ALVINTOFFLER

La empresaflexible

Para Heidi

Prlogo

EL MUSEO DE LOS DINOSAURIOSCORPORATIVOS

Este es un pequeo compendio para aquellos que se propongansobrevivir, para los gerentes dispuestos a introducir cambios drsticos.Trata sobre cualquier compaa que afronte la imperiosa necesidad dereplantearse sus objetivos y renovar sus estructuras.

Muchas empresas estn ms all de toda salvacin: sondinosaurios organizativos. Estas corporaciones, tan poco adaptables,desaparecern entre nuestros das y el final, no demasiado lejano, de estesiglo. Compaas con nombres familiares y famosos productos;compaas con activos de millones; compaas con decenas e inclusocentenares de miles de empleados; compaas con reputacionesenvidiables en Wall Street y posiciones aparentemente inexpugnables ensus mercados..., pues bien, todas ellas corren grave peligro.

Los aos 19551970 significaron para muchas de esas empresasun crecimiento lineal casi ininterrumpido en un medio equilibrado. Durantetal perodo, la adaptacin tena una frmula relativamente simple. Losgerentes parecan sagaces, en verdad solan ser sagaces..., siempre ycuando se limitaran a hacer ms de lo mismo.

Desde aquellos das, esa estrategia rectilnea ha llegado aconvertirse en un cianotipo para el desastre corporativo. La razn es muysencilla: en vez de seguir siendo rutinario y previsible, el medio corporativose hace cada vez ms revolucionario, acelerador e inestable. Ensemejantes circunstancias, todas las organizaciones resultansobremanera vulnerables ante las fuerzas o presiones externas. Y losgerentes deben aprender a lidiar con esas fuerzas no lineales, es decir,situaciones en donde un pequeo impulso puede acarrear vastosresultados y viceversa.

Por consiguiente, la corporacin adaptable necesita un tipo nuevo dejefatura, requiere gerentes adaptables, provistos de un equipaje completode dotes nuevas, no lineales.

En lugar de construir edificios permanentes, los ejecutivosadaptables actuales tienen que desconstruir sus compaas para hacerptima la maniobrabilidad. No necesitan ser expertos en burocracia, sinoen coordinacin de la ad hocracia. Deben adaptarse, sin demora, a laspresiones inmediatas y, no obstante, pensar en trminos de metasasequibles a largo plazo. Mientras que en el pasado muchos gerentesconseguan tener xito imitando la estrategia o el modelo organizativo deotra compaa, hoy los lderes se ven obligados a inventar, no copias: puesno hay estrategias infalibles ni modelos para imitar.

Sobre todo, el gerente adaptable de nuestros das debe estar prestoa la accin radical, deseoso de pensar ms all de lo imaginable para

concebir nuevos productos y procedimientos, programas y propsitos,antes de que la crisis haga inevitable el cambio drstico.

Muchos gerentes practican todava los negocios habituales, pese ahaber sido prevenidos contra una conmocin inminente. Ahora bien, losnegocios habituales se han vuelto peligrosos en un medio que registra, asu vez, permanentes convulsiones a todos los efectos prcticos.

Las cortapisas del petrleo rabe, el auge de Japn como untemible competidor en el mundo entero y la aparicin de Formosa,Singapur, Corea del Sur y Brasil como pases recin industrializados, hanhecho necesaria una nueva estructuracin bsica, aunque slo temporal,de la economa internacional. El colapso de Bancos principales y losnubarrones premonitorios del eurodlar no regularizado desestabilizan elsistema bancario mundial, mientras que la crisis de la Deuda globalamenaza hoy con derribar los ltimos puntales desde la base, As, pues,las condiciones de la economa mundial son cualquier cosa menosequilibradas.

Entretanto, los inventos tecnolgicos, los desajustes y la inflacinmonetaria sin crecimiento de la produccin industrial, ms los tiposvoltiles de inters y otras fuerzas errticas, subvierten los supuestosestratgicos de las empresas, incluyendo las mejor administradas. Desdeluego, sentimos la tentacin de hacer una pregunta: si las compaas hanconseguido sobrevivir hasta ahora a todo eso, qu ms puedesucederles?

La respuesta es: muchas cosas.

Hace dos dcadas, cuando yo y unos cuantos ms prevenamoscontra el fin prximo de la civilizacin industrial, nuestra advertencia parecitener cierto acento melodramtico. Hoy, mientras las chimeneas fabriles sedesmoronan a nuestro alrededor, es cada vez mayor el nmero desocilogos, historiadores y gerentes que llegan a la misma conclusin.

Sera preciso ser ciego para no ver que nuestra forma de vida estexperimentando un cambio extraordinario. La generalizacin acelerada demicroordenadores electrnicos..., la biotecnologa..., la electronizacin deldinero..., la convergencia de computerizacin y telecomunicacin..., lacreacin de materiales sorprendentes e inditos, el movimiento en elespacio exterior..., la inteligencia artificial..., todos estos adelantostecnolgicos van escoltados por unos cambios sociales, demogrficos ypolticos no menos importantes, que van desde la transformacin de la vidafamiliar, hasta el encanecimiento de la poblacin en los pases opulentosmientras la edad media impera en el tercer mundo desde el conflictosobre la afluencia de datos de transbordo, hasta la difusin de unarmamento letal por todo el mundo.

Son fortuitos o inconexos tales acontecimientos? O se puedendetectar, quiz, ciertas pautas importantes entre ellos? A mi juicio, muchosde ellos mantienen una estrecha relacin entre s, se refuerzanmutuamente y, vistos en conjunto, entraan una mutacin en nuestro modo

de vida, ni ms ni menos. Los cambios que afrontamos hoy da son tanimponentes, por lo menos, como los asociados a la revolucin industrial.

Amenazan a todas nuestras instituciones bsicas, tal como larevolucin industrial amenazara, y ms tarde transformara, todas lasinstituciones de la sociedad feudal. No es de extraar que los preceptos dela supervivencia colectiva estn cambiando con tanta rapidez.

Cuando una ola tan arrolladora de cambios se estrella contra lasociedad y la economa, los gerentes tradicionales, acostumbrados aoperar en aguas tranquilas, se ven de cabeza por la borda, como es yatpico. Ahora los hbitos de toda una vida esos mismos hbitos que lesayudaran a triunfar resultan contraproducentes.

Y eso mismo es aplicable a las organizaciones. Precisamente losproductos, procedimientos y formas organizativas que les ayudaran en elpasado a alcanzar el xito, suelen evidenciar ahora su ineficacia. Enverdad, el primer precepto para la supervivencia es bien claro: no hay nadatan peligroso como el xito del ayer.

Hubo un tiempo en que los cuadros de organizacin de unacompaa (preceptivos y convencionales) subsistan durante largosperodos, incluso en pocas de depresin, guerra y crecimientoeconmico. Cuando una empresa evolucionaba favorablemente desde laautoridad unipersonal de su fundador a un orden jerrquico diversificado, laestructura departamental permanente adquira tambin, por lo general,carta de naturaleza. Haba departamentos para manufactura, marketing,ventas, investigacin y quin sabe cuntos ms. Exista una clara divisoriaentre lnea de produccin y la administracin. Las organizacionessubsidiarias dependientes de la cumbre jerrquica, provean de servicioscorporativos fijos tales como asesora jurdica, financiera y sociolgica.Apretadas files de vicepresidentes mantenan la cohesin del conjunto.

Una vez constituido ese frreo esqueleto, la empresa podaencogerse o agrandarse segn las peripecias de su destino, pero loselementos bsicos de su estructura se mantenan, por lo general, firmes.Las reorganizaciones emprendidas usualmente cuando un nuevoejecutivo jefe tomaba el mando eran escasas y muy espaciadas.

All por 1970, cuando escrib la obra El shock del futuro, queanalizaba la adaptacin al cambio, haba aumentado la frecuencia de lareorganizacin corporativa. En dicho libro cit a un asesor empresarialdiciendo que una reorganizacin principal cada dos aos es,probablemente, un clculo moderado de la periodicidad corriente delcambio organizativo entre las corporaciones industriales de granmagnitud.

Hoy da el comps se ha abierto ms, y los riesgos son mayores.Las reorganizaciones no slo son ms frecuentes, sino tambin msprofundas. De hecho estamos presenciando la reconstruccin corporativams rpida, compleja y minuciosa de la historia moderna.

La Prensa est repleta de reseas sobre este nuevo procesoestructural. Por ejemplo, el Industry Week escribe: Unos tiempos difciles

y las crudas realidades de una economa cada vez ms global estndejando limpios los encerados en cuyas superficies muchas empresashaban proyectado sus estrategias. Comprenden que deben hacer algomucho ms fundamental que la mera revisin de sus pronsticosnumricos o la modificacin de sus productos y organizaciones.

Los titulares de Newsweek anuncian una conmocin en la GeneralMotors, denominndola el cambio ms revolucionario en la forma deadministrar sus negocios desde que la compaa fuera reorganizada, allpor 1920, gracias al genio organizativo de Alfred P. Sloan.

En una prosa cortante, The Economist nos dice que ahora el mundodel petrleo se esfuerza por eludir el fatal destino de convertirse en unamanada de dinosaurios corporativos... Las grandes empresas estnaprendiendo que, para conservar su grandeza, en los mercados actuales,necesitan pensar con parquedad. Y estn fraccionando las compaasmonolticas en centros utilitarios independientes.

Business Week recoge la historia en este punto y agrega: Toda laindustria petrolfera se halla sometida a creciente presin para reorganizarsus recursos siguiendo unas orientaciones fundamentales... Ya no soninmunes las grandes compaas coligadas que antao parecaninvulnerables.

Las gigantescas firmas petrolferas se desvan de sus operacioneshabituales. La Exxon dilapida sumas ingentes en un desafortunadointento de invadir el terreno industrial de la informtica. La Arco inviertefondos en la investigacin gentica y la produccin de grmenes. Mientrastanto, la U.S. Steel se pasa al negocio del petrleo, y la industria delacero, en su totalidad, se afana por reducir sus grandes plantassiderrgicas y construir miniaceras.

Goodyear, un lder en la industria del neumtico, compra ungasoducto. Por su parte, las colosales empresas petroqumicas seesfuerzan por abandonar el comercio de sus mercancas y hacerseproductores de especialidades. La compaa qumica Hercules fabricahoy mandos electrnicos para aeronaves, y la Ethyl Corporation seincorpora al campo de los seguros.

Las compaas centralizadas se apresuran a descentralizarse,mientras que una corporacin considerablemente descentralizada, laBeatrice Foods, da marcha atrs a su antigua poltica, consistente en laexpansin mediante adquisiciones. Su jefe ejecutivo, James Dutt, declara,sin ambages, que con las cuatrocientas compaas en su organizacin, lacorporacin se ha hecho ingobernable.

