Tesis Elizabeth Espinoza y. Imprimir Backap

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES

Y CIENCIAS DE LA COMUNICACION

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

ROTACION DE PERSONAL EN UNA EMPRESA DE RETAIL

DE AREQUIPA EN EL PERIODO ENERO SETIEMBRE DEL

AO 2012

Tesis presentada por la Bachiller

ELIZABETH GENARA ESPINOZA

YTUCCAYASI para optar el Grado

Acadmico de Licenciada en

Relaciones Industriales

AREQUIPA

2013

DEDICATORIA

A Dios, por guiar siempre m camino, fortalecerme en los momentos

difciles y ser el sendero que me ilumina.

A mi madre, por ser m modelo, ejemplo de fortaleza y superacin,

por su inmenso amor y apoyo incondicional.

A los estudiantes de Relaciones Industriales, para que esta

investigacin sea prueba fehaciente que nuestras metas se logran con

esfuerzo, disciplina y responsabilidad. Quiero darles a conocer que nuestra

carrera es nica y maravillosa, valrenla y sintanse orgullosos de ser

profesionales de Recursos Humanos.

Lo que mueve al mundo no son los potentes brazos

de los hroes, sino la suma de los pequeos

empujones de cada trabajador honrado

HELLEN ADAMS KELLER

AGRADECIMIENTO

Con mucha gratitud para todas las personas que me dieron su apoyo y

respaldo incondicional, que me brindaron sus consejos, experiencias,

palabras de aliento y sobre todo; que demostraron una inmensa confianza

en mi trabajo y esfuerzo.

Muchas gracias!

INTRODUCCION

La presente investigacin que lleva por nombre, ROTACIN DE

PERSONAL EN UNA EMPRESA SE RETAIL DE AREQUIPA EN EL

PERIODO ENERO SETIEMBRE DEL AO 2012, es importante recalcar

que no se mencionara informacin de la empresa por un tema de

confidencialidad, este estudio tiene como objetivo general estudiar las

principales causas que determinan el retiro de personal y dar a conocer el

ndice de rotacin de personal de esta organizacin. En los ltimos dos

aos en la ciudad de Arequipa se han ido abriendo paso las empresas de

Retail, esto con la apertura de nuevos centros comerciales, algunas de estas

empresas nuevas en el mercado, tienen polticas y culturas definidas y en

muchos casos estos lineamientos, tambin son nuevos para la fuerza laboral

de nuestra ciudad y de una u otra forma vienen ocasionando el abandono

del centro de laboral por parte los trabajadores esto sumado a otras

causales como es el caso de esta empresa

Para la realizacin de esta investigacin, en primer lugar fue

necesaria la eleccin del tema, esto estuvo sujeto a las interrogantes que

surgieron a raz de la observacin de los problemas que vienen afrontando

las empresas de este tipo de actividad; es decir, este punto bsicamente fue

influenciado por una necesidad; la necesidad de generar la disminucin de

trabajadores que dejan su centro laboral, posterior a esto se recogi

informacin de distintas fuentes esto con el objetivo de tener una visin

panormica del tema y tener la certeza que el estudio cuente con la

suficiente informacin y realizar una investigacin exitosa. Logrado esto se

plante el tema de investigacin que posteriormente fue desarrollado

I

En esta investigacin se dar a conocer, estudios antecesores y

relacionados al tema de Rotacin de Personal, cabe mencionar que son

estudios extranjeros y nacionales, as mismo en las siguientes pginas se

desglosara todo el tema de forma terica de manera detallada y concisa,

especficamente en el marco terico, donde se hablar de forma extensa del

tema en mencin.

Posteriormente se procedi con la formulacin del problema, dando a

conocer los objetivos de investigacin, las preguntas de investigacin, la

justificacin, su viabilidad; teniendo toda esta informacin y tambin

planteado el marco terico se formularon las Hiptesis

Una vez construida la base terica que permiti desarrollar y analizar

los datos obtenidos, se presenta el planteamiento operativo, donde se

procede a explicar cules fueron los pasos a seguir para poder llevar a cabo

el estudio. En este caso en particular, la investigacin fue de carcter

explicativo, no experimental, longitudinal, con una poblacin estudiada de

259 personales, el universo total fue objeto de estudio, no se obtuvo una

muestra por el nmero reducido de

Poblacin, la tcnica empleada para el recojo de datos fue el de La

Observacin Documental y Sistemtica y el instrumento de medicin las

Hojas de codificacin. Con el fin de obtener los resultados requeridos y

basado en los objetivos previamente establecidos, se procedi a aplicarle a

dicha poblacin el instrumento de medicin, que permiti recolectar la

informacin pertinente.

Por ltimo, se presenta el anlisis y discusin de los datos obtenidos,

los cuales fueron expuestos, a travs tablas y grficos que facilitan la

II

comprensin y el entendimiento de los resultados, seguido por una serie de

conclusiones donde se analizan los resultados ms relevantes y algunas

recomendaciones para posibles investigaciones futuras.

Esta investigacin cuenta con cinco captulos, el Primer Captulo I el

Marco Terico, el Captulo II el Planteamiento Metodolgico, el Captulo III

el Planteamiento Operativo y finalmente el Captulo IV el Anlisis de los

Resultados, cada captulo est dividido en ttulo y subttulos.

Finalmente mencionar que da con da somos partcipes de nuevos y

cambiantes escenarios, las organizaciones aspiran a ser globales, reducir

costos y aumentar sus utilidades. En este contexto, el factor humano se ha

vuelto ms valioso, y ms difcil de retener, es por ello, que las

organizaciones compiten entre s para preservar a sus empleados, sobre

todo a los de mayor potencial. Por este motivo, espero contribuir con mi

aporte a la investigacin y as cumplir con los requisitos para optar por el

ttulo de Licenciada en la Relaciones Industriales.

LA ALUMNA

III

INDICEDEDICATORIA

EPIGRAFE

AGRADECIMIENTO

INTRODUCCION.I - III

CAPITULO I..............................................................................................................1

MARCO TEORICO...................................................................................................1

1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION ......................................... 2

1.1.1. ANTECEDENTES EN EL EXTRANJERO ............................................ 2

1.1.1.2. SEGUNDO ANTECEDENTE ................................................................ 3

1.1.1.3. TERCER ANTECEDENTE.................................................................... 4

1.1.2. INVESTIGACIONES NACIONALES...................................................... 6

1.1.2.1. PRIMER ANTECEDENTE..................................................................... 6

1.2. TEORIA REFERENTE AL TEMA.......................................................... 8

1.2.1. DEFINICIONES .................................................................................... 8

1.2.1.1. ROTACION DE RECURSOS HUMANOS ............................................. 8

1.2.2. TIPOS DE ROTACION DE PERSONAL ..............................................10

1.2.2.1. ROTACIN INTERNA:.........................................................................10

1.2.2.2. ROTACION EXTERNA: .......................................................................11

1.2.3. CAUSAS DE LA ROTACIONES DE PERSONAL...............................122

1.2.3.1. CAUSAS FORZOSAS..........................................................................14

1.2.3.2. CAUSAS VOLUNTARIAS ....................................................................15

1.2.4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ROTACION DE RECURSOS

HUMANOS.................................................................................................166

1.2.4.1. MODELO INTEGRAL DE DECISIN DE ABANDONO DEL

EMPLEADO.....................................................................................................17

1.2.4.1.1. FACTORES ORGANIZACIONALES ................................................188

1.2.4.1.2. FACTORES PERSONALES.............................................................277

1.2.4.1.3. FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO.........................................333

1.2.5. NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL .........................................355

1.2.6. NIVEL PTIMO DE ROTACION DEL PERSONAL ..........................366

1.2.7. CALCULO DEL INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL..................377

1.2.8. MEDICIN Y CUANTIFICACIN.........................................................39

1.2.9. COSTOS QUE REPRESENTA LA ROTACIN DE PERSONAL

...........400

1.2.9.1. COSTOS PRIMARIOS DE LA ROTACIN DE PERSONAL ..............411

1.2.9.2. COSTOS SECUNDARIOS DE LA ROTACIN DE PERSONAL ........433

1.2.9.3. COSTOS TERCIARIOS DE LA ROTACIN DE PERSONAL ............444

1.2.10. EFECTOS DE LA ROTACION DE PERSONAL .................................466

1.2.11. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ROTACION DE PERSONAL

........................................................48

1.2.11.1. VENTAJAS .........................................................................................48

1.2.11.2. DESVENTAJAS ..................................................................................49

1.2.12. ESTRATEGIAS PARA EVITAR LA ROTACION DE PERSONAL...........

......... ..500

1.2.12.1. TIPOS DE CAMBIO ...........................................................................511

1.2.12.2. MINIMIZAR LAS SALIDAS.................................................................522

1.2.12.3. REACCIONAR CUANDO SEA NECESARIO.....................................544

1.2.12.4. SATISFACCIN LABORAL ...............................................................555

1.2.13. MAGNITUD E IMPORTANCIA DE LA ROTACIN DE PERSONAL

............566

1.2.14. LA ROTACION LABORAL EN EL PERU..............................................57

1.2.14.1. LAS RAZONES....................................................................................58

1.2.15. EL MERCADO DEL RETAIL...............................................................622

1.2.16. LAS OPORTUNIDADES QUE BRINDA EL RETAIL EN EL PER ..........

...........................................................................................................644

1.2.17. ROTACIN DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS DE RETAIL ...........

.............................................................................................................67

CAPITULO II...........................................................................................................68

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO ...................................................................68

