TESIS MODELO DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO COORDINACIÓN DE EXTENSIÓN Y POSTGRADO NÚCLEO BARINAS MODELO DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA DE LA ESCUELA TECNICA INDUSTRIAL ROBINSONIANA EZEQUIEL ZAMORA DEL ESTADO BARINAS Trabajo de Grado para optar al Título de Magister Scientiarum en Educación. Mención: Gerencia Educacional. Autor: Lic. César Rivero Tutor: Dra. Teresa Chacare
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACIÓN DE EXTENSIÓN Y POSTGRADONÚCLEO BARINAS
MODELO DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA DE LA ESCUELA TECNICA INDUSTRIAL
ROBINSONIANA EZEQUIEL ZAMORA DEL ESTADO BARINAS
Trabajo de Grado para optar al Título de Magister Scientiarum en Educación.Mención: Gerencia Educacional.
Autor: Lic. César Rivero Tutor: Dra. Teresa Chacare
Barinas, Julio de 2013.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACIÓN DE EXTENSIÓN Y POSTGRADONÚCLEO BARINAS
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de tutor de la Tesis presentada por la ciudadana
Omaira Barrios, para optar al grado de Magister Scientiarum en Educación
Mención Gerencia Educacional, considero que dicha tesis reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometida a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En Barinas, a los 25 días del mes de Julio de 2013 .
Tutor:________________________________________Dra. Teresa Chacare
C.I:__________________
ii
DEDICATORIA
A JESÚS, EL SEÑOR, quien es la sabiduría eterna, es por su luz, que
vemos la luz.
A mis padres por haber colaborado con Dios dándome la vida.
A mi esposa belkis, por su apoyo en el logro de esta meta.
A mi Hijo, Christopher Josafat, quien lleno nuestras vidas de alegría.
A mis compañeros de estudios.
A todas aquellas personas que de una u otra manera me apoyaron
durante mis estudios
iii
AGRADECIMIENTOS
A Dios Todopoderoso y misericordioso por su haberme manifestado su
amor obrando toda clase de maravillas en mi vida.
A mi esposa Belkis Asuaje, pues es un regalo de Dios en mi vida,
sostén en todas mis luchas.
A todas aquellas personas; familiares y amigos que de una u otra
forma me brindaron su apoyo y cooperación y que hicieron posible mis más
anheladas metas.
A todos los facilitadores del postgrado por haber compartido sus
conocimientos y experiencia.
A mis compañeros de equipo: por su compañía, amistad y apoyo.
iv
ÍNDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTO........................................................................................ v
LISTA DE CUADROS.................................................................................... viii
RESUMEN...................................................................................................... xi
INTRODUCCIÓN............................................................................................. 1
CAPITULO I EL PROBLEMA
A.- Planteamiento del Problema...................................................................... 3
B.- Justificación de la Investigación............................................................... 11
C.- Objetivos de la Investigación................................................................... 12
C1.- Objetivo General.................................................................................... 12
C2.- Objetivos específicos..........................................................................
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Antecedentes de la Investigación .......................................................... Antecedentes Históricos ........................................................................ Bases Teóricas ...................................................................................... Bases Filosóficas ................................................................................... Bases Psicológicas ................................................................................ Fundamentación Legal .......................................................................... Definición de Términos Básicos............................................................. Definición de Variables .......................................................................... Operacionalización de las Variables ......................................................
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO Tipo de Investigación ............................................................................ Diseño de Investigación......................................................................... Modelo de Investigación ........................................................................ Población ............................................................................................... Cálculo del Tamaño de la Muestra ........................................................
Proceso de Muestreo............................................................................. Técnica e Instrumento de Recolección de Datos................................... Validación y Confiabilidad de los Instrumentos......................................
Aplicación de los Instrumentos .............................................................. Conteo y Tabulación de los Resultados................................................. 101 102 CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS Tipo de Análisis...................................................................................... Presentación de los Resultados............................................................. 103 103 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones ......................................................................................... Recomendaciones ................................................................................. 130 132 CAPÍTULO VI. PROPUESTA Título de la Propuesta ............................................................................ Objetivos de la Propuesta...................................................................... Objetivo General .................................................................................... Objetivos Específicos............................................................................. Justificación ........................................................................................... Visión ..................................................................................................... Misión .................................................................................................... Principios ............................................................................................... Fundamentación .................................................................................... Factibilidad............................................................................................. Viabilidad ............................................................................................... Beneficios del Modelo............................................................................ Esquema del Modelo ............................................................................. Descripción de las Fases del Modelo .................................................... Plan de Acción ....................................................................................... REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................... ANEXOS ................................................................................................ A: CARTA DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO B: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS C. CUESTIONARIO APLICADO A LOS DOCENTES
D. CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTODI.
LISTA DE CUADROS pp.
CUADROS Distribución absoluta y porcentual en lo referente al último nivel académico obtenido............................................................................................................9
Distribución absoluta y porcentual de la existencia de un ambiente escolar favorable en el liceo para el desarrollo de las actividades educativas .......................................................................................................8
Distribución absoluta y porcentual de la Participación del personal docente de acuerdo a la opinión de los directivos en la toma de decisiones ........................................................................................................7 Distribución absoluta y porcentual de la frecuencia con que realiza el personal directivo los acompañamientos a los profesores ............................6
Distribución absoluta y porcentual de la Delegación de responsabilidades en los Docentes ....................................................................................................5
Distribución absoluta y porcentual de la forma en que lleva a cabo el personal directivo su acción de mando hacia el personal docente ..............4
Distribución absoluta y porcentual de la asistencia en cursos de actualización sobre el liderazgo del directivo ........................................................................3
Distribución absoluta y porcentual de la intervención de los Directivos durante los dos últimos períodos escolares en cursos, seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa .....................................................................................5
Distribución absoluta y porcentual de la Participación en cursos o seminarios sobre el Nuevo Modelo Teórico Curricular de los Liceos Bolivarianos.............5
Distribución absoluta y porcentual para determinar si el Distribución absoluta y porcentual para determinar si se proceso de comunicación entre directivo y docente se da mantiene buenas relaciones interpersonales entre de una forma eficaz directivos y docentes .................................................................6
Distribución absoluta y porcentual de la motivación que ofrece el personal directivo a los docentes para lograr los objetivos y metas establecidas en la institución .........................................................................................................7
Distribución absoluta y porcentual de la existencia de una comunicación fluida entre el personal docente y directivo....................................................17
Distribución absoluta y porcentual de la frecuencia con que el personal directivo retroalimenta oportunamente la actuación del docente en el desempeño laboral...........................................................................................5 Distribución absoluta y porcentual en lo referente a si el personal directivo le permite al docente hacer sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la institución............................................................................9
Distribución absoluta y porcentual de la estimulación que ofrecen los directivos a la cooperación y ayuda mutua entre personal docente de la institución .........................................................................................................8
Distribución absoluta y porcentual para determinar si las necesidades de los docentes son tomadas en cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institución.......................3
Distribución absoluta y porcentual para determinar si el estilo de liderazgo utilizado por el personal directivo le ha generado resultados positivos en la institución donde labora .................................................................................12
Distribución absoluta y porcentual para determinar si el tipo de liderazgo utilizado por el director al momento de desarrollar el proyecto integral comunitario con los docentes le ha generado resultados satisfactorios........11
Distribución absoluta y porcentual sobre la frecuencia con Distribución absoluta y porcentual para determinar por que le personal directivo motiva a los docentes a mejorar parte de los docentes si la gestión gerencial es eficiente su desempeño laboral en la institución donde labora ......................9
Distribución absoluta y porcentual en relación a si el personal docente considera que la acción de mando del personal directivo hacia su persona es la más efectiva................................................................................................25
Distribución absoluta y porcentual para determinar según la opinión de los docentes si durante la ejecución o desarrollo del Proyecto Educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad .............................................................................................8
Distribución absoluta y porcentual para determinar si durante el proceso de acompañamiento el personal directivo ofrece orientaciones a los docentes bajo un estilo democrático...........................................................................23
Distribución absoluta y porcentual para determinar de acuerdo a la opinión de los docentes el estilo de liderazgo que aplica el personal directivo en la escuela donde laboran ..................................................................................22
Distribución absoluta y porcentual sobre la medida en que el personal directivo propicia la actualización de los docentes ........................................21
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACIÓN DE EXTENSIÓN Y POSTGRADONÚCLEO BARINAS
MODELO DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN LA GERENCIA EDUCATIVA DE LA ESCUELA TECNICA INDUSTRIAL
ROBINSONIANA EZEQUIEL ZAMORA DEL ESTADO BARINAS.
Trabajo de Grado para optar al Título de Magister Scientiarum en Educación.Mención: Gerencia Educacional.
Autora: Licda. Liliana Rodríguez Tutora: Dra. Teresa Chacare
RESUMEN El propósito del presente trabajo consiste en elaborar un Modelo de Gestión para el Desarrollo del Liderazgo en la Gerencia Educativa de La Escuela Técnica Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, Estado Barinas. Para ello se realizó una revisión de los documentos relativos al enfoque gerencial, liderazgo y otros aspectos que sirven de fundamento para el estudio. Para el desarrollo de este estudio se tomó en cuenta un Tipo de Investigación Descriptiva y de Campo, bajo un Diseño No Experimental y basada en un Modelo de Proyecto Factible. La población quedó conformada por 8 Directivos y 100 docentes que laboran en la mencionada institución. Todos los directivos se seleccionaron como muestra, y de los educadores se tomaron 50. A esta audiencia se le aplicó como técnica de recolección de datos la Encuesta en su modalidad de Cuestionario, la cual fue debidamente validada por expertos en la materia. Obtenida la información, se procedió al análisis e interpretación de los datos, utilizando, para ello, tablas de frecuencia simples que contienen: Indicadores, Frecuencias y Porcentajes, los cuales permitieron llegar a diversas conclusiones, detectándose que existen limitaciones en lo referente al proceso de gerencia y al desarrollo del liderazgo; porque la misma de acuerdo a la versión de los docentes no se aplica en forma efectiva. Por ello, se consideró importante establecer una propuesta que permita fortalecer el rol del gerente como líder.
INTRODUCCIÓN
Hoy es día, se vuelve imperiosa la necesidad que el director de una
institución educativa, trabaje intensamente para lograr que los procesos del
hecho educativo sean conducidos con excelencia y calidad, en un mundo
cada vez mas cambiante y mas exigente.
En este sentido, la cultura que debe asumir la escuela debe estar
direccionada en la satisfacción de las necesidades propias de la población.
Es tarea del gerente educativo, trabajar con el equipo involucrado a
fin de elevar la escuela a un nivel que sea competitivo, con programas
innovadores, y que puedan responder con eficacia a los problemas que
surjan en el clima organizacional.
Para alcanzar con éxito estos retos que se planten, es necesario
contar con directivos, con amplias cualidades gerenciales, a fin canalizar
con eficiencia las inquietudes y dificultades inherentes a las instituciones
educativas.
Además la contribución a la sociedad que hace un directivo educativo
es muy importante, puesto que con su actividad puede llevar adelante un
engranaje interesante entre la comunidad y la institución educativa,
alcanzando un papel protagónico en la transformación de la realidad
inmediata.
En este orden de ideas, se consideró importante desarrollar una
investigación sobre un Modelo de Gestión para el Desarrollo del Liderazgo
en la Gerencia Educativa de La Escuela Técnica Industrial Robinsoniana
Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, Estado Barinas. El estudio se
enmarcó en un tipo de investigación descriptiva y de campo.
Para ello se utilizó un diseño no experimental, bajo la modalidad de
proyecto factible. El estudio estuvo estructurado en seis capítulos:
Capítulo I contiene el planteamiento del problema, las interrogantes
de la investigación, la formulación de los objetivos, generales y específicos,
la justificación, los alcances y las limitaciones.
Capítulo II lo constituye el marco teórico, conformado por los
antecedentes históricos e investigativos, las bases teóricas y legales que
hacen referencia a temas relacionados.
Capítulo III lo conforma el marco metodológico integrado por la
naturaleza de la investigación, la población, la muestra, las técnicas de
recolección de datos, los procedimientos de recolección de datos, validación
de los instrumentos y la confiabilidad.
Capítulo IV contiene el análisis y la interpretación de los resultados,
en los cuadros y gráficos con su respectiva explicación.
Capítulo V expone las conclusiones y recomendaciones finales.
Capítulo VI presenta la propuesta, y por último las referencia
bibliográfica y los anexos.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
A medida que el país alcanza mejor estado de desarrollo, las
organizaciones no educacionales han incorporado paulatinamente a su
quehacer, elementos de liderazgo, planificación estratégica, de desarrollo
organizacional y evaluaciones de la calidad de su gestión, aplicando planes
sistemáticos de mejoramiento. Este acento en la gestión también se ha
manifestado en el ámbito de las instituciones educativas, siendo el liderazgo
uno de los factores de mayor incidencia en la gestión de estas
organizaciones.
A medida que pasa el tiempo, éstas se transforman en sistemas cada
vez más complejos, siendo el liderazgo que se ejerce en un centro educativo
una de las variables fundamentales que influye en el logro de los objetivos
propuestos por la organización.
Diversos estudios nacionales e internacionales han demostrado la
importancia de la gestión educativa, y del liderazgo en particular, en los
resultados de aprendizaje de los alumnos y en la calidad educativa de los
centros. El liderazgo se ha constituido en una prioridad dentro de la política
pública diseñada desde el Ministerio de Educación, lo que se ha traducido en
potenciar el liderazgo en el sistema educativo, para impulsar el trabajo en
equipo y la generación de ambientes de trabajo profesional que permita
avanzar en materia de calidad y equidad de la educación. Coronel (2008),
sostiene que el liderazgo es un tema que sigue recibiendo una atención
destacada y abundante en trabajos empíricos, reflexiones académicas y
publicaciones. No se puede discutir ni poner en duda que estamos frente a
un fenómeno real y de gran importancia para el análisis organizativo y el
funcionamiento de la vida social. En las organizaciones educativas hablamos
de liderazgo pedagógico que nos hace distinguirnos de otros acercamientos
y abordajes. Para Maureira (2008), el estudio del liderazgo aporta un sin
número de enfoques y reflexiones en torno a este fenómeno, haciéndose
notar como un tema ampliamente estudiado, sin embargo, algunos autores,
lo califican como el peor comprendido, dada la complejidad del tema a nivel
de la organización escolar, donde el énfasis del trabajo se fundamenta
esencialmente en la interacción de distintos agentes educativos: alumnos,
profesores, directivos y comunidad.
Es importante decir, que en la instituciones educativa se necesita con
urgencia una gestión de calidad. Y es que el concepto de calidad está
presente en todos los ámbitos de la vida. Aparece asociado a aquello que
queremos destacar como atractivo o valioso, a la excelencia, al trabajo bien
hecho o a aquello que se quiere reconocer, Marchesi y Martin (1998) la
conciben como “un anhelo, un deseo de perfección, un objetivo al cual
aproximarse pero que nunca se consigue del todo” (p. 10). Ambas
definiciones parecen subrayar los elementos objetivos del concepto,
olvidando que éste tiene además un elemento subjetivo: se fundamenta en
las necesidades del beneficiario, por lo que los parámetros para medir
calidad no están asociados sólo con las características intrínsecas de un
producto o servicio. El concepto ha evolucionado desde un enfoque centrado
en las características objetivas del producto o servicio a un enfoque que
incorpora elementos de subjetividad, lo cual hace al concepto de calidad
alejarse de la consideración del costo como su fundamento y lo convierte en
un concepto dinámico, llegando en la actualidad a referirnos
permanentemente a gestión de calidad o gestión bien hecha. La gestión de
calidad se basa en un modelo que hace uso intensivo de las personas y no
en el capital físico o financiero de una organización, de tal manera que
interesa por sobremanera la calidad de las personas que pertenecen a la
organización, su integridad, así como la de quienes lideran los procesos.
Esta perspectiva obliga a enfatizar la necesidad de las organizaciones
no sólo de lanzar un buen producto al exterior, sino además funcionar bien
internamente, es decir, no es posible que una organización orientada hacia el
beneficiario no esté orientada hacia las personas. Si se logra un buen
funcionamiento interno y que los trabajadores se sientan bien tratados y a
gusto en la organización, éstos querrán agradar a los benefactores. Albrecht
(1995), señala que “Los empleados descontentos son terroristas. Se lo
propongan o no, destruyen la calidad del servicio desde la base” (p. 90). El
concepto de calidad ha evolucionado, desde una visión tradicional como
plantea Cantón; Gazïel; Warnet (2000), a una visión transformadora.
Necesariamente el liderazgo está vinculado al desarrollo de una
estrategia para el logro de una visión y la gestión persigue ejecutar esta
estrategia lo más eficientemente posible, de tal manera apoyar el proceso de
logro de la visión organizacional. Ambos conceptos por lo tanto se asocian
estrechamente. Beckhard y Pritchard (2000), sostienen que la visión
constituye, un marco en el cual se desarrolla la gestión de la organización.
El rol del liderazgo en este proceso es fundamental. Lepeley (2001),
concibe el liderazgo como “la ciencia de conducir a una organización de la
situación actual a una situación futura comparativamente mejor, donde las
personas son el principal factor de cambio” (p. 23), se relaciona así
ampliamente con el concepto de gestión, no obstante la diferencia entre
ambos conceptos. El liderazgo, como hecho social y como concepto
científico, sigue navegando en un mar de imprecisiones, no sólo por la
amplitud de su contenido, sino también por la variedad de perspectivas
desde donde se le ha enfocado, lo que lo ha llevado a evolucionar desde un
enfoque netamente psicológico hasta una perspectiva de interacción social y
a mantener latente su relación con autoridad y poder, llevando incluso a
generar imprecisiones entre los tres conceptos. Ruiz (1995), entiende por
liderazgo “el arte de conseguir que las personas cumplan una tarea
voluntariamente” definición que asocia lo planteado por el mismo autor, que
señala que “el liderazgo equivale al ejercicio de la autoridad que consigue
una obediencia entusiasta de parte de sus súbditos” (p. 371), esto nos llevan
a reflexionar respecto del sentido que el liderazgo tiene para una
organización. Difícilmente una organización puede desarrollar una buena
gestión si no mantiene un liderazgo efectivo que la haga trascender
desde un plano operativo, del día a día, a uno de más amplio plazo
relacionado con su desarrollo. Resulta esencial establecer que mientras
el liderazgo está vinculado estrechamente al desarrollo de una visión y
estrategias, la gestión se encuentra asociada a la manutención del
funcionamiento de un sistema, relacionándose, más bien con la efectividad
de la realización de las tareas, sostenida por una estructura organizativas
y con funciones administrativas como la planificación, organización y control,
que con la dirección.
Para algunos autores, como López Rupeez (2001), el modelo en esta
dimensión incluye la consideración de cómo el liderazgo del equipo
directivo inspira y conduce hacia la calidad total, dentro de un proceso que se
considera fundamental para la organización y que se entiende
como de mejora continua. El liderazgo del equipo directivo, es
conceptualizado como: El compromiso efectivo de los cuadros directivos de
la organización y del director general con la calidad, que en la práctica
significa la definición de los objetivos de calidad por parte del máximo nivel
ejecutivo y orientar a toda la organización en ese sentido. (p. 48).
Una de las características más relevantes del liderazgo, desde la
perspectiva de una gestión de calidad, es la capacidad de generar ambientes
al interior de la organización que alienten la innovación, de tal manera que
todos sus miembros se sientan motivados a aportar ideas para el
mejoramiento continuo en todos los ámbitos de la gestión. En este contexto,
resulta necesario detenernos en una de las teorías del liderazgo, que apunta
al logro de este objetivo: La teoría del Liderazgo Transformacional.
Al respecto, Geijsel, Sleegers y Van Den Berg (2000), presentan
investigaciones de liderazgo transformacional en las innovaciones a gran
escala, donde se describe que las tres dimensiones de liderazgo más
importantes son: la visión, la consideración individual y la estimulación
intelectual. Se espera que estas tres dimensiones de liderazgo
transformacional tengan un impacto positivo sobre la implementación de las
innovaciones por parte de los profesores vía su influencia en la participación
en la toma de decisiones, sentimientos de incertidumbre y actividades de
desarrollo profesional.
Actualmente, más que nunca, se requiere rigurosidad y sistematicidad
en todo el quehacer orientado a mejorar la calidad de la educación. Lo
anterior confirma lo señalado por diversos estudios respecto al liderazgo que
se ejerce en un centro educativo, lo que es, sin lugar a dudas, una de las
variables más relevantes que influyen en el logro de los objetivos de la
organización afectando además de manera indirecta, por medio de las
interacciones que se producen en los diversos actores, el aprendizaje de los
estudiantes e impactando así la calidad de la educación.
Los resultados de este estudio sugieren profundizar en el
conocimiento de las dinámicas de influencia e interacción entre sus
principales involucrados: directivos docentes, profesores y estudiantes, ya
que el liderazgo influye sobre la satisfacción y los resultados, logrando,
influir en la calidad educativa.
De tal manera que se considera pertinente la formulación de los
siguientes interrogantes:
¿Que conocimientos posee el personal directivo de la Escuela Técnica
Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora en materia de gerencia educativa?
¿Cuál es el tipo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la práctica
administrativa y pedagógica curricular de la Escuela Técnica Industrial
Robinsoniana Ezequiel Zamora?
¿Cómo incide el liderazgo del personal directivo de la Escuela Técnica
Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora en el desempeño del docente?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Elaborar un modelo de gestión para el desarrollo del Liderazgo
Transformacional en la Gerencia Educativa de la Escuela Técnica Industrial
Robinsoniana Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, Estado Barinas.
Objetivos Específicos
Determinar el nivel de conocimiento que posee el personal directivo
como gerente educativo de la Escuela Técnica Industrial Robinsoniana
Ezequiel Zamora.
Describir el estilo de liderazgo ejercido por el personal directivo en la
práctica administrativa y pedagógica curricular en la Escuela Técnica
Industrial Robinsoniana Ezequiel Zamora del Municipio Barinas, Estado
Barinas.
Analizar el efecto de los estilos de liderazgo de los directivos en el
desempeño del docente de la Escuela Técnica Industrial Robinsoniana
Ezequiel Zamora del Municipio Barinas, Estado Barinas..
Diseñar un modelo de gestión para el desarrollo de los estilos de
liderazgo en la gerencia educativa de la Escuela Técnica Industrial
Robinsoniana Ezequiel Zamora, del Municipio Barinas, Estado Barinas.
Justificación y Relevancia de la Investigación.
La gestión de calidad en educación, se fundamenta en el conocimiento
profundo de los usuarios y beneficiarios, sus necesidades y expectativas. La
visión y estrategia educacional de la institución consolidan la contribución y la
forma en que la organización se propone responder a las necesidades y
expectativas de la comunidad educativa.
Razón por la cual el directivo como gerente, esta consciente que los
procesos educativo están sometidos a cambios constantes, y que las nuevas
realidades exigen una nueva mirada sobre las formas en que se estan
haciendo las actividades en las instituciones educativas.
El Liderazgo Directivo conduce a las instituciones a una agregación de
valor y orienta a la comunidad educativa hacia la obtención de los resultados
esperados en el ámbito de la calidad de la educación.
Además que aborda la forma en que las autoridades educativas
lideran y orientan a la escuela hacia la obtención de resultados acordes con
la mejora de la gestión educacional. También se preocupa de sondear los
grados de satisfacción de los beneficiarios y usuarios en relación al aporte
que el liderazgo directivo entrega en el desempeño organizacional educativo.
Esta área del modelo incluye la implementación de mecanismos de
participación de la comunidad educativa en la misión y metas institucionales.
Asimismo, considera la forma en que los directivos rinden cuentas y asumen
la responsabilidad pública por los resultados del colegio en función de la
mejora en la calidad de la educación.
Visto este escenario, se pretende construir un modelo de liderazgo
pedagógico o transformacional donde los procesos de gestión educativa
tienen como foco el aprendizaje organizacional de la escuela y se basan en
estándares de desempeño y efectividad que son monitoreados
sistemáticamente.
Este estudio hará una contribución valiosa en esta área de la
investigación, a la vez que enriquecerá a las ya existentes, aportando
nuevos datos sobre estudio de liderazgo en gerencia educativa.
Permitirá estudiar y conocer los diferentes estilos de liderazgo.
Permitirá que otros investigadores puedan utilizar el presente estudio
como aporte a futuras investigaciones de liderazgo y su relación con la
variable gerencia educativa.
Permitirá la aplicación de este modelo a las diferentes Escuelas
Técnicas Robinsonianas, previo estudio de factibilidad.
Por otra parte, esta investigación tiene validez y pertinencia por cuanto
se circunscribe dentro de las Líneas de Investigación, establecidas por el
Decanato de Investigación y Postgrado de la Universidad Pedagógica
Experimental Libertador (UPEL), para la Maestría en Gerencia Educacional.
Así mismo, pretende servir como un
instrumento de apoyo, para que los directivos y gerentes educativos, lo
utilicen en el
desempeño de su ejercicio profesional.
Alcance
Los datos y conclusiones que se deriven de la presente investigación
estarán al alcance de los directivos y docentes que integran la población
objeto de estudio, a quienes beneficiará a corto, mediano y largo plazo en
función de ir hacia la optimización del desempeño de los directivos como
gerentes y líderes de la Escuela Técnica Robinsoniana Ezequiel Zamora, del
Municipio Barinas, estado Barinas.
En cuanto a las limitaciones más relevantes presentadas en la
realización de este estudio, se pudo considerar primeramente como limitante
la
resistencia de algunos miembros de la directiva de facilitar información
pertinente al
estudio.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
Existe una gran variedad de investigadores, que se han interesado por
estudiar los distintos problemas que presenta el sistema educativo, con el
propósito de mejorar la crisis que los afecta. Muchos de estos trabajos,
sirven como antecedentes al problema objeto de estudio. Entre estos se
encuentra el desarrollado por Zambrano (1998), donde analizó los Estilos
Gerenciales de los Directores a través de un estudio de campo de tipo
descriptivo, encontrando que la actuación gerencial que adopta el gerente
educativo influye negativamente sobre el desempeño laboral de los
educadores, por lo que sugirió asumir un estilo donde todo el personal
participe y se mantenga en una continua comunicación.
También, Aponte (1998), realizó una investigación documental a fin de
demostrar la relación entre Liderazgo y Gerencia, donde trató por separado
las definiciones y los tipos de dichos tópicos, y a partir de sus aspectos o
características comunes o integrantes se determinó su vinculación, así como
se estudian las organizaciones y los cambios que se desean producir en las
mismas para que se aproveche en forma óptima esta relación.
Lo expuesto, generó como resultado que las organizaciones futuristas
necesitan gerentes-líderes que les permitan planificar a nivel de sistema de
organización, la conducción de recursos humanos hacia fines y metas
establecidos generalmente por la visión y misión de las organizaciones.
Manzano (1999), ejecutó una investigación que tuvo como objetivo
determinar la incidencia de los estilos de liderazgo asumidos por los gerentes
educativos en la satisfacción laboral del personal docente adscrito al
Municipio Mauroa del Estado Falcón. Dicho estudio fue de tipo descriptivo,
con una muestra constituida por 140 docentes, entre ellos, directores,
subdirectores y docentes de aula.
Los resultados obtenidos por medio de la referida investigación
evidencian que existe una alta incidencia entre ambas variables y se
encontró que los directivos de las organizaciones que sirvieron de muestra
demostraban apatía y desinterés por cualquier otro tipo de actividad que no
estuviera reseñada en los programas de educación, es decir, se limitaban a
cumplir estrictamente con la programación, de igual manera manifestaron
que eran controlados, más no motivados.
Otro trabajo significativo consiste en el desarrollado por Rodríguez
(2000) sobre: La Congruencia entre la praxis Gerencial en el Nivel de
Educación Básica y la Filosofía Educativa de este Nivel. La realización de
esta investigación representa un recopilación de experiencias de prácticas
directivas en planteles del nivel mencionado en diferentes partes del país, las
cuales la autora comparó con el deber ser establecido en los planteamientos
filosóficos, que orientan los fines y procesos a alcanzar en este nivel.
En este estudio se concluye que los cambios en las prácticas
directivas se han quedado en lo formal, pues aún persisten actitudes y estilos
de dirección donde prevalece la autocracia en unos casos y la anarquía en
otros.
Igualmente se deriva de este trabajo que los principios fundamentales
de la Filosofía del nivel de Educación Básica se encuentran en contradicción
con los estilos de gestión de los directores, que siguen anclados en una
visión tradicional y paternalista. De acuerdo a lo que se expresa en las
conclusiones del trabajo referido, los procesos de gestión que se llevan a
cabo en la escuela se encuentran aun enmarcados por una visión vertical en
las relaciones de toma de decisión que deben producirse en el marco de la
escuela. Aun cuando existe una filosofía y una normativa que pauta el
manejo de relaciones democráticas y horizontales en los procesos de toma
de decisiones, en la práctica sigue vigente el estilo autocrático y no
consultivo en relación a este aspecto, situación que genera distorsiones en
las prácticas que se deben ejecutar en la escuela.
Esta situación no favorece el mantenimiento de los establecimientos
escolares, porque es importante contar con un gerente que promueva la
participación de todos en las distintas actividades que se llevan a cabo en la
escuela.
A nivel regional, es importante destacar el trabajo realizado por
Escalante (2000). Sobre: Propuesta para Mejorar el Liderazgo en la Función
Directiva en la Primera y Segunda Etapa de Educación Básica, quien
encontró que: "...el 55% de los directivos presenta un liderazgo autocrático...,
el directivo toma las decisiones de forma unilateral, sólo se realizan planes
anuales, y no se preparan cronogramas, que faciliten la organización y
desenvolvimiento de las actividades a realizar". (p. 174).
Como se puede apreciar en la cita anterior, el liderazgo en materia
educativa presenta una falla organizacional ya que los directivos no han
asumido sus funciones como líderes sino que realizan acciones propias de
los jefes, sin orientar al personal que está a su cargo, se evidencia que el
personal directivo centraliza la toma de decisiones, supuestamente por temor
de ser desplazado como líder del grupo.
De acuerdo a los diferentes trabajos de investigación presentados
anteriormente, se deduce que el liderazgo asumido por lo directivos es de
tipo autocrático, el cual repercute negativamente en el desempeño laboral de
los docentes. Esto permite hacer la siguiente reflexión: el estilo de liderazgo
que deben asumir las personas que ejercen cargos gerenciales, deberá ser
de tipo democrático o participativo, que genere confianza, motivación y que
promueva cambios positivos, tanto para lograr las metas de la institución
como el desarrollo personal y profesional de los docentes.
