Tesis Gestion y Desempeño
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POST GRADO FACULTAD DE EDUCACIÓN GESTIÓN Y DESEMPEÑO DOCENTE EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE EL TAMBO TESIS PRESENTADA POR MARIA VICTORIA ARTICA HUARIPATA PARA OPTAR GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN EDUCACIÓN, GESTIÓN EDUCATIVA 1
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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POST GRADO FACULTAD DE EDUCACIÓN
GESTIÓN Y DESEMPEÑO DOCENTE EN
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO
DE EL TAMBO
TESIS
PRESENTADA POR
MARIA VICTORIA ARTICA HUARIPATA
PARA OPTAR GRADO ACADÉMICO DE MAGÍSTER EN
EDUCACIÓN, GESTIÓN EDUCATIVA
HUANCAYO - PERÚ2010
1
ASESORMG. FILOMENO TARAZONA PÉREZ
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3
Juan y Victoria mis padres ejemplo de amor y de bondad, que, desde el más allá acompañan y orientan permanentemente, mis éxitos profesionales y personales.Jessenia mi hija, el más preciado tesoro que Dios me ha regalado.
María Victoria
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RECONOCIMIENTOS
Al Dios padre, todo poderoso, creador del universo! a ti, padre mío,
ser divino y bondadoso, que me ha permitido superar tantos
obstáculos para alcanzar este logro. Guía espiritual de mis anhelos…
desde lo más profundo de mi ser…Infinitas Gracias…!
A los docentes maestros de la Facultad de Educación de la
Universidad Nacional del Centro del Perú por compartir sus
experiencias profesionales y así contribuir a la mejora de la Educación
Peruana.
A los señores directores, subdirectores, personal Jerárquico, docentes
y estudiantes de la Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de El Tambo, Huancayo.
De la misma manera al señor asesor Mg Filomeno Tarazona Pérez.
4
RESUMEN
Se realizó una investigación descriptiva correlacional con el propósito
de determinar la relación que existe entre la gestión y el desempeño
docente en las instituciones educativas de nivel secundario del distrito
de El Tambo, Huancayo. La hipótesis formulada sostenía que: existe
una relación directa entre la gestión y el desempeño docente en las
instituciones educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo;
se utilizó el método descriptivo y el diseño descriptivo correlacional; la
población estuvo conformada por 506 entre docentes y directivos y
una muestra probabilística de 218 integrantes; asimismo, 8422 de la
población estudiantil con una muestra de 367. Mediante las técnicas
de la observación directa, la supervisión y monitoreo; el registro de
casos, el análisis documental y una encuesta a los directivos,
docentes y alumnos de cada institución. Para la construcción del
marco teórico se ha recurrido a las técnicas bibliográficas y el análisis
documental de trabajos realizados al respecto en el nivel local,
regional, nacional e internacional. Los datos obtenidos han sido
organizados en cuadros, tablas, gráficos para su interpretación, se ha
aplicado estadísticos descriptivos porcentuales para su
correspondiente interpretación. Los resultados de la investigación
muestran que hay una relación positiva entre la gestión y el
desempeño docente en las instituciones educativas del distrito de El
Tambo.
Palabra clave: gestión, gestión educativa, desempeño docente,
evaluación del desempeño docente.
5
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vi
ABSTRACT
A descriptive study was conducted in order to determine the
relationship between management and the performance of teachers in
secondary educational institutions in the district of El Tambo,
Huancayo. The hypothesis was formulated: there is a direct
relationship between management and the performance of teachers in
secondary level educational institutions in the district of El Tambo, was
performed using descriptive and correlational descriptive design, the
population consisted of 506 between teachers and managers and a
random sample of 218 members, also 8422 of the student population
with a sample of 367. Using the techniques of direct observation,
supervision and monitoring, case records, document analysis and a
survey of principals, teachers and students of each institution. For the
theoretical framework has been used bibliographic techniques and
documentary analysis of work in this regard at the local, regional,
national and international. The data obtained were organized in tables,
charts and graphs for interpretation, descriptive statistics was applied
to the corresponding percentage interpretation. The research results
show that a positive relationship between management and the
performance of teachers in educational institutions in the district of El
Tambo.
Keyword: management, educational management, teacher
performance, teacher performance evaluation.
6
INTRODUCCIÓN
SEÑOR PRESIDENTE DEL JURADO
SEÑORES INTEGRANTES DEL JURADO EXAMINADOR
Pongo a consideración la tesis titulada: Gestión y el
desempeño docente en instituciones educativas del distrito de El
Tambo, con propósito de optar el Grado de Magíster en Gestión
Educativa.
En nuestra experiencia docente y funciones directivas en
Instituciones Educativas estatales, nos ha permitido conocer de cerca
un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios
significativos en la gestión institucional para responder con éxito a las
demandas de una sociedad cada día mas exigente y cambiante. La
gestión del desempeño docente, como variable interna, es
sumamente importante en las organizaciones educativas; pues son
los directivos los encargados de gestionar el desempeño docente
para el logro de la calidad educativa, siendo este un verdadero reto de
la nueva gerencia educativa. De ahí surge la idea de investigar la
relación que existe entre la gestión educativa y el desempeño docente
en las Instituciones Educativas del distrito de El Tambo, de la
provincia de Huancayo.
El problema investigado fue: ¿En qué medida se relaciona la
gestión y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del
nivel secundario del distrito de El Tambo – Huancayo?.
Tiene como objetivo general, establecer la existencia de la
relación entre la gestión y el desempeño docente para contribuir en la
mejorar de los procesos educativos a nivel administrativo y
pedagógico en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de El Tambo-Huancayo.
7
vi
La hipótesis formulada fue: Existe una relación directa entre la
gestión educativa y el desempeño docente en las Instituciones
Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo.
Se utilizó el método descriptivo y el diseño descriptivo correlacional; la
población estuvo conformada por 506 entre docentes y directivos y
una muestra probabilística de 218 integrantes; asimismo, 8422 de la
población estudiantil con una muestra de 367.
En nuestra investigación el término desempeño lo empleamos para
valorar el rendimiento de cada docente de la Institución Educativa,
con la finalidad de establecer estrategias para la solución de
problemas, motivar y fomentar su desarrollo personal. Sin duda
existen una serie de semejanzas semánticas que aproximan, la
noción de desempeño empleado en el campo educativo; con el
sentido en el que se utiliza en el mercado y ámbito empresarial, por lo
que es necesario que consideremos al sector educación como una
empresa y a los docentes como trabajadores en ella.
La investigación contiene cuatro capítulos: El Capítulo I, trata sobre el
problema de investigación; y dentro de ello el planteamiento y
formulación del problema, la justificación, los respectivos
antecedentes, las limitaciones seguido de los objetivos de la
investigación.
El Capítulo II, hace referencia sobre el marco teórico conceptual de la
investigación; aquí se precisa la información teórica relevante sobre
las variables de estudio, es decir sobre la gestión y el desempeño
docente, sustentado en teorías y bibliografía actualizada y la
hipótesis.
El Capítulo III, trata acerca del marco metodológico y las variables de
investigación, seguido de la metodología como es el tipo, nivel
método y diseño de investigación, además de las técnicas de
recolección de datos y el procesamiento de información.
El Capítulo IV, hace referencia a los resultados detallándose los
pormenores del análisis y procesamiento de la información de la
8
variable de estudio, conjuntamente con la prueba de hipótesis y la
respectiva discusión de resultados.
La Autora.
ÍNDICE
PORTADA
ASESOR
DEDICATORIA
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Análisis del problema
1.2. Formulación del problema
1.2.1. Problema general
1.2.2. Problemas específicos
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
1.3.2. Objetivos específicos
1.4. Justificación e importancia del estudio
1.4.1. Justificación teórica
1.4.2. Justificación metodológica
1.4.3. Justificación práctica
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la investigación
2.1.1. Antecedentes Internacionales
2.1.2. Nacionales
2.1.3. Regionales
2.2. Teorías que fundamentan el estudio
2.2.1. Teoría de la Administración de personas y cosas
Ley de la finalidad
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viii
Funciones de las personas y cosas en la ley de la finalidad
Medición de las personas y cosas
2.2.2. Teoría del Comportamiento Organizacional
Satisfacción Laboral
Compromiso organizacional
2.2.3. Teoría Humanística de la administración y gestión educativa
2.2.4. Desempeño docente experiencia Cubana
2.3. Bases Teóricas
2.3.1.La Gestión Educativa
2.3.2.Cambios en el concepto de gestión
2.3.3.¿Cuales son entonces los desafíos de la gestión escolar?
2.3.4.Gestion Integral
2.3.5. Gestión en las Instituciones Educativas
Criterios para lograr una buena gestión
Consideraciones sobre gestión del Sistema Educativo
Principios de la gestión
Procesos de gestión
Áreas que comprende la gestión
2.3.6. Desempeño Docente
2.3.7. Importancia del estudio de la gestión y el desempeño docente
2.3.8. Roles del Docente en la educación actual
2.3.8.1. Mediador
2.3.8.2.Orientador
2.3.9. Evaluación del Desempeño Docente
2.3.10. Funciones de Evaluación
2.3.11. Modelos de Evaluación del Desempeño Docente
2.3.11.1. Modelo Centrado en el perfil del maestro
2.3.11.2. Modelo centrado en los resultados obtenidos
2.3.11.3. Modelo centrado en el comportamiento del docente en el
aula
2.3.11.4. Modelo de la practica reflexiva
2.4. Definiciones Conceptuales
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2.4.1. Gestión
2.4.2. Desempeño docente
2.4.3. Evaluación del desempeño docente
2.5. Definiciones operacionales
2.5.1. Gestión Educativa
2.5.2. Desempeño docente
2.6. Sistema de Hipótesis
2.6.1. Hipótesis general
2.6.2. Hipótesis específicas
CAPÍTULO III
ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1. Tipo de investigación
3.2. Métodos y diseño de investigación
3.2.1 Métodos
3.2.2. Diseño específico
3.3. Descripción de la variable
3.4.Población y muestra
3.4.1. Descripción de la población institucional
3.4.2 La población
3.4.3 Muestra
3.4.3.1. Muestra de directivos y docentes
3.4.3.1. Muestra de alumnos
3.5. Técnicas e instrumentos de recopilación de datos
3.6. Técnicas de procesamiento de datos
3.7. Procedimientos de la investigación
3.8. Técnicas e instrumentos de investigación
3.9. Escala de medición
3.10. Validez y Confiabilidad.-
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSION DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Validación y confiabilidad de las encuestas tomadas en la
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investigación
4.1.1. Aplicación del test piloto sobre Gestión Educativa
4.1.2. Aplicación del test piloto sobre desempeño docente
4.2. Análisis descriptivo porcentual
4.2.1. Test sobre gestión en las Instituciones Educativas de El Tambo
4.2.2. Test sobre desempeño docente en las Instituciones Educativas
de El Tambo
4.3. Análisis estadístico correlacional
4.3.1. Cálculo de correlación de r de Spearman ρ (rho)
4.4. Análisis estadístico t de student
4.5. Contrastación de hipótesis
4.6. Discusión de resultados de la gestión y el desempeño docente
en las Instituciones Educativas de nivel secundario en el distrito
de El Tambo
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CONCLUSIONES
SUGERENCIAS
GLOSARIO
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS
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Cuadro N°1: Procedimiento e instrumentos para evaluación del
desempeño docente
Cuadro Nº 2: Operacionalización de variables
Cuadro Nº 3: Instituciones Educativas de educativas Secundaria del
Distrito de El Tambo - Huancayo
Cuadro Nº 4: Resumen del procesamiento de los casos: gestión
Educativa
Cuadro Nº 5: Resultado del Alfa de Crombach
Cuadro N° 6: Análisis de viabilidad por dimensión
Cuadro Nº 7: Resumen del procesamiento de los casos: Desempeño
docente
Cuadro Nº 8: Resultado del Alfa de Crombach
Cuadro N° 9: Análisis de viabilidad por dimensión
Cuadro N° 10: Análisis descriptivo del test sobre gestión educativa
Cuadro N° 11: Análisis descriptivo del test sobre desempeño docente
Cuadro Nº 12: Test de pruebas apareadas: r de Sperman Correlación
entre gestión educativa y desempeño docente
Tabla Nº 13: Test de pruebas apareadas – t de student entre gestión y
desempeño docente
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xiii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Gestión educativa
Gráfico N° 2: Desempeño docente
Gráfico N° 3: Estimación de la prueba de hipótesis
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14
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1.1. Análisis del problema
El Estado peruano a través del Ministerio de Educación, en los últimos
20 años se ha empeñado en cuestionar y evaluar la calidad del
desempeño docente. Dentro de ese proceso se ha aplicado la
evaluación censal en todos los niveles de la Educación Básica, cuyos
resultados, reflejan un preocupante bajísimo nivel de formación
teórica, metodológica y de cultura básica. Para una posible solución a
este fenómeno, el MED implementó desde el año 2007 el Programa
Nacional de Formación y Capacitación Docente (PRONAFCAP),
cuyos resultados en el desempeño docente aún no se ha medido en
la práctica educativa. De la misma manera la comunidad y la sociedad
en su conjunto, han ejercido presión y cuestionamiento sobre la tarea
docente y sus resultados a través de los medios de comunicación
parcializados. Por la función social que realizan los educadores están
sometidos constantemente a una valoración por todos los que reciben
directa o indirectamente sus servicios. Estas valoraciones y opiniones
que se producen de forma espontánea sobre su comportamiento o
competencia, e independientemente de la voluntad de los distintos
factores que intervienen en el sistema escolar, son en muchos casos
juzgados con ambigüedad, con visión política y psicosocial interesada
y con alto nivel de subjetivismo que permiten a los gobiernos y
15
xiv
administradores de la educación tomar decisiones incorrectas que
agravan más la crisis educativa en vez de solucionar como sucede en
la actualidad que lo único que han logrado es la insatisfacción y
desmotivación de los docentes.
El desempeño docente es el ejercicio práctico de una profesión que
ejecuta, las personas formadas en una ciencia, un arte o una técnica
como obligaciones inherentes a su profesión, cargo u oficio. Éste
tiene relación directa con los resultados del proceso educativo, por lo
que su importancia es esencial. Durante mucho tiempo los problemas
de la crisis generalizada de la educación se ha adjudicado como
responsabilidad principal al desempeño docente, además de la
pobreza económica, la marginalidad social de los maestros y la crisis
de las instituciones formadoras de docentes.
Valdés (2000) indica, que desde los años cincuenta hasta los
ochenta, la investigación educativa reforzó este supuesto. El resultado
más consistente de la investigación educativa en estos años se
refería a la capacidad explicativa del contexto socioeconómico y
cultural sobre los logros de la gestión escolar. Desarrollo Educativo.
Ponencia presentada por Cuba en el Encuentro Iberoamericano sobre
Evaluación del Desempeño Docente Ciudad de México, 23 al 25 de
mayo de 2000. Sin embargo, hoy, se aprecia un cierto consenso en la
idea de que el fracaso o el éxito de todo sistema educativo dependen
fundamentalmente de la calidad del desempeño de sus docentes.
Podrán perfeccionarse los planes de estudio, programas, textos
escolares, construirse magníficas instalaciones, obtenerse excelentes
medios de enseñanza, pero, sin docentes eficientes no podrá tener
lugar el perfeccionamiento real de la educación.
En este contexto, las múltiples acciones que pueden realizarse para
ello, la evaluación del maestro juega un papel de primer orden, pues
permite caracterizar su desempeño y por lo tanto propicia su
desarrollo futuro al propio tiempo que constituye una vía fundamental
para su atención y estimulación.
16
La formación inicial de docentes a través de los institutos pedagógicos
y las facultades de educación, parecen no haber logrado docentes
con el perfil que requiere los cambios permanentes en las relaciones
económicas de producción y las relaciones sociales. El auto
perfeccionamiento, la capacitación e implementación docente para su
desempeño en la práctica educativa no es gestionada ni evaluada ni
concebida adecuadamente. Posiblemente esta situación, obstaculizan
todo esfuerzo por potenciar el desarrollo de la educación. Las luchas
gremiales tienen como agenda la reivindicación económica, laboral y
los derechos de la asistencia social, sin embargo no hay pliegos
petitorios sobre la capacitación, el perfeccionamiento y la
implementación para el trabajo docente eficiente y eficaz.
La evolución del tiempo en la tarea de la enseñanza; es decir la
antigüedad y la experiencia docente en las actuales condiciones del
maestro, no implican calidad ni eficiencia del trabajo docente. Al
respecto, Mesajil (2009) con increíble extremismo sobre los docentes,
sostiene que “la calidad profesional de los docentes con lo que
contamos hoy, se expresa, cuando un profesor dice: “tengo tantos
años enseñando”, más o menos nos está diciendo, “tengo tantos años
destruyendo el país”. Cuanto más años enseñando, más responsable
aparece el profesor del deterioro de la Educación Peruana, es tanto e
incluso más culpable que el propio Estado”.
Los problemas expuestos, en nuestro medio educativo y sociocultural,
no han sido estudiados, tampoco aparece como preocupación del
Sistema Educativo. De ahí que una evaluación docente sin haber
formado adecuadamente, sin haber capacitado, sin haber
implementado, es como evaluar a uno que no se ha sometido a
ningún efecto, es decir, evaluación en cero. “La evaluación profesoral
no debe verse como una estrategia de vigilancia jerárquica que
controla las actividades de los profesores, sino como una forma de
fomentar y favorecer el perfeccionamiento del profesorado, como una
manera de identificar las cualidades que conforman a un buen
17
profesor para, a partir de ahí, generar políticas educativas que
coadyuven a su generalización”. (loc. cit.) Es inaceptable la
desnaturalización de la evaluación como forma de control externo y
de presión desfigurado de la profesionalización y formación de los
docentes.
