Titulo Anexo 4 Entregable 5: Documen- to Cluster de ... · un puerto de exportación en Cartagena,...

Titulo Anexo 4 Entregable 5: Documen-to Cluster de Mantenimiento In-dustrial

Convenio de Colaboración

N°5211853

Fecha 20 de Mayo de 2014

Contenido

Descripción del Cluster de Mantenimiento Industrial .................. 3

El perfil inicial del cluster (origines y actividades) .......................... 3

Dinámica del perfil del cluster ....................................................... 8

Los agentes del cluster ............................................................... 16

El diamante del cluster ............................................................... 19

D o c u m e n t o d e l C l u s t e r V 2

M a n t e n i m i e n t o C o m p e t i t i v o

2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 3

Descripción del Cluster de Mantenimiento Industrial

El perfil inicial del cluster (origines y actividades)

Cuál es la principal actividad del cluster?

La principal actividad del clúster se centra en la prestación de servi-

cios de Mantenimiento Industrial preventivo y correctivo, enfocado

en lo que se considera como reparaciones menores (montajes, tu-

berías, tanques, instalaciones civiles) y en algunos casos ofertando

servicios especializados en electrónica, eléctrica, sistemas de con-

trol y equipos mecánicos.

De igual forma se identifica un alto número de empresas que no pre-

stan solamente los servicios de Mantenimiento Industrial, si no que

se integran hacia atrás (sirviendo de casa matriz de proveedores de

insumos y equipos) o de forma horizontal con otro tipo de servicios

como los de Ingeniería Especializada y el Montaje y Fabricación de

Estructuras. Lo anterior puede ser explicado por la necesidad de

diversificar el portafolio de servicios con el objetivo de mantenerse

en el mercado. En otras palabras el Mantenimiento Industrial repre-

senta un flujo de caja de menores márgenes que la Construcción y

Montaje (la cual es coyuntural), pero de mayor estabilidad en el

tiempo.

Los principales clientes, quienes cumplen un papel importante, en-

tendiendo que sin estos no existiría un cluster como tal, se encuen-

tran en su mayoría en el área de influencia del cluster y realizan ac-

tividades relacionadas con:

Oil & Gas: Concentrada principalmente por la operación de

ECOPETROL en el departamento, resumida en: Puertos de ex-

portación de crudos, Almacenamiento, Distribución y Refinación.

Esta última es liderada por la empresa REFICAR (Refinería de

Cartagena) de la cual ECOPETROL es socia. De igual forma re-

saltan las diferentes operaciones de ECOPETROL en la región

caribe (5 departamentos en total), así como la presencia de

PACIFIC RUBIALES, la cual entrará a operar próximamente con

un puerto de exportación en Cartagena, asociados con la em-

presa Puerto Bahía.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 4

La Petroquímica Plástica: Todo lo relacionado con productos

derivados del petróleo, en términos de producción de polímeros,

polietilenos, insumos más elaborados para otras industrias como

la automotriz, la aeronáutica, cosmética, alimenticia, productos

plásticos finales como bolsas, envases, entre otros. Se encuen-

tran instaladas tanto empresas medianas nacionales enfocadas

en su gran parte en mercados internacionales, como grandes

empresas (la mayoría multinacionales), con una alta vocación

exportadora gracias al puerto de Cartagena y su ubicación es-

tratégica.

Puertos: El cluster cuenta con el Puerto más avanzado del país

en términos de tecnología y experiencia. A través de este se

comercia la mayor cantidad de mercancías y productos en con-

tenedores a nivel nacional, apoyado por su puerto hermano

(CONTECAR) que se especializa en otro tipos de cargas.

