Tesis en Gestion Humana Por el Doctor Juan Jose Mariñez

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 1

TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN HUMANA DESDE EL

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL, EN RELACIÓN CON LAS POLÍTICAS Y

ESTRATEGIAS UTILIZADAS EN EMPRESAS DESCENTRALIZADAS EN LA

REGIÓN SUROESTE DE REPUBLICA DOMINICANA: CASO DGII,

BANRESERVAS E INFOTEP 2013

JUAN JOSÉ MARIÑEZ BÁEZ

UD17112HHU24873

DIRECTOR: DR. FRANKLYN VALCÍN

TUTORA: DRA. MIRIAM GARIBALDI

A Final Thesis Presented to the Academic Department

Of the School in Social and Human Studies in Partial Fulfilment

Of the Requirements for the Degree of Doctor of Human Resources (Ph.D)

Student’s Profile

My Life in DOMINICAN REPUBLIC

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

HONOLULU, HAWÁI

Marzo de 2014


Es conveniente mirar hacia el pasado para sentirnos agradecidos por el presente y

tener una mejor perspectiva del futuro.

(Presidente Gordon B. Hinckley)


AGRADECIMIENTO

A mi padre Celestial, por la vida y por la oportunidad que me ha dado de servirte, por

todas las bendiciones recibidas durante el desarrollo de estos cuatro (4) años de

estudio Doctoral, por poner en mi un espíritu inquieto que mantiene un deseo de

superación constante, que ha sido el combustible que sirvió de estímulo en el

transcurso de esta maravillosa experiencia.

A mis tres mujeres las que amo con toda las fuerzas de mi corazón, Santa Eduvirgen

Báez mi madre, que me tuvo que abandonar a destiempo, pero que en tan solo 5

años y 4 meses llenaste mi corazón con todo ese amor que aún conservo. Jhuanny

Elizabeth Mariñez González, por ser parte de mí, la cual hace 11 años y 11 meses

llenaste mi vida de ilusión tras convertirme en padre, espero que esto sirva de

estímulo en tu desarrollo. Ismelda Concepción, por amarme, por haberme ayudado

a salir del fango en que me encontraba, por haber sido mi soporte durante todo este

trayecto, y por haberme apoyado durante todo este tiempo que hemos convivido

juntos. “Las amo”.

A mi padre, el ser más especial, que sin tener grado académico siempre trabajo para

que seamos diferentes. A mis hermanos (as) familia y colegas que me apoyaron en

esta iniciativa, a los asesores, tutores y a la AIU, por darme la oportunidad de hacer

posible este sueño, que seguro abrirá nuevas puertas en mi desarrollo laboral.

A todo el que de una u otra manera hizo algún aporte durante el proceso de

desarrollo de este estudio, que hoy culmino, “Gracias Infinitas”.


TABLA DE CONTENIDO

TEMA PAG.

RESUMEN…………………………………………………………………………………..12

INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………...16

1. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………..18

1.1 TITULO…………………………………………………………………………….…...18

1.2 SITUACIÓN O PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………….…18

1.3 OBJETIVOS……………………………………………………………………….…...23

1.3.1 General…………………………………………………………………………….….23

1.3.2 Específicos……………………………………………………………………….…..24

1.4 JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………….24

1.5 MARCO REFERENCIAL……………………………………………………………...25

1.6 MARCO CONTEXTUAL……………………………………………………………....34

2. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………….…..39

2.1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL EN REPÚBLICA DOMINICANA……….……39

2.2 LA ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA REPÚBLICA

DOMINICANA…………………………………………………… ……………….…..39

2.4 NORMA GRAMA APLICABLE A EMPRESAS DOMINICANAS……………….....41

2.4.1 Las Sociedades en Nombre Colectivo (S.N.C)…………………………….……..41

2.4.2 Las sociedades en comandita simple (S.C.S)……………...……………….……41

2.4.3 Las Sociedades en Comandita por Acciones (S.C.A)…………………….……..41

2.4.4 Las Sociedades de Responsabilidad Limitada (S.R.L)………………….………41

2.4.5 Las Sociedades Anónimas (S.A)……………………………………………..…. 42

2.4.6 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L)……………….……42

2.4.7 Las sociedades anónimas simplificadas (SAS)……………………………...….42

2.5 PASOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA……………………………..….….43

2.6 EMPRESAS PÚBLICAS CENTRALIZADAS, DESCENTRALIZADAS,


PRIVADAS, MIXTAS………………………………………………………………….44

2.6.1 Empresas Públicas o Centralizadas………………………………………..…….44

2.6.2 Empresas Descentralizadas……………….………………………………..……45

2.6.3 Instituciones Autónomas………………………………………………….………45

2.7 GESTIÓN HUMANA………………………………………………………………….45

2.7.1 Antecedentes de la investigación…………………………………………………46

2.7.2 La gestión del talento humano……………………………………………...……50

2.7.3 Principales teorías de gestión del talento humano……………………………..55

2.7.4 Habilidades gerenciales……………………………………………………………56

2.7.4.1 Liderazgo…………………………………………………………………………..57

2.7.4.2 Políticas en las Organizaciones…………………………………………………60

2.7.4.3 El liderazgo desarrollado desde la gestión del talento humano……………..61

2.7.5 Negociación………………………………………………………………………….63

2.7.6 Coaching………………………………………………………………………….….64

2.7.7 Empowerment…………………………………………………………………….…67

2.7.8 Los recursos humanos y las nuevas prácticas de autsourcing…………..……68

2.8 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA PARA EL ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y

PERSPECTIVAS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL………………………….….69

2.9 ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

EN LAS EMPRESAS……………………………………………………………..…..81

2.9.1 Reseña del Banco de Reservas (BANRESERVAS)………………….………….82

2.9.1.2 Visión…………………………………………………………………………..…...83

2.9.1.3 Misión…………………………………………………………………………..…...83

2.9.1.4 Valores………………………………………………………………………...…...83

2.9.1.5 Nuestros inicios……………………………………………………………….…...83

2.9.2 Dirección General de Impuestos Internos (DGII)………………………………..86

2.9.2.1 Misión……………………………………………………………………………....86

2.9.2.2 Visión…………………………………………………………………………….....86

2.9.2.3 Valores Institucionales……………………………………………………….…...86


2.9.3 Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP)…………………….....87

2.9.3.1 Objetivos.…………………………………………………………………………...88

2.9.3.2 Misión…………………………………………………………………………...…..88

2.9.3.3 Visión………………………………………………………………………….…….88

2.9.3.4 Valores institucionales………………………………………………………….…88

2.10 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES…………………………………….…89

2.11 HIPÓTESIS……………………………………………………………………….......96

3. PROCESO METODOLÓGICO…………………………………………………..…….97

3.1 DISEÑO METODOLÓGICO…………………………………………………………..97

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN………………………………………………………......98

3.2.1 Enfoque Empírico – Analítico…………………………………………………........99

3.2.2 Investigación Descriptiva……………………………………………………………99

3.3.3 Investigación de corte transversal…………………………………………..…......99

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA……………………………………………………….....100

3.3.1 Población…………………………………………………….…………………......100

3.3.2 Muestra……………………………………………………….……………….…...101

3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS Y RECOLECCIÓN DE DATOS……..……….103

3.4.1 Diseño de Encuesta y Entrevista………….……………………………………..104

3.4.2 Ficha técnica………………………………………………….……………...…...105

3.5 ANÁLISIS Y TABULACIÓN DE INFORMACIÓN…………………………..…….108

4. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE

CAMPOS…………………………………………………………………………….….109

5. CONCLUSIONES………………………………………………………………….…..169

5.1 Conclusiones del Marco teórico…………………………………………………….169

5.2 Conclusiones del estudio empírico…………………………………………………170

5.3 Conclusiones Generales…………………………………………………………….173

6. RECOMENDACIONES…………………………………………………………….….176

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………….…178

ANEXOS…………………………………………………………………………………...187


LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla Nº 1 Reporte de la distribución cuantitativa del personal que

compone la institución por género y grupo ocupacional…….….…. 86

Tabla Nº 2 Estructura de Variables e Indicadores……………………………….… 89

Tabla Nº 3 Protocolos técnicos para la captura de datos, Protocolos técnicos

para el procesamiento, análisis e interpretación de datos………........ 90

Tabla Nº 4 Relación de empleados distribuido en la Región Suroeste de la

República Dominicana, en las empresas objeto de estudio…….…. 100

Tabla Nº 5 Total de empleados seleccionado para estudiar………………….…….102

Tabla Nº 6 Actitud de los jefes frente a la capacitación de los empleados……….110

Tabla Nº 7 Capacitación impartida por la empresa………………………………….110

Tabla Nº 8 Aplicación de las capacidades en su trabajo………………………….. 111

Tabla Nº 9 Apoyo de los jefes en el desarrollo profesional de los empleados…. .112

Tabla Nº 10 Oportunidad de desarrollo profesional……………………………….. 112

Tabla Nº 11 Los jefes y la organización motivan a los empleados………………. 113

Tabla Nº 12 Apoyo de los jefes en el desarrollo personal………………………… 114

Tabla Nº 13 Oportunidad que brinda la empresa para su desarrollo personal…..114

Tabla Nº 14 Actitud de los jefes frente al desarrollo social………………………….115

Tabla Nº 15 Colaboración de las distintas áreas de desarrollo social……………..116

Tabla Nº 16 Actitud de los jefes frente al trabajo en equipo………………………. 116

Tabla Nº 17 Funcionamiento real del trabajo en equipo…………………………... 117

Tabla Nº 18 Valoración del trabajo en equipo……………………………………..….118

Tabla Nº 19 Existencia de políticas y estrategias de comunicación……………… 118

Tabla Nº 20 Existen políticas y estrategias de recursos humanos……………….. 119

Tabla Nº 21 Existen políticas de proyección institucional definidas…………….... 120

Tabla Nº 22 Nivel de escucha del personal y los directivos……………………….. 120

Tabla Nº 23 Nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles…………………… 121

Tabla Nº 24 Como considera la comunicación sus jefes……………………………122

Tabla Nº 25 Como se considera la comunicación en la oficina……………………122


Tabla Nº 26 Valoración de la comunicación en la oficina……………………….…..123

Tabla Nº 27 Cultura organizacional…………………………………………………….124

Tabla Nº 28 Estructura empresarial………………………………………………….…124

Tabla Nº 29 Filosofía empresarial………………………………………………….…...125

Tabla Nº 30 Capacidad de innovación………………………………………………....126

Tabla Nº 31 Satisfacción personal…………………………………………………..….126

Tabla Nº 32 Valores del personal…………………………………………………….…127

Tabla Nº 33 Conocimiento acorde con la función realizada………………….………128

Tabla Nº 34 Habilidades humanas, técnicas y administrativas……………………...128

Tabla Nº 35 Utiliza en su trabajo experiencias laborales adquiridas………….…….129

Tabla Nº 36 Evaluación de desempeño………………………………………………..130

Tabla Nº 37 Promoción…………………………………………………………………..130

Tabla Nº 38 Incentivo por titulación……………………………………………………..131

Tabla Nº 39 Incentivo por tiempo en servicio………………………………………….132

Tabla Nº 40 Calificación de resultados organizativos por los jefes………………....132

Tabla Nº 41 Como califica los resultados organizativos logrado en la oficina……..133

Tabla Nº 42 Valoración del logro de resultados……...………………………………..134

Tabla Nº 43 Colaboración de las distintas áreas………………………………….......134

Tabla Nº 44 Conocimiento de la misión…………………...……………………………135

Tabla Nº 45 Conocimiento de la visión…….……………………………..……….……136

Tabla Nº 46 Conocimiento y ejecución de las políticas institucionales……………. 136

Tabla Nº 47 Compromiso de las políticas y estrategias institucionales……...….….137

Tabla Nº 48 Actitud de los empleados frente a la capacitación………………….…..138

Tabla Nº 49 Capacitación impartida por la empresa………..…………………….….139

Tabla Nº 50 Aplicación de las capacidades en tu trabajo……………..……….…....139

Tabla Nº 51 Interés del empleado por su desarrollo profesional…………………….140

Tabla N° 52 Creación de oportunidad de desarrollo profesional……………………141

Tabla N° 53 Los empleados proyectan su desarrollo profesional…………………..141

Tabla N° 54 Gestión de oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo

personal……………………………………………………………………..142

Tabla N° 55 Actitud de los empleados frente l desarrollo social…………………….143


Tabla N° 56 Colaboración de los empleados con las distintas áreas……………....143

Tabla N° 57 Conocimiento de los empleados sobre políticas y estrategias de

comunicación……………………………………………………………….144

Tabla N° 58 Asunción de políticas y estrategias de recursos humanos…………....145

Tabla N° 59 Aplicación de políticas y estrategias de proyección institucional……..145

Tabla N° 60 Satisfacción del personal con su labor…………………………………..146

Tabla N° 61 Conocimiento del persona con la labor que realiza…………………....147

Tabla N° 62 Desarrollan los empleados habilidades en su puesto de trabajo…….147

Tabla N° 63 Evaluación de desempeño en forma periódica………………………...148

Tabla N° 64 Incentivo por titulación alcanzada y tiempo de servicios……………...149

Tabla N° 65 Calificación de resultados organizativos de sus empleados………….149

Tabla N° 66 Valoración del logro de resultados……………………………………....150

Tabla N° 67 Comparación del Comportamiento de las variables analizadas en las

empresas BANRESERVAS, INFOTEP Y DGII…………………..…….151


LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura Nº 1 Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch………………………. 53

Figura Nº 2 Cultura Organizacional………………………………………………….. 154

Figura Nº 3 Estructura Empresarial acorde con la Empresa……………………….154

Figura Nº 4 Filosofía Empresarial………………………………………………….… 155

Figura Nº 5 Capacidad de Innovación………………………………………………...156

Figura Nº 6 La Comunicación………………………………………………………..…156

Figura Nº 7 La Gestión Humana……………………………………………………….157

Figura Nº 8 Proyección Institucional………………………………………………-… 157

Figura Nº 9 Compromiso del personal con las políticas y estrategias…………….158

Figura Nº 10 Conocimiento de la misión……………………………………………...159

Figura Nº 11 Conocimiento de visión……………………………………………....…159

Figura Nº 12 Satisfacción del personal…………………………………………….…160

Figura Nº 13 Valores del personal…………………………………………………….161

Figura Nº 14 Habilidad humana técnica y administrativa………………………..…161

Figura Nº 15 Utilización de experiencias adquiridas……………………………..…162

Figura Nº 16 Evaluación de desempeño humano………………………………..…162

Figura Nº 17 Incentivo por titulación………………………………………………….163

Figura Nº 18 Incentivo por tiempo en servicios…………………………………..….163

Figura No.19 Modelo planteado para el desarrollo de la gestión humana con

énfasis en el desempeño organizacional en relación con las

políticas y estrategias………………………………………………….176


LISTA DE ANEXOS

Pág

ANEXO Nº 1

Instrumento de Recolección de la Información para el diagnóstico de la

Investigación de campo ………………………………………………………… 187

ANEXO Nº 2

Tabulación de resultados pre-encuesta ………………………………………. 193

ANEXO Nº 3

La República Dominicana – Mapa territorial y distribución por región …….. 204


RESUMEN

Una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los

últimos años es la administración del talento humano, cuya visión actual es

totalmente diferente de su configuración tradicional cuando recibía el nombre de

administración de recursos humanos.

Por ello surge la necesidad de realizar la presente investigación que tuvo como

objetivo analizar las tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el punto

de vista del desempeño organizacional, en relación con las políticas y estrategias

utilizadas en las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la Republica

Dominicana, como son DGII, INFOTEP, BANRESERVAS, para lo cual se

compararon las variables empresas, políticas y estratégica, sistemas de gestión y el

capital humano, y con base en ello se diseñó y aplicó una encuesta con observación

controlada, la que permitió encontrar similitudes y algunas diferencias significativas

entre ellas, además se realizó una comparación de la literatura existe al respecto

para poder establecer relación de este estudio con las teorías encontradas.

Esas similitudes y diferencias significativas se lograron identificar bajo las siguientes

hipótesis:

H1. (Hipótesis alterna): La deficiencia que se observa en el desempeño

organizacional de las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la

Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la implementación de

políticas y estrategia que vinculada al desempeño organizacional fundamenten el

desarrollo de la gestión humana, ya que, Los jefes manifiestan una actitud de

fortaleza sobre la capacitación profesional de los trabajadores bajo su mando.

Ho. (Hipótesis nula): Las políticas y estrategias de recursos humanos bien definidas

afectan positivamente a la retención del capital humano intelectual, social y afectivo

de la organización, influyendo positivamente en la capacidad de innovación y los


resultados de las personas, contribuyendo, en última instancia, a mejorar los

resultados empresariales, ya que, Los empleados manifiestan una actitud de

amenaza, o debilidad sobre la oportunidades de capacitación profesional

disponibles.

Estas se comprobaron, según el análisis de las variables con el Chi cuadrado de

Pearson del Software Estadístico InfoStar, mostrando resultados de forma general

con diferencias poco significativas en la capacidad de innovación y en cuanto a la

filosofía empresarial, lo que se evidenció en referencia al desarrollo del diagnóstico

de: fortalezas, debilidades y amenazas presentados en matrices con su respectivo

estudio, tomando en consideración la fiabilidad arrojada en la prueba estadística y

análisis de las componentes principales.


ABSTRACT

One area that has experienced more changes and changes in recent years is the

management of human talent, the current view is totally different from its traditional

setting when was called human resource management .

Thus arises the need for this research was to analyze the trends and prospects of

human conduct from the point of view of organizational performance in relation to the

policies and strategies used in decentralized companies in the Southwest Region

Dominican Republica, such as DGII INFOTEP BANRESERVAS, for which the

variables enterprises, policy and strategic management and human capital were

compared , and based on this, we designed and implemented a survey of controlled

observation, which allowed find similarities and some significant differences between

them, plus a comparison of the literature was conducted there to enable it to

establish a relationship of this study with those found theories.

These similarities and differences could be identified under the following

assumptions:

H1. (Alternate Hypothesis ) : The deficiency observed in organizational performance

of decentralized firms in the Southwest Region of the Dominican Republic, is closely

related to the implementation of policy and strategy linked to organizational

performance unplanned development of human management, because, heads

manifest an attitude of strength on vocational training of workers under him.

Ho . (Null hypothesis) : The policies and strategies of well-defined human resources

positively affect retention of intellectual, social and emotional human capital of the

organization, positively influencing innovation capacity and performance of

individuals , contributing ultimately to improve business results, and that employees

demonstrate an attitude of menace, or weakness on the professional development

opportunities available.


These were tested, according to the analysis of the variables with the Pearson Chi-

Square Statistical Software InfoStar, generally showing results with minor differences

in the capacity for innovation and as a business philosophy, which was evident in

reference to development of diagnosis: strengths, weaknesses and threats presented

in matrices with their respective study, taking into account the reliability thrown in the

statistical test and analysis of key components.


INTRODUCCIÓN

El mundo está en una constante evolución y cambio que comienza desde el inicio

mismo de la raza humana, hasta pasar por la invención de la rueda y la revolución

industrial, lo que trae como resultado el desarrollo del concepto de empresas, el cual

desarrollaba un criterio de administración donde el ser humano era simple mano de

obra, que tenía poca importancia para el logro de los objetivos propuestos.

En esta investigación se hace referencia a los criterios de administración de recursos

humanos desde este aspecto en comparación con las tendencias y las perspectivas

de gestión humana desde el desempeño organizacional, en estrecha relación con

las políticas y estrategias que se desarrollan en las instituciones descentralizadas de

región suroeste de la Republica Dominicana, la cual se desarrolló en siete (7)

capítulos que sirvieron de sustento.

En el primer capítulo se desarrollan las generalidades de la investigación en la que

se plantea en su etapa inicial, el problema de la investigación que se formula y el

esbozo desde la óptica del autor, implementando el objetivo principal que trata de

conocer la tendencia y perspectiva de la gestión humana desde el punto de vista del

desempeño organizacional en relación con las políticas y estrategias en la región

suroeste de la Republica Dominicana, además se desarrolla la pertinencia de la

investigación a través de la justificación, en ese mismo orden se plantea un marco

referencial donde se reúnen una serie de datos e investigaciones sobre el tema y

también habla sobre el contexto del estudio al que se hace mención.

En el segundo capítulo se plantea el marco teórico en el cual se da una sustentación

teórica del tema, haciendo una exhaustiva búsqueda en bibliotecas físicas, digitales

y en las principales universidades que desarrollan procesos de investigación.

El tercer capítulo muestra el proceso metodológico mediante el cual se trazan las

normas a seguir en la investigación de campo, allí contiene lo que es el diseño, el


tipo de estudio, la población y la muestra, los instrumentos de análisis y recolección

de datos, y tabulación de la información.

El cuarto capítulo se presentación de los resultados encontrados en la investigación

de campo, se hace un resumen y finaliza con la discusión.

En el quinto capítulo se desarrolla las conclusiones de la investigación, planteadas

estas en tres (3) partes que son: conclusiones del marco teórico, del desarrollo

empírico y conclusiones generales.

En el sexto capítulo se plantean las recomendaciones que se hace pretendiendo

proyectar los resultados a la gestión humana de las organizaciones de todo el país,

de América y del mundo en función de la importancia, la contribución al desarrollo e

incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de

proyectar modelo de gestión humana que sirvan de referencia para la gestión

humana basada en política de desarrollo que trae un desempeño organizacional en

la práctica diaria.

En el Septimo y último capítulo se presentan las referencias bibliográficas

consultadas durante todo el proceso de desarrollo de la investigación y unos anexos

donde se colocan los cuestionarios aplicados, las tabulaciones de la pre-encuesta y

todo lo concerniente al estudio.


1. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN

1.1 TITULO

Tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el desempeño

organizacional, en relación con las políticas y estrategias utilizadas en empresas

descentralizadas en la región suroeste de Republica Dominicana: caso DGII,

BANRESERVAS e INFOTEP, 2013


1.2 SITUACIÓN O PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Chiavenato (2002), ¨La Gestión Humana es uno de los factores fundamentales en la

Competitividad de los Negocios, en la medida en que permite la alineación de los

elementos competitivos de las personas con la estrategia corporativa¨. En tal sentido

se vincula de manera directa y se responsabiliza de todos los procesos, en la

gestión desde el conocimiento, hasta los procesos operativos a la integración del

talento humano, en el manejo eficiente de estrategias y políticas.

Es una triste realidad observar la cultura empresarial de las empresas

descentralizadas de la República Dominicana, donde los índices de fracasos son

bastante altos. ¿Por qué? Son muchas las posibles causas que podemos descubrir

en esta y otras investigaciones.

Así por ejemplo la incidencia de designar en puestos de trabajos a personas que no

conocen nada sobre el mismo, por tal razón, no buscan la información de que

deberían hacer para cumplir con los requisitos mínimos del puesto, sino que actúan

por impulso.

Esto se da desde la alta gerencia, pasando por la gerencia media hasta llegar al

personal de planta, en este mismo orden en la Republica Dominicana se da la

situación que las empresas son administradas por dueños que fundaron pequeños

negocios informales que fueron creciendo hasta convertirse en grande empresas y

ellos a su vez dicen que no necesitan estudiar para poder manejar sus empresas,

por lo que no desarrollan ni establecen una estructura empresarial colocando en

gerencias familiares que desarrollan una labor mecánica, sin ningún criterio y sin

establecer ningún plan estratégico u operativo.


Los finales del siglo XX y principios del XXI, la realidad de las instituciones públicas

han realizado algunos cambios interesantes para la realidad gerencial de la

República Dominicana para la designación de los funcionarios públicos, se busca

características de seres humanos íntegros preparados que tengan vocación de

servicio.

Matos(2013) expresa que “los funcionarios se enriquecen ilícitamente de la noche a

la mañana, que son ladrones, que no piensan en el país, que el presidente es el

culpable, que no los mete preso, que son indolentes que no piensan más que en

ellos y sus familiares¨ en este orden podemos afirmar que nuestro país está

caracterizado por situaciones como esta donde ya no se persigue ser un buen

profesional, sino, ser un buen político para llegar a convertirse en magnates de la

noche a la mañana.

Matos et. al,(2013) ¨Por ejemplo un funcionario dominicano realizó su declaración

jurada y cuando comenzó a trabajar en su función no tenía una casa propia, no tenía

ni cien mil (RD$100,000.00) pesos en banco, pero a los tres (3) meses en el cargo

resulta que comienza a construir una villa de cinco millones (US$5,000.000.00) de

dólares¨

Para las instituciones descentralizadas y con cierto nivel de autonomía la realidad

puede ser considerada interesante, con sus altas y bajas, muy, especialmente en los

aspectos que involucran la gestión humana, vista desde una perspectiva del

desempeño organizacional en relación con las políticas y estrategias utilizadas que

en tendencia trasciende a toda la región suroeste de la Republica Dominicana en un

medio que valoriza en grados extremos, en casos especiales, las coyunturas

políticas y tomando muy en cuenta la debilidad democrática que aún conserva la

nación.

La descentralización conlleva varias problemáticas interesantes, cuando se hace

referencia a la realidad que tipifica la realidad local, relativa a las instituciones que


dan razón a la presente investigación o tesis Doctoral. Cuando se trata de las

gerencias del Banco de Reservas (BANRESERVAS), en el Instituto de Formación

Técnico Profesional (INFOTEP) y en la Dirección General de Impuestos Internos

(DGII), se debe hacer aseveraciones que en algunos casos pueden resultar

incómodas para ser asimiladas por los directivos o por sectores interesados en solo

asimilar las cosas positivas de las organizaciones, procesos o realidades. Se puede

expresar en este apartado los elementos siguientes y presentados en el orden en

que se epigrafiaron las instituciones, así:

El Banco de Reservas en la región suroeste presenta un equipo humano de gestión

con buenos niveles y adecuación al puesto, observándose en esta institución que los

espacios de continua habilitación en el personal medio, la situación de carga laboral,

abre fisuras interesantes para la formación continua, observándose en

conversaciones informales deseos no sistematizados que propician posibilidades

muy puntuales para el cambio de carrera, acompañando esta realidad poco espacio

temporal para continuar su formación. Se debe tomar en cuenta que para los

puestos más altos de la institución está siempre presente el clientelismo y el

personalismo relacional, aunque existen políticas de reclutamiento y selección

del personal, no se toman en cuenta a la hora de hacer una ascenso.

Para el INFOTEP, poseen un hermetismo laboral y una visión funcionalista de

gestión, que castra toda posibilidad de formación extracurricular, aun contando con

un sistema de gestión que delimita la misión visión y valores del personal no se

admite proceso de capacitación y desarrollo a menos que no sea su línea de

formación funcional, centrada en altísimos porcentaje en el cumplimiento de los

objetivos de la institución, no se observan las disponibilidades del crecimiento del

personal, por ende se observa insatisfacción que crea una inestabilidad en sus

recursos humanos.

Esta institución desde las altas esferas se tienen líneas claras de control político, en

el entendido de que si no se presenta un buen currículum político o relacional,


accesar a un puesto alto en esta institución es una utopía consagrada, mermando

también, esta realidad, la objetividad con la que deben funcionar estas instituciones

descentralizadas: resaltar los talentos humanos mejor preparados en las ciencias o

áreas de formación y la demostración de sólidos valores, pero este factor es

delegado a tercer plano.

Para la realidad de la gestión humana en la Dirección General de Impuestos Internos

(DGII), la situación que tipifica las organizaciones anteriores es la misma, hasta

ciertos puntos, si se observa, que esta institución tiene un norte especial respecto al

gobierno central: ser la institución líder en la obtención de recursos para el Estado,

aunque hacia afuera de la colectividad se observan muy pocos esfuerzos hacia la

formación sistematizada de sus técnicos, y aunque no se vea así pues se manifiesta

el clientelismo como estandarte o antorcha de estabilidad de los talentos humanos,

no importa su nivel de profesionalización.

Esta última institución se han producido grandes oportunidades de cobertura y

equidad, pero cuando toda la realidad, el esquema de captación de los recursos o

talentos en la República Dominicana se obtengan con el lastre de la filiación,

simpatía o rasgos relacionales, no tomando los niveles de profesionalización y

capacidades instaladas de los técnicos, estaremos propiciando instituciones

descentralizadas para algunas cosas: obtención de recursos y nada más, no

importando un comino las competencias profesionales, los valores y el nivel de

integridad de los talentos humanos.