2.1 FORMULACION DEL PROBLEMA........................................................68

2.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA...........................................................711

2.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.................................................711

2.3.1 OBJETIVOS GENERALES...................................................................711

2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.................................................................722

2.4 SISTEMATIZACIN DE LA INVESTIGACION......................................733

2.5 JUSTIFICACIN...................................................................................744

2.6 VIABILIDAD............................................................................................76

2.7 LOS COSTOS GENERADOS.................................................................77

2.8 RECURSOS MATERIALES....................................................................77

2.8.1 RECURSOS HUMANOS ........................................................................77

2.8.2 RECURSOS DE TIEMPO.......................................................................77

2.8.3 RECURSOS DE INFORMACIN ...........................................................78

2.9 HIPOTESIS ............................................................................................78

2.9.1 HIPOTESIS 1..........................................................................................78

2.9.2 HIPOTESIS 2........................................................................................778

2.10 DETERMINACION DE VARIABLES .......................................................79

2.10.1 HIPOTESIS 1..........................................................................................79

2.10.2 HIPOTESIS 2..........................................................................................79

2.11 DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES................................79

2.11.1 HIPOTESIS 1..........................................................................................79

2.11.2 HIPOTESIS 2..........................................................................................80

2.12 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES .....................................80

CAPITULO III..........................................................................................................82

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .............................................................82

3.1 PLANTEAMIENTO OPERATIVO............................................................83

3.2 TIPO DE INVESTIGACIN.....................................................................83

3.3 DISEO DE LA INVESTIGACIN..........................................................83

3.4 POBLACIN Y MUESTRA .....................................................................84

3.4.1 POBLACIN...........................................................................................84

3.4.2 MUESTRA ..............................................................................................85

3.5 TECNICAS EMPLEADAS EN EL RECOJO DE DATOS.........................86

3.6 INSTRUMENTOS EMPLEADOS ............................................................86

3.6.1 CONFIABILIDAD Y VALIDEZ ................................................................87

3.6.2 DETERMINACIN DE LAS CATEGORAS. ...........................................87

3.6.2.1 PARA OBTENER LAS CAUSAS DE RETIRO DE PERSONAL ..............87

3.6.2.2 PARA OBTENER EL NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL..............88

3.6.3 DETERMINACION DE LAS SUBCATEGORAS.....................................88

3.6.4 DETERMINACION DE HOJAS DE CODIFICACION:..............................91

3.7 PROCEDIMIENTO DE APLICACIN DE INSTRUMENTO.....................91

3.8 PROCESAMIENTO DE LOS DATOS .....................................................92

CAPITULO IV .........................................................................................................94

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN ...............................................................94

4.1 ANLISIS DE RESULTADOS.................................................................94

4.1.1 RETIROS DE PERSONAL POR CAUSAS ESPECFICAS .....................95

4.1.1.1 POR SEXO.............................................................................................96

4.1.1.2 POR EDAD...........................................................................................105

4.1.1.3 POR ANTIGEDAD............................................................................1145

4.1.2 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL..............................................125

4.1.2.1 INGRESOS DE PERSONAL POR SEXO Y EDAD ...............................126

4.1.2.2 RETIROS DE PERSONAL POR SEXO Y EDAD..................................132

4.1.2.3 INDICE DE ROTACION DE PERSONAL..............................................137

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

1CAPITULO I

MARCO TEORICO

El presente capitulo tiene por objeto presentar el fundamento terico

de la investigacin y comprende los antecedentes; es decir los estudios

realizados sobre el tema en la universidad y otros lugares y por otra parte la

teora referente a la rotacin de personal.

En los antecedentes consideraremos estudios internacionales; de los

cuales se ha encontrado amplia informacin y estudios nacionales en los

cuales muy por el contrario la informacin conseguida fue limitada.

2En la teora referente al tema se ha considerado informacin

conceptual que nos brinda un amplio panorama referente al tema en

mencin; tal como lo veremos ms adelante.

1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

A continuacin presentaremos aquellos trabajos de investigacin

relacionados con los objetivos que aborda este estudio.

Para el respectivo punto se ha recabado informacin de libros,

publicaciones en revistas y pginas de internet; con el fin de indagar sobre

el tema Rotacin de personal en una empresa de Retail de Arequipa, no

encontrndose estudios de igual envergadura, llegando a la conclusin que

la investigacin es de carcter indito; sin embargo se encontraron estudios

relacionados al tema en mencin y que son de mucho aporte, veamos:

1.1.1.ANTECEDENTES EN EL EXTRANJERO

1.1.1.1. PRIMER ANTECEDENTE

Flores, Roberto., J. L. Abreu y M. H. Badii

Factores que originan la rotacin de personales las empresas

Mexicanas

International JournalOf Good Conscience

Marzo2008, Mxico

CONCLUSIONES

- La baja remuneracin aumenta la rotacin del personal: De acuerdo a

los estudios, los encuestados consideran que la baja remuneracin

aumenta la rotacin de personal en un alto y mediano nivel.

- La seleccin incorrecta propicia el aumento de la rotacin de

personal: En los estudios realizados se comprob que los

3encuestados estn de acuerdo en que la seleccin incorrecta afecta la

rotacin de personal en un alto y mediano nivel.

- La baja motivacin ocasiona un incremento en la rotacin de

personal: En la investigacin realizada se comprob que un 90% de

los encuestados hizo notar que la baja motivacin incrementa la

rotacin de personal.

- Las bajas biolgicas elevan la rotacin de personal: En la realizacin

de los estudios de investigacin el 85 % de los encuestados

manifestaron que no tiene efecto y no impactan las bajas biolgicas

en la rotacin de personal.

- Las bajas sociales incrementan la rotacin de personal: En los

estudios que se realizaron de investigacin los encuestados considera

que existe un bajo nivel de rotacin por las bajas sociales.

- Las bajas por motivos personales aumentan la rotacin de personal.

:De acuerdo a los resultados de la investigacin el 80 % de los

encuestados considera que existe un bajo nivel de rotacin por las

bajas personales.

- Por lo anteriormente expuesto las principales causas de rotacin de

personal son: la baja remuneracin, la seleccin incorrecta y la baja

motivacin.

1.1.1.2. SEGUNDO ANTECEDENTE

Lic. Mara Mercedes Paredes Ruiz

Rotacin de personal en una empresa de ventas al detalle de calzado

en Guatemala, Tesis En Maestra.

Universidad Panamericana - Facultad de Ciencias Econmicas.

Febrero de 2011, Guatemala.

4CONCLUSIONES

- Los factores que inciden en los ndices de rotacin de personal en una

empresa que se dedica a la venta de calzado al detalle en Guatemala

son los salarios que perciben los vendedores de tienda, la

imposibilidad de continuar con sus estudios y los horarios de trabajo

que deben cumplir. Adicionalmente se identifican factores secundarios

que tambin inciden en los ndices de rotacin los cuales son: el

contenido del trabajo, la distancia del trabajo a la casa del colaborador

y alguna enfermedad que le afecte.

- Empresas del mismo giro de negocio ofrecen en el mercado laboral

mejores salarios y beneficios, horarios flexibles, oportunidades de

desarrollo y ubicaciones ms prximas a la vivienda del colaborador,

lo cual incide en la decisin de retiro de los colaboradores.

- La principal causa interna que provoca la rotacin de personal, as

como el principal elemento que incide en la decisin de retiro

coinciden; es decir, el personal se retira por las condiciones salariales

que la empresa ofrece adems de encontrar en el mercado mejores

ofertas salariales para trabajos en condiciones similares.

- La empresa debe aprovechar aquellos factores que los colaboradores

valoran de la misma (estabilidad, trayectoria y trato) para desarrollar

programas que

- permitan fidelizar a su personal y as estos permanezcan en la

organizacin por perodos de tiempo razonables.

1.1.1.3. TERCER ANTECEDENTE

Javier Ledesma Celis

Posibles causas de la rotacin del personal, en Mensajeras Expres

MD, S. A. DE C. V.

Universidad Autnoma Metropolitana

5Enero de 2006, Iztapalapa - Mxico

CONCLUSIONES

- En lo que respecta a las conclusiones, tenemos que estas estn de

una manera un poco rezagadas por el hecho de que los mtodos

aplicados no nos permitieron profundizar en nuestro principal objetivo,

como lo era la relacin ente la motivacin del personal y la alta

rotacin que se produce en esta empresa.

- En el principal inters de desenvolvimiento de nuestra hiptesis en

relacin a su veracidad o comprobacin, tenemos que esta resulto

negativa. Es decir que no hay elementos suficientes que nos permitan

deducir que efectivamente la alta rotacin del personal no est

estrechamente relacionada con la motivacin, que se tiene en la

organizacin.

- Pero estos resultados pueden ser engaosos, por lo que no son

concluyentes, es decir tienen un margen de error que podra arrojar

un resultado diferente si es aplicado otro tipo de instrumento de

investigacin para su comprobacin. Por lo tanto este trabajo de

investigacin solo pretende ser un marco de referencia o la base que

permita un mayor anlisis de todos los factores intrnsecos y

extrnsecos que pueden afectar la relacin entre la motivacin

ejercida en una organizacin as su repercusin en la tasa de rotacin

en una organizacin dada.