Otras industrias importantes en el cluster son las cementeras

como ARGOS (nacional), y las de elaboración de Tubos como

TENARIS. Por último el resto de clientes son empresas de gene-

ración de energía y procesos manufactureros, astilleros, y

agroindustriales aunque en menor cuantía. Se debe tener en

cuenta de igual forma la industria Minero Energética que si bien

no esta ubicada en el espacio geográfico del cluster (Guajira,

Santa Marta) presenta una oportunidad para las empresas del

cluster, encontrando que muchas de estas ya se encuentran

prestando servicios en estos territorios.

Origines del cluster:

Los orígenes se remontan desde el siglo XX cuando Cartagena pre-

sentó grandes cambios socioeconómicos debido a la inversión ex-

tranjera centrada en las actividades portuaria y petrolera. Es así co-

creación de un conjunto de empresas alrededor de esta industria y

otras que comenzaron a surgir dada su ventaja de localización en la

zona de Mamonal1.

Con base en lo anterior, Mamonal se ha conformado como un polo

productivo que combina principalmente actividades petroquímicas,

1



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 5

químicas y plásticas, y que aporta el 85.7% de PIB industrial de la

ciudad, concentrando el mayor nivel de especialización industrial

(MinCIT, 2013). Sin embargo es importante resaltar dos de las cinco

apuestas productivas del departamento que de igual forma han per-

mitido la generación de empresas de servicios industriales como lo

son la Industria Astillera y la Logística centrada en la Sociedad Por-

tuaria Regional Cartagena y CONTECAR.

En el contexto anterior se comenzaron a desarrollar empresas de

soporte, muchas de estas creadas por profesionales salientes de la

gran industria (pensionados o retirados), en algunos casos prove-

nientes de otras regiones del país con mayor trayectoria petrolera

como los llanos y el meta. En este sentido se evidencian pymes con

gran trayectoria empresarial (entre 20 y 30 años de experiencia),

quienes han crecido de la mano con la gran industria, entre altibajos

y bonanzas de proyectos. Esto ha permitido un relacionamiento en-

tre las empresas (se conocen por licitaciones ganadas), con algunos

casos de asociatividad en el pasado (ASIMECAR, caso metalmecá-

nico) o programas de sustitución de importaciones (caso de

ECOPETROL y un grupo de empresas). Sin embargo estos intentos

han fallado en sostenibilidad debido a la desconfianza que se generó

entre las empresas, llevando a disolución de estas iniciativas.

Por otra parte, en los recientes años, principalmente desde las gran-

des inversiones en mega proyectos como REFICAR (Refinería de

Cartagena), se han desarrollo nuevas empresas locales así como la

entrada de nacionales y extranjeras, quienes han detectado necesi-

dades desatendidas, logrando entrar en el mercado local. Las em-

presas locales en su mayoría son constituidas por grupos de profe-

sionales altamente formados, quienes han tenido cargos y experien-

cia en el sector industrial y han decidido formar sus propios proyec-

tos. En muchos casos estas nuevas empresas se apalancan en em-

presas extranjeras (tanto proveedoras como complementarias), o

consorcios nacionales con mayor experiencia, debido que las exi-

gencias mínimas requeridas por la gran industria para poder licitar

son muy elevadas. Estas exigencias se centran en temas como ca-

pacidad financiera, experiencia, y calidad en el servicio prestado, así

como el uso de ciertas tecnologías, relacionado con la tendencia de

minimizar el número de contrataciones por parte de la gran empresa

a proveedores que cumplan con estos estándares. Esto ha generado

la entrada de grandes empresas multinacionales como Wood Group

que terminan subcontratando a los locales para llevar a cabo gran-

des trabajos en mantenimiento.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 6

Por otra parte, en la actualidad el sector público en alianza con los

gremios y la Cámara de Comercio de Cartagena han desarrollado

una estrategia para la atracción de inversiones de alto valor en el

territorio denominada Invest in Cartagena. A partir de este proceso y

debido a la crisis económica mundial la ciudad es cada vez más

atractiva para la instalación de grandes empresas. El panorama para

el desarrollo de industrias de soporte altamente calificadas es pro-

metedor, pero a la vez está lleno de retos debido a los cada vez más

rigurosos estándares y desarrollos tecnológicos de la industria, lo

que puede dejar a un lado de este crecimiento a las empresas del

cluster.

