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UNIVERSIDAD DE TALCA

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

PROYECTO DE MEJORAMIENTO

IMPLEMENTACIN DE HERRAMIENTAS DEMANUFACTURA ESBELTA PARA REDUCIR MERMAS

EN PLANTA 2 DE PRODUCTOS FERNNDEZ S.A.

POR:

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez

PROFESOR TUTOR: Sergio Brito Zavala.

CURIC - CHILE

DICIEMBRE 2013

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Resumen Ejecutivo

Evelyn Francisca Espinosa Henrquez2

Resumen EjecutivoEl presente proyecto de mejoramiento se basa en la implementacin de herramientas de

Manufactura Esbelta para reducir mermas dentro de la empresa Productos Fernndez S.A.,planta 2. Para cumplir este objetivo general, se realiza en primera instancia, un estudio de las

principales prdidas por concepto de mermas que se generan en la empresa, con la finalidad

de determinar el alcance del proyecto, donde se concluye que el rea en estudio es la de

salames.

Posteriormente, se compromete un estudio del diagnstico del estado situacional de

la empresa, para determinar el nivel de implementacin en el marco de las herramientas del

Lean Manufacturing que favorezca al posterior desarrollo del proyecto. Es as como serealiza un levantamiento de los principales procesos, se realiza un diagnstico de orden,

limpieza y organizacin dentro del rea y un diagnstico del clima laboral, los cuales

concluyen en un FODA que muestra los objetivos relacionados al desarrollo del proyecto.

Dentro del marco terico considerado como base para el cumplimiento del objetivo

principal, se analizan distintas herramientas de Manufactura Esbelta con respecto a los

requerimientos de la empresa, dentro de las que se encuentran 5S, SMED, JIT, TPM, SEIS

SIGMA y DMAIC, de las cuales se escoge el procedimiento DMAIC considerado como el

mtodo ms riguroso disponible orientado a la resolucin de problemas. Tras el desarrollo

de esta metodologa se obtienen dos problemas diferentes a resolver, los cuales son atacados

de manera paralela.

Como parte de las soluciones se considera la realizacin de un procedimiento

operativo estndar que se lleva a cabo como solucin provisoria para la reduccin de

reprocesos externos y, por otra parte, la implementacin de 5S como base para una posterior

implantacin de TPM para la reduccin de reprocesos internos en el rea de salames. Cabe

destacar que como resultados tangibles se obtiene un sinnmero de herramientas asociadas

al control de la implementacin realizada, adems de la obtencin de numerosos beneficios

personales y laborales en el marco de mejora continua de los procedimientos.

Autora:Evelyn Francisca Espinosa Henrquez [email protected]

Alumna de Ingeniara Civil Industrial de la Universidad de TalcaDiciembre de 2013
mailto:[email protected]:[email protected]

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Dedicatoria


Dedicatoria

Este logro est dedicado a la persona ms maravillosa que pis este mundo y que hoy me

acompaa en cada paso desde el cielo: mi papito amado.

No puedo dejar de mencionar a mi mamita preciosa Sole, por hacer de m una persona debien y por estar conmigo siempre.

A mis hermanos queridos Eduardo, Alejandra y Catalina, quienes son mi ms grandeinspiracin.

A mi Totito que siempre me ha ayudado en todo lo que necesito.

A mi Milo amado por estar siempre a mi lado y apoyarme incondicionalmente.

A mi papi Lalo que celebra siempre mis logros.

A mi mami Mary por la preocupacin demostrada cada da hacia mi.

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Agradecimientos


Agradecimientos

En primer lugar, gracias a Dios que hace posible todas las cosas, incluyendo las que creemos

ms difcilessin l no podra ser posible este logro.

Mis ms sinceros agradecimientos a don Enzo Ravanal, Carlos Alderete y todo el equipo de

PF-2 que me ayud en el desarrollo del proyecto.

Agradecida del profesor Diego Lagos que estuvo presente en la mayor parte de mi proceso

como universitaria, ayudndome incondicionalmente en todos los aspectos.

Gracias al profesor Carlos Toledo por su consideracin hacia mi persona y por ayudarme en

el camino hacia el logro.

Gracias tambin al profesor Mario Rivas por su disposicin y ayuda en las diferentes dudas

que le presentara en muchas ocasiones.

Muchas gracias al profesor Sergio Brito que me orient de la mejor manera en el desarrollo

del presente proyecto.

Mencin especial a la profesora Marcia Silva quien tuvo una fuerte influencia en midesarrollo como profesional y a la cual agradezco infinitamente sus consejos y orientacin.

Finalmente, muchas gracias a mi familia, quienes siempre han celebrado mis logros y

capacidades; a mi pololo Camilo que siempre me contiene y ayuda en todo y, a mis amigos:

Tamara, Jeshu, Ale y Abel, quienes forman parte importante de mi vidalos adoro!

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ndice de Contenidos


ndice de Contenidos

Glosario .................................................................................................................................. 12

INTRODUCCIN .................................................................................................................. 13

CAPTULO 1: DEFINICIN Y FORMALIZACIN DEL PROYECTO DE

MEJORAMIENTO ................................................................................................................. 15

1.1. Descripcin general de la empresa .......................................................................... 16

1.2. Lugar de aplicacin .................................................................................................. 17

1.3. Descripcin del Mercado ......................................................................................... 18

1.3.1 Participacin de PF en el mercado de cecinas .................................................. 22

1.4. Estructura Organizacional ........................................................................................ 23

1.5. Descripcin de productos ......................................................................................... 24

1.6. Proceso productivo .................................................................................................. 25

CAPTULO 2: PROBLEMTICA Y DIAGNSTICO ........................................................ 27

2.1. Descripcin de la problemtica .................................................................................... 28

2.2. Diagnstico de la situacin actual del rea de salames................................................ 30

2.2.1. Levantamiento de procesos ................................................................................... 30

2.2.2. Diagnstico de orden, limpieza y organizacin en el rea de Salame .................. 34

2.2.3. Diagnstico de clima laboral ................................................................................ 36

2.2.4. Anlisis FODA ...................................................................................................... 38

2.3. Planteamiento de Objetivos ......................................................................................... 39

2.3.1. Objetivo General............................................................................................... 39

2.3.2. Objetivos especficos ........................................................................................ 39

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ndice de Contenidos


2.3.3. Justificacin ...................................................................................................... 40

2.3.4. Alcance ............................................................................................................. 40

2.3.5. Resultados tangibles esperados ........................................................................ 41

CAPTULO 3: ANLISIS DE ALTERNATIVAS METODOLGICAS DE SOLUCIN 42

3.1. Alternativas metodolgicas de solucin ...................................................................... 43

3.1.1. Tcnica de las 5S: Limpieza, organizacin y orden en los lugares de trabajo ...... 44

3.1.2. SMED ................................................................................................................... 47

3.1.3. JIT: Justo a tiempo ................................................................................................ 49

3.1.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM)............................................................... 51

3.1.5. Seis Sigma ............................................................................................................. 53

3.1.6. Proceso DMAIC .................................................................................................... 55

3.2. Seleccin de herramienta de aplicacin ....................................................................... 59

3.3. Metodologa ................................................................................................................. 61

CAPTULO 4: APLICACIN DE LA METODOLOGA DMAIC...................................... 63

4.1. Desarrollo de la metodologa DMAIC ......................................................................... 64

4.1.1. Definir ................................................................................................................... 64

4.1.2. Medir ..................................................................................................................... 66

4.1.3. Analizar ................................................................................................................. 72

4.1.4. Mejorar .................................................................................................................. 80

4.1.5. Controlar.............................................................................................................. 109

CAPTULO 5: RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................... 115

5.1. Resultados obtenidos ................................................................................................. 116

5.1.1. Reduccin de mermas en la empresa .................................................................. 116

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ndice de Contenidos


5.1.2. Orden, limpieza y organizacin en el rea de salame ......................................... 117

5.1.3. Sistema de control para las soluciones aplicadas ................................................ 119

CAPTULO 6: EVALUACIN ECONMICA .................................................................. 120

6.1. Evaluacin Econmica .............................................................................................. 121

7.1. Conclusiones .............................................................................................................. 126

Bibliografa ........................................................................................................................... 129

