Test basico de liderazgo final

Autor: Luis del Prado Página 1

TEST BASICO DE LIDERAZGO


En este artículo, se repasan de manera resumida los fundamentos de la idea de “Liderazgo Situacional” desarrollada por Hersey y Blanchard con el objetivo de dar cuenta de las tendencias básicas de relacionamiento de las personas cuando están en situaciones de supervisión y tienen la cuota de poder formal relativa a esos cargos de conducción. El contenido está orientado a dar cuenta de la concepción que hay detrás del “Test de Liderazgo”que forma parte del Modelo Integrado de Assessment (MIA). El mencionado Test de Liderazgo es uno de los componentes del núcleo que analiza “perfiles de interacción” dentro del modelo MIA (

ABSTRACT


Test básico de Liderazgo

1) El modelo de liderazgo situacional

El modelo de liderazgo situacional,

desarrollado originalmente por Hersey y Blanchard constituye una de las

herramientas de más fácil aplicación a la

realidad cotidiana. Los modelos basados en identificar estilos

de liderazgo, sostienen que la efectividad

de un líder depende solamente de utilizar

determinados estilos que, en términos

absolutos, son mejores que otros. Por

ejemplo, el estilo participativo es mejor que el estilo autoritario.

El modelo de liderazgo situacional nos

aporta una visión diferente: los autores

sostienen que el mejor estilo será el que

más se adecúe a la situación y al grado de

madurez delos colaboradores.

Esto implica un cambio interesante.

Significa dejar de lado el concepto

tradicional que podría sintetizarse como

“yo soy el jefe y uds. tienen que adaptarse

a mi estilo” , y comprender que cuando ambas partes de la relación hacen un

esfuerzo por adaptarse mutuamente, los

resultados positivos mejoran en forma

significativa.

El modelo está compuesto por cuatro

elementos: la conducta de tarea, que

incluye todo el intercambio que existe

entre el líder y el colaborador, pero referido

a cuestiones técnicas relacionadas con las

tareas a desempeñar. Por ejemplo:

procedimientos, órdenes directas, asesoramiento, fijación de tiempos,

determinación de objetivos, etc.

El segundo elemento es la conducta de relación. También se refiere al intercambio

entre el líder y el colaborador, pero en este

caso no se trata de cuestiones técnicas, sino relacionales.

Aunque se trate de una relación laboral o

profesional, el liderazgo sigue siendo una

relación entre dos personas. Como en

cualquier otra circunstancia esa relación

puede ser de mejor o peor calidad y oscilar entre la confianza y la desconfianza.

El tercer elemento es la situación. No

puede liderarse de la misma manera en

una situación de crisis, en la cual no hay

tiempo para resolver que en otra de

relativa calma, en donde existe menos presión y podemos manejarnos con mayor

tranquilidad. Las distintas situaciones

exigen distintos estilos de liderazgo.

El último de los elementos del modelo,

pero no por ello el menos importante, es el nivel de madurez de los colaboradores. Dicho nivel está determinado por dos

cuestiones: por un lado las competencias

técnicas, el conocimiento de la tarea y la

experiencia. Por el otro lado, la actitud para

enfrentar los desafíos cotidianos y para asumir las responsabilidades. Este

segundo factor se halla íntimamente

ligado a la situación motivacional del

individuo.

En definitiva, el nivel de madurez de los colaboradores será el que determine cuál

es el estilo de liderazgo más efectivo.

Los autores han definido una curva de aprendizaje, a lo largo de la cual marcan

cuatro niveles distintos de madurez.

En realidad, el proceso de aprendizaje es

un continuo, pero estos hitos facilitan la

comprensión del modelo y su aplicación práctica. Cada individuo avanza por la

curva a su propio ritmo.

El nivel de madurez 1 refleja la situación de

aquellas personas que tienen un nivel de

competencia bajo. A todos nos ha pasado,

en algún momento de nuestra vida, que se

nos ha asignado una tarea nueva que

nunca habíamos realizado previamente.

En este caso es imposible tener un nivel

de excelencia. La persona está

aprendiendo a realizar la tarea, por lo que estará concentrado en la ejecución de la

misma y seguramente va a requerir

supervisión y apoyo mucho más

frecuentes.


