UNIVERSIDAD “CÉSAR VALLEJO”

ESCUELA DE POS GRADO

TESIS

APLICACIÓN DEL “TALLER DE LIDERAZGO DOCENTE” PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA I.E. VÍCTOR MANUEL MAÚRTUA DE PARCONA - ICA.

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAGISTER EN EDUCACIÓN CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN EDUCATIVA

AUTORES:Br. Taquiri Cayampi, RosendoBr. Tataje Quispe, Javier Jesús

ASESOR:

Mg. JORGE RUIZ CRUZ

TRUJILLO - PERÚ

2012

DEDICATORIA

A mis padres Narcizo (Q.E.P.D.),

Teodosia por darme la vida; a

Carmen, mi esposa por su invalorable

apoyo. A mis hijos Marco Antonio,

Paúl Narcizo, Julio César e Irina Alhelí

por brindarme su cariño y su eterna

confianza; por Uds. y para Uds. vivo.

ROSENDO

A mi esposa Consuelo y a mis hijos

Javier y María Alejandra que me

acompañaron a lo largo del camino

brindándome la fuerza necesaria para

continuar y darme momentos de ánimo a

sí mismo ayudándome en lo que fuera

posible dándome consejos y orientación.

JAVIER

ii

AGRADECIMIENTOS:

En primer término a Dios, por darnos la vida y habernos permitido llegar a la

meta que nos habíamos propuesto.

Al fundador de la Universidad Cesar Vallejo, Dr. Cesar Acuña Peralta, que en

todo momento demuestra compromiso con la formación profesional y por

darnos la oportunidad de crecer profesionalmente, para ser mejores cada día.

A los docentes de la Universidad César Vallejo de Trujillo, de la Escuela

Internacional de Postgrado, Facultad de Educación, en particular al Mg. Jorge

Ruiz Cruz, quien, gracias a su capacidad, experiencia y sabios consejos, nos

brindó oportuna orientación, y asesoramiento permanente para desarrollar la

tesis de grado en Maestría.

A los que nos brindaron su apoyo incondicional a esta investigación, como al

Dr. Danilo Pérez Escalante, el Dr. Alberto Gutiérrez Borda, el Mg. Fernando

Antisana Espino, así como de aquellos amigos de la universidad que nos

brindaron el aliento para continuar en esta senda. Lo hacemos con la única

intención de no hacerles sentir mal a nadie, puesto que no podemos obviar a

alguno, esperamos nos sepan comprender y nos den la razón y el perdón del

caso.

A los docentes de la Institución Educativa “Víctor Manuel Maurtua” de Parcona,

al Prof. Leopoldo Chuquín Lizárraga, Director; por brindarnos su apoyo

desinteresado para elaborar el presente trabajo que a la postre, beneficiará

sobre todo, a los niños y niñas de la comunidad de Parcona-Ica.

Los autores.

iii

PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a las normas del Reglamento de elaboración y

sustentación de Tesis de la Facultad de Educación, sección de Postgrado de la

Universidad ¨César Vallejo¨, para elaborar la Tesis de Maestría en

Administración de la Educación, presentamos el trabajo de investigación

correlacional denominado:APLICACIÓN DEL “TALLER DE LIDERAZGO

DOCENTE PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LA I.E. VÍCTOR MANUEL MAÚRTUA DE PARCONA - ICA”.

Este trabajo tuvo por finalidad, determinar en qué medida la aplicación del

Taller sobre liderazgo en los docentes mejora el clima organizacional, las

buenas relaciones humanas así como los conceptos de comportamiento ético

dentro de la Institución.

La ejecución del estudio que se presenta, ha sido motivado por el hecho de

observar en la práctica pedagógica diversas situaciones de interrelación

entre los miembros de la comunidad maurtuana, las cuales conducen a

las distintas maneras de impacto de una determinada organización

educativa a la comunidad.

En el trabajo mencionado describimos las diversas formas en que un docente

líder puede transformar a una Institución Educativa para convertirlo en una

organización donde el clima sea óptima y sobre todo, que todos sus miembros

colaboren a plenitud para lograr los mismos objetivos. Señores miembros del

jurado, esperamos que esta investigación sea evaluada y merezca su

aprobación.

Los autores.

iv

v

ÍNDICE

Dedicatoria........................................................................................................... ii

Aradecimientos:.................................................................................................. iii

Presentación....................................................................................................... iv

Indice...................................................................................................................v

Indice de gráficos...............................................................................................Xi

Resumen...........................................................................................................xv

Abstract.............................................................................................................xvi

Introducción......................................................................................................xvii

Capítulo I: Problema de Investigación

1.1.Planteamiento del problema.....................................................................17

1.2.Formulación del problema.........................................................................20

1.3.Justificación................................................................................................20

1.4.Limitaciones................................................................................................30

1.5.Antecedentes..............................................................................................31

1.6.Objetivos.-...................................................................................................35

1.6.1. GENERAL.......................................................................................351.6.2. ESPECÍFICOS.................................................................................35

Capítulo II: Marco Teórico

2.1.Liderazgo....................................................................................................37

2.2.Teorías del liderazgo..................................................................................42

2.3.Estilos de liderazgo.....................................................................................46

2.4.Cultura........................................................................................................66

2.5.Clima organizacional...................................................................................69

2.6.Desarrollo organizacional...........................................................................72

2.7.La motivación..............................................................................................73

2.8.Las relaciones humanas en el ámbito laboral.............................................85

Capítulo III: Marco Metodológico

3.1. Hipótesis....................................................................................................91

3.1.1. HIPÓTESIS GENERAL:......................................................................91

vi

3.1.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICO:...................................................................91

3.2. Variables...................................................................................................91

3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL...............................................................913 .2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL..............................................................93

3.3. Metodología...............................................................................................95

3.3.1. TIPO DE ESTUDIO..........................................................................953.3.2. DISEÑO.........................................................................................95

3.4. Población y muestra................................................................................97

3.4.1. POBLACIÓN....................................................................................973.4.2. MUESTRA......................................................................................97

3.5. Método de investigación..........................................................................98

3.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos...............................98

3.6.1. TÉCNICAS......................................................................................983.6.2. INSTRUMENTOS..............................................................................99

3.7. Métodos de análisis de datos..............................................................100

Capítulo IV: Resultados

4.1 Descripción...............................................................................................101

4.2. Discusión..................................................................................................148

Capítulo V: Conclusiones y Sugerencias

5.1. Conclusiones...........................................................................................150

5.2. Sugerencias.............................................................................................151

Capítulo VI: Referencias Bibliográficas

Anexos

MATRIZ DE CONSISTENCIA........................................................................159

MATRIZ DE INSTRUMENTO........................................................................161

CUESTIONARIO DE ENCUESTA..................................................................162

CONSTANCIA DE AUTORIZACIÓN.............................................................163

FICHAS DE ENCUESTA PRE Y POS TEST....................................................164

VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS.............................................................165

FOTOSS..................................................................................................169

vii

ÍNDICE DE CUADROS

Pág.CUADRO Nº 1. Resultados generales obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pretest) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrático, transformacional, sus relaciones humanas, su autonomía individual y su capacidad para la resolución de conflictos dentro la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. …………………………………………………… 108

CUADRO Nº 2. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participación en la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ……………………………………………………. 111

CUADRO Nº 3. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Liderazgo Democrático para determinar la apertura de comunicación dentro de la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. …………………………………… 113

CUADRO Nº 4. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoración del desempeño en la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ……………………………… 114

CUADRO Nº 5. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Relaciones Humanas para determinar el grado de control y evaluación del desempeño docente en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. …………………….. 116

CUADRO Nº 6. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Autonomía Individualpara observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………………………………………………. 117

CUADRO Nº 7. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Resolución de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………………. 119

CUADRO Nº 8. Resultados generales obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrático, transformacional, sus relaciones humanas, su autonomía individual y su capacidad para la resolución de conflictos dentro la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.……………………………………………………… 121

viii

CUADRO N° 9. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participación en la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………………………………………………… 123

CUADRO Nº 10. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Liderazgo Democrático para determinar la apertura decomunicación dentro de la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.……………………………………… 124

CUADRO Nº 11. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoración del desempeño docente en la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………. 126

CUADRO Nº 12. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Relaciones Humanas para determinar el grado de control y evaluación del desempeño docente en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………… 128

CUADRO Nº 13. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Autonomía Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. …………………………………………………………………….. 129

CUADRO Nº 14. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Resolución de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.………………………………………….. 130

CUADRO N° 15. Resultados generales comparativos obtenidos después de la aplicación del cuestionario de la encuesta (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró el clima organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.………………….. 132

CUADRO N° 16. Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Pasivo obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. …… 135

CUADRO N° 17. Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Democrático obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………………………………………. 136

ix

CUADRO N° 18. Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Transformacional obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ……………………………………………………… 138

CUADRO N° 19. Resultados Comparativos de la Dimensión Relaciones Humanas obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………………………………………. 139

CUADRO N° 20. Resultados Comparativos de la Dimensión Autonomía Individual obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ……………………………………………………….. 140

CUADRO N° 21. Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Resolución de Conflictos obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………………………… 142

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS. Pág.

GRÁFICO Nº 1. Resultados generales obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) para determinar el nivel de liderazgo de los docentes de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.……………………..……… 110

GRÁFICO Nº 2. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pretest) en la dimensión Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participación en la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.……………………………………………………..…………… 111

GRÁFICO Nº 3. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pretest) en la dimensión Liderazgo Democrático para determinar la apertura de comunicación dentro de la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona…………………………………………..……… 113

GRÁFICO Nº 4. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoración del desempeño en la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………………. 115

GRÁFICO Nº 5. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Relaciones Humanas para determinar el grado de control y evaluación del desempeño docente en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………………. 116

GRÁFICO Nº 6. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Autonomía Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. …………………………………………………….…………… 118

GRÁFICO Nº 7. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la dimensión Resolución de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………..…………………… 119

GRÁFICO Nº 8. Resultados generales obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrático, transformacional, sus relaciones humanas, su autonomía individual y su capacidad para la resolución de conflictos dentro de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ……… 122

GRÁFICO N° 9. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participación en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua”. …………… 124

xi

GRÁFICO Nº 10. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Liderazgo Democrático para determinar la apertura de comunicación dentro de la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ……………………………………… 125

GRÁFICO Nº 11. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos-test) en la dimensión Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la valoración del desempeño docente en la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………..……….. 126

GRÁFICO Nº 12. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Relaciones Humanas para determinar el grado de control y evaluación del desempeño docente en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ……………………….….. 128

GRÁFICO Nº 13. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Autonomía Individual para observar el grado de aporte de ideas en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.……………………………………………………….……….. 129

GRÁFICO Nº 14. Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la dimensión Resolución de conflictos para observar el nivel de la toma de decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.………………………….…………………… 131

GRÁFICO N° 15. Resultados generales comparativos obtenidos después de la aplicación del cuestionario de la encuesta (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró el clima organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ……………………………….. 134

GRÁFICO N° 16. Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Pasivo obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maúrtua” de Parcona. ……… 135

GRÁFICO N° 17. Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Democrático obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.………………………………………………………………… 137

GRÁFICO N° 18. Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Transformacional obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test)para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.………………………………………………………………… 138

xii

xi

GRÁFICO N° 19. Resultados Comparativos de la Dimensión Relaciones Humanas obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. …………………………………………………………. 139

GRÁFICO N° 20. Resultados Comparativos de la Dimensión Autonomía Individual obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ………………………………………………………….. 141

GRÁFICO N° 21. Resultados Comparativos de la Dimensión Resolución de Conflictos obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. ……………………….……………………………. 142

xiii

RESUMEN

El principal objetivo de esta investigación es establecer la relación o

correspondencia entre el liderazgo docente con el clima organizacional dentro

de la Institución Educativa “Víctor M. Maurtua” de Parcona. Este estudio se

enmarca dentro de las investigaciones descriptivas-correlaciónales ya que por

medio del análisis, observación y descripción de las dimensiones, hemos

establecido que entre las dos variables de estudio: liderazgo docente y clima

organizacional, existe una estrecha relación. Con este estudio queremos

aportar al mejoramiento de la gestión de la institución estudiada y a

profundizar en el conocimiento de su estructura organizativa escolar que

permitan orientar los esfuerzos por promover un clima organizacional óptimo y

que a la postre, signifique un paradigma para las demás instituciones de la

comunidad.

Desde un enfoque cuantitativo buscamos a través de una metodología de

carácter descriptivo profundizar en el conocimiento de la cultura organizacional.

La cualidad de la investigación está dada por que se describieron los

fenómenos que conforman el problema, se determina, predice e identifica las

relaciones que existen entre las dos variables del estudio.

La aplicación de este Taller de Liderazgo Docente, ha dado como resultado la

mejora en un 24% en cuanto a la optimización del clima organizacional, esto

quiere decir que antes del evento el nivel de liderazgo era en un 46% y

después se logró un significativo 70%.Hemos creído que con el trabajo de

investigación, fortalecer en los docentes su liderazgo y a la vez fomentar hacia

la mejora del clima institucional de nuestro centro de labor.

Los autores.

xiv

ABSTRACT

This thesis entitled he main objective of this research is to establish the

relationship or correspondence between teaching leadership to the

organizational climate within the Educational Institution "Victor M. Maurtua " of

Parcona. This study is part of descriptive and descriptive research as through

analysis, observation and description of the dimensions, we have established

that between the two study variables: instructional leadership and organizational

climate, there is a close relationship. With this study we want to contribute to

improving the management of the institution under study and deepen their

knowledge of school organizational structure to guide efforts to promote an

organizational climate optimum.

From a quantitative approach to looking through a descriptive methodology

deeper understanding of organizational culture. The quality of research is given

by which described the phenomena that make up the problem is determined,

predicts and identifies the relationships between the two variables of the study

in question.

The application of leadership teacher is workshop, has as result the 24 % in the

improvement of the organizational climate, it means before this event the

percentage of lead ship level was 46 %, then it got an important 70 %. We think

our research will strengthen the teachers! Leadership at the same time it! ll

promote a better institutional climate in our educational institution.

xv

INTRODUCCIÓN

El trabajo que se presenta a continuación es un intento por conocer en

profundidad la institución como escenario de una organización eficaz para

optimizar un clima institucional acorde con los propósitos de la comunidad de

Parcona - Ica. El éxito organizacional de la I.E. “Víctor Manuel Maurtua”

demanda un sofisticado tipo de destreza social que se llama liderazgo. Es

evidente que en la Institución, no existan formas deseables de organización.

En los últimos años se ha visto resquebrajado en lo que respecta a la

trascendencia que debe ser una institución educativa dentro de nuestra

comunidad; sin embargo, hemos observado que hasta cierto punto existe

ruptura de relaciones humanas y laborales con algunos servidores. Todo esto

se ve repercutir en el estado de organización institucional, por lo que muchos

padres de familia han optado por retirar a sus hijos.

Observar la escuela desde adentro, permitió comprobar que el liderazgo

docente es un factor vital en toda organización; el establecimiento de alianzas

implícitas entre director y docentes líderes de la escuela es un mecanismo

facilitador para inducir el cambio, pero a la vez activa un conjunto de fuerzas de

resistencia pasiva y acomodamiento en la mayoría de docentes quienes no

logran implicarse en la generación y planificación de propuestas de cambio.

El Capítulo I: Planteamiento del problema, describe la situación problemática

y la definición respectiva mediante la formulación de sus objetivos y la

correspondiente justificación. Para que una organización pueda estar bien

manejada debe contar con recursos humanos de óptima preparación,

adecuados para ocupar los puestos directrices y docentes en los distintos

niveles. Esa es la razón por la cual quienes coordinan y dirigen actividades

dentro de una Institución Educativa, es decir los directivos y docentes, deben

estar al tanto de las innovaciones que en el campo gerencial se producen

frecuentemente, sobre todo en los tiempos de la competitividad.

xvi

El Capítulo II: Marco Teórico es la sección en la que se alude a los diversos

teóricos o científicos quienes brindan sus aportes para estudios posteriores y

que en nuestro caso, sustenta y valida nuestros hallazgos y conclusiones.

El Capítulo III: Marco Metodológico en el que se desarrolla la explicación para

emplear el método de investigación, porque sé que trata de determinar la

fuerza de asociación o correlación entre variables TALLER DE LIDERAZGO

DOCENTE y CLIMA ORGANIZACIONAL, la generalización y objetivación de

los resultados a través de una muestra para hacer inferencia a una población

de la cual toda muestra procede.  Tras el estudio de la asociación o correlación

pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qué las cosas

suceden o no de una forma determinada.

El Capítulo IV: Resultados. Se muestran todos los resultados del trabajo de

investigación obtenidos a partir de la aplicación del instrumento e recolección

de datos sobre la aplicación del Taller de Liderazgo Docente, los cuales

fueron debidamente tabulados, procesados sistemáticamente y analizados en

la interpretación correspondiente.

Los autores.

xvii

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El éxito organizacional de la I.E. “Víctor Manuel Maurtua” demanda un

sofisticado tipo de destreza social que se llama liderazgo. Es evidente que en la

Institución, no existan formas deseables de organización. En los últimos años

se ha visto resquebrajado en lo que respecta a la trascendencia que debe ser

una institución educativa dentro de nuestra comunidad; sin embargo, hemos

observado que hasta cierto punto existe ruptura de relaciones humanas y

laborales con algunos servidores. Todo esto se ve repercutir en el estado de

organización institucional, por lo que muchos padres de familia han optado por

retirar a sus hijos. Esa falta de preparación, es decir, el desconocimiento de las

teorías de la motivación, comunicación y liderazgo han conllevado a los

docentes a limitar su acción a los aspectos meramente académicos, haciendo a

un lado el respeto a la condición de ser humano como principal recurso que

cualquier empresa u organización pueda tener.

En cuanto no la mejoremos, estará sometida a una carga de improvisación y

empirismo, lo que dará lugar al éxodo masivo de alumnos hacia otras

instituciones educativas, sobre todo a las privadas. Sabemos que en los

tiempos actuales vivimos en una sociedad de competencia por tanto, las

acciones que hagamos hoy van a repercutir con lo que ocurrirá en el devenir.

La consecuencia más resaltante de esta situación, indudablemente, será la

deserción escolar y consiguientemente la racionalización de personal docente

y administrativo, afectando el presupuesto de la institución

Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la administración explican, el

concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad,

es la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante

las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como

indispensable condición, la capacidad de producir, por parte del sistema,

soluciones efectivas y respuestas deseadas por la población. En

consecuencia, urge implementar por parte de las instancias superiores del

MED, los gobiernos regionales, los municipios y las propias instituciones,

17

implementar políticas tendientes a la capacitación y actualización de los

directivos en gestión administrativa y gerencial, como a los docentes en

liderazgo organizacional de acuerdo a los nuevos rumbos de una sociedad

globalizada.

La educación pública proporcionada por el Estado ha venido evolucionando

con el tiempo y ha transformado su estructura organizacional, que le ha

permitido al sistema funcionar y expandirse conforme a las necesidades de las

distintas regiones del país.

La Institución Educativa, es una institución creada en 1961, cuya

responsabilidad es la de impartir educación secundaria a sus estudiantes que

pretende en materia educativa lograr mayor eficiencia y eficacia en la gestión

administrativas del sector.

Las directrices académicas establecidas en el PEI, instan a nuestra institución

a revisar la calidad de la educación que imparten, así como a tomar las

medidas necesarias para captar el incremento en la demanda de los alumnos

egresados de la secundaria. Plantea también fomentar una relación más

estrecha con el sector productivo, señalando que la educación deberá estar

dirigida a atender las necesidades de recursos humanos de la planta

productiva, sin descuidar la formación integral de los individuos.

La estructura del Colegio, está constituida por una dirección y dos Sub

direcciones: la Académica y la Administrativa.

La actual administración, realizó un diagnóstico preliminar para identificar la

problemática. Los dos principales problemas identificados fueron la necesidad

de actualizar sus estructuras a las nuevas condiciones de educación

y la falta de consolidación de un modelo de organización institucional. Desde

los primeros años de operación del Colegio, se realizaron varias modificaciones

a su estructura orgánica y a su modelo de gestión, con el propósito de adecuar

a la institución con las necesidades sociales; sin embargo, estos cambios no

se reflejaron en una mayor satisfacción de los usuarios, ni en un mayor

prestigio para la Institución, tampoco se reflejó en una mejora de las

condiciones internas de trabajo.

18

Con el fin de atender la creciente demanda de alumnos en educación pública la

Institución Educativa crece de manera acelerada originando una dispersión que

dificulta la generalización de mecanismos de evaluación, y con ello, la mejora

de la calidad de los servicios educativos, de capacitación y de gestión

administrativa. Las modificaciones realizadas a la estructura y al modelo de

gestión, se enfocan hacia la dirección, mientras que en el plantel, a pesar de

que se reforzaron las estructuras en función de la matrícula, no se incorporan

áreas de gestión para atender las necesidades administrativas generadas por

los nuevos proyectos.

Idalberto Chiavenato (1999) señala. “La cultura organizacional es un sistema

de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cómo funcionan las

cosas) que interactúan con la gente, las estructuras de organización y los

sistemas de control de una compañía para producir normas de comportamiento

(como se hacen las cosas aquí) ".

Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias

personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores,

estilos de administración y normas - para realizar sus actividades. Una Cultura

Organizacional de Éxito

Igualmente, Chiavenato señala los siguientes ocho puntos como claves para

el desarrollo de una Cultura organizacional:

- Una orientación hacia la acción, a fin de que se cumpla.

- Orientación al cliente, donde todos los recursos y el personal de la empresa

dirigen sus actividades cotidianas a la satisfacción de las necesidades del

cliente.

- Autonomía y decisión a fin de fomentar el surgimiento de líderes e

innovadores para la organización.

- Productividad a través de la gente, lo que considera a l gente como el activo

más importante de la empresa.

- Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la empresa.19

- Conocimiento de sus fortalezas, debilidades, sus amenazas y

oportunidades.

- Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien

sabe lo que hace y ocupa un lugar preciso.

- Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del

cambio y sus circunstancias.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

De la situación antes descrita se plantearon los siguientes problemas:

1.2.1. Problema General

¿En qué medida el Taller de liderazgo docente optimiza el clima

organizacional en la I.E. “Víctor Manuel Maúrtua” de Parcona – Ica ?

1.2.2. Problemas Específicos

- ¿En qué medida el liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones

humanas de los docentes de la I.E. “Víctor Manuel Maúrtua” de

Parcona – Ica?

- ¿En qué medida el liderazgo docente democrático facilita la autonomía

individual de los docentes de la I.E. “ Víctor M. Maurtua de Parcona – Ica?

- ¿En qué medida el liderazgo docente transformacional mejora la capacidad

de resolución de conflictos de los docentes de la I.E. “ Víctor M. Maurtua”

de Parcona – Ica?

1.3. JUSTIFICACIÓN

Para que una organización pueda estar bien manejada debe contar con

recursos humanos de óptima preparación, adecuados para ocupar los puestos

directrices y docentes en los distintos niveles. Esa es la razón por la cual

quienes coordinan y dirigen actividades dentro de una Institución Educativa, es

decir los directivos y docentes, deben estar al tanto de las innovaciones que en

el campo gerencial se producen frecuentemente, sobre todo en los tiempos de

la competitividad.

Se pretendió efectuar una aportación de carácter teórico con el fin de ayudar al

esclarecimiento de un constructo complejo y dinámico como lo es el clima 20

organizacional dentro de la I.E. “Víctor M. Maúrtua”. Esta aportación consta de

dos puntos de impacto: el conceptual y el operacional. El primero por medio de

la revisión sistemática de las principales definiciones de dicha construcción y el

segundo, por medio de inspeccionar las dimensiones.

Dentro de los logros y los fines de esta investigación fue el mejoramiento

del liderazgo directivo y docente, así como el rendimiento profesional y

aspirar a ser una mejor Institución Educativa dentro del distrito de Parcona y

la región iqueña, debido a que tendrán a su disposición un material de

trabajo que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situación en que

viven desde una perspectiva gerencial.

