Republica Bolivariana de Venezuela Universidad del ZuliaFacultad de Ciencias Econmicas y Sociales Divisin de Estudios para Graduados Convenio UCLA LUZPrograma de Especializacin en Contadura Mencin AuditoriaSISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DESERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DEMARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.Por: Economista Virginia AndradeTutor Acadmico: Prof. Juan Leal MeloMaracaibo, 2004

Republica Bolivariana de Venezuela Universidad del ZuliaFacultad de Ciencias Econmicas y Sociales Divisin de Estudios para Graduados Convenio UCLA LUZPrograma de Especializacin en Contadura Mencin AuditoriaSISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DESERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DEMARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.Trabajo de Grado para Optar al Ttulo de Especialista enContadura Mencin Auditora.Por: Economista Virginia AndradeTutor Acadmico: Prof. Juan Leal MeloMaracaibo, 2004APROBACION DEL TUTOR

En mi carcter de tutordeGrado: SISTEMA DE CONTROL DEGESTION PARA LA GERENCIA DE SERVICIOS GENERALES EN ELSERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA., presentado por la Economista Virginia Andrade, C. I. 7.756.054, para optar al ttulode Especialista en Contadura, Mencin Auditora. Considero que el mismo rene losrequisitos y mritos suficientes para ser sometidos a la presentacin, defensa yevaluacin por parte del jurado examinador que se designe.En Maracaibo a los ___ das del mes de _____________ del 2004.________________________Prof. Juan Leal MeloC.I. 9.552.862

SISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DESERVICIOS GENERALES EN EL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DEMARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.Por: Virginia Andrade.Trabajo de Grado para optar al ttulo de Especialista en Contadura MencinAuditora, aprobado en nombre de la Universidad del Zulia, Facultad de CienciasEconmicas y Sociales, Convenio UCLA LUZ, a los ___________ das del mes de______________ de 2004, por el jurado examinador siguiente:FirmaFirmaProf. ________________Prof. ________________C.I. _____________FirmaC.I. _____________________________________Prof. Juan Leal MeloC.I. 9.552.862ndicePAG.

DedicatoriaAgradecimientoResumenIntroduccin CAPITULO IVVIVII 1EL PROBLEMA Planteamiento del Problema Formulacin del Problema Sistematizacin del Problema Objetivos o General o Especifico Justificacin Delimitacin o Espacial o TemporalMARCO TEORICO Antecedentes del Estudio Bases Tericas o Sistema o Sistema de Informacin o Control o Gestin o Control de Gestin o Sistema de Control de Gestin o El Control como Proceso o Indicadores de Gestin Metodologa para la Generacin Indicadores de Gestin Indicador Econmico Indicador Cronolgico Indicador Fsico Entradas Insumos Procesos Productos Efecto Impacto Indicadores de Gestin de 2do Nivel o Jerarquizacin de Indicadores4499999101111111313161722252627282931de374141424344454747474848II

o Alternativasal JerarquizacinCAPITULO IIProcesode49PAG 50 53565657575859Bases LegalesDefinicin de Trminos BsicosIIIMARCO METODOLOGICO Tipo de Estudio Diseo del Estudio Poblacin y Muestra Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de la InformacinANALISIS E INTERPRETACIN DE LOSRESULTADOS Generalidades de la Empresa Existencia de la Misin, Visin, Objetivos, Polticas y Metas. Nivel de Planificacin e Identificacin con los Objetivos, Polticas y Metas. Cuantificacin de las Metas. Seguimiento, Control y Evaluacin de los Objetivos y Metas. Existencia de Manual de Normas y Procedimientos Nivel de Identificacin de las Actividades. Nivel de Correspondencia con la Planificacin. Entrada, Insumo, Proceso y Producto.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones RecomendacionesPROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIN Diseo de un Sistema de Indicadores de Gestin para la Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia.IV63636465666768697071V74747578VI78

Descripcin de Trminos Utilizados en losPerfiles de Indicadores.80115117118BIBLIOGRAFIA ANEXOSAnexo A (Resea Histrica del Puerto deMaracaibo)Anexo B (Funciones y Procesos Generados en laGerencia de Servicios Generales del S.A.P.M.E.Z)Anexo C (Fotografas del Puerto de Maracaibo)Anexo D (Instrumentos de Recoleccin de laInformacin)Anexo E (Resumen Curricular Econ. VirginiaAndrade)PAG. 134 152158166

INTRODUCCIONA raz de la creciente corrupcin, que afecta a las entidades pblicas a nivelmundial, se han venido desarrollando tcnicas de control gerencial muy efectivas parala medicin, evaluacin y control del desempeo de los gerentes pblicos. El empleode estas tcnicas de control permite disminuir y controlar los niveles de corrupcin ymejorar el proceso de toma de decisiones gerenciales, que deben ser efectivas,oportunas y acertadas para el logro de las metas y objetivos institucionales.Para medir y evaluar una gestin, es necesario establecer un Sistema deIndicadores; que permita maximizar el alcance de las metas y objetivos en formacoherente con la misin y visin de la institucin, optimizando el manejo de losrecursos disponibles. En consecuencia el objetivo principalde la presenteServicioinvestigacin es establecer un Sistema de Control de Gestin en elAutnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (SAPMEZ) y especficamente en laGerencia de Servicios Generales, con el propsito de que contribuya a la evaluacinde los resultados, detectar desviaciones que distorsionan el resultado esperado.Permitiendo implementar los cambios necesarios en el proceso para inducir losresultados a valores deseados.Este trabajo se estructur en seis captulos. En el Primero se incluyen; elPlanteamiento del Problema donde se hace un anlisis y se determina la necesidad deestablecer un Sistema de Control de Gestin en el SAPMEZ, los objetivos de lainvestigacin, la delimitacin y justificacin de la investigacin. En el Segundo seplantean los antecedentes de la investigacin, los cuales se refieren a los estudioshechos anteriormente y que guardan relacin con el problema en estudio. El Tercerocontempla los procedimientos metodolgicos, tipo y diseo del estudio; indicando lapoblacin y muestra considerados para el anlisis y las respectivas tcnicas einstrumentos de recoleccin de informacin. En el Cuarto se plantea el anlisis de los

resultados obtenidos de la aplicacin del instrumento de recoleccin de informaciny una breve resea de la organizacin. Tambin se incluye un Quinto captulo dondese presentan las conclusiones de los resultados obtenidos en la investigacin y seexponen las recomendaciones pertinentes para cada caso, plantendose una propuestade indicadores de gestin, la cual se presenta en el captulo Sexto.

UNIVERSIDAD DEL ZULIAFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS CONVENIO UCLA-LUZSISTEMA DE CONTROL DE GESTION PARA LA GERENCIA DE SERVICIOSGENERALES DEL SERVICIO AUTONOMO PUERTO DE MARACAIBO DELESTADO ZULIAAutora: Econ. Virginia AndradeTutor: Lic. Juan Leal MeloRESUMENEl objetivo fundamental del presente estudio consiste en proponer un Sistema deControl de Gestin en el Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia,en la Gerencia de Servicios Generales, a fin de apoyar a la alta gerencia y a losdirectivos en el proceso de toma de decisiones para alcanzar los resultados deseados.El sistema de indicadores de gestin que se propone permite evaluar el grado deeficiencia, eficacia y economa en el manejo de los recursos pblicos. La metodologa utilizada es de carcter descriptiva, enmarcada en un diseobibliogrfico y se fundamenta en la observacin directa, entrevista semi-estructuraday cuestionarios que se aplicaron al personal adscrito a la Gerencia de ServiciosGenerales y que estaban vinculados directamente con los procesos desarrollados en lamisma, con el propsito de obtener la informacin necesaria para abordar el anlisisdel objeto de estudio.Los resultados obtenidos de la investigacin permiten formular una propuesta para eldiseo de un Sistema de Control de Gestin basado en la creacin de indicadores degestin, los cuales permitirn evaluar el cumplimiento de los objetivos y metasestablecidos dentro de la gerencia y en concordancia con los establecidos por elorganismo.Palabras clave: Control, Gestin, Sistema, Indicadores

CAPITULO I.EL PROBLEMAPLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAEl sector pblico, en el ejercicio de sus funciones, est obligado a satisfaceruna diversa gama de necesidades sociales en continua expansin, exigiendo unagestin adecuada de los recursos pblicos. La existencia de recursos pblicoslimitados y cada vez ms escasos, la creciente exigencia de mayor calidad de vida porparte de la poblacin, el crecimiento experimentado por el sector pblico, as como lagrave crisis social, econmica y financiera actual, sonresponsablesde los profundosconsiderados comodesequilibrios de las estructuras sociales yeconmicas y consecuentemente de la perdida de confianza de la sociedad en lasinstituciones pblicas y sus gobernantes. Estos son apenas algunos de los factores quedeterminan la inmensurable necesidad de introducir conceptos, ampliamenteutilizados en el sector privado, tales como economa, eficacia y eficiencia en lasactividades que realizan los gerentes del sector pblico, de manera que puedaorientarse hacia una gestin social y a la recuperacin y equilibrio de las variablesque la conforman.Uno de los principales problemas quepresentan los rganos de laadministracin pblica contempornea es la corrupcin que en la mayora de loscasos, se encuentra asociada a la falta de control de gestin, facilitando actos ilcitosde uso indebido de los recursos pblicos en beneficio de particulares y terceros.En el sector pblico los reportes y mediciones utilizados se refieren,usualmente, a la contabilidad presupuestaria y en algunos casos se muestran aspectosfinancieros que apenas son realizados con el objetivo de cumplir leyes. Laresponsabilidad pblica, al igual que en el sector privado, no se restringe a losaspectos de carcter financiero y de presupuesto, tambin incluye la gerencia de losprocesos, recursos, efectos y resultados; la utilizacin eficaz, econmica y eficiente

.de los recursos; la eliminacin de desperdicios; la calidad de los productos yservicios pblicos; la satisfaccin de necesidades y otros. Para esto, los gerentespblicos tienen la responsabilidad y compromiso de utilizar las mejores y msmodernas tcnicas gerenciales.En la actualidad, diversas y efectivas tcnicas gerenciales para lamedicin, evaluacin y control del desempeo de los gerentespblicos han sido desarrolladas en el mundo entero yprincipalmente en los pases de origen anglosajn. El desarrollo deestas tcnicas de control gerencial ha sido marcado en el horizontepor dos puntos cardinales; por un lado la disminucin y control dela creciente corrupcin que en el mbito mundial afecta a lasentidades pblicas y a todas las entidades u organizaciones que laconforman y por otro lado la necesidad de mejorar los sistemas deinformacin que deben sustentar el proceso de toma de decisionesgerenciales efectivas, oportunas y acertadas para la consecucin delas metas y objetivos institucionales. (C G E Z, 2001)En los entes pblicos, el control de gestin, se considera como un procesopermanente, dinmico, a travs del cual la gerencia debe medir los logros del plan,evaluar las causas de las posibles desviaciones y tomas de decisiones necesarias parasuperarlas. Dentro de ello, se conforma el control de gestin como herramientaprincipal para desarrollar una evaluacin global de sus acciones.Para la medicin y evaluacin de la gestin, es imprescindible lacreacin de un sistema de indicadores sobre el comportamiento de losrasgos y variables que caracterizan a cualquier gestin pblica o privada;lo cual permitir maximizar el alcance de las metas y objetivos en formacoherente con la misin y visin de la institucin, optimizando el uso delos recursos disponibles. Un sistema de indicadores de gestin en apoyoal sistema de control de gestin debe tener como objetivo principal, lacreacin de un sistema de informaciones precisas y disponibles entiempo real, para soportar la toma de decisiones de relevanteimportancia para la gerencia en cada uno de sus niveles. (CGEZ 2001).

