• Todo mundo sabe por donde empezar – Charter

– Defina el producto

– Arme una WBS

– Etc.

Pero aún así, tenemos proyectos que

fracasan y clientes descontentos

¿Tanto formato para

qué?

En el camino, se

amilanan las cargas

Sigamos que ya

estamos metidos en

esto

Ejecutemos Ya !! (sin

planes o recursos)

Es que…Nuestro

negocio es particular

• Iniciamos proyectos a pesar de que tienen asuntos abiertos o creemos que van a terminar mal

• Continuamos proyectos, a pesar que ya no vamos a cumplir el plan de negocio

• Prometemos fechas que sabemos que no vamos a poder cumplir

• Se estima que el 36% de los proyectos serán cancelados o recuperados.

» ¿Por qué?

¿COMO LOGRAR PROYECTOS FUNCIONALES?

Más allá de usar las herramientas convencionales

Jaime García Castro, PMP

Causas Comunes De Fracaso

• Requerimientos: No son claros, falta de acuerdo, falta de prioridad, contradictorios, ambiguos, imprecisos.

• Recursos: Falta de recursos, conflictos por los recursos, rotación de personal clave, mala planificación.

• Cronogramas: Demasiado apretados, poco realistas, demasiado optimistas.

• Riesgos: no identificados o supuestos, no se gestionan.

• Planificación: En base a datos insuficientes, falta de elementos, estimaciones pobres.

Strategies for Project Recovery, PM Solutions 2011

Causas Comunes De Fracaso en otras palabras

• Requerimientos: Los métodos de recolección cambian proyecto con proyecto y dependen del analista de turno. (subjetividad)

• Recursos: El éxito del proyecto radica en las capacidades individuales y no las colectivas. (Hay dependencia sobre los mismos)

• Cronogramas: Dependen de la subjetividad o habilidad del analista o gerente.

• Riesgos: Se hace planificación como si todo saliera bien. (exagerado optimismo)

• Planificación: fruto de lo anterior, ya que sin alcance, recursos y tiempos, la planificación resulta de baja calidad.

• Finalmente, hay incertidumbre sobre las herramientas con las que cuenta la gerencia y se toman malas decisiones.

Los proyectos son esfuerzos ejecutados por personas para personas: requeridos, concebidos, planeados, ejecutados y entregados. Los artefactos diseñados no logran abarcar toda la riqueza intelectual del ser humano y la complejidad de los proyectos Algunos, enfocados en el formato, olvidando el problema que provoco su origen

Estamos siendo atacados por sesgos, trampas,

falacias y falsos dilemas que empobrecen nuestra

gestión

Hacemos esfuerzos de gerencia, en la dirección

incorrecta y con la motivación equivocada

A estas situaciones, las llamaremos “proyectos

Disfuncionales”

Algunas Características de Proyectos Disfuncionales

• Tenemos prácticas comunes pero no buenas prácticas.

• Tenemos herramientas y formatos, sin propósito.

• Los proyectos inician por inercia.

• Las estimaciones rara vez se cumplen.

Hagamos una lista de disfuncionalidades

• Trampa del Ancla • Obediencia a la autoridad • Teoría de la identidad Social • Ilusión del Control • Efecto de la retrospectiva • Los Costos hundidos • La percepción Ambiental • El momento actual • La confirmación • Síndrome del Estudiante • Ley de Parkinson • Orientación a la Acción • Exceso de confianza.

¿Cuánto ….

¿Cree Usted que la Torre Eiffel mide mas de 100 mts?

¿Cuanto mide la torre Eiffel?

Inicio

Planeacion

Ejecución

Cierre

El Anclaje: conceder un peso desproporcionado a la primera información que recibe.

Hacer coincidir los números con el ppto y el cronograma

Tipos de Anclas

• Una estadística o proyección

• El comentario de un directivo o un experto.

• Un proyecto anterior

• Una posición negociadora

¿Cuantos se sienten seguros en Bogotá?

¿Cuántos estarían dispuesto a cambiar de ciudad mañana?

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Planeacion

Ejecución

Cierre

Status Quo: Proteger nuestro ego de un posible daño

Retrasar la entrega del producto para “estar mas seguros” o “mas estables” La resistencia al cambio

Inicio

Planeacion

Ejecución

Cierre

Costos hundidos: adoptamos decisiones que justifican elecciones anteriores. Nos cuesta asumir los errores

• El proyecto no cumple el caso de negocio pero ya tiene un avance considerable,

• Iniciar o ejecutar el proyecto ha costado mucho.

¿Cómo se manifiesta el síndrome de los costos hundidos?

• Nos cuesta despedir a alguien que nosotros contratamos.

• Invertimos en proyectos a pesar que ya no generan retorno.

• Seguimos adelante con productos que ya no serán competitivos.

• ¿Cuánto demora usted en desplazarse entre su casa y su trabajo?

• ¿Cuál es la probabilidad?

• ¿Cómo haríamos para saber si es acertado nuestro pronostico?

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Planeacion

Ejecución

Cierre

Exceso de confianza

Confíe en mi, yo de lo que hablo

Disfuncionalidades de la gerencia de proyectos - Over confidence

• ¿Que tan buenos somos estimando?

• La estimación o desempeño suele ser percibida como mas alta que los demás.

• A mayor experiencia, mayor confianza.

