TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA Competencia Nacional de...

TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA

Competencia Nacional de Equipos

PROYECTO “Menos es Más ”

MOVISTAR

Julio 2010

Telefónica es una de las mayores compañías de telecomunicaciones del mundopor capitalización bursátil. Su actividad se centra principalmente en losnegocios de telefonía fija y móvil, con la banda ancha como la herramientaclave para el desarrollo de ambos negocios. Está presente en 25 países ycuenta con una base de clientes que supera los 261 millones de accesos entodo el mundo. Telefónica tiene una fuerte presencia en España, Europa yLatinoamérica, donde la compañía concentra fundamentalmente su estrategiade crecimiento.

Nuestras marcasNuestras marcas

Nuestra OrganizaciónNuestra Organización

El grupo Telefónica en el mundo

�Presencia en 25 países y un promedio de 257.000 empleados. Acceso de clientes 2009:

� 198 millones telefonía móvil� 42,4 millones de accesos de telefonía fija� 14,7 millones de accesos de datos e Internet� 2,3 millones de accesos de televisión de pago

� 41,4% de rentabilidad al accionista el pasado año

� 4.614 mill. de euros invertidos en I+D+i en 2008

Nuestra OrganizaciónNuestra Organización

SERVICIOS:

• Telefonía fija.• Telefonía móvil. • Transmisión de datos y servicios de valor agregado.

• Soluciones corporativas. • Acceso a Internet (ADSL Banda Ancha).

• Contact Centers.• Cables submarinos.

Descripción del GrupoDescripción del Grupo

El grupo Telefónica en Argentina

• 15.000 Radiobases y Microlink GSM.

• 5 Areas de Mantenimiento.

• 16 mill. Clientes.• Servicios de Voz y Datos.

4 Ejes Estratégicos4 Ejes Estratégicos

Clientes: Estar por encima de nuestros competidores en todos los segmentos en Satisfacción del cliente

Empleados: Ser la mejor empresa del sector en ranking de Mejor Empresa para Trabajar

Sociedad: Ser la empresa más admirada

Accionistas: Liderar el crecimiento en clientes e ingresos y alcanzar la excelencia operativa

• 20.000 Km. de Fibra Óptica instalada.

• 4,5 mill de Telefonía Básica.

• 1,2 mill de accesos de ADSL.

• 1.800 Radiobases.• 13 Grupos Operativos

Acción Social

Nuestro Proyecto•Aumentar los ingresos Económicos en los Centros de atención personal•Aumentar los ingresos Económicos en los Centros de atención personal

•Incrementar la Satisfacción de nuestros Clientes•Incrementar la Satisfacción de nuestros Clientes

53 Centros de Atención Personal en todo el País

Atención Personal recibe las visitas de 350.000Clientes por mes los cuales nos realizanconsultas, resuelven trámites y adquieren nuevosproductos y servicios.Para atenderlos con Calidad Total contamos con950 personas a lo largo del todo el territorionacional.

Atención Personal recibe las visitas de 350.000Clientes por mes los cuales nos realizanconsultas, resuelven trámites y adquieren nuevosproductos y servicios.Para atenderlos con Calidad Total contamos con950 personas a lo largo del todo el territorionacional.

Secciones

Selección Análisis Solución Implementación

DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar

Equipo

Selección del Proyecto y Propósito

Sección uno


1Aa. 1/2 Tipos de información y herramientas de calidad usados para seleccionar el proyecto y por qué


Estrategiae

Impacto

Datos de

Contexto

� Información de tableros decontrol

� Resultados de auditorías

� Plan Estratégico de laCompañíaProyectos vigentes

Master Black Belt

Comité de Dirección

Evaluación de oportunidad

Listado de proyectos� Resultados de auditorías� Pareto de motivos de

contactos de clientes� Desvíos del plan de calidad

� Proyectos vigentes� Encuestas de satisfacción� Propuestas de áreas operativas

Asignación

Listado de proyectospriorizados

Lanzamiento de OLAS de proyectos de calidad

El proyecto seleccionado utiliza la metología SIX SIGMA DMAIC, seleccionada por elsistema de Mejoracontinua de laDIRECCIÓN DE CALIDAD

Herramienta:MATRIZ

DE PRIORIZACIÓN¿Porque?

1Aa. 2/2 Tipos de información y herramientas de calidad usados para seleccionar el proyecto y por qué


Valor del Proyecto Ponderación

Impacto en el cliente Externo 5 15

Impacto en objetivos estratégicos

5 10

Impacto en innovación 1 5

Impacto financiero 5 15

Relación/dependencia con 1 5

Matriz de Selección de Proyectos

Relación/dependencia con otras mejoras

1 5

Urgencia 1 5

Recursos 2 5

Clima Interno 5 10

Beneficios Cros Funcionales 2 5

Total 285

Rangos de proyectosRangos de proyectos

•• Hasta 100 puntos: TRP (Técnica de Resolución de Problemas)Hasta 100 puntos: TRP (Técnica de Resolución de Problemas)

•• De 100 a 250 puntos: De 100 a 250 puntos: Six Sigma DMAIC Green BeltSix Sigma DMAIC Green Belt

•• Más de 250 puntos: Más de 250 puntos: Six Sigma DMADVSix Sigma DMADV

Six Sigma DMAICSix Sigma DMAIC Black BeltBlack Belt

1Ab. Razones por las que se seleccionó el proyecto

Situación Inicial


Voz del cliente Interno

�Queremos aumentar la cantidad de visitas que generen ingresos en Los Centros de Atencion Personal. Actualmente de 10 personas que ingresan al centro de atención solo se le vende productos o servicios a una.

�Queremos mejorar la satisfacción de los clientes dándole la posibilidad de hacer

90%

10%20%

40%

60%

80%

100%

Visitas en Centros de Atencion

Impacto en

•Eficiencia (costos)•Calidad (resolución la primera vez)•Servicio (tiempos)•Ingresos (dinero)

clientes dándole la posibilidad de hacer por teléfono los trámites que actualmente requieren su presencia.

10%0%

Consultas, Tramitesy Reclamos

Ventas

OPORTUNIDAD

Ingresos (ventas)

Satisfacción de clientes

Demanda de cliente (por Consultas, tramites o reclamos)

1Ac. Intervención y contribución de los potenciales grupos deinterés en la selección del proyecto

Dir. De Operaciones Comerciales

Dirección de calidad

PotencialesGrupos de interés

.Definición de los focos estratégicos

.Evaluación y aprobación de proyectos

.Asignación de sponsor del proyecto

.Impulso del proyecto

. Definición del alcance del proyecto

. Soporte metodológico

.Validación de las necesidades con los objetivos

Intervención y contribución

Internos


Dirección de calidad

Atención PersonalEstrategia

.Validación de las necesidades con los objetivos estratégicos.Revisión del Master Black Belt

. Impulso del proyecto

. Compromiso para asignar recursos

. Evaluación y aprobación de proyectos

Internos

. Voz del cliente, necesidad de asegurar la calidad en atención personal.

Usuario FinalExternos

1Ba. Identificación de las metas organizacionales afectadas, sus indicadores de desempeño y/o estrategias

Objetivos del proyecto

Aumentar los ingresos

económicos en los Centros de

Atención al cliente

EBITDA


Indicadores Estratégicos

Objetivos y ejes Estratégicos

CalidadEje Cliente

EficienciaEje Accionistas

GPTWEje


Clientes: Estar por encima de nuestros competidores en todos los segmentos en Satisfacción del clienteEmpleados: Ser la mejor empresa del sector en ranking de Mejor Empresa para Trabajar

Sociedad: Ser la empresa más admirada

Accionistas: Liderar el crecimiento en clientes e ingresos y alcanzar la excelencia operativa

Ejes estratégicosCriterios

Aumentar la satisfacción de los

clientes

Atención al cliente

Nuevos Clientes

GPTW

Eje Cliente

Market shareEje Accionistas

Eje Empleados

1Bb. Tipos de impacto que el proyecto tendrá sobre cada meta, indicador de desempeño y/o estrategia


Aumentar los ingresos ($$) en los centros de

atención al cliente

Aumento deeficiencias (más

ventas)

Disminución de costos

Tipos de impacto Objetivos y ejes Estratégicos



Market ShareEje Accionistas


clientes

Mejora en Resolución en el Primer Contacto

Reduccion de tasa de errores en la

atencion

CalidadEje Cliente

Se realiza “Analisis de grupo deinteres”de la metodologia SIX SIGMA seleccionada por el sistema de Mejoracontinua de laDIRECCIÓN DE CALIDAD

GPTWEje Empleados

1Bc. Grado de impacto que el proyecto tendría sobre cada meta, indicador de desempeño y/o estrategia, y cómo se determinó.





