Tipología de las relaciones industria-distribución en el sector de … · 2004-03-04 · las...

1. INTRODUCCIÓN

Un hecho bastante frecuente en el proceso de modernizaciónde los sistemas agroalimentarios (SAA) ha sido la crecientetendencia a la contractualización de las relaciones que se esta-blecen entre los diferentes agentes económicos que intervie-nen a lo largo de la cadena productiva.

En efecto, desde los estudios que se realizaron, sobre todo enla década de los 70, sobre agricultura contractual y coordinaciónvertical entre el sector agrario y la industria agroalimentaria(IAA), ha existido una preocupación evidente por analizar las re-laciones verticales que tienen lugar en la cadena alimentaria. Enparticular, el acervo de investigación sobre los acuerdos contrac-tuales entre la IAA y el sector de distribución alimentaria (DA),no demasiado prolífico hasta hace escasas fechas, está experi-mentando recientemente un notable impulso a escala internacio-nal. Este hecho ha sido motivado en buena medida tanto por elcontinuo desplazamiento del poder de decisión hacia las etapasde la cadena alimentaria más próximas al consumo, como por el

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MANUEL R. RODRÍGUEZ-ZÚÑIGA (*)

JAVIER SANZ CAÑADA (*)

Tipología de las relacionesindustria-distribución en el sectorde elaborados cárnicos (**)

(*) Instituto de Economía y Geografía. Consejo Superior de Investigaciones Científicas de Madrid.(**) Este trabajo ha sido realizado con financiación de la CICYT: proyecto PB93-0162 ti-

tulado «Calidad, tecnología y medio ambiente: su impacto en la reestructuración de un Siste-ma Agroalimentario sostenible». Nos gustaría agradecer a ASOCARNE y, especialmente, aFernando Pascual y a Luis Ferrer, por su colaboración para la realización de la encuesta. Porotra parte, José Manuel Duque ha efectuado el tratamiento informático de la encuesta.

– Economía Agraria, n.º 180 (Mayo-Agosto 1997) (pp. 139-180).

continuo cambio de coordenadas que están experimentando lascondiciones de negociación entre los agentes, así como por el re-ciente impacto organizativo de las tecnologías de la información.

En la bibliografía disponible sobre las relaciones IAA-DA(Aranda, 1994; McLaughlin y Fredericks, 1994; Ministerio deComercio y Turismo, 1996; Ormaza, 1992; Román González,1996; Rodríguez-Zúñiga, Sanz Cañada y Green, 1994; Thomas,Staatz y Pierson, 1995; Trienekens y Zuurbier, 1996; Vieille,1995; Wierenga et al., 1996, entre otros), existe un ciertoacuerdo en señalar como razones fundamentales en el desa-rrollo de estos procesos la existencia de fallos de mercado,que encarecen o dificultan las transacciones entre los distintosagentes, y la interdependencia tecnológica entre las diversasfases, lo que propicia una mayor capacidad de control porparte de una determinada etapa del proceso productivo sobreel conjunto de la cadena, desde una perspectiva sistémica.

En este contexto, partimos de la premisa de que las estrate-gias de la DM (Distribución Moderna) están mostrando en losúltimos tiempos una influencia creciente sobre el proceso dereorganización productiva y comercial de la IAA. Este modelode coordinación vertical entre la IAA y la DA, entendido comolas diferentes formas de armonizar las fases verticales de pro-ducción y comercialización, está experimentando un impor-tante grado de variabilidad, no sólo a causa de los cambios enla estructura empresarial de ambos colectivos, sino también,adicionalmente, de la emergencia de nuevas tecnologías, ymuy especialmente de las tecnologías de la información.

El presente trabajo tiene como objetivo analizar las relacio-nes de intercambio que se establecen entre el sector de elabo-rados cárnicos y las empresas de distribución, tratando de eva-luar la percepción que tienen los fabricantes sobre el modoen que se han transmitido los cambios desde el consumohacia la industria. Se trata, por tanto, de diseccionar los ele-mentos que componen los acuerdos contractuales entre laIAA y la DA y testar una propuesta metodológica que tengacomo finalidad caracterizar, desde el punto de vista de los fa-bricantes, dichas relaciones verticales, enmarcándolas en elproceso de reestructuración organizativo del SAA.

El sector objeto de análisis se caracteriza con respecto alcomportamiento medio de la IAA por una menor participaciónde capital extranjero y por una menor concentración de las cuo-

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tas de mercado en los mayores grupos empresariales, así comopor el hecho de que la mayor parte de la producción se destinaal mercado interior y las importaciones son de escasa entidad re-lativa –salvo en el caso de algún producto en particular, comolos patés–. Se trata, en definitiva, de un sector en el cual el pro-ceso de globalización en la etapa productiva se ha dado conmenor intensidad que en la media de la IAA. De todos modos,parece conveniente matizar que la existencia de una estructuraindustrial bastante atomizada y con un cierto grado de obsoles-cencia en sus instalaciones, no significa que no exista un estratode firmas, minoritario numéricamente pero bastante significati-vo desde el punto de vista de su volumen de facturación, quetenga un adecuado nivel tecnológico y que pueda alcanzar cier-tas cotas de competitividad a escala de la Unión Europea.

En nuestro trabajo nos hemos ceñido precisamente a esteestrato más dinámico del sector, para lo cual se ha elaboradouna fuente de información primaria a partir de un «mailing»a las empresas; en el apartado 2 se expone el marco teórico yla propuesta metodológica, donde se detallan los criterios es-tablecidos para delimitar el colectivo de empresas encuesta-das. Los apartados 3 y 4 se destinan a analizar respectivamentelas dos grandes facetas en que subdividimos los acuerdos con-tractuales entre fabricantes y distribuidores, es decir: estrate-gias comerciales y estrategias organizativas. El resultado deambos tipos de estrategias confluye en la determinación de lacapacidad de negociación de los respectivos colectivos de ela-borados cárnicos y de distribución, así como en la realizaciónde una tipología empresarial, establecida en función de las re-laciones de las diferentes firmas agroindustriales con la DA(apartado 5). Todo lo anterior nos suministra la informaciónindispensable para contrastar las siguientes hipótesis, expresa-das en forma de interrogantes, a las que se da respuesta en lasconclusiones del trabajo (apartado 6):

– ¿Existe en el sector de elaborados cárnicos una claraconciencia del alto grado de imposición de las estrate-gias comerciales por parte de la DM y, en caso afirmati-vo, existe una potencial capacidad de respuesta porparte de las empresas punteras del sector?

– ¿Permiten las tecnologías de la información, aplicadas alas redes de distribución, el desarrollo de nuevos sende-ros tecnológicos que den lugar, desde la óptica de las es-

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trategias organizativas, a mayores cotas de competitivi-dad en la industria de transformados cárnicos?

– ¿Se confirma el fuerte predominio en la capacidad denegociación global de la DM, incluso frente a las princi-pales firmas del sector de elaborados cárnicos, y en quécaracterísticas de los acuerdos contractuales se concretacon mayor intensidad?

2. LAS RELACIONES INDUSTRIA-DISTRIBUCIÓN: MARCOTEÓRICO DE REFERENCIA Y METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

Con el fin de aportar un marco teórico de referencia quenos sirva para definir una propuesta metodológica de análisisde las relaciones verticales entre la IAA y la DA, creemos con-veniente establecer una serie de premisas de partida de carác-ter conceptual.

En primer lugar, se parte de la idea de que la demanda deelaborados cárnicos, del mismo modo que otros productos ali-mentarios, presenta un elevado nivel de saturación desde elpunto de vista cuantitativo. Esto implica que los cambios en elconsumo se orientan fundamentalmente a la calidad y a losservicios añadidos a los productos, así como a la personaliza-ción del consumo.

En segundo término, es preciso tener en cuenta el crecien-te grado de concentración de las cuotas de mercado en elseno de las principales cadenas y centrales de compras, comoconsecuencia de la implantación del modelo de la DM. Estaevolución, común a la mayoría de los países de la UE, ha teni-do una especial celeridad en el caso español, debido a la con-solidación del modelo de la DM ha tenido lugar en un lapsode tiempo más reducido que en otros países europeos, ya queha adquirido un fuerte impulso desde la Adhesión a la CE en1986. La DM adquiere un significativo predominio con-tractual frente a sus proveedores, sometiéndoles, en líneas ge-nerales, a un importante grado de dependencia contractual.

En tercer lugar, el hecho de que la fabricación de elabora-dos cárnicos constituya un sector destinado principalmente almercado interior y que las importaciones sean de escasa im-portancia relativa, imprime un rasgo distintivo con respecto aotros sectores agroindustriales. En el ámbito de las relaciones


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IAA-DA, el hecho de no estar sometidos a una fuerte compe-tencia exterior tiene como consecuencia para los fabricantesque, «ceteris paribus» otra serie de condicionantes, no se en-cuentran sometidos a una presión contractual adicional porparte de la DM, debido a la menor competencia exterior en elaprovisionamiento de las empresas comerciales.