Asimismo, constituye la plataforma para próximas investigaciones dado que en

la zona se suponen anomalías, desajustes y deficiencias pero no se ha

develado la situación sobre la base de un estudio sistemático.

Elmore Richard afirma que el mejoramiento se refiere a “movilización del

conocimiento”, es decir, destrezas, motivaciones, recursos y capacidades en

las escuelas y en los sistemas escolares para incrementar el aprendizaje de

los alumnos. El mejoramiento a gran escala pretende llegar a todo el alumnado,

a todas las aulas y a todos los centros educativos mediante el trabajo diario de

docentes y directivos. Se refiere a incrementos en la calidad de la práctica de

enseñanza y en las capacidades de los alumnos/as a lo largo del tiempo.

Cualquier estrategia de mejoramiento debe poner en relación las

particularidades del colectivo de estudiantes, el aula, la escuela y el sistema

con aquellas demandas generales que se producen sobre el conjunto del

sistema escolar. Pág. (225). El mejoramiento continuo alude, también, a las

potencialidades de las instituciones educativas de generar en, y desde ellas,

metas, lo que intenciona una actitud proactiva que, además, desarrolla una

condición de actoría institucional, condiciones que parecen centrales en la

promoción y logro de una educación de calidad.

Uno de los elementos interesantes en el mejoramiento continuo es que

requiere, necesariamente, del desarrollo de una cultura participativa e

informada en los establecimientos. De otro modo, la generación sistemática y

regular de metas, junto a las iniciativas conducentes a su logro, serían muy

21

difíciles. Otro elemento importante es que esta concepción, así como su

práctica, potencia la inclusión de objetivos vinculados a las realidades

específicas de los establecimientos. Esto permitió una mayor pertinencia de

sus acciones, elemento central en la generación de calidad educativa.

En síntesis, un proceso de mejoramiento continuo de las instituciones

escolares debiera orientarse, al menos, a:

- Considerar como foco de innovación y mejoramiento al establecimiento en

su conjunto, proveyéndolo de las condiciones materiales y profesionales

para que los procesos de mejoramiento se produzcan;

- Tener como eje estructurador de las acciones de mejoramiento el

aprendizaje de los estudiantes.

- Promover y apoyar los cambios internos, para desde ahí, desarrollar una

cultura organizativa reflexiva que involucre a los distintos actores facilitando

los procesos de auto revisión y mejoramiento;

- Considerar que en todo establecimiento existen capacidades que pueden

ser potenciadas;

- Apostar por el desarrollo profesional de los docentes y su compromiso con la

visión y la misión de la Institución Educativa.

1.3.1. JUSTIFICACIÓN LEGAL. Constitución Política del Perú.

Ley General de Educación Nro. 28044

Proyecto Educativo Regional de Ica (PERCI).

Proyecto Educativo Institucional de la I.E. “ V.M.M.” (PEI).

Plan Operativo 2011 de la I.E. “ V.M.M.”.

Artículos de la Constitución Política del Perú relacionados con la

investigación.

Artículo 13.- Educación y libertad de enseñanza.

“La educación tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana.

El Estado reconoce y garantiza la libertad de enseñanza. Los padres de familia

tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los centros de

educación y de participar en el proceso educativo.”

22

Este Artículo de la Constitución nos hace referencia que la educación tiene

como fin, el desarrollo integral de la persona humana; es decir en sus

dimensiones biológica, psicológica y social. Por lo que, un adecuado clima

organizacional dentro de una Institución Educativa, fomentará en los

educandos, docentes, padres de familia y la comunidad, un estilo adecuado de

vida acorde con sus necesidades e intereses.

Artículo 14.-Educación para la vida y el trabajo. Los medios de

comunicación social.

“La educación promueve el conocimiento, el aprendizaje y la práctica de las

humanidades, la ciencia, la técnica, las artes, la educación física y el deporte.

Prepara para la vida y el trabajo y fomenta la solidaridad. Es deber del Estado

promover el desarrollo científico y tecnológico del país. La formación ética y

cívica y la enseñanza de la Constitución y de los derechos humanos son

obligatorias en todo el proceso educativo civil o militar.

La educación religiosa se imparte con respeto a la libertad de las conciencias.

La enseñanza se imparte, en todos sus niveles, con sujeción a los principios

constitucionales y a los fines de la correspondiente institución educativa.

Los medios de comunicación social deben colaborar con el Estado en la

educación y en la formación moral y cultural.”

Como la educación peruana promueve el conocimiento, el aprendizaje, así

como la práctica de las humanidades, la ciencia, el deporte y prepara para el

trabajo y fomenta la solidaridad, una organización educativa con un clima

organizacional óptima, donde sus estamentos o componentes estén

estrechamente ligados e involucrados en una misión y visión propias, estará

colaborando con su grano de arena en este propósito.

Artículos de la Ley General de Educación 28044 relacionados con la

investigación.

TÍTULO IV

LA COMUNIDAD EDUCATIVA

Artículo 52°.- Conformación y participación23

La comunidad educativa está conformada por estudiantes, padres de familia,

profesores, directivos, administrativos, ex alumnos y miembros de la

comunidad local. Según las características de la Institución Educativa, sus

representantes integran el Consejo Educativo Institucional y participan en la

formulación y ejecución del Proyecto Educativo en lo que respectivamente les

corresponda.

La participación de los integrantes de la comunidad educativa se realiza

mediante formas democráticas de asociación, a través de la elección libre,

universal y secreta de sus representantes.

Artículo 53°.- El estudiante

El estudiante es el centro del proceso y del sistema educativo. Le corresponde:

a) Contar con un sistema educativo eficiente, con instituciones y profesores

responsables de su aprendizaje y desarrollo integral; recibir un buen trato y

adecuada orientación e ingresar oportunamente al sistema o disponer de

alternativas para culminar su educación.

b) Asumir con responsabilidad su proceso de aprendizaje, así como practicar la

tolerancia, la solidaridad, el diálogo y la convivencia armónica en la relación

con sus compañeros, profesores y comunidad.

c) Organizarse en Municipios Escolares u otras formas de organización

estudiantil, a fin de ejercer sus derechos y participar responsablemente en la

Institución Educativa y en la comunidad.

d) Opinar sobre la calidad del servicio educativo que recibe.

e) Los demás derechos y deberes que le otorgan la ley y los tratados

internacionales.

Artículo 56°.- El Profesor

El profesor es agente fundamental del proceso educativo y tiene como misión

contribuir eficazmente en la formación de los estudiantes en todas las

dimensiones del desarrollo humano. Por la naturaleza de su función, la

permanencia en la carrera pública docente exige al profesor idoneidad

profesional, probada solvencia moral y salud física y mental que no ponga en

riesgo la integridad de los estudiantes. Le corresponde:

24

a) Planificar, desarrollar y evaluar actividades que aseguren el logro del

aprendizaje de los estudiantes, así como trabajar en el marco del respeto de

las normas institucionales de convivencia en la comunidad educativa que

integran.

b) Participar en la Institución Educativa y en otras instancias a fin de contribuir

al desarrollo del Proyecto Educativo Institucional así como del Proyecto

Educativo Local, Regional y Nacional.

c) Percibir remuneraciones justas y adecuadas y también las bonificaciones

establecidas por ley; estar comprendido en la carrera pública docente; recibir

debida y oportuna retribución por las contribuciones previsionales de

jubilación y derrama magisterial; y gozar de condiciones de trabajo

adecuadas para su seguridad, salud y el desarrollo de sus funciones.

d) Participar en los programas de capacitación y actualización profesional, los

cuales constituyen requisitos en los procesos de evaluación docente.

e) Recibir incentivos y honores, registrados en el escalafón magisterial, por su

buen desempeño profesional y por sus aportes a la innovación educativa.

f) Integrar libremente sindicatos y asociaciones de naturaleza profesional; y

g) Los demás derechos y deberes establecidos por ley específica.

Proyecto Educativo Regional de Ica (PERCI).

Escasa participación de los padres de familia en el quehacer educativo.En la

actualidad la participación de los padres de familia en el quehacer educativo de

sus hijos y su escasa participación en la gestión educativa, es preocupante el

cual no es solo enviar a sus hijos a la Institución Educativa, si no también ver el

medio en que se desenvuelven, conocer a profundidad a sus hijos, apoyarlos

en el cumplimiento de sus tareas elevándoles el nivel de autoestima, firmeza y

seguridad, no puede ver calidad educativa, si los padres de familia tienen

limitada participación en las acciones educativas y en la vigilancia de la calidad

del servicio, por eso es fundamental la función de la familia como agente

primario en la formación de valores y prever consecuencias indeseables que

anulen el bienestar y la felicidad de las personas.

Una de las posibles causas podría ser la pobreza en la mayoría de los Padres

de Familias de los Educandos, por la reducida oferta laboral existente en el

medio y la falta de industrialización de las actividades de los diferentes 25

Sectores Productivos, que está generando presencia de altos índices de

desnutrición en los alumnos.

En tal sentido como consecuencia de la escasa participación de los padres

familias en el proceso educativo de sus hijos y en las actividades programadas

en las Instituciones Educativas, ocasionado por el desconocimiento de la

importancia de la educación para el desarrollo de sus hijos, responsabilidad

laboral y de sobrevivencia está originando el bajo rendimiento y deserción

escolar.

Proyecto Educativo Institucional de la I.E. “VMM” (PEI).

3.2 PERFIL DEL DOCENTE

ASPECTO PERSONAL

Personalidad equilibrada afectiva y psicológica.

Vocación definida.

Capacidad para el trabajo.

Capacidad crítica y objetiva.

Rectitud y honestidad.

Coherencia en los principios, creencia, valores y actitudes que orientan su

vida así como tolerancia hacia los demás.

Ser empático.

ASPECTO PROFESIONAL

Acompañante, mediador y animador del aprendizaje.

Propicia el desarrollo biopsisocial del educando, potenciando sus

capacidades individuales y sociales incrementando su autonomía y

creatividad, asegurando su formación integral.

Rescata, valora y promueve el desarrollo de las diferentes manifestaciones

culturales de la comunidad, contribuyendo al fortalecimiento de la identidad

local, regional y nacional.

Trabaja en forma activa y responsable, integrando equipos identificados con

el proyecto educativo.

Es especialista en su área y asume su actualización permanente.

Es investigador de su propia práctica docente.

26

Muestra destreza en la solución de problemas.

Desarrolla las propuestas curriculares adecuándolas a las características y

necesidad del centro educativo y de entorno.

3.3 PERFIL DEL EDUCANDO

Los rasgos que se describen en el presente perfil constituyen las

características, actitudes, valores y comportamientos que los educandos de la

Institución Educativa “Víctor Manuel Maurtua” irán adquiriendo progresivamente

para el enriquecimiento en el proceso de las acciones educativas.

1.3.2. JUSTIFICACION PEDAGÓGICA.

A.H. Maslow (1908-1970), representante de la Teoría de la Conducta

(tratamiento dado a la motivación, comportamiento y desarrollo de la

organización, estilos de mando), formuló una teoría de la administración en la

que las necesidades humanas están organizadas jerárquicamente. La

administración de las organizaciones educativas, está fuertemente

condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes orientan

el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos gerenciales, dependen

como ya se expresó de los supuestos, creencias y valores que los

administradores tienen con relación al comportamiento del humano dentro de la

organización. Esas suposiciones moldean no sólo la manera de conducir las

personas, sino la forma como se divide el trabajo, se planea y organizan las

actividades.

J.B. Watson (1940), dice: “ La conciencia es un mero supuesto, con tan pocas

probabilidades de ser probado como el de alma, y un supuesto que no puede

ser probado es un supuesto no científico. Ninguna ciencia puede construirse

sobre la base de ideas si ésta no pueden ser verificadas”. El alma, la

conciencia o la mente, son para él conceptos intangibles, que además

necesariamente suponen por definición la introspección como método. De ahí

la petición de limitar el análisis de las conductas sólo a aquello que se puede

observar externamente.

El modelo E-R (estímulo-respuesta). Conexionismo:

27

Watson entiende por conducta lo que un organismo hace en forma de

comportamiento externo, visible. Sus problemas como científico son tres:

- Dada una respuesta, una conducta, ver cuál fue el estímulo que la provocó;

- Dado un estímulo, ver qué respuesta acontecerá,

- Cuando esa respuesta no ha sido heredada, ver cómo esa respuesta ha sido

aprendida. El aprendizaje de las conductas no heredadas es tributo de la

reflexología (arco reflejo y respuesta incondicionada).

Cuando la respuesta no ha sido aprendida, al estímulo lo denomina estímulo

incondicionado, de respuesta incondicionada.

El presente trabajo se basó en los aportes de Maslow decía las necesidades

humanas están organizadas jerárquicamente. La administración de las

organizaciones educativas, están condicionadas por los estilos de

comportamiento en que los gerentes orientan el comportamiento de las

personas. Watson sustentaba su teoría en que ninguna ciencia puede

construirse sobre la bases de ideas no puede ser verificada.

1.3.3. JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA.

Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la administración explican, el

concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad,

es la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar

ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como

indispensable condición, la capacidad de producir, por parte del sistema,

soluciones efectivas y respuestas deseadas por la población.

Frederick Herzberg (1959), fundamenta su teoría en el ambiente externo y en

el trabajo del individuo (enfoque extra-orientado). Define una teoría de dos

factores:

Factores higiénicos o insatisfactorias: se refieren a las condiciones que rodean

al empleado mientras trabaja, incluyendo las condiciones físicas y ambientales

del trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo

28

de supervisión recibido, el clima de las relaciones entre la dirección y los

empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.

Corresponden a la perspectiva ambiental. Constituyen los factores

tradicionalmente usados por las organizaciones para obtener motivación de los

empleados. Herzberg, sin embargo, considera esos factores higiénicos como

muy limitados en su capacidad de influir poderosamente en el comportamiento

de los empleados. Escogió, la expresión "higiene" exactamente para reflejar su

carácter preventivo y profiláctico y para mostrar que se destinan simplemente a

evitar fuentes de insatisfacción del medio ambiente o amenazas potenciales a

su equilibrio. Cuando esos factores son óptimos, simplemente evitan la

insatisfacción, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra elevar

substancial y duraderamente la satisfacción. Sin embargo, cuando son

precarios, provocan insatisfacción.

Factores motivadores o satisfactorios: Se refieren al contenido del cargo, a las

tareas y a los deberes relacionados con el cargo. Son los factores

motivacionales que producen efecto duradero de satisfacción y de aumento de

productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles normales.

El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de

crecimiento y de reconocimiento profesional, manifestados por medio del

ejercicio de las tareas y actividades que ofrecen suficiente desafío y significado

para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son óptimos, suben

substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de

satisfacción.

La presente investigación responde al tipo de investigación aplicada porque

nosotros vamos a medir el efecto que tiene una variable sobre otra, es decir

causa efecto. En poner en práctica las actividades de los talleres de liderazgo,

los docentes asumirán un compromiso profesional y los resultados de los

niveles de liderazgo. Se comprueba la existencia de una relación importante

entre el clima organizacional y ala satisfacción personal y profesional de los

docentes.

1.4. LIMITACIONES.

29

Las limitaciones que afectaron el trabajo de investigación fueron: se limitó a

una sola Institución Educativa de nivel secundario, se pretendiómejorar las

relaciones de liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de

los trabajadores de la Institución. Una segunda limitación está referida a la

falta de accesibilidad y cooperación para la ejecución de esta investigación

por parte de la comunidad educativa maurtuana, por cuanto no disponen de

tiempo y por normas educativas vigentes no se pueden perder horas de clase.

Finalmente, hechas las averiguaciones del caso a tratar, no se han encontrado

trabajos de investigación que analicen simultáneamente las dos variables:

liderazgo docente y optimización del clima organizacional, en las

investigaciones halladas son tratadas cada variable aisladamente. Podemos

citar igualmente como factor limitante a la poca y escaza participación de los

docentes de la Institución Educativa por cuanto ellos permanecieron sólo

cumpliendo su jornada laboral.

En cuanto a que la investigación se refiere a una sola institución, esta

limitación continúa ya que, posterior al presente trabajo no hay experiencias

que se estén realizando. El mismo caso ocurre con el limitante relacionado con

los trabajos de investigación que analicen las dos variables lo cual no permite

obtener suficiente información para ampliar el sustantivo del estudio. En lo que

sí hubo logro, es en la activa participación de la población los cuales dieron su

cuota de voluntad para apoyar en esta tarea.

Finalmente, citaremos la reciente destrucción de las infraestructuras de la

Institución como parte de la mejora y re modelamiento de todo el complejo en

el año 2012; hasta la culminación del trabajo de investigación, se ha laborado

en carpas y módulos prefabricados, ambientes destinados exclusivos para

estudiantes. Esta realidad, precisamente, al inicio del presente año escolar

2012 limitó muchas acciones de envergadura que debiéramos haber realizado

con los docentes; esto es, el desarrollo de los propios talleres de liderazgo (no

tuvimos sala de profesores ni auditorio, ni energía eléctrica) según lo

planificado en el Proyecto.

No obstante a la dificultad mencionada, hicimos el trabajo según el Plan

establecido; es decir, se acondicionó un ambiente para realizar allí nuestros

talleres con los docentes de ambos turnos. Podemos concluir afirmando que 30

esta realidad en la que actualmente nos encontramos afecta en las relaciones

entre docentes, ya que por la insolación y la fuerte radiación solar, no nos

permite establecer comunicación fluida y permanente; cada uno va a su aula y

permanece allí hasta culminar su hora y al término de la jornada se retiran.

1.5. ANTECEDENTES

Realizadas las investigaciones sobre la bibliografía referente al tema de

estudio, se ha obtenido los siguientes:

A NIVEL LOCAL:

TÍTULO : ‘’ESTUDIO COMPARATIVO SOBRE ESTILOS DE LIDERAZGO

DOCENTE Y SU INCIDENCIA EN LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO

DUCATIVO PATICIPATIVO EN LOS CENTROS EDUCATIVOS ‘’SAN LUIS

GONZAGA’’ Y NUESTRA SEÑORA DE LAS MERCEDES’’ DE ICA.

AUTOR : LIC. ERIKA ZAYRA SIMBORTH FERREYRA

AÑO :2006

LUGAR :ICA

METODOLOGÍA: El diseño utilizado es el descriptivo comparativo.

CONCLUSIONES:

- El proyecto Educativo Institucional abre el camino hacia el mejoramiento de

la práctica pedagógica, al revisar las prácticas cotidianas ,al cuestionar por el

aprender ,al acercarnos a nuevos enfoques pedagógicos y nuevas

metodologías de enseñanza, al intercambiar nuestros saberes ,al permitirnos

cambiar nuestros conceptos y nuestra atracción.

- Existen dificultades similares en que ambos centros educativos motivo de

estudio, respecto a las variables estudiadas, observándose diversos tipos de

liderazgo en los docentes que condicionan la elaboración del proyecto

curricular de centro.

COMENTARIO: Dentro de las diversas actividades de su comunidad educativa

en el que está inmerso un docente con liderazgo, está precisamente el ser

partícipe activo de los proyectos educativos tanto colaborativos, de innovación

31

y de participación; sin embargo, muchos de los servidores del sector evaden

estas responsabilidades limitándose tan solamente a su labor académica no

apoyando en tareas extracurriculares por ejemplo.

-TÍTULO : “ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU

INFLUENCIA EN LA EFICIENCIA EDUCATIVA INTERNA DE LAS

INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR DE LA PROVINCIA DE ICA-

2006’’.

AUTOR : GISSELA JOSEFINA BAUTISTA DE LA CRUZ

AÑO : 2007

LUGAR : Ica

METODOLOGÍA : Utilizó el método de análisis comparativo.

CONCLUSIONES:

- La cultura organizacional es un factor muy importante que condiciona la

eficiencia interna de las instituciones de educación superior de la provincia

de Ica, y de todas las instituciones en general.

- En las instituciones de educación superior de la provincia de Ica, no existe

un clima organizacional plenamente adecuado y compatible con los

principios de la Administración y la gerencia del siglo XXI, de la época de la

‘’Era del Conocimiento’’.

- En las instituciones de educación superior de la provincia de Ica no existe

una labor planificada y sistemática del personal directivo por mejorar el clima

institucional. Aparentemente no hay conciencia de la enorme importancia del

clima organizacional para mejorar la calidad de los servicios que prestan

estas instituciones.

COMENTARIO: Si en estas instituciones de educación superior en Ica, no

existe una labor planificada y sistemática por parte del personal directivo con el

fin de mejorar el clima institucional, entonces es urgente que desde las

escuelas iniciemos a ofrecer la optimización en esta difícil tarea. Las

conclusiones a que arriba la autora nos sugiere que es menester elaborar un

Proyecto Regional de Desarrollo Educativo en las instituciones de educación

superior, acorde con la diversificación curricular de la Región iqueña. Por

32

cierto, esta elaboración debe ser con estrategia concertada, participando todos

sus actores.

A NIVEL NACIONAL:

-TÍTULO : “Cultura organizacional de la I.E. 40178 de Paucarpata-Arequipa”

AUTOR : Lic. Yolanda Pachao Chuquicaña.

AÑO : 2006

LUGAR : Arequipa

METODOLOGÍA:El procesamiento de los datos se realizará utilizando la

estadística descriptiva.

CONCLUSIONES:

- Es importante la cultura organizacional, debido a que forma actitudes, entre

docentes, alumnos y padres de familia y determina como la organización

interactúa con su contexto.

- Las diversas teorías dan a conocer el origen de encontrar lineamientos para

- Administrar organizaciones desde una perspectiva estructural tomando en

las Instituciones Educativas.

- En una institución educativa métodos tradicionales y relaciones humanas deterioradas será más difícil de cambiar aunque no imposible. COMENTARIO: Una institución en donde se interactúa de manera sistemáticay organizada tanto docentes, padres de familia y alumnado conlleva a que se arribe a un clima estable y de buenas relaciones entre estos agentes. Si esto ocurre, indudablemente, la población beneficiaria serán la propia comunidad; igualmente, será paradigma para el cambio de otras instituciones similares.-TÍTULO :"Clima Organizacional entre grupos de docentes

secundarios de una Unidad de Servicios Educativos de Lima Metropolitana"

AUTOR : Daniel A Frías Díaz

AÑO : 2003

LUGAR : Universidad San Martín de Porres - Lima

METODOLOGÍA :Tipo de muestreo intencional, empleando como

instrumento la escala de Clima Social en el trabajo (WE) de Trickett & Moos.

CONCLUSIONES: Grupos homogéneos difieren sólo en su posición socio

demográfico.

COMENTARIO: Podemos considerar que al formar grupos homogéneos entre

docentes, tendremos oportunidad favorable para encaminarlos a cumplir a los

33

diferentes retos que la institución educativa se propone. En la medida que no

se resuelvan adecuadamente las contradicciones de los objetivos grupales y

personales, se generará el conflicto, que es siempre un desgaste de energía y

fuente de disolución.

A NIVEL INTERNACIONAL:

-TÍTULO: Clima Organizacional En Las Escuelas: Un Enfoque Comparativo

Para México Y Uruguay.

AUTOR : Revista Electrónica Iberoamericana.

AÑO : 2004

LUGAR : México

METODOLOGÍA: Utilizó el concepto de clima organizacional como un elemento

que retrata a la escuela a través de sus tradiciones, grupalidad, afiliación y

refuerzos vocacionales

CONCLUSIONES: Encontró que en las escuelas primarias los lazos de amistad

son menos fuertes a medida que aumenta el tamaño de la escuela. 

COMENTARIO: Es conocido que cuando existe una institución educativa con

estamentos o grupos homogéneos con propósitos definidos y que los

directivos marquen un liderazgo ejemplar, aquella entonces marcará también

una singular forma de organización. Podemos justificar entonces, que cuanto

más crece la población, los lazos de amistad entre sus componentes se

desvanecen; por ello, cabe la conclusión de que, para conservar un clima

organizacional perdurable aun cuando se multipliquen sus miembros, educar

en las dimensiones organizativas tanto individuales como colectivas.

