Tesis Doctoral

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN

TESIS:

“IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO

EFECTIVO EN LA OPTIMIZACION DEL

SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL”

PRESENTADA POR EL GRADUANDO:

WILSON ANTONIO AVALOS ANGULO

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE DOCTOR EN

ADMINISTRACIÓN

LIMA- PERU

2013

DEDICATORIA:A mi esposa e hijos

Por el apoyo permanente En mi desarrollo profesional.


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AGRADECIMIENTO:

Mi especial agradecimiento para los distinguidos Miembros del Jurado:

DR. ARÍSTIDES VISITACIÓN QUIROZ

DR. CESAR ALFREDO JIMÉNEZ CÁCERES

DR. SEGUNDO RAMIRO SÁNCHEZ SOTOMAYOR

Por su criterio objetivo en la evaluación de este trabajo de investigación.

Asimismo mi agradecimiento para mi asesor:

DR. DOMINGO HERNÁNDEZ CELIS

Por las sugerencias recibidas para el mejoramiento de este trabajo.

Muchas gracias para todos.


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RESUMEN:La tesis denominada: “IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA

OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL”; cuyo problema se

encuentra identificado en la optimización del Sector Salud. Esta problemática se expresa en

la siguiente pregunta: ¿De que manera el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la

optimización institucional del Sector Salud? Ante la problemática, se propone la solución a

través de la formulación de la hipótesis: El gerenciamiento efectivo facilita la optimización

institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial efectivo, estrategias

gerenciales efectivas y toma de decisiones efectivas. Este trabajo se ha orientado al

siguiente objetivo: Determinar la manera como el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la

optimización institucional del Sector Salud. La investigación es básica o pura; del nivel

descriptivo-explicativo; se utilizó los métodos descriptivo e inductivo. El diseño es el no

experimental. La población estuvo compuesta por 10,000 personas y la muestra por 260

personas. El tipo de muestreo fue el muestreo probabilístico. Las técnicas utilizadas para la

recopilación de datos fueron las encuestas. El instrumento utilizado fue el cuestionario. Se

aplicaron las siguientes técnicas de análisis de información: análisis documental,

indagación, conciliación de datos, tabulación, comprensión de gráficos. Se aplicó las

siguientes técnicas de procesamiento de datos: ordenamiento y clasificación, registro

manual, proceso computarizado con Excel y proceso computarizado con SPSS. El resultado

más importante es que el 96 por ciento de los encuestados acepta que el gerenciamiento

efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud.

Palabras clave: Gerenciamiento efectivo; optimización institucional y Sector Salud del

Estado peruano.


4

ABSTRACT

The thesis entitled: "IMPACT OF EFFECTIVE MANAGEMENT IN THE HEALTH

SECTOR OPTIMIZATION, CURRENT PROPOSAL", whose problem is identified in the

Health Sector Optimization. This problem is expressed in the following question: In what

way can facilitate the effective management institutional optimization Health Sector? Faced

with the problem, the solution proposed by the formulation of the hypothesis: The effective

management facilitates optimization of the Health Sector Institutional; through effective

management process, effective management strategies and effective decision making. This

work has been geared towards next objective: To determine how the effective management

can facilitate Health Sector Institutional optimization. The research is basic or pure-

explanatory descriptive level, we used descriptive and inductive methods. The experimental

design is not. The population consisted of 10,000 people and the sample by 260 people. The

sampling was probability sampling. The techniques used for data collection were surveys.

The instrument used was the questionnaire. We applied the following techniques of

analysis: document analysis, investigation, data reconciliation, tabulation, graphical

understanding. We applied the following data processing techniques: sorting and

classification, manual record, process computer with Excel and SPSS computerized process.

The most important result is that 96 percent of respondents agree that facilitates effective

management of the health sector institutional optimization.

Keywords: Cash Management, Institutional optimization and Peruvian State Health Sector


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RESUMO:

A tese intitulada: "Impacto de uma gestão eficaz na otimização do setor da saúde proposta",

cujo problema é identificado no setor de Otimização Health. Este problema se expressa na

seguinte pergunta: De que maneira pode facilitar a gestão institucional do Setor Saúde eficaz

de otimização? Confrontados com o problema, a solução proposta pela formulação da

hipótese: A gestão eficaz facilita a otimização do Setor de Saúde Institucional, através de

processo de gestão eficazes, as estratégias eficazes de gestão e tomada de decisão eficaz. Este

trabalho tem sido voltado para próximo objetivo: Para determinar como a gestão eficaz pode

facilitar a otimização do Sector da Saúde Institucional. A pesquisa é o nível básico ou

descritivo-explicativo puro, usamos métodos descritivos e indutivos. O delineamento

experimental não é. A população foi composta de 10.000 pessoas ea amostra de 260 pessoas.

A amostragem foi de amostragem probabilística. As técnicas utilizadas para a coleta de dados

foram inquéritos. O instrumento utilizado foi o questionário. Nós aplicamos as seguintes

técnicas de análise: análise de documentos, a investigação, a reconciliação de dados,

tabulação, a compreensão gráfica. Nós aplicamos as seguintes técnicas de processamento de

dados: ordenação e classificação, registro manual, computador de processo com Excel e SPSS

processo informatizado. O resultado mais importante é que 96 por cento dos inquiridos

concordam que facilita a gestão efetiva do setor de otimização institucional de saúde.

Palavras-chave: gestão de caixa, otimização Institucional e Setor de Saúde do Estado

peruano.


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SOMMARIO:

La tesi dal titolo: "IMPATTO DELLA GESTIONE EFFICACE NEL SETTORE

OTTIMIZZAZIONE DELLA SALUTE, attuale proposta", il cui problema è identificato nella

ottimizzazione Settore Sanitario. Questo problema è espresso nel seguente domanda: In che

modo può facilitare l'efficace gestione istituzionale ottimizzazione Settore Sanitario? Di

fronte al problema, la soluzione proposta dalla formulazione delle ipotesi: La gestione

efficace facilita l'ottimizzazione del Settore Sanitario Istituzionale; attraverso processo di

gestione efficace, strategie di gestione efficace ed efficiente il processo decisionale. Questo

lavoro è stato orientato verso prossimo obiettivo: determinare in che modo la gestione efficace

può facilitare l'ottimizzazione Istituzionale Settore Sanitario. La ricerca è di livello descrittivo

di base o pura-esplicativo, abbiamo usato i metodi descrittivi e induttivi. Il disegno

sperimentale non è. La popolazione era formata da 10.000 persone e il campione di 260

persone. Il campionamento è stato un campionamento probabilistico. Le tecniche utilizzate

per la raccolta dei dati sono stati sondaggi. Lo strumento utilizzato è stato il questionario.

Abbiamo applicato le seguenti tecniche di analisi: analisi di documenti, indagini, la

riconciliazione dei dati, tabulazione, comprensione grafica. Abbiamo applicato le seguenti

tecniche di trattamento dei dati: ordinamento e classificazione, registrazione manuale,

computer di processo con Excel e SPSS processo computerizzato. Il risultato più importante è

che il 96 per cento degli intervistati d'accordo che facilita la gestione efficace della

ottimizzazione istituzionale del settore sanitario.

Parole chiave: cash management, ottimizzazione Istituzionale e peruviano di Stato Settore

Sanitario.


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INTRODUCCIÓN:

La investigación titulada: “IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA

OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL” se ha desarrollado

en el marco del nuevo Reglamento de grados de la Escuela Universitaria de Postgrado de la

Universidad Nacional Federico Villarreal y el proceso científico generalmente aceptado.

El Capítulo I, se refiere al planteamiento del problema y dentro del mismo se considera los

antecedentes, planteamiento del problema, objetivos, justificación, alcances y limitaciones y

la definición precisa de las variables.

El Capítulo II, contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a

las teorías generales y específicas sobre el tema. Dentro de las teorías específicas está el

tratamiento del gerenciamiento efectivo; la optimización institucional; y, el Sector Salud.

También en este capítulo presenta el marco conceptual de la investigación y la hipótesis.

El Capítulo III, está referido al método y dentro del mismo se trata el tipo de investigación,

diseño de investigación, estrategia de la prueba de hipótesis, variables de la investigación,

población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos; procesamiento; y,

análisis de datos.

El Capítulo IV, está referido a la presentación de resultados y dentro de ello se presenta el

análisis de los resultados y la contrastación de hipótesis.

El Capítulo V, presenta la discusión y específicamente se realiza la discusión de los

resultados, la presentación de conclusiones, recomendaciones y las referencias bibliográficas.

Finalmente se presenta los anexos correspondientes y dentro del mismo se considera la matriz

de consistencia, la encuesta realizada, la validación del instrumento y la confiabilidad del

instrumento.


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“IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL


ÍNDICE

Dedicatoria 02

Agradecimiento 03

Resumen 04

Abstract 05

Introducción 08

CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Antecedentes de la investigación 13

1.2 Delimitación de la investigación 20

1.3 Planteamiento del problema 21

1.2.1. Descripción de la problemática 21

1.2.2. Estructuración del problema 24

1.4 Objetivos de la investigación 24

1.3.1. Objetivo principal 24

1.3.2. Objetivos específicos 24

1.5 Justificación e importancia de la investigación 25

1.6 Alcances y limitaciones de la investigación 26

1.7 Definición de las variables 27

CAPITULO II:

MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACION

2.1. Teorías generales relacionadas con la investigación 28

2.1.1. Teoría general de la salud 28

9

2.1.2. Teoría general de la administración hospitalaria 37

2.1.3. Teoría general de las finanzas gubernamentales 41

2.1.4. Teoría general del control gubernamental 45

2.2. Bases teóricas especializadas sobre la investigación 48

2.2.1. Gerenciamiento efectivo 48

2.2.1.1. Teorías del gerenciamiento efectivo 48

2.2.1.2. Proceso gerencial 57

2.2.1.3. Estrategias gerenciales 62

2.2.1.4. Toma de decisiones efectivas 70

2.2.1.5. Visión del gerenciamiento efectivo en el tercer milenio 74

2.2.2. Optimización institucional 79

2.2.2.1. Teorías de optimización institucional 79

2.2.2.2. Economía institucional 89

2.2.2.3. Eficiencia institucional 90

2.2.2.4. Efectividad institucional 93

2.2.2.5. Competitividad institucional 94

2.2.2.6. Optimización institucional con reducción de la corrupción 100

2.2.3. Sector Salud del Estado peruano 124

2.3. Marco conceptual de la investigación 145

2.4. Marco filosófico, ético y sociológico de la investigación 172

2.4.1. Marco filosófico de la investigación 172

2.4.2. Marco ético de la investigación 177

2.4.3. Marco sociológico de la investigación 180

2.5. Hipótesis de la investigación 182

2.5.1. Hipótesis principal o alternativa 182

2.5.2. Hipótesis secundarias 182

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CAPITULO III:

MÉTODO DE LA INVESTIGACION

3.1. Tipo de la investigación 183

3.2. Nivel de la investigación 183

3.3. Métodos de la investigación 183

3.4. Diseño de investigación 184

3.5. Estrategia de prueba de hipótesis 184

3.6. Operacionalización de las variables de la investigación 186

3.7. Población del la investigación 187

3.8. Muestra de la investigación 187

3.9. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 188

3.10. Técnicas de procesamiento de datos 189

3.11. Técnicas de análisis de datos 189

CAPITULO IV:

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.1. Análisis e interpretación de la encuesta 193

4.2. Contrastación de la hipótesis 213

CAPITULO V:

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

5.1. Discusión de los resultados obtenidos 221

5.2. Conclusiones 227

5.3. Recomendaciones 228

11

5.4. Referencias bibliográficas 231

ANEXOS

Anexo No. 1: Matriz de consistencia 235

Anexo No. 2: Instrumento: Encuesta 236

Anexo No. 3: Validación del instrumento por experto. 239

Anexo No. 4: Confiabilidad del instrumento establecida por experto. 246

12

CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Se ha determinado los siguientes antecedentes relacionados con la investigación:

Vega (2007)1, describe el proceso de la administración corporativa y la forma como puede

ser aplicada para alcanzar la gerencia eficaz de las empresas de servicios. Al respecto indica

que todo se inicia con la planeación de los recursos y actividades; continúa con la

organización estructural y funcional de la entidad; luego la dirección toma las decisiones

más convenientes; todo esto se lleva en un marco de coordinación y control efectivos. Toda

esta maquinaria es puesta en marcha para lograr las metas y objetivos institucionales. La

administración corporativa comprende las siguientes fases: 1) Planificar: Es el proceso que

comienza con la visión que tiene la persona que dirige a una organización; la misión de la

organización; fijar objetivos, las estrategias y políticas organizacionales, usando como

herramienta el mapa estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de

la organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA). La

planificación abarca el largo plazo (de 5 a 10 o más años), el mediano plazo (entre 1 y 5

años) y el corto plazo, donde se desarrolla el presupuesto anual más detalladamente. En la

actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, políticos, climáticos,

económicos, tecnológicos, generan un entorno turbulento donde la planificación se dificulta

y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus

planes en forma sistemática y permanente. 2) Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién?

va a realizar la tarea, implica diseñar el organigrama de la organización definiendo

responsabilidades y obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar;

mediante el diseño de proceso de negocio, que establecen la forma en que se deben realizar

1 Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis: “Administración corporativa para la gerencia eficaz de las empresas de servicios”, presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

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las tareas y en qué secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar. 3)

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del Liderazgo sobre

los individuos para la consecución de los objetivos fijados; basado esto en la toma de

decisiones usando modelos lógicos y también intuitivos de toma de decisiones. 4) Controlar:

Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con los objetivos y metas

fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El

control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico y a nivel operativo; la organización entera

es evaluada, mediante un sistema de Control de gestión; por otro lado también se contratan

auditorías externas, donde se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la

organización.

Grados (2008)2, realiza un diagnóstico de los recursos correspondientes a los programas

sociales del gobierno y sobre esa base propone un plan de gestión estratégica que permite el

cumplimiento de las acciones temporales y permanentes, los objetivos estratégicos y la

misión de los programas, buscando siempre beneficiar a la población de menores ingresos

de nuestro país. La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de

planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo

en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios.

Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía

(llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de

recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de la información y crear

estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede

ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a

competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la

planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser

aplicado a cualquiera de estas áreas. Los propósitos y objetivos consisten en identificar

cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están

formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados

exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los

autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente.

Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan

2 Grados Marcos Maribel (2008) Tesis: “Gestión estratégica para la eficacia de los Programas Sociales de Apoyo Alimentario”, presentado por para optar el Grado de Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

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objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y

distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un

problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero

otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que

hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc.

puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado

a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser

y el deber ser, todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas

generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos

se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con

otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la

introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo

y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose

justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son

muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la

utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza

obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La

secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución. Cuando se establece una

compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los

propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los

individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los

objetivos globales de la organización.

Carmona (2009)3, presenta el proceso de la gerencia estratégica, las políticas, estrategias y

tácticas para administrar eficiente y económicamente los recursos humanos, hasta alcanzar las

metas, objetivos y misión. Sin una gerencia efectiva no se puede hablar de eficiencia, mejora

continua ni competitividad. Incluso algunos autores dicen que se puede sacrificar la eficiencia

por la efectividad. Es necesario lograr lo que se ha propuesto una institución, de lo contrario

no tiene sentido seguir en el mercado, así de importante es la gerencia efectiva. La palabra

gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificación que se

encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permite

3 Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV.

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referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con

distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros

y controlar las metas y objetivos. Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial,

que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarquía están en manos

de los propietarios de la empresa; la gerencia política, donde los puestos gerenciales se

asignan en base a la afiliación y a las lealtades políticas; y la gerencia por objetivos, donde los

esfuerzos se dirigen hacia una meta en común. Se supone que la gerencia es responsable del

éxito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los

integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes.

Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conducción y capacidad de coordinación. Un

gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento (se establece un plan

con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organización (se determina

cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento), la

dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su

propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito).

Ramos (2009)4, hace el diagnóstico de la gestión de los recursos de las empresas de

servicios y encuentra muchas debilidades y amenazas; sobre esa base, considera un conjunto

de herramientas estratégicas hasta conseguir mejora continua y competitividad. Solo una

gerencia efectiva puede lograr metas y objetivos y a partir de allí, competitividad

empresarial. La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo

permanente de la organización. Para ello se utiliza un ciclo PDCA, el cual se basa en el

principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que

inspiran la filosofía de la gestión excelente. Mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero

mejora todos los días. La base del modelo de mejora continua es la autoevaluación. En ella

detectamos puntos fuertes, que hay que tratar de mantener y áreas de mejora, cuyo objetivo

deberá ser un proyecto de mejora. El ciclo PDCA de mejora continua se basa en los

siguientes apartados: Plan (planificar); Organización lógica del trabajo; Identificación del

problema y planificación; Observaciones y análisis; Establecimiento de objetivos a alcanzar;

Establecimiento de indicadores de control. La excelencia ha de alcanzarse mediante un

proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal,

4 Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis: “Las empresas de servicios y la mejora continua”; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres.