Ante este escenario, la respuesta de la distribución mino-rista ha ido adoptando dos tipos de ejes estratégicos funda-mentales:

– De una parte, el sector comercial ha tenido como objeti-vo aumentar la oferta de productos alimentarios con altovalor añadido y elevado grado de diferenciación, esdecir, de productos que se ajusten a una demanda cadavez más segmentada y volátil.

– El segundo elemento de actuación se ha centrado en labúsqueda de mecanismos de negociación y en la adapta-ción de innovaciones que permitieran un abaratamien-to paulatino de los precios de los bienes finales alimen-tarios.

Centrando a partir de ahora nuestra atención en el últimopunto, un elemento impulsor de gran importancia en dichasestrategias de competitividad vía precios ha sido la fuerte com-petencia entre los agentes de distribución minorista, que seevidencia en el fuerte crecimiento de las inversiones en nue-vos puntos de venta. Por citar tan sólo un indicador, la superfi-cie de venta ocupada por los hipermercados en España ha pa-sado de 428.120 m2 en 1985 a 1.627.554 m2 en 1995 (segúnDistribución Actualidad), es decir, se ha visto multiplicada casipor 4 en sólo 10 años. A lo anterior se ha sumado la granaceptación por parte de los consumidores de este proceso de-flacionista.

En el ámbito de las estrategias de disminución de los pre-cios al consumo como elemento de competitividad horizontalde la DM, podemos señalar la existencia de dos etapas, cuyafrontera temporal se sitúa aproximadamente a mediados delos años 90, aunque su delimitación no es necesariamente níti-da y ni siquiera excluyente.

La primera fase, que transcurre hasta el momento actual,se ha centrado mayoritariamente en la reducción de costes víaadquisición de insumos por parte de la DM. Así, los principa-


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les líderes del sector comercial, basándose en su crecientepoder de negociación con respecto a los fabricantes (así comoa los agentes de comercialización de productos en fresco), hantransmitido verticalmente a estos últimos casi íntegramente loscostes del proceso de reducción de precios al consumo. Estetipo de estrategia ha tenido su concreción fundamentalmenteen los aspectos de carácter comercial inherentes a los contratosde compra-venta entre distribuidores y fabricantes.

Sin embargo, esta presión sobre los márgenes de la DMcon respecto a los proveedores parece encontrarse hoy en díapróxima a la saturación, principalmente por dos razones. Enprimer lugar, parece existir una dificultad real de que los pro-veedores asuman no sólo mayores reducciones en sus márge-nes, sino también un empeoramiento de otro tipo de cláusu-las comerciales, sin comprometer su viabilidad empresarial.Por otra parte, la intervención de los Organismos Públicos,tanto en el ámbito de la legislación comercial (por ejemplo, laLey de Comercio Minorista recientemente aprobada en Espa-ña) como de la planificación urbanística (por ejemplo, la nor-mativa de limitación de apertura de nuevas grandes superfi-cies), intenta poner ciertos límites a una expansión tan acele-rada de la DM.

Como consecuencia, asistimos actualmente a una tenden-cia de relativa estabilidad de los costes de adquisición demercancías como mecanismo de reducción de precios al con-sumidor, lo que se traduce en una tendencia a la estabilidad oincluso al incremento en los gastos reales por unidad de su-perficie, tanto para la DA en general como para la DM en par-ticular.

Dicha tendencia a la estabilización de los costes de los in-sumos conduce a la DM a hacer un mayor énfasis en la bús-queda de otros factores de competitividad horizontal. En estesentido, nos encontramos ante la posible emergencia de unanueva etapa en las relaciones IAA-DA, en la cual su mayor po-tencial futuro se encuentra asociado a las estrategias de carácterorganizativo, vinculadas a los avances continuos en las tecnolo-gías de la información. Esto tiene su reflejo no sólo en la pro-pia dimensión organizativa de las superficies de venta sino,sobre todo, en los esquemas de logística integrada, que afec-tan tanto a fabricantes como a distribuidores. Esto no quieredecir que la DM disminuya la presión negociadora con respec-


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to a los factores de carácter comercial, sino que, manteniendoo creciendo ligeramente la reducción de costes por esta vía, seimpulse cada vez más la reducción de costes organizativos y lo-gísticos, que según algunos autores pueden representar reduc-ciones en torno a un 15 por ciento para los fabricantes y deun 15-25 por ciento para los distribuidores (Román González,1996).

Adicionalmente, no sólo creemos necesaria la definición yexplicación de las variables de conducta inherentes a la competi-tividad de carácter vertical entre fabricantes y distribuidores,sino también de los indicadores de resultados procedentes de laaplicación de dichas estrategias comerciales y organizativas,que confluyen en la obtención un nivel determinado de la ca-pacidad de negociación de los agentes respectivos. Por «capa-cidad de negociación» se entiende el grado de imposición re-lativo de las propias condiciones de los fabricantes y de los dis-tribuidores en la transacción de compra-venta de productos.De dicho concepto surge la necesidad de definir en qué tiposde cláusulas de la relación contractual se refleja en concretoel mayor o menor grado de dependencia, por parte de los fa-bricantes, consecuente a la capacidad de negociación.

En este marco de referencia teórico brevemente expuestose sitúa la finalidad del trabajo. Se trata, en definitiva, de esta-blecer un marco metodológico que sirva para caracterizar lasrelaciones IAA-DA, a partir de la opinión de los fabricantes,tanto desde el punto de vista de las estrategias comerciales yorganizativas inherentes a las relaciones contractuales, comodesde la óptica de la capacidad de negociación y de la tipolo-gía empresarial que resultan de dicha problemática de compe-tencia vertical. Para llevar a cabo el análisis, se ha recabado in-formación directa de las empresas.

En lo que concierne a la recogida de información, destaca-mos los siguientes aspectos:

– Se trata de un «mailing» dirigido y, por tanto, se descartauna representatividad estadística sobre el conjunto delsector y cualquier proceso de inferencia. Para ello, se hacontado con la inestimable colaboración de la Asocia-ción Española de Productores de Carne (ASOCARNE),que seleccionó la muestra de las empresas a encuestar,en la más estricta confidencialidad, dentro del segmentode las firmas definidas como «más dinámicas» y estable-


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ció las relaciones necesarias con los responsables de lasfirmas seleccionadas.

– En consonancia con lo anterior, la hipótesis que subyaceen esta opción metodológica es que una encuesta repre-sentativa comportaría el análisis de valores medios delconjunto del sector, en contra del planteamiento adopta-do en la Introducción. Allí ya se indicaba que el trabajose dirigía al análisis del posicionamiento del segmentomás dinámico dentro del conjunto del tejido empresa-rial, tanto a nivel tecnológico como organizativo, lo queademás coincide con un tamaño medio bastante supe-rior a la media sectorial. Dicha elección se basa en laconsideración de que en este colectivo de firmas, encontraposición con las pequeñas y medianas empresas,es donde se pueden percibir con más claridad las ten-dencias futuras de las relaciones con los distribuidores.No sólo es potencialmente en este colectivo donde po-dría existir alguna capacidad de respuesta frente al pre-dominio comercial de la DM, sino que también son estasfirmas las que disponen de un «know-how» tecnológicoque puede llegar a permitirles adoptar los cambios orga-nizativos liderados por la DM.

– Dentro de las empresas, se solicitó la colaboración depersonas con alto nivel de decisión y, por tanto, con unavisión sectorial más amplia que la relativa a la situaciónde la propia firma.

– El número de respuestas obtenidas fue superior al 70por ciento del colectivo de empresas seleccionadas.

En el cuadro 1 se recogen algunos datos comparativos de lamuestra analizada con respecto al conjunto del sector. Cabe des-tacar que, frente a un porcentaje aproximado de participaciónde la muestra en el número de empresas del sector del 6 porciento, el peso específico de la facturación de la muestra superael 25% del sector, de lo que se deriva que la dimensión mediadel colectivo analizado es 4,5 veces superior a la media sectorial.

El cuestionario enviado a las empresas ha sido estructura-do en una serie de bloques de preguntas, que son los si-guientes:

– Indicadores de identificación de la actividad de las fir-mas y de estratificación de la muestra: tamaño empresa-


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rial, gama de productos elaborados, características tec-nológicas de la empresa, canales de comercialización yactividades de logística.

– Aspectos comerciales de las relaciones fabricante-distri-buidor: márgenes comerciales, marcas de distribuidor,aplazamiento de pagos, actividades de promoción y otrascláusulas comerciales.

– Aspectos organizativos de las relaciones fabricante-dis-tribuidor: grado de implantación de las tecnologías dela información en las tareas comprendidas entre la re-cepción de la orden de pedido y la salida de fábrica;grado de transferencia futura de información entre fir-mas industriales y comerciales mediante redes informá-ticas.

– Características y cláusulas de los acuerdos contractuales yconfiguración del poder de negociación entre fabrican-tes y distribuidores.

El análisis de los resultados de la encuesta ha consistido,en primer lugar, en la interpretación de los valores medios, ladistribución de frecuencias y las medidas de dispersión de losdiferentes indicadores obtenidos (145 en total).