- Es por ello que se busc encontrar elementos o factores

dentro de las diferentes variables que se tomaron en cuenta en la

aplicacin del mtodo de investigacin que se elabor y que nos

arrojan datos interesantes entre la diferentes variables, dndonos un

panorama general que nos proponemos a desglosar para un mejor

anlisis. Dentro de estas variables tenemos que estn la de edad,

genero, antigedad y nivel educativo, ya que son estas las que se

incluyeron en el cuestionario aplicado de las que nos permite deducir

que hay elementos o factores que pueden ser analizados y

6aprovechados para otras investigaciones. En lo que respecta a la

variable de gnero, tenemos que de acuerdo a los mtodos aplicados

nos dieron resultados negativos en cuanto a alguna relacin entre el

gnero y la motivacin o rotacin. Es decir que podemos deducir que

el hecho de ser hombre o mujer no afecta en correspondencia a su

motivacin o durabilidad dentro de la empresa.

1.1.2.INVESTIGACIONES NACIONALES

1.1.2.1. PRIMER ANTECEDENTE

ERNESTO FREDDY QUICO CALSINA

FACTORES DE MAYOR INLFUENCIA EN LA TASA DE ABSENTISMO

LABORAL EL HOSPITAL REGIONAL HONORIO DELGADO ESPINOZA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

AREQUIPA 2008

CONCLUSIONES

- El absentismo laboral por haber sido abordado por primera vez con

este enfoque, debe ser

- monitoreado por periodos y as analizar su evolucin para su

prevencin y correccin.

- El promedio de das perdidos por el trabajador en el Hospital Regional

Honorio Delgado Espinoza, es de ocho das durante el ao 2006.

- La tasa Global de Absentismo en el Hospital Regional Honorio

Delgado Espinoza fue del 3% durante el ao 2006 aparentemente

bajo pero sin embargo el costo es considerable, tanto para la entidad

como para la seguridad social, se confirma la constante de otros

estudios que afirma que en instituciones grandes y con personal con

estabilidad laboral, el absentismo es mayor.

7- La principal causa de horas perdidas de trabajo no es el absentismo

comn que se puede medir y cuantificar, sino el absentismo

presencial; que se manifiesta abiertamente en el Hospital Honorio

Delgado Espinoza. Pero que por falta de decisin y la complejidad en

su control, no se toman medidas para contrarrestarlo, trayendo como

consecuencia la baja calidad en servicio prestado.

- No obstante existir 5 minutos de tolerancia a la hora de entrada,

existe personal que incurre en esta falta sucesivamente, debido a que

no existen polticas persuasivas, a pesar de contar con un reglamento

de control de asistencia donde se especificas el descuento; as como

la sancin administrativa, pero que por falta de personal de control de

respaldo de las diferentes jefaturas, no se aplica debidamente.

- En el caso de los servidores con horario asistencial, la tasa de

absentismo es menor, debido a que este grupo cuenta con un horario

flexible, adems de tener la posibilidad de variar su rol de trabajo

segn sus necesidades personal por lo general, consideramos que no

ser por ello la tasa de absentismo sera similar, hasta superior a la

presentada en los servidores con horario administrativo.

- Entre las verdaderas causas del absentismo laboral en el Hospital

Regional Honorio Delgado Espinoza, est la cultura absentista

imperante, por falta de aplicacin adecuada de la normal de control

conclusin a la que llegamos por el tiempo de permanencia en la

Oficina de Recursos Humanos de esta institucin por parte del

investigador.

- Otra de las causas de absentismo laboral que se encubren tras los

factores utilizados para el presente estudio est la falta de motivacin,

debido a la ausencia de planes de desarrollo de carrera y la falta de

meritocracia que estimule la productividad y eficiencia de los

servidores.

81.2. TEORIA REFERENTE AL TEMA

Por la indagacin sobre rotacin de personal en diversas fuentes

hemos encontrado y registrado la informacin que a continuacin

desarrollamos:

1.2.1.DEFINICIONES

1.2.1.1. ROTACION DE RECURSOS HUMANOS

La rotacin de personal, conocida tambin como Turnover, ha sido

definida por diversos autores, veamos

- Segn Idalberto Chiavenato La rotacin de personal se utiliza

para definir la fluctuacin de personal entre una organizacin y

su ambiente; esto significa que el intercambio de personas

entre la organizacin y el ambiente se define por el volumen de

personas que ingresan en la organizacin y el de las que salen

de ella.

(Idalberto Chiavenato)

- Es el nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar en

relacin con el total de una organizacin, de esta definicin se

deduce que no se debe considerar como rotacin, el nmero

de trabajadores que salen, peroque no son sustituidos por otros

pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contraccin de

la organizacin. Del mismo modo si determinado nmero de

trabajadores entra a formar parte de la organizacin, mas no a

sustituir a otros que existan antes, tampoco cuenta esto para la

rotacin, si no que se refiera ms bien al crecimiento de la

institucin.

(Agustn Reyes Ponce)

9- Es el intercambio de personas entre la organizacin y el

ambiente definido por el volumen de personas que ingresan y

que salen de la organizacin.

(JoaqunRodrguez Valencia)

- La rotacin es el cambio que los empleados realizan de una

organizacin a otra, con el objeto de desarrollar su carrera

profesional mediante procesos de promocin o adquisicin de

nuevas experiencias que les permitirn enriquecer sus

conocimientos, habilidades y potencial profesional, as como

mejorar su nivel retributivo.

(Javier Ledesma Celis)

- Consiste en el cambio de un operario entre dos o ms puestos

de trabajo del mismo nivel y contenido tecnolgico y/o

funcional1

(INSHT)

- Andrs Rodrguez Fernndezen su artculo Introduccin a la

Psicologa del trabajo (1998) define la rotacin de personal

como el derecho a buscar nuevas oportunidades y nuevos

alicientes econmicos y profesionales para mejorar el

status personal y profesional, es algo consustancial a la

naturaleza humana y entraa mltiples aspectos positivos

para el desarrollo de la carrera profesional del individuo. 2

- Se entiende por rotacin de personal cuando un empleado

abandona un puesto por cualquier causa y ste es ocupado por

otra persona que se contrata3

En relacin a todo lo antes mencionado podemos definir rotacin de

recursos humanos como:

1 Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT),2008.

2 RodrguezFernndez Andrs, Introduccin a la Psicologa del trabajo, Pg. 247- 248,1998

3Mendoza Roberto, Sabe cunto le cuesta la rotacin de personal?, Pg. 106,2003

10

La fluctuacin de recursos humanos entre una organizacin y su

ambiente, que est definido por el nmero de personas que ingresan y

que salen de la organizacin, con el objetivo de desarrollar su carrera

profesional mediante procesos de promocin o adquisicin de nuevas

experiencias que les permitirn enriquecer sus conocimientos,

habilidades y potencial profesional, as como mejorar su nivel

retributivo, conllevando a mltiples cambios en el trabajador y la

organizacin

1.2.2.TIPOS DE ROTACION DE PERSONAL

Segn Taylor (1999) menciona que la rotacin de personal se puede

desarrollar de dos maneras: la rotacin de personal interna y externa. La

primera, consiste en la reubicacin del empleado dentro de la misma

empresa, ya sea por medio de las promociones o cambios de puesto. En

cambio, la segunda se trata de la salida del empleado de la empresa donde

labora, con el objetivo de buscar nuevas ofertas laborales.

Para Romn, (2005) la rotacin de personal es consecuencia de

ciertos fenmenos localizados en el interior o el exterior de la organizacin

que condicionan la actitud y el comportamiento de los empleados. Por lo

tanto, es una variable dependiente de los fenmenos internos y/o externos

de la organizacin. Veamos:

1.2.2.1. ROTACIN INTERNA

Se define como el nmero de trabajadores que cambian de puesto,

sin salir de laempresa, La rotacin interna ha demostrado ser una

importante herramienta no solo de desarrollo para el personal, sino tambin

se ha convertido en un elemento motivador eficaz frente a la rutina.,

entonces la rotacin interna busca enfrentar a los trabajadores a situaciones

11

totalmente nuevas, como incorporarse a los nuevos proyectos 4 , as

tenemos:

- Las Transferencias: Se entiende por sta, el cambio estable a

otro puesto, no supone mayor jerarqua, ni mayor remuneracin.

- Los Ascensos: Puede considerarse como el cambio de un

trabajador a un puesto de mayor importancia y remuneracin.

- Las Promociones: Se entiende por stas, el cambio de categora,

consecuentemente, un incremento de la remuneracin del

trabajador, sin cambiar de puesto.

- Los Descensos: Consiste en el paso de puestos de mayor

importancia y remuneracin a otros, que suponen caractersticas

inferiores en estos dos elementos.

1.2.2.2. ROTACION EXTERNA

Se refiere a la entrada y salida de personal de la organizacin, sta se

puede dar en casos como son: la muerte del trabajador, jubilacin,

incapacidad permanente, renuncia del trabajador, despido, mala seleccin e

inestabilidad familiar. Taylor (1999) menciona que existen tres tipos de

desvinculacin en las organizaciones:

- La rotacin laboral voluntaria: Se produce cuando un empleado

decide, por motivos personales o profesionales, finalizar la

relacin con la empresa. Esta decisin puede surgir porque el

empleado haya encontrado un trabajo mejor, quiera cambiar de

profesin o quiera tener ms tiempo para su familia o para su

propio ocio. La decisin puede deberse a que el empleado

4 ww.Infocapitalhumano.com.pe , La rotacin interna es un elemento motivador eficaz, BrignetiSilvio Gerente de Recursos Humanos y Seguridad de la Compaa Minera

12

considera que el trabajo actual no es satisfactorio, y esto puede

ser debido a las malas condiciones laborales, bajos salarios,

recibe pocas prestaciones, a que tiene una mala relacin con su

jefe, etc. La rotacin voluntaria presenta todava otro conjunto de

situaciones, paraconsideracin de la direccin de personal.

