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TEXTOS SOBRE SOCIOLOGIA ORGANIZACIONAL VERSION 2010

INDICE 1-Weber, Max. LOS TIPOS DE DOMINACIÓN 2 2March J. y Simon H.: TEORIA “CLASICA” DE LA ORGANIZACIÓN 9 3Kliksberg Bernardo. QUÉ SE ENTIENDE POR ESCUELA TRADICIONAL EN ADMINISTRACIÓN? 14 4McGregor Douglas. LA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL 19 5Merton Robert K. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA Y PERSONALIDAD 27 6Michel Crozier RELACIONES DE PODER Y SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE 32 7Bozeman Barry. COMPARANDO LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS: PROBLEMAS CORPORATIVOS, DE PERSONAL Y DE CONTEXTO LABORAL 37 8Katz Daniel y Kahn Robert. COMUNICACIÓN: EL FLUJO DE INFORMACIÓN. 44 9Katz Daniel y Kahn Robert. EL CONCEPTO DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL 58 10Maslow, H: TEORIA DE LA MOTIVACION HUMANA 67 11Katz. Daniel. BASES MOTIVADORAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 74 12Katz Daniel y Kahn Robert. LIDERAZGO 85 13Bennis Warren y Nanus, Burt. DIRIGIR A OTROS, GOBERNARSE A SÍ MISMO 97 14 Kouzes James M y Posner Barry Z LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LÍDERES. 109 15Stone Brian y Pashley Jayne, DE LA OSCURIDAD A LA LUZ: LAS CATEGORIAS DE LAS HABILIDADES REALES DE LA CONDUCCION 113 16Irigoyen, Marie-France. EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO. 120 17Dror, Yehezkel. ESTRATEGIAS PARA LA REFORMA ADMINISTRATIVA 138 18Kliksberg, Bernardo. LA REFORMA ADMINISTRATIVA EN AMERICA LATINA. UNA REVISION DEL MARCO CONCEPTUAL 146

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MAX WEBER. LOS TIPOS DE DOMINACIÓN (extractos) ( De Economia y Sociedad. F.C.E) 1. Las formas de legitimidad.

A. Debe entenderse por ‘dominación’, de acuerdo con la definición ya dada, la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda clase de mandatos). No es, por tanto, toda especie de probabilidad de ejercer ‘poder’ o ‘influjo’ sobre otros hombres. En el caso concreto esta dominación (‘autoridad’), en el sentido indicado, puede descansar en los más diversos motivos de sumisión: desde la habituación inconsciente has-ta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a fines. Un determinado mínimo de voluntad de obediencia, o sea de interés (externo o interno) en obedecer, es esencial en toda relación auténtica de autoridad.

No toda dominación se sirve del medio económico. Y todavía menos tiene toda domina-ción fines económicos. Pero toda dominación sobre una pluralidad de hombres requiere de un modo normal (no absolutamente siempre) un cuadro administrativo; es decir, la probabilidad, en la que se puede confiar, de que se dará una actividad, dirigida a la ejecución de sus ordenaciones generales y mandatos concretos, por parte de un grupo de hombres cuya obediencia se espera. Este cuadro administrativo puede estar ligado a la obediencia de su señor (o señores) por la cos-tumbre, de un modo puramente afectivo, por intereses materiales o por motivos ideales (con arre-glo a valores). La naturaleza de estos motivos determina en gran medida el tipo de dominación. Motivos puramente materiales y racionales con arreglo a fines como vínculo entre el imperante y su cuadro implican aquí, como en todas partes, una relación relativamente frágil. Por regla gene-ral se le añaden otros motivos: afectivos o racionales con arreglo a valores. En casos fuera de lo normal pueden éstos ser los decisivos. En lo cotidiano domina la costumbre y con ella intereses materiales, utilitarios, tanto en ésta como en cualquiera otra relación. Pero la costumbre y la si-tuación de intereses, no menos que los motivos puramente afectivos y de valor (racionales con arreglo a valores), no pueden representar los fundamentos en que la dominación confía. Normal-mente se les añade otro factor: la creencia en la legitimidad.

De acuerdo con la experiencia ninguna dominación se contenta voluntariamente con tener como probabilidades de su persistencia motivos puramente materiales, afectivos o racionales con arreglo a valores. Antes bien, todas procuran despertar y fomentar la creencia en su ‘legitimidad’. Según sea la clase de legitimidad pretendida es fundamentalmente diferente tanto el tipo de la obediencia, como el del cuadro administrativo destinado a garantizarla, como el carácter que to-ma el ejercicio de la dominación. Y también sus efectos. Por eso, parece adecuado distinguir las clases de dominación según sus pretensiones típicas de legitimidad. Para ello es conveniente par-tir de relaciones modernas y conocidas.

1. Tan sólo los resultados que se obtengan pueden justificar que se haya tomado este punto de partida para la clasificación y no otro. No puede ser en esto un inconveniente decisivo el que por ahora se pospongan para ser añadidas otras características distintivas típicas. La ‘legiti-midad’ de una dominación tiene una importancia que no es puramente ‘ideal’ – aunque no sea más que por el hecho de que mantiene relaciones muy determinadas con la legitimidad de la ‘propiedad’.

2. No toda ‘pretensión’ convencional o jurídicamente garantizada debe llamarse ‘re-lación de dominación’. Pues de esta suerte podría decirse que el trabajador en el ámbito de la pretensión de su salario es ‘señor’ del patrono, ya que éste a demanda del ejecutor judicial, está a su disposición. En verdad, es formalmente sólo una parte ‘acreedora’ a la realización de ciertas prestaciones en un determinado cambio de servicios. Sin embargo, el concepto de una relación de dominación no excluye naturalmente el que haya podido surgir por un contrato formalmente li-bre: así en la dominación del patrono sobre el obrero traducida en las instrucciones y ordenanzas de su trabajo o en la dominación del señor sobre el vasallo que ha contraído libremente el pacto feudal. El que la obediencia por disciplina militar sea formalmente ‘obligada’ mientras la que impone la disciplina de taller es formalmente ‘voluntaria’ no altera para nada el hecho de que la disciplina de taller implica también sumisión a una autoridad (dominación). También la posición del funcionario se adquiere por contrato y es denunciable, y la relación misma de ‘súbdito’ puede ser aceptada y (con ciertas limitaciones) disuelta voluntariamente. La absoluta carencia de una relación voluntaria sólo se da en los esclavos. Tampoco, por otra parte, debe llamarse ‘domina-ción’ a un poder ‘económico’ determinado por una situación de monopolio; es decir, en este caso, por la posibilidad de ‘dictar’ a la otra parte las condiciones del negocio; su naturaleza es idéntica a la de toda otra ‘influencia’ condicionada por cualquier otra superioridad: erótica, deportiva, dialéctica, etc. Cuando un gran banco se encuentra en situación de forzar a otros bancos a aceptar un cártel de condiciones, esto no puede llamarse, sin más, ‘dominación’, mientras no surja una

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relación de obediencia inmediata: o sea, que las disposiciones de la dirección de aquel banco ten-gan la pretensión y la probabilidad de ser respetadas puramente en cuanto tales, y sean controla-das en su ejecución. Naturalmente, aquí como en todo la transición es fluida: entre la simple res-ponsabilidad por deudas y la esclavitud por deudas existen toda suerte de gradaciones interme-dias. Y la posición de un ‘salón’ puede llegar hasta los límites de una situación de poder autorita-rio, sin ser por eso necesariamente ‘dominación’. Con frecuencia no es posible en la realidad una separación rigurosa, pero por eso mismo es más imperiosa la necesidad de conceptos claros.

3. La ‘legitimidad’ de una dominación debe considerarse sólo como una probabili-dad, la de ser tratada prácticamente como tal y mantenida en una proporción importante. Ni con mucho ocurre que la obediencia a una dominación esté orientada primariamente (ni siquiera siempre) por la creencia en su legitimidad. La adhesión puede fingirse por individuos y grupos enteros por razones de oportunidad, practicarse efectivamente por causa de intereses materiales propios, o aceptarse como algo irremediable en virtud de debilidades individuales y de desvali-miento. Lo cual no es decisivo para la clasificación de una dominación. Más bien, su propia pre-tensión de legitimidad, por su índole la hace ‘válida’ en grado relevante, consolida su existencia y codetermina la naturaleza del medio de dominación. Es más, una dominación puede ser tan abso-luta – un caso frecuente en la práctica – por razón de una comunidad ocasional de intereses entre el soberano y su cuadro (guardias personales, pretorianos, guardias ‘rojos’ o ‘blancos’) frente a los dominados, y encontrarse de tal modo asegurada por la impotencia militar de estos, que des-deñe toda pretensión de ‘legitimidad’. Sin embargo, aun en este caso, la clase de relación de la legitimidad entre el soberano y su cuadro administrativo es muy distinta según sea la clase del fundamento de la autoridad que entre ellos exista, siendo decisiva en gran medida para la estruc-tura de la dominación, como se mostrará más adelante.

4. ‘Obediencia’ significa que la acción del que obedece transcurre como si el conte-nido del mandato se hubiera convertido, por sí mismo, en máxima de su conducta; y eso única-mente en méritos de la relación formal de obediencia, sin tener en cuenta la propia opinión sobre el valor o disvalor del mandato como tal.

5. Desde un punto de vista puramente psicológico la cadena causal puede mostrarse diferente; puede ser, especialmente, el ‘inspirar’ o la ‘endopatía’. Esta distinción, sin embargo, no es utilizable en la construcción de los tipos de dominación.

6. El ámbito de la influencia autoritaria de las relaciones sociales y de los fenómenos culturales es mucho mayor de lo que a primera vista parece. Valga como ejemplo la suerte de dominación que se ejerce en la escuela, mediante la cual se imponen las formas de lenguaje oral y escrito que valen como ortodoxas. Los dialectos que funcionan como lenguajes de cancillería de una asociación política autocéfala, es decir, de sus señores, se convierten en su forma de lenguaje y escritura ortodoxa y han determinado las separaciones ‘nacionales’ (por ejemplo, Holanda y Alemania). La autoridad de los padres y de la escuela llevan su influencia mucho más allá de aquellos bienes culturales de carácter (aparentemente) formal, pues conforma a la juventud y de esa manera a los hombres.

7. El que el dirigente y el cuadro administrativo de una asociación aparezcan según la forma como ‘servidores’ de los dominados, nada demuestra respecto del carácter de ‘domina-ción’. Más tarde se hablará particularmente de las situaciones de hecho de la llamada democracia. Hay, empero, que atribuirle en casi todos los casos imaginables un mínimo de poder decisivo de mando, y en consecuencia de ‘dominación’. B. Existen tres tipos puros de dominación legitima. El fundamento primario de su legitimidad puede ser: 1. De carácter racional: que descansa en la creencia en la legalidad de ordenaciones estatuidas y

de los derechos de mando de los llamados por esas ordenaciones a ejercer la autoridad (auto-ridad legal).

2. De carácter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los señalados por esa tradición para ejercer la autoridad (autoridad tradicional).

3. De carácter carismático: que descansa en la entrega extracotidiana a la santidad, heroísmo o ejemplaridad de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (llamada) (au-toridad carismática). En el caso de la autoridad legal se obedecen las ordenaciones impersonales y objetivas legal-

mente estatuidas y las personas por ellas designadas, en méritos éstas de la legalidad formal de sus disposiciones dentro del círculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional se obedece a la persona del señor llamado por la tradición y vinculado por ella (en su ámbito) por motivos de piedad (pietas), en el círculo de lo que es consuetudinario. En el caso de la autoridad carismática se obedece al caudillo carismáticamente calificado por razones de confianza personal

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en la revelación, heroicidad o ejemplaridad, dentro del círculo en que la fe en su carisma tiene validez.

1. La utilidad de esta división sólo puede mostrarla el rendimiento sistemático que con ella se busca. El concepto de ‘carisma’ (gracia) se ha tomado de la terminología del cristianismo pri-mitivo.

2. El que ninguno de los tres tipos ideales – que van a estudiarse en lo que sigue – acostum-bre a darse ‘puro’ en la realidad histórica, no debe impedir aquí, como en parte alguna, la fijación conceptual en la forma más pura posible de su construcción. Más tarde habrá de considerarse la transformación del carisma puro al ser absorbido por lo cotidiano, y de esa manera se hará mayor la conexión con las formas empíricas de dominación. Pero aun entonces tiene validez para todo fenómeno empírico e histórico de dominación, que nunca constituye ‘un libro abierto’ en donde todo se declare. Y la tipología sociológica ofrece al trabajo histórico concreto por lo menos la ventaja, con frecuencia nada despreciable, de poder decir en el caso particular de una forma de dominación lo que en ella hay de ‘carismático’, de ‘carisma hereditario’, de ‘carisma institucio-nal’, de ‘patriarcal’, de ‘burocrático’, de ‘estamental’, etc., o bien en lo que se aproxima a uno de estos tipos; y asimismo la ventaja de trabajar con conceptos pasablemente unívocos. Pero con todo, estamos muy lejos de creer que la realidad histórica total se deje ‘apresar’ en el esquema de conceptos que vamos a desarrollar. LA DOMINACIÓN LEGAL CON ADMINISTRACIÓN BUROCRÁTICA

Advertencia preliminar: partimos aquí intencionalmente de la forma de administración espe-

cíficamente moderna, para poderla contrastar después con las otras. 3. La dominación legal descansa en la validez de las siguientes ideas, entrelazadas entre sí: 1. Que todo derecho, ‘pactado’ u ‘otorgado’, puede ser estatuido de modo racional – racional

con arreglo a fines o racional con arreglo a valores (o ambas cosas) –, con la pretensión de ser respetado, por lo menos, por los miembros de la asociación; y también regularmente por aquellas personas que dentro del ámbito de poder de la asociación (en las territoriales: dentro de su domi-nio territorial) realicen acciones sociales o entren en relaciones sociales declaradas importantes por la asociación.

2. Que todo derecho según su esencia es un cosmos de reglas abstractas, por lo general esta-tuidas intencionalmente; que la judicatura implica la aplicación de esas reglas al caso concreto; y que la administración supone el cuidado racional de los intereses previstos por las ordenaciones de la asociación, dentro de los límites de las normas jurídicas Y según principios señalables que le tienen la aprobación o por lo menos carecen de la desaprobación de las ordenaciones de la aso-ciación.

3. Que el soberano legal típico, la ‘persona puesta a la cabeza’, en tanto que ordena y manda, obedece por su parte al orden impersonal por el que orienta sus disposiciones. Lo cual vale para el soberano legal que no es ‘funcionario’, por ejemplo: el presidente electivo de un estado.

4. Que tal como se expresa habitualmente el que obedece sólo lo hace en cuanto miembro de la asociación y sólo obedece ‘al derecho’. Como miembro de la unión, del municipio, de la igle-sia; en el estado: ciudadano.

5. En relación con el número 3 domina la idea de que los miembros de la asociación, en tan-to que obedecen al soberano, no lo hacen por atención a su persona, sino que obedecen a aquel orden impersonal; y que sólo están obligados a la obediencia dentro de la competencia limitada, racional y objetiva, a él otorgada por dicho orden. Las categorías fundamentales de la domina-ción legal son, pues: 1. Un ejercicio continuado, sujeto a ley, de funciones, dentro de: 2. Una competencia, que significa: a) un ámbito de deberes y servicios objetivamente limitado en virtud de una distribución de funciones, b) con la atribución de los poderes necesarios para su realización, y c) con fijación estricta de los medios coactivos eventualmente admisibles y el su-puesto previo de su aplicación. Una actividad establecida de esa suerte se llama ‘magistratura’ o ‘autoridad’.

‘Autoridades’ en este sentido existen, lo mismo que en el estado y la iglesia, en las grandes explotaciones privadas, ejércitos y partidos. Una magistratura en el sentido de esta terminología es el presidente electivo de la república (o el gabinete ministerial, o los diputados por elección). Estas categorías nonos interesan, sin embargo, ahora. No toda ‘magistratura’ posee en igual sen-tido ‘poderes de mando’; pero esta separación no interesa aquí.

A esto hay que añadir: 3. El principio de jerarquía administrativa, o sea la ordenación de autoridades fijas con facultades de regulación e inspección y con el derecho de queja o apelación ante las autoridades superiores por parte de las inferiores. La cuestión de si la instancia superior puede alterar con otra ‘más jus-

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ta’ la disposición apelada y en qué condiciones en este caso, o si para ello ha de delegar en el funcionario inferior, tiene muy distintas soluciones. 4. Las ‘reglas’ según las cuales hay que proceder pueden ser: a) técnicas o b) normas.

Su aplicación exige en ambos casos, para que se logre la racionalidad, una formación profe-sional. Normalmente sólo participa en el cuadro administrativo de una asociación el calificado profesionalmente para ello mediante pruebas realizadas con éxito; de modo que sólo el que posea esas condiciones puede ser empleado como funcionario. Los ‘funcionarios’ forman el cuadro administrativo típico de las asociaciones racionales, sean éstas políticas, hierocráticas 1, económi-cas (especialmente, capitalistas) o de otra clase. 5. Rige (en el caso racional) el principio de la separación plena entre el cuadro administrativo y los medios de administración y producción. Los funcionarios, empleados y trabajadores al servi-cio de una administración no son propietarios de los medios materiales de administración y pro-ducción, sino que reciben éstos en especie o dinero y están sujetos a rendición de cuentas. Existe el principio de la separación completa entre el patrimonio público, del cargo (o de la explotación: capital) y el patrimonio privado (hacienda individual) y entre la ‘oficina’ y el ‘hogar’. 6. En el caso más racional no existe apropiación de los cargos por quien los ejerce. Donde se da un ‘derecho al cargo’ (como, por ejemplo, entre los jueces y actualmente en partes crecientes de la burocracia. y el proletariado) no sirve generalmente a un fin de apropiación por parte del fun-cionario, sino de aseguramiento del carácter puramente objetivo (independiente), sólo sujeto a normas, de su trabajo en el cargo. 7. Rige el principio administrativo de atenerse al expediente, aun allí donde las declaraciones orales sean de hecho la regla o estén hasta prescritas; por lo menos se fijan por escrito los consi-derandos, propuestas y decisiones, así como las disposiciones y ordenanzas de toda clase. El ex-pediente y la actividad continuada por el funcionario hacen que la oficina sea la médula de toda forma moderna en la actividad de las asociaciones. 8. La dominación legal puede adoptar formas muy distintas, de las que hablaremos luego particu-larmente. En lo que sigue se analizará en su significación de tipo ideal lo que en la mayor parte de los casos es la estructura pura de dominación del cuadro administrativo: la ‘burocracia’.

El que se prescinda de la naturaleza típica del dirigente, se debe a circunstancias que lue-go se harán perfectamente comprensibles. Tipos muy importantes de dominación racional perte-necen formalmente por su dirigente a otros tipos (carismático-hereditarios: monarquía heredita-ria; carismático-plebiscitarios: presidente); otros son materialmente racionales en muchas de sus partes, pero se encuentran construidos según una forma intermedia entre la burocracia y el caris-matismo (gobiernos de gabinete); otros, por último, están conducidos (ministerios de partido) por los dirigentes (burocráticos o carismáticos) de otras asociaciones (partidos). El tipo de la adminis-tración legal y racional es susceptible de aplicación universal, y es lo importante en la vida coti-diana. Pues para la vida cotidiana dominación es primariamente ‘administración’.

§ 4. El tipo más puro de dominación legal es aquel que se ejerce por medio de un cuadro administrativo burocrático. Sólo el dirigente de la asociación posee su posición de imperio, bien por apropiación, bien por elección o por designación de su predecesor. Pero sus facultades de mando son también ‘competencias’ legales. La totalidad del cuadro administrativo se compone, en el tipo más puro, de funcionarios individuales (‘monocracia’ en oposición a ‘colegialidad’ de la que se hablará luego), los cuales:

1) personalmente libres, se deben sólo a los deberes objetivos de su cargo, 2) en jerarquía administrativa rigurosa, 3) con competencias rigurosamente fijadas, 4) en virtud de un contrato, o sea (en principio) sobre la base de libre; selección se-

gún 5) calificación profesional que fundamenta su nombramiento – en el caso más racio-

nal: por medio de ciertas pruebas o del diploma que certifica su calificación –; 6) son retribuidos en dinero con sueldos fijos, con derecho a pensión las más de las

veces; son revocables siempre a instancia del propio funcionario y en ciertas circunstancias (par-ticularmente en los establecimientos privados) pueden también ser revocados por parte del que manda; su retribución está graduada primeramente en relación con el rango jerárquico, luego según la responsabilidad del cargo y, en general, según el principio del ‘decoro estamental’ .

7) ejercen el cargo como su única o principal profesión. 8) tienen ante si una ‘carrera’, o ‘perspectiva’ de ascensos y avances por años de

ejercicio, o por servicios o por ambas cosas, según juicio de sus superiores, 9) trabajan con completa separación de los medios administrativos y sin apropiación

del cargo,

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10) y están sometidos a una rigurosa disciplina y vigilancia administrativa. Este orden puede, en principio, aplicarse igualmente a establecimientos económicos, cari-

tativos o cualesquiera otros de carácter privado que persigan fines materiales o ideales, y a aso-ciaciones políticas o hierocráticas, lo que puede mostrarse históricamente (en aproximación ma-yor o menor al tipo puro).

Primero. Así, por ejemplo, la burocracia en las clínicas privadas es en principio de igual ca-rácter que la de los hospitales de fundaciones u órdenes religiosas. La llamada moderna ‘capella-nocracia’: la expropiación de los antiguos ‘beneficios eclesiásticos’, generalmente apropiados, así como el episcopado universal (como competencia formal universal) y la infalibilidad (como competencia material, sólo válida ex cathedra, en el cargo, por tanto bajo la típica separación del cargo y la actividad privada) son fenómenos típicamente burocráticos. Lo mismo en las explota-ciones capitalistas, y tanto más cuanto mayores sean; no menos en el funcionamiento de los par-tidos (de lo que se hablará luego en particular) y también en el moderno ejército burocrático conducido por funcionarios militares de tipo especial, llamados oficiales. Segundo. La dominación burocrática se ofrece en forma más pura allí donde rige con mayor fuerza el principio del nombramiento de los funcionarios. Una jerarquía de funcionarios electi-vos no existe con igual sentido que una jerarquía de funcionarios nombrados; por lo pronto la disciplina no puede nunca naturalmente alcanzar idéntica severidad allí donde el funcionario su-bordinado depende en igual forma que el superior de una elección, y no precisamente del juicio de este último. Tercero. Es esencial en la moderna burocracia el contrato administrativo de nombramiento, o sea, la libre selección. Allí donde funcionarios serviles (esclavos, ministeriales) sirvan en articulación jerárquica con competencias objetivas, o sea de manera formalmente burocrática, hablaremos propiamente de una ‘burocracia patrimonial’. Cuarto. El grado de calificación profesional está en constante crecimiento en la burocracia. Inclu-so el funcionario sindical o de partido necesita también de un saber profesional (empíricamente adquirido). El que los modernos ‘ministros’ y ‘presidentes’ sean los únicos ‘funcionarios’ que no requieren la calificación profesional demuestra: que son funcionarios sólo en sentido formal pero no en sentido material, de igual modo que el director general (gerente) de una gran compañía anónima. La situación de empresario capitalista representa algo tan plenamente ‘apropiado’ como la de monarca. La dominación burocrática tiene, pues, en su cima inevitablemente un elemento, por lo menos, que no es puramente burocrático. Representa tan sólo una categoría de la domina-ción por medio de un cuadro administrativo especial. Quinto. La retribución fija es lo normal (la apropiación de emolumentos se denomina ‘prebenda’; concepto § 7). Lo mismo el que sea en dinero. Esto no es en modo alguno esencial conceptual-mente, pero corresponde al tipo con la máxima pureza (asignaciones en especie tienen carácter ‘prebendario’, la prebenda es normalmente una categoría de la apropiación de cargos y probabili-dades lucrativas). Pero también aquí la transición es fluida, como lo muestran esos mismos ejem-plos. Las apropiaciones por medio de arriendo, compra y prenda de cargos corresponden a una categoría distinta que la burocracia pura. Sexto. ‘Cargos’ en calidad de ‘profesión accesoria’, y sobre todo los ‘cargos honoríficos, pertene-cen a otra categoría de la que luego hablaremos. El funcionario típicamente burocrático tiene su cargo como profesión fundamental. Séptimo. La separación de los medios administrativos se lleva a cabo exactamente en igual senti-do en la burocracia pública y en la burocracia privada (por ejemplo: en las grandes empresas ca-pitalistas) Octavo. Más adelante se tratará de las magistraturas colegiales. Éstas, de hecho, han ido perdien-do rápidamente terreno frente a la dirección monocrática y las más de las veces también de un modo formal... Es decisivo aquí el interés por una administración más rápida y con directivas constantes, libre de los compromisos y variaciones de opinión de la mayoría. Noveno. Es evidente que los modernos oficiales del ejército representan una categoría de funcio-narios por nombramiento, si bien con características estamentales de las que luego se hablará, en completa oposición, primero, con los caudillos electivos; segundo, con los condotieros carismáti-cos; tercero, con los oficiales vinculados a una empresa capitalista (ejército mercenario); cuarto, con los compradores de los cargos militares. Las transiciones pueden ser fluidas. Los ‘servidores’ patrimoniales separados de los medios administrativos y los empresarios capitalistas de un ejérci-to, así como frecuentemente también los empresarios capitalistas privados, han sido los precurso-res de la burocracia moderna. De esto se hablará más tarde en particular. 5. La administración burocrática pura, o sea, la administración burocrático-monocrática, atenida al expediente, es a tenor de toda la experiencia la forma más racional de ejercerse una domina-ción; y lo es en los sentidos siguientes: en precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza; calculabilidad, por tanto, para el soberano y los interesados; intensidad y extensión en el servi-

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cio; aplicabilidad formalmente universal a toda suerte de tareas; y susceptibilidad técnica de per-fección para alcanzar el óptimo en sus resulta dos. El desarrollo de las formas ‘modernas’ de aso-ciaciones en toda clase de terrenos (estado, iglesia, ejército, partido, explotación económica, aso-ciación de interesados, uniones, fundaciones y cualesquiera otras que pudieran citarse) coincide totalmente con el desarrollo e incremento creciente de la administración burocrática: su aparición es, por ejemplo, el germen del estado moderno occidental. A pesar de todos los ejemplos en con-trario, sean estos de representaciones colegiadas de interesados, comités parlamentarios, dictadu-ras de ‘consejos’, funcionarios honorarios o jueces no profesionales (y sobre todo, a pesar de los denuestos contra la ‘santa burocracia’), no debe uno dejarse engañar y perder de vista que todo trabajo continuado se realiza por funcionarios en sus oficinas. Toda nuestra vida cotidiana está tejida dentro de ese marco. Pues si la administración burocrática es en general – ceteris paribus – la más racional desde el punto de vista técnico-formal, hoy es, además, sencillamente inseparable de las necesidades de la administración de masas (personales o materiales). Se tiene que elegir entre la burocratización y el dilettantismo de la administración; y el gran instrumento de la supe-rioridad de la administración burocrática es éste: el saber profesional especializado, cuyo carác-ter imprescindible está condicionado por los caracteres de la técnica y economía modernas de la producción de bienes, siendo completamente indiferente que tal producción sea en la forma capi-talista o en la socialista. (Esta última, de querer alcanzar iguales resultados técnicos, daría lugar a un extraordinario incremento de la burocracia profesional). Y lo mismo que los dominados sólo pueden defenderse normalmente de una dominación burocrática existente mediante la creación de una contraorganización propia, igualmente sometida a la burocratización, así también el aparato burocrático mismo está ligado a la continuidad de su propio funcionamiento por intereses com-pulsivos tanto materiales como objetivos, es decir, ideales. Sin ese aparato, en una sociedad que separa a los funcionarios, empleados y trabajadores de los medios administrativos, y que requie-re de modo indispensable la disciplina y la formación profesional, cesaría toda posibilidad de existencia para todos con excepción de los que todavía están en posesión de los medios de abas-tecimiento (campesinos). La burocracia continúa funcionando para la revolución triunfante o el enemigo en ocupación, lo mismo que lo hacía con el gobierno hasta ese momento legal. La cues-tión es siempre ésta: ¿quién domina el aparato burocrático existente? Y siempre esa dominación tiene ciertas limitaciones para el no profesional: el consejero profesional impone las más de las veces a la larga su voluntad al ministro no profesional. La necesidad de una administración más permanente, rigurosa, intensiva y calculable, tal como la creó – no solamente él, pero ciertamente y de modo innegable, él ante todo – el capitalismo (sin la que no puede subsistir y que todo so-cialismo racional tendrá que aceptar e incrementar), determina el carácter fatal de la burocracia como médula de toda administración de masas. Sólo el pequeño instituto (político, hierocrático, económico, cte.), podría prescindir ampliamente de ella. De igual manera que el capitalismo en el estadio actual de su desarrollo fomenta la burocracia – aunque uno y otra provengan histórica-mente de distintas raíces – asimismo, porque desde el punto de vista fiscal aporta los necesarios medios en dinero, constituye el fundamento económico más racional sobre el que puede subsistir aquélla en su forma también más racional.

Junto a los supuestos fiscales existen para la burocracia condiciones esenciales de carácter técnico en los medios de comunicación. Su precisión exige el ferrocarril, el teléfono, el telégrafo, y está ligada a éstos de modo creciente. En esto ninguna alteración podría introducir un orden socialista. El problema radicaría en si éste sería capaz de crear condiciones parecidas para una administración racional, que en este caso significaría una administración burocrática rígida, so-metida a reglas aún más rigurosamente formales que las existentes en el orden capitalista. En caso contrario, nos encontraríamos de nuevo con una de aquellas grandes irracionalidades: la antinomia entre la racionalidad formal y material que tantas veces ha de constatar la sociología.

La administración burocrática significa: dominación gracias al saber; éste representa su carácter racional fundamental y especifico. Más allá de la situación de poder condicionada por el saber de la especialidad la burocracia (o el soberano que de ella se sirve) tiene la tendencia a acrecentar aún más su poder por medio del saber de servicio: conocimiento de hechos adquirido por las relaciones del servicio o ‘depositado en el expediente’. El concepto de ‘secreto profesio-nal’, no exclusivo pero sí específicamente burocrático – comparable, por ejemplo, al conocimien-to de los secretos comerciales de una empresa frente al saber técnico – procede de este impulso de poderío.

Superior en saber a la burocracia – conocimiento de la especialidad de los hechos dentro del círculo de sus intereses – sólo es, regularmente, el interesado privado de una actividad lucra-tiva. Es decir, el empresario capitalista. Es realmente la única instancia inmune (o al menos rela-tivamente) frente a la ineludibilidad de la dominación científico-racional de la burocracia. Todos los demás, en las asociaciones de masas, están irremisiblemente sometidos al imperio burocráti-co, en igual forma que la producción en masa lo está al dominio de las máquinas de precisión.

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La dominación burocrática significa socialmente en general: 1. La tendencia a la nivelación en interés de una posibilidad universal de recluta-

miento de los más calificados profesionalmente. 2. La tendencia a la plutocratización en interés de una formación profesional que

haya durado el mayor tiempo posible (a veces hasta el final de la treintena) 3. La dominación de la impersonalidad formalista: sine ira et studio, sin odio y sin

pasión, o sea sin ‘amor’ y sin ‘entusiasmo’, sometida tan sólo a la presión del deber estricto; ‘sin acepción de personas’, formalmente igual para todos, es decir, para todo interesado que se en-cuentre en igual situación de hecho: así lleva el funcionario ideal su oficio.

Empero, así como la burocratización crea la nivelación estamental (según la tendencia normal, que también la historia muestra de un modo regular), toda nivelación social – en cuanto da de lado a los que imperaban en forma estamental en virtud de apropiación del poder adminis-trativo y de los medios administrativos, y en la medida en que, en interés de la ‘igualdad’, elimina a los que ejercían la administración en forma ‘honoraria’ en méritos de la propiedad –fomenta al contrario la burocratización, que en todas partes es la sombra inseparable de la creciente demo-cracia de masas.

El ‘espíritu’ normal de la burocracia racional, hablando en términos generales, es el siguiente:

1. Formalismo, exigido ante todo para garantizar las oportunidades – probabilidades – personales de vida de los interesados, cualquiera que sea su clase – porque de otra suerte la ar-bitrariedad seria la consecuencia y el formalismo es la línea de menor resistencia. En contradic-ción aparente y en parte real con esta tendencia de esa clase de intereses está la

2. inclinación de los burócratas a llevar a cabo sus tareas administrativas de acuerdo con criterios utilitario-materiales en servicio de los dominados, hechos felices de esta suerte. Sólo que este utilitarismo material suele manifestarse revestido con la exigencia de los correspondien-tes reglamentos – por su parte: formales de nuevo y en la mayoría de los casos tratados de modo formalista. (sobre esto, en la sociología del derecho). Esta tendencia hacia una racionalidad mate-rial encuentra apoyo por parte de aquellos dominados que no pertenecen a la capa de los interesa-dos en la ‘garantía’ de las probabilidades poseídas a que hace referencia el. número 1. La pro-blemática enraizada en lo anterior pertenece a la teoría de la ‘democracia’.

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March J. y Simon H.: TEORIA “CLASICA” DE LA ORGANIZACIÓN (extractos). (De Sociología de la Organización. Ariel).

Hemos de distinguir dos líneas principales de desarrollo en la teoría tradicional de la or-ganización. La primera, derivada de las obras de Taylor, se enfoca hacia las actividades básicas físicas relacionadas con la producción, y se caracteriza por el estudio del tiempo y el estudio de los métodos. La segunda, de la cual las obras de Gulick y Urwick son buenos ejemplos, se refiere más a los grandes problemas de organización de la división departamental del trabajo y coordina-ción. En este capitulo describiremos los rasgos y problemas más importantes de estos dos grupos de teorías. La dirección científica de Taylor.

Cuando Frederick W. Taylor investigó el uso efectivo de los seres humanos en las organi-

zaciones industriales, se propuso substancialmente la tarea general de establecer la teoría de or-ganización; analizar la interacción entre las características de los seres humanos y los ambientes sociales y de trabajo creados por las organizaciones. El área propiamente dicha de comportamien-to que fue considerada por Taylor y sus sucesores en el movimiento de dirección científica fue, sin embargo, mucho más limitada. Debido a las circunstancias históricas de sus posiciones y edu-cación, y a los problemas específicos con que se enfrentaron en la industria, Taylor y sus asocia-dos estudiaron primeramente la utilización de hombres como adjuntos a las máquinas en la reali-zación de trabajos de rutina productivos.

En el estudio de tiempos y de métodos, el grupo de dirección científica se dedicó a descri-bir las características del organismo humano como se pudiera describir una máquina relativamen-te sencilla que tuviera que realizar un trabajo relativamente sencillo. La meta era utilizar el orga-nismo humano, bastante ineficiente en el proceso productivo, de la mejor manera posible. Esto debía realizarse especificando un programa detallado de comportamiento (un “método” o un gru-po de métodos) que transformaría un mecanismo de fines generales, tal como una persona, en un mecanismo más eficiente de fines especiales.

El movimiento de dirección científica del trabajo dio lugar a una considerable precisión de medición en la organización de las actividades de producción del empleado individual. Ello hizo brotar, y en parte contestó, un número de preguntas fundamentales en la ingeniería humana. Es-timuló un número impresionante de estudios de restricciones fisiológicas sobre simples operacio-nes físicas (Wechsler, 1952). Demostró que era factible especificar con precisión las actividades involucradas en las tareas rutinarias de producción. Bajo este aspecto, la dirección científica es más relevante para la mecanización y la automación que en aspectos psicológicos más amplios del comportamiento humano en las organizaciones. Como el papel de las máquinas en las organi-zaciones no nos concierne principalmente, no seguiremos estudiando las implicaciones del mo-vimiento de dirección científica por lo que hace a la tendencia hacia la automación.

Prestemos atención a la parte de la obra que se refiere a la utilización de personas huma-nas en las organizaciones. Debido a que las teorías del comportamiento humano relacionadas con este enfoque comprenden primariamente variables fisiológicas, podemos considerar la obra de Taylor como una “teoría de la organización fisiológica”. La teoría está limitada a un margen muy estrecho de tareas, y hace resaltar un número limitado de variables fisiológicas. Consideraremos cada uno de estos límites en orden sucesivo.

Tipos de trabajos en la teoría de la organización fisiológica. El grupo de dirección cientí-

fica se ha preocupado especialmente de las diferentes clases de trabajo que se llevan a cabo en el taller de producción o en los departamentos de empleados. Varios atributos importantes distin-guen estos trabajos de otras clases de actividades en las organizaciones industriales. En primer lugar, son muy repetitivos, de manera que la actividad diaria de un obrero puede dividirse en un gran número de repeticiones cíclicas de actividades esencialmente iguales o muy parecidas. En segundo lugar, estos trabajos no requieren por parte del obrero que los realiza ninguna solución de problemas complejos. Para el obrero instruido o experimentado, cada trabajo tiene su método standard de realización.

Por ser relativamente rutinarios, los trabajos que ha estudiado la teoría suelen describirse bastante completamente en términos de comportamiento manifiesto, sin referencia explícita a los procesos mentales del trabajador. Podemos imaginar, por ejemplo, la descripción en términos de comportamiento de lo que comprende el apretado de un tornillo, ya que todo obrero experimenta-do sigue un procedimiento de rutina para realizar este trabajo. Sería algo totalmente distinto el describir las actividades relativas a la determinación de un precio, proyecto de una máquina o programación de una producción en términos de movimientos manifiestos de comportamiento.

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Aunque los recientes desarrollos en la teoría de los procesos mentales humanos más elevados posibilitan en la actualidad especificar con algún detalle los pasos que comprende la solución de problemas, la especificación se establece en términos muy diferentes de la descripción corriente de un trabajo manual. El estudio tradicional de métodos y tiempos ha ignorado los trabajos con problemas a solucionar, y así no ha tratado los aspectos del comportamiento humano que nos ocupará en la mayor parte de este volumen.

Podemos ilustrar las características del estudio de tiempos y del estudio de métodos con algunos ejemplos de fórmulas en una obra standard sobre el tema: (Lowry, Maynard y Stegerner-ter, Time and Motion Study). Estas fórmulas cubren las actividades de a) montaje de tabiques en recipientes cerrados, b) mecanizado de metales no férricos en un torno, c) moldeo mecánico de fusiones aleadas en una fundición de latón. Aunque las dos últimas de estas actividades sean rea-lizadas normalmente por un obrero muy bien preparado, y no son las actividades de las más sen-cillas que se encuentran en la fabricación, cada una puede y debe ser bien programada con res-pecto a las fases específicas necesarias para realizar el trabajo. La descripción detallada de la ope-ración de torno, por ejemplo, consiste en unas 183 tareas específicas, de las cuales las diez prime-ras son: “tomar la pieza y acercarla a la máquina, colocar la pieza en la mordaza, apretar la mor-daza independiente en el torno de 18 pulgadas, apretar la mordaza con un tubo metido en la llave, centrar la pieza en la mordaza, tomar la barra de aleación del suelo, recoger la galga de superfi-cie, alinear las dos mitades de la pieza (con galga de superficie), quitar la barra de alineación y colocarla en el suelo, dejar de lado la galga de superficie”.

Desde luego, ni siquiera estas descripciones tan exactas de comportamiento definen explí-citamente la actividad muscular y, de hecho, no la determinan con detalle. La instrucción “tomar la pieza y llevarla a la máquina” puede realizarse de varias maneras. Sin embargo, una finalidad del hombre que estudia los tiempos es definir de tal manera el trabajo que se restrinja considera-blemente las alternativas de comportamiento con las cuales se enfrenta el obrero. Ello se realiza, en primer lugar, mediante el detalle de la descripción del trabajo. Ni la instrucción “mecanizar este objeto en el torno” ni ninguna de las 183 subinstrucciones determina solamente un grupo de movimientos musculares, pero hay una gran diferencia en el grado en que cada una fija las activi-dades. La libertad de escoger el método de ejecución está aún más restringido por los standards de tiempos. El 0,0049 horas destinado a “tomar la pieza y llevarla a la máquina” restringe drásti-camente el número de maneras en que un obrero puede realizar dicha actividad.

Especificaciones del organismo humano.- Las características del organismo humano que

se consideran en la teoría de la dirección científica del trabajo se desprenden de los tipos de traba-jo de que trata la teoría. Cuando se considera el comportamiento como una secuencia de activida-des físicas regularizadas, las dimensiones importantes se relacionan primariamente con la neuro-fisiologia del organismo humano. Estudiaremos aquéllas bajo los títulos de capacidad, velocidad, resistencia y coste.

Capacidad. Hay un límite superior del ritmo de producción que el organismo humano puede llevar a cabo. En parte, la medida de capacidad sólo resume los factores separados de velo-cidad y fatiga, pero también sirve como una descripción independiente de las propiedades huma-nas cualitativas. Si un trabajo necesita cinco manos y doce dedos, el ser humano no es la “máqui-na” adecuada para ejecutarlo. La capacidad en este sentido se transforma en una consideración importante en el proyecto de los sistemas hombre-máquina.

La noción de capacidad también comprende algunos de los principios de economía de movimientos que se encuentran en las obras sobre dirección científica. La producción puede au-mentarse a menudo al hacer uso simultáneo de las manos y pies eliminando la capacidad ‘no uti-lizada’ en forma de miembros que no se. usan durante parte del ciclo de trabajo.

Velocidad. El estudio de tiempos destaca las características de velocidad del organismo humano –a qué velocidad, individuos de varios grados de destreza, ejerciendo grados variados de ‘esfuerzo’, pueden realizar un trabajo determinado (por ejemplo, ‘tomar la pieza y llevarla a la máquina’). En un esfuerzo por determinar tiempos standards para trabajos complejos se han re-cogido y analizado gran cantidad de datos acerca del tiempo elemental.

Un objetivo del estudio de tiempos, nunca completamente alcanzado, ha sido hallar un grupo de actividades ‘básicas’ y tiempos elementales para cada una de ellas, de manera que se puedan establecer tiempos standards para actividades más complejas, analizándolas en sus com-ponentes básicos y sumando los tiempos elementales de los componentes. La lista de Gilbreth (1917) de 18 clases de actividades básicas es el esfuerzo más conocido en esta dirección.

Desgraciadamente, las actividades básicas no son homogéneas, sino una unidad muy va-riable cuyo tiempo de realización depende de un gran número de condiciones del controlador. Además, las interacciones entre los componentes de un trabajo complejo son a menudo suficien-

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temente importantes para que el tiempo necesario, para completar el trabajo no sea igual a la su-ma de los tiempos necesarios para los componentes tomados por separado...

En la actualidad, los standards de tiempo para trabajos industriales se estiman, aun en ge-neral, directamente, y sólo en pocos casos son síntesis de los datos standard de unidades compo-nentes. El organismo humano, aun considerado como una máquina neurofisiológica, ha demos-trado ser mucho más complejo de lo que esperaban los pioneros como Gilbreth, cuando se dispu-sieron a analizar el trabajo humano en actividades básicas elementales.

El estudio de tiempos también ha tropezado con dificultades al definir los niveles de des-treza y esfuerzo implícitos en los standards de tiempo. A menudo no se ve claro si los tiempos standard reflejan “el tiempo medio, utilizando una destreza media y un esfuerzo medio”, “tiempo mínimo” o “tiempo medio sobre una serie de pruebas en individuos escogidos al azar de un grupo de obreros industriales”. Al menos, parte de la confusión proviene de los métodos utilizados al hacerla estimación. Generalmente, se establecen unas especificaciones bien definidas para deta-lles de observación, pero sólo especificaciones vagas para el análisis de datos.

Por ejemplo, las medidas de ‘destreza’ y ‘esfuerzo’ son, según se presume, tomadas si-multáneamente con medidas de velocidad, y el análisis depende hasta un límite crítico de estas estimaciones. Pero las técnicas para normalizar las lecturas de tiempos para tener en cuenta dife-rencias de destreza y esfuerzo son muy bastas. Como resultado, los standards de tiempo tienden a ser sencillamente promedios basados en observaciones tomadas de una serie de individuos y si-tuaciones en las cuales se realiza el mismo (o casi el mismo) trabajo'. Además, los procedimien-tos de estimación reflejan sólo ligeramente los desarrollos recientes en la teoría de control y esti-mación estadísticos. El fallo en incorporar estos desarrollos a la técnica es una fuente de serios errores adicionales (Abruzzi, 1952).

Resistencia. La ‘resistencia’ en los seres humanos está asociada primeramente con la fati-ga muscular. La discusión de la fatiga es, en algunos aspectos, la parte más sofisticada en las obras que tratan de la teoría de la organización fisiológica. El modelo consiste en una secuencia de afirmaciones que definen las relaciones generales funcionales. Con referencia a la actividad dentro de cualquier grupo muscular, el modelo especifica lo siguiente:

1. El valor corriente de la actividad (por ejemplo, ritmo de producción) en un grupo de músculos dado es una función decreciente de la fatiga en este grupo

2. La fatiga en un grupo dado de músculos es una función creciente de la actividad pasa-da total en este grupo. Por lo tanto,

3. La fatiga en un grupo dado de músculos es una función creciente del tiempo de trabajo pasado en este grupo y una función de creciente del tiempo pasado de descanso en este grupo.

Además, está generalmente especificado que hay ‘generalización de fatiga’, de manera que:

4. La fatiga corriente en un grupo de músculos dado es una función creciente de la acti-vidad total pasada en otros grupos de músculos.

El modelo convierte la velocidad de producción en un grupo de músculos dado en una función de los modelos de trabajo y tiempo de reposo en este y otros grupos de músculos. Sin embargo, no proporciona información muy detallada, ya que la cantidad de fatiga depende en gran parte de las características exactas de las diversas funciones especificadas. Por ejemplo, vir-tualmente todas las obras sobre el estudio de tiempos sugieren que es eficiente conceder un tiem-po de reposo bajo ciertas condiciones. Supongamos que o bien la función que relaciona la fatiga a la actividad o bien la función que relaciona el ritmo de producción a la fatiga es discontinuo, de manera que el ritmo de producción disminuye sólo poco a poco a medida que aumenta el tiempo de trabajo hasta un valor crítico a partir del cual decrece fuertemente. Si las funciones tienen este carácter discontinuo (como afirma parte de las obras especializadas), seria suficiente conceder un descanso antes de que se presente el agotamiento. Sin embargo, si las funciones son continuas con pendientes variables, el descanso puede ser óptimo en otras condiciones que las correspon-dientes al agotamiento (Gilbreth y Gílbreth). Los datos sobre la fatiga que nos permitirían escoger entre estas posibilidades son relativamente fragmentarios y meramente anecdóticos (Ryan).

Deben mencionarse dos proposiciones específicas en las obras especializadas. Podemos considerar la relación entre tiempo de trabajo y tiempo de descanso de la manera siguiente. Em-pezando desde cualquier cantidad de trabajo dado, la cantidad disminuye al aumentar el tiempo de trabajo. Para restablecer la cantidad inicial, es necesaria una cierta cantidad de descanso. Po-demos especificar el ‘tiempo de recuperación’, por lo tanto, como una función del tiempo de tra-bajo. El tiempo de recuperación para un grupo dado de músculos es positivamente una función aceleradora del tiempo de trabajo en este y otros grupos musculares. La proposición puede encon-trarse en el trabajo de Gilbreth. El que pueda ser verdad a lo largo de todo el tiempo de trabajo parece improbable, pero es una proposición de importancia considerable para la teoría.

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La segunda proposición específica se deriva de la proposición acerca de la generalización de la fatiga. Un tiempo mínimo de recuperación para todo el organismo sólo puede lograrse des-cansando simultáneamente todos los grupos de músculos. Es una observación standard en las obras especializadas que cuando un solo grupo de músculos está ‘en reposo’, no se recupera con la suficiente rapidez como para justificar su inactividad (Mayo, 1924; Hersey, 1925). En el curso de la actividad de un músculo, todos los músculos están parcialmente activos y no pueden des-cansar eficientemente.

Coste. El estudio de métodos y tiempos se concentra en dos elementos del coste: tiempo y dinero. La teoría trata básicamente de la medición de tiempos, y la relación entre costes medidos en tiempo y costes medidos en dinero es compleja. En primer lugar, la relación debe estar de acuerdo con los precios de salarios determinados por los mercados competitivos para la mano de obra. La teoría económica de salarios exagera, sin duda, la importancia de la competencia como un determinante de pagos y desestima la importancia de los procedimientos internos dentro de la organización. Por otro lado, el mercado, en general, marca límites a los cuales deben adaptarse las disposiciones internas (Bach, 1957).

En segundo lugar, el pago de salarios se supone estar calculado de manera que dé motivo al obrero para producir a la velocidad de la cual es capaz (utilizar la ‘máquina’ fisiológica a su capacidad). Pero las disposiciones para pagos con incentivos basadas en el estudio del tiempo parten de supuestos de motivación implícitos que son casi siempre muy simples y con frecuencia erróneos.

Para una afirmación típica de supuestos de motivación en trabajos de estudio de tiempo nos referimos nuevamente a Lowry, Maynard y Stegemerten: ‘Los objetivos principales del em-pleado son asegurar las ganancias máximas, medidas sobre la base del esfuerzo realizado, mien-tras trabaja, en lo que le permitan las condiciones, en un ambiente saludable y agradable’ (1940). Si tomamos en serio las frases de calificación, la afirmación se hace muy vaga; si no lo hacemos, pone un énfasis casi exclusivo en la relación directa del pago de salarios con la producción y efi-ciencia medidas en términos de standards de tiempos. Este énfasis está mal enfocado, por varias razones. Primero, es una cuestión comprobada que los esfuerzos del estudio de métodos y tiem-pos no han alcanzado con mucho el mismo éxito para persuadir a los obreros de que su interés a la larga es alcanzar el máximo de su paga con incentivo (Viteles, 1953). En segundo lugar, los efectos de los planes de incentivo son aún más complicados debido a la existencia del regateo colectivo y a la actitud generalmente poco entusiasta de los sindicatos respecto a ellos.

Aparte de las actitudes de los sindicatos, la evidencia que tenemos en cuanto a la motiva-ción de los obreros plantea una cuestión muy sería sobre la eficiencia automática de los salarios con incentivo como un dispositivo de motivación. Las conclusiones generales que se sugieren son:

a) que el pago de salarios representa sólo uno (pero quizás el mayor) de una serie de pre-mios en el sistema

b) que las ventajas asociadas con los salarios pueden ser discontinuas, reflejando alguna noción de salarios ‘satisfactorios’ y, por lo tanto, pueden no estar relacionadas linealmente (o aún en forma monótona) con los pagos de salarios;

c) que estas ventajas cambian con el tiempo al variar las aspiraciones, de manera que el efecto de los salarios con incentivos no es estable.

Las proposiciones de la teoría de la organización fisiológica. Acabamos de examinar el

campo de trabajos que primeramente han estudiado las teorías de la dirección científica, así como las variables neurofisiológicas que entran en la teoría. En la última sección dimos algunos ejem-plos de proposiciones de la teoría, en particular los relacionados con el tema de la fatiga. En esta sección estudiaremos más generalmente, las principales clases de proposiciones que se pueden encontrar en las obras que tratan de la dirección científica. El trabajo de Taylor y sus discípulos se describe en conjunto más fácilmente en términos de técnicas que de proposiciones. Toma el punto de vista del ingeniero más que el del científico natural y prescribe procedimientos para la organización eficiente y conducta del trabajo de rutina. Las principales prescripciones de Taylor fueron tres:

1. Utilizar estudios de métodos y tiempos para encontrar ‘el método mejor’ para realizar un trabajo.

2. Proporcionar al obrero un incentivo para realizar el trabajo según el método mejor y a un buen ritmo. En general, obtener esto dándole un boletín en que se especifique la prima del día si llega al standard de producción.

3. Utilizar expertos especializados (encargados funcionales) para establecer las diversas condiciones relacionadas con el trabajo del obrero – métodos, velocidades de las máquinas, prio-ridades de trabajo, etc.

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De ese tipo de prescripciones puede ingerirse que la contribución de Taylor no fue un con-junto de principios generales para organizar eficientemente el trabajo, sino un conjunto de proce-dimientos operatorios que podían emplearse en cada situación concreta para descubrir los méto-dos que serían eficientes en esta situación y asegurar su aplicación. La invención de Taylor, el estudio de tiempos, se comparará más exactamente con la invención del microscopio que, por ejemplo, con la hipótesis de la célula...Terminaremos esta sección sobre el trabajo de Taylor con-siderando algunas de las generalizaciones acerca de la economía de movimiento que se obtuvie-ron a través del desarrollo posterior de su primera prescripción.

La economía de movimientos se menciona aquí porque, aparte del estudio de la fatiga, es el único campo en el cual el trabajo tomó forma de proposición en la teoría de organización fisio-lógica. Las proposiciones provienen en su mayor parte de la investigación y los escritos de Frank y Lillian Gílbreth.

Los principios de economía de movimiento forman parte de tres grupos. Principios relati-vos a: a) el uso del cuerpo humano, b) la disposición del puesto de trabajo, c) el diseño de herra-mientas y equipos. Se han resumido en una variedad de formas, de las cuales es típica la lista siguiente de 22 principios (Barnes, 1949. Algunos de ellos son: 1) Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo. 2) Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo excepto durante los períodos

de descanso. 3) Los movimientos de los brazos se harán en direcciones opuestas y simétricas y deben hacerse

simultáneamente. 4) Los movimientos de las manos deberán limitarse a la clasificación más baja que permita rea-

lizar el trabajo satisfactoriamente. 5) E1 ‘impulso’ debe ser utilizado para ayudar al obrero siempre que sea posible y debería redu-

cirse al mínimo si ha de superarse con esfuerzo muscular.... 6) Cuando cada dedo realiza un movimiento especifico, como cuando se escribe a máquina, la

carga debe distribuirse de acuerdo con las capacidades correspondientes a cada dedo. 7) Las empuñaduras como las usadas en manivelas o grandes destornilladores, deben diseñarse

de manera que permitan que la mayor superficie posible de la palma de la mano esté en con-tacto con la empuñadura., etc.

Casi no hace falta un comentario detallado. El carácter fisiológico de las proposiciones es evidente, así como lo es su base empírica y la falta de una teoría explícita y básica del mecanismo humano. Tienen mucho más de principios de ingeniería que de generalizaciones propias de la ciencia ‘pura’. Como tales, tienen sin duda importancia dentro de un campo limitado, por un lado, por trabajos en los cuales la motivación es una consideración de relieve y, por otro lado, por tra-bajos que requieren más cálculo. Una ampliación más allá de este campo no puede resultar efec-tiva sin extender considerablemente la estructura correspondiente...

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Bernardo Kliksberg. QUÉ SE ENTIENDE POR ESCUELA TRADICIONAL EN ADMI-NISTRACIÓN? (extractos) (De: “El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teoría de la organización”. Paidos).

Numerosos autores coinciden en utilizar la terminología “corriente tradicional” “escuela tradicional” o “teoría tradicional” para rotular con ella un importante sector de la bibliografía referida a administración. Sin embargo, los significados adjudicados a estas denominaciones no son totalmente uniformes, existen diversos énfasis. Hay quienes relacionan el tradicionalismo, principalmente con los escritos de Taylor y Fayol, y sus seguidores antiguos o modernos. Hay quienes lo vinculan a determinado período histórico de la administración, generalmente el primer cuarto del siglo XX, y hay quienes lo relacionan con la centralización del esfuerzo de la adminis-tración en el tratamiento de determinados problemas de la empresa. Describiendo la perspectiva del hombre de empresa al respecto, escribe Charles A. Lee: “El hombre de empresa tiende a pen-sar que la teoría de la organización (tradicional) es un grupo de principios tales como la amplitud del ámbito de control, especializaciones, departamentalización funcional, unidad de mando y .muchos otros. Sus conceptos surgen del enfoque dado a este tema por las escuelas de administra-ción y el trabajo de hombres tales como Fayol, Mooney, Davis y Urwick”. Entendemos que todos estos puntos de vista entrañan un cierto contenido de verdad. La orientación tradicional está indi-solublemente ligada a los nombres de Taylor y Fayol, cuyo aporte se concretó principalmente en las primeras décadas del siglo XX, y su temática central fueron ciertos problemas como el de los principios de organización, la racionalización del trabajo, etc. Pero este tipo de conceptuación resulta muy vaga para la sistematización de los autores de administración en escuelas que nos proponemos... Consideramos que la orientación tradicional en administración no se limita a un período histórico, ni exclusivamente a los seguidores directos de Taylor y Fayol, o a los que es-cribieron básicamente sobre la temática desenvuelta por aquellos. Para percibirla es necesario utilizar una concepción más amplia. El tradicionalismo incluye a quienes se ubicaron frente al problema de la administración con un determinado sistema de valores, es decir, proponiéndose ciertos objetivos, y partiendo de determinadas concepciones sobre el hombre, sus motivaciones, la organización, etc. Consecuentemente con la adopción de ese sistema de valores, analizaron la organización a cierto nivel, el necesario para sus objetivos, y lo hicieron empleando la metodolo-gía también más acorde con dichos objetivos. A su vez el sistema de valores, el nivel de análisis y la metodología, no surgieron en esos autores de manera totalmente independiente, sino que se hallan ligados a las características del marco histórico de la época y a su influencia sobre ellos. Identificar qué significa la orientación tradicional implica, pues, especificar en detalle todos los contenidos antes citados.

El sistema de valores de la orientación tradicional

Los escritos de los autores de la orientación tradicional se hallan presididos por un objeti-vo supremo: la búsqueda de la máxima eficiencia de la empresa, a traducirse en la maximización de su rentabilidad. Escriben Pfiffner y Sherwood : “Hasta la tercera década del siglo XX la teoría de la organización estuvo siempre unida al sistema de valor único de la eficiencia de la produc-ción y de llevar al máximo el beneficio económico”... Manifiesta categóricamente Luther Gulick: “En la ciencia de la administración, ya sea pública o privada, el bien básico es eficiencia”. Los escritos tradicionalistas dan primacía al concepto de la eficiencia o productividad como valor central, relegando a un nivel secundario las referencias a los modernos objetivos de responsabili-dad social adjudicados en nuestros días a la empresa.

Comparando el tradicionalismo con teorías posteriores en el campo de la teoría de la or-ganización, dice Emery E. Olsen, que mientras ellas insisten en la necesidad de una política de “beneficios con responsabilidad social”, el tradicionalismo postula una política de “beneficios con filibusterismo”. En su obra La fatiga y sus proyecciones sociales, distinguida con el Premio Nacional de Ciencias, escribe Alfredo L. Palacios, refiriéndose específicamente al taylorismo: " ... lo que interesa es dejar consignado que el sistema taylorista establece una solidarización de todos los servicios, de todas las actividades, un orden determinado que coordina la usina y los hombres, productores, técnicos y administradores, en tal forma que conduce a un único fin el mayor rendimiento”.

El objetivo de eficiencia tiene además en el tradicionalismo acentuados tonos de inmedia-tez. Se trata de obtener la mayor eficiencia, a corto plazo, y ello llega a hacer perder de vista, in-cluso, el mismo objetivo de eficiencia a largo plazo, en el tiempo.

Atinadamente lo resaltan Miller y Starr, señalando entre las diferencias de la administra-ción actual con el tradicionalismo: “La ciencia de la administración difiere en muchas formas de la administración científica de Taylor. No se ocupa primordialmente de las labores de produc-ción, ni de la eficiencia de hombres y máquinas. Más bien ve la eficiencia como un resultado se-

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cundario que ha de ser consecuencia de un planeamiento adecuado. En otras palabras, los acuer-dos (planes o decisiones) defectuosos pueden llevarse a cabo en forma eficiente. Una compañía puede fabricar un producto de alta calidad con un costo mínimo, pero el producto puede muy bien no ser lo mejor que pudo haber elegido la compañía para lograr sus objetivos”.

La orientación tradicional tiene un valor objetivo fundamental que sirve de base a todos sus análisis. La primacía de este valor determina que su tarea racional en el campo de la adminis-tración se caracterice por un pragmatismo acentuado. Los autores de orientación no se dedican especialmente al relevamiento conforme a cánones científicos de información sobre el compor-tamiento de la organización, con fines de utilizarla en el lanzamiento de hipótesis, el diseño de teorías explicativas y el control de las existentes. Su preocupación es otra. Procuran revisar los resultados prácticos que se están obteniendo en materia de eficiencia y aportar sugerencias para su inmediata mejora. Su actitud es eminentemente normativa. No se hallan tampoco dispuestos a la lenta espera que significa aguardar a tener teorías satisfactorias del comportamiento de la em-presa para entonces elaborar técnicas congruentes, sino que prefieren saltear etapas y conformar técnicas imperfectas pero aplicables inmediatamente. El pragmatismo científico y técnico es el valor - actitud directamente derivado de la eficiencia valor - objetivo esencial de la orientación tradicional.

Estos valores superiores se hallan acompañados en el sistema de valores del tradiciona-lismo por una serie de concepciones que entrañan percepciones muy particulares de los compo-nentes principales de la empresa. Sintetizándolas, dicen Pfiffner y Sherwood: “La teoría de la organización tradicional se deriva filosóficamente de una combinación de absolutismo, de eco-nomía de laissez faire, de racionalismo y de una interpretación del comportamiento humano ba-sado en el autómata”. Estas influencias se expresan en las siguientes concepciones que son pilares del pensamiento tradicionalista:

a) Concepción formalista de la empresa. Para el tradicionalismo la organización de la empresa está constituida por un conjunto de puestos, cada uno de los cuales debe desarrollar una función.

Dichos puestos guardan entre sí relaciones de coordinación y subordinación conformando lo que se denomina la jerarquía cargo - labor. Uno de los problemas centrales de la administra-ción es determinar cuáles deben ser esas posiciones funcionales, describirlas, y determinar sus módulos de combinación jerárquica. El hecho de que las posiciones o puestos han de ser desem-peñados por personas no tiene en esta concepción mayor trascendencia, pues se parte de la base de que el individuo tendrá que adaptarse a la función, y si no lo hace será reemplazado por quien sí se adapte. La función programada es lo determinante, y el comportamiento del individuo que la va a desempeñar es determinado por ella. Por otra parte, para esta concepción no hay tampoco mayores problemas de autoridad y de comunicación. La autoridad coincide totalmente con las líneas jerárquicas y su fuente es el establecimiento formal de la jerarquía. Las comunicaciones también siguen esa exclusiva ruta. De este esquema de razonamiento deriva una evaluación ins-trumental y pasiva del papel del hombre en la oraanización.

También surge como lógico correlato al concepto puramente formal y jerárquico de la au-toridad del tradicionalismo, la instauración en la empresa de un liderazgo de neto corte autocráti-co fundado exclusivamente en la autoridad formal, omnipotente, que manipula al individuo como un recurso de producción más. La disciplina se convierte en el instrumento más importante de la coordinación. Luther Gulick comenta esta concepción expresando: “El pensamiento y las doctri-nas norteamericanas sobre administración de personal se han ceñido a la idea de que el poder de emplear y despedir debe ceñirse a las líneas de la organización jerárquica. Incluso los estudiosos de la administración han dado por sentado que un gráfico organizativo puede dibujarse lo mismo en términos de los niveles jerárquicos que de las tareas que se van a desempeñar, porque ambas cosas se corresponden o debieran corresponderse. Los hombres de negocios norteamericanos han participado del mismo punto de vista ... Sin embargo, desde el punto de vista de la ciencia mo-derna de la administración de personal muchos investigadores han llegado a la conclusión de que la creencia tradicional no es ni conveniente ni justificable ...”. Resumiendo, para la orientación tradicional existen en la organización sólo puestos, relaciones funcionales y una estructura jerár-quica y el problema es encontrar los mejores criterios para definir técnicamente estos aspectos. Los hombres deberán adaptarse a esas definiciones técnicas y serán manejados mediante el siste-ma de autoridad.

b) Concepción mecanicista del operario. Describiendo la situación del operario en la empresa dirigida por los métodos de la orientación tradicional, escriben Pfiffner y Sherwood: “La teoría de la organización tradicional de aquellas épocas ha recibido hace poco la denominación de «modelo de máquina» debido a que ve a los trabajadores como autómatas (se refieren a la califi-cación que le dan March y Simon en Teoría de la organización). La mano de obra es un artículo que el patrón puede comprar disponiendo de ella a su discreción ... Las personalidades en cada

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trabajo hay que desecharlas. La gente tiene que acomodarse a las necesidades de la organización, y los que no están en posibilidades de hacer frente a las exigencias del careo tienen que descartar-se ... Las órdenes van de arriba a abajo y los informes de lo realizado son las únicas comunica-ciones que van de abajo hacia arriba. En resumen, los hombres son máquinas”. La idea de la orientación tradicional es la de que el operario no es en definitiva más que un recurso de produc-ción. Como tal, su utilización requiere los máximos cuidados técnicos a efectos de obtener la ma-yor eficiencia. Eso significa en la práctica, que es necesario programar con sumo detalle el em-pleo que hará de su tiempo de trabajo, para eliminar todo tiempo no productivo y obtener la ma-yor productividad del tiempo trabajado. Para ello deberán separarse las tareas y los componentes de cada tarea, fijar los movimientos óptimos para cumplirlas y los tiempos necesarios para reali-zarlos, y exigir al operario se ajuste a los standards de movimientos y tiempos fijados. Su entre-namiento se dará principalmente por la misma tarea, dado su carácter atomizado y repetitivo, y el no cumplimiento de las metas fijadas significará que no es apto para la tarea o no pone el sufi-ciente empeño, por lo que deberá ser eliminado y reemplazado por otro que sí pueda realizarla. El papel del operario en todo este programa es comparable al de un organismo mecánico. Deberá adaptarse estrictamente a lo que se le encomienda, no tendrá oportunidades donde aplicar su ini-ciativa personal, ya que su tarea es totalmente limitada y ha sido planeada hasta en sus menores detalles, y deberá rendir según lo previsto sin posibilidades de altibajos, porque perderá el puesto

c) Concepción naturalista de la división del trabajo mental y físico. La concepción me-canicista del operario se halla estrechamente ligada en distintos sectores del pensamiento tradi-cionalista, a la idea de que la máxima división del trabajo, la separación absoluta del trabajo físi-co y del mental, no sólo satisface las conveniencias de la eficiencia de la empresa sino que res-ponde a un hecho natural. En efecto, el tradicionalismo ha supuesto la existencia de dos tipos centrales de individuos en relación a la industria: individuos con capacidad de reflexión e indivi-duos con tendencia a no pensar. Partiendo de este tipo de concepción, Henry Ford se ufanaba de la organización de sus fábricas, en donde el obrero no tenía por las características del trabajo en serie la menor posibilidad de aplicar su razonamiento. Decía: “La mayoría de los trabajadores, lo digo con pena, buscan las ocupaciones que no les imponen un excesivo esfuerzo muscular, pero antes que nada buscan aquellas que no les obliguen a pensar”. Es decir, justificaba la eliminación de la iniciativa del obrero, adjudicándola a cierta tendencia innata a no pensar de la mayoría de ellos; a un supuesto hecho biológico.

Los hombres se dividirían, según esta concepción, en hombres de mayor valor y hombres de menor valor. Los primeros deberían aportar en la industria su capacidad intelectual y reflexiva, los segundos debían ser limitados al desarrollo de tareas de orden mecánico. Taylor decía: “Todas las posibilidades de la dirección administrativa no se realizarán sino cuando todas las máquinas del taller estén dirigidas por hombres de menor valor y por ende por una mano de obra más barata que en el antiguo sistemas. Fijada esa meta, la selección de los hombres sobre la base de esta ra-dical antropología, la concepción naturalista de la división del trabajo, tiende a demostrarse a sí misma en la práctica. Efectivamente, en los talleres tayloristas, la división es válida, pero no por razones naturales, sino porque la tecnología la imprime. Criticando severamente al taylorismo, dice J. M. Lahy que se halla en sus características eliminar de la tarea todos los elementos psico-lógicos y morales, dejando al trabajador sin ninguna posibilidad de utilizar su inteligencia en la tarea. La técnica empleada en el sistema tradicional produce una rotunda diferenciación en el contenido de las tareas. Un amplio sector de hombres queda limitado al mero ejercicio de facul-tades manuales básicas, y un núcleo pequeño programa todos los aspectos de las tareas que entra-ñan aplicación de elementos intelectuales. Tras todo este mecanismo se halla actuando una con-cepción. El tradicionalismo sostiene que la división que ha establecido es la única congruente con la naturaleza misma del hombre. Habría hombres nacidos para pensar y hombres nacidos para ejecutar.

d) La concepción hedonista de la motivación. Para el tradicionalismo el operario es esen-cialmente un homo economicus. Por ende, su comportamiento es pronosticable de antemano con precisión; ingresa a la empresa por razones estrictamente económicas y ha de ajustar su produc-tividad en forma mecánica, a los montos de remuneración que reciba. Su motivación básica es el salario, y su rendimiento es, por tanto, una variable directamente dependiente de la cuantía de ese salario. El secreto de la productividad obrera se hallaría entonces en un sistema de.salarios que impulse al máximo esfuerzo al operario. Al respecto cita A. Serra Ramoneda, entre los pos-tulados de orden psíquico básicos sobre los que asienta la organización científica del trabajo, el siguiente: “Entre el incentivo pecuniario al trabajo humano y su rendimiento existe una relación funcional creciente”, y comenta: “Así los problemas son sencillos, pues basta con una adecuada estructuración de la remuneración para que una vez cumplidas las premisas de tipo mecánico y fisiológico-anatómico se logre el objetivo unánimemente propuesto: lograr el máximo rendi-miento del trabajo humano. Las relaciones personales entre los diversos participantes en la em-

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presa, la estructuración de la jerarquía, los problemas de comunicación e información no tienen para esta disciplina ninguna importancia: dentro de su ecuación general son constantes o pará-metros”.

Lo expuesto sintetiza el sistema de valores subyacentes en la orientación tradicional de la administración. Tiene una dirección definida y precisa: la maximización de la eficiencia y, por tanto, la rentabilidad de la empresa en el más corto plazo. A ese objetivo corresponde una acti-tud netamente pragmática en el plano de la elaboración intelectual que busca concretar normas inmediatamente aplicables aunque no tengan respaldo científico. Une a esos valores una idea totalmente formal de la organización, a la que sólo ve como un problema de funciones, relacio-nes entre funciones y jerarquías.

Pfiffner y Sherwood ven de este modo la actitud de la administración tradicional: “La teo-ría de la organización tradicional daba por sentado que los obreros obraban motivados por una elección racional que les hacía comportarse como lo haría el hombre económico si se encontrara frente a una elección alternativa ... El temor a perder el empleo y el temor al hambre, dentro de una economía de escasez haría que los trabajadores pusieran todos sus mejores esfuerzos, lleva-dos por el espíritu de competencia. Los ingenieros industriales racionalizarían el proceso por medio de la investigación de ‘la mejor forma de hacer cada labor’, y se esperaba que al ejecutar las operaciones de su labor los trabajadores se conformarían a este comportamiento racionaliza-do”. La descripción agrega un nuevo elemento a lo dicho: el sistema de valores incluido en la orientación tradicional, tiene una garantía de realización práctica en la empresa; el operario que no se ajuste a él quedará fuera de ella. Como dice Everett C. Hughes: “...Si el hombre no res-pondía a este esquema, si no se convertía en un campeón de la producción, era porque había si-do mal elegido, porque era un hombre inferior, en sus aptitudes o en sus cualidades morales”. La posibilidad de que la culpa no fuera del operario sino del sistema era desechada. Por otra parte, el operario carecía de posibilidades de oponerse al esquema. Inserto en una estructura económica, donde la oferta de trabajo es generalmente notoriamente superior a la demanda, la opción no se daba para él entre un empleo y otro, sino entre ajustarse por todos los medios al empleo presente, o la inseguridad en cuanto a la supervivencia.

El nivel de análisis de la orientación tradicional. ...Los valores básicos del tradicionalismo, la eficiencia, y la actitud pragmática impregnan en este caso la elección del nivel de análisis. La obsesividad por obtener resultados inmediatos, y la utilización de las concepciones de la organización, y del hombre y su comportamiento, an-tes descritas, llevan a los tradicionalistas a crear restricciones múltiples a su nivel de análisis. Así es posible distinguir en relación a él: a) Restricciones esenciales. Por lo pronto, la orientación tradicional no toma para sí como

campo el concepto amplio del fenómeno organización. De toda la gama de entidades inclui-das en este concepto, que abarcaría unidades políticas, asistenciales, mutuales, educativas, sociales, etc., la orientación tradicional se centra exclusivamente en ciertas unidades econó-micas, básicamente en la empresa de negocios.

b) Restricciones temporales. El pragmatismo lleva también a estrechar las miras en cuanto al estudio del fenómeno indagado: la empresa en el tiempo. No se buscan situaciones generali-zables, elementos comunes a situaciones variadas, sino que se enfoca la atención en situa-ciones específicas, para atender a su resolución inmediata. Escriben en son de crítica sobre el particular Miller y Starr: “Nuestra concepción restringida de los fines o metas ha oscure-cido la búsqueda de los elementos de dirección o gerencia que son trasferibles a cualquier situación de dirección. Gran parte de la enseñanza que dan las escuelas de dirección de ne-gocios parece concentrarse en situaciones especiales, en procedimientos específicos y en la propagación de costumbres, tradiciones y actitudes”; y agregan, diferenciando el tradiciona-lismo de las nuevas corrientes: hay dos corrientes que corren paralelas. Una de estas líneas hace hincapié en el dominio necesario de los sistemas de negocios tal como existen en cual-quier momento determinado. La otra se dedica a determinar cuáles son los elementos comu-nes a todas las situaciones de dirección o gerencia”. El tradicionalismo no utiliza, como lo resaltan los autores, la capacidad de abstraer en el tiempo, delimitando los rasgos permanen-tes de las situaciones fundamentales. Atiende a la inmediatez, y a la especificidad.

c) Restricciones temáticas. El carácter de las concepciones básicas sobre las que se apoya la orientación tradicional la llevan a excluir de su ámbito de análisis, variables y tramos de la realidad de la empresa de notoria relevancia. El relegamiento de las temáticas del tradiciona-lismo muestra que: 1. A partir de una concepción formalista de la empresa, los autores de la orientación tradi-

cional encaran principalmente los problemas vinculados con la delimitación y descripción de funciones, las relaciones organizativas entre funciones, y la estructuración de líneas de autoridad.

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Emery E. Olsen dice que ellos, a diferencia de orientaciones posteriores, ven a la organización como una “estructura burocrática”, y no como una “institución social”. Consideran, según Enrico De Gennaro, que la función de la administración es “establecer la relación entre el trabajo, el puesto de trabajo, y el hombre”, y que sus medios deben obrar sobre la estructura de la organiza-ción y el proceso de producción”. Excluyen de este modo de su temática el amplío conjunto de cuestiones comprendidas en la problemática, de lo que se llama “la organización informal”. Los problemas de autoridad informal, por prestigio, atracción social, conocimiento u otras vías, de relaciones grupales, e intergrupales, de comunicaciones informales, de lucha por el poder, la in-fluencia de estos factores sobre la organización formal, etc., no se hallan en el campo visual de la orientación tradicional, por la limitación de su nivel de análisis.

2. En virtud de su concepción mecanicista del operario, el tradicionalismo lo considera en la estructura de producción un recurso más, frente al que se plantean como problemas principales los mismos propios de otros recursos: la programación de su utilización, su coordinación en el conjunto del proceso productivo, su control, etc. La eficiencia a que aspira el tradicionalismo, no la ve como “proceso humano”, sino como un “proceso mecánico”. De este modo no ingresan a su perspectiva los múltiples aspectos de la relación del hombre con su trabajo. Las cuestiones bási-cas de la fisiología del trabajo: fatiga, tensión nerviosa, monotonía, etc.; los problemas psicotéc-nicos centrales: adaptación del hombre al trabajo, orientación profesional, selección psicotécnica; las conclusiones primarias de la microsociología en cuanto a la influencia del grupo, sus objeti-vos, normas, valores, etc., sobre el comportamiento productivo, son todas temáticas que exceden al estrecho marco de la orientación tradicional.

3. Al tomar partido por una concepción naturalista de la división del trabajo mental y físico: hombres naturalmente dotados para pensar y hombres naturalmente dotados para ejecutar, el tra-dicionalismo constriñe a un reducido campo los problemas de selección y capacitación del perso-nal. Todo se limita a una selección primaria entre los postulantes a ingresar a la empresa en don-de se realiza esta división extrema. La inmensa mayoría, los dotados para ejecutar, aprenderán su trabajo por la vía más elemental: la simple repetición, dado que se trata de una tarea mínima. Los complicados problemas ligados a la selección del personal sobre la base de sus aptitudes natura-les, vocaciones y posibilidades de desarrollo, y la extensa temática del aprendizaje y la capacita-ción industrial, por vía de sistemas orgánicos de educación, quedan de hecho fuera de la lista de temas de la orientación tradicional.

4. Su concepción hedonista de la motivación humana, lleva a los autores de esta orientación a simplificar el problema del comportamiento del hombre en la industria, a una tabla casi lineal de correlaciones salario - productividad. La comprensión del hombre como una estructura de per-sonalidad altamente compleja y como un ser social profundamente determinado por los roles so-ciales que desempeña, y su pertenencia a título de referencia o pertenencia sociológica a distintos grupos del medio, no encaja en las cortantes premisas del tradicionalismo al respecto. Ello des-carta de su área de estudios materias tan importantes para la comprensión de la conducta del ope-rario como: el desbrozamiento del complejo motivaciónal que mueve al individuo en la industria, en el que se mezclan a las motivaciones materiales otras sociales, emotivas, psíquicas, políticas, etc.; las importantes vinculaciones existentes entre lo que el individuo hace y vive fuera de su trabajo (el “no trabajo”), y su actitud hacia el trabajo; la influencia que sobre él ejercen grupos externos a la empresa, como el sindicato, sus grupos de pertenencia política, social, religiosa, etc.

Tal el nivel de análisis en que desarrollaron sus escritos la mayoría de los autores de la orientación tradicional. El sector de la realidad del fenómeno organización recortado para su es-tudio, es como lo evidencian los elementos señalados, restringido y superficial. Empujado por su pragmatismo y la urgencia de resultados rápidos, el tradicionalismo se ocupa casi exclusivamente de las organizaciones económicas privadas, dejando de lado los otros tipos de organizaciones, analiza situaciones presentes y concretas sin procurar bajar a un nivel de abstracción mayor que le permita captarlos rasgos de los problemas permanentes en el tiempo, y encerrado en sus estre-chas concepciones sobre el hombre y su comportamiento, soslaya totalmente las consecuencias en todas las áreas de la empresa, de la naturaleza particular del factor humano y la influencia que sobre las características de la empresa ejerce el medio económico, político, social, cultural, etc., en que existe. Así recortada, la realidad de que se ocupa el tradicionalismo queda limitada al es-tudio de las adecuaciones y combinaciones de los elementos materiales de la empresa (conside-rando al hombre uno más de ellos), planteándose ese análisis a un nivel mínimo de abstracción. En esas condiciones, resulta difícil producir conclusiones que excedan el sentido común. Esto lo admitió abiertamente, por ejemplo, el mismo Fayol, cuando en una de sus conferencias afirmó: “La doctrina que yo esbocé no contiene nada de nuevo. No es sino un conjunto de ideas que todo el mundo conoce, aunque sólo muy poca gente las toma en cuenta”.

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Douglas McGregor. LA TEORIA X: EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL SOBRE LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL (extractos) (De El aspecto humano de las empresas. Diana, México).

Detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y con-ducta humanas. No pocas de ellas son extraordinariamente universales. Van implícitas en la ma-yor parte de las obras que se han escrito sobre organización y en muchas prácticas y orientaciones administrativas corrientes: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará

siempre que pueda. Esta idea tiene raíces muy profundas. El castigo de Adán y Eva por comer el fruto del Árbol

de la Ciencia fue ser expulsados del Paraíso y condenados a un mundo en que tenían que trabajar para vivir. La importancia que concede el administrador a la productividad, al concepto de “una jornada equitativa de trabajo”, a los peligros de limitar el trabajo y restringir el rendimiento y a las recompensas por la buena actuación, refleja la convicción implícita de que el administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lógi-ca si se miran las cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de los gerentes consideraría indiscutible la exactitud de esta suposición. 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen

que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organiza-ción. La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que ni la promesa de recompensas suele bastar

en general para superarla. Los individuos aceptarán los premios y estarán pidiendo constantemen-te otros mejores, pero no se producirá el esfuerzo necesario con remuneraciones nada más. Sólo se logrará con la amenaza del castigo. El torrente actual de críticas de las “relaciones humanas”, los comentarios adversos que se hacen de la “manga ancha” y de la “democracia” en la industria y las tendencias de algunas empresas a volver a centralizarlas tras la ola descentralizadora de la posguerra son corroboraciones de la idea implícita de que el hombre sólo trabaja por medios co-ercitivas y control externos. La recesión de 1957- 1958 puso fin a diez años de experimentos con la gerencia “blanda” y de nuevo se vuelve a la idea que estamos exponiendo, que en realidad nunca fue abandonada. 3. El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene relati-

vamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Rara vez se expresa tan sin ambages ni rodeos esta idea de la “mediocridad de las masas”. De hecho, se está elogiando bastante el ideal y lo meritorio del ser humano medio. Nuestros valores políticos y sociales requieren tales expresiones públicas. Sin embargo, un numero considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y no es difícil verla reflejada en sus directrices y forma de proceder. La palabra “paternalismo” ha adquirido un sentido desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las ideas administrativas.

En otro lugar propuse el nombre de "teoría X" para este conjunto de ideas prejuiciales. En los últimos capítulos de esta obra voy a intentar demostrar que la teoría X no es un espantapájaros que haya que destruir, sino una teoría verdadera que influye considerablemente en la estrategia administrativa de un amplio. sector de la industria actual. Por otra parte, los principios de organi-zación que forman el volumen principal de la literatura sobre la gerencia sólo pudieron haberse derivado de ideas como las de la teoría X. Otras formas de ver la naturaleza humana habrían des-embocado inevitablemente en la formulación de principios de organización muy distintos.

La teoría X nos da una explicación de ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No habrían persistida estos puntos de vista si no estuvieran respaldados por un volumen conside-rable de pruebas. No obstante, pueden observarse fácilmente en la industria y en otras manifesta-ciones de la vida social humana muchos fenómenos que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre.

Este estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta numerosos ejemplos de explicaciones teóricas que duran largos periodos, aunque sólo parcialmente están en lo cierto. Las leyes del movimiento formuladas por Newton están en este caso. Hasta que se desarrolló la teoría de la relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y corregirse importantes contradicciones e inexactitudes de la teoría de Newton.

Gracias a los avances de las ciencias sociales durante el último cuarto de siglo ha sido posible modificar algunas ideas sobre la naturaleza y la conducta humanas en el contexto organizacional, que resuelven y rectifican algunas contradicciones de la teoría X. Aunque esta nueva formulación

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es naturalmente provisional, nos proporciona una base mejor para predecir y controlar el compor-tamiento humano en la industria.

Algunas ideas sobre la motivación 2

En el fondo de cualquier teoría sobre la administración de los recursos humanos existen determinadas suposiciones sobre la motivación humana. Este tema se ha prestado a confusiones debido a que hay tantos puntos de vista contrarios entre los científicos sociales. Sin embargo, en los últimos años han coincidido las conclusiones de la investigación y se han ido aceptando cada vez más ideas fundamentales sobre la motivación. Estos conceptos tienen indudablemente un poder considerable. Ayudan a explicar las inexactitudes de la teoría X, así como el sentido limi-tado en que es acertada. Además, constituyen el fundamento de una teoría totalmente distinta sobre la administración de empresas. Las generalizaciones que vamos a exponer sobre la motiva-ción son un poco demasiado esquemáticas y simplificadas. Si expusiésemos todos los elementos que exigiría un estudio verdaderamente completo, quedarían oscurecidos los aspectos primordia-les y esenciales que tienen importancia para el administrador. Estas generalizaciones no alteran los hechos pero prescinden de ciertas complicaciones de la conducta humana que tienen relativa-mente poca importancia para nuestros fines.

No es preciso que insistamos mucho en este punto: como el empleado de una empresa se halla en una situación de relación parcialmente independiente por lo menos, las necesidades de seguridad pueden adquirir para él importancia considerable. El proceder arbitrario de la jefatura o de la gerencia, la conducta que le inspire temores respecto a la continuidad en el empleo o que refleje favoritismo o discriminación, así como las decisiones imposibles de predecir de la autori-dad pueden ser poderosos elementos motivadores de las necesidades de seguridad en la relación laboral a todos los niveles, desde el simple obrero hasta el vicepresidente. Además, las necesida-des de seguridad de los ejecutivos cobran muchas veces particular importancia por la dependen-cia en que están hacia abajo o lateralmente. Éste es un motivo considerable para insistir en las prerrogativas del administrador y en las delegaciones bien definidas de la autoridad.

Cuando están satisfechas las necesidades materiales del hombre y ya no tiene por qué abrigar temores respecto a su bienestar físico, sus necesidades sociales adquieren importancia principal como motivadoras de su conducta. A esta categoría pertenecen las de sentirse miembro de su organización, la de asociación, la de ser bien recibido y estimado por sus compañeros, la de dar y recibir afecto y amistad.

El administrador de nuestro tiempo sabe que existen estas necesidades, pero muchas veces cree equivocadamente que constituyen un peligro para la organización. Muchos estudios han de-mostrado que un grupo de trabajo compacto e íntimamente unido puede, en las debidas circuns-tancias, ser más eficiente para realizar los fines de la organización que un número igual de indivi-duos aislados. Sin embargo, por el temor de que se produzca hostilidad de grupo para estos obje-tivos el administrador se empeña en controlar y orientar las actividades y conducta humanas de múltiples maneras opuestas a la tendencia natural de la gente a agruparse. Cuando las necesidades sociales del hombre y quizá sus mismas necesidades de seguridad también son objeto de este tipo de coacción, se conduce de formas tan encontradas que tienden a frustrar los fines de la organiza-ción. Se muestra renuente, hostil, sin deseos de cooperar. Pero este proceder es un efecto, no una causa.