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Cuadro 1

ALGUNOS RATIOS SECTORIALES Y MUESTRALES

A. Empresas del sector (*) 590

B. Facturación sectorial estimada (*) 1.290 miles de millones ptas.

C. Empresas de la muestra (**) 35

D. Facturación declarada de la muestra (**) 317 miles de millones ptas.

C/A 6 por ciento

D/B 25,4 por ciento

B/A 2.100 millones ptas.

D/C 9.100 millones ptas.

(*) Alimarket, 1995 (datos de 1994) y elaboración propia.(**) Elaboración propia a partir de ASOCARNE (datos de 1995).Nota: El número de empresas totales del sector, según Alimarket, puede diferir de la realidad en dos senti-dos. De una parte, podría estar valorado en exceso, puesto que no es posible separar nítidamente en estafuente el colectivo de empresas que transforma productos cárnicos de aquél que únicamente realiza labo-res de sacrificio. Por otra parte, dicha cifra también podría estar infravalorada, dado que Alimarket noabarca necesariamente la totalidad de las firmas españolas.

Posteriormente, se ha efectuado un análisis similar al ante-rior a partir de la realización de siete diferentes segmentacionesde la muestra, agrupadas en función de los siguientes criteriosconceptuales: tamaño empresarial, grado de articulación entrefabricantes y distribuidores, tanto a nivel comercial como orga-nizativo, y grado de externalización de los servicios. En el cua-dro 2 se reflejan cuáles son los indicadores que han servidopara realizar dicha estratificación, así como los atributos corres-pondientes y su frecuencia relativa. En el curso del análisis dedichas segmentaciones, hemos descartado aquellos casos en loscuales, al efectuar el análisis de una variable determinada, lasmedidas de dispersión referidas a los estratos resultaban seriguales o superiores a las correspondientes al conjunto de lamuestra (salvo en el caso de las variables relativas a las «marcasde distribuidor» y a los «aplazamientos de pagos», por los moti-vos que se indicarán en el apartado 3). Por último, para definiruna tipología empresarial en función de la caracterización delas relaciones de las firmas con el sector de distribución, hansido efectuadas todas las combinaciones posibles de las siete es-tratificaciones mencionadas, tomadas de tres en tres y de dos endos, con el fin de buscar aquélla que sirviera conceptual y esta-dísticamente para discriminar mejor las empresas del colectivo.

Finalmente, quisiéramos precisar dos notas metodológicasadicionales. En primer lugar, cabe señalar el muy elevadonivel de contractualización de las relaciones entre fabricantesy distribuidores. Así, el 85 por ciento de los encuestados fir-man siempre o con bastante frecuencia acuerdos contractua-les, también denominados «plantillas» con las firmas comer-ciales; además, la duración del contrato es de un año en el 97por ciento de estos casos.

En segundo término, aunque el objeto de análisis son lasrelaciones con el conjunto del sector de distribución minoris-ta, la DM se erige en el protagonista principal a la hora de in-ducir los cambios organizativos y comerciales en la industria:consecuentemente, en un buen número de las preguntas delcuestionario aparece explícitamente dicho colectivo de firmasy no el conjunto del sector minorista. Ahora bien, en unaparte del cuestionario, y más en particular, en lo que respectaal análisis de la capacidad de negociación, se establece una di-ferenciación analítica, a modo de contraste, entre la Distribu-ción Tradicional (DT) y la DM.


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3. ESTRATEGIAS COMERCIALES

Una gran parte de los aspectos comerciales inherentes alas relaciones industria-distribución se plasman en los acuer-dos contractuales de compra-venta que, además de especificarcaracterísticas técnicas sobre productos, envases y embalajes,condiciones de transporte, etc., se refieren a cláusulas estricta-mente comerciales: su estructura procede conceptualmente,en líneas generales, de las estrategias de “marketing mix” . Esteconcepto puede considerarse como los medios que las empre-sas tienen a su alcance, dados una serie de condicionantes delmercado, para conseguir una serie de resultados comerciales.El análisis de dichas estrategias se centra en la combinaciónadecuada de cuatro áreas fundamentales: planificación deproductos, estructura de precios, actividades de promoción ycanales y redes de distribución. Estas facetas del «marketingmix» pueden llegar a ser parcialmente sustitutivas entre sí,desde el punto de vista de su repercusión en los resultados dela negociación con los distribuidores; es decir, por ejemplo, sepuede ceder hasta cierto punto en las condiciones de promo-ción en el punto de venta a costa de mejorar las cláusulas rela-tivas a los plazos de pago.

Dentro de cada una de estas cuatro áreas de actuación dela empresa existen numerosas variables de decisión. Entre laselecciones posibles, hemos seleccionado aquellos indicadoresde las estrategias comerciales que, en nuestra opinión, pare-cen tener una mayor influencia en los factores de competitivi-dad de la industria, entendida ésta en su acepción sistémica,es decir, en el ámbito de las interrelaciones entre la IAA y laDA. Los criterios e indicadores examinados en el presenteapartado son los siguientes:

– En lo que se refiere a las estrategias de precios, no resul-ta posible recabar en las encuestas el propio precio delproducto, tanto porque son numerosos los productosque intervienen en una relación contractual como por laescasa fiabilidad de las respuestas a las preguntas directassobre el precio. Un primer indicador vinculado al preciodel producto son los márgenes comerciales. En segundolugar, en el curso de la negociación se encuentran rela-cionadas con el precio las condiciones de pago, en cuyoámbito se sitúa la problemática generalizada del elevado


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aplazamiento de pagos impuesto por la DM a los provee-dores, cuyo objetivo tiene carácter financiero.

– Con respecto a la planificación de productos, la políticade marcas es una de sus más importantes facetas. La con-solidación de una imagen de marca ha constituido tradi-cionalmente un elemento central de las estrategias de laIAA. Sin embargo, la DM está consiguiendo imponerpaulatinamente las marcas de distribuidor, que están ex-perimentando una tendencia claramente ascendente du-rante los últimos años.

– Las actividades de promoción y publicidad, cuyo objetivoes dar a conocer el producto a los consumidores y fo-mentar su consumo, tienen cada día un mayor peso es-pecífico, como reflejo de la necesidad de las empresasde prestar una mayor atención a las señales de mercado.En el ámbito de las relaciones IAA-DA, esta política seconcreta, entre otros aspectos, en la promoción en elpunto de venta y en las cabeceras de góndola, así comoen otros factores relacionados con el «merchandising».

Por último, las cláusulas relativas a los canales de distribu-ción se refieren, entre otros aspectos, al transporte, la distribu-ción física, el almacenamiento, la gestión de pedidos y los sis-temas de entrega, lo que tiene relación con la problemáticaque abordaremos en el apartado 4.

En consecuencia, en el ámbito de los tres criterios de«marketing mix» considerados, vamos a analizar a continua-ción cuatro tipos de variables: márgenes comerciales, aplaza-miento de pagos, participación de las marcas de distribuidor yactividades de promoción y «merchandising».

En primer lugar, se ha querido obtener la opinión de losempresarios acerca de la evolución futura de los márgenes co-merciales a lo largo de la cadena de fabricación-distribución y,más concretamente, se les ha requerido pronosticar si los már-genes de los diferentes agentes van a aumentar o disminuir yen qué grado. Las respuestas recabadas denotan un ciertogrado de estabilidad en la evolución futura de los márgenes,en el sentido de que ningún agente experimentará previsible-mente fuertes incrementos o reducciones de los mismos. Así,el porcentaje modal de respuestas obtenido para cada uno delos agentes resultó ser el siguiente: el 42,4 por ciento de los in-


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dustriales prevé una leve disminución de los márgenes de lospropios fabricantes; opinan que los correspondientes a losmayoristas permanecerán estables (37,5 por ciento) o se redu-cirán ligeramente (37,5 por ciento); piensan que los relativosa la DT se mantendrán estables (39,4 por ciento); por último,la DM parece ser el único agente para el cual predicen un in-cremento moderado de los márgenes (38,7 por ciento).

Por otra parte, los márgenes brutos de las primeras firmasde la DM han experimentado una tendencia de crecimientodurante los últimos tiempos; según Cruz Roche (1996), esteaumento de los márgenes ha generado durante la primeramitad de la década de los noventa una mayor presión en lanegociación con los proveedores, ya que ante la imposibilidadde incrementar precios a causa de la contención en la deman-da, la actuación de las firmas de la DM ha ido dirigida a redu-cir el coste de las compras. Hemos de señalar también comoimportante causa de la estabilización de los precios al consu-mo el aumento de la competencia interempresarial motivadopor el fuerte incremento de nuevas superficies comerciales(vid. Yagüe Guillén, 1995). Como consecuencia, los márgenesde las primeras enseñas del sector en España resultan ser máselevados que los correspondientes a los principales grupos delranking de otros países europeos.

