Tesis Gabriel Vladimir Espin

1

INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES

DIPLOMADO SUPERIOR EN LA GESTIN DE LA

EVALUACIN PBLICA

Nombre del docente

DOCTOR FERNANDO LOPEZ

ANALISIS Y SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO DE LA DIRECCIN DE

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

GABRIEL WLADIMIR ESPIN FLORES

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RESUMEN

El factor humano conocido tambin como Capital Humano es el activo ms importante que tienen las organizaciones; por tanto su administracin eficaz es la clave del xito de su desarrollo y de su aporte positivo a la consecucin de planes y objetivos de toda la Institucin. En la actualidad el proceso de evaluacin de desempeo que se realiza en el Ministerio no especifica la realidad exacta de las actividades de los servidores, ya que al depender del organismo rector de los Recursos Humanos llamado Ministerio de Relaciones Laborales ex (SENRES), no dispone de una informacin suficiente lo que no permite satisfacer las necesidades internas de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos para cumplir con todos los objetivos propuestos. Cabe recalcar que en la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, las evaluaciones y su retroalimentacin no han sido eficaces por cuanto el personal en general se siente desmotivado y su aporte a la Institucin es relativamente bajo. Por tanto, es necesario analizar y evaluar el sistema de evaluacin del desempeo actual y plantear un nuevo enfoque que permita recuperar la motivacin del recurso humano y facilitar su desarrollo profesional en vista a hacer realidad las metas y objetivos de la Institucin. En referencia a las metodologas de evaluacin del desempeo y sus componentes, se puede observar las ventajas y desventajas de la evaluacin del desempeo de la Direccin de Administracin de Recurso Humanos, se analiza los errores en la evaluacin del desempeo y sus estrategias de minimizar estos errores y se plantea una gestin integral del manejo del recurso humano y su desarrollo dentro de la institucin.

A dems en la monografa presente se presentar de cmo estar enfocada la evaluacin del desempeo en la Direccin de Administracin de Recursos Humanos, ya que esta Cartera de Estado se beneficiar, al tener elementos evaluados, de acuerdo a un anlisis y seguimiento correspondientes a sus indicadores de conducta orientndoles a la efectividad, inters por los estndares, enfoque en el mejoramiento, espritu ministerial, uso ptimo de recursos, planificacin y organizacin los mismos que se constituirn en objetivos de desarrollo.

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PALABRAS CLAVES

Trminos claves:

9 Autoevaluacin

9 Comparabilidad

9 Dimensin

9 Error de valoracin

9 Evaluacin del desempeo

9 Evaluacin realizada por los iguales

9 Evaluacin realizada por los subordinados

9 Factores situacionales

4

INTRODUCCIN

El desarrollo del trabajo como forma institucional siempre ha existido, y los trabajadores han sido dirigidos bajo algn procedimiento. Hoy se puede afirmar que la mayora de las organizaciones consideran sus recursos humanos como elementos valiosos y en muchas ocasiones irremplazables. Y es por este razonamiento que su evaluacin permanente es un asunto estratgico y crucial, vinculado directamente con los resultados de la gestin pblica.

La responsable organizacin interna, la gestin del talento humano, de acuerdo a los lineamientos institucionales establecidos permite un seguimiento garantiza el control, regulacin del desempeo actual dentro de una organizacin. El presente trabajo un anlisis y seguimiento de las evaluaciones del desempeo actual para proponer una mejora del formulario EVAL 01 utilizado para evaluar el desempeo laboral. Con la propuesta se pretende un fortalecimiento de la Gestin de Recursos Humanos mediante la objetiva evaluacin del desempeo de los servidores y servidoras quienes son los responsables directos del logro de los objetivos institucionales.

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INDICE

CAPITULOI 71. Antecedentes 71.1 ReseaHistrica 71.1.1 Misin 71.1.2 Visin 71.1.3 PrincipiosInstitucionales 81.1.4 Logotipo 91.2 Girodelnegocioservicios 9

1.3DefinicindelProblemadelMinisteriodeRecursosNaturalesnoRenovables

10

1.4 ObjetivodelEstudio 111.4.1 ObjetivoGeneral 111.4.2 ObjetivosEspecficos 111.5 Justificacin 121.6 MarcoReferencial 121.6.1 Definicindeevaluacin 121.6.2 Losprincipiosdelaevaluacin 131.6.3 Evaluacindedesempeo 141.6.4 Evaluacindeldesempeoenelmbitopblico 20

1.6.5Institucionalidad,actoresyusuariosdelossistemasdeindicadoresdedesempeo

24

1.6.6 MarcoConceptual(Evaluacindeldesempeo) CAPITULOII 31 DIAGNOSTICODESITUACIONACTUAL 312.1 AnlisisdelMicroAmbiente 312.1.1 Identificacindeclientes 322.1.2 Competencia 332.1.3 ProductosSustititutos 332.1.4 Proveedores 342.1.5 Intermediarios 342.1.6 MatrizresumenMicroAmbiente 342.2 AnlisisInterno 352.2.1 Aspectosadministrativosorganizacionales 352.2.2 AspectosLegales 422.2.3 aAspectogestindelTalentohumano 43 CAPTULOIII 51 DIAGNSTICODELAHERRAMIENTADEEVALUACINDEPERSONAL 513.1 ObjetivodelaApilacaciondelaHerramientaSENRES(Eval01) 513.2 DiseodeInvestigacindelaHerramientaSENRES(Eval01) 513.3 DeterminacindelPlanMuestral 513.4 Estimacindeparmetros 513.5 Instrumentodeinvestigacin 533.6 Resultados 543.7 PropuestaparamejorarlaherramientaEval01SENRES 57

6

3.8 Definicindeindicadoresdedesempeo 683.8.1 Preparartrabajo 683.8.2 Preparacindelambiente 69

3.9ConclusionesyRecomendacionesdelaPropuestaparalamejorarlaherramientaSENRESEVAL001

70

3.9.1 Conclusiones 703.9.2 Recomendaciones 71 BIBLIOGRAFA 72

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CAPITULO I

1. Antecedentes

1.1 Resea Histrica

El Ministerio de Recursos Naturales y Renovables fue creado en 1944 como Ministerio de Economa Minera e Hidrocarburos, Agricultura y Ganadera, Industrias en General, Comercio Interior y Exterior, Control de Precios, Subsistencias, todo lo relativo a bancos y su inspeccin, Fiscalizacin e intervencin de empresas, Patentes, Marcas y Privilegios, Convenios internacionales y Estadstica nacional. 1 A los veinte y nueve aos de funcionamiento, se convirti en Ministerio de Recursos Naturales y Turismo Minera e Hidrocarburos, Recursos Hidrulicos y Energticos, Pesqueros, Recursos Marinos y Turismo. En el 2009 se cre el Ministerio de Minas y Petrleos, Minera Hidrocarburos, Proteccin Ambiental, Geologa, ms tarde en ese mismo ao se crea el Ministerio de Recursos Naturales no Renovables. Actualmente, el Ministerio de Recursos Naturales no Renovables esta conformada por un grupo de personal que ofrece un servicio y atencin al sector minero, hidrocarburifero, remediacin ambiental. De acuerdo al ltimo informe al 2007 proporcionado por la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recurso Naturales No Renovables. cuenta con 700 personas que trabajan en las diferentes reas de la organizacin: administrativa, gerencia, atencin al usuario; la direccin de administracin de talento humano cuenta con10 personas.

1.1.1 Misin 2

1.1.2 Visin3

1 Ministerio de Recurso Naturales No Renovables vase en http://www.mrnnr.gob.ec. 2 Ibid 3 Ibid

MISIN: Garantizar la explotacin sustentable y soberana de los recursos naturales no renovables, formulando y controlando la aplicacin de polticas, investigando y desarrollando los sectores, hidrocarburfero y minero.

VISION: Consolidar la soberana del estado sobre sus recursos naturales no renovables y revertir la condicin del Ecuador, con efectivos espacios de participacin social, de pas exportador de materias primas en exportador de servicios y productos agregados de valor provenientes de los recursos naturales no renovables.

