Tesis u Chile

8/17/2019 Tesis u Chile

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RESUMEN

Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a finde llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o

permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.En este trabajo se evaluarán los resultados obtenidos a través de la alianza estratégicaque desarrolló la Mutual de Seguridad C.CH.C., con la Asociación Chilena deSeguridad, Isapre Consalud y médicos locales, en su Agencia en la ciudad de

Antofagasta dependiente de la Gerencia Zonal Norte, con la creación de la Clínica LaPortada S.A. el año 2005, con el fin de fortalecer su posicionamiento como instituciónpionera de apoyo a empresas y trabajadores en el ámbito de la seguridad y saludlaboral, abriéndose a la atención de todo público.

La Mutual de Seguridad fue creada en 1966 por la Cámara Chilena de la Construcción

(C.CH.C), como un seguro mercantil voluntario que ayudaba a los trabajadores en casode sufrir un accidente o enfermedad en su trabajo. Posteriormente, el 14 de Febrero de1968, se dicta la Ley Nº16.744 sobre Accidentes de Trabajo y EnfermedadesProfesionales con carácter obligatorio y con los beneficios claramente estipulados. Enel año 2003 esta organización concretó una primera alianza exitosa con la Clínica

Alemana de Temuco, estrategia que continuó en el 2004 con un convenio con la Clínica Avansalud Bío Bío. Lo mismo sucedió en La Serena, donde se creó Clínica del ElquiS.A., con la Asociación Chilena de Seguridad y médicos locales.

En este trabajo se utilizó el modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios deJofré (2002) que propone un método, con herramientas e instrumentos, que permitensimplificar el proceso de creación de estrategias de negocio y los elementos aconsiderar en la ejecución de las mismas. El modelo entrega un enfoque global eintegrador de la gestión estratégica y ejecución de negocios.

Los resultados del análisis de caso permiten comprobar una alta concordancia en todoslos procesos propuestos en el modelo conceptual aplicado a la Mutual de SeguridadC.CH.C. y a la alianza estratégica Clínica La Portada. Lo anterior se fundamenta en losdatos sobre los ejercicios presupuestarios 2004 – 2005 y en la evolución de losindicadores de ingresos, utilización de camas (salas y UTI) y accidentabilidad,registrados en Clínica La Portada de la ciudad de Antofagasta.

Finalmente, se puede concluir que los resultados financieros, económicos y de gestiónque se han generado por la alianza estratégica realizada por la Mutual de SeguridadC.CH.C., muestran incrementos significativos a la fecha de nuestro análisis en el valoragregado para los clientes y para los respectivos accionistas.

Estos resultados se aprecian por un cambio en los estados financieros de la Agencia Antofagasta, que durante los años 2003 y 2004 fueron negativos, situación que serevirtió en el ejercicio 2005, una vez puesta en marcha la Clínica La Portada S.A..Porejemplo, los Gastos Médicos durante el año 2003 fueron M$-277.300.-, el año 2004 M$-565.889.- y el año 2005 M$650.744.-.


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Esta es la oportunidad de agradecer a mi familia, por apoyarme siempre en todos losdesafíos que me he impuesto.

Especialmente a mi hija Camila Paz, por aguantarme en mis momentos buenos ymalos, por todo el tiempo que no estuve con ella por estar trabajando en la concreción

de este desafío personal.

A mi padre y hermanos, por su tolerancia y ayuda incondicional y especialmente a mimadre, que aunque ya no está conmigo, fue mi aliada incondicional en todos mis

proyectos, y sé que desde donde esté siempre estará cuidándome.....


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INDICE DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................4

2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN...…………………………………………7

3. FORMULACION DEL CASO………………………………………………………..16

Objetivos............................................................................................................16

Resultados Esperados......................................................................................16

Descripción del Tema a Abordar.......................................................................17

Preguntas Claves..............................................................................................17

4. MARCO CONCEPTUAL...................................................................................18

5. METODOLOGÍA...............................................................................................25

6. RESULTADOS………………………………………………………………………26

Proceso Declarativo..........................................................................................26

Proceso Analítico..............................................................................................30

Proceso de Ejecución.......................... ..............................................................48

Proceso de Control y Compromisos..................................................................49

Proceso de Compensación................................................................................53

7. CONCLUSIONES..............................................................................................54

8. BIBLIOGRAFÍA..................................................................................................57


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1. INTRODUCCIÓN

Para competir hoy, una organización necesita ser global y flexible. Debe enfrentarsea rivales nuevos, innovadores, que constantemente avizoran el horizonte en busca denuevas ideas para capturarlas. Por lo tanto, el desafío es mantener una búsquedainfatigable de nuevos productos, servicios y mercados (Bueno, 1989).

Las alianzas estratégicas son acuerdos entre dos o más organizaciones que tienenalgo que intercambiar, las cuales además de tener objetivos y metas en común,cooperan para la reali zación de sus actividades, teniendo en cuenta que cooperar esmás que trabajar en equipo.

La confianza es la base de la cooperación, sobre todo cuando está relacionada conuna alianza estratégica, ya que significa poner juntas a una amplia gama de actoresde diferentes culturas y con conocimientos muy diversos, para después crear nuevasvías de entendimiento entre ellos, que conduzcan a nuevas metas significativamentemás innovadoras y ambiciosas. Son relaciones en las que se pide compartir riesgos yrecompensas, pérdidas y ganancias, objetivos y recursos, y representan un cambio

crítico de perspectiva. Las alianzas estratégicas son como un juego completamentenuevo (Gray,1987).

El establecimiento de una alianza estratégica no es una misión imposible, no se trata

de ganar o perder, sino de un nuevo compromiso, y el beneficio que se obtengadepende de lo que se logre avanzar. Puede que se descubran algunos logros a cortoplazo, un cambio que se va incrementando, pero esto no es sino una mínima parte delo que se puede conseguir mediante una alianza (Bueno, 1989; Gray,1987; Hax yMajluf, 1984).

La necesidad que tienen las empresas resultantes de las alianzas es incuestionable,el problema es cómo hacerlo. Este viaje, que se menciona anteriormente, debeiniciarse con una clara necesidad empresarial de todas las partes que deseanparticipar, debe acordarse un conjunto compartido de objetivos y valores, y se debeemplear un proceso de planificación integrado.

Por lo general, la alianza la propone una de las partes, pero antes de embarcarse o


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incorporarse a ella, cada uno de los potenciales participantes debe preguntarse quérazón lo impulsa a dar este trascendental paso, ya que establecer una alianzasignifica compartir dificultades para alcanzar un beneficio común( Hax y Majluf,1984).

Lograr cambios estratégicos, en cierta medida depende de los acuerdos comunes yalianzas que se logren establecer, siempre y cuando se tenga una meta común y se

estudien todas las posibilidades en un ambiente de planificación, liderazgo y dereglas de juego, que permitan la participación de todos los que están inmersos en lasalianzas estratégicas(Hax y Majluf,1984).

La experiencia exitosa que significó la alianza establecida en el año 2003 con la Clínica Alemana de Temuco, con el fin de apoyarse mutuamente en la atención de trabajadores

y pacientes y obtener mayores beneficios para ambos grupos de clientes, motivó a laMutual de Seguridad C.CH.C. a explorar en forma estratégica nuevos vínculos coninstituciones del sector privado de salud y mutualidades en otras Regiones de nuestropaís (Mutual Seguridad,2005).

De esta forma, en el año 2004 se suscribió un convenio con la Clínica Avansalud BíoBío, en la ciudad de Concepción, que comenzó a operar durante ese año. Lo mismo

sucedió con la Asociación Chilena de Seguridad, Isapre Consalud y médicos locales delas ciudades de Antofagasta y de La Serena, donde iniciaron sus operaciones comoproducto de alianzas estratégicas la Clínica La Portada S.A. y La Clínica del Elqui S.A.,respectivamente, durante el año 2005(Mutual Seguridad, 2006).

Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que lasmetas y los objetivos de los socios son compatibles, y es lo que se ha observado en las

alianzas estratégicas que ha desarrollado la Mutual de Seguridad C.CH.C. a nivel país,con el fin de ofrecer mejores respuestas a las necesidades de salud a los trabajadoresasociados y sus cargas familiares, más allá de las establecidas por el seguro del trabajoy enfermedades profesionales y abriéndose y complementado el servicio asistencialhacia toda la comunidad. Así la Mutual de Seguridad C.CH.C., continuará otorgando laatención a trabajadores accidentados con médicos propios, red de rescate y servicio deurgencia, y mantendrá la responsabilidad por los tratamientos, pero se optimizará la


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utilización en forma eficiente hacia la comunidad de la infraestructura hospitalaria y derecursos humanos con que nacen estas nuevas organizaciones producto de lasalianzas acordadas, lo cual tiene el respaldo legal otorgado a través de la SociedadInmobiliaria Clínicas Regionales S.A. que tiene como objeto la operación yadministración de la infraestructura médica de la Mutual de Seguridad C.CH.C. juntocon la Asociación Chilena de Seguridad, para desarrollar alianzas estratégicas entreambas instituciones en proyectos regionales, integrando a terceros, con el fin depermitir una mayor apertura de estos centros de salud a la comunidad (MutualSeguridad, 2008).

El hecho que se produzca esta instancia de cambio en la estrategia de negocio de la

Mutual de Seguridad C.CH.C., plantea la oportunidad de evaluar lo que está ocurriendomás a fondo con este tipo de estrategias, especialmente sí están dando cumplimiento alos desafíos estratégicos de la organización, que son la mantención del liderazgo en lagestión de prevención de riesgos y la racionalización en el uso de los recursosoperacionales y clínicos de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

Desde el punto de vista del negocio, para la Mutual de Seguridad C.CH.C., resulta muyatractivo realizar la evaluación de esta estrategia, porque ella pretende generar

disminuciones en los costos fijos, transformándolos en costos variables, lo que implicaaumentar la liquidez y rentabilidad de la empresa. Como las mutualidades sonempresas sin fines de lucro, sólo pueden reinvertir sus ganancias para financiar losdemás planes estratégicos, que están directamente relacionados con su misión y plande negocio que es la prevención de riesgos (Mutual Seguridad, 2005; 2006).