Sin embargo, según la respuesta de los fabricantes de ela-borados cárnicos, dicha tendencia parece entrar en una fasede desaceleración en el futuro próximo, lo que comporte to-davía un leve aumento de los márgenes de la DM, frente a unaprevisible estabilización o ligera reducción de los márgenes delos restantes agentes de la cadena. Un cierto efecto de satura-ción en la implantación de nuevas superficies, la entrada envigor de nuevas regulaciones en materia comercial y urbanísti-ca, así como el hecho de que los fabricantes se encuentrencon frecuencia en una situación límite para soportar una pre-sión adicional sobre sus márgenes, parecen ser motivos sufi-cientes de que la tendencia de crecimiento de los márgenesde la DM se ralentice o incluso tienda a tocar techo.

La problemática del aplazamiento de pagos es uno de losprincipales escollos en las díficiles relaciones entre la IAA y laDM. España es uno de los países europeos con mayor dilaciónen los pagos por parte de las grandes cadenas de distribución,que han financiado su expansión en buena parte en base al


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crédito de los proveedores, debido a la altísima diferenciaentre dichos plazos medios –entre 75 y 120 días, según RolandBerger & Partner (1994)– y la rotación media de los produc-tos alimentarios en el lineal –10 días–.

En este sentido, se ha pedido a los empresarios que indica-ran el plazo medio de pago aplicado por los distintos tipos deagentes distribuidores de sus productos, desde el momento dela recepción de la mercancía. Como era de esperar, en el cua-dro 3 observamos que los plazos medios más elevados corres-ponden a la DM –89,8 días–, seguida de los mayoristas –58,8–y de la DT –35,7–: es decir, resultan ser más elevados cuantomayor es el poder de negociación de los agentes comerciales.Además, es interesante señalar que se detecta en todos loscasos una cierta polarización en torno a valores próximos a lamedia muestral, de lo que resulta un grado de dispersión rela-tivamente reducido: el 61,3 por ciento de los mayoristas pagana 60 días, el 40,6 por ciento de los minoristas tradicionales lohacen a 30 días y el 38,2 por ciento de las firmas de la DM tar-dan 90 días en pagar a sus proveedores.

Al segmentar la muestra en dos estratos de dimensión em-presarial (cuadro 3), en los tres canales distributivos se detectaque el plazo medio de pago es algo inferior en aquellas firmascon mayor volumen de facturación: en un 10 por ciento aproxi-madamente en el caso de la relación con la DM y con los mayo-ristas, y en un 26 por ciento con la DT. En principio, aunqueeste resultado se basa en la lógica de que las empresas de mayor


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Cuadro 3

MEDIA POR EMPRESA ( ) Y COEFICIENTE DE VARIACIÓN (CV)DEL APLAZAMIENTO DE PAGO DE LOS DISTRIBUIDORES

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Fuente: Elaboración propia.

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tamaño tienen generalmente mayor capacidad contractualfrente a sus clientes, el hecho de que el grado de dispersión enel interior de los estratos sea incluso superior a la dispersión delconjunto de la muestra, nos hace considerar estas afirmacionescon especial precaución, como veremos más adelante.

Por otra parte, se ha pedido a los encuestados la opiniónsobre la evolución futura de los pagos aplazados, a lo cual el63,6 por ciento de los mismos ha respondido que se manten-drán aproximadamente al nivel actual. También en el caso deeste fenómeno se prevé que el incremento futuro del poderde negociación de la DM no ha de repercutir en un empeora-miento significativo del problema, debido fundamentalmentea que parece haber alcanzado sus más altas cotas.

Con el fin de conocer el peso específico de las marcas dedistribuidor, se ha solicitado a los encuestados señalar los por-centajes de su producción que comercializan tanto con estetipo de marcas como con marcas propias del fabricante.Como se recoge en el cuadro 4, el porcentaje medio por em-presa de la producción con marcas de distribuidor asciende al11,9 por ciento pero, si ponderamos el porcentaje asignado acada industria por su volumen de facturación, la cuota demercado de dichas marcas alcanza en este colectivo el 9,3 porciento, valor próximo al atribuido al conjunto de la IAA espa-ñola –10 por ciento, según Dym Panel–. Sin embargo, los re-sultados obtenidos reflejan un elevado grado de dispersión es-tadística, ya que el peso de las marcas de distribución presentaun amplio intervalo de variación, comprendido entre el 0 y el50 por ciento.


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Cuadro 4

MEDIA POR EMPRESA ( ) Y COEFICIENTE DE VARIACIÓN (CV)DEL PORCENTAJE DE LA PRODUCCIÓN COMERCIALIZADO

MEDIANTE MARCAS DEL DISTRIBUIDOR (%)

Fuente: Elaboración propia.

TotalEmpresas de tamaño

Muestra(en volumen de ventas)

> media < media

CV CV CV

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En este contexto, quisiéramos destacar que una parte signi-ficativa de la muestra –el 30 por ciento de las firmas– produceexclusivamente marcas de fabricante. Este indicador explica laresistencia ofrecida por una parte de los industriales frente aesta estrategia de la DM, ya que supone para ellos un deterio-ro adicional del poder de negociación, por el hecho de pro-ducirse una transferencia muy elevada de las decisiones em-presariales a los distribuidores, quienes imponen en este casoa priori todo tipo de funciones de «marketing mix», e inclusohasta las especificaciones técnicas. Adicionalmente, es precisoseñalar la frecuentemente criticada «escasa lealtad» del co-mercio a la hora de mantener con un mismo fabricante acuer-dos por un período de tiempo relativamente prolongado.

El análisis del comportamiento de esta variable por seg-mentos de dimensión (cuadro 4) pone de manifiesto que lacuota media por empresa de producción con marcas de distri-buidor es significativamente más elevada en el estrato de fir-mas de tamaño inferior a la media muestral que en el relativoa las mayores empresas –14 por ciento frente al 6,6 por cien-to–. Aunque este resultado resulta coherente con el hecho deque las mayores firmas, debido a su mayor poder contractual,presentan mayor resistencia frente a la estrategia decidida porparte de la DM de imponer la fabricación con marcas de dis-tribuidor, el alto grado de dispersión en el interior de los dosestratos nos impide generalizar estas afirmaciones, tal comoveremos posteriormente.

Por último, los fabricantes prevén de forma casi unánimeun crecimiento futuro del peso de las marcas de distribuidor,pues el 90,3 por ciento opinan que la probabilidad de queesto ocurra es bastante o muy alta. Este estado de opinión seencuentra en consonancia con la tendencia observada en losúltimos tiempos en el conjunto del SAA español, pues dichasmarcas han experimentado un ritmo de crecimiento continuodesde 1983, año en el cual su cuota en el mercado alimentarioera, según distintas fuentes, del 2 por ciento. Asimismo, dichoparecer concuerda con el juicio manifestado por los expertos,que auguran en el futuro próximo unas cuotas de participa-ción en el mercado alimentario próximas al 20 por ciento,sobre todo teniendo en cuenta la sólida emergencia actual delas fórmulas de «hard discount». Es decir, al contrario que enel caso de los márgenes o del aplazamiento de pagos, no pare-


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ce aventurarse próximamente una desaceleración en la pro-gresión de las marcas de distribuidor.

Así, contrariamente a ciertos supuestos teóricos, hemos de-tectado una escasa capacidad explicativa de las variables relati-vas a los «plazos medios de pago» y a «la participación de lasmarcas de distribuidor». Ni en el curso de las estratificacionesrealizadas en función de distintos indicadores para analizar lasmarcas de distribuidor o los plazos medios de pago (no sólo eltamaño empresarial, sino también las seis restantes variables deestratificación reflejadas en el cuadro 2), ni al utilizar estas últi-mas dos variables para estratificar la muestra, hemos podidollegar a discriminar con un cierto nivel de significación las di-ferentes empresas del colectivo, comportándose dichas varia-bles de manera relativamente independiente con respecto alresto de indicadores incluidos en la encuesta. La explicación,desde el punto de vista económico, podría ser la siguiente:

– En el caso del aplazamiento de pagos, la inflexibilidadde la DM a la hora de negociar los plazos imprime unpredominio contractual tan elevado en este aspecto quedetermina la existencia de un comportamiento relativa-mente homogéneo de las empresas del colectivo, quemuestran un alto grado de polarización en torno a lamedia muestral.

– En lo que respecta a las marcas de distribuidor, pareceexistir, por el contrario, un alto grado de variabilidad,que atañe no sólo al conjunto de la muestra, sino tam-bién a los distintos estratos realizados en función deotros indicadores. En este caso, la rápida expansión queestas marcas están experimentando en los últimos tiem-pos, así como las previsiones de que dicha tendenciacontinúe en progresión en el futuro próximo, determi-nan que las firmas de elaborados cárnicos se encuentrenprevisiblemente en una situación que podríamos deno-minar como de «transición adaptativa»: mientras que al-gunas industrias se han visto forzadas a tomar esta alter-nativa con claridad, otras firmas continúan mostrandoresistencia a la consolidación de este fenómeno en suempresa.