- La rotacin laboral voluntaria inevitable: Se deben a

decisiones vitales del empleado que van ms all del control del

empresario. Sin embargo, los ltimos estudios demuestran que

aproximadamente el ochenta por ciento de las rupturas laborales

voluntarias se pueden evitar, y muchas se deben a errores en la

contratacin o a un mal ajuste entre el empleado y el puesto de

trabajo

- La rotacin laboral involuntaria: Se produce cuando la direccin

decide acabar una relacin laboral con un empleado por

necesidad econmica o un mal funcionamiento entre el empleado

y la organizacin. Las rupturas laborales involuntarias suponen el

resultado de decisiones muy difciles, que tienen un profundo

impacto sobre toda la organizacin y, sobre todo, sobre el

empleado que pierde su puesto de trabajo.

1.2.3.CAUSAS DE LA ROTACIONES DE PERSONAL

Segn el Portal de Empleo Centro Patronal de Nuevo Len:

Las personas en el mundo laboral se encuentran en constante

movimiento, ya sea dentro de la misma empresa o teniendo oportunidades

en otras organizaciones.

Y justamente uno de los problemas que frecuentemente se presenta

en una empresa, es la inestabilidad laboral, aspecto que genera

consecuencias negativas, ya que posteriormente se agudiza cuando resulta

extremadamente difcil cubrir el puesto de la vacante.

13

Una de las causas ms comunes y que se sita al interior de las

organizaciones, puede ser por un desajuste entre el empleado y el jefe

directo, la filosofa de la organizacin, el entrenamiento incorrecto del

empleado, la poca remuneracin salarial, las polticas de la organizacin que

debilitan la satisfaccin por el trabajo (reconocimiento, evaluaciones de

desempeo, asuntos de vacaciones, etc.), malas condiciones econmicas y

financieras de la organizacin, entre otros.

Sin embargo, es inevitable tambin, cierta cantidad de movilidad por

motivos de enfermedades, accidentes, envejecimiento, muerte y otras

razones personales que producen la desercin de un puesto de trabajo.

Las personas son sin duda el recurso principal de cualquier

organizacin, es por ello que en todo momento se deben estar ejerciendo

esfuerzos dirigidos a su coordinacin, mantenimiento, mejoramiento y

desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas

organizacionales.

Es este mismo capital humano quien da la cara da a da, generando

ideas, produciendo bienes y servicios, cerrando proyectos, negocios y

contratos, y logrando satisfacer las necesidades que demanda el resto de la

sociedad. Sus competencias, su conducta y actitudes son la clave para el

xito de cualquier empresa.

No obstante, en toda empresa siempre existir un cierto grado de

rotacin de personal, lo que es saludable para la organizacin, renueva

aires, y con ello llegan nuevas ideas, proyectos y visiones ms frescas. Sin

embargo, no se puede obviar, que la mayora de las veces esto suele ser

costoso y por lo tanto slo es factible con un nivel de rotacin de personal

bajo, que refleje seguridad y confianza en la empresa por parte de los

empleados.

14

Segn Reyes PonceLa rotacin de personal tiene diversas causas,

podramos ante todo dividirlas en causas de rotacin forzosa y causas de

rotacin voluntaria 5, es importante distinguir ambas:

1.2.3.1. CAUSAS FORZOSAS

Se produce cuando la direccin decide acabar una relacin laboral

con un empleado por una necesidad econmica o por un mal ajuste entre el

empleado y la organizacin. Las causas forzosas suponen el resultado de

decisiones muy difciles y dolorosas, que tienen un profundo impacto sobre

la organizacin y sobre todo, sobre el empleado que pierde su trabajo, cabe

sealar:

- Por terminacin de la relacin laboral: Cuando exista una razn

que justifique la rescisin del contrato de un trabajador, o que la

empresa considere indispensable prescindir de l, aunque tenga

que substituirlo

- Por muerte: Es obvio que al morir un trabajador, normalmente hay

que substituirlo por otro.

- Por incapacidad permanente: El trabajador que se incapacite para

poder seguir trabajando, debe ser substituido por otro.

- Por enfermedad: Hay ocasiones en las que, aunque no se trate

precisamente de la incapacidad, ciertas enfermedades crnicas

obligan al trabajador a dejar su puesto.

- Por jubilacin: Las empresas frecuentemente tienen ciertos planes

que permiten o en otros casos que obligan a los trabajadores a

salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto nmero de aos

de trabajo, ordinariamente combinados con cierta edad.

5Reyes Ponce, A. Administracin de personal primera parte. Editorial LIMUSA.. Ao1976. Mxico. Pag.163.

15

1.2.3.2. CAUSAS VOLUNTARIAS

Las causas voluntarias se producen cuando un empleado decide, por

motivos personales o profesionales, finalizar la relacin con el empresario.

Alternativamente, la decisin puede deberse a que el empleado considera

que el trabajo actual no es satisfactorio, debido a las malas condiciones

laborales, a un salario bajo, a que recibe pocas pre estaciones, a que tiene

una mala relacin con un superior etc. La decisin de irse es una

combinacin de tener alternativas atractivas y de no estar satisfecho con

ciertas facetas del actual puesto de trabajo. Las rupturas voluntarias pueden

evitarse o ser inevitables. Las rupturas laborales voluntarias inevitables se

deben a decisiones vitales del empleado que van ms all del control del

empresario, cabe sealar:

- Por renuncia del trabajador: Esta es quiz la causa que mejor

pueda controlarse ya que por los medios que a continuacin se

mencionan se puede saber cul es la verdadera causa de la renuncia:

Bsqueda de mejores remuneraciones. Bsqueda de desarrollo profesional. Relaciones de trabajo inadecuadas ( jefes o

compaeros)

Ausencia de todo progreso o ascenso en un tiempo considerable.

- Tipo de trabajo no satisfactorio para el empleado.

Problemas de alineamiento con las polticas y cultura de la organizacin.

Condiciones de trabajo inadecuadas entre ellos: la lejana de su hogar.

16

- Por razones personales o familiares.

- Por mala seleccin y acomodacin: Cuando la seleccin del

personal se ha hecho inadecuadamente, se darn en su trabajo

razones de descontento para l y para su empresa, que llevaran a la

rotacin.

- Por inestabilidad natural: Existen trabajadores, que, por razones

sociolgicas, psicolgicas o de educacin, en muchas ocasiones no

adquieren estabilidad en una empresa, sino que constantemente

estn necesitando cambiar de una a otra.

- Insatisfaccin laboral: Otra de las causas que puede generar la

rotacin del personal en la organizacin es la insatisfaccin laboral

sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano

altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta

y demanda donde es el trabajador quin tomar la decisin final y

donde la satisfaccin juega un importante papel en dicha eleccin .

Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin

laboral aumentando la rotacin laboral, la rotacin se manifiesta de manera

diferente segn sea la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y

la antigedad en la organizacin.

1.2.4.FACTORES QUE INFLUYEN ENLA ROTACION DE

RECURSOS HUMANOS

Segn la revisin literaria efectuada, existen diversos modelos que

tratan de explicar los factores que influyen en la rotacin de recursos

humanos y podramos concluir que no existe un modelo prototipo a seguir,

sino ms bien cada modelo propuesto se adapta a las necesidades del

estudio.

17

A continuacin, se hablar acerca de un modelo que desde el propio

punto de vista, integra los tres factores que generan el abandono del

trabajojunto con sus posibles sub-variables.

1.2.4.1. MODELO INTEGRAL DE DECISIN DE ABANDONO

DEL EMPLEADO

Se decidi que para este estudio se tomar como base el Modelo

Integral de Decisin de Abandono del Empleado propuesto por

Boudreau, J y Milkovich, G.(1994), el cual plantea que la rotacin es

causada por tres factores, dentro de las cuales existen una serie de sub-

variables

Como se puede observar, existen diversos factores, algunos de los

cuales no son controlados fcilmente por la organizacin; como por ejemplo,

las caractersticas individuales y el mercado de trabajo.

Estas tres categoras o variables, repercuten en las percepciones que

el empleado genera sobre el puesto de trabajo y las compara con sus

necesidades y valores individuales, los cuales llegan a influir en el

desempeo de las actividades y la satisfaccin en el trabajo.

Las percepciones que el empleado genera, pueden producir una

atraccin hacia el puesto actual, o bien, causar un inters por encontrar uno

nuevo. La interaccin de la satisfaccin, el atractivo del puesto del trabajo

actual y el atractivo de puestos alternativos determina las intenciones de

buscar otro empleo, lo que puede conducir a la intencin de abandonarel

trabajo.

18

As mismo, si un individuo no toma la decisin de abandonar la

organizacin puede manifestarse desarrollando otros comportamientos de

salida, como podra ser el ausentismo o la reduccin de esfuerzos en el

trabajo.