La organización industrial corriente brinda sólo oportunidades limitadas para la satisfacción de las necesidades de la personalidad a los miembros de los niveles inferiores de su jerarquía. Los métodos ordinarios para la organización de trabajo, sobre todo en las industrias de producción en serie, no se ocupan gran cosa de estos aspectos de la motivación humana. Si las prácticas de la “administración científica” se propusiesen deliberadamente frustrar estas necesidades – cosa que, desde luego, no ocurre – no podrían lograrlo mejor que como de hecho lo están realizando.

Finalmente, como colofón, pudiéramos decir, de la jerarquía, están las necesidades de la “rea-lización personal”. En las circunstancias de la vida moderna de los negocios apenas hay oportu-nidades para satisfacer y expresar estas necesidades humanas, más o menos en estado latente to-davía. Las privaciones que suelen experimentar los individuos con respecto a las demás necesi-dades de categoría inferior los obliga a polarizar sus energías hacia la lucha por cubrirlas satisfac-toriamente y las de realización personal continúan por debajo del nivel de su conciencia.

El tema de las ventajas que suelen proporcionarse al trabajador en el sentido de que sus nece-sidades quedan cubiertas en su empleo, lleva a la interesante conclusión de que la mayor parte de estos beneficios sólo empiezan a surtir efecto cuando deja de trabajar. Así, por ejemplo, no pue-de gastar su sueldo mientras trabaja. En lo único que pueden contribuir a producirles satisfacción

2 Sobre este tema, véase el trabajo de Maslow. “Teoría de la motivación humana”.

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en su empleo es en el aspecto de las diferencias de categoría a que dan lugar los distintos niveles de salarios. (Digamos de paso que éste es uno de los motivos por los cuales las diferencias pe-queñas y al parecer sin importancia en cuanto a tipos de sueldos pueden ocasionar discusiones y conflictos tan enconados. No se trata de los centavos que se ventilan, sino de las diferencias de categoría en que se reflejan, que son una de las pocas maneras en que los salarios pueden produ-cir satisfacción de alguna necesidad en la n misma situación laboral).

La mayor parte de los beneficios marginales – horas extras, posibilidades de ascensos, vaca-ciones, servicios higiénicos y médicos, ganancias procedentes de los planes de compra de mer-cancías o de participación de utilidades – sólo comienzan a cubrir necesidades cuando el indivi-duo deja de trabajar. Sin embargo, junto con los salarios, éstas son compensaciones que la empre-sa proporciona a sus trabajadores por el esfuerzo desarrollado. Así, pues, no es extraño que para muchos asalariados el trabajo constituya una forma de castigo, precio que tienen que pagar por las prestaciones que su empleo les depara. Mientras sigan pensando de esta manera es inútil espe-rar que se sometan a mayor cantidad de castigo que el imprescindible.

En las circunstancias actuales, las empresas han proporcionado una satisfacción relativa de las necesidades materiales y de seguridad. Sin embargo, al cubrir la empresa estas necesidades orgá-nicas y de seguridad se ha desplazado la fuerza motivadora hada las necesidades sociales y de la personalidad. Mientras no existan oportunidades prácticas para llenar las aspiraciones de carácter superior, quienes las sienten se considerarán frustrados y se reflejará en su conducta esta frustra-ción. En tales circunstancias, si la empresa continúa concentrando su atención en la atención de las necesidades materiales del trabajador, las compensaciones que le ofrezca tienen que ser inefi-caces y tendrá que apelar inevitablemente a la amenaza del castigo. Esto da la razón al parecer a una de las ideas de la teoría X, pero sólo porque se toman equivocadamente los efectos por las causas.

Mientras éste sea el estado de cosas el trabajador seguirá exigiendo insistentemente más dine-ro. Le parecerá más importante que nunca, y así es, adquirir bienes materiales y servicios que deparen satisfacción relativa a sus necesidades insatisfechas. Aunque el dinero sólo tiene valor limitado para cubrir muchas necesidades de alto nivel, se convierte en centro de todos los inter-eses y esfuerzos cuando es el único medio asequible.

La teoría de la motivación, basada en el principio de “pan y palo” tan de acuerdo con la teoría X, produce resultados relativamente buenos en determinadas circunstancias. La empresa puede proporcionar o retirar los medios para satisfacer las necesidades materiales y, con algunas limitaciones, las de seguridad. Tales medios son el mismo empleo, los salarios, las condiciones de trabajo y demás prestaciones. Con ellos puede controlarse al individuo mientras luche por su subsistencia nada más. El hombre tiende a vivir de pan sólo cuando hay poco pan.

Pero la teoría de “pan y palo” no da resultados cuando el hombre ha logrado un nivel ade-cuado de subsistencia y comienza a sentir el estímulo de necesidades superiores. La empresa no puede proporcionar al hombre respeto a sí mismo ni a sus semejantes, como tampoco puede satis-facer sus necesidades de realización personas. O creamos condiciones en que el individuo se sien-ta estimulado y capacitado para buscar por sí mismo esta satisfacción o lo hundiremos en un es-tado de frustración.

Pero el condicionar las prestaciones al personal no supone control ni dominio en el senti-do corriente de la palabra; no parece ser un instrumento particularmente eficaz para dirigir la conducta humana. Por eso el administrador se encuentra en una posición extraña. El alto nivel de vida producido por nuestros progresos tecnológicos satisface bastante las necesidades materiales y de seguridad del personal. La única excepción de importancia se presenta cuando la empresa no ha sabido crear confianza en una “solución equitativa” a los problemas, en cuyo caso no se cu-bren las necesidades de seguridad. Pero al hacer posible la satisfacción de las necesidades inferio-res la empresa ha perdido la capacidad de manejar los instrumentos de control que la teoría X le recomienda emplear: compensaciones, promesas, incentivos, o bien, amenazas y demás procedi-mientos coercitivos.

La doctrina de una gerencia a base de dirección y control – independientemente de su du-reza o lenidad – no basta para motivar la conducta humana porque las necesidades que puede cubrir provocan estímulos relativamente de poca importancia para el comportamiento en nuestra sociedad actual. La dirección y el control son de valor limitado para “motivar” a los individuos cuyas necesidades importantes son de carácter social y personal.

Cuando se priva a las personas de oportunidades para satisfacer con el trabajo las necesi-dades que son hoy importantes para ellas, se comportan exactamente de la manera que fácilmente puede predecirse; es decir, proceden con indolencia, apatía, renuencia a aceptar responsabilida-des, resistencia a los cambios, tendencia a escuchar las voces de la demagogia y a entablar de-mandas excesivas de beneficios económicos. Pudiéramos decir que estábamos presos en las redes tejidas por nosotros mismos.

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La teoría X explica las consecuencias de una técnica administrativa particular; no señala ni describe la naturaleza humana aunque así se lo propone. Porque sus ideas son tan innecesaria-mente limitadoras que nos impiden ver las posibilidades de otras prácticas administrativas. Las que a veces parecen ser estrategias nuevas, como la descentralización, la administración a base de objetivos, la supervisión consultiva y la dirección “democrática” no suelen ser más que “vino viejo en odres nuevos” porque los procedimientos ideados para ponerlas en práctica obedecen a las mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana. La gerencia está experimentando constan-tes desengaños con “nuevos enfoques” sobre los aspectos humanos de la empresa, tan decantados por doquier y tan hábilmente expuestos. La dificultad consiste en que no son más que tácticas distintas – programas, procedimientos y trucos – de una sola estrategia basada en la teoría X.

En la educación de los niños se reconoce que los procedimientos de los padres para ejer-cer sobre ellos su autoridad tienen que ser modificados progresivamente para adaptarlos a las capacidades y características diversas de] individuo humano, en su desarrollo de la infancia al estado adulto. Hasta cierto punto, la empresa reconoce que el adulto tiene capacidades para aprender y crecer continuamente. Testigos son las heterogéneas actividades corrientes en el cam-po del adiestramiento y de la gerencia. Sin embargo, en sus conceptos fundamentales sobre la administración de los recursos humanos la gerencia parece haber llegado a la conclusión de que el ser humano ordinario está siendo permanentemente obstaculizado en su desarrollo durante los primeros años de la adolescencia. La teoría X se basa en el denominador menos humano: el obre-ro de una fábrica antigua. Como ha mostrado sin lugar a dudas Chris Argyris, en su obra Perso-nality and Organization, los procedimientos corrientes empleados por la gerencia para organizar, dirigir y controlar los recursos humanos de las empresas responden admirablemente a las capaci-dades y características del niño, más que del adulto.

Los estudiosos de la administración han reconocido últimamente hasta cierto punto la ne-cesidad de la adaptación selectiva de las tácticas administrativas. Pero ello se ha considerado co-mo un problema aislado, sin explorar sus grandes consecuencias. Como se ha indicado en este capítulo y en el anterior, los cambios generales producidos en la población – al nivel educativo, en las actitudes y valores, en la motivación y en el grado de independencia – han dado pie y han creado, al mismo tiempo, otras formas de adaptación selectiva. Pero, de todos modos, mientras las ideas implícitas en la teoría X sigan influyendo en la estrategia administrativa no lograremos descubrir, menos utilizar, las potencialidades del ser humano común. LA TEORÍA Y: LA INTEGRACIÓN DE LOS INTERESES INDIVIDUALESCON LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Quizá parezca a algunos exageradamente radical el análisis que acabamos de hacer. Pero,

¿no se han introducido modificaciones fundamentales en la administración de los recursos huma-nos de las empresas durante el último cuarto de siglo? ¿No hemos comprendido acaso la impor-tancia que tiene el elemento humano y no hemos introducido, en consecuencia, cambios esencia-les en los Procedimientos administrativos? ¿No significan nada los progresos realizados durante el decenio de 1920 en la administración del personal y en las relaciones laborales?

No se trata de los importantes avances logrados en los últimos veinte o treinta años3. Du-rante este período los aspectos humanos de la empresa se han convertido en foco de interés pri-mordial para el administrador. Han ido adquiriendo carta de naturaleza numerosísimas tácticas, orientaciones y aspiraciones que fueran virtualmente desconocidas treinta años antes. La suerte del trabajador industrial, lo mismo obrero que profesional o ejecutivo, ha mejorado: en una pro-porción que apenas hubieran podido imaginar estos mismos elementos durante el decenio de 1920. Las empresas han adoptado en general un sistema de valores mucho más humanitario; se ha esforzado con éxito por dispensar a sus empleados un trato más equitativo y humano. Ha redu-cido en arado considerable sus dificultades económicas, eliminando las manifestaciones más ex-tremas de la guerra industrial y proporcionando al empleado un ambiente de trabajo seguro y agradable en general, pero lo ha hecho. sin alterar su teoría fundamental de administración de personal. Hay algunas excepciones esporádicas de importancia, pero las ideas contenidas en la teoría X siguen predominando en toda nuestra economía.

Las empresas tuvieron que soportar grandes presiones durante la tremenda depresión de los años treinta. La ola de animadversión pública, la guerra declarada que acompañó a la sindica-lización de las industrias de la producción en serie, la reacción general contra el autoritarismo y la legislación gubernamental tuvieron un tremendo impacto en la relación laboral. Sin embargo, los cambios que se introdujeron durante los decenios de 1930 y 1940 fueron esencialmente acomo-

3 Escrito hacia 1960.

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daciones al poder mayor de la clase trabajadora organizada y a las presiones de la opinión públi-ca.

Parte del movimiento representó una tendencia hacia la gerencia “blanda”, con abandono de las tácticas “duras” pero fue breve debido a motivos de peso. Se vio claramente que muchas de las interpretaciones estratégicas iniciales que acompañaron a la manera de ver “las relaciones humanas” eran tan ingenuas y simples como las que caracterizaron las primeras etapas de la edu-cación progresista. Hoy hemos llegado a la conclusión de que no conduce a nada el abandono del control sin más ni más, que la abdicación de la autoridad no es la solución viable del problema del autoritarismo. Hemos descubierto que no hay relación directa entre la satisfacción del em-pleado y su rendimiento. Hoy comprendemos que la “democracia industrial” no puede consistir en permitir a todo el mundo que tome decisiones en cualquier terreno, que la salud industrial no se produce automáticamente con la eliminación del descontento, del desacuerdo y hasta de los conflictos declarados. La paz no es sinónimo de la salud de la organización; una gerencia social-mente responsable es incompatible con una política de tolerancia excesiva.

Ahora que la empresa ha reconquistado su prestigio y poder anteriores se ha visto clara-mente que la tendencia hacia la lenidad fue una reacción temporal y relativamente superficial más bien que una modificación general de las ideas fundamentales o de la estrategia básica. Además, aunque hemos realizado avances trascendentales durante el último cuarto de siglo, hemos llegado a un punto en que están disminuyendo las ventajas. Las posibilidades estratégicas de los proce-dimientos ejecutivos y administrativos convencionales han sido explotadas casi completamente y no parece probable que se produzcan nuevos avances de importancia si no se introducen altera-ciones considerables en la teoría.

Las ideas implícitas en la teoría Y

Pocos nuevos puntos de partida han sido tan extraordinarios en el campo de la teoría cien-tífica social como los que se observaron durante el último medio siglo en las ciencias físicas. Sin embargo, el nuevo saber adquirido sobre la conducta humana en muchos aspectos especializados ha permitido formular una serie de generalizaciones que constituyen un modesto principio para la nueva doctrina en relación con el manejo y administración de los recursos humanos. Ya esboza-mos algunas de estas ideas cuando tratamos de la motivación en el capítulo 3. Las que constitu-yen la teoría Y, como la llamaremos de ahora en adelante, son las siguientes:

1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar. Según circunstancias que pueden controlarse, el trabajo constituirá una fuente de satisfacción (en cuyo caso se realizará voluntariamente) o una manera de castigo (entonces, se evitará si es posible).

2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a si mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

3. Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensacio-nes asociadas con su logro. Las más importantes de estas compensaciones, por ejemplo, la satis-facción de las que hemos llamado necesidades de la personalidad y realización de sí mismo, pue-den ser productos directos del esfuerzo desarrollado por lograr los objetivos de la organización.

4. El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas circunstancias, no sólo a aceptar si-no a buscar nuevas responsabilidades. El rehuir las responsabilidad, así como la falta de ambición y la insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no caracterís-ticas esencialmente humanas.

5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización es característica de gran-des, no pequeños, sectores de la población.

6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Estos principios suponen consecuencias sumamente heterogéneas para la estrategia admi-nistrativa, mucho más que las de la teoría X. Son mucho más dinámicas que estáticas, pues indi-can la posibilidad de desarrollo y crecimiento del ser humano; subrayan la necesidad de contratos selectivos con preferencia a una forma exclusivamente absoluta de control. No están formuladas en función del obrero industrial, sino en función de un recurso que tiene enormes posibilidades.

Sobre todo, las ideas de la teoría Y señalan que los límites de la colaboración humana con los fines de la organización no son limitaciones de la naturaleza humana, sino fallas de la empre-sa para descubrir el potencial representado por sus recursos humanos. La teoría X presenta a los administradores una serie de razones fáciles de entender para explicar el funcionamiento ineficaz de la organización: se debe a la índole de los recursos humanos con que hay que operar. En cam-

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bio, la teoría Y nos dice que la solución a los problemas de la empresa es responsabilidad absolu-ta de la gerencia, que no conoce los recursos con que cuenta. Si los empleados son vagos, indife-rentes, renuentes a aceptar responsabilidades, intolerantes, sin iniciativa ni espíritu de coopera-ción, la teoría Y culpa a los métodos administrativos en cuanto a organización y control.

No están definitivamente comprobadas las ideas implícitas en la teoría Y. Pero, sin em-bargo, se compaginan mucho más con el saber actual de las ciencias sociales que los principios de la teoría X. Indudablemente se perfeccionarán, elaborarán más minuciosamente y modificarán a medida que vayan desarrollándose las investigaciones, pero no es probable que se las refute del todo. A primera vista estas ideas no parecen particularmente difíciles de aceptar, pero no es fácil llevarlas a la práctica en todas sus consecuencias, porque se oponen a una porción de hábitos de pensar y obrar...

El principio de integración

El principio esencial de la organización derivado de la teoría X es que la dirección y el control deben ejercerse por medio del desarrollo de la autoridad. El principio fundamental que se deduce de la teoría Y es el de integración, o sea creación de condiciones que permitan a los miembros de la organización realizar mejor sus propios objetivos encaminando sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Estos dos principios tienen derivaciones profundamente distintas respecto a la tarea de manejar los recursos humanos; pero el de la teoría X, que llamaremos “principio escalar”, está tan sólidamente arraigado en las actitudes administrativas que no son fáciles de comprender las consecuencias del principio de integración.

Alguien dijo una vez que lo último que descubren los peces es el agua. Pues bien, el “me-dio sicológico” de las empresas constituye, como el agua para el pez, tan íntima parte de la vida de la empresa que pasa desapercibido. Hay ciertas características de nuestra sociedad y de la vida empresarial en ella incluida que están tan firmemente consolidadas y son tan universales y comu-nes que no podemos concebir siquiera la posibilidad de que sean de otro modo. En consecuencia, numerosas prácticas, orientaciones, decisiones y relaciones sólo pueden parecer posibles como son.

Entre estas características universales de la vida empresarial de nuestros días está cierta actitud de los administradores (derivada de la teoría X) respecto a los miembros de la organiza-ción industrial. Se da por supuesto, casi sin discutirlo, que las exigencias de la empresa están por encima de las necesidades de sus miembros individuales. Fundamentalmente, el contrato de tra-bajo estipula que el individuo aceptará la dirección y el control externo a cambio de las compen-saciones que se le ofrecen. La idea de la integración y del autocontrol es ajena a nuestra manera de ver la relación laboral. Por eso se tiende, o a rechazarla definitivamente (como concepto socia-lista, anarquista o incompatible con la naturaleza humana) o a violentarla inconscientemente has-ta que se amolde a las ideas actuales. El concepto de integración y autocontrol supone que la or-ganización realizará mejor y más eficazmente sus objetivos económicos, haciendo ajustes en as-pectos importantes a las necesidades y aspiraciones de sus miembros.

De conformidad con las ideas corrientes de la teoría X, los ascensos y traslados se deciden unilateralmente en gran número. Las necesidades de la organización se anteponen automática-mente y casi sin discusión a cualquier otro punto de vista. Si por casualidad se toman en cuenta las aspiraciones personales de los interesados, se da por supuesto que los aumentos de sueldo y el ascenso en categoría serán compensaciones suficientes para dejarlos satisfechos. En el caso de que el individuo rehuse aceptar el nuevo puesto sin una razón de peso, como el estado precario de su salud o alguna grave crisis familiar, se pensará que ha puesto en peligro su porvenir con aque-lla actitud “egoísta”. Es raro sin duda alguna que la gerencia brinde a un hombre la oportunidad de ser socio activo y auténtico en la toma de esa decisión, aunque afecte a sus aspiraciones perso-nales más queridas. Sin embargo, las consecuencias que se derivan de la teoría Y indican que la organización probablemente va a salir perjudicada si hace caso omiso de las necesidades y obje-tivos personales de sus miembros. Al tornar decisiones unilaterales respecto a promoción del per-sonal la gerencia deja de utilizar sus recursos humanos en el aspecto más eficiente.

El principio de integración exige que se tomen en cuenta no sólo las necesidades de la or-ganización, sino también las del individuo. Naturalmente, cuando se despliega un sincero esfuer-zo común por buscar una solución integrante, es decir, conjunta, de las necesidades individuales y empresariales, frecuentemente se da con ella. Pero no ocurre así siempre y en este punto la teoría Y comienza a parecer poco realista. Choca de medio a medio con las actitudes generales de una gerencia basada en la dirección y el control.

Según los principios de la teoría Y, si no se lleva a cabo esta integración la empresa saldrá perjudicada. Con la administración unilateral de las promociones no se sirve mejor a los objetivos de la organización porque esta forma de administración, a base de dirección y control, no estimu-

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la la consagración del personal a la firma, necesaria para beneficiarse plenamente de sus recursos humanos. Cuanto más débil sea la motivación más bajo será el grado de autodirección y autocon-trol personas y, al irse acumulando los casos con el tiempo, los costos resultantes, serán muy su-periores a las ganancias obtenidas merced a decisiones unilaterales “para el bien de la organiza-ción”...

Casi todos los progresos tecnológicos de importancia se basan en la formulación de algu-na teoría trascendental. De la misma manera, las ideas y teorías respecto a la naturaleza humana preceden a cualquier innovación en el campo de la administración de los recursos humanos in-dustriales. No se piensa en posibilidades ni se desarrollan esfuerzos innovadores hasta que las ideas teóricas preparan el camino. Principios como los que se contienen en la teoría X nos permi-ten vislumbrar la posibilidad de ciertas formas de organización y orientación de los esfuerzos humanos y no otras. Los que se contienen en la teoría Y abren un amplio campo de posibilidades para nuevas prácticas y orientaciones administrativas. Algunas de estas posibilidades no pueden llevarse al campo de la realidad inmediatamente, como acontece también en el desarrollo de nue-vas teorías de las ciencias físicas, y otras quedan por realizarse indefinidamente. Puede ocurrir que sean demasiado costosas o, sencillamente, que no llega a descubrirse la manera de construir la maquinaria precisa.

Hay suficientes pruebas para afirmar que las potencialidades del ser humano en el terreno de la industria son muy superiores a las que hoy se reconocen. Según los principios de la teoría X, ni siquiera podríamos imaginar la existencia de tales capacidades ni habría motivo para dedi-car esfuerzos, dinero y tiempo a su descubrimiento y explotación. Pero, de conformidad con las ideas contenidas en la teoría Y, sentiríamos impulsos de introducir cambios, descubrir nuevos estilos para organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun reconociendo que la organización perfecta es prácticamente inasequible, como el vacío perfecto...

Desde luego, la integración perfecta de los objetivos de la organización con las aspiracio-nes y necesidades individuales no es una finalidad realista. Al adoptar este principio tratamos de llegar a un grado de integración en que el individuo pueda conseguir sus metas con mayor efica-cia, orientando sus esfuerzos hacia la prosperidad de la organización. Al decir “con más eficacia” queremos significar también que de esta manera encontrará mayores satisfacciones que por otros muchos procedimientos, como la indiferencia, la irresponsabilidad, el rendimiento mínimo, la hostilidad y el sabotaje. Queremos decir que experimentará constantemente más vivos estímulos para desarrollar y poner en juego con gusto sus capacidades, su saber, su habilidad y su ingenio de maneras distintas que contribuyan al éxito de la empresa.

La aceptación de la teoría Y no supone abdicación de autoridad ni lenidad excesiva o “blandura” administrativa. Como ya hemos dicho, estas ideas derivan del concepto de autoridad como único medio de la gerencia para ejercer control sobre los empleados y de los intentos de reducir al mínimo sus consecuencias negativas. La teoría Y da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de sí mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la orga-nización en el grado en que se comprometa al logro de dichos objetivos. Si este compromiso no es vigoroso sólo se producirá un margen pequeño de autodirección y autocontrol, por lo que será necesario un volumen considerable de influencia exterior. Pero si el compromiso es sincero y profundo saldrán sobrando relativamente muchos controles externos convencionales que no ten-drán razón de ser. Las tácticas y prácticas de la gerencia influyen notablemente en la fuerza del compromiso.

La autoridad no es un medio adecuado para lograr la entrega entusiasta a los objetivos de la empresa. Se necesitan otras formas de influencia para lograr este fin como, por ejemplo, el esfuerzo por obtener la integración. La teoría Y señala la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas externas de control, según vaya lográndose un compromiso vigoroso de luchar por los objetivos de la organización. Las ideas que la integran subrayan la capacidad de autocon-trol que tienen los seres humanos y, consiguientemente, la posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros medios de influencia. No obstante, es evidente que la autoridad constituye de hecho el medio más conveniente de control en determinadas circunstancias, sobre todo cuando no puede lograrse la dedicación genuina de los empleados a los fines de la empresa. Las ideas de la teoría Y no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancias.

Se ha escrito y hablado mucho de que hemos adquirido los conocimientos suficientes para resolver virtualmente cualquier problema tecnológico que pudiera plantearse y se ha asegurado que los mayores progresos industriales del medio siglo que tenemos por delante van a producirse en el campo de los aspectos humanos de la empresa. Pero no habrá grandes probabilidades de tales progresos mientras los administradores de empresas sigan organizando, dirigiendo y contro-lando sus recursos humanos a base de principios implícitos o explícitos análogos a los de la teoría X. La innovación auténtica no requiere, en primer lugar, la aceptación de ideas menos limitadoras

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sobre la naturaleza de los recursos humanos que intentamos controlar y, en segundo, la voluntad de adaptarse selectivamente a las derivaciones de esas nuevas ideas. La teoría Y es una invitación a la innovación.

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Robert Merton. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA Y PERSONALIDAD (extractos) (De Teoría y estructura sociales. F.C.E.).

Una estructura social formal, racionalmente organizada, implica normas de actividad de-finidas con claridad en las que, idealmente, cada serie de acciones está funcionalmente relaciona-da con los propósitos de la organización. En esa organización está unificada una serie de em-pleos, de posiciones jerarquizadas, a los que son inherentes numerosas obligaciones y privilegios estrictamente definidos por reglas limitadas y específicas. Cada uno de los empleos contiene una zona de competencia y de responsabilidad que le son atribuidas. La autoridad, el poder de control que se deriva de una posición reconocida, interesa al empleo y no a la persona particular que des-empeña el papel oficial. La acción oficial suele tener lugar dentro del entramado de reglas pre-existentes de la organización. El sistema de relaciones prescritas entre los diferentes empleos supone un grado considerable de reglamentación y una instancia social claramente definida entre quienes ocupan esas posiciones. La reglamentación o formulismo se manifiesta mediante un ri-tual social más o menos complicado que simboliza y apoya el orden minucioso de los diferentes empleos. Tal formulismo, que está unificado con la distribución de autoridad dentro del sistema, sirve para reducir al mínimo la fricción restringiendo en gran medida el contacto (oficial) a mo-dos que están definidos previamente por las reglas de la organización. De esa manera se crean la facilidad de calcular la conducta de los demás y un conjunto estable de expectativas mutuas. Además, el formulismo facilita la interacción de los ocupantes de los empleos a pesar de sus acti-tudes privadas (quizá hostiles) de uno para otro. De este modo, el subordinado está protegido contra la acción arbitraria de su superior, ya que los actos de ambos están limitados por una ,serie de reglas mutuamente reconocidas. Ordenaciones específicas de procedimientos fomentan la ob-jetividad y restringen el “rápido paso del impulso a la acción”

Estructura de la burocracia

El tipo ideal de esa organización formulista es la burocracia y, en muchos respectos, el análisis clásico de la burocracia es el de Max Weber. Como Weber dice, la burocracia supone una división tajante de actividades unificadas que se consideran inherentes al empleo. En la regla-mentación se formula un sistema de controles y sanciones diferenciadas La asignación de papeles tiene lugar- a base de aptitudes técnicas que se averiguan mediante procedimientos formularios impersonales (por ejemplo, exámenes).

Dentro de la estructura de la autoridad, jerárquicamente ordenadas, las actividades de ‘ex-pertos especializados a sueldo’ son gobernadas por reglas generales, abstractas y claramente defi-nidas que evitan la necesidad de emitir instrucciones específicas para cada caso concreto. El ca-rácter general de las reglas requiere el uso constante de la categorización, por la cual los proble-mas y los casos particulares se clasifican a base de criterios definidos y son tratados en conse-cuencia. El tipo puro de funcionario burocrático es nombrado por un superior o mediante el ejer-cicio de la competencia unipersonal; no es elegido. Cierto grado de flexibilidad en la burocracia se consigue mediante la elección de altos funcionarios que probablemente expresan la voluntad del cuerpo electoral (por ejemplo, un grupo de ciudadanos o un consejo de directores). La elec-ción de altos funcionarios está destinada a afectar los fines de la organización, pero los procedi-mientos técnicos para realizar fines son aplicados por personal burocrático fijo.

La mayor parte de los empleos burocráticos suponen la expectativa de la tenencia vitalicia y la ausencia de factores perturbadores que puedan reducir el tamaño de la organización. La bu-rocracia eleva al máximo la seguridad vocacional. La función de la seguridad en la tenencia del empleo, de. las pensiones, del aumento de sueldo y ele los procedimientos reglamentados, para el ascenso es conseguir el cumplimiento escrupuloso de las obligaciones oficiales, sin tener en cuenta presiones extrañas. El mérito principal de la burocracia es su eficacia técnica, con una gran estimación por la precisión, la rapidez, el control experto, la continuidad, la discreción y la óptima restitución del gasto que representa. La estructura se aproxima a la eliminación completa de relaciones personalizadas y de consideraciones no racionales (hostilidad, ansiedad, complica-ciones sentimentales, etc.).

Con la burocratización creciente, resulta claro a todo el mundo que tenga ojos que el indi-viduo está en un grado muy importante controlado por sus relaciones sociales con los instrumen-tos de producción. Esto ya no parece sólo un dogma del marxismo, sino un hecho obstinado que ciencia que tienen que reconocer todos, completamente aparte de sus convicciones ideológicas. La burocratización hace fácilmente visible lo que antes era confuso y oscuro. Un número cada vez mayor de individuos descubren que para trabajar tienen que ser empleados. Para trabajar, hay que tener instrumentos y equipo. Y de instrumentos y equipo solo se dispone, y esto cada vez más, en la burocracia, privada o pública. En consecuencia, se tiene que ser empleado por la buro-

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cracia para tener acceso a los instrumentos a fin de trabajar para vivir. En este sentido la burocra-tización trae consigo la separación, de los individuos de los medios de producción, como en la empresa capitalista moderna o en la empresa comunista del Estado (de la variedad de mediados de siglo XX), así como en el ejército posfeudal la burocratización produjo la separación completa de los medios de destrucción. Típicamente, el trabajador ya no es dueño de sus instrumentos ni el soldado lo es de sus armas. Y en este sentido especial, es cada vez mayor el número de indivi-duos que se convierten en trabajadores, ya de overol, ya de cuello blanco, ya de camisa almido-nada. Así se forma, por ejemplo, el tipo nuevo de trabajador científico, al ‘separar’ al científico de su equipo técnico: al fin y al cabo, el físico no suele ser dueño de su ciclotrón. Para trabajar en sus investigaciones, tiene que ser empleado de una burocracia con recursos de laboratorio.

La burocracia es una administración que rehuye casi por completo la discusión pública de sus técnicas, aunque pueden discutirse públicamente sus orientaciones políticas. Este secreto no se limita a la burocracia pública ni a la burocracia privada. Se le considera necesario para res-guardar información valiosa contra competidores económicos privados o contra grupos políticos extranjeros y potencialmente hostiles. Y aunque no se le llama así con frecuencia, el espionaje entre competidores es quizás tan común, si no tan intrincadamente organizado, en sistemas de empresa económica privada como en sistemas de Estados nacionales. Cifras de costos, listas de clientes, procedimientos técnicos nuevos, planes de producción: todas estas cosas se consideran típicamente como secretos esenciales de burocracias económicas privadas que podrían ser revela-dos si tuvieran que ser defendidas en público las bases de todas las decisiones y todas las políti-cas.

Disfunciones de la burocracia

En estos atrevidos esbozos, se destacan los logros y las funciones positivas de la organiza-ción burocrática y se olvidan casi por completo los esfuerzos y las tensiones internas de esas estructuras. Pero es evidente que la comunidad en general exagera las imperfecciones de la buro-cracia, como lo indica el hecho que el ‘hórrido híbrido’, el burócrata, se haya convertido en un epíteto, en un insulto.

La transición al estudio de los aspectos negativos de la burocracia la ofrece la aplicación del concepto de Veblen de ‘incapacidad adiestrada’, de la idea de Dewey de ‘psicosis profesio-nal’, o la de Warnotte de ‘deformación profesional’. La incapacidad adiestrada se refiere al esta-do de cosas en que los talentos de uno funcionan como insuficiencias o puntos ciegos. Actos ba-sados en el adiestramiento y destrezas que fueron aplicados con éxito en el pasado pueden resul-tar reacciones inadecuadas en circunstancias nuevas. Una flexibilidad insuficiente en la aplica-ción de destrezas dará por resultado desajustes más o menos graves en un ambiente modificados. Así, para poner el ejemplo de una granja, usado a este respecto por Burke, las gallinas pueden ser condicionadas rápidamente para interpretar el sonido de una campana como señal de la comida. La misma campana puede usarse después para reunirlas con objeto de decapitarlas. En general, cada quien adopta medidas de acuerdo con su pasado adiestramiento y, en circunstancias nuevas que no son consideradas significativamente diferentes, la misma solidez del adiestramiento puede llevar a la adopción de procedimientos equivocados. Además, según la frase casi ecolálica de Burke, la gente puede estar impreparada por estar preparada con una preparación inadecuada; su preparación puede convertirse en una incapacidad.

El concepto de Dewey de psicosis profesional descansa en observaciones muy parecidas. A consecuencia de sus rutinas cotidianas, la gente adquiere preferencias, antipatías, discrimina-ciones y acentúa ciertas cosas. (Dewey usa la palabra psicosis para designar un ‘carácter pronun-ciado de la mente’). Tales psicosis se desarrollan mediante las exigencias que formula al indivi-duo la organización particular de su papel profesional.

Los conceptos de Veblen y de Dewey se refieren a una ambivalencia fundamental. Toda acción puede juzgarse por lo que logra o por lo que no logra, ‘Un modo de ver es también un mo-do de no ver, el enfoque sobre el objeto A supone el desenfoque del objeto B’. En esta discusión, a Weber le interesa casi exclusivamente lo que logra la estructura burocrática: precisión, seguri-dad, eficacia. Esta misma estructura puede examinarse desde otra perspectiva proporcionada por la ambivalencia. ¿Cuáles son las limitaciones de las organizaciones destinadas a alcanzar las me-tas?

Por razones que ya hemos señalado, la estructura burocrática ejerce una presión constante sobre el funcionario para que sea ‘metódico, prudente, disciplinado’. Si la burocracia ha de fun-cionar eficazmente, debe alcanzar un alto grado de confiabilidad en su conducta, un grado extra-ordinario de conformidad con las normas de acción prescritas. En consecuencia, la importancia fundamental de la disciplina puede desarrollarse tanto en una burocracia religiosa o económica como en el ejército. La disciplina sólo puede ser eficaz, si las normas ideales son reforzadas por sentimientos vigorosos que impongan al individuo la devoción a sus deberes, un agudo sentido de

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la limitación de su autoridad y competencia, y la ejecución metódica de actividades rutinarias. La eficacia de la estructura social depende en definitiva de infundir en los participantes del grupo actitudes y sentimientos apropiados. Como veremos, hay en la burocracia dispositivos definidos para inculcar y fortalecer tales sentimientos.

Por el momento, basta con observar que para conseguir la disciplina (la necesaria confia-bilidad de la reacción), esos sentimientos son con frecuencia más intensos de lo que es técnica-mente necesario. Hay un margen de seguridad, por decirlo así, en la presión que ejercen esos sen-timientos sobre el burócrata para que se ajuste a sus obligaciones normadas, de un modo muy parecido a cómo el ingeniero hace concesiones (sobre estimaciones de precaución) al calcular los apoyos de un puente. Pero esta misma acentuación lleva a la transferencia de los sentimientos de los objetivos de la organización a los detalles particulares de conducta exigidos por las reglas. La adhesión a las reglas, concebidas originariamente como un medio, se transforma en un fin en sí misma; tiene lugar el proceso familiar de desplazamiento de metas el cual ‘un valor instrumental se convierte en un valor final’. La disciplina, fácilmente interpretada como conformidad a las reglas, sea cualquiera la situación, no es considerada como, una medida destinada a objetivos específicos, sino que se convierte en un valor inmediato en la organización de la vida del burócra-ta. Esta importancia de la disciplina, resultante del desplazamiento de los objetivos originarios, produce rigideces y una incapacidad para adaptarse rápidamente. De ahí se sigue el formulismo, o hasta el ritualismo, con una insistencia indiscutida sobre la adhesión puntilloso a procedimien-tos formalizados. Esto puede ser exagerado hasta el punto en que el interés primario por la con-formidad con las reglas se interfiere en la consecución de los objetivos de la organización, caso en el cual tenemos el familiar fenómeno del tecnicismo o papeleo del funcionario. Un producto extremado de este proceso de desplazamiento de las metas es el virtuoso burocrático, que no ol-vida nunca ni una sola regla de las que rigen su actuación y en consecuencia es incapaz de aten-der a muchos de sus clientes.

Fuentes estructurales de superconformidad

Es obvio que las inadecuaciones de orientación que implican incapacidad adiestrada se derivan de fuentes estructurales. El proceso puede recapitularse brevemente. 1) Una burocracia eficaz exige seguridad en las reacciones y una estricta observancia de las reglas; 2) Esta obser-vancia de las reglas lleva a hacerlas absolutas; ya no se consideran relativas a un conjunto de pro-pósitos; 3) Esto impide la rápida adaptación en circunstancias especiales no claramente previstas por quienes redactaron las reglas generales; 4) Así, los mismos elementos que conducen a la efi-cacia en general producen ineficacia en casos específicos. Rara vez llegan a darse plena cuenta de la inadecuación los individuos del grupo que no se han divorciado del significado que las reglas tienen para ellos. Con el tiempo las reglas adquieren un carácter simbólico y no estrictamente utilitario.

Hasta ahora, hemos tratado de los sentimientos engranados que favorecen la disciplina ri-gurosa simplemente como datos, como dados. Sin embargo, puede verse que ciertos rasgos defi-nidos de la estructura burocrática llevan a esos sentimientos. La vida oficial del burócrata está planeada para él como una carrera graduada, a través de los dispositivos organizacionales de as-censo por antigüedad, pensiones, aumento de sueldo, etc., todo lo cual está destinado a ofrecer incentivos para la acción disciplinada y la conformidad con las reglamentaciones oficiales. Se espera de manera tácita que el funcionario adapte sus ideas, sentimientos y acciones a la perspec-tiva de esa carrera, y lo hace en gran medida. Pero esos mismos dispositivos que aumentan la pro-babilidad de la conformidad llevan también a un super-interés por el apego estricto a los regla-mentos que produce timidez, conservadurismo y tecnicismo. El desplazamiento de los sentimien-tos de las metas a los medios es estimulado por la enorme importancia simbólica de los medios (reglas).

Otro rasgo de la estructura burocrática tiende a producir un resultado muy parecido. Los funcionarios tienen la sensación de un destino común para todos que trabajan juntos. Tienen los mismos intereses, especialmente porque hay relativamente poca competencia entre ellos, ya que los ascensos hacen por antigüedad. La agresión intragrupal se reduce, pues, al mínimo en conse-cuencia se concibe este arreglo como positivamente funcional para la burocracia. Sin embargo, el esprit de corps y la organización social espontánea que típicamente se desarrollan en esas situa-ciones llevan con frecuencia al personal a defender sus intereses y no a servir a la clientela y a los altos funcionarios de elección. Como dice el presidente Lowell, si los burócratas creen que su situación no esté suficientemente reconocido por un funcionario de elección recién llegado, se le negará la información detallada, llevándole a errores de los que se reputa responsable. O, si trata de dominar plenamente, y esto hiere el sentimiento de integridad personal de los burócratas, pue-den afluirle los documentos en tal número, que no le alcanza el tiempo para firmarlos, y marcho

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menos para leerlos. Esto es ejemplo de la organización defensiva espontánea que tiende a nacer cuando hay una amenaza manifiesta a la integridad del grupo.

Es demasiado fácil, y en parte erróneo, atribuir la resistencia de los burócratas simplemen-te a intereses creados. Los intereses creados se oponen a todo orden nuevo que elimina, o, por lo menos, hace incierta su ventaja diferencial resultante de los arreglos vigentes. Esto está induda-blemente implícito en parte en la resistencia burocrática al cambio, pero es quizás más importante otro proceso. Como hemos visto, los funcionarios burocráticos se identifican sentimentalmente con su modo de vida. Tienen un orgullo de gremio que los induce a hacer resistencia al cambio en las rutinas consagradas; por lo menos, a los cambios que se consideran impuestos por otros. Este ilógico orgullo de gremio es cosa familiar que se encuentra, a juzgar por el Professional Thief (El ladrón profesional) de Sutherland, hasta entre los rateros que, a pesar del riesgo, se deleitan con el dominio magistral de la prestigiosa hazaña de ‘batir el bolsillo izquierdo’ (hurtar del bolsillo de-lantero izquierdo de los pantalones).

En un estimulante estudio, Hughes aplicó los conceptos de ‘secular’ y ‘sagrado’ a diferen-tes tipos de división del trabajo; el carácter sagrado de las prerrogativas de casta contrasta agu-damente con la creciente secularización de la diferenciación ocupacional en nuestra sociedad. Sin embargo, como nuestro estudio indica, puede producirse, en vocaciones particulares y en tipos particulares de organización, el proceso de santificación (considerado como la contrapartida del proceso de secularización). Esto quiere decir que mediante la formación de sentimientos, la dependencia emocional de símbolos y posiciones burocráticos, y la intervención afectiva en esfe-ras de competencia y autoridad, se producen prerrogativas que implican actitudes de legitimidad moral que se establecen como valores por su propio derecho y ya no se les considera meramente como medios técnicos para hacer expeditiva la administración. Puede advertirse la tendencia de ciertas normas burocráticas, introducidas originariamente por razones técnicas, a hacerse rígidas y sagradas, aunque, como diría Durkheim, son laicas en apariencia. Durkheim tocó este proceso general en su descripción de las actitudes y los valores que perduran en la solidaridad orgánica de una sociedad muy diferenciada.

Relaciones primarias contra relaciones secundarias

Otro rasgo de la estructura burocrática, la insistencia en la despersonalización de las rela-ciones, juega también un papel en la incapacidad adiestrada del burócrata. El tipo de personalidad del burócrata se forma en torno de esta norma de la impersonalidad. Tanto esto como la tendencia categorizadora, que nace del papel predominante de las reglas generales abstractas, tienden a pro-ducir conflictos en las relaciones del burócrata con el público o clientela. Como los funcionarios reducen al mínimo las relaciones personales y recurren a la categorización, con frecuencia se des-conocen las peculiaridades de los casos individuales. Pero el cliente que, de manera totalmente comprensible, está convencido de las características especiales de su problema, se opone con fre-cuencia a ese tratamiento por categorías. La conducta estereotipada no se adapta a las exigencias de los problemas individuales. El tratamiento impersonal de asuntos que a veces son de gran im-portancia personal para el cliente da lugar a la acusación de ‘soberbia’ y ‘altivez’ contra burócra-ta... Algunos se quejan del aire de superioridad que toman los oficinistas.

Otra fuente más de conflictos con el público se deriva de la estructura burocrática. El bu-rócrata, en parte independientemente de su posición dentro de la jerarquía, actúa como un repre-sentante del poder y del prestigio de toda la estructura. En su papel oficial está investido de una autoridad definida. Esto lleva a veces a una actitud real o aparentemente dominadora, que sólo puede ser exagerada por la discrepancia entre su posición dentro de la jerarquía y su posición con referencia al público. Las protestas y el acudir a otros empleados por parte del cliente no suelen tener eficacia o las impide en gran parte el antes mencionado esprit de corps que une a los fun-cionarios en un intragrupo más o menos solidario. Esta fuente de conflictos puede reducirse al mínimo en una empresa privada, ya que el cliente puede hacer una protesta eficaz dirigiéndose a otra organización dentro del sistema de competencia. Pero con el carácter monopolista de la or-ganización pública, no es posible esa solución. Además, en este caso la tensión aumenta a causa de una discrepancia entre ideología y realidad: a los empleados del Estado se les llama ‘servido-res del pueblo’, pero de hecho son con frecuencia no subordinados, sino superordinados, y rara vez puede conseguirse el alivio de la tensión acudiendo a otras agencias en busca del servicio que se necesita. Esta tensión es atribuible en parte a la confusión de la posición del burócrata y del cliente; el cliente puede considerarse socialmente superior al funcionario, que es el que domina por el momento.

Así, respecto de las relaciones entre empleados y clientela, una fuente estructural de con-flictos es la presión hacia el trato formulario e impersonal cuando el cliente desea una considera-ción individual, personalizada. Puede considerarse, pues, que el conflicto se deriva del empleo de actitudes y relaciones inadecuadas. El conflicto dentro de la estructura burocrática nace de la si-

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tuación inversa, a saber, cuando relaciones personalizadas sustituyen a relaciones impersonales estructuralmente requeridas. Este tipo de conflicto puede caracterizarse del modo siguiente.

La burocracia, como hemos visto, está organizada como, un grupo secundario formal. Las reacciones nominales implícitas en esta red organizada de expectativas sociales están apoyadas por actitudes efectivas de los individuos del grupo. Como el grupo está orientado hacia normas secundarias de impersonalidad, cualquier falta de sometimiento ante las normas despertaré anta-gonismo en quienes se identificaron con la legitimidad de las reglas. En consecuencia, la sustitu-ción del tratamiento impersonal por el tratamiento personal dentro de la estructura encuentra una desaprobación general y es caracterizada con epítetos como soborno, favoritismo, nepotismo, etc. Esos epítetos son, por supuesto, manifestaciones de sentimientos heridos. La función de este dis-gusto de hecho automático puede verse claramente relación con las exigencias de la estructura burocrática. La burocracia es una estructura de grupo secundario destinada a llevar a cabo ciertas actividades que no pueden ser satisfactoriamente realizadas a base de criterios de grupo primario. De ahí que la conducta que va contra las normas formularizadas sea objeto de desaprobación sentimentalizada. Esto constituye una defensa importante desde el punto de vista funcional le-vantada contra tendencias que ponen en peligro la ejecución de actividades necesarias para la sociedad. Con toda seguridad, esas reacciones no son prácticas racionalmente determinadas des-tinadas de manera expresa al cumplimiento de esta función. Antes, visto en relación con la inter-pretación de la situación por el individuo, dicho disgusto es simplemente una reacción inmediata de oposición a la falta de honradez de los que violan las reglas del juego. Sin embargo, y no obs-tante esta trama subjetiva de referencia, esas reacciones sirven a la función latente de conservar los elementos estructurales esenciales de la burocracia reafirmando la necesidad de relaciones secundarias formalizadas y contribuyendo a evitar la desintegración de la estructura burocrática que tendría lugar si esas relaciones fueran suplantadas por relaciones personalizadas. El género de este tipo de conflicto puede describirse como la intrusión de actitudes de grupo primario cuando se requieren institucionalmente actitudes de grupo secundario, así como el conflicto entre burócrata y cliente nace con frecuencia de la interacción de tipo impersonal cuando se requiere individualmente un trato personal.

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MICHEL CROZIER RELACIONES DE PODER Y SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE (Tomado de: El fenómeno burocrático Vol. 2, Amorrortu, Buenos Aires, 1974. Extractos). (…) El problema del poder ha sido siempre difícil para la sociología de las organizacio-nes. Las relaciones humanas que se establecen con ocasión de los fenómenos de poder no son tan sencillas ni previsibles como los esquemas conductistas de tipo “estímulo-respuesta” supusieron. Esta debilidad e insuficiencia han originado algunas dificultades teóricas y bastantes fracasos prácticos de que podremos adquirir conciencia con un rápido análisis de los principales puntos de vista que se han sucedido en la materia y que han evolucionado mucho en los recientes cincuenta años.4 Se pasó del análisis racional estrecho, casi mecánico, de los Taylor y los Fayol, predomi-nante en los años 1920, al estudio de las organizaciones en términos de relaciones humanas, mo-da a cuya declinación estamos asistiendo con el desarrollo de los estudios sobre la toma de deci-siones, que son un retorno al racionalismo, pero en forma completamente distinta del análisis mecanicista clásico. Se trata de hallar una forma de análisis que permita la integración de todos los conocimientos adquiridos en materia de relaciones humanas. A cada una de esas etapas, que continúan superponiéndose en cierto modo unas a otras, corresponde un determinado tipo de acti-tud, una determinada manera de concebir las relaciones de poder.

La teoría racionalista clásica de la organización científica pretendía en realidad ignorar completamente el problema. El modelo mecanicista de la conducta humana en que se apoyaba, excluía las relaciones complicadas y ambiguas que se desarrollaban en torno a las relaciones de poder. Conjuntamente, uno de los objetivos más buscados por sus sostenedores era eliminar en definitiva los restos de un pasado aristocrático demasiado adicto a los procedimientos de gobier-no y control de los subordinados. Del mismo modo que su predecesor en este punto, Saint-Simon, creían que la humanidad debía pasar, al fin, “del gobierno de los hombres a la administración de las cosas”. Para esto se hacía hincapié en los estímulos financieros y controles técnicos en vez de hacerlo en el mando y en los problemas humanos. (…)

Es interesante y legítimo, comparar su punto de vista y sus aplicaciones con la posición, en apariencia tan opuesta, de sus contemporáneos marxistas, sobre todo soviéticos. Aquellos ana-lizaban todos los problemas del capitalismo como relaciones de poder (con una dialéctica por otra parte sumamente simplista); estos, en forma más intensa aun que los tayloristas, creían que la administración de las cosas podía resolver todos los problemas de poder, si bien agregaban una receta propia. En vez de apostarlo todo a la racionalización de los métodos, suprimían la propie-dad de los medios de producción. Pero cuando Lenin manifestaba su impaciente definición de socialismo (“los soviets más la electrificación”) daba clara idea del hondo deseo, que los dirigen-tes revolucionarios compartían con los industriales y los organizadores occidentales, de librarse gracias a la ciencia de los problemas de poder que plantean los organismos modernos. (…) Luego de la crisis de 1930, el período 1930-50 estuvo dominado por una reacción anti-taylorista, manifiesta igualmente en el plano literario, político y social, que influyó en los sindicalista de los movimientos de masas americanos y europeos, así como en la propaganda paternalista y neocapi-talista sobre las “relaciones humanas”. Todos los esfuerzos se dirigieron contra la concepción utilitaria del progreso y contra el esquema mecanicista de la conducta humana. Pero el extraordi-nario viraje no trajo una mayor comprensión de los problemas de poder. Nos atrevemos a sugerir que en ello reside la razón profunda del fracaso sufrido por el movimiento de las “relaciones humanas” y de que en su campo se agotaron la investigación y el pensamiento. Fracaso y agota-miento en las dos corrientes estadounidenses más importantes que sucesiva y paralelamente han animado la investigación y la acción respectiva, primero en EEUU y luego en Europa: la corrien-te interaccionista y la lewiniana.

La primera procede directamente de las célebres experimentaciones de Mayo y Roethlis-berger y las posteriores de Hawthorne, los trabajos del grupo reunido en Harvard a fines de la década del 30 por Elton Mayo y el filósofo T. N. Whitehead. Fue una corriente de inspiración etnológica, más positivista y empírica que teórica, y dio origen a los panegíricos moralistas de Mayo en pro de una sociedad mejor integrada (con olor a corporativismo). La significación de su aporte se falseó en el movimiento, de ella derivado en el plano ideológico, patronal y neopaterna-lista estadounidense de los años 40. Pero, hechas las cuentas finales, es un aporte fundamental. Produjo profunda revolución de la sensibilidad, constituida por el descubrimiento del factor humano. Reveló a los organizadores, a los hombres de acción y a los teóricos, la existencia de todo un complejo de sentimientos que rigen la aceptación o el rechazo de los individuos con res-pecto a las exigencias de la producción, y los obligó a revisar su propia filosofía de la acción. Hubiera podido creerse que, al atacar el modelo de comportamiento mecanicista en que se apoya-ba la teoría clásica, y exhibir a la vista de todos, la importancia del factor humano, los interaccio-

4 Escrito en 1963 (nota del E).

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nistas permitirían resolver, o por lo menos atacar, seriamente, los problemas de poder. Cuando se ha llegado a pensar que la conducta humana no puede estar determinada simplemente por estimu-lantes pecuniarios y que los “sentimientos” tienen directa influencia en las “actividades” (según el esquema propuesto por Homans, que distingue entre interacciones, sentimientos, y actividades) No se está lejos de reconocer que la distribución de poder y el sistema de relaciones de poder dentro de una organización tienen, a su vez, decisiva influencia en las posibilidades y modalida-des de adaptación de cada uno de sus componentes, y en la eficacia de la organización del con-junto.

Sin embargo, los interaccionistas no dieron ese paso. Se interesaron exclusivamente en el mundo de sentimientos que acababan de descubrir, y olvidaron el mundo de la acción o lo consi-deraron un postulado de la racionalidad mecanicista de los clásicos. Con esa traba de menos, o por haberla reducido a sus límites, pudieron desmontar todo el conjunto humano que constituye una organización como si se tratara solamente de una pirámide de relaciones espontáneas. Ello les permitió describir excelentemente el desarrollo de los fenómenos de liderazgo que se produ-cen en los grupos informales y proyectar luz nueva en la influencia del contorno cultural y técni-co sobre la conducta de los componentes de una organización. Pero les fue mal sin atenuantes cada vez que quisieron interpretar en conjunto el funcionamiento de una organización. (…) Tal orientación ha tenido dos graves consecuencias. Por una parte inmovilizó a los interaccionis-tas en una actitud negativa respecto de la racionalidad técnica, lo cual les impidió intentar la sín-tesis constructiva que sus críticas al taylorismo hacían indispensable. Por otra parte, con impre-visto desvío, concluyó por hacerles atribuir al patrono, al manager, un papel de deus ex machina divorciado de la realidad. Ello explica las tentaciones de manipulación a que sucumbieron a ve-ces: si se demuestra que la conducta afectiva de los subordinados se halla condicionada por una serie de factores controlables, es difícil no servirse de semejante conocimiento para tratar de ma-nejar sus sentimientos, y más difícil aún no suscitar temores al respecto entre los interesados. En fin,… dando siempre primacía a los valores de integración y armonía, los interaccionistas tienden a olvidar que el descontento, las divisiones y los conflictos son el precio que una sociedad “abierta” debe pagar por el progreso (…).

La vuelta al racionalismo que las nuevas investigaciones permiten presagiar, deberá facili-tar el análisis complementario del mundo de la racionalidad técnica y económica y el de los sen-timientos humanos. Se trata de un racionalismo muy distinto del de principios del siglo XX. Los racionalistas de la organización científica clásica no consideraban a los miembros de la organiza-ción como seres humanos sino como simples engranajes de una máquina. El movimiento que tomó como tema las relaciones humanas permitió demostrar que la pasada visión era parcial por su alcance y su espíritu y que los obreros ejecutantes eran seres cuyos sentimientos se afectaban directamente como consecuencia de las decisiones tomadas por encima de ellos. Pero un ser humano no dispone sólo de una mano y un corazón. Es asimismo una cabeza, una proyección, una libertad. Esto es lo que habían descuidado los teóricos de las relaciones humanas tanto como los de la organización científica del trabajo, y lo que explica sus fracasos, la hostilidad con la que se los recibió no obstante su positiva contribución y la excelente intención de muchos de ellos.

El método neorracionalista no ha servido hasta ahora más que para el estudio de la toma de decisiones a nivel de directores. Pero se lo puede emplear también a nivel de agentes directos de la ejecución, ya que son ellos también, agentes. Verdad es que su grado de libertad no es mu-cho, y que su conducta aparece en gran medida determinada, sobre todo vista desde afuera, por motivaciones no racionales. Pero desde su propio punto de vista, es siempre una conducta libre y racional, es decir que implica posibilidades de adaptación e invención.

De todos modos, si se aceptan las conclusiones de las escuelas interaccionistas y lewinia-na, se vuelve casi tan difícil sostener la doctrina de Weber como creer en los dogmas de la orga-nización científica del trabajo. March y Simon sostienen que el pensamiento de Max Weber so-bre la burocracia correspondía en el fondo a las ilusiones racionalistas de la primera época de la organización científica del trabajo. La afirmación es quizás un poco forzada respecto de Weber, pero es perfectamente aplicable a Michels y a los analistas revolucionarios del la burocracia. (…) El primer progreso decisivo que permitió librarse de la contradicción se cumplió cuando R. K. Merton y después otros como Alvin Gouldner y Philip Selznick comenzaron a cuestionar la per-fección del “tipo ideal” y a preguntarse, basándose en datos empíricos, si en los hechos y fuera de los temores y resistencias provocados por el cambio habría un estrecho vínculo entre la eficacia organizativa y la robotización del individuo. La teoría de las “consecuencias inesperadas” y las investigaciones que motivó abrieron la puerta a la idea de que los rasgos rutinarios y opresivos de la burocracia podían deberse en realidad a la resistencia que el ser humano opone al esquema mecánico que se le impone y constituir elementos de una especie de círculo vicioso en que la propia resistencia concluye por acrecentar la opresión del esquema contra el que se levanta. Al menos se ha probado que una organización que se corresponda con el tipo ideal está muy lejos de

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ser perfectamente eficiente, como de buena gana se creía. Cuando Merton abrió el camino con sus dos célebres artículos de 1936 y 1940, no discutía directamente la validez del “tipo ideal”; se contentaba con mostrar que tal sistema de acción acarrea consecuencias secundarias inesperadas y contrarias a sus propósitos y principios, y lo hacía de manera indirecta. March y Simon han aportado aclaraciones singularmente útiles sobre este problema, con su concepto de racionalidad limitada y su análisis de toda la serie de factores que pueden efectivamente limitar el ejercicio de la racionalidad. Dentro de esta perspectiva vamos a ensayar un nuevo análisis de los resultados que obtuvimos en nuestros estudios de casos. (…) Significación de las relaciones de poder en el funcionamiento de la organización.

Tomaremos como punto de partida una definición muy simple y muy empírica de Robert Dahl: “El poder de una persona A sobre una persona B es la capacidad de A de obtener que B haga algo que no hubiera hecho sin la intervención de A”, definición muy imperfecta pero que ofrece la ventaja de ser utilizable operativamente y de no prejuzgar en forma teórica sobre la esencia del poder. En todo caso permite que aparezca claro que un sistema completamente racio-nal, como el que sueñan todavía los marxistas dogmáticos, excluye forzosamente relaciones de poder, y no puede ponerse en práctica, a menos que se crea que sólo existe una solución, única y perfecta, para cada problema planteado. Sólo con una perspectiva así, dentro de una racionalidad a la vez totalitaria y pobrísima como la suya, se puede tener la pretensión de eliminar el albedrío en las relaciones humanas y considerar que los disgustos visibles que se registran dependen de las supervivencias de un orden antiguo destinado a perecer por los progresos de la racionalización. De hecho, si en todos los peldaños de la escala en una organización y en el propio funcionamien-to del conjunto, no pudiera haber sino una sola solución mejor, la conducta de cada miembro se-ría enteramente previsible. [En tales condiciones] no le queda cómo valorizarse en el seno de la organización, ni cómo negociar su participación y su diligencia a alto precio; pero tampoco corre el riesgo de que lo obliguen a ceder a las presiones, coordinadas o sueltas, de sus superiores, de sus colegas y e sus subordinados. Si nadie puede cambiar la conducta de nadie, ni a nadie le in-teresa, las relaciones de poder carecen de sentido. Pero contrariamente a las esperanzas de los progresistas de hace 40 años, el progreso mismo de la racionalización demuestra la vanidad del punto de vista de “one best way”. (…)

[En nuestras investigaciones sobre el Monopolio hemos observado] que si bien en algu-nos niveles de la jerarquía existe una fuerte tendencia de inspiración racionalista, de suprimir toda relación de poder, al predominar la idea de una solución única, con reglas sumamente estrictas que prescriben la conducta de cada uno en todas las circunstancias, como contraparte encontra-mos un régimen de negociaciones, presiones y reacciones, y algunos miembros tienen poder so-bre los otros en la medida en la que la conducta de sus compañeros está limitada por reglas y la de los primeros no. Inesperada consecuencia de la racionalización: la previsibilidad del compor-tamiento aparece como un test segurísimo de la inferioridad.

El derrumbamiento de las ilusiones de la organización científica del trabajo ocasiona un a notable modificación del rol de los dirigentes La función de director va perdiendo espectaculari-dad, las relaciones de poder comienzan a dejar de ser intocables y se las puede abordar sin riesgo de que se sacuda todo el sistema (…) El protagonista del cambio es el razonamiento que tienen como eje la incertidumbre.

Tanto tiempo como subsista un poco de incertidumbre en el desempeño de una tarea, el más humilde subordinado podrá usar una partícula de poder discrecional, y la incertidumbre sub-sistirá siempre que para una actividad determinada haya que preferir el hombre a la máquina. (…) Es pues imposible suprimir completamente el poder discrecional del subordinado en la ejecución de su tarea y a ello corresponder la persistencia del poder discrecional del jefe en la interpretación y aplicación de las reglas y los procedimientos. Es el único medio de que la organización puede servirse para obligar a sus miembros a usar sus márgenes de iniciativa en provecho del organismo entero.

La lucha que por tal causa se entabla entre las dos partes está gobernada por una estrategia muy simple y que se encuentra en la psicología de las relaciones de autoridad, con cualquier esti-lo de mando que se ejerza. Los subordinados se esfuerzan por ensanchar su parte de arbitrio para reforzar su capacidad de negociación y obligar así a sus superiores a pagar más por su colabora-ción. Simultáneamente presionan por imponer nuevas reglas que aten las manos de los superiores y por obtener ventajas personales dentro del margen de arbitrio que se les escapa. Los superiores actúan del otro lado con exacta simetría. Se empeñan en alcanzar sus objetivos y fortalecer su poder tanto por medio de la racionalización como por la negociación. De uno y otro lado se hace trampa, o por lo menos se emplea un doble lenguaje. Oficialmente se exigen reglas y se hace todo lo posible para que la otra parte las cumpla. Pero al mismo tiempo se lucha por conservar su pro-pia zona de libertad y se negocia secretamente con el adversario contrariando las mismas reglas cuya aplicación y ampliación se exige. Habría que distinguir entre las reglas que prescriben la

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manera de cumplir las tareas y las que determinan la manera como deben nombrarse los agentes de una organización, formarse y promoverse. Los subordinados combaten la racionalización en el primer campo y la exigen en el segundo. Los superiores, justamente a la inversa. Pero hay tanta relación entre los dos tipos de reglas que puede subsistir una gran ambigüedad. (…)

Cada miembro de la organización, hasta el más humilde, en cierto modo y en cantidad sumamente variable, eso sí, pero jamás nula, dispone de un mínimo de poder sobre las personas cuyo desenvolvimiento depende en algún aspecto de lo que él decida o de su diligencia: los traba-jadores colocados en los puestos más rutinarios, conservan cierto poder sobre sus superiores, da-do que sus resistencias, negligencias y mal rendimiento pueden perjudicar la carrera de éstos. Desarrollo de las relaciones de poder paralelas

Resumiendo nuestras conclusiones, en términos más generales, por mucho empeño que se ponga, no es posible eliminar todas las fuentes de incertidumbre, simplemente multiplicando las reglamentaciones y acrecentando la centralización. En torno a las zonas de incertidumbre subsis-tentes se desarrollan relaciones de poder paralelas, y con ellas fenómenos de dependencia y con-flictos. Un sistema de organización muy burocrático, donde la jerarquía sea patente y la delimi-tación de tareas precisa, es el que más se presta par que los poderes paralelos adquieran impor-tancia. Es una paradoja fácilmente confirmable en abundantes ejemplos de administraciones pú-blicas, donde oscuros empleados en puestos inferiores pueden desempeñar un rol decisivo en la solución de asuntos importantes, sólo porque ocupan una posición estratégica en una organiza-ción bien regulada. Así se explica que ciertos grupos consigan mantener privilegios exorbitantes en un ambiente donde precisamente la regla es la igualdad. El círculo vicioso

Un régimen de organización burocrático es un sistema cuyo equilibrio descansa en la exis-tencia de una serie de círculos viciosos relativamente estables, que se desarrollan a partir del cli-ma de impersonalidad y centralización. Los esquemas sugeridos por Merton y Gouldner ofrecen buenos ejemplos de esos círculos viciosos. Pero es posible encontrar otros. Hemos reanudado la discusión de Merton sobre el “desplazamiento de los fines” tratando de demostrar que, en nuestra perspectiva, un fenómeno tal no debería explicarse únicamente por la rigidez de la personalidad humana que conserve la marca del molde a que se le sometió, sino también y sobre todo por el aislamiento de los diversos estratos en competencias unos con otros, que se sirven de lo que en-tonces se convierte para ellos en una táctica destinada a reformar su influencia. Las consecuen-cias disfuncionales del desplazamiento de los fines (imposibilidad de relacionarse satisfactoria-mente con los clientes, de comunicarse fructuosamente con el mundo circundante y adaptarse a él, dificultades para cumplir tareas asignadas, disminución de productividad) impedirán al siste-ma reformarse y adquirir más soltura en las relaciones humanas, pues el único medio de acción de que disponen los dirigentes que podrían hacerlo desde la cima de la pirámide consiste en idear nuevas reglas y aumentar la centralización. Del otro lado, los individuos y grupos que tienen que vérselas directamente con las dificultades no presionan para obtener más autonomía, buscan en cambio la manera de utilizar las disfunciones que padecen para mejorar su posición ante el públi-co y dentro de la organización. Su lucha contra la centralización no tiene por objeto la mejor adaptación de la organización al mundo que la rodea, sino preservar y aumentar la rigidez que los protege. (…) Así, un sistema de organización burocrático es un sistema incapaz de corregirse en función de sus errores, y cuyas disfunciones se han convertido en elemento esencial de su equili-brio. El problema del cambio en un sistema de organización burocrático

Un sistema de organización cuya principal perspectiva es la rigidez, no puede naturalmen-te adaptarse con facilidad a los cambios y tiende a resistirse a cualquier modificación. Y sin em-bargo, el cambio es permanente en el seno de las organizaciones modernas. Las transformaciones pueden ser graduales, pero las organizaciones no dejan tales iniciativas en manos del personal jerárquico menor y se las arreglan para que los centros de decisión estén bien lejos de todo con-tacto con los problemas concretos, sobre todo cuando se trata de problemas de orden humano. Las decisiones relativas al mínimo cambio se toman por lo general en la cúspide. Además, a cau-sa del bloqueo de las comunicaciones, los dirigentes no pueden ni recibir advertencias previas ni prever nada seriamente por sí mismos. Cuando al fin se enteran, les es muy difícil decidir a vo-luntad, trabados por las reglamentaciones con que pueden chocar. Un sistema burocrático por lo tanto no admite el cambio si no se han producido disfunciones tan graves que no pueda hacerles frente.

Sin embargo, aunque sea capaz de resistirse al cambio durante más tiempo que otro siste-ma menos burocrático, cambiará al fin, pues el cambio se ha convertido en la ley de nuestro tiempo. Nuestro análisis sugiere que los cambios han de operarse de arriba hacia abajo, y han de ser universales. No pueden sobrevivir gradualmente ni por piezas o fragmentos. Para que sobre-venga el cambio, se esperará a que la disfunción que lo exija esté en el punto de amenazar la es-

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tabilidad misma de la organización y entonces los cambios se aplicarán al conjunto, y hasta a los sectores que no han estado afectados por la disfunción. La impersonalidad se mantiene a ese pre-cio. El ritmo esencial que caracteriza a una organización burocrática es la alteración de largos períodos de estabilidad y cortos períodos de crisis y cambios. La mayoría de los estudios se ocu-pan de los períodos de rutina, imagen sumamente incompleta.

Durante las crisis pueden prevalecer algunas iniciativas personales y todos suelen tener que someterse al arbitraje de individuos estratégicamente colocados. Reaparecen relaciones de dependencia generadoras de tensiones que se habían olvidado. La autoridad personal sustituye a las reglas. Se las tolera si no duran demasiado o si se muestran necesarias para la solución de los problemas que hayan provocado las crisis. (…) Ventajas para un individuo de un sistema burocrático de organización

Los teóricos del movimiento de las “relaciones humanas” razonaban como si pudiera dar-se por descontado que el ser humano desea siempre participar y está dispuesto a hacerlo en cual-quier circunstancia. Admitieron que las razones de la falta de participación debían buscarse por el lado de las organizaciones y de su estructura, o a lo sumo de los hábitos y prejuicios de los diri-gentes. Pero pensamos que el margen de cambio posible en este terreno es más estrecho de lo que en general se cree. Los miembros de una organización no siempre se entusiasman cuando se los invita a participar en su funcionamiento. Parecen adoptar actitudes bastante ambiguas. Por una parte buscan el mayor control posible de su propio contorno, les gustaría participar. Por otra parte, tienen miedo de participar tanto como teman, si temen, perder su propia autonomía y verse limitados y fiscalizados por los copartícipes. Es más fácil preservar la propia independencia cuando uno se mantiene aparte de la responsabilidad de decidir que cuando se acepta participar en el debate. El individuo que se niega a dejarse arrastrar a los problemas que plantea la acción colectiva se conserva mucho más libre ante cualquier presión. Por consiguiente, los miembros de una organización rara vez aceptan compartir si no obtienen una contrapartida sustancial. Esto es así hasta en lo más bajo de la escala. (…)

Dentro de este marco general, un sistema burocrático ofrece a los individuos una combi-nación de independencia y seguridad. Si se piensa en forma realista, el negocio no resulta tan malo para los que en él participan. Las reglamentaciones protegen a los individuos y el sistema burocrático como totalidad puede considerarse como una estructura protectora, necesaria dada la vulnerabilidad del individuo frente a los problemas planteados por la acción social. Dentro del campo limitado por las reglas, los individuos están en libertad de otorgar o negar su contribución, en gran parte a su arbitrio. Pueden colaborar o refugiarse en su retirada, compenetrarse en los fines de la organización o dar de sí mismos una parte superficial, reservándose las fuerzas para empresas personales extrañas al trabajo. Por cierto les quedan pocas probabilidades de imponerse con sus ideas o personas, ni se distinguirán jamás entre sus colegas, pero en compensación no se arriesgarán a fracasar ni tendrán que enfrentar la hostilidad de sus pares y contrincantes. Finalmente, la rigidez burocrática tiene una función protectora. Asegura el mínimo indispensable de seguridad al individuo en sus relaciones con sus semejantes. Y cuanto menos vulnerable sea el individuo, menos aceptará pagar el precio de la rigidez burocrática. .

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Barry Bozeman. COMPARANDO LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS: PROBLEMAS CORPORATIVOS, DE PERSONAL Y DE CONTEXTO LABORAL (ex-tractos) (De “Todas las organizaciones son públicas” FCE).

Hace más de 40 años, Paul Appleby, un brillante estudiante y gerente en el campo de la administración pública, observaba que la “gestión gubernamental difiere de cualquier otra activi-dad administrativa de manera apenas perceptible desde el exterior, en virtud de su naturaleza pú-blica y por el modo en que está sujeta al escrutinio y clamor públicos” (Appleby, 1945, p. 7). Desde esa época, muchos ejecutivos públicos y empresariales se han dado a la tarea de sugerir diferencias entre las organizaciones públicas y privadas, así como en su administración. Al mis-mo tiempo, son numerosas las investigaciones y teorías desarrolladas por los especialistas inter-esa dos en identificar o en establecer diferencias entre ambos tipos de organización. Algunas su-puestas distinciones son amplias y profundas, mientras que otras son de alcance limitado; ciertas aseveraciones se apoyan en evidencias resultado de investigaciones y otras en la fuerza de la ló-gica, la retórica o la experiencia individual. Pero la lista de presuntas diferencias es ya bastante larga.

El propósito de este capítulo es revisar algunos de los numerosos argumentos sobre las di-ferencias (y semejanzas) entre las organizaciones públicas y privadas. Si bien la discusión abarca un amplio registro, presenta ciertos énfasis y evidentes omisiones. En esta sección hacemos a un lado aquella literatura más prescriptiva que descriptiva; esto elimina la sofisticado teoría de la opción pública y los frecuentes reclamos para que el gobierno adopte un “perfil gerencial”. Otra omisión la constituyen los estudios sobre la influencia directa de los entornos político y económi-co. Las comparaciones típicas entre lo público y lo privado siempre identifican como diferencias clave los incentivos mercantiles de las organizaciones privadas y las restricciones políticas de las organizaciones públicas.

Dentro de los límites autoimpuestos ya mencionados, la literatura comparativa de ambos tipos de organizaciones puede dividirse en tres categorías: 1) comparaciones de empleados y sis-temas de personal; 2) comparaciones de tareas y de contexto de trabajo, y 3) comparaciones de organizaciones y de su estructura. La primera categoría contiene la preponderancia de la investi-gación empírica sobre las diferencias público-privado; la segunda se compone en gran medida de reportes informales y de estudios casuísticos, y la tercera es quizá más notable por su diversidad e indeterminación.

Comparaciones de empleados y sistemas de personal

Las organizaciones públicas difieren supuestamente de las privadas en la actitud general de los empleados frente a su trabajo, así como en la distinta estructura de incentivos. Sin embar-go, siempre resulta poco claro si dichas diferencias son atribuibles a los diversos sistemas de per-sonal y a las recompensas y sanciones concomitantes o a que la gente que elige trabajar en el sec-tor privado es, en conjunto, algo distinta a la que opta por el sector público.

Actitudes de los trabajadores. Las actitudes de mayor interés para los investigadores al comparar ambos sectores resultaron ser aquéllas que se relacionan con la satisfacción laboral, el compromiso institucional, y de modo más general, la motivación. La tónica en gran parte de estas investigaciones fue establecida por los estudios de Bruce Buchanan (1974, 1975a, 1975b) sobre los gerentes empresariales y públicos. Según Buchanan, los primeros manifiestan actitudes más positivas y mayor identificación con sus organizaciones que los últimos.

En otro estudio comparativo sobre el mismo asunto, Rainey (1979) encontró que los di-rectores de organismos gubernamentales percibían una relación más débil entre desempeño e incentivos como sueldo, ascensos y seguridad ocupacional. Asimismo, su puntuación era más baja en cuanto a satisfacción con sus colaboradores y con las oportunidades de ascenso, y pensa-ban que los procedimientos de personal eran en general menos flexibles en relación con los in-centivos. En una encuesta posterior, realizada con 235 directores públicos y privados, Rainey (1983) constató que los primeros percibían una relación más débil entre desempeño y reconoci-miento, y concluyó que las dudas de este sector en cuanto a que la eficiencia implica mejor re-muneración y mayores oportunidades de ascenso explican en gran medida sus menores niveles de satisfacción ocupacional y de identificación institucional.

Debe subrayarse que la evidencia de niveles más bajos por parte de los directivos públicos en lo que corresponde a identificación con la empresa y en lo que respecta al empleo, así como las menores esperanzas acerca de la entrega de recompensas por un buen desempeño, se basa sólo en unos cuantos estudios y en algunos casos las muestras han sido tomadas de un pequeño núme-ro de organizaciones. Asimismo, los resultados con respecto a empleados estatales (Grupp y Ri-

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chard, 1975) no parecen concordar con los de los empleados federales. Sin embargo, las deduc-ciones son plausibles al punto de justificar cierta reflexión. Una explicación admisible de la rela-tiva insatisfacción entre los directores públicos es que los sistemas de personal del gobierno (co-mo el Sistema de Servicio Civil de los Estados Unidos) son una fuente de frustración. Los em-pleados públicos son a menudo menos vulnerables que los privados a decisiones de personal ca-prichosas; pero algunos observadores consideran que las mismas reglas y procedimientos que los protegen pueden impedir que los superiores castiguen un desempeño pobre o premien la eficien-cia. De hecho, uno de los objetivos principales del Acta de Reforma del Servicio Civil de 1978 fue el de disminuir la probabilidad de que el gobierno federal fuese una sinecura para los incom-petentes, mientras que los mejores empleados quedaran sin recompensa (Campbell, 1978). El éxito limitado de dicha acta, consistente en una iniciativa tendiente a uniformar algunas políticas de personal del gobierno con las aplicadas en las empresas, es quizá un testimonio de las diferen-cias inherentes a la administración de personal pública y privada (Rosen, 1986). Hay cierta evi-dencia de que los empleados públicos, en contra de los estereotipos prevalecientes, no suelen guardar sentimientos negativos frente a las evaluaciones basadas en el mérito. Y los directores públicos pueden tener incluso una mayor orientación hacia los logros que los gerentes privados (Guyot, 1962), pero no deja de preocupar la aplicación de procedimientos particulares y subjeti-vos de evaluación de personal, en especial aquéllos que parecen politizar el servicio civil.

Sistemas de personal, estructura y procedimiento. Otra posible explicación de la menor satisfacción entre los directores públicos se relaciona más con la rigidez de procedimientos que con la expectativa de recompensa. Estos funcionarios no sólo enfrentan sistemas de personal que limitan su discrecionalidad, sino que en general se sienten más restringidos de lo necesario por las normas y regulaciones. En un reciente sondeo entre más de 14 mil empleados federales, una clara mayoría de directores y ejecutivos manifiestan que su capacidad de dirección se ve limitada por reglas y regulaciones innecesarias (U. S. Office of Personnel Management, 1979). Resulta asaz interesante que más de 70% de este mismo grupo haya coincidido en que tenía un control adecuado sobre su trabajo. Lo que esto puede implicar es que las normas y regulaciones sustitu-yen el control directivo. Buchanan (1974) sostiene que la autoridad jerárquica está severamente limitada en las agencias del gobierno, y que el formalismo burocrático es en parte una respuesta a la autoridad disminuida. Esta interpretación encuentra cierto eco en las conclusiones de Rainey (1983) en el sentido de que los directores públicos tienen una puntuación un tanto superior que los gerentes privados en escalas de formalización.

Podemos decir, sin temor a equivocamos, que muchas de las discrepancias entre la admi-nistración de personal pública y privada se localizan en los diferentes sistemas de empleo. Tanto en su estructura contemporánea como en sus orígenes, el Sistema de Servicio Civil de los Estados Unidos es distinto a cualquier sistema de personal privado. El servicio civil se puso en marcha en 1889 por el Acta Pendleton, y fue en gran medida una respuesta a los excesos en premiar los ser-vicios al partido con empleos públicos que había dominado por décadas las contrataciones y los ascensos en el gobierno (Cayer, 1977). Si bien el favoritismo, el nepotismo y el compadrazgo se dan en el sector privado, nada parecido al sistema de prebendas ha dominado las prácticas de per-sonal en las empresas. Asimismo, el sistema de méritos que se desarrolló tras la creación del ser-vicio civil difiere de la mayoría de los sistemas de personal privados. Ciertas prácticas, como la preferencia a veteranos, son diferencias obvias; pero aun el sistema de calificaciones, exámenes y salvaguardias sobre los derechos del empleado público y la seguridad en el empleo tiene poca semejanza con los sistemas de personal empresariales. Tal vez lo más importante sea la autoridad de personal de los directores de línea gubernamental y las funciones de administración de perso-nal por parte de agencias diferentes de aquella a la que el empleado está adscrito. Considerando algunos factores como la desarticulación entre empleados públicos profesionales y políticos, la capacidad limitada de los empleados públicos para ir a la huelga, la heterogeneidad de sus sindi-catos (muchos incluyen personal directivo) y la estandarización de sus planes de pago, los siste-mas públicos de personal difieren considerablemente de los de las organizaciones privadas.

Autoselección. Parece razonable suponer que las personas que buscan hacer carrera en el gobierno comiencen con motivaciones y valores un poco distintos a los de quienes optan por el sector privado. Las políticas del gobierno, incluyendo las relativas al personal, pueden influir en la conducta, y los empleados públicos están condicionados por su ambiente de trabajo y por las expectativas de sus compañeros. Pero la “materia prima” puede ser algo distinta en cada uno de ambos sectores. Un estudio (Rawls, Ufirich y Nelson, 1975) sobre las actitudes y los valores de un grupo de estudiantes para ingresar en la universidad encontró importantes diferencias entre los que pretendían seguir una carrera empresarial y los que planeaban trabajar en organizaciones gu-bernamentales o no lucrativas. Los estudiantes orientados al sector público tuvieron mayor pun-tuación en cuanto a ascendiente, búsqueda de prestigio social y flexibilidad; asimismo mostraron mayor interés en ser agentes de cambio y mayor habilidad en actividades relacionadas con dicho

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cambio, y menos interés en la riqueza o la ganancia pecuniaria personas. No hay razón alguna para creer que trabajar para el gobierno o para una empresa sea igual de atractivo para todos, por lo que cabe suponer ciertas diferencias en relación con la autoselección.

Los resultados con el grupo de estudiantes preuniversitarios se complementan con las ten-dencias observadas entre algunos empleados del gobierno. Un conocido estudio (Kilpatrick, Cummings y Jennings, 1964), quizás ahora un poco anticuado, encontró que, en comparación con los empleados públicos en general, los empleados federales se preocupan más por el deber y las metas sociales que por la remuneración económica. Más recientemente, Rainey (1983) concluyó que los directores públicos le atribuyen mayor importancia al servicio que a la retribución mone-taria. Tal vez la “ética de servicio público” es algo más que un mito.

Por último, los efectos de la autoselección parecen operar no sólo con respecto a la elec-ción de una carrera de servicio público, sino también en la decisión de mantenerse frente al cam-bio externo. Un estudio reciente (Lowery y Rusbult,1986) sobre la reacción de los servidores públicos federales a la administración Reagan indicaba efectos sistemáticos en cuanto a la des-lealtad y lealtad.

Comparaciones de tareas y contextos de trabajo

La investigación empírica sobre las diferencias en el contexto laboral entre organizaciones públicas y privadas no es común. Los argumentos sobre alcance y ritmo de trabajo, visibilidad y diferencias en el marco temporal no son fácilmente abordados por diseños de investigación rigu-rosos. Por un lado, no se requiere de una investigación para determinar que hay, por ejemplo, ciclos electorales que influyen en las organizaciones del sector público. Pero, por otro lado, se necesitarían diseños de investigación muy complejos (y costosos) para determinar, por ejemplo, con exactitud cómo la sucesión ejecutiva de base electoral en el sector público difiere en sus efec-tos de la sucesión ejecutiva en las organizaciones privadas. En pocas palabras, resulta predecible que el diálogo sobre las diferencias en el contexto laboral dependerá de anécdotas, analogías y relatos de experiencias personales.

Marco temporal y ritmo de trabajo. Bruce Adams resume con gran precisión un aspecto que distingue a la administración pública de la privada y que se menciona con frecuencia: “En Washington, lo urgente desplaza a lo importante. Las demandas de corto plazo para los principa-les niveles decisorios son abrumadoras. En un sentido muy real, nuestros altos funcionarios pú-blicos en el Congreso y en la rama ejecutiva se convierten en prisioneros de otros”.

El ritmo de trabajo de estos elevados funcionarios llega a ser agobiante, pero, ¿por qué suponer que los altos ejecutivos corporativos son objeto de menor presión? Hay por lo menos un par de “aceleradores de ritmo” que los funcionarios públicos experimentan con mayor frecuencia que los privados. En primer lugar, el funcionario público está por lo general más expuesto al es-crutinio de los medios de comunicación y de amplios grupos de presión que tienen algo que ganar o perder con las decisiones del mencionado empleado. Esta visibilidad (que trataremos con más detalle en una sección subsecuente) es uno de los factores que pueden influir en el ritmo de traba-jo del sector público. Cuando la gente está mirando, en especial si se trata de millones de perso-nas, resulta difícil meditar. El público y los medios pueden interpretar fácilmente la meditación como inacción; por eso con frecuencia parece mejor hacer algo – algo visible – que ponerse a reflexionar. En ocasiones, ese algo consiste tan sólo en nombrar una comisión de estudio o un grupo de especialistas: pensadores sustitutos; pero hacer nombramientos deja huella histórica, no así pensar (a menos que los pensamientos sean compartidos).

Quizá las diferencias más importantes en los marcos temporales de los directivos tanto del sector público como del privado estén relacionadas con los ciclos políticos de gobierno. El proce-so de asignación presupuestal opera generalmente sobre una base anual. El Congreso se renueva cada dos años, y la Presidencia está sujeta a cambio cada cuatro. Existe una presión constante para alcanzar resultados rápidos, los que pueden ayudar a que la agencia reciba mayor cantidad en la siguiente ronda de asignaciones; resultados posibles siempre que los aliados congresales permanezcan atrincherados, y que pueden influir en la reelección de un presidente. Las urnas electorales no son tan veloces como las evaluaciones de Neilsen, pero sí más seguras. Si nadie ‘sintoniza’ con una política pública durante sus primeras fases, existe gran probabilidad de que ni la política ni su diseñador renueven su opción. A veces los funcionarios electos y los directores públicos tratan de ganar tiempo para la realización de sus programas. Tomemos como ejemplo la frecuente alusión del presidente Reagan a los “30 años de mala administración demócrata de la economía”, claro pretexto para darle a su propio programa más tiempo para surtir efecto. Desde luego, tales intentos suelen resultar inútiles.

Con mucha frecuencia, los funcionarios públicos acortan las de por sí menguadas posibi-lidades al hacer demandas desorbitadas para sus programas (Califano, 1981). Esta es una respues-

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ta “racional”, al menos en el corto plazo. Los legisladores y los superiores ejecutivos deben ser convencidos del valor de los nuevos programas, y con tantos proyectos aparentemente importan-tes compitiendo por fondos escasos es raro el funcionario público que pueda resistir el impulso de hacer peticiones exageradas para un programa acariciado.

La organización del gobierno también crea presiones. Puesto que las agencias suelen estar organizadas conforme a una misión política y que las especializaciones en cada política tienen prioridad sobre las funciones directivas en general, la delegación de autoridad es más complicada y a menudo más difícil. Esta cuestión está muy bien planteada en un ensayo (Kogod y Caulfield, 1982, p. 983) que compara los roles de los sectores público y privado: “En el sector privado, una organización bien dirigida permite que las decisiones se tomen en el nivel donde está la informa-ción, delega la mayoría de las futuras decisiones operativas y reserva al ejecutivo las contadas decisiones estratégicas que conforman el futuro de la empresa. En el sector público, debido a la especialización y a los intereses políticos, más que a los intereses directivos u operativos, las de-cisiones tienden a elevarse varios niveles por encima de donde está la información; las decisiones de política a menudo se formulan en el nivel medio, dejando a los ejecutivos una aplastante carga de trabajo”.