Pero en ninguna parte resulta tan frentico el ritmo de reorganizacincomo en el medio financiero, donde los Bancos readaptan radicalmentesus funciones, Mientras se vienen abajo las viejas barreras, definiciones yrestricciones legales, las casas de corretaje se transforman en Bancos, lascompaas dedicadas a las tarjetas de crdito se convierten en agenciasburstiles, los minoristas se reestructuran por s solos en compaas deseguros, los tractores corporativos intentan hacerse pasar por tigres en ladelirante pugna por sobrevivir dentro del nuevo medio.

Y luego est, por supuesto, lo que ha sido denominado ladiscontinuidad ms drstica en la historia de cualquier gran industria

estadounidense, e incluso, el mayor acontecimiento corporativo en laHistoria, la desmembracin del prototipo ms grandioso y posiblemente elmejor ejemplo de organizacin industrial, a saber: la American Telephoneand Telegraph Company.

Ninguna empresa en toda la Historia, sea estadounidense omundial, ha experimentado un proceso tan complejo y descomunal dereconstitucin. Por eso se podr aprender mucho sobre comportamientoadaptable si se analiza la forma en que esa gigantesca corporacinempez unos quince aos antes del desmembramiento a reexaminarsus propias premisas y misin.

Yo tuve la suerte de estar presente en los comienzos. Y gracias aello puedo ofrecer el inslito relato que doy en las pginas de este libro.

Ahora bien, antes de iniciar tal relato, parece esencial explicar cules el significado de este libro y cul no.

Aqu no se relata el desmembramiento de la Bell ni se analizansus efectos. Se han escrito ya tantos millones de palabras sobre ello, quea estas alturas parece ocioso aadir otra resea. No conoceremos el findel relato hasta dentro de algunos aos, cuando se empiecen a entreverlas consecuencias menos evidentes ahora.

Por consiguiente, si el lector desea una referencia puntual sobre larenunciacin de la Bell..., lo mejor ser que se detenga aqu.

En lugar de eso, la esencia de este libro es un informe secreto, queredact para los mandos resolutorios de lo que fuera por entonces lamayor corporacin privada del mundo. Durante los aos de debates yforcejeos, tanto polticos como jurdicos, sobre el destino de la AT&T, seconserv en propiedad dicho informe. Ahora, cuando la polvareda empiezaa disiparse, la AT&T me ha autorizado amablemente a hacerlo pblico.

Todo el mundo, incluso quienes estn ms o menos familiarizadoscon la compaa y su reciente reorganizacin, encontrarn aqu creomuchas cosas que no han sido nunca referidas ni analizadaspblicamente. Fundndose, sobre todo, en entrevistas confidenciales yoficiosas, el informe saca a la luz lo que proyectaban las altas instanciasde la AT&T cuando intentaban contener la arrolladora marea deconflictos.

Ahora bien, aparte una mera diagnosis, el informe recomendaba a laAT&T una reconstitucin radical y voluntaria. Las recomendacionesestratgicas representaban un ejemplo vivo e impresionante de concebirlo inconcebible en un momento difcil, precisamente cuando casi todos losaltos ejecutivos de la compaa estaban buscando an opcionesconcebibles.

Desde luego, lo inconcebible ha sucedido de entonces ac. Noobstante, queda mucho por hacer, ya que la nueva AT&T pretendedefinirse a s misma y sin duda muchas de las sugerencias hechas eneste libro estn suscitando todava acalorados debates. (A ttulo de ejemplose propone, entre otras cosas, que la AT&T d marcha atrs, desde labase, a su misin corporativa.) Por tales razones, estas pginas se pueden

leer como si fueran un libro sobre la AT&T antes y despus deldesmembramiento.

Pero hay tambin otro modo muy diferente de leerlo, pues podemosver asimismo la Corporacin adaptativa como el estudio de un casoespecfico. En este sentido, no alude slo a la AT&T. De hecho, informasobre el modo de pensar acerca de reorganizaciones fundamentales.Aunque enfoque concretamente a la AT&T y sta sea nica en muchosaspectos, el libro plantea unas cuestiones que, a mi entender, revistensuma importancia para cualquier organizacin en un perodo de rpidoscambios.

Analiza las hiptesis subyacentes en la estrategia corporativa.Analiza la relacin entre una corporacin y su entorno, incluidos los factoressocial y poltico. Analiza los efectos de la diversificacin en lnea deproduccin, procedimientos administrativos, mercados, tecnologas ycompeticin. Luego examina de cerca las innovaciones e indaga cmoafecta una curva ascendente de innovacin a productos, personas yadopcin de decisiones. A continuacin bosqueja la nueva economa y lasociedad que emerge en torno nuestro mientras pasa la Era industrial, ypropone nuevos supuestos en los que fundamentar la estrategia.

Acto seguido, el libro consigna tres cuestiones primordiales deordenacin: el ajuste de la organizacin ante los problemas que afronta;la cambiante naturaleza de la jerarqua y el interrogante de la escala.Mientras hace esto, estudia por encima el papel de la integracin vertical ysus diferentes alternativas. Por ltimo, dedica gran atencin aladiestramiento y la planificacin.

Para abordar estos temas usa como referencia el caso de laAT&T. Una vez concluido el anlisis, el libro demuestra que los nuevosprincipios podran haber sido aplicados a la reorganizacin de laformidable compaa telefnica antes de que un decreto gubernamental leimpusiera el cambio. En mi opinin, el resultado es revelador para losgerentes de muchas firmas industriales.

Interesa conocer cmo y cundo se escribi La empresa flexible.Una parte del libro es nueva, a saber, fue escrita antes de que sedesmembrara la Bell Systems.

Ello incluye, desde luego, la presente introduccin y el comentarioque aparece continuamente.

Sin embargo, la mdula del libro fue escrita hace algunos aos y enunas circunstancias notables.

Todo comenz el ao 1968, cuando recib una llamada telefnica,absolutamente inesperada, del 195, cuartel general corporativo de laAT&T (domiciliada por aquel entonces en el 194 de Broadway,Manhattan). Por aquellas fechas an no haba acabado de escribir Elshock del futuro, y mi nombre era poco conocido; pero haba sido editorasociado de Fortune y, asimismo, haba escrito un artculo titulado Thefuture as a Way of Life, en donde solicito se preste ms atencin a un futurodistante.

Aquella primera llamada telefnica dio origen a lo que debe serconceptuado, sin duda, como una de las tareas de asesoramiento msespinosas encomendadas en los ltimos tiempos: Un vicepresidente,

llamado Walter W. Straley, me propuso que dedicara varios aos al estudiode toda la Bell Systems, nombre con el que era conocida por entonces laAT&T. Tendra libre acceso a cualquier despacho de ejecutivo, desde elpresidente hasta abajo, a ttulo de comisionado sin atribuciones. Quisesaber lo que se esperaba de mi, aduciendo que yo no era ingeniero niexperto en telecomunicaciones. Su escueta rplica hizo resaltarautomticamente el problema central: Misin corporativa.

Luego, Straley me explic que la Bell Systems en pginassucesivas seguir empleando alternativamente esta denominacin y la deAT&T haba tenido un cometido especfico durante ms de medio siglo.Se haba propuesto como meta instalar un telfono negro tipificado en cadahogar norteamericano y, por aadidura, proveer a la nacin entera de todoslos servicios necesarios de comunicaciones. Tal misin quedabaresumida en una frase: Servicio universal.

Sin embargo, como casi todos los norteamericanos tenan yatelfono hacia la dcada de los aos 1950-1960, la Bell pas de lapenetracin vertical del mercado a la horizontal. Y entonces inici lafabricacin de telfonos verdes, rojos y blancos, ms otras innovacionesdiversas. As, pues, ampli su lnea de produccin... , pero no renov elconcepto de su misin.

Ahora segn dijo Straley con notable clarividencia, la BellSystems se dispona a emprender una nueva etapa. Nuevas tecnologas,nuevas actitudes sociales y nuevas polticas gubernamentales estaban apunto de revolucionar todo el sistema de comunicaciones. Cul deberaser la misin de la AT&T en esta fase inminente? Cmo deberareorganizarse la compaa para desarrollar una tarea tan fundamental?

Me sobresalt al vislumbrar el alcance de lo que se me propona. Lamayor compaa del mundo me peda que le sugiriera una ruta hacia elfuturo. Ahora bien, la incertidumbre fren mi inters inicial. Cul sera elsignificado exacto de mi misin? Qu rendimiento se esperara de mi?

En este punto del dilogo escuch una respuesta tan repleta deposibilidades, que qued pasmado. Aquellas palabras revelaron laaudacia del hombre y su corporacin, dejndome boquiabierto. Helas aqu:Haga una pelcula. Escriba algunos artculos de revista. Redacte uninforme para el Consejo de Administracin. O escriba un libro. Decidausted!

As se cerr el trato.All estaba una compaa gigantesca, aferrada a la tradicin,

deseosa de examinar sus problemas del prximo futuro, que no tenainconveniente en dudar de sus propios y ms fundamentales supuestosreferidos a su misin, en confiar a un extrao la realizacin de semejanteprueba y permitirle, incluso, que l mismo decidiera sobre la forma depresentacin. El reto era irresistible.

As comenzaron cuatro aos de bsqueda intermitente sobre elfuturo de las comunicaciones; sobre el papel de la innovacin; sobre elfuncionamiento interno, a menudo bizantino, de la Bell System; sobre loscambios en el entorno social y poltico que pudieran afectar a la compaa.Visit fbricas y laboratorios, entrevist al presidente y a sus principalescolaboradores, me reun con ingenieros, personajes influyentes, contables,

proyectistas y, por supuesto, con muchas personas ajenas a la compaa,desde funcionarios gubernamentales estadounidenses, hasta industrialesjaponeses.

Asimismo, explor un movimiento clandestino de rebeldes dentrode la compaa, hombres y mujeres en todos los niveles a quienesdecepcionaba lo que ellos vean como una reaccin inadecuada de laBell ante el cambio acelerado. Intuan que la estructura vigente de laAT&T estaba hacindose anacrnica en un mundo de computadoras ysatlites artificiales. Perciban que una creciente competicin estabaamenazando no slo los dominios de la AT&T, sino tambin la eficaciadel sistema nacional de comunicaciones.

Recib por doquier un apoyo firme, a menudo entusistico, de todosellos. Comprometidos con la idea de servir a la nacin tanto como a lacompaa, todos me expusieron sus ideas, inquietudes y esperanzas.

Por fin, en 1972 entretanto publiqu El shock del futuro pudehacer una pausa para ordenar mis razonamientos y recomendaciones.Con ayuda de una investigadora, Marylin Shapiro, revis todos los gruposde documentacin que haba recopilado al cabo de los aos. Luegocomenc a preparar un informe donde las mejores ideas que habacaptado de personas afectas a la compaa se integraran con mi propio yya muy firme criterio sobre el futuro de la Bell.

Y al instante se puso de manifiesto una cosa: estaba escribiendo uninforme a decir verdad, un libro que sera una patata caliente en manosajenas. Contena censuras y estrategias. Y, sin duda, no deca a lacompaa lo que queran or muchos de sus ms altos funcionarios.