Aumento deeficiencias

Disminución de costos

Tipos de impacto


Objetivos y ejes Estratégicos

Market shareEje Accionistas

A

B

Se realiza “Matriz de impacto de grupo deinterés" de la metodología SIXSIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD


clientes

Mejora en Resolución en el Primer Contacto

Errores

CalidadEje Cliente

CalidadEje Empleados

A

Alto

Medio

Bajo

A

M

B

A

Equipo inicial del proyecto

1Ca. Potenciales grupos de interés internos y externos y cómo fueron identificados

Analizamos

• Sponsor• Champion• Master Black Belt y equipo

• Black Belt y equipo

•• Oportunidades del proyectoOportunidades del proyecto•• Impactos buenos o malos en otras Impactos buenos o malos en otras actividadesactividades

•• Áreas involucradas en el procesoÁreas involucradas en el proceso•• Posibles conflicto de interesesPosibles conflicto de intereses

Herramientas

SIPOC

V e n d e d o r (O f ic in a C o m e rc i a l) C a ja

( O f. C o m e r c ia l )O t r o s S e c to r e s

C o n s ul ta e le c tr ó ni ca m en te el

V er a z d el C l ie n te .

V T A .C . 2 . 1 . 1 .1 - G e s t i ó n d e V e n t a s D i r e c t a s - S a l ó n

R e c ib ir V e r az de l c lie n te

¿ E s tá en e s ta do

" C o r re c to "?N o ¿ E s cl ie n te ? S i . S o li ci ta r e xc e p ci ó n vi a

m a il

A n al iz a r la s it ua c ió n e i nf o rm ar l a a ce p ta c ió n o r ec h a z o de la e x ce p c ió n

C o n tr ol d e

C o b ra n za s

M a il

M a i l R e ci b ir m a il d e C o b ro s

1 . R e c ib i r a l c li en te , co n s ul ta r m o ro s id a d e n

e l s i st em a


" C o r re c to "?S iN o

2 . R ec h a z ar l a op e r ac ió n y so li c ita r a l cl ie n te q u e

re g ul a ri ce s u s it u ac i ón

F in d e l P ro c e dim ie nt o

Mapeo de proceso


• Sponsor• Champion• Master Black Belt y equipo• Black Belt y equipo

•• Oportunidades del proyectoOportunidades del proyecto•• Impactos positivos o negativos Impactos positivos o negativos en otras actividadesen otras actividades

•• Áreas involucradas en el procesoÁreas involucradas en el proceso•• Posibles conflicto de interesesPosibles conflicto de intereses

• Black Belt y equipo

¿ E s P r ep a g o o C o nt ra t o?

P r ep a g o P os t Ac t iv a do y / o C o n tr a to d e V e n ta d e T e rm in al

CB

¿ P r es e n ta e l t er m i na l ?

S i

V e r ifi ca r l a ac e p ta c ió n d e l a S im c a rd T C P y la

fr e cu e n c ia d e l t er m i na l .

¿ IM E I b lo q ue a d o ?

O f re c e v e nt a d e e qu ip o co n l in e a al c li e nt e

N o

S i

¿ A c ep t a ?

Fi n de l P ro ce d im ie n to

N o

A le r ta r a l c l ie nt e s ob r e la p o s ib il id a d de qu e l a si m c ar d n o fu n c io n e e n

e l te rm in a l d e o tr a o pe r ad o r a

N o

¿P o s e e te r m in a l pr o pi o ?

S i

N o

S i

S i

N o

R e ch a z ar l a o pe r ac i ón e i nf or m a r lo s m ot iv o s a l

cl ie n te

Fi n d el P ro ce d im ie n to


¿ S e e xc e p c io nó ?

S i

N o

¿ T i po d e T e c no lo g ía ? G S MT D M A

¿ E s P re p a go o C on tr a to ?

P re p a go P os tA c t iv ad o y / o C on tr a to d e V e n ta d e T e rm in a l

y /o R e p ro g ra m ac ió n

A

P re p ag o P r e A ct iv a do (B li s te r)

Internos

Grupos de interés Descripción

Dirección de operaciones comerciales

Responsable de atención personal paísResponsable de todas las operaciones comerciales

Fuerza de venta y posventa

Atención PersonalizadaEstrategia

Procesos

Atención Telefónica

Usuario Final

Representantes de atención al clienteVendedores

Responsable de la definición de la estrategia enlos centros de atención

Responsable de contar con procesos escritos desde la perspectiva del cliente

Atención Telefónica trámites de posventa

Usuario del servicioNutre de información respecto de calidad de atención

Externo

Reuniones

1Cb. Tipo de impacto potencial sobre los grupos de interés y cómo se los determinó


Grupos de interésPosible impacto Positivo

Dirección de operaciones comerciales Mejora en todos los indicadores comerciales



Mayor posibilidad de cumplimiento de objetivosInclusión de métricas que midan eficiencia comercial

Alinear el funcionamiento de los centros de Atención al plan estratégico de Movistar

Aseguramiento de la calidad en base a

Posible impactoNegativo

Capacidad ociosa producto de la reducción de trámites

InternosInternos

Procesos


Usuario Final

Aseguramiento de la calidad en base a procesos escritos de cara a la satisfacción

del cliente

Consistencia, calidad desde la perspectiva del cliente

Resolución en el primer contacto, calidad de trato, esperar el menor tiempo posible

Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos

trámitesAumento en el tiempo de atención por búsqueda de

oportunidad de venta

ExternoExterno

Se realiza “Matriz de impacto de grupo deinteres” de la metodologia SIXSIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD

1Cc. Grado de impacto potencial sobre los grupos de interés y cómo se los determinó

Internos

Grupos de interésPosible impacto Positivo

(Bueno)

Dirección de operacionescomerciales Mejora en todos los indicadores comerciales



Procesos

Mayor posibilidad de cumplimiento de Objetivos comerciales

Alinear el funcionamiento de los centros deAtención al plan estratégico de Movistar

Aseguramiento de la calidad en base a procesos escritos de cara a la satisfacción

del cliente

Posible impacto Negativo(Malo)

Capacidad ociosa producto de la reducción de trámites


A

A

A

B


Usuario Final

del cliente

Consistencia, calidad desde la perspectiva del cliente

Resolución en el primer contacto, calidad de trato, esperar el menor tiempo posible

Externo

Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos trámites

Aumento en el tiempo de atención por búsqueda de oportunidad de venta

Se realiza “Matriz de impacto de grupo deinterés" de la metodología SIXSIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD

Alto

Medio

Bajo

A

M

B

M

M

Análisis de la Situación Actual

Sesión 2


2Aa. Métodos y herramientas usados para identificar las potenciales causas raiz / oportunidades de mejora

Analisis de la

situacion actual

Identificación

DefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinirDefinir MedirMedirMedirMedirMedirMedirMedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar Métodos y Herramientas

¿Porque?

SIPOC

Mapeo de procesosGraficos de control

Focus Group

Identifica entradas y salidas en el proceso

Entender interacciones durante el proceso

Identifica variacion y tendencias

Perspectiva de los involucrados en el proceso

Braintorming

5 porqueIdentifica causas potenciales

Identificación

de las causas

potenciales

Posibles causas raíces y oportunidades de mejoraMejora de procesos Movistar : Definicion, Medición y analisis

1 Estrategia de Análisis

2 identificaciónde las potenciales

causas

3 Confirmación de

causas

4 Identificar Actividades que

No Generan valor

5 Hallazgos 6 Objetivos de Mejora

2.1 IdentificarPotenciales

Causas

2.2 Recolectar Losdatos

2.3 CuantificarRelación

De los datos

2.4 Identificar Causasfinales

5 porqueDiagrama Ishikawa

FMEA

Profundiza causas potenciales

Clasifica causas potenciales

Prioriza causas potenciales

Pareto Prioriza causas potenciales

2.A.b 1/2 Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de mejora

Cómo fueron utilizados los datos?

Analisis de la

situacion actual

Resultados•El SIPOC nos permitió detectar actividades

duplicadas que tenian costos ocultos y

procesos desactualizados que generaban

errores como por ejemple solicitarle al cliente

copias de DNI por triplicado.