Antecedentes Históricos del Liderazgo
El interés por la conducta de los líderes, comenzó con dos programas
de investigación, por los años cuarenta, efectuados en: Universidad de Ohio:
Identifica dos factores que caracterizan el comportamiento de un líder: el
factor de consideración (hace referencia a la conducta del líder que tiende a
la amistad); y el factor de iniciación de estructura (relacionado con la
conducta del líder al que le preocupa básicamente la organización del trabajo
y la definición de tareas, funciones y actividades del grupo).
Universidad de Michigan: Liket (1967) subraya que los líderes más
afectivos tienden a mantener relaciones de confianza y apoyo, dan mayor
importancia a la participación de los subordinados y tienden a definir
objetivos de actuación e informar a sus subordinados.
Según el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
(1982), existen distintos momentos condicionados por el ambiente
organizacional, a los que hay que aplicar distintos tipos de relación y
liderazgo. Porque consideran que un grupo humano pasa por distintas fases
que son el resultado de la combinación de dos variables:
a) Competencia: es el conjunto de conocimientos adquiridos que un
miembro de un grupo de trabajo puede poner en práctica, (por ejemplo
experiencia previa, conocimiento de los objetivos del grupo, habilidad para
resolver problemas imprevistos y otros).
b) Interés: es una combinación de seguridad en sí mismo (autonomía de
trabajo) y motivación. Indicadores del mismo pueden ser: la identidad con los
objetivos de la organización, motivación por el logro, actitud positiva frente a
la tarea y otros.
Blanchard (1986) parte del principio de que es más verosímil definir el
liderazgo, a partir de la relación del líder con sus subordinados y sobre todo,
a partir de la madurez de éstos. Se refiere también a las variables que
conforman el contexto en que se desarrolla la organización, que afectan e
influyen en ella, para que consiga sus objetivos.
Bases Teóricas
Teoría General sobre la Gestión Educativa.
La gestión educativa es valorada como una de las instancias de toma
de decisiones acerca de las políticas educativas de un país. Además, realiza
las políticas educacionales en cada institución educativa adecuándolas a su
contexto y a las particularidades y necesidades de su comunidad educativa.
Pozner (2000) define la gestión educativa “como el conjunto de
acciones, relacionadas entre sí, que emprende el equipo directivo de una
escuela para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad
pedagógica en-con-para la comunidad educativa”. (p.70). De tal manera que
el objetivo primordial de la gestión educativa es centrar, focalizar y nuclear a
la institución educativa alrededor de los aprendizajes de los niños y jóvenes.
De ahí, que el desafió de la gestión educativa, es dinamizar los
procesos y la participación de los actores que intervienen en la acción
educativa. Para ello dicho aspecto según Pozner (2000):
- Interviene sobre la globalidad de la institución.
- Recupera la intencionalidad pedagógica y educativa.
- Incorpora a los sujetos de la acción educativa como protagonistas del
cambio educativo.
- Construye procesos de calidad para lograr los resultados buscados.
(p. 71)
También se tiene que ser directivo, o integrante del equipo directivo de
una escuela, es poder llevar adelante la gestión de esa institución. Es tener
la capacidad de construir una intervención institucional considerando la
totalidad de las dimensiones que le dan sentido como organización. Estas
son de acuerdo a Ciscar (2001):
- La dimensión pedagógico-curricular.
- La dimensión comunitaria.
- La dimensión administrativa-financiera.
La dimensión organizacional-operativa. (p.84)
En este sentido, se tiene que la dimensión pedagógico-curricular hace
referencia a los fines y objetivos específicos o razón de ser de la institución-
escuela en la sociedad. La dimensión comunitaria apunta a las relaciones
entre sociedad y escuela y, específicamente, entre la comunidad local y su
escuela: relación con los padres; participación de las fuerzas vivas, y otras.
La dimensión administrativo-financiera incorpora el tema de los
recursos necesarios, disponibles o no, con vistas a su obtención, distribución,
articulación y optimización para la consecución de la gestión de la institución
educativa. La dimensión organizacional-operativa, constituye el soporte de
las anteriores dimensiones proponiéndose articular su funcionamiento. En
este nuevo accionar, el equipo directivo, al desprenderse de su obsesión por
administrar los recursos, puede encarar la conducción de la institución
escolar o la gestión educativa de manera: integral, consciente,
transformadora y participativa.
Desde otro punto de vista, la gestión educativa, para no ser una
construcción arbitraria y aislada, necesariamente tendrá que reconocer su
pertenencia a un ámbito social específico, reconocerse como organización
social. Así la gestión educativa no se asienta sólo en su propio espacio
pedagógico y logístico, sino que fundamentalmente parte de un dominio
social que le da sentido y contundencia como proyecto de transformación de
los seres humanos.
De acuerdo a todo lo expuesto, se tiene que la gestión educativa se
puede entender, también, como el gobierno o la dirección participativa de la
escuela ya que, por las características específicas de los procesos
educativos, la toma de decisiones en el nivel local y escolar es una tarea
colectiva que implica a muchas personas.
De tal manera que para efectuar un modelo de gestión educativa
eficaz, es conveniente de acuerdo a Pozner (2000) poner en práctica dos
acciones básicas que consisten en:
La elaboración de un proyecto de la institución, que determine la
orientación del proceso y que será la herramienta intelectual fundamental
que orientará al conjunto de la institución. El desarrollo de equipos de
trabajo, ya que la gestión educativa es el arte de organizar los talentos
presentes en la escuela. La descentralización, para cumplir con las
condiciones de calidad y eficacia, requerirá convocar a los docentes y a la
comunidad para que asuman mayor protagonismo en la toma de decisiones
sobre la educación que se quiere para niños y jóvenes. Cabe señalar que el
desarrollo de una gestión educativa de acuerdo a las nuevas
transformaciones que vive el país, exige un estilo de conducción
participativa, la cual busca favorecer y hacer posible la puesta en marcha de
un trabajo colectivo, interactivo y paulatinamente más autónomo entre las
personas que hacen vida en la institución escolar (docentes, directivos,
padres, madres, alumnos y otros). Estos son considerados con toda la
potencialidad de su creación y de sus aportes, y son incorporados en la base
de esa estructura tripolar de la gestión educativa que reúne: proyecto,
actores y la acción de conducción y orientación misma.
La Gerencia
La gerencia es considerada como un trabajo intelectual realizado por
personas en un medio organizacional. En consecuencia, el gerente es la
persona que consigue que se hagan cosas mediante el esfuerzo de otras
personas y al actuar así, tiene como función primordial obtener y producir
resultados. Villasmil (2007), “Las personas que asumen el desempeño
gerencial de una organización se llaman gerentes, y son los responsables de
dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus
metas”.
Fermín (1997), afirma que el gerente es una persona, con plena
capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y cargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar,
controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. (p. 18)
Guédez (1998) sostiene que las fases que van desde la programación de un
proyecto, el establecimiento y cumplimiento de funciones hasta la
materialización de los objetivos propuestos constituyen de alguna manera el
esquema gerencial de cualquier organización. Indica que es un proceso y se
caracteriza por estar compuesto de dos dimensiones:
a. Dimensión estructurada: porque se apoya en principios válidos y
sistematizados. Supone tres subprocesos: planificar, organizar y evaluar.
b. Dimensión desestructurada y asimétrica: se desenvuelve en una dinámica
abierta y escenarios cambiantes. Esta dimensión comprende todo lo
concerniente a la acción de dirigir o gerenciar. (p. 75)
De ahí que la gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de
una organización, a través de ella los directivos establecen el carácter de la
organización. Para Koontz y Weihrich (2002), “la dirección consiste en influir
en las personas para que contribuyan a la obtención de las metas de la
organización y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos
interpersonales de la administración”. (p. 25).
Por su parte Mendoza (2000), expone que la dirección “implica
mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las
actividades de la dirección” (p. 13).
Según lo expuesto, el proceso gerencial es donde los gerentes,
establecen el carácter de la organización, por ello depende primordialmente
de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye
en la relación interpersonal dentro de la institución. En tal sentido, le
corresponde al gerente convencer a los demás a que se les unan para lograr
el futuro que surge de los pasos de la planificación y organización.
También se tiene que los directivos, al establecer el ambiente
adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. Así
que los que cumplen roles gerenciales deben también ser líderes eficaces,
dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a
quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica
además que en las funciones de dirección el gerente debe motivar a los
subordinados e involucrarlos en la toma de decisiones. Para ello es
necesario una óptima comunicación.
En tal sentido, sostiene González (2001): “Que el éxito que puede
tener la organización para alcanzar sus objetivos y satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de
la organización”. (p. 110)
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de
una empresa indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no indica
cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un
grupo de individuos con objetivos determinados.
Las organizaciones sociales contemporáneas para mantenerse dentro
del contexto necesitan actualizarse de manera continua. Tienen como
propósito el bienestar social de la comunidad y los individuos. Sus objetivos
en consecuencia, giran en función de ello. Para el logro de esos objetivos se
requiere de procesos gerenciales que hagan posible mantener el propósito o
la misión establecida, manejar los recursos de la manera más adecuada y
lograr que los trabajadores se esfuercen por alcanzar los objetivos a la vez
que desarrollan sus potencialidades.
Fermín y Rubino (2001), establecen, que los diferentes tipos de
gerentes refuerzan distintas capacidades y roles que los clasifican de la
siguiente manera:
Gerentes de Primera Línea: Las personas responsables del trabajo de las
demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman
gerentes de primera línea o primer nivel. Ellos dirigen a empleados que no
son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor
de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento
de investigación y el supervisor de una oficina grande.
Con frecuencia; este tipo de gerente recibe el nombre de supervisores. El
director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que
un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios: Dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y,
en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general
de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones.
La Alta Gerencia: Está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la
organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son
director general ejecutivo, director y subdirector. (p. 167)
En función de lo expuesto, se tiene que predominan diferentes tipos de
gerentes que han sido identificados como de primera línea, medio y de alta
gerencia. Cada uno de ellos desarrolla funciones que están orientadas a que
la institución escolar logre sus objetivos en forma eficaz.
Según Sirk y Sverdlik (1979), existen tres tipos de gerencia las cuales
son: La Gerencia Patrimonial: Es aquella en que la propiedad, los puestos
principales de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por
miembros de una familia extensa. La Gerencia Política: Es menos común y al
igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves
están asignados sobre la base, de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos: Se define como el punto final (o meta) hacia el
cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en
efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de
su existencia. (p. 198)
Como se puede apreciar existen diferentes tipos de gerencia, donde a
los gerentes les corresponde en la práctica ejecutar simultáneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes funciones:
planeamiento, organización, dirección y control. Planeamiento: Es la primera
función que se ejecuta, una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Estos en una organización determinan su curso y proveen una base
para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos.
Además, los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
años a veces, para completarse, así como también son necesarios para
proyectos a corto plazo.
Organización. Cuando se habla de organizar, se tiene la idea de
orden, de arreglo de cosas. Desde el punto de vista de la administración es
muy importante que la institución se organice y adopte la estructura que le
permita alcanzar sus objetivos con mayor eficacia.
Cuando se crean los diferentes subsistemas que van a conformar la
estructura organizacional, los individuos que integran la organización
comprenderán qué se espera de ellos, cuáles son sus responsabilidades, en
qué forma sus funciones se relacionan con otras, entre otros aspectos.
Además, al organizar, se evita que se dupliquen las tareas, se fomenta la
cooperación entre los miembros de un grupo y se les ayuda a contribuir con
el logro de los objetivos organizacionales al mismo tiempo que puede
canalizar mejor el logro de los objetivos personales.
En este sentido, la organización es una fase de gran importancia que
debe cumplir todo buen gerente en sus funciones ejecutivas es la de
organización.
Este proceso es la actividad en la cual se ordena racionalmente las
tareas necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la institución,
asignándola a los diferentes individuos que la componen una misión
específica que lograr, delegando la autoridad necesaria para hacerlo, y a la
vez delimitando un grado de responsabilidad ante la organización. Todas las
organizaciones tienen objetivos específicos, que dependen de las
características propias de cada una de ellas y de la función que cumple en la
sociedad. Sin embargo, al analizar las organizaciones en general se pueden
establecer los llamados objetivos generales del sistema organizativo, los
cuales son, según David (2002):
Desarrollo: Toda organización deberá desarrollarse para satisfacer de la
mejor forma las crecientes necesidades de la sociedad que sirve; ese
desarrollo no solo es un crecimiento de la organización, sino también de
nuevos objetivos, tecnologías y productos. Estabilidad: Toda organización
deberá tener un equilibrio y estabilidad internas, para garantizar su
permanencia y eficacia en el contexto en el cual se inserta. Interacción: Esto
determina que toda institución deberá proveer los medios para lograr la
interacción de todos sus elementos; de esta interacción nace laactividad
organizacional encaminada al logro de los objetivos deseados (p. 93).
Lo expuesto, implica que la función de organizar es sumamente
significativa para las instituciones, porque la importancia de organizar radica
en que, si es posible aclarar y asignar las responsabilidades a cada uno de
los diferentes individuos, todos conocerán más claramente el papel que les
toca desempeñar y la forma en que sus funciones se relacionan con otras.
Dirección. Es la función o etapa del proceso administrativo que permite la
relación interpersonal entre una persona que orienta, guía, toma decisiones y
coordina (un gerente o gestor) y un grupo de subordinados (los dirigidos).
Esta relación se da para permitir la realización de los planes en el
marco de la estructura administrativa de la institución. Un director o gerente,
como administrador de su grupo de trabajo, debe crear y mantener un medio
interno adecuado que induzca a sus subordinados a trabajar al nivel de sus
plenas capacidades; no debe olvidar proporcionar beneficios y satisfacciones
de sus necesidades propias y tomado en cuenta que a los subordinados les
gusta que los dirijan con efectividad; de esta forma trabajarán con celo y
dedicación en correspondencia con la calidad de la jefatura.
Es necesario, además, tener presente que ellos son personas y que
los grupos, aunque es un factor productivo, no están interesados solamente
en los objetivos de la empresa sino también en alcanzar sus propios
objetivos.
Tomando en cuenta estas consideraciones, el gerente debe orientar su
trabajo en atención a la coordinación requerida, mantener una comunicación
constante, motivar a su personal, desarrollar un estilo de liderazgo eficaz y
tomar decisiones oportunas. Este proceso es considerado como de vital
importancia para la buena administración, ya que por medio de ella se guían
o concentran los esfuerzos de los individuos que componen la organización
en el logro de los objetivos deseados.
La función de dirección está íntimamente vinculada con la motivación
individual, el liderazgo, la comunicación y la coordinación de los diferentes
grupos de trabajos. Es por ello, que la función principal de un gerente es la
administración eficiente y efectiva de los diferentes recursos a su disposición,
para lograr los objetivos de la empresa con éxito. Plantea Lazzaro (2002),
que
"el gerente maneja recursos humanos financieros. En la dirección se da
énfasis al manejo de los recursos humanos es el que da vida a toda
organización y la pone en funcionamiento" (p.120).
La dirección como su nombre o significado expresa, implica dirigir.
Esto es guiar a los individuos que componen la organización para que una
sus esfuerzos a fin de que ella funcione efectiva y coordinadamente en pos
de Sus objetivos. Por tanto, la dirección, según el autor anterior, conlleva
varios aspectos importantes:
(a) Motivar al personal de tal forma que efectué bien su trabajo y se sienta
satisfecho en sus labores cotidianas; (b) utilizar un liderazgo efectivo que
movilice a los subordinados; (c) mantener un excelente sistema de
comunicación para que la información fluya adecuada y correctamente; y (d)
lograr una buena coordinación que sincronice los esfuerzos y actividades de
los diferentes miembros de la organización para el logro de los trabajos
asignados en la mejor forma posible, (p. 125).
En términos generales, la función de dirección busca que la
organización funcione bien, que el personal trabaje eficientemente, se sienta
motivado y satisfecho con su contribución al desarrollo del trabajo; que la
organización logre sus objetivos. Esto implica dar énfasis a las relaciones
interpersonales, a la buena comunicación, así como a la coordinación de los
esfuerzos de los diferentes individuos. Todos éstos son factores claves en el
éxito de la dirección dentro de la gestión administrativa. Control. Este
proceso es la función administrativa por lo cual el gerente evalúa y corrige el
desempeño de las actividades de los subordinados para asegurarse que los
objetivos y planes de la institución se estén llevando a cabo en la forma
prevista. La responsabilidad del control recae sobre la persona o gerente
encargado de la ejecución de los planes. El debe asegurarse que está
sucediendo aquello que estaba previsto que sucedería, en caso contrario
deberá efectuar las correcciones que sean necesarias. Con el proceso de
control, el desempeño real de la organización se compara con el desempeño
planificado, es decir, se analiza que en la realidad se hayan cumplido las
actividades y metas previstas en la planificación.
La Gerencia Educativa
La educación es un proceso que compromete grandes recursos de
toda índole, tanto humanos como materiales, por ello es importante la
búsqueda de la efectividad y la eficiencia que garanticen el logro de los
objetivos; estas consideraciones dan relevancia a los niveles jerárquicos
superiores puesto que son los encargados de velar porque la inversión que
haga en educación un país obtenga los objetivos y alcance las metas
propuestas. La tarea de mejorar la educación y de impulsar con fisonomía
adecuada hacia el siglo XXI, tiene un protagonista irremplazable y digno: El
Gerente Educativo Venezolano.
En este sentido, se tiene que el proceso gerencial a nivel mundial ha
sufrido cambios y transformaciones, así, han surgido diversas concepciones
y conceptualizaciones. Según Alvarado (2000), la Gerencia "es un trabajo
intelectual realizado por personas en un medio organizacional" (p. 7). El
gerente en consecuencia es la persona que consigue que se hagan cosas
mediante el esfuerzo de otras personas y al actuar así, tiene como función
primordial obtener y producir resultados. De igual manera Certo (2001),
señala que:
...Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura
organizacional, ocupa una posición donde se representa un nivel de
responsabilidad y autoridad por la dirección de un grupo de personas con la
finalidad de lograr los objetivos que establezcan entre sí o le sean indicados
por la organización (p. 17)
Desde la perspectiva educativa, Stoner y Wankel (2002), precisan que
la gerencia es parte de la administración y se encarga del quehacer
educativo, la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales,
económicas y tecnológicas.
Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los
objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal
forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman
una conducta positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además
de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente
impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera
que conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas
institucionales.
Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su
cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un
conjunto de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva
técnica - docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y
los postulados de la educación del país. Cada educador debe ser concebido
como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones
diferentes a los demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a
propiciar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la
organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.
A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor
de gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección,
fijación de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de
funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la
tecnología esta gestión incorpora la dirección, administración y coordinación
del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los
objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes con
resultados óptimos para la organización.
Es así, como la gerencia en toda organización educativa constituye un
factor de primordial importancia por cuanto los actos técnico – docentes –
administrativos que se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con
la acción gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la
improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el
gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y
controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución
que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen
negativamente en dicho proceso.
Características del Gerente Educativo.
Los desafíos que presenta la gestión de instituciones educativas del siglo
actual, requieren del compromiso y la actuación de gerentes o líderes
educativos. Estos serán quienes deban planificar y concretar nuevas
posibilidades de acción no sólo en el interior de las escuelas sino también en
la vinculación de estas con su contexto. Es por esta razón que al gerente
educativo se le exigen poseer condiciones y características básicas. Por tal
motivo, González (2001), señala:
Que el mencionado profesional deberá: poseer condiciones básicas de salud
física y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su
función gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y
profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos
y atender sus deberes con vocación de servicio; consciente del rol que
desempeña como administrador de una organización; valorar su actividad
como una verdadera disciplina y desempeñándose con un estilo profesional
propio. (p. 13)
Además, sostiene el referido autor, que su acción gerencial está
envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser
adaptados a un nuevo propósito, poniendo de manifiesto sus conocimientos,
experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras
tomando en consideración los recursos disponibles, las relaciones con otros
grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como líder
deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse,
brindar una comunicación abierta y con respeto al expresarse, (p. 19)
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los
gerentes actúen en forma positiva o negativa. Por tal motivo, León (2002)
sostiene que son cuatro las cualidades que tienen mayor importancia a la
hora de analizar las características del gerente educativo: experiencia, buen
juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser
relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. Por
ello las describe de la siguiente manera:
Experiencia. De esta cualidad se determina lo siguiente: es lógico
suponer que la habilidad de un mando gerencial crece con la experiencia.
Este aspecto tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones.
Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para
poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Para
situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisión errónea. Pero también puede ser una gran ventaja,
pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal
estructuradas.
Buen juicio. Está constituido por el sentido común, la madurez, la
habilidad de razonamiento y la experiencia del gerente. Por lo tanto se
supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se
demuestra a través de ciertas habilidades para percibir información
importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el
manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de
ese juicio el gerente sacará determinaciones y aplicará criterios para
entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Creatividad. El gerente creativo es capaz de captar y entender el
problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros
pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el
desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas. Esta es la destreza de emplear técnicas
presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones,
como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y
modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a gerencial
en forma efectiva. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades
cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en cualquier
actividad, como por ejemplo en la toma de decisiones. (p. 83)
De tal manera que las cualidades mencionadas, le permiten al gerente
de una institución escolar tener una visión clara de la meta global, así como
de los objetivos y filosofía de los objetivos de la escuela. Su labor debe ser
realizada mediante la coparticipación, es decir, el trabajo real y efectivo en
equipo, de tipo disciplinario y multidisciplinario, del cual debe verificar entre
otras cosas el rendimiento y efectividad de los proyectos comunitarios y de
aprendizaje, e impulsar el desarrollo armonioso, mediante la toma de
decisiones en el proceso administrativo escolar, de manera tal, que propicie
el desarrollo de todos los integrantes de la comunidad escolar.
Aspectos Generales del Liderazgo
Es conveniente identificar las definiciones que algunos autores
proponen acerca de liderazgo: para Lynch (1998) el liderazgo “es influencia
en el comportamiento de personas o grupos, para alcanzar objetivos..."
(p.71). Según Kotter (1999):
Es el proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que una
organización tenga una dirección clara y sensata, creando una visión de
futuro y estrategias para realizar esa visión; y en este proceso motivan a los
demás para lograr esta visión superando dificultades y
adaptándose a los cambios. (p. 69).
Asimismo Hagai (1999), un poco más acorde con Lynch, considera
que el liderazgo "es una disciplina cuyo ejercicio produce deliberadamente
una influencia en un grupo determinado con la finalidad de alcanzar un
conjunto de metas preestablecidas de carácter beneficioso, útiles para la
satisfacción de las necesidades verdaderas del grupo".
(p.88). Lloyd (2000) menciona que el liderazgo consiste en obtener lo mejor
de la gente, su mejor aplicación, esfuerzo, y su mayor cooperación y lealtad;
sin dejar de lado el promover su bienestar y desarrollo personal. (p. 45)
En este contexto, el liderazgo es la piedra angular para transformar las
instituciones educativas en organizaciones competitivas. El director debe
inducir a los docentes a trabajar sobre la base de motivaciones,
compromisos y utilizando un determinado estilo de liderazgo. Por ello,
Ramírez y Cabello (2001) sostienen "líder es el que va adelante, el primero,
aquel que sirve de guía a los demás", (p. 206). En ese sentido, los directores
líderes son aquellos que indican la dirección a su grupo de trabajo, quienes
comparten sus visiones y expectativas, apoyan y comprenden a sus
colaboradores, quienes ambicionan ser los mejores para llevar a su
institución a la competitividad. En tal sentido, Sengen (2001) que: En una
institución donde reina un liderazgo transformacional se vive en un entorno
de madurez en todos los procesos, desde las tomas de decisiones hasta la
eficacia gerencial pues se dan innovaciones encaminadas al mejoramiento
continuo de todos los miembros sin importar su nivel jerárquico, se provoca
una gran auto motivación en el recurso humano al sentir y comprobar que se
le respeta y se le confía el logro de la misión de la escuela, sin que sea
necesario un exagerado control o supervisión, (p. 21).
Lo anterior refleja que los gerentes de las organizaciones deben
poseer la habilidad suficiente para desarrollar en su colectivo la aportación
de todas las inteligencias del grupo y así enfrentar con éxito los nuevos retos.
El Gerente como líder Al gerente como líder le corresponde crear un
ambiente operativo y de control para garantizar el desarrollo eficaz de las
actividades educativas y así consolidar ideas, conocimientos y capacidad
dentro de un clima participativoy de cumplimiento de sus deberes en el rol
docente.
En lo referente a este enfoque Rubio (2000), expresa que: "Una
diferencia evidente es ser gerente y ser líder no coinciden" (p. 68). Esta
afirmación se basa en el hecho de que un educador puede ser capaz de
gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el trabajo y las
responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el desempeño. Ser
líder constituye un reto ulterior pues las conductas, el temple de ánimo y el
estilo del líder es un poco más exigente, porque: genera sentido, despierta
motivación, maneja símbolos, emite mensajes expresivos y genera
autoconfianza.
Por su parte, Pérez (2001), señala que la gerencia “es un tipo especial
de liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la
organización" (p. 10). Para efectos del estudio se asume que gerencia es
diferente del liderazgo pero no se excluyen recíprocamente. No existe
ninguna razón lógica que impida que una persona con los antecedentes y los
conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas
situaciones. incluso se podría afirmar que dichos conceptos son
complementarios y que a veces aparecen superpuestos.
Lo que si está claro es que el gerente educativo, debe ser un líder. Es
líder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre
otras y ello se lo confiere la jerarquía y sus funciones dentro de la
organización educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrático que
establece la organización este debe ser un líder que tome muy en cuenta el
recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad.
Al respecto Chiavenato (2001), expresa: "...la influencia interpersonal
ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación
humana en la consecución de uno o diversos objetivos" (p. 137). Implica esta
reflexión que el gerente educativo como líder de una institución y en su
comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus
funciones administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo que
hacen los docentes, quienes requieren de estímulos, motivación y
comprensión dentro de la organización social a la cual pertenecen.
Se establece así la importancia de un gerente en una organización
educativa puesto que el ductor, el motor, el profesional que haciendo uso de
su conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden las metas
institucionales.
Cada individuo en el desempeño de sus funciones gerenciales, adopta
conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le
da una característica muy particular en la forma de liderizar. En razón de lo
expuesto, estudiosos de la acción gerencial han conceptualizado y
caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes parámetros. Peña
(2001), lo define como: "La persona reconocida por todos como la más
eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta
influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de
los propósitos del grupo" (p. 150).
Esta referencia implica que el liderazgo debe ser ejercido por
personas con un alto valor dentro de la organización y cuya eficiencia en la
forma de conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo. De
acuerdo a Higuera (2001), las características de un líder son: - El líder se
sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. El líder se inspira en
la convicción o en la entrega emocionada de sus seguidores.
- El que ejerce un liderazgo no está sometido a términos o fechas.
- El líder muchas veces llega a transformarse en dirigente, aunque no lo
quiera.
- El carisma de un líder es personalísimo y, por ende, intransferible.
- El líder convence, su perseverancia llega a parecer heroicidad.
- El liderazgo es un arte, tiene que ver con muchos.
- El líder cree en la acción y busca la transformación súbita. (p. 55)
En función de las características mencionadas, se tiene que un
gerente educativo para poderlas cumplir deberá contar con valores que lo
distingan como líder, tales como: confianza en si mismo, visión, fe en la
misión personal y del grupo, pasión, ética, energía, actitud positiva,
perceptivo, participativo, Comunicativo, estratega, flexible, emprendedor
innovador y trabaja en equipo.
Para que el directivo escolar pueda llevar a la práctica las habilidades
que lo constituyen en un buen líder, es necesario que posea ciertas
características imprescindibles para tal fin; entre éstas destacan la visión, el
amor a la actividad, el coraje y el valor, la gran capacidad de comunicación,
la capacidad de saber identificar las oportunidades y el vencer el temor a los
errores, así como la energía.
En este contexto, el liderazgo comienza al surgir una visión cuando un
grupo se encuentra bajo la dirección de una persona que no posee visión,
aparecerá la confusión y el desorden. Sin una visión estratégica, un individuo
no puede convertirse en un dirigente, debe tener la imagen clara de lo que
espera realice o llegue a ser su grupo. Cuando se trabaja con una visión se
ven por adelantado los resultados; en este punto resulta destacable la
capacidad que tenga el director de involucrar a su personal en la elaboración
conjunta del Proyecto Educativo Integral Comunitario (PEIC), ya que éste
constituye la herramienta principal en la que se clarifican los objetivos
principales de la escuela, y su importancia reside en que se elabore de tal
manera que llegue a ser el documento que recopile los compromisos
comunes del directivo y del profesorado; es así el parámetro principal del
lugar a donde se espera llegar. El líder debe ser un comunicador por
excelencia; será él quien transmitirá la visión a sus compañeros y los
estimulará para que venzan las dificultades.
Por esta razón, deben dominar las técnicas de comunicación verbal y
escrita, así como utilizar variadas formas de expresión, la habilidad que se
precisa para comunicarse de manera efectiva, por medio de la palabra y la
escritura, es sin duda uno de los rasgos más valiosos de un dirigente, ya que
es la comunicación el medio para unir y dirigir al grupo.
Es importante que el líder sepa reconocer las grandes oportunidades
en que en un comienzo existen con la apariencia de problemas insuperables,
aunque para esto se requiere cierta disciplina y un carácter especial para no
desesperarse, para tratar las torpezas de manera productiva, aprender de los
errores a fin de obtener los beneficios esperados. Otro de los aspectos que
hacen identificable a un líder es el entusiasmo; las personas siguen a un
dirigente entusiasta. La energía es tanto el esfuerzo vigoroso del poder como
la capacidad de actuar o ser activo. El dirigente muestra su energía por
medio de la entrega y la persistencia. Éstas requieren energía física,
intelectual y emocional para creer y esforzarse en el cumplimiento de una
meta en contra de todos los obstáculos.
Tipos de Liderazgos
Actualmente los estudios del comportamiento humano dentro de las
organizaciones coinciden en dividir al liderazgo en tres categorías:
autocrático o coercitivo, laissez-fire o permisivo y el democrático. Sin
embargo en los últimos años se habla con insistencia del liderazgo
situacional o contingencial. Estas categorías están determinadas por varias
razones, la actitud que asume el líder hacia el grupo y el trabajo que ellos
desarrollan, los intereses del grupo y la naturaleza de la situación en la cual
se involucran.