Finalmente, se requirió a los empresarios realizar una valo-ración sobre la importancia de las estrategias futuras de los


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distribuidores a la hora de negociar con los fabricantes en ma-teria de actividades de promoción y «merchandising». La publici-dad ha constituido tradicionalmente uno de los ejes básicosde las estrategias de diferenciación por parte de la IAA, aun-que en buena medida reservado sobre todo a las firmas líde-res, pero está mostrando recientemente un cierto grado de sa-turación en el consumidor, fundamentalmente en el caso dela publicidad televisiva: estas razones han conducido a la IAAa complementar cada vez más la publicidad con actividades depromoción en el lineal. Sin embargo, la DM considera actual-mente que la promoción tiene un carácter especialmente es-tratégico, intentando imponer en este ámbito lo más posiblesu alto poder de negociación. Este proceso de transferenciade la capacidad de decisión en los aspectos promo-publicita-rios parece consolidarse como uno de los ejes angulares de losacuerdos contractuales de la DM. En particular, en el caso delcolectivo analizado de industrias de elaborados cárnicos, unagran mayoría de los fabricantes (84,4 por ciento) prevé que esbastante o muy probable que se produzca una intensificaciónde las campañas de promoción en el punto de venta bajo cri-terios exclusivos del distribuidor.

Otro resultado destacable de la encuesta hace referencia alcarácter sustitutivo, en el ámbito de los acuerdos contractua-les, entre las cláusulas relativas a rapeles y descuentos y aqué-llas que corresponden a las promociones y al posicionamientoen el lineal, como es el caso de las cabeceras de góndola: así,la casi totalidad de los encuestados (93,8 por ciento) conside-ran que es bastante o muy probable que una de las estrategiasde mayor proyección futura por parte de los distribuidores seaprecisamente la negociación simultánea de rapeles, descuen-tos, promociones y cabeceras, entre otros aspectos. Asimismo,esta afirmación se encuentra en la línea argumental de que laescasa maniobra futura de la DM con respecto a los márgenescomerciales implica que este sector tienda a ajustar al máximoeste tipo de condiciones contractuales.

4. ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS

En los procesos de adaptación por parte de las empresas alos nuevos requerimientos del mercado, se requiere imple-


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mentar innovaciones organizativas que acompañen a las trans-formaciones en las pautas de producción. «Así como, con fre-cuencia, innovaciones relevantes no dan lugar a cambios tec-nológicos significativos, numerosas invenciones técnicas notienen efectos económicos hasta que no se dispone de las es-tructuras organizativas apropiadas» (Ménard, 1994).

En este sentido, los elementos vinculados a la organizaciónde las firmas adquieren hoy en día un peso creciente en elámbito de los factores de competitividad de la IAA. Más con-cretamente, los nuevos senderos de innovación de la cadenaalimentaria se están centrando progresivamente en la adop-ción de aplicaciones de las tecnologías de la información a lasestrategias organizativas, lo que se debe en gran medida a dosimportantes elementos causales. En primer lugar, los agentestienen como prioridad adaptarse con flexibilidad a las caracte-rísticas de volatilidad y segmentación del consumo. En segun-do término, la función de circulación adquiere con frecuen-cia una importancia competitiva superior incluso a la propiafunción productiva, por lo cual este tipo de innovaciones su-pone una fuente considerable de potenciales reducciones decostes (véanse, por ejemplo, Andersen Consulting, 1992; Fan-fani, Green, Rodríguez-Zúñiga y Wilkinson, 1991; Green y Ro-dríguez-Zúñiga, 1992).

Partiendo de estos supuestos, en el presente apartado seanaliza el grado de implantación de tecnologías de informa-ción en determinadas operaciones que se realizan en el inte-rior de las empresas de elaborados cárnicos, considerandoúnicamente aquellos factores que afectan a las relaciones fa-bricante-distribuidor y descartando los aspectos vinculados ala logística de aprovisionamiento de inputs y al proceso pro-ductivo propiamente dicho. Dichas operaciones se encuen-tran estrechamente relacionadas con el concepto de logísticaintegrada, aplicado a las redes de distribución, entendidocomo el conjunto de funciones relacionadas con la gestióndel flujo de mercancías e información entre las firmas de pro-ducción y de distribución, así como entre estas últimas y lasempresas de servicios a la producción.

Consecuentemente, las operaciones logísticas pueden sersubdivididas en logística externa y logística interna. Mientrasque la primera de las dos categorías tiene relación con las es-trategias organizativas directamente vinculadas a la externali-


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zación de funciones a terceros agentes, donde destacan las ac-tividades de transporte y las relacionadas con las plataformasde distribución (como es el caso de los operadores logísticos),en el análisis que nos ocupa vamos a considerar solamente lastareas vinculadas a la logística interna. Haremos referencia a lagestión interna a las propias firmas de los flujos de informa-ción y de los flujos físicos:

– Con respecto a las estrategias vinculadas a los flujos de in-formación, abordaremos la tarea correspondiente a la re-cepción de pedidos procedentes del sector de distribu-ción. En este contexto, destaca la transmisión de infor-mación entre las firmas agroindustriales y comercialesmediante redes informáticas (por ejemplo, el sistemaEDI), lo que tiene aplicación no sólo a la realización efi-ciente de dicha tarea sino también a la transferencia deuna multiplicidad de datos generados desde el propio li-neal de la DM.

– En lo que concierne a la logística interna relacionadacon los flujos físicos, nos centraremos en el análisis de lasdiferentes tareas referentes, en sentido amplio, a la ges-tión de pedidos, que son básicamente las siguientes: ges-tión de la orden de pedido (plazos de preparación, díastranscurridos entre petición y suministro...), gestión destocks (forma y grado de utilización y aprovechamientode las instalaciones existentes...), agrupamiento de lasmercancías (paletización, adaptación a la normativasobre envases y embalajes...) y gestión del transporte y dela salida de fábrica (aspectos de organización internavinculados a la distribución física...) (CP Consultores,1993).

En primer lugar, con el fin de examinar el entorno organi-zativo referente a la tarea de recepción de pedidos, se requirió alos industriales que señalaran el porcentaje de los mismos quellega mediante los distintos medios de comunicación. Los re-sultados obtenidos indican con claridad que el peso de losmedios convencionales de comunicación entre fabricante ydistribuidor son ampliamente mayoritarios en el sector de ela-borados cárnicos: la empresa media recibe el 50 por ciento delos pedidos de los propios vendedores de la empresa, mientrasque el teléfono y el fax acaparan conjuntamente el 47 por


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ciento de los mismos. Sin embargo, el aspecto en el cual pre-tendemos fijar nuestra atención es el porcentaje medio de re-cepción mediante redes informáticas, que alcanza el 3 porciento del total, lo que resulta todavía una cifra comparativa-mente baja.

Sin embargo, este resultado merece algunas matizaciones,sobre todo teniendo en cuenta que nuestro objetivo es poneren evidencia las tendencias observadas en los segmentos másdinámicos del sector desde un punto de vista tecnológico. Enprimer lugar, señalamos que, aunque el porcentaje de pedidosrealizados mediante redes informáticas presenta un gran nivelde variabilidad en el interior del colectivo, ya que sólo un 20por ciento de las firmas obtienen valores superiores a 0 enesta variable, todos estos casos corresponden precisamente afirmas que realizan un «tratamiento diferenciado de los pedi-dos de la DM».

En segundo término, cabe destacar que, ante la preguntasobre si se generalizará en el futuro próximo la implantaciónde sistemas de transferencia de información entre fabricantesy distribuidores mediante redes informáticas, el 84,2 por cien-to de los encuestados respondió afirmativamente. Además, losagentes opinan que la implantación de este tipo de redes hade responder a una iniciativa conjunta de fabricantes, distri-buidores y operadores logísticos externos. No obstante, mati-zan que los distribuidores y las firmas de logística han detener mayor responsabilidad que los propios fabricantes en lapuesta en marcha de las mismas, debido a que su «know-how»en esta materia es netamente superior.

Parece tratarse, por tanto, de un proceso que, si bien en laactualidad es incipiente en el sector de elaborados cárnicos,los más recientes avances tecnológicos aplicados a las redes in-formáticas comienzan a constituir un motor de innovación enalgunas empresas del sector –en particular, dos importantesfirmas canalizan la mayoría de sus pedidos mediante redes– y,por otra parte, la gran mayoría de los empresarios tiene unaclara conciencia de su necesidad futura. La trascendencia deeste hecho estriba en que las redes sirven no sólo para mini-mizar los costes de recepción de pedidos sino, como volvemosa insistir, para maximizar los flujos de información.

A continuación, en el cuadro 5 examinamos el grado degeneralización en el seno del colectivo del uso de la informáti-


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Un primer análisis vertical de dicho cuadro permite resal-tar una considerable difusión del uso de la informática, en lasdiferentes tareas señaladas, a un amplio porcentaje de las em-presas analizadas. Tanto para el total de la muestra como anivel de las distintas estratificaciones, las tareas donde más segeneraliza la utilización de medios informáticos son la gestiónde stocks (63,6 por ciento de las firmas) y la gestión de salidade fábrica (66,7 por ciento). En el caso de las tres tareas res-tantes –gestión del transporte, agrupamiento de mercancías ygestión de la orden de pedido–, se alcanzan globalmente valo-res porcentuales próximos al 50 por ciento del colectivo.