Al proceso sistemático de conducción de determinados procesos
educativos con el propósito de lograr determinados objetivos, metas y
fines de la educación, llamaremos Gestión del desempeño docente
esta variable de investigación para el presente estudio, comprende: a)
Percepción del desempeño docente, Reclutamiento y selección de
docentes, Auditoria y evaluación del desempeño docente, Sistema de
registro y control del desempeño docente y Capacitación,
actualización e implementación del desempeño docente y definimos
que el desempeño docente es el ejercicio práctico de una profesión
que ejecutan las personas formadas en una ciencia, un arte o una
técnica como obligaciones inherentes a su profesión, cargo u oficio en
la enseñanza- aprendizaje esta variable comprende: desempeño
docente frente a la enseñanza, desempeño del docente en cuanto al
respeto por el compromiso, desempeño docente frente a las
relaciones interpersonales, desempeño docente y los valores
institucionales y evaluación general
Bajo la concepción expuesta, nuestra investigación, pretende
responder las siguientes interrogantes:
1.2. Formulación del problema
La definición del problema está dada en estas formulaciones de
problemas, generales y específicas que a continuación mencionamos
1.2.1. Problema general
¿En qué medida se relaciona la gestión y el desempeño docente en
las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El
Tambo – Huancayo?
18
1.2.2. Problemas específicos
a) ¿Cómo es el proceso de gestión de los directivos en sus
aspectos de valoración, auditoria y evaluación, sistema de
registro, operaciones del saber hacer, saber ser, saber investigar
y producción intelectual en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de El Tambo – Huancayo?
b) ¿Cual es el nivel del desempeño docente en cuanto a las
relaciones interpersonales, la valoración institucional, respeto por
el compromiso en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de El Tambo-Huancayo?
c) ¿En qué medida se relaciona la gestión con el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de El Tambo-Huancayo?
1.3. Objetivos
Con la investigación de la problemática de la gestión y el desempeño
docente es nuestro propósito lograr los objetivos:
1.3.1. Objetivo general
Establecer la relación que existe entre el nivel de la gestión y el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de El Tambo-Huancayo
1.3.2. Objetivos específicos
a) Analizar el proceso de gestión de los directivos en sus aspectos
de valoración, auditoria y evaluación, sistema de registro,
operaciones del saber hacer, saber ser, saber investigar y
producción intelectual en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de El Tambo - Huancayo.
b) Establecer el nivel del desempeño docente en cuanto a las
relaciones interpersonales, la valoración institucional, respeto por
el compromiso en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de El Tambo-Huancayo
19
c) Determinar en que medida se relaciona la gestión con el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de El Tambo-Huancayo
1.4. Justificación e importancia del estudio
1.4.1. Justificación teórica
El presente estudio tiene la mayor importancia puesto que hace
énfasis en dos aspectos muy relacionados con el desarrollo del
sistema académico, ellos son: la gestión y el desempeño docente.
Con respecto a la gestión no estamos aludiendo sólo al paradigma
que la define desde la administración, los procedimientos, las
técnicas, la toma de decisiones y la puesta en marcha de proyectos;
debemos reconocer la gestión institucional como espacio de
intermediación entre unos y otros -entre el adentro y el afuera- y de
expresión de actos y estilos de trabajo.
De igual forma la importancia del desempeño laboral obra particular
importancia la formación de los docentes y su adecuación a su ámbito
de responsabilidad. Sin embargo, la solución no sólo depende de
contar con buenos docentes y directores sino también de que éstos
dispongan de las facultades, los recursos y el respaldo técnico y
administrativo para desarrollar con autonomía sus labores.
La información recopilada y procesada servirá de sustento para esta y
otras investigaciones similares, ya que enriquecerá el marco teórico
y/o cuerpo de conocimientos que existe sobre el tema en mención.
1.4.2. Justificación metodológica
Esta investigación tiene relevancia en cuanto a los resultados
metodológicos. Su significado está dada en el conocimiento del
procedimiento de una gestión educativa como parte central dentro de
20
las Instituciones Educativas. Así mismo la parte metodológica está dada
en los procedimientos del desempeño docente.
El estudio de los procedimientos de la gestión y del desempeño docente
es importante para determinar la causalidad de las dificultades de
aprendizaje de los estudiantes. La gestión por si es un método de
trabajo para conducir y llegar al logro de los objetivos educativo, por
tanto contiene un sistema de componentes secuencialmente
estructurados según las necesidades de cada Institución Educativa.
El proceso del desempeño docente igual manera tiene una secuencia
básica que no incluye solamente el proceso de enseñanza aprendizaje,
sino de una interrelación con la vida institucional a partir de las
comunicaciones, respeto por el compromiso con la institución,
relaciones interpersonales, la valoración de las producciones
pedagógicas entre otras.
Todo esto le da significación metodológica a nuestro trabajo de
investigación que una vez establecida es posible de realizar de manera
procedimental con métodos y técnicas e instrumentos adecuados tanto
la gestión educativa como el desempeño docente.
1.4.3. Justificación práctica
La gestión educativa es por naturaleza una disciplina en gestación en
la cual interactúan los planos de la teoría, los de la política y los de la
pragmática. Pero no se trata de una disciplina teórica. Su contenido
disciplinario está determinado tanto por los contenidos de la gestión
como por la cotidianidad de su práctica.
La gestión educativa se constituye por la puesta en práctica de los
principios generales de la gestión y de la educación. En este sentido
es una disciplina aplicada, es un campo de acción. La gestión
educativa busca aplicar los principios generales de la gestión al
campo específico de la educación. El objeto de la disciplina, es el
estudio de la organización del trabajo en el campo de la educación.
21
Por lo tanto, está determinada por el desarrollo de las teorías
generales de la gestión y los de la educación.
En ese sentido, la investigación tendrá carácter práctico, ya que se
medirá ambas variables de estudio, con la finalidad de concluir en
resultados que propicien y/o fomenten mejorar la gestión y desempeño
docente en las Instituciones Educativas.
22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.2 Antecedentes de la investigación
2.1.1. Antecedentes Internacionales
Fernández (2007) quien realizó la investigación:
“Evaluación del desempeño Docente”, realizado en Chile,
donde explora y analiza el argumento de la evaluación del
desempeño docente y su impacto en el mejoramiento de la
calidad de la educación, para lo cual abarcó aspectos:
teóricos, sociales y globalizantes que involucran hoy el
concepto de “evaluar”, en puntos tan vitales como es “calidad”
y “eficiencia”, y que traen consigo lograr comprender la
operacionalidad de los resultados que los docentes han
alcanzado a la fecha, en contraste con los objetivos iníciales de
la misma, dando una breve visión sobre los alcances que se
desprenden de éstos.
Balzán (2008) realizó un trabajo titulado “Acompañamiento
Pedagógico del Supervisor y Desempeño Docente en las
Escuelas de III Etapa De Básica”, en Venezuela; la autora
reportó que un porcentaje alto lo cual debe considerarse muy
importante, los docentes son quienes sienten con más fuerza
la carencia de un supervisor que los motive hacia el éxito. A su
vez reportó una relación positiva significativa entre las
variables, esto indica que entre el acompañamiento pedagógico
del supervisor y el desempeño docente se da una muy alta
23
relación, es decir a medida que hay un acompañamiento del
supervisor, entonces el docente cumple con sus roles y se
siente satisfecho.
Rojas, (2006) “La evaluación del desempeño docente y su
impacto en el mejoramiento de la calidad de la educación”,
Chile; el presente trabajo tiene como objetivo dar una vista
general del camino que ha recorrido la evaluación docente
dentro del contexto de la educación chilena, desde sus inicios
hasta lo que es hoy, visualizando el rol que a cada uno de sus
actores le ha correspondido desarrollar. Así tenemos en primer
término al Ministerio de Educación a quien le ha correspondido
encabezar las acciones para presentar a la consideración de
los profesores y sostenedores, las propuestas para
implementar el sistema, delinear el proceso y recibir todas las
sugerencias que los actores antes mencionados canalizaron
después de largos procesos de consultas a sus representados.
En segundo término tenemos a los profesores representados
por su organización, el Colegio de Profesores, los que debieron
implementar complejos y largos procesos de consulta a las
bases para que el sistema tuviera la validez necesaria
Villalobos, (2007) presenta una investigación denominada,
“La supervisión en el acompañamiento al docente en la
escuela básica” para la Universidad Rafael Urdaneta, cuyo
propósito fue determinar la importancia de la supervisión en el
acompañamiento docente. Sus conclusiones fueron: Que
existe la utilización de la supervisión de tipo autocrática, no
cumplen las funciones técnicas, administrativas sociales,
tampoco son utilizados los mecanismos métodos y técnicas.
Finalmente en cuanto a las tareas para el acompañamiento del
docente no son cumplidas.
24
2.1.2. Antecedentes Nacionales
Díaz, y Vásquez (2008)” han estudiado la “Percepción de la
gestión educativa y su relación con el desempeño docente
en la Institución Educativa "Manuel Antonio Mesones
Muro" en Bagua; El presente trabajo su objetivo fue indagar
sobre la utilidad, el beneficio y la productividad del desempeño
docente, a partir de la gestión educativa; y describir cómo es
presenta la percepción de los principales actores sobre la
gestión educativa y el desempeño docente, la percepción de
los principales actores sobre la gestión de los directores,
presenta los siguientes resultados: la percepción de los mismos
directores es totalmente favorable; la de los docentes,
favorable; de los padres de familia, desfavorable; de los
alumnos, desfavorable. La gestión de la dirección tiene una
media de 2.39, situándose en el nivel de débilmente favorable.
La percepción de los alumnos y de los padres de familia es
más debilitada. Los alumnos y padres de familia sostienen que
el desempeño de los docentes es "desfavorable". El
desempeño de los docentes también genera una deficiente
percepción en los padres de familia y en los alumnos, quienes
no han desarrollado todavía buena empatía con los profesores,
quienes solamente atienden el desarrollo de las clases,
dejando al margen los demás problemas de los alumnos y
padres de familia en el contexto escolar. Concluyen: de que la
percepción de los principales actores sobre la gestión
educativa y el desempeño docente, presenta diversidad de
manifestaciones; la percepción de los directores y de los
docentes es más positiva que la percepción de los alumnos y
padres de familia, sobre la gestión del director y los docentes,
25
2.1.3. Antecedentes regionales
Domínguez,(1999) quien realizó una investigación titulada
“El Desempeño docente, las metodologías didácticas y el
rendimiento de los alumnos de la Escuela Académico
Profesional de Obstetricia de la Facultad de Medicina” ,
Huancayo; donde analiza objetiva y cuantitativamente, si la
calidad del desempeño del docente y los métodos didácticos
que emplean producen efectos significativos en el rendimiento
académico en asignaturas del Ciclo Básico de las Escuelas
Académicas de Obstetricia de la Universidad Nacional San
Marcos y la Universidad Particular de los Andes de Huancayo.
El procesamiento estadístico se realizó mediante el Análisis de
Varianza; así encontraron que los factores eficiencia del
desempeño docente y empleo de métodos didácticos
centrándose en el aprendizaje, influyen significativamente en el
rendimiento de los alumnos de Obstetricia.
2.2. Teorías que fundamentan el estudio
La investigación se circunscribe en el contexto de las siguientes
principales teorías de la administración.
2.2.1 Teoría de la administración de personas y cosas
Este principio administrativo es formulado por Agustín Reyes
Ponce (2006) miembro de la Academia Internacional de
Administración, ex director de la Universidad Iberoamericana y
fundador de la Escuela de Administración de la Universidad
Autónoma de Puebla. El principio sostiene que “Las personas
y cosas son elementos indispensables de una empresa, no
se pueden prescindir ni de una ni de otras; sin embargo el
papel que juegan es muy diverso. El principio está, está
basado en la ley de la finalidad: “La administración de personas
se mueve en el dominio de la ley de la finalidad”.
26
La ley de la finalidad: sostiene que “El éxito de toda función
social y en particular de una empresa, depende de dos
elementos distintos: las personas que los lleva a cabo y los
dirigen, y las cosas o bienes de que se valen como
instrumentos para realizarlas. Las personas y las cosas tienen
diferente naturaleza y funciones dentro de la empresa”.
Función de las personas y cosas en la ley de la finalidad
a) Las cosas son elementos puramente pasivos ya que
carecen de inteligencia y libertad, son por ello, exclusivamente
medios para la mejor realización de los fines de un organismo
social.
b) Las personas, por el contrario tienen un carácter
eminentemente activo en el desarrollo de las funciones de una
empresa; se dirigen así mismas, dirigen a las demás personas
y, sobre todo, a las cosas, en forma tal que la administración de
cosas no puede ser realizadas sino en y a través de la
administración de las personas. Las personas nunca pueden
ser consideradas como meros medios. Sus acciones son
para la realización de un fin social, pero las personas como
tales, no deben ni pueden ser tratadas ni consideradas en sí
mismas como medios. Olvidar esto trae como consecuencia de
ineficiencia administrativa, aunque este último no sea lo
principal, sino la garantía de que en toda organización resida la
dignidad de la persona humana, su realización y desarrollo.
Medición de las personas y las cosas
a) La aplicación de las cosas en el cumplimiento de la
finalidad de la empresa es causal y están regidos por la ley de
la Causalidad: El éxito de las funciones administrativas con la
aplicación de las cosas, puede precisarse de antemano con
certeza y en gran número de ellas, puede medirse.
27
b) Los problemas relacionados con la administración de
personas en razón de ser éstas seres inteligentes y libres, sólo
en cierto sentido, están sujetas a la ley de la causalidad, por
ello su comportamiento es más difícilmente previsible y
mensurable, en cambio predomina respecto de ellas la relación
de medios a fines, ya que la inteligencia del hombre conoce
estos últimos, y busca los más adecuados de los primeros para
obtener su logro; de allí que la administración de personas se
mueve en el dominio de la ley de la finalidad.
c) La relación de la administración de las personas y las
cosas, tiene importancia, tal que “en forma indudable, la
eficacia de las funciones administrativas dependerá
primordialmente de la acción de las personas y sólo
secundariamente de la administración de las cosas.
2.2.2 Teoría del comportamiento organizacional
La mayor parte de la investigación en Comportamiento
Organizacional se ha interesado en tres actitudes (S. Robbins,
1998):
Compromiso con el trabajo. Puede definirse como el grado
en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa
activamente en él y considera su desempeño importante para
la valoración propia.
Satisfacción laboral. Actitud general de un individuo hacia su
empleo. En el caso específico del trabajo docente, la actitud es
un tipo de comportamiento que consiste en la forma como
percibe y reacciona y actúa sobre determinados hechos
relacionados con su desempeño docente. Según Robbins, S.P.
(1998,ob.cit.), la satisfacción laboral, podría definirse como la
actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud
está basada en las creencias y valores que el trabajador
28
desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las características actuales del puesto como
por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
"deberían ser". Generalmente las tres clases de características
del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo
que desea un empleado de su puesto) son: 1. Las necesidades
2. Los valores 3. Rasgos personales.
Compromiso organizacional. Es el grado en el cual un
trabajador se identifica con una organización en particular, con
sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus
miembros. Según Robbins (Ob.cit), el compromiso
organizacional es un mejor pronosticador de la rotación que la
satisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar
insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una
condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización
2.2.3 Teoría humanista de la administración y gestión educativa
Esta teoría o enfoque, define a la organización como un
conjunto de personas organizadas para cumplir determinados
objetivos y metas comunes. Sostiene también que el éxito o
fracaso de una organización, es responsabilidad y tarea de
todos sus integrantes y, depende de la calidad de sus
desempeños. “Es una teoría Antropo–homocentrista, basado
en la filosofía Humanista. Considera que la planificación y la
gestión es un proceso social TAREA DE TODOS. Tiene como
base las necesidades, intereses, problemas, aspiraciones y
perspectivas de la comunidad educativa. La Planificación se da
en un contexto y una situación social concreta conocida a
través del diagnóstico. Consideran que en la Planificación
Educativa, deben intervenir la COMUNIDAD EDUCATIVA:
directivos, docentes, alumnos, padres de familia, comunidad
29
organizada e instituciones sociales” (Tarazona, 2009.
Planificación Estratégica Aplicada a la Educación)
Una concepción no humanista, instrumentaliza y cosifica a las
personas. Weber formuló la hipótesis de que la organización
podía destruir la personalidad individual de los trabajadores con
la imposición de reglas y procedimientos capaces de
despersonalizar las relaciones entre personas. Mayo y
Roethlisberger (1996) analizaron el impacto causado por la
organización empresarial y por el sistema de autoridad
unilateral sobre el individuo, criticaron sobre todo el “enfoque
molecular” e inhumano establecido por la administración
científica de Taylor y sus seguidores.
En una gestión humanista de las personas, los individuos y las
organizaciones, tienen objetivos comunes que alcanzar y
hacen esfuerzos en sus correspondientes desempeños. Las
organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos
para alcanzar con ellos y mediante ellos, los objetivos los
propósitos organizacionales, lo que hoy se denomina, la visión
y la misión de las instituciones. En esta concepción, los
objetivos institucionales se cumplen mediante las
organizaciones y las personas o individuos:
a) Las organizaciones logran con las personas: utilidades,
productividad, calidad, reducción de costos, participación en el
mercado, satisfacción del cliente, mejora de rentas y
acumulación de capitales sociales, etc.
b) Los individuos o personas logran con las organizaciones:
Salarios, beneficios sociales, seguridad, estabilidad en el
empleo, ingresos económicos, mejora de las condiciones de
vida, desarrollo profesional, ocupacional o capacidades y
competencias en determinadas líneas de acción laboral.