Datos

• Entrevistas con personas involucradas

• Datos de

Herramientas

SIPOCP RO V EED O R EN T RAD A P RO CESO SA LID A CLI EN TE

Pr o v e e do re s cla v e

1 . C l i e n t e f i n a l

2 . N ú m e r o d e c l i e n t e

3 . N ú m e r o d e f a c t u r a

P ro d u ct o s/ Se rv i cio s

1 . P a g o r e g i s t r a d o e n

e l s i s t e m a co m e r c i a l

1 . V e n t a s D i r e c t a s

2 . Po sv e n t a

3 . V e n t a s C o r p o r a t i v a s

Re cib ir v a lo r

Re g ist ra r p a g oe n e l m e d io d e pa g o

1 . Ef e c t i v o

o Ta r j e t a C r é d i t o

o Ta r j e t a D é b i t o

o C h e q u e

T r a n sf e r i r re g ist rod e l pa g o

Re g i st ra r p a go e n e lsist e m a co m e rc ia l

A so ci a r e l Pa goa l a Fa ct u ra

P RO V EED O R EN T RAD A P RO CESO SA LID A CLI EN TE

Pr o v e e do re s cla v e

1 . C l i e n t e f i n a l

2 . N ú m e r o d e c l i e n t e

3 . N ú m e r o d e f a c t u r a

P ro d u ct o s/ Se rv i cio s

1 . P a g o r e g i s t r a d o e n

e l s i s t e m a co m e r c i a l

1 . V e n t a s D i r e c t a s

2 . Po sv e n t a

3 . V e n t a s C o r p o r a t i v a s

Re cib ir v a lo r

Re g ist ra r p a g oe n e l m e d io d e pa g o

1 . Ef e c t i v o

o Ta r j e t a C r é d i t o

o Ta r j e t a D é b i t o

o C h e q u e

T r a n sf e r i r re g ist rod e l pa g o

Re g i st ra r p a go e n e lsist e m a co m e rc ia l

A so ci a r e l Pa goa l a Fa ct u ra

Mapeo de ProcesoV e n d e d o r (O f ic in a C o m e rc i a l)

C a ja


C o n s ul ta e le c tr ó ni ca m en te el V er a z d el C l ie n te .




¿ P r es e n ta e l t er m i na l ?S i





N o

S i

¿ A c ep t a ?

N o



N o

¿P o s e e te r m in a l pr o pi o ? S i

N o

S i



" C o r re c to "?

S i

N o ¿ E s cl ie n te ? S i

N o

. S o li ci ta r e xc e p ci ó n vi a m a il


C o n tr ol d e

C o b ra n za s

M a il


cl ie n te




S i

N o


e l s i st em a

¿ E s tá en e s ta do " C o r re c to "? S iN o

2 . R ec h a z ar l a op e r ac ió n y so li c ita r a l cl ie n te q u e re g ul a ri ce s u s it u ac i ón




P re p a go P os tA c t iv ad o y / o C on tr a to d e V e n ta d e T e rm in a l y /o R e p ro g ra m ac ió n

A


V e n d e d o r (O f ic in a C o m e rc i a l)C a ja


C o n s ul ta e le c tr ó ni ca m en te el V er a z d el C l ie n te .




¿ P r es e n ta e l t er m i na l ?S i





N o

S i

¿ A c ep t a ?

N o



N o

¿P o s e e te r m in a l pr o pi o ? S i

N o

S i



" C o r re c to "?

S i

N o ¿ E s cl ie n te ? S i

N o

. S o li ci ta r e xc e p ci ó n vi a m a il


C o n tr ol d e

C o b ra n za s

M a il


cl ie n te




S i

N o


e l s i st em a

¿ E s tá en e s ta do " C o r re c to "? S iN o

2 . R ec h a z ar l a op e r ac ió n y so li c ita r a l cl ie n te q u e re g ul a ri ce s u s it u ac i ón




P re p a go P os tA c t iv ad o y / o C on tr a to d e V e n ta d e T e rm in a l y /o R e p ro g ra m ac ió n

A



•A través del Mapeo de procesos detectamos

32 motivos por los cuales los clientes nos

Analizamos los datos extraídos desde los distintos sistemas de información, nos juntamos con las

personas involucradas con el objetivo de conocer el proceso en profundidad, aplicamos distintas herramientas, procesamos la información y

obtuvimos potenciales causas y Oportunidades de mejora

transacciones diarias de los centros de atención

Focus Group

CB

Fi n de l P ro ce d im ie n to

CB

Fi n de l P ro ce d im ie n to 32 motivos por los cuales los clientes nos

visitan, y de estos solo 5 que generan ingresos

económicos: Ventas, cambios a planes de

servicios mas altos, cambio de equipos, alta de

servicios de valor agregado

•Las entrevistas o Focus Group con las

personas que ejecutan el proceso nos permitió

enternder que tenemos dos clases de

potenciales causas u oportunidades de mejoras

que debemos analizar por separado: Unas que

nos explican lacantidad de visitas de clientes

por trámites, consultas y reclamos y otras que

nos explican razones que nos impiden generar

ingresos (ventas, planes, equipos)

Identificación

de las causas

potenciales

2.A.b 2/2 Análisis de datos para identificar las potenciales causas raíz / oportunidades de mejora


Como? Información

Datos

•Opinión de los

Diagrama Ishikawa

Braintorming

5 por qué?

•Listado mayor a

40 causas

potenciales que

generan demanda

de clientes al

Centro de atencion

(consultas,

tramites y

14 PotencialesCausas Raíz

• Cambio de equipo

• Cambio de chip

• No utilizacion de autogestion

• Inconvenientes BAM

• Problemas de activación

• Llamadas no atendidas en el

Que producen demanda que no genera ingreso (tramites, reclamos).


Analisis de la

situacion actual

Utilizamos los datos que nos habían proporcionado los grupos de interés y a través de las herramientas procesamos la información. Arribamos a la siguiente conclusión: 2 grupos de potenciales causas: 8 que incrementan demanda de clientes y6 que impiden generar ingresos económicos

Identificación

de las causas

potenciales

de los especialistas•Opinión de los representates de los Grupos de interés

FMEA

tramites y

reclamos)

•Listado mayor a

20 causas por las

que no generamos

Ingresos a la

Compañia desde

Atencion personal

(ventas)

• Llamadas no atendidas en el

call center.

• No recepcion de facturas

• Derivacion a Centros de

atención de tramites que

pueden realizarse por telefono

• Capacitación de los

representates

• Falta de perfil comercial

• Procesos que no incentivan la

venta

• Ausencia de incentivos

economicos por ventas

• Ausencia de promociones

especiales en Centros de

Atencion

• Ausencia de facturacion de

trámites

Que impiden generar ingreso (ventas)

2Ac. Descripción de cómo estuvieron involucrados los grupos de interésen la identificación de las potenciales causas raíz y oportunidades de mejora


Dirección de Operacionescomerciales

Fuerza de venta yposventa


Grupos de interés

Internos

Indicando potenciales problemas

Detallando el proceso paso a paso

Brindándonos los datos estadísticos y su experiencia como dueños del proceso.

Validando las modificaciones solicitadas a los

¿Cómo?

Para lograr el involucramiento de los grupos de interés se trabajo en conjunto con cada uno de ellos, incorporando referentes queparticipen en cada actividad.

Procesos

ExternosDándonos a conocer su interés de una atención con resolución en el primer contacto.

Indicando potenciales problemas del proceso actual

Dándonos a conocer su interés de una atención con resolución en el primer contacto.

Validando las modificaciones solicitadas a los procedimientos y aportando su conocimiento


Usuario Final

2.B.a

Métodos y Herramientas

Paretos

Test de Hipótesis

Descripción de los métodos y herramientas utilizados para la identificación de la causa raíz y oportunidades de mejora


¿Qué obtuvimos?

Los trámites que no requerían la presencia de los clientes.

Validamos estadísticamente las causas potenciales

El impacto en atención personal producto de la variación en atención Correlación

Selección de causas raíces

Box plot

Mejora de procesos Movistar : Identificación de causas potenciales

2.1 IdentificarPotenciales

Causas

2.2 Recolectar Losdatos

2.3 CuantificarRelación

De los datos

2.4 Identificar Causasfinales

El impacto en atención personal producto de la variación en atención telefónica y el impacto del incentivo económico para los representantes.