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eficiencia de los recursos, de las relaciones con el público, entre los miembros de la

organización, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organización, que pueda mejorarse

en dicha organización, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio

que prestamos. Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso

progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la

organización, y prepararse para los próximos retos. Lo deseable es mejorar un poco día a

día, y tomarlo como hábito, y no dejar las cosas tal como están, teniendo altibajos. Lo peor

es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los

resultados de la organización, porque los datos e información, no son fiables ni

homogéneos. Cuando se detecta un problema, la respuesta y solución, ha de ser inmediata.

No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas.

La mejora continua implica tanto la implantación de un Sistema como el aprendizaje continuo

de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de todo

las personas. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la

capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todas sus personas. Ya se ha pasado la

época en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes colectivos donde

existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su alrededor, hoy ya en los

equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como producto de los

cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de poner lo mejor de sí

para el éxito de la organización. Sus puestos de trabajo, su futuro y sus posibilidades de

crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente de ello. Sin mejora

continua no se puede garantizar un nivel de gestión. Si es tan evidente y necesaria la mejora

contínua, cómo es factible pues que muchos empresarios y directores de empresas se nieguen

a verla y adoptarla, o dicho en otras palabras, ¿por qué se niegan a tomar conciencia de dicha

“obligatoria” necesidad?

García (2009)5, desarrolla la filosofía, principios, doctrina, proceso y otros elementos del

gobierno corporativo, el mismo que propone para ser aplicado en las empresas de servicios,

como forma de mejorar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros; así como

los productos y servicios para la población; todo esto en un marco de gerencia efectiva, que

alcanza las metas y objetivos propuestos. El gobierno corporativo, es el conjunto de

5 García Neves Juan Andrés (2009) Tesis: “Gerenciamiento corporativo aplicado a las empresas de servicios”; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad autónoma de México.

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principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de

gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas,

Directorio y Alta Administración. En español se utiliza también gobernanza corporativa,

gobernanza societaria y gobierno societario. Un buen Gobierno Corporativo provee los

incentivos para proteger los intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la

creación de valor y uso eficiente de los recursos brindando una transparencia de

información. Lo importante es destacar que el gobierno corporativo no es un Pregunta

individual sino más bien un concepto que incluye el debate sobre las estructuras apropiadas

de gestión y control de las empresas. También incluye las reglas que regulan las relaciones

de poder entre los propietarios, el consejo de administración, la administración y, por

último, pero no por ello menos importante, partes interesadas tales como los empleados, los

proveedores, los clientes y el público en general. El concepto de gobierno corporativo

apareció hace algunas décadas en los países más desarrollados del oeste de Europa, en

Canadá, los Estados Unidos y Australia, como consecuencia de la necesidad que tenían los

accionistas minoritarios de una empresa de conocer el estado que guardaba su inversión;

esto es, querían saber qué se estaba haciendo con su dinero y cuáles eran las expectativas

futuras. Esto hizo que los accionistas mayoritarios de un negocio y sus administradores,

iniciaran un proceso de apertura de la información, al mismo tiempo de profesionalización y

transparencia en el manejo del mismo. En el mundo, el mercado de valores, los fondos de

pensiones, sociedades mutualistas, compañías de seguros, sociedades de capital de riesgo y

otros similares, forman parte importante del sistema financiero y las necesidades de

información sobre su inversión han sido definitivas en la incorporación a las empresas de las

llamada mejores prácticas corporativas.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), emitió en mayo

de 1999 y revisó en 2004 sus “Principios de Gobierno Corporativo” en los que se

encuentran las ideas básicas que dan forma al concepto que es utilizado por los países

miembros y algunos otros en proceso de serlo. Los principios de la OCDE contemplan que

el marco de GC debe: 1. Proteger los derechos de accionistas. 2. Asegurar el tratamiento

equitativo para todos los accionistas, incluyendo a los minoritarios y a los extranjeros. 3.

Todos los accionistas deben tener la oportunidad de obtener una efectiva reparación de los

daños por la violación de sus derechos. 4. Reconocer los derechos de terceras partes

interesadas y promover una cooperación activa entre ellas y las sociedades en la creación de

riqueza, generación de empleos y logro de empresas financieras sustentables. 5. Asegurar

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que haya una revelación adecuada y a tiempo de todos los asuntos relevantes de la empresa,

incluyendo la situación financiera, su desempeño, la tenencia accionaria y su

administración. 6. Asegurar la guía estratégica de la compañía, el monitoreo efectivo del

equipo de dirección por el consejo de administración y las responsabilidades del Consejo de

Administración con sus accionistas.

Hoy en día es tan importante el Gobierno Corporativo como un desempeño financiero

eficiente. Se dice que alrededor del 80% de los inversores pagarían más por una compañía

con un buen GC; ya que este elemento le brinda una mayor seguridad a su inversión

asegurando sanas prácticas corporativas. Cuanto mayor sea la transparencia y más

información exista, mayor será la confianza de los inversores en el mercado. Por lo anterior

el GC lejos de ser una moda, considerándose un concepto necesario para la sostenibilidad y

crecimiento de las empresas

Jara (2009)6, la dirección efectiva, La Dirección Empresarial es un proceso continuo, que

consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de

alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamaño

de la empresa la dirección puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas

en diferentes niveles. Niveles en la Dirección: 1. Alta dirección: Corresponde a los altos

cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los máximos responsables del

cumplimiento de los objetivos. 2. Dirección intermedia: Directivos de fábrica, centro de

trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas. 3.

Dirección operativa: Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el

proceso productivo (jefes de sección, división o equipo). Para poder alcanzar los objetivos

marcados los directivos deberán llevar a cabo las siguientes funciones: 1. Planificación:

Consiste en realizar una previsión de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa:

Establecimiento de objetivos; Planes de actuación a corto (en un año), medio (en 5 años) y

largo plazo (más de 5 años); Políticas de empresa o principios básicos que sirven de guía en

la toma de decisiones; Procedimientos: son los pasos que se deben seguir para realizar un

trabajo; Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no; Presupuesto:

valoración económica de todo lo planificado. 2. Organización: Se trata de diseñar una

estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. Su

representación gráfica se realiza mediante el “Organigrama,” que refleja los canales de 6 Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: “Dirección efectiva y optimización empresarial”; presentada por Hugo para

optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

19

comunicación y de relación existentes en la empresa. 3. Ejecución: Consiste en llevar a la

acción todo lo planificado previamente, mediante la realización de las tareas necesarias para

alcanzar los objetivos marcados. 4. Coordinación: de todas las actuaciones, de manera que

todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo común. 5.

Control: Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para

verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera que se

puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir. Existen diferentes

sistemas de control: Auditorías, tanto en relación a la contabilidad como a la rentabilidad de

los recursos o gestión global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para

mejorar la situación. Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado

respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos. Datos estadísticos: permite

comparar resultados de otros períodos históricos de la empresa o de la competencia. Vistas

las funciones que deben desempeñar los directivos, éstos deberán desarrollar, entre otras, las

siguientes habilidades personales: 1. Iniciativa y entusiasmo. Espíritu emprendedor. 2. Saber

escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicación. 3. Visión crítica de la

realidad que le permita tomar decisiones adecuadas. 4. Autoconfianza. 5. Integridad en su

actuación, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los subordinados por igual. 6.

Flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. 7. Capacidad de liderazgo, para

influir en sus subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados. 8. Capacidad

para asumir riesgos.

1.2 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

DELIMITACIÓN ESPACIAL:

Este trabajo se desarrolló en el Ministerio de Salud, cuya sede central se encuentra

en Lima – Perú.

DELIMITACIÓN TEMPORAL:

Esta investigación es de actualidad.

20

DELIMITACIÓN SOCIAL:

La investigación permitió establecer relaciones sociales con funcionarios,

trabajadores y usuarios de los servicios que presta el Sector.

DELIMITACIÓN TEÓRICA:

En esta investigación tratará las siguientes teorías:

Gerenciamiento efectivo

Optimización institucional

Sector salud

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

De acuerdo con el modelo de investigación a desarrollar: Y = f (X).

La optimización del sector salud (Y) está en función del gerenciamiento efectivo (X).

Lo que se traduce que el problema es la falta de optimización del Sector Salud y la solución

viene por la utilización de una herramienta tan importante como es el gerenciamiento

efectivo.

SÍNTOMAS: Se han identificado los siguientes síntomas:

Altos costos y mínimos beneficios en la obtención de bienes y servicios para el Sector.

Inadecuada racionalización de recursos humanos, materiales y financieros del Sector.

Incumplimiento de metas en consultas médicas, hospitalizaciones, operaciones,

servicios administrativos, etc.

Incumplimiento de los objetivos del milenio, del sector, etc.

Incapacidad para adelantarse a la solución de las exigencias laborales de los

trabajadores médicos, paramédicos y administrativos del Sector.

21

Incompetencia frente a los servicios de otras entidades del Estado como ESSALUD,

Fuerzas Armadas, Fuerzas Policiales, Solidaridad, etc.

Deficientes procesos de mejor en los sistemas, procesos y procedimientos

administrativos, operativos, de apoyo y otro tipo del Sector.

Deficientes indicadores de optimización del Sector en sus actividades, funciones,

procesos, procedimientos y técnicas.

CAUSAS:

Falta de disposición para concretar las políticas sobre economía sectorial

Falta de disposición para concretar las políticas de eficiencia sectorial

Falta de disposición para concretar las políticas de efectividad sectorial

Falta de disposición para concretar las políticas de competitividad frente a los

servicios de entidades similares.

Falta de disposición para concretar las políticas para la mejora continua sectorial

Falta de disposición para concretar las políticas y estrategias de compras y gastos

institucionales

Falta de disposición para concretar las políticas para la prestación de servicios

institucionales con valor agregado para la comunidad.

Falta de disposición para concretar las políticas de retroalimentación de procesos y

procedimientos institucionales, lo que permite cargar con los problemas por mucho

tiempo.

Falta de disposición para concretar las políticas para la planeación estratégica y táctica

de los recursos y actividades.

Falta de disposición para concretar las políticas de dirección táctica y estratégica

sectorial

Falta de disposición para concretar las políticas de trabajo en equipo sectorial

Falta de disposición para concretar las políticas de control efectivo de los recursos y

actividades en el marco de la transparencia y la lucha contra la corrupción.

PRONÓSTICO:

De continuar esta situación los beneficios serán cada vez menores, lo que puede

extenderse en la desconfianza de los usuarios

De continuar esta situación los recursos no serán aprovechados en toda su magnitud y

por tanto no facilitarán la optimización que requiere la institución.

22

De continuar esta situación al final del ejercicio económico no se lograrán las metas y

objetivos; lo que no facilitará la optimización sectorial.

De continuar esta situación no será posible mejorar la economía, alcanzar eficiencia,

llegar a obtener efectividad, así como no se podrá mejorar las actividades, funciones,

procesos, procedimientos y técnicas del sector salud.

De continuar esta situación no será posible mejorar la planeación, organización,

dirección, trabajo en equipo y control institucional necesarios para optimización del

sector salud.

CONTROL DE PRONÓSTICO:

El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará la planeación de los recursos,

actividades, funciones y servicios institucionales.

El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará la organización de las

personas, la logística, las finanzas, la administración, contabilidad y todos los aspectos

relacionados con la gestión institucional.

El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará la dirección de las actividades,

funciones y procesos; mediante la toma de decisiones más convenientes.

El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará la coordinación de las

actividades, funciones y procesos.

El gerenciamiento efectivo es el Pregunta que facilitará el control previo, simultáneo y

posterior de las actividades institucionales

El gerenciamiento efectivo estará orientado a lograr economía, eficiencia, efectividad,

y mejora continua institucional.

El gerenciamiento efectivo, orientará todos sus esfuerzos a lograr las metas y objetivos

sectoriales.

El gerenciamiento efectivo definirá Preguntas, indicadores, estándares para medir todo

el acontecer institucional y especialmente buscando la optimización en todos los

aspectos.

El gerenciamiento efectivo define las políticas, establece las estrategias y tácticas todo

en el marco de la optimización del Sector Salud.

1.2.2. ESTRUCTURACIÓN DEL PROBLEMA

23

PROBLEMA PRINCIPAL (PREGUNTA PRINCIPAL):

¿De que manera el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización

institucional del Sector Salud?

PROBLEMAS SECUNDARIOS (PREGUNTAS SECUNDARIAS):

1) ¿De qué forma el proceso gerencial efectivo podrá facilitar la economía y eficiencia


2) ¿De qué manera las estrategias gerenciales efectivas podrán facilitar la efectividad


3) ¿De qué modo la toma de decisiones efectivas podrán facilitar la mejora continua


1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la manera como el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización

institucional del Sector Salud.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1) Establecer la forma como el proceso gerencial efectivo podrá facilitar la economía

y eficiencia institucional del Sector Salud.

24

2) Estipular la manera como las estrategias gerenciales efectivas podrán facilitar la

efectividad institucional del Sector Salud.

3) Determinar el modo como la toma de decisiones efectivas podrán facilitar la

mejora continua institucional del Sector Salud.

1.5 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

1.4.1. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

En este trabajo en primer lugar se ha identificó la problemática existente en la optimización

del Sector Salud, sobre dicha problemática se han formulado las posibles soluciones a través

de las hipótesis; luego se ha establecido los propósitos que persigue el trabajo por

intermedio de los objetivos. Todos estos elementos se han formado en base a las variables e

indicadores de la investigación. Todo lo anterior tiene el sustento en una metodología de

investigación que identifica el tipo, nivel y diseño de investigación, la población y muestra a

aplicar; así como también las técnicas e Preguntas para recopilar, analizar e interpretar la

información.

1.4.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el

proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas.

La falta optimización del Sector Salud, requiere la correspondiente solución, la misma que

viene mediante la aplicación del gerenciamiento efectivo que dispone de documentos

normativos, políticas, estrategias, acciones, metas, objetivos, evaluaciones y todo lo necesario

que incida en la optimización del Sector Salud.

El Sector Salud, mediante el gerenciamiento efectivo, lleva a cabo la planeación,

organización, dirección, coordinación y control de sus actividades y recursos orientándolos al

logro de economía, eficiencia, efectividad, mejora continua y por tanto optimización

institucional.

El gerenciamiento efectivo, encamina al Sector Salud a lograr sus metas y objetivos. El

gerenciamiento efectivo, toma decisiones bien informadas, sobre los beneficios de la entidad,

25

resultados y costos incurridos, metas y objetivos, cambios en procesos y procedimientos y

otras actividades relacionadas.

El gerenciamiento efectivo se dará cuando el Sector Salud, lleve a cabo la planeación de las

actividades y recursos, establezca una organización estructural y funcional que permita las

actividades del sector; se tomen las decisiones más adecuadas por la dirección; se coordinen

todos los elementos y controlen los recursos en forma continuada.

1.4.3. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

Este trabajo podrá ser utilizado como modelo de gerenciamiento efectivo para la

optimización del Sector Salud.

1.4.4. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

Este trabajo es importante porque permite plasmar los conocimientos y experiencias sobre

gerenciamiento efectivo y optimización institucional. Además porque permite aplicar el

proceso de investigación científica.

Asimismo, porque permite plasmar el proceso de investigación científica, los conocimientos y

experiencia profesional.

1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

Esta investigación alcanza al Sector Salud, con sus dependencias administrativas de todos

los niveles; sus hospitales nacionales; centros médicos y otras áreas de dicho sector que

requieren de un gerenciamiento efectivo para optimizar sus actividades o servicios; procesos,

procedimientos y técnicas de gestión institucional.

Las limitaciones que se han tenido es la obtención de mayor información de detalle, la cual

las normas prohíben su entrega para fines académicos. A la par de lo anterior constituye una

limitación de siempre el factor financiero para llevar a cabo este tipo de trabajos; debido a

que ni el Sector Salud; ni la Universidad; ni las entidades privadas facilitan financiamiento

no reembolsable para este tipo de trabajo.

Sin embargo como es común en nuestro medio el investigador ha asumido totalmente las

limitaciones antes indicadas.

26

1.7 DEFINICIÓN DE VARIABLES

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

El gerenciamiento efectivo, es la forma de administrar un sector para el logro explícito de

las metas, objetivos y misión que le compete constitucionalmente, legalmente y

socialmente. En este propósito se tiene que aplicar el proceso gerencial, las estrategias

gerenciales y tomar las decisiones más informadas y adecuadas para que la misión se

concrete en los mejores términos cualitativos y cuantitativos.

El gerenciamiento efectivo, es una poderosa herramienta que permite llevar a cabo las

funciones que de acuerdo a las normas le competen al sector; pero orientadas totalmente al

beneficio de los usuarios del sector; porque solo de esa manera se logran las metas,

objetivos y misión institucional.

1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE

La optimización institucional, es un grado superlativo logrado por el Sector Salud como

consecuencia de aplicar la economía, eficiencia, efectividad y competitividad institucional.