8

1.1.3 Principios Institucionales

Honestidad: Proceder con rectitud, disciplina, honradez y mstica en el cumplimiento de sus obligaciones, y en la elaboracin de productos, as como en la prestacin de servicios de responsabilidad del Ministerio. Justicia: Actuar y distribuir los recursos con equidad, bajo las normas de derecho y la razn. Lealtad y Compromiso con el Pas: Actuar con lealtad hacia los intereses del pas mediante el logro de la misin y objetivos institucionales. Predisposicin al Servicio: Actitud positiva hacia el trabajo, a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad, y de los ciudadanos usuarios de los servicios ministeriales. Transparencia: Capacidad de los servidores del Ministerio de Recursos Naturales no Renovables para demostrar ntegramente sus conocimientos, actuar con idoneidad y efectividad en el marco de principios ticos y morales de la convivencia institucional y social. Responsabilidad Social: Grado de compromiso que adquieren los servidores del Ministerio de Recursos Naturales no Renovables, que les permite asumir las consecuencias de sus acciones y decisiones en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones en beneficio de los ciudadanos, de tal manera que incrementen sus niveles de confianza y estabilidad de sus relaciones institucionales.

El Ministerio de Recurso Naturales No Renovables cuenta con polticas generales que de acuerdo la publicacin oficial de su sitio web4 son: Polticas de gestin ministerial Para garantizar el cumplimiento de las actividades se ha establecido una serie de polticas:

Garantizar que las actividades sectoriales se realicen en aplicacin de los principios de sustentabilidad social y ambiental.

Fortalecer las relaciones entre el Estado y las comunidades.

Fortalecer los derechos y recuperar la presencia del Estado en la administracin,

gestin, regulacin y control de los recursos naturales no renovables. Impulsar proyectos de integracin regional en el sector recursos naturales no

renovables.

4 Ministerio de Recurso Naturales No Renovables vase en http://www.mrnnr.gob.ec/

9

Implementar mecanismos que aseguren la distribucin equitativa de los beneficios de las actividades de recursos naturales no renovables.

Fomentar la inversin para el desarrollo productivo del sector de los recursos naturales no renovables.

Impulsar la participacin del Ecuador en mercados regionales e internacionales. Promover la seguridad del abastecimiento, diversificacin del uso y el ahorro de

los recursos naturales no renovables. Impulsar la gestin eficiente de las instituciones del sector de los recursos

naturales no renovables y fortalecer los mecanismos de investigacin, regulacin y control.

1.1.4 Logotipo 1.1.4 Logotipo

1.2 Giro del negocio servicios

Al ser una entidad pblica el Ministerio de Recursos Naturales busca regirse por una serie de principios:

Soberana Integracin Regional Participacin Social Desarrollo Equitativo y Solidario de Todo el Territorio Sustentabilidad

10

Redistribucin Equitativa de los Recursos y la riqueza para acceder al Buen Vivir.

Los objetivos del Ministerio de Recurso Naturales No Renovables son:

Incrementar la inversin en exploracin y explotacin de hidrocarburos. Canalizar la inversin para la diversificacin de la oferta y usos de los

hidrocarburos. Crear un nuevo modelo de administracin, regulacin y control del sector de los

recursos naturales no renovables. Desarrollo sustentable de la actividad manera.

1.3 Definicin del Problema del Ministerio de Recursos Naturales no Renovables.

El Ministerio de Recurso Naturales No Renovables, es una institucin gubernamental nica en su ramo, ha tenido xito y han logrado el posicionamiento frente a la comunidad bajo el fortalecimiento de las instituciones de los recursos naturales no renovables con mecanismos de investigacin, regulacin y control. A pesar de ser una organizacin en desarrollo, se deben organizar los niveles de eficiencia y eficacia de los recursos, as como generar y fortalecer los mecanismos de rendicin de cuentas hacia los ciudadanos y los grupos de accin toda la accin pblica del Ministerio, como un esfuerzo permanente que busca satisfacer las necesidades de sus usuarios y su crecimiento en el sector. Considerando la realidad de la organizacin, los indicadores de desempeo proveern informacin de su accin tales como eficiencia, eficacia, calidad; por lo tanto la evaluacin es una herramienta necesaria para mejorar las condiciones bsicas para el evaluador y el evaluado en el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables para reforzar la cultura organizacional, aplicando una administracin eficaz del Talento Humano. Existe un sistema de evaluacin integral para la Administracin Pblica establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales ex Secretaria Nacional Tcnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico (SENRES) el formulario EVAL 01 y ejecutado por la Direccin de Administracin de Recursos Humanos para la apreciacin del desenvolvimiento del individuo en su cargo y su potencial del desarrollo. Una vez que los jefes inmediatos evalan la informacin es procesada mediante factores de evaluacin tales como: Gestin del puesto, conocimientos,

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competencias tcnicas del puesto, competencias universales, trabajo en equipo iniciativa y liderazgo. 5 Con un anlisis y seguimiento de los resultados de evaluacin del desempeo de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos se mejorar la cultura interna, a travs de indicadores de desempeo adecuados que permitan establecer un seguimiento y profesional dentro de la empresa, para que el personal se sienta motivado y que los evaluadores tengan las herramientas informativas apropiadas que brinden al personal toda la informacin necesarios, para que su nivel de conocimiento crezca y se puedan obtener resultados ptimos. Es necesario controlar los procesos de evaluacin del desempeo del personal para determinar reas de inters en capacitacin, labores tcnicas de los empleados as como mejorar las reas de planificacin y evaluacin de gestin. Si no se cuenta con un sistema de seguimiento profesional no se tienen un mecanismo de control en el rendimiento, cumplimiento de metas dentro la organizacin. Es decir que, la revisin y propuesta de mejora del formulario (EVAL-01) utilizado por la Direccin de Administracin del Talento Humanos mejorar el desempeo laboral, evitando errores que perjudiquen el enfoque de la organizacin; se deben desarrollar indicadores de desempeo y metodologas para su construccin tomando como referencia otros modelos de desempeo para el sector pblico.

1.4 Objetivo del Estudio

1.4.1 Objetivo General.-

Proponer un anlisis y seguimiento de la evaluacin del desempeo de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales y Renovables.

1.4.2 Objetivos Especficos.-

Plantear las propuestas sobre Evaluacin e Indicadores de desempeo en

instituciones pblicas que sustenten los resultados obtenidos en el diagnstico.

Identificar la situacin actual de la metodologa del desempeo actual utilizado en la Direccin de Administracin de Recurso Humanos.

Determinar, a partir de un diagnstico, los resultados que la metodologa actual tiene en el desempeo del recurso humano tiene dentro de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos.

Presentar una propuesta de mejora en la metodologa de evaluacin del desempeo actual para fortalecer el seguimiento laboral en la Direccin de

5 REGISTRO OFICIAL No 192 Edicin Especial , Jueves 13 de Mayo del 2010 vase en http://www.derechoecuador.com/index.php?option=com_content&task=view&id=5581&Itemid=55 Revista Judicial versin digital

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Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables.

1.5 Justificacin.- Es importante realizar la presente investigacin para contribuir al crecimiento de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos. En la actualidad la institucin esta prestando inters en la mejora continua del modelo SENRES EVAL 01 Por lo tanto se contribuir de alguna forma a exaltar la importancia de la evaluacin del desempeo de los servidores pblicos a nivel operativo. De la investigacin puede derivarse beneficios como: un conocimiento ms profundo, ms disponibilidad de informacin, un incremento del inters por metodologas de evaluacin en instituciones pblicas. Se podr conocer en mayor medida de su utilidad, su diseo y su ejecucin, mediante un diagnstico del desempeo del la Direccin de Administracin de Recursos Humanos en el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables. Este proyecto contribuye a la reflexin de la evaluacin de las fortalezas y debilidades del personal para retroalimentar a los colaboradores en los aspectos que deben mejorar. Los resultados tienen relevancia social en cuanto informan a la sociedad ecuatoriana en general acerca de la labor del psiclogo industrial, de su labor en el medio institucional gubernamental. Por eso es necesario crear estrategias que permitan solucionar los diferentes problemas de evaluacin del desempeo que enfrenta la Direccin de Administracin de Recursos Humanos, para de esta forma poder medir el cumplimiento de metas y factores de actuacin profesional requeridos para desarrollar el puesto que ocupa cada servidor pblico. 1.6 Marco Referencial

Un marco terico es el grupo central de conceptos y teoras que se utiliza para formular y desarrollar un argumento. Esto se refiere a las ideas bsicas que forman la base para los argumentos, mientras que la revisin de literatura se refiere a los artculos, estudios y libros especficos que se usa dentro de la estructura predefinida. Tanto el argumento global (el marco terico) como la literatura que lo apoya (la revisin de literatura) son necesarios para desarrollar una tesis cohesiva y convincente. Para detallar el marco terico, se proceder a analizar el texto de determinado concepto, y luego se dar una opcin sobre aquel concepto analizado.

