Conjunto de herramientas para el aprendizaje mutuo`

Apartado 1 Cómo realizar encuentros de grupos de trabajo efectivos

Los encuentros periódicos son una de las bases de los

grupos de trabajo de EUROCITIES. Cada grupo de trabajo

tiene su propio estilo: algunos se reúnen durante uno o

dos días cada medio año, mientras que otros lo hacen

con menor frecuencia durante unas cuantas horas. Este

apartado contiene propuestas que los presidentes de

los grupos de trabajo y las ciudades anfitrionas pueden

utilizar para que los encuentros sean animados y

estimulantes.

Lluvia de ideas inversaLa lluvia de ideas inversa –también denominada «brainstorming negativo»– invierte la pregunta formulada para que los participantes puedan considerar el problema desde una perspectiva distinta. Esta técnica puede permitir generar más ideas sobre el problema y su posible solución.

Ejemplo: en lugar de preguntarse «¿Qué puedo hacer para que mi presentación sea más interesante y útil?», pregúntese «¿Qué puedo hacer para que mi presentación sea aburrida e inútil?».

Esta técnica es útil cuando se necesitan nuevas soluciones para problemas complejos o cuando se han agotado las ideas. Puede utilizarse individualmente o en pequeños grupos.

Cómo realizar una sesión de lluvia de ideas inversa: 1 Exponer un problema (por ejemplo, las presentaciones

suelen ser aburridas y no proporcionan información útil al público).

2 Invertir el problema o reto («¿Qué podemos hacer para que esta presentación sea aburrida e inútil?»).

3 Generar una lluvia de ideas como respuesta a la pregunta invertida a fin de generar soluciones invertidas (por ejemplo, «utilizar mucho vocabulario técnico», «hablar demasiado tiempo», etc.).

4 Representar los resultados de la lluvia de ideas (en una pizarra para marcadores o un rotafolio).

5 Transformar las soluciones inversas en posibles respuestas al problema original, es decir, cambiarlas de sentido (por ejemplo, «hablar demasiado rápido» pasaría a ser «hablar pausadamente»).

6 Evaluar las respuestas e identificar posibles soluciones al problema.

Brainwriting colectivoEl brainwriting colectivo es una herramienta que permite que todos participen en la reflexión sobre una cuestión y evita que una persona o un pequeño grupo de personas dominen la situación. Para llevar a cabo esta técnica, sólo hacen falta papel, bolígrafos y una pregunta o cuestión sobre la que los participantes deban reflexionar. Para empezar, hay que entregar a cada participante una hoja de papel en cuya parte superior aparezca la pregunta a la que deben responder (la misma para todos). Cada uno de los participantes escribe sus respuestas a la pregunta y luego pasa la hoja al siguiente. A medida que el proceso sigue adelante, cada persona aprovecha las respuestas anteriores para desarrollar ideas nuevas e innovadoras. Gracias a este método los participantes generarán una gran cantidad de ideas en muy poco tiempo.

Cómo realizar una sesión de lluvia de brainwriting colectivo: 1 Cada uno de los participantes recibe una hoja de papel con

la pregunta seleccionada y se le solicita que escriba tres respuestas.

2 Al cabo de tres minutos, cada participante debe pasar la hoja a la persona sentada a su izquierda, la cual escribirá tres respuestas más.

3 El proceso se va repitiendo hasta que todos los participantes hayan escrito sus respuestas en todas las hojas. Por ejemplo, si hay cuatro participantes, al cabo de 12 minutos habrá cuatro hojas cada una de las cuales contendrá 12 respuestas.

4 Finalmente, se recogen las hojas y se escriben las respuestas en un rotafolio para que todos puedan verlas y debatir sobre ellas. Los resultados pueden agruparse en grupos temáticos y posteriormente los participantes pueden debatir sobre las respuestas.

Herramientas para la lluvia de ideas colectiva

Análisis en común de buenas prácticas

El concepto de «buenas prácticas» es la base de la mayoría de intercambios transnacionales. Existen pocas herramientas tan poderosas como los ejemplos que han funcionado en la práctica y pueden aplicarse a un nuevo contexto para obtener resultados concretos. A veces, si un proyecto tiene valor práctico parece innecesario debatir sobre qué es «bueno» o «mejor» o sobre qué constituye una «práctica». Sin embargo, plantearse estas cuestiones nos permite ser conscientes de la importancia de aprender de la experiencia. Con frecuencia, lo que se presenta como «buena práctica» no es más que una buena idea que aún no se ha aplicado, o bien una acción excepcional que no obtuvo el apoyo suficiente para seguir realizándose. También es posible que el proyecto dependa considerablemente de un elemento específico del lugar donde se llevó a cabo y de difícil reproducción en otros lugares. El análisis de las buenas prácticas constituye un ejercicio de aprendizaje valioso no sólo para los participantes, sino también para los ponentes. Sin embargo, sorprendentemente existen pocas técnicas de reflexión y análisis de las buenas prácticas. A continuación se indican varios métodos que pueden resultar útiles. Lo más importante es tener presente que es vital que haya una buena moderación.