Desempeño de cada Region


Identificacion

de las causas

raices

Para reducir

demanda

Información 3 Causas Raíces

�Derivación a Centros de Atención de trámites que pueden realizarse

Herramientas

Paretos

2.B.b (1/2)Descripción del análisis de la información que usó el equipo para la selección de las causas raíz y las oportunidades de mejora

Test de Hipótesis

Motivos Cabina

6,15%

4,62% 4,62% 4,62%

3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%

1,54% 1,54% 1,54% 1,54%

7,69%7,69%7,69%7,69%

12,31%

15,38%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

No Recepcion de la

Factura

Solicitud de Baja

ABM Numeros

Comunidad Familiar

Explicacion de Factura

Pago - Cliente

Interrumpido

Portabilidad

descendente

Consulta de deuda

Importe de factura

Informa Datos de

Pago

PLZ de Pago

Aumento de Precios

Cambio de plan

Quiero pagar

Reseteo clave

Reversion de Baja

Desuscripciones

Contenidos

Planes Consultas

Grales

Problema de Red

Puntos Club

1 6 0 0

1 4 0 0

1 2 0 0

1 0 0 0

8 0 0

6 0 0

4 0 0

2 0 0

0

A X A L T O

Antigüedad en Dias

G E M A L T O G I D L a t i n a o a m e r i c a n a M i c r o e l e c t r o n i c a E s p a ñ o l a O B E R T U R

A n t i g ü e d a d e n D i a s C h i p p o r P r o v e e d o r

Motivos Cabina

6,15%

4,62% 4,62% 4,62%

3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%

1,54% 1,54% 1,54% 1,54%

7,69%7,69%7,69%7,69%

12,31%

15,38%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

No Recepcion de la

Factura

Solicitud de Baja

ABM Numeros

Comunidad Familiar


Pago - Cliente

Interrumpido

Portabilidad

descendente

Consulta de deuda

Importe de factura

Informa Datos de

Pago

PLZ de Pago

Aumento de Precios

Cambio de plan

Quiero pagar

Reseteo clave

Reversion de Baja

Desuscripciones

Contenidos

Planes Consultas

Grales

Problema de Red

Puntos Club

Motivos Cabina

6,15%

4,62% 4,62% 4,62%

3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%

1,54% 1,54% 1,54% 1,54%

7,69%7,69%7,69%7,69%

12,31%

15,38%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

No Recepcion de la

Factura

Solicitud de Baja

ABM Numeros

Comunidad Familiar


Pago - Cliente

Interrumpido

Portabilidad

descendente

Consulta de deuda

Importe de factura

Informa Datos de

Pago

PLZ de Pago

Aumento de Precios

Cambio de plan

Quiero pagar

Reseteo clave

Reversion de Baja

Desuscripciones

Contenidos

Planes Consultas

Grales

Problema de Red

Puntos Club

1 6 0 0

1 4 0 0

1 2 0 0

1 0 0 0

8 0 0

6 0 0

4 0 0

2 0 0

0

A X A L T O

Antigüedad en Dias



Motivos Cabina

6,15%

4,62% 4,62% 4,62%

3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%

1,54% 1,54% 1,54% 1,54%

7,69%7,69%7,69%7,69%

12,31%

15,38%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

No Recepcion de la

Factura

Solicitud de Baja

ABM Numeros

Comunidad Familiar


Pago - Cliente

Interrumpido

Portabilidad

descendente

Consulta de deuda

Importe de factura

Informa Datos de

Pago

PLZ de Pago

Aumento de Precios

Cambio de plan

Quiero pagar

Reseteo clave

Reversion de Baja

Desuscripciones

Contenidos

Planes Consultas

Grales

Problema de Red

Puntos Club

1 6 0 0

1 4 0 0

1 2 0 0

1 0 0 0

8 0 0

6 0 0

4 0 0

2 0 0

0

A X A L T O

Antigüedad en Dias



Motivos Cabina

6,15%

4,62% 4,62% 4,62%

3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%

1,54% 1,54% 1,54% 1,54%

7,69%7,69%7,69%7,69%

12,31%

15,38%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

No Recepcion de la

Factura

Solicitud de Baja

ABM Numeros

Comunidad Familiar


Pago - Cliente

Interrumpido

Portabilidad

descendente

Consulta de deuda

Importe de factura

Informa Datos de

Pago

PLZ de Pago

Aumento de Precios

Cambio de plan

Quiero pagar

Reseteo clave

Reversion de Baja

Desuscripciones

Contenidos

Planes Consultas

Grales

Problema de Red

Puntos Club

1 6 0 0

1 4 0 0

1 2 0 0

1 0 0 0

8 0 0

6 0 0

4 0 0

2 0 0

0

A X A L T O

Antigüedad en Dias



Motivos Cabina

6,15%

4,62% 4,62% 4,62%

3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%

1,54% 1,54% 1,54% 1,54%

7,69%7,69%7,69%7,69%

12,31%

15,38%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

No Recepcion de la

Factura

Solicitud de Baja

ABM Numeros

Comunidad Familiar


Pago - Cliente

Interrumpido

Portabilidad

descendente

Consulta de deuda

Importe de factura

Informa Datos de

Pago

PLZ de Pago

Aumento de Precios

Cambio de plan

Quiero pagar

Reseteo clave

Reversion de Baja

Desuscripciones

Contenidos

Planes Consultas

Grales

Problema de Red

Puntos Club

1 6 0 0

1 4 0 0

1 2 0 0

1 0 0 0

8 0 0

6 0 0

4 0 0

2 0 0

0

A X A L T O

Antigüedad en Dias



Motivos Cabina

6,15%

4,62% 4,62% 4,62%

3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%

1,54% 1,54% 1,54% 1,54%

7,69%7,69%7,69%7,69%

12,31%

15,38%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

No Recepcion de la

Factura

Solicitud de Baja

ABM Numeros

Comunidad Familiar


Pago - Cliente

Interrumpido

Portabilidad

descendente

Consulta de deuda

Importe de factura

Informa Datos de

Pago

PLZ de Pago

Aumento de Precios

Cambio de plan

Quiero pagar

Reseteo clave

Reversion de Baja

Desuscripciones

Contenidos

Planes Consultas

Grales

Problema de Red

Puntos Club

• Cantidad de visitas por

Datos


• Cambio de equipo

• Cambio de chip

• No utilización de

autogestiòn

• Inconvenientes BAM

• Problemas de activación

• Llamadas no atendidas en

Potenciales Causas para reducir demanda

demanda realizarse telefónicamente

�No atención de llamadas en call center

�No utilización de autogestión WEB por parte de los clientes

Correlación

1 68 0

1 56 0

1 44 0

1 32 0

1 20 0

1 08 09 6

08 4

07 2

06 0

04 8

03 6

02 4

01 2

00

9 9 , 9

9 9

9 5

9 0

8 0

7 06 05 04 03 0

2 0

1 0

5

1

A n t i g ü e d a d e n D i a s

Percent

M e a n 3 6 0 , 0

S t D e v 3 8 5 , 9

N 2 1 9

A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5

N o r m a l - 9 5 % C IP l o t o f A n t i g ü e d a d e n D i a s

1 68 0

1 56 0

1 44 0

1 32 0

1 20 0

1 08 09 6

08 4

07 2

06 0

04 8

03 6

02 4

01 2

00

9 9 , 9

9 9

9 5

9 0

8 0

7 06 05 04 03 0

2 0

1 0

5

1


Percent

M e a n 3 6 0 , 0

S t D e v 3 8 5 , 9

N 2 1 9

A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5


1 68 0

1 56 0

1 44 0

1 32 0

1 20 0

1 08 09 6

08 4

07 2

06 0

04 8

03 6

02 4

01 2

00

9 9 , 9

9 9

9 5

9 0

8 0

7 06 05 04 03 0

2 0

1 0

5

1


Percent

M e a n 3 6 0 , 0

S t D e v 3 8 5 , 9

N 2 1 9

A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5


1 68 0

1 56 0

1 44 0

1 32 0

1 20 0

1 08 09 6

08 4

07 2

06 0

04 8

03 6

02 4

01 2

00

9 9 , 9

9 9

9 5

9 0

8 0

7 06 05 04 03 0

2 0

1 0

5

1


Percent

M e a n 3 6 0 , 0

S t D e v 3 8 5 , 9

N 2 1 9

A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5


por motivos•Cantidad de reclammos•Utilización de la web•Llamados no atendidas del canal telefónico

Identificacion

de las causas

raices

Para generar

revenue

• Llamadas no atendidas en

el call center.

