Toyota Production System 07 2004

Toyota Production System 13/07/2004

Mauricio Rodrguez Mtz. 1

7/13/2004 www.lajapyme.com 1

Toyota Production System(Introduccin)

Material Elaborado por: Ana Judith Mndez y Mauricio Rodrguez

Mxico D.F: Julio 2004


Contenido1. Objetivo2. Introduccin3. Toyota empresa fuera de serie4. El Toyota Production System5. Valor, Costo y Desperdicio (MUDA)6. Kanban, para mejorar el flujo de productos y

reducir los inventarios7. Poka Yoke, para canalizar la creatividad de los

operarios y evitar errores


Objetivo del Mdulo

Conocer los fundamentos tericos y las tcnicas bsicas para elevar la competitividad de los procesos en dos de sus variables criticas: Tiempo y Costo


Toyota una empresa fuera de serie

Toyota Motor Corporation is one of the worlds leading automakers, offering a full range of models, from minivehicles to large trucks. Global sales of its Toyota and Lexus brands, combined with those of Daihatsu and Hino, totaled 6.78 million units in CY2003*.

Besides its own 12 plants and 11 manufacturing subsidiaries and affiliates in Japan, Toyota has 51 manufacturing companies in 26countries/locations, which produce Lexus- and Toyota-brand vehicles and components.

As of March 2004, Toyota employs 264,000 people worldwide (on a consolidated basis), and markets vehicles in more than 140 countries.

Automotive business, including sales finance, accounts for more than 90% of the company's total sales, which came to a consolidated 17.29 trillion in the fiscal year to March 2004.

Diversified operations include telecommunications, prefabricated housing and leisure boats.* Total retail unit sales of Toyota/Lexus, Daihatsu and Hino vehicles.



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Filosofa bsica de Toyota

Ser una empresa Mundial. Servir a la Humanidad y Cuidar el

Ambiente. Mantener Liderazgo en Tecnologa y en

Satisfaccin del Cliente. Promover una Cultura que honre al

Individuo y promueva el trabajo en equipo.

Crecimiento Continuo con Globalizacin. Relaciones de Largo Plazo y Mutuo.

Beneficio con Socios en todo el Mundo.


Taylor: La Administracin Cientfica del trabajo

La Manufactura en Lnea. Ford

La Manufactura Austera. ToyotaProduction System

Antecedentes del TPS


Antecedentes ( Cont. )

TPS surge de la necesidad de competir contra los fabricantes occidentales, sin gozar de sus enormes recursos, en una poca de gran austeridad en Japn.

El principal objetivo del sistema y medio para alcanzar utilidades, fue elevar la productividad y reducir costos.

Bsqueda incansable de las causas que originaban desperdicios y operaciones innecesarias y desarrollo de mecanismos para evitarlos.

As surgen, Kanban, Produccin Uniforme, Jidoka(Autonomation) y otros elementos del sistema




El Secreto del Toyota Production SystemArticulo Decoding the DNA of the Toyota Production System de Harvard Business Review Sept. Oct. 99by Steven Spear and H. Kent Bowen

Una aparente paradoja Las actividades, conexiones y flujos de

produccin en las empresas Toyota son rgidamente establecidas y estrictamente respetadas

Pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son tremendamente flexibles y adaptables


Las 4 Reglas en el TPS

Estas reglas guan el diseo, la operacin y el mejoramiento de cada actividad, conexin y proceso, para cada producto o servicio:

1. Todo el trabajo debe estar detalladamente especificado. Contenido, Secuencia, Tiempos y Entregables

2. Cada conexin proveedor-cliente debe ser directa, y debe existir un claro SI NO como forma de enviar requerimientos y recibir respuestas

3. El proceso para cada producto servicio debe ser simple y directo

4. Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo a un mtodo, con la gua de un maestro al nivel mas bajo posible en la organizacin


Como se aprenden las reglas

On the job training, mientras la persona est trabajando el jefe pregunta Como hace el trabajo?? Como sabe que el trabajo esta correctamente realizado?? Como sabe que el resultado est libre de errores y defectos?? Que hace en el caso de que se le presente un problema??

Este esfuerzo sostenido le da a la persona un conocimiento mas profundo de su trabajo y gradualmente aprende a observar y a beneficiarse de las 4 reglas en todo lo que hace.