Anexos .................................................................................................................................. 131

Anexo 1: Auditora inicial 5S ........................................................................................... 132

Anexo 2: Pauta Diagnstico Clima Laboral ..................................................................... 135

Anexo 3: Evaluacin de equipos ...................................................................................... 139

Anexo 4: Auditora mensual interna ................................................................................. 140

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ndice de Tablas


ndice de TablasTabla 1: Produccin de salames 2010-2012 ........................................................................... 21

Tabla 2: Matriz de ponderaciones de herramientas de solucin ............................................. 60

Tabla 3: 5W1H para problema de reprocesos externos .......................................................... 65

Tabla 4: 5W1H para problema de reprocesos internos ........................................................... 66

Tabla 5: Hoja de recuento de datos produccin ..................................................................... 69

Tabla 6: Hoja de recuento de datos reprocesos ...................................................................... 69

Tabla 7: Hoja de recuento de datos totales ............................................................................. 69

Tabla 8: Prdidas por mermas generadas ............................................................................... 71

Tabla 9: Anlisis de los 5PQ para el problema de R.E........................................................... 75

Tabla 10: Anlisis de los 5PQ para problema de R.I.............................................................. 80

Tabla 11: Equipos segn reas de trabajo .............................................................................. 85

Tabla 12: Auditora interna 1`S .............................................................................................. 94

Tabla 13: Lista de verificacin de elementos en sala ........................................................... 100

Tabla 14: Auditora Interna 2`S ............................................................................................ 101

Tabla 15: Lista de elementos a limpiar ................................................................................. 106

Tabla 16: Auditora Interna 3`S ............................................................................................ 107

Tabla 17: Presupuesto de implementacin 5`S..................................................................... 123
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ndice de Ilustraciones


ndice de IlustracionesIlustracin 1: Planta PF-2 ....................................................................................................... 17

Ilustracin 2: Produccin de cecinas en Chile 2007-2012. .................................................... 18

Ilustracin 3: Elaboracin de cecinas por tipo 2008-2012. .................................................... 19

Ilustracin 4: Elaboracin de cecinas por agrupacin regional 2012. .................................... 19

Ilustracin 5: Elaboracin de longanizas y chorizos egn agrupacin regional..................... 20

Ilustracin 6: Elaboracin de salames y similares 2012. ........................................................ 21

Ilustracin 7: Elaboracin de prietas 2012. ............................................................................ 21

Ilustracin 8: Participacin de empresas en la industria de cecinas. ...................................... 22

Ilustracin 9: Organigrama Productos Fernndez S.A. .......................................................... 23

Ilustracin 10: Organigrama planta 2 Productos Fernndez S.A. .......................................... 24

Ilustracin 11: Clasificacin de productos Planta 2 ............................................................... 24

Ilustracin 12: Proceso productivo general de PF-2 ............................................................... 26

Ilustracin 13: Diagrama de procedimientos previos a la lnea de produccin ...................... 31

Ilustracin 14: Diagrama de procesos de produccin de salames .......................................... 32

Ilustracin 15: Etapa de fermentacin y maduracin de salames ........................................... 33

Ilustracin 16: Etapa de envasado de salames ........................................................................ 34

Ilustracin 17: Diagnstico de orden y limpieza en el rea .................................................... 35

Ilustracin 18: Diagnstico Clima laboral empresarial .......................................................... 37

Ilustracin 19: Matriz de TOWS ............................................................................................ 39

Ilustracin 20: Herramientas de Manufactura Esbelta ........................................................... 43

Ilustracin 21: Representacin grfica de la produccin antes de aplicar SMED .................. 47
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Ilustracin 22: Representacin grfica de la produccin tras aplicar SMED ......................... 49

Ilustracin 23: Representacin grfica de DMAIC ................................................................ 57

Ilustracin 24: Metodologa DMAIC ..................................................................................... 64

Ilustracin 25: Gemba en PF-2 ............................................................................................... 67

Ilustracin 26: Gembutsuen PF-2 .......................................................................................... 68

Ilustracin 27: Genjitsuen PF-2 ............................................................................................. 68

Ilustracin 28: Diagrama de Pareto Mermas PF-2 ................................................................. 70

Ilustracin 29: Diagrama de prdidas de la empresa por concepto de mermas ...................... 71

Ilustracin 30: Diagrama inicial de causa efecto problema R.E............................................. 73

Ilustracin 31: Causas reales del problema de R.E. ............................................................... 74

Ilustracin 32: Diagrama inicial de causa - efecto para problema de R.I. .............................. 76

Ilustracin 33: Causas reales de problema de R.I. .................................................................. 79

Ilustracin 34: Frecuencia en las causas del problema ........................................................... 79

Ilustracin 35: Distribucin reas de trabajo 5`S ................................................................... 85

Ilustracin 36: Equipo de trabajo 5`S ..................................................................................... 86

Ilustracin 37: Charlas de capacitacin 5`S ........................................................................... 87

Ilustracin 38: Libro de capacitacin 5`S PF-2 ...................................................................... 88

Ilustracin 39: Logo 5`S rea de Salame ............................................................................... 88

Ilustracin 40: Afiche Lanzamiento 5`S ................................................................................. 89

Ilustracin 41: Afiche Lanzamiento Seiri ............................................................................... 90

Ilustracin 42: Clasificacin de los objetos ............................................................................ 91

Ilustracin 43: Tarjeta roja de descarte................................................................................... 92

Ilustracin 44: Planilla de descarte ......................................................................................... 93
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Ilustracin 45: Actividad de descarte ..................................................................................... 94

Ilustracin 46: Planilla de descarte de elementos en PF-2 ..................................................... 96

Ilustracin 47: Descarte pasillo .............................................................................................. 97

Ilustracin 48: Afiche Lanzamiento Seiton ............................................................................ 98

Ilustracin 49: Frecuencia de uso de los elementos ............................................................... 99

Ilustracin 50: Etiquetas de identificacin ........................................................................... 100

Ilustracin 51: Actividad de orden ....................................................................................... 102

Ilustracin 52: Plano para demarcacin................................................................................ 103

Ilustracin 53: Reunin de finalizacin de actividad de orden ............................................ 103

Ilustracin 54: Reglas 5`S .................................................................................................... 104

Ilustracin 55: Sala en orden ................................................................................................ 104

Ilustracin 56: Afiche Lanzamiento Seiso ............................................................................ 105

Ilustracin 57: Actividad de limpieza ................................................................................... 108

Ilustracin 58: Limpieza en fuente de informacin ............................................................. 108

Ilustracin 59: Afiche de Seiketsu ........................................................................................ 109

Ilustracin 60: Afiche de Shitsuke ........................................................................................ 109

Ilustracin 61: Pizarra 5`S .................................................................................................... 113

Ilustracin 62: Comparacin de reclamos de clientes .......................................................... 117

Ilustracin 63: Impacto 5`S en la empresa ........................................................................... 118
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Glosario


Glosario

Batch: En el sistema productivo, batch se define como el procesamiento por lote o

procesamiento por carga de trabajo. En el caso de los batchutilizados en el rea de salame

se consideran 600 kg de producto en lnea.

Bins:Los binsson contenedores de polietileno de alta densidad, realizados por el proceso de

inyeccin. Estos pueden ser con compartimiento estanco o ventilado, segn el uso que se le

vaya a dar. En la empresa en estudio se utilizan para almacenar la materia primar y trasladar

producto en proceso.

Decomiso: Se define como una mercanca o producto retirados del mercado por una

autoridad. Para la industria alimentaria, se trata de productos que no cumplen con los

estndares de calidad y que en efecto, deben ser eliminados.

Merma:Una merma es una prdida o reduccin de un cierto nmero de mercancas o de la

actualizacin de un stock que provoca una fluctuacin, es decir, la diferencia entre el

contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o mercanca dentro de

un establecimiento, negocio o empresa que conlleva a una prdida monetaria. Tcnicamente

una merma es una prdida de utilidades en trmino fsico.

Reprocesos:Se refiere a la accin tomada sobre un producto no conforme para que cumpla

con los requisitos.

Retrabajo: Comprende el esfuerzo adicional necesario para la correccin de una

inconformidad en algn producto. En este caso, el retrabajo est asociado directamente al

reproceso de los productos.