• No recepción de facturas

• Derivacion a Centros de

Atencion de tramites que

pueden realizarse

telefonicamente

• Partiendo de las causas

potenciales se las prioriza

de acuerdo a las que

generan mayor demanda

• Se correlacionan causas

para descubrir el peso real

en cantidad de visitas en

centros de atención

2.B.b (2/2)Descripción de la causa raiz/ oportunidades de mejora finales y explicación de cómo el equipo las valido

•Cantidad de ventas•Atenciones por motivo

Herramientas

Paretos

Test de Hipótesis

Motivos Cabina

6,15%

4,62% 4,62% 4,62%

3,08% 3,08% 3,08% 3,08% 3,08%

1,54% 1,54% 1,54% 1,54%

7,69%7,69%7,69%7,69%

12,31%

15,38%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

No Recepcion de la

Factura

Solicitud de Baja

ABM Numeros

Comunidad Familiar


Pago - Cliente

Interrumpido

Portabilidad

descendente

Consulta de deuda

Importe de factura

Informa Datos de

Pago

PLZ de Pago

Aumento de Precios

Cambio de plan

Quiero pagar

Reseteo clave

Reversion de Baja

Desuscripciones

Contenidos

Planes Consultas

Grales

Problema de Red

Puntos Club

3 Causas Raíces

�Falta de capacitacion de los representantes

�Falta de incentivos


Identificacion

de las causas

raices

Para reducir

demanda

Información

•Capacitación de los representates•Falta de perfil comercial•Procesos que no incentivan la venta•Ausencia de incentivos economicos por ventas •Ausencia de promociones

Que impiden generar ingreso (ventas)

Datos

Identificacion

de las causas

raices

Para generar

revenue

por motivo de visitas•Incentivos económicos•Promociones que estimulan la venta•Importes facturados•Registro detallado

Test de Hipótesis

Correlación

Box Plot

1 68 0

1 56 0

1 44 0

1 32 0

1 20 0

1 08 09 6

08 4

07 2

06 0

04 8

03 6

02 4

01 2

00

9 9 , 9

9 9

9 5

9 0

8 0

7 06 05 04 03 0

2 0

1 0

5

1


Percent

M e a n 3 6 0 , 0

S t D e v 3 8 5 , 9

N 2 1 9

A D 1 1 , 3 6 5P - V a l u e < 0 , 0 0 5


N OS I

8 0

7 0

6 0

5 0

4 0

3 0

2 0

1 0

0

N OS I

C A P A p e r f i l U n i = N O

A C E P T A E L C A T E R

Count

C A P A p e r f i l U n i = S I

S I

N O

E L C A T E R

A C E P T A

C o n v e r s i o n C A T E R

% d e r e c l a m o s i n t e r i o r% d e r e c l a m o s a m b a

0 , 0 2 1

0 , 0 2 0

0 , 0 1 9

0 , 0 1 8

0 , 0 1 7

0 , 0 1 6

0 , 0 1 5

Data

B o x p l o t o f % d e r e c l a m o s a m b a ; % d e r e c l a m o s i n t e r i o r

económicos por ventas para los representantes de atencion

�No facturacion de trámite frecuente Cambio de Chip

demanda

• Partiendo de las causas

potenciales se realizan test

de hipotesis para confirmar

cuales de ellas son

significativas

• Se correlacionan causas

para descubrir el peso real

de estas sobre el motivo:

bajas ventas en Centros de

Atención Personal

•Ausencia de promociones especiales en Centros de Atencion•Ausencia de facturación de tramites

2.B.c Descripción de la causa raíz/ oportunidades de mejora finales y explicaciónde cómo el equipo las valido


El equipo validó las causas a través de multiples fuentes logrando como resultado final 7Causas raíces

Identificacion

de las causas

raices

Para reducir

demanda

3 Causasraices

8Potenciales

+ 40Posibles

Causas

3 Causas que generandemanda

Procesos derivan a Centros de Atencion

No atención call center

No utilización de Autogestión WEB

Identificacion

de las causas

raices

Para generar

revenue

PotencialesCausas

3 Causasraices

6PotencialesCausas

+ 20Posibles

Causas

3 Causas que impidenGenerar ingresos

Falta de capacitación de los representantes

Falta de incentivos económicos por ventasAusencia de facturación de trámites

Desarrollo de la Solución

Sesión 3

DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar

3 A.a Descripción de los métodos y herramientas utilizadospara desarrollar las potenciales soluciones y acciones de mejora


HerramientasBraintorming

Pensamiento divergente

Diagrama de Afinidad

3 Causas que generandemanda

Procesos derivan a Centros de Atencion

No atención call center

No utilización de Autogestión WEB

3 Causas que impiden

¿Porque?

Porque permite generar un gran

numero de ideas con los expertos y

grupos de interés

Porque permite ordenar las ideas

Permite generar soluciones Creativas

Identificar para

soluciones

Identificar para cada causa raíz

una o mas posibles

soluciones

OBJETIVOOBJETIVO

Multivoto

Diseño de Experimento

Mejora de procesos Movistar : Desarrollar posibles soluciones

1 Crear laSolución

2 Analizar los riesgos

3 La soluciónperfecta

4 Plan deimplementación

5 Prueba desolución

1.1Crear Ideas

1.2 Integrarideas

1.3 Crear opciones

de solución

1.4 Analizar Costos ybeneficios

1.5 Elegir unasolución

3 Causas que impidenGenerar ingresos

Falta de capacitación de los representantes

Falta de incentivos económicos por ventasAusencia de facturación de trámites

Para reducir la lista de soluciones

propuestas con las herramientas

anteriores

Permite mostrar las ideas en el ámbito

del proceso. Visualizar las relaciones,

ventajas y desventajas

3A.b Descripción del análisis de datos realizados por el equipo para desarrollar las potenciales soluciones y acciones de mejora


0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Antes del experimento Promedio por día Abril a Julio Durante el experimento

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

Antes del experimento Promedio por día Abril a Julio Durante el experimento

72,44%

80,13%

71,79%

53,21%

22,44%

10,26%

28,21%

0,00%

5,13%

9,62%

0,00%

¿Es la primera vez que se

contacta/ acerca por este

¿Este servicio cumple con sus

expectativas? (es lindo /

rápido/ágil/etc)?

Basado en su experiencia de hoy

¿Volvería a utilizar este servicio?

¿ Tiene acceso a internet en su

domicilio/trabajo para utilizar

MOVISTAR ON LINE?

Conclusiones de los análisisde cada una de las causas

16,70%

11,42%

7,86%

6,30%

5,74%

5,59%

5,15%

4,87%

3,60%

0,01%

0,01%

0,02%

0,07%

0,08%

0,09%

0,16%

0,19%

0,15%

0,24%

0,25%

0,31%

0,66%

0,56%

0,72%

0,96%

0,82%

0,83%

0,90%

1,02%

1,51%

1,51%

1,57%

1,93%

2,11%

1,66%

2,45%

2,43%

2,35%

2,29%

2,22%

2,68%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

Cambio de Chip

Cambio de equipo

Ingreso a reparacion

Portabilidad Descendente

Reposición por robo

Planes

Consulta Factura

Baja

Pagos TC/TD RQ

RED

Liberación banda negativa

Programaciones/Configur

Cambio titularidad

Reclamo consumo

Detalle/Copia de Factura

Problemas con el alta

Cambio en garantía

No recepción de factura

Liberación Simlock

Alta SVA

BAM

Plazo pagos

Recargas

Portabilidad Ascendente

Cambio de accesorio

Consulta Ventas

Cambio de número

Reclamo BAM

Desconocimiento de línea

Baja SVA

Red Privada Movistar

Cambio de datos

Ventas BAM

Ventas Activa

Ventas Ahorro

Falla detectada en el

Ventas Contrato

Reclamo Domiciliario

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

16,70%

11,42%

7,86%

6,30%

5,74%

5,59%

5,15%

4,87%

3,60%

0,01%

0,01%

0,02%

0,07%

0,08%

0,09%

0,16%

0,19%

0,15%

0,24%

0,25%

0,31%

0,66%

0,56%

0,72%

0,96%

0,82%

0,83%

0,90%

1,02%

1,51%

1,51%

1,57%

1,93%

2,11%

1,66%

2,45%

2,43%

2,35%

2,29%

2,22%

2,68%

0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

Cambio de Chip

Cambio de equipo

Ingreso a reparacion

Portabilidad Descendente

Reposición por robo

Planes

Consulta Factura

Baja

Pagos TC/TD RQ

RED

Liberación banda negativa

Programaciones/Configur

Cambio titularidad

Reclamo consumo

Detalle/Copia de Factura

Problemas con el alta

Cambio en garantía

No recepción de factura

Liberación Simlock

Alta SVA

BAM

Plazo pagos

Recargas

Portabilidad Ascendente

Cambio de accesorio

Consulta Ventas

Cambio de número

Reclamo BAM

Desconocimiento de línea

Baja SVA

Red Privada Movistar

Cambio de datos

Ventas BAM

Ventas Activa

Ventas Ahorro

Falla detectada en el

Ventas Contrato

Reclamo Domiciliario

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

Detalle de transacciones de losCentros de Atención del país

Reuniones con Expertos81,41%

46,79%

17,31%

53,21%

1,28%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%

¿Fue satisfactoria su experencia

ante el uso del servicio

MOVISTAR ON LINE?


tramite?

