Tesis en Lean Construcion

7/28/2019 Tesis en Lean Construcion

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S EINSTITUTO TECNOLGICO DE LA CONSTRUCCIN

"APLICACIN DE LA PRODUCCIN EN SERIEENLAINDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIN"

TESIS.

QUEE RESENTA ARA BTENERL RADOE

MAE STR O N ERENCIA E ROYECTOS.

JOS LUIS RUBIO RAMIREZ

ASESOR: Mtro. JOS BERNARDO VARGAS NEGRETE

MXICO D. F. DICIEMBRE DEL 2010.

ESTUDIOS CON VALIDEZ OFICIAL DELA SECRETARA DE EDUC ACIN PBLICASEGN ACUERDO 20090837DE FECHA 25DE SEPTIEMBRE DE 2009.


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S BINSTITUTOTECNOLGICO DE LA

CONSTRUCCINAPLICACIN DE LA PRODUCCIN ENSERIE EN LA INDUSTRIA

DE LACONSTRUCCIN.

RESUMENEl presente trabajo inicia con los primeros proyectos que el hombre realiz alrededor delmundo, pasando por las principales corrientes de administracin hasta llegar al estiloToyota. Este estudio est basado en el anlisis de la posibilidad de aplicar la filosofaLean para a construccin en Mxico, a partir de os desarrollos realizados en Pases conculturas diferentes y cuya economa es superior al nuestro y en contraparte en otrosPases de Latinoamrica donde existen caractersticas culturales y de desarrollo ms omenos similares a nuestro Pas.

La metodologa aplicable a a ilosofa Lean est igada aldesarrollo del sentido comn delas personas que intervienen en un proceso productivo, a fin de participar activa ycomprometidamente en el anlisis de dicho proceso, logrando en listar las actividades ytareas que definen ste, dividindo las en actividades de flujo y actividades de proceso,buscando limitar las primeras y controlado las segundas para lograr economas y lasatisfaccin del cliente.

Se ilustra la diferencia entre los sistemas tradicionales de direccin de proyectos y loscambios que representan en el manejo de a nueva ilosofa.

En a ilosofa Lean el control de los procesos de produccin est ms ligado al anlisiscualitativo que al cuantitativo de un lujo de producc in. El personal tcnico debe em igrara una cultura ms lexible de program acin para poder ograr trabajar las actividades queson ejecutables , sin dejar a un lado los hitos del proyecto. Se pone de manifiesto lanecesidad de capacitar a los contratistas en el manejo de sus procesos estableciendocompromisos de cumplimiento y siendo parte integral de los equipos de trabajo quegenerarn os programas de ejecucin de aobra.

Se establece la necesidad de tener almacenes esbeltos en funcin a contar conmateriales usto a iempo para su utilizacin, en cantidades adecuadas y en el momentoen que sern requeridos para su instalacin. Los proveedores se convierten en unelemento fundamental en la produccin, participando ms activamente en laprogramacin de os suministros.

Se plantean as cadenas de valor como una orma de controlar los procesos productivos,creando ndices de desempeo que ayuden a medir a uncionalidad de dichos procesos,adecuarlos o depurarlos. Se ndica como una medida de xito de a mplementacin de afilosofa Lean es alcanzar la mplementacin de lujos continuos de produccin, mediantela divisin de os rabajos en unidades m nimas deauto-control.

Finalmente se establecen los parmetros alcanzados por algunas em presas de Amricadel Sur, tanto en ndices de desempeo como en el xito econmico obtenido, as comolas estadsticas que la Universidad Catlica de Chile ha realizado para m edir el avanceque en este Pas ha alcanzado a mplemen tacin de a ilosofa Lean.


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INSTITUTOTECNOLGICO DE LA

CONSTRUCCINIMPLEMENTATION OFTHE SERIAL PRODUCTION INTHE

CONSTRUCTION INDUSTRY.

ABSTRACTThe present work starts with the first projects that m an built worldwide, p assing throughmainstream management until you reach the Toyota Style (Toyota's Way). This study isbased on the analysis of the possibility of applying the philosophy Lean in Mexico,beginning from the developments made in countries with different cultures and whoseeconomy is superior to ours and counterpart in other Latin America coun tries where thereare cultural and developmental eatures more or ess similar oour country.

The methodology to philosophy ean s inked o he development of comm on sense of hepersons involved in a production process, for active participation and vigorously in theanalysis of this process, achieving enlist the activities and tasks that define this process,dividing them into workflow activities and process activities, seeking to limit the first andcontrolled he atter o achieve savings and client satisfaction.

It llustrates the difference between traditional systems projects direction and the changesrepresented in he management of he new philosophy.

Philosophy lean production processes control is tied to the qualitative analysis that to hequantitative production workflow. Technical staff should migrate to a more flexibleprogramming culture to achieve work activities which are executable, without neglectingthe milestones of the project. It shows the need for training of contractors in themanagement of your processes by establishing compliance with commitments and beingan ntegral part ofworking eams hat will generate thework schedules.

It Establishes the need o have ean warehouse according to having materials ust n imefor use, in adequate quantities and at the time that will be required for installation.Providers have become a undamental element in he production, participating actively nsupplies schedules.

Arise as a way of controlling the productive processes, creating indexes performance tohelp measure the functionality of these processes, adapt them or debug value chains.Indicates a measure of success of he implemen tation of philosophy lean is achieving theimplem entation of continuous flow production , through the Division of work in minimumunits of self-con trol.

Finally set the parameters achieved by some companies in South America, in theeconomic success as well as statistics made by the Catholic Un iversity of Chile bothperformance indices to measure progress in this country has reached the deploymentphilosophylean.


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INTRODUCCIN

Tradicionalmente la Industria de la Construccin se ha caracterizado por la pocaplaneacin que existe desde a propia apertura de a empresa, sus objetivos sociales y aforma como es constituida sta, quedando, el industrial de a construccin en manos deNotarios, Contadores y Licenciados para poder cumplir con los requisitos mnimos paraoperar.

El contar con estudios universitarios tcnicos y un empuje personal para crear unaempresa o contratarse en una ya existente, pone en desventaja al constructor ante lapoca enseanza administrativa recibida en las aulas, los pocos conocimientos en laprogramacin y el control de procesos constructivos, distante muchas veces de laposibilidad de ndustrializar estos para hacerlos ms rentables.

Esta problemtica no es exclusiva de Mxico, en realidad es un problema cas i mundial,ya que en general la industria de la construccin, a diferencia de otros sectores

productivos donde se usan hasta procesos robotizados, se encuentra tcnicamenteretrasada, poco industrializada, a pesar de contar con maquinara y equipocomputarizado y profesionales altamente calificados.

La mano de obra en su mayora, viene de poblaciones donde a agricultura ha dejado deser una uente econmica y donde a pobreza ha existido por dcadas, siendo sta manode obra cuyas caractersticas son: la fuerza fsica y un n ivel educativo bajo, la que demanera generalmente emprica seva capacitando y escala poco a poco hasta convertirseen cabos o sobres tantes, siguiendo un proceso de aprendizaje que lo puede llevar a serdiestro en un oficio y hasta convertirse en contratista de una empresa, sin embargodurante su aprendizaje, pocas veces ha do a cursos de capacitacin, ya que el industrialde a construcc in invierte poco en el desarrollo de habilidades mediante a capacitacin,ante la extremada rotacin de a mano de obra, o cual complica an ms la gestin delas empresas constructoras .

Otro ingrediente de dicha problemtica, es el hecho de que el Pas ha transitadoconstantemente en los ltimos 40 aos por problemas de estabilidad econmica,habiendo sido a ndustria de a construccin , el principal termmetro de a econom a y aprimera que resiente estos rastornos.

Pocas empresas constructoras tienen plantillas ijas de rabajo y otras tantas capacitan asu personal tcnico y obrero en algn sector de su proceso, sin embargo, casi nuncatienen control sobre las variables que modifican constantemente las condiciones deproduccin, poniendo en riesgo a su personal y al patrimonio deestas empresas.

Los proveedores que suministran m ateriales a as empresas constructoras, pocas vecesvisitan las obras , solo se conforman con vende r sus productos sin involucrarse en losprocesos de cons truccin, alteran los volmenes de suministro y os tiempos en os quedeben llegar los insumes a los sitios de utilizacin, tenindose flujos de materialesintermitentes que de pronto abarrotan los almacenes del contratista o por el contrario loque es an peor os desabastecen.

Los almacenes de las obras a menudo son m anejados por personal poco calificado encondiciones precarias de operacin y sin ninguna planeacin, crendose caos deinventarios y prdidas.


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La orma como se generan las cantidades de materiales necesa rios, es otra variable quea menudo se convierte en problema, al suministrarse materiales en cantidades noadecuadas y en especificaciones no satisfactorias.

En Mxico por lo general se invierte poco en la elaboracin de proyectos confiab les, enocasiones inconstruibles debido a la mala informacin que contienen trayendo consigosobrecostos, re-trabajos, vicios ocultos y prdidas para quin realiza as obras.

La poca capacitacin con que cuenta el personal tcnico para la elaboracin deprogramas de obra , o leva a ealizarlos asentimiento y sin omar en cuenta rendimientosde la mano de obra debido a las condiciones de trabajo y los volmenes de trabajo aejecutarse, quedando estos programas como buenas intenciones o como camisas defuerza que erminan desquiciando a buena marcha de una obra.

El objetivo del presente trabajo es analizar los conceptos delean (gil)que se m anejanen la industria de la produccin de productos de consumo: alimenticia, farmacutica,manufacturera, automotriz entre otras, siendo la filosofa desarrollada por Toyota la quemarca la pauta y est a a vanguardia en estos conceptos, as como analizar la m anerade raer a a ndustria de a construccin os conceptos deproduccin enserie o gil(enel idioma ingls"lean"),con la finalidad de modificar sustancialmente las tendenciasarriba descritas, ya que en nuestro Pas existen pocas metodologas de control de laconstruccin debido a los argumentos expuestos, este trabajo trata de mostrar lametodologa de aConstruccin gil (Lean Construction)como una alternativa viableen suaplicacin.

En los Pases donde se est llevando a cabo la implementacin de las construccionesgiles existe una colaboracin estrecha entre los centros de enseanza tales comouniversidades, el nstituto ean y as empresas constructoras, ste concepto no se conocemucho en Mxico pero no se ve nalcanzable.

La hiptesis se basa en a actibilidad de aplicar a metodologa de produccin en serie delas construcciones giles para implantarla en M xico, lo cual traer consigo obras m seconmicas, empresas ms rentables y clientes satisfechos.