La separación de la autoridad en el diseño de políticas y la responsabilidad de implemen-tarlas significa que los directores públicos reaccionan con mayor frecuencia a un cambio impues-to desde fuera que dirigiendo los cambios en cuya formulación han participado. Estos funciona-rios suelen tener discrecionalidad en el diseño de políticas. Sin embargo, a menudo se encuentran reaccionando frente a políticas establecidas por otros, amén de que éstas cambian con gran rapi-dez. Un motivo de este cambio, como ya se mencionó, es la naturaleza cíclica del gobierno. Pero éste también parece estar más dominado – que las empresas privadas – por las crisis. Como lo expresa un funcionario federal: “No es posible establecer tu propio plan; puedes intentarlo, pero tienes que estar preparado para desecharlo y abordar cualquier tipo de crisis” (Adams, 1979, p. 550). Los directores públicos, al igual que sus contrapartes empresariales, a veces pueden prever las crisis; pero es más frecuente que dependan de la percepción que de ellas tengan otros. Es bien sabido que en Washington ocurre una crisis cuando el Congreso dice que ha ocurrido una crisis (Lynn, 1981). Los núcleos decisorios (en el Congreso y en cualquier otra parte) deben movilizar primero el apoyo a las políticas si es que algo ha de lograrse. Una forma de lograrlo es aprove-charse de las crisis o incluso fabricarlas, haciendo así que su “causa” parezca más urgente que otras. Esto tiene dos resultados: primero, el diseño de políticas se desarrolla de manera perentoria (respondiendo a una crisis real o fabricada); pero, en segundo lugar, el diseño de políticas de cri-sis a menudo refleja prioridades persistentes que han estado latentes, aguardando solamente la llegada de una serie de acontecimientos que las anime. Así pues, esto significa que una política está dominada por ciertas crisis; pero también que las políticas precipitadas por una crisis no siempre se forman tan apresuradamente como parece.

Visibilidad. Hay dos estereotipos de visibilidad del funcionario público, cada uno de los cuales tiene algo de cierto. Está el “burócrata invisible”, enterrado en las oscuras entrañas de la burocracia y tornando decisiones igualmente anónimas. Pero también está el cliché que represen-ta al funcionario público en una vitrina y cuyo menor movimiento está bajo la mirada vigilante de los medios de comunicación, los electores, los grupos de presión o los superiores políticos.

El primer estereotipo es aplicable a muchos directores públicos de nivel medio y bajo, en especial los que operan en agencias grandes y que suelen permanecer en el anonimato a menos que cometan errores crasos, actos ilegales o indiscreciones. Por otro lado, la mayor parte de lo que se ha escrito sobre el gerente público de elevada categoría y “siempre bajo la mirada pública” se ha enfocado correctamente sobre quienes se hallan en los niveles superiores. Aquí, la cuestión es el grado en que la visibilidad de estos funcionarios difiere de la de los ejecutivos empresaria-les. James Forrestal, ex secretario de Defensa, explica por qué el ejecutivo público siempre es noticia en los medios impresos y electrónicos: “La dificultad del trabajo gubernamental reside no únicamente en hacerlo bien, sino en que el público a su vez se convenza de que está bien hecho” (Lynn, 1981, p. 119). Esta explicación, que desde luego tiene cierta validez, se basa en la necesi-dad de que los funcionarios “vendan” al público sus políticas y sus programas.

Más importante aún es la necesidad de responsabilidad pública. Los medios masivos de comunicación tienen no tan sólo una función de “vigilantes”, sino también la obligación de man-tener informado al público sobre el curso de los acontecimientos de interés general. Nadie discute en realidad la importancia de esta función, pero hay una controversia incesante sobre los límites de lo que la gente necesita saber. Entre los temas más polémicas que rara vez afectan a los ejecu-tivos privados están: la cobertura de los medios sobre la vida familiar y personal de los funciona-rios públicos, las fronteras entre la responsabilidad y la apertura del gobierno, por un lado, y la necesidad de mantener la seguridad nacional y el privilegio ejecutivo, por el otro, así como la debida sincronización de la libertad de información y el uso de “filtros”. Estas son cuestiones

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complejas que rara vez limitan las actividades de los altos ejecutivos empresariales, pero que son cotidianas en el sector público. Otro grupo de problemas que involucran no sólo las relaciones con los medios sino también requerimientos legales tienen que ver con la divulgación de las fi-nanzas personales de los funcionarios, lo que de nueva cuenta pocas veces afecta a los ejecutivos empresariales.

Los intereses. Las decisiones estratégicas de los ejecutivos privados a veces afectan las vidas de millones de ciudadanos, aunque por lo general sus impactos suelen ser modestos. En cambio las decisiones de políticas por parte del gobierno con frecuencia son de miras más am-plias, pero lo más importante es que los intereses en juego son mayores. Cada año, cientos de organizaciones gubernamentales toman decisiones de manera rutinaria sobre salud, seguridad y garantías públicas. Si bien el común de la gente en ocasiones se ve afectada en gran medida por las decisiones de empresas privadas, el número de actores políticos y de decisiones de “elevados intereses" producidas por esos actores es mucho menor.

Aun aquellas decisiones del gobierno de escaso alcance es muy probable que tengan im-pactos significativos. Por ejemplo, ciertas resoluciones de cuerpos reguladores pueden estar diri-gidas a una o varias partes que involucren a relativamente pocas personas; pero a menudo una decisión tiene tremendas consecuencias para aquéllos a quienes afecta.

Comparaciones de organizaciones y estructuras

A primera vista, podría parecer que el foco de comparación más directo y sencillo entre las organizaciones públicas y privadas se centraría en sus respectivos atributos estructurales. No es tal el caso. Los análisis comparativos estructurales entre ambas organizaciones son escasos, pero la investigación sobre la estructura en sí misma es abundante. Se han producido cientos de estudios sobre estructuras corporativas, la mayoría enfocados en organizaciones privadas, aunque los más críticos han lamentado la inconsistencia y confusión que predomina en dichos estudios.

Para ilustrar la dificultad de comparar las estructuras orgánicas, consideremos la cuestión “poco complicada” del tamaño de las organizaciones. En un análisis de la literatura acerca del tema, (Kimberly, 1976b) examinó más de 80 estudios empíricos y observó que éstos abarcaban sólo una fracción de la existente. Una de las razones del aumento de esta literatura es evidente; el tamaño es, desde luego, un atributo compartido por todas las organizaciones y ha sido medido en forma conveniente. Pero con ello no queremos decir que los parámetros sean siempre consisten-tes o aun significativos. Los investigadores han medido el tamaño en términos del número abso-luto de empleados, personal de tiempo completo, puestos autorizados, ingresos brutos, magnitud del presupuesto anual, número de clientes o parroquianos e índices que combinan estas variables y otras más. En ocasiones se utilizan medidas específicas, como el número de camas hospitalarias o de estudiantes; en otras, el análisis se lleva a cabo a través de las organizaciones o la época en que se han instituido, o con diseños de investigación que consideran ambos aspectos de manera simultánea. Sin embargo, los resultados no han ofrecido un panorama coherente...

Considerando que tantos investigadores han avanzado muy poco mediante el estudio de un atributo estructural básico como es el tamaño, la comparación de las estructuras corporativas públicas y privadas parece una tarea más formidable de lo que se podría suponer de primeras. No obstante, hay varios estudios que pueden darnos ciertos indicios sobre las diferencias estructura-les entre los sectores público y privado.

Hood y Dunsire (1981) analizaron las características estructurales de 69 agencias del go-bierno central británico; aunque no se examinaron datos comparables en lo que hace a organiza-ciones no gubernamentales, los autores consideraron cuidadosamente las diferencias entre sus resultados y los de otras investigaciones sobre organizaciones del sector privado. Se analizaron variables estructurales tradicionales (como diferenciación, jerarquía, especialización, dispersión), al igual que otras menos comunes, como la “difracción” (el número de unidades marginales liga-das a una agencia), y una gama de factores de posición e influencia política, que van desde el número de proyectos de ley promovidos por una agencia hasta la cantidad de debates parlamenta-rios correspondientes a una agencia y sus actividades.

Una de las principales consideraciones de Hood y Dunsire fue determinar si las estructu-ras de las agencias podían predecirse en función de su tecnología, su ambiente y, sobretodo, su tamaño. Algunos teóricos de la contingencia han tenido cierto éxito en predecir la estructura de organizaciones del sector privado, en tanto que Hood y Dunsire hallaron pautas que podrían in-terpretarse sobre una base similar. De particular relevancia para el rompecabezas de lo público fue la investigación de estos autores sobre el “efecto de parrilla”: concluyeron que el sistema de servicio civil y las fuerzas centralizadoras podrían reducir la variabilidad de la estructura de las agencias gubernamentales, y por lo tanto, que las variables de tamaño, tecnología y ambiente serían menos significativas como determinantes de la estructura. No se encontró apoyo alguno

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para el efecto de parrilla entre las agencias más grandes, las cuales mostraron variación estructu-ral. Sin embargo, entre las agencias más pequeñas hubo una variación estructural mucho menor, y las variables de contingencia no resultaron útiles cuando se trató de predecir la estructura.

Los estudios de Meyer en torno a la estructura de las agencias financieras e interventoras estatales, locales y de distritos ofrecen los hallazgos más detallados sobre la estructura de las de-pendencias del gobierno en los Estados Unidos. A partir de las entrevistas realizadas por Meyer en más de 200 agencias financieras puede concluirse de manera general que el estereotipo webe-riano de burocracia cerrada de agencia gubernamental es inadecuado y que “es posible que las agencias gubernamentales estén propiamente más abiertas a las presiones externas que lo que sugerirían las creencias populares” (1979). Pero además de esta conclusión general, el autor pre-senta varios resultados más específicos sobre los efectos de la estructura en las agencias de go-bierno. Meyer (1979) descubrió que el creciente tamaño organizacional conduce a la elaboración de una estructura más compleja, lo cual coincide con ciertos hallazgos en organizaciones del sec-tor privado. Sin embargo, su afirmación en el sentido de que la formalización burocrática (medi-da por la formalización de procedimientos de personal) conduce a la elaboración de la jerarquía, no concuerda con otros resultados que sugieren que la jerarquía conduce a la formalización. Una conclusión particularmente importante en el estudio de Meyer es que la configuración estructural de las agencias del gobierno tiene poca relación independiente con la eficiencia organizativa (aunque hay relaciones espurias mediatas por tamaño y nivel de demanda). Este hecho implica que los intentos para lograr mayor eficiencia mediante la reorganización gubernamental y el dise-ño organizativo pueden tener poco éxito.

Un argumento habitual sobre las diferencias entre las organizaciones públicas y privadas tiene que ver con la longevidad: se afirma que los organismos del gobierno tienen “ciclos de vi-da” más largos, porque, entre otras razones, están protegidos de las vicisitudes del mercado. El estudio más conocido sobre la longevidad de las organizaciones del gobierno fue realizado por Herbert Kaufman (1976) y tiene un título provocativo: Are Government Organizations Immor-tal?. Kaufman comienza por revisar los factores que favorecen la longevidad y los que amenazan la existencia de las agencias federales. Entre los primeros está su base legal. Las leyes no pueden cambiarse tan fácilmente como las decisiones administrativas, y si un acta del Congreso es nece-saria para abolir una agencia, ésta se halla probablemente en terreno seguro. Procurarse patroci-nadores en el Congreso, estrategia utilizada virtualmente por toda agencia, es otra ayuda para la longevidad. En la medida que las agencias cultiven relaciones de intercambio político con miem-bros poderosos del Congreso, tendrán mayores oportunidades de sobrevivencia, aun frente a la adversidad. El proceso presupuestal también obra en favor de la permanencia de las agencias. Pese a la retórica de la “base cero” y otros mecanismos similares, el Congreso no tiene la capaci-dad de realizar una revisión a fondo de todas las agencias para cada ciclo presupuestal. Hay im-portantes elementos de incrementalismo en el ejercicio presupuestal. El incrementalismo apoya el statu quo y, por lo tanto, la preservación de las agencias. Además, éstas cultivan asiduamente a la clientela, la contraparte en el sector público de los parroquianos, al brindarle apoyo político a sus actividades, y en ciertos casos atestiguan ante los comités de asignaciones que el buen funciona-miento de determinada agencia debe seguir siendo apoyado por el presupuesto federal.

Estas potentes fuerzas para asegurar la supervivencia no siempre bastan para salir adelan-te. Las agencias del gobierno sí son mortales. Los factores que suelen darles protección pueden amenazar a veces su existencia. Así como el protector caparazón de una tortuga puede convertirse en un estorbo mortal cuando el quelonio queda boca arriba, del mismo modo el sustento legal y las misiones prescritas de una agencia pueden resultar fatales. Una compañía que enfrenta una disminución en la demanda de su producto puede diversificarse, desarrollar nuevas líneas de sur-tido y seguir estrategias adaptativas similares. Si bien las agencias federales no siempre son inca-paces de expandir sus funciones y desarrollar nueva clientela, suelen estar mucho más circunscri-tas que las firmas comerciales. Además, las agencias se hallan por lo general en un ambiente competitivo, pero con recursos limitados para competir. Este ambiente de competitividad se cen-tra en lo político más que en lo mercantil; pero la competencia por partidas presupuestales, juris-dicción y clientela es crucial para la supervivencia de las agencias. Sin embargo, quizá lo más amenazante sea un cambio en los ciclos políticos. La agencia favorita de una administración es el chivo expiatorio de la siguiente.

El intento de Kaufman por determinar la longevidad de las agencias federales implicó examinar datos de 421 agencias nacionales durante un periodo de 50 años, entre 1923 y 1973. Aunque el estudio se vio obstaculizado por graves problemas de clasificación (cambios de nom-bre y de programa, reorganización), fue posible extraer varias pautas. Se encontró que el surgi-miento de nuevas agencias no ocurrió conforme a un ritmo homogéneo, sino por hornadas. Resul-ta un tanto sorprendente que una base legal pareciera ofrecer pocas ventajas sobre otras formas institucionales. Una conclusión importante y polémica fue que el índice de mortalidad – si bien

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significativo – fue sustancialmente menor que en las empresas privadas. Nystrom y Starbuck (1981) reinterpretaron los datos de Kaufman y argumentaron que éste “predispuso sus clasifica-ciones con la intención de demostrar estabilidad: hizo una clasificación de las agencias como si fueran descendientes en línea directa, aun cuando tuvieran nombres diferentes, desempeñaran funciones sustancialmente distintas, pertenecieran a departamentos diversos y no tuvieran perso-nal en común con sus predecesores”. Tras aplicar un marco analítico diferente a las agencias fe-derales y corporaciones de tamaño similar, Nystrom y Starbuck concluyen que la semejanza (en tasas de supervivencia) entre agencias federales y corporaciones es asombrosa... unas y otras pa-recen casi igual de estables.

Conclusión Si bien los estudios aquí revisados ciertamente han comenzado a hacer embonar algunas

de las piezas del rompecabezas de lo público, hay todavía más fichas en la caja que en el tablero. Los investigadores se han topado con algunos obstáculos, no por falta de perspicacia o imagina-ción sino por enormes problemas relacionados con la disponibilidad, acceso y muestreo de datos, así como por la ausencia de apoyo financiero para la investigación sobre lo público. Pocos estu-dios van más allá de la simple comparación para ofrecer hipótesis causales. Sólo unos cuantos utilizan un marco teórico integrado. En vista de estos obstáculos, quizá resulte sorprendente que los resultados hayan mostrado cierta consistencia. El hecho de que la distinción entre lo público y lo privado tenga tanta importancia en estudios tan diversos en cuanto a diseño y propósito, indica que juega un papel crucial en el comportamiento organizativo.

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Katz Daniel y Kahn Robert. COMUNICACIÓN: EL FLUJO DE INFORMACIÓN. (ex-tractos) (De Psicología Social de las organizaciones. Trillas, Mexico).

El mundo en que vivimos es fundamentalmente un lugar de seres humanos. Gran parte de las acciones dirigidas a otros y que éstos nos dirigen son, en todo o en parte, actos de comunica-ción, alcance o no expresión verbal. Esto resulta igualmente cierto respecto a conducta presenta-da en las organizaciones y en otros contextos. Se ha dicho (capítulo 3) que las organizaciones humanas son sistemas informativos y energéticos y que cada una ha de aceptar información y utilizarla. El ingreso y la distribución de información son también procesos energéticos, desde luego, pues las acciones de enviarla y recibirla exigen energía para llegara su consumación; sin embargo, esta demanda de energía es mínima en comparación con su importancia y consecuen-cias como actos simbólicos, como actos de comunicación y control.

Cuando se pasa de la fábrica a la oficina del gerente, el contraste es notable; se va del rui-do a la quietud, de gruesos cables eléctricos y tuberías para el vapor, a delgadas líneas telefóni-cas, de un ambiente dominado por la máquina, a otro dominado por la gente. En pocas palabras, se pasa de un sector de la organización en que el intercambio de energía es lo importante y el de información tiene un segundo lugar, a una zona donde se invierten estas prioridades. Cuanto más se acerca uno al centro organizacional de control y toma de decisiones, más se ve subrayada la necesidad de intercambio de información.

En este sentido, la comunicación – el intercambio de información y la transmisión de sig-nificados – es esencia misma de un sistema social u organización. El insumo de energía física depende de la información que se tenga sobre él, y el insumo de energía humana es posible sólo mediante actos de comunicación. De modo similar, la transformación de energía (la realización del trabajo) depende de la comunicación entre la gente de cada subsistema organizacional y de la comunicación entre subsistemas. El producto exportado adquiere significado cuando satisface necesidades y deseos y su uso queda adicionalmente influido por la propaganda o por las relacio-nes públicas creadas a su alrededor. El grado dé apoyo que una organización recibe de su am-biente social se ve afectado también por la información que grupos de élite y el público en gene-ral, han adquirido sobre las metas, actividades y logros de la organización.

De este modo, la comunicación es un proceso social de suma importancia para el funcio-namiento de cualquier grupo, organización o sociedad; es posible resumir en ella formas de inter-acción grupal como son: influencia, cooperación, contagio o imitación social y liderazgo. Aquí se tomará la comunicación en tan amplio sentido, y se hará hincapié en los aspectos estructurales del proceso de información en las organizaciones, pero prestando atención también a la base mo-tivacional que permite trasmitir y recibir mensajes.

Es idea común que muchos de nuestros problemas, tanto individua les como sociales, pro-vienen de una comunicación inadecuada y defectuosa. Newcomb (1947) ha indicado que la hos-tilidad autista hace disminuir la comunicación y que, a su vez, la disminución de comunicación hace aumentar la hostilidad autista. Se dice que de poderse aumentar el flujo de información, esos problemas quedarían resueltos: suposición que se basa en la doctrina de la educación univer-sal, que es fundamental a gran parte de las campañas de relaciones y educación públicas. Nues-tras instituciones democráticas, tan preocupadas por la libertad de expresión y de reunión, con su rechazo de la censura y su aceptación del principio de conceder igual tiempo de debate a partidos políticos antagonistas, han llevado la idea de competencia en el mercado libre, a un mercado de ideas libres. La verdad prevalecerá, de existir fácil acceso a toda información pertinente.

La florificación de un flujo de información total y libre es un paso saludable en el manejo de problemas intraorganizacionales, así como en las relaciones de una organización con el siste-ma social que la incluye; sin embargo, se está ante una burda simplificación extrema, pues la co-municación, igual que elimina problemas, los trae a la superficie. Por ejemplo, no se prestará atención a un conflicto de valores hasta que se logre comunicación. Ésta podría hacer también, sea con intención o sin ella, que se ocultaran y volvieran confusos problemas ya existentes. La fama de que ha gozado en años recientes la palabra imagen refleja en parte una preocupación poco agradable por la comunicación como medio para cambiar la percepción de las cosas sin el gasto y las molestias de cambiar a las cosas en sí. Entre numerosos ejemplos, el peor es el anun-cio por televisión con su incesante y espuria presentación de nuevos productos o de artículos con nuevas propiedades. En pocas palabras, es necesario adecuar la defensa que se haga de las nece-sidades de comunicación respecto al tipo de información atingente para resolver un problema dado, así como a la naturaleza del proceso de comunicación entre individuos, grupos y subsiste-mas.

No deben verse a las necesidades de comunicación como un proceso ocurrido entre quien envía el mensaje y cualquier receptor potencial, sino en relación al sistema social en el que ocu-

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rren respecto a la función particular que realizan dentro de ese sistema. Son convenientes los principios generales sobre comunicación como proceso sociopsicológico, pues asientan los lími-tes dentro de los cuales se debe trabajar; pero es necesario complementarlos con un análisis del sistema social, de modo que se apliquen correctamente a situaciones dadas.

El descubrimiento del papel crucial de la comunicación llevó a defender con entusiasmo la idea de una mayor información como solución de muchos problemas organizacionales. Quedó como lema: más y mejor comunicación (en especial, más). Se hizo doctrina el hecho de informar a los empleados del nivel inferior sobre las metas y la política de la compañía. . . Un aspecto complementario de todo esto era comunicar a las jerarquías superiores la imagen más exacta de los niveles inferiores.

Los sistemas sociales como redes de comunicación restringidas

Aunque este enfoque simplista logró y logra buenos frutos, también produce resultados débiles, sin importancia y negativos. La insistencia incondicional sobre una mayor comunicación no tiene en cuenta el funcionamiento de una organización como sistema social ni las necesidades de los subsistemas.

En primer lugar, como Thelen (1960) ha indicado, un estado organizado de cosas como el sistema social, incluye restringir la comunicación entre sus miembros. Si se toma un grupo des-organizado, digamos 60 personas que se mueven al azar en un cuarto amplio, el número de cana-les de comunicación potenciales es n (n – 1) : 2 o 1770; sin embargo, si se organizan en una red de doce combinaciones de cinco personas, de modo que en cada equipo de cinco hombres cada quien tenga un papel claramente definido e interdependiente respecto a los otros cuatro, se reduce a diez el número de canales usados en la red cuando se trata de situaciones completamente inter-dependientes o a cuatro, en una posición serial dependiente.

El punto medular queda claro aunque no se entre en aspectos complejos como la comuni-cación atinente a la tarea. Pasar de un estado de cosas desorganizado a otro organizado, demanda introducir limitaciones y restricciones, a fin de reducir la comunicación diseminada y al azar a canales adecuados, para alcanzar los objetivos organizacionales. Quizá también sea preciso in-troducir incentivos para que se usen esos canales y se usen en verdad adecuadamente, no para que se abandonen al silencio o se empleen en tareas sin importancia organizacional. El desarrollo de las organizaciones exige a veces que se creen canales de comunicación nuevos; sin embargo, la naturaleza misma de un sistema social obliga a elegir canales y actos de comunicación, a evitar unos y utilizar otros.

Según la teoría de la información, una comunicación sin barreras produce ruido en el sis-tema. Sin pautas, sin pausas y sin precisión se tienen sonido, pero no música; sin estructura, sin espaciamiento y sin especificaciones se tiene una Babel de lenguas, pero ningún significado.

El modelo conceptual de Ashby (1952) da elementos para observar el mismo problema básico de selección de comunicaciones. Thelen resume así la contribución de Ashby: Todo sis-tema viviente es una asociación de subsistemas infinitamente compleja. El suprasistema comple-jo posee todas las propiedades de un subsistema, a las que agrega la comunicación a través de las fronteras de los subsistemas. El brillante tratamiento de Ashby (1952) prueba que sería infi-nitamente tardado lograr la estabilidad del suprasistema si existiera ‘una comunicación rica y total’ entre los subsistemas (porque, en efecto, sería necesario satisfacer de una vez todas las variables de todos los subsistemas, algo muy difícil de conseguir). Si se restringe o se aísla tem-poralmente la comunicación entre subsistemas, cada uno de éstos logrará su propia estabilidad con un mínimo de interferencia venido del ambiente cambiante de otros sistemas que buscan su propia estabilidad. Una comunicación restringida permite acumular éxitos (en base a ensayos sucesivos, por ejemplo), mientras que en un suprasistema único se tiene éxito o se fracasa. . . Así, el modo en que un sistema como un todo vaya hacia su equilibrio dependerá mucho de cuán funcionalmente conectadas se hallen sus partes. La adaptación de todo el sistema recurre a dos condiciones: relación suficiente para que el funcionamiento de un subsistema pueda activar a otro, de modo que la contribución de todos contribuya al todo; y suficiente separación de subsis-temas para que sea posible llevar a cabo alguna especialización de funciones y que el sistema como un todo logre su ‘equilibrio’; pero ningún suprasistema complejo logrará equilibrio en todos sus subsistemas al mismo tiempo. Todo subsistema tiene el ‘poder de veto’ sobre el equi-librio de otros subsistemas y bajo una variedad de condiciones, un subsistema puede dominar a otro.

El sistema político de organización poco estricta de los Estados Unidos refleja la necesi-dad de restringir la comunicación total y libre. Se evita el caos nacional cuando se toman deci-siones mediante el sistema de dos partidos. En lugar de representar en el Congreso a todos los grupos y subsistemas faccionarios que hay dentro de la nación, se acude cada cuatro años a un

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proceso de acuerdos sucesivos dentro de los partidos centrales, que culmina en la nominación de un candidato presidencial por cada partido. Se trata, en realidad, de restringir y sujetar a canales el proceso de comunicación. Una vez elegidos los candidatos, los grupos faccionarios de cada partido tienden a unirse bajo un programa único y se restringe el volumen de comunicación que llega a los candidatos. El votante general nunca se comunica jerarquía arriba ni recibe comunica-ción desde la cima, excepto por la imagen que se le entrega del candidato y la imagen general que del partido tiene.

Resulta lamentable que, de hecho, el votante promedio ignore las opiniones que su partido tiene sobre casi todas las cuestiones políticas. En dieciséis cuestiones de importancia que se in-cluían en las elecciones presidenciales de 1956, nunca pasó del 36 % la proporción de gente que se había formado una opinión al respecto y sabía lo que el gobierno estaba realizando, siendo a veces tan baja como del 18 % en algunas cuestiones (Campbell, Converse, Miller y Stokes, 1960). Este es un precio que el ciudadano de los Estados Unidos paga por las restricciones orga-nizacionales de un sistema de dos partidos y la distancia, en cuanto a comunicaciones, entre vo-tantes y líderes políticos: no obstante, el sistema de dos partidos tiene la ventaja de dar estabilidad política general . y facilitar la toma de decisiones. Si en el Congreso tuvieran partido y represen-tantes propios todos los grupos y facciones ideológicas en ello interesados, habría una comunica-ción más completa entre la gente y los líderes elegidos, pero se tendrían terribles problemas para lograr la estabilidad del sistema. Habría muchas posibilidades de veto si se coligaran grupos mi-noritarios que representan atolladeros legislativos de indecisión nacional. Algunos países euro-peos con sistemas multipartidistas, que gozan de mayor comunicación y que quizá informan me-jor al electorado han tenido tales problemas.

El proceso de codificación

Individuos, grupos y organizaciones comparten una característica general que es necesario aceptar como determinante central de la comunicación: el proceso de codificación. Cualquier sistema que sea recipiente de información, se trate de un individuo o de una organización, posee un proceso de codificación característico, una serie limitada de categorías de codificación, en las que asimila la información que recibe. Por su naturaleza, el sistema impone omisiones, selec-ción, refinamiento, desarrollo, distorsión y transformación de las comunicaciones que se van re-cibiendo. Tal y como el ojo humano elige y transforma ondas luminosas a las que está adaptado para dar percepciones de colores y objetos, cualquier sistema hace lo mismo para transformar la estimulación recibida de acuerdo a las propiedades del mismo. Se ha demostrado que los seres humanos llevan consigo, a gran parte de las situaciones en que se ven, series de categorías para juzgar los hechos con que tropiezan. Hace años que Walter Lippmann. (1922) llamó la atención sobre el proceso decodificación en los siguientes y ya famosos párrafos; pero incluso entonces simplemente estaba dando forma dramática a algo ya reconocido por los filósofos de la antigüe-dad:

En gran medida, no vemos primero y definimos después, sino que primero definimos y después vemos. Elegimos en la enorme confusión floreciente y bullente del mundo externo lo que nuestra cultura ha definido ya por nosotros y tendemos a percibir lo que hemos elegido en la forma que nuestra cultura estereotipó para nosotros (pág. 31). Lo importante es el carácter de los estereotipos y el ingenio con que los utilizamos. En su base, éstos dependen de las pautas totales que constituyen nuestra filosofía de la vida. Esta nos permite asumir que el mundo se encuentra clasificado de acuerdo a un código que nosotros poseemos; muy probablemente nues-tra información sobre lo que está pasando describa un mundo guiado por nuestro código (pág. 90)...

También las organizaciones tienen sus propios sistemas de codificación que determinan el grado y tipo de información que recibirán del mundo externo y su transformación de acuerdo a los atributos propios del sistema. La limitación mas general está en que la posición que la gente ocupe en el espacio organizacional determinará cómo percibirá e interpretará aquélla la informa-ción recibida y su búsqueda de información adicional; en otras palabras, la estructura y funciones de un subsistema dado se reflejarán en el marco de referencia y en el modo de pensar de quienes desempeñen papeles en ese sector del espacio organizacional. Las funciones y dinámica diferen-tes de la estructura de producción, el sistema de mantenimiento y el sistema de adaptación (des-critos en el capítulo 4) indican que cada uno de esos subsistemas responderá de modo distinto al mismo insumo de inteligencia y que, para satisfacer las necesidades propias, cada uno de ellos buscará una información en especial.

Afecta a todos los miembros de una organización el hecho de que estén ocupando un es-pacio organizacional común, en contraste con quienes no son miembros. Cuando se cruzan las fronteras y se es miembro en funciones de la organización, se toma parte del sistema de codifica-

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ción de ésta, ya que se han aceptado algunas de sus normas y valores, a absorbido parte de su subcultura y se han compartido expectativas y valores con otros miembros. Así las fronteras cau-san el dilema de que la persona situada dentro del sistema no pueda percibir y comunicar las co-sas del mismo modo que lo hace un extraño. Si una persona se encuentra dentro del sistema, cap-ta el funcionamiento de éste de modo distinto que si se encontrara viéndolo desde fuera. Es su-mamente difícil ocupar diferentes posiciones en el espacio social sin que cambie la forma de per-cibir. Cuando las fronteras son flexibles y los miembros de la organización se ven muy relativa-mente confinados dentro del sistema (como ocurre con algunas personas que a nombre de alguna organización del gobierno van a otra nación y viven entre extranjeros), los viajes de servicio que-darán limitados, se alternará el trabajo en el exterior con el realizado en el país propio y se reali-zarán cuidadosamente sesiones de interrogatorio para asegurar que la vida llevada fuera de los límites físicos del país no habrá insuflado demasiado del punto de vista extranjero.

El problema de traducción a través de las fronteras del subsistema

Dentro de una organización se tienen problemas de comunicación clara a través de los subsistemas. Es necesario traducir los mensajes que emanan en una zona de la organización para que sean totalmente efectivos en otras partes. En un capítulo anterior se hizo referencia a la apli-cación especifica que Parsons (1960) dio a este principio en la cadena de mando. Indicó el men-cionado autor que en lugar de una cadena unitaria desde la cima hasta la sima de la organización, se tienen rupturas significativas entre el nivel institucional y el gerencial y, asimismo, entre éste y el técnico; por ello es necesario trasmitir comunicaciones en términos lo bastante generales para que se puedan modificar en cada uno de esos niveles. Se tiene el mismo problema de traducción entre cualquier pareja de subestructuras con funciones propias y un esquema de codificación par-ticular. Si no existe una traducción adecuada a través de las fronteras del subsistema, las comu-nicaciones aumentarán el ruido que el sistema ya padece.

Sobrecarga de información Causas de la sobrecarga

El hecho de considerar a los sistemas sociales como redes de comunicación restringidas que tratan a ésta de un modo muy selecto, incluso en canales aceptados, apunta a la posibilidad de una sobrecarga concomitante: que el insumo de comunicación sea mayor de lo que puede mane-jar la organización o algunos de sus componentes. En el capítulo 7 se subrayó la necesidad de coordinar las muchas actividades especializadas que tiene una organización compleja y la conse-cuente combinación de numerosos papeles del subsistema en puestos únicos. Como miembro de múltiples subsistemas, la persona que ocupa tal puesto recibe insumos de información de todos esos sistemas. Quienes ocupan puestos donde se cruzan ciclos de organización importantes, se ven a menudo tan inundados por las peticiones que les llegan, que sólo responden a dos tipos de mensajes: los telegramas y las llamadas de larga distancia. Un manejo programado de algunos tipos de insumo, con poca intervención por parte de quien ocupa el puesto, reduce la sobrecarga, mientras los cambios de ambiente y los nuevos insumos de información no hagan pasar de moda las soluciones programadas.

Gracias al concepto de capacidad del canal es fácil reconocer en las redes físicas las limi-taciones del sistema de comunicación respecto a la sobrecarga y a la subcarga. Los sistemas so-ciales también existen en un agregado espacio tiempo y se ven también sujetos a limitaciones en su capacidad de comunicación. Necesariamente, la coordinación de muchos ciclos de conducta interrelacionada debe adaptarse a un horario. No sólo ha de estipularse cada acción dada respecto a su proximidad a otras acciones ocurridas en el mismo espacio, sino también respecto a su dura-ción, precedencia, simultaneidad o sucesión en relación a otros actos. Un planeamiento temporal en interés de la eficiencia, poco tiempo libre deja, si alguno, para que la organización lidie con información no prevista. Recepción, valoración y transformación de información están adaptadas al proceso productivo y obedecen a un programa correspondiente. Incluso si algunas personas que toman decisiones se ven libres de las responsabilidades directas de la producción, han de hacerlo dentro de un periodo limitado.

Sin embargo, coordinar actividades de acuerdo con un programa encara la dificultad de que las organizaciones sociales no existen en un ambiente social constante. Quizá disminuyan sus fuentes potenciales de abastecimiento y sea necesario iniciar búsquedas, o acaso cambie el carác-ter de las mismas y precise elaborar procesos de selección adicionales. Quizá crezca o decline el mercado de sus productos; tal vez se necesite aumentar esfuerzos para conservar la misma pro-porción de mercado. Sin embargo, la estructura organizacional se encuentra engranada a ciertas constantes supuestas en relación a los insumos de producción, al procesamiento y al resultado. En algún punto, las fluctuaciones sobrecargarán el sistema. Cierto que la disminución de insu-

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mos y del volumen de trabajo provocarán subcargas en ciertas unidades de la organización; no obstante, en los niveles superiores una declinación de insumos significa mayor búsqueda de in-formación, tanto dentro como fuera de la organización. Deberán encontrarse nuevos insumos o podarse la estructura organizacional.

El cambio no está limitado al sistema de producción y a sus colaterales, el de abasteci-miento y el de distribución. Para que el sistema siga siendo viable son necesarios insumos de mantenimiento en forma de personas que pueblen la organización y asuman los distintos papeles. Una vez más, los insumos no son constantes, pues fluctúa el mercado de trabajo, y el desgaste de personal ocurre a tasas diferentes; además, los valores y necesidades del personal cambian en forma simultánea a la cultura y las subculturas en que éste vive. Cualquier variación respecto al nivel normal de funcionamiento crea problemas de sobrecarga en ciertos niveles del sistema; una amenaza de huelga podría significar que se formulan más demandas al gerente de producción y sus lugartenientes, de modo que deben atender tanto a los problemas de producción como a los de mantenimiento. Una huelga verdadera permitiría unas vacaciones a ese grupo, pero crearía so-brecarga de problemas para la cabeza gerencial.

En resumen, como ha de acoplarse la actividad organizacional a ciertas constancias de un programa, los cambios de insumo crean sobrecarga en uno o varios subsistemas de la organiza-ción. La falta de consistencia en el ambiente de las organizaciones se debe al hombre y son en general consecuencia de nuestra búsqueda organizada de conocimientos y de la explotación tec-nológica de éstos. Se han creado fuentes de nuevos insumos que provocan en los sistemas socia-les cambios ambientales constantes. Según los términos de Miller (1960), la sobrecarga de insu-mo informativo. es producto de la tecnología y la ciencia de nuestros tiempos.... Las publicacio-nes científicas y técnicas han duplicado su número, en los Estados Unidos, aproximadamente cada 20 años, a partir de 1800. Análisis de las reacciones a la sobrecarga, de Miller

Miller (1960) clasifica en las siguientes siete categorías las respuestas dadas a la sobrecar-ga en el insumo de información:

a) Omisión, cuando no se procesa parte de la información; b) Error, cuando se procesa información incorrectamente; c) Tortuguismo, cuando se trabaja menos durante periodos de mucha carga, esperando

ponerse al día durante los de calma; d) Filtración, cuando no se procesan ciertos tipos de información, en base a algún es-

quema de prioridades; e) Aproximación, o reducción de las categorías de discriminación (un modo de respon-

der, general e impreciso) ; f) Empleo de canales múltiples, cuando se utilizan canales paralelos, como en la descen-

tralización; g) Evitación de la tarea. La clasificación de respuestas a la sobrecarga creada por Miller es útil, pero trata a los sie-

te tipos de respuesta como mecanismos de ajuste; sin embargo, cuando ésta se aplica a las organi-zaciones humanas, se tienen claras ventajas en distinguir, para el funcionamiento del sistema, entre mecanismos que se adaptan bien y que se adaptan mal. Usar uno o más de esos tipos de respuesta producirá consecuencias en el funcionamiento organizacional y quizá produzca cam-bios en la función y en la estructura.

Al diferenciar entre modos de respuesta adaptativos y de mala adaptación se seguirá la distinción, comúnmente usada en la psicología individual, entre mecanismos de enfrentamiento y de defensa. Los mecanismos de enfrentamiento o adaptativos están dedicados a resolver proble-mas con los que el hombre tropieza; los mecanismos de defensa protegen a éste impidiendo el derrumbe, pero no resuelven el problema; por ejemplo, negar es e mecanismo de defensa que permite al individuo cerrar los ojos ante hechos objetivos; al hacerlo, se protege de una ansiedad intolerable; de igual modo, el hecho de no lograr procesar información podría impedir que un sistema social se desmoronara, pero sigue siendo un mecanismo poco adecuado para manejar el problema de la sobrecarga. Mantener el sistema funcionando incluso a un bajo nivel de eficien-cia puede considerarse el resultado de un ajuste, como Miller lo asienta, pero sigue existiendo la necesidad de examinar los aspectos disfuncionales y de enfrentamiento del proceso. Se puede evaluar incluso una respuesta ‘exitosa’ de enfrentamiento en base a la duración de la solución, el volumen de espacio organizacional a que se aplique y lo que costó a la organización llegar a la misma. Cuanto menor la duración, más limitada la zona de aplicación y mayor el costo para la organización, se considerará la respuesta más disfuncional.

Tanto omisión como error son tipos disfuncionales de respuesta ante la sobrecarga; por definición, la omisión niega información a la organización y es común que lo haga de un modo irracional. Hablando especifícamente, la omisión o el hecho de no procesar información tiende a

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ser selectivo en base a cuán fácil resulte asimilar el insumo y no a cuán importante sea éste para la organización. No procesar insumos importantes agrandará los problemas que tarde o tempra-no deberá enfrentar la organización. Un caso de queja, que no se procese por ambiguo, podrá terminar en la Corte, y el precedente así establecido permitiría que miles de trabajadores tomaran el mismo camino...

También el error es, por definición, mala adaptación y resulta más o menos costoso para la organización. A menudo el costo es mínimo, pero se requieren recursos que impidan errores de seriedad potencial. Al procesar información, es fuente común de errores serios la tendencia a invertir el significado del mensaje. En ciertas circunstancias es fácil omitir un no en una comuni-cación o agregarlo cuando no debiera estar presente; con ello se cambia por completo el signifi-cado. El contraste es un mecanismo de la asociación de pensamientos; se agrupan conceptos en los dos extremos de un continuo: hundirse o nadar, fracasar o tener buen éxito. Esta afinidad conceptual de opuestos produce errores desastrosos del tipo de inversión.

El tortuguismo o la demora en el procesamiento de la información puede ser disfuncional o adaptativo; si éste se invoca sólo para facilitar el trabajo del individuo que está recibiendo, pro-bablemente resultará disfuncional; pero si se utiliza cuando en verdad existe sobrecarga y antici-pando, de acuerdo con la realidad, un futuro periodo de calma, puede resultar adaptativo.

De modo similar, será adaptativa la filtración o recepción selectiva de información si la disponen prioridades decididas por la organización, basadas en una evaluación de las necesidades organizacionales; pero la filtración resultará probablemente una mala adaptación cuando no se tienen guías establecidas con cuidado. Quizá la gente procese los elementos de un mensaje que le son familiares, que entiende fácilmente y que no constituyen un problema importante. Si el tiem-po apremia se pasarán por alto las partes de la comunicación difíciles de descifrar, incluso aunque sean más importantes para la organización; en general, se considerará disfuncional cualquier re-ducción o aproximación de categorías cuando se trate de sobrecarga. Sin embargo, habrá situa-ciones en que se justifique y vaya de acuerdo con la realidad el intercambio de cualidad por can-tidad. Evitar la tarea es disfuncional por definición.

Finalmente, el empleo de canales múltiples es en muchos casos por completo adaptativo respecto a a eficiencia y la eficacia organizacionales. El hecho de que Miller lo haya incluido en su lista hace pensar que se están usando dos criterios diferentes para hablar de la respuesta a la sobrecarga: por una parte, Miller está refiriéndose a la inhabilidad que exhibe un sistema dado, con cierta capacidad para manejar la sobrecarga y, por otra parte, está incluyendo en el sistema mecanismos que han sido creados para manejar la sobrecarga y que ahora constituyen en sí es-tructuras del sistema.

La descentralización, que Miller presenta como ejemplo de canales múltiples, no es tanto la división espontánea de mensaje entre canales paralelos en momentos de sobreflujo, como la deliberada restructuración de una organización para que pueda resolver la sobrecarga; del mismo modo, pueden institucionalizarse el tortuguismo y la filtración como recursos para enfrentar la sobrecarga. En las grandes cadenas de almacenes, la prioridad en que se insiste es que el em-pleado tome el dinero del cliente y dé a éste su cambio antes de pasar a otras demandas de la ta-rea. Hasta donde esos recursos institucionalizados puedan manejar el problema, no deberá hablar-se de sobrecarga de información, a no ser como condición casual de cambio en las estructuras organizacionales.

Un enfoque muy diferente dado a los problemas de la sobrecarga consiste en invertir la posición común de indagar nuevos mecanismos para manejar y buscar, en lugar de ello, modos de reducir el insumo. Desde luego, esto resulta extremadamente difícil respecto al ambiente externo, pues en gran parte las organizaciones son incapaces de controlar, las demandas que el medio ex-terno les impone, a no ser eliminando alguna función propia. Para dar un ejemplo obvio, aunque poco probable, un vendedor de automóviles podría resolver sus problemas de espacio y estacio-namiento eliminando ciertas funciones de reparación y servicio. Pero esto sería una solución cos-tosa y arriesgada para problemas de la sobrecarga; sin embargo, la reducción planeada de insu-mos resulta dentro de la organización, una posibilidad bastante prometedora.

Los distintos subsistemas jerárquicos que se inundan de información entre sí, crean parte de la sobrecarga en las organizaciones. Como ya se dijo, la premisa establece que cuanto mayor comunicación entre niveles y unidades, mejor; sin embargo, a menudo se necesita un método para reducir el producto de la información y restringir su flujo. Algunas organizaciones restringen a una página los memoranda entre oficinas. El hecho de que todos los miembros de la organiza-ción tengan acceso a los mensajes en cualquier momento del día laboral es un triunfo tecnológico que presenta sus desventajas. Investigación, redacción, ponderación de las decisiones gerenciales y otras fases del trabajo exige lapsos ininterrumpidos. Urge que la organización se esfuerce en proteger de cualquier interrupción tales actividades y en facilitar la comunicación cuando es fun-cionalmente necesaria.

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Aunque en general resulta imposible limitar las demandas externa en su fuente, las orga-nizaciones pueden proteger mejor los mucho papeles que sus miembros asumen dentro de las estructuras entrelazada de nuestra sociedad burocrática. Dado que hoy día las universidades de-dican a la investigación y a la enseñanza, a dar servicio a la comunidad y a la nación y a mantener relaciones con los alumnos, sus miembros se ven sujetos a una creciente variedad de demandas según van asumiendo nuevos papeles; lo mismo ocurre en otras organizaciones en crecimiento.

En el estudio que dedicó a una biblioteca universitaria, Meier ( 1961) analizó los cambios ocurridos como resultado de una creciente demanda de libros. Entre otros procesos, anotó los siguientes: a) establecen prioridades; es decir, atender antes el pedido de un profesor que el de un alumno; b) eliminar las prioridades de nivel más bajo, según aumenta en tamaño la lista (aplicar a las comunicaciones la política de cesto de papeles, con lo que la biblioteca ya no intenta conser-var todo lo que se imprime; c) instalar archivos activos, primero en el mostrador para el público y después en la sección de libros en reserva; d) crear sucursales o descentralizar; e) fomentar el empleo de intermediarios o canales extraorganizacionales, como dar a conocer que hay existen-cias de ciertos volúmenes en las bibliotecas cercanas; f) crear una reserva móvil de personales decir, adiestrar gente en varias habilidades, de modo que puedan acudir en ayuda de quienes en-frenten mayor presión; g) reducir las normas de desempeño, para legitimar una positiva disminu-ción del estándar y permitir con ello que se mantenga la moral...

Dirección del flujo de comunicación y características de los circuitos concomitantes Se examinarán aquí los procesos de comunicación dentro de las organizaciones, respecto a

la dirección del flujo de información (quién se comunica con quién) y respecto a la estructura de la red de comunicación y al contenido del mensaje que se trasmite (qué se ha comunicado y cómo se ha comunicado). La dirección del flujo informativo puede seguir la pauta de autoridad de las posiciones jerárquicas (comunicación descendente), moverse entre pares de iguales dentro del mismo nivel organizacional (comunicación horizontal) o ascender por la escala jerárquica (co-municación ascendente).

Las principales características de las redes de comunicación que tendremos en cuenta son: a) el tamaño del circuito, el espacio organizacional abarcado por tipos de información dados; b) naturaleza del circuito, trátese de una pauta repetitivo sencilla o de un tipo de modificación en cadena; c) carácter abierto o cerrado del circuito;....

Tamaño del circuito. Los perímetros de la comunicación pueden abarcar todo el sistema, estar restringidos a un subsistema importante o sólo incluir una pequeña unidad dentro de un sub-sistema. Algunos circuitos de comunicación estarán confinados a personal de confianza e incluso a niveles superiores de la jerarquía. Es un problema organizacional común la discrepancia entre el tamaño de ciertos circuitos de información según lo conciben las autoridades y el tamaño que en realidad existe. Es común que los líderes sobrestimen el número de personas al que llegan sus comunicaciones; además, cuanto mayor el sistema, mayores los problemas de comunicación, en especial si en ello se incluye penetrar los límites de los subsistemas.

Repetición en contraposición a modificación en el circuito. Un contorno grande de in-formación puede llegar a muchos miembros del sistema mediante una pauta repetitiva de transmi-sores; por ejemplo, una orden descenderá por la línea y cada nivel la trasmitirá al inmediato infe-rior. A menudo se usa una pauta de transmisión diferente en la que una cadena de órdenes pasará mensajes que serán traducidos adecuadamente para cada nivel del sistema. En ambas pautas se usa al mismo espacio organizacional, de modo que es igual el tamaño del circuito; pero la segun-da pauta hace modificar un tanto el mensaje. La primera pauta tiene como ventaja la simplicidad y la uniformidad, puesto que todos se encuentran expuestos a idéntica información. Lo que se anuncia públicamente desde arriba es lo que la gente escucha de su superior inmediato; no obs-tante, quizá la sencillez del sistema sólo presente ventajas para problemas sencillos. En cuestio-nes complejas, una orden que se repita de modo uniforme no necesariamente resultará uniforme-mente significativa según vaya de subsistema a subsistema. Quizá, para ser efectiva, necesite que se traduzca en diferentes unidades.

Carácter retroalimentador o cerrado. Aunque el flujo de la pauta de comunicación tenga una dirección organizacional dominante (por ejemplo, línea abajo), los actos comunicativos pre-sentan un carácter circular. Existe la reacción a la transmisión, que llevará retroalimentación al transmisor, aunque sólo sea porque se avisa haber recibido el mensaje.

Lo cerrado de una serie de actos comunicativos variará de una respuesta fija inmediata en que se informa haber recibido el mensaje inicial, a informes de que éste es inadecuado e intentos de alterar su carácter. En este último caso, aunque se ha completado el ciclo de comunicación enviando retroalimentación sobre el carácter fallido de la comunicación original, se reactiva de inmediato el proceso de comunicación. En un sentido más amplio, la organización no ha tenido

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éxito en lograr un cierre en la primera serie de actos de comunicación; de este modo, aunque casi todos los procesos de comunicación son cíclicos y regresan al transmisor original, puede caracte-rizarse a algunos circuitos de comunicación como de índole más cerrada para el funcionamiento sistemático, que otros.

Será un circuito de comunicación cerrado aquél en que el ciclo de actos de transmisión no está disponible al cambio una vez iniciado; en otras palabras, los procedimientos estructurales no proporcionan al proceso nueva información ni modificaciones radicales. Si el proceso de comu-nicación consiste en enviar órdenes y responder a la señal de misión cumplida, se tiene un circui-to cerrado. No es posible modificar sustancialmente la orden. Sea por definición o por práctica, códigos rígidos bloquean las fuentes de información. Sencillamente, no existen canales para ad-mitir información nueva en distintos puntos de la cadena de transmisión... La unión entre circuito de comunicación y funcionamiento del sistema. Un circuito puede resul-tar demasiado grande e incluir gente que en nada lo ayuda, o demasiado pequeño, y omitir infor-mantes-clave. En la sobrecarga de información se tiene un factor en la creación de muchos cir-cuitos de comunicación amplios, de modo que la gente recibe frecuentes mensajes que poco tie-nen que ver con los papeles organizacionales que han de cumplir. Se pide a quienes ocupan pues-tos, que decidan cuál información recibida es funcional y cuál no. Aunque sus decisiones sean acertadas, tomaron de su horario de trabajo el tiempo dedicado a las decisiones.

En las organizaciones es un esquema disfuncional común tener circuitos de comunicación de tamaño desproporcionado para la cantidad de mensajes que envía y recibe. La cabeza geren-cial envía órdenes para toda la organización; sin embargo, logra el cierre en base al acato venido de sus subordinados inmediatos; en otras palabras, el circuito abarca todos los niveles de la orga-nización cuando se trata de enviar mensajes, pero sólo los dos niveles superiores cuando se trata de recibirlos.

Aparece otra falta de concordancia entre el circuito de comunicación y las necesidades funcionales del sistema, cuando en una situación de emergencia se usan los circuitos cerrados para otros asuntos ajenos a trasmitir órdenes. Ante problemas complejos y cuando el tiempo no es un factor crítico, puede resultar muy adaptativo un circuito de comunicación que permite introdu-cir nueva información en distintos puntos del sistema; sin embargo, se lleva la lógica del circuito cerrado a zonas inadecuadas de la búsqueda de información. Algunos ejecutivos presentan de tal manera las preguntas para las que ha de buscarse información, que se predeterminan las respues-tas. El proceso de comunicación gira sobre sí mismo; por ejemplo, el jefe de un departamento, preocupado ante una reciente baja en la producción, llama a sus subordinados y les pide explorar el problema; pero les informa que, por la experiencia que ha tenido, son factor clave en este tipo de situación las prácticas tolerantes de cierto tipo de supervisor: sus subordinados vuelven a él tras haber realizado la exploración y le dicen que tiene razón y que se han dado los pasos necesa-rios para resolver dicho problema. Una búsqueda franca de las causas del la baja de productivi-dad podría haber dado una respuesta distinta.

Comunicación línea abajo Las comunicaciones que van del superior al subordinado son, básicamente, de cinco tipos:

a) Ordenes para hacer una tarea específica: instrucciones de trabajo. b) Información diseñada para que se comprenda la tarea y cómo se relaciona ésta con otras ta-

reas organizacionales: explicación razonada del trabajo. c) Información sobre procedimientos y prácticas organizacionales. d) Retroalimentación al subordinado respecto a la ejecución. e) Información de carácter ideológico para inculcar la noción de una misión por cumplir: adoc-

trinamiento respecto a las metas. Es común dar prioridad al _primer tipo de comunicación en las organizaciones industriales y

militares y en los hospitales. Se especifican muchísimo las instrucciones acerca del trabajo y se trasmiten a quien desempeña el papel, mediante órdenes directas venidas de su superior, sesiones de práctica, manuales de adiestramiento y órdenes escritas. El objetivo es asegurar una ejecución confiable por parte de cada ejecutor de un papel y en todo puesto de la organización.

Se presta menos atención al segundo tipo de información, diseñada para proporcionar al tra-bajador información completa sobre su trabajo y sobre cómo se relaciona éste con otros puestos del mismo subsistema. Muchos empleados saben lo que tienen qué hacer, pero no por qué lo es-tán haciendo ni por qué la pauta de actividades a la que se encuentran adscritos logra un objetivo dado. ‘No tienen por qué saber el porqué’ es a menudo la filosofía gerencial implícita, ya que no explícita. A menudo se supone que hacer hincapié en informar a fondo sobre un trabajo chocará con la estricta lealtad que debe darse a las instrucciones recibidas para una labor específica. Si el trabajador cree que sabe por qué ha de hacer cierta cosa, quizá lo intente de un modo distinto al

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especificado y los líderes organizacionales no tolerarán la variación de. conducta que esto intro-duce en el sistema.

El hecho de dar información sobre los procedimientos organizacionales completa la descrip-ción de los requerimientos del papel trasmitidos al miembro de la organización; pero, además de dárseles instrucciones acerca de su trabajo, se le informa también sobre sus otras obligaciones y privilegios como miembro del sistema; es decir, sobre vacaciones, permisos por enfermedad y sanciones.

A menudo se pasa por alto o se maneja mal la retroalimentación dada al individuo sobre lo bien o mal que está haciendo su trabajo; esto ocurre incluso en organizaciones donde es filosofía de la gerencia emplear tales evaluaciones. Cuando se subraya la obediencia debida a órdenes es-pecíficas sobre la tarea, es lógico esperar que obedecer tales órdenes se premiará, y se castigará su incumplimiento. Esto asegurará que el sistema trabaje, y es cuestión de importancia motiva-cional para el trabajador como individuo; sin embargo, éste suele quejarse de no saber lo que piensan de él sus superiores. A menudo una organización identifica a un individuo como pro-blema serio, tan a destiempo, que su pobre ejecución o su débil sentido del deber no parecen tener remedio, e incluso la transferencia o el despido son difíciles. Se ha reconocido tarde que debió hacerse una revisión más temprana de su ejecución; no obstante, los procedimientos sistemáticos para que los superiores califiquen y revisen el trabajo de sus empleados, no han resultado una panacea.

No es difícil dar las razones de ello, puesto que resienten ese proceso de revisión crítica tanto el subordinado como el superior que en ella participan. Los valores democráticos de nuestra cul-tura han permeado a los miembros de la organización de tal modo que el superior se ve a sí mis-mo como un dirigente de hombres y no como un espía o flagelante. El subordinado, al desear saber cuán bien o mal está trabajando, desea en realidad que se reconozcan sus méritos y apren-der cómo desarrollar más a fondo su talento.

Otra razón importante de que la valoración por parte de los supervisores no sea popular, es que muchos empleados poseen un mínimo de discreción individual en el logro de su tarea y pocas oportunidades de progresar. Tanto las normas de la compañía como las normas informales del grupo plantean una tasa de logro uniforme. La ejecución del trabajador se ve tan a menudo de-terminada por el sistema, que poco se gana evaluando a los trabajadores como individuos. Quien ocasionalmente se desvía de la norma, sí constituye un problema para la organización; en especial cuando se capta demasiado tarde su desviación. No obstante, es probable que tales descuidos resulten menos costosos para la organización que un sistema de vigilancia total, donde el indivi-duo obtiene una retroalimentación rápida y sistemática respecto a su desempeño

El quinto tipo de información descendente tiene como objetivo inculcar las metas de la orga-nización, bien para todo el sistema, bien para un subsistema importante. Es una función central del líder organizacional conceptualizar de un modo atractivo y novedoso la misión de su empresa. Se puede hacer esto de manera particularmente efectiva en organizaciones famosas por su contri-bución al bienestar social o por el carácter arriesgado de sus actividades; por ejemplo, un jefe de policía puede describir el papel de su fuerza policiaca como el trabajo a que se dedican profesio-nales especializados, basándose para ello en un programa constructivo de mejoramiento de la comunidad.

Aunque los líderes de la organización reconocen fácilmente la importancia de que sus segui-dores acepten las metas del sistema, son lentos en utilizar los recursos más naturales de que dis-ponen: las explicaciones razonadas del trabajo. El segundo tipo de información dado en la lista anterior, comprender el papel propio y sus relaciones con otros papeles, es un buen puente para lograr interesar a los trabajadores en las metas organizacionales. Si en un hospital, la enfermera del pabellón de psiquiatría sabe por qué debe seguir ciertos procedimientos con un paciente y cómo se relacionan estos con el programa total de terapia, le será mucho más fácil crear lazos ideológicos con el hospital. He aquí la razón de que varios hospitales hayan desarrollado el con-cepto de equipo de terapia, que permite a médicos, enfermeras y ayudantes discutir qué trata-miento aplicar a ciertos pacientes; por otra parte, si quienes ejercen el papel reciben información sobre detalles de su trabajo sin entender éste, les será difícil captar en qué se relacionan con los objetivos organizacionales y, por ello, les resultará problemático identificarse con la misión de la organización.

Retener información sobre la explicación razonada del trabajo no sólo perjudica la entrega ideológica del miembro, sino también significa que la organización ha de basarse muchísimo en el primer tipo de información: instrucciones específicas acerca del trabajo. Si un hombre no en-tiende a fondo por qué habrá de hacer algo o cómo se relaciona su trabajo con las tareas de sus compañeros, deberá darse la suficiente redundancia a las instrucciones para la tarea a fin de que al ejecutar su papel él se conduzca automática y confiablemente. Este tipo de problemas quedó dramáticamente ejemplificado en el conflicto surgido cuando estaba decidiéndose qué informa-

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ción dar a los astronautas respecto a sus tareas en órbita. Algunos oficiales se inclinaban por dejar en conducta de robot la del astronauta; otros deseaban utilizar la inteligencia de éste haciendo que se guiara de acuerdo a como fuera captando la situación total. Hubo una solución de compromiso respecto a esto.

Así, son dos las ventajas de dar una información completa para que se comprenda el trabajo: si la persona conoce las razones de su puesto, ello asegurará a menudo que se realice el trabajo de un modo más efectivo; si comprende lo que su desempeño significa en relación al subsistema, habrá mayores probabilidades de que identifique las metas organizacionales.

Dimensión del circuito y comunicación descendente. El tamaño del circuito de comunicación es una variable interesante cuando se procesa información línea abajo y afecta la de trabajo y la efectividad de la organización. Lo común es que los trabajadores de las filas reciban sus instruc-ciones de quienes se encuentran inmediatamente por encima de ellos. El circuito abarca muy po-co de la estructura organizacional. Quienes están en los niveles superiores no saben cuáles son las ordenes específicas para la tarea ni lograr tal conocimiento ameritaría el tiempo y la energía gastados en ello. En la industria, el departamento de métodos habrá creado procedimientos mo-delo para realizar un trabajo, pero es su jefe inmediato quien los trasmite al obrero; por otra parte, en teoría, las comunicaciones sobre las metas de la organización cubren un campo tan grande como la propia organización; sin embargo, en la práctica ese circuito apenas tocará a los trabaja-dores de las filas. El grado en que efectivamente se vean incluidos dependerá primero que nada de cuán unidos a la organización se encuentren. Si están unidos porque se paga por una ejecución rutinaria, poco les interesará la información sobre metas y políticas de la estructura mayor.

El tamaño del circuito también es importante para comprender el mensaje. A menudo las comunicaciones venidas a todos los miembros de la organización, desde arriba, resultan muy ge-nerales por su carácter y muy alejadas de las limitadas experiencias diarias del individuo, a quien no trasmiten su contenido. Para que resulten efectivos los mensajes sobre políticas de la organi-zación es necesario ir traduciéndolos a distintos niveles críticos según se va descendiendo por la línea es decir, traducirlos a los significados específicos que tengan para distintos sectores de la estructura. Katz y Lazarsfeld (1955) han demostrado que en el flujo de comunicación de una comunidad había un proceso en dos etapas, ya que los líderes de opinión se verán afectados por los medios masivos de comunicación y, a su vez, influían sobre la masa; sin embargo, dentro de las organizaciones se ha prestado poca atención a este problema de traducción. Para que se reci-ban y ejerzan influencia, las comunicaciones que van línea abajo han de traducirse a los sistemas de codificación de las subestructuras.

La capacidad que tienen algunos dirigentes organizacionales, de despertar confianza y amis-tad para sí mismos entre los trabajadores de las filas sustituye parcialmente a la traducción. No se aceptará su posición en alguna cuestión política porque se comprenda ésta, sino porque la gen-te confía en esos dirigentes y los ama, aunque esto es más característico del liderazgo político que del liderazgo en organizaciones no políticas.

El problema de la traducción se relaciona con la adecuación entre el ciclo de comunicación y las necesidades funcionales de la organización. El circuito informativo sobre cómo llevar a cabo un trabajo deberá tener como comunicante clave al supervisor inmediato, aunque esto no necesa-riamente significa que un obrero recibirá todas sus órdenes de un jefe único, pero sí indica que sólo deberán presentarse otros jefes cuando el campo en que son expertos permite una clara de-marcación de funciones. El investigador, además de escuchar a quien dirige el proyecto, sacará provecho de escuchar al experto en muestreo y estadística. Cuando las líneas divisorias resultan vagas, la regla de emplear un solo jefe resulta muy positiva.

El hecho de trasmitir información línea abajo en algo se parece aun circuito cerrado si no hay oportunidades de aclarar las órdenes venidas de arriba. Dos cosas suceden cuando las órdenes siguen estando limitadas y poco claras debido a que aquellos situados en el nivel inferior de la línea no pueden obtener una mejor explicación. La gente obedecerá en un mínimo, como para demostrar que está cumpliendo al pie de la letra, o tenderá a probar en la realidad sus propias ideas sobre lo que puede hacerse. Si la línea padece una retroalimentación inadecuada, esta com-probación de conducta podría provocar desviaciones reales en la práctica organizacional. Esas desviaciones irán de actos constructivos que dan apoyo a los objetivos de la organización hasta actos mutiladores y destructivos para la misma.

Comunicación horizontal. Las organizaciones enfrentan uno de los problemas más difíciles cuando se trata de procedimientos y prácticas destinados a la comunicación lateral; es decir, aquélla entre personas situadas en el mismo nivel jerárquico. El modelo mecanicista restringe muchísimo, la comunicación lateral, puesto que quien desempeña un papel recibirá casi todas las órdenes del hombre situado encima de él y sólo se acercará a sus compañeros para coordinar la tarea de acuerdo a reglas ya especificadas. Aunque este plan pasa por alto la necesidad de apoyo

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socioemotivo que existe entre colegas, sigue siendo verdad que una comunicación sin restriccio-nes impedirá un máximo de eficiencia cuando es horizontal.

¿En qué condiciones es deseable la comunicación lateral? Se comienza con el enunciado de que algunos tipos de comunicación lateral son esenciales para que el sistema funcione con efecti-vidad. Es imposible coordinar ciertas tareas tan específicamente que resulte innecesaria la coor-dinación entre compañeros en el proceso de trabajo. La labor de grupo, que permite a un equipo de aficionados ganar el partido a otro de profesionales, encuentra muchos ejemplos paralelos en otras organizaciones. (De hecho, puede defenderse la idea de no mecanizar los procesos de coor-dinación para una tarea de grupo si no puede mecanizarse todo el proceso).

La comunicación entre colegas, además de permitir coordinar la tarea, también proporciona apoyo emotivo y social al individuo. Una razón de que sea poderoso un grupo de gente parecida es el entendimiento mutuo que hay entre colegas. Los hallazgos hechos en experimentos de-muestran clara y convincentemente lo importante que es el apoyo socioemotivo para quienes componen grupos organizados y sin organizar. Las fuerzas psicológicas siempre empujan a la gente a comunicarse con sus iguales; quienes van en la misma nave comparten los mismos pro-blemas; por tanto, si la coordinación de la tarea no crea ya problemas a un grupo de gente simi-lar, el contenido de su comunicación tomará aspectos sin importancia e incluso destructivos pa-ra el funcionamiento organizacional. A veces grupos informales de estudiantes dedican sus es-fuerzos a travesuras y bromas pesadas e incluso a molestar a directivos y profesores.

En la comunicación horizontal son aspectos importantes el tamaño del circuito de comunica-ción y su ajuste a la función del subsistema. En general han de relacionarse naturaleza y grado de intercambio entre la gente, con los objetivos de los varios subsistemas en que se vea envuelta; pero, ante todo, centrando la atención en la tarea principal que desempeña; por ello la comunica-ción lateral presenta serias desventajas, pues interrumpe líneas funcionales mientras intenta, al mismo tiempo, resulta sumamente específica. Por ejemplo, si son parte de un departamento sub-secciones dedicadas a diferentes funciones, la comunicación entre trabajadores similares situados en secciones distintas deberá tratar problemas departamentales y no cuestiones de la sección en si. Es mejor llevar a cabo, dentro de los límites de cada sección, toda comunicación entre compa-ñeros respecto a cuestiones de dicho segmento.

La comunicación horizontal incluye un circuito cerrado que satisface las necesidades que la gente tiene de conocer a sus iguales sin considerar otros niveles de la organización. En las es-tructuras jerárquicas esto significa que la gente sobrevalora la comunicación con sus iguales sin tener en cuenta a quienes están por debajo de ella. Los Pérez sólo hablan con los Pérez y con los vicepresidentes. Es interesante indicar cuán a menudo los dirigentes organizacionales, cuando buscan información fuera de sus propias estructuras, acuden a niveles de status similares; es de-cir, a sus equivalentes en otras organizaciones; sin embargo, a veces la información crítica se encuentra en los niveles inferiores.

Conviene observar la comunicación lateral en base a la función de control de las organizacio-nes. Si se encuentra funcionando a distintos niveles de la organización, la comunicación horizon-tal resulta una verdadera verificación del poder de los dirigentes. Cuanto más autoritario y jerár-quico el sistema, más información es propiedad secreta de grupos selectos y más se puede utilizar para controlar y castigar a gente de niveles inferiores. En tal sistema hay poca comunicación horizontal a través de los planos de igual nivel. El jefe de departamento sabe de sus diez encar-gados de sección y de sus respectivas secciones, pero cada uno de estos sólo sabe sobre sí mismo y su propio segmento. De aquí que el jefe de departamento se encuentre en posición de poder manipularlos a placer.

En gran parte de los sistemas sociales el simple paradigma de canalización vertical, sin flujo horizontal de información, es base fundamental de control social. Según van pasando los siste-mas a estructuras autoritarias más amplias, ejercen cada vez más control sobre cualquier flujo horizontal de información, lo que se logra aboliendo las formas institucionales de comunicación libre entre iguales e instilando sospechas sobre posibles soplones, de modo que la gente evitará comunicarse incluso con sus amigos. Sin tal comunicación habrá muchísima inquietud, pero sin revuelta organizada, pues la gente no puede organizar una lucha cooperativa cuando le es imposi-ble comunicarse entre sí.

Los regímenes totalitarios han demostrado ingenio para usar técnicas que restrinjan y dirijan el flujo de información. Al cerrar los canales de comunicación horizontal y otras fuentes de in-formación, han logrado que la gente dependa sólo de la comunicación venida de arriba. Esa cana-lización permite fortalecer la estructura jerárquica; pero en las sociedades modernas es imposible mantener por mucho tiempo ese control severo sobre los procesos de comunicación.

Comunicación ascendente

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La comunicación línea arriba presenta muchas formas; sin embargo, puede reducirse a lo que la persona dice a) sobre sí misma, su ejecución y sus problemas; b) acerca de otras personas y sus problemas; c) acerca de las prácticas y la política organizacionales y d) acerca de lo que es nece-sario hacer y cómo hacerlo. De este modo, el subordinado informará a su jefe de lo que ha reali-zado, de lo que han realizado quienes están a su cargo, lo que han realizado sus compañeros, lo que considere necesario hacer, sus problemas y los problemas de su unidad, y sobre cuestiones de las prácticas y la política organizacionales. Quizá busque que se le aclaren metas generales y órdenes específicas; en ciertas circunstancias pasará por alto a su superior e informará directa-mente a quien se encuentre por arriba de éste, o tal vez utilice el sistema de sugerencias de la compañía (un método institucionalmente aprobado de saltar al jefe inmediato). Los procedimien-tos de presentar quejas constituyen otra pauta institucional para que los problemas lleguen a un nivel superior; además, la retroalimentación y las investigaciones sistemáticas se irán desarro-llando como procesos formales del sistema; constituyen un modo tan importante de comunica-ción sobre el funcionamiento de la organización que se estudiarán por separado, en otra sección de este capítulo.

En la comunicación ascendente, el problema principal está en la naturaleza de la estructura je-rárquica gerencial. El primer requerimiento del papel para la gente que ocupa puestos ejecutivos y de supervisión es dirigir, coordinar y controlar a quienes están por debajo de ellos; más bien tiene el hábito de ordenarles que de escucharlos. Los subordinados también caen en esta pauta de papel y terminan escuchando a sus jefes, acostumbrándose a no ser oídos. Además, a menudo se utiliza la información en la línea para controlar, por lo que la libre comunicación vertical encuen-tra muchos impedimentos. Es poco probable que el jefe reciba información de sus subordinados, que lo lleve a tomar decisiones adversas para ellos; no sólo ocurre que le digan al jefe aquello que desea oír, sino también lo que desean que sepa. La gente sí busca transmitir cierta información línea arriba, pero en general teme presentarla a la persona más atingente o del modo más objeti-vo, pues quizá el supervisor castigue toda información completa y objetiva o la considere una especie de espionaje de los compañeros. A esas dificultades ha de agregarse el hecho de que es difícil lograr una información completa y objetiva, sea cual fuere la situación de la organización, pues ningún individuo observa con objetividad la ejecución y los problemas propios.

Por todas estas razones el flujo ascendente de comunicación no se distingue en las organiza-ciones por ser una expresión espontánea y completa, a pesar de los esfuerzos hechos por institu-cionalizar el proceso de retroalimentación línea arriba. En gran parte de las organizaciones tam-bién se encuentran limitadas las sugerencias para mejorar los procedimientos de trabajo y las prácticas de la compañía. A mayor número de gerentes de alto nivel en una estructura organiza-cional, y cuanto más control ejerza mediante presiones y sanciones, menos adecuado será el flujo de información línea arriba. No se trata de cambiar los hábitos de comunicación de los indivi-duos, sino las condiciones organizacionales que los provocan.

La línea de comunicación ascendente típica es pequeña y termina en el supervisor inmediato, quien trasmitirá parte de la información a su propio superior, pero modificándola en general. La política de puerta abierta de algunos empleados de nivel alto amplía el tamaño teórico del circui-to, para que incluya a todos los niveles inferiores; sin embargo, más contribuye en general a crear una imagen de ese empleado como persona comprensiva y democrática que al mejoramiento del intercambio de información. Ya se ha apuntado la naturaleza cerrada de los circuitos ascendentes, que reside en la comunicación restringida que va hacia arriba y en los códigos limitados que los receptores poseen...

Asimetría de las necesidades de comunicación y flujo de comunicación No hay estudios sobre los tipos distintivos de comunicación que suelen fluir horizontal, verti-

cal o descendentemente en las organizaciones, aunque se necesitan mucho. No son simétricas las demandas de información del superior y del subordinado; a menudo, lo que el superior desea sa-ber no es lo que el subordinado desea decirle; lo que éste desea saber, no necesariamente consti-tuye el mensaje que el superior desea enviar. Cuanto mayor el conflicto entre las necesidades de comunicación de esos dos transmisores y receptores de información jerárquicamente situados, hay más probabilidades de que aumente la comunicación lateral. Entre compañeros se tendrá una mayor complementación de las necesidades de información. Cuando el supervisor recibe poca atención de su superior, irá a donde otros compañeros supervisores para hablar con ellos de los problemas que enfrente. El intercambio horizontal puede ser una válvula de escape para la frus-tración venida de la comunicación vertical y de la descendente y, a veces, ayuda a que se logren algunos asuntos esenciales para la organización.

Otro tipo de flujo de comunicación hasta el momento no mencionado, es el cruzado: cuando el subordinado de una unidad habla con el jefe de otra, o viceversa. Un vez mas se cae en este proceso cuando hay bloqueos en la línea para la comunicación vertical y descendente: un jefe de

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departamento, a quien se considera comprensivo, recibirá visitas de empleados de otros departa-mentos, que le plantearán sus problemas cuando consideren imposible hablar correr jefe propio.

Estructuras de información y de investigación Las organizaciones no pueden confiar en procesos de comunicación que han surgido de un

modo natural de la coordinación interna y de la retroalimentación venida de fuera. De aquí que se creen estructuras formales para protegerse de las percepciones idiosincrásicas y de las predisposi-ciones sistemáticas de la gente situada en diferentes subsistemas, así como para aumentar el vo-lumen total de información pertinente. Esas estructuras vuelven explícitos: el procesos de investi-gación, las categorías de codificación que habrán de emplearse y los procedimientos para proce-sar e interpretar la información de acuerdo a tales categorías. Se distinguen tres tipos de procedi-mientos de información: a) retroalimentación funcional directa, b) investigaciones operacionales y c) investigaciones sistémicas. La retroalimentación funcional es fundamentalmente un proceso de control rutinario inmediato. Para emplear la distinción señalada por Rubenstein y Haberstroh (1960), investigación sistemática es un proceso de evaluación demorada; la investigación opera-cional, una mezcla de los otros dos procesos.

Retroalimentación operativa

Retroalimentación de información operativa es una obtención sistemática de información ín-timamente unida a las funciones en marcha de la organización y a veces parte integral de éstas; por ejemplo, son renglones necesarios del registro de operaciones diarias el número de unidades producido por cualquier sección de la organización y el número de unidades vendidas. Ya se han mencionado los mecanismos reguladores que permiten distinguir a las organizaciones de los gru-pos primitivos (capítulo 4) ; se basan esos dispositivos de regulación en circuitos de inteligencia innatos que constituyen parte del mecanismo en sí que está funcionando, o ramificaciones del mismo. Es fácil sistematizar la información así recibida, de modo que su transmisión sigue reglas estándares e incluye especificaciones detalladas acerca de elementos relacionados con el tiempo y con la calidad, y resulta fácil transformarla a unidades de contabilidad para poder compararla en muchos respectos con cifras similares de compañías competidoras. Gran parte de las organizacio-nes disponen de retroalimentación operativa directa para el funcionamiento de toda la organiza-ción y sus subsistemas principales; con frecuencia no informa sobre la ejecución de grupos de trabajo o de individuos, y no está dedicada a la efectividad de las prácticas sociopsicológicas que despliega la organización para llevar a cabo su misión; por ejemplo, el valor de ciertos tipos de procedimientos de liderazgo, de prácticas para elevarla moral de trabajo o de programas de adies-tramiento.

La principal función de la retroalimentación operativa es permitir un control rutinario de fun-ciones, por ello resulta similar a la retroalimentación negativa de servomecanismos que mantie-nen al subsistema en su curso. Este tipo de información de control incluye circuitos relativamen-te cortos en el sistema de comunicación. La unidad funcional de que se trate genera la informa-ción y el flujo de información queda directamente dirigido a la misma. Se deduce de ello que este tipo de retroalimentación funcional es un proceso más bien continuo que demorado. un tipo de control rutinario que permite tomar decisiones sin pensar demasiado en una variedad de insu-mos. El último proceso incluye una evaluación demorada (Rubenstein y Haberstroh, 1960).

La retroalimentación funcional directa se ve limitada a informar sobre funciones del momen-to; no le preocupa valorar las tendencias del ambiente externo ni un análisis detallado del funcio-namiento de los subsistemas o del sistema total. Se trata menos de buscar información nueva que de utilizar los registros operativos existentes. Para ello poca estructura organizacional adicional se necesita, fuera de las estructuras gerencial, de producción y de mantenimiento. A veces se agrega una pequeña unidad a la estructura gerencial, para que estudie los logros de la compañía en relación con los registros de los competidores; pero, en gran medida, se trata de procesar in-formación surgida de las operaciones continuas.

Ya se han indicado las principales limitaciones que presenta este tipo de inteligencia; sus ca-tegorías de codificación están limitadas a las prácticas vigentes con ello se informa cuán adecua-damente están trabajando éstas, pero no el porqué de que sirva o sean inútiles. Quizá la organiza-ción resienta el golpe de un cambio ambiental, pero la retroalimentación operativa directa no re-vela tal cambio. Los conocimientos que dicha retroalimentación proporciona apenas tocan a los determinantes fundamentales del funcionamiento organizacional; no obstante, se está ante el mo-do de información institucional fundamental, en el cual confían muchas organizaciones; claro, lo complementarán de distintas maneras: por la capacidad de penetración, observación y sabiduría de quienes ocupan puestos directivos; usando asesores; algunas veces, mediante un proyecto de investigación especial.

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Aunque en situaciones críticas esos medios complementarios para reunir información son de gran valor, no proporcionan a la organización medios confiables para lograr la adecuada acerca de las probabilidades de supervivencia y de su efectividad en un mundo cambiante. Mientras las categorías de codificación y el procesamiento de información estén limitados a los mecanismos que controlan las operaciones continuas, se tiene un sistema de información de circuito cerrado; además, un circuito cuyo cierre circular abarca un área pequeña pertinente del universo.

Investigaciones operacionales Las organizaciones situadas en un mundo cambiante crean estructuras de adaptación dentro

de las cuales se incluyen departamentos de investigación y desarrollo. El tipo más común de ac-tividad intelectual que adquiere forma institucional es la investigación operacional que activa-mente instituye una búsqueda de información nueva y busca explicaciones y descripciones, pero enfoca dos blancos: mejorar los productos específicos y perfeccionar los métodos para su elabo-ración; está orientada tecnológicamente y sus logros se encaminan a la profundidad, no a la am-plitud. La investigación operacional examina varios problemas del sistema de producción y pro-porciona información en base a las eficiencias que puedan verse afectadas; viene a complementar la función descriptiva e inadecuada de la retroalimentación operativa y, lógicamente, surge de este proceso organizacional más medular.

La gran limitación de la investigación operacional es que apenas roza a los problemas de la estructura gerencial, de la estructura de mantenimiento y de las relaciones institucionales con el ambiente externo. Como esas estructuras se basan en la interacción humana más que en la trans-formación tecnológica de materiales, no se siente que afecten de un modo notable a la producti-vidad. Cuando la investigación operacional se aventura en el campo de las relaciones humanas, más se dedica a las pautas ecológicas y a las mediciones del personal que a la estructura social de la organización; le preocupa mejorar el funcionamiento técnico y no las relaciones de la organi-zación con el mundo social externo.

Las categorías de codificación de la investigación operacional proporcionan un circuito de in-formación que no se adapta fácilmente a las necesidades de tipo no tecnológico; por ejemplo, a las causas de acontecimientos tales como una amenaza de huelga; que la legislatura aumente los impuestos; que los consumidores boicoteen un cierto tipo de producto; que el departamento de producción choque con el de ventas; que el departamento de personal tenga problemas con los encargados de producción respecto al trato que se da al personal. En otras palabras, los circuitos de información de la investigación operacional, aunque mayores que los de la retroalimentación operativa, no abarcan ni a toda la organización ni todas las funciones que ésta realiza en el am-biente circundante. Aunque se tiene una mayor evaluación que en el control rutinario inmediato, las cuestiones planteadas y las respuestas buscadas por tal investigación pertenecen en gran me-dida a la etapa de control.

Investigación sistémica Las organizaciones amplían sus fuentes de información mediante la investigación que abar-

que a todo el sistema. Al igual que la investigación operacional, la sistémica busca nueva infor-mación, pero su propósito está en el funcionamiento de todo el sistema en relación al ambiente cambiante. Entre sus objetivos, la investigación sistémica incluye estudiar las tendencias del am-biente, el funcionamiento organizacional a largo plazo, la naturaleza de la estructura organizacio-nal, la interrelación de los subsistemas dentro del sistema total y el influjo de la organización so-bre su ambiente. Mientras la investigación operacional se concentra en mejorar los aspectos téc-nicos de la producción, la investigación sistémica explora los cambios organizacionales que ese mejoramiento técnico producirla, incluyendo las consecuencias previstas y las comúnmente im-previstas. Para emplear la terminología de March y Simon (1958), el principio de satisfacción gobernaría la investigación operacional, mientras que la sistémica estaría dirigida principio de optimización. Esta distinción se refiere a la diferencia entre hallar una respuesta mínimamente aceptable y buscar una respuesta óptima. ...

La investigación sistémica se ve limitada por tres factores: el primero, el número de recursos de que disponga una organización para realizar investigaciones continuas relacionadas con las variables que afectan al sistema; el segundo, el concepto que de administración tienen los dirigen-tes de la organización. Si estos no piensan basándose en el sistema o sólo lo hacen cuando el desastre está encima, resultará fragmentaria o inadecuada cualquier información sistémica de la que se disponga. Cuando se hable de liderazgo se prestará atención a la importancia que para el líder tiene la perspectiva sistémica de innovar y crear una política. El tercer factor que fomenta o limita la investigación relativa al sistema es el traqueteo de la organización según transita por el ambiente. Una serie de reveses en que los movimientos satisfactorios sucesivos sólo han sido un alivio temporal, tal vez produzcan una óptima investigación...

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Katz Daniel y Kahn Robert. EL CONCEPTO DE EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL (extractos) (de Psicología Social de las organizaciones. Trillas, Mexico).

No falta material para crear criterios que midan el éxito organizacional; la bibliografía es abundante en referencias a la efectividad, productividad, ausencia, rotación del personal y ganan-cias, todas ofrecidas implícita o explícitamente, por separado o en combinación, como definicio-nes de la efectividad organizacional. Sin embargo, mucho de lo que se ha escrito sobre el signifi-cado de esos criterios o acerca de sus interrelaciones está sujeto a cuestionamiento y juicio; peor aún, está lleno de consejos que parecen sabios, pero que resultan tautológicos y contradictorios.

En los últimos años han comenzado a acumularse pruebas surgidas de investigaciones respecto a lo insatisfactorio de ese estado de cosas. Por ejemplo, al intentarse comparar la tasa de crecimiento de 40 organizaciones que desempeñaban funciones similares (vender automóviles y darles servicio), se tuvieron dificultades en usar la tasa de crecimiento como criterio de efectivi-dad. Resultó que el significado de crecimiento en la salud, supervivencia y efectividad general de una organización, iba siendo muy diferente en las distintas etapas del ciclo vital de ésta (Seas-hore, 1962).

En un estudio donde se usaron rangos dados por expertos para determinar la efectividad de 20 compañías de seguro que tenían éxito y 20 que no lo tenían, en el transcurso del análisis surgieron indicios de contradicción interna, resultantes del hecho de que los especialistas entendí-an el concepto de efectividad organizacional como multidimensional y se mostraban en des-acuerdo parcial respecto al valor de las distintas dimensiones. Además, no se habían dado cuenta de sus des acuerdos. Un análisis factorial de 70 medidas de ejecución obtenidas de esos organis-mos (e independientemente de las puntuaciones) demostró que el concepto de efectividad utiliza-do en esa investigación contenía no menos de siete factores independientes y que los juicios de efectividad apenas correspondían a ellos...

Está bastante clara la existencia del problema de elaborar criterios satisfactorios para la ejecución organizacional; pero es menos obvia su solución. Aceptamos que la dificultad es esen-cialmente teórica y conceptual; la curación debe iniciarse con una clarificación conceptual como una suposición sobre la cual trabajar. La efectividad organizacional se ha vuelto un seudoconcep-to cómodo pero traidor que connota una especie de bondadosa totalidad organizacional, la suma de elementos tales como productividad, costos, rotación, calidad del producto, etc. Este modelo rudimentario, como ha afirmado Seashore (1962), “resulta falso respecto de gran parte de los datos que hemos examinado hasta el momento y es necesario acudir a modelos más complejos”. En capítulos anteriores hemos indicado que la teoría de sistema abierto aporta los elementos de tal modelo de organización humana y hemos intentado adaptarla a los fenómenos de las organi-zaciones humanas a gran escala. Teniendo presente este modelo, pasemos a estudiar el significa-do de efectividad organizacional a partir de uno de sus principales componentes: la eficiencia.

La eficiencia de las organizaciones

Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven mientras capaces de mantener su negentropía, es decir, incorporar en todas sus formas mayores volúmenes de energía de los que envían al ambiente como producto. Es obvia la razón de esto: en parte se invierte directamente el insumo energético de una organización y se le objetiviza como producto organizacional. Pero la organización absorbe y consume parte del insumo. Para que se realice el trabajo de transforma-ción ha de crearse, energizarse y mantenerse a la organización en sí y esos requerimientos quedan reflejados en una inevitable pérdida de energía entre insumo y producto. El transformador eléctri-co es una máquina relativamente eficaz, pero extrae energía (a la que se reconoce como calor) en el proceso de cambiar la corriente alterna en directa. Ha de calentarse el tubo de vacío antes de que pueda funcionar; incluso los transistores pasan menos energía de la que reciben.

Conviene cuestionar en todos los sistemas abiertos el volumen de este costo. ¿Cuánto del insumo energético venido del exterior al sistema surge como producto y qué cantidad es absorbi-da por dicho sistema? En otras palabras, ¿cuál es el costo energético neto de la transformación? La respuesta ideal sería: un sistema que exportara un rendimiento del 100% de la energía recibi-da. Para tal sistema el coeficiente de eficiencia producto/insumo sería de 1.00 o del 100%.

Es muy conveniente la sencillez de ejemplos como el motor eléctrico o el transformador, pues constituyen sistemas con una forma única de insumo energético – la electricidad – y el re-sultado es una forma energética única y diferente: la energía cinética de un eje en rotación, en el caso del motor, y una corriente eléctrica alterada, en el caso del transformador. En tales casos el concepto (coeficiente) de eficiencia es relativamente obvio de entender y fácil de computar. Sin

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embargo, en todas las organizaciones humanas se tienen muchas complicaciones extras y en la industria privada, la complicación especial de las ganancias y su relación con la eficacia.

Uno de los problemas principales y característicos de las organizaciones humanas está en las formas múltiples en que se importa energía. Casi todas las organizaciones absorben energía, por lo menos en dos formas: la gente como recurso de energía y los materiales, ya que traen en sí la inversión energética del abastecimiento, extracción o manufactura parcial. Muchas organiza-ciones también importan energía en otras formas: vapor, electricidad o el movimiento del agua.