Aunque se reconoce que este modelo es uno de los ms completos,

evaluar cada uno de los aspectos aqu indicados sera muy difcil y llevara

mucho tiempo; por lo tanto, para el desarrollo de este estudio se crear un

nuevo modelo reducido que involucre del Modelo Integral de Decisin de

Abandono delempleado las tres variables que afectan a la rotacin (Factores

Organizacionales, Caractersticas del Individuo y Ambiente Externo),

tomando en cuenta algunas de las sub-variables propuestas en dicho

modelo y otras que han sido propuestas en estudios realizados

anteriormente para medir algunos de los factores que influyen en el

abandono de la empresa. Las variables a tomar en consideracin se

explicarn detalladamente a continuacin:

1.2.4.1.1. FACTORES ORGANIZACIONALES

Existe una gran variedad de factores organizacionales que pueden

provocaren el empleado la intencin de abandonar la empresa. Estos

factores pueden serpor ejemplo, la misin o valores de la empresa, las

polticas y prcticasorganizacionales, las retribuciones, contenido del trabajo,

supervisin por parte delos superiores, grupos de trabajo, condiciones y

clima organizacional, entre otras

Sin embargo, segn estudios realizados acerca dela rotacin de

personal y la revisin literaria, sobresalen cuatrodimensiones a considerar

para el estudio de la rotacin, las cuales son la satisfaccin del empleado

con respecto:

19

- Su trabajo y la gente con la cul labora: Recientes

estudios han demostrado que los empleados

satisfechos se sienten productivos, contribuyen a las

metas de la organizacin y generalmente tienen

menores tienen menor intenciones de abandonar la

empresa ,cuando un trabajador acta para lograr un

objetivo y encuentra alguna barrera u obstculo que le

impide lograrlo, se produce la frustracin, que lleva la

persona a ciertas reacciones, tales como:

Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente)

Agresividad (fsica, verbal y psicolgica) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin,

nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio,

problemas circulatorios, digestivos, etc.)

Alienacin, apata y desinters.

Es frecuente encontrar trabajadores rendidos, con la moral

baja. Se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos,

se confabulan contra la empresa u optan por conductas impropias,

como forma de reaccionar ante la frustracin, como bien se sabe, las

personas que se sienten satisfechas en su trabajo, que disfrutan lo

que hacen y que tienen buenas relaciones personales, tanto con sus

superiores como con sus compaeros, pueden rendir mucho ms en

su trabajo y tienden arepresentar el activo ms valioso para la

empresa, no solo por su presencia, sin por las aportaciones que

puede ofrecerle a ella.

As mismo, Taylor seala que una fuerte identidad o

satisfaccin organizacional por parte del empleado, puede explicar su

20

comportamiento, bienestar y sus intenciones de rotar o cambiar de

puesto o empresa.

Por otro ladocuando un trabajador, confa en sus jefes y

compaeros se crean sentimientospositivos ellos y su trabajo, al igual

que desarrollasentimientos de lealtad hacia la organizacin,

generando de este modo disminuir el deseo de abandonar la

empresa.

As mismo, investigadores de ventas han demostrado que la

confianza hacia el supervisor hace sentir a los empleados seguros en

su trabajo, comprometidos con sus comportamientos e incrementan la

satisfaccin en el trabajo, bajo esta concepcin podemos mencionar

cuatro aspectos.

- La empresa: Otro elemento importante a considerar

dentro de las posibles causas quegeneran la rotacin

del personal en las empresas son las remuneraciones,

que Constituye para todo efecto legal el integro de lo

que el trabajador recibe por sus servicios, en dinero o

en especie, cualquiera sea la forma o denominacin

que tenga, siempre que sean de su libre disposicin6,

Por otro lado Milkovich y Boudreau (1994) definen a

los incentivos monetarios o econmicos como pagos en

efectivo como forma de motivacin para el empleado;

los cuales pueden ser, los sueldos y salarios, el recibir

acciones de la empresa, bonos extraordinarios y/o

compartir las ganancias.

6 TUO D. LEG. N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, D.S. N 003-97-TR , Art.6,1997

21

Las remuneraciones deben ser equitativas, tantoexterna como

internamente, y bien establecidas, ya que esto permite atraer

ymantener a buenos empleados dentro de la empresa, es

importantedestacar que esto refleja en cierta manera la importancia

deldesempeo del trabajador dentro de la organizacin.

La remuneracin sea cual fuere su denominacin o mtodo de

clculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a

un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya

efectuado o debe efectuar, deacuerdo con lo estipulado en el Contrato

de Trabajo.

Las remuneraciones constituyen el centro de las relaciones de

intercambio entre laspersonas y las organizaciones. Todas las

personas dentro de lasorganizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y

a cambio reciben dinero, lo cualrepresenta el intercambio de una

equivalencia entre derechos yresponsabilidades reciprocas entre el

empleado y el empleador. El salario para las personas representa una

de las complejastransacciones, ya que cuando una persona acepta un

cargo, secompromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y

una ampliagama de relaciones interpersonales dentro de una

organizacin, por locual recibe un pago. As, a cambio de este

elemento simblicointercambiable, EL DINERO, el hombre es capaz

de empear gran partede s mismo, de su esfuerzo y de su vida, esto

a su vez es para las organizaciones, un costo y una inversin. Costo,

porque las remuneraciones se reflejan en el costo del producto o

delservicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en

unfactor de produccin.

La administracin de remuneraciones es de gran importancia

para lagerencia de los recursos humanos, ya que esta es quien

brindan las recompensas tangibles y determina el nivel de retribucin

otorgada al empleado por sudesempeo en el puesto; por lo tanto,

22

estas retribuciones causarn un impacto en el modo de vida de los

trabajadores.

El sistema de incentivos monetarios debe promover un

sentimiento de equidad en el empleado, que le permita sentir que se

le est pagando segn su desempeo y contribuciones que tenga en

el trabajo. As mismo, los trabajadores deben ver a los incentivos

monetarios como un soporte, por el cual deben demostrar a cambio

su compromiso con la empresa

Generalmente, las remuneraciones competitivas son

consideradas como factores esenciales para retener al personal

dentro de la compaa; en cambio, si la percepcin de estos factores

se aprecia como inferiores a las ofrecidas por la competencia,

incrementarn las intenciones de los empleados de abandonar la

empresa, Para que un trabajador se sienta incentivado con su sueldo,

es necesario que los sistemas de compensacin sean lo ms justos y

proporcionales de acuerdo a sus habilidades y expectativas. Es por

ello que se proponen algunos de los puntos que deben ser

considerados para una correcta administracin de sueldos y salarios;

los cuales son:

a) Pago justo en comparacin con el pago de otros empleados dentro

de la organizacin.

b) Compensaciones competitivas con las de otras organizaciones de

la misma industria o localidad.

c) Capacidad de pago por parte de la organizacin.

d) Opcin de incremento salarial basado en habilidades y destrezas.

e) Que exista un diferencial de sueldo entre empleados buenos y

excelentes, y entre supervisores y subordinados.

f) El establecimiento de reglas o normas de administracin que

mencionen los periodos en que se deben revisar las escalas de

23

paso y qu tan rpido se puede modificar la escala de pago del

trabajador.

g) Tomar en cuenta el tiempo o la duracin del empleado dentro de la

organizacin.

As mismo, existen una serie de metas que se deben alcanzar si se

efecta una correcta programacin en las compensaciones:

a) Satisfacer las necesidades de los empleados tomando

en cuenta su seguridad y autoestima.

b) Motivar a los empleados para que logren los niveles

deseados en su desempeo.

c) La empresa debe mantenerse competitiva con otras

organizaciones para atraer y retener a sus recursos

humanos.

d) Cumplir con las normas de sueldos y salarios

estipulados en las normas legales.

e) La organizacin debe ser justa y consistente en sus

contratos.

Se puede decir, que la administracin de sueldos y salarios es un

agente motivante para el desempeo de los empleados, por lo tanto, es

importante que la empresa pague lo justo a sus empleados, tomando en

cuenta la capacidad de pago y la competencia en el mercado laboral, para

de este modo los empleados permanezcan dentro de la organizacin, el

siguiente cuadro nos muestra de forma simplificada que deben contener las

remuneraciones para que sirvan como un factor de motivacin:

Cuadro N1: CARACTERSTICAS DE LAS

REMUNERACIONES

Fuente: Elaboracin propia, basado en el Modelo Integral de

Decisin de Abandono del Empleado propuesto por Boudreau, J y

Milkovich, G. (1994)

- Plan de desarrollo y carrera basados en la capacitacin: Es un

proceso enfocado a producir una serie de actitudes para apoyar

ymejorar al administrador profesional hacindolo ms competente.Las

organizaciones modernas deben contar con

trabajadorescompetentes, para enfrentarse a los muchos problemas

complejos que afectansus operaciones. Ms aun, tal capacidad se

adquiere no solo por laeducacin formal, sino tambin por la

experiencia obtenida al tomar decisionesy ejercer otras habilidades

administrativas en el puesto. En consecuencia, se est dando mayor

atencin al despliegue de programas formales de desarrollo como

medio para reclutar y retener empleados potenciales y utilizar

suscapacidades al mximo en la organizacin.

25

Los programas de desarrollo de trabajadores tienden a ser mayores

alargo plazo, que los de capacitacin destinada a todo el personal de

cualquiernivel. Este tipo de programas se ocupa del desarrollo, en su

sentido msamplio, para incluir habilidades, conocimientos, percepciones

y rasgos de lapersonalidad, que se consideren esenciales para el

desempeo presente y futuro de asignaciones a nivel administrativo.

Si bien, el desarrollo y plan de carrera se aplica ms comnmente

agerentes y administradores, hoy por hoy es muy sano para una empresa

quedesea crecer y mejorar da a da, que aplique un programa integral

dedesarrollo a todos los niveles. Ya que un desarrollo de empleados

serelaciona con las necesidades futuras de dotacin de recursos humanos, y

nointenta descuidar el mejoramiento del desempeo y de la satisfaccin por

partedel personal, en sus asignaciones actuales. Por tanto, los programas de

desarrollo de trabajadores suponen que todo gerente, sin tomar en

consideracin lo bien que se est desempeando, debe recibir apoyo para

mejorar su rendimiento y evitar la obsolescencia profesional.