Debido a lo anterior, se ha evidenciado una fuerte intervención para

la calificación de pymes en la región, patrocinada por ECOPETROL

y organismos públicos nacionales como el Ministerio de Industria y

Comercio, BANCOLDEX (Innpulsa) entre otros. Muchas de las em-

presas del cluster han participado de estas iniciativas obteniendo

calificaciones que les permiten contratar para las grandes industrias

y sus estándares de calidad exigidos. Sin embargo estos programas

no han sido del todo exitosos, en especial los relacionados con for-

mación del recurso humano, ya que mucha de esta fuerza laboral a

emigrado a otros países o regiones del país. A pesar de esto, la Re-

finería de Cartagena termina su construcción en el mes de diciembre

del presente año, dejando a 12 mil técnicos y trabajadores capacita-

dos en diferentes áreas con la necesidad de re emplearse, lo cual

deja una masa crítica interesante de mano de obra calificada. Sobre

este punto REFICAR está trabajando para lograr continuar con una

formación adecuada que les permita seguir elevando su nivel para

proyectos futuros en la ciudad y la región caribe.

La evolución de la actividad del cluster:

Sin duda el desarrollo tecnológico de las grandes empresas instala-

das en el territorio ha sido el principal detonador del impulso y evo-

lución de las empresas del clúster. Los altos estándares requeridos

por este tipo de clientes ha forzado a las empresas a implementar

procesos de calidad con certificaciones específicas, formación de

capital humano e inversiones en tecnologías de punta. Así mismo ha

servido como atracción para la instalación de empresas tanto de

otras regiones del país como extranjeras que han encontrado nichos

de mercado en proyectos de alta demanda de servicios como la mo-

dernización de la Refinería de Cartagena, entre otros.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 7

En la actualidad se resalta el desarrollo de un grupo de empresas

locales con altos estándares en procesos y calidad en servicio, a

partir de profesionales retirados de la gran industria y emprendedo-

res que han encontrado nichos de mercado desatendidos. Sin em-

bargo, existen muchos casos con de empresas que llevan años en el

mercado, y en la actualidad cuentan con bajas inversiones en tecno-

logía. Se debe tener en cuenta que en la actualidad los sistemas

integrados de gestión se consideran como lo mínimo para competir,

estandarizando a los servicios que prestan las empresas del cluster,

llevándolos en muchos casos a no poder diferenciarse debido a la

baja inversión en tecnología.

Sobre este punto, muchas empresas han logrado especializarse en

cierto tipo de servicios que les permitan encontrar nuevos nichos de

mercado. Entre estos se destacan casos de empresas tradicionales

que se han dedicado sólo a reparar cierto tipo de equipos como cu-

charas de puertos o tanques. Otros casos más avanzados donde

han logrado contar con alianzas internacionales para la prestación

de servicios de bajo impacto ambiental como la limpieza de superf i-

cies por granalla, estándar globalmente usado y que no ha estado

siendo implementado en el país. Otro ejemplo interesante de este

tipo de alianzas con empresas extrajeras se da con algunas empre-

sas que están prestando servicios predictivos ya sea por temas de

lubricación, eléctricos, térmicos, ensayos no destructivos, entre

otros.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 8

Dinámica del perfil del cluster

Número de empresas, empleos que aportan y tipología

A comienzos del presente año ECOPETROL contrató a la empresa

de carácter mixto PROPAIS encargada de apoyar el desarrollo de

políticas públicas para fortalecer el tejido empresarial en Colombia.

El objetivo de la contratación fue el censar a las empresas de Bolí-

var con potencial de proveer productos y servicios a la gran indus-

tria.