A menudo se distingue, a grosso modo, entre esas fuentes de energía y entre los usos que se da a cada una de ellas. Por ejemplo, es usual referirse al insumo energético de gente como di-recto o indirecto, según sea la cercanía de la transformación básica a la que se dedica la organiza-ción. En general, trabajo directo significa toda la energía que actúa directamente sobre los mate-riales que pasan a través de la organización (son trabajos directos fundir metal, moler grano y vender productos alimenticios.) Suele llamarse trabajo indirecto a la energía que actúa indirecta-mente sobre otros miembros de la organización (vigilar), sobre materiales que no son parte del procesamiento organizacional (contabilidad, tiempo dedicado a estudios, planeación de futuras demandas). Es una convención muy antigua en la industria (aunque se predice que la eliminarán las demandas combinadas de los sindicatos y los procedimientos automáticos) el pagar el trabajo directo por hora y el indirecto por períodos de tiempo que van de la semana al año.

Respecto a los materiales se hace una distinción en cierta medida similar a la realizada en-tre trabajo directo e indirecto. Se lo clasifica como materias primas o equipo de acuerdo a la prontitud con que se les usa en el procesamiento organizacional (es decir, la rapidez con que se les consume en el proceso de producción). La materia prima ideal queda totalmente consumida en el proceso de transformación organizacional; surge transformada, sin pérdida alguna, como pro-ducto o resultado. Por otra parte, el equipo ideal es eterno e indestructible; facilita el procesa-miento organizacional sin sufrir él mismo transformaciones. Desde luego, en la práctica tienden a desaparecer las distinciones. Los aparatos eléctricos usan sus generadores y turbinas de motor en igual medida que el carbón que los alimenta, sólo que con mayor lentitud.

Una dificultad más en el estudio de la eficacia de las organizaciones humanas está en lo inadecuado de los métodos usados para explicarla y medirla. A menudo no se mide el insumo y el producto organizacionales en términos de energía o con algún otro denominador común que fuera fácil de traducir a alguna medida energética. Se dan toneladas, metros cúbicos, horas o galones, de acuerdo al material o al aparato que se esté usando. Lo más cerca que se llega de una medida común en esas unidades diversas es el dólar (costo en), que no necesariamente resulta con mensu-rable con el insumo y el producto energéticos. Es interesante, y tal vez incluso irónico, el que los economistas hayan reconocido hace mucho las desventajas de usar el dinero como unidad de me-dida en circunstancias que realmente requieren medidas, de inversión energética y de recupera-ción psíquica. No obstante, gran parte de los economistas se ha convencido tanto de la vaguedad de tales conceptos, que han desistido de pretender usar el concepto psíquico de utilidad, prefi-riendo guiarse por ese eco fiscal distante y distorsionado.

Mirar a los ciclos de la vida organizacional en términos energéticos no resuelve todos los problemas conceptuales de la eficacia organizacional. Miller (1963) ha propuesto considerar las organizaciones como sistemas para procesar información y para procesar energía. En próximos capítulos dedicados a la comunicación y a la creación de una política nos dedicaremos más a los procesos de información que a los energéticos sencillos. No obstante, en términos conceptuales, ya. que no en términos convenientes para la medición, puede hablarse de la eficacia de una orga-nización de modo análogo a como se habla de un motor: ¿cuánto rendimiento se obtiene de un insumo dado? ¿Cuánto insumo ha de invertirse para asegurar la obtención de un rendimiento da-do? Y aunque es difícil, si no imposible, dar una respuesta absoluta a tales cuestiones, a menudo resulta posible ofrecer aproximaciones o eficacias relativas de dos o más organizaciones simila-res...

Un caso es aquel en que una planta de producción tuviera el plan organizacional más eco-nómico (eficiente), pero en la práctica no cumpliría el programa de producción planeado. Otra organización podría tener un plan más costoso (menos eficiente), pero con su funcionamiento satisfacer plenamente las especificaciones del plan. En general, precisar cuál de las dos plantas resultará más eficiente es una cuestión empírica. Es bastante común este tipo de distinciones entre componentes de la eficiencia. Todo fanático del automóvil asegurará que un motor como el del Jaguar, de doble árbol de levas a la cabeza y sus cámaras de combustión hemisféricas, es inheren-temente más eficaz que un motor plano y de válvula lateral que tenga la misma cilindrada. Si ambos motores se hallan en perfecta condición y adecuadamente afinados, es fácil demostrar lo dicho con base en la velocidad, los caballos de fuerza y otros criterios de ejecución y eficiencia. Uno de esos motores es, simplemente, un diseño mejor y más elegante que el otro; tiene un sis-tema superior para transformar gasolina en transportación. Pero si el automóvil superior ha sido

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mal tratado, no se ha ajustado o se ha abusado de él en alguna otra forma, probablemente su ren-dimiento real esté por debajo de su eficiencia potencial. Usará tan poco de su potencial que, en la práctica, resultará menos eficaz que su ‘plebeyo’ competidor. En resumen, se tienen dos aspectos completamente distintos de la eficiencia en cualquier sistema en funcionamiento: la eficiencia potencial o abstracta del diseño de sistema y el grado en que en un caso concreto se use tal efi-ciencia.

Desde luego, los dos aspectos no son totalmente independientes. Algunos diseños organi-zacionales son más capaces de mejora que otros; algunos resultan más frágiles o sujetos a acci-dentes que otros. El concepto de sistema sociotécnico propuesto por Trist y sus colegas (1960) y en cierta medida el concepto de sistemas hombre-máquina representan intentos por llevar ambos aspectos de la eficiencia al mismo marco de trabajo: la eficiencia ideal del sistema y la posibili-dad de lograr tal ideal mediante seres humanos y condiciones de trabajo realistas. Herman Wouk (1951) ofreció un comentario más dramático del mismo tema cuando en El motín del Caine ob-servó que la marina es una organización diseñada por genios para que la dirijan idiotas...

Eficiencia y supervivencia

En nuestro estudio de la eficiencia casi no se ha mencionado la dimensión tiempo. La de-finición de eficiencia como una proporción energética se puede aplicar a cualquier momento del tiempo; se puede computar para cualquier fragmento de tiempo el costo de la transformación, organizacional de los insumos en producto. Como a menudo sucede, el análisis a corto plazo es más fácil y obvio. Los ejemplos antes mencionados, de organizaciones que se diferencian por su eficiencia, han estipulado algunas de las principales ventajas a corto plazo que la organización más eficaz presenta en comparación con sus competidores; la más eficaz puede bajar los precios y ampliar su dominio del mercado, o puede, mediante cierto precio de mercado, obtener mayores ganancias brutas que sus competidores. Como resultado de esto aumentarán las utilidades para los miembros de cualquiera de sus subsistemas o de todos ellos: gerentes, accionistas y emplea-dos. En pocas palabras, la organización más eficaz está en proceso de adquirir un superávit ener-gético debido a que sus competidores menos eficaces asientan los términos de las transacciones de insumo y producto.

Esta ventaja funcional provoca a largo plazo consecuencias de importancia, comenzando con el almacenamiento de energía. La eficiencia da un margen respecto de la condición organiza-cional precaria, en la que las utilidades venidas del producto apenas bastan para comprar los in-sumos necesarios para repetir el ciclo productivo. Es posible distribuir inmediatamente ese mar-gen de ganancia en forma de salarios, primas o dividendos. En la industria norteamericana, las primas y los dividendos para los ejecutivos varían muchísimo, de acuerdo a los cambios que haya en la eficiencia y en las ganancias brutas relativas. Los salarios quedan usualmente decididos mediante patrones logrados a través de un contrato colectivo y que se aplican a toda la industria, aunque también responden a los aumentos o disminuciones que sufra el margen entre ingreso y egreso organizacionales.

Es muy difícil que una organización llegue a distribuir todo el superávit de ingreso en el costo de producción. Es usual conservar parte de aquél como fondos de reserva, como capital para expansión, como fondos para el remplazo de equipo y para varios otros tipos de emergen-cias. Todos esos fondos representan un almacenamiento de energía que la organización lleva a cabo y el proceso de almacenamiento adquiere formas distintas a la del dinero. La organización puede acumular materiales, como lo hacen con el acero y el carbón los industriales amenazados por una huelga. Es común emplear parte del superávit en necesidades de funcionamiento inme-diatas, tales como ampliar la empresa, agregar equipo, comprar otro aún más eficaz o con objeto de llevar las actividades organizacionales a nuevos campos o líneas de producción.

Por consiguiente, las principales consecuencias a largo plazo de los superávits generados por la eficiencia constituyen un crecimiento organizacional y un incremento en la capacidad de supervivencia de la organización. El hecho de almacenar energía le permite a la organización sobrevivir a sus propios errores y a las exigencias del ambiente. En la organización que se carece de tales recursos todo acontecimiento adverso, sea interno o externo, de alguna manera incapacita y los contratiempos de consideración pueden resultar mortales.

La contribución de la eficiencia al crecimiento no es un hecho organizacional unidireccio-nal o que sólo ocurra una vez; es un ciclo que se continúa por un largo periodo y que incluye un amplio rango de circunstancias, tamaños y estructuras organizacionales. La eficiencia genera cre-cimiento y éste provoca nuevas ganancias en la eficiencia. Desde luego, existen límites a todo esto, pues en cualquier organización y para cualquier tecnología se tiene un tamaño óptimo. Pero, obviamente, el grado óptimo de los propósitos técnicos es muy amplio y en muchos aspectos la relación de los costos de producción con el tamaño puede considerarse como función lineal. Por

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ejemplo, la industria del automóvil funciona a través de sustanciales alternaciones anuales en el estilo o en las especificaciones mecánicas, con lo que los costos anuales de adaptación llegan a decenas y centenas de millones. Cuantas más unidades produzca por año una compañía, más bajo será el costo de la adaptación que debe soportar cada unidad. Este tipo de aritmética es elemental, pero inexorable. Desde luego, se tiene ese aspecto teórico, en que el tamaño se vuelve una des-ventaja y existen cambios ambientales que quitan importancia a la eficiencia. Sin embargo, en general, crecimiento y supervivencia son los efectos a largo plazo de la eficiencia y un aumento en ésta suele ser el efecto del crecimiento.

La eficiencia en las organizaciones no lucrativas

El análisis anterior surgió mientras se exploraba la relación de dos medidas comunes de efectividad organizacional: la eficiencia y la ganancia. ¿Hasta dónde puede aplicarse el análisis a otras organizaciones humanas que no venden productos y que no acumulan pérdidas o ganancias? Se puede responder a esa pregunta haciendo otra: ¿qué significa ganancia? Significa, simplemen-te, que la gente “desea” el producto organizacional lo bastante como para renunciar a otras cosas y elegirlo, esto es, comprarlo a un precio que cubra los costos de producción, incluyendo la ga-nancia. Esta es una manera en que el ambiente social más amplio permite que la organización importe energía; es decir, que contrate gente, construya plantas y compre materiales. Si existe una decidida preferencia por otros productos organizacionales o si la gente carece de medios econó-micos que le permitan comprar, de hecho se le están negando a la organización los medios de importar energía y debe entonces reducir su funcionamiento o desaparecer.

Desde luego, las organizaciones comerciales se diferencian por las ventajas que les dan sus transacciones con el ambiente. Según vayan ganando en eficiencia requerirán menos recupe-ración energética para mantenerse en funcionamiento. Existen también muchas formas de venta-jas venidas de la ubicación, de la producción exclusiva de ciertos bienes o de reservas acumula-das durante periodos de eficiencia anteriores. Sin embargo, la cuestión fundamental sigue exis-tiendo, pues a la larga, la organización debe recibir del exterior una cantidad necesaria de energía o perecer y el negocio sólo recibirá este insumo vendiendo su producto.

En otros tipos de organización se toman de un modo muy diferente las decisiones respecto a la energía que dan vida o provocan la muerte. No es usual que una escuela obtenga ganancias. Quizá en cierto sentido, los estudiantes ‘compran’ el producto de aquélla, pero no pagan una co-legiatura lo suficientemente alta como para permitir que la organización conserve a sus maestros y mantenga su planta. En realidad, la escuela vende su producto al público y las autoridades cita-dinas o cualquier otro cuerpo legislativo que adjudique los fondos para el funcionamiento de la escuela decide si esta organización seguirá existiendo o no. En efecto, el cuerpo legislativo ha ‘elegido’ el producto ofrecido por la escuela antes que otros productos fácilmente adquiribles mediante la misma adjudicación. Al hacer esto, la legislatura le permite a la escuela importar la energía que le es necesaria.

La ambiental decisión de soportar a la escuela se diferencia en muchos aspectos de la de-cisión de apoyar a un establecimiento comercial. Un cuerpo legislativo, explícitamente, toma la decisión respecto de la escuela formal, ya que tiene el legítimo poder de adjudicar fondos o de rechazarlos, poder que la legislatura ha recibido, a su vez, del cuerpo político y que en la próxima elección podría perder (o que podrían perder algunos legisladores específicos). En el caso del comercio ningún comprador de bienes toma la decisión de dar apoyo al establecimiento o de con-denarlo a la ruina organizacional; no obstante, la suma de las decisiones tomadas por los consu-midores en forma individual crea tal determinación.

La situación es aún más complicada para otros tipos de organizaciones no lucrativas. Por ejemplo, el ejército, en parte, está sustentado como la escuela, ya que por ley legislativa se le conceden fondos provenientes de los impuestos. Pero mediante la conscripción importa energía humana de un modo más directo. En nuestra sociedad esto también requiere de la confirmación legislativa, pero ésta tiene como concesión directa de energía humana a la organización militar más que una concesión de dinero que permitiera a tal organización atraer gente. La organización militar y las de otro tipo adquieren diversos insumos mediante negociaciones y compras.

En algunas organizaciones voluntarias el proceso para determinar el insumo organizacio-nal es, simultáneamente, una decisión individual y directa. Un estudiante medita si entrar o no en el club de ajedrez, preguntándose si la ganancia psicológica será lo suficientemente grande y la probabilidad de obtenerla lo suficientemente elevada como para que ‘valga la pena’ unirse al club y dedicar parte de sus energías a las actividades del mismo. Si él y un número suficiente de estu-diantes deciden crear el club, éste tendrá una existencia organizacional. Si no logra dar a los miembros suficiente satisfacción psíquica que los motive a continuar invirtiendo energía, dejará

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de existir. Se tiene la ‘eficiencia’ del club y sus perspectivas de supervivencia en el grado de ga-nancia para los miembros en relación a las demandas de tiempo y energía.

El concepto de eficiencia no sólo tiene significado para las organizaciones lucrativas y los beneficios que en forma de supervivencia crea dicho concepto, no están limitados a organizacio-nes que buscan ganancias. Esas nociones son inherentes a las características de las organizaciones humanas como sistemas abiertos. Nos recuerdan que la decisión final de dar o no los insumos organizacionales necesarios la hace el ambiente y que, de este modo, el ambiente social tiene poder de vida y muerte sobre cualquier organización.

Efectividad: maximización de las utilidades de la organización

Se ha visto que en las organizaciones comerciales la eficiencia produce aumentos inme-diatos en las ganancias, crea la posibilidad de almacenar energía y lleva a un crecimiento y a una supervivencia a largo plazo. No hay duda de que si una organización aumenta su eficiencia tam-bién aumenta su efectividad. No obstante, el criterio de la eficiencia no basta para lograr un com-pleto análisis organizacional, ya que sólo constituye un aspecto de la efectividad organizacional.

...La organización es un sistema abierto, que depende de organismos externos, existentes en el ambiente, para conseguir los insumos energéticos que requieren...y enviarles el producto organizacional. Esto significa que la organización se dedica constantemente a varios tipos de transacciones ambientales: distribución o mercado, abastecimiento o reclutamiento, obtención de información y ejercer influencia para lograr las metas organizacionales...

Al igual que en otras culturas industrializadas, en nuestra sociedad es usual realizar esas transacciones mediante dinero... Por lo que a organizaciones de caridad, instituciones educativas y oficinas de gobierno respecta, quizá resulte menos obvia la ‘venta’ del producto pero, como se ha visto, sigue existiendo el problema de persuadir a alguna fuente adecuada, existente en el am-biente, de que aporte los fondos de funcionamiento necesarios.

No importa qué forma exacta tengan las transacciones ambientales; son de suma impor-tancia para la organización. En la industria, el margen de ganancia y, por consiguiente, la seguri-dad y la supervivencia, están determinadas en parte por tales transacciones, muy aparte de cuál pueda ser la eficiencia sistemática interna de la organización. Al examinarse la eficiencia y las ganancias ya se han considerado dos de los más obvios ejemplos de tales ventajas en la transac-ción: lo cerca que se esté tanto de la materia prima como de los mercados. La ubicación de una organización en relación a los organismos de, su ambiente con los que debe relacionarse es una clara fuente de ventajas o desventajas económicas. Esto es cierto en el cómputo absoluto de los costos totales de la producción y la distribución; resulta incluso más importante respecto de los costos relativos o del estado de la organización en relación con sus competidores.

Las ventajas de la ubicación quizá sean accidentales y provengan de causas totalmente ajenas a la organización e impredecibles dentro de ésta. También pueden ser causa de un planea-miento afortunado dentro de la organización. En este último caso, esa ventaja persistente ha hecho crecer a la organización debido a que se tuvo una mejor información (otra forma de tran-sacción) o debido a un procesamiento superior de la información dentro de la organización y a mejores deducciones hechas con base en la misma...

Tratar de lograr las metas organizacionales aplicando medios políticos es de lo más gene-ralizado y el resultado de la dinámica de la organización de lo más natural. El logro mismo de la eficiencia organizacional interna promueve el crecimiento; si es continua, llevará a dominar de un modo un tanto monopolista el abastecimiento y la compra-venta en el mercado. Pero incluso cuando no se ha logrado tal eficiencia interna, una compañía ganará mucho en su efectividad ge-neral si utiliza tácticas políticas. Algunas de esas tácticas fueron prohibidas hace casi un siglo (aunque la existencia simultánea de leyes antitrust y de ‘comercio justo’ hacen pensar que en estas cuestiones hay confusión y ambivalencia). Son ilegales las conspiraciones para restringir el comercio, la dominación monopolística de un campo industrial, el hecho de que los principales productores fijen los precios y prácticas similares. No obstante, también son cuestiones legales vivas y periódicamente hay juicios y demandas de bastante consideración. Se buscan ventajas políticas en ventas y compras y las diferentes corporaciones (y ejecutivos corporados) que prefie-ren actuar peligrosamente cerca de los límites legales son testimonios de cuán recompensante resulta hacer esto.

La sociedad en general considera legítimas muchas formas de influencia política que están al servicio de las metas organizacionales. Causa indignación la ‘coima’5 y se castigan algunas formas de soborno. Sin embargo, se considera propio que una organización trate de obtener rela-

5 En la traducción mexicana de la obra se refiere a ‘payola’, como ‘pago secreto de algún favor recibido’. Esta expre-sión corresponde en la Argentina a la que se ha insertado en el texto.

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ciones ambientales ventajosas persuadiendo de ello a gente de influencia, haciendo antesala o dando donaciones a campañas políticas. Esas ventajas vendrán en forma de subsidios, como ocu-rre con las líneas aéreas y la marina mercante, o concesión de impuestos especiales, como ocurre con los productores de petróleo y gas. Quizá vengan en forma de tarifas e impuestos o incluso ataques contra sindicatos y legislaciones para debilitar la influencia que el sindicato ejerce sobre las condiciones en que se realizan los negocios. Desde luego, también es ejemplo de táctica polí-tica al servicio de la efectividad organizacional, hacer que los sindicatos creen sus programas legislativos y sus campañas políticas propios.

En algunos casos se fusionan las transacciones políticas y económicas. Una compañía, con los recursos suficientes para permitirse la maniobra, reducirá durante algún tiempo los pre-cios por debajo del costo de producción, con el fin de eliminar a un competidor que carece de recursos acumulados que le permitan sobrevivir a tal programa, o bien, para volverlo más dócil. En esencia esta es una táctica política, aunque los medios inmediatos incluyan la manipulación económica.

Dado lo que en este momento nos proponemos, no es necesario intentar catalogar las ra-mificaciones políticas del control organizacional sobre el ambiente. Lo importante es aceptar que tales ramificaciones son resultado inevitable de la dinámica organizacional de supervivencia, crecimiento, seguridad y utilidades para los miembros. La senda aconsejada para llegar a la su-pervivencia organizacional está en la eficiencia interna: construir la mejor ratonera o construir a menor precio el viejo modelo. Sin embargo, se tiene toda una clase de soluciones alternativas o suplementarias: los expedientes políticos que maximizan las utilidades organizacionales a costa de otras organizaciones o individuos. Se ha llamado políticas a tales alternativas para diferenciar-las de las económicas o técnicas.

Las soluciones económico-técnicas quedan reflejadas como incrementos de la eficiencia organizacional, ya que convierten a la organización en un sistema más eficiente para transformar energía y, por consiguiente, contribuyen a su crecimiento y supervivencia. No necesariamente hacen que la organización sea más eficaz en adquirir insumos y en distribuir su producto aunque sí pueden contribuir a que dichas transacciones resulten ventajosas al mejorar la capacidad orga-nizacional de explorar en amplitud y con precisión el ambiente, en busca de fuentes de abasteci-miento y de mercados. Las soluciones políticas complementan a las económicas al resolver pro-blemas de insumo y distribución por otros medios que, usualmente, incluyen la manipulación directa del ambiente. Tanto los medios económicos como los políticos contribuyen a obtener me-jores ganancias y a que la organización sea eficiente. Por ello, se puede definir la eficiencia orga-nizacional como la capacidad de lograr un máximo de utilidades para la organización por medios económicos y técnicos (eficiencia) o por medios políticos.

Los ejemplos de eficiencia política ofrecidos tienen que ver con transacciones externas, con acuerdos para mantener el nivel de precios, para obtener subsidios u otras preferencias, para eliminar competidores o limitarlos o para lograr algún compromiso que permita obtener insumos en términos ventajosos. Sin embargo, no siempre es necesario dirigir al exterior los medios polí-ticos para obtener las ventajas organizacionales requeridas, aunque los esfuerzos hechos en el exterior son obviamente políticos. También se definirán como políticos antes que como técnicos la mayoría de los recursos para obtener del trabajador más inversión energética por cada dólar de salario que se le da. Dos casos extremos harán comprender esto: la esclavitud es una institución política, una serie de medios políticos para garantizar el insumo de labor a organizaciones dedi-cadas a la agricultura y la construcción. La institución del contrato proporciona el otro ejemplo.

También afirmamos que si una compañía paga salarios más bajos que otra o induce a sus obreros a trabajar más horas o más duro, todos estos constituirán incrementos políticos de la efi-ciencia organizacional. Y la oposición a tales intentos de la administración adquiere formas polí-ticas: demanda de contrato colectivo, salario mínimo, un acuerdo contractual respecto de las horas de trabajo y velocidad a la que se trabaja.

Desde luego, existe cierta arbitrariedad de decidir dónde trazar la línea que separa eficien-cia de efectividad política, ya que siempre se tiene la tentación de trazarla en las fronteras organi-zacionales. Sin embargo, el efecto de esto sería definir como eficiencia todo orden interno que aumentara las utilidades organizacionales, bien mediante una mejora en la proporción energética de insumo que se necesita para crear un volumen dado de producto o mediante recursos para in-ducir un insumo energético creciente en los miembros de la organización. Preferimos diferenciar entre esos dos tipos de aumentos de efectividad, aplicando el término eficiencia para describir al primero e incluyendo al último en los enfoques políticos orientados al exterior.

Tal distinción no sugiere que el hecho de aumentar las utilidades organizacionales, mejo-rando la eficiencia a través de medios políticos, sea virtuoso y reprensible. Han de defenderse y justificarse, por separado, los valores en ello incluidos. Quizá aumentándoles la ganancia, aque-llos programas diseñados para obtener un mayor insumo energético de los miembros de la orga-

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nización representen la neutralidad de la clasificación política. Muchos programas de relaciones humanas buscan francamente aumentar la inversión energética obtenida del obrero y el pago psi-cológico que se le da; mientras ello no provoque cambios sistemáticos o estructurales dentro de la organización, contribuirá a la efectividad organizacional por medios políticos antes que por el aumento del coeficiente de eficiencia.

Entonces, la efectividad política consiste, a corto plazo, en maximizar la recuperación pa-ra la organización mediante transacciones ventajosas con varios grupos y organismos externos, así como con los miembros de la organización. Al igual que la eficiencia, la efectividad política contribuye a que la empresa sea rentable de inmediato y, a largo plazo, a que crezca y tenga po-der de supervivencia. También provoca un aumento en el control que se tiene sobre el ambiente organizacional, ya que las ventajas a corto plazo de las transacciones externas quedan reforzadas y adquieren categoría de permanentes mediante un reconocimiento precedente y legal.

El marco de referencia y el supersistema

Se ha definido la efectividad organizacional como el grado en que aumentan todas las formas de recuperación energética de la organización, lo cual queda determinado por una combi-nación de la eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener, en condiciones ventajosas, los insumos que necesita. También se ha distinguido entre efectividades a corto y a largo plazo. Se han identificado como signos de efectividad a largo plazo el almacenamiento, el crecimiento, la supervivencia y el control del ambiente. La explicación tiene como base el marco de referencia organizacional: se ve la efectividad desde el punto de vista de la organización.

Sin embargo, todos los marcos de referencia son arbitrarios y el que se ha usado presenta ventajas y desventajas. En un libro dedicado a las organizaciones como sistemas quizá resulta innecesario justificar el uso del marco de referencia organizacional, pero no se abandonará el tema de la efectividad organizacional sin antes recordar que la organización aislada es un nivel intermedio de discurso y que para otros propósitos resultan adecuados marcos de menor amplitud o más elevados. Se puede examinar la efectividad desde el punto de vista del miembro individual de la organización, definiéndose como la más efectiva aquella que ofrezca al miembro el mayor pago. También cabe estudiar la efectividad organizacional a partir del supersistema, la sociedad de la que es parte la organización.

En dicho nivel se medirá la efectividad de la organización según contribuya ésta a la efi-ciencia, poder de supervivencia y control ambiental de todo el sistema societal. Se considerarán efectivas las transacciones entre la organización y otros organismos de la sociedad mientras que la primera proporcionará a la sociedad un pago máximo a cambio de las demandas energéticas que a la misma le hiciera. En otras palabras, cambiará un tanto la prueba de efectividad, que será aplicada al siguiente nivel superior de la organización social. Al hacerse esto queda en lugar la prosperidad la supervivencia de la organización.

Por ejemplo, piénsese en una organización creada para descubrir las causas del cáncer. Su mayor éxito y su mayor contribución respecto a la sociedad en general estarán en cumplir su mi-sión con prontitud, incluso si el hecho de lograrlo significa terminar con la existencia propia. Los sufrimientos de la National Foundation for Infantile Paralysis para efectuar su ‘marcha de los diez centavos’ y su misión organizacional de sanar la polio para curar otras enfermedades, ilustra la contradicción que existe entre supervivencia organizacional y necesidades societales. En las épocas de guerra, cuando las necesidades de la sociedad en general dominan la mente de todos los ciudadanos, dicha contradicción es obvia y con frecuencia se invoca la diferencia entre el marco de referencia organizacional y el societal. Se espera de las organizaciones que se concen-tren en satisfacer la necesidad societal de una producción llevada al máximo y se les critica si ‘se dedican a los negocios de modo usual’, es decir, si funcionan para lograr un máximo de ganan-cias y la supervivencia de la organización como tal.

Sin embargo, lo común es esperar que los gerentes de organizaciones actúen teniendo en cuenta el marco de referencia organizacional y que no se les imponga la tensión de sentirse obli-gados a actuar consistentemente en interés de la comunidad en general. Se sabe que lo que es bueno para el país no siempre lo es para la organización y se acepta que los papeles sin nexos organizacionales estén dedicados a la sociedad como un todo. Más aún, se sospecha un conflicto de intereses en aquellos individuos que demuestran haber llevado a su nuevo puesto parte de los viejos impedimentos.

Es posible que los monopolios sean el típico ejemplo de una forma organizacional que presenta una efectividad superior desde el punto de vista organizacional y una efectividad reduci-da desde el punto de vista societal o del supersistema. Monopolio significa un amplio control del ambiente por parte de la organización; se han eliminado los competidores y se ha desanimado, por distintos medios, a los competidores potenciales. En gran medida se determinan desde dentro

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de la sociedad los términos (precio, volumen de venta) en que se pondrá el producto organizacio-nal a disposición de la sociedad en general. Lo común es que se restrinja el producto por debajo de los niveles de producción potenciales. En pocas palabras, monopolio es una relación entre organización y sociedad caracterizada por un grado peculiar de control y efectividad políticos por parte de la organización (quizá la eficiencia económica facilitó tal efectividad, pero ahora ésta ha sobrepasado a la eficiencia).

Desde el punto de vista societal se experimenta la efectividad política del monopolio co-mo costos adicionales en el sentido de que se restringe el abastecimiento de bienes y existen ba-ses desventajosas de intercambio con la organización (precios superiores a los que requiere el mantenimiento organizacional). En una generalización más bien hipotética que pudiera ser de-mostrada, se diría que las ganancias en efectividad organizacional logradas mediante la mejora de la eficiencia organizacional también constituirán ganancias desde el marco de referencia societal. Las ganancias en efectividad organizacional general venidas de ganancias en el componente polí-tico de la efectividad son más variables por sus consecuencias para el sistema en general. Proba-blemente resulten, como en el ejemplo sobre el monopolio, una pérdida para la sociedad en con-junto.

No todos los ejemplos de discontinuidad entre los requerimientos de los diferentes niveles sistemáticos constan de ganancias organizacionales a costos societales, pues existen momentos en que las necesidades societales, especialmente a corto plazo, imponen a las organizaciones ciertas deficiencias: la sociedad le pide a la organización menos efectividad respecto de los términos propios para que se vuelva más efectiva en satisfacer las necesidades del supersistema. Los ejem-plos más nítidos se encuentran en el manejo de la industria durante épocas de guerra. La demanda a corto plazo hecha por la sociedad en general para que se lleve al máximo el producto bruto tie-ne prioridad ante todos los criterios usuales de eficiencia organizacional. Los costos de produc-ción pierden casi toda importancia y se revisan los criterios para elegir empleados. El contrato de costo más ganancia no es simplemente un modo de imponer las ventajas organizacionales para obtener así ganancias, sino que también simboliza abandonar una serie de criterios y un marco de referencia en bien de otros.

Es posible imaginar una imposición similar de criterios del supersistema respecto de cual-quier meta importante socialmente. Identificar tales metas es, en esencia, un problema de valores antes que una teoría organizacional. Por ejemplo, podría decidirse que la importancia de descu-brir las causas del cáncer y su cura, en el menor tiempo posible, es mucho más importante que realizar tales descubrimientos con el menor costo posible o de modo que se muestren los signos usuales de eficiencia organizacional. Indicaría que se ha tomado tal decisión por el hecho de que hubiera insumos abundantes para investigaciones relacionadas con el cáncer, la disposición de apoyar simultáneamente enfoques antagónicos en lugar de tomar una secuencia única de aprendi-zaje, tolerar repeticiones y muchas violaciones a las reglas de la eficiencia. Es interesante obser-var que comúnmente se usa la palabra guerra (guerra a las enfermedades, guerra a la pobreza) para indicar que se ha abandonado el marco de referencia organizacional y se está dedicado a un proyecto importante, cuya efectividad queda definida por el punto de vista societal.

El conflicto entre los puntos de vista organizacional y societal es esencialmente espacial y se relaciona con el número de organizaciones, papeles e individuos que han de tenerse en cuenta cuando se aplique el criterio de efectividad. Se tiene un problema análogo en relación a las cues-tiones del tiempo, ya que los puntos de vista a corto y a largo plazo son tan diferentes como el organizacional y el societal. Al igual que las diferencias espaciales, las temporales pueden o no crear diferencias en los criterios y la definición de efectividad organizacional. Por ejemplo, un negocio puede verse en la necesidad de colocar un producto en el mercado durante cierta estación para no perder su mercado por completo, poner a producir una planta en cierto año o dejar la ini-ciativa a sus competidores. En un caso extremo, la organización podría enfrentarse a la necesidad de lograr una meta a corto plazo en bien de la supervivencia a largo plazo. En tales circunstancias se violan los criterios usuales de eficiencia y efectividad a corto plazo en bien del buen éxito a largo plazo. Así, se acepta el contrato aunque la organización pierda dinero; se compran materias en términos que en otras situaciones serían rechazados. Se pagan horas extras, se ofrecen primas por completar el trabajo antes de lo programado. El criterio de efectividad a corto plazo, inclu-yendo las ganancias, queda sacrificado en aras del criterio a largo plazo: la supervivencia.

En la sección precedente se han examinado los puntos de vista y las maneras de transfor-mar los criterios y juicios de efectividad, cambiando los marcos de referencia espacial y tempo-ral. Quizá convenga concluir la sección estudiando un punto de vista que ha estado presente en todo el capítulo, que está igualmente presente en el pensamiento de casi todos los que se interesan por la vida organizacional y que se encuentra en proceso de ser trastornado por la cambiante tec-nología de nuestro tiempo. Este marco de referencia tiene como suposición central la escasez de energía. De aquí se deduce que se prefieren los modos de producción que conservan la eficiencia

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o energía, que es necesario comprar tiempo y energía y que el descanso (el tiempo no dedicado a satisfacer las demandas energéticas externas) no abunda y, por ende, es precioso. Esta proposi-ción sobre la escasez energética y sus varios corolarios proporcionan probablemente una base adecuada, y posiblemente necesaria, para llegar a una sociedad rica y basada en el ocio. Pero ¿ofrecerán una base adecuada para mantenerse y poder vivir en tal sociedad y, en especial, para entender los problemas y las oportunidades que ella presenta?

Para enunciar de un modo extremo la defensa de una nueva serie de suposiciones, diría-mos que el logro de una riqueza real por medio del éxito técnico y la automatización de los me-dios de producción invierte la vieja suposición de la escasez energética. Una abundancia real hace que escaseen los escapes adecuados para la energía humana, mientras que abunda la energía de que se dispone. En tales circunstancias podrían surgir nuevos criterios de efectividad organiza-cional. Es factible que se elijan organizaciones de tamaño menor al indicado para obtener una eficiencia máxima que satisfaga las relaciones sociales que ellos mismos proporcionan. Quizá se elijan procesos de producción que no llegan al máximo de eficiencia debido a la satisfacción in-trínseca que ofrecen al trabajador o por la satisfacción estética que la variedad de productos ofre-ce al consumidor. Se proponen esas especulaciones sin darles cuerpo y sin elaborarlas, dado que su exactitud no tiene importancia para el punto que se asienta en este capítulo. Tienen importan-cia porque recuerdan que virtualmente todas las definiciones y todas las investigaciones hechas en el campo de la efectividad organizacional están relacionadas con la suposición no expresada y actualmente tambaleante de la escasez de energía.

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H. Maslow: TEORIA DE LA MOTIVACION HUMANA (extractos) (En Vroom V. y Deci, E. Motivación y Alta Dirección, Trillas). Necesidades básicas Necesidades fisiológicas

Las necesidades que generalmente se toman como punto de partida de la teoría de la mo-tivación son las llamadas impulsos fisiológicos. Dos investigaciones recientes indican que de-bemos revisar todas las ideas habituales acerca de estas necesidades: primero, el desarrollo del concepto de homeostasis, y segundo, el descubrimiento de que los apetitos (gustos preferentes entre los alimentos) son una indicación más o menos eficaz de las necesidades reales o carencias del cuerpo.

La homeostasis se refiere a los esfuerzos automáticos del cuerpo para mantener una co-rriente sanguínea constante y normal. Cannon (1932) ha descrito este proceso para el contenido en la sangre de agua, sal, azúcar, proteínas, grasas, calcio, oxígeno, un constante nivel de hidro-genación (equilibrio de la base ácida) y de temperatura de la sangre. Por supuesto, esta lista pue-de ampliarse para incluir otros minerales, hormonas, vitaminas, etc.

No todas las necesidades fisiológicas se pueden identificar como homeostáticas. Todavía no se ha podido demostrar que el impulso sexual, el sueño, la simple actividad y el comporta-miento maternal de los animales sean homeostáticos; además, esta lista no incluiría los diversos placeres de los sentidos, los cuales probablemente sean fisiológicos y pueden convertirse en las metas del comportamiento motivado.

En un estudio previo (Maslow, 1943) se ha hecho notar que estos impulsos o necesidades fisiológicas deben considerarse poco habituales, en vez de típicas, porque se pueden aislar y por-que se localizan en formas somática; o sea, son relativamente independientes de otras motiva-ciones y del organismo como un todo y, en muchos casos se demuestra una base somática fun-damental de este impulso. Esto es mucho menos cierto de lo que se pensaba (son excepciones la fatiga, el sueño y los impulsos maternales), pero es real en los casos de hambre, impulso sexual y sed.

Nuevamente debe señalarse que cualquiera de las necesidades fisiológicas y la respectiva conducta implicada de consumar aquello a lo que tienden sirven como canales para toda clase de necesidades. La persona que cree que tiene hambre puede estar buscando realmente comodidad o dependencia, más que vitaminas o proteínas. A la inversa, es posible satisfacer el hambre, en parte, por medio de otras actividades, como beber agua o fumar un cigarrillo. En otras palabras, estas necesidades fisiológicas se pueden aislar muy relativamente. Sin duda, las necesidades fi-siológicas son las más potentes. Lo que esto significa específicamente es que, en el ser humano que carece de todo en grado extremo, es más factible que la motivación principal sean las nece-sidades fisiológicas, antes que cualquier otra. A una persona que le falta comida, seguridad, amor y estimación, probablemente tenga más ganas y necesidad de alimento que de cualquier otra cosa.

Si todas las necesidades están insatisfechas, y por tanto el organismo está dominado por las necesidades fisiológicas, todas las demás necesidades pueden volverse inexistentes o ser muy secundarias. Es muy cierto que el hombre vive sólo de pan cuando lo único que hay es pan; pero ¿qué sucede a los deseos del hombre cuando hay mucho pan y cuando su estómago está cróni-camente lleno?

Al momento surgen otras necesidades (aun mayores), las cuales, en vez del hambre fisio-lógica, dominan el organismo. Cuando éstas son satisfechas, de nuevo surgen otras (ahora mayo-res), y así sucesivamente. Esto es lo que pretendemos decir al asentar que las necesidades huma-nas básicas se encuentran organizadas en una jerarquía de predominio relativo.

Una notable inferencia de lo anterior es que la gratificación se vuelve un concepto tan im-portante como la privación en la teoría de la motivación, puesto que libera al organismo del do-minio de una necesidad relativamente más fisiológica, permitiendo entonces que surjan otras metas más sociales. Las necesidades fisiológicas, junto con sus metas parciales, cuando se ven satisfechas en forma habitual dejan de existir como determinantes activas u organizadoras del comportamiento. Existen ahora sólo en forma potencial, en el sentido de que surgen otra vez pa-ra dominar al organismo si se ven frustradas. Pero un deseo que se satisface ya no es un deseo. El organismo está dominado y su comportamiento se encuentra organizado sólo por necesidades insatisfechas. Si se satisface el hambre, ésta carece de importancia en la dinámica del individuo.

Esta exposición se apoya en una hipótesis que se analizará más ampliamente, es decir, precisamente aquellos individuos en quienes cierta necesidad siempre ha sido satisfecha son los que están mejor capacitados para tolerar la futura privación de esa necesidad; aún más, aquellos

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que en el pasado se han visto privados reaccionarán a las satisfacciones comunes en forma dife-rente a aquellos que nunca se han visto privados.

Necesidades de seguridad

Si las necesidades fisiológicas están relativamente bien gratificadas, surge entonces un nuevo grupo de necesidades, que puede formar la categoría de necesidades de seguridad. Todo lo que se ha dicho acerca de las necesidades fisiológicas es igualmente cierto, aunque en menor grado, en cuanto a estos deseos. El organismo puede estar también totalmente dominado por ellos. Pueden servir como los organizadores casi exclusivos del comportamiento, seleccionando para el servicio de ellos todas las capacidades del organismo, por lo que entonces podemos des-cribir al organismo como un mecanismo en busca de seguridad.

Aun cuando en este estudio estamos interesados primordialmente en las necesidades del adulto, podemos acercamos al entendimiento de estas necesidades de seguridad en forma tal vez más eficiente mediante la observación de los bebés o niños, en quienes estas necesidades son mucho más simples y obvias. Una razón por la que las reacciones ante la amenaza o el peligro aparecen más claramente en los niños es que ellos no inhiben su reacción, mientras que a los adultos de nuestra sociedad se les ha enseñado a reprimirse a toda costa. Por tanto, a pesar de que los adultos sienten que su seguridad está amenazada, es probable que no lo notemos superfi-cialmente.

El niño promedio de nuestra sociedad suele preferir un mundo seguro, ordenado, predeci-ble y organizado con el que pueda contar y en el que no sucedan cosas inesperadas, que no son manejables o que son peligrosas y en el cual, de cualquier modo, cuenta con padres todopodero-sos que lo protegen y lo aíslan del daño.

El adulto sano, normal y afortunado de nuestra cultura tiene más que satisfechas sus nece-sidades de seguridad. La sociedad “buena”, pacífica, que se desarrolla suavemente, en general hace que sus miembros se sientan suficientemente a salvo de animales salvajes, temperaturas extremas, criminales, asaltos, asesinatos, tiranías, etc. Por tanto, en un sentido muy real, ya no tienen necesidades de seguridad como motivadores activos. Al igual que un hombre saciado ya no tiene hambre, un hombre seguro ya no se siente en peligro.

Otros aspectos más amplios del intento de buscar seguridad y estabilidad en el mundo se ven a través de la tan común preferencia por lo conocido a lo desconocido. La tendencia a tener una religión o una filosofía del mundo que organice el universo y a los hombres en un todo cohe-rentemente satisfactorio y significativo está también motivada, en parte, por la búsqueda de se-guridad. Aquí podemos también mencionara la ciencia y a la filosofía en general como parcial-mente motivadas por las necesidades de seguridad (más adelante veremos que existen también otras motivaciones para el interés científico, filosófico o religioso).

De otra manera, la necesidad de seguridad se ve como un movilizador activo y dominante de los recursos del organismo sólo durante emergencias, por ejemplo, guerra, enfermedad, catás-trofes naturales, olas de crímenes, desorganización social, neurosis, lesiones cerebrales, malas situaciones crónicas, etc.

Algunos neuróticos de nuestra sociedad son, en muchas formas, como niños inseguros en su deseo de seguridad, aun cuando en los primeros toma ciertas apariencias especiales. General-mente reaccionan ante peligros psicológicos en un mundo que perciben hostil, abrumador y amenazante.

La neurosis en la que la búsqueda de la seguridad toma su forma más clara es en la de tipo obsesivo-compulsivo. Esta trata frenéticamente de ordenar y estabilizar el mundo con objeto de que nunca aparezcan peligros que no se puedan manejar, inesperados o desconocidos. Se rodean de toda clase de ceremonias, reglas y fórmulas para prever cualquier contingencia y para evitar que aparezcan otras nuevas. Se parecen mucho a los casos de lesión cerebral descritos por Goldstein (1939) que mantienen su equilibrio evitando todo lo desconocido y extraño y orde-nando su restringido mundo en forma tan impecable y disciplinada para poder depender de todo lo que les rodea. Tratan de arreglar el mundo de manera que no pueda ocurrir lo inesperado (pe-ligros). Si, por causas ajenas a su voluntad, ocurre algo inesperado, su reacción es de pánico co-mo si el suceso constituyera un grave peligro. Lo que vemos en las personas sanas como una preferencia no demasiado fuerte, por ejemplo, preferencia por lo conocido, en los casos anorma-les se vuelve una necesidad de vida o muerte.

Necesidades de amor

Si tanto las necesidades fisiológicas como las de seguridad están más o menos satisfechas, surgirán entonces las necesidades de amor, de afecto y de pertenecer, y todo el ciclo ya descrito

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se repetirá alrededor de este nuevo centro. Ahora la persona sentirá, como nunca antes, la ausen-cia de amigos o de novia o de esposa o de hijos. Tendrá hambre de relaciones afectivas con la gente en general, es decir, de ocupar un lugar en su grupo, y luchará con gran intensidad para alcanzar esta meta. Deseará ocupar ese lugar más que nada en el mundo e incluso olvidará que una vez, cuando tenía hambre, desdeñaba el amor.

En nuestra sociedad, en la frustración de estas necesidades, se encuentra el meollo de los casos de inadaptación y de psicopatología más severa. El amor y el afecto, así como su posible expresión en la sexualidad, generalmente se miran con ambivalencia y por lo regular se encuen-tran rodeados de restricciones e inhibiciones. Prácticamente todos los teóricos en psicopatología han destacado que la frustración de las necesidades de amor es básica en los cuadros de inadap-tación. Por tanto, se han llevado a cabo muchos estudios clínicos de esta necesidad y sabemos de ella tal vez más que de ninguna otra necesidad, excepto las de orden fisiológico. Algo que debe puntualízarse en este momento es que amor no es sinónimo de sexo. El sexo puede estudiarse como una necesidad puramente fisiológica. En general, el comportamiento sexual está multide-terminado, es decir, no está determinado sólo por la sexualidad, sino también por otras necesida-des; entre las más importantes se encuentran las necesidades de amor y afecto. Tampoco debe pasarse por alto el hecho de que las necesidades de amor comprenden tanto dar como recibir amor.

Necesidades de estimación

En toda la gente de nuestra sociedad (con unas cuantas excepciones patológicas) existe una necesidad o deseo de lograr un estable y firmemente basado (en general) alto concepto de sí mismo, de respeto a sí mismo o de autoestimación y de estimación de los demás. Por autoesti-mación firmemente basada queremos decir aquella que está cimentada de manera sólida en la capacidad real, el logro y el respeto de los demás. Estas necesidades pueden clasificarse en dos grupos secundarios: primero, el deseo de fuerza, de logro, de adecuación de confianza a la faz del mundo, y de independencia y libertad6 ; y segundo, tenemos lo que podemos llamar deseo de reputación o prestigio (definido como respeto o estimación de los demás), reconocimiento, aten-ción, importancia o aprecio 7. Estas necesidades han sido realzadas por Alfred Adler y sus parti-darios y relativamente desdeñadas por Freud y los psicoanalistas; sin embargo, hoy día se apre-cia cada vez más su importancia central.

La satisfacción de la necesidad de autoestimación origina sentimientos de confianza en sí mismo, valor, fuerza, capacidad y adecuación, de ser útil y necesario en el mundo. No obstante, la frustración de estas necesidades produce sentimientos de inferioridad, de debilidad o de inuti-lidad. Estos sentimientos a su vez dan origen al desaliento o a tendencias compensatorias o neu-róticas. En el estudio de las neurosis seriamente traumáticas se puede apreciar fácilmente la ne-cesidad de autoconfianza y de cómo la gente inútil carece de ella.

Necesidades de autorrealización

Aun cuando todas estas necesidades estén satisfechas, a menudo (si no es que siempre) podemos esperar el desarrollo de un nuevo descontento o inquietud, a menos que el individuo esté haciendo algo para lo que es apto. Un músico debe hacer música, un artista debe pintar, un poeta debe escribir, si en verdad quiere sentirse feliz. Lo que un hombre puede ser es lo que debe ser. Esta necesidad se puede denominar autorrealización. Este término, inventado por Kurt Goldstein, se emplea en este estudio en forma mucho más específica y limitada. Se refiere al de-seo de autorrealización, es decir, a la tendencia a realizarse en lo que uno potencialmente es. Es-ta técnica puede definirse como el deseo de convertirse cada vez más en lo que uno es, de ser todo lo que uno es capaz. Desde luego, la forma específica que tomarán estas necesidades varia-rá de persona a persona. En un individuo puede expresarse en forma maternal, como el deseo de

6 No sabemos si este deseo particular es universal. La cuestión crucial, especialmente importante hoy día, es: “Aquellos hombres esclavizados y dominados ¿se sentirán inevitablemente insatisfechos y rebeldes?" Podemos su-poner, basados en los datos clínicos comúnmente conocidos, que un hombre que ha conocido la verdadera libertad (no pagada a cambio de seguridad, sino construida sobre bases de seguridad adecuadas) no permitirá con facilidad que se le prive de su libertad. Pero no sabemos si esto es cierto en cuanto a una persona nacida en la esclavitud. Los acontecimientos de la siguiente década deben darnos una respuesta. Véase el examen de este problema en la obra de Fromm (1941), capítulo 4.2.

7 Tal vez el deseo de prestigio y respeto de los demás es subsecuente del deseo de autoestimación o confianza en sí mismo. Las observaciones de los niños parecen indicar que esto es así, pero los datos clínicos no apoyan claramente tal conclusión.

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ser una madre ideal, en otro atléticamente, en otro estéticamente, al pintar cuadros y en otros in-ventivamente en la creación de nuevas ideas. No por fuerza se trata de una necesidad creativa, pero tomará esta forma en las personas que tienen capacidad creativa.

La clara aparición de estas necesidades se basa en la previa satisfacción de las necesidades fisiológicas, de seguridad, de amor y de estimación. A la gente que tiene satisfechas estas nece-sidades le llamaremos gente básicamente satisfecha, y es de ésta de quien cabe esperar la más completa (y sana) creatividad 8. Puesto que en nuestra sociedad la gente básicamente satisfecha es la excepción, no sabemos mucho acerca de la autorrealización, ya sea en forma clínica o expe-rimental. Éste continúa siendo un problema que incita a la investigación.

Predisposiciones hacia la necesidad básica de satisfacciones

Existen ciertas condiciones que son requisitos inmediatos para la necesidad básica de sa-tisfacciones. Ante cualquier peligro que las amenaza, se reacciona, casi como si fuera un peligro directo a las necesidades básicas. Tales condiciones, como la libertad de expresión, la libertad de hacerlo que uno desee siempre y cuando no se cause daño a los demás, la libertad de defenderse, la justicia, la honestidad y el orden, son ejemplos de tales predisposiciones hacia la necesidad básica de satisfacciones. Ante la frustración de estas libertades, se reaccionará con una respuesta de amenaza o emergencia. Estas condiciones no son un fin en sí mismas, pero casi lo son, puesto que están relacionadas de manera íntima con las necesidades básicas, las cuales aparentemente son los únicos fines en sí mismos. Estas condiciones son defendidas porque sin ellas las satisfac-ciones básicas se encuentran imposibilitadas o por lo menos se ven seriamente amenazadas. Si recordamos que las capacidades de comprensión (percepción, intelecto, aprendizaje) son un jue-go de instrumentos ajustadores, los cuales tienen como funciones satisfacer nuestras necesidades básicas, entonces es evidente que cualquier daño que se les haga, cualquier privación o bloqueo de su libre uso, estará también forzosamente amenazando de modo indirecto a las necesidades básicas. Esta aseveración es una solución parcial a los problemas generales de curiosidad, bús-queda del conocimiento, la verdad y la sabiduría y aun la persistente necesidad de resolver los misterios cósmicos.

Un acto es psicológicamente importante si contribuye en forma directa a satisfacer las ne-cesidades básicas. Cuanto menos directamente contribuya o cuanto más débil sea su contribu-ción, este acto tendrá menos importancia desde el punto de vista de la psicología dinámica.

Deseos de saber y de comprender

Hasta ahora hemos mencionado las necesidades de comprensión sólo de paso. La adquisi-ción de conocimiento y la sistematización del universo se han considerado, en parte, como técni-cas para el logro de la seguridad básica en el mundo o, en el hombre inteligente, como expresio-nes de autorrealización. También se ha analizado la libertad de investigación y de expresión co-mo predisposiciones hacia la satisfacción de las necesidades básicas. Aun cuando estas defini-ciones son ciertas, no constituyen respuestas definitivas a la pregunta sobre el papel motivador de la curiosidad, del aprendizaje, de la filosofía, de la experimentación, etc. Son, cuando mucho, respuestas parciales.

Esta cuestión es especialmente difícil porque conocemos muy poco los hechos. Se pueden observar con facilidad la curiosidad, la exploración, el deseo de conocer los hechos. El hecho de que a menudo se persiguen incluso a un gran costo de la seguridad del individuo, es una indica-ción del carácter parcial de nuestro análisis anterior. Además, el que escribe debe admitir que, aun cuando tiene suficientes pruebas clínicas para postular que el deseo de saber es un gran im-pulso de la gente inteligente, no se cuenta con datos respecto a los no inteligentes. Podría ser una función de la inteligencia relativamente alta. En forma tentativa y más con el deseo de estimular el análisis y la investigación, postularemos el deseo básico de saber, de estar conscientes de la realidad, de obtener los hechos, de satisfacer la curiosidad o, como dice Wertheimer: deseo de ver, más que de ser ciegos.

Sin embargo, este postulado no es suficiente. Aun después de que sabemos, por un lado nos sentimos impulsados a saber cada vez más con detalles microscópicos y, por el otro, cada

8 El comportamiento claramente creativo, como la pintura, es como cualquier otro comportamiento, en el sentido de que tiene múltiples determinantes. En las personas “creativas innatas” se puede ver si están satisfechas o no, felices o infelices, hambrientas o saciadas. También es evidente que la actividad creativa puede ser compensatoria, de alivio o simplemente económica. Mi impresión (aún no confirmada) es que a simple vista se pueden distinguir los productos artísticos e intelectuales de la gente básicamente satisfecha de aquella que está básicamente insatisfecha. De cual-quier forma, aquí también debemos distinguir, en forma dinámica, el comportamiento evidente de sus diversas moti-vaciones o propósitos.

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vez más ampliamente en dirección de la filosofía, la religión, etc. Los hechos que adquirimos, si están aislados inevitablemente, se teoriza sobre ellos y se les analiza u organiza o ambas cosas. Este proceso se ha denominado investigación del significado. Postularemos entonces un deseo de comprender, de sistematizar, de organizar, de analizar, de buscar relaciones y significados. Una vez que se ha aceptado examinar estos deseos, vemos que estos también forman una peque-ña jerarquía en la cual el deseo de saber es preponderante sobre el de comprender. Todas las ca-racterísticas de una jerarquía de predominio que hemos descrito parece que se aplican también a ésta. Debemos evitar la tendencia a separar estos deseos de las necesidades básicas que hemos analizado, es decir, a hacer una división entre las necesidades de “comprensión” y las de “cono-cimiento”. El deseo de saber y el de comprender son necesidades de conocimiento, es decir, tie-nen un carácter impulsor y son necesidades de la personalidad tanto como lo son las “necesida-des básicas”

Características Adicionales de las necesidades básicas

Grado de fijación de la jerarquía de las necesidades básicas

Hasta ahora, hemos hablado como si esta jerarquía fuera un orden fijo, el cual no es tan rígido como se ha hecho creer. Es cierto que la mayoría de la gente con la que hemos trabajado parece tener estas necesidades básicas en el orden en que las hemos indicado; sin embargo, exis-ten varias excepciones.

1. Hay gente para la cual, por ejemplo, la autoestimación parece ser más importante que el amor. Esta reversión común de la jerarquía suele deberse al desarrollo de la creencia de que la persona que más fácilmente es amada es una persona fuerte o poderosa, que inspira respeto o temor y que tiene confianza en sí misma o es agresiva. Por tanto, la gente que carece de amor y que lo busca tratará firmemente de aparentar ser agresiva y se comportará como si tuviera con-fianza en sí misma. Sin embargo, esencialmente busca una alta autoestimación y las expresiones de su comportamiento son los medios para obtener un fin, más que un fin en sí mismo; buscan la autoafirmación en aras del amor, más que por la autoestimación.

2. Existen otras personas, aparentemente creadoras innatas, en quienes el impulso hacia la creatividad parece ser más importante que cualquier otro. Su creatividad puede parecerse a una autorrealización liberada no por la satisfacción básica, sino a pesar de la falta de ésta.

3. En ciertos individuos, el nivel de aspiraciones puede estar permanentemente muerto o ser bajo; esto es, las metas menos importantes simplemente se han perdido y pueden desaparecer para siempre, de manera que la persona ha experimentado la vida en un nivel muy bajo (por ejemplo, la falta crónica de empleo) puede continuar sintiéndose satisfecha el resto de su vida con sólo tener suficiente alimento.

4. La llamada “personalidad psicopática” es otro ejemplo de la pérdida permanente de las necesidades de amor. La gente que tiene esta personalidad, de acuerdo con los mejores datos de que disponemos, permaneció hambrienta de amor durante los primeros meses de su vida y simplemente perdió para siempre el deseo y la habilidad de dar y recibir afecto (al igual que los animales pierden muy pronto, después de su nacimiento, los reflejos de mamar y picotear).

5. Otra causa de una reversión de la jerarquía es que cuando una necesidad ha estado sa-tisfecha durante largo tiempo, puede ser devaluada. Los que nunca han sufrido hambre crónica están aptos para subestimar sus efectos y consideran a la comida como algo sin importancia. Si se ven dominados por una necesidad superior, adoptan la posición de haber sido privados de una necesidad más básica. Cabe esperar que después de un largo tiempo de privación de la necesidad más básica habrá una tendencia a revaluar ambas necesidades, de manera que la necesidad pre-ponderante se vuelva conscientemente preponderante para el individuo que la menospreciaba con facilidad. Así, un hombre que prefiere dejar su trabajo antes que perder el respeto de sí mismo y que padece hambre durante seis meses, estará dispuesto a volver a su empleo aun al precio de perder su propia estimación.

6. Otra explicación parcial de reversiones aparentes está en el hecho de que hemos esta-do hablando de la jerarquía de preponderancias en términos de necesidades o deseos sentidos en forma consciente, y no del comportamiento. Observando el comportamiento en sí mismo, éste puede darnos una impresión falsa. Lo que afirmamos es que la persona deseará la más básica de las dos necesidades cuando se le prive de ambas. No es necesario implicar que actuará conforme a sus deseos. Digamos una vez más que existen muchas determinantes del comportamiento aparte de las necesidades y los deseos.

7. Quizá más importantes que todas estas excepciones son las determinantes que abarcan ideales, altas metas, estándares sociales, grandes valores, etc. Con estos valores, la gente se con-vierte en mártir; abandona todo en aras de un ideal o de un valor. Podemos entenderla, por lo

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menos en parte, si nos referimos a un concepto básico (o hipótesis) que puede denominarse ma-yor capacidad de frustración por medio de la previa gratificación. Aquellos cuyas necesidades básicas han estado satisfechas durante toda su vida, especialmente en sus primeros años, parecen desarrollar una excepcional facultad para sobrellevar las frustraciones presentes y futuras de estas necesidades, simplemente porque tienen un carácter fuerte y sano como resultado de la satisfac-ción básica. Estos son los individuos “fuertes” que con facilidad soportan la desavenencia o la oposición, que pueden nadar contra la corriente de la opinión pública y que pueden enfrentarse a la verdad incluso a un alto costo personal.

Digo todo esto a pesar de que existe cierta cantidad de hábito que también queda incluida en cualquier discusión relativa a la tolerancia a la frustración. Por ejemplo, es muy posible que aquellas personas que han estado acostumbradas a padecer cierta hambre durante largo tiempo, son parcialmente accesibles a soportar la privación de alimentos. ¿Qué clase de equilibrio debe haber entre estas dos tendencias de hábito por un lado y de satisfacción previa por el otro, para enfrentarse a la frustración presente? Esto todavía se tiene que dilucidar por medio de investiga-ciones adicionales.

Grados de satisfacción relativa

Hasta ahora, nuestro análisis teórico puede haber dado la impresión de que estos cinco conjuntos de necesidades están, en cierta forma, escalonados y de que existe toda una relación entre sí o no existe ninguna. Hemos hablado en términos tales como “si una necesidad se satisfa-ce, surge otra”. Esta aseveración puede dar una falsa impresión en el sentido de que una necesi-dad debe estar satisfecha en un 100% antes de que surja la otra. De hecho, la mayoría de los miembros normales de nuestra sociedad están parcialmente satisfechos en todas sus necesidades básicas y parcialmente insatisfechos en todas sus necesidades básicas al mismo tiempo. Una des-cripción más realista de la jerarquía sería en términos de porcentajes decrecientes de satisfac-ción a medida que ascendemos en la jerarquía de preponderancia. En cuanto al concepto de que una nueva necesidad surge después de satisfacer una necesidad preponderante, éste no es un fe-nómeno súbito, sino que surge en forma gradual a partir de la nada.

Carácter inconsciente de las necesidades

Estas necesidades no son conscientes ni inconscientes sin embargo, en total, en la persona promedio es más común que permanezcan inconscientes. No es necesario sacar a colación en este punto la inmensa cantidad de pruebas que indican la importancia crucial de la motivación incons-ciente. Cabe esperar que en este momento, en terrenos sólo a priori, las motivaciones inconscien-tes sean en general más importantes que las motivaciones conscientes. Lo que hemos llamado necesidades básicas muy a menudo son inconscientes, aun cuando, con técnicas adecuadas y per-sonas sofisticadas, se vuelven conscientes.

Papel de las necesidades gratificadas

Ya se ha señalado, en repetidas ocasiones, que nuestras necesidades más altas general-mente surgen sólo cuando han sido satisfechas las necesidades básicas; por tanto, la satisfacción tiene un importante papel en la teoría de la motivación. Sin embargo, aparte de esto, las necesida-des dejan de desempeñar un papel activo en la determinación y organización en cuanto se ven gratificadas.

Lo que esto quiere decir, por ejemplo, es que una persona básicamente satisfecha ya no necesita estimación, amor, seguridad, etc. En el único sentido en que se puede decir que las tenga es en el casi metafísico de que un hombre saciado tiene hambre o una botella llena tiene vacío. Si estamos interesados en lo que realmente motiva y no en lo que nos ha motivado, lo que nos moti-vará o lo que podría motivarnos, entonces una necesidad satisfecha no es un motivador. Para cualquier fin práctico, debe considerarse simplemente que no existe, que ha desaparecido. Se debe hacer hincapié en este punto, porque se le ha pasado por alto o se le contradice en toda teo-ría de la motivación que conozco. El hombre perfectamente sano, normal y afortunado no tiene necesidades sexuales, ni hambre, ni necesidad de seguridad o amor o prestigio o autoestimación, excepto en momentos en que la amenaza surge fugazmente. Si dijéramos lo contrario, tendríamos también que afirmar que cada hombre poseería todos los reflejos patológicos, porque si su siste-ma nervioso fuera dañado, estos aparecerían.

Consideraciones como éstas sugieren que la simple postulación de que a un hombre que se ve frustrado en cualquiera de sus necesidades básicas puede vérsele simplemente como un enfermo. Este es un paralelo justo a nuestra designación de “enfermo” como el hombre que care-

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ce de vitaminas o minerales. ¿Quién va a decir que la falta de amor es menos importante que la de vitaminas? Puesto que conocemos los efectos patológicos del hambre de amor, ¿quién va a decir que estamos invocando cuestiones de valor en una forma no científica o ilegítima, más que cualquier médico que diagnostica y trata la pelagra o el escorbuto? Si se me permitiera, diría sim-plemente que un hombre sano se ve motivado primeramente por sus necesidades de desarrollar y realizar todo su potencial y toda su capacidad. Si un hombre tiene otras necesidades básicas en un sentido activo y crónico, simplemente no está sano. Es un hecho que está tan enfermo como si repentinamente necesitara de sal o de calcio 9.

Si lo anterior suena raro o paradójico, el lector puede estar seguro de que ésta es sólo una entre las muchas paradojas que aparecerán a medida que revisemos nuestras formas de ver las motivaciones más profundas del hombre. Cuando a un hombre le preguntamos qué quiere de la vida, estamos tratando con su misma esencia. (...)

9 Si vamos a emplear la palabra “enfermo” en este sentido, deberemos también enfrentarnos honestamente a las rela-ciones del hombre con su sociedad. Una implicación clara de nuestra definición sería: a) puesto que a un hombre se le va a llamar enfermo porque está básicamente frustrado y b) puesto que dicha frustración básica es posible sola-mente por fuerzas que se hallan fuera de su control individual, entonces c) la enfermedad en el individuo debe pro-venir de una enfermedad en la sociedad. La sociedad “buena” o sana se definiría como la que permite que surjan los más altos empeños del hombre mediante la satisfacción de todas sus necesidades básicas preponderantes.

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Daniel Katz BASES MOTIVADORAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. (Extractos). (De Motivación y Alta dirección, por Víctor Vroom y Edward L. Deci, comp. Trillas, Mexi-co).

El problema básico al que me referiré es cómo la gente está unida dentro de estructuras sociales y organizaciones de manera que aquéllas se convierten en unidades que funcionan en forma efectiva en los sistemas sociales. ¿Cuál es la naturaleza de su unión con un sistema o su compromiso con éste?

El principal insumo de las organizaciones sociales consiste en personas. Los economistas o los administradores pueden concentrarse en los insumos de recursos, materias primas o tecno-logía. En el grado en que se reconocen los factores humanos, se supone que son constantes en la ecuación y no se les tiene en cuenta. Sin embargo, en un nivel práctico y para llevar una contabi-lidad teórica más precisa, necesitamos hacer frente a las realidades de la organización; por ejem-plo, atraer gente a las organizaciones, conservarla dentro del sistema, asegurarse de que se des-empeñarán adecuadamente y, además, estimular los actos que en general facilitan el logro de la meta de la organización. Por tanto, los rendimientos materiales y psíquicos constituyen las prin-cipales determinantes no sólo del nivel de eficiencia del funcionamiento de la organización, sino también de la mera existencia de ésta.

Se pueden comprender las complejidades de los problemas de motivación si se desarrolla un marco analítico suficientemente comprensible para identificar las principales fuentes de varia-ción y suficientemente detallado para poder hacer predicciones. El marco que proponemos re-quiere un proceso de análisis de tres etapas, es decir, formular las respuestas a estos tipos de pre-guntas:

1. ¿Cuáles son los tipos de comportamiento requeridos para un efectivo funcionamiento de la organización? Cualquier organización requerirá no sólo uno, sino vanos patrones de com-portamiento de la mayoría de sus miembros, y la mayor parte de las bases de motivación de estos varios requisitos del comportamiento pueden diferir.

2. ¿Cuáles son los patrones de motivación que se emplean y cuáles pueden utilizarse en las organizaciones?, ¿cómo difieren en cuanto a lógica y psicología?, ¿cuáles son las consecuen-cias de los varios tipos de patrones de motivación sobre el comportamiento esencial para el fun-cionamiento de la organización? Un patrón de motivación puede ser muy efectivo para hacer sur-gir un tipo de comportamiento que es necesario y enteramente ineficaz para hacer surgir otro.

3. ¿Cuáles son las condiciones que propician determinado patrón de motivación dentro de una organización? Podemos identificar el tipo de motivación que consideramos más apropiado para dar determinado resultado, pero todavía necesitamos saber cómo despertar o producir este comportamiento en la organización (Katz, 1962). Requisitos del comportamiento

Las principales variables dependientes son los requisitos del comportamiento de la orga-nización. Hay tres tipos básicos de comportamiento esenciales para que una organización funcio-ne:

1. Debe inducirse a la gente a ingresar y a permanecer dentro del sistema. 2. La gente debe desempeñar las asignaturas de su papel de una manera segura. 3. Debe existir una actividad innovadora y espontánea para lograr los objetivos de la or-

ganización, más allá de las especificaciones de su papel.

Atraer y conservar a la gente en un sistema Antes que nada, debe mantenerse dentro del sistema la dotación de personal esencial para

desempeñar sus funciones; por tanto, debe inducirse a la gente a ingresar al sistema a un ritmo suficientemente rápido para contrarrestar las defecciones. La alta rotación de personal es costosa. Aún más, existe un periodo óptimo para permanecer dentro del sistema. Mientras sean miembros del sistema, deben hacer válida su membrecía por medio de una continua asistencia. Tanto la ro-tación como el ausentismo son medidas de la eficiencia y productividad de una organización, aunque sólo parciales. Por supuesto, la gente puede estar físicamente dentro del sistema y ausente psicológicamente. El niño puede asistir a la escuela regular y puntualmente y pasarse soñando las horas de clase. Por tanto, no es suficiente conservar a la gente dentro de un sistema.

Desempeño confiarle de un papel

El amplio rango del comportamiento humano debe reducirse a un número limitado de pa-trones predecibles. En otras palabras, deben desempeñarse los papeles asignados y se debe cum-plir con cierto nivel mínimo de cantidad y calidad. Una medida común de la productividad es la

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cantidad de trabajo desempeñada por un individuo o un grupo. La calidad del desempeño no se mide tan fácilmente y el problema lo enfrentan los controles de calidad, que fijan estándares mí-nimos para las piezas de trabajo. En general, el principal papel de sus miembros lo establece cla-ramente el protocolo de la organización o la administración. El operador de la línea de ensambla-do, la enfermera del hospital, el maestro de escuela, todos saben cuál es su principal tarea. Por tanto, hacer mucho y bien es el comportamiento requerido por la organización. Desde luego, es posible que ciertos requisitos del papel no estén relacionados en forma funcional con los logros de la organización. Éste es otro problema y aquí sólo reconoceremos el hecho de que son necesa-rios ciertos requisitos para el cumplimiento del papel.

Comportamiento innovador y espontáneo

Una serie de requisitos que se ha pasado por alto consiste en aquellos actos que no están especificados en la descripción de las labores y que, sin embargo, facilitan el cumplimiento de las metas de la organización. La gran paradoja de una organización social es que no solamente debe reducir lo variable de la condición humana para asegurar el desempeño confiable de un papel, sino que también debe dejar lugar para cierta variación y, de hecho, alentarla. Debe existir siem-pre un número adecuado de actos innovadores o relativamente espontáneos. Ninguna plantación puede prever todas las contingencias que sucederán dentro de sus operaciones, ni anticipar con exactitud todos los cambios ambientales, ni tampoco controlar perfectamente todo lo variable de los seres humanos. Los recursos humanos para innovar, cooperar espontáneamente y crear son vitales para la supervivencia de la organización. Una organización que dependa solamente de sus diagramas de comportamiento prescrito es un sistema social muy frágil.

Cooperación

La actividad planeada que forma una organización es intrínsecamente una serie de interre-laciones de cooperación tan estrecha, que no estamos más conscientes de su nexo que de cual-quier comportamiento habitual como caminar. En cada grupo de trabajo de una fábrica, en cual-quier división de una oficina de gobierno o en cualquier facultad de una universidad hay un sin-número de actos de cooperación sin los cuales el sistema se derrumbaría. Todos estos actos de la vida diaria los damos por hechos y muy pocos forman parte de la descripción del papel de cual-quier trabajo. Un operador puede llamar la atención de su compañero para darle alguna indica-ción de que su máquina se está trabando o le pasará alguna herramienta que el otro necesite o tomará prestado un poco de material que le falte, o alguien vendrá en ayuda del trabajador que está retrasado en su cuota de producción. En un estudio del personal de oficina de una compañía de seguros, uno de los dos factores que diferenciaban las secciones muy productivas de las menos productivas era la gran cantidad de actitud cooperadora de las empleadas de la primera sección, que siempre se ayudaban unas a otras para cumplir con las cuotas asignadas (Katz, Maccoby y Morse, 1950). En la mayoría de las fábricas, la especialización desarrolla ciertos tipos informales de ayuda. Uno será experto en primeros auxilios, otro en diagnosticar los problemas de la maqui-naria, etc. Reconocemos la necesidad de cooperación mutua al hacer esta pregunta específica cuando se entrevista a un posible candidato: ¿cómo se relaciona con los demás, es buen compañe-ro, se adaptará?

Protección

Otra subcategoria del comportamiento que facilita el funcionamiento de la organización son los actos que protegen a la organización contra cualquier desastre. No hay nada dentro de las especificaciones del papel de un trabajador que diga que debe estar alerta para salvar una vida olas propiedades de la organización. Sin embargo, el trabajador que se sale de su camino para hacer a un lado un obstáculo que se encuentra accidentalmente en la vía del tren en la espuela del ferrocarril, o que asegura una pieza de maquinaria que está suelta o simplemente que desobedece las órdenes que obviamente son erróneas y peligrosas, es un hombre que tiene un valor incalcula-ble para la organización.

Ideas comtructivas

Otra subcategoría de actos que van más allá del deber establecido consiste en sugerencias creativas para mejorar los métodos de producción o mantenimiento. Algunas organizaciones alientan a sus miembros a hacer sugerencias constructivas, pero tener buenas ideas y presentarlas a la gerencia no es el papel típico del trabajador. Una organización que estimula a sus miembros a contribuir con ideas para mejorarla es una empresa más efectiva, pues la gente que está más cerca de los problemas a menudo puede aportar más sugerencias para mejorar las operaciones. Un sis-tema que no cuente con este flujo de contribuciones por parte de sus miembros no está utilizando en forma efectiva sus recursos potenciales.

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Autoentrenamiento Hay otra subcategoría del comportamiento que va más allá de lo que exige el deber: el au-

toentrenamiento de sus miembros para hacer mejor sus labores y la autoeducación para asumir puestos de mayor responsabilidad dentro de la organización. Quizá no sea un requisito que los hombres se preparen a sí mismos para obtener mejores puestos, pero la organización que cuenta con hombres que invierten su propio tiempo en perfeccionar sus conocimientos y habilidades para llevar a cabo tareas de mayor responsabilidad tiene una fuente adicional para su efectivo funcionamiento.

Actitud favorable

Finalmente, los miembros de un grupo pueden contribuir a sus operaciones creando un clima favorable para su desarrollo en la comunidad o comunidades que rodean a la organización. Los empleados hablan con sus amigos, familiares y, conocidos sobre las excelentes o las pobres cualidades de la compañía para la que trabajan. Un clima favorable puede ayudar en los proble-mas de selección y, en ocasiones, para la distribución de sus productos. En resumen, para el fun-cionamiento efectivo de la organización es necesario que muchos de sus miembros estén dispues-tos a hacer más de lo que se especifica en su descripción de labores. Si el sistema siguiera al pie de la letra la descripción de labores y el protocolo, muy pronto vararía. Deben existir muchos actos de cooperación mutua y anticipación a los objetivos de la organización para que un sistema sea viable. Ahora bien, aunque estos tres principales tipos de comportamiento, e incluso las sub-categorías, están relacionados, no necesariamente son motivados por los mismos impulsos ni por las mismas necesidades. El patrón motivacional que atraerá y conservará a la gente en una orga-nización no es necesariamente el mismo que conducirá a una alta productividad. Tampoco los motivos que rinden una alta productividad son invariablemente los mismos que mantienen rela-ciones de cooperación en interés de las metas de la organización. Por tanto, cuando hablamos de los sistemas y procedimientos de la organización que conducirán al cumplimiento de una misión, es necesario que especifiquemos el tipo de requisito del comportamiento que incluyen.

Tipo de patrones motivacionales

Es muy útil catalogar los posibles patrones motivacionales dentro de una organización ba-jo seis títulos principales. Antes de considerar sus modos específicos de operación, así como sus efectos, permítaseme describir brevemente los seis patrones motivacionales que parecen ser los más apropiados. Estos patrones son: a) acatamiento de las normas legales o cumplimiento de las reglas; b) adecuado sistema de recompensas globales; c) recompensas individuales adecuadas; d) satisfacción intrínseca por el desempeño del papel; e) interiorización en las metas y valores de la organización, y f) implicación de las relaciones del grupo.

a) Cumplimiento de las regla o acatamiento de las normas del sistema

El acatamiento de las normas constituye una importante base motivacional para ciertos ti-pos de comportamiento de la organización. Aunque la gente puede acatar las reglas por diferentes razones, en este trabajo me refiero a un tipo común de razón, es decir la aceptación generalizada de las reglas del juego. Una vez que la gente ingresa a un sistema, acepta el hecho de que su membrecía implica cumplir con sus reglamentos. En nuestra cultura, en el transcurso del proceso de socialización, construimos la suposición de que debemos acatar las reglas del juego si quere-mos continuar jugando. Desarrollamos una disposición a desempeñar un papel, es decir, a des-empeñar casi cualquier papel, de acuerdo con las normas establecidas por los sistemas de los que formamos parte.

b) Adecuado sistema de recompensas globales

Estos son los beneficios a que los individuos tienen derecho en virtud de pertenecer al sis-tema. Son las recompensas que se otorgan a todo el personal bajo determinada clasificación de-ntro de una organización. Como ejemplos podemos citar las prestaciones adicionales, las facili-dades recreativas y las condiciones de trabajo que están disponibles para todos los miembros de un sistema o subsistema. Estas recompensas son instrumentales, puesto que proveen los incenti-vos para ingresar y permanecer en el sistema y, por tanto, tienen calidad de medio, o sea, son instrumentales para la satisfacción de las necesidades de la gente.

c) Recompensa instrumental aunada al esfuerzo o desempeño individual.

Los sistemas de recompensas se aplican en forma de un manto que cubre a todos los miembros de un subsistema. Las recompensas individuales de carácter instrumental se obtienen por un desempeño notable; por ejemplo, en la industria se paga a destajo o se eligen individuos para otorgarles honores por sus aportaciones.

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d) Satisfacciones intrínsecas por el desempeño de un papel específico. Aquí la gratificación no surge porque la actividad conduzca a ella o porque sea instrumen-

tal para obtener otras satisfacciones como ganar más dinero, sino porque la actividad es gratifica-dora en sí misma. El individuo puede considerar que su trabajo es tan interesante o del tipo que realmente desea hacer, que sería necesario emplear un gran atractivo financiero para que lo cam-biara por un trabajo que congeniara menos con sus intereses. En muchas universidades es difícil contratar profesores para ocupar puestos administrativos (por ejemplo, rector de una facultad) porque muchos de ellos prefieren la enseñanza o la investigación. Este patrón motivacional está relacionado con las oportunidades que el papel de la organización otorga para la expresión de las habilidades y talentos del individuo.

e) Valores internos del individuo que abarcan las metas de la organización

Nuevamente, el individuo encuentra aquí que su comportamiento en la organización es una recompensa en sí, no tanto porque su trabajo le dé oportunidad de expresar su habilidad, sino porque considera las metas de la organización como si fueran las propias. La persona que obtiene gratificación por el hecho de ser un buen maestro sería igualmente feliz si enseñara en muchas instituciones, pero seria infeliz si fuera el administrador de cualquiera de ellas. La persona que se ha identificado con las metas de su universidad y sus problemas específicos, con sus potenciales y sus progresos, desea permanecer en esa universidad, y aún más, puede aceptar cualquier otro puesto que no sea el de maestro.

f) Satisfacciones sociales derivadas de las relaciones primordiales del grupo.

Esta es una importante fuente de gratificación para los miembros de una organización. Una de las cosas que más echa de menos la gente cuando tiene que abandonar las organizaciones es compartir las experiencias con sus colegas, pertenecer a un grupo con el cual se habían identi-ficado. Estas satisfacciones sociales, se canalicen o no hacia los objetivos de la organización, nos hacen considerar las dos preguntas básicas con las que comenzamos:

1. ¿Qué consecuencias tienen estos patrones motivacionales en los requisitos necesarios para conservar a la gente dentro del sistema, maximizar el desempeño de su papel y estimular el comportamiento innovador?

2. ¿Cuáles son las condiciones bajo las cuáles estos patrones conducirán hacia determi-nados resultados? Patrones motivacionales: consecuencias y condiciones Acatamiento de los reglamentos legítimos

Al analizar las funciones burocráticas, Max Weber estipuló que la aceptación de los re-glamentos es la base del comportamiento en la organización (Weber, 1947). Este acatamiento es, hasta cierto punto, una función de las sanciones, pero en muy alto grado es una función de los hábitos y actitudes generalizados hacia los símbolos de la autoridad. En otras palabras, para el ciudadano de nuestra sociedad moderna, la observancia de las reglas legítimas se ha convertido en un valor generalizado. Se puede predecir gran parte del comportamiento una vez que sabemos cuáles son las reglas del juego. No es necesario tomar muestras representativas del comporta-miento de mucha gente para saber cómo se comportarán en situaciones estructuradas. Todo lo que necesitamos es un solo informante que pueda darnos las normas legítimas y los símbolos de autoridad adecuados en determinada situación. Generalmente los individuos suponen que pueden controlar su participación en los requisitos de la organización; sin embargo, antes de que se den cuenta, ya están actuando como los demás miembros de la organización, acatando las reglas y las decisiones legítimas.

El mayor impacto del acatamiento de las reglas legítimas de una organización se refiere a un solo tipo de requisito de la organización, es decir, el desempeño confiable del papel. La forma en que una persona se comporta para llevar a cabo su labor puede ser determinada por medio de las reglas de la organización. Empero, no se puede mantener a un individuo dentro del sistema mediante la imposición de las reglas, excepto, por ejemplo, en las fuerzas armadas. Tampoco pueden prescribirse el comportamiento innovador ni los actos más allá de lo que exige el deber.

Aunque el acatamiento de las reglas legítimas sea efectivo para asegurar un desempeño confiable, también asegura una mínima observancia de las mismas. En otras palabras, los están-dares mínimos de cantidad y calidad de trabajo muy pronto se convierten en los estándares máximos. La lógica de apegarse a las normas legítimas es evitar quebrantarlas y no ir más allá de lo que exigen, pues, como Allport ha puntualizado(1934), es muy difícil, si no imposible, ser más decoroso que el decoro. Sin embargo, ¿por qué no pueden establecerse normas para exigir altos

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estándares tanto de calidad como de cantidad de producción?, ¿por qué no puede legislarse una alta productividad? Se puede, pero existe una fuerza considerable que trabaja en contra de la ele-vación de los estándares cambiando los reglamentos. El reglamento que establece un estándar de desempeño en una gran organización también está estableciendo un estándar uniforme para gran-des números de personas. De ahí que deba ir dirigido a lo que la gran mayoría está preparada para hacer. Si no, habrá tantas defecciones que la regla se romperá. El establecimiento de tiempos para los trabajos en una industria ilustra este principio. La administración no desea estándares vagos; pero si se fijan estándares que muchos trabajadores puedan cumplir con dificultad, la administra-ción se estará buscando problemas.

En la tercera área de comportamiento necesario para el funcionamiento de una organiza-ción efectiva, es decir, los actos innovadores y espontáneos que van más allá de lo que exige el deber, el apego a las reglas es inútil por definición. Puede haber excepciones, es decir, se pueden fijar reglas para recompensar el comportamiento notable bajo condiciones específicas. Por ejem-plo, en el ejército, el hombre que ha perpetrado una brillante hazaña puede ir ante la corte marcial o ante la corte de honor. Aunque tales excepciones pueden ocurrir, las organizaciones no pueden estimular los actos innovadores por medio de decretos. En general, cuanto más énfasis se ponga en el apego a las reglas menos motivados estarán los individuos para hacer más de lo que especi-fican las prescripciones de su papel. La gran desventaja de un sistema manejado de acuerdo con reglas es la falta del factor correctivo de la actividad emprendedora y espontánea de los humanos cuando algo sale mal. En 1962, en un hospital del estado de Nueva York murieron varios niños porque se puso sal en vez de azúcar en su alimento. Por error, el depósito de azúcar se llenó con sal. Lo trágico del hecho es que día tras día durante casi una semana las enfermeras alimentaban a los bebés con leche saturada de sal a pesar de que los niños reaccionaban violentamente hacia la comida, llorando y vomitando después de cada alimento. Sin embargo, el hospital continuó enve-nenando a los niños hasta que muchos murieron. Ni una sola enfermera, ayudante, supervisor o persona conectada con la sala de cuna probó la leche para ver qué tenía de malo. El error no se descubrió hasta que un empleado del hospital infringió la regla y usó en su café lo que supuesta-mente contenía el recipiente del azúcar.

Condiciones que activan la aceptación de la regla

Aunque del apego a las reglas puede surgir un desempeño confiable del papel, el empleo de reglas debe considerar las siguientes condiciones para su máxima efectividad: a) lo apropiado de los símbolos de autoridad y la pertinencia de las reglas para el sistema social de que se trata; b) la claridad de las normas legales y de la estructura de las reglas, y c) el carácter reforzador de las sanciones.

Propiedad y pertinencia. La aceptación de las comunicaciones e instrucciones sobre ba-ses de legitimidad requiere el empleo de símbolos y procedimientos reconocidos como las ade-cuadas fuentes de autoridad en el sistema de que se trate. El trabajador puede refunfuñar ante la orden del supervisor, pero reconoce que éste tiene derecho a dar una orden. Las órdenes particu-lares que se aceptan como legítimas dependerán de que sean iguales a los tipos de estructura de autoridad del sistema. El ciudadano civil que se encuentre en el ejército con grado de oficial con uniforme y un rango no asimilado no será aceptado por los soldados como el jefe adecuado. En una democracia representativa puede rechazarse la política de un administrador, puesto que care-ce del sello legal de los procedimientos aceptados por el sistema. Una empresa industrial puede acordar con el sindicato que los cambios en el ritmo de la línea de ensamblado tienen que ser aprobados por ambos. El trabajador aceptará el aumento en el ritmo si éste va sancionado por un convenio entre la administración y el sindicato, pero no si se trata de la idea de un supervisor que quiere impresionar a sus superiores.

La aceptación de las reglas legales también se restringe a la esfera de actividad pertinente. La política sindical, como se ha formulado en su estructura de autoridad, obliga a sus miembros sólo en lo que se refiere a sus relaciones con la compañía. Los edictos de los funcionarios sindi-cales sobre asuntos de repudio o respaldo a los partidos políticos no son considerados como obli-gación legal por los miembros del sindicato. De igual forma, los empleados no creen que la juris-dicción de la compañía se aplique a su vida privada fuera de la planta. Las áreas de comporta-miento privado y gusto personal se consideran en nuestra sociedad democrática fuera del ámbito de las leyes. El ejemplo más espectacular de la violación de una ley nacional ocurrió en el caso de la Ley Volstead. Aun cuando la gente se mostraba en la mejor disposición para aceptar leyes que regularan las consecuencias sociales de la bebida, como conducir de manera imprudente, muchos no se encontraban dispuestos a aceptar el hecho de que su vida privada se viera en la necesidad de someterla a reglamentos federales.

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Otro requisito para el empleo de reglas como adecuadas normas del sistema es su carácter impersonal. Son reglas del sistema y no decisiones arbitrarias o caprichosas de un superior dirigi-das a determinados individuos. En una organización, una regla equivalente a un decreto de pros-cripción y confiscación debilita su cumplimiento. Hablamos de la oficiosidad de determinados individuos que ocupan puestos de autoridad cuando utilizan su rango en forma arbitraria y perso-nal.