Es la culminación de un proceso de gerenciamiento efectivo, mediante la adecuada

planeación de los recursos humanos, materiales y financieros; la organización de las

actividades; dirección o toma de decisiones para lograr lo mejor en beneficio de los usuarios;

la coordinación con las dependencias del Sector y el control efectivo de los recursos,

actividades, procesos y procedimientos; buscando solucionar los problemas anticipadamente;

todo orientado al logro de las metas, objetivos y misión institucional.

1.6.3. ENTE INTERVINIENTE

El Sector Salud, es un Sector del Estado peruano, orientado a facilitar los servicios de salud

que la población, especialmente de menores recursos, requiere para llevar una vida en las

mejores condiciones; para lo cual dispone de una organización administrativa, operativa y de

apoyo, que permanentemente busca mejorar el servicio que prestan a los usuarios.

27

CAPITULO II:

MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACION

2.1. TEORÍAS GENERALES RELACIONADAS CON LA INVESTIGACIÓN

2.1.1. TEORÍA GENERAL DE LA SALUD

Interpretando a Donabedian (2012)7; la salud es un estado de bienestar o de equilibrio que

puede ser visto a nivel subjetivo (un ser humano asume como aceptable el estado general en el

que se encuentra) o a nivel objetivo (se constata la ausencia de enfermedades o de factores

dañinos en el sujeto en cuestión). El término salud se contrapone al de enfermedad, y es

objeto de especial atención por parte de la medicina. La salud es un estado de completo

bienestar físico, mental y social, y no solamente la ausencia de enfermedad o dolencia, según

la definición presentada por la Organización Mundial de la Salud en su constitución aprobada

en 1948. Este concepto se amplía a: "La salud es un estado de completo bienestar físico,

mental y social, y no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades." En la salud, como

en la enfermedad, existen diversos grados de afectación y no debería ser tratada como una

variable dicotómica. Así, se reformularía de la siguiente manera: "La salud es un estado de

bienestar físico, mental y social, con capacidad de funcionamiento, y no sólo la ausencia de

afecciones o enfermedades”. También puede definirse como el nivel de eficacia funcional o

metabólica de un organismo tanto a nivel micro (celular) como a nivel macro (social). En

1992 un investigador amplió la definición de la OMS, al agregar: "y en armonía con el medio

ambiente". Dentro del contexto de la promoción de la salud, la salud ha sido considerada no

como un estado abstracto sino como un medio para llegar a un fin, como un recurso que

permite a las personas llevar una vida individual, social y económicamente productiva. La

7 Donabedian A. (2012) Garantía y Monitoría de la Calidad de Atención Médica. México. Editado del Instituto Nacional de Salud Pública de México.

28

salud es un recurso para la vida diaria, no el objetivo de la vida. Se trata de un concepto

positivo que acentúa los recursos sociales y personales, así como las aptitudes físicas.

Castello (2012)8, señala que la salud pública es la disciplina encargada de la protección de la

salud a nivel poblacional. Tiene como objetivo mejorar la salud de la población, así como el

control y la erradicación de las enfermedades. Es una ciencia de carácter multidisciplinario,

ya que utiliza los conocimientos de otras ramas del conocimiento como las ciencias

biológicas, conductuales, sanitarias y sociales. Es uno de los pilares en la formación de todo

profesional de la salud. Las funciones esenciales de la salud pública son el conjunto de

acciones que deben ser realizadas con fines concretos, para mejorar la salud de las

poblaciones. Las funciones esenciales de la salud pública son: 1. Seguimiento, evaluación y

análisis de la situación de salud. 2. Vigilancia de la salud pública, investigación, control de

riesgos y daños en salud pública. 3. Promoción de la salud. 4. Participación de los

ciudadanos en la salud. 5. Desarrollo de políticas y capacidad institucional de planificación,

y gestión en materia de salud pública. 6. Fortalecimiento de la capacidad institucional de

regulación, y fiscalización en materia de salud pública. 7. Evaluación y promoción del

acceso equitativo a los servicios de salud necesarios. 8. Desarrollo de recursos humanos y

capacitación en salud pública. 9. Garantía y mejoramiento de la calidad de los servicios de

salud individuales y colectivos. 10. Investigación en salud pública. 11. Reducción del

impacto de las emergencias y desastres en la salud.

La protección sanitaria, comprende las actividades de salud pública dirigidas al control

sanitario del medio ambiente en su sentido más amplio, con el control de la contaminación

del suelo, agua, aire, de los alimentos y recursos. Además se incluye la seguridad social que

detectan factores de riesgo para la población y elaborar programas de salud para la sociedad.

Dar alternativas de solución a enfermedades que implican a cualquier población.

La promoción sanitaria, comprende las actividades que intentan fomentar la salud de los

individuos y colectividades, promoviendo la adopción de estilos de vida saludables,

mediante intervenciones de educación sanitaria a través de medios de comunicación de

masas, en las escuelas y en atención primaria. Así para toda la comunidad que no tienen los

recursos necesarios para la salud. La educación sanitaria debe ser complementada con los

cambios necesarios en el medio ambiente y en las condiciones sociales y económicas que

8 Castello Castello Jorge (2012) Perspectiva de la Salud Pública en el Perú. Lima. Academia Nacional de Medicina.

29

permitan a los ciudadanos el ejercicio efectivo de los estilos de vida saludables y la

participación en la toma de decisiones que afecten a su salud. Existen actividades

organizadas por la comunidad que influyen sobre la salud como son: 1. La educación

sanitaria: La enseñanza general básica debe ser gratuita a toda la población (defensa de la

educación publica). 2. Política microeconómica y macroeconómica: Producción agrícola y

ganadera (de alimentos), de bienes y servicios, de empleo y de salarios. 3. Política de

vivienda urbana-rural y obras públicas. 4. Justicia social: De impuestos, de Seguridad Social

y de servicios de bienestar y recreativos o de ocio.

La restauración sanitaria, consiste en todas las actividades que se realizan para recuperar la

salud en caso de su pérdida, que son responsabilidad de los servicios de asistencia sanitaria

que despliegan sus actividades en dos niveles: atención primaria y atención hospitalaria. El

acceso o accesibilidad a los servicios de salud se define como el proceso mediante el cual se

logra satisfacer una necesidad relacionada con la salud de un individuo o una comunidad.

Este proceso involucra el deseo de buscar atención en salud, la iniciativa por buscarla, por

tenerla y por continuar con esa atención, bien sea en términos del diagnóstico, el

tratamiento, la rehabilitación, la prevención o la promoción de la salud.

Los determinantes de la salud pública son los mecanismos específicos que diferentes

miembros de grupos socio-económicos influyen en varios grados de salud y enfermedad.

Los determinantes de salud según Marc Lalonde, ministro de sanidad de Canadá son: 1.

Estilo de vida: Es el determinante que más influye en la salud y el más modificable

mediante actividades de promoción de la salud o prevención primaria. 2. Biología humana:

Este determinante se refiere a la herencia genética que no suele ser modificable actualmente

con la tecnología médica disponible. 3. Sistema sanitario: Es el determinante de salud que

quizá menos influya en la salud y sin embargo es el determinante de salud que más recursos

económicos recibe para cuidar la salud de la población, al menos en los países

desarrollados. 4. Medio ambiente: Contaminación del aire, del agua, del suelo y del medio

ambiente psicosocial y sociocultural por factores de naturaleza: Biológica (bacterias, virus,

hongos, etc.); Física (radiaciones, humos, desechos, etc.); Química (hidrocarburos, plomo,

plaguicidas, etc.); Psicosocial y sociocultural (dependencias, violencias, estrés,

competitividad, etc.). Los requisitos para la salud descritos en la Carta de Ottawa son: la

paz, la educación, el vestido, la comida, la vivienda, un ecosistema estable, la justicia social

y la equidad.

30

Winslow (2012)9, precisa que la salud pública es la ciencia y el arte de prevenir las

enfermedades, prolongar la vida, fomentar la salud y la eficiencia física y mental, mediante el

esfuerzo organizado de la comunidad para el saneamiento del medio ambiente; el control de

las enfermedades transmisibles; la educación sanitaria; la organización de los servicios

médicos y de enfermería; y, el desarrollo de los mecanismos sociales que aseguren al

individuo y a la comunidad un nivel de vida adecuado para la conservación de la salud. La

misión de la salud pública es satisfacer el interés de la sociedad en garantizar las condiciones

que permiten a las personas tener salud.

Corresponde a la salud pública:

a) Evaluar y monitorizar la salud: el objetivo es conocer el estado de salud de las

comunidades y poblaciones en riesgo para identificar problemas y prioridades de

salud. Para ello hay que proceder a la recolección, recopilación, análisis y

diseminación de información sobre la salud de las poblaciones. Los servicios que la

salud pública debe proporcionar para dar respuesta a esta misión son: 1) Evaluación de

las necesidades de salud de la población; 2) Investigación de la aparición de problemas

y riesgos para la salud; 3) Análisis de los determinantes de los riesgos para la salud

identificados.

b) Formular programas y políticas públicos: en colaboración con la comunidad y las

autoridades, es necesario diseñar planes y programas para resolver los problemas y

prioridades de salud identificados a cada nivel, local, regional y nacional. Hay que

ejercitar la responsabilidad de atender el interés público desarrollando un conjunto

global de políticas públicas en salud, promoviendo el uso del conocimiento científico

para la toma de decisiones, estimulando la participación comunitaria y evaluando

resultados. Los servicios de la salud pública en este ámbito serían: 4) Adopción de un

papel como mediador y portavoz; 5) Establecimiento de prioridades entre las

necesidades detectadas; 6) Desarrollar programas y planes para dar respuesta a dichas

necesidades.

c) Garantizar servicios: que toda la población tenga acceso a servicios que son adecuados

y coste-efectivos, incluyendo servicios de promoción de la salud y prevención de la

enfermedad, evaluando la efectividad de dichas intervenciones, garantizando la puesta

en marcha de los servicios que son necesarios para conseguir alcanzar los objetivos

planteados para dar respuesta a las necesidades puestas de manifiesto, estimulando que

9 Winslow C.E.A. (2012) Los aspectos no analizados de la salud pública como ciencia. México. Universidad Autónoma de México.

31

se desarrollen las acciones, regulando que se pongan en marcha o proporcionando los

servicios directamente. Todo esto se conseguiría: 7) Gestionando recursos y

desarrollando una estructura organizativa; 8) Poniendo en marcha los programas; 9)

Evaluando los programas y estableciendo sistemas de garantía y mejora de la calidad;

10) Informando y educando a la población.

Toledo (2012)10, la salud pública, como una de las iniciativas organizadas por la sociedad para

proteger, promover y recuperar la salud de los individuos que la componen. Es una

combinación de ciencias, técnicas y creencias, dirigidas al mantenimiento y mejoría de la

salud de las personas, a través de acciones colectivas o sociales. Los programas, servicios e

instituciones que intervienen hacen hincapié en la prevención de la enfermedad y en las

necesidades sanitarias globales de la población.

Las actividades globales de la salud pública cambian al modificarse la tecnología y los valores

sociales, pero los objetivos siguen siendo los mismos, a saber, reducir la cuantía de las

enfermedades, los fallecimientos prematuros y los trastornos e incapacidades producidos por

la enfermedad en la población. La salud pública es, por consiguiente, una institución social,

una disciplina y una materia de orden práctico.

Los determinantes de la salud pública son los mecanismos específicos que diferentes

miembros de grupos socio-económicos influyen en varios grados de salud y enfermedad. Los

determinantes de salud según Marc Lalonde, ministro de sanidad de Canadá son: 1. Estilo de

vida: Es el determinante que más influye en la salud y el más modificable mediante

actividades de promoción de la salud o prevención primaria. 2. Biología humana: Este

determinante se refiere a la herencia genética que no suele ser modificable actualmente con la

tecnología médica disponible. 3. Sistema sanitario: Es el determinante de salud que quizá

menos influya en la salud y sin embargo es el determinante de salud que más recursos

económicos recibe para cuidar la salud de la población, al menos en los países desarrollados.

4. Medio ambiente: Contaminación del aire, del agua, del suelo y del medio ambiente

psicosocial y sociocultural por factores de naturaleza: Biológica (bacterias, virus, hongos,

etc.); Física (radiaciones, humos, desechos, etc.); Química (hidrocarburos, plomo, plaguicidas,

etc.); Psicosocial y sociocultural (dependencias, violencias, estrés, competitividad, etc.)

10 Toledo Curbelo, Gabriel (2012) Fundamentos de salud pública. Ciudad de la Habana. Editorial ciencias Médicas.

32

Terris (2011)11, precisa que salud pública es la ciencia que protege y mejora la salud de las

comunidades a través de la educación, promoción de estilos de vida saludables, y la

investigación para prevenir enfermedades y lesiones. La salud pública incluye la aplicación de

muchas disciplinas distintas, incluyendo: biología, sociología, matemáticas, antropología,

política pública, ciencias ambientales, medicina, educación, psicología, computación,

negocios, ingeniería, demografía, y muchas, muchas más. Esta disciplina se encarga de

proteger la salud a nivel poblacional. Estas poblaciones pueden ser tan pequeñas como un

vecindario o tan grandes como un país entero. Los profesionales de la salud pública trabajan

para prevenir que surjan inicialmente o que vuelvan a ocurrir situaciones de salud a través de

programas educativos, desarrollo de política pública, administración de servicios y la

investigación, a diferencia de los profesionales clínicos, tales como enfermeros y doctores,

quienes principalmente se enfocan en tratar individuos después de que han desarrollado

alguna enfermedad o lesión.

Turabián y Pérez (2011)12, señalan que la salud pública es la disciplina encargada de la

protección de la salud a nivel poblacional. En este sentido, busca mejorar las condiciones de

salud de las comunidades mediante la promoción de estilos de vida saludables, las campañas

de concienciación, la educación y la investigación. Para esto, cuenta con la participación de

especialistas en medicina, biología, enfermería, sociología, estadística, veterinaria y otras

ciencias y áreas.

El desarrollo de la salud pública depende de los gobiernos, que elaboran distintos programas

de salud para cumplir con los mencionados objetivos. Entre las funciones de la salud pública,

se encuentran la prevención epidemio-patológica (con vacunaciones masivas y gratuitas), la

protección sanitaria (control del medio ambiente y de la contaminación), la promoción

sanitaria (a través de la educación) y la restauración sanitaria (para recuperar la salud).

Los organismos de la salud pública deben evaluar las necesidades de salud de la población,

investigar el surgimiento de riesgos para la salud y analizar los determinantes de dichos

riesgos. De acuerdo a lo detectado, deben establecer las prioridades y desarrollar los

programas y planes que permitan responder a las necesidades. La salud pública también debe

gestionar los recursos para asegurar que sus servicios llegarán a la mayor cantidad de gente

posible.

11 Terris M. (2011) Tendencias actuales de la salud pública de las Américas, en "La crisis de la Salud Pública". Publicación Científica No. 540, OPS,

12 Turabián, José Luis y Pérez Franco, Benjamín (2011) Actividades comunitarias en medicina de familia y atención primaria: un nuevo enfoque práctico. Madrid. Universidad Complutense.

33

La salud pública no puede ofrecer servicios de avanzada para ciertas personas y descuidar las

condiciones de salud del resto, ya que parte de un principio comunitario y no personal. Al

depender del Estado, la salud pública no debería hacer distinciones entre los habitantes de una

misma región.

Serra, Román y Aranceta (2006)13, señalan que las cifras disponibles de España muestran dos

tendencias contrapuestas en el campo de salud pública. De un lado, la mortalidad infantil y la

atención y el cuidado prenatal presentan progresos evidentes con posterioridad a la

aprobación de la Ley 100. De otro lado, las coberturas de vacunación han caído de manera

dramática en los últimos años. En particular, las coberturas de vacunación del Programa

ampliado de inmunización (PAI) han venido cayendo desde 1996. Los mayores descensos se

presentan en los años 1998 y 1999 con alguna recuperación en el 2000 y 2001. Las causas de

la caída en las coberturas de vacunación son múltiples: a) falta de claridad en las

competencias de los diferentes agentes del sistema; b) deficiencias en los mecanismos de

gestión y control; y c) fallas en su prestación por parte de las EPS y las ARS. Preocupa

también el aumento de sarampión, tos ferina, neumonía y enfermedades diarreicas, y en

particular de malaria y dengue.

Cada año se registran 150,000 nuevos casos de malaria, un total de 22,000 casos de dengue

clásico y 2,200 de dengue hemorrágico. A pesar de la crisis económica, los índices de

desnutrición en menores de 5 años han seguido la tendencia a la baja iniciada desde 1965. Las

condiciones de nutrición de los niños han mejorado paulatinamente como consecuencia de los

avances en materia de lactancia materna, las mejores condiciones educativas de las madres, el

acceso a la seguridad social en salud y las acciones adelantadas a través del Plan nacional de

alimentación y nutrición.