Los Captulos 1 y 2 estudian cmo se iniciaron los primeros proyectos en las primerascivilizaciones y a partir de a Revolucin Industrial que yo llamara la Primera RevolucinIndustrial,como se ha desarrollado la administracin de Proyectos, la SegundaRevolucin Industrial la inicia Ford con la implementacin de la Produccin Industrial enSerie y aTercera Revolucin Industrial a idera el EstiloToyota y sus procesos Lean.

El punto de arranque de los procesos Lean est indicado en el captulo 3 en el que seestablece el poder tener un proyecto en res dimensiones (3d), que sea cuantificable para

poder contar con generadores claros de materiales, los cuales pueden ser programadospara que arriben a a obrajusto a tiempo (just in time)(tambin aceptado com o partedel modelo administrativo Japons de Kouru Hishikawa), os proveedores orman parte dela construccin, generando valor a sus productos y comprometindose a suministrar losmateriales creando un lujo continuo.

La capacitacin al personal obrero se sistematiza, provocando que los proveedoresapoyen en esta capacitacin a ravs de os departamen tos tcnicos de os abricantes.

En el captulo 4 se desarrollan los programas de obra que se llevan a travs de unprograma general de los trabajos en el cual se marcan hitos que deben respetarse,dndole libertad a as actividades enm arcadas entre hitos, se implementa elsistema deplaneacin del " ltimo P lanificador"(en ingls"last planner system")siendo el


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ejecutor de los trabajos el que planea sus actividades a travs de tareas y metasperidicas, las cuales pueden variar siempre y cuando no se modifiquen los hitos entrelos que se encuentran enmarcadas y no se pierda el control de mencionadas actividadesy areas.

En el captulo 5 se establecen los perfiles del personal tcnico y administrativo queparticiparn en un proyecto, as com o las caractersticas de funcionamiento del almacnde obra, os proveedores y os contratistas, con el props ito de estandarizar un criterio departicipacin de stos en una obra.

En os captulos subsecuentes, se analiza la mplemen tacn de lujos de produccin conmateriales usto a iempo y con el establecimiento de equ ipos de trabajo, representadospor los directamente involucrados en los procesos p roductivos, generando cadenas devalor, creando los ndices de desempeo necesarios para poder cuantificar, medir,adecuar y redisear estos ndices a in de contar con datos confiables que estn dando apauta de la endencia del proyecto e r adecuando su marcha.

En la ltima parte del presente trabajo, se analizan los resultados obtenidos porempresas que llevan esta m etodologa y se establece la viabilidad de implementarla ennuestro Pas,creando un Instituto Lean y motivando a as Universidades a participar en ainstauracin en a ndustria de a construccin.

El nico problema en su implemen tacn es la resistencia al cambio ante la nnovacin,sin embargo, Mxico es un Pas comprometido que sin duda adoptar os procesos Lean,una vezque se hayan entendido.

La metodologa empleada en el presente trabajo se sustenta mediante la investigacin,de acuerdo a a bibliografa planteada, a Seminarios tanto en Estados Unidos como enMxico sobre la materia y a la comunicacin permanente con miembros del LeanConstruction Institute, anto en Estados Unidos,Venezuela, Per yChile.

De manera personal tengo en el medio de la construccin 30 aos, en los cuales hetransitado desde ser residente de obra hasta la direccin de construccin de unaempresa constructora de vanguardia. Durante este tiempo he visto ayudantes convertirseen pequeos empresarios, debido a su ucidez pero obstruidos por su poca preparacin,empresas constructoras desde as ms pequeas a as ms grandes que desaparecen dela noche a a maana, entre otras cosas debido a a alta de planeacin ydireccin.

Estoy convencido que nuestra industria requiere de un cambio en su cultura y en lamanera de hacer las obras, la metodologa de "Lean" es una propuesta clara que estdando resultados en Pases de Europa, Estados Unidos y Sud-Amrica y que puedeimplementarse en nuestro Pas, como se deduce en el presente estudio.


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S BINSTITUTOTECNOLGICO DE LACONSTRUCCIN

TESISAPLICACIN DELA PRODUCCIN ENSERIEEN LA INDUSTRIA

DELA CONSTRUCCIN.

NDICE

RESUMEN 1

ABSTRACT 2

INTRODUCCIN 3

NDICE 6

CAPITULO I ANTECEDENTES 91.1 Gnesis de osproyec tos constructivos 9

1.2 Los proyectos de as primeras civilizaciones 9

1.3 poca Contempornea. Problemtica en orno a aAdministracin deProyectos 12

1.4 El modelo"gil"como base de a nvestigacin 14

CAPITULO II M ARCO TERICO DE LAPRODUCCIN EN SERIE Y ELMODELOGIL 17

2.1 Marco Histrico 17

2.2 Marco Administrativo 30

CAPITULO III PROYECTO E INGENIERA 35

3.1 Antecedentes 35


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3.2 Los Proyectos constructivos en a actualidad 35

3.3 Programas en 3D 36

3.4 Programas en4D 38

CAPITULO IV PLANEACIN YPROGRAMACIN DE OBRAS 39

4.1 Antecedentes 39

4.2 Forma radicional de Programacin 40

4.3 La orma de programaren el Sistema gil (Last Planner System) 41

CAPITULO V PERSONAL TCNICO Y ADMINISTRATIVO, PROVEEDOR ES,MATERIALES YCONTRATISTAS 50

5.1 Antecedentes 50

5.2 Perfil radicional del personal tcnico-adm inistrativo 50

5.3 Nuevo Perfil del PersonalTcnico-Administrativo en el Sistema gil 52

5.4 La mportancia de os Proveedores en el Sistema gil 53

5.5 El almacn enel Sistemagil 54

5.6 Las 5 S" DOLED) en un Proceso de Mejora Continua 55

5.7 La mportancia de os contratistas en el Sistema gil 58

CAPITULO VI CADENASDEVALOR 60

6.1 Definicin 60

6.2 Las cadenas devalor en el Sistema gil 61

6.3 Establecimiento de as cadenas de valor enel Sistema gil 62

CAPITULO VII INDICES DEDESEMPEO 65

7.1 Definicin 65

7.2 Establecimiento de ndices de desem peo en el Sistema gil 65

CAPITULO VIH FLUJOS CONTINUOS DE PRODUCCIN 70

8.1 Definicin 70

8.2 Procesos Justo aTiempo 70


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8.3 Establecimiento de Flujos Continuos de Produccin en elSistema gil.. 71

RESULTADOS 78

CONCLUSIONES 81

BIBLIOGRAFA 86

GLOSARIO DE TRMINOS 87

ANEXO "A" 88

ANEXO "B " 89

ANEXO "C" 100

ANEXO "D " 101


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a sCAPITULO

ANTECEDENTES1.1 Gn esis de los proyectos construc tivos1.

Una vez que el ser hum ano se vuelve sedentario, se ve en la necesidad de hab itar enzonas seguras, a salvo de las condiciones climticas , los ataques de as bestias que seencuentran a su alrededor, as como de ataques de otros seres humanos con vocac inviolenta. Surgiendo as el agrupamiento, primero por amilias y posteriormente por gruposde amilias, crendose de esta manera as primeras colonias.

La divisin del trabajo surge, primero por a diferencia de sexos y posteriormente por ascaractersticas fsicas e ntelectuales de os ntegrantes de un grupo sedentario.

Sin temor a a equivocacin, la planeacin para la ejecucin de obras monum entales enlas antiguas c ivilizaciones , debieron de haber incorporado a su cultura la direccin deproyectos, es de entender que la concepcin que se tena era bastante primitiva, alcomparar con lo que hoy existe y que es toda una ciencia, pero fue lo suficientementeeficaz para desarrollar obras como las Pirmides de Egipto, El Templo de Israel, ElTemplo de Artemisa, los Jardines Colgantes de Babilonia, El Faro de Alejandra, ElMausoleo de H alicamassus, la Muralla China, La Torre de Pizza, El Partenn, El Coliseode Roma, Machup ichu, Chichn Itza, Palenque,Teotihuacn, etc.

1.2 Los pro yec tos de las primeras civilizac ione s2.

Al margen de as cuestiones polticas y religiosas que han envuelto a a cons truccin delas primeras civilizaciones, a continuacin se describe brevemente como se ed ificaronalgunas de ellas y cual pudo ser su proceso constructivo:

Las Pirmides de Egipto3: Construidas en la llanura de G izeh (lugar de muertos), lastres principales P irmides se elevan bellamente rompiendo el espacio, Kops, Kefrn yMikerinos, la ms grande de ellas es a de Keops, compuesta por 2'300,000 bloques depiedra que pesan en promedio 2,500 K g. cada un a, y una altura de 146.59m, Estapirmide estaba ormada por un ncleo compuesto de varias capas de mampostera que

disminuan en altura desde el centro hacia los lados y se apoyaban sobre un cuerpocentral ormando un ngulo de 75grados.

Por otra parte se construy cerca al rio, ya que las p iedras se transportaban desde lascanteras por va fluvia l. Una vez que se eligi el lugar, haba que preparar el terrenolimpindolo de toda la arena superficial hasta dar con la roca viva, donde debanconsolidaran los cimientos. Esta roca se nivelaba por medio de un complejoprocedimiento. A veces, sin embargo, se dejaba una prominencia en el centro que seaprovechaba en la construcc in de la futura pirmide. La piedra para el revestimiento

1 Fuente del autor2 Ibidem3 http://www.antropos.galeon.com/html/piramides.htm,Julio/2010
http://www.antropos.galeon.com/html/piramides.htmhttp://www.antropos.galeon.com/html/piramides.htm


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exterior de a pirmide se obtuvo de as canteras de Tura en a orilla Este del Nilo, cercade las colinas de Mugattan . Las herramientas usadas para este trabajo consistan enexcelentes tiles de cobre, entre ellos sierras capaces de cortar cualquier tipo de piedracaliza. Ms problemtico es pensar cmo podran extraer piedras duras como elgranito?. Algunos opinan que la utilizacin de granitos fue tarda y que, al principio, losegipcios se contentaron con aprovechar los bloques sue ltos de la superficie. El nmerode trabajadores necesarios para construir una pirmide debi ser necesariamenteenorme.