Si No N/s

Obtuvimos 30 POTENCIALES SOLUCIONES

Alimentamos lasHerramientas ya mencionadas

3 A.c Indicación de los criterios que el equipo decidió usarpara la selección de las soluciones y acciones de mejora


• Resultados de analisis de causas

• Detalle de transacciones

• Opiniones de Expertos

DATOS

• Aliniendo con los Objetivos

estratégicos

¿COMO?

ESTRATEGIAS

EJESESTRATEGICOS

VALOR CLIENTES EMPLEADOS

CalidadEje Cliente

Eficiencia y Market ShareEje Accionistas

GPTWEje Empleados

CRITERIOS

SERVICIO

DIFICULTAD

Sobre indicadores del ProyectoIMPACTO

COSTO De implementación

De la solución

Tiempos de la implementación

RESOLUCION En el primer contacto

QUEJAS Manifestadas por los clientes

OPORTUNIDAD

Ingresos (ventas)


Demanda de cliente (por Consultas, tramites o reclamos)

3B.a Descripción de los métodos y herramientas usados por el equipo para la selección de las soluciones finales y acciones de mejora


¿Porque?

Porque nos permite encontrar las

alternativas de mas alta prioridad

en la lista de soluciones

propuestas por el equipo y grupo

de interés

Para nos permite jerarquizar las

13SOLUCIONES yOportunidades

De MejoraFinales

30PotencialesSoluciones

Herramientas

Multivoto

Soluciones Potenciales Impacto Costo Dificultad Servicio Resolucion Quejas10 9 8 7 6 6

Atencion por supervisor de clientes insatisfechos 100 90 80 70 60 60 460

Perfil Unificado (todos venden) 100 90 80 62 60 60 452

Venta de servicios de los que dispone canal de ventas 90 90 80 70 54 60 444

Realizar procesos personales en Atencion Telefónica 100 90 56 70 60 60 436

Comenzar a cobrar los cambios de CHIP como el resto

de las empresas 100 90 72 70 60 54 428

Simplificacion de Ventas 100 90 56 62 60 60 428

Autogestion WEB en los CEC (Pc al ingreso) 100 45 80 70 60 36 391

Generar sueldo variable por ventas 100 81 56 70 60 6 373

Incrementar la cantidad de recursos en call center 90 27 56 35 60 60 328

Matriz de Selección

Mejora de procesos Movistar : Desarrollar posibles soluciones

1 Crear laSolución

2 Analizar los riesgos

3 La soluciónperfecta

4 Plan deimplementación

5 Prueba desolución

6Implementación

1.1Crear Ideas

1.2 Integrarideas

1.3 Crear opcionesde solución

1.4 Analizar Costos y beneficios

1.5 Elegir unasolución

Para nos permite jerarquizar las

soluciones de acuerdo a los

criterios definidos

Incorporar mas vendedores con perfil de ventas 90 9 56 62 54 36 307

Comenzar a cobrar los tramites en CEC 100 90 8 14 54 6 272

Implementar autogestion en cajeros automaticos 90 9 16 70 24 36 245

Enviar Folleteria a los clientes 20 36 24 62 12 6 160

Diseño de Experimento

3 B.b Descripción del análisis de datos realizados por el equipopara la selección de las soluciones finales o acciones de mejora


SERVICIO

DIFICULTAD


COSTO De implementación

De la solución




10

9

8

7

6

6

El equipo desarrollo las potenciales soluciones con los grupos de interésLuego seleccionó las mas importantes soluciones en base a los criterios

Soluciones Potenciales Impacto Costo Dificultad Servicio Resolucion Quejas TOTAL10 9 8 7 6 6 > a <

Atencion por supervisor de clientes insatisfechos 100 90 80 70 60 60 460Perfil Unificado (todos venden) 100 90 80 62 60 60 452Venta de servicios de los que dispone canal de ventas 90 90 80 70 54 60 444Realizar procesos personales en Atencion Telefónica 100 90 56 70 60 60 436Comenzar a cobrar los cambios de CHIP como el resto

de las empresas 100 90 72 70 60 54 428Simplificacion de Ventas 100 90 56 62 60 60 428Autogestion WEB en los CEC (Pc al ingreso) 100 45 80 70 60 36 391Generar sueldo variable por ventas 100 81 56 70 60 6 373Incrementar la cantidad de recursos en call center 90 27 56 35 60 60 328Incorporar mas vendedores con perfil de ventas 90 9 56 62 54 36 307

Comenzar a cobrar los tramites en CEC 100 90 8 14 54 6 272

Implementar autogestion en cajeros automaticos 90 9 16 70 24 36 245

Enviar Folleteria a los clientes 20 36 24 62 12 6 160

Soluciones

3 B.c Descripción de la implicancia de los grupos de interés enla selección de las soluciones finales o acciones de mejora


Internos

Grupos de interés Aceptación

Dirección de operacionescomerciales Validó las soluciones generadas



Procesos

Llevaron adelante las pruebas pilotos de cada solución aportando su compromiso y dándole su impronta a la

tarea

Participación directa en las soluciones finales, también participaron de la evaluación de los pilotos

Participaron de la selección de soluciones finales aportando

Grado de validación

Muy alto

Muy alto

Muy alto

Bajo

Para lograr el involucramiento de los grupos de interés se trabajo en conjunto con cada uno de ellos, incorporando referentes que participen en cada actividad y realicen la comunicación a sus áreas de los resultados de cada etapa. El Usuario Finalcumplió un rol fundamental en la etapa de prueba de implementación ya que cuando participaba dela misma era encuestado validando de este modo el cambio que se implementaría a futuro

Procesos


Usuario Final

Participaron de la selección de soluciones finales aportando su conocimiento del proceso

Participación directa en la validación de las soluciones

Validó mediante encuesta de satisfacción las pruebas pilotos que lo involucraron

Externo

Bajo

Alto

Bajo

3 C.a 1/3 Descripción de las soluciones finales y acciones de mejoray explicación de cómo el equipo las validó


5555

BB

CCAA

PerfilUnificado

Realización de trámites de Centros de Atención, telefónicamente

Cambio de Chip con costo

VENTA DE SERVICIOS DE VALOR AGREGADO

SIMPLIFICACION DE VENTAS “Chau pelpa”

55SOLUCIONESSOLUCIONES

55SOLUCIONESSOLUCIONES

EE DD

3OPORTUNIDADES

DE MEJORA

Sueldos variables por ventas

Autogestion WEB en C. de Atención

Atencion por Supervisor de clientes insatisfecho

Test

de

Hipót

esis

Diseño

de

Experime

ntos

Prue

ba

Pilot

o

3 C. a 2/3 Descripción de las soluciones finales y acciones de mejoray explicación de cómo el equipo las validó


NOS I

80

70

60

50

40

30

20

10

0

NOS I

CA PA pe r fil Un i = NO

Count

CAPA pe r fil Un i = S I

S I

N O

E L C A T ER

A C E P T A

Conv ers ion CATER

PerfilUnificado

1

I Chart of Visitas netas

Realización de trámites de Centros de Atención, telefónicamente

NOS I0

A CEPTA EL CA TER

Fechas

Individual Value

28/1026/1022/1020/1016/1014/1009/1007/1005/1001/10

9000

8000

7000

6000

5000

_X=6728

UCL=8616

LCL=4841

I Chart of Visitas netas

2

Cambio de Chip sin costosCambios de Chip con Costo

10

9

8

7

6

5

4

Data

Boxplot of Cambios de Chip con Costo; Cambio de Chip sin costos

Cambio de Chip con costo

3

Test

de

Hipót

esis

Diseño

de

Experime

ntos

Prue

ba

Pilot

o

3 C. a 3/3 Descripción de las soluciones finales y acciones de mejoray explicación de cómo el equipo las validó


Autogestion WEB en C. de Atención

Sueldos variables por

ndividual Value

22000

20000

18000

16000

14000

12000 _X=10895

UCL=14148

Antes Después

I Chart of Demanda total Palermo

Con Línea

Sin Línea

Con Folletería

Sin Folletería

Con IncentivoSin Incentivo

Línea Activa

Folletería

Incentivo

45

1911

12

87

360

22

Cube Plot (data means) for Resultados

5

Sueldos variables por ventas

81,41%

46,79%

72,44%

80,13%

71,79%

17,31%

53,21%

22,44%

10,26%

28,21%

1,28%

0,00%

5,13%

9,62%

0,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00%

¿Fue satisfactoria su experencia

ante el uso del servicio

MOVISTAR ON LINE?