RepresentaciónPara debatir sobre un proyecto y ver cómo funciona en la práctica, es importante entender las distintas dimensiones que lo conforman y el modo en que lo perciben las partes implicadas. Para ello, representar la realización del proyecto puede ser útil y estimulante, ayudar a los compañeros a pensar de manera creativa y contribuir a estructurar el análisis.

Al principio del ejercicio, el moderador o presentador debe explicar qué se va a hacer y qué se espera de los participantes. Éstos deben repartirse los distintos roles necesarios para la realización del proyecto, por ejemplo usuario del servicio/cliente, trabajador en contacto con los clientes, residente, político local, medios de comunicación, etc. Durante el ejercicio, cada participante representará uno de estos papeles. Se realiza una presentación del proyecto, ya sea visual (mediante transparencias, fotografías, una visita guiada si se trata de una visita in situ, etc.) u oral. Las presentaciones deberían tener en cuenta las perspectivas de cada uno de los personajes

representados por los participantes y éstos deben observarlas poniéndose en el lugar del personaje al que representan. Tras las presentaciones habrá un turno de preguntas y respuestas y, para terminar, los participantes indicarán qué han aprendido y expondrán sus opiniones y comentarios a los directores del proyecto.

Seis sombreros pensantesEste método desarrollado por Edward de Bono –uno de los autores más importantes del mundo en el ámbito del pensamiento creativo y las técnicas de dirección– se suele utilizar en las actividades grupales para aumentar la efectividad de la reflexión colectiva y explorar puntos de vista poco habituales. Se trata de un método parecido al de la representación en el cual los participantes no expresan su opinión personal, sino una postura concreta claramente establecida. De este modo se evitan las confrontaciones y se reduce el riesgo de que los sesgos individuales determinen el resultado de un ejercicio grupal. Básicamente, el método de los seis sombreros pensantes consiste en evaluar una buena práctica desde varias perspectivas. Sin embargo, en este ejercicio las perspectivas no corresponden a intereses o roles, sino a distintas dimensiones de la reflexión. Se asigna a cada participante un «sombrero de color» que determina la postura que difundirá o defenderá durante el ejercicio:

Existen seis posturas claramente diferenciadas: ■ Neutralidad (blanco): esta postura representa a la «hoja en

blanco». Se centra en los hechos y la información disponible. ■ Sentimiento (rojo): esta postura representa al fuego y el

calor. El participante debe expresar emociones instintivas y sentimientos sin ofrecer ninguna explicación.

■ Juicio negativo (negro): perspectiva crítica y cautelosa preocupada por lo que podría ir mal, por los problemas y por cómo evitarlos.

■ Juicio positivo (amarillo): desde la perspectiva del sol y el optimismo se ven los posibles beneficios de un proyecto, así como el modo en el que podría crecer y desarrollarse.

■ Pensamiento creativo (verde): el verde es el color de la creatividad, por lo que el participante debe centrarse en las nuevas ideas, la originalidad y las posibilidades alternativas.

■ Control de procesos (azul): se trata de una perspectiva global centrada en la objetividad. El participante proporciona orientación, busca prioridades y ejerce como mediador para resumir lo que se ha dicho y animar al resto de sombreros a expresar su opinión.

Para empezar la sesión, se distribuyen los distintos colores/sombreros entre los participantes y se presenta la buena práctica en cuestión. A continuación, se exponen los distintos puntos de vista. Se recomienda que el primero en expresar su opinión sea el participante con el sombrero azul. Es mejor que el participante con el sombrero negro intervenga cuando varios participantes ya hayan expuesto sus opiniones. También existe la posibilidad de intercambiar sombreros durante el debate, lo cual se puede hacer en intervalos concretos (por ejemplo, de 10 minutos) después de cada contribución o siguiendo cualquier otro criterio acordado al principio. Una vez intercambiadas las opiniones, hay que terminar el debate, ya sea con una exposición final por parte de cada participante o con un resumen a cargo del participante con el sombrero azul.

Al igual que la representación, el método de los seis sombreros pensantes permitirá entender mejor el proyecto o la práctica en cuestión de lo que se consiguió en la sesión de preguntas y respuestas. Se trata de una herramienta valiosa para los anfitriones y actores, puesto que plantea preguntas importantes sobre el funcionamiento del proyecto y, al mismo tiempo, genera ideas novedosas. Sin embargo, para que este método tenga éxito es necesario explicarlo bien en la introducción y moderar adecuadamente la sesión. Para que sus contribuciones resulten útiles, los participantes deben haber adquirido una base sólida de conocimientos sobre el proyecto, ya sea a través de un informe detallado o de una visita in situ.

Análisis de 360º de proyectosEste método se basa en la idea de que, para comprender totalmente un proyecto en su contexto, hay que entender cinco dimensiones clave del mismo:

■ Dimensión del usuario (ciudadano/cliente): ¿qué papel, experiencia y percepción tienen los usuarios y beneficiarios del servicio?

■ Dimensión horizontal: ¿qué socios participan en la prestación y la gestión del servicio y qué actores no lo hacen? ¿Qué papel y experiencia tienen?

■ Dimensión de asociación vertical: ¿cómo se financia y controla el proyecto? ¿Qué niveles de las Administraciones participan?