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Introduccin


INTRODUCCIN

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Introduccin


Cada vez son mayores las exigencias alusivas a la competitividad entre las empresas, para lo

cual es importante tener algunas fuentes de ventajas competitivas que permitan a stas

mantenerse en la industria sin decaer, junto con estar informado de los movimientos

realizados en el mercado. Con respecto a este punto y, considerando el estudio de mercado

para la industria de cecinas, se puede visualizar que dentro de los 15 principales

competidores, la empresa Productos Fernndez S.A. ocupa el segundo lugar en el rnking

nacional, despus de San Jorge, de manera que es importante destacar las ventajas de

mantener ese puesto y fortalecerlo constantemente.

Dentro de las herramientas que utilizan actualmente las empresas ms destacadas a

nivel mundial se encuentran las relacionadas a la Manufactura Esbelta, las que estn

influyendo fuertemente como parte de las ventajas competitivas entre las mejores firmas.

El siguiente trabajo consiste en el desarrollo de un proyecto aplicado de

mejoramiento para la reduccin de mermas en la empresa Productos Fernndez S.A., en

particular en la planta 2 de esta organizacin. Dentro del objetivo general se encuentra la

aplicacin de herramientas de Manufactura Esbelta que permitan llevar acabo el propsito

mencionado anteriormente, mejorando los aspectos competitivos de la compaa en estudio.

Dentro de las actividades principales que se llevan a cabo para el anlisis de la

situacin actual de la empresa se encuentra una serie de diagnsticos, dentro de los cuales se

encuentran el levantamiento de los procesos, diagnsticos de orden, limpieza y organizacin

(como base a la implementacin de herramientas de Manufactura Esbelta) y un diagnstico

del clima laboral. Con estos antecedentes y, tras un anlisis de los beneficios otorgados por

las diferentes herramientas se escoge la que mejor cumple con las expectativas de la empresa

como metodologa de resolucin de problemas.

Dentro del desarrollo del trabajo se realiza la aplicacin de la metodologa DMAICpara disminuir mermas, mediante la cual se obtiene como una de las soluciones la

implementacin de 5`S en el rea de salames de la empresa. Posteriormente, se establecen

estndares para controlar las soluciones en el tiempo y, se presentan los resultados obtenidos

tras la aplicacin realizada. Finalmente se presenta una evaluacin econmica que considera

tanto los beneficios obtenidos como los costos de implementacin realizada en el rea de

salames.

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Captulo 1: Definicin y Formalizacin del Proyecto de Mejoramiento


CAPTULO 1:

DEFINICIN Y

FORMALIZACIN DEL

PROYECTO DE

MEJORAMIENTO

En esta seccin se muestra la formalizacin el contexto en el cual se llevar a cabo el

desarrollo de este proyecto. Para esto se define el lugar de aplicacin, identificando las

principales caractersticas de la empresa y un estudio de mercado que permite conocer el

entorno que rodea a la organizacin.

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1.1. Descripcin general de la empresa

Productos Fernndez S.A. es una empresa del rubro alimenticio, que opera en Talca desde

1903. La firma posee 13 sucursales a lo largo de todo Chile y su sede est en Talca. En esta

ciudad se encuentran cuatro plantas que desarrollan la fabricacin de diferentes productos.

Su Visin es Ser el proveedor de Productos Alimenticios preferido por los clientes y

consumidores por la calidad e innovacin tecnolgica de sus productos y por la imagen

diferenciada de sus marcas. Se visualiza como una compaa moderna, rentable y lder en el

mercado nacional y participando activamente en los mercados externos, desarrollando

talentos y habilidades en un ambiente laboral excepcional, motivados por buscar y satisfacer

continuamente las necesidades de clientes, consumidores y desarrollando relaciones con

mutua colaboracin con sus proveedores.

La Misin Corporativa de Productos Fernndez S.A. es Desarrollar y ofrecer

productos alimenticios sabrosos, de alta calidad y que generen un gran nivel de satisfaccin

para todos los consumidores. Para ello se anticipan en forma coherente a las expectativas del

mercado, potenciando como ventaja competitiva la calidad de sus productos y el desarrollo

de una marca valorada por sus clientes. A partir de lo anterior su tarea es generar valoragregado y ser factor de crecimiento y desarrollo para la comunidad, colaboradores y

accionistas.

Los valores que han caracterizado y sern un permanente reflejo de la empresa y sus

trabajadores son:

Responsabilidad. Consecuencia.

Perseverancia.

Seriedad.

Respeto a las personas.

Cooperacin y trabajo en equipo.

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1.2. Lugar de aplicacin

Productos Fernndez S.A. cuenta con un mecanismo de participacin orientado al

desarrollo de proyectos de mejoramiento realizados por estudiantes universitarios, de modo

que cada ao se designa la contribucin de un proyecto a cada planta productiva. El

desarrollo del presente proyecto de mejoramiento se realizar en la planta 2 de la

organizacin.

Productos Fernndez Planta 2 se encuentra en Calle Beta (Parque Industrial) Talca,

inaugurada en 1995, donde se ubica la unidad de desposte, elaboracin de salames,

productos madurados, longanizas y chorizos. La empresa est certificada en algunas Normas

de Calidad como ISO 9001 y el Sistema de Aseguramiento de Calidad basado en HACCP,

de modo que considera este aspecto como una de sus mejores ventajas competitivas.

Ilustracin 1: Planta PF-2

Fuente: Documentacin PF-2

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1.3. Descripcin del Mercado

Al ao 2013 el mercado de las carnes procesadas en Chile ha alcanzado las 143.000

toneladas de produccin, de modo que ha aumentado un 10,4% en los ltimos cinco aos.

Esta informacin posiciona a Chile como el pas con mayor consumo per cpita en Amrica

Latina, con un total de 8,1 kilos, superando a los argentinos, que alcanzan los 7,4 kilos por

persona. Junto con esta alza, se estima que la produccin industrial de cecinas alcanz un

rcord de 267 mil toneladas en el ao 2012, representando un incremento anual de 5%, el

cual implica alcanzar un consumo unitario aparente de 15,5 kilogramos.

En la siguiente grfica se muestra la evolucin de la produccin de cecinas en los

ltimos cinco aos, donde se identifica claramente el incremento de este mercado en los tres

ltimos aos.

Ilustracin 2: Produccin de cecinas en Chile 2007-2012.

Fuente: Informe Produccin Pecuaria 2007-2012. INE.

Anualmente se estudia el estado situacional de la industria de cecinas en Chile, de

modo que se investigan aspectos claves para evaluar el desempeo de la produccin. Dentrode los ltimos aos, la elaboracin de salchichas (vienesas y gordas) corresponde al tipo de

cecinas de mayor cantidad a nivel nacional, alcanzando un 32% de la produccin, como se

muestra en la grfica contigua.

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Ilustracin 3: Elaboracin de cecinas por tipo 2008-2012.

Fuente: INE.

El segundo lugar en el nivel de produccin lo ocupa el tipo mortadelas y salchichn

con un 15%, al cual le sigue la elaboracin de longanizas, chorizos y choricillos con un

11%.

Otro aspecto de relevancia en el estudio del mercado de cecinas en Chile, es laparticipacin regional en la elaboracin de las mismas.

Ilustracin 4: Elaboracin de cecinas por agrupacin regional 2012.

Fuente: INE.

En el cuadro anterior se aprecia que los mayores productores de cecinas se

concentran en la regin Metropolitana, sin embargo, una gran cantidad de ellos se

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encuentran en las regiones de OHiggins y el Maule, los cuales se adjudican el 27% de la

produccin nacional de cecinas.

Como se menciona en el apartado anterior, la planta 2 de Productos Fernndez S.A.

comprende la elaboracin de algunos tipos de cecinas, en particular los que sern analizados

a continuacin.

Elaboracin de longanizas, chorizos y choricillos: Este conjunto ocupa el

tercer lugar en cuanto al nivel de produccin nacional, de modo que es un fuerte

dentro de la elaboracin industrial de los productos de cecinas en general. La

agrupacin regional que se adjudica la mayor produccin nacional de este tipo de

cecinas es la Metropolitana y en segundo lugar las regiones de OHiggins y del

Maule, al igual que en la produccin de cecinas en general.