¿Es la primera vez que se


tramite?

¿Este servicio cumple con sus

expectativas? (es lindo /

rápido/ágil/etc)?

Basado en su experiencia de hoy

¿Volvería a utilizar este servicio?

¿ Tiene acceso a internet en su

domicilio/trabajo para utilizar

MOVISTAR ON LINE?

Si No N/s

Fecha_2

In

29/0923/0917/0911/0907/0901/0926/0820/0813/0807/0803/08

10000

8000

6000

_X=10895

LCL=7642

2

4

3 C.b Descripción de los tipos de beneficios tangibles e intangiblesesperados al implementar las soluciones y acciones de mejora del equipo


BeneficiosTangibles

Valor Inicial Valor Esperado

Aumentar los Ingresos ($$) en los Centros de Atención $12.000.000Anual

$24.000.000Anual

Resolución en el primer contacto 88% 92%

BeneficiosIntangibles

Valor Inicial Valor Esperado

Incrementar la satisfacción de Clientes 7.6 ISC 8 ISC

Aumentar la satisfacción de los Empleados 70% Satisfechos

80%Satisfechos

Resolución en el primer contacto 88% 92%

3 C.c Explicación de cómo el equipo uso datos para justificar la implementación de las soluciones y acciones de mejora


ESTRATEGIAS

EJESESTRATEGICOS

VALOR CLIENTES EMPLEADOS

CalidadEje Cliente

Eficiencia y Market ShareEje Accionistas

GPTWEje Empleados

CRITERIOS


COSTO De implementaciónOPORTUNIDAD

Ingresos (ventas)CRITERIOS

SERVICIO

DIFICULTAD De la solución




Ingresos (ventas)


Demanda de cliente(por Consultas, tramites o reclamos)

JUSTIFICACIÓN

Resultados de las pruebas Pilotos me aportan:

50% Incremento de ingresos

Eje Accionistas

8 Puntos deSatisfacciónEje Cliente

Incremento de la satisfacción

Int.Eje Empleados

Implementación del proyecto y sus

resultados

Sesión 4


4Aa. Tipo de implicancia que tuvieron los grupos de interés internos y externos en la implementación

Internos

Dirección de operacionescomerciales

Validación de las soluciones antes de implementarlas



Creación de cronograma de implementaciónValidación de las soluciones antes de implementarlasResponsabilidad de la implementación de todas las

soluciones

Juicio de experto de las soluciones y su impactoComunicación y ejecución de las solucionesCapacitación sobre los nuevos procedimientos


Grupos de interés Implicancia

Redacción de nuevos procedimientos con visión cliente.

Procesos


Usuario Final

Estrategia Capacitación sobre los nuevos procedimientosAsignación de personas para la implementación

Validación de canales de ejecución de los nuevos trámites a implementar

No tuvo implicancia en esta instancia

Externo

Grupo de interés Quien hace que?

Dirección de operaciones comerciales



Creación de cronograma de implementación


Responsabilidad de la implementación de todas las soluciones

Atención personalizada extratégia

Juicio de experto de las soluciones y su impacto

Comunicación y ejecución de las soluciones

Capacitación sobre los nuevos procedimientos

Asignación de personas para la implementación

Procesos Redacción de nuevos procedimientos con visión cliente.

Atención telefónica

Validación de canales de ejecución de los nuevos trámites a

implementar

Matriz de implementaciónMétodo: Se utilizo “Matriz de implementación” de la metodología SIXSIGMA seleccionada por el sistema de Mejora continua de La DIRECCIÓN DE CALIDAD

4Ab. Cómo se identificaron y gestionaron los diferentes tipos deresistencia

Cómo se identificaron?

•Por reuniones con los grupos de interés•Mediante matriz ”impacto en los grupos de interés”

Cómo se anticiparon? Pasos

•Evaluación del nivel de impacto en el grupo de interés.•Evaluación de la mentalidad respecto del proyecto (se compromete o rechaza)•Evaluación del apoyo (apoya u obstaculiza)

Voy a tener que

despedir gente

Los clientes van a esperar más tiempo


Grupos de interés Resistencias Cómo se abordaron?

Internos

Grupos de interés

Dirección de operaciones



Procesos


Usuario Final

Externo

Resistencias

Modificación del sueldo variable afectaría el clima interno

No se detecto Resistencia

Disminución de la necesidad de recursos producto de la reducción de trámites

No se detecto resistencia

Aumento en la necesidad de recursos por tomar nuevos trámites

Aumento en el tiempo de atención por búsqueda de oportunidad de venta

Cómo se abordaron?

Se evidenció cualitativamente que cobrarían más dinero.

Se demostró que la demanda no se reducía sino que se modificaría

Nos anticipamos con las solicitudes de cambios de procesos para permitir una previa administración de los recursos

Se demostró que el volumen de trámites nuevos era bajo

Nos aseguramos de contar con procesos escritos con visión cliente.

Nueva

Anticipada

Anticipada

Anticipada

4Ac. Cómo se aseguró la aceptación de los grupos de interés


Internos

Grupos de interés Aceptación

Dirección de operacionescomerciales

Impulsó las soluciones luego de validarlasRemovió obstáculos para una implementación exitosa



Procesos

Alto entusiasmo al comprobar los resultados de los experimentos

Participación directa de las implementaciones luego de su visión experta

Aseguramiento de procesos escritos desde la perspectiva del cliente con el objetivo de

resolución en el primer contacto


Atención personalComodoro Rivadavia


Validación en todas las etapasSolo en Algunasetapas


Usuario Final

resolución en el primer contacto

Participación directa en la validación de las soluciones

Mejora en la métrica “Resolución en el primer contacto”

Externo

4Ba. Plan desarrollado por el equipo para implementar sus soluciones / acciones de mejora

Capacitación

•Las capacitaciones fueron desarrolladas por el área de entrenamiento y se hicieron efectivas previas a cada implementación

Comunicación

•La comunicación se realizó con una semana previa al lanzamiento de cada solución.

Implementación

•En base al diagrama que se detalla a continuación


Etapas del Plan

Junio2009

Junio2009

Junio2009

Julio2009

Agos.2009

Oct.2009

Dic.2009

Fechas de Implementantación

Julio2009

4Bb. Procedimiento, sistema u otros cambios que fueron hechos para implementar las soluciones / acciones de mejora y lograr resultadossustentados


Aumentar los ingresos en los

centros de atención al cliente

• Procedimiento “Quiero comprar un equipo nuevo”• Ofrecimiento proactivo de Internet Móvil en cada atención• Ofrecimiento proactivo de Servicio de Garantía para tu equipo en

cada atención• Procedimiento Atención en recepción

• Derivación de solicitud de desbloqueo de equipo a atención telefónica

• Derivación de solicitud de rehabilitación por robo a atención telefónica

• Derivación de reclamo de recargas a atención telefónica• Procedimiento Feedback del Personal (Creación)

Procedimientos modificadosDefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar

• Procedimiento Feedback del Personal (Creación)• Procedimientos Trámites posventa (Varios)

• Eliminación de 52 formularios “Chau Pelpa”• Procedimiento Cambio de chip con costo

• Cobrar los cambios de chip cuando no poseen garantía

Cómo logramos resultados sostenidos?

Desarrollamos un plan de Herencia, en el cual fijamos objetivos para los seis meses posteriores al cierre del proyecto.