Todos estos factores ejemplifican exigencias y presiones a las que están expuestos,

en general, los trabajadores vinculados a las distintas organizaciones; sean éstas

públicas, privadas o descentralizadas.

Estas tensiones se agudizan generando una percepción de amenaza o debilidad en

los trabajadores y en consecuencia en la organización, desembocando en un tipo de

respuesta desadaptativa que se conoce con el nombre de estrés laboral, que si es


mantenida en el tiempo desembocará en enfermedad y si la cronicidad perdura,

podría generar la muerte del sistema individual y organizacional.

Este fenómeno, por tanto, no sólo se hace sentir en la salud individual de los

miembros de una organización, sino que también produce efectos a nivel

organizacional, siendo los tres principales: baja productividad, ausentismo y alta

rotación de personal. Concha, Moller y Ravanal, (1982).

En el caso específico de los trabajadores de estas tres empresas descentralizadas

de la Región Suroeste de la Republica Dominicana, el estrés viene expresado por

síndromes como el cansancio emocional, las fatigas, actitudes de

despersonalización hacia los compañeros de labor y ausencia de motivación laboral.

Zalensnick, (1997).

En el medio empresarial Europeo, Americano, Asiático, Latinoamericano, y

especialmente en la región suroeste de la Republica Dominicanas se producen de

forma constante acontecimientos vinculados con la falta de políticas y estrategias

gerenciales, que tendencian las perspectivas de la gestión humana.

Obreros malogran severamente sus patrones por deudas contraídas con ellos; se

producen apatías laborales en las empresas en donde se trabaja con profesionales;

se produce la conducta, de la mordida, riñas y pleitos en la realidad de la empresa,

debido a que los sueldos y salarios son irrisorios y conllevan al trabajador a caminar

por caminos tortuosos, siendo parte o producto de unas relaciones de producción

desigual.

Con ese cuadro empresarial, la competitividad se ve amenazada profundamente, en

el entendido de que le urge replantear su realidad de cara al nuevo escenario global

en las empresas de la Región suroeste de República Dominicana para adquirir o

reforzar su estatus para competir de igual a igual.


Por tanto el desarrollo de esta investigación tendrá como propósito la respuesta a la

siguiente pregunta de Investigación:

¿Cuáles son las tendencias y perspectivas de la gestión del talento humano

desde el desempeño organizacional, en relación con las políticas y estrategias

utilizadas en empresas descentralizadas en la Región Suroeste de Republica

Dominicana: DGII, BANRESERVAS, e INFOTEP?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 General

Analizar las tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el punto de vista

del desempeño organizacional, en relación con las políticas y estrategias utilizadas

en las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la Republica

Dominicana.

1.3.2 Específicos

Determinar el impacto de políticas, estrategias y gestión humana en el

desempeño organizacional de las empresas descentralizadas en la región

suroeste de la Republica Dominicana

Evaluar el tratamiento dado en las empresas del suroeste a los talentos

humanos.

Enumerar las empresas existentes en el Suroeste que aplican una estructura

empresarial y filosofía dirigidas al fortalecimiento de su gestión.


Identificar la cultura y capacidad de innovación aplicada en las empresas

descentralizadas de la región Suroeste de la Republica Dominicana.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Los motivos que originaron el tema de esta investigación han estado ligados a las

continuas reflexiones y cuestionamientos que el autor ha venido realizando a lo largo

de su ejercicio profesional durante más de diez (10) años, acerca de las continuas

incongruencias existentes en las empresas de la región Suroeste de la Republica

Dominicana.

El proyecto de investigación busca analizar las tendencias y perspectivas de la

gestión humana desde el punto de vista del desempeño organizacional, en relación

con las políticas y estrategias utilizadas en las empresas descentralizadas en la

región suroeste de la Republica Dominicana.

Con esta investigación se persigue ampliar la concepción que se tiene de la gestión

humana, vista desde el desempeño organizacional, tomando como referencia el

estudio de caso de estas tres empresas que son BANRESERVAS, DGII, e

INFOTEP, proyectando estos resultados a todas las empresas de la región suroeste

de la Republica Dominicana.

Prieto, Villamil, Urdaneta (2011) Consideran la Gestión Humana como el motor que

impulsa cualquier estrategia corporativa o acción empresarial, en las organizaciones

actuales, o también denominadas postmodernas, en este sentido, es considerado el

talento de las personas, el conocimiento y la tecnología quien hace posible que las

organizaciones alcancen sus metas.

Conocer las perspectivas de la gestión humana vista desde una tendencia del

desempeño organizacional en las empresas de carácter semiprivada o


descentralizadas en la región suroeste de la Republica Dominicana es de una

importancia capital ya que estas empresas sirven de plataforma en los modelos de

gestión, por ser esta la panacea de las empresas públicas de nuestro país.

Al conocer la realidad de estas perspectivas de gestión humana a través del análisis

de los resultados de la investigación y las conclusiones a la cual llegaremos nos

ayudara a proyectar estos resultados como tendencia a todas las empresas

descentralizadas en la Republica Dominicana, abriendo con la misma un espacio

para realización de proyectos que sean viables a la resolución de las situaciones que

se encuentren en estas empresas.

De acuerdo a Chiavenato (2002), la Gestión Humana es uno de los factores

fundamentales en la Competitividad de los Negocios, en la medida en que permite la

alineación de los elementos competitivos de las personas con la estrategia

corporativa. En tal sentido se vincula de manera directa y se responsabiliza de

todos los procesos, en la gestión desde el conocimiento, hasta los procesos

operativo a la integración del talento humano, en el manejo eficiente de estrategias y

políticas.

La experiencia adquirida en diferentes roles desde obrero, gerente medio y alto en

empresas públicas y privadas, así como la práctica docente en educación media y

universitaria de la Republica Dominicana, constituyen una fuente de información y

una guía de proceso que han sido determinantes para proponer esta investigación.


1.5 MARCO REFERENCIAL

Esta investigación encuentra su pertinencia no sólo en la Administración del Talento

Humano, sino en toda la organización desde una visión sistémica, en la que todo

proceso se encuentra relacionado con otros de forma interdependiente, es el

conjunto el que posibilita el éxito y el equilibrio del sistema.

Se reconoce que la gestión humana es la piedra angular de la organización, pues

afecta todo el andamiaje administrativo y la toma de decisiones, lo que sumado a las

nuevas condiciones que la globalización impone, hace que sea urgente estudiar las

diferentes formas de administrar en el mundo, así como proponer y establecer

estrategias de gestión humana de carácter global que posibiliten el incremento de la

competitividad.

Por ello se hace necesario hoy responder a las preguntas: ¿Cuáles son las

tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el desempeño

organizacional? ¿Cuáles de estas tendencias y perspectivas pueden y deben ser

adoptadas y adaptadas a las organizaciones descentralizadas de la Republica

Dominicana para lograr su competitividad a nivel nacional e internacional? ¿Cuáles

son las teorías que sustentan hoy los estilos administrativos de la organización, con

relación a las estrategias y políticas implementada?

Para tratar de dar respuesta a estas preguntas y a otras que les son

consustanciales, en la investigación que da origen a este propuesta, se trabaja

desde la perspectiva de la gestión humana como componente y proceso esencial en

la organización, y se asume hipotéticamente que uno de los factores determinantes

de la competitividad de cualquier organización es la administración de su talento

humano (que contienen en su interior muchos otros factores y que al relacionarse

con el medio social dan origen a otros más), razón por la que la gestión humana es

el centro y la base para el desarrollo de la investigación y criterio orientador en la

búsqueda de categorías que se relacionan directamente con ella y con la


organización como un sistema abierto que está en constante relación con el medio

que la rodea.

Hallar estas respuestas y caracterizar adecuadamente las tendencias y perspectivas

de la gestión humana en la organización en un entorno cada vez más globalizado,

permitirá no sólo que las empresas y demás organizaciones sociales se reconozcan

a sí mismas y sus características y potencialidades, sino que en el terreno social,

económico y político regional, sean asumidas como lo que son: fuente de empleo,

progreso y sostenimiento de la economía, lo que podría traducirse en un mayor

apoyo para su actividad. Así mismo, es importante ofrecer diferentes alternativas de

organización partiendo de las políticas y estrategias de manejo y gestión humana

que les permitan a las empresas descentralizadas sobrevivir en el mercado y

desarrollarse en el contexto de la globalización.

En este sentido, y acogiendo los postulados de la Sociología General y la Teoría

General de Sistemas, puede afirmarse, como lo hace Giddens (1992, p. 307), que

"una organización es una gran asociación de personas regidas según líneas

impersonales, establecidas para conseguir objetivos específicos". Pero al mismo

tiempo es un escenario en el que se entretejen una serie de relaciones e

intercambios entre sus miembros y éstos (tanto los intercambios como los miembros)

son interdependientes; interdependencia que supera las fronteras mismas de la

organización para trasladarse al escenario social, ya que "en las sociedades

modernas, somos mucho más interdependientes de lo que nunca antes fue el caso.

Muchos de nuestros requerimientos son satisfechos por otros a quienes nunca

conocemos, y que pueden vivir de hecho a muchas millas de distancia. En tales

circunstancias, se necesita una tremenda cantidad de coordinación de actividades y

recursos, que las organizaciones proporcionan" (Giddens et al).

Es así que la visión sistémica de la organización posibilita su abordaje integral y

contextual para poder administrar de forma más eficiente y efectiva los recursos que

posee, establecer relaciones e intercambios adecuados con el medio externo y


precisar cómo deberán ser sus relaciones internas, su diseño y su estructura para

poder hacerlo.

También, desde la perspectiva sociológica, Wiener (S/F) planteó que la organización

debía concebirse como "una interdependencia de las distintas partes organizadas,

pero una interdependencia que tiene grados.

Ciertas interdependencias internas deben ser más importantes que otras, lo cual

equivale a decir que la interdependencia interna no es completa" (Buckley, 1973,

P,127).

Por lo cual, la organización sistémica se refiere al patrón de relaciones que definen

los estados posibles para un sistema determinado, estos estados posibles

(denominados también variabilidad) han sido trabajados por la cibernética y están

asociados a los postulados de Ashby (1984), quien sugiere que el número de

estados posibles que puede alcanzar el ambiente es prácticamente infinito. En este

sentido, las relaciones e interacciones que pueden darse en un sistema, como el

empresarial, hipotéticamente serían infinitas y todas ellas tendrían incidencia en el

comportamiento de las personas y, por ende, en la manera como deben ser

administradas.

Daft (2005), por su parte, considera que las organizaciones deben estar diseñadas

como sistemas abiertos, pero sin descuidar en ningún momento sus procesos

internos, ya que de una u otra manera son sus interacciones internas las que

posibilitan que puedan sobrevivir exitosamente en un medio cada vez más

competitivo.

Por ello la Administración del Talento Humano cobra especial relevancia en un

mundo todos los días más globalizado y en el que los aspectos de gestión humana

pueden convertirse (y de hecho lo hacen) en factores diferenciadores que posibilitan

a una organización ser más exitosa que sus competidores. En este sentido,


Chiavenato (2002) describe los diferentes componentes de la Administración del

Talento Humano en la época actual y concluye que la planeación estratégica de la

gestión del talento humano es una variable determinante en el éxito organizacional.

En el plano de la realidad puede constatarse en el medio empresarial que a lo largo

de los últimos años, en todas las empresas se han implementado una serie de

estrategias y políticas que desde algunos puntos de vista han sido consideradas

como modas que no aportan mucho a la organización, y desde otros puntos de vista

se definen como estilos administrativos que pueden ayudar al incremento de la

productividad y la competitividad y que tocan con los procesos de gestión humana

de la organización, afectando de manera positiva o negativa las interacciones que se

dan en el proceso productivo, en las relaciones que la organización establece con el

entorno del cual hace parte e incluso de sus procesos de producción, de

negociación, de incursión en el mercado y de competitividad en general.

Por ello reflexionar acerca de los procesos de gestión humana y de la Administración

del Talento Humano en la organización obliga a realizar también una reflexión

acerca de la organización en sí, de sus objetivos, de la manera como los cumple, su

sistema de gestión, la cultura organizacional y de las estrategias y políticas que

implementa para relacionarse con el entorno, es decir, de todo el acontecer

organizacional; pues puede pensarse de manera hipotética que las relaciones que

se establecen en una organización y la forma de realizar la gestión humana, inciden

directamente en su diseño, en su estructura y en todos sus procesos y productos.

Estas apreciaciones son apoyadas por Chiavenato (2002) cuando afirma que, en

numerosas empresas, la administración del talento humano ha incidido radicalmente

en el éxito que han obtenido en todos los niveles, pues el hecho de intervenir el

ambiente organizacional, determina acciones de parte de los empleados que hacen

posible la adaptabilidad a nuevos diseños organizacionales y el incremento de la

productividad.


Así mismo, determina que el fenómeno que se ha dado en llamar Comportamiento

Organizacional, está íntimamente relacionado con la gestión humana, en el sentido

en que las acciones de las personas tienen un impacto en las organizaciones y este

impacto puede ser altamente positivo si se realiza una adecuada gestión del talento

humano tendiente a lograr mayor satisfacción por parte de los empleados

.Chiavenato (2004).

Aquí radica la real importancia de las investigaciones en el campo de la gestión

humana y, en especial, de la que da origen a este artículo, toda vez que el hecho de

describir y analizar los avances y perspectivas de la gestión del talento humano a

nivel mundial en el momento actual, puede brindar a las organizaciones luces acerca

de los procesos que en este nivel se pueden y deben implementar para lograr el

éxito y el cumplimiento adecuado de los objetivos organizacional.

La gestión de la innovación, así como las organizaciones en sentido general públicas

y privadas ameritan un continuo análisis y seguimiento de las variables del contexto

interno y externo que le impactan, en este sentido cabe destacar que la gente es

que hace la innovación y de allí que la gestión humana juegan un rol clave en el

desarrollo de las investigaciones e innovaciones o clúster empresarial.

En este sentido lo que se tiene por delante son retos, entendimiento y ejecución de

prácticas de gestión humana que centren su atención en la eficacia, la eficiencia y

productividad en las organizaciones lo que apoyan los procesos de creatividad e

innovación de las organizaciones empresariales.

A partir de finales de la década del 80 la literatura sobre el desarrollo de la Gestión

del Talento Humano en las organizaciones ha prestado especial interés al estudio

del impacto de la de Gestión Humana sobre el desempeño de las organizaciones, en

relación con las políticas y estrategias que traen mejores resultados del esfuerzo de

investigación diversas entre la que podemos citar:


• Las prácticas de Gestión Humana innovadora contribuyen al aumento de la

productividad de la fuerza de trabajo y la eficiencia de la organización Betcherman,

McMullen, Leckie y Caron (1994).

• Las empresas cuya inversión en prácticas de Gestión del talento Humano alineado

con la estrategia es alta y tienden a tener mejor desempeño que aquellas cuya

inversión es menor. Huselid (1995).

• Existe una relación estrecha entre la inversión en prácticas estratégicas de Gestión

Humana y el retorno de la inversión de los accionistas (Huselid y Becker: 1997)

• La alineación entre prácticas de Gestión Humana y la estrategia organizacional, así

como la coherencia interna entre las prácticas y los procesos de Gestión Humana

son factores que contribuyen a aumentar la eficacia organizacional Youndt, Snell,

Dean y Lepak: (1996); Henninger-vacher et Sire (2000) y Barrette: (2003)

La propuesta de investigación centra discusión en función de cómo Analizar las

tendencias y perspectivas de la gestión del talento humano desde el desempeño

organizacional, en relación con políticas y estrategias utilizadas en las empresas

descentralizadas en la región suroeste de Republica Dominicana.

En la que se desarrollara tomando en cuenta los criterios establecidos en las

diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de cualquier definición

lo distingue de manera singular la gestión estratégica, o sea cómo se integran las

personas en el sistema Organizacional para vincularse directamente a la estrategia

empresarial, con el fin de movilizar las capacidades y el talento hacia el logro de los

objetivos de desarrollo corporativo y social.

Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestión humana

integral, centrada en el conocimiento científico social, para investigar la manera

como el sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva,


reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a partir del

reordenamiento del error.

En tal sentido podemos puntualizar que las organizaciones descentralizadas tienen

mayor responsabilidad de ver y administrar la gestión humana como el motor de

arranque en dicha organización, ya que sin una gerencia eficiente de esas

capacidades no habrá desarrollo alguno en el desempeño organizacional.

Observando la relación que existe entre los Procesos de Gestión Humana y el

desempeño de las organizaciones en la literatura académica es un problema muy

relevante.

Parece existir un acuerdo parcial en sus efectos positivos sobre el desempeño

organizacional. Aunque algunas discusiones persisten en cuanto a la validez

metodológica de algunos de los estudios y sus resultados posteriores, la exposición

de estas discusiones trasciende el alcance de este documento pero serán fruto de

referencia y reflexión posterior en el marco de la ejecución de este proyecto final.

Las empresas con autonomía presupuestaria de la Republica Dominicana y muy

específicamente en la región suroeste del país, no está exenta de dicha realidad

donde el 70% de las empresas que no tienen una administración dirigida a la

consecución de los objetivos considerando el talento humano, como la parte

esencial en el logro de dicha meta tienden a enfrentar mayores dificultades.

Es lógico inferir que en toda operación humana en donde se transforman bienes y

servicios se producen contradicciones problemáticas, debido a que los intereses del

propietario o gerentes son siempre diferentes a los intereses de los trabajadores que

están en las esferas más bajas, los que sufren el usufructo del valor de su trabajo (la

plusvalía) por parte de los grandes administrativos propietarios, y esta realidad va a

generar profundas y agudas contradicciones de forma constante en la realidad

empresarial.


En el medio empresarial europeo, americano, asiático, latinoamericano, y

especialmente en la región suroeste de la Republica Dominicana se producen de

forma constante acontecimientos vinculados con esta realidad laboral.

Es fortuito observar que obreros malogran severamente sus patrones por deudas

contraídas con ellos; se producen apatías laborales en las empresas en donde se

trabaja con profesionales; se produce la conducta, de la mordida, riñas y pleitos en

la realidad de la empresa, debido a que los sueldos y salarios son irrisorios y

conllevan al trabajador a caminar por caminos tortuosos, siendo parte o producto de

unas relaciones de producción desigual.





Lo anteriormente descrito lleva a considerar que la gestión humana requiere una

visión sistemática permanente y dinámica de la organización, para atender la

demanda de personal en los diferentes frentes de trabajo que afectan la gestión de

la empresa y de lo cual depende en gran medida la respuesta de ésta a sus clientes.

1.6 MARCO CONTEXTUAL

La perspectiva de la gestión humana se hace imponente en el mundo actual y a su

vez su tendencia optimizando la gestión del talento humano en las organizaciones y

contribuyendo al desarrollo e incremento de la productividad, la competitividad y el

bienestar de su gente, de la comunidad y del medio ambiente.

Saldarriaga Ríos J. (S/F), afirma que la gestión humana es la piedra angular de la

organización, pues afecta todo el andamiaje administrativo y la toma de decisiones,


lo que sumado a las nuevas condiciones de la nueva economía, hace que sea

urgente estudiar las diferentes formas de administrar en el mundo, así como

proponer y establecer estrategias de gestión humana de carácter global, social y

sustentables.

Uno de los factores determinantes en la eficacia, eficiencia, y productividad de

cualquier organización es la administración de sus talentos humanos, razón por la

que la gestión humana es el centro y la base para el desarrollo de la investigación,

acciones y criterios orientadores en la búsqueda de dimensiones que se relacionan

directamente con ella y con la organización como un sistema abierto que está en

constante relación con el medio que lo rodea.

Es importante ofrecer diferentes alternativas de organización y estrategias de

manejo y gestión humana desde el punto de vista del desempeño organizacional, en

relación con la políticas y estrategias que les permitan a las instituciones

descentralizadas de la Republica Dominicana, y de América latina en sentido

general sobrevivir en un mercado que cada día se hace más competitivo por nuevo

contexto mundial.

Cuando se habla de gestión humana, se hace referencia a las diferentes teorías y

prácticas administrativas que de tanto en tanto aparecen y desaparecen en el

escenario mundial y que pretenden aumentar la productividad de las empresas

minimizando al máximo los recursos invertidos. Sean consideradas modas

administrativas o procesos serios de cambio de las organizaciones, todas ellas

inciden en la forma como las instituciones administran y gestionan su talento

humano, razón por la cual una revisión de ellas es necesaria e ineludible.

Las personas son consideradas como el activo más importante de todas las

organizaciones, ya que las organizaciones son personas, y sin una poderosa

armonía en los objetivos organizacionales y los personales difícilmente pueda

desarrollarse una gestión eficaz en cualquier organización.


Las Políticas y estrategias gerenciales de la gestión humana están estrechamente

relacionadas a la cultura de gestión que se vive en el mundo, y muy especialmente

en América Latina.

Las relaciones sociales y el respeto por la autoridad son características

fundamentales del modelo de administración implando en Latinoamérica, la cual se

extiende a la Republica Dominicana, desarrolla con una fuerte dosis de brecha de

desigualdad que tiene dicho país por la mala distribución que existe en la misma.

En el contexto Latinoamericano la situación de dicha región en materia de Gestión

humana está siendo caracterizada por una fuerte distancia del poder, con excepción

de algunos países como son Argentina, Costa Rica entre otros.

La región está fuertemente inmersa en el colectivismo, pero el índice de

masculinidad muestra una gran dispersión. solamente alto en algunos países de la

región, y aunque la puntuación de aversión a la incertidumbre es alta, no es

característica en América Latina como Región en Vía de Desarrollo, ya que países

industrializados como Japón, Francia y Canadá reciben una alta puntuación en esta

dimensión.

En tal sentido, para entender la influencia de la cultura organizacional de

Latinoamérica y en nuestro país, específicamente en el área de gestión de recursos

humanos, necesitamos explorar el significado local de las dimensiones de distancia

de poder y colectivismo en nuestras diversas situaciones locales, para esto

identificamos primeramente dos grandes dimensiones que son: Relaciones sociales

y respeto a la autoridad.


Relaciones sociales:

Las relaciones sociales son aquellas interacciones sociales que se encuentran

reguladas por normas sociales entre dos o más personas, presentando cada una de

ellas una posición social y desplegando un papel social.

Las relaciones sociales, interpersonales, de alguna manera, establecen las pautas

de la cultura de grupo y su transmisión a través del proceso de socialización,

fomentando la percepción, la motivación, el aprendizaje y las creencias. Dentro de

este grupo denominado relaciones sociales nos podremos encontrar con los

siguientes tipos de relaciones: de amistad, familiares, laborales, entre otras.

En tal sentido podemos puntualizar que este tipo de relaciones son de extrema

importancia en las culturas de trabajo, sin importar la región o zona donde se

encuentre la empresa.

Karl Marx (S/F) en su teoría Marxistas afirma que las relaciones sociales se

establecen entre los agentes mismos; son los vínculos que se establecen entre los

hombres que participan en el proceso de producción, dando lugar a las clases

sociales.

Respeto a la autoridad:

El respeto en las relaciones interpersonales comienza en el individuo, en el

reconocimiento del mismo como entidad única que necesita que se comprenda al

otro. Consiste en saber valorar los intereses y necesidades de otro individuo en una

reunión, conversación o ceremonia.

Actualmente las políticas y estrategias gerenciales en el desempeño de la gestión

del talento humano están estrechamente relacionadas a la aplicación de normas y


planes de desarrollo de capital humano, estableciendo metas comunes entre las

empresas y las personas.

Una tendencia de gestión humana puede conceptualizarse como una directriz o un

direccionamiento colectivo que pretende lograr un fin también común. Es un punto

de mira o de referencia hacia el cual avanzan muchas personas, hasta que se

convierte en eje central de la mirada colectiva. En la actualidad la tendencia de

gestionar lo humano y las prácticas que visibilizan esta tendencia tienen el propósito

de incrementar la productividad y competitividad.

La crisis del desarrollo humano y social, generado por una gran inestabilidad política

en la económica de América Latina, hace que el individuo se vea expuesto sin

muchas defensas a una sociedad abierta al mundo internacional y a la globalización

de mercado. Por tanto, en el llamado Estado moderno o sociedad de

organizaciones, la gestión humana se constituye en un centro de atención para la

modernización de las organizaciones, como un proceso fundamental de política para

garantizar el cambio y adaptar las empresas a las nuevas demandas del entorno.


2. MARCO TEÓRICO

2.1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL EN REPÚBLICA DOMINICANA

Este capítulo está dirigido a conceptualizar sobre la organización empresarial la cual

logra su estabilidad en consonancia con el clima organizacional que se vive en las

empresas tanto públicas como privadas, y descentralizada la cual centra su fuerza

en la figura principal o presidente de la misma. Además tratamos la estructura y

composición de las empresas publicas privadas, centralizadas, descentralizadas y

autónomas, las formas de organizarse en función de las leyes y reglamentos y

norma grama establecidos en los órganos estatales.

El fenómeno de la globalización, la internacionalización de los mercados y los

avances tecnológicos, han obligado a que el derecho de la función pública y el

régimen de gestión de recursos humanos que le sirve de soporte, se encuentren

sometidos a un profundo proceso de revisión y modernización de su contenido, tanto

jurídico como administrativo. En tal sentido podemos afirmar que este fenómeno ha

puesto de manifiesto la cara de las organizaciones y su desempeño organizacional,

ya que con el desarrollo de la ciencia y tecnología se hace más evidente la

necesidad de establecer una gestión humana, vinculada a las políticas y estrategias,

que impacte positivamente en el logro de la eficacia y eficiencia organizacional.


2.2 LA ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA REPÚBLICA DOMINICANA

La organización de las empresas es cuando se logra un clima organizacional

propicio para que las personas, contribuyan y cooperen en el alcance de los

objetivos institucionales. Esto a su vez, permite generar una cultura organizacional

de conductas, creencias y valores centrados en la eficiencia, transparencia y calidad

de servicio.

En la Republica Dominicana la organización de las empresas se centra en las

estructura de la misma, que ejerce su fuerza en la figura principal o presidente de la

misma, esta se organiza de acuerdo a lo establecido en las leyes, reglamentos y

norma gramas.

En la República Dominica se organizan muchas empresas informales que se

desarrollan dentro del enfoque de emprendimiento informar, y una de las

características más predominante es comenzar y mantenerse de manera informal.

Por otro lado, también se organizan muchas empresas de corte familiar las cuales

se manejan bajo las directrices de la familia con el objetivo de evitar la regularización

por los costos que implica la regularización de cualquier negocio nuevo. Estas

empresas tienen la particularidad de ser más abundantes en la región suroeste de

la republica dominicana, por ser esta la región más pobre del país.

Adema de las organizaciones informales, en la Republica Dominicana existen

organizaciones del ramo privado que se desarrollan dentro una organización

plenamente organizada, con sus estructuras y delimitación de funciones establecida,

que cumplen con las etapas del proceso administrativo, desarrollando los niveles

estratégicos, funcionales y operativos.

El sector público en la Republica Dominicana está caracterizado por la

organizaciones de servicios las cuales cuentan con estructuras especificadas pero

sus direcciones siempre están diseminadas por la administración del estado,


situación está que hace que los recursos humanos empleados en la misma sean de

carácter disfuncional por los estilo de contratación que utilizan, los cuales no asumen

la preparación, o las competencias que debe tener una persona para ejercer dicha

posición, sino, que los colocan por ser parte del partido que resurto ganador en las

elecciones. Es importante mencionar que este es el único país que pone a un

ingeniero a dirigir el ministerio de educación, y a un médico a dirigir el ministerio de

medio ambiente.

El caso de las empresas descentralizadas en la Republica Dominicana, la cual son

el objeto de estudio de esta investigación son un caso bien especial en cuanto a su

organización empresarial, ya que estas cuentan con el respaldo y solides económica

del estado, pero su organización se desarrolla con ciertos niveles de autonomía, por

lo que son el modelo de organización en nuestro país, la misma cuentan con una

administración basada en objetivos organizacionales, cuentan con las diferentes

gerencias, desde el plano operativo, hasta la alta gerencia.