Herodoto afirma que en la pirmide de Keops trabajaron sin descanso cien mil hombresen turnos de tres meses durante veinte aos. Cuando los bloques salan de la canterahaba que transportarlos al lugar de a construccin. A pesar de que algunos alcanzabanlas doscientas toneladas, el transporte fluvial no presentara demasiados problemas.Aprovecharan la poca de las inundaciones para, en pesadas balsas, arrastrar estosmateriales hasta la orilla m s prxima al monumento en construccin. Despus setransportaran por ierra a base de rineos sobre os que el bloque se afirmara con ayudade cuerdas. Los trineos se deslizaran sobre p istas preparadas al efecto en as que ibancolocndose rodillos. La construccin del exterior de la pirmide es algo que anpertenece al dominio de o especulativo.

Una explicacin plausible sera la de la construccin de slo una rampa deabastecimiento que cubrira un lado de la pirmide. Los otros tres estaran tapados porterraplenes de pendiente ms pronunciada. A m edida que la pirmide ganaba altura, larampa creca igualmente y se alargaba para corresponder al estrechamiento de lapirmide de modo que se evitase todo riesgo de desmoronamiento. Los tres lados de apirmide que no enan rampa estaban provistos de erraplenes con a anchura suficienteen la cumbre como para permitir el paso de hombres y materiales. Pero como estosterraplenes no se usaban para elevar piedras, que era la funcin de la rampa, sugradiente en a superficie externa tendra a mxima inclinacin compatible con a irmeza.

Vigas de madera, algunas de las cuales han sido encon tradas por los arquelogos, secolocaban sobre la superficie de la rampa y de los terraplenes para ofrecer una basefirme a los trineos de transporte. La pirmide ira creciendo laboriosamente yestrechndose progresivamente hasta que ya slo hiciese falta un nico bloque, conforma precisamente de pirmide para completarla en su cspide , esta ltima piedra setallaba engranito.

El Templo de Artemisa4: El Templo de Artemisa ubicado en la ciudad de Efeso, a 50Km.Al sur de Izmir en a actua l Turqua, a orillas del Mar Jnico , tard 120 aos en suconstruccin, en os cuales hubo cambio de mando de os constructores encargados, seconstruy a partir de un altar a a Diosa del siglo Vi l a. de C. media de argo 115 m porun ancho de ancho 55 m, realizado principalmente en m rmol, es el ms grande de todoel mundo griego. Constaba de 127 columnas, cada una de 18 m, igual a 12 veces eldimetro de a base.

Tena tres filas de columnas en la fachada occ idental (con un total de 36), divididas entres hileras de ocho columnas, dos columnas a os ados de as antas y una doble ila quedivida elgran pronaos en res naves.

4 http://www.sietemaravillas.tripod.com/pages/tres.htm Julio/2010
http://www.sietemaravillas.tripod.com/pages/tres.htmhttp://www.sietemaravillas.tripod.com/pages/tres.htm


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La celia era alargada y estrecha, como en os emplos arcaicos , y al ondo haba un altarde 22 X 32 m, en el que se hallaba la estatua de culto, sobre os restos del altar del sigloVi l a. C.

En a achada posterior as columnas eran 9,y 21 a os ados.

Este Templo se construy a base de piedras tradas de minas cercanas, sin embargopara su ransporte debi emplea rse la rueda, a palanca y el a ln de bestias de carga, ellabrado de a roca se realiz con cinceles y mazos.

El Faro de Alejandra5: El arquitecto Sstrases de Cnido recibi en el 279 a.C. unencargo del Rey Ptolomeo Filadelfo para construir una torre en a sla de Faros, rente aAlejandra en Egipto. Su finalidad sera servir de gua para los navegantes hacia laentrada del puerto ms mportante de a poca.

Grandes bloques de vidrio fueron utilizados como cimientos intentando aumentar lasolidez y resistencia contra a uerza del mar.

Bloques de mrmol unidos con plomo undido constituyeron el resto del edificio, de ormaoctogonal sobre una plataforma de base cuadrada, hasta alcanzar una altura de 134metros. Sobre a parte ms alta se coloc un gran espejo metlico para que su uz no seconfundiera con las estrellas. Durante el da reflejaba la luz del so l, y por la nocheproyectaba la del fuego a una distancia de hasta cincuenta k ilmetros. Un terremoto loderrib en el siglo XIV, y ochocientos aos despus de su cons truccin , el califa Al Walldpas a a historia anto por su codicia como por su ngenuidad, al hacer derribar os restosdel aro con a esperanza de encontrar bajo sus cimientos un nmenso esoro escondido.

EL CONTINENTE AM ERICANO

La Ciudad de Chichen Itza6

: Los mayas construan sus ciudades tanto en regionesaltas como bajas. La ciudad maya de Chichen Itz ue construida en un ugar estratgico,en el centro de a pennsula de Yuca tn. Se convirti en un importante centro comercialque mantena contacto con otras regiones.

Los monumentos y edificios que se han hallado, han demostrado que los templos seedificaban sobre alturas artificiales escalonadas (en forma de pirmide) de plantacuadrada, con un slo piso y cubiertas de piedras.

El tipo ms comn de construccin consiste un ncleo de escom bros o pedazos depiedras caliza, mezclada con hormign o cemento, y recubierta con piedra pulida oestuco . La madera de caoba y zapote proporcionaba los dinteles de las puertas, los

refuerzos para as bvedas, as como andamies, escaleras y rodillos que ayudaban en eltrabajo. El ogro tcnico ms caracterstico fue la alsa bveda, que no es otra cosa quedos muros que se untan en la parte superior por aproximacin de hiladas de piedras. Elestuco se us para enlucir pavimentos, paredes y esculturas, y se obtena mezclando lacal con agua en una solucin de goma vegetal. El enorme peso de las bvedas y lascresteras (muros de mam postera que se alzaban sobre ellas) obligaba a aumentar elgrosor de as paredes ya reducir os vanos.

Los mayas vivan en casa sencillas, muchas de ellas de una sola habitacin principal ymuy poco mobiliario. Su estructura dependa de la condicin social que cada uno tena,

5http://www.artigoo.com/el-faro-de-alejanclna.Julio/20106 http;// www.chichen.com.mx/historia/index.htm Julio/2010
http://www.artigoo.com/el-faro-de-alejanclnahttp://www.chichen.com.mx/historia/index.htmhttp://www.chichen.com.mx/historia/index.htmhttp://www.artigoo.com/el-faro-de-alejanclna


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siendo ms amplias y confortables las de os nobles y sacerdotes, mientras que a de ospueblos endan aser sencillas, pequeas y con escasos muebles.

De a arquitectura maya seconsideran res estilos:

-El estilo de la zona "Puuc" (Uxmal, Kabah, Sayil) que se caracteriza por el empleo decolumnas, los zcalos sencillos, las paredes lisas y los frisos enormes y decoradosprofusamente con mosaicos de piedra.

-El estilo de a regin "Chenes" (Hochob, Dzibilnocac) el cual decoraba toda la superficiede as achadas con mascarones de piedra.

-El estilo "Rio Bec", donde se ncluyen torres icticias de mam postera revestida parecidasa as autnticas de a ciudad deTikal.

Todo e l abrado de piedra se haca a base de piedras ms duras y herramientas bsicasde cobre , los acarreos de materiales se realizaban a mano utilizando henequn, troncos

circulares com o rodamientos y palancas, el ensamble de as piedras se haca con piedracaliza molida, sabia de nopal y mieles vegetales.

Como puede observarse en o genera l, existan personas capacitadas para el diseo delas construcciones antiguas, ms por la observacin de las condiciones del rea dondese construa, os diseos se levaban a cabo en base a as unidades de medida existentestales como la rueda, a obtencin de a piedra se haca a ravs de bancos en os cualesse preparaba el material para posteriormen te transportarlos utilizando os ros, os mares,bestias y el propio hombre, as herramientas en odos os casos rudimen tarias de madera,piedra o metales.

En la construcc in se utilizaban miles de hombres en condiciones precarias de trabajo,

utilizndose la uerza y a destreza como herramientas principales, aunque debi regir eltiempo como un parmetro, no existen antecedentes en cuanto al control del mismo yaque todo se rega por los capataces que obligaban a que las construcciones fueranposibles, poco se conoce de as condiciones de rabajo yalimentacin a os obreros, perose intuye que debi ser una poca difcil en la construccin ya qu e los modelos degobierno a ravs de una persona o una amilia llevaban a a tirana y la esclavitud comoprincipal ue nte de aeconoma.

A medida que la civilizacin evolucion, los procesos constructivos lo hicieron tambin,sin embargo, son solo los grandes proyectos los que son administrados por empresasconstructoras, es hasta despus de la segunda guerra mundial cuando surgen losprimeros sistemas de control en donde se m anejan rutas crticas y un formal controlpresupuestal.

1.3 poc a C ontemp ornea. Problem tica en torno a la Adm inistracin deProyectos7.

La industria de la Construccin en Mxico, a diferencia de otras Industrias de latransformacin ha enido el problema que ante anta diversidad de proyectos os procesosy mtodos constructivos se han convertido en "trajes a a medida" para cada uno de ellos,evitndose la produccin en se rie, an en construcciones masivas como puede ser lacasa habitacin de inters social o inters medio, donde a pesar de ser uno o dos tipos

7Fuentedelautor


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diferentes de vivienda , actividades tales como las instalaciones de servicios, acabados yreas comunes se ven afectadas dependiendo del grado de complejidad que presentan.

La Administracin de a Construccin (de Proyectos) se leva a cabo desde a planeacin,organizacin y ejecucin de los trabajos, sin dejar a un lado la parte contable y fiscal,como una especializacin de esta administracin, como una rama de esta administracin,surge la Gerencia de Proyectos que est ms enfocada a la parte operativa de laejecucin de los trabajos, aunque a ltimas fechas se est dando ms importancia porparte de los Directores de las empresas construc toras, la actual Gerencia de Proyectosintenta controlar el tiempo de ejecucin, el costo y a calidad de una obra desde el puntode vista realizar contratos con especialistas, elaborando programas de ruta crtica ycontratando laboratorios que ayuden a controlar la calidad pero sin involucrarsemayorm ente el control de os procesos de produccin y manufactura.

El empleo de herramientas de cmputo para la programacin de obra, el controlpresupuestad la elaboracin de matrices de precios unitarios, estudios de mercado paralos proyectos, las matemticas financieras, teoras de decisiones y otro cmulo deinformacin vigen te, parece no ser suficiente para evitar el despilfarro de materiales ymano de obra, los sobre-inventarios, re-trabajos y vicios ocultos que producen unacantidad mportante de mermas y despilfarras.