En relación al liderazgo democrático, Brito citado por Pérez (2002),
destaca que el referido liderazgo” le otorga gran importancia al crecimiento y
desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen según
el principio de consenso y toma de decisiones.” (p.12). De igual manera trata
de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de óptima
calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del
grupo y la resolución de sus problemas.
El liderazgo democrático recurre al mínimo a la intimidación de las
personas para inducirlas a la acción, asimismo, usa la información para un
mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos
los miembros. También logra que se alcancen las metas a través del esfuerzo
sincero, la motivación, el compromiso, la confianza y el respeto, de igual
manera, existe una alta orientación hacia la tarea y hacia la persona.
Por su parte Liendo citado por Pérez (2002), en lo que al liderazgo
autocrítico respecta, señala que: "...este tipo de liderazgo es donde el
gerente impone su voluntad sobre los empleados y controla la conducta de
ellos"; (p.62). Esta clase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo
democrático. En muchas ocasiones la coerción es esencial, necesaria o
conveniente en una situación, siempre y cuando signifique el ejercicio del
poder delegado en una autoridad por los subordinados. El liderazgo
autocrático depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero
este poder puede ser delegado por las autoridades superiores o por los
subordinados.
Al respecto Serna (2003), agrega, una de las principales
características del estilo autocrático es: “una excesiva orientación hacia la
tarea, ya que se cree que ésta es la única finalidad del grupo, por lo que es
claro que la gran motivación es la productividad”. (p. 72). Enfatiza en la
eficacia al tratar de disponer todos los elementos, de manera que los
individuos no desvíen la atención de su labor.
El líder autocrático toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no
permite la participación de los demás del camino que ha de seguirse para
alcanzar los objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se
otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse el
poder de decidir para si mismo. También Serna (2003), al caracterizar el
liderazgo Laissez -faire, sostiene que: “...el estilo está determinado
esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer, en el contexto de la
organización. El gerente no se preocupa por las consecuencias que puede
tener una gestión que no tiene definición precisa, por lo que deja que el
personal actúe a su libre albedrío”. (p. 79).
Es por ello, que se puede afirmar que es totalmente opuesto al
autocrático, donde la libertad de los individuos está completamente
bloqueada, ya que la situación la controla una sola persona.
Asimismo, Diez (2003), distingue otro estilo de liderazgo, el situacional
de Hersey y Blanchard y lo define como: "el comportamiento que deben
adoptar los líderes para enfrentar diferentes situaciones", (p. 45). Las teorías
situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a la premisa de que no
existe un estilo de liderazgo válido para todas las situaciones. Este liderazgo
orienta al líder a adoptar su comportamiento a diferentes situaciones. En
relación a los estilos de liderazgo, Soto (2003), sostiene que:
Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del líder, éstos
pueden visualizarse en términos polarizados. El líder decide qué hacer e
instruye a los seguidores cómo hacerlo (liderazgo no participativo), o el líder
propicia que los seguidores operen libremente, dentro de los límites
establecidos por los factores sobre los cuales no se tiene control directo
(liderazgo participativo). (p. 127).
Asimismo, el autor considera que actualmente, cobra fuerza la
creencia de que cierto estilo de liderazgo no siempre será efectivo. En las
teorías situacionales o contingenciales de liderazgo se sostiene que aunque
no existe la mejor, universalmente aplicable manera de liderizar, existen
situaciones que apuntan a diferentes estilos de liderazgo y métodos
específicos. Así, un líder efectivo será aquel que sea lo suficientemente
flexible y capaz de adoptar el estilo más adecuado de acuerdo a la
circunstancia particular, referida tanto al grupo liderizado como al contexto
inter o extra organizacional. En este sentido, Soto (2003), considera que los
estilos de liderazgo están ligados a ciertas características de personalidad y,
por lo tanto, relativamente inflexibles", (p. 128). Otros, por el contrario,
consideran que los líderes pueden aprender y cambiar sus estilos,
adaptándolos a las diversas situaciones. Así, todos los estilos pueden tener
éxito, dependiendo de las circunstancias.
Otro estilo de liderazgo es el participativo propuesto por Robbins.
Sobre este Botello, citado por Santiago (2004), dice:
Este modelo señala la necesidad de fijar metas u objetivos claros y definidos,
involucrar al personal, buscar el consenso de los asuntos importantes y
prestar atención tanto a las tareas como a las relaciones v según la atención
a estos aspectos, se produce el liderazgo que todo el mundo desea y hace
que sea participativo, con lo cual asume objetivos definidos y alcanzando
metas comunes (p. 12).
Este estilo de liderazgo se construye con base en la relación entre la
conducta del líder y la participación en la toma de decisiones. El liderazgo
debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las relaciones
humanas dentro del campo organizacional.
En este sentido, se tiene que el liderazgo es necesario en todos los
tipos de organización humana. Por ello, el líder está en la obligación de
conocer la motivación humana para saber guiar a las personas. El líder debe
ser capaz de fomentar a través de la humanización un proceso de interacción
entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar
los procesos de dirección, motivación, comunicación, la toma de decisiones,
establecimiento de metas, supervisión y control. De acuerdo a Gutiérrez
(2005):
la persona que asume el poder, puede ejercer a su vez diversos estilos de
liderazgo: Impositivo y Autoritario. Este tipo de dirección es útil en casos de
emergencia o desorden pero se transforma en represivo en condiciones
normales. El Manipulador Paternalista. Trata de complacer pareciendo
simpático, pero ocultando información. Estimula la dependencia y reprime o
descalifica los intentos de autonomía. El que deja hacer (Permisivo).
Permite que cada quién actúe de acuerdo a sus Intereses. Es muy
desventajoso en situaciones de emergencia y en grupos poco capacitados,
pero muy útil ante personas altamente calificadas y auto conducidas. El
Democrático no Manipulador. Consulta la opinión de los otros, toma en
cuenta el consenso, trata de ser justo con todos. Este liderazgo es muy útil
en situaciones normales y con grupos medianamente capacitados, pero es
poco efectivo en condiciones de emergencia que se requieran decisiones
rápidas. Corre el riesgo del igualitarismo y fomenta la mediocridad cuando
nivela a las personas por debajo. El liderazgo Situacional. Es un estilo muy
flexible que se adapta a las condiciones. En caso de emergencia, desorden
anarquía o bajo nivel de autoconducción actúa en forma impositiva pero
tratando que progresivamente el grupo se organice y se auto-controle. A
medida que esto ocurre se torna más democrático y si se logra obtener un
alto nivel de auto conducción se hace más permisivo. (p. 45)
Como se puede observar, el mencionado liderazgo puede catalogarse
como manejable porque tiende a ajustarse a las condiciones que puedan
ocurrir en una determinada institución. Si se aplica en forma efectiva, este
liderazgo se identifica con el democrático, el cual es valorado como
significativo dentro de la gerencia educativa.
Teorías del Liderazgo
Teorías de los rasgos.
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la teoría del gran
hombre, de que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios abordaron los
rasgos personales de los líderes e intentaron identificar un grupo de
características o rasgos individuales que distinguían a los líderes de los
seguidores, y a los líderes con éxito de los líderes fracasados. Stogdill
(1994), fue uno de los primeros investigadores del liderazgo, hizo una
encuesta de más de 5000 estudios del liderazgo y concluyó que no hay
patrones persistentes de rasgos que caracterizaran a los líderes en todas las
situaciones. Sin embargo llego a ciertas conclusiones generales en las cinco
áreas que siguen, valiosas para el estudio y pensamiento. Inteligencia y
Erudición. Los estudios indicaron que los líderes son un tanto más
inteligentes, se desempeñan mejor en tareas académicas, y poseen un
criterio superior y habilidades para tomar decisiones que lo seguidores. Sin
embargo, si no hay demasiada brecha intelectual entre el líder y el seguidor,
puede haber problemas en la cooperación y la coordinación del desempeño.
Un líder que sea mucho más listo que los miembros del grupo puede tener
dificultades enfatizando y comunicándose con los seguidores, lo que resulta
en impaciencia y conflictos potenciales de ambas partes.
Rasgos Físicos. Los resultados fueron en extremo contradictorios al
relacionar estatura, peso, edad, fuerza y cualidades atractivas a un estilo de
liderazgo efectivo. En apariencia algunas personas todavía creen que los
líderes masculinos deben ser altos, morenos y simpáticos (el hombre macho)
y las líderes femeninas altas, esbeltas y bellas. Sólo se necesita pensar en
Napoleón, Hitler, Indina Ghandi o Golda Meir para desacreditar estas falsas
nociones.
Personalidad.
Muchos líderes parecen tener una personalidad caracterizada por la
confianza en sí mismos, honradez, integridad, creatividad e iniciativa. Esto no
es por cierto congruente en forma directa, pero la mayoría de los resultados
sugieren que los líderes posean una personalidad distintiva que es influyente
e importante en la capacidad de liderato.
Condición Social y Experiencia. Los líderes parecen poseer buenas
habilidades para la interacción personal y pueden inspirar y motivar el
esfuerzo en equipo. Al intentar eslabonar la educación, la condición
socioeconómica y la movilidad con la efectividad del líder, los estudios han
sugerido que los líderes tienen mejor educación hoy y que una condición
socioeconómica más elevada puede ser una ventaja para la condición de
liderazgo.
Orientación en la Tarea. Los líderes parecen estar caracterizados por
una elevada necesidad de asumir responsabilidades y realizar tareas
específicas está altamente motivado por fijar objetivos y alcanzarlos en forma
persistente. Este fue un resultado más uniforme que con cualquiera de las
otras relaciones de rasgos estudiados por Stogdill. En toda, las otras hubo
inconsistencia sustanciales para prevenir cualesquiera conclusiones
concretas relativas a la identificación de los rasgos universales del liderazgo.
(p. 115)
De los anteriores planteamientos se deduce que existen diversas
teorías que sustentan el liderazgo, las cuales han sido diseñadas con el
propósito de favorecer la acción gerencial del director en cualquier tipo de
institución.
Teoría del Comportamiento
Desde el punto de vista de Hellriegel (2006), “El comportamiento de
los líderes con frecuencia es influenciado por sus suposiciones y creencias
acerca de los seguidores y lo que motiva a sus seguidores”. (p. 423). En
consecuencia, las diferencias en los comportamientos de los líderes efectivos
e ineficientes se pueden entender observando la posición que cada uno de
ellos asume ante una determinada situación.
Asimismo, los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder
está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en el
puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza el
desarrollo de las relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es
muy sensible a sus necesidades personales y sociales. En este contexto,
una orientación centrada en el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza
tener el trabajo hecho mediante la planeación, organización, delegación,
toma de decisiones, evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho
control administrativo. Varios esfuerzos de Investigación se han enfocado en
los dos extremos y en los niveles intermedios del comportamiento del
liderazgo.
Teorías Situacionales
Los teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo
apoya la tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la
situación organizacional y el estilo del líder. La situación organizacional
puede incluir variables tales como el entorno, los valores de los gerentes y de
los subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del
trabajo en particular que debe desempeñar, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es practicar el estilo
del liderato más efectivo bajo circunstancias variables. Por ello, el liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard, su tesis básica es que el estilo de
liderazgo más efectivo debe variar con el nivel de madurez de los
subordinados. El nivel de madurez en la teoría del liderazgo de Hersey y
Blanchard (1991) se refiere a lo siguiente:
(a) La necesidad de logro, o nivel de motivación de los subordinados, esto
es, su deseo y capacidad para establecer metas altas pero alcanzables.
(b) Disposición y habilidad de los subordinados a aceptar normas
responsabilidad y
(c) Educación y/o experiencia de los subordinados con respecto al puesto.
(p. 94)
Estas variables de madurez solo se refieren a una tarea específica
que vaya a desempeñarse, lo que sugiere que un individuo o un grupo no
está totalmente maduro o inmaduro en algún sentido organizacional. (p. 23)
Hasta ahora, los enfoques más representativos sobre las teorías de los
estilos de liderazgo son: a) El enfoque personal de Lewin y Owens, b) El
gerencial de Owens según la Teoría X, Y de Me Gregor, c) El enfoque
situacional de Hersey y Blanchard, d) El enfoque participativo de Robbins y
e) El enfoque transformador de Bass. Desde estos enfoques se pueden
observar, los estilos de liderazgo que se revelan en las instituciones.
Liderazgo Pedagógico y Transformacional La gerencia es un tipo especial de
liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organización.
Por ello, se consideró conveniente reflejar que los autores Bennis y Vanas
(2000), señalan que: La principal diferencia entre líderes y directores radica
en que los primeros ponen énfasis en los recursos espirituales y emocionales
de la organización y se orienta al cambio, mientras que los directores ponen
énfasis en los recursos físicos y materiales y se orientan a la gestión, (p. 92)
Al director se le exige eficacia al líder se le exige integridad, fidelidad a
principios y valores que comparte con sus seguidores. De ahí, que el rol del
líder exige experiencia y madurez personal y profesional. El del director exige
capacidades técnicas de experto. Al respecto Alonso (2005), considera en
cuanto al liderazgo que este:
Se relaciona informal. Pone énfasis en los recursos emocionales. Distingue
entre situaciones técnicas y situaciones adaptativas.
Al líder se le exige integridad.
El líder decide dónde va el avión.
El rol del líder exige experiencia y madurez personal y profesional.
El líder es fundamental al momento de cambiar un sistema que no
funciona. (p. 45)
Así mismo afirma el autor que la dirección se refiere:
A la autoridad institucional. Siempre visible. Pone énfasis en los recursos
físicos y materiales. El rol del manager exige capacidades técnicas.
El director conduce el avión. Es una estructura de autoridad. Al manager se
le exige eficacia. El manager consigue que el sistema funcione. (p. 46)
En resumen se puede expresar que el director afronta la complejidad
de la gestión y el líder provoca el cambio. Según Ortiz (2005), el liderazgo
pedagógico es el proceso de ejercer influencia mayor que lo que permite la
estructura de dirección de la institución educativa, más de lo que ella
posibilita, hasta lograr que los estudiantes sean también líderes. Este autor
identifica las cualidades del líder pedagógico como: Está dispuesto a correr
riesgos, es audaz, inteligente, vence su desánimo y las ideas negativas, es
paciente y consciente, buen carácter, no le asusta ser un inconformista, lucha
por la calidad, prevé las necesidades a largo plazo, sabe enmarcar los
objetivos del grupo de estudiantes, apasionado por el cambio y lo nuevo,
hábil en la toma de decisiones, arrastra y no empuja, tiene autoridad moral,
aprender constantemente, desarrollo de las personase involucrar,
adaptabilidad, y creatividad. (p. 77)
Se evidencia que el gerente que ejerce un liderazgo pedagógico,
deberá apoyarse en una serie de cualidades (inteligencia, creatividad,
innovador y otros), para poder lograr los diversos objetivos que se ha trazado
la institución que dirige.
Así mismo Ortiz (2005), expone que el líder pedagógico debe reunir
los siguientes requisitos:
- Saber enmarcar los objetivos del colectivo.
- Portador de lo nuevo, creador incesante.
- Apasionado por el cambio.
- Tacto psicológico para tratar a los estudiantes de acuerdo a las
características particulares de cada uno de ellos.
- Saber intuir y prever los problemas.
- Hábil en la toma de decisiones.
- Entusiasta y motivador. Inspira con su visión de futuro.
- Diseña, propicia en entorno que facilita la acción conjunta en individua.
- Apremia, trasmite energía y desbroza el camino de la burocracia que
lentifica la acción.
- Se ve a sí mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de
aprendizaje y perfeccionamiento.
- El líder pedagógico resume y trasmite historia. (p. 97)
Son diversos los requisitos que se le asigna al líder pedagógico, el
cual le corresponde desempeñar funciones altamente comprometedoras y
significativas para hacer de la institución educativa un modelo que cumpla
con los lineamientos que se le han encomendado.
En materia de conocimiento sostiene Ibarra (2005) que el líder
pedagógico deberá tener: conocimientos de los estudiantes, de la práctica
docente, de las teorías educativas y de dirección del aprendizaje. (p. 88) Otro
aspecto significativo según la opinión del referido autor se relaciona con las
habilidades del líder pedagógico, donde el referido líder deberá poseer la
experiencia necesaria para:
-Aceptar a los estudiantes tal como son y no como a él le gustaría que
fueran.
-Acercarse a los problemas y a la relación humana en términos del
tiempo presente y no del pasado.
-Tratar a los estudiantes con la misma cortesía que se dispensa a los
desconocidos o a las visitas.
-Confiar en los estudiantes, aún si el riesgo es grande.
-Vivir sin la constante aprobación y reconocimiento de los demás. (p.
102).
En función de lo expuesto, se tiene que las cualidades que se le
atribuyen al líder pedagógico no son privativas, la diferencia consiste en que
en el líder éstas han adquirido un mayor desarrollo dando como resultado
una personalidad mas madura.
Además, el enfoque pedagógico permite explicar de manera coherente
que las llamadas cualidades diferenciables del líder pedagógico cuyo
carácter esencial radica no en su exclusividad, sino en su grado de
desarrollo, son adquiridas en el proceso de interiorización de las normas de
conducta, proceso que no puede ser encontrado fuera de su socialización, en
el grupo familiar, escolar y laboral.
En los líderes pedagógicos deben desarrollarse de acuerdo a Rodríguez
(2003), valores tales como:
-Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo de estudiantes.
-Empatía: para comprender lo que los alumnos quieren.
-Curación: saber poner remedio a los daños que sufren los estudiantes.
-Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en función de lo que
sucede a su alrededor.
-Persuasión: emplear más la persuasión para confiar más en esta
capacidad que en la de ejercer el mando.
-Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la
realidad diaria.
-Previsión: habilidad para prever el resultado probable de una situación.
-Administración: asumir el compromiso de administrar bien el currículo
para servir a las necesidades de los estudiantes.
-Crecimiento: el líder pedagógico confía en el valor de los estudiantes y
se compromete a desarrollarlo.
-Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad pedagógica en
la institución educativa. (p. 104)
De igual manera, a los líderes pedagógicos se les otorgan según el
autor antes mencionado atributos esenciales:
-Competencia Científico - Pedagógica: capacidad para el dominio de
una rama específica y sus métodos de enseñanza e investigación.
-Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstracción y el
pensamiento estratégico.
-Dejar Huellas: legar a los demás docentes una trayectoria de
resultados.
-Habilidades Sociales o Interpersonales: habilidades para la
comunicación, para delegar y motivar a los estudiantes.
-Sensibilidad: habilidad para identificar y cultivar el talento.
-Juicio: para tomar decisiones difíciles en poco tiempo y con datos
imprecisos y/o ambiguos.
-Carácter: cualidades personales que definen quienes somos. (p. 114)
Ahora bien, no basta con reunir los requisitos necesarios para ser
docente, o con acumular una larga experiencia docente, las posibilidades de
éxito pedagógico en la actualidad encuentran sus raíces fundamentales en la
capacidad del profesor de afianzar los mejores valores de lo humano y
proyectarlos al futuro, con el auxilio de lo más avanzado de la pedagogía y la
didáctica. Dependen de lo que se haga hoy pensando en el porvenir. Esto no
significa que el docente tenga que ser un mago o prestidigitador. Representa
que tiene que ser un líder, y ejercer a su vez, el liderazgo pedagógico en
todos los niveles a él subordinados, para lo cual debe ser capaz de lograr la
aplicación consecuente de nuevos métodos y estilos de dirección del
aprendizaje en los que se eliminen el burocratismo, el esquematismo, la
inercia, lo tradicional o tradicionalista, lo retórico, teórico o reproductivo, para
dar paso a una constante búsqueda colectiva de soluciones creadoras a los
problemas pedagógicos y a una conjunta proyección de las principales
decisiones estratégicas.
Es por esta razón que destaca Fuente (2006) que el líder debe ejercer
el liderazgo educacional en todos los niveles a él subordinados, para lo cual
tendrá que ser capaz de:
Combinar en su gestión.
Para hacer efectivo este aspecto es importante que el líder pedagógico
tome en cuenta situaciones tales como:
-La flexibilidad al cambio dictado por factores externos, con la
estabilidad interna de la organización: cambiar de hoy para mañana por
razones prácticas y crear, a su vez, nuevas bases que permitan a la
organización contrarrestar la influencia del entorno.
-El pensamiento estratégico y global con la acción táctica y local:
conjugar su invariable concentración en el logro de los objetivos, con la
flexibilidad de análisis y proceder ante cada situación.
-La estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural y
organizacional.
-El espíritu autodidacta con la dirección colegiada. (p. 54)
La conjugación armónica de estos elementos le permitirá garantizar
con eficiencia, el cumplimiento de la política educacional del país,
instrumentando su correcta adecuación a las condiciones concretas de la
localidad, a las características específicas del personal que dirige y a las
necesidades de los educandos que atiende.
De igual manera señala Fuente (2006), que el líder pedagógico debe
demostrar logros tales como:
-La motivación y creatividad de sus colaboradores, como esencia de su
actuación, mediante el desarrollo de la comunicación con ellos, la
satisfacción de sus necesidades y la incentivación del sentido de
pertenencia en los mismos.
-Dirección participativa, la cual involucra a todos los subordinados en la
búsqueda, definición, análisis y solución de problemas.
-Obsesión por la calidad, ésta debe ser lograda por cada trabajador a él
subordinado, durante todo el desarrollo del proceso pedagógico
profesional.
-Apertura educacional a la comunidad, lo cual significa que debe haber
una total correspondencia del trabajo con las necesidades e intereses
de los alumnos, los padres, la institución y la comunidad en que viven.
-El desarrollo de la creatividad, mediante la promoción de un ambiente
de innovación e investigación y el reconocimiento personal de los logros
que se alcancen. (p. 145)
En función de lo planteado el líder pedagógico no nace, se hace; el
liderazgo pedagógico es algo susceptible de ser aprendido, una condición
que puede ser alcanzada por aquellos docentes que sienten la necesidad de
hacer bien las cosas y tienen la disposición de consagrarse al trabajo
pedagógico creador, como prueba de fidelidad a una línea de acción, una
profesión, una obra o una causa de marcada significación social: la
educación.
Liderazgo Transformacional
Este liderazgo es considerado como el modelo del futuro. Serán los
líderes de las organizaciones que aprenden, que cambian y que se adaptan,
haciendo frente a los retos de las nuevas tecnologías y a las necesidades y
expectativas de los destinatarios activos del servicio, mediante la mejora
continua de sus procesos.
Bass (2002) define el liderazgo transformacional como el
comportamiento de ciertos equipos directivos que tienden a convertir a sus
profesores en líderes de la actividad educativa que llevan a cabo. (p. 56)
Caldwel, y otros (1992), presentan este paradigma de liderazgo aplicado a
la escuela, con estos argumentos:
La conducción académica de tipo administrativo está dejando de tener
sentido: Dejará de existir y recaerá en los mismos empleados que trabajan,
en equipos con cierta autonomía y se supervisarán ellos mismos, para
conseguir los objetivos. Las estructuras jerárquicas terminarán siendo
sustituidas por una serie de esferas de influencia, articuladas por la visión del
líder y por la misión compartida. Las organizaciones se adaptan a las
demandas sociales de más calidad, porque existe una exigencia de eficacia
que está generando cambios en las organizaciones. Estos se pueden
identificar como:
-Elaboración y publicidad del proyecto de la institución.
-Gestión de las relaciones humanas como dinamizadoras de los
procesos de calidad. Los trabajadores pasan de ser subalternos a
colaboradores que participan.
-La satisfacción del personal va unida a la satisfacción del usuario.
-La satisfacción de las necesidades del usuario pasa a ser el fin último
de la organización. (p. 17)
En efecto el líder transformacional es capaz de infundir valores a una
organización que explicitan el por qué y el para qué de la actividad de la
misma. Es un visionario. Es el rol que desarrolla un tipo de líder capaz de
ayudar a tomar conciencia a los demás de sus posibilidades y capacidades,a
liderar sus propias actividades dentro de la organización, pensando en su
crecimiento y desarrollo profesional.
El liderazgo transformacional en relación con los alumnos y profesores
Respecto a los alumnos el liderazgo transformacional tiene conciencia de
que son el núcleo y el objeto fundamental de su trabajo. Identifica sus
beneficios con el interés de la educación de los niños; este líder sabe que los
buenos resultados de los alumnos significan el éxito de su proyecto, lo que
significa según Fuente (2006):
-Dedicar tiempo a la relación con los alumnos de forma personal. Debe
ser una presencia visible y asequible.
-Poseer conocimientos básicos de la evolución psicológica y de los
procesos de socialización de los niños y adolescentes.
-Intervenir en las situaciones de conflicto entre profesores y alumnos de
forma objetiva.
-Velar por la participación efectiva de los alumnos tanto en sus propias
estructuras como en las estructuras compartidas.
-Asumir como propio y velar porque los principios educativos y valores
definidos en el Proyecto Educativo tomen cuerpo en la vida cotidiana
tanto dentro como fuera de las aulas. (p. 74)
Por esta razón sostiene el referido autor que le corresponde al
docente dedicar su tiempo a:
-Integrar a la mayor parte de los profesores alrededor de un proyecto
elaborado en forma colaborativa.
-Crear condiciones organizativas que faciliten el crecimiento y el desarrollo
de las habilidades específicas del educador.
-Facilitar información periódica y continua a los profesores sobre su propio
trabajo.
-Potenciar el staff administrativo de forma que agilice la tarea
administrativa que hasta ahora ha corrido a cargo del profesorado.
-Fomentar la participación en actividades de formación continua tanto
personal como en equipo. (p. 96)
De ahí, que el liderazgo transformacional sabe que los docentes son el
instrumento clave de la educación de los alumnos. De ellos depende el éxito
o fracaso en su proyecto de gestión. El modelo de dirección que se postula
parte de dos principios. El liderazgo transformacional entiende el trabajo con
los profesores desde el presupuesto de que, solamente desarrollando sus
capacidades profesionales y personales puede alcanzar ciertos niveles de
calidad educativa.
Elementos vinculados al desarrollo del liderazgo Existen diferentes
elementos asociados al liderazgo, entre ellos el clima organizacional, el cual
constituye uno de los procesos dentro del dinamismo institucional, cuyo
estudio ha sido trasladado a las organizaciones escolares. El clima
organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que
se debe a varias razones: Por ejemplo, cuando crece la motivación se tiene
un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y
cuando disminuye la motivación éste se reduce también, ya sea por
frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la necesidad.
Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de
una sección a otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las
estructuras y características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Barroso (2004) expone que el clima organizacional
“...se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, éstas
características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores y
causan repercusiones en el comportamiento laboral" (p. 7).
El clima organizacional es uno de los términos utilizados para describir
el grupo de características que distinguen a una organización o a una parte
de ella, en función de lo que perciben o experimentan los miembros de la
misma. Está fuertemente vinculado con la interacción de las personas, ya
sea actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la
organización y con los procesos y, por consiguiente, influye en la conducta de
las personas y el desempeño de las organizaciones. El clima organizacional
tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional
de una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de
una organización.
Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el, clima organizacional tiene una incidencia
directa, ya que las percepciones que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias, mitos, conductas y valores que
forman la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos implican los factores de
liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, entre otras.). Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, y otros.). Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistema de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, entre otras.).
Otra definición del clima organizacional puede ser cualidad o
propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los
miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que
una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con
todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se
desenvuelve todo el personal.
Muchas veces se tiende a confundir el significado correspondiente a
los términos cultura y clima organizacional, es por ello que se presenta a
continuación una serie de enfoques que permitirán visualizar con claridad las
implicaciones de estos términos en las organizaciones. Estos son según
Álvarez (2004) los siguientes:
a. Enfoque estructuralista: define el clima organizacional como el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen
de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman.
b. Enfoque subjetivo: el clima como el concepto que el empleado se
forma de la organización.
c. Enfoque de síntesis: éste se caracteriza por ser el más reciente y visualiza
el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para éste el
clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores
importantes como las actividades, creencias, valores y motivación de las
personas que trabajan en una organización determinada. (p. 89)
Estudiando el clima organizacional desde un punto de vista más
particular, se puede decir que es la percepción que el individuo tiene de la
organización para la cual labora, y la opinión que se haya formado de ella en
términos de autonomía, estructura, motivación, consideración, cordialidad,
apoyo y descentralización.
También se puede inferir que el clima se refiere al ambiente de trabajo
propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la
conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido, se puede
afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los valores culturales más
profundos de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente
señalar que determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su
rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña. El
clima solo puede ser percibido, no se ve ni se toca, pero cuenta con una
existencia leal que afecta todo lo que ocurre dentro de la organización y a su
vez se ve afectado por casi todo lo que sucede en esta. Una organización
tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima. Los
directivos de las organizaciones deben tener en cuenta que el medio
ambiente laboral forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atención, siempre tratando de buscar la forma
de lograr la mayor motivación posible por parte de sus empleados. Dentro de
la organización el clima está integrado por una serie de elementos que
condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, éstos son
en opinión de Barroso (2004):
(a) El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,
percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrés que pueda
sentir el empleado en la organización
b) Los grupos dentro de la organización, su estructura, procesos, sinergia,
normas y responsabilidades;
c) La motivación, necesidades, esfuerzos y empeño;
d) Liderazgo, poder) políticas, influencia, desenvolvimiento
e) La estructura con sus macro y micro dimensiones,
f) Los procesos organizacionales, evaluación, sistema de remuneración,
comunicación y el proceso de toma de decisiones. (p.145)
En términos generales, el clima organizacional es determinante en la
forma que toma una organización, en las decisiones que en el interior de ella
se ejecutan o en como se toman las relaciones dentro y fuera de la
organización.
Factores que conforman el Clima Organizacional La importancia de
este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de
la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes
(externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas
percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y
otra serie de experiencias que cada miembro tenga de la organización. De
ahí que el clima organizacional refleja la interacción entre características
personales y organizacionales.
En otro orden de ideas, los factores necesarios a considerar en un
clima Organizacional, que como es sabido se diferencian entre
organizaciones, ya que cada institución posee características únicas. De
acuerdo a Davis y Newstrom (2004): Motivación, Satisfacción,
involucramiento, Actitudes, Valores, Estrés y Conflicto.
En lo que respecta a la motivación, esta representa la voluntad de
ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual que es algún estado interno que hace que ciertos resultados
parezcan atractivos.