En esta línea, el equipo local trabajó con esta información corrobo-

rando a las empresas por cada uno de los principales eslabones

detallados en el Spider Web o Mapa de actores. A partir de lo ante-

rior se presenta la siguiente tabla que reúne los eslabones más im-

portantes:

Actores No. De

empresas

Cliente 43

Ingeniería 53

Casas calificadoras 2

Instituciones de apoyo 20

Mantenimiento Industrial 114

Proveedor 84

Sector Financiero 6

Observaciones:

El en el eslabón de Mantenimiento Industrial se incluyeron a em-

presas que poseen código de identificación asociados a Servi-

cios de Ingeniería pero que de igual forma prestan servicios de

Mantenimiento. Esto fue corroborado a través de llamadas tele-

fónicas y revisión de portafolios de servicios. Sin embargo se

espera adelantar una encuesta general para identificar la tipolo-

gia de servicios de Mantenimiento que realmente prestan las

empresas.

Las empresas relacionadas en el cuadro anterior se encuentran

“B ”.

contiene una base de datos general de contactos y una hoja adi-

cional con información completa incluyendo NIT de las empresas



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 9

sobre las cuales se hará la respectiva encuesta de corroboración

de los servicios de Mantenimiento.

Ubicación del cluster

El Departamento de Bolívar está situado al norte del país, en la cos-

ta caribe Colombiana.

Cartagena es la capital del departamento con una población de 967

mil habitantes, casi el 50% del departamento el cual posee

2.049.109.

Cartagena posee una estratégica ubicación para el desarrollo indus-

trial y portuario dado que cuenta con una bahía de acceso sin pro-

blemas de corrientes o huracanes y flujos de tráfico marítimos hacia

todos los continentes, con una importante cercanía al canal de Pa-

namá. De igual forma la ciudad es patrimonio historio de la humani-



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 0

dad de la UNESCO, lo que la convierte en uno de los principales

atractivos del país.

Las empresas del cluster de Mantenimiento Industrial se encuentran

ubicadas a lo largo del corredor industrial de la ciudad, el cual fue

creciendo gracias a la instalación de grandes empresas en búsque-

da de la cercanía al acceso al mar. De esta forma se evidencia como

predomina la ocupación de este espacio por parte de los clientes,

con vastas áreas que contienen 4 zonas francas, dos parques indus-

triales y diferentes empresas con puertos propios que desembocan

en el mar caribe y Canal del Dique, el cual tiene un transporte par-

cial hacia el centro del país por el río Magdalena.

Por su parte, las empresas que prestan los servicios de Manteni-

miento Industrial, se ubican al inicio de esta corredor industrial, en

barrios inicialmente residenciales, o no formales que fueron expan-

diéndose hasta ser aceptados por el Plan de Ordenamiento Territo-

rial. Esta situación es similar para los proveedores, quienes ubican

espacios con bodegas cercanas al corredor o en casos puntuales

dentro de éste en zonas francas específicas.

El resto de las instituciones como las de apoyo, y las del entorno se

encuentran en la parte central y norte de la ciudad, donde se con-

centra el sistema financiero, político y turístico. El cluster se encuen-

tra principalmente mapeado en la capital del departamento, Carta-

gena.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 1

Para llegar a un entendimiento del peso del cluster en la economía

nacional y regional se debe empezar por describir la evolución de

sus principales industrias tractoras. A partir de esto se debe relacio-

nar su crecimiento a la evolución de estas industrias, al estar fuer-

temente ligado los servicios de Mantenimiento con los procesos de

producción. En este sentido, es un servicio complementario, que no

figura en datos generales, por lo que se hará una relación entre las

grandes industrias jalonadoras y los porcentajes estimados de gas-

tos en mantenimiento para comprender su peso en la economía.