■ Trabajo en equipo interno: ¿cómo se conforma el equipo y cómo colaboran sus miembros?

■ Tiempo: ¿cómo ha evolucionado el proyecto a lo largo del tiempo? ¿Los objetivos siguen siendo los mismos o han cambiado? ¿Cuáles son las perspectivas de futuro del proyecto?

Siguiendo este método, los representantes de una ciudad o proyecto (proyecto A) presentan su “trabajo” teniendo en cuenta estas cinco dimensiones y, posteriormente, los participantes de otra ciudad/proyecto (proyecto B) reflexionan sobre él a la luz de su experiencia y exponen sus opiniones y comentarios. Este ejercicio resulta especialmente útil cuando los participantes colaboran durante un periodo prolongado, puesto que les permite comprender adecuadamente los proyectos de cada uno.

Cómo organizar visitas in situ y excursiones de estudio adecuadas

Visitar los proyectos y ver cómo funcionan realmente permite aprender los unos de los otros. Sin embargo, el éxito de una visita in situ no se mide por el número de fotos que toman los participantes, sino por lo útil que les resulta de cara a su trabajo y por cómo les inspira para sus propios proyectos o programas. A continuación figuran varios consejos para organizar visitas in situ que los participantes recuerden, no por la recepción de la noche sino porque la experiencia ha cambiado su modo de trabajar.

Consejos básicos1 No vaya lejos. 2 El tiempo importa: prevea el tiempo adecuado para llegar

al sitio (si es necesario, ofrezca transporte hasta él), para la visita y para que los participantes puedan explorar la zona por su cuenta.

3 Asegúrese de que en el lugar de la visita haya un representante del proyecto que ejerza de guía de los participantes, les presente el proyecto, les ayude en la visita, responda a sus preguntas, etc.

4 El representante del proyecto es importantísimo: debe dominar la lengua de trabajo del encuentro, centrarse en las perspectivas urbanas, recibir información sobre los participantes y sus expectativas y ser dinámico.

5 Los participantes siempre agradecen un refrigerio y la posibilidad de sentarse.

Prepare la visita con antelación6 Indique a los participantes el lugar y los objetivos de la

visita en el programa.7 Informe a los anfitriones sobre el objetivo del encuentro y

las expectativas de los participantes.

Vincule la visita con el tema del encuentro8 Vincule las visitas con los intereses de los participantes.9 Evite las visitas que incluyan algún elemento de ocio.

Trabaje para que la visita sea interactiva10 Implique a los participantes y déles un papel y una tarea

claras (divídalos en grupos y haga que se informen los unos a los otros sobre determinados aspectos del lugar y los proyectos visitados).

11 Utilice herramientas interactivas siempre que sea posible (debates con grupos y expertos locales y, si procede, pruebas con instrumentos u objetos).

12 Deje tiempo suficiente para que se formulen preguntas a los expertos del lugar visitado y éstos respondan.

13 Intente evitar las presentaciones con PowerPoint.

Proporcione un análisis realista14 No intente dar la impresión de que todo es de color de

rosa; simplemente muestre la realidad local.15 Presente opiniones divergentes/contrapuestas.16 Utilice técnicas que ayuden a los participantes a ver y

comprender los proyectos desde distintas perspectivas.

Fin de la visita y acciones posteriores17 Prepare una sesión de resumen al final de la visita.18 Proporcione a los participantes material informativo para

que se lo lleven a casa.19 Una vez finalizada la visita, prepare un pica-pica o bebidas

(si puede ser utilizando productos locales) en el lugar visitado.

20 Recoja las opiniones y los comentarios de los participantes sobre la visita.

Cómo planificar y moderar sesiones de trabajo efectivas A continuación se exponen «diez reglas de oro» destinadas a las personas que organicen encuentros de grupos de trabajo o de otro tipo en los que los participantes presenten sus ciudades y sus estudios de caso (lo que se suele denominar «puesta en común de conocimientos e información»). Aunque parezca sen-cillo, encontrar a ponentes que capten el interés del público y conseguir que todos los participantes realicen una contribución significativa constituye una tarea compleja. A continuación se indican varios trucos que pueden ser de gran ayuda.

1 Facilitar las cosas a los participantes – al organizar un encuentro (después de asegurarse de que realmente es necesario y de que no resulta más

adecuado organizar una conferencia telefónica), elija un lugar al que todos los participantes puedan desplazarse fácilmente. Envíe la información más importante tan pronto como sea posible para que los participantes puedan reservar el transporte y el alojamiento a un precio razonable (los participantes siempre agradecen que se les proporcione información sobre opciones baratas tanto de transporte como de alojamiento). El lugar de celebración de la reunión debe estar situado cerca de alguna red de transporte público o de los hoteles recomendados. Indique la información de contacto de la persona responsable del encuentro en caso de que surja alguna emergencia o problema de última hora. Es vital que dicha persona se encuentre disponible antes, durante y después del encuentro.