También, la motivación es percibida como una característica personal,
o sea que algunas personas la tienen y otras no, ya que algunos gerentes
etiquetan a los empleados que parecen carecer de motivación, como
perezosos. Otro aspecto importante se refiere a la satisfacción laboral que se
podría definir según Márquez (2004), citado por Brizuela (2006) como:
La actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada
en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características
actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo
que deberían ser. (p.36)
Davis y Newstrom (2004) definen satisfacción laboral como "el conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los
empleados consideran su trabajo, (p. 276). Mientras que Márquez (2004),
citado por Brizuela (2006) menciona que además se puede establecer dos
tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción laboral se refiere:
Satisfacción General: indicador promedio que puede sentir el trabajador a las
distintas facetas de su trabajo. Satisfacción por facetas: grado mayor o
menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo:
reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida,
compañeros del trabajo, políticas de la empresa. (p. 56)
De igual manera refiere Díaz y Crespo (2004) que:
La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede
expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad,
negligencia, agresión o retiro. La frustración que siente un empleado
insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede
manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. (p. 97)
Por tanto, las conductas generadas por la insatisfacción laboral
pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo -pasivo, destructivo-
constructivo de acuerdo a su orientación. Acerca de la satisfacción e
insatisfacción Manletla (2004) hace el siguiente comentario:
Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados máxima
productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo
que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su
trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de
la empresa con la conocida frase "como hacen que me pagan, hago que,
trabajo'". Entonces se inicia ese círculo de insatisfacción y baja productividad,
el personal está mal remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo
que se convierte en improductivo y esto provoca a su vez insatisfacción (p.
42).
En ese sentido, sostiene Márquez (2004) que los principales factores
que determinan la satisfacción laboral son:
reto del trabajo, condiciones favorables de trabajo, colegas que brinden
apoyo y la compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo. Acerca del
involucramiento, se tiene que entre los avances más significativos que ha
tenido la administración de personal en los últimos tiempos, destaca el hecho
de considerar al trabajador como colaborador y no como empleado
asimismo, la concepción del empleado como factor humano y no como
recurso humano. Por ello, Arciniega (2002) comenta que durante años ha
prevalecido en la mente de muchos directores y gerentes el paradigma de
que un colaborador satisfecho es un empleado productivo, (p 21). Es por eso
que Davis y Newstrom (2004), sostienen que algunos administradores se
aferran al viejo mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en alto
desempeño de los empleados, supuesto que sin embargo es falso (p. 281).
El involucramiento en el trabajo es planteado por Flores (2004) como
"el grado en que los implicados se sumergen en sus labor, invierten tiempo y
energía en ellas y conciben el trabajo como parte central de sus existencias",
(p. 279).
Los estudios básicamente se han centrado en analizar cuáles son las
principales conductas que derivan en cada uno de los posibles vínculos que
pueden apegar a un empleado hacia su empresa y por su puesto, qué
factores o variables influyen en el desarrollo de estos vínculos para poder
lograr el involucramiento en el trabajo. A este conjunto de vínculos que
mantienen a un sujeto apegado a una empresa en particular, Arciniega
(2002) los ha llamado compromiso organizacional y a diferencia de la
satisfacción laboral, “el compromiso organizacional sí ha podido predecir con
mayor certidumbre el buen desempeño de un colaborador”. (p. 21).
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las
variables más estudiadas por el comportamiento organizacional una de las
razones de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones se ha
podido demostrar que el compromiso con la organización suele ser un mejor
predictor de la rotación y de la puntualidad, que la misma satisfacción laboral;
de hecho Arciniega (2002) sostiene que existen evidencias de que: “las
organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son
aquellas que registran altos niveles de desempeño y productividad y bajos
índices de ausentismo”. (p. 21).
De manera tal que el grado de compromiso suele reflejar el acuerdo
del empleado con la misión y las metas de la empresa, su disposición a
empeñar su esfuerzo a favor del cumplimiento de éstas y sus intenciones de
seguir trabajando.
El estudio de las actitudes del trabajador es un aspecto que según
Robbins (2001), es definido como "enunciados o juicios de evaluación
respecto a los objetos, la gente o los eventos y tienen tres componentes: el
cognoscitivo, afectivo y del comportamiento", (p 140). Sobre el referido
aspecto se han establecido diversas sugerencias, entre ellas existe la que
propone Ascanio (2002) de la manera siguiente: "El método más simple de
descubrir y medir las actitudes es levantar un censo de opiniones”. (p.21). Si
bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinión, las opiniones
de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus
actitudes.
Este tipo de método se preocupa principalmente por descubrir si el
estado general en la organización es bueno o malo, es también posible
utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del personal sobre
aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa.
El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni
aconsejable, por razones bien sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y
revela falta de respeto a la dignidad humana. La única alternativa es la
autoridad legítima, que se basa en la cooperación y requiere conocer la
opinión de los demás.
Davis y Newstrom (2004) mencionan que uno de los efectos negativos
que pueden tener las actitudes es la inadaptación laboral. Esta se entiende
como el síndrome complejo que comprende un grado máximo de
insatisfacción del trabajo y la merma de productividad, (p. 274).
La actividad laboral debe estar llena de satisfacciones, ser lo más
variada y estimulante posible, con un grado de exigencias no tan alto que
ocasione estrés, ni muy bajo que origine cansancio, con estímulos de todo
tipo, palpitación en las decisiones, cohesión del equipo laboral, espíritu de
superación, y otros. Por otra parte, el estrés es por hoy por hoy, el gran
desafío que enfrentan las organizaciones, el reto es lograr un equilibrio
armónico entre la productividad, la integración y la moral de sus recursos
humanos. Robbins (2001), define el referido aspecto como una “condición
dinámica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una
restricción o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el
resultado se percibe como incierto a la vez que importante". (p. 653). Para
Davis y Newstrom (2004), “no todo estrés es negativo ya que siempre se
discute en un contexto negativo, la tensión también posee un valor positivo”.
(p.45). Todo depende del grado de reacción del organismo.
Tan nocivo es un alto nivel de estrés. Hiperestrés, que constituye un
camino seguro a las enfermedades psicosomáticas como infartos, úlceras,
gastritis,colitis, diabetes, cáncer y probablemente Sida; como un nivel bajo de
estrés hipoestrés, que mata los anhelos y mantiene una actitud de pasividad
y de indolencia.
Asimismo, se debe tomar especial interés en resolver los conflictos
que se generen en el ámbito laboral toda vez que este elemento puede ser
un detonante de agresión y dividirse en diferentes tipos que pueden derivar
en conductas positivas, en donde éste se vuelve funcional, o negativas, en la
que la conducta es disfuncional. Según Knyger (2004), el proceso del
conflicto consta de cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial,
cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados (p.
437).
La primera etapa consiste en la presencia de condiciones generadoras
del conflicto, a las cuales se clasifican en tres categorías generales:
comunicación, estructura y variables personales. La etapa de cognición y
personalización consiste en el conocimiento de una o más partes de la
existencia de condiciones que crean oportunidades para que surja un
conflicto. En la etapa tres, es cuando las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones de la gente y en su comportamiento abierto.
Las intenciones son decisiones para actuar de una forma dada en episodio
de un conflicto. La etapa cuatro, es cuando los conflictos se hacen visibles,
ya que incluyen declaraciones, acciones, y reacciones llevadas a cabo por
las partes en conflicto. La última etapa es la de resultados; éstos pueden ser
funcionales o disfuncionales. Los primeros se refieren a consecuencia
constructivas, la estimulación de la creatividad, la innovación, alienta el
interés del grupo inclusive la curiosidad de los miembros. Por su parte los
disfuncionales, son consecuencias destructivas para el grupo (p. 439).
Los conflictos pueden tener básicamente dos efectos: beneficios y
perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compañeros de trabajo
es probable que cada parte se viera privada de información útil sobre las
preferencias y opiniones de la otra.
Tipos y Características de Clima Organizacional
El clima organizacional puede dividirse en dos grandes tipos: clima
autoritario y clima participativo. El clima autoritario, según Pérez (2002),
puede subdividirse a su vez en:
Autoritario explotador: se caracteriza porque la dirección no posee confianza
en sus empleados, el clima que se percibe es de terror, la interacción entre
los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas
únicamente por los jefes.
Autoritario paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en
un ambiente estable y estructurado. (p. 106)
En cambio, el clima participativo se subdivide en:
Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores
en sus subordinados permite tomar decisiones funcionales en base a
objetivos por alcanzar.
Participación en grupo: en éste existe la plena confianza en los
empleados por parte de la dirección. La toma de decisiones persigue la
integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical -
horizontal -
ascendente - descendente. El punto de motivación es la participación,
se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
(supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como
el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación
estratégica.
Los climas autoritario, explotador y paternalista corresponden a un
clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es
desfavorable; por otro lado los climas participativos consultivos y de
participación en grupo corresponden a un clima abierto con una estructura
flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
Existen diversas dimensiones que explican el clima existente en una
determinada institución. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organización. Estos son según Furnham (2004)
son:
Estructura: representa la percepción que tienen los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas
a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
doble chequeo en el trabajo.
Recompensa: corresponde a la percepción de los miembros sobre la
asignación de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida
en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros acerca de los
desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
Relaciones: es la percepción por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes subordinados.
Cooperación: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros
empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de
niveles superiores como inferiores.
Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que ponen
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos: es el sentimiento de grado en que los miembros de la
organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un
elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la
sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.
(p.180)
En efecto, las características del sistema organizacional generan un
determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de
la organización sobre su correspondiente comportamiento. Este
comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para
la organización.
Enfoque sobre la Comunicación
Cabe considerar que el gerente que desea ser eficiente y lograr a través de
su influencia que otros trabajen en función del logro de las metas
organizacionales, debe hacer uso constante de un eficiente proceso
comunicacional. En este orden de ideas Koontz y Weihrich (2002), señalan
que "una buena comunicación es el intercambio de pensamientos y de
información para lograr confianza y entendimiento mutuo o buenas
relaciones humanas". (p-682). De esto se deduce que el proceso
comunicacional es de vital importancia en cualquier institución, este proceso
se constituye en el pilar fundamental de la institución.
La comunicación como actividad gerencial, persigue dos propósitos
fundamentales: la información y la comprensión necesaria al refuerzo de las
personas en el desarrollo de su actividad, y proporcionar las orientaciones
para lograr los grados deseados de motivación, operación, y satisfacción en
los cargos. A partir de la misma se conduce a un ambiente de trabajo en
equipo y a mejorar el desempeño de la actividad desarrollada.
Esto implica que la comunicación es importante en la relación entre los
gerentes y los docentes, permitiendo el esclarecimiento y explicación de
decisiones tomadas. Los gerentes guían y orientan personas y el arte de
gerenciar tiene que estar orientado al máximo rendimiento de cada persona.
Esto se logra lógicamente con una comunicación efectiva, ya que esta
se constituye en el medio ideal para tomar y ejecutar decisiones, para
obtener información y corregir los procesos y procedimientos de acuerdo con
la situación.
Destaca Farro (2003), que para lograr una vigorosa comunicación se
hace necesario la presencia de las relaciones humanas, pues ello permite la:
“integración del recurso humano con las organización cubriendo los conflictos
inevitables que se presentan, y los mecanismos diversos que deben ser
utilizados para que los inconvenientes y controversias puedan ser
canalizados a través de actividades directivas”. (p. 76).
Dentro de este orden de ideas, Manes (2003), señalan que:
La comunicación sirve como lubricante para el funcionamiento uniforme del
proceso administrativo. La comunicación se constituye así en un factor que
incide directamente en la creación de un clima organizacional de trabajo
donde reine la motivación, la confianza y la satisfacción de los involucrados.
Su uso adecuado ayuda a que cada miembro de la organización tenga
perfectamente delimitado su campo de acción y sepa lo que debe hacer en
cada momento y, a la vez tenga la posibilidad de exponer las dificultades con
que se encuentre en su tarea, así como el rendimiento obtenido. (p. 105)
En efecto diversos son los tipos de comunicación que se encuentran
en una organización. Los autores citados anteriormente, se refieren a la
comunicación formal e informal, ascendente y descendente. La comunicación
formal la conciben como la que se lleva a efecto a través de canales
establecidos y oficialmente reconocidos, dentro de ellos se pueden
mencionar, las entrevistas, las reuniones de departamentos, entre otras. A la
comunicación informal se le designa comúnmente rumor, y existe la
desventaja de que presenta la posibilidad de distorsionar la información,
enrarecer el clima organizacional, romper las relaciones humanas y crear un
clima que se dirija en contra de la consecución de los objetivos
organizacionales.
Es conveniente destacar, que la comunicación descendente, es la que
parte de los niveles jerárquicos superiores y se desplaza a los niveles
administrativos inferiores. Es la comunicación que utiliza la alta gerencia para
comunicarse con los subalternos. Por su parte la ascendente actúa en
sentido contrario, aquí los subalternos se comunican con los gerentes. El
gerente en este tipo de casos particular debe aflorar todas sus condiciones
de líder para aprender a escuchar y en base a ello, tomar las decisiones que
le sean pertinentes.
El gerente en estas circunstancias debe ser un individuo muy racional
y objetivo para no constituirse en presa de las informaciones subjetivas, que
desarticulen los esfuerzos y la integración de los miembros de la
organización.
La comunicación como proceso dinámico que fundamenta la
existencia, progreso, cambios y comportamientos de todos los sistemas
vivientes, individuos y organizaciones, según lo expresa Sallenave (2004),
debe encaminarse:
A buscar objetivos comunes dentro de la institución, satisfacer al empleado y
su desempeño, integrar el recurso humano con la organización lograr buenas
relaciones humanas en los distintos niveles gerenciales, cumplir con los
canales regulares de comunicación, conocer la eficacia de los que ejecutan
los trabajos, canalizar el éxito y el fracaso de los subalternos y disipar del
ambiente la apatía y el desanimo. (p. 276).
Es imposible prescindir de la comunicación en una organización. Por
el contrario, es necesario contar y estructurar un sistema comunicacional que
permita a los gerentes y subalternos una fluida, precisa y clara información,
puesto que esto contribuye al logro de las metas institucionales y por
consiguiente al éxito de la misma. Para cumplir con el proceso gerencial, se
requiere de una estructura que funcione con armonía y dinamismo con el
propósito de lograr los objetivos previamente elaborados. De allí que el
director educacional ordene esfuerzos, indique atribuciones, grados de rango
y responsabilidades laborales. Estas acciones pueden llevarse a cabo a
través de una adecuada comunicación. Al respecto Lugo (2004) expresa: “la
comunicación es un proceso inherente a todo el proceso administrativo”. (p.
87). Para llevar a cabalidad ese proceso es necesario crear una
comunicación eficaz donde el transmisor utilice los medios adecuados para
emitir las informaciones que puedan llegar claras y precisas al receptor. En
una institución educativa, la organización de los recursos humanos,
materiales, curriculares y de toda la estructura técnico-administrativo,
requiere de un eficiente sistema de comunicación.
Por ello, es necesario que el director para efectuar bien sus labores
deberá establecer desde el inicio de las actividades una buena comunicación
y hacer del conocimiento de todo el personal a su cargo, las formas, tipos y
mecanismos, para comunicarse dentro de la institución; y en que medida
esas comunicaciones permitirán hacer los reajustes necesarios para mejorar
la organización. Esta situación se afirma con lo señalado por Berlon (2004):
“... sin comunicación es imposible la dirección”. (p.54). Se puede decir que, la
comunicación eficaz del director sirve para controlar el comportamiento
organizacional de la empresa y propiciar la motivación al esclarecer al
personal lo que han de hacer, la eficacia con la que lo están llevando a cabo
y qué medidas tomar para mejorar el desempeño, en caso de que no sea
satisfactorio. Según Betancourt (2005) frecuentemente el director se
considera superior a los demás miembros del equipo de trabajo, desde el
punto de vista del adiestramiento, la preparación, la experiencia; quizás por
eso, la comunicación eficaz reviste gran importancia para que en las
instituciones educativas se reciban los máximos beneficios, el
establecimiento de buenas relaciones con los miembros del equipo
contribuirá al desarrollo personal y profesional de éstos. (p.339)
El desarrollo del proceso comunicacional en educación es complejo,
puesto que el intervienen una serie de actores y elementos variados; es por
ello que, el director debe estar motivado a lograr una comunicación eficaz
con todo el equipo de trabajo. Consideraciones generales acerca del proceso
de toma de decisiones El término decidir ha sido definido por diferentes
autores, poniendo unos mayor énfasis que otros en algunas cuestiones; pero
coincidiendo en que se trata de la elección de una variante de conducta
dentro de varias alternativas posibles para la solución de un problema dado.
Partiendo de lo expuesto Predvechni y Sherkovin (2000) señalan que la
adopción de una decisión “es el acto volitivo del planteamiento de un objetivo
y la selección consciente del orden y del modo de activar para lograrlo”
(p.63). Para Escala (2000) el referido aspecto “es el acto por el cual se trata
de resolver o de rebasar un punto crítico. Significa por lo menos escoger un
camino entre dos”. (p.82) Por otra parte se tiene que Oubovik (2001) expone
que la decisión “es el resultado de la elección de una variante de conducta
entre algunas posibles, supuestas o esenciales como resultado de lo cual se
disminuye la indefinición en la conducta o en las relaciones con cualquier
fenómeno”. (p.34)
Los conceptos anteriores determinan que las personas que toman una
decisión quieren lograr algo y escogen para esto, una cierta manera de
actuar, que consideran es la que más le ayudara a conseguir los objetivos
que persiguen. Por ello, el conocimiento de sí mismo, de su medio y la
búsqueda de la información adecuada, son habilidades que requiere el
individuo para llevar a cabo el proceso de toma de decisión. Sin embargo no
basta sólo esto para tomar decisiones lógicas, se hace necesario además
llevar a cabo un análisis que de forma general, incluye una serie de etapas.
Para tomar decisiones y resolver problemas, sostiene Valls (2003),
que en general resultará útil proceder de acuerdo a los pasos que se
especifican en la siguiente relación:
-Definir la situación teniendo cuidado de especificar con claridad los objetivos
que se persiguen.
-Desarrollar múltiples hipótesis con respecto a las posibles causas del
problema/situación que se analiza, tratando de reunir todos los hechos reales
y potenciales que puedan contribuir a obtener una explicación válida. En los
problemas y decisiones en que están implicadas personas es esencial
escuchar mucho y hablar poco, obtener opiniones contrapuestas, y hacer un
verdadero esfuerzo para entender las actitudes y motivaciones de las
personas que se encuentran involucradas.
-Analizar con criterio toda la información reunida, intentando establecer un
orden de prelación entre los datos obtenidos, preguntándose muchas veces:
¿qué hay detrás de este particular hecho? Asimismo hay que situar los
distintos elementos del problema en la adecuada perspectiva, tratando de
descubrir su relación con las tendencias propias de la institución y del
entorno en que opera, procurando no efectuar fáciles extrapolaciones de
situaciones pasadas que ya no tiene nada que ver con el presente o que tal
vez son precisamente las que lo explican.
-Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posibles
cursos de acción, para después evaluarlos considerando por adelantado los
resultados que se obtendrían con cada opción, que consecuencias tendría su
adopción, cuál sería la relación coste/beneficio de cada alternativa y qué
necesidades quedarían cubiertas y cuáles no.
-Decidir la opción escogida, meditando su impacto económico y social.
Muchas soluciones aparentemente buenas desde el punto de vista
económico-financiero, fracasan por no ser adecuadamente asimiladas por la
organización. Es por ello, que la etapa de seguimiento y auscultación de las
reacciones de las personas a quienes afecta, puede resultar clave en un
proceso de toma de decisiones y resolución de problemas, y muchas veces
aquella a la que menos atención se le presta. (p.34)
Por ello, la toma de decisiones es la más importante de las actividades
administrativas. Es la tarea más común y la función más relevante de los
gerentes. Esencialmente, el referido proceso está vinculado con el
procesamiento de la generación de alternativas y luego elegir entre ellas. De
igual manera se tiene que las decisiones en las organizaciones de acuerdo a
Furnham (2004) pueden dividirse en varios grupos y cada una de ellas
consta de varias etapas, entres estas se encuentran:
-Decisiones Operacionales. Generalmente con efectos de largo plazo y de
naturaleza rutinaria. -Decisiones Tácticas. Casi siempre con efectos de
mediano plazo y de naturaleza no rutinaria, pero que no llegan tan lejos
como para revisar los objetos de la institución.
-Decisiones Estratégicas. Por lo común con efectos de largo plazo y
relacionadas con los objetivos de la institución. (p. 499)
Predominan diversos tipos de decisiones, las cuales dependen de la
eficacia con que sean aplicadas o dirigidas por parte de los gerentes en las
instituciones. De tal manera que la supervivencia y el crecimiento de una
organización depende de las decisiones oportunas, acertadas y optimas en
todos los aspectos de su operación, desde la selección hasta la adquisición
de programas de cómputo. Los modelos de toma de decisiones pueden
servir de orientación a la gestión gerencial del personal directivo en el sector
educativo, porque su implementación, podría servir de guía durante el
proceso decisorio, permitiéndole al gerente lograr identificar cuales son los
factores que debe considerar para obtener una acertada toma de decisiones.
De tal manera, se consideró pertinente dar a conocer algunos modelos:
Modelo Racional para Tomar Decisiones. Es importante señalar que los
gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo
están usando el citado modelo, el cual según Stoner, Freeman y Gilbert
(2002):
“...resulta muy útil para tomar decisiones no programadas, sirve a los
gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori, es decir, de la
suposición de que existe una solución evidente que sólo está en espera
de que alguien la encuentre”. (p. 270).
También sostienen los referidos autores, que ninguno de los modelos
para tomar decisiones puede garantizar que un gerente tomará siempre la
decisión acertada. Sin embargo, los que recurren a un enfoque racional,
inteligente y sistemático tienen más probabilidad de encontrar soluciones de
gran calidad que otros gerentes. Esta idea ha guiado a los gerentes durante
muchos años. De tal manera que el mencionado modelo, presenta cuatro
etapas que consisten en:
Investigar la situación, el cual refleja la definición del problema, el diagnóstico
de las causas y la identificación de los objetivos de la decisión.
- Desarrollar alternativas. Este implica buscar alternativas creativas y no
evaluar las actividades.
- Evaluar alternativas y elegir la mejor disponibilidad.
- Implantar la decisión y monitorearla. Esto representa que los gerentes
pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se
podrían encontrar al llevarla a la práctica.
Los pasos anteriores implican que el gerente se enfrenta a una toma
de decisión, además de comprender la situación que se presenta, debe tener
la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables,
es decir, aplicar estas técnicas para encontrar soluciones razonables; de esta
manera, se puede decir que se trata de una toma de decisión basada en la
racionalidad.
También se tiene que en el modelo racional, de los procesos
existentes para la toma de decisiones, este es considerado por León (2002)
como el proceso ideal, donde el gerente le corresponde:
1.-Determinar la necesidad de una decisión. El proceso de toma de
decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
2.-Identificar los criterios de decisión. Una vez determinada la necesidad de
tomar una decisión, se deben identificar los criterios que sean importantes
para la misma.
3.-Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no
tienen igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar
su importancia en la decisión.
4.-Desarrollar todas las alternativas. La persona que debe tomar una
decisión tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles
para la solución de un determinado problema.
5.-Evaluar las alternativas. Se hace analizándola con respecto al criterio
ponderado.
6.-Seleccionar la mejor alternativa. Una vez seleccionada la mejor alternativa
se llegó al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional,
esta selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificación más alta en el paso número
cinco (p. 86).
Tomando en cuenta los pasos anteriores, es importante entenderlos
para poder determinar la exactitud con que se describe el proceso real de
toma de decisiones administrativas en las organizaciones. El gerente al
tomar decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la hora de aplicarlas.
Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma
de decisiones llevan de manera consistente a la selección de aquella
alternativa que maximizará la meta.
Modelo de Toma de Decisiones de D _Zurilla y Goldfried. En este
enfoque plantea García (2005) que se deben consideran dos dimensiones:
1.-Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el
control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas. A
su vez tiene dos factores basados en la teoría de la autoeficacia de
Bandura: (a) La creencia en la autoeficacia en la resolución de los
problemas. Basada en la expectativa de eficacia. (b) La creencia que
los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa
de resultado.
2.-Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de resolución de
problemas y toma de decisiones (p. 87).
En función de estas dimensiones, se aprecia que en la primera existe
una orientación positiva al problema que induce al sujeto a enfrentarse a él,
mientras que la orientación negativa le prepara para evitarlo; mientras que en
la segunda la toma de decisiones es valorada como la asociación de un
curso de acción o plan con una situación determinada.
Este modelo de sistema de decisión administrativa, ha tenido como
objetivo maximizar el rendimiento del tiempo que dispone la gerencia en la
toma de decisiones. Aspectos Fundamentales de la Educación Bolivariana
La educación, considerada como un derecho básico del ser humano y un
deber social de máximo interés para el desarrollo de los pueblos, es asumido
por el gobierno de la República Bolivariana de Venezuela como prioridad de
Estado. En tal sentido, Scout (2003), plantea que:
El proceso que se esta llevando a cabo a nivel nacional orientado por los
principios expuestos en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela, demanda el establecimiento de una sociedad que asegure el
derecho a la Cultura y a la Educación como uno de los pilares fundamentales
que proporcionará el tránsito hacia una nueva República.. (p. 40).
En este sentido, la Educación Bolivariana propuesta por el gobierno
nacional se enmarca dentro de una nueva Carta Magna denominada
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, aprobada en
Diciembre de 1999, donde se desglosan las orientaciones y lineamientos que
sitúan todas las versiones del Proyecto Educativo Nacional y además donde
se delimito de manera concreta la Educación Venezolana, desde entonces
como Bolivariana.
De acuerdo con lo establecido por el Ministerio de Educación y
Deportes (2006), la Educación Bolivariana, “es la nueva relación Estado –
Sociedad, desde la Escuela como espacio de concreción de las acciones y
como principal forma organizada del poder del Estado”... (p. 12).
El mismo se refiere que la Educación Bolivariana se constituye como
un vinculo entre el Estado-Comunidad, para consolidar y alcanzar una
educación de calidad que debe estar enmarcada dentro de un sistema
operativo y dinámico.
Según lo planteado por el Ministerio de Educación y Deportes (2004),
en el documento: Políticas, Programas y Estrategias de la Educación
Venezolana, la educación sufre una transformación para generar un nuevo
proceso de participación colectiva bajo las siguientes premisas que sirven de
sustento a la Educación Bolivariana, a saber:
-Promover una educación y una escuela inscrita en la perspectiva de la
educación integral del ciudadano(a) que demanda la nueva sociedad y
el país en construcción.
-Defender la educación como un derecho humano esencial siendo obligación
del Nuevo Estado Docente garantizar su gratuidad y su calidad accesible a
todos los venezolanos, en una perspectiva intercultural y de valoración de la
diversidad étnica y lingüística.
-Luchar por llevar a la práctica la democracia participativa y protagónica, lo
que en el terreno educativo implica una nueva manera de asumir la
elaboración, planificación, ejecución y evaluación de políticas públicas.
-Elevar la calidad de la educación y hacer pertinentes los aprendizajes lo cual
requiere flexibilizar el currículo, contextualizando y enriqueciendo los
contenidos programáticos en una perspectiva ínter y transdisciplinaria.
-Formación de un nuevo docente capaz de asumir la nueva escuela.
-Impulsar procesos de reestructuración del Ministerio de Educación y
Deportes, como parte de la desburocratización y democratización.
-Promover una nueva concepción del espacio escolar, por lo que se requiere
programas de construcción, rehabilitación y mantenimiento, para convertir la
escuela en un centro de producción, de juegos, de recreación, aprendizajes
contextualizados. Todo enmarcado en un ambiente de alegría. (p. 06)
Las premisas antes mencionadas contribuyen a la transformación de
la educación venezolana, que tiene como enfoque principal la participación,
donde el colectivo involucrado en el proceso educativo sea protagonista
dentro de la Educación Bolivariana, en la formación integral del ciudadano.
Asimismo, el Ministerio de Educación y Deportes (2006), establece que la
Educación Bolivariana:
...promueve la participación para lograr los cambios institucionales y
culturales necesarios, para consolidar el modelo de desarrollo endógeno y
soberano a través del crecimiento de la producción social, la corrección de
los desequilibrios y la sustentabilidad ambiental para alcanzar una calidad de
vida digna" (p. 8).
Esto manifiesta que la Educación Bolivariana, va a generar una nueva
actitud en el colectivo frente al proceso de participación, involucrando a todos
los actores que conforman el proceso educativo, con la finalidad de fortalecer
el modelo de desarrollo endógeno, para mejorar la sociedad y por ende
elevar la calidad de vida de los ciudadanos. En este sentido, los principales
lineamientos del plan 2001-2007 en materia de educación, se materializan en
acceso, permanencia y prosecución en el marco de una educación integral y
de calidad para todos. Ésta es concebida desde dos perspectivas: la formal,
referida a la capacidad técnica y científica, con el desarrollo de capacidades
de aprendizaje de contenidos y de métodos de relevancia académica. La
política, referida al desarrollo e internalización de los valores de democracia
solidaria, participativa y protagónica que conllevan a la construcción de un
nuevo modelo de ciudadanía y de un nuevo(a) republicano (a). La Educación
Bolivariana propicia las condiciones para hacer realidad el modelo de
equilibrios expresado en las líneas generales del plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación 2001-2007. Con fundamento en el equilibrio
social, el objetivo es, alcanzar la justicia social, a través de estrategias que
permitan la incorporación progresiva de todos y todas. De ahí, que la política
educativa enmarcada dentro de las Líneas Generales del Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación 2001- 2007, contempla entre sus objetivos,
los siguientes:
-Garantizar el acceso, la permanencia y la prosecución de todos y todas en
el sistema educativo. El Estado conjuntamente con la familia y la sociedad
garantizarán el derecho a la educación como un derecho humano y un deber
social.
-Extender la cobertura de la matrícula, con énfasis en la educación
preescolar, en básica, y en media diversificada y profesional, priorizando la
población rural, indígena y de fronteras.
-Articular el sistema educativo y el sistema de producción de bienes y
servicios, con pertinencia social de manera que la formación contribuya a
elevar la eficiencia productiva.
-Desarrollar la planta física y la dotación en las instituciones educativas,
adecuadas a las necesidades y con equipos, laboratorios, talleres, materiales
didácticos y mobiliario; vinculada con la política deportiva y cultural.
Contempla la construcción de nuevas escuelas.
-Superar la inequidad social con la atención integral de niños (as), jóvenes y
adolescentes no escolarizados.
-Erradicar el analfabetismo, para contribuir a elevar los niveles de
integración social de la población. (p. 17)
Los aspectos mencionados buscan fortalecer el proceso educativo del
sistema educativo venezolano, a fin de eliminar la deserción, la repitencia, el
analfabetismo entre otros aspectos, y ofrecer educación a todos los niños,
niñas y jóvenes.