.Debe agregarse que el Control de la Gestin y la Auditoria de Gestin comoevaluacin de este control, se convierten en las principales herramientas de unaadministracin caracterizada por la eficacia, eficiencia, economa, probidad,legalidad, equidad y racionalidad en el uso de los recursos, promoviendo el desarrollodel pas. En este sentido, se puede estar convencido de que el ejercicio cabal de lasfunciones de control, como elemento impulsador de acciones correctivas,necesariamente se traducir en efectos positivos como disminucin de losdesperdicios, economa en la ejecucin presupuestaria, eficiencia en los programas deinversin, estmulo al gerente pblico honesto, disminucin de hechos ilegales enperjuicio del patrimonio pblico, etc.Las actuales normas legales para el ejercicio del control interno y control degestin en los entes pertenecientes a la administracin pblica nacional, en vigenciadesde Febrero de 1996, adems de exigir con carcter de obligatoriedad sucumplimiento y vigilancia, sealan en forma directa las responsabilidades de losadministradores, directivos o autoridades competentes. El artculo 9 de la LeyOrgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional deControl Fiscal, define quienes estn sujetos al control, vigilancia y fiscalizacin deese mximo rgano de control y a este respecto, en sus Ordinales 6to.al 9no. seala:Los Institutos Autnomos nacionales, estadales, distritales y municipales. LasUniversidades Pblicas,el Banco Central de Venezuela y dems personasdeDerecho Pblico nacionales, estadales, distritales y municipales .Por lo tanto , los diferentes niveles y reas administrativas de unaorganizacin pblica deben ser objeto de evaluacin y control, as como eldesempeo del personal, las finanzas, las compras o adquisiciones, el presupuestoentre otros elementos. El control de la gestin publica sustenta la evaluacin delcumplimiento de los planes y programas y los resultados relacionados con losingresos, gastos y utilizacin de los bienes del estado. Segn el articulo 66 de la LeyOrgnica de la Contralora General de la Republica y del Sistema Nacional de

.Control Fiscal, se define el control de gestin como el conjunto de procesosmediante los cuales ejecutivos y gerentes, tratan de motivar e inspirar al personal acargo, para que lleve a cabo operaciones que conduzcan al logro de los objetivos ymetasdelaempresa,implementandoplanesyestrategiaspreviamenteformuladas.Cabe destacar que el implementar un sistema de indicadores de gestincomo herramienta necesaria para la medicin y evaluacin de la gestin en cada unode los organismos es de carcter obligatorio segn lo establece la Ley antesmencionada.Muchas organizaciones utilizan sistemas que no llenan las expectativassealadas que permitan a la gerencia, visualizar la direccin estratgica que el entornode cambios continuos exige. En la actualidad se viven tiempos de cambios que exigena las organizaciones adaptarse a nuevas realidades, para lo cual se hace indispensablela bsqueda y el desarrollo de herramientas que les permita mantener su liderazgo enel sector que compiten.El Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia (SAPMEZ) porla creciente necesidad de ofrecer competitivos servicios portuarios, seguridad yconfiabilidad a nivel Nacional e Internacional presenta la necesidad de corregir lasfallas que se presentan en cada una de las gerencias que lo conforman para mejorar lacalidad de los productos y servicios generados.Luego de haber reseado la importancia del control de gestin en losdiferentes organismos pblicos, se propone en la siguienteinvestigacin,establecer un Sistema de Control de Gestin en el SAPMEZ adscrito al GobiernoRegional, el cual se encarga de la administracin y el mantenimiento del puerto deMaracaibo, a travs de los servicios de atencin a buques y naves, carga, descarga,transferencia de mercancas, personal para operaciones portuarias, recursosmateriales, equipos mviles, limpiezas de buques, amarre y desamarre de buques,suministro de agua, vveres y vituallas para la nave, abastecimiento de combustiblegrasas y lubricantes, pesaje ,seguridad industrial, vigilancia, transporte de mercancay rescate de reas.

.El SAPMEZdentro de su misin tiene como responsabilidad laadministracin de su infraestructura, el mantenimiento de sus reas e instalaciones yla permanente supervisin de las diversas actividades que desarrollan las empresasoperadoras privadas dentro del recinto portuario, a travs de una gerencia moderna,eficiente y eficaz a la altura de los mejores puertos del mundo. Su visin es hacer delPuerto de Maracaibo una empresa econmica y socialmente rentable, que contribuyaa la integracin de los sectores productivos y estratgicos del estado al desarrolloregional y nacional a travs de la prestacin de servicios de ptima calidad que loproyecten y lo potencializen entre los mejores Puertos de Amrica, siendo a su vezpropiciador de la consolidacin de fortalezas y oportunidades necesarias para unproceso de inversin eficiente y competitivo.A travs de la gestin de la Autoridad Portuaria Regional se han enfatizadolos esfuerzos en la reorganizacin del Puerto de Maracaibo para as brindar una mejorimagen corporativa de la misma, an cuando a partir de los diagnsticos hechostomando como punto de partida las diferentes auditorias realizadas al organismo se hadeterminado que no poseen un sistema de indicadores que les permitan establecer unsistema efectivo de control de su gestin anual.El objeto de la investigacin por lo tanto es disear el Sistema de Control deGestin en el Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo, especficamente en laGerencia de Servicios Generales, para que contribuya a la evaluacin de losresultados, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir rendimientos.Todo con el fin de apoyar a los directivos en el proceso de toma de decisiones, paraobtener los resultados deseados.Mediante un sistema de indicadores coherentemente diseado puede evaluarseel grado de economa, eficiencia y eficacia en el manejo de los recursos pblicos, ascomo la calidad de los productos y servicios generados y el efecto e impacto queestos tienen en la comunidad que se pretende atender; permitiendo medir as, en unaescala de valores determinada, el desempeo de los gerentes pblicos respecto al

.cumplimiento de las metas programadas y el logro de los objetivos previstos por lalegislacin presupuestaria correspondiente.FORMULACION DEL PROBLEMALuego de conocido el propsito de la investigacin y como seguimiento deesta actividad se formula la siguiente interrogante:Es Necesario la implantacin de un Sistema de Control de Gestin en laGerencia de Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo delEstado Zulia (SAPMEZ)?SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA(a) Se conoce la filosofa de Gestin del Servicio Autnomo Puerto deMaracaibo del Estado Zulia?(b) Los procesos bsicos de la Gerencia de Servicios Generales del ServicioAutnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia pueden determinarse eidentificarse?(c) Existe informacin fundamental para evaluar el desempeo de la Gerencia anivel Estratgico, Tctico y Operacional?OBJETIVOSObjetivo General:Disear el Sistema de Control de Gestin para la Gerencia de ServiciosGenerales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del Estado Zulia.Objetivos Especficos:(a) Describir la filosofa gerencial formulada por el Servicio Autnomo Puerto deMaracaibo del Estado Zulia.(b) Determinar los procesos bsicos empleados en la gestin de la Gerencia deServicios Generales del SAPMEZ.(c) Identificar Las actividades claves que se generan a nivel de los procesos degestin de la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ.

.(d) Elaborar los indicadores de gestin para evaluar la gestin de la Gerencia deServicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo del EstadoZulia.JUSTIFICACIONDado que el objetivo de la investigacin es disear el Sistema de control degestin en la Gerencia de Servicios Generales del SAPMEZ. se plantean una serie deobjetivos especficos para determinar si se ha logrado el cumplimiento de los planes yprogramas establecidos y el grado de consecucin de las metas establecidas en losdiferentes programas y si estos se han obtenido dentro de los lineamientos del plan yel presupuesto establecidos.El Sistema de Control debe crear un marco dentro del cual las accionestomadas por los distintos directivos no respondan a su inters personal sino a los delorganismo en su conjunto.El control de gestin debe ejercerse para evaluar y mejorar los procesos, paraestablecer las recomendaciones necesarias para mejorar los procesos de toma dedecisiones.Las profundas limitaciones de los sistemas tradicionales de contabilidadutilizados en el sector pblico para evaluar la gestin , ha sido la motivacin principalde la bsqueda de sistemas modernos de informacin que consideren mediciones nosolo monetarias, sino que permitan tambin la evaluacin de la calidad de la gestinpblica en lo que se refiere a eficiencia, eficacia y economa.Para adaptarse a la nueva situacin de cambios y evolucin del entorno, laadministracin pblica debe ejecutar reformas estructurales como la revisin de sudimensin; la introduccin de tcnicas para la gestin eficaz, eficiente y econmicade los recursos; y el diseo de un sistema de informaciones tiles para el proceso detoma de decisiones.Aunado a todo esto se presenta el carcter obligatorio que por actuales normallegales establecidas se exige a los organismos el cumplimiento y vigilancia del

.control interno y control de gestin, como se establece en los artculos 37, 161 y 162de la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacionalde Control Fiscal. Igualmente en la Constitucin de la Repblica Bolivariana deVenezuela en su articulo 161 Capitulo III del Poder Pblico Estadal que indicatextualmente lo siguiente:Los Gobernadores y Gobernadoras rendirn, anual y pblicamente,cuenta de su gestin ante el Contralor o Contralora del Estado ypresentara un informe de la misma ante el Consejo Legislativo y elConsejo de Planificacin y Coordinacin de Polticas Pblicas.Igualmente se busca ahondar en los conceptos de Sistema de Control Gestin,Control, Gestin, Indicadores de Gestin, Eficiencia, para conocer sobre su utilidad ycomo hacer uso de ellos para mejorar los procesos, al mismo tiempo el esfuerzodesplegado en esta investigacin tiene su soporte en la necesidad de aportardocumentacin fehaciente que sustente al organismo para alcanzar los logrosestablecidos.En resumen, se pretende evaluar los resultados obtenidos por la Gerencia deServicios Generales del Organismo en lo referente a la eficiencia, eficacia y economacon la que son alcanzados los objetivos y metas propuestos, en concordancia con lamisin y visin del Organismo.DELIMITACIONDelimitacin Espacial:La investigacin se desarrolla en el Municipio Maracaibo, especficamente enla Gerencia de Servicios Generales del Servicio Autnomo Puerto de Maracaibo delEstado Zulia.Delimitacin Temporal:La variable objeto de estudio ser analizada durante el perodo 2002 2003 yla realizacin de dicho estudio ser durante el perodo 2004.