Por ejemplo, en el reglamento de la corporacin haban un artculode conviccin casi teolgica, segn el cual las compaas operativas, talescomo la New York Telephone o la Northwestern Bell, deban serpropiedad absoluta o casi absoluta de la AT&T. Por aquellas fechas erauna hereja el sugerir como lo hice yo que la compaa revisara... losvnculos existentes entre la AT&T y sus afiliadas y, aparte eso, que lacompaa redujera su control sobre esas subsidiarias concediendo alpblico cierto grado de copropiedad.

El parecer del informe sobre la Western Electric, colosalsubsidiaria manufacturera de la Bell result ms hertico todava sicabe. Durante aos, el gobierno federal haba venido solicitando que laAT&T se desligara de su brazo frgil. Por el contrario, la corporacinalegaba que semejante medida sera desastrosa para el pas, que laWestern deba seguir formando parte de una compaa constituidaverticalmente. Mi informe refut ambas posiciones y sugiri que, en sulugar, la compaa liberara a una parte de la Western. As dije sedara rienda suelta a las operaciones fabriles rutinarias de la Western yse retendra tan solo aquellos sectores tecnolgicos escogidos de laempresa que se compaginaban con los Laboratorios Bell.

Y por si eso no suscitara ya suficientes controversias, mi informe sepudo por montera la misin tradicional de la Bell. En vez de intentarproveer a todo el mundo de servicios de comunicacin aduje, la Belldebera demostrar sus dispositivos y proveer (exclusivamente de aquellos

productos y servicios que no pudiesen suministrar otras compaas y, porcierto, a unos niveles equivalentes de coste, calidad e inters social).

Argument que eso no era un programa para la desintegracin dela Bell Systems sino un programa concienzudo para una espectacularampliacin de la integracin sobre una esfera ms vasta. Acto seguido,pas a pormenorizarlo.

En aquella coyuntura present oficiosamente mi informe a algunosamigos de la compaa, para que lo revisaran. Eran ejecutivos muyinteligentes, cuya sensatez y talento haban llegado a merecer toda miconfianza. Pues bien, las respuestas iniciales fueron muy pocoprometedoras. O comentarios como este: semejante todo repeler a ladireccin AT&T..., demasiado dramtico, apocalptico y sensacionalista.

No todo el mundo convino con ese juicio tan riguroso. Sin embargo,yo saba que muchos altos directores de la Bell tragaran saliva cuandoleyesen tales recomendaciones..., suponiendo que lo hicieran.

El 15 de noviembre de 1972 present, sin alterar tono ni mensaje, eldocumento titulado Social Dynamics and the Bell System (La dinmicasocial y la Bell System) en diez copias encuadernadas, si mal no recuerdo.Tena buenas razones para esperar que se me invitara a reunirme con elConsejo de Administracin o con algunos de los directivos ms relevantes,al objeto de presentar oficialmente mi informe y discutirlo. En su lugar,hubo algo que me son como el silencio rtico. Aparentemente la AT&Tseguira ocupndose de sus propios asuntos... y yo de los mos. Es ms,mi telfono haba sido desconectado.

Y pasaron los aos.Mi reaccin fue una mezcla de desencanto e irnica diversin. Este

proyecto fue remunerador en el terreno personal, pues no slo se me pagpor mis desvelos, sino que, adems, adquir una enorme cantidad deconocimientos sobre comunicaciones e industria. Se me brind laoportunidad de explorar directamente muchos asuntos candentes, quealcanzaran un punto crtico para los negocios en aos subsiguientes,desde la innovacin hasta la planificacin, pasando por lasreglamentaciones gubernamentales, el papel del consumidor y laparticipacin del empleado. As, pues, encogindome de hombros, medediqu a otro trabajo y supuse que el documento La dinmica social y laBell System dormira eternamente acumulando polvo en cualquier cajn.

Pero la AT&T no es de ese tipo de compaas. Ignoraba que elinforme haba adquirido una especie de existencia fantasmal dentro de laempresa. Cuando pareca improbable que la junta directiva se hiciera ecode l, empezaron a circular oficiosamente fotocopias entre los principalescargos administrativos. Mi informe vino a ser como un documentosamizdat..., una especie de manifiesto disidente.

Alvin von Auw, ex vicepresidente ayudante del presidente de AT&Ty uno de los hombres con quienes trabaj, refiere esa historia en su libro,recientemente publicado Heritage & Destiny (Nueva York, PraegerPublisher, 1983):

Aqu no se pretende atribuir a Mr. Toffler ms presencia de la que lse arrogara..., pero uno se pregunta, no sin razn, si una respuesta mspositiva a las recomendaciones de Tofller no habra ahorrado grandes

cantidades de trabajo a nuestra empresa. Y hete aqu escribe von Auwcitando nada menos que el Eclesiasts que siempre hay una temporadapara la sazn de cada cosa.

Y esa temporada llegara muy pronto, pues en octubre de 1975, tresaos despus de la presentacin del informe, cuando mi esposa y yo noshallbamos en Palm Beach donde se me haba pedido que hablara anteuna junta directiva de otra compaa, Fortune 500 nuestro compaerode mesa result ser justamente John DeButts, a la sazn presidente de laAT&T. Haba llegado la hora de la verdad.

DeButts, un gigante con aspecto de oso, me tendi la mano,sonriendo de oreja a oreja, y nos dio la sorprendente noticia. El informesubterrneo haba salido a la superficie. De hecho, haba sido revisado,publicado y distribuido en toda la compaa como base para un debatesobre la poltica a seguir. Y, lo que es ms, el documento revisado deca asus lectores lo siguiente:

No se puede calificar de superficial el memorndum original, msbien se dira lo contrario.... El informe contiene soluciones prcticas paraafrontar los problemas que nos reserva el porvenir....

Si cito esta frase no es porque los elogios sean gratos inclusobastante despus del hecho, sino porque revela mucho sobre lo quesignifica ser una corporacin adaptable. Aqu tenemos un informe deasesor que abofetea, por as decirlo, a la gerencia ortodoxa. Y aqutenemos una compaa que recomienda por escrito a sus ejecutivos queestudien con la mxima atencin dicho informe.

Este usted de acuerdo? No lo est? As pregunta el prlogo deldocumento revisado. Lo importante es que usted perciba la necesidad dictada por el cambio de una accin positiva en una direccinplanificada... Al leer el informe de Toffler se puede correr el peligro de tomarel rbano por las hojas si no se acierta a distinguir una cosa de otra. Segnnuestro punto de vista como editorialistas, el verdadero rbano es eseproceder meticuloso con el cual aborda l la citada recomendacin... Elcomprender la ruta emprendida por Toffler hasta llegar a sus conclusionestiene un valor inestimable para todo gerente de la Bell System, es decir,interesa funcionar en el papel de promotor revolucionario, ms bien quecomo alquimista con la piedra de toque en la mano.

Cuntas gerencias se prestaran a hacer circular, aunque fueratardamente, un documento que afectase de forma tan directa a suspropios principios? Si la AT&T y sus filiales sobreviven a los tremendoscambios que vienen experimentando en los ltimos tiempos, ser, almenos parcialmente, porque todas ellas saben cunto significa una nuevaevaluacin de la misin fundamental como preludio para la reedificacin.

Permtaseme agregar lo evidente: que entre todas las fuerzascombinadas para efectuar la revisin esencial de la Bell System,concepto mi intrpido plan estratgico como una nota marginal o pocomenos. Ninguna compaa y no digamos una tan grande como laAT&T cambia a causa de un informe. Slo la arrogancia intelectual o el

autobombo hace que un asesor se adjudique todo el mrito quecorresponde a la reedificacin bsica de cualquier empresa importante.

Como norma, las grandes organizaciones introducen cambiossignificativos slo cuando se dan ciertas condiciones previas. Primero,debe haber enormes presiones externas. Segundo, debe existir gentedentro que est muy descontenta del orden existente. Y tercero, debe haberuna alternativa coherente incorporada al plan, modelo o visin.

Esos factores pueden tener un peso desigual y pueden resultarinsuficientes, pero, sea como fuere, son necesarios. Y un simple vistazo ala AT&T bast para poder entrever que los tres estaban presentes en sucaso.

Las presiones suelen adoptar formas muy diversas: competenciaintensiva, exigencias de los consumidores, del personal empleado o delmedio ambiente, descontento de clientes y accionistas, interrupciones delabastecimiento, cambios en el sistema tributario, los tipos de inters o lasdivisas y muchas otras. (Es posible tipificar tales presiones y seguir lacurva de su intensidad.) La combinacin de todas ellas suele ser tanabrumadora, que impide a la organizacin el cumplimiento de su misin,por muy bien definida que est.

Las presiones internas pueden presentarse porque la gerencia noacierte a aprovechar nuevas oportunidades o porque reaccione con lentitudo impericia ante las amenazas externas. Asimismo, la organizacin sueleexperimentar tensiones resultantes de la poltica interior, las pugnas por lasucesin y otros conflictos relacionados con el mundo exterior slo deforma tangencial.

Ocurre a menudo que un nuevo gerente no puede operar, aunque loquiera, como lo hizo su predecesor o predecesora, o que el lder recinllegado desea colocar a sus propios colaboradores en puestos influyentes,lo cual requiere, a su vez, una reconstruccin organizativa.

Ahora bien, las presiones puramente internas raras veces acarreanuna reedificacin bsica. Para que ocurra tal cosa se necesita, por logeneral, una convergencia muy manifiesta de factores externos e internos, yse ha de ejercer una oposicin interna. Y digo oposicin en el sentidopoltico. Puede ocurrir que sta sea una oposicin leal, e incluso que no setenga por tal. Puede consistir, sencillamente, en una red de gerentesinquietos con las polticas y estructuras existentes, decepcionados por laincapacidad de la campaa para responder con la celeridad o imaginacina los desafos del exterior.

Sin embargo, aun dndose una convergencia de presiones externase internas y una oposicin sana, el cambio fundamental seguir siendoimprobable mientras quienes lo deseen dentro de la empresa no puedanofrecer una visin y estrategia coherentes ni proponer una misin nuevapara reemplazar a la antigua.

Mientras no se vislumbre una alternativa funcional para la estructuraexistente, la resistencia al cambio triunfar por lo general. Y aunque esteplan o visin sea impugnado en ltima instancia, seguir representando unpapel fundamental en lo tocante a la cristalizacin de soluciones, lamovilizacin de apoyos para el cambio y la aceleracin de la adaptacin.

A primera vista quiz parezca que los inmensos cambios habidos enla AT&T fueron simplemente una imposicin del Gobierno. Y, desdeluego, los tribunales, la comisin federal de Comunicaciones y elCongreso obligaron a cambiar a la compaa. Pero el decir que la Bell fuereedificada slo en virtud de la intervencin gubernamental, equivale adesestimar unas causas profundas. Ciertamente, sera lgico preguntarpor qu se creyeron llamadas a intervenir las tres ramas del Gobiernoestadounidense.