Para la realización fundamentada y con respaldo teórico de este trabajo se han

revisado fuentes acerca de metodologías (Jofré, 2002; Porter, 1979; Mintzberg, 1994),políticas de negocios (IN79P.02, 2005), sobre la institución y recursos involucrados enestas alianzas estratégicas (Mutual de Seguridad,2005,2006; SSS,2008;IN75P.02,2005) y fuentes relacionadas con las regulaciones que podrían influir en eldesarrollo de las alianzas estratégicas (SSS, 2008; IN77U.01,2005), además deconsultar e interactuar directamente con las personas que intervienen en este procesodentro de la Mutual y Clínica La Portada S.A.


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2. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

La Mutual de Seguridad C.CH.C. es una corporación de derecho privado sin fines delucro, administradora del seguro social obligatorio, que fue creada en 1966 por laCámara Chilena de la Construcción. La institución partió como un seguro mercantilvoluntario que ayudaba a los trabajadores en caso de sufrir un accidente en su trabajo.Posteriormente, el 14 de Febrero de 1968, se dicta la Ley Nº16.744 sobre Accidentesde Trabajo y Enfermedades Profesionales con carácter obligatorio, cuerpo legal alamparo del cual funcionan en la actualidad en Chile tres mutualidades: Mutual deSeguridad C.CH.C., Asociación Chilena de Seguridad, Instituto de Seguridad del

Trabajo (IST) y el Instituto de Normalización Previsional (INP) como organismo delEstado encargado de la administración de la Ley (Mutual Seguridad, 2005; SSS, 2008).

Su función es proteger a todos los trabajadores con contrato de dependencia de lasempresas que la han elegido como su administrador de los riesgos del trabajo. Cubrelos accidentes del trabajo, los accidentes del trayecto directo, de ida o regreso, entre lahabitación y lugar de trabajo, las enfermedades de origen profesional y los accidentesdel trabajo sufridos por dirigentes sindicales a causa o con ocasión del desempeño desus cometidos gremiales.

La Mutual de Seguridad C.CH.C. (Figura Nº1), otorga a las empresas la asesoríanecesaria en prevención de riesgos, para que éstas conozcan, reduzcan y/o controlensus riesgos laborales. La víctima de un accidente de trabajo o enfermedad profesionaltiene derecho a las prestaciones médicas establecidas por ley, que se otorgangratuitamente hasta su curación completa o mientras subsistan los síntomas de las

secuelas causadas por enfermedad o accidente.

Así también, recibirá las prestaciones económicas derivadas de la incapacidad queresultara del siniestro en cuestión, entiéndase subsidios, indemnizaciones y pensiones.

Al ser un seguro obligatorio, toda empresa debe adherirse a alguno de los cuatroorganismos administradores existentes en el país -Mutual de Seguridad C.CH.C.,

Asociación Chilena de Seguridad, Instituto de Seguridad del Trabajo (IST) y el Instituto


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de Normalización Previsional (INP)-, o solicitar la administración delegada según ciertosrequisitos, quedando sus trabajadores cubiertos por la ley al momento de ser aceptadasu solicitud de adhesión.

Figura N°1: Estructura organizacional Mutual de Seguridad C.CH.C.

Valores de la Mutual de Seguridad C.Ch.C.

La renovación estratégica de la institución, realizada durante el año 2004, apunta aposicionarla con una nueva imagen consecuente con los cambios efectuados y que decuenta de los Valores que inspiran a la organización, los cuales se detallan a

continuación:

1. Servicio al ClienteEl centro de nuestra acción son todos nuestros clientes, por lo que debemosbrindarles un servicio de calidad en forma responsable, oportuna y amable, demanera de lograr con ellos una relación beneficiosa y de largo plazo.

2. Respeto y Trabajo en EquipoNuestras relaciones están basadas en el respeto a la dignidad de la persona

G. Recursos HumanosCarmen García

FiscalíaJorge Mandiola

G. Salud Ocupacional Alejandro Morales

G. Adm. de Riesgo Arturo Briso

G. AdherentesFernando Larraín

G. Des. NegociosM. Mandujano

G. Comercial Corp. Alfonso Urrejola

Sug. SeguroP. Burchard

Subg. PrestacionesG. Marquez

Subg. G. ClínicaC. Gabella

Contraloría Med.R. Gheza

G. SeguroRaúl Arrázola

(Interino)

G. HospitalC. Moraga

C. Médico A.Hayden

Med. del TrabajoN. Siervo

G. SaludRaúl Arrázola

G. Z. MetropolitanoG. Lorenz

G. Z. NorteD. Balieiro

G. Z. Sur G. Pavon

G.Z. AustralS. Wilhelm

Subg. PrevenciónL. Morales

G. de SucursalesFernando González

Subg. InformáticaF. Chaigneau

Subg. FinanzasJ. Cabezas

Subg. AdquisicionesJ. Vidaurre

Subg. Administración A. Reusch

Subg. AuditoríaM. Avila

G. de Adm. y Fin.J. E. Soto

Gerencia GeneralF. de Solminihac


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humana, a la diversidad y formación profesional y a las legítimas expectativaslaborales. Este respeto nos lleva a creer firmemente en el trabajo en equipo comoforma de trabajar en conjunto con otros.

3. Integridad

Utilizamos en el desempeño de nuestro trabajo los más altos estándares en elcomportamiento individual y colectivo, siendo honestos y transparentes en nuestroactuar, manteniendo la palabra empeñada, cumpliendo la legislación vigente yactuando siempre con seriedad y austeridad en cada una de nuestras decisiones.

4. Creatividad e InnovaciónLas nuevas ideas son esenciales para mantener nuestra competitividad, por lo quefomentamos la creatividad individual, el proponer ideas y el estar abiertos aparticipar de las ideas de otros, incentivando que éstas se concreten.

Objetivos Corporativos de la Mutual de Seguridad C.CH.C.


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Figura N°2: Estructura organizacional Agencia Antofagasta

Servicios que Entrega la Mutual de Seguridad C.Ch.C.

a) Prevención de Riesgos

El objetivo es consolidar el liderazgo en el control de accidentes dentro del sistema demutualidades.

Para lograr este objetivo se trazan planes de trabajo que tienen como eje la integraciónde las cuatro áreas de la prevención de riesgos, que son, asesoría en prevención,capacitación ocupacional, higiene ocupacional y medicina del trabajo.

Asesoría en Prevención de Riesgos: En esta área se trabaja para desarrollarherramientas capaces de identificar oportunamente situaciones de riesgo en las

G. Z. Metropolitano Gerardo Lorenz

G. Z. NorteDaniel Balieiro

G. Z. Sur German Pavon

G.Z. Austral Sergio Wilhelm

G. PrevenciónLuis Morales

Gerente Sucursales Fernando González

Agencia Arica Marcela Soto

Agencia IquiqueMónica Luque

Agencia II Región Antofagasta

Jaime Ortiz

Agencia Copiapó Orlando Poblete

Agencia La Serena Tomislav Spasojevic

Médico Director Manuel Guerra

Jefe Preven. Riesgos Gabriel Lobos

Jefe Medic. Trabajo Raúl Adríasola


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empresas y apoyar su gestión de mejoramiento. Se crean productos para segmentoscon una alta tasa de accidentes y enfermedades laborales y se desarrollanherramientas y nuevas tecnologías para apoyar la gestión preventiva. En este contextonacen los Programas de Prevención de Riesgos Profesionales (PRP), focalizadossegún el sector productivo o el tipo de empresa. También se crea el Programa EmpresaCompetitiva, que se caracterizan por exigir el compromiso de los niveles gerenciales através de un Comité Ejecutivo de Control de Riesgos y de la integración de los otrosniveles organizacionales a través de un plan sistemático de actividades de capacitacióny control Actualmente, cerca de 500 empresas participan del programa, agrupando a 55mil trabajadores.

Los servicios de asesorías entregados a través de diferentes medios son: actividadesde apoyo técnico en las empresas, reuniones de trabajo y eventos con empresas,investigación de accidentes, implementación de programas y auditorias de prevención,evaluaciones de higiene ocupacional, capacitaciones, confección y distribución defolletos, señalética, trípticos informativos.

b) Salud e Higiene Ocupacional

Durante el año 2004, se crea la Unidad de Ergonomía, para apoyar la gestión deprevención de riesgos en su tarea de asesorar integralmente a las empresasadherentes. Esta unidad realiza intervenciones en terreno, con apoyo de laboratoriopara mejorar los ambientes laborales, e investigación y desarrollo para controlarenfermedades profesionales músculo- tendinosas.

Se realiza investigación y desarrollo en prevención de riesgos y programas de vigilanciaambiental (cuantitativo y cualitativo).

En el área de Medicina del Trabajo, se centra en generar sistemas para mejorar elservicio a nuestros clientes y en perfeccionar las capacidades del equipo humano, através de la elaboración de protocolos y procedimientos, con el fin de uniformar elcriterio en el trabajo que se realiza, consulta en línea de exámenes, vigilancia de salud


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de los trabajadores, programas de vigilancia epidemiológica, investigación y desarrolloden medicina del trabajo, actividades formativas.

c) Capacitación Ocupacional

Se elabora un programa de capacitación, con el fin de llegar a la mayor cantidad detrabajadores. Así se tienen las siguientes plataformas de servicio: Cursos abiertos ycerrados, Unidad de Capacitación Móvil, Control de Documentación Técnica, Gestiónde Capacitación Ocupacional.

Cartera de Clientes

Durante el año 2004, en todas las áreas de la Mutual de Seguridad C.CH.C., se pusoespecial énfasis en el desarrollo de productos y servicios adecuados a las necesidadesde sus clientes diferenciadas tanto por actividad económica como por el tamaño de lasempresas adherentes. En este sentido, destacan la generación de productos y serviciosorientados a la micro, pequeña y mediana empresa, para el sector de la construcción, através del Programa Empresa Competitiva (PEC), además de la automatización de unaserie de procesos para hacer más eficiente la entrega de información tanto a lasempresas adherentes como a los trabajadores afiliados. Se suma a esto la suscripciónde convenios y alianzas estratégicas con otras instituciones con el fin de transferirbeneficios a los trabajadores afiliados tanto en atenciones médicas y dentales como eneducación, seguridad y bienestar social.