Claridad. Una condición que está relacionada con la aceptación de las normas legales es la claridad de los símbolos de la autoridad, de los procedimientos adecuados y del contenido de las decisiones legítimas La falta de claridad puede deberse a lo vago del estímulo o al conflicto entre sugerencias de estímulo opuestas. En algunas organizaciones, los símbolos de autoridad se definen con bastante claridad, pero la relación entre los símbolos competitivos puede carecer de claridad o definición. Una de las dificultades al emplear las decisiones de grupo en áreas limita-das de una estructura autoritaria, es que los miembros del grupo pueden no percibir que el proce-dimiento democrático ha sido legitimado por la estructura. Dudarán del efecto obligatorio de cualquier decisión que tomen, y a menudo pueden estar en lo cierto. Aún más, el procedimiento para ejercer el poder puede ser incongruente con el tipo de la estructura de autoridad. El caso clásico es ordenar a la gente que sea democrática.

Algunas leyes específicas pueden ser ambiguas en sustancia. Pueden ser tan complejas, tan técnicas o tan oscuras que la gente no las comprenderá. La multiplicidad de reglamentos téc-nicos y la maraña de legislaciones de la estructura impositiva significan que mientras que la gente puede sentir cierto impulso interno a pagar impuestos, también siente que debe pagar lo menos que pueda sin arriesgarse a estar fuera de la ley. Se desarrollará una contradinámica de la tenden-cia a cumplir con los requisitos legales, es decir, a utilizar cualquier resquicio para desafiar el espíritu de la ley. Cualquier complejo laberinto de reglas de una organización las utilizarán los abogados de la prisión militar del sistema en su propio beneficio.

Aunque nuestro argumento ha sido que el cumplimiento legal afecta más al desempeño del papel que a la conservación de la gente dentro de un sistema, la claridad de una situación, con reglas muy bien definidas, generalmente se considera una condición primordial para hacer atrac-tivo un sistema. La gente sabe lo que se espera de ellos y ellos, a su vez, saben qué pueden espe-rar de los demás y prefieren la claridad a un estado de incertidumbre y ambigüedad. Este argu-mento tiene cierto mérito, pero no tiene en cuenta todas las variables importantes. Las fuerzas armadas no pudieron conservar al personal después de la Segunda Guerra Mundial y el recluta-miento para los sistemas caracterizados por reglas y reglamentos es tradicionalmente difícil en los Estados Unidos. La mera multiplicación de las reglas no produce claridad. Aunque existan la certeza y la claridad, éstas no significan nada si los individuos sólo están seguros de que existen restricciones en su comportamiento. En síntesis, la esencia del cumplimiento legal radica en la creencia psicológica de que existen imperativos específicos o leyes que todos lo buenos ciudada-nos obedecen. Si existen dudas acerca de lo que es imperativo, si se dan muchas interpretaciones, entonces no se considerará que la ley tiene carácter propio, sino que es un medio para obtener ventajas individuales. Las bases de legitimidad se ven minadas hasta ese grado.

Refuerzo. Para mantener la aceptación interna de la autoridad legitima debe existir cierto refuerzo en forma de sanciones por violación a las reglas. Si no se vigilan las leyes que rigen la velocidad, los límites de velocidad perderán su fuerza con el transcurso del tiempo. Algunas ve-ces las sanciones pueden ser la desaprobación social del grupo, así como sanciones penales. Sin embargo, el solo concepto de ley como un imperativo que vincula a todos los que pertenecen al sistema requiere sanciones por su violación, ya sea por parte de los superiores o de los inferiores. Cuando la ley no la imponen las autoridades y el grupo no sanciona las infracciones, la regla en cuestión se convierte en letra muerta.

Recompensas instrumentales del sistema

Es importante distinguir entre las recompensas que se otorgan por el esfuerzo y el desem-peño de un individuo y las recompensas por permanecer en el sistema a que es acreedora la gente en virtud de pertenecer al mismo. En la primera categoría caben los incentivos de producción, los ascensos por un desempeño notable o cualquier recompensa especial otorgada en reconocimiento de las contribuciones especiales para la organización. En la categoría de recompensas generales del sistema están incluidas las prestaciones adicionales, las facilidades recreativas, los incremen-tos por aumentos en el costo de la vida, los seguros de trabajo (salvo para aquellos culpables de vileza moral) y las condiciones agradables de trabajo. Por tanto, las recompensas del sistema va-rían de las recompensas individuales en que no se distribuyen sobre bases de esfuerzo o desem-peño especiales, sino que se otorgan por pertenecer al sistema. La principal diferenciación en las recompensas del sistema es la antigüedad, una pensión de retiro mayor por treinta años de servi-cio que por veinte. A menudo, la administración pasará por alto la diferencia entre recompensas

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individuales y las del sistema y actuará como si las recompensas generales tuvieran los mismos efectos que las recompensas individuales.

Las recompensas del sistema son más efectivas para conservar a los miembros dentro de la organización que para maximizar su comportamiento en la misma. Puesto que las recompensas se distribuyen sobre bases de antigüedad, la gente deseará permanecer en una organización atrac-tiva que se vuelva más atractiva con el transcurso del tiempo. Nuevamente el factor límite es la competencia con los atractivos de otros sistemas. A medida que el sistema aumenta su atractivo, quedando igual todo lo demás, la organización reducirá sus problemas de rotación. De hecho, en ocasiones tendrá problemas por una rotación demasiado baja y se quedará con gente pobremente motivada que permanecerá en la institución hasta su edad de retiro.

Sin embargo, las recompensas del sistema no resultan en un trabajo de mayor calidad o mayor cantidad que el mínimo requerido para permanecer en la organización. Puesto que las re-compensas se otorgan a todos los miembros o en forma diferente de acuerdo con su antigüedad, los empleados no están motivados a hacer más de lo necesario para cumplir con las normas y permanecer en el sistema. En ocasiones se supone que el aprecio que se tiene por la organización, creado por el sistema de recompensas, se generalizará en un esfuerzo más productivo dentro del sistema. Esta generalización de la motivación puede ocurrir hasta cierto límite, pero no es una base segura para esperar una alta productividad. La administración puede esperar recibir la grati-tud de los trabajadores porque ha agregado ciertas prestaciones especiales o alguna nueva facili-dad recreativa. El resultado más probable es que los empleados tengan mayores deseos de perma-necer en una empresa que cuente con estas ventajas, que de trabajar más arduamente durante los próximos doce meses.

Por otra parte, las recompensas del sistema contribuyen muy poco para motivar el desem-peño más allá de la línea del deber, con dos posibles excepciones. Puesto que la gente puede des-arrollar un gusto por los atractivos de la organización, estarán más favorablemente dispuestos a actuar en reciprocidad con mejores relaciones de cooperación con sus compañeros de trabajo hacia las metas de la organización, siempre y cuando la iniciativa de la cooperación orientada hacia la tarea provenga de alguna otra fuente. En caso contrario, sólo serán cooperadores para aprovechar las ventajas de la organización, como la nueva mesa de boliche. Otra posible conse-cuencia de las recompensas del sistema por una actividad que respalde las metas de la organiza-ción es el clima favorable al sistema en el medio externo que los miembros contribuyen a crear. Puede ser más fácil para una compañía seleccionar personal en una comunidad en la que sus em-pleados hayan dicho que es un buen lugar para trabajar.

Aunque los efectos de las recompensas del sistema mantienen el nivel de productividad no muy por encima del mínimo requerido para permanecer en el sistema, pueden existir aún grandes diferencias entre los sistemas respecto a la cantidad y calidad de producción como una función de las recompensas del sistema. Una organización con salario y prestaciones sustancialmente mejo-res que los de sus competidores está en posición de establecer como requisito mínimo un nivel de desempeño más alto que las demás empresas, y de todos modos puede conservara su personal. En otras palabras, las recompensas del sistema se pueden relacionar totalmente con la productividad diferencial de una organización aunque no son efectivas para maximizar las contribuciones po-tenciales de la mayoría de los individuos que forman la organización. Probablemente tendrán en cuenta las diferencias en motivación entre los sistemas más que las diferencias en motivación entre los individuos del mismo sistema. Operan por medio de los efectos que tienen sobre los estándares mínimos de toda la gente del sistema. Actúan indirectamente, pues hacen que la gente desee permanecer en la organización, y, para hacerlo, deben estar dispuestos a aceptar los están-dares legalmente derivados del desempeño del papel en ese sistema. De aquí que el mecanismo directo para asegurar el desempeño es cumplir con los derechos legítimos; sin embargo, los re-quisitos legales de la organización no conservarán a sus empleados si sus demandas son demasia-do grandes con respecto a las de otras organizaciones. La variable que interviene para medir las diferencias de las organizaciones basadas en las recompensas del sistema, es el relativo atractivo que el sistema tenga para el individuo en comparación con otros sistemas disponibles en relación con los esfuerzos que el sistema requiera. Si el individuo puede elegir un trabajo con otra compa-ñía en la misma comunidad que requiera un esfuerzo un poco mayor, pero que ofrezca recompen-sas mucho mayores en forma de salarios y otros beneficios, es muy posible que lo tome. Empero, si los más altos requisitos del sistema competidor se acompañan de un modesto incremento en las recompensas del sistema, tal vez se quedará donde está.

Condiciones para un efectivo sistema de recompensas

Acabamos de describir una de las condiciones esenciales para que un sistema de recom-pensas sea efectivo, al llamar la atención sobre la necesidad de que el sistema sea tan atractivo como el de los competidores que representan alternativas reales para el individuo. En este contex-

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to, la antigüedad se convierte en un importante principio de la organización, pues sus miembros pueden adquirir mayores recompensas cuanto más tiempo permanezcan en él. La actual tendencia a permitir traspasar todo tipo de prestaciones a través de los sistemas, disminuye las ventajas que tiene cualquier sistema por concepto de antigüedad, aunque, desde luego, existen otras ventajas aparte de permitir a la gente que conserve su inversión en antigüedad cuando se desenvuelven dentro de los sistemas.

Otra condición importante para el empleo efectivo de las recompensas del sistema es su aplicación uniforme a todos los miembros o a los principales grupos dentro del sistema. La gente considerará inequitativas las diferencias en las recompensas que se destinan a los miembros en virtud de pertenecer al sistema cuando estas diferencias favorecen a algunos grupos. A menudo, la administración se sorprende por el resentimiento que acarrean las recompensas diferenciales del sistema, mientras que no surge resentimiento por las recompensas diferenciales individuales...

El punto crítico es que las recompensas del sistema tengan su propia lógica. Puesto que se otorgan a la gente en virtud de su membrecía o por años de servicio, se considerarán inadecuadas si no se aplican en forma equitativa. Lo que un miembro de la organización percibe es que todos tienen igual acceso a los beneficios de la organización. Los empleados generales no se molestarán por las diferencias en las recompensas individuales por diferencias en responsabilidad; sin em-bargo, si su organización les proporciona gratuitamente la comida en su propia cafetería pero tienen un comedor especial para sus jefes, muchos se molestarán. En nuestra cultura, aceptamos las diferencias en los ingresos individuales, pero no las diferencias de clases entre los ciudadanos. Ser miembro de una organización es ser un ciudadano de esa comunidad, y todos los ciudadanos son iguales en sus derechos. Una universidad que no otorgue a los investigadores los mismos derechos de inamovilidad y las mismas prestaciones de todo su personal docente tiene en sus ma-nos un problema de moral.

Recompensas individuales instrumentales

La filosofía tradicional del sistema de libre empresa otorga prioridad a un sistema de re-compensa individual basado en la calidad y la cantidad de esfuerzo y en las contribuciones indi-viduales. Este tipo de motivación puede operar en forma efectiva para un empresario o para una pequeña organización suficientemente independiente del medio que la rodea. Sin embargo, tro-pieza con grandes dificultades cuando se aplica a las grandes organizaciones, las cuales, por su naturaleza, son en gran medida estructuras de mutua cooperación. Examinaremos estas dificulta-des al analizar las condiciones bajo las cuales son efectivas las recompensas de carácter instru-mental.

Básicamente, las recompensas individuales por el desempeño en la organización están di-rigidas a un alto nivel de calidad y cantidad de trabajo. En otras palabras, se pueden aplicar más fácilmente para obtener el óptimo desempeño que para hacer surgir actitudes innovadoras que no sean específicamente para la organización. También pueden ayudar a conservar al individuo en la organización si éste siente que sus esfuerzos son reconocidos debidamente. De todas maneras, es menor de lo que cabría esperar la tendencia a generalizar o a excluir de una recompensa indivi-dual instrumental por amor a la organización. Si otra organización ofrece grandes recompensas individuales a una persona, su institución tendría que igualarlas para poder conservarla.

Es difícil aplicar recompensas individuales por concepto de contribuciones al funciona-miento de la organización que no formen parte de los requisitos del papel. Se pueden señalar ca-sos espectaculares de comportamiento innovador reconociéndolos y recompensándolos. En las fuerzas armadas, el heroísmo que va más allá del deber es la base para otorgar medallas y conde-coraciones, pero la diaria cooperación que evita que una organización se derrumbe es más difícil de reconocer y recompensar. En ocasiones, se alientan las sugerencias creativas para el mejora-miento de la organización por medio de grandes recompensas financieras. La experiencia con los sistemas de sugerencias de este tipo no ha resultado positiva, aunque han demostrado tener valor estando en condiciones especiales.

Condiciones de las recompensas individuales efectivas

Si las recompensas, como los incentivos de sueldos, van a operar como se planea, deben reunir tres condiciones esenciales:

1. Deben mostrar claramente que la cantidad es suficiente para justificar el esfuerzo adicional requerido para obtenerlas.

2. Deben considerarse directamente relacionadas con el desempeño requerido y otor-garse inmediatamente después de que se ha logrado.

3. Deben ser consideradas equitativas por la mayoría de los miembros del sistema, mu-chos de los cuales no las recibirán.

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Estas condiciones sugieren algunas de las razones por las cuales las recompensas indivi-duales operan tan bien en algunas situaciones y, sin embargo, son tan difíciles de aplicar en las grandes organizaciones. Los hechos indican que la mayoría de las empresas no han podido apli-carlos pagos de incentivos, o tarifas por pieza, como métodos confiables para aumentar la canti-dad de producción (Mc Gregor, 1960).

En términos del primer criterio, muchas compañías han tratado de aplicar el pago de in-centivos sin hacer diferencias entre el aumento de esfuerzo y el incremento en la recompensa en forma proporcional, desde el punto de vista del trabajador. Si éste puede duplicar su sueldo traba-jando a un ritmo considerablemente mayor, es una cosa; pero si el incremento en el gasto signifi-ca un posible aumento del 10%, es otra. Aún más, existe la tradición entre los trabajadores, la cual no carece de bases, de que no puede confiarse en que la administración mantendrá altos por-centajes de pagos para aquellos que producen mucho más que el promedio y que sus esfuerzos adicionales sólo les producirán "más sudor". Por tanto, existe la dimensión temporal de si las re-compensas que hoy son muy atractivas se sostendrán el día de mañana...

En general, cuando es posible determinar el desempeño individual y cuando las bases del sistema de recompensas son claras, las recompensas individuales pueden desempeñar un papel muy importante para elevar la productividad.

Satisfacción intrínseca en el trabajo

Se puede llegar al camino de motivación hacia una alta productividad y hacia una produc-ción de alta calidad desarrollando la satisfacción intrínseca en el trabajo. El hombre que encuen-tra el trabajo que le place hacer es un hombre que no se preocupará por el hecho de que su papel requiera determinada cantidad de producción de cierta calidad. Su gratificación proviene de su desempeño, de la expresión de sus propias habilidades, del ejercicio de sus propias decisiones. Antiguamente se empleaba la palabra “artesano” para referirse a los trabajadores hábiles que ob-tenían una alta satisfacción de su trabajo. Este tipo de trabajador no es el que está mirando el reloj ni el que aparenta que está trabajando. Por lo contrario, este tipo de persona no necesariamente está atado a determinada organización. A un buen carpintero o a un buen mecánico les importa poco dónde trabajan, siempre y cuando tengan amplias oportunidades de hacer el tipo de trabajo que les interesa. Aún más, posiblemente su contribución para alcanzar las metas de la organiza-ción sea sólo un poco más allá de lo que exige su papel específico.

Condiciones para despertar la satisfacción intrínseca en el trabajo

Si se va a despertar y a maximizar la satisfacción intrínseca o la identificación con el tra-bajo, el trabajo en sí mismo debe ser lo suficientemente variado, complejo y desafiante para que abarque todas las habilidades del trabajador. Todos los estudios sobre la moral y la satisfacción en el trabajo confirman la relación entre la variedad y la exigencia del trabajo y las gratificacio-nes que otorga a los trabajadores (Morse, 1953). Desde luego, hay gente que no desea adquirir mayor responsabilidad y otra que se desmoraliza si se le asigna tareas demasiado difíciles para ella. Éstas son las excepciones. En general, la gente busca mayor responsabilidad, trabajos que requieran más habilidad y, en la medida en que los obtienen, se sienten más contentos y mejor ajustados. Obviamente, la condición para alcanzar una mayor motivación para producir más y mejor es hacer cambios en la estructura de la organización, específicamente ampliar el trabajo, no fraccionarlo. Sin embargo, la tendencia de las grandes organizaciones es hacia aumentar la espe-cialización y lo rutinario de los trabajos. Los trabajadores estarían mejor motivados para lograr una producción individual más alta y de mejor calidad si descartáramos la línea de ensamblado y nos dirigiéramos hacia trabajos artesanales como el antiguo método de producción de Rolls-Royce. No obstante, la industria ha demostrado que es más eficiente para producir por medio de los métodos de línea de ensamblado con menor motivación y menor satisfacción en el trabajo, que con artesanos altamente motivados con una gran responsabilidad en el producto final. El ca-mino preferido para alcanzar las metas de producción de automóviles y de otros productos masi-vos es el control de la organización y no el camino de la motivación interna. La calidad de la pro-ducción puede sufrir, pero es más barato comprar varios automóviles fabricados en masa, pro-gramando la obsolescencia, que comprar un solo producto de calidad como el Rolls-Royce.

Para la producción de artículos para el consumo masivo, la línea de ensamblado puede proporcionar los mejores modelos. Esto también puede aplicarse a las operaciones de prestación de servicios en las que el proceso esté suficientemente simplificado para suministrar servicio a las masas de consumidores. Sin embargo, cuando se trata de organizaciones cuyos productos son las modificaciones de los seres humanos (como es el caso de las instituciones educativas) o cuando se trata de manejar problemas básicos de los seres humanos (como los hospitales, clínicas, etc.), no deseamos apoyarnos exclusivamente en el control de la organización para garantizar el míni-mo esfuerzo de los empleados. Queremos tener empleados altamente motivados y muy identifi-

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cados con sus trabajos. Los trabajos del laboratorio de investigación, de una clínica médica o de una institución educativa o de un hospital, no se pueden fraccionar de una manera muy ventajosa ni estandarizar ni coordinar en un riguroso programa.

Además de reconocer que no se pueden aplicar en todas las organizaciones los sistemas de la fábrica y del ejército, también sabemos que no todas las operaciones de fabricación se pueden confiar a los controles institucionales sin considerar las motivaciones de los empleados. Con fre-cuencia sucede que cuando se fracciona un trabajo se llega al punto de que se disminuyen los rendimientos, incluso en la industria. ...

La pregunta es si se debe ir hacia una mayor especialización o en dirección opuesta. Esta, es una pregunta empírica que no puede contestarse por medio de investigaciones; sin embargo, se puede aplicar una regla de modo empírico. Si la labor se puede simplificar y estandarizar de ma-nera que fácilmente la pueda hacer una máquina, entonces el camino que hay que tomar es una mayor institucionalización hasta hacer posible la automatización. Sin embargo, si el trabajo re-quiere de la elaboración de juicios complejos, es decir, si es mayor la importancia de los factores que no son marcadamente identificables, o sea, la creatividad, entonces la mente humana consti-tuye un instrumento muy superior a la computadora.

La paradoja es que cuando se puede automatizar también se puede incrementar el poten-cial de motivación entre los trabajadores que continúan en la labor después de efectuado el cam-bio. Mann y Hoffman(1960) llegan a la conclusión, por medio de su estudio de la automatización en una planta de energía eléctrica, de que el resto de las labores puede ser más interesante, que puede existir una asociación más libre entre los colegas y que al eliminar cierta supervisión, la parte superior y la inferior de la organización se acercarán más.

Identificación con las metas y valores de la organización

El patrón de motivación asociado con la expresión de valor y 1a autoidentificación tiene grandes potenciales para lograr una identificación con las metas de los subsistemas y, por tanto, para activar el comportamiento no prescrito por los papeles específicos. Cuando prevalece este patrón, los individuos consideran los objetivos de la organización como si fueran sus metas per-sonales. Identifican a la organización no con un refugio sano y salvo, sino con sus principales propósitos. La identificación con los objetivos de la organización generalmente queda confinada las escalas superiores o al personal ejecutivo. En las organizaciones voluntarias, alcanza a ciertos empleados y, de hecho, en la mayoría de estas instituciones se necesita un núcleo de personas dedicadas, a las que generalmente se llama grandísimos tontos.

Ahora bien, la identificación con las metas de la organización no es tan fácil como la des-criben los dos tipos más parciales. El primero se refiere a ciertos fines generales de la organiza-ción que no son únicos. Un científico puede haberse identificado con algunos de los valores de su profesión, pero no necesariamente con los valores de la institución específica con la que está vin-culado. Mientras permanezca en la institución puede ser un trabajador bien motivado; sin embar-go, para él puede ser igualmente fácil trabajar para otra institución en las cosas en que él cree. ...

Un segundo tipo de identificación parcial se refiere a los valores metas de un subsistema de la organización. Generalmente es más fácil para la persona adquirir los valores de su propia unidad, pues podemos sentirnos más unidos a nuestra propia facultad que a las metas de la uni-versidad como un todo.

Condiciones para la identificación con las metas del sistema

La identificación con los objetivos de la organización puede surgir mediante el proceso de socialización en la infancia o por medio de la socialización del adulto que tiene lugar en la orga-nización. En el primer caso, el proceso selectivo, ya sea la persona o la organización, equipar su personalidad con la del sistema. Un joven que haya crecido dentro de las tradiciones de una de las fuerzas armadas siempre se considera a s mismo como un oficial...

El proceso de socialización del adulto en una organización puede construirse sobre los va-lores personales de sus miembros y los integra alrededor de un modelo atractivo de sus ideales. Así, la gente se puede identificar con la misión de la institución. La organización goza de una ventaja para crear una imagen atractiva si su tarea tiene un significado emocional. Si la tarea se ve rodeada de riesgos (como la localización de criminales) o de grandes aventuras (como en los primeros días de la aviación) o de grandes servicios para la humanidad (como en la investigación del cáncer), no es difícil desarrollar un modelo convincente de la misión de la organización.

El líder imaginativo también puede ayudar a crear una atractiva imagen de la organización mediante un nuevo concepto de su misión. La fuerza policiaca, a quien se le confía el sucio y rutinario asunto de la observancia de la ley llevada a cabo por policías tontos e inflexibles, se puede inyectar de energía si se mira a sí misma como un cuerpo de oficiales profesionales dedi-cados a la forma más alta de servicio público. Los factores de la realidad limitan el empleo de

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símbolos para glorificar la organización; sin embargo, los grupos ocupacionales constantemente luchan para lograr una imagen más atractiva de si mismos, como es el caso de los periodistas que se han convertido en especialistas en relaciones públicas o el de los enterradores que se han vuel-to empresarios de pompas fúnebres. La identificación con las normas del subgrupo se puede lo-grar mediante la identificación con los miembros del subgrupo que comparten la misma suerte. La gente toma para sí los valores de su grupo porque se identifica con los de su propia clase y se ven a sí mismos como buenos miembros del grupo, y como tales modelan sus actos y sus aspira-ciones en términos de las normas del grupo. Esta identificación con el subgrupo puede trabajar para los objetivos de la organización sólo si existe un acuerdo entre las normas del grupo de tra-bajo y los objetivos de la organización. En la industria, a menudo las normas del grupo de trabajo están más relacionadas con los objetivos del sindicato que con los de la compañía.

Esto sugiere tres factores adicionales que contribuyen a la identificación con los objetivos del grupo: a) participar en las decisiones importantes acerca de los objetivos del grupo; b) contri-buir en forma significativa al desempeño del grupo, y c) compartir las recompensas por los logros del grupo. Cuando se unen estas tres condiciones, el individuo puede considerar al grupo como suyo, puesto que, de hecho, él ha contribuido a formarlo.

Satisfacciones sociales derivadas de las relaciones primarias del grupo

Los seres humanos son animales sociales y no pueden existir aislados física ni psicológi-camente. El estímulo, la aprobación y el respaldo obtenidos mediante las acciones recíprocas comprenden una de las formas más eficaces de la motivación. Hablando estrictamente, esta moti-vación a asociarse es otra forma de búsqueda de recompensa instrumental, pero algunos de sus aspectos cualitativos son muy distintos de las recompensas instrumentales del sistema y de las recompensas individuales descritas anteriormente, y merecen analizarse aparte.

El deseo de ser parte de un grupo, en sí mismo no hace más que mantener a la gente en el sistema. Los estudios de Elton Mayo y sus colegas, llevados a cabo durante la Segunda Guerra Mundial, demostraron que en los grupos de trabajo que otorgaban satisfacciones sociales a sus miembros había menos ausentismo que en los grupos menos unidos (Mayo y Lombard, 1944). Mann y Baurngartel (1953) corroboraron estos descubrimientos en un estudio de la compañía Detroit Edison. Con respecto al desempeño del papel, Seashore (1954) ha demostrado que la identificación con el grupo de trabajo puede significar una productividad superior al promedio o inferior al promedio, dependiendo de las normas de determinado grupo. En el estudio de Seas-hore, los grupos muy unidos, en comparación con los menos unidos, se movían en cualquier ex-tremo, muy por arriba o muy por debajo, de los estándares de producción de la compañía.

Otros estudios han demostrado que, a pesar de que el grupo puede suministrar importantes satisfacciones socioemocionales a sus miembros, también los puede apartar de la orientación de la tarea (Bass, 1960). Los miembros del grupo pueden pasarla tan bien en sus relaciones, que des-cuiden el trabajo. Nuevamente, la variable mediadora crítica es el carácter de los valores y nor-mas del grupo. La causa de la afiliación puede conducir a un comportamiento innovador y coope-rador, pero esto continuamente adopta la forma de estar protegiendo al grupo, en vez de estar maximizando los objetivos de la organización. Por tanto, la cuestión principal al tratar con el mo-tivo o causa de afiliación es cómo se le puede dirigir hacia las metas de la organización.

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Katz Daniel y Kahn Robert. LIDERAZGO (De Psicología Social de las organizaciones. Trillas, Mexico).

En la práctica organizacional, el concepto de liderazgo tiene una situación ambigua, como la tiene en la teoría organizacional. En la práctica, la gerencia parece considerar de dos modos el liderazgo: muchos trabajos se encuentran tan especificados en contenido y método que, dentro de límites muy amplios, pierden importancia las diferencias entre individuos y se consideran gratui-tas las expresiones de liderazgo, cuando no simple insubordinación; no obstante, es común que la gerencia responda al éxito organizacional recompensando al líder formal y al fracaso, culpando a la persona en cuestión. Es casi universal la suposición de que incluso una subparte mínima de organización funcionará con éxito sólo si se ha nombrado dirigente formal a alguien. A menudo las tareas difíciles vienen acompañadas con el mandato de ‘lograr que funcione’, reconocimiento implícito de que se necesita algo más que las prescripciones formales de la organización para que el sistema opere con éxito. La práctica administrativa reconoce, en cierta medida, las necesidades de constante elaboración creadora, revisión e improvisación, que el sistema organizacional tiene; así, la gerencia espera que cada uno de sus miembros ejercite tal capacidad de creación cuando la ocasión surja; algunos más que otros, de acuerdo a su posición en la estructura.

La teoría organizacional es igual de ambivalente. Muchos que han estudiado a fondo las organizaciones explican la efectividad y supervivencia concomitante en base a la conducta de los líderes formales. McGregor (1960) y Likert (1961) proporcionaron ejemplos notables de tal enfo-que; por otra parte, March y Simon (1958) escribieron una importante obra sobre la organización formal, en la que ni el índice de contenido ni el analítico registran la palabra liderazgo.

Entre los científicos sociales que han hecho hincapié en el concepto de liderazgo no hay acuerdo respecto a la definición conceptual, o inclusive a la significación teórica, de los procesos del mismo; por otra parte, la escuela de los ‘grandes hombres’ considera a la historia un estudio de biografías. La Reforma Protestante es la historia de Lutero, de Calvino y de Zwinglio; la Re-volución Francesa resulta la historia de Voltaire, Robespierre, Danton y Napoleón; el siglo XX es un relato sobre Hitler, Roosevelt, Churchill, Stalin y Gandhi. Por otra parte, el determinismo cul-tural enfoca la historia en base a pautas sociales relativamente libres de toda intervención de líde-res. En los últimos años varios autores han reconocido lo insatisfactorio de la situación y han tra-tado de dar sentido a las diferencias, proponiendo algún esquema o paradigma que las abarque...

En la bibliografía sobre ciencia social el término liderazgo tiene tres principales significa-dos: el atributo de una posición, la característica de una persona y una categoría de conducta. Ser supervisor de primera línea es ocupar una posición de liderazgo; ser presidente de una compañía implica ocupar una posición de liderazgo todavía más elevada. Aún así, a veces un cierto supervi-sor ejerce considerable grado de liderazgo y el presidente de alguna compañía, muy poco; ade-más, liderazgo es un concepto de relación que incluye dos términos: el agente que influye y la persona influida. Sin seguidores no hay líder; por ello, concebir al liderazgo como una habilidad es algo peligroso, pues depende demasiado de propiedades de la situación y de la gente a la que se ‘guiará’. Si se pusiera en la oficina del presidente a un supervisor con mucha capacidad de liderazgo ¿seguiría manifestándose su capacidad de liderazgo? Y de no poder funcionar como presidente ¿qué pasaría con esa capacidad?

Un método común de definir el liderazgo es hacerlo equivalente al grado diferencial de in-fluencia que se ejerza; de este modo, no se hablaría de un líder en un grupo donde todas las per-sonas fueran igualmente capaces o incapaces para influirse entre sí en todos los campos donde el grupo funcione. Incluso cuando un individuo afecta más a sus compañeros que otro, no suele hablarse de liderazgo si dicha influencia deriva casi por completo de la posición que la persona tenga en la estructura social y no del especial uso que haga de ésta. Se encuentra próximo al ex-tremo cero del continuo de liderazgo el sargento que ordena ‘paso redoblado’ cuando toda la compañía está marchando; sin embargo, a cargo de su pelotón y ya en combate, el mismo sargen-to puede manejara sus hombres con efectividad y hacerlos defender una posición cuando todo parece estar en contra. Entonces, su conducta estaría situada muy adelante en el extremo positivo en el continuo de liderazgo. Esto no significa que el liderazgo consista en ejercer influencia a nivel informal (lo que eliminaría actos de liderato institucional). Afirmamos que el liderazgo sí se presenta en estructuras formales y que, en cierto grado, todo acto de influencia en cuestiones de índole organizacional es de liderazgo. Hasta donde ciertas posiciones organizacionales prescriban tales actos de influencia, incluso el funcionamiento rutinario del sistema de papeles incluye actos de liderato.

Sin embargo, cuando se compara el liderazgo con la ejecución rutinaria de un papel, nos interesan en particular los tipos de conducta individualizada que van más allá de lo que exige la ejecución y que llevan a cabo, más a fondo, el potencial de influencia organizacional que una posición tiene. En otras palabras, consideramos que la esencia del liderazgo organizacional está

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en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la organización. Este aumento de influencia proviene de que en las posiciones de au-toridad y poder se tiene a seres humanos y no a computadoras.

Respecto al poder legítimo que un puesto tiene y a las recompensas y sanciones que lo acompañan, todo los supervisores de un nivel jerárquico dado son iguales; sin embargo, no per-manecen iguales, pues unos conocen, mas que otros, los aspectos técnicos de la producción; al-gunos entienden mejor la organización y otros más comprenden mejor a la gente, siendo los ras-gos de carácter de algunos más aceptables para superiores y subordinados. French y Raven (1959) han sugerido cinco tipos de poder: legítimo, de recompensa, de castigo, referente y de conocimientos (poder referente es aquella influencia basada en la identificación con otra persona o en el gusto que ésta suscita en alguien).

La organización proporciona igual poder legítimo a todos los supervisores que se encuen-tran en el mismo nivel y tienen el mismo acceso a las recompensas y castigos otorgados por la organización; pero un supervisor usará su poder legítimo de modo adecuado y significativo para llevar al máximo su influencia en la estructura; mientras que otro fracasará rotundamente en usar la estructura organizacional para que se realice un trabajo. Esas diferencias quedan ocultamente resumidas (y exageradas) en el viejo refrán: ‘Es imposible delegar poder’. Además, tanto el uso particular de poder legítimo como las acciones del supervisor cuando no está empleando su poder formal, ejercen un notable efecto sobre su poder referente; o sea, la influencia que se basa en el afecto y el respeto que la gente le muestra.

Una persona experta en cuestiones técnicas y en conocimientos organizacionales también logra que se acepten mejor sus sugerencias y órdenes. No es fácil que la organización otorgue poder referente o de conocimientos; sin embargo, ambos son importantes para que se haga el tra-bajo organizacional. Es imposible detallar en los reglamentos de la organización, para las posi-ciones más elevadas o complejas, el uso adecuado del poder legítimo, pues detalles, contingen-cias y ramificaciones hacen fracasar tales esfuerzos.

El concepto de aumento de influencia es importante para la efectividad organizacional por varias razones; primero, en tanto se desarrollan dentro de un grupo, el poder de conocimientos y el referente incrementan el otorgado por las recompensas y castigos que dé la organización y por aceptar como legítima la política organizacional. Literalmente hablando, aumenta el total de con-trol que tal grupo puede ejercer sobre sus miembros, y se ha demostrado que éste es un factor persistente cuando se incrementa la ejecución organizacional (Tannenbaum, 1962).

En segundo lugar, el poder de conocimientos y el referente sirven como sustitutos de otras bases de poder. Como sustitutos del poder basado en el castigo, el poder de conocimientos y el referente se encuentran relativamente libres de consecuencias organizacionales inesperadas e in-deseables. El hombre que obedece por miedo al castigo planea y ansía que llegue el día en que escapará a la persona que lo manda, o la dominará a su vez. El hombre que obedece porque se le dan recompensas externas meditará probablemente en cómo obtener la recompensa sin caer en el tortuoso y cansante deber de obedecer. Incluso el poder legítimo, cuando no lo acompañan el poder de conocimientos y el referente, puede provocar ejecuciones hurañas y a disgusto. En tanto que el poder referente y el de conocimientos sustituyan a los otros o se agreguen a ellos, se tienen claras ventajas para la organización. Puede considerarse que todas las relaciones humanas en el liderazgo organizacional son un intento por usar el poder referente, además del basado en recom-pensas, castigos y la aceptación de la ley organizacional; en cierto grado, constituye un sustituto de todos ellos. Las nuevas pautas, de Likert (1961); la teoría Y, de McGregor (1960) y la compe-tencia interpersonal, de Argyris (1962) tienen esto en común.

Finalmente, el poder referente y el de conocimientos representan potenciales agregados al control y a la efectividad organizacionales totales, puesto que todos los miembros de la organiza-ción disponen de ellos. Dependen mucho más de las propiedades de grupo y personales que de la definición formal de los papeles organizacionales que pueden utilizar los trabajadores, superviso-res y líderes formales. Se ha demostrado, en muchas situaciones, que la influencia entre compa-ñeros es más fácil de aceptar que la proveniente de superiores; por lo mismo, tiene mucho con qué contribuir a la eficacia de la organización. La necesidad de liderazgo

Puede preguntarse por qué una organización, cuando ya ha llegado a su madurez, necesita de líderes, liderazgo y aumentos de influencia. El hecho de ejercer influencia en la organización ¿no fluye automáticamente de las propiedades de la estructura más que de la gente que en ese momento esté desempeñando los papeles en la jerarquía de puestos? ¿Por qué el sistema organi-zacional no prosigue en el espacio social sin cambio o imperturbable?

Puede responderse de varios modos a la pregunta , incluyendo las necesarias imperfeccio-nes y defectos de la organización como diseño formal y abstracto, las condiciones internas cam-

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biantes en las que funciona toda organización, el estado interno cambiante de la misma, produci-do por las dinámicas separadas de las varias subestructuras organizacionales Y, finalmente, las características especiales de los seres humanos como sujetos, tanto de posiciones organizaciona-les, como de papeles organizacionales.

La imperfección del diseño organizacional. Es obvio que el diseño organizacional resulta incompleto cuando se compara el organigrama, o la política escrita de la organización, con los ciclos de conducta en marcha que definen la pauta de la entidad ‘real’. En primer lugar, la con-ducta que se apega a la realidad es infinitamente más compleja, totalizadora y variable que el plan; todo el mundo sabe esto. El nuevo obrero, una vez que el departamento de personal le da la versión oficial de su trabajo y de la política que afectará su vida, pasa al grupo con el que trabaja-rá. Allí, su primera preocupación es aprender, de los otros miembros, “cómo se hacen en verdad las cosas” y los hechos de la vida organizacional que no están escritos, pero que tienen máxima importancia.

Otra prueba igualmente conocida de cuán insuficiente resulta el plan formal de la organi-zación está en una forma de insubordinación y sabotaje legales que rara vez emplean los miem-bros de la organización; consiste simplemente en seguir al pie de la letra la ley organizacional, haciendo ni más ni menos que lo estipulado formalmente. Son numerosos los chistes y las come-dias que representan tal situación en el ejército y en la industria y ningún público deja de enten-derlos.

Earl Brooks describe un episodio que es ejemplo vívido de tal conducta: mientras realiza-ba un estudio sobre un ferrocarril, dedicó parte de una tarde a observar y entrevistar en la torre de mando, quien se encargaba de separar trenes de carga y combinarlos de otro modo. Los controles y trasmisores eléctricos estaban tan gastados que no frenaban a los vagones adecuadamente; la violencia con que empalmaban hizo que el investigador preguntara si la carga no estaría sufrien-do daño. El empleado estuvo de acuerdo en que quizá ocurría eso. ‘¿No debería cambiarse parte del equipo?’, agregó el investigador. El empleado estuvo de acuerdo en ello una vez más. ‘Enton-ces’, dijo el investigador, ‘¿por qué no plantea el problema a la dirección?’

La respuesta del empleado fue indirecta: ‘¿Qué temperatura supone usted que hay en esta torre?’ ‘Unos 36 grados’, contestó el investigador, viendo cómo el sol de la tarde entraba a rauda-les por las ventanas del lado oeste del edificio. ‘Pero, ¿y eso qué tiene que ver con el problema?’ ‘Durante seis meses he estado tratando de que pongan una persiana en esa ventana’, dijo el em-pleado. ‘Me contestaron que mi trabajo consistía en combinar trenes y que ellos decidirían res-pecto al equipo. Cuando decidan poner una persiana quizá me decida a decirles lo que está pa-sando con el equipo de frenado’.

Cambio de las condiciones ambientales. Una segunda causa de que la organización nece-site liderazgo está en cuán abierta se muestre como sistema y en el hecho de que funciona en un ambiente cambiante. Todo sistema abierto se ve afectado por el medio en el que funciona y con el que mantiene intercambio de energía. Cómo dicho ambiente está sujeto a cambios técnicos, lega-les, culturales, climáticos y de otro tipo, es común que la organización deba enfrentar demandas de cambio, para mantener su relación con el ambiente o establecer otra, de acuerdo a la nueva situación; de este modo, un estado del sistema o una, relación ambiental que en un principio fue óptima termina por ser ineficaz o totalmente inadecuada.

La historia de las organizaciones (y de las naciones) se encuentra sembrada de cadáveres de empresas que no lograron responder adecuadamente a las demandas de cambio hechas por el ambiente. Podrán deberse esos cambios a fluctuaciones del mercado, a alteraciones a largo plazo en la tecnología o en la cultura, que vuelven anticuado un producto. La compañía Studebaker comenzó como una fábrica de carretas; pero a principios de siglo pasó a construir automóviles, en respuesta a indicios de que la demanda de carretas estaba por desaparecer y sin perspectivas pro-misorias. Cuando se fundó la organización nadie podría haber anticipado tal desarrollo y resultan difíciles de predecir decisiones de tal magnitud. Como resultado de esto, en los dispositivos in-ternos de estabilización de la organización no hay nada que sirva para enfrentar demandas de cambio de tal magnitud, como la historia más reciente de esa compañía lo ha demostrado.

Muchos aspectos de la relación entre organización y ambiente se encuentran representa-dos en el concepto de equilibrio casi estacionario, de Lewin (1951). Según éste explica, la orga-nización maneja fluctuaciones ambientales de cierto tipo y amplitud, sin cambiar como sistema; se ajusta al cambio externo y lo absorbe, volviendo al nivel anterior de equilibrio. Cuando un cambio ambiental excede tal amplitud, la organización podrá ajustarse a él, pero sufriendo en el proceso un cambio de sistema u estableciendo con el ambiente un nuevo nivel de equilibrio. Es a esta escala cómo la organización requiere capacidad inventiva y de creación más allá de lo que pide la ejecución de los requerimientos del papel. Se necesita liderazgo de primer orden.

La dinámica interna de la organización. La dinámica interna de las organizaciones como sistemas es una tercera fuente de desequilibrio organizacional y una consecuente necesidad de

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cambios en el sistema. A nivel de la organización como un todo, la dinámica de crecimiento constituye una de las tendencias más importantes. Como sistemas abiertos, las organizaciones suelen luchar por su supervivencia, ampliando su soberanía en aquellas partes del mundo externo que gravitan sobre ellas. Quienes más interés tienen en la organización buscan asegurarla como sistema; sin embargo (lo que resulta bastante paradójico) dicho esfuerzo exige un cambio organi-zacional. Cuando una organización amplía su control del ambiente, agrega nuevas funciones; surge la necesidad de coordinarlas con las estructuras existentes y ha de inventar una nueva polí-tica.

A nivel de subestructura organizacional también se observa la tendencia interna al des-equilibrio (y a la recuperación). Ya se ha hablado de las múltiples dinámicas de los varios subsis-temas que componen la organización (véase capítulo 4); por ejemplo, la dinámica de eficiencia de la estructura de producción se opone en cierta medida a los intentos característicos de la estructu-ra de mantenimiento por atar a los miembros a la organización y evitar que la abandonen. Una observación común hecha por los miembros del departamento de producción es que la gente de personal ‘lo regalaría todo’ si no hubiera cabezas asentadas que lo impidieran, es decir, miembros de una subestructura dedicada a una submeta organizacional diferente e imbuida de una dinámica distinta (eficiencia inmediata en el proceso productivo).

El resultado de esas diferencias internas y tendencias organizacíonales no es simplemente la continua necesidad de coordinar y arbitrar, sino el cambio persistente, tanto interno como en relación al ambiente, y la consecuente necesidad de cambios complementarios que permitan lo-grar un nuevo equilibrio y una nueva estructura de trabajo.

La naturaleza de la membrecía humana en las organizaciones. La cuarta y última razón de que las organizaciones, una vez en marcha, no queden sin modificar en el espacio social, está en la naturaleza de la membrecía. Los ciclos en energéticos que constituyen la vida organizacio-nal no flotan libremente, sino que son de origen humano e incluyen a los hombres. La organiza-ción es un sistema abierto respecto al mantenimiento humano y a los insumos de producción. De aquí surgen varias características concomitantes, todas las cuales se oponen al mantenimiento del equilibrio sin modificación estructural; únicamente pueden ser miembros de una organización las personas; pero no todos los individuos son miembros de alguna y, en su defecto, no sólo de una de ellas; por su naturaleza, tal membrecía es parcial y sólo ocupa a parte de la persona. El tiempo libre de ésta lo colman otras actividades y afiliaciones, que le piden energía y satisfacen sus nece-sidades. Estos aspectos extraorganizacionales afectan la conducta de la persona en la entidad que la emplea; los cambios ocurridos en esos aspectos de su vida producen cambios en su conducta laboral. Si esos cambios rompen las pautas de conducta exigidas por la organización, necesitarán algún tipo de cambio complementario y adaptativo dentro de la empresa (por ejemplo, modificar recompensas, castigos y contenido del trabajo).

También pueden observarse los requerimientos de cambio organizacional introducidos por miembros de la organización en base al cambio y desarrollo individuales. La gente madura, enve-jece y asimila continua experiencia de vivir; debido a esto, sufre cambios en la pauta e intensidad de sus necesidades, motivos y respuestas características. Cada uno de esos cambios tiene ramifi-caciones organizacionales y representa un tipo de fuente extraorganizacional de demandas, difícil de predecir en base a las propiedades organizacionales.

Muy relacionado con tales cambios está el desgaste inevitable del componente humano. En algún momento se hace necesario remplazar a todo miembro de la organización y todo rem-plazo trae al papel organizacional su experiencia y personalidad únicas. A pesar de los intentos por definir los papeles organizacionales de tal modo que se reduzcan al mínimo los efectos de movimiento y reemplazo de personal, los resultados persisten. En especial, en los papeles com-plejos y más influyentes de la organización, las prescripciones formales necesariamente quedarán cortas respecto a la conducta requerida y los atributos singulares de la persona provocarán cam-bios organizacionales ramificados.

Cuando el presidente de una gran compañía se retira y se está por nombrar un sucesor, ¡cuántos intereses se despiertan respecto a la especialidad del nuevo hombre! Es una preocupa-ción racional, el hecho de reconocer que un ex vendedor concebirá al trabajo y a la organización de un modo diferente a un antiguo ingeniero, o un contador. En cierto grado, todo desvío y todo remplazo afecta y obliga a adaptaciones tanto por parte de la organización como de la persona que llega al puesto.

También se tiene esta naturaleza fragmentaria de la membrecía organizacional en la falta de adecuación entre los requerimientos del papel y las necesidades de la persona. Varían las res-puestas a tal situación. Si el sujeto apenas influye en la organización y sus alternativas para satis-facer sus necesidades resultan escasas (incluyendo el ganarse la vida y mantener a su familia), obedecerá las demandas del papel organizacional casi a cualquier costo para si y para otros con

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quienes se afilie. Si tiene una posición más sólida dentro de la organización, sus necesidades y motivos se convierten en una fuerza interna para el cambio organizacional.

Debido a todas estas razones (la imperfección del sistema de la organización formal, las condiciones externas cambiantes, las distintas dinámicas de los subsistemas organizacionales y la naturaleza fragmentaria de la membrecía), la entidad funciona ante continuas demandas de cam-bio sistemático y frente a la continua necesidad de motivar la conducta que se requiere de sus miembros. Herramientas, maquinaria, equipo y factores no humanos de la organización compar-ten con los componentes humanos una especie de mortalidad, pues aquéllas también se gastan y es necesario remplazarlas; pero sus especificaciones las vuelven verdaderamente intercambiables y sólo se logra la producción en masa cuando se ha llegado a esta condición. Son exclusivos del ser humano los procesos de enseñanza y aprendizaje del papel organizacional, la adaptación mu-tua y la propiedad de trabajar cuando se está motivado y gran parte del liderazgo tiene que ver con esos procesos y propiedades. Naturaleza del liderazgo organizacional

Si se piensa acerca de la naturaleza del funcionamiento organizacional destacan claramen-te las fuentes que exigen prácticas de liderazgo y el grado de libertad que a éstas se concede; de hecho, al igual que otros casos en que se ejerce influencia en ámbitos sociales complejos, el lide-razgo organizacional es siempre una función combinada de factores estructurales sociales y ca-racterísticas particulares de los individuos que constituyen la estructura y, no obstante, la literatu-ra social psicológica se ha mostrado extrañamente silenciosa en lo referente a describir el funcio-namiento de los procesos de liderazgo en el mundo de la realidad; es decir, dentro de los sistemas sociales.

En las organizaciones se tienen tres tipos básicos de conducta de liderazgo: a) la introduc-ción de cambios estructurales o sea la formulación de política; b) la interpolación de estructura; es decir, la integración de la estructura formal existente, o improvisación, y c) el uso de la estruc-tura formalmente proporcionada para que la organización siga en marcha funcionando con efecti-vidad, o el hecho de administrar.

a) Originar una estructura o iniciar un cambio estructural es la tarea organizacional más difícil de todas y rara vez ocurre sin fuertes presiones venidas de fuera de la organización. Quizá se necesiten tales cambios debido al mercado y a la competencia. Selznick (1957) ha descrito como Ford pasó de construir el modelo T a construir el modelo A, cambio organizacional que fue una reacia y demorada respuesta a una baja desastrosa de ventas. La readaptación de la fábrica fue amplia, pues se alteraron departamentos completos según se iban eliminando las máquinas especiales para el modelo T. El cambio de personal fue tremendo. La conversión tomó dieciocho meses y costó (en 1927) cien millones de dólares. Según opinión de Selznick, los cambios en la organización humana continuaron por otros quince años y sólo durante la Segunda Guerra Mun-dial completó finalmente su reorganización la Ford. Es fácil observar tales cambios en la estruc-tura formal: agregar o eliminar departamentos completos, etc.

b) Menos obvio, más bien continuo que ocasional, es completar o interpolar la estructura formal existente: por definición, todo enunciado de una política organizacional es general y, en algunos aspectos, todo problema es único. Como resultado, urge mejorar o completar continua y creativamente la estructura formal de la organización. Todo supervisor trabaja dentro de los lími-tes de una política formal, pero dentro de ellos agrega e improvisa; por ejemplo, los sargentos del ejército de los Estados Unidos se distinguían durante la Segunda Guerra Mundial por elaborar estructuras propias para completar, dar vuelta o para reducir los procedimientos burocráticos que impedían realizar un trabajo. Esa improvisación es un segundo medio organizacional para evitar el fracaso del sistema.

c) En tercer lugar está el uso de una estructura ya existente, la respuesta que la organiza-ción como sistema da a alguna posible ruptura, tan claramente prevista que se prescriben los me-canismos y procedimientos correctivos y se les incluye en la organización. A menudo se conside-ra a esta categoría de actos tan institucionalizada que apenas necesita liderazgo; no obstante, se pueden emplear los recursos organizacionales existentes con distinta frecuencia e intensidad, con diferente grado de consistencia e inconsistencia y grados diversos de adecuación a las varias si-tuaciones. Esos distintos usos de los recursos organizacionales existentes ejercerán influencia sobre la conducta y las actitudes de los miembros de fila que importan al funcionamiento organi-zacional y, por ello, constituyen actos de liderazgo.

Todo caso de liderazgo incluye el hecho de usar, interpolar u originar estructura organiza-cional para influir sobre otros. Cuando se influye sobre la gente para que se dedique a una con-ducta organizacionalmente apropiada, estamos ante el liderazgo. Cuando no se tiene tal influen-cia, no ha habido liderazgo; sin embargo, no basta saber cuándo se ha satisfecho la definición de éste. Se desea saber si la influencia de las transacciones de liderazgo, cuando han ocurrido, causa-

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ron los efectos buscados por el líder. También se desea comparar la efectividad de distintos actos y estilos de liderazgo y a las diferentes personas, como líderes.

Ha de evaluarse la efectividad de cualquier acto de liderazgo en base a algún criterio es-pecífico de funcionamiento organizacional, por ejemplo, la tasa de crecimiento, la habilidad para atraer miembros, la eficacia en el uso de recursos, la producción bruta, etc. En casi todas las cir-cunstancias, los actos de liderazgo más efectivos para algunos de esos criterios lo son menos para otros; por ejemplo, durante la Segunda Guerra Mundial la política nacional subordinaba la efi-ciencia a la productividad en bruto...

Además, no sólo deben estipularse los efectos de un acto de liderazgo, respecto a un crite-rio específico del funcionamiento organizacional, sino también respecto a algún periodo específi-co. Quizá a corto plazo la dureza y las amenazas produzcan obediencia; pero a largo plazo se tendría un efecto mayor: la incapacidad organizacional de conservar al personal. De este modo, para cualquier criterio específico y en cualquier lapso pueden medirse los efectos de un acto de liderazgo en términos cuantitativos y asumirá valores positivos, negativos o de cero. El efecto ‘general’ de un acto de liderazgo sobre la organización sólo será una frase que tenga significado cuando se hayan enunciado previamente el criterio de funcionamiento organizacional que debe incluirse en el índice general, así como el peso relativo de cada criterio. Siempre pueden compa-rarse esos efectos reales con los que el actor buscaba. En una organización, cada acto de lideraz-go produce efectos esperados e inesperados y es necesario evaluar ambos tipos de resultado. Pautas de liderazgo organizacional y posición jerárquica

De ningún modo se distribuyen al azar los actos de liderazgo. Algunas posiciones (pues-tos) están en gran medida definidas en base a expectativas que incluyen tales actos de influencia. Es ejemplo de ello una presidencia o el puesto de supervisor de primera línea. Facilitan que ejer-zan liderazgo las personas que ocupan tales puestos, los recursos la organización (recompensas, castigos) que se ponen a disposición de ellas y, sobre todo, por el poder de legitimidad el que cada miembro acepte implícitamente en cuestiones prescritas la influencia de líderes ‘designa-dos’. La distribución de información en las organizaciones obedece a una pauta similar, de modo que los puestos designados formalmente como puestos de liderazgo reciben información que au-menta los conocimientos de quienes ocupan esos puestos respecto a la gente que deben conducir.

Existe una relación entre las tres pautas de liderazgo que hemos descrito y los niveles je-rárquicos de las posiciones en la organización. Excepto en los sistemas democráticamente consti-tuidos, sólo los puestos de niveles superiores están realmente en posición de introducir cambios en la estructura. Es más común que se complete ésta en los niveles intermedios de la organiza-ción. Los niveles de supervisión más bajos ejercen liderazgo principalmente mediante un uso inteligente de la estructura existente; en otras palabras, el grado de libertad que se tiene para completar la estructura existente es menor en los niveles más bajos que en los niveles de mando segundo y tercero; y la libertad de originar, eliminar y cambiar la estructura organizacional es menos amplia en nivel intermedio que en el superior. Desde luego, el nivel superior puede ejercer tres pautas de liderazgo, de modo que según se asciende por la jerarquía, se ve que los grupos de gerentes disponen de más formas de acción.

Ejercer esas tres pautas de liderazgo organizacional exige estilos cognoscitivos distintos, grados y tipos alternos de conocimiento y características efectivas diferentes; de aquí que los ras-gos de liderazgo adecuados para un nivel de la organización carezcan de importancia o incluso sean disfuncionales para otro nivel. El uso coherente y equitativo de recursos característicos de un buen administrador del nivel más bajo, podría resultar poco útil para quien, en el nivel supe-rior, decide una política.

Esta observación concuerda con la literatura sobre los factores personales que se asocian con el liderazgo. Los rasgos de la personalidad que en una situación se relacionan con el lideraz-go no necesariamente servirán para predecir liderazgo en otras (Stogdill, 1948; Gibb, 1947). Aunque ya se había propuesto en el pasado (Likert, 1958), la lógica de este enfoque de relación no ha sido llevada a las organizaciones; por tanto, se hará un examen más cuidadoso de los reque-rimientos cognoscitivos y efectivos de las tres pautas de liderazgo organizacional (véase tabla).

TABLA

PAUTAS DE LIDERAZGO, SU UBICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Y LAS

HABILIDADES QUE SE REQUIEREN

Tipo de proceso de

liderazgo

Nivel organizacional

adecuado

Habilidades y capaci-

dades cognoscitivas

Habilidades y capaci-

dades afectivas

Creación: cambio, ini-ciación o eliminación de la estructura

Niveles superiores Perspectiva del sistema Carisma

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Interpolación: com-plementar y completar la estructura

Niveles superiores Niveles intermedios

Perspectiva del subsis-tema: orientación en dos direcciones

Integración de relacio-nes primarias y secun-darias: capacidad para las relaciones humanas

Administración: uso de la estructura existente

Niveles superiores Niveles intermedios Niveles inferiores

Conocimientos técni-cos y comprensión del sistema de reglas

Preocupación por la equidad en el uso de recompensas y sancio-nes.

Requerimientos cognoscitivos y efectivos de las tres pautas de liderazgo organizacional

En general nuestro esfuerzo por mostrar algunas de las diferencias y que existen entre la orientación cognoscitiva y el estilo afectivo del líder concuerda con hallazgos experimentales de que las dos dimensiones fundamentales de la relación líder seguidores son: dirección de la tarea y apoyo socioemotivo. Al estudiar grupos sin líderes formales, Bales (1958) halló que aparecían invariablemente esas dos funciones: ir hacia la meta de la tarea y un apoyo social venido de los miembros del grupo, a veces en la persona de un solo líder, pero más a menudo en individuos distintos. Carter (1949, 1950, 1951) y otros experimentadores han confirmado esos resultados. Además, está el enigmático hallazgo de Fiedler (1958): que el líder socialmente distante es más efectivo, lo que se entiende cuando se observan sus investigaciones en base a esas dos dimensio-nes. En los grupos organizados, los líderes orientados a la tarea, y los socialmente distantes in-fluían siempre y cuando se manejara la función de apoyo a través de otros medios o mediante otros líderes. Cuando se describan los métodos de liderazgo asociados con nuestras tres pautas fundamentales, se examinarán primero los requerimientos cognoscitivos o más orientados a la tarea y, después, la adecuada orientación afectiva del líder en relación con sus seguidores. Creación: cambio, origen y eliminación de la estructura

La perspectiva del sistema es el principal requerimiento cognoscitivo para originar o re-edificar una estructura organizacional; el carisma, el principal requerimiento afectivo.

Perspectiva del sistema. Se tienen en mente dos aspectos de la perspectiva del sistema: uno, la externa, relacionada ante todo con ese complejo al que podría llamarse la ‘organización en el ambiente’. Ya se ha definido a la organización como un sistema abierto y en marcha, que se encuentra en equilibrio dinámico respecto a su ambiente. Ese medio está hecho en parte de otras organizaciones (organismos del gobierno, organizaciones competidoras, sindicatos, etc.) y en parte, de individuos. Quien conozca la vida organizacional sabrá de las diferencias que existen entre los individuos en sus capacidades de ver, conceptualizar, evaluar, predecir y comprender las demandas y oportunidades planteadas a la organización por el ambiente; sin embargo, los inves-tigadores no se han interesado por el aspecto intelectual del liderazgo. Con frecuencia se propo-nen las capacidades de persuasión, de calor humano y de contacto interpersonal como esenciales para el liderazgo pero ¿con qué fin? Si un líder se ha equivocado rotundamente acerca de los re-querimientos de su organización como sistema o de las demandas del ambiente, sus capacidades interpersonales podrían ser una desventaja para la entidad. Para volver a un ejemplo muy trillado: se equivocó el ejecutivo de la Ford que presionó para que se fabricara el grande y caro Edsel cuando el público estaba esperando el más compacto y económico Falcon; y el hecho de estar equivocado y tener influencia resulta organizacionalmente peor que sólo estar equivocado. Es mejor equivocarse y que lo respeten a equivocarse y ser odiado, pero la capacidad interpersonal y la perspectiva organizacional son atributos diferentes del liderazgo y, en gran medida, indepen-dientes entre sí.

Por ello, la perspectiva externa se manifiesta, en parte, como sensibilidad a las demandas del ambiente, a los requerimientos que la organización debe satisfacer para poder mantenerse en equilibrio con éste. En parte, la perspectiva externa incluye mostrarse sensible a las oportunida-des ambientales, a las posibilidades de lograr relaciones más ventajosas con el ambiente. Final-mente, la perspectiva externa exige sensibilidad a las tendencias del ambiente y a los cambios ocurridos en el mismo, que usualmente se encuentra en movimiento respecto a las demandas que plantea a las organizaciones y a las oportunidades que les da.

Por ello, en cierto grado la perspectiva externa es cuestión de obtener información sobre el ambiente organizacional; sin embargo, igual de importante es comprender los factores ambienta-les, tener éxito en relacionar los hechos del ambiente con los hechos de la organización. Este pro-ceso permite, a su vez, predecir los probables efectos de distintos cursos de acción y, en conse-cuencia, escoger entre estos. Desde luego, el líder formal de una organización o de cualquier sub-parte de la misma, no es la única fuente de perspectiva externa; a decir verdad, quizá necesite muchísimo para lograr esto de otros que están en la unidad organizacional. En ello será de suma

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importancia su habilidad interpersonal y, en este sentido, la misma puede sustituir en parte a la información y el entendimiento directos del ambiente mencionado; no obstante, permanece el requerimiento fundamental de perspectiva externa y la importancia de ésta va creciendo según se asciende por la jerarquía de la organización. Mann (1964), cuya trilogía de capacidades técnicas, interpersonales y conceptuales hace hincapié en algunos puntos parecidos a nuestra perspectiva del sistema, piensa que en los niveles gerenciales superiores, las capacidades conceptuales del administrador vencen en importancia a sus capacidades técnicas y a sus capacidades en relaciones humanas...

Desde luego, es fácil hablar de la organización en relación a su ambiente cuando se evalúa en retrospectiva. La perspectiva externa vale en cuanto es capaz de evaluar de antemano. Ningún dirigente puede rechazar esa prueba de predicción, pues rechazarla es fracasar y, a la larga, se juzga a todo grupo de liderazgo mediante el criterio de esa perspectiva externa.

El concepto de perspectiva interna del sistema se parece en muchos aspectos a la noción de perspectiva externa. Toda organización, en sí un sistema, consiste de subsistemas; estos tienen necesidades distintas y la gente que los habita ejecuta tipos de lucha distintos. Es una función inevitable del liderazgo el hecho de intentar integrar y armonizar esas diferencias de los subsis-temas ... El líder que posee una perspectiva de sistemas respecto al funcionamiento interno y a las relaciones externas de su organización comprende la naturaleza de los símbolos y los valores de la organización en general y de los subsistemas. Muchos de esos valores simbólicos se encuen-tran asociados con prerrogativas sagradas, como el derecho de libertad de cátedra en las universi-dades. Un liderazgo efectivo toma en consideración esos símbolos y evita que surjan cuando está manejando cuestiones internas de la organización. Amenazar a los valores simbólicos lleva a amargos conflictos entre partes de la organización; de aquí que convenga dedicarse a las realida-des prácticas y evitar las cuestiones simbólicas. El estadista especializado en organizaciones evita toda lucha ideológica dentro del sistema, excepto como recurso último. Esos conflictos no sólo son decisivos, sino difíciles de mediar y duraderos por sus efectos. Resulta más fácil manejar cuestiones de interés práctico mediante compromisos y negociaciones; sin embargo, evitar la lu-cha simbólica sólo vale respecto a contiendas dentro de la organización, pues los valores del sis-tema bien pueden participar con efectividad en movilizar a la estructura contra el mundo externo.

Entre los teóricos del liderazgo fue Selznick (1957) quien mejor reconoció y explicó la importancia de la perspectiva de sistemas, tanto externa como interna. Esa importancia es la mé-dula de la distinción que hace entre liderazgo institucional y la simple eficacia administrativa. Según Selznick, el líder institucional es el único poseedor de perspectiva de sistemas y esa cuali-dad lo distingue del dirigente que simplemente es un adepto de lo interpersonal. El líder institu-cional se interesa por la política y por las personas; se interesa por el contenido y el proceso. Tal y como lo expresa Selznick, se interesa por la adaptación dinámica de toda la organización a sus actividades internas y a las presiones externas. Quizá en un año sólo dos o tres decisiones requie-ran de perspectiva a tal nivel, pero Selznick afirma que son cruciales y que su calidad es muy independiente de la capacidad de relaciones humanas del gerente y del atractivo psicológico que éste pueda poseer. Son decisiones que aseguran la supervivencia de la organización y evitan que se corrompan sin querer los objetivos organizacionales. Una gerencia incapaz de enfrentar tales decisiones se aísla en la tecnología o en relaciones humanas no sustentadas por información al-guna. En contraste, afirma Selznick, sólo es verdaderamente creativo el líder capaz de manejar con éxito la adaptación dinámica de toda la organización a la lucha interna y a las presiones ex-ternas. En este sentido, se halla ‘más allá de la eficiencia’. Caracteriza a tal liderazgo ‘una perso-nificación institucional del propósito, una clara definición de la misión organizacional y por adaptar la política de la organización, para que se tenga en cuenta el logro de tal misión en el con-texto de las condiciones presentadas por el ambiente y por la vida interna de la unidad organiza-cional’.

Subordinación de la estructura. Un modo de medir la perspectiva de sistemas la capaci-dad que tenga la gerencia de actuar de acuerdo a tal perspectiva, de cambiar la clientela de la or-ganización, el personal o la política cuando el ambiente lo requiera. De acuerdo a las tres funcio-nes básicas de liderazgo descritas arriba – uso, interpolación y creación de la estructura – un lide-razgo efectivo se alejará del uso invariable de la estructura existente y buscará originar estructura. Ese tipo de liderazgo manifiesta la capacidad de cambiar en respuesta a las demandas externas de cambio; por decirlo de otro modo, subordinación de estructura significa que los líderes afirman su libertad respecto a los requerimientos de la ya existente; se proponen usar ésta para lograr las metas organizacionales y no quieren ser usados por ella.

Quizá en nuestro tiempo el ejemplo más sobresaliente de subordinación de estructura lo dio Franklin Delano Roosevelt quien, al crear nuevos organismos para el gobierno, produjo un alfabeto burocrático, que originó chistes entre amigos y enemigos; sin embargo, la verdad era que el gobierno estaba asumiendo nuevas funciones, en especial durante los primeros años de la Nue-

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va Política (New Deal), y que tenía derecho supremo de hacerlo así. De haberse intentado lograr esas funciones dentro de las estructuras gubernamentales existentes, se habrían tenido muchas dificultades debido a la experiencia y la ideología de los viejos organismos. Era mucho más pru-dente permitir a estos que permanecieran en sus mausoleos mientras las nuevas organizaciones del gobierno, acomodadas en alojamientos temporales de todo tipo, llevaban a cabo las nuevas y cruciales labores....

Carisma. Incluso el máximo líder organizacional, que posee poder legítimo y controla re-compensas y sanciones, logrará más apoyo para su política si puede generar carisma, el aura má-gica que la gente concede a veces a sus líderes (Weber, 1947). El carisma deriva de las necesida-des emotivas de la gente y de los acontecimientos dramáticos asociados con el uso del liderazgo... Carisma no es la valoración objetiva que de la capacidad del líder hacen los seguidores a fin de satisfacer sus propias necesidades específicas; es un medio usado por la gente para abdicar de su responsabilidad cuando hay una evaluación consistente y determinada de los resultados de una política específica. Confía en su líder, quien de algún modo resolverá las cosas. El carisma nece-sita cierta distancia psicológica entre líder y seguidor. El superior inmediato existe en el mundo cotidiano de retroalimentación y evaluación objetivas constantes. Resulta humano y falible y su subordinado inmediato es incapaz de concederle un aura mágica; pero el líder situado en los esca-lones superiores de la organización está a la suficiente distancia de la membrecía como para per-mitirle a ésta crear una imagen simplificada y mágica. De este modo, entre los niveles superiores de un sistema y la membrecía de fila puede desarrollarse un nexo emotivo imposible en los esca-lones inferiores de supervisión.

Formular una política y originar una estructura son el tipo de actos de liderazgo más ade-cuados al de índole carismática. La mayoría de la gente no está en posición de evaluar en detalle una propuesta de un importante cambio organizacional. Podrán o no desear ver cambios sociales y quizá su enjuiciamiento de metas generales sea sólido, aunque no muy a menudo conocerán los programas específicos para lograr esas metas; por ello recurren al gran hombre, cuyo carácter, fuerza y habilidad permiten suponer que podrá manejar el problema.

La idealización carismática de un general inaccesible en comparación con la evaluación realista del sargento primero no significa que el primero sólo necesite subrayar la distancia que lo separa de sus seguidores para lograr el carisma; al contrario, para lograr el máximo de identifica-ción emotiva, el líder ha de poseer lo que Brown (1936) ha llamado carácter de membrecía en el grupo al que dirige; ha de parecerse a sus seguidores en algunos puntos fácilmente entendibles, de modo que se forme un nexo común... El líder carismático no sólo ha de compartir una emo-ción con sus seguidores, sino que debe estar por encima de ellos debido a cierta grandeza, de mo-do que la identificación les permita participar de ella en forma sustitutiva. Interpolación: complementar y completar la estructura.

Originar una estructura organizacional significa realizar cambios en las políticas que di-rectamente afectan a la estructura formal; interpolarla o completarla significa buscar modos y medios de poner en juego la política y de alcanzar las metas organizacionales ya existentes. Cuando se abandona la primera línea de supervisión y se pasa al nivel intermedio de una jerar-quía, se observa que los papeles gerenciales prescriben a menudo objetivos pero sin especificar los detalles para alcanzarlos. Incluso cuando se han descrito en detalle los medios, a veces se tie-nen rutas alternativas.

La tarea esencial de los niveles gerenciales medios es completar la estructura organizacio-nal o guiar a los subordinados para que ellos lo hagan de un modo que se mejore el funciona-miento organizacional; por la parte cognoscitiva, ello requiere cierto grado de perspectiva interna del sistema, en especial un saber hacer técnico respecto a las tareas de los subsistemas importan-tes y conocer las relaciones que tienen con los subsistemas adyacentes inmediatos. Respecto a la orientación afectiva, es requerimiento básico la capacidad de integrar relaciones primarias y se-cundarias. Se ha asociado ese tipo de orientación con la habilidad para establecer relaciones humanas; sin embargo, con el concepto de relaciones humanas se tiene el problema de que con frecuencia se usa éste sin hacer referencia a un contexto organizacional....

Perspectiva del subsistema: orientación bidireccional del líder. Para desarrollar con éxito una estructura complementaria en la organización, los niveles gerenciales medios han de mirar en dos direcciones; deben saber cómo actuarán, debido a su posición organizacional, quiénes están por arriba de ellos y cómo se ven motivados y limitados por su situación en el espacio organiza-cional quienes se encuentran por debajo de ellos.

La libertad de movimiento de que dispone el gerente medio no es tan amplia como a veces dicen sus superiores ni tan estrecha como él la considera cuando algo sale mal. Necesita entender el funcionamiento de subsistema y cómo contribuye éste a la organización en general, de modo que sepa hallar en sus funciones un grado de libertad adecuado. Si su sección cuenta para elevar

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la productividad y él obtiene buenos resultados en ello, pocas censuras vendrán de arriba, incluso aunque reorganice de un modo nuevo y poco convencional la estructura existente. Otro criterio importante para decidir el grado de libertad que se concede al gerente medio es evitar problemas con el mundo externo. Es muy difícil valorar este criterio y en general tiene menos prioridad que la obtención de buenos resultados...

Además de juzgar en qué campo le permitirán moverse sus superiores, el gerente medio ha de relacionarse a quienes están por debajo de él. Depende de sus subordinados para cumplir eficientemente con la tarea del subsistema y para ellos deben resultar aceptables las modificacio-nes de estructura; por ejemplo, quizá en los niveles superiores no se preocupen de que se hayan tomado medidas duras y represivas, pero el líder formal inteligente de los niveles medios se dará cuenta de que esos procedimientos sirven más para fortalecer la estructura organizacional exis-tente que para mejorarla o improvisar. Si le interesa más mejorar la producción mediante refor-mas que controlar más adecuadamente, necesitará ingenio y esfuerzos adicionales de quienes son subordinados, conducta difícil de lograrse mediante presiones externas, puesto que provienen de motivaciones interiorizadas...

Integración de relaciones primarias y secundarias. En un contexto organizacional es esencia de unas buenas relaciones humanas el hecho de integrar las relaciones primarias y las secundarias y estructurar al grupo primario en la sección secundaria que lo incluye. Cuando se logra tal integración, las normas del grupo de trabajo concuerdan con las de la organización y los caminos para llegar al éxito organizacional son los mismos para el logro individual; además, los requerimientos organizacionales producen en sí satisfacción para los miembros en lugar de ser medios indirectos de llegar a tal satisfacción. Es obvio que tales logros poco tienen que ver con superficialidades tales como llamar a los hombres por su nombre o recordar el cumpleaños de los hijos de los trabajadores. Ahora nos encontramos en mejor posición para definir lo que significan relaciones primarias y secundarias y se pensará su importancia para la vida organizacional... Administración: uso de la estructura vigente.

Cuando se examinó la iniciación de la estructura y su integración, se destacaron los actos importantes del liderazgo organizacional, los intentos por enfrentar problemas del funcionamien-to y la supervivencia organizacionales. Resultan mucho más comunes, en especial cuando se va jerarquía abajo, actos de liderazgo de menor importancia que utilizan los recursos organizaciona-les existentes y siguen reglas organizacionales ya establecidas.

Las órdenes y la obediencia rutinarias se encuentran cerca del punto cero del continuo de liderazgo, pero en gran medida satisfacen la definición e influyen sobre cuestiones de interés or-ganizacional. Sólo cuando el intento por influir resulta totalmente ineficaz o redundante, puesto que de todos modos se obedecerá, pierde la administración todas sus propiedades de liderazgo; además, nunca es del todo mecánico el uso de reglas y reglamentos vigentes para ejercer influen-cia y puede juzgársele g de acuerdo a su consistencia y adecuación. La administración, el más bajo nivel de liderazgo, puede resultar eficiente o torpe, útil o llena de trabas.

Como caben todas esas distinciones, el concepto de incremento de influencia resulta ade-cuado respecto a la administración, tal y como ocurre con aquellos niveles de liderazgo llamados de interpolación y de iniciación de estructura. Que pueda usarse o no la estructura legítima para aumentar la influencia, dependerá de los conocimientos técnicos que el supervisor tenga sobre la tarea, de cuán bien comprenda las reglas y de que se preocupe o no de ser justo, consecuente y equitativo en su aplicación. El saber hacer técnico el sistema legal y comprenderlo son, ante todo, atributos cognoscitivos; preocuparse de ser justo, constituye una orientación afectiva. Conocer los aspectos técnicos del trabajo permite al administrador usar juiciosamente al personal y los recur-sos que comanda. Es parte de su responsabilidad ver que la gente reciba un flujo adecuado de materiales, herramientas precisas para realizar el trabajo y órdenes concretas sobre cómo emplear su energía...

Además de tener capacidad técnica, el administrador debe entender el sistema de reglas y preocuparse por los efectos que causará aplicarlas. La fuerza de un sistema legal depende, en la práctica, de dos factores: a) equidad o uso coherente y justo de recompensas y castigos; b) pesar razonablemente las leyes de acuerdo al espíritu y a la letra. Equidad en la aplicación de reglas no significa que éstas deban ser totalmente justas; indica que no se castiga o recompensa a un indi-viduo como tal. Supóngase que en una organización una regla concede adicionales a los emplea-dos con más de cinco años de servicio. La regla parecerá injusta desde algunos puntos de vista, pues un hombre habrá trabajado duro esos cinco años y otro se habrá conformado con cumplir; no obstante, la regla existe y debe aplicarse, de modo que la gente conozca su situación y sepa qué esperar, pues de este modo el favoritismo y el prejuicio de los superiores no afectarán su fu-turo; además, inclusive aunque las reglas no especifiquen equidad respecto a cierto tratamiento, el buen administrador actúa siempre de acuerdo a tal principio. Quizá se dé un salario elevado a un

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nuevo empleado porque el mercado se encuentra muy competido; entonces, el administrador debe luchar por conseguir un aumento de salario a los empleados antiguos de igual posición. La impor-tancia de atenerse a las reglas para ser justo recibe apoyo de investigaciones realizadas por Khan (1964) y sus colegas sobre el conflicto en el papel. Al estudiar seis organizaciones industriales hallaron muy diseminada la convicción de que cada miembro ‘debe obedecer las reglas de su organización y acatar órdenes... Deberá tratar a otros miembros de la organización de acuerdo a normas generalmente aceptadas (universales) y no a las relaciones individuales (particulares) que tenga con él’. Esa convicción fue particularmente sólida entre supervisores de mucha antigüedad en el puesto; además, cuando las normas de orientación de la regla y su universalismo resultaban relativamente débiles, casi se tenía el doble de conflicto en el papel y en tensiones relacionadas con el trabajo.

La gente necesita confiar en los administradores para realizar una serie de actos claros y estables que concuerden con el protocolo de la organización; por razones que se darán en el capí-tulo 12 las recompensas dadas por el sistema no están calculadas para asegurar el nivel más alto de ejecución, sino como medios para afirmar, en las grandes organizaciones, una adecuada con-ducta en el papel. Tal y como se está usando el concepto (utilizar la estructura en lugar de cam-biarla o completarla), la administración depende de las recompensas dadas por el sistema.

El segundo requerimiento para tener éxito en el uso de la estructura se relaciona con inter-pretar más que su significado literal, el contexto de las reglas. Las interpretaciones literales llevan al ritualismo burocrático... Problemas de concentrarse en una sola pauta de liderazgo.

Dado el carácter contradictorio de las organizaciones, que necesitan aplicar reglas y piden acciones espontáneas e internamente motivadas en interés de la misión organizacional, existe fuerte ambivalencia respecto a la administración y los administradores; por una parte, se conside-ra a estos como burócratas y su cometido, como un aburrido cumplimiento de faenas hogareñas si se comparan con la elaboración de una política o con el liderazgo creador. Nuestra descripción de liderazgo organizacional se atiene a tal modo de pensar. Por otra parte, a veces se glorifica el arte de administrar como una importante forma de control organizacional y algunos dirigentes se de-dican a tareas administrativas, haciendo a un lado toda política y toda iniciación de una estructu-ra. Dirigir el barco adquiere mayor importancia que cumplir una misión.

Cualquier extremo hará que se descuiden funciones organizacionales fundamentales. Si en los niveles inferiores se destaca en exceso el hecho de administrar, quizá se dedique poco tiempo a cuestiones esenciales como cambiar, formular una política o planear. Reconocer a la organiza-ción como sistema abierto, incluye comprender cada vez mejor este problema; pero también se observa un descuido de la función administrativa en organizaciones donde los dirigentes emplean casi todo su tiempo en discutir políticas, planes y crisis de la organización y no están en contacto con los requerimientos diarios de la vida de aquélla. En tales circunstancias, quizá no se realicen las tareas y caracterice entonces al sistema una impresionante ineficacia. Cierto que no sólo de pan vive el hombre; pero cierto también que sin pan muere. Las organizaciones no llegan a la grandeza porque manejen adecuadamente sus tareas administrativas diarias pero si no cuidan éstas, se deterioran. Si el nuevo profesor no tiene salón ni el investigador laboratorio, si no hay servicio telefónico y el sistema administrativo funciona mal, etc., la universidad se verá en pro-blemas cada vez mayores para conservar a sus profesores e investigadores. Cuando se descuida la parte administrativa mucha gente se ve obligada a realizar un esfuerzo enojoso y costoso para compensar la falta; de igual modo, descuidar ese aspecto en los niveles superiores de una organi-zación hará que se realice tal función sin tener en cuenta la elaboración de una política. De este modo, administrar adquiere rigidez y vida propia, lo que impondrá elementos disfuncionales al sistema general. Algunas universidades en rápido crecimiento ilustran el primer tipo de negligen-cia; el segundo, algunos organismos burocráticos gubernamentales.

El relativo énfasis que se hace de las tres formas de liderazgo organizacional – originar, interpolar y usar la estructura vigente – deberá reflejar la relación del sistema con su ámbito. Una organización situada en un medio relativamente estable y con cimas garantías de insumo en el sistema, necesitará prestar menos atención a cambios en su estructura que una organización si-tuada en un ambiente que cambia con rapidez. En diferentes periodos de la historia organizacio-nal convienen pautas de liderazgo, distintas; después de un lapso de cambio, la organización qui-zá necesite uno de estabilidad, que consolide los cambios y acentúe de un modo concomitante el uso de la estructura existente y no la creación de otra.

Sin embargo, en cualquier momento la importancia relativa de originar, interpolar o usar, variará en los diferentes niveles de la organización, como ya se dijo en este capítulo. Aunque en su obra no emplea el esquema conceptual aquí propuesto, Mann (1964) se interesa por las distin-tas mezclas de habilidades que parecen adecuadas para los varios niveles de la organización y en

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diferentes momentos del ciclo vital de ésta; por ejemplo, Mann y sus colegas informan que, en ciertos hospitales, los jefes de departamento se sienten satisfechos o descontentos con sus supe-riores, de acuerdo a la capacidad de coordinación e integración que estos tengan. Las medidas y descripciones de esas habilidades concuerdan con nuestros conceptos de perspectiva del sistema e iniciación de la estructura; no obstante, la gente situada en niveles inferiores de la organización se preocupa más por la equidad del supervisor y el apoyo que de él reciban y hablan de acuerdo con nuestra categoría del uso equitativo de la estructura.

Estudiar una organización durante un periodo de cambio tecnológico profundo (es decir, pasar a procesamiento electrónico de datos el trabajo secretarial y de facturación) muestra, como sería de esperarse, que se reduce temporalmente la nítida diferenciación de la mezcla de habilida-des requerida a distintos niveles y que se acentúa más la perspectiva de sistema y la propagación de la estructura en toda la jerarquía gerencial. Según Mann, durante un período de cambio radi-cal, dicho énfasis pasa como una ola por toda la organización; se inicia en la cima y se esparce con rapidez hacia abajo, conforme los dirigentes van formulando objetivos y cambios de políticas importantes, para luego esperara que el nivel inmediato inferior realice los cambios complemen-tarios que permitirán un nuevo estado de equilibrio organizacional. Distribución de la función de liderazgo

Quizá la diferencia más persistente y mejor demostrada entre líderes de éxito y de fracaso tenga que ver, en los tres niveles, con distribuir o compartir la función pertinente. Se ha definido el liderazgo como la capacidad que tiene cualquier miembro de la organización, para ejercer in-fluencia en cuestiones vitales de la entidad. En general resultan de lo más efectivo aquellas orga-nizaciones donde se comparten los actos de influencia. Las razones de ello se relacionan con la ejecución de decisiones y con la excelencia de éstas.

Lo motivacional es conocido: la gente se siente más atraída por decisiones en las que se tomaron parte o en las que actuaron de modo autónomo. Se ha demostrado esto una y otra vez en investigaciones de grupos pequeños y en estudios organizacionales. Se tienen menos pruebas respecto a la segunda afirmación: que una amplia distribución de la función de liderazgo hará mejorar la calidad de las decisiones; su verdad depende, en esencia, de la noción que establece como más efectivo a aquel grupo que mejor utilice su información y su experiencia. Desde luego, no está en manos de la cadena de mando gerencial, y menos aún en el extremo superior de la misma, toda la información existente dentro y fuera de la organización; de hecho, pocos desastres organizacionales ocurren sin que alguien los haya previsto. Compartir la función de liderazgo significa usar más a fondo los recursos de la organización; también, incidentalmente, evitar algu-nos problemas de sobrecarga comunes en las organizaciones a gran escala, especialmente en la estructura gerencial...

Sin embargo, no es posible extender indefinidamente el principio de amplia distribución de las funciones de liderazgo. Una organización donde todos los miembros tengan igual acceso a la información y participen por igual en las decisiones, no llegará a su máximo de eficiencia; al contrario, se verá privada de mucha eficiencia proveniente de esa invención fundamental de la organización: la división del trabajo. Sin embargo, el punto es más de interés teórico que pragmá-tico. En nuestra cultura, gran parte de las organizaciones, por lo menos fuera del sector volunta-rio, no da señales de estar compartiendo las funciones de liderazgo más allá de los límites im-puestos por la eficiencia. Se siguen prediciendo ganancias en la efectividad organizacional, me-diante la ampliación de la base de liderazgo, sea por el cambio, la interpelación, o el uso de la estructura.

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BENNIS Warren y NANUS, Burt. DIRIGIR A OTROS, GOBERNARSE A SÍ MISMO (extractos) (De: Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz. Ed. NORMA, Bogotá. 1985).

Entre las preguntas más difíciles acerca de cualquier cambio paradigmático radical están las siguientes: ¿Qué hacer mientras tanto?, ¿Cuál es el rol de líderes y educadores? Estas pregun-tas son a la vez problemáticas y maravillosas.

En un esfuerzo por comprender mejor y participar de esta era de cambio, acometimos el tema del liderazgo como el ingrediente principal de la creación del progreso y de la manera como las organizaciones se desarrollan y sobreviven. Realizamos una serie de noventa entrevistas, se-senta con CEOs (Chief Executive Officer, funcionario jefe ejecutivo) de mucho éxito, todos pre-sidentes de corporaciones o de juntas de las mismas, y treinta con destacados líderes del sector público.

Puesto que el liderazgo es el tema más estudiado y el menos entendido de cualquier cien-cia social, fue necesario desarrollar un contexto para las entrevistas. Los libros sobre liderazgo son con frecuencia tan majestuosamente inútiles como pretenciosos. El liderazgo se parece al abominable hombre de las nieves: sus huellas están en todas partes, pero nadie puede verlo. Sin ánimo de incrementar la sorprendente mezcolanza de definiciones del liderazgo, nos propusimos ofrecer un marco instructivo y único para nuestra investigación: el presente.

Parece trivial decirlo, pero es necesario enunciar lo obvio. Los problemas actuales no se resolverán sin organizaciones que tengan éxito; y las organizaciones no pueden tener éxito sin un liderazgo eficaz.

Un negocio que tenga escasez de capital puede obtener un préstamo, y uno que esté mal ubicado puede cambiar de lugar; pero un negocio que tenga escasez de liderazgo tiene pocas po-sibilidades de sobrevivir. Quedará reducido al control, en el mejor de los casos, de empleados eficientes, pero de órbitas reducidas. Hay que dirigir las organizaciones de modo que superen su ‘incapacidad entrenada’ y se adapten a condiciones cambiantes. El liderazgo es lo que le da a una organización su visión y su capacidad para traducir esa visión en realidad. Sin esta traducción – una transacción entre líderes y seguidores – no hay ritmo organizacional.

El estudio siguió a líderes que han alcanzado un dominio afortunado sobre la confusión actual – en contraste con aquellos que simplemente reaccionan, alzan desesperadamente los bra-zos, y viven en perpetuo estado de ‘shock del presente’.