1.6.1 Definicin de Evaluacin.- La evaluacin es quizs el proceso ms vital de la formacin profesional. Un sistema de evaluacin de alta calidad permite orientar de manera correcta a los diferentes aspectos laborales de un colaborador, asegura que los colaboradores sean reconocidos por haber

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aprendido lo suficiente y sirve de base para futuros asensos reconocidos por todos. Cuando los procedimientos son correctos, los empleados pueden confiar en la calidad de su formacin, y los empleadores pueden contar con colaboradores calificados. (Unesco, 1995)

En un sistema de evaluacin basado en competencias, los evaluadores hacen juicios, basados en la evidencia reunida de una variedad de fuentes, que definen si un individuo satisface los requisitos planteados por un estndar o conjunto de criterios. 6

En el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables la evaluacin del desempeo se la realiza dos veces en el ao debido a que el servidor y a su vez el jefe inmediato puede ver el desarrollo y las competencias que desempea al transcurso de sus actividades ya que cada servidor tiene metas a cumplir en cada unidad y ms aun con mayor responsabilidad en la Unidad de Recursos Humanos porque debe dar el ejemplo para las otras unidades del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables.

1.6.2 Los principios de la evaluacin.- Los principios bsicos de evaluacin son: validez, confiabilidad, flexibilidad e imparcialidad. Bajo un sistema de evaluacin centro en competencias, los evaluadores hacen juicios acerca de si un individuo satisface un estndar o un grupo de criterios basando en a variedad de fuentes. De acuerdo a lo propuesto por Hagar (1994) se identifican cuatro principios de la evaluacin7:

Validez.- Las evaluaciones son vlidas cuando ellas evalan lo que pretenden evaluar. Esto se logra cuando:

los evaluadores son completamente conscientes de lo que debe evaluarse (en relacin con criterios apropiados y resultados de aprendizaje definidos);

la evidencia es recogida a travs de tareas que estn claramente relacionadas con

lo que est siendo evaluado;

el muestreo de las diferentes evidencias es suficiente para demostrar que los criterios de desempeo han sido alcanzados.

Confiabilidad.- Las evaluaciones son confiables cuando son aplicadas e interpretadas consistentemente de estudiante a estudiante y de un contexto a otro. Flexibilidad.- Las evaluaciones son flexibles cuando se adaptan satisfactoriamente a una variedad de modalidades de formacin y a las diferentes necesidades de los funcionarios.

6 MCDONALD, Rod y otros (2000) Nuevas Perspectivas sobre la Evaluacin. Seccin para la Educacin Tcnica y Profesional. En boletn CINTEFOR, UNESCO. Pars Francia, pgina 3. 7HAGAR, Athanasouy (1944) Nuevas Perspectivas sobre la Evaluacin. Seccin para la Educacin Tcnica y Profesional. En boletn CINTEFOR, UNESCO. Pars Francia, pgina 10

14

Imparcialidad.- Las evaluaciones son imparciales cuando no perjudican a los alumnos particulares por ejemplo, cuando todos los estudiantes entienden lo que se espera de ellos y de qu forma tomar la evaluacin8. En el caso de la Direccin de Administracin Recursos Humanos el sistema de evaluacin se realiza bajo un sistema centrado en la medicin cuantitativa de las metas, en funcin de sus habilidades capacidades y adecuacin del puesto emitir un juicio acerca de un individuo satisface un estndar o un grupo de criterios basando en la evidencia reunida de una variedad de fuentes; siguiendo el formulario establecido por el Ministerio de Relaciones Laborales ex Secretaria Nacional Tcnica de Desarrollo de Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Pblico (SENRES).

De esta forma con las observaciones, la Direccin para Administracin de Recursos Humanos procesa y mide el desempeo para determinar su capacidad para conducir grupos, el conocimiento en la evaluacin de personal, y posterior planificacin de la Direccin y otros. La evaluacin es sumativa por lo que cada servidor mediante acciones tales como calificacin y acreditacin recibe una nota en base a criterios ya establecidos con registro y medicin de un conocimiento, competencia lograda; no hay una retroalimentacin de los evaluados. 1.6.3 Evaluacin de desempeo.- Las prcticas de evaluacin de desempeo no son nuevas, desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse. Ahora no solo importa considerar la productividad sino que la organizacin adems sea eficiente. Como acertadamente manifiesta Chiaventato (1998)

El Factor Humano, base de toda accin productiva al generar procesos de trabajo, de pronto olvida revisar su estado de evolucin. Eventualmente los directivos empresariales solicitan cuadros de resultados, no obstante stos se abocan al cumplimiento de metas laborales que son establecidas con base en pronsticos y/o alcances presupustales. Citado en Rodrguez, (2006: 1)

Con respecto al concepto citado, se debe contar con un sistema de evaluacin del desempeo ptimo para evaluar las capacidades de los servidores y tener un buen resultado en la evaluacin ya que las tareas y metas a cumplir en la unidad se las debe cumplir debido al Plan Operativo Anual.

Con respeto al factor humano se traduce en obtener el mximo resultado al ms bajo costo y con el menor esfuerzo, es decir establecer como filosofa que al estar mejor preparados, para realizar la actividad con menos rechazo, y mayor inters 9 Parra (2002)

8 CHIAVENATO, Idalberto (1998) Administracin de Recursos Humanos, Mxico Editorial Mc. Graw Hill. 9 PARRA M. (2002) La evaluacin del desempeo y la gestin de RRHH. Universidad Rafael Belloso Chacin Urbe consultado en 8 de septiembre de 2006 en www.rrhhmagazine.com

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Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Herra, S y Rodrguez, N., 1999

Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: competencias, resultados y entorno laboral y clima a continuacin un detalle de cada uno.

a) Competencias.- son todas aquellas caractersticas personales (conocimientos, destrezas y otros) requeridas para desempear un conjunto de actividades claves con la ms alta eficiencia y a dems son todos los requisitos por ser competente en la ejecucin del tiempo o la actividad Hera S y Rodrguez (1999) Evaluacin basada en competencias:

Es as que el enfoque de la evaluacin basada en competencias:

enfatiza el desempeo, exige una mayor variedad de evidencia que la requerida por los enfoques tradicionales y busca mtodos de evaluacin directa Macdonald, (1995:3)

En el caso de instituciones gubernamentales, se deben recurrir a mtodos variados de evaluacin que recojan la mayor credibilidad externa y legitimidad de la informacin. Por lo tanto conviene agrupar los elementos de competencia y los criterios de desempeo para cada organizacin pblica. Evaluacin en 360:

GRFICO No. 1 PROCESO DE EVALUACIN DE 360

Elaborado por: Wladimir Espn

Autoevaluacin

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PARES SUPERVISORDIRECTO CLIENTESEXTERNOS

SUPERVISORES

SUBORDINADOS

OTROS

PROVEEDORES

17

Fuente: Wladimir Espn Con respecto a la evaluacin en 360, mide el desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo (Zuiga, A 2006) Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin10.