Ilustracin 5: Elaboracin de longanizas, chorizos y choricillos segn agrupacin regional.

Fuente: INE.

Elaboracin de salames y similares:Si bien este tipo de cecinas no comprende

una gran produccin a nivel nacional, durante los ltimos aos a aumentado su

crecimiento, como indica la tabla 1. Otro aspecto importante consiste en que los

mayores productores de salames lo conforman la agrupacin regional de OHiggins y

del Maule con un 54% de la produccin nacional, como se muestra en la ilustracin

6.

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Fuente: INE.

Ilustracin 6: Elaboracin de salames y similares 2012.

Fuente: INE.

Elaboracin de prietas: La produccin de prietas se encuentra dentro de los

tipos de cecinas con menor produccin en el pas, bordeando solamente los 2

millones de kilogramos en produccin al ao (menos del 1% de la produccin total

de cecinas). De todos modos se muestra la elaboracin de prietas por agrupacin

regional, donde nuevamente la regin Metropolitana tiene el liderazgo y le siguen la

de OHiggins y del Maule.

Ilustracin 7: Elaboracin de prietas 2012.

Fuente: INE.

Tabla 1: Produccin de salames 2010-2012

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1.3.1 Participacin de PF en el mercado de cecinas

La industria de las cecinas se compone por 16 compaas diferentes que generan productos

asociados, dentro de los que se encuentran longanizas y salames. Cada una de estas

empresas posee una participacin de mercado, segn los datos obtenidos de un reporte de

Niesler1, referente a un mes del ao 2012.

Dentro de las principales empresas que producen cecinas en el mercado chileno se

encuentra PF, con una participacin de 21,14%, ocupando el segundo lugar despus de San

Jorge que genera un 23,71% de ventas de este mercado. En la ilustracin 8 se aprecia la

situacin planteada.

Ilustracin 8: Participacin de empresas en la industria de cecinas.

Fuente: Elaboracin Propia en base a datos obtenidos del reporteNiesler.

1

Reporte PARTMARK, Niesler. Empresa generadora de datos estadsticos con informacin que obtiene detodos los supermercados de las diferentes ciudades del pas.

0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%

AGROSUPER

ALICAL

ARIZTIA

BADACASO Y CIA.

FELCO

LA PREFERIDA

MODINGER

NUTREXPA

OT.CIAS.

P.FERNANDEZ

P.LABELS

PIBAMOUR

S.JORGESALAMANCA FOODS

SAN PABLO

WINTER

Participacin en el mercado de lascecinas

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1.4. Estructura Organizacional

El Organigrama de Productos Fernndez S.A. muestra una estructura organizacional

funcional, compuesta en primera instancia por un directorio conformado por cinco personas:

el presidente y cuatro directores. En el tercer nivel, se encuentran los gerentes de los

distintos departamentos que forman parte de la empresa y, finalmente, el ltimo nivel lo

conforman los jefes de cada una de las plantas productivas existentes, como se muestra en la

ilustracin 9.

Ilustracin 9: Organigrama Productos Fernndez S.A.

Sub-GerenteGeneral

Gerente rea

Operaciones

Gerente reaComercial Cobertura

e Instituciones

Gerente reaComercial

Supermercados

Directorio

Sub-Gerente reaComercial

Gerente General

Contralor

Sub-Gerente reaMarketing

Sub-Gerente reaProduccin

Sub-Gerente reaPersonas

Sub-Gerente reaIngeniera y

Mantenimiento

Sub-Gerente reaA.Calidad

Sub-Gerente reaFinanzas

Jefe rea Marketing

Jefe reaProduccin

Jefe rea Personas

Jefe rea Ingenieray Mantenimiento

Jefe rea Finanzas

Fuente: Elaboracin Propia, con informacin de PF-1.

De este modo, cada una de las distintas plantas productivas posee su propio

organigrama funcional, basado en los tipos de productos que se fabrican en cada una de

ellas. En la siguiente ilustracin se presenta el organigrama de la planta 2, lugar fsico de

desarrollo del proyecto de mejoramiento.

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Ilustracin 10: Organigrama planta 2 Productos Fernndez S.A.

Sub-Gerente de

Produccin

Jefe de produccin

PF-2

Jefe de Seccin

Salame

Jefe de Seccin

Desposte

Asistente de

Produccin

Lderes Operativos

Lderes Operativos

Fuente: Elaboracin Propia, con informacin de PF-2.

1.5. Descripcin de productos

Productos Fernndez S.A. cuenta con una amplia gama de productos orientados al mercado

de las cecinas, de los cuales existen dos principales familias que se fabrican la planta 2 de la

empresa. Estas familias corresponden a la de productos crudos y a la de productos crudos

madurados. En el siguiente esquema se presenta el detalle de familias.

Ilustracin 11: Clasificacin de productos Planta 2

Fuente: Elaboracin Propia.

Los productos crudos se refieren a la familia de las longanizas, chorizos y choricillos,

los cuales conforman alrededor del 65% de la produccin de la planta. Cada uno de los

Productos crudos

Productos crudosmadurados

Masas TilMasa L.O.Masa Q.P.Q.7. y Q.B.

S.E.C.F.S.N.O.A.Q.9.

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productos esta hecho de la misma materia prima, aunque de diferente calidad, segn el tipo y

formato del producto. Las masas Til y L.O. se refieren a longanizas, chorizos y choricillos

con destino a supermercados, generalmente en tres formatos: de 1 kilgramo, 500 gramos y

250 gramos. Las masas Q.7. se refiere a longanizas blancas, con un costo de materia prima

un poco mas alto que las anteriores. Los productos mencionados anteriormente son

embutidos en tripa de colgeno que se extrae del cuero del cerdo, a diferencia de las masas

Q.P. que son un producto Premiun, las nicas embutidas en tripa natural (intestino de

vacuno).

En la familia de crudos madurados se encuentran los productos que necesitan

fermentacin y maduracin dentro de su proceso productivo, para esto se utilizan bacterias

lcticas que disminuyen el ph de la carne. Los productos S.E. corresponden a salame

italiano, el cual constituye una mayor produccin que los otros tipos de salames. De este

producto se obtienen S.E. Italiano y S.E. Ahumado, los cuales existen en formatos salamn,

salame y salame largo. Los productos C.F. corresponden a salame espaol, con un distinto

color debido a que son ms condimentados que los anteriores. Los formatos para C.F. son:

S.Q. que es un salame embutido en tripa natural, denominado choro espaol grande; C.Z.

que corresponde a un salame chico de 140 gr y el salamn de 250 gr.

Por otra parte se encuentra la lnea Gourmetde los crudos madurados, en donde se

encuentran los S.N. (salame artesanal Gourmet), del cual existe un solo formato de 100

gramos y un stocklimitado. El O.A. (salame Gourmet PremiumItaliano), el cual se vende

rebanado en bandejas. Finalmente el Q.9. (espaol Gourmet) el cual se despacha largo para

rebanar.

Adems existe la produccin de prietas, que no es considerada dentro de losproductos principales, debido a la baja participacin que esta posee en el mercado.

1.6. Proceso productivo

Planta 2 de Productos Fernndez S.A. es un sistema de operaciones en manufactura, el cual

presenta un proceso productivo general, que comienza con la recepcin de insumos y

materias primas. Luego estas materias primas son almacenadas en diferentes cmaras segn

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el destino de produccin, considerando condiciones de temperatura. Cada lnea funciona de

acuerdo a la planificacin diaria de produccin, para lo cual se traslada los insumos desde

las cmaras hasta cada una de las lneas productivas, con la finalidad de efectuar la

fabricacin en base a las especificaciones de receta otorgadas por el programa de

produccin. Una vez terminado el producto, se pasa a la lnea de envasado para

posteriormente ser despachado. La representacin visual de esta situacin se muestra en el

siguiente diagrama de procesos:

Ilustracin 12: Proceso productivo general de PF-2

RecibirMateriasPrimas

Trasladar acmaras

AlmacenarMateriasprimas

Trasladar alneas

Fabricacindel

producto

Trasladar aEnvasado

Envasar elproducto

Despachar


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Captulo 2: Problemtica y diagnstico


CAPTULO 2:

PROBLEMTICA Y

DIAGNSTICO

En este captulo se presenta la descripcin formal de la problemtica a abordar durante el

desarrollo del proyecto de mejoramiento en la empresa. Luego de esto, se muestra

informacin sobre el funcionamiento actual de la compaa, que permite definir el

diagnstico de sta.