-TÍTULO :”Clima afectivo del aula, la atracción interpersonal”

AUTOR : Aída Crespo de Acosta

AÑO : 1995

LUGAR : Caracas-Venezuela

METODOLOGÍA : Entrevistas a estudiantes y análisis de documentos.

CONCLUSIONES: La investigación encontró que el clima afectivo del aula

generado por el profesor ejerce un efecto directo sobre el rendimiento

académico mientras que la atracción interpersonal reveló tan solo tener un

efecto indirecto.

34

COMENTARIO: Esta conclusión es interesante ya que en muchas instituciones

educativas de nuestro país, hay carencia de precisamente, el clima afectivo

entre los mismos trabajadores o entre el docente con sus estudiantes. Esta

relación, evidentemente optimiza a un clima favorable en beneficio de la

institución y su imagen ante la comunidad. Trabajar tanto académica como

formación de la persona humana, debe ser la labor particular de todo docente,

sobre todo en los inicios de la persona.

1.6. OBJETIVOS.-

El Dr. Elías Mejía Mejía (2005) afirma “Expresión cualitativa de un propósito en

un periodo determinado; el objetivo debe responder a la pregunta "qué" y "para

qué". Es lo que queremos lograr, alcanzar o conseguir” (p. 22).

1.6.1. GENERAL

Determinar en qué medida el Taller de liderazgo docente optimiza el clima

organizacional en la I.E. “Víctor M. Maúrtua” de Parcona – Ica.

1.6.2. ESPECÍFICOS

Descripción de los resultados intermedios, los que sumados dan respuesta

al problema en estudio.

- Determinar en qué medida el liderazgo docente pasivo afecta en las

relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I. E. “Víctor M.

Maurtua” de Parcona – Ica.

- Precisar en qué medida el liderazgo docente democrático facilita la

autonomía individual de los profesores de la I. E. “Víctor M. Maurtua” de

Parcona – Ica.

- Determinar en qué medida el liderazgo docente transformacional mejora la

capacidad de resolución de conflictos entre los colegas trabajadores de la

I. E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona – Ica.

35

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. LIDERAZGO

Liderazgo autoritario.- Bernard M. Bass (1985) Domina a los miembros de

su equipo por medio de la coerción, de la influencia y del poder. Esto genera

una resistencia pasiva por parte del grupo.

Relaciones humanas.- El conjunto de interacciones que mantienen los

individuos dentro de una sociedad es conocido como relaciones humanas.

Estas se basan en los vínculos, muchas veces jerárquicos, que existen entre

las personas y que se dan a través de la comunicación(que puede ser visual,

lingüística, etc.).

Liderazgo democrático.- Bass y Avolio (1993). Decide las cosas consultando

a su equipo, pero mantiene el control. Esto es visto por su grupo como una

valoración por el individuo, pero a veces el Líder Democrático es percibido

como una persona insegura. 

Autonomía individual.- Robbins (1987:447), plantea la autonomía individual,

se refiere a la libertad que tienen los individuos para ejecutar

determinada acción, que debe requerir una supervisión frecuente de un

investigador externo y no sólo limitarse a la supervisión por parte de los

mismos miembros de la entidad, porque ellos con el tiempo han adoptado la

cultura de la misma y muchas veces la transmiten inconscientemente,

considerando el comportamiento del empleado correcto, a lo cual no

respondería de la misma manera si no se apegara a la cultura de la

empresa por lo que se debe considerar a una persona que realice la

supervisión que no labore en la entidad.

Liderazgo transformacional.- James Mac Gregor Burns (1978).

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como

un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder

transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a

mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera

36

para la organización como un todo. En este mandato, el líder aumenta la

motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

Resolución de conflictos.- Robbins (1987:447), plantea el conflicto es una

interacción de personas interdependientes, quienes perciben metas

incompatibles e interferencia de unos a otros para lograr tales metas. En las

empresas, donde se lleva adelante un proyecto común, sus integrantes de

alguna forma potenciaran sus propios recursos y enriquecerán su tarea, pero

también darán prioridad a sus interés personales y aportan a un proyecto

común considerando sus intereses personales y necesidades.

En la medida que no se resuelvan adecuadamente las contradicciones de los

objetivos grupales y personales, se generara el conflicto, que es siempre un

desgaste de energía y fuente de disolución.

Por eso es necesario recrear las condiciones donde se pueda expresar ,

comprender y resolver.

Los intereses son las fuerzas que están detrás de todo conflicto, o sea la

diferencia percibida de los intereses, hace subestimar las coincidencias, siendo

esta una zona común, a la que hay que mantener y desarrollar para resolver

los conflictos.

Al referirse del LIDERAZGO, Peter Druker, uno de los más grandes referentes

del mundo académico en lo relacionado al Management, alude:

A largo de los años he cambiado impresiones con docenas de líderes, de sus

misiones, sus objetivos y su actuación. Puede haber líderes natos, pero

seguramente son demasiado pocos… El liderazgo debe aprenderse y puede

aprenderse… No existe la personalidad para el liderazgo, ni el estilo de

liderazgo, ni los rasgos de liderazgo… El único rasgo de personalidad que

compartían los líderes eficientes con que me he encontrado era algo que no

tenían poco o ningún carisma y les servía de muy poco esa palabra o lo que

ella significa… Todos los líderes eficaces sabían cuatro cosas sencillas: líder

es alguien que tiene seguidores, es alguien cuyos seguidores hacen lo que es

debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son…. Los líderes

37

son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos…El liderazgo no es

rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad (1990)

Ahora bien, al referirnos de los directivos de una institución o gerentes

educativos, este proceso ha sufrido cambios y transformaciones, así, han

surgido diversas concepciones y conceptualizaciones. Según Pérez (1996), la

Gerencia "es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio

organizacional" (p. 7). El gerente en consecuencia es la persona que consigue

que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así,

tiene como función primordial obtener y producir resultados.

De igual manera González (1993), señala:

“Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional,

ocupa una posición donde hay un nivel de responsabilidad y autoridad con la

finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean indicados

por la organización”(p. 17)

Desde la perspectiva educativa, Requejo y Lugo (1987), precisan que la

gerencia es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo, la

cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas y

tecnológicas.

Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los objetivos

organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal forma que

estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman una conducta

positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además de las funciones

administrativas, el gerente debe convertirse en un agente impulsor de

relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera que conduzcan

a una mayor participación y cooperación en pro de las metas institucionales.

Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo

tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto de

individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva técnica - docente

y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los postulados de la

educación del país. Cada docente debe ser concebido como un individuo con

experiencia propia o sin ella y con aspiraciones diferentes a los demás. Ello

debe conllevar a los gerentes educativos a propiciar estímulos, motivación y

38

comprensión para que las actividades de la organización se desarrollen en un

ambiente de armonía y progreso.

A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de gestión,

que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación de planes,

establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas,

pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnología esta gestión

incorpora la dirección, administración y coordinación del esfuerzo humano, con

la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participación y el

desarrollo potencial de los docentes con resultados óptimos para la

organización.

Es así, como la gerencia en toda organización educativa constituye un factor de

primordial importancia por cuanto los actos técnico– docentes – administrativos

que se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con la acción

gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la

improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el

gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y

controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución que

administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en

dicho proceso.

De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus roles,

debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación, Organización,

Dirección y Control.

Según Stoner (1996), la planificación implica que los administradores piensen

con antelación en sus metas y acciones, y basen sus actos el algún método,

plan o lógica, y no en corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas

González (1995), expresa:

La planificación es concebida como un proceso dentro del hecho

administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y análisis de las necesidades

de la organización, considera la mayor manera de aprovechar los recursos,

afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, así como los mejores

métodos, técnicas y estrategias para alcanzarlos. (p. 64).

39

Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro de la

administración, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas

fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con la

inversión de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y

materiales.

Se evidencia igualmente que con una buena planificación se evita uno de los

males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisación, es decir,

hacer frente a la situación en la medida que surgen los problemas. Desde esta

perspectiva no se prevén las posibles situaciones anómalas que pudieran

presentarse en el accionar de la organización o empresa en pos de sus metas

u objetivos.

Otro de los procesos importantes en la administración lo constituye la

organización, según Stoner (1996), "Organizar constituye un proceso para

ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de

una organización, de tal manera que puedan alcanzar las metas de la

organización" (p.12). De acuerdo a lo expresado Koontz (1994), dice que “el

propósito de la estructura de una organización, es ayudar a crear un ambiente

propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta

administrativa y no un fin en sí misma”(p.89). Aunque la estructura debe definir

las tareas a realizar. Los papeles asignados en esta forma, se tienen que

diseñar también a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas

disponibles.

De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental

de la organización es la integración del recurso humano, la conformación de un

verdadero equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la

estructura organizacional. Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a

la organización en general en secciones o departamentos con el fin de lograr

dinamizar la organización. A cada departamento se le asignaran

responsabilidades particulares a ser cumplidas en el ejercicio de las funciones

específicas. Entre estas secciones organizacionales, como es lógico, debe

existir coordinación para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para lograr

de manera general la eficiencia en la organización.

40

La gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una organización, a

través de ella los directivos establecen el carácter de la organización. Para

Koontz (1994), "la dirección consiste en influir en las personas para que

contribuyan a la obtención de las metas de la organización y del grupo; se

refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la

administración"(p. 25). Por su parte Stoner (1996), la dirección "implica mandar,

influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las

relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección"

(p. 13).

Es notorio según lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial es

donde los gerentes, establecen el carácter de la organización, pero ello

depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que

necesariamente influye en la relación interpersonal dentro de la institución. En

esta etapa el gerente debe convencer a los demás a que se les unan para

lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y organización.

Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados

a hacer sus mejores esfuerzos. Así que los que cumplen roles gerenciales

deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y

las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer

necesidades y deseos, implica además que en las funciones de dirección el

gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario una optima

comunicación.

2.2. TEORÍAS DEL LIDERAZGO.

Hay varios métodos para el estudio del liderazgo, pero clasificaremos nuestro

estudio en tres categorías de teorías:

1. De rasgo,

2. De comportamiento,

3. De situación,

Concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo. Existen algunos

traslapes obvios entre las categorías y entre los varios modelos y enfoques en

cada una de las categorías.

41

2.2.1. TEORÍA DE LOS RASGOS

Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la "teoría del gran

hombre", de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a

los rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de

características o rasgos individuales que distinguían (1) a los líderes de los

seguidores, y (2) a los líderes con éxito de los líderes fracasados.

La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por varios rasgos

físicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero

controversial al liderazgo por investigadores y practicantes.

2.2.2. TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la

efectividad del liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los patrones

del comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su interacción con

los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de

pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los escenarios

administrativos, y que sus esfuerzos de investigación intentan sustanciar sus

afirmaciones.

Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder está orientado

hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso

de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el desarrollo de relaciones

abiertas y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades

personales y sociales. Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la

cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeación,

organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el

ejercicio de un estrecho control administrativo. Varios esfuerzos de

investigación se han enfocado en esos dos extremos y en los niveles

intermedios del comportamiento del liderazgo.

2.2.3. TEORÍAS SITUACIONALES

Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han cuestionado la

premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en todos los

escenarios organizacionales. Numerosos especialistas del comportamiento

42

refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus colaboradores del

grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los teóricos

situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la tesis de

que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación

organizacional y el estilo del líder. La situación organizacional puede incluir

variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los

subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del trabajo

en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.

El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es pronosticar el estilo de

liderato más efectivo bajo circunstancias variables. Examinaremos algunas de

las teorías situacionales más populares que intentan satisfacer este objetivo.

2.2.4. TEORÍA DE LA TRAYECTORIA – OBJETIVO DEL LODERAZGO

Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del liderazgo

depende de dos proposiciones básicas. La primera en que la efectividad del

liderazgo está determinada por el grado hasta el cual los subordinados crean

que el comportamiento del líder será una fuente de satisfacción, de inmediato o

en el futuro. La segunda proposición es que el comportamiento del liderazgo

afectará en corma positiva el rendimiento de los subordinados si proporciona

amplia asesoría, apoyo, orientación y recompensas por el desempeño. En su

modelo, las funciones estratégicas de un líder consisten en lo siguiente:

- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados

sobre los cuales el líder tenga algún control.

- Incrementar los resultados personales para los subordinados por la

realización del objetivo.

- Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer asesorando

y dirigiendo.

- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

- Reducir las barreras frustrantes.

- Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal contingente a un

desempeño efectivo.

43

Dos variables contingentes con las cuales los líderes deben contender son:

- Las características personales de los subordinados.

- Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los subordinados

para realizar sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales.

En consecuencia, la función de los líderes "...consiste en aumentar el número y

clase de recompensas personales a los subordinados por su trabajo hacia la

realización de los objetivos, y facilitar el recorrido de trayectorias hacia esas

recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo los obstáculos y

trampas, y aumentando las oportunidades para la satisfacción personal en

perspectiva". Esta teoría es más una herramienta de investigación para

entender el estilo del liderazgo que una guía probada para la acción

administrativa. Sin embargo, proporciona información útil para entender el

complejo fenómeno del liderazgo administrativo.

2.2.5. TEORÍA DE LA DECISIÓN DEL LIDERAZGO

Víctor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el

contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a los subordinados

para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el

grado de participación del empleado y en la facultad para tomar decisiones

administrativas.

- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione todos los

problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la

información disponible al momento de la decisión.

- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de sus

subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión

personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las

decisiones alternativas. Este estilo involucra a los subordinados sólo hasta

el grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal

del líder.

- Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la información

relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y

obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para la

44

decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar

personalmente la decisión.

- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta los problemas

con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y

sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base

a la influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los

subordinados.

- De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los problemas con

todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas en un intento de

alcanzar un consenso en la solución del problema. En este estilo, el líder

acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo el grupo.

El modelo Vroom–Yetton sugiere que deben contestarse siete preguntas para

determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier decisión

administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen:

- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?

- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una

decisión de alta calidad?

- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está altamente

estructurado el problema?

- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la

decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión?

- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será

aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?

- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos

organizacionales como se representan en este problema?

- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión

preferida a este problema?

2.3. Estilos de Liderazgo

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás, consiste en

guiar a los subordinados hacia el logro de los objetivos de la institución.

45

Consiste en la capacidad de guiar u orientar a los subordinados. En esta fase

encontramos la autoridad, el poder, la supervisión, mando y delegación.

Si la toma de decisiones es para elegir una alternativa, la comunicación para

establecer líneas de diálogo, la motivación para mover a las personas e

inspirarlas logrando inyectar el deseo de superación, la integración para la

selección de los recursos, pues solo nos falta una que es de suma importancia,

el liderazgo, por medio de él un dirigente es capaz de llevar a cabo su función

más primordial, la autoridad y el poder, además esa parte que le caracteriza, la

supervisión y el poder para delegar acciones entre su personal.

2.3.1. Liderazgo democrático.- Cuando un líder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar

decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero

consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si

desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas

de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y

práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos

para que sus ideas sean cada vez más útiles y madura. Impulsa también a sus

subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir

más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a

sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad

final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

El desarrollo de los municipios se fundamenta, en gran medida, en un liderazgo

democrático y participativo, centrado en principios como la solidaridad, el

respeto a la diversidad y la lealtad. Estos valores constituyen el componente

esencial de un liderazgo que se orienta a cohesionar los esfuerzos de una

comunidad en busca de mejores condiciones de vida en los niveles individual y

colectivo. Cabe recordar que el valor básico que genera la pertenencia a un

grupo es la solidaridad, pues impulsa a los que comparten determinadas

situaciones o problemas a unirse con otros que están en similares condiciones.

Por solidaridad, una persona puede superar el individualismo y acercarse a

otras para solucionar problemas. El respeto a la diversidad hace posible que en

una organización participen personas que, si bien comparten determinada

46

condición, tienen diferentes experiencias, ideas, formas de actuar y de percibir

el mundo. Este valor tiene su raíz en el reconocimiento de la dignidad de la

persona humana y en el consecuente respeto a su individualidad. Con base en

el respeto mutuo los miembros de una organización pueden llegar a ponerse de

acuerdo en metas comunes y trabajar conjuntamente. La lealtad se expresa en

la honestidad; aquel que es leal dice siempre la verdad por difícil que esto sea

y no engaña ni oculta información. La lealtad se traduce indudablemente en

compromiso: el líder se entrega por el grupo. (Agencia para el Desarrollo

Internacional- USAID-1999).

Un liderazgo democrático implica necesariamente la participación, con todas

las bondades que ésta conlleva en términos de un mayor nivel de compromiso

e involucramiento en la solución de los problemas de las comunidades. Es

imperativo promover un liderazgo democrático y participativo como la base

para potenciar el desarrollo local. Cuando hay participación el trabajo se hace

con más energía y su eficacia es mayor. Además, los individuos desarrollan

habilidades muy importantes.

- Se sienten importantes. Las personas son conscientes de que de ellas

depende el éxito de la organización y saben que su actividad tiene

significado e importancia

- Se desarrollan y tienen espíritu de competencia. los líderes saben apreciar

el valor del aprendizaje y del dominio que una persona tiene en una

determinada situación o tema.

- Se integra realmente. En muchos casos un equipo de trabajo o una

organización son capaces de generar tanta o más identificación que la

misma familia.

- El trabajo resulta excitante, retador, fascinante y divertido.

2.3.2. Liderazgo y Líder

Ralla M. Stogdill (1965), en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,

señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que

han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial

47

como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo

y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes

del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el

proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo

serían irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los

líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;

pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas

maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas

del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y

algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios

personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al

cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el

liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Bruñís argumenta que el

líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasarán a la

historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los

valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre

las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta

del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Es necesario distinguir entre los conceptos de liderazgo y líder; el primero se

refiere a un proceso y el segundo a una posición. Liderazgo es el proceso de

influencia que se produce al interior de un grupo u organización y que se

orienta al logro de sus objetivos. Como todo proceso es dinámico y cambiante,

en función de las interacciones que se dan al interior de la organización y de

sus relaciones con el contexto en que se desarrollan. El liderazgo es lo que

genera a los líderes. El liderazgo es encuentra también muy ligado a otro

48

concepto, el poder. Se entiende por esto la capacidad o facultad de una

persona para influir o controlar en alguna forma a otros individuos. El poder se

distribuye en forma diferente entre los miembros de una organización, de modo

que siempre hay quienes tienen más poder que otros.

Tales variaciones de poder influyen en los procesos grupales de diversas

formas, especialmente en la conducta de los miembros que tienen más poder y

en la reacción de los demás hacia ellos. En el plano formal, líder es la persona

que en un momento dado tiene la posición de mayor influencia en la estructura

de una organización, pero también existe el informal, asumido por personas

que tienen el apoyo de los miembros sin estar necesariamente en cargos

directivos.

Casi todos los estudios coinciden en que la posición de líder es otorgada por la

organización a determinados miembros en base al poder que tienen. Se

distinguen siete bases de poder social que puede poseer un líder:

- Poder de conexión, al utilizar contactos con instituciones y personas

importantes para obtener recursos hacia la organización

- Poder del experto, al proporcionar conocimientos, destrezas y experiencias

para facilitar el trabajo de las organizaciones

- Poder de información, al poseer y usar información que es valiosa y

necesaria para otros miembros

- Poder legítimo, al usar la posición de líder y los derechos que implica para

influenciar la conducta de los miembros

- Poder de referencia, en función de la atracción que los miembros sienten

por él para influir sobre ellos

- Poder de recompensa, al utilizar recompensas tangibles o no visibles para

influenciar la conducta de otros

- Poder de coerción, al establecer sanciones para los miembros que no

cumplen con las normas del grupo

Una investigación clásica (Lewis, 1939) estudió los diferentes estilos de

liderazgo, concluyendo en que casi siempre generan tres tipos de líderes:

autocrático, democrático y dejar hacer.

49

- El líder autocrático determina toda la orientación del grupo, indica acciones,

asigna tareas y es subjetivo en el elogio y la crítica de la conducta de los

miembros. Su actitud muchas veces es impersonal

- El líder democrático permite al grupo determinar la política a seguir, diseña

los pasos generales para el logro de los objetivos y sugiere procedimientos

alternativos

- El líder pasivo, dejar hacer no asume efectivamente su rol, da al grupo

entera libertad para tomar decisiones y él mismo se margina. Aporta

información y antecedentes sólo cuando se le requiere y casi nunca

comenta las actividades de los miembros.

Estas y otras investigaciones siempre han reflejado grandes diferencias en la

interacción grupal, según sea el estilo de liderazgo; la hostilidad y agresión son

mayores en los grupos autocráticos, mientras la efectividad es notablemente

menor en el dejar hacer. Otro aspecto es la dirección que realizan los

diferentes tipos de liderazgo, siendo la productividad mayor cuando el líder

proporciona dirección y estructura al grupo. Capacidad de dar dirección al

grupo es entonces una exigencia para todo líder, aunque no puede negarse

que a menudo y bajo ciertas circunstancias un estilo fuerte resulta

cohesionador cuando los miembros se encuentran poco preparados para

asumir las exigencias de la acción colectiva. Nadie puede dar lo que no tiene;

este principio es válido para el liderazgo, ya que las personas sólo siguen a

quien logra generar en ellas una sensación de confianza y credibilidad. Las

personas que emanan confianza y credibilidad son aquellas que logran

desarrollar un liderazgo personal que les conviene en artífices de su destino.

No puede ser líder quien no se ha constituido antes en rector de sí mismo. El

liderazgo personal es la condición indispensable para un auténtico liderazgo

hacia afuera. Los componentes fundamentales del liderazgo son la

proactividad, o capacidad para formular el guión personal de vida; la visión

clara de lo que quiere ser y tener, es decir, la formulación del programa que

rige su vida: y la sabiduría para subordinar todo aquello que no es esencial a lo

que en verdad es importante para el logro de la visión y misión del grupo.

50

La persona que logra tales capacidades surge naturalmente en la comunidad

como un líder, pues la gente la percibe como alguien en quien se puede confiar

y creer. En ese momento ya se está listo para proyectar liderazgo hacia afuera,

generar empatía con los demás y motivar a otros para que vean con claridad

que trabajando juntos puedan hacer frente a los desafíos que plantea el

desarrollo del municipio.

2.3.2.1. Principios

El líder democrático es, en esencia, una persona centrada en principios que los

adopta como brújulas que quien la búsqueda del bien individual y colectivo; son

sociales pues son resultado de la vida en comunidad lo que les convierte en

permanentes en la medida en que reflejan a lo largo del tiempo los

fundamentos de la convivencia de cualquier grupo. Entre estos destacan:

2.3.2.2. Visión de Largo Plazo

El papel de líder implica el hecho de poseer una visión de largo plazo, o sea la

imagen objetiva y clara de lo que el grupo percibe como su razón de ser y el

factor que motiva su continuidad en el tiempo. Poseer visión provoca una

mayor articulación de esfuerzos y coherencia entre los miembros en el camino

de hacer realidad las metas anheladas.

2.3.2.3. Metas concretas

El liderazgo debe ir apoyado en un proceso previo de planeación, ya que para

alcanzar la visión es requisito seguir pasos concretos y predecibles que llevan

al grupo a la consecución de sus fines. Las metas deben ser objetivas,

alcanzables, realistas y tangibles. La amplitud y alcance del liderazgo depende

de éstas, ya que con base en ellas se diseña el programa general de acción

para llevar a cabo la visión que provocó la integración del grupo u organización.

2.3.2.4. Perseverancia

Las personas siguen a un líder cuando tiene la confianza de que les lleva a

satisfacer sus necesidades; de lo contrario, percibirán que tarde o temprano les

dejara en el camino. Las dificultades siempre se presentan y el dirigente tiene 51

que enfrentarse con ellas para lograr la meta esperada. Si éste parte del

principio de que cualquier dificultad puede vencerse, entonces también el grupo

mantendrá la perseverancia hasta alcanzar la meta.