Esta es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores.11

Es as que se obtienen opinin distinta sobre un mismo colaborador para tener una visin ms amplia del trabajo del mismo, situacin que beneficia a los resultados integrales de la empresa. Pero conviene aclarar que para que funcione debe haber retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems. La Direccin para Administracin de Talento Humanos se rige estrictamente al formulario (SENRES EVAL 01), que es aplicado para todas las instituciones pblicas en el Ecuador y lo que se prioriza son los conocimientos, cumplimiento de actividades propias del puesto, competencias tcnicas y universales del puesto as como el trabajo en equipo ms no la interseccin de los objetivos institucionales, el empresario y los colaboradores; Tampoco se concentra en la retroalimentacin con los evaluados durante dicho proceso.

b) Resultados.- Indicadores de Gestin: 1. Escalas de puntuacin.- el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. La Direccin para Administracin de Recursos Humanos, cuenta con un mtodo que con una capacitacin ayudar a los evaluadores a aplicarlo a los grupos grandes de empleados de la institucin. Se propone que en la mejora haya una retroalimentacin lo

10La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo.11 RODRIGUEZ VEGARA (2006) Evaluacin de desempeo en 360 grados todos opinamos, todos nos beneficiamos. Escuela de Psicologa. Universidad Central de Chile, Chile. www.psicologacientfica.com

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c) Entorno Laboral.-

Encuesta conductuales: Para aportar con evidencia documental y/o revisar el alcance y profundidad del aprendizaje. Las encuestas puede ser con preguntas estructurada o semi estructuradas. Metodologa de la Evaluacin del Desempeo.- Existen distintas metodologas de Evaluacin del Desempeo. Luego de una revisin exhaustiva algunos autores como (Zuiga: 2006, Chiavenato: 1988, Mertens:1998) establecen metodologas para la evaluacin del desempeo. De acuerdo a los autores estudiados he tomado en cuenta los aspectos ms importantes para realizar una evaluacin del desempeo, a continuacin un grfico: Evaluacin del Desempeo

GRAFICO No 2 EVALUACIN DEL DESEMPEO

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puntuacinparaincrementossalariales

EscaladePuntuacin Calificacinconpuntosfijadosporelsupervisor

Mododeseleccinforzado

Calificacindeacuerdoacategorasparamedirelgradodeefectividad

Mtododeregistrodeacontecimientos

crticos

Calificacinenregistrodiario

EscaladecalificacinConductual

Sistemadecalificacindeldesempeodelempleado

condeterminadosparmetrosconductuales

especficos

20


Fuente: Rodrguez Vergara 1.6.4 Evaluacin del desempeo en el mbito pblico En el mbito pblico el tema de la evaluacin cobra una importancia mayor en la medida que a diferencia del sector privado los parmetros para identificar el cumplimiento de resultados requiere construir medidas explcitas de lo que se considera un buen desempeo. A diferencia del sector privado, las instituciones pblicas enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e identificar claramente el tema del mandato (que es lo que debe producirse), los usuarios y los parmetros con los cuales se jugar el buen o mal desempeo. Como propone Ballart (1992)

Conceptualmente la evaluacin, se inserta en el marco terico del anlisis de las polticas pblicas, en la medida que esta persigue producir informacin que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones poltica-administrativas, informacin til que permita resolver problemas concretos12

Con respecto a la evaluacin que se realiza en el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, las evaluaciones permiten que el servidor pueda darse cuenta en que est fallando o est mejorando y as el jefe inmediato pueda tomar decisiones concretas para que la prxima evaluacin se pueda mejorar. Otra definicin, pero esta vez enmarcada en el mbito de los programas pblicos, es la que seala que la:

"evaluacin es la medicin sistemtica de la operacin o impacto de un programa o poltica pblica, comparada con estndares implcitos o explcitos en orden a contribuir a su mejoramiento" 13

12 BALLART, Xavier 1992, Administraciones Publicas, Primera Edicin Editorial Banelly S.A, Mxico 13 WEISS,(1998) La Evaluacin y el Anlisis de Polticas Pblicas, Revista Semestral Gestin y Anlisis de Polticas Publicas GAPP Julio- Madrid-Espaa

Calificacinalpersonaldepartedelsupervisor

Mtododeverificacinde

campo

Mtododeevaluacionengrupo

DesempeopersonalVS

DesempeoGrupal

21

La evaluacin puede estar orientado a diversos mbitos de las intervenciones gubernamentales: Evaluacin de polticas pblicas, evaluacin de programas pblicos.14 evaluacin de gestin y resultados de las entidades pblicas, y Evaluacin del desempeo individual. De acuerdo a lo propuesto por Bonnefoy (2005) la evaluacin se analiza de acuerdo al propsito de la evaluacin 15 Al observar las distintas evaluaciones pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. Actualmente las escalas de puntuacin se aplican a todos los factores de evaluacin del Formulario de Evaluacin del Desempeo. En ese sentido, los indicadores de desempeo son tiles porque miden los conocimientos y habilidades del personal para calificarlo. Hay que tomar en cuenta que con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones. Estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin y no por reglas y polticas externas. En el caso de la evaluacin del desempeo de las entidades pblicas como el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, el propsito es un el apoyo a la toma de decisiones de las estrategias para lograr mejores resultados y gestionar ms eficaz y eficientemente sus procesos, as como apoyar la rendicin de cuentas a usuarios y diferentes grupos de inters, y para fines de formulacin presupuestaria, asignando recursos a cumplimiento de objetivos. Otro aspecto que propone Bonnefoy al momento de evaluar es considerar los mandantes de dicho proceso, por lo tanto habr de tomarse en cuenta si la evaluacin es interna o externa: Evaluacin externa desarrollada por entes independientes de la entidad. Evaluacin interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposicin de un ente externo como la autoridad presupuestaria, Congreso, Contralora y otros, o bien por propia decisin como instrumento de apoyo a la toma de decisiones. En el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, a travs de la Direccin de Recursos Humanos se encargar del proceso de evaluacin atendiendo al pedido de las mximas autoridades de la Organizacin. 14 Se entender por evaluacin de polticas pblicas aquella dirigida a pronunciarse sobe los resultados en el cumplimiento de objetivos generales de poltica as como resolucin de un determinado problema en un rea o sector de la poltica (social, salud, vivienda). Vase en BALLART, Xavier (1992), Administraciones Publicas, Primera Edicin Mxico Editorial Banelly 15 Weiss seala al menos 5 tipos de usos de la evaluacin para la toma de decisiones de los directivos pblicos en el caso de los Programas: (a) realizar correcciones de aspectos claves del proceso, tales como clientes a los que va dirigido (b) continuidad, expansin o institucionalizacin de un programa o recorte, finalizacin o abandono de ste (c) probar nuevas ideas para el programa. (d) continuidad, expansin e institucionalizacin de un programa.

22

Segn la etapa de la intervencin de la accin pblica: Lo cual considera a la evaluacin como un proceso el cual puede realizarse en las siguientes etapas de la intervencin o accin pblica como acertadamente propone Bonnefoy16.

- Evaluacin ex ante.-

Se realiza previamente a la implantacin de la accin gubernamental, en la cual se encuentra los estudios de diseo de programas, estudios de pre-inversin y similares.

- Evaluacin de procesos.-

Se realiza durante el ejercicio de la accin gubernamental y tiene que ver con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el ajuste a la programacin de la generacin de los productos, entre otros aspectos. Dado que el Ministerios de Recursos Naturales No Renovables comenz el Plan Estratgico 2009-2010, la presente Evaluacin de Desempeo se deber realizar en funcin de los objetivos estratgicos institucionales, metas, planes, programas y proyectos a ejecutarse apegados al cumplimiento de la Misin, Visin Institucional.

- Evaluacin ex post.-

Se realiza una vez finalizada la intervencin o accin gubernamental, o la gestin de un determinado perodo, e involucra el anlisis y pronunciamiento de los resultados inmediatos, intermedios e impactos o resultados finales. No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto de evaluacin, por lo tanto dependiendo de a donde se dirijan los esfuerzos la evaluacin tendr distintos propsitos, usuarios, y utilizando las distintas metodologas, cuyos resultados estaran de funcin de la gestin del programa, as como tambin importara, determinar la poblacin a la que sirve17.