2 Asegúrese de que el proceso de preparación de la reunión se lleva a cabo correctamente – si el encuentro cuenta con más de un organizador, hay que

dividir claramente las tareas de las que se encarga cada uno de ellos. Independientemente del número de personas que trabajen entre bastidores, los participantes deben tener una sola persona de contacto. Determinada información, como por ejemplo las listas de correo, debe centralizarse para evitar confusiones. También resulta útil tener en cuenta el campo de acción de los participantes a fin de que las distintas partes del debate estén representadas de modo equilibrado. Envíe a los participantes los documentos de trabajo y un programa con antelación suficiente para que puedan prepararse. Sin embargo, conviene evitar que haya un exceso de documentación.

3 Prepare el contenido – debe tener una idea clara y detallada de cómo se desarrollará el encuentro (por ejemplo, puede solicitar resúmenes o presentaciones a

los ponentes y, si se prevé que al final del encuentro se adopten conclusiones, reparta previamente un borrador de conclusiones).

4 Dedique tiempo a seleccionar a los ponentes e informarlos – investigue la formación y las aptitudes comunicativas de los ponentes antes de seleccionarlos

e intente que haya cierta variedad (formación, procedencia, sexo, edad, etc.). Póngase en contacto con ellos con antelación suficiente y plantéeles dos o tres preguntas para que entiendan cuáles son los objetivos del encuentro. Para que el desarrollo del encuentro sea fluido, indique a los ponentes el tiempo del que disponen y el máximo de diapositivas que puede tener su presentación. Por último, infórmeles sobre el contenido de las intervenciones del resto de ponentes para evitar que haya repeticiones. Tenga siempre un plan B preparado por si uno o más ponentes anulan su intervención a última hora.

5 Asegúrese con antelación de que el lugar de celebración del encuentro está preparado – los problemas logísticos de última hora pueden

dificultar el éxito de un encuentro. Desplácese con antelación al lugar donde se celebra y compruebe la distribución de los participantes, la temperatura de la sala, el refrigerio, el equipo técnico (ordenadores portátiles, proyectores, micrófonos), los paquetes de bienvenida, etc.

6 Deje un tiempo para la presentación de los participantes – no empiece directamente con el programa. Solicite a los participantes que se presenten

para que todos sepan quiénes son los otros. Esto facilitará el desarrollo tanto de las intervenciones como del proceso posterior de creación de redes. Si el grupo es pequeño, simplemente solicite a los participantes que se presenten (para ello pueden resultar útiles las indicaciones de doble cara). En los grupos grandes –en los que puede que haya participantes que no conozcan al resto o resulte difícil saber quién es quién– plantéese utilizar distintos de identificación y listas de participantes.

7 Indique los objetivos del encuentro – empiece la sesión presentando el tema que se tratará y resumiendo el programa. Aproveche para asegurarse de que todos

los participantes entienden el objetivo del encuentro y lo que se espera de ellos. Gracias a esto los participantes podrán aclarar sus expectativas y acordar los objetivos del encuentro. Tenga en cuenta las diferencias existentes entre la cultura de trabajo de los distintos participantes (puede que unos sean más pragmáticos y otros más idealistas) y actúe como mediador en caso de que resulte necesario. Por último, cíñase al programa y horario acordados.

8 Utilice un lenguaje sencillo – tenga presente que puede haber participantes que no hablen inglés tan bien como otros o no se sientan tan cómodos

haciéndolo. Siente ejemplo utilizando un lenguaje sencillo y claro y apoyando sus afirmaciones con ejemplos concretos. Las presentaciones deben ser claras y concisas.

9 Fomente la interacción – no dé por supuesto que los participantes se van a sentir cómodos hablando en público o que estarán especialmente interesados en

participar. Utilice técnicas innovadoras y participativas para que los participantes se impliquen y reserve tiempo al final para las preguntas y el debate. Por ejemplo, las visitas in situ son un buen método para que las personas hablen entre sí o del tema, pero tenga presente que exigen organización adicional. Por último, en el programa debe dejar tiempo para la creación informal de redes (por ejemplo, pausas para el café).

10 Céntrese en las conclusiones – las conclusiones deben ser claras, concisas y centrarse en los resultados. Al cabo de poco

tiempo tras la finalización del acto, entregue a todos los participantes un resumen de las actas que incluya los resultados del encuentro e información detallada sobre las acciones a seguir. En caso de que resulte necesario, destaque la contribución de personas concretas (por ejemplo, políticos o funcionarios) a fin de mantener unas buenas relaciones de trabajo.

Apartado 2 Cómo organizar revisiones por pares Las revisiones por pares son una herramienta de análisis

muy poderosa. Se basan en una lógica bastante sencilla

y clara: las personas que trabajan en temas parecidos

pero en ciudades o contextos distintos se reúnen y

evalúan las políticas y proyectos de cada uno. Esto les

permite saber de qué modo afrontan las situaciones

sus compañeros y adquirir una nueva perspectiva de

su propio trabajo. La revisión por pares es una práctica

habitual en el ámbito de la investigación, donde los

académicos se comentan los artículos entre sí antes de

publicarlos. En los últimos años, esta práctica se ha ido

extendiendo en el ámbito de las políticas públicas hasta

adquirir una gran popularidad. Independientemente del

alcance de la revisión por pares, ésta ofrece la ventaja

de que el análisis corre a cargo de personas con una

formación parecida a la de los autores del elemento

sometido a revisión y que poseen unos conocimientos

y una experiencia relevantes para evaluarlo.