30
Como podemos concluir, en este enfoque, el desempeño
docente, es parte de la responsabilidad individual y
organizacional y la lucha constante por el éxito organizacional,
que implica a su vez, el éxito individual de los trabajadores,
dentro de los cuales están los docentes.
2.2.4. Valdés, (2005) desempeño docente experiencia cubana
a). Capacidades Pedagógicas
Dominio de los contenidos que imparte, de la teoría de la
educación, de la didáctica general y de las especialidades.
Comunicación verbal y no verbal.
Planificación adecuada del proceso docente – educativo.
Creación de un clima de trabajo adecuado en el aula y en
la institución.
Utilización de variedad de prácticas educativas.
b). Emocionalidad
Vocación pedagógica.
Nivel de satisfacción con la labor que realiza.
Autoestima.
c). Expectativas que tiene con respecto al desarrollo de
sus alumnos responsabilidad laboral asistencia y
puntualidad a la escuela, a sus clases y demás actividades.
Grado de participación en las sesiones de preparación
metodológica, claustros y otras formas de reflexión
colectiva ente docentes.
Cumplimiento de los documentos normativos del Ministerio
de Educación.
Nivel profesional alcanzado.
Implicación personal en la toma de decisiones de la
escuela.
31
d). Relaciones Interpersonales con alumnos, padres,
directivos y colegas
Nivel de conocimiento, preocupación y comprensión por los
problemas de sus alumnos.
Flexibilidad para aceptar la diversidad de opinión y
sentimientos de los alumnos y respeto por sus diferencias
de género, raza y situación socioeconómica.
Nivel de respeto y espíritu de colaboración que se
manifiesta en sus relaciones con los padres, directivos y
colegas
e) Resultados de su labor educativa
Rendimiento académico alcanzado por sus alumnos en las
asignaturas que imparte.
Orientaciones valorativas logradas en correspondencia con
los objetivos formativos generales.
Actitudes de sus alumnos ante el estudio, el trabajo, la
familia y la comunidad
2.3 Bases teóricas
Los conocimientos existentes que fundamentan esta investigación,
podemos resumir en los siguientes aspectos.
2.3.1 La gestión educativa
Es el proceso sistemático de conducción de determinados
procesos educativos con el propósito de lograr determinados
objetivos, metas y fines de la educación.
2.3.2. Los cambios en el concepto de gestión
Tradicionalmente, el concepto de gestión se asociaba a un
campo de la administración, fundamentalmente de empresas.
No era de uso común el asociar la gestión a las políticas
públicas y raramente se hablaba de "gestionar" la educación.
32
Los cambios en el concepto de gestión, tienen su origen en las
transformaciones económicas, políticas y sociales a que ha
dado lugar la revolución tecnológica y que han transformado el
campo de la organización de las instituciones. La débil
teorización de lo que se entiende por gestión en el campo de la
educación hace que, a menudo, esta se circunscriba a la
gestión de los recursos, dejando de lado la diversidad de
ámbitos propios del actual campo de la gestión escolar.
Casassus (1999) plantea que, entre los rasgos diferenciadores
de la transformación institucional, se encuentra la pérdida del
monopolio de la escuela sobre la transmisión del conocimiento
(particularmente, con la emergencia de la revolución de las
comunicaciones); la aparición de nuevos actores sociales
vinculados a la educación, tales como las comunidades locales,
los sectores productivos, políticos, entre otros; la concepción de
política curricular, basada en contenidos mínimos y
fundamentales que deben ser contextualizados por la
Institución Educativa.
Este fenómeno, predominantemente, está marcado por el
proceso de desconcentración y descentralización del sistema
educativo, lo cual conlleva una multiplicación de las instancias
con responsabilidades de ejecución en todos los niveles, lo que
hace que la tarea de la gestión de los establecimientos, resulte
extraordinariamente compleja. Estos cambios, a su vez,
plantean un profundo desafío al sistema educativo en cuanto a
desarrollar la capacidad de las unidades educativas, de
procurar una educación útil, relevante y pertinente para mejorar
las condiciones de vida de la comunidad en las que están
insertas.
Namo De Mello, señala que "hemos avanzado lo suficiente
para saber que la superación de los impases de la educación
33
en Latinoamérica dependerá menos de afirmaciones
doctrinarias y más de desarrollar nuestra capacidad de
conducir el proceso educativo para responder a los intereses
de los sectores mayoritarios de la población". Y
agrega..."podemos hoy reafirmar de que esta capacidad de
gestión debe tener en la escuela su punto de partida y de
llegada".
El nuevo concepto de Gestión Escolar. Múltiples son las
definiciones que actualmente se acuñan sobre este concepto.
Seleccionamos, por su claridad y poder de síntesis, la que
elabora Pilar Pozner, en su reciente libro sobre este tema.
Gestión Escolar es “el conjunto de acciones, relacionadas entre
sí, que emprende el equipo directivo de una escuela para
promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad
pedagógica en - con - y para la comunidad educativa". El
objetivo primordial de la Gestión Escolar es centrar, focalizar,
nuclear a la unidad educativa alrededor de los aprendizajes de
los alumnos.
2.3.3. ¿Cuáles son, entonces, los desafíos que se plantean a la
Gestión Escolar?
El gran desafío de la Gestión de la Educación está definido por
el paso de un sistema centralizado y jerárquico, a un sistema
en el cual se tiende hacia una descentralización a nivel
comunal, con la intención de llegar a un desarrollo local del
sistema educativo, siendo en el establecimiento donde se
determina la forma en que se introducen las intervenciones
educativas.
Si bien ésta es la intencionalidad imperante, aún está lejos de
llegarse a una autonomía de la Institución Educativa.
Así, el principal desafío es tomar conciencia de que todo
aquello que ocurre cotidianamente en la escuela, requiere ser
34
articulado en torno a lo que, de aquí en adelante, llamaremos
un esfuerzo de “Gestión Integral” de la educación.
2.3.4. Gestión Integral:
Considera todas las actividades que están implicadas en la
marcha o gestión cotidiana de la escuela: las actividades de
enseñanza aprendizaje; las administrativas; las que se realizan
con la comunidad; las de organización para desarrollar ciertas
funciones; las que se realizan con las instancias municipales,
provinciales y centrales y con otras escuelas; y, considera
también, las normas y prácticas de convivencia entre los
distintos miembros de la comunidad escolar; y Articula todos
los proyectos de innovación que está desarrollando la escuela
en torno a los aprendizajes de los alumnos.
Esta noción de Gestión Integral, aparentemente simple, cobra
toda su complejidad al contrastarla con las múltiples
intervenciones que se han introducido en las escuelas en los
últimos años. En efecto, ha existido un gran esfuerzo, por parte
de las autoridades educativas, así como de otras instituciones,
respecto a promover proyectos destinados a mejorar la calidad
y la equidad de la educación básica, esfuerzo que se ha
extendido a la educación media. Así, se instauraron los
Proyectos de Mejoramiento Educativo, los Talleres de
Aprendizaje, las Aulas Tecnológicas, el Proyecto de Prensa y
Educación, de Prevención de Consumo de Drogas, entre
muchos otros.
Cada uno de estos proyectos debe competir con los demás
para lograr la disponibilidad de tiempo y esfuerzo de los
profesores para desarrollarlos.
La propuesta de Gestión Integral de la Educación pretende
facilitar que los docentes articulen los distintos ámbitos de su
quehacer educativo y contribuir, así, a crear las condiciones
35
para que los profesores logren reflexionar en profundidad sobre
su quehacer profesional y proyectarla en su Proyecto Educativo
Institucional.
2.3.5. Gestión en la Institución Educativa
La Gestión en la Institución Educativa es el conjunto articulado
de acciones de conducción a ser llevadas a cabo con el fin de
lograr los objetivos contemplados en el Proyecto Estratégico
Institucional (PEI).
Las acciones de conducción deben estar planificadas. En ellas
se debe prever e identificar las estrategias necesarias para
convertir lo deseado, valorado y pensado en realidades
educativas.
La gestión en la Institución Educativa se enmarca dentro de un
proceso de planificación estratégica, para lograr las propias
capacidades de la Institución Educativa.
En la Gestión Educativa encontramos diferentes dimensiones
para su aplicación, uno de ellos se refiere a los procesos, sobre
este tema Arenas Arana, M. E,( 1998) manifiesta que los
procesos de gestión son el conjunto de acciones de
planeamiento, organización, dirección de la ejecución, control y
evaluación, necesarios para el eficiente desarrollo de la acción
educativa, estas acciones son:
Planificación. La autora indicada, define como un proceso de
ordenamiento racional y sistemático de actividades y
proyectos a desarrollar, asignando adecuadamente los
recursos existentes, para lograr los objetivos educacionales.
Organización Según Alvarado Oyarce, O, describe a la
organización como función del proceso administrativo que
consisten en la clasificación de actividades, para asignar a
36
personas para su ejecución, mediante el uso de recursos, con
el fin de lograr los objetivos institucionales.
Dirección El autor Calero Pérez, M, dice que esta función
pretende orientar e influir en el comportamiento de las
personas, en la dirección se aplican, con mayor precisión los
aportes de la ciencia de la conducta.
Coordinación Para Alvarado Oyarce, O, considera que
constituye una de las técnicas inherentes a la función de
dirección, con las cuales se gerencia entidades educativas.
Control Calero Pérez, M, dice que es la medida y la corrección
del desarrollo de las actividades programadas, para asegurar
que los objetivos y planes de la institución se cumplan.
A. Criterios para lograr una buena gestión
Arenas Arana, M. E,( 1998) Manifiesta que cuatro son los
criterios para lograr una buena gestión educativa, estos
criterios son:
Conducir las diversas acciones educativas para el logro
de metas, y objetivos, creando las condiciones necesarias para
su cumplimiento.
Desarrollar una cultura democrática y eficiente con
responsabilidades definidas dentro de las escuelas, con
autoridades que promuevan y potencien sistemas de
participación y comunicación.
Conseguir que cada uno de los miembros de la
comunidad educativa cumpla con sus funciones para lograr las
metas y objetivos sobre los que se han tomado acuerdos.
Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio
educativo para identificar logros, deficiencias y soluciones
creativas que la optimicen.
37
B. Consideraciones sobre gestión del sistema educativo
El Ministerio de Educación considera que la nueva gestión en
el Sistema Educativo según el D.S. 09 -2005 “Reglamento de
la gestión del sistema educativo” encarga a cada instancia de
gestión y articula las acciones del Ministerio de Educación,
GRE,UGEL e Instituciones Educativas, de acuerdo a las
competencias que la ley les asigna, respetando sus
autonomías en sus ámbitos de jurisdicción.
Con estas norma el criterio empresarial faculta a las
Instituciones estatales y privados, ello plantea una
modernización de la educación.
El Director debe ocupar su verdadero lugar por el delicado rol
protagónico que está llamado a cumplir.
El Director es fundamentalmente un conductor y organizador
de voluntades y para cumplir su función necesita tener una
autoridad legítima. Las características e identidad que asume
el director van a marcar el tipo de gestión que se realice y el
tipo de proyecto educativo que se construya.
Las Instituciones Educativas pueden caer en el desorden y
anarquía cuando la conducción no es clara, produciéndose el
conflicto si la Dirección se ejerce con autoritarismo y
prepotencia. El desafío de un Director es ser eficiente en la
gestión y democrático en la conducción.
Un Director es el que concreta, convoca, armoniza; en otros
momentos dirige, orienta, hace respetar y cumplir los acuerdos.
Es bueno por eso concebir la autoridad del director como la
máxima de un equipo directivo de la escuela, que tiene definida
su organización y dentro de ella los cargos y funciones de cada
uno.
38
Se postula un modelo productivo para la Educación Peruana,
ello implica la presencia de Directores Gerentes, que hagan de
su realidad educativa, la célula viva que irradiará la fuerza
necesaria para que partiendo de su desarrollo, avance hacia su
comunidad e impulse el desarrollo nacional.
El posicionamiento del Director Gerente se irá incrementando
en la medida que logre su capacitación al más alto nivel y
responda a la envergadura de su cargo. El posicionamiento es
el símbolo de un marketing educativo.
C. Principios de la gestión
Arenas Arana, M. E,( 1998) Manifiesta que los principios de la
gestión son:
Gestión Centrada en los Alumnos. La educación de los
alumnos es la razón de ser, el primer y último objetivo de una
institución escolar. Por tanto, todas las acciones de conducción o
Dirección deben ser canalizadas para lograr este objetivo
institucional. La organización, las reglas, los procedimientos, el
sistema de control y acciones cotidianas no deben contradecir los
fines y objetivos establecidos en su Proyecto Educativo
Institucional.
Jerarquía y autoridad claramente definidas. Permite garantizar
la unidad de acción de la organización, en la cual la dirección
ejerce funciones, como tal: dirige, impulsa, ordena, sin disminuir
las competencias propias de cada instancia.
Determinación clara de quién y cómo se toman las decisiones.
Esto significa determinar la responsabilidad que le corresponde a
cada persona, estamento, comisión y equipo en la toma de
decisiones y en sus resultados.
Claridad en definición de canales de participación. Para que la
participación de los miembros de la comunidad guarde coherencia
con los objetivos institucionales, se debe establecer sistemas bien
39
definidos. Cada miembro debe conocer las formas, los momentos
de su participación y la contribución coherente que ésta debe
tener con los objetivos institucionales. Saber dónde, cuándo,
cómo, por qué participar y qué resultados puede esperar.
Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y/o
Especialización. Se refiere a la necesidad de tomar en cuenta las
habilidades y competencias de cada persona, para considerar su
ubicación en lugar en que tendrá mejor rendimiento y realización,
lo cual contribuirá a optimizar el funcionamiento de la
organización.
Coordinación fluida y bien definida. Establecer instancias de
coordinación ágil y oportuna, mejora la sincronización de
acciones, evita esfuerzos innecesarios y permite una mejor acción
conjunta.
Transparencia y comunicación permanente. Todas las acciones
que se realicen a nivel de la Institución Educativa deben ser
conocidas por los miembros de la comunidad, de ahí la necesidad
de contar con mecanismos de comunicación esto contribuirá a
tener un clima favorable de relaciones, evitando sospechas,
malentendidos y acusaciones innecesarias.
Control y evaluación eficaces y oportunos para un
mejoramiento continuo. El control debe proporcionar información
que oriente de manera oportuna las decisiones y asegure la
dirección que tomen las tareas en función de los objetivos
institucionales.
Principios para gestión de Instituciones Educativos. Farro F.
(1998) Manifiesta que los principios para la gestión de
Instituciones educativas son:
Principio de la misión educativa. Implica la intervención de una
entidad educativa que organice la situación de aprendizaje y/o un
personal docente que trabaje (remunerado o voluntario)
40
encargado de organizar conscientemente la comunicación. Para
obtener eficacia y economía es necesario jerarquizar los
objetivos de la organización. Los objetivos deben ser
complementarios, coherentes y convergentes. Deben extenderse
al corto, mediano y largo plazo.
Principio de unidad. La organización escolar debe responder en
un sentido convergente o de unidad de esfuerzos y de propósitos.
Para que una organización exista y sea eficaz, a la vez, es preciso
que la actividad de varias personas, desarrollada conjuntamente,
responde a ese sentido de unidad; que las energías de cada uno
puedan ser aprovechadas en una misma dirección, con vistas a un
fin común.
Principio de competencia o especialización funcional.
Capacidad y competencia en una institución; la primera se refiere
a la medida de facultades, derechos y posibilidades que la
institución escolar como entidad, tiene para el cumplimiento de
sus fines; la competencia es el círculo de atribuciones que se
distribuyen los distintos órganos, en virtud de la especialización o
del criterio de gestión más eficientes.
Principio de jerarquía o de autoridad. No supone una
supremacía omnímoda de los órganos de mayor nivel de
responsabilidad sobre los demás, sino que cuantas facultades se
les atribuyen han de entenderse ejercitables sin merma de las
competencias que son propias de cada órgano, y según las leyes
y las normas estatutarias específicas de cada centro que las
regulen.
Principio de coordinación. Henry Fayol decía que coordinar es
establecer la armonía entre todos los actos de una organización,
de manera que se facilite con ello el funcionamiento y el éxito; es
dar a la ordenación de cada función las proporciones que
convenga para que pueda desempeñar su papel de forma segura
41
y eficaz. Cuando existe coordinación en una organización, cada
función y cada servicio marchan sincronizadamente; las
atribuciones están estructuradas y repartidas convenientemente;
las operaciones se realizan con orden y seguridad; en cada
servicio las divisiones y subdivisiones están debidamente
informadas de la actividad que les corresponde; el programa de
actividades de los diversos servicios se desarrolla simétricamente
en una armonía de objetivos con las circunstancia ; órganos y
servicios actúan sincrónicamente con el orden y el ritmo que
convenga a cada caso y la indispensable unidad teleológica de la
organización se halla asegurada.
Principio de liderazgo eficaz. El líder eficaz es dinámico,
responsable y comprometido con una escala de valores. Los
líderes no sólo motivan a los subordinados a satisfacer sus
propias metas y necesidades personales, sino también en la
realización de los objetivos deseados para la organización. El
estilo de liderazgo que es eficaz para un lugar puede no serlo para
otro; varía según la organización, las personas y las tareas. Los
líderes carismáticos y místicos de la empresa educativa pueden
ser un medio importante de resolver el conflicto en los objetivos y
en la superación de las restricciones.
Principio de participación. Un alto grado de participación directa
de empleados interesados y responsables incrementará la
eficiencia de éstos. Para mejorar el grado de participación en una
organización escolar se deben elaborar programas de
capacitación pata satisfacer necesidades de los distintos
estamentos de la organización.