Las empresas en la Republica Dominicana tienen un carácter capitalista, porque son

creadas con el objetivo principal de invertir menos y ganar más, sin importarle las

condiciones de las personas que en ellas se desenvuelven. Por estar ubicadas en un

país donde la tasa de desempleo es muy alta los empleados los ven como un

recurso más. Además de eso los empleados de las región suroeste de la republica

dominicana desarrollan una auto dependencia de su trabajo, llegando a depender y

creer que sin él no podrán vivir, situación está que hace a los empleadores

importantizar los puestos de trabajo y bajar el nivel de importancia que tiene tener

empleados capacitados y comprometido con la organización, esta situación se da

tanto en las empresas privadas, publicas, semi privada o descentralizada.

2.4 NORMA GRAMA APLICABLE A EMPRESAS DOMINICANAS

La norma grama es la metodología que se aplica para la creación o registro de una

empresa, ya sea pública o privada, o descentralizada, en esta se especifica de forma


clara las instrucciones que se requieren para el registro de una organización, la

misma se sustenta en formas de organización jurídica, regida por la Ley General de

las Sociedades Comerciales y Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada,

la cual se rige por la ley No. 479-08 y por el Código de Comercio. Esta nueva ley

reconoce viejas estructuras societarias y al mismo tiempo crea un ordenamiento

societario nuevo, estableciendo siete tipos de compañías o empresas en nuestro

país que son:

2.4.1 Las Sociedades en Nombre Colectivo (S.N.C). Son aquellas de 2 o más

socios que tienen la calidad de comerciantes, en las cuales, estos responden por las

obligaciones de la sociedad de forma ilimitada, solidaria y subsidiaria.

2.4.2 Las sociedades en comandita simple (S.C.S). Son las sociedades que se

componen de uno o varios socios comanditados que responden de manera solidaria,

ilimitada y subsidiaria de las obligaciones sociales y de uno o más socios

comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones.

2.4.3 Las Sociedades en Comandita por Acciones (S.C.A). Son sociedades

hibridas entre las SA (tiene accionistas-comanditarios) y las en Comandita Simple

(comanditados). Se conforma por uno o varios socios comanditados, los cuales,

responden de manera solidaria, ilimitada y subsidiaria de las obligaciones sociales, y

3 o más socios comanditarios, que tienen la calidad de accionistas y como tales,

sólo soportan las pérdidas en la proporción de sus aportes.

2.4.4 Las Sociedades de Responsabilidad Limitada (S.R.L). Son aquellas que se

forman por un mínimo de dos (2) y un máximo de cincuenta (50) socios, que no

responden de forma personal por las deudas sociales y cuya personalidad por las

pérdidas se limita a sus aportes.

2.4.5 Las Sociedades Anónimas (S.A). Son las que existen entre dos o más

personas bajo una denominación social, formada libremente y se compone


exclusivamente de socios cuya responsabilidad por las pérdidas se limita a sus

aportes.

2.4.6 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L). Pertenece a una

persona física y es una entidad dotada de personalidad jurídica propia, con

capacidad para ser titular de derechos y obligaciones, los cuales forman un

patrimonio independiente y separado de los demás bienes de la persona física titular

de dicha empresa.

2.4.7 Las sociedades anónimas simplificadas (SAS). Son un tipo de sociedad

comercial, en la cual, los socios solamente son responsables hasta el monto de sus

aportes respectivos. Se requiere un mínimo de 2 accionistas, un capital autorizado

mínimo de Tres Millones de Pesos, entre otras características.

Sin duda alguna, la Ley No. 479-08 establece nuevos criterios de conformación y

gestión de los diferentes órganos de las Sociedades Comerciales en República

Dominicana, así como mecanismos de control y supervisión social.

2.5 PASOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA.

Al momento de decidir constituir una empresa siempre nos preguntamos por dónde

comenzar, por lo que a continuación te presentamos los pasos, de acuerdo a lo

establecido en la oficina nacional de propiedad industrial (ONAPI):

Registrar el Nombre Comercial en la Oficina Nacional de Propiedad Industrial

(ONAPI).

Llenar el formulario en la Oficina Nacional de la Propiedad Industrial ONAPI, con

copia de cédula del dueño y/o del solicitante

Pagar lo correspondiente al costo de registro


Pagar impuestos por constitución de Compañía en la Dirección General de

Impuestos Internos (DGII)

Registrar los Documentos Legales en la Cámara de Comercio y Producción de la

ciudad donde vaya a constituir una empresa.

Depositar los documentos legales originales y 3 copias

Llenar formulario de solicitud de Registro Mercantil

Copia de las cédulas y/o pasaportes de los accionistas de la compañía

Copia del registro de Nombre Comercial

Copia del recibo de pago de impuesto por Constitución de Compañía

Solicitar el Registro Nacional del Contribuyente (RNC) mediante carta de solicitud

Llenar el Formulario de Registro Nacional de Contribuyente (RNC)

Copia de registro del Nombre Comercial

Copia del Registro Mercantil

Obtener el Registro Sanitario que suministra el Ministerio de Salud Pública

Obtener el Registro Industrial que suministra Pro-Industria

Obtener el Permiso Ambiental que suministra el Ministerio de Medio Ambiente y

Recursos Naturales

2.6 EMPRESAS PÚBLICAS CENTRALIZADAS, DESCENTRALIZADAS,

PRIVADAS, MIXTAS

2.6.1 Empresas Públicas o Centralizadas. Son los que dependen del presidente,

como los ministerios, de economía, educación, infraestructura, bienestar social,

salud pública, obras públicas, hacienda, fuerzas armadas, interior y policía y medio

ambiente, entre otras, como direcciones generales, esta se desarrollan en función

de las organización del estado, donde su función se sitúa en el manejo de las

ejecuciones estatales, por medio de programas que se efectúan para suplir

necesidades de la población.


2.6.2 Empresas Descentralizadas. En teoría, los entes descentralizados facilitan la

administración y la relación entre los particulares. Las descentralizadas son las que

están esparcidas por las provincias o estados. Un ejemplo de eso es el presidente

de la republica que corresponde al gobierno central, los alcaldes serían las

descentralizadas. Y también las empresas que además de ser parte del gobierno

central, tienen una autonomía presupuestaria, y se administran con cierta autonomía

2.6.3 Instituciones Autónomas. Son las que son independientes y no dependen

del gobierno central. Son las que son independientes y no dependen del gobierno

central

2.7 GESTIÓN HUMANA

Los países en vía de desarrollo tienen como reto poder producir los cambios con la

aceleración requerida para poder competir en un mercado cada vez menos humano

y más tecnificado, los cuales tienen consumidores más exigentes, y un mercado con

una desigualdad muy evidente por la concentración de las riquezas. En este orden el

desarrollo de la profesionalización y capacitación de los mandos medios orientados

a alcanzar puestos gerenciales superiores, ha impactado exponencialmente en estos

últimos años.

Globalización de mercado. Por tanto, en el llamado Estado moderno o sociedad de



garantizar el cambio y adaptar las empresas a las nuevas demandas del entorno que

se vuelve más dinámico y competitivo.

Por otra parte Chiavenato (2002), señala que la Gestión Humana es uno de los

factores fundamentales en la Competitividad de los Negocios, en la medida en que

permite la alineación de los elementos competitivos de las personas con la


estrategia corporativa. Al evaluar las prácticas de Gestión Humana que mejor

pueden contribuir con el desempeño competitivo de la organización.

La gestión humana hace referencia a las diferentes teorías administrativas que de

tanto en tanto aparecen y desaparecen en el escenario mundial y que pretenden

aumentar la productividad de las empresas minimizando al máximo los recursos

invertidos.

Se contempla la visión general de la gestión del talento humano, también hace un

resumen de las teorías de gestión del talento humanos, las habilidades gerenciales,

el liderazgo, la negociación, el coaching, el empowerment y las toma de decisiones.

2.7.1 Antecedentes de la investigación.

Prieto, Villamil, Urdaneta (2011) consideran la Gestión Humana como el motor que

impulsa cualquier estrategia corporativa o acción empresarial, en las organizaciones

actuales, o también denominadas posmodernas, en este sentido es considerado el

talento de las personas, el conocimiento y la tecnología quien hace posible que las

organizaciones alcancen sus metas.

La crisis de la gestión humana, ha sido generada por la gran inestabilidad política y

económica de la Republica Dominicana que según los teóricos de la economía

proviene de América Latina, la misma hace que el individuo se vea expuesto sin

muchas defensas a una sociedad abierta al mundo internacional y a la globalización

de mercado. Por tanto, en el llamado Estado moderno o sociedad de



garantizar el cambio y adaptar las empresas a las nuevas demandas del entorno que

se vuelve más dinámico y competitivo.


Por otra parte Chiavenato (2002), señala que la Gestión Humana es uno de los

factores fundamentales en la Competitividad de los Negocios, en la medida en que

permite la alineación de los elementos competitivos de las personas con la

estrategia corporativa. Al evaluar las prácticas de Gestión Humana que mejor

pueden contribuir con el desempeño competitivo de la organización.

En el medio empresarial Europeo, Americano, Asiático, Latinoamericano, y

especialmente en la región suroeste de la Republica Dominicanas se producen de

forma constante acontecimientos vinculados con la falta de políticas y estrategias

gerenciales, que tendencian las perspectivas de la gestión humana.

Obreros malogran severamente sus patrones por deudas contraídas con ellos; se

producen apatías laborales en las empresas en donde se trabaja con profesionales;

se produce la conducta, de la mordida, riñas y pleitos en la realidad de la empresa,

debido a que los sueldos y salarios son irrisorios y conllevan al trabajador a caminar

por caminos tortuosos, siendo parte o producto de unas relaciones de producción

desigual.





(RUTTY, 2007) en su investigacion evaluación de implantacion en la capacitación

de recursos humanos, en la cual plantea enfatizar la necesidad de evaluar el

impacto de la capacitación como única manera de indagar acerca de cuál es la

contribución que los esfuerzos de formación del personal que realizan en la

organización, sus cincluciones versaron de la siguiente forma: Todas las

organizaciones estudiadas que realizaron algún tipo de experiencia de evaluación de

impacto poseían en líneas generales un grado alto de institucionalización de las

prácticas de evaluación. Institucionalización fue operacionalizada como amplitud, es


decir si estas prácticas eran dirigidas a gran parte las actividades o eran sólo

prácticas puntuales, y profundidad en los niveles de indagación que desarrollaban

estas organizaciones

(Herrera, 2008) plantea que los Factores determinantes de la gestión de los

Recursos Humanos en las Pymes. en relación con la orientación estratégica de las

empresas señala que, con carácter general, las decisiones estratégicas adoptadas

por las pequeñas y medianas empresas andaluzas son diferentes en los tres

sectores considerados, prestándose más atención a las variables más críticas en

función de cada sector. En este sentido, en el ámbito del sector industrial tienen

mayor relevancia los factores relacionados con la innovación, la calidad y la

productividad de los recursos.

(PARDO, 2009) plantea en su investigación sobre la dirección estratégica de

recursos humanos: revisión teórica y aplicación empírica, realizado en la Universidad

Castilla la mancha España. El objetivo principal es determinar el impacto de la

estrategia de recursos humanos sobre los resultados empresariales. Este análisis se

realizo bajo las perspectivas propuestas desde la literatura: universalista,

contingente y configuracional (Delery y Doty, 1996; Guest, 1997; McMahan, Virick y

Wright, 1999), para comprobar su validez en el contexto español y para el grupo de

empresas considerado. Como paso previo al mismo y con la finalidad de justificarlo,

así como de asentar sus bases teóricas, propuso otro objetivo que consiste en

ofrecer una visión global de la materia objeto de estudio y la realización de una

clasificación exhaustiva de la literatura empírica que aborda la problemática. En la

misma concluyo que El carácter estratégico asignado al factor humano surge como

consecuencia de la evolución en el campo de las teorías de las estrategias y de la

Dirección de Recursos Humanos, las cuales convergen para la formación de la

Dirección Estratégica de Recursos Humanos. El cambio de denominación de

Dirección de Recursos Humanos en beneficio del de Dirección Estratégica de

Recursos Humanos es visto por algunos autores como: a) una nueva etapa en el

desarrollo de la función de personal b) una rama diferencial que analiza la relación


estrategia-recursos humanos fundamentada en la consideración de las personas

como fuente de ventaja competitiva, que implica su integración en el proceso

estratégico y c) una línea de investigación que analiza el impacto de la Dirección de

Recursos Humanos en los resultados organizacionales.

(Sierra, 2011) Plantea en su investigación gestión de recursos humanos y retención

del capital humano estratégico: análisis de su impacto en los resultados de

empresas innovadoras españolas, profundizando en el potencial de la gestión de

recursos humanos para retener el capital humano estratégico de la organización

como una vía para influir positivamente sobre la capacidad de innovación de la

organización, contribuyendo, de este modo, a la mejora de sus resultados

organizativos y de su competitividad, sus principales conclusiones versaron La

revisión de la investigación en retención nos ha permitido constatar el amplio

abanico de posibilidades que tienen las organizaciones para tratar de retener a sus

empleados, en general, y cuáles son aplicables a los empleados estratégicos, en

particular. En concreto, seleccionamos ocho prácticas que gozan de una elevada

contrastación empírica en el ámbito de la retención y que clasificamos en dos

categorías, según su naturaleza transaccional o relacional.

2.7.2 La gestión del talento humano.

(Bohlander y Snell, 2008) ¨La idea de que las organizaciones compiten mediante las

personas, destaca el hecho de que el éxito depende cada vez más de la capacidad

de una organización para administrar el talento o capital humano¨ por tal razón, se

puntualiza que la capacidad de las personas es el ente más importante para el

desarrollo de una gestión empresarial, además de que las organizaciones se

desarrollan en un ambiente muy competitivo, con un mercado muy globalizado

donde se compite de manera desigual, para lograr el éxito en estas empresas se

hace necesario la gestión eficaz del capital humano.


Para entender la gestión humana, debe quedar completamente claro que la gestión

humana como una función de apoyo ha quedado en el pasado, por lo que ha

llegado el momento de abandonar ese concepto reduccionista, y ampliar la

percepción que hasta el momento se ha tenido de la misma. Para entender que es la

gestión humana, es necesario comprender que se le debe exigir a dicha área

resultados que agreguen valor para la organización.

Antes de comenzar a tratar los rasgos y tendencias que rigen la gestión humana en

la empresa contemporánea, se proyectan a continuación las actividades centrales de

las que es responsable el director del departamento de gestión humana de acuerdo

a Bohlander y Snell (2009):

- Consejería y asesoría: el director de recursos humanos asesora y aconseja al resto

de los directivos de la organización con respecto a los asuntos laborales, tendencias

del mercado laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El

director de recursos humanos ofrece su conocimiento para incrementar la capacidad

de acción por parte de los demás directivos al momento de resolver asuntos de

carácter laboral.

- Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la

competencia y capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y

desarrollo del recurso humano, deben garantizarse por parte del director. Cuando

hablamos de procesos se hace referencia a reclutamiento, selección, formación,

compensación, entre otros.

- Implementación y formulación de políticas: el director de recursos humanos debe

formular políticas que en gestión de talento tienen que ser ejecutadas correctamente

dentro de todas las instancias organizacionales. Esto implica que la organización se

pueda anticipar a los problemas que puedan existir y además, debe enseñar a que

tanto los directivos como toda la plantilla interpreten las políticas correctamente.


- Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la

responsabilidad social de velar por el respeto de los derechos de los empleados,

buscando que se puedan alinear los objetivos personales con respecto a los

organizacionales y viceversa. El director de recursos humanos tiene entonces este

deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el

bienestar de la comunidad.

Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Administración Científica (1911) con

su parcelación intrínseca y especialización excesiva, hoy es obsoleta en el trato de

los recursos humano. El taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas

básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su obra "La riqueza de las

naciones" (1937), quedó atrás.

Esta forma de entender la gestión de recursos humanos es obsoleta para las

empresas de punta o éxito, y que hacia procesos integrales se transforma, logrando

polivalencia, multi habilidades o multi competencias en los empleados y en las

estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan.

La Administración de Personal se ha llevado a cabo desde tiempos inmemoriales en

que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el

sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se

considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa

Administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de

altas y bajas y relaciones con el sindicato.

Ahora, la Gerencia de Recursos Humanos asume un gran cúmulo de actividades

relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas,

destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación

del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras,

estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de


trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de Recursos Humanos y

optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoría,

entre otros. A continuación presentamos el modelo de recursos humanos planteado

por Haper y Lynch en 1992 la cual desde el análisis del autor refleja muchas

variables interesantes que mostrar. La Figura 1 refleja un conjunto de esas

actividades esenciales.

Figura 1.

Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch.

Fuente: Harper y Lynch, 1992.

La Gestión Humana hoy en día se le considera la esencia de la dirección o gestión

empresarial. Así lo reafirma la experiencia de empresas de punta de Alemania y

Japón (Trurow, 1992), donde el segundo hombre del gerente general es el gerente

de Recursos Humanos por la importancia que reviste el manejo del capital humano y

sus talentos, y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la persona no ha

tenido experiencia en la gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar,


sin dudas, un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de los

directivos actuales en muchas empresas. Distancia que hacen mayor los directores

generales que no andan a tono con el cambio implicado por las nuevas

concepciones, o que conociendo sobre las mismas no superan el plano cognitivo

yendo al conductual, es decir, a la aplicación o ejecución de esas nuevas

concepciones que son vitales para la sobrevivencia empresarial en términos de la

competencia a que obliga el mundo actual.

(RIOS, 2006) hace referencia a las tendencias y las perspectivas de gestión humana

que se imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera, pretenden

optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al desarrollo e

incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de un

Estado del Arte se logran determinar algunas de las tendencias más relevantes en la

actualidad y se concluye que, cada vez con mayor fuerza, dichas tendencias se

sustentan en discursos que pretenden "rescatar" al ser humano dentro de la

organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión

humana que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales

La responsabilidad y ejecución de la Gerencia de Recursos Humanos es de todos,

pero principalmente de la Alta Dirección y de los mandos de línea. Asumir el criterio

de garantizar la participación de todos en la Gerencia de Recursos Humanos,

comprender que la responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección y

mandos de línea, posee un sentido práctico ineludible.

Conceptualmente, el taylorismo con su enfoque administrativo es superado por la

actual y nueva Gestión Humana, en tal sentido. AEDIPE (1992); Ulrich et al. (1997);

Beer (1998); Reynoso(2004), afirman que cuyos rasgos más relevantes se expresan

en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales o aplanadas, anti

taylorianas o anti-parceladas o integrales; en nuevos sistemas de dirección

caracterizados por la proyección estratégica, la descentralización, el consenso, el

liderazgo y el enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multi

habilidad o polivalencia (multi-competencias); la consideración de los recursos


humanos como una inversión y no un costo; la pro actividad o accionar anticipado y

previsor contraria a la reactividad o accionar en el momento o después de las

demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al cliente tanto interno

como externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos entorno a

procesos conduciendo lo más rápido y directamente los valores añadidos a los

clientes.

2.7.3 Principales teorías de gestión del talento humano

Las principales teorías que sustentan la gestión del talento humano, para el

desempeño organizacional vinculado con las estrategias y políticas se desarrollan en

perspectivas que se sitúan de la siguiente manera:

Perspectiva universalista. En este enfoque se acepta como un hecho que

algunas prácticas de Recursos Humanos son siempre mejores que otras y que

las organizaciones deberían adoptar dichas prácticas. El proceso predictivo es

muy sencillo: “el uso de prácticas específicas darán como resultado un mejor

desempeño organizacional”

Perspectiva contingente. Asume que las políticas y prácticas de Recursos

Humanos de una organización, para ser efectivas, deben ser consistentes con

otros aspectos de la empresa, uno de los principales factores contingentes es la

estrategia (en consecuencia debe escogerse un modelo estratégico para formular

las predicciones). La predicción implica que las prácticas específicas empleadas

y el desempeño organizacional son contingentes con la estrategia que haya

escogido la organización.

Perspectiva configuracional. Parten de sistemas ideales de empleo y se

preguntan cómo un conjunto de factores (o configuraciones) que constituirían un

juego de variables independientes están relacionadas con la variable


dependiente. Las configuraciones son constructos teóricos que se constituyen en

ideales tipo, que no son únicas (múltiples configuraciones de los factores

relevantes pueden obtener un máximo desempeño). Las predicciones se basan

en el supuesto de que implementando el sistema de empleo escogido se

obtendrá un alto desempeño organizacional.

2.7.4 Habilidades gerenciales. Las habilidades directivas o gerenciales son el

punto diferenciador entre los gerentes que simplemente “ordenan”, y aquellos que

ejecutan los procesos administrativos y quienes, gracias a sus actitudes, acciones y

motivaciones positivas hacia el trabajo y hacia sus subalternos, contribuyen al

bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de sus empresas.

De acuerdo con (Katz, 1974) todo gerente para ser eficiente en su cargo, debe

desarrollar tres tipos de habilidades gerenciales a saber: las técnicas, las sociales o

humanas, y las conceptuales, conocidas también como estratégicas o intelectuales.

Habilidades técnicas. Involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que

ocupa. En este sentido un gerente que no posee estas habilidades en su cargo

debe hábilmente tratar de inmediatamente trabajar en desarrollarla ya que es una

de las características fundamentales en el desarrollo de eficiencia y éxito

organizacional.

Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su

cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Esta habilidad representa uno de los puntos a destacar en un buen gerente, ya

que el gerente debe tener esta habilidad como una fortaleza dentro de su perfil,

para la resolución de conflicto.


Habilidades conceptuales. Se trata de la formulación de ideas, entender

relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en

forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos

importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes

las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más

importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como

un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha

importancia las habilidades técnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de

determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire

serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades

gerenciales.

Las habilidades gerenciales son de vital importancia en la gestión de organizaciones

no importa el tamaño, naturaleza o razón social de la misma. Toda organización es

gerenciada y por ende deben prevalecer estas habilidades para la consecución de

los objetivos organizacionales.

2.7.4.1 Liderazgo. Un líder desde el punto de vista de una organización es aquel

capaz de guiar, orientar, dirigir, coordinar, formar equipo y persuadir a una persona o

conjunto de personas bajo su mando de forma humana y motivada a lograr objetivo

colectivo, a veces nos preguntamos que si un líder nace o se hace, desde mi propio

punto de vista esto se logra en el proceso de la práctica , por su capacidad

estratégica implementada a dirigir actividades y lograr que esta se realicen de forma

íntegra para alcanzar metas, las experiencias formales e informales de las personas

son partes fundamentales para la formación de un líder mediante la implementación

de influencia motivadora para que el individuo muestre interés en el cumplimiento de

su labor de forma eficaz.


Los líderes actúan de acuerdo a su personalidad o adoptan ciertas características

diferentes que le ayudan a dirigir actividades, pero hay atributos que son comunes

entre ellos, los cuales podemos distinguir tres tipos de líderes:

Líder de rutina que es aquel que solo cumple un papel,

Líder innovador que es el que transforma su papel y

Líder promotor es el que crea y promueve sin perder su liderazgo su papel.

Los líderes se caracterizan por su perspectiva política, filosófica, y perspectiva

social, donde en la política predomina un acto de gobierno ejercitado por poder, en

la filosófica predomina la dirección y los valores y en la perspectiva social participan

todos los ciudadanos de forma común.

El liderazgo ha evolucionado en el transcurso de los siglos, pero la necesidad

humana de tener un líder siempre ha sido la misma, es decir, siempre necesitamos

una fuerza motivadora que nos guie al logro de objetivos comunes en una misma

dirección, evitando conflictos y respondiendo a los cambios del entorno, por esta

razón decimos que en el liderazgo solo se visualizan cambios en los medios de que

dispone el hombre para ejercer su liderazgo.

Según Jaime Maristany (S/F), líder es una persona que tiene carisma, presencia,

empatía, se conoce a sí mismo y sabe comunicar, define su propósito, logra la

atención y el interés de los empleados, hace que toda la organización se involucre

en crear y sostener la atención hacia el logro de los objetivos propuestos.

En tal sentido podemos definir el liderazgo como en desarrollo de capacidad que

logra una persona para dirigir conglomerado de personas en busca de un objetivo

común, tomando en cuenta las diferencias existentes entre las mismas. Por lo que

podemos decir que una de las cualidades esenciales de un líder es su preparación, y

la aptitud que ejerza al crear sinergia de trabajo enfocado al logro de metas.


En ese mismo orden podemos que la autoridad, el poder y la política son tres

elementos que están muy ligados a todo ser humano que dirige una acción, donde el

poder es el impacto e influencia del líder sobre su seguidor en base a la función o

acciones que desempeña ligada con la autoridad del puesto, esto nos lleva a

confirmar que la autoridad es el derecho o poder legítimo de mandar, gobernar,

promulgar leyes, establecer procedimiento e innovar acciones, donde el poder del

líder se relaciona con la autoridad jerárquica visualizado del tamaño y situación

económica de la organización.

En ese orden afirmamos que el poder y la autoridad son parte una de la otra, es

decir no hay autoridad sin poder ni poder sin autoridad, sin embargo, hay personas

que tienen autoridad y no tienen poder y viceversa, por lo que se hace necesario su

habilidad y capacidad de poder combinar estas dos habilidades.

La habilidad es muy importante para el líder ya que le permite combinar la

inteligencia con la astucia para usar el poder e influir, coordinar, y dirigir a sus

seguidores.

La capacidad del líder es muy determínante para que las acciones estén bien

dirigidas y coordinadas y con sus habilidades influir en sus seguidores para que las

actividades se ejecuten como se planificaron y diseñaron.

La sede del poder se encuentra en los puestos designados en una organización y el

contacto interno y externo del líder con sus seguidores asegura mayor poder

orientado a las metas que se desea lograr. De acuerdo con lo antes mencionado se

respalda la teoría de que el poder es la fuerza impulsora que mueve a la sociedad y

las organizaciones cambiantes.

En las organizaciones empresariales, sociales y políticas el poder tiene mala fama y

es atacado por la democracia y para perderle el temor debemos enfocarla en torno a

la bases de que es: La investidura originado por la posesión de un cargo, de la


compra donde el poder se compra creando independencia y en mucho caso entra en

contradicción con el de la investidura y el liderazgo logrado por el poder entregado

por los seguidores, es decir, no nace por la de potestad del cargo ni por

independencia sino por la persuasión y seducción del líder que persigue el poder

mediante la motivación humana integrando los individuos hacia un objetivo común.

2.7.4.2 Políticas en las Organizaciones. La enfocamos como acción y función,

cuando hablamos de función nos referimos a la redacción clara y precisa de normas

de una organización que son guía para la toma de decisión, equivalentes a los

principios y reglas que hay que tomar en cuenta para llevar a cabo una acción, estas

se crean con la finalidad de esclarecer la misión, visión, planes y programas

institucionales, pero para que tengan éxito en el logro de sus objetivos es necesario

que los trabajadores escuchen de la voz del líder las políticas a seguir, las pautas y

los planes para enfrentar los problemas. Las políticas en las organizaciones pueden

ser:

Política de comunicación. Una de las principales debilidades que tienen

actualmente las organizaciones, es la ausencia de una política de comunicación

que; por un lado, permita alinear el discurso de la empresa a sus objetivos de

negocio y; por el otro, establecer los vínculos necesarios con sus audiencias

claves para asegurar su viabilidad en un entorno cada vez más dinámico y

complejo.

El desarrollo de una política de comunicación permite a las organizaciones

desarrollar mayores capacidades para la gerencia de su imagen. De esta forma se

logran sincronizar los activos comunicacionales de la empresa, orientarlos y

administrarlos en la dirección correcta.


Una política de comunicación empresarial debe contener entre otros aspectos:

objetivos estratégicos de comunicación, indicadores de gestión de las

comunicaciones, mapa de grupos de interés, una clara definición de los ejes de

posicionamiento institucional, desarrollo de mensajes claves, una política de vocería,

un manual de contingencias compartido por las diferentes áreas de la empresa,

entre otros lineamientos.