En ese sentido, en la evaluacin de polticas y de programas lo que se busca identificar es el efecto final de la intervencin pblica a partir de la aplicacin de un conjunto de programas pblicos, o acciones gubernamentales. La evaluacin de las polticas pblicas tambin aplicada al Ministerio de Recursos Naturales No Renovables requiere de sofisticadas metodologas de evaluacin, lnea el mbito de los programas pblicos, lo que ms se observa es la aplicacin de metodologas basadas en el marco lgico, rbol de problemas y planificacin por objetivos. Para el caso de esta organizacin, se aplica la evaluacin de los resultados y la gestin de la institucin a nivel central, se observa en general que las metodologas utilizadas tienen que ver con el diseo de sistemas de indicadores de desempeo los que son

16 BONNEFOY Juan Cristbal, Armijo Mariela (2005) Indicadores de Desempeo en el sector Publico Santiago de Chile-Chile 17 Eficiencia, Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin _desempeo.pdf consultado el 10-01-2011

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apoyados con procesos de previos de planificacin estratgica o de cuadro de mando integral. La Direccin para Administracin de Recursos Humanos realiza la evaluacin para control de contratos y nomina del los empleados considerando su desempeo considerando marco administrativo, normas preestablecidas. Como acertadamente proponen Wholey y Newcomer (1989), es importante dar una anlisis y seguimiento al desempeo de actividades de alguna organizacin pblica porque se identificarn los resultados finales o impacto de la accin de la entidad en el cumplimiento de su misin, y tambin de cmo estos fueron logrados en trminos de la eficiencia (uso de recursos para la generacin de los productos), eficacia (capacidad de cumplir con la produccin comprometida y de logro de objetivos'), calidad (capacidad de lograr la produccin de los bienes y servicios de acuerdo a los atributos esperados por los usuarios), y economa (cmo se organizaron los recursos econmicos y presupustanos para el logro de los resultados) 18 La medicin del desempeo es parte de un largo proceso de planificacin de acuerdo a

lo que se detalla en grafico No. 3:

GRAFICO No. 3 ASPECTOS CLAVES DE UNA EVALUACIN

Fuente: Indicadores de desempeo en el sector pblico Elaborado por: Wladimir Espn

18 WHOLEY Y NEWCOMER 1998, Evaluacin de Polticas Publicas Tercera Edicin, Editorial Prentice Hall, Mxico

Quinessomosoquehacemos?

Cmo sabemosque hemosllegado?

Dondequeremosir?

Comopodemosllegar?

Medidas deDesempeo

MisinyObjetivos

Estrategia

AnlisisInterno y deContexto

24

1.6.5 Institucionalidad, actores y usuarios de los sistemas de indicadores de desempeo.- Independientemente de donde radique la institucionalidad para la evaluacin del desempeo, existe un conjunto de requisitos y aspectos a considerar en el proceso de implementacin de sistemas de indicadores de desempeo en el mbito pblico.

Parte importante del xito o fracaso de la aplicacin de los indicadores y su uso tiene que ver por un lado, con el diseo macro de la institucionalidad para la evaluacin y por otro, con el desarrollo de los estmulos e incentivos necesarios para que las instituciones construyan e implementacin de los indicadores de desempeo que cumplan con los requisitos de pertinencia, relevancia e independencia. 19

Desde esta perspectiva conviene la revisin de cada uno de los indicadores fijados a nivel institucional para establecer si sus parmetros de medicin son los ms oportunos as los criterios que llevaron al fijacin de los mismos. Porque se debe tomar en cuenta que los indicadores pueden dar los siguientes aspectos:

a) Definicin clara respecto del mbito de la evaluacin y del universo de instituciones sobre las cuales se dirigir la evaluacin. b) Institucionalidad a cargo de la evaluacin de la gestin claramente definida. c) Proceso de evaluacin establecido y claramente comunicado como pueden ser: fechas, mandatos, procedimientos, informes y otros. d) Definicin de contrapartes institucionales y responsabilidades con la Direccin para Administracin de Recursos Humanos. c) Efectividad de Metodologa actual para posterior mejora. f) Apoyos entregados para la difusin de la metodologa de evaluacin: capacitacin, pginas web y otros, posterior que la Direccin para Administracin de Recursos Humanos deba hacer. g) Sistemas de informacin a ser desarrollados en el Ministerio de Recursos No Renovables para tener retroalimentacin de los colaboradores. h) Consecuencias de la evaluacin claramente establecidas bajo los indicadores de gestin delimitados por el Ministerio de Relaciones Laborales. i) Uso y difusin de la evaluacin hacia los actores, tales como directivos pblicos, usuarios, grupos de inters para opinin respecto a evaluacin del desempeo.

19 CUNILL Nuria y Ospina SONIA , 2003, Evaluacin de Resultados para una Gestin Pblica Moderna y Democrtica, Editorial lvaro Obregn, Mxico.

25

El concepto de desempeo en el mbito gubernamental normalmente comprende tanto la eficiencia como la eficacia de una actividad de carcter recurrente o de un proyecto especifico. En este contexto la eficiencia se refiere a la habilidad para desarrollar una actividad al mnimo costo posible, en tanto que la eficacia mide si los objetivos predefinidos para la actividad se estn cumpliendo. Adems de estas dos dimensiones del desempeo pblico, recientemente se han incorporado los criterios de desempeo presupuestario, localizacin y calidad en la persecucin de los servicios pblicos. Para efectos de este trabajo de investigacin se analizarn los indicadores de desempeo que comnmente se conocen como las 3E 20. De la dimensiones de evaluacin propuestas por Bonnefoy (2005) basado en eficiencia, eficacia, economa y calidad, se aplica para el caso del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables 21, a continuacin un detalle de cada uno de estos elementos: Eficacia: cul es el grado de cumplimiento de los objetivos, a cuntos usuarios o beneficiarios se entregan los bienes o servicios, qu porcentaje corresponde del total de usuarios. Eficiencia: cul es la productividad de los recursos utilizados, es decir cuntos recursos pblicos se utilizan para producto un determinado bien o servicio. Economa: cuan adecuadamente son administrados los recursos utilizados para la produccin de los bienes y servicios. Calidad: cuan oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios entregados De estos tres para el presente proyecto interesan la eficiencia y la eficacia porque en el Formulario de Evaluacin del Desempeo interesa proponer estos parmetros para la evaluacin de los conocimientos de los colaboradores:

a) Eficacia La eficacia es un concepto que da cuenta slo del grado de cumplimiento de las metas establecidas. Las medidas clsicas de eficacia corresponden a las reas que cubren las metas u objetivos de una institucin: cobertura, focalizacin, capacidad de cubrir la demanda y el resultado final.

Es la capacidad de lograr un efecto deseado, esperado o anhelado. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestin con el mnimo de recursos posibles viable22

20 Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. vase en www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin _desempeo.pdf21 Para la clasificacin de dimensiones de evaluacin, de eficiencia, eficacia, economa y calidad propuesto por el modelo mexicano para servidores pblicos al respecto vese poner direccin de internet Eficiencia, Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. vase en www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin desempeo.pdf 22 Concepto eficacia versin digital vase en http://es.wikipedia.org/wiki/Eficacia

26

Dentro de la eficacia se consideran otros aspectos como cobertura, focalizacin, capacidad para cubrir la demanda actual y el resultado final Cobertura: La cobertura es la expresin numrica del grado en que las actividades que realiza, o los servicios que ofrece, una institucin pblica son capaces de cubrir o satisfacer la demanda total que por ellos existe. Focalizacin: Este concepto se relaciona con el nivel de precisin con que las prestaciones y servicios estn llegando a la poblacin objetivo previamente establecido. Capacidad para cubrir la demanda actual: Este tipo de medidas de eficacia dice relacin con la capacidad que tiene una institucin pblica para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen sus servicios. Resultado Final: El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en la evaluacin de programas pblicos lo que se busca es medir la contribucin del conjunto de la intervencin de la entidad pblica (no as de un "programa especfico"). Como resultado final se entender al impacto que las acciones de una entidad tienen sobre la realidad que se est interviniendo.

b) Eficiencia El concepto de eficiencia describe la relacin entre dos magnitudes fsicas: la produccin fsica de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto, entonces la eficiencia puede ser conceptualizada como: El producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone o, bien alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible.