La cantidad de trabajadores afiliados ha ido en constante aumento, mostrando una

variación positiva del año 2003 al 2004 de un 4,2%, alcanzando 1.003.518 en promediodurante el último año. Esto se puede apreciar en el Gráfico 1.


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Gráfico N°1: Participación de mercado de las mutualidades según trabajadoresafiliados.

Datos promedio año 2004: 2.895.116 trabajadores afiliados.

En el Gráfico 2 se presenta la distribución de la participación de las mutualidades por

sectores de la actividad económica, destacándose que el sector construcción lideró elcrecimiento con 18.207 nuevos trabajadores respecto del promedio anual 2003, mientas

que el sector de servicios financieros lo siguió con 14.053 y comercio con 10.660. Elcrecimiento estuvo impulsado principalmente por el incremento de la cantidad detrabajadores de empresas que permanecieron en la cartera de clientes de la Mutual deSeguridad C.CH.C.

MUTUAL

35%

IST

13%

ACHS

52%

1.504.247

1.003.518

387.351


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Gráfico N°2: Participación de la Mutual de Seguridad según actividad económica.

Datos promedio año 2004: 2.895.116 trabajadores afiliados.

En el Gráfico 3 se observa la cartera de trabajadores según el tamaño de las empresasadherentes, destacándose que el segmento de empresas que presentó el mayordinamismo fue el de las organizaciones entre 100 y 500 trabajadores, al aportar 541organizaciones. De esta forma, la cartera de empresas clientes quedó conformada en

100%

29,40

51,10

25,40

69,50

33,90

33,10

31,50

30,80

58,20

46,50

58,20

22,60

55,50

50,80

31,80

59,80

9,70

38,90

17,70

10,80

9,70

17,80

13,30

2,70

0% 10% 20 % 30% 40% 50 % 60% 70% 80% 90%

- Agricultura, Silvicultura

- Minería

- Industria Manufacturera

- Construcción

- Electricidad, Gas y Agua

- Comercio

- Transporte

- Servicios

MUTUAL ACHS IS T


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un 76,2% por empresas con 25 trabajadores o menos; 16,5% por aquellas entre 25 y100 trabajadores; y 7,4% con más de 100 trabajadores.

Gráfico N°3: Cartera de trabajadores afiliados a la Mutual de Seguridad C.CH.C.según tamaño de la empresa, 2004.

Datos 2004 considerando: 1.003.518 trabajadores afiliados y 23.085 empresasadherentes. Promedio 43,47 trabajadores por empresa.

29,00%

8,00% 25,30%

18,50%

13,40%

5,80%

1 a 10

Trabajadores

11 a 25

26 a 100

101 a 499

500 a 999

1000 y más


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3. FORMULACION DEL CASO

OBJETIVOS

Los objetivos de este estudio de caso son evaluar el impacto financiero, económico y degestión que ha tenido la alianza estratégica realizada por la Mutual de SeguridadC.CH.C. en el marco legal de la sociedad Inmobiliaria Clínicas Regionales S.A.,

gestionada por su Gerencia Zona Norte y operacionalizada por la Agencia de la IIRegión Antofagasta en la ciudad de Antofagasta, y contribuir a visualizar si la nuevaempresa ha agregado valor para los clientes y para los respectivos accionistas.

RESULTADOS ESPERADOS

Los resultados esperados de este trabajo son:

§ Estimar las inversiones y resultados económicos de la alianza estratégica quepromovió la Mutual de Seguridad C.CH.C. en la ciudad de Antofagasta y que dioorigen a Clínica La Portada S.A.

§ Entregar antecedentes que permitan mantener un control económico racional yobjetivo de la nueva empresa.

§ Proponer recomendaciones que sirvan a la Mutual de Seguridad C.CH.C. para


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mejorar los resultados obtenidos con esta estrategia.

DESCRIPCION DEL TEMA A ABORDAR

En este trabajo se evaluará la alianza estratégica que ha desarrollado la Mutual deSeguridad C.CH.C. a nivel de la II Región Antofagasta, con el fin de ofrecer mejoresrespuestas a las necesidades de salud de los trabajadores asociados y sus cargasfamiliares, más allá de las establecidas por el seguro del trabajo y enfermedades

profesionales, abriendo a través de esta alianza su espectro operacional a la atenciónde todo público.

Se visualiza a la Mutual de Seguridad C.CH.C., potenciando la atención a trabajadoresaccidentados con médicos propios, red de rescate y servicio de urgencia, manteniendola responsabilidad por los tratamientos. Se optimizará la utilización de su infraestructurahospitalaria y sus recursos humanos ofreciendo servicios asistenciales a la comunidad,proyectando incrementar con esta estrategia el valor de la empresa.

PREGUNTAS CLAVES

Las preguntas claves que deben ser respondidas a través de este estudio de caso son:

¿La alianza estratégica realizada por Gerencia Zona Norte y operacionalizada por la

Agencia de la II Región Antofagasta en la ciudad de Antofagasta se encuentra alineadacon la visión, misión y valores estratégicos de la organización?

¿La alianza estratégica está dando cumplimiento con los desafíos estratégicos de laMutual de Seguridad C.CH.C.?

¿Cuáles son los factores críticos de éxito de la alianza estratégica impulsada por la


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Mutual de Seguridad C.CH.C. en la ciudad de Antofagasta?

4. MARCO CONCEPTUAL

A mediados de la década de los ochenta surgieron señales en la dirección de lasempresas que los resultados de la planificación estratégica no eran los más adecuados,demostrándose que existían dos causas fundamentales sobre dicha ineficacia: de unlado la dinámica y complejidad del entorno, que dificulta la previsión económica; y deotro los defectos en la elaboración, desarrollo e implantación de dicha planificación.Todo ello propició la revisión de ese enfoque de la planificación estratégica para

proponer un nuevo paradigma denominado Dirección Estratégica. Con este nuevoenfoque conceptual se obligará a un esfuerzo por parte de la dirección para lograrimplantarlo en la realidad de la gestión económica de las empresas, como una forma deasegurar el futuro competitivo de las organizaciones (Bueno, 1990).

El análisis de los estudios de caso como técnica de investigación no es nuevo, aunqueen los últimos años estemos asistiendo a un resurgimiento del interés sobre estatécnica y sus posibles aplicaciones. El punto álgido en el estudio de los estudios decaso en los Estados Unidos hay que encontrarlo en los años 20 y 30, cuando el estudiode caso era considerado como un método de análisis cualitativo bastante cercano a laobservación participativa (Platt, 1992). El interés se mantiene, aunque con menorintensidad, durante la década siguiente, cayendo prácticamente en el olvido entre ladécada de los cincuenta y los ochenta. El punto de inflexión en esta tendencia loconstituye, sin duda, la publicación, en 1984 del libro de Yin sobre la Investigación conEstudios de Caso. A su reedición en 1994, ha seguido un rebrote del interés en el

estudio de la técnica, con la incorporación de nuevos elementos de discusión ynovedosas aplicaciones.

Lo que diferencia el estudio de caso de otras técnicas de investigación es la preguntade investigación, el grado de control del investigador del fenómeno a analizar y elhorizonte temporal. El estudio de caso es la técnica de investigación más adecuadacuando intentamos responder a las preguntas cómo y porqué ocurre un determinado


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fenómeno, cuando el investigador no tiene control sobre el fenómeno a estudiar ycuando éste es actual.Por lo tanto, lo que define al estudio de caso no es la técnica de recogida de los datosni la naturaleza de la información utilizada, sino el tipo de pregunta de investigación(cómo y por qué), el grado de control sobre el fenómeno analizado y el horizontetemporal.

Kingsley y Bozeman (1997) resumen las principales ventajas del estudio de casos comotécnica de investigación:- Los estudios de caso proporcionan al investigador una gran cantidad de informaciónsobre el fenómeno analizado.

- Aunque los estudios de casos pueden ser utilizados en cualquier fase de conocimientodel fenómeno a analizar, no es menos cierto que son especialmente adecuados cuandonuestro conocimiento es escaso o cuando se desea llegar a una teoría explicativa delfenómeno.- El estudio de caso se considera una herramienta muy útil para el aprendizaje de undeterminado fenómeno.- Es una técnica enormemente flexible, al permitir que el investigador modifique susprocedimientos de investigación a lo largo del estudio, como consecuencia de lainteracción con quien está siendo investigado.

Frente a este amplio abanico de ventajas, sus detractores han concentrado sus críticasen los problemas de objetividad (y ligado al mismo, las dificultades de comparación yréplica) y generalización. El primer problema planteado, el de la objetividad, ha estadotradicionalmente vinculado al tratamiento estadístico de la información obtenida en elestudio de casos (Platt, 1992).

La mayoría de los estudios se han centrado, fundamentalmente, en el problema de lageneralización. Aunque los estudios más recientes se hacen eco de esta limitación(Strauss y Corbin, 1990; Yin, 1994; Kinsgley y Bozeman, 1997; Kinsgley, Bozeman yCoker, 1996 y Lee, 1998, entre otros), éste punto ha sido la piedra angular de lascríticas a esta técnica de investigación desde los años 20 (Platt, 1992).


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En primer lugar señalaremos que para realizar la evaluación de la alianza estratégica

en estudio, se utilizará el modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios deJofré (2002). Este autor entrega un método, con herramientas e instrumentos, quepermiten simplificar el proceso de creación de estrategias de negocio y los elementos aconsiderar en la ejecución de las mismas. El modelo entrega un enfoque global eintegrador de la gestión estratégica y ejecución de negocios.

La esencia de este modelo es que el diseño de estrategia no sólo debe considerar loselementos básicos, cuales son los productos y los mercados que ellos atiendenasociado a algún concepto genérico; como el menor costo, la diferenciación, solución

integral al cliente u otro.

Además, se debe considerar el “modelo de negocios”, con el cual se ejecutará laestrategia. Este modelo de negocios tiene que ver con la forma de organizar la empresapara satisfacer adecuadamente la promesa efectuada a los clientes en el diseño de laestrategia.