Aunque la desnutrición aguda se redujo 43% entre 1995 y 2000, todavía persisten niveles de

desnutrición crónica en menores de 5 años que alcanzan niveles de 13.5%. Resulta

preocupante, que durante el periodo 1998-2001 los programas de prevención y asistencia al

menor disminuyeron sus coberturas en 23.00% y los programas de alimentación escolar en

27.00%. A pesar de las menores coberturas, estos programas han presentado mejoras en

cuanto al aporte nutricional y la oportunidad en el acceso. De otra parte, el trabajo infantil y la

violencia intrafamiliar siguen registrando magnitudes preocupantes. Cerca de 176,000 niños

(3.80%) entre 7 y 11 años trabajan. Este fenómeno se asocia a la pobreza y a la necesidad de

13 Serra Majem, Ll.; Román Viñas, B.; Aranceta Bartrina, J. (2006) Actividad física y salud. Madrid. Universidad Complutense.

34

mitigar la caída del ingreso familiar. La violencia intrafamiliar presentó un aumento de 33%

entre 1996 y 2000, al pasar de 51 mil a 68 mil casos.

Navarro (2013)14, señala que la salud pública es la actividad encaminada a mejorar la salud de

la población. Ahora bien, para entender mejor esta definición tenemos que desglosar los

términos utilizados en ella, a saber, «salud» y «población». Según la Organización Mundial

de la Salud (OMS), «salud no es sólo la ausencia de enfermedad, sino también es el estado de

bienestar somático, psicológico y social del individuo y de la colectividad». Es una definición

progresista, en el sentido que considera la salud no sólo como un fenómeno somático

(biológico) y psicológico, sino también social. La definición reconoce, acentúa y subraya que

las intervenciones salubristas incluyen no sólo los servicios clínicos que se centran en su

mayor parte en lo somático y psicológico, sino también las intervenciones sociales tales como

las de producción, distribución de la renta, consumo, vivienda, trabajo, ambiente, etc. Esta

expansión salubrista, aceptada por la OMS en 1952, representó un paso adelante. Fue

redactada por especialistas en salud como John Brotherston, y Karl Evang, profesionales

progresistas que respondieron al gran optimismo generado tras la Segunda Guerra Mundial,

una guerra antifascista que había supuesto grandes sacrificios para las partes combatientes, en

aras de crear un mundo mejor. Aquel entendimiento de lo que es salud proclamada por la

Asamblea General de la OMS fue asimilada y formó parte de un movimiento para la mejora

de las condiciones de vida de la población que afectó a todo el mundo occidental y estableció

el Estado del Bienestar que mejoró la calidad de vida en las poblaciones occidentales.

A pesar de constituir un adelanto, esta definición tiene un problema epistemológico

importante. Asume que hay un consenso universal sobre lo que significan los términos clave

de la definición, a saber, «salud», «bienestar» y «población». Esta universalidad, sin embargo,

es apolítica y ahistórica. En otras palabras: la definición de la OMS evita el tema de quién

define lo que es bienestar, salud y población, y presupone que «salud» es un concepto

apolítico, conceptuado científicamente, que se aplica a todos los grupos sociales y a todos los

períodos históricos por igual. Evita, pues, el problema epistemológico del poder. En realidad,

salud y enfermedad no son sólo categorías científicas, sino también políticas (es decir., de

poder). Tanto el conocimiento científico de lo que es salud y enfermedad, como lo que

constituye y se define como práctica médica y las que se reconocen como instituciones

sanitarias están altamente influenciados por el contexto social y político que les rodea.

14 Navarro Vicente (2013) Concepto actual de salud pública. Barcelona. Universitat Pompeu Fabra.

35

Medina (2012)15, precisa que la salud pública requiere para su adecuado desarrollo de la

colaboración activa de un conjunto de disciplinas, sin las cuales, la explicación e intervención

sobre los problemas de salud sería materialmente imposible, además de incompleta. Desde sus

inicios como materia de estudio y durante el transcurso de este siglo, la salud pública se ha

visto como una ciencia social a la que concurren un conjunto de disciplinas. Es el aporte

conjunto de éstas el que finalmente determina un nivel de comprensión más integral de los

procesos de Salud-enfermedad. Como eje central de estos aportes se encuentran las disciplinas

médico biológicas y particularmente la epidemiología, que tiene un rol central para la

comprensión de una gran parte de los fenómenos de Salud. Entre éstas disciplinas pueden

señalarse algunas ligadas directamente al ámbito biomédico, a las que se han sumado

necesariamente otras provenientes de otras áreas del conocimiento, particularmente las del

campo de las ciencias sociales, postergadas inexplicablemente por largo tiempo. Un obstáculo

importante para lograr la integración de estas diferentes disciplinas ha sido la tendencia a

identificar cada nivel de análisis con alguna de estas disciplinas. Por ejemplo, existe la

confusión de que las ciencias básicas son sólo aplicables a los niveles individuales y

subindividual, mientras que el poblacional es patrimonio absoluto de las ciencias sociales.

Todas las poblaciones humanas se organizan en sociedades, de allí que las Ciencias Sociales

sean indispensables para una cabal comprensión de la salud de las poblaciones, es decir, de la

salud pública. En este ámbito, las Ciencias Sociales han ejercido notable influencia en el

estudio de algunos determinantes psico-sociales de salud que comenzaron siendo explorados

en forma muy reduccionista en el ambiente epidemiológico. A modo de ejemplo, en estos

últimos años la contribución de estas disciplinas en el estudio de determinantes

socioeconómicos y desigualdades en salud han abierto un mundo nuevo en la comprensión de

interacciones entre factores biológicos y sociales.

Sin embargo, también existe una dimensión biológica de las poblaciones humanas, expresada

en sus características genéticas, la inmunidad grupal y la interacción de la población humana

con otras poblaciones, como por ejemplo la interacción microbiológica (dimensión que da

origen a la seroepidemiología, bioepidemiología y a la epidemiología genética).

En el plano recién dibujado se sitúa la actual Salud Pública, acuñando y consolidando los

logros del pasado y proyectando su quehacer en propuestas para el futuro. La salud pública

tiene la gran responsabilidad social de promover el desarrollo pleno y sano de los individuos y

las comunidades en las que ellos se insertan (promoción de la salud).

15 Medina Jiménez Eduardo (2012) Actividad física y salud integral. Madrid. Universidad Complutense.

36

La actual realidad desafía a la salud pública para que ésta señale los rumbos a seguir en la

sociedad en materia de atención y cuidado de la salud en un escenario de extraordinaria

complejidad. En nuestras comunidades hoy se suceden situaciones muy heterogéneas, en las

que coexisten enfermedades infecciosas con otras crónicas, debiendo adaptarse los sistemas

de salud para poder abarcar el control de ellas. Los problemas de salud del medio ambiente

ofrecen otro campo de interés y desafío para esta disciplina. El estudio y manejo de la salud

ambiental constituye una especialidad de la Salud Pública.

Finalmente, la introducción del componente social en el análisis de la situación de salud y de

las condiciones de vida de la población requiere de una salud pública versátil y creativa para

poder enfrentar estos y otros desafíos futuros.

2.1.2. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA

Analizando a Jaramillo (2008)16; un hospital es una empresa y de las más importantes porque

allí se prestan los servicios de salud para los pacientes. En ese sentido la administración

hospitalaria es una especialidad de la administración en salud enfocada a la autonomía de la

gestión de los servicios y de las instituciones hospitalarias. En el pasado, la administración de

un hospital estaba a cargo de uno de los médicos de mayor antigüedad. En América Latina, la

administración hospitalaria se fortaleció como especialidad desde la descentralización de los

hospitales, por lo tanto, históricamente se divide en dos periodos, uno de valores modernos y

otro de valores posmodernos. Al igual que la gestión de empresas industriales, la

administración hospitalaria se basa en estrategias para conseguir una mejor relación entre la

calidad, precios y esfuerzos por lograr eficacias, efectividades y eficiencias en los servicios

del hospital. En la práctica, especialmente en la administración de hospitales públicos, las

recomendaciones y estrategias teóricas suelen presentar una indeseable divergencia con la

experiencia real.

Para los años 4000 a. C., las religiones habían identificado a algunas de sus deidades con

capacidades curativas. El templo de Saturno, y más tarde el templo de Esculapio en Asia

Menor, fueron reconocidos como tales centros de curación. Luego, los hospitales brahmánicos

fueron establecidos en Sri Lanka aproximadamente en el año 431 a. C., y el rey Aśoka

estableció una cadena de hospitales en la península indostánica alrededor de 230 a. C.. Para

los Años 100 a. C., se establecieron los hospitales romanos para el tratamiento de sus 16 Jaramillo Antillón, Juan. Principios de gerencia y administración de servicios médicos y hospitales.

Editorial Universidad de Costa Rica. 1998

37

soldados enfermos o heridos. En el mundo islámico medieval, la palabra "bimaristán" se

utilizó para indicar un establecimiento hospitalario donde los enfermos fueron recibidos,

atendidos y tratados por personal cualificado. El hospital público en Bagdad se abrió durante

el Califato Abasí de Harún al-Rashid en el siglo VIII. Los hospitales medievales en Europa

siguieron un patrón similar a la bizantina financiadas por las comunidades religiosas, con la

atención prestada por monjes y monjas. Algunos hospitales eran multifuncionales, mientras

que otros fueron fundados para fines específicos, tales como hospitales de leprosos o como

refugio para los pobres o para los peregrinos: no solo para los cuidados de los enfermos.

Desde el siglo XV el hospital medieval presentó una separación entre la institución dedicada a

la asistencia de los enfermos y los albergues para pobres, ambas bajo responsabilidad de la

comunidad y no de la Iglesia. A partir del siglo XVIII los hospitales fueron centro de

renovaciones gerenciales al abrir sus puertas a estudiantes y profesionales no-residentes con

un énfasis en la opinión multidisciplinaria para el diagnóstico y tratamiento efectivo de la

enfermedad.

La principal función de un hospital es proveer cuidados en salud para lo que demanda un

porcentaje muy elevado del presupuesto sanitario. Naturalmente un hospital es también el

principal empleador de los servicios en salud, tanto en médicos como en profesionales de

enfermería y otras carreras. El hospital posmoderno también suele ir vinculado a la formación

y educación e investigación influenciados por la evolución de las patologías humanas, la

demografía de las comunidades y las tendencias de la globalización. La mayoría de las

instituciones hospitalarias públicas son administradas con un modelo diseñado para optimizar

la flexibilidad de poder adaptar las complejas necesidades de los pacientes. Debido a que la

oferta varía tanto, el presupuesto suele ser basado en una tarifa por departamentos. Por el

contrario, los hospitales privados suelen ser optimizados con un modelo que recibe pago del

paciente por los servicios prestados. En muchos casos el financiamiento del paciente ocurre a

través de interacciones de intermediación, fundamentalmente una empresa aseguradora.

Al igual que muchas estrategias empresariales exitosas, los hospitales suelen ser

administrados bajo el contexto de calidad total, fundamentados en varias fórmulas de éxito

tales como la gerencia y planificación estratégica de los servicios de salud, reingeniería de

procesos, administración por políticas, etc. Esa filosofía en la gestión hospitalaria suele ser

adaptada a las peculiares demandas del hospital, tales como la complejidad tecnológica, la

computación de toda la data, la investigación biomédica, la búsqueda de relación con los

consultorios periféricos y la población, la introducción de servicios de las subespecialidades

incluyendo servicios sociales y la preocupación por la humanidad y el entorno del paciente.

38

En el ámbito hospitalario, la calidad de los servicios se ve influida por las habilidades técnicas

y de gestión del equipo humano del hospital. Por lo tanto, el talento humano es considerado

como el recurso más importante del sistema de atención hospitalaria. El rendimiento del

hospital se ve muy influenciada por el nivel de conocimiento, las habilidades y talentos y la

motivación del recurso humano que presta los servicios de salud a la comunidad.

La actividad de un hospital se mide con indicadores como el número de ingresos, las camas

presupuestadas en comparación con las ocupadas, estancias hospitalarias promedias,

mortalidad por servicios, reingresos, sus recursos humanos, tecnológicos, materiales,

financieros, etc. A estos indicadores se unen otros subjetivos que tienen en cuenta la

satisfacción del paciente atendido, los cuales pueden analizarse desde de una perspectiva

clínica, es decir, el nivel de aceptación de los usuarios basado en criterios de validez, y de una

perspectiva estadística por grupos relacionados con el diagnóstico (GDR), por ejemplo. Estos

indicadores y otros diseñados por iniciativa de ciertos hospitales, se utilizan

fundamentalmente como instrumentos de gestión hospitalaria, permitiendo identificar la

actividad diaria y permitir fijar objetivos y monitorizar la actividad global de sus servicios. El

término «Grupos Relacionados por el Diagnóstico» (GRD), desarrollado en la Universidad de

Yale en los años 1970, constituye un sistema de clasificación de pacientes que relaciona los

pacientes tratados en un hospital agrupados por la causa de su hospitalización con el coste que

representó su asistencia. La aplicación de los GRD permite medir de manera más o menos

adecuada el impacto de la etiología en los costes del hospital. Una de las debilidades de los

GRD es que no permite medir el grado de complejidad o gravedad de los paciente aún dentro

del mismo grupo etiológico, por lo tanto, la mayor o menor actuación asistencial y su peculiar

demanda de recursos. Es por ello que algunos hospitales utilizan otros sistemas de

clasificación de pacientes, con la finalidad de crear una medida equitativa tanto de las

necesidades de recursos como de los resultados observados de forma global en cada uno de

ellos.

El número de camas es otro recurso de gran valor en la administración hospitalaria. Las camas

disponibles incluyen las que se encuentran ocupadas más aquellas desocupadas en

condiciones de ser ocupadas. El número de camas disponibles varía en proporción al número

de camas inhabilitadas por desinfección, reparación, o cierre temporal por falta de recursos.

En muchos hospitales públicos donde la atención es mayor que la capacidad del hospital y en

ciertos casos de emergencias temporales, el número de camas disponibles puede ser mayor a

las dotadas originalmente al hospital. Los principales indicadores del uso de las camas

hospitalarias, que puede ser aplicadas al total del hospital o a sus departamentos o servicios

39

por separado, incluyen: i) Índice de ocupación: se obtiene al dividir el total de camas

ocupadas en un período determinado por el total de camas disponibles en ese mismo período,

resultado que es amplificado por 100. Al comparar el promedio diario de camas disponibles y

ocupadas vs el número de camas dotadas, es posible visualizar cuantitativamente, el grado de

uso de las camas para un período determinado, con respecto a la dotación del establecimiento.

Un índice de ocupación de 85% suele indicar una óptima utilización de recursos o que ha

habido una demanda normal. Índices por encima del 90% presuponen la existencia de una

demanda excesiva o una lenta sustitución de la cama, es decir, un alto índice de sustitución.

Egresos por cama hospitalaria o rotación de camas: mide el número de pacientes que, en

promedio, hacen uso de una cama dotada al hospital, o de una cama hospitalaria disponible,

para un período establecido.

Índice de sustitución: representa el número de días que, en promedio, una cama hospitalaria

disponible permanece desocupada entre el egreso de un paciente (por alta médica o

fallecimiento) que usó la cama y el ingreso de otro que la vuelva a utilizar.

Promedio de hospitalización por egreso: señala el número de días que, en promedio y para un

período determinado, permanecieron los pacientes hospitalizados en el establecimiento

(porciento de días al año). Los controles diarios de la evolución natural del paciente permiten

evaluar la salid en el momento adecuado. Ciertos servicios con complejidad mayor, como

cardiología, neurocirugía y oncología tienen estancias promedio mayores que otras como

dermatología y obstetricia.

40

2.1.3. TEORÍA GENERAL DE LAS FINANZAS GUBERNAMENTALES

Interpretando a Toso (2012)17, la administración financiera gubernamental aplicable al Sector

Salud contiene todos los lineamientos para planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar

las finanzas de dicho Sector. Al respecto, según la Ley No. 28112 – Ley marco de la

Administración Financiera del Sector Público la Administración Financiera del Sector Público

se regula las finanzas gubernamentales, asimismo participan las leyes de los sistemas que la

conforman, sus normas complementarias y supletoriamente la Ley Nº 27444, Ley del

Procedimiento Administrativo General.

La Administración Financiera del Sector Público está constituida por el conjunto de derechos

y obligaciones de contenido económico financiero cuya titularidad corresponde al Estado, a

través de las entidades y organismos encargados de su administración conforme a Ley.

La Administración Financiera del Sector Público está orientada a viabilizar la gestión de los

fondos públicos, conforme a las disposiciones del ordenamiento jurídico, promoviendo el

adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas de política

económica establecidas, en concordancia con la Ley de Responsabilidad y Transparencia

Fiscal y el Marco Macroeconómico Multianual. Son principios que enmarcan la

Administración Financiera del Estado la transparencia, la legalidad, eficiencia y eficacia.

El Presupuesto Público asigna los fondos públicos de acuerdo con las prioridades de gasto

determinadas para el cumplimiento de los objetivos y metas previstos en el marco del

Planeamiento Estratégico de las entidades del Sector Público y la disponibilidad de ingresos

programada.

Las entidades del Sector Público sólo pueden ejecutar ingresos y realizar gastos conforme a

Ley. Cualquier demanda adicional no prevista se atiende únicamente con cargo a las

asignaciones autorizadas en el respectivo Presupuesto Institucional.