El peso en las exportaciones



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 2

Entre 2013 y 2014, las exportaciones en Colombia crecieron en un

4,8%. En 2014, el 56,4% de las exportaciones corresponden al sec-

tor minero, mientras que el 38,7% corresponden al sector industrial.

En este sentido, el sector Minero-Energético e Industrial correspon-

den a un 95,1% de las exportaciones del país, lo que tiene un peso

importante el cluster teniendo en cuenta que la gran mayoría de car-

ga sale por el puerto de Cartagena.

Exportaciones por puertos marítimos – enero junio 2013

Fuente: MINCIT 26 de septiembre de 2013.

La participación de la región Caribe en las exportaciones totales

mantiene una tendencia estable desde el año 2008, con una contr i-

bución promedio del 23.% Por su parte Bolívar es el segundo depar-

tamento con mayor ventas externas de la región con 963 millones de

dólares a 20132.

Estados Unidos fue el principal mercado de las exportaciones regio-

B

una variación positiva 16,3%

del total exportado por la región Caribe, siendo los combustibles mi-

nerales, aceites minerales y productos de su destilación, materias

bituminosas y ceras minerales los principales productos exportados3.

2 Boletín Económico Regional IV Trimestre de 2013

3 Idem

2% 3% 2%

26%

29%

39%

Buenaventura

Barranquilla

Tumaco Turbo - Urabá

Santa Marta

Guajira

Cartagena



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 3

Lo anterior permite entender una dimensión general de las principa-

les industrias que demandan servicios de Mantenimiento y su alto

potencial de crecimiento en los últimos años lo que brinda un pano-

rama relevante para las empresas del cluster.

El peso del cluster en la economía nacional y regional

Los principales sectores jalonadores han tenido un crecimiento im-

portante en los últimos años, siendo estos los principales aportantes

a la economía nacional. Se observa como la producción manufactu-

rera en Colombia ha crecido un 174% entre 2000 y 2013 en valores

corrientes, por su parte el sector minero-energético registró un cre-

cimiento en valores corrientes del 513% durante el mismo período.

Teniendo como base el último estudio de coyuntura económica re-

gional del Banco de la Republica, el crecimiento del PIB en Bolívar

para 2011 fue de 9,8%, aportado en gran parte por el aumento de

producción de petróleo crudo y gas en un 26,1%, seguido de activi-

dades de asociaciones, esparcimiento y culturales de mercado con

17,2%, y resto de industria 16,0%

Participación del Gasto en Mantenimiento

Para complementar lo anterior, se presentan datos de los gastos

realizados por dos principales empresas jalonadoras del sector de

hidrocarburos, permitiendo conocer el pesos del cluster a nivel na-

cional y regional.

Pacific Rubiales es la segunda empresa más grande en producción

de petróleo del país. Actualmente cuenta con un proyecto de 260

millones de dólares para el montaje de su estructura portuaria en

Cartagena, asociados con la empresa Puerto Bahía. En el 2013 los



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 4

gastos en mantenimiento a nivel nacional fueron los de mayor im-

pacto, superando a otros como los servicios petroleros, transporte e

insumos.

Líneas de contratación a nivel nacional 2013 – Pacific Rubiales

Por su parte ECOPETROL a nivel regional de igual forma tiene un

gran peso en contratación de servicios relacionados al Mantenimien-

to Industrial.

Líneas de contratación a nivel regional 2013 – ECOPETROL

Otro dato que aporta al entendimiento del pesos del cluster en la

economía nacional, se puede medir a través de una encuesta reali-

zada en el 2008 por la Asociación de ingenieros de Colombia a un

grupo de 250 profesionales, directores y jefes de Mantenimiento de

diferentes industrias, arrojando los siguientes estimados:



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 5

Porcentaje estimado del gasto en Mantenimiento ACIEM 2008

Investigación y Desarrollo

La I + D es muy incipiente en el territorio, esto dado que muchas de

las grandes empresas clientes son multinacionales que tienen sus

centros en diferentes países. La ciudad es vista como un hub (cen-

tro) de producción y exportación,, y no como un centro para el desa-

rrollo de nuevos productos y servicios.