Asimismo, puede comprobarse la existencia de una dife-renciación nítida entre los estratos correspondientes a cadauna de las cuatro segmentaciones de la muestra realizadas, loque podemos comprobar al efectuar un análisis horizontal delcuadro:

– El grado de diferenciación entre estratos se hace más pa-tente en aquellas firmas cuyo «nivel de transferencia deinformación con la DM» es alta o muy alta. El porcentajede empresas que utilizan la informática alcanza valoresdel 100 por ciento en el caso de dos tareas y muy eleva-dos en las restantes. Además, estos porcentajes resultanser entre 1,5 y 3 veces superiores a los correspondientesa las firmas cuyo nivel de transmisión de informacióncon la DM es bajo o muy bajo.

– El porcentaje de empresas que «tratan los pedidos de laDM de forma diferenciada» y el de aquéllas que «exter-nalizan con frecuencia» las propias actividades de infor-mática y las de logística, alcanzan valores situados entreel 50 y el 79 por ciento. Estos valores son en la mayorparte de los casos claramente superiores a los relativos aaquellas firmas que presentan características opuestas.

– El menor grado de diferenciación entre estratos se pro-duce entre las firmas de tamaño superior e inferior a lamedia muestral. A pesar de ello, las firmas de mayor di-


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mensión emplean la informática con una frecuencia sig-nificativamente superior a las empresas de menor tama-ño cuando consideramos, sobre todo, las tareas relativasa la gestión de la orden de pedido, la gestión de stocks yel agrupamiento de mercancías.

En consecuencia, el alto grado de difusión de las tecnolo-gías de la información en las tareas relacionadas con la ges-tión de pedidos parece tender a potenciarse en el futuro pró-ximo. Algunos factores que fomentan dicha expansión se en-cuentran vinculados a una estrecha adaptación a los requeri-mientos en economías de red de la DM, como es el tratamien-to diferencial de los pedidos o la transferencia de informacióncon la propia DM. El grado de especialización que requiere laadopción de las tecnologías de información a este tipo de ta-reas parece conducir a un buen número de firmas a externali-zar estos servicios, al menos en lo que respecta a la difusión ypuesta en marcha de dichas innovaciones. Asimismo, aunquelas firmas de mayor tamaño tienen más recursos y «know-how»para implementar estos avances, este fenómeno parece alcan-zar también a un cierto número de empresas de dimensiónmedia.

5. RESULTADOS DEL COMPORTAMIENTOESTRATÉGICO DE LAS FIRMAS: CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN Y TIPOLOGÍA EMPRESARIAL

Como avanzábamos en el apartado 2, una vez caracteriza-das las variables de conducta de las firmas en el ámbito de lasrelaciones IAA-DA, que se concretan en estrategias comercia-les y organizativas, se trata ahora de investigar los resultadosdel comportamiento estratégico de las mismas, mediante dostipos de análisis.

En primer término, examinamos la capacidad de negocia-ción de las empresas de la muestra, tal como fue definida en elapartado 2, en base a tres grupos de indicadores:

– Una evaluación subjetiva de la propia concepción quelos industriales tienen sobre la capacidad global de nego-ciación del conjunto del colectivo, frente a la DM y fren-te a la DT.


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– Un intento de diferenciar dicha capacidad de negocia-ción en función de las distintas cláusulas que componenlos acuerdos contractuales de los fabricantes con la DM ycon la DT.

– Como complemento a los resultados anteriores, un ter-cer bloque de indicadores relacionado con el cobro deprimas por parte de la DM inherente a los acuerdos decompra-venta.

En segundo lugar, en el interior del colectivo existen dife-rencias significativas entre los resultados obtenidos por las di-ferentes firmas de elaborados cárnicos a la hora de su nego-ciación con la DA. Por esta razón, es nuestro propósito esta-blecer una tipología de las empresas de la muestra, en funciónde la caracterización de las relaciones verticales con la DA.

En lo que concierne al primero de los cuatro puntos seña-lados, se solicitó a los fabricantes que realizaran un esfuerzode evaluación de su propia capacidad de negociación global,tanto con respecto a la DT como a la DM. Para ello, los entre-vistados tuvieron que ponderar su propia capacidad y la co-rrespondiente a los distribuidores, de forma que la suma deambos pesos relativos fuese 10. Los resultados obtenidos se re-cogen en el cuadro 6. Antes de entrar en el análisis de los mis-mos, quizás convenga señalar que se obtuvo un grado de dis-persión no muy elevado tanto para el total muestral comopara los distintos tipos de estratificaciones examinados: porejemplo, en el caso del conjunto del colectivo, el porcentajede empresas que se sitúan en el intervalo comprendido entreun punto por encima y por debajo de la media, se encuentraen torno al 50 por ciento.

Con respecto al total muestral, los fabricantes se atribuyena sí mismos, por término medio, una capacidad de negocia-ción significativamente superior a los distribuidores tradicio-nales (6 a 4), mientras que, por el contrario, este resultado seinvierte y se intensifica cuando tomamos en consideración larelación industriales-DM (3,1 a 6,9); este comportamiento di-ferencial se refleja con bastante regularidad en todas las seg-mentaciones de la muestra realizadas.

Además, hemos de señalar que dicha evaluación tuvo lugarno sólo desde la perspectiva de la situación actual, sino tam-bién frente al futuro a medio plazo. Aunque estos últimos re-sultados no aparecen reflejados en el cuadro, sí cabe decir


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que, en líneas generales, se obtienen resultados similares paraambas ópticas temporales, pero existe una ligera tendencia aque los fabricantes valoren de forma menos optimista su capa-cidad de negociación futura que la actual.

Al efectuar un análisis vertical del cuadro, los resultados dela estratificación de la muestra indican otros dos hechos signi-ficativos:

– Por un lado, se alcanzan los mayores niveles de diferen-ciación entre estratos en el caso de las firmas con alto omuy alto «grado de transferencia de información con losdistribuidores», cuyos valores del poder de negociaciónson claramente superiores a la media muestral, con res-pecto a aquéllas que tienen características opuestas.

– Por otro lado, también se atribuye un poder de negocia-ción superior a la media en el caso de los siguientes gru-pos de empresas: aquéllas cuyo tamaño empresarial essuperior a la media, las firmas cuya totalidad de la pro-ducción se elabora bajo «marcas de fabricante», las quetienen un «aplazamiento medio de pagos de la DM» in-ferior a 90 días, así como aquéllas que llevan a cabo un«tratamiento diferencial de los pedidos de la DM».

En suma, las empresas cuya organización empresarial ycuyas redes comerciales tienen un mayor grado de eficiencia,parecen alcanzar una mayor capacidad de negociación con losdistribuidores. En particular, destacan como algunos de losprincipales factores impulsores del poder negociador, los as-pectos vinculados a la innovación en tecnologías de la infor-mación en el ámbito de las relaciones verticales.

El segundo grupo de indicadores hace referencia a la ca-racterización de las cláusulas contractuales en función delpoder de negociación respectivo de fabricantes y distribuido-res. Se ha preguntado al empresario si, para cada una de lasespecificaciones del acuerdo, existe una imposición porparte del fabricante, del distribuidor, o bien resulta ser unaspecto negociable entre ambos: estos resultados, donde in-cidimos fundamentalmente en las categorías modales, se re-cogen en el cuadro 7. Nos centramos fundamentalmente enlos siguientes grupos de indicadores: transporte; envases yembalajes; productos; tarifas, promoción y pagos; condicio-nes de entrega.


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La imposición por el fabricante resulta ser la opción clara-mente mayoritaria, tanto en el caso de la DT como de la DM,en lo que concierne a las cláusulas relativas al «transporte» yal «embalaje»; no obstante, como era de esperar, los porcenta-jes asignados a dicha respuesta son más contundentes cuandoconsideramos la DT. En lo que concierne a los envases, la im-posición por el fabricante a la DT es también con mucha dife-rencia la alternativa más frecuente, mientras que, en el casode la DM, pasa a convertirse mayoritariamente en un elemen-to negociable –50 por ciento, aunque seguido de cerca por laopción relativa a la decisión del industrial, con un 43 por cien-to de respuestas–.

Las cláusulas relativas a la «gama de productos» (tamaños ycalidad) se revelan –además del precio– como el elementocentral de la negociación con la DM, mientras que predominaclaramente el criterio de los industriales cuando nos referi-mos a la DT. El hecho de que la DM no imponga este tipo decondiciones es debido a que el acuerdo suele realizarse a par-tir de un catálogo de productos elaborado previamente por elpropio fabricante.

Los principales ámbitos de actuación donde la DM imponesus criterios son los correspondientes a los apartados de «tari-fas, promoción y pagos» y de «condiciones de entrega», aun-que en el segundo caso con mayor frecuencia relativa que enel primero. Resulta ser consecuencia de las características delproceso de expansión experimentado recientemente por laDM, en el cual se ha hecho especial hincapié en los aspectoscomerciales de carácter promocional, financiero o de políticade tarifas, así como en las estrategias logísticas de aprovisiona-miento en el lugar y en el momento más adecuados.