Los cursos de capacitacin son un gran soporte para el desarrollo de

los trabajadoresy la competitividad de las empresas se debe en gran parte, a

la calidad de sus recursos humanos, de tal manera que la formacin ocupa

un puesto primordial en el desarrollo de las competencias laborales de

lostrabajadores y su constante desarrollo, por lo que se convierten en un

factorpermanente de ventajas competitivas, en realidad el empleador est

obligado a proporcionar al trabajador capacitacin en el trabajo7 a fin de que

este pueda mejorar su productividad y sus ingresos.

Fomentar la capacitacin y formacin laboral de los trabajadores

como un mecanismo de mejoramiento de sus ingresos y la productividad del

trabajo.

7 TUO D. LEG. N 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral D.S 003-97-TR. TITULO III Capacitacin Laboral y Productividad ,Artculo 84

26

Es por ello, que algunas organizaciones consideran como sus

recursos principales a sus recursos humanos.

Si las organizaciones desean obtener una mejora eficaz en

sucompetitividad, es necesario que la capacitacin que les brinde a los

empleadostenga como finalidad proporcionar altos niveles de calificacin en

las actividades yque a su vez, estn relacionados con las necesidades

reales de la empresa. Esta relacin de capacitacin con las estrategias de la

empresa, convertirn a laformacin en una variable estratgica y un

elemento de competitividad.

El que una organizacin se centre en una fuerte capacitacin para

losempleados, implica que se genere en ellos una oportunidad de desarrollo

profesional. Dicho nfasis, es indicado por una capacitacinformal, el

nmero de participantes, la efectividad del entrenamiento, entre otros.

Por otra parte, autores como Maurer y Tarulli (1994) mencionan que

losempleados deben considerar la capacitacin como una forma de

desarrollo dentrode la empresa, un sentimiento de seguridad al realizar sus

labores y unincremento en sus ganancias; lo cual generar un compromiso

del empleado conla organizacin, que provocar una mayor permanencia

dentro de la empresa.

La capacitacin de los empleados debe considerarsecomo una

inversin y no como un gasto, ya que al ser los recursos humanos unactivo

importante de la empresa, podr rentabilizarse a corto y medio plazo, aligual

que el resto de inversiones que efecta la empresa; por lo cual, para

obtenerun el mejor resultado posible, es necesario planificar las inversiones

en formacin.

27

Afortunadamente en la actualidad, para los directores de recursos

humanosla planificacin de la inversin en capacitacin de su personal ha

comenzado aconvertirse en una de sus principales preocupaciones, ya que

la formacin de sustrabajadores ha llegado a considerarse como una

herramienta elemental almomento de abordar temas relacionados con la

calidad y la flexibilidad; as comotambin al momento de confrontar

situaciones cada vez ms frecuentes decambio, sobretodo en aspectos

tecnolgicos y organizativos. Debido a ello, debeconsiderarse a los

empleados como recurso competitivo, que requieren deorganizaciones que

inviertan en su formacin y el desarrollo, ya que la rapidez conla que

cambian las tecnologas requiere de un personal altamente capacitado yque

posea las habilidades requeridas para que tenga el conocimiento y

lacapacidad de llevar a su cargo los nuevos sistemas tecnolgicos que

ocupan las empresas.

1.2.4.1.2. FACTORES PERSONALES

Segn el artculo publicado por Universia Business ReviewInfluye el

conflicto trabajo-vida personal de los empleados en la empresa?

En los ltimos aos el tema del conflicto entre roles ha ganado

importancia a nivel social, empresarial y acadmico. El conflicto se define

como la interferencia entre el trabajo y la vida privada que crea tensin o

problemas a los individuos como el resultado directo de la existencia de

presiones incompatibles entre ambos roles. En general, el conflicto se

considera que puede ser bidireccional. Por un lado, el trabajo interfiere con

la vida privada (conflicto trabajo-vida personal) y, por otro, la vida personal

interfiere con el trabajo (conflicto vida personal-trabajo).

Diversos factores personales y laborales funcionan como

antecedentes a la existencia de dicho conflicto, tales como las horas

28

trabajadas, las demandas de la direccin de la empresa, las expectativas

familiares, el nmero de hijos o la situacin conyugal, muchos autores

sealan que el conflicto vida personal- trabajo, y no el conflicto trabajo-vida

personal, es el que est ms relacionado negativamente con actitudes y

resultados a nivel organizacional.

La existencia de un nmero creciente de parejas de doble ingreso ha

motivado uno de los cambios ms relevantes de las ltimas dcadas en el

mbito familiar, social y laboral. Los individuos se enfrentan con el reto de

encontrar un equilibrio que les permita combinar eficientemente sus roles

laboral y personal, debido a que cada mbito presiona al individuo a travs

de distintas.

Por un lado, el rol laboral demanda al trabajador un gran compromiso

con la organizacin, lo cual se traduce en ocasiones en una mayor

expectativa del gerente de que sus empleados deben pasar largas jornadas

en el trabajo y priorizar su vida laboral a su vida privada.

Por otra parte, el rol personal demanda tiempo para el cuidado de la

familia (hijos, enfermos o personas dependientes), realizar trabajo domstico

(limpiar, cocinar, planchar, etc.), comprar, mantener el hogar, junto con

tiempo para el ocio, el descanso y otras actividades personales.

El enfoque predominante en la literatura es que el conflicto tiene dos

direcciones:

- Conflicto trabajo-vida personal: Cuando el trabajo

repercute en la vida privada de las personas, se espera

que tengo ms efectos en el mbito personal (ej.

satisfaccin familiar, vida conyugal)

- Conflicto vida personal-trabajo: Cuando la vida

personal influye en el trabajo y tiene efectos en l

empresa (ej. absentismo, deseo de abandonar la

empresa).

Estos conflictos estn compuesto a su vez de varias dimensiones:

conflicto de tiempo, de cansancio y de comportamiento. En la siguiente

tabla se proporciona un ejemplo de cada tipo de conflicto en sus distintas

dimensiones.

Cuadro N2EJEMPLOS DE CONFLICTO SEGN LA DIRECCIN Y

LA DIMENSIN

Fuente:Elaboracin propia basado en un artculo publicado por Universia

Business ReviewInfluye el conflicto trabajo-vida personal de los

empleados en la empresa?

Por otro lado, es destacable el hecho de que la cultura nacional

explica la intensidad con que los trabajadores sufren el conflicto de roles y

que entre los antecedentes del conflicto trabajo-vida personal se encuentran

30

la importancia que el trabajador le da a la familia y la percepcin de roles de

gnero, aspectos muy ligados a la cultura nacional de cada pas.

Por todo lo anterior, se hace necesario abordar estudios sobre el

conflicto de roles y sus consecuencias que examinen su efecto sobre otras

variables organizativas de relevancia. Los conflictos de trabajo y vida

personal de los empleados puede volver a tener repercusiones en la

empresa, en una especie de efecto boomerang o espiral de conflicto, ya que

el empleado percibir que el origen de su conflicto es por un lado el trabajo

y, por esta razn, generar sentimientos negativos hacia el origen de su falta

de bienestar personal o en su defecto percibir que su vida personal no le

permite desarrollarse y generara sentimientos de resentimiento a su entorno

familiar.

El conflicto trabajo y vida personal que sufren los empleados

repercute negativamente en su compromiso y desempeo en la empresa,

as como de manera positiva en su deseo de abandonar la organizacin.

La rotacin de personal est fuertemente asociada al perfil

sociodemogrfico de los trabajadores. Los principales factores al respecto,

que influyen en la toma de decisiones del individuo sobre quedarse o irse de

la organizacin son:

- La edad: Existen ciertas tendencias de comportamiento de acuerdo a

la edad que tienen los colaboradores; por ejemplo, a mayor edad

menores sern las intenciones de querer moverse de empresa, o

bien, mientras ms joven es el empleado mayor ser la tendencia a

cambiar de trabajo, ya que puede ser influenciado por buscar mejores

condiciones laborales ya que las expectativas de empleo no son las

mismas para las diversas edades.

31

- El gnero: Dentro de las organizaciones se identifican ciertas

discrepancias en las actitudes laborales de hombres y de mujeres;

como por ejemplo, tienden a ser ms las mujeres que laboran dentro

de aquellas empresas que requieren de personal que trabaje por

grandes jornadas laborales y por bajos salarios.

- La escolaridad: Ya que evidentemente habr empleos impedidos

para individuos de escolaridad baja. El periodo del tiempo durante el

cual se asiste a la escuela, es tambin conocido como escolaridad.

De acuerdo a los niveles de escolaridad de un empleado, se pueden

conocer sus expectativas de permanencia dentro de una organizacin

sus intereses personales y profesionales.

- El estado civil: los empleados solteros tienden a ser ms propensos

a abandonar su trabajo, ya que tienen mayor libertad y no tienen

ninguna obligacin con el sustento de una familia.

- Nmero de dependientes: El nmero de dependientes se refiere al

conjunto de personas que residen o no en la misma vivienda, pero

que dependen de los ingresos de una persona en cuestin, ya que

dicha persona debe cubrir el total de los gastos por el uso de la

vivienda o por alimentacin entre otros.