La alta de program as Escuela-Industria entre as Universidades y as Empresas a in deque os alumnos obtengan conocimientos de campo que es apoyen en su ormacin, ascomo la intervencin permanente de los industriales en el desarrollo de los planes deestudio que las escuelas ofrecen a los estudiantes, ha llevado por generaciones a undivorcio entre lo aprendido en las aulas y su aplicacin en la vida profesional diaria delegresado.

La poca planeacin de os proyectos leva consigo que no se defina ampliamente a ormade administrarlos, invirtindose poco tiempo y pocos recursos al anlisis detallado de osprocesos que intervienen y la jerarquizacin de los mismos lo que conlleva a laproblemtica de adm inistrarlos.

Otro actor que altera la administracin de proyectos es la mala prctica que se tiene deinvertir pocos recursos econmicos en la elaboracin de la Ingeniera de detalle, amenudo es solo con Ingenieras bsicas y conceptuales como se realizan los proyectos,lo cual trae prdidas econmicas y sobrecostos que recuentemente terminan en trabajosde mala calidad y en iempos superiores a os estimados.

Si bien es cierta a premisa de que en un proyecto o nico que nocambia es que siempreexisten cambios , tambin es cierto que es responsabilidad de la Gerencia de Proyectocontrolar al mximo las variables que afectan la ejecucin del mismo, tanto en costocomo en tiempo, en la siguiente figura se representan los 9 factores que afectan laproduccin en la construccin de acuerdo a Ing. Yamal Ghamoun en su libroAdm inistracin Profesional de Proyectos:


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tiempo

ale nce

recursoshumanos

Los nueve factores que afectan la Administracin de Proyectos.Fuente: Adm inistracin Profesional de Proyectos8.

1.4 El m od elo"gil"como b ase de la inves tigacin9.

El modelo gil(Lean) es bsicamente un modelo enfocado a obtener las cosascorrectas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,minimizando el despilfarro, siendo lexible y estando abierto al cambio.

En los procesos de manufactura, cuando se tiene un tren de produccin definido, estoparecera no muy "complejo" ya que tenindose los equipos a punto de produccin, lasmaterias primas ptimas en el momento correcto, esto es, en el momento de iniciar laproduccin y en el transcurso de la misma, y que estos sean en la cantidad correctaevitando desperdicios por errores de manufactura, en el manejo de materiales, en laoperacin de equipos o en el almacenam iento, teniendo una filosofa abierta a posiblescambios y siendo flexibles en el manejo de alternativas e nnovaciones, sin embargo, aimplementacin suele ser en algunos m omentos compleja, ya que se requiere de un

cambio de cultura organizacional y de filosofa de em presa, dando lugar a un trabajo enequipo y a filosofas de cliente-servidor, qu e a m enudo, cuando no hay un p royecto alargo plazo erminan no mplementndose en as empresas ante el rechazo al cambio.

En general las principales insatisfacciones que se escuchan en la industria de laconstruccin actualmente (datos tomados de un sem inario de Lean Cons truction en laCiudad de Mxico), nosolo en Mxico sino amb in envarias partes del mundoson10:

8ChamounYamal.Administracin ProfesionaldeProyectos.Edit. MeGrawHill.20109 FuentedelAutor

10SeminariodeLeanConstructionen aCiudaddeMxico.Septiembre/2010


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Los Propietarios de as empresas opinan: Los clientes nician una obra sin un proyecto terminado. Existe una gran resistencia al cambio. Falta de sinergia entre os procesos, alta de colaboracin. Elcliente eda poca mportancia al proyecto.

Los mandos med ios son poco profesionales. Difcil manejo de nformacin. Se nvierte poco iempo en planeacin y previsin y mucho iempo en construccin

ycorreccin.

Los Gerentes y el personal tcnico opinan: Falta claridad entre orma y uncin de os proyectos. Falta de precisin en os proyectos existen agunas de ndefiniciones. Falta mplementar tcnicas de vanguardia. Falta compromiso de os dueos de as empresas. Objetivos noclaros , reglas no claras.

Los Sobrestantes Opinan: El personal tcnico no sabe de procesos cons tructivos. El personal tcnico no sabe organizar traba jos. El personal tcnico no escucha. No existe el rabajo en equipo.

Elcliente opina: Los constructores no saben controlar a calidad de sus obreros. Los constructores nunca erminan a iempo una obra. Los constructores son muy entos para mplementar acciones en a obra. Falta de previsin de problemas por parte de os constructores. Lacalidad de a obra no refleja acalidad de a mano de obra empleada.

Lean manufacturing"(Manufactu ra esbelta o gil) es una ilosofa de gestin enfocadaprincipalmente a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiem pode espera, transporte, exceso de procesos intermedios, inventarios, movimiento ydefectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro la calidad mejora, eltiempo de produccin y el costo se reducen. Las herramientas"lean"(en ingls, "singrasa",esbelto o "gil") incluyen procesos continuos de anlisis(kaizenen el sentido dela mejora continua), alar la produccin"pull12" (jalar en el sentido dekanban,es decirevitar la sobreproduccin), y elementos y procesos "a prueba de fallos o errores"(pokayoke13probar os procesos antes de aplicarlos para garantizar la calidad de os productosterminados).

Al definir Fujio Cho (Chairm an Toyota Motor Company) lo que esLean manufacturing,establece que: "Leanno es ninguno de os elementos individuales, o mportante es enertodos os elementos uncionando como unsistema, debe practicarse adiarioy de maneraconsistente"

El pensamiento Leanes a herramienta individual ms poderosa que enemos a nuestradisposicin actualmente para crear valor, y al mismo tiempo, eliminar los despilfarras encualquier organizacin. Mientras que las econom as han experimentado grandes

11MuozRomnPablo,ElestiloToyota, agestin aponesade aexcelencia.200712Trminodel dioma nglsusadoen osprocesosgiles paraevitar sobre-produccin.FuentedelAutor.13Terminodel dioma apons que ndica apruebadeprocesosantesdesu mplementacin.FuentedelAutor.


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cambios, los mercados burstiles se han derrumbado y las compaas ms famosas delos aos noventa han seguido una difcil trayectoria, algunas de las cuales handesaparecido y las que no han tenido que emigrar hacia procesos de garanta de lacalidad,los ejemplos Lean liderados por Toyotahan seguido su metdica marcha dexito en xito, por medio de la creacin de un valor autnticamente sostenible para susclientes, sus empleados y sus propietarios.

El modelo deLean en la Construccinest basada en la filosofa de la industria de lamanufactura, para mplem entar flujos continuos de produccin, evitando sobreproduccin,excesos de procesos intermedios innecesarios, evitar desperdicios y re-trabajos, ascomo sobre-inventarios costosos de materias p rimas, mediante el anlisis continuo deprocesos a prueba de errores , con el nico fin de reducir el tiempo y el costo deproduccin teniendo un incremento en la calidad del p roducto terminado y as satisfacerlas necesidades del cliente y el usuarioinal.


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CAPITULO I

MARCO TERICO DE LAPRODUCCIN EN SERIEYELMODELO GIL.2.1 Marc o Histrico14.

Con el desarrollo de los primeros vehculos a finales del siglo XIX a un siglo de laRevolucin Industrial en Francia, los reajustes econmicos y sociales a nivel mundial, elafianzamiento del capitalismo y el socialismo com o sistemas econm icos, dejando atrssistemas de esclavismo y eudalismo, la ndustrializacin se nicia a nivel mundial, siendoEuropa y los Estados Unidos la punta de lanza que redefinira el camino econmico,cultural ysocial del planeta.

La nueva sociedad empez a basar su desarrollo en las ciudades, dejando en segundotrmino el campo, industrializando la elaboracin de productos e invirtiendo en lainvestigacin de procesos, de esta manera surgen los primeros desarrolladores de laadministracin, algunos de os cuales y que sentaron as bases para o que despus serala produccin en serie son Frederick Taylor y Henri Fayol: de os que podem os citar a ossiguientes:

Frederick Taylor15: (1856-1915) Ingeniero mecnico norteamericano, planteaba lanecesidad de crear una "Administracin Cientfica" racionalizando el trabajo de lossubalternos para incrementar la productividad con el in de imitar las acciones sindicalesopuestas a os patrones y buscar esquemas de eficiencia, aumentando la eficiencia a un

bajo esfuerzo humano ycon un amplio uso de a ecnologa disponible.Taylor estableci que la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarsecientfica y no empricamente. La improvisacin reinante hasta entonces deba ceder enlugar a a planeacin, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretenda elaborar una cienciade la administracin y no verla tambin como el arte que es. Com o pionero, el mayormrito de Taylor est realmente en que contribuy a: Que se abordase de manerasistemtica el estudio de la organizac in, lo cual no solo revoluciono por completo laempresa, sino que uvo gran mpacto en a administracin de a misma.

Su aportacin debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicacin de unametodologa sistemtica en el anlisis y a solucin de os problemas de a organizacin,

en direccin de abajo hacia arriba.El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo, incluso delos tiempos y los movimientos, de haber establecido estndares precisos de ejecucin,entrenando al obrero, especializando al personal en odos os niveles de a organizacin -an al de direccin - instalando una oficina de planeacin al interior, es decir de haberasumido una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundam ental de cualquierestructura, adoptando ese criterio hasta la cima de a organizacin, lo eleva a una alturapoco comn en el campo de a organizacin.

14FuentedelAutor15Rodrguez MendozaPabloCesar. CursodeAdministracinde aGerenciadeProyectosMarzo/2010


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La administracin cientfica de Taylor constituye una combinacin global que puederesumirse as:

Ciencia en vezde empirismo.

Armona en vez de discordia. Rendimiento mximo envez de produccin reducida. Desarrollo de cada hombre para alcanzar mejor eficiencia y prosperidad .

Para Taylor, los elementos de aplicacin de a administracin cientfica eran:

Estudio de iempo y estndares de produccin. Supervisin uncional. Estandarizacin de herramientas e nstrumentos. Planeacin de areas y cargos. Principio deexcepcin. Utilizacin de a regla declculo e nstrumentos destinados a econom izar tiempo.

Ficha de nstrucciones. Incentivo de produccin por a ejecucin eficiente de as areas . Diseo de a rutina de rabajo.

Aunque Taylor se preocup ms por a parte ilosfica - por a esencia del sis tem a- , queexige una revolucin mental de a direccin y de os obreros, en genera l, sus seguidoresse preocuparon ms por el mecanismo y las tcnicas que por la filosofa de laadministracin cientfica.