Para la ejecución exitosa de lo diseñado, las personas juegan un rol fundamental. Deeste modo es imperativo articular la estrategia de negocios con las habilidadesrelaciones y directivas del personal (trabajadores y ejecutivos) para implantar lodiseñado. Para ello se deben instalar los sistemas de control que se hagan cargo de loscompromisos que asumen los integrantes de una organización.

Jofré (2002) señala que es fundamental retribuir adecuadamente al personal, pues todaestrategia requiere el compromiso e involucramiento de todos y esto necesita de un

sistema de compensación que articule adecuadamente el proceso de desarrollo de lacompañía, con los proyectos de vida de sus trabajadores.

Las estrategias en general, están asociadas a planes o guías explícitas para elcomportamiento futuro y están referenciadas al comportamiento pasado, al patrón deacción a través del tiempo.


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La literatura actual plantea que la formulación de estrategias es un proceso deliberado,intencional. Primero pensamos y luego actuamos. Es bastante sensato pensar que la

formulación procederá de este modo. Para ilustrar lo contrario, Mintzberg (1994),señala:

“Supongamos un alfarero que está en su taller, amasando el barro para realizar unaescultura en forma de barquillo. El barro se adhiere al trompo con que se estáamasando y adquiere una forma redondeada. ¿Por qué no hacer mejor un recipientecilíndrico?. Una idea lleva a la otra, hasta que se compone un nuevo patrón. La acciónha impulsado al pensamiento: ha surgido una estrategia.”.

Así se puede ejemplificar que, en algunas ocasiones, no se requiere que las estrategiassean deliberadas, es posible que en algún grado, surjan de la acción. Esto es, que nosólo se formulan, también se forman. El modelo presentado, no pretende resolver estasituación, sino más bien simplificar la generación de modelos de negocios exitosos.

El modelo de diseño y ejecución de estrategias de negocios de Jofré (2002), que hasido considerado el más adecuado dada la naturaleza del estudio, está constituido decinco procesos, con una orientación clara y precisa hacia la detección de falencias y lageneración de acciones que permiten construir el futuro deseado.

Los 5 procesos que caracterizan a este modelo son:

a) Proceso Declarativo: Instancia en la cual, de manera formal o informal, los

responsables, ejecutores o líderes expresan las aspiraciones de la organización.

Es una instancia preferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propósitosde ésta y entregan el marco regulador de las relaciones entre la organización y susaudiencias.

A través de la definición clara y precisa de los objetivos deseados y soñados segeneran las directrices las cuales permiten diseñar el proceso de construcción de futuro


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expresado en una carta de navegación.

Esta carta de navegación, es la definición del ámbito en el cual se enmarcará la

prosecución del cumplimiento de los objetivos definidos para la organización y es elobjetivo principal de este proceso.

Las preguntas a responder son ¿dónde me gustaría estar?, ¿qué es lo que voy hacer?.En otras palabras, ¿qué oferta les presentaré a mis clientes de modo de resolverlesalgo que les preocupa?.

Esta instancia comunicacional no debe quedarse en la retórica de un futuro mejor sinomás bien en la generación del compromiso en el desarrollo del futuro posible. Esto esun acto de definición.

b) Proceso Analítico: Etapa de comprensión de la dinámica interna de los sistemas

que constituyen a la organización y del ambiente en la cual está inserta.

Lo anterior se reconoce como un análisis de escrutinio de entorno o externo y en elescrutinio interno. Esta temática ha tenido un fuerte desarrollo en aquellasorganizaciones insertas en dinámicas de negocios (sean con fines de lucro o no).

Este reconocimiento estructurado, sistemático o metodológico, no es más que labúsqueda de nichos o espacios que permitan generar mejoras en las rentabilidadesactuales de la organización y que sean coherentes con la carta de construcción, denavegación, definida en el proceso anterior.

Estos nichos pueden ser brechas de mejoras en los sistemas internos u oportunidadesde negocios, lo que gatilla nuevas definiciones en aspectos tan variados como larelación con clientes, diseño de productos, mejoras de procesos, instancias deinnovación y la cartera de inversiones, entre otros.

Estas distinciones son propuestas de valor, las cuales conducirán a la generación de


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estrategias.

c) Proceso de Ejecución: Corresponde a la instancia distintivamente ejecutiva en la

gestión de negocios: la estrategia en acción o hacer que las cosas ocurran.

A partir de las oportunidades de negocios identificadas y del entorno en el cual está laorganización y en el cual se desarrollará esta “navegación”, se formula la estrategia denegocios.

Esta consiste en planes, programas y proyectos, las cuales pueden ser tanto de unhorizonte de corto plazo como una formulación de largo plazo.

Así estos planes serán el resultado de la formulación de las acciones en todos losámbitos de la organización, tanto en su conjunto como en su especificidad, bajo unaperspectiva funcional y organizacional, los cuales deben ser sustentables yconsistentes.

Estos planes deben ser capaces de recoger los cambios de la dinámica ambiental quese traducen en estrategias emergentes, como resultado de innovaciones o cambiosestructurales.

d) Proceso de Control y Compromisos: Instancia de retroalimentación que permiteresponder a la pregunta ¿Cuán desviados estamos de la ruta trazada?.

A través de la formalización de sistemas de control del desempeño, la definición dedistintas métricas que permiten detectar las no conformidades en aquellos ámbitosesenciales para el cumplimiento de la carta de navegación trazada.

Desde una óptica de la operación, existe una gran cantidad de indicadores paraobservar el comportamiento de la organización en su producción, comercialización,calidad, etc. En este sentido, una metodología que actualmente permite observar el


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comportamiento de las estrategias, identificar las desviaciones e internalizar lasdirectrices estratégicas en la organización es el Balanced Score Card (BSC).

El Balanced Score Card (BSC) como herramienta de medición de desempeñoconsidera la identificación de cuatro perspectivas o alcances de la organización –financiera, clientes, interna o de procesos y de desarrollo o innovación-, de manera

equilibrada y con visión de futuro. Además, estas perspectivas se construyen, bajo unabase participativa y consensuada, lo que lo hace más atractivo al interior de unaorganización.

A partir de estas perspectivas de desarrollo, se generan los objetivos y las respectivasiniciativas, las cuales deben generar compromisos cuantificables.

En general, desde esta óptica la gestión de inversiones, se identifican como métricas debondad de comportamiento el VAN, TIR, PRK, etc.

Finalmente, se puede señalar que, en el último tiempo, dadas las condiciones deglobalización y digitalización de las operaciones, las consideraciones sobre generaciónde valor han tomado una preponderancia en extremo.

e) Proceso de Compensación: Necesariamente cualquier instancia de transformación

de las organizaciones requiere hacerse cargo de las motivaciones de las personas. Noobstante, las organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmitendesde la óptica estratégica y los planteamientos efectivos.

La iniciativa, la participación y el trabajo en equipo; el entendimiento y compromiso conel éxito de la empresa; la calidad y mejoramiento de los procesos y servicios yreconocer el desarrollo y aporte personal, son aspectos esenciales que lasorganizaciones exigen de nosotros. No obstante, en la organización asignamos tareasindividuales, y pagamos el desempeño individual.


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Se paga sin establecer diferencia significativa por los resultados. El pago no tiene encuanta los aportes ni los detrimentos de la calidad. Se paga esencialmente por lapermanencia en la empresa.

Entender las aristas que presenta este proceso, lograr acciones que apoyenefectivamente el éxito de la organización, significa resolver las incongruencias que sepresentan tanto en la descripción, evaluación y valorización del mercado de trabajo,

como en las expectativas de lo producido: incentivar los aportes y contribuciones,reconocimiento del desarrollo y motivación del cambio cultural.

Con el fin de comprobar las dificultades y necesidades de la práctica de la planificaciónestratégica en una empresa de servicios de prevención de riesgos laborales y apoyoasistencial a trabajadores se analizá una gestión de alianza estratégica orientada aalcanzar un reposicionamiento y mantener el liderazgo en la prevención de riesgos yracionalizar el uso de recursos operacionales y clínicos, mediante la creación de unaClínica en la ciudad de Antofagasta.


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5. METODOLOGÍA

El desarrollo metodológico de este trabajo considera las siguientes etapas:

1. Descripción de la estrategia de negocio (alianza estratégica): Estudio y análisis

de la estrategia implementada, basados en la revisión bibliográfica y recopilación deinformación acerca de este proceso de definición.

2. Estudio del estado actual de la alianza estratégica: Mediante reuniones

exploratorias con las personas que trabajaron en el proceso de implementación,

recopilación de información y visualización de la implementación de la alianzaestratégica en terreno.

3. Evaluación de la estrategia implementada: A través de entrevistas a personas

involucradas en el proceso de implementación (alta gerencia y ejecutivos de las áreasinvolucradas), para conocer opiniones al respecto.

4. Proposición de mejoras: Proponer mejoras a la estrategia implementada.


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6. RESULTADOS

De acuerdo al modelo propuesto por Jofré (2002), los procesos que recomienda esteautor aplicados a la Mutual de Seguridad C.CH.C. se pueden contextualizar de lasiguiente forma:

a) Proceso Declarativo

Corresponde a una instancia en la cual de manera formal o informal los responsables,

ejecutores o líderes expresan las aspiraciones de la organización. Es una instanciapreferentemente comunicacional, en la cual se entregan los propósitos de ésta yproveen el marco regulador de las relaciones entre la organización y sus partícipes.

Estas declaraciones se hacen cargo de la gran mayoría de las preocupaciones de losinvolucrados, llámese clientes, dueños, comunidad o trabajadores, a través de unaoferta concreta, generando el compromiso de la organización de modo de instalar lasacciones que producirán la creación de valor da cada uno de los involucrados.

Dentro de los conceptos más importantes en este proceso se destaca la Visión y laMisión.

Según Hax y Majluf, (1984), Visión es: “Declaración permanente cuya finalidad es la decomunicar la naturaleza de la existencia de la organización en términos de propósitocorporativo, ámbito de negocios, liderazgo competitivo, proveer el marco conceptual

que regula las relaciones entre la organización y sus audiencias o grupos de interésprimarios y declarar los objetivos amplios del desempeño de la institución”.