2.3.2.5. Autoridad

El líder está provisto de autoridad funcional cuando su puesto es superior en la

organización, pero.-como se ha dicho- existen también fuentes de autoridad

basadas en otros aspectos, tales como el conocimiento y la moral, que

legitiman al dirigente de un municipio o una comunidad. La primera se origina

en la experiencia que el líder posee y que le lleva a transmitir confianza a los

demás respecto el rumbo a seguir Lo moral tiene que ver con razones más

profundas que mantienen la cohesión del grupo y que hacen ver al líder como

alguien apegado a esas razones últimas que todos aceptan como importantes.

2.3.2.6. Dominio Propio

Es un principio esencial ya que implica capacidad de hacer uso racional de

aspectos como la libertad, la confianza, la estabilidad y una visión que va más

allá del presente. Estar consciente, como ingrediente básico del dominio propio,

transmite seguridad, tranquilidad y certeza.

2.3.2.7. Comunicación

Un buen líder mantiene siempre como una conducta permanente el dar a

conocer lo que está sucediendo y no guardarse información que pueda afectar

la actividad del grupo. También debe ser cuidadoso de los canales que utiliza

para que no existan dudas sobre sus intenciones y sobra la relación que

guarda lo que dice con lo que hace.

2.3.2.8. Oportunidad

Este principio reconoce como algo natural que en la vida se presentan siempre

problemas y dificultades, pero que atendidos de forma adecuada siempre son

una ventana para nuevas oportunidades que quizá en un primer momento no

sean vistas por los demás. El líder efectivo busca, enfrente y elimina errores,

52

convirtiendo así los aparentes imponderables en opciones que generan

beneficios.

2.3.2.9. Características:

En todos los municipios siempre se encuentran diversos líderes, algunos son

muy respetados y admirados por las personas que están a su alrededor pero

otros parecieran trasmitir otra impresión. Hay características que hacen de los

buenos líderes personas muy confiables y que siempre están pensando en el

futuro y el bienestar común.

2.3.2.10. Aprender continuamente.

Las personas cuya actuación se basa en principios adquieren nuevos

conocimientos y desarrollan nuevas habilidades a partir de sus propias

experiencias. Leen, buscan la forma de capacitarse, escuchan a los demás,

aprenden a través de sus ojos. Son curiosas, preguntan constantemente en

procura de desarrollar nuevas habilidades e intereses. Descubren que cuanto

más saben más queda por aprender. En suma, son sinérgicos, ya que al

trabajar en equipo desarrollan los propios puntos fuertes y luchan por

complementar sus debilidades con los puntos fuertes de los demás. No dudan

en delegar para obtener resultados, puesto que creen en los puntos fuertes y

capacidades de los otros.

2.3.2.11. Vocación de servicio.

Quienes luchan para mantener una actuación centrada en principios

consideranlavidacomo una misión, no

como una carrera. Las razones que los nutren también les han preparado para

el servicio. Todo intento de convenirse en una persona basada en principios sin

llevar una carga sobre los hombros está condenado al fracaso. Puede tenerse

buenas intenciones pero si no existe sentido de responsabilidad y colaboración

se convierte en un esfuerzo vano.

53

2.3.2.12. Positivismo.

El semblante de un líder no tiene que ser sombrío o dar la sensación de miedo

para infundir respeto. Por el contrario la alegría, el optimismo y la animosidad

son muestras de una actitud positiva respecto a la vida y a su función en la

comunidad y el municipio. Ese positivismo es como un campo de energía que

carga las pilas de los más débiles o negativos que es hallan a su alrededor.

Siempre se necesita de líderes que aún en medio de la confusión, la rencilla o

la desconfianza, luchen por mantener una actitud de armonizador que sale al

paso de la autodestrucción que muchas veces enfrentan las comunidades.

2.3.2.13. Creencia en los demás.

Cuando existe confianza en sí mismo y en la misión del grupo es posible

mantener la bandera de la esperanza por encima de las críticas. El líder es

como el capitán de un barco que siempre será el último en abandonarlo a pesar

de que todos los demás hayan perdido la esperanza pues mantendrá a toda

costa la confianza en que el grupo puede salir adelante y triunfar.

Cuando se cree en el grupo es posible ver las potencialidades que para otros

pueden pasar desapercibidas y no son fáciles de ver. Hace muchos años

surgió una expresión que lo resume todo: “Trata a los demás como son y

seguirán siendo eso mismo; trátalos como pueden y deben ser y se convertirán

en lo que pueden y deben ser”.

2.3.2.14. Equilibrio.

Cuando se cumple una función de conducción no se puede ser extremista; no

es posible ver todo en términos de todo o nada, blanco o negro, ganar o perder.

Esa toma de ver la vida siempre conducirá a la división y al enfrentamiento

pues no se busca lo común, lo coincidente, sino que se está siempre a la

espera de que aparezca lo que diferencia, lo que provoca distancia.

El sano juicio, el adecuado equilibrio son características que toda organización,

comunidad o grupo necesitan para no perder la visión de sus metas y terminar

enfrascados en luchas internas intrascendentes que desgastan, frustran y son

54

el germen que poco a poco mina las estructuras hasta hacerlas inoperantes y

llevar a la muerte funcional de los conglomerados humanos.

2.3.2.15. Innovación.

Nunca se puede decir que todo está dicho y que ya no hay nada nuevo por

hacer. Cómo todo en la vida (la naturaleza es un buen ejemplo) siempre hay

momentos para la renovación y el cambio, para valorar las experiencias

adquiridas y plantearse nuevos retos. Los seres humanos necesitan tener

constantemente nuevas metas, nuevos sueños y nuevos ideales. En ello tiene

mucho que ver la capacidad de innovar y soñar cosas que probablemente a

nadie se le ha ocurrido con anterioridad.

Pero lo más importante de la innovación en un líder es que no busque esos

estímulos fuera del propio grupo sino que intente redescubrir a las personas

cada vez que se encuentran con ellas: cuando escucha lo hace con todos sus

sentidos, no etiqueta a nadie por sus éxitos o fracasos del pasado. En esencia,

el líder no se deja arrastrar de un lado a otro como hoja en la tormenta sino que

busca lo mejor de los demás para ponerlo al servicio de la colectividad.

2.3.2.16. Habilidades.

Siempre se ha dicho que un líder no nace sino que se hace, con mayor o con

menor esfuerzo en la práctica cotidiana. Esto implica la posibilidad de entender

que el liderazgo no es algo estático e inamovible sino que puede crecer aún el

tiempo, en la medida en que las personas adquieran ciertas habilidades que

son muy importantes y evitan que decrezca con el pasar de los años.

2.3.2.17. Mantener los principios.

En la medida en que se mantienen los principios que han llevado a una

persona a asumir el rol de líder o dirigente será posible mantener la confianza.

La habilidad de no caer es difícil de mantener pues cuando se es muy bueno y

eficiente siempre habrá llamados para hacer nuevas cosas y asumir nuevos

retos. No marearse ni creer que se ha tocado el cielo por lo bien que se hacen

las cosas es una habilidad que suele perderse con relativa facilidad.

55

Por el contrario, actuar apagado a aquello que se aprecia, valora y considera

correcto es un acto de humildad que engrandece a las personas y que dice

mucho de las comunidades o grupos pues refleja un estilo de liderazgo que no

pierde el sentido y su razón de ser.

2.3.2.18. Materializar el pensamiento.

Tener buenas ideas es parte de la solución pero esforzarse en hacer realidad lo

que se piensa es una fortaleza que no se encuentra con facilidad. Hay

personas para las cuales su función como líder es simplemente dar luces de

que camino hay que transitar pero que nunca encabezan la lista de los que

trabajan ni tratan de materializar en obras sus intenciones.

Hay una sabia expresión popular respecto a que de buenas intenciones está

lleno el camino al infierno, con lo que se demuestra lo común que es caer en el

papel de querer decir a los otros lo que deben hacer pero que no se acompaña

con la expresión vamos juntos, perseveremos y alcancemos el éxito

2.3.2.19. Planes y plazos.

Muy ligado a lo anterior está el hecho de que no puede llegar a ningún lado sin

disciplina de equipo y orden en el trabajo. La anarquía y el caos pueden ser tan

dañinos para una organización como la prepotencia la sobrevaloración de las

propias habilidades. Hoy día, con un mundo cada vez más complejo, la

habilidad de poder planificar y estructurar procesos de trabajo con metas,

fechas y responsables resulta más relevante que el hecho mismo de tener

recursos en abundancia. De nada sirve tener las posibilidades materiales de

hacer algo si no se logra concretar nada por la falta de un programa coherente

de trabajo.

2.3.2.20. Capacidad de improvisar.

Pero no siempre ocurren las cosas como se han pensado o planificado.

Muchas veces (por ejemplo cuando se ha estado preparando una reunión muy

importante) siempre surgen los inconvenientes, algo no funciona o alguien ha

56

fallado en cumplir la tarea asignada. En esos casos, es evidente que un buen

líder necesita la habilidad de poder replantear los hechos y dar una salida

emergente a los inconvenientes. Sin embargo, también es común que se confíe

ciegamente en la capacidad de improvisar y se crea que siempre las cosas

saldrán bien a pesar de no planificar ni preparar. Esa seria una grave

equivocación que tarde o temprano llevaría al caos y a la irresponsabilidad.

2.3.2.21. Confianza en sí mismo.

Sin valor no se llega a ningún lado. Arriesgar no es sinónimo de falta de

capacidad sino que es una habilidad que muchas veces se requiere para

conseguir los objetivos trazados. El líder necesita para ello de una buena dosis

de confianza en sí mismo y de optimismo, ya que siempre será juzgado en

función de las metas alcanzadas y no necesariamente de lo malo que pudo

haber sucedido si se hubiera aventurado un poco.

2.3.2.22. Decisión inquebrantable.

El grupo vale y merece todo, de lo contrario es mejor dar paso a otras personas

que tengan pleno convencimiento de que permanecer y trabajar juntos es lo

más adecuado individual y colectivamente.

Cuando se es depositario de la confianza y las esperanzas de otras personas

se asume también la convicción de que no se dará marcha atrás a la hora de

enfrentar el primer inconveniente o las cosas no salgan como se desea. Si las

decisiones del grupo son producto del total convencimiento al líder no le queda

otro camino que luchar con entusiasmo y sin decaer.

Nunca olvidar.

- Respetar la opinión de los demás, aún cuando se considere incorrecta.

- Representar el sentir y el pensar de la comunidad por encima de la propia

opinión.

- Respetar las normas y costumbres del grupo y la comunidad.

- Trabajar por el bienestar de la comunidad y no únicamente por beneficio

personal o de un pequeño sector.

57

- Expresar en forma serena la opinión que se tiene sobre la conducta de otras

personas.

- Utilizar el tiempo necesario para comunicarse con los miembros de la

comunidad, para conocer sus problemas y opiniones.

- Predicar con el ejemplo. Ser honrado, cumplido y sincero. Realizar bien las

tareas que se le asignan, para Influir positivamente.

- Ser positivo, trabajar con entusiasmo y dinamismo. Decir siempre lo que se

puede hacer, en vez de lo que no se debe hacer.

- No empezar una actividad o un proyecto antes de que todos hayan tenido la

oportunidad de conocer y deliberar. Incluso en el caso de que pareciera que

no a todos les corresponde tomar decisiones, hay que consultar pues

ninguna opinión está demás.

- Sostener la opinión con decisión, hasta que se demuestra que no es

correcta. Si eso pasa, cambiar de parecer y reconocer los errores. (USAID-

1999).

2.3.3. Liderazgo autócrata.- Un líder autócrata o autoritario asume toda la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y

controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede

considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí

mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza

y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a

sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus

subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse

con respecto a sus directrices.

De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a sí mismo, es

decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona. Las autocracias

son, entonces, formas de organización en donde el poder de decidir lo tiene

una persona o un grupo de personas. La autocracia donde la autoridad manda

de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demás. Por ello los

lideres autocráticos: determinan todas las normas del grupo. 

Dictas las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para

finalmente incorporar un plan incierto dentro de la organización general del 58

grupo. Asigna las tareas a realizar y los compañeros de trabajo. Es personal en

sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar

las técnicas.

2.3.4. Liderazgo transformacional.- Rivera (2000) en lo referente a:

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura

organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.

Compañías como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el

liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus

organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios den sus

condiciones (p.58).

Existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los

carismáticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el

cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de

inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martín Luther King y la

Madre Teresa, quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados

servidos en favor de los pobres.

2.3.4.1. LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en tres

formas:

- Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la

organización para que se alcancen las metas.

- Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento

personal, desarrollo y logro.

- Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio

personal sino en el de toda la organización.

Bernard Bass (1) , doctor en Psicología Industrial y docente investigador de

la Binghamton University, ha orientado su trabajo por más de dos

décadas hacia la comprensión de los fenómenos organizacionales, 59

centrándose particularmente en el área del comportamiento humano dentro

de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and

Performance Beyond Expectación, en el que comenzó a desarrollar de

manera sistemática su modelo de liderazgo transformacional.

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que

Burns planteó en 1978 donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos en

un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 9-13).

Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el líder y sus

seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y Bass

confirma la existencia de una relación costo–beneficio (Bass, 1999).

En contraposición, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la

conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el

logro de la misión de la organización dejando de lado sus intereses

personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va más

allá y argumenta que un líder podrá exhibir de acuerdo con las

circunstancias y lo que éstas demanden, diferentes patrones de liderazgo.

Para hacer más evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y

transformacional, utiliza como símil el mensaje del presidente Kennedyal

pueblo norteamericano: “El líder transformacional enfatiza lo que tu puedes

hacer por tu país y el líder transaccional se centra en lo que tu país puede

hacer por ti” (Martínez, 1995, p. 116). Así visto, el liderazgo

transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer más de lo que

ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los

grupos, las organizaciones y la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que

representan a su vez, un beneficio para la colectividad.

Esta es la razón por la cual Bass considera este estilo de liderazgo

transformador (Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relación con las

necesidades humanas, y específicamente con las que se ubican en el

dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealización.

60

 

- Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus

interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visión

que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares

para buscar el interés colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus

necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y

afiliación) (Bass, 1985 p.15).

 

- Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansión de su abanico

de necesidades con la inclusión de la necesidad de crecimiento personal, a

través del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo

grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la

organización que tienen potencial para convertirse en líderes autodirigidos,

autorregulados, auto actualizados y auto controlados (Bass, 1985, p.16).

 

- Este efecto multiplicador o efecto cascada, es característico del liderazgo

transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de cada individuo,

como la transformación del colectivo.

Dado que los líderes pueden presentar patrones de conducta que combinan

elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio,

doctor en Psicología Industrial y organizacional, docente investigador de la

Universidad de Nebraska- Lincoln y director del Gallup Leadership Instituye,

proponen el modelo de liderazgo de rango completo (Full Range Leadership

FRL), el cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del

transaccional para conformar un todo que brinde como resultados la

satisfacción de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra

requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y efectividad

de la organización. A continuación se describen las ocho dimensiones de

liderazgo que conforman la base del modelo FRL, según Bass y Avolio:

Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy

poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es

desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo

representa es: “Es indiferente si lo hace o no lo hace...”

61

- Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia

el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores

que requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo

interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo

representa es: “Si no se llevara a cabo...”

- Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone

atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que

le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado.

La frase que lo representa es: “Si observo que no se está haciendo algo...”

- Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder

establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus

empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no

será fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un

estilo más transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace

como se espera...”

- Consideración individual. En esta dimensión se incluyen el cuidado, la

empatía y el proveer retos y oportunidades para los otros. El líder típico es

un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos

transformacionales. La frase representativa es: “Me interesa que usted se

desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organización...”

- Estímulo intelectual. Lleva al líder a empoderar a otros para que piensen

acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo

es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos común en las

organizaciones. La frase representativa es: “¿Qué piensa hacer frente a...?”

- Motivación e inspiración. Este tipo de líder tiene la habilidad de motivar a

la gente para alcanzar un desempeño superior, ya que es bueno para lograr

esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la

disposición para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase

representativa es: “Espero su mejor esfuerzo...”

- Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propósito. Los líderes

de este tipo son descritos como carismáticos y son percibidos por los

seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e

integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el éxito con su

gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden

62

los atributos o características personales del líder y la conducta de ese líder.

La frase representativa es: “Si cree que es correcto, entonces...”

El liderazgo es un fenómeno universal. Tanto en el espacio como en el tiempo

se nos aparece continuamente. La figura del líder es común a todas las

comunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas históricas.

Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema.

Para Raymond B. Cattell: «El líder es la persona que produce una sintalidad

grupal diferente de la que se habría manifestado si él no estuviese en el grupo,

y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios que

produce en toda la sintalidad grupal».

- Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador exterior al grupo

pueda anticipar lo que éste hará en una situación determinada.

Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: «El proceso que implica ejercer

influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los esfuerzos que

este realiza para definir y alcanzar objetivos».

Según Fritz Redil: «El líder es la persona capaz de servir de eje a la conducta

de los demás miembros del grupo».

La sociometría norteamericana, por lo demás, no resuelve el problema de una

definición satisfactoria, dado que para ella, el líder es la persona que el grupo

selecciona para realizar esta función.

M. Duverger define los líderes como: «Aquellos que son obedecidos a causa de

su prestigio, de su ascendiente, de su influencia personal».

Tengamos en cuenta, desde una perspectiva más sociológica, que el liderazgo

consiste, de hecho, en el control y la representación de un grupo por uno o

varios individuos miembros del grupo, y que el líder puede ser:

- El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente por estructuras

sociales reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes;

- La persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el interés del grupo, y

cuyos miembros se le identifican;

63

- O, de una manera más general, la persona más influyente del grupo.

Partiendo de la noción de influencia, diremos que en el ámbito de lo político, el

líder será el miembro del grupo político que más poder detente.

De pronto, el líder corresponde al tipo ideal de poder, definido por Max Weber

como basado en la legitimidad «carismática»: el líder es reconocido como tal

«a título personal, transformándose de esta forma su prestigio y su influencia

en la fuente de poder».

Pero, más allá, podemos intentar hallar las principales características del

liderazgo:

- Se trata de un sistema situacional: en cada situación puede haber un líder

diferente, y el que un hombre sea un líder político no implica que ocupe una

posición relevante en otros campos de la acción social.

- Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del liderazgo

(operación que consiste en el «traslado» de la situación del líder detentada

por un individuo en una determinada área del grupo a la totalidad de las

situaciones o bien el liderazgo de un grupo a otro grupo). De esta forma,

frecuentemente, el líder político será líder en otra(s) esfera(s) de la acción

social.

- El fenómeno del liderazgo varía de grupo a grupo, de sociedad a sociedad;

sin embargo, en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el líder

enjuicia y sanciona (positiva o negativamente) la acción de los miembros

integrantes del grupo y vela por el reparto de las normas grupales

establecidas. El líder se halla colocado en la cúspide de la pirámide

jerárquica del grupo, al menos en la faceta, en la función o en el cargo para

cuyo desempeño, aplicación o desenvolvimiento se ha constituido la

asociación. El líder debe tener una fuerte conciencia de grupo y en este

caso se trata de una exigencia por parte de los miembros del mismo.

- El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero atributo

personal. Dos grupos diferentes no tienen por qué tener el mismo líder, pero

ambos establecerán un sistema de liderazgo.

64

- Se espera del líder una conducta específica diferente de la que deben tener

los demás miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para con las

acciones que no se relacionan (directa o indirectamente) con el liderazgo.

- Existe la tendencia a que los líderes sean populares entre los miembros del

grupo, pero inversamente, no ascienden automáticamente al liderazgo los

individuos que gozan de popularidad en el seno del grupo y, en definitiva,

cabe la posibilidad de que el líder no sea popular.

- Se puede distinguir al «líder funcional» (elegido en virtud de una mayor

preparación para el desempeño de una función, siendo esta última la causa

constitutiva del grupo) del líder «carismático» (elegido líder en base a

determinados atributos personales de carácter mágico o mítico, y que

corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma).

- La función del líder reside en ayudar al grupo a conseguir alcanzar sus

objetivos.

Por lo pronto, y desde el punto de vista de la política, los líderes representan,

dirigen y cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo que constituyen un factor

de enorme importancia en el campo del poder.

Pero el líder, sobre todo si aspira a desempeñar un «rol» activo en la política

del país, debe contar, en primer lugar, si se halla en la oposición, con un

aparato o un grupo de seguidores dispuestos a secundar su actuación y a

servir de correa de transmisión de sus decisiones; en contrapartida el líder

deberá encarnar las aspiraciones de sus seguidores e intentar que se cumplan

sus reivindicaciones.

2.4. Cultura

La cultura es entendida como el conjunto o sistemas de actividades,

comportamiento, formas de vida, de pensamiento, de creencias, de ideas y

valores que transforman las actitudes de los hombres en determinados

patrones de conducta.

La cultura es el hecho de practicar una determinada religión, de poseer una

idea política, de seguir las normas sociales, el uso de manifestarse fiel a ciertas

tradiciones. Cultura, es lo que salva del naufragio vital, lo que permite al

hombre vivir sin que su vida sea tragedia o radical envilecimiento. En la cultura

65

general deben entrar como elementos especiales el idioma, la ciencias, la

historia y el conocimiento del país.

2.4.1. Cultura Pedagógica

Tiene como uno de sus fines la transmisión y adquisición de la cultura. La

educación consiste en la introducción consciente en el espíritu individual

subjetivo.

La cultura es una resultante de las condiciones históricas de cada pueblo y la

educación tiene que tener en cuenta estas circunstancias históricas.

La educación es también el aspecto subjetivo de la cultura, la cual una vez

constituida se separa de los sujetos y se transmite de generación a otra.

2.4.2. Cultura de una empresa

La cultura de una empresa es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer

las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que

deben aprender sus nuevos miembros y al menos aceptar en parte, con el fin

de ser aceptados en el servicio de firma. En este sentido, la cultura cubre una

amplia línea de conducta: Los métodos de producción, las habilidades y los

conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo,

las costumbres y los hábitos de conducta gerencia!, los objetivos de la

empresa, su forma de hacer negocios, los métodos de pago, los valores que se

dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida

democrática y la consulta conjunta y las convicciones y tabúes menos

conscientes. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la

institución durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién

llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como

quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura

de la institución, hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una

estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el

cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organización para

poder actuar dentro del mismo código general.

66

2.4.3. Cultura de la organización

La cultura de la organización consiste en los medios o técnicas que se

encuentran a disposición del individuo para manejar sus relaciones y de los

cuales depende para abrirse paso entre y con los demás miembros y grupos.

Las raíces de la cultura en las organizaciones incluyen tanto la perspectiva

interactiva simbólica, como un planteamiento social y antropológico. La realidad

cultural se considera construida socialmente y la interacción social tiene lugar

por medio del intercambio de símbolos que poseen un sentido compartido para

un conjunto de actores sociales.

Desde esta perspectiva, los mitos, los arquetipos y las historias e ideologías

son con frecuencia tan útiles para explicar el comportamiento de las personas

como las características más objetivas de las organizaciones porque

incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de la

organización. Según Pérez (1996).

Los miembros de un grupo de trabajo también tienen sus normas , sus

creencias y valores. En la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones los

precedentes y las prácticas establecidas desde tiempo atrás que se han

convertido en medios acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las

reglas y lineamientos que les dicen a los miembros cómo participar, y que

hacer y qué no hacer cuando se presentan tareas a resolver (p.108).

2.4.4. Cultura organizacional de una Institución Educativa

La cultura organizacional de la Institución Educativa es el conjunto de actitudes

compartidas entre los miembros de la Institución Educativa, sus conocimientos,

creencias, mitos, sentimientos, palabras, comportamientos y acciones.

La cultura organizacional se manifiesta mediante ritos, lemas, emblemas,

tradiciones, ceremonias, costumbres y reglas a través de los referentes,

marcos y teorías psicopedagógicas sobre el aprendizaje y la enseñanza. Es el

elemento que representa la parte menos visible de la escuela, pero tal vez no

de los más importantes en el que descansan los demás y sobre el que

generalmente hay que actuar para provocar cambios significativos en la

Institución Educativa.