Sin embargo, se destaca una relación creciente con las Universida-

des locales en diferentes proyectos presentados a entes estatales

de apoyo a la innovación como lo es COLCIENCIAS. Así mismo al-

gunas actividades aisladas de inserción de doctores en la industria a

través del Comité Universidad Empresa Estado, proyectos de inves-

tigación como el Balance Tecnológico de la Industria Petroquímica

Plástica en Bolívar, y grupos de investigación activos en diferentes

proyectos de fortalecimiento entre otros.

El cluster cuenta con una Universidad enfocada en la gran industria

y con trayectoria y reconocimiento, brindando profesionales ingenie-

ros de alto nivel (Universidad Tecnológica de Bolívar). De igual for-

ma cuenta la Universidad pública del departamento, con importantes

grupos de investigación en diferente áreas de la ingeniería, (Univer-

sidad de Cartagena), así como otras universidades con enfoques

tecnológicos, y con creciente experiencia en el desarrollo de proyec-

tos de fortalecimiento empresarial (Tecnológico de Comfenalco, Uni-

versidad de Sanbuenaventura, entre otras).

No se tiene conocimiento de registro de patentes por parte de los

actores del cluster.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 6

Los agentes del cluster

Cliente

Como actor principal están los clien-

tes, sin este eslabón, no existiría un

cluster de Mantenimiento Industrial

ya que son los detonadores de los

servicios. Se dividen en dos, Siste-

mas Industriales con procesos de

entradas y salidas de bienes, y otro

considerado como Estructuras Ope-

rativas, el cual agrupa a empresas

que poseen estructuras necesarias

para cumplir sus objetivos misionales

(Puertos, Empresas de Almacena-

mientos y Estructuras civiles).



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 7

Servicios de Mantenimiento Industrial, Construcción y Montaje

El siguiente actor del cluster lo componen las empresas que prestan

los servicios de Mantenimiento Industrial, divididas en Metalmecáni-

co, Eléctrico, Mecánico, Civil y de Instrumental y Control. Este es-

labón está altamente asociado a las empresas que prestan servicios

de Construcción y Montaje, ya que este se presenta de forma coyun-

tural por proyectos específicos, mientras que el Mantenimiento re-

presenta un flujo de caja constante para las empresas.

Proveedores

El siguiente eslabón lo componen los Proveedo-

res quienes tienen una relación directa con los

Clientes, y con las empresas que prestan los

servicios de Mantenimiento, Construcción y Mon-

taje. Suplen de suministros para que estos últi-

mos logren ejercer sus servicios, así como apa-

lancan su participación en contratos con tiempos

amplios de cobro. Se dividen en Maquinaria y

Equipos, Materiales, Servicios, Formación, entre

otros.

Sistemas de apoyo

Un cuarto actor importante son los que se ubican como Sistemas de

Apoyo y que tienen relación con todos los actores antes menciona-

dos. En estos se destaca al sector financiero ya que apalanca la par-

ticipación de las empresas de Mantenimiento y Construcción en la



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 8

prestación de servicios. Tanto los proveedores como el sector finan-

ciero son importantes en el proceso, entendiendo que actualmente

no se entregan anticipos para la ejecución de los servicios, y los pa-

gos se efectúan entre 30 y 60 días.

Entorno, Infraestructura, Comunicaciones y Transporte

Finalmente se encuentran las entidades de Entorno, constituidas por

las Universidades, el Gobierno central y regional, los gremios y ent i-

dades de atracción de inversión. Cumplen un rol en temas de desa-

rrollo de capacidades, fortalecimiento empresarial, investigación y

desarrollo, facilitación de negocios y políticas estatales. En la base

se encuentran empresas de soporte en Infraestructura, Comunica-

ciones y Transporte, necesarias para la operación del resto de acto-

res antes mencionados.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 1 9

El diamante del cluster

Condiciones de los factores de oferta

Ventajas Desventajas

Infraestructura logística adecuada

(marítima y aeroportuaria)

Alto nivel de Universidades con

carreras profesionales y técnicas.