Proviene del latn efficiencia que en espaol quiere decir, accin, fuerza, produccin. Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. 23

En el mbito de las instituciones pblicas existen muchas aproximaciones a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad fsica, relacionando nivel de actividad, expresado por ejemplo como nmero de subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas y otros a su vez el nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias y otros).

Es as que luego de un detalle de las dimensiones de evaluacin para el desempeo de los servidores pblicos propuestos por Ospina (2003), Al contar ya con un modelo de evaluacin de competencias, en el presente proyecto se propone la siguiente metodolgica para complementar el modelo ya existente con los criterios aqu utilizados para en el tema de gestin de puestos.

23 Concepto de Eficiencia versin digital vase en http://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia

27

De acuerdo a un modelo consultado por la Secretaria de Gestin Pblica de los Estados Mexicanos es importante porque da nfasis a un conjunto de elementos que les permita llevar a cabo, en forma objetiva y homognea, la evaluacin del desempeo de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas o en caso de no llenar las expectativas ser separados de la institucin. 24 En el modelo consultado se ha tomado como referencia de los beneficios que a continuacin se detalla en el siguiente grfico:

GRFICO No. 4

BENEFICIOS DE UNA EVALUACIN


Fuente: Autor

Aunque este modelo incluye pasos a seguir en la entrevista de evaluacin y tiene como instrumento de medicin una cdula, para el establecimiento y cumplimiento de metas y la medicin de factores de actuacin profesional requeridos para desarrollar el puesto que ocupe cada servidor pblico, se detallar de manera general las etapas y se abordara con mayor inters los aspectos de evaluacin de resultados para posteriormente aplicarlos en la propuesta final.

24 Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. vase en www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin _desempeo.pdf

Beneficios de este

mtodo:

Proporciona un mtodo sistmico a quien efecte la evaluacin, con el objeto de que pueda reflexionar seriamente sobre las fortalezas y debilidades del personal a su cargo.

Establece un procedimiento estndar para la evaluacin del desempeo de los servidores pblicos a su cargo.

Propicia que el evaluador disponga de una herramienta, que permita retroalimentar a sus colaboradores los aspectos en los que debe mejorar.

28


Fuente: Autor

El jefe inmediato, posterior a la entrevista de evaluacin, deber calificar el grado de cumplimiento que ha tenido su colaborador para cada una de las metas, en trminos de los indicadores de Resultados y Oportunidad.

Paso 1: Determinacin del propsito general del rea

Paso 2: Identificacin de las actividades clave del rea a su cargo y definicin de los objetivos prioritarios

Paso 3: Identificar el propsito de trabajo de cada uno de los integrantes del rea

Paso 4: Preparar un listado de las posibles metas que debe alcanzar el personal bajo el mando del jefe inmediato

Paso 5: Comentarios del Personal Evaluado, el personal sujeto de evaluacin podr incluir comentarios positivos o negativos, acuerdos o desacuerdos, respecto al proceso de evaluacin del que fue objeto.

Paso 6: Comentarios del Evaluador, el responsable directo de la evaluacin deber ser congruente y equitativo, al describir, con base en las aportaciones documentadas que reflejen el puntaje otorgado, las actividades relevantes del servidor pblico evaluado; as como algunas acciones significativas aportadas por el mismo, que tengan incidencia directa en los procesos de trabajo.

Paso 7: Registro de firmas autgrafas del evaluado, del evaluador y del jefe inmediato del evaluador.

29

CUADRO No. 4 INDICADORES A EVALUAR

INDICADORES A EVALUAR

Resultados

Se refiere al numero de metas

comprometidas y cumplidas, tomando en cuenta la naturaleza y condiciones del

trabajo

Oportunidades

Se refiere a la terminacin de las metas comprometidas en un tiempo y forma

planeados y la distribucin equilibrada del trabajo evitando sobrecargas del mismo

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Norma Evaluacin Desempeo Penal Operativo pgina 14

CUADRO No. 5 RESULTADOS Y OPORTUNIDADES

Resultados

Oportunidades

MUY

BUENO

Bueno

REGULAR

DEFICIENTE

ANTES DEL

PLAZO

EN EL PLAZO

DESPUES DEL

PLAZO

8.5 puntos

7.0 puntos

6 puntos

0 puntos

4 puntos

3.5 puntos

3 puntos

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Norma Evaluacin Desempeo Pernal Operativo pgina 14

Conocimientos y habilidades; as como a los valores, comportamientos, hbitos y disposicin de los trabajadores para realizar las actividades clave que les han sido encomendadas. Es importante mencionar que tanto para la evaluacin de los factores, como de las metas, se dejarn de lado apreciaciones personales y suposiciones. 1.6.2 Marco Conceptual

El marco conceptual es una serie de ideas o conceptos coherentes organizados relacionadas con evaluacin de desempeo. A continuacin un glosario de trminos ligado con el tema:

30

Modelacin de un perfil de competencias.- Un perfil de competencias es una descripcin de los conocimientos, las destrezas y otras caractersticas requeridas para desempear un puesto o actividad con competencia. A diferencia de la administracin tradicional de Talento Humanos donde el perfil era una cuestin secundaria sin mayor relevancia, en la gestin por competencias los perfiles son de mxima importancia para el xito del sistema. Por esta razn, la metodologa de competencias enfatiza la construccin de los perfiles de competencias. Antes de la modelacin de competencias conviene hacer una distincin entre competencias, capacidades, destrezas o habilidades. Capacidades.- Son atributos relativamente estables de un individuo para ejecutar un rango particular de diversas actividades. Las capacidades son semejantes a los rasgos en la medida que exhiben cierto grado de estabilidad en perodo ms o menos largos de tiempo. No obstante, s es posible que las capacidades se desarrollen si son requeridas de manera constante por varias situaciones laborales. Las destrezas o habilidades.- Son comportamientos laborales automatizados por la prctica y la experiencia en la ejecucin de alguna tarea especfica. En el modelamiento de perfiles de competencia se hablara permanentemente de destrezas o habilidades as como conocimientos: ambos requisitos son competencias25.

25 Eficiencia, Economa Eficacia, Norma para el Sistema de Desempeo de los Servidores Pblicos en el Nivel Operativo. www.funcionpublica.gob.mx/leyes/norma_sep2004/evaluacin _desempeo.pdf consultado el 10-01-2011

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32

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Apuntes Estratgicos de Michael Porter

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial27: Amenaza de entrada de nuevos competidores La rivalidad entre los competidores para un corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder de negociacin de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Poder de negociacin de los compradores Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Con los conceptos previamente identificados se aplicara el modelo de Porter al tema de investigacin. 2.1.1 Identificacin de clientes.- Los clientes potenciales del Ministerio de Recursos No Renovables, son muy numerosos y variados, tiene una oficina en Quito, que le permitir disponer de un importante espectro de productos para ofertar a esta amplia gama de clientes: sector hidrocarburfero, remediacin ambiental; se hace evidente, que la coyuntura y la sinergia generada luego de los distintos cambios desde su creacin en relacin a los convenios internacionales, y atencin a distintos sectores ha diversificado los clientes 27Fuente: Las 5 fuerzas de Porter http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html

33

que le conferirn a esta organizacin un importante poder de negociacin con los clientes, lo que genera una OPORTUNIDAD para el Ministerio de Recursos No Renovables. 2.1.2 Competencia.- Barreras de entrada:

Para el control de los recursos naturales no renovables hay que hacer una serie de regulaciones y controles as como entrar en contacto con las distintas comunidades del pas.

Generalmente en este tipo de negocio se utiliza un canal directo e intermediario de relacin con la explotacin y exploracin de recursos, por lo que se establecen polticas especiales.

Los requerimientos tecnolgicos son elevados, si se requiere estar actualizado

y ser competitivo, caso contrario no es indispensable tener tecnologa de punta para poner en marcha la recepcin y el despacho de servicios a los distintos sectores.

Para el xito del control y chequeo de los recursos no renovables, se requiere

personal capacitado en sus distintas reas. Barreras de salida

El crecimiento de las operaciones: estudios de impacto ambiental, regulaciones demandan procesos claros que cubran operaciones existentes.