El problema de muchas organizaciones, especialmente de las que están fracasando, es que en ellas se da la tendencia a la sobreadministración, pero están subdirigidas. Pueden ser excelen-tes en su capacidad para manejar la rutina diaria, pero nunca cuestionan esa misma rutina. Existe una diferencia profunda entre la administración y el liderazgo, y ambos son importantes. Admi-nistrar quiere decir efectuar, lograr, tener una responsabilidad, conducir. Dirigir es influir, guiar con dirección, curso, acción y opinión. Esta distinción es crucial. Un gerente es alguien que hace las cosas bien, y un líder es aquél que hace lo que hay que hacer. Puede resumirse la diferencia diciendo que consiste en actividades de visión y juicio – eficiencia versus actividades de dominio de la rutina – eficacia.

De este modo, el contexto del liderazgo que compartían y encarnaban aquellas personas que entrevistamos, estaba directamente relacionado con la manera como interpretaban sus roles. Se consideraban líderes, no administradores. Lo que equivale a decir que se preocupaban por los principios básicos y la orientación general de sus organizaciones. Tenían una perspectiva ‘orien-tada a la visión’. No dedicaban su tiempo al ‘cómo’, los proverbiales problemas y soluciones dia-rios, sino más bien a los paradigmas de acción, a ‘hacer lo correcto’. Además, el estudio se con-centró en líderes que dirigían tendencias nuevas. Era gente que creaba ideas nuevas, políticas nuevas, metodologías nuevas. Cambiaban el metabolismo basal de sus organizaciones. Según las palabras de Camus, estos líderes estaban ‘creando peligrosamente’, no tan solo dominando ruti-nas básicas.

La metodología que empleamos – si es la palabra adecuada, y lo ponemos en duda – con-sistió en una combinación de entrevistas y observaciones. Como muchas personas fascinantes (y fascinadas), los líderes a quienes entrevistamos tenían igual número de preguntas y de respuestas. Las entrevistas se convirtieron en algo así como diálogos exploratorios, y los sujetos se convirtie-ron en nuestros co-investigadores. En la mayoría de los casos, discutimos el tema del liderazgo durante tres o cuatro horas en diez de los casos; pasamos cinco días con el líder (en dos de esos casos vivimos con el líder, viajamos con él a su sitio de trabajo, llegamos a conocer la familia y el personal y los directivos del líder) en un esfuerzo por conocer más a fondo la cultura organiza-cional que él presidía.

Los diálogos eran inestructurados; o sea, se llevaban a cabo de una manera informal, oca-sional, y sólo los dirigíamos de un modo vago e intermitente.... Solo les hicimos tres preguntas a

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todos los líderes: ‘¿Cuáles son sus puntos fuertes y cuáles los débiles?’ ‘¿Hubo en su vida alguna experiencia en particular que influyera sobre su filosofía organizacional o su estilo?’ (casi siem-pre la había habido). ‘¿Cuáles fueron las principales decisiones en su carrera y cómo se siente ahora con relación a ellas?’. Estas preguntas guiaban toda la discusión, y sonsacaban respuestas generosas, vívidas y picantes.

...En el sector público hubo mayor variedad: presidentes de universidades, el director de un importante instituto del gobierno, entrenadores, directores de orquesta, y líderes públicos de interés, el alcalde de.., el presidente de la Sociedad Zoológica.., el primer hombre que puso el pie en la luna... Se trataba de una búsqueda de semejanzas en un grupo diverso en extremo. Más o menos la mitad de los 60 CEOs trabajaban para empresas que figuraban en la lista de las mejores 200 de la revista Fortune. Los restantes pertenecían a compañías o empresas de menor tamaño. El promedio de edad era de 56 años. Casi todos eran varones de raza blanca, lo que reflejaba la herencia de sexismo y racismo en el mundo de las corporaciones (había seis mujeres y seis ne-gros en el grupo, pero por las razones ya explicadas no era fácil llegar a ellos. Tuvimos que hacer grandes esfuerzos para encontrarlos). La mayoría tenía títulos superiores – el 25 %, grados avan-zados, y cerca del 40 % un título en administración –, lo que, una vez más, prueba la hipótesis de que para tener éxito no es necesario tener tal título. Resumiendo, salvo un caso, no hubo sorpre-sas, demográficamente hablando, en el grupo; como tal, correspondían casi perfectamente a los varios perfiles de liderazgo corporativo en los Estados Unidos. La única sorpresa que vale la pena mencionar es que casi todos seguían casados con su primera esposa. No solo eso: eran además infatigables defensores del matrimonio como institución.

En otros aspectos parecía no haber patrones evidentes para explicar su éxito. Los había en los que predominaba el hemisferio derecho o el izquierdo; los había altos o bajitos; gordos o fla-cos; con facilidad de palabra o sin ella; afirmativos o tímidos; trajeados para el éxito o para el fracaso; unos participativos, otros autocráticos. Había más variantes que temas. Incluso sus esti-los gerenciales eran inquietantemente diferentes (uno nos confió que, por naturaleza, creía en el ‘fascismo participativo’). Para quienes nos interesamos por las pautas, por los temas subyacentes, este grupo resultó ser frustrantemente irreducible a pautas, pero también testimonio de las múlti-ples oportunidades que ofrece el sistema americano.

Las cuatro estrategias

Decididos, no obstante, a dirigir nuestras ‘armas conceptuales’ hacia el problema del lide-

razgo, anduvimos celosamente a la caza de estos poderes dispares de lo uniforme, un proceso que a la postre demandó dos años. ...Buscábamos si había alguna clase de médula de la verdad sobre el liderazgo, el meollo, si a sí quiere llamársele, del comportamiento del liderazgo. Quizás otros buscarían en otra parte; pero para nosotros se desarrollaron con lentitud cuatro temas, cuatro áre-as de competencia, cuatro tipos de manejar destrezas humanas, que los noventa líderes personifi-caban:

Estrategia 1: atención mediante la visión. Estrategia 11: significado mediante la comunicación. Estrategia III: confianza mediante el posicionamiento. Estrategia IV: despliegue del yo mediante: 1) el auto concepto positivo y 2) el factor Wa-

llenda. El liderazgo parece ser la destreza que la mayoría posee, pero que solo una minoría usa.

Pero es algo que cualquiera puede aprender, puede enseñársela a todo el mundo, y no se le puede negar a nadie. Solo algunos pocos dirigirán una nación; algunos más dirigirán compañías; mu-chos más dirigirán departamentos o grupos pequeños. Quienes no sean jefes de departamento, serán supervisores. Quienes siguen en la línea de ensamblaje, pueden hacerlo en el sindicato. Como en el caso de otras habilidades complejas, algunos comienzan con unas destrezas más des-arrolladas que otros. Pero lo que hemos determinado es que las cuatro ‘administraciones’ pueden aprenderse, desarrollarse y mejorarse. Y como los vinos finos, estas capacidades son la quintae-sencia de algo más amplio: paz, productividad y, quizás, la libertad misma.

Estrategia 1 Atención mediante la visión

(...) Administrar la atención mediante la visión es crear una mira. ‘Las noventa personas que entrevistamos tenían una agenda, una preocupación sin paralelo por los resultados. De todos ellos, los líderes son las personas más orientadas hacia los resultados, y los resultados llaman la atención. Sus visiones o intenciones imponen respeto y atraen a la gente hacia ellos. La intensi-dad pareja con el compromiso es un imán. Y estas personalidades intensas no tienen que forzar a los demás para que les presten atención; están tan resueltas en lo que hacen, que, como el niño absorto en la construcción de un castillo de arena, atraen a otros.

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La visión agarra. Inicialmente agarra al líder, y la administración de la atención les faci-lita a otros subirse al tren. Visitamos a ... Cuando se le preguntó qué conduce al extraño éxito de encontrar sin buscar, respondió: ‘No pretendo saber qué es. En verdad no es ninguna visión divi-na. Quizás se trate de una combinación de los antecedentes de una persona, sus instintos y sus sueños. Sea lo que haya sido, me imagino que me convertí en empresario y decidí correr el ries-go’.

Otro de los participantes en la encuesta fue ...el renombrado director de la Orquesta ... Du-rante mucho tiempo rehusó ser entrevistado, lo que era extraño en sí y de por sí. No respondía las cartas ni aceptaba llamadas telefónicas. Después de muchos meses conseguimos comunicarnos con dos de sus músicos. Cuando les preguntamos cómo era ... respondieron: ‘Fantástico’. Pero al preguntárselas por qué, vacilaron. Por último dijeron: ‘Porque no nos hace perder el tiempo’.

Al comienzo, esa sencilla declaración pareció insignificante. Pero cuando al fin le vimos conducir y dar sus clases magistrales, comenzamos a entender el sentido de ‘no nos hace perder el tiempo’. Resultaba claro que transmitía con claridad sin límite lo que quería de sus ejecutan-tes. Sabía exacta y categóricamente lo que quería escuchar en un momento dado. Esta fijación, con la atención tenazmente orientada hacia un resultado – algunos la llamarían obsesión – es úni-camente posible si se sabe lo que se quiere. Solo puede provenir de la visión, o como dijo un miembro de la orquesta: ‘la tapicería de las intenciones del Maestro’.

...Algunas veces arde solo dentro del intervalo de su visión, pero fuera de él pueden ser tan inocuos o faltos de interés como cualquier otra persona. Pero esta intensidad es la batería que logra su atención; y esto constituye el primer paso para poner en ejecución u orquestar una visión externa de sus acciones propias. Una actriz que trabajaba en un grupo con uno de nuestros líde-res, en este caso un director, dijo acerca de éste: ‘Me hace recordar un niño que juega ... muy decidido... Como un niño, dice: ‘Quiero esto o aquello’. Cuando explica algo, es como un niño que dice: ‘Quiero que me construyan un castillo y lo obtiene’. (Lo que hace recordar a Anton Bruckner, quien, midiendo bien las palabras, dijo a su prometida: ‘Pero, querida, ¿cómo puedo encontrar tiempo para casarme contigo si estoy componiendo mi cuarta sinfonía?’

Las visiones que transmitían estos líderes parecían producirles confianza a los empleados, confianza que les infundía la creencia de que eran capaces de realizar las acciones necesarias. Estos líderes eran retadores, no consentidores. ... nos dijo: ‘Lo primero que se hace, desde luego, es enseñarle a la persona a sentir que la tarea es claramente importante y casi imposible... Ello produce la clase de impulso que hace fuerte a la gente, que la pone intelectualmente en la bús-queda’.

La visión anima, inspira, transforma el propósito en acción. (...), fundador del ballet ..., decía: ‘Toda mi vida ha sido un pretender aprender a hacer bien las cosas. Lo que me apasiona del ballet no es que se ve bonito. Es el método que hay en él. El ballet tiene que ver con cómo comportarse’. Y uno de sus asociados decía de él: ‘Tiene un poder de concentración como no he visto otro parecido. Siempre sabía lo que quería’. (Por eso también se dijo: ‘nunca nos hace per-der el tiempo’.) Acerca de su casa, manifestó: ‘Todo en esta casa es didáctico, tiene un propósi-to’. De paso, su atuendo siempre era igual: traje negro, medias negras, corbata negra y camisa blanca. Todos los días. ‘Hace tiempo deduje que ahorraría mucho tiempo si pasaba por alto esco-ger los trajes’. A propósito: uno de los héroes de ... es Abraham Lincoln. Su elección de un héroe ilustra el significado de la visión: ‘la superioridad de Lincoln sobre todos los demás estadistas – escribió – radica en las dimensiones sin límites de un yo consciente, en sus capacidades y condi-ciones de despliegue... Podemos ver en ella el yo lincolniano, capaz de dilatar, de dar evasivas, manipular, vacilar, buscar acuerdos, para que el objetivo primordial de su época tuviera lugar: la conservación de la Unión Federal’. Nótese el sentido de propósito que arroja la admiración por el presidente Lincoln: ‘la conservación de la Unión Federal’. A cualquier precio. Vale cualquier sacrificio, inclusive ser hipócrita. Pero aun visiones menos ostentosas parecen tener el mismo valor para los líderes, trátese de la fotografía instantánea o de cadenas de comida rápida. ...

Pero el liderazgo es, además, una transacción, una transacción entre los líderes y los se-guidores. Los unos no podrían existir sin los otros. Lo que descubrimos, pues, es que los líderes prestan atención y también la reciben. Aunque ... son figuras que mandan, la relación entre el líder y el seguidor es tácitamente más compleja que una sencilla orden; obtienen lo mejor de cada persona. Más adelante nos ocuparemos de este tema más detalladamente. Por ahora, podemos decir que el nuevo liderazgo, que aquí se analiza, no es arbitrario ni unilateral, sino más bien un impresionante y sutil flujo recíproco de energía, entre el director de orquesta y los músicos o en-tre el CEO y el personal subalterno. La transacción crea unidad. El director y la orquesta como unidad. El entrenador y el equipo, el líder y la organización, como unidad. Y esa mira unificada es el manejo de la atención mediante la visión.

Estrategia II: Sentido mediante la comunicación

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La frase de Walt Disney (‘si lo sueñas puedes realizarlo’), aunque apela al don Quijote

que todos llevamos dentro, es una idea incompleta. No basta con creer en lo que soñamos. Hay muchas visiones que embriagan y muchas nobles intenciones. Muchos tienen agendas ricas y profundamente ordenadas, pero sin comunicación nada puede realizarse. El éxito requiere la ca-pacidad de proyectar la imagen apremiante de un estado deseado de cosas: la clase de imagen que les produce a otros entusiasmo y sentimiento de compromiso. ¿Cómo se capturan las imaginacio-nes? ¿Cómo se comunican las visiones? ¿Cómo se logra que las personas formen filas alrededor de los objetivos fundamentales de la organización? ¿Cómo lograr que una audiencia reconozca y acepte una idea? Los trabajadores tienen que reconocer y apoyarse en algo cuya identidad ya está establecida. El manejo de la significación, el dominio de la comunicación, es inseparable de un liderazgo eficaz.

Es interesante observar que si bien muchos de los líderes entrevistados tenían una extraor-dinaria facilidad de palabra, otros no tenían esta facultad. No obstante, la falta de palabras no obstaculizaba su estilo de comunicación. ...es un gran empresario de ... Durante largos períodos de la entrevista permaneció en silencio. Parecía profundamente ensimismado, a pesar de lo cual era predominante la intensidad de su fisonomía. Está concentración se caracteriza por la preten-sión suya de haber permanecido despierto durante seis meses cierta vez que tenía un problema por resolver. ... No hay mejor manera de describir una conversación con ... que citar una. Veamos un trozo clásico: “P: ¿Cómo se comunica usted, usted mismo? Porque su apariencia es tacitur-na... R: Algunas veces no nos comunicamos. Pueden pasar seis meses antes de que tengamos cualquier clase de conversación. P: ¿De verdad? R: Pero de una manera u otra el mensaje siem-pre parece llegar a su destino. Sabemos lo que está sucediendo... lo que pasa. Muy extraño. (Pausa larga) Bueno... hay un elemento de confianza, como ya les dije, y hay suficiente continui-dad, de modo que ellos saben qué esperar. Mis pautas... P: Pero, ¿no es su ‘silencio’ una desven-taja, especialmente para sus empleados nuevos? R: Puede ser. No lo sé. Me parece que cuando siento algo fuertemente, la gente lo sabe. No estoy seguro de cómo o por qué. De cuando en cuando preparo diagramas y los envío o construyo un modelo. Cuando hace dos años descentra-lizamos, envié una maqueta de la manera como quería que pareciera nuestra organización. La dibujé en papel a escala... la gente pareció entenderla. Hicimos el cambio, de una clase de orga-nización a otra – lo que incluía mudanzas – sin perder la productividad de un solo día...”

Así, pues, parece que en el trabajo, está acostumbrado a presentar modelos o dibujos para comunicar sus ideas. Por medio de estas ideas ‘concretizadas’, los empleados entienden su inten-ción. Muchos de nuestros líderes eran aficionados a hacer metáforas, o bien a establecer compa-raciones. La comparación, la analogía, les dan vida a los temas.... Antes de dirigir la película Or-dinary People, Robert Redford sabía relativamente poco sobre la cinematografía. La primera ma-ñana de filmación, llevó aparte seis camarógrafos e hizo interpretar para ellos el ‘Canon en Re’ de Pachelbel, la magnífica música con que se inicia la película. Redford les dijo: ‘Quiero que escuchen esto, y que se imaginen como resultaría una escena de un suburbio, que estuviera de acuerdo con la música’. Y lo que estaba haciendo, sin darse cuenta, es lo que los psicólogos lla-man sinestesia, o transformación de un sentido en otro, como había hecho Disney en la película Fantasía.

El presidente Reagan, igualmente, tuvo el instinto para relacionar temas abstractos con re-ferencias experienciales. El primer mensaje sobre el presupuesto fue una especie de obra maestra en cuanto que pudo objetivar la suma de un billón de dólares comparándolo con el edificio Empi-re State. Su capacidad para expresar ideas gráficamente era uno de sus mejores recursos para ejercer autoridad. ... Por el contrario, Carter no impresionaba por su capacidad para comunicar, lo que obstaculizaba en grado considerable su poder para obtener apoyo; lo que resulta irónico, por-que probablemente Carter ha sido uno de los presidentes mejor informados desde Woodrow Wil-son. Sin embargo, no se trata tan solo de información o de hechos, es la forma de presentación, el mensaje total. Las intenciones del presidente Carter estaban ahí, pero las formas eran vagas. Una de las personas a quienes entrevistamos, una dama, miembro del gabinete y demócrata leal, de-signada por Carter, comentaba cuán difícil le habla sido trabajar para él, porque ella nunca sabia cuál era su posición. Mientras hablaba de Carter, creó una bella metáfora: ‘Trabajar para él, era como mirar un tapiz por el revés: confuso y borroso’. ...

De las experiencias de nuestros noventa líderes podemos deducir varias lecciones. La primera, y acaso la más importante, es que toda organización depende de la existencia de signifi-cados compartidos y de interpretaciones de la realidad, que facilitan la acción coordinada. Las acciones y los símbolos del liderazgo enmarcan y movilizan el significado. Los líderes articulan y definen lo que hasta ese momento ha permanecido implícito; luego, inventan imágenes, metáfo-ras y modelos que proporcionan la mira de una nueva atención. Haciéndolo así, consolidan o po-

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nen a prueba la sabiduría prevaleciente. En resumen, un factor esencial en el liderazgo es la capa-cidad de influir y de organizar el significado para los miembros de la organización.

Lo segundo que debemos tener presente es que el estilo y los medios a través de los cuales los líderes transmite y le dan forma al significado varía enormemente... A pesar de las variaciones de estilo, verbales o no verbales, por medio de la palabra o de la música, cada líder exitoso está consciente de que una organización se basa en un conjunto de significados compartidos que defi-nen los roles y la autoridad. El líder también está consciente de que una responsabilidad esencial es comunicar el plan detallado que moldea e interpreta situaciones, para que las acciones de los empleados se guíen por interpretaciones comunes de la realidad.

...Aunque pueda parecer inquietante y peligroso para el orden establecido, pensar es cons-tructivo: pone a prueba los antiguos convencionalismos al sugerir nuevas direcciones, nuevas visiones. Depender de hechos, sin pensar, puede parecer seguro, pero a la larga es peligrosamente no constructivo porque nada tiene que decir sobre direcciones. El rol distintivo del liderazgo (es-pecialmente en un ambiente volátil) es la búsqueda de ‘saber por qué’ antes de ‘saber cómo’. Y esta diferencia ilustra, una vez más, una de las diferencias clave entre el líder y el administrador.

...Los administradores, en su mayoría, tienen que ver con el proceso mental conocido co-mo solución de problemas. Este comprende un problema, un método, y una solución que se des-prende del problema y del método. Cuando ni el problema ni el método – mucho menos la solu-ción –existen como entidad conocida, se da un proceso mental creativo. La creatividad incluye un ‘problema descubierto’, que necesita trabajarse desde el comienzo hasta el final. La forma más elevada de descubrimiento siempre requiere hallar el problema. Es algo muy similar a descubrir una nueva dirección o visión para una empresa. Esta es la diferencia que señalamos antes entre el líder y el administrador; es la diferencia entre quienes rutinariamente resuelven problemas y quienes los buscan.

Pero, ¿cómo se sabe si un problema descubierto o una idea creativa son valiosos? ¿Cómo se evalúan? ... Los criterios cognoscitivos no bastan para evaluar las soluciones creativas. Pero, entonces, ¿cómo podemos conocerlas? ¿Por qué los electores se alinean detrás de una solución, dirección o visión y no de otra? La mejor respuesta que podemos dar a esta venerable pregunta es que la aceptación de una visión – una idea nueva, pongamos por caso – requiere que los emplea-dos (o cualquier audiencia) estén dispuestos a concederle atención a la contribución que podría ser creativa. Sin embargo, de inmediato debemos añadir que la aceptación de una idea nueva nunca se decide únicamente por la calidad de esa idea. Hasta las ‘mejores’ ideas son buenas so-lamente en cuanto tienen la virtud de atraer atención en el medio social. Las condiciones de ese medio – organizaciones en este caso – son inherentemente impredecibles: pueden matar con la misma facilidad una idea buena o mala.

La clave principal es que el liderazgo crea una nueva audiencia para sus ideas, porque al-tera la forma de compensación transmitiendo información de manera tal, que ‘fija’ y asegura la tradición. Al comunicar el significado, el liderazgo crea una mancomunidad de aprendizaje, que, a la vez, es lo que son las empresas que operan con éxito.

Lo que vemos y experimentamos en el panorama organizacional de hoy son burocracias incómodas, que la mayoría de las veces traicionan la mala administración del significado. Se in-cuba ‘una gran idea’. Se delega responsabilidad. Vuelve a delegarse. Y se delega otra vez más. Cuando se pone en práctica la ‘gran idea’, ésta es como un niño malformado que no tiene padres – ciertamente no es lo que los líderes habían pretendido o esperado que fuera. Este ‘efecto Pino-cho’ es la calamidad de la mayoría de los creadores que se ven enfrentados a versiones tumefac-tas y distorsionadas de sus planes originales. La falta de claridad hace que las burocracias sean apenas un poco más que mecanismos para evadir la responsabilidad y la culpabilidad. La comu-nicación crea significados para la gente. O debiera crearlos. Solamente en esta forma puede cual-quier grupo, pequeño o grande, alinearse con los objetivos funda mentales de una organización. Hacer llegar el mensaje inequívocamente a todos los niveles es una clave absoluta. Básicamente, eso es todo cuanto constituye el proceso creativo y, una vez más, lo que separa al administrador del líder.

Estrategia III: Confianza mediante posicionamiento

La confianza es el lubricante que hace posible que la organización funcione. Es difícil

imaginar una organización sin una apariencia de confianza que en una u otra forma opere en al-gún lugar. Una organización sin confianza es más que una anomalía, es un nombre inapropiado, una oscura criatura de la imaginación de Kafka. La confianza implica responsabilidad, predecibi-lidad y confiabilidad. Es lo que hace que los productos se vendan y la organización se mantenga en actividad. Lo mismo que el liderazgo, es difícil describir la confianza, y más aún definirla. Sabemos cuándo está presente y cuándo no lo está, y no podernos decir mucho más sobre ella,

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excepto que es esencial y que se basa en la predecibilidad. La verdad es que confiamos en las personas que son predecibles, cuyas posiciones se conocen, y ellos las mantienen; los líderes en quienes se confía, se hacen conocer, y siempre mantienen una posición clara.

..., antiguo presidente de ... College, nos dijo cómo definía ‘liderazgo’: “Liderazgo es lan-zarse al aire con tal conocimiento de uno mismo y con tal energía de colaboración que pueda mo-ver a otras personas a desear seguir. El ángulo con que se despegue es menos importante que escoger un ángulo y conservarlo razonablemente, porque razonablemente incluye la voluntad de dejarse llevar por corrientes favorables. [La cursiva es nuestra]. No se consiguen seguidores me-diante exhortaciones; se logra su adhesión mediante el ejemplo. En hechos y en palabras, dirigir requiere que uno sepa a dónde se está llevando uno mismo: de lo que se ha sido a lo que se desea ser, a pesar de las ambigüedades, y en contra de las probabilidades que son inherentes a los idea-les. Nótese el énfasis que pone en posición, en saber lo que es correcto y necesario. De diversas maneras, nuestros líderes hacían eco del mismo principio. Los líderes son personas en quienes se puede confiar y son incansablemente persistentes.

Este posicionamiento incesante se hallaba en el alma del movimiento de los derechos humanos de Martin Luther King y lo que le proporcionó combustible a la cruzada para el voto femenino de Susan B. Anthony. Las personas excepcionales han hecho sacrificios continuos, e inclusive en ocasiones, han enfrentado la muerte por defender causas en las que creían, porque escogieron un ángulo y lo siguieron conservando razonablemente. En última instancia, es la dedi-cación incesante lo que genera confianza.

Una de las primeras cosas que hizo ... cuando entramos a su oficina fue retirar de la pared una frase que él habla escrito. Era su inspiración favorita y vale la pena repetirla aquí: “Nada en el mundo puede reemplazar la persistencia. No lo hará el talento; nada es más común que hom-bres de gran talento fracasados. No lo hará el genio; es casi proverbial un genio que no recibe recompensa. No lo hará la instrucción; el mundo está lleno de personas instruidas que andan a la deriva. Sólo la persistencia y la decisión son omnipotentes”.

Resumiendo lo que hemos tratado de decir hasta ahora, el posicionamiento es el conjunto de acciones necesarias para llevar a la práctica la visión del líder. Si la visión es la idea, entonces el posicionamiento es el nicho que establece el líder. Para alcanzar este nicho, el líder debe ser el epítome, no solo de la claridad (que destacamos en la sección anterior), sino de la constancia, de la confiabilidad. Estableciendo la posición – y, lo que es mucho más importante, continuando la carrera hasta el final – el líder establece la confianza. Sin duda alguna, el comentario más fre-cuente que oímos de labios de los miembros de las juntas directivas y del personal de sus empre-sas acerca de los noventa líderes fue el de que ‘eran de una pieza’. Los líderes adquieren y usan sus visiones como si se tratase de un traje. En consecuencia, parecen enrolarse (y luego enrolan a otros) en la creencia de que sus ideales son alcanzables y que su comportamiento ejemplifica los ideales en acción.

Algunas veces la constancia puede impresionar más allá de todo punto de vista. El papa Juan Pablo II, cuya postura no siempre resulta popular, mantiene su constancia y compostura ‘de una sola pieza’ mejor que la mayoría de otras personas frente a circunstancias de oposición. Cuando visitó los Estados Unidos en 1981 se le hizo una pregunta un tanto hostil, algo así como: ‘Su Santidad, he observado que el Vaticano ha gastado una cantidad considerable de dinero para construir una piscina en la residencia papal de verano. ¿Qué podría explicarnos?’ Sin responder como lo haría el candidato político estereotipado, que intentara dar largas al asunto disfrazando racionalizaciones tales como la salud o donaciones de fuentes privadas, el papa simplemente res-pondió: Me gusta nadar. La siguiente pregunta’.

El presidente Reagan, cuyo lema ‘Conservar el curso’ resultó extremadamente ganador, era una sinfonía de conservación de la auto-imagen y la constancia. Una y otra vez se lanzó al campo de la controversia y la catástrofe, y se las ha ingenió para mantener su pretensión decoro-samente. Mientras que algunos miembros de su personal reñían, arponeban y se iban, él permane-cía constante, intacto... Aunque se pueda poner en tela de juicio que sus acciones fueran ‘lo co-rrecto’ Reagan entendía que no era necesariamente la dirección (el ángulo que se tome) lo que cuenta, sino conservar razonablemente la dirección escogida. En este sentido, el presidente fue una imagen constante de alta calidad de liderazgo. Todo liderazgo requiere esta constancia. ...

Aunque no lo sabían, los líderes que entrevistamos actuaban de acuerdo con el viejo pro-verbio chino: ‘Si no cambiamos de dirección, probablemente terminaremos en el sitio hacia don-de nos encaminamos’.

Hay dos razones enormemente importantes para poner énfasis en la administración de la confianza mediante el posicionamiento. La primera tiene que ver con la ‘integridad organizacio-nal’. Hemos observado que una estructura organizacional eficaz puede compararse con indivi-duos saludables y es algo que se observa en ellos; en efecto, es análoga a una identidad saludable. Dicho de una manera más técnica, podemos suponer que una organización posee una estructura

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saludable cuando tiene un sentido más claro de lo que es y de lo que ha de hacer. Esta es otra manera de decir: ‘Escoger un curso y permanecer en él’. Es también una manera de definir la integridad organizacional, y es una herramienta mediante la cual los líderes pueden entender y moldear mejor su cultura.

Pero es más fácil definir la integridad organizacional que alcanzarla. Parte del problema radica en la falta de comprensión de las varias subestructuras que tienen todas las organizaciones, no importa cuán pequeñas sean. Un bloqueo a nuestra comprensión se perpetúa mediante el mito de que la organización es un monolito, mito que es reforzado casi diariamente por los medios de comunicación y por la tentación de hacer simplificaciones. El mito no es sólo ampliamente des-acertado, sino también peligroso. Cuando el diario vespertino, por ejemplo, anuncia que el Minis-terio de Defensa o la Universidad de California o IBM (o cualquier cuerpo corporativo) seguirá este o aquel curso de acción, tal acción queda consignada típicamente a un compuesto único, la Administración. Esta administración – cuyas partes vibran en armonía y cuyos actos toman un cariz de desapego suprahumano porque se nos niega la oportunidad de observar el drama humano que conduce a ellas – es tan mítica como el grifo. En cada paso dado por la administración hay una pauta complicada de reuniones, desacuerdos, conversaciones, personalidades, emociones y conexiones perdidas. Este mismo proceso humano es política burocrática. Un proceso paralelo se sigue para la definición de nuestra política exterior, la calidad de nuestras escuelas públicas, la perspectiva y el tratamiento de las noticias que los medios de comunicación deciden entregarnos cada día.

Nuestra percepción de la toma de decisiones de la organización, basada en tales informes y otros estímulos, tiende a hacer hincapié en el producto de la toma de decisiones, y nunca (o rara vez) en el proceso. Por supuesto, el resultado es falso; a veces, destructivamente. No se tienen en cuenta elementos como el azar, la ignorancia, la estupidez, la irresponsabilidad, o simplemente una bonachona confusión; parece que selectivamente se ignoraran. Por lo tanto, el público rara vez ve los cientos de pequeñas escenas patéticas, los pequeños dramas, que resultan en el enun-ciado de una política o en un fragmento de estrategia. Solo ve el movimiento u oye el enuncia- do, y no es irrazonable suponer que tal acción es el resultado de un proceso desapasionado, casi mecánico, en el cual se perciben los problemas, se analizan las soluciones alternativas y se toman decisiones sensatas. Dada la naturaleza humana, ése casi nunca es el caso.

Para que una organización esté integrada, debe tener identidad, es decir, un sentido de lo que es y de lo que debe hacer. Quizás una analogía tomada de la teoría de la personalidad aclare u oscurezca también este punto. Toda persona es una suma de varios ‘yoes’. Si esas unidades de la persona no están en comunicación, entonces la persona no puede mantener una comunicación válida con otras. El problema de la integración, que es básico para mucha de la literatura contem-poránea en el campo de la salud mental, puede examinarse- en las organizaciones, entendiendo los varios ‘yoes organizacionales’ o estructuras que existen.

Cada organización incorpora cuatro conceptos de organización; a menudo éstos están en pugna entre sí, o existen con cierta forzada coherencia. Existe una organización manifiesta, la que se ve en el ‘diagrama organizacional’ y que formalmente muestra o se esconde. Oculta tanta rea-lidad cuanta supuestamente exhibe. Luego, existe la organización supuesta que los individuos perciben como realmente existente. En ocasiones, les hemos pedido a los empleados que repre-senten gráficamente su visión de la manera como operan las cosas, a fin de captar sus percepcio-nes. La discrepancia entre su punto de vista y el ‘oficial’ – la organización manifiesta – es siem-pre impresionante. En tercer lugar, se da la organización existente o la situación tal como se reve-la por medio de una investigación sistemática – digamos por un consultor en organizaciones, que intenta alcanzar una ‘visión objetiva’. Por último, existe la organización requerida, o la organiza-ción que estaría de acuerdo con la realidad de la situación dentro de la cual existe. La situación ideal, pero nunca alcanzada, es aquella en la cual la organización manifiesta, la supuesta, la exis-tente y la requerida están tan cerca de sí como sea posible. Dondequiera que estos cuatro concep-tos organizacionales están en contradicción, la cultura de la organización es tal que su identidad se confunde, y la integración es difícil de alcanzar.

En este análisis, surge otra analogía con la salud mental. Muchas, si no todas, las escuelas psicoterapéuticas basan sus nociones de salud mental en el grado en el cual el individuo logra armonizar los varios ‘yoes’ que constituyen su personalidad. Una persona saludable será tanto más esa misma persona cuanto los otros sepan lo que ella es. Prácticamente, se puede utilizar el mismo criterio para establecerla integración organizacional, es decir, el grado en que la organiza-ción mantiene la armonía y el conocimiento sobre y entre los conceptos de manifiesta, supuesta, existente y requerida. No es necesario que todos los cuatro criterios sean idénticos. Más bien, todos los cuatro deben reconocerse, y permitir cierta tolerancia para las tensiones creadas por desequilibrios. Es dudoso que una organización pueda (o deba) alcanzar una congruencia total. El

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factor importante es el reconocimiento, una conciencia muy alta de las confusiones y contradic-ciones. Y esto no puede alcanzarse sin el posicionamiento.

La segunda razón que sustenta el significado del posicionamiento tiene que ver con ‘se-guir la carrera hasta el final’: constancia. Como lo hemos venido diciendo, el liderazgo eficaz corre riesgos: hace innovaciones, pone a prueba y cambia el metabolismo basal de la cultura or-ganizacional. Esta forma de liderazgo requiere lo que el almirante ... mencionaba en el enunciado citado anteriormente como ‘paciencia valerosa’. ... Por definición, la innovación – cualquier idea nueva – no se acepta de inmediato, no importa cuán sensacional sea. Si todos aceptáramos la in-novación, sería difícil tomarla seriamente como innovación. La innovación hace que la resisten-cia se endurezca, que aparezca la defensa y que la oposición tome forma. Y cualquier idea nueva parece o tonta o impráctica o imposible, al comienzo. Se requieren intentos repetidos, intermina-bles demostraciones, monótonos ensayos antes de que la innovación sea aceptada e internalizada por cualquier organización. Esto demanda poder fundado y, ciertamente, ‘paciencia valerosa’.

Una de las mayores compañías procesadoras de alimentos en el país fracasó repetidamen-te en su esfuerzo por desarrollar una mezcla de harina para tartas. Prueba tras prueba de mercado, el producto resultó ser un desastre. Cada año el laboratorio producía una nueva receta que no fa-llaría, y cada año era literalmente un fiasco, al menos en las pruebas importantes de mercado. Los ejecutivos, aburridos e indignados con los fracasos anuales, comenzaron a denominarlo Proyecto Lázaro, puesto que tantas veces parecía haber resucitado. Ahora, y únicamente porque la compa-ñía ‘siguió dándole’ hasta que al fin produjo un ganador, esta mezcla de harina para tartas es un producto líder tanto en ventas como en utilidades. Como dijera una vez Woody Allen, ‘para tener éxito lo único que hay que hacer es mostrarse el 80% del tiempo’. Esto mismo parece ser válido para las organizaciones y sus líderes, quienes han aprendido a manejar el empuje mediante el posicionamiento...

Estrategia IV: El despliegue del Yo mediante la auto-consideración positiva

...el liderazgo es algo esencialmente humano. Tanto universidades como corporaciones se-

riamente han dejado de percibir el punto con su exceso de énfasis en instrumentos formales cuan-titativos, problemas inequivocos y supersimplificación ridícula de casos de ‘relaciones humanas’. Hemos hallado que cuanto más alto el rango, más interpersonal y humana es la empresa. que se acomete. Nuestros ejecutivos pasaban aproximadamente el 90 % de su tiempo con otros, y prácti-camente el mismo porcentaje de su tiempo tenía que ver con los desordenados problemas de la gente. Nuestro estudio de líderes eficientes sugiere fuertemente que un factor clave fue el des-pliega creativo del yo. El resto de este capítulo se dedicará a explicar este concepto.

La administración del yo es de importancia crítica. Sin ella, los líderes pueden hacer más mal que bien. Al igual que los médicos incompetentes, los administradores incompetentes pueden hacer enfermar más aún a la gente y quitarle vitalidad. El término ‘iatrogénico’ puede resultar útil en este aspecto. Se refiere a las enfermedades causadas por los médicos y los hospitales como efectos colaterales de intervenciones médicas. Igualmente. los administradores pueden causar y curar problemas. ..., ex presidente de la agencia de noticias ... ofrece un excelente ejemplo. Es un ‘hiper’ y acosado por visiones, que luego lanza con fuerza a sus desconcertados oyentes. Un día se le preguntó si alguna vez había tenido un colapso nervioso, y replicó: ‘No, pero soy un agente transmisor’. De esta manera, aunque siempre hemos sabido que algunos gerentes se crean sus propios ataques al corazón y otros problemas, lo más amenazante es que también pueden infectar de los mismos a sus empleados. Esto es lo que querernos decir con iatrogénico. Lo que nos lleva a la conclusión inexorable de que el liderazgo eficaz no es menos noble o menos innoble que el uso creativo (y saludable) del yo.

Este despliegue positivo del yo hace del liderazgo, como ya se dijo antes, un asunto pro-fundamente personal. Es lo que llamamos, más por conveniencia que por precisión, autoconcepto positivo. Aprendemos el significado de esta frase mediante las respuestas a una de nuestras tres preguntas estándares: ‘¿Cuáles son sus principales fortalezas y debilidades?’ En su mayoría, los líderes pusieron énfasis en sus fortalezas, y tendían a suavizar o minimizar sus debilidades. Lo que no quiere decir que no estuvieran conscientes de sus propias debilidades, sino que más bien no porfiaban en ellas. Uno de los CEOs entrevistados, ... ex presidente de ... y la encarnación del autoconcepto positivo, dijo que no ‘lo había pensado dos veces’ para declinar en cuatro oportuni-dades ser designado miembro del gabinete presidencial. ‘No pensé que fuera bueno para esa clase de cosas’, dijo.

Puede resultar más fácil decir qué no es el autoconcepto positivo, que decir qué es. Para empezar. no creemos que sea una autoimportancia o un centrarse en sí mismo. Ni tampoco lo que ordinariamente se llama ‘carácter narcisista’. No había vestigios de egoísmo en nuestros líderes. Pero sabían cuánto valían. Confiaban en sí mismos sin permitir que su eco o su imagen interfirie-

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ra. Una líder lo definió en función de auto-respeto... Reconocer las .fortalezas y equilibrar las debilidades representa el primer paso para el logro de una auto-estima positiva.... Los líderes de nuestro estudio parecían saber desde una edad muy temprana para qué servirían. De modo, pues, que lo primero es la capacidad para reconocer las habilidades y equilibrar las debilidades.

El segundo elemento en el auto-concepto positivo es nutrir las destrezas con disciplina – es decir, trabajar y desarrollar los talentos innatos. Muchos de los líderes eran atletas o atléticos, aunque no ciertamente todos, y estaban ansiosos de obtener retroinformación y toda la informa-ción posible sobre su desempeño. Lo mismo que los atletas, los líderes regularmente se fijan me-tas y objetivos muy elevados, con base en su desempeño anterior....ero no es la ganancia y la uti-lidad o el rendimiento sobre la inversión a lo que primordialmente nos referimos. Lo que distin-gue a los líderes de los seguidores es la capacidad para desarrollar y mejorar sus destrezas. Pare-cen ser responsables de su propia evolución y bien podría llamárseles ‘autodesarrolladores’. Debe decirse que, aunque no hay sustituto para el desempeño, los líderes no tienen que ser excepciona-les en todo sentido. Pero las limitaciones no pueden pasarse por alto. Un rasgo que comienza co-mo una pequeña desventaja personal puede convertirse en trágica mediante la repetición, de mo-do que los líderes competentes aprenden a equilibrar sus imperfecciones antes de que éstas se conviertan en peligros. Las deficiencias pueden utilizarse eficazmente para ampliar la base del liderazgo. Típicamente los CEOs eficientes o bien desarrollan un staff que cubra y equilibre su debilidad percibido o no aceptan el empleo. Lo que nos lleva al tercer aspecto de la auto-estimación positiva, la capacidad para discernir el ajuste entre las destrezas percibidas y las que requiere el empleo. Así como .... que ‘no lo pensó dos veces’ para declinar una alta posición en el gobierno.

La sabiduría convencional muy a menudo (y erróneamente) atribuye a la oportunidad lo que nosotros asignamos a ese tercer elemento de la autoimagen positiva, el ajuste entre las forta-lezas personales y los requisitos de la organización. Lo que realmente sucede – y esto lo apren-dimos al revisar detalladamente las trayectorias de los noventa líderes – es que ellos parecen sa-ber cuándo un trabajo específico explotaría completamente sus fortalezas y cuándo sus cualidades únicas ya no eran aplicables (o inclusive podrían ser perjudiciales) en la organización. Parecían saber intuitivamente...cuándo aguantar y cuándo replegarse’. Su ‘oportunidad’, por así llamarla, dependía más de su capacidad para discernir el ajuste de sus fortalezas a las necesidades que de cualquier otra cosa.

Una manera instructiva de considerar las fortalezas y debilidades es como ‘materia pri-ma’, o medios necesarios para un plan artístico. Un individuo con aspiraciones trabaja diligente-mente con todas sus características personales y potencialidades, incluyendo sus propias debili-dades, hasta que todo parezca como una obra de arte que, como uno de los noventa líderes dijo, ‘recree la vista’. El resultado final es un estado de auto-satisfacción y una integración fértil que puede concebir grandes visiones y convertirlas en realidad.

Podemos resumir lo que queremos decir por auto-imagen positiva. Consta de tres compo-nentes principales: conocimiento de las fortalezas propias, capacidad para nutrir y desarrollar esas fortalezas, y capacidad para discernir el ajuste entre las fortalezas o debilidades propias y las ne-cesidades de la organización. Otra manera de considerar la auto-estima positiva en cuanto ella se relaciona con el trabajo o el empleo es la siguiente: los individuos que la poseen son buenos en su trabajo, tienen las destrezas requeridas. Gozan de su trabajo: satisface sus necesidades y motivos básicos. Y, por último, están orgullosos de su trabajo; éste refleja su escala de valores.

El resultado más asombroso de la auto-estima positiva resultó ser toda una sorpresa para nosotros, aunque retrospectivamente, quizás debimos haber previsto sus pasmosos efectos. Lo que observamos fue que nuestros noventa líderes inducían (desde su propia auto-estima) estima positiva hacia el otro en sus empleados. Y esto resulta ser un factor básico en su capacidad para dirigir.... Otra ilustración interesante de este mismo punto, pero enunciada de una manera ligera-mente diferente, resultó de nuestra entrevista con ..., el famoso urbanista. Estaba insatisfecho con la apariencia de algunos de sus proyectos... y trató de influir en el siguiente diseño reprendiendo y corrigiendo a su equipo de arquitectos. No llegó a ninguna parte. Entonces decidió dejar de ‘co-rregirlos’ y trató de influir sobre ellos enviándolos a que miraran las mejores cosas del mundo, para demostrarles lo que quería, lo que pretendía. Inspirados por la visión, los arquitectos fueron capaces de crear las unidades de vivienda más atractivas y funcionales del país. Esto demuestra que la auto-imagen de los líderes es contagiosa.

Rara vez, si es que se da alguna, los líderes que tienen una auto-imagen positiva dependen de la crítica y de la sanción negativa, sea que dirijan una gran compañía multinacional, una or-questa sinfónico o un equipo de fútbol. El entrenador ... dijo que nunca criticaba a sus jugadores hasta que los hubiera convencido de que él tenla una confianza incondicional en sus capacidades. Después de lograr esto, podría decirles (en caso de observar algo que pudiera ayudarte al juga-

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dor): ‘Mira, lo que estás haciendo es estupendo en un 99 %, pero hay ese factor del 1% que puede constituirse en la diferencia. Vamos a trabajar sobre ese 1 %’.

La auto-imagen positiva está relacionada con la madurez, pero preferiríamos la frase ‘sa-biduría emocional’ a la palabra madurez. Madurez sugiere el punto en el cual se deja de tener comportamiento de niño. Pero nuestros líderes parecían retener muchas de las características po-sitivas de un niño: entusiasmo por la gente, espontaneidad, imaginación y una capacidad ilimitada para aprender nuevos comportamientos. Sabiduría emocional, como la entendemos, refleja en sí misma la manera como la gente se relaciona con otros. En el caso de nuestros noventa líderes, usaban cinco destrezas clave:

1. La capacidad de aceptar a las personas como son, no como les hubiera gustado que fuesen. De alguna manera, esto puede considerarse como la cumbre de la sabiduría – ‘entrar en el pellejo’ de alguien, para entender lo que otras personas son en sus propios términos, más que juzgarlas.

2. La capacidad de enfocar las relaciones y los problemas en función del presente, no del pasado. Ciertamente, podemos aprender de los errores del pasado; pero usar el presente como punto de partida para tratar de cometer menos errores parecía más productivo para nuestros líde-res – y desde un punto de vista psicológico, ciertamente era mejor que repetirlas cosas una y otra vez.

3. La capacidad de tratar a las personas que nos rodean con la misma cortesía con que se trata a los extraños y a personas conocidas ocasionalmente. La necesidad de esta habilidad esa menudo mucho más evidente – y defectuosa – en nuestras relaciones con la propia familia. Pero es igualmente importante en el trabajo. Con frecuencia tendemos a no concederles mucha impor-tancia a quienes están a nuestro alrededor. Nos acostumbramos tanto a verlos y a oírlos, que per-demos la capacidad de escuchar lo que dicen verdaderamente o apreciar la calidad – buena o ma-la – de lo que hacen. Los sentimientos personales de amistad o de hostilidad o la simple indife-rencia interfieren.

Hay dos aspectos en este problema de la excesiva familiaridad. El primero es el de no oír lo que se dice. La sordera selectiva conduce a la incomprensión, a la concepción falsa y al error. El segundo es la retroalimentación que no damos para indicar nuestra atención.

4. La capacidad de confiar en otros aun si el riesgo parece demasiado alto. Retener parte de la confianza a menudo se hace necesario por razones de autoprotección. Pero el precio es de-masiado alto si ello significa estar en alerta constante, y sospechar de otros. Inclusive una sobre-dosis de confianza, que a veces involucro el riesgo de ser engañado o decepcionado, es más sano a la larga, que suponer que la mayoría de las personas son incompetentes o insinceras.

5. La capacidad de obrar sin recibir aprobación y reconocimiento constante de otras per-sonas. En particular en el trabajo, la necesidad de aprobación constante puede ser dañina y con-traproducente. Realmente, no debe importar a cuántas personas les gusta el líder. Lo importante es la calidad del trabajo que resulta de colaborar con él. El líder emocionalmente sabio se da cuenta de que esta calidad se resentirá cuando se pone excesivo énfasis en ser ‘un buen tipo’. Más importante, una buena parte del trabajo de un líder es correr riesgos. Y por su misma naturaleza los riesgos no pueden agradarle a todo el, mundo.

No es posible encontrar la auto-imagen positiva en todas partes, ni siquiera en tantos luga-res como nos gustaría hallarla. Y no está del todo claro cómo se adquiere, aunque tendremos más que decir sobre este tema en nuestro capítulo final. Algo que hemos comprendido es que entender y poseer una auto-imagen positiva no cierra los ojos a cualidades menos deseables de los seres humanos; sin embargo, establece estándares para pensar sobre las posibilidades humanas. Es la manera de desarrollar, quizás, una atmósfera de excelencia, de grandeza. Tanto para concluir esta sección como para destacar el epítome de auto-imagen positiva y sus efectos, vamos a citar al maestro ...., quien se refiere a los años en que fue director de la Filarmónica ...: ‘Nunca tuve una palabra negativa que decir. Aun en situaciones delicadas le expresaba mis puntos de vista a la orquesta. Nunca me impuse. La respuesta correcta, si esforzado, no es lo mismo que la respuesta correcta cuando es el producto de la convicción.

El despliegue del yo mediante el factor Wallenda

...Quizás la cualidad más impresionante y memorable de los líderes que estudiamos era la manera como respondan al fracaso. Como Karl Wallenda, el gran equilibrista, que arriesgaba su vida cada vez que caminaba por la cuerda, estos líderes vertían toda su energía en su trabajo. Simplemente no piensan en el fracaso, ni siquiera usan la palabra, sino que se apoyan en sinóni-mos tales como ‘error’, ‘falta’, ‘chapuceo’ o innumerables otras, tales como ‘comienzo erróneo’, ‘embrollo’, ‘revés’, y ‘equivocación’. Nunca fracaso. Durante la entrevista uno de ellos dijo: ‘Un error es otra manera de hacer las cosas’. Otro expresó: ‘Si tengo el arte de liderazgo, es para co-meter tantos errores tan rápidamente como pueda para aprender’. Uno de ellos recordó la famosa

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máxima de Harry Truman: ‘Cuando quiera que tomo una decisión tonta, de inmediato voy a co-meter otra’.

Poco después de que Wallenda se precipitara a la muerte en 1978 (caminando por la cuer-da floja a 25 metros de altura), su esposa, también equilibrista, analizaba esa fatídica caminata ‘quizá la más peligrosa’, y recordó: ‘Todo lo que Karl pensó durante los tres meses anteriores fue en caer. Fue la primera vez que pensó en esto, y me pareció que habla dedicado más energías a no caer que a caminaren la cuerda floja’. La señora Wallenda agregó que su esposo había llegado hasta el extremo de supervisar personalmente la instalación de la cuerda, asegurándose de que todos los vientos estuviesen bien, algo que nunca antes se le había ocurrido ni siquiera pensar. De lo que aprendimos en las entrevistas de nuestros lideres exitosos, resultó claro que cuando Karl Wallenda destinó todas sus energías a no caer, más que en caminar sobre la cuerda, estaba vir-tualmente destinado al fracaso. Un ejemplo del factor Wallenda surgió en la entrevista con ... recientemente jubilado de la presidencia de .... Cuando le preguntamos sobre la ‘decisión más difícil que hubiera tenido que tomar’ respondió así: ‘No sé lo que es una decisión difícil. Quizá yo sea un animal extraño, pero no me preocupo. Cuando quiera que tomo una decisión, empiezo por reconocer que hay altas probabilidades de que me equivoque. Todo lo que puedo hacer es lo mejor que puedo hacer. Preocuparse obstaculiza pensar con claridad’.

O considérese a ...el entrenador ... Cuando su equipo perdió el primer juego después de veintinueve triunfos en serie, fuimos a visitarlo para saber cómo se sentía. Su respuesta fue: ‘¡Es-tupendo! Ahora Podemos concentrarnos en ganar, no en no perder’. Meyer expresó de otra mane-ra lo que ahora designamos como el factor Wallenda, la capacidad de embarcarse en objetivos positivos, de verter todas las energías en una tarea, no en mirar hacia atrás y en tejer excusas por hechos pasados. Para muchas personas, el vocablo ‘fracaso’ conlleva un sentido de finalidad, la ausencia de movimiento, característica de algo muerto, frente al cual la reacción humana automá-tica es de desestimulo sin esperanza. Pero para el líder de éxito, el fracaso es el comienzo, el trampolín de la esperanza. Abundan los ejemplos en nuestra investigación. Cuando se le preguntó a ... por la derrota en su campaña para llegar a gobernador, respondió: ‘Sí, por supuesto, estaba decepcionado con el resultado de la elección en vista del estrecho margen por el que perdí; pero no se trataba de mi primera experiencia como perdedor en una elección. Siempre vuelvo. Siempre me quedo ahí. No veo ahora ninguna razón para cambiar. No tengo ninguna intención de retirar-me de la política. Mantengo mis opciones abiertas...’

Aquí la tensión, integrada por estos líderes, es la de fracaso contra aprendizaje. Aunque no podemos decir que exactamente hubieran alabado el fracaso, ciertamente parecían aprovechar-se de él. Usaban la energía que surge de la paradoja para alcanzar objetivos más altos. Casi todo ‘paso en falso’ era considerado como una oportunidad, no como el fin del mundo. Estaban con-vencidos de que podían aprender – y más importante aún, que sus organizaciones podían apren-der – cómo tener éxito en cualquier empresa que emprendieran.

A menudo la elección de una actitud positiva se aprende por medio de la experiencia, co-mo en el caso de ... Cuando se le preguntó por la experiencia más formativa como líder, relató la historia de cómo había sido pasado por alto cuando ... eligió un nuevo presidente. ‘Y yo estaba muy enojado y realmente decepcionado por la ostensible estupidez de quienes habían participado en la elección, lamiéndome las heridas y sintiendo lástima de mí mismo... Resulta que tenía un viejo amigo con quien hablaba de la elección un día, no mucho después, y él me preguntó qué había de nuevo; le conté lo que había pasado, me miró y dijo: ‘¿No se te ha ocurrido pensar que tenían razón?’ Y no pude decir que lo hubiera pensado, pero en ese momento lo hice. Y cuando pude mirar y pude empezar a escuchar –acaso habla razones por las que hubieran podido tener razón. Esa es la experiencia más importante en aprendizaje que haya tenido ...La segunda vez, no pasaron por alto mi nombre’.

La crítica es con frecuencia un sub-producto de acciones significativas. La receptividad a la crítica es tan necesaria como repugnante. Pone a prueba los fundamentos de la auto-estimación positiva como no lo hace ninguna otra cosa. Y cuanto más válida sea la crítica, más difícil será de aceptar.

Werner Erhard sostiene sobre la crítica: ‘...Resulta muy claro que uno falla en su propia integración cuando se detiene a hacerle frente a un ataque –cuando el ataque produce tanto efecto que uno se detiene a considerarlo. Conozco a muchas personas que realmente se han dedicado a la crítica. Su subsiguiente conversación está llena de respuestas a la crítica que nadie en ese mo-mento está expresando. De modo que esto es lo primero que hay que hacer: no detenerse a res-ponder el ataque. Sin embargo, esto deja la puerta abierta para ignorar el ataque, lo que, en mi opinión, produce igual detrimento, puesto que conduce a la falta de integración. De alguna mane-ra debe incluirse el ataque... aceptarlo – pero aceptarlo no quiere decir ‘estar de acuerdo con él’. Con aceptarlo quiero decir ‘permitirle’ estar ahí si uno va a estar en ese sendero. Entonces la pre-gunta es: ‘¿Cómo puedo usarlo? ¿Cómo me hace avanzar a lo largo de mi sendero este ataque?’

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Muchos ataques nos han impedido cometer errores que de otra manera hubiéramos cometido. Por ejemplo, habiendo recibido un ataque por algo que no estábamos haciendo, ya sabíamos que no debíamos hacerlo. O podríamos mirar a ver si se trata de algo apropiado, y entonces inclusive ver alguna propensión a movernos en la dirección del ataque, de manera que éste tuviera alguna vali-dez genuina. Ahora, respecto de los ataques que tienen fundamento...son los más difíciles de en-frentar... es difícil decir: ‘Sí, eso es cierto. Yo soy un estúpido. He cometido un error’. Porque siempre, o casi siempre, en mi caso estoy en el proceso de corregir los errores. En realidad, cuan-do lo estoy manejando (aceptando la crítica), lo manejo de tal manera que estoy eludiendo hacer-le frente. De modo que los ataques válidos son muy sutiles en cuanto proporcionan una oportu-nidad para completar una relación con un fracaso propio’.

El factor Wallenda se refiere básicamente al aprendizaje, lo que equivale a una generali-zación de la palabra ‘tratar’. Y todo aprendizaje involucro algún ‘fracaso’, algo de lo cual pode-mos derivar un aprendizaje continuado. Sin duda alguna, podemos proponer una regla general para todas las organizaciones: ‘Un fracaso razonable nunca debe recibirse con enojo’.

... Un promisorio ejecutivo joven de IBM se comprometió en una aventura que era arries-gada para la compañía, y se las ingenió para perder más de US $ 10 millones en un juego finan-ciero. Fue un desastre. Cuando el fundador de IBM llamó al nervioso joven ejecutivo a su oficina, éste dijo: ‘Supongo que usted querrá mi renuncia’. Watson contestó: ‘No puedes hablar en serio, acabo de gastar US $ 10 millones para educarte’. Aunque dirigir es un trabajo por el cual los líde-res reciben jugosas remuneraciones, la verdadera recompensa para ellos – y lo que ellos realmen-te valoran – es una sensación de aventura y de juego. En nuestras entrevistas, describían su traba-jo como lo suelen hacer los científicos: ‘explorando un nuevo espacio’, ‘resolviendo un proble-ma’, ‘diseñando o descubriendo algo nuevo’. Como exploradores, científicos y artistas, parecen concentrar su atención en un campo limitado – su trabajo –, olvidarse de problemas personales, perder el sentido del tiempo para sentirse competentes y controlando la situación. Cuando estos elementos están presentes, los líderes verdaderamente gozan con lo que están haciendo y dejan de preocuparse acerca de si la actividad será productiva o no, si sus actividades darán recompensas o no, si lo que están haciendo dará resultado o no. Están caminando en la cuerda.

Hemos llegado al punto en el cual podemos reunir los dos elementos de la administración del yo en una teoría unificada. Tanto la auto-imagen positiva como el factor Wallenda básica-mente tienen que ver con los resultados. En el caso de la autoestima la pregunta básica es: ¿Qué tan competente soy? ¿Tengo ‘madera’? El factor Wallenda se preocupa principalmente de las percepciones propias del resultado del suceso. Si concebirnos estos dos factores negativamente, nuestra teoría ganará en claridad. Algunas personas pueden darse por vencidas y dejar de ensayar porque seriamente dudan de su capacidad de hacer lo que se les exige. Esa es auto-consideración negativa. O pueden estar muy seguras de sus propias capacidades, pero darse por vencidas porque creen que sus esfuerzos no producirán ningún resultado. Es como si Karl Wallenda hubiera deci-dido no caminar en la cuerda porque dudaba de las condiciones del viento o de la resistencia de la cuerda.

Otro ejemplo puede ayudar. Los conductores que se juzgan incompetentes para conducir en tortuosas carreteras de montaña, evocan resultados de accidentes y heridas corporales, mien-tras que quienes tienen confianza en sus capacidades como conductores, prevén panoramas her-mosos y sin accidentes. En su mayoría, las reacciones sociales que la gente prevé dependen de su juicio sobre cuán hábilmente pueden desempeñarse.

El factor Wallenda tiene menos que ver con el juicio propio sobre la eficiencia de sí mis-mo que con el juicio sobre el resultado de la acción. En ambientes organizacionales, la esperanza de éxito (trátese de una inversión o de una adquisición) a menudo puede desligarse de la auto-evaluación de la competencia personal. En resumen, la auto-estimación tiene que ver con el juicio sobre las capacidades propias, mientras que el factor Wallenda tiene que ver con resultados ex-trínsecos...

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LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LÍDERES. Por Kouzes James M y Posner Barry Z. (De “El desafío del liderazgo, Cap. 2. Ed. Granica. Extractos) .

Desafiar el proceso, inspirar una visión compartida, habilitar a otros para actuar, servir de modelo y brindar aliento: éstas son las prácticas que emergen de los casos de éxito personal en el liderazgo. Pero ellas sólo pintan una imagen parcial. El retrato sólo estará completo y vívido cuando los poderdantes vean representadas sus propias ideas, porque el liderazgo es un proceso recíproco entre aquellos que eligen conducir y aquellos que eligen seguir10. Cualquier análisis del liderazgo debe tomar en cuenta la dinámica de esta relación. Las estrategias, tácticas, aptitudes y prácticas son huecas a menos que comprendamos las aspiraciones humanas básicas que vinculan a líderes y poderdantes.

Para equilibrar nuestra comprensión del liderazgo, investigamos las expectativas que po-nen los poderdantes en sus líderes. Les pedimos que nos dijeran qué buscan y admiran en sus líderes. Sus respuestas afirman y enriquecen la imagen del éxito personal emergida de nuestros estudios. Es evidente que aquellos que aspiran a conducir deben abrazar las expectativas de sus poderdantes. Características de los líderes admiradas por los poderdantes Empezamos nuestra investigación a principios de los 80 encuestando a varios miles de directivos empresarios y gubernamentales. A todos los formulamos la siguiente pregunta: “Qué valores (rasgos personales o características) busca y admira en sus superiores”? Como se podrá ver, hemos modificado la perspectiva y la elección de metáforas desde entonces. En respuesta a esa pregunta, los managers identificaron más de 225 valores, rasgos y características diferentes. Sub-siguientes análisis realizados por profesionales independientes redujeron estos ítems a quince categorías. En estudios posteriores elaboramos algunas de ellas y agregamos unas cuantas carac-terísticas nuevas que originalmente no estaban incluidas. La versión actual contiene una lista de veinte. Hemos repartido este cuestionario, en su forma final, entre más de 20.000 personas de cuatro continentes (América, Asia, Europa y Australia, aunque la mayoría son norteamericanos). Pedimos a los participantes que imaginen que están eligiendo un consejo líder de siete miembros, y que hay veinte candidatos propuestos. Sin embargo, estos candidatos no representan a indivi-duos específicos sino a cualidades ideales. Entonces pedimos a los encuestados que elijan las siete cualidades “que más buscan y admiran en un líder, en alguien cuya dirección estuviesen dispuestos a seguir voluntariamente”- Como muestra el cuadro, los resultados de esta encuesta han señalado una regularidad sorprendente con el correr del tiempo. Parece ser que una persona debe pasar varias pruebas fun-damentales antes de que los demás estén dispuestos a otorgarle el título de “lider”. Características de los líderes admirados

Encuestados en 1995. % de personas que eligen

Encuestados en 1987 % de personas que eligen

HONESTO 88 83 PROGRESISTA 75 62

INSPIRADO 68 58 Competente 63 67

Justo 49 40 Que brinda apoyo 41 42

Liberal 40 37 Inteligente 40 43

Franco 33 34 Cumplidor 32 32

Cooperador 28 25 Imaginativo 28 34

Atento 23 26 Decidido 17 20 Maduro 13 23

10 La palabra “poderdante” (mandante) sugiere una relación voluntaria que puede no existir en las relaciones de tra-bajo, en las cuales no se “elige seguir” sino que se acepta (en general por necesidad) la estructura de poder formal existente en la organización. Pero aquí se trata de liderazgo, relación en la cual los que están subordinados elegirían ciertas cualidades de sus jefes (si pudieran hacerlo) para reconocerles tal carácter. (N. del E.)

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Ambicioso 13 21 Leal 11 11

Controlado 5 13 Independiente 5 10

Para comprender mejor, desde la perspectiva del poderdante, las actitudes con que los líderes demuestran estas características, en los años 90 empezamos a ampliar nuestra investiga-ción para incluir casos escritos de líderes admirados. La gente respondió a preguntas sobre con-ductores con quienes había tenido una gran admiración y respeto. Sus respuestas tomaron forma de estudios de casos. De ellos (que suman ya más de 400) reunimos ejemplos específicos de la forma de actuar de los líderes admirados, información sobre la naturaleza afectiva de las relacio-nes líder-poderdante y detalles sobre los tipos de proyectos o programas implicados. Estos datos provienen de fuentes de Norteamérica, México, Europa Occidental, Asia y Australia. Además, mantuvimos exhaustivas entrevistas con más de 40 líderes respetados y les pedimos que como poderdantes nos comentaran las actitudes que, según consideraban, ejemplificaban mejor las cua-lidades de liderazgo. A través de una serie de estudios cuantitativos, logramos una mayor com-prensión de las acciones del liderazgo que influyen sobre la evaluación de credibilidad que hacen las personas. En este capítulo resumimos brevemente los resultados de estos diversos estudios, así como sus relaciones con las cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar. Tal como sugiere el cuadro, la mayoría de nosotros admira y sigue voluntariamente a líde-res que son:

• Honestos • Progresistas • Inspiradores • Competentes

Ser honesto

En todas las encuestas que realizamos, la honestidad fue elegida con más frecuencia que ninguna otra característica del liderazgo: una y otra vez, emergió como el ingrediente más importante en la relación líder-poderdarte. Queda claro que para que estemos dispuestos a seguir a alguien, en la batalla o en la sala de sesiones, en las aulas o en el gimnasio, en la oficina princi-pal o en la tienda, primero procuramos asegurarnos de que esa persona es digna de nuestra con-fianza. Queremos saber que está siendo veraz, ética y leal a sus principios, necesitamos tener una confianza absoluta en su integridad, cualquiera sea el contexto. Este es un mensaje que todos los que lideran deberían tomar a pecho. Sin embargo, ¿cómo evalúan los poderdantes una característica tan subjetiva como la honestidad? En nuestras conversaciones con los encuestados, comprendimos que la evidencia la proporciona la conducta del líder. En otras palabras, independientemente de los que los líderes digan sobre su propia integridad, la gente espera a verlo y observa su conducta. Es la coherencia entre las palabras y los actos lo que nos sirve para juzgar la honestidad de alguien. Si los líderes predican ciertos valores pero practican otros, consideramos que son falaces. Si practican lo que predican estamos más dispuestos a confiarles nuestra carrera, nuestra seguridad y en ocasiones incluso nuestra vida. La honestidad también está relacionada con los valores y la ética. Apreciamos a las perso-nas que adoptan posición sobre principios importantes. Nos negamos a seguir a aquellos que ca-recen confianza en sus propios principios. La confusión sobre la posición del líder genera tensión; no saber cuáles son sus creencias contribuye al conflicto, la indecisión y la rivalidad política. Simplemente, no confiamos en las personas que no nos comunican sus valores, su ética y sus modelos. Ser progresista Un 75 % de nuestros encuestados escogieron la capacidad de mirar al futuro como uno de sus rasgos más buscados en el liderazgo. Esperamos que quienes nos conducen tengan un sentido de la orientación y un interés por el mañana de la organización. Esta expectativa se corresponde directamente con la capacidad para imaginar el futuro, descripta por los líderes en sus casos de éxito personal. Pero ya sea que llamemos a esta facultad una visión, un sueño, una vocación, un objetivo o una agenda personal, el mensaje está claro: los líderes deben saber adonde van si espe-ran que otros estén dispuestos a seguirlos en el viaje. (…) El carácter deseable de esta actitud no varió en más de tres puntos a través de toda la zona estudiada (Japón, Europa Occidental, Lati-noamérica y Estados Unidos).

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Por la capacidad de ser progresista, la gente no se refiere a los poderes mágicos de un pro-feta visionario. La realidad es mucho más práctica: se trata de la capacidad de establecer o elegir un destino deseable en pos del cual debe orientarse la compañía, la agencia, la congregación, o la comunidad. Ser inspirador También esperamos que nuestros líderes sean entusiastas, enérgicos y positivos respecto del futuro. Queremos que sean inspiradores y nos conduzcan con alegría. No alcanza con que un líder tenga un sueño respecto del futuro, también debe ser capaz de comunicar de comunicar la imagen de modo que nos estimule a comprometernos por mucho tiempo. En los casos de éxito personal inspirar una visión compartida era una práctica común. (…) Aunque es posible que el entusiasmo, la energía y la actitud positiva de un buen líder no cambien el contexto laboral, sin duda harán que el trabajo se vuelva más significativo. Ser competente Para unirnos a la causa de otro, debemos creer que esa persona es lo bastante competente como para conducirnos en la dirección elegida. Necesitamos ver que el líder es capaz y efectivo. Si dudamos de sus capacidades, resulta poco probable que nos unamos a la cruzada. No se puede otorgar credibilidad a la gente sin que existan antecedentes de logros. La competencia del líder no está siempre basada en sus capacidades tecnológicas. De hecho, el tipo de competencia exigida parece variar con la posición de cada uno y las condiciones de la organización. Por ejemplo, se espera que los funcionarios demuestren aptitudes en planifi-cación estratégica y creación de políticas. Pero en las áreas donde la gente necesita orientación técnica, estas mismas aptitudes estratégicas resultarán insuficientes. (…) Hemos acuñado el término de competencia de valor añadido para referirnos a los líderes. La competencia funcional puede ser necesaria, pero no es suficiente; el líder debe traer cierto valor añadido al puesto, contar con buenos antecedentes de triunfos es el método más seguro de ser considerado competente. La pericia en las mismas aptitudes de liderazgo es otra dimensión de la competencia. Y para que los líderes sean considerados capaces, también deben demostrar apti-tudes para desafiar, inspirar, habilitar a otros, servir de modelo y brindar aliento. Todo en conjunto: credibilidad Honesto, progresista, inspirador y competente: aunque esas cuatro cualidades se han man-tenido al tope de la lista en los largos años que lleva nuestra investigación, la importancia relativa de ser progresista e inspirador ha crecido con el tiempo. Ahora hay más gente que quiere que sus líderes les proporcionen orientación y les muestren entusiasmo. Cualquiera que sea el orden en que se las considere, estas características conforman lo que los expertos en comunicación llaman “credibilidad de origen”. Al evaluar la confiabilidad de las fuentes de comunicación – ya se trate de periodistas, vendedores, gerentes, médicos, políticos o sacerdotes – los investigadores suelen evaluar a las personas según tres criterios: su integridad, su dinamismo y su pericia. Los que obtienen las valoraciones más altas en estas dimensiones son considerados las fuentes más creíbles de información. Observemos la notable similitud de estas tres características con ser honesto, inspirador y competente. En nuestra investigación hemos descubierto que, por encima de todo, queremos lide-res que sean creíbles, que pueda confiarse en su palabra, que harán lo que dicen, que están entu-siasmados con la dirección en que nos encaminamos y que poseen los conocimientos y las aptitu-des para conducir. Si no creemos en el mensajero, no creeremos en el mensaje. Esta es la primera ley del liderazgo. Como parte de muestra investigación cuantitativa, utilizamos una evaluación conductual de la credibilidad. Preguntamos a miembros de diversas organizaciones hasta qué punto su supe-rior exhibía conductas mejoradoras de la credibilidad. Descubrimos que cuando las personas con-sideran que su superior inmediato goza de una buena credibilidad, es mucho más probable que:

• Estén orgullosos de decir que forman parte de la organización. • Muestren un fuerte espíritu de equipo. • Consideren que sus valores personales se corresponden con los de la organización. • Se sientan ligados y comprometidos con la organización. • Consideren a la organización como algo propio.

Por otro lado, cuando las personas perciben que su superior tiene escasa credibilidad, es

mucho más probable que:

• Sólo produzcan si son vigilados de cerca

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• Su motivación principal sea el dinero. • Hablen bien en público de la organización pero la critiquen en privado • Consideren la posibilidad de buscar otro empleo si la organización enfrenta problemas. • Sientan que no son apoyados ni apreciados.

Esas diferencias proporcionan razones muy claras para que los líderes consideren se-

riamente el modo en que los poderdantes perciban su credibilidad. La lealtad, el compromiso, la energía y la productividad dependen de ello. (…)

Los líderes objetivos son parciales respecto del futuro. Aspiran a cambiar las cosas y a guiar hacia un mañana mejor. Pero esa cualidad implica que, con frecuencia, los líderes se conviertan en blanco de aquellos que proponen un futuro distinto. Por lo tanto, cuando un lí-der adopta cierta posición sobre un tema, sobre la comunidad o la compañía, esa persona será considerada menos creíble que alguien que no adopta ninguna posición. En consecuencia, por más irónico que parezca, por la misma naturaleza de su rol, los líderes siempre verán cuestio-nada su credibilidad por aquellos que se oponen a ellos.

Esto los coloca en una posición difícil. Les exigimos que sean creíbles, pero contri-buimos a socavar su credibilidad esperando que se concentren en una orientación clara para el futuro. Los líderes deben aprender a equilibrar su deseo personal de lograr objetivos impor-tantes con la necesidad de los poderdantes de creer que el lidere se preocupa por los intereses de los demás.

Segundo, debido a este dilema, los líderes deben ser muy diligentes en el cuidado de su credibilidad. Su capacidad para adoptar posturas fuertes (desafiar el statu quo, orientar por nuevos rumbos) depende de que sean considerados altamente creíbles. Si los líderes piden a otros que lo sigan hacia un futuro incierto, un futuro que puede no verse realizado en el trans-curso de sus vidas y que demandará sacrificios, ¿no es razonables que los poderdantes necesi-ten creer en ellos? Para creer en las posibilidades futuras presentadas por los líderes, primero los poderdantes deben creer en la integridad, la pericial y el dinamismo de quienes los condu-cen.

Sin embargo, esto no puede sugerir que el liderazgo sea un concurso de popularidad. Ningún líder puede esperar que el 100% de los poderdantes potenciales se unan a su causa. Deben aprender a trabajar con las tensiones entre su propia vocación y “la voz del pueblo”.

Las opiniones de los líderes también tienden a variar con los sucesos. Cuando corren buenos tiempos, la gente muestra más confianza. Cuando los tiempos son malos ocurre lo contrario. Cuanto más severos los eventos y cortos los plazos, mayor cinismo aparece en la gente. Y los cínicos muestran mucha menos confianza que los optimistas en quienes los con-ducen. (…) Muchas veces los malos tiempos resultan tan dañinos como los malos actos.

Sin embargo, la credibilidad no depende exclusivamente de los tiempos. En cualquier circunstancia, es uno de los atributos más difíciles de obtener, y la más frágil de las cualida-des. Se gana minuto a minuto, o año tras año, pero si se descuida, se pierde en un plazo muy breve. Estamos dispuestos a perdonar algunas transgresiones menores, una actitud descuida-da, una palabra dicha en un contexto equivocado, pero llega un momento en que se colma el vaso, y cuando se ha gastado la credibilidad, resulta casi imposible recuperarla.

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DE LA OSCURIDAD A LA LUZ: LAS CATEGORIAS DE LAS HABILIDADES RE-ALES DE LA CONDUCCION 11 Por Brian Stone y Jayne Pashley (Adaptado de Maquiavelo, Marketing y Management. Distal, Bs. As. 2003). Introducción

Las disciplinas generales que desarrollan usualmente los estudiantes de Conducción son:

trabajo en grupo, habilidades interpersonales, liderazgo, resolución de problemas y similares. Aun cuando estas disciplinas son incuestionablemente relevantes y útiles para sus carreras de dirección empresaria, siguen una tradición que no parece haber cambiado por al menos quince años. La cuestión se plantea en si hay habilidades relevantes que se utilizan normalmente en el liderazgo y cuya enseñanza no está tenida en cuenta en el nivel universitario. Si esto es así, los planificadores de cursos de la universidad deberían investigarlas, descubrirlas, conocer sobre ellas y darles la forma de cursos. Pertinentemente ellos deben considerar, al menos, todas las des-trezas de los negocios que los gerentes en actividad ejercitan en su trabajo, cuyos fundamentos pueden aplicarse en la universidad.

Este articulo apunta a estimular un debate serio, yendo a lo que pueden parecer los extre-mos. Su hipótesis es que existen artes “reales” frecuentemente utilizadas por los gerentes que parecen demasiado poco convencionales, o incluso demasiado no éticas para enseñarlas en los cursos universitarios. Se elaborará una lista de esas artes “reales” y se desarrollará la idea de que cada categoría de ellas contiene dentro de sí una gama de habilidades gerenciales que van desde lo loable, pasando por lo aceptable, hasta aquellas que pueden ser descriptas francamente como vergonzosas – desde las habilidades “éticamente aceptables" hasta las “éticamente reprochables" 12.

Aunque la investigación minuciosa entre los gerentes en actividad sobre la frecuencia de la utilización de habilidades “reales” será necesaria a su tiempo, un primer paso es componer y refinar la lista y las definiciones. La taxonomía, una muestra de la cual aparece aquí, es un resul-tado de la investigación exploratoria entre gerentes novatos en lo que respecta a la definición y a la utilización, con sus opiniones. Las artes de la conducción

Sería útil contrastar las artes de conducción que los gerentes utilizan realmente, y oponer-

las a “lo que quiere la industria”. Existen fundamentos para el pesimismo sobre esto último: no sería difícil encontrar en la industria a muchos que no tienen la menor idea de lo que esperan de las capacidades de los graduados, y que no puedan dar la definición de los términos que usan cuando pontifican sobre el tema; tampoco, en realidad, puedan definir clara e inequívocamente qué son esas “habilidades”. La mayoría de las organizaciones parecen responder a la complejidad de definir la buena conducción buscando la mezcla de características de variados tipos. Ellas abarcan usualmente aspectos de la persona en sí misma (personalidad, intelecto, actitudes o moti-vación) como también cosas que la persona puede hacer (habilidades y competencias). Algunas veces también se incluyen mediciones de conocimientos relativos al trabajo (calificaciones, expe-riencia pasada, etc.). Los logros (en términos de desempeño general) deben también ser tomados como un poder para las “habilidades”.

Los profesores de negocios viven en la confianza de que enseñan algo útil, pero se dan cuenta de que existe una cantidad bastante considerable de experiencias del mundo real que con-trastan con la teoría. Con la mayor frecuencia, esa teoría es purista o normativa, pero contrasta con la observación y puede fallar en advertir al estudiante sobre los hechos bastante más sinies-tros del mundo real del trabajo. Como lo señala Maquiavelo: “Es necesario que un príncipe que desea mantenerse sepa cómo agraviar, y hacer uso de ello o no de acuerdo a la necesidad”. (El Príncipe: Cap. XV).

Los profesores negarán, sin embargo, que en su idealismo ellos se encuentren alejados de la realidad. De hecho, plantar cara frente a la realidad es una política deliberada y constante y ellos creen que “los profetas armados han conquistado, y los desarmados han sido destruidos” (Maquiavelo: Cap. VI). Uno de los autores de este trabajo tenía un grupo de estudiantes que tra-bajó bajo el estímulo de que los roles del grupo son lo que un grupo necesita, pero los estudiantes prestaron atención a lo que usualmente un grupo tiene. El modelo original sugería que los grupos exitosos debían incluir a ocho personas que asumiera cada una uno de los siguientes roles de Bel- 11 Se ha preferido traducir “Management” por “Conducción” en este contexto. 12 En el texto original se refiere a modalidades “luminosas” y “oscuras” que hemos preferido trasladar en los térmi-nos que figuran.

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bin (1981): el Trabajador de equipo, el Presidente, el Formador, el Trabajador de la compañía, el Innovador de planta, el Investigador de recursos, el Monitor/ evaluador y el Completador/ acabador. Versiones posteriores incluían un noveno rol, el Especialista. Sin embargo, en los pro-yectos de grupo habituales los estudiantes observaron que engendraban al Que trabaja en el últi-mo minuto: la persona que deja todo para el final y luego llega, causando usualmente palpitacio-nes extremas al Completador/ Acabador de Belbin. El Succionador, que realiza poco trabajo real en el proyecto de los estudiantes, pero está en contacto permanente con el tutor para informarlo de los progresos; el Recogedor de Cerezas que hará las secciones codiciadas del proyecto, las partes que son interesantes o fáciles, o ambas a la vez; y el Que chisporrotea, descomunalmente enérgico al comienzo, pero que luego desaparece completamente para usar su energía en su traba-jo personal, no grupal. Adicionalmente, la mayoría de los grupos pueden reconocer al Productor de Basura, quien trabaja de buena fe y duramente para producir material, y es tan inepto o igno-rante que no puede ser utilizado en la tarea final.

Pero esto es más que la sátira de una feria escolar. Ciertamente, los profesores querrán analizar, al menos, el probable comportamiento típico proyectado de los tomadores de roles ob-servados en el proyecto de trabajo a través de los años, para advertir al grupo de los problemas que pueden encontrar. Y ellos están empeñados en preparar lo mejor posible a los estudiantes para las vicisitudes de sus futuros empleos... Bastante a menudo en los proyectos de otras mate-rias, los estudiantes discuten sobre los fines idealistas y los principios éticos de dicha disciplina. Esto incuestionablemente los prepara en el trabajo para engendrar efectos positivos; pero también los refuerza para reconocer las puras y simples mentiras que la gente utiliza bastante a menudo para poner una luz embellecedora a sus deficiencias y errores, el aspecto más oscuro del “manejo de la verdad”. Las artes éticamente reprochables

Este artículo seguirá ahora exponiendo esa idea, un conjunto de pensamientos desarrolla-

dos a través de muchos años de experiencia comercial, y discutidos con prominentes empresarios, a saber, las “artes éticamente reprochables de la conducción”. Para hablar sin rodeos, desde sus más tempranas experiencias en cargos directivos, las personas encuentran directivos que son ob-viamente hábiles mentirosos, manipuladores del género, promotores de sí mismos, los que apuña-lan por la espalda, y así por el estilo. Si estas mañas tienen algún efecto en la carrera, éste es con bastante frecuencia positivo, dependiendo del nivel de habilidad.

Si por amor al debate esta afirmación lamentablemente cínica es aceptada, y si los planifi-cadores de cursos de conducción son genuinos en su deseo de preparar a los estudiantes para un mundo real y pragmático, tendrá implicaciones en el diseño del curso. Quizás los estudiantes de-ban encontrar en el primer año de un grado en Negocios, materias como “Apuñalando por la Es-palda l”, “Manipulación de Género Avanzada” o “Mentiras III”. Esto los prepararía con las habi-lidades requeridas que ciertamente pueden adelantar carreras. Sin embargo, los académicos ten-drían aquí dos categorías de problemas: una, la dificultad ética de solicitar que esos cursos sean ofrecidos en los programas universitarios; o más aún, la dificultad de ubicar algún giro positivo en materias con nombres tan honestos como los sugeridos. En segundo lugar estaría la dificultad que ya le ha ocurrido a cualquiera que se interrogue sobre la base fáctica de algunos de los cinis-mos precedentes: llevando adelante una investigación social respetable, los que respondan, ¿ad-mitirán que usan, desarrollan y son eficientes en las artes éticamente reprochables?

Se anunció al principio que este tema había sido discutido hace años con industriales en actividad. Uno de los más eminentes de esos contactos se acercó exactamente con estos mismos problemas, y sugirió que quizás ambos pueden ser solucionados con la idea de un continuo “de la oscuridad a la luz”.

Tomemos primero el problema del manejo de la verdad. En El Príncipe, Cap. XVIII, Ma-quiavelo asevera que “es necesario ser un gran fingidor y simulador; y los hombres son tan sim-ples y por lo tanto sujetos a las necesidades presentes, que el que busca engañar siempre encon-trará a alguien que permita que lo engañen”. Se aludió a esto al principio, al contrastar el giro de la verdad positiva en la luz que termina quedando en la oscuridad. Si éstos son clasificados bajo un título genérico y neutral, digamos, "manejo de la verdad", éste es el resultado:

CUADRO 1

HABILIDAD: MANEJO DE LA VERDAD

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Modalidad “éticamente aceptable” Modalidad “éticamente reprochable”

Uso de juicio experto para discernir cuándo decir toda la verdad, o abstenerse de difundir información verdadera, de acuerdo a las ven-tajas para la sección, área, organización o sociedad.

Diseminar falsedades deliberadamente, o evi-tar la difusión de verdades o de toda la ver-dad, para la ventaja personal u organizacional, con buen discernimiento de la probabilidad de exponerse.

Sería mucho más fácil preguntarles a los ejecutivos si ellos usan la habilidad del manejo

de la verdad, preguntarles por incidentes críticos para ilustrar su uso por parte de ellos en el fin iluminado, luego preguntarles si han observado un uso oscuro, e investigar la frecuencia e impor-tancia, desde sus puntos de vista, de toda la gama de habilidades de manejo de la verdad.

¿Pero soluciona eso algún problema ético de la propuesta? De algún modo lo hace, porque si un curso debe ofrecer las artes del manejo de la verdad o de la información, debe proponerse desarrollar el final luminoso de la gama en la universidad, y luego prevenir a los estudiantes de vigilar y defenderse ellos mismos contra el uso del final oscuro. Defensa propia

Esto lleva a la consideración de otra habilidad genérica: la defensa de uno mismo contra el

ataque. En la mayoría de las actividades gerenciales hay gente que estaría cómoda causando daño en las carreras de sus rivales y quizás los cursos de conducción de negocios deban ofrecer el equipamiento para una efectiva reacción. Los líderes deben considerar importante poseer la capa-cidad de golpear muy duramente sólo después de reconocer que han sido atacados, hasta el grado de devolver el daño a sus oponentes. De hecho, causar al adversario un daño ligeramente mayor que el intentado por ellos puede ser visto como insatisfactorio.

Este sería el lado oscuro, pero igualmente importante es la necesidad de investigar las raí-ces más profundas y la causa del antagonismo en primer lugar. La tabla, entonces, puede ampliar-se así:

CUADRO 2 HABILIDAD: DEFENSA PROPIA

Modalidad “éticamente aceptable” Modalidad “éticamente reprochable” Descubrir rápidamente los movimientos de los antagonistas contra uno, adoptando a tiempo medidas para minimizar el daño a uno mismo por el beneficio total de la sec-ción, división u organización, y actuando para solucionar el problema subyacente cuando el antagonismo es personal.

Contragolpear: descubrir rápidamente los movimientos hostiles y realizar acciones a tiempo o acciones de contraofensiva para mi-nimizar el daño a uno mismo y/o maximizar el daño al oponente.

La interpretación positiva de la habilidad de defensa propia es la idea de la auto-

promoción destructiva. El enlace es “dejar caer a la gente”, un conjunto ecléctico de habilidades que califican para la inclusión bajo ambos títulos. Esencialmente, la habilidad trata de la manipu-lación de la imagen propia, para hacer saber cuán maravilloso es el defensor de la misma, sin ningún respeto hacia los hechos, pero asegurándose de que se vea comparativamente excelente, esto es, mejor que los otros. Stephen Potter (1952) definió el “estar uno arriba” como el “ver có-mo el compañero quedó abajo”.

Pero además existe el plagio, aun definiendo que depende de una convención. Por una parte, los profesores quieren que los estudiantes citen a los autores, pero sólo lo ven ilegitimo si no siguen las convenciones de la citación. El plagio directo sin reconocimiento es popular y ex-tendido en los estudios universitarios de negocios y quizás los cursos estén, mientras previenen del plagio académico, inculcando simultáneamente las habilidades del plagio en los negocios. Abundan los ejemplos y las anécdotas de legiones de líderes que soportan – impotentes de hacer algo al respecto – que colegas, especialmente superiores, requisen sus ideas originales y las ven-dan como propias.