Conjunto de herramientas para el aprendizaje mutuo

IntroducciónPara que una revisión por pares sea efectiva y permita desarrollar nuevas concepciones, debe organizarse de manera adecuada. No basta con que los participantes se reúnan y hablen de su experiencia: deben ir preparados y el intercambio debe estar perfectamente estructurado. La revisión debe centrarse en cuestiones concretas para que se planteen las preguntas adecuadas a las personas adecuadas, es decir, a quienes pueden responderlas. Si se quieren obtener recomendaciones adecuadas, es imprescindible que el ejercicio se centre en un elemento concreto de lo que probablemente será un problema político amplio, por ejemplo la rentabilidad, los resultados de una práctica, las estructuras de gobernanza o la visión común de una administración.

En el marco de EUROCITIES se han realizado varios proyectos de revisión por pares que tuvieron éxito gracias a que ya de entrada se establecieron puntos de referencia para guiar el proceso. Al iniciarse una serie de revisiones por pares, el grupo acuerda dedicar las sesiones de revisión a un ámbito concreto y elabora una lista de cuestiones en las que está especialmente interesado. Para cada cuestión establece un estándar hipotético ideal (referencia) e indicadores que permitan mostrar hasta qué punto se acerca la práctica revisada al mismo. Sin embargo, el objetivo no es criticar por criticar, sino identificar las características que facilitan el éxito de un proyecto. Una vez identificadas, estas características pueden utilizarse para introducir mejoras en proyectos parecidos realizados en las localidades de los participantes.

En el siguiente modelo se proponen seis pasos para desarrollar una revisión por pares. Tenga presente que al principio hay que acordar claramente los proyectos o políticas que se evaluarán. Incluya a los participantes adecuados, es decir, a aquéllos que estén motivados tanto para ejercer como revisores como para someter su trabajo a revisión. Antes de cada visita organice una fase de preparación en la que se comparta información primaria, se realice una visita correctamente estructurada y se elabore un informe con los resultados del intercambio para poder compartirlos con otros colegas y actores que puedan estar interesados en ellos, por ejemplo los políticos locales.

Se pueden realizar revisiones por pares puntuales en una ciudad o revisiones por pares en el marco de un proceso en el que se revisen proyectos parecidos realizados en ciudades distintas. En este ultimo caso, deje tiempo suficiente entre los encuentros para que los participantes tengan tiempo de prepararse.

Todos los ejemplos se han extraído de los proyectos DIVE (Diversidad e Igualdad en las Ciudades Europeas).

PRIMER PASO Acordar el objeto de la revisión y encontrar a los participantes adecuados (pares)Una revisión por pares debe tener como objeto a un proyecto o una política concretos e identificables. Es imposible someter a revisión a una ciudad o administración entera. Una vez identificado el objeto de la revisión, asegúrese de que participen las personas más adecuadas de cada ciudad. Los participantes deben ser expertos en su campo para poder formular las preguntas adecuadas y tener cierto estatus en sus organizaciones a fin de poder aplicar parte de lo que han aprendido en el proceso de su ciudad. En todas las visitas de revisión por pares, la ciudad anfitriona debe identificar e implicar a las personas capaces de responder a las preguntas de los participantes. Entre éstas pueden figurar personal de contacto con el cliente, usuarios de servicios, residentes y quizás políticos locales. El apoyo político puede ayudar a la revisión, tanto a la hora de preparar la visita como en las acciones posteriores a ella.

Ejemplo: Ámbito sometido a revisión: el enfoque adoptado por una ciudad a la hora de fomentar la diversidad étnica y la igualdad de oportunidades para las personas con un contexto migratorio en su política de contratación.

Posibles entrevistados relevantes: políticos con responsabilidades sobre cuestiones de migración e integración, jefes de departamento/funcionarios que trabajen en el desarrollo de políticas, jefes del Departamento de Igualdad, director del Departamento de Recursos Humanos, funcionarios que gestionen los problemas y quejas relacionados con los procedimientos de contratación y representantes de asociaciones de inmigrantes.

SEGUNDO PASO Establecer una referencia para la evaluaciónEl equipo de revisión por pares acuerda una referencia para evaluar el rendimiento. La referencia debe considerarse un ideal al que aspiran todas las ciudades y que permite evaluar de manera estructurada el rendimiento. Este paso es vital por dos motivos: en primer lugar, contribuye a definir el alcance de la evaluación y evita que la revisión sea demasiado general y vaga y, en segundo lugar, facilita que todo el equipo (tanto los revisores como los expertos de la ciudad sometida a revisión) se base en los mismos principios y estándares. Si en la elaboración y el debate sobre la referencia no participa todo el equipo, se corre el riesgo de que la revisión no sea válida y no se puede aplicar.

Ejemplo: Referencia: los principios de la diversidad y la igualdad en la implementación de procedimientos de aprovisionamiento: «Fomento de la diversidad y los principios de igualdad entre los contratistas».