.CAPITULO II.2.- MARCO TEORICOANTECEDENTES DEL ESTUDIOSe refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionadas con el problemaplanteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que guardan algunavinculacin con el problema en estudio. En este punto se deben sealar, adems delos autores y el ao en que se realizaron los estudios, los objetivos y principaleshallazgos de los mismos.La Gerencia de Administracin y Finanzas, en su informe tcnico Gestin delPuerto de Maracaibo perodo 2001. expone lo siguiente: El siguiente informe tienecomo propsito dar a conocer los alcances y logros obtenidos durante el perodo degestin 2001.Los resultados determinan que el ao 2001 marca el inicio de una nueva etapade proyeccin nacional e internacional del Puerto de Maracaibo, gracias a un nuevomodelo de gestin que parte del mejoramiento de sus procesos administrativos. Semodernizaron los controles administrativos y se adquirieron nuevos equipos para launidad de procesamiento e informacin lo que incide en un sistema global de trabajoms efectivo.La estrategia efectiva de trabajo, se ha reflejado directamente en los mrgenesde ganancia del Puerto. Todo esto conlleva a establecer que mientras mayor ymejores sean los controles aplicados sobre los procesos administrativos y operativosla gestin resultante al final del perodo ser mucho ms efectiva y el Puerto podrllegar a ser modelo de gestin en Venezuela y el mundo.Este informe sirve de diagnstico para conocer el nivel en que se encuentranlos procesos administrativos y operacionales y establecer las fallas existentes, paraaplicar los correctivos necesarios, en el caso de establecer un Sistema de Control deGestin.

Snchez, David, 2001 en su trabajo Control de Gestin de los ServiciosPblicos en la Alcalda del Municipio San Francisco Estado Zulia. exponen losiguiente: la investigacin tiene como propsito analizar el Control de Gestin de losservicios pblicos en la Alcalda del Municipio San Francisco. La Metodologautilizada es de tipo descriptiva, documental y de campo, calificndose el diseo comono experimental, transversal descriptivo. Los resultados sealan que la gerencia deservicios pblicos de la Alcalda est enmarcada y dirigida al cumplimiento de lamisin que institucionalmente tiene encomendada, como mejorar las condicionessociales del Municipio para lograr el ciudadano comprometido con San Franciscopara fortalecer la participacin de los sectores empresariales y sociales de Gestinlocal. Este estudio aporta un marco referencial en cuanto a control de Gestin publicase refiere y sus logros.Por su parte Vera, Athenayda, 2002 en su trabajo Control de Gestin de lasAsociaciones estratgicas en Produccin Comercial de la Faja Petrolfera delOrinoco. expone que el objeto de la investigacin es evaluar la gestin financiera delas Asociaciones estratgicas en produccin comercial de la Faja Petrolfera delOrinoco, a fin de ejercer un adecuado control que garantice el cumplimiento de lasmetas relacionadas en socios, clientes y sociedad financiera internacional que redundeen beneficios y retornos adecuados de inversin para PDVSA y sus socios.La investigacin fue centrada en la descripcin de las caractersticasfundamentales de las variables objeto de estudio. El diseo de la investigacin fue noexperimental en virtud del tipo de datos recolectados y analizados. Los resultados alos que se lleg concluyen que PDVSA, como socio no operador de las AsociacionesEstratgicas de la Faja Petrolfera del Orinoco se limitaba a un control de la ejecucinpresupuestaria de los usos y fuentes de inversiones realizadas en los mismos, sinembargo al iniciar la produccin comercial y por ende, el cambio de ptica deproyecto en construccin a negocio en marcha, es necesario aplicar un conjunto deindicadores que aseguren el efectivo controlfinanciero sobre las inversionesrealizadas en los negocios de la Faja Petrolfera del Orinoco.

Mediante este estudio se puede observar la relevancia de establecer un sistemaadecuado de indicadores que aseguren un efectivo control sobre los procesosefectuados.Gabaldn, Gustavo, 2002 en su trabajo Diseo de un Sistema Estratgico deGestin Integral para las unidades de manufactura del Centro de RefinacinParaguan, expone lo siguiente. La finalidad del estudio es el desarrollo del Diseo deun Sistema Estratgico de Gestin Integral S E G Ipropio y propuesto paraconsolidar las unidades de manufacturas y la alineacin organizacional" a travs de laplanificacin y gestin requerida para cumplir con las estrategias de confiabilidad,negocio y gente para alcanzar el logro de la visin del Centro DE refinacinParaguan (CRP) La metodologa utilizada fue la de la investigacin documentaldescriptiva, enmarcada en un diseo bibliogrfico.Los resultados concluyen que se considera de oportunidad la implantacin delS E G I aprovechando la reciente campaa de revisin divulgacin e internalizacinde la misin, visin y valores de la corporacin, el despegue de la metodologa delSistema Balanceado de Indicadores (SBI) y disponer de la misma plataforma yaexistente, no se requiere de inversin.El estudio demuestra la importancia de disear un sistema de control degestin y confirma que el establecer un sistema de indicadores es la herramientanecesaria para medir la gestin en la organizacin.Prez, Augusto, 2002 en el estudio titulado La Gestin de la AduanaSubalterna de Paraguachn durante e1 ejercicio fiscal 2001 expone que estainvestigacin estuvo orientada a analizar la gestin de la aduana subalterna deParaguachn, la cual permiti determinar la eficacia y la eficiencia en elcumplimiento de la potestad aduanera durante el ejercicio fiscal 2001 El estudio esdescriptivo exploratorio, aplicando una investigacin de campo, apoyada en larevisin de diversos documentos legales y especializados en el rea, que fueronsometidos al anlisis cualitativo y cuantitativo; partiendo del Sistema AduaneroVenezolano y delimitndose a la Aduana Subalterna de Paraguachn.

Los resultados obtenidos concluyen que en vista de los problemas encontradoscomo la marginalidad existente en esta aduana, que se evidencia en la carencia depersonal idneo e instrumentos de trabajo con tecnologa adecuada. Se formula lapropuesta para el mejoramiento de la Gestin de la Aduana Subalterna deParaguachn.Esta investigacin, ayuda a definir las herramientas necesarias para medir elcontrol de gestin en la organizacin, basados en el anlisis realizado de la gestin enla aduana.Prez, Gisela, 1998 en su trabajo Determinacin de un Sistema de Medicinde Gestin para la Divisin de Occidente de PDVSA, determin un modelo demedicin de la gestin para reflejar la situacin de la empresa petrolera PDVSA en elcorto y largo plazo, se bas en la comparacin de los distintos modelos de medicinutilizados por empresas del sector energtico a nivel mundial la metodologa utilizadafue la de la investigacin documental descriptiva, apoyada en la rev1sin y anlisis dediversos documentos especializados en el rea En base la los resultados se concluyeque la investigacin fue un aporte oportuno de un modelo de medicin, para ]a etapade transformacin llevado a cabo por la corporacin.La investigacin anterior demuestra la importancia de un sistema deindicadores como herramienta de medicin de la gestin para reflejar la situacin enque se encuentra la organizacin.BASES TEORICASComprenden un conjunto de conceptos y proposiciones que constituyen unpunto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el fenmeno o problemaplanteado.Las bases tericas que se presentan a continuacin tienen la finalidad deestablecer el enfoque conceptual que sustenta la investigacin, los cuales conllevan afamiliarizarse y documentarse sobre el tema de estudio, para lo cual se abord elpunto de vista terico de distintos autores calificados en este campo de estudio.

Sistema:Para dar inicio a los conceptos bsicos, el trmino sistema constituye el puntode partida porque es dentro del mismo donde interactan un conjunto de componentespara lograr un objetivo comn. Debe conocerse lo que es un sistema para dar paso aldesarrollo de los dems trminos que lo complementan.(Frischknecht) 1999:En el vertiginoso afn de construir sistemas (depor completo, la necesidad de un plan parainformacin), se ha olvidado, casicomprenderlos, las quejas ya se han hecho sentir, habindose destacado la urgenciade incorporar sustancia al nombre "sistema" ; para hacer de su popularidad algo msque una moda pasajera.Los sistemas de informacin como interfaz entre un universo (natural oartificial ) y un sujeto procesador (humano, mecnico o institucional) presenta puesdos posibles interpretaciones; una analtica y otra sinttica que, por la dicho, habrnde influir en dos direcciones diferentes del estudio sintctico de los smbolos comomeros signos El enfoque analtico o declarativo destaca las caractersticas del sistemacomo interfaz entre un sujeto cognoscente y un objeto, poniendo nfasis en laconsistencia del conocimiento y en la validez del modelo emergente: el enfoquesinttico o procesal, por su parte, hace resaltar los aspectos que hacen al sistemacomo interfaz entre un sujeto procesador y un problema, destacando lacomputabilidad de sus expresiones y la efectividad del programa resultante.Por otra parte (James A Senn) 2002. expresa que, un. sistema es un conjuntode componentes que interaccionan entre si para lograr un objetivo comn. Nuestrasociedad esta rodeada por sistemas. Una organizacin es un sistema, sus componentestrabajan juntos para crear utilidades que benefician tanto a los empleados como a losaccionistas de la compaa. Cada uno de estos componentes es a su vez un sistema Eldepartamento de contabilidad, por ejemplo, quiz est formado por cuentas apagar ,cuentas por cobrar, facturacin y auditoria entre otras. Todo sistema organizacionaldepende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta denominada sistema deinformacin Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen de una persona o

departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicacin internaentre los diferentes componentes de la organizacin y lneas telefnicas hastasistemas de cmputo que generan reportes peridicos para vanos usuarios. Lossistemas de informacin proporcionan servicio a todos los dems sistemas de unaorganizacin y enlazan todos sus componentes en forma tal que stos trabajen coneficacia para alcanzar el mismo objetivo.Caractersticas importantes de los sistemas: La finalidad de un sistema es larazn de su existencia existe un sistema legislativo, por ejemplo, para estudiar losproblemas que enfrentan los ciudadanos y aprobar la legislacin que los resuelva.Para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio ambiente,el cual est formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras delos sistemas Los sistemas que interactan con su medio ambiente se denominansistemas abiertos En contraste, aquellos que no interactan con su medio ambiente seconocen como sistemas cerrados Todos los sistemas actuales son abiertos Es ascomo los sistemas cerrados existen slo como un concepto, aunque muy importante.El elemento de control est relacionado con la naturaleza de los sistemas, seancerrados o abiertos Los sistemas trabajan mejor cuando operan dentro de niveles dedesempeo tolerables. Todos los sistemas tienen niveles aceptables de desempeo,denominados estndares y contra los que se comparan los niveles de desempeoactuales Siempre deben anotarse las actividades que se encuentran muy por encima opor debajo de los estndares para poder efectuar los ajustes necesarios. Lainformacin proporcionada al comparar los estndares junto con el proceso dereportar las diferencias a los elementos de control recibe el nombre deretroalimentacin. Para resumir, los sistemas emplean un modelo de control bsicoconsistente en: 1.- Un estndar para lograr un desempeo aceptable 2.- Un mtodopara medir el desempeo actual 3.- Un medio para comparar el desempeo actualcontra el estndar 4.- Un mtodo de retroalimentacin.Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener nivelesaceptables continan funcionando. Aquellos que no lo hacen" tarde o temprano dejan

de trabajar.El concepto de interaccin con el medio ambiente, que es lo que caracteriza alos sistemas abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar retroalimentacin,permite al sistema determinar qu tan bien est operando.En contraste, los sistemas cerrados sostienen su nivel de operacin sIempre ycuando posean informacin de control adecuada y no necesiten nada de su medioambiente Dado que esta condicin no puede sostenerse por mucho tiempo, la realidades que no existen sistemas cerrados El concepto, sin embargo, es importante porqueilustra un objetivo en el diseo de sistemas. construir sistemas que necesiten la menorintervencin del medio externo para mantener un desempeo aceptable Porconsiguiente, la autorregulacin y el propio ajuste son objetivos de diseo en todoslos ambientes de sistemas.Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez sistemas mspequeos; es decir, los sistemas pueden estar formados por varios niveles de sistemaso subsistemas. En general, en situaciones de sistemas, es comn tener varios nivelesde sistemas interactuando entre s.Sistemas organizacionales: Las organizaciones estn formadas por muchossistemas, cada uno con las caractersticas propias del sistema general. Para mantenersu funcionamiento, estos sistemas deben estar bajo control., necesitan satisfacerciertos estndares de desempeo.Los gerentes y empleados vigilan constantemente los niveles de desempeo yloscomparan contra la productividad planeada Si existen diferencias o si laeficiencia est por debajo de lo esperado, entonces se efectuarn los cambiosnecesarios En este sentido., los sistemas de fabricacin son autorregulables yautoajustables ya que indican el personal que necesita ser reemplazado y el momentopara hacerlo, el equipo que debe comprarse o los procedimientos que debenmodificarse Si los ajustes internos no son satisfactorios entonces es probable quehaga su aparicin las fuerzas regulatorias del medio ambiente.Las caractersticas generales de todos los sistemas son las mismas. Cualquier

sistema puede examinarse con este marco de referencia en mente, aadiendo losdetalles que sean necesarios Esta flexibilidad es la que hace tan til los conceptos desistemas en las organizaciones, en general, y en el diseo de sistemas de informacinen particular.Del mismo modo (Churchman) 1997, nos dice que podemos definir unsistema como "un conjunto de objetos reunidos, con relacin entre dichos objetos yentre sus atributos, conectados o relacionados entre si y con su ambiente de tal modoque forman una suma total o totalidad".Conjunto: Cualquier coleccin bien definida de entidades o elementos dentrode un cierto marco discusivo.Totalidad o suma. Lo que comprende todo en su especie, conjunto de todos.Todo es lo que se toma en su integridad, sin excluir nada.Objetos. Los objetos o elementos son los componentes de un sistema; desde elpunto de vista funcional son las funciones bsicas realizadas por las partes delsistema: 1.- Entradas. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministraal sistema sus necesidades operativas. 2.- Proceso. Es lo que transforma una entradaen una salida. 3.- Salidas Las salidas son el resultado del funcionamiento del procesoo alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema 3.-Relaciones. Son losenlaces que vinculan entre s a los objetos. Hay tres tipos de relaciones. Simbitica,sinrgica y superflua. Una relacin simbitica es aquella en la que los sistemasconectados no pueden continuar funcionando solos (un parsito y una planta). Unarelacin sinrgica, si bien no es necesaria funcionalmente, resulta til, a pesar de todoporque su presencia mejora substancialmente el desempeo del sistema; sinergiasignifica accin combinada, sin embargo en la nomenclatura de los sistemas significaalgo ms que un esfuerzo cooperativo. Estas relaciones originan un producto totalmayor que la suma de sus productos. Las relaciones superfluas son las que repitenotras relaciones. La razn de la superfluidad es la confiabilidad; dichas relacionesaumentan la probabilidad de que un sistema opere durante todo el tiempo y nodurante una parte de l. Cuando mayor es la superfluidad, mayor la confiabilidad del

sistema y ms grande el gasto.Atributos: son propiedades de los objetos y de sus relaciones.Ambiente de un sistema: Cada sistema tiene algo interno y algo externo a simismo: Lo que es externo al sistema puede corresponder tan solo a su ambiente y noal propio sistema: Pero el ambiente del sistema no incluye solo aquello que seencuentra al margen del control completo del sistema, sino tambin aquello que almismo tiempo determina, de algn modo, el desempeo del sistema.Caractersticas de los sistemas:(a) Objetivos: Las metas o fines hacia los cuales tiende.(b) Ambiente constituye todo lo que est "afuera" del sistema: Dos rasgoscaracterizan al ambiente: en primer lugar, el ambiente incluye todo loque reside fuera de] control del sistema y en segundo lugar, elambiente debe tambin incluir todo lo que determina, al menos enparte, la forma de desempeo del sistema: Ambos rasgos deben estarpresentes de modo simultneo.(c) Recursos: son todos los medios de que dispone el sistema para ejecutarlas actividades necesarias para la realizacin de metas.Componentes: la misin, las tareas o las actividades que puede llevar a cabo elsistema para realizar sus objetivos.Sistemas de Informacin:(Frischknecht) 1999 lo define como un Metasistemas o Sistemas de Sistemas:Un sistema de informacin es una estructura simblica reglada. Sistematizarinformacin no es sino especificar las reglas sintcticas, semnticas y pragmticas deun vocabulario o conjunto de smbolos. Un vocabulario, un lenguaje, un cdigo sesistematiza cuando se formaliza e interpreta, cuando se explicita formalmente laconvencin que define sus smbolos como signos, datos y mensajes, requisitoindispensable para la comunicacin y el razonamiento.La metateora de los sistemas emplea metalenguajes para. 1.- formalizar la

sintaxis de un sistema como estructura de signos; 2.- establecer las reglas deinterpretacin semntica, como correspondencia con los objetos que se denotan y; 3.-definir la interpretacin pragmtica en trminos de manipulaciones ejecutables por unprocesador humano o mecnicoPor otro lado (James A. Senn) 2002 nos dice que en perspectiva los sistemasde informacin, a travs de su papel central en la economa de la informacin, estnllevando a cabo los cambios en cuatros aspectos fundamentales. 1.- las personastrabajan de manera ms inteligente, 2.- un cambio global en e! concepto de industria,3.- tanto las ideas como la informacin estn tomando mayor importancia que eldinero, y 4.- las personas que trabajan con la informacin dominan la fuerza detrabajo.Trabajo ms inteligente: Existe una definicin ms de la naturaleza deltrabajo. Hoy buena parte de nuestra sociedad se apoya en la tecnologa se sistemas deinformacin, ya sea directa o indirectamente, para trabajar con "mayor inteligencia".La tecnologa se utiliza de muchas maneras: v1sibles e invisibles" espectaculares orutinarias; desde efectos especiales para cine y televisin hasta hornos microondas,cmaras electrnicas y sistemas de encendido para automviles Las computadoras ylos sistemas de informacin ocupan ahora un sitio especial en las empresas dondefacilitan la operacin eficiente de oficinas de reservacin de aerolneas,departamentos de archivo c1nico en hospitales, funciones de contabilidad y nmina,banca electrnica, sistemas de conmutacin telefnica y as como stas existen unnmero sin fin de aplicaciones, grandes y pequeas todas estas aplicacionesrequieren, cuando es posible, un buen nmero de horas-hombre.Los sistemas proporcionan informacin tanto de problemas como deoportunidades. Ms que desarrollar un nuevo producto, es posible simularlo con elconsiguiente ahorro de tiempo, dinero y errores.Pero las herramientas y la tecnologa por si mismos no producen ningunamejora. Es necesario combinarlos con perspicacia e informacin, informacin sobrelas oportunidades y perspicacia en las habilidades y recursos necesarios para obtener