67

2.5. Clima Organizacional.

A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y

clima, se presentan una serie de definiciones que permitirán visualizar con

claridad las implicaciones de estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un “conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente

por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta

del empleado”. Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una

serie de características del medio ambiente interno organizacional tal y como o

perciben los miembros de esta. Así mismo Méndez Álvarez (2006) presenta

una definición sugerente y completa de clima:

El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de

acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y

en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos,

motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales

(,) cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y

actitud determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el

trabajo (p. 108).

Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del

término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales

puramente objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos

percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. En función de esta

falta de consenso, el autor ubica la definición del término dependiendo del

enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque

estructuralista, en este se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer

(citados por Dessler,1993) estos investigadores definen el clima organizacional

como “... el conjunto de características permanentes que describen una

organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las

personas que la forman” (p.181).

El segundo enfoque es el subjetivo, Dessler,(1993) define el clima como “... la

opinión que el empleado se forma de la organización”. (p. 182).

El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del

término desde el punto de vista estructural y subjetivo, los representantes de 68

este enfoque son Litwin y Stringer (citados por Dessler,1993) para ellos el

clima son”... los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman el estilo

informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes

sobre las actividades, creencias, valores y motivación de las personas que

trabajan en una organización dada” (p.182). Water (citado por Dessler, 1993)

representante del enfoque de síntesis relaciona los términos propuestos por

Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes y define el

término como “... las percepciones que el individuo tiene de la organización

para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de

autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y

apertura” (p.183). Del planteamiento presentado sobre la definición del término

clima organizacional, se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo

propio de la organización.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo

que sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por

casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y

conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus

patrones se perpetúen. Un Clima Organizacional estable, es una inversión a

largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el

medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y

prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado

rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto

plazo. Como ya se citó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es

algo real dentro de la organización que está integrado por una serie de

elementos que condicionan el tipo de clima en el que laboran los empleados.

Fernández (1992) expresa que el clima en las organizaciones está integrado

por elementos como:

(a) el aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,

percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el stress que

pueda sentir el empleado en la organización.

(b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, cohesión,

normas y papeles.

(c) La motivación, necesidades, esfuerzo y refuerzo.

69

Aspecto IndividualActitudes PercepcionesPersonalidadStreesValoresAprendizajeGrupo e IntergrupoEstructuraProcesosCohesiónNormas y PapelesMotivaciónMotivosNecesidadesEsfuerzoRefuerzo

Procesos OrganizacionalesEvaluación del Rendimiento Sistema de RemuneraciónComunicación Toma de Decisiones

Estructura de la OrganizaciónMacro dimensionesMicro dimensiones

ClimaOrganizacional

RendimientoIndividual: alcance de objetivos, satisfacción, Calidad de trabajo.Grupo: alcance de objetivos, moral, resultados, cohesión.Organización: Producción, eficacia, satisfacción, desarrollo, supervivencia, absentismo.

(d) Liderazgo, poder, políticas, influencia, estilo.

(e) La estructura con sus macro y micro dimensiones.

(f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,

comunicación y el proceso de toma de decisiones. Estos cinco elementos

determinan el rendimiento del personal en función de: alcance de los

objetivos, satisfacción en la carrera, la calidad del trabajo, su

comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la

moral, resultados y cohesión; desde el punto de vista de la organización

redundará en la producción, eficacia, satisfacción, adaptación, desarrollo,

supervivencia y ausentismo (p.96).

Componentes y Resultados del Clima Organizacional.

Fuente: El Clima en las Organizaciones (p.40) de Luc Brunet (1997).

La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella

hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características

individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los

fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los

individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la

percepción del clima en la organización.

70

Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las

percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para

interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los

resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el

clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados

obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores,

que como bien quedó explícito en las definiciones condicionan el clima de

trabajo de los empleados.

2.6. Desarrollo Organizacional

Formalmente se define al desarrollo organizacional, como un esfuerzo de gran

alcance apoyado desde la más alta administración para mejorar los procesos

de solución de problemas y de renovación de la organización, particularmente

por medio de un diagnóstico más efectivo y participativo y una administración

de la cultura organizacional, son énfasis en el equipo permanente de trabajo,

en el equipo temporal, y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un

consultor de operaciones y la utilización de la ciencia conductual, aplicada que

incluye la actividad de investigación. Tal como asevera Peña (1990).

El desarrollo organizacional es un planteamiento que avizora el largo plazo, por

tanto, es mucho más amplio, abarca más y por lo tanto, es más compleja la

transformación que se pretende imprimir a una organización determinada, para

alcanzar los más altos niveles de funcionamiento al mismo tiempo que mejorar

significativamente el desempeño, compromiso y satisfacción de sus miembros

(p. 79).

Si bien es cierto, que el desarrollo organizacional, incluye cambios

estructurales y tecnológicos, su interés fundamental se centra en las personas

que forman parte de la organización y en la naturaleza y calidad de las

relaciones humanas y labores.

2.6.1. Desarrollo organizacional de las Instituciones Educativas

Procesos de solución de problemas, se refiere a las formas, caminos o

métodos de la Institución Educativa para enfrentar los problemas, dificultades,

retos y oportunidades que se le presenta.

71

Procesos de renovación, se refiere a la forma como un director de la Institución

Educativa adapta los procesos de solución de problemas a su contexto; el

desarrollo organizacional pretende mejorar el proceso de autorenovación de la

organización, de tal forma que el director de la Institución Educativa dejen la

rutina y la inacción y cambie rápidamente sus habituales estilos de dirección

en función a los nuevos problemas y oportunidades.

2.6.2. Organización.

La organización es un fenómeno universal que se encuentra donde quiera que

dos o más personas se asocien para hacer algo, es una actividad en la que las

personas están en constante interacción.

La organización es pues, el proceso de determinar y establecer la estructura,

los procedimientos y los recursos apropiados para el curso de una acción

seleccionada. Al igual que la función de planificar, la de organizar, es

preparación consciente para la acción de venidera, pero dando énfasis a la

interrelación de funciones, practicas y recursos necesarios en un patrón

sistemático y practicable.

2.6.2.1. ¿Qué busca la organización?

La organización busca el máximo rendimiento de la tarea educativa con un

mínimo de esfuerzo y en el menor tiempo posible. Debe ser bien planeada,

interpretada y estructurada en función de la legislación y criterios científicos y

tecnológicos del sistema educativo.

2.6.3. Organización en la Institución Educativa

El concepto de organización que empleamos es el de una coordinación de

esfuerzos, en la que el director es el conductor responsable de la Institución

Educativa. La organización sirve en tanto precise sus objetivos y metas sean

claras y que se compruebe que han sido comprendidos por el personal de la

Institución Educativa.

2.7. LA MOTIVACIÓN

Chiavenato, Idalberto, afirma: “La motivación está constituida por todos los

factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo”.72

2.7.1. GENERALIDADES

Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y mejor en un

mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene

que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos.

Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital,

tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos

de los recursos, etc.

Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se

constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de

los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro

de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:

Capacitación

Remuneraciones

Condiciones de trabajo

Motivación

Clima organizacional

Relaciones humanas

Políticas de contratación

Seguridad

Liderazgo

Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio

importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por

ende, mejorar la productividad en la empresa.

Es muy común oír decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro

personal para que trabajen más y produzcan mejor". Todos los administradores

enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los

resultados deseados, con eficacia, calidad e innovación, así como con

satisfacción y compromiso. Pero, ¿qué hacer para lograrlo? Ese es el dilema

que hay que resolver en las próximas páginas.

73

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen

que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo

mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente

motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los

objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer

las expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen

automáticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivación como uno

de los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las

actitudes y comportamientos en la dirección deseada.   

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una

persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se

presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está

relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo

orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al

individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse

profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción

cobra significado.

La motivación es a la vez objetivo y acción. Sentirse motivado significa

identificarse con el fin y, por el contrario, sentirse desmotivado representa la

pérdida de interés y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la

imposibilidad de conseguirlo.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por

la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las

necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad,

protección. etc.).

La motivación es resultado de la interacción del individuo con la situación. De

manera que al analizar el concepto de motivación, se tiene que tener en cuenta

que su nivel varía, tanto entre individuos como dentro de los mismos individuos

en momentos diferentes.   

74

2.7.2. MOTIVACIÓN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir

de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o

principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según

Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta

humana. Estas son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o

externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la

herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o

tendencias, son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad

en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La

conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.   

2.7.3. EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades,

surge lo que se denomina el ciclo motivacional,  cuyas etapas son las

siguientes:

a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano

permanece en estado de equilibrio.

b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de

tensión.

d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o acción.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer

dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su

estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda 75

satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el

retorno al equilibrio homeostático anterior.

El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone

ciertas restricciones o ciertos estímulos que influyen decididamente en la

conducta humana. Es indudable también que el organismo tiene una serie de

necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. Así,

por ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. Allí

tenemos una conducta. Cuando tenemos hambre, en nuestro organismo se ha

roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que buscamos remediar;

entonces el organismo actúa en busca de su estado hemostático. El estado

"ideal" sería el de tener el estómago lleno; pero cuando este equilibrio se

rompe, inmediatamente nuestros receptores comunican al sistema nervioso

central que el estómago está vacío y que urge volver a llenarlo para mantener

la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemostático, se rompe y el

organismo busca restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recuérdese que la

homeostasis no es absoluta sino dinámica, en el sentido de permitir el

progreso.

El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfacción de la

necesidad, ya que puede existir alguna barrera u obstáculo que impida lograrla,

produciéndose de esta manera la denominada frustración, continuando el

estado de tensión debido a la barrera que impide la satisfacción. La tensión

existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de

desequilibrio. Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar

que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable,

puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación

aparente).

b) Agresividad (física, verbal, etc.)

c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras

manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

d) Alineación, apatía y desinterés

76

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las

rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos

normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para

quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en

ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas

impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.   

2.7.4. APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION

Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va

moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un

equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y

creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad

occidental, cuando sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o

algo semejante, en China satisfacen el hambre comiendo perros. Allí el perro

constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situación no está

permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el

tenedor, las servilletas, hay que sentarse de cierta manera, etcétera para

satisfacer la urgencia de alimento. De ninguna manera nos sentamos a comer

con los dedos cuando vamos a un restaurante.

Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión,

influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan

expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte e interiorice como

deberes, responsabilidades o se las incorpore en el autoconcepto propio; pero

también se las puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias

sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y

contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos

casos y en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.

Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante,

otra persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua

probablemente sería más motivador para una persona que ha estado muchas

horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó

tres bebidas frías en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que

77

sea importante para los individuos no es garantía de que los vaya a motivar. La

razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta

que el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas

difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener éxito en

diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que una persona podría

considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como

imposible.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de

una determinada manera, se da de la siguiente manera:

1) El estímulo se activa.

2) La persona responde ante el estímulo.

3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre,

jefe, sacerdote, etc.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si

éste es adecuado o no.

4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga

inadecuado, proporciona una sanción (castigo).

5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos

semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede

ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la

ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se

dice que ha habido aprendizaje.

6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita

ese comportamiento ante estímulos semejantes.

7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de

conducta. Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales

sino, además, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo,

esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.   

2.7.5. MOTIVACIÓN EN LA GESTION EMPRESARIAL

Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es

importante conocer las causas que originan la conducta humana. El

comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal

78

sentido, mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar

estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y

los miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las

otras variables de la producción. Al respecto, James A. F. Stonner, R. Eduard

Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. señalan que “los gerentes y los investigadores

de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la

organización son inalcanzables, a menos que exista el compromiso

permanente de los miembros de la organización. La motivación es una

característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso

de la persona.” En ese mismo contexto, Judith Gordon señala que: “todos los

administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que

produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación”.

Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros,

que permitirán canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del

trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la

misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían

interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para

coadyuvar a la consecución de sus objetivos.

Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a

comportarse, pensar o sentir de una determinada manera?; ¿cómo identificar

los factores que motivan a los trabajadores para producir más y mejor? J.

Gordon responde que “las teorías y las investigaciones en el campo de la

motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de

motivación y de recomendar maneras de mejorarla”.

Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como

compleja es la naturaleza humana. Si analizamos los motivos por los cuales

una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, encontraremos

que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo

menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la

autorrealización. Dada esta complejidad, existen diversas teorías que tratan de

explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación

necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos

79

socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro

lado, la individualidad de éste.

El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad

de dar respuesta a la pregunta: ¿por qué trabaja la gente? Y para responderla,

la teoría de las necesidades concluye en lo siguiente:

Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.

Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se

traduce en un comportamiento.

A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor

esfuerzo.

Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la

tensión.

Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes

con las metas organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un

trabajador le motiva su trabajo, las necesidades del individuo deberán ser

compatibles con las metas de la organización. Muchos trabajadores realizan

grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las

metas de la organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus

amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus

necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo.

Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son

enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los países.

Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones sociales,

económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de

los trabajadores, situaciones que inciden en los estudios que se realizan en

relación con la motivación.

Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teoría de Maslow no se

puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus trabajadores. Los

trabajadores japoneses tal vez concedan más valor a la seguridad que a la

realización personal. Los trabajadores de los países escandinavos destacan la

calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central

80

para la motivación. David Mc Clelland atribuyó el éxito de los Estados Unidos y

de otros países industrializados a que entre sus administradores predomina la

necesidad de logro.

Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las necesidades

también varía en diferentes culturas. Las diferencias entre los países son

reales. Aquellos administradores que comprenden esto deben ajustar

adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros países.

Serán más eficaces si tienen en consideración que no todas las personas son

iguales. También se sabe que los británicos protegen su privacidad, de manera

que es recomendable evitar hacerles preguntas personales, en contra de lo que

ocurre en Grecia, donde las preguntas personales son un signo de interés.

Para los ingleses y alemanes la puntualidad es importante, mientras que los

españoles suelen llegar con 20 o 30 minutos de atraso a sus compromisos. La

puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente, pues, que

el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se

realizan estudios sobre motivación laboral.

En una economía global, los administradores necesitan comprender las

diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y su estilo de

administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de

un país dado, es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.

En consecuencia, en toda investigación relacionada con la motivación laboral,

no se deberían aplicar genéricamente los conceptos teóricos existentes; sino

que éstos deben ser analizados en función a cada sociedad o cultura, antes de

su aplicación. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que

requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las

necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de

motivación.

Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora

o conceptualiza a su manera las circunstancias que le rodean, así como

emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las personas

tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta.

81

Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que

superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa

importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues las personas

difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades

de tener éxito en el trabajo. Las diferencias individuales significan que la

gerencia logrará la motivación más notable entre los empleados tratándolos

también en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro,

evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los años y de las épocas.

Muchos empresarios hablan de la "motivación hacia el trabajo" como si el

trabajo fuera el factor orientador de la conducta y como si la labor fuese capaz

de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata de

convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría

de las personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre

que actúan lo hacen primero para satisfacer una necesidad personal; éste es

un postulado en la administración de persona.

Chiavenato, Idalberto señala: “En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar

que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a

individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales

y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes.

Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el

individuo varían con el tiempo.

Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organización que

emplea medios de recompensa o sanción para tratar de influir sobre la

conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de

actuación adecuados dentro de la organización. Desde luego, los que

consideran adecuados dichos parámetros contribuyen con su esfuerzo decisivo

a lograr los objetivos de la organización, mientras que otros tendrán una actitud

negativa, y otros de indiferencia. La conclusión es lógica: para que se realice

un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de

manera que sirvan para lograr los objetivos personales de las personas. Ahora

bien, ¿cuáles son esos objetivos personales? Evidentemente, como su nombre

lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como

82

base una "naturaleza humana" común a todos los hombres, o bien recurriendo

al concepto de cultura, se podrá encontrar objetivos o motivaciones generales

que pueden reducirse a unas pocas categorías, sin dejar de tener en cuenta

que esas motivaciones generales están matizadas por la individualidad.

Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van

diversificando cada vez más, se va volviendo importantísimo reconocer la

individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se

convierte en un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las

necesidades y a partir de allí encontrar el camino para cumplir las necesidades

insatisfechas, puede aumentar la motivación. Recordemos que las teorías y las

investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio

sistemático de diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras

de mejorarla.

La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella

sería imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su

organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas

teóricos que existen son intentos de entender el porqué del comportamiento

humano. No se deberá tomar la teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva

de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicación

dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar

consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de

su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor

determinante en el establecimiento de dichos sistemas.[5] Todo individuo

posee una personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad;

todo país, ciertas características sociales y culturales. Para poder entender las

motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del

campo motivacional.

Estos y otros argumentos sobre la motivación, tratados por científicos

dedicados al estudio del comportamiento humano y al análisis de lo que las

organizaciones deben hacer para conseguir que las personas se sientan

motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de

83

relieve que en el mundo de la empresa, hablar de motivación no sólo significa

dinero sino también de otras cosas que van más allá del dinero.

2.8. LAS RELACIONES HUMANAS EN EL ÁMBITO LABORAL

En este artículo pretendemos identificar someramente las variables que

influyen en el desempeño laboral. Para ello, realizamos una breve reseña sobre

dos escuelas de administración que inciden fuertemente en la praxis de

muchas organizaciones. Consideramos que aún persisten muchas resistencias

en la consideración del trabajo como una actividad cooperativa y superadora de

concepciones economicistas

Hablar de la evolución de las organizaciones, implica retrotraerse al pasado

para poder ubicar cada uno de los cambios producidos en las relaciones entre

los hombres del trabajo. Distintos autores señalan a instituciones como el

Ejército y la Iglesia entre las primeras organizaciones burocráticas en las que el

ordenamiento de las personas fue una característica central, en ellas, los

líderes ocupan la cima y los subordinados obedecen los mandatos, en ambas

organizaciones, hay una marcada separación jerárquica, pensar y hacer está

separado, pero tanto la Iglesia como el Ejército son organizaciones que

administran gente, mientras que las organizaciones de trabajo pretenden

ejecutar correctamente procesos laborales.

El estudio de éstas últimas surgió aproximadamente a finales del siglo XIX, y

fue Frederick Taylor con quién se inicia la organización y administración

científica del trabajo. Su modelo perduró hasta los años treinta, para los

seguidores del taylorismo, la premisa fundamental fue la eficiencia, la cual se

determinaba por normas estándares, objetivos cuantificables, planeación y

división del trabajo, siendo la principal motivación del trabajador lo económico,

bajo éste paradigma, el trabajador ideal es obediente, sin iniciativa,

centralizándose la toma de decisiones en el nivel jerárquico. Con respecto a la

consideración del aspecto volitivo humano, es casi excluyente la supremacía

del factor económico como principal incentivo, al respecto," son conocidas las

experiencias hechas por Taylor con el vigoroso obrero holandés Schimidt, a

quién dio como aliciente una paga mayor para obtener un rendimiento máximo.

84

Estas experiencias mostraron también que la esperanza de un salario mayor es

un acicate para un rendimiento mejor y, en consecuencia, una contribución al

bienestar a que aspira todo ser humano".

Ante lo precedente, surgieron distintos cuestionamientos, entre los que se

destacaron los de George Elton Mayo, este autor, consideraba parcial la teoría

de Taylor, y en sus estudios, encontró otros elementos importantes para

entender las necesidades internas del ser humano, logrando como resultado un

nuevo paradigma, en donde la organización laboral, se torna compleja,

erigiéndose en una entidad social, una nueva cosa, y el trabajo allí en una de

las actividades más significativas para el hombre, también descubre la

importancia del trabajo grupal como elemento integrador, de identidad y de

colaboración y participación.

Éstos aspectos fueron descubiertos por Elton Mayo, en los experimentos que

se realizaron entre los años 1929 y 1937, uno de esos experimentos fue

llevado a cabo por el departamento de investigaciones industriales de la

Universidad de Harvard bajo la dirección del mismo Mayo y fue el denominado

“efecto lumínico”, en él, un grupo de operarios que servía como grupo testigo

tuvo iluminación invariable durante todo el experimento, al otro grupo se le

variaba la iluminación para analizar qué efectos sobre la producción

provocaba la alteración lumínica, pero para sorpresa de los investigadores, la

producción era similar en ambos grupos, para descubrir que factor oculto

provocaba esto se eligieron dos personas, a las cuales se les pidió que

eligieran a sus compañeros para formar un equipo y se procedió a introducir

cambios en el horario, pausas, y salidas. 

Finalmente se comprobó que había cambiado la actitud de los operarios hacia

su trabajo y hacia su grupo ya que habían experimentado la “ayuda”. La

cooperación y la consideración, ya no eran elementos sueltos de la

organización sino que a partir de ella se sentían identificados y parte de su

empresa. Como consecuencia del hallazgo, prevalece en este paradigma

considerar a la empresa una organización social, no solo económica. 

85

A partir de lo enunciado anteriormente, la función principal de la jerarquía

reside en integrar a los trabajadores, contemplando primordialmente la

dimensión humana de la labor, porque el factor principal de producción reside

en la moral del grupo y los individuos.

"Los jefes de empresa no deben considerarse simplemente como los

representantes de un capital que debe obtener el máximo de provecho

utilizando a la mano de obra como una herramienta, les corresponde

desarrollar en la empresa un espíritu de cuerpo reconociendo y haciéndose

conocer a todos los miembros de la empresa que participan de una misma

comunidad de intereses tratando de obtener la adhesión a su política y no de

imponerla".

Mayo, vislumbró una nueva era de relaciones entre los directivos y los

trabajadores; posteriormente autores como, Maslow, Hertzberg y Mc Gregor,

sentaron las bases del humanismo laboral basado en una visión positiva del

hombre trabajador. A los efectos de complementar de manera somera lo que

definimos como humanismo laboral reseñaremos las teorías de los autores

mencionados. Estos centraron sus ideas en dimensionar la motivación, que en

la administración de recursos humanos significa fundamentalmente mantener

culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño que hace

que la gente actúe o se comporte de determinada manera, siendo su finalidad

lograr un propósito común, procurando que los deseos y necesidades de la

organización, estén en armonía con los deseos y necesidades de sus

miembros.

Abraham Maslow, en su teoría sobre las jerarquías de las necesidades,

sostiene que las personas responden a cinco tipos distintos de necesidades,

siendo ellas, por un lado las básicas, (las fisiológicas y de seguridad), y por el

otro, las necesidades sociales, (de afecto, de estima y de autorrealización) en

síntesis «según Maslow, en las organizaciones, entonces aparece como una

demanda evidente de sus trabajadores, la de satisfacer las cuatro primeras y

aspirar a la quinta en los casos de personas que puedan por sí mismas

determinar su campo de acción y que en general, influyan en las

organizaciones antes que la organización los influya a ellos".

86

En cuanto a las teorías de Douglas Mc Gregor, sus ideas principales se

basaron en la función básica del gerente, sosteniendo que su misión principal

es cumplir los objetivos de la organización y para ello debe aprovechar en la

forma más efectiva de todos los recursos y en especial el más importante que

es el humano, por lo tanto la realidad organizacional será el reflejo de cómo se

conjetura el perfil de sus empleados y del tipo de relación que se establezca

con ellos. Ante ello existen dos posturas, una tradicional, que considera a los

empleados entre otras cosas (displicentes, perezosos, dependientes,

desinteresados e inhábiles), por lo tanto estas consideraciones establecerán

una estructura organizacional y un tipo de liderazgo coherente con ella, es

decir, rígida, cerrada e imperativa. 

Al contrario de ésta, la idea potencial considera a los empleados el factor

principal, percibiéndolos como colaboradores, independientes, maduros e

interesados, por lo tanto, la organización, su cultura y el tipo de liderazgo que

se establecerá serán, abiertos, incluyentes y participativos.

La omisión de estas apreciaciones, generaría según la teoría de la motivación

e higiene de Hertzberg, las fuentes de insatisfacción laboral que se evidencian,

« cuando las personas hablan de sus trabajos y de sentirse bien o satisfechas,

mencionan factores tales como, logro, reconocimiento, responsabilidad,

progreso y crecimiento ". 