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2.1. Descripcin de la problemtica

Para la Industria alimentaria, la mayor preocupacin es generar productos de los ms altos

estndares de calidad, con la finalidad de cumplir ampliamente las expectativas de los

clientes. Es relevante hacer hincapi en que el trmino calidad para el consumidor es

subjetivo, debido a los diferentes factores que lo componen, por lo que es necesario ser

cuidadosos en este tema.

La calidad en los alimentos hace referencia a los distintos tipos de calidad que puede

percibir el cliente: sensorial, organolptica, nutritiva, sanitaria, tecnolgica y econmica.

Debido a que es necesario cumplir con cada uno de estos puntos para asegurar la calidad

ntegra del producto, es importante que la empresa productora de alimentos cuente con

sistemas avanzados en prcticas y control de calidad.

Productos Fernndez planta 2, es una empresa productora de tres tipos de alimentos:

longanizas, salames y prietas, los cuales son realizados principalmente para mercado

nacional. Si bien cada uno de los batchproducidos en el da se hace considerando todas las

medidas que aseguren la calidad de sus productos, existe un nmero importante de mermas

que se generan diariamente.

En general, las mermas no tienen el valor que merecen dentro del proceso

productivo, debido a que no constituyen un ingreso para la organizacin, por el contrario,

ofrecen slo prdidas. Son las empresas procesadoras de alimentos las que mayores

desperdicios y/o mermas generan durante su transformacin, de modo que es necesario

contemplar el impacto econmico y temporal que estas tienen dentro del desarrollo de la

organizacin.

Segn antecedentes generales que maneja la empresa, el 3% de la produccin

mensual corresponde a merma y, considerando que las mermas significan un costo

econmico para la empresa, se debe estimar la magnitud de este valor. De este modo se

hacen los siguientes supuestos:

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La produccin promedio mensual que genera la planta es de 921.000 kg., de las

cuales el 3% corresponde a mermas, es decir, 27.630 kg.

La compaa se reserva la identificacin de los costos de produccin de cada uno

de los productos. Sin embargo, se sabe que el costo de produccin de salames es 5

veces el costo de produccin de longanizas. De este modo se utilizar una funcin

paramtrica que permite realizar el estudio de los costos asociados, utilizando para

ello una variable a la que se puede incorporar el valor real.

Sea, CP el costo de producir un kg de longanizas.

Considerando que de la produccin mensual que se genera entre salames y

longanizas, el 28% corresponde a produccin de salames y el 72% a longanizas, el costo de

produccin de ambos productos se presenta en las siguientes lneas.

Costo de produccin por concepto de salame:

(1)

(2)

Costo de produccin por concepto de longanizas:

(3)

(4)

Como se puede apreciar, el costo que se genera en la produccin de salames es casiel doble del costo de producir los kg de longanizas mensuales que se generan, aunque esta

ltima cifra sea mayor en cantidad de produccin que la de salames.

Segn el anlisis anterior y considerando que la merma de salame con respecto a la

merma total es de 21% y la de longanizas es de 79%, se obtiene que las prdidas por

conceptos de mermas se presenta considerando un clculo similar al anterior.

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Costo de mermas generadas por concepto de salame:

(5)

(6)

Costo de mermas generadas por concepto de salame:

(7)

(8)

Con los antecedentes anteriores es posible percatarse que las mayores prdidas que

genera la empresa en relacin a las mermas corresponde a salames, ascendiendo el valorpresentado a 348.120kg * CP anual. De este modo, se ha enfocado el presente proyecto de

mejoramiento a reducir las mermas generadas en el rea de salames.

2.2. Diagnstico de la situacin actual del rea de salames

Como se seal en la problemtica, la reduccin de mermas se llevar a cabo en el rea de

salames, debido a la justificacin econmica que se tiene con respecto al tema. Es por esta

situacin, que se realiza un diagnstico del tipo especfico al rea, verificando la situacinactual del sistema relevante.

2.2.1. Levantamiento de procesos

En el rea de crudos madurados o salame, se trabaja en un proceso discontinuo de

produccin, ya que la fabricacin de salames se divide en tres grandes estaciones:

produccin, fermentacin y maduracin y, envasado. Antes de efectuarse estas etapas, existe

una previa que consiste en una seguidilla de procedimientos que permiten llevar a cabo lasactividades de produccin, las cuales se presentan en el siguiente diagrama de procesos en la

ilustracin 13.

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Ilustracin 13: Diagrama de procedimientos previos a la lnea de produccin

Recibir

Materias

Primas

Congelar

tocino

Colgar

carne

Secar

carne

Verificar

temperatura

Descolgar

carne

Trasladar

carne a lnea

Pesar

carne

Trasladar

tocino a

cmara

Almacenar

tocino

Trasladar

tocino a lnea

Cortar

tocino

Pesar

tocino


Como se puede apreciar, las ltimas actividades realizadas en el procedimiento

previo a la produccin de salames (ver ilustracin 13), consiste en pesar la carne y el tocino,

los cuales constituyen la entrada principal del diagrama de procesos de produccin

presentado en la ilustracin 14, donde estos corresponden a los insumos recibidos en la

etapa.

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Ilustracin 14: Diagrama de procesos de produccin de salames


En el diagrama de procesos presentado anteriormente, se puede apreciar que la

primera operacin es Pre-picar los insumos recibidos de la etapa previa, proceso que se

realiza en la mquina picadora de carne. Luego, ocurre la etapa de pre-mezclar losingredientes identificados anteriormente (carne y tocino) junto con insumos bacterianos, lo

que se realiza en la Pre-mezcladora. Posteriormente la pre-mezcla se muele en la moledora y

se transporta para aadir los aditivos correspondientes segn el producto. Despus, la masa

llega para ser mezclada al vaco en una segunda mezcladora y, finalmente, ser transportada

en los binsque se obtienen de esta operacin a la embutidora, que terminar con el proceso

de produccin. As, se preparan los salames en proceso para ser llevados a la siguiente etapa

(ver ilustracin 15).

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En lo que respecta a la etapa de fermentacin de salames, stos se tienen en cmara

entre 5 das a una semana, donde el producto en proceso pasa por cuatro fases:

Fase 1:Proceso de goteo, donde la carga de salames bota el agua que posee.

Fase 2:Cambio de humedad de la cmara para acelerar proceso de fermentacin.

Fase 3:Secado de salames.

Fase 4:Aplicacin de humo.

Luego de esto, los salames en proceso de produccin son pesados y llevados a

cmaras de maduracin por aproximadamente 25 das. Pasados estos das, son lavados,

pesados nuevamente2

y llevados a envasado.

Debido a la cantidad de das que se debe tener el producto en las cmaras de

fermentacin y maduracin, es que el cuello de botella que se genera en el rea de salames

corresponde a esta etapa del proceso, de modo que la lnea en s (en el rea productiva), no

posee mayores problemas con respecto a los tiempos de produccin. Los colaboradores

2Es importante considerar el peso de los salames en cada una de las etapas de produccin, debido a que encada uno de las operaciones el salame pierde peso.

Ilustracin 15: Etapa de fermentacin y maduracin de salames

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ejercen sus labores durante un solo turno de produccin conformado por 8,5 horas laborales

diarias de lunes a viernes.

En la siguiente etapa de envasado (ver ilustracin 16), donde los productos son

trasladados desde las cmaras, se pesa nuevamente los productos y se envasan y etiquetanpara poder ser posteriormente llevados al rea de despacho.


2.2.2. Diagnstico de orden, limpieza y organizacin en el rea de Salame

La base de la implementacin de herramientas de Manufactura Esbelta es la posesin

de 5S en la empresa, de modo que se realiz una auditora de este punto al rea de salames

para verificar el nivel que sta posee en el cumplimiento de 5S. Esta auditora se bas en el

anlisis de cada una de las 5S, evaluando el nivel de cumplimiento de la lnea de 1 a 5,

donde 5 es la mejor nota. Cabe destacar que cada uno de los tems contiene preguntas

especficas con respecto al tema principal de evaluacin. En el Anexo 1 se muestra el detalle

de los criterios utilizados correspondiente a cada uno de los tems involucrados. Los

resultados de este procedimiento son los siguientes:

Ilustracin 16: Etapa de envasado de salames

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Ilustracin 17: Diagnstico de orden y limpieza en el rea

Elaboracin Propia.