Esta referencia permite determinar si una ciudad está aplicando una estrategia para informar a los contratistas sobre la integración de los principios de la diversidad y la igualdad en sus procedimientos o si, por ejemplo, los obliga a trabajar con un personal distinto o a proporcionar al personal que tiene contacto con los clientes formación sobre sensibilización intercultural. Asimismo, esta referencia permite examinar de qué modo se aplican estas obligaciones a lo largo de la cadena de suministro.

TERCER PASO Autoevaluación a cargo de la ciudad que se somete a revisiónAntes del encuentro de revisión por pares, los representantes de la ciudad anfitriona deben examinar críticamente las prácticas de sus proyectos y evaluar su rendimiento. Esta autoevaluación debe remitirse a los pares mediante un informe que debe tener una plantilla común para todas las ciudades (basada en la referencia). En el informe también deben indicarse las condiciones locales, como por ejemplo las estructuras de toma de decisiones, la implementación o las estrategias y planes que se están aplicando. Esto es vital para que el resto de pares entiendan el contexto económico, político y social en el que opera el municipio.

Ejemplo: Autoevaluación de la ciudad a partir de esta referencia: «La Unidad de Aprovisionamiento ha elaborado un Código de Conducta para Contratistas que describe el estándar mínimo de comportamiento aceptable que deben adoptar los contratistas, proveedores de servicios y suministradores, y que forma parte de los términos y condiciones de contratación. En la documentación de las licitaciones se indican los distintos requisitos, que pueden incluir procedimientos de quejas, seguimiento de los usuarios del servicio, formación del personal, requisitos de contratación y empleo, requisitos de comunicación, establecimiento de objetivos, informes estadísticos, seguimiento del rendimiento y gestión de contratos. Asimismo, se ha elaborado una Carta de Beneficios para la Comunidad a fin de animar a todos los contratistas y posibles contratistas a intentar aportar beneficios a la comunidad local».

CUARTO PASO Revisión del informeLos pares llevan a cabo una revisión a partir del informe, concretamente comparando la información que contiene con la referencia acordada en el segundo paso. Sus comentarios servirán para que la ciudad anfitriona pueda preparar la visita de revisión. Este paso es muy importante, ya que permite aclarar las confusiones antes de la visita para que ésta se desarrolle de forma fluida.

Ejemplo: Comentario de los pares: «Aunque la administración de la ciudad está en el camino correcto respecto a las medidas informales y de orientación, puede mejorar en el ámbito de las regulaciones formales, como por ejemplo las obligaciones y las condiciones formales relacionadas con la igualdad y la diversidad en los contratos. Aunque se tiene constancia de que la administración de la ciudad está actuando en este sentido, hay que analizar en profundidad el Código de Conducta para Contratistas puesto que no se indica un comportamiento mínimo aceptable respecto a los principios de igualdad y la importancia de la diversidad no queda suficientemente clara».

QUINTO PASO Visita de revisión por paresLa visita de revisión por pares es el punto clave de todo el proceso. En ella, los participantes en la revisión visitan la ciudad y se reúnen con las partes interesadas para hacerse una idea global del proyecto o la política sometidos a revisión. Entre dichas partes interesadas pueden estar la administración local, el ayuntamiento y las organizaciones asociadas. Al iniciarse la visita, los participantes en la revisión se agrupan en equipos para preparar entrevistas (¿qué preguntas hay que hacer a cada entrevistado?) y definir los roles en el seno de cada equipo (quién formula las preguntas, quién registra las respuestas, etc.). Para recoger información y poner a prueba sus hipótesis iniciales, los participantes realizan entrevistas, pero también se pueden utilizar técnicas más experimentales como las pruebas de situación (en las que los pares fingen ser clientes), el seguimiento de los clientes o la observación. Lo ideal es que la visita a la ciudad dure entre dos y cuatro días. Los participantes deben asegurarse de que los datos recogidos sean suficientes y comprendan toda la gama de opiniones, lo cual les permitirá adquirir un conocimiento profundo de las acciones de la ciudad. Los organizadores deben asegurarse de que al final de cada visita haya tiempo suficiente para que los participantes en la revisión se reúnan e intercambien la información recogida durante las entrevistas, debatan sobre las cuestiones pendientes y proporcionen unos primeros comentarios y opiniones al respecto a los anfitriones.

Ejemplo: Comentario de un participante sobre la información extraída de las entrevistas: «Existen indicios claros de que se fomentan los principios de la diversidad y la igualdad entre los contratistas, tal y como demuestran el Código de Conducta para Contratistas o los artículos del boletín. La unidad de aprovisionamiento no ha encontrado excesiva resistencia a la hora de fomentar la diversidad entre los contratistas y éstos no se han mostrado reacios a integrar los principios de la igualdad y la diversidad».

SEXTO PASO Informe de opiniónTras la visita, los participantes compararán y se pondrán de acuerdo respecto a los resultados y elaborarán un informe de opinión sobre la situación de la ciudad en comparación con la referencia en el cual se señalarán las buenas prácticas y se formularán recomendaciones sobre los aspectos mejorables. Más adelante (lo ideal es que no pase mucho tiempo desde la visita) el informe debe ser presentado a la ciudad anfitriona por parte de un miembro del equipo, preferiblemente en el marco de una visita de seguimiento. Llegados a este punto, corresponde a la ciudad actuar para aplicar las recomendaciones.