EI Tesoro Público centraliza, custodia y canaliza los fondos y valores de la Hacienda Pública.

El Endeudamiento Público permite obtener financiamiento externo e interno para atender

17 Toso, Kelo (2012) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines.

41

parte de los requerimientos establecidos en el Presupuesto del Sector Público, acorde con la

capacidad de pago del país o de la entidad obligada.

La Contabilidad Pública consolida la información presupuestaria y patrimonial de las

entidades y organismos del Sector Público para mostrar el resultado integral de la gestión del

Estado a través de la Cuenta General de la República.

La Administración Financiera del Sector Público se sujeta a la regla de la centralización

normativa y descentralización operativa en un marco de integración de los sistemas que la

conforman.

La Administración Financiera del Sector Salud comprende el conjunto de normas, principios

y procedimientos utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos, por las

entidades y organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación, asignación,

utilización, custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos.

La Administración Financiera del Sector Salud está constituida por sistemas, con facultades y

competencias establecidas por Ley, para establecer procedimientos y directivas necesarios

para su funcionamiento y operatividad.

La autoridad central de los sistemas conformantes de la Administración Financiera del Sector

Público es el Ministerio de Economía y Finanzas, y es ejercida a través del Viceministro de

Hacienda quien establece la política que orienta la normatividad propia de cada uno de los

sistemas que lo conforman, sobre la base de las propuestas que formule el Comité de

Coordinación a que se refiere el artículo 8 de la presente Ley.

Los sistemas integrantes de la Administración Financiera del Sector Público y sus respectivos

órganos rectores, son los siguientes: a. Sistema Nacional de Presupuesto: Dirección Nacional

del Presupuesto Público; b. Sistema Nacional de Tesorería: Dirección Nacional del Tesoro

Público; c. Sistema Nacional de Endeudamiento: Dirección Nacional del Endeudamiento

Público, y, d. Sistema Nacional de Contabilidad: Dirección Nacional de Contabilidad Pública.

El Sector Salud, es una Unidad Ejecutora. Dicha Unidad Ejecutora constituye el nivel

descentralizado u operativo, con el cual se vinculan e interactúan los órganos rectores de la

Administración Financiera del Sector Público. Se entiende como Unidad Ejecutora, aquella

dependencia orgánica que cuenta con un nivel de desconcentración administrativa que

determine y recaude ingresos; contrae compromisos, devenga gastos y ordena pagos con

arreglo a la legislación aplicable; registra la información generada por las acciones y

operaciones realizadas; informa sobre el avance y/o cumplimiento de metas; recibe y ejecuta

desembolsos de operaciones de endeudamiento; y/o, se encarga de emitir y/o colocar

obligaciones de deuda. El Titular del Sector Salud propone al Ministerio de Economía y

42

Finanzas, para su autorización, las Unidades Ejecutoras que considere necesarias para el logro

de sus objetivos institucionales.

Los órganos rectores de la Administración Financiera del Sector Público deben velar por que

el tratamiento de la documentación e información que se exija a las entidades sea de uso

múltiple, tanto en la forma y contenido como en la oportunidad de los mismos, y se evite la

duplicidad de esfuerzos y uso de recursos humanos, materiales y financieros que demanda

cumplir con los requerimientos de cada uno de los sistemas. La normatividad, procedimientos

y demás instrumentos técnicos específicos de cada sistema integrante deben ser de

conocimiento previo de los órganos rectores de los otros sistemas, antes de su aprobación y

difusión, con la finalidad de asegurar su adecuada coherencia con la normatividad y

procedimientos de los demás sistemas, en el marco de la política establecida por la autoridad

central de la Administración Financiera del Sector Público, asegurándose la integridad en su

formulación, aprobación y aplicación. Las Unidades Ejecutoras deben asegurar que los

aspectos relacionados con el cumplimiento y aplicación de la normatividad emitida por los

sistemas conformantes de la Administración Financiera del Sector Público y con el

tratamiento de la información correspondiente, se conduzcan de manera coherente y uniforme,

evitando la superposición o interferencia en la operatividad de los procesos de cada sistema.

El registro de la información es único y de uso obligatorio por parte de todas las entidades y

organismos del Sector Público, a nivel nacional, regional y local y se efectúa a través del

Sistema Integrado de Administración Financiera del Sector Público (SIAF-SP) que administra

el Ministerio de Economía y Finanzas, a través del Comité de Coordinación. El SIAF-SP

constituye el medio oficial para el registro, procesamiento y generación de la información

relacionada con la Administración Financiera del Sector Público, cuyo funcionamiento y

operatividad se desarrolla en el marco de la normatividad aprobada por los órganos rectores.

El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y procedimientos que

conducen el proceso presupuestario de todas las entidades y organismos del Sector Público en

sus fases de programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación.

Se rige por los principios de equilibrio, universalidad, unidad, especificidad, exclusividad y

anualidad. El Sistema Nacional de Presupuesto está integrado por la Dirección Nacional del

Presupuesto Público, dependiente del Viceministerio de Hacienda y por las Unidades

Ejecutoras a través de las oficinas o dependencias en las cuales se conducen los procesos

relacionados con el Sistema, a nivel de todas las entidades y organismos del Sector Público

que administran fondos públicos, las mismas que son las responsables de velar por el

cumplimiento de las normas y procedimientos que emita el órgano rector. La Dirección

43

Nacional del Presupuesto Público es el órgano rector del Sistema Nacional de Presupuesto y

dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con su ámbito, en el marco de lo

establecido en la presente Ley, Directivas Presupuestarias y disposiciones complementarias.

El Presupuesto del Sector Público es el instrumento de programación económica y financiera,

de carácter anual y es aprobado por el Congreso de la República. Su ejecución comienza el 1

de enero y termina el 31 de diciembre de cada año.

El Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de órganos, normas, procedimientos, técnicas

e instrumentos orientados a la administración de los fondos públicos en las entidades y

organismos del Sector Público, cualquiera que sea la fuente de financiamiento y uso de los

mismos. Se rige por los principios de unidad de caja y economicidad. El Sistema Nacional de

Tesorería está integrado por la Dirección Nacional del Tesoro Público, dependiente del

Viceministerio de Hacienda y por las Unidades Ejecutoras a través de las oficinas o

dependencias en las cuales se conducen los procesos relacionados con el Sistema, a nivel de

todas las entidades y organismos del Sector Público que administran dichos fondos, las

mismas que son responsables de velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos

que emita el órgano rector. La Dirección Nacional del Tesoro Público es el órgano rector del

Sistema Nacional de Tesorería, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados

con su ámbito, en el marco de lo establecido en la presente Ley, directivas e instructivos de

Tesorería y disposiciones complementarias.

En el marco de la Ley 28112; el Sistema Nacional de Contabilidad o Contabilidad

Gubernamental, es el conjunto de órganos, políticas, principios, normas y procedimientos de

contabilidad de los sectores público y privado, de aceptación general y aplicada a las

entidades y órganos que los conforman y que contribuyen al cumplimiento de sus fines y

objetivos.

En lo correspondiente al Sector Público, tiene por finalidad establecer las condiciones para la

rendición de cuentas y la elaboración de la Cuenta General de la República. Se rige por los

principios de uniformidad, integridad y oportunidad. El Sistema Nacional de Contabilidad,

está conformado por: a) La Dirección Nacional de Contabilidad Pública, dependiente del

Viceministerio de Hacienda; b) El Consejo Normativo de Contabilidad; c) Las Oficinas de

Contabilidad o dependencias que hagan sus veces en las entidades y organismos del Sector

Público señalados por ley; y, d) Los organismos representativos del Sector no Público,

constituidos por personas naturales y jurídicas dedicadas a actividades económicas y

financieras. La Dirección Nacional de Contabilidad Pública, es el órgano rector del Sistema

Nacional de Contabilidad, dicta las normas y establece los procedimientos relacionados con

44

su ámbito, en el marco de lo establecido por la presente Ley, disposiciones complementarias y

las Directivas e instructivos de Contabilidad. Las principales atribuciones de la Dirección

Nacional de Contabilidad Pública, en el marco de la Administración Financiera del Estado,

son: a) Normar los procedimientos contables para el registro sistemático de todas las

transacciones de las entidades del Sector Público, con incidencia en la situación económico-

financiera; b) Elaborar los informes financieros correspondientes a la gestión de las mismas;

c) Recibir y procesar las rendiciones de cuentas para la elaboración de la Cuenta General de la

República; d) Evaluar la aplicación de las normas de contabilidad; y, e) Otras de su

competencia. El Consejo Normativo de Contabilidad es la instancia normativa del Sector

Privado y de consulta de la Dirección Nacional de Contabilidad Pública, teniendo como

principal atribución la de estudiar, analizar y opinar sobre las propuestas de normas relativas a

la Contabilidad. La documentación que sustenta las operaciones administrativas y financieras

que tienen incidencia contable ya registradas, conforme lo disponen las normas de

contabilidad, debe ser adecuadamente conservada y custodiada para las acciones de

fiscalización y control.

2.1.4. TEORÍA GENERAL DEL CONTROL GUBERNAMENTAL

Interpretando a Argandoña (2012)18; la adecuada implantación y funcionamiento sistémico del

control interno en las entidades del Estado, exige que la administración institucional prevea y

diseñe apropiadamente una debida organización para el efecto, y promueva niveles de

ordenamiento, racionalidad y la aplicación de criterios uniformes que contribuyan a una mejor

implementación y evaluación integral. En tal sentido, se considera que son principios

aplicables al sistema de control interno: (i) el autocontrol, en cuya virtud todo funcionario y

servidor del Estado debe controlar su trabajo, detectar deficiencias o desviaciones y efectuar

correctivos para el mejoramiento de sus labores y el logro de los resultados esperados; (ii) la

autorregulación, como la capacidad institucional para desarrollar las disposiciones, métodos y

procedimientos que le permitan cautelar, realizar y asegurar la eficacia, eficiencia,

transparencia y legalidad en los resultados de sus procesos, actividades u operaciones; y (iii)

la autogestión, por la cual compete a cada entidad conducir, planificar, ejecutar, coordinar y

evaluar las funciones a su cargo con sujeción a la normativa aplicable y objetivos previstos

para su cumplimiento. La organización sistémica del control interno se diseña y establece

18 Argandoña Dueñas, Mario (2012) Control interno y administración del riesgo en la gestión pública. Editado por Marketing Consultores SA.

45

institucionalmente teniendo en cuenta las responsabilidades de dirección, administración y

supervisión de sus componentes funcionales, para lo cual en su estructura se preverán niveles

de control estratégico, operativo y de evaluación. El enfoque moderno establecido por el

COSO, la Guía de INTOSAI y la Ley Nº 28716, señala que los componentes de la estructura

de control interno se interrelacionan entre sí y comprenden diversos elementos que se integran

en el proceso de gestión. Por ello en el presente documento, para fines de la adecuada

formalización e implementación de la estructura de control interno en todas las entidades del

Estado, se concibe que ésta se organice con base en los siguientes cinco componentes: a.

Ambiente de control; b. Evaluación de riesgos; c. Actividades de control gerencial; d.

Información y comunicación; e. Supervisión, que agrupa a las actividades de prevención y

monitoreo, seguimiento de resultados y compromisos de mejoramiento. Dichos componentes

son los reconocidos internacionalmente por las principales organizaciones mundiales

especializadas en materia de control interno y, si bien su denominación y elementos

conformantes pueden admitir variantes, su utilización facilita la implantación estandarizada de

la estructura de control interno en las entidades del Estado, contribuyendo igualmente a su

ordenada, uniforme e integral evaluación por los órganos de control competentes. En tal

sentido, las actividades de prevención y monitoreo, seguimiento de resultados y compromisos

de mejoramiento se encuentran incorporadas en el componente supervisión, denominado

comúnmente también como seguimiento o monitoreo.

El control interno es efectuado por diversos niveles jerárquicos. Los funcionarios, auditores

internos y personal de menor nivel contribuyen para que el sistema de control interno

funcione con eficacia, eficiencia y economía. El titular, funcionarios y todo el personal de la

entidad son responsables de la aplicación y supervisión del control interno, así como en

mantener una estructura sólida de control interno que promueva el logro de sus objetivos, así

como la eficiencia, eficacia y economía de las operaciones. Para contribuir al fortalecimiento

del control interno en las entidades, el titular o funcionario que se designe, debe asumir el

compromiso de implementar los criterios que se describen a continuación: i) Apoyo

institucional a los controles internos: El titular, los funcionarios y todo el personal de la

entidad deben mostrar y mantener una actitud positiva y de apoyo al funcionamiento

adecuado de los controles internos. La actitud es una característica de cada entidad y se refleja

en todos los aspectos relativos a su actuación. Su participación y apoyo favorece la existencia

de una actitud positiva; ii) Responsabilidad sobre la gestión: Todo funcionario público tiene

el deber de rendir cuenta ante una autoridad superior y ante el público por los fondos o bienes

públicos a su cargo o por una misión u objetivo encargado y aceptado; iii) Clima de confianza

46

en el trabajo: El titular y los funcionarios deben fomentar un apropiado clima de confianza

que asegure el adecuado flujo de información entre los empleados de la entidad. La confianza

permite promover una atmósfera laboral propicia para el funcionamiento de los controles

internos, teniendo como base la seguridad y cooperación recíprocas entre las personas así

como su integridad y competencia, cuyo entorno retroalimenta el cumplimiento de los deberes

y los aspectos de la responsabilidad; iv) Transparencia en la gestión gubernamental: La

transparencia en la gestión de los recursos y bienes del Estado, con arreglo a la normativa

respectiva vigente, comprende tanto la obligación de la entidad pública de divulgar

información sobre las actividades ejecutadas relacionadas con el cumplimiento de sus fines

así como la facultad del público de acceder a tal información, para conocer y evaluar en su

integridad, el desempeño y la forma de conducción de la gestión gubernamental; v) Seguridad

razonable sobre el logro de los objetivos del control interno. La estructura de control interno

efectiva proporciona seguridad razonable sobre el logro de los objetivos trazados. El titular o

funcionario designado de cada entidad debe identificar los riesgos que implican las

operaciones y, estimar sus márgenes aceptables en términos cuantitativos y cualitativos, de

acuerdo con las circunstancias.

47

2.2. BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL TEMA

2.2.1. GERENCIAMIENTO EFECTIVO

2.2.1.1. TEORÍAS DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO

Interpretando a Aguilar (2012)19; el gerenciamiento efectivo comprende la concreción de las

políticas, mediante la aplicación de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y

prácticas. Una política no es un documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o

directrices de un área de actividad clave de una organización. Una política expresa cómo va la

organización sobre su trabajo y cómo lo dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y

sensible de tratar los asuntos. Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar

sus políticas a menudo. La intención es guiar el trabajo de una organización durante un

tiempo razonable. Una vez que la política se convierte en práctica organizacional y ha sido

aprobada por el Directorio o por la estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la

organización

El gerenciamiento efectivo es administrar y proporcionar servicios para el cumplimiento de

las metas y objetivos, proveer información para la toma de decisiones, realizar el seguimiento

y control de la recaudación de los ingresos, del manejo de las cuentas por cobrar, de las

existencias, etc. Dentro de la gestión se incluye la planeación, organización, dirección y

control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos

de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones;

seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros;

establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas

futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control. La organización,

se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y

autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas

de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y

administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento

humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión;

19 Aguilar Villanueva, Luis F. (2012) Gerenciamiento público institucional. Buenos Aires. Fondo de Cultura Pública.

48

proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los

resultados del control. La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica

de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que

hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de

funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de

administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con

reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del

control. El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los

planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución

empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los

elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren

comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las

interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del

control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e

interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la

siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular.

Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con

cada uno en diferentes etapas del proceso.

Interpretando a Aguilar (2012)20; el gerenciamiento efectivo está relacionado al cumplimiento

de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad. También agrega, la

gerencia efectiva es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las

actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad

que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la

competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de

mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados,

manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios.

También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las

características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades

expresadas o implícitas. Luego continua, la gerencia eficaz, es el conjunto de acciones que

permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. También

establece que la gerencia efectiva, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos

20 Aguilar Villanueva, Luis F. (2012) Gobernanza y Gestión Pública. Buenos Aires. Fondo de Cultura Pública.

49

con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y

habilidades y que sean buenos representantes, presenta un gran reto para los directivos de la

misma.