Concepción de la Nueva Escuela en la Educación Bolivariana La
educación en el marco de la Constitución de la República Bolivariana (1999),
sintetiza las categorías de la Nueva Escuela que dan esencia a la Educación
Bolivariana, ellas son:
La escuela, espacio para la producción y la productividad: orienta la
formación en el valor trabajo, fortalece la práctica productiva escolar con la
filosofía de "aprender haciendo y enseñar produciendo". Tiene como
propósito desarrollar un sistema de acción pedagógica, que permita
incorporar los diversos sectores de la sociedad rural y urbana a la función
educativa a objeto de impulsar la Seguridad Alimentaria y la agricultura
urbana y periurbana, como política de Estado. La escuela, espacio para la
paz: orienta el desarrollo de los valores de paz, tolerancia, diálogo,
convivencia y solidaridad en los espacios escolares y su entorno. Los graves
problemas de inseguridad y violencia engendrados por la injusticia social se
agravan, producto de desórdenes públicos propiciados por políticos y
campañas mediáticas de información. Se articulan acciones, preventivas y de
seguridad con organismos e instituciones gubernamentales. La escuela,
espacio de formación integral: orienta la discusión curricular con pertinencia
social. Integra a la comunidad y al lugar a los procesos pedagógicos y los
incorpora como parte de la formación integral. La alimentación, el deporte, la
cultura, la recreación, la lectura y el uso de la tecnología son componentes
que la integran. La investigación, la elaboración y ejecución de proyectos la
hacen productora de conocimientos para la transformación. La escuela,
espacio de creación y creatividad: orienta el desarrollo del intelecto, de la
salud física, de la voluntad de hacer. Propicia la correspondencia entre
mente-manos-cuerpo y espíritu. El trabajo creativo e innovador, así como la
creación, son estimulados como componentes esenciales del desarrollo del
ser humano. Se desarrolla sobre la base de la capacidad creadora y de los
saberes populares. La escuela, espacio de salud y vida: orienta la
prevención, protección y defensa de la salud como derecho humano.
Fortalece la integración de las políticas intergubernamentales y propicia su
articulación. Lugar para la recreación y el deporte en armonía con la
naturaleza y el medio ambiente. Fomenta el desarrollo biopsicosocial del
nuevo republicano. La escuela, como centro del quehacer comunitario:
orienta la participación y el protagonismo de los sujetos de la comunidad
educativa bajo los principios de corresponsabilidad, en la que intervienen
todos los actores del hecho educativo. Coopera en la solución de los
problemas desde el lugar de acuerdo a sus particularidades, fortalece la
descentralización y el equilibrio territorial. Contribuye con la creación de
organizaciones de base. La escuela, espacio de comunicación alternativa:
orienta la creación de medios de comunicación para la formación de
ciudadanos y ciudadanas en la divulgación e interpretación de la información
veraz y oportuna de manera crítica y reflexiva. Fortalece la comunicación a
través de las nuevas tecnologías, (páginas web, centros de informática,
emisoras y televisoras educativas y comunitarias). Estimula el periodismo
escolar como medio de información entre la escuela, la familia y la
comunidad. La escuela, espacio para las Tecnologías de la Información y la
Comunicación (TIC): orienta la posibilidad de universalizar y democratizar la
información a través de los Centros Bolivarianos de informática y Telemática
(CBIT). La producción de software educativos adecuados y con pertinencia,
son producidos desde la escuela. Los CBIT, son centros que permiten
comprender el mundo desde lo local. El lugar se convierte con el uso de la
tecnología, en el espacio para acceder a lo universa! sin perder su esencia y
su identidad, facilitan el acceso a la información a través de medios
tecnológicos de masas. La escuela, espacio de innovación tecnológica: crea
las condiciones para que estudiantes, docentes y comunidad desarrollen la
capacidad propia de innovar tecnología con base a las cualidades
específicas de lugar, tiempo, necesidad, y aporte a la solución de los
problemas en los aspectos del ser, saber, hacer y convivir humano para su
propio desarrollo haciendo de la escuela el espacio de su práctica constante.
En este contexto, la Nueva Escuela tiene como particularidad, estar definida
en el Proyecto Educativo Nacional y de acuerdo a la Constitución como
centro del quehacer comunitario y eje de desarrollo local; por tanto, la
articulación de las políticas nacionales del Ministerio de Educación y
Deportes, con el entorno, e! barrio, la calle, donde se hace deporte, se crea
cultura, se trabaja, se vive; son los lugares concretos de acción. En este
sentido el Plan Liceo Bolivariano, surge para tener en cuenta a los jóvenes y
adolescentes, que forman parte del proceso educativo de media diversificada
y profesional.
El Ministerio de Educación y Deportes (2004), determina que los
espacios concebidos en el Liceo Bolivariano están enfocados para el
desarrollo endógeno como:
1. Espacio para la producción y la productividad.
2. Espacio para la paz.
3. Espacio de innovación pedagógico.
4. Espacio de creación y creatividad.
5. Espacio de salud y vida.
6. Centro del quehacer comunitario.
7. Espacio de comunicación alternativa.
8. Espacio para las tecnologías de la información y la comunicación (TIC).
9. Espacio de innovación tecnológica (p. 15).
Es por ello que el Liceo Bolivariano, da continuidad a los escenarios
establecidos en la Educación Bolivariana, donde esta política establece un
nuevo concepto de las instituciones educativas en la sociedad, centrando su
atención en los jóvenes y adolescentes con el fin de que estos puedan
transformar la sociedad en la que se desarrollan. Además el Liceo
Bolivariano, concibe el proceso educativo ajustado a los períodos de vida del
ser humano. Al respecto Ministerio de Educación y Deportes (2004)
establece que:"... la concepción holística del ser humano, exige la
articulación y la continuidad curricular y pedagógica, entre cada uno de los
niveles del sistema educativo, incluyendo todas las modalidades. Debe
permitir el fortalecimiento de cada educando como persona." (p. 5).
De acuerdo a lo antes planteado, el Liceo Bolivariano permite una
enseñanza desde el lugar que favorece el aprendizaje, sujetos a una
concepción y filosofía del Desarrollo Endógeno, el cual involucra a la
comunidad en el Proceso Educativo desde lo local y su inserción en el
contexto nacional y mundial. La realidad del lugar se convierte en una
práctica democratizadora de la enseñanza.
Objetivos de los Liceos Bolivarianos
El Liceo Bolivariano es un programa diseñado para dar continuidad a
la Educación Bolivariana a través de objetivos y estrategias. En este sentido,
el Ministerio de Educación y Deportes (2004) en el documento: “Liceo
Bolivariano, Adolescencia y Juventud para el Desarrollo Endógeno”, señala
que el Liceo Bolivariano persigue los siguientes objetivos:
-Garantizar el acceso, permanencia y prosecución de los (as)
adolescentes y jóvenes en el sistema educativo como un derecho
humano y social, optimizando la esperanza de vida escolar.
-Extender la cobertura de la matrícula.
-Articular el Liceo Bolivariano con el sistema de producción de bienes y
servicios para satisfacer necesidades humanas, a través de elaboración
de proyectos educativos productivos y sustentables con pertinencia
sociocultural y que fortalezcan la economía social solidaria.
-Desarrollar la planta física y la dotación adecuadas a las necesidades
pedagógicas, culturales y deportivas.
-Formar al y la adolescente y joven en la resolución de problemas.
-Desarrollar proyectos y seminarios de investigación para el desarrollo
endógeno vinculados a las actividades socio ambiental y productivo
propias de la localidad, la región y el país.
-Impulsar la participación de los y las estudiantes, docentes y
comunidad, en los Consejos Locales de Planificación.
-Contribuir a elevar los niveles de integración de la población con
acciones desarrolladas en comunidad.
-Atender de manera prioritaria la problemática de adolescentes y
jóvenes, desde lo pedagógico, (p 14).
Asimismo, se establece que la visión del Liceo Bolivariano tiene por norte
formar un nuevo (a) republicano (a) capaz de valorarse así mismo y a su
comunidad, de forma holística, en armonía con la naturaleza, para la
construcción de una sociedad bolivariana con justicia y paz. Y que a su vez la
misión del Liceo Bolivariano debe:Garantizar la participación y organización
educativa a través de la incorporación y negociación con todos los sujetos de
la localidad que aporten saberes y experiencias para la construcción de
manera creativa y emprendedora favoreciendo el desarrollo endógeno
75
nacional, regional y local, consustanciado con valores de convivencia,
corresponsabilidad, equidad y justicia social necesaria para la formación del
estudiante como un ente integrador con el fin de promover la creación de
cooperativa y otras formas de asociación, asumiendo una actitud crítica y
reflexiva que coadyuve en la resolución de problemas en correspondencia
con la vocación productiva de la región donde se encuentra.
Los preceptos anteriores posibilitan la conformación del perfil de formación
del nuevo (a) republicano (a), al concebir la educación como continuo
humano que atiende los procesos de enseñanza y aprendizaje como unidad
compleja de naturaleza humana total e integral. Este perfil de formación para
la adolescencia y juventud, requiere de orientación propia al desarrollo a esa
edad, estado físico, biológico, psíquico, cultural, social e histórico en su
espacio geográfico respectivo. Por ser sucesivo a la niñez, cubierto por la
Escuela Bolivariana, la engloba y da continuidad a los ejes en ella
desarrollados para fortalecer las condiciones de ser con esencia en el hacer,
saber y convivir con peso en la aptitud, vocación y aspiración para el trabajo
creador.
El Liceo Bolivariano lo constituye un periodo del continuo humano visto
desde los ejes integradores con dos niveles de formación caracterizados por
la suficiente flexibilidad que permita la atención de la diversidad humana y
espacial:
1. Primer nivel: El de atención a la adolescencia entre 1er. y 3er. año. (7° y
9° de la III Etapa de la actual Educación Básica, s egún la vigente Ley
Orgánica de Educación).
2. Segundo nivel: El de formación a la juventud entre 4° y 5° año (1° y 2°
de la Educación Media Diversificada).
Los ejes, son integrados, en tanto forman y enseñan a ser, a partir de la
continuidad del hacer correspondiente al período que es de formación para el
trabajo y mención: el desarrollo del saber a partir de su capacidad de
abstracción e imaginado creados en su desarrollo previo, penetración al
76
mundo del pensamiento complejo y por ende en la necesaria formación para
la investigación; y a través de su condición de ser humano social, que
convive en un lugar, territorio o espacio geográfico en el que por esencia de
la topofilia aprehende identidad, fundamento del desarrollo endógeno y visión
para el desarrollo global, en el marco Constitucional y con fundamento en la
Resolución N° 9 (Gaceta N° 37874 del 06-02-2004).
Según el Ministerio de Educación y Deportes (2004), en el documento:
“Liceo Bolivariano. Adolescencia y Juventud para el Desarrollo Endógeno y
Soberano”, plantea que:
El perfil del egresado del Liceo Bolivariano es la síntesis en el ser social
del nuevo republicano y la nueva republicana bolivarianos (as) de las
interrelaciones que se establecen entre los ejes integradores de cada
nivel, con el hacer, el saber y el convivir". (p. 20)
Esto expresa, que el Liceo Bolivariano debe formar a ciudadanos y
ciudadanas capaces de valorarse a si mismo y a su comunidad, para convivir
de manera participativa, protagónica y corresponsable de acuerdo a sus
necesidades, permitiendo esto vivir en armonía para la construcción de una
sociedad solidaria.
El perfil del egresado del Liceo Bolivariano es la síntesis en el ser del
nuevo republicano y de las interrelaciones que se establecen entre los ejes
integradores de cada nivel, con el hacer, el saber y el convivir, tal como se
expresa en la matriz N° 1.
77
Matriz No 1
8
Eje integrador Hacer Saber Convivir Ser social
Identidad Reconocimiento de la diversidad Historia local y regional con visión
Respeto a sí mismo, a los demás y al Cognición Integración del conocimiento
para Educación en y Aprender haciendo. Desarrollo de Contenidos de las
áreas del Nuevo republicano y
para reconocerse a sí mismo como nacional, latinoamericana y
mundial. ambiente. Solidaridad, cooperación y aprender a aprender (realidad
como para el habilidades y destrezas conocimiento en función de los nueva
republicana
miembro de una cultura. Ideario bolivariano. tolerancia.
Compañerismo, trabajo un todo integrado) trabajo liberador proyectos de
aprendizaje bolivarianos(as),
Búsqueda de la propia identidad. Intraculturalidad. colectivo. desde su
realidad. ciudadanos
Interculturalidad. Conocimiento del entorno. y
Incorporación de los saberes locales
ciudadanas capaces
en la formación en y para el trabajo
de valorarse a sí
liberador mismos y a su
Conocimiento de la realidad local,
comunidad
regional y nacional: Contextos, para
potencialidades, recursos,
problemas, convivir
tecnología local. en
democracia,
de
manera
participativa,
protagónica
y
corresponsable en
el marco del ideal
bolivariano, con una
visión holística y en
armonía
con
la
naturaleza para la
construcción de una
sociedad
solidaria
de justicia y, por
ende, de paz
Nivel I
Nivel II
Desarrollo
endógeno.
Desarrollo
integral
Investigación.
Pensamiento
complejo.
Producción de
conocimiento
Trabajo-
Menciones
Favorecer
productiva.
la
diversificación
Desarrollar actividades que generen
autogestión.
Propiciar y generar organización
comunitaria en lo económico,
sociopolítico, cultural, territorial y
tecnológico.
Hacer
proyectos
integrales
sustentables y sostenibles a partir
de la investigación para la
transformación de la comunidad.
(Proyectos educativos productivos,
en lo económico, cultural, social)
Propiciar
formas
asociativas
comunitarias.
Articuladas con los componentes de
las Misiones.
La UGADE fundamentada en el
Artículo 79 (CRBV)
Corresponsabilidad.
Comprensión del mundo en su
diversidad, vivir en equilibrio con los
otros y con el ambiente. Ser útil en la
transformación de la sociedad.
Trabajo en equipo (cooperativo)
Respeto
al
ambiente
en
la
explotación de los recursos.
Arraigo sociocultural local.
Autodeterminación y soberanía
Identidad desde el lugar.
Modelos de gestión participativos y
protagónicos.
Conocimiento
integral
de
la
comunidad en: alimentación, salud,
educación,
cultura,
economía,
deporte,
recreación,
vivienda,
ambiente.
Economía social solidaria.
Conocer los procesos productivos
para acceder al primer empleo
Diversificación económica.
Producción y comercialización
Fuente: Ministerio de Educación y Deportes 2006.
78
Tolerancia,
corresponsabilidad,
contraloría social.
Promover la formación, ejecución y
control de los proyectos por parte de
la comunidad de manera participativa
y protagónica.
Promover actitudes que favorezcan
la resolución de problemas.
Actuar en incertidumbre.
Fortalecer el desarrollo endógeno
sustentable y soberano.
Economía al servicio del ser humano.
El perfil del egresado del Liceo Bolivariano contempla grados de
complejidad según el nivel de acuerdo a los contextos y a los componentes
(Matriz 2).
Matriz N°2
Complejidad según su Nivel
Componente
NIVEL
HACER
SABER
CONVIVIR
Complejidad
1
Descubre
l a Aprender
a
Proyecto para la Desarrollar los
complejidad
de
la aprender. A
comprensión de la principios de
realidad (identifica los manejar
realidad.
solidaridad-
desequilibrios)
herramientas para la
cooperación.
comprensión.
SER
II
Analiza
l a Aplicación de las Producción del
complejidad
de
la herramientas para la conocimiento para
realidad y orienta sus transformación.
la transformación
acciones
hacia
los
de la realidad.
equilibrios.
Contextos: Territorial, social, económico, político e internacional
Profundizar en
la participación
de manera
organizada y
productiva.
Fuente: Ministerio de Educación y Deportes (2005).
Lo pedagógico y lo curricular adquieren significado en la medida que
conllevan a consolidar valores, actitudes y procesos cognitivos en la
formación del muevo ciudadano (Matriz 3).
Matriz N°3
Componentes
Rasgos
SER
Convivir Tolerancia. Solidaridad.
Cooperación,
trabajo
colectivo. Corresponsabilidad.
Lo Pedagógico
Lo Curricular
Relación docente-alumno.
Flexible.
Multidireccional. Reciprocidad. Sistemático.
Incorporar saberes de la
comunidad.
Hacer Motivación. El docente va a enseñar a Conocimiento y
Iniciativa. aprender. manejo de los
Creatividad. El alumno métodos
aprende aprendiendo y inductivo-
ambos deductivo.
aprenden
haciendo.
Saber Identidad-conocer: Comunicación Niveles
local- multidireccional. de
regional-latinoamericano- procesos
universal. Despertar la cognitivos.
curiosidad por el conocimiento.
Pensamiento integral y
crítico (holístico).
Contextos: Territorial, social, económico, político e internacional
Fuente: Ministerio de Educación y Deportes (2004).
79
Perfil del Docente para el Liceo Bolivariano
Es importante reflejar que la puesta en marcha de los cambios e
innovación propuesta por el actual Ministerio de Educación y Deportes en
materia de Liceos Bolivarianos, dependerá en buena medida, de la formación
que se de al personal docente, quien será el responsable, a su vez de la
formación integral de los adolescentes y jóvenes, con miras al desarrollo de
ciudadanos que establecen las leyes venezolanas en materia de educación.
En otros términos, un ciudadano: participativo, crítico, creativo, honesto,
consciente, entre otros aspectos.
Sin embargo, y en opinión de Oyanzabal (2004) citado por el Ministerio de
Educación y Deportes (2004),
La situación del docente del país no es nada alentadora, y para poner
en marcha un nuevo diseño curricular, es necesaria una buena
planificación por parte del Estado, para buscar soluciones a los diversos
problemas que pueden intervenir en la ejecución de los proyectos. (p. 8)
El Ministerio de Educación y Deportes (2004), en lo referente al Docente
para el Liceo Bolivariano, expone que la experiencia de la Escuela
Bolivariana permite considerar la atención prioritaria en la formación docente
de quiénes tendrán la responsabilidad del proceso enseñanza y aprendizaje,
para ello; el Liceo Bolivariano toma en cuenta los siguientes aspectos:
1.-La formación permanente de quienes hoy están en ejercicio y pueden
generar las acciones pedagógicas y políticas que le den inicio y
garanticen su continuidad.
.-El apoyo de profesionales no docentes comprometidos con el proceso
revolucionario que, con un mínimo de formación pedagógica puedan y
quieran participar en el programa para incorporarse de manera activa en la
conformación de redes articuladas a los proyectos de Desarrollo
Endógenos u otros del Plantel y de la Comunidad.
.-La formación inicial del (la) nuevo (a) docente apoyado en la Misión
Sucre, en la Universidad Bolivariana de Venezuela y en aquellas que se
orienten por las proposiciones curriculares diseñadas y desarrolladas con
80
el Ministerio de Educación y Deportes y favorecida por la experiencia en el
ejercicio de los (las) facilitadores (as) de la Misión Ribas. (p. 27)
Planificación por Proyectos
La metodología de proyecto, según Bolívar (2003) es la espina dorsal de
una pedagogía del proyecto como manera común de construcción de los
saberes en la clase. La organización por proyectos está muy ligada a la
articulación entre formación, investigación y proyección social. La meta de un
proyecto es buscar respuestas o dar soluciones y, esencialmente, desarrollar
competencias cognitivas amplias y socio afectivas de los estudiantes. (p. 63)
Es evidente que el elemento común que existe en las escuelas que
mejoran su gestión es la existencia de una identidad institucional sólida
compartida por todos los miembros de la comunidad escolar consolidada en
un proyecto que le brinda una guía a desarrollar en las actividades escolares.
Expresa Bandres (2004) citado por el Ministerio de Educación y Deportes
(2005) que a si se permite “la flexibilización de las escuelas en cuanto a la
concepción de sus relaciones con la comunidad y el desarrollo del currículo"
(P. 97).
De esta manera cualquier tipo de proyecto escolar, ya sea Proyecto
Escuela, Proyecto Educativo Local, Proyecto Pedagógico Comunitario,
Proyecto Comunitario, Proyecto de Aprendizaje, requiere de una escuela con
visión flexible del contexto donde está ubicada, con amplio conocimiento de
la carga cultural que posee y con miras a desarrollar la convivencia.
De modo que la comunidad y el Estado proporcionan insumos para la
acción, de manera que la escuela cumpla con su proceso de transformación
con un sistema organizativo que posea claridad en la visión y en la misión,
para que pueda innovar en la gerencia educativa moderna.
La escuela frente a la comunidad, tal como lo expresa Flores (2004),
"...tiene el poder de transformarla, fortaleciendo el liderazgo, utilizando
enfoques
pedagógicos
y
andragógicos
81
para
generar
acciones
de
participación e identificación con la escuela y convertirla en un centro del
quehacer comunitario" (p. 13)
La escuela comunitaria se materializa en la construcción de una nueva
sociedad más justa y equitativa donde se promueve el pensamiento del
docente de manera constructiva hacia los alumnos y representantes, a través
de la ejecución de proyectos que se convierten en procesos de gestión
participativa, donde los docentes constituyen un equipo que toma decisiones
no solo pedagógicas, sino también comunitarias y por ende sociales.
Así el docente se convierte en un sujeto reflexivo que expresa sus
acciones de manera ética, comparte ideas, acepta diferencias y aprende de
su propia acción. Páez (2004) indica que "...la escuela origina su propia
reconstrucción dinámica, crítica y permanente", (p. 12).
Esta transformación se pone de manifiesto en un constante proceso de
revisión y selección de los contenidos a desarrollar en el aula, en el cambio
de estrategias y conformación de núcleos sistemáticos representados por la
organización. Esto implica la democratización en las acciones de la escuela,
pues su resultado producirá una escuela que construya la identidad social e
individual.
El Seminario de Desarrollo Endógeno
Es una estrategia metodológica que tiene como fin la integración de todos
los actores del proceso educativo, (docentes, estudiantes y comunidad en
general) quienes a partir de la realidad deben implementar diferentes
acciones para su transformación, de forma que contribuya al desarrollo
endógeno local, regional con visión nacional.
El
seminario
de
investigación
como
estrategia
metodológica
e
interdisciplinaria se inicia con la elaboración de un diagnóstico como proceso
participativo de la comunidad, en su contexto local y regional, la
jerarquización de las necesidades detectadas, selección del tema o problema
82
de investigación sobre la base de dicho diagnóstico de necesidades
económicas, sociales, culturales y políticas de la comunidad, que servirán de
base para que se elabore, ejecute y evalúe el proyecto de investigación.
La realización de un proyecto educativo productivo, por parte de todos las
y los jóvenes, orientado por los docentes de aula que correspondan y
apoyado por el personal adscrito al plantel, la comunidad, el Consejo de
Planificación Local, el Municipio y otros entes públicos o privados de la
localidad.
En este sentido el proyecto, abrazará todas las asignaturas, es decir; cada
uno de los docentes aportará desde su especialidad lo que requiera la y el
joven para la elaboración del mismo.
Se trata, entonces, de ir logrando una articulación programática y una
integración del conocimiento a partir de la construcción del proyecto
educativo productivo, concretándose así una imagen global de la realidad.
Un aspecto fundamental que debe destacarse en el proyecto, es la
relación educación - trabajo, como una estrategia de enseñanza, a fin de
vincular la teoría con la práctica, la escuela con el proyecto de vida de las y
los jóvenes y la enseñanza con la producción y el trabajo social en
consonancia con la comunidad, la región y el país.
En ese sentido, se trata de lograr una articulación entre el segundo nivel
del Liceo Bolivariano y el sistema de producción de bienes y servicios con el
fin de que la información y el conocimiento desarrollado y construido en el
proceso de formación contribuyan al desarrollo de un nuevo orden eco-
social.
83
Logros y Avances en los Liceos Bolivarianos del Estado Bolívar 2005-
2006.
19 Planteles
Matricula atendida
14.400 estudiantes
Programa Alimentario
Escolar (P.A.E)
Dotación de Recursos
para el Aprendizaje
Laboratorio de
Desarrollo
Endógeno
(computadoras,
Impresora, imágenes
satelitales, televisor,
mini-
Componente HVS,
Ortofotomapas,
aereofotos,
Mapas y planos, GPS.
Fuente: Zona Educativa del Estado Bolívar (2006).
Es importante destacar que entre los logros y avances se tienen los
siguientes:
-
Se incorporarán en el año 2006-2007, 42 planteles, con una matricula de
43.355 estudiantes. Para un total de 61 planteles con 60.755 estudiantes.
-
Han participado en jornadas de formación 350 docentes de todos los
Liceos Bolivarianos.
- Conformación de equipos pedagógicos en cada Liceo Bolivariano.
- Integración de las Misiones: Robinsón, Ribas, Sucre, Identidad, Barrio
Adentro, entre otras.
-
Intercambio de experiencias de Liceos Bolivarianos.
84
- Articulación con los consejos comunales y entes públicos y privados.
- También se cuenta con las UMIEB (Unidades Móviles Integrales de
Educación Bolivariana). Es un programa adscrito al Plan Liceo
Bolivariano, orientados a eliminar la exclusión tecnológica (información y
comunicación) de los y las adolescentes y jóvenes que se encuentran en
planteles de difícil acceso ubicados en áreas rurales, indígenas de
fronteras y urbano deprimidas.
Los planteles atendidos consisten en: 30 instituciones atendidas.
Matricula: 16.395 estudiantes. Atendiendo a todos los municipios incluyendo
comunidades vías aéreas. Avance en lo:
Metodológico
- Realizan Diagnósticos.
- Planifican proyectos.
- Seminario de desarrollo
endógeno.
-Integración de áreas del
conocimiento.
- La sistematización de
experiencias.
Organizativo
- Vocerías de estudiantes.
-
Vocerías
de
representantes.
- Vocerías de docentes.
- Dirección Horizontal
(trabajo colectivo-actores
escolares).
- Horarios flexibles.
Pedagógico Curricular
- Contenidos desde la
realidad
(saberes
del
pueblo).
- Proyecto pedagógico
productivo.
-Evaluación
cualitativa
centrada
en
el
ser
humano,
fundamentada
en los ejes del saber,
hacer y convivir.
- Uso de la tecnología e
informática
en
la
comunicación (TIC).
- Docente comprometido.
Bases Filosóficas
Los principios filosóficos del liderazgo se fundamentan en una forma
eficiente de conducir el conjunto de necesidades que presenta un grupo
determinado, para ello se trata de lograr la obediencia, para que la acción del
liderazgo tenga éxito, así lo señala la filosofía de Mc Gregor (1996), quien
realiza dos clasificaciones en el liderazgo, el autoritario al que le llama Teoría
(X) y uno más igualitario al que denomina teoría (Y), estableció de acuerdo a
la Teoría X cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban:
85
1.-A los empleados les disgusta trabajar, por o que tratarán de evitarlo.
2.-Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser
amenazados.
3.-Los empleados buscarán evitar la responsabilidad y buscarán
dirección formal siempre que les sea posible.
4.-La mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y
no muestran una buena motivación, Y, la Teoría Y:
a) Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
b) Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscarán que
ellos mismos se dirijan a través de apoyo de la gerencia.
3.-La mayoría de las personas buscan encontrarse con la
responsabilidad.
4.-El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te
excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
(p.356).
El estilo de dirección (X), que a juicio de Mc Gregor se origino en las
instituciones militares, se basa en el modelo coercitivo y económico del
hombre. El otro gran enfoque filosófico del liderazgo está soportado en las
necesidades del hombre, por cuanto las mismas condiciones como se
presenta la vida, crean las demandas de necesidades, por este motivo, se ve
obligado a trabajar, con el fin de autorealizarse.
Bases Psicológicas
Desde la visión psicológica el liderazgo consiste en un nivel de influencia y
poder, que tiene una persona (líder) en canalizar y dirigir las conductas de un
grupo determinado, ya que de él depende el proceso formativo del grupo.
Refiere Brind (2004), que la escuela de los rasgos, está centrada en
demostrar que los líderes están dotados de cierta superioridad sobre el
grupo, y la misma se expresa en cualidades y en el desarrollo de la
inteligencia. Además destaca el citado autor que algunas de las
características de la personalidad del líder consiste en:
- Capacidad para el mando.
- Dominio y control frente a los conflictos.
86
- Alta seguridad para escuchar.
- Posee un discurso coherente.
- Poder de negociación.
- Habilidad para asignar tareas y delegar autoridad. (p. 171).
Estas cualidades del líder explican el porqué el liderazgo puede influenciar
en el ruido, puesto que el líder está dotado de una fuerte personalidad en el
cual se puede delegar la orientación y dirigencia de un grupo.
Fundamentación Legal
La investigación se apoya desde un punto de vista legal en los siguientes
documentos:
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en el
Artículo 102 establece:
La educación es un derecho humano y un deber social fundamental, es
democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la asumirá como función
indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades, y
como instrumento del conocimiento científico, humanístico y tecnológico
al servicio de la sociedad. La educación es un servicio público y está
fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con
la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano... (p.
42).
En el referido artículo se consagra a la educación y la cultura como
derechos fundamentales del venezolano y donde el educador le corresponde
formar un ciudadano que tome en cuenta las nuevas corrientes del
pensamiento a fin de preparar y convertir el alumno en ente crítico y activo.
En este sentido, en el contexto de la Educación Media y Diversificada y
Profesional,
lo
cual
experimenta
cambios
transcendentales,
amerita
esfuerzos de todos los entes que tienen que ver con el referido nivel, por ello
es importante que el educador posea una concepción positiva hacia los
Liceos Bolivarianos, porque de lo contrario no se podrá desarrollar con éxito
87
las modificaciones que introduce actualmente el Ministerio de Educación y
Deportes.
Así mismo, se aprecia en el Artículo 103 de la Carta Magna lo siguiente.
Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad,
permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más
limitaciones que los derivados de sus aptitudes, vocación y
aspiraciones. La educación es obligatoria en todos sus niveles, desde el
material hasta el nivel Medio Diversificado. La impartida en las
instituciones del Estado es gratuita hasta pregrado Universitario...
Refleja el Artículo anterior la garantía del derecho a la educación y el valor
de la escuela publica para la integración social, extiendo la obligatoriedad y
la
gratuidad, entre otros aspectos.
También el Articulo 104, de la citada Constitución señala; "La Educación
estará a cargo de personas de reconocida moralidad y de comprobada
idoneidad académica. El Estado estimulará su actualización permanente", (p.
43).