El anlisis detallado de la situacin visualizada en el grfico es la siguiente:

Despejar:Uno de los tems con ms baja calificacin corresponde al despeje, lo cual

indica que en el rea existe la presencia de objetos o materiales que pueden entorpecer

el funcionamiento correcto del proceso diario. Adems se puede referir a la habitacin

de instrumentos que no son de uso cotidiano que se encuentran alojados ah.

Puesta en orden: El punto de mayor relevancia consiste en mantener un entorno

ordenado que permita el acceso rpido a los recursos necesarios para desenvolverse en

el rea de trabajo. La situacin del rea de crudos madurados en este aspecto no es la

ptima, ya que tiene slo un 71% de cumplimiento, siendo ste el aspecto ms

deficiente que presenta la sala de proceso.

Limpieza:Sin duda alguna, la limpieza se cumple casi a cabalidad dentro del rea de

salames, lo cual puede ser derivado del tipo de industria a la que pertenece, en donde

las normas de salubridad son exigentes e involucran a todo el personal y proceso.

Corresponde al tem con mayor aprobacin (94%) tras la realizacin de auditora en

este aspecto.

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 100,0

Disciplina

Estandarizacin

Limpieza

Orden

Despeje

Disciplina Estandarizacin Limpieza Orden DespejeNivel de cumplimiento 86,0 86,0 94,0 71,0 84,0

Diagnstico de orden, limpieza yorganizacin

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Estandarizacin:Difcilmente va a existir la estandarizacin de procedimientos de las

5S, si no se cumplen estas en su mayor grado, pese a ello, la lnea posee un buen nivel

de aplicacin segn la auditora realizada, donde se puede ver que el principal punto de

apoyo en esta materia es la realizacin de actividades rutinarias que permiten

estandarizar procedimientos y acciones del personal en pro de un buen desarrollo del

trabajo.

Disciplina:Este tem de evaluacin, se presenta como uno de los que ms se cumple en

el desempeo laboral en el rea, evidenciando la calidad de los colaboradores en cuanto

al mantenimiento adecuado de las actividades que se desarrollan, de manera que es un

buen indicio para querer realizar alguna otra implementacin dentro de la lnea

productiva.

2.2.3. Diagnstico de clima laboral

Al momento de decidir realizar una implementacin del tipo organizacional, que involucre a

todas las personas, desde los mandos directivos hasta los trabajadores, es necesario contar

con antecedentes respecto a la calidad del ambiente laboral organizacional, para tener una

mirada de las posibles dificultades que se podran presentar al momento de incorporar

nuevas metodologas o herramientas de trabajo al desempeo actual de los trabajadores. De

esta manera se puede determinar, adems, la resistencia al cambio que posee la mayora de

las personas que se ve involucrada.

Para el desarrollo de este anlisis se realiz una encuesta a todos los colaboradores

del rea de salames, abarcando los siguientes temas de evaluacin: Comunicacin,

Necesidades y motivacin, Integracin y colaboracin, Liderazgo, Innovacin y cambio,

Condiciones de trabajo y Satisfaccin Laboral (ver Anexo 2). Los resultados de esta

encuesta son analizados de forma grupal, con el objetivo de tener una mirada global respecto

a los temas que afectan directamente al trabajo colectivo de los colaboradores.

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Ilustracin 18: Diagnstico Clima laboral empresarial


De la grfica anterior se puede concluir que la mayor capacidad que presentan los

trabajadores es de integracin y colaboracin, lo cual es un buen indicio considerando que

para el desarrollo de cualquier actividad se requiere de este componente. Por otra parte, se

puede apreciar que el factor peor evaluado es el liderazgo, lo que muestra que las relaciones

entre pares anda muy bien, pero con sus jefes o superiores no, debido a que indican que

poseen poca comunicacin y comprensin por parte de ellos. Este punto es relevante de

considerar, ya que se requiere la participacin total de todos los integrantes de la

organizacin para realizar implementacin de cualquiera de las herramientas del Lean

Manufacturing.

El concepto de innovacin y cambio se consider dentro de los resultados

intermedios, de modo que en general los colaboradores no se encuentran ni a favor ni en

contra de la implementacin de cambios, esto alude a una gran posibilidad de ejecucin de

herramientas nuevas que mejoren el sistema productivo, en el momento que se les informe

adecuadamente de los beneficios que este proceso les generara.

0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00

Comunicacin

Necesidades y motivacin

Integracin y colaboracin

Liderazgo

Innovacin y cambio

condiciones de trabajo

Satisfaccin laboral

ComunicacinNecesidades y

motivacinIntegracin ycolaboracin

LiderazgoInnovacin y

cambiocondiciones de

trabajoSatisfaccin

laboralPorcentaje de aceptacin 58,00 68,00 79,00 54,00 57,00 69,00 57,00

Diagnstico Clima Laboral

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2.2.4. Anlisis FODA

En esta etapa se renen las fortalezas y debilidades de la empresa provenientes de los

diagnsticos previos, con la finalidad de relacionarlos con las oportunidades y amenazas que

existen en el entorno al proyecto de mejoramiento, referentes a caractersticas externas que

influyen determinantemente en el desarrollo del mismo.

Fortalezas:Parte de las fortalezas con las que se cuenta, consisten en la disponibilidad

de recursos que posee la empresa para invertir en el desarrollo e implementacin del

proyecto. Por otra parte, existe un alto nivel de integracin y colaboracin entre los

trabajadores, especficamente existe desarrollo de trabajo en equipo.

Debilidades:Las condiciones laborales no son las ptimas para el desempeo laboral,

de modo que son una debilidad tambin para el desarrollo del proyecto, adems existe

un punto importante que consiste en la situacin neutra de los trabajadores con respecto

a la resistencia al cambio.

Oportunidades:Existe un alto nivel de capacitaciones y oportunidades de induccin

hacia los trabajadores de la empresa, las cuales facilitan el desarrollo deimplementacin de las metodologas de trabajo, debido a que se genera un mayor grado

de compromiso.

Amenazas:Existe un costo de inversin que depende de los valores de los recursos que

se deben considerar dentro de la implementacin de las herramientas, adems se debe

contar con que los indicadores externos no afecten el nivel de produccin estndar, para

que no repercuta en el desarrollo normal del proyecto.

A continuacin se presenta Matriz de TOWS (ilustracin 19) con el anlisis descrito en

este apartado, junto con los objetivos estratgicos que se desprenden de cada una de las

relaciones.

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Ilustracin 19: Matriz de TOWS

Fuente: Elaboracin propia.

2.3. Planteamiento de Objetivos

2.3.1. Objetivo General

Implementar herramientas de Manufactura Esbelta para reducir las mermas en el

rea de salames.

2.3.2. Objetivos especficos

Encontrar una metodologa de resolucin de problemas para encontrar reduccin de

mermas.

Realizar diagnstico de los procesos relevantes.

Realizar un diagnstico del estado situacional de la empresa para determinar el nivel en

la implementacin de herramientas de Manufactura Esbelta.

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Evaluar y definir herramientas de manufactura esbelta acorde con los requerimientos

del proceso.

Realizar una evaluacin econmica de la propuesta.

2.3.3. Justificacin

Existe dos maneras generales para una compaa de incrementar sus utilidades: una de ellas

es aumentar la produccin, creando ms compromisos de ventas y la segunda es disminuir

los costos o gastos asociados a esta produccin. Normalmente, las empresas se preocupan de

cumplir a cabalidad la primera opcin, haciendo que los niveles de fabricacin se eleven

mucho.