Principio de toma de decisiones estratégicas. La toma de
decisiones es el centro de las funciones que constituyen el
proceso administrativo. Administrar, es saber tomar decisiones y
ponerlas en acción desde el punto de vista de un gerente, el
42
proceso de toma de decisiones se puede definir como una serie
de pasos que comienzan con un análisis de la información y
culminan en una resolución, una elección entre varias alternativas
existentes, y verificación de la alternativa que se elige (ahora y en
cierto tiempo en el futuro) para resolver el problema en cuestión.
Principio de planeación estratégica. El planeamiento
estratégico ayuda a reducir la incertidumbre. La planeación
estratégica es el proceso de seleccionar metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios
para lograr los objetivos que conduzcan hacia las metas y el
establecimiento de métodos para poner en práctica las políticas y
programas estratégicos. El proceso de planeación debe ser
conducido por la alta dirección por que esta es la responsable de
alcanzar los objetivos de la organización.
Debe alcanzar a todos los niveles de la organización; debe ser
adaptable a todas las condiciones cambiantes. La estrategia en la
Institución Educativa debe ser formulada por el equipo de gerencia
en la mesa de conferencias.
El juicio, la experiencia, intuición y discusiones bien orientadas
constituyen la clave del éxito. El planeamiento estratégico es un
proceso de aprendizaje permanente. Con el tiempo aprenderán
sobre las amenazas y oportunidades del ambiente y los planes
resultantes, pueden volverse más formales y refinados.
Principio de control eficaz. El proceso de control mide el
avance y permite a los gerentes detectar a tiempo las
desviaciones del plan para tomar medidas correctivas antes de
que sea demasiado tarde. Con frecuencia, varias personas
desempeñan las funciones de planeación y control, pero deben
comunicarse entre sí a fin de que ambas funciones se realicen
bien. El control administrativo es un esfuerzo sistemático para fijar
niveles de desempeño con objetivos de planeación, para diseñar
43
los sistemas de retroalimentación de la información, para
comparar el desempeño real con esos niveles determinados de
antemano, para determinar si hay desviaciones y medir su
importancia y para tomar las medidas tendientes a garantizar que
todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más
eficiente posible en la obtención de los objetivos organizacionales.
La gerencia de la Institución Educativa debe ser capaz de extraer
información administrativa y académica para controlar las
operaciones presentes y futuras.
D. Procesos de gestión
Arana, M. (1998) Considera que los procesos de gestión son el
conjunto de acciones de planeamiento, organización, dirección de
la ejecución, control y evaluación necesarios para el eficiente
desarrollo de la acción educativa.
No se puede conducir acertadamente la ejecución de acciones si
no se ha realizado un adecuado proceso de planificación, en el
cual se prevé las acciones, los equipos que las realizan, los
recursos y las formas de evaluación a que se somete el conjunto.
Esta evaluación bien conducida es elemento clave para iniciar un
nuevo proceso de planificación en donde se corrigen las
deficiencias, se refuerzan y materializan las estrategias exitosas.
Poner en marcha los Proyectos Educativos Institucionales en cada
Institución Educativa nos permite darle sentido a cada uno de
estos procesos y a buscar que se cumplan de la mejor manera.
Procesos de gestión en las Instituciones Educativas. Sovero, F.
(1998) Considera que los procesos de gestión en la Institución
Educativa son:
1. Planificación: Prevé la
programación, ejecución y evaluación curricular. Se efectúa
durante el mes anterior a la iniciación del año lectivo y sus
44
productos son el PEI y/o el Plan anual de trabajo; este último se
va desarrollando año a año dentro del cauce del PEI.
2. Organización escolar,
Supervisión y Materiales: Anticipa las formas y procedimientos
para la asignación de personal, recursos y medios materiales y
técnicas, competencias y responsabilidades, jornadas, horarios,
uso de la planta e instalaciones.
3. Manejo de personal:
monitoreo, supervisión y evaluación pedagógica y administrativa.
Proceso crítico en la escuela porque su oportunidad y calidad
afecta significativamente al proceso educativo en general, en
cuanto a efectuar las acciones destinadas a cubrir las plazas
vacantes de la Institución Educativa, principalmente de personal
docente con las aptitudes y calificaciones para el desempeño
pedagógico.
4. Financieros y materiales,
relaciones con la Comunidad: Para implementar los planes y
proyectos, se requiere convocar los esfuerzos internos y externos
de la escuela y poder sostener las acciones de cambio.
E. Áreas que comprende los procesos de gestión
Arenas Arana, M. E,( 1998) Expresa que los procesos de gestión
se dan en tres áreas básicas: Institucional, pedagógica y
Administrativa
2.3.6 El desempeño docente.
El desempeño docente se puede definir de distintas maneras y
niveles semánticos y operativos. Para efectos de la presente
investigación, definimos que el desempeño docente es el
ejercicio práctico de una profesión que ejecutan las personas
formadas en una ciencia, un arte o una técnica como
obligaciones inherentes a su profesión, cargo u oficio en la
45
enseñanza- aprendizaje. Éste, tiene relación directa con los
resultados del proceso educativo, por lo que su importancia es
esencial. Durante mucho tiempo los problemas de la crisis
generalizada de la educación se ha adjudicado como
responsabilidad principal al desempeño docente, además de la
pobreza económica, la marginalidad social de los maestros y la
crisis de las instituciones formadoras de docentes.
2.3.7 Importancia del estudio de la gestión y el desempeño
docente
Una organización que no gestiona el desempeño de sus
productores, posiblemente no tiene claro, quiénes son los que
producen cantidad y calidad de sus productos o servicios que
vende u ofrece a sus clientes o usuarios.
La escuela es una organización productora de servicios
educativos, por lo mismo, su primera preocupación debe ser el
desempeño de sus productores del servicio educativo que son
los docentes o profesores. En este último caso, los directores y
directivos jerárquicos de las Instituciones Educativas son los
responsables directos del proceso de gestión del desempeño
docente. Si no se hace este proceso, indudablemente, no está
interesado en mejorar la cantidad y calidad de servicios que
ofrece a sus usuarios públicos o clientes privados.
2.3.8 Roles del docente en la educación actual
Los roles del docente están relacionados con las funciones que
debe poner en práctica en el ejercicio cotidiano de sus
actividades impartiendo educación.
Las instituciones sólo pueden funcionar cuando las personas
que están en sus puestos de trabajos son capaces de
desempeñar los roles para los cuales fueron seleccionados,
contratadas y preparadas. Según Antúnez (2000) “un rol
46
agrupa un conjunto de acciones conductuales esperados que
se atribuyen a quienes ocupan una determinada posición en
una unidad social” (p.47). Es por tanto un conjunto de
actuaciones o de tareas que debe cumplir un docente en las
escuelas.
Lafrancesco (2004:79) sostiene que un nuevo rol de un
directivo docente en un proceso de cambio es “Disminuir el
trabajo relacionado con la administración y vincularse más al
trabajo de tipo pedagógico generando y participando de los
espacios de reflexión educativa”. De esta manera, un docente
enmarcado en las nuevas tendencias educativas, busca la
enseñanza del conocimiento científico, debe ser preparado en
la materia, abierto a las opiniones de los alumnos, flexibles en
su planificación, creativos en la investigación, capaz de diseñar
actividades útiles para su desempeño.
En el mismo orden de ideas, Colomer (2006:847) enfatiza
como un rol del docente directivo “Es también muy importante
aprovechar y promover las redes de apoyo comunitarias y de
otra naturaleza” el docente enfrenta hoy en día nuevas
tendencias, en el marco de la comunicación y la tecnología el
docente en su rol específico debe capacitarse para poder
encarar el desarrollo acelerado. En consecuencia se hace
necesario que los docentes empleen toda la energía humana
para así lograr los objetivos planteados e ir más allá de lo que
se ve frente a los ojos e incluir en estos a la comunidad.
2.3.8.1 Mediador
Un concepto fundamental que debe manejar el maestro en su
rol de mediador es el de la zona de desarrollo próximo. Se
relaciona con el papel de mediación que realiza el maestro
para llevar al niño y la niña a su nivel de desarrollo potencial,
47
cuando no es capaz de llegar por sí mismo. Por tanto,
Klenowski (2005) se refiere a
La distancia entre el nivel actual de desempeño, determinado
por la capacidad de resolver independientemente un problema,
y el nivel de desarrollo potencial, determinado a través de la
solución de un problema bajo la guía de un adulto o un
colaborador con compañeros más capacitados.
Al respecto se puede decir la relación que tiene la definición de
Vigotski con el coaching como una nueva tendencias de
acompañamiento pedagógico, en el cual el docente también
realiza su rol como un mediador para que el niño alcance sus
conocimientos desarrollando aptitudes y actitudes para llegar a
ser un adulto exitoso. Según Ortega (2006), “…un docente que
aprende de su propia acción y reflexión debe tener capacidad
suficiente para tomar decisiones…siendo un facilitador de los
aprendizajes…y un mediador entre la organización…y el
desarrollo de las capacidades de sus estudiantes…”
En este orden de ideas, la docencia es un proceso dinámico y
sistemático para garantizar el cumplimiento de los fines y
propósitos de la educación, para asegurar que se logre el
desarrollo pleno de la personalidad del alumno en igualdad de
oportunidades e igualdad de condiciones. El docente está
comprometido con la formación integral de un ciudadano con
valores en función de todos los integrantes de la comunidad.
Por su parte, Zubiria (2004) “…el docente en su rol de
mediador-facilitador… en el siglo XXI deberá desestructurar
sus pautas de enseñanza tradicionales para prevenir la
dependencia cognitiva por parte de los estudiantes…
Asimismo, conviene decir lo importante que es el proceso que
lleva a cabo el mediador, ya que involucra a las dos partes en
48
la búsqueda de soluciones efectivas, con el respectivo
acompañamiento del supervisor y del director este rol sería
mas eficaz y llevaría implícito el logro de las metas y objetivos
que se deben alcanzar dentro y fuera del aula.
2.3.8.2 Orientador
La función de orientación, entendida como tarea de apoyo,
animación y acompañamiento de los alumnos y alumnas dentro
de la institución educativa, es uno de los modos del ejercicio de
la función docente. La tutoría exige al docente la capacidad de
ofrecer a sus alumnos ayudas no sólo en los procesos de
aprendizaje y construcción del conocimiento, sino también en la
resolución de sus problemas personales, grupales y sociales,
en sus conflictos de autonomía-dependencia, en sus
decisiones cotidianas. Y en esta tarea, que implica el diálogo
como el modo más eficaz de ayuda, nadie está excluido.
El docente siempre ha ejercido el rol de orientador, el cual tiene
importancia en la formación de la personalidad del alumno,
ofreciendo información a los padres del desarrollo integral del
alumno, con el fin de orientarlos y darles oportunidad de
integrarse al proceso, así como también planificar actividades
especiales tales como: charlas, talleres, foros, mesas
redondas, conferencias etc., todo en función de los mismos. El
Ministerio de Educación (1987) estableció en su normativa de
educación
Que el docente en su rol de orientador debe propiciar al
educando atención como persona, tomar en cuenta sus
necesidades, características e intereses, fomentar el
conocimiento de sí mismo y del ambiente que lo rodea,
igualmente intervenir y estimular la organización, coordinación
49
y administración de los recursos humanos dentro y fuera del
ámbito educativo, a fin de lograr objetivos educacionales.
De esta manera, asumir en el contexto actual el ejercicio de
esta función exige generar hacia adentro de la Institución una
profunda reflexión acerca de los compromisos que asumen los
docentes. La necesidad de asumir este rol como colectivo
docente está relacionada con la evidencia del escaso impacto
de los esfuerzos que individualmente se pueda hacer,
esfuerzos que se diluyen o generan sensación de frustración e
impotencia para quien debe cargar en soledad con la
responsabilidad de comprender la problemática vital y
existencial de los adolescentes y, a la vez, traducirla en
estrategias para entusiasmar, animar, potenciando a cada uno
en todas sus posibilidades de aprender.
2.3.9 Evaluación del desempeño docente
Según Veloz (2000) la evaluación del desempeño profesional,
“es un proceso sistemático de obtención de datos válidos y
fiables con el objetivo de comprobar y valorar el efecto
educativo que produce en los alumnos el despliegue de sus
capacidades pedagógicas, su emocionalidad, responsabilidad
laboral y la naturaleza de sus relaciones interpersonales con
alumnos, padres, directivos, colegas y representantes de las
instituciones de la comunidad”.
La “evaluación del desempeño docente” hace referencia al
proceso evaluativo de las prácticas que ejercen los maestros y
maestras, en relación a las obligaciones inherentes a su
profesión y las obligaciones específicas que debe cumplir con
eficiencia y eficacia.
Necesidad e importancia de la evaluación del desempeño
docente
50
Se hace necesario un sistema de evaluación justo y racional
que permita valorar el desempeño con objetividad, profundidad,
e imparcialidad.
La evaluación necesita de la aportación crítica de todos los
participantes del claustro y ha de configurarse desde un marco
dialógico y de rigurosidad que estructure mediante el análisis
de contenido los criterios propuestos por la Administración.
Las aproximaciones éticas y políticas a la evaluación subrayan
que el problema más acuciante del proceso evaluador del
profesorado es el que atañe al empleo que la administración y
la comunidad educativa puedan hacer de los informes o
certificados de evaluación y de las implicaciones derivadas de
ella. La evaluación puede utilizarse para impulsar la realización
profesional, la autonomía y la colaboración entre los docentes,
o bien puede invertirse y promover recelos, miedos y rechazo
expreso del profesorado debido a las desviaciones de que
pueda ser objeto la evaluación y sus consecuencias para los
docentes.
La evaluación, en sí misma, ha de ser una opción de reflexión y
de mejora de la realidad, pero su oportunidad y sentido de
repercusión tanto en la personalidad del evaluado, como en su
entorno y en el equipo del que forma parte, ha de ser entendida
y situada adecuadamente para posibilitar el avance profesional
de los docentes.
En esta obra intentaremos dar respuestas a las interrogantes
siguientes:
¿Para qué se evalúa a los docentes?
¿Qué se evalúa?
¿Cómo?
51
En nuestra opinión, la respuesta a la primera pregunta nos hará
precisar cuáles son las funciones y los fines de la evaluación
de los docentes, la respuesta a la segunda pregunta nos
llevará a identificar una definición teórica y operacional del
concepto “evaluación del desempeño profesional del docente”,
mientras que la respuesta a la tercera pregunta nos lleva a
identificar el conjunto de métodos, el arsenal de instrumentos a
utilizar, así como los métodos para combinar los datos que
provienen de diferentes fuentes.
En ese contexto, Luis Bretel (2002) en su trabajo
Consideraciones y propuestas para el diseño de un sistema de
evaluación del desempeño docente en el marco de una
redefinición de la carrera magisterial, responde a la pregunta
¿Para qué podría ser útil la evaluación del desempeño
docente? En los siguientes términos:
1. Consideramos que la más importante utilidad que esta
evaluación debería tener es el posibilitar el diseño de
estrategias y medidas de refuerzo y crecimiento profesional
pertinente y ajustado a las condiciones y necesidades reales de
cada docente. Es evidente que las necesidades de formación y
capacitación de los docentes son diversas y que las propuestas
uniformes y monocordes terminan siendo útiles sólo para un
grupo pequeño a cuyas necesidades responde.
2. Por otra parte, un sistema de evaluación participativo, con
criterios concordados y procedimientos auto y coevaluativos,
permitiría lograr un mayor nivel de compromiso de cada
docente con las metas, los objetivos y las personas
involucradas en el proceso educativo.
3. Así mismo, un sistema de evaluación, con participación de
todos los actores involucrados en el proceso educativo
52
permitiría el empoderamiento y la responsabilización individual
y colectiva de todos los ciudadanos respecto a las grandes
metas y objetivos educativos nacionales, regionales, locales o
institucionales, y a sus resultados.
4. La evaluación del desempeño docente permitiría también la
formulación de metas y objetivos institucionales, regionales o
nacionales pertinentes que se definirían sobre bases y
condiciones reales.
5. Esta evaluación sería un insumo fundamental para el
enriquecimiento de las propuestas y el currículo de las
instituciones formadoras de docentes.
6. A cada docente le permitiría el delineamiento de metas y
objetivos personales de crecimiento profesional.
7. Podría ser empleada para seleccionar y escoger a quienes
hayan logrado un mayor desarrollo de las competencias
necesarias, entre quienes quieren incorporarse a la carrera
magisterial o a un centro educativo determinado.
8. Finalmente, podría ser útil para calificar y clasificar a los
docentes en un escalafón o en los niveles de la carrera
magisterial, para determinar si cuentan con las condiciones
adecuadas para asumir una función o un cargo determinados,
o para sancionar, positiva o negativamente a los docentes,
aplicando incentivos y estímulos o medidas punitivas a
docentes individuales o a colectivos docentes.
Estas posibles finalidades también podrían ser analizadas
preguntándonos, ¿Cuáles son los procedimientos para la
evaluación del desempeño docente?
Descripción de algunos procedimientos e instrumentos
propuestos por el autor de la referencia:
53
En la siguiente tabla, a manera de resumen, señalamos cuáles
de los procedimientos que se proponen a continuación podrían
resultar de utilidad para cada una de las finalidades de
evaluación del desempeño docente analizadas en el capítulo
anterior.
Cuadro 1
FINALIDADES Y PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN
Para la formulación de metas y objetivos personales, institucionales, regionales o nacionales y para el diseño de estrategias y medidas de refuerzo al crecimiento profesional de los docentes
Para seleccionar a quienes se incorporen a la carrera magisterial
Para calificar y clasificar a los docentes en un escalafón, para permitirles su acceso a una función o para sancionar positiva o negativamente su actuación
Observación de clases
Autoevaluación
Pruebas de conocimientos
Portafolio
Opinión de los padres
Opinión de los alumnos
Coevaluación
Rendimiento de los alumnos
54
2.3.10. Funciones de la evaluación del desempeño de los
docentes.