En este Articulo se consagra la importancia de la preparación académica
como el nivel ético y moral de los responsables de fungir como facilitadores
en el proceso educativo, así mismo es responsabilidad del Estado,
establecer
una
política de
actualización formación
y capacitación
de calidad
permanente, y sostenida, cuando la situación lo requiera.
El Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1999) en su
Articulo 69, señala: "El Director es la primera autoridad del plantel y el
Supervisor nato del mismo, le corresponde cumplir y hacer cumplir el
ordenamiento jurídico en el sector educación, impartir las directrices y
orientaciones pedagógicas, administrativas y disciplinarias...", (p. 60).
En este Artículo, se define la autoridad del director y le da facultad para
supervisar o acompañar la función docente, así mismo está obligado a
cumplir las disposiciones jurídicas. De ahí, que el director como gerente
88
deberá adoptar un tipo de liderazgo que incida de manera favorable en el
desempeño laboral de los docentes.
De igual manera, la Ley Orgánica de Educación (1980), en su Artículo 81,
contempla los requisitos que debe poseer el director del plantel: "el personal
directivo y de supervisión debe ser venezolano y poseer el título profesional
correspondiente..."(p. 23).
Tal como lo establece este Artículo, la educación requiere que su personal
sea altamente calificado, y que cumpla con los parámetros exigidos en la ley.
Así mismo, la Ley Orgánica del Trabajo (1997), en su Artículo 236,
expone:
El patrono deberá tomar las medidas que sean necesarias para que el
servicio se preste en condiciones de higiene y seguridad que respondan
a los requerimientos de la salud del trabajador, en un medio ambiente
de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus facultades
físicas y mentales (p. 44).
Se evidencia en este articulo la importancia de la higiene y seguridad en el
lugar de trabajo, destacando sobre todo que le corresponde al Ejecutivo
Nacional, conjuntamente con los gerentes de las diferentes organizaciones,
ofrecer las condiciones del ambiente de trabajo en una forma que permita al
empleado desempeñarse de manera efectiva en el área laboral asignada.
89
Definición de Términos Básicos
Aprendizaje Significativo: Se produce cuando el aprendizaje puede
relacionarse, no arbitrariamente, con los conocimientos previos del alumno,
este adopta una actitud favorable y provea de significado propio al nuevo
conocimiento. (Sánchez, 2005).
Autoridad: Poder formal que tiene una persona por su, posición jerárquica
en la organización (Gibson. 2003).
Calidad: Es la totalidad de los rasgos y características de un producto o
servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas implícitas (Rojas, 2003).
Calidad de Educación: La educación como proceso es un agente de
transformación social, porque a través de ellas los individuos satisfacen las
expectativas para que tengan incidencia en la sociedad. Es por ello que la
calidad de la educación transciende las paredes del aula. (Sánchez, 2005).
Clima Organizacional: Es la percepción individual que tienen cada tino de
los integrantes, características o cualidades de su organización (Ríos, 2003).
Cultura Organizacional: Es el conjunto de normas, hábitos o valores que los
individuos de una organización desarrollan y hacen de esta su forma (Ríos,
2003).
Currículo del Liceo Bolivariano: El currículo del Liceo Bolivariano se
organiza en 5 áreas que integran en las distintas disciplinas contenidos
necesarios para la formación del adolescente y joven que requiere nuestro
país: a) Ciencias Naturales y Matemática: Esta área integra las disciplinas:
matemática, biología, física, química y ciencias de la tierra, las cuales
obedecen a leyes y procesos específicos que se dan independientemente del
ser humano y ejercen influencia sobre él. b) Lengua - Cultura - Idioma: Está
integrada por las disciplinas: castellano, literatura, inglés, idiomas propios,
cultura y comunicación. Esta área concibe la lengua oral y escrita como
expresión cultural que integra lo científico y lo humanístico reconociendo la
90
diversidad multiétnica y pluricultural a diferentes escalas, c) Ciencias
Sociales: Integrada por geografía, historia, ciudadanía e identidad. Esta área
considera el comportamiento social del hombre en el devenir histórico en
tiempo y espacio determinado para entenderse como sujeto y objeto de
transformación, d) Educación para el trabajo y desarrollo endógeno:
Educación y trabajo como síntesis del proceso de formación que se expresa
en lo organizativo y productivo y se concreta en la comunidad para alcanzar
el modelo de desarrollo endógeno, e) Recreación - Deportes - Educación
Física - Ambiente: Es un área que aparece como necesidad para fortalecer el
desarrollo físico-mental del ser humano en armonía con su entorno para
alcanzar una mejor calidad de vida para él y las generaciones futuras.
(MPPE,
2006).
Desarrollo Endógeno: Son iniciativas productivas que emergen del interior
de un territorio, sector económico o empresa, para aprovechar las
capacidades, potencialidades y habilidades propias, con el fin de desarrollar
proyectos económicos, sociales, ambientales, territoriales y tecnológicos, que
permitan edificar una economía más humana, para una nueva vida
económica del país. (Sánchez, 2005).
Diseño Curricular: Es un proyecto que se concibe bajo los lineamientos
generales de la Política Educativa y ofrece indicaciones concretas sobre lo
que se persigue en educación, así como las intenciones en el que enseñar
como, cuando y que evaluar. (Sánchez, 2005).
Estrategia: La estrategia se ha convertido en una herramienta y proceso
perfectible y utilitarios, hasta tal punto que hoy en día el concepto se
confunde y se utiliza de forma amplia e indiscriminada. Por otro lado, la
estrategia se entiende como un conjunto de orientaciones que de forma
ordenada indican caminos opcionales para alcanzar soluciones previamente
definidas. (Sergio, R., 2003)
91
Gerencia: Se entiende como un conjunto de actividades y estrategias que
están relacionadas a la dirección de una organización y la obtención de los
mejores resultados. (Sirk y Suerdlik, 1979).
Gerente: Es el legado ante una organización, cuya actuación está sujeto a
normas profesionales, morales y técnicas. El gerente es el elemento de
control del sistema, el que mantiene su rumbo en el caminos hacia lograr sus
objetivos (Sirk. 1979).
Integración Social: Proceso mediante el cual por la contribución y
participación de cada uno de los miembros de grupo, se alcanza la
coordinación de todos se entiende a su armonización en torno a un fin y se
obtiene consenso que incluye toda la impresión de cosa impuesta. (Sánchez,
2005).
Lassier Faire: Es aquel que actúa poco y deja hacer a los miembros por su
cuenta, no toma decisiones (Chiavenato, 2003).
Liceo Bolivariano: Cubre la atención integral de educación durante el
periodo de vida entre los 12 y 18 años de edad, correspondiente a la
continuidad de formación entre la Escuela Bolivariana y la Universidad
Bolivariana, corí salida profesional intermedia como la de técnico medio. Este
periodo se enfoca bajo el principio de Adolescencia y juventud para el
desarrollo Endógeno, lo constituyen dos niveles de formación caracterizados
por la atención de la diversidad humana y espacial. PRIMER NIVEL: el de
atención a la adolescencia entre 1er. y Ser. Año. (7° y 9° de la III Etapa de la
actual Educación Básica, según la vigente Ley Orgánica de Educación).
SEGUNDO NIVEL: El de formación a la juventud entre 4° y 5° Año (1 ° y 2°
de la Educación Media diversificada). Este programa se inició en su fase
piloto en el año escolar 2004-2005. [Documento en línea] Disponible:
www.me.gob.ve/ (Ministerio de Educación y Deportes, 2004)
Líder Autocrático: Es aquel que toma decisiones, da órdenes y manda
según su propio criterio. (Chiavenato, 2003).
92
Líder Democrático: Es aquel que confía en la capacidad del grupo, cede,
toma en cuenta las opiniones antes de tomar decisiones, deja libertad a los
miembros, a su gusto, a elegir sus equipos (Chiavenato, 2003).
Líder Pedagógico: Es el proceso de ejercer influencia mayor que lo que
permite la estructura de dirección de la institución educativa, más de lo que
ella posibilita, hasta lograr que los estudiantes también sean líderes. (Fuente,
2006)
Liderazgo Transformacional: Es capaz de influir valores a una organización
que explicitan el por qué y para qué de la actividad misma. Es un visionario.
(Alonso, 2005)
Núcleo Endógeno: Es una forma de llevar adelante la transformación social,
cultural y económica de nuestra sociedad, basada en la reconquista de las
tradiciones, el respecto al medio ambiente y las relaciones equitativas de
producción, que nos permite convertir nuestros recursos naturales en
productos que podemos consumir, distribuir y explotar al mundo entero.
(Sánchez, 2005).
Participación: es un proceso social que implica una sucesión de acciones
referidas a las relaciones recíprocas de los seres humanos. (Sánchez, 2005).
Poder: Habilidad para hacer que lo otros hagan lo que queremos que hagan
(Gibson, 2003).
Definición de Variables
Nivel de Conocimiento: Esta relacionado con el ser humano, ya que el
mismo puede captar un objeto en tres diferentes niveles, sensible,
conceptual
y holístico; permitiendo así el desarrollo de un aprendizaje y la adaptación y
asimilación del mismo.
Estilo de Liderazgo: Se trata del patrón de conducta que observa un líder
con el propósito de influir sobre sus empleados para que se alcancen las
metas de la organización.
93
Desempeño Docente: El grado en el que las conductas y las actitudes
reportadas por el docente se corresponden con los rasgos que la literatura
sobre escuelas efectivas y otras líneas de investigación educativa le atribuye
al docente efectivo. Según esta definición un docente es más efectivo en la
medida en que las características que toma su trabajo según el mismo lo ha
reportado, se aproxima más a su definición previa y analíticamente de lo que
es la docencia.
94
Operacionalización de Variables
Variable Nominal
Variables Reales
Variables Operacionales
(Dimensiones)
(Indicadores)
Conocimiento en materia - Nivel académico.
de Gerencia Educativa.
- Cursos sobre los Liceos
Bolivarianos.
- Cursos
en
gerencia
educativa.
- Actualización sobre el
liderazgo.
Estilo
de
Liderazgo - Acción de mando.
ejercido por el Personal - Delegación
de
Directivo.
responsabilidades
- Acompañamientos a los
docentes
- Toma de decisiones.
- Ambiente escolar
Gestión
para
el
- Proceso de comunicación.
desarrollo
del
- Relaciones interpersonales
- Tipo de liderazgo.
Liderazgo
- Resultados del liderazgo.
Transformacional
y
Pedagógico
en
la
Gerencia Educativa de
los Liceos Bolivarianos
de
los
Efectos de los Estilos de - Necesidades
docentes
Liderazgo de los Directivos
y
en el Desempeño Docente - Cooperación
ayuda mutua.
- Hacer sugerencias.
- Retroalimentación.
- Fluidez
en
la
comunicación.
- Logro de objetivos.
- Mejora del desempeño
laboral
- Gestión gerencial
- Actualización
de
los
docentes
- Estilo de liderazgo.
- Orientaciones.
- Participación en el PEIC
- Acción de mando efectiva.
Fuente: La autora (2007)
95
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
El estudio realizado está enmarcado en el tipo de investigación descriptiva
y de campo. La primera según Hernández, Fernández y Baptista (2003):
"...pretende medir o recoger información de manera independiente o conjunta
sobre los conceptos o las variables a las que se refiere". (p. 119).
Mediante la investigación descriptiva, se pudo conocer las características
del fenómeno en estudio, es decir, los diferentes estilos de liderazgo que
conocen los directivos de los Liceos Bolivarianos en el Municipio Roscio del
Estado Bolívar.
Por otra parte, la investigación se considera de campo, ya que se realizó
una recolección selectiva de datos, tomando en cuenta una realidad del
hecho. Los datos obtenidos fueron recolectados directamente de la realidad,
fuentes primarias.
En este sentido, la investigación de campo según el Manual de Trabajos
de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (2005) consiste:
...en el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el
propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza
y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de
los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.
Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad; en
este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios... (p. 14)
96
Como se puede apreciar, la investigación de campo permite recabar la
información de manera directa, lo que hace que los datos analizados tengan
mayor veracidad.
Diseño de la Investigación
El estudio se encuentra enmarcado en un diseño no experimental, el cual
de acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2003), se caracteriza por la
“obtención de la información en el propio ámbito en el cual se manifiestan las
variables objeto de estudio”. (p.43).
Es importante reflejar que por medio de la instrumentación del diseño
establecido, se considero pertinente llevar a cabo un diagnóstico de la
realidad que tiene que ver con la gestión para el desarrollo del liderazgo
transformacional y pedagógico en la gerencia educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar No 8 de Roscio Estado Bolívar. Todo esto
con la finalidad de observar los hechos que se presentan sobre la situación
planteada.
Modelo de Investigación
De acuerdo al problema planteado y en función de sus objetivos, se
incorpora la modalidad de investigación denominado Proyecto Factible, el
cual según la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005):
...consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales;
puede referirse a la formación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos. El Proyecto debe tener apoyo en una
investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya
ambas modalidades... (p. 16).
97
Partiendo de lo expuesto, se puede observar que el Proyecto Factible,
recurre a la investigación de campo y documental, la cual proporciona los
conocimientos de utilización inmediata que sustentan la propuesta.
Población
La población de acuerdo a Balestrini (2002), "Puede estar referido a
cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y
conocer su características o una de ellas, y para el cual serán válidas las
conclusiones obtenidas en la investigación". (p. 122).
En este contexto, la población objeto de estudio quedó conformada por 09
directivos y 104 docentes que laboran en los Liceos Bolivarianos del
Municipio Escolar N° 08 de Roscio del Estado Bolíva r.
Seguidamente se muestra un cuadro con los datos que contiene las
referidas instituciones:
Instituciones
Liceo Bolivariano Eduardo Oxford
Liceo Bolivariano Juan Germán Roscio
Liceo Bolivariano El Miamo
Total
Directivos
05
03
01
09
Docentes
70
24
10
104
Fuente: Municipio Escolar N° 08 de Roscio, 2007.
Cálculo del Tamaño de la Muestra
Una muestra "es una parte del todo que llamamos universo y que sirve
para representarlo". (Sabino, 2006, p. 83). En efecto, la muestra quedó
representada por el total de directivos. Sin embargo, para el cálculo de la
muestra de docentes se aplicó la fórmula para poblaciones finitas sugerida
por Palella y Martins (2004) que se encuentra representada en la siguiente
ecuación:
98
n=
N
e ( N − 1) + 1
2
Donde
N = población.
n = tamaño de la muestra.
e = error estimado.
N = 104
n=?
e = 0,09
n=
104
(0, 09) (104 − 1) + 1
2
n=
n=
104
0.8343 + 1
104
= 56.69 = 57
1.8343
En este sentido la muestra de docentes quedó representada por 57.
Proceso de Muestreo
Es importante destacar que el tipo de muestreo utilizado fue el
probabilístico, el cual según Ramírez (2004) “se caracteriza porque se puede
determinar de antemano la probabilidad de selección de cada uno de los
elementos que integran la población, siendo esta probabilidad siempre
distinta de cero” (p.106). Dentro de los muestreos probabilísticos se empleo
el muestreo al azar simple, el cual consiste en escoger bajo un procedimiento
simple las unidades que conforman la muestra. Para ello es necesario
asignar un código a cada uno de los elementos que conforman la población;
luego, a través de un procedimiento al azar, se seleccionaron los elementos
de la muestra.
99
También se utilizó el muestreo estratificado el cual, según Palella y Martín
(2004): “consiste en dividir en clases o estratos los componentes de una
población”. (p. 99). La selección se hizo mediante el criterio de afijación
proporcionar, es decir, de cada población se tomó el 55%, como se muestra
en el siguiente cuadro.
Instituciones
L.B. “Eduardo Oxford”
L.B. “Juan Germán Roscio”
L.B. “El Miamo”
Total
Población
Docentes
70
24
10
104
55% de cada estrato
aproximado
38
13
6
57
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
La técnica que se utilizó fue la Encuesta en su modalidad de Cuestionario.
Este instrumento, señala Balestrini (2002): "es considerado como un medio
de comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado,
facilita traducir los objetivos y variables, de la investigación a través de una
serie de preguntas muy particulares, previamente preparadas de forma
cuidadosa..." (p. 138).
El cuestionario fue suministrado a los directivos y docentes y presentan
ambos un total de 26 preguntas. Estas se presentan en forma cerrada y con
alternativas en estilo de abanico. Es importante señalar, que los referidos
instrumentos fueron redactados tomando en cuenta los objetivos que se han
planteado en la investigación. (Ver anexo).
Validación y Confiabilidad de los Instrumentos
Se consideró importante someter dichos cuestionarios a un proceso de
validación, el cual en opinión de Álvarez y Díaz (2000), “es una condición
necesaria de todo diseño de investigación y significa que permite detectar la
relación real que pretendemos analizar, es decir, que sus resultados deben
contestar las preguntas formuladas y no otro asunto”. (p. 88)
100
Dada la importancia fundamental que tiene la validez en el proceso de
investigación, se consideró necesario someter los Cuestionarios elaborados
a una validez de contenido a través de una revisión por expertos en
metodología y sobre el tema tratado en el trabajo; los cuales revisaron y
sugirieron observaciones pertinentes en su estructura y aportaron ideas
significativas para fortalecer el mismo. (Ver anexo)
Refiere Hernández, Fernández y Baptista (2003), que toda medición o
instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales:
confiabilidad y validez. Por ello, es importante que el Cuestionario diseñado
para efecto del estudio demuestre ser confiable y válido. De no ser así,
destacan los referidos autores: “los resultados de la investigación no lo
podemos tomar en serio” (p. 247).
Para efecto de la confiabilidad, se aplicó una prueba piloto a cinco (5)
directivos y a cinco (5) docentes del caso de estudio, no pertenecientes a la
muestra definitiva. Posteriormente a los resultados obtenidos se aplicó el
Coeficiente de Correlación Alfa Crombach, el cual según Palella y Martins
(2004), mide la confiabilidad a partir de la consistencia interna de los ítems,
entendiendo por tal el grado en que los ítems de una escala se correlacionan
entre sí. Este coeficiente se utiliza para evaluar la confiabilidad a partir de la
consistencia interna de los ítems. El Alfa de Crombach varía entre 0 y 1 (0 es
ausencia total de consistencia y 1 es consistencia perfecta). De tal manera,
que el resultado obtenido fue de 0.85, para los directivos y de 0.90 para los
docentes. Estos resultados son valorados como altamente confiables. (Ver
anexo)
Aplicación de los Instrumentos
Los instrumentos elaborados se aplicaron directamente en el lugar objeto
de estudio, es decir, en los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N° 08
de Roscio del Estado Bolívar. Para la efectiva aplicación de los citados
101
instrumentos se hizo previamente una reunión con el referido personal, con
el
propósito de darles a conocer el objeto de la investigación y a la vez
motivarlos a que respondan la técnica de recolección de datos.
Conteo y Tabulación de Datos
De acuerdo a la naturaleza de la presente investigación, una vez aplicado
el instrumento a la muestra seleccionada, los datos obtenidos fueron
estudiados y analizados aplicando la técnica de análisis descriptivo y
cuantitativo, es decir, se aplicó el método estadístico perimétrico denominado
cuadros porcentuales, cuyos elementos principales son: indicadores,
frecuencia y porcentaje, este último obtenido mediante la aplicación de una
regla de tres simple. En este sentido, se usaron tablas de frecuencia simple
para la realización de la citada actividad.
102
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En esta parte de la investigación se define el tipo de análisis y la
presentación de los resultados obtenidos por medio del instrumento aplicado.
Tipo de Análisis
El análisis utilizado en esta investigación, fue de carácter porcentual,
inferencial y cualitativo. En este sentido, se tiene y de acuerdo a Trillo (1998)
que el análisis inferencial “es la parte estadística que basándose en el
análisis se los resultados obtenidos en el estudio, induce o refiere el
comportamiento o características de la población de donde procede” (p.42).
El análisis porcentual, sostiene Sabino (2006) “es el que esta referido a
descifrar lo que revelan los datos que se han recogido” (p.53). Con relación
al
análisis cualitativo, este consiste en emitir juicios valorativos valiéndose del
marco teórico referencial, para sustentar la inferencia a favor o en contra de
la opinión registrada en los datos suministrados por los sujetos objetos de
estudio.
Presentación de los Resultados
Los resultados son presentados en cuadros contentivos de los siguientes
renglones: indicadores, se refiere a los descriptores o alternativas que
poseen los ítems del cuestionario aplicado; frecuencia, las veces que se
repite una de las alternativas señaladas como respuesta y por ultimo está el
porcentaje que se obtiene a partir de la totalidad de la muestra objeto de
estudio que representa el 100% de los encuestados.
103
Análisis del Cuestionario aplicado al Personal Directivo
Cuadro No 1
Distribución Absoluta y Porcentual en lo referente al
académico obtenido
INDICADORES
último nivel
Fr. %
Bachiller Docente -- --
Técnico Superior -- --
Profesor 4 44
Licenciado 3 33
Especialista 2 23
Maestría -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
En el Cuadro 1, se observa que el 44% de los directores encuestados
manifestó que posee título de Profesor, en cambio el 33% opinó que posee
un nivel académico de Licenciado y el 23% señaló que de Especialista. Estos
datos representan que el personal encuestado tiene un nivel académico
acorde para el desempeño de sus funciones como gerente educativo y por
ende ejercer un liderazgo eficaz dentro del proceso de actividades que le
corresponde desarrollar dentro de la institución que le ha sido asignada.
Además, con profesionales preparados desde un punto de vista académico,
tienen mayores posibilidades de lograr que la institución pueda alcanzar los
objetivos que se ha trazado en su Proyecto Integral Comunitario. Además, el
título obtenido por la muestra de directivos en estudio, concuerda con lo
establecido en la Ley Orgánica de Educación (1980) y especialmente en su
Artículo 78, donde establece que para ser profesional de la docencia se debe
poseer el respectivo título, que le permita poner práctica las actividades que
le han asignado.
104
Cuadro No 2
Distribución Absoluta y Porcentual de la Participación en cursos o
seminarios sobre el Nuevo Modelo Teórico Curricular de los Liceos
Bolivarianos
INDICADORES Fr. %
Si 6 67
No 3 33
TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
Los datos que contiene el Cuadro 2 determinan que el 67% de los
directivos encuestados opinó que han participado en cursos o seminarios
sobre el Nuevo Modelo Teórico Curricular de los Liceos Bolivarianos. Sin
embargo, el 33% no ha intervenido en la mencionada actividad. Se aprecia
que un porcentaje significativo de la muestra en estudio se encuentra
familiarizado con el referido currículo, el cual de acuerdo con lo planteado por
el Ministerio de Educación y Deporte (2004), tiene como misión garantizar la
participación y organización educativa a través de la incorporación y
negociación con todos los sujetos de la localidad que aporten saberes y
experiencias para la construcción de manera creativa y emprendedora
favoreciendo
el
desarrollo
endógeno
nacional,
regional
y
local,
consustanciado con valores de convivencia, corresponsabilidad, equidad y
justicia social necesaria para la formación del estudiante como un ente
integrador con el fin de promover la creación de cooperativa y otras formas
de asociación, asumiendo una actitud crítica y reflexiva que coadyuve en la
resolución de problemas en correspondencia con la vocación productiva de
la
región donde se encuentra. Por ello, que la puesta en marcha del Currículo
del Liceo Bolivariano dependerá en buena medida, de la formación que se dé
al personal directivo y profesores.
105
Cuadro No 3
Distribución Absoluta y Porcentual de la intervención de los Directivos
durante los dos últimos períodos escolares en cursos, seminarios,
talleres y jornadas de gerencia educativa
INDICADORES Fr. %
Si 2 22
No 7 78
TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
Los datos que presenta el Cuadro 3 determinan que el 78% de los
directivos informó que no han participado en cursos, seminarios, talleres y
jornadas de gerencia educativa. Sólo un 22% ha intervenido en la referida
actividad. Como se puede observar, la mayoría de la audiencia encuestada
no ha tenido la oportunidad de recibir orientación sobre aspectos que tienen
que ver con la función que le corresponde desempeñar. Tal es el caso de la
gerencia educativa, la cual de acuerdo a la teoría, constituye una importante
herramienta para mantener un clima organizacional armónico que genere en
los profesores un alto nivel de satisfacción laboral. Es por este motivo, que
los gerentes educativos deben poner empeño en actualizarse sobre los
diferentes estilos gerenciales, porque del referido aspecto y de acuerdo como
lo maneje, podrá alcanzar de una manera significativa los objetivos que se ha
trazado en el Proyecto Integral Comunitario. Por lo que se evidencia la
necesidad de tener al frente de las organizaciones educativas profesionales
preparados con los conocimientos básicos sobre Gerencia Educativa, la cual
le permite además identificar la teoría administrativa que mejor se adapte a la
manera como se comportan las personas en la institución.
106
Cuadro No 4
Distribución Absoluta y Porcentual de la asistencia en cursos de
actualización sobre el liderazgo del directivo
INDICADORES Fr. %
Si 1 11
No 8 89
TOTAL 9 100
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
De acuerdo a los datos que presenta el Cuadro 4, el 89% de los directivos
encuestados opinó que no han participado en cursos de actualización sobre
el liderazgo del directivo. Solo un 11% informó lo contrario. Como se puede
notar es significativo el número de los encuestados que no ha recibido
orientación actualizada en materia de liderazgo. Situación que justifica la
propuesta que se establece en esta investigación, porque en la actualidad es
necesario que todo gerente educativo se actualice en las diferentes fases o
procesos que les corresponde ejecutar, tal es el caso de la innovación de
nuevos liderazgos, entre ellos el transformacional, el cual de acuerdo a la
teoría es considerado como el modelo del futuro. Serán los líderes de las
organizaciones que aprenden, que cambian y que se adaptan, haciendo
frente a los retos de las nuevas tecnologías y a las necesidades y
expectativas de los destinatarios activos del servicio, mediante la mejora
continua de sus procesos. El gerente que se basa en este tipo de liderazgo,
será capaz de ayudar a tomar conciencia a los demás de sus posibilidades y
capacidades, a liderar sus propias actividades dentro de la institución,
pensando en su crecimiento y desarrollo profesional.
107
Cuadro No 5
Distribución Absoluta y Porcentual de la forma en que lleva a cabo el
personal directivo su acción de mando hacia el personal docente
INDICADORES
Fr. %
Autocrático -- --
Democrático 9 100
Paternalista -- --
Otros -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
En función de los porcentajes que expone el Cuadro 5, se tiene que el
100% del personal directivo dio a conocer que su acción de mando hacia el
personal docente lo hace utilizando un estilo de liderazgo democrático. De
allí, que la totalidad de los encuestados fundamenta su actuación en una
conducción de mando de tipo democrático, el cual es considerado como uno
de los más significativos dentro de la gerencia educativa, porque permite que
los educadores tomen las orientaciones que se les brinde de una manera
positiva. Además, permite crear un clima organizacional que favorece el
desarrollo de las actividades educativas. En este sentido, destaca Pérez
(2002), que el líder democrático confía en la capacidad del grupo, favorece
las decisiones, pide y toma en cuenta las opiniones del grupo antes de tomar
decisiones, la responsabilidad es compartida por el grupo, da explicaciones y
permite críticas aceptándolas. Este estilo genera en los grupos motivación
para realizar tareas, las relaciones personales son mas estrechas y
cordiales,
hay más comunicación, menos hostilidad, se fijan metas y objetivos en
común.
108
Cuadro No 6
Distribución Absoluta y Porcentual
responsabilidades en los Docentes
INDICADORES
de
la
Delegación
Fr. %
Siempre -- --
Casi Siempre 7 78
Algunas Veces 2 22
Nunca -- --
9
de
100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
Reflejan los datos del Cuadro 6 que el 78% de los directivos informó que
casi siempre delega la función de responsabilidades en los docentes;
mientras que el 22% señaló que lo hace algunas veces. Se determina de los
datos expuestos que la mayoría de los directivos encuestados acostumbran
a
delegar responsabilidades en los profesores que están bajo su gestión.
Situación valorada como positiva, porque el referido proceso es considerado
como vital dentro de las instituciones educativas, ya que permite calibrar las
posibilidades del equipo de trabajo y complementar la gestión directiva.
Nadie espera que el gerente educativo domine todos los aspectos de su
labor y responsabilidades, pero sí que disponga de la visión y talento
suficiente para descubrir en los demás lo que puede afrontar. Por ello, es
importante que para llegar a delegar tareas en forma significativa, hay que
conocer las competencias y habilidades profesionales de los diversos
actores, a fin de asignarles actividades que ellos puedan asumir y que vayan
en beneficio de los logros de los objetivos que se le han asignado a los
Liceos Bolivarianos.
109
Cuadro No 7
Distribución Absoluta y Porcentual de la frecuencia con que realiza el
personal directivo los acompañamientos a los profesores
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- --
Casi Siempre 5 56
Algunas Veces 4 44
Nunca -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
Los datos que contiene el Cuadro 7 indican que el 56% de los directivos
manifestó que casi siempre realiza los acompañamientos a los profesores en
sus correspondientes aulas. En cambio, el 44% opinó que lo hacen algunas
veces. De ello se deduce que es favorable el proceso de supervisión que le
corresponde llevar a cabo a los directivos, porque es ejecutado de una
manera frecuente por la mayoría de ellos. Sin embargo, para llevar a cabo la
mencionada actividad es importante que el gerente educativo adopte un
liderazgo que beneficie el proceso educativo realizado por el profesor. En
este sentido y como se aprecia en la teoría, el liderazgo transformacional
sabe que los docentes son el instrumento clave de la educación de los
alumnos. De ellos depende el éxito o fracaso en su proyecto de gestión. De
tal manera que la aplicación de este estilo de liderazgo, facilita información
periódica y continúa a los profesores sobre su propio trabajo. Además crea
condiciones organizativas que faciliten el crecimiento y el desarrollo de las
habilidades específicas del educador.
110
Cuadro No 8
Distribución Absoluta y Porcentual de la Participación del personal
docente de acuerdo a la opinión de los directivos en la toma de
decisiones
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- --
Casi Siempre 2 22
Algunas Veces 5 56
Nunca 2 22
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
La información que expone el Cuadro 8 refleja que el 56% de los directivos
afirmó que el personal docente algunas veces participa en el proceso de
toma de decisiones. Otro 22% lo hace casi siempre y un 22% nunca.