Política de Recursos Humanos. La política de recursos humanos son una serie

de reglas, procedimientos y lineamientos que rigen las interacciones de las

instituciones con sus empleados. Provienen de la alta gerencia, y son

usualmente desarrolladas con la participación de los mandos medios y otros

empleados. El director o el departamento de recursos humanos es responsable

por la compilación, el mantenimiento y la administración de las políticas de

recursos humanos de una organización.

Las áreas que rigen estas políticas se subdividen en sub políticas como:

Política y estrategia de reclutamiento

Política y estrategia de selección

Política y estrategia de Rendimiento Laboral

Política y estrategia de igualdad

2.7.4.3 El liderazgo desarrollado desde la gestión del talento humano. Uno de

los principales objetivos estratégicos sobre el cual debe trabajar en la actualidad el

departamento o la gerencia de recursos humanos en una organización, es la

incidencia preponderante que tiene en el liderazgo como variable fundamental en la

planificación y dirección estratégica.

La realidad económica mundial nueva caracterizada por la globalización y la

competencia, hace que las demandas sobre las organizaciones se vuelvan cada vez

más exigentes. Estas presiones han provocado un cambio de 180 grados en la


concepción del estilo de administración; del estilo clásico del gerente, basado en la

autoridad, se pasa al liderazgo.

De ahí nace la importancia del recurso humano en la selección y formación de

personal que busque permanentemente la excelencia y el liderazgo, tanto personal

como a nivel institucional.

Partiendo de que no es posible concebir un grupo de trabajo sin el concurso de un

líder que se identifique y oriente estratégicamente a los integrantes, en la

consecución de las metas trazadas. Ese concepto debe ser promovido

constantemente desde el departamento o gerencia de recursos humanos hacia toda

la organización.

El liderazgo basado en la comunicación fluida, orientación en equipo, estrategias

visionarias, tomas de decisiones en conjunto (participativo), de manera que todos

dentro de una organización sepan de dónde vienen, dónde están y hacia dónde van,

mentalidad abierta, capacidad de cambio, de anticipación, de innovación, entre

otros, han ayudado a que organizaciones y personas perduren en el tiempo como

líderes.

Una gestión estratégica del talento humano debe implementar canales de

comunicación claros, eficaces y eficientes, con los cuales se sienta que la

información fluye asertivamente y que el conocimiento es compartido por toda la

organización. Sus estrategias (capacidad de anticiparse) deben fomentarse para

cada área o línea de negocio, buscando siempre la razón de ser de las mismas

(visión).

La forma única de consolidar una imagen empresarial fuerte y que trascienda en el

tiempo generando resultados sostenibles a largo plazo, es promoviendo una

participación en conjunto que tome decisiones en consenso, así los integrantes de

una organización sentirán que son parte de un todo y que su voz tiene voto. Este


esquema genera una responsabilidad compartida donde cada cual conoce de sus

obligaciones y del grado de participación que tiene sobre las del resto de

integrantes. Este elemento es clave en la gestión del talento humano porque en

dicho departamento se deberá centralizar su difusión y control.

La mentalidad abierta, predisposición al cambio (entendiéndose como una

oportunidad de mejora) y capacidad de innovación (actitud vanguardista;

mejoramiento continuo), son los pilares fundamentales sobre los cuales descansa el

concepto de liderazgo. Tres características que son compartidas y manejadas en la

actualidad principalmente desde dos esferas organizacionales, la de gerencia

general y la del departamento de recursos humanos. Fatsuaki Watanabe, presidente

ejecutivo de la Toyota en el Japón manifiesta al respecto, sobre cómo obtener los

mejores resultados y consecuentemente el éxito, que un trabajador debe ser: "jimichi

(constante), tetteiteki (concienzudo) y, sobre todo, guchoku (tener una mente

abierta).

2.7.5 Negociación.

El ser humano por las grandes diferencias existentes tanto en su carácter como en

su personalidad se encuentra a diario con situaciones que se hacen casi imposibles

resolver sin la utilización de la técnica de negociación, estas situaciones se pueden

presentar en su diario vivir, desde la familia, su entorno y en las empresas que es

principalmente el seno de muchas contrariedades por las luchas de intereses que se

dan desde sus compañeros, pasando por sus subordinados y finalizando con sus

superiores.

La negociación es la estrategia más útil para la gestión del conflicto de personal, es

una situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en

sus intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes

cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la


otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos. Además,

ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las

relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo”. Munduate et al.

(1994).

Desde mi punto de vista la negociación consiste en el acercamiento de dos partes

opuestas, hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas.

Algunas otras definiciones propuestas son:

Morley y Stephenson, (1977). Plantean que “es un proceso de interacción

comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses,

utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia como método de

actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones

mutuas”

Por su parte Pruitt (1986). La define como “Un proceso en el que se toma una

decisión conjunta por dos o más partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus

demandas contradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un

proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas”

En tal sentido, podemos afirmar que el proceso de comunicación por el que dos o

más personas interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios

temas, tratan de alcanzar un acuerdo, aproximándose por medio de concesiones

mutuas, en ese mismo orden se desprende de estas o cualquier otra definición sobre

negociación, el deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición

imprescindible para el desarrollo del proceso de negociación.


2.7.6 Coaching.

Es elevar la consciencia encaminada al logro, que se manifiesta desde el ser, hasta

el hacer, y mediante el hacer para poder tener. En tal sentido, se sitúa al coaching

como un proceso de liderazgo basado en una habilidad, o una competencia que

requiere el ser humano para poder ejercerlo.

Es un proceso moderno y efectivo de cambio y mejora, enfocado al Capital Humano

de una empresa con el fin de liberar su potencial, optimizar su desempeño, elevar su

motivación y satisfacción, y lograr que los equipos trabajen como un todo

cohesionado. Este proceso tiene un gran impacto en la rentabilidad y competitividad

de las organizaciones y en el logro de sus objetivos corporativos.

El Coaching es uno proceso de actuación dinámico entre personas que promueve el

desarrollo y el crecimiento de las mismas y sus organizaciones.

El término más apropiado para traducir el concepto de coaching sería

verdaderamente “acompañamiento”, siendo éste aplicable a numerosos ámbitos y

personas: deportistas, ejecutivos, estudiantes, etc.

El Coaching consiste en el acompañamiento a medida de una persona o entidad, en

un proceso de desarrollo y cambio, orientado a la consecución de unos objetivos. El

Coaching le conduce al éxito, a la autonomía y a la realización de sí mismo, gracias

al avance conjunto de su potencial y sus habilidades.

Sea cual sea el contexto, podemos ver que el coaching pretende darle a un individuo

los medios para ayudarle a avanzar y a desarrollarse de algún modo.

"El cerebro que tiene problema, es el que tiene la solución". Las nuevas ideas

generalmente aportan nuevos beneficios.


Coaching personal se centra fundamentalmente en cuestiones de trabajo personal y

crecimiento del individuo. Trabaja con personas que estén en un proceso de cambio,

que estén pasando por un mal momento, que quieran evolucionar en su vida a

cualquier nivel o en cualquier área.

Coaching ejecutivo está diseñado para acompañar y guiar a los ejecutivos en el

proceso de desarrollo y potenciación de su eficacia profesional. En este caso Coach

y Ejecutivo trabajan mano a mano en el desarrollo de estrategias, recursos y

alternativas para afrontar la situación que el momento requiera, incrementando

técnicas maestras psicológicas y personales del ejecutivo tales como

autoconciencia, pensamientos auto-limitadores y eficacia emocional.

Coaching empresarial se centra fundamentalmente en empresa, negocios y entornos

empresariales. Opera en áreas de estructuración organizativa, desarrollando

iniciativas de cambio, mejorando las relaciones entre los compañeros, creando un

buen clima en el trabajo y evaluando los conflictos.

En cualquiera de los tres tipos de Coaching que existen, el coach ayuda a sus

clientes a:

Definir objetivos

Elaborar estrategias y planes de acción necesarios para alcanzar dichos

objetivos.

Sacar mayor partido de sus recursos

Superar obstáculos y limitaciones

Mejorar el stress

Aumentar el nivel de realización en el ámbito que desee (personal, profesional,

espiritual)

Prepara para afrontar situaciones difíciles y alcanzar desafíos

Construir relaciones humanas eficaces y gratificantes

Edificar la vida que realmente desea vivir


Mejorar la autoestima

Superar pérdidas dolorosas o traumas

Superar cambios personales o profesionales

Conciliar el equilibrio personal, la vida familiar y la actividad profesional

Solucionar problemas de todo tipo

Tomar decisiones adecuadas.

Encontrar sentido a tu vida...

2.7.7 Empowerment.

La palabra Empowerment está compuesta por em y power que significa “poder” en

inglés, la cual es un antecedente del francés pouvoir Toma de decisiones) En otras

palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación.

De acuerdo con Yohann Jonson (S/F), es “el hecho de delegar poder y autoridad a

los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio

trabajo.” En tal sentido, podemos afirmar que es la habilidad que se adquiere de

delegar a un segundo actividades que le corresponde y hacerle empoderarse de su

función.

El Empowerment se desarrolla tomando en cuenta la responsabilidad que se debe

asumir frente a los resultados, y la capacidad de la toma de decisiones, tomando en

cuenta los recursos materiales para la ejecución, sus competencias y los

conocimientos necesarios para el manejo de información.

Francesco di Castri la hora del EMPOWERMENT El poder del conocimiento ´´Dentro

del mundo actual y con las nuevas tecnologías de la información, el Empowerment

es el proceso dinámico por el cual un individuo, mediante el acceso a la información

en tres dimensiones, es decir, por la recepción de conocimientos en tiempo real,

simultáneo e incluso a distancia por la elaboración personal y activa de estos


conocimientos para adaptarlos a sus aspiraciones, cultura, ambiente, recursos, y

sistema de valores, por la transmisión personal y activa de este conocimiento a otras

personas interesadas y afines, de la misma u otra cultura´´ revista ambiente 2004,

Pág. 2. Tomando en cuenta las afirmaciones anteriores se establece el

Empowerment está sumergido en todo el quehacer administrativo, desde los

factores tecnológicos, hasta los aspectos de desarrollo personal y social.

2.7.8 Los recursos humanos y las nuevas prácticas de outsourcing.

Es la nueva técnica utilizada a inicio del siglo XX la cual se basa en la

subcontratación terciaria mediante los servicios externos, ofrecidos por entidades

especializadas en esos servicios que les significan a ellas procesos esenciales. Vista

desde otro ángulo es una técnica desarrollada a raíz de la complejidad de las

organizaciones para dar soluciones y respuestas a conflictos presentados en

organizaciones que alcanzar un tamaño superior al manejable por cualquier

estructura organizacional.

Esta técnica llamada outsourcing nace por la realidad a las que nos encontramos

con un entorno cada vez más competitivo, delimitado por el desarrollo de una serie

de factores como el cambio tecnológico, la globalización de la actividad, la

desregulación de los mercados y la fragmentación de la demanda.

Girón y Rueda (1998) plantea que el outsourcing es la incorporación a la empresa

de aquellas competencias que no ha escogido como centrales o nucleares mediante

la colaboración de otra empresa», por lo que podemos afirmar que las áreas que no

son de vital importancia para el logro de los objetivos organizacionales, pueden

llegar a desvirtuar la organización, logrando que la misma descuide las actividades

más importante por aquellas que son secundarias o de menor interés para el logro

de sus metas.


La era del conocimiento que vivimos en la actualidad está protagonizado por las

tecnologías de la información y comunicaciones (TIC´s) cuya rápida difusión ha

producido cambios determinantes, en las áreas administrativas que se focalizan

principalmente en atención al cliente, (telemarketing), contabilidad y recursos

humanos.

2.8 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA PARA EL ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y

PERSPECTIVAS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y

EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Las tendencias y perspectivas de la gestión humana, se focaliza en comprender

que se le debe exigir a dicha área resultados que agreguen valor para la

organización. Consecuentemente, se complementa que la gestión humana de hoy

no es lo que se consideraba en el pasado, la cual se establecía como una función de

apoyo a los procesos de producción, por lo que ha llegado el momento de enfocar

esta perspectiva hacia las empresas de los diferentes sectores, ya sean privadas,

públicas o descentralizadas.

En este capítulo se conceptualizan la fundamentaciones teóricas del análisis de las

tendencias y perspectivas de la gestión humana, además se desarrollan las

principales teorías de gestión humana.

Las organizaciones públicas son sistemas que desde el punto de vista de su

complejidad tienen un carácter dinámico, evolucionan en el tiempo de forma variable

y esta dinamicidad está asignada por la actividad humana que en ellas se desarrolla

y por las fuerzas del entorno que actúan sobre ellas.

Chiavenato (2003), señala que el tercer milenio apunta a cambios cada vez más

acelerados e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las personas, y


considera que estos cambios se deben al impacto de tendencias que incluyen

globalización, tecnología, información, conocimiento, servicios, énfasis en el cliente,

calidad, productividad y competitividad; que afectan y seguirán afectando la manera

como conviven las organizaciones y las personas que laboran en ellas.

Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues en ellas nacemos, en ellas

aprendemos, de ellas nos servimos, en ellas trabajamos y también en ellas pasamos

la mayor parte de nuestras vidas. Estas organizaciones cumplen funciones para

satisfacer las necesidades básicas de la colectividad y por lo general la mayor parte

de la población está involucrada o se ve afectada por las organizaciones, porque

casi todo lo que la sociedad necesita, se produce en las organizaciones.

Para Robbins (1999) la organización es una unidad social coordinada

conscientemente, compuesta de dos o más personas que funciona con una base

relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas.

Por su parte, Fuenmayor (2001), define una organización como “...un sistema de

actividades humanas diseñadas y formalmente realizadas con el propósito de

cumplir con un fin prefijado y explícitamente definido”, introduciendo la referencia

sobre sistema de actividades humanas y sintetizando un modelo formal básico de

organización compuesto por: actividades, recursos y actores (medios) para lograr los

fines.

Basándonos en estas acepciones que se han venido configurando por los diferentes

aportes de la Teoría de la Organización, podemos aproximarnos a afirmar que una

organización es entonces un patrón de relaciones por medio de las cuales las

personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes.

Estas metas permiten a la organización permanecer en el tiempo y para ello

necesitan un contexto estable y comprensible para desarrollar sus potencialidades.

El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo

de marco.


Pero en la actualidad, las organizaciones están siendo impactadas por dos procesos

fenoménicos: el primero, la globalización que está generando cambios importantes

en el entorno global y local interconectándolos y el segundo, la redificación que

apoyada en las tecnologías de la información y comunicación, está cruzando

transversalmente todos los procesos organizacionales, trastocando los modos de

pensar y hacer. Caballero (2001).

Igualmente estos entornos en los que operan las organizaciones actuales, genera

una situación de constante competencia e innovación tecnológica cuya solución es

la flexibilización de la estructura organizativa, de tal forma que la empresa gane en

dinamismo y en capacidad de adaptación y respuesta a los continuos cambios del

entorno, manteniendo e incluso mejorando su posición competitiva y esto requiere

de personas con capacidad para aprender y adaptarse continuamente a los

cambios.

Es así como las organizaciones se configuran en sistemas adaptativos complejos

que aprenden a través de los individuos que aprenden; considerando que aun

cuando el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no hay

aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual y éste es el espíritu de la

organización inteligente que promueve Senge (1999).

Senge (2000), explica que cuando formuló la idea de «organización de aprendizaje»,

se interesó de manera particular en aprender cómo controlar los sistemas humanos

a gran escala, los cuales son tecnológicos, económicos, culturales y políticos; que

nunca pueden comprenderse si nos quedamos en sólo una de esas dimensiones; y

se sorprendió por el hecho de que nadie sabía cómo dirigir, manejar o influenciar los

sistemas humanos a esa escala, para él estamos fuera de control, por definición

técnica.


Anteriormente lo más importante en una empresa era su activo fijo y su

financiamiento. En la actualidad, la empresa se basa en el capital intangible de la

información y el conocimiento y su dueño, la gente no se puede reemplazar por

capital en las labores intelectuales y de servicios, por tal razón, el ser humano en

esta organización es su activo más valioso. Suárez (2001).

Y es entonces que son las personas los protagonistas de la gestión, porque la

gestión es decisión, y son ellas quienes toman las decisiones en base a su

conocimiento, todo ello con un cierto grado de incertidumbre.

Por su parte destaca Hammer (2000), que el modelo tradicional que las

organizaciones han utilizado durante los últimos doscientos años es uno de «mando

y control» similar al que emplearon las legiones romanas y la idea de un

procedimiento estándar de operación que se decide desde las altas esferas y se

ejecuta sin descanso por los trabajadores, ya no tiene ningún sentido en un entorno

donde se necesita mucha flexibilidad y una gran capacidad de respuesta. Este autor,

conocido en todo el mundo como creador de los conceptos de reingeniería y gestión

de procesos, exhorta a que debemos empezar con la premisa de que lo que

necesitamos son procesos de altas prestaciones y esto significa que los individuos

deben producir mayores componentes del trabajo que ha de llevarse a cabo y no

fragmentos sueltos y esos trabajos mayores necesitan individuos más cualificados.

Por otra parte, lo que se refiere al término gestión, Ivancevich, Lorenzi, Skinner, y

Crosby (1997), lo definen como un proceso que comprende determinadas funciones

y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los

objetivos de la empresa. Estos autores resaltan que la perspectiva de la gestión

desde el punto de vista de las personas tiene otro significado adicional, se refiere a

la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que dirige en el

cumplimiento de los objetivos de la organización. Las personas son la sangre que da

la vida a la organización.


La Teoría del Diseño Organizacional. Todo en la organización es un sistema del

que el centro, es el ser humano y todo lo que se haga en la periferia lo afecta y

condiciona la forma como se concibe y se aborda

Por su parte McGregor (1957) presenta dos maneras de percibir el comportamiento

humano adoptado por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta

productividad, en el desempeño de sus funciones dentro de una organización en su

llamada teoría X e Y. En una primera línea representado por la X los directivos

consideran a los subordinados como personas que solo se movilizan ante el yugo o

la amenaza, mientras que los directivos para la segunda representado por la Y se

basa en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Tomando en cuenta esta afirmación de que la teoría X e Y son un conjunto de

supuestos tradicionales sobre los seres humanos que focaliza su desempeño frente

a una función determinada, podemos decir que nuestra investigación parte del

segundo supuesto que sitúa al ser humano como ente que quiere y necesita

trabajar, sin la necesidad de que le sean vulnerados sus derechos como personas o

como obrero. Y que en función de esta se desarrollan las políticas y estrategias de

gestión humanas que desarrollen efectividad del desempeño organizacional en

instituciones públicas y privadas, sin importar la nacionalidad que sea.

La gestión del talento humano centra su atención en los principios de que el ser

humano es, y será más que recurso, donde todo lo que se hace en la organización

depende directamente del de un ser humano, y de su capacidad de gestionar los

procesos de desarrollo administrativo.

Según Chiavenato (2005) la historia de la gestión del talento humano es

relativamente reciente y a pesar de que la administración de personas tiene sus

orígenes en la Revolución Industrial, ella está adquiriendo fuerza en nuestros días.

Es una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los

últimos años y la visión que actualmente se tiene de ella es totalmente diferente de


su configuración tradicional cuando recibía el nombre de administración de recursos

humanos. Esta nueva visión surge debido al impacto de las megas tendencias

globales que están rompiendo los viejos paradigmas.

Expone Chiavenato (2010) que la Gestión del Talento Humano está relacionada con

políticas y prácticas que pueden resumirse en seis procesos:

1) Admisión de personas,

2) Aplicación de personas,

3) Compensación de personas,

4) Desarrollo de personas,

5) Mantenimiento de personas y

6) Monitoreo de personas.

Todos estos procesos están interrelacionados, se entrecruzan y se influyen

recíprocamente.

No obstante, la gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad

que predomina en las organizaciones y es por ello que no debe observarse

solamente como un proceso biomecánico de gestión; de acción y efecto de gestionar

o administrar; sino como un área de la ciencia administrativa que está siendo

afectada por los cambios de paradigmas que están ocurriendo en el mundo

intelectual en el contexto de la dirección de empresas y que está propensa a la

investigación de sus múltiples dimensiones.

Desde la perspectiva de la Ciencia Administrativa, Lozano, Jiménez, Águila y Padilla

(2000) argumentan que se ha observado una gran influencia de las posturas

filosóficas en los enfoques de la dirección de empresas a pesar de no haber un

consenso entre los autores sobre este aspecto. Igualmente reflexionan que la


modernidad pareciera que no ha sido desplazada totalmente por la postmodernidad,

considerando el peso de los trabajos que se producen sobre la base de contenidos

importantes del método modernista.

Para Suarez (S/F), en esta época de la Postmodernidad, estamos asistiendo a la

coexistencia y contradicción de dos modos de producción; el modo de producción

maquinal e industrial y el modo de producción micro electrónico, elemento que nos

induce a percibir el quiebre de la estructura organizativa moderna. La globalización

de la economía y el nuevo desarrollo tecnológico producen el escenario necesario

para una nueva manera de producir, trabajar, pensar, crear, vivir y han introducido

en las organizaciones un elemento transformador que ha propiciado la

transfiguración del modelo de producción.

Y en este sentido Lanz (2001) plantea que hay una crisis de los modelos

organizacionales asociados a los paradigmas modernos que es de orden epistémico,

es decir de la propia naturaleza de las prácticas y sus soportes racionales.

Argumenta que las adaptaciones de los procesos organizacionales a las nuevas

condiciones de postmodernización de la sociedad obedecen a la pulsión de

continuidad (reproducción) que es constitutiva de las prácticas sociales y de sus

formas; de manera tal, que buena parte de las reformas y rediseños de los

paradigmas organizacionales sobre todo en el ámbito del trabajo y de los negocios

está asociado a la dinámica de adaptación de cada espacio a los requerimientos del

contexto.

Asimismo destaca este autor, que en esta transición postmoderna emergen nuevas

prácticas sociales que están experimentando nuevas organizaciones y por otro lado

se manifiesta una transversalización de los flujos de sentido en las organizaciones

que está propiciando un proceso de reorganización de esas prácticas sociales que

supone un aplanamiento organizacional y que este proceso coexiste con prácticas

tradicionales, con métodos despóticos y con mentalidades arcaicas por cuanto está

asociado a un rasgo cultural de esta transición postmoderna que bulle en la


civilización occidental y que tiene que ver con una transfiguración de las formas de

las prácticas sociales como son el destronamiento del status, el eclipse de las

jerarquías y la deslegitimación de los criterios de autoridad. Arguye este autor que

los nuevos enfoques organizacionales se sitúan expresamente por encima de la

lógica epistémica de las disciplinas, trastocando los fundamentos del viejo modo de

pensar la organización y transitando el camino de otro modo de pensar que postula

expresamente una perspectiva transdisciplinaria.

Desde otro enfoque y basados en la experiencia japonesa, Nonaka y Takeuchi

(1999), plantean que aun cuando en la filosofía occidental dominante el individuo es

el principal agente poseedor y procesador de conocimiento; el individuo interactúa

con la organización a través del conocimiento y para ello proponen un interesante

modelo, bajo la metáfora de hipertexto que resulta de la síntesis dinámica de la

estructura burocrática y de la estructura de fuerza estratégica, traído de la

organización militar que contrarresta el pensamiento dicotómico de estas dos

estructuras organizacionales y en lugar de considerarlas excluyentes mutuamente,

son reconocidas como complementarias. Estos autores consideran que una

organización debe tener una estructura no jerárquica y auto organizable que

funcione en línea con su estructura jerárquica formal y conforme la complejidad de la

organización aumente, ésta debe maximizar simultáneamente la eficiencia en el

nivel corporativo y la flexibilidad local. La organización de tipo hipertexto permite que

dos o tres capas o contextos totalmente diferenciados coexistan en la misma

organización.

Partiendo de los supuestos anteriores, el autor concibe a la gestión del talento

humano en las organizaciones públicas como un proceso complejo porque se

presenta en una pluralidad de contextos, donde surgen múltiples interacciones entre

la organización y las personas que la constituyen obedeciendo a simbolismos

socioculturales que dan como resultado un accionar auto-eco-organizado que va en

procura de los objetivos de la propia organización.


Y ante estos argumentos esbozados, podemos suponer entonces, que cualquier

intervención o reorganización de las prácticas sociales, en procura de atraer,

seleccionar, establecer y desarrollar el talento humano en las organizaciones

públicas, en el tránsito modernidad postmodernidad, repercutirá en los procesos que

en ellas se llevan a cabo y requerirá de un cambio en la lógica organizacional.

Las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIc) han

impactado con fuerza a la gestión del talento humanos, potenciándose la gestión de

la información y llegando a acuñar la gestión del conocimiento en la década del 90

del pasado Siglo XX, a partir del tratamiento de los intangibles y la consideración del

capital intelectual. Davenport (1998); Gates (1999); Edvinsson y Malone (1999);

Norton (2001). Las NTIC agilizan las interacciones, posibilitan el tratamiento

automatizado de todos los datos y sus relaciones y sirven de catalizador de las

inferencias sobre las personas, promueven la eficiencia de la formación y configuran

el teletrabajo llamado a intensificarse.

Es necesario a nivel empresarial y de nación mantener el índice de crecimiento

económico, pero sin perder la perspectiva de que el fin deberá ser el desarrollo

humano; y la única manera de hacer sostenible el crecimiento económico es

haciéndolo aparejado al desarrollo humano.

A continuación, una reflexión necesaria sobre el contexto mundial a considerar.

Sigue siendo mucha verdad que el mundo continúa polarizándose cada vez más en

ricos y pobres. En su informe sobre "Desarrollo Humano" de 1996, el grupo de

expertos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participó

en su elaboración, concluyó que de continuar las tendencias actuales, las

disparidades económicas entre países industrializados y en desarrollo ya no serían

sólo inequitativas sino inhumanas. Apuntaron que era imprescindible hacer

inversiones que aumenten la capacitación de la gente y en especial de las mujeres,

y a su vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas sociales de las

personas.


En aquel informe de 1996, se llegó a la conclusión de que, a medida que el mundo

se adentrara en el siglo XXI, en general se necesitaría más (y no menos) crecimiento

económico. Se precisaba que debería prestarse más atención a la estructura y la

calidad de ese crecimiento para velar porque estuviera orientado al apoyo del

desarrollo humano, la reducción de la pobreza, la protección del medio ambiente y la

garantía de la sustentabilidad. Expresaron, en suma: el desarrollo que perpetúe las

desigualdades actuales no es sostenible ni vale la pena sostenerlo.

Apenas diez años después, esa brecha es mayor (PNUD, 2004): "En 46 naciones el

ciudadano común es más pobre hoy que hace una década". El mundo está cada vez

más polarizado, y la distancia que separa a los pobres de los ricos se está

agravando cada vez más. Se concluye que, en las estrategias sobre gestión de

recursos humanos de países en vía de desarrollo, es imprescindible tener muy

presente la consideración siguiente expresada en el referido informe del PNUD de

1996: "En el siglo XXI, el rápido adelanto de la tecnología y las comunicaciones

abrirá la posibilidad de "saltar" varios decenios, pero sólo si los países pobres logran

dominar los nuevos conocimientos y competir" (subrayado del autor, A C.). Después

de los años transcurridos, peor es la situación mundial, y en la estrategia que en

aquel entonces sugería el PNUD, mayor relevancia para ese "salto" tendrá los

conocimientos nuevos para competir. Mayor relevancia, definitivamente, tendrán el

nivel de preparación o de competencias logradas y su gestión.

La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir,

en el mundo de inicios del siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en

específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni

tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios

del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus

recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la gestión estratégica de

recursos humanos que se argumenta deberá encaminar su mensaje esencial a

reforzar tal ventaja.


Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual gestión humana, a la que no

pueden renunciar las empresas y países que procuran existir en el siglo XXI inmerso

en el fenómeno de la globalización, pueden resumirse así:

Los talentos humanos se constituirán a inicios del siglo XXI en el activo

competitivo más importante.

Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso,

son requeridos por la actual Gerencia de Recursos Humanos.

La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de gestión

humana y estos de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten

funcionalidad.

Gestionar el talento humano y, en particular su formación, son una inversión y no

un costo.