Interpretando a Argandoña (2012)21; el gerenciamiento efectivo del Sector Salud, es el

proceso conducente al logro de las metas, objetivos y misión institucional y esta está

constituida por el conjunto de eventos económico financieros orientados a viabilizar la gestión

de los recursos humanos, materiales y financieros conforme al ordenamiento jurídico,

promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes, según las medidas

de política económica establecidas, en concordancia con la Ley de Responsabilidad y

Transparencia Fiscal y el Marco Macroeconómico Multianual. Son principios que enmarcan

el gerenciamiento efectivo la transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia. En este marco el

presupuesto público asigna los fondos públicos de acuerdo con los objetivos y prioridades de

gasto determinadas en el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, en los planes estratégicos

de las entidades del Sector Público y la disponibilidad de ingresos programada. El Sector

Salud, sólo puede ejecutar ingresos y realizar gastos conforme a Ley. Cualquier demanda

adicional no prevista se atiende únicamente con cargo a las asignaciones autorizadas en el

respectivo Presupuesto Institucional. Asimismo el Tesoro Público centraliza, custodia y

canaliza los fondos y valores de la Hacienda Pública al Sector. El Endeudamiento Público

permite obtener financiamiento externo e interno para atender parte de los requerimientos

establecidos en el Presupuesto del Sector, acorde con la capacidad de pago del país o de la

entidad obligada. La Contabilidad Pública consolida la información presupuestaria y

patrimonial del Sector para mostrar el resultado integral de la gestión del Sector a través de

los Estados Financieros y su remisión a la Cuenta General de la República. La administración

financiera del sector se sujeta a la regla de la centralización normativa y descentralización

operativa en un marco de integración de los sistemas que la conforman.

El gerenciamiento efectivo comprende el conjunto de normas, principios y procedimientos

utilizados por los sistemas que lo conforman y, a través de ellos, por las entidades y

organismos participantes en el proceso de planeamiento, captación, asignación, utilización,

custodia, registro, control y evaluación de los fondos públicos. El gerenciamiento del Sector

está constituido por sistemas, con facultades y competencias de las leyes y demás normas

específicas, para establecer procedimientos y directivas necesarios para su funcionamiento y

operatividad.

21 Argandoña Dueñas, Marco A. (2012) Gestión pública efectiva. Lima. Escuela de Gerencia Gubernamental.

50

El gerenciamiento efectivo en el Sector Salud, se hace posible con la puesta en marcha de los

siguientes sistemas administrativos: Sistema Nacional de Personal; Sistema Nacional de

Presupuesto; Sistema Nacional de Tesorería; Sistema Nacional de Endeudamiento y Sistema

Nacional de Contabilidad; Sistema Nacional de Abastecimiento; Sistema Nacional de

Inversión Pública y Sistema Nacional de Control. Los Sistemas adecuadamente entrelazados y

con los recursos que necesitan para su operatividad, hacen posible el logro de las metas,

objetivos y misión del Sector Salud.

Interpretando a Bresser (2011)22; el gerenciamiento efectivo tiene que ver con la obtención

de los recursos, pero también con su buen manejo. La clave consiste en cómo se definen y

distribuyen las tareas, cómo se definen los vínculos administrativos entre las unidades y qué

prácticas se establecen. Se deben crear los medios para monitorear las fortalezas y

debilidades de las estructuras y procesos. Al mismo tiempo, hay que tomar en cuenta las

limitaciones culturales e históricas que influyen sobre la administración empresarial.

Debemos decir que el concepto de gerencia efectiva aplicado a la administración de

empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el

desempeño de la empresa; la primera de esas funciones es la planificación, que se utiliza

para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar

redituables para la empresa, en términos más específicos nos referimos a la planificación

como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la

toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino más directo hacia los

objetivos planificados. La segunda función que le corresponde cumplir es la organización en

donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen

en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener más

posibilidades de obtener resultados. La dirección de la empresa en base al concepto de

gerencia implica un muy elevado nivel se comunicación por parte de los administradores

para con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente

adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las

rentabilidades de la empresa. El control es la función final que debe cumplir la gerencia

efectiva, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal

empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio.

22 Bresser Pereira, Luiz Carlos (2011) Gerencia institucional pública. Buenos Aires. CLAD.

51

Analizando lo establecido por Castin (2011)23, el gerenciamiento efectivo no se puede

entender separado de la gestión financiera y menos de la gestión económica. Ello porque lo

financiero es prácticamente el soporte que valida la lógica en lo empresarial o de negocio de

las empresas en sus respectivos enclaves. Pensemos que para lograr cumplir con los objetivos

sociales les será necesario garantizar la estabilidad financiera. De la misma manera la toma de

decisiones concernientes meramente a la gestión financiera de una u otra forma, directa o

indirectamente, a corto o a largo plazo, influye en las situaciones generales de estas empresas.

La gestión financiera es un proceso que involucra los ingresos y egresos atribuibles a la

realización del manejo racional del dinero, y en consecuencia la rentabilidad (financiera)

generada por él mismo. Esto nos permite definir el objetivo básico de la gestión financiera

desde dos elementos. La de generar recursos o ingresos (generación de ingresos) incluyendo

los aportados por los asociados. Y en segundo lugar la eficiencia y eficacia (esfuerzos y

exigencias) en el control de los recursos financieros para obtener niveles de aceptables y

satisfactorios en su manejo. El primer elemento recoge aspectos propios del crecimiento de

las empresas que se dilucidó a partir de la crisis financiera de inicios de los 80s, y en una

segunda etapa con apertura a terceros no asociados en los 90s. Las discusiones en torno de

éste tema colocó en controversia a algunos consejos de administración frente a las gerencias

generales de varias de las organizaciones analizadas. Esto en el sentido de cuál era la forma

más acorde y en qué mercados se debía captar y colocar recursos financieros. Con el segundo

elemento no se plantearon discusiones en relación con los esfuerzos y exigencias en el manejo

del dinero. Esto es indiscutible y reforzado en éste contexto por una buena gerencia. Hubo si

puntos de vista encontrados sobre el manejo de los niveles de rentabilidad y sus incidencias en

el propósito empresarial (corregir el desequilibrio del poder del mercado). Las tasa de interés

para las colocaciones de dinero en entidades asociadas y terceros versus la maximización de

la utilidad en su colocación; la relación del costo del crédito versus el cumplimiento del

propósito empresarial.

Interpretando a Retamozo (2012)24; el gerenciamiento efectivo está relacionado al

cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal

como lo establece la gestión empresarial moderna. La gerencia efectiva, es el proceso

emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas

con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si

23 Castin Farrero, José María (2011) Gerenciamiento institucional. Santa Fe de Bogotá. Editorial Continental.24 Retamozo Linares, Alberto (2012) Gestión gubernamental. Lima. Jurista Editores.

52

sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que

una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que

superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas

reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la

totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su

capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. Gestión eficaz, es el conjunto de

acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la

empresa. Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con

mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades

y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la

misma. La gerencia efectiva también trata de la estructura de la organización y define los

papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de éste enfoque ha sido

definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y potenciar una empresa. Se crea un

marco de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como dividirlas en otras

tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un

enfoque estático. Se tienen en cuenta más las estructuras formales que las personas que

componen la organización. Por otro lado, el enfoque de las relaciones humanas, es el

resultado de la investigación de lo que realmente acontece en la organización, como son las

personas que trabajan en ella y la forma de cómo la organización informal existe dentro de las

estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeños grupos de producción y otros

muchos aspectos de la conducta humana en el trabajo. La principal limitación de este enfoque

es que los seres humanos son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas

de gran parte de la conducta. Comprende la concreción de las políticas, mediante la aplicación

de estrategias, tácticas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas. Una política no es un

documento legal. Es un acuerdo basado en los principios o directrices de un área de actividad

clave de una organización. Una política expresa cómo va la organización sobre su trabajo y

cómo lo dirige. Las buenas políticas expresan un modo justo y sensible de tratar los asuntos.

Mientras que sea posible, ninguna organización debería cambiar sus políticas a menudo. La

intención es guiar el trabajo de una organización durante un tiempo razonable. Una vez que la

política se convierte en práctica organizacional y ha sido aprobada por el Directorio o por la

estructura del gobierno institucional, está uniendo a toda la organización

53

Interpretando a Robbins & Coulter (2012)25 dentro del gerenciamiento efectivo se incluye la

planeación, organización, dirección y control. La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y

determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión;

establecer condiciones y suposiciones; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los

objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y

métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de

los resultados del control. La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y

para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en

tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las

posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del

puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la

debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al

personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control. La ejecución, se realiza

con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el

acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los

subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad

para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y

reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la

ejecución a la luz de los resultados del control. El control de las actividades, esta fase se

aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las

normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las

operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados

de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son

necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la

luz de los resultados del control. En la practica gerencial, estas etapas del proceso están

entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que

se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en

particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede

encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

Interpretando a Steiner (2011)26, el concepto de estrategia ha sido objeto de múltiples

interpretaciones, de modo que no existe una única definición. No obstante, es posible

25 Robbins Stephen P. & Mary Coulter (2012) Administración. México Pearson Educación.26 Steiner George (2011) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

54

identificar cinco concepciones alternativas que si bien compiten, tienen la importancia de

complementarse: Estrategia como Plan: Un curso de acción conscientemente deseado y

determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la

empresa. Normalmente se recoge de forma explícita en documentos formales conocidos como

planes. Estrategia como Táctica: Una maniobra específica destinada a dejar de lado al

oponente o competidor. Estrategia como Pauta: La estrategia es cualquier conjunto de

acciones o comportamiento, sea deliberado o no. Definir la estrategia como un plano es

suficiente, se necesita un concepto en el que se acompañe el comportamiento resultante.

Específicamente, la estrategia debe ser coherente con el comportamiento. Estrategia como

Posición: La estrategia es cualquier posición viable o forma de situar a la empresa en el

entorno, sea directamente competitiva o no. Estrategia como Perspectiva: La estrategia

consiste, no en elegir una posición, sino en arraigar compromisos en las formas de actuar o

responder; es un concepto abstracto que representa para la organización lo que la personalidad

para el individuo.

El gran aporte de Henry Mintzberg referido por Toso (2012)27, consiste en un enfoque

integrador de las distintas perspectivas y la toma de posiciones en diversos temas que

tradicionalmente son objeto de debaten el campo de la ciencia de la administración. A

continuación se exponen los puntos más salientes de su ensayo: Las Estrategias son tanto

planes para el futuro como patrones del pasado: Los enfoques clásicos del concepto de

estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para

situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las

decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado". De esta definición se destaca

el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el

futuro con total prescindencia del pasado.

Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos

enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por

el segundo de ellos: Enfoque de proferencia: afirma que el futuro es la "continuación del

presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado". Enfoque prospectivo: según este

enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede

concebirse independientemente del pasado.

Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones

creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento

27 Toso, Kelo (2012) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines.

55

organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que

surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose

hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido

en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su

mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y

el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de

las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para

arribar al primer concepto clave: Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones

del pasado

Las Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes, en el campo epistemológico son

conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de

conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos,

toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo,

en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis

para sus modelos. Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden

nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la

acción a las ideas !", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que

cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-".

Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias

deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual

se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real.

En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos

importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se

produzcan un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y

de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como

respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.

"No se requiere que las estrategias sean deliberadas, es posible asimismo que, en mayor o

menor medida, surjan

Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje

estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en

constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que

las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son

estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles,

56

muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la

administración estratégica convencional.

Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido

formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da

sobre la marcha. Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas

impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente

impide el control. "Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y

el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional"

2.2.1.2. PROCESO GERENCIAL

Interpretando a Chiavenato (2012)28, El proceso gerencial, consiste en planificar, organizar,

dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los

demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la

organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la

administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales

fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades

interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean. A continuación se

explican las fases del proceso gerencial que permite lograr las metas, objetivos y misión

institucional; así como tener economía, eficiencia, efectividad y competitividad institucional.

PLANIFICACIÓN: Planificar implica que los administradores piensen con antelación en sus

metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una

estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para

coordinar las actividades. La planificación define una dirección, se reduce el impacto del

cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da

dirección a los gerentes y a toda la organización. Cuando los empleados saben a donde va la

organización y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus

actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificación, los departamentos

podrían estar trabajando con propósitos encontrados e impedir que la organización se mueva

hacía sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organización

y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Además son guía para: i) Que la 28 Chiavenato Idalberto (2012) Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill Interamericana

editores, SA de CV.

57

organización consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; ii)

Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos

escogidos; iii) Que el progreso en la obtención de los objetivos sea vigilado y medido, para

imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es

seleccionar las metas de la organización. A continuación se establecen metas para cada una de

las subunidades de la organización. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las

metas de manera sistemática. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las

actividades de la planificación. La planificación produce una imagen de las circunstancias

futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc.

Los planes preparados por la alta dirección, que cargan con la responsabilidad de la

organización entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez años.

Los planes que tienen aplicación en toda la organización, que establecen los planes generales

de la empresa y buscan Posicionar a la organización en términos de su entorno son llamados

planes estratégicos. Los planes que especifican los detalles de cómo serán logrados los planes

generales se denominan planes operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes

estratégicos y los operativos: i) Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 año) y Largo Plazo

(Más allá de 5 años); Especificidad: Específicos (claramente definidos), Direccional

(flexibles, establecen guías generales); y, Frecuencia de uso: Uso único (son generados para

una situación Única), Permanente (planes continuos para actividades repetidas)

Los objetivos, son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones

enteras. Dan dirección a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los

logros pueden ser medidos. Convertir la visión en específicos blancos de acción. Crear

normas para rastrear el desempeño. Presiona a ser innovadores y enfocados. Ayuda a prevenir

costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse. Los tipos de objetivos requeridos

son: i) Objetivos Financieros: Resultados enfocados en mejorar el desempeño financiero de la

compañía; ii) Objetivos estratégicos: Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su

posición de negocios a largo plazo.

ORGANIZACIÓN: Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo

social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados.

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre

58

los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la

organización. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los

gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos, proceso

conocido como diseño organizacional. La organización produce la estructura de las relaciones

de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros:

i) La organización se refiere a estructurar quizás la parte más típica de los elementos que

corresponden a mecánica administrativa; ii) Por lo mismo, se refiere "cómo deben ser las

funciones, jerarquías y actividades; iii) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones,

niveles o actividades que "están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro,

inmediato o remoto; iv) La organización nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada

cosa, en el sentido de qué puesto y no cuál persona.

La importancia se concreta porque: i) La organización, por ser elemento final del aspecto

teórico, recoge completamente y llega hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha

señalado respecto a cómo debe ser una empresa; ii) Tan grande es la importancia de la

organización, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es

sino una parte de la administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si

la primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y empírico. Esto es

inadecuado, por todo lo que hemos visto antes, iii) Tiene también gran importancia por

constituir el punto de enlace entre los aspectos teóricos que se llama mecánica administrativa,

y los aspectos prácticos conocidos como dinámica.

DIRECCIÓN: Es el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva

de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.

Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen

dos estratos para obtener éstos resultados: i) En el nivel de ejecución (obreros, empleados y

aún técnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aquéllas actividades que habrán de

ser productivas; ii) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aquél que es jefe, y

precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no

ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste

precisamente en dirigir.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.

La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que

trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás que se les unan

59

para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes

al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

CONTROL: Es el proceso de vigilar actividades que aseguren que se están cumpliendo como

fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa. Todos los gerentes deben

participar en la función de control, aun cuando sus unidades estén desempeñándose como se

proyectó. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido

hasta haber evaluado qué actividades se han realizado y haber comparado el desempeño real

con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen

de manera que conduzcan a la consecución de las metas de la organización. El criterio que

determina la efectividad de un sistema de control es qué tan bien facilita el logro de las metas.

Mientras más ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organización, mejor será el

sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la

organización la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la función de control y consta

de tres elementos primordiales: i) Establecer las normas de desempeño; ii) Medir los

resultados presentes del desempeño y compararlos con las normas de desempeño; iii) Tomar

medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. Existen tres enfoques diferentes par

diseñar sistemas de control: de mercado, burocrático y de clan.

El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos

de mercado externos, como la competencia de precios y la participación relativa en el

mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se

emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma están

claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. El

control burocrático se concentra en la autoridad de la organización y depende de normas,

reglamentos, procedimientos y políticas administrativas. El control de clan, el

comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales,

creencias y otros aspectos de la cultura de la organización que son compartidos. El control es

importante, por que es el enclace final en la cadena funcional de las actividades de

administración. Es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se

están cumpliendo o no y por qué sí o por qué no. Este proceso permite que la organización

vaya en la vía correcta sin permitir que se desvíe de sus metas. Las normas y pautas se utilizan

como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas

también es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los

60

planes. En la práctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados

mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

En el marco del proceso gerencial se tienen en cuenta las funciones básicas de un Sector,

empresa, entidad; las cuales son:

1) Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios;

2) Funciones Comerciales: Relacionadas con la compraventa e intercambio;

3) Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales;

4) Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes

de las personas;

5) Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y

estadísticas;

6) Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco

funciones.