El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad alpatrn y al empleado. El principio de mxima prosperidad para el patrn y mximaprosperidad para el empleado debe constituir los dos fines principales de la

administracin. En consecuencia, debe haber identidad de ntereses, entre empleados yempleadores.

Taylor aseguraba que a mayora de as personas creen que os ntereses fundamentalesde los empleadores y los empleados deben ser necesariamente antagnicos, sinembargo estableca que la administracin cientfica tiene por fundamento la certeza deque os verdaderos intereses de ambos son os mismos:La prosperidad del empleador no puede existir por mucho iempo sino va acompaada dela prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que el msdesea:altos salarios, y al empleador, tambin lo que realmente quiere: bajo costo deproduccin y mayores utilidades, es decir a ambos les nteresa la produccin para sacarmejores dividendos .

Henri Fayol16: (1841-1925) Ingeniero minero Francs cuyas teoras administrativasfueron las ms influyentes a inales del siglo XIX y principios del siglo XX, en el ao de1916 se editan los 14 principios de la administracin, mismos que rpidamente seextienden alrededor del mundo:

1. Divisin del Trabajo:La especializacin en todos los niveles de la empresa comouna orma de eficiencia en a produccin.

16 Rodrguez Mendoza Pablo Cesar. Curso de Administracin de la Gerencia de Proyectos Marzo/2010


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2. Autoridad:Los gerentes o efes de departam ento tienen que dar rdenes para quese haga n las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de m andar, losgerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin au toridadpersonal (Liderazgo).

3. Disciplina:Los miembros de una organizac in tienen que respe tar las reglas yconvenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen iderazgo entodos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recom pensar elrendimiento superior) y sanciones para as nfracciones, aplicadas con usticia.

4. Unidad de Direccin:Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben serdirigidas por un solo gerente que use un soloplan.

5. Unidad de Mando:Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacinparticular solamente de una persona.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn:En cualquier empresa elinters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de laorganizacin como un odo.

7. Remuneracin:La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para losempleados como para os patrones.

8. Centralizacin:Fayol establece que os gerentes deben conservar la responsabilidadfinal,pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad su ficiente para quepuedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejorgrado de Centralizacin en cada caso.

9. Jerarqua:La nea de autoridad en una organizacin representada hoy generalm entepor cuadros y lneas y lineas de un organigrama pasa en orden de rangos desde laalta gerencia hasta os niveles ms bajos de a empresa.

10. Orden:Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en elmom ento adecuado . En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicinms adecuados paral.

11 .Equidad:Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.

12.Estabilidad del Personal:Una alta tasa de rotacin del personal no es convenientepara el eficiente uncionamiento de una organizac in.

13.niciativa:Debe darse a los subalternos: libertad para concebir y llevar a cabo susplanes an cuando aveces secometan e rrores.

14.Espritu de Grupo:Promover el espritu de equipo dar a a organizacin un sentidode unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de acomunicacin ormal por escrito, siempre que uera posible.

En a Industria automotriz se nicia el desarrollo de os primeros proyectos de produccinen serie, de os cuales el ms destacado es el mplementado porHenry Ford(asesoradopor Thom as Alba Edison) para a abricacin de os primeros autos Ford T en os EstadosUnidos, a cual ena a siguiente estructura:

La filosofa principal era desarrollar una forma d e organizacin de la p roduccin quedelegara a cada trabajador una funcin especfica y especializada para crear un


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automvil econmico que pudiera fabricarse a gran escala implicando una reduccin enlos costos, un posicionamiento en el mercado, un incremento en la demanda y com oconsecuencia en las ganancias. Este sistema supona una combinacin de cadenas demontaje, maquinaria especializada, altos salarios y un nmero elevado de trabajadoresen plantilla. Este modo de produccin resultara rentable siempre que el producto pudieravenderse a un precio bajo17.

Esta idea nace del Taylorismo basado en la disciplina del trabajo y la bsqueda de lcontrol de os tiempos de produccin del obrero. Tena un lmite objetivo que era que elda tiene 24 horas y a orma en que el obrero trabajaba tena una velocidad determinadaan en gran parte por el tiempo dedicado a fabricar algn objeto. La divisin del trabajono bast para aumentar la velocidad en a produccin por o que Frederick Taylor trabajla idea de cronmetro con el objetivo de eliminar ese "tiempo intil" o malgastado en elproceso productivo. La organizacin del rabajo Taylorista redujo efectivamente os costosde as bricas pero se desentendi del salario de os obreros, cosa que Ford reconsiderensu nueva ilosofa.

Se dise una estrategia de produccin concebida a partir de la normalizacin de lasdistintas piezas que componen el autom vil, as cuales eran abricadas en serie, para serensambladas de forma ordenada en una cadena de montaje. Su primera cadenacompleta de montaje de automviles se basaba en tres principios: la racionalizacin delas operaciones necesarias para el montaje, el empleo de bandas de transporte yprocesos que facilitasen el desplazamiento de los componentes y la utilizacin decadenas de montaje que perm itieran trasladar los automviles en fabricacin has ta laposicin que ocupan los operarios, y no al revs. Esta nueva forma de trabajar permitireducir sustancialmente los iempos necesarios para a abricacin de unautomvil.

Esto trajo como consecuencia un cambio de mentalidad en la fabricacin de cualquierproducto, considerndose como una Segunda Revolucin Indus trial.

La fabricacin en serie es la produccin de bienes en grandes cantidades utilizandodiseos estandarizados para que sean odos iguales . Habitualmente se emplean tcnicasde cadenas de montaje. Una cadena o tren de montaje es un sistema en el que elproducto es fabricado segn un proceso que se desarrolla paso a paso, a medida queste vaavanzando constantemente entre unconjunto de obreros y m quinas.

Este sistema, que Henry Ford ncorpor por primera vez de orma masiva a a produccinindustrial, es uno de os conceptos de productividad ms poderoso de a historia. Fue engran medida responsable del surgimiento y la expansin del sistema industrializado ybasado en el consum o existente en aactualidad.

En un ntento de reducir an ms los gastos de produccin, Ford intent controlar todoslos escenarios de construccin y venta de automviles; as, compr bosques, minas decarbn,altos hornos, fbricas de cristal y concesionarias. De la misma manera, fueconsciente de la importancia de la exportacin y de la necesidad de encontrar nuevosmercados. Todo ello permiti a Ford consolidar un poderoso imperio industrial y loconvirti en uno de os empresarios ms nnovadores del siglo XX.

17http://www.portalplanetaseclna.com.ar/henry_forcl.htm
http://www.portalplanetaseclna.com.ar/henry_forcl.htmhttp://www.portalplanetaseclna.com.ar/henry_forcl.htm


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Fuente:BiografasyVidas.

La ilosofa de produccin en serie de Ford cambi radicalmente despus de a Segu ndaGuerra Mundial, cuando Los Estados Unidos apoyaron a a reconstruccin del Japn y are-industrializacin de a produccin.

Como parte de este apoyo, Los Estados Unidos enviaron desarrolladores de sistemasproductivos con calidad, os ms mportantes y sus eoras ueron :

EDWARD DEMING:19 y 20Este nvestigador y creador del programa de a Adm inistracin Hacia la Calidad naci en1909 en lowa, Estados Unidos y fue contratado por la Western Electric en Hawthorne,para llevar estadsticas de los procesos productivos en la poca en que el Dr. Mayorealizaba sus estudios sobre motivacin y participacin an cuando no recuerda haberlo

conocido, considera que las conclusiones hechas por ste le fueron de mucha u tilidadpara undamentar sus eoras.

El ciclo Doming, POCA (en ingls. Plan, Do, Check, Analyze and act) desarrollado porShewhart, en la empresa en la que trabajaba es un modelo de proceso administrativodividido en cuatro ases que rompe a vieja ilosofa de producir y vender, vender y venderhasta agotar el producto sin omar en cuenta aaceptacin del consum idor.

18 http://www.biografiasyvidas.com/monografia/ford/fotos6.htin19 Ruiz Martnez Hiram C urso de Normas d eCalidad. CIME.febrero/200920 Hum berto Cant, "Desarrollo de una Cultura de Calidad de Calidad" . Ed. Me Graw H ill. 4oed. Mxico

2008
http://www.biografiasyvidas.com/monografia/ford/fotos6.htinhttp://www.biografiasyvidas.com/monografia/ford/fotos6.htin


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El ciclo consta de: Planear. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado,

sealando especificaciones y el proceso productivo Hacer. Ejecutar el proyecto Controlar. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad

durante as ases del proceso de produccin y comercializacin Analizar y actuar. Interpretar reportes y registros para actuar a ravs de cambiosen el diseo del producto y de los procesos de p roduccin y com ercializacinpara ograr a mejora continua.

LOS CATORCE PRINCIPIOS DE LA CALIDAD DE DEM ING2 1 .

1. Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin, valores yfilosofa de a organizacin.

2. Adoptar a nueva ilosofa de a calidad , a alta direcc in y odos como parte de acultura organizacional

3. Redefinir el propsito de a inspeccin y de a autoridad , para el mejoramiento delos procesos.

4. Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta delprecio.

5. Mejorar constantemente os procesos de produccin y de servicios.6. Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes)

con base en unsistema y en as necesidades.7. Ensear e nstituir el iderazgo para a mejora continua .8. Expulsar el emor.9. Optimizar os esfuerzos de equipos, grupos y reas de staff.10.Eliminar as exhortaciones a a uerza de rabajo.11 .Eliminar as cuotas numricas de produccin.12.Eliminar la Administracin por Objetivos. Remover las barreras que roban a la

gente el orgullo de a manufactura.13.Fomentar el auto-mejoramiento y a calidad devida.14.Emprender a accin para ograr a ransformacin. "El camino se hace andando".

Ciclo tradicional de produccinyvida deun producto Ciclo Deming

Ciclo Tradicional yCiclo deDeming .Fuente: Desarrollo deunaCultura de Calidad

21 Cant Humberto, "'Desarrollo de una Cultura de Calidad ". Ed. Me Graw H ill. 4oed. Mxico 200822 Ibidem


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JOSEPH M.JURAN23Juran seala especficamente que os problemas de calidad se deben fundamentalmentea a mala direccin ms que a aoperacin.