Para concluir esta reseña sobre las relaciones humanas en las organizaciones,

sostenemos que el líder debe fomentar el sentido de pertenencia entre sus

trabajadores y para ello los debe considerar como su principal capital y aliado

tal cual lo sostiene Peter Drucker en su obra ", Las Fronteras de la

Administración". Para ello, la gerencia de personal debe ampliar sus

incumbencias y promover ese valor en la cultura corporativa y en su quehacer

cotidiano.

2.8.1. CÓMO CONSEGUIR UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO

Hay veces que el hecho de pensar que tenemos que ir a trabajar con el

mal ambiente que hay, se nos quitan las ganas de todo. Que si hay envidias,

malas miradas, impedimentos que te ponen tus propios compañeros, pues nos

87

toca ahora tratar este tema y ver como en ocasiones una pequeña cosa que se

podía solventar en un momento, llega a tomar tales dimensiones que es

imposible pararla.

Se entiende como clima laboral al medio ambiente tanto físico como humano,

donde se desarrolla las diferentes labores que requiera un trabajo. Como

vemos en esta definición, tan importante es la relación con los demás

compañeros, como el entorno donde se realiza el trabajo.

Se trata de un tema de suma importancia ya que en él se incluye la satisfacción

de los trabajadores y está más que visto que cuanta mayor satisfacción habrá

mayor productividad.

¿Quién controla el clima laboral?, para que exista un buen clima laboral, o todo

lo contrario, la alta dirección es la que se hace cargo de ello mediante un

sistema de gestión, donde se encuentran entre otros temas, la política de

personal, recursos humanos…que se harán cargo de que el ambiente sea lo

más óptimo posible o mejorarlo en caso de que no sea tan bueno.

Existen una serie de puntos imprescindibles para que el clima laboral sea

positivo, si alguno de estos puntos se tambalea, la cosa empezará a ponerse

no muy buena.

Cada persona de la organización debe tener una autonomía individual, en el

sentido de poder tomar sus propias decisiones, en definitiva, ser su “propio

jefe”. Autonomía que hace sentirse lo suficientemente capaz y responsable

para realizar su trabajo.

Los superiores deben de haber informado correctamente de cómo quieren

que se realice el trabajo y los objetivos que tiene dicho puesto, así el grado

de errores será menor ya que no tendremos que suponer nada de nuestro

trabajo porque nos lo habrán definido y delimitado claramente.

El directivo debe proporcionar afecto, apoyo y tener consideración con sus

subordinados. La supervisión por parte del directivo se caracteriza porque ha

de ser competente. Si los subordinados se sientes apoyados por su superior

88

la calidad del trabajo y la relación laboral será mucho mejor que si se respira

tensión y  miedo  cada vez que se acerca un superior.

La recompensa que nos proporciona nuestro puesto de trabajo nos hace

sentirnos encajados perfectamente con él. Cosas como el hecho de sentirse

satisfecho, que exista la posibilidad de promoción, de logro, que haya

beneficios… el no verse estancada en algo monótono y que nada nos da a

cambio ese trabajo, hace que la productividad y satisfacción personal

aumenten.

89

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1. HIPÓTESISSe plantearon las siguientes hipótesis:

3.1.1. HIPÓTESIS GENERAL:

El Taller de Liderazgo Docente optimiza el clima organizacional en la I.E.

“Víctor M. Maúrtua de Parcona – Ica.

3.1.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICO:

- El liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones humanas con sus

colegas trabajadores de la I. E. “Víctor Manuel Maurtua” de Parcona – Ica.

- El liderazgo docente democrático facilita la autonomía individual de los

profesores de la I. E. “Víctor Manuel Maurtua” de Parcona – Ica.

- El liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolución de

conflictos entre los colegas trabajadores de la I. E. “Víctor Manuel

Maurtua” de Parcona – Ica.

3.2. VARIABLES

Variable Independiente: Taller de liderazgo docente

Variable dependiente : Clima organizacional

3.2.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

- Liderazgo Docente

Ralph M. Stodgill (1965), define el liderazgo como: “El proceso que implica

ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los

esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar objetivos” (p.156).

El liderazgo docente es la capacidad para usar las diferentes formas del poder

para influir en la conducta de los seguidores, o pares de diferentes maneras.

De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y

algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios

90

personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al

cuarto aspecto del liderazgo.

-Clima organizacional

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de

características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben

los miembros de esta.

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un

ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él.

El Clima organizacional, junto con las estructuras y características

organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema

interdependiente altamente dinámico por cuanto es un fenómeno interviniente

que mediante los factores del sistema organizacional y las tendencias

motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación,

etc.).

91

3 .2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL

VARIABLE CONCEPTO DIMENSIONES CONCEPTO INDICADORES CONCEPTO

Liderazgo docente

Para Raymond B. Cattell: «El líder es la persona que produce una sintalidad grupal diferente de la que se habría manifestado si él no estuviese en el grupo, y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios que produce en toda la sintalidad grupal».

Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador exterior al grupo pueda anticipar lo que éste hará en una situación determinada.

Liderazgo pasivo

Liderazgo democrático

Liderazgo transformacional.

El líder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con sus compañeros y es muy sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho mediante la planeación, organización, delegación, toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo

- Trabajo en campo- Participación- Logro - Uso de la generación del temor

FluidezClima Organizacional.Flujo de la información..Formas y vías de comunicación..Apertura de comunicación..Clima organizacional..Valoración del desempeño docente..Participación.Logro.Autoridad.Tipos de liderazgo.Control

Aquello que se espera obtener durante el desarrollo de los procesos de formación del educando, es decir, algo previsto, esperado, buscado pues, hacia lo cual se orienta la acción pedagógica.

Clima organizacional

Entendemos como clima organizacional a las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonçalves, 1997).

.Relaciones humanas.

.Autonomía individual.

.Resolución de conflictos.

La participación confiere medios y moviliza a las personas para que se desempeñen como actores y supervisores de su propio desarrollo. Es una de las metas y a la vez uno de los instrumentos de desarrollo.

.Nivel de desempeño

.Toma de decisiones

.Proactividad

.Asertividad

.Metas institucionales.

.Aporte de ideas

.Control y evaluación

Es el  proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial utilizandometodologías cuantitativas que brinda la administración.

92

93

3.3. METODOLOGÍA

3.3.1. TIPO DE ESTUDIO

Esta investigación fue de tipo experimental porque se realizó la aplicación de

un Taller experimental en una población, manipulando la variable

independiente que es el Liderazgo Docente, para conocer las consecuencias

en la variable dependiente que es el Clima Organizacional, dentro de una

situación controlada por los investigadores.

Ya conocida la naturaleza del problema de trabajo se eligió este tipo de

investigación; luego de analizar los objetivos y las hipótesis; porque la

investigación experimental nos permitió determinar y medir la medida en que el

Taller de Liderazgo mejoró el Clima Organizacional en la I.E “Víctor M.

Maurtua” de Parcona – Ica.

De acuerdo con Hernández (2006) la investigación se caracteriza como

aplicada, descriptivo explicativo. Es aplicada en la medida que se experimentó

un programa como variable independiente sobre una variable dependiente, con

el propósito de ocasionar cambios en los docentes mediante un proceso

sistemático por lo que se verificó la relación causal de ambas variables. Es

descriptiva en el sentido que se buscó registrar el liderazgo antes y después de

la aplicación del Taller con el conjunto de docentes de manera que se

presentan evidencias comprobables de las acciones realizadas. Es explicativa

en razón que se buscó explicar los cambios de actitud ocurridos en los

docentes precisando la objetividad del estudio.

El carácter descriptivo de la investigación fue dado por que se describieron los

fenómenos que conforman el problema, se determina, predice e identifica las

relaciones que existen entre las dos variables del estudio en referencia. A tal

efecto Diez (1994), la define como: "un tipo de investigación descriptiva que se

usa comúnmente y que trata de determinar el grado de relación existente entre

las variables. Permiten indagar hasta qué punto las alteraciones de una

variable dependen de las alteraciones de la otra" (p. 318).

3.3.2. DISEÑO

94

En atención al objeto y los fines planteados en la investigación es necesario

formular un procedimiento concreto para proporcionar y garantizar resultados

válidos, confiables y coherentes.

La presente investigación respondió al Diseño Pre experimental y se trabajó

con un solo grupo experimental. El tipo de estudio Pre – Encuesta y Post –

Encuesta con un solo grupo de aplicación para realizar un análisis estadístico

– descriptivo explicativo de las respuestas obtenidas en dichas encuestas, que

determinan el nivel de liderazgo docente en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de

Parcona.

El diseño implicó seguir tres pasos:

- Una medición previa a la variable dependiente: Clima Organizacional, ala

que denominamos Pre-Test.

- Aplicación a la variable independiente: Taller de Liderazgo Docente.

- Una nueva medición a la variable dependiente: Clima Organizacional, ala

que denominamos Post -Test.

Se sintetiza en la siguiente fórmula:

Donde:

- G.E. Grupo Experimental constituido por los 50 docentes de la I.E.

“Víctor M. Maurtua” de Parcona.

- O1 : Aplicación del Pre-Test – Encuesta.

- X : Aplicación del Taller de Liderazgo Docente al grupo experimental.

- O2 : Aplicación del Post-Test – Encuesta.

Con este diseño nos propusimos obtener respuestas a nuestras hipótesis. Se

efectuó la comparación de un mismo grupo en diferentes circunstancias. En

concreto, se comprobó los efectos de una intervención específica como es el

95

G.E = O1 X O2

Taller de Liderazgo. Posteriormente se les tomó la misma encuesta de salida

(pos test) donde mejoraron en un porcentaje considerable.

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.4.1. POBLACIÓN

Es el conjunto de todos los elementos que cumplen ciertas propiedades y entre

los cuales se desea estudiar un determinado fenómeno. Llamamos población

estadística o universo al conjunto de referencia sobre el cual van a recaer las

observaciones. (Gonzalo Meza, 2008).

La población estuvo constituida por 50 docentes de la I.E. “Víctor M. Maurtua”

de Parcona, de los cuales 21 son varones y 29mujeres.El 22 % de los docentes

pertenecen a la Carrera Pública Magisterial, Ley 29062 y los restantes 78 %,

pertenecen a la Ley del Profesorado 24029. La totalidad de los docentes

cuentan con Titulo Pedagógico y en condición de nombrados, de los cuales el

20% con maestrías concluidas.

3.4.2. MUESTRA

Cuando una muestra es amplia, tendrá mayores posibilidades de ser

representativa, además aumenta la probabilidad de que los datos sean

más exactos y precisos; esto implica igualmente que el error estándar será

menor.

Para determinar el tamaño y la representatividad de la muestra se tomará en

consideración lo señalado por Goode (1976), "…a cada una de las

submuestras se la trata exactamente como se define un universo… dentro de

los estratos puede aplicarse cualquiera de las técnicas de selección al azar".

La muestra fue no probabilística intencional, circunscribiendo la realidad en

esta investigación; la muestra está constituida por 50 docentes que son la

totalidad de profesores que laboran en la I. E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona

del nivel secundario cuyas edades fluctúan entre 34 y 68 años.

Escogimos este tipo de muestra porque representa a la totalidad de la

población docente de la I.E. “Víctor M. Maurtua”; es decir un número de 50, la

96

cual constituye una muestra no probabilística intencional ya que es igual a la

población objetivo.

3.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Teniendo en cuenta la naturaleza de la investigación, se buscó determinar las

características de las relaciones entre variables.

Para el estudio de la investigación hemos abordado el enfoque cuantitativo

porque luego de la aplicación del Taller de Liderazgo en la muestra

experimental, se puede medir estadísticamente y por comparación se puede

observar el cambio comportamental de la variable dependiente que viene a ser

Optimización del Clima Organizacional.

La explicación para emplear este método de investigación, trata de determinar

la fuerza de asociación o correlación entre variables TALLER DE LIDERAZGO

DOCENTE y CLIMA ORGANIZACIONAL, la generalización y objetivación de

los resultados a través de una muestra para hacer inferencia a una población

de la cual toda muestra procede.  Tras el estudio de la asociación o correlación

pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qué las cosas

suceden o no de una forma determinada.

Con este método hemos podido observar y valorar un fenómeno cómo el

Taller de Liderazgo docente optimiza al clima organizacional; en consecuencia,

tratamos de probar nuestras suposiciones o hipótesis. Se hizo la medición

numérica y empleamos la estadística en base al análisis de datos, para hacer

la inferencia a partir de los resultados obtenidos. La información hemos

obtenido a base de la muestra siendo los resultados extrapolables a toda la

población con un mínimo de error y nivel de confianza.

3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

3.6.1. TÉCNICAS

Dado que el estudio se enmarca en una investigación de campo y esta basa su

accionar en la recopilación de datos primarios, obtenidos directamente de la

realidad, se hará imprescindible utilizar la técnica de la encuesta. En relación a

97

la técnica, Sabino (1986), parte de la siguiente premisa, "si queremos conocer

algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo más directo y

simple, es preguntárselo a ellas" (p.88).

La técnica de la recolección de datos sirvió para recopilar información

tomando como muestra a la población objetivo. Se obtuvo información

sobre las necesidades, inquietudes, satisfacción de lo población de la I.E.

“Víctor M. Maurtua”, materia de estudio. Las preguntas fueron de forma

cerrada. Este instrumento ha sido validado por expertos en educación y en

pedagogía, todos ellos con grados de maestría y doctorado.

3.6.2. INSTRUMENTOS

Teniendo en cuenta que, los cuestionarios fueron la única forma

posible de relacionarse con un gran número de personas para conocer varios

aspectos del sistema. En este caso, las respuestas probablemente fueron más

honestas debido al anonimato de los participantes.

Para ponernos en contacto directo entre los investigadores y los consultados

escogimos la técnica de la encuesta, porque era necesario recoger

información de los propios sujetos aplicando un cuestionario anónimo

consistente en veinte ítems el cual recogió las respuestas para cuantificar

nuestro análisis posterior.

Se utilizó la observación directa:

a. La técnica que se utilizó fue un cuestionario de encuesta.

b. El objetivo fue para recolectar información real y valiosa.

Para la calificación de datos se utilizaron dos criterios: los docentes que sí

cumplían con el criterio observado, se les atribuyó el calificativo (SI); a los

docentes que no cumplían con el criterio observado se les atribuyó el

calificativo (NO).

El número de ítems de la Encuesta fue de 20 en total; para la dimensión

liderazgo pasivo (15%),3 ítems; liderazgo democrático (15%), 3 ítems;

liderazgo transformacional (20%), 4 ítems; Relaciones Humanas (15%), 3

98

ítems; autonomía individual (15%), 3 ítems y resolución de conflictos (20%), 4

ítems.

Se valió de un instrumento a través de la ficha que fue validada por cuatro

expertos, donde sugirieron cambiar términos científicos y algunos ítems de la

ficha de cuestionario. Respecto a la forma y a la estructura dijeron que estaba

en condiciones de aplicabilidad, se realizaron dos talleres de capacitación de

liderazgo a los docentes en los meses abril y mayo en ambos turnos. En el

trabajo de investigación, inicialmente se aplicó un cuestionario de preguntas

(pre test); posteriormente, se desarrolló el taller de liderazgo y finalmente,

aplicamos el mismo cuestionario de salida.

3.7. MÉTODOS DE ANÁLISIS DE DATOS

En lo que corresponde al enfoque cuantitativo, para un análisis estadístico

preciso de los datos registrados se empleó el programa EXCEL. Precisando

que la teoría fundamental planteada propone construir teorías, conceptos,

hipótesis y proposiciones partiendo directamente de los datos obtenidos en el

campo de estudio y no de supuestos a priori, de otras investigaciones,

metodológicamente fue adecuada para el conocimiento de un determinado

fenómeno social.

Para el análisis de la información se empleó lo siguiente:

Cuadros estadísticos de las variables cuantitativas.

Los datos se organizaron las tablas estadísticas y se presentaron en

sus siguientes gráficos, se utilizaron la estadística descriptiva

hallando la media aritmética.

Se realizó este método de análisis de datos, porque guarda relación con el

problema de conocimiento que queremos establecer; es decir probar la

hipótesis que nos hemos planteado. En nuestro estudio, existe correlación

entre las dos variables, se comprobó que la valoración de una incide en la otra;

es decir, se verificó el nivel de mejora en el estado comportamental de los

docentes luego de la aplicación del Taller de Liderazgo.

99

El método aplicado fue observación directa a través de una encuesta que nos

sirvió para medir el grado de liderazgo de los docentes tomando en cuenta que

se realizó un cuestionario de preguntas la cual sirvió de base para poder aplicar

nuestra investigación.

CAPITULO IV

100

RESULTADOS

4.1Descripción.

El instrumento utilizado fue el cuestionario para docentes, que comprendió un

banco de 20 ítems, del tipo encuesta con una valoración SI o NO, divididos

de la siguiente manera:

Dimensión A : Liderazgo Pasivo (3 ítems), con peso del 15%

Dimensión B : Liderazgo Democrático (3 ítems), con peso del 15%

Dimensión C:Liderazgo transformacional,(4 ítems) con peso del 20%

Dimensión D: Relaciones Humanas, (3 ítems), con peso del 15%

Dimensión E: Autonomía Individual, (3 ítems), con peso del 15%

Dimensión F: Resolución de Conflictos, (4 ítems), con peso del 20%.

En el presente trabajo de investigación los resultados obtenidos se organizaron

en cuadros estadísticos, los cuales contienen una tabla de frecuencia con

porcentajes, gráficos estadísticos y su debida interpretación. La información

que contiene cada cuadro estadístico está organizada de la siguiente manera:

un cuadro en forma general y un cuadro por cada dimensión.

El cuestionario de la encuesta Pre test nos permitió obtener un diagnóstico real

del nivel de liderazgo de los docentes, en cuanto a su participación, apertura

de comunicación, valoración el desempeño docente, el control y evaluación, su

aporte de ideas y el nivel de empatía dentro de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de

Parcona.

El cuestionario de la encuesta Pos test se aplicó luego de la realización del

Taller de Liderazgo como reforzamiento comportamental de los docentes en la

variable optimización del clima organizacional.

RANGO DE NIVELES DE LIDERAZGO

101

CATEGORÍA

INTERVALO

PORCENTUAL

(SI)

DESCRIPCIÓN CUALITATIVA

Bueno 68% a 100% El liderazgo docente es bueno, está muy motivadoy

entusiasmado a participar activamente en la optimización del

clima organizacional de su institución.

Regular 34 % a 67% El liderazgo docente es regular, requiere reforzamiento y

fortalecimiento, pero está motivado a mejorar su participación en

la optimización del clima organizacional de su institución.

Malo 0 % a 33% El liderazgo docente está por debajo de lo esperado; es poco

estimulante para su entorno, repercute en la optimización del

clima organizacional de su institución.

A continuación, se presenta los resultados mediante cuadros, gráficos y sus

respectivas interpretaciones:

102

CUADRO Nº 1

Resultados generales obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo pasivo, democrático, transformacional, sus relaciones humanas, su autonomía individual y su capacidad para la resolución de conflictos dentro la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO PRE TEST

Nº de docentes con respuesta

SI(f i)

%NO(f i)

%TOTAL

(n)

Liderazgo

pasivo

1 22 44 28 56

50

2 27 54 23 46

3 21 42 29 58

PROMEDIO 23 47 27 53

Liderazgo

Democrático

4 25 50 25 50

5 26 52 24 48

6 28 56 22 44

PROMEDIO 26 53 24 47

Liderazgo

Transformaci

onal

7 23 46 27 54

8 12 24 38 76

9 34 68 16 32

10 21 42 29 58

PROMEDIO 23 45 27 55

Relaciones Humanas

11 23 46 27 54

12 19 38 31 62

13 16 32 34 68

PROMEDIO 19 39 31 61

Autonomía Individual

14 31 62 19 38

15 24 48 26 52

16 23 46 27 54

PROMEDIO 26 52 24 48

Resolución de Conflictos

17 19 38 31 62

18 17 34 33 66

19 21 42 29 58

20 25 50 25 50

PROMEDIO 21 41 29 59

PROMEDIO

GENERAL (X )23 46% 27 54%

100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

103

GRÁFICO Nº 1

Resultados generales obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) para determinar el nivel de liderazgo de

los docentes de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

item

1

item

2

item

3

item

4

item

5ite

m6

item

7ite

m8

item

9

item

10

item

11

item

12

item

13

item

14

item

15

item

16

item

17

item

18

item

19

item

200

5

10

15

20

25

30

35

40

22

27

21

25 2628

23

12

34

2123

19

16

31

24 23

1917

21

25

28

23

29

25

14

22

27

38

16

2927

31

34

19

26 27

3133

29

25

RESULTADOS PRE TEST

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

104

Interpretación

Previa a la aplicación del Taller sobre Liderazgo docente se llegó a la

conclusión según el cuestionario Pre test, un promedio de 23 docentes

respondieron con los criterios de la respuesta (SI) lo cual equivale a un 46 %,

que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentran en situación de

regular. Esto quiere decir, que requieren reforzamiento y fortalecimiento, pero

están motivados a mejorar su participación en la optimización del clima

organizacional de su institución educativa. Igualmente se puede observar que

en el ítem 9 correspondiente a la dimensión liderazgo transformacional

(¿cambiaría su manera de pensar y actuar en bien de su I.E.?), se obtuvo la

más alta cantidad de docentes con el criterio (SI) lo que representa el 68 %;

mientras que en el ítem 8 perteneciente a la misma dimensión (¿ha incluido

mejoras de innovación o creatividad en su actividad docente?) un número de

38 docentes respondieron negativamente, lo cual representa al 76 %.

105

CUADRO Nº 2

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participación en la vida

organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO PRE TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Liderazgo

pasivo

1 22 44 28 56

502 27 54 23 46

3 21 42 29 58

Media (X ) 23 47 27 53 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

GRÁFICO Nº 2

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participación en la

vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

ítem1 ítem2 ítem30

5

10

15

20

25

30

SI

NO

22

27

21

28

23

29

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

106

Interpretación

Del Gráfico Nº 2, se observa que para la Dimensión Liderazgo Pasivo, del

indicador nivel de participación en la vida organizacional de la institución,

que un promedio de 23 docentes (el 47%), respondieron con el criterio

(SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en

situación de regular. Del mismo modo, 22 docentes (44%) participa

espontáneamente en las reuniones y 28(el 56%), no lo hace; 27 (el 54%)

cumple generalmente con sus obligaciones que mientras 23 (un 46%) no

y, 21 (un 42%) de docentes participa espontáneamente en comisiones de

trabajo de su I.E. y 29 (un 58%) no lo hace.

CUADRO Nº 3

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Liderazgo Democrático para determinar la apertura de

comunicación dentro de la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M.

Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO PRE TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Liderazgo

Democrático

4 25 50 25 50

505 26 52 24 48

6 28 56 22 44

Media (X ) 26 53 24 47 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

GRÁFICO Nº 3

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Liderazgo Democrático para determinar la apertura de

comunicación dentro de la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M.

Maurtua” de Parcona.

107

ítem4 ítem5 ítem60

5

10

15

20

25

30

SI

NO

25 2628

25 2422

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

Interpretación

Del Gráfico Nº 3, se observa que para la Dimensión Liderazgo

Democrático, del indicador apertura de comunicación en la vida

organizacional de la institución, que un promedio de 26 docentes (el

53%), respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al

rango del nivel de liderazgo se encuentra en situación de regular.

Igualmente se nota que la mitad de docentes, un 50% siempre inicia una

conversación y la otra mitad no lo hace; en cuanto si el trato entre colegas

dentro de la Institución es justo, 26 (un 52%) respondieron

afirmativamente mientras que 24 (un 48n %) dijeron no es justo y, a la

cuestión si pueden negociar ideas que les parecen comunes para la

Institución, 28 (un 56%) afirmaron que si lo pueden hacer y 22 (un 44%)

dijeron no.