Las actividades y procesos son constantemente desafiados y empujados a un nivel de desempeo mayor, permitiendo que la compaa continuamente mejore y genere innovaciones.

Para entender el secreto del xito de Toyota, tenemos que descifrar la paradoja, tenemos que entender que las rgidas especificaciones son el elemento esencial que hace posible la flexibilidad y creatividad.

Esto es a lo que llegamos despus de 4 aos de estudio del TPS examinando mas de 40 plantas en Japn, Estados Unidos y Europa.

El Secreto del Toyota Production SystemArticulo Decoding the DNA of the Toyota Production System de Harvard Business Review Sept. Oct. 99by Steven Spear and H. Kent Bowen




La respuesta ante anormalidades, aspecto clave del TPS

Es la continua respuesta a los problemas que hace que el sistema que parece rgido, sea flexible y adaptable a las circunstancias cambiantes.

Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y procesos tengan mtodos que sealen los problemas automticamente.


Objetivo del TPS1. Hacer solamente lo QUE se requiere.2. Hacer solamente CUANTO se requiere.3. Hacerlo solamente CUANDO se

requiere.


Caractersticas del TPS

Flujos uniformes de productos. Corto tiempo de fabricacin. Ambiente transparente. Lotes pequeos. Inventarios bajos. Reaccin rpida ante

anormalidades. Elevada participacin del personal.


Elementos Bsicos TPS Just In Time

Carga Uniforme de Trabajo

Clulas de Produccin y operarios multifuncionales

Sistema Jalar y Seales Kanban

Reduccin de Tiempo de Cambio de Modelo

Poka Yoke

Jidhoka. (Equipos Autodirigidos) Consiste en dar autoridad y elementos para que el operario

controle su proceso




El Padre de TPS. Taiichi Ohno

Reconoci que existan grandes oportunidades de mejora a travs de reducir el tiempo de los cambios y eliminar los diferentes tipos de desperdicio ya que esto se relacionaba con el tamao de los lotes y estos ltimos a su vez con el tamao de los inventarios.

A travs de lotes pequeos se podra reducir el tiempo de respuesta y la adaptacin a las demandas cambiantes de los clientes y bajar los costos de produccin DRAMATICAMENTE.


Marco Conceptual Producto: Resultado del proceso

Cliente: Usuario del producto

Proveedor: Suministra la materia prima

Proceso: Transforma MP en PT

Tiempo de ciclo: Tiempo que dura la transformacin

Desperdicio: Cualquier recurso que no agrega valor


Estructuras y Procesos

Procesos: Proceso de Generacin de Valor: Conjunto de

Procesos Clave Procesos de Apoyo

Estructuras y Procesos


Rentabilidad y Crecimiento

Enfoque a Procesos Enfoque TradicionalProcesos FuncionesCliente Interno y externo JefeResultados de empresa Resultados individualesCooperacin CompetenciaOtras Otras




Efectos Positivos del Enfoque a Procesos

Las incongruencias entre la estructura y losprocesos se hacen evidentes Se eleva la Calidad de los productos Se reducen los tiempos de respuesta Se reduce el costo Se eliminan actividades que no agregan valor Se establecen Cadenas Cliente-Proveedor Internas Se crea un ambiente propicio para el trabajo en equipo La informacin fluye mas fcilmente Disminuye la adiccin a la urgencia


Tres Dimensiones en la Satisfaccin del Cliente. (Dr. Kano)

Caractersticas bsicas. Aquellas que el cliente espera y que determinan la

funcionalidad del bien

Caractersticas de rendimiento. Ligadas a la vida til del bien. No todos los bienes

tienen este tipo de caractersticas

Caractersticas inesperadas. No las espera el cliente, pero le producen

satisfaccin si estn presentes


Modelo del Dr. KanoEl efecto de las Caractersticas de un Producto en la Satisfaccin del Cliente

Mas Satisfaccin

MenorSatisfaccin

Mas Cumplimiento

Menor Cumplimiento

C. Rendimiento

C. Bsicas

C. Inesperadas


Caractersticas de un Proceso Competitivo

Calidad de Conformancia

Rapidez

Costo




Conforme la Calidad Sube el Costo Baja, este es un hecho bien conocido, pero solo por unos cuantos

Dr. E. Deming

La Calidad Sube Disminuyen defectuosos,retrabajos, errores.