La gestión humana ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento

del trabajo (polivalencia) y la participación o implicación de los empleados en

todas sus actividades.

La gestión humana no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la

organización; se hace como función integral de la empresa y, además, de

manera proactiva.

La gestión humana demanda concebirla con carácter técnico científico,

poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas

de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de

sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las

tareas.


El soporte informático o sistema de información gerencial de la gestión del talento

humano es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.

El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a

las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la Gestión del

talento Humano.

Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible

a la gestión del talento humano.

El desafío fundamental o número uno de la gestión del talento humano es lograr

eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social

en su plena dimensión.

2.9 ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EN

LAS EMPRESAS

La tendencia y perspectiva de la gestión de los talentos humanos en los sistemas

de gestión, basado en el desempeño organizacional, se sitúa entre la gestión de

recursos humanos y los resultados empresariales, es preciso destacar, como ya

hemos comentado previamente, un tipo de resultado especialmente importante en el

entorno actual: la innovación y, desempeño organizacional basado en políticas y

estrategias como su principal antecesora.

La tendencia en la literatura reciente es considerar la innovación y desempeño

organizacional como variables de resultado empresarial. Ello se debe a diversas

consideraciones. Primero, en el entorno actual, donde la competencia se ha

ampliado a nivel mundial y existen mayores turbulencias y presiones, la habilidad de

la organización para innovar para un mejor desempeño organizacional se ve, cada


vez más, como un factor clave para asegurar el éxito empresarial de cara al

desarrollo de políticas y estrategias.

2.9.1 Reseña del Banco de Reservas (BANRESERVAS) de la Republica

Dominicana la cual es una de las empresas objeto de estudio, dicho banco se

fundamenta en:

Identidad Corporativa. Tenemos una responsabilidad con nuestros clientes y con

nosotros mismos, pues somos los representantes directos de la marca Banreservas,

y lo reflejamos con nuestras actitudes y comportamiento para

vivir la marca a plenitud.

Este compromiso de servicios e identificación con la marca están basados en ciertos

valores e ideas que resumen la esencia de nuestra personalidad como entidad

bancaria, lo que podemos asociar a nuestras propias vidas.

BANRESERVAS es un banco firme, que está en crecimiento constante, el cual

cuenta con gran respaldo, porque mantiene y cumple sus promesas y decisiones.

BANRESERVAS es adaptable a los cambios que imponen los tiempos. Es receptivo

hacia nuevas ideas y comparte su amplia experiencia con las generaciones

presentes y venideras.

BANRESERVAS es una institución cuyo trabajo está comprometido directamente

con la vida del país y la de sus ciudadanos, siendo la reserva económicamente

confiable en la que se apoya el futuro del país.

BANRESERVAS se encuentra en estado de perenne actividad, venciendo

obstáculos con nuestra experiencia adquirida a través de los años, para ayudar al


crecimiento de la gente y dejar huellas en la historia de los servicios financieros

dominicanos.

2.9.1.2 Visión: Ser el Banco de servicios múltiples líder en el sistema, modelo

bancario de eficiencia y dinamismo que apoye de manera protagónica el progreso

económico y social del país.

2.9.1.3 Misión: Somos un Banco de servicios múltiples, comprometidos en

satisfacer las necesidades financieras de los clientes, ofreciéndoles servicios de alta

calidad, solidario junto al Estado Dominicano del desarrollo económico y social.

2.9.1.4 Valores:

Clientes

Calidad en el servicio

Solidez

Seguridad

Prestigio y Confianza

Eficiencia

Transparencia

Responsabilidad Social

2.9.1.5 Nuestros inicios. Al inicio del año 1941, la banca comercial de la República

Dominicana era totalmente extranjera y dominada por tres bancos: Nacional City

Bank of New York con seis (6) oficinas; The Royal Bank of Canadá, con cinco (5); y

The Bank of Nova Scotia, con una, para un total de 12 oficinas.

Las negociaciones llevadas a cabo entre el Gobierno Dominicano y The Nacional

City Bank of New York (establecido en el país en 1926) se extendieron durante

varios meses, concluyendo con la firma del contrato de compra-venta entre el futuro


Banco de Reservas de la República Dominicana y The Nacional City Bank of New

York.

El viernes 24 de octubre de 1941, a las 11:30 de la mañana, los miembros del

Congreso Nacional se reunieron en la Cámara de Diputados para escuchar el

mensaje del entonces Jefe del Poder Ejecutivo, Rafael Leónidas Trujillo, al momento

de depositar el anteproyecto de ley destinado a la creación de lo que sería el Banco

de Reservas de la República Dominicana.

La institución bancaria estaría destinada a sostener el futuro de nuestra

independencia y seguridad económica, pues había llegado el momento de organizar

racionalmente la economía dominicana. En tal sentido, se procuró dar orientación y

flexibilidad al ahorro, al crédito y a las inversiones dominicanas; promover y

estabilizar el comercio y el canje de servicios internacionales; así como fortalecer la

iniciativa particular, alentando la creación de empresas que diversificaran y

vigorizaran la producción.

El Consejo de Directores, que sesionó por primera vez el 25 de octubre de 1941,

estuvo integrado por los dominicanos Virgilio Álvarez Pina, como presidente del

Consejo y quien para entonces era Secretario del Tesoro y Comercio; y Pedro R.

Espaillat, hasta el momento Gerente de la Casa Espaillat, quien asumió como

Vicepresidente. En tanto que con las funciones de vocales sesionaron Anselmo

Copello, antiguo propietario de la Compañía Anónima Tabacalera y José Antonio

Jiménez Álvarez, azucarero de San Pedro de Macorís, además de tres

norteamericanos. De esa primera sesión quedó designado el primer Secretario del

Consejo, el abogado e intelectual Lic. Julio Ortega Frier.

Dentro de las facultades del Consejo estaba la de conocer y aprobar los estatutos

del Banco, a lo que se procedió el 25 de octubre de 1941, siendo promulgados por el

Decreto No. 1290 del Poder Ejecutivo. En esos estatutos se crearon los

departamentos iniciales: Agrícola, Minero, Industrial y Comercial.


El capital original del Banco fue de un millón de pesos- RD$ 1,000,000.00 que sería

pagado por el Estado. Quedó establecido que el suscrito fuera de quinientos mil

pesos (RD$500,000.00).

Las primeras oficinas del Banco de Reservas estaban localizadas en Santo

Domingo, Santiago, La Vega, Puerto Plata, Barahona y San Pedro de Macorís.

Poco a poco el banco fue ampliando su presencia a toda la República,

identificándose en forma directa y sostenida con las aspiraciones de cada

comunidad y haciendo suyos los proyectos de desarrollo en todos los órdenes.

Banreservas fue creciendo al unísono con el país, como lo demuestran con

elocuencia nuestras más de cien oficinas de hoy, que cuentan con un personal cada

vez más comprometido, respaldado por la más avanzada tecnología de la banca.

Desde sus orígenes, el Banco de Reservas de la República Dominicana no ha sido

sólo una institución financiera que ha contribuido exclusivamente al desarrollo

económico nacional, sino que también, por filosofía y compromiso, tiene una

participación destacada en el fomento de la música, la literatura, la educación, el

deporte, las artes plásticas, y todo lo que signifique desarrollo integral del ser

humano, colaborando hombro con hombro con instituciones de amplia proyección

social al servicio de los más necesitados. Las mujeres y hombres valiosos que han

ofrecido sus servicios a la institución, desde distintas posiciones y

responsabilidades, han creado con su amor y su trabajo, la firme estructura que

orgullosamente exhibe Banreservas.

2.9.2 Dirección General de Impuestos Internos (DGII).


Es la institución que se encarga de la administración y/o

recaudación de los principales impuestos y tasa en la Republica Dominicana. Surge

con la promulgación de la ley 166-97 que fusiona las antiguas direcciones generales

de rentas internas e impuestos sobre la renta, en fecha 19 de junio del año 2006 se

promulgo la ley no. 227-06 que otorga personalidad jurídica y autonomía funcional

presupuestaria, administrativa, técnica y patrimonio propio a la dirección general de

impuestos internos (DGII).

2.9.2.1 Misión: administrar de forma ética y transparente el sistema tributario,

facilitando a las y los contribuyentes el cumplimiento oportuno de sus obligaciones,

aplicando las leyes tributarias con integridad y justicia, para contribuir al desarrollo y

la cohesión social de la Republica Dominicana.

2.9.2.2 Visión: ser una administración tributaria al servicio de la ciudadanía,

reconocida por su eficiencia en la administración del ciclo de vida del contribuyente,

que promueve el cumplimiento voluntario aplicando las mejores prácticas

internacionales.

2.9.2.3 Valores Institucionales: La DGII se fundamenta en el conjunto de valores

que son las cualidades y/o virtudes que fomenta y espera de su gente, esas

cualidades que nos permiten cumplir con nuestra visión y misión, estos valores son:

Honestidad

Lealtad

Dinamismo

Respeto

Compromiso y orientación al servicio


Tabla N° 1

Reporte de la distribución cuantitativa del personal que compone la institución

por género y grupo ocupacional.

Fuentes: Dirección de Recursos Humanos DGII

2.9.3 Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) Es el organismo

rector del sistema nacional de formación técnico profesional de

República Dominicana, es una organización autónoma del

Estado, investida de personalidad jurídica, de carácter no

lucrativo y patrimonio propio, creada por la Ley 116, del 16 de enero de 1980, y

regulada por el reglamento 1894, del 11 de agosto del mismo año. Es dirigido por

una junta de directores, de estructura tripartita, integrada por los sectores oficial,

empresarial y laboral, y administrado por una dirección general.

GRUPO

OCUPACIONAL GENERO CANTIDAD TOTAL %

Ejecutivo Mujeres 50 93

54

Hombres 43 46

Supervisores Mujeres 222 380

58

Hombres 158 42

Profesionales Mujeres 648 943

69

Hombres 295 31

Técnicos Mujeres 287 510

56

Hombres 223 44

Personal de Apoyo

administrativo

Mujeres 373 713

53

Hombres 340 47

Total de Mujeres 1580 60

Total de Hombres 1059 40

Total de Empleados a nivel Nacional 2632 100


2.9.3.1 Objetivos Organizar y regir el sistema nacional de formación técnico

profesional que, con el esfuerzo conjunto del Estado, de los trabajadores y de los

empleadores, enfoque el pleno desarrollo de los recursos humanos y el incremento

de la productividad de las empresas, en todos los sectores de la actividad

económica.

Impulsar la promoción social del trabajador, a través de su formación integral,

para hacer de él un ciudadano responsable, poseedor de los valores morales y

culturales necesarios para la armonía y la convivencia nacional.

2.9.3.2 Misión: Liderar, coordinar e impulsar al sistema nacional de formación

profesional para el trabajo productivo, concentrando nuestros esfuerzos en asesorar

al Estado, promover, preparar y certificar los recursos humanos, auspiciar la

promoción social del trabajador y asesorar a las empresas para satisfacer las

necesidades de capacitación de los agentes económicos, garantizando una oferta

ajustada a los requerimientos de nuestros clientes y relacionados.

2.9.3.3 Visión: Ser la organización modelo de la formación técnico profesional,

sustentada en valores, que responda con efectividad a los requerimientos de la

sociedad, al desarrollo integral de las empresas y a la promoción social de los

trabajadores.

2.9.3.4 Valores institucionales

Liderazgo

Compromiso

Proactividad

Equidad

Calidad

Integridad


El INFOTEP está dirigido por una Junta de Directores tripartita, integrada por

representantes de los sectores oficial, empresarial y laboral, y es administrado por

una dirección general.

Actualmente, ejerce las funciones de director general en funciones el Doctor Idionis

Pérez.

2.10 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

Las variables están subdivididas en macro variables que son las que le dan sentido

a la investigación, la cual para operativizar mejor el trabajo de campo la

descomponemos en indicadores medibles el cual sirven de referencia para el logro

de objetivos propuesto en el trabajo de campo.

Tabla No.2

Estructura de Variables e Indicadores

Variables Indicadores

1.Empresas

1.1 Cultura Empresarial 1.2 Estructura empresarial 1.3 Filosofía empresarial 1.4 Cantidad de empresas 1.5 Número de empleados

2. Políticas y estrategias

2.1 Política y estrategia de comunicación 2.2 Política y estrategia de Recursos Humanos 2.3 Política y estrategia de reclutamiento 2.4 Política y estrategia de selección 2.5 Política y estrategia de Rendimiento Laboral 2.7 Política y estrategia de igualdad

3. Sistema de Gestión 3.1 Conocimiento de la misión 3.2 Conocimiento de la visión

4. Capital Humano

4.1 Satisfacción del personal 4.2 Valores del personal 4.3 Conocimiento del personal


4.4 Talento del personal 4.5 Experiencia del personal 4.6 Estabilidad del personal

Tabla No. 3

Protocolos técnicos para la captura de datos, Protocolos técnicos para el

procesamiento, análisis e interpretación de datos

VARIABLES INDICADORES TIPO DE PREGUSTAS

Encuesta Aplicado a empleados de BANRESERVAS, DGII e INFOTEP

Empresa Nombre de la empresa Abierta

Número de empleados

Cultura empresarial

A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

Cerrada

Estructura empresarial


Cerrada

Filosofía empresarial


Cerrada

Políticas y estrategias

Política y estrategia de comunicación


Cerrada

Política y estrategia de Recursos Humanos


Cerrada

Política y estrategia de proyección institucional


Cerrada

Como califica los resultados organizativos de los jefes


Cerrada

Como califica los resultados organizativos de la oficina

A) Fortaleza B) Debilidad

Cerrada


C) Amenaza

Se valora el logro de resultados


Cerrada

Como es la colaboración de las distintas áreas


Cerrada

Conocimiento de estrategias y políticas


Cerrada

Compromisos con la estrategias y políticas


Cerrada

¿Qué opinas sobre las estrategias y las políticas que tiene la institución para el desarrollo de las personas?

Abierta

Mencione algunas políticas y estrategias que considera se debe implementar en la empresa para el desarrollo del personal y la mejoría de los procesos administrativos de la empresa

Abierta

Sistema de Gestión

Conocimiento de la misión A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

Cerrada

Conocimiento de la visión A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Capital Humano

Satisfacción del personal A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Valores del personal A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Conocimiento acorde con la función


cerrada

Habilidad en el puesto de trabajo


cerrada


Utilización de Experiencia personal


cerrada

Evaluación del desempeño A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Promoción A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Incentivo por titulación A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Incentivo por tiempo en servicios


cerrada

Apoyo de los jefes en el desarrollo de Capacitación ¿la promueve?


cerrada

Capacitación Impartida por la Empresa


cerrada

Aplicación de la Capacitación en su trabajo


cerrada

Apoyo de los jefes en el desarrollo profesional de los empleados ¿la promueve?


cerrada

¿Los jefes y la organización Motivan a los empleados para su desarrollo personal?


cerrada

Oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo personal


cerrada

Actitud de los jefes frente al desarrollo social


cerrada



cerrada

Aptitud de los jefes frente al trabajo en equipo


cerrada


Funcionamiento real del trabajo en equipo


cerrada

Es valorado en la organización A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Fuente: elaboración propia

VARIABLES INDICADORES TIPO DE PREGUSTAS

Encuesta Aplicado a Jefes y encargados de departamentos de BANRESERVAS, DGII e INFOTEP

Empresa Nombre de la empresa Abierta

Número de empleados

Cultura empresarial A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

Cerrada

Estructura empresarial A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

Cerrada



Cerrada


Aplica las Política y estrategia de comunicación


Cerrada

Aplica las Política y estrategia de Recursos Humanos


Cerrada

Aplica las Política y estrategia de proyección institucional


Cerrada

Como califica los resultados organizativos de los empleados


Cerrada




Cerrada

Se valora el logro de resultados de los empleados


Cerrada



Cerrada



Cerrada



Cerrada

¿Qué opinas sobre las estrategias y las políticas que tiene la institución para el desarrollo de las personas?

Abierta

Menciones algunas políticas y estrategias que considera se debe implementar en la empresa para el desarrollo del personal y la mejoría de los procesos administrativos de la empresa

Abierta

Sistema de Gestión

Conocimiento de la misión A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

Cerrada

Conocimiento de la visión A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Capital Humano

Satisfacción del personal A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Valores del personal A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada



cerrada




cerrada



cerrada

Evaluación del desempeño A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Promoción A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Incentivo por titulación A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada



cerrada

Apoyo de los jefes en el desarrollo de Capacitación ¿la promueve?


cerrada



cerrada



cerrada



cerrada



cerrada

Oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo personal ¿la acepta?


cerrada

Actitud de los empleados frente al desarrollo social


cerrada



cerrada


Aptitud de los empleados frente al trabajo en equipo


cerrada



cerrada

Es valorado en la organización A) Fortaleza B) Debilidad C) Amenaza

cerrada

Fuente: elaboración propia

2.11 HIPÓTESIS

Ho. (Hipótesis nula): La deficiencia que se observa en el desempeño


Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la actitud de los

jefes frente a los empleados, ya que, manifiestan una actitud de amenaza, o

debilidad sobre el desarrollo profesional de los trabajadores bajo su mando.



Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la actitud de los

jefes frente a los empleados, ya que, manifiestan una actitud de fortaleza

sobre la capacitación profesional de los trabajadores bajo su mando


3. PROCESO METODOLÓGICO

A lo largo de esta investigación se ha analizado la realidad de la gestión humana en

las empresas descentralizadas de la Republica Dominicana muy específicamente en

las empresas objeto de estudio, iniciamos haciendo un análisis bibliográfico de las

literaturas existentes sobre el particular, pasando desde lo más general a lo más

específico, de forma que una visión analítica de la situación nos lleve a plantear

diferentes relaciones que involucren determinados aspectos y tópicos que terminan

con una investigación de campo que nos lleven a determinar las tendencias y

perspectiva, desde el punto de vista del desempeño organizacional vinculado con las

políticas y estrategias.

3.1 DISEÑO METODOLÓGICO

La presente investigación se realizó un estudio cualitativo y cuantitativo, partiendo de

que se obtienen informaciones que serán organizadas e interpretadas y arrojarán

resultados que definen cualidades y cuantificaciones con respecto a la problemática

objeto de estudio.

Los métodos a emplear serán los generales: La Inducción y Deducción, en el

entendido de que se harán inferencias y análisis de fuentes bibliográficas y de los

datos obtenidos en el proceso de investigación de campo.

Las técnicas que acompañan la parte instrumental de los métodos serán:

Observación controlada. En la misma se desarrolla técnica de la encuesta,

expresada en entrevistas y aplicación de cuestionarios, estructurados y semi

estructurados, con el objetivo de obtener informaciones precisas, de primera mano

de los empleados de las empresas descentralizadas de la Republica Dominicana.


Se aplica la línea de investigación participante, visitando las empresas objeto de

estudio y tratando de interpretar sus culturas, sus hábitos y nivel de vinculación de

los empleados con la visión y la misión de las empresas y los niveles de respeto de

los empleados con sus supervisores o jefes de departamento.

Examen y Comparación con la literatura existente. En esta investigación se tomó en

cuenta para la elaboración del examen de comparación con la literatura existente el

hacer primero una exhaustiva búsqueda bibliográfica de documentos o tesis que

abordaran temáticas parecidas, en todos los portales confiables que se hacen

publicaciones de este tipo de estudio.

Luego de encontrar algunas investigaciones con algunas similitudes procedimos a

comparar los resultados encontrados en nuestra investigación, con los encontrados

en la de los autores antes mencionados, además de eso contactar las conclusiones

a la que se llega en esas investigaciones.

De ese mismo modo se relaciona lo resultados de la investigación con lo planteados

por algunos teóricos que guardan relación con el tema y que se plantearon como

marco teórico en este estudio.

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN.

De acuerdo con los objetivos propuestos para esta investigación, el diseño se

inscribe en el enfoque empírico analítico, carácter descriptivo y corte transversal.

3.2.1 Enfoque Empírico – Analítico. Este tipo de enfoque está representado por la

elaboración de explicaciones a los fenómenos de la realidad que se buscan sean

controlados y/o transformados por el hombre. Se pretende igualmente, que

determinado el tipo de experiencias que han resultado particularmente productivas


se puedan replicar en condiciones relativamente nuevas” Para esta investigación se

busca analizar las Tendencias y proyecciones de la gestión humana desde el punto

de vista del desempeño organizacional, en relación con las políticas y estrategias

utilizadas en las empresas descentralizadas en la región suroeste de la Republica

Dominicana

3.2.2 Investigación Descriptiva. Es descriptiva por que selecciona una serie de

factores administrativos y económicos que son aplicables a las necesidades de las

empresas descentralizadas en la región suroeste de la Republica Dominicana, lo

que permite que se promueva un pensamiento sobre las Tendencias y proyecciones

de la gestión humana desde el punto de vista del desempeño organizacional para

mejorar la calidad de vida de los diferentes actores de este sector.

3.3.3 Investigación de corte transversal. La investigación es de corte transversal

porque a la hora de la recolección de información se hizo de una sola vez e

inmediatamente se procedió a su descripción o análisis de dicha información.

El presente estudio es de corte transversal, porque permite medir el impacto de la

gestión humana en el desempeño organizacional vinculado con la políticas y

estrategias utilizadas por las empresas descentralizadas de la Republica

Dominicana y su incidencia en la gestión de la instituciones públicas, a través del

mismo se hizo un diagnóstico utilizando la herramienta de análisis de fortalezas,

debilidad y amenazas, perteneciente al diagnóstico (FODA), y en ella se determinó

un cuestionario que se desarrolló como pregunta, que servían de sub-hipótesis la

cual se comprobó la valides de la misma a través de la prueba de chip cuadrado.

3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA.


3.3.1 Población. La población de esta investigación está compuesta por el total de

empleados de las instituciones objeto de estudio la cual se tomó como referencia la

provincia de Azua que por su ubicación geográfica en el centro de la región

suroeste de la Republica Dominicana.

Es preciso resaltar que la región suroeste está integrada por la provincia Azua,

Barahona, Bahoruco, Independencia, Pedernales, San Juan y Elías Piña, en dicha

región se cuanta con sedes provinciales del Banco de Reservas (BANRESERVAS)

en cada una de la provincia antes citadas de toda la región, mientras que para la

Dirección General de impuestos internos se cuenta con administración local

provincial en Azua, San Juan y Barahona, en las demás provincias solo se cuenta

con colecturías de impuestos internos, la misma son dependencia de algunas

administraciones locales provinciales, por otro lado está el Instituto de formación

técnico profesional (INFOTEP) que en la región suroeste solo cuenta con una

regional situada en la provincia de Azua, las demás provincias son asistidas desde

esta regional.

Tabla Nº 4

Relación de empleados distribuido en la Región Suroeste de la Republica

Dominicana, en las empresas objeto de estudio

Fuente: Elaboración Propia

PROVINCIA

INSTITUCIONES DESCENTRALIZADA TOTAL

DGII INFOTEP BANRESERVAS

Azua 33 32 24 89

San Juan 21 0 29 50

Elías Piña 3 0 15 18

Barahona 30 0 33 63

Bahoruco 4 0 16 20

Independencia 3 0 14 17

Pedernales 5 0 15 20

TOTAL GENERAL 99 32 146 277


Como podemos observar en la Tabla Nº 2. El universo total de los empleados que

laboran en la organizaciones objeto de estudio comprendido por empleados y

gerentes de líneas o supervisores está constituido por un total de 277, que es la

población distribuida en las tres instituciones, ubicadas en las región suroeste de la

Republica Dominicana.

3.3.2 Muestra. El criterio para determinar el tamaño de la muestra (n) sobre los

estratos especificados utilizado fue el de afijación proporcional. En consecuencia, el

número de empresas de cada estrato presentes en la muestra es proporcional al

peso relativo del estrato con relación a la población total. Dentro de cada estrato, la

selección se llevó a cabo mediante un muestreo aleatorio simple.

El tamaño de la muestra (n) necesario para asegurar su representatividad y la

calidad de las estimaciones a realizar depende de los tipos de prueba a efectuar y,

en general, aumentará conforme la dispersión de los estadísticos a utilizar sea

mayor. Puesto que son múltiples y diversas las pruebas y contrastes que tendrían

que llevarse a cabo, resultaba imposible determinar a priori un tamaño específico

para cada una de ellas.

Por ello, como es habitual, se utilizó como criterio para determinar el tamaño

muestral, el control del margen de error máximo en la estimación de una proporción

(frecuencia relativa de respuesta en un ítem específico de una cuestión) bajo el

supuesto más desfavorable (mayor dispersión, es decir, p=q=1

El criterio inicial utilizado para determinar el tamaño de la muestra quedó establecido

de forma que el error máximo global fuese inferior a 5 puntos porcentuales con un

nivel de confianza del 95% y que los errores dentro de los grupos de actividad y

tamaño no fuesen superiores a 7,5 puntos.


Para determinar este nivel de confianza se procede, a la utilización del Simple Size

Calculator, (como forma de asegurar un nivel más completo de confianza), que es un

servicio público de Creative Research Systems y se encuentra en la página de

internet The Survey System, cuyo rango de confianza será de un 95 %, y un

intervalo de confianza de 15, luego de determinar el universo de las poblaciones.

La muestra empleada en el estudio se marcó como objetivo asegurar un nivel de

representatividad que permitiese una adecuada explotación de la información. Como

regla general, se tuvo en cuenta que las variables y los respetivos indicadores.

A continuación presentamos la muestra a estudiar tomando en cuenta el nivel de

representatividad, que representa la provincia de Azua para la región suroeste de la

Republica Dominicana, la cual detallaremos en la Tabla N° 3.

Tabla Nº 5

Total de empleados seleccionado para estudiar

INSTITUCIÓN EN LA AZUA EMPLEADOS JEFES/SUP. DE

LÍNEA TOTAL

BANRESERVAS 20 4 24

DGII 26 7 33

INFOTEP 22 10 32

TOTAL GENERAL 68 21 89

Fuente: Elaboración Propia

La muestra total estudiada está compuesta por 68 empleados y 21 jefe de

departamentos o supervisores de líneas, la cual equivale a un 32% del universo del


estudio, distribuidos en la tres instituciones objeto de estudio, en la provincia de

Azua, por ser la provincia de la región con mayor representatividad.

3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS Y RECOLECCIÓN DE DATOS

En una primera etapa del desarrollo de la investigación es necesario utilizar el

análisis documental como principal técnica de recolección de la información, ya que

los conceptos claves dentro de esta investigación, tales como la gestión humana, la

administración del talento humano, el recurso humano, entre otras, permiten

establecer un inventario ágil pero riguroso de lo que hasta ahora se ha dicho de

ellos, así como establecer algunos aspectos de la gestión humana que puedan ser

considerados como relevantes y utilizados como eje transversal, es decir, factores

que toquen tanto los procesos de gestión humana como de la administración de la

organización en general.

Dentro del análisis documental se tendrá en cuenta la categorización descriptiva,

donde se abordaron algunas teorías y perspectivas propuestas por diferentes

autores en cuanto a la gestión humana y el desempeño organizacional, con relación

a las políticas y estrategias de gestión, se recurrirá a la utilización de técnicas de

obtención de la información primaria (como entrevistas), las que tuvieron una gran

pertinencia en esta investigación, ya que hicieron posible acercarse a la realidad de

las empresas descentralizadas de la región Suroeste de la República Dominica, lo

que hace referencia a la repercusión que las teorías tienen en su acción cotidiana.

En este sentido se trabaja sobre la hipótesis de que a nivel mundial, y con los

procesos de globalización, cada vez las empresas deberán ser más competitivas y

retornar a la concepción de que el ser humano es el centro de la organización y la

aplicación de estos instrumentos permitirá (en un segundo momento de la

investigación), como beneficio adicional o valor agregado de la realización del

estado de eficiencia y eficacia organizacional, la determinación de lo que sucede


actualmente en las empresas, a las cuales se les puede ofrecer la posibilidad de

apropiar los resultados de la investigación.

El plan de trabajo se diseña tomando en cuenta el cronograma de trabajo que se

especifican en el esquema siguiente, el cual está estructurado por etapas de

investigación en la que se desglosa la especificación de cada una de las etapas y en

que consiste cada una tomando en cuenta el enfoque de tendencia que se debe

agotar.