CUADRO Nº 4

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la

108

valoración del desempeño en la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor

M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO PRE TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Liderazgo

Transformac

ional

7 23 46 27 54

508 12 24 38 76

9 34 68 16 32

10 21 42 29 58

Media (X ) 23 45 27 55 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

GRÁFICO Nº 4

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la

valoración del desempeño en la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor

M. Maurtua” de Parcona.

ítem7 ítem8 ítem9 item100

5

10

15

20

25

30

35

40

SI

NO

23

12

34

21

27

38

16

29

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

109

Interpretación

Del Gráfico Nº 4, se observa que para la Dimensión Liderazgo

Transformacional, del indicador valoración del desempeño docente, que

un promedio de 23 docentes (el 45%), respondieron afirmativamente con

el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra

en situación de regular. Igualmente se nota que sólo a 23 (un 46%) de

docentes le han felicitado por alguna acción relevante y que 27 (un 54%)

dicen no haber recibido ningún estímulo; así mismo, sólo 12 (un 24%) ha

incluido mejoras en innovación o creatividad en su actividad docente,

mientras que 38 (un 76%) dicen no incluir; en cuanto a la pregunta

cambiaría su manera de pensar y actuar para el bien de su I.E., 34 (un

68%) afirman que SI; finalmente, a la cuestión si participa activamente en

las capacitaciones de docentes, 21 (un 42%) dijeron que SI y 29

profesores (un 58%) contestaron que NO.

CUADRO Nº 5

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Relaciones Humanas para determinar el grado de control y

evaluación del desempeño docente en la vida organizacional de la I.E.

“Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO PRE TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Relaciones

Humanas

11 23 46 27 54

5012 19 38 31 62

13 16 32 34 68

Media (X ) 19 39 31 61 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

110

GRÁFICO Nº 5

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Relaciones Humanas para determinar el grado de control y

evaluación del desempeño docente en la vida organizacional de la I.E.

“Víctor M. Maurtua” de Parcona.

ítem11 ítem12 ítem130

5

10

15

20

25

30

35

SI

NO

23

1916

27

3134

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

Interpretación

Del Gráfico Nº 5, se observa que para la Dimensión Relaciones Humanas,

del indicador grado de control y evaluación del desempeño docente, un

promedio de 19 docentes (el 39%) respondieron afirmativamente con el

criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en

situación de regular. Del mismo modo, a la pregunta si brinda asesoría,

apoyo y orientación a sus colegas, 23 (un 46 %) de ello afirmaron que si y,

27 (un 54%) dijeron que no; en cuanto si respeta el tiempo en sus

actividades oficiales, sólo 19 (un 38%) manifestaron que si, mientras que

31 docentes (un 62%) dijeron no respetar y; a la pregunta busca la calidad

en todo lo que realiza, 16 (un 32%) contestaron si y 34 profesores (un

68%) contestaron que no.

111

CUADRO Nº 6

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Autonomía Individual para observar el grado de aporte de ideas

en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO PRE TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Autonomía

individual

14 31 62 19 38

5015 24 48 26 52

16 23 46 27 54

Media (X ) 26 52 24 48 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

GRÁFICO Nº 6

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Autonomía Individual para observar el grado de aporte de ideas

en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

ítem14 ítem15 ítem160

5

10

15

20

25

30

35

SI

NO

31

24 2319

26

21

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

112

Interpretación

Del Gráfico Nº 6, se observa que para la Dimensión Autonomía Individual,

del indicador aporte de ideas del docente a la institución, un promedio de

26 docentes (el 52%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI),

que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situación

de regular. Del mismo modo se nota que 31 docentes (un 62%) si se

considera autor de ideas de bien para su Institución, mientras que 19 (un

38%) dijeron que no; en cuanto que si toma una iniciativa para emprender

una acción, 24 (un 48%) manifestaron que si y, 26 (un 52%) contestaron

que no; en cuanto que si le agrada trabajar en equipo, 23 (un 46%) dijeron

que si y un 54% de ellos manifestaron que no.

CUADRO Nº 7

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Resolución de conflictos para observar el nivel de la toma de

decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M.

Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO PRE TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Resolución

de conflictos

17 19 38 31 62

5018 17 34 33 66

19 21 42 29 58

20 24 48 26 52

Media (X ) 21 41 29 59 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

113

GRÁFICO Nº 7

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pre test) en la

dimensión Resolución de conflictos para observar el nivel de la toma de

decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M.

Maurtua” de Parcona

ítem17 ítem18 ítem19 item200

5

10

15

20

25

30

35

SI

NO

1917

2124

3133

2926

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pre test.

Interpretación

Del Gráfico Nº 7, se observa que para la Dimensión Resolución de

Conflictos, del indicador toma de decisiones, un promedio de 21

docentes (el 41%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de

acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en situación de

regular. Del mismo modo se nota que, si se considera capaz de ponerse

en el lugar de otro, 19 docentes (un 38%) dijeron que si mientras que, 31

(un 62%) contestaron que no; a la cuestión que si tiene casos en los que

haya participado en una negociación, 17 profesores (un 34%) contestaron

que si y 33 de ellos (un 66%) respondieron que no; a la pregunta si ha

resuelto problemas entre estudiantes con un negociación, 21 docentes (un

42%) manifestaron que si y un 58% dijeron que no y finalmente, a la

pregunta que si era capaz de resolver un conflicto entre compañeros de

trabajo, 24 docentes (un 48%) afirmaron que si y mientras la diferencia

manifestaron que no.

114

CUADRO Nº 8

Resultados generales obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test)

para determinar el nivel de liderazgo en los docentes sobre liderazgo

pasivo, democrático, transformacional, sus relaciones humanas, su

autonomía individual y su capacidad para la resolución de conflictos dentro

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO POS TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL(n)

Liderazgo

pasivo

1 34 68 16 32

50

2 37 74 13 26

3 33 66 17 34

PROMEDIO 35 69 15 31

Liderazgo

Democrático

4 36 72 14 28

5 39 78 11 22

6 34 68 16 32

PROMEDIO 36 73 14 27

Liderazgo

Transformacio

nal

7 31 62 19 38

8 37 74 13 26

9 35 70 15 30

10 40 80 10 20

PROMEDIO 36 72 14 28

Relaciones Humanas

11 38 76 12 24

12 35 70 15 30

13 41 82 9 18

PROMEDIO 38 76 12 24

Autonomía Individual

14 36 72 14 28

15 31 62 19 38

16 39 78 11 22

PROMEDIO 35 70 15 30

Resolución de Conflictos

17 33 66 17 34

18 37 74 13 26

19 32 64 18 36

20 27 54 23 42

PROMEDIO 32 64 18 36

PROMEDIO GENERAL

(X )35 71 15 29

100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

115

GRÁFICO Nº 8

Resultados generales obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) para determinar el nivel de liderazgo en los

docentes sobre liderazgo pasivo, democrático, transformacional, sus relaciones humanas, su autonomía individual y su

capacidad para la resolución de conflictos dentro la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

ítem1

ítem2

ítem3

ítem4

ítem5

ítem6

ítem7

ítem8

ítem9

ítem10

ítem11

ítem12

ítem13

ítem14

ítem15

ítem16

ítem17

ítem18

ítem19

ítem20

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

SI

3437

3336

39

3431

3735

4038

35

41

36

31

39

3337

32

271613

1714

11

1619

13 15

10 1215

9

14

19

11

17

13

18

23

RESULTADOS CUESTIONARIO POS TEST

SI NO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

116

INTERPRETACIÓN:

Luego de haber aplicado el Taller de Liderazgo Docente se llega a la

conclusión de que en el cuestionario Pos test, enel promedio general 35

docentes (un 71%) de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona, respondieron

con el criterio (SI),que de acuerdo al rango de nivel de logro se encuentra en

el nivel bueno; es decir, están motivados y entusiasmado a participar

activamente en la optimización del clima organizacional de su I.E. Pudiéndose

observar que la respuesta con mayor afirmación corresponde a la dimensión

Relaciones Humanas, del indicador proactividad y asertividad, ítem 13, donde

41 docentes equivalente al 82% buscan la calidad en todas las actividades

que realizan. Mientras, que en la dimensión Resolución de Conflictos, del

indicador Toma de decisiones, ítem 20, sólo 27 docentes (un 54%) son

capaces de resolver un conflicto entre sus compañeros de trabajo, quedando

un número de 23 profesores que aún no tienen esa capacidad resolutiva.

CUADRO N° 9

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participación en la

vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO POS TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Liderazgo

pasivo

1 34 68 16 32

502 37 74 13 26

3 33 66 17 34

Media (X ) 35 69 15 31 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

GRÁFICO N° 9

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Liderazgo Pasivo para determinar el nivel de participación en la

vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

117

ítem1 ítem2 ítem30

5

10

15

20

25

30

35

40

SI

NO

3437

33

1613

17SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

Interpretación

Del Gráfico Nº 9, se observa que para la Dimensión Liderazgo Pasivo, del

indicador nivel de participación en la vida organizacional de la institución,

que un promedio de 35 docentes (el 69%), respondieron con el criterio

(SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en

situación de bueno. Del mismo modo, 34 docentes (un 68%)participa

espontáneamente en las reuniones y asambleas, 16 (el 32%), no lo hace;

37 (el 74%) cumple generalmente con sus obligaciones que mientras 13

(un 26%) no y;33 (un 66%) de docentes participa espontáneamente en

comisiones de trabajo de su I.E. y 17 (un 34%) no lo hace.

118

CUADRO Nº 10

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Liderazgo Democrático para determinar la apertura de

comunicación dentro de la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M.

Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO POS TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Liderazgo

Democrático

4 36 72 14 28

505 39 78 11 22

6 34 68 16 32

Media (X ) 36 73 14 27 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

GRÁFICO Nº 10

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Liderazgo Democrático para determinar la apertura de

comunicación dentro de la vida organizacional de la de la I.E. “Víctor M.

Maurtua” de Parcona.

ítem4 ítem5 ítem60

5

10

15

20

25

30

35

40

SI

NO

3639

34

1411

16 SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

119

Interpretación

Del Gráfico Nº 10, se observa que para la Dimensión Liderazgo

Democrático, del indicador apertura de comunicación en la vida

organizacional de la institución, que un promedio de 36 docentes (el

73%), respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de acuerdo al

rango del nivel de liderazgo se encuentra en situación de bueno.

Igualmente se nota que 36 docentes, un 72% siempre inicia una

conversación y 14 (un 28%) no lo hace; en cuanto si el trato entre colegas

dentro de la Institución es justo, 39 (un 78%) respondieron

afirmativamente mientras que 11 (un 22%) dijeron no es justo y, a la

cuestión si pueden negociar ideas que les parecen comunes para la

Institución, 34 (un 68%) afirmaron que si lo pueden hacer y 16 (un 32%)

dijeron no.

CUADRO Nº 11

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la

valoración del desempeño docente en la vida organizacional de la de la

I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO POS TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Liderazgo

Transformac

ional

7 31 62 19 38

508 37 74 13 26

9 35 70 15 30

10 40 80 10 20

Media (X ) 36 72 14 28 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

GRÁFICO Nº 11

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Liderazgo transformacional para determinar el nivel de la

valoración del desempeño docente en la vida organizacional de la de la

I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

120

ítem7 ítem8 ítem9 item100

5

10

15

20

25

30

35

40

SI

NO

31

3735

40

19

1315

10

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

Interpretación

Del Gráfico Nº 11, se observa que para la Dimensión Liderazgo

Transformacional, del indicador valoración del desempeño docente, que

un promedio de 36 docentes (el 72%), respondieron afirmativamente con

el criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra

en situación de bueno. Igualmente se nota que a 31 (un 62%) de docentes

le han felicitado por alguna acción relevante y que 19 (un 36%) dicen no

haber recibido ningún estímulo; así mismo, 37 (un 74%) ha incluido

mejoras en innovación o creatividad a su actividad docente, mientras que

13 (un 26%) dicen no incluir; en cuanto a la pregunta cambiaría su manera

de pensar y actuar para el bien de su I.E., 35 (un 70%) afirman que

SI;finalmente, a la cuestión si participa activamente en las capacitaciones

de docentes, 40 (un 80%) dijeron que SI y sólo 10 profesores (un 20%)

contestaron que NO.

121

CUADRO Nº 12

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Relaciones Humanas para determinar el grado de control y

evaluación del desempeño docente en la vida organizacional de la I.E.

“Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO POS TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Relaciones

Humanas

11 38 76 12 24

5012 35 70 15 30

13 41 82 9 18

Media (X ) 38 76 12 24 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

GRÁFICO Nº 12

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Relaciones Humanas para determinar el grado de control y

evaluación del desempeño docente en la vida organizacional de la I.E.

“Víctor M. Maurtua” de Parcona.

ítem11 ítem12 ítem130

5

10

15

20

25

30

35

40

45

SI

NO

3835

41

1215

9

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

122

Interpretación

Del Gráfico Nº 12, se observa que para la Dimensión Relaciones Humanas,

del indicador grado de control y evaluación del desempeño docente, un

promedio de 38 docentes (el 76%) respondieron afirmativamente con el

criterio (SI), que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se encuentra en

situación de bueno. Del mismo modo, a la pregunta si brinda asesoría,

apoyo y orientación a sus colegas, 38 (un 76 %) de ello afirmaron que si y,

12 (un 24%) dijeron que no; en cuanto si respeta el tiempo en sus

actividades oficiales, 35 (un 70%) manifestaron que sí, mientras que 15

docentes (un 30%) dijeron no respetar y; a la pregunta busca la calidad en

todo lo que realiza, 41 (un 82%) contestaron si y sólo 9 profesores (un

18%) contestaron que no.

CUADRO Nº 13

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Autonomía Individual para observar el grado de aporte de ideas

en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

CUESTIONARIO POS TEST

Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Autonomía

individual

14 36 72 14 28

5015 31 62 19 38

16 39 78 11 22

Media (X ) 35 70 15 30 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

GRÁFICO Nº 13

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Autonomía Individual para observar el grado de aporte de ideas

en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

123

ítem14 ítem15 ítem160

5

10

15

20

25

30

35

40

SI

NO

36

31

39

14

19

11SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

Interpretación

Del Gráfico Nº 13, se observa que para la Dimensión Autonomía Individual,

del indicador aporte de ideas del docente a la institución, un promedio de

35 docentes (el 71%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI),

que de acuerdo al rango del nivel de liderazgo se ubica en la situación de

bueno. Del mismo modo se nota que 36 docentes (un 72%) sí se considera

autor de ideas de bien para su Institución, mientras que 14 (un 28%)

dijeronque no; en cuanto que si toma una iniciativa para emprender una

acción, 31 (un 62%) manifestaron que sí y, 19 (un 38%) contestaron que

no; en cuanto que si le agrada trabajar en equipo, 39 (un 78%) dijeron que

si y 11 docentes (un 22%) manifestaron que no.

CUADRO Nº 14

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Resolución de conflictos para observar el nivel de la toma de

decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M.

Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM CUESTIONARIO POS TEST

124

(N)Nº de docentes con respuesta

SI

(f i)%

NO

(f i)%

TOTAL

(n)

Resolución

de conflictos

17 33 66 17 34

5018 37 74 13 26

19 32 64 18 36

20 27 54 23 42

Media (X ) 32 64 18 36 100%

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

GRÁFICO Nº 14

Resultados obtenidos de la aplicación del Cuestionario (Pos test) en la

dimensión Resolución de conflictos para observar el nivel de la toma de

decisiones de los docentes en la vida organizacional de la I.E. “Víctor M.

Maurtua” de Parcona.

ítem17 ítem18 ítem19 item200

5

10

15

20

25

30

35

40

SI

NO

33

37

32

27

17

13

18

23

SINO

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

125

Interpretación

Del Gráfico Nº 14, se observa que para la Dimensión Resolución de

Conflictos, del indicador toma de decisiones, un promedio de 32

docentes (el 64%) respondieron afirmativamente con el criterio (SI), que de

acuerdo al rango del nivel de liderazgo continúa en la situación de regular.

Del mismo modo se nota que, si se considera capaz de ponerse en el lugar

de otro, 33 docentes (un 66%) dijeron que si mientras que, 17 (un 34%)

contestaron que no; a la cuestión que si tiene casos en los que haya

participado en una negociación, 37 profesores (un 74%) contestaron que si

y 13 de ellos (un 26%) respondieron que no; a la pregunta si ha resuelto

problemas entre estudiantes con un negociación, 32 docentes (un 64%)

manifestaron que si y un 36% dijeron que no y finalmente, a la pregunta

que si eran capaces de resolver un conflicto entre compañeros de trabajo,

27 docentes (un 54%) afirmaron que Sí y mientras que 23 manifestaron

que no.

126

CUADRO N° 15:

Resultados generales comparativos obtenidos después de la aplicación del

cuestionario de la encuesta (Pre y Post test) para determinar en qué medida

el Taller de Liderazgo Docente mejoró el clima organizacional de la I.E. “Víctor

M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

PRE TEST POS TEST DIFERENCIATOTA

L(n)

SI %

SI % f2 - f1 %

(f1) (f2)

Liderazgo

pasivo

1 22 44 34 68 12 24

50

2 27 54 37 74 10 20

3 21 42 33 66 12 24

PROMEDIO 23 47 35 69 12 24

Liderazgo

Democrático

4 25 50 36 72 11 22

5 26 52 39 78 13 26

6 28 56 34 68 6 12

PROMEDIO 26 53 36 73 10 20

Liderazgo

Transformacio

nal

7 23 46 31 62 8 16

8 12 24 37 74 25 50

9 34 68 35 70 1 2

10 21 42 40 80 19 38

PROMEDIO 23 45 36 72 13 26

Relaciones Humanas

11 23 46 38 76 15 30

12 19 38 35 70 16 32

13 16 32 41 82 25 50

PROMEDIO 19 39 38 76 19 38

Autonomía Individual

14 31 62 36 72 5 10

15 24 48 31 62 7 14

16 23 46 39 78 16 32

PROMEDIO 26 52 35 70 9 18

Resolución de Conflictos

17 19 38 33 66 14 28

18 17 34 37 74 20 40

19 21 42 32 64 11 22

20 25 50 27 54 2 4

PROMEDIO 21 41 32 64 11 22

PROMEDIO GENERAL 23 46% 35 71% 12 25%

127

Fuente: Aplicación del cuestionario Pos test.

128

GRÁFICO N° 15:

Resultados generales comparativos obtenidos después de la aplicación del cuestionario de la encuesta (Pre y Post test)para

determinar en qué medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró el clima organizacional de la I.E.“Víctor M. Maurtua” de

Parcona.

ítem

1

ítem

2

ítem

3

ítem

4

ítem

5

ítem

6

ítem

7

ítem

8

ítem

9

ítem

10

ítem

11

ítem

12

ítem

13

ítem

14

ítem

15

ítem

16

ítem

17

ítem

18

ítem

19

ítem

200

5

10

15

20

25

30

35

40

45

3437

3336

39

3431

3735

4038

35

41

36

31

39

33

37

32

27

22

27

21

25 2628

23

12

34

2123

1916

31

24 23

1917

21

25

GRÁFICO COMPARATIVO PRE Y POS TEST

SI(P0S TEST) SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

129

INTERPRETACIÓN:

Después de haber aplicado el Taller de Liderazgo Docente se llega a la

conclusión de que hubo un 25% de mejora en cuanto a la optimización del clima

organizacional en la Institución Educativa “Víctor M. Maurtua” de Parcona, lo que

evidencia el éxito del Taller en cada una de las dimensiones planteadas.

Los logros más destacados son en los ítem 5 que corresponde a la dimensión

Liderazgo Democrático en el cual la mejora en el trato justo entre colegas

ascendió de 26 a 39 (un 26%); ítem 10 perteneciente a la dimensión Liderazgo

Transformacional, la participación en las capacitaciones y actualizaciones ha

mejorado de 21 a 40 (un 38%); ítem 11 de la dimensión Relaciones Humanas, el

apoyo, asesoramiento y orientación que brinda a sus colegas mejoró en un 30%

así como en el ítem 13 donde la búsqueda de la calidad en las actividades que

realiza aumentó de 16 docentes a 41 (un 50%).

CUADRO N° 16:

Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Pasivo obtenidos de la

aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el

Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

PRE TEST POS TEST DIFERENCIATOTA

L(n)

SI %

SI % f2 - f1 %

(f1) (f2)

Liderazgo

pasivo

1 22 44 34 68 12 24

502 27 54 37 74 10 20

3 21 42 33 66 12 24

PROMEDIO 23 47 35 69 12 24

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRÁFICO N° 16:

Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Pasivo obtenidos de la

aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el

Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

130

ítem1 ítem2 ítem30

5

10

15

20

25

30

35

40

SI(POS TEST)

SI(PRE TEST)

3437

33

22

27

21

SI(POS TEST) SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

INTERPRETACIÓN:

Del Gráfico N° 16 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensión

Liderazgo Pasivo, hay un incremento del número de docentes que después del

Taller de Liderazgo, mejoraron su participación espontánea en las reuniones y

asambleas en un 24%; en cuanto si cumple generalmente con sus obligaciones,

hubo una variación favorable del 20% y en relación al ítem si participa libremente

en las comisiones de trabajo hubo una tendencia de mejora en un 24%. En

conclusión, hubo un promedio de 12 profesores que mejoraron su liderazgo en esta

dimensión.

CUADRO N° 17:

Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Democrático obtenidos de la

aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el

Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

131

DIMENSIÓN ITEM(N)

PRE TEST POS TEST DIFERENCIATOTA

L(n)

SI %

SI % f2 - f1 %

(f1) (f2)

Liderazgo

democrático

4 25 50 36 72 11 22

505 26 52 39 78 13 26

6 28 56 34 68 6 12

PROMEDIO 26 53 36 73 10 20%

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRÁFICO N° 17:

Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Democrático obtenidos de la

aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el

Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

ítem4 ítem5 ítem60

5

10

15

20

25

30

35

40

SI(POS TEST)

SI(PRE TEST)

3639

3425 26

28

SI(POS TEST) SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

INTERPRETACIÓN:

Del Gráfico N° 17 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensión

Liderazgo Democrático, hay un incremento del número de docentes que después

del Taller de Liderazgo, mejoraron su apertura de comunicación tanto en si

siempre inician una conversación en un 22%; en relación si el trato entre sus

compañeros es justo, hubo un incremento considerable del 26% y, si ellos pueden

negociar ideas que le parecen comunes a la I.E., mejoró en un 12%. En

132

conclusión, hubo un promedio de 10 profesores que mejoraron su liderazgo en

esta dimensión.

CUADRO N° 18:

Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Transformacional obtenidos

de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida

el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional

en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

PRE TEST POS TEST DIFERENCIATOTA

L(n)

SI %

SI % f2 - f1 %

(f1) (f2)

Liderazgo

transformacio

nal

7 23 46 31 62 8 23

508 12 24 37 74 25 12

9 34 68 35 70 1 34

10 21 42 40 80 19 21

PROMEDIO 23 45 36 72 13 26

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRÁFICO N° 18:

Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Transformacional obtenidos

de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida

el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional

en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

ítem7 ítem8 ítem9 ítem100

5

10

15

20

25

30

35

40

SI(POS TEST)

SI(PRE TEST)

31

3735

40

23

12

34

21

SI(POS TEST) SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

133

INTERPRETACIÓN:

Del Gráfico N° 18 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensión

Liderazgo Transformacional, hay un incremento del número de docentes que

después del Taller de Liderazgo, mejoraron su concepto acerca de la valoración

de su desempeño así, si le han felicitado por alguna acción de bien para su I.E.

hubo una variación favorable del 16%; en cuanto si ha incluido mejoras en

innovación o creatividad dentro de su labor docente, un 50% si lo hicieron; en

relación si cambiaría su manera de pensar y actuar en bien de su I.E.,

relativamente se mantuvo en los mismas cantidades al cuestionario Pre test (2%);

en lo que respecta si participa activamente en las capacitaciones y actualizaciones

de docentes, la mejora fue en un 38%. En conclusión, hubo un promedio de 13

profesores que mejoraron su liderazgo en esta dimensión.