El Costo Baja Se Eleva La Productividad

Sube la Participacin Se crean empleosde Mercado Dr. E. Deming

La Calidad


Que pasa cuando?CAUSA

La Calidad Sube

El Costo Baja

El Tiempo Baja

EFECTO El Costo ________ El Tiempo ______

La Calidad ______ El Tiempo ______

La Calidad ______ El Costo ________

Tiempo, Calidad y CostoInterrelacin


Los Procesos y la Estrategia de la Empresa

Definir una estrategia de diferenciacin, base del diseo estratgico del proceso Ominidireccional Unidireccional

Diseo estratgico procesos clave y de apoyo Correcta implantacin del diseo Control y mejoramiento continuo Debemos buscar elevar el valor percibido por nuestros

clientes.


Estrategia Omni y Unidireccional

Calidad

Servicio

Tiempo

Calidad

Precio

Servicio

Tiempo

Competidor

Nosotros

Hacia afuera es mejor y se evaluan 4 caracteristicas atractivas al cliente.




Ventajas Competitivas

Una vez establecida una estrategia de diferenciacin, es decir, en qu vamos a ser mejores que nuestros competidores.

Construir nuestras ventajas competitivas a lo largo de todo el proceso, haciendo nfasis en diseo y desarrollo de nuevos productos


Herramientas de Anlisis Del Proceso

Diagrama de operaciones

Diagrama de Flujo

Diagrama de Tiempo y Valor

Diagrama de Ciclo de Aprendizaje

Diagrama de Flujo Real

Diagrama de Anlisis de Interfaces

MEX

ICO

KEN

SHU

CEN

TER


Diagrama de operacionesEste diagrama

nicamente contiene

las operaciones dentro

de un proceso, no es

utilizado para el

estudio de tiempos ya

que no contempla las

actividades de valor no

agregado.


Anlisis detallado de las actividades

dentro de un proceso, clasificndolas

como operaciones, demoras,

transportes, almacenajes e inspecciones.

Para un estudio de productividad y

reduccin de tiempos este diagrama de

flujo debe ser usado y no un diagrama

de operaciones. En un Diagrama de flujo

se establece una simbologa que

determina el tipo de actividad.

Diagrama de Flujo




Diagrama de Tiempo y ValorAnlisis del tiempo dentro del proceso consumido

por actividades de valor agregado y de valor no

agregado. En una lnea de tiempo se grafican

barras de diferente ancho de acuerdo a su

duracin, por arriba de la lnea cuando son de

valor agregado y por debajo cuando son de valor

no agregado

Esta diagrama es fundamental para determinar

cuales son las reas de oportunidad ms grandes

para reducir tiempos de ciclo, guiando as

nuestros esfuerzos


Diagrama de Ciclo de Aprendizaje

En este diagrama analizamos como se cierran el ciclo de deteccin y correccin de anormalidades y defectos. Un ciclo completo de deteccin mas correccin es lo que conocemos como ciclo de aprendizaje


Diagrama de Flujo Real Anlisis del Espacio y del flujo

real dentro del Proceso. Este diagrama nos muestra en un plano a escala de la planta, el movimiento del producto y el flujo de la informacin. Este diagrama nos da una idea clara de las distancias recorridas y de la complejidad del proceso, permitindonos hacer un estimado rpido del potencial de mejora del proceso.


Diagrama de Anlisis de Interfaces

Este diagrama analiza las

interfases del producto y de

la informacin dentro del

proceso. Se considera

cualesquiera interfases

entre personas, grupos,

departamentos y funciones




Muda (Desperdicio) en ManufacturaCuatro Niveles en la Generacin de Desperdicio:1. Exceso de Recursos para la Produccin. Primer Muda.

Demasiada Gente, Equipo, Materiales2. El exceso de Recursos crea Sobreproduccin. El Muda

mayor3. La Sobreproduccin crea el tercer Muda. Inventario4. El inventario crea el cuarto Muda, la necesidad de ms

recursos e inversiones: Bodegas para almacenar, ms trabajadores para transportar el material, montacargas para acelerar el manejo, contratar un responsable de controlar el almacn, contratar gente para retrabajar el material daado, etc.