Economía en crecimiento y con

herramientas de apertura a nuevos

mercados (TLCs)

Masa crítica de empresas en la

cadena de valor de la industria.

12 mil empleados quedarían rema-

nentes después de la terminación

de la Refinería, muchos de estos

capacitados en temas específicos y

de alto nivel.

Pocos programas de apoyo a la fi-

nanciación de emprendimientos y

apalancamiento financiero para pro-

yectos.

Falta de formación en ciertas carre-

ras técnicas especiales que se re-

quieren. Falta de actualización de

pensum del SENA y ciertas carreras

de acuerdo con las demandas del

sector productivo.

Fuga de recurso humano desde las

pymes hacia grandes empresas tan-

to a nivel regional, nacional como a

otros países. Caso de soldadores

que son tomados por Panamá, o

Curasao para astilleros y otro tipo de

industrias. Otro caso se dio en el

proyecto de la REFINERIA cuando

muchos profesionales fueron toma-

dos desde las empresas locales.

Infraestructura vial débil desde el

interior del país hacia los puertos.

Altos costos en fletes.

Centralización de la producción de

bienes y servicios de alta calidad.

Todavía se cuenta con ciertos servi-

cios y productos localizados al inter-

ior del país.

Altos costos financieros del sistema

bancario tradicional.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 2 0

Condiciones de la demanda


Alta concentración en el territorio de

clientes con demandas de servicios

de diferentes industrias entre estas,

Petroquímica Plástica, Energética,

Minera y Portuaria. (41 clientes en

total tan solo en Cartagena). Se pre-

senta tanto demanda sofisticada

(Caso de la REFINERIA la cual será

la mas moderna de Latinoamérica)

como servicios generales. Así mismo

existe una alta presencia de multina-

cionales con altos estándares.

Proyección de crecimiento con la

entrada de nuevos proyectos de

expansión y nuevas empresas a

instalarse.

Entrada de operación de la

Refinería de Cartagena que

tendrá un presupuesto de 250

M USD y gastos de Manteni-

miento del 40 al 50 %.

Proyecto de Puerto Bahía para

exportación de crudo de Paci-

fic Rubiales.

Proyectos en otro tipo de in-

dustrias de gran envergadura

como la Central de Abastos y

el Expocenter de Cartagena.

Potencial de expansión hacia otros

departamentos de la región caribe

con vocación minero energética e

industrial.

Creciente tendencia por externalizar

servicios. Entre más grande es la

empresa mayor tendrá el personal

para custodiar su cadena crítica de

Desconocimiento de la demanda

futura en términos de tecnologías y

líneas críticas de mantenimiento.

Implementación de nuevas tecno-

logías acorde a estándares interna-

cionales que pueda impedir la en-

trada de empresas del cluster. co-

mo proveedores de este tipo de

servicios.

Baja integración entre clientes y

proveedores para el desarrollo de

planes de mantenimiento con em-

presas locales.

Presión del cliente hacia guerra de

costos. El cliente está mas enfoca-

do en costos y a la poca aplicación

de tecnologías que terminen incre-

mentándolo.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 2 1

producción, sin embargo en el caso

de la Refinería queda un 75 % a

cargo de empresas externas. Esta

tendencia se evidencia en el resto

de empresas.

Tendencia a trabajar con empresas

locales para evitar situaciones nega-

tivos como los ocurridos en otras

regiones del país (caso cluster de

Barranca y ECOPETROL).

Estrategia, Estructura y Rivalidad


Implementación de nuevas tecnolog-

ías y posturas de Mantenimiento

Estratégico y gestión integral de

activos por parte de los clientes.