Nadie podr desenmaraar jams las mltiples causas deldesmembramiento Bell y dudo que muchos dentro de la AT&T estnconformes, ni siquiera ahora, con todo cuanto exponemos aqu. Pero unacosa resulta evidente en cualquier anlisis de la situacin. All por el ao1960 y siguientes, los masivos cambios tecnolgicos muchos de ellos,promovidos por la investigacin Bell haban rehecho la industria y lasociedad norteamericana.

La computadora, antao una novedad, adquira una importanciacrucial para toda la economa, originando una demanda voraz de nuevascomunicaciones mquina a mquina. Los satlites artificiales brindabanposibilidades inditas a las telecomunicaciones. Las comunidadessintonizaban sus televisores por esa va. La sociedad entera se haca cadavez ms compleja y diversificada, con lo cual se acrecentaba la demandade comunicaciones voz a voz, voz a mquina y mquina a voz.

La ideologa tradicional de la Bell, inherente a su misin,mantena que la empresa debera proveer todas las comunicacionesrequeridas en el pas. Pero esas necesidades se manifestaron de prontocon carcter explosivo, y por aadidura se diferenciaron entre s con talrapidez, que ninguna compaa, ni siquiera la AT&T, podra soar consatisfacerlas de una forma realista. As, pues, por mucho que se apresury algunos crticos la acusaron de ser demasiado lenta porque estabaprotegida contra la competicin, la AT&T no pudo dar satisfaccin atales demandas.

Por otra parte, las susodichas demandas no llegaron tan slo de losclientes abonados al telfono, sino tambin de compaas que pugnabanpor reorganizarse cuanto antes mediante la computadora y de la propiaindustria del computador, una voz nueva y poderosa que se dejaba or en elmundo de los negocios. Y lo que es ms: cuando las nuevas tecnologasofrecieron posibilidades inditas hicieron su aparicin unos empresariostemerarios e inslitos. Sus numerosas compaas, pequeas, raudas ymanejables, exigieron entrada en el campo recin abierto, lo cualdetermin a menudo una nueva definicin y limitacin de los derechostradicionales de la AT&T. Junto con esos grupos se form un cuerpoelectoral amorfo, pero creciente, y cada vez ms politizado, que ejercipresin sobre el to Sam para que ste la ejerciera, a su vez, sobre laAT&T.

Como reaccin inicial, la AT&T se revolvi contra esa incmodapresin comercial y poltica, como haba hecho siempre en el pasado. Surespuesta instintiva consisti en formar crculo con las carretas y rechazarpor la fuerza al agresor. Se ech mano de todo recurso disponible tecnolgico y comercial, jurdico y poltico y, mientras las fuerzas anti

Bell se organizaban y cabildeaban, la AT&T rechaz todos los ataques.Fue una lucha titnica.

Pero dentro de la Bell haba tambin divisiones, incluso a los msaltos niveles. No es que yo encontrara nada parecido a una oposicindesleal. Todo ejecutivo a quien entrevist, hombre o mujer, se mostrprofundamente compenetrado con la compaa, orgulloso de susconquistas y presto a defenderla contra todo ataque del exterior. Noobstante, muchos dudaron de que la empresa pudiera capear sin cambiosel temporal. Algunos censores internos criticaron la nocin de que la Bellpodra resistirse al cambio estructural, y la motejaron de poltica de lafortaleza Bell.

En 1949, el gobierno estadounidense, haciendo alarde de un sbitocelo antitrust, exigi tal como yo sugiriera que la AT&T se desligarade su brazo frgil, la Western Electric. En 1956, la AT&T cerr un tratocon el gobierno: de resultas del mismo, conservara la Western pero,como compensacin, se comprometera a liberar sus ltimos adelantostecnolgicos en beneficio de otras compaas en unas condiciones quehoy da parecen ridculas, al tiempo que prometa mantenerse al margende cualquier negocio no regulado.

Luego, cuando finalizaba la dcada de los 60, aquel arreglo parecibastante menos que ideal. Mientras que la tecnologa y los mercadosexperimentaban una transformacin revolucionaria, muchos ejecutivos dela Bell empezaron a preguntarse si el trato de 1956 no desplazara parasiempre a la compaa de los mercados, en tremenda expansin gracias ala tecnologa. El defender a ciegas su orden antiguo podra provocar,sencillamente, la congelacin de la compaa, privndola de todo futuro.

Y algunos ejecutivos se preguntaron incluso si la proverbial misinde servicio universal segua siendo apropiada. Se generalizaron lasdudas sobre la sagrada escritura.

Como es natural, yo saba poco de eso cuando llegu all, peroahora, echando una mirada retrospectiva, resulta claro que no slo laspersonas clarividentes en la organizacin empezaban a hacer preguntasincisivas sobre los fundamentos, sino tambin que quienes se hallaban enla cspide de la AT&T estaban dispuestos a tolerar, e incluso justificar,las investigaciones de la oposicin. Mi informe constituy un ejemplo. Otrosmuchos menos radicales, y quizs de tono ms equilibrado, estaban enpreparacin dentro de casa. Todos juntos ayudaron a la gerencia arecrear la compaa, su misin y su futuro.

Estos son, pues, los antecedentes. Al publicar hoy mi informe eneste libro, resisto la tentacin de refundir esos pasajes que estn pidiendoa gritos una revisin, con el beneficio de los doce aos transcurridos. Sieste libro tiene hoy algn valor, es precisamente porque no lo he retocadono barnizado. No es permisible adulterar una radiografa ni refundir laprescripcin mdica fundada en ella.

Por consiguiente, el texto bsico subsiste tal como se la presentaraen su da a los gerentes de la Bell. Ahora bien, he agregado un brevecomentario introductorio al principio de cada captulo. En l me amilano ome burlo un poco, segn los casos, aprovechndome de la retrovisin.Pero tales observaciones estn claramente delimitadas de modo que nopuede haber confusin sobre los prrafos que fueron escritos en 1972 y1984. (Para hacer ms ntida la distincin entre lo nuevo y lo antiguo, hepuesto encabezamiento a lo largo del texto. All donde aparece la palabraComentario, la informacin que sigue es nueva, y donde figura la palabraInforme, todo cuanto se dice pertenece al documento original.)

Por ltimo, me he referido ampliamente a las conjeturas de lagerencia. Parece, pues, justo decir unas cuantas palabras sobre mispropias conjeturas cuando me refiero al cambio organizativo y a lospronsticos.

En primer lugar, doy por supuesto que la estructura de todacompaa debe adecuarse a su medio ambiente externo y no a una soladimensin de ese medio. A mi juicio, son demasiados los ejecutivoscomerciales, economistas y proyectistas, que definen el medio ambientecorporativo en trminos econmicos extremadamente restrictivos. Por elcontrario, yo opino que el medio ambiente relevante debe incluir una granvariedad de factores polticos, sociales, culturales y otros que se suelendescartar. (Considerando su historia como un monopolio, en la AT&T nohay nadie que haya desestimado jams la significacin de la poltico. Pero,en mi opinin, la AT&T subestima el significado de los elementossociales y culturales en su medio ambiente.) El estratega corporativo debeotear un vasto horizonte.

En segundo lugar, crea que el medio ambiente corporativo hacambiado tan rpida y fundamentalmente en las dos ltimas dcadas, quelas estructuras previstas para alcanzar el xito en un medio ambienteindustrial son, hoy en da, inapropiadas casi por definicin. La tarea dellder comercial o del estratega corporativo consiste en localizar lasestructuras anticuadas y cambiarlas antes de que entorpezcan laoperacin.

En tercer lugar, ellos significa que es preciso reexaminar muchascreencias cardinales sobre organizacin, ideas que funcionaron en elpasado. La cohesin de una corporacin se mantiene gracias a lascreencias compartidas por la gerencia y la autoridad oficial. Cuando unascreencias dejen de ser vlidas, la poltica basada en ellas conducir a laorganizacin por un camino errneo. Hoy es esencial poner en entredichodiversas nociones bsicas sobre estandarizacin, economas de escala,integracin vertical, motivaciones del empleado, produccin y distribucinmasivas, preferencias del consumidor y jerarquas.

En cuarto lugar, desconfo de las tendencias aisladas eindependientes, sean del tipo mini o del mega. Cuando sobreviene unperodo de cambio rpido, la planificacin estratgica basada en unaextrapolacin de tendencia rectilnea es intrnsecamente engaosa. (Lastendencias suelen dejarse entrever demasiado tarde, o toman la direccininversa, o se transforman en algo cualitativamente nuevo.) Esta crticacontra la proyeccin simple de una tendencia resulta an ms acertada

cuando las tendencias se circunscriben a los factores econmico ydemogrfico. Lo que se requiere para la planificacin no es un conjunto detendencias aisladas, sino unos modelos pluridimensionales que haganrelacionarse entre s las fuerzas tecnolgica, social, poltica e inclusocultural, junto con la econmica.

Nunca es posible para un autor enumerar todas sus conjeturas.Todos vivimos en un medio arquitectnico construido con mltiplesinferencias basadas en una infinidad de conjeturas. Pero, aunque seanpocas, bastan para permitir ver cmo abord este estudio. El presentarlasde primera intencin ayudar a evaluar al evaluador.

En suma, si dichas conjeturas son correctas, servirn para explicarpor qu las cuestiones planteadas en La empresa flexible no son sloaplicables a la AT&T, sino tambin a toda organizacin comercial grandeque intente buscar una salida de la inminente crisis.

El mensaje del cambio es difano: las compaas tendrn querevisar sin misericordia sus premisas bsicas y mostrarse dispuestas adesecharlas; de lo contrario, terminarn siendo piezas escogidas en elmuseo de los dinosaurios corporativos.

UNA NOTA SOBRESUPERINDUSTRIALISMO

Etiquetar el futuro no es tarea tan simple como pudiera parecer asimple vista.

A lo largo de este libro empleamos el trmino superindustrialismopara describir la naciente sociedad tecnolgica. Acu esta voz en la obraEl Shock del futuro, publicada en 1970. Y volv a usarla en SocialDynamics and the Bell System, es decir, el informe que constituye el ncleode este libro.

Sin embargo, al correr de los aos descubr que algunos lectoreshan llegado a la conclusin de que una sociedad superindustrial essimplemente una versin a gran escala de la tradicional sociedad masiva eindustrializada, un mundo inmenso de chimeneas. Nada podra distar tantode la verdad.

Por esta razn y otras ms, introduje la palabrasuperindustrialismo en mis obras ms recientes, La tercera ola yAvances y Premisas, y opt por una terminologa diferente. Enfocando losactuales y vertiginosos cambios con una perspectiva histrica, clasifiqu larevolucin agraria que comenzara hace diez milenios y la denominprimera ola del cambio histrico. Di la denominacin de segunda ola ala revolucin industrial que propagara la sociedad de chimeneas por todoel mundo. Veo los cambios rpidos y masivos de hoy da como una terceraola, que est creando una sociedad indita basada en la alta tecnologa,informacin y nuevos medios para organizarse con designios econmicos.