A continuacin sealaremos una tipologa que muestra las distintas

estrategias que siguen los empleados en el trabajo y las cuales a su vez

permiten entender el porqu de su estabilidad o inestabilidad en el ambiente

laboral:

- Estrategia individual inmediata: Son personas que ingresan al

trabajo con la finalidad de satisfacer necesidades de consumo

individual. Se trata de una estrategia muy frecuente en trabajadores

jvenes, solteros y que habitan en el seno de una familia ocupando

32

una posicin distinta a la de jefes del hogar.Perciben su trabajo como

temporal, sin un compromiso o disponibilidad temporal definido.

- Estrategia individual de movilidad: Est asociada a la bsqueda

individual de ciertos fines con el propsito de una superacin

personal. En este grupo se encuentran frecuentemente personas

jvenes que trabajan y estudian a la vez teniendo planes a futuro. En

este grupo se encuentran personas que no esperan formar una

carrera profesional en cualquier tipo de industria o puesto.

- Estrategia familiar de movilidad: En este grupo se encuentran

trabajadores que adems de la satisfaccin de sus necesidades de

consumo o de movilidad individual, buscan adicionalmente crear un

proyecto de hogar. Dentro de este grupo se encuentran individuos

adultos, que son jefes de un hogar, as como madres solteras o

separadas que fungen como responsables de hogar. Para esta

categora de trabajadores, tener un empleo significa contar con una

fuente regular y estable de ingreso y gracias a esto tener la

posibilidad de ejercer cierto grado de control sobre sus planes

familiares.

- Estrategia familiar de sobrevivencia: Dentro de este sector se

encuentran mujeres adultas indistintamente de su estado civil, para

las cuales su condicin de asalariada es una obligacin inevitable.

- Estrategia laboral de estabilidad: Dentro de este conjunto se

encuentran especialmente mujeres que han desarrollado una carrera

laboral relativamente larga. Las integrantes de este segmento buscan

adems de incrementar su nivelde ingresos, tratan de expresarse en

el ambiente de trabajo y lo perciben como un medio de autoexpresin.

33

- Estrategia profesional de movilidad: Consta de un grupo de

trabajadores los cuales ven a su empleo como una oportunidad para

desarrollar una carrera laboral- profesional. Dentro de este segmento

se encuentran personas con un mayor nivel de estudios,

generalmente jvenes. Estas personas se identifican ms con su

profesin que con la empresa como tal.

1.2.4.1.3. FACTORES DEL AMBIENTE EXTERNO

En nuestro pas se vienen generando la entrada de nuevas empresas,

crendose la competencia entre organizaciones; por lo cual puede

considerarse este factor como uno de los elementos causantes de la

rotacin de personal en las organizaciones.

La competencia se considera tambin como un fuerte estmulo en la

creacin de riqueza de los pases, ya que promueve la asignacin de

recursos a los usos ms productivos, incita la inversin, la innovacin y el

crecimiento de la productividad. Ante la tendencia de la internacionalizacin

de la economa y el querer lograr una mayor competitividad en los mercados,

las empresas se ven en la necesidad de implementar nuevas estrategias que

les permitan abaratar los costos de produccin y generar mejores servicios.

Desafortunadamente, una manera de reducir dichos costos en la compaa

consiste en la reduccin de salarios, o bien, en el despido de sus miembros.

As mismo, este incremento de valor en el pas tiene su contrapartida,

ya que puede hacer a la empresa ser msvulnerable ante el ataque de la

competencia que trata de apoderarse de tal posible fuente de ventaja

competitiva.

En este sentido, el problema de transferibilidad del recurso humano se

hace ms evidente, dado que la escasez de personal altamente calificado

34

hace ms atractivo al trabajador ms formado en el mercado de trabajo, el

riesgo consiste en que ste reciba por parte de otras empresas, ofertas de

trabajo atractivas que superen los costos de cambio de trabajo del

empleado. Actualmente, la entrada de nuevas marcas al mercado provoca

que los trabajadores comiencen a realizar comparaciones acerca de cmo

se sienten en su organizacin y cmo se sentiran en otra.

Algunas de las principales preguntas que suelen hacerse son:

- Dnde obtendrn mayores remuneraciones?

- Dnde va a ser mejor su desarrollo personal y profesional?

- En qu organizacin se van a sentir ms satisfechos o van a

encontrar un clima de trabajo adecuado?, entre otras

A consecuencia de estas circunstancias externas se presentar

inestabilidad en los empleados de la organizacin, por tal motivo es

necesario que las empresas conozcan sus puestos, los requisitos y que

creen lazos con los empleados que laboran dentro de ella para disminuir en

sus trabajadores la intencin de abandonar la empresa. Entre los fenmenos

externos se pueden citar:

- Situacin de la oferta y demanda de recursos humanos

en el mercado.

- Coyuntura econmica.

- Oportunidades de empleo en el mercado

- Situacin de la oferta y demanda de recursos humanos

en el mercado

El ambiente actual refleja que las relaciones entre empresarios y

empleados estn constantemente sujetas a los cambios del entorno

globalizado. Anteriormente, las empresas no experimentaron dichos cambios

35

de manera tan drstica y es probable que contaran con cierta estabilidad en

lo que respecta a la permanencia de los empleados.

Se observa que antes de los noventa y principios del dos mil, aumento

el nmero de trabajadores que dejaban voluntariamente su trabajo, ya que

los empleados buscaban y encontraban mejores oportunidades en un

mercado laboral ms estrecho.

Un factor altamente influyente en la rotacin es la mecanizacin y

automatizacin de los procesos de trabajo, cada vez ms perfeccionados, y

la tipificacin y formacin del trabajo. Estos modernos sistemas

deshumanizan el trabajo propiamente dicho y a veces a la misma empresa,

y son extraordinariamente nocivos para el desarrollo de una unin viva en su

seno. El trabajador sabe que no precisa preocuparse ni temer por la

exigencia de su labor en una empresa diferente.

De otra manera, se ofrecen al trabajador una serie de ventajas

efectivas que pueden designarse casi como favorecedoras de la rotacin.

Nos referimos a las facilidades de transporte y vivienda.

Es tambin importante la fuerza de atraccin de una poblacin o de

una rama Industrial. Igualmente, Romn (2005, p. 7), considera que existen

otros factores externos que puede influenciar la rotacin laboral, estos son:

la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la

situacin econmica, las oportunidades de empleo en el mercado de

trabajo, etc.

1.2.5.NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

Idalberto Chiavenato en su libro Gestin del Talento Humano indica

: Para calcular el ndice de rotacin de personal que tiene una empresa u

organizacin hay que basarse en la relacin porcentual entre el volumen de

entradas y salidas, y las personas disponibles en la empresa durante un

determinado perodo

36

Segn Macros Consultingla rotacin laboral puede llegar a ser un

punto positivo o negativo segn el nivel en que se encuentre, veamos:

- Si est bajo, el personal de la empresa se paraliza, lo

que puede crear desmotivacin por parte de los

colaboradores por la falta de movimiento o ascenso a

otros puestos.

- Si esta alto, el personal de la empresa se desmotiva y

afecta la seguridad del colaborador, lo que significa que

no existe estabilidad, los procesos y resultados dentro

de la organizacin pueden llegar a retrasarse y a su vez,

representa costos ms altos en reclutamiento,

capacitacin e integracin, as como que puede verse

afectado el presupuesto por el tema de los salarios,

entre otros.

1.2.6.NIVEL PTIMO DE ROTACION DEL PERSONAL

Segn un artculo publicado por la revista Gestin & Competitividad,

publicado en Noviembre del 2005:

Hay que definir el ndice ptimo de rotacin a aquel que represente un

equilibrio entre los costos organizativos de rotacin y los costos de su

reduccin. El ndice de rotacin es el nivel de rotacin donde se anulan los

costos o se hace mnima la suma de ambos, siendo el objetivo, conseguir la

mxima eficiencia organizativa.

Existe lo que se llama ndice de rotacin ideal, el cual permite que

pueda tener salida de la empresa, el personal con bajo desempeo y que, al

mismo tiempo, ingrese o rote personal ms calificado, es decir, que existe un

movimiento idneo que permite que se dinamice la organizacin, es la

37

rotacin de personal permitida o deseada, que trae sangre nueva a la

organizacin.

Este ndice ideal es propio de cada empresa y est determinado por

la situacin particular de cada organizacin. Variables como el nmero de

empleados con que cuente la empresa, el nmero de puestos, la cultura y

creencias de sta, el mercado al cual est dirigida son razones, que influyen

en cul sera el ndice con el cual debe contar su organizacin.

De hecho, no existe un nmero que defina el ndice de rotacin

ideal, sino una situacin especfica que cada organizacin en funcin de sus

problemas y la propia situacin externa del mercado deber evaluar. Tanto

la teora como la prctica de recursos humanos manifiesta no tener un

nmero ideal que determina la rotacin de personal, ya que muchos factores

influyen en este efecto, as por ejemplo la rotacin puede darse por motivos

de carcter inusual, por lo que el ndice no es representativo de la rotacin

problemtica.

1.2.7.CALCULO DEL INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL

Segn Reeditor. comRed de Publicacin y Opinin Profesional :

Para medir el ndice de rotacin, una organizacin utiliza como base

la cantidad promedio de empleados en un periodo especfico (por ejemplo un

ao, un mes, etc.) utilizando una relacin porcentual de los ingresos y de las

salidas de empleados que se produzcan en ese perodo.

El clculo del ndice de rotacin de personal est basado en el

volumen de entradas y salidas de personal en relacin con los recursos

disponibles en cierta rea de la organizacin, dentro de cierto periodo de

tiempo y en trminos porcentuales.