Cuando un sistema educativo decide establecer un proceso de
evaluación del desempeño profesional del docente, la primera
pregunta que debe hacerse es: “para qué evaluar”. Se trata de
un asunto delicado, entre otras, por las siguientes razones:
Por las inquietudes que despierta un proceso de este tipo.
Por los efectos secundarios que puede provocar.
Por problemas éticos.
Acerca de las inquietudes que suele despertar un proceso de
este tipo. Los profesores, en principio, se resisten a ser
evaluados. Un planteamiento apresurado, acompañado de un
estado de desinformación o una información sesgada pueden
disparar las especulaciones, creencias y suposiciones
erróneas, interesadas o malintencionadas y provocar una
oleada de protestas y resistencia activa, tanto de ellos como
sus organizaciones sindicales y profesionales, que truncarán
toda posibilidad de procesos útiles para la mejora.
2.3.11. Modelos de evaluación del desempeño docente
La investigación pedagógica y educativa ha identificado los
siguientes modelos de gestión y su correspondiente evaluación
del desempeño del maestro. Con el propósito de facilitar un
marco de referencia para comprender mejor la gestión y la
evaluación de la acción del docente, expondremos algunos
modelos aplicados en el contexto latinoamericano.
2.3.11.1. Modelo centrado en el perfil del maestro
Este modelo consiste en evaluar el desempeño de un docente
de acuerdo a su grado de concordancia con los rasgos y
características, según un perfil previamente determinado, de lo
que constituye un profesor ideal.
55
Estas características se pueden establecer elaborando un perfil
de las percepciones que tienen diferentes grupos (alumnos,
padres, directivos, profesores) sobre lo que es un buen
profesor o a partir de observaciones directas e indirectas, que
permitan destacar rasgos importantes de los profesores que
están relacionados con los logros de sus alumnos.
Una vez establecido el perfil, se elaboran cuestionarios que se
pueden aplicar a manera de autoevaluación, mediante un
evaluador externo que entrevista al profesor, mediante la
consulta a los alumnos y sus padres, etc.
La participación y consenso de los diferentes grupos de actores
educativos en la conformación del perfil del profesor ideal es
sin dudas un rasgo positivo de este modelo.
Sin embargo este modelo ha recibido también críticas
negativas. Entre ellas se destacan las siguientes:
Establece el perfil de un profesor inexistente y cuyas
características son prácticamente imposibles de inculcar a
futuros maestros, ya que muchas de ellas se refieren a rasgos
de carácter difícilmente enseñables mediante la capacitación.
Puede haber poca relación entre las características del buen
profesor según las percepciones de los diferentes actores
educativos y las calificaciones de los alumnos, entre otros
productos de la educación.
2.3.10.2. Modelo centrado en los resultados obtenidos
La principal característica de este modelo consiste en evaluar
el desempeño docente mediante la comprobación de los
aprendizajes o resultados alcanzados por sus alumnos.
56
Este modelo surge de una corriente de pensamiento que es
muy crítico sobre la escuela y lo que en ella se hace. Los
representantes del mismo sostienen que, para evaluar a los
maestros, “el criterio que hay que usar no es el de poner la
atención en lo que hace éste, sino mirar lo que acontece a los
alumnos como consecuencia de lo que el profesor hace”.
Con el establecimiento de este criterio como fuente esencial de
información para la evaluación del docente se corre el riesgo
de descuidar aspectos del proceso de enseñanza -
aprendizaje, que son en última instancia los que determinan la
calidad de los productos de la educación.
Por otra parte es cuestionable la justicia que hay en considerar
al profesor como responsable absoluto del éxito de sus
alumnos, pues como sabemos los resultados que obtienen los
alumnos son efectos de múltiples factores, uno de los cuales,
de los fundamentales, es el docente.
2.3.10.3 Modelo centrado en el comportamiento del
docente en el aula
Este modelo propone que la evaluación de la eficacia docente
se haga identificando aquellos comportamientos del profesor
que se consideran relacionados con los logros de los alumnos.
Dichos comportamientos se relacionan, fundamentalmente, con
la capacidad del docente para crear un ambiente favorable
para el aprendizaje en el aula.
El modelo de referencia ha predominado desde la década de
los años sesenta, empleando pautas de observación, tablas de
interacción o diferentes escalas de medida del comportamiento
docente.
57
Esta forma de evaluación ha recibido una crítica
fundamentalmente referida a la persona que realiza la
evaluación. Se objeta que los registros obedecen a la
concepción que los observadores sostienen sobre lo que es
una enseñanza efectiva y que se demuestra por los estándares
que sustentan para cada hecho observado. La subjetividad del
observador entra fácilmente en juego y posibilita que este
gratifique o perjudique a los observados por razones ajenas a
la efectividad docente, sino más bien por su simpatía o
antipatía hacia ellos.
2.3.10.4. Modelo de la práctica reflexiva
Consiste en una instancia de reflexión supervisada. Se trata de
una evaluación para la mejora del personal académico y no de
control para motivos de despidos o promoción.
El modelo se fundamenta en una concepción de la enseñanza
como “una secuencia de episodios de encontrar y resolver
problemas, en la cual las capacidades de los profesores crecen
continuamente mientras enfrentan, definen y resuelven
problemas prácticos” a la que Schon (1987) llama reflexión en
la acción y que requiere de una reflexión sobre la acción o
evaluación después del hecho para ver los éxitos, los fracasos
y las cosas que se podrían haber hecho de otra manera.
Aunque básicamente cuando hablamos de acción nos estamos
refiriendo a la clase, también puede concebirse su utilización
para cualquier otra forma de organización del proceso de
enseñanza - aprendizaje.
En la ejecución de este modelo se contemplan tres etapas.
Ellas son:
Una sesión de observación y registro anecdótico de la
actividad.
58
Una conversación reflexiva con la persona que se observa para
comentar lo observado y en la que se hacen preguntas
encaminadas a descubrir significatividad y la coherencia de la
práctica observada.
Una conversación de seguimiento en la que se retoman los
temas conversados y las acciones acordadas en la segunda
etapa. Si es necesario y conveniente, en esta etapa se puede
hacer una nueva observación con registro.
La aplicación de este modelo requiere de la existencia de un
sistema de supervisión, con personas y tiempos destinados a
ello. Sin embargo, el modelo puede ser adaptado para que la
observación sea hecha por otras personas, como por ejemplo,
colegas del mismo establecimiento o algún directivo.
La evaluación es esencialmente un juicio de valor,
profundamente comprensivo de una realidad, en este caso con
la acción y participación del profesorado en el diseño y
desarrollo de la tarea educativa y en su proyección
sociorrelacional y profesionalizadora. Para configurarse como
juicio ajustado, crítico – formativo de la acción e implicación de
los participantes necesita de la indagación y de la innovación.
La indagación como base de acción y fundamentación de los
datos que sintetiza y acota la realidad a juzgar, sin indagación
la evaluación y específicamente la del profesorado carece de
una base esencial. La innovación proyecta y da razón de ser a
la evaluación.
Hasta aquí hemos descrito las características fundamentales
de los modelos de evaluación del desempeño docente
identificados por la investigación educativa. Para precisar qué
modelo concretamente nosotros asumimos, tenemos dos
opciones, a saber: escogemos uno de los anteriormente
59
descritos o construimos un nuevo modelo que potencie las
ventajas de los anteriores y que al mismo tiempo, tome
distancia de sus respectivas desventajas. Nosotros optamos
por la segunda alternativa.
2.4 Definiciones conceptuales
Los conceptos más implicados en esta investigación son entre otros
2.4.1 Gestión. Es la disciplina de la administración científica que
consiste en la conducción sistemática y diligente de
determinadas acciones cuyo propósito es lograr objetivos y
alcanzar metas
2.4.2 Desempeño docente. El desempeño docente es el ejercicio
práctico de una profesión que ejecuta las personas formadas
en una determinada ciencia, arte o tecnología como
obligaciones inherentes a su profesión, cargo u oficio.
2.4.3. Evaluación del desempeño docente. La “evaluación del
desempeño docente” hace referencia al proceso evaluativo de
las prácticas que ejercen los maestros y maestras, en relación
a las obligaciones inherentes a su profesión y las obligaciones
específicas que debe cumplir con eficiencia y eficacia
2.5 Definiciones operacionales
2.5.1. Gestión educativa.- Acciones sistemáticas de valoración,
percepción, reclutamiento y selección; auditoría, evaluación y
del desempeño, registro y control y capacitación, actualización
e implementación del personal en una institución educativa
donde trabaja.
2.5.2. Desempeño docente: Conjunto de acciones que realiza el
docente en el cumplimiento de sus funciones en cuanto a las
60
relaciones interpersonales, la valoración institucional, respeto
por el compromiso en las Instituciones Educativas
2.6 Sistema de hipótesis
2.6.1 Hipótesis general
Existe una relación directa entre la gestión y el desempeño
docente en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de El Tambo
2.6.2 Hipótesis específicas
a) El proceso de gestión de los directivos presenta
limitaciones en sus aspectos de valoración, auditoria y
evaluación, sistema de registro, operaciones del saber hacer,
saber ser, saber investigar y producción intelectual en las
Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El
Tambo - Huancayo.
b) El proceso del desempeño docente tiene limitaciones en
cuanto a las relaciones interpersonales, la valoración
institucional, respeto por el compromiso en las Instituciones
Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo-
Huancayo
c) Existe una relación directa entre la gestión y el
desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel
secundario del distrito de El Tambo-Huancayo
61
CAPÍTULO III
ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1. Tipo de investigación
Yarlequé (2007) “La investigación educativa, suele ser una
investigación aplicada. Ya que el investigador educacional investiga
para hacer, para transformar, para desarrollar…” “…la investigación
sustantiva es aquella que trata de responder a los problemas
teoréticos o sustantivos y está orientada a describir, explicar, predecir
o retrodecir la realidad, con lo cual se va en búsqueda de principios y
leyes generales que permita organizar una teoría científica. (Sánchez
y Reyes, 2006:38).”
“La investigación sustantiva a su vez se subdivide en: sustantiva
descriptiva y sustantiva explicativa. La primera, está orientada al
estudio de los fenómenos tal y como se presentan en la realidad,
caracterizándolos”.
Por lo tanto la presente investigación por su naturaleza es de Tipo
Aplicada porque es una investigación educacional, y por su propósito
es Sustantiva Descriptiva, ya que estudió la relación de la Gestión y
el desempeño Docente en las Instituciones Educativas del nivel
62
secundario del Distrito de El Tambo – Huancayo, tal como se
presenta en la realidad y los resultados serán utilizados para mejorar
la gestión del desempeño docente en las Instituciones Educativas.
3.2. Métodos y diseño de investigación
3.2.1 Métodos
Como método general, la investigación se ha ceñido en los
procedimientos básicos del método científico. Por lo anterior, la
investigación se ha iniciado en la determinación del problema por
investigar, luego se ha formulado una hipótesis en función de las
evidencias empíricas y teóricas. Se ha recopilado datos mediante un
instrumento a partir de una muestra de directivos, docentes y alumnos
de las instituciones educativas, para luego procesarlos mediante
estadísticos descriptivos y, por último se sobre la base de las
tendencias de los datos se ha formulado conclusiones basadas en los
objetivos y las hipótesis correspondientes.
Como método específico, se ha utilizado el método descriptivo
correlacional porque relaciona la gestión educativa con el desempeño
docente en las instituciones educativas de Distrito de El Tambo.
3.2.2. Diseño específico
Descriptivo Correlacional: cuya fórmula es
.
Ox
M r
Oy
M=Muestra
O=Observación de variables
63
Donde:
x=Gestión Educativa.
y=Desempeño Docente.
r=Correlación entre x y y
3.3. Descripción de las variables
3.3.1. Variables, dimensiones e indicadores
A) Variable GESTION
B) Variable DESEMPEÑO DOCENTE
3.3.2. Operacionalización de las variables
Cuadro 2
VARIABLE
DIMENSIONES INDICADORESESCALA
DE MEDICIÓN
GESTION
EDUCATIVA
GESTIÓN DE LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE
1.El perfil docente: Lo que el docente es como profesional2.Los resultados: Lo que el docente produce en al educación 3. El comportamiento en el aula: Lo que el docente hace durante las sesiones de aprendizaje 4.La práctica reflexiva: Lo que el docente piensa de sí y de los demás5. Los objetiva y la democrática: el docente en forma integral, sus ideales y limitaciones
Nominal
GESTIÓN DE LA SELECCIÓN DE DOCENTES PARA EL TRABAJO PROFESIONAL
6. Mediante una convocatoria general y pública de todas las plazas vacantes .7. La convocatoria es en base a un análisis del puesto de trabajo y especialidad correspondiente.8. Se elaboran normas específicas y claras para el proceso del concurso.9. Hay imparcialidad en el proceso de evaluación del docente nuevo para el cargo.10. Participan democráticamente los principales representantes en la selección del personal.11. Se presentan reclamos justificados y se da el proceso legal de solución
Nominal
64
GESTIÓN DE AUDITORIA Y EVALUACIÓN
12. Tiene un sistema implementado de evaluación docente13. Supervisa con frecuencia el desempeño docente14. Se caracteriza por fiscalización.15. Busca la evaluación y sanción
Nominal
GESTIÓN DE CAPACITACIÓN TEÓRICA, METODOLÓGICA E INSTRUMENTAL
16. Los que no tiene formación pedagógica.17. Los que tiene grado de dominio de los contenidos de sus especialidad.18. Los que no tiene el grado de dominio de la teoría de la educación.19. El dominio de la didáctica general y especial.20 Todos bajo un cronograma planificado para el año escolar.21. La ejecución de la pedagogía actualiza y demanda del desarrollo de capacidades
Nominal
GESTIÓN DEL SISTEMA DE REGISTRO Y CONTROL DEL PERSONAL
22. Tiene detalles suficientes el cuadro de Asignación del Personal como para garantizar el control de calidad docente23. Tiene un sistema implementado de Registro de cargos, funciones, asistencias, atrasos, cumplimientos, méritos y deméritos.24. Tiene un sistema de control interno organizado adecuadamente.25. Cuenta con el Reglamento Interno donde se especifica las funciones del docente, deberes, derechos y sanciones
Nominal
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA DEL DOCENTE
26. El dominio de las situaciones concretas del aula.27. La capacidad para crear un clima favorable para el trabajo en el aula.28. La capacidad para planificar, ejecutar y evaluar un método de enseñanza-aprendizaje.29. El uso de estrategias o variedades de aprendizaje y enseñanza como práctica educativa.30. El uso de la tecnología de la informática y la computación.31. La implementación de medios y materiales educativos que facilita el desempeño docente
Nominal
GESTIÓN DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN, ACTUALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL PERSONAL
32. Por el saber docente con miras al desarrollo de los conocimientos pedagógicos.33. Por el saber docente basado en conocimientos de la especialidad de los docente.34. Por el saber docente que propician conocimientos de las áreas sólo de manera general.
Nominal
65
35. Por el saber docente con miras para desenvolverse en los procesos didácticos
GESTIÓN DEL SABER HACER DEL DESEMPEÑO DOCENTE
36. La metodología didáctica especializada y por áreas curriculares.37. En el desempeño metodológico e investigación científica en el aula.38.En estrategias de gestión de la educación en el aula.39. La elaboración y uso de medios y materiales educativos en cada área.40. La ejecución de las sesiones de clases motivadas de manera permanente.41. En la ejecución de todos los procesos de la acción didáctica que termina en la realimentación y la toma de decisiones
Nominal
GESTIÓN DEL SABER SER DEL PERSONAL
42. El nivel de comprensión y preocupación de los problemas de los alumnos.43. La asistencia puntualidad y cumplimiento de sus clases.44. El cumplimiento estricto de las normas.45. El grado de participación en las jornadas docentes e institucionales.46. La implicación personal en la toma de decisiones de la institución.47. El nivel de comprensión y preocupación de los problemas de sus alumnos
Nominal
GESTIÓN DEL SABER INVESTIGAR DEL DOCENTE
48. La investigación curricular.49. La metodología de la enseñanza – aprendizaje.50. Los medios y materiales educativos..51. Las técnicas de gestión educativa.52. El diagnóstico educativo
Nominal
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL DEL DOCENTE
53. Las creaciones artísticas de docentes y alumnos.54. Las reflexiones pedagógicas en jornadas pedagógicas.55. Las estrategias de aprendizaje que se desarrollan en las aula.56. Las investigaciones básicas de la realidad educativa, social, económica y cultural.57. La gestión de acciones de actualización con miras a la mejora del desempeño docente.
Nominal
DESEMPEÑO
DOCENT
E
DESEMPEÑO DOCENTE FRENTE A LA ENSEÑANZA: Se refiere a las técnicas, métodos y estrategias que desarrolla el docente en el aula.
1. Explica la asignatura y su contenido.2. Informa el plan de evaluación, su
porcentaje y tipo de prueba..3. Identifica al comienzo de cada unidad la
bibliografía para preparar las clases.4. Al comienzo de cada unidad, identifica
los objetivos5. Durante el desarrollo de las clases,
Nominal
66
demuestra manejo de conocimiento de su asignatura..
6. Su clases se adaptan a situaciones nuevas requeridas por el alumno.
7. Incentiva a los estudiantes en la búsqueda de temas para comprender mejor las clases.
8. Durante el desarrollo de las clases estimula a los estudiantes a superar sus dificultades de aprendizaje..
9. Aplica diversas estrategias de enseñanza para facilitar el aprendizaje..
10. Explica las clases siguiendo un orden lógico..
11. Durante el desarrollo de las clases comunica sus ideas de manera clara y precisa.
12. El docente, aclara y explica todas las dudas en relación con la asignatura.
13. Estimula el pensamiento reflexivo.
DESEMPEÑO DEL DOCENTE EN CUANTO AL RESPETO POR EL COMPROMISO: Se refiere al compromiso que tiene el docente de respetar y cumplir ciertas exigencias y normativas en el desarrollo de la actividad docente.