Para la misma se utiliza una estrategia participativa donde se conformaron equipos

de trabajos de tres (3), las cuales se distribuyeron en las diferentes organizaciones

a intervenir para hacer el levantamiento de la información en la investigación.

Para el análisis y presentación de los datos se utilizó la composición de Tablas, las

cuales se establecen cuando la hipótesis es nula o alterna, según el análisis de

variables y el criterio de Chi cuadrado de Pearson.

Además se presentan en forma de grafico donde se especifican los porcentajes en

de fortaleza, debilidad, y amenaza que se desarrolla las variables estudiada en esta

investigación.

La implementación se enmarca dentro del contexto de la organizaciones, la cual se

pretende hacer una comparación de los resultados obtenidos en esta investigación

con los de la literatura existentes, la cual servirá de perspectivas de la gestión

humana que se tomara en cuenta en la nueva tendencia del desempeño

organizacional vinculado a las estrategias y políticas

3.4.1 Diseño de Encuesta y Entrevista. En el diseño de la encuesta empleado en

el estudio se marcó como objetivo asegurar un nivel de representatividad que

permitiese una adecuada explotación de la información contenida en los ítems de las


preguntas. Como regla general, se tuvo en cuenta que las variables utilizadas para

la políticas y estrategias que se relaciona con la gestión humana, y que se puede

proyectar como tendencia. Además de la variable empresas, las variables sistema

de gestión y capital humanos con la intensión de guiar al estudio y dar respuesta a

la gran pregunta que sirve de objetivo general de dicha investigación.

3.4.2 Ficha técnica. Para el desarrollo de esta investigación se tomaron en cuenta

una serie de etapas que se presentan a continuación:


Plan de trabajo para obtención de datos de las variables de estudio

ETAPA UNO: Ejes temáticos que conciben el Plan de Trabajo

1. Problema general

¿Cuáles son las tendencias y perspectivas de la gestión humana

desde el punto de vista desempeño organizacional, en relación

con las políticas y estrategias utilizadas en la empresas

descentralizadas de la región suroeste de Republica Dominicana:

DGII, BANRESERVAS, e INFOTEP?

1. Objetivo general

Analizar las tendencias y perspectivas de la gestión humana

desde el punto de vista del desempeño organizacional, en

relación con las políticas y estrategias utilizadas en las

empresas descentralizadas en la región suroeste de la

Republica Dominicana. Caso: BANRESERVAS, DGII, e

INFOTEP.

2. Hipótesis general

La deficiencia que se observa en el desempeño organizacional

de las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la

Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la

implementación de políticas y estrategias que vinculada al

desempeño organizacional fundamenten el desarrollo de la

gestión humana.


ETAPA DOS: Ejes temáticos que estructuran el Plan de Trabajo

Preguntas Elementos Fuentes de

investigación

1.¿Qué investigar? Unidad de estudio

BANRESERVAS

DGII

INFOTEP

2. ¿Dónde? Ubicación espacial Región suroeste

De la Rep. Dom.

3. ¿Cuándo? Ubicación temporal 2013

4.¿Buscando

qué?

Variables a medir

o

Categorías a

investigar

V1= Las Empresas

V2=Política y

Estrategias

V3=Sistema de gestión

V4=Capital Humano

ETAPA TRES: Ejes que operativizan el Plan de Trabajo

1. ¿A través de que instrumento se recolectara los datos?

Se utilizara el Instrumento de Ficha de Cotejo.

2. ¿De qué forma se planifica el trabajo, para obtener el

producto?


ENTRADA DE INFORMACIÓN

Determinación operacional de las matrices de datos de las

variables

Ficha técnica del instrumento de investigación: Lista de

Cotejo

Normas de aplicación

Normas de procesamiento de la información

Aspectos éticos

Estructura del formato de la Lista de Cotejo para evaluar su

Validez

Estructura del formato de la Lista de Cotejo para evaluar su

Confiabilidad

Validez del Instrumento

Resultados de la Prueba de Validez del Instrumento

Confiabilidad del Instrumento

Resultados de la Prueba de Confiabilidad del Instrumento

Instrumento de Lista de Cotejo Aprobado

Fuente: Elaboración propia

3.5 ANÁLISIS Y TABULACIÓN DE INFORMACIÓN.

El análisis de la información se realizó por medio del InfoStar, el cual es un software

para análisis estadístico de aplicación general; cubre tanto las necesidades

elementales para la obtención de estadísticas descriptivas y gráficos para el análisis


exploratorio, como métodos avanzados de modelación estadística y análisis

multivariado, por tanto se empleó la prueba de Chi Cuadrado, la cual mide la

efectividad de la hipótesis en función de la importancia que reviste el análisis de

estrategias FODA que se desarrolla como diagnóstico de fortalezas oportunidades y

amenazas que presenta el estudio, para con ellos extrapolar esta información a las

diferentes instituciones descentralizas de la Republica Dominicana.

4. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE

CAMPOS

Cuestionario aplicado a empleados. Es el cuestionario que se diseña con el

objetivo de conseguir las informaciones Relevantes sobre el tema objeto de estudio

en esta investigación, la cual se desarrolló de la manera siguiente: se aplicó un

cuestionario a los empleados de la dirección general de impuestos internos (DGII),

el banco de reservas (BANRESERVAS) el instituto de formación técnico profesional

(INFOTEP) en la que se consiguieron las siguientes informaciones

DESARROLLO EDUCATIVO

1. Actitud de los Jefes Frente a las Capacitación de los empleados

Tabla Nº 6

Actitud de los jefes frente a la capacitación de los empleados

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 4 12 8 24 Debilidad 10 7 12 29 Fortaleza 6 7 2 15 Total 20 26 22 68__


Estadístico Valor gl p____ Chi Cuadrado Pearson 7,22 4 0,1247 Chi Cuadrado MV-G2 7,95 4 0,0933 Coef.Conting.Cramer 0,19 Coef.Conting.Pearson 0,31 _____

Analizando los resultados de forma general nos damos cuenta que los resultados de

las pruebas estadísticas no son significativas, la cual dio como resultado (0.12),

mientras que si corremos las pruebas de forma individual, tenemos que en Ban

Reservas la tendencia se mantiene con (0.24) y en la DGII también con un (0.38),

mientras que cuando evaluamos al INFOTEP la tendencia cambia a un (0.03) la cual

expresa esta condición como una debilidad, por lo que la hipótesis es alternativa.

Tabla Nº 7

Capacitación impartida por la empresa

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 6 10 8 24 Debilidad 6 9 3 18 Fortaleza 8 7 11 26 Total 20 26 22 68_ Estadístico Valor gl p____ Chi Cuadrado Pearson 4,04 4 0,4010 Chi Cuadrado MV-G2 4,31 4 0,3657 Coef. Conting. Cramer 0,14 Coef.Conting.Pearson 0,24 ______

Analizado de manera general dicha prueba no arrojo resultados significativos con

(0.40), lo cual evidencia que la capacitación brindada por la empresa no es

impactante para los empleados.

Por lo tanto, en las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la

Republica Dominicana deben replantear la programación de capacitaciones que no

solo puedan satisfacer las necesidades de capacitación de sus empleados, para


mejorar así la asignación de cargos, la valoración del desempeño y la participación

en las decisiones.

En las dos Tablas anteriores 4 y 5 se corrobora la hipótesis nula.

Tabla Nº 8

Aplicación de las capacidades en su trabajo

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 8 9 9 26 Debilidad 2 13 3 18 Fortaleza 10 4 10 24 Total 20 26 22 68_ Estadístico Valor gl p_____ Chi Cuadrado Pearson 13,79 4 0,0080 Chi Cuadrado MV-G2 14,19 4 0,0067 Coef.Conting.Cramer 0,26 Coef.Conting.Pearson 0,41 ______

Analizando estos resultados se observa que los jefes ven en sentido general una

fortaleza la aplicación de las capacidades profesionales en su trabajo, la cual influye

directamente en el desempeño laboral y eficiente de los empleados y empresas. Por

otro lado corrimos las pruebas de hipótesis de forma individualizada con las tres

instituciones y la tendencia se mantiene.

DESARROLLO PROFESIONAL

1. Apoyo de los jefes en el desarrollo profesional de los empleados ¿la Promueve?

Tabla Nº 9

Apoyo de los jefes en el desarrollo profesional de los empleados

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 3 13 5 21 Debilidad 10 10 8 28 Fortaleza 7 3 9 19 Total 20 26 22 68__


Estadístico Valor gl p____ Chi Cuadrado Pearson 9,92 4 0,0418 Chi Cuadrado MV-G2 10,37 4 0,0347 Coef.Conting.Cramer 0,22 Coef.Conting.Pearson 0,36 ______

Según estos resultados presentado de forma general, el apoyo de los jefes en el

desarrollo profesional de los empleados es visto como significativo ya que los

mismos son promovidos por los jefes, su resultado es (0,0418)

2. Oportunidad de desarrollo profesional

Tabla Nº 10

Oportunidad de desarrollo profesional

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 3 13 5 21 Debilidad 10 10 8 28 Fortaleza 7 3 9 19 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p___ Chi Cuadrado Pearson 9,92 4 0,0418 Chi Cuadrado MV-G2 10,37 4 0,0347 Coef.Conting.Cramer 0,22 Coef.Conting.Pearson 0,36 _____

Analizando estos datos de forma general nos damos cuenta que es una situación

de debilidad y amenaza por la importancia que tiene, en el desarrollo laboral de los

mismo, su resultado analizado de forma general es (0,0418), por otro lado al

analizarlo de forma individualizada la tendencia se mantiene.

3. Los Jefes y la Organización Motivan a los empleados para su desarrollo personal


Tabla Nº 11

Los jefes y la organización motivan a los empleados

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 5 13 3 21 Debilidad 8 10 10 28 Fortaleza 7 3 9 19 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p____ Chi Cuadrado Pearson 9,76 4 0,0448 Chi Cuadrado MV-G2 10,37 4 0,0347 Coef.Conting.Cramer 0,22 Coef.Conting.Pearson 0,35 ______

De acuerdo a los datos arrojados en la investigación de campo la organización y los

jefes de departamento no motivan a los empleados en su desarrollo personal,

destacándose como una debilidad constante, ya que los datos categorizados de

forma general nos dan como resultados (0,0448).

En las cuatro Tablas anteriores 6, 7, 8 y 9 se corrobora la hipótesis alterna.

DESARROLLO PERSONAL

1. Apoyo de los jefes en el desarrollo Personal

Tabla Nº 12

Apoyo de los jefes en el desarrollo personal



Analizando los resultados sobre la prueba que se hizo a la hipótesis del apoyo de los

jefes frente al desarrollo personal, un resultado (0,1425), ya que según este

resultado para los jefes es considerado debilidad o amenaza este desarrollo. Al

correr los resultados de forma individual la tendencia se mantiene ya que su

resultado es como sigue en el Banco de Reservas (0,1165), la DGII es (0,3035) y el

INFOTEP (0,5538)

2. Oportunidad que brinda la empresa para su desarrollo personal

Tabla Nº 13

Oportunidad que brinda la empresa para su desarrollo personal

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 12 7 2 21 Debilidad 5 11 7 23 Fortaleza 3 8 13 24 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p_____ Chi Cuadrado Pearson 16,06 4 0,0029 Chi Cuadrado MV-G2 16,24 4 0,0027 Coef.Conting.Cramer 0,28 Coef.Conting.Pearson 0,44 ______

Según los datos de esta Tabla N°11 las empresas brindan oportunidad para el

desarrollo personal de los empleados ya que al evaluar la hipótesis es alternativa por

el nivel de confianza de la prueba que es (0,0029) por lo que se observa como un

valor en estas organizaciones.

DESARROLLO SOCIAL

1. Actitud de los Jefes Frente al desarrollo Social


Tabla Nº 14


Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 7 5 2 14 Debilidad 8 11 5 24 Fortaleza 5 10 15 30 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p____ Chi Cuadrado Pearson 9,66 4 0,0466 Chi Cuadrado MV-G2 9,70 4 0,0458 Coef.Conting.Cramer 0,22 Coef.Conting.Pearson 0,35 _____

Frente al desarrollo social de los empleados los jefes tienen una fortaleza ya que al

correr los datos estadísticos en forma general la hipótesis es alternativa con un

(0,0466)

2. Colaboración de las distintas áreas en el desarrollo social

Tabla Nº 15

Colaboración de las distintas áreas de desarrollo social



De acuerdo con los resultados de la investigación la colaboración de las áreas en el

desarrollo social es una amenaza resultando una hipótesis alternativa ya que de

forma general su resultado es (0,0059)

TRABAJO EN EQUIPO

1. Actitud de los jefes frente al trabajo en equipo

Tabla Nº 16

Actitud de los jefes frente al trabajo en equipo

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 4 7 10 21 Debilidad 12 4 9 25 Fortaleza 4 15 3 22 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p___ Chi Cuadrado Pearson 17,17 4 0,0018 Chi Cuadrado MV-G2 17,36 4 0,0016 Coef.Conting.Cramer 0,29 Coef.Conting.Pearson 0,45 ______

Con relación a la actitud de los jefes frente al trabajo en equipos los resultados de

esta investigación arrojaron que es una amenaza ya que al correr la prueba de forma

general los resultados fueron significativos con un (0,0018) estableciendo una

hipótesis alternativa.

3. Funcionamiento real del trabajo en equipo

Tabla Nº 17


Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 9 11 8 28 Debilidad 4 6 9 19 Fortaleza 7 9 5 21 Total 20 26 22 68


Estadístico Valor gl p___ Chi Cuadrado Pearson 2,90 4 0,5748 Chi Cuadrado MV-G2 2,84 4 0,5852 Coef.Conting.Cramer 0,12 Coef.Conting.Pearson 0,20 ______

Al analizar los resultados de la Tabla 15 los jefes manifiestan una actitud amenaza o

debilidad sobre el funcionamiento real del trabajo en equipo en el personal bajo su

mando (0,5748) por lo que los jefes no creen significativo este funcionamiento. Al

correr la prueba de forma individual para el Banreservas la tendencia se mantiene

(0,3867), en la DGII sigue la misma tendencia (0,4815) y para el INFOTEP también

mantiene el mismo índice de indiferencia con (0,5538)

3. Se valora en la organización el trabajo en equipo

Tabla Nº 18

Valoración del trabajo en equipo


De acuerdo con los resultados de la investigación la valoración del trabajo en equipo

es una fortaleza resultando una hipótesis alternativa ya que de forma general su

resultado es (0,0032)


POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS

1. Existen Políticas y Estrategias de comunicación interna y externa definidas en la

Institución:

Tabla Nº 19

Existencia de políticas y estrategias de comunicación

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 5 9 4 18 Debilidad 5 8 8 21 Fortaleza 10 9 10 29 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p________ Chi Cuadrado Pearson 2,36 4 0,6690 Chi Cuadrado MV-G2 2,40 4 0,6635 Coef.Conting.Cramer 0,11 Coef.Conting.Pearson 0,18 _____

Analizado de forma general la prueba de datos es invalido con (0,6690) y al correr la

prueba de forma individual en Banreservas la tendencia se mantiene con (0,2865)

por otro lado en la DGII también se mantiene la misma tendencia con (0,9623)

mientras que para el INFOTEP también se mantiene con (0,2801) por lo que

podemos decir que estas instituciones no descentralizadas de la región suroeste de

la Republica Dominicana no importantizan o no existen políticas de comunicación

institucional.

2. Existen Políticas y estrategias de Recursos Humanos definidas en la Institución:


Tabla Nº 20

Existen políticas y estrategias de recursos humanos


Analizado de forma general no existe o no se importantiza las estrategias y políticas

de recursos humanos (0,5416), por otro lado si analizamos los datos de forma

individual en el Banreservas la tendencia se mantiene con (0,0743), en la DGII

(0,8574) y en el INFOTEP (0,2801), por lo que no hay o no se importantizan ni de

forma general agrupando los datos ni de forma individual por organización.

3. Existen Políticas y estrategias de Proyección Institucional definidas en la

Institución

Tabla Nº 21

Existen políticas de proyección institucional definidas



De acuerdo a los resultados los jefes manifiestan una actitud de amenaza o

debilidad sobre la existencia de Políticas y estrategias de Proyección Institucional

definidas en la Institución, por lo que las instituciones si establecen proyección

institucional (0,4021)

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

1. Como es el Nivel de Escucha del Personal y los Directivos

Tabla Nº 22

Nivel de escucha del personal y los directivos

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 10 7 9 26 Debilidad 3 10 8 21 Fortaleza 7 9 5 21 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p___ Chi Cuadrado Pearson 4,67 4 0,3232 Chi Cuadrado MV-G2 5,08 4 0,2790 Coef.Conting.Cramer 0,15 Coef.Conting.Pearson 0,25 ______

De acuerdo a los resultados los jefes manifiestan una actitud de amenaza o

debilidad sobre el nivel de escucha de los directivos con el personal bajo su mando,

analizada de forma general con (0,3232) analizado los datos de forma individual en

el Banreservas la tendencia se mantiene con (0,1572), para la DGII también se

mantiene la tendencia (0,7640)y en la DGII la mantiene con (0,7640) en el

INFOTEP(0,5538)


2. Nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles de la organización, el personal y

los directivos.

Tabla Nº 23

Nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles


De acuerdo a los resultados los jefes no manifiestan una actitud de amenaza o,

debilidad sobre el nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles de la

organización, el personal y los directivos, esto analizado de forma general con

(0,5282), corriendo la prueba de forma individual en el Banreservas la tendencia se

mantiene con (0,2466), en la DGII se mantiene la tendencia con (0,7640) y el

INFOTEP también mantiene la misma tendencia con (0,7275)

2. Como considera la comunicación con sus jefes

Tabla Nº 24

Como considera la comunicación sus jefes



Estadístico Valor gl p___ Chi Cuadrado Pearson 5,42 4 0,2472 Chi Cuadrado MV-G2 5,28 4 0,2600 Coef.Conting.Cramer 0,16 Coef.Conting.Pearson 0,27 ______

De acuerdo a los resultados los jefes no manifiestan una actitud de amenaza o

debilidad sobre el nivel de comunicación existentes con sus empleados, este

resultado es corrido de forma general (0,2472), mientras que al analizar los datos

estadísticos de forma individual el Banreservas mantiene la tendencia con (0,1165),

la DGII también mantiene la tendencia con (0,6065) y el INFOTEP también

mantiene una tendencia que anula la hipótesis con (0,7275).

4. Como considera la comunicación en la oficina

Tabla Nº 25

Como se considera la comunicación en la oficina

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 1 13 9 23 Debilidad 11 6 8 25 Fortaleza 8 7 5 20 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p__________ Chi Cuadrado Pearson 11,54 4 0,0211 Chi Cuadrado MV-G2 13,96 4 0,0074 Coef.Conting.Cramer 0,24 Coef.Conting.Pearson 0,38 ______

De acuerdo a los resultados los jefes manifiestan una actitud de fortaleza sobre la

comunicación en la oficina analizada de forma general con (0,0211).

5. Es valorada la comunicación en la oficina


Tabla Nº 26

Valoración de la comunicación en la oficina

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 3 10 9 22 Debilidad 6 7 10 23 Fortaleza 11 9 3 23 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p_____ Chi Cuadrado Pearson 9,30 4 0,0541 Chi Cuadrado MV-G2 10,01 4 0,0403 Coef.Conting.Cramer 0,21 Coef.Conting.Pearson 0,35 ________


valoración de la comunicación en la oficina, analizada de forma general con

(0,0541).

EMPRESAS DESCENTRALIZADAS O SEMI-PRIVADAS

1. Cultura Organizacional

Tabla Nº 27

Cultura organizacional



Estadístico Valor gl p_____ Chi Cuadrado Pearson 3,77 4 0,4377 Chi Cuadrado MV-G2 3,82 4 0,4307 Coef.Conting.Cramer 0,14 Coef.Conting.Pearson 0,23 _______


debilidad sobre la cultura organizacional en las instituciones bajos su mando.

(0,4377), por otro lado analizando los datos de forma individual en el Banreservas la

tendencia se mantiene con (0,3867), la DGII con (0,4815) y el INFOTEP (0,5538).

2. Estructura Empresarial Acorde con la empresa

Tabla Nº 28

Estructura empresarial

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 3 9 12 24 Debilidad 9 10 3 22 Fortaleza 8 7 7 22 Total 20 26 22 68__ Estadístico Valor gl p____ Chi Cuadrado Pearson 8,92 4 0,0632 Chi Cuadrado MV-G2 9,77 4 0,0445 Coef.Conting.Cramer 0,21 Coef.Conting.Pearson 0,34 _______


debilidad sobre la Estructura Empresarial que debería estar acorde con la empresa,

analizada de forma general con un (0,0632), por otro lado, corrimos la prueba de

forma individual y en el Banreservas la tendencia se mantiene con (0,2122), en la

DGII (0,7640)y en el INFOTEP (0,0625).

3. Filosofía Empresarial definida


Tabla Nº 29




Filosofía Empresarial definida, analizada de forma general con (0,0526).

4. Capacidad de Innovación

Tabla Nº 30

Capacidad de innovación

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 2 13 3 18 Debilidad 12 4 8 24 Fortaleza 6 9 11 26 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p__________ Chi Cuadrado Pearson 16,48 4 0,0024 Chi Cuadrado MV-G2 16,43 4 0,0025 Coef.Conting.Cramer 0,28 Coef.Conting.Pearson 0,44 _______


Capacidad de Innovación, analizada de forma general con (0,0024).


CAPITAL HUMANO

1. Satisfacción del personal

Tabla Nº 31

Satisfacción personal

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 3 9 5 17 Debilidad 8 12 11 31 Fortaleza 9 5 6 20 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p____ Chi Cuadrado Pearson 4,64 4 0,3260 Chi Cuadrado MV-G2 4,58 4 0,3337 Coef.Conting.Cramer 0,15 Coef.Conting.Pearson 0,25 _______


debilidad sobre la Satisfacción del personal, Analizado de forma general con

(0,3260), mientras que analizado de forma individual el Banreservas mantiene una

tendencia de indiferencia con un (0,2122), la DGII (0,2410) y el INFOTEP (0,2444).

2. Valores del Personal

Tabla Nº 32

Valores del personal




debilidad sobre la Satisfacción del personal, Analizado de forma general con

(0,8841), mientras que analizado de forma individual el Banreservas mantiene una

tendencia de indiferencia con un (0,5220), la DGII (0,9623) y el INFOTEP (0,8338).

3. Conocimiento Acorde con la función que realiza

Tabla Nº 33

Conocimiento acorde con la función realizada



debilidad sobre Conocimiento Acorde con la función que realiza, Analizado de forma

general con (0,7291), mientras que analizado de forma individual el Banreservas

mantiene una tendencia de indiferencia con un (0,7047), la DGII (0,7640) y el

INFOTEP (0,4832).

4. Habilidades, humana, técnicas y administrativa en su trabajo


Tabla Nº 34

Habilidades humanas, técnicas y administrativas

Respuesta BR DGII INFOTEP Total

Amenaza 2 8 4 14 Debilidad 5 3 4 12 Fortaleza 13 15 14 42 Total 20 26 22 68

Estadístico Valor gl p______

Chi Cuadrado Pearson 3,74 4 0,4420 Chi Cuadrado MV-G2 3,84 4 0,4287

Coef.Conting.Cramer 0,14 Coef.Conting.Pearson 0,23 ______


debilidad sobre uso de habilidades humanas, técnicas y administrativas en su

trabajo, analizado de forma general con (0,4420), mientras que analizado de forma

individual la hipótesis cambia a alternativa corrido de la siguiente forma en

Banreservas (0,0078) en la DGII (0,0151) y el INFOTEP (0,0106).

5. Utiliza en su Trabajo las experiencias laborales adquiridas

Tabla Nº 35

Utiliza en su trabajo experiencias laborales adquiridas




debilidad sobre uso de las experiencias laborales adquiridas, analizado de forma

general con (0,9625), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia

la alternativa, corrido de la siguiente forma en Banreservas (0,0024) en la DGII

(0,0024) y el INFOTEP (0,0362).

6. Evaluación del desempeño

Tabla Nº 36

Evaluación de desempeño



debilidad sobre evaluación del desempeño, analizado de forma general con

(0,7381), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia a

alternativa corrido de la siguiente forma en Banreservas (0,0004) en la DGII (0,0005)

y el INFOTEP (0,0031).

7. Promoción


Tabla Nº 37

Promoción



debilidad sobre promoción de los empleados, analizado de forma general con

(0,1062), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia a



8. Incentivo por titulación

Tabla Nº 38

Incentivo por titulación



Estadístico Valor gl p____ Chi Cuadrado Pearson 2,67 4 0,6142 Chi Cuadrado MV-G2 2,56 4 0,6341 Coef.Conting.Cramer 0,11 Coef.Conting.Pearson 0,19 ______


debilidad sobre la aplicación de incentivo por titulación, analizado de forma general

con (0,6142), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia a



9. Incentivo por tiempo en servicios

Tabla Nº 39

Incentivo por tiempo en servicio

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 1 6 6 13 Debilidad 16 19 15 50 Fortaleza 3 1 1 5 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p_____ Chi Cuadrado Pearson 5,53 4 0,2375 Chi Cuadrado MV-G2 6,06 4 0,1948 Coef.Conting.Cramer 0,16 Coef.Conting.Pearson 0,27 _______


debilidad sobre la aplicación de incentivo por tiempo en servicio, analizado de forma

general con (0,2375), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia

a alternativa corrido de la siguiente forma en Banreservas (0,0001) en la DGII

(0,0001) y el INFOTEP (0,0010).


RESULTADOS ORGANIZATIVOS

1. Como Califica los Resultados Organizativo logrado por sus Jefes

Tabla Nº 40

Calificación de resultados organizativos por los jefes



debilidad sobre la Calificación los Resultados Organizativo logrado por sus Jefes,

analizado de forma general con (0,9535), mientras que analizado de forma individual

la tendencia se mantiene en Banreservas (0,7047) en la DGII (0,9623) y el INFOTEP

(0,9556).

2. Como Califica los Resultados Organizativo logrado en la Oficina

Tabla Nº 41

Como califica los resultados organizativos logrado en la oficina



Estadístico Valor gl p_____ Chi Cuadrado Pearson 6,46 4 0,1671 Chi Cuadrado MV-G2 7,05 4 0,1333 Coef.Conting.Cramer 0,18 Coef.Conting.Pearson 0,29 _______


debilidad sobre los Resultados Organizativo logrado en la Oficina, Analizado de

forma general con (0,1671), mientras que analizado de forma individual la tendencia

se mantiene en Banreservas (0,7047) en la DGII(0,0957) y el INFOTEP (0,3210).

4. Se Valora el Logro de Resultados

Tabla Nº 42

Valoración del logro de resultados



debilidad sobre la valoración de los logros de resultados, analizado de forma general

con (0,6815), mientras que analizado de forma individual la tendencia se mantiene

en Banreservas (0,7047) en la DGII(0,3406) y el INFOTEP (0,7275).

4. Como es la colaboración con las distintas áreas


Tabla Nº 43

Colaboración de las distintas áreas



debilidad sobre la colaboración con las distintas áreas, analizado de forma general

con (0,8489), mientras que analizado de forma individual la tendencia se mantiene

en Banreservas (0,4493) en la DGII(0,9623) y el INFOTEP (0,9556).

SISTEMA DE GESTIÓN

1. Conocimiento de la Misión

Tabla Nº 44

Conocimiento de la misión

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 4 11 9 24 Debilidad 6 7 4 17 Fortaleza 10 8 9 27 Total 20 26 22 68 Estadístico Valor gl p_____ Chi Cuadrado Pearson 3,60 4 0,4633 Chi Cuadrado MV-G2 3,85 4 0,4271 Coef.Conting.Cramer 0,13 Coef.Conting.Pearson 0,22 ______



debilidad sobre el Conocimiento de la Misión, analizado de forma general con

(0,4633), mientras que analizado de forma individual la tendencia se mantiene en

Banreservas (0,2466) en la DGII(0,6065) y el INFOTEP (0,3210).