Como quise que la reproduccin del informe Bell fueraabsolutamente literal, he retenido su terminologa original. Con finesprcticos, y aunque haya ciertas diferencias que tal vez interesen a loseruditos, quien haya ledo algunos de mis libros puede considerar lostrminos superindustrialismo y sociedad de la tercera ola comointercambiables a discrecin.

Primera Parte

CONJETURAS DEL AYER

I. INTRODUCCIN

Comentario:

Una lnea invisible divide hoy a todos los gerentes. Corta a travs derango y funcin para establecer una separacin entre los que ven loscambios econmicos y tecnolgicos actuales como ampliacionespaulatinamente acrecentadoras de la revolucin industrial, y los quecatalogan los cambios masivos actuales como verdaderamente radicales.Hay ejecutivos acrecentantes y ejecutivos radicales.

Un grupo asume la continuidad; el otro percibe la crecienteimportancia de la discontinuidad.

Un grupo tiende a formular estrategias rectilneas; el otro piensa entrminos no lineales.

Uno tiende a definir ntidamente los problemas, tratndolosconforme van llegando y aislando ms o menos unos de otros. El segundotiende a definir los problemas con menos limpieza, pero los relaciona entres.

Uno es apto para encontrar soluciones calculables a losproblemas; es el estilo lder, que puede ser adecuado en perodos deestabilidad ambiental. El otro favorece las soluciones incalculables, quepueden ser necesarias en perodos de turbulencia ambiental.

El medio ambiente determina cules son las aptitudes requeridasen cada momento. Por desgracia, un ejecutivo acrecentante suele alcanzarla cumbre, precisamente, cuando un medio ambiente explosivo exige lasaptitudes del radical. El psimo emparejamiento resulta, a menudo,catastrfico.

En este captulo introductorio intento demostrar por qu la situacinde la AT&T exigi una accin radical ms bien que meramentereformista. Por entonces expliqu que los contratiempos de la AT&Tencajaban en un modelo mucho mayor de transformacin social ytecnolgica. No slo la AT&T tena conflictos; otras muchas industrias einstituciones experimentaban, asimismo, la conmocin del cambio.

Mirando ahora hacia atrs crea que, salvo algunas excepciones, casitodas las industrias e instituciones que cit entonces se encuentran hay enpeor forma que cuando escrib este informe. Cabe decir lo mismo deAT&T? Es demasiado pronto para apreciar si el liberarse de lasrestricciones del pasado y el desligarse de sus operaciones msdesarrolladas le han reportado beneficios. Yo creo que s, pero todava nose ha pronunciado el veredicto.

Si cabe esperar un cambio tecnolgico y social an ms aceleradoen las prximas dcadas, las dems compaas se enfrentarn muypronto con unas alternativas tan inapelables como las que afrontaron loslderes de la AT&T. Y en toda la industria presenciaremos el ocaso delgerente acrecentante y el auge del radical.

Informe:

Los estudios ms serios del futuro coinciden al afirmar que durantelas dos prximas dcadas, Estados Unidos sufrir un cambio msprofundo que el experimentado en los dos ltimos siglos. Esto representaun desafo tajante para el mundo norteamericano de los negocios. Noshallamos a punto de crear un nuevo tipo de sociedad. Habiendo concluidola transicin desde la agricultura al industrialismo, Estados Unidos avanzaahora hacia una nueva etapa del desarrollo: el superindustrialismo.

Los fundamentos del superindustrialismo sern: tecnologa muchoms progresiva, estilos organizativos radicalmente distintos, nuevos tiposde relaciones entre personas, nuevos valores sexuales y familiares,nuevos modos de experimentar la realidad. Ello implicar un medioambiente innovador para los negocios. A su vez, ese medio ambienteindito crear un nuevo estilo de corporacin.

La tarea que incumbe a la AT&T es la de definir la empresasuperindustrial y llegar a serlo.

Hoy es todava imposible bosquejar la corporacin del futuro. Pero spodemos analizar algunas de las fuerzas que la formarn. Muchas deestas fuerzas funcionan ya dentro de la Bell System, y su influjo sercada vez mayor en los prximos aos. A decir verdad, la Bell System hainiciado ya su propia transformacin en corporacin superindustrial. Slo sise tienen presentes dichas fuerzas en la planificacin a largo plazo y, sobretodo, en la fijacin de metas corporativas, la Bell System podr completarcon xito la transicin desde su estado actual, como la empresa msrelevante de la Era industrial, a una posicin igualmente significativa de laEra superindustrial.

Los problemas de la AT&T constituyen un prototipo

Como la corporacin ms relevante de la Era industrial, la AT&Tasume ms responsabilidades de las necesarias y soporta una pesadacarga de dificultades aparentemente inconexas.

Por una parte, surge una multitud de presiones competitivas paradesafiar a la corporacin: MCI, Carterfone, CATV, propuestas paralanzar satlites artificiales privados, aparicin triunfal de IBM y otrascompaas principales tendentes a las comunicaciones..., todas las cualesestn amenazando con reducir el rea de influencia de la AT&T.

Procedente de otra direccin llega la creciente presin ejercida por laproteccin de intereses: litigios y situaciones embarazosas resultantes delas deficiencias ocasionales en el servicio; auge de los asesores del

telfono y los especialistas que ayudan a organizar las fuerzascompensadoras contra la AT&T, campaas pro tarifas reducidas paradeterminadas colectividades educativas, jubilados, y una cada vez mayorresistencia reguladora al incremento de tarifas.

Y todava desde otra direccin se suceden las peticiones que exigenms empleo para negros y desocupados, lo cual ocasiona tambin debido a problemas de adiestramiento deficiencias adicionales en elservicio, para disgusto del consumidor.

En Washington, Nicholas Johnson repite una inalterable cantilena decensuras pblicas contra la AT&T, que causa un impacto muy especialentre lo jvenes. Por otro lado, los ecologistas ejercen ms presin paraatajar la contaminacin y reciclar las basuras, descritas a veces comoguas telefnicas viejas.

Los proyectistas de la Bell System encuentran una crecienteresistencia en las comunidades de Nueva York y otras ciudades cuando setrata de instalar nuevos servicios. Entretanto, aumentan el vandalismo eincluso el sabotaje, causando irritacin y gastos, tanto a la compaa comoal usuario.

Desde luego, ese catlogo de dolencias no es nada nuevo para losgerentes de la Bell, quienes se esfuerzan por hacer frente a la marea deproblemas. Sin embargo, los problemas parecen mostrar cierta tendenciaa que los vean tanto los observadores como la gerencia comodesdibujados e inconexos, y, por tanto, sujetos a remedios independientesentre s. En lugar de ello, este informe aducir que muchas de lasdificultades con que ha de bregar la Bell System son sntomas cuyasinterconexiones revelan un desorden mucho ms grave, y, porconsiguiente, resulta imposible solventarlas con efectividad una por una.Cada cual tiene una modalidad y una causa subyacente distintas. Muchosde los problemas ms apremiantes que afectan a la AT&T resultan de loscambios radicales en el medio ambiente externo de la compaa, ms ladificultad de predecir o asimilar tales cambios con la enorme velocidadrequerida.

Los problemas de la AT&T son sntomas de unos cambios socialesan mayores

Para tener una buena perspectiva hay que ponerse fuera de laestructuracin corporativa. Al hacerlo encontramos un sndrome evidentede colapso en los principales sistemas asociativos. Con harta frecuencia,las bruscas variaciones en la cantidad y carcter de la demanda provocanese colapso.

Universidades. Sorprendido por una crisis financiera, el sistematradicional de Enseanza Superior no puede seguir procurando todos losservicios solicitados. Las demandas que requieren servicios didcticosespecficos, individualizacin de la enseanza y nuevos tipos de cursos,han originado graves tensiones. La matricula abierta y los programasespeciales Black han levantado protestas a causa del deterioro de lacalidad (aunque la calidad no se hay definido nunca como es debido).

Muchos colegios privados arrastran la bancarrota y, pese alapaciguamiento momentneo de las protestas pblicas, los consumidoresen este caso, estudiantes siguen manifestando su profundodescontento con un sistema que ha quedado anticuado.

El mercado burstil. El fracaso, o poco menos, de las principalesagencias burstiles, patentiza la insuficiencia del sistema paradesenvolverse con los rpidos altibajos mayormente imprevisibles de lademanda. Cuando se acrecienta el volumen del mercado burstil, losbolsistas, los fideicomisarios y diversas compaas se rezagan tanto en sutrabajo burocrtico, que les resulta imposible asimilarlo, ni siquiera conayuda de las computadoras. Y cuando se produce una sbita baja delmercado, no pueden hacer a tiempo la contratacin.

Ferrocarriles. El colapso de la PennCentral, es decir, ladesintegracin del servicio a los viajeros diarios abonados, ejemplificadramticamente los aprietos del sistema de transportes en general. Losferrocarriles como transportistas corrientes deben cumplir lasobligaciones del servicio pblico, lo cual significa que no pueden controlarla demanda. Considerando la maraa de restricciones y presiones de lacompetencia bajo las cuales funcionan, tampoco pueden atendercumplidamente a la demanda.

Ciudades. En Nueva York y otras urbes, los sistemas de distribucinpara servicios esenciales se estn dislocando con la excesiva tensin. Elsistema educativo no da abasto ante la enorme demanda. El sistemasanitario se tambalea. Los servicios hospitalarios estn sobrecargados yse deterioran por momentos. Los transportes Metro, autobs, taxi seencarecen tanto, que resultan casi prohibitivos.

Fuera de Estados Unidos se dejan sentir unas presiones similares.En Londres, una huelga de trabajadores pudo significar el amenazadorvertimiento de quinientos millones de toneladas de aguas residuales enlos canales de agua potable. La acumulacin de basura en las calles y unahuelga de obreros de centrales elctricas ocasionaron graves trastornos.Pars, Tokio y otros grandes centros urbanos tienen problemas anlogos.

Igualmente se podran documentar las dificultades de lneas areas,correos, sistema de asistencia social, compaas elctricas et cetera adinfinitum.

Ante semejantes evidencias de un colapso sistemtico, esrazonable pensar que los problemas de la AT&T sean accidentales opeculiares? Las dificultades de la AT&T slo sern comprensibles si seobservan como parte de un fenmeno mucho ms profundo. Estefenmeno es, ni ms ni menos, el desmoronamiento del orden industrial yla aparicin de uno nuevo: el superindustrial.

Papel principal de la AT&T en la revolucin industrial

La AT&T no puede soslayar un papel principal en la revolucinindustrial. De hecho, la AT&T figura entre las grandes fuerzascoadyuvantes a ese vasto solevantamiento social.

Primero, la AT&T es una creadora fundamental de esastecnologas avanzadas sobre las que se est fundando el nuevo sistemasuperindustrial. Inyectando tecnologas nuevas en el sistema el tansistor,por ejemplo se ha acelerado enormemente el ritmo general del cambio ycontribuido a desestabilizar el sistema.