En este proceso también se debe tener en cuenta los principios administrativos:

1) División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia

desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de

montaje;

2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la

autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán

obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo);

3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y

convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en

todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el

rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia;

4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser

dirigidas por un solo gerente que use un solo plan;

5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación

particular solamente de una persona;

6) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de

los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un

todo;

7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados

como para los patronos;

61

8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final

pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan

realizar adecuadamente su oficio, el problema consiste en encontrar el mejor grado de

centralización en cada caso;

9) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente

por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia

hasta los niveles más bajos de la empresa;

10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento

adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más

adecuados para él;

11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos;

12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para

el eficiente funcionamiento de una organización;

13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus

planes, aún cuando a veces se comentan errores;

14) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido

de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en

lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

2.2.1.3. ESTRATEGIAS GERENCIALES

Según Andreu, Ricart, & Valor (2012)29, la estrategia gerencial o estrategia institucional o

estrategia empresarial es uno de los campos de estudio que mayor interés ha despertado, tanto

en el mundo académico como en el mundo institucional y negocios. La importancia de la

radica en su vinculación directa con los resultados, es decir con las metas, objetivos y misión

institucional. La estrategia gerencial, a veces también llamada gestión estratégica

institucional, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja

competitiva de una institución y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expandir su

mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la

empresa, de forma que la acción coordinada y complementaria de todos sus componentes

contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el análisis estratégico

29 Andreu, Rafael, Ricart, Joan E. & Valor, Josep (2012) Estrategia y Sistemas de Información, Ed. Mc Graw Hill.

62

debería buscar las relaciones sistemáticas existentes entre las elecciones que realizan la alta

dirección y los resultados económicos que obtiene la empresa.

En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseñada por la Junta Directiva con

asesoría de miembros externos y la participación del director ejecutivo, también llamado

Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecución y desarrollo de la estrategia

empresarial es tarea del CEO, con la participación del nivel ejecutivo (operaciones,

marketing, ventas mayoristas, administración, tecnología, etc.) y el apoyo del nivel operativo

(manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atención post venta, etc.) de la

organización. Las decisiones estratégicas implican el compromiso de importantes

asignaciones de recursos de la organización a largo plazo. La actuación estratégica se basa en

el despliegue de los recursos de la organización, así como en la adquisición o generación

interna de nuevos recursos. Dicha actuación se ve condicionada por una serie de factores

contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve

condicionada por el conjunto de recursos que posee, así como por su estructura organizativa.

El entorno también condiciona las decisiones estratégicas de la empresa. La influencia del

entorno viene determinada por las características del sector o sectores en los que la empresa

lleva a cabo sus operaciones, así como otra serie de factores externos que restringen su

comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino

que opta por recorrer una organización o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia

empresarial existe aún cuando la misma no esté formalmente definida, es decir que la

estrategia empresarial puede ser implícita en el camino elegido por las empresas o puede ser

expresa cuando la misma surge de un proceso metodológico consistente.

La existencia de una estrategia empresarial formal puede ser tan nueva como la existencia de

las propias organizaciones empresarias complejas, es decir que se remonta a la revolución

industrial. Pero históricamente, la estrategia fue aplicada al arte militar donde es un concepto

amplio y vagamente definido de una campaña militar para la aplicación de fuerzas en gran

escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la

competencia y las fuerzas las decisiones que tomamos para obtener beneficios de las

oportunidades que nos brindan. En los años 50, los economistas se dieron cuenta que ese

concepto de estrategia es importante a nivel de negocios debido a que la empresa necesita

una dirección de expansión y ámbito bien definidos, que los objetivos no solo satisfacen la

necesidad y que se requieren reglas de decisión adicionales si la empresa quiere tener un

63

crecimiento ordenado y rentable. Hasta que empezó a tener interés esta idea de estrategia, las

empresas anteriormente utilizaban otro método que dejo de ser una alternativa con el tiempo

ya que las pocas ventajas que tenían como no perder ninguna oportunidad y de comprometer

los recursos de la empresa hasta el último momento se enfrentaban a los inconvenientes de

una búsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de tomar malas

decisiones y a la carencia de control sobre el patrón general a seguir para la asignación de

recursos. Podemos hablar de dos grandes personajes, John von Neumann y Oskar

Morgenstern, que juntos escribieron un libro en 1944 llamado Theory of Games and

Economic Behavior. Con su teoría de los juegos iniciaron el uso de estrategia en el mundo

de los negocios. No obstante lo anterior, en las primeras décadas la misma fue implícita y

parcial, hasta llegar a la década de 1980, donde empezó a cobrar mayor consistencia. Es

desde finales de la década de 1970 y principios de la década de 1980 cuando aparecen los

primeros trabajos de "Planificación Estratégica", liderados por autores como George A.

Steiner, quienes dieron los primeros pasos para dar metodología a esta área, y si bien muchas

de sus aplicaciones y recomendaciones fracasaron inicialmente, dieron el inicio a un camino

que cada vez se profundiza y se formaliza más y más. A estos estudios se sumaron Peter

Drucker, padre de la administración moderna, así como algunas interesantes publicaciones

de Michael Porter, Al Ries y Jack Trout, entre otros. Con la llegada de la década de 1990, la

estrategia empresarial pasó a tener mejores herramientas y estructura, fruto de muchas

colaboraciones, como las de Henry Mintzberg, Peter Senge, Michael Hammer, George Yip,

Jan Calzon y Gary Hamel, entre otros. A estos desarrollos académicos también se sumaron

otros trabajos y enfoques provenientes de consultoras que ampliaron el espectro y le dieron

mayor pragmatismo a las teorías, volcando las mismas en herramientas aplicables

exitosamente, tal el caso de Booz & Co., The Boston Consulting Group, Mc Kinsey & Co.,

Arthur D. Little, Shocron Benmuyal & Asoc., Accenture, Strategos, Gallen, etc. A la llegada

del siglo XXI, se observa una convergencia de todas las corrientes en modelos de gestión

estratégica. Por otro lado, también se han sumado a la misma los modelos de business

intelligence, y herramientas como el cuadro de mando integral (BSC: Balanced Score Card),

lo cual ha potenciado los resultados de la estrategia empresarial.

En la década de 1980 los estrategas de negocios se dan cuenta también que hay un gran

conocimiento de miles de años que apenas habían examinado, de ahí que recurran a los

libros clásicos de estrategia militar para la dirección de empresas como son El arte de la

64

guerra por Sun Tzu, De la guerra por Carl von Clausewitz y el Libro Rojo de Mao,

convirtiéndolos en libros clásicos de negocios, donde se examinan temas importantes para el

marketing como son: el liderazgo, la motivación, la logística, las comunicaciones y la

inteligencia desde un contexto distinto a los negocios.

Un Sector, una institución, una empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes

con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la

empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia empresarial:

1) Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el

ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres

dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica. La dimensión vertical

comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el

producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratégicas en esta

dimensión deben determinar cuáles de esas fases son llevadas a cabo por la empresa

y cuáles no. La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los

que está presente la empresa. La empresa diversifica su ámbito horizontal de

actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensión geográfica hace

referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local,

regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede añadirse

una cuarta dimensión, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con

otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos: Integración vertical: agrupación

dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque

tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. La

producción de cualquier bien o servicio requiere la realización de un conjunto de

actividades sucesivas que comienzan con la obtención de las materias primas y

finaliza con la distribución de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad,

puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con

alto volumen de especialización y eficiencia. En cuanto a la orientación de la

integración: Integración vertical hacia atrás (aguas arriba): realización de actividades

de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como

plantearse si debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima,

etc. Integración vertical hacia delante (aguas abajo): realización de actividades de la

cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si

deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc. Dimensión

65

horizontal: Diversificación: representa la cartera de negocios de de una empresa, es

decir, la variedad de sectores en que está presente y la variedad de productos que

ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificación en gestión, claridad de

objetivos, imagen única, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial

ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptación. Se distinguen dos

tipos: Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre los negocios;

Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación entre los negocios y

Dimensión geográfica: Internacionalización: ofrecer bienes y servicios a mercados

nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el

punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y

servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalización

empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los países que se ven

involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso.

2) Estrategia competitiva: los resultados económicos de una empresa no solo

dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino también de su

habilidad específica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la

estrategia competitiva, en determinar cómo crear y reforzar la competitividad del

negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la

variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de

atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor

asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le

proporciona un mayor excedente. La creación de valor es el elemento fundamental de

la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear más

valor que los competidores. Al crear más valor, la empresa es capaz de proporcionar

al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo

que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creación de valor

son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan

las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja

competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el

consumidor: i) Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de

proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores

pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una

ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus

66

competidores, es decir suministra a un precio más bajo un producto o servicio similar

al de los competidores; ii) Estrategia de diferenciación: cuando una empresa es capaz

de crear más valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio

percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una

ventaja en diferenciación ofrece un producto a un precio superior al de los

competidores, pero con unas características diferenciadas por las que el consumidor

está dispuesto a pagar ese sobreprecio; iii) Estrategia de concentración: La empresa

centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda

conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca

satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a

todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el

segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.

3) Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades

dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de

maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia

funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad

organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como

numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene

una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a

su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas

y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al

igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia

general de la compañía, así como su enfoque competitivo. La responsabilidad

principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones

de negocios por lo común se delega en los jefes de los respectivos departamentos

funcionales y en los administradores de las actividades. Las áreas funcionales más

caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos,

tecnología y compras.

POLÍTICAS DEL SECTOR SALUD:

67

Para definir estrategias tienen que haber políticas del Sector Salud, por tanto se consideran

las siguientes políticas para llevar a cabo el gerenciamiento del Sector30:

1. Garantizar el acceso universal a los servicios de salud publica y atención individual,

priorizando los sectores mas pobres y vulnerables.

2. Modernizar el sector salud: incorporar el sector a la revolución científico - tecnológica

y renovar los enfoques en salud.

3. Reestructurar el sector en función de una mayor accesibilidad, competitividad y

calidad en la atención de la salud.

4. Prevenir y controlar los problemas prioritarios de salud.

5. Promover condiciones y estilos de vida saludables

6. Políticas de salud: debate ausente

ESTRATEGIAS DEL SECTOR SALUD:

Las estrategias del Sector Salud son las siguientes31:

1) ATENCIÓN INTEGRAL DE LA SALUD: Promover la convergencia

programática de los servicios del sector, que supere la compartimentación para

mejorar las acciones preventivo-promocionales, de recuperación y rehabilitación de

la salud y hacer más eficiente el uso de los recursos.

2) FOCALIZACIÓN DEL GASTO PÚBLICO EN SALUD: Continuar orientando

los recursos hacia los sectores más pobres y vulnerables de la población con el fin de

mejorar su situación de salud y su calidad de vida y de tal modo ir aminorando las

brechas.

3) DESARROLLAR LOS PRIMEROS NIVELES DE ATENCIÓN: Priorizar con

carácter urgente la reactivación de los establecimientos del primer nivel de atención

desarrollando la infraestructura, equipamiento y recursos humanos necesarios.

30 Ministerio de Salud (2013) Plan Estratégico del Ministerio de Salud, compatibilizadas con el Acuerdo Nacional y la Organización Mundial de Salud.

31 Ministerio de Salud (2013) Plan Estratégico del Ministerio de Salud.

68

4) GENERAR NORMAS E INSTANCIAS PARA EL EJERCICIO DE LOS

DERECHOS DE LOS USUARIOS: Para hacer efectiva la revalorización de las

personas se requieren mecanismos normativos y legales y la creación de instancias

de fácil acceso para defensa del usuario.

5) MOSTRAR TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN DE LAS

INSTITUCIONES DEL SECTOR: Las instituciones deberán rendir cuentas

periódicamente a la población y tener un manejo transparente del cuidado de la

salud, informando y orientando debidamente a los usuarios.

6) RESTABLECER LA COORDINACIÓN INTER-INSTITUCIONAL: Retomar

la coordinación entre las instituciones del sector propiciando ámbitos y mecanismos

adecuados para ello.

7) REACTIVAR LA ARTICULACIÓN CON LAS UNIVERSIDADES

FORMADORAS EN SALUD: Promover la coordinación con las universidades y

el desarrollo de investigaciones y proyectos sobre los recursos humanos necesarios

para la salud.

8) REESTRUCTURAR EL MINISTERIO DE SALUD: Procesar la reestructuración

institucional del Ministerio de Salud, para desarrollar la capacidad de gobierno y

conducir el proceso de cambios en el sector.

9) CAMBIAR LAS MODALIDADES DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS:

Desarrollar progresivamente modalidades de presupuestación en función de

resultados o compromisos de gestión.

10) ESTABLECER PROCESOS DE DETERMINACIÓN DE COSTOS: Se harán

los estudios y se establecerán las metodologías necesarias para la determinación de

costos en los servicios, con el fin de viabilizar una adecuada conducción y toma de

decisiones para el uso eficiente de los recursos.

11) DESARROLLAR UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ESTRATÉGICA:

Deberá permitir la selección de datos estratégicos y la producción de información

adecuada al nuevo modelo asistencial así como facilitar el desarrollo de la

69

excelencia técnica del núcleo rector del sistema y brindar asesoramiento técnico a

otros niveles.

12) FORTALECER LA DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD EN

SALUD: Se descentralizarán capacidades decisorias, recursos y responsabilidades,

para promover una mejor identificación de los problemas de salud, selección de

alternativas de solución, búsqueda y asignación de recursos y gestión y operación de

los servicios de salud.

13) PROPICIAR LA PARTICIPACIÓN SOCIAL Y LA

CORRESPONSABILIDAD ESTADO-POBLACIÓN: Se impulsará la

participación social en los distintos niveles de la organización sectorial a fin de

lograr una mejor adecuación de los servicios a las reales necesidades de la población

y una gestión y operación más eficiente de los mismos. Se promoverá la

responsabilidad de los individuos y poblaciones en el cuidado de la salud.

14) PROMOVER LA AUTONOMÍA DE LOS SERVICIOS: Se desarrollarán

cambios progresivos en las normas, que faciliten y estimulen la autonomía en la

gestión de las unidades de servicios del subsector público.

15) DESARROLLAR EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIÓN

PROGRESIVA: Realizar experiencias de implementación progresiva a efectos de

evaluar, validar y perfeccionar las innovaciones en los modelos de gestión,

prestación y financiamiento, antes de ampliar la escala de su aplicación.

2.2.1.4. TOMA DE DECISIONES EFECTIVAS

Interpretando a Robbins & Coulter (2012)32; la toma de decisiones es el proceso mediante el

cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones

de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial

(utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones

consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un

problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de

decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su

32 Robbins Stephen P. & Mary Coulter (2012) Administración. México Pearson Educación.

70

razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la

vida; es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo

individualmente tomando decisiones con ese específico motivo. En la toma de decisiones

importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse

alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar

una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar

un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y

cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero

existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden

tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la

organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede

dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a

todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la

frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan

estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y como decidir. Las circunstancias del

entorno existente, al momento de tomar una decisión, han sido objeto de estudios y nuevos

conceptos sobre los dominios sociales donde se toman dichas decisiones. Las decisiones

pueden ser programadas y no programadas, igual tienen que tomarse, porque de ello depende

el cumplimiento de las metas, objetivos y misión institucional; y algo mas de ello depende

que el Sector tenga economía, eficiencia, efectividad y competitividad institucional.

1) Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son

repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que

resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien

establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo

de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La

persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna

solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las

decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas,

escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes

porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen

que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por

71

regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para

todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo

componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato

para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de

un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos

datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede

producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike,

comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada. En cierta

medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene

menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones

programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos

para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello

dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo

manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría

mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para

los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el

representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más

espinosos.

2) Decisiones no programadas: También denominadas no estructuradas, son

decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca

frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución,

por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de

decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una

solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas

abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha

presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si

resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una

decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización,

qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con

la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –,

normalmente, requerirán decisiones no programadas.

72

EL SECTOR SALUD, LA TOMA DE DECISIONES Y LOS OBJETIVOS DE

DESARROLLO DEL MILENIO

El examen de los objetivos y metas de desarrollo del Milenio relacionados con la salud debe

realizarse en el marco del derecho a la salud, teniendo en cuenta sus aspectos éticos, sociales,

técnicos y políticos. La buena salud es un factor decisivo para el bienestar de las personas, las

familias y las comunidades y, a la vez, un requisito del desarrollo humano con equidad. Más

aun, las personas tienen derecho a un cuidado equitativo, eficiente y atento de su salud y la

sociedad en su conjunto debe garantizar que nadie quede excluido del acceso a los servicios

de salud y que estos proporcionen una atención de calidad para todos los usuarios. La

identificación de los rezagos y las brechas sociales en materia de condiciones y atención de la

salud y las medidas para superarlos deben considerarse estratégicamente, como un

componente esencial de la acción pública integral destinada a romper el círculo vicioso de la

pobreza y, en definitiva, alcanzar el desarrollo humano sostenible.

Por tal razón, son varios los objetivos de desarrollo del Milenio que se relacionan con la

salud, tales como la reducción de la mortalidad materna y en la niñez; el control de

enfermedades como el VIH/SIDA, el paludismo y la tuberculosis; el mayor acceso a los

servicios de agua potable y saneamiento; la reducción de la pobreza y el alivio del hambre y la

malnutrición, y la prestación de servicios de salud, incluido el acceso a los medicamentos

esenciales.