Productos Fernndez S.A. se ha encargado de hacer que sus procesos productivos

sean lo ms ptimos posibles, generando una participacin importante dentro del mercado

(situacin que se present en el captulo previo), de modo que no son muchos los aspectos a

mejorar analizando de este puno de vista a la compaa. Sin embargo, la empresa no tiene

antecedentes de preocuparse formalmente por las mermas que generan, siendo stas elevadas

para el estndar de la produccin. PF-2 genera alrededor de un 3% de mermas dentro de susprocesos de produccin, lo que transformado a valor econmico se traduce en un 2,6% de

prdidas para la empresa. De este modo la justificacin formal de la aplicacin del proyecto

de mejoramiento es dar importancia a las mermas generadas en la empresa, encontrando la

manera de reducir costos econmicos debido a esta situacin.

Es destacable, adems considerar que en la actualidad, con el desarrollo de la

competitividad y la excelencia operacional, cada vez son ms las empresas que estn

incorporando herramientas de Manufactura Esbelta para la solucin de sus problemticas, de

modo que las grandes compaas, con importante participacin en el mercado, deben estar

incorporando estas prcticas con altos estndares a nivel mundial.

2.3.4. Alcance

El desarrollo del proyecto de mejoramiento se enfoca en la sala de fabricacin de salames de

planta 2 de Productos Fernndez S.A. De este modo, se consideran como involucrados

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principales del proceso de implementacin a los colaboradores del rea, siendo stos los

encargados de la fabricacin de salame, desde la llegada de materias primas hasta dejar el

producto apto para ir a las cmaras de fermentacin.

Es relevante mencionar, por otra parte, que el involucramiento de los mandos mediosen el desarrollo de este proyecto es fundamental para ejecutar su cumplimiento, de modo

que tambin se cuenta con la participacin y colaboracin del jefe de seccin y del jefe de

planta.

2.3.5. Resultados tangibles esperados

Entregar un diagnstico de su situacin a la empresa.

Implementacin fsica de herramientas de Manufactura Esbelta en la sala de

produccin de salames.

Entregar un instrumento para el control de las mermas en el rea de salames.

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Captulo 3: Anlisis de alternativas metodolgicas de solucin


CAPTULO 3: ANLISIS

DE ALTERNATIVAS

METODOLGICAS DE

SOLUCIN

En el siguiente captulo se presenta el marco terico asociado a la problemtica,

analizando las posibles herramientas a utilizar en la resolucin de sta e identificando la

metodologa adecuada para su implementacin.

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3.1. Alternativas metodolgicas de solucin

El Lean Manufacturing tiene por objetivo la eliminacin del despilfarro, mediante la

utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM, 5S, SMED, Kanban, Kaizen, heijunka,

jidka, etc.), que se desarrollan fundamentalmente en Japn. Los pilares de Manufactura

Esbelta son: La filosofa de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminacin

del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la

participacin de los operarios.

Se entiende por Lean Manufacturing, la persecucin de una mejora del sistema de

fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o

despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el

cliente no est dispuesto a pagar (Snchez & Rajadell, 2010). En otras palabras, la

Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones

que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada

actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reduce desperdicios y mejora las

operaciones (Brito, 2013).

Ilustracin 20: Herramientas de Manufactura Esbelta

Fuente: Libro Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad.

Dentro de las alternativas a evaluar, se consideran algunos tipos de herramientas de

Manufactura Esbelta que se emplean en empresas similares. A continuacin se describen

algunas caractersticas importantes de cada una de ellas con motivo de facilitar la eleccin.

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3.1.1. Tcnica de las 5S: Limpieza, organizacin y orden en los lugares detrabajo

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa

cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios

simples. Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo

mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para lograr una

mayor productividad y un mejor entorno laboral.

La implantacin de las 5S tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes

sntomas disfuncionales en la empresa:

Aspecto sucio de la planta: mquinas, instalaciones, herramientas, etc.

Desorden: pasillos desocupados, herramientas sueltas, cartones, etc.

Elementos rotos: topes, indicadores, etc.

Falta de instrucciones y seales comprensibles por todos.

No usar elementos de seguridad: gafas, botas, auriculares, guantes, etc.

Averas ms recuentes de lo normal.

Desinters de los empleados por su rea de trabajo.

Movimientos innecesarios de personas, utillajes y materiales.

Falta de espacio en la zona de los almacenes.

Cuando en una empresa hay un sentimiento que permite identificarse con los

sntomas apuntados, entonces la implantacin de las 5S es muy recomendable y se justifica

por las siguientes razones:

Son indiscutibles las ventajas de tener cada cosa en su sitio, limpia y lista para su

uso. Este principio debe ser un hbito de comportamiento, que ha de ser

estandarizado.

Se trata de un proyecto que plantea objetivos alcanzables para un grupo

designado para llevarlo a cabo, lo cual posiblemente atraer la voluntad de

colaboracin de otros.

El perodo de ejecucin se plantea a corto plazo (tres meses aproximadamente).

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Presenta resultados tangibles, cuantificables y visibles para todos, ya que se trata

de algo que facilitar el desarrollo del trabajo y ser aplicable con posterioridad.

Dentro de los beneficios que otorgan las 5S, se encuentran:

Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos, sean objetos fsicos o

informacin en computadora.

Incrementar la Productividad.

Mejorar la Calidad de las actividades realizadas.

Hacer ms gratas las horas de trabajo.

Sentir orgullo del lugar de trabajo.

Mejora el desempeo en el trabajo, como puede ser la reduccin de mermas del

proceso.

Personales.

La metodologa 5S es la mejor prctica para establecer una disciplina bsica y ordenar

el lugar de trabajo, mediante las siguientes palabras japonesas:

a) Seiri:Despejar

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y

desprenderse de stos ltimos. El propsito de clasificar es retirar de los puestos de trabajo

todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento de

oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca del rea de trabajo,

mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

La principal razn para eliminar lo que no sirve es que se producen prdidas, al no

tener claridad de las cosas en el lugar de trabajo. Esto se puede observar en:

Frecuente traslado de tems o documentos para encontrar espacios temporales de

ubicacin.

Prdida de lugar ocupado por documentos o elementos innecesarios.

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Incremento permanente de estantes y gabinetes.

Prdida de tiempo en la gestin de tems o documentos innecesarios: Control.

b) Seiton:Ordenar

Esta etapa consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los

materiales necesarios en el lugar de trabajo, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos,

utilizarlos y reponerlos. Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin

de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para el mantenimiento

y su conservacin en buen estado. Adems, permite la ubicacin de materiales y

herramientas en forma rpida, mejora la imagen del rea ante el cliente, mejora el control de

stockde repuestos y materiales y mejora la coordinacin en la ejecucin de los trabajos.

Al implementarlo en la oficina, facilita la bsqueda de archivos y documentos,

mejora el orden de las carpetas y la eliminacin de prdida de tiempo de acceso a la

informacin.

c) Seiso: Limpiar

Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se

encuentran siempre en perfecto estado de salud. La limpieza implica identificar y eliminarlas fuentes de suciedad, los lugares difciles de limpiar, los aparatos y las piezas deterioradas

o daadas, para lo que se deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza. La idea es

actuar con un enfoque preventivo (evitar que se ensucie).

Adems se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio del trabajo y de la

conservacin del descarte y el orden de los elementos. El proceso de implementacin se

debe apoyar en su fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos

necesarios para su realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.

d) Seiketsu: Estandarizar

Es la etapa donde se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estndares a la

prctica de las tres primeras eses. Esta fuertemente relacionado con la creacin de hbitos

para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas. Se trata de estabilizar el

funcionamiento de todas las reglas definidas, se hace un balance en esta etapa y se obtiene

una reflexin acerca de los elementos.

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Los conceptos del ciclo de Deming o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y A ctuar),

se incorpora a las 5S a travs de la Estandarizacin, que indica las tareas de evaluacin y

retroalimentacin del proceso, paso indispensable para la mejora continua del entorno.

e) Shitsuke: Disciplina

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. La prctica

de la disciplina pretende lograr el hbito de respetar y utilizar correctamente los

procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la

implantacin de las 5S, la disciplina es muy importante, porque sin ella, lo que se estableci

en las cuatro anteriores se deteriora rpidamente.

En esta fase se requiere trabajar permanentemente con las normas establecidas,

asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de la organizacin,

orden y limpieza, en las actividades diarias. El objetivo es mantener y mejorar lo logrado, es

respetar las cuatro primeras eses.