2. Conocimiento de la Visión

Tabla Nº 45

Conocimiento de la visión



debilidad sobre el Conocimiento de la visión, analizado de forma general con

(0,0802), mientras que analizado de forma individual la tendencia cambia en

Banreservas (0,0260) haciendo que la hipótesis sea alternativa, por otro lado en la

DGII vuelve y cambia a nula la hipótesis con (0,9623) y el INFOTEP lo mantiene nulo

con (0,3210).

3. Conocimiento y ejecución de las políticas institucionales


Tabla Nº 46

Conocimiento y ejecución de las políticas institucionales


De acuerdo a los resultados los jefes no manifiestan una actitud de fortaleza sobre el

Conocimiento y ejecución de las políticas institucionales, analizada de forma general

con (0,0311).

3. Compromiso con las políticas y las estrategias institucionales

Tabla Nº 47

Compromiso de las políticas y estrategias institucionales




debilidad sobre la Compromiso con las políticas y las estrategias institucionales,

analizado de forma general con (0,0633), mientras que analizado de forma individual

la hipótesis cambia a alternativa corrido de la siguiente forma en Banreservas

(0,0260) por otro lado en la DGII la hipótesis se vuelve a anular con (0,3035) y el

INFOTEP por igual con (0,5538).

3.5.2 Cuestionario aplicado a jefes de departamentos, y supervisores:

Es el cuestionario que se diseña con el objetivo de conseguir las informaciones

relevantes sobre el tema objeto de estudio en esta investigación, la cual se

desarrolló de la manera siguiente: se aplicó un cuestionario a los jefes, y

supervisores de la dirección general de impuestos internos (DGII), el banco de

reservas (BANRESERVAS) el instituto de formación técnico profesional (INFOTEP)

en la que se consiguieron las siguientes informaciones:


1. Actitud de los empleados frente a la Capacitación

Tabla Nº 48

Actitud de los empleados frente a la capacitación

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 3 3 3 9 Debilidad 4 3 2 9 Fortaleza 1 1 1 3 Total 8 7 6 21 Estadístico Valor gl p___ Chi Cuadrado Pearson 0,39 4 0,9834 Chi Cuadrado MV-G2 0,39 4 0,9831 Coef.Conting.Cramer 0,08 Coef.Conting.Pearson 0,13



debilidad sobre la actitud frente a las capacitaciones, analizado de forma general con

(0,9834), mientras que al correr la hipótesis de forma individual la tendencia se

mantiene para el BANRESERVAS con un (0,4169), en DGII con (0,5647), y en el

INFOTEP con un (0,6065).

2.Capacitación Impartida por la Empresa

Tabla Nº 49

Capacitación impartida por la empresa

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 3 2 1 6 Debilidad 1 1 2 4 Fortaleza 5 4 4 13 Total 9 7 7 23 Estadístico Valor gl p___ Chi Cuadrado Pearson 1,32 4 0,8580 Chi Cuadrado MV-G2 1,33 4 0,8564 Coef.Conting.Cramer 0,14 Coef.Conting.Pearson 0,23


debilidad sobre la actitud frente a las capacitaciones impartida por la empresa,

analizado de forma general con (0,8580) mientras que al correr la hipótesis de forma

individual la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS con un (0,2636), en

DGII con (0,3679), y en el INFOTEP con un (0,3679).

3. Aplicación de las Capacidades en su Trabajo

Tabla Nº 50

Aplicación de las capacidades en tu trabajo



Estadístico Valor gl p Chi Cuadrado Pearson 2,43 4 0,6571 Chi Cuadrado MV-G2 2,49 4 0,6472 Coef.Conting.Cramer 0,20 Coef.Conting.Pearson 0,32


debilidad sobre la actitud frente a la aplicación de las capacidades en su trabajo,





1. El empleado se interesa por su desarrollo profesional

Tabla Nº 51

Interés del empleado por su desarrollo profesional

Respuesta BR DGII INFOTEP Total Amenaza 1 1 1 3 Debilidad 4 4 3 11 Fortaleza 3 2 2 7 Total 8 7 6 21 Estadístico Valor gl p Chi Cuadrado Pearson 0,18 4 0,9963 Chi Cuadrado MV-G2 0,18 4 0,9963 Coef.Conting.Cramer 0,05 Coef.Conting.Pearson 0,09


debilidad sobre el interés por su desarrollo profesional, analizado de forma general

con (0,9963) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la tendencia se




4. Crea Oportunidad de desarrollo profesional

Tabla N°52

Creación de oportunidad de desarrollo profesional



debilidad sobre crear oportunidad por su desarrollo profesional, analizado de forma

general con (0,5380) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la

tendencia se mantiene para el BANRESERVAS con un (0,4169), en DGII con

(0,3679), y en el INFOTEP con un (0,6065).

DESARROLLO PERSONAL

1. Los empleados proyectan su desarrollo Personal

Tabla N° 53

Los empleados proyectan su desarrollo profesional




debilidad sobre proyectar su desarrollo personal, analizado de forma general con

(0,4213) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la tendencia se



2. Gestiona las oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo personal

Tabla N° 54

Gestión de oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo personal



debilidad sobre gestionar las oportunidades que brinda la empresa para su

desarrollo personal, analizado de forma general con (0,7436) mientras que al correr

la hipótesis de forma individual la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS

con un (0,6065), en DGII con (0,8669), y en el INFOTEP con un (0,4169).


DESARROLLO SOCIAL

1. Actitud de los empleados frente al desarrollo social

Tabla N° 55

Actitud de los empleados frente l desarrollo social



debilidad sobre la actitud frente a su desarrollo personal, analizado de forma general




2. Colaboración de los empleados con las distintas áreas

Tabla N° 56

Colaboración de los empleados con las distintas áreas



Estadístico Valor gl p Chi Cuadrado Pearson 0,95 4 0,9174 Chi Cuadrado MV-G2 0,97 4 0,9140 Coef.Conting. Cramer 0,12 Coef.Conting. Pearson 0,21


debilidad sobre Colaboración de los empleados con las distintas áreas, analizado de

forma general con (0,9174) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la




1. Conocen los empleados las Política y estrategia de comunicación

Tabla N° 57

Conocimiento de los empleados sobre políticas y estrategias de comunicación



debilidad sobre conocimiento de políticas y estrategias de comunicación, analizado

de forma general con (0,9197) mientras que al correr la hipótesis de forma individual


la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS con un (0,4966), en DGII con


2. Asume las Políticas y Estrategias de Recursos Humanos

Tabla N° 58

Asunción de políticas y estrategias de recursos humanos



debilidad sobre asumir políticas y estrategias de recursos humanos, analizado de

forma general con (0,8928) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la



3. Aplica las Políticas y estrategias de proyección institucional

Tabla N° 59

Aplicación de políticas y estrategias de proyección institucional





debilidad sobre la aplicación de políticas y estrategias de proyección institucional,




CAPITAL HUMANO

1. Se siente satisfecho el personal en su labor

Tabla N° 60

Satisfacción del personal con su labor



debilidad sobre la satisfacción personal en su labor, analizado de forma general con

(0,9477) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la tendencia se




2. El conocimiento del personal está acorde con la función que realiza

Tabla N° 61

Conocimiento del persona con la labor que realiza



debilidad sobre la necesidad de conocimiento que deben tener, acorde con la

función que realiza, analizado de forma general con (0,9976) mientras que al correr

la hipótesis de forma individual la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS

con un (0,2636), en DGII con (0,6065), y en el INFOTEP con un (0,6065).

3. Desarrollan los empleados habilidades en su puesto de trabajo

Tabla N° 62

Desarrollan los empleados habilidades en su puesto de trabajo




debilidad sobre desarrollar habilidad en su puesto de trabajo, analizado de forma




5. Se realizan evaluación del desempeño de forma periódica

Tabla N° 63

Evaluación de desempeño en forma periódica



debilidad sobre la necesidad de realizar evaluación de desempeño de forma

periódica, analizado de forma general con (0,8642) mientras que al correr la

hipótesis de forma individual la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS con

un (0,8825), en DGII con (0,3679), y en el INFOTEP con un (0,6065).


6. Existen Incentivo por titulación alcanzada y tiempo en servicios

Tabla N° 64

Incentivo por titulación alcanzada y tiempo de servicios



debilidad sobre el pago de incentivo por titulación alcanzada analizado de forma





1. Como Califica los Resultados Organizativos de sus empleados

Tabla N° 65

Calificación de resultados organizativos de sus empleados





debilidad sobre el desarrollo de resultados organizativo analizado de forma general





Tabla N° 66

Valoración del logro de resultados



debilidad sobre la valoración de resultados organizativo analizado de forma general





Tabla N° 67

Comparación del Comportamiento de las variables analizadas en las empresas

BANRESERVAS, INFOTEP Y DGII

GRUPO / VARIABLE

PRUEBA DE INDICADORES

INSTITUCIONES ESTUDIADAS

FORT. DEB. AMEN. TOTAL

Empresas

1.Cultura organizacional

DGII 11 6 9 26

INFOTEP 5 9 8 22

BANRESERVAS 9 4 7 20

Chi Cuadrado 0,4377

2.Estructura empresarial acorde con la empresa

DGII 7 10 9 26

INFOTEP 7 3 12 22


Chi Cuadrado 0,0632


DGII 10 9 7 26

INFOTEP 5 7 10 22


Chi Cuadrado 0,0526

4. Capacidad de innovación

DGII 9 4 13 26

INFOTEP 11 8 3 22


Chi Cuadrado 0,0024


1. comunicación

DGII 9 8 9 26

INFOTEP 10 8 4 22


Chi Cuadrado 0,6690

2.Gestión Humana

DGII 10 8 8 26

INFOTEP 10 8 4 22


Chi Cuadrado 0,5416

3.Proyección institucional

DGII 7 9 10 26

INFOTEP 10 5 7 22


Chi Cuadrado 0,4021

4.Compromiso del personal con la

DGII 5 11 10 26

INFOTEP 9 8 5 22


políticas y estrategias


Chi Cuadrado 0,0633

Sistema de Gestión

1. Conocimiento de la misión

DGII 8 7 11 26

INFOTEP 9 4 9 22


Chi Cuadrado 0,4633

2.Conocimiento de visión

DGII 9 8 9 26

INFOTEP 5 12 5 22


Chi Cuadrado 0,0802

Capital Humano

1.Satisfaccion personal

DGII 5 12 9 26

INFOTEP 6 11 5 22


Chi Cuadrado 0,3260

2.Valores del personal

DGII 8 9 9 26

INFOTEP 8 8 6 22


Chi Cuadrado 0,8841

3.Habilidad humana técnica y administrativa

DGII 15 3 8 26

INFOTEP 14 4 4 22


Chi Cuadrado 0,4420

4.Utilizacion de experiencias adquiridas

DGII 17 5 4 26

INFOTEP 13 5 4 22


Chi Cuadrado 0,9625

5. Evaluación de desempeño

DGII 3 18 5 26

INFOTEP 2 15 6 22


Chi Cuadrado 0,7381


DGII 1 20 5 26

INFOTEP 3 13 6 22


Chi Cuadrado 0,6142


DGII 1 19 6 26

INFOTEP 1 15 6 22


Chi Cuadrado 0,2375


El análisis comparativo de esta tabla resumen permite observar que en la variable

empresa en general la capacidad de innovación muestra una diferencia significativa

por encontrarse inferior a < 0.05, es decir, la proporción oscila en 0.0024, aunque es

de anotar que la empresa DGII es fuerte en este aspecto, INFOTEP se torna

amenazante y BANRESERVA débil; el conocimiento de la filosofía empresarial se

encuentra al límite por tener una proporción en de 0.0526.

La estructura empresarial en la variable empresa y el compromiso del personal en la

variable política y estrategias, muestran una proporción leve respectivamente

(0.06322, y 0.0633), pero que no permite que clasifique como una diferencia

significativa al comparar las diversas variables en las tres empresas mencionadas

anteriormente.

4.1 RESUMEN DE RESULTADOS

El resumen de los resultados encontrados en la investigación de campo hacen

referencia al desarrollo del diagnóstico de: fortalezas, debilidades y amenazas

presentados en matrices con su respectivo análisis, tomando en consideración la

fiabilidad arrojada en la prueba estadística de Chi cuadrado y análisis de las

componentes principales expresado en Figuras estadísticas, sirvieron de plataforma

de investigación para medir cuál de ellas hace más presencia en cualquiera de las

instituciones objeto de estudio, y que en consecuencia sirve para hacer la

interpretación y la discusión teórica.


4.2 Empresa

Figura Nº 2

Cultura Organizacional

Como puede verse en la gráfica la componente principal (CP1), separa a

BANRESERVAS y la DGII del INFOTEP, por tanto la mayor variabilidad de

respuesta está asociado a la fortalezas en cuanto al manejo eficiente de la cultura

organizacional, mientras que existe una discrepancia en la tendencia que se observa

en el INFOTEP, puesto que se evidencia una perspectiva hacia la debilidad, por lo

que se puede interpretar que la cultura organizacional en estas empresas amerita

empoderar a los directivos y personal de planta del compromiso con la organización,

estableciendo como principio rector la disposición, tenacidad y la automotivación.


Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil
















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (78,4%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

21,6

%)

BANRRESERVAS

DGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVAS

DGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

ESTRUCTURA EMPRESARIAL ACORDE CON LA EMPRESA

Figura Nº 3

Estructura Empresarial acorde con la Empresa

La estructura empresarial es visible en el estudio del componente principal (CP1), la

cual evidencia el mayor porcentaje de proporción a las respuestas con el 78.4% de

relevancia en relación al componente secundario (CP2) con solo el 21.6%,

expresando un nivel superior de amenazas y debilidad en INFOTEP y DGII, pero por

otro lado se observa que BANRESERVAS equilibra los niveles estructurales con un

nivel mínimo de fortaleza, en tal sentido se necesita que estas estructuras sean

flexibles con los niveles necesarios de adaptabilidad y enfoque múltiple para un

mejor desempeño organizacional que vincule las políticas y estrategias.


















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (79,0%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

21,0

%)

BANRRESERVAS

DGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVAS

DGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

FILOSOFIA EMPRESARIAL

Figura Nº 4

Filosofía Empresarial

Analizando el componente de la filosofía empresarial se evidencia que

BANRESERVAS presenta un mayor porcentaje de debilidad con relación a las

demás instituciones como la DGII que presenta una fuerte discrepancia visualizando

una fortaleza creciente con relación a INFOTEP que tiende más a la debilidad.


















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (72,6%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

27,4

%)

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

CAPACIDAD DE INNOVACION

















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (75,2%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

24,8

%)

BANRRESERVASDGII

INFOTEPFORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVASDGII

INFOTEPFORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

COMUNICACION

Figura Nº 5

Capacidad de Innovación

En cuanto a la capacidad de innovación, la investigación presenta que DGII,

evidencia una diferencia manifiesta en una actitud de amenaza y BANRESERVAS

mantiene una trayectoria de debilidad en este componente.

4.3 Políticas y estrategias

Figura Nº 6

La Comunicación


















-36,00 -18,00 0,00 18,00 36,00

CP 1 (99,6%)

-36,00

-18,00

0,00

18,00

36,00

CP

2 (0

,4%

)

BANRRESERVASDGIIINFOTEPFORTALEZADEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVASDGIIINFOTEPFORTALEZADEBILIDAD

AMENAZAS

GESTION HUMANA

Analizando la sub-variable política de comunicación las instituciones presentan

diferencia en cuanto al diagnóstico realizado, evidenciando como punto ascendente,

el componente debilidad, el cual se hace más presente en INFOTEP, mientras que

el punto de menor influencia es el de la amenaza, que se manifiesta en DGII con

mayor cercanía, en un extremo medio se sitúa la fortaleza que se evidencia con

mayor frecuencia en el BANRESERVAS.

Figura Nº 7

La Gestión Humana

En la Figura de la política referente a la gestión humana se presenta una

característica especial, ya que DGII, BANRESERVAS e INFOTEP tienen una

tendencia a la debilidad que se hace visible en igualdad de condiciones y está en

sentido creciente.


















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (99,1%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

0,9%

)

BANRRESERVASDGII INFOTEPFORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVASDGII INFOTEPFORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

PROYECCION INSTITUCIONAL

















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (89,7%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

10,3

%)

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

COMPROMISO CON POLITICA Y EST.

Figura Nº 8

Proyección Institucional

Con relación a la existencia de políticas de proyección institucional, la tendencia más

relevante es la amenaza y se hace más evidente en la DGII, y en otro extremo se

sitúa la fortaleza que se presenta más comúnmente en INFOTEP y BANRESERVAS

Figura Nº 9

Compromiso del personal con las políticas y estrategias


















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (68,5%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

31,5

%)

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

CONOCIMIENTO DE LA MISION

Analizando el compromiso con las políticas y estrategias, las diferentes instituciones

estudiadas presentan discrepancia en algunas de ellas como lo es el caso de la

DGII, ya que el estudio arrojo una fuerte debilidad en la misma, mientras que

BANRESERVAS, se presenta como una fortaleza, la cual se acerca de forma ligera

el INFOTEP.

4.4 Sistema de gestión

Figura Nº 10

Conocimiento de la misión

Con relación al conocimiento de misión institucional el factor más relevante es la

debilidad estando éste presente en DGII, seguido de la amenaza que se sitúa en

INFOTEP, mientras que existe una discrepancia en el BANRESERVAS, ya que en

esta institución se proyecta la misión como una fortaleza.


















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (63,6%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

36,4

%)

BANRRESERVAS

DGII

INFOTEP

FORTALEZA DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVAS

DGII

INFOTEP

FORTALEZA DEBILIDAD

AMENAZAS

CONOCIMIENTO DE LA VISION

Figura Nº 11

Conocimiento de visión

Con relación al conocimiento de la visión el estudio proyecta una amenaza latente

estando más frecuente en la DGII, seguido de INFOTEP, la cual se acerca más a

debilidad, y en otro extremo BANRESERVAS, la cual presenta una leve presencia

en fortaleza.


















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (95,2%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

4,8

%)

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

SATISFACION PERSONAL

4.5 Capital humano

Figura Nº 12

Satisfacción del personal

Interpretando los datos de la Figura en cuanto a Satisfacción personal, se observa

que el vector resultante de mayor significancia es el de la amenaza con una

proyección creciente, y se encuentra muy activa en la DGII, y muy cerca el

INFOTEP, en el otro extremo el de BANRESERVAS se orienta levemente a la

fortaleza.


















-3,00 -1,50 0,00 1,50 3,00

CP 1 (89,7%)

-3,00

-1,50

0,00

1,50

3,00

CP

2 (

10,3

%)

BANRRESERVAS DGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVAS DGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

VALORES DEL PERSONAL

















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (99,2%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

0,8

%)

BANRRESERVASDGIIINFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVASDGIIINFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

HAB. HUM. TEC. Y ADM.

Figura Nº 13


Acá en esta Figura se evidencia una proporción similar en las componentes fortaleza

y amenazas situando los valores del personal en BANRESERVAS como una

fortaleza y en DGII como una amenaza, mientras que en otro extremo tenemos al

INFOTEP como debilidad en los valores de su personal.

Figura Nº 14

Habilidad humana técnica y administrativa


















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (71,2%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

28,8

%)

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDADAMENAZAS

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDADAMENAZAS

UTILIZACION DE EXPERIENCIA

















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (58,0%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

42,0

%)

BANRRESERVAS

DGII

INFOTEPFORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVAS

DGII

INFOTEPFORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

EVALUACION DE DESEMPEÑO

En la Figura Nº 12, el vector de mayor significancia (99.2%) en el desarrollo de

habilidades humanas técnicas y administrativas es la amenaza observada en DGII,

mientras que en BANRESERAS es considerada más como una debilidad.

Figura Nº 15

Utilización de experiencias adquiridas

En este componente de utilización de experiencias adquiridas en su trabajo como lo

muestra la Figura Nº 13, se visualiza como una fortaleza visible en DGII, ya que

muestra una proporción de 71.2; mientras que en las otras dos se acercan más a

las amenaza (INFOTEP) y debilidad (BANRESERVAS).


















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (83,2%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

16,8

%)

BANRRESERVAS

DGIIINFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVAS

DGIIINFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

INCENTIVO POR TITULACION

Figura Nº 16

Evaluación de desempeño humano

El estudio evidencia según la Figura Nº 14 que el componente evaluación de

desempeño humano se sitúa dentro del ítem de debilidad (DGII), cercanía a la

amenaza (INFOTEP), puesto que su proporción de relevancia es de 58%, y muy

cerca de BANRESERVAS, esta última más tendente a la fortaleza.

Figura Nº 17


En cuanto a incentivo por titulación se evidencia en esta gráfica una debilidad

proyectante a todas las instituciones descentralizadas por tener un nivel de

significancia de 83.2 %, la cual es mayor en DGII; en INFOTEP se muestra más

como una amenaza; solo el BANRESERVAS se presenta como síntoma de

fortaleza.


















-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00

CP 1 (71,2%)

-4,00

-2,00

0,00

2,00

4,00

CP

2 (

28,8

%)

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

BANRRESERVASDGII

INFOTEP

FORTALEZA

DEBILIDAD

AMENAZAS

INCENTIVO POR TIEMPO EN SERVICIO

Figura Nº 18


En este componente de incentivo por tiempo en servicios presentado en la Figura Nº

17, se observa como una debilidad latente por su alto porcentaje en el análisis del

componente principal (CP1) con un 71.2%, siendo más evidente en la DGII; en

INFOTEP se proyecta como una amenaza, aunque existe una discrepancia en el

BANRESERVAS, que presenta una trayectoria de fortaleza.


4.6 DISCUSIÓN

La presente investigación tuvo como objetivo analizar las tendencias y perspectivas

de la gestión humana desde el punto de vista del desempeño organizacional, en

relación con las políticas y estrategias utilizadas en las empresas descentralizadas

en la Región Suroeste de la Republica Dominicana, para lo cual se compararon las

variables empresas, políticas y estratégias, sistemas de gestión y el capital humano,

teniendo en cuenta los elementos requeridos, se diseñó y aplicó una encuentras con

observación controlada, se realizó la comparación de la literatura existe al respecto

para poder establecer relación de este estudio con las teorías encontradas.

Estas variables se tuvieron en cuenta en la encuesta, la cual se aplicó a tres (3)

empresas (DGII, INFOTEP, BANRESERVAS), encontrando similitudes y algunas

diferencias significativas.

Estas variables analizadas mostraron que:

En la de empresa, la cultura organizacional se ve fortalecida en DGII y

BANRESERVAS, mientras que en INFOTEP se encuentra como debilidad, pero a

pesar de ello en el análisis estadístico no se encontraron diferencias significativas ya

que el nivel de significancia se encuentra en un nivel superior 0.4377; en la

estructura empresarial se tornaron débiles e INFOTEP se tornó como una amenaza,

a pesar de que el nivel de significación se encuentra un poco elevado del límite P<

0.0632, manifestando una estructura con unos niveles un poco estables por el

momento, se evidencia una inflexibilidad frente a los cambios e innovación,

adaptabilidad a los fenómenos globales y estancamiento frente a enfoques múltiples

para una mejor comprensión empática, de resolución situaciones de conflicto.

Además la filosofía empresarial está definida en la DGII, manifestando una cultura

de fortaleza institucional, mientras que en el INFOTEP también la tienen definida


pero no se establece como una guía del sentir de la empresa frente a posibles

situaciones, por ello se torna amenazante, y el BANRESERVAS presenta una

discrepancia, ya que este se evidenció como una debilidad institucional, en general

se puede expresar que se encuentra casi en el límite por mostrar en los resultados

un valor de P> 0,0526, por lo que la Influencia del conocimiento y visión del negocio,

no incentiva asertivamente el trabajo y la construcción de equipos, que lleven

satisfactoriamente a un desarrollo de calidad acorde con los procesos de producción

y a la creación de condiciones de desarrollo humano y organizacional.

En cuanto a la capacidad de innovación se presenta como una fortaleza en el

INFOTEP y en BANRESERVAS como debilidad institucional y en DGII está como

amenaza, la cual aleja el espíritu emprendedor, la creatividad, y aleja la curiosidad

intelectual. Dicho resultado muestra diferencias significativas de 0,0024 en las tres

empresas por tanto P<0.05.

La variable políticas y estrategias en lo que se refiere comunicación no presenta

resultados significativos en la prueba estadística, ya que muestra un resultado de

0,6690, es decir, DGII, BANRESERVAS e INFOTEP se proyecta con una leve

fortaleza tendente a la debilidad, evidenciando muy poca relaciones interpersonales,

que se traduce en dificultad en la emisión y recepción de datos, por la incapacidad

desarrollada en el poco escuchar.

En lo referente a la gestión humana, tampoco se presentaron diferencias

significativas (0,5416), ya que P>0.05, pero se puede expresar que en las tres

empresas hay una tendencia a la debilidad que hace visible en igualdad de

condiciones, lo que permite pensar que la autonomía de los empleados se

desarrolla bajo limitaciones que dificulta el empoderamiento en los procesos por las

pocas iniciativas de desarrollo en las políticas y estrategias de gestión de personas.


En cuanto a la proyección institucional la prueba evidencio diferencias significativas,

mostrando una proporción mayor a la establecida (0,4021), siendo algo fuerte en

INFOTEP Y BANRESERVAS, mientras que en DGII se torna como amenaza.

En el compromiso del personal con las políticas y estrategias no se evidencia

diferencias significativas (0,0633), pero se observa debilidad con mayor intensidad

en DGII, mientras que por otro lado está es fortaleza que se presenta de forma

tímida en BANRESERVAS e INFOTEP.

La variable sistema de gestión en cuanto al conocimiento de la misión institucional

no presenta diferencias significativas (0,4633), ya que P> 0.05, pero al analizar los

componentes se evidencia una mayor relevancia en la amenaza presente en DGII, y

en INFOTEP y BANRESERVAS se torna más bien como fortaleza.

En cuanto al conocimiento de la visión se observa que no hay diferencias

significativas (0,0802), pero puede decirse que se evidencia en los resultados de

manera aislada como fortaleza en DGII y BANRESERVAS, mientras que en

INFOTEP es más débil, lo que dificulta saber hacia dónde quieren ir o donde se

visualizan en el futuro.

La variable capital humano en cuanto a la satisfacción personal no presenta

diferencias significativas (0,3260), además en cuanto al análisis de las componentes

principales se proyecta débil en DGII e INFOTEP, pero en BANRESERVAS es más

una fortaleza.

En cuanto a los valores del personal, tampoco hay diferencias significativas (0,884),

puesto que las tres empresas tienden a verse en este ítem entre fuertes y débiles,

además el resultado arrojado muestra P> 0.05.


Mientras que en la habilidad humana, técnica y administrativa, las tres empresas

tienden a verse fortalecidas en este ítem, por tanto no hay diferencias significativas

(0,4420), ya que P> 0.05.

Igual sucedió en la utilización de experiencias adquiridas en sus puestos de trabajo

este ítem no presenta diferencias significativas (0,9625), al parecer las tres

empresas muestran que sus empleados utilizan su experiencia para mejorar las

condiciones laborales dentro de la empresa.

En otro orden la evaluación por desempeño realizada en estas instituciones que son

el modelo por excelencia de las organizaciones de la Región Suroeste de la

Republica Dominicana tampoco presentan diferencias significativas, ya que se

proyecta con un 0,7381 indicando ser mayor que P>0.05, pero si se evidencia que

las tres empresas (DGII, INFOTEP y BANRESERVAS) se encuentran débiles en

este aspecto.

Lo mismo sucede con el incentivo por titulación no se observan diferencias

significativas ya que P> 0.05 (0,6142), a pesar de que las tres empresas se

encuentran débiles en este aspecto con tendencia a la amenaza, lo cual evidencia la

poca importancia que le dan a este indicador de desarrollo humano.

En el incentivo por tiempo en servicios se observa tendencia a la debilidad y a la

amenaza, aunque es de tenerlo presente los resultados arrojados no mostraron

diferencias significativas, ya que P>0.05 (0,2375).


6. CONCLUSIONES

5.1 Conclusiones del Marco teórico

En el nuevo escenario mundial las tendencias y perspectivas de la gestión humana

se proyecta hacia el desarrollo de discusiones teóricas, filosóficas y prácticas, que

buscan un acuerdo por lo menos parcial en cuanto al papel que juega el capital

humano en las organizaciones, el cual debería jugar para su desarrollo y

fortalecimiento.