Estos mismos autores definen Misión como: “Una declaración de los ámbitos actualesde producto, mercado y cobertura geográfica y de los cambios esperados a futuro; asícomo de las competencias singulares que la firma debe desarrollar para lograr unaventaja sustentable en el largo plazo”.


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El proceso declarativo aplicado a la Mutual de Seguridad C.CH.C., se puede entendercomo actualizado, porque en el transcurso de los últimos tres años, y con el apoyo detoda su organización, ha desarrollado una serie de cambios estructurales con el objetode transformarla en una organización moderna, innovadora y dinámica, capaz deadaptarse al dinamismo de su entorno y responder oportunamente a las expectativasde sus propietarios y necesidades de sus clientes (Mutual Seguridad, 2005).

Para ello, definió una estrategia de negocios, que incluye la visión, misión y valores queguíen el comportamiento de la institución y así volcar la experiencia y acción de todassus áreas a un único objetivo.

VISION

La visión de futuro de la Mutual de Seguridad C.CH.C. se define de la siguiente manera:

“Seremos una empresa de servicios reconocida por:

1. La Excelencia en la Prevención de Accidentes y Enfermedades Profesionales .

Seremos líderes en prevención, reconocidos por nuestro actuar profesional e innovador,promoviendo tanto condiciones como conductas seguras.

2. La Eficiente Atención a los Accidentados y Enfermos Laborales . Administramosuna red de salud enfocada en la pronta recuperación de los pacientes, para lo cualcontaremos con instalaciones y tecnología de punta. Nos concentraremos en lograr laresolución ambulatoria de los casos, de manera de liberar nuestra capacidad

hospitalaria para abrirla a la comunidad a través de alianzas con otros prestadores,entregaremos en forma justa y oportuna las prestaciones económicas correspondientes.

3. La adecuada Administración de los Activos e Inversiones que tenemos a cargo .

Seremos eficientes en la administración de nuestros recursos, incrementando el valorde nuestra infraestructura y activos, buscando rentabilizar las inversiones quemanejamos y protegiendo nuestro patrimonio.


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4. El Compromiso con nuestros Colaboradores y su Desarrollo Profesional . El

personal estará comprometido con un espíritu de servicio, motivado por la existencia demetas claras, comunicación efectiva, trabajo en equipo, reconocimiento de suscapacidades, expectativas de perfeccionamiento y el compartir los resultados de lagestión.

MISIÓN

La misión de la Mutual de Seguridad C.CH.C. se define de la siguiente manera:

“Entregar protección frente a los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales,aportando a la calidad de vida de los trabajadores afiliados, al aumento de laproductividad de las empresas adherentes y al desarrollo de nuestro personal.

Formamos parte de la Red Social de la C.CH.C. y para servir con calidad yoportunidad a nuestros clientes. Utilizamos las capacidades innovadoras y

recursos con que contamos.

Nuestro compromiso es contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de lostrabajadores, al aumento de la productividad de las empresas adherentes y al

desarrollo de nuestro personal.

En el caso de la Mutual de Seguridad podemos distinguir que claramente recoge laspreocupaciones de los clientes, trabajadores y que la oferta es mejorar la propuesta de

valor para todos ellos. Es importante destacar que esta misión no incorporaexplícitamente las preocupaciones de los “dueños de la organización”, estoconsiderando que es una empresa sin fines de lucro.”

En conclusión podemos decir, que la misión se focaliza en conceptos claves para eldesarrollo futuro de la Mutual de Seguridad C.CH.C. Estos conceptos son los queconforman lo “declarativo” y deben ser asumidos como propios por toda la organización.


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El cumplimiento de la misión se ha ido concretando a través del logro de los desafíosimpuestos, siendo algunos de los más importantes la mantención del liderazgo en lagestión de prevención de riesgos, la racionalización en el uso de los recursosoperacionales y clínicos, el mejoramiento de las comunicaciones internas y comoexpresión final de todo estos desafíos, la nueva imagen corporativa, la que fue dada aconocer al mercado a fines del año 2004. Entre los desafíos de la nueva etapa seencuentran una mayor incorporación de la tecnología para la acción, gestión y controlde los procesos de atención a los clientes y poder así mejorar cada día el servicioentregado a ellos.

Este proceso, como su nombre lo indica, es un acto que permite iniciar la creación deun nuevo orden. De este modo, no sólo se refiere a “satisfacer las necesidadesactuales”, sino que a generar nuevas ofertas que resuelvan las preocupaciones futurasde todos los involucrados, clientes, dueños, trabajadores y comunidad .

Sin perder de vista los objetivos de la Ley N°16.744, se redefine el espíritu de la funciónde la Mutual de Seguridad C.CH.C., resumido en su Visión de Futuro “Nosconvertiremos en líderes del Mercado, las empresas nos preferirán por nuestraeficiencia en la prevención de los riesgos laborales, la confiabilidad de nuestra atenciónmédica y la transparencia de nuestro actuar”.

Con esta orientación al servicio, se aplica una profunda reestructuración operacional yuna rigurosa gestión de control de gastos. Es una reestructuración que no afecta lacalidad ni intensidad de la atención de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

Mediante un ejercicio de planificación estratégica se da impulso al proceso deestructuración de una nueva red de servicios clínicos que mejore la eficiencia ycobertura de los servicios médicos a los afiliados, a través de la búsqueda desoluciones para hacer más eficiente el uso de la infraestructura, a la vez de desarrollarconvenios de atención con terceros (Mutual Seguridad, 2004).

La Mutual de Seguridad junto con la Asociación Chilena de Seguridad reciben la


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autorización para crear la sociedad Inmobiliaria Clínicas Regionales S.A. que tiene

como objeto la operación y administración de la infraestructura médica de ambasinstituciones en proyectos regionales, integrando a terceros, con el fin de permitir unamayor apertura de estos centros de salud a la comunidad.

La acentuada competencia entre las empresas del sistema de mutualidades hace cadavez más exigente mantener cuotas de mercado. A pesar de ello, durante el año 2005,en términos de cobertura, la Mutual de Seguridad C.CH.C. sobrepasa, por primera vez,el millón de trabajadores cubiertos, como promedio anual (Mutual Seguridad, 2006).

Los resultados negativos vuelven a ser positivos, lo que permite reiniciar los programasde modernización de servicios y promover alianzas con otros organismos de salud quebuscan hacer más eficiente la infraestructura hospitalaria.

b) Proceso Analítico

El proceso analítico es la etapa o instancia de comprensión de la dinámica interna delos sistemas que constituyen a la organización y del ambiente en el cual está inserta, en

búsqueda de las oportunidades de negocio y las ventajas competitivas sostenibles.

Escrutinio del Entorno o Inteligencia de Mercado

El análisis del entorno externo intenta identificar el grado de atractivo de la industria omercado en la que está inserta la Mutual de Seguridad C.CH.C.

Este proceso es constante, y debe permitir “monitorear” el estado de desarrollo de laindustria, en particular frente a las conductas de los competidores. Este concepto deinteligencia de mercado, sólo es posible sobre la base de un conocimiento a fondo de

las características estructurales del mercado en el cual está la Mutual de SeguridadC.CH.C. y una sólida percepción de las acciones y motivaciones de los principalesactores, entre ellos, los competidores y los consumidores.


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El Cuadro Nº 1 muestra como el mercado de las mutualidades, y en general todas las

industrias, pasan por distintas etapas en el transcurso del tiempo. Cada una de estasetapas se caracteriza por el nivel de crecimiento, o que es lo mismo, el potencial derentabilidad: emergente, crecimiento, madurez y declinación.

CUADRO Nº1: LA INTELIGENCIA DE MERCADO Y SU ENTORNO

Fuente: E .Jofré (2002).

Una industria emergente es aquella generada por innovaciones tecnológicas, por

cambios en las motivaciones de los clientes o cambios sociales o económicos. Secaracteriza por; una alta tasa de fracasos, problemas de penetración de mercados y porla porción de otras tecnologías que si son aceptadas. El número de competidores esreducido, los requerimientos de capital son altos y la generación de caja es baja. Unejemplo claro de industrias en esta etapa del ciclo de vida, son los mercados o negociosgenerados a través de internet.

Tiempo

Industria emergente

Industria encrecimiento

Industria endeclinación

Industria madura

Toda industria es dinámica en el tiempo

Crecimiento


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Una industria en crecimiento se caracteriza en que la aceptación de los productos está

aumentando, pasando de una etapa de consumo de prueba a consumo deadoptadores. En esta etapa, empiezan a consolidarse los líderes de la industria,aquellos que no tendrán dificultades para financiar el crecimiento, creciendo por sobrela media del mercado. Los flujos de caja son positivos y crecen rápidamente lograndoasí amortizar la inversión inicial. El número de competidores es creciente.

En la etapa de declinación de la industria, existe un notorio descenso de la demanda, loque se traduce en una certidumbre respecto a la decadencia y una incertidumbrerespecto a la duración. Esto implica desinvertir y liquidar posiciones en el negocio. Esta

etapa se reconoce por la aparición de productos sustitutos cercanos.

A la luz de lo anterior, debemos destacar que el mercado de las mutualidades seencuentra en una etapa de madurez, caracterizada por la estabilidad del mercado ypor ser mayor su duración en el tiempo. Esta etapa, es posterior a la guerra comercialgenerada por las altas rentabilidades obtenidas en la etapa anterior, y los líderes ya hanimpuesto su hegemonía, con la instalación de un relativo oligopolio que favorece amantener un “status quo” de hecho. Se genera una alta concentración del mercadodado que ganar cuotas es caro, manteniéndose las posiciones a través de la fidelidadde clientes y lealtad de marcas.

Según Porter (1979), las fuerzas competitivas que típicamente conforman la estructurade una industria son: intensidad de la rivalidad entre competidores, amenaza de nuevosparticipantes, amenaza de sustitutos, poder de negociación de compradores y poder denegociación de proveedores. Estas cinco fuerzas delimitan precios, costos y

requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican elatractivo de la industria, esto es, el potencial de rentabilidad.

Descripción del Mercado

El mercado chileno cuenta con tres Mutualidades: Asociación Chilena de Seguridad,creada por la Sociedad de Fomento Fabril, SOFOFA, Instituto de Seguridad del


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Trabajo (IST), creado por la Asociación de Industriales de Valparaíso y Aconcagua yMutual de Seguridad creada por la Cámara Chilena de la Construcción.