• “Yo se de lo que hablo. Confía en mi.”

• Pocas veces se reconoce la baja confianza en los estimados.

• Hasta los pesimistas sufren del exceso de confianza en el estimado.

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Planeacion

Ejecución

Cierre

La trampa de la prudencia: estimamos con una banda de seguridad.

Agreguémosle más “colchoncitos” para estar “mas seguros”

Inicio

Planeacion

Ejecución

Cierre

El síndrome del Estudiante: las personas comienzan a dedicarse seriamente a una tarea cuando la fecha de entrega se acerca

Empezaré esta tarea, en el tiempo que he calculado que la puedo terminar

Inicio

Planeacion

Ejecución

Cierre

Ley de Parkinson: El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización"

Le puedo entregar mañana o a más tardar pasado mañana.

Inicio

Planeacion

Ejecución

Cierre

La trampa de los eventos memorables: un acontecimiento puede distorsionar nuestra capacidad para pensar

Dar importancia a los resultados de un proyecto exitoso o fracaso

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Planeacion

Ejecución

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Obediencia a la autoridad: Si una autoridad nos permite traspasar la ley, hay propensión a hacerlo.

¿Planear para que? Iniciemos así, yo le autorizo

Inicio

Planeacion

Ejecución

Cierre

Teoría de la identidad social: hacer parte de un grupo implica rechazar ideas por fuera del grupo. En ocasiones, las decisiones no son optimas.

Esta decisión es la que nos conviene a todos.

Inicio

Planeacion

Ejecución

Cierre

Ilusión del control: Creer que se puede influir sobre factores externos sobre los que no existe control real.

Eso no nos va a pasar a nosotros

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Planeacion

Ejecución

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Efecto de percepción ambiental: En un ambiente caótico, las personas tienden a comportarse de igual manera.

Si no hay un cronograma detallado, no vale la pena dar informes

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Planeacion

Ejecución

Cierre

Tendencia del momento actual: Los seres humanos tienen a dejar el sufrimiento para después y el placer para el ahora.

En el camino se amilanan las cargas

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Planeacion

Ejecución

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La retrospectiva: cuando se conoce el resultado, se modifica el resultado de la opinión previa, en favor del resultado conocido.

Siempre supimos que iba a terminar así

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Planeacion

Ejecución

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Orientación a la acción: mientras más rápido, inicie, mas rápido termino

Mientras más rápido iniciemos, más rápido terminamos Inicia los proyectos sin tener los recursos, sin los recursos apropiados o sin un plan.

Inicio

Planeacion

Ejecución

Cierre

Confirmación: Usamos la misma lógica con la que construimos los productos para validarlos. Descartamos lo que nos sea contrario.

Hacemos el check list de salida a imagen y semejanza de lo que ya tenemos.

LA PREGUNTA ¿QUE PRODUCTOS DE LA GERENCIA DEBO CONSTRUIR? DEJA DE

SER RELEVANTE

¿COMO SABER SI ESOS ARTEFACTOS QUE USA EL PROJECT MANAGER SON

LOS SUFICIENTEMENTE BUENOS? |

¿Dónde podemos encontrar esta disfuncionalidad?

• Caso de negocio • Inicio del proyecto • Levantamiento de requerimientos • Alcance • Red de Dependencias • Cronograma • El plan de gestión • Métodos de estimación • Supuestos y Restricciones • La asignación de recursos • Identificación y Repuesta a los riesgos • Los entregables • Las pruebas

¿Es su proyecto realmente prioritario/estratégico? 1. Revise si el proyecto resuelve uno de los problemas históricos 2. Pida una lista de razones por las cuales, el proyecto no va a resolver el problema histórico o porque no se ha resuelto antes 3. Asegúrese que el proyecto está tratando estas razones.

Disfuncionalidades de la gerencia de proyectos – La confirmación

Al no ser realmente prioritario, el proyecto fue aplazado hasta que se modificó su alcance

Disfuncionalidades de la gerencia de proyectos – La confirmación

Para validar que tenemos un buen alcance, usamos los mismos elementos que definimos para construirlo

¿Cómo saber si su alcance está completo?

Haga una lista de issues* que se van a presentar una vez el proyecto haya salida en vivo.

*FAQ, Riesgos, Fallas

Verifique que estos elementos están resueltos o claros en el alcance descrito

Los check lists se realizan desde la planeación del proyecto y usan la matriz de requerimientos y el alcance

En un proyecto de sistema de documentación, permitió identificar tempranamente un archivo a migrar

Disfuncionalidades de la gerencia de proyectos – La confirmación

¿Cómo saber si definió bien el Charter del proyecto?

1. Hay requerimientos del Sponsor que le permiten rechazar futuros requerimientos

2. Es claro su nivel de autoridad sobre todo tipo de recursos.

El gerente de un proyecto pudo rechazar tempranamente requerimientos solicitados fuera de alcance

¿Quiere saber si su proyecto va a operar en un entorno adecuado? 1. Le entregaron un documento con lecciones aprendidas. 2. El cliente entiende el concepto “control de cambios”

Disfuncionalidades de la gerencia de proyectos – La confirmación

Se incorporaron definiciones de control de cambios en el contrato.

PREGUNTAS

Jaime García Castro

@proyectodiario

garcia@lodp.co