CUADRO N° 19:

Resultados Comparativos de la Dimensión Relaciones Humanas obtenidos de la

aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el

Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

PRE TEST POS TEST DIFERENCIATOTA

L(n)

SI %

SI % f2 - f1 %

(f1) (f2)

Relaciones

Humanas

11 23 46 38 76 15 30

5012 19 38 35 70 16 32

13 16 32 41 82 25 50

PROMEDIO 19 39 38 76 19 38

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRÁFICO N° 19:

Resultados Comparativos de la Dimensión Relaciones Humanas obtenidos de la

aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el

Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

134

ítem11 ítem12 ítem130

5

10

15

20

25

30

35

40

45

SI(POS TEST)

SI(PRE TEST)

3835

41

2319

16

SI(POS TEST) SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

INTERPRETACIÓN:

Del Gráfico N° 19 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensión

Relaciones Humanas, hay un incremento del número de docentes que después del

Taller de Liderazgo, mejoraron el apoyo, orientación y asesoría a sus compañeros

en un 30%; respecto a la cuestión si respeta el tiempo en sus actividades oficiales,

hay una variación positiva en 32%; en cuanto si busca la calidad en su labores

hubo una mejora considerable del 50%. En conclusión, hubo un promedio de 19

profesores que mejoraron su aporte a la optimización del clima organizacional en

esta dimensión.

CUADRO N° 20:

Resultados Comparativos de la Dimensión Autonomía Individual obtenidos de la

aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el

Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

135

DIMENSIÓN ITEM(N)

PRE TEST POS TEST DIFERENCIATOTA

L(n)

SI %

SI % f2 - f1 %

(f1) (f2)

Autonomía

Individual

14 31 62 36 72 5 10

5015 24 48 31 62 7 14

16 23 46 39 78 16 32

PROMEDIO 26 52 35 70 9 18

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRÁFICO N° 20:

Resultados Comparativos de la Dimensión Autonomía Individual obtenidos de la

aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el

Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

ítem14 ítem15 ítem160

5

10

15

20

25

30

35

40

SI(POS TEST)

SI(PRE TEST)

36

31

3931

24 23

SI(POS TEST) SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

INTERPRETACIÓN:

Del Gráfico N° 20 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensión

Autonomía Individual, en el ítem 14 se observa que hubo un incremento de 5

docentes que se considera autor de ideas de bien para su I.E. ; en cuanto si toma

una iniciativa para emprender una acción, hubo una mejora del 14% y, si le grada

trabajar en equipo la variación fue favorable en un 32%. En conclusión, hubo un

136

promedio de 9 profesores que mejoraron su aporte a la optimización del clima

organizacional en esta dimensión.

CUADRO N° 21:

Resultados Comparativos de la Dimensión Liderazgo Resolución de Conflictos

obtenidos de la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué

medida el Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima

Organizacional en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

DIMENSIÓN ITEM(N)

PRE TEST POS TEST DIFERENCIATOTA

L(n)

SI %

SI % f2 - f1 %

(f1) (f2)

Resolución de

Conflictos

17 19 38 33 66 14 28

5018 17 34 37 74 20 40

19 21 42 32 64 11 22

20 25 50 27 54 2 4

PROMEDIO 21 41 32 64 11 22

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

GRÁFICO N° 21:

Resultados Comparativos de la Dimensión Resolución de Conflictos obtenidos de

la aplicación del cuestionario (Pre y Post test) para determinar en qué medida el

Taller de Liderazgo Docente mejoró a la optimización del Clima Organizacional en

la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

ítem17 ítem18 ítem19 ítem200

5

10

15

20

25

30

35

40

SI(POS TEST)

SI(PRE TEST)

33

37

32

2719

17

21

25

SI(POS TEST) SI(PRE TEST)

Fuente: Aplicación de los cuestionarios Pre y Pos Test.

137

INTERPRETACIÓN:

Del Gráfico N° 21 se observa que en el cuestionario Post Test de la Dimensión

Resolución de Conflictos, hay un incremento del número de docentes que después

del Taller de Liderazgo mejoraron su concepto acerca de la toma de decisiones.

Así; su nivel de empatía se incrementó en un 28%; en los casos que ha

participado en una negociación subió en un 40%; igualmente, si ha resuelto

conflictos entre estudiantes con una negociación varió positivamente en un 22% y

en relación si se considera capaz de resolver un conflicto entre compañeros la

mejora fue de un escaso 4%. En conclusión, hubo un promedio de 11 profesores

que mejoraron su aporte a la optimización del clima organizacional en esta

dimensión.

138

4.2. DISCUSIÓN

A continuación se presenta la contrastación de los resultados obtenidos con las

hipótesis teniendo en cuenta el marco teórico consignado en la investigación.

En cuanto a la hipótesis general, se dice que el Taller de Liderazgo Docente

optimiza el Clima Organizacional de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona y tal

como afirma Leñero, José (2009). “Las instituciones educativas están

reconociendo la necesidad de mejorar el desempeño laboral de sus docentes,

desarrollando en su quehacer cotidiano la competencia de un liderazgo efectivo que

vaya en beneficio de su organización y la colectividad, ya que las universidades

están convencidas que la variable o el elemento principal para el futuro exitoso de

las instituciones educativas recaerá en el liderazgo que se desarrolle en ella”. Este

se ve reflejado en los resultados obtenidos donde se observa un incremento del

24% de mejora en la optimización del clima organizacional (Cuadro 15).

Relacionado a lo que dice, el liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones

humanas con sus colegas trabajadores de la I. E. “Víctor Manuel Maurtua” de

Parcona – Ica. D. ALESSIO IPINZA, Fernando.(2008) en su libro “El proceso

estratégico. Un enfoque de gerencia”, afirma que “el liderazgo de los maestros es

conceptualizado como un conjunto de conductas y prácticas cotidianas las cuales

se legitiman en las relaciones y conexiones individuales dentro de la escuela. Un

elemento clave en la propuesta del modelo de liderazgo es su naturaleza y

propósito de quienes trabajan juntos en y dentro de la escuela construyan en forma

significativa sobre la base del conocimiento, la colectividad y la colaboración”. Esto

se refrenda en los resultados de la investigación observándose un incremento del

38% (Cuadro 19).

Diez L., J. M. (1994) en “Liderazgo Situacional…” concluye: “Así tenemos que el

liderazgo democrático debe ser motivador de su personal, para que trabaje con

entusiasmo en grupo e identificación; favorece las relaciones interpersonales

disminuyendo conflictos y facilitando la satisfacción, autonomía y productividad en

un cálido clima organizacional dentro de la Institución Educativa”, comparando con

la hipótesis: El liderazgo docente democrático facilita la autonomía individual de

139

los profesores de la I. E. “Víctor Manuel Maurtua” de Parcona – Ica, concluimos

que hubo un promedio de 9 profesores que mejoraron su liderazgo en esta

dimensión. (Cuadro 20).

El liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolución de

conflictos entre los colegas trabajadores de la I. E. “Víctor Manuel Maurtua” de

Parcona – Ica. Y tal como afirma Peña, L. (1990). “Los líderes transformacionales

se comportan de modo que se convierten en modelos para sus seguidores. Son

admirados, respetados y se confía en ellos. Los seguidores se identifican con los

líderes y desean emularlos; los seguidores consideran que los líderes están

dotados de capacidades extraordinarias, persistencia y determinación. Se espera

que los líderes tomen riesgos y sean consistentes en la solución de conflictos. Se

puede contar con que harán lo correcto, demostrando altos estándares de conducta

ética y moral”. En este caso, hubo un promedio de 11 profesores que mejoraron

su liderazgo transformacional (Cuadro 21).

140

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1. Conclusiones.

- La aplicación del Taller de Liderazgo Docente logró optimizar el clima

organizacional de la Institución Educativa “Víctor Manuel Maurtua” de

Parcona – Ica. En este sentido, los resultados del cuestionario Pre test

demuestra que solo el 46% (Cuadro 1) de docentes lograron correctamente

el criterio (SI) que, de acuerdo al rango del nivel de logro se encuentra en

la situación de regular; mientras que el 54% (Cuadro 1) de docentes

respondieron al criterio (NO). El cuestionario Post test, arrojó un resultado

del 70% (Cuadro 8) que respondieron afirmativamente al criterio (SI), que

de acuerdo al rango de nivel de liderazgo se encuentra en la situación de

bueno, mientras que un 30% respondieron al criterio (NO).

Se observa en este sentido, un incremento del 24% de docentes (Cuadro

15)que lograron superar sus niveles de liderazgo. En consecuencia,

podemos afirmar que Talleres de liderazgo docente aplicados de forma

permanente dará mejores resultados en la optimización del clima

organizacional de la institución en mención.

- El Taller de Liderazgo docente mejoró las relaciones humanas de los

docentes de la Institución Educativa “Víctor Manuel Maurtua” de Parcona

– Ica En este sentido, el cuestionario Pre test demuestra que un 39% de

docentes (Cuadro 5) cumple con el criterio (SI) que de acuerdo al rango de

nivel de logro se encuentra en situación de regular y un 61% de ellos

(Cuadro 5), respondieron con el criterio (NO) . Mientras que en el

cuestionario Pos test, luego de la aplicación del Taller de Liderazgo, un

76% (Cuadro) de docentes cumplió con el criterio (SI), que de acuerdo al

rango de nivel de liderazgo se encuentra en situación de bueno, notándose

un incremento del 38% (Cuadro 19).

- El Taller de Liderazgo docente mejoró la autonomía individual de los

docentes de la Institución Educativa “Víctor Manuel Maurtua” de Parcona

– Ica En este sentido, el cuestionario Pre test demuestra que un 52% de

docentes (Cuadro 6) cumple con el criterio (SI) que de acuerdo al rango de

141

nivel de logro se encuentra en situación de regular y un 48% de ellos

(Cuadro 6), respondieron con el criterio (NO) . Mientras que en el

cuestionario Pos test, luego de la aplicación del Taller de Liderazgo, un

70% (Cuadro 13) de docentes cumplió con el criterio (SI).De acuerdo al

rango de nivel de liderazgo se ubica en situación de bueno. Hubo un

incremento del 18% (Cuadro 20).

- El Taller de Liderazgo mejoró la capacidad de resolución de conflictos de

los docentes de la Institución Educativa “Víctor Manuel Maurtua” de

Parcona – Ica En este sentido, el cuestionario Pre test demostró que un

41%de docentes (Cuadro 7) cumple con el criterio (SI) que de acuerdo al

rango de nivel de logro se encuentra en situación de regular y un 59% de

ellos (Cuadro 7), respondieron con el criterio (NO) . Mientras que en el

cuestionario Pos test, luego de la aplicación del Taller de Liderazgo, un

64% (Cuadro 10) de docentes respondieron el criterio (SI), que de acuerdo

al rango de nivel de liderazgo se encuentra en situación de bueno,

notándose un incremento del 22% (Cuadro 21).

5.2. Sugerencias.

Posterior al análisis de los resultados que inciden y aportan en la investigación,

nos permitimos realizar las siguientes sugerencias que deben ser recogidas por las

instituciones y autoridades responsables para la mejora de aquellas dimensiones

que dieron conclusiones satisfactorias las cuales describimos a continuación:

- Le corresponde al Ministerio de Educación a través de su órgano de

Educación Básica Regular gestar una normatividad en la que, cada Red

Educativa o Unidad de Gestión Local cuente con un profesional en

Liderazgo y Gestión de Recurso Humano, que en este caso puede ser un

Psicólogo. Sabemos que en nuestras instituciones educativas las

relaciones interpersonales de sus componentes no son exitosas, armoniosas

y eficientes, esto evidencia la falta de una percepción en relación con su rol

de líder por lo que se infiere que la deficiencia en su autonomía individual, la

toma de decisiones y su capacidad para resolver conflictos, repercuten para

142

arribar a metas organizacionales que sean capaces de generar un clima

organizacional óptima y favorable.

- La Dirección Regional de Educación de Ica (DREI) a través del área de

Gestión Pedagógica, debe promover la formación de Redes de Liderazgo

Docente instancia regional a donde puedan acceder los profesores para que

permanentemente sean actualizados en desarrollo, liderazgo y crecimiento

personal, capacidades que les permitan desarrollar sus aptitudes, actitudes

y habilidades como personas dentro y fuera de su centro de labor.

- La Comisión de Derechos Humanos de Ica (CODEH-ICA) a través de su

Oficina de Consultoría Pedagógica y Desarrollo Humano deberían incluir en

sus Programas Educativos de Capacitación, talleres y eventos periódicos

destinados a mejorar las relaciones interpersonales entre todos los actores

educativos que se encuentran en contacto directo con los educandos; es

decir, directivos, docentes, personal administrativo, personal de servicio y

padres de familia.

- El Concejo Municipal de Parcona a través de su Regiduría de Cultura, debe

firmar convenios con universidades o instituciones superiores de la región

que cuenten con especialidades de psicología y afines para ofrecer la

preparación de líderes educativos en los trabajadores de la Institución con el

fin de potenciar las estrategias del desarrollo laboral y personal, para poder

lograr el involucramiento en todas las actividades de mejora educativa.

143

CAPÍTULO VI

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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148

ANEXOS

- Matriz de consistencia

- Matriz de instrumento

- Instrumento

- Constancia de autorización

- Instrumentos aplicados

- Fichas de validación

- Fotos

149

ANEXO 1MATRIZ DE CONSISTENCIA

Tema: “TALLER DE LIDERAZGO DOCENTE PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA I.E. VÍCTOR MANUEL MAÚRTUA DE PARCONA - ICA”.PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES

Problema general:

¿En qué medida el taller de liderazgo docente optimiza el clima organizacional en la I.E. Víctor Manuel Maúrtua de Parcona – Ica?

Problemas específicos:

- ¿En qué medida el liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I.E. “Víctor Manuel Maúrtua” de Parcona – Ica ?

-¿En que medida el liderazgo docente democrático facilita la autonomía individual de los profesores de la I.E. “ Víctor Manuel Maurtua de Parcona – Ica ?

-¿En que medida el liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolución de conflictos entre los colegas trabajadores de la I.E. “ Víctor Manuel Maurtua” de Parcona – Ica ?

Objetivo general:

Determinar en qué medida el Taller de liderazgo docente optimiza el clima organizacional en la Institución Educativa “Víctor M. Maúrtua” de Parcona – Ica.Objetivos Específicos.- Determinar en qué medida el liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I. E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona – Ica.

- Precisar en que medida el liderazgo docente democrático facilita la autonomía individual de los profesores de la I. E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona – Ica.

- Determinar en qué medida el liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolución de conflictos entre los colegas trabajadores de la I. E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona – Ica.

Hipótesis principal:

El Taller de liderazgo docente optimiza el clima organizacional en la I.E. “Víctor Manuel Maúrtua” de Parcona – Ica.

Hipótesis Específico

-El liderazgo docente pasivo afecta en las relaciones humanas con sus colegas trabajadores de la I. E. “Víctor Manuel Maurtua” de Parcona – Ica.

-El liderazgo docente democrático facilita la autonomía individual de los profesores de la I. E. “Víctor Manuel Maurtua” de Parcona – Ica.

-El liderazgo docente transformacional mejora la capacidad de resolución de conflictos entre los colegas trabajadores de la I. E. “Víctor Manuel Maurtua” de Parcona – Ica.

V. Independiente: Liderazgo docente

Dimensiones

Indicadores Ítems / Índices

Liderazgo pasivo

participación 3

Liderazgo democrático

apertura de comunicación 3

Liderazgo transformacional

Valoración del desempeño

4

V. Dependiente: Clima organizacional

Dimensiones

Indicadores Ítems / Índices

Relaciones humanas

Proactividad

Asertividad

3

Autonomía individual

Aporte de ideas 3

Resolución de conflictos

Toma de decisiones 4

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DISEÑO DE ESTUDIO POBLACIÓN Y MUESTRA

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS METODO DE ANALISIS DE DATOS

La presente investigación respondió al Diseño Pre experimental y se trabajó con un solo grupo experimental. El tipo de estudio Pre – Encuesta y Post – Encuesta con un solo grupo de aplicación para realizar un análisis estadístico – descriptivo explicativo de las respuestas obtenidas en dichas encuestas, que determinan el nivel de liderazgo docente en la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona.

El diseño implicó seguir tres pasos:

.Una medición previa a la variable dependiente: Clima Organizacional, a la que denominamos Pre-Test.

.Aplicación a la variable independiente: Taller de Liderazgo Docente.

.Una nueva medición a la variable dependiente: Clima Organizacional, a la que denominamos Post -Test.

Se sintetiza en la siguiente fórmula:

Donde: .G.E. Grupo Experimental constituido por los 50 docentes de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona. .O1 : Aplicación del Pre-Test – Encuesta..X: Aplicación del Taller de Liderazgo Docente al grupo experimental..O2: Aplicación del Post-Test – Encuesta..

Es el conjunto de todos los elementos que cumplen ciertas propiedades y entre los cuales se desea estudiar un determinado fenómeno. Llamamos población estadística o universo al conjunto de referencia sobre el cual van a recaer las observaciones. (Gonzalo Meza, 2008).

La población estuvo constituida por 50 docentes de la I.E. “Víctor M. Maurtua” de Parcona, de los cuales 21 son varones y 29 mujeres.

MUESTRA

Cuando una muestra es amplia, tendrá mayores posibilidades de ser representativa, además aumenta la probabilidad de que los datos sean más exactos y precisos.

La muestra fue no probabilística intencional, circunscribiendo la realidad en esta investigación; la muestra está constituida por 50 docentes que son la totalidad de profesores que laboran en el nivel secundario cuyas edades fluctúan entre 34 y 68 años.

La encuesta sirvió para recopilar información tomando como muestra a la población objetivo. Se obtuvo  información sobre las necesidades, inquietudes, satisfacción de lo población de la I.E. “Víctor M. Maurtua”, materia de estudio. Este instrumento ha sido validado por expertos en educación y en pedagogía.

INSTRUMENTOS

Teniendo en cuenta que la encuesta fue la única forma posible de relacionarse con la población objetivo para conocer varios aspectos del sistema. En este caso, las respuestas fueron más honestas debido al anonimato de los participantes.

El número de ítems de la Encuesta fue de 20 en total; dimensión liderazgo pasivo (15%), 3ítems;liderazgodemocrático (15%), 3ítems;liderazgo transformacional (20%), 4 ítems; Relaciones Humanas (15%), 3 ítems; autonomía individual (15%), 3 ítems y resolución de conflictos (20%), 4 ítems.

En lo que corresponde al enfoque cuantitativo, para un análisis estadístico preciso de los datos registrados se empleará el EXCEL y/o SPSS, versión 19. Precisando que la Teoría fundamental planteado propone construir teorías, conceptos, hipótesis y proposiciones partiendo directamente de los datos obtenidos en el campo de estudio y no de supuestos a priori, de otras investigaciones, metodológicamente es adecuada para el conocimiento de un determinado fenómeno social.

Para el análisis de la información se empleó lo siguiente:

-Cuadros estadísticos de las variables cuantitativas.

-Los datos se organizaron las tablas estadísticas y se presentaron en sus siguientes gráficos, se utilizan la estadística descriptiva hallando la media aritmética.

El método aplicado fue observación directa a través de una encuesta que nos sirvió para medir el grado de liderazgo de los docentes tomando en cuenta que se realizó un cuestionario de preguntas la cual sirvió de base para poder aplicar nuestra investigación.

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G.E = O1 X O2

ANEXO 2MATRIZ DE INSTRUMENTO: GUIA DE ENCUESTA PARA DOCENTES

“TALLER DE LIDERAZGO DOCENTE PARA LA OPTIMIZACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA I.E. VÍCTOR MANUEL MAÚRTUA DE PARCONA – ICA

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES PESO NRO.ITEM

ITEM CRITERIO DE

EVALUACIÓN

V.I.LIDERAZGODOCENTE

LiderazgoPasivo

Participación 15% 3 1.¿Ud. participa espontáneamente en las reuniones y asambleas?2.¿Cumple generalmente con sus obligaciones?3.¿Participa espontáneamente a comisiones de trabajo de su I.E.?

Si No

LiderazgoDemocrático

Apertura deComunicación

15% 3 4.¿Ud. siempre inicia una conversación?5.¿El trato entre sus compañeros de la I.E. es justo ?6.¿Ud. puede negociar ideas que le parecen comunes para la I.E.?

SiNo

LiderazgoTransformacional

Valoración delDesempeño docente

20% 4 7.¿A Ud. le han felicitado por alguna acción de bien por la I.E.?8.¿Ha incluido mejoras en innovación o creatividad en su actividad docente?9.¿Cambiaría su manera de pensar y actuar para el bien de su I.E?10.¿Participa activamente en las capacitaciones de docentes?

SiNo

V.D.CLIMAORGANIZACIONAL

RelacionesHumanas

ProactividadAsertividad

15% 3 11.¿ Brinda asesoría, apoyo y orientación a sus colegas?12.¿ Respeta el tiempo en sus actividades oficiales?13.¿ Busca la calidad en todo lo que realiza?

SiNo

AutonomíaIndividual

Aporte de ideas 15% 3 14.¿Se considera autor de ideas de bien para su I.E.?15. ¿Ud. toma una iniciativa para emprender una acción?16.¿Le agrada trabajar en equipo ?

SiNo

Resolución de conflictos

Toma de decisiones

20% 4 17.¿Se considera capaz de ponerse en el lugar de otro?18.¿Tiene casos en los que haya participado en una negociación?19.¿Ha resuelto problemas entre estudiantes con una negociación?20.¿Se considera capaz de resolver conflicto s entre compañeros de trabajo?

SiNo

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TOTAL 100% 20

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ANEXO 3CUESTIONARIO DE ENCUESTA PARA DOCENTES DE LA I.E.”VÍCTOR M. MAURTUA” DE PARCONA - ICADATOS INFORMATIVOS:

1. Condición: nombrado…….1 contratado …….22. Tiempo de servicios en el Sector …………..3. Tiempo de servicios en la I.E. …………..4. Grado académico: ………………… (indicar)5. Edad …………..6. Sexo: hombre……1 mujer…….27. Especialidad: ……………………………….. (mencionar)8. Vive en Parcona: si……..1 no…….2

INSTRUCCIONES: En las siguientes cuestiones leer y marcar SI o NO según corresponda.

Nº ITEMS

VALORACION

SI NO

1 ¿ Ud. participa espontáneamente en las reuniones y asambleas?

2 ¿Cumple generalmente con sus obligaciones?

3 ¿Participa espontáneamente a comisiones de trabajo de su I.E?

4 ¿Ud. siempre inicia una conversación?

5 ¿El trato entre sus compañeros de la I.E. es justo?

6 ¿Ud. puede negociar ideas que le parecen comunes para la I.E.?

7 ¿A Ud. le han felicitado por alguna acción de bien por la I.E. ?

8 ¿Ha incluido mejoras en innovación o creatividad en su actividad docente?

9 ¿Cambiaría su manera de pensar y actuar en bien de su I.E.?

10 ¿Participa activamente en las capacitaciones de docentes?

11 ¿Brinda asesoría, apoyo y orientación a sus colegas?

12 ¿Respeta el tiempo en sus actividades oficiales?

13 ¿Busca la calidad en todo lo que realiza?

14 ¿Se considera autor de ideas de bien para su I.E.?

15 ¿Ud. toma una iniciativa para emprender una acción?

16 ¿Le agrada trabajar en equipo?

17 ¿Se considera capaz de ponerse en el lugar de otro?

18 ¿Tiene casos en los que haya participado en una negociación?

19 ¿Ha resuelto problemas entre estudiantes con una negociación?

20 ¿Se considera capaz de resolver conflicto s entre compañeros de trabajo?

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MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION.

ANEXO 4

CONSTANCIA DE AUTORIZACIÓN DEL DIRECTOR DE LA I.E.

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ANEXO 5

FICHAS DE ENCUESTA PRE Y POS TEST

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ANEXO 6

VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS

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159

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ANEXO 7

FOTOS DE LOS TALLERES

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