Los 7 Mudas1. Sobreproduccin

2. Inventario

3. Defectuosos, retrabajos y reparaciones

4. Movimiento

5. Del proceso

6. Esperas

7. Transporte


1. Muda de Sobreproduccin

1. El mayor de los desperdicios y el ms difcil de eliminar, se origina en la forma tradicional de producir.

2. Es nocivo para la competitividad de los procesos no solo por los costos que tiene implicados el producir algo aun no requerido, sino tambin por el ambiente de falsa eficiencia de trabajo que genera.

3. Afecta la productividad del entorno, violando el primer principio de las 5S. Lo innecesario no debe estar en nuestro entorno.

4. Provoca que la administracin del lugar de trabajo sea compleja y que la comunicacin a lo largo del proceso sea deficiente.

5. Impide el trabajo en equipo y provoca adiccin a la urgencia.6. Genera a su vez la existencia de la mayora de los otros

desperdicios.


2. Muda de Inventario

Inventario de Materias Primas, en Proceso y Producto Terminado son recursos que no agregan valor al producto

Generan costos por la Inversin, Seguros, Almacenaje, Cuidado del inventario, Objetos deteriorados y de Obsolescencia, Equipos para manejo de materiales, etc.

Nuestros sistemas de produccin requieren de grandes cantidades de inventarios que nos permiten reaccionar ante los incontables problemas que existen, por lo que los responsables de la produccin hacen todo lo necesario para que sus inventarios permanezcan elevados.

El inventario es como grasa excesiva en el cuerpo humano que impide que tengamos un desempeo efectivo y una velocidad de reaccin rpida. La grasa nos da seguridad de no morir de hambre ya que representa reservas acumuladas que podemos utilizar cuando algo suceda.




3. Muda de Defectuosos, Retrabajos y Reparaciones

La existencia de productos defectuosos, retrabajos y las consecuentes devoluciones o quejas de los clientes cuando no se detecta el error antes de llegar al mercado, es tal vez el desperdicio con el que mas familiarizados estamos.

Tiene varios componentes. Costos de retrabajos, Costos de materiales utilizados Costos de la mano de obra invertida y todo lo asociado con la

fabricacin. En ocasiones el material defectuoso hace necesario que se incurra

en costos, como el manejo de materiales, devoluciones, e inspecciones.

En ocasiones los defectuosos afectan las entregas, originan que se trabaje tiempo extra, daan los equipos y absorben otro tipo de recursos.


4. Muda de Movimiento

Cualquier movimiento del cuerpo que no este ligado directamente con la accin de agregar valor, es improductivo.

Debemos eliminar la necesidad de que el operario se desplace sin agregar valor y todo esfuerzo fsico innecesario: Levantar y transportar objetos pesados dentro de su lugar

de trabajo Tomar las cosas con una mano y luego pasarla a la otra etc.

Para determinar el Muda de Movimiento hay que observar con cuidado al trabajador durante la ejecucin de su trabajo y concentrarnos en sus manos y sus pies. Rpidamente saltaran a la vista los movimientos innecesarios.

Para eliminar Muda de Movimiento tenemos que cambiar la localizacin de los equipos, los materiales y las herramientas que utiliza el operador durante la ejecucin de su trabajo.


5. Muda de Transporte

El movimiento de materiales de un lugar a otro, entre una operacin y la siguiente es clasificado como Muda de Transporte.

El transporte se puede realizar a travs de camiones, patines, montacargas o transportadores, todos ellos deben ser vistos como Muda, ya que durante el transporte no se le esta agregando valor al producto.

Entre mas distantes se encuentren los equipos unos de otros, el Muda de Transporte crecer.


6. Muda del Proceso Muda del proceso es el desperdicio que ocurre

durante las operaciones que agregan valor al producto. Existen muchas ocasiones en que una operacin hace necesario que se realice otra que no existira si la primera se hiciera de forma diferente.

Tambin podemos encontrar que se utilizan muchos recursos en operaciones que podran ser ejecutadas con menos inversin.

El Muda de proceso se logra reducir en ocasiones combinando operaciones y diseando lneas de produccin flexibles.




7. Muda de Espera Siempre que en una lnea alguien espera a que algo

mas suceda para poder realizar sus actividades de valor agregado, se produce el Muda de Espera.

Este muda puede ser enorme y lo podemos detectar observando el lugar de trabajo. Si un operario tiene que esperar para realizar sus operaciones de valor agregado a que la maquina termine su ciclo, este operario esta generando Muda de Espera ya que esta simplemente esperando sin agregar ningn valor.