Considera que odo programa de calidad debe tener: Educacin (capacitacin) masiva y continua Programas permanentes de mejora Liderazgo participative para a mejora continua

Defensor del Control Estadstico del Proceso (CEP), J.M.Juran propone diez pasos parala mejora de acalidad:

1. Crear conciencia de a necesidad y oportunidad de mejoramiento.2. Determinar metas de m ejoramiento.3. Organizarse para ograr estas metas (comits, equipos, reuniones).4. Proporcionar entrenamiento.5. Desarrollar proyectos para resolver problemas.6. Reportar os problemas sin ocultar os errores.7. Dar reconocimiento.8. Comunicar os resultados.9. Mantener consistencia en os registros.10.Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la

compaa.

PHILIP B. CROSBY24Creador del concepto "Cero Defectos", es uno de los grandes en el tema de laadministracin de a calidad y uno de os ms amosos consultores de empresas.

CUATRO FUNDAMENTOS O PILARES DE LA CALIDAD: Pleno nvolucramiento de a direccin Adm inistracin profesional de a calidad Programas originales Reconocimientos

CINCO PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN POR CALIDAD: Calidad significa cumplir os requisitos de uncionam iento del producto. No existen problemas decalidad. No existen ahorros al sacrificar lacalidad. La nica medida de desempeo es costo decalidad. El nico estndar de desem peo es de Cero Defectos.

CATORCE ASOS ARA N R OGRAMA E EJORAMIENTO E A ALIDAD:1. Compromiso pleno de a alta direccin y gerencia con acalidad.2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad con m iembros de cada

uno de os departamentos de a empresa.3. Determinar el nivel actual de calidad en oda aempresa.4. Estimar el costo del ncumplimiento de as normas de calidad o de a nocalidad.5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad que enfrenta la

organizacin.6. Deteccin de oportunidades de mejoramiento mediante a participacin .

23 Cant H umberto, -'Desarrollo de una Cultura de Calidad de Calidad". Ed. Me Graw Hill. 4oed. Mxico200824 Ibidem


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7. Establecim iento de un comit ad hoc para llevar a cabo un program a de cerodefectos.

8. Capacitar a los lderes formales para que difundan entre sus subordinados elprogram a de mejoramiento y sus objetivos.

9. Llevar a cabo el da Cero defectos.10. Convertir los compromisos en acciones.11 .Bsqueda de as causas.12.mplantar programas peridicos de reconocim iento para todos aquellos que ogren

sus metas13.Reuniones peridicos con os responsables del mejoramiento de la calidad de as

reas.14.niciar nuevamente odo elciclo.

KAORU HISHIKAWA25Ingeniero apons discpulo de Doming y Jura n, es el creador del modelo administrativode a calidad, a partir del concepto de Control Total de a Calidad (Adm inistracin Total dela Calidad) de Arm and Feigembaun.

CICLO DE HISHIKAW A

ACTUAR

VERIFICAR

PLANEARDeterminarmetas yobjetivoSy

Determinarmtodosde

alcanzar metasI

HACER

Fuente: Desarrollo deunaCulturadeCalidad 26

ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO DE H ISHIKAWA27Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un procesoproductivo; mano de obra, materiales, mtodos y mquinas.

25 Cant Hum berto, Desarrollo de una Cultura de Calidad de Calidad". Ed. M e Graw Hill. 4oed. Mxico200826 Ibidem27 Ibidem


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MATERIALES

CAUSADE

FALLA /

MTODO

MANODEOBRA

J \\ \

/' ' /

MAQUINARIA

/~ ~ \\ /

Fuente: Desarrollo deuna Cultura deCalidad2

Algunos autores han modificado estos cuatro elementos y e han agregado una quinta M"a aque laman "Medio Ambiente".

Hishikawa rescata del "olvido" aWilfredo Pareto con a ey del 8 0 / 2 0 y seala que el 80% de las causas origina el 20 % de los efectos, mientras que el 20 % de las causasorigina el 80 %de os efectos.

Seala que el control de a calidad puede apoyarse en estas siete herramientas bsicas,queson:

1. Grfico del proceso.2. Hoja de registro y ista deverificacin.3. Diagrama de Pareto.4. Eldiagrama Causa - Efecto.5. Anlisis de correlacin ydispersin.6. Grfico decontrol,7. Histograma.

Es as como en el Japn inicia una Revolucin sobre la produccin de artculos yservicios basados en conceptos claros del manejo de la calidad, poniendo nfasis ensatisfacer as necesidades de l cliente y en el control de procesos.

La industria automotriz japonesa creci a tal grado que el desarrollo de procesos ysistemas de produccin alcanzaron estndares de produccin inimaginables hace 30aos en Amrica y Europa, la exportacin hacia los principales mercados en estoscontinentes paraliza a las fbricas armadoras ante la competencia desigual, las marcasasiticas ofrecen mejores productos, ms competitivos y ofrecen una mejor calidad en elservicio de venta y mantenimiento.

La empresa japonesa que marca en paso en cuanto al desarrollo de estndares,procesos y sistemas de calidad en odos os mbitos enToyota.

28 Cant Humberto, "Desarrollo de una Cultura de Calidad de Calidad". Ed. Me Graw Hill. 4oed. Mxico2008


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EL ESTILO TOYOTA29:

Siempre hay una m ejor manera de hacer las cosas. E sa es nuestra filosofa Kaizen laconstante bsqueda de a perfeccin a ravs del mejoramiento continuo y el espeto porla gente. Yslo ogrando el perfecto equilibrio entre el arte, a tcnica y a dedicacin se

alcanza a excelencia.Toyota: Lagestin aponesa de a excelencia:Cuando un automvil sale de una de sus plantas, Toyota tiene la certeza de que hafabricado un producto de altsima ca lidad, con menos defectos que los automviles decualquier otra marca, en menos tiempo y con menos trabajadores, y con la mitad delespacio que necesita la competencia. Dicha certeza deriva de las virtudes propias delEstilo Toyota. Se trata de m s que un conjunto de instrumentos de fabricacin: es todauna filosofa de vida que determina todos los procesos llevados a cabo no slo en lasplantas deToyota, sino ambin en as oficinas gerenciales.

Esta filosofa es la que ha convertido a Toyota en una de las empresas aponesas msrentables y con ms xito de la historia. Es una sumatoria de principios e deas, que hadado orma a una cultura y a un estilo de trabajo que la ha levado a ransformarse en elprincipal productor de vehculos a nivel mundial, y la sexta empresa ms grande delmundo.

En a historia de a corporacin moderna, a marcha de Toyota hacia a cumbre desde sucomienzo como un abricante de maquinaria textil en a ciudad ndustrial de Koromo hastalo que es hoy, una de as empresas ms valoradas y respetadas a nivel mundial; es unode los ejemplos ms notables que existe de cmo, en base a valores profundos y unafilosofa de vida, se debe gestionar una organizacin en el argo plazo.

LaCultura Organizacional Toyota 30:Edgar Shein (1989)define una cultura organizacional como el patrn de premisas

bsicas que un determinado grupo inventa, descubre o desarrolla en el proceso deaprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de ntegracin interna, y quefuncionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de serenseadas a os nuevos miembros del grupo como a manera correcta de percibir, pensary sentir en relacin a estos problemas.

Los japoneses presentan caractersticas individuales, propias de su tradicin, quecondicionan el desarrollo organizacional de cualquier empresa: la necesidad de crearconfianza a nivel personal, a seriedad y honradez en os ratos, a exigencia respecto a acalidad,la importancia del trabajo en equipo y deseo de superacin personal, laconviccin de que as decisiones deben omarse en consenso, nunca a nivel ndividual, aausteridad,el cumplimiento estricto de las responsabilidades individuales, y el profundorespeto por el orden, a disciplina y a erarqu a. Una cultura con estos valores asociados

y pautas que guan el comportamiento definen la dentidad de a institucin y determinansu modo de ser, su orma de pensar ysu manera de actuar que nfluye definitivamente enla operacin y os resultados de a empresa.

Esta cultura contiene un conjunto de elementos materiales e inmateriales quecaracterizan a la institucin y la distinguen de otros grupos humanos. Entre estoselementos se encuentran la misin y os valores, a ilosofa y os conceptos, as actitudesy los comportamientos que han sido socialmente asim ilados, compartidos y transmitidospor os miembros que ntegran aorganizacin.

29 Muoz Romn Pablo. El estilo Toyota. La gestin Japonesa de a excelencia. 200730 Ibidem


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El Estilo Toyota de administracin se ha ransformado en una ilosofa de vida para todoslos que all trabajan; no son solo pautas de comportamiento, sino que tambinfundam entos para el desarrollo del ser ntegro. Son dos conceptos que rigen el EstiloToyo ta, los cuales han estado presentes no solo en la empresa automotriz ms grandedel mundo,sino ambin en el desarrollo empresarial apones : El Kanban y ElKaizen.

El Kanbanapons es una etiqueta de nstruccin. Su principal funcin es ser una ordende rabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da nformacin acercade qu seva a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo ransportarlo.

Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la produccin y mejora deprocesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentesprocesos y el desarrollo de unsistema JIT (justo a iempo). La uncin de mejora continuade os procesos se entiende por a acilitacin de mejora en as diferentes actividades, ascomo la eliminacin del desperdicio, reduccin de set-up, organizacin del rea detrabajo, mantenimiento preventivo y productivo, entre otros.

Ventajas del uso de Sistemas JIT yKANBAN.

1. Reduccin en os niveles de nventario.2. Reduccin de os rabajos en proceso WIP (Work n Process).3. Reduccin de iempos cados.4. Flexibilidad en a calendarizacin de a produccin y a produccin ens.5. El rompimiento de as barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban.6. Trabajo en equipo. Crculos de Calidad y Autonom acin (Decisin del trabajador

de detener a nea).7. Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping).8. Provee nformacin rpida y precisa9. Evita sobreproduccin10.Minimiza Desperdicios

El Kaizenproviene de la unin de dos vocablos japoneses: KAI que significa cambio yZEN que quiere decir bondad. Kaizen significa mejoram iento progresivo, continuo, queinvolucra a todos en la organizacin. La filosofa Kaizen tiene un trasfondo humanista,supone que a orma de vida sea:

vida en el rabajo vida social vida amiliar

Estas formas de mejoramiento debe tener la caracterstica de ser constante y ser unaforma devida.

Es undamental comprender al Kaizen como un camino y no un objetivo en s mismo, esuna manera de hacer las cosas , una forma de gestionar la organizacin; se basa endetectar y eliminar odas aquellas actividades que no agregan valor a a compaa.

Un trabajador no especializado que trabaja en una mquina, puede dedicar todo sutiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto llega a ser ms eficiente en sutrabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en aforma de hacer su rabajo, a ravs de sugerencias.