14. Informa oportunamente a los estudiantes, los resultados de las evaluaciones.
15. Cumple efectivamente con el desarrollo de todas las clases
16. Evalúa de acuerdo a lo explicado en clases.
17. Asiste puntualmente a las clases, respetando el horario establecido.
18. Utiliza un vocabulario adecuado al trabajo de aula y al nivel de sus estudiantes.
Nominal
DESEMPEÑO DOCENTE FRENTE A LAS RELACIONES INTERPERSONALES: Es la forma en que interactúa el docente con los miembros de la Institución (estudiantes) respetando las ideas
19. Durante las clases respeta la opinión de los estudiantes.
20. Toma en cuenta las necesidades individuales y colectivas de los estudiantes.
21. Refuerza las conductas positivas y las fortalezas de los estudiantes
Nominal
DESEMPEÑO DOCENTE Y LOS VALORES INSTITUCIONALES: Es un conjunto de principios y pautas culturales que definen y orientan el comportamiento de los miembros de una Institución.
22. Crea iniciativa en los estudiantes en cuanto a expresión de ideas y trabajo grupal.
23. Propicia en los estudiantes el intercambio de ideas y el trabajo en equipo..
24. Practica la objetividad y la imparcialidad en cuanto al trato con los estudiantes..
25. Al momento de dirigirse hacia los estudiantes lo hace de forma cortés y oportuna..
26. Promueve en los estudiantes el conocimiento y el respeto para con los
Nominal
67
valores culturales.
EVALUACIÓN GENERAL Cómo calificaría el desempeño del profesor en lo referente a la actividad de enseñanza
Nominal
Fuente: Elaboración propia
3.4. Población y muestra
3.4.1. Descripción de la población institucional
Características de las instituciones educativas del distrito del El
Tambo, por zonas de ubicación
A. Zona urbana
Institución Educativa “Mariscal Castilla”.- Esta ubicado en el Jr.
Arequipa del Distrito de El Tambo, en zona Urbana, atienden a 3028
estudiantes entre varones y damas es de carácter técnico y 115
docentes, cinco subdirectores y un director y 26 administrativos.
Institución Educativa “Politécnico Regional del Centro”.- Ubicado
en Jr. Arequipa N° 501 del distrito de El Tambo, son 2813 estudiantes
de sexo masculino laboran un director, cinco subdirectores, y 118
docentes y 25 administrativos, eminentemente técnico talleres
implementados para el Área de Educación para el trabajo.
Institución Educativa “Micaela Bastidas” .- Esta ubicado en el Jr.
Las Violetas N° 127 de la Urbanización COVICENTRO del Distrito de
El Tambo- Huancayo, atienden a 763 estudiantes de sexo femenino y
laboran una Directora, 29 docentes, 05 administrativos.
Institución Educativa “Nuestra Señora de Fátima”.-Ubicada en el
Pje. Los Bosques N°101 de Pio Pata del Distrito de El Tambo
atienden 342 estudiantes entre damas y varones laboran 27 docentes
es de carácter técnico.
68
B. Zona urbano- marginal
Institución Educativa “La Victoria” .- Situada en la av. Simón
Bolívar s/n del Asentamiento Urbano la Victoria, atienden a 248
estudiantes es mixto laboran 27 docentes un Director y un subdirector
de Formación General y 4 personal Administrativo.
Institución Educativa “Luis Aguilar Romaní” .- Ubicada en la Av.
Evitamiento s/n del asentamiento Urbano Justicia Paz y Vida,
atienden 505 estudiantes es mixto, laboran 64 docentes, una
subdirectora un director 7 administrativos.
Institución Educativa “17 de Setiembre”.- Situada en la Calle Los
Manzanos del Asentamiento Urbano Juan Parra del Riego, existe 162
estudiantes entre damas y varones son 16 docentes, un director y 2
administrativos.
C. Zona rural
Institución Educativa “Sagrado Corazón de Jesús” .- Ubicado
en Jr. Manco Capac N°475 El Tambo, es mixto, existe 165
estudiantes laboran 12 docentes, un director 1 personal
administrativo.
Institución Educativa “Juan Parra del Riego”.- Ubicada en el Jr.
Los Olivos N° 101, de El Tambo atienden a 95 estudiantes entre
damas y varones laboran, 09 docentes un director y un administrativo.
Institución Educativa “Héroes del Cenepa”.- Se encuentra ubicada
en la Carretera Santa Ana s/n en el anexo de Saños Grande, atiende
173 estudiantes entre damas y varones hay 16 profesores un director
y un administrativo.
Institución Educativa “José Faustino Sánchez Carrión”.- Ubicado
en la AV. Universitaria s/n de Saños Grande – El tambo, atienden
279 estudiantes entre damas y varones laboran 18 docentes un
director un personal de servicio.
69
Institución Educativa “Mártires 27 de Febrero”.- Ubicado en el
Parque Plaza Principal del anexo de Aza existe 97 estudiantes entre
damas y varones, laboran 10 docentes un director y un administrativo.
Institución Educativa “Francisco de Zela”.- Situada en la Calle
Rosario N°632,El Tambo, atiendes a 202 estudiantes entre damas y
varones, 12 docentes un director y un personal de servicio.
Cuadro N° 3
Instituciones Educativas de Educación Secundaria de El Tambo - Huancayo
Nº
INSTITUCION EDUCATIVA
Nº ALUMNOS
Nº DOCENTES
Nº PERSONALDIRECTIVO Y
ADMINISTRATIVO
TOTAL
1 Micaela Bastidas 3028 115 6 121
2 José Faustino Sánchez Carrión 2813 118 2 120
3 Juan Parra Del Riego 763 29 2 31
4 Mariscal Castilla 342 27 2 29
5 Sagrado Corazón De Jesús
248 27 2 29
6 Mártires 27 De Febrero 505 64 2 66
7 Nuestra Señora De Fátima 162 16 2 18
8 Luis Aguilar Romaní 165 12 2 14
9 Politécnico Regional Del Centro
95 9 5 14
70
10
La Victoria 173 16 2 18
11
Francisco De Zela 279 18 2 20
12
17 de setiembre 97 10 2 12
13
Héroes del Cenepa 202 12 2 14
TOTAL 8422 473 33 506
Fuente: Elaboración propia
3.4.2. La población
La población estuvo constituida por 8422 alumnos, 506 docentes y
directivos de 13 Instituciones Educativas del nivel secundario
ubicadas en la comprensión del distrito de El Tambo, provincia de
Huancayo, tanto instituciones urbanas, urbano marginales y rurales.
3.4.3 Muestra
Si la población es finita, es decir conocemos el total de la población la
muestra fue probabilística, la técnica utilizada fue el muestreo
estratificado; y deseásemos saber cuántos del total tendremos que
estudiar, por lo tanto su tamaño fue determinado según la siguiente
fórmula:
FUENTE: Universidad Cesar Vallejo (2008:11) Diseño y desarrollo del trabajo de
investigación.
Donde:
Z = Nivel de confianza al 95% y tiene un valor de 1.96
E = error de estimación de 5 % = 0. 05
71
P = asumiremos un valor de 0.5
N = tamaño de la población = 506
n = tamaño de la muestra
3.4.3.1. Muestra de directivos y docentes
Reemplazando valores en la fórmula tenemos:
Ahora:
3.4.3.2. Muestra de alumnos
Reemplazando valores tenemos:
Ahora:
3.5 Técnicas e instrumentos de recopilación de datos
Observación directa reactiva del desempeño docente en acciones de
gestión y desempeño docente.
72
Técnica de supervisión y monitoreo docente que realizan los
directivos de las respectivas Instituciones Educativas.
Técnica de análisis documental para el estudio detallado de los
informes de capacitación y evaluación docente en diversos programas
y evaluaciones locales y nacionales.
Instrumentos de Recolección de datos
Ficha de observación de clase
Ficha de supervisión y monitoreo docente
Fichas bibliográficas, hemerográficas, de comentario, de transcripción
literal, de redacción, etc.
Cuaderno de campo para el registro de casos y notas diversas.
Descripción del instrumento
Variable e indicadores considerados del instrumento
3.6 Técnicas de procesamiento de datos
Los datos obtenidos mediante la encuesta se han organizado en
tablas, cuadros y gráficos para su correspondiente interpretación.
Por la naturaleza de los datos, no ha sido necesario utilizar
estadígrafos complicados sino, los descriptivos y las operaciones
porcentuales que nos ha permitido interpretar la tendencia de los
mismos. Las tablas de distribución de frecuencias (absoluta y la
porcentual) con las que se procesaron los ítems de los cuestionarios
de encuesta.
Asimismo se tuvo en cuenta los gráficos estadísticos, entre ellos el
histograma de frecuencias que sirvió para visualizar e interpretar los
resultados. Para la corelacion se utilizo la r de Spirman y para
significatividad la t de Estudent.
3.7 Procedimientos de la investigación
73
La investigación ha cumplido las los siguientes procedimientos
básicos del método científico:
Exploración bibliográfica. Antes de iniciar la investigación, se ha
revisado la bibliografía existente sobre el problema que pretendíamos
investigar: revisión de los antecedentes, las fuentes bibliográficas y
documentales que nos permitiría obtener datos para el marco teórico
y las prescripciones metodológicas e instrumentales.
Formulación del proyecto de investigación. Habiendo elaborado la
Matriz de Consistencia de los Elementos de la Investigación que se
adjunta en Anexo, que contenía: título, problemas, objetivos,
hipótesis, variables, sus definiciones operativas y la metodología que
comprende el tipo de investigación, población y muestra, métodos,
diseño específico; técnicas e instrumentos de recopilación de datos y
técnicas de procesamiento; se elaboró el Plan o Proyecto de
Investigación, contando con la dirección de nuestro Asesor de Tesis.
Construcción del marco teórico. Este proceso se cumplió con las
técnicas bibliográficas en diversas fuentes que citamos en la
bibliografía citada y consultada.
Construcción de los instrumentos de medición del desempeño
docente. Se revisó una serie de instrumentos aplicados, sin embargo
no correspondían a las características de la realidad que
investigamos, razón por la cual decidimos construir o elabora nuestra
propia encuesta.
Aplicación a un grupo piloto.
Validación de instrumentos
Aplicación del instrumento
Procesamiento de datos
Redacción del informe
Corrección
Sustentación
3.8. Técnicas e instrumentos de investigación
74
En esta investigación se ha utilizado la técnica de la encuesta y
como instrumento el cuestionario con escala de medición de Likert.
Toda técnica tiene sus propios instrumentos de recolección de
datos para reunir los datos esenciales dando la confiabilidad y validez.
La confiabilidad de un instrumento para recolectar datos se refiere al
grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce
resultados iguales. La validez, en términos generales, se refiere al
grado en que un instrumento realmente obtiene los datos que
pretende obtener. La validez de contenido es una de las
características de la validez. Consiste en indagar todas las causas y
no solamente unas cuantas. Un instrumento de medición requiere
contener representados prácticamente a todos los ítems del dominio
de contenido de las variables a medir.
Un instrumento de medición puede ser confiable, pero no
necesariamente válido. Por ello, es requisito que el instrumento de
medición demuestre ser confiable y válido. De no ser así, los
resultados de la investigación no deben tomarse en serio.
Para construir se necesita conocer bien la variable que se
pretende medir y la teoría que la sustenta. Se requiere, además, la
determinación de las dimensiones y los indicadores.
Para la presente investigación se hará uso del cuestionario. Es
decir un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a
medir o evaluar. El contenido de las preguntas comprende acerca de
la gestión educativa que se presentó a los directivos, personal
docente y el desempeño docente que se presentó a los alumnos.
3.9. Escala de medición
Estuvo constituida por preguntas cerradas que contienen las
alternativas de respuestas que han sido delimitadas por la escala de
Likert, que consiste en una serie de ítems presentados en forma de
afirmaciones o de juicios,
75
Así tenemos para los cuestionarios:
Gestión :
1 = Si; 2 = A veces; 3 = No
Desempeño docente:
0 = diferente 1= regular 2 = bueno
3.12. Validez y Confiabilidad.-
Para la validación de contenido del instrumento sobre la relación de la
gestión educativa y el desempeño docente se contó con la
información contenida en la operacionalización de variables y
dimensiones, donde se señalaron los indicadores, que fueron
presentados para su evaluación y fueron aprobados por cinco
expertos porque concluimos afirmando que nuestro instrumento de
investigación posee una excelente validez
Respecto a la confiablidad de los cuestionarios de encuesta se hizo
utilizando el alfa de cronbach; con una prueba piloto, el cual se aplicó
a una población muestral, personal Directivo y Jerárquico de las
Instituciones Educativas del Distrito de Huancayo.
76
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSION DE LA INVESTIGACIÓN
En este Capítulo se presenta los datos obtenidos con la aplicación de
la encuesta a los directores y personal jerárquico, docente y
estudiantes de las instituciones educativas del nivel secundario del
distrito de El Tambo – Huancayo.
4.1. Validación y confiabilidad de las encuestas tomadas en la
investigación
Los instrumentos de la investigación fueron dos encuestas
sobre gestión y el desempeño docente.
La validación de este instrumento estuvo a cargo de expertos
que colaboraron en el mejoramiento de dichos instrumentos.
Se adjunta en el anexo la validación de los instrumentos de
investigación.
Para determinar la confiabilidad de los instrumentos se realizó
una encuesta piloto, tomando a 10 sujetos escogidos
aleatoriamente, de estos se obtuvo la muestra que se procesó
estadísticamente mediante El alfa de Cronbach que nos
permite cuantificar el nivel de confiabilidad de la escala de
medida para la magnitud inobservable.
Los resultados se muestran a continuación:
77
4.1.1. Aplicación del test piloto sobre y gestión educativa
Cuadro Nº 4
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos Válidos 10 100.0
Excluidos(a) 0 0.0
Total 10 100.0
Fuente: Elaboración propia
Cuadro Nº 5
Resultado del Alfa de Crombach
Alfa de Cronbach N de elementos
0.748 58
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 6
Análisis de viabilidad por dimensión
DIMENSIÓN Alfa de CronbachN de
elementos
1) GESTIÓN DE LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO DOCENTE
0.864 5
2) GESTIÓN DE LA SELECCIÓN DE DOCENTES PARA EL TRABAJO PROFESIONAL
0.882 6
3)GESTIÓN DE AUDITORIA Y EVALUACIÓN 0.852 5
4)GESTIÓN DE CAPACITACIÓN TEÓRICA Y METODOLÓGICA E INSTRUMENTAL
0.784 6
5) GESTIÓN DEL SITEMA DE REGISTRO Y
CONTROL DEL PERSONAL0.727 4
6) GESTIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA DEL DOCENTE
0.871 6
7) GESTIÓN DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN, ACTUALIZACIÓN E
0.664 4
78
IMPLEMENTACIÓN DEL PERSONAL8) GESTIÓN DEL SABER HACER DEL
DESEMPEÑO DOCENTE0.782 6
9) GESTIÓN DEL SABER SER DEL ´PERSONAL
0.682 6
10) GESTIÓN DEL SABER INVESTIGAR DEL DOCENTE
0.714 5
11) GESTIÓN DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL DEL DOCENTE
0.815 5
La confiabilidad se estableció en base a la prueba piloto aplicado a
mínimo de docente del grupo muestral lo que nos permitió la mejora
en cuanto al contenido y la forma de presentación de dichos
instrumentos.
En el análisis externo del test de Gestion el alfa de Crombach es
0.748 de un total de 58 preguntas lo que nos indica según la tabla
(anexo C) de interpretación que existe una alta confiabilidad en que el
instrumento pueda reportar datos verdaderos de acuerdo a nuestra
investigación.
La misma situación podemos observar al realizar el análisis interno al
aplicar la ecuación de Alfa de Cronbach por dimensiones siendo la
variación desde 0.664 hasta 0.882 lo que indica igualmente que la
fiabilidad es alta.
Observando estos resultados podemos estar seguros de aplicar la
prueba para el análisis correspondiente y de esta manera continuar
con la investigación trazada.
4.1.2. Aplicación del test piloto sobre desempeño docente
Cuadro Nº 7
Resumen del procesamiento de los casos
79
N %
Casos Válidos 10 100.0
Excluidos(a) 0 0.0
Total 10 100.0
Fuente: Elaboración propia
Cuadro Nº 8
Resultado del Alfa de Crombach
Alfa de Cronbach N de elementos
0.866 26
Fuente: Elaboración propia
Cuadro N° 9
Análisis de viabilidad por dimensión
DIMENSIÓN Alfa de CronbachN de
elementos
1) DESEMPEÑO DOCENTE FRENTE A LA ENSEÑANZA
0.814 13
2) DESEMPEÑO DEL DOCENTE EN CUANTO AL RESPETO POR EL COMPROMISO
0.782 5
3) DESEMPEÑO DOCENTE FRENTE A LAS RELACIONES INTERPERSONALES
0.795 3
4) DESEMPEÑO DOCENTE Y LOS VALORES INSTITUCIONALES
0.748 5
La confiabilidad se estableció en base a la prueba piloto aplicado a
mínimo de docente del grupo muestral lo que nos permitió la mejora
en cuanto al contenido y la forma de presentación de dichos
instrumentos.
En el análisis externo del test de desempeño laboral, el alfa de
Crombach es 0.866 de un total de 26 preguntas lo que nos indica
según la tabla (anexo C) de interpretación que existe una alta
confiabilidad en que el instrumento pueda reportar datos verdaderos
de acuerdo a nuestra investigación.