3.1.2. SMED

La reduccin del tiempo de preparacin tambin se conoce como cambio de moldes en un

solo digito de minuto o SMED (las siglas corresponden al ingls Single Minute Exchange of

Dies). El tiempo de cambio se define como el tiempo entre la ltima pieza producida del

producto A y de la primera pieza producida del producto B, que cumple con las

especificaciones dadas.


Ilustracin 21: Representacin grfica de la produccin antes de aplicar SMED

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La aplicacin de esta tcnica exige la consideracin de tres ideas fundamentales:

Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta eliminarlos casi

completamente.

No es solo un problema tcnico, sino tambin de organizacin.

Solo con la aplicacin de un mtodo riguroso se obtienen los mximos resultados a

menor coste.

SMED se centra en disminuir el tiempo comprendido entre tandas o tiradas de

produccin, y que se deben principalmente a:

Cambios en el producto.

Sanitizacin del equipamiento.

Actividades de mantenimiento programadas.

El tiempo de cambio debe ser conocido de tal manera que a la pregunta cunto es el

tiempo necesario para llevar a cabo una operacin de cambio?, la respuesta nunca debe ser

del estilo: depende, quizs, probablemente, al menos, no es seguro, aproximadamente, etc.

Desde una ptica tradicional, si se conoce el tiempo de cambios, se puede calcular el tiempo

por unidad:

s = Tiempo de cambio que se considera constante.

a= Tiempo para producir una pieza o artculo.

n= nmero de piezas

Tiempo por unidad = (s + na )/ n

Para conseguir gran variedad, bajo volumen de demanda y flujo pieza a pieza deben

reducirse los tiempos de cambio. As en el entorno del pensamiento deLean Manufacturing,

si stiende a cero (o directamente se elimina el tiempo de cambio) entonces el tiempo por

unidad ser a (despus de simplificar el numerador y el denominador) y esto permite tener

un flujo unitario.

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Los beneficios de SMED son:

Eliminar las actividades que causan desperdicio o resultan innecesarias.

Separar las tareas internas de las externas

Convertir las actividades internas en externas

Racionalizar o agilizar todas las actividades

Eliminar la necesidad de hacer ajustes

3.1.3. JIT: Justo a tiempo

Es una filosofa industrial que considera la reduccin o eliminacin de todo lo que implique

desperdicio en las actividades de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin

de un negocio. Principalmente se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se

requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema

(Lefcovich, 2009).

El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones

en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el

control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin,

como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de

mantenimiento o la calidad (Confederacin Granadina de Empresarios).

Los pilares en los que se basa JIT son:

Igualar la oferta y la demanda.

Ilustracin 22: Representacin grfica de la produccin tras aplicar SMED

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El peor enemigo: el desperdicio.

El proceso debe ser continuo no por lotes.

Mejora continua.

Primero el ser humano. Sobreproduccin= Ineficiencia.

No vender el futuro.

As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del

despilfarro; es decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la

supresin de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:

Sobreproduccin: fabricar ms productos de los requeridos.

Operaciones innecesarias: que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de

productos o procesos.

Desplazamientos, de personal y de material.

Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.

El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la

filosofa JIT:

El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus

consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las

iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema productivo.

La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos que afectan a

todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin

recogidas en las tcnicas de produccin JIT.

Por su parte, dentro de las ventajas y beneficios que entrega el JIT, se encuentran:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y,

como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras,

de financiacin de las compras y de almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.

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Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.

Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.

3.1.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Una definicin completa del TPM contiene bsicamente los siguientes cinco puntos:

Tiene como objetivo el uso ms eficiente del equipo, es decir, mejora la eficacia global.

Establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, de modo que

incluye prevencin del mantenimiento, mantenimiento preventivo y mantenimiento

relacionado con mejoras.

Exige la implicacin de todos los departamentos, entre los que se encuentran:

diseadores de equipo, operarios de equipo y trabajadores del departamento de

mantencin.

Todos los empleados estn activamente involucrados: desde la alta direccin de la

empresa hasta los operarios.

Promociona y lleva a cabo el mantenimiento productivo a travs de la gestin de

motivacin: basado en actividades autnomas en grupos pequeos.

Cuando se habla se Mantenimiento Productivo Total, se habla generalmente de ocho

pilares en los que ste se basa, sin embargo, en este informe se mencionarn cinco de ellos,

debido a que son los que ms directamente se pueden gestionar por los mandos intermedios,

de modo que se hace ms fcil la implementacin en una empresa que no tiene

conocimientos importantes sobre el tema. Lo que a continuacin sigue, es una descripcin

de los cinco pilares (Shirose, 1994):

a) Llevar a cabo actividades de mejora diseadas para aumentar la eficacia del

equipo. Esto se hace mayormente eliminando las seis grandes prdidas.

Las seis grandes prdidas corresponden a las fuentes de problemas en el camino hacia

una eficacia ms alta del equipo. Estas son:

Prdidas por averas.

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Prdidas por preparaciones y ajustes.

Prdidas por tiempos muertos o paradas pequeas.

Prdidas por reduccin de la velocidad del equipo.

Defectos de calidad y trabajos de rectificacin. Prdidas por arranque.

b) Establecer un sistema de mantenimiento autnomo que se realiza por los

operarios del equipo.Esto se organiza despus de que hayan recibido formacin

para ser conscientes del equipo y de haber adquirido la destreza necesaria para

identificar y reparar los problemas del equipo.

c) Establecer un sistema de mantenimiento planificado.Esto aumenta la eficacia

del departamento de mantenimiento.

d) Establecer cursos de formacin. Estos cursos sirven para adiestrar

permanentemente a los trabajadores y aumentar su nivel tcnico.

e) Establecer un sistema para el desarrollo del mantenimiento productivo y la

gestin temprana del equipo. El diseo de mantenimiento productivo genera

equipos que necesitan menos mantenimiento. A su vez, la gestin temprana del

equipo hace que un nuevo equipo comience a operar ptimamente en menos tiempo

del que antes requera.

Cabe destacar que existe un pilar que se desarrolla a nivel de todos los mandos

organizacionales debido a la efectividad que se produce al momento de su aplicacin, el

pilar de mejoras enfocadas. Este pilar se basa en actividades que se desarrollan

individualmente o con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el procesoproductivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas;

todo esto a travs de un trabajo organizado individualmente o en equipos interfuncionales,

empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los

despilfarros que se presentan en las plantas industriales ( TPM).

Dentro de los beneficios considerados tras la aplicacin del TPM en las empresas se

puede ver reflejado en las siguientes acciones:

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Reduccin de los costes de mantenimiento.

Incremento de la productividad.

Disminucin de la frecuencia de averas.

Aumentar la capacidad de reaccin ante averas. Reduccin de Reprocesos.

Mejora de la Motivacin del personal.

3.1.5. Seis Sigma

Un sistema de mejoramiento que tiene como meta ayudar a las empresas a lograr el xito en

los negocios por medio de la aplicacin de los principios y tcnicas de la calidad con un

enfoque diferente al movimiento de la Gestin de la Calidad Total. Se trata de unametodologa para lograr un avance en el rendimiento mediante la solucin de problemas

complejos y la reduccin de variabilidad mediante el uso del anlisis estructurado y

herramientas estadsticas.

Se considera Seis Sigma:

Una filosofa de gestin que aplica una metodologa estructurada para una aplicacindisciplinada del mejoramiento de la calidad, basada en proyectos especficos para la

eliminacin de prdidas, realizados y dirigidos por personas especializadas y cuyos

resultados deben reflejarse en la ltima lnea de los resultados de la empresa.

Un estndar de desempeo de clase mundial que ha desafiado las ideas sobre la calidad,

al medir los defectos por milln de oportunidades y apuntar al logro de la casi

perfeccin.

Un proceso que se encuentra en el nivel de Seis Sigma es aquel que:

Produce no ms de 3,4 defectos por milln de oportunidades.

Produce un rendimiento de la primera pasada del 99,99966% Seis Sigma esta

impulsado por cinturones negros y verdes y patrocinado por campeones.

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Como toda herramienta de Manufactura Esbelta, Seis Sigma se considera una

metodologa con principios establecidos, dentro de los que se encuentran (Sigweb, Divisin

difusin y comunicaciones, 2010):

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un cambio en

la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y

compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin

Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo

completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una

estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y

facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidad

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