Situación considerada como limitante, porque no es significativa la
intervención de los profesores en la mencionada actividad, tal como lo señala
Valls (2003), que las decisiones deben ser compartidas con el personal
docente y en una forma democrática con el propósito de que todos se
sientan
comprometidos, cooperadores y entusiastas en las tareas encomendadas. Y
desde cualquier patrón de liderazgo la decisión tomada debe mantenerse,
controlarse y evaluarse para conocer la efectividad de este. Por ello, la toma
de decisiones es la más importante de las actividades administrativas. Es la
tarea más común y la función más relevante de los gerentes. Esencialmente,
el referido proceso está vinculado con el procesamiento de la generación de
alternativas y luego elegir entre ellas.
111
Cuadro No 9
Distribución Absoluta y Porcentual de la existencia de un ambiente
escolar favorable en el liceo para el desarrollo de las actividades
educativas
INDICADORES
Fr. %
Siempre 3 33
Casi Siempre 5 56
Algunas Veces 1 11
Nunca -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
El Cuadro 9 contiene la siguiente información: el 56% de los directivos
seleccionados como muestra, manifestó que casi siempre el ambiente
escolar en la escuela donde labora es favorable para el desarrollo de las
actividades educativas. El 33% informó que casi siempre y el 11% algunas
veces. Se determina de acuerdo a la opinión de la mayoría de los
encuestados que predomina un clima organizacional en las instituciones
objeto de estudio que brinda las condiciones necesarias para la ejecución de
las tareas educativas. En la teoría, se destaco que el referido aspecto ejerce
influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En
tal sentido, se puede afirmar que el clima organizacional es el reflejo de los
valores culturales más profundos de la organización. En este mismo orden
de
ideas es pertinente señalar que determina la forma en que el docente percibe
su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que
desempeña. De tal manera que una de las tareas del gerente es crear un
ambiente propicio para la labor educativa, con el propósito de que cada
docente desarrolle su potencial para así lograr los fines comunes.
112
Cuadro No 10
Distribución Absoluta y Porcentual para determinar si el proceso de
comunicación entre directivo y docente se da de una forma eficaz
INDICADORES
Fr. %
Siempre 5 56
Casi Siempre 4 44
Algunas Veces -- --
Nunca -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
En el Cuadro 10, se muestra que el 56% de los directivos encuestados
informó que siempre se da de manera efectiva el proceso de comunicación
entre ellos y el personal docente. El otro 44% manifestó que se genera casi
siempre. De acuerdo a estos porcentajes se infiere que predomina una
comunicación aceptable entre ambos profesionales. Situación de gran
importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organización o
sociedad; porque muchos de los problemas individuales, sociales y laborales
se derivan de una comunicación inadecuada y defectuosa. Por ello, es
fundamental determinar el estilo de comunicación que caracteriza a una
institución educativa. Así mismo, en cualquier comunicación se debe
considerar la clase de información que se transmite y las dificultades para
comunicarse en forma ascendente, descendente y horizontal.
113
Cuadro No 11
Distribución Absoluta y Porcentual para determinar si se mantiene
buenas relaciones interpersonales entre directivos y docentes
INDICADORES
Fr. %
Siempre 6 67
Casi Siempre 3 33
Algunas Veces -- --
Nunca -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
Se observa en el Cuadro 11, que el 67% de los directivos opinó que
siempre mantienen buenas relaciones interpersonales con los docentes. Un
33% señalo que casi siempre. La información expuesta se considera como
efectiva, porque una significativa relación interpersonal promovida por el
personal directivo permite trabajar en un clima de armonía y paz, porque se
eliminan la fricción en el trato. Por ello, se hace necesario que los directivos
conozcan a su personal e interactúen con ellos, a fin de lograr todos los
objetivos que están orientados hacia la formación integral de los alumnos.
Al respecto, Lugo (2004), sostiene que la comunicación es un proceso
inherente a todo proceso administrativo. Por ello, para llevar a cabalidad ese
proceso es necesario crear una comunicación eficaz donde el transmisor
utilice los medios adecuados para emitir las informaciones que puedan llegar
claras y precisas al receptor.
114
Cuadro No 12
Distribución Absoluta y Porcentual para determinar si el tipo de
liderazgo utilizado por el director al momento de desarrollar el proyecto
integral comunitario con los docentes le ha generado resultados
satisfactorios
INDICADORES
Fr. %
Siempre 9 100
Casi Siempre -- --
Algunas Veces -- --
Nunca -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
En lo referente a los datos que presenta el Cuadro 12, se tiene que el
100% de los directivos dio a conocer que el tipo de liderazgo utilizado al
momento de desarrollar el proyecto integral comunitario con los docentes le
ha generado resultados satisfactorios. Esto significa que predomina una
acción de mando positiva por parte del gerente educativo, el cual conlleva a
la intervención de los profesores en el proceso de planificación que
desarrollan los directivos. Situación valorada como importante, porque el
modelo de planificación que se exige en los Liceos Bolivarianos, es a través
de los Proyectos Comunitarios, el cual requiere del consenso de la
comunidad educativa, con el propósito de hacer efectivo los objetivos que se
ha trazado la institución, los cuales se encuentran orientados a ofrecer una
educación de calidad. Para esto, es importante que el personal directivo
posea los conocimientos y las estrategias necesarias para elaborar los
referidos proyectos.
115
Cuadro No 13
Distribución Absoluta y Porcentual para determinar si el estilo de
liderazgo utilizado por el personal directivo le ha generado resultados
positivos en la institución donde labora
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- --
Casi Siempre 3 33
Algunas Veces 6 67
Nunca -- --
9 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Directivos, Julio
2007
En función de los datos que presenta el Cuadro 13, se tiene que el 67% de
los directivos opinó que el estilo de liderazgo utilizado algunas veces le ha
generado resultados positivos en la institución donde labora; mientras que el
33% señaló que casi siempre. Se determina según la concepción de la
mayoría de los encuestados que su acción de mando no le ha reportado
resultados significativos. Implicando la necesidad de fortalecer el rol del
directivo como líder dentro y fuera de la institución. En este sentido, es
importante actualizar al gerente educativo en todo aquello que tiene que ver
con las nuevas innovaciones en materia de liderazgo. Por ello, se ha querido
por medio de esta investigación establecer una propuesta basada en el
liderazgo transformacional, el cual en función de la teoría, según Bass (2002)
lo define como el comportamiento de ciertos equipos directivos que tienden a
convertir a sus profesores en líderes de la actividad educativa que llevan a
cabo.
116
Análisis del Cuestionario aplicado al Personal Docente
Cuadro 14
Distribución Absoluta y Porcentual para determinar si las necesidades
de los docentes son tomadas en cuenta por el personal directivo como
persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institución
INDICADORES
Fr. %
Siempre 3 5
Casi Siempre 6 11
Algunas Veces 22 38
Nunca 26 46
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
En la información que se destaca en el Cuadro 14, se puede apreciar que
el 46% de los docentes informó que nunca sus necesidades son tomadas en
cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los
requerimientos de la institución. En cambio, el 38% manifestó que dicha
situación se da algunas veces, el 11% indicó casi siempre y el 5% siempre.
De ello se deduce que no es significativa por parte del gerente educativo
tomar en consideración las necesidades del personal docente. De ahí que un
directivo comprometido en la gestión de unos objetivos de calidad tiene que
plantearse que su consecución pasa por un personal docente satisfecho en
su trabajo y con el clima de la organización. Estos dos aspectos son, en gran
medida, responsabilidad suya. Todo esto, con el propósito, de conocer los
intereses y focos de motivación que mueven al colectivo docente.
117
Cuadro 15
Distribución Absoluta y Porcentual de la estimulación que ofrecen los
directivos a la cooperación y ayuda mutua entre personal docente de la
institución
INDICADORES
Fr. %
Siempre 4 7
Casi Siempre 10 18
Algunas Veces 15 26
Nunca 28 49
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
En el Cuadro 15 sus porcentajes indican que el 49% de los docentes opinó
que nunca el personal directivo los ha estimulado hacia la cooperación y
ayuda mutua entre el personal docente de la institución. El 26% manifestó
que dicho proceso se da algunas veces; mientras que el 18% señaló casi
siempre y un 7% siempre. Se aprecia que no es significativa la motivación
que reciben la mayoría de los educadores encuestados para realizar las
actividades que les corresponde ejecutar de una manera cooperativa y en
grupo. En este sentido, se tiene y como se destacó en la teoría que la
motivación no es más que la necesidad o impulso interno de una persona
que lo mueve hacia una acción orientada a un objetivo definido. De tal
manera, se expresa que los educadores no se sienten motivados por la
institución para realizar su trabajo con calidad, siendo esto uno de los retos
que debe asumir todo gerente, porque, le corresponde buscar una
motivación
adecuada, la cual es valorada como un factor clave para que los educadores
trabajen con tesón a favor de los objetivos organizacionales, en beneficio de
un eficaz proceso de enseñanza y aprendizaje.
118
Cuadro 16
Distribución Absoluta y Porcentual en lo referente a si el personal
directivo le permite al docente hacer sugerencias en la toma de
decisiones que vayan en beneficio de la institución
INDICADORES
Fr. %
Siempre 7 12
Casi Siempre 9 16
Algunas Veces 15 26
Nunca 26 46
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos que presenta el Cuadro 16 exponen que el 46% de los docentes
encuestados opinó que nunca el personal directivo le ha permitido hacer
sugerencias en la toma de decisiones que vayan en beneficio de la
institución. El 26% manifestó algunas veces, el 16% casi siempre y el 12%
siempre. Esta información determina que existe la necesidad de que el
personal directivo ponga en práctica estrategias a fin de incorporar a los
docentes en el proceso de toma de decisiones; tal como lo expresa Furnham
(2004) que seleccionar la mejor decisión requiere un estudio del problema lo
que deber ser objeto de una amplia deliberación previa. Su discusión y
consulta establecen una serie de alternativas que se tienen que racionalizar
midiendo las consecuencias de una y otra, clasificando problemas y
argumentos que conducirán a la elección de los que se consideran mejores.
Por tal motivo, en todo proceso de decisión debe existir un cuerpo de
alternativas posibles de solución. En esta fase del proceso, la participación
del personal directivo y docente juega un papel importante, ya que son ellos
quienes deben decir cuál es la alternativa a escoger en la solución del
problema existente.
119
Cuadro 17
Distribución Absoluta y Porcentual de la frecuencia con que el personal
directivo retroalimenta oportunamente la actuación del docente en el
desempeño laboral
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- --
Casi Siempre 6 10
Algunas Veces 14 25
Nunca 37 65
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos del Cuadro 17 muestran que el 65% de los docentes informó
que el personal directivo nunca retroalimenta oportunamente su actuación en
el desempeño laboral. El otro 25% expresó algunas veces y el 10% casi
siempre.
Esto debe incidir en la satisfacción laboral del docente. Por ello como lo
expresa Fuente (2006), que para conquistar o motivar al educador es
necesario que el líder pedagógico ponga en juego diversas actividades entre
otras: la creatividad de sus colaboradores, la dirección participativa, la
obsesión por la calidad y la apertura educacional.
120
Cuadro 18
Distribución Absoluta y Porcentual de la existencia
comunicación fluida entre el personal docente y directivo
INDICADORES
Fr. 6 10
Casi Siempre 14 25
Algunas Veces 16 28
Nunca 21 37
57
una
%
Siempre
de
100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos que plantea el Cuadro 18, muestran que el 37% de los docentes
opinó que nunca ha existido una comunicación fluida entre el personal que
labora en la escuela y el directivo. El 28% manifestó que se da algunas
veces, el 25% informó casi siempre y el 10% siempre. Se observa en estos
datos que existen problemas de comunicación. Por ello, es importante que se
diseñen los lineamientos necesarios para buscarle solución a corto plazo a la
citada situación; porque se puede dar el caso de que los educadores o
demás personas que laboran en una institución educativa, no entiendan lo
que trata de comunicar el gerente educativo. Por ello, y en estrecha relación
con la teoría, la clave esta, mas que en usar medios, en la orientación
humana de los gerentes, sensibles a las necesidades de los empleados, la
preparación cuidadosa y la previsión de problemas. De tal manera, que es
importante para el gerente educativo que esté en contacto con su personal,
por eso debe aprender a comunicarse correcta y claramente y utilizar los
medios de comunicación oral y escrita que son las formas más comunes en
este proceso.
121
Cuadro 19
Distribución Absoluta y Porcentual de la motivación que ofrece el
personal directivo a los docentes para lograr los objetivos y metas
establecidas en la institución
INDICADORES
Fr. %
Siempre 6 10
Casi Siempre 10 18
Algunas Veces 12 21
Nunca 29 51
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
De los porcentajes que expone el Cuadro 19, se tiene que el 51% de los
docentes encuestados opinó que nunca el personal directivo los motiva para
lograr los objetivos y metas establecidas en la institución. En cambio, el 21%
señaló algunas veces, el 18% casi siempre y el 10% siempre. Se infiere que
existe un porcentaje significativo de educadores que manifiestan que el
personal directivo no pone en práctica técnicas motivacionales en beneficio
de la labor que le corresponde ejecutar. Arciniega (2004), un directivo
comprometido en la gestión de unos objetivos de calidad tiene que
plantearse que su consecución pasa por un personal docente satisfecho en
su trabajo y con el clima de la organización. Estos dos aspectos son, en gran
medida, responsabilidad suya. Todo esto, con el propósito, de conocer los
intereses y focos de motivación que mueven al colectivo docente.
122
Cuadro 20
Distribución Absoluta y Porcentual sobre la frecuencia con que le
personal directivo motiva a los docentes a mejorar su desempeño
laboral
INDICADORES
Fr. %
Siempre 10 18
Casi Siempre 8 14
Algunas Veces 12 21
Nunca 27 47
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Se aprecia en el Cuadro 20 que el 47% de los docentes opinó que nunca
el personal directivo los motiva a mejorar su desempeño laboral. En cambio,
el 21% manifestó algunas veces, el 14% casi siempre y el 18% siempre. Se
aprecia que no se da de una manera significativa la motivación por parte de
los directivos hacia los docentes. En este sentido, se tiene que es necesario
que en toda organización se deba estimular el trabajo del personal, con
diversas estrategias y técnicas que en su conjunto permitan crear las
condiciones laborales idóneas y efectivas para un mejor desempeño.
También es conveniente destacar que lo expuesto tiene que ver con el
proceso administrativo de control que le corresponde poner en práctica el
gerente educativo. Es por esta razón que al personal directivo le corresponde
observar como actúan los docentes y demás personas que están bajo su
mando. De tal manera que si el aspecto control, es aplicado en forma
efectiva, produce seguridad personal ya que permite evaluar a cada uno por
el trabajo del que se han responsabilizado en la institución donde laboran.
123
Cuadro 21
Distribución Absoluta y Porcentual para determinar por parte de los
docentes si la gestión gerencial es eficiente en la institución donde
labora
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- --
Casi Siempre 10 18
Algunas Veces 17 30
Nunca 30 52
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos que muestra el Cuadro 21 reflejan que el 52% de los docentes
encuestados consideran que no es eficiente la gestión gerencial en la
institución donde laboran actualmente. Otro 30% informó que algunas veces
se da de manera eficaz, y el 18% opinó casi siempre. Estos datos
determinan
que la mayoría de los educadores no valoran como significativa la gestión
gerencial que lleva a cabo el personal directivo. Este aspecto, según
Alvarado (2006), viene siendo el conjunto de acciones, relacionados entre si,
que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar
la consecución de la intencionalidad pedagógica para la comunidad
educativa. De tal manera que el citado tópico es un hecho que se cumple a
través de diferentes funciones fundamentales a saber: planificación, toma de
decisiones, organización, control y evaluación que se armonizan para formar
el proceso administrativo.
124
Cuadro 22
Distribución Absoluta y Porcentual sobre la medida en que el personal
directivo propicia la actualización de los docentes
INDICADORES
Fr. %
Siempre 15 26
Casi Siempre 18 32
Algunas Veces 24 42
Nunca -- --
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos del Cuadro 22 muestran que el 42% de los educadores
encuestados opinó que algunas veces el personal directivo de la institución
donde labora propicia la actualización de los profesores. Otro 32% lo hace
casi siempre y el 26% siempre. De ello se deduce que la mayoría de los
directivos se preocupan por elevar su nivel de participación en el quehacer
educativo por ello refiere Certo (2001), que el gerente educativo debe estar
consciente de que a su cargo tiene un valioso recurso, el humano. Los
docentes
constituyen
un
conjunto
de
individuos
cuyo
objeto
es
desempeñarse desde la perspectiva técnico-docente y administrativa para
alcanzar las metas institucionales y los postulados de la educación del país.
125
Cuadro 23
Distribución Absoluta y Porcentual para determinar de acuerdo a la
opinión de los docentes el estilo de liderazgo que aplica el personal
directivo en la escuela donde laboran
INDICADORES
Fr. %
Democrático 12 21
Participativo 6 11
Autocrático 36 63
Paternalista 3 5
Otros. -- --
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
En función de los datos que expone el Cuadro 23, se tiene que de los 57
docentes encuestados, el 63% de ellos opinó que el estilo de liderazgo que
aplica el personal directivo en la escuela donde labora, es autocrático. El
21% lo percibe como democrático, el 11% participativo y el 5% paternalista.
En estos porcentajes se visualiza que la mayoría de los educadores califican
el liderazgo de los directivos como autocrático, el cual en función de la teoría
expuesta y en opinión de Serna (2003), una de las principales características
de este estilo es una excesiva orientación hacia la tarea, ya que se cree que
ésta es la única finalidad del grupo, por lo que es claro que la gran
motivación es la productividad. Enfatiza en la eficacia al tratar de disponer
todos los elementos, de manera que los individuos no desvíen la atención de
su labor. También es importante exponer que se aprecia una contradicción
con lo que expone el personal directivo encuestado (Ver cuadro 5), donde la
totalidad de ellos sostienen que su estilo de liderazgo ejercido es
democrático.
126
Cuadro 24
Distribución Absoluta y Porcentual para determinar si durante el
proceso de acompañamiento el personal directivo ofrece orientaciones
a los docentes bajo un estilo democrático
INDICADORES
Fr. %
Siempre 6 11
Casi Siempre 10 17
Algunas Veces 13 23
Nunca 28 49
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los resultados de Cuadro 24 muestran que el 49% de los docentes
informó que durante el proceso de acompañamiento el personal directivo
nunca ofrece orientaciones bajo un estilo democrático. Sin embrago, el 23%
señaló que algunas veces tiende a ser democrático, el 17% manifestó casi
siempre y un 11% siempre. Lo expresado a través de estos porcentajes
permite visualizar que existe una tendencia hacia otro estilo de liderazgo.
Sobre esta materia sostiene Sengen (2001), que en una institución donde
predomine un liderazgo democrático o transformacional se vive en un
entorno de madurez en todos los procesos, desde las formas de decisiones
hasta la eficacia gerencial.
127
Cuadro 25
Distribución Absoluta y Porcentual para determinar según la opinión de
los docentes si durante la ejecución o desarrollo del Proyecto
Educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un
liderazgo que beneficia la referida actividad
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- --
Casi Siempre 12 21
Algunas Veces 15 26
Nunca 30 53
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos que contiene el Cuadro 24 determinar según el 53% de la
opinión de los docentes que durante la ejecución del Proyecto Educativo
Integral Comunitario, el personal directivo nunca adopta un liderazgo que
beneficia la referida actividad. En cambio, el 26% manifestó algunas veces y
el 21% casi siempre. Esta situación reitera de acuerdo al juicio que han
venido emitiendo los educadores que existe un tendencia de estilo de
liderazgo autoritaria por parte del personal directivo, los cuales son
responsables de llevar a cabo el proceso de gestión de los Proyectos
Educativos Integral Comunitario en sus planteles. La preparación de este tipo
de planificación conlleva a un incremento de la comunicación entre los
integrantes de la institución, de la comunidad educativa y la local. Por ello, es
importante que el personal directivo adopte un estilo de liderazgo que
beneficie la ejecución del referido proyecto. Este en función de la teoría
puede ser el democrático o el transformacional.
128
Cuadro 26
Distribución Absoluta y Porcentual en relación a si el personal docente
considera que la acción de mando del personal directivo hacia su
persona es la más efectiva
INDICADORES
Fr. %
Siempre -- --
Casi Siempre 9 16
Algunas Veces 15 26
Nunca 33 58
57 100
TOTAL
Fuente: Datos obtenidos del Cuestionario aplicado a los Docentes, Julio 2007
Los datos expresados en el Cuadro 26
exponen que el 58% de los
docentes consideró que la acción de mando del personal directivo hacia su
persona nunca ha sido la más efectiva. En cambio, el 26% opinó algunas
veces y el 16% casi siempre. De estos resultados se infiere que en la
mayoría de los docentes no se aprecia satisfacción hacia el tipo de liderazgo
que utiliza el personal directivo para tratarlos, orientarlos o relacionarse con
ellos. Situación que permite afirmar que los directivos de los planteles
estudiados no están desarrollando de manera efectiva una acción de mando
que permita al personal docente desarrollar de una manera agradable todas
aquellas actividades que le corresponda ejecutar. En eses sentido, se
visualiza una vez más la justificación de la propuesta, la cual busca optimizar
o fortalecer el liderazgo de los directivos.
129
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En esta parte del estudio se exponen las conclusiones y recomendaciones
derivadas de los resultados obtenidos y que dan respuesta a los objetivos
planteados en la investigación.
Conclusiones
Se pudo determinar que el personal directivo encuestado posee un nivel
de preparación acorde para el ejercicio de la función gerencial que les
compete desempeñar en los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 8
de Roscio Estado Bolívar.
Es importante señalar que existe un grupo significativo de directivos que
han participado en cursos o seminarios sobre el Nuevo Modelo Teórico
Curricular de los Liceos Bolivarianos. Sin embargo, durante los dos últimos
años escolares, no han participado en cursos, seminarios, talleres y jornadas
de gerencia educativa y actualización sobre el liderazgo. Estos aspectos,
constituyen
una
importante
herramienta
para
mantener
un
clima
organizacional armónico que genere en los profesores un alto nivel de
satisfacción laboral.
La acción de mando del personal directivo de acuerdo a su punto de vista
es democrática. En cambio, el personal docente expreso lo contrario, porque
dio a conocer la mayoría de ellos que es autocrática.
La mayoría de los directivos casi siempre delega la función de
responsabilidades en los docentes. Situación valorada como positiva, porque
el referido proceso es considerado como vital dentro de las instituciones
130
educativas, ya que permite calibrar las posibilidades del equipo de trabajo y
complementar la gestión directiva.
De acuerdo a la opinión de la mayoría de los directivos algunas veces el
personal docente participa en el proceso de toma de decisiones, la cuales
deben ser compartidas en una forma democrática con el propósito de que
todos se sientan comprometidos, cooperadores y entusiastas en las tareas
encomendadas. En cambio, un grupo significativo de docentes encuestados
opinó que nunca el personal directivo le ha permitido hacer sugerencias en la
toma de decisiones que vayan en beneficio de la institución.
El ambiente escolar de los liceos es considerado por la mayoría de los
directivos como favorable para el desarrollo de las actividades educativas. El
referido aspecto ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento
de los profesores. De tal manera que una de las tareas del gerente es crear
un ambiente propicio para la labor educativa, con el propósito de que cada
docente desarrolle su potencial para así lograr los fines comunes.
El tipo de liderazgo utilizado según la opinión del personal directivo al
momento de desarrollar el Proyecto Educativo Integral Comunitario con los
docentes le ha generado resultados satisfactorios. Sin embargo, la posición
de los docentes contradice dicho planteamiento, porque la mayoría de ellos
opinó que durante la ejecución del referido proyecto, el personal directivo
nunca adopta un liderazgo que beneficia la referida actividad.
Las necesidades de los docentes según su opinión, no son tomadas en
cuenta por el personal directivo como persona responsable de acuerdo a los
requerimientos de la institución.
La mayoría de los docentes opinó que nunca el personal directivo los ha
estimulado hacia la cooperación y ayuda mutua entre el personal docente de
la institución. Tampoco los motiva para lograr los objetivos y metas
establecidas en la institución. Un directivo comprometido en la gestión de
unos objetivos de calidad tiene que plantearse que su consecución pasa por
131
un personal docente satisfecho en su trabajo y con el clima de la
organización.
No predomina según la mayoría de los docentes una comunicación fluida
entre el personal que labora en la escuela y el directivo. En cambio, la
mayoría de los directivos informó que siempre se da de manera efectiva el
proceso de comunicación entre ellos y el personal docente. Este proceso es
de gran importancia para el funcionamiento de cualquier grupo, organización
o sociedad; porque muchos de los problemas individuales, sociales y
laborales se derivan de una comunicación inadecuada y defectuosa.
La gestión gerencia desarrollada por la mayoría de los directivos según los
docentes encuestados,
no es eficiente en la institución donde laboran
actualmente. Este planteamiento justifica la propuesta que se establece en la
investigación.
La mayoría de los docentes informó que durante el proceso de
acompañamiento el personal directivo nunca ofrece orientaciones bajo un
estilo democrático. Se evidencia nuevamente que la propuesta encuentra
plena justificación su formulación.
Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones antes expuestas surgen las siguientes
recomendaciones.
Con el propósito de poner en práctica una gerencia educativa y el
desarrollo de un liderazgo eficaz, es pertinente que se le brinde un
entrenamiento progresivo a los directivos y docentes por medio de jornadas,
intercambio o seminarios sobre la referida temática.
El director y su equipo directivo son claves en el funcionamiento,
transformación o retraso del liceo, ellos deben ser los primeros lideres del
proceso educativo, por lo que es importante facilitarles técnicas o
herramientas nuevas que los ayuden a desarrollar su acción de mando o
132
liderazgo de una manera efectiva en los diversos procesos de planificación,
toma de decisiones, delegación, comunicación y otros.
Será necesario realizar extensos programas de capacitación de los
directores de Liceos Bolivarianos en ejercicio para iniciarlos en las técnicas
modernas de liderazgo transformacional y pedagógico, gerencia educativa y
manejo de sistemas y de relaciones interpersonales.
El personal directivo deberá fomentar actividades que permitan un mayor
acercamiento del personal docente de manera que las relaciones
interpersonales propiciadas a través de la comunicación fluyan con mayor
intensidad y les ayude mutuamente al logro de los objetivos comunes en el
proceso administrativo.
También se sugiere poner en práctica la propuesta que se presenta
seguidamente, la cual pretende dar a conocer el Liderazgo Transformacional
Y pedagógico para su desarrollo en la Gerencia Educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar No 8 de Roscio Estado Bolívar.
133
CAPITULO VI
PROPUESTA
Título de la Propuesta
Modelo de Gestión para el Desarrollo del Liderazgo Transformacional y
Pedagógico en la Gerencia Educativa.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Ofrecer
un
modelo
gestión
para
el
desarrollo
del
liderazgo
transformacional y pedagógico en la gerencia educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar No 08 en Guasipati; Municipio Roscio del
Estado Bolívar.
Objetivos Específicos
Favorecer
un
ambiente
armónico
para
la
creación
de
ideas
enriquecedoras en los directivos que permitan mejorar su liderazgo.
Proporcionar las herramientas teóricas-prácticas sobre la elaboración del
diagnóstico científico basado en la Matriz FODA en los Liceos Bolivarianos.
Propiciar la inducción teórica en los directivos sobre el liderazgo
transformacional y pedagógico para el desarrollo eficaz de su desempeño
administrativo y educativo.
Desarrollar en los directivos las estrategias requeridas para promover el
liderazgo transformacional y pedagógico de forma eficaz y eficiente en la
gerencia de los Liceos Bolivarianos.
134
Verificar en los directivos las competencias en cuanto al manejo del
liderazgo transformacional y pedagógico en los Liceos Bolivarianos.
Evaluar los logros y efectos generados por el desarrollo del liderazgo
transformacional y pedagógico en los directivos de los Liceos Bolivarianos.
Motivar a los directivos para que asuman y desarrollen los conocimientos
requeridos en materia del liderazgo transformacional y pedagógico como
gerentes educativos de los Liceos Bolivarianos.
Justificación
Este modelo viene dado por el hecho de que la función gerencial
representa un momento de fundamental significancia dentro del proceso
educativo. Es conveniente destacar, que ningún grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia de manera tal que un gerente ineficaz no
puede alcanzar las metas de las organizaciones, la eficiencia es la clave del
éxito de las organizaciones, pero el ser gerente no es sólo dirigir actividades,
ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo
penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual
se trabaja.
El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en
distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro
de un fin común que permitan el aprendizaje de diferentes técnicas, que
permitan a la persona tener un desarrollo personal indispensable para que
todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiente para obtener
el éxito común.
También se justifica el referido modelo no sólo por sus implicaciones
teóricas sino por lo que representa la práctica educativa. La necesidad de
búsqueda de nuevas estrategias para una mejor acción del liderazgo es de
135
vital importancia a corto y mediano plazo, en este caso, priorizando en los
Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 08 de Roscio del Estado
Bolívar. Se apoya en las bases que sustentan el Diseño Curricular de los
Liceos Bolivarianos.
Teóricamente la búsqueda de la verdad:
Ser → valor humano → espíritu → visión (hacia donde quiero ir).
Conocer → conciencia del mundo exterior.
Hacer → convivencia → una sola visión (directivos, supervisores,
docentes, alumnos, padres y representantes).
↓
Qué hacemos para lograr la (misión)
Visión
Enmarcada dentro de la reestructuración de los procesos gerenciales
administrativos y pedagógicos de las instituciones educativas.
Misión
Desarrollar
actividades,
estrategias,
acciones
que
permitan
el
cumplimiento y la redefinición de la función directiva, administrativa y
pedagógica dentro de las instituciones educativas con el objeto de lograr un
liderazgo eficaz y un clima organizacional de calidad.
Principios
Integrador, índice en el capital humano e intelectual como en la
arquitectura de las organizaciones educativas.
Objetivo
y
cuantificable,
debe
estar
basado
en
datos
reales,
razonamientos precisos y exactos.
Flexible, establece márgenes de holgura que permite afrontar situaciones
imprevistas.
136
Factible, consiste en adaptar la planificación a la realidad, es decir, lo que
se planifica debe ser realizable y relativo a las condiciones objetivas que
actúan en el medio.
Viable.
Fundamentación
El modelo propuesto se fundamenta en diversos aspectos:
Valorando el diagnóstico en que se sustenta la investigación realizada.
Teoría sobre el liderazgo pedagógico, transformacional y la calidad en
educación.