80
La misma situación podemos al realizar el análisis interno al aplicar la
ecuación de Alfa de Cronbach por dimensiones siendo la variación
desde 0.748 hasta 0.814 lo que indica igualmente que la fiabilidad es
alta.
Observando estos resultados podemos estar seguros de aplicar la
prueba para el análisis correspondiente y de esta manera continuar
con la investigación trazada.
4.2. Análisis descriptivo porcentual
4.2.1. Test sobre gestión educativa en las Instituciones
Educativas de El Tambo
Del test tomado a 218 docentes y directivos de las instituciones
educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo –
Huancayo, tenemos el resumen en la siguiente tabla:
Cuadro N° 10
Análisis descriptivo del test sobre gestión educativa
NO 0 A VECES 1 SI 2
PREGUNTA
FRECUENCIA
TOTAL
0 1 2
n % n % n %
1 53 24.3 73 33.5 92 42.2 218
2 58 26.6 124 56.9 36 16.5 218
3 64 29.4 73 33.5 81 37.2 218
4 73 33.5 103 47.2 42 19.3 218
5 54 24.8 68 31.2 96 44.0 218
6 55 25.2 87 39.9 76 34.9 218
7 64 29.4 76 34.9 78 35.8 218
8 59 27.1 81 37.2 78 35.8 218
9 52 23.9 106 48.6 60 27.5 218
10 53 24.3 75 34.4 90 41.3 218
81
11 47 21.6 87 39.9 84 38.5 218
12 69 31.7 80 36.7 69 31.7 218
13 66 30.3 87 39.9 65 29.8 218
14 75 34.4 68 31.2 75 34.4 218
15 47 21.6 101 46.3 70 32.1 218
16 87 39.9 103 47.2 28 12.8 218
17 58 26.6 110 50.5 50 22.9 218
18 54 24.8 74 33.9 90 41.3 218
19 59 27.1 88 40.4 71 32.6 218
20 46 21.1 66 30.3 106 48.6 218
21 50 22.9 93 42.7 75 34.4 218
22 15 6.9 63 28.9 140 64.2 218
23 40 18.3 122 56.0 56 25.7 218
24 6 2.8 116 53.2 96 44.0 218
25 34 15.6 118 54.1 66 30.3 218
26 9 4.1 80 36.7 129 59.2 218
27 25 11.5 127 58.3 66 30.3 218
28 21 9.6 74 33.9 123 56.4 218
29 58 26.6 119 54.6 41 18.8 218
30 42 19.3 58 26.6 118 54.1 218
31 24 11.0 61 28.0 133 61.0 218
32 53 24.3 106 48.6 59 27.1 218
33 12 5.5 113 51.8 93 42.7 218
34 39 17.9 118 54.1 61 28.0 218
35 6 2.8 84 38.5 128 58.7 218
36 23 10.6 100 45.9 95 43.6 218
37 67 30.7 125 57.3 26 11.9 218
38 47 21.6 120 55.0 51 23.4 218
39 58 26.6 74 33.9 86 39.4 218
40 61 28.0 76 34.9 81 37.2 218
41 59 27.1 61 28.0 98 45.0 218
42 51 23.4 97 44.5 70 32.1 218
43 52 23.9 102 46.8 64 29.4 218
44 23 10.6 78 35.8 117 53.7 218
82
45 58 26.6 86 39.4 74 33.9 218
46 77 35.3 114 52.3 27 12.4 218
47 60 27.5 106 48.6 52 23.9 218
48 36 16.5 89 40.8 93 42.7 218
49 42 19.3 81 37.2 95 43.6 218
50 34 15.6 66 30.3 118 54.1 218
51 57 26.1 103 47.2 58 26.6 218
52 44 20.2 72 33.0 102 46.8 218
53 53 24.3 94 43.1 71 32.6 218
54 80 36.7 114 52.3 24 11.0 218
55 51 23.4 119 54.6 48 22.0 218
56 18 8.3 90 41.3 110 50.5 218
57 18 8.3 90 41.3 110 50.5 218
58 0 0.0 67 30.7 151 69.3 218
TOTAL 2696 21.3 5306 42.0 4642 36.7 12644
Fuente: archivo del cuestionario
La mayor incidencia, en respuestas a la encuesta tomada sobre la
gestión educativa indica A VECES la gestión educativa es el
adecuado con un 42.0 % mientras que el 36.7% indica que SI la
gestión educativa es adecuada pero un 21.3% indica que la gestión
educativa NO es el adecuada, como se refleja en el siguiente gráfico.
Gráfico N° 1
83
GESTION
4.2.2. Test sobre desempeño docente en las Instituciones
Educativas del Distrito de El Tambo
Del test tomado a 367 alumnos de las Instituciones Educativas
del nivel secundario del distrito del distrito de El Tambo –
Huancayo, tenemos el resumen en la siguiente tabla:
Cuadro N° 11
Análisis descriptivo del test sobre desempeño docente
0 = Deficiente 1 = Regular 2 = Bueno
PREGUNTA0 1 2
n % n % n % TOTAL
1 26 7.1 206 56.1 135 36.8 367
2 77 21.0 166 45.2 124 33.8 367
3 54 14.7 140 38.1 173 47.1 367
4 50 13.6 162 44.1 155 42.2 367
5 38 10.4 112 30.5 217 59.1 367
6 46 12.5 141 38.4 180 49.0 367
7 64 17.4 123 33.5 180 49.0 367
8 67 18.3 144 39.2 156 42.5 367
9 38 10.4 151 41.1 178 48.5 367
10 56 15.3 96 26.2 215 58.6 367
11 62 16.9 143 39.0 162 44.1 367
12 67 18.3 122 33.2 178 48.5 367
13 32 8.7 116 31.6 219 59.7 367
14 41 11.2 120 32.7 206 56.1 367
15 32 8.7 128 34.9 207 56.4 367
16 48 13.1 149 40.6 170 46.3 367
17 37 10.1 146 39.8 184 50.1 367
18 64 17.4 171 46.6 132 36.0 367
19 56 15.3 138 37.6 173 47.1 367
20 42 11.4 140 38.1 185 50.4 367
21 64 17.4 126 34.3 177 48.2 367
84
DESEMPEÑO DOCENTE
22 68 18.5 143 39.0 156 42.5 367
23 73 19.9 143 39.0 151 41.1 367
24 98 26.7 149 40.6 120 32.7 367
25 110 30.0 70 19.1 187 51.0 367
26 100 27.2 176 48.0 91 24.8 367
27 105 28.6 183 49.9 79 21.5 367
TOTAL 1615 16.3 3804 38.4 4490 45.3 9909
La mayor incidencia, en respuestas a la encuesta tomada sobre
desempeño laboral indica que el desempeño de los docentes es
Buena con un 45.3 % mientras que el 38.4 % indica que es
REGULAR el desempeño laboral y un 16.3% indica que el
desempeño laboral es DEFICIENTE, como se refleja en el siguiente
gráfico.
Grafico N° 2
85
4.3. Análisis estadístico correlacional
4.3.1. Cálculo de correlación de r de Spearman ρ (rho)
Usamos el coeficiente de correlación de Spearman ya que
tenemos variables ordinales. El coeficiente estadístico ρ está
dado por la expresión
Los resultados de la relación de correlación de la encuesta sobre
gestión educativa y desempeño se visualizan en la siguiente tabla
Cuadro Nº 12: Test de pruebas apareadas r de Spearman
Correlación entre gestión educativa y desempeño docente
PARES
N
Correlació
n
Par 1 Gestión & desempeño docente 585 0,451
El valor obtenido desarrollado en el programa de SPSS nos da 0.451
que según la tabla de interpretación (ver anexo) se encuentra en el
rango de CORRELACIÓN MODERADA (± 0.40 a ± 0.59).
4.4. Análisis estadístico t de student
Para el cálculo de la distribución de t de student podemos usar la
siguiente fórmula relacionada con la correlación de Spearman:
Los resultados de la relación de t de student de la encuesta sobre
gestión educativa y desempeño laboral se visualizan en la siguiente
tabla:
Tabla Nº 13: Test de pruebas apareadas – t de student entre Gestión
y desempeño docente
86
PARES t gl Sig.
Par 1 Gestión educativa & desempeño docente 8,043 584 0,000
En la columna de sig. observamos que es menor que 0.05, este
resultado se verá en la contrastación de hipótesis. El valor de t es de
8.043.
4.5. Contrastación de hipótesis
1) Hipótesis estadística
Ho: No existe correlación lineal significativa entre gestión
educativa y desempeño laboral de los docentes del nivel
secundario de las Instituciones Educativas del distrito de El
Tambo, Huancayo.
Ha: Existe correlación lineal significativa entre gestión
educativa y desempeño laboral de los docentes del nivel
secundario de las instituciones educativas del distrito de El
Tambo, Huancayo..
a. Nivel de significancia
b. Estadístico de prueba
c. Grados de libertad
gl = 585-1
gl = 584
d. Región de aceptación y rechazo
t (α; gl) = t(0,05;584) = 1.645
Gráfico N° 3
87
Estimación de la prueba de hipótesis
e. Prueba de hipótesis
Aceptar Ho si : -1.645 < tc < 1.645
Rechazar Ho si: -1.645 tc 1.645
Aceptar Ho si : sig. > 0.05
Rechazar Ho si: sig. < 0.05
f. Decisión Estadística.
Puesto que t calculada es mayor que t teórica (8.043 > 1.645),
en tal sentido se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la
hipótesis alterna (Ha).
De igual manera sig. Es 0.00 que es menor que 0.05 por tanto
se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis
alterna (Ha).
g. Conclusión Estadística.
Se concluye que existe una relación entre gestión y
desempeño docente de las Instituciones Educativas de nivel
secundario del distrito de El Tambo, esta, es moderada de
0.451 según r de Spearman; y significativa de con 8.043
frente a 1.645, según t Student,.
88
Región de
aceptación de Ho
Región de rechazo de Ho
Región de rechazo de Ho
-1.645 1.645
4.6. Discusión de resultados de la gestión y el desempeño
docente en las Instituciones Educativas de nivel
secundario en el distrito de El Tambo
Se obtuvo como resultado una relación directa entre la gestión
y el desempeño docente, y significativa según las pruebas
estadísticas. Este logro de la investigación se diferencia de
Balzán (2008) quien realizó un trabajo que reportó un
porcentaje alto de carencia de supervisión que lo motiva al
éxito; sin embargo hay cierta similitud en los resultados
cuando afirma una relación positiva y significativa entre las
variables, esto indica que existe entre el acompañamiento
pedagógico del supervisor y el desempeño docente. Con los
trabajos de Villalobos, (2007) también marcamos diferencia
cuando afirma la importancia de la supervisión en el
acompañamiento docente; que la supervisión de tipo
autocrática, no cumplen las funciones técnicas, administrativas
sociales, tampoco son utilizados los mecanismos métodos y
técnicas. Lo que manifestamos en nuestra investigación es la
correspondencia entre el Desempeño docente reflejada en la
aceptación y rechazo de los alumnos y la gestión a cargo de
los directivos, es decir, la gestión en su sentido amplio no solo
versa sobre la supervisión educativa cual fuere su forma de
darse, sino la gestión como una estrategia para que el docente
se acople a las demandas reales de la educación actual.
El logro teórico de la investigación está dada en el análisis,
interpretación y explicación de los resultados de los conceptos
de gestión en su sentido amplio que precisa el significado de la
educación y el desempeño como un proceso de la enseñanza
aprendizaje del docente, por tanto debe establecerse el
conocimiento de que deficiente gestión conlleva deficiente
desempeño docente; la calidad educativa está dada entre
ambas variables que debe desarrollarse de manera efectiva en
89
las Instituciones Educativas del nivel secundario del Distrito de
El Tambo. En este sentido entramos en concordancia con la
teoría según Brezinka, Wolfgang (2005) que los profesores
deben conocer los deberes de la profesión, dedicarse a su
profesión con total entrega, conseguir y mantener un alto grado
de capacidad profesional, adquirir y mantener el saber y el
modo que transmitirán a los alumnos, considerar
continuamente los métodos y los conocimientos científicos y,
adquirir y completar cualidades de carácter que son necesarios
y el equilibrio de la personalidad.
Del mismo modo, los resultados a que se ha llegado mediante
la investigación tienen relación con el estudio realizado por
Guerra-López (2007) que el desempeño del docente es de
manera sistemática para obtener el logro de las competencias
educativas mediante una serie de métodos y procedimientos.
CONCLUSIONES
1. La gestión educativa que comprende los aspectos de la
valoración del trabajo, la selección para el trabajo, la auditoría y
evaluación, la capacitación, del sistema de registro y control, del
saber hacer, ser y la producción intelectual del docente está
relacionada de manera directa con el desempeño docente dado en el
compromiso laboral, las relaciones interpersonales, la valoración
institucional en las Instituciones Educativas del nivel secundario del
distrito de El Tambo.
90
2 En cuanto al resultado de porcentajes, las respuestas dadas
por los docentes y directivos sobre la gestión educativa indica que la
gestión corresponde al nivel regular, habiéndose obtenido un
resultado de 42%, mientras que el 36.7% indica que la gestión es
buena, mientras que un 21.3% indica que la gestión es deficiente.
3 El desempeño laboral del docente medido por los alumnos
indica un porcentaje de 45.3 % como desempeño bueno, mientras
que el 38.4 % considera que es regular el desempeño y un 16.3%
indica que el desempeño laboral es deficiente.
4 La correlación entre gestión y el desempeño docente según el
resultado obtenido es 0.514, y en mérito a la tabla de interpretación se
encuentra en el rango de correlación moderada (± 0.40 a ± 0.59).
5. La prueba de significación se realizó con el estadígrafo t
Student que nos indica un valor de 8.043 es mayor a t Student teórica
de 1.645; esto significa que la relación es significativa al haberse
obtenido la diferencia de la tc. y tt con un margen de error de 0.05%
SUGERENCIAS
1. A los posteriores investigadores de la Maestría en Educación,
mención Gestión Educativa, sugerimos investigar o replicar
investigaciones existentes respecto a los avances científico–
técnicos y normativos de la Gestión Educativa, en particular, la
gestión del desempeño docente, puesto que es la base de la
calidad de la educación en cualquier sistema educativo.
2. A los directivos y decisores de la Maestría en Educación,
sugerimos, que debe incorporarse un curso de Gestión del
Desempeño Docente; puesto que nuestra investigación, partió del
supuesto de que, todos los directores tenían conceptos formados y
91
sólidos sobre Gestión del Desempeño Docente, sin embargo,
observamos que tenían dificultades conceptuales, procedimentales
y actitudinales al respecto.
3. A los directores y directivos jerárquicos de las instituciones
educativas, sugerimos que es necesario y urgente, implementar un
Sistema de Gestión del Desempeño Docente, puesto que no se
tiene por ejemplo un sistema de capacitación, actualización e
implementación teórica, metodológica e instrumental para potenciar
la calidad de su trabajo docente y posteriormente se refleje en la
calidad del aprendizaje del alumno y su consecuencia en la calidad
de la educación.
GLOSARIO CONCEPTUAL BÁSICO
Calidad: Grado en el que un conjunto de rasgos diferenciadores
inherentes a la educación superior cumplen con una necesidad o
expectativa establecida. En una definición laxa se refiere al
funcionamiento ejemplar de una institución de educación superior.
Propiedad de una institución o programa que cumple los estándares
previamente establecidos por una agencia u organismo de
acreditación.
Capacitación y formación permanente: La capacitación y formación
permanente, entendida como formación continua se define como el
proceso permanente de renovación y ampliación del conocimiento y
de mejora del desempeño laboral que orienta el desarrollo profesional
de los profesores. Comprende la formación inicial y la formación en
servicio, la que se inicia con el programa de inserción docente
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad de
cumplir con los requisitos Nota: El proceso mediante el que se
establece objetivos y se identifican oportunidades para la mejora, es
un proceso continuo a través del uso de: los hallazgos de la auditoria,
las conclusiones de la auditoria, el análisis de los datos, la revisión
92
por la dirección u otros medios, y generalmente, conduce a la acción
correctiva y preventiva.
Liderazgo: capacidad para motivar e involucrar a los miembros de la
comunidad educativa con la construcción de una identidad común y el
desarrollo de la visión institucional. Esta competencia se manifiesta
cuando el docente o directivo docente: transmite con sus acciones a
la comunidad educativa la visión, la misión, los objetivos y los valores
institucionales; influye positivamente en el comportamiento de los
demás y logra que se comprometan con el logro de metas comunes;
plantea orientaciones convincentes, expresa expectativas positivas de
los demás y demuestra interés por el desarrollo de las personas;
promueve cambios y transformaciones que aumenten la capacidad
institucional e impulsen el mejoramiento.
Comunicación y relaciones interpersonales: capacidad para
intercambiar con efectividad y empatía conceptos, criterios e ideas, a
través de diferentes estrategias y recursos, según las características
del contexto y los participantes del proceso comunicativo,
favoreciendo las relaciones interpersonales cordiales, asertivas
y basadas en la confianza. Esta competencia se manifiesta cuando el
docente o directivo docente: combina adecuadamente los recursos
expresivos del lenguaje oral, escrito y gráfico, con ayuda de las
tecnologías de información y comunicación; expresa argumentos de
forma clara y respetuosa utilizando el lenguaje verbal y no verbal;
escucha con atención y comprende puntos de vista de los demás,
demostrando tolerancia frente a diferentes opiniones; realiza
preguntas claras, concretas y que permiten aclarar una idea o
situación; maneja y expresa adecuadamente sus emociones e
identifica y comprende las de otros; demuestra habilidades sociales
en interacciones profesionales y sociales.