La gestión humana para el éxito organizativo en la empresas, ya sean públicas

privadas o descentralizadas, se deben establecer pilares que se fundamenten en los

retos que enfrentan la organizaciones de cara al siglo XXI, particularizando su

enfoque en la fuerza del entorno, ya que el escenario desde la óptica global es el

mismo, pero el entorno es muy diferente, por la tradiciones, costumbres y

características propias de las personas y región, por las exigencias individuales que

desarrollan una fuerte contradicción con las organizativas.

Las estrategias organizativas en cuanto a las empresas y su enfoque en las

personas se desarrollan tras un análisis múltiple que desencadena una serie de

influencias y perspectivas de desarrollo o fracaso, que se deben dirigir de forma

cuidadosa, o la institución tiende a desaparecer, por múltiples razones entre las que

podemos mencionar la perspectivas económica que se potencializa como uno de los

factores que mueve los esquemas administrativos, ya que cuando el personal

presenta situaciones económicas precarias desarrolla una serie de hábitos

indeseables para cualquier empresa. Por otro lado muy estrechamente ligado esta la

perspectiva psicológica que ligado a la sociológica y moral cautiva o dimensiona el

alto rendimiento por factores intrínseco que se desarrollan por factores externos,

alineado a la preparación que adquiera y la capacidad de adaptación a la

circunstancia arrastrada por la toma de decisiones influenciada por dicho entorno.


5.2 Conclusiones del estudio empírico

El análisis descriptivo efectuado con la intención de alcanzar un mayor conocimiento

de las tendencias y perspectivas de gestión humana desde el punto de vista del

desempeño organizacional en relación con las políticas y estrategias, para lo cual se

formularon las hipótesis nula y excluyente asumiendo la nula como signo de

igualdad y la alterna como excluyente.



Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la implementación de

políticas y estrategias que vinculada al desempeño organizacional fundamenten el

desarrollo de la gestión humana, ya que, los jefes manifiestan una actitud de

fortaleza sobre la capacitación profesional de los trabajadores bajo su mando.

Ho. (Hipótesis nula): Las políticas y estrategias de recursos humanos bien definidas

afectan positivamente a la retención del capital humano intelectual, social y afectivo

de la organización, influyendo positivamente en la capacidad de innovación y los

resultados de las personas, contribuyendo, en última instancia, a mejorar los

resultados empresariales, ya que, los empleados manifiestan una actitud de

amenaza, o debilidad sobre la oportunidades de capacitación profesional

disponibles.

Estas se comprobaron, ya que los resultados de forma general en la prueba

estadística no son significativos, la cual dio como resultado (0.12), la cual expresa

esta condición como una debilidad, por lo que la hipótesis es alternativa. (Ver tabla

No. 4)

La misma hace énfasis en el desarrollo de las variables que sirvió para

operacionalizar esta hipótesis descompuesta de la forma siguiente:


Las empresas descentralizadas en la región suroeste de la Republica Dominicana,

en la cultura organizacional se proyecta con una leve fortaleza institucional tendente

a amenaza tanto la DGII, e INFOTEP como en BANRESERVAS, la cual trasciende

al 95% de las organizaciones de la Republica Dominicana, por ser estas,

instituciones visualizadas como los modelos de organizaciones en la región suroeste

de nuestro país, ya que las mismas cuentan con la influencia económica del estado,

lo que la catapulta como sólida en materia financiera, y administrada de forma

privada, para el desarrollo de una estructura empresarial acorde con el tamaño y

filosofía de la organización. Pero es interesante puntualizar un resultado encontrado

en dicha variable y es la inflexibilidad que se evidencia en dichas organizaciones

frente a los cambios y retos antes mencionados, la cual crea ruidos en la gerencia

por la rigidez frente a los fenómenos globales y el desarrollo de capacidad de

innovación que sintetiza visión múltiple e integradora para el desarrollo de mejor

comprensión empática y la resolución de situaciones de conflicto. (Ver tabla No. 65)

En las políticas y estrategias la comunicación no se proyecta como significativa

evidenciando muy poca relaciones interpersonales entre los empleados, gerentes

altos y medios, la cual crea la estructuración de pequeñas islas, que se traducen en

grandes dificultades en la emisión y recepción de datos, que son fundamentales

para el desarrollo de una actividad ya sea comercial, o de producciones de bienes y

servicios. Además la gestión humana se ve afectada por la falta de políticas de

desarrollo humano que fomenten empatía con las estrategias de eficientizacion que

crea igualdad de condiciones, y permite el desarrollo de pensamiento plural, la

autonomía y empoderamiento de los empleados en los procesos.

La proyección institucional se desarrolla de forma tímida, por la conexión existente

entre el desarrollo de las personas y el empoderamiento de los procesos que se

deben asumir para el desarrollo de una marca o imagen corporativa que sea vista

con un grado de responsabilidad social.


El sistema de gestión se proyecta como amenazante ya que el conocimiento y

empoderamiento de la misión y visión institucional se dificulta por razones varias,

entre las que podemos citar; el desarrollo de una gestión de espalda a la misión

institucional, y sin planes que proyecten metas claras hacia donde se dirige la

empresa. La otra es la deficiencia en entendimiento de estas que dan razón de ser a

la empresa, de igual forma se desarrolla con la visión que no se estructura una

proyección hacia donde se dirige el negocio y como se visualiza la institución en el

futuro.

El capital humano de desarrolla con ciertos niveles de insatisfacción tanto en DGII

e INFOTEP, como en BANRESERVAS, ya que los valores del personal, evidencian

fuertes dificultades, pues los empleados no manifiestan una aptitud frente a

desarrollo personal y social. Por otro lado la habilidad humana, técnica y

administrativa, presentada por los trabajadores en las tres empresas son una

fortaleza ya que utilizan las experiencia adquiridas en sus puestos de trabajos, pero

por otro orden en cuanto a la evaluación del desempeño y la utilización de estos

resultados para la aplicación de incentivos por titulación y tiempo en servicios, estas

instituciones se proyectan como una amenazas por la poca importancia que desde

la alta gerencias de estas instituciones se le da a estas áreas que pueden tendencial

al capital humano al desarrollo y potencializacion del mismo.

5.3 Conclusiones Generales

1. Las personas de las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la

República Dominicana manifiestan conductas que son reproducciones de sus

experiencias sobre el trato que perciben. Estas experiencias individuales cuando

no son satisfactorias generan comportamientos de escepticismo que quedan

latentes en los individuos.


República Dominicana expresan sentimientos de angustia y trastornos a partir de


sus percepciones de las situaciones contradictorias que surgen de las prácticas

administrativas.

3. El conocimiento de las personas es fundamental en las empresas

descentralizadas en la Región Suroeste de la República Dominicana y en base a

él se adoptan prácticas administrativas que posibilitan su mejor aprovechamiento.


República Dominicana demandan prácticas administrativas que posibiliten su

justa valoración como mecanismo de satisfacción de su vida organizacional.

5. La disposición para el trabajo manifestada por las personas de las empresas

descentralizadas en la Región Suroeste de la República Dominicana surge

prioritariamente en función de las consecuencias que tienen para ellas las

prácticas administrativas desarrolladas en las organizaciones.

6. Los empleados de las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la

República Dominicana propenden a identificarse con la organización cuando

perciben que las prácticas administrativas los involucran en las decisiones y

metas de la misma.

7. El estilo de Administración y dirección Gerencial de las empresas

descentralizadas en la Región Suroeste de la República Dominicana es uno de

los factores que permite tener una cultura organizacional.

8. Las perspectivas de la gestión humana en las empresas descentralizadas de la

región suroeste de la Republica Dominicana, se desarrolla con un nivel de

estandarización en las empresas, tanto públicas como privadas y las que tienen

un concepto de ambas, como son las semi-privadas o descentralizadas, son

estándar porque todas desarrollan un criterio administrativo paternalista donde la

forma de contratación de los empleados se desarrolla en forma de francachela,

tratando como estandarte la cultura de colocar en los puestos de trabajos al

personal que le salga más barato sin importar la capacidad que tenga, para la


eficientizacion de sus labores en el puesto. Además no se importantiza el

desarrollo de políticas y estrategias de desarrollo del personal, pues en las

mayorías de las organizaciones no cuenta con políticas de gestión humanas

definidas y donde la tienen pues solo las usan para llenar formularios, osea, que

no desarrollan su gestión de acuerdo a las líneas de dirección que se emplean en

su desarrollo.

9. La gestion humana no se concibe en esta región de la Republica Dominicana,

como un activo importante en la organización, sino que se visualiza como un

recurso más el cual la organización utiliza hasta que lo siente útil, y luego lo

desecha cuando encuentra otra opción al que puede pagarle menos. Situación

está que se da por el alto índice de desempleo en la zona pues el concepto de

protección que da tener un empleo en la zona hace que el mismo empleado se

sienta poca cosa y trabajos que se hacen por un precio, otros la hacen por la

mitad. Esta situación se desarrolla tanto en las empresas públicas como

privadas, ya que no logran ver el potencial de crecimiento que se desarrolla en

esta zona desde el desempeño organizacional que tiene estas personas y el

deseo que tienen de salir de la pobreza extrema en la que vive.


6 RECOMENDACIONES

Vista toda las realidades antes presentadas en los resultados de la investigación de

campos y las conclusiones que se desarrollaron presentamos el desarrollo de un

modelo inédito que servirá de aporte al acervo cultural y al mejoramiento de las

condiciones de vida laboral en la región Suroeste de la Republica Dominicana, la

cual trasciende en todo el país, en américa y el mundo en sentido general

CCa

4. BIBLIOGRAFÍA

Fuente elaboración Propia. (Juan José Mariñez)

Figura No. 19

Modelo planteado para el desarrollo de la gestión humana con énfasis en el

desempeño organizacional en relación con las políticas y estrategias

Cultura

Empresarial

Política y

Estrategias

Capital

Humano

Estructura

Organizacional

acorde con la

Empresa

Filosofía

Institucional

Capacidad de Innovación

Comunicación

Gestión Humana

Proyección

Institucional

Satisfacción del

Personal

Valores del Personal

Habilidad Humana

Técnica y administrativa

Uso de Experiencias, evaluación del

rendimiento e incentivo


En este modelo se plantea el desarrollo de una cultura organizacional que

sinteticé, el sentir de las personas que trabajan con el deseo de la organización,

estableciendo vínculos directos entre lo que se quiere, lo que se desea, y como

se puede lograr, a través de una estructura empresarial acorde con la institución

y el tamaño de la organización, además se defina una filosofía envolvente que se

desarrolle pensando no solo en ganancias económicas, sino también en la

responsabilidad social que debe tener la empresa, siempre respetando el medio

ambiente y visualizando las personas como la principal herramienta para el logro

de sus metas, proyectando el protocolo de innovación, y preparando al personal

con las capacitación necesaria para asumir estas transformaciones en las que se

hace inminente en el desarrollo del nuevo escenario global.

Todo lo anterior se desarrolla con muy estrecha relación con el desarrollo de

políticas y estrategias de comunicación efectiva que se potencialice con una en

estrecha relación con las líneas de gestión humana para desarrollar los criterios

de reclutamiento y selección del personal, el desarrollo de políticas de

capacitación, desarrollo de personal y la efiencia de las mismas a través de la

evaluación del rendimiento, la utilización de los resultados de la misma para

detectar las necesidades de capacitación y desarrollar la políticas de incentivos

por titulación, rendimiento y tiempo en servicio, lo cual traerá satisfacción

personal, social y laboral de las personas que trabajan en la empresas,

aplicando los valores proyectado desde la gestión humana, cultivado por la

persona a través de la aplicación y utilización de habilidades humanas, técnicas

y administrativa, por medio de uso de experiencias para el alto rendimiento.


6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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A N E X O S


ANEXO Nº 1

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA EL

DIAGNOSTICO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

CUESTIONARIO APLICADO A EMPLEADOS (AS)

Concepto Debilidad Amenaza Fortaleza

Desarrollo Educativo 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

Actitud de los jefes Frente a las Capacitación ¿la promueve?



Desarrollo Profesional


Oportunidad de desarrollo profesional


Desarrollo Personal

Apoyo de los jefes en el desarrollo personal

Oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo personal

Desarrollo Social



Trabajo en equipo

Aptitud de los jefes frente al trabajo en equipo


Es valorado en la organización


Política y estrategia de comunicación

Política y estrategia de Recursos Humanos

Política y estrategia de proyección institucional

Comunicación Institucional interna y externa


¿Qué opinas sobre la estrategias y las políticas que tiene la institución para el desarrollo de las personas?____________________________________________________________________

Menciones algunas políticas y estrategias que considera se debe implementar en la empresa

Concepto Debilidad Amenaza Forteleza

0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

Nivel de Escucha del personal, y/o directivos

Sensibilidad Frente a situaciones difíciles de la organización, del personal, y/o directivos

Como considera la comunicación con los jefes

Como califica la comunicación en la oficina

Es valorada la comunicación en la oficina

Empresa Descentralizadas

Cultura Organización efectiva

Estructura empresarial acorde con la empresa

Filosofía empresarial definida


Capital Humano






Evaluación del desempeño

Promoción



Resultados Organizativos basado en las políticas y estrategias.

Como califica los resultados organizativos de los jefes




Sistema de gestión

Conocimiento de la Misión

Conocimiento de la visión




para el desarrollo del personal y la mejoría de los procesos administrativos de la empresa :_____________________________________________________________________________

Observaciones:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

INSTITUCIÒN_______________________________________________________________

CUESTIONARIO APLICADO A JEFES DE DEPARTAMENTOS Y/O ADMINISTRADORES

Concepto Debilidad Amenaza Fortaleza

Desarrollo Educativo 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4

Actitud de los empleados frente a las Capacitación ¿la promueve?

Capacitación gestionada por la Empresa la acepta


Desarrollo Profesional

Se interesa por su desarrollo profesional

Crea oportunidad de desarrollo profesional

Desarrollo Personal

Desarrollo personal

Gestiona las oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo personal

Desarrollo Social

Actitud frente al desarrollo social

Colaboración del empleado con las distintas áreas

Trabajo en equipo

Aptitud frente al trabajo en equipo


Valoración del trabajo en la organización


Aplica las Política y estrategia de comunicación

Aplica las Política y estrategia de Recursos Humanos

Aplica las Política y estrategia de proyección institucional


Comunicación Institucional interna y externa

Nivel de Escucha del personal, y/o directivos

Sensibilidad Frente a situaciones difíciles de la organización, del personal, y/o directivos

Como considera su comunicación con los empleados

Como califica la comunicación en la oficina

Es valorada la comunicación en la oficina

Empresa Descentralizadas

Cultura Organización efectiva

Estructura empresarial acorde con la empresa

Filosofía empresarial definida


Capital Humano


Conocimiento del personal acorde con la función



Evaluación del desempeño

Promoción de puesto

Incentivo por titulación alcanzada


Resultados Organizativos basado en las políticas y estrategias.

Como califica los resultados organizativo de los empleados


Sistema de gestión

Conocimiento de la Misión

Conocimiento de la de la visión


Compromisos con la estrategia y políticas

¿Qué opinas sobre la estrategias y las políticas que tiene la institución para el desarrollo de las personas?____________________________________________________________________

Menciones algunas políticas y estrategias que considera se debe implementar en la empresa para el desarrollo del personal y la mejoría de los procesos administrativo de la apresa :_______________________________________________________________________________

Observaciones:


__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

INSTITUCIÒN__________________________________________________________________

ANEXO Nº 2

TABULACIÓN DE RESULTADOS DE PRE ENCUESTA


1. Actitud de los Jefes Frente a las Capacitación

Fortaleza

Debilidad

Amenaza

Indicador Cantidad %



1 3 20

1 9 39

1 4 13

2 7 47

2 7 31

2 6 20

3 2 13

3 1 4

3 8 27


4 3 20

4 6 26

4 12 40

Total 15 100

Total 23 100

Total 30 100

2. Capacitación Impartida por la Empresa

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 9 50

1 12 43

1 5 23

2 6 33

2 12 43

2 4 18

3 2 11

3 1 3

3 6 27

4 1 6

4 3 11

4 7 32

Total 18 100

Total 28 100

Total 22 100

3. Aplicación de las Capacidades en su Trabajo

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 12 46

1 2 11

1 3 13

2 9 35

2 13 72

2 6 25

3 1 4

3 1 6

3 5 21

4 4 15

4 2 11

4 10 41

Total 26 100

Total 18 100

Total 24 100


1. Apoyo de los jefes en el desarrollo profesional de los empleados ¿la Promueve?

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 4 22

1 9 45

1 6 30

2 9 50

2 6 30

2 7 35

3 2 11

3 5 25

3 4 20

4 3 17

4 0 0

4 3 15

Total 18 100

Total 20 100

Total 20 100

2. Oportunidad de desarrollo profesional

Fortaleza

Debilidad

Amenaza





1 7 33

1 11 48

1 5 21

2 2 10

2 5 22

2 10 42

3 4 19

3 6 26

3 5 21

4 8 38

4 1 4

4 4 16

Total 21 100

Total 23 100

Total 24 100

3. Los Jefes y la Organización Motivan a los empleados para su desarrollo personal

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 4 21

1 9 32

1 11 52

2 9 47

2 8 29

2 1 5

3 3 16

3 10 36

3 5 24

4 3 16

4 1 3

4 4 19

Total 19 100

Total 28 100

Total 21 100

DESARROLLO PERSONAL

1. Apoyo de los jefes en el desarrollo Personal

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 8 33

1 9 47

1 11 44

2 4 17

2 4 22

2 5 20

3 11 46

3 1 5

3 4 16

4 1 4

4 5 26

4 5 20

Total 24 100

Total 19 100

Total 25 100

2. Oportunidad que brinda la empresas para su desarrollo personal

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 8 34

1 7 30

1 1 5

2 13 54

2 2 9

2 13 61

3 2 8

3 9 39

3 1 5

4 1 4

4 5 22

4 6 29

Total 24 100

Total 23 100

Total 21 100


DESARROLLO SOCIAL 1. Actitud de los Jefes Frente al desarrollo Social

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 5 17

1 7 29

1 2 14

2 10 33

2 4 17

2 2 14

3 9 30

3 8 33

3 1 7

4 6 20

4 5 21

4 9 65

Total 30 100

Total 24 100

Total 14 100

2.Colaboracion de las distintas áreas en el desarrollo social

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 4 17

1 8 50

1 8 29

2 6 25

2 1 6

2 9 32

3 5 21

3 6 38

3 9 32

4 9 37

4 1 6

4 2 7

Total 24 100

Total 16 100

Total 28 100

TRABAJO EN EQUIPO

1. Actitud de los jefes frente al trabajo en equipo

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 10 45

1 4 15

1 3 15

2 4 18

2 9 35

2 6 30

3 5 23

3 8 31

3 4 20

4 3 14

4 5 19

4 7 35

Total 22 100

Total 26 100

Total 20 100

2. Funcionamiento real del trabajo en equipo

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 9 43

1 5 26

1 10 36

2 5 24

2 1 5

2 1 4

3 3 14

3 4 21

3 9 32

4 4 19

4 9 48

4 8 28

Total 21 100

Total 19 100

Total 28 100


3. Se valora en la organización el trabajo en equipo

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 10 53

1 6 25

1 12 48

2 5 26

2 9 38

2 2 8

3 3 16

3 4 17

3 3 12

4 1 5

4 5 20

4 8 32

Total 19 100

Total 24 100

Total 25 100


1. Existen Políticas y Estrategias de comunicación interna y externa definidas en la Institución

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 20 69

1 4 19

1 13 69

2 2 7

2 1 5

2 1 5

3 3 10

3 6 28

3 2 10

4 4 14

4 10 48

4 3 16

Total 29 100

Total 21 100

Total 19 100

2. Existen Políticas y estrategias de Recursos Humanos definidas en la Intitucion

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 6 20

1 3 12

1 1 7

2 12 40

2 8 33

2 5 36

3 8 27

3 9 38

3 6 43

4 4 13

4 4 17

4 2 14

Total 30 100

Total 24 100

Total 14 100

3. Existen Políticas y estrategias de Proyeccion Institucional definidas en la Intitucion

Fortaleza

Debilidad

Amenaza





1 10 36

1 2 11

1 4 18

2 5 18

2 2 11

2 9 41

3 9 32

3 9 50

3 8 36

4 4 14

4 5 28

4 1 5

Total 28 100

Total 18 100

Total 22 100

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL 1. Como es el Nivel de Escucha del Personal y los Directivos

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 5 24

1 1 5

1 7 27

2 6 29

2 9 43

2 5 19

3 7 33

3 8 38

3 6 23

4 3 14

4 3 14

4 8 31

Total 21 100

Total 21 100

Total 26 100

2. Nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles de la organización, el personal y los directivos

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 4 18

1 3 15

1 10 39

2 6 27

2 4 20

2 7 27

3 9 41

3 6 30

3 5 19

4 3 14

4 7 35

4 4 15

Total 22 100

Total 20 100

Total 26 100

3. Como considera la comunicación con sus jefes

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 11 44

1 7 32

1 5 24

2 5 20

2 4 18

2 9 43

3 6 24

3 5 23

3 3 14

4 3 12

4 6 27

4 4 19

Total 25 100

Total 22 100

Total 21 100

4. Como considera la comunicación en la oficina


Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 8 40

1 6 24

1 6 26

2 5 25

2 7 28

2 8 35

3 4 20

3 4 16

3 5 22

4 3 15

4 8 32

4 4 17

Total 20 100

Total 25 100

Total 23 100

5. Es valorada la comunicación en la oficina

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 4 17

1 1 4

1 11 50

2 9 40

2 9 40

2 3 14

3 7 30

3 7 30

3 5 22

4 3 13

4 6 26

4 3 14

Total 23 100

Total 23 100

Total 22 100

EMPRESAS DESCENTRALIZADA O SEMI PRIVADA 1. Cultura Organizacional

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 4 16

1 3 16

1 6 24

2 7 28

2 1 6

2 8 32

3 9 36

3 9 50

3 7 28

4 5 20

4 5 28

4 4 16

Total 25 100

Total 18 100

Total 25 100

2. Estructura Empresarial Acorde con la empresa

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 6 27

1 12 54

1 10 42

2 7 32

2 5 23

2 3 12

3 5 23

3 3 14

3 5 21

4 4 18

4 2 9

4 6 25

Total 22 100

Total 22 100

Total 24 100


Fortaleza

Debilidad

Amenaza





1 8 35

1 5 19

1 3 17

2 7 30

2 9 33

2 6 33

3 5 22

3 7 26

3 4 22

4 3 13

4 6 22

4 5 28

Total 23 100

Total 27 100

Total 18 100

4. Capacidad de Innovación

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 8 31

1 4 16

1 5 28

2 9 34

2 3 13

2 4 22

3 3 12

3 5 21

3 2 11

4 6 23

4 12 50

4 7 39

Total 26 100

Total 24 100

Total 18 100

CAPITAL HUMANO

1. Satisfacción del personal

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 6 30

1 8 26

1 4 24

2 9 45

2 9 29

2 7 41

3 4 20

3 8 26

3 1 6

4 1 5

4 6 19

4 5 29

Total 20 100

Total 31 100

Total 17 100

2. Valores del Personal

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 9 36

1 3 13

1 8 40

2 5 20

2 9 39

2 6 30

3 4 16

3 6 26

3 2 10

4 7 28

4 5 22

4 4 20

Total 25 100

Total 23 100

Total 20 100

3. Conocimiento Acorde con la función que realiza

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 7 30

1 7 35

1 7 28

2 5 22

2 3 15

2 9 36

3 8 35

3 4 20

3 5 20


4 3 13

4 6 30

4 4 16

Total 23 100

Total 20 100

Total 25 100

4. Habilidades, humana, técnicas y administrativa en su trabajo

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 10 24

1 5 42

1 3 21

2 12 28

2 4 33

2 2 15

3 9 22

3 3 25

3 3 21

4 11 26

4 0 0

4 6 43

Total 42 100

Total 12 100

Total 14 100

5. Utiliza en su Trabajo las experiencias laborales adquiridas

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 8 18

1 0 0

1 2 19

2 13 30

2 5 38

2 5 45

3 14 32

3 8 62

3 3 27

4 9 20

4 0 0

4 1 9

Total 44 100

Total 13 100

Total 11 100

6. Evaluación del desempeño

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 2 25

1 20 42

1 5 42

2 3 38

2 13 27

2 4 33

3 2 25

3 14 29

3 1 8

4 1 12

4 1 2

4 2 17

Total 8 100

Total 48 100

Total 12 100

7. Promoción

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 7 35

1 10 25

1 3 38

2 9 45

2 13 33

2 1 12

3 3 15

3 5 12

3 4 50

4 1 5

4 12 30

4 0 0


Total 20 100

Total 40 100

Total 8 100


Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 1 20

1 20 43

1 5 31

2 1 20

2 13 28

2 2 13

3 1 20

3 14 29

3 6 38

4 2 40

4 0 0

4 3 18

Total 5 100

Total 47 100

Total 16 100


Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 2 33

1 19 38

1 5 42

2 2 33

2 12 24

2 4 33

3 1 17

3 15 30

3 2 17

4 1 17

4 4 8

4 1 8

Total 6 100

Total 50 100

Total 12 100


1. Como Califica los Resultados Organizativo logrado por sus Jefes

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 7 10

1 5 7

1 8 12

2 9 13

2 7 10

2 5 7

3 2 3

3 3 5

3 2 3

4 6 9

4 8 12

4 6 9

Total 24 35

Total 23 34

Total 21 31

2. Como Califica los Resultados Organizativo logrado en la Oficina

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 9 13

1 4 3

1 9 13

2 7 10

2 6 9

2 8 12

3 1 2

3 8 12

3 10 15

4 3 4

4 3 4

4 0 0

Total 20 29

Total 21 28

Total 27 40


Fortaleza

Debilidad

Amenaza





1 12 18

1 7 10

1 5 7

2 8 12

2 8 12

2 6 9

3 4 6

3 5 7

3 7 10

4 3 5

4 1 1

4 2 3

Total 27 41

Total 21 30

Total 20 29

4. Como es la colaboración con las distintas areas

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 9 0

1 3 0

1 5 0

2 8 0

2 9 0

2 3 0

3 5 0

3 7 0

3 9 0

4 2 0

4 1 0

4 7 0

Total 24 0

Total 20 0

Total 24 0

SISTEMA DE GESTIÓN

1. Conocimiento de la Misión

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 20 0

1 20 0

1 20 0

2 13 0

2 13 0

2 13 0

3 14 0

3 14 0

3 14 0

4 21 0

4 0 0

4 0 0

Total 68 0

Total 47 0

Total 47 0

2. Conocimiento de la Vision

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 20 0

1 20 0

1 20 0

2 13 0

2 13 0

2 13 0

3 14 0

3 14 0

3 14 0

4 21 0

4 0 0

4 0 0

Total 68 0

Total 47 0

Total 47 0

3. Conocimiento y ejecución de las politicas institucionales

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 20 0

1 20 0

1 20 0

2 13 0

2 13 0

2 13 0


3 14 0

3 14 0

3 14 0

4 21 0

4 0 0

4 0 0

Total 68 0

Total 47 0

Total 47 0

4. Compromiso con las políticas y las estrategias institucionales

Fortaleza

Debilidad

Amenaza




1 20 0

1 20 0

1 20 0

2 13 0

2 13 0

2 13 0

3 14 0

3 14 0

3 14 0

4 21 0

4 0 0

4 0 0

Total 68 0

Total 47 0

Total 47 0


ANEXO Nº 3

LA REPUBLICA DOMINICANA MAPA TERRITORIAL Y DISTRIBUCIÓN POR REGIÓN


PROVINCIA PERTENECIENTE A LA REGIÓN SUROESTE DE LA REPUBLICA

DOMINICANA


ANEXO Nº 4

IMAGEN DE LA PARTE FRONTAL DE LAS INSTITUCIONES ESTUDIADAS

Tesis en Gestion Humana Por el Doctor Juan Jose Mariñez

Documents

Transcript of Tesis en Gestion Humana Por el Doctor Juan Jose Mariñez