Para cada tipo de operacin hay reglamentos, procedimientos y restricciones. Existen regulaciones legales para facilitar el manejo de recursos no renovables.

Si bien toda empresa puede posicionarse en base a estrategias adecuadas, en el manejo de los recursos no renovables, el caso del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, en conjunto las barreras de ingreso y salida existentes, provocan el incremento de reas de proteccin para un manejo de recursos renovables para el desarrollo de cada sector pero limitado manejo de talento humanos lo cual esta fuerza genera una AMENAZA menor para el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables. 2.1.3 Productos Sustititutos.- Si bien existen diferentes mtodos, tcnicas y tecnologas para realizar las operaciones de operacin, control y regulacin de los recursos no renovables; pues si bien se explotan los recursos hidrocarburferos, mineros se pueden explotar los recursos recurriendo a la ilegalidad. Esta situacin determina que se genere una AMENAZA para el Ministerio de Recursos No Renovables.

34

2.1.4 Proveedores.- El Ministerio de Recursos No Renovables para su normal operacin requerir una serie de recursos como son: servicios pblicos, servicio de transporte, tintas, papel, materiales y otros; si bien el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables no tiene poder de negociacin, si recibe un presupuesto para cancelar oportunamente el costo de los servicios utilizados, no tendr problema en asegurar su provisin; igualmente sucede con el servicio telefnico, internet y la provisin de energa elctrica. La amplia disponibilidad recursos que el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables requiere para su ptimo funcionamiento, determinan que sta tenga una buena capacidad de negociacin con sus proveedores, situacin que genera una OPORTUNIDAD para esta entidad pblica. 2.1.5 Intermediarios.- En el Manejo de Recursos Mineros, Hidrocarburferos existen un cantidad considerable de empresas dedicadas a la intermediacin para actividades de medio ambiente y proteccin de recursos, el nivel de competencia entre estas instituciones se da en distintos niveles; pues cada organizacin tiene distinta participacin en los proyectos de conservacin y desarrollo; cada uno maneja distinta estrategia competitiva propia, situacin que genera una importante AMENAZA para el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables28. 2.1.6 Matriz resumen Micro-Ambiente.- A continuacin se detalla en el siguiente cuadro la matriz que resume el diagnstico del micro ambiente de acuerdo a sus oportunidades y amenazas:

28 REGISTRO OFICIAL No 192 Edicin Especial , Jueves 13 de Mayo del 2010 vase en http://www.derechoecuador.com/index.php?option=com_content&task=view&id=5581&Itemid=55 Revista Judicial versin digital

35

CUADRO No. 6 MATRIZ RESUMEN DEL MICROAMBIENTE

MATRIZ RESUMEN DEL MICROAMBIENTE

FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA

CLIENTES INDIVIDUALES X

CLIENTES EMPRESARIALES X

RIVALIDAD CON COMPETENCIA X

POSIBLES NUEVOS COMPETIDORES X

PRODUCTOS SUSTITUTOS X

PROVEEDORES X

INTERMEDIARIOS X

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Matriz de resumen del microambiente

Desde esta perspectiva los clientes individuales y los clientes empresariales, proveedores e intermediaros dadas la excelentes relaciones que mantiene el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables con ellos, lo que Representa una oportunidad mientas que la rivalidad con competencia , los nuevos competidos y los productos sustitutivos representan una amenaza.

2.2. Anlisis Interno

El microambiente es el segmento ambiental donde se desarrollan las operaciones de cada organizacin, est determinado por aquellos factores externos que tiene una relacin directa con la empresa (proveedores, clientes, competidores, entidades gubernamentales reguladoras y productos sustitutos), por lo que la empresa debe darle un constante seguimiento para dar respuesta a los cambios en los factores antes mencionados. 2.2.1 Aspectos administrativos- organizacionales La capacidad administrativa y organizacional de una empresa, se relaciona a la capacidad desarrollada en los factores que tengan vinculacin con el proceso administrativo en la Direccin de Administracin de Recursos Humanos: planificacin, organizacin, direccin y control del personal en base a los cuales se formula e implementa un mtodo de evaluacin del desempeo.

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Fuente: Ministerio de Recursos Naturales No Renovables http://www.mrnnr.gob.ec/es/el-ministerio/organigrama-de-transicion.html

38

El Nivel de Responsabilidades de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos de acuerdo al Registro Oficial No. 39 del Jueves 13 de mayo de 2010.-

- Aprobacin de estrategias de fortalecimiento de la gestin institucional en el mbito de! desarrollo institucional, talento humano, recursos tecnolgicos, administrativos y financieros;

- Representacin del Ministro en las actividades que le delegue.

- Responsable: Coordinador General Administrativo

- Estructura Bsica: La Coordinacin General Administrativa Financiera tiene una estructura conformada por direcciones que gestionan procesos de su responsabilidad.

CUADRO No. 8 MISIN DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Gestin de Recursos Humanos:

a) Direccin de la ejecucin de las polticas de Gestin de Recursos Humanos para la Administracin Pblica, expedidas por el Ministerio de Relaciones Laborales ex (SENRES).

b) Coordinacin de la aplicacin de las normas tcnicas e instrumentes de los subsistemas de Gestin de Recursos Humanos, aprobados por el Ministerio de Relaciones Laborales ex (SENRES).

c) Direccin de la atencin de denuncias, sugerencias, quejas reclamos o felicitaciones que realicen los ciudadanos.

d) Presentacin de mejora continua de los procesos de atencin y servicio a los ciudadanos.

e) Direccin de la Administracin del Sistema de Informacin y Estadsticas de Gestin Organizacional y de Recursos Humanos Institucional.

e) Validacin de polticas internas. Normas y Cumplimiento y aplicacin de la Ley Orgnica de Servicio Pblico (LOSEP) y su reglamento general.

Potenciar el talento humano ministerial y optimizar el funcionamiento de la estructura

organizacin.

39

f) Direccin de administracin de base de datos de delegaciones de cuerpos colegiados relacionados con el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables.

g) Las establecidas para las unidades de Administracin de Recursos Humanos en la Ley Orgnica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificacin y Homologacin de las Remuneraciones del Sector Pblico y su reglamento general.

h) Fortalecimiento de la gestin institucional en el mbito de talento humano. i) Validacin de diseo, rediseo de procesos institucionales. j) Validacin de los proyectos de estructura organizacional.

El responsable es el Director de Administracin de Recursos Humanos. Para atender remuneraciones la cadena de valor est integrado por los subprocesos:

GRAFICO No. 9

SUBPROCESOS DE LA DIRECCIN DE ADMINISTRACIN DE RECURSOS

HUMANOS

El proceso de gestin de Recursos Humanos.-

CUADRO No. 10 MISIN PROCESO DE GESTIN RECURSOS HUMANOS

Misin

Proporcionar talento humano para el talento humano idneo para la gestin ministerial

Desarrollo

Institucional y

Gestin de

Recursos

Capacitacin

Sistema de Administracin

Bienestar Social

Gestin de Atencin al Ciudadano

40

mbito de Competencia El mbito de competencia sigue el reglamento fijado por el Ministerio de Relaciones Laborales. a) Cumplimiento y aplicacin de la LOSEP y su reglamento; b). Cumplimiento y aplicacin de las polticas y normas del Ministerio de Relaciones Laborales. c) Asesora en la administracin de los subsistemas de gestin de los subsistemas 'de gestin de recursos humanos. d) Elevacin de los niveles de satisfaccin de los ciudadanos, a travs del monitoreo de la demanda y oferta de productos y servicios institucionales, como elemento clave que permita el diserto, implementacin y mejoramiento continuo de los procesos de prestacin de servicios pblicos29. Entre las tareas de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos

Informe de planificacin de recursos humanos Propuesta de diccionario de competencias institucionales Proyecto de Manual de Clasificacin de Puestos Proyecto distributivo de sueldos Bases para concursos de merecimientos y oposicin Informe de resultado de concursos Propuesta de programa de induccin para personal Acciones de personal Contratos de personal Informe de auditora de trabajo Informes de sumarios administrativos Informe de movimiento de personal Informe de comisin de servicios con o sin sueldo Informe de ausentismo laboral Propuesta de plan de capacitacin Informe de ejecucin y evacuacin del plan de capacitacin Programa de bienestar social. Propuesta de campamento vacacional para hijos de funcionarios Reporte de los cuerpos colegiados en los que interviene el Ministerio de

Recursos Naturales No Renovables. Indicadores de gestin de atencin de productos y servicios ministeriales. Plantillas de encuestas de satisfaccin del cliente de los productos y servicios

ministeriales. Estadsticas de satisfaccin del ciudadano Plan de mejoramiento de atencin al ciudadano

29 Ibid

41

Informes de evaluacin de cumplimiento del plan de mejoramiento de atencin al ciudadano.