En los procesos administrativos los ciclos de produccin son extremadamente largos ya que existen periodos muy largos de Muda de Espera.


Valor

Definir Actividades de Valor Agregado en: Procesos de Manufactura Procesos generadores de servicio Personas

La clara distincin entre Valor y Costo es indispensable.

Todas las actividades agregan costo Solo algunas actividades agregan valor


Reduccin de Tiempos de Procesos

Eliminar o Minimizar las Actividades de Valor No

Agregado

Procedimiento de Reduccin de Tiempo de

Proceso

Reduccin de Inventario en Proceso

Administracin de la Capacidad de Produccin


Procedimiento de Reduccin de Tiempo de Proceso

1. Definir quien es el cliente y cuales son sus necesidades2. Definir quienes son los proveedores del proceso y sus requerimientos3. Estudiar el proceso con las herramientas de anlisis de procesos4. Formar un equipo responsable del proyecto5. Eliminar o reducir Actividades de Valor no Agregado. Justificar la

existencia de cada una6. Reducir tiempo entre operaciones de valor agregado:

Administracin de la Capacidad Instalada Reduccin del Inventario en Proceso Eliminacin de transferencias, movimientos, controles, esperas etc. Disear el proceso con operaciones de valor agregado en paralelo Acortar lo ciclos de deteccin y correccin

7. Eliminar Variacin del Proceso. Aplicar tcnicas de control ymejoramiento de la calidad




Reduccin de Inventario en Proceso

Efectos positivos y permanentes Tiempo de Proceso Reduccin de la inversin Elevacin de la velocidad de respuesta Elevacin de la calidad por reduccin de manejo,

movimiento almacenaje y obsolescencia Elevacin de la calidad por la reduccin del tiempo

de ciclo de deteccin, retroalimentacin ycorreccin

Es bien sabido que el inventario es un Colchn contra las ineficiencias


Para bajar el Inventario es necesario atacar suscausas:

1. Disear procesos que tengan una alta velocidad derespuesta

2. Reducir interrupciones dentro del proceso3. Reducir tiempo entre operaciones4. Reducir tamao del lote, transferencia, almacenajes5. Cambiar el paradigma de que el inventario en

proceso es necesario y benfico6. Eliminar las variaciones ocasionadas por el

sndrome del ultimo da7. Administracin de la Capacidad de Produccin


Jidoka

Autonoma. La maquina es parada cuando una desviacin ocurre

Paro cuando se alcanzo la cantidad requerida

Paro cuando un defecto es detectado

Solo buenos productos pasan

La operacin manual y automtica pueden separarse

Reduccin de Costo

Aseguramiento de Calidad

Respeto a la Humanidad

Andon indica a todo el personal

Solo las unidades necesarias se fabrican

Un trabajador opera varias maquinas

Se investiga la causa raz

Realizacin del Just in time

Reduccin del numero de trabajadores

Actividades de mejora

Produccin Ajustada


Jidoka

Automatizacin Autonoma




Autonoma

El operador se encargade la mayor parte del

trabajo

El operador observa laoperacin de la maquina la

mayor parte del tiempo

El operador hasido asignado a otras tareas para

su desarrollo

Alimentacin automtica

Alimentacin automtica

Expulsinautomtica


Autonoma y TPS

Mtodos para parar una lnea:

Verificaciones mecnicas en ayuda al juicio humano

Sistema a prueba y error


Implementacion de la autonoma a travs del CV

Andon y el sistema de luces

Kanban y hojas estndares de operacin

Paneles y sistemas digitales

Identificacin y etiquetado


Carga Uniforme de Trabajo Ritmo de Produccin

Igualar el ritmo de la Produccin al Ritmo de la

Demanda

Frecuencia de Produccin

Producir cada parte con la misma frecuencia que

es demandada

MEX

ICO

KEN

SHU

CEN

TER




Clulas de Produccin y operarios multifuncionales

Agrupamiento de Maquinas conforme al flujo del proceso

Eliminacin de Muda de Inventario, Movimiento, Transporte, Espera

Enriquecimiento de los puestos Personal capacitado, comprometido y bien

remunerado


El Kanban dentro del TPS El Kanban es un Sistema de Informacin que

comunica necesidades de reabastecimiento entre operaciones y controla cantidades de productos en los procesos

El sistema kanban debe ser acompaado por un esfuerzo efectivo en diferentes reas. Las 5 S, Estandarizacin de las Operaciones,

Jidoka o facultamiento de los operarios, produccin uniforme.