Segundo, la AT&T ocupa un puesto central para dicha revolucin,porque se dedica al negocio de la informacin. En el pasado, tierra, trabajoy capital fueron elementos esenciales de la produccin. Maana enmuchas industrias, ese maana est llegando ya, la informacin ser elingrediente crucial. Al permitir la afluencia masiva y cambiante deinformacin a la sociedad, la AT&T ayuda a forjar el sistemasuperindustrial. En suma, la AT&T es un agente del cambiorevolucionario.

Tercero, la AT&T desempea un papel especial porque se exponea los ataques bastante ms que cualquier otra corporacin importante. Susterminaciones nerviosas alcanzan, literalmente, a cada cocina u oficina, yquienquiera que decida estimularlas, puede hacerlo a discrecin. El gradode estimulacin en la red telefnica viene determinado mayormente porfuerzas ajenas al control de la compaa.

Por ltimo, la AT&T desempea un papel especial, por la sencillarazn de que es una de las mayores corporaciones del mundo. Su destinoen los prximos veinte o treinta aos afectar a millones de personas. Suejemplo podra proveer el liderazgo para millares de compaas enEstados Unidos y fuera del pas. En cambio, el colapso de la AT&T, por unmotivo u otro, e incluso su fracaso transitorio, podra determinar uncataclismo social y econmico. Asimismo, podra hacer peligrar laseguridad de los Estados Unidos y retrasar el desarrollo tecnolgicoconcienzudo en todo el mundo.

Por tales razones, importa esencialmente que los gerentes de laAT&T distingan el nuevo objetivo de los prximos diez o veinte aos paratransformar la Bell System y hacerla pasar de su estructura industrialactual, a una forma ms conciliable con el naciente sistema superindustrial,y para hacerlo con la menor agitacin interna posible mientras se continaproveyendo de servicios bsicos de comunicaciones a la sociedad engeneral.

Para efectuar esa transicin sern necesarios sistemas deplanificacin nuevos y mejores. Ahora bien, stos deben fundarse en unprofundo conocimiento de las fuerzas sociales que influyen sobre lacompaa, y en una percepcin clara de las diferencias bsicas entre elindustrialismo y el superindustrialismo.

II. LO QUE SABIA THEODORE VAIL(1885-1950)

Comentario:

Cada negocio tiene su sistema de creencias..., y ste es tanimportante, por lo menos, como su sistema de contabilidad o su sistemade autoridad.

Cuando una sociedad queda afectada por una ola de cambiostecnolgicos, se suele ver obligada a replantearse sus creencias. Porejemplo, el control de natalidad mediante anticonceptivos, lascomputadoras, la criba gentica, la televisin por cable: todas estasinnovaciones plantean nuevos interrogantes en que estn implicados elderecho a la intimidad, el racismo, la responsabilidad de los padres y otrasmuchas materias. La sociedad llega a descubrir que ciertas creenciasmantenidas durante largo tiempo son inaplicables o estn fuera de uso.

Pero resulta difcil identificar las conjeturas corporativas caducas,porque las ms importantes son, precisamente, los conceptos que menosse discuten. Estos parecen tan obvios, que se dan por supuestos, y, enconsecuencia, forman parte de lo que se podra denominar inconscienciacorporativa.

Por tal razn, decid psicoanalizar algunas de las creenciasbsicas que haban contribuido el xito de la Bell System. Y en eseproceso descubr que muchas de ellas haban sido formuladas para lacompaa por Theodore Vail, un genio organizativo casi olvidado, que pusoa la AT&T en el mapa de los negocios hacia principios de siglo. Vail eraun gerente radical ms bien que acrecentante. Recurriendo a todo cuantosaba sobre la naciente sociedad industrial, puso en entredicho lasconjeturas de los empresarios ms conservadores.

A su debido tiempo se hicieron preceptivas las ideas de Vail.Generaciones de gerentes Bell se formaron con ellas porque lesparecieron demasiado evidentes como para dedicarles un debate, y, lo quees ms, funcionales como base de toda medida decisoria. Bell tuvo unxito increble.

Mas, por las fechas en que se me invit a intervenir, las cosas nofuncionaban tan bien. Haba llegado el momento de preguntarse si elsistema de creencias Bell segua siendo una gua apropiada para laaccin.

Si una compaa no est alerta, podr encontrarse repentinamentecon unas mquinas caducas. Pero las ideas herrumbrosas son mspeligrosas an que las mquinas oxidadas. Cabe preguntarse si en elmedio ambiente tan cambiante de nuestros das cualquier corporacinpuede ser verdaderamente adaptable mientras siga actuando con lascreencias del ayer.

Informe:

La AT&T es, sin lugar a dudas, una de las ms grandescorporaciones de la Historia. Sin embargo, existe una gran diferencia entreella y los grandes imperios bancarios de la Edad Media o las grandescompaas comerciales de la Era mercantil. La AT&T naci en la Eraindustrial. Su inmenso xito obedeci a un profundo conocimiento delmedio ambiente social en que deba desenvolverse. Theodore Vail y losdems fundadores de la Bell System supieron, de forma intuitiva oconsciente, hacia donde se diriga el sistema industrial y lo que le hacamarchar. Conociendo esto, se sintieron facultados para configurar laAT&T como una institucin perfectamente adaptable a su tiempo y lugar.

He aqu algunas de las cosas que Vail conoca o daba porsupuestas acerca del mundo en que viva:

Que casi todos los seres humanos desean lo mismo de la vida y quecasi todos ven el xito econmico como la meta final, de modo que elmejor medio para estimularles es la recompensa econmica.

Que, cuanto ms grande es una compaa, tanto ms fuerte yprovechosa resulta.

Que el trabajo, la materia prima y el capital no la tierra son losfactores primarios de la produccin.

Que la produccin de mercancas y servicios estandarizados es mseficaz que la laboriosa produccin artesana, en donde cada unidadexpedida difiere de la siguiente.

Que la organizacin ms eficiente es una burocracia, en donde cadasuborganizacin tiene un papel jerrquico permanente y claramentedefinido; es, en definitiva, una mquina organizativa para la produccinde decisiones estandarizadas.

Que el progreso tecnolgico ayuda a la produccin estandarizada yaporta progreso.

Que el trabajo debe ser, para casi todo el mundo, rutinario, repetitivo yestandarizado.

Dichas conjeturas sobre el funcionamiento idneo de una sociedadindustrial hicieron posible que los hombres de la generacin de Vailpropusieran objetivos realistas para la corporacin y crearan tecnologas yprocedimientos eficaces para completar dichos objetivos.

As, pues, el impulso hacia la estandarizacin predomin gracias altalante juvenil de la Bell System. Durante medio siglo, es decir, entre 1900y 1950, el lema imperante de la compaa fue una poltica, un sistema,servicio universal. Ninguna otra definicin pudo haber englobado con tantaconcisin todas las conjeturas de la Era Vail. Y esta consigna desembocen un objetivo corporativo nico y muy sencillo: saturacin del mercado.

Nada menos que hasta 1940, un 40% de hogares norteamericanostenan telfono y por cierto que la tarea no haba sido desdeable. Elinstalar un telfono siempre el mismo aparato negro en cada hogarnorteamericano era un objetivo que no slo resultaba claro y fcil de

comprender, sino tambin plausible. Era incuestionable y, moralmente,vigorizador.

As pues, el personal de la AT&T saba cul era su misin, y, poraadidura, tal misin era perfectamente conciliable con el espritu de aqueltiempo. Se amoldaba al medio ambiente industrial. Otras compaasintentaban colocar el mismo automvil, el mismo refrigerador, la mismaaspiradora en cada hogar. Henry Ford lo resumi con la conocida agudezade que siempre sera posible comprar cualquier color de Ford mientrasfuese negro.

Ese objetivo del servicio universal estandarizado tuvo importantesderivaciones operativas. Implic, entre otras cosas, procedimientosestandarizados para manufacturas, y entonces se identific a la AT&T conel intento presuntamente cientfico de reducir cada trabajo individual a unasecuencia estandarizada de rutinas eficientes en grado sumo. Unadistribucin rigurosa del trabajo fue el mtodo idneo para manufacturarmillones de productos idnticos, y la AT&T aprendi a desmenuzarfunciones y responsabilidades en divisiones todava ms finas.

Las presiones ejercidas para imponer la estandarizacin actuarontambin fuera del campo fabril. Los obreros aprendieron a decir frasesmaquinales. El flujo jerrquico de poder desde la AT&T hasta losdespachos de las compaas operativas, facilit el establecimiento detipos uniformes en todas las fases de la operacin..., desde eladiestramiento del personal y las especificaciones del trabajo, hasta lacalidad del material, los procedimientos de facturacin y las relaciones conel cliente.

A partir de la Primera Guerra Mundial se pintaron casi todos loscamiones de la compaa de un color olivceo uniforme, casi militar. Y,puesto que la corporacin venda productos y servicios idnticos en todo elpas, se adopt un estilo de marketing y una estrategia a nivel nacional,haciendo hincapi en el servicio universal y la voz con una sonrisa.

Por consiguiente, importa advertir que la estandarizacin profundizalo suyo. No slo se estandariza el producto acabado, sino tambin losmtodos para producir, distribuir y servir los procedimientos de trabajo y lasformas organizativas.

En suma, los gerentes de la Bell emprendieron una intensainvestigacin para concebir procesos rutinarios cada vez ms simples quepudieran multiplicarse rpidamente a travs de todo el sistema. Y cuandoencontraron y estandarizaron por fin tales procedimientos, prestaron unacontribucin muy significativa al dominio econmico de la compaa en laEra industrial.

Al finalizar la dcada de los cuarenta, la AT&T tena unos ingresosanuales de 2,9 billones de dlares, daba empleo a medio milln largo detrabajadores, pagaba anualmente 21 millones de dlares en dividendos asus 380.000 accionistas, se llevaba la parte del len en el mercado paratodos los servicios de comunicaciones y era, con mucho, una de lascorporaciones privadas ms grandes del mundo.

Segunda Parte

DESESTANDARIZACIN

III. LA POLTICA DEL PINK PRINCESS(1950-1970)

Comentario:

La creciente diversidad de la sociedad y del negocionorteamericanos desde mediados de los aos cincuenta es uno de losfactores ms importantes e inadvertidos que afectan a la economaestadounidense.

La AT&T alcanz el poder en una sociedad masiva. Fue un mundode mercados masivos, mercancas y servicios uniformes y grandes seriesde produccin. Hacia los aos cincuenta, la monotona suburbana y laconformidad masiva cuyo reflejo poltico fue el maccarthysmocaracterizaron la vida norteamericana. Sin embargo, all por los aossesenta despunt una diversidad nueva en estilo de vida, opiniones,indumentarias, estructura de la familia y necesidades del consumidor.