Las ecuaciones para medir la rotacin de personal son las siguientes:

38

- Para Planeamiento:En el clculo del ndice de rotacin de

personal para efectos de la planeacin de RH, se utiliza la

ecuacin:

ndice de rotacin de personal = A + D / 2 * 100 / PE

- Para analizar prdidas de personal y causas:Cuando se trata

de analizar prdidas de personal y sus causas, en el clculo del

ndice de rotacin de personal no se consideran las admisiones

(entradas) sino las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la

institucin o por parte de los empleados:

ndice de rotacin de personal = D*100/PE

Dnde:

A = Admisiones de Personal

D = Desvinculaciones de Personal

PE = Promedio efectivo de personal en el perodo

La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que

circulan sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo

considerado.

Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara un

estado de total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de

rotacin de personal elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la

organizacin que no podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos

humanos.

Segn Cr. Felipe Cat Gerente deAdvice: Es recomendable no slo

medir la rotacin de personal de la totalidad de la organizacin, sino tambin

por rea o departamento, esto permitir extraer conclusiones ms

39

especficas e identificar problemas que puedan existir solamente en un rea

para poder trabajar directamente sobre ellos y no desperdiciar energas en

otros departamentos que quiz no tengan los mismos problemas.Una buena

medida, es complementar los clculos de ndices de Rotacin (informacin

cuantitativa) con entrevistas de egreso, en donde se indague con cada

persona que se ir de la organizacin acerca de los motivos que lo llevaron a

tomar dicha decisin. De ms est decir, que hay que generar el clima de

confianza adecuado en dicha instancia para que la persona pueda abrirse y

as expresarse libremente.

Segn la REVISTA VINCULANDO, la reduccin del ndice de rotacin

de personal puede simbolizar un enorme ahorro para las organizaciones,

tanto desde el punto de vista financiero al lograr desaparecer o reducir los

costos generados por la alta rotacin, como desde el punto de vista

productivo al tener una mejor integracin del personal. Y por supuesto esta

reduccin tambin trae beneficios para la sociedad, ya que ocasiona mayor

estabilidad y seguridad laboral lo que se ve reflejado de manera positiva en

el crculo familiar de cada uno de los trabajadores.

1.2.8.MEDICIN Y CUANTIFICACIN

Segn Idalberto Chiavenato en su libro Gestin del Talento

Humano: casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o

anuales con el fin de permitircomparaciones, para desarrollar diagnsticos,

promover disposiciones, inclusive con carcter predictivo

El registro numrico de las salidas que experimenta una empresa debe

poder establecerse fcilmente mediante los datos del departamento de

personal o el de nminas, pero para convertir las cifras en valores

significativos es necesaria cierta reflexin y elaboracin previa (Schlter,

1965).

40

La evaluacin de la rotacin laboral, necesariamente, es diferente

segn se trate de personal especializado, de alto valor estratgico para la

supervivencia de la organizacin, o de personal prximo a la jubilacin o con

poca especializacin tcnica.(Samaniego, 1998).

Por ello, la cuantificacin de la rotacin, ha de hacerse utilizando

diversos indicadores que permitan integrar tanto los ndices cuantitativos

como otras variables de naturaleza cualitativa. Se supone, en principio, que

una baja tasa de rotacin de los empleados, aportar una mayor eficacia

organizacional, por la disminucin de los costes de la primera socializacin,

formacin y adaptacin a la cultura interna (Samaniego, 1998).

La rotacin se ha asociado, tradicionalmente, con la insatisfaccin

laboral del empleado, con perodos de pleno empleo, y con la consiguiente

prdida de la inversin realizada por la organizacin en adaptar y formar a

los empleados que rotan; los cuales al pretender mejorar salarios o por otros

motivos, abandonan voluntariamente la organizacin con los consiguientes

trastornos que ello ocasiona en la misma.

1.2.9.COSTOS QUE REPRESENTA LA ROTACIN DE

PERSONAL

Fue en 1910 en Norteamrica donde se dio inicio al estudio de las

causas y consecuencias que traa la rotacin del personal. Los empresarios

que iban a despedir a algn empleado a la mnima falta y seguros de poder

reemplazar el elemento se percataron que cada despido tena un costo y

que en cantidad no se poda pasar por alto, ese mismo razonamiento serva

para los que renunciaban a los cargos8

8http://ri.biblioteca.udo.edu.ve, Rotacin de personal de la empresa SIGO, S.A. ChvezRodriguez Ericka

41

Segn la Tesis de grado PROPUESTA PARA DISMINUIR LA

ROTACIN DE PERSONAL Y EL AUSENTISMO DEL CALL CENTER 104

DE ANDINATEL S.A. presentada en Quito Ecuador por Sandra

Elizabeth Pichucho: Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de

recursos humanos en una economa competitiva es saber en que medida

vale la pena, por ejemplo, perder recursos humanos y mantener una poltica

salarial relativamente conservadora y barata. Muchas veces, puede resultar

mucho ms costoso el flujo continuo de recursos a travs de una elevada

rotacin de personal para mantener una poltica salarial restrictiva. Por tanto

debe evaluarse la alternativa menos costosa. Saber hasta que nivel de

rotacin de personal puede llegar una organizacin, sin verse muy afectada,

es un problema que cada organizacin debe evaluar segn sus propios

clculos y sus intereses bsicos

La retencin de personal pasa a ser un costo cuando se genera algn

tipo de rotacin en la empresa y demanda una gran inversin de tiempo y

dinero para las organizaciones, segn IDALBERTO CHIAVENATO,en

costos primarios, costos secundarios, costos terciarios, mientras los costos

primarios son cuantitativos y los costossecundarios son cualitativos, los

cotos terciarios son solo estables, veamos:

1.2.9.1. COSTOS PRIMARIOS DE LA ROTACIN DE

PERSONAL

Se relacionan directamente con el retiro de cada empleado y su

reemplazo por otro. Incluyen:

- Costo de reclutamiento y seleccin:

a) Gastos de emisin y procesamiento de solicitud del

empleado.

b) Gastos de mantenimiento del departamento reclutamiento y

seleccin.

42

c) Gastos de anuncios en peridicos y dems fuentes de

reclutamiento.

d) Gastos de mantenimiento de los servicios de entrevistas,

mdicos y de exmenes de laboratorios.

e) Gastos en exmenes de seleccin y evaluacin de

candidatos.

- Costo de seleccin:

a) Entrevistas de seleccin.

b) Aplicacin y calificacin de pruebas de conocimiento.

c) Gastos de mantenimiento del departamento reclutamiento

y seleccin.

d) Aplicacin y seleccin de test.

e) Tiempo de los seleccionadores.

f) Verificacin de referencias, exmenes mdicos pre

ocupacionales a los candidatos.

- Costo de registro y documentacin: Gastos de mantenimiento del

rgano

- Deregistro y documentacin de personal.

- Costo de ingreso:

a) Gastos de la seccin de induccin y entrenamiento.

b) Programas de integracin.

c) Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante.

d) Costos directos de capacitacin.

e) Costos de entrenamiento

f) Tiempo de los instructores.

43

g) Baja productividad durante la capacitacin

- Costo de desvinculacin:

a) Costo de entrevista de desvinculacin( tiempo aplicado

a las entrevistas)

b) Costos de las indemnizaciones por el tiempo anterior a

la opcin por antigedad, cesanta y despido.

1.2.9.2. COSTOS SECUNDARIOS DE LA ROTACIN DE

PERSONAL

Abarcan aspectos intangibles difciles de evaluar en forma numrica

porque sus caractersticas son cualitativas en su mayor parte. Estn

relacionados de manera directa con el retiro y el consiguiente reemplazo del

trabajador, y se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotacin.

- Costos en la produccin:

a) Prdida de produccin ocasionada por la vacante

dejada por el empleado separado, en tanto que ste no

sea sustituido

b) Produccin menor o generalmente inferior, por lo

menos durante el periodo en de adaptacin del nuevo

empleado en el puesto.

c) Inseguridad inicial del nuevo empleado y su

interferencia en el trabajo de sus compaeros.

d) b.- Efectos en la actitud del personal:

44

e) Imagen, actitudes y predisposicin que el empleado

que estretirndose transmite a sus compaeros

debido a su separacin.

f) Influencia de los dos aspectos citados sobre la moral y

la actitud del supervisor y del jefe.

- Costo extralaboral:

a) Gastos en personal extra o en horas extras

necesarias para cubrir la vacante existente o para

cubrir la ineficiencia inicial del nuevo empleado

b) Tiempo adicional del supervisor invertido en la

integracin y entrenamiento del nuevo trabajador.

c) Tiempo adicional invertido por el supervisor para la

integracin y capacitacin del nuevo empleado.

- Costo extra operacional:

a) Aumento de errores, desperdicios y problemas de control

de calidad causados por la inexperiencia del nuevo

trabajador.

b) Incremento de accidentes, ya que es mayor su

probabilidad en el periodo adaptacin inicial de los

nuevos empleados.

1.2.9.3. COSTOS TERCIARIOS DE LA ROTACIN DE

PERSONAL

Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la

rotacin que se manifiestan a mediano y largo plazo. En tanto los

costos primarios son cuantificables y los costos secundarios son

45

cualitativos, los costos terciarios solo son estimables. Entre dichos

costos se cuentan:

- Costo de inversin extra:

a) Depreciacin del equipo mantenimiento y reparaciones

en relacin con el volumen de produccin, que es menor

mientras haya vacantes o durante el period

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