Así, un proyecto bien planeado, al que no se le permitió avanzar por la falta de previsión de su líder, puede ser tomado por un nuevo compañero de trabajo, remodelarlo rápidamente y utilizarlo para asegurarse la extensión del propio contrato de empleo. En un caso real similar al expuesto, cuando el autor le pidió explicaciones, el apropiador afirmó que se encontraba total-mente justificada la acción en que su reelaboración convirtió al proyecto original en uno radical-mente diferente, y en todo caso el proyecto podía funcionar sólo con su experiencia. En ese caso,

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en lugar de impedir la continuación con el auto promotor, el líder aceptó que el proyecto robado comenzara.

Sin embargo, no hay duda que el impulso para ser reconocido por los logros es legítimo como motivación cuando los logros son propios. Muchas personas emprenden después de su gra-duación un viaje, vacaciones de trabajo o años sabáticos. Ellos son generalmente jóvenes y con experiencia insignificante. Pero la auto promoción es lo que les procura empleo en una variedad de empresas. Esto incluye promocionar lo mejor posible y en toda ocasión cualquier pequeño trabajo que hayan hecho: después de todo, si no lo pides, no lo obtienes. Ellos están motivados de veras y se ponen rápidamente a tono, y por lo tanto ninguna persona o empresa usualmente se perjudica: consiguen trabajadores complacientes y capaces. Puede afirmarse entonces que la auto promoción es un requerimiento esencial para el éxito, con tal de que nadie sea dañado, y la tabla de datos lucirá así:

CUADRO 3 HABILIDAD: AUTO PROMOCION

Modalidad “éticamente aceptable” Modalidad “éticamente reprochable” Ser capaz de asegurarse de que los genuinos logros propios sean justamente reconocidos; ser capaz de llevarlos a cabo con habilidad y discreción ante la atención de los influ-yentes; ser capaz de reclamar crédito por todo lo que sea trabajo propio. Ser capaz de ubicarse correctamente en tiempo y lugar para beneficiarse del crédito por el trabajo o la capacidad propios.

Obtener que los propios logros, destrezas o habilidades técnicas sean conocidas por los influyentes a costa de los demás aspirantes al puesto. Provocar directa o indirectamente que los hechos negativos, inconvenientes o errores de los rivales sean conocidos por los influyen-tes, perjudicando a los competidores, para la autopromoción. Reclamar el trabajo o las ide-as de otro como propias (plagio).

Manipulación del género

La cuestión de lo masculino/femenino genera otros problemas. Es evidente que hay mañas

de la conducción que se emplean en el trabajo con personas del sexo opuesto, o del mismo sexo. Explotar las diferencias de género es algo no difícil de encontrar y observar en situaciones típicas de conducción. Los más ilustrados (hombres y mujeres) han encontrado, por supuesto, nuevas, diferentes y efectivas formas de lidiar con el sexo opuesto.

El abuso de un poder real o percibido está muy documentado en el creciente número de casos de acoso sexual. Sin embargo, aquí hacemos referencia a la manipulación sutil de las carac-terísticas personales (entendiendo que es un asunto más global de la explotación de las personas más allá del género: cuando se sugirió a un estudiante en un proyecto de investigación que debía responder a los requerimientos de los entrevistados sin discriminación, comentó que “un idiota es un idiota, no importa el sexo, color o credo...”).

Pueden utilizarse avanzadas artes para oponer a los miembros del equipo uno contra el otro. Aquí se podría inventar una nueva categoría de metahabilidades para incluir ésta, o podría ser incluida en otra parte. En este caso, sin embargo, el uso del género es el aspecto relevante.

Un jefe se puede dirigir a su personal femenino y contar historias cautelosas en las que aun cuando no sea abiertamente discriminador, dice lo suficiente como para generar dudas y ma-lestar. Por ejemplo, en un caso real, un líder dijo a una mujer casada con hijos: “XX ha estado recientemente haciendo un montón de horas extra; realmente se distingue en el equipo. Somos afortunados por tener personas tan flexibles, no?”. Lo que realmente quiso decir fue: “XX va a obtener un ascenso este año, porque él puede trabajar tarde en las noches y fines de semana y usted, con sus hijos, no puede”. Su intención era hacerla trabajar más duramente, más horas y aceptar deberes y viajes más onerosos.

Puede no ser sexista: ese mismo líder exhortará a su personal masculino a mejorar su des-empeño hablando de las cualidades de duras trabajadoras de su personal femenino, que siempre tiene el papeleo al día, se entiende con los clientes difíciles y lleva armonía a la oficina. En este caso no existe discriminación justificada en la sexualidad, sino sólo alguna pregunta acerca de la ética de la manipulación. En la columna izquierda de la tabla, la habilidad de género se refiere al trato con las personas efectivamente sobre la base de su género.

Debe aceptarse en realidad que: a) existen estereotipos “masculino-femenino”; b) ambos, hombres y mujeres, conservan cierta creencia en ellos; y c) la gente explota las supuestas cuali-dades y prejuicios estereotipados. Pero también existen estereotipos positivos: se supone que las mujeres se comunican y generan empatía, los hombres se orientan a la acción y a la búsqueda de soluciones. Es meritorio fomentar al menos el arte de halagar a hombres y mujeres con esas imá-

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genes y utilizar las resultantes auto identificaciones para desarrollar las relaciones y mejorar el desempeño organizacional hacia cualquier objetivo. La tabla ahora tiene este incremento:

CUADRO 4

HABILIDAD: MANEJO DEL GENERO (incluye conductas de ambos sexos entre sí)

Modalidad “éticamente aceptable” Modalidad “éticamente reprochable” Tener una adecuada sensibilidad y com-prensión de la identidad de género, para ser capaz de entenderlo, de mitigar sus desven-tajas y de maximizar las cualidades o carac-terísticas percibidas basadas en el género, personales e impersonales.

Capacidad para provocar que las personas se conduzcan en las formas deseadas manipu-lando sus características o relaciones en tér-minos de género (M-M, F-F, M-F, F-M) para la ventaja personal.

Manifestar exageradamente conocimiento

La siguiente área a considerar puede llamarse la habilidad del “toro”, con lo cual quere-mos significar el hacer la mayor exageración de un ínfimo bagaje de conocimientos. Potter (1952) fue citado más arriba. He aquí su descripción de una habilidad específicamente estudiantil, en situaciones muy competitivas en las cuales el logro de uno limita las posibilidades de otro: “...se trata de difundir, de diseminar el desaliento entre otras personas que se están preparando para un examen, bajo la apariencia de conocimiento sólido, de sangre fría ante la proximidad de una crisis, y de deseo de ayudar...”.

Existe, por supuesto, el potencial de combinar destrezas éticamente reprochables, por ejemplo, la suma de “toros agrupados”: las cerradas filas de los “colegas” con antigüedad en la profesión, donde la mayoría habla no sólo de lo que hace, sino también de los obstáculos que ha enfrentado y de las duras situaciones que cualquiera enfrentaría con poca o irrelevante experien-cia. Afortunadamente, las habilidades políticas de uno permiten descartar muchos pronósticos sombríos. Sin embargo, es “innecesario para un príncipe tener todas las cualidades buenas que he enumerado, pero es muy necesario aparentar tenerlas" (Maquiavelo, El Príncipe, Cap. XVIII).

El costado agradable de esto también existe, por supuesto. Tener una vasta cultura permite a un líder aportar ideas a una amplia gama de tópicos y alternar socialmente las tareas profesiona-les con una variedad de colegas. En los niveles avanzados de muchas materias que estudian el comportamiento en los cursos de negocios, los profesores disfrutan de ver a los estudiantes viajar de Shakespeare a "Viaje a las estrellas", de Freud a la cocina francesa, de Marx a las motocicle-tas. Eso enriquece y ayuda a la comunicación y a las relaciones. En verdad, a muchos les encanta-ría promover este tipo de educación, como tal vez tenían fama de hacer los antiguos maestros de Oxford y Cambrigde. Entonces, esto es lo que se propone:

CUADRO 5

HABILIDAD: MANIFESTAR CONOCIMIENTO

Modalidad “éticamente aceptable” Modalidad “éticamente reprochable” Capacidades polifacéticas: saber un poco de todo lo que pueda servir para ser promovido profesional o personalmente en la vida pro-fesional, y ser capaz de expresar ese cono-cimiento más o menos competentemente.

Capacidad del toro: hacer creer más o menos exitosamente a los demás que uno sabe sobre el tópico en cuestión más de lo que sabe en realidad.

Redes

Existe otra habilidad estrechamente asociada con la anterior, a saber: ser capaz de incluir o excluir a gente de las redes, para el beneficio personal. Esto también se vincula con el punto anterior en que es un arma que los hombres han sido acusados de esgrimir en detrimento de las mujeres – quienes ya se han puesto al día – durante mucho tiempo. No es difícil encontrar ejem-plos del castigo de la inclusión o la exclusión. “Mafias de escuela pública” o de algunas privadas, poseer un fuerte acento regional, etc. "¿Ha trabajado en esto desde su graduación”? (por ejemplo, el prejuicio del llamado “nacido y criado” en la administración”) como una forma de privilegio estamental)13. Usualmente la pregunta no es inocente, sino que tiene un sabor francamente dis-

13 Se han adaptado los ejemplos a posibles casos nacionales.

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criminatorio: una respuesta negativa confirmaría la impresión del que pregunta de que el que res-ponde es uno de afuera, un aficionado, cuya insignificancia el interpelante dejará en evidencia ante el interpelado y ante sus propios compinches.

En muchos círculos profesionales, administrativos o de negocios existen grupos de perte-nencia al estilo masónico: la escuela tradicional, la universidad apropiada, ser miembro de un club aceptable. ¿Deben los profesores de conducción de negocios enseñar a los estudiantes cómo aparentar tener diferentes antecedentes? Por otra parte, podría enseñárseles su propia forma de exclusión; y podrían por supuesto aprender algunas simples técnicas de mecánica administrativa, tales como la de excluir prudentemente los nombres de las personas de las listas.

Pero así podemos mostrar, por el contrario, nuevamente los beneficios éticos del trabajo en red... Poder presentarse a un contacto con una referencia de otra figura de la comunidad pro-porciona un buen comienzo para armar esas relaciones. Maquiavelo afirma: “Y como él tuvo aliados ...que dependían de él, con tales cimientos fue capaz de construir el edificio que desea-ra”, lo cual, dice, requeriría gran esfuerzo para conseguirlo y poco para mantenerlo (Maquiavelo: Cap. VI). Ahora podemos presentar el siguiente cuadro:

CUADRO 6

HABILIDAD: ARMADO DE GRUPOS Y REDES

Modalidad “éticamente aceptable” Modalidad “éticamente reprochable” Hábil armado y utilización de una red de contactos influyentes en lo personal y en los negocios, sus capacidades y dominio de recursos, para fines personales u organiza-cionales, en beneficio y apoyo mutuo de todos.

Hábil armado y utilización de una red de con-tactos influyentes en lo personal y en los ne-gocios, sus capacidades y dominio de recursos para fines personales, sin considerar las nece-sidades de otros miembros. Exclusión delibe-rada de personas para perjudicarlas.

Política

También debe darse importancia, por cierto, a enseñar a los que se están formando como dirigentes cómo manejarse en la política. Debe alentarse a los estudiantes que comenten y re-flexionen en forma realista sobre las vicisitudes de sus trabajos y se los aliente a contar la verdad tal como la ven. O confrontarlos con una situación problemática del mundo real a resolver, que bastante a menudo requiere de un manejo personal e interpersonal muy hábil.

Pero, ¿necesitamos ir más allá? Pueden explorarse los diversos equilibrios que se adoptan en las diferentes organizaciones entre poder, autoridad, influencia, derechos, limitaciones, privi-legios, recursos, objetivos y obligaciones. En este contexto, sin embargo, los diseñadores de cur-sos pueden también incluir, sea como obligatorio u opcional, algo que siga la línea de una serie de seminarios en, digamos, “Aspectos prácticos de la política gubernamental”, o clases de “De-fensa propia organizacional”, y en este punto, por primera vez, los profesores pueden atreverse a sugerir a Maquiavelo como autor recomendado para los estudiantes de negocios, más que para aquellos interesados sólo en política o historia. En la mayoría de las experiencias políticas de las personas, ellos habrán descubierto que sólo después de adquirir un conocimiento del modo de hacer política en la organización, con todas sus coaliciones y bases de poder, puede hacerse cual-quier progreso real. Un movimiento en la dirección equivocada en el momento equivocado puede enviarnos tres pasos atrás o, en el mejor de los casos, simplemente a ningún lado. Pueden encon-trarse los recursos para manipular las bases de poder a fin de mantener su rendimiento y el de su sección a pesar de un mediocre superior inmediato: se puede entretejer, de acuerdo con el direc-tor, un camino enrevesado para evitar que el jefe inmediato conozca sus planes, mientras se trata de mantener una relación cotidiana razonablemente equilibrada con éste, que de paso se beneficia del eficiente trabajo de la sección. Es posible que sólo después de un período de golpearse contra las paredes se puedan asumir tales medidas, encontrando que la táctica funciona. Esta podría ser considerada, por lo tanto, una habilidad necesaria. ¿No debería ser enseñada, incluso en un nivel universitario, concebible como legitima? Los datos de la tabla se muestran así:

CUADRO 7 HABILIDAD: MANEJO POLITICO

Modalidad “éticamente aceptable” Modalidad “éticamente reprochable” Ser capaces de utilizar y equilibrar objeti-vos, poder, derechos, responsabilidades,

Ser capaces de manipular y equilibrar poder, derechos, responsabilidades, relaciones y re-

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relaciones y recursos para provecho de la organización y de uno mismo, en ese orden, contemplando los efectos beneficiosos para los demás.

cursos para provecho de uno mismo y de la organización, en ese orden, cono poca o nin-guna contemplación de los efectos en otros.

En resumen, entonces, podríamos aproximarnos a un programa de cursos que Maquiavelo

hubiese aprobado, si bien existe la oportunidad y el estímulo y, sin dudas, la necesidad de abordar un rico trabajo empírico sobre estas habilidades presentadas aquí, entre otras. Esto continúa sien-do una suerte de problema metaético. Los académicos todavía recelarían de ofrecer abiertamente el lado oscuro de las habilidades, por la razón de que podrían – en realidad lo hacen – verlo como la violación de su deber público de promover a una nueva generación de líderes éticos; aunque, lamentablemente, podría sospecharse que puede haber un próspero mercado potencial para una carrera profesional cuyo título de graduación sería “Licenciado (Honorable) en Prácticas Ver-gonzosas de los Negocios”. Mientras tanto, lo menos que pueden hacer es asegurarse de que las prevenciones saludables aparezcan en los paquetes de habilidades éticamente aceptables tal como se enseñan en las actuales carreras de negocios. El balance debe ser acometido: así como los pro-fesores necesitan inculcar las habilidades éticamente aceptables, deben dialogar acerca de las éticamente reprochables que los dejan en la posición de los descubridores de la energía nuclear, que deseaban que se usara para la producción de electricidad para las casas, pero sin asumir la responsabilidad por el diseño y la producción de armas de destrucción masiva.

“Un príncipe debe saber cómo hacer buen uso de la naturaleza de la bestia, debe esco-ger... el zorro y el león; porque el león no puede defenderse de las trampas y el zorro no puede protegerse de los lobos. Por lo tanto, es necesario ser un zorro para reconocer las trampas y un león para asustar a los lobos". (Maquiavelo Cap. XVIII).

Y los empleadores de graduados en Negocios saben que éstos están, al menos, razonable-mente bien entrenados en las formas del mundo de los negocios. La última frase del Capítulo XVIII de El Príncipe es: “El que ha sabido mejor cómo emplear al zorro ha tenido mejor éxito”.

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MARIE FRANCE HIRIGOYEN. EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO. Paidos (Extractos) CAP. 4. LAS DISTINTAS APROXIMACIONES AL FENÓMENO

El acoso moral existe en todas partes con matices distintos según las culturas y los contex-tos. Por más que el fenómeno no es nuevo, los estudios científicos que lo abordan son relativa-mente recientes. En la década del 80, Heinz Leymann, psicólogo alemán, introdujo el concepto de mobbing para describir las formas severas de acoso en las organizaciones.

Ese término, al parecer, fue utilizado por primera vez por el etnólogo Konrad Lorenz, que lo aplicó a las conductas agresivas de los grupos animales que quieren echar a un intruso, y fue recuperado por un médico sueco en los años 60, Peter Paul Heinemann, para describir la conducta hostil de ciertos niños respecto a otros en las escuelas. En 1972 fue publicado el primer libro que aborda esta problemática. El término proviene de to mob, que puede traducirse por “regañar, atacar, maltratar, asediar”. Se trata de un fenómeno de grupo. Para Leymann, fallecido en 1999, el mobbing consiste en actitudes hostiles frecuentes y repetidas en el lugar de trabajo que tienen siempre a la misma persona en la punta de mira. Según él, surge de un conflicto que ha degenerado. Lo analiza como una forma particularmente grave del estrés psicosocial. El concepto se difundió durante los años 90 entre los investigadores que trabajan en el campo del estrés profesional, especialmente en los países escandinavos, y luego en los germanos. La obra de divulgación de Leymann, publicada en 1993 (“Mobbing, la persecución en el traba-jo”) es el que atrajo la atención de los especialistas. En 1990 había establecido que el 3,5 % de los asalariados en Suecia era víctima de acosos, y estimó que el 15 % de los suicidios se debía a esa causa. Sus trabajos ocasionaron que se tomaran en consideración las lesiones psicológicas en una ley sobre condiciones de trabajo, que se completó luego con un decreto sobre victimización en el trabajo en 1994. Una definición de mobbing puede ser la siguiente: “acciones repetidas y reprehensibles o claramente negativas que se dirigen contra los empleados de manera ofensiva y que pueden conducir a su marginación de la comunidad en el lugar de trabajo”. Tal como se utili-za en la actualidad, el término corresponde en primera instancia a las persecuciones colectivas y a la violencia relacionada con la organización. Puede llegar a agresiones que incluyen la violencia física. El “bullying” Paralelamente, este concepto se utiliza desde tiempo atrás en Inglaterra, y se refiere a “ofender brutalmente, maltratar”, correspondiendo a quienes de un modo brutal y tiránico se ceba con los más débiles. Con mayor claridad que el mobbing, este término, en principio, no tiene que ver con el mundo del trabajo. Se utiliza para describir humillaciones, vejaciones, novatadas u otras amena-zas que determinados niños o grupos de niños infringen a otros niños. Luego se amplió a agresio-nes en el seno del ejército, actividades deportivas, vida familiar, en particular a las personas ma-yores. La consideración de la gravedad del bullying no depende tanto del acto en sí como del efecto que el acto tiene sobre la vícvtima, ya que, dado el miedo que ocasionan, estos comporta-mientos pueden tener repercusiones dramáticas sobre el futuro psicológico de los niños. En algunos casos se ha extendido al ámbito laboral. En un informe de la OIT sobre vio-lencia en el trabajo, Vittorio de Martino habla de bullying para describir las intimidaciones y ve-jaciones de este tipo. “La noción de violencia en el trabajo está evolucionando en el sentido de que ya no se le concede tanta importancia a los comportamientos psicológicos como a los com-portamientos físicos y que se reconoce plenamente el alcance de los actos de violencia menor”. El término bullying parece más amplio que el mobbing. Va desde burlas y marginación hasta conductas de abuso con connotaciones sexuales o agresiones físicas. Se trata más de veja-ciones o de violencia individual que de violencia en la organización. Procede mayoritariamente de superiores jerárquicos, mientras en mobbing es más bien un fenómeno grupal. En Estados Unidos no se introdujo el término hasta 1990. Sin embargo, existía el concep-to de harassement (hostigamiento), desde dos décadas antes, con el sentido de “ataques repetidos e inopinados de una persona a otra para atormentarla, minarla, frustrarla y provocarla”. El término whistlerblower, literalmente, alude al que hace sonar la campana de alarma o se le va la lengua. Por eso se convierte en victima de represalias. Considera su deber alertar a la opinión pública acerca de malversaciones, actos de corrupción o las violaciones de la ley en los grandes servicios públicos donde trabaja o acerca de aquellas acciones de sus compañeros de

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trabajo que representan un peligro sustancial y específico relativo a la salud pública o a la seguri-dad. En los sectores donde más se ha dado es en la sanidad y en el ejército. En la práctica, los que denuncian las disfunciones de un sistema sufren, evidentemente, las represalias de dicho sistema. Se trata de una forma específica de acoso, destinada a hacer que se calle el que no juega el mismo juego que los demás. Curiosamente, nunca se ha hablado de ello como mobbing o bullying, pese a que lo que les ocurres es desde todo punto de vista equipa-rable a lo que damos en llamar “acoso moral”. En la mayoría de los países de cultura anglosajona se han adoptado medidas efectivas para proteger a los denunciantes. El ijime (acoso en japonés) es una forma de acoso muy antiguo. Como los otros términos a que nos hemos referido, se refiere a novatadas y humillaciones que sufren los niños en la escue-la, aunque también se usa para describir, en las empresas niponas, las presiones de un grupo cuando pretende formar a los jóvenes reclutados o someter a los elementos perturbadores. Como los japoneses no son nada partidarios del individualismo, el objeto del ijime consiste en integrar a los individuos en el grupo y acomodarlos a las reglas. Un dicho japonés lo resume claramente: “El clavo que sobresale se encontrará con el martillo”. El sistema educativo nipón, con sus evaluaciones permanentes para determinar a los mejo-res elementos y orientarlos así hacia las mejores filiales, fomenta entre los escolares un sentido de revalidad que desborda con mucho el marco escolar. Los docentes han considerado durante mu-cho tiempo que el fenómeno del ijime es un ritual de iniciación necesario para la estructuración psíquica del adolescente. La mayoría de los adolescentes perseguidores había sido, a su vez, víc-tima de novatadas por parte de sus mayores y se limitaban a reproducir y amplificar sobre sus camaradas más débiles las novatadas de las que ellos habían sido objeto. Dicho sistema adquirió tales dimensiones que permitió, en los años noventa, que se convirtiera en un verdadero problema social. Cierto número de niños se suicidaron, otros dejaron de concurrir a la escuela, hasta que se tomaron medidas para atajar esa plaga social. En 1995, según el Ministerio de Educación, el re-chazo de ir a la escuela (excluidos los casos de enfermedad real) alcanzaba a 82.000 alumnos. El ijime no es solo una violencia entre alumnos, sino la violencia a que algunos docentes no dudan en recurrir respecto de sus alumnos. Esta descripción de las condiciones escolares del Japón está íntimamente relacionada con el mundo del trabajo, ya que el ijime es, ante todo, un instrumento de control social. Según Keiko Yamanaka, aparece en 1972 en un momento en que la industria japonesa estaba experimentando un desarrollo muy rápido. La industria necesitaba jóvenes trabajadores adaptados al trabajo es-tandarizado: ni rastro de individualismo ni de personalidades marcadas y, sobre todo, nada de críticas. Así, dos generaciones de la posguerra fueron “calibradas” a partir de pruebas de resis-tencia en tiempo limitado y una autocensura permanente para mantenerse conformes a las muchas reglamentaciones impuestas.

Durante los años noventa, y debido a la recesión, se reclamó hombres preparados para ajustarse a un nuevo molde y capaces de tener ideas originales. Hoy ya no se trata de tener un empleo de por vida, sino de la reducción de efectivos y de la dirección de la empresa según crite-rios de méritos y de resultado. Ya no se contentan con marginar a los asalariados demasiado vie-jos o inútiles, sino que se han propuesto echarlos con presiones o vejaciones psicológicas. Pasa-mos así del ijime, cuyo objeto consiste ante todo en estructurar la comunidad de trabajo, a un aco-so moral más brutal que aún no ha hallado su equivalencia terminológica en japonés. No obstan-te, bajo el apelativo de “acoso moral” el fenómeno se está generalizando y los medios de comuni-cación lo están denunciando.

Vemos, pues, que bajo terminologías distintas y formas variables según las culturas, el acoso constituye un verdadero fenómeno social en muchos países. Además de las definiciones dadas, el acoso moral se refiere a agresiones más sutiles y, por consiguiente, más difíciles de advertir y de probar, sea cual sea su procedencia. Por más que sean cercanas, la violencia física y la discriminación quedan en principio excluidas del término, ya que se trata de formas de violencia que ya se tienen en cuenta en la legislación. El estudio detallado muestra grandes diferencias entre países. Pero cuanto más conscien-tes son las víctimas del carácter inaceptable del acoso sexual, de las bravuconadas o del acoso moral, más inclinadas se sienten a señalar dichas conductas. CAP. 6. LOS MÉTODOS DE ACOSO Las conductas hostiles. Autores de distintas culturas han realizado diversos estudios sobre las conductas hostiles. Los procedimientos utilizados son muy estereotipados. Lo que cambia es la clasificación bajo

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distintos conceptos según los autores. Por lo que a mí respecta, he agrupado las conductas hosti-les en cuatro categorías, que van desde la más difícil de advertir hasta la más evidente: Los atentados contra las condiciones de trabajo

Se trata, entre otras, de la contestación automática de todas las decisiones tomadas por la

persona que está en el punto de mira, críticas exageradas o injustas a su trabajo, atribución siste-mática de tareas superiores a sus competencias, creación de dificultades con consignas imposibles de llevar a cabo. En estos casos lo que se pretende es pillar en falta a la persona designada para que aparezca como incompetente; así le podemos dirigir todo tipo de reproches, y eventualmente, hallar motivos para obligarla a marcharse. Esas conductas son las que primero se evidencian cuando el acoso moral viene de la jerarquía. Cuando los procedimientos son sutiles, la mala in-tención es difícil de probar, ya que el agresor puede ampararse fácilmente en el interés del servi-cio.

LISTA DE CONDUCTAS HOSTILES (Enunciativo)

A. Atentados contra las condiciones de trabajo. 1. Obstaculizar o impedir su actividad, ocultar o dificultar el acceso a elementos materiales,

intelectuales o a recursos necesarios o útiles para concretar la tarea. Inducir a error.

2. Replicar o cuestionar sistemáticamente todas sus decisiones.

3. Juzgar públicamente de modo ofensivo, falso o tendencioso el desempeño en la organiza-

ción.

4. Obligar a desarrollar tareas denigrantes para la dignidad personal.

5. Asignar deliberadamente tareas sin sentido o imposibles de realizar.

6. No asignar tareas.

7. Atribuir sistemáticamente tareas inferiores o superiores a su competencia, salvo por mo-

tivos funcionales acreditados.

8. Impedir o dificultar el ejercicio de derechos laborales (permisos, licencias, horarios) que

se otorgan a otros en igualdad de condiciones.

9. Impedir u obstaculizar injustificadamente el ascenso escalafonario o las mejoras en la

situación laboral.

B. Aislamiento y rechazo de la comunicación.

1. Interrumpir constantemente a la victima.

2. No saludar o no contestar el saludo sistemáticamente.

3. No hablarle sistemáticamente, sea por parte de superiores o colegas.

4. Comunicarse sólo por escrito.

5. Rechazo permanente de contacto visual.

6. Instalar su lugar de trabajo apartado de los demás, sin motivos funcionales válidos.

7. Ignorar su presencia, dirigiéndose sólo a los demás.

8. Prohibirles a los colegas que le hablen.

9. No permitirle hablar con los demás.

10. Rechazar, por parte de los superiores, cualquier petición de entrevista.

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C. Atentados contra la dignidad personal. 1. Utilizar observaciones despectivas para calificarla.

2. Utilizar gestos de desprecio dirigidos a la persona acosada.

3. Desacreditarla ante superiores y subordinados.

4. Hacer circular rumores o informaciones privadas sobre la persona acosada.

5. Atribuirle problemas psicológicos.

6. Ridiculizarla, imitarla, caricaturizarla.

7. Criticar su vida privada, identidad u orientación sexual.

8. Criticar su posición económica, condición social, responsabilidad familiar.

9. Criticar su origen étnico, nacionalidad, edad, color de piel.

10. Atacar sus creencias religiosas, convicciones políticas o gremiales.

11. Criticar su capacidad psicofísica, condición biológica o de salud, sus caracteres físicos o

particularidades.

D. Violencia verbal, física o sexual. 1. Injurias, términos obscenos o degradantes, gritos.

2. Amenaza de violencia física.

3. Agresiones físicas, aunque sean leves: empujar, cerrarle la puerta en la cara.

4. Invasión de su vida privada con llamadas, cartas, anónimos, correos electrónicos, dirigi-

dos a la víctima o a familiares.

5. Dirigir a colegas, superiores o subordinados, cartas, anónimos o correos electrónicos de-

sacreditadores de la víctima.

6. Seguimiento por la calle, acecho en el domicilio.

7. Dañar sus bienes.

8. Acoso o agresión sexual con gestos, expresiones.

El aislamiento y el rechazo de la comunicación son procedimientos que la víctima acusa

dolorosamente pero que el agresor banaliza o niega. Las conductas de aislamiento pueden proce-der a la vez de los colegas y de la jerarquía. No dar los buenos días o no mirar a alguien son con-ductas que pueden parecer insignificantes pero que resultan un poco más hirientes según avanzan los días.

Aunque atentar contra la dignidad (burlas, gestos despectivos, palabras descalificadoras) es algo de lo que todos nos damos cuenta, se considera a la víctima causante de la situación (“es demasiado susceptible, no tiene sentido del humor, ya no se puede bromear, es un paranoico”, etc. ). Estas reacciones son más propias de colegas envidiosos que fruto de la jerarquía. Las frases hirientes, las burlas, las críticas injuriosas raramente son objeto de respuesta por parte de las per-sonas que se hallan en el punto de mira y que sienten vergüenza y no se atreven a reaccionar.

La violencia verbal, física o sexual (amenazas de violencia física, empujones, gritos inju-riosos, acoso sexual, acoso que persiste en el exterior con llamadas telefónicas nocturnas o cartas anónimas), aparece cuando el acaso está ya bien establecido y todos lo han advertido. En ese es-tadio, ya la víctima es estigmatizada como paranoica, ya los testigos que saben lo que ocurre vi-ven, a su vez, tan aterrorizados que no le pueden ofrecer apoyo alguno. Sin dicha ayuda externa, es muy raro que alguien pueda soportar ese trato. El acoso de un superior tiene mayores conse-cuencias sobre las condiciones de trabajo, y el acoso de los compañeros afecta más a la dignidad personal. El aislamiento es la medida del retorno practicada tanto por la jerarquía como por los compañeros.

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Los distintos tipos de acoso.

Los resultados de la encuesta basados en las 186 personas que respondieron a esas pre-

guntas14 nos dice que: - En el 58 % de los casos, el acoso procede de la jerarquía. - En el 29 %, de varias personas e incluye a la jerarquía y a los compañeros. - En el 12 %, procede de los compañeros. - En el 1 % , procede de un subordinado.

Los estudios cifrados acerca del origen del acoso dan resultados muy variables según los

autores. Sin embargo, se imponen algunas observaciones. De entrada, hay que distinguir entre el acoso moral que viene del empresario y el que viene de la jerarquía. Por mucho que los empresa-rios sean responsables del comportamiento de sus empleados, no necesariamente están en el ori-gen de las conductas acosadoras de su personal directivo, y menos aún en los grupos grandes. En lo relativo al acoso mixto, hay que distinguir al agresor principal que está en el origen del proce-dimiento y a aquellos a los que las circunstancias abocan a comportamientos hostiles, por ejem-plo cuando la persona acosada empieza a cometer errores en su trabajo o cuando la persona aco-sada se pone “difícil” y sus compañeros lo padecen.

El acoso vertical descendente (procedente de la jerarquía)

La experiencia muestra que el acoso moral procedente de un superior jerárquico tiene consecuencias mucho más graves sobre la salud que el acoso horizontal, ya que la víctima se siente aún más aislada y le es más difícil hallar recursos. Algunos autores distinguen, en el acoso procedente de la jerarquía, varios subgrupos. Estas clasificaciones me parecen demasiado rígidas; creo que hay que realizar distingos mucho más sutiles. No todos los superiores jerárquicos que acosan a un subordinado lo hacen de forma perversa, como veremos en el capítulo destinado a los agresores. Además, ¿acaso no po-demos considerar perversos o, al menos, cínicos, determinados métodos de dirección de empresa, tengan o no como objetivo obligar a los asalariados a marcharse, como intentaré demostrar en el capítulo consagrado a los contextos profesionales que fomentan el acoso? Siempre es difícil distinguir entre las conductas abusivas y las prerrogativas de la jerar-quía. La misma noción de subordinación remite a una relación desigual de la que algunos geren-tes poco seguros de sí mismos o embriagados por su poder pueden aprovecharse, abusando de ella y tomándole gusto someter a otro.

El acoso horizontal (procedente de colegas) es frecuente cuando dos asalariados rivalizan

para la obtención de un puesto o un ascenso. Por más que se trate de una historia muy privada, es raro que un acoso horizontal persista si, en algún momento, no se vive como un acoso vertical descendente, dado que la jerarquía no hace nada y deja hacer. Entonces es cómplice o se convier-te en ello.

El acoso mixto. Cuando una persona se halla en la posición de chivo expiatorio, haya sido

iniciativa de un superior jerárquico o de los colegas, la designación se extiende rápidamente a todo el grupo de trabajo. Se considera a esa persona responsable de todo lo que va mal. Rápida-mente, ya no la soporta nadie y, aunque algunos no suscriban la opinión del grupo, no se atreven a manifestarlo. Por lo demás, la persona designada se siente mal y su conducta se modifica por ello. Se convierte, efectivamente, en una persona difícil, lo que explica que la rechace todo el mundo.

El acoso ascendente. El acoso de un superior por uno o más subordinados se toma poco

en consideración y, sin embargo, puede ser igual de destructivo. Las víctimas de esos casos no saben a quién dirigirse para defenderse: no a los sindicatos, naturalmente, pero tampoco a la jus-ticia, que no se toma en serio este tipo de quejas.

Se pueden distinguir varios tipos de acoso ascendente:

14 No se identifica al autor en esta parte del texto, pero ha sido realizada por la autora.

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1) El falso alegato de acoso moral. Se trata de atentar contra la reputación de una persona y descalificarla definitivamente. Dado que, en este tipo de acusaciones, raramente hay pruebas, también hay pocas justificaciones posibles. El efecto destructivo de una falsa acusación de acoso se refuerza con la mediatización del fenómeno y corre el riesgo de serlo aún más si se legisla, dado que se puede llevar al otro ante los tribunales. Es aún temprano para medir el impac-to de la mediatización de los fenómenos de acoso moral en los falsos alegatos, aunque es indiscu-tible que se trata de un procedimiento dramáticamente eficaz para atacar a un superior jerárquico.

2) Las reacciones colectivas del grupo. Es la alianza de todo un grupo para desemba-razarse de un superior jerárquico que les ha sido impuesto y al que no quieren. Suele darse el caso frecuentemente cuando hay fusiones o un grupo compra a otro. Al nivel de dirección hay un acuerdo para entremezclar al personal directivo procedente de distintas empresas, y la repartición se hace exclusivamente sobre la base de criterios políticos o estratégicos, sin tener en cuenta la opinión de los asalariados. Estos, de un modo puramente instintivo, hacen causa común para echar al que consideran un intruso. Este tipo de acoso se podría evitar fácilmente si las direccio-nes se tomaran el trabajo de escuchar a las personas y de dirigirlas de un modo más estratégico.

La frecuencia y la duración En lo que respecta a la duración media de un acoso, en mi encuestra resulta ser de poco

más de tres años (40 meses): acoso inferior a 6 meses, 3,5 %, acoso de 6 meses a un año, 11 %, de uno a tres años, 45 % y superior a tres años, 45 %. Sin embargo, otros estudios realizados dan cifras diversas. Leymann, 1996, para Suecia, da una duración de 15 meses, pero otro estudio del mismo autor, en 1999, da una duración superior a tres años.

Hay que señalar una gran disparidad entre la duración del acoso en el sector público, don-de puede durar años, por ejemplo diez, y el privado, dode el acoso raramente dura más de un año.

En el sector público, dado que los salarios son en generar inferiores a los del privado (aunque no siempre es así) lo que cuenta es la seguridad en el empleo. Estos asalariados no pue-den ser despedidos y ellos tampoco se marchan por iniciativa propia, por lo que el acoso dura mucho más. Es seguramente por eso que los estudios sobre el acoso moral se iniciaron en países donde las leyes de protección de asalariados están muy avanzadas y son incipientes en aquellos en los que la protección del empleo es escasa o nula.

Por otra parte, las personas acosadas tienen amplios periodos de “licencia médica”. De las 193 personas encuestadas, 74 % estuvo en tal estado, y de ellas, los 131 que precisaron la dura-ción manifestaron que el 23 % lo tuvo por menos de un mes, el 23,5 % entre uno y tres meses, el 36 % de tres meses a un año, el 10,5% de uno a dos años y el 7 % más de dos años. Esto da una media de 138 días de licencia por persona.

Las conductas de acoso moral que desde afuera, parecen anodinas, tiene un efecto devas-tador para la salud física y psíquica de las víctimas. Se puede soportar determinada dosis de hosti-lidad, salvo si esta hostilidad es permanente o repetitiva o si está colocada en una posición a la que es imposible replicar o ante la que es imposible justificarse.

Factores agravantes La gravedad de las consecuencias para las víctimas depende de la identidad de las mis-

mas, de la relación entre los protagonistas y el número de los individuos implicados en los proce-dimientos de acoso.

a) El impacto de estas conductas es más fuerte si se trata de un grupo coaligado co-ntra una sola persona que si se trata de un solo individuo.

b) El acoso de un superior jerárquico es más grave que el acoso de un colega, ya que la víctima tiene la sensación, a menudo justificada, de que cuenta con menos recursos y de que existe un chantaje implícito sobre el empleo.

c) Las consecuencias sobre la salud a largo plazo son más graves cuando se trata de un acoso moral propiamente dicho, cuyo objetivo es una persona aislada, que cuando se trata de un maltrato por parte de la dirección en el que el grupo es víctima de un mismo superior caracte-rial. En ese caso, las víctimas pueden agruparse para quejarse y defenderse colectivamente.

d) La gravedad de las consecuencias sobre la salud depende de la duración del acoso, la intensidad de la agresión, la vulnerabilidad de la víctima (entendida ésta por agresiones ante-riores que pueden haber hecho especialmente frágil a esa persona o la falta de un apoyo familiar o amistoso o una falta de autoestima previa a la agresión).

Consecuencias sociales y económicas.

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En el 37 % de los casos, el acoso moral viene seguido del alejamiento de la persona aco-

sada de la empresa. En el 20% de los casos, despiden a la persona por alguna falta, en el 9 %, el despido es negociado, en el 7 % la persona renuncia, en el 1 %, se jubila.

Si añadimos esas cifras al 30 % de las personas que se halla en situación de larga enfer-medad, invalidez o paro por prescripción médica, llegamos a un total del 67 % de los casos en que la persona es efectivamente excluida del mundo del trabajo, al menos temporalmente.

Entre las personas que acaban en el paro, con dificultad de reinserción, algunas conservan rasgos agresivos relativos al acoso moral que sufrieron antes de la pérdida del empleo, lo que puede ir desde síntomas de estrés postraumático hasta la pérdida de identidad. Han perdido la confianza en sí mismas, se han vuelto exageradamente desconfiadas o están, sencillamente, rotas y tampoco tienen ganas de poner nada de su parte para encontrar un nuevo empleo. CAP. 11. LOS CONTEXTOS FAVORECEDORES Podemos considerar que el acoso es inherente a la condición humana y que siempre ha existido en los lugares de trabajo, pero es innegable el recrudecimiento. ¿Cuáles pueden ser los motivos? ¿Es posible que sean los cambios en la naturaleza del trabajo los que favorecen la apa-rición de estos procedimientos? Lo cierto es que, si bien no existe perfil psicológico del tipo de víctimas, existen contextos profesionales donde los procedimientos de acoso moral pueden desarrollarse con mayor facilidad. No son sólo los ámbitos en los que impera un elevado nivel de estrés y una mala organización, sino, sobre todo, las prácticas de dirección de empresa poco claras, o incluso francamente perver-sas, las que constituyen una especie de autorización implícita a las conductas perversas individua-les.

CONTEXTOS FAVORECEDORES DEL ACOSO LABORAL AGRAVAMIENTO DEL ESTRÉS LABORAL POR LAS CONDICIONES DE TRABA-JO.

a) Necesidad de mayor producción. b) Necesidad de cumplir mayor horario. c) Necesidad de realizar trabajo rápido. d) “Caza del tiempo muerto”. e) Imposición de pausas reducidas. f) Comunicación limitada. g) Ritmos de trabajo fijados rígidamente. h) Procesamiento rápido de cambios operativos. i) Polivalencia funcional del trabajador. j) Reorganizaciones permanentes del trabajo. k) Incesantes “memos” de los superiores. l) Fuerte exigencia en cumplir objetivos. m) Dificultad de reflexión por parte del trabajador. n) Redes de “incomunicación”: no se escucha. o) Olvido de las calidades de “persona” del otro. p) Malas condiciones de trabajo (exigüidad de espacio, que exacerban las particula-

ridades, toxicidad del ambiente). El lugar que ocupa el estrés Todas las encuestas confirman que el acoso surge con mayor facilidad en los contextos particularmente sometidos al estrés. El estrés constituye una verdadera usura psíquica y un sufri-miento verdadero, pero no constituye en sí un acoso moral, sino sólo el terreno que puede favore-cer su aparición. Lo que crea el acoso no es el exceso de trabajo, ya que se puede acosar en de-partamentos donde hay exceso de empleados. Es, sobre todo, un ambiente de trabajo en el que no hay regulación interna, ni en los comportamientos ni en los métodos. Todo parece permitido, el poder de los jefes es ilimitado, igual que lo que les exigen a sus empleados. La evolución de las nuevas tecnologías obliga a los asalariados a adaptarse permanente-mente y a convertirse en trabajadores polivalentes. Hay que procesar rápidamente los cambios de

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procedimientos sin la menor lógica, las reorganizaciones permanentes, las notas de servicio ince-santes. Lo importante es conseguir los objetivos. Al que no sigue se lo considera un inadaptado. Se desestabiliza así a los asalariados que ya no tienen tiempo de reflexionar acerca de lo que están haciendo ni tampoco de comunicarse. En un mundo profesional que funciona marcado por la urgencia, ya no hay tiempo para escuchar. Cuando uno vive acuciado por el tiempo, deses-tabilizado y maltratado, olvida al otro en calidad de persona y ya no hay tiempo para emociones. Cuando se llega a este punto de negación de uno mismo y del propio cuerpo, es difícil tener en cuenta a los demás. No vemos el sufrimiento que nos rodea, y si captamos algo, no es cuestión de demorarse, ya que eso podría conducirnos a perder de vista los objetivos. Es verdad que los directivos sobrecargados de trabajo asisten a seminarios de gestión de estrés, pero lo único que les enseñan es cómo llevar su estrés al límite para que sean aún más efi-caces y más rápidos. Les enseñan a desarrollarse personalmente para soportar mejor las ofensas narcisistas generadas por las situaciones de trabajo, ya que, aparte de su competencia profesional, se le exige al asalariado que se construya un asidero personal que resista a las incertidumbres, a los rechazos, a las frustraciones que, sin duda, le obligarán a soportar. Cuando un asalariado se desmotiva, no se preguntan por los motivos de su desánimo, sino que le echan por no conformi-dad, por no ser lo bastante eficaz. Por lo tanto, es evidente que el beneficio de esos cursos de ges-tión de estrés, cuyo objetivo es lograr que los hombres sean aún más competentes, es en primera instancia para las empresas que quieren asalariados inalterables. Por lo demás, y para cerciorarse, en las empresas de contratación se comprueba su eventual fragilidad tendiéndoles trampas que pretenden desestabilizarles. A un determinado nivel de jerarquía, no se contrata tanto a personas por su competencia como por su capacidad para resistir (teóricamente) a todo lo que pueda pre-sentárseles. Estos métodos de trabajo comportan una robotización de las personas. Con el objetivo de seleccionar a los más operativos, se han inventado pruebas supuesta-mente científicas, donde no se deja ningún margen a la emoción, a la intuición o a la subjetividad. Ello comporta que todo el mundo esté en vilo: si estoy en baja forma o siento una debilidad pasa-jera, si no me mantengo entre los mejores mediante cursillos y más cursillos, también me exclui-rán a mí. Si a esta tensión permanente, se le añade el cambio constante de métodos y objetivos y la multiplicación de fusiones y reestructuraciones, se comprende que algunos asalariados e des-motiven y se rindan. No obstante, los hombres también tienen averías, se ponen en baja por enfermedad y las empresas raramente expresan gratitud por el trabajo realizado antes de la “avería”, ya que se nie-gan a reconocer las debilidades de los individuos. En el mundo del trabajo, no hay nada entre la ultracompetencia y la enfermedad. Sin embargo, los asalariados motivados no rechazan el estrés si la tarea que se les ha en-comendado tiene sentido y si se les reconoce el trabajo realizado. El error que cometen muchas empresas es el de no saber motivar a sus empleados dándoles medios humanos y concretos (in-cluida la remuneración) que les permita amia su trabajo. El ser realista permite suponer que el estrés no desaparecerá, pero pueden establecerse señales de alarma que eviten que se torne des-tructivo y, sobre todo, se puede pensar en cortafuegos que eviten que nos vayamos deslizando hacia la perversidad. (...) El cinismo del sistema Del mismo modo que existen patologías individuales, existen patologías colectivas. Junto a individuos perversos y a individuos inducidos a utilizar procedimientos perversos, existen for-mas de organización (empresa, organismo, etc.) que pueden ser en sí mismas tóxicas. En el nivel de las empresas encontramos los mismos perfiles que en el nivel de las personas. Algunas organi-zaciones no ponen ningún cuidado en proteger a la gente a la que emplean y dejan que se esta-blezca un clima de acoso moral por indiferencia. Otras funcionan de un modo cínico y no dudan en utilizar la manipulación y la mentira para obtener un mayor rendimiento de sus asalariados y aumentar sus cifras. Otras incluso son estructuralmente perversas, dispuestas a hacer trampas y a destruir a sus adversarios, pero también a sus asalariados, si les es útil para su progreso. Las encuestas hasta la fecha no muestran claramente si existen formas de organización que sean, de por sí, más proclives al acoso moral que otras. Se sabe, sin embargo, que cuanto más jerarquizada está una organización, más fuerte es la dependencia y más se aumenta el riesgo de acoso moral. Asimismo, determinadas orientaciones estratégicas, como las limpiezas sistemáti-cas, pueden comportar en sí mismas el germen de la destructividad. Es cierto que el discurso de la dirección acerca de la rentabilidad que lo justifica todo constituye una forma de despotismo de la organización mucho más imperativo que la autoridad directa. Como contrapartida, lo que aparece claramente es que, si un dirigente o alguien de la dirección es perverso, ocasiona conductas per-versas en todos los niveles del escalafón. Así, las relaciones dejan de estar reguladas y todo está

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permitido. El sistema se convierte entonces en perverso en sí mismo, ya que en la cumbre hay una ausencia total de moral. El objetivo de la rentabilidad no conduce en sí mismo al acoso moral; son los medios para conseguirla los que pueden fomentarla. La voluntad de poder o la consecución material inmediata es un ingrediente indispensable del acoso. Por lo demás, la peor mala intención se da a veces en las asociaciones caritativas sin fines de lucro, de las que no se puede decir que su principal renta-bilidad sea el beneficio. Por el contrario, una empresa que fija claramente sus objetivos de renta-bilidad y beneficios, y a la vez respeta a sus asalariados, se previene contra el acoso moral. (...) CAP. 12. LO QUE OCURRE ENTRE LAS PERSONAS Cuando se estudia el acoso moral desde la perspectiva de sus protagonistas, hay que des-confiar de las caricaturas; no se trata de colocar a un lado a los acosadores malos y al otro a las víctimas buenas. Entramos así en las sutilezas de una relación en la que no hay nada fijado de antemano y la actitud de uno puede modificar la del otro. Una misma persona puede ser muy efi-caz y encantadora en un contexto favorable y convertirse en un ser estúpido y desagradable si el entorno es hostil. Cada uno tiene su patología y su vulnerabilidad, pero la patología de los ejecutivos se tolera más tiempo que la de los asalariados. Cometeríamos un error si creyéramos que los procesos de violencia son distintos según se sitúan en las relaciones privadas o en un contexto profesional. Ninguna violencia, desde el mo-mento en que se da en nuestra sociedad, es de índole estrictamente individual. Sólo que, en el lugar de trabajo, el componente colectivo es más importante, ya que los protagonistas están de-ntro de un sistema y de una jerarquía y así se pone en marcha una doble victimización: en primer lugar por parte del acosador y luego por parte de los testigos o de la jerarquía que no interviene. A pesar de todo, las etapas que se proponen aplastar a una persona para luego destruirla son las mismas en todos los contextos: primero se destila la violencia en dosis homeopáticas y se paraliza con procedimientos de empresa a la víctima que no puede defenderse. A continuación un individuo, o un grupo de individuos, ejerce su poder sobre la persona sin que ésta pueda replicar. Lo que crea la violencia es la asimetría impuesta. En el mundo laboral, una confusión puede sur-gir del hecho de que es difícil distinguir los abusos de las prerrogativas de la jerarquía y del vin-culo de subordinación. El acoso como noción subjetiva La dificultad con la que hay que lidiar al analizar las situaciones de acoso e intentar hallarles un remedio emana del hecho de que la realidad exterior, visible parta los testigos o los que intervienen, no es la realidad psíquica de cada uno de los protagonistas. La única forma de que una situación cobre sentido es a través de la subjetividad de las personas. Lo que la persona acosada puede considerar ofensivo, y el efecto que esa ofensa produce en ella, puede estar des-proporcionado en relación a lo que le han hecho. Nuestro resentimiento depende de nuestra histo-ria, de nuestra educación y de nuestras heridas pasadas. La personalidad de un individuo, relacio-nada con su carácter pero también con su historia, influye en sus reacciones. Una persona puede, mediante sus comportamientos, provocar en nosotros reacciones agresivas de las que intentare-mos conscientemente defendernos, pero que se nos imponen. Siempre hay ajustes posibles en una relación. Cuando se llega al acoso es que las tentativas de adaptación han fracasado. En toda situación conflictiva, cada protagonista tiene su punto de vista y su interés que defender. Se podría decir incluso que, cuando evocan sus diferencias, es como si no hablaran de lo mismo. Cada uno intenta estereotipar al otro: le atribuye todos los actos hostiles y raramente las tentativas de reconciliación. Se justifica considerándolo el agresor. Cuando el acoso es obra de un individuo perverso, éste considera siempre que tiene razón al actuar como lo hace porque su víctima lo merece, pero la persona que está en el punto de mira, al menos en un primer momento, no está segura de no ser la responsable de lo que le está ocu-rriendo. (...) Cuando alguien nos desagrada, eso motiva un cambio interno en nosotros. El otro lo per-cibe, pero no siempre sabe descifrarlo, o más bien, no sabe explicarlo. Para que la relación entre dos personas transcurra plácidamente, tiene que haber un mínimo de flexibilidad y de movimien-to. Tal vez en ocasiones sea el entorno profesional el que, por su dureza y el estrés que genera, suprime esa posibilidad de movimiento entre las personas y las conmina a fijar sus reacciones. A la inversa, podemos pensar que un entorno en el que la gestión de personal sea atenta podría per-mitir, por su intervención, que se desbloquee una situación que ha perdido flexibilidad y se ha vuelto rígida.

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El acoso moral se sitúa, al menos en principio, a partir de percepciones mínimas y por ello es tan difícil de probar en el sentido jurídico del término. Esos signos los percibe la persona que está en el punto de mira, pero no el entorno, que no interviene porque no lo ve. (...) De todos mo-dos, esas sutilezas de la relación se dejan a un lado en el mundo del trabajo, donde la gente cada vez se encuentra menos. ¿Existe una especificidad de la víctima? Cualquiera puede ser víctima de un acoso moral. No obstante, los agresores y los testigos incrédulos siguen diciendo que ese tipo de patologías sólo se ceban en personas frágiles o porta-doras de una patología particular, gente que, de algún modo es víctima nata. Si bien no existe un perfil psicológico específico de las personas a las que se acosa, sí existen, innegablemente, contextos profesionales en los que el acoso moral se desarrolla con ma-yor facilidad. También hay situaciones donde las personas corren mayor riesgo de estar en el punto de mira. Un empleado corre mayor riesgo de ser el objetivo del acoso moral cuando, por lo que es o por lo que parece ser, molesta a otra persona o altera el equilibrio del grupo. a) Las personas atípicas.

Ya se ha dicho que uno de los elementos detonantes es el hecho de no aceptar la diferen-cia del otro, se trate de una persona o de un grupo. Este rechazo puede rozar la discriminación, y se relativo a diferencias visibles, como el sexo o el color de la piel, pero la mayoría de las veces suele aferrarse a diferencias sutiles, difícilmente perceptibles para los demás. b) Las personas demasiado competentes o que ocupan mucho espacio.

Dada su personalidad, algunas personas corren el riesgo de hacerle sombra a un superior o a un compañero. Si es así, la tentación de rebajarlos o alejarlos es muy grande. Como se ha dicho: “La incompetencia es una amenaza para sí mismo, la competencia es una amenaza para los de-más”. Los responsables que no están muy seguros de sí mismos temen a las personas demasiado libres o que tienen una personalidad fuerte, porque temen que les señalen su propia debilidad. c) Los que resisten el “formateo”.

Son las personas cuya personalidad resulta molesta, los atípicos. Son, por ejemplo, los empleados demasiado honestos, demasiado escrupulosos o demasiado dinámicos. Uno de los reproches que se les suele dirigir como justificación de lo que les ocurre es “Es usted demasiado idealista”. Se supone que esas personas presentan un problema de adaptabilidad al grupo o a la estructura. Puede ser, no un defecto, sino una simple resistencia a perder la personalidad y ser como los de-más. d) Los que no se granjean buenas alianzas a una buena red de relaciones.

El acoso moral es, indiscutiblemente, una patología de la soledad. Se ataca preferentemen-te a los empleados aislados y, en cuanto a los que tienen aliados, el acosador se las compone para romper los vínculos de solidaridad que los unen. En el caso de que se tengan alianzas, falta que además estén de acuerdo. Hay veces en que se sacrifica a personas en nombre de una rivalidad de grupo. e) Los asalariados protegidos.

Los representantes del personal, las personas de más de 50 años, las mujeres embarazadas, suelen ser víctimas más propiciatorias que otras de acoso moral. Es lo que ocurre en algunas ra-mas del sector público, donde no sólo no se puede despedir a los asalariados a menos que come-tan una falta realmente grave, sino que, además, los traslados están sujetos a muchos requisitos y están sujetos a mucho papeleo. f) Las personas menos “eficaces”.

Cuando un empleado no es lo bastante competente, lo bastante rápido o tarda en adaptar-se, es fácil que la jerarquía se lo reproche. No hay necesidad alguna de acosarle, salvo si se trata

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de un asalariado protegido. Sin embargo los colegas, atrapados en el engranaje de la eficacia y de la conformidad, también pueden acabar aislando, y posteriormente rechazando, al que entorpece la eficacia colectiva. g) Las personas temporalmente debilitadas.

Cuando un empleado tiene dificultades personales, puede ocurrir que el entorno se apro-veche de esa fragilidad. Las direcciones poco escrupulosas, pueden buscar la forma de pillar en falta al que no está en condiciones de defenderse. Los colegas que hacen mérito para el ascenso también pueden aprovechar para apuntarse tantos, ocupar el lugar del otro o adelantarse. La víctima inocente Muchas situaciones de acoso evocan también la práctica de un chivo expiatorio, por la que un colectivo humano hace que todos los errores recaigan sobre un individuo o un grupo que no está en el juego. Haga lo que haga, es algo que se está gestando al margen de él. Existen situaciones profesionales en las que la cólera que se experimenta contra alguien, a título individual o en grupo, no puede expresarse y se transfiere entonces a una víctima que, apa-rentemente, se toma al azar. Por ejemplo, cuando dos grupos se enfrentan y lo que se juega es muy importante, la violencia puede volverse contra una persona acerca de la que todo el mundo se muestra unánime al decir que no tiene nada que ver en el asunto. En un análisis sistémico, se hablaría entonces de un “integrador negativo”. La función de esa persona es la de reunir contra ella toda la agresividad del grupo que, una vez “descargado”, puede funcionar mejor. En principio, la función de integrador negativo la detenta por turnos todos los miembros del grupo. Cuando una misma persona se halla constantemente en esa posición y no lo controla el grupo, puede hablarse de acoso moral. Hay que precisar que se trata de un fenómeno colectivo e inconsciente más fácil de analizar desde el exterior, por parte de un observador, que desde el in-terior por los protagonistas. No hay que confundir estas situaciones, que son recursos del inconsciente, con las tácticas deliberadas que surgen de individuos perversos que pretenden que otra persona sea responsable de sus errores o de sus faltas. Asimismo, determinadas personas, por motivos neuróticos, cometen errores constante-mente, y logran que siempre haya algo que reprocharles. De este modo, se colocan ellas mismas en una posición que propicia que las rechacen, sea cual sea el grado de afabilidad del grupo. Los factores predictivos de una defensa menos buena Nuestras reacciones frente a las situaciones de acoso no son iguales. Algunas personas, que por su historia o su personalidad se protegen peor, sufrirán más o se defenderán con mayor dificultad. Por lo demás, un agresor perverso sabe utilizar hábilmente una especificidad o un ras-go de carácter para volverlo contra esa persona. También advertirá la vulnerabilidad vinculada a alguna historia más íntima. De todos modos, se trata de apuntar donde más duele y, si es posible, atender contra la identidad o el amor propio de la persona. h) La falta de amor propio.

A nadie le gusta que lo critiquen, pero los individuos que tienen falta de autoestima son

más sensibles que los demás. Por ejemplo, expresar dudas acerca de la higiene de una persona particularmente maníaca con la higiene o acusar de diletantismo a un empleado muy concienzudo son medios seguros de herir al otro.

Cuando una persona tiene de entrada poca confianza en sí misma, pero ha sabido adquirir una buena imagen gracias a su trabajo, es indiscutible que, para desestabilizarla, basta con infra-valorar su trabajo, con no darle la posibilidad de mostrar lo mejor de sí misma, o sencillamente con impedirle trabajar. Acosar a alguien es señalar sus debilidades, sus errores y flaquezas hasta que éste se sienta culpable y pierda confianza en sí mismo. Cuanto más duda una persona de sí misma, más fácil será ese trabajo de zapa.

i) La necesidad exacerbada de reconocimiento.

El trabajo desempeña un papel fundamental en la estructura de la identidad de una perso-

na. Ser apreciado, estimado o querido contribuye a tener una buena imagen de uno mismo. En sentido contrario, ser rechazado, criticado, humillado, siembra inevitablemente la duda.

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Muchos de los equívocos que se producen en el entorno laboral son fruto de que la gente toma como críticas personales las que se dirigen sólo a su función. No obstante, se puede estar en desacuerdo con alguien en el plano profesional y mantener una buena relación personal con él. Sin embargo, cuando uno está identificado con su función está claro que se es más vulnerable a las críticas profesionales. En estos nuevos contextos, los asalariados se sienten decepcionados y a veces incluso heridos al no ser reconocidos, lo que puede hacerles reaccionar de forma agresiva y con despecho. Cuando la persona está demasiado implicada afectivamente con su trabajo, es fácil que se confunda entre su función y su persona y la menor crítica relativa a su trabajo se vive como una denegación. Los que se contentan con mantener unas relaciones formales son más difí-ciles de atacar, al igual que los pragmáticos, que están interesados ante todo por el salario y las ventajas materiales.

j) Las personas demasiado escrupulosas.

El punto de partida del acoso es a menudo un conflicto de valores. Basta con que una per-

sona muy escrupulosa, con un sentido ético muy desarrollado (demasiado honesto en relación al grupo) sea incauta con ciertas conductas del grupo para que quieran quitársela de encima.

En una empresa es difícil definir con precisión el momento en que se pasa de una toleran-cia normal (aceptar que un empleado haga llamadas telefónicas personales en horario laboral) a un exceso de tolerancia (todo el mundo puede llamar sin ningún tipo de control a sus amigos). A continuación se puede pasar da arreglos más dudosos (hacer la “vista gorda” mutua) para pasar luego a prácticas corrientes aceptadas por el grupo, tales como pequeños fraudes contables, difíci-les de advertir.

Existen administraciones en las que este tipo de arreglos están institucionalizados oficio-samente. Por ejemplo, nadie cumple con su horario laboral, pero se considera una especie de compensación por el hecho de que están mal pagados. El que denuncia este proceder no tarda en ser estigmatizado y los demás lo consideran como “el que pretende dar lecciones”.

Si no acepta ese compromiso, aunque no lo denuncie oficialmente, la persona se colocará al margen del grupo y con su actitud, señalará la deshonestidad de los demás. Su conducta puede interpretarse entonces como un reproche o una lección de moral. Al negarse a colaborar con el cinismo de las personas o de la empresa, la persona se convierte en el granito de arena que moles-ta en el funcionamiento habitual. Le acosarán para conseguir su sumisión y ajustarle a las normas. En la situación de los denunciadores de los que se ha hablado anteriormente. h) Las personas muy implicadas en su trabajo. Los asalariados acosados también suelen estar muy implicados en su trabajo. Tienen una visión idealizada de éste. No sólo quieren ser productivos, sino también darle un sentido a su ac-tividad. Evidentemente no tienen los dones políticos que se requieren. No saben protegerse. Habrá quienes digan que son inadaptados en una sociedad en la que se valora, sobre todo, la ca-pacidad de despabilarse, y en la que se toleran las mentiras oportunistas de los dirigentes y de los políticos. Las personas que saben imponer sus valores están necesariamente más expuestas a coli-sionar con los demás, a oponerse, porque tienen que afirmarse. En un contexto como este apare-cen como anormales a los ojos de los demás. i) Los sensitivos.

Kretschmer llamó, a principios del siglo XX, de tal modo a sujetos tímidos, hiperemoti-vos, sensibles y a menudo ansiosos. Son proclives a los debates de conciencia y sensibles a las reacciones ajenas. Presentan lo que los psiquiatras llaman una hiperestesia a los contactos socia-les, es decir, una reacción exacerbada a las agresiones de la vida. Suelen tener mala imagen de sí mismos. No es una patología psiquiátrica sino una fragilidad caracterial.

Un sensitivo es sensible a las faltas éticas. No acepta la imperfección de las cosas y aun menos de las relaciones, y no hace jamás la vista gorda ante nada. En su opinión, los rumores y habladurías tienen importancia. Se resiente más que otros de las humillaciones. En caso de agre-sión, pasan de la conciencia dolorosa de un hecho a un sentimiento depresivo o a la neurosis.

Por las mismas razones, presentan un terreno de hipersensibilidad y de frustración propi-cio al acoso. Cuando efectivamente son acosados, pueden descompensarse y deslizarse hacia la psicosis. En ese mecanismo está el origen de determinado número de descompensaciones para-noicas, consecuencia del acoso.

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A grandes rasgos, las personas con una estructura mental más rígida tendrán más dificul-tades para adaptarse a los cambios de una organización, con mayor motivo aún si dicha organiza-ción tiene estrategias más oportunistas que productivas.

¿Existe un perfil del agresor? El termino “perverso” reemite a una manera sinuosa de comunicarse para manipular al otro con el fin de obtener algo de él sin que lo sepa. Sin embargo, hay que evitar la división del mundo en dos: los perversos malos y las víctimas inocentes. Todos nosotros podemos mantener actitudes perversas en determinados contextos y frente a ciertas personas, incluso sin mala inten-ción. Lo que plantea el problema no es el individuo en sí, sino determinado tipo de conductas que hay que denunciar. Por lo demás, suele escucharse que encontrar a un perverso narcisista en el mundo del trabajo es muy excepcional y que, a grandes rasgos, los acosadores no son más que víctimas de un sistema que les lleva a maltratara otros. De algún modo ellos maltratan porque a su vez son maltratados por el sistema. La realidad es más compleja y no se puede estudiar sólo a escala de la empresa. Hemos visto que el acoso se caracteriza por una agresión y no por un conflicto. Mientras un conflicto es un choque de elementos o sentimientos contrarios que se oponen, en el acoso mo-ral, como en toda agresión, existe la intención de herir al otro. El objetivo del acoso es controlar y dominar al otro usurpándole su propio territorio psíquico. No se trata de la descarga de agresivi-dad de un individuo sometido a un exceso de estrés o a malas condiciones de trabajo. No es la pérdida de control de uno, sino por el contrario, la voluntad de controlar al otro. Algunos sociólogos, mediante un uso abusivo de la tesis de Hannah Arendt acerca de la banalidad del mal, avanzan que la presión psicológica de la nueva organización del trabajo puede transformar a un individuo corriente en un perseguidor. Mi experiencia en este tipo de situaciones me lleva a afirmar que, si bien determinados contextos pueden ser desestabilizadores para todo el mundo, no todo el mundo es un acosador en potencia. Determinados perfiles psicológicos están más dispuestos para ello. Otros saben resistirse, sin duda por que sus valores morales son más sólidos. Para evitar abusos en la utilización del término y la demonización de determinados agre-sores que puede conducir a transformarlos en las víctimas de sus víctimas, me parece importante realizar una distinción entre las situaciones que parecen acoso moral pero no lo son, esencialmen-te porque no existe voluntad de dañar, y las situaciones en las que hay mala intención. Entre am-bas existen distintos grados que sólo pueden analizarse caso por caso. Así puede distinguirse:

• Lo que no es acoso, aunque las apariencias digan lo contrario. • Lo que es destructor, pero no siempre es malintencionado. • Lo que es malintencionado, pero no siempre consciente. • Lo que es realmente acoso.

Está claro que las cosas no se dan nunca tan predeterminadas y que se puede pasar de una

situación a otra. A) Lo que parece acoso pero no lo es.

a) Los malentendidos y los errores de gestión del personal

Se pueden clasificar en esta categoría las torpezas o los errores de gestión de personal

procedentes de personas que, sean cuales sean sus competencias técnicas, no saben dirigir a un equipo. Algunos, por debilidad, por falta de seguridad o por vulnerabilidad, necesitan someter a los empleados. Otros no se atreven a afrontar los problemas y a formular lo que no funciona y se ven impelidos así a mentir y a manipular. Cuando uno carece de confianza en sí mismo en rela-ción a los subordinados, es tentador ocultarse tras técnicas de gestión del personal. Pero dichos métodos, con títulos tan animosos como “el arte de convencer” o “gestionar los conflictos” por más buenos que sean, no tienen ninguna eficacia si no se emplean con sensibilidad y sentido co-mún.

Dirigir a los demás no es fácil: si se está demasiado seguro de uno mismo, se corre el ries-go de parecer arrogante, aunque, si no se está lo bastante seguro, puede estar uno tan a la defensi-va que acaba agrediendo a los demás. Algunas personas se ponen su traje de ejecutivo como quien se pone una armadura protectora para evitar el encuentro con el otro. Dirigen sin escrúpu-

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los para no tenerse que plantear cuestiones y para evitar los accesos de angustia que podrían de-nunciar su fragilidad.

Así existen responsables que, habiendo alcanzado el techo de su incompetencia, intentan enmascararla con comportamientos autoritarios o manipuladores. Para dirigir bien se necesita mucho más que eso (una competencia especial o una personalidad más fuerte, por ejemplo) para que la persona a la que debemos mandar nos respete. Los que no tienen ni la envergadura ni la competencia pueden caer en la tentación de dirigir por el miedo y la amenaza.

También hay jefes que, dado su carácter o su educación, no saben comunicarse. No tienen jamás una palabra amable, una cortesía. No han aprendido esas fórmulas de la urbanidad que pueden facilitar las relaciones. Tampoco han aprendido a respetar a los demás, a tener en cuenta su vulnerabilidad pasajera o su reactividad. Es desagradable, pero no hay mala intención y los demás tampoco resultan profundamente perjudicados. Sin embargo, la empresa tiene la responsa-bilidad de intervenir, con el fin de que aprendan a flexibilizar sus comportamientos para evitar los resbalones que podrían herir a sus subordinados más vulnerables.

b) El desacuerdo

¿Qué es lo que hace que no soportemos a alguien? ¿O qué es lo que hace que no soporte-

mos ya a alguien con quien nos habíamos entendido en un momento dado? Creo que debemos distinguir entre el desacuerdo personal y el desacuerdo profesional. Ni qué decir tiene que es más agradable trabajar con alguien con quien se tiene una connivencia personal, pero si la manera de dirigir es sana y si hay un acuerdo sobre el objetivo común, las eventuales enemistades persona-les se pueden dejar de lado. Se puede ser indiferente a alguien e incluso puede no gustarnos, y lograr, sin embargo, trabajar con él.

Los desacuerdos profesionales suelen ser desavenencias relativas al modo de hacer bien una tarea. En ese caso, el desacuerdo pone en peligro el objetivo. Todo lo que gira en torno a la diferencia de punto de vista en relación al trabajo, en particular al conflicto de valores, o todo lo que ocurre en el registro del vínculo de subordinación debe ser regulado por la jerarquía.

También puede ocurrir que personas que trabajan juntas no tengan puestas las mismas ex-pectativas respecto de su relación profesional: uno desea más proximidad, el otro quiere guardar las distancias, por ejemplo. Esto puede ser fuente de desacuerdos personales.

Dichas situaciones podrían mejorar si las personas tuvieran la ocasión de hablarse, de en-contrarse, en el verdadero sentido del término, o si alguien les ayudara a hacerlo. Sin embargo, si un grupo manipulador o un individuo perverso explota el desacuerdo, es fácil que degenere en acoso moral, ya que los protagonistas endurecen sus posturas. (…)

Lo que nos atrae o nos repele del otro es siempre eminentemente subjetivo: una manera de ser que nos recuerda algo de nuestra historia que preferiríamos olvidar, o un rasgo de carácter que no nos gusta de nosotros mismos.

Las malas condiciones de trabajo (promiscuidad en despachos exiguos, por ejemplo) pue-den exacerbar esos pequeños detalle y arrastrar a la gente a reacciones caracteriales que harán que a uno le saque de sus casillas que el colega del escritorio de al lado carraspee o que el otro se sienta agredido cada vez que su compañero abra la ventana sin haberle pedido permiso. No obs-tante, eso no es acoso moral.

c) Los trastornos psiquiátricos transitorios

Existen algunos trastornos psiquiátricos que, en momentos de crisis, pueden manifestarse

como comportamientos que se parece al acoso. Me refiero a los estrados destructivos transitorios que podrían superarse si se advierten a tiempo. En la psicosis maníacodepresiva (trastorno bipo-lar), los pacientes presentan alternancia de fases depresivas y accesos maníacos. Durante esos accesos maníacos, aparece un aumento de la autoestima, un estado de agitación con euforia o irritabilidad, una fuga de ideas y un aumento de la actividad, orientada hacia un objetivo (sexual, profesional, social). Durante esos accesos de omnipotencia, no existe ningún control y la persona maníaca puede llegar a tratar a los demás sin tener conciencia de ello. No todos los accesos ad-quieren dimensiones tan espectaculares y no conducen necesariamente a los que los sufren al hospital. A menudo, la única forma de advertir los episodios depresivos es la baja forma. Por el contrario, los demás perciben los episodios de hipomanía (es decir, los estados maníacos atenua-dos) como si al fin la persona hubiera recuperado la forma que había perdido. No los perciben así las personas de su entorno, que no comprenden la causa de sus bruscos cambios de humor, con los que tan difícilmente conviven los demás.

B) Lo que es destructor pero no necesariamente malintencionado

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Se puede calificar bajo ese epígrafe todo lo que está en el registro de los malos tratos de la dirección, de lo que ya se ha hablado brevemente. Un individuo, con motivo de una patología de carácter, trata mal a todo su entorno. Si está en una posición de poder, se halla en condiciones de tiranizar a sus subordinados, que tienen grandes dificultades para poder defenderse. Se trata de un maltrato colectivo en el que, en principio, todo el mundo va en el mismo barco. Son procedimien-tos que no se ocultan y en los que todos pueden reparar. a) La transmisión del estrés. Existe cierto número de jefecillos que repercuten la presión que se les impone a ellos so-bre sus subordinados. Viven tan angustiados por la multiplicidad de las tareas que deben realizar que entran en pánico y regañan constantemente a los demás. Se justifican diciendo que están des-bordados porque temen no poder cumplir con los objetivos que se han fijado y que no pueden, además, tener en cuenta los estados de ánimo de los empleados. Mientras los asalariados no dicen nada, esa conducta, que no pretende ser malintencionada, pero que es destructora, pasa inadverti-da para una jerarquía que sólo se interesa por los resultados. La presión se transmite así en casca-da de lo alto de la jerarquía hacia lo bajo, y cada uno transmite su estrés a sus subordinados pero también a sus colegas. Como todo el mundo se atrinchera respecto de la presión que sufre, nadie se siente realmente responsable. Cierto es que en un contexto como ese, sobre todo si es hostil, hace que la gente sea más reactiva y, consecuentemente, más intolerante a las debilidades o a los errores de los demás. La presión del trabajo o el mal ambiente no son excusas y todos los empleados, sea cual sea su nivel jerárquico, deben reaccionar para salir de ese engranaje. No obstante, me parece im-portante distinguir el estrés y la agresividad reactiva de la violencia perversa, que se ejerce en frío, aunque dicha perversidad se remita a una violencia sufrida otrora. b) La ansiedad neurótica Hay que constatar que los humanos no reaccionan siempre de modo lógico. No hay que buscar indefectiblemente las incoherencias de una persona en el trabajo del lado de la empresa, aunque pueden ser consecuencia de su funcionamiento emocional. La angustia o las patologías neuróticas pueden inducir a comportamientos difíciles de soportar para los demás. Un neurótico suele estar de un humor inestable, intolerante, contradicto-rio; pueden tener, como suele decirse, mal carácter. Sus dificultades afectivas pueden empujarle a conductas agresivas complicadas y disimuladas, si teme su propia violencia o su propio deseo. Un colega “difícil” tal vez no sea más que un individuo herido que transmite los miedos y humillaciones que ha vivido en su infancia. La agresividad neurótica suele ser inconsciente y se manifiesta fácilmente con conductas indirectas de ironía, de sarcasmos, de pullas, de rechazo o con conductas de actos fallidos, indiferencia, astenia, inactividad, indecisión. No puede vivirse como tal sin angustia. Dicha agresividad neurótica, cuyo punto de partida se sitúa en la historia personal del sujeto, puede a continuación desplazarse y expresarse en el lugar de trabajo. Esa misma agresividad también puede invertirse y vivirse como miedo, lo que explica que pueda uno sentirse agredido cuando está agrediendo a otro. Mediante el fenómeno de proyección tendemos a atribuir a otro los sentimientos que nos negamos a reconocer como nuestros. El auto-odio es lo que nos lleva a odiar a los demás. Está claro que hay que quererse a uno mismo para funcionar bien con los demás y que, cuando se carece de confianza en uno mismo, nos podemos sentir impelidos a funcionar siempre a la defensiva. Se vuelve uno violento porque se siente en peligro. Es un círculo vicioso: para protegerse, hay que agredir siempre más- Se verifica la regla general de que, quien ha recurrido en una ocasión a la violencia debe seguir usándola. Hay muchos más dirigentes que se comportan como tiranos de los que cabría suponer. Denostan a sus empleados, se burlan de ellos, les humillan, y como tienen el poder, pueden hacerlo impunemente. Esos seres caracteriales de trato imposible se comportan en ocasiones del mismo modo, en otros contextos, con las personas que tienen menos poder que ellos. Son los je-fecillos que se comportan de un modo insultante con todo el mundo, sobre todo con las mujeres, con plena conciencia de ello. Mientras los procesos de acoso son ocultos, esos tiranos caracteriales son reconocidos como tales por su entorno, que no los soporta y que no siempre se atreve a reaccionar. c) Los jefes paranoicos

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La particularidad de estos individuos es que se consideran detentadores de verdades irre-futables. Lo saben todo mejor que nadie y no dudan jamás de sí mismos. Su necesidad de remitir-lo todo a sí mismos hace que crezcan en las posiciones de poder. Tienen que controlarlo y domi-narlo todo. ¿Por qué, cuando se habla del acoso moral, sólo se plantea la cuestión de la paranoia en el caso de la víctima y no nos preguntamos acerca del agresor? Ciertamente, a veces se reconoce que tal o cual dirigente, al que sus subordinados acusan de acoso, tiene un carácter que, si los psiquiatras pudieran observar, calificarían como paranoico, aunque lo más habitual es que sólo se reconozca la patología del que se queja. Pues bien, el más perseguido de los dos no siempre es la víctima. Hay directivos descon-fiados, que ven espías en todas partes, que no confían en nadie y que no ven más verdad que la suya. Hay colegas que lo regentean todo y que agraden a los demás porque parten de que el otro tiene, sin duda, algo que reprocharse. Una de las características de la personalidad paranoica es la desconfianza. En el punto de partida del acoso suele haber un miedo casi delirante a que el otro (aquél al que se apunta) resulte ser nocivo. Esos jefes paranoicos pueden estar minados por pen-samientos obsesivos, que giran en torno a un prejuicio supuesto, en tanto que los mismos hechos contradicen esa sensación. Por ejemplo, pueden temer que un colaborador tenga intenciones ma-lévolas. Haga lo que haga, éste le resultará sospechoso. Si es una persona capaz, puede hacerle sombra, si es demasiado honrado, resulta inquietante, etc. Sin embargo, como los paranoicos suelen ser tiránicos, los demás colegas, superiores o subordinados, no siempre los distinguen de los caracteriales. El único que puede diagnosticarlo es el médico, pero dado que se trate de rasgos de carácter y no de una patología delirante, es muy raro que lo consulten al respecto.

d) Las personalidades obsesivas

No se puede hablar de acoso sin referirse a la obsesión y lo obsesivo. Una obsesión es una idea fija que se impone de modo penoso a un sujeto que no logra suprimirla a voluntad. Si, como consecuencia de una agresión perversa, la persona acosada está invadida por la imagen del agre-sor o por el recuerdo de la violencia sufrida, es innegable que también el agresor, durante y des-pués de la agresión, está completamente invadido por la imagen de la persona a la que ha acosa-do.

Como son personas que manifiestan una cierta frialdad en los gestos y en las palabras, así como una ausencia manifiesta de emotividad, los colegas pueden sentirse rechazados. Estos indi-viduos tienen una inmensa necesidad de dominar, ya que les horroriza lo que es fluido o fluyente y espontáneo. Necesitan clasificar, organizar, dominar, controlar. Suelen apegarse a los detalles, a menudo en detrimento del resultado final. Quieren que las cosas se hagan de una manera deter-minada y no de otra y no dejan en paz al otro hasta que no está todo como desean. Suelen tener un carácter tozudo, obstinado y de un autoritarismo rígido que puede molestar a sus compañeros o sus subordinados. Creen que actúan en nombre del bien y no soportan los fallos de los demás. Viven los errores, los retrasos, los imprevistos de los otros como verdaderas agresiones, que se transforman en ideas fijas a las que les dan vueltas y más vueltas.

Cuanto más les inquietan más rígidos se tornan. Los obsesivos no sueltan al otro, lo inva-den con su presencia asediándolo con llamadas telefónicas e impidiéndole así el avance. Sus pul-siones están impregnadas de una agresividad que combaten esforzándose por ser educados, agra-dables, conformes, puesto que les gustaría que los demás los apreciaran.

En las empresas e instituciones, dichos obsesivos funcionan muy bien en situaciones de responsables de segundo grado, siempre que tengan por encima de ellos un jefe al que admiren y que les inspire confianza. Así pueden organizar y tiranizar, pero desentendiéndose de la respon-sabilidad de sus actos. A ellos les tranquiliza mandar a la vez que obedecen, ya que así pueden hallar un justo equilibrio entre su necesidad de sumisión y su agresividad.

El mundo del trabajo, cuya caricatura es la administración, funciona de modo obsesivo. Los procedimientos son muy estrictos, se establecen normas, se realizan informaciones con el fin de obtener cifras, estadísticas, proyectos cifrados. Los asalariados deben respetar estrictamente los protocolos. En un mundo tan calibrado, las personas que no son lo bastante obsesivas se sien-ten apremiadas y sufren por no poder crear, improvisar y se sienten atadas. Sin embargo, soportan mal los cambios de organización y la presión del tiempo y corren el riesgo de repercutir en los demás las incomodidades resultantes de su falta de adaptabilidad.

Tanto la paranoia como la neurosis obsesiva son organizaciones mentales estructuradas de modo rígido. En ambas patologías hay una acentuación de síntomas si la persona a la que ideali-zan y que les sirve de modelo las rechaza. Entonces, el paranoico o el obsesivo la consideran una perseguidora. tienen una fijación con ella y no la dejarán hasta que hayan conseguido su pérdida.

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En los obsesivos, la invasión por el otro es un síntoma del que les gustaría enormemente desembarazarse. No disfrutan haciendo sufrir a los demás y, si piden ayuda, pueden cambiar su comportamiento. Sin embargo, a veces pueden pasar al sadismo y al placer de infligir sufrimien-to.

C) Lo que es malintencionado pero no siempre consciente a) El acoso por intrusión

Un caso particular de acoso proveniente de un paranoico es el acoso de un (o una) erotó-mano. La erotomanía es la convicción delirante de un individuo de ser amado por otro, general-mente de un nivel superior. Se considera que son personas potencialmente peligrosas, ya que la fase de esperanza amorosa suele ser seguida de una fase de rencor cuando la persona no entiende que la otra no la quiere. Aunque se clasifica entre los trastornos psiquiátricos graves, existen formas más insidio-sas que raramente se tienen en cuenta. Este comportamiento puede calificarse de acoso por intru-sión (stalking). Se trata de conductas que implican explícita o implícitamente una amenaza de muerte, con la intención de provocar miedo. La persona que está en la mira puede temer razona-blemente por su vida, o al menos, temer daño físico. Este tipo de comportamiento suele proceder de una ex pareja amorosa, o en el caso en que uno espera una relación más íntima con alguien y le invade por despecho. b) Los que siguen la perversidad del grupo Cuando se entra en un gran grupo, se entra en un sistema de pensamiento como tal. Seguir las órdenes, el sistema de gestión de la empresa, el sistema de pensamiento de la empresa evita tener que enfrentarse con la propia libertad y la propia fragilidad, es decir, evita tener que pensar por sí mismo y tener que dudar. Las cosas se complican cuando los valores de esa empresa no se corresponden con los ideales de esa persona, por ejemplo, cuando ésta utiliza procedimientos desleales que el ejecutivo reprueba. ¿Qué hacer cuando uno está obligado a participar contra su voluntad en un sistema per-verso? Existen tres tipos: los puros y duros que sufren y reaccionan, corriendo así el riesgo de que los marginen y los acosen, los temerosos, que siguen por miedo, y los colaboracionistas, que acaban alistándose y participando de la perversidad del grupo. c) Los corderos En los grupos, los individuos funcionan en ocasiones como sujetos inmaduros que necesi-tan depender de otro. Les falta coraje y no consiguen demarcarse del resto y pensar por sí mis-mos. Así es como siguen a ciegas a la jerarquía, obedecen todas las consignas, por absurdas que sean, sin preguntarse acerca del sentido de lo que hacen y con la esperanza de que si están con-formes o incluso hiperconformes y se anticipan a la conformidad esperada, estarán protegidos. Cuanto más fuerte es la cultura del grupo, más incómodo es no sumarse a ella. Ese sín-drome del cordero se encuentra en todos los niveles de la jerarquía. Los jefes de empresa no están exentos de ello y solicitan la opinión de los expertos, de sus consultores o de los gurús. d) La transmisión de la perversidad Cuando jerárquicamente se imponen unos objetivos de difícil cumplimiento a un grupo de asalariados, éste puede tener la tentación de apartar de su seno a los miembros menos eficaces. Cuando la dirección desea desembarazarse de un asalariado, a veces se contenta con sugerirle al grupo que esa persona es indeseable. Los colegas, por espíritu de obediencia o por miedo, se ale-jan de ella, la aíslan y, mediante un proceso bien conocido, la acosan. Los ejecutivos que transmiten la perversidad no disfrutan haciendo sufrir, en ocasiones incluso sufren al hacer sufrir, pero, por miedo o por cobardía, se callan. Es como si tuvieran un órgano menos, su sentido moral no existe, están escindidos de sí mismos, sin memoria y sin emo-ción. Sufren en silencio por tener que cometer actos que reprueban. Erigen entonces un “cinismo viril” como estrategia de defensa. Para no ser excluidos del grupo o para que los colegan no los tengan por unos flojos, colaboran en el sufrimiento y en la injusticia. Desconfiemos del proselitismo de los perversos. Saben muy bien cómo seducir, cómo dominar y llevar a los demás a la pérdida de los referentes y a la inversión de los valores. Basta con que en un grupo haya un individuo perverso para que todo el grupo pierda sus referencias morales. Pero también basta con que una sola persona que no le siga y que denuncie las conduc-tas inaceptables para que el grupo abra los ojos y reaccione. Eso nos da pistas para la prevención.