Esto permite un control más ade-

cuado del mantenimiento y por lo

tanto una mejor planeación con los

clientes.

Potencial atractivo en inversión de

empresas extranjeras hacia el terri-

torio, lo que puede permitir desarro-

llo de nuevos servicios y actualiza-

ción tecnológica de las empresas

existentes.

Falta de confianza entre empresas

locales para el desarrollo de traba-

jos conjuntos.

Estrategias por parte de las empre-

sas de Mantenimiento de entrar a

perdidas o márgenes poco atracti-

vos para conseguir contratos a largo

plazo que permitan la entrada a

otros proyectos en donde se pueda

recuperar este sacrificio.

El atractivo para inversionistas en la

ciudad puede permitir la entrada de

empresas internacionales que ga-

nen terreno a las locales, generando

un efecto contrario al de alianzas

estratégicas o Joint Ventures.

Baja capacidad financiera y estruc-

tura de costos deficientes. Poco uso

de herramientas financieras que

permitan apalancar la entrada a

contratos donde no se entregan

anticipos y se paga a mas de 30



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 2 2

días.

Industrias relacionadas y de soporte


Existencia de proveedores de equi-

pos, materiales y suministros inter-

nacionales y de alta calidad. (Ubica-

ción de multinacionales como

Grainger, GECOLSA, entre otros)

Existencia de empresas especialis-

tas con altos estándares de calidad

y procesos innovadores. Por ejem-

plo, proveedores de insumos como

el Granallado, equipo especial para

análisis predictivos entre otros.

Profesionales con alto grado de

formación en técnicas y consultorías

especificas.

Bajo uso de tecnologías de bajo

impacto ambiental globalmente utili-

zadas. Ej: Todavía se trabaja con

Sandblasting cuando el Granallado

es la tendencia global por el bajo

impacto a la contaminación.

Alto poder por parte de los provee-

dores al existir pocos en ciertos

productos altamente necesarios.

El rol del Gobierno


El departamento de Bolívar posee

mas de 80 mil millones de pesos

para proyectos de Ciencia, Tecno-

logía e Innovación con recursos de

Regalías.

Apuesta desde el nivel nacional por

parte de INNPULSA hacia iniciativas

de refuerzo de la competitividad, lo

Poca confianza en el impacto so-

cioeconómico que irradia este tipo

de industrias.

Enfoque en Responsabilidad social

y no en cadena de valor. Esperan

que las empresas sean mas fi-

lantrópicas y menos inclusivas en la

generación de empleos con calidad.



2 0 d e M a y o , 2 0 1 4 2 3

que puede permitir un mejor enlace

con las herramientas financieras

actuales de BANCOLDEX. Potencial

de crear nuevas herramientas finan-

cieras acorde a necesidades pun-

tuales.

Potencial apalancamiento financiero

para el desarrollo de proyectos de

desarrollo tecnológico a través de

herramientas de COLCIENCIAS e

INNPULSA. Ej: proyectos de enca-

denamientos productivos de

INNPULSA o EDI04 que apoyan

hasta 350 millones con contraparti-

das del 30 %.

Sensibilización ante la Comisión

Regional de Competitividad sobre

iniciativas de refuerzo de la competi-

tividad. En esta instancia confluyen

Gobernación, Alcaldía, Gremios,

Universidades entre otros. (Actual

proyecto de formación por parte de

Competitiveness)

En este sentido las acciones solici-

tadas desde el gobierno son de bajo

impacto y cortoplacistas.

Falta de un lenguaje adecuado en-

tre el empresario y el gobierno local.

Titulo Anexo 4 Entregable 5: Documen- to Cluster de ... · un puerto de exportación en Cartagena,...

Documents

Transcript of Titulo Anexo 4 Entregable 5: Documen- to Cluster de ... · un puerto de exportación en Cartagena,...