Ejemplo: Evaluación de los equipos tras la visita: «La administración de la ciudad fomenta adecuadamente los principios de igualdad y diversidad entre los contratistas y, en opinión de los revisores, la unidad de aprovisionamiento encuentra muy poca resistencia por parte de los contratistas a la hora de integrar estos principios como requisitos tanto en las especificaciones de licitación como en el proceso de seguimiento del contrato. Los revisores animan a la administración a que sea más atrevida y obligue a los contratistas a cumplir no sólo los estándares mínimos de igualdad y diversidad, sino estándares más elevados. Los revisores consideran que estos esfuerzos deben centrarse especialmente en los contratistas que trabajan con comunidades diversas o que prestan servicios especialmente sensibles desde el punto de vista cultural».

La evaluación de las acciones de una ciudad en comparación con la referencia acordada proporciona a los actores la oportunidad de identificar las fortalezas y las debilidades de las prácticas que están llevando a cabo y calibrar las mejoras a lo largo del tiempo, lo cual acaba desembocando en la introducción de cambios o adaptaciones en la implementación.

Para más información sobre los proyectos de revisión por pares de EUROCITIES, DIVE e INTI-Cities, así como la publicación final de INTI-CITIES con una guía detallada sobre la revisión por pares, consulte www.inticities.eu

Apartado 3 Herramientas de colaboración en línea

Existen muchos motivos para utilizar herramientas

en línea a fin de facilitar los debates, desarrollar

ideas y elaborar documentos en común. Este tipo de

herramientas puede ayudar a ahorrar tiempo y dinero y,

dado que evita tener que celebrar todos los encuentros

cara a cara, también contribuye a reducir las huellas de

carbono. Como ocurre con todas las herramientas, la

pregunta clave es si las herramientas en línea son fáciles

de utilizar y adecuadas al propósito que se pretende.

En este apartado se describen algunos de los recursos

que EUROCITIES considera especialmente útiles para el

trabajo en colaboración. Tenga presente que existe una

amplia variedad de herramientas, algunas de las cuales

pueden ser tan útiles como las descritas a continuación.

Conjunto de herramientas para el aprendizaje mutuo

Escritura colaborativa en línea con wikisLos wikis son plataformas en línea que permiten a varias personas trabajar al mismo tiempo sobre el mismo documento y evitan que se generen varias versiones redundantes. En lugar de enviar un primer borrador al equipo para que éste envíe sus comentarios y cambios y luego integrarlos en el documento, si se utiliza un wiki todos los miembros del equipo podrán trabajar en línea simultáneamente sobre el mismo texto e introducir modificaciones en el mismo con un simple editor de texto. En caso de que el texto conste de varios elementos, el wiki puede dividirse en varios apartados y subapartados.

Para que el proceso de escritura colaborativa sea transparente, los usuarios deben conectarse al wiki e identificarse. Las versiones más antiguas del texto se almacenan en línea y es posible ver qué cambios ha introducido cada usuario. Gracias a los wikis los usuarios también pueden colgar comentarios, por ejemplo para señalar una cuestión discutible. Para facilitar el proceso de edición, conviene nombrar a una persona responsable de moderar el proceso, es decir, de establecer las tareas que corresponden a los distintos miembros del grupo e identificar a las personas que deben encargarse de ellas.

La mayoría de wikis pueden utilizarse como plataformas en línea sencillas, mientras que otros deben instalarse en un servidor local. Para ello hace falta cierta capacidad tecnológica, pero a cambio este tipo de wikis ofrece opciones avanzadas.

Al principio las personas que no hayan utilizado esta herramienta anteriormente tendrán algunos problemas para acostumbrarse a editar textos en línea. Además, es posible

que la elaboración de borradores o formatos de documentos complejos en los que la estructura y el formato sean importantes –como por ejemplo los informes sobre proyectos– sean más fáciles de realizar utilizando procesadores de texto como Open Office Writer o Microsoft Word.

Funciones principales: ■ Permite trabajar en equipo sobre un texto y evita la creación

de copias redundantes. ■ Permite controlar los cambios introducidos en un texto. ■ Permite comentar los cambios introducidos por otras

personas.

Ejemplos: ■ EditMe es una plataforma que permite albergar un wiki

ligero con aplicaciones básicas como la gestión de usuarios, la gestión de las restricciones del sitio y la edición de texto simple (www.editme.com).

■ MindTouch es una de las plataformas colaborativas más importantes de alojamiento de wikis. Las funciones básicas son gratuitas; para las avanzadas hay que pagar (www.mindtouch.com).

■ www.wikipedia.org ■ www.wikipreneurship.eu ■ www.participedia.net

Documentar el desarrollo del proyecto en un blogLos blogs permiten al usuario elaborar un texto a solas o en grupo de un modo parecido a los wikis. Sin embargo, a diferencia de éstos –que pueden ser públicos o privados–, los blogs suelen dirigirse a un público más amplio y todo el mundo puede verlos y dejar comentarios en ellos, si bien sólo pueden editarlos unas personas determinadas. Los blogs pueden ser una herramienta útil para difundir información sobre un proyecto mientras se está desarrollando. Normalmente, un blog se presenta cronológicamente (con la entrada más reciente en la parte superior) y permite a los usuarios describir y encontrar las distintas entradas a través de las «etiquetas» o palabras clave sencillas generadas por los usuarios. Además, en los blogs resulta sencillo integrar fotografías, vídeos o archivos de sonido.