Las compaas empezaron a introducir tipos ms diferentes.Tamaos, colores y modelos, servicios y procedimientos ms variados.Cada compaa vio la diversidad de sus propios mercados. Los expertosdel mercado empezaron a hablar de segmentacin. Pero pocosadvirtieron la conexin entre sus propias pautas de marketing y losprofundos cambios habidos en las estructuras social, cultural y polticanorteamericanas.

Durante el ao 1970 analic esa diversidad indita en El shock delfuturo, y cuando escrib el informe Bell, inquir lo que significara para unacompaa cuyo xito se haba fundado en una estandarizacin mxima.

Al introducir una gran variedad de tamaos, tipos, colores, modelos yservicios, una empresa responder probablemente a la crecientediversidad en el mercado. Pero, qu ocurre dentro de la compaa?

Mientras la programacin mediante computadoras reduca el costede introducir la diversidad, se haba prestado escasa atencin a la formaen que ese cambio afectaba a la organizacin corporativa y a las relacioneshumanas dentro de la empresa. Y la AT&T empez a sentir tales efectosantes que muchas otras compaas.

Por esta razn encontr all un excelente laboratorio en que poderobservar los cambios organizativos y seguirles el rastro hasta lasegmentacin del mercado. Asimismo, el desmembramiento histrico dela AT&T me ha parecido casi simblico, es decir, la segmentacin deuna organizacin que sigue una marcha paralela a la crecientesegmentacin de la sociedad misma.

Informe:

Hacia los primeros aos de la dcada de los cincuenta, el objetivode Vail a saber, saturacin del mercado y servicio universal pareca estarya casi al alcance. La gerencia de Bell miraba hacia el futuro y empezabaa preguntarse si no habra llegado la hora de cambiar la direccin, si lacompaa no estara necesitando un nuevo objetivo.

Despus de saturar el mercado con un producto o servicio, muchascompaas ideaban nuevos modelos y tamaos, estilos y colores oservicios adicionales. En realidad, sustituan una poltica de penetracinvertical del mercado por otra de penetracin horizontal. Y dentro de la Bellemerga, paulatinamente, una nueva poltica horizontal, ms bien porinstinto que mediante una estrategia razonada con meticulosidad. Elobjetivo corporativo de servicio universal era seguido por una poltica quepropugnaba la multiplicacin y diversificacin de los servicios alconsumidor. Se iniciaba la Era del telfono pink Princess.

Desestandarizacin de los productos

En 1954, la AT&T present su primera serie de telfonoscoloreados, ocho colores diferentes en total. A ello le sigui lapresentacin de speakerphone, el telfono de pared, el telfonoPrincess y otras innovaciones. Poco tiempo despus, muchasadministraciones caseras empezaron a instalar lo que era, de hecho, unacentralita telefnica dentro de su casa: un telfono blanco de pared en lacocina, un telfono rosa en el dormitorio, una extensin en el stano y assucesivamente. Y como quiera que el microtelfono fuera un artculorentable, los clientes no se resistan a cambiar el color y el modelo de susinstrumentos cada vez que se volva a pintar y decorar una habitacin o unapartamento. Incluso los ocupantes de un estudio con una sola habitacininstalaban un telfono de pared en la pequea cocina y un microtelfono enel dormitorio.

Respecto al sector comercial, el intercomunicador del director y otrossistemas de comunicacin interna cada vez ms complejos progresaronparalelamente a la diversificacin de los productos hogareos. Lamultiplicacin de requisitos especiales en el mercado del comercio seaceler mediante el rpido crecimiento de la industria electrnica.

Hasta finales de la dcada de los cincuenta, la Bell se circunscribia la comunicacin voz a voz. Ms tarde, un porcentaje creciente de redtelefnica englob la transmisin de datos: hombre a mquina, mquinaa hombre y mquina a mquina. As, pues, aparte la creciente variedadde servicios voz a voz, la Bell atendi las demandas de dispositivoscada vez ms refinados y especializados para transmitir datos. Porejemplo, entre 1958 y 1968, la Bell fabric cuarenta y cinco tiposdiferentes de DataPhone, aparatos compatibles con doscientas

variedades de mquinas comerciales, que iban desde las sencillaslectoras de fichas, hasta las enormes computadoras.

All por 1970, la variedad de productos alcanzaba cotas pasmosas.Segn se calcula hoy en da, la AT&T produce unos 250.000 serviciosdiferentes nadie conoce el nmero exacto, que van desde el engancheespecial de un microtelfono a un sistema PBX lo cual le cuesta al cliente25 centavos mensuales, hasta los sistemas de comunicacionescorporativas individualizadas, como el de la Lockheed Aircraft, que llegaa los 12 millones de dlares por ao. Bell fabrica, aproximadamente,1.500 clases diferentes de telfonos, incluidos los microtelfonos en seiscolores, los telfonos de panel, los telfonos TouchTone, los telfonos aprueba de explosin, los telfonos especiales para sordos, los telfonossubmarinos, etctera.

Desestandarizacin del proceso de produccin

Al tiempo que su lnea del consumidor se haca ms diferenciada odesestandarizada, la tecnologa subyacente de Bell experiment unatransformacin paralela. Importantes innovaciones muchas, concebidaspor los laboratorios Bell alteraron una tras otra la base tecnolgica de lascomunicaciones. Circuitos integrados, tecnologa de pelcula micromtricay millares de innovaciones menores acrecentaron sensiblemente lacapacidad de la red telefnica Bell. Pero esto se consigui a costa de unatremenda variedad en plantas y produccin.

La red telefnica Bell, capacitada para unos cinco mil billones deinterconexiones posibles, est integrada ahora por ms de mil billones decomponentes, cuyo nmero aumenta sin cesar. Por ejemplo, el sistemacablegrfico L4, instalado entre Miami y Washington, D.F., tendr, cuandolo terminen, diez millones largos de componentes, mientras que el viejosistema L3, constaba slo de un milln. Pero el incremento de laspartes no es simplemente cuantitativo, porque implica tambin una enormemultiplicacin de tipos de componentes.

Esa creciente variacin se refleja incluso a nivel de la sencillainstalacin terminal. As, pues segn el informe McKinsey sobre laWestern Electric, con el creciente nmero de modelos, colores ylongitudes de cordn para equipos de estacin, el nmero de artculosinventariados ha tenido que aumentar tambin a todos los niveles.

Para crear y ensamblar esos componentes y productos, sumamentediversos, se requiere un progreso equivalente en la variedad de losprocesos de planta y produccin. Tal como dice el doctor Hendrick W. Bodeen su informe sobre la integracin tcnica en la Bell System, elencauzamiento hacia la desestandarizacin trae consigo una tendenciamuy manifiesta hacia la mayor diversidad en los tipos de equipo quecomponen una central telefnica y los mtodos necesarios de fabricacinpara producirlos. En otro pasaje subraya una vez ms que la diversidadde los nuevos procesos contrasta con el horquillado de metales en daspretritos.

Pero el corolario ms significativo de esas tendencias ha sido laevolucin desde series de produccin relativamente grandes a series deproduccin relativamente pequeas. Segn seala el doctor Bode: Lalnea de productos [del ayer] parece muy elemental comparada con lospatrones de hoy da... La enorme diversidad de los productos que fabrica laWestern... [va ahora] desde los artculos hechos por millones, como losaparatos de abonados, hasta los artculos cuya produccin anual no pasade unas cuantas docenas...

Un reciente ejecutivo jefe de la Western Electric dice: Nosotrosfabricamos entre 8 y 9 millones de aparatos telefnicos 500 ordinariospor ao. Si tenemos presente las diferencias en color y modelo, hacemos1.500 tipos diferentes o variaciones de telfonos. As, pues, las series sehacen tanto ms cortas cuanto mayor es el nmero de opciones que seofrecen al cliente.

Por ejemplo, en 1968, la Western Electric catalog las tres cuartaspartes de los microtelfonos fabricados en sus plantas fabriles deShreveport e Indianpolis cuya produccin de microtelfonos representacasi la totalidad de la System como instrumentos especiales omodelos nuevos presentados en la dcada anterior. Slo un microtelfonode cada cuatro corresponda al uso general de telfonos con disco. Enlugar de una serie extremadamente grande de unidades de uso general,haba series ms pequeas de modelos variados.

Asimismo, el sistema se basa cada vez ms en montajessecundarios exclusivos y no en la produccin masiva. Los nuevossistemas electrnicos de conmutacin necesarios para manipular lasconfiguraciones increblemente diversas que se solicita, no resultan de lafabricacin masiva, sino que se elaboran uno por uno.

Hasta llegar a la conmutacin electrnica tenamos slo tressistemas principales de conmutacin dice un antiguo presidente de laWestern Electric. Ahora no hay dos centralitas telefnicas que seanexactamente iguales. Cada una est hecha a medida, segn la opcin decada comunidad.

Otro funcionario de la Western hace constar lo siguiente:Cada aparato conmutador es diferente de los dems..., las horas

de trabajo son diferentes, el nmero de lneas es diferente, lascaractersticas de la llamada son diferentes..., todo en ellos es diferente.

Aunque eso haya sido siempre ms o menos cierto, existe unanotable diferencia entre el nuevo equipo ESS y el antiguo Crossbarnum.5. El ESS consta de tantos componentes y puede adoptar formas tandiversas, que requiere una fabricacin mucho ms minuciosa. Esprevisible que si las propias comunidades experimentan variacionessociales, tnicas, econmicas, etctera, las, las unidades se diferenciarnms todava entre s.

Aqu importa reconocer que el concepto de series de produccin mspequeas es tambin aplicable con idntico rigor a las operaciones ajenasa la fabricacin. Cuando aumenta el nmero de ofertas y serviciosdiferentes, la compaa necesita inventar nuevas rutinas para arreglrselascon ellos. Pero al multiplicarse el nmero de rutinas, decrece el nmero deveces que cada rutina es aplicable. As, pues, en la administracin, en el

servicio al cliente y en todas las operaciones comerciales cotidianas, escada vez mayor el nmero de personas que hace cosas cada vez msdiferentes, y, por otra parte, se observa una disminucin generalizada en larepeticin de sus decisiones y transacciones.

Esto contribuye a explicar la asfixiante sensacin de complejidadque empez a difundirse por la organizacin Bell durante la pasadadcada, exigiendo una gerencia mucho ms sutil y un cambio en lapersonalidad y pericia de las gentes requeridas por el sistema. Tambinse requiri una perspectiva comercial innovadora... y buena voluntad paradescartar algunas de las conjeturas ms apreciadas en la era industrial.

Recapitulando: En el espectro que abarca desde la produccinmasiva estandarizada a un extremo hasta una produccin a gusto delcliente al otro, la organizacin Bell est cambiando sutilmente de posicin.En vez de aproximarse ms al ideal de estandarizacin mxima propuestopor Vail, se distancia cada vez ms en direccin contraria. Procediendo as,casi sin apercibirse, la Bell System inicia su transformacin en unacorporacin superindustrial, fundamentalmente distinta de la industrial.