Dentro de estos dos últimos grupos de cláusulas, la promo-ción en el punto de venta es la única característica que toda-vía figura mayoritariamente como un aspecto negociable conla DM, aunque ya aparece como segunda alternativa la imposi-ción por el distribuidor, con un porcentaje de respuestas nomuy alejado del anterior –42 por ciento frente a 58 por cien-to–. En lo que concierne a los preavisos de cambio de tarifa ya los aplazamientos de pagos, el predominio contractual de laDM se hace más patente, mientras que alcanza el máximogrado de difusión en el ámbito de las condiciones de entrega,tanto a nivel de plazos como de lugares.


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La situación relativa a estos dos últimos grupos de cláusu-las es muy distinta cuando analizamos las características delacuerdo con la DT. En el apartado de «tarifas, promoción ypagos» –aunque con la excepción, sólo parcialmente, de lospreavisos de cambio de tarifa– y en el caso de los plazos de en-trega, predomina significativamente la alternativa de negocia-ción entre ambos agentes. Por último, la única característicadel acuerdo de compra-venta en la cual la opción de imposi-ción por el distribuidor no resulta descartada para la gran ma-yoría de las empresas, e incluso se convierte en la alternativamayoritaria, es el lugar de entrega, aunque este resultado res-ponde en realidad a la casi nula capacidad por parte de la DTde organizar la logística de aprovisionamiento.

El tercer bloque de indicadores hace referencia al cobro deprimas por parte de la DM. Para analizar este aspecto, se hapreguntado a los empresarios si figura en el acuerdo con-tractual el pago de alguna clase de primas a la DM, sugirién-doles cinco tipos diferentes, y con qué frecuencia. Las res-puestas ofrecen una visión inequívoca: dependiendo de quéprima se trate, entre el 76 por ciento y el 91 por ciento de losempresarios acuerdan siempre o con bastante frecuencia elpago de cada una de ellas: primas por referencia como empre-sa (76 por ciento), primas por referencia como productonuevo (81 por ciento), cabecera de góndola (81 por ciento),promociones aniversario (91 por ciento) y otros tipos de pro-mociones (84 por ciento).

Es decir, la mayoría de los fabricantes desembolsan habi-tualmente montantes no despreciables de dinero incluso porel simple hecho de encontrarse referenciadas como empresaen el catálogo de proveedores de las principales firmas de dis-tribución. A ello habría que añadir un pago adicional cada vezque se registra un nuevo producto, así como otra suma si selleva a cabo algún tipo de promoción o de posicionamientopreferencial del producto en el punto de venta. Más aún, sinos referimos en particular a las cabeceras de góndola, el por-centaje de industriales que pagan por este concepto «en todasy cada una de las transacciones» alcanza el 53 por ciento, loque subraya la fuerte competencia de las firmas por ocuparun lugar privilegiado en el lineal. Además, quisiéramos desta-car también que el 100 por ciento de los fabricantes efectúa elpago de «al menos alguna» de las cinco clases de primas men-


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cionadas con bastante frecuencia o siempre. La generaliza-ción tan amplia del cobro de primas se convierte así en un in-dicador esencial del alto predominio contractual de la DM.

Finalmente, examinamos a continuación los resultados dela tipología empresarial de las firmas de la muestra (cuadro 8),según las características de sus respectivas relaciones verticalescon el sector de distribución. Desde el punto de vista metodo-lógico, dicha tipología responde a una estratificación bivaria-ble del colectivo, tras un proceso de búsqueda de combinacio-nes de criterios de segmentación, como habíamos avanzadoen el apartado 2. Los dos indicadores en base a los cualeshemos efectuado esta clasificación son precisamente el tama-ño empresarial (medido en volumen de ventas) y la variable«dummy» relativa a la existencia de un «tratamiento diferen-ciado de los pedidos de la DM»; esta última es un indicadorde las estrategias organizativas de las firmas agroindustriales,en su proceso de adptación a los requerimientos de la DM.Ambas variables se muestran, desde el punto de vista estadísti-co, relativamente independientes entre sí.

Se obtienen tres grupos diferentes de empresas. Aunque eltratamiento diferencial de los pedidos de la DM no resulta serun atributo exclusivo de las firmas de mayor tamaño, sí selleva a cabo siempre que las empresas superan un cierto um-bral de dimensión (grupo A). El conjunto de las empresas demenor tamaño se subdivide en dos grupos, en función de laexistencia (grupo B) o no (grupo C) de dicho tratamiento di-ferencial.

Las cuatro primeras líneas del cuadro corresponden tantoa variables de identificación –porcentajes de empresas y defacturación acumulados por cada grupo– como a los valoresque toman los propios indicadores utilizados para realizar lasegmentación. A continuación, efectuamos una lectura hori-zontal de las restantes filas del cuadro:

– Dos indicadores hacen referencia, del mismo modo queel tratamiento diferencial, al grado de vinculación de lasfirmas de elaborados cárnicos con la DM, como son lacuota de las ventas comercializadas mediante dichocanal comercial y el grado de transferencia de informa-ción entre ambos tipos de agentes: en este sentido, resul-ta lógico que las firmas agroindustriales que efectúan untratamiento diferencial de los pedidos de la DM –grupos


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A y B–, obtengan a su vez valores de estos dos indicado-res iguales o próximos entre sí y más elevados que en elcaso del grupo C. Sin embargo, cabe destacar que notodas las empresas que se ajustan a los requerimientosde la DM en materia de tratamiento de pedidos, lo quesupone una primera fase desde el punto de vista organi-zativo, hayan dado el salto tecnológico, lo que suponeuna etapa organizativa ulterior, que les permita mante-ner un alto grado de transmisión de información con laDM: este último indicador nos revela que dicho fenóme-no sólo afecta actualmente al 28,6 por ciento de las em-presas tanto del grupo A como del B. Es decir, es unaconfirmación más de que la adopción de innovacionesen materia de tecnologías de la información se encuen-tra hoy en día sólo en una fase incipiente, aunque conaltas potencialidades de futuro, como habíamos afirma-do en el apartado 4.

– Las dos siguientes variables definen la capacidad de ne-gociación de los fabricantes con la DT y con la DM. Lainterpretación de estos datos nos revela que a mayor di-mensión empresarial y a mayor grado de vinculacióncon la DM, los fabricantes obtienen un mayor poder ne-gociador: en este sentido, se aprecia una clara gradaciónentre los resultados obtenidos, de mayor a menor, porlos grupos A, B y C. Es decir, subsisten economías de es-cala a nivel contractual, que proceden no sólo del poderen sí mismo que otorga el hecho de obtener mayores vo-lúmenes de ventas, sino también por el «know-how» in-herente a las firmas de mayor tamaño. Por otra parte, lamayor vinculación organizativa con la DM parece supo-ner no sólo para las mayores firmas, sino también paralas medianas (dado que en la muestra están descartadaslas pequeñas), una oportunidad competitiva que ha deredundar en un mayor poder contractual.

– Por último, el mayor grado de externalización de los ser-vicios tiene lugar tanto en las mayores firmas (grupo A),por el hecho de haber tomado ya esta opción organizati-va, como en las empresas de menor tamaño y escasamen-te vinculadas a la DM (grupo C), aunque en este últimocaso previsiblemente por razones opuestas, debido a quesu menor dimensión media y su supuestamente inferior


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grado de adopción de innovaciones les impiden dispo-ner en el interior de la empresa de determinados servi-cios a la producción.

– Destacamos también la ausencia de indicadores de las es-trategias de carácter estrictamente comercial, pues nohan sido incluidos a causa de su reducida potencialidadpara discriminar las firmas del colectivo, lo que parecemotivado por la tendencia a la saturación de la presióncontractual a nivel comercial por parte de la DM, comoya habíamos sugerido en el apartado 3.

6. CONCLUSIONES

El presente trabajo ha tenido como principal objetivo desa-rrollar una metodología de análisis de las relaciones verticalesque se establecen entre la IAA y la DA, en las que existe unalto nivel de contractualización, en particular con la DM.Hemos restringido nuestra atención al colectivo empresarialde mayor tamaño y tecnológicamente más avanzado del sectorde transformados cárnicos. Para ello se ha elaborado unafuente de información primaria, se ha realizado una tipologíaempresarial de los fabricantes en función de las característicasde sus respectivas relaciones con los distribuidores, y se haprocedido a contestar a tres interrogantes, planteados en laintroducción. A continuación, se intenta responder sucinta-mente a estas tres hipótesis de partida, que hacen referenciaal predominio en la toma de decisiones de la DM, tanto anivel de capacidad de negociación global como de las respec-tivas estrategias comerciales y organizativas.