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La ilosofa undamental que e da vida y sobre a cual se basa el kaizen es a bsquedadel camino que permita un armonioso paso y utilizacin de a energa . Es por ello que elkaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de odos los obstculos que impidanel uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de os recursos en a empresa .

Aceptar el reto de Kaizen implica conciencia social, educacin, deseo de superacin,responsabilidad por a propia vida y a de os otros, comprom iso de hacer as cosas bienala primera, ydeseo de optar por una mejor calidad devida.

Lo aprendido en os ltimos aos:

Toyota ha desarrollado ideas y mtodos de negocios claros, cuyos orgenes radican encinco principios establecidos en 1935 por el undador de a empresa , Sakichi Toyota . Sinembargo, la empresa no document el Estilo Toyota formalmente hasta el 2001 ,una vezque se percat de que el nmero creciente de empleados de Toyota fuera de Japnrequeran una capacitacin rigurosa en cuanto asuuso.

Los dos pilares que sustentaron la expansin mundial de la filosofa de trabajo son elmejoramiento continuo y el respeto por las personas. Dichos pilares, claves en eldesarrollo de Toyota en Japn , se basan en los mismos principios ideolgicos que hanlogrado desarrollar a oda a ndustria aponesa en os ltimos 50 aos. La diferencia entreToyota y sus pares niponas se encuentra en el traspaso de dichos pilares a a estrategiade la empresa, va compromiso de sus trabajadores a o largo de todas sus plantas defabricacin y oficinas en el mundo.

El xito radica en lo aprendido, en el cmo logran traspasar e impregnar de valoresorientales a una compaa con presencia mundial.

La mplem entacin de estos dos pilares se manifiesta de a siguiente orm a:

1. El mejoramiento continuoest compuesto por res elementos: Desafo:Toyota ha formulado una visin en el largo plazo, enfrentando

los desafos con el valor y la creatividad necesaria para realizar sussueos.

Kaizen:"Mejoramiento continuo". Toyota mejora continuamente susoperaciones de negocios, siempre buscando nnovacin yevolucin.

Genchi Genbutsu:"Vaya y valo usted mismo" Los trabajadores deToyota van a la fuente de los problemas para encontrar los hechos quelos han provocado, el objetivo es poder tomar las decisiones correctasproducto del consenso y as poder cumplir as metas propues tas.

2. El respeto por las personasest compuesto por dos elementos: Respeto:En Toyota se respeta a las personas, se realizan todos los

esfuerzos para que todos se comprendan, asumiendo la responsabilidadpor todas las acciones acometidas, y hacen lo mejor posible paraconstruir confianza mutua.

Trabajo en equ ipo:Se estimula el crecimiento personal y profesional delos trabajadores; se com parten las oportunidades para el desarrollo y sebusca maximizar el rendimiento individual y de los equipos que en suinterior se confo rman.

31 Muoz Romn Pablo. El estiloToyo ta. La gestin Japonesa de a excelencia. 2007


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Los princ ipios del EstiloToyota32:

Los pilares anteriormente descritos se traducen a una gua de 14 principios que danforma a la intencin de m ejora y respeto. Estos 14 principios del Estilo Toyota son msque mtodos y herramientas de rabajo, son expresiones de una ilosofa de vida que hanlogrado raspasar a odos os componentes de a empresa.

Principio 1: Basar as decisiones de administracin en una ilosofa de argo plazo, an acosto de as metas inancieras decorto plazo.

Principio 2: Crear lujos de procesos continuos para levar os problemas a a superficie.

Principio 3:Usar sistemas Pull para evitar a sobreproduccin.

Principio 4:Nivelar a carga de raba jo. Level out heworkload.

Principio 5:Construir una cultura orientada a la solucin de problem as, para obtenercalidad a a primera vez.

Principio 6:La estandarizacin de tareas y procesos es la base del mejoramientocontinuo y el empoderam iento de os empleados.

Principio 7:Elcontrol visual mpide que se oculten os problemas.

Principio 8:Utilizar tecnologa confiable y probada que sea de utilidad para as personasy os procesos.

Principio 9:Desarrollar deres que entiendan su rabajo enToyo ta, vivan su ilosofa ysela enseen ai esto.

Principio 10:Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofa de lacompaa.

Pr inc ip ioH:Se debe respetar la red de aliados y proveedores, desafindolos yayudndolos a mejorar.

Principio 12: Para comprender una situacin se debe verificar en primera persona.

Principio 13: Tomar decisiones entas por consenso, considerar profundamente todas asopciones e mplementar las decisiones rpidamente.

Principio 14.Por medio de a reflexin implacable (hansei) y a mejora con tinua (kaizen)la empresa debe asumir un rol de aprendizaje sistemtico.

Respecto a cmo influyen estas ideas fundam entales en los principios operativos deToyota, Katsuaki Watanabe afirma que:33" / Esf/to Toyofaha sido y segu ir siendo eiestndar para todo aquel que trabaje en Toy otaen cualquier parte d el mundo. Nues trosprincipios orientadores definen la misin y los va lores de Toyota, pero el Estilo definecmo trabajamos. Estospilares de mejoramiento y respeto sonpara mparte del airequerespiramos. Cuandohablamos de que el cliente es primero, no solo hablamos delclientefinal; para los trabajadores la persona prxima en la lnea de mo ntaje tambin es sucliente: eso genera trabajo en equipo. Si se adoptan es tos principios todos estaremos

32 Muoz Romn Pablo. El estiloToyota. La gestin Japonesa de la excelencia. 200733 Ibidem


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consientesy buscando as uentes de os problemas y todoaquelloque es necesario paramejorar, para ograr elKaizen"34.

La raz del Estilo Toyota es sentirse insatisfecho con el status quo, es una reflexinsistemtica respecto acmo se puede mejorar en cooperacin,valorando y respetando eltrabajo del otro.

Cuando una em presa logra que las mecnicas de gestin y las prcticas productivastengan una base ms profunda que imposiciones respecto al cmo se debe trabajar;cuando el sustento es una ilosofa de vida aprendida que no solo mejora el desempeoal nterior de a empresa sino todos los aspectos de la vida de os rabajadores; y si todoesto es realizado con la conviccin que el respeto y el mejoramiento son fundam entalespara a evolucin de una organizacin, se pueden alcanzar desafos increbles.

"Desde a undacin de Toyota,nos hemos adherido a unprincipio central: contribuir a asociedad a ravs de a ealizacin deproductos y servicios dealta calidad. Este p rincipio,fundado en valores, creencias y sistemas de gestin, ha sido el eje de nuestrasactividades y prcticas de negocio a travs d e los aos y fuente de nuestra ventajacomp etitiva. Son valoresy sistemas de administracin c onocidospor todos com o el EstiloToyota'05 .

Fujio Che ,Presidente de Toyota36

2.2 Marco Adm inistrativo.

La filosofa Lean es una herramienta til para organizar eficientemente toda unasecuencia de actividades con una visin clara de agilizan os procesos involucrados en aobtencin de un producto, en este caso una obra de construccin. Para lo cual esindispensable ver a a Obra de edificacin como una lnea de produccin de una brica,provocando procesos repetitivos y dependencias claras entre las actividades quecomponen d ichos procesos , mediante compartir valores y creencias de los involucradosen as diferentes actividades.

La Organizacin clave en a Construccin gil y que a desarrollo como una disciplina esLean Construction Instituteen los Estados Unidos (LC I), fundada en 1997 porGregHowellyGlenn Ballard.Basada en investigaciones llevadas a cabo en lugares talescomo la Universidad de California, Berkeley, la Universidad de Stanford y a Universidadde Cincinnati. Sin embargo no es slo un quehacer acadmico, LCI ambin incluye a ospropietarios, la arquitectura y empresas de ingeniera, diseo y construccin de lasempresas que han realizado la investigac in en el mbito de aplicacin e innovandomtodos para provocar ms nvestigacin.

Como parte de su labor, LCI ha desarrollado herramientas de planificacin detallada yherramientas de administracin, Lean Project Delivery System, y el Last PlannerSystem para el control de a produccin. LCI establece que "El modelo tradicional utilizauna cascada altamente desarrollada de proyectos y subproyectos con trabajosdesglosados en cualquier herramienta de program acin d isponible, donde se reflejan las

34 Muoz Romn Pab lo. El estilo Toyota.200735 Ibidem36 Ibidem


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actividades analizadas , a duracin del rabajo, as dependencias, rutas crticas y recursosasignados. Los Lderes de proyecto crear grficos de planificacin envivos colores y grandetalle. Las que de algn modo, rara vez funcionan como deben . Las actividades quedeben ser completadas al 100% para cuando el siguiente conjunto de tareas estprogramado para empezar lo cual ocasiona que se pierden el sentido real de lasinterdependencias. Los recursos siempre estn asignados de orma noreal.El "debe ra"est ah pero no estn os: "puede ser" y"seespera"".

Este enfoque tradicional de gestin de proyectos de construccin puede dar lugar asituaciones de caos en as obras, dentificacin errnea del origen de os problemas, erroren la re-planificacin, negociaciones de ms tiempo y dinero, y a veces, laresponsabilidad financ iera empujada por las prdidas de producc in, dejando lejos lasposibilidades de crear cadena de suministro y ejecucin de rabajo como sea posible. Losmtodos de LC! arriba mencionados ms los procesos pull{jalar)empleados durante laprogramacin de las diferentes fases que integran el trabajo de varios subcontratistas yque llevar la posibilidad de contar con un programa de trabajo e structural, mecnico,elctrico y otras especialidades involucradas que desembo carn en planes Integrales queconfiguran sistemas de abastecimiento (flujos de materiales e informacin) fusionad oscon a ejecucin del proyecto (el lujo de rabajo y el lujo de recursos).