Sistema Jalar y Sistema Empujar Jalar: hacer lo que vendemos. Just in Time

-- Mtodo para adaptarse rpidamente a cambios originados por cualquier problema o cambio de la demanda.

-- El primer requisito es que todas las operaciones conozcan la cantidad y el momento en que se requieren los productos que ellos procesan

Empujar: Tratar de vender lo que fabricamos. Pronosticar la demanda y programar la fabricacin de partes,

pasando de las primeras operaciones a las subsecuentes, empujando la produccin.


Jalar El ltimo proceso ( En el caso de Toyota, la lnea de ensamble final )

jala del anterior la cantidad requerida de cada producto. Esto autoriza a cada proceso, la fabricacin de las partes que fueron

demandadas. Para esto requerir partes del proceso anterior y as sucesivamente

todos los procesos demandan al anterior la cantidad necesaria. De esta forma slo el ltimo proceso requiere informacin de que

producir y cuando. En Toyota a la lnea de ensamble se le da un programa diario.

Todos los procesos anteriores son manejados a travs del Kanban, conforme la demanda real.




Qu es un Kanban?

Kanban es la herramienta que permite que opere el Sistema Jalar.

Es una Tarjeta con la informacin necesaria para que cada operacin haga su trabajo.



Tipos de Kanbans Kanban de Movimiento. En el caso que dos procesos sean

cercanos y bajo la misma supervisin, el Kanban de movimiento puede ser usado tambin como Kanban de produccin.

- Entre Procesos

- Con Proveedores

- Kanban de Produccin- Rectangular. Ordinario.

- Triangular para produccin por lotes.

- Otros tipos de Kanbans:- Express Kanban

- Emergency Kanban

- Job Order Kanban7/13/2004 www.lajapyme.com 64

Como usar los Kanbans1. Cuando surge la necesidad, el materialista del proceso subsecuente,

va al almacn del proceso anterior con un Kanban de movimiento y los contenedores vacios.

2. El materialista toma el producto y los Kanbans de produccin que tienen adheridos, los quita y coloca en el tablero de Kanbans de produccin, tambin coloca los contenedores vacos en el lugar destinado para ello.

3. Para cada Kanban de produccin quitado del producto, el materialista le adhiere el Kanban de movimiento. Cuando intercambia los Kanbans, el materialista debe compararlos para asegurar que son las partes requeridas.

4. Cuando el trabajo inicia en el proceso subsecuente, los Kanbans de movimiento deben colocarse en el tablero de Kanbans de movimiento




Como usar los Kanbans, cont.5. En el proceso anterior el Kanban de produccin debe se tomado

del tablero de Kanbans de produccin a ciertas horas o cuando no tenga trabajo que realizar y colocarlo en el tablero de programacin de la produccin con la misma secuencia con que fue recibido.

6. El proceso anterior, produce de acuerdo al programa determinado por los Kanbans.

7. Las partes producidas y el Kanban de produccin se deben mover juntos.

8. Cuando las partes han sido terminadas, estas y el Kanban de produccin son colocados en su lugar correspondiente de almacenaje, para que estn disponibles cuando sean requeridas por el proceso subsecuente.



Reglamento para el uso de Kanbans Los Productos o Procesos regulados por Kanban deben observar

las siguientes reglas de manera estricta.1. El proceso subsecuente debe jalar el producto necesario del

proceso anterior, en las cantidades necesarias y en el momento necesario.

2. - Esta prohibido tomar producto sin un Kanban o exceder la cantidad considerada.

3. - Un Kanban siempre debe estar adherido al producto2 El proceso anterior slo debe producir la cantidad jalada por el

proceso subsecuente.3 Respetando las primeras dos reglas, se logra que todos los

procesos queden unidos como si se tratara de una lnea de produccin.


Reglamento Cont.

Los productos defectuosos nunca deben continuar a procesos subsecuentes. La autonoma y facultamiento de los trabajadores es indispensable.

El nmero de Kanbans debe reducirse. El nmero de Kanbans representa la cantidad de producto que esta permitido mantener en el proceso.