resultados. Estos elementos caracterizan la economa de la informacin, dondenuevas ideas y tecnologas son los factores crticos del xito.Ideas e informacin: En la era industrial lo mas importante era el uso delcapital, dinero y recursos tangibles, para generar nuevos productos. En el presentelos recursos bsicos son las ideas y el uso de la informacin.El empleo estratgico de la informacin continuar creando, virtualmente entodas las industrias, nuevas oportunidades. A habilidad para hacer uso de lainformacin, ms que los recursos financieros, para obtener ventajas competitivas yasea a travs de nuevos productos y servicios o con un trato ms eficaz hacia losclientes, proveedores y competidores, ser el factor que decida cules empresastendrn xito mas all del ao 2000.Usuarios trabajadores de la informacin: Los trabajadores de la informacin,aquellos que se ganan la vida al crear, utilizar, procesar, administrar o intercambiarinformacin, en ocasiones reciben el nombre de trabajadores de cuello blanco paradistinguirlos de los llamados trabajadores de cuello azul que presentan sus serviciosen la industria y el campo. Aunque exacto, el trmino trabajador de la informacin esdemasiado abstracto y normalmente no se emplea en las organizaciones e industriasde sistemas de informacin. El nombre ms comn para este tipo de trabajador esusuario, trmino que se refiere a aquellos que utilizan la informacin y los sistemasde informacinAnlisis vs Diseo de Sistemas: Dentro de las organizaciones, el anlisis ydiseo de sistemas se refiere al proceso de examinar la situacin de una empresa conel propsito de mejorarla con mtodos y procedimientos ms adecuados.Panorama del anlisis y diseo de sistemas: El desarrollo de sistemas puedeconsiderarse, en general, formado por dos grandes componentes. el anlisis desistemas y el diseo de sistemas El diseo de sistemas es el proceso de planificar,reemplazar o complementar un sistema organizacional Pero antes de llevar a caboesta planeacin es necesario comprender, en su totalidad, el viejo sistema ydeterminar la mejor forma en que se pueden, si es posible, utilizar las computadoras

para hacer la operacin ms eficiente El anlisis, por consiguiente, es el proceso declasificacin e interpretacin de hechos; diagnstico de problemas y empleo de lainformacin para recomendar mejoras al sistema. Este es el trabajo del analista desistemasSlo despus de haber reunido todos los hechos, el analista se encuentra en laposicin de determinar cmo y dnde un sistema de informacin basado encomputadora ser benfico para todos los usuarios del sistema. Esta acumulacin deinformacin, denominada estudio del sistema, es la que precede a todas las demsactividades del anlisis Los analistas hacen mucho ms que resolver problemas. Confrecuencia se solicita su ayuda para planificar la expansin de la organizacin Elanalista valora, de manera cuidadosa, las necesidades futuras de la empresa y loscambios que deben considerarse para satisfacer esas necesidades. En este caso, comoen muchos otros, los analistas recomiendan opciones para mejorar la situacin, siendolo usual tener varias estrategias posibles.Al trabajar con los gerentes y empleados de la organizacin los analistas desistemas recomiendan qu opciones adoptar de acuerdo con la forma en que se adecuala solucin a la empresa y su ambiente en particular as como al soporte que, por partede los empleados, tenga la solucin propuesta. Algunas veces el tiempo necesariopara desarrollar una opcin, comparado con el de otras, es el aspecto ms critico Loscostos y beneficios tambin son factores determinantes. Al final, la administracin,que es la que paga y hace uso de los resultados, es la que decide que opcin aceptar.Una vez tomada la decisin, se disea un plan para implantar larecomendacin, El plan incluye todas las caractersticas de diseo del sistema, talescomo las necesidades de captura de nuevos datos, especificaciones de archivo,procedimientos de operacin y necesidades de equipo y personal El diseo desistemas es como los planos de un edificio: especifica todas las caractersticas delproducto terminado."El anlisis especifica qu es lo que el sistema debe hacer. El diseo establececmo alcanzar el objetivo."

Ntese que en cada uno de los procesos mencionados participan personas. Losgerentes y empleados tienen buenas ideas con respecto a qu es lo que s trabaja y ques lo que no, que causa problemas y que no, dnde son necesarios los cambios ydnde no. An con toda la tecnologa, son las personas las piezas ms importantespara que una organizacin trabaje. De esta manera, comunicarse y tratar con laspersonas es uno de los aspectos ms importantes del trabajo del anlisis de sistemas.Control:Se plantea este concepto por la importancia que este tiene dentro de todaorganizacin, para lograr una gestin eficiente y efectiva se deben implantar controlessobre los procesos con el fin de detectar posibles desviaciones y hacer los correctivosnecesarios para evitar su repeticin.Segn J. R. Rosenberg (1998) el control esenfrentar una situacin ymanejarla con capacidad fsica y mental para ejecutar procedimientos de acuerdo alos planes y polticas establecidas. Por su parte Henry Farol (1997) seala que elcontrol consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a lasordenes impartidas y a los principios admitidos con el fin de detectar posiblesdesviaciones evitando su repeticin. Esta concepcin simple orientada a la excesivaformalizacin de los mecanismos de control se fortalece con los trabajos de Anthony(1965) en torno a entender el proceso de control por centros de responsabilidad y lamedicin de variables por medio de indicadores ligados a los aspectos claves de laorganizacin, este enfoque, en palabras de Amat (2000) constituye una visinexcesivamente tcnico y racional del proceso de control al limitarlo al diseo deaspectos formales reduciendo la complejidad del contexto organizativo en el queaquel opera.Gestin:Este trmino es importante dentro de los conceptos tericos por cuantomediante su evaluacin sobre la administracin de los recursos humanos,

tecnolgicos y financieros puede determinarse si se ha cumplido con los objetivos ymetas de la organizacin.En la Red Respondanet (03-05-00) definen la gestin como un proceso decoordinacin de los recursos disponibles que se lleva a cabo para establecer yalcanzar objetivos y metas precisos.Segn manual de gestin emanado de laContralora General del Estado Zulia (2001): Desde el punto de vista metodolgico,se define la gestin como el proceso administrativo y gerencial necesario paracumplir lo establecido en el plan operativo asignado a una organizacin o agrupacinsectorial, dirigido a la produccin de bienes o servicios, a objeto de cumplir unamisin. Para lograr una gestin eficiente y efectiva es imprescindible ejercer elliderazgo en cada uno de los niveles gerenciales: el nivel estratgico (establecepolticas y planifica),el nivel tctico(implementa el plan, establece prioridades) y elnivel operativo(ejecuta el trabajo planificado). Un liderazgo eficaz permite larealizacin de las actividades programadas y el alcance de los objetivos y metasestablecidos, con criterio de calidad para el suministro oportuno al usuario (clientes ocomunidad), mediante la administracin de los recursos disponibles con eficiencia yeconoma. El trmino Gestin puede ser tratado como sinnimo de administrarincluyendo el proceso de toma de decisiones en el sector pblico se traduce en laadministracin y cuidado de bienes que no pertenecen a la organizacin ni a susgerentes. La distribucin y uso adecuado de los recursos disponibles en una entidadpblica, as como los efectos e impactos de las decisiones tomadas en suadministracin, definen los resultados de la gestin pblica.En trminos generales, la gestin comprende el ejercicio de las funcionessiguientes: Planificacin, Organizacin, Direccin, Ejecucin, Control, Reajuste. Esteconjunto de funciones constituye las fases objeto de la auditoria de gestin.Control de Gestin:Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del SistemaNacional de Control Fiscal. (Art. 61 y 62) : Expresa que los rganos de control dentro

del mbito de su competencia podrn realizar auditorias, estudios e investigacionesrespecto de las actividades de los entes y organismos sujetos a su control, paraevaluar los planes y programas en cuya ejecucin intervengan dichos entes yorganismos. Para definir el costo de los servicios pblicos, los resultados de la accinadministrativa y en general la eficacia con que operan las entidades sujetas a suvigilancia fiscalizacin y control.Segn Jaim Royero (2002) refiere en su informe tcnico que dentro de ladescripcin y valoracin del control de gestin se especifican dos concepcionescomnmente aceptadas en el mbito administrativo, por un lado se tiene al controlcomo necesidad inherente al proceso de direccin (enfoque racional) y por el otro, enun paradigma ms integral vinculado no solo a la direccin formal, sino a factoresclaves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicolgico, lo social y la calidad,representados por los llamados enfoques psicosocial, cultural, macro social y decalidad. Igualmente el autor expresa que el Control de Gestin requiere de unainterpretacin amplia en torno a los elementos bsicos que intervienen en losprocesos, por un lado se tiene que el control parte de un objetivo definido dentro deparmetros de alcance de logros, y por el otro, el control exige tcnicas especficaspara llevarlo a cabo de una manera efectiva dentro de un contexto organizacionalconcreto. Lo primero lo define un determinado marco de planificacin y lo segundola sistematizacin operativa del control.Sistema de Control de Gestin:SegnCastellanosyotros(2001)enuninformepublicadoenmonografas.com afirman que:Un Sistema de Control de Gestin se compone de una serie de elementosque estn unidos orgnicamente. En cuanto a su calidad, debe ser uncoordinador de sub-conjuntos y brindar un resultado claro ante lodinmico de los elementos que lo componen. Las herramientas bsicas deun sistema de control de gestin son las siguientes;

Cuadro de mando; en el que se sintetiza, mediante el empleo de indicadores y ratios, el comportamiento de los centros ms relevante de la empresa. Balance de puntos dbiles y fuertes de la gestin: donde se evalan las debilidades detectadas en el perodo, se analiza el impacto de las mismas y se determinan los potenciales de la empresa, en los que puede apoyar su progreso.El sistema de control debe cumplir tres etapas: Presupuesto de objetivos y metas en puntos estratgicos. Comprobacin e informe de la ejecucin. Aplicacin de acciones correctivas.Sus caractersticas ms relevantes, deben ser las siguientes: Total: debe cubrir todos los aspectos de las actividades de la empresa, brindando la imagen del conjunto antes que la parcial. Equilibrado: no debe dar mayor importancia a un aspecto que al conjunto. Oportuno: debe inducir a la correccin a tiempo. Eficaz: debe buscar el logro de los objetivos y apuntar a las reas crticas. Integrado: debe detectar los problemas y evaluar como repercuten en el conjunto de la empresa. Creativo: debe incentivar la continua bsqueda de ratios significativos y estndares para mejorar la informacin de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos. Impulsar a la accin: debe alertar al directivo inducindolo a la toma de decisiones sobre los aspectos negativos. Peridico: debe seguir un esquema y una secuencia determinada. Cuantitativo: debe utilizar diversas unidades de medida que permitan diagnosticar la evolucin de la actividad, por medio de ratios e ndices.El Control Como Proceso:Jaim Royero (2002), La concepcin de la organizacin como sistema socialabierto, involucra la configuracin de subsistemas capaces de dirigir las instanciasmediante las cuales las organizaciones se crean Los sistemas de gestin constituyenun elemento fundamental para la orientacin de los esfuerzos y recursos que se leinyectan a cualquier sistema social, estos esfuerzos se validan por medio de lasfunciones o procesos administrativos como lo son la planeacin, organizacin,

mando, control y evaluacinLa planeacin vista en la parte anterior, refiere la direccin del sistema atravs del estudio de su entorno y la especificacin de polticas, estrategias yproyectos para la consecucin de sus fines.La organizacin hace referencia al diseo y agrupacin de tareas, laasignacin de responsabilidades y el establecimiento de mecanismos decomunicacin entre las distintas unidades administrativas.El mando tiene que ver con la manera en que se toman las decisiones ypropiciar la participacin a travs de procesos de liderazgo, trabajo en equipo,motivacin, etc.En cuanto al control, este regula las desviaciones que pueden presentar lossistemas por medio de procesos que permiten medir y corregir tales desviaciones enun tiempo y espacio determinadoEn torno a la evaluacin, esta representa la retroalimentacin del sistema yaque se miden los resultados de la gestin en relacin con los objetivos propuestos.Esta relacin estrecha entre estos procesos, hace que la gestin empresarial sea unaaccin sistmica, armnica y compleja, donde la regulacin y el seguimientoconstituyan procesos claves para la eficacia del sistema.La importancia del control en estos trminos de complejidad, radica en elimpacto que produce en los propios objetivos, ya que de su aplicacin puederevertirse o adaptarse el sistema de objetivos organizacionales, provocando cambiossustanciales en la asignacin presupuestaria en el propio sistema social y en laeficiencia del proceso.En estos trminos, el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas,una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde una perspectiva limitada, elcontrol se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos enel seguimiento de los objetivos planteados y en el control de gastos invertido en elproceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminoscuantitativos, forman parte central de la accin de control.

Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad noslo del nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad,orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajomecanismos de medicin cualitativo y cuantitativo Este enfoque pone nfasis en losfactores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte delprincipio que es el propio comportamiento individual quien define en ltimainstancia, la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.Para efectos de este anlisis, se concibe al control como el mecanismo quepermite corregir desviaciones a travs de indicadores cuantitativos y cualitativosdentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de objetivosclaves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como unproceso meramente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informaldonde se involucran factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Delmismo modo Prez(2000) afirma que la estructuracin del proceso de control, ya seatcnico e informal, requiere la consideracin de los siguientes elementos: 1.- Centrosde responsabilidad: Estos constituyen las unidades o sujetos pertenecientes a laestructura organizacional donde la definicin de funciones, responsabilidades ytareas, son la base para definir el grado de responsabilidad en las decisiones yseguimiento de las tareas para el control, en concordancia con las estrategias yobjetivos establecidos por la organizacin.2.- Las actividades del control.Constituyen las distintas fases mediante el cual se aplica el proceso en la actividad dedireccin" es decir, la fijacin de objetivos, el establecimiento de estndares eindicadores la comparacin de resultados, las correcciones estimadas y la evaluacinen su prctica. 3.- Un sistema de informacin Constituye la plataforma de datos,anlisis de datos y salidas de informacin necesaria para la administracin del sistemade control.En el mbito organizacional, el control como proceso del sistema de gestines un instrumento necesario para la eficacia organizacional, debido a la constanteincertidumbre ya la propia escasez de los recursos Desde su mbito primario, el

control pas a constituirse en un sistema capaz de asegurar una efectiva gestin de latotalidad del sistema institucional, acuado en la administracin moderna e insertadoen las actividades de los directivos ms exitosos de hoyIndicadores de Gestin:Este concepto es clave en el estudio por cuanto se plantea disear un sistemade indicadores y se debe conocer los alcances que estos tienen y como miden lagestin dentro de una organizacin.Guevara (1997) nos dice que: El sistema de indicadores para la evaluacin ymedicin de la gestin pblica debe abarcar los mbitos administrativo, contable,presupuestario, fiscal y legal este ltimo en sentido muy amplio. Adems, debeevaluar, de forma permanente, la adecuacin de los planes, programas y proyectos ylos trminos referenciales de eficiencia, eficacia y economa de los mismos conrespecto a los resultados obtenidos; as como tambin, los efectos e impacto quegeneran en la comunidad. Este sistema exige la participacin de personas capacitadaspara identificar diferencias pequeas (en valores absolutos), pero significativas (en suimportancia relativa), entre los resultados alcanzados y las metas programadas oesperadas; bajo pena de la aplicacin del Artculo 91 y 92 de la Ley Orgnica de laContralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal.(Donde se describen y tipifican los hechos que generan responsabilidadadministrativa, civil o penal de acuerdo a las circunstancias especficas del caso).Tambin requiere de funcionarios convencidos de las ventajas y beneficios de contarcon un sistema de informaciones con indicadores para la toma de decisiones, queestn dispuestos a ejercer acciones concretas para su diseo, formulacin, generacin,anlisis e interpretacin; muy por encima de los prejuicios que normalmente se hacende cualquier sistema de evaluacin requerido para el mejoramiento continuo de lainstitucin. Para adaptarse a la nueva situacin de cambios y evolucin del entorno, laadministracin pblica debe ejecutar reformas estructurales como la revisi6n de sudimensin; la introduccin de tcnicas para la gestin eficaz, eficiente y econmica

de os, recursos; y el diseo de un sistema de informaciones tiles para el proceso detoma de decisiones. Estas reformas han sido dirigidas bsicamente a dos aspectos(a) La revisin critica del tamao del estado, disminuyendo los costos demantenimiento de 1as estructuras fsicas y los gastos por obligacioneslaborales.(b) La introduccin de tcnicas de gestin que permitan la prestacin deservicios de forma ms eficiente y eficaz y, al mismo tiempo,viabilizar la medicin del desempeo de los gerentes de laadministracin pblica, as como la rendicin de cuentas.Es importante destacar que la utilizacin de indicadores d gestin, comotcnica para la evaluacin de la gestin, no garantiza la resolucin de todos losproblemas relacionados a la mala rendicin de cuentas, ni a la ineficienciaacostumbrada en la administracin de los recursos pblicos; apenas podra ayudar adesarrollar un sistema integrado de informaciones basado .en estos indicadores que,junto a otros instrumentos gerenciales modernos, permitan dar una respuesta a lasdemandas que hace la sociedad de sus gerentes pblicos.De esta forma, el gerente pblico podr contar con un sistema complejo deinformaciones, que le permita seleccionar las decisiones mas adecuadas y oportunas,conociendo el tipo de servicio que administra, las actividades necesarias paraproducirlo y los costos asociados, con la finalidad de identificar y controlar lasdesviaciones para poder alcanzar, en forma eficiente y eficaz, los objetivosestratgicos de la organizacin.Clasificacin de indicadores de gestin:Indicadores de Economa: Expresan la relacin entre los costos reales y loscostos estimados o estndares Su aplicacin permite prever la obtencin de losrecursos (materiales y humanos) en la calidad y cantidad apropiada al mejor precioIndicadores de Eficiencia: Miden la relacin existente entre la prestacin delos servicios efectuados o productos obtenidos y los recursos utilizados para suproduccin. Se considera una gestin eficiente cuando con unos costos fijos

determinados, se alcanzan los mximos valores para los objetivos establecidos o, alcontrario, cuando se obtienen los objetivos previstos con el menor costo posible.Indicadores de Eficacia: Sirven para evaluar el funcionamiento de laempresa, en funcin de los resultados alcanzados. La eficacia puede tener una dobledimensin: segn los objetivos o segn los sistemas: 1.-Indicadores de eficacia segnlos objetivos: Miden el grado o nivel de obtencin de los objetivos fijados por laorganizacin. Desde esta perspectiva. la eficacia asocia los resultados con losobjetivos. En consecuencia, si la organizacin no mide con precisin los resultadosobtenidos en relacin con los objetivos y metas propuestas, difcilmente podr serletil este tipo de indicadores. 2.- Indicadores de Eficacia segn los sistemas: Seentiende como un sistema el conjunto de elementos interrelacionados que estnorientados hacia el logro de objetivos definidos. La eficacia desde el punto de vistadel sistema consiste en medir la capacidad de la organizacin para actuar. En estecaso la eficacia, en lugar de concentrarse en los resultados analiza si el sistema hafuncionado de la manera ms adecuada para conseguir los objetivosIndicadores de Efectividad: Miden el impacto de la gestin en laorganizacin. Adems de los efectos directos (eficacia) valoran los efectos indirectos(repercusin) de la gestin en todas las reas de la empresa. Los indicadores deefectividad ayudan a utilizar mejor los indicadores de eficiencia.En todo proceso de control de gestin, existe una fase de evaluacin de losresultados finales de la gestin. Todo programa de evaluacin o cualquier otra formade organizar las actividades debe contemplar la elaboracin de resultados tangibles,que sern los objetos del proceso del control de gestin: El anlisis de los resultados.Por eso es necesaria y vinculante la medicin permanente y oportuna de losresultados de gestin, pero no siempre es factible esa medicin. Para enfrentar esteproblema es procedente concretar y analizar en forma exhaustiva el resultado final,mediante el examen oportuno de los resultados parciales y, si estos son medibles.establecer sus correspondientes indicadores, pero si no lo son es necesario seguir eldesglose de resultados hasta llegar a determinar las actividades que por sus

caractersticas de concrecin, comprensin y relevancia, permitan su medicin.Indicadores de Resultados: Miden el grado de eficacia de una funcin,unidad o el impacto en la organizacin. Es decir, los resultados obtenidos comparadoscon los esperados. Por su naturaleza son indicadores de eficiencia o eficacia, segnlos objetivos, estn directamente relacionados con la finalidad y misin de laempresa.Se utilizan cuando su obtencin representa un costo admisible para laempresa. Son los nicos indicadores que proporcionan valores realmente relevantespara la toma de decisiones rpidas y seguras. Este tipo de indicadores son difciles deobtener y frecuentemente la gerencia debe optar por aproximarse a los resultados, atravs de los indicadores de proceso o, en ltima instancia, utilizar indicadores deestructura.Los indicadores de resultados son aplicables en todos los niveles de laorganizacin para los casos siguientes:Cuando el proceso sea poco conocido (un proceso nuevo, un proyectonovedoso) y los resultados no son confiables.Cuando no se conoce con suficiente precisin la correlacin entreprocesos y resultados.Para conocer la eficiencia de los procesos (seguir sus objetivos), paraaplicar correctivos o justificar la continuidad de los procesosCuando las caractersticas del proceso o proyecto, imponen lanecesidad de conocer el impacto global y el grado de satisfaccin orechazo del clienteIndicadores de Proceso: Valoran los aspectos relacionados con lasactividades y su eficacia Se usan en los siguientes casos:Cuando no es posible utilizar directamente indicadores de resultadosCuando para mejorar la gestin, es necesario conocer directamente elfuncionamiento de las actividades y procesos (eficiencia de los