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e) Las personalidades narcisistas Resulta difícil distinguir a las personalidades narcisistas de la categoría precedente, ya que también éstas, para complacer y estar conformes pueden dejarse llevar por la perversidad del gru-po. Son individuos desmesuradamente preocupados por su ego, que por consiguiente deben triun-far a cualquier precio y ser admirados, ya que siempre están preocupados por la imagen que los demás tienen de ellos. En realidad son seres frágiles que, cuando no están en forma y son brillan-tes y eficaces, tienen la sensación de que no están a la altura de lo que se espera de ellos (o más bien de lo que sus padres esperaban de ellos antaño y de los que sus superiores esperan de ellos en la actualidad). Así, deben perseguir desesperadamente el éxito y los triunfos y odian y envi-dian a los individuos serenos, que no tienen que demostrar nada y que pueden aceptar tranquila-mente sus propias debilidades y sus eventuales fracasos. Viéndolos tan a sus anchas en el mundo del trabajo, cabría pensar que esas personas cuen-tan con el beneficio de un elevado concepto de sí mismos, pero no es más que apariencia. En rea-lidad son personalidades frágiles que esperan todas las miradas de los demás. Lo que les importa es crear la ilusión de cómo son. No se quieren. Para funcionar bien con los demás hay que que-rerse lo bastante uno mismo. Como temen ser agredidos, agreden antes. Estas personas están atrapadas en una carrera sin fin por el poder, ya que para ellas, abrir los ojos acerca de la vanidad del mundo significa correr el riesgo de la depresión. Con el fin de evitar tener que enfrentarse a esos sentimientos desestabilizadores, se debaten y se dan aires de importancia: tienen un montón de citas, están todo el día pegadas al teléfono móvil, reciben cen-tenares de e-mail o se pasan la noche navegando por Internet. Habiendo dejado su parte afectiva de lado, tienen un funcionamiento práctico, racional, operativo, lo que se corresponde perfecta-mente con las exigencias actuales de la gestión de empresas. En general no tienen comportamientos perversos, pero si están tan invadidos de su ego, pueden deslizarse hacia ello, si el contexto favorece. Si se sienten en peligro, pueden volverse violentos, pero, como no lo asumen, tienen que disimular su violencia bajo procedimientos per-versos. Así se pasa a la perversión narcisista. Como adolecen de un sentimiento de inseguridad respecto de su propio valor, pueden des-truir al otro para darse lustre o para defenderse. Dado que no está satisfecho de sí mismo, explota a los demás, primero apropiándose de sus ideas y utilizándolas, y luego descalificándolos con el fin de ser el único que quede en buena posición. Dada su fragilidad, soportan mal las críticas y peor aún los fracasos, necesitan ser siempre los que más pueden. Los narcisistas, siempre para mantener su imagen, evitan tener que enfrentarse con el otro y decir lo que no funciona, por miedo a que puedan fracasar en un conflicto abierto. También ahí utilizan procedimientos perversos para impedirle al otro que piense y reaccione. Para enmascarar su sentimiento de inseguridad, proyectan su frustración sobre el otro, al que controlan, desvalori-zan, rebajan. Para ello les basta encontrarse con un subordinado que no tenga más remedio que aceptar, un compañero debilitado por alguna circunstancia o incluso una persona demasiado ines-crupulosa o que está demasiado pendiente de la opinión de los demás.

f) Los agresores malintencionados: los perversos narcisistas Los perversos narcisistas son individuos que establecen con los demás relaciones basadas en juegos de fuerzas, la desconfianza y la manipulación. Les resulta imposible reconocer al otro en tanto que ser humano complementario que podría enriquecerlos en su diferencia. Por el contra-rio, consideran a priori al otro como un rival al que hay que combatir, de modo que tiene que dominar para destruir a todos aquellos que podrían ser una amenaza para su poder. Proyectan toda su violencia interna sobre quien les podría desenmascarar o sacar sus debilidades a la luz. Este otro se torna malo, responsable de todo lo que no funciona, y por lo tanto, hay que destruirle. En los perversos narcisistas existe incontestablemente el gozo de apuntar al aspecto de la perso-nalidad del otro que demolerá con mayor seguridad la identidad de la víctima. Cuando desenmascaran a un perverso narcisista, es muy hábil colocándose en la posición de la víctima y denuncia rápidamente un complot contra él, revierte la situación para convencer a los demás de que es el juguete de una campaña de persecución, lo que obliga a las eventuales partes que intervienen a estar en guardia. A grandes rasgos, son individuos que saben abrirse ca-mino en las empresas y las administraciones, ya que son hábiles y seductores. Saben utilizar, para su provecho exclusivo, el vínculo de subordinación que les permite esclavizar a otro. La empresa, como todos los centros de poder, tiende a atraer a los individuos narcisistas y a permitirles un amplio margen de acción. Su peligrosidad no es sólo relativa a sus actitudes, sino también a su poder de seducción: saben arrastrar a un grupo a la perversidad.

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Yehezkel Dror. ESTRATEGIAS PARA LA REFORMA ADMINISTRATIVA (extractos) (De “Como reformar la administración pública, A F. Lemans, comp. FCE)

El término “estrategia” contiene una variedad de significados, tales como: un conjunto de-tallado de respuestas planificadas para todas las contingencias posibles en la teoría de los juegos; políticas fundamentales y posturas globales en el análisis estratégico vinculado con las relaciones exteriores y la defensa; y objetivos principales y principios de operación que sirven como marco de referencia para las “tácticas” en la planificación militar.

Mi empleo del término “estrategia” en este documento se relaciona con su significado en el análisis de relaciones exteriores y defensa y en la planificación militar. Sin embargo, con el apoyo en trabajos recientes de las ciencias políticas empleo el concepto “estrategia” de una mane-ra más estructurada – al referirme a una serie definida de políticas o “megapoliticas” –. Las es-trategias establecen el marco de referencia de las guías y de los límites del espacio de una política en el cual se establecen las políticas operativas y detalladas y se toman las decisiones. Las estra-tegias para la reforma administrativa deben tratar, por tanto, con asuntos tales como los objetivos generales de las reformas administrativas; los límites de las reformas administrativas; las prefe-rencias en relación con el tiempo; la aceptación del riesgo; la selección entre una reforma más incrementar o más innovadora; la preferencia por reformas equilibradas ante aquellas de mayor impacto; la perspectiva pertinente del futuro; los conceptos teóricos (tácitos o explícitos) en los que se apoya la reforma; los recursos disponibles para la reforma administrativa y la gama de instrumentos viables de reforma.

Estas y otras dimensiones semejantes de estrategia pueden servir como marco de referen-cia conceptual para el estudio conductista de reformas administrativas reales tanto históricas co-mo contemporáneas. En efecto, la ausencia de un marco de referencia conceptual integral es una razón importante de la superficialidad en la mayoría de los documentos sobre reformas adminis-trativas y de su fracaso para penetrar más allá de los tecnicismos sobre los aspectos básicos. Des-de un punto de vista prescriptivo, el estudio comparativo sistemático de las reformas administra-tivas con el auxilio de las dimensiones propuestas de estrategia es, por tanto, una necesidad ur-gente para proveer la retroalimentación de la experiencia como una ayuda para mejorar las deci-siones de estrategia en la reforma administrativa. Pero aun en la ausencia de estudios empirícos comparativos, las dimensiones de estrategia propuestas pueden y deben ser empleadas para el mejoramiento de las reformas administrativas, al menos para proveer una red de análisis de polí-ticas para la consideración y decisión explícitas de los aspectos cruciales de la reforma.

La mezcla deseada de estrategias de reforma administrativa es principalmente una función de las circunstancias especificas de cada situación de reforma en lo particular. Las necesidades locales especificas, la disponibilidad de recursos diferentes, las tradiciones históricas y la cultura política local, ilustran las variables individuales que hacen imposible la existencia de estrategias óptimas de reforma administrativa de naturaleza universal. Algunas recomendaciones generaliza-das en relación con un número de dimensiones de estrategia pueden ser útiles en cuanto a grupos definidos de situaciones, tales como “países en desarrollo”, “sociedades posindustriales”, “países amenazados”, etc. Algunas recomendaciones con relación a dimensiones únicas de estrategia pueden ser quizá de validez universal, más como resultado de las propias características de las instituciones administrativas que de sus formas particulares en los diversos países. Pero, en gene-ral, la identificación de las estrategias deseadas en reforma administrativa depende de situaciones individuales y por tanto requiere de un análisis cuidadoso y detallado con base en la información obtenida.

No obstante, el concepto de “estrategia de reforma” y un grupo claro de dimensiones prin-cipales del mismo puede ser de gran utilidad, aplicado como un marco de referencia para la es-tructuración de políticas de reforma administrativa. Mi argumento principal está estrechamente vinculado a mi empleo del término “reforma administrativa”. Con este concepto deseo señalar un cambio dirigido de los aspectos básicos de un sistema administrativo.

Esta definición reconoce la existencia de un continuum entre los mejoramientos adminis-trativos y las reformas ubicándose el límite exacto entre ambos, dependiendo de la percepción propia de cuáles son los “aspectos principales” de un sistema administrativo. Pero, más importan-te, esta definición establece claramente mi preocupación por las reformas administrativas como una actividad directiva y consciente, más que como una clasificación póstuma de fenómenos del cambio administrativo, que bien puede ser el resultado agregado de cambios incrementales o de efectos secundarios espontáneos de intensos movimientos sociales y de transformaciones en la sociedad (que, desde luego, a menudo también originan cambios principales dirigidos en los sis-temas administrativos, v. gr. reformas administrativas).

Con base en este concepto de reforma administrativa como un cambio consciente y dirigi-do de los principales aspectos de un sistema administrativo, la recomendación general de que una

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determinación de estrategias considerada explícita y cuidadosamente mejorará la calidad de las reformas administrativas, resulta un caso especial de una teoría general de estructuración de polí-tica deseadas. Una exposición amplia de esta teoría general estaría aquí fuera de lugar. Pero el principio general con consideraciones amplias y explícitas de que las dimensiones principales de una decisión contribuirán por lo general para mejorar esta última, se apoya sólidamente tanto en la teoría de decisiones como en el “sentido común”, lo cual no requiere de mayor insistencia.

Deseo sin embargo señalar algunos matices, a fin de evitar una impresión sobresimplifi-cada de que una determinación de estrategias más explícita siempre conduce a mejores reformas administrativas, y al mismo tiempo indicar algunas de las dificultades de la determinación explí-cita de la estrategia de la reforma administrativa.

1. La determinación de la estrategia de reforma administrativa requiere de personal de al-ta calidad. Al menos que se decida con base en buenas estrategias, sería conveniente “seguir la corriente”, a efecto de impedir al menos errores importantes. Esto no es necesariamente cierto de las reformas administrativas vistas en su integridad – en algunas situaciones cualquier cambio es mejor que la conservación de la situación existente –; a su vez, la determinación de estrategias requiere de más sofisticación que muchos otros aspectos de la reforma administrativa.

2. La determinación explícita de estrategias de reforma administrativa incluye una selec-ción clara de una gama de alternativas que son apoyadas por diferentes valores, intereses, organi-zaciones y personalidades. Por lo tanto, la determinación de estrategias a menudo incluye costos políticos elevados que se reflejan en la conservación de coaliciones, reclutamiento de personal de apoyo, posibilidades de instrumentación, participación, etc.

3. El establecimiento de estrategias de reforma administrativa puede fácilmente conducir a cierta rigidez excesiva, a menos que las estrategias por sí mismas sean elásticas y vinculadas a contingencias claramente definidas, así como sujetas a revisiones periódicas. Es conveniente in-sistir que esto no implica solamente disponer de personal altamente calificado, sino también de una estructuración política bastante avanzada a la vez que de una secuencia en materia de reforma administrativa.

En síntesis, la determinación de estrategias adecuadas de reforma administrativa presupo-ne de alguna manera un sistema altamente calificado de estructuración de políticas – el cual está por lo general ausente precisamente cuando la reforma administrativa resulta más urgente –. Por lo tanto, es importante subrayar mi recomendación de decidir explícitamente que las estrategias de reforma administrativa no deben contemplarse como una infraestructura que provea de un marco rígido para ser instrumentado de manera semejante en todos los casos. Considero que en la práctica no se presenta en la realidad el peligro de la toma de decisiones excesiva, en una estrate-gia de reforma administrativa: la resistencia al pensamiento abstracto y a la estructuración de políticas sistemáticas es por lo general muy fuerte; por lo tanto, estimo que la toma de decisiones en la estrategia de reforma administrativa nunca será excesiva. Más bien, se presenta un peligro real en la dirección opuesta, al escaparse puntos concretos de reforma de las dimensiones subya-centes de estrategia, que tienen como consecuencia intentos de reforma administrativa mal con-templados, inconsistentes, sobreatomizados y con un excesivo corto plazo. Por lo tanto, la reco-mendación integral de otorgar mayor atención a las estrategias de reforma administrativa se justi-fica, y de ahí que un conjunto de dimensiones de estrategia de reforma administrativa signifique una ayuda práctica, al menos al constituirse en una lista de control y en un sensibilizador, a me-nudo sirviendo de marco al menos para algunas consideraciones explícitas de las dimensiones estratégicas en una reforma administrativa prevista.

Una vez explorado el significado de las estrategias de la reforma administrativa, pasemos a la discusión de once dimensiones principales de la misma.

1. OBJETIVOS INTEGRALES Una respuesta común a la pregunta, “reforma administrativa, ¿para qué?” es la de “incre-

mentar la eficiencia”. Pero esta respuesta casi carece de sentido, en virtud de que la pregunta real es “eficiencia, o eficacia, ¿haciendo qué?”. Las diversas características de un sistema administra-tivo son más eficaces y eficientes para realizar a su vez diversas funciones y obtener diversos objetivos. Por lo tanto, la especificación de los objetivos integrales de una reforma administrativa resultan como requisito fundamental de éxito. Esto hace necesario examinar la consistencia de los diversos objetivos y establecer las prioridades necesarias.

Para ilustrar los parámetros de esta dimensión, deseo referirme a algunos conjuntos de ob-jetivos posibles de reforma administrativa.

a) La “eficiencia administrativa” tradicional, en el sentido de ahorrar recursos a través de la simplificación de formas, cambios procesales, reducción de la duplicación y acercamientos semejantes en organización y métodos.

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b) La reducción de debilidades advertidas, tales como la corrupción, el favoritismo, las canonjías políticas y otras más (este objetivo de limpieza en sí mismo es muy heterogéneo, lo cual propicia diversas combinaciones de estrategia deseadas).

c) El cambio de un componente principal específico del sistema administrativo a fin de ajustarse a una imagen ideal. Esto a su vez incluye una gran variedad de objetivos principales, tales como: introducción del concepto de mérito en el servicio civil; introducción de sistemas de planificación – programación – presupuestación; tendencia hacia el proceso automático e integra-do de datos y bancos de información; aumento del empleo del conocimiento científico y muchos más.

Estos tres conjuntos de objetivos están orientados hacia la intraadministración, al menos en sus efectos directos y sus procesos iniciales. Mucho más importante y a menudo subyacente a estos objetivos intraadministrativos resultan los objetivos de la reforma administrativa vinculados con el papel social del sistema administrativo y su interrelación con otros componentes del siste-ma de estructuración de políticas y aun de la sociedad en su conjunto. Los grupos de objetivos de este tipo incluyen, por ejemplo:

d) El ajuste del sistema administrativo a objetos sociales avanzados, tales como una mo-dernización acelerada o la guerra.

e) El cambio de la división de trabajo entre el sistema administrativo (particularmente en sus niveles superiores) y el sistema político. Por ejemplo, bien sea en el sentido de reducir el po-der de los funcionarios públicos de mayor antigüedad sujetándolo a los procesos políticos o in-crementando la autonomía profesional del sistema administrativo y robusteciendo su influencia en la elaboración de políticas.

f) El cambio de las relaciones entre el sistema administrativo y la población o segmentos específicos de la misma. Por ejemplo, a través de la readjudicación de centros de decisión (“cen-tralización” vs. “descentralización”), “democratización” en el sentido de participación, y “demo-cratización” en el sentido de hacer a la composición del personal como un reflejo de los diversos segmentos de la población.

La reforma administrativa también puede servir a funciones puramente políticas, tales como convertir a la administración en un “chivo expiatorio”, o bien obtener el apoyo a través de la distribución de canonjías, la obtención de un empréstito extranjero, etc. Si bien son rechazadas por la teoría administrativa tradicional, dichas funciones son a veces esenciales; el sacrificio del sistema administrativo puede eventualmente justificarse para evitar un mal aún mayor aunque en la mayoría de los casos los costos a largo plazo de dicha “reforma” son varias veces mayores que sus beneficios.

Esta relación de seis conjuntos de objetivos, cada uno de los cuales cubre a su vez una va-riedad de objetivos importantes, no hace exhaustiva la lista de objetivos integrales posibles y ra-zonables de la reforma administrativa. Espero sea suficiente, sin embargo, para precisar el con-cepto de “objetivos integrales de la reforma administrativa” y para demostrar la dependencia de esquemas de reforma deseada en los objetivos integrales de la misma y por lo tanto la necesidad de clarificar y decidir el tipo de mezcla de objetivos que debería intentar inicialmente una refor-ma especifica (a la vez que se reconoce que los objetivos cambiaran con el tiempo). En efecto, esta es una dimensión de estrategias muy importante en la reforma administrativa que por lo ge-neral apenas se menciona en la mayoría de los casos vigentes en la toma de decisiones de la re-forma administrativa.

2. LIMITES DE LA REFORMA La administración pública es un sistema complejo, el cual a su vez es un subsistema de un

número de sistemas más amplios tales como el sistema político y el sistema social en su conjunto. Simultáneamente, varios subsistemas del sistema administrativo son, a su vez, componentes de una variedad de otros sistemas. En consecuencia, las escuelas de personal para el servicio civil también son componentes del sistema de educación; las asociaciones profesionales y los emplea-dos administrativos también forman parte de las organizaciones laborales y del sistema de recur-sos humanos en su conjunto; y así sucesivamente. Para complicar más aún el problema de límites, se presenta una multiplicidad de unidades localizadas entre los sistemas administrativos y otros. Es así que las empresas mixtas se ubican entre la administración pública y la empresa privada: diversos asesores privados trabajan para la administración pública, instalaciones autónomas de investigación trabajan bajo contrato para el gobierno, los productores privados constituyen la principal fuente de abastecimiento de la administración pública – son estas expresiones adiciona-les de entidades que no se clasifican con facilidad bien sea al interior o al exterior del sistema administrativo –. El ciudadano en su papel es un objeto de la administración, un cliente de la misma y (además en algunos casos) como el dirigente de la administración pública, también es y

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no es un componente del sistema administrativo, dependiendo de nuestro criterio de definición y nuestros postulados de límites.

Todas estas observaciones abstractas de los límites imprecisos del sistema administrativo se vinculan a una dimensión de estrategias muy reales y prácticas de la reforma administrativa: ¿cuáles son los limites dentro de los cuales debe restringiese a la reforma administrativa? en otras palabras, ¿cuál es el dominio de instituciones que debe ser considerado como los objetos adecua-dos de la reforma administrativa?

Una exploración breve de algunos puntos concretos de límites que a menudo se advierten en las reformas administrativas permitirán volver operativa esta dimensión de estrategia y demos-trar su importancia aplicada.

a) Los políticos y las instituciones políticas. La interfase entre políticos y las institucio-nes políticas por una parte y el sistema administrativo por la otra es tan cercana, que muchos as-pectos del sistema administrativo no pueden ser modificados sin cambiar a su vez las institucio-nes políticas. Así, el sistema de canonjías y corrupción no puede ser tratado a través de cambios limitados a la administración. Más aún, en relación con diversos aspectos del sistema administra-tivo, la interacción entre éste y las instituciones políticas es tan intenso que el cambio que se res-tringe a los sistemas administrativos es inútil y a menudo contraproducente. En consecuencia, aumentar el grado de profesionalismo de los administradores de alto rango, en tanto que se dejan las capacidades de los políticos y de las instituciones políticas a un nivel escaso, determinará el cambio de equilibrio de poder entre la administración y la política en un sentido que a menudo puede promover enajenaciones poco deseables y procesos antidemocráticos. Especialmente cuando los objetivos de la reforma administrativa incluyen el mejoramiento de la estructuración de políticas, tanto administración como política deben ser advertidas como componentes inten-samente interactuantes del sistema de estructuración de políticas el cual debe estar sujeto al cam-bio dirigido en su conjunto. En efecto, una de las debilidades extendidas de las reformas adminis-trativas consiste en su negligencia e incapacidad para promover los ajustes necesarios de los as-pectos estrechamente vinculados de política, sin los cuales la reforma administrativa no puede alcanzar sus objetivos.

b) Instituciones académicas. Un factor principal que moldea la calidad del servidor pú-blico lo constituyen los requisitos necesarios de los candidatos para su reclutamiento. Estos, a su vez, se ven influidos de manera importante por los egresados de las instituciones académicas (y la demanda concurrencial). Aquí se presenta una interfase principal entre el sistema administrativo y las instituciones académicas, que demuestra la importancia de considerar algunas veces a estas últimas dentro del límite de las reformas administrativas. De modo semejante las posibles funcio-nes de las instituciones académicas como centros de adiestramiento continuo, así como de inves-tigación y de consulta, agregan razones para determinar de modo cuidadoso qué tanto debe acep-tarse a las instituciones académicas dentro de los límites de una reforma administrativa.

c) Instituciones legales. Resulta bastante importante el papel de las instituciones legales en su relación con el sistema administrativo. Las funciones de las instituciones legales están re-conocidas generalmente para: 1) controlar la discrecionalidad administrativa, esencialmente cuando se incluyen derechos individuales; 2) instrumentar reglas de conducta, tales como sancio-nes penales contra la corrupción. No resulta menos importante, aunque menos discutida, la trans-ferencia de funciones sociales importantes entre las cortes y la administración. Así, el control de diversos artículos, medicinas, alimentos, etc., puede ser confiado bien al sistema administrativo o a las instituciones legales, o en algunos casos mezclar ambos procedimientos. Por lo tanto, la clarificación de la extensión en la cual una reforma administrativa puede también incluir cambios en las instituciones legales es importante. Dichos cambios pueden incluir tanto nuevos preceptos estatutarios y/o nuevas estructuras judiciales, tales como el establecimiento de tribunales admi-nistrativos y de unidades cuasijudiciales. De ahí, por tanto, la importancia de las instituciones legales como uno de los límites que deben reconocerse a la reforma administrativa, resultando necesario al mismo tiempo rechazar la tendencia de algunos países para contemplar todo proceso de reforma administrativa principalmente desde una perspectiva legal. Dicha perspectiva legal estricta resulta demasiado estrecha y de corto alcance para ser de utilidad a la reforma administra-tiva.

d) El público. Más difusos pero más importantes son los problemas de incluir algunos aspectos del público dentro de los limites de la reforma administrativa. La presencia de nuevos procedimientos que incluyen contacto intenso con el público (tales como la cornputarización de los impuestos o de la seguridad social), la lucha contra la corrupción, la inclusión más intensa del público en una toma de decisiones participativa, el cambio de las bases de reclutamiento en el servicio civil, representan algunas ilustraciones entre los cambios administrativos, cuyo éxito depende sobre todo de cambios en el público. Las consideraciones ideológicas y políticas, por lo general, son causa de sospecha de intentos para influir al público; por lo tanto, un tratamiento

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muy cuidadoso es esencial para definir los límites de la reforma administrativa con aspectos rela-tivos de la conducta pública, de las opiniones y de las actitudes.

Esta dimensión de estrategia está estrechamente vinculada con otra que discutiré poste-riormente, esto es, el alcance de los instrumentos de reforma. En conjunto con los objetivos inte-grales, los límites de una reforma administrativa constituyen, en la realidad, una decisión básica que moldea todos los esquemas y elementos de la reforma. Por lo tanto, es importante no aceptar ninguna imagen a priori de dichos límites como previamente establecida, sino explícitamente considerar y reconsiderar esta estrategia, y decidirla sobre la base de un análisis cuidadoso antes y durante el plazo en el que se establezcan nuevos esquemas de reforma más detallada.

3. PREFERENCIAS EN TIEMPO El problema del objetivo tiempo – cuando se desea que se produzcan los resultados prin-

cipales de la reforma administrativa – es otro de los puntos principales de estrategia. Existe una diferencia fundamental entre una reforma que desea generar ahorros, o mayor subordinación a las políticas, o mejor realización de un desarrollo acelerado “inmediatamente”, y una reforma que desea aumentar el grado de capacidad de un sistema administrativo a lo largo de los próximos diez o veinte años. Esta dimensión de estrategia expresa claramente una característica compartida por toda estrategia, esto es, la necesidad de repetición y reconsideración de las decisiones estraté-gicas a la luz de planes detallados de reforma y de sus resultados. Así, a menudo el deseo a priori se orientará hacia resultados rápidos, en tanto que planes de reforma más detallados harán eviden-te que para obtener resultados significativos se requiere de más tiempo, con la subsecuente re-formulación de las prioridades de tiempo. No obstante, la correlación a menudo positiva entre los resultados obtenibles y el tiempo requerido y su sensibilidad a la disponibilidad de recursos de reforma y sus instrumentos es bastante clara, resultando innecesario repetir experiencias amargas de las cuales se ha obtenido conocimiento. A su vez, las variables externas (viabilidad política, necesidades de sobrevivencia crítica, etc.) a menudo establecen limitaciones rígidas en la dispo-nibilidad de tiempo. Por lo tanto, el establecimiento anticipado de preferencias específicas de tiempo con relación a diversos resultados de la reforma es esencial como directiva de apoyo a planes detallados de reforma. Aún más importante es la identificación oportuna de las limitacio-nes rígidas de tiempo que resulta esencial para la consistencia de una estrategia, así como la re-ducción de los objetivos integrales de reforma en virtud de preferencias de tiempo poco elásticas.

4. ACEPTACION DE LOS RIESGOS Esta dimensión de estrategia incluye los grados de riesgo que deben aceptarse en la re-

forma administrativa. Estrechamente vinculado con la siguiente dimensión de estrategia, el tema se refiere básicamente a la actitud para aceptar mayores riesgos que se asocien naturalmente con la innovación, o bien si se prefieren los riesgos mínimos a menudo agregados a cambios incre-mentales. En la terminología de la teoría de los juegos, la selección está aquí entre el maximax por una parte y el maxímin o minimax por la otra. (Debe tenerse presente, sin embargo, que los riesgos de mantener la situación actual pueden eventualmente ser muy altos). Se incluyen tam-bién las preferencias entre “valor medio esperado”, y “valor de lotería”, y principios de selección semejantes entre diversas formas de parámetros de riesgo. No obstante su grado de abstracción, ésta es una selección muy importante, especialmente si se consideran las tendencias de evitar los riesgos que se encuentran comúnmente en las organizaciones por una parte, y las tendencias hacia la audacia a menudo percibidas en las reformas administrativas motivadas en movimientos socia-les intensos y en cambios políticos. Por lo tanto, un juicio explícito sobre los riesgos aceptables puede mejorar de manera significativa la toma de decisiones en la reforma. Una mayor explica-ción de los riesgos aceptables y esperados conlleva aplicaciones importantes en los planes deta-llados de reforma al estimular la negociación adecuada, la planificación de contingencias y meto-dologías semejantes que absorban los riesgos.

5. INCREMENTALISMO VS. INNOVACION Esta dimensión se refiere a la selección entre diversos grados de cambio en el sistema ad-

ministrativo (definida en términos de extensión del cambio, enfoque del cambio y tiempo), que van desde el pequeño cambio incremental de algunos detalles administrativos en un periodo ex-tenso, hasta rediseños y aun diseños nuevos de sistemas administrativos ambiciosos, rápidos e integrales. Una variable principal en esta selección reside en la aceptación del riesgo: en tanto mayor es la innovación, generalmente mayor el grado de consecuencias impredecibles. Lo que se olvida frecuentemente es que existe una más alta probabilidad de mejoramiento de largo alcance en resultados, lo cual está vinculado de manera positiva con innovaciones ambiciosas; estas últi-mas son condición esencial (aunque a veces insuficientes por sí mismas) para la realización de la primera. También se olvida a menudo la posibilidad ya mencionada que el statu quo y el cambio

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limitado puede, en algunas condiciones dinámicas ser aún más riesgoso que el cambio ambicioso. Fuertes tendencias organizacionales hacia cambios incrementales y la escasez de invenciones administrativas sólidas hacen de la determinación explícita de estrategias un asunto esencial para las reformas administrativas innovativas; las innovaciones significativas y cuidadosamente estu-diadas (en contraste con saltos convulsivos) no son por lo general un fenómeno organizacional natural y por lo tanto requieren de estímulos específicos, que por lo general no se presentan sin una decisión explícita de estrategia. Aunque con frecuencia se orientan más hacia la innovación, las consideraciones específicas de las ventajas y desventajas de la misma en las reformas admi-nistrativas y sus riesgos inherentes pueden servir eventualmente para limitar un espíritu de auda-cia y estimular estrategias más cuidadosas. Esto puede incluir bien una estrategia más incremen-tar o un esfuerzo de combinarla innovación con metodologías que reducen riesgos, tales como la experimentación piloto y la toma de decisiones secuencias (v. gr. toma de decisiones por fases adaptadas a un aprendizaje constante).

6. UNIVERSALIDAD VS. ESTRECHEZ Esta dimensión de estrategia se refiere al grado en que la reforma administrativa debe

orientarse hacia un alcance amplio de los componentes del sistema administrativo o debiera limi-tar su enfoque a pocos o a un solo componente. Condicionado por los límites de la reforma de una parte y la determinación del alcance en el cual los instrumentos de reforma deben ser obteni-dos por la otra, el grado de universalidad vs. estrechez constituye sin embargo, una dimensión estratégica muy precisa. Así, una reforma que trata con políticas de personal y estructuras organi-zacionales y procesamiento de la información será universal (aun cuando dentro de los límites tradicionales de una reforma administrativa), en tanto que una reforma que se refiere únicamente al reclutamiento de personal superior será más estrecha, aun si adopta límites más amplios e in-cluye instituciones académicas e imágenes públicas que influyen en el reclutamiento dentro de su enfoque.(Esta ilustración también expresa que “más universal” no significa necesariamente “más importante” o “más significativo”.) Esta dimensión es conceptualmente importante por una razón adicional: en conjunto con el grado de innovación, categoriza una instancia de cambio adminis-trativo dirigido como una “reforma administrativa”, según lo definí previamente. Podemos ahora afirmar que calificar como reforma administrativa un caso de cambio dirigido de sistema admi-nistrativo debe, o bien: a) ser al menos de universalidad media más una alta innovación; o b) ser de alta universalidad más una innovación media. (Un tercer caso que será discutido en breve es un cambio ambicioso de un componente individual, pero de uno que tiene influencias intensas en su sistema administrativo en su conjunto. Por ejemplo, nuevas pautas de reclutamiento de perso-nal superior.)

7. ORIENTACION AL EQUILIBRIO VS. ORIENTACION AL IMPACTO. El problema reside aquí en la necesidad de determinar hasta dónde una reforma debe diri-

girse para cambiar los componentes de un sistema administrativo de una forma mutuamente co-ordinada (“equilibrada”), o bien algunos, o un componente individual están sólo sujetos a cam-bios intensos con el propósito de producir una crisis en el sistema a un nuevo estado de existencia tal como el aumento de apertura al cambio y desrutinización.

Esta dimensión de estrategia está estrechamente vinculada a la dimensión de universalidad vs. estrechez, en el sentido que sólo una reforma administrativa universal puede ser orientada al equilibrio y sólo una reforma administrativa estrecha puede ser orientada al impacto. Pero consti-tuye una dimensión separada, ya que no toda reforma universal es o debe estar orientada al equi-librio y no toda reforma administrativa estrecha es o debe estar orientada al impacto. Esta dimen-sión de estrategia es particularmente importante porque promueve el examen explícito de la no-ción generalmente aceptada de que toda “buena” reforma administrativa debe ser orientada al equilibrio en el sentido de buscar el cambio sincronizado de una multiplicidad de componentes. Esta afirmación a priori se ve fuertemente robustecida por gran parte de la “teoría general de sistemas”, el análisis de sistemas, y la teoría de la planificación (cuando el término “planificación universal” significa tanto “universal”, en el sentido de amplio enfoque y de “equilibrado”).

En tanto que la idea de una reforma administrativa equilibrada estimula nuestra preferen-cia por la armonía y se ve reforzada por un número de influyentes teorías tácitas (v. gr. las analo-gías biológicas del sistema administrativo) además de los acercamientos decisorios antes mencio-nados, sufre, por otra parte, de un número de severas falacias. Es a menudo muy perjudicial el efecto penetrante de la innovación de un esfuerzo para lograr una reforma balanceada, en virtud de que el cambio radical a menudo no aparecerá compatible con el equilibrio. Más aún, a fin de conservar el equilibrio, debemos estar en posibilidad de predecir las consecuencias del cambio dirigido y esto nuevamente nos lleva a limitar el cambio al incrementalismo, que es más fácil de predecir que la innovación de largo alcance. Cuando lo que se pretende es una transformación

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radical del sistema administrativo, los efectos de impacto que al principio desequilibran el siste-ma de modo que éste se abra para su rediseño o nuevo diseño pueden constituir a menudo una estrategia deseable, aunque es expresamente riesgosa y costosa. Aquí nuevamente, una conside-ración explícita de esta dimensión de estrategia debe ser útil en dos sentidos: a) al auxiliar en su-perar la preferencia a priori del cambio equilibrado en situaciones donde la reforma administrati-va se maneja desde un punto de vista conservador, y b) explicando los riesgos del cambio de efecto y manifestando la necesidad de instrumentación de medidas de reducción de riesgos en aquellas situaciones en que la reforma administrativa se maneja desde un punto de vista radical e inclusive revolucionario.

8. AFIRMACIONES PROSPECTIVAS SOBRE EL FUTURO La dependencia de sistemas administrativos deseados sobre un amplio número de varia-

bles exógenas deviene en la necesidad de basar cada reforma en afirmaciones relacionadas con el estado esperado de dichas variables. A fin de ilustrar: el estado de las tecnologías administrativas (tales como el proceso automático de datos), la disponibilidad de recursos humanos calificados, las políticas internas, las presiones externas y la guerra, y los cambios en los objetivos sociales y en las funciones que deben ser instrumentados con el sistema administrativo, constituyen algunas de las variables cuyo futuro debe ser tomado en consideración cuando un plan de reforma desea do está en desarrollo.

Este problema es particularmente importante en reformas administrativas con preferencia de tiempo hacia el largo plazo, pero existe aun cuando la preferencia de tiempo principal se ubi-que en el futuro próximo. La práctica común no reside en realizar esfuerzos sistemáticos para identificar posibles alternativas futuras de variables trascendentes, sino más bien, ya sea inferir que lo que existe ahora continuará en el futuro, o realizar pronósticos arbitrarios del futuro basa-dos en información accidental o en impresiones personales. Este es el resultado de la ausencia en la mayoría de los países (incluyendo casi todos los países modernos) de esfuerzos para predecir alternativas futuras y de la ausencia de toda interconexión entre esfuerzos prospectivos y la toma de decisiones en la reforma administrativa en aquellos pocos países donde existen algunos meca-nismos de prospectiva (tanto en el gobierno como fuera del mismo). Aquí entramos nuevamente en el dilema mencionado, esto es que una reforma administrativa adecuada requiere de un sistema altamente desarrollado de estructuración de políticas, el cual necesita a su vez del rediseño de sistemas administrativos de largo alcance, no obstante, mucho puede obtenerse aún sin el estable-cimiento de institutos de prospectiva altamente sofisticados.

9. BASES TEORICAS La importancia de manifestar inferencias ocultas que son críticas para la reforma adminis-

trativa, de sujetarlas a exámenes conscientes y, de ser posible, de mejorarlas con el auxilio del conocimiento sistemático, la racionalidad estructurado y la creatividad, es una de las principales justificaciones intelectuales para proponer dimensiones de estrategia como un marco para la toma de decisiones de la reforma administrativa. En ninguna parte se hace más importante este motivo que en relación con las bases teóricas de la reforma administrativa. La psicología resalta el hecho de que las decisiones y juicios se ven fuertemente influidos, entre otros factores, por teorías táci-tas que sostienen los que toman las decisiones. La teoría de las organizaciones apoya esta afirma-ción en relación con la toma de decisiones organizacional, donde teorías tácitas sostenidas de manera colectiva conforman las decisiones grupales y y organizacionales. La “teoría tácita” im-plica aquí explicaciones poco claras de comportamiento y otros fenómenos; en síntesis, imágenes subjetivas sobre “lo que hace girar al mundo”. Diversos elementos ampliamente difundidos de teorías tácitas con relación a reformas administrativas incluyen, por ejemplo: la creencia de que el mérito en un servicio civil hace grandes diferencias; la creencia de que los servidores públicos son motivados por incentivos monetarios, por el patriotismo, etc.; una óptica de la administración en la que algunos componentes con los cuales se ve un individuo personalmente involucrado, son considerados como importantes variables de la conformación de la realidad; imágenes de prototi-po de políticos y público, y otras más. Lo que distingue todas las teorías tácitas es: a) por defini-ción, que no están sujetas a pruebas de consideración explícita; b) que muchas de ellas son recha-zadas por las personas que las sustentan, una vez que han sido explicadas y c) que siempre van atrás del conocimiento científico disponible, del conocimiento comparado y de conclusiones de una experiencia decantada. Por lo tanto, esta dimensión de estrategia permite en primer lugar manifestar al menos algunas de las teorías tácitas subyacentes a los planes propuestos de reforma y, en segundo lugar, tratar de mejorarlas a través de su propia revisión y al relacionarlas con teo-rías sólidas, con el conocimiento disponible y con la experiencia procesada.

10. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

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En un nivel diferente se encuentra la dimensión de estrategia de la disponibilidad de re-cursos. Aquí, también, se requiere de una explicación para manifestar la consideración de afirma-ciones ocultas a veces poco realistas relacionadas con los recursos (no sólo financieros, sino tam-bién recursos humanos calificados, equipo, etc.) que están disponibles para la reforma, o algo peor, exponerse a una amplia falta de interés de muchos elementos de costo en la reforma pro-puesta. En relación con esta dimensión de estrategia se requieren algunas decisiones nítidas, en relación con los recursos asignados a la reforma. Deben considerarse tanto los costos directos como los indirectos, así como la distribución del tiempo de la disponibilidad de recursos que debe ser establecida en forma adecuada, como limitantes importantes de la reforma. En tanto que la repetición puede resultar de algunas revisiones de recursos disponibles, más a menudo se presen-tan limitaciones que hacen rígida la asignación de recursos, a la vez que topes claramente esta-blecidos en el presupuesto de reforma ejercerán una influencia poderosa en los planes de reforma. En particular, puede evitar rupturas violentas de las actividades de reforma en virtud de que re-cursos tácitamente esperados no puedan obtenerse. Si bien es cierto que en algunas ocasiones las estrategias explícitas de disponibilidad de recursos pueden prevenir una reforma que de otra ma-nera se hubiera realizado a través de adjudicaciones parciales, pienso que en términos generales una plantación más realista de la reforma administrativa tendrá como consecuencia casos más frecuentes de reforma administrativa exitosa.

11. ALCANCE DE LOS INSTRUMENTOS DE REFORMA. La última de las dimensiones de estrategia que se presentará en este documento se agrega

en cierto sentido a todas las demás estrategias, a la vez que les otorga una perspectiva adicional. La planificación de una reforma racional significa la adopción de una mezcla de instrumentos de reforma que, con las limitaciones naturales, provee de la más alta probabilidad para la mejor aproximación al conjunto de objetivos de reforma. Es, por lo tanto en la selección de los instru-mentos de reforma y su ubicación (v. gr. la “manipulación” en un sentido objetivo del término, sin los matices y connotaciones negativos) que las estrategias se transforman en planes y acciones de reforma. Un requisito esencial para elegir la mezcla deseada de instrumentos de reforma y su ubicación reside en plantear primero una lista de instrumentos de reforma disponibles con sus características principales, en términos de costo-beneficio. Un esfuerzo claro para desarrollar una taxonomía y una caracterización de los instrumentos de reforma administrativa como una de las decisiones de estrategia se hace tanto más necesaria por tres razones principales: a) la tendencia a ignorar muchos instrumentos de reforma disponibles por causa de las teorías tácitas, de informa-ción limitada y de inercia; b) los beneficios potenciales de la identificación e invención de ins-trumentos de reforma ignorados o desconocidos, algunos de los cuales pueden probarse como muy eficaces y eficientes y c) la retroalimentación importante de la evaluación de los instrumen-tos de reforma hacia otras dimensiones de estrategia, por ejemplo al mostrarse la necesidad de ampliar los límites de la reforma de modo de incluir grupos complementarios de instrumentos dentro del dominio de la planificación de la reforma.

La última dimensión de estrategia permite resaltar las relaciones entre las ciencias de las políticas como un todo: investigación de las ciencias administrativas y práctica de la reforma. La identificación de instrumentos de política para acciones humanas dirigidas es una de las tareas principales de las ciencias de las políticas. La evaluación de ese subconjunto de instrumentos de política disponible para las reformas administrativas, en términos pertinentes al costo-beneficio, pertenece a las ciencias administrativas. Será útil contar con descripciones confiables de posibles instrumentos de reforma administrativa con una evaluación sensible a las condiciones de sus cos-tos-beneficios (cada estrategia por sí misma y en varias combinaciones) para los propósitos de reformas administrativas concretas.

Aun en el estado actual subdesarrollado de las ciencias de las políticas y de las administra-tivas, el concepto de estrategias de reforma administrativa puede ser útil como un sensibilizador, como un auxilio heurística, como una guía. Lo anterior espero haya sido demostrado (aunque no probado) con el apoyo de las once estrategias de reforma administrativa planteadas en este docu-mento. Lo que se requiere urgentemente es el estudio intensivo y la investigación que permitirán la elaboración de diversas estrategias en términos de aplicabilidad, eficacia, y eficiencia bajo condiciones diferentes. Para dicha investigación con una orientación prescriptiva de las ciencias administrativas, el concepto de estrategia de reforma puede constituir un enfoque principal.

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Bernardo Kliksberg. LA REFORMA ADMINISTRATIVA EN AMERICA LATINA. UNA REVISION DEL MARCO CONCEPTUAL (extractos) (En Oslak, O. Comp. Teoría de la burocracia estatal, Paidos). La brecha entre las necesidades y las disponibilidades de capacidad administrativa en el estado latinoamericano

...Los aspectos centrales del funcionamiento del sector público en la región, son afectados

cotidianamente por las variaciones que se producen en el desenvolvimiento del sistema económi-co mundial en su conjunto. Además, procesos relevantes para diversas organizaciones públicas, como el desarrollo tecnológico, presentan tasas de cambio aceleradas a nivel internacional. Por ende, la toma de decisiones estratégicas en los aparatos públicos debe incluir necesariamente nu-merosos y variables factores provenientes de la “ecología organizacional”. ¿Cómo afrontar ade-cuadamente la gestión de un aparato público que se mueve en las coordenadas de dimensión, co-bertura, multiplicidad de medios y grado de complicación del ambiente referidas?

Se requiere un fuerte crecimiento en las disponibilidades de capacidad administrativa del sector público. Dicha capacidad puede ser definida apropiadamente, como lo han hecho las Na-ciones Unidas, como “la capacidad de obtener los resultados deseados mediante organizaciones” o en términos del tipo de los adoptados en una cercana reunión del Instituto Internacional de Ciencias Administrativas, como “1a habilidad del gobierno de implementar sus programas eco-nómico sociales para el mejoramiento del bienestar de toda la población, de modo que todas las consideraciones sociales y culturales relevantes sean tomadas en cuenta y que la administración de dichos programas y sus costos totales sean restringidos a un nivel que asegure la maximiza-ción de beneficios a todos los sectores de la comunidad que necesitan esos servicios”...

Sin embargo, existe consenso en que la reforma no logró sus objetivos de fondo. La capa-cidad organizacional del aparato público en sus áreas sustantivas esenciales, continuó siendo marcadamente deficitaria en relación con las demandas derivadas de sus tendencias de desarrollo. Incluso la brecha entre necesidades y capacidades disponibles parece tener tendencia a ampliarse. Expresión de ello son, entre múltiples aspectos, el grado de rigidez e ineficiencia organizacional observables en el aparato central del gobierno y en diversos sectores clave como Salud, Educa-ción y Agricultura, las deficiencias de gestión en el campo de las empresas públicas, la perma-nencia y agudización de ‘cuellos de botella’ en los programas y servicios de atención masiva al público, el predominio de procedimientos atécnicos en la elaboración de políticas en los altos niveles de decisión.

¿Cuáles son las causas de fondo de este "efecto limitado”? Entre otros factores examina-dos con frecuencia: los errores en la estrategia de la reforma, el escaso apoyo político o la no con-tinuidad de dicho apoyo, la falta de apropiado respaldo económico, las deficiencias del liderazgo, la inserción institucional inadecuada de las instituciones reformadoras, la carencia de recursos humanos calificados. El presente documento tiene por finalidad principal explorar un orden de causas limitadamente abordado en el análisis de la reforma. El autor considera que junto a los factores señalados, ha condicionado profundamente la suerte de la reforma el marco conceptual que ha tendido a orientarla en la región. La reforma parte, necesariamente, de un conjunto de su-puestos conceptuales explícitos o implícitos sobre la estructura íntima del fenómeno a atacar: el comportamiento del aparato público, y sobre los abordajes viables.

Aun cuando se superen restricciones de apoyo político o económico a la reforma, se ajus-ten las estrategias, se capaciten recursos humanos, el resultado final será dudoso si el marco con-ceptual que orienta todo el proceso no es el adecuado a la realidad organizacional del aparato público en América latina. En la integración del marco conceptual tradicional en que se basaron múltiples esfuerzos de reforma administrativa, han tendido a prevalecer, con las excepciones del caso, ciertas estructuras de razonamiento, conformadas por modos de percepción y análisis de los principales problemas que se supone debe abordar la reforma que consideramos presentan serias deficiencias. Dichas estructuras tienen normalmente carácter subyacente, se hallan implícitas como marcos de referencia y puntos de partida en el intento de cambio administrativo que signi-fica el esfuerzo de reforma.

A continuación presentaremos algunas de esas estructuras, identificadas por el autor, y realizaremos un examen sintético y de carácter exploratorio de su consistencia, grado de corres-pondencia con la realidad y efectos en el proceso de reforma.

Estructuras de razonamiento subyacentes El enfoque reduccionista de la reforma

La reforma se propone obtener cambios en el comportamiento de las organizaciones pú-blicas que conduzcan, en definitiva, a una elevación de sus niveles de eficacia y eficiencia. Debe

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partir, por ende, de planteos precisos respecto a la naturaleza de dicho comportamiento, las prin-cipales fuerzas que lo determinan, sus leyes de desarrollo. El estudio en profundidad de estos aspectos, es actualmente un campo en plena actividad. Entre las conclusiones ya afirmadas, figu-ran las de que el comportamiento examinado es de carácter histórico y obedece a una multiplici-dad de variables de diferente índole. La conducta de los organismos públicos se halla ligada di-rectamente al tipo de inserción del organismo en el proceso histórico global y a la evolución insti-tucional del organismo mismo. Por otra parte, tiene raíces multidimensionales. Surge normalmen-te de complejas interacciones entre diversas variables que devienen de la interrelación organismo - ambiente y de la dinámica interna del organismo. Así, el comportamiento analizado es determi-nado por procesos como las luchas por el poder externas a la organización y su impacto en la misma, funcionamientos globales de la economía, las estrategias de los diversos grupos que se forman en el interior de la organización, los mitos, normas tácitas, sistemas de valores dominan-tes en ella, los tipos de liderazgos organizacionales prevalecientes, el entorno jurídico, los rasgos de la organización formal.

Estas y otras dimensiones deben ser necesariamente tomadas en cuenta para poder apre-hender efectivamente el comportamiento organizacional. Su incidencia en el mismo no es análo-ga, existen dimensiones con mayor influencia que otras, y el análisis deberá incluir la pondera-ción de los pesos relativos diferenciados de los diversos factores. El cambio administrativo re-quiere tener en cuenta la naturaleza íntima de la conducta organizacional y procurar incidir sobre las variables determinantes de la misma priorizando la acción sobre las de mayor poder de in-fluencia real.

En la experiencia latinoamericana, la acción de reforma se ha apartado con frecuencia de estas premisas básicas. Ha tendido a concentrarse en la generación de cambios en un aspecto bien delimitado: el nivel administrativo formal, procurando, al mismo tiempo, darles expresión jurídi-ca. Se ha adoptado, de hecho, la concepción de que la problemática organizacional se centra en la programación y ordenación de un conjunto de funciones, de modo optimizante en relación a los objetivos fijados. Consiguientemente, se han dedicado los mayores esfuerzos al diseño de organi-gramas ideales, la evaluación detenida de la distribución de las funciones entre las diversas áreas del organigrama y su jerarquización, la preparación de descripciones detalladas de los cargos que ejecutarían las funciones, la fijación de normas y procedimientos para el ejercicio de las tareas respectivas. Se ha dado énfasis absoluto a la estructuración de lo que se ha llamado la “jerarquía cargo- labor”.

Adicionalmente a la presunción de que por allí pasaría la vía central del cambio adminis-trativo, este enfoque supone la noción de que la organización así programada funcionará ajustán-dose al plan previsto. Así, la autoridad sólo se originará en las fuentes formales establecidas en el organigrama y sus normas complementarias, y se seguirán estrictamente las líneas de jerarquía fijadas en el mismo. La comunicación circulará también sólo a través de dichas líneas. Las con-ductas de los miembros de la organización se regirán por las normas y procedimientos prescritos por los manuales respectivos.

¿En qué medida corresponde ello a la realidad? ¿La obtención de eficiencia de un orga-nismo ministerial depende, fundamentalmente, de un buen organigrama, detenidas descripciones de puestos y detallados manuales de normas? En la práctica, las cuestiones han demostrado ser mucho más complejas. Las variables marginadas se hacen sentir cotidiana y permanentemente. Las líneas de autoridad son interferidas por las luchas y alianzas de poder, las afinidades de es-tructuras de personalidad vulneran los canales de comunicación, los intereses en juego bloquean o aceleran la aplicación de normas, los contenidos reales de las tareas realizadas en los cargos se hallan vinculados a la influencia de proyectos personales, grupales y extraorganizacionales.

La reforma ha registrado muchas veces estos hechos como patológicos; la organización estaría enferma, se están violando los planteamientos formales. Pero la situación es más profun-da. Corresponden a dimensiones que han sido desconocidas por el análisis meramente formal. Son patológicos desde la perspectiva restringida de dicho análisis, pero simplemente funcionales a diversos desarrollos que se dan en el interior de la organización, y fuera de ella, que ese tipo de análisis no toma en cuenta. El movimiento de reforma ha caído con alta frecuencia en un reduc-cionismo, al aferrarse a una óptica unidimensional de la problemática global. La ha estrechado y, al hacerlo, ha violado su naturaleza real. Las consecuencias prácticas han sido las esperables. El comportamiento organizacional no se modifica mayormente cuando sólo se trata de incidir sobre aspectos limitados del mismo. Desde ya, los factores administrativos formales forman parte del cuadro de determinantes de la conducta organizacional y deben ser atentamente considerados. Pero existen muchos otros, y la investigación científica sobre organizaciones parece coincidir crecientemente en el papel relativo de los aspectos formales frente a factores de mayor incidencia efectiva.

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Kotter examinó entre 1976 y 1981 el comportamiento de gerentes exitosos, tratando de identificar las razones de sus logros., Las conclusiones no son muy favorables para los enfoques administrativo formales. Como se indica, resumiéndolas: “Existe una brecha bastante grande en-tre el saber convencional acerca de las funciones, herramientas y funciones gerenciales por un lado, y el comportamiento gerencial real por el otro. El primero es, generalmente, tratado en tér-minos de planeamiento, control, personal, organización y dirección; el último, está caracterizado por largas horas, episodios fragmentados y comunicación oral. El comportamiento real, tal como lo demuestra el estudio de los gerentes generales exitosos, aparece como menos sistemático, más informal, menos reflexivo, más reactivo, menos organizado y más frívolo de lo que un estudioso de los sistemas de planeamiento estratégico o de diseño organizacional podría esperar. La brecha es importante e inquietante por muchas razones. Primero que todo, plantea serias preguntas acer-ca de la clase de planeamiento formal, evaluación del rendimiento y otros sistemas comúnmente en uso.

La funcionalidad de los elementos administrativo - formales resulta de menor relevancia frente a otros medios que utiliza el ejecutivo eficiente, los que, en algunos casos, son incluso di-rectamente contradictorios con dichos instrumentos. Así, por ejemplo, el comportamiento diario de un ejecutivo exitoso está conformado según la investigación de Kotter por los siguientes pa-trones, casi opuestos a los recomendados usualmente por los principios de administración forma-listas: “Ellos pasan la mayoría del tiempo con otros, el promedio pasa solamente el 25 % de su tiempo de trabajo solo, y dicho lapso es insumido principalmente en la casa, en aviones, o en los viajes en la ciudad. Unos pocos pasan menos de un 70 % de su tiempo de trabajo con otros, mien-tras algunos pasan más del 90 % de su tiempo de trabajo con otros”. Estas conductas, aparente-mente "disfuncionales, de empleo de un recurso tan escaso y relevante como lo es el tiempo del ejecutivo, tienen causas precisas. El tipo de actividades en las que se concentran los ejecutivos que consiguen resultados efectivos está poco vinculado con las categorías formales. Según surge de la investigación, se dedican principalmente al establecimiento y continua actualización de agendas de decisión amplias, proyectadas en el largo plazo, flexibles, y a construir una red de relaciones, entre la gente que sienten necesitarán para implementar sus agendas. En ambos casos, recurren intensivamente al contacto humano directo, informal, y emplean una extensa gama de métodos de relación cara a cara. Entre dichos métodos, desenvuelven permanentemente conver-saciones abiertas con numerosas personas. Dichas conversaciones les proporcionan información básica para el diseño de la agenda, y a través de ellas mantienen y cultivan relaciones personales.

El formalismo niega mayor rol a este tipo de metodología, e incluso las combate, conside-rándolas sinónimos de ineficiencia administrativa. Se cae así en una visión del trabajo del ejecu-tivo y consiguientemente en modelos de capacitación del mismo que probablemente sobreenfati-zan las herramientas formales, los problemas inequívocos y las situaciones que encaran de mane-ra simplista las relaciones humanas. Verbigracia: “Algunos de los programas de gerencia del tiempo actualmente en boga, constituyen un buen ejemplo de este problema. Basados en concep-ciones simplistas sobre la naturaleza del trabajo gerencial, estos programas enseñan a los gerentes a no permitir que la gente ni los problemas interrumpan su trabajo diario. Con frecuencia le dicen al futuro ejecutivo que las conversaciones cortas y desconectadas no son efectivas. Aconsejan que uno debería autodisciplinarse y no permitir que personas y tópicos irrelevantes interfieran en su agenda. En otras palabras, estos programas aconsejan a la gente a conducirse en forma diferen-te a la de los ejecutivos eficientes en este estudio”.

El reduccionismo usual en reforma administrativa comete este orden de errores en gran escala. Maneja una concepción irreal de la naturaleza del desarrollo y el cambio administrativo. Lo percibe centralmente como un proceso de cambio formal, cuando se trata de un verdadero proceso de cambio social. La obtención de desarrollo administrativo requiere modificaciones en juegos de intereses, actitudes, motivaciones, correlaciones de poder. Los aspectos administrativo - formales constituyen una de las dimensiones a atender necesariamente, pero no agotan el pro-blema, ni son las de mayor poder definidor. La visión reduccionista promueve un gerenciamiento a su vez reduccionista de la reforma. Es concebida como un proceso a ser ejecutado por adminis-tradores formalistas" y juristas. Su naturaleza requiere otro orden de conducción. Como proceso de cambio social, debería ser orientado por administradores con capacidad de manejar equipos interdisciplinarios que incluyan perspectivas que den cuenta de las diferentes dimensiones de la reforma. La falsa dicotomía: política vs. administración

La reforma se ha basado con frecuencia en la asunción, de hecho, de la vieja dicotomía entre política y administración. Existiría un campo de acción bien definido, el político, donde se fijarían a través de procesos de esa índole, los objetivos y estrategias de acción del aparato públi-co. Habría otro totalmente diferenciado, el administrativo, dedicado puramente a su ejecución y

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carente de todo contenido político. Los esfuerzos reformistas deberían centrarse en el ajuste, co-mo se ha visto, principalmente administrativo formal del instrumento de ejecución.

La vida de las organizaciones públicas, como la de las organizaciones en general, ha de-mostrado exceder ampliamente a esta versión simplificadora. El reino de la política no finaliza en la esfera de fijación de metas, las supuestas unidades de mera ejecución se caracterizan por una activa existencia política. Como se ha verificado en múltiples investigaciones contemporáneas del funcionamiento efectivo de los organismos públicos, los mismos tienden a orientarse hacia objetivos que difieren muchas veces en medida considerable de los establecidos en el campo polí-tico. Usualmente, su comportamiento deriva de sofisticados procesos de negociación y conflicto desenvueltos entre grupos internos del organismo que procuran mejorar sus posiciones sectoria-les, grupos externos del contexto que en algunos casos engloban grupos organizacionales inter-nos, que presionan a la organización para dirigirla a favorecer sus metas, y finalmente los objeti-vos propios del público para cuyo servicio en principio se creó el organismo.

Este interjuego permanente determina modificaciones en los objetivos formalmente esta-blecidos e incide fuertemente en el nivel de cumplimiento de las decisiones, en la aplicación de las rutinas, en las conductas esperadas. En esas condiciones, en lugar de un área de lo político, seguida de un área de lo administrativo, lo que parece darse es un continuo político, donde los procesos de negociación política se suceden con intensidad variada a través de toda la acción or-ganizacional. Como destaca R. Collins: “El mejor modo de entender las organizaciones es como arenas de intereses en conflicto”. Oscar Oszlak realiza una precisa descripción de cómo opera el aparato estatal: “El Estado ya no puede concebirse como una entidad monolítica al servicio de un proyecto político invariable, sino que debe ser visualizado como un sistema en permanente flujo, internamente diferenciado, sobre el que repercuten, también diferencialmente. demandas y contradicciones de la sociedad civil. El proceso de reacomodación interna requerido para res-ponder a clientelas diversificadas, en el que las unidades estatales tratan de preservar y promo-ver sus respectivos intereses y programas, supone en cierto modo reproducir en el seno del apa-rato estatal el proceso de negociación y compromiso, de alianzas y enfrentamientos, que se desa-rrolla en el ámbito de la sociedad. Por cierto, en ambos planos se establecen relaciones de fuer-za en las que prevalecen determinados sectores sociales y unidades estatales cuyos intereses y propensiones guardan entre sí una positiva, aunque variable, correlación. Pero ello no evita la necesidad de efectuar concesiones, respetar autonomías de hecho o reconocer privilegios e in-fluencias que la propia lucha intraburocrática va generando en el aparato estatal”.

Una reforma basada en supuestos de partida que escinden política y administración, des-conoce la relación profunda entre ambas y los aspectos políticos del proceso organizacional. En consecuencia, como ha sucedido en la región, actúa con marcada ‘ingenuidad’ frente al mismo. Supone así, por ejemplo, con frecuencia, que la mejor solución para establecer coordinación y racionalidad en un área donde trabajan varios organismos, es crear uno nuevo con autoridad je-rárquica sobre todos (a veces un ministerio), al que estarán subordinados. En la práctica, comien-za a funcionar activamente la política organizacional, y suelen generarse resistencias múltiples a la invasión de los ‘cotos’ de cada organización. En la dinámica, la confusión organizacional pre-via, a veces aumenta en lugar de disminuir. El ‘recién llegado’ se ve obligado asimismo a invertir lo mejor de sus energías en meras acciones de autodefensa jurisdiccional. La lucha interorganiza-cional crece.

Si en lugar de ello se hubiera partido de un diagnóstico de la situación político - institu-cional, los intereses en pugna, sus posibles reacciones, se hubieran podido definir alternativas organizacionales políticamente viables y de mucha mayor eficiencia. Al marginar, pues, el hecho de que el aparato público en su conjunto, y sus organizaciones, son privilegiada arena de conflic-to político donde pugnan por prevalecer intereses contrapuestos y se dirimen cuestiones social-mente problematizadas la reforma administrativa se condena a la inoperancia. El desconocimiento de la especificidad del sector público

Con frecuencia, los esfuerzos por el mejoramiento de la productividad estatal han estado fuertemente influidos por una estructura de razonamiento que tiende a asimilar mecánicamente la gestión organizacional pública a la privada, relegando las especificidades de la primera. De acuerdo a ella, y en términos esquemáticos, la administración pública tendría que seguir en todos sus aspectos los modelos de gestión característicos de la empresa privada. Tanto sus metas como sus estrategias y tecnologías serían las recomendables.

El conocimiento aplicable se hallaría plenamente disponible; es el utilizado en la denomi-nada ‘administración de negocios’. Los ejecutivos públicos deberían ser capacitados centralmente en base a dicho conocimiento. En algunos casos, se ha acentuado incluso que no tendría sentido la enseñanza separada de un supuesto campo formativo llamado ‘administración pública’. Las escuelas de administración de negocios prepararían un profesional con capacidades para actuar exitosamente tanto en la esfera privada como en la pública. La evidencia disponible indica un

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bajo grado de correspondencia entre la realidad organizacional del sector público y este orden de afirmaciones.

En primer término, las metas del sector público no son equiparables en gran parte de sus operaciones a las propias de la empresa lucrativa. Mientras que ésta se dirige a la maximización de los beneficios y procura establecer para ello una relación de optimización entre ingresos y cos-tos, el sector público se orienta hacia metas de desarrollo nacional y servicio colectivo, debiendo recurrir a combinaciones que compatibilizan variados objetivos, como, entre otros, el pleno em-pleo, la mejor distribución del ingreso, la constitución de una economía integrada, el desenvolvi-miento de la industria nacional, el desarrollo tecnológico. Ello genera diferencias notorias en las áreas de actividad respectivas. Competen al sector público un conjunto de acciones que, por su índole, difícilmente atraigan el interés privado, como la realización de grandes programas de de-sarrollo, el desenvolvimiento de proyectos destinados principalmente a la creación de empleos, o al progreso regional, la inversión en programas de infraestructura, el desarrollo de programas de servicios sociales, la producción de insumos de uso difundido.

Las diferencias de metas señaladas traen consecuencias directas en términos organizacio-nales. La productividad de cada sector debiera ser medida en términos de sus objetivos específi-cos. La del sector público no puede referirse meramente a ‘rentabilidad’, ello simplifica totalmen-te su función histórica. Deberán emplearse para registrar la productividad estatal variados indica-dores como desarrollo social, paz interna, seguridad, desarrollo de los recursos humanos, descen-so de la dependencia económica, estabilidad, conservación del medio. Aun en el campo de la acción estatal con mayores posibilidades de paralelismos con el sector privado, el de las empresas públicas, la meta de la rentabilidad resulta altamente discutible...

Las sustanciales diferencias de objetivos puntualizadas crean marcos de referencia muy distintos para el diseño de estrategias y la aplicación de tecnologías administrativas. A las dife-rencias de metas globales corresponden variaciones en los objetivos de diversas áreas organiza-cionales, y ella tiene implicaciones técnicas directas. Si bien existen ciertas áreas susceptibles de ser analizadas en común, en múltiples campos las particularidades técnicas son de alta significa-ción. Por ejemplo, como lo refiere Humberto Gallego, en materia de marketing, “mientras el sec-tor privado produce sólo para responder a la demanda efectiva, es decir , para satisfacer las nece-sidades de aquellas personas que tienen capacidad para pagar el precio del mercado y están dis-puestas a hacerlo, el sector público actúa con miras a satisfacer necesidades sociales, ya sea gra-tuitamente, ya sea ofreciendo bienes y servicios de interés colectivo a precios claramente inferio-res a los que regirían en el mercado”. Las consiguientes políticas de precios, distribución, publi-cidad, etc., han de variar fuertemente.

Disimilitudes semejantes se dan en numerosos campos técnicos. Así, entre otros casos, mientras que la contabilidad privada se centra en medir objetivos acordes con las metas de obten-ción de utilidades de la empresa lucrativa, la contabilidad pública debería arrojar información para la toma de decisiones gubernamentales, el diseño de políticas de desarrollo, la identificación de recursos humanos, materiales y financieros, medir el nivel de ejecución de los planes, evaluar los efectos de la acción pública.

En el plano de la formación de ejecutivos públicos, la estructura de razonamiento revisada entraña el marginamiento de la presencia en la reflexión científica sobre las organizaciones de una disciplina en crecimiento acelerado que es la administración pública...

La reforma administrativa se ha dejado orientar con frecuencia sin mayores profundiza-ciones, por los mitos circulantes respecto a la necesidad de replicar las categorías y modelos apli-cados en la gestión privada. Con esa óptica ha incorporado mecánicamente objetivos, tecnologías, y hasta líneas educacionales que, pudiendo tener plena vigencia para el sector privado, no inclu-yen los objetivos y las características diferenciadas del sector público. Al mismo tiempo, ha dado limitado énfasis a la utilización a fondo de los conocimientos disponibles respecto al aparato pú-blico y a la búsqueda de respuestas a sus principales problemas de gestión por vía de la investiga-ción científica de su realidad y tendencias de desarrollo. El eficientismo inmediatista

La percepción del cambio administrativo como un problema acotado a aspectos concretos de naturaleza exclusivamente administrativa, manejables por vía formalista, crea la ilusión de que es posible obtener resultados fáciles, con meros ajustes de esa índole. Ello, sumado a la presión normalmente existente para la generación de productos inmediatos, conforma condiciones favo-rables al florecimiento de una mentalidad ‘eficientista’ y ‘cortoplacista’. Los esfuerzos de refor-ma tienden a concentrarse en conseguir cambios rápidos, por medio de modificaciones básica-mente formales.

Como la realidad administrativa es mucho más compleja que las suposiciones de partida, los efectos que se obtienen son muy limitados, o no perduran, por cuanto las causas profundas de

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los problemas encarados no se tocan. Incluso, en algunos casos, los ‘retoques administrativos’ complican aun más los problemas originales...

La política eficientista inmediatista del remiendo, no sólo no soluciona cuestiones y tiende a complicarlas, sino que tiene, además, un efecto negativo de importantes consecuencias para toda la orientación de la reforma. Lleva a un pronunciado desvío respecto a las verdaderas nece-sidades de cambio. Produce en el plano conceptual la tendencia permanente a razonar en términos de cómo perfeccionar procesos ya dados, a través de ajustes, desestimando la fundamental posibi-lidad de pensar de modo abierto, sin restricciones, sobre la validez misma de dichos procesos, que pudieran ser estructuralmente defectuosos. El esfuerzo se orienta a ‘hacer de modo más efi-ciente lo incorrecto’ en lugar de revisar el sentido mismo de políticas y estrategias. Así se estu-dian y afinan procedimientos y formularios, cuando la política que están destinados a implemen-tar debería revisarse en su integridad, se introducen sofisticados sistemas informáticos en proce-sos cuya utilidad organizacional misma tendría que examinarse, o como destaca Ignacio Pérez Salgado, ¿cuántas veces se han hecho reformas para instituciones que después se suprimen o se reforman sectores que no tienen prioridad? La concepción errónea del papel de la variable humana

La investigación moderna en el campo de la conducta organizacional arroja evidencia empírica continua y creciente acerca del rol decisivo que cumple el factor humano en dicha con-ducta. Corrobora terminantemente una precisa afirmación del Manual de formación en Adminis-tración Pública de las Naciones Unidas, de acuerdo a la cual: Ningún sistema administrativo pue-de ser superior a los hombres y mujeres que lo dirigen o personifican...

La reforma administrativa en la región ha seguido sin embargo, en diferentes oportunida-des, otro orden de orientaciones conceptuales. A partir de la perspectiva de la problemática orga-nizacional como consistente centralmente, en la programación detallada de la jerarquía cargo - labor, incluyendo la delimitación detenida de funciones y la idea conexa de que el personal debe-rá ajustarse estrictamente a dicha programación, las funciones vinculadas con la gestión de per-sonal tienden a adquirir un carácter meramente administrativo. Se trata de manejar con criterios eficientistas formales este ‘insumo’, en el estilo del gerenciamiento de otros insumos que emplea la organización, como los materiales, los financieros, etc. Personal pasa a significar, principal-mente, reclutamiento, registro y control, liquidaciones de remuneraciones, informes, controles. Las oficinas respectivas tienen, en muchos casos, una jerarquía subordinada a las gerencias admi-nistrativas. En ese encuadre, el adiestramiento, a su vez, se reduce a proporcionar los elementos imprescindibles requeridos para el desempeño de tareas específicas, y las unidades respectivas son de orden secundario en la organización, y no tienen mayor relevancia.

Se comete allí un grave error conceptual. La variable humana juega, como se mencionó, un rol fundamental. Decide a diario en base a sus actitudes, estado motivacional, intereses, aspec-tos centrales del proceso organizacional real. Requiere, por ende, una política especial, y dicha política debe figurar en el cuadro de las grandes políticas organizacionales. Las oficinas de per-sonal deberían ser unidades claves en la organización. Aparte de cumplir sus funciones adminis-trativas, tendrían que concentrar esfuerzos en el diseño e implementación de políticas sustantivas de personal, que encararan los problemas de fondo que afectan la productividad y se orientaran a desarrollar a mediano y largo plazo el potencial humano de la organización. Deberían, consi-guientemente, tener una elevada jerarquía organizacional, con relación directa con los más altos niveles de decisión. Entre sus funciones esenciales debería incluirse la de estructurar una política de participación de los funcionarios. Las ciencias administrativas contemporáneas han verificado, terminantemente, la fundamental relevancia de dicha participación en el rendimiento organiza-cional.

Otro de los aspectos básicos de la política global de personal debería ser el denominado ‘desarrollo de los recursos humanos’ de la organización. En lugar de percibir el adiestramiento como una vía para proporcionar habilidades específicas y acotadas, tendría que verse como un formidable instrumento para el desarrollo de capacidades en función de la prospectiva de la orga-nización y de un crecimiento permanente del individuo. Se transformaría, así, en una herramienta relevante de política gerencial, y al mismo tiempo en un medio de incrementar un activo crucial para la organización como es el constituido por las capacidades humanas disponibles.

La reforma administrativa no debe percibir al sistema de personal, como lo ha hecho usualmente en la zona, como un área ‘cuasi logística’, sino que debe considerar a las oficinas respectivas, centros de elaboración y ejecución de políticas de la mayor trascendencia. Incluso, dichas oficinas deberían, dado su rol estratégico, ir más allá, como lo sugiere Naciones Unidas, y ‘actuar también como órganos para producir reformas en todo el sistema de la administración pública’.

En ese nuevo ámbito no sólo les competería desarrollar los recursos humanos de la orga-nización, sino que su acción tendría que extenderse y: ‘Deberían preocuparse de la calidad y per-

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tinencia de los sistemas de enseñanza del país, ya que éstos constituyen la base para crear los futuros recursos humanos de la nación’. Marginación de la participación ciudadana.

Al mismo tiempo que yerra en la captación del rol que desempeña la variable humana en la organización, el marco conceptual tradicional, aplicado en la reforma en la región, deja de lado otra expresión de gran relevancia de la variable humana, la actitud y vinculación que establecen los ciudadanos, la denominada ‘clientela’, con el aparato público.

En la visión reduccionista, la programación formalista producirá sus efectos por sí, y no requiere ni en sus etapas de diseño ni en las de implementación, de la participación del objetivo final de buena parte de la actividad pública, el ciudadano. En cambio, cuando se percibe la refor-ma administrativa como un proceso de cambio social que deberá superar resistencias de todo or-den y enfrentar fuertes cuellos de botella basados en diversos casos en intereses creados, surge la comprensión de que la reforma debe contar con puntos de apoyo concretos en quienes, en defini-tiva, serán sus beneficiarios, y por ende pueden tener, a su vez, intereses genuinos en respaldarla. Por otra parte, los ciudadanos pueden proveer a la reforma de elementos de gran utilidad técnica: información del campo sobre el funcionamiento efectivo de los procesos administrativos, feed-back sobre el resultado concreto de los cambios, sugerencias derivadas de extensas experiencias. Además, en muchos casos es necesario, para la acción eficiente de los nuevos sistemas adminis-trativos, que los mismos usuarios modifiquen actitudes arraigadas. Asimismo, la participación ciudadana en el aparato público contribuye por su esencia a fortalecer, en general, el funciona-miento democrático de la sociedad...

La reforma, privada de esta línea de acción de carácter estratégico, está destinada al ais-lamiento respecto al público. Ello se reflejará, entre otros aspectos, en la indiferencia ciudadana ante la misma, y en la ausencia de retroalimentación sobre sus efectos. Deberá librar solitaria-mente la difícil lucha que espera a los cambios realmente profundos, con las consiguientes des-ventajas de partida. Al no consultar ni hacer participar a la población en su esfuerzo, tenderá a ser percibido por ella como un movimiento artificial y de élite ajeno a sus necesidades y a su volun-tad. El modelo de modernización administrativa refleja

Uno de los problemas centrales de la reforma es la obtención de tecnología organizacional adecuada. Ha tendido a predominar, en este aspecto, una estructura de razonamiento de carácter usualmente implícito. De acuerdo a ella, resumiendo sus elementos básicos, habría que recurrir masivamente a la tecnología empleada en países desarrollados de extensa experiencia administra-tiva...

No obstante, comienza a ponerse en duda la aplicabilidad de esas instituciones y prácticas importadas a las circunstancias locales. La duda surge de evidencias de gran peso. En diversos casos, las técnicas elaboradas a partir de la investigación de problemáticas propias de países des-arrollados, no corresponden al tipo de cuestiones administrativas usuales en la región, fuertemen-te influidas por su desenvolvimiento histórico, el medio cultural, las características del factor humano. En numerosas oportunidades, las supuestas técnicas modernas, además de sus dificulta-des de aplicación al medio local, son de carácter obsoleto. Como lo resalta Yehezkei Dror: “La obsolescencia de muchas tecnologías administrativas todavía imperantes en los países desarrolla-dos provoca evidentemente la transferencia de tecnologías obsolescentes, hacia los países en vías de desarrollo, siempre que las prácticas corrientes y la ‘experiencia’ se transfieran. Los métodos de reclutamiento de muchos (pero en ningún caso para todos) de los expertos acrecientan este peligro. Una opinión completamente errónea, pero aceptada tácitamente en el sentido de que los países en vías de desarrollo pueden beneficiarse con tecnologías pasadas de moda o ‘que son lo suficientemente buenas para ellos’, y aveces la opinión verbal de que los países en desarrollo debieran pasar, en sus tecnologías administrativas, por las mismas fases de desarrollo por las que pasaron los adelantados, porque ‘hay que aprender a caminar antes de correr’, proporciona una justificación administrativo - ideológica mayor aun para exportar e importar tecnologías adminis-trativas obsolescentes”.

Por otra parte, existe consenso en que la utilización eficiente de la transferencia de tecno-logía requiere que el usuario tenga capacidades para ejecutar con efectividad una serie de com-plejos procesos. Entre ellos, debe ser capaz de identificar en términos operacionales sus necesi-dades, conocer a fondo el mercado para localizar la oferta tecnológica más acorde a dichas nece-sidades, tener la capacidad de ‘desagregar el paquete’, discriminando los aspectos tecnológicos que podrían producirse localmente con ventaja de aquellos que es imprescindible importar, debe disponer de un desarrollo técnico que le permita introducir las adaptaciones que en la gran mayo-ría de los casos será necesario efectuar en la tecnología transferida para aplicarla en el país recep-tor.

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Todo ello supone en el campo administrativo público, al igual que en otras áreas, la exis-tencia de una significativa capacidad tecnológica nacional previa. Sin ella, no podrán llevarse a cabo los delicados procesos antes mencionados. La transferencia no es directamente viable de modo productivo si no existe ese desarrollo local. Como el modelo examinado la relega a lugar secundario, la transferencia se realiza de modo agudamente ineficiente y no produce efectos sus-tantivos. En definitiva, la utilización de la vía refleja para procurar la tecnología requerida por la reforma no la provee; implica, lógicamente, costos considerables, y, por sobre todo, genera un fuerte desvío histórico. Se margina y deja en el estancamiento el desarrollo de una capacidad tec-nológica nacional y se desvían los recursos humanos y materiales existentes hacia la movilización de transferencias, que sólo proporcionan en definitiva, en lo esencial, una ‘ilusión de moderniza-ción’.

Elementos para la reforma de la reforma

El contraste del marco conceptual tradicional que ha servido de guía orientadora a nume-rosos esfuerzos de reforma administrativa en América latina, con los avances científicos de los últimos años en materia de comprensión del comportamiento organizacional del sector público, indica serias debilidades y problemas de desactualización en dicho marco. Las estructuras básicas de razonamiento que lo conforman no son consistentes con los hallazgos de investigación y el estado actual de las artes en el campo de la administración pública. Por otra parte, esa debilidad ha sido corroborada por los resultados prácticos de la aplicación de estas estructuras de razona-miento. Las estrategias diseñadas a partir de ellas y los programas de implementación de las mismas no han conducido a cambios significativos y, por el contrario, la ‘brecha’ entre necesida-des y capacidades administrativas parece crecer. Ello es consecuencia de diversos factores, pero, entre los mismos, tienen una significación de primer orden los importantes errores de percepción de la naturaleza del comportamiento organizacional y el cambio administrativo, señalados.

Dado que las tendencias de desarrollo se orientan, como se ha puntualizado, hacia el man-tenimiento y aun acentuación del papel desempeñado por el aparato público, y que ello implicará demandas en aumento por capacidad administrativa, la presión por reformas que obtengan varia-ciones sustanciales en la situación actual irá en aumento.

A efectos de responder a dichas presiones, totalmente legítimas históricamente, deberá capitalizarse a fondo la amplia experiencia existente en la región. Será necesario identificar sis-temáticamente los obstáculos principales esperables en el camino de la reforma y formular alter-nativas de acción frente a ellos. Entre las áreas fundamentales será preciso renovar profundamen-te las bases conceptuales de la labor reformista. De lo contrario se estará reiterando uno de los errores destacados: se aumentará la eficiencia de lo incorrecto. Debe abrirse paso a una reflexión amplia, de carácter abierto, fundada en los avances cognoscitivos en materia de aprehensión del comportamiento organizacional, y en investigación rigurosa sobre la administración pública lati-noamericana. Sólo ese abordaje permitirá expandir las fronteras tecnológicas de la reforma, en estado de virtual estancamiento en aspectos significativos.

Entre las líneas principales que esa nueva reflexión tendrá que desarrollar como alternati-vas innovadoras frente al marco conceptual tradicional de la reforma, se encuentran las que se presentan sintéticamente a continuación:

1) Visión multidimensional del cambio administrativo

El análisis del aparato público y del cambio en sus comportamientos debe ser encarado inclu-yendo sus diferentes dimensiones. Ello requerirá solucionar diversos problemas epistemológicos y metodológicos. Entre otros aspectos, habrá que profundizar en la naturaleza íntima del compor-tamiento organizacional público, reconstruir conceptualmente, a través de modelos apropiados, la incidencia diferenciada de sus diversas dimensiones y, al mismo tiempo, la interacción integrada de las mismas, discriminar los pesos jerárquicos relativos de las distintas variables actuantes, es-tructurar, a partir de las conclusiones respectivas, metodologías de análisis interdisciplinario que operen examinando a fondo cada grupo de variables, pero que, al mismo tiempo, se orienten a la formulación de modelos totalizadores, historizados y representativos de la influencia disímil de los factores actuantes.

2) Rescate pleno de la especificidad del fenómeno administrativo público

El aparato público como conjunto y las organizaciones incluidas en él a nivel micro, tienen, como se ha visto, un elevado grado de especificidad histórica ligada a las condiciones particulares de génesis, desarrollo, relación con el medio y objetivos que las caracterizan. Surgen, en conse-cuencia, regularidades de comportamiento, tendencias, tipos de conflictos, en múltiples casos distintos de los propios de otros tipos de organizaciones.

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La especificidad histórica mencionada tiene fuertes caracteres en América latina. Los pro-blemas esenciales del aparato público, los comportamientos usuales de la burocracia, la dinámica de desenvolvimiento de las organizaciones, se hallan altamente influidas por el desarrollo históri-co de la región, su modo de inserción en el sistema económico mundial, el rol peculiar desempe-ñado por el sector público. Es necesario rescatar, en el análisis reformista, esta realidad ‘adminis-trativa pública’, enfatizando la identificación plena de la naturaleza diferenciada de aspectos cen-trales del aparato público, puntualizando sus disimilitudes en relación con las organizaciones em-presariales privadas y estableciendo sus rasgos particulares de desenvolvimiento en la región.

3) Priorización de los problemas estratégicos

Dadas las dimensiones y campos de operación propios del aparato público en la zona, el ám-bito a reformar es amplísimo. La reforma puede perderse en elecciones eficientistas como las antes destacadas, y en afanes globalistas de reformas totales que no coinciden con las posibilida-des reales. Es necesario integrar al marco conceptual, estructuras de razonamiento que se orienten hacia la cuidadosa selección de prioridades. Deberán determinarse los tipos de problemas que en relación con las grandes metas nacionales tienen la más alta significación estratégica, que pueden tener incidencia multiplicadora en el aparato público y cuyo ataque es viable.

Deberá reemplazarse la búsqueda de remiendos fáciles por la selección rigurosa de estructu-ras problemáticas integrales, cuya modificación es esencial para el esfuerzo global de desarrollo.

4) Tendencia a la innovación

La selección estratégica ha de ir acompañada de la orientación sistemática hacia un pensa-miento creativo y crítico. El análisis no ha de limitarse a las ‘apariencias’ de los problemas, debe-rá avanzarse hasta la raíz de los mismos, pasarse verbigracia del mero análisis de procedimientos al examen de la validez misma de las políticas organizacionales que ellos están destinados a im-plementar. Por otra parte, el fenómeno público resulta, con frecuencia, engañoso. La burocracia presenta supuestas patologías y comportamientos irracionales que, siendo disfuncionales para la productividad de la organización, son funcionales para otros intereses. Es necesario, por ende, profundizar, cuestionar, indagar una y otra vez, procurar detectar los procesos subyacentes. Por ejemplo, el repetido problema de la superposición de funciones, es decir, el hecho de que diver-sos organismos cumplan, en parte de su acción, similares funciones organizacionales, ¿será sola-mente un problema de ineficiencia en la planificación formal? En la práctica, responde muchas veces a factores más complejos, como la lucha por el poder burocrático y la competencia interins-titucional. En esas condiciones, las soluciones organizacionales aparentemente ‘antitécnicas’, como aquellas que formalizan incluso esas superposiciones, son en realidad, en lugar de errores por carencia de conocimiento administrativo, productos finales de largas negociaciones implíci-tas, que aparecen como la transacción que puede evitar el conflicto frontal integral y desequili-brios mucho mayores.

El pensamiento reformista deberá buscar más allá. Para ello tendrá que apoyarse, necesaria-mente, en la utilización a fondo de las potencialidades de la investigación aplicada a los proble-mas de la administración pública.

5) Revalorización del rol del factor humano

La nueva reforma debe partir de las constataciones científicas respecto al carácter central de la variable humana en el comportamiento organizacional. Múltiples investigaciones recientes

coinciden en concluir, como lo hacen W. Pasmore y F. Friedlander, que el incremento de la pro-ductividad organizacional requiere una utilización más efectiva de los recursos humanos.

El énfasis en el hombre constituye un fin en sí mismo de la reforma, en cuanto instrumento del desarrollo que lo tiene por objetivo final. Al mismo tiempo, es una necesidad práctica sin cu-ya atención la reforma tendrá bases altamente irreales. El funcionario público latinoamericano ha de ser uno de los focos principales de la reflexión reformista. Entre los principales temas a inda-gar han de hallarse cuestiones como su estabilidad, relación entre sus niveles de remuneración y los del mercado laboral privado, grado de capacitación, autoimagen, actitudes, expectativas, valo-res, moral de trabajo. La reforma ha de orientarse a transformar la gestión de personal de tipo exclusivamente administrativo que se practica en muchas de las oficinas actuales en una verdade-ra política de planificación y desarrollo de recursos humanos.

Entre las áreas a incluir en la agenda de dicha política figurarán temáticas como: las posibles alternativas en materia de participación de los funcionarios, el establecimiento de sistemas inte-grales de desarrollo de recursos humanos, en lugar de los restringidos enfoques del adiestramien-to usualmente aplicados, la vinculación estrecha entre carrera administrativa, capacitación y re-muneración, la coordinación con el sistema universitario de formación de administradores para el sector público, con atención tanto a sus aspectos curriculares como pedagógicos.

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6) Desarrollo de la participación ciudadana. Este es un campo limitadamente transitado en América latina que, a la vez que un objetivo en

sí mismo, constituye una promisoria posibilidad para ampliar considerablemente la apoyatura y la viabilidad de la reforma. Será necesario examinar en detalle las características de la relación usuario - administración pública en la región, e identificar cómo podrían transformarse con orien-tación a la participación efectiva de la ciudadanía en la gestión organizacional pública y el proce-so reformista. A tal efecto, se tendrá que pasar de las formulaciones declarativas al diseño, con base en investigación, de fórmulas operacionales de institucionalización de la participación. Apa-recen allí áreas fecundas para la elaboración, como el aprovechamiento de la rica experiencia de la región en materia municipal, el desarrollo de las organizaciones vecinales, las vastas posibili-dades de la descentralización administrativa, la utilización del voluntarismo ciudadano.

7) Establecimiento de una política tecnológica nacional

La reforma requiere contar con tecnología administrativa pertinente al tipo de problemas a re-solver, acorde al medio y de alto rendimiento. Para ello será necesario incluir, en su marco con-ceptual, la necesidad de armar una política nacional orgánica en este campo. La reflexión deberá, allí, dirigirse a cambiar la situación actual en un doble sentido. En primer término, será esencial discernir estrategias apropiadas para el desarrollo de la capacidad tecnológica nacional. Eso signi-ficará trabajar sobre cuestiones como la preparación de recursos humanos para la investigación y desarrollo de tecnologías administrativas, la consolidación o creación de marcos institucionales adecuados, la obtención de asignaciones presupuestarias acordes a la relevancia del área, la pro-gramación de infraestructuras de documentación e información apropiadas, el diseño de políticas que permitan la utilización a fondo de la capacidad instalada de la universidad. Un aspecto cen-tral de la elaboración necesaria deberá ser la estructuración de estrategias que aseguren la co-nexión fluida y orgánica entre el aparato investigador y fabricante de nueva tecnología y el apara-to productivo potencialmente usuario de la misma, conformado por los organismos públicos.

En segundo lugar, deberá diseñarse una política que permita complementar la producción na-cional con procesos de transferencia tecnológica efectivamente útiles. Ello requerirá estudiar y buscar estrategias eficaces en temas como la negociación de tecnología, la desagregación de pa-quetes tecnológicos, el desenvolvimiento de la capacidad de adaptar la tecnología transferida a los problemas locales. Un aspecto relevante será la fijación de políticas específicas para el desa-rrollo de la denominada innovación doméstica, consistente en la producción de tecnología local a partir de transferencias. La reforma deberá tomar en consideración el hecho de que la actividad de investigación y desarrollo es una inversión de gran productividad, pero que, por naturaleza, está destinada a producir efectos a plazos no inmediatos. Se requiere, por ende, una vigorosa es-trategia de concientización en los niveles dirigentes del aparato público, que cree el clima de cre-dibilidad necesario y supere la concepción cortoplacista que ha actuado como un importante obs-táculo en este plano...