4Bc. Creación e instalación de un sistema para medir y sostener los resultados


Tablero diario de Control de cantidadDe visitas a los

Centros de AtenciónPermite tener visibilidad de cantidad de atencionesdiarias que se realizan,

Pareto de motivos de visita

vemos si las consultas que no generan ingreso disminuyen

Fecha

Individual Value

27-1015-1002-1022-0910-0931-0819-0806-0827-0715-0701-07

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

_X=1226

UCL=1520

LCL=931

julio agosto septiembre octubre

22222

22

I Chart of Ventas

Informe de satisfacción de clientes

Nos indica Nuestras Oportunidades de Mejora y la

comparación de nuestrodesempeño vs La competencia

diarias que se realizan,derivaciones y errores

disminuyen

Evolución Mensual de cantidad de ventas Nos permite identificar desvíos en el comportamiento de ventas

$ 14.400.000

$ 47.520.000

$ 66.240.000

Comienzo Fin del Fin de la

4Ca.1/3 Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron

Tasa de trámites que no generan Ingreso ($$)


Aumento de Ingresos mensuales

Comienzo

proyecto

Fin del

proyecto

Fin de la

Herencia

Resultado TangibleAumentar los ingresos ($$) en los Centros de Atención

Resultados ANUALES

Situación Inicial

Objetivo delProyecto

Resultado al Cierre de la Herencia

Resultado alCierre del Proyecto

$14.400.000 $46.080.000 $66.240.000$47.520.000

Cómo logramos estos resultados?

Las soluciones con mayor impacto fueron “Perfil Unificado” que consistía en convertir los

representantes de atención personal de expertos en la posventa a expertos en la venta y Cambio de Chip con costo para los clientes que no cuenten con el servicio de garantía

ClientesAccionistas

4Ca. 2/3 Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron

7,6

7,8

8 8

7,9 7,9

8 8 8 8

Índice de Satisfacción de Clientes

Desarrollo del Proyecto Inicio de la Herencia


Ago-09 Sep-09 Oct-09 Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10 May-10

Cómo logramos estos resultados?

El índice de satisfacción de clientes logró su objetivo por la solución “Satisfacción” la cual

constaba de tener una persona haciendo encuestas a la salida de los clientes, en caso de detectar insatisfacción se los invitaba a ser atendidos por los superiores del centro de

atención.

Situación Inicial

Objetivo delProyecto

Resultado al Cierre de la Herencia

Resultado alCierre del Proyecto

7,6 8 88

Resultado TangibleAumentar la Satisfacción de los Clientes

4Ca.3/3 Tipos de resultados, tangibles e intangibles, que se lograron

SituaciónInicial

Porcentaje De

mejoraMejora

Mejorar el clima interno de empleados

70% 24%87%

Resultados Intangibles

Relación representante y

Validación

Encuesta interna de clima de empleados

Reuniones con


Empleados

Relación representante y responsables de los teléfonos para

vender (logística)5 60%8

Reuniones con proceso de votación

Como parte de la acción simplificar la venta,

hemos logrado reducir la cantidad de trámites que requieren impresión de

documentos y formularios, de esta

manera y comprometidos con la responsabilidad con el medio ambiente generamos un ahorro de 70.000 papeles por mes lo que equivale a que no se talarán 9 árboles.

El desarrollo de las soluciones estuvo condicionado con la premisa de mejorar el clima interno, no obstante, Movistar

desarrolló una fuerte estrategia para lograr ser los

mejores en su rubro, los resultados fueron subir 29

puestos en el ranking GPTW y así colocarse en el onceavo puesto . En el ranking de las empresas con más de mil

empleados logramos el quinto puesto.

4Cb. Cómo los resultados del proyecto se vinculan con las metas de laorganización, los indicadores de desempeño, y/o estrategias




Indicadores Estratégicos

Vínculos con el proyecto

Impacto del 15% por aumentar ingresos y reducir

costosEBITDA



clientes

atención al clienteImpacto del 10%

Aumento de las ventas impacto del 30%

Mejora del 24% en clima de empleados


Nuevos Clientes

GPTW

Nuevos Clientes

GPTW

Clientes

Accionistas Empleados

Sociedad

4Cc. Cómo los resultados fueron compartidos con los grupos de interés


Internos

Grupos de interés

Dirección de operacionesComerciales


Reunión Semanal

ReuniónMensual

Reporte Mensual

CorreoElectrónico

Internos


Procesos


Usuario Final

Externo

Dinámica del equipo y presentación

del proyecto

Sesión 5


A

Noelia Mansilla

Luciana Barrera

Eduardo López

5.A 1/2 Explicación de cómo se seleccionó a los miembros del equipo y como estuvieron involucrados a lo largo del proyecto

Luciana Medici Marcel Rodriguez Sergio Re

Romina Deppen Flavio Moreno Analia Robledo Albe StarownlaskyMariana Basile Leandro Iacona

Emilio Bernat

Sponsor y

ChampionAportar la vision estrategica del proyecto. Remover los obstaculos que se pudieran presentar en el desarrollo. Supevisar los esfuerzos del equipo,Presentar los avances en las reuniones mensuales

Master Black Belt Black Belt

Asegurar la correcta aplicación metodológica de Seis Sigma en la resolución de problemas de negocio

Desarrollar los equipos de trabajo, Establecer planes de acción con indicadores de avance y proponer soluciones de cambio para acordar con el Sponsor. Garantizar el correcto uso de la metodologia 6S

5.A 2/2 Explicación de cómo se seleccionó a los miembros del equipo y como estuvieron involucrados a lo largo del proyecto

¿Cómo?Se seleccionan los miembros del equipo de acuerdo a los procedimientos establecidos en elsistema de Mejoracontinua de laDIRECCIÓN DE CALIDAD

mensuales

Green Belt

Participar activamente del proyecto, realizar toma de datos, elaboración de matrices. Aplicar herramientas Seis Sigma y realizar análisis con el programa Minitab.

Equipo Heredero

Asegurar el sostenimiento de la mejora por 12 meses luego del cierre del proyecto. Corregir desvíos que pudieran surgir

metodologia 6S

Aportar su conocimiento sobre el proceso. Validar solucionesColaboración en la comunicación para obtener información como así también para amortiguar los impactos del cambio y asegurar las mejoras.

Quien?

RRHH y Calidad con la ayuda del Sponsor y Black Belt

Explicación de cómo fueron entrenados los miembros del equipo para trabajar

juntos en

el desarrollo del proyectoCapacitación

externa

+

Soporte

interno

del

Equipo

De

RolQue aprendieron?

SPONSOR

BLACK BELT

Comprendieron la filosofía de la

mejora continúa, el enfoque

de la metodología Seis Sigma,

las fases por las que está

Liderazgo estratégico del equipo

ComoGeneral Foco

Liderazgo operativo del equipo

5.B Explicación de cómo fueron entrenados los miembros del equipo

De

Mejora

de la

Dirección

de Calidad.GREEN

MIEMBROS DE EQUIPO

HEREDERO

compuesta, las herramientas

Utilizadas durante el desarrollo

del proyecto y el rol /

responsabilidades que ellos

tienen con el resto de los miembros

del equipo y con el proyecto.

Capacitación

interna

+

Soporte

interno

del

Equipo

De

Mejora

Uso de las herramientas

Relevamiento del proceso y detección de oportunidades/

problemas

Control y aseguramiento

Gestión del desempeño:Realizando el seguimiento de las Fases del

proyecto: •Soporte metodológico brindado por el Equipo de

Mejora de Calidad.

•Presentaciones en cada Fase al Master Black Belt,

Champion y Sponsor.

•Presentaciones especiales al CEO y las partes

interesadas.

•Evaluaciones de desempeño y reconocimiento al

equipo.

5.C Explicación de cómo el equipo gestiono su desempeño para asegurar ser efectivos

Marco de la gestión de rendimiento:

¿Cómo?Se Gestiona el desempeño de acuerdo a los procedimientos establecidos en el sistema de Mejoracontinua de la DIRECCIÓN DE CALIDAD

Marco de la gestión de rendimiento: - Dentro de los objetivos y calendario de

cada fase de la metodología DMAIC

.

Comunicación- Soporte informático común para que

todos los integrantes del equipo

guarden y compartan la información

del proyecto.

- Realizando reuniones semanales

Matriz de responsabilidad

Define IC AI C IC R

Measure I I C IC A R R R

Analyze AI I C IC R R R

Improve AI I C IC R R R R

Control I I C IC A R

MBB CHA SM GBH MEGBSP

Roles

R: Responsable

A: Accountable

C: Consultor

I: InformadorMBB

TORNEO ESTRELLAS DE LA EXCELENCIA Competencia Nacional de...

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