Resulta preocupante la gran cantidad de casos en que el director escolar
no constituye ese elemento esencial en la construcción de la organización a
la que pertenece, que no es líder posibilitador y dinamizador, condición
imprescindible para que se originen y mantengan procesos de mejora de la
institución, sino que su función la ejerce en el límite de la conservación de los
procesos ya establecidos en la institución, sin prestar importancia al análisis
de dichos procesos en cuanto a si se trata o no de la manera efectiva de
mejorar la calidad del servicio que presta el centro educativo, o si es lo mejor
que su escuela puede proporcionar de acuerdo a sus recursos.
Los directores eficaces en opinión de Bussoux (2004):
Son líderes pedagógicos, ponen el centro en el aprendizaje de los
alumnos, fijan los objetivos, y son optimistas en cuanto a la capacidad
de los alumnos y profesores para alcanzarlos. Son muy activos, se
sienten responsables de la enseñanza de los alumnos, observan
regularmente a los docentes”. (p. 118)
En cuanto al liderazgo pedagógico, en las escuelas de contextos
desfavorables el director debe marcar los límites entre escuela y entorno
social para crear un clima centrado en el aprendizaje. Por el contrario, en un
137
medio social medio-alto, debe involucrar a las familias en la labor educativa,
y favorecer las relaciones entre familia y profesorado.
Entre algunas otras cuestiones, el líder pedagógico debe darse a la tarea
de conocer los recursos instruccionales que los profesores necesitan; evaluar
y reforzar la dirección y gestión administrativa y académica del centro: labor
directiva, organización, funcionamiento de los servicios, relaciones humanas,
coordinación y control.
Aspectos
pedagógicos
del
PEIC
Proyecto
Educativo
Integral
Comunitario y PA Proyecto de Aprendizaje. Evaluación inicial de los
alumnos, adecuación de los objetivos y los contenidos, tratamiento de la
diversidad, metodología didáctica, utilización de los recursos educativos,
evaluación, tutorías, logro de los objetivos previstos.
En términos generales, la solución parece ser la construcción de un
modelo de liderazgo pedagógico o transformacional que gire en torno a
generar un clima organizacional de calidad en las instituciones educativas.
Factibilidad
El modelo es factible de desarrollarlo porque se cuenta con la bibliografía
especializada del tema; además los recursos materiales y financieros no son
costosos.
Se puede contar con el aporte del Municipio Escolar No 08, Zona
Educativa del Estado Bolívar y la Asociación de Padres y Representantes de
los Liceos Bolivarianos del Municipio Roscio.
También es viable contar con los recursos humanos profesionales para
ofrecer a los supervisores, directivos y docentes las orientaciones pertinentes
sobre liderazgo. Estos recursos se encuentran: Zona Educativa del Estado
Bolívar, Universidad de Oriente, entre otros.
138
Viabilidad
La propuesta es viable porque se cuenta con los recursos humanos que
confrontan problemas con el liderazgo. De igual manera, se cuenta con el
espacio y tiempo (corto y mediano plazo) necesarios para ejecutar las
actividades planificadas.
Beneficiarios del Modelo
Beneficiario
Directos
Supervisores 03
Directivos 09
Docentes
Inmediatos
104
Pers. Adm.
Pers. Obrero
Alumnos
Representantes
TOTAL
116
139
Indirectos
Esquema del Modelo
Análisis externo
identificar A/O
Momento
explicativo
Visión, misión
valores
Diagnóstico
científico
Matriz
FODA
Fase
Diagnóstica
Fase
Diagnóstica
Fase de
Previsión
Capacidades cognitivas.
Capacidades de interacción.
Capacidades de innovación.
Capacidades motivacionales
Momento
exploratorio
Análisis interno
identificar F/D
Fase de
Previsión
Capacidad
intelectual
Fase de
Ejecución
Momento
estratégico
Trabajo en equipo
Ámbito de proyecto.
Ámbito de relaciones humanas.
Ámbito propio de la enseñanza y
del aprendizaje.
Ámbito de la supervisión
Fase de
Ejecución
Apertura a la
sociedad
Fase de
Verificación
Momento
razonamiento
Competencias
Relación con la sociedad.
Vinculación con la sociedad.
Integración con la sociedad
Fase de
Verificación
Intelectual
Docente, Líder
Fase de
Evaluación
Momento de
logros y efectos
Ejecución del liderazgo
transformacional y pedagógico
Realimentación
Desarrollo de la capacidad de dirección
140
Fase de
Evaluación
Momento
normativo
Descripción de las Fases del Modelo
Fase Diagnóstica
En esta fase se desarrollan dos momentos, uno explicativo que
comprende en primer lugar identificar la misión, visión y valores de la
organización que se genera mediante el diagnóstico científico que constituye
de acuerdo Alonso (2003): “Una investigación-acción que se realiza en el
propio ejercicio de las funciones de dirección, como una sistemática
búsqueda de información sobre la situación concreta que presenta cada
integrante de la organización de manera individual y colectiva”. (p. 3)
Es decir, la concepción actual de la organización y sus cualidades como:
datos del plantel, historia de la institución y su evolución, su organización
(matricula, personal, servicios, organigrama, flujograma, funcionamiento,
planta física, dotación). Mediante la matriz Foda que permite hacer un
análisis interno identificando las fortalezas y debilidades y el contexto externo
determinando las amenazas y oportunidades.
Implica, por lo tanto, la detección de problemas y logros en el desarrollo
organizacional y profesional individual y colectivo, la determinación de
potencialidades y la eliminación de las barreras al cambio, para así poder
crear en segundo lugar la visión que son ideas o conjuntos de ideas que se
tienen de la organización educativa en el tiempo por venir. Se debe
establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la
organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe
concretar la atención para alcanzar los objetivos.
En tercer lugar la misión que es la concreción en la realidad, de la visión
que se tiene de la institución educativa, esta describe el trabajo a realizar
para la consecución de los objetivos. En una expresión la razón de ser de las
instituciones educativas.
Cuarto lugar, los valores, que se trata del conjunto de elementos positivos
que existen en las instituciones educativas y que facilitan la realización de la
141
visión y misión es el cuadro axiológico ambiental y cultural que se vive en la
escuela.
En efecto, un proyecto estratégico comienza siempre por la visión que es
la que muestra las necesidades de los individuos y de la organización.
Produce sinergia y mueve a las personas de esa organización a lograr hasta
el último objetivo. La visión dice Barroso (2004) “da ánimo, produce orgullo y
llena de satisfacción al saberse uno parte de un esfuerzo de muchos”. (p. 76)
En este sentido, tiene una gran influencia el liderazgo como forma de crear
una nueva realidad basada en la comunicación de una visión, como modo de
conseguir la formación de los procesos cotidianos de trabajo. Esto implica
según Marrero (2001) que...”no es otra cosa que la representación escrita
del sueño que se desea”. (p. 65)
Esto refleja lo que al finalizar el periodo escolar deseamos haber logrado.
Es el compromiso al que conjuntamente directivos, docentes, alumnos (as),
padres, representantes y la comunidad han llegado después de haber
detectado ciertas necesidades existentes. La visión debe ser clara y precisa
para poder convertirla en realidad.
Evidentemente, para lograr la visión debemos tener una misión o dirección
que hay que tomar para llegar a donde se quiere, pues es el cumplimiento de
ella. Es la fuerza que impulsa a lograr lo propuesto, viene a ser la razón de
ser de la organización.
En la misión hay dos aspectos:
- La misión como maniobra estratégica, que exige un cambio de dirección.
- La misión como forma de redefinir la organización que exige disposición
para ello.
Para toda gran visión habrá cuatro o cinco grandes direcciones que son
aquellas que le darán el carácter de maniobra estratégica, porque son las
direcciones que se deben tomar para lograr el objetivo que se busca.
A través de una visión, el director de una institución educativa, transmite a
sus docentes y al resto del personal de ese plantel el mensaje de lo que se
142
quiere lograr e influye en ellos para que sus actos tiendan a hacer realidad
esa visión.
La misión es la razón de ser de un esfuerzo, la visión es la proyección de
ese esfuerzo a estas dos, están los valores.
Valor es aquello a lo cual le damos un significado digno de alcanzar. Son
elementos
fundamentales
de
la
cultura
y
ayudan
a
entender
el
comportamiento de los individuos, la gente a nivel general tarda en alinearse
en torno a los valores. El director debe decidir qué valores debe impulsar en
la institución educativa que gerencia, los cuales deben elegirse por
prioridades.
De ese modo la misión se debe a esos valores en forma sencilla, directa y
fácil de entender. Deben verse como energizantes del proceso educativo.
Todos los autores y actores de la organización deben saber que el verdadero
éxito de los valores, no es proclamarlos a viva voz sino ponerlos en práctica
todos los días y en el momento oportuno.
Cuando los valores son compartidos y se unen en una misión general a
todos los de una comunidad escolar, se logran resultados extraordinarios. Así
se logrará lo que se ha querido propiciar; el desarrollo de los valores. Es por
eso que cultivar los valores va a depender de la disposición y actitud que
asumió cada uno, hasta lograr convertirlos en un hábito, que más tarde se
pueda asumir y respetar como una norma.
En este orden de ideas, los valores que se deben propiciar a nivel de las
organizaciones educativas son: paz, amor, convivencia, respeto, libertad,
solidaridad, compañerismo, honestidad, entre otros.
El segundo momento es el normativo que son las líneas referenciales que
permiten mediante reglas y normas comunes, transformar la realidad
educativa y optimizar el funcionamiento de la gestión gerencial (liderazgo) y
un clima organizacional de calidad. A través de la redefinición de la visión,
misión y valores.
143
La fase diagnóstica mediante el desarrollo de sus dos momentos el
explicativo y el normativo le permitirán a los gerentes educativos de los
Liceos Bolivarianos del Municipio Roscio de Estado Bolívar, una poderosa
herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y formas de decisiones
colectivas, que van a mantener unidos a los autores y actores escolares para
traducir la misión, visión y valores de la institución con el objetivo de revertir
la situación actual en la situación deseada.
Fase de Previsión
Es aquella donde se desarrollará el momento exploratorio, que tiene como
fin el conocimiento de lo existente pero desconocido y de lo que aún no
existe, pero que necesariamente debe surgir. Implica la determinación de las
posibilidades reales de desarrollo latente de manera individual de los
directivos así como la concepción de las acciones necesarias para convertir
la posibilidad en realidad.
Fase de Ejecución
La ejecución de esta fase se da a través del momento estratégico que
permite establecer los objetivos necesarios que van a dirigir el modelo en su
fase final, los objetivos expresan lo que se quiere lograr en las instituciones
educativas tomando en cuenta toda la información recolectada en la fase
diagnóstica y en la fase de previsión.
Las estrategias serán un medio para alcanzar los objetivos a largo,
mediano y corto plazo. Son decisiones políticamente correctas, coherentes y
unificadoras del modelo y por lo que el objetivo tomará mayor concreción.
Que permitirá desarrollar en los directivos de los Liceos Bolivarianos del
Municipio Roscio del Estado Bolívar su capacidad intelectual entre ellas se
destacarán:
144
Las capacidades cognitivas: Traducidas en habilidades, como facilidad
para reducir grandes masas de información a esquemas fácilmente
compresibles.
Capacidades de interacción: Para seleccionar y articular un equipo eficaz,
apuntando a su desarrollo profesional.
Capacidades de innovación: Referentes a la facilidad con que se acepte el
cambio y se asuma el riesgo, con el equilibrio propio de quien sabe. Esto
permite desempeñarse mejor en la ambigüedad o en la ansiedad, que
provoca lo nuevo e inesperado.
Capacidades motivacionales: Que se fundamentan en facilitar el
crecimiento profesional de los colaboradores lo que produce mayor nivel de
implicación de la gente en una institución educativa.
En segunda instancia el trabajo en equipo donde los líderes educativos
deben desarrollar cuatro ámbitos de manera integral y participativa con los
docentes, alumnos (as), padres, representantes y la comunidad escolar. Los
cuales son:
Ámbito de proyecto: El punto de partida del liderazgo educacional es el de
la dirección de proyecto donde se deben desarrollar las actividades de:
Intervenir en la elaboración, desarrollo y seguimiento de cada uno de los
proyectos.
Reunirse con los miembros de la comunidad escolar para armonizar la
misión.
Dedicar tiempo a estudiar distintos informes, programas y planes y
analizar su coherencia.
Reunirse con los responsables de cada proyecto, para revisar su
funcionamiento.
Ámbito de las relaciones humanas: Las personas trabajan a gusto y se
sienten satisfechas cuando saben que el líder observa y valora su trabajo y
las actividades son:
145
Diagnosticar patologías organizativas –hablar con la gente más conflictiva-
conocer desde el mismo espacio del aula, la actividad educativa de los
profesores, -buscar, pedir, solicitar todo tipo de recursos necesarios para los
profesores, - hablar con los profesores que tienen problemas, para ayudar a
solucionarlos.
Ámbito propio de la enseñanza y del aprendizaje: Los equipos de gestión
más valorados por los profesores son aquellos que saben mucho sobre
enseñanza y tienen experiencia sobre como solucionar los problemas y que
deben ejecutar diversas actividades como: reunirse con los profesores,
estudiar y profundizar acerca de la dinámica del aprendizaje, buscar
documentación y materiales que puedan servir a los profesores.
Ámbito de supervisión: Consiste en recoger datos de forma regular y
sistemática sobre el desarrollo de la organización, desde el punto de vista de
los procesos críticos de aprendizajes mediante –elaboración de informes
periódicos sobre progresos de los objetivos a padres, representantes y
profesores, -establecer indicadores del progreso y calidad, -reunirse
periódicamente con los profesores. –Elaborar informes y memorias de
evaluación final.
La tercera instancia es la apertura educacional a la sociedad: Es el
proceso estratégicamente planificado de relación, vinculación e integración
con
la
comunidad
y/o
las
restantes
instituciones,
organismos
y
organizaciones sociales de los distintos niveles de dirección que realimentan
a la institución sobre la efectividad de los servicios que presta.
Se alcanzará en la medida en que los directivos sientan la necesidad y
conviertan en práctica habitual la realización de investigaciones socio-
pedagógicas en el entorno a partir de los cuales diseñen todo su trabajo
técnico-metodológico y científico-pedagógico. Los gerentes educativos de los
Liceos Bolivarianos deben presentar tres niveles fundamentales de desarrollo
estos son de acuerdo a Alonso (2003):
146
-Relación con la sociedad: Proceso consciente de intercambio de
información y recursos entre las instituciones educativas y la sociedad.
-Vinculación con la sociedad: Proceso en el que la institución educativa
rompe sus fronteras para desarrollar sus actividades en el entorno
social.
-Integración con la sociedad: Proceso en el que la institución educativa
comienza a influir positivamente sobre la sociedad, contribuyendo al
logro de los objetivos sociales y como reflejo de su efectividad la
sociedad comienza a cumplir objetivos educacionales. (p. 5)
Fase de Verificación
Esta desarrolla el momento de razonamiento en el que se constatan las
diferentes competencias que debe desarrollar un directivo como líder
educativo transformacional y pedagógico, demostrando el dominio de las
competencias intelectuales que debe ser culto, inteligente, capaz de
mantener una conversación de cierto nivel intelectual.
Competencia como docente, debe conocer al alumno (a) y los alumnos
(as) como sujeto de aprendizaje, su evaluación, su evolución psicológica y
sus capacidades; también debe dominar la didáctica y la tecnología que le
permita obtener resultados de calidad, y a su vez debe transmitir de manera
eficaz todos aquellos conocimientos que faciliten a los alumnos su inserción
a la vida laboral.
Y las competencias como líder, no sólo hay que saber, se debe desarrollar
el saber enseñar e influir en cada uno de los actores escolares para que se
interesen por la institución y se identifique permitiendo así el nivel de
pertinencia.
Fase de Evaluación
Es la que garantiza el control y seguimiento de cada una de las fases
donde se desarrolla el momento de efectos y logros, que permitirá conocer
los resultados obtenidos para medir, corregir o reorientar. A continuación se
presenta el plan de acción que permite ejecutar las ideas propuestas.
147
Plan de Acción
Objetivos
Contenidos
Estrategias
Sensibilizar Sensibilización e Dinámica
al de
personal directivo inducción.
hacia el uso del grupo:
Liderazgo Lluvia de ideas.
Transformacional y Intercambio de
Pedagógico como experiencias.
elementos
esenciales
para
poner en práctica
una
efectiva
gerencia educativa.
Favorecer Ideas
un enriquecedoras
ambiente armónico para fortalecer
para la creación de el liderazgo.
ideas
enriquecedoras en
los directivos que
permitan mejorar su
liderazgo.
Intercambio de
saberes.
Recursos Duración Responsables Resultados
Esperados
Humanos: 3 horas Coord. Educativo Cambio de actitud
Facilitadores (a). Municipal hacia las nuevas
Directivos (as). de tendencias
Supervisores (a). Roscio. de
Materiales: Supervisores. liderazgo.
Video Bean. Tesistas.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrílica.
Laptop.
Lápices.
Distintivos.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrílica.
Laptop.
Lápices.
Distintivos.
Coord. Educativo Que
Municipal adopten
de nuevos estilos de
Roscio. liderazgo en sus
Supervisores. desempeño como
Tesistas. gerentes
educativos.
148
4 horas
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Duración Responsables
Resultados
Esperados
Proporcionar - Diagnóstico - Trabajo Humanos: 8 horas Coord. Educativo
Elaboración
las Científico. en Facilitadores (a). Municipal del
herramientas - Matriz FODA. grupo. Directivos (as). de Diagnóstico
teóricas-prácticas - Análisis - Intercambio Supervisores (a). Roscio. Científico
a través
sobre Interno. de Materiales: Supervisores. de
la - Análisis experiencias. Video Bean. Tesistas. la
elaboración Externo. - Plenaria. Papel bond. Matriz
del - Visión. Carpetas. FODA.
Diagnóstico - Misión. Marcadores.
Científico basado - Valores. Pizarra acrílica.
en la Matriz FODA. Laptop.
Lápices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
149
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Duración Responsables
Resultados
Esperados
Propiciar - Desarrollo de - Dinámica de Humanos: 8 horas Coord. Educativo
Fomentar
la la grupo. Facilitadores (a). Municipal los
inducción teórica en gerencia - Presentación Directivos (as). de
conocimientos de
los directivos sobre educativa. y disertación Supervisores (a). Roscio. los
directivos de
el - Definición de del material Materiales: Supervisores. los
Liderazgo liderazgo. entregado. Video Bean. Tesistas. Liceos
Transformacional y - Tipos - Exposiciones Papel bond. Bolivarianos
Pedagógico para el de y Carpetas. en
desarrollo eficaz de liderazgo. conclusiones. Marcadores. cuanto
su - Tendencias Pizarra acrílica. al
desempeño del liderazgo. Laptop. Liderazgo
administrativo - Importancia Lápices. Transformacional
y del liderazgo Distintivos. y Pedagógico.
educativo. transformacio Material
nal mimeografiado.
y
pedagógico
en la gerencia
educativa.
Estrategias:
- Capacidad
intelectual.
- Trabajo
en
equipo.
- Apertura a la
sociedad.
Dinámica Humanos: Coord. Educativo Adquisición
de Facilitadores (a). Municipal de
grupo. Directivos (as). de estrategias para
Generar Supervisores (a). Roscio. promover
círculos Materiales: Supervisores. el
de Video Bean. Tesistas. liderazgo
información Papel bond. transformación y
y Carpetas. pedagógico en el
reflexión sobre Marcadores. desarrollo de la
experiencias Pizarra acrílica. gerencia.
vivenciales. Laptop.
Trabajo Lápices.
en Distintivos.
equipo. Material
Disertación. mimeografiado.
Conclusiones.
Desarrollar en los
directivos
las
estrategias
requeridas
para
promover
el
liderazgo
Transformacional y
Pedagógico
de
forma
eficaz
y
eficiente
en
la
gerencia de los
Liceos Bolivarianos.
150
8 horas
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Duración Responsables
Resultados
Esperados
Verificar en los Competencia de - Dinámica de 8 horas Coord. Educativo
Desarrollo de las
directivos los directivos. grupo. Municipal competencias de
las - Intelectual. - Intercambio de los
competencias - Docente. de Roscio. directivos
en - Líder. experiencias Supervisores. intelectual,
cuanto al manejo significativas. Tesistas. docente,
del - Discusión en líder
Liderazgo grupo. mediante
Transformacional y - Plenaria. la
Pedagógico en los - Conclusión. ejecución
liceos Bolivarianos. del
Liderazgo
Transformacional
y Pedagógico.
Evaluar los logros y Logros y efectos Dinámica Humanos: Coord. Educativo
Evidenciar
efectos generados del de Facilitadores (a). Municipal los
por el desarrollo del liderazgo grupo. Directivos (as). de logros y efectos
liderazgo transformacional Círculos Supervisores (a). Roscio. del
Transformacional y y pedagógico en de Materiales: Supervisores. liderazgo
Pedagógico en los los información Video Bean. Tesistas. transformacional
directivos de los aspectos sobre Papel bond. y pedagógico en
Liceos Bolivarianos. administrativos y experiencias Carpetas. los directivos.
educativos. vivenciales. Marcadores.
Trabajo Pizarra acrílica.
en Laptop.
equipo. Lápices.
Lluvia de ideas. Distintivos.
Conclusiones. Material
mimeografiado.
Humanos:
Facilitadores (a).
Directivos (as).
Supervisores (a).
Materiales:
Video Bean.
Papel bond.
Carpetas.
Marcadores.
Pizarra acrílica.
Laptop.
Lápices.
Distintivos.
Material
mimeografiado.
151
5 horas
Objetivos Contenidos Estrategias Recursos Duración Responsables
Resultados
Esperados
Motivar - Ejecución del - Dinámica de Humanos: 5 horas Coord. Educativo
Desarrollo
a liderazgo grupo. Facilitadores (a). Municipal del
los transformacio - Motivación Directivos (as). de Liderazgo
directivos para que nal del logro. Supervisores (a). Roscio. Transformacional
asuman y - Lluvia Materiales: Supervisores. y Pedagógico en
y pedagógico. de Video Bean. Tesistas. la gerencia de los
desarrollen - Desarrollo de ideas. Papel bond. Liceos
los la capacidad - Intercambio Carpetas. Bolivarianos.
conocimientos en de dirección. de saberes. Marcadores.
materia Pizarra acrílica.
de Laptop.
liderazgo Lápices.
transformacional y Distintivos.
pedagógico como Material
gerentes mimeografiado.
educativos de los
Liceos Bolivarianos.
152
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159
ANEXOS
ANEXO A: CARTA DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO
CARTA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Yo, Dolca González portador (a) de la Cédula de Identidad No 4.978.862
grado de instrucción Magister en Investigación de la Educación Integral,
certifico que he leído y validado el instrumento de recolección de datos
cuestionario para su aplicación a la muestra seleccionada; realizado por
Liliana Rodríguez en la investigación titulada: Modelo de Gestión para el
Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedagógico en la Gerencia
Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar No 08 de
Roscio Estado Bolívar.
En Ciudad Bolívar, a los 16 días del mes de junio de 2007.
Atentamente,
___________________________
CARTA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Yo, Thais Tiapa portador (a) de la Cédula de Identidad No 9.948.019 grado
de instrucción Magister en Investigación Educativa, certifico que he leído y
validado el instrumento de recolección de datos cuestionario para su
aplicación a la muestra seleccionada; realizado por Liliana Rodríguez en la
investigación titulada: Modelo de Gestión para el Desarrollo del Liderazgo
Transformacional y Pedagógico en la Gerencia Educativa de los Liceos
Bolivarianos del Municipio Escolar No 08 de Roscio Estado Bolívar.
En Ciudad Bolívar, a los 16 días del mes de junio de 2007.
Atentamente,
___________________________
ANEXO B: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DIRECTIVOS
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO BOLÍVAR
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN EDUCACIÓN
PERSONAL DIRECTIVO
CUESTIONARIO
El presente cuestionario se orienta hacia la obtención de una variedad
de información con la finalidad de desarrollar una investigación sobre el
Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedagógico en la Gerencia
Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N° 08 de Roscio
del Estado Bolívar.
En tal sentido, se aspira contar con su apoyo a fin de garantizar la
confiabilidad de este estudio contestando unas preguntas que no le quitarán
mucho tiempo. Sus respuestas serán confidenciales y anónimas, es por ello,
que se le sugiere tomar en cuenta las siguientes instrucciones:
- Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla.
- Si tiene duda consulte al encuestador.
- Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada.
- Procure responder todas las preguntas.
Autora: Licda. Liliana Rodríguez.
PARTE I: CONOCIMIENTO EN MATERIA DE GERENCIA EDUCATIVA
1. ¿Cuál es su último nivel académico obtenido?
( ) Bachiller Docente
( ) Técnico Superior
( ) Profesor
( ) Licenciado
( ) Maestría
( ) Otro
2. ¿Ha participado en cursos o seminarios sobre el nuevo modelo teórico
curricular de los Liceos Bolivarianos?
( ) Si
( ) No
3. ¿Ha intervenido durante los dos últimos períodos escolares en cursos,
seminarios, talleres y jornadas de gerencia educativa?
( ) Si
( ) No
4. ¿Ha recibido cursos de actualización sobre el liderazgo del directivo?
( ) Si
( ) No
PARTE II: ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO POR EL PERSONAL
DIRECTIVO.
5. ¿Considera que su acción de mando hacia el personal docente, lo hace de
forma:
( ) Autocrático
( ) Democrático
( ) Paternalista
( ) Otros. Identifíquelo:
6. ¿Delega responsabilidades en los docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
8. ¿Con qué frecuencia realiza los acompañamientos a los docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
9. ¿El personal docente participa en la toma de decisiones?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
10. ¿Considera que existe un ambiente escolar favorable en la escuela
donde labora para el desarrollo de las actividades educativas?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
11. ¿El proceso de comunicación entre usted y el personal docente se da de
una forma eficaz?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
12. ¿Mantiene buenas relaciones interpersonales con los docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
13. ¿El tipo de liderazgo utilizado por usted al momento de desarrollar el
proyecto integral comunitario con los docentes le ha generado resultados
satisfactorios?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
14. ¿De acuerdo a su opinión considera que el estilo de liderazgo utilizado
por usted le ha generado resultados positivos en la institución donde labora?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
ANEXO C: CUESTIONARIO APLICADO A LOS DOCENTES
UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NÚCLEO BOLÍVAR
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN DE POSTGRADO EN EDUCACIÓN
PERSONAL DOCENTE
CUESTIONARIO
El presente cuestionario se orienta hacia la obtención de una variedad
de información con la finalidad de desarrollar una investigación sobre
Desarrollo del Liderazgo Transformacional y Pedagógico en la Gerencia
Educativa de los Liceos Bolivarianos del Municipio Escolar N° 08 de Roscio
del Estado Bolívar.
En tal sentido, se aspira contar con su apoyo a fin de garantizar la
confiabilidad de este estudio contestando unas preguntas que no le quitarán
mucho tiempo. Sus respuestas serán confidenciales y anónimas, es por ello,
que se le sugiere tomar en cuenta las siguientes instrucciones:
- Lea cuidadosamente cada pregunta antes de responderla.
- Si tiene duda consulte al encuestador.
- Marque con una equis (X) la alternativa que considere apropiada.
- Procure responder todas las preguntas.
Autora: Licda. Liliana Rodríguez.
EFECTOS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS EN
EL DESEMPEÑO DOCENTE.
1. ¿Tus necesidades son tomadas en cuenta por el personal directivo como
persona responsable de acuerdo a los requerimientos de la institución?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
2. ¿Te estimulan los directivos a la cooperación y ayuda mutua entre
personal docente de la institución?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
3. ¿El directivo te permite hacer sugerencias en la toma de decisiones que
vayan en beneficio de la institución?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
4. ¿El directivo retroalimenta oportunamente su actuación en el desempeño
laboral?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
5. ¿Existe una comunicación fluida entre el personal que labora en la escuela
y el directivo?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
6. ¿Te motiva el directivo para lograr los objetivos y metas establecidas en la
institución?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
7. ¿Considera que el personal directivo motiva a los docentes a mejorar su
desempeño laboral?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
8. ¿La gestión gerencial en la institución donde labora es eficiente?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
9. ¿En qué medida el personal directivo propicia la actualización de los
docentes?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
10. ¿De acuerdo a su opinión el estilo de liderazgo que aplica el personal
directivo en la escuela donde labora, lo identifica como:
Democrático
Participativo
Autocrático
Paternalista
Otros. Cuál
11. ¿Durante el proceso de acompañamiento, considera que recibe de parte
del
personal
directivo
las
orientaciones
pertinentes
bajo
un
estilo
democrático?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
12. De acuerdo a su opinión, considera que durante la ejecución o desarrollo
del Proyecto educativo Integral Comunitario, el personal directivo adopta un
liderazgo que beneficia la referida actividad
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
13. ¿Considera que la acción de mando del personal directivo hacia su
persona es la más efectiva?
( ) Siempre
( ) Casi siempre
( ) Algunas veces
( ) Nunca
ANEXO D: CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
Docentes
CÁLCULO DEL COEFICIENTE DEL ALFA CROMBACH
1
1
2
3
4
5
Total
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
2 3 2 2 3 2 2 4 2 2 2 2 3 Sumatoria
3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 3 2 31
4 4 2 4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 35
4 3 3 3 3 3 4 2 3 4 4 2 4 45
3 4 2 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 42
45
11 17 28 15 13 13 15 15 13 16 17 13 16 202
Promedio 2,20 3,40 2,40 3,00 2,60 2,60 3,00 3,00 2,60 3,20 3,40 2,60 3,20
37,20
Varianza de ítems 0,56 0,24 0,24 0,40 0,24 0,24 0,80 0,40 0,24 0,56 0,64
0,64 0,56 5,76
Varianza de la suma de los ítems
Confiabilidad Alfa
25,56
0,84
Directivos
CÁLCULO DEL COEFICIENTE DEL ALFA CROMBACH
1
1
2
3
4
5
Total
2
3
4
5
6
7
8 9 10 11 12 13 14 2 3 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 Sumatoria 3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 3 2 3 30 1 4 2 3 2 3 4 3 3 3 4 4 3 4 35 2 3 3 3 3 3 4 2 3 1 4 2 4 3 42 3 4 2 3 1 3 1 1 1 4 4 2 4 3 38 33 11 17 12 15 11 13 13 12 11 13 17 13 16 15 178 Promedio 3,40 3,40 2,40 3,00 2,20 2,60 2,60 2,40 2,20 2,60 3,40 2,60 3,20 3,00 35,60 Varianza de ítems 2,00 0,24 0,24 0,40 0,56 0,24 1,44 0,64 0,56 1,04 0,64 0,64 0,56 0,40 9,60 Varianza de la suma de los ítems Confiabilidad Alfa 87,89 0,96