En a construccin gil el equipo desarrolla la programacin de os procesos de trabajo atravs de actividades y tareas de cada actividad, actualmente estos procesos sedesarrollan en mode los detallados en 3 dimensiones (3D), el equipo, compuesto porrepresentantes de las organizaciones involucrado en el proyecto, desarrolla unaprogramacin partiendo de la fecha de terminacin para a segurar sta y poder definir lasecuencia de as tareas que deben realizarse para iberar el rabajo. En hojas de papel onotas adhesivas, los miembros del equipo escriben breves declaraciones de trabajo, conel fin de liberar el trabajo a otros, o que debe ser completado por otros para liberar eltrabajo para ellos. Como las notas se ponen en una pared en su secuencia p revista, lagente ve cmo sus actividades afectan a otros. Existe la facilidad de poder mejorar el

proceso general de mover yajustar as hojas, mutuamente ayudando aencontrar me joresmtodos, tamaos de lote y entregas. Se mide el tiempo promedio que se llevar cadaunidad de trabajo, de ser posible se considera agregar tiempo para imprevistos. Este esel plan deal. Debe dejarse tiempo disponible entre a echa de nicio en el plan original yla fecha de com ienzo posible establecida por esta p lanificacin detallada que elabor elequipo y se leva un record de cumplimiento de areas y de razones de no cumplimiento,este proceso se detallar ms ampliamente en el captulo de Planeacin y Programacindeobras.

Para la implementacin de l modeloLean en la Construccines necesario guiarse porlos siguientes principios del Estilo Toyota: Valores, Creencias y Sistemas de G estin,para o cual es requerido contar con una Cultura de Cam bio y Adaptacin en el nterior de

la empresa , no esperar a que la gente pida ayuda sino trabajar en la prevencin deproblemas. Iniciar visualizando queLeanes un proceso de mejora continua, basado en acomunicacin de personas motivadas a hacer y dar o mejor de s mismas.

Lean en la Construccinve como un valor: el orgullo que la gente tiene por hacer lascosas bien a la primera y participar en cadenas p roductivas donde los resultados sontangibles, la gente se convierte a a vez en nspector del proceso anterior y productor desu propio proceso, El D irector o Gerente de una obra se convierte en un D irector deorquesta que sabe perfectamente hacia donde dirige, canaliza y coordina los recursosdisponibles con entusiasmo, paciencia y dedicacin. Por otro ado existe un vnculo muyestrecho entre Clente-Supervisin-Constructor, donde la comunicacin es difana ydonde se definen objetivos y valores compartidos lo cual significa generar valor al


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proyecto, la visin ms clara es que "lo nico im portante es lo que le aade valor alcliente".

El modelo gil(Lean)se basa principalmente en as siguientes estrategias: Comunicacin en odos os sentidos (arriba, abajo, a os ados). Aprender a escuchar. Planear-planear-planear. Planificar-ejecutar-controlar-ajustar-pianear. Revisin constante y peridica de planes. Trabajo enequipo. Pequeos cambios grandes resultados. Valorar as habilidades. Tener objetivos y metas medibles y alcanzables. Disposicin al cam bio. Seguimiento. Diseo permanente de procesos. Eficiente control de cam bios. Flujo adecuado de nformacin. Reducir a variabilidad mejora os resultados. Dar confiabilidad a os procesos para que os proyectos sean confiables Dar luidez a os procesos . La velocidad y a productividad no son mportantes sin embargo a produccin si o

es . Al reducir la variabilidad se puede incrementar la velocidad para obtener una

mejor produccin.

El modelo gil(Lean)es un proceso gerencial que busca m aximizar valor (desde laperspectiva del cliente) y minimizar los desperdicios.

Para la implementacin del modelo gil(Lean),es necesario considerar que ser unproceso de argo plazo, que se levar a cabo paso a paso y que se requiere en principiocontar con un soporte de consultores hasta no crear conocimiento propio al nterior de aorganizacin.

El modelo gil(Lean)se basa en os siguientes principios: Valor: definido siempre en rminos del cliente. Secuencia de Valor: pasos de un proceso para proveer un servicio o un proyecto. Flujo continuo: lujo ninterrumpido de rabajo. Pull (ja lar) : entregar un bien usto cuando es requerido. Perfeccin: Mejora continua.

Un aspecto mportante que debe enerse en cuenta es ormalizar la colaboracin de odoslos involucrados en la construccin deLean,lo mismo que en el sector manufacturero,compartiendo objetivos de construccingilpara dar flujo a as actividades de diseo yconstruccin m ediante la mejora de la confianza, com unicacin, clara comprensin delalcance y a fiabilidad de plan de trabajo del equipo. Otro aspecto no menos importantees a creacin de valor para el cliente, como el cliente define el valor de a colaboracincon elcontratista?.

La construccingilno es slo el sistema de produccin de Toyota aplicado a lainstalacin de sistemas m ecnicos , construccin de muros o herreras, sino es que todoel equipo vea a la construccin como un objetivo com n que involucre al cliente, lasupervisin que ste asigne, los proyectistas, el contratista, los subcontratistas, los


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proveedores y fabricantes. Cuando el equipo verdaderamente colabora y se aplica elpensamientoLean (gil)para el ogro de a otalidad de una obra y no solo os interesesde sus empresas miembro, de nmediato son cosechados los beneficios.

Los Lderes de a obra, os Jefes de proyecto, superintendentes y os trabajadores debenmanejar la filosofa Lean, con una visin de que la construccin es un proyecto defabricacin no repetitiva. Aquellos con una alto nivel de comprensin deLeanvern ya enel panorama que la gente de construccin comienza con una idea, se convierte en unconcepto definido de acuerdo con el valor que el cliente est dispuesto a pagar, setransforma a ravs de productos de colaboracin y proceso de diseo y validacin, va atravs de una ase de preproduccin donde se establece el sistema de produccin, y sloentonces hacen planes que culminan en lo que la gente suele pensar cuando seencuentran conLean en la manufactura (lean manufacturing). La construccin essimplemente otro ipo de proyectoLean.

Como una parte fundam ental en la comprensin del proceso adm inistrativo del sistemaLean en a construccin se puede decir que se persigue o siguiente:

1. La eliminacin de los recursos redundantes considerados como prdidas en elmodelo de Leanse explica en a necesidad de menos existencias, menos espacio,menos m ovimiento de materiales, menos tiempo para preparar la maquinaria,menos sistemas informativos y tecnologas m s austeras y menos trabajadores.El suministro justo a tiempo(JIT)de los materiales que se van a utilizar oensamblar es la forma de conseguir esos objetivos. ElJIT regula tambin larelacin con el cliente inal y os programas de produccin que son elaborados conel objeto de que presenten la mayor flexibilidad y sensibilidad posible a lasvariaciones internas de produccin en aobra.

2. Los subcontratistas son elegidos no por el costo total de su trabajo, sinodependiendo de su capacidad para colaborar con a empresa lder en proyectos alargo plazo. El resultado es el desarrollo de una compacta red cooperativa basadaen relaciones de confianza, de recproca transparencia y contratos a argo plazo(dentro de o posible).

3. La nteraccin y a participacin del personal en las decisiones sobre produccin ,lo que presupone una elevada capacidad profesional de los trabajadores , la cualno se imita a a destreza en as operaciones rutinarias sino que se manifiesta enla multi especializacin de los trabajadores y de los tcnicos que participandirectamente en la construcc in, en la decisin autnoma de interrumpir el flujocada vez que se observan anomalas y defectos, a in de eliminarlos de nmediatoy en a colaboracin para solucionar los problemas planteados por a introduccinde nnovaciones tecnolgicas o el desarrollo de nuevos procesos constructivos.

4. El reto es alcanzar el objetivo de a Calidad Total oCero Defectos, sin aumento decostos, el cual se basa en el concepto de que a eliminacin de un defecto (que ala larga producir un re-trabajo y envolver un sobrecosto) es tanto ms rpida yeconmica cuanto ms prximo se est al momento en que se ha detectado eldefecto. La consecuencia es que a calidad se ncorpora al proceso productivo conla progresiva eliminacin de los controles posteriores. Las diversas fases delproceso productivo se conciben como una relacin entre el proveedor, elcontratista principal y los subcontratistas, regulada por la auto-certificacin de lacalidad del material o de a nstalacin efectuada por el subcontratista.


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Hay mejoram iento continuo (Kaizen) pues cada uno de los aspectos del proceso deproduccin est sujeto adiscusin y experimentacin de posibles soluciones.

El Sistema de gestin de Proyectos IPD (Integrated Project Delivery) de lasConstrucciones giles (Lean Construction)se basa en la alineacin de intereses,objetivos y prcticas, como si uera un solo negocio compartiendo responsabilidades, queincluye al cliente, proyectistas, constructores, instaladores y el contratista general,convertidos en un nico equipo, ncluyendo una cuidadosa seleccin de os participantes,la transparencia y el dilogo permanente. Esto lleva a re-pensar las estrategias decontratacin, para participar ms plenamente en los beneficios. Apoyado en el Sistemadel ltimo Planeador (Last Planner System) para realizar la obra de acuerdo a locontratado, comenzando con la programacin, involucramiento, colaboracin deproveedores, contratistas desde un principio para lograr la previsibilidad de tareas. Setrata por tanto de un sistema de construccin inter-relacionado entre el contratistaprincipal,os proveedores, oscontratistas, y el proyectista.

Finalmente se establece un sistema de premios basado en incentivos grupales porinnovacin y produccin de alta calidad en la construccin en lugar de incentivos paraproduccin individual, preferentemente con una visin de obra terminada a satisfaccindel usuario.

El control en el sistema gil debe ser por autorregulacin, tendiendo a disminuir loscontroles externos, tales como inspecciones tcnicas y controles de calidad posteriores ala ejecucin de os rabajos.

De odo o anterior se deduce que el Sistema gil descansa en os siguientes pilares37:

1. Filosofa de P roduccinya establecida en este captulo.

2. Proyecto e ngenieraque se describir en el captulo II.

3. Planeacin y programacinde as obras que se analizar en el captulo IV.

4. Perfiles del personaltcnico y administrativo de la obra que se estudiar en elcaptulo V.

5. Como establecer cadenas de valoras cuales sern descritas en el captuloVI.

6. Desarrollo de os ndices de desempe oquequedarn sentados en el captuloVil.

7. Estrategias para establecer flujos continuos de produ ccinen as obras, as

cuales sern vistas en el captuloVIII.

37 Fuente del Autor


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CAPITULO III

PROYECTO E NGENIERA3.1 Antecedentes .

La Ingeniera mexicana fue reconocida mundialmente hasta hace unos cuantos aos enlos que han surgido otras potencias com o la India, este reconocimiento no ha dejado deexistir totalmente ya que hoy en da se ha vuelto la cara a a necesidad de volver a hacerProyecto.

Sin embargo se qued arraigada una cultura de iniciar obras con Proyectos insuficientese ncompletos por dos razones principales: os clientes no quieren nvertir o suficiente enel desarrollo de as ingenieras y a presin del tiempo para a erminacin de as obras acual provoca que se nicien os rabajos an

Tesis en Lean Construcion

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