sistemas).Cuando no es posible medir directamente el resultado final delproceso, la mejor aproximacin posible es medir cuantitativamente ycualitativamente las actividades previas.Cuando se conoce todo el proceso y la relacin entre las actividades yel resultado final, es suficiente y ms sencillo controlar las actividadesPara conocer la eficiencia de las actividades y de los procesos (rendimiento delas actividades) a fin de tomar decisiones organizativas y de gestin, e incluso cuandohay dudas sobre la continuidad de un procesoSon utilizados por los responsables directos de los procesos y actividades. Laalta gerencia los utiliza cuando representan la mejor aproximacin posible alresultado de un proceso medular. para el logro de los objetivos de la organizacin.Indicadores de Estructura: Miden aspectos relacionados con el costo y lautilizacin de recursos Por su naturaleza estos indicadores pueden considerarseindicadores de economa. En algunos casos resultan difciles de calcular,especialmente cuando los recursos estn compartidos entre varios programas yactividades. Conjuntamente con los indicadores de los grupos anteriores, permitenconstruir indicadores de eficiencia (segn los resultados y los procesos). Sonempleados por los responsables de los procesos y / o actividades. Se utilizan para:(a) Obtener informacin directa de los recursos y de su costo, para tomarmedidas organizativas y de gestin.(b) Aplicarlos cuando no se puede valorar directamente los resultados deun proceso o proyecto.Para construir indicadores de eficiencia se requiere conocer el costo o losrecursos utilizados. Todos los niveles gerenciales los emplean cuando representan lanica aproximacin posible al resultado de un proceso medular para el logro de losobjetivos de la organizacin.Indicadores Estratgicos: Valoran factores o aspectos que, sin estar

directamente relacionados con las actividades desarrolladas. Tienen incidencia en laconsecucin de los resultados de estas actividades. Estos factores siempre sonexternos a los procesos, pero influyen de forma relevante en los resultados.Estos indicadores miden, los factores del entorno incidentes en los procesosde la organizacin Son utilizados por la alta gerencia y los niveles medios de laorganizacin.En resumen, los diferentes tipos de indicadores, con excepcin de losestratgicos, sirven para medir la calidad de la gestin de la organizacin, ya seadesde un punto de vista finalista (resultado) intermedio de gestin (proceso) o inicialde recursos (estructura). Es evidente que el empleo de buenos indicadores deestructura no garantiza un buen proceso ni asegura un buen resultado, pero esnecesario para contribuir a la obtencin de resultados excelentes, optimizar procesosptimos y lograr una estructura organizacional apropiada.METODOLOGIA PARA LA GENERACION DE INDICADORES DEGESTION:Mltiples son los modelos creados para ejercer las actividades de seguimiento,control y evaluacin de la gestin. Factor comn para todos ellos es la rigurosidadmetodolgica que debe seguirse para su creacin. A continuacin intentaremosdescribir la metodologa desarrollada por Deofante Acevedo, la cual ha sido aceptadapor la Contralora General de la Repblica Bolivariana de Venezuela.Es importante acotar que el mencionado modelo de control de gestin parte dela premisa de que deben existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominadoSubsistema de Gestin, que contempla los elementos de ENTRADA, INSUMOS,PROCESO Y PRODUCTO. El otro subsistema de indicadores denominado deResultados, contempla los elementos consecuencia, es decir, los EFECTOS eIMPACTOS alcanzados, medidos en trminos de satisfaccin individual y colectivarespectivamente. Ambos subsistemas de indicadores (Gestin y Resultados),

contextualizados en tres categoras: la fsica, la econmica y la cronolgica, tal comose muestra en la figura No. 1.Otro aspecto que debe conformar premisa fundamental para el desarrollo decualquier sistema de indicadores, es que la visin estratgica (Visin, Misin,Objetivos y Metas) de la organizacin debe estar orientada hacia el pblico queatiende, tambin llamados clientes internos y externos. En otras palabras, debe estarorientada a satisfacer necesidades y a dar el mximo beneficio a sus clientes.Los indicadores representan el termmetro del sistema de control de gestin.Las decisiones operativas ofrecen soluciones de inmediato y estn relacionadas con laadministracin de recursos y el corto plazo. Por su parte, las decisiones estratgicasestn relacionadas con el largo plazo y el cumplimiento de la Misin y Visin de laorganizacin.Figura N 1Sistema de Control de GestinSubsistema deIndicadores de GestinSubsistema deIndicadores de ResultadoEconmicoFsicoCronolgicoEntradasInsumosProcesoProductoEfectoImpacto

Como ha sido colocado anteriormente, los indicadores de gestin estnconformados por variables, las cuales representan la mnima desagregacin de laspartes que interactan en un sistema o proceso. El anlisis prospectivo de un procesorequiere su separacin y evaluacin individualizada de cada una de las partes que loconforman, observando su comportamiento, aislado del entorno, y poder planificar yproducir tendencias en los resultados.Para la generacin de indicadores de gestin, el primer paso resulta en ladenominacin de variables, tambin llamados indicadores de gestin de primer nivel.Estos indicadores de primer nivel estn conformados por una nica variable de la quese expresa su magnitud. Para la denominacin de variables es necesario identificar losdatos que pueden aportar informacin relevante en la evaluacin de los procesos, conlos cuales se crearn posteriormente otros indicadores de mayor complejidad paraevaluar la gestin.Para la denominacin de variables o indicadores de primer nivel, as comopara la generacin de cualquier tipo de indicadores de gestin, es necesario seguir unametodologa coherente y armonizada que permita su formulacin lgica. Para elmodelo bajo estudio, la estructura bsica del indicador estar representada por cuatroelementos: E1: Indicador de numeral o cantidad; E2: preposicin de; E3: Sustantivoen plural en el que se indica la categora de la variable que se quiere medir, es decir,fsica, econmica o cronolgica, y; E4: Verbo irregular (terminados en ado, edo, ido,ato, eto, ito) indicando la accin ejecutada. La estructura ampliada de los indicadores,adems de los elementos antes sealados, agrega tres elementos adicionales descritospor los complementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo. En la figura No 2, seilustra la estructura bsica y ampliada de los indicadores, de acuerdo con el modeloen estudio.Es importante agregar que los indicadores de gestin tambin puedenclasificarse dependiendo de la caracterstica de la accin que quiere evaluarse. As

podemos construir tres tipos de indicadores: Regulares, Disfuncionales e Ilcitos. Losprimeros sirven para medir las acciones regulares, es decir, aquellas que representanel deber ser o el estatus quo, lo esperado y planificado. Los disfuncionales sirven paramedir las actividades contrarias al deber ser, tambin llamadas disfunciones y queestn representadas por resultados inesperados o no planificados, lo cual representaun nivel de incumplimiento y, por lo tanto, es generadora de improductividad.La denominacin de variables no solo debe formularse para construirindicadores que permitan medir situaciones regulares utilizando indicadores deprimer o segundo nivel. Tambin deben utilizarse para describir, evaluar y controlarsituaciones crticas de uno o ms elementos del modelo. El manejo de estosindicadores podra explicar la relacin causa-efecto de la disfuncin, facilitando sucorreccin oportuna e, inclusive, evitando su persistencia. Obviar la descripcin desituaciones disfuncionales, aleja a la gerencia del aprovechamiento mximo de lasmayores oportunidades de mejora. Debe considerarse que el desaprovechamiento detodas las oportunidades resulta en ineficiencia, del mismo modo que cuando existendesperdicios en exceso y sin control.El indicador de tipo ilcito, sirve para medir el incumplimiento de normas,leyes y reglamentos, internos y externos que rigen el proceso de gestin. Por su parte,la estructura de los indicadores disfuncionales difiere un poco de la estructura antesmostrada. Cuando se disean indicadores disfuncionales, el elemento nmero cuatro(E4) pasa a ser un verbo regular que describe una accin crtica o, tambin puedenutilizarse las palabras ...con... o ...sin..., describiendo la accin irregular. El restode los elementos del indicador sealados en la figura anterior, se mantienen igualesPara garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar losconceptos de indicadores econmicos, cronolgicos y fsicos los cuales representanlas categoras de variables utilizadas para evaluar el desempeo gerencial. Estas

categoras sern utilizadas para medir cada fase del proceso antes identificadas(Entrada, Insumo, Proceso, Producto, Efecto e Impacto)Figura No 2PROCEDIMIENTRO METODOLOGICO PARA LADENOMINACION DE VARIABLEEINDICACIONDE NUMERAL1+E2PREPOSICION+E3SUSTANTIVO PLURAL+E4 VERBOREGULARTERMINADOS EN ADO, EDO, IDO ATO, ETO, ITOINDICA ACCION EJECUTADA INDICACANTIDADREPRESENTA LACATEGORIA DE LA VARIABLE TOTALNUMERO(EVITAR %)... DE ...E-BsF- UNIDADESC-DIASAPROBADOEJECUTADO RECIBIDOINDICADOR ECONOMICOEl indicador econmico es una caracterstica expresada en unidadesmonetarias correspondientes a gastos, costos, inversiones, utilidades, ganancias,perdidas, etc. Representa la base del sistema tradicionalmente utilizado para evaluargestin en el sector privado, considerando que regularmente se mide la gestin en unperodo por el mximo valor de retorno obtenido.El hecho econmico es uno de los ms descritos y medidos en la actualidad.Por mucho tiempo, la variable econmica ha sido la ms representativa de los valoresutilizados para la medicin del desempeo gerencial. Hoy en da, esta variable por s

sola, sin relacionar con otros valores de otro tipo de categora de variables, no dan lainformacin necesaria para formar matrices de opinin y, mucho menos, deevaluacin sobre el desempeo de una gestin. Se entiende que las variablesinvolucradas en un proceso son de carcter diferente y, como tales, deben ser tratadosen forma diferenciada, utilizando para ello la operacionalizacin de variables decategoras diferentes, creando indicadores de desempeo ms objetivos. Un ejemplode indicador econmico, de acuerdo con el modelo presentado puede expresarse de lasiguiente manera:Total de Bolvares / Presupuesto comprometidos en mantenimiento de bombas2.5.- INDICADOR CRONOLGICOPor su parte, el indicador cronolgico es la caracterstica que describe lamagnitud temporal utilizada en un proceso, actividad o tarea. La categora temporalrepresenta una de las debilidades y amenazas de los sistemas de control de gestin enlas organizaciones del sector pblico puesto que, por una parte, en ellas normalmenteno se miden tiempos y, por la otra, el menor tiempo de respuesta o atencin alusuario, no est bien definida en su Misin y Visin. En el mejor de los casos, esto setraduce en alcanzar metas (eficacia) sin optimizar el recurso tiempo (sin eficiencia),situacin muy comn en las entidades pblicas y que representa una de las principalescausas de insatisfaccin de los clientes y usuarios de este importante sector, ya queadolecen de una cultura gerencial orientada a la administracin eficiente del tiempo ya la satisfaccin de las necesidades de sus usuarios en tiempo oportuno. Un ejemplode indicador cronolgico, de acuerdo con el modelo que se describe puede serexpresado como sigue:INDICADOR FSICOTotal de Horas / Horas hombre utilizadas en la revisin de un pago