- La decisin del nmero de Kanbans se delega al supervisor, quin se esfuerza por mejorar su proceso y reducir el volumen de inventario.

- Si la demanda aumenta, el nmero de Kanbans se mantiene constante, pero el tiempo de ciclo se reduce.

- Los problemas para cumplir la demanda son transparentes y las deficiencias se cubren con tiempo extra o con ms trabajadores.

- El Sistema Kanban se debe usar para adaptarse a las fluctuaciones de la demanda.




Kanban con Proveedores El Sistema Kanban puede extenderse a los proveedores, sin

embargo es necesario tomar precauciones:1. El proveedor debe buscar la implementacin del TPS2. Los tiempos de abastecimiento y la calidad de los productos

deben asegurarse.3. La confiabilidad del proveedor debe ser muy alta.4. Debe existir una relacin de mutuo beneficio y largo plazo entre

fabricante y proveedor.5. Es muy importante entender que el esquema de subcontratacin

de Toyota en particular y las grandes empresas japonesas en general, es muy diferente al esquema manejado en occidente.

6. Es recomendable que antes de extender el Sistema Kanban a los proveedores, se les capacite y se haya madurado el sistema internamente.


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Poka Yoke y

Administracin Visual


Control Visual


Seiri como primer paso para el Control Visual

Establecer un proyecto de etiqueta roja

Determinar que objetos deben de ser etiquetados

Determinacin del proceso de etiquetado

Preparacin de etiquetas

Etiquetado

Evaluacin de cosas etiquetadas

y acciones recomendadas


Seiton como segundo paso para el Control Visual

Decidir donde colocarlo

Preparar contenedores

Indicar la posicin de cada cosa

Indicar el cdigo y su cantidad

Hacer de Seiton un habito

Donde, Que y Cuantos?




Seiton en el lugar de trabajo Primeras Entradas-Primeras Salidas

Arreglo para un fcil

manejo

Espacio para partes en

lneas de manufactura


Seiton para apoyos y herramientas

Pueden los apoyos y herramientas ser eliminados?

Puede la variedad de apoyos y herramientas reducirse?

Estn las herramientas colocadas ergonometricamente?

Puede el trabajador identificar claramente donde almacenar las herramientas?


Seiton de los instrumentos de corte, medicin y aceites

Almacenar de acuerdo a frecuencia de uso

Proteccin y espacios adecuados a puntas filosas

Aceites en contenedores manejables

Implementaron de cdigo de colores


Controles visuales para limites estndar

Indicadores de color o lneas

Estampados

Marcas limite

Topes

Lneas divisorias

ROJOROJO

VERDEVERDE(NORMAL)(NORMAL)

CERRADO

NORMALMENTE




Despliegue de Informacin

Lenguaje visual comn que permite:

Distinguir fcilmente entre lo que es normal y lo que no lo es.

Hacer que las anormalidades, desperdicios y contaminaciones sean obvias y fciles de reconocer por cualquiera.

Descubrir constantemente aspectos que necesitan mejorarse.


Anuncio Visual

Comunica informacin importante pero no necesariamente controla lo que la gente o las maquinas hacen. Es el primer nivel de control visual.


Controles Visuales

Comunican informacin importante, estandarizan visualmente, de tal forma que las actividades son controladas basandose en esa informacin o estndar.

Kanban para Orden de Herramienta

Cdigo del articulo

Punto de re-orden

Tamao de lote

T-3905

6 unidades

10 unidades


El Sistema de Control Visual como una herramienta de CC

MAQUINA A MAQUINA B MAQUINA C MAQUINA D

MA

QU

INA A

MA

QU

INA B

MA

QU

INA C

MA

QU

INA D

Cuarto de Mantenimiento

LINEA DE PRODUCCION Luz

Trabajador de Mantenimiento

2. La luz roja

3. El trabajador de mantenimientoira a la Maquina B

1. Cada mquina tiene una lmpara




Poka - Yoke

Sistema de manufacturajapons a prueba de error


Todo a cerca de los defectos


Son los errores inevitables? Hay dos formas de ver los defectos

Los errores son inevitables!

Los errores pueden ser eliminados!


Que tipo de Inspeccin es el Mejor Mtodo?

Inspeccin por muestreo

La inspeccin 100% si hace sentido




El usuario es el mejor inspector

Encontrando los defectosen el proceso siguiente


Tres estrategias para cero defectos

No lo hagas!