También participa de este mercado el Instituto de Normalización Previsional, comoorganismo del Estado encargado de la administración de la Ley Nº16.744.

El aspecto más destacado en el desarrollo del periodo 2004, fue la dinámica de laeconomía nacional, que aunque es sostenida la recuperación a lo largo del año,mantuvo una persistentemente alta tasa de desempleo que obstaculizó entre losdistintos agentes del desarrollo del país, consolidar una confianza activa y propicia parael crecimiento económico.

La continuidad de un estado de incertidumbre, a pesar de los mejores indicadoresmacroeconómicos, retardó una normalización mayor en la actividad económica, conrepercusiones tanto en la inversión como en el consumo, y que se reflejó en reiteradosindicadores de inflación negativa, moderados índices de crecimiento y un número dedesvinculaciones laborales con limitada creación de nuevos puestos de trabajo.

Contribuyen a este contexto de duda, la prolongada discusión en el debate público detemas conflictivos para las relaciones empresariado-autoridad, como la flexibilidadlaboral, la propuesta de nuevos impuestos a la minería y los permanentes anuncios deeventuales nuevas reformas a los regímenes de previsión social y de salud; propuestasde la que no estuvo libre el sistema de mutualidades que debió enfrentar una claraamenaza en el proyecto de modificación del Decreto Supremo Nº109, que norma lacalificación y evaluación de las enfermedades profesionales, el cual propone laincorporación de nuevas enfermedades, especialmente aquellas de carácter mental,que hoy en día corresponden al régimen de salud común. Estos cambios propuestos al

Decreto Supremo Nº109, podrían encarecer el sistema y en definitiva transferiríanmayores costos a los empleadores (Gobierno de Chile,2006).

En el ámbito propio del sistema de mutualidades, cabe también mencionar laconmoción pública que generaron accidentes laborales de alta notoriedad, que culminóen el mes de Diciembre del año 2004 con una sostenida campaña crítica de la

Autoridad Sanitaria hacia el desempeño de las mutualidades. Esta situación debería


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mantener su potencial de conflicto, representando una amenaza subyacente.

c) Análisis de las Cinco Fuerzas en el Mercado de las Mutualidades

Amenazas de nuevos competidores

Para el siguiente análisis sobre barreras de entrada, enfocaremos nuestro análisis enlos siguientes tópicos:

• Economías de escala de la Mutual de Seguridad: Son relevantes, dado que

ante mayores volúmenes de empresas asociadas y de clientes de lacomunidad, los costos fijos en los que se incurren se distribuyen en unnúmero mayor de prestaciones entregadas.

• Diferenciación del producto: Cada mutualidad que está participando en elmercado chileno tratará de entregar un servicio particular que la diferencie delresto de sus competidores. En este concepto se pueden incluir las alianzasestratégicas que ha planificado Mutual de Seguridad y en particular lagestionada en la ciudad de Antofagasta.

• Legales: Existe una normativa vigente muy estricta que cumplir sobreaccidentes y enfermedades laborales, la cual regula el ejercicio de todas lasmutuales.

• Requisitos de capital: La inversión en infraestructura y equipamiento escuantiosa, en todas las empresas del mercado de las mutualidades. Esto sepuede apreciar en las Tablas Nº 1, Nº 2 y Nº 3:


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TABLA Nº1: COMPARACIÓN ACTIVOS FIJOS MUTUALIDADES (2004)

Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

TABLA Nº2: COMPARACIÓN ACTIVOS FIJOS: INVERSIONES (2004)


ACTIVOS Mutual ACHS IST Mutual ACHS IST Mutual ACHS ISTCUENTA M$ M$ M$

TERRENOS 17,462,278 8,877,927 1 ,930,605 10.14% 5.29% 6.66% 17,401 5 ,870 5 ,016CONSTRUCCIONES, OBRAS DE INFRAESTRUCTURA E INS. 65,312,155 103,560,397 16,515,869 37.93% 61.67% 56.95% 65,083 68,475 42,914OBRAS EN EJECUCION 1,257,328 2,044,145 78,821 0.73% 1.22% 0.27% 1,253 1,352 205INSTRUMENTAL Y EQUIPOS MEDICOS 23,362,225 29,202,366 2 ,388,374 13.57% 17.39% 8.24% 23,280 19,309 6 ,206EQUIPOS, MUEBLES Y UTILES 14,568,603 15,816,942 3 ,699,531 8.46% 9.42% 12.76% 14,518 10,458 9 ,613VEHICULOS Y OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE 5,586,769 3,286,679 1,633,025 3. 24% 1.96% 5.63% 5, 567 2, 173 4, 243 ACTIVOS EN LEASING 2,676,546 3,896,411 0 1.55% 2.32% 0.00% 2,667 2,576 0OTROS 2,677,075 5,590,907 122,021 1.55% 3.33% 0.42% 2,668 3,697 317

DEPRECIACION ACUMULADA (menos) -50,335,022 -60,938,108 -8,413,735 -29.23% -36.29% -29.01% -50,159 -40,293 -21,862ACTIVOS FIJOS 82,567,957 111,337,666 17,954,511 47.96% 66.30% 61.91% 82,279 73,618 46,652

% / Total Activos $ / Afiliados Prom.

Mutual ACHS IST Inversiones Año 2004 5,161,431 9,163,254 1,238,082 Mantención y Reparación 837,355 2,099,349 726,213

Inversión + Mantención 5,998,786 11,262,603 1,964,295

De reciación Periodo 3,109,685 6,532,872 690,876

% de Inversión + Mantención / DepreciaciónPeriodo 166% 140% 179%

Detalle TERRENOS 136,775 41,660 CONSTRUCCIONES, OBRAS DE INFRAESTRUCTURA E INS. 2,140,423 4,727,836 665,473 OBRAS EN EJECUCION 946,162 78,077 INSTRUMENTAL Y EQUIPOS MEDICOS 511,608 1,316,876 76,188 EQUIPOS, MUEBLES Y UTILES 498,811 1,273,779 262,381 VEHICULOS Y OTROS MEDIOS DE TRANSPORTE 77,760 119,158 104,807

ACTIVOS EN LEASING706,958 857,167

OTROS 142,934 826,778 51,156 Total Inversión 2004 5,161,431 9,163,254 1,238,082


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Mutual de Seguridad C.CH.C. y la Asociación Chilena de Seguridad se visualizan como las dos grandes mutualidades delmercado, puesto que han realizando grandes inversiones, principalmente en construcciones y obras de infraestructura.

TABLA Nº3: ACTIVOS FIJOS: OBRAS EN EJECUCIÓN MUTUAL DE SEGURIDAD C.CH.C. (2004)


En el caso de Mutual de Seguridad C.CH.C. se observa un redireccionamiento de la inversión a obras de remodelación yampliación de recintos hospitalarios para los fines de entregar soporte a las alianzas estratégicas generadas a través de laSociedad Inmobiliaria Clínicas Regionales S.A.

REMODELACIÓN HOSPITAL SANTIAGO 889,996 AMPLIACION CLINICA PUNTA ARENAS 85,707 REMODELACION HOSPITAL SANTIAGO DOS 12,775 REMODELAC SALA CAPACITACION ANTOFAGASTA 35,212 REMODELACIÓN POLI Y URGENCIA ANTOFAGASTA 49,884 AMPLIACIÓN CLÍNICA CONSTITUCIÓN 73,796 REMODELACION CENTRO EVALUACION TRABAJADOR 88,830 VARIOS MENORES 21,130

TOTAL OBRAS EN EJECUCIÓN 1,257,328


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A la luz de los datos y antecedentes que se han analizado, se aprecia que la industriade las mutualidades posee barreras de entrada altas para potenciales competidores, locual se fundamenta básicamente por la etapa de madurez en que se encuentra estaindustria de las mutualidades en Chile.

Capacidad negociadora de las mutuales con sus proveedores

• Existen varias alternativas de proveedores para los distintos insumos yproductos que necesitan las mutualidades para realizar la entrega deprestaciones.

• El costo que les significa a las mutuales cambiar de proveedor no essignificativo, frente a la gran variedad de empresas facultadas para proveer delos insumos necesarios.

• La importancia de cada mutual para el proveedor es alta, dado que comprangrandes volúmenes de productos y servicios asociados a la prevención,

medicina, servicio de apoyo, etc.

• Existen grandes posibilidades de sustitutos para los insumos.

Basándonos en las características y en la realidad de las necesidades y del mercado,podemos inferir que la capacidad negociadora de las empresas con sus proveedoresdel sector es alta.

Amenaza de sustitutos

• Los probables sustitutos del servicio que entregan las mutualidades, se podríaasimilar a las prestaciones que pudieran entregarse a través de los sistemas desalud público (FONASA) y privado (ISAPRES). Sin embargo, la Ley que rigeambos sistemas imposibilita que estas instituciones entreguen este tipo de

prestaciones como parte del seguro social.


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Poder de negociación de las empresas con sus clientes

• El costo que le significa a los clientes (empresas) cambiar de proveedor(mutual) es relativamente alto, debido a que esto implica rehacer todo el trabajoen prevención, capacitación y apoyo médico con la nueva mutualidad. Sinembargo, de igual forma las empresas realizan cambios entre mutualidades.

Esta situación lleva a plantearse que el poder de negociación de las mutualidadessobre sus clientes es medio-alto.

Intensidad de la rivalidad

• Crecimiento del sector: Tal como se visualizó anteriormente, la industria de lasmutuales se encuentra en Chile en su etapa de madurez, lo que se prevé semantendrá por un período considerable.

•

Restricciones sociales o gubernamentales: Existen restricciones y normativasque rigen el comportamiento y actuar de las mutualidades.

• Barreras de salida: El nivel de inversión en infraestructura y equipamiento,como la normativa vigente hacen que las barreras de salida en las mutualidadessean altas.

• Número de competidores: Existen sólo 4 competidores en el mercado nacionalde las mutualidades, lo que hace que la industria se transforme en un oligopoliomuy competitivo entre sí, principalmente entre las dos instituciones másgrandes: Mutual de Seguridad C.CH.C. y Asociación Chilena de Seguridad.