Es el elemento que da la integridad al sistema de seguimiento, control yevaluacin. Es de uso muy comn en el rea funcional de produccin y en losprocesos de clculo presupuestario. Para el primer caso, su uso es de tipo correctivo,es decir, mientras en produccin existe un celo por las unidades producidas, enfinanzas existe por las unidades monetarias de ingreso y gastos; por lo tanto, se debeconcebir un sistema donde las estructuras mentales de los actores contrasten su pticadesde distintos ngulos.El indicador fsico esta representado por la descripcin de los elementostangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades de acuerdo con su categora.Este indicador es el complemento de las dos categoras anteriores ya que puederelacionarse con ambas, tanto con la econmica como con la cronolgica. Esteindicador es el de mayor facilidad de construccin y, normalmente, es utilizado paracuantificar los productos e insumos del proceso. Cuando se relaciona con la categoracronolgica puede expresarse de la siguiente manera:Total de Horas / Horas hombre utilizadas en ...Cuando se relaciona con la categora econmica, un indicador fsico puede serexpresado por la siguiente connotacin:Total de Bolvares/ Horas hombre gastados en ...Una vez definidas las categoras de medicin de las variables que sernaplicadas a cada uno de los elementos del modelo (GESTIN: Entradas, Insumos,

Procesos, Productos; y RESULTADOS: Efecto e Impacto), por lo que es oportunodefinir cada uno de estos elementos del sistema:ENTRADAS:Representan la fase inicial de cada proceso. Todos los procesos dan inicio porel requerimiento de un cliente (persona o unidad, interno o externo) que lo acciona.Normalmente los requerimientos obedecen a la necesidad de dar cumplimiento a lasmetas y objetivos previamente establecidos para cada unidad. Los indicadoresdiseados para este elemento sirven para medir lo que es requerido y esperado por losusuarios y consumidores de los productos o subproductos de una unidad. Tambinsirven para medir la demanda de bienes y servicios a la unidad y, al mismo tiempo,identificar proporciones sobre quines demandan de nuestros bienes y servicios, conqu frecuencia, en qu momentos, etc. Normalmente la categora cronolgica no esutilizada para formular indicadores de entrada, debido a que nunca se demanda orequiere tiempo. Apenas se requiere la ejecucin de una actividad en un tiempodeterminado, lo cual es diferente.Para la generacin de indicadores de entrada es recomendable utilizar verbossolicitar, requerir, consignar, demandar y exigir, conjugados y en el tiempocorrespondiente. Las preguntas que deben ser respondidas son, entre otras Qurequieren de nuestra unidad?, Quin lo requiere? Y Para cundo lo requiere?. Unejemplo de un indicador fsico para este elemento, podra expresarse as:Total de solicitudes de pagos directos...INSUMO:Este elemento est representado por el conjunto de recursos diversos quedispone la organizacin para el proceso de transformacin fiable, con el objetivo de

satisfacer los requerimientos de los clientes y usuarios, tanto internos como externos.Para la construccin de indicadores relativos a este elemento del modelo debenconsiderarse, para ser medidos, aspectos como condiciones de adquisicin, cantidad,calidad, oportunidad y costo de los recursos, identificando las mejores condicionesque pueden obtenerse para cada uno.Las anteriores variables, no solo deben ser medidas en lo relativo a sucaracterstica cuantitativa, sino que deben ser analizadas sus caractersticascualitativas, es decir, deben monitorearse todo tipo de incumplimientos odisfunciones que reduzcan la posibilidad de aprovechamiento ptimo de losdiferentes insumos. Tambin deben ser objeto de anlisis el cumplimiento de lasespecificaciones derivadas de las exigencias de los clientes internos y externos. Lapremisa ser obtener y utilizar los insumos que permitan cumplir con lasespecificaciones requeridas por los usuarios del producto o servicio, para su enterasatisfaccin, con la necesaria incidencia positiva en la productividad de la unidad bajoanlisis.Dado que los insumos estn caracterizados por la susceptibilidad de serconsumidos, los verbos que se recomiendan utilizar para la formulacin deindicadores para este elemento, son los que describan utilizacin, uso, agotamiento,consumo, empleo y gasto de recursos. No puede perderse de perspectiva, la necesariarelacin de los insumos con la condicin cronolgica, ya que esta relacin es la quepermite identificar los niveles de subutilizacin de recursos en pro de suoptimizacin. Es imperativo que se mida la agilidad administrativa, ya que stapotencia la agilidad gerencial, es decir, el proceso de toma de decisiones. Algunas delas preguntas bsicas que deben responderse para disear los indicadores de insumoson: Qu hacemos con los recursos disponibles?, Qu necesitamos para darrespuesta a los requerimientos?, Cmo usamos o consumimos los recursos?, Qurelacin guardan los productos finales con los recursos utilizados?.Como ejemplo de un indicador de insumo podemos citar los siguientes:

Total de Horas-Hombre utilizadas en ....PROCESO:Se refiere a las actividades de transformacin que son ejecutadas sobre losinsumos disponibles, con la intencin de satisfacer las expectativas y requerimientosde los usuarios. El objetivo fundamental de establecer indicadores para este elementoes la optimizacin de uso de los recursos.Se define como el esfuerzo que consiste en convertir insumos diversos en laexpresin deseada de la unidad de anlisis considerada. Se puede describir como unaserie de pasos lgicos, racionales, de bajo costo, eficiente, que asegure la calidad ycantidad del producto. Concebir el termino CALIDAD para un proceso determinadoest orientado a reducir devoluciones, reprocesos y desechos mediante los mtodos ytcnicas seleccionadas.Un proceso puede ser eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto deindicadores deben mostrar su nivel. Para ser productivo es necesario poseer capacidadgerencial orientada al aprovechamiento de las capacidades de las personas, mquinas,sistemas y espacios; situacin que deriva en la necesidad de hacer seguimiento,control y evaluacin de la gestin.Existen procesos multidireccionales, burocrticos y confusos que describenflujos incoherentes hasta alcanzar el producto; otros procesos se caracterizan por serunidireccionales, simples y efectivos. Para formular indicadores sobre este elemento,el primer paso es redactar las principales fases del proceso que se quiere evaluarutilizando, para cada una, el verbo en infinitivo que mejor describa la accinejecutada. Es importante identificar con precisin la ltima fase del proceso antes dela consecucin del producto. Para cada fase importante identificada, debernformularse los indicadores fsicos, cronolgicos y econmicos correspondientes.

Por ejemplo, para el proceso de emisin de un pago pueden identificarse lassiguientes fases:Fase I: Recibir la solicitud de emisin del pago. Esta fase representa elrequerimiento, es decir, la entrada de acuerdo al modelo bajo anlisis.Fase II: Verificar los soportes documentales que justifiquen el pago;Fase III: Verificar aritmticamente los valores solicitados;Fase IV: Verificar disponibilidad presupuestaria;Fase V: Elaborar comprobante de pago;Fase VI: Someter a la autorizacin y aprobacin correspondiente;Fase VII: Registrar contablemente y emitir el cheque. Esta fase representael producto, por lo que la evaluacin del proceso no incluye la primerafase que describe el requerimiento de entrada, ni la ltima que caracterizael producto.Si seleccionamos una de las fases, por ejemplo la nmero 2, podramosgenerar los siguientes indicadores:Fsico: Total de solicitudes de pago verificadasCronolgico: Total de Horas-Hombre utilizadas en la verificacin de lassolicitudes de pagoEconmico:Total de Bolvares-Hora-Hombre consumidos en laverificacin de los soportes de los pagos solicitadosPRODUCTO:Describe los resultados o fase final de un proceso que se caracteriza por laconjugacin de insumos y que representa la satisfaccin del requerimiento o demanda(entrada) que dio inicio al proceso.Por este trmino se entiende el elemento que se genera como el resultado deutilizar los insumos mediante un ptimo proceso de trabajo. Puede tratarse de unproducto, ms de un producto o una variedad de ellos.

En este caso los verbos recomendados para formular indicadores de productoson producidos, prestados, obtenidos, generados, etc. Las preguntas claves son: Quproducimos?, Qu demandan de nuestra unidad?, Dnde termina el proceso?EFECTO:Constituye aquel nivel de repercusin en los usuarios o beneficiarios directos,en el corto plazo, originado a partir de los productos resultantes. El producto habrcontribuido a la productividad cuando haya generado modificaciones significativas alrequerimiento de la organizacin. Un indicador de efecto debe responder a lasinterrogantes siguientes: Qu incidencia tiene el producto en la necesidad directa delusuario o beneficiario que lo requiere?, Qu incidencia tiene la cantidad del productoen la necesidad directa del usuario o beneficiario?.No es muy comn describir comportamientos de gestin con base a efectos,sin embargo existe una necesidad de hacerlo para observar resultados comparativosmas all del aspecto interno de la organizacin.IMPACTO:Constituye el propsito final de la organizacin ya que caracteriza a la misiny visin de la entidad o unidad de anlisis. Un indicador de este tipo refleja el gradode repercusin en el largo plazo del producto o servicio en la poblacin (conjunto depersonas) que se pretende alcanzar.Para generar indicadores de Efecto e Impacto es necesario identificar culesson las principales repercusiones que tienen nuestros productos en el entornoinstitucional, interno y externo. A partir de las repercusiones identificadas, debenproducirse ideas en frases cortas que ilustren la incidencia del producto.Posteriormente deben identificarse en una matriz el plazo esperado para cada idea encorto, mediano y largo plazo y, por ltimo, se formulan indicadores para cada idea.Los indicadores para las ideas en el corto y mediano plazo sern considerados deEfecto y, los de largo plazo s