Los blogs pueden utilizarse como ventana para que el mundo exterior se asome al proyecto o viceversa, pero no son tan útiles como los wikis a la hora de interactuar y desarrollar contenidos de modo colectivo. Más que una herramienta básica para la colaboración, un blog es una herramienta adicional de difusión y comunicación para personas que dispongan de tiempo para compartir de manera inmediata sus ideas con otros. Un blog que no se actualice con regularidad pronto perderá a sus lectores.

Funciones principales: ■ Escribir y publicar texto en línea. ■ Hacer comentarios sobre los textos.

Ejemplos: ■ El programa URBACT, financiado por la Comisión Europea,

ha desarrollado su propio blog (www.blog.urbact.eu), el cual constituye una buena muestra de cómo pueden utilizarse los blogs para presentar resultados de proyectos.

■ www.blogger.com ■ www.blog.com

Desarrollar y estructurar ideas en líneaLas herramientas de creación en línea de mapas mentales pueden ayudar a desarrollar y estructurar ideas en equipo en caso de que los participantes no puedan reunirse cara a cara. A modo de ejemplo, este tipo de herramientas puede utilizarse para elaborar un programa de trabajo o desarrollar ideas para una solicitud de financiación. Las herramientas de creación en línea de mapas mentales suelen ser de fácil acceso y uso gratuito.

Este tipo de herramientas también puede utilizarse como complemento a los encuentros personales para que el coordinador o presidente establezca los puntos clave del debate, los visualice y los comparta con otros participantes de cara a profundizar en la colaboración o el trabajo durante la sesión final o después del encuentro personal. Se trata de herramientas muy fáciles de utilizar, así que vale la pena probarlas.

Muchas personas se sienten más cómodas reuniéndose personalmente con el resto para realizar juntos la lluvia de ideas. Después de todo, la lluvia de ideas consiste en debatir las cuestiones en grupo y tomar notas y esbozar diagramas sin limitaciones técnicas. Cuanto más se conozcan los miembros de un grupo, más posibilidades tiene esta herramienta de funcionar en un contexto virtual.

Funciones principales: ■ Permiten crear mapas mentales con otros usuarios. ■ Permiten compartir y exportar los mapas mentales.

Ejemplos: ■ Una de las mejores herramientas de elaboración de mapas

mentales es www.bubbl.us. Es totalmente gratuita. ■ www.mindmeister.com es más sofisticada. Cuesta

aproximadamente 5 euros al mes.

Fijar una fecha para el encuentroInevitablemente, para avanzar en un proyecto o programa determinado los participantes del mismo deberán encontrarse para debatir sobre él. Si éstos pertenecen a distintas organizaciones que trabajan en países diferentes, es posible que sea complicado coordinar las agendas. Por suerte, Internet cuenta con herramientas muy útiles, como por ejemplo los calendarios en línea, a través de los cuales los participantes pueden indicar las fechas que tienen libres de modo que el organizador de la reunión tenga una visión global de su disponibilidad. Asimismo, el organizador puede proponer fechas que los participantes aceptarán o rechazarán en función de su disponibilidad.

Funciones principales: ■ Permiten proponer fechas en un formulario en línea muy

sencillo para que luego otros usuarios muestren su acuerdo o desacuerdo marcando casillas.

Ejemplos: ■ www.doodle.com ■ www.scheduleonce.com ■ ww.whenisgood.net

Colaboración en línea a través de redes socialesEn Internet hay una amplia variedad de sitios de redes sociales. El más conocido de todos es Facebook, donde se pueden crear grupos privados. Estos sitios pueden utilizarse para que socios situados en distintas partes del mundo se comuniquen en línea. Un ejemplo menos evidente es el uso de Skype para comunicaciones en tiempo real, videoconferencias o conferencias telefónicas. También existen redes desarrolladas específicamente pensando en la gestión de empresas y proyectos (por ejemplo Huddle, que proporciona áreas de trabajo en línea relativamente sencillas), pero normalmente para utilizarlas hay que abonar una tasa mensual. En general, vale la pena investigar el uso de estas herramientas y determinar si cumplen el propósito establecido. Tenga presente que la mayoría de redes son iniciativas comerciales, por lo que los usuarios deben indicar claramente qué datos desean compartir y cuáles no. Asimismo, es posible que los cortafuegos de las administraciones públicas bloqueen algunas de estas redes por motivos de seguridad.

Funciones principales: ■ Ayudan a los usuarios a mantener relaciones y contactos

con otros usuarios a través de Internet. ■ La gestión de perfiles permite a los usuarios presentarse

a sí mismos. ■ La configuración de privacidad permite a los usuarios y

grupos gestionar quién está facultado para ver qué.

Ejemplos: ■ www.facebook.com ■ www.skype.org ■ www.huddle.net