Compromiso social e institucional: capacidad para asumir
responsabilidades con ética y profesionalismo, dentro y fuera del
93
establecimiento, anteponiendo los intereses institucionales a los
personales e identificándose con los valores, principios y políticas
institucionales. Esta competencia se manifiesta cuando el docente o
directivo docente
Desempeño espontáneo. No planificado, improvisado, no gerencial,
sin instrumentos de gestión confiables, basado en el mejor parecer;
sin la ciencia de su actividad profesional.
Diversidad perceptiva: multiplicidad de formas de percepción,
elección, auditoría, evaluación y valoración del desempeño docente,
registro y control del desempeño, capacitación, actualización e
implementación para el desempeño.
Gestión normativa. Basada en los dispositivos legales, las normas y
reglamentos que derivan de la alta administración burocrática del
Sector Educación y del Estado.
Gestión vertical. Mandatos, acatamientos, fiscalizaciones y
obediencias de arriba hacia abajo, de las altas jerarquías burocráticas
hacia las intermedias y de allí a los directores y de los directores a los
docentes.
Subjetividad perceptiva. Basado en el sentido, en opinión personal,
sin objetividad lógica o científica, si estudio ni análisis de puesto.
Trabajo en equipo: capacidad para trabajar cooperativamente con
los diferentes miembros de la organización
escolar y construir relaciones de colaboración para el logro de
objetivos compartidos. Esta competencia se manifiesta cuando el
docente o directivo docente: establece relaciones profesionales y de
equipo que potencien su trabajo y el logro de las metas
institucionales; comparte aprendizajes y recursos con diferentes
miembros de la institución y ofrece apoyo para el trabajo de otros;
aporta sugerencias, ideas y opiniones y propicia la conformación de
equipos para el desarrollo de proyectos; considera las contribuciones
94
de los demás en la toma de decisiones; acepta críticas constructivas
y actúa en consecuencia.
Negociación y mediación: capacidad para generar soluciones
efectivas y oportunas a situaciones de conflicto entre individuos o
grupos y promover escenarios de concertación justos y equitativos
con base en la confianza, la solidaridad y el respeto. Esta
competencia se manifiesta cuando el docente o directivo docente:
identifica y comprende las causas y el contexto de un conflicto,
valorando con imparcialidad los motivos de los implicados; interviene
efectiva y oportunamente ante situaciones de conflicto; facilita
acuerdos y soluciones multilaterales, anteponiendo los intereses
comunes y generando confianza en el proceso de mediación;
promueve soluciones duraderas y hace seguimiento a los
compromisos adquiridos por las partes; forma a sus estudiantes en
estrategias de resolución pacífica de conflictos.
95
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Guerra y López (2007) Evaluación y Mejora Contínua.
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97
ANEXOS
98
ANEXO A
CUADRO DE PROBLEMAS, OBJETIVOS E HIPÓTESIS
INVESTIGADOS
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS
Problema Principal Objetivo Principal Hipótesis Principal
¿En qué medida se relaciona la gestión y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo – Huancayo?
Establecer la relación que existe entre el nivel de la gestión y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo-Huancayo
Existe una relación directa entre la gestión y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas
¿Cómo es el proceso de gestión de los directivos en sus aspectos de valoración, auditoria y evaluación, sistema de registro, operaciones del saber hacer, saber ser, saber investigar y producción intelectual en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo – Huancayo?
Analizar el proceso de gestión de los directivos en sus aspectos de valoración, auditoria y evaluación, sistema de registro, operaciones del saber hacer, saber ser, saber investigar y producción intelectual en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo - Huancayo.
El proceso de gestión de los directivos presenta limitaciones en sus aspectos de valoración, auditoria y evaluación, sistema de registro, operaciones del saber hacer, saber ser, saber investigar y producción intelectual en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo - Huancayo.
b.2) ¿Cual es el nivel del desempeño docente en cuanto a las relaciones interpersonales, la valoración institucional, respeto por el compromiso en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo-Huancayo?
b.2) Establecer el nivel del desempeño docente en cuanto a las relaciones interpersonales, la valoración institucional, respeto por el compromiso en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo-Huancayo
HE2 El nivel del desempeño docente tiene limitaciones en cuanto a las relaciones interpersonales, la valoración institucional, respeto por el compromiso en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo-Huancayo
En qué medida se relaciona la .Determinar en que medida se Existe una relación directa
99
gestión con el desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo-Huancayo?
relaciona la gestión con el desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo-Huancayo
entre la gestión y el desempeño docente en las Instituciones Educativas del nivel secundario del distrito de El Tambo-Huancayo
.
100
ANEXO B
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN, MENCIÓN, GESTIÓN EDUCATIVAENCUESTA SOBRE GESTION EDUCATIVA
Fecha: __________
Señor profesor, suplicamos su respuesta sincera a nuestro propósito de obtener informaciones sobre la situación de la gestión para el cual le pedimos que marque con un X dentro de un casillero que se indica en la respuesta:
ARTICA HUARIPATA, María Victoria
0 = No 1 = A veces 2 = Si
N°INDICADORES
RESPUESTA
0 1 2GESTIÓN DE LA VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL PERSONALEn tu institución, la gestión se percibe y se valora en base a:
1 El perfil docente: Lo que el docente es como profesional 2 Los resultados: Lo que el personal produce 3 El comportamiento en el aula: Lo que el docente hace durante las
sesiones de aprendizaje 4 La práctica reflexiva: Lo que el personal piensa de sí y de los demás5 La objetividad y la democrática: el personal en forma integral, sus
ideales y limitaciones GESTIÓN DE LA SELECCIÓN DE DOCENTES PARA EL TRABAJO PROFESIONALEn su institución educativa, la gestión de la selección docente a las plazas vacantes se realiza:
6 Mediante una convocatoria general y pública de todas las plazas vacantes
7 La convocatoria es en base a un análisis del puesto de trabajo y especialidad correspondiente.
8 Se elaboran normas específicas y claras para el proceso del concurso9 Hay imparcialidad en el proceso de evaluación del docente nuevo para
el cargo10 Participan democráticamente los principales representantes en la
selección del personal11 Se presentan reclamos justificados y se da el proceso legal de
soluciónGESTIÓN DE AUDITORIA Y EVALUACIÓNEn su institución educativa, la gestión de la auditoria y evaluación del desempeño docente:
12 Tiene un sistema implementado de evaluación docente13 Supervisa con frecuencia el desempeño docente14 Se caracteriza por ser fiscalizadora15 Busca evaluar y sancionar
101
GESTIÓN DE CAPACITACIÓN TEÓRICA, METODOLÓGICA E INSTRUMENTALEn su institución educativa, la gestión de la Capacitación teórica, metodológica e instrumental para el docente de preferencia se realiza para:
17 Los que no tiene formación pedagógica18 Los que no tienen grado de dominio de los contenidos de sus
especialidad19 Los que no tiene el grado de dominio de la teoría de la educación20 El dominio de la didáctica general y especialidad.21 Todos bajo un cronograma planificado para el año escolar.22 La ejecución de la pedagogía actualizada y demanda del desarrollo de
capacidades.GESTIÓN DEL SITEMA DE REGISTRO Y CONTROL DEL PERSONALEn su institución educativa, la gestión del sistema de registro y control del personal tiene:
23 Detalles suficientes el cuadro de Asignación del Personal como para garantizar el control de calidad docente
24 Un sistema implementado de Registro de cargos, funciones, asistencias, atrasos, cumplimientos, méritos y deméritos
25 Un sistema de control interno organizado adecuadamente26 Cuenta con el Reglamento Interno donde se especifica las funciones
del docente, deberes, derechos y sancionesGESTIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA DEL DESEMPEÑO DOCENTEEn su institución educativa, la gestión de la capacidad operativa del desempeño docente tiene en consideración:
27 El dominio de las situaciones concretas del aula28 La capacidad para crear un clima favorable para el trabajo en el aula29 La capacidad para planificar, ejecutar y evaluar un método de
enseñanza-aprendizaje30 El uso de estrategias o variedades de aprendizaje y enseñanza como
práctica educativa31 El uso de la tecnología de la informática y la computación.32 La implementación de medios y materiales educativos que facilita el
desempeño docenteGESTIÓN DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN, ACTUALIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN PARA EL DESEMPEÑO DOCENTEEn su institución educativa, la gestión del sistema de capacitación, actualización e implementación para el desempeño docente se realiza por:
33 El saber docente con miras al desarrollo de los conocimientos pedagógicos
34 El saber docente basado en conocimientos de la especialidad de los docente
35 El saber docente que propician conocimientos de las áreas sólo de manera general
36 El saber docente con miras para desenvolverse en los procesos didácticosGESTIÓN DEL SABER HACER DEL DESEMPEÑO DOCENTEEn su institución educativa, la gestión del saber hacer del desempeño docente está basado en:
102
37 El uso de la metodología didáctica especializada y por áreas curriculares
38 En el desempeño metodológico e investigación científica en el aula. 39 En estrategias de gestión en el aula40 La elaboración y uso de medios y materiales educativos en cada área.41 La ejecución de las sesiones de clases motivadas de manera
permanente42 En la ejecución de todos los procesos de la acción didáctica que
termina en la realimentación y la toma de decisiones.GESTIÓN DEL SABER SER DEL PERSONALEn su institución educativa, la gestión del SABER SER del personal se basa en:
43 El nivel de comprensión y preocupación de los problemas de los alumnos
44 La asistencia puntualidad y cumplimiento de sus clases45 El cumplimiento estricto de las normas46 El grado de participación en las jornadas docentes e institucionales47 La implicación personal en la toma de decisiones de la institución48 El nivel de comprensión y preocupación de los problemas de sus
alumnosGESTIÓN DEL SABER INVESTIGAR DEL DOCENTEEn su institución educativa, la gestión del saber investigar del docente está basado en:
49 La investigación curricular50 La metodología de la enseñanza – aprendizaje51 Los medios y materiales educativos52 Las técnicas de gestión educativa53 El diagnóstico educativo
GESTIÓN DE PRODUCCIÓN INTELECTUAL DEL DOCENTEEn su institución educativa, la gestión de producción intelectual del docente se realiza en base a:
54 Las creaciones artísticas de docentes y alumnos55 Las reflexiones pedagógicas en jornadas pedagógicas56 Las estrategias de aprendizaje que se desarrollan en las aula57 Las investigaciones básicas de la realidad educativa, social,
económica y cultural58 La gestión de acciones de actualización con miras a la mejora del
desempeño docente.
103
ANEXO C
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚESCUELA DE POST GRADO
MAESTRÍA EN EDUCACIÓN, MENCIÓN, GESTIÓN EDUCATIVAENCUESTA SOBRE DESEMPEÑO DOCENTE
Fecha: __________Señor estudiante, suplicamos su respuesta sincera a nuestro propósito de obtener informaciones sobre la situación del desempeño profesional de su profesor para el cual le pedimos que marque con un X dentro de un casillero que se indica en la respuesta:
ARTICA HUARIPATA, María Victoria
0 = Deficiente 1 = Regular
2 = Bueno
N°
RESPUESTA
0 1 2DESEMPEÑO DOCENTE FRENTE A LA ENSEÑANZA: Se refiere a las técnicas, métodos y estrategias que desarrolla el docente en el aula.
1 Explica la asignatura y su contenido.2 Informa el plan de evaluación, su porcentaje y tipo de
prueba.3 Identifica al comienzo de cada unidad la bibliografía
para preparar las clases.4 Al comienzo de cada unidad, identifica los objetivos5 Durante el desarrollo de las clases, demuestra
manejo de conocimiento de su asignatura.6 Su clases se adaptan a situaciones nuevas
requeridas por el alumno7 Incentiva a los estudiantes en la búsqueda de temas
para comprender mejor las clases8 Durante el desarrollo de las clases estimula a los
estudiantes a superar sus dificultades de aprendizaje.
9 Aplica diversas estrategias de enseñanza para facilitar el aprendizaje.
10
Explica las clases siguiendo un orden lógico.
11
Durante el desarrollo de las clases comunica sus ideas de manera clara y precisa.
12
El docente, aclara y explica todas las dudas en relación con la asignatura.
13
Estimula el pensamiento reflexivo.
104
DESEMPEÑO DEL DOCENTE EN CUANTO AL RESPETO POR EL COMPROMISO: Se refiere al compromiso que tiene el docente de respetar y cumplir ciertas exigencias y normativas en el desarrollo de la actividad docente.
14
Informa oportunamente a los estudiantes, los resultados de las evaluaciones.
15
Cumple efectivamente con el desarrollo de todas las clases
16
Evalúa de acuerdo a lo explicado en clases.
17
Asiste puntualmente a las clases, respetando el horario establecido.
18
Utiliza un vocabulario adecuado al trabajo de aula y al nivel de sus estudiantes.DESEMPEÑO DOCENTE FRENTE A LAS RELACIONES INTERPERSONALES: Es la forma en que interactúa el docente con los miembros de la Institución (estudiantes) respetando las ideas.
19
Durante las clases respeta la opinión de los estudiantes.
20
Toma en cuenta las necesidades individuales y colectivas de los estudiantes
21
Refuerza las conductas positivas y las fortalezas de los estudiantes.DESEMPEÑO DOCENTE Y LOS VALORES INSTITUCIONALES: Es un conjunto de principios y pautas culturales que definen y orientan el comportamiento de los miembros de una Institución.
22
Crea iniciativa en los estudiantes en cuanto a expresión de ideas y trabajo grupal
23
Propicia en los estudiantes el intercambio de ideas y el trabajo en equipo.
24
Practica la objetividad y la imparcialidad en cuanto al trato con los estudiantes.
25
Al momento de dirigirse hacia los estudiantes lo hace de forma cortés y oportuna.
26
Promueve en los estudiantes el conocimiento y el respeto para con los valores culturales.EVALUACIÓN GENERAL
27
Cómo calificaría el desempeño del profesor en lo referente a la actividad de enseñanza
105
ANEXO C
TABLA DE INTERPRETACIÓN DE CORRELACIÓN
correlación Interpretación
±1
± 0.85 a ±0.99
±0.60 a ±0.84
±0.40 a ±0.59
±0.15 a 0.39
±0.01 a ±0.14
0
Correlación perfecta (+) o (-)
Correlación Alta y fuerte (+) o (-)
Correlación alta (+) o (-)
Correlación moderada (+) o (-)
Correlación baja (+) o (-)
Correlación baja y débil (+) o (-)
Correlación nula
Fuente: CHIPANA, M. (1998). Estadística educativa. Editorial Los Andes. Huancayo, Perú
106
ANEXO D
TABLA DE LA DISTRIBUCION t-Student
La tabla da áreas 1 - a y valores rtc ,1 , donde, 1][ cTP , y donde T tiene distribución
t-Student con r grados de libertad.
1 - α r 0.75 0.80 0.85 0.90 0.95 0.975 0.99 0.995 1 1.000 1.376 1.963 3.078 6.314 12.706 31.821 63.657 2 0.816 1.061 1.386 1.886 2.920 4.303 6.965 9.925 3 0.765 0.978 1.250 1.638 2.353 3.182 4.541 5.841 4 0.741 0.941 1.190 1.533 2.132 2.776 3.747 4.604 5 0.727 0.920 1.156 1.476 2.015 2.571 3.365 4.032 6 0.718 0.906 1.134 1.440 1.943 2.447 3.143 3.707 7 0.711 0.896 1.119 1.415 1.895 2.365 2.998 3.499 8 0.706 0.889 1.108 1.397 1.860 2.306 2.896 3.355 9 0.703 0.883 1.100 1.383 1.833 2.262 2.821 3.250 10 0.700 0.879 1.093 1.372 1.812 2.228 2.764 3.169 11 0.697 0.876 1.088 1.363 1.796 2.201 2.718 3.106 12 0.695 0.873 1.083 1.356 1.782 2.179 2.681 3.055 13 0.694 0.870 1.079 1.350 1.771 2.160 2.650 3.012 14 0.692 0.868 1.076 1.345 1.761 2.145 2.624 2.977 15 0.691 0.866 1.074 1.341 1.753 2.131 2.602 2.947 16 0.690 0.865 1.071 1.337 1.746 2.120 2.583 2.921 17 0.689 0.863 1.069 1.333 1.740 2.110 2.567 2.898 18 0.688 0.862 1.067 1.330 1.734 2.101 2.552 2.878 19 0.688 0.861 1.066 1.328 1.729 2.093 2.539 2.861 20 0.687 0.860 1.064 1.325 1.725 2.086 2.528 2.845 21 0.686 0.859 1.063 1.323 1.721 2.080 2.518 2.831 22 0.686 0.858 1.061 1.321 1.717 2.074 2.508 2.819 23 0.685 0.858 1.060 1.319 1.714 2.069 2.500 2.807 24 0.685 0.857 1.059 1.318 1.711 2.064 2.492 2.797 25 0.684 0.856 1.058 1.316 1.708 2.060 2.485 2.787 26 0.684 0.856 1.058 1.315 1.706 2.056 2.479 2.779 27 0.684 0.855 1.057 1.314 1.703 2.052 2.473 2.771 28 0.683 0.855 1.056 1.313 1.701 2.048 2.467 2.763 29 0.683 0.854 1.055 1.311 1.699 2.045 2.462 2.756 30 0.683 0.854 1.055 1.310 1.697 2.042 2.457 2.750 40 0.681 0.851 1.050 1.303 1.684 2.021 2.423 2.704 60 0.679 0.848 1.046 1.296 1.671 2.000 2.390 2.660 120 0.677 0.845 1.041 1.289 1.658 1.980 2.358 2.617 ¥ 0.674 0.842 1.036 1.282 1.645 1.960 2.326 2.576
107