Si bien representa un avance respecto del nivel anterior, en el nivel de madurez 2

también faltan los conocimientos y la

práctica como para rendir en forma

excelente sin supervisión constante.

A medida que la persona adquiere más

conocimientos, con frecuencia decae la seguridad en sí mismos y la motivación. Es

porque empiezan a darse cuenta de lo

mucho que van a tener que aprender para

llegar a dominar realmente su trabajo.

Mediante la persuasión, el nivel de

madurez 2 puede recuperar la confianza, puesto que percibe una reacción positiva

por la mejora alcanzada y la preocupación

del líder por responder los

cuestionamientos y los interrogantes que

van surgiendo.

El nivel de madurez 3 está representado

por aquella persona que adquirió un cierto

dominio de la tarea, que la habilita para

realizar sugerencias, emitir opiniones y

hacer propuestas innovadoras.

Esta persona necesita ser escuchada

cuando se toman decisiones relativas a su

tarea.

El punto más alto en la curva de

aprendizaje es el nivel de madurez 4. La

persona que alcanza este nivel es alguien

que se siente seguro de sí mismo y no

necesita demasiada motivación extrínseca a la tarea.

Las personas que llegan a este nivel de

desarrollo no necesitan supervisión directa

porque ya han demostrado de forma

fehaciente que son capaces de obtener buenos resultados.

El modelo propone cuatro estilos básicos de liderazgo, cada uno de ellos

correspondiente a los distintos niveles de

madurez de los colaboradores: dirigir, persuadir, participar y delegar. El estilo directivo es aquel en el cual el

líder imparte órdenes específicas y

supervisa de cerca el cumplimiento de las

tareas. Es una comunicación de sentido

único. Se le dice al colaborador qué debe

hacer y cuándo, dónde y cómo debe hacerlo y luego se controla directamente la

ejecución.

Una de las consecuencias de utilizar este

estilo es que se reduce lo que

técnicamente se denomina “alcance de

control”, es decir, la cantidad de

colaboradores que pueden depender de

un jefe.

El estilo directivo es conveniente cuando

la decisión debe tomarse con rapidez y los

riesgos son importantes. Tomemos esta situación como ejemplo:

Fuera de nuestra oficina se sienten ruidos

de charlas en volumen bastante alto. El

jefe le dice a un colaborador: “Por favor,

salí y decile a mi secretaria que invite a esa

gente a la sala del fondo para que no

hagan más ruido, y cuando lo hayas hecho,

volvé para informarme”

En el estilo persuasivo, el líder manda y

controla el cumplimiento de las tareas

como en el caso anterior, pero además

explica sus decisiones, las fundamenta, contesta los cuestionamientos que

pudieran surgir y estimula los progresos.


Se inicia una comunicación de doble vía,

porque el colaborador tiene la posibilidad de cuestionar y preguntar y el líder

responde a esos requerimientos.

Si aplicamos este estilo para el ejemplo

que planteamos recién, el diálogo del jefe

con el colaborador sería el siguiente: “Ahí

afuera están haciendo mucho ruido y nos están molestando. Creo que deberías salir

y decirle a mi secretaria que los lleve a la

sala del fondo. ¿Te parece o tenés otra

sugerencia?”

En el estilo participativo, el líder sigue siendo quien toma las decisiones, pero en

este caso abre espacios de participación

para recoger los aportes de sus

colaboradores.

Esto implica un reconocimiento al nivel de

competencia de los colaboradores, ya que

el líder cree que su decisión se verá

mejorada por las sugerencias de los

demás.

Utilizar el estilo participativo no implica

que en todos los casos haya que aplicar

las ideas que surjan de abajo. Pero hay que tener en cuenta que la percepción de

los colaboradores se va a distorsionar si se

utiliza este mecanismo, pero nunca tiene

impacto en las decisiones.

Hay jefes que tienen la costumbre de

utilizar los ámbitos de participación como

validación de decisiones que ya estaban

tomadas. Este tipo de manipulación no

resiste demasiado el paso del tiempo y

sus consecuencias son devastadoras para

la motivación. En el ejemplo del ruido afuera de la oficina

del jefe, el diálogo en este caso sería: “No

se puede trabajar con este ruido. ¿Qué te

parece que podemos hacer? El colaborador

responde: “Podríamos llevarlos a la sala del

fondo”. El jefe asiente y le dice: “Ok. Estoy de acuerdo. Decile a mi secretaria que los

lleve”.

Cuando uno delega, establece los

objetivos, un horizonte de tiempo y asigna

los recursos necesarios. El colaborador es

quien se encargará de tomar las decisiones para alcanzar el objetivo.

El control no se produce durante el

proceso, sino a posteriori. En ese

momento verificaremos si se logró o no el

objetivo y cómo se utilizaron los recursos. Si bien el error común consiste en no

delegar a tiempo, también es un problema

delegar antes de tiempo, porque se está

exponiendo a la persona a una situación

que no va a poder manejar.

Si elegimos usar el estilo delegativo en el

ejemplo del ruido en la oficina, la charla del jefe con el colaborador sería la siguiente:

“Con este ruido no se puede trabajar. Por

favor, encárgate de solucionar el

problema”.

La delegación es un acto de confianza en

las competencias del otro. Si esa confianza no es genuina, es preferible

esperar.

En la Universidad de Tel Aviv se realizaron

una serie de experiencias con las fuerzas

armadas israelitas. En el primer experimento, se dieron a

cuatro instructores de un Curso de

Comandos de Combate, diferentes

expectativas acerca de las posibilidades

de promoción que tenían los 104 soldados

participantes. Cada uno de los soldados

fue ubicado en alguna de estas tres

categorías, al azar: Alto Potencial para

aprobar el curso, Potencial Regular, o

Potencial Desconocido.

Los instructores no sabían que esa

distribución había sido hecha en forma aleatoria, sin tener en cuenta la

información real sobre los soldados.

Al finalizar el curso, los instructores le

asignaron una calificación a cada soldado.

Aquellos soldados que habían sido

identificados como de Alto Potencial,

recibieron calificaciones

significativamente superiores al resto.

Además, los instructores informaron que

estos soldados habían disfrutado del

curso y habían evidenciado una actitud positiva a lo largo de todo el

entrenamiento. La conclusión es la

siguiente: el incremento de las

expectativas de los instructores acerca de

un grupo de soldados elegidos al azar,

generó que los soldados esperen más de sí mismos, lo que los ayudó a

desempeñarse mejor.

Para reforzar esta teoría, se realizó otro

experimento: les dieron a 61 soldados que

estaban realizando cursos de

entrenamiento, distintas expectativas acerca de sus propias capacidades. Se

eligieron 15 soldados al azar, y les

aseguraron que tenían grandes

posibilidades de alcanzar el éxito.

Al finalizar el curso, ese grupo de soldados se había desempeñado

considerablemente mejor que aquellos a

los que se les había dicho que tenían un

potencial regular.


Este efecto puede ser aplicado en el

ámbito laboral para mejorar el rendimiento.

Los jefes deben combatir los estereotipos

negativos acerca de los empleados, olvidar

los fracasos pasados y fijar objetivos que

se conviertan en desafíos factibles de

alcanzar por las personas.

No existe un estilo óptimo de liderazgo. El

estilo directivo vale cuando hay que liderar

a personas que carecen de competencia,

pero están dispuestas a aprender.

La persuasión funcionara cuando hay que

conducir personas que han adquirido

cierto nivel de competencia, pero siguen

siendo novatos. Necesitan motivación a

través de la respuesta a los

cuestionamientos. Hay que hacer participar a aquellos que

tienen tal nivel de competencia que los

habilita para aportar ideas valiosas.

Y, finalmente, hay que delegar a las

personas que han demostrado que son

capaces de realizar las tareas con

autonomía y motivación.

Para aplicar este modelo, el líder debe

reunir dos características: en primer lugar

debe ser capaz de hacer un diagnóstico

acertado acerca del nivel de madurez de sus colaboradores. Esto rara vez se logra

adivinando, sino a través del diálogo y la

observación.

El otro requisito que se le exige al líder es

que sea flexible y capaz de utilizar los

cuatro estilos de liderazgo, aunque naturalmente tenga propensión a alguno

de ellos en particular.

La matriz que estamos viendo resume el

modelo de liderazgo situacional. Como se

observa, en los cuatro cuadrantes de la

matriz, encontramos los cuatro estilos de liderazgo, cada uno de ellos

correspondiente a un nivel de madurez de los colaboradores.

En el eje vertical de la matriz se representa

la conducta de relación, es decir el grado

de intercambio socio-emocional que

existe entre el líder y los seguidores.

En el eje horizontal, se representa la

conducta de tarea, es decir el nivel de

comunicaciones vinculadas con la tarea y

los aspectos técnicos de la misma.

La curva roja nos muestra el estilo efectivo

de liderazgo. El proceso se inicia en el

cuadrante inferior derecho.

En este cuadrante, el colaborador con nivel

de madurez 1 necesita apoyo técnico

porque está aprendiendo a realizar una

tarea que no domina. Casi no queda

espacio para otro tipo de comunicación.

A medida que el colaborador va

adquiriendo cierto dominio sobre sus tareas, alcanza el nivel de madurez 2 y se

desplaza hacia el cuadrante superior

derecho. Esto implica que se reduce la

necesidad de comunicación de tipo

técnico, pero se incrementa la demanda de

intercambio socio-emocional para consolidar los logros adquiridos a través

de mecanismos motivadores efectivos.


Si el colaborador avanza en su curva de

aprendizaje, va a alcanzar el nivel de madurez 3 y se va a desplazar al cuadrante

superior izquierdo. En esta situación,

requiere cada vez menos asistencia

técnica de parte de su jefe y también

comienza a reducirse la necesidad de apoyo motivacional.

Finalmente, el proceso de evolución

culmina cuando el colaborador alcanza el

nivel de madurez 4 y se ubica en el

cuadrante inferior derecho. En este punto,

se ha alcanzado un grado de autonomía

tal, que lo único que requiere del líder es

que confíe en él y lo deje trabajar tranquilo.

2) Implicancias prácticas de la

aplicación de este modelo como

componente de una herramienta

de assessment.

El test de potencial de liderazgo que forma

parte del MIA (Modelo Integrado de

Assessment) está construido en base al modelo de liderazgo situacional de Hersey

y Blanchard y permite diagnosticar dos cuestiones distintas: por un lado lo

relativo a la preferencia de estilos y por el

otro, el grado de flexibilidad situacional frente a distintas situaciones y a distintos niveles de madurez de los colaboradores.

Así como existen individuos que no tienen

una preferencia marcada por ninguno de

los estilos, hay otros cuyos resultados

muestran que existe una preferencia

natural por alguno de los estilos o también que les resulta difícil aplicar alguno de

ellos.

Las preferencias están vinculadas a los

estilos cognitivos conductuales. Por ejemplo, las personas que tienen una clara

dominancia en el cuadrante frontal

izquierdo suelen preferir los estilos

directivo y persuasivo a los otros dos. Por

su parte, los basales derechos son mucho

más propensos a aplicar el estilo participativo y el delegativo antes que el

directivo.

Tomemos un ejemplo: Carlos ha realizado

el test de potencial de liderazgo que

consiste en elegir entre distintas opciones de estilos de conducción referidas a doce

situaciones habituales en el ámbito

organizacional. Cuando procesa los

resultados, observa que el 67% de las

respuestas corresponden a los estilos

directivo y persuasivo, el 33% al estilo

participativo y no hubo ninguna respuesta

correspondiente al estilo delegativo. Esta

información pasa a tener verdadera

relevancia cuando se la compara con el

nivel de madurez de los colaboradores. Si

de la información con la que cuenta Carlos, se desprende que la mayoría de

sus colaboradores están en las primeras

etapas de la curva de aprendizaje,

seguramente no se generarán conflictos

cuando aplique los estilos que a él le

surgen más naturalmente, es decir, el

directivo y el persuasivo porque esto es

básicamente lo que sus colaboradores

necesitan. Ahora bien, si con el paso del

tiempo sus colaboradores van

evolucionando y adquiriendo mayores niveles de madurez, es probable que

aparezcan problemas si Carlos no hace un

esfuerzo por aplicar sus estilos poco

preferidos, es decir el participativo y el

delegativo.

Este test provee información básica que ayuda a complementar la calidad de los emergentes que resultan del assessment, en particular respecto de uno de sus núcleos: el perfil de interacción. Las tendencias elementales que surgen de este test proveen un indicativo inicial del estilo de interacción que desarrollará la persona cuando detenta cierto grado de poder

Test basico de liderazgo final

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