Banco de preguntas ms frecuentes. De acuerdo a los niveles de responsabilidad que hace la Direccin de Administracin de Recursos Humanos, se propone un anlisis en las evaluaciones del desempeo debido a que la Direccin es responsable del control del personal del Ministerio de Recursos Naturales No Renovables, y los servidores que son parte de la Direccin de Recursos Humanos deben ser el ejemplo, es por esto que, al llevar un buen anlisis en las evaluaciones los servidores se pueden dar cuenta para que el personal funcione mejor debe capacitarse ms o ver las necesidades de cada rea. Cabe recalcar que esto el Director toma las respectivas decisiones en las evaluaciones y que hacer con los servidores que participan al obtener la calificacin. Los factores que se consideran importante en los aspectos administrativos son: gestin estratgica, fijacin de objetivos, polticas internas y procedimientos para la gestin, normas y tcnicas de subsistemas de gestin de recursos as como el proceso de seleccin de personal. Anlisis Factor de Gestin Estratgica.- El impacto es que existen definidos elementos de gestin estratgica: misin, mbito de accin y responsables lo que son una FORTALEZA. Factor de Fijacin de Objetivos.- El impacto es que la agrupacin sabr a donde va y podr evaluar el cumplimiento convirtindolo en una FORTALEZA. Factor de Polticas Internas, Normas y Procedimientos para la Gestin de Recursos.- El impacto es que la gestin de talento humano se da de una manera desconcentrada con falta de consolidacin lo que es una DEBILIDAD. Factor de Normas, Tcnicas e Instrumentos de subsistemas de Gestin de Recursos.- El impacto es que la coordinacin de las normas tcnicas e instrumentos de los subsistemas de Gestin de Recursos es una DEBILIDAD. Factor de Seleccin de Personal.- El impacto es que alto nivel profesional, tcnico y tecnolgico lo que representa una FORTALEZA.

42

2.2.2 Aspecto Tecnolgico Se refiere a las posibilidades que va a tener la Administracin de Recursos Humanos en cuanto a aprovechar su infraestructura fsica y equipamiento para la evaluacin del personal. Anlisis

A. Factor Maquinaria y Equipos: Su impacto es en todas las oficinas y esta ptimamente equipadas que tienen equipos modernos constituye una FORTALEZA.

B. Factor de Recursos Tecnolgicos: Su impacto es en la empresa cuenta con

todos los recursos de tecnologa de informacin: internet, pgina web que constituye una FORTALEZA.

Factor de Registro de Resultados de Evaluacin del Desempeo: Su impacto es en Direccin de Administracin de Recursos Humanos cuenta con una hoja electrnica basada en Excel para la evaluacin no cuenta con un software lo que constituye una DEBILIDAD. Factor de Seguimiento de Resultados de Evaluacin del Desempeo: Su impacto es en el control del registro de empleados para la renovacin o mantenimiento del contrato lo que constituye una FORTALEZA. 2.2.2 Aspectos Legales El diagnstico legal determina que actualmente la empresa se encuentra al da en el cumplimiento de todas sus obligaciones legales. La Direccin de Administracin de Recursos Humanos tienen misin, mbitos de accin as como se han establecidos procesos de gestin, proceso de desarrollo institucional de acuerdo al REGISTRO OFICIAL No 192 Edicin Especial, Jueves 13 de Mayo del 201030 Es as que la Direccin de Administracin de Recursos Humanos opera de acuerdo al registro que le servir de base para la ejecucin de las funciones. 30 REGISTRO OFICIAL No 192 Edicin Especial , Jueves 13 de Mayo del 2010 vase en http://www.derechoecuador.com/index.php?option=com_content&task=view&id=5581&Itemid=55 Revista Judicial versin digital

43

Anlisis Factor Constitucin Legal Slida: Su impacto es en el Cumplimiento y aplicacin de la LOSEP, Ministerio de Relaciones Laborales ex (SENRES) y su reglamento general lo que significa una FORTALEZA. Factor Disponibilidad Normas Tcnicas: Su impacto es en las normas tcnicas e instrumentos de acuerdo al establecido para Instituciones Pblicas lo que constituyen FORTALEZA. Factor Registro Oficial: Su impacto es en el registro oficial para garantizar la misin, administracin, mbito de accin y responsables para la evaluacin del desempeo de acuerdo a registro oficial, esto es una FORTALEZA. 2.2.3 Aspecto Gestin del Talento Humano La Direccin de Administracin de Recursos Humanos tiene subprocesos de los que lleva control a continuacin un anlisis de cada uno.

CUADRO No. 11 SUBPROCESOS

Elaborado por Wladimie Espin Fuente: Autor

SUBPROCESOS

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47


Fuente: Direccin de Administracin de Recursos Humanos

GRAFICO No. 10 SUBPROCESO DE CAPACITACIN



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CUADRO No. 16 SUBPROCESO DE CONTROL DE ASISTENCIA



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51

CAPTULO III

DIAGNSTICO DE LA HERRAMIENTA DE EVALUACIN DE PERSONAL Dado que esta monografa busca proponer una herramienta ms eficiente para fortalecer el proceso de evaluacin del talento humano del Ministerio de Recursos Naturales y No Renovables, sobre todo en el departamento de la Direccin de Administracin Recursos Humanos es ah donde los servidores de la Direccin puedan determinar objetivamente las falencias de la Institucin de este recurso y focalizar de una manera ms eficiente el proceso de capacitacin, se ha estructurado un instrumento para medir la eficiencia de la herramienta que actualmente la Direccin de Recursos Humanos de la Institucin utiliza para este fin. 3.1. Objetivo de laApilacacion de la Herramienta SENRES (Eval 01) El objetivo que se busca con la presente investigacin es el establecer, con la mayor objetividad posible, el nivel de eficiencia que tiene la herramienta que actualmente la Direccin de Administracin de Recursos Humanos del Ministerio de Recursos Naturales y No Renovables utiliza para la evaluacin del personal.

3.2. Diseo de Investigacin de la Herramienta SENRES (Eval 01) Para lograr el objetivo propuesto, se ha determinado la necesidad de aplicar una encuesta dirigida en la Direccin de Recursos Humanos de la Institucin; el cuestionario para la aplicacin de la misma estar estructurado en forma clara, y se calificar en base a escalas de seleccin o medicin.

3.3. Determinacin del Plan Muestral Dada la naturaleza del estudio, la poblacin de inters est constituida por las diez personas que conforman el grupo de trabajo de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos de la Institucin. El estudio se aplicar a todas y cada una de estas personas, y los resultados obtenidos se mostrarn en forma consolidada. 3.4. Estimacin de parmetros Para desarrollar la evaluacin, se utilizarn los siguientes parmetros:

52

CUADRO No. 20 PARMETROS DE EVALUACIN

DIMENSIN SIGNIFICADO

Claridad Nivel de comprensin que ofrece la herramienta para su aplicacin.

Alcance Grados o nmero de aspectos referentes al trabajo, que evala la herramienta.

Objetividad Grado de interpretacin subjetiva que exige del evaluador la herramienta.

Nivel de control Detalle del anlisis de gestin que alcanza la herramienta.

Impacto Nivel de motivacin o prospeccin al cambio conductual que induce la herramienta.

Elaborado por: Wladimir Espn Fuente: Autor

A cada uno de estos parmetros se les ha asignado el mismo peso, es decir el 2

Tesis Gabriel Vladimir Espin

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