IV. MERCADO SUPERINDUSTRIALDE COMUNICACIONES

Comentario:

Qu sucede cuando una compaa pierde su predominio en laindustria? Es indefectiblemente una seal de mala administracin odecadencia? Qu se debe hacer para atajar ese proceso?

Antes de intentar responder a tales preguntas, es necesariodescubrir las causas de semejante cambio. Podra ser que la decadenciafuese el resultado de maniobras competitivas superficiales que tienen fcilsolucin mediante mquinas nuevas, o una campaa concienzuda demarketing? Es que la empresa pierde vigor en una industria que tambinfenece, o bien su marcha declinante se produce en una industriaprspera? Y, lo que es ms importante: se relaciona esa decadencia concambios estructurales en la sociedad o la economa, sobre los cualesninguna compaa tiene la menos influencia? Mientras no se despejentales incgnitas, ser imposible atribuir responsabilidades o definir unaestrategia para la supervivencia corporativa.

En este captulo alegu que los contratiempos de la AT&T tenanun origen estructural y se relacionaban con la creciente diferenciacin entreel mundo norteamericano de los negocios y la sociedad. Desde el ao1960 en adelante, esa diversidad creciente gener una demanda explosivade servicios especiales de comunicaciones..., una demanda que ningunacompaa, ni siquiera la AT&T, poda satisfacer.

Hacia 1972, cuando escrib este informe, resultaba ya aparente quela Western Electric no volvera a controlar jams una porcin delmercado para equipo terminal tan vasta como la que dominara en elpasado. Los satlites artificiales, la televisin por cable y las computadorasunas tecnologas totalmente ajenas al control de la AT&T estabantransformando las comunicaciones. Era muy sencillo: la magnitud ycomplejidad del cambio empequeecan los considerables recursos de laBell System. Lo que le estaba sucediendo a la AT&T era inherente a latransicin histrica de la sociedad en su salida de la era industrial.

Si eso fuera cierto, no se podran achacar los problemas de laAT&T a la actuacin de legisladores o reguladores hostiles, ocompetidores desleales, o consumidores maliciosos. Las causas eranmucho ms profundas.

Lo mismo cabe decir hoy en da creo yo de otras muchascompaas. Los ejecutivos que culpan a la competencia extranjera, o losprecios del petrleo, o los trabajadores perezosos, o las medidasgubernamentales, pueden estar ocultando a sus propios ojos y a los deotros realmente lo hacen los orgenes ms profundos y estructurales desus dificultades. Y, por ende, pueden estar subestimando dramticamentelos cambios adaptativos que necesitan para sobrevivir.

Informe:

Las decisiones polticas que produjeron, dentro de la Bell System,esa tendencia hacia la desestandarizacin, no tuvieron lugar en el vaco nifueron el resultado de consideraciones puramente internas. Es precisoverlas como la respuesta de la gerencia de la Bell a unas tremendaspresiones externas que opriman tambin a otras compaas decomunicaciones. De hecho, si estudiamos la evolucin de la industria decomunicaciones en los ltimos veinte aos, nos sorprender en seguidaun notable paralelismo: mucho de lo que estaba sucediendo dentro de laBell, ocurra tambin fuera de ella. El cambio en el medio ambienteinterno de la Bell System estaba directamente relacionado con losgrandes cambios en su medio ambiente externo e inmediato: la industriade la comunicaciones.

Hacia 1950, esa industria tena en Norteamrica un nmerorelativamente reducido de protagonistas corporativos. Los nexos entreesas compaas y con el Gobierno eran sencillos y ms o menosduraderos. Dentro de la industria, cada compaa asuma funciones derelativa claridad. Y el papel dominante de la AT&T era seguro.

All por 1970, el mercado de las comunicaciones se habafragmentado en tantas compaas que ofrecan tantos servicios yproductos alternativos y se organizaban por s solas con unasconfiguraciones pasajeras tan complejas, que resultaba casi imposiblebosquejar un cuadro coherente de la industria. No obstante, haba variascosas bien claras:

1) el nmero de compaas segua aumentando rpidamente;2) el nmero de ofertas, muy diversas, aumentaba asimismo con

ms rapidez, si cabe;3) los nexos entre compaas, competitivas o no, se multiplicaban en

progresin geomtrica;4) la distribucin de funciones entre ellas era cada vez ms turbia;5) y el dominio de la AT&T estaba en entredicho.

Desestandarizacin de equipos terminales

Para todos los fines prcticos, en 1950 haba slo un fabricanteimportante de comunicaciones en Estados Unidos: la Western Electric,con unas ventas anuales de 840 millones de dlares.

A principios de 1970, el mercado explotaba: slo las ventas de laWestern se haban remontado a 4,8 mil millones de dlares, pero norepresentaban ya, ni mucho menos, la parte del len en el mercado. El TheWall Street Journal informaba: La dura competencia para servir equiposoperativos est dando grandes quebraderos de cabeza a la WesternElectric... El brazo fabril de la Bell System no muestra en ninguna partesu anterior ritmo de crecimiento.

Cabe atribuir parcialmente ese momento en el mercado determinales a la decisin de Carterfone de sembrar un mercado determinales en vas de desarrollo rpido y fragmentado en incontablessegmentos antes inexistentes. De pronto los consumidores sintieron lanecesidad de adquirir aquellos equipos terminales, de una increblevariedad.

La desestandarizacin de la demanda ha acarreado unaproliferacin de fabricantes que ofrecen unos equipos demasiadoespecializados como para inquietar a la Western. As lo confirma unejecutivo veterano de la AT&T en la costa occidental, que atribuye elcrecido nmero de asesores de comunicaciones telefnicas ajenos a laBell a los complejos requisitos del consumidor comercial. Elpresidente de la Divisin de Sistemas y Equipos de Comunicaciones de laITT declara lo siguiente: Las comunicaciones verdaderamenteventajosas... son las que nosotros ofrecemos hechas a medida.

Desde luego, la ITT es slo una entre las mltiples concurrentesal mercado. El New York Times informa, por ejemplo, que la GTE yStrombergCarlson, por no mencionar los fabricantes extranjeros determinales, como la Nippon Electric Corp. , estn preparndose paracompetir en lo que se concepta, por lo general, como un mercadovirtualmente inexplorado.

La conversin del mercado de terminales desde lo esencialmentehomogneo hasta lo extremadamente heterogneo; desde la sujecin aunos cuantos modelos de uso universal, hasta la generalizacin de muydiversos tipos de equipos diseados para grupos pequeos e inclusoindividuos, lleg en una poca llena de preocupaciones para la WesternElectric.

Durante esos aos, la Western estuvo muy atareadainconscientemente en su propia transformacin, pasando de ser unaorganizacin orientada hacia la produccin masiva, a otra tendente alsuperindustrialismo.

Pero su propio tamao y las graves responsabilidades asignadaspor la Bell System los nuevos sistemas de conmutacin constituyen unejemplo dificultaron su sintonizacin con el explosivo mercado determinales, cuya diversidad se acrecentaba a toda marcha.

Ese desarrollo evolutivo permite entrever que, aunque la Westernsiga representando un papel importante en la industria del futuro lo cualocurrir sin duda y puede demostrar que es ms lucrativa que en elpasado, no podr seguir conservando la mayor porcin del mercado determinales.

La aceptacin de esta nueva realidad de la vida al que la gerenciade la Bell se habra opuesto implacablemente hace una dcada se hageneralizado hoy en da. Y se trasluce en el comentario de un veteranofuncionario de la AT&T:

Ahora afrontamos una situacin en que la necesidad de mercadosespecializados para las comunicaciones se hace tan apremiante y lademanda tan intensa, que cabe preguntarse si las necesidades peculiaresde estos mercados deberan ser satisfechas por empresas especializadasen comunicaciones.

Por consiguiente, en el caso del mercado de terminales, laspresiones externas para la desestandarizacin fueron ms agobiantes delo que la propia Bell poda soportar por s sola.

Desestandarizacin de las facilidades de transmisin

En 1962, cuando la AT&T lanz el Telstar primer satlite artificialde comunicaciones, muchas personas de la corporacin supusieron que,al fin, l dominara por s solo las comunicaciones mediante satlites, talcomo se dominara bsicamente aos atrs la alta frecuencia de radio y loscables submarinos utilizados para la comunicacin internacional. Pero laconstitucin de la COMSAT represent un duro golpe para tal suposicin.En efecto, el texto de la ley sobre Comunicaciones por satlite dio entrada,explcitamente, a todo competidor y propietario de satlites..., y no slo parael servicio internacional, sino tambin para el nacional.

Desde entonces, la atmsfera poltica ha estado saturada conpropuestas para crear sistemas de satlites o redes complementariasque, verdaderamente, dejaran en un callejn sin salida a la red Bell. LaRCA, la General Telephone and Electronics y la Fairchild Hiller,entre otras empresas, han presentado solicitudes de la FederalCommunications Commission para poner en rbita satlites artificiales desu propiedad. Por su parte, la COMSAT ha propuesto un sistema nacionalde satlites para atender la creciente demanda en el mercado detransmisiones.

Por ltimo, la MCI y la Lockheed Missiles and Space Divisionhan anunciado, en una propuesta particularmente interesante, la creacinde una MCILockheed Satellite Corporation, que presentar un proyectode otro sistema nacional de satlites a construir en 1975. Con los masivosemprstitos a la Lockheed, garantizados por el Gobierno federal, parecemuy probable que el resultado de dicho proyecto sea un sistema desatlites en competencia con la AT&T, pero subvencionadoindirectamente por los fondos federales.

El 16 de junio de 1972, la Federal Communications Commission(FCC) ratific la poltica de entrada mltiple para el mercado nacional desatlites, con medidas restrictivas especficas sobre la participacin de laAT&T y creando, por aadidura, una potencial competencia en elmercado para la Long Lines de la Bell. Queda todava por ver eldesenlace del proceso que desencadenar la direccin del cambio:ninguna compaa dominar el cielo y, con toda probabilidad, se ofrecer alconsumidor una multiplicidad de servicios y redes complementarias.

En el fondo asistimos a un impulso paralelo, quiz ms pujanteincluso, para desestandarizar o diversificar las facilidades de transmisin.Esto es especialmente cierto en el mercado de transmisin de datos, que,segn clculos aproximados, se ampliar a un ritmo sensiblemente rpidodurante los prximos aos. Es posible que en 1970, el 80% de latransmisin de datos funcione a travs de la Bell System, representandoun 3% de los ingresos de esta corporacin. Se calcula que, hacia 1980, la

transmisin de datos representar el 50% de los ingreso totales de laBell. Los clculos ms conservadores apuntan hacia un 10%.

Ahora bien, debido en parte a las dificultades de la AT&T parasatisfacer las necesidades del consumidor en materia de transmisin dedatos, la compaa tropieza con una competencia extremada,indistintamente como transmisora ordinaria o como agente decomunicaciones con lnea privada. El mercado de datos se caracteriza quiz ms que el mercado de voz a voz por la demandadesestandarizada, reclamando lo que se denomina, de formas d