Elaborar productos que soporten cualquier uso o manejo!

Una vez elaborado el producto, usalo inmediatamente!


Diferentes tipos de errores

Olvidos

Errores por mal entendidos

Errores en la identificacin

Errores hechos por principiantes

Errores por negligencia

Errores por distracciones Errores debido a lentitud Errores debido a falta de estndares Errores por sorpresa Errores intencionales


Diferentes tipos de defectos

Partesequivocadas

Omisinde proceso

Errores de proceso

Partesausentes

Error de ajuste

Error almontaje

Equipo instaladoinadecuadamente

No se hizooperacin

Procesamiento piezas equivocadas

OtrosErrores

DefectosPrimariosDefectosDefectosPrimariosPrimarios

DefectosSecundarios

DefectosDefectosSecundariosSecundarios

PRODUCTOPRODUCTODEFECTUOSODEFECTUOSO

DEFECTOSDEFECTOSDE MATERIALDE MATERIAL

DEFECTOS DEDEFECTOS DEPROCESOPROCESO

Esto no servir ! Ups!

No tiene manecillas




Cuales son las fuentes de los defectos?

Proceso Omitido

Errores de procesamiento

Errores en el montaje de las piezas

Partes ausentes

Partes equivocadas

Procesamiento de piezas equivocadas

No se hace la operacin

Error por ajustes

Equipos no fueron instalados apropiadamente

Herramientas y apoyos preparados inapropiadamente


Los cinco elementos de la produccin

WORK STANDARD

INSTRUCIONES

DE TRABAJO

1 M Y M DE OBRACONTROL: DISCIPLINAEDUCACION BASICA, ENTRENAMIENTO

3. MAQUINACONTROL: CONDICIONESASEGURADAS POR POKAYOKE Y LA PARTICIPACIONDE TODOS

2. MATERIALCONTROL: CONTROL DEL SUMINSITRO

5. INFORMACIONCONTROL:CONTROLVISUAL (INSTRUCCINDE TRABAJO, KANBAN)

4. METODOCONTROL: ENSAMBLE DELINEA Y ESTANDARES DETRABAJO


Cuales son los cinco mejores Poka - Yoke ?

Pines gua de diferentes tamaos

Detectores de errores y alarmas

Interruptores de limite

Contadores

Hojas de verificacin


Las funciones bsicas de Poka - Yoke




Ideas para Poka - Yoke

Identificar las cosas por sus caractersticas Por peso

Por dimensin

Por forma

Detectar desviaciones de procedimientos o procesos omitidos Mtodo secuencial de proceso

Mtodo secuencial proceso a proceso

Detectar desviaciones por valores fijos Usando un contador

Mtodo de partes sueltas

Deteccin de condiciones fsicas


Dispositivos de deteccin para uso Poka - Yoke

Dispositivos de contacto

Microinterruptores e interruptores de limite

Dispositivos de no contacto

Interruptores fotoelctricos

METODOS DE DETECCIONDE INTERRUPTORES PE

METODOS DE DETECCIONDE INTERRUPTORES PE

TIPO DEREFLECCION

TIPO DEREFLECCION

TIPO DETRANSMISION

TIPO DETRANSMISION


Ejemplos tpicos Poka - Yoke Proceso omitido

Errores de procesamiento

Errores en el montaje de las piezas

Partes equivocadas

Etctera


Alcanzando cero defectos y manufactura a prueba de error a travs de Poka Yoke

Los ocho principios de mejora bsica para Poka - Yoke y cero defectos1. Hacer la calidad en el proceso

2. Todos los errores accidentales y los defectos pueden ser eliminados

3. Parar de hacer las cosas equivocadas y empezar a hacer las cosa correctas -ahora!

4. No pensar en excusas, pensar en como podemos hacer correctamente!

5. La oportunidad del 60% de alcanzar el xito es suficientemente bueno -implementa tu idea ahora!

6. Los errores y defectos pueden reducirse a cero cuando trabajamos juntos para eliminarlos

7. Diez cabezas son mejor que una

8. Buscar a travs de las causas verdaderas, usando los 5 por qu y 5W y 1H




Estrategias para cero defectos

Toyota Production System 07 2004

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Transcript of Toyota Production System 07 2004