Los objetivos 5, 6 y 7, con sus correspondientes cuatro metas, que se refieren explícitamente a

la salud de las personas y cuya consecución depende de medidas impulsadas por el sector

salud en conjunto con otros sectores. Cabe destacar que, como ha reiterado en varias

oportunidades el Secretario General de las Naciones Unidas, hay una estrecha relación entre

los objetivos de desarrollo del Milenio y los instrumentos emanados de diversas cumbres

mundiales tales como la Cumbre Mundial en favor de la Infancia, la Conferencia

Internacional sobre Población y Desarrollo, la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible

y la Conferencia Mundial sobre la Mujer, entre otras. De conformidad con los planteamientos

expuestos en otros informes internacionales sobre el cumplimiento de los objetivos trazados

en la Declaración del Milenio, el progreso en el campo de la salud entraña también avances

significativos en la lucha contra la pobreza, el hambre y el logro de la sostenibilidad

ambiental (BID, 2004).

73

A pesar de su heterogeneidad en materia de desarrollo y de situación de salud, el proceso que

debe seguir el Perú para alcanzar los objetivos de desarrollo del Milenio relacionados con la

salud tiene algunos denominadores comunes. Primero, el esfuerzo supone apurar el paso hacia

una sensible reducción de las inequidades en materia de salud, incluidas aquellas vinculadas a

la pobreza, la marginación, el género, la raza o etnia y la edad. Segundo, implica un gran

avance en materia de protección social en salud, sin la cual no es posible extender la cobertura

de las intervenciones más críticas. Tercero, hay que aumentar los niveles de gasto público

corriente y de inversión del sector y mejorar sustancialmente la calidad de la asignación de

recursos sectoriales. Cuarto, es preciso reorientar los servicios de atención de la salud sobre la

base de una nueva estrategia de atención primaria, que promueva la participación activa de

todos los usuarios del sistema. Quinto, se necesita un fortalecimiento sostenido de la

infraestructura en salud pública. Por último, es urgente avanzar en la formulación y puesta en

práctica de políticas y medidas intersectoriales que tengan verdadera incidencia sobre los

determinantes políticos, económicos y socioculturales de las metas de salud en que se

subdividen los objetivos. Todo ello se impone para lograr un mayor grado de cohesión social

y fortalecer los derechos ciudadanos a la salud. En consecuencia, estos objetivos deben

integrarse en las políticas, planes y programas de salud de nuestro país para que, en

convergencia con las medidas aplicadas en otros sectores, hagan posible el cumplimiento de

los compromisos trazados para el 2015.

2.2.1.5. VISIÓN DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN EL TERCER

MILENIO

Interpretando al PMI (2008)33, en la era del conocimiento, el gerenciamiento efectivo tiene

que estar orientado a dirigir los proyectos de construcción de hospitales, clínicas, postas;

adquisición de equipos; nuevos consultorios; mejoramiento de la atención ambulatoria;

mejoramiento del tratamiento médico y otros proyectos del sector salud, en base al

conocimiento; porque este es la herramienta mas poderosa de una entidad. En tal sentido, la

dirección de proyectos en base al conocimiento, es la actividad institucional que debe tener

el sector salud para utilizar el conocimiento en las actividades que comprenden sus

33 PROJECT Management Institute, Inc. (2008) Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Project Management Institute, Inc.

74

proyectos de infraestructura, servicios hospitalarios y administrativos a favor de la

comunidad.

Al respecto el conocimiento es un conjunto de información almacenada mediante la

experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a priori). En el

sentido más amplio del término, se trata de la posesión de múltiples datos interrelacionados

que, al ser tomados por sí solos, poseen un menor valor cualitativo.

El conocimiento utilizado en la dirección de proyectos tiene su origen en la percepción

sensorial, después llega al entendimiento y concluye finalmente en la razón de tener la

decisión para ejecutar un determinado proyecto.

El conocimiento también es una relación entre un sujeto que es el sector salud y un objeto

que son los proyectos que deben llevar a cabo.

El proceso del conocimiento utilizado en la dirección de proyectos involucra cuatro

elementos: sujeto, objeto, operación y representación interna (el proceso cognoscitivo).

La ciencia considera que, para alcanzar el conocimiento que se va a utilizar en la dirección

de proyectos, es necesario seguir un método con sus procesos y teniendo en cuenta las áreas

respectivas. El conocimiento utilizado en la dirección de proyectos no sólo debe ser válido y

consistente desde el punto de vista lógico, sino que también debe ser probado mediante el

método científico o experimental.

La forma sistemática de generar conocimiento para la dirección de proyectos tiene dos

etapas: la investigación básica, donde se avanza en la teoría; y la investigación aplicada,

donde se aplica la información en la concreción de los proyectos del sector salud. Cuando el

conocimiento que utiliza la dirección de proyectos puede ser transmitido de un sujeto a otro

mediante una comunicación formal, se habla de conocimiento explícito. En cambio, si el

conocimiento es difícil de comunicar y se relaciona a experiencias personales o modelos

mentales, se trata de conocimiento implícito.

La dirección de proyectos, es la forma como se dirigen y toman decisiones sobre los

proyectos del sector salud. PMBOK, son las siglas en ingles de Project Management Body

of Knowledge, que se traduce como administración o dirección de proyectos en base al

conocimiento.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra

75

mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la dirección de

proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos

de procesos son: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre.

Dirigir un proyecto en base al conocimiento por lo general implica: i) identificar requisitos; ii)

abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados según se

planifica y efectúa el proyecto; iii) equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que

se relacionan, entre otros aspectos, con: el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto,

los recursos y el riesgo.

El proyecto específico basado en el conocimiento influirá sobre las restricciones en las que el

director del proyecto necesita concentrarse. La relación entre estos factores es tal que si

alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un

adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir recursos

adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible

aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto

en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener

opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, lo que crea un desafío aún

mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del

proyecto debe ser capaz de evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un

proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del proyecto

es iterativo y su elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La

elaboración gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se

cuenta con información más detallada y específica, y con estimados más precisos. La

elaboración gradual permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un

mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.

76

Interpretando al PMI (2008)34, la dirección de proyectos en base al conocimiento del sector

salud implica relaciones entre la dirección de proyectos, la dirección de programas y la

administración del portafolio. De este modo en las organizaciones maduras en dirección de

proyectos, la dirección existe en un contexto más amplio regido por la dirección de programas

y la administración del portafolio.

Las estrategias y prioridades de una organización se vinculan, y se establecen relaciones entre

portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales.

La planificación de la organización ejerce un impacto en los proyectos, a través del

establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y el plan estratégico

de la organización. La planificación de la organización puede guiar el financiamiento y el

apoyo a los proyectos que componen el portafolio basándose en categorías de riesgo, líneas de

negocio específicas o tipos generales de proyectos como infraestructura y mejora de los

procesos internos. Los proyectos, programas y portafolios tienen diferentes enfoques.

34 PROJECT Management Institute, Inc. (2008) Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Project Management Institute, Inc.

77

La dirección de proyectos en base al conocimiento del sector salud, por lo general no solo

tiene un proyecto en realidad tiene muchos proyectos, por tanto debe llevar a cabo la

Administración del portafolio de proyectos. El término portafolio se refiere a un conjunto de

proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese

trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos de la institución. Los proyectos o

programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente

relacionados. Por ejemplo, el sector salud tiene el objetivo estratégico de “maximizar la

calidad del servicio médico” puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en

el ámbito de la infraestructura médica, el equipamiento, la capacitación del personal médico,

la acreditación y la mejora de procesos. A partir de esta combinación, el sector salud puede

optar por gestionar como un solo programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos

sobre bienes o infraestructura pueden ser agrupados como un programa. Del mismo modo,

todos los proyectos médicos pueden ser agrupados como un programa médico. La

administración del portafolio se refiere a la administración centralizada de uno o más

portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar

proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y

estratégicos de la institución. La administración del portafolio se centra en asegurar que los

proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de

recursos, y en que la administración del portafolio sea consistente con las estrategias de la

organización y esté alineada con ellas.

Po otro lado, en relación con la dirección de programas basados en el conocimiento se tiene

que un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma

coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma

individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera

del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte

de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.

La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada de un

conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la organización.

Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la

capacidad colectiva. Si la relación entre los proyectos está dada únicamente por un cliente,

vendedor, tecnología o recurso en común, el esfuerzo se debería gestionar como un portafolio

de proyectos, en lugar de hacerlo como un programa.

78

La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a

determinar el enfoque óptimo para gestionarlas. Entre las acciones relacionadas con estas

interdependencias, se puede incluir: i) resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que

afectan a múltiples proyectos dentro del sistema; ii) ajustar la dirección estratégica/de la

organización que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa, y; iii)

resolver problemas y cambiar la administración dentro de una estructura de gobernabilidad

compartida. Un ejemplo de un programa para el sector salud seria todo lo que involucre lograr

la satisfacción total de los pacientes.

79

2.2.2. OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL

2.2.2.1. TEORÍAS DE OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL

Interpretando a Johnson & Scholes (2012)35, la optimización institucional, es el proceso de

planificar, organizar, ejecutar y evaluar el Sector Salud para que preste los mejores servicios

de salud, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la competitividad a

mediano y largo plazo. Tanto el acceso a herramientas para la gestión empresarial como la

planificación financiera y la contabilidad entre otras, facilitan la optimización al momento

de planificar, ejecutar y buscar financiamiento para los servicios. Los hospitales deben

planificarse y seguir de cerca la ejecución de sus planes. También se debe distinguir los

aspectos que son vitales para su desarrollo futuro y corregir lo que va mal y potenciar lo que

va bien. La continuidad de un hospital exige la realización de una serie de inversiones a las

que se deben hacer frente.

La optimización es la relación entre producción final y los factores productivos utilizados

en la producción de bienes y servicios. La optimización es sinónimo de productividad. De

un modo general, la optimización, se refiere a lo que genera el trabajo: la producción por

cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de

la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule

utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas

trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Un concepto

inserto en la optimización es la competitividad, entendida como la capacidad de respuesta o

de acción de una empresa, para afrontar la competencia abierta entre empresas.

En el marco de la optimización, juega un papel importantísimo la gerencia. La gerencia

tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o una

organización para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus

negocios o actividades, además se puede asociar con el problema del manejo de recursos

escasos, los cuales deben ser utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos

propuestos.

35 Johnson G. & Scholes K. (2012) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice Hall.

80

Interpretando a Candela (2012)36, para que un Sector, como el de Salud del Estado peruano

sea visto como un sistema óptimo, tiene que cumplir una serie de condiciones, en primer

lugar tiene que ser un sistema eficaz, es decir, tiene que ser capaz de conseguir buenos

resultados, además obtener un porcentaje de aciertos elevado, lo que dotará al sistema de

seguridad; en segundo lugar para que el sistema funcione en su aplicación real será

necesario que confiemos en el y que por lo tanto actuemos en consecuencia según sus

señales, este es quizás el punto más complicado, existen en la actualidad muchos sistemas

que dan muy buenos resultados, pero a veces es difícil confiar en ellos debido a que el

mercado nos influye, el propio mercado es el mayor enemigo que tenemos a la hora de

obtener beneficios. Hay muchos analistas tanto a favor como en contra de la optimización

de parámetros. Los analistas en contra de la optimización argumentan que esta no es buena,

ya que provoca que la función que diseñemos se acople muy bien a la cotización mostrando

un buen funcionamiento en el pasado, pero en el futuro no nos dará buenos resultados

debido a que la función por si misma no es válida para determinar los momentos propicios

para comprar o vender, sino que son los parámetros de optimización los que provocan que

haya dado buenos resultados, pero sólo en el pasado. Los analistas a favor de la

optimización argumentan que tanto los valores como las circunstancias del mercado no

permanecen constantes, es decir ni todos los valores se comportan de la misma manera, ni

los mercados siempre tienen las mismas características, por lo que los parámetros de los

sistemas no son siempre los mismos. Ambos analistas tienen razón, es decir, es cierto que

una excesiva optimización sobre todo en sistemas con muchos parámetros no es válida para

poder ser aplicada en el futuro, como también es cierto que los valores no se comportan de

forma homogénea al igual que los mercados, por lo tanto creo que la optimización es

correcta pero hay que realizar una serie de verificaciones para comprobar la efectividad.

Interpretando a Robbins (2010)37, la optimización institucional es un concepto que hace

referencia a la capacidad del Sector Salud de prestar servicios en forma eficiente (con costos

declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos. La optimización

es la característica de una organización cualquiera de lograr la misión, en forma más exitosa

que otras organizaciones competidoras. La optimización es la capacidad de una organización

de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y

mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. 36 Candela R. (2012) Optimización empresarial. Lima: Editorial Edigraf.37 Robbins S. (2010) Administración. México: Editorial Pearson.

81

El término optimización es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros

agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más

abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y

desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución

en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su

habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los

mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace

posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos

conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte

de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y

en general en cualquier clase de organización.

Por otra parte, el concepto de optimización hace pensar en la idea de excelencia, o sea, con

características de eficiencia y eficacia de la organización. La optimización no es producto de

una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de

aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica

de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,

por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una

organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado

de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis

y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de planificación estratégica. La

función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que

integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor

dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad interna y la competitividad

externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el

máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas,

etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea

de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de

superación. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de

referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el

grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su

competitividad a largo plazo. La empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de

82

competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en

generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Para Koontz & O’Donnell (2012)38, optimización institucional significa un beneficio

sostenible para el Sector, la empresa o institución. Es el resultado de una mejora de calidad

constante y de innovación. Está relacionada fuertemente a productividad. Las acciones de

refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de la estructura de la

institución, las estrategias, las competencias entre instituciones, las condiciones y los factores

de la demanda, los servicios de apoyo asociados. La calidad total es la estrategia clave de la

optimización. El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en

una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en

la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices

de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está

obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como

base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la

competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima

calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

La optimización institucional es el más alto nivel de calidad logrado en la realización de las

actividades que le competen al Sector Salud. A este nivel el Ministerio de Salud debe haber

logrado la conducción y planeamiento estratégico sectorial de salud; el establecimiento de

los objetivos, metas y estrategias de corto, mediano y largo plazo; la organización del Sector

y Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de Salud; el establecimiento de las

normas y los modelos organizacionales para la implementación de los objetivos estratégicos

institucionales; el desarrollo e integración de procesos y sistemas de información sectoriales,

para la integración de los flujos de información de los procesos y sistemas organizacionales

y la provisión de información oportuna y confiable, para la toma de decisiones por las

autoridades y usuarios del Sector Salud; la creación de una cultura de salud sustentada en la

familia como unidad básica de salud y la adquisición de capacidades y desarrollo de

actitudes en las personas, para su desarrollo físico, mental y social y para la construcción de

entornos saludables por la persona, la familia y la comunidad; la creación del entorno

saludable para el desarrollo de toda la población; la prevención de riesgos y daños, la

protección y recuperación de la salud y la rehabilitación y/o mejoramiento de las

38 Koontz Harold & Cyril O’Donnell (2012) Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México: Litográfica Ingramex.

83

capacidades de las personas en condiciones de equidad y plena accesibilidad; el desarrollo de

capacidades suficientes para proteger, recuperar y mantener la salud de las personas y

poblaciones, que sean afectadas por situaciones de emergencia, desastres y/o epidemias; la

promoción del uso racional y acceso y el control del suministro, calidad, seguridad y

eficacia, de los insumos, medicamentos y drogas; el aseguramiento financiero de la salud

pública y salud integral de todas las personas; el desarrollo de las capacidades en las

entidades y recursos humanos para incrementar la investigación, prestación de servicios y

producción de bienes para la salud; la inversión y financiamiento para lograr los objetivos y

metas institucionales; la formación, especialización, asignación, desarrollo y supervisión de

la calidad de los recursos humanos para la salud; el soporte logístico de bienes, servicios e

infraestructura a las unidades orgánicas del Ministerio de Salud y sus órganos

desconcentrados.

Interpretando a Stoner (2011)39; la optimización institucional, es el esfuerzo de aplicar

mejoras en cada área de la organización para satisfacer de mejor manera a los usuarios.

También se puede decir que es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la

calidad y refleja lo que las instituciones necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo

del tiempo. La importancia de la mejora continua radica en que con su aplicación se puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través de la

mejora continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece

la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de

manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de

la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y

hasta llegar a ser líderes. La mejora continua concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y

de procedimientos puntuales; consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles; reduce

costos, como resultado del consumo menor de materias primas; incrementa la productividad y

dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las

actuales organizaciones; contribuye a la adaptación de los procesos a los avances

tecnológicos; permite eliminar procesos repetitivos. La optimización del Sector Salud, tiene

por objeto la promoción de la economía, eficiencia, efectividad y competitividad; además de

la formalización y desarrollo propiamente dicho, para incrementar su productividad y

rentabilidad.

39 Stoner, Freeman Gilbert (2011) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

84

Interpretando a Gutiérrez (2012)40; la optimización institucional es un proceso mediante el

cual el Sector Salud ha logrado proteger la dignidad personal, promoviendo la salud,

previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral de salud de todos los

habitantes del país; proponiendo y conduciendo los