Frente a los factores analizados, se observa una rivalidad competitiva intensa, lo queestá determinado por la etapa de madurez de la industria de las mutuales y el

reducido número de actores, lo cual está sintonizado con el dinamismo del crecimiento


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Gráfico Nº 4: Accidentabilidad de Trabajo Sistema Mutualidades (2004)

Gráfico Nº 5: Evolución Accidentalidad promedio del Sistema de Mutualidades(2004)

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004MUTUAL A.CH.S. I.S.T.

7,806,79

8,55%

7,27%

6,79% 6,94%

6,00

7,00

8,00

9,00

MUTUAL ACHS IST Resto delSistema Privado


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Gráfico Nº6: Inversión en Prevención de Riesgos. (Promedio anual 2004 portrabajador afiliado)

Gráfico Nº7: Gasto Promedio Anual por Empresa en Prevención de Riesgos(2004)

$9,181

$8,742

$8,767

$ 8.400 $ 8.600 $ 8.800 $ 9.000 $ 9.200

Mutual ACHS IST

$399,464

$364,854

$159,177

$ 0 $ 100.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 400.000

MUTUAL ACHS IST


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Gráfico Nº 8: Recursos Destinados a Prevención Sistema Mutualidades (2004)

Gráfico Nº 9: Participación de Mercado en Trabajadores Afiliados Trabajadores AfiliadosPromedio Año 2004: 2.895.116

10.077 9.411

7.567

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

MUTUAL ACHS IST

166 179

350

0 50

100 150

200 250 300 350 400

MUTUAL ACHS IST

Gasto en Prevención porTrabajador Afiliado ($)

N° Empresas por ExpertoPrevención Riesgo

MUTUAL

35%

IST

13%

ACHS

52%

1.504.247

1.003.518

387.351


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45

Gráfico Nº 10: Patrimonio Total del Sistema de Mutualidades al 31.12.01: MM$136.512

MUTUAL54%

IST3%

ACHS43%


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ESCRUTINIO INTERNO DE LA MUTUAL DE SEGURIDAD C.CH.C.

El análisis interno de la organización es la descripción de los factores que determinanlas posiciones competitivas que va adoptar la organización a fin de obtener ventajascompetitivas. En general se reconoce que la mejor manera de reconocer aquellosfactores es mediante un análisis de las actividades de la organización o unidad denegocios, más que un análisis global de ésta.

Según Porter (1979), un modelo importante que permite alcanzar este objetivo es lacadena de valor, el cual descompone la organización en actividades primarias y de

apoyo, con el fin de comprender su impacto en los costos y la generación de valor.Las actividades primarias son aquellas relacionadas con el movimiento físico dematerias primas y de productos terminados, en la producción de bienes y servicios, yen el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios como los productos de laorganización. De algún modo, son las funciones clásicas de administración de una

organización. Las actividades de apoyo, son aquellas más transversales a laorganización y consiste en la infraestructura de la empresa, el manejo de recursoshumanos, el desarrollo de tecnologías y adquisiciones.

En este contexto a continuación, se presenta las actividades primarias resumidas dela Mutual de Seguridad C.CH.C., en conexión con el análisis de la alianza estratégicaoperacionalizada en la Agencia de la II Región Antofagasta:

CADENA DE VALOR

a) Actividades Primarias

Área de Salud: Garantizar la calidad en las prestaciones médicas a través deprocedimientos y estándares nacionales que aseguren un servicio de primer nivel en laatención integral del trauma. Además se preocupa de prevenir la ocurrencia yprogresión de enfermedades profesionales en los trabajadores de empresasadherentes, cumpliendo la normativa legal vigente, otorgando un servicio deexcelencia y optimizando los recursos. Esto último se logró con la alianza estratégica


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que dio origen a Clínica La Portada S.A. Área de Seguridad y Salud Ocupacional: Integra las áreas de Seguridad y SaludOcupacional, Seguridad Ocupacional, Higiene Ocupacional, Medicina del Trabajo,Ergonomía y Ciencias del Comportamiento, al diseño, desarrollo y aplicación de losmodelos de atención a las empresas adherentes.

Área de Prestaciones: El nuevo modelo de procesos de la Mutual de SeguridadC.CH.C. se orienta a entregar un mejor servicio a los clientes, mejorando ycontrolando la calidad, oportunidad y efectividad de éstos. Controla el resultadosiniestral, que es la diferencia entre los ingresos por cotizaciones y el gasto incurrido

en los siniestros de las empresas adherentes.

Área Comercial: Encargada de llevar adelante la estrategia comercial y de marketingde la institución. Siendo sus grandes desafíos, potenciar la marca y asociarla amejores servicios de alta calidad y excelencia hacia las empresas adherentes y a la

búsqueda de la incorporación de nuevas empresas.

Actividades de Apoyo

Infraestructura de la institución: La Mutual de Seguridad C.CH.C. posee una graninfraestructura y equipamiento de apoyo con el fin de realizar de la forma más óptimasus funciones como asegurador.

Gestión de Recursos Humanos: Existe una Gerencia de Recursos Humanosencargada principalmente de gestionar de la mejor manera el Recurso Humano que

tiene la Mutual de Seguridad. A través de un extenso programa de capacitación porcompetencias, fortaleciendo las comunicaciones internas, e ntre otros.

Desarrollo Tecnológico: A través de la Subgerencia de Informática, la Mutual deSeguridad C.CH.C. funciona orientada por tres conceptos que tiene incorporados ensus valores y actividades de servicio: trabajar en equipo, ser creativos e innovadores.Una forma de sistematizar la aplicación de ellos es incorporar tecnología, diseñar e


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implementar procesos y sistemas informáticos integrados que proporcioneninformación siempre disponible. Se ha trabajado en un nuevo plan tecnológico quedará soporte a todos los procesos e integrará con SAP (Sistemas, Aplicaciones yProductos), la plataforma base de soporte a la administración.El plan considera la incorporación de nuevos sistemas únicos nacionales basados enarquitectura web y el desarrollo de 3 grandes polos tecnológicos: Salud, Prestacionesy Seguridad y Salud Ocupacionales

Administración y Finanzas: Esta área de la organización reúne todas las demásactividades de apoyo, como adquisiciones, finanzas, auditoría y administración.

Como una forma de complementar el análisis del Escrutinio Interno, se aplicó unanálisis de Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), de la Mutualde Seguridad C.CH.C.

Fortalezas• Estructura organizacional y funcional definida.• Misión y visión y valores estratégicos está definidos y son de conocimiento de

toda la organización. Se trabaja y planifica en base a ellos.• Escasa deuda financiera• Diversificación del negocio, a través de productos y servicios más diferenciados

a Recursos Humanos, premios, página web.• Inversiones en el extranjero:

- Colombia: Suratep – Administradora de Riesgos Profesionales.- Perú: Compañía de Seguros Generales La Positiva - Asesorías en Prevención

de Riesgos.- Argentina: ART – Aseguradora de Riesgos del Trabajo.

• Política comercial renovada que ha consolidado a la Mutual de SeguridadC.CH.C. en el mercado de las mutualidades, siendo uno de sus soportes lacreación de la Gerencia Comercial.Debilidades

• Funcionarios que llevan muchos años en la institución y que les ha costadoasumir los cambios y también les ha costado asumir la nueva estructura


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organizacional del tipo matricial de la empresa.• Hasta hace pocos años no existía una política comercial clara y definida en la

institución.

Amenazas• Las macrozonas norte y sur del país son muy competitivas, por lo cual cuesta

más mantener empresas adherentes, lo cual incide en el número detrabajadores afiliados que se movilizan entre las instituciones del mercado.

• Se vislumbra como una amenaza el constante cambio tecnológico y eldinamismo que genera, frente a lo cual la institución debe ser capaz de

reaccionar a tiempo. En este punto es muy relevante el recurso humano y lacapacitación y desarrollo del mismo, que permita tener una capacidad dereacción de alta competencia en este sentido.

• Las externalizaciones o alianzas estratégicas, se perciben con resultadosdiscordantes, dado que la planificación no ha alcanzado a todos los niveles derequerimientos en comparación a lo que realmente ha sucedido en el mercado.En el caso de Antofagasta, la Clínica Antofagasta y El Hospital Militar del Norte

bajaron su calidad de atención y esto potenció la utilización de camas en laClínica La Portada. Este mismo proceso se dio en Temuco. Sin embargo, elmodelo no dio los resultados esperados en la ciudad de Concepción.

• Cambios en la Legislación vigente: Decretos Nº 109 y 101 del Gobierno deChile.

Oportunidades • La zona centro sur, presenta grandes oportunidades de crecimiento, debido a

que existen pocas empresas contratantes y bajo número de trabajadoresafiliados.

• Diversificación del negocio con productos relacionados de acuerdo a losrequerimientos detectados en el mercado. Esto ha generado aumentosconsiderables de ingresos: Clínicas en ciudades claves del país.

• Esta misma diversificación del negocio y productos, se hizo a través deltraspaso de activos, repotenciación de los activos de la Mutual de Seguridad


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C.CH.C.• Incorporación de tecnología de punta en todos los procesos y productos que

entrega la Mutual de Seguridad C.CH.C. Esto ha facilitado el acercamiento a losclientes, a través de internet, página web, unidades móviles, etc.

• Se realiza una renovación de activos de corto plazo (vehículos de transporte,ambulancias, camionetas). Esto se ve potenciado ya que la empresa no tienedeuda financiera.

• La alianza estratégica que creó Clínica La Portada S.A. abrió una nueva líneade negocio en Antofagasta, con resultados promisorios para las empresasparticipantes, beneficiando a los afiliados y a la comunidad en general.

c) Proceso de Ejecución

El Plan de Negocios de la Mutual de Seguridad C.CH.C.

Una estrategia formulada se convierte en un plan o programa, constituido de accionesy proyectos de corto y largo plazo, con una clara identificación cuantitativa comocualitativa de los compromisos, de modo de lograr medir ex post el cumplimiento deéstos. Este plan es lo que ampliadamente se denomina Plan de Negocios.