En primer lugar, de las dos grandes facetas de las estrate-gias de la DM inherentes a las relaciones fabricantes-distribui-dores, la lógica del predominio contractual se ha canalizadohasta el momento actual con mayor intensidad precisamenteen el ámbito de los factores de carácter comercial, en un con-texto de «confrontación» entre ambas etapas de la cadena ali-mentaria. En este sentido, los industriales parecen tener unaclara conciencia de dicho fenómeno aunque, por otra parte,una escasa capacidad de respuesta. Sin embargo, se detectaque la presión contractual que la DM ha ejercido sobre losmárgenes y sobre otros ejes de las estrategias comerciales,


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como es el aplazamiento de pagos, experimenta una tenden-cia a la saturación, lo que confirma los supuestos teóricos: esdebido no sólo a las dificultades de supervivencia que supon-dría para los proveedores una intensificación adicional de estetipo de cláusulas contractuales, sino también a las regulacio-nes que se están introduciendo en la normativa comercial. Noobstante, dicha presión contractual tiene todavía un ciertomargen de maniobra cuando consideramos ciertas estrategiascomerciales, pues bien en algún caso puede continuar siendoincrementada, como en la promoción en el punto de venta yen otras facetas del «merchandising», o bien puede experi-mentar un mayor grado de difusión al conjunto del colectivode fabricantes, como sucede con las marcas de distribuidor.Adicionalmente, hemos verificado que, desde el punto devista metodológico y en el caso de la muestra analizada, varia-bles tales como el aplazamiento de pagos y el peso específicode las marcas de distribuidor, tienen una escasa capacidad ex-plicativa a la hora de discriminar las estrategias comercialescon respecto a la DM de las diferentes firmas del colectivo em-presarial.

En segundo término, quizás como consecuencia de este re-lativo nivel de saturación que concierne a las estrategias co-merciales, las empresas líderes de la DM parecen inclinarse apartir de ahora a adoptar estrategias de «colaboración» conlos fabricantes, frente a las estrategias precedentes de «con-frontación» y sin que por ello disminuya su capacidad de ne-gociación comercial. Más en concreto, hemos confirmado,contrastando una de las premisas teóricas de partida, el papelcentral que están comenzando a adquirir las tecnologías de lainformación, bajo la dirección de la DM, en el ámbito de losprocesos de gestión y organización de las industrias de elabo-rados cárnicos. Las firmas comerciales parecen encaminadas aadoptar esta alternativa como criterio esencial de competitivi-dad, vía reducción de costes, lo que posibilita a su vez la trans-misión potencial a los industriales de un gran volumen de in-formación que tiene su origen en el propio lineal y sirve ade-más para conocer con celeridad los cambios en las preferen-cias de los consumidores. Todo ello parece contribuir a gene-rar un cambio de óptica en la opinión de los industriales, loque se materializa de manera más incipiente en unas tareas,como es el caso de la recepción de pedidos mediante redes in-


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formáticas, y más consolidada en otras, como son las operacio-nes vinculadas a la gestión de pedidos.

Por último, se confirma nítidamente el creciente podercontractual de la DM, incluso frente a las firmas de mayor ta-maño y más avanzadas tecnológicamente de la muestra, lo queha sido comprobado no sólo mediante los resultados de unaevaluación subjetiva sobre la capacidad de negociación globalde industriales y distribuidores, sino también en base a otrostipos de indicadores. En particular, este predominio se reflejaya hoy en día con claridad en cláusulas tales como las condi-ciones de entrega, los preavisos de cambio de tarifa o los apla-zamientos de pagos; no obstante, se detecta a su vez que unaserie de cláusulas que actualmente tienen un carácter nego-ciable, como la gama de productos o la promoción en elpunto de venta, tienden a ser también impuestas en el futuropróximo bajo los criterios de la DM. Asimismo, el pago de pri-mas por parte de los fabricantes se ha convertido en una prác-tica totalmente generalizada en la negociación con la DM. Porel contrario, resulta significativo que los industriales manifies-tan detentar de forma concluyente una capacidad de negocia-ción superior a la DT.

La importancia futura de las mencionadas estrategias decarácter organizativo en la competitividad horizontal y verticaldel sector de elaborados cárnicos ha sido contrastada al verifi-car que el tratamiento diferencial de los pedidos de la DM y,parcialmente, el grado de transferencia de información con laDM se revelan como los factores que, además de la dimensiónempresarial, fomentan en mayor medida la capacidad de ne-gociación de los propios fabricantes y diferencian en mayorgrado las relaciones verticales de las firmas agroindustrialescon los distribuidores. ❒

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RESUMEN

Tipología de las relaciones industria-distribuciónen el sector de elaborados cárnicos

En el contexto teórico de la creciente contractualización que tiene lugar entrelos agentes económicos de la cadena alimentaria, el objetivo del trabajo es estable-cer una propuesta metodológica que sirva para caracterizar las relaciones verticalesentre la IAA y la DA, enmarcándolas en el proceso de reestructuración del SAA.Para ello, se parte de la elaboración de una fuente primaria de información, a par-tir de la opinión de los fabricantes, consistente en un «mailing» dirigido al estratode empresas más dinámico y avanzado tecnológicamente del sector de elaboradoscárnicos. Se lleva a cabo una disección de los elementos que componen los acuer-dos contractuales entre la IAA y la DA, agrupando los aspectos a analizar del si-guiente modo: estrategias comerciales, estrategias organizativas y, a modo de resul-tados, una evaluación de la capacidad de negociación y una tipología empresarialinherentes a la problemática de competencia vertical de las industrias cárnicas.

Entre las principales conclusiones, se detecta que la lógica del predominiocontractual de la DM se ha canalizado hasta ahora con mayor intensidad precisa-mente en el ámbito de los factores de carácter comercial, en un contexto de «con-frontación» entre fabricantes y distribuidores. Sin embargo, la presión contractual


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que la DM está ejerciendo sobre las estrategias comerciales experimenta una ciertatendencia a la saturación y, como consecuencia, comienzan a establecerse estrate-gias de «colaboración» entre fabricantes y distribuidores en el ámbito de los facto-res de carácter organizativo, donde destaca el papel central que adquieren las tec-nologías de la información.

PALABRAS CLAVE: Relaciones industria-distribución, contratos de compra-venta, estrategias comerciales, estrategias organizativas, capacidad de negociación,elaborados cárnicos.

Abreviaturas:

SAA: Sistema Agroalimentario.IAA: Industria Agroalimentaria.DA: Distribución Alimentaria.DM: Distribución Moderna.DT: Distribución Tradicional.ASOCARNE: Asociación Española de Empresarios de la Carne.

RÉSUMÉ

Typologie des relations de l’industrie et de la distributiondans le secteur des produits a base de viande

Dans le contexte théorique de la contractualisation croissante développée entreles agents économiques de la chaîne alimentaire, l’objectif de l’étude vise à établirune proposition méthodologique tendant à définir les relations verticales entre laIAA et la DA, dans le cadre du processus de restructuration du SAA, à partir de l’éla-boration d’une source d’informations primaire basée sur l’opinion des fabricants etqui constiste en un «mailing» adressé à un échantillon d’entreprises du secteur desproduits a base de viande les plus dynamiques et les plus avancées sur le plan tech-nologique. Il a été procédé à l’examen minutieux des éléments faisant l’objet desaccords contractuels entre la IAA et la DA, en les regroupant de la manière suivan-te: stratégies commerciales, stratégies d’organisation et, à mode de résultats, uneévaluation de la capacité de négociation et une typologie patronale relative à la pro-blématique de compétence verticale des industries de produits a base de viande.

Parmi les conclusions principales, on observe que la logique de prédominancecontractuelle de la DM a été jusqu’à présent largement canalisée précisément ence qui concerne les facteurs à caractère commercial, dans un contexte de «con-frontation» entre les fabricants et les distributeurs. Toutefois, la pression contrac-tuelle exercée par la DM sur les stratégies commerciales souffre d’une certain satu-ration et, par conséquent, des stratégies de «collaboration» commencent à s’ésta-blir entre les fabricants et les distributeurs en ce qui concerne les facteurs d’organi-sation, pour lesquels il faut souligner le rôle essentiel joué par les technologies del’information.

MOTS CLÉF: Relations industrie-distribution, contrats de vente, stratégiescommerciales, stratégies d’organisation, capacité de négociation, produits a basede viande.

SUMMARY

Typology of industry-distribution relationsin the processed meat product sector

In the theoretical context of the increasing contractualization that is takingplace amongst the economic agent in the food chain, the aim of this paper is to


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put forward a methodological proposal that will serve to characterize the verticalrelations between the AFI and the FD and set them in the framework of the AFS re-organization process. To this end, we start off by compiling a primary source of in-formation on the basis of the opinion of the manufacturers, consisting of a surveyaimed at the most dynamic and technologically advanced segment of the processedmeat product sector. We analyze the items of the contractual agreements betweenthe AFI and the ED and arrange the aspects to be examined into the followinggroups: sales strategies, organizational strategies and, by way of results, an assess-ment of the negotiating power and the business typology inherent in the verticalcompetition problems of the meat industries.

The main conclusions include the fact that the contractual predominance ofthe WD has hitherto been directed to a greater degree precisely towards the sphereof the sales factors, in a context of «confrontation» between manufacturers and dis-tributors. However, the contractual pressure that the WD has been exerting on thesales strategies is undergoing a certain trend towards saturation. Thus, «coopera-tion» strategies are beginning to be established between manufacturers and distri-butors in relation to the factors of an organizational nature, where the most nota-ble feature is the major role being played by the information technology.

KEYWORDS: Industry-distribution relations, purchase agreements, sales strate-gies, organizational strategies, negotiating power, processed meat products.


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