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TESIS SITUACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR DE AGUAYMANTO (PHYSALIS PERUVIANA) PARA EXPORTACIÓN EN LA PROVINCIA DE SAN PABLO- REGIÓN CAJAMARCA (2015) Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Comercial Presentado por: Bach. Agurto Padilla Noelia Bach. Lázaro Roque Elena Asesor: Lic. Morán Santamaría Rogger Orlando CHICLAYO, ENERO DEL 2016

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TESIS

SITUACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR DE

AGUAYMANTO (PHYSALIS PERUVIANA) PARA EXPORTACIÓN EN LA

PROVINCIA DE SAN PABLO- REGIÓN CAJAMARCA (2015)

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Comercial

Presentado por:

Bach. Agurto Padilla Noelia

Bach. Lázaro Roque Elena

Asesor:

Lic. Morán Santamaría Rogger Orlando

CHICLAYO, ENERO DEL 2016

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SITUACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR DE

AGUAYMANTO (PHYSALIS PERUVIANA) PARA EXPORTACIÓN EN LA

PROVINCIA DE SAN PABLO- REGIÓN CAJAMARCA (2015)

_________________________ _____________________________

Bach. Agurto Padilla Noelia Bach. Lázaro Roque Elena

AUTOR AUTOR

_______________________________

Lic. Morán Santamaría Rogger Orlando

ASESOR

Presentada a la Carrera Profesional de Ingeniería Comercial de la Universidad

Privada Juan Mejía Baca para optar el Título Profesional de Ingeniero Comercial en

mención Negocios Internacionales.

APROBADO POR:

_____________________________

Mg. Jessica Fernández Salazar

PRESIDENTE DEL JURADO

_____________________________

Lic. Miguel Castro Castro

SECRETARIO DEL JURADO

______________________________

Dra. Econ. Ana Bertha Cotrina Camacho

VOCAL DEL JURADO

CHICLAYO, ENERO DEL 2016

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DEDICATORIA

A Dios por bendecirme con el regalo de la vida, por permitirme concluir mi carrera

profesional, por guiarme y darme la fuerza necesaria para seguir adelante y por todo

su amor que nos brinda día a día.

A mis padres Eleuterio Lázaro G. y María J. Roque H. por ser mi motivo

fundamental para ser cada día mejor, por su amor y apoyo incondicional.

A mis hermanos por su amor, comprensión, y apoyo constante para la culminación

de este proyecto.

Asimismo a la Dra. Sandra Cacho Angulo, por brindarme su cariño, su apoyo

incondicional y motivación para seguir adelante y culminar con éxito mi carrera

profesional.

Elena Lázaro Roque

Dedico a Dios, ser maravilloso que me dio fuerza, fe que con su bendición, me ha

ayudado a vencer todos mis obstáculos en este largo camino para cumplir mis

metas propuestas.

A mis padres Ismael Agurto Calvay y Angélica Padilla Tocto por su apoyo

incondicional que han brindado y así poder llegar a la meta que he soñado.

Noelia Agurto Padilla

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AGRADECIMIENTO

A Dios, por permitirnos llegar a este momento tan importante para nosotras, y

empezar una nueva etapa de nuestra vida profesional.

A cada uno de los profesores de nuestra casa Universitaria por habernos inculcado

sus conocimientos académicos, experiencias y valores para el crecimiento

profesional y toma de decisiones en el ámbito empresarial.

Asimismo un agradecimiento especial al Lic. Jorge Yilmhar Orrego More, por

habernos apoyado en el desarrollo de nuestro Proyecto de Tesis.

También agradecemos a nuestro asesor Lic. Rogger Orlando Morán Santamaría, por

haber compartido su tiempo, conocimientos y experiencia para el desarrollo de

nuestra tesis.

A todas las Instituciones y Productores de la Provincia de San Pablo – Cajamarca,

quienes nos ayudaron y apoyaron con la información necesaria para el desarrollo de

nuestro tema de investigación.

Elena y Noelia

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PRESENTACIÓN

SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:

Dando cumplimiento a las normas establecidas por el Reglamento de Grados y

Títulos de la Carrera Profesional de Ingeniería Comercial de la Universidad Privada

Juan Mejía Baca, es grato dirigirme a ustedes para hacerles entrega del Informe

Final de Investigación denominado:

“SITUACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR DE

AGUAYMANTO (PHYSALIS PERUVIANA) PARA EXPORTACIÓN EN LA

PROVINCIA DE SAN PABLO- REGIÓN CAJAMARCA (2015)”

Este informe se ha desarrollado según los lineamientos establecidos, poniendo en

práctica los conocimientos de la teoría económica (Macroeconomía) y Metodología

de la Investigación.

Señores miembros del jurado espero que esta investigación sea evaluada y merezca

su aprobación respectiva, el cual me permita optar el título profesional de ingeniero

comercial con mención en negocios internacionales.

Atentamente,

LOS AUTORES

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INDICE

DEDICATORIA ............................................................................................................ I

AGRADECIMIENTO ................................................................................................... II

PRESENTACIÓN ...................................................................................................... III

LISTA DE TABLAS .................................................................................................... VI

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. VII

RESUMEN .................................................................................................................. 1

ABSTRAC ................................................................................................................... 2

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3

CAPÍTULO I: PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 8

1.1. Descripción de la Realidad Problemática. ..................................................... 8

1.2. Formulación del problema de Investigación. ............................................... 11

1.3. Objetivos de la Investigación. ...................................................................... 11

1.3.1 Objetivo General. .................................................................................. 11

1.3.2 Objetivos Específicos. ........................................................................... 11

1.4. Justificación e Importancia de la Investigación. ........................................... 12

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................ 14

2.1 Antecedentes de investigación. ................................................................... 14

2.2 Base Teórica ............................................................................................... 16

2.2.1 Costos de Transacción ......................................................................... 16

2.2.2 La Cadena de Valor .............................................................................. 19

2.2.3 Actividades en la cadena de valor ........................................................ 21

2.2.4 Cadena de Valor Agroalimentaria ......................................................... 25

2.2.5 Miembros de la Cadena de Valor .......................................................... 29

2.2.6 Eslabones de la Cadena (Funciones Básicas) ..................................... 32

2.2.7 Los Actores de la Cadena ..................................................................... 34

2.2.8 Aguaymanto .......................................................................................... 35

2.3. Conceptos de comercio internacional .......................................................... 37

2.4. Planteamiento de la Hipótesis ..................................................................... 38

2.4.1. Definición operacional de las variables ................................................. 38

2.4.2. Operacionalización de las variables ...................................................... 39

CAPÍTULO III: MATERIAL Y MÉTODOS ................................................................. 42

3.1. Tipo de investigación ................................................................................... 42

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3.2. Diseño o trayectoria metodológica. ............................................................. 42

3.3. Población y muestra .................................................................................... 42

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................................... 43

3.5. Instrumento de recolección de datos ........................................................... 43

3.6. Métodos de procesamiento de los datos. .................................................... 43

3.7. Aspectos éticos. .......................................................................................... 43

3.8. Criterios de cientificidad. ............................................................................. 44

CAPÍTULO IV RESULTADOS .................................................................................. 46

3.9. Identificación de los actores integrantes en los eslabones de la cadena de

valor del aguaymanto producido en la provincia de San Pablo – Región de

Cajamarca. ............................................................................................................ 50

3.9.1. Producción ............................................................................................ 50

3.9.2. Organización: Políticas Internas de la Organización. ............................ 52

3.9.3. Transformación del producto ................................................................ 53

3.9.4. Mercadotecnia y ventas ........................................................................ 54

3.9.5. Comercio .............................................................................................. 55

3.10. Análisis FODA de la cadena de valor de Aguaymanto producido en la

provincia de San Pablo – Región. ......................................................................... 57

3.11. Mercados de exportación de Aguaymanto Deshidratado de Perú ........... 60

CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN .................................................................................... 63

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES ............................................................................. 66

CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES .................................................................... 69

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 71

ANEXOS................................................................................................................... 74

ANEXO N°01 Encuesta dirigida a la población San Pablo para la exportación del

aguaymanto .............................................................................................................. 75

ANEXO N° 02 Solicitud de permiso dirigida al gerente de la empresa Agro Andino

S.R.L - provincia San Pablo-Cajamarca ................................................................... 82

ANEXO N°04 Visita a la empresa agro andino san pablo-region cajamarca ............ 88

ANEXO N°05 Visita a las instituciones pública de la provincia san pablo ............... 89

ANEXO N°06 Visita al presidente de la asociacion de productores ......................... 90

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LISTA DE TABLAS

Tabla Nº 1 Comparación entre las relaciones del Negocio Tradicional y la Cadena de Valor

............................................................................................................................................................... 28

Tabla Nº 2 Composición del Aguaymanto ...................................................................................... 36

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LISTA DE FIGURAS

Figura Nº 1 Cadena de valor de Michael Porter ............................................................................ 21

Figura Nº 2 Elementos de análisis de la cadena de valor............................................................ 23

Figura Nº 3 Funciones básicas (eslabones de la cadena) ........................................................... 33

Figura Nº 4 Exportaciones Peruanas de Aguaymanto Fresco de la subpartida 0813400000,

durante los años 2011 – 2015 (Miles de USD) .............................................................................. 61

Figura Nº 5 Evolución de las exportaciones de la empresa Agro Andino S.R.L. desde el año

2011 al 2015. ....................................................................................................................................... 61

Figura Nº 6 Participación de hectáreas sembradas de aguaymanto fresco en la Provincia

San Pablo –Región Cajamarca ........................................................................................................ 50

Figura Nº 7 Rendimiento del producto. ........................................................................................... 51

Figura Nº 8 Costos por hectárea ...................................................................................................... 52

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RESUMEN

La presente investigación denominada: ―Situación de los Eslabones de la Cadena de Valor de

Aguaymanto (Physalis Peruviana) para la exportación en la Provincia de San Pablo – Región de

Cajamarca – 2015‖; estudió como problemática la Situación de los Eslabones de la Cadena de

Valor de Aguaymanto; tuvo como objetivo ―Identificar la Situación de los Eslabones de la cadena

de Valor de Aguaymanto para exportación en la Provincia de San Pablo - Región Cajamarca,

2015‖. El primer objetivo específico fue Identificar y Mapear los Eslabones de la Cadena de

Valor; el segundo objetivo específico fue Identificar a los Actores Integrantes de los Eslabones

de la Cadena de Valor y su participación dentro de la misma; el tercer objetivo fue realizar un

Análisis FODA de los Eslabones de la Cadena de Valor; y el cuarto objetivo fue Identificar los

Principales Mercados de Destino de Exportación para el Aguaymanto. Se trabajó con dos

actores que integran los Eslabones de la Cadena de Valor: ―La Red de Productores de

Aguaymanto y la empresa exportadora Agro Andino S.R.L.‖ El estudio se enmarcó dentro de la

investigación descriptiva, cualitativa, cuantitativa y analítica, con diseño no experimental;

utilizando el método descriptivo – deductivo. Usando una muestra conformada por Agro Andino

S.R.L. y siete representantes de la Red de Asociados, siendo responsables de once productores

cada uno, siendo un total de 75 productores de toda la Red de Asociados. La recolección de

datos se obtuvo a través de la entrevista, encuesta y la observación directa. Los resultados se

procesaron a través de la aplicación del programa estadístico SPSS versión 18 y del Programa

Econométrico EViews 8. Los resultados encontrados por el mapeo de los eslabones de la

Cadena de Valor, indican que tanto las actividades de producción, organización, transformación,

marketing y comercio del producto intervienen de manera positiva, tanto en la Red de

Asociaciones y la empresa exportadora Agro Andino SRL. Esto influye para ser competitivo en

los mercados de destino y aprovechar las oportunidades de los tratados de libre comercio. Las

conclusiones encontradas fueron: 1) se requiere mayor concentración en prácticas agrícolas. 2)

Los actores en la cadena de valor están conformado por la Asociación de Productores y la

empresa Agro Andino S.R.L. 3) El análisis FODA indica que la producción de la asociación de

productores no estandariza la entrega de su producción. 4) Los principales países de destino de

exportación de aguaymanto son: Holanda, E.E. U.U., Alemania.

Por otro lado, se recomienda a la empresa capacitar a los productores de la asociación en

cuanto a la asistencia técnica para lograr el fortalecimiento de sus capacidades y asimismo

obtener mejores resultados en cuanto a la producción.

PALABRAS CLAVES:

Eslabones de la cadena de valor, exportación de aguaymanto, actividades producción,

organización, transformación, comercio.

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ABSTRAC

The present named investigation: Situation of the links of the value chain of aguaymanto

(Physalis Peruviana) for the exportation in the province of San Pablo – Region of Cajamarca –

2015‖; study like problems the situation of the links of the value chain of Aguaymanto; It aimed at

Identifying the situation of the links of the value chain of aguaymanto for exportation in the

Province of San Pablo - Region Cajamarca, 2015. The first specific objective was identifying and

mapping the value chain links; The objective specific second was identifying the integrating

actors of the links of the value chain and its participation inside the same; The third objective was

accomplishing an analysis FODA of the links of the value chain; And the objective room was

identifying the main markets of export destiny for the aguaymanto. It was worked up with two

actors that integrate the value chain links: ―Producers's Net of Aguaymanto and the exporting

company Agro Andino S.R.L.‖. The study was consistent within descriptive research, qualitative,

quantitative and analytical, patterned nonexperimental; Using the descriptive method – deductive.

Using a sample conformed by Andean Agro Limited Company and seven representatives of the

Network of Associates, being responsible for eleven Producers apiece, being 75 Producers' total

of the whole Network of Associates. The collection of data obtained through the interview, opinion

poll and the direct observation. The results prosecuted through the application of the statistical

program SPSS version 18 and of the Econometric Program EViews 8. The results found by the

mapping of the links of the value chain, indicate that so much the activities of production,

organization, transformation, marketing and commerce of the product impact of positive way, as

much in the Network of Associations and the exporting company Agro Andino S.R.L.‖ This has

influence to be competitive in the markets of destiny and to make good use of the opportunities of

the treaties of free trade. The found findings were: 1) takes bigger concentration in farming

methods. 2) The actors in the value chain are shaped for the Association of Producers and the

company Agro Andino S.R.L. 3) The analysis FODA indicate that the production of the

association of Producers does not standardize the delivery of its production. 4) The main export

countries of destination of aguaymanto are: Holland, E.E. U.U, Germany.

In addition, is recommended to the company capacitating the Producers of the association as to

the technical assistance to achieve the strengthening of your capacities and in like manner

obtaining better results as to production.

KEYWORDS:

Links of the value chain, aguaymanto export, production activities, organization, processing,

trade.

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INTRODUCCIÓN

El aguaymanto (Physalis Peruviana L.) es una fruta oriunda de los andes y es

considerada como una de las mejores frutas exóticas en el mercado internacional.

Durante los últimos cinco años el aguaymanto se ha comercializado como

aguaymanto deshidratado, logrando crecer sus ventas en un 70% a los diferentes

mercados potenciales. Este incremento es a consecuencia de la buena gestión en

las cadenas de valor que realizan los productores, asociaciones y empresas

exportadoras.

El aguaymanto como fruta originaria del Perú, tiene enormes perspectivas y un

amplio conocimiento de este producto por los consumidores en el mercado de

destino, sobre todo en sus usos y aplicaciones.

En la región Cajamarca existe un clima apropiado para producir una enorme

cantidad de recursos de aguaymanto orgánico, siendo el sustento económico de los

pobladores que radican en San Pablo, además de contribuir con su

aprovechamiento a la economía nacional.

Durante la investigación entre los antecedentes se considero a Beltrán, A. (2009), el

cual en su investigación: Producción y Exportación de Uvilla (Physalis peruviana L.)

al Mercado de Alemania, en la Universidad Tecnológica Equinoccial de Quito,

concluyó que el consumidor europeo es muy exigente y selectivo al importar

productos alimenticios; que existe falta de apoyo por parte del gobierno y de las

entidades privadas para las pymes, que se dedican al cultivo de productos como la

uvilla, desperdiciando oportunidades de establecer negocios a nivel internacional.

Quispe, N. (2013), el cual en su investigación: Análisis de la Cadena de Valor de la

Papa Nativa en los distritos de Huayana y Pomacocha – Provincia de Andahuaylas –

Apurímac, en la Pontificia Universidad Católica del Perú - Lima, concluyó que el nivel

de precios en los mercados locales y regionales son muy bajos, lo que desincentiva

a los productores en la comercialización del producto; las relaciones entre los

actores de la cadena no se encuentran debidamente articuladas.

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Al estudiar la cadena de valor, se incorpora una serie de actividades, procesos,

recursos y objetivos que al relacionarse entre sí generan ―valor‖ para la misma.

De acuerdo con Porter (1985) dicho valor es la cantidad que los compradores

están dispuestos a pagar por ―los bienes y/o servicios‖ que la empresa le

proporciona. Si se consideran todos aquellos procesos y actividades que de

alguna forma intervienen dentro de la transformación y generación de valor,

puede observarse siguiendo el esquema de Porter (1985) que dichas actividades

pueden clasificarse en dos grandes grupos: 1) Actividades Primarias, aquellas

directamente involucradas dentro del proceso productivo de la empresa,

entendiéndose en tal sentido según Guerras y Navas (2007) aquellas actividades

que formen parte físicamente del proceso de producción, de su transferencia y su

servicio post-venta con el cliente. 2) Actividades de apoyo, las cuales Porter

(1986) considera son una colección discreta de actividades realizadas para hacer

un producto y que ocurren dentro del alcance de la firma. El marco de cadena de

valor de Michael Porter es un modelo que ayuda a analizar las actividades

específicas con las cuales las firmas pueden crear valor y ventaja competitiva

(12manage, 2007).

Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para

lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones

que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. (Instituto

Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 2007).

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas.

Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las

actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de

valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación

del producto.

Lo anteriormente mencionado genera el interés por analizar la situación de los

eslabones cadena de valor de aguaymanto en Cajamarca, teniendo en

consideración que este producto es de interés para la Región Cajamarca, por la

capacidad productiva y demanda del mercado internacional.

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En la investigación realizada en la Region Cajamarca (2011), se identificó que los

actores presentes en los eslabones de la cadena de valor presentan una

situación de desarticulación, que les impide desarrollar adecuadamente las

actividades dentro de la cadena de valor.

La investigación está limitada a la Provincia de San Pablo - Región Cajamarca, y

considera como objeto de estudio a los actores presentes en los estabones de la

cadena de valor de aguaymanto.

El presente informe de investigación contiene VII capítulos: El I capítulo comprende

la descripción de la realidad problemática, donde se pone énfasis sobre la

importancia del uso de las cadenas de valor, que son herramientas para el análisis y

el diálogo entre actores económicos y sociales, vinculados en sus procesos desde

su producción hasta el consumo. Es por eso que tiene como problema, determinar

¿Cómo está la Situación de los Eslabones de la Cadena de Valor de Aguaymanto

(Physalis peruviana) en la Provincia de San Pablo- Región Cajamarca 2015?,

teniendo como objetivo general: Identificar la Situación de los Eslabones de la

Cadena de valor de aguaymanto para exportación en el provincia de San Pablo -

Región Cajamarca, 2015 y como objetivos específicos: Identificar y mapear los

eslabones de la cadena de valor para aguaymanto de exportación producido en el

provincia de San Pablo - Región Cajamarca 2015. Identificar a los actores

integrantes de la cadena de valor del aguaymanto producido en el provincia de San

Pablo - Región Cajamarca 2015 y su participación dentro de la misma. Realizar

análisis FODA de los eslabones de la cadena de valor del aguaymanto producido en

el provincia de San Pablo - Región Cajamarca e Identificar los principales mercados

de destino de exportación para el aguaymanto.

En el II capítulo, se presentará los antecedentes de la investigación y un conjunto de

conceptos y definiciones relacionados con los eslabones de la cadena de valor de

aguaymanto. En el III capítulo, se indicará los materiales y métodos la investigación

que fue de diseño no experimental. La muestra lo conformo la empresa exportadora

Agro Andino S.R.L. y los siete representantes de la Red de Asociados, siendo

responsables de once productores cada uno, representando un total de 75

productores. La recolección de datos se obtuvo a través de la entrevista, encuesta y

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la observación directa. Los resultados se procesaron a través de la aplicación del

programa estadístico SPSS versión 18 y del Programa Econométrico EViews 8. En

el IV capítulo, damos a conocer los resultados analizándolos e interpretándolos con

el objetivo de dar respuestas al tema de investigación.

En el V capítulo, encontraremos las conclusiones de la investigación de acuerdo a

los objetivos planteados en el estudio. Donde se detalla a través del mapeo de los

eslabones de la cadena de valor que tanto las actividades de producción,

organización, transformación y comercio del producto intervienen de manera positiva

en los eslabones de la cadena de valor tanto en la Red de Asociaciones y la

empresa exportadora Agro Andino SRL. En el VI y VII capítulo, se procedió a

elaborar las discusiones y recomendaciones que no solo dará solución a la

problemática investigada, sino que también ayudará a algunos operadores de

comercio exterior a estar bien informados antes de iniciarse en el proceso de la

internacionalización, ya que hoy los mercados son más exigentes en la trazabilidad

del producto.

En la conclusión se puede llegar a observar que para potenciar la cadena de valor

los investigadores como ingenieros comerciales debemos fomentar herramientas de

crecimiento personal, empresarial, así como habilidades humanas para incrementar

su nivel competitivo y marketing.

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CAPÍTULO

I

PROBLEMA DE LA

INVESTIGACIÓN

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CAPÍTULO I: PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Descripción de la Realidad Problemática.

La creación de valor dentro de la empresa es uno de los principales objetivos

dentro del mundo empresarial. El fenómeno de la globalización ha hecho más

relevante si caben conceptos tales como el ―valor añadido‖ y ―reducción de

costes‖, a ambas estrategias, se recurre, con el objetivo de generar en las

empresas ventajas competitivas. (Eguren & Castán, 2011).

Dentro de las metodologías existentes una de las más conocidas a nivel

estratégico y de procesos es el análisis de la cadena de valor; que proporciona

un modelo útil para analizar las ventajas que posee la empresa permitiendo

encajar las fuentes de diferenciación desde el lado de la demanda y de la oferta.

El enfoque de la Cadena de Valor, posee las herramientas para el análisis y

favorece la concertación y el dialogo entre actores económicos y sociales

vinculados a los procesos, desde la producción hasta el consumo. (Instituto

Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 2003).

El enfoque de las cadenas de valor, además de mostrar la realidad en sus

múltiples aspectos, favorece el diseño y gestión de políticas pertinentes que

pueden estimular el desarrollo de actividades de mayores retornos.

El uso de las cadenas de valor, facilita el acceso a los diferentes mercados

internacionales, debiendo considerar las actividades agrícolas en términos más

amplios, articulada a otros sectores de la economía.

Considerando lo anterior tenemos presente que la demanda de aguaymanto en

el mundo está creciendo en sus diferentes presentaciones como aguaymanto

convencional y orgánico. El aguaymanto orgánico está creciendo en la forma de

deshidratado. El aguaymanto convencional se encuentra dominado

principalmente por los países como Colombia y Ecuador, países que lo exportan

en fresco y están considerados como los únicos exportadores de este producto.

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Por su ubicación geográfica, Colombia tiene puertos en el Atlántico, lo que

permite exportar a los diferentes países de la Unión Europea en tan solo dos

semanas, siendo el mercado más atractivo para la fruta fresca. Sin embargo,

Perú tarda entre 28 a 30 días para vender a la U.E, lo que significa mayores

costos durante la distribución física internacional. Es por ello que la mejor

oportunidad que tiene el Perú para comercializar el aguaymanto en el comercio

exterior es como producto orgánico. (Agronegociosperu.org, 2013,a).

Existe demanda en la Unión Europea, Asia y países como EE.UU, Japón,

Singapur, Canadá, Australia quienes solicitan productos con valor agregado, por

lo que es necesario que el Perú se diferencie de los grandes exportadores que

ya están por más de 30 años en el mercado exterior, como es el caso del país

de Colombia y Ecuador.

Si bien es cierto que Colombia tiene mucha experiencia sistematizada tanto en

el cultivo y exportación del aguaymanto, ésta se origina principalmente por un

manejo convencional que está encontrando limitaciones por la regulación de

residuos tóxicos en los alimentos y por los cambios en el consumo de los países

de destino, hacia alimentos orgánicos y/o fair trade, que si bien son nichos

tienen precios más estables y presentan un crecimiento promedio entre 10 a 15

% anual.

El cultivo de aguaymanto con un enfoque comercial se ha iniciado en nuestro

país alrededor desde hace 5 años, comparados con los más de 20 años que

lleva Colombia, actual mayor exportador de esta fruta a nivel mundial. Implica

por un lado un largo trecho por recorrer y por otro una oportunidad de aprender

de su experiencia. (Sierra Exportadora, 2013,a).

Se requiere exportar la fruta con valor agregado, ya que en estado natural sin

ninguna transformación no es muy viable y por lo tanto el Perú va perdiendo

competitividad agroexportadora. En el Perú hay de 300 a 400 hectáreas

sembradas de aguaymanto, entre orgánicas y convencionales, siendo estas

últimas la mayoría. En San Pablo, Cajamarca, está la mayor área de orgánicos

con 26 hectáreas certificados.

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Hay cultivos en Cusco, Ayacucho Huánuco, Huancayo, Tarma, Huaraz,

Cajamarca, y también en la sierra de La Libertad, Chiclayo, Lambayeque y

Piura. (Agronegociosperu.org, 2013,b).

El aguaymanto (Physalis peruviana L.) es una fruta oriunda de los andes y es

considerada como exótica en el mercado externo.

Los aspectos de mercado explicados arriba sumados a las condiciones

favorables para el cultivo de aguaymanto principalmente en la sierra del Perú,

generan un potencial de desarrollo para agricultores y empresas locales. (Sierra

Exportadora, 2013,a).

Cajamarca, dedicada tradicionalmente al cultivo de papa, arroz, maíz, trigo y

yuca se está abriendo camino hacia cultivos de mayor valor agregado y

tecnificación con miras a proveer al mercado nacional y de exportación de frutas

exóticas de la región entre ellas el aguaymanto. (Rojas, 2010).

La principal empresa productora y exportadora de Aguaymanto es Agro Andino

SRL, que está ubicada en la provincia Cajamarquina de San Pablo, quien

destina toda su producción a la exportación bajo la presentación de

―Aguaymanto Deshidratado‖. Cabe destacar que los procesos para sus diversas

presentaciones, se efectúan en la propia localidad, donde se le da el valor

agregado, empleando tanto a mujeres y varones. No obstante, también se

proyecta hacia las provincias de Celendín, Bambamarca y San Marcos.

La línea de generar valor y competitividad para las agroexportaciones tiene que

ver con la investigación y desarrollo. En el Perú tenemos muchos más ecotipos

de aguaymanto que cualquier otro país productor, sin embargo, no tenemos

investigación y desarrollo sobre esta materia. Hay necesidad de alianzas de los

productores con entidades públicas, universidades y otras entidades privadas

para trabajar juntos en líneas de investigación y desarrollo, para documentar

mejor las características de los distintos ecotipos, para poder contribuir a su

propagación, para poder explorar nuevas formas de presentación del producto.

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Este es un producto que crece en las zonas alto andinas, de extrema pobreza.

Se habla mucho en el Perú de inclusión social y aquí tenemos un producto que

contribuye a la inclusión productiva, y que puede desarrollar todo ese potencial a

través de una adecuada investigación y desarrollo lo cual significa alianzas

público-privadas y no seguir trabajando como hasta ahora, solos, teniendo que

asumir las empresas y productores todos los costos cuando podrían involucrar a

otros actores.

El aguaymanto como fruta originaria del Perú, tiene enormes perspectivas y una

demanda muy clara a nivel internacional, pero si no se le agrega valor, las

posibilidades de aprovechar ese potencial son mínimas o inexistentes. El agro,

sobre todo en la serranía, está extremadamente fragmentado y el único modo

para acceder a mercados internacionales es la producción en escala.

(Agronegociosperu.org, 2013,c).

1.2. Formulación del problema de Investigación.

¿Cómo está la Situación de los Eslabones de la Cadena de Valor de

Aguaymanto (Physalis peruviana) en la Provincia de San Pablo- Región

Cajamarca 2015?

1.3. Objetivos de la Investigación.

1.3.1 Objetivo General.

Identificar la situación de los eslabones de la cadena de valor de aguaymanto

para exportación en la Provincia de San Pablo - Región Cajamarca, 2015.

1.3.2 Objetivos Específicos.

Identificar y Mapear los Eslabones de la Cadena de Valor para

Aguaymanto de Exportación producido en la Provincia de San Pablo -

Región Cajamarca 2015.

Identificar a los Actores Integrantes de los Eslabones de la Cadena de

Valor del Aguaymanto producido en la Provincia de San Pablo - Región

Cajamarca 2015 y su participación dentro de la misma.

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Realizar un análisis FODA de los Eslabones de la Cadena de Valor del

Aguaymanto producido en la Provincia de San Pablo - Región

Cajamarca

Identificar los Principales Mercados de destino de Exportación para el

Aguaymanto.

1.4. Justificación e Importancia de la Investigación.

Los motivos que impulsan la realización del presente trabajo de investigación

son de carácter académico y personal, puesto que al encontrar como problema

la deficiencia en la integración de los eslabones de la cadena de valor de

aguaymanto para exportación, esta como consecuencia limita la presencia del

producto en el mercado internacional y su competitividad.

La presente investigación es importante, porque permitirá comprender la

importancia de la estructuración de una cadena de valor entendida como la

relación estratégica, en la cual se entra de manera consciente, para lograr

objetivos imposibles para los actores individuales; consiguiéndose beneficios

tales como:

Poder responder a nuevas exigencias del mercado (inocuidad, requisitos

ambientales, rastreo de productos) con productos de calidad.

Generación de un marco general para facilitar la comunicación, la solución

de problemas, la construcción de eficiencias en la cadena y, finalmente, de

ventajas competitivas.

Planeación estratégica para responder a cambios en las demandas del

consumidor.

Relaciones más seguras y duraderas entre actores de la cadena.

Ahorros en logística debido a mayor coordinación.

Mejor calidad del producto final.

La integración de la cadena de valor puede ser una mejor alternativa para

los productores, para incrementar la exportación de su producto.

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CAPÍTULO

II

MARCO TEÓRICO

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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de investigación.

Si bien existen algunos antecedentes de investigación sobre cadena de valor,

son pocas las enfocadas a la exportación.

Internacional

Beltrán, A. (2009), realizó la investigación: Producción y Exportación de Uvilla

(Physalis peruviana L.) al Mercado de Alemania, en la Universidad Tecnológica

Equinoccial de Quito.

La investigación llegó a las siguientes conclusiones:

El consumidor europeo es muy exigente y selectivo al importar productos

alimenticios. Actualmente el mercado de frutas exóticas ofrece una gran

variedad, lo que obliga a los exportadores e intermediarios a crear

estrategias atractivas.

Falta de apoyo por parte del gobierno y de las entidades privadas para las

pymes, que se dedican al cultivo de productos como la uvilla, desperdiciando

oportunidades de establecer negocios a nivel internacional.

Los dueños de empresas productoras y exportadoras no se preocupan del

personal que trabaja con ellos, no hay un respeto hacia el personal y los

salarios no son justos.

Teanga, W. (2006), realizó la investigación: Estudio de Factibilidad para la

Producción y Exportación de Uvilla al Mercado Holandés, en la Universidad

Tecnológica Equinoccial de Quito.

La investigación llegó a la siguiente conclusión:

Holanda por ser considerado ―la entrada a Europa‖, es un punto estratégico

para quien piense en iniciar sus exportaciones, no solamente a Holanda, sino

también a otros países de la Unión Europea.

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Ramírez, L. (2010), realizó la investigación: Cadena de valor en la producción

de fresa en Zamora, Michoacán; en el Colegio de Postgrados, Campus de

Montecillo.

La investigación llegó a las siguientes conclusiones:

Los agentes comercializadores intermediarios son actores fundamentales

dentro de la cadena de valor, determinando en gran medida los mercados a

los cuales es destinada la producción.

Existen profundas asimetrías de poder entre y dentro de los distintos grupos

de compradores en los distintos niveles de la cadena de comercialización.

Existen canales altamente estructurados donde unos pocos compradores

determinan el destino de gran parte de la producción.

La cadena de valor presenta una estructura caracterizada por actores que en

general no se asocian, no cooperan y no comercian de forma colectiva.

Nacional

Quispe, N. (2013), realizó la investigación: Análisis de la Cadena de Valor de la

Papa Nativa en los distritos de Huayana y Pomacocha – Provincia de

Andahuaylas – Apurímac, en la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima.

La investigación llegó a las siguientes conclusiones:

El nivel de precios en los mercados locales y regionales son muy bajos, lo

que desincentiva a los productores en la comercialización del producto.

El acceso a mercados segmentados está limitado, ante la ausencia de

estrategias de marketing y adecuados canales que les permita vincularse

con potenciales consumidores.

Las relaciones entre los actores de la cadena no se encuentran debidamente

articuladas.

En el Perú en los últimos años se ha desarrollado un entorno político

favorable que ha permitido mejorar las condiciones de comercialización.

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2.2 Base Teórica

2.2.1 Costos de Transacción

De las teorías surgidas para explicar la organización de la actividad

económica con algo más de realismo y precisión, sin duda la más importante

es la de los ―costos de transacción‖.

Coase (1937) aproximó el planteamiento de que la utilización del mercado

genera costos que, en determinados casos, pueden ser evitados por las

empresas que actúan como mecanismos de asignación de recursos más

eficientes.

El punto de referencia de este tipo de costos -distintos de los costos de

producción fue la transacción, configurándose así en la unidad básica de

análisis.

La organización de transacciones a través del mecanismo de mercado,

genera dos tipos de costos: de información relacionados con la tarea de

determinación de los precios relevantes y de negociación, referidos a la

elaboración y cierre de los contratos que han de efectuarse para cada relación

de intercambio.

El objetivo principal de la teoría de los costos de transacción consiste en

analizar cuál de las distintas alternativas existentes para organizar

intercambios (Mercado, empresas y contratos) es la que mejor se adapta a las

características de cada transacción, en el sentido de minimizar los riesgos y,

principalmente los costos que éstas llevan consigo.

Las empresas y el sistema económico en su conjunto, tienden a organizarse

de forma que se minimicen los costos de efectuar transacciones.

Los costos de transacción se originan tratando de compensar el oportunismo,

la racionalidad limitada y la necesidad de diseñar salvaguardias, y vienen

dados por la eficiencia con que una determinada estructura de ―ejecución‖

("governance") canalice transacciones en función de su frecuencia,

incertidumbre y especificidad que caracterizan a cada transacción.

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Los costos de transacción son enormemente influenciados por el ―ambiente

institucional‖ en el que se desarrollan, entendiéndose por ―instituciones‖ a las

reglas de juego en una sociedad y están constituidas por condicionamientos

formales (leyes, reglas, etc.), por condicionamientos informales (normas de

conducta, códigos de comportamiento, convenciones) y por sus poderes de

coacción (North, 1993). Sin embargo se mantiene la actuación individual,

existiendo una combinación de individualismo y holismo en una sociedad.

Existen muchos casos como lo señala North, en que no es posible

beneficiarse del progreso técnico debido a la falta de instituciones adecuadas.

La definición de Cadena de Valor se encuadra en el nuevo concepto de

relaciones interempresariales, el de ―Empresa – Red‖ o ―Red de Empresas‖.

Green & Rocha Dos Santos (1992) define a la empresa red como "... una

estructura organizativa sinérgica que articula contractualmente, a mediano

plazo, relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y

solidariamente de manera flexible, bajo la dirección de una empresa emisora

de órdenes, a una demanda -final o intermedia- volátil, en un espacio

económico de relaciones productivas de bienes y de servicio".

El objetivo de las empresas redes es responder en forma más eficiente a la

demanda, está más allá del objetivo de "la empresa y la optimización de sus

costos" al conjunto de costos de los diversos actores implicados en la

operación productiva sin tener en cuenta quien es el propietario del capital.

Cada vez más la producción de un bien tiende a ser el resultado de la entrega

de elementos intermedios aportados por los proveedores, así como de

posibles subcontratantes externos.

Podemos elaborar dos tipos de modelos de relaciones interindustriales: por un

lado, el tipo tradicional que basa su competitividad en la tecnología, y el

mercado juega un rol central para asegurar a los participantes el acceso a los

diferentes recursos; Aquí e éxito del modelo se mide por los resultados de los

más eficientes.

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En cambio, en el modelo de la empresa red, el acento está puesto sobre la

organización interna y externa de los actores del mundo de la producción y los

resultados se miden por la competitividad del conjunto.

La tendencia hacia el paradigma de la Cooperación interempresarial,

denominada por algunos ―Empresa-Red‖ o ―Red de empresas‖, se transforma

en una condición básica e indispensable para la competitividad de las

empresas agroalimentarias.

La empresa-red consiste en crear una pequeña empresa dentro de una gran

dimensión, para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa

(consorcios) y de la pequeña empresa (rapidez), así se logra más flexibilidad

y más autonomía.

Con la estructura de red se evoluciona de un sistema de fuerte concurrencia

en las relaciones interempresariales a otro de solidaridad productiva o

"cooperación interempresarial". Se pasa de la lógica fordista enfocada en la

búsqueda de economías de escala a la lógica posfordista o toyotista centrada

en una respuesta rápida, múltiple y solidaria y adaptada a una demanda

heterogénea y fluctuante.

La coordinación de las Cadenas de Valor puede ser vista con un enfoque de

costos de transacción, pueda o no el sistema ser capaz de reaccionar a

disturbios externos, con formas de ejecución ("governance") flexibles para

encarar los cambios dinámicos que se presentan. El escenario más probable

es un sistema que demande mecanismos externos de coordinación,

señalando la necesidad de mirar el ambiente institucional y organizacional

donde está localizado.

Williamson, (1991) cita como de importancia clave a la habilidad de las

diferentes formas de ejecución ("governance") referente a la adaptación

después de los disturbios "Shocks". Esto se puede extrapolar a las Cadenas

de Valor que comprende un "cluster" de transacciones que atraviesa todo el

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sistema, donde la velocidad de reacción ante un disturbio constituye un

elemento clave para la competitividad del mismo.

2.2.2 La Cadena de Valor

La empresa, se puede concebir como una sucesión de actividades (desde I+D

hasta servicio post-venta, pasando por producción y marketing), cada una de

las cuales va añadiendo valor por ella elaborado.

Por una parte, podemos definir a la ―Cadena de Valor‖ como la colaboración

estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos

de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los

―eslabones‖ de la cadena. El término ―cadena del valor‖ se refiere a una red

de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios

independientes dentro de una cadena agroalimentaria.

Avella, Fernandez, & Fernández (2006), definen a la cadena de valor como el

conjunto de actividades realizadas por la empresa con el objetivo de

transformar las materias primas en productos terminados que posteriormente

sean distribuidos a los consumidores finales.

Por su parte, la cadena de valor de una empresa, incorpora una serie de

actividades, procesos, recursos y objetivos que al relacionarse entre sí

generan ―valor‖ para la misma. De acuerdo con Porter (1985) dicho valor es la

cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por ―los bienes y/o

servicios‖ que la empresa le proporciona.

Si se consideran todos aquellos procesos y actividades que de alguna forma

intervienen dentro de la transformación y generación de valor, puede

observarse siguiendo el esquema de Porter (1985) que dichas actividades

pueden clasificarse en dos grandes grupos:

Actividades Primarias: Son aquellas directamente involucradas dentro

del proceso productivo de la empresa, entendiéndose en tal sentido según

Guerras y Navas (2007) aquellas actividades que formen parte físicamente

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del proceso de producción, de su transferencia y su servicio post-venta con el

cliente.

Las principales áreas que se incluyen en este sector incluyen: Logística

interna, Operaciones, Logística externa, Marketing y Ventas, Servicio post-

venta.

Actividades de apoyo: Son aquellas que como su nombre indica

colaboran y sustentan a las actividades primarias además de asistirse entre

sí. Dentro de ellas se incluyen: Compras, Desarrollo tecnológico, Gestión de

recursos humanos, Infraestructura de la empresa.

De todo lo anterior, puede observarse que la cadena de valor es una visión de

la empresa en función a aquellas actividades y procesos que acompañan en

su desarrollo vital, desde la adquisición de la materia prima hasta la venta y

servicio-post venta del producto final.

En tal sentido, la cadena de valor de la empresa, es un instrumento de

análisis y diagnóstico interno, que permite ver la posición de la misma dentro

de su entorno y a nivel de todos los procesos que la componen, abriendo

paso a una serie de posibilidades que en líneas posteriores analizaremos,

referentes a su diseño, e incorporación o no de actividades, sus

interrelaciones y la subcontratación, entre otras.

El concepto de cadena de valor en investigación sobre ventajas competitivas

fue introducido por Porter en 1986; quien sugirió que ―cada firma es una

colección discreta de actividades realizadas para hacer un producto y que

ocurren dentro del alcance de la firma‖.

El marco de cadena de valor de Michael Porter es un modelo que ayuda a

analizar las actividades específicas con las cuales las firmas pueden crear

valor y ventaja competitiva (12manage, 2007) (ver fig. 01)

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Gráfico Nº 1 Cadena de valor de Michael Porter

Fuente: Michael Porter citado por 12manage (2007)

2.2.3 Actividades en la cadena de valor

Actividades primarias (funciones en línea). Las actividades primarias se refieren a

la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a

su vez, diferenciarse en sub-actividades.

a) Logística de entrada. Incluye planeación de la recepción, almacenamiento,

control de inventario, y transporte.

b) Operaciones. Incluye actividades de producción, empaquetado, ensamble,

mantenimiento del equipo, de la prueba y todas las demás actividades que

crean valor al transformar las materias primas en el producto final.

c) Logística de salida. Son actividades requeridas para llevar el producto final

a los clientes: almacenado, ejecución de la orden, transporte y distribución.

d) Comercialización y ventas. Las actividades asociadas que llevan a

compradores para adquirir el producto, incluyendo: selección de canal,

publicidad, promoción, venta, fijación del precio, venta al por menor, etc.

e) Servicio. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto,

incluyendo: soporte al cliente, servicios de reparación, instalación,

entrenamiento, venta de las piezas de repuesto, actualizaciones, etc.

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Actividades de soporte (Funciones del Staff, soporte). Las actividades de soporte

apoyan las actividades primarias:

a) Adquisición. Adquisición de materias primas, mantenimiento, piezas de

repuesto, edificios, máquinas, etc.

b) Desarrollo de tecnología. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar

las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: Investigación y

desarrollo, automatización de proceso, diseño y reajuste.

c) Administración de recursos humanos. Las actividades asociadas al

reclutamiento, desarrollo (educación), retención y remuneración de

empleados y de encargados.

d) Infraestructura de la firma. Incluye la administración general, planeación,

legal, finanzas, contabilidad, asuntos públicos, administración de la calidad,

etc.

De acuerdo con Lusby & Panlibuton (2004), las cadenas de valor tienen

diversos tipos de manejo, estos son:

Basado en el mercado: ―brazos abiertos‖ en las transacciones entre

compradores y vendedores, poco o nada de cooperación formal entre

participantes.

Equilibrado: toma de decisión bastante igual entre participantes,

cooperación pero nadie domina.

Dirigido: controlado por una firma(s) que determinan especificaciones de

producto, reglas comerciales, etc.

Jerarquía: empresa verticalmente integrada que controla varias

funciones a lo largo de la cadena de valor.

Lusby y Panlibuton (2004), señalan que los elementos del análisis de cadena

de valor son (ver Figura nº 2):

Cobertura geográfica: el análisis de cadena de valor revisa las

actividades en todos los niveles (nacional, regional, global).

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Benchmarking global: Benchmarking (con países competidores),

aprender de los compradores.

Cooperación Inter-firmas: nivel de la cooperación entre participantes en

cadena de valor, grado de interacción (más allá de la compra – venta),

estructura de las transacciones (sub-contratación, etc.).

Gobierno: ¿Quién decide que producir?, ¿Cómo se determinan las

reglas de comercio?, ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre

participantes?

Entender el mercado del producto y las tendencias del mercado.

Las relaciones entre participantes; describir las funciones, los

participantes, y las relaciones entre participantes.

Identificar las limitaciones y las oportunidades incluyendo: tecnología,

acceso al mercado, organización, políticas, financiamiento, provisión de

materias primas, etc.

Gráfico Nº 2 Elementos de análisis de la cadena de valor.

Fuente: Lusby y Panlibuton, 2004.

Semini et al. (2004) señalan que existen diversas clases de estructuras,

métodos, modelos y herramientas para dibujar y describir las cadenas de valor,

todo apuntando a aumentar la comprensión de una cadena de valor, simplificar

el análisis de la cadena de valor y sus comparaciones, proporcionar soporte en

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la decisión, identificar áreas para mejorar o seleccionar a socios de

benchmarking. Se han desarrollado varias estructuras normativas que incluyen

principalmente el perfil del mercado y los aspectos relacionados con el producto

en las cadenas de valor. Semini et al. (2004), cita ejemplos como:

Berry e Hill (1992) sostienen la importancia de nivelar los requisitos de

mercado, los procesos de fabricación y el control estratégico. Además

relacionan algunos aspectos del producto, mercado y fabricación para

aproximarse al programa principal, cambiar el acercamiento de sistema de

piso de la tienda y el acercamiento al material planeado, así ofrecen un marco

que ayuda la decisión para alinear las capacidades de fabricación para la

estrategia de mercado.

Pagh y Cooper (1998) presentan un marco para la selección estratégica de

distribución enfoque en el aplazamiento contra estrategias de la especulación.

De acuerdo con aspectos del producto, mercado, fabricación y logística,

llamada decisiones determinantes por los autores, lo que genera el perfil. Este

perfil visualiza el grado de alineación entre valores de los aspectos

seleccionados y las estrategias del aplazamiento/de especulación.

Schonberger (1996) presentó una herramienta de contribución en el World

Class Manufacturing (WCM); para poder trabajar con esta herramienta, se

desarrolla un perfil de compañía. Este perfil va contra las mediciones

predefinido por el WCM ofreciendo en cambio una medida de funcionamiento

más bien relacionada con aspectos relevantes con ciertas opciones

estratégicas; estas medidas predefinidas son aspectos del diseño de

producto, de operaciones, de requisitos de mercado y de principios del

control, definidos como principios de la administración.

Tewolde (2002) señala que las actividades de la cadena de valor de Porter son

interdependientes y están conectadas por vínculos, los vínculos son las

relaciones en las formas de realizar las actividades y existirán siempre y cuando

el funcionamiento de una actividad afecta la eficiencia y la efectividad de otras.

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Aun cuando las diversas actividades del valor son esenciales en crear ventajas

competitivas, la cadena de valor son según Porter (citado por Andersson &

Ivansson, 2003) ―…no una colección de actividades independientes pero si un

sistema de actividades interdependientes.‖ Los vínculos conectan cada actividad

dentro de la cadena de valor.

2.2.4 Cadena de Valor Agroalimentaria

El término ―cadena del valor‖ se refiere a una red de alianzas verticales o

estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una

cadena agroalimentaria.

La cadena de valor se crea cuándo las empresas tienen una visión compartida y

metas comunes, se forma para reunir objetivos específicos de mercado para

satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite tomar decisiones

en conjunto como así también compartir los riesgos y beneficios. También

permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e

información organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y

competitividad de la cadena del valor.

La cadena de valor a menudo abarca el espectro completo de la cadena

agroalimentaria, del consumidor al productor. Aunque los consumidores

técnicamente no pueden ser miembros de la cadena del valor, los distribuidores

que están más cerca de los consumidores finales son esenciales para el éxito de

la misma (desde el punto de vista de la información que recogen de ellos).

La cadena del valor por lo tanto proporciona el marco de referencia para la

realización de las transacciones de negocios, dando respuesta a las

necesidades del consumidor; implica confianza y abre la comunicación entre sus

participantes y los resultados son mutuamente beneficiosos para todas las

partes que intervienen.

Para entender mejor que es una cadena de valor, muchas veces resulta útil

determinar lo que no es. Una cadena de valor no es integración vertical; la

integración vertical ocurre cuando una sola firma posee varias etapas en la

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cadena agroalimentaria. Una empresa como Repsol, por ejemplo, posee tanto

refinerías de petróleo como venta al por menor, está integrada verticalmente.

Una empresa que maneja cereales que posee un molino de harina y una

panadería también se integra verticalmente. En una empresa verticalmente

integrada, los productos se mueven entre las etapas de producción, de

transformación y distribución como resultado de decisiones de manejo dentro de

una sola firma.

En cambio, en una cadena de valor los productos se mueven entre empresas

independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. Por supuesto, una

empresa verticalmente integrada podría formar parte de una cadena del valor

con otras empresas independientes en la cadena agroalimentaria, y participar

como lo hace cualquier otro miembro de la cadena de valor. Una cadena de

valor no es una cooperativa, ni una cooperativa de nueva generación (NGC).

Una cooperativa es una alianza horizontal generalmente a través de un nivel de

la cadena agroalimentaria. En el sector agrícola, esto a menudo implica un grupo

de productores que colabora para lograr un objetivo que provea beneficios

mutuos, tal como el procesamiento o el almacenamiento o la comercialización de

granos.

Una cooperativa quizás sea responsable de más de una función de la cadena

agroalimentaria; suministro de insumos y/o marketing, por ejemplo- pero esto no

la hace una cadena de valor. Como en el caso de una empresa verticalmente

integrada, no hay razón para qué una cooperativa no pueda formar parte de una

red vertical más extensa de cadena de valor, pero los dos conceptos son

diferentes.

Una cadena de valor no es una serie de transacciones comerciales tradicionales

(spotmarket). Una transacción comercial a través del mercado implica múltiples

compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto período de tiempo. Los

productos se mueven a través de las etapas de la producción, procesamiento y

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distribución en respuesta a las señales del mercado; no hay una relación de

compromiso a largo plazo entre compradores y vendedores individuales.

El precio es el determinante principal de la venta; existe muy poca o ninguna

negociación de la calidad, la cual es especificada generalmente por un sistema

de graduación muy amplio. Al igual que existe muy escasa retroalimentación a

través de la cadena agroalimentaria desde los consumidores hacia los

productores.

Una subasta o remate proporciona un buen ejemplo de una transacción

comercial tradicional. La ausencia de relaciones comerciales a largo plazo entre

el vendedor y el comprador, así como también la falta de la retroalimentación y

comunicación a lo largo de la cadena agroalimentaria, nos muestra que las

relaciones en estos mercados son substancialmente diferentes a las relaciones

en una cadena de valor.

Una cadena de valor es también diferente de la relación de rivalidad en los

negocios que se encuentra en muchas partes del sector agroalimentario. En las

relaciones tradicionales el objetivo es maximizar las ganancias de la empresa

individual, a menudo se basa en comprar en el menor precio posible y vender en

el precio más alto posible.

Existe muy poca confianza e incluso no se comparte información entre los

directivos. Por otra parte los miembros de una cadena de valor, reconocen que

todos los participantes deben crear una situación de ganar-ganar (“win-win”), por

lo cual todos ellos se benefician financieramente y son todos parte del proceso

de tomar decisiones y compartir la información.

Las cadenas de valor se construyen más con cooperación en el negocio, antes

que con rivalidades. La tabla Nº 1 ilustra algunas de las diferencias entre las

relaciones de negocios tradicionales y las realizadas en una cadena de valor.

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Tabla Nº 1 Comparación entre las relaciones del Negocio Tradicional y la Cadena de

Valor

Tradicional Cadena de Valor

Información compartida Escasa o ninguna Amplia

Objetivo primario Costo / Precio Valor / Calidad

Orientación Commoditie Producto Diferenciado

Relación de Poder Desde la oferta Desde la demanda

Estructura de la organización Independiente Interdependiente

Filosofía Auto optimización Optimización de la Cadena

Fuente: Bouma (2000)

Podemos expresar varios elementos acerca de lo que es una cadena de

valor:

Es una red estratégica de organizaciones/empresas independientes -

productores, procesadores, distribuidor mayorista y minorista – quienes

reconocen la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar objetivos

estratégicos, están dispuesto a compartir los riesgos y los beneficios que esto

conlleva, e invertir tiempo, energía y recursos para realizar el trabajo

articulado (Amanor-Boadu, 1999).

Es trabajar desde la demanda antes que de la oferta; su propósito primario es

responder más efectivamente a las necesidades del mercado a través de la

cooperación, comunicación, y coordinación.

Requiere el compromiso de todos los participantes en el control de los

factores que afectan la calidad y consistencia del producto, inclusive la

coordinación de la producción, procesamiento, distribución, o publicidad y

exposiciones.

Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. El flujo de

información oportuna del consumidor a otros eslabones de la cadena habilita

que los cambios sean hechos rápidamente para proteger o para incrementar

la cuota de mercado. Si por ejemplo los modelos de compra cambian, y el

producto es más demandado el martes que en la fecha tradicional de la

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entrega de los jueves, un cambio en la fecha de entrega tendrá como

resultado ventas más altas.

Ofrece la seguridad de negociar con otros miembros de la cadena. Ellos

trabajan juntos en desarrollar objetivos y metas comunes; juntos elaboran una

estrategia común y un sistema de monitoreo de lo acordado en toda la

cadena. La confianza y la cooperación resultantes crean un ambiente en cuál

los productos son de alta calidad y llegan al consumidor oportunamente.

Implica altos niveles de confianza entre las partes de la alianza; no hay

espacio para una actitud de rivalidad hacia los productores o hacia los

compradores. La competencia por precios y condiciones de entrega más

ventajosa no está entre los productores dentro de la alianza, está contra otros

productores, procesadores, o distribuidores fuera de la cadena de valor.

Una cadena de valor no es una panacea para el éxito del negocio. No

absuelve a los productores de la necesidad de conocer o ser sensible a las

necesidades de los consumidores. Como todas las cosas que facilitan el éxito

en los negocios, las cadenas de valor requieren de un trabajo duro,

dedicación y un entendimiento de las necesidades de aquellos con quien se

ha formado la alianza o la red. En esencia, es un marco de referencia o

estructura para mejorar la comunicación y coordinación en las transacciones

de negocios.

Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a asistir a los negocios

individuales para alcanzar las metas que ellos no podrían alcanzar en sí

solos. Una cadena de valor exitosa debe proporcionar una ventaja competitiva

en el mercado y una oportunidad de mantener esa ventaja a través de

responder a las necesidades del mercado.

2.2.5 Miembros de la Cadena de Valor

No hay reglas fijas acerca de quiénes pueden participar en una cadena de valor,

sin embargo, uno debe tener presente los objetivos de la relación. Una cadena

de valor exitosa será sensible a las necesidades del consumidor.

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Esto quizás signifique apuntar a la calidad del producto, tiempo de entrega o a

los mecanismos de retroalimentación. Dependiendo de las características del

producto y la naturaleza del mercado elegido, habrá varios puntos críticos de

control; tal como conocer cómo se mueve el producto a través de la cadena

agroalimentaria desde el productor al consumidor.

Hay funciones y roles claves que afectan la calidad del producto, tiempo de

entrega, el flujo de información, etc. Todos los participantes que tienen influencia

en un ―punto de control‖ que es crítico para lograr los objetivos de la cadena de

valor, deben estar directamente involucrados.

En la mayoría de los casos es crítico que la cadena responda a las necesidades

del mercado consumidor. Esto significa que una información oportuna y exacta

acerca de las preferencias de consumidor y su retroalimentación, debe fluir

rápidamente hacia atrás en la cadena agroalimentaria. Esto es un punto crítico

del control. Las empresas que tienen contacto más cercano con el consumidor -

generalmente el minorista o el restaurante - tienen la mayor influencia sobre este

punto crítico del control.

La mayoría de las cadenas de valor exitosas incluyen a las empresas que están

en contacto directo con consumidores.

El concepto es análogo al sistema de manejo de Análisis de Puntos Críticos de

Control (HACCP) para reducir los peligros de la seguridad de los alimentos.

La idea básica detrás del HACCP es que sean identificadas las sustancias

químicas potenciales, los peligros biológicos y físicos en un proceso de

producción, y que esos puntos críticos de control sean determinados, para poder

disminuir los riesgos. Usando esta analogía, empresas e individuos que inician

una cadena de valor deben identificar primero los objetivos comunes de

beneficio mutuo, y determinar los puntos críticos de control para lograrlos.

Una cadena de valor no necesita incluir a todos los integrantes de la cadena

agroalimentaria; a veces aumentar la comunicación entre miembros claves

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puede causar intermediaciones innecesarios. De la misma manera, el rol de

algunos miembros – por ejemplo una empresa de transporte, que entrega

correspondencia a otros miembros de la cadena, o un veterinario que

proporciona sus servicios a un productor— puede estar muy poco relacionado o

no estarlo con un punto crítico del control. Tales servicios, aunque importantes a

la cadena de valor, no afectan directamente la calidad o distribución del

producto.

En general es suficiente contratar tales servicios cuando sean necesarios. Por

otro lado si la empresa de transporte es el método principal de entrega de un

producto alimenticio perecedero, su habilidad de entregar en forma oportuna

(evitando dañar el producto) es esencial a la satisfacción del cliente. En este

caso la empresa sería una parte integrante de la cadena de valor.

Determinar donde finaliza la cadena de valor y que partes deben participar,

significa una negociación. Cuando intervienen en la alianza participantes con

distintos objetivos y estilos de administración, los costos internos de

coordinación de la cadena de valor aumentan, y hacen más difícil alcanzar un

consenso en objetivos de beneficio mutuo. Estos son los costos de transacción

internos de relaciones de la cadena de valor. Por lo tanto, los beneficios

adicionales que provienen del manejo de los puntos críticos del control, se

deben equilibrar con el aumento potencial de los costos de transacción internos

para la coordinación.

El tema es conocer el peso de los costos de controlar las actividades de actores

que permanecen fuera de la cadena de valor y cuyas acciones afectan el éxito

de la misma. Estos son los costos de transacción externos que surgen de la

interacción reciproca de la cadena de valor con su ambiente.

Como no se puede asignar un valor específico en dinero a estos costos, el

concepto nos ayuda a pensar acerca de los pro y contra de diferentes

estructuras de cadenas de valor: Quién debe ser incluido en la cadena de valor y

quien debe permanecer meramente como un eslabón contractual. En algún

punto, los costos de incluir miembros adicionales pesarán más que los

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beneficios. Esto se debe considerar detenidamente cuando se analizan las

relaciones en la cadena de valor.

2.2.6 Eslabones de la Cadena (Funciones Básicas)

Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una

actividad y el costo o desempeño de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las

actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:

optimización y coordinación.

Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades

para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los

eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar

actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación

de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad

de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la

diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la

necesidad de inventario dentro de la empresa.

Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no

es simplemente el resultado de los esfuerzos para reducir el costo o mejorar

el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio

reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente

influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia

de los eslabones.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas

empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de

apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en

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la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el

costo de fabricación del producto. (Instituto Interamericano de Cooperación

para la Agricultura, 2007).

La Cadena de Valor tiene está constituida por 4 eslabones que se explican en el

grafico Nº. 3.

Gráfico Nº 3 Funciones básicas (eslabones de la cadena)

Territorio (Chacra y los

seres abióticos y bióticos).

Plantas Nativas (colección

de semillas).

Centro de Crianza de

animales (corrales) e islas

(aves guaneras).

-Proveedores de otros

insumos, equipos y

herramientas.

Vivero (producción de

plantones)

Sembrar

Preparar el terreno

Deshierbar

Plantar

Abonar

Regar

Podar

Ralear

Combatir plagas y

enfermedades

Cosechar y Post.

Cosecha).

Rubro empresarial.

Publica o privada.

Manejo

organizacional.

Áreas de Trabajo.

Distribucion del

trabajo.

Infraestructura.

Desarrollo,

tecnologia,

investigacion.

Desestibar.

Almacenar.

Seleccionar.

Procesar.

Empacar (envasar).

Estibar.

Transportar.

Comprar

Verificar el producto

solicitado (calidad)

Coordinar

Aduana

Transportar

Vender

Distribuir

Los eslabones, en los que se divide la cadena de valor serán los factores de

estudio de la presente investigación, dado que dentro de estas se ubican los

diversos actores tanto directos, como indirectos que conforman la cadena de

valor.

Producción Organización Transformación Comercio Consumo

del producto

Eslabones

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2.2.7 Los Actores de la Cadena

En la cadena de valor intervienen los actores directos e indirectos.

A. Actores Directos

Los actores directos son las personas, empresarios o entidades que manejan

directamente la cadena de valor, a los actores directos también se los conoce

como los operadores de la cadena.

a) Operadores de la Cadena de Valor

Son personas individuales, organizaciones, empresas o instituciones que se

vinculan directamente para cumplir diversas actividades y funciones en los

distintos eslabones de la cadena, son los siguientes:

1. Productores

Son los pobladores de los diversos distritos y provincias de la región que

en forma organizada o individual, impulsados por diferentes empresas e

instituciones públicas y privadas se dedican a la producción industrial del

aguaymanto.

2. Transformadores

Son personas (empresarios) que tienen un centro de transformación

(pequeño, mediano o grande) de diversos productos para su posterior

comercialización a nivel regional, nacional e internacional. Los

transformadores adquieren directamente el producto de los productores, a

veces en los mismos lugares de producción y otras veces en sus locales

de transformación ubicados en la región Cajamarca. En varias

oportunidades el transformador también cumple la función de

comercializador.

3. Comercializadores

Son personas (empresarios) que venden el producto procesado a nivel

regional, nacional o al extranjero. Se da el caso de transformadores

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cajamarquinos que comercializan directamente el producto, pero los

comercializadores que exportan el producto al exterior se encuentran en

Lima. El producto transformado artesanalmente se comercializa a nivel

local.

B. Actores Indirectos

Son las personas, empresas o instituciones que apoyan en diversas

actividades, de diferente manera para el impulso de la cadena de valor, de

acuerdo a las funciones o servicios ofrecidos en la cadena, los actores

indirectos se clasifican en: Prestadores de Servicio y Entidades Reguladoras.

1) Prestadores de Servicio

Son aquellas instituciones o entidades que a través de su contribución

ayudan a mejorar la cadena del aguaymanto. Su aporte es vital para el

desarrollo de la cadena, puede ser: económica, técnica, social,

organizacional, etc.

2) Entidades Reguladoras

Son las instituciones o entidades que tienen a su cargo el deber de hacer

cumplir determinadas normas (específicas) para el cumplimiento de

determinadas acciones.

2.2.8 Aguaymanto

El aguaymanto (Physalis peruviana) es una planta herbácea que pertenece a la

familia de las Solanáceas, es familia del tabaco, tomate y de la papa, se

caracteriza por poseer un fruto redondo de sabor agridulce y es originario del

Perú.

Taxonomía Reino : Plantae

División : Embriophyta

Sub División : Angiospermas / Angiospermophyta

Clase : Dycotyledoneae

Sub Clase : Methachlamydeae

Orden : Tubiflorales

Familia : Solanacea

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Género : Physalis

Especie : Peruviana

Nombre Científico : Physalis peruviana L.

Nombres Comunes:

Perú : Capullo, aguaymanto

Ecuador : Uchuvas

Bolivia : Uvilla

Venezuela : Toptopo, chuchuva

Chile : Capulí, amor en bolsa

México : Cereza del Perú

El aguaymanto es importante al poseer vitamina A en concentraciones de 3000

UI (6 veces más que los tomates) y vitaminas B y C (próximo a las naranjas),

además de otros nutrientes. Tiene propiedades diuréticas, sedativas y

reumáticas.

También posee el complejo de vitamina B. Contiene proteína (0,3%) y el fósforo

(55%) que son excepcionalmente altos para una fruta. El Aguaymanto formó

parte de la dieta de los Incas, desde esa época era una de las plantas

preferentes del jardín de los nobles, particularmente fue cultivada en el valle

sagrado de los Incas.

Tabla Nº 2: Composición del Aguaymanto

COMPUESTO CANTIDAD COMPUESTO CANTIDAD

Calorías 73 g Fósforo 55.3 g

Agua 78.9 g Hierro 1.23 mg

Carbohidratos 16.9 g Vitamina A 1460 UI

Grasas 0.16 g Tiamina 0.101 mg

Proteínas 0.0254 g Riboflavina 0.032 mg

Fibra 4.9 g Niacina 1.73 mg

Cenizas 1.01 g Ácido Ascórbico 43.0 mg

Calcio 8.0 g

Fuente: Purdue University

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A nivel mundial, ¨Colombia es el Principal Productor de Aguaymanto¨, seguido

de Zimbawe, también se produce en Ecuador, Perú, Bolivia, Chile, Australia,

India y África del Sur y del Este. A nivel nacional Cajamarca es la principal

región productora de aguaymanto en el país, también se produce de manera

silvestre y cultivada en Cusco, Apurímac, La Libertad, Huancavelica, Ancash y

otras regiones.

2.3. Conceptos de comercio internacional

a) Exportación: Es el envío legal de mercancías nacionales o

nacionalizadas para su uso o consumo en el extranjero. Existen dos

tipos principales de exportación:

Definitiva. Consiste en la salida de mercancías para permanecer en

el extranjero por tiempo ilimitado.

Temporal. Consiste en la salida de mercancías por un período

determinado, por motivos de reparación, exhibición, substitución, etc.

b) Comercialización: Se concentra en las necesidades del comprador.

Se basa en la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del

producto y de toda la gama de aspectos relacionados con la creación, entrega

y finalmente, el consumo del mismo.

c) Canales de distribución: Son los conductos que cada empresa

escoge para la distribución más completa, eficiente y económica de sus

productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el

menor esfuerzo posible. Los canales de distribución son: productor,

mayorista, minorista y consumidor.

d) Logística: Es una función operativa importante que comprende todas

las actividades necesarias para la obtención y administración de materias

primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su

envase y su distribución a los clientes.

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e) Logística de Exportación: Comprende el conjunto de acciones y trámites

necesarios para hacer llegar la mercancía al cliente y lograr que se efectúe

el pago correspondiente.

f) Envase. Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta una

mercancía para su comercialización en la venta al detalle, diseñado de

modo que tenga el óptimo costo, compatible con los requerimientos de

protección del producto y al medio ambiente.

Envase primario. Está en contacto directo con el producto.

Envase secundario. Envase que contiene uno o varios envases

primarios.

g) Embalaje. Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o

colectiva, bienes o mercancías para su distribución física, a lo largo de la

cadena logística; es decir, durante las ―rudas‖ operaciones de manejo,

carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible exhibición

2.4. Planteamiento de la Hipótesis

La integración de los eslabones de la cadena de valor de aguaymanto para

exportación en la Provincia de San Pablo- Región Cajamarca 2015, será una

alternativa para una mejor colocación del producto en el mercado exterior y una

mayor competitividad.

2.4.1. Definición operacional de las variables

a) Producción (variable 1)

Cualquier actividad destinada a la fabricación, elaboración u obtención de bienes

y servicios. Además todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o

con algún grado de elaboración, se transforma en un producto útil para el

consumo o para iniciar otro proceso productivo.

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b) Organización (variable 2)

Grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en

el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.

c) Transformación (variable 3)

Sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y

que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los

elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de

salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

d) Comercio (variable 4)

Se refiere a la transacción que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o

vender un producto, en otras palabras, es una actividad social y económica que

implica la adquisición y el traspaso de mercancías, sea para su uso, para su

venta o su transformación.

2.4.2. Operacionalización de las variables

VARIABLE DIMENSION INDICADORES TECNICAS/

INSTRUMENTOS

Producción

(variable X1)

Actividades

Operativas

Cantidad de terreno cultivada.

Número de Productores.

Diversidad de productos.

Cantidad Producida.

Costos incurridos en cada

actividad.

Observación

directa.

Entrevista.

FODA.

Organización

(variable X2)

Actividad

Social

Constitución de la empresa.

Número de personal

contratado.

Compras de bienes y servicios

Inversión en investigación y

desarrollo.

Costos incurridos en cada

actividad.

Relación de clientes.

Observación

directa.

Entrevista.

Revisión

documentaria.

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Transformación

(variable X3)

Actividad

Económica

Relación de Clientes.

Desarrollo del producto

Tipos de Productos finales.

Costos incurridos en cada

actividad.

Observación

directa.

Entrevista.

FODA.

Comercio

(variable X4)

Actividad

Económica

Relación de Clientes.

Logística

Comercialización.

Costos incurridos en cada

actividad.

Observación

directa.

Entrevista.

FODA.

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CAPÍTULO

III

MATERIAL

Y

METODOS

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CAPÍTULO III: MATERIAL Y MÉTODOS

3.1. Tipo de investigación

El proceso que se aplicó para la realización de la presente investigación, consiste en

el uso del método descriptivo - deductivo, ya que se parte de datos generales

aceptados como válidos, y por medio del razonamiento lógico, se deducirán algunas

suposiciones.

3.2. Diseño o trayectoria metodológica.

El diseño de esta investigación es no experimental - transversal, ya que no se

manipulo la variable en estudio y transversal debido a la secuencia temporal que va

a utilizar para el análisis del nivel de sus variables.

3.3. Población y muestra

Población: La población estuvo conformada por los actores directos e indirectos

presentes.

Según PDRS-GIZ, al 2011 existían en la provincia de San Pablo 52 productores de

aguaymanto, 4 transformadores, respecto a los demás miembros no se han

identificado a todos los actores.

Los criterios de inclusión son:

Que produzcan, realicen actividades de transformación, brinden servicios y

comercialicen aguaymanto en la provincia de San Pablo - Cajamarca.

Que tengan una antigüedad mayor a 2 años en esta actividad.

Los criterios de exclusión:

Actores que no deseen participar en el estudio.

Muestra: Para la presente investigación no se consideró una muestra, porque no se

encontraron a todos los actores presentes en la provincia de San Pablo - Cajamarca.

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3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas

Entrevista: es una forma específica de interacción social que tiene por objeto

recolectar datos para una investigación. El investigador formula preguntas a

las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un

diálogo, donde una de las partes busca recoger informaciones y la otra es la

fuente de esas informaciones.

FODA: El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una

metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,

analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su

situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es

una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una

organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro.

3.5. Instrumento de recolección de datos

Guía de observación

Guía de encuesta

Guía de documento

Matriz FODA

3.6. Métodos de procesamiento de los datos.

Los datos se procesaron utilizando la estadística descriptiva y la herramienta

informática SPSS versión 18. Los resultados serán presentados en cuadros y

gráficos según se considere conveniente.

Posteriormente haciendo uso de la literatura existente y de los antecedentes de

estudio se procedió a la interpretación de los resultados pertinentes.

3.7. Aspectos éticos.

Se respetaron los principios y cualidades éticos.

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La ética de científico comprende un conjunto de principios y cualidades.

Principios:

Rigor científico

Honestidad

Firmeza de principios

Respetuoso de la ideas ajenas

Independencia de juicios

Espíritu crítico y autocritico

Cualidades

Objetividad

Capacidad

Dominio de su labor

Solidez técnica y moral

Amplia cultura general

Dedicación

humanismo

3.8. Criterios de cientificidad.

a) Valor de la Verdad:

La investigación a realizar será válida porque la relación que existe entre el

objetivo general y sus específicos, es muestra de que la investigación será

confiable en su realización.

A través de observaciones y conversaciones prolongadas con los actores

presentes en la cadena, se recolectará información que produzca hallazgos y

luego éstos serán reconocidos por los informantes como una verdadera

aproximación sobre lo que ellos piensan y sienten.

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b) Aplicabilidad(Transferibilidad)

Esta investigación podrá dar cuenta de la posibilidad de ampliar los resultados

del estudio a otras poblaciones.

c) Consistencia

Los resultados de la investigación se podrán realizar investigaciones con los

mismos sujetos e igual contexto.

d) Neutralidad (Confirmabilidad)

Los resultados que se consigan con la investigación, serán consecuentes con

investigaciones previas realizadas por PDRS – GIZ, siendo esta una guía,

además de permitir la confirmación por parte de otros investigadores.

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CAPÍTULO

IV

RESULTADOS

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CAPITULO IV: RESULTADOS

4.1 Identificación y mapeo de los eslabones de la cadena de valor de

aguaymanto producido en la provincia de San Pablo – Región de Cajamarca

En la encuesta aplicada para la identificación y el mapeo de los eslabones de la

cadena de valor de aguaymanto para exportación, se identificó a la red de

productores de aguaymanto, que está conformada por 75 productores y una

empresa exportadora ―Agro Andina S.R.L‖.

Se puede evidenciar en el mapeo de los eslabones de la cadena de valor está

determinado por la producción, organización, transformación, comercialización.

En lo que respecta a la producción, los productores manifestaron que cuentan con

pequeñas parcelas de terreno propio, así mismo son ellos los que administran su

productividad, teniendo un conocimiento empírico, ya que estas prácticas agrícolas

son hereditarias. También indicaron que su principal actividad es la agricultura y

ganadería y que hasta la actualidad no reciben apoyo económico y asesoría técnica

por parte del gobierno regional, municipalidad y empresas exportadoras. Además,

indicaron que su producción es orgánica ya que emplean abonos de sus propios

animales, y son ellos mismos los que preparan el abono orgánico.

Su producción es derivada a la empresa Agro Andino S.R.L, quien compra a s/.2.70

soles por kilogramo.

Terminaron expresando que este producto exótico puede ser sembrado en cualquier

mes del año. En cuanto a la empresa Agro Andino SRL, cuentan con terreno propio

y también arriendan para el sembrar el producto.

En cuanto a la organización, la empresa exportadora Agro Andina S.R.L y la

Asociación de Productores de San Pablo están legalmente constituidos ante la

SUNAT.

En la encuesta aplicada al Gerente de la empresa Agro Andina SRL., manifestó que

la organización cuenta con 46 trabajadores, de los cuales todos están distribuidos de

acuerdo a su capacitación técnica y especializaciones que cuentan para que puedan

desarrollar sus funciones en su amplitud.

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48

Según indicó el Gerente General está gestionando una investigación y tecnología

de aguaymanto para determinar y conocer otros ecotipos de aguaymanto y de esa

manera obtener una mejor semilla para un mejor producto.

En el eslabón de transformación, explicaron que la materia prima lo recogen ellos

mismo desde la chacra, siendo en la misma empresa Agro Andina SRL el lugar de

acopio de los diferentes productores. Ingresando el producto al almacén general

inicia el proceso de transformación del producto como el lavado, deshidratado,

seleccionado y empaque al vacío hasta tener el producto ―Aguaymanto

Deshidratado‖ para su comercialización en los mercados internacionales.

En el eslabón de comercialización los productores mencionaron que sus productos

son vendidos a la empresa Agro Andina S.R.L y Villandina SAC., quienes compran

el precio de S/. 2.70 C/kg. y S/. 3.00 C/kg. respectivamente.

La empresa Agro Andina es la encargada de la transformación y exportación del

producto. Así mismo indicaron que los costos y gastos incurridos de la empresa son

mediante recursos propios, préstamos, apoyo de las ONG Internacionales y sus

productos son exportados a los mercados internacionales como Holanda, Estados

Unidos, Canadá y Japón.

También indicaron que para llevar el Aguaymanto Deshidratado hasta la aduana

marítima del callao, se contrata a la empresa transportes Línea, para luego ser

enviado a los mercados internacionales donde se encuentran sus clientes

fidelizados. También indicaron que, para llevar sus productos a los Estados Unidos

de América, la distribución física internacional se demora entre 25 días como

máximo, informaron.

COMERCIO Producto

Final - Transporte (Empresas de

Transporte “Línea”)+

seguro: Desde la Empresa

Exportadora Agro Andina

San Pablo, hasta Aduanas

marítima del Callao

- Verificación del producto

solicitado

- Lugar de destino

- Distribución.

- Nota: La exportación del

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49

PRODUCCIÓN ORGANIZACIÓN TRANSFORMACIÓN COMERCIALIZACIÓN

N

COMERCIO Producto

Final

- Preparación del terreno

- Enmienda (Proceso

mediante el cual se

incorpora al suelo cal o

materia orgánica)

- Plantación

- Labores Culturales

Podas

Tutorado y colgado

Deshierbo

Riego por goteo

- Abonamiento: Guano de

isla o guano de aves

marinas

- Combatir plagas y

enfermedades

Plagas: Gusano

perforador del fruto,

chinche, grillo y

mariposa

Enfermedades: Rancha

Esto se combate

mediante el

concentrado de Biol y

Caldo Bardales

- Cosecha.

Rubro Empresarial

- Privada

- Asociación de

Productores de

Aguaymanto

- Manejo organizacional

- Áreas de trabajo

- Distribución del Trabajo

- Administración de

Recursos Humanos

- Desarrollo, Tecnología e

investigación.

- Acopio

- Almacenaje de acopio

- Post cosecha

- Lavado

- Deshidratado

- Seleccionado

- Ingreso a máquina al

vacío

- Almacenamiento del

producto final

- Transporte.

- Asociación de

Productores de

Aguaymanto a Empresa

Agro Andino

(S/. 2.70)

- Asociación de

Productores de

Aguaymanto a Empresa

Villandina

(S/. 3.00)

Observación: Se toma en

cuenta a la Empresa

Villandina que está

ubicada en la Provincia de

Cajamarca – Región

Cajamarca, debido a que

algunos de los

productores también

derivan parte de su

producción a esta

empresa

- Empresa – Mercado

exportador.

- Transporte (Empresas de

Transporte “Línea”)+

seguro: Desde la Empresa

Exportadora Agro Andina

San Pablo, hasta Aduanas

marítima del Callao

- Ingreso de mercadería a

almacén

- Despacho de Exportación

- Canales aleatorios : Rojo

(revisión físico +

documentario), Naranja

(Revisión documentaria),

Verde (mercancía lista

para exportación)

- Costos logísticos de estiba

y desestiba en zona

primaria (en aduanas)

- Lugar de destino

- Distribución Física

Internacional -DFI

- Nota: La exportación del

Producto de Aguaymanto

deshidratado que realiza

la Empresa Agro Andina,

se hace en términos FOB.

Gráfico Nº 4: Mapeo de los Eslabones de la Cadena de Valor de Aguaymanto

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50

3.9. Identificación de los Actores Integrantes en los Eslabones de la Cadena de

Valor del Aguaymanto producido en la Provincia de San Pablo – Región de

Cajamarca.

3.9.1. Producción

La encuesta se realizó en la provincia de San Pablo, en la región de Cajamarca.

Provincia, se logró identificar solo a la única empresa exportadora llamado Agro

Andino S.R.L. y a los siete representantes de la Red de Asociados. Cada

representante de la Asociados está a cargo de un grupo de once productores cada

uno, lo que representa un promedio total de 75 productores. (Ver anexo N° 01).

En el gráfico N°04, apreciamos las hectáreas sembradas de aguaymanto fresco, en

donde la Red de organizaciones de productores mencionaron que cuentan con un

total de 31 ha. de áreas sembradas lo que representan el 41.5% del total, asimismo

indicaron que cada productor siembra entre 0.13 ha. y 0.86 ha. respectivamente.

Sin embargo, la empresa exportadora Andino S.R.L. indicaron que siembran un total

de 22 has. lo que representa un total de 58.5% del total, lo cual esta materia prima

es empleada para ser transformada como aguaymanto deshidratado para su venta

al comercio internacional.

Gráfico Nº 4 Participación de hectáreas sembradas de aguaymanto

deshidratado en la Provincia San Pablo –Región Cajamarca

Fuente: Elaboración propia.

En la encuesta aplicada al presidente de la Red de Asociados, mencionó que solo se

siembra una variedad de semilla llamada ―tomatillo‖, el cual se emplea menos de un

kilogramo de semilla para una hectárea.

33%

67%

RED DE PRODUCTORES

AGROANDINO

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51

También indicó que la trazabilidad de la producción de aguaymanto se inicia con la

preparación de terreno, arado, labrada o mecanizada para la enmendación, que

consiste en usar o incorporar productos orgánicos como abono de aves de corral,

para luego hacer los hoyos para la plantación respectiva. Sin embargo, cuando la

planta tenga el tamaño dos a cuatro metros altura se realiza la poda para mejorar la

arquitectura y controlar la plantación. Luego se realiza el tutoreo que consiste en

colocar postes de 2.5 metros de largo, y se cruza el hilo para evitar que el fruto

llegue al suelo, y seguidamente se hace el deshierbo para que la planta esté

protegida, para luego ser aporcado.

El riego utilizado por los productores y la empresa exportadora lo realizan por

aspersión y por goteó. También indicaron que una de las principales plagas o

enfermedades son el perforador y la lancha, siendo combatidos por el concentrado

―Biol‖.

Gráfico Nº 5: Rendimiento del producto.

Fuente: Elaboración propia.

En el gráfico N° 08, se aprecia los costos que se incurren en la producción de

aguaymanto. En la encuesta aplicada al Gerente de la empresa Agro Andino

mencionó que los costos que incurren en la producción es de S/. 24,000.00 por

hectárea., con un rendimiento de 15,000 kilogramos por hectárea. Asimismo, el

Empresa X

Prod.1

Prod.2

Prod.3

Prod.4

Prod.5

Prod.6

Prod.7

¿Cuál es el rendimiento de kg/ hade la producción de aguaymanto?

15.000 89 327 41 41 61 273 586

¿Cuántas hectáreas se cosechandel producto?

22 0,13 0,48 0,06 0,06 0,09 0,4 0,86

0

5

10

15

20

25

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

N° H

ECTA

REA

S

KG

/HEC

TAR

EA

Título del eje

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presidente de la asociación manifestó que los costos aproximados son de S/.

5,000.00 por hectárea, costos que pueden varias por razones que los mismos

agricultores son mismos administradores de su propia producción. También

mencionaron que el precio en chacra es de 2.70 soles por kilogramo.

Gráfico Nº 6: Costos por hectárea

Fuente: Elaboración propia.

3.9.2. Organización: Políticas Internas de la Organización.

Según la encuesta aplicada a la empresa Agro Andina S.R.L en las Políticas

Internas de la Organización, indicaron que todos los integrantes de la empresa

conocen y tienen clara las políticas internas. Asimismo, indicaron que realizan

inducción para los nuevos trabajadores que recién ingresan a trabajar, logrando que

sean eficientes en sus actividades que deben desempeñar.

El Gerente General también indicó que aplica mecanismos de control y de retro

información en todas las áreas de la organización con el fin de mejorar su actividad

productiva.

Además, afirmó que en el área de comercialización tiene un manual de

organizaciones en el cual estipula los procesos que deben realizar para

comercializar el producto.

Empresa X

Prod.1

Prod.2

Prod.3

Prod.4

Prod.5

Prod.6

Prod.7

¿Cuáles son los costos que seinvierten por cada hectárea

sembrada S/?24.000 975 3.600 450 450 675 3.000 6.450

¿Cuántas hectáreas se cosechandel producto?

22 0,13 0,48 0,06 0,06 0,09 0,4 0,86

0

5

10

15

20

25

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000 N° H

ECTA

REA

S

CO

STO

/HEC

TAR

EA

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53

El área de producción cuenta con equipos como hornos, faja transportadora, balanza

industrial que se encuentran en buen estado.

Asimismo, el layout de la empresa cuenta con una infraestructura a base de material

noble que se encuentra en prefectas condiciones. Sus áreas se encuentran bien

planificas para las respectivas actividades de acuerdo a su función como son las

áreas.

3.9.3. TRANSFORMACIÓN DEL PRODUCTO

A. Control de Calidad

Según datos obtenidos por la Jefatura del Área Comercial de la Empresa

Exportadora Agro Andina SRL, ante la pregunta sobre los tipos de control de calidad

que se utiliza para el aguaymanto deshidratado, éste respondió que sólo se hace el

seleccionado del producto, luego de ser expuesto al horno que utiliza la empresa,

quedando parte de los residuos que aún pueden ser horneados por segunda vez,

luego de ello, quedan aptos para llevarlos a la máquina de empaque al vacío.

B. Presentación del Aguaymanto para su comercialización

Ante la pregunta sobre la presentación de Aguaymanto para su comercialización, los

trabajadores de la Empresa Exportadora Agro Andina SRL, respondieron que su

única presentación para ser exportados a los mercados internacionales es

―deshidrato‖.

Asimismo, indicaron que su logística para su comercialización en el mercado exterior

es muy costosa por algunas malas gestiones administrativas que hay con terceras

empresas durante la distribución física internacional. Adicionalmente mencionaron

que sus productos salen por la aduana marítima del callao hacia los mercados de

Alemania, Estados Unidos, Japón, Francia y Holanda.

C. Tipos de envase, empaque y embalaje para comercialización del

Aguaymanto

La Empresa Exportadora Agro Andina SRL, indico que, para comercializar sus

productos, emplea lo siguiente:

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Envase : Se emplea bolsa de plástico de 90 micras, esto se hace con la

finalidad de proteger y conservar el producto.

Empaque : Se utiliza una bolsa plástica de polietileno de 4.5 kilos.

Embalaje : Cinta de embalaje film de 50 cm. y 60 cm.

D. Tecnología en la Transformación de los productos de Aguaymanto

Según la información recogida en las encuestas aplicadas a la Empresa Agro Andino

SRL cuenta con una tecnología media de poca capacidad para la transformación del

producto de aguaymanto.

E. Almacén del Producto Final

La empresa exportadora cuenta con un almacén de entrada, que se utiliza para el

acopio de la materia prima (aguaymanto), y otro almacén para el producto final, que

se encuentra listo para la venta al mercado internacional.

3.9.4. MERCADOTECNIA Y VENTAS

A. Herramientas de Comunicación en Publicidad

Se puede evidenciar que la Empresa Agro Andina SRL, utiliza algunas herramientas

de merchandising y redes sociales para publicar y promocionar el producto. En

herramientas de Merchidising emplean su página web y brochures para tener

presencia en el mercado internacional, asimismo participar en ferias nacionales e

internacionales. En las redes sociales utilizan el Facebook para estar conectados

con sus clientes y usuarios.

B. Registro de clientes

En lo que se refiere a registro de clientes, la Asociación de Productores de

Aguaymanto, vende directamente a la Empresa Agro Andino SRL y Empresa Villa

Andina SAC.

Agro Andino SRL, tiene como clientes a los mercados internacionales de:

Holanda

Estados Unidos de América

Alemania

Francia

Japón

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55

3.9.5. COMERCIO

A. Mercado de Destino

La asociación de Productores de Aguaymanto de la Provincia de San Pablo, Región

Cajamarca, deriva comercializan su producción al mercado local, en este caso a las

Empresas: Agro Andino SRL que se encuentra en provincia de San Pablo, y

Villandina SAC que se encuentra en la Provincia de Cajamarca.

La Empresa Agro Andino SRL, comercializa el producto de Aguaymanto

deshidratado al mercado internacional, siendo los países de:

Holanda

Estados Unidos de América

Alemania

Francia

Japón

B. Beneficio y/o incentivo para los productores

Los productores manifestaron que no reciben ningún apoyo por parte de las

Empresas Exportadoras que venden al mercado internacional, a pesar que

este producto se comercializa bajo los Certificaciónes Fair Trade, Certificado

Control Junior, USDA Organic, Control Union Certifications, Biosuisse Organic

y la Agricultura Ecológica de la Unión Europea.

C. Acuerdos Comerciales

De acuerdo a lo manifestado por la empresa exportadora Agro Andina SRL,

indicaron que su producto de exportación es muy competitivo en el mercado

internacional, esto se debe a que actualmente el Perú mantiene acuerdos

comerciales.

Este acuerdo internacional beneficia a su producto con algunas barreras

arancelarias, logrando ser competitivos con otros productos similares que se

venden en los mercados.

Los acuerdos comerciales que han favorecido la competitividad de producto

en el mercado de destino, son los siguientes:

Arancel Preferencial entre Perú y Japón

Arancel Preferencial entre Perú y la Unión Europea

Arancel Preferencial entre Perú y EE.UU.

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56

D. Transporte del producto

Según lo manifestado por el Gerente de la empresa exportadora, actualmente están

vendiendo sus productos en términos FOB (Free on board), lo que origina que la

empresa incurre en gastos como transporte interno, contenedorización, paletizado,

estiva, desestiba y gastos portuarios en la aduana hasta colocarlo a bordo del

buque.

E. Financiación de exportación

En este apartado mencionaron que para financiar la producción del aguaymanto,

tanto la empresa Agro Andina SRL, como la Asociación de Productores de San

Pablo lo hacen con recursos propios.

F. Tipos de Certificaciones

La empresa exportadora Agro Andina SRL indicó que actualmente su producto

cuenta con cinco estándares internacionales:

Certificado Control Junior

USDA ORGANIC

Control Unión Certifications

BIOSUISSE ORGANIC

La Agricultura Ecológica de la Unión Europea

Estos estándares internacionales garantizan que el producto puede ingresar a

mercados reconocidos como a la Unión Europea, América y Asia. Asimismo, estas

certificaciones como es el Fair Trade permite un comercio justo y apoya el desarrollo

sostenible de la organización productora.

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57

3.10. Análisis FODA de la Cadena de Valor de Aguaymanto producido en la

provincia de San Pablo – Región.

A. Matriz FODA de la Cadena de Valor del Aguaymanto en la Empresa Agro

Andino S.R.L

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1) Producción

F.1. Contar con 22 hectáreas de cultivo de

aguaymanto.

F.2. Proyecto de ampliación de superficie

de Cultivo a 250 hectáreas.

F.3. Emplea las buenas prácticas de

manufacturas.

F.4. Disponibilidad de territorio para poder

cultivar el aguaymanto, contándose

con una producción continúa durante

todo el año.

F.5. El ciclo de cultivo del aguaymanto es

corto.

2) Organización F.1. La empresa cuenta con local propio

donde se realizan las actividades.

F.2. Ubicación estratégica de la empresa.

F.3. Contar con personal calificado para

las operaciones.

3) Transformación F.1. Es un producto 100% orgánico y a la

vez cuenta con certificación control

junior.

F.2. Cuenta con tecnología moderna,

representada por hornos eléctricos

para el secado del aguaymanto.

1) Producción

O.1. Cuenta con el clima adecuado.

O.2. Debido a que el aguaymanto al ser

un producto con muchos nutrientes, es

posible utilizarlo para producir una

variedad de productos procesados

como galletas, repostería, etc.

O.3. Las tiendas de productos orgánicos

reconocen las bondades del

aguaymanto.

2) Organización

O.1. Desarrollo de una alianza

estratégica con la municipalidad de

San Pablo y con el área Gerencia de

Desarrollo Económico y local;

trabajando con los beneficios que les

brinda para mejorar la rentabilidad de

la producción de aguaymanto.

3) Transformación

O.1. Con las nuevas exigencias de

nuevos mercados que buscan importar

productos orgánicos con valor

agregado en necesario que la empresa

Agro Andino SRL debe transformar

productos en aguaymanto en pulpa,

fresco, mermelada.

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4) Comercio (Mercado) F.1. Envía pedidos a países potencias

como Japón, EE.UU., Francia, entre

otros.

4) Comercio (Mercado)

O.1. Hay apertura de mercados para la

comercialización del producto con

valor agregado como en Asia,

Singapur, Australia.

O.2. Acuerdos internacionales para poder

exportar aguaymanto con mejor

facilidad.

O.3. Posibilidad de ampliar la demanda

internacional.

O.4. Estacionalidad del aguaymanto

coincide con la demanda europea.

O.5. Incremento del tipo de cambio del

dólar.

DEBILIDADES AMENAZAS

1) Producción

D.1. No cuenta con áreas de terrenos

suficientes para la producción del

producto en cantidades que le

permitan disminuir costos y mejorar

su capacidad de atender al mercado.

D.2. No se cuenta con un desarrollo

adecuado ni tecnificación del cultivo

de aguaymanto.

2) Organización

D.1. No realiza capacitaciones, asistencia

técnica en cuanto al cultivo, cosecha,

manejo orgánico ni apoyo con

semillas y herramientas a los

productores.

D.2. Falta de coordinación entre Gerente

y el área de contabilidad por el retraso

de los pagos de los trabajadores y

productores y proveedores.

1) Producción

A.1. Villa Andina desarrollo un sistema

permitiendo a los agricultores llevar

una contabilidad de su actividad

productiva y llevar un registro de sus

costos de Producción y a la vez su

precio en chacra es más elevado que

Agro Andino SRL.

A.2. Factores climáticos como el

Fenómeno del niño representan

amenazas para la producción.

A.3. Incremento de la oferta ofrecida por

otros países latinoamericanos.

A.4. Colombia aparece como el

competidor más capacitado

2) Organización

A.1. Su competencia realiza el desarrollo

de material acerca al funcionamiento

del negocio y de la cadena, fácil de

entender para los agricultores.

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59

3) Transformación

D.1. No cuenta con transporte propio para

el traslado de la mercancía hasta el

Puerto Marítimo callo-Lima.

D.2. Deficiencia en el desarrollo e

incursión de nuevos productos

procesados del aguaymanto.

4) Comercio

D.1. La empresa no cumple con algunos

pedidos que hacen los países

importadores de los productos.

D.2. El aguaymanto aún no es muy

conocido en países de Asía y

Europa.

D.3. Desconocimiento de los canales de

distribución internacional.

D.4. No a todas las personas les gusta

los sabores exóticos.

D.5. Costos de transporte en Perú son

muy costosos.

3) Transformación

A.1. Presencia de productos de la

competencia a base de aguaymanto

con valor agregado.

4) Comercio

A.1. Presencia de la empresa Villa Andina

de capitales colombianos que se

encuentra ubicada en la cuidad de

Cajamarca pagando precios más

altos a los productores de San Pablo.

A.2. Existe una demanda irregular.

A.3. Altas restricciones en los mercados

de destino (certificaciones).

A.4. Menores costos de producción en los

países competidores.

B. Análisis FODA aplicado al Presidente de La Red de Asociación de

Productores de Aguaymanto

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

F.1. Son terrenos de propiedad de cada

productor.

F.2. Cuentan con el abono orgánico de

sus propios animales.

F.3. Existe potencial para la expansión de

los terrenos de cultivo.

F.4. Sus cultivos están certificados

orgánicos.

O.1. Realizar alianzas estratégicas con la

Municipalidad de la localidad,

trabajar con PROCOMPITE y

AGROAIDEAS.

O.2. La Asociación de Productores deben

presentar su plan de negocios al

programa FONCODES ya que dicho

programa ayuda a los agricultores a

mejorar su producto a través de

charlas y apoyo económico para los

productores

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60

DEBILIDADES AMENAZAS

D.1. No cuentan con recursos suficientes

para los pagos de las jornadas de

los trabajadores.

D.2. Baja capacidad de inversión.

D.3. Desconocen los beneficios y

propiedades de producto.

D.4. Cultivo del aguaymanto en pequeñas

cantidades.

D.5. Bajo nivel de organización de los

productores.

D.6. Costos de transporte en Perú son

muy costosos.

A.1. La llegada del fenómeno del niño,

afecta a las plantaciones y genera

daños en los terrenos de cultivo.

A.2. Alta competencia de otros países

que también producen aguaymanto.

A.3. Menores costos de producción en los países competidores.

A.4. Producción de aguaymanto en otras

regiones del Perú.

3.11. Mercados de exportación de Aguaymanto Deshidratado de Perú

Según los registros de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de

Administración Tributaria, indican que las exportaciones peruanas del producto

―Aguaymanto Deshidratado‖ se exporta bajo la Subpartida Nacional 0813.40.00.00.

Durante los últimos cinco años se observa que ha tenido una tendencia creciente

con respecto a los años anteriores. Este auge en la exportación ha logrado mejorar

el estándar de calidad de los cultivos por ser un producto natural y orgánico. Siendo

el año 2015 su máximo crecimiento, lo que representó el 43% con respecto al año

anterior, registrando un valor total de US$ 1,974 miles.

En el periodo 2015 se exportó a 29 mercados internacionales, siendo el principal

mercado de destino Países Bajos (Holanda), país que registró un valor total de US$

472, 734.00 lo que representó una participación de 24% del total. Destacando seis

empresas que exportan a este gran mercado, encontrándose en primer lugar

Peruvian Nature (51%) con envíos mayores a US$ 243 miles. En segundo lugar, se

tiene a la empresa Villa Andina (43%), seguido por Agro Andina (3%), Ecoandino

(2%) y Candela Perú (1%) respectivamente.

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61

El segundo mercado de exportación fue los Estados Unidos de América, país que

registró compras mayores a US$ 300 miles, lo que represento una disminución de

48% con respecto al año anterior. En el 2015 el Aguaymanto Deshidratado se

apertura a nuevos mercados como Sudáfrica, Líbano, Guatemala, Kuwait y China.

Figura Nº 7 Exportaciones Peruanas de Aguaymanto Fresco de la subpartida

0813400000, durante los años 2011 – 2015 (Miles de USD)

Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT).

Elaboración: Propia.

La empresa Agro Andino S.R.L empezó a exportar en el año 2010 hasta la

actualidad. En el 2011 se logró exportar a diferentes mercados como Alemania,

Estados Unidos, Francia y Países Bajos bajo las certificaciones Fair Trade, USDA

Organic, Bio Suisse Organic y Jas. En el año 2012 la empresa tomo la decisión de

ingresar al mercado de Japón, registrando un valor de compra de US$ 7,519.00, lo

que represento una cantidad de 595 kilogramos.

Figura Nº 8 Evolución de las exportaciones de la empresa Agro Andino S.R.L.

desde el año 2011 al 2015.

Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT).

Elaboración: Propia

0

200

400

600

800

2011 2012 2013 2014 2015

Mile

s d

e U

S$

Holanda Estados Unidos de América Ecuador

Alemania Francia Canadá

Japón Reino Unido Nueva Zelanda

0

50

100

150

200

2011 2012 2013 2014 2015

Mile

s d

e U

S$

ALEMANIA JAPÓN ESTADOS UNIDOS FRANCIA PAÍSES BAJOS

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CAPÍTULO

IV

DISCUSIONES

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CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN

4.1 Análisis e interpretación de resultados

En esta investigación se determinó como primer objetivo: Identificar y Mapear los

Eslabones de la Cadena de Valor para Aguaymanto de Exportación producido

en la Provincia de San Pablo - Región Cajamarca - 2015, para lo cual se ha

realizado un análisis a través de una encuesta, bajo algunos criterios técnicos de

todos los que integran los eslabones en la cadena de valor.

La demanda del aguaymanto en su presentación deshidratado se ha

incrementado en el año 2015 en un 70% con respecto al año anterior. Esto se

debe a las bondades y a sus usos y aplicados que tiene este producto.

Asimismo, la respuesta de Perú frente a este crecimiento de sus exportaciones

es muy positiva porque ha logrado ingresar a nuevos mercados como es en Asia

y Europa.

Se ha llegado a comprobar que la teoría de Michael Porter, M. (1991) en este

informe de tesis, que en su libro: La ventaja competitiva de las naciones, señala

que los eslabones generalmente provienen de las actividades, igual que lo hace

de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja

competitiva de dos maneras: optimización y coordinación.

Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para

lograr el mismo resultado general. Po ello una empresa debe optimizar los

eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Durante la investigación se concluyó que los principales mercados de

exportación son los europeos seguido por Estados Unidos, esto refleja a lo

expuesto por Teanga (2006) el cual considera que Europa es un punto

estratégico para quien piense iniciar sus exportaciones.

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Ramírez (2010), en su investigación consideró que existen profundas asimetrías

de poder entre y dentro de los distintos grupos de compradores en los distintos

niveles de la cadena de comercialización, lo cual corrobora lo identificado en el

análisis FODA donde se detectó que las empresa exportadora Agro Andino

S.R.L., ejerce presión sobre los productores de aguaymanto aprovechándose de

su capacidad adquisitiva la ser su principal cliente.

Quispe (2013), en su investigación: Análisis de la Cadena de Valor de la Papa

Nativa en los distritos de Huayana y Pomacocha – Provincia de Andahuaylas –

Apurímac, en la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima; concluyó que el

nivel de precios en los mercados locales y regionales son muy bajos, lo que

desincentiva a los productores en la comercialización del producto; esto se

aprecia al observar que el precio de venta en chacra es de solamente S./ 2.70

por kilogramo mientras que el precio del aguaymanto de exportación fluctúa

entre los US$ 6 y US$ 7 (fresco) y deshidratado entre los US$ 10 y US$ 12

(Gestion.pe, 2015).

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CAPÍTULO

V

CONCLUSIONES

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CAPÍTULO V: CONCLUSIONES

Para alcanzar los objetivos planteados en la presente investigación, fue de gran

importancia la aplicación de un instrumento validado por especialistas, y la

recopilación de datos, se revisó también literatura previa, las cuales permitieron

analizar, comprender y desarrollar todos los objetivos planteados en la investigación,

permitiendo así conocer la situación de los eslabones de la cadena de valor de

aguaymanto (physalis peruviana) para exportación en la provincia de San Pablo-

Región Cajamarca (2015); después del análisis de los resultados obtenidos se pudo

llegar a las siguientes conclusiones:

1. Se concluye que de los Eslabones de la Cadena de Valor del Aguaymanto, el

eslabón de producción requiere de mayor concentración en las prácticas

agrícolas durante todo el ciclo de la producción. Asimismo, en el eslabón de

transformación, la empresa exportadora no cuenta con tecnología apropiada

para satisfacer la brecha de mercados. En cuanto al eslabón de

Comercialización se evidencia que existe una problemática en la logística local y

en la distribución física internacional.

2. En las entrevistas realizadas se evidencia que los actores participantes en la

cadena de valor de aguaymanto está conformado por la Asociación de

Productores y la empresa Agro Andino S.R.L.

3. En el análisis FODA se concluye que la producción de la asociación de

productores no está estandarizada en la entrega de su producción, tampoco

cuentan con capacitaciones técnicas ni asesoramiento, no existe una adecuada

integración entre los socios por disputas de terrenos entre ellos y tienen un costo

de producción alta.

4. Según el análisis FODA se concluyó que la principal amenaza de la empresa

exportadora Agro Andino S.R.L esta percibida por su rival Villa Andina S.A.C.

por el desarrollo de un sistema que permite a los agricultores llevar una

contabilidad de su actividad productiva y llevar un registro de sus costos de

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producción, además su competencia cuenta con productos a base de

aguaymanto con valor agregado, al contraste de Agro Andino S.R.L. que

presenta solo productos deshidratado.

5. Los resultados obtenidos indican que los países a los cuales se exporta

aguaymanto en la presentación de aguaymanto deshidratado son: Holanda,

Estados Unidos de América, Alemania, Francia, Canadá, Japón. Estos fueron

datos consultados en los registros de la Superintendencia Nacional de Aduanas

y de Administración Tributaria – SUNAT.

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CAPÍTULO

VI

RECOMENDACIONES

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CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES

Las principales recomendaciones son:

1. Se recomienda que los productores, gobiernos, municipalidades y entidades

privadas que se dedican a la producción y comercialización al mercado exterior,

conozcan esta herramienta de eslabones de la cadena de valor, porque permite

ver un panorama real de qué actores están involucrados en ello, para que al

momento de vender este fruto fresco y deshidratado sea de calidad y altamente

competitivo en el mercado nacional e internacional.

2. Se recomienda que la Municipalidad y Gobierno Regional, desarrollen planes de

negocios y programas a los pequeños agricultores que conforman la red de

producción de aguaymanto para obtener conocimientos técnicos y dar soluciones

integrales ante alguna amenaza por parte de la naturaleza y puedan vender un

producto orgánico de calidad.

3. Se recomienda a la empresa Agro Andino S.R.L. implementar las capacitaciones

y asesoramiento técnico en todo el proceso de la producción, porque es el inicio

de ciclo del eslabón de la cadena de valor y que influye de la calidad de producto

para que tenga una buena aceptación en los mercados donde está vendiendo

bajo las certificaciones Fair Trade, Certificado Control Junior, USDA Organic,

Control Union Certifications, Biosuisse Organic y la Agricultura Ecológica de la

Unión Europea.

4. Se recomienda a la empresa Agro Andino S.R.L. fomentar la diversificación de

sus mercados, participando en ferias internacionales o nacionales y empleando

los elementos de merchandising, ya que actualmente nuestro país cuenta con

tratados internacionales donde nos permite ser competitivo con otras empresas

internacionales.

5. Se recomienda a la Asociación de Productores de Aguaymanto ubicado en San

Pablo – Cajamarca, tener alianzas estratégicas con PROMPERU, para que a

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través de la ruta exportadora puedan conocer el valor de su producto y sus

bondades que tienen los consumidores y usuarios en el comercio internacional.

Punto estratégico que a largo plazo puedan comercializar sus productos al

mercado internacional y no depender de empresas exportadoras peruanas, a las

que actualmente les compra su materia prima.

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ANEXOS

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Situación de los eslabones de la cadena de Valor de Aguaymanto

(Physalis peruviana) para exportación en la Provincia de San Pablo-

Región Cajamarca (2015)

UNIVERSIDAD PRIVADA JUAN MEJIA BACA

CARRERA PROFESIONAL

INGENIERIA COMERCIAL

ANEXO N°01 ENCUESTA DIRIGIDA A LA POBLACIÓN SAN PABLO PARA LA

EXPORTACIÓN DEL AGUAYMANTO

NOMBRE Y APELLIDOS:……………………………………………………………….......

…………………………………………………………………………………………………..

INSTITUCION A LA QUE REPRESENTA:……………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………..

FECHA:…………………………………….DISTRITO:…..……………..…………………..

PROVINCIA:………..…..……………………DEPARTAMENTO:………………………...

I. PRODUCCION

1. ¿Qué tipo de organización es?

a). Productores b) Asociaciones c) Cooperativas d) intermediario e) Empresa exportadora

2. ¿Cuántas hectáreas siembra y se destina al producto?

a) 2 has. a 4 has.

b) 5 has a 7 has.

c) 7 has a 11 has.

d) 12 has a más.

3. ¿Qué variedad de semilla y la cantidad (kg / ha.) que emplea para el cultivo del

aguaymanto?

Especifique…………………………………………………………………………………………………...

…………………………………………………………………………………………………………….

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4. ¿Cuántas hectáreas se cosechan del producto?

Especifique………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………….

5. ¿Cuál es el rendimiento de kg/ ha de la producción de aguaymanto?

Especifique……………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………..…………………………………………..

6. ¿Cuáles son los meses de siembra del cultivo?

Especifique……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

7. ¿Qué tipos de abonos y fertilizantes emplea en el cultivo (cantidad del fertilizante kg/ha)?

Especifique………………………………………………………………………………………………….

………………………………….......................................................................................................

8. ¿Qué labores culturales aplica al cultivo? (Marque con una x)

Aporque ( )

Deshierbo ( )

Podas ( )

Especifique…………………………………………………………………………………………….

9. ¿Qué tipo de riego utiliza usted en el cultivo?

a) Riego por gravedad

b) Riego por goteo

c) Riego por aspersión

d) Otros.

10. ¿Cuáles son las principales plagas que atacan al cultivo y que producto utiliza para

combatir o controlarlo? (Marque con una x)

Gusano perforador del fruto y de las hojas (…………………) ( )

Lavas de brotes………………………. ( )

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Picudo negro ataca botones florales ( )

Otros

Especifique……………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………...............................................................

11. ¿Cuáles son las principales enfermedades que atacan al cultivo y con que lo controla?

(Marque con una x)

Chupadera fungosa ( )

Podredumbre apical del fruto ( )

Marchitez ( )

Otros

Especifique………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………

12. ¿Cuáles son los costos que se invierten por cada hectárea sembrada S/?

semilla……………………………………………………………………………………………………..

Fertilizantes……………………………………………………………………………………………....

Insecticidas……………………………………………………………………………………………….

Fungicidas………………………………………………………………………………………………...

Herbicidas…………………………………………………………………………………………………

Agua……………………………………………………………………………………………………….

Mano de obra (jornales usados desde la preparación del terreno hasta la

cosecha)………………………………………………………………………………………………......

Maquinaria……………………………………………………………………………………………......

Transporte de insumos y cosecha ………………………………………………………………….....

otros……………………………………………………………………………………………………….

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13 . ¿Cuál es el precio de venta x KG?

a) Chacra:

b) Mercado mayorista:

c) Mercado minorista:

d) Almacén del acopiador:

II.ORGANIZACION

14. ¿Considera que todos los integrantes de la empresa conocen y tienen claras las

políticas organizacionales internas?

a. Las conocen ___

b. No las conocen ___

c. No tiene claro si las conocen ___

15. ¿Existen mecanismos de control y retro-información en todos los procesos de la

organización?

Si ____ No ____ Algunas veces ____

¿Cuál es el motivo? ________________________

16. ¿Existe un manual de organización estipulado, para realizar el proceso de

comercialización?

Sí _____ No____

17. ¿Considera que los empleados del área comercial conocen apropiadamente las

funciones que deben realizar?

a. Las conocen totalmente ___

b. Conocen lo básico de sus funciones ___

c. Conocen muy poco de sus funciones ___

d. No tienen claras sus funciones ___

18. ¿en que tipo de condicion se encuentra la infraestructura tanto tecnologia y

maquinaria?

a. Buena

b. Muy buena

c.Malo

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19.¿Que medio o herramienta de comunicación utiliza para su publicidad?

a.Pagina web

b.Periodicos o anuncios publicitarios

c.Redes sociales

d.Otros

20.¿ Posee unregistro de bienes actualizados de los clientes?

a.Si

b.No

III.TRANSFORMACION

21.¿ Que tipos de control de calidad utilizan para el aguaymanto deshidratado?

……………………………………………………………………………………………………….

... ……………………………………………………………………………………………………

22 .¿En la comercialización de aguaymanto ¿Cuál es su presentación?

a) Fresco

b) pulpa

c) Deshidratado

d) Mermelada

e) Otros

……………………………………………………………………………………………………..

23 .¿Que tipo de envase, empaque y embalaje se utiliza para la comercialización?

Envase:………………………………………………………………………………………………..

Empaque:……………………………………………………………………………………………..

Embalaje:……………………………………………………………………………………………..

24. ¿Qué tipos de tecnología utilizan para la transformacion de los productos?

a) Tradicional

b) Moderno

c) Otros:…………………………………………………………………………………………….

…..………………………………………………………………………………………………..

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25. ¿ Qué tipos de almacen se utilizan para el producto final?

a) Refrigerado(C°)……………………………………………………………………………………..

b) Congelado(C°)……………………………………………………………………………………….

IV.COMERCIO

26. ¿Cuál es el mercado de destino del producto?

a. Local ___

b. Nacional ___

c. Regional ___

d. Internacional___

27. En caso de que usted realice exportaciones, ¿Cuáles son los países destino?

………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………….

28. ¿Qué tipo de beneficio o incentivo reciben los productores por parte de la empresa

exportadora?

a. Financiero ___

b. Capacitación ___

c. Promoción ___

d. Asesoría ___

e. Ninguno ___

e. Otro ___ ¿Cuál? _______________________________

29. ¿Cuáles son los acuerdos comerciales que han favorecido la competitividad de

producto en el mercado de destino?

…………………………………………………………………………………………………………..

30. ¿La empresa utiliza el paletizado para transportar el producto?

Si…………… …………….. No……………………….

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31. ¿De qué manera financia su exportación?

a) Recursos propios

b) Prestamos

c) Ambos

d) Otros (especifiqué)

.…………………………………………………………………………………………………….

32. ¿Qué tipos de certificaciones cuenta el producto para poder comercializar al mercado

internacional?

a) Global GAP

b) FAIL TRADE

c) UTZ

d) Otros……………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

33. ¿De qué manera las certificaciones ayudan a las empresas exportadores, asociaciones

o productores?

…………………………………………………………………………………………………….

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ANEXO N° 02 SOLICITUD DE PERMISO DIRIGIDA AL

GERENTE DE LA EMPRESA AGRO ANDINO S.R.L -

PROVINCIA SAN PABLO-CAJAMARCA

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ANEXO N° 03 ASOCIACION DE RED DE PRODUCTORES DE AGUAYMANTO DE SAN

PABLO-REGION CAJAMARCA

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ANEXO N°04 VISITA A LA EMPRESA AGRO ANDINO SAN PABLO-REGION

CAJAMARCA

AREAS SEMBRADAS DE AGUAYMANTO

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ANEXO N°05 VISITA A LAS INSTITUCIONES PÚBLICA DE LA

PROVINCIA SAN PABLO

OFICINA DE GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO Y LOCAL

DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA DE SAN PABLO

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90

ANEXO N°06 VISITA AL PRESIDENTE DE LA ASOCIACION DE

PRODUCTORES

CASERIO EL INGENIO

PLANTACION DE AGUAYMANTO

Page 100: TESIS - repositorio.umb.edu.perepositorio.umb.edu.pe/bitstream/UMB/39/1/Agurto_Noelia_y_Lázaro_Elena.pdfAGUAYMANTO (PHYSALIS PERUVIANA) PARA EXPORTACIÓN EN LA PROVINCIA DE SAN PABLO-

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PROVINCIA DE SAN PABLO-REGION CAJAMRCA