El plan de negocios sustentado en alianzas estratégicas no está completamente

estructurado en la Mutual de Seguridad C.CH.C., específicamente en relación al temade las clínicas, más bien fue una estrategia de negocios que se ejecutó enfocada enuna necesidad creciente de manejar y controlar los costos que ocurrían en el áreamédica, para repotenciar su quehacer en su objetivo estratégico principal que es laprevención de riesgos laborales.


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d) Proceso de Control y Compromisos

El control de gestión utiliza una gran cantidad de indicadores para observar elcomportamiento de la organización en su producción, comercialización, calidad, etc.En la práctica esto se traduce en el Presupuesto de Operaciones, quetradicionalmente se compone de lo estimado para el periodo, comparado con el realdel periodo y/o con lo del periodo anterior.

En el caso de la Mutual de Seguridad C.CH.C., y en especial en el tema de lasexternalizaciones o alianzas estratégicas desarrolladas, no existe un sistema formal decontrol de gestión, más bien, el análisis de si esta estrategia está cumpliendo con losobjetivos definidos, es a través de un análisis de costos e ingreso de partidasrelacionadas con el funcionamiento del área médica antes y después de realizadas lasalianzas estratégicas.

Como una forma de evaluar los resultados de la reciente alianza realizada con la Asociación Chilena de Seguridad y otras instituciones y personas, en la ciudad de

Antofagasta, en la Tabla Nº 4, se observa que en los ejercicios 2003 y 2004 losresultados fueron negativos en los estados financieros de la Agencia Antofagasta, locual se revirtió en el ejercicio 2005, como producto de la externalización de lashospitalizaciones que tuvo la Mutual de Seguridad C.CH.C. una vez puesta en marchaClínica La Portada S.A.

Como datos duros, en la Tabla Nº 5 se resumen las cifras de ingresos por

hospitalizaciones durante 2003 en instalaciones exclusivas de la Mutual de SeguridadC.CH.C., registrándose un total de 443 ingresos, de los cuales 422 correspondieron apacientes en sala y sólo 21 utilizaron el recurso UTI, que es de mayor complejidad ycosto por la gravedad de las patologías que allí se manejan.


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TABLA Nº 4: Comparación de algunas Cuentas de los EstadosFinancieros Agencia Antofagasta Mutual de Seguridad C.CH.C. (2003-2005)

Año 2003(M$)

Año 2004(M$)

Año 2005($)

Gastos Médicos -277.300 -565.889 650.744Bonificación Practicantes -11.731 -12.657 5.474Clínicas y Hospitales -20.530 -228.791 208.051Exámenes -155.415 -206.602 315.511Honorarios Médicos -50.520 -63.818 57.775Honorarios Médicos por Reemplazo -2.544 -4.643 1.643Honorarios Apoyo Clínico -11.381 -20.350 23.370

Alojamiento accidentado -9.109 -14.064 18.385Traslado accidentado -10.237 -11.886 15.467Otros Gastos Médicos -5.833 -3.078 5.068

Gastos de Insumos y Farmacia. -199.639 -182.880 275.374Fármacos -96.161 -94.975 177.352Insumos Clínicos -59.241 -46.866 58.282Implantes AO. -14.165 -16.073 10.797Prótesis y Ortesis -16.062 -18.855 24.182Mat.de Terapia y Rehabilitación -5 -945 292Gases Clínicos -13.851 -4.970 4.469

Instrumental Quirúrgico -154 -196Gastos de Alimentación -23.810 -3.963 3.521

Alimentación Funcionarios -62.235 -64.299 59.053 Alimentación Pacientes -23.810 -3.963 3.521

Textiles Vestuario y Calzado -1.760 -8.963 6.019Textiles Hospital -103 -2.306 382Vestuario Calzado Funcionario -1.657 -6.657 5.637

Servicios de Terceros -621.133 -670.544 1.023.354Honorarios Generales -4.528 -11.431 10.965Servicios Externos Administrativos -538.401 -209.297 193.033

Administración Policlínicos Empresas 0 -396.266 780.832Servicios de Aseo -55.581 -28.706 24.299Servicio Transporte -7.629 -19.020 9.626Lavandería -14.994 -5.824 4.599

Gastos Generales -116 -8.355 6.246 Arriendos -39 -8.349 6.071Gastos en Casino y Menaje -77 -6 175Valores con impuestos incluidos



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TABLA Nº 5: Ingresos Hospitalización Mutual de Seguridad Antofagasta año2003

Nº DE INGRESOSMES

SALA UTI TOTAL

ENERO 32 1 33

FEBRERO 38 0 38

MARZO 42 2 44

ABRIL 45 1 46MAYO 34 0 34

JUNIO 34 1 35

JULIO 44 2 46 AGOSTO 36 2 38

SEPTIEMBRE 28 3 31

OCTUBRE 39 5 44NOVIEMBRE 28 3 31

DICIEMBRE 22 1 23

TOTAL 422 21 443Fuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

En las Tablas Nº 6, y Nº 7 se presentan los registros de ingresos por hospitalizaciónen Clínica La Portada S.A. en los años 2004 y 2005, respectivamente, observándoseun incremento en el número total de ingresos desde 284 (265 sala; 19 UTI) en 2004 a346 (333 sala; 13 UTI) en 2005, lo cual representa una variación del índice deocupación de camas desde 53 % a 59 % entre ambos años.


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TABLA Nº 6: Ingresos Hospitalización Clínica La Portada-Antofagasta año 2004

Nº INGRESOS

MES SALA UTI TOTAL EGRESOS DCO SALA DCO UTI DC DISP.INDICE DE

OCUPACION PABELLONENERO 6 1 7 5 29 6 135 21% 4FEBRERO 17 0 17 12 108 0 261 41% 11MARZO 33 2 35 33 161 3 279 58% 19

ABRIL 21 4 25 27 196 25 270 73% 14

MAYO 14 1 15 18 173 5 279 62% 10JUNIO 23 2 25 24 123 6 270 46% 21JULIO 28 4 32 34 171 33 279 61% 20

AGOSTO 28 0 28 27 124 0 279 44% 16SEPTIEMBRE 23 2 25 29 101 7 270 37% 11

OCTUBRE 30 3 33 25 173 14 279 62% 17NOVIEMBRE 24 0 24 28 178 0 270 66% 19DICIEMBRE 18 0 18 21 117 0 279 42% 6TOTAL 265 19 284 283 1.654 99 3.150 53% 168DCO: Día cama ocupada; DC: Días camaFuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.

TABLA Nº 7: Ingresos Hospitalización Clínica La Portada-Antofagasta año 2005

Nº INGRESOS

MES SALA UTI TOTAL EGRESOS DCO SALA DCO UTI DC DISP.

INDICE DEOCUPACION PABELLON

ENERO 25 2 27 20 116 10 279 42% 16FEBRERO 14 3 17 19 198 9 252 79% 11MARZO 28 2 30 25 132 19 279 47% 17

ABRIL 25 0 25 32 145 0 270 54% 16MAYO 36 0 36 32 165 0 279 59% 18JUNIO 24 1 25 27 120 3 270 44% 10JULIO 31 0 31 29 201 0 279 72% 18

AGOSTO

29 029

32 170 0279 61%

15SEPTIEMBRE 25 2 27 23 122 4 270 45% 23OCTUBRE 29 3 32 32 160 40 279 57% 28NOVIEMBRE 41 0 41 39 197 11 270 73% 27DICIEMBRE 26 0 26 30 218 2 279 78% 24TOT AL 333 13 346 340 1944 98 3285 59% 223

DCO: Día cama ocupada; DC: Días camaFuente: Mutual de Seguridad C.CH.C.


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La evolución de accidentabilidad en el periodo 2003 - 2005, se observa con unatendencia a la disminución, ya que varió desde 21 camas UTI ocupadas a 19 en el2004, y a 13 en el 2005. Sin embargo, se registró una mayor gravedad de los casos.Esto se ve reflejado en el aumento del índice de ocupación de camas que durante elaño 2005 fue de 59%, a diferencia del 2004 que fue sólo de 53%.

e) Proceso de Compensación

De acuerdo al modelo propuesto por Jofré (2002), el proceso de compensación estáorientado a hacerse cargo de las motivaciones de las personas. No obstante, las

organizaciones presentan incoherencias entre el mensaje que transmiten desde laóptica estratégica y los planteamiento efectivos.

En el caso de las alianzas estratégicas de la Mutual de Seguridad C.CH.CH. no esnecesario tener una relación directa entre los sistemas de compensación y esta

estrategia de externalización basado en Clínicas, pues todos los procesos dedesarrollo y administración son traspasados a las nuevas instituciones que se haráncargo de optimizar las funciones asistenciales en dichas instituciones.

Este modelo visualizado en Clínica La Portada S.A. significó una reubicación delrecurso humano del equipo de salud, potenciando un nuevo enfoque clínico asistencialterciario por sobre el asistencial clásico de los recintos hospitalarios de las mutuales.


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7. CONCLUSIONES

En este trabajo se abordó la alianza estratégica que ha desarrollado la Mutual deSeguridad C.CH.C. en su Agencia Antofagasta, que permitió la creación de Clínica LaPortada S.A.

La Mutual de Seguridad C.CH.C., continúa otorgando la atención a trabajadoresaccidentados con médicos propios, red de rescate y servicio de urgencia, y mantendrála responsabilidad por los tratamientos, con el fin de ofrecer mejores respuestas a lasnecesidades de salud a los trabajadores asociados y sus cargas familiares, más allá

de las establecidas por el seguro del trabajo y enfermedades profesionales. Sinembargo a través de esta alianza está haciendo uso en forma eficiente de lainfraestructura hospitalaria con que cuenta la institución en la ciudad de Antofagasta.

Desde el punto de vista del negocio, para la Mutual de Seguridad C.CH.C. resultaba

muy atractivo realizar este tipo de externalizaciones con el modelo de ClínicasPrivadas, porque ellas pretenden generar disminuciones en los costos fijos,transformándolos en costos variables, lo que implica aumentar la liquidez yrentabilidad de la empresa, agregándole valor y permitiéndole incrementar elfinanciamiento de los proyectos estratégicos que le impone la ley que las regula, y queestán directamente relacionados con su misión y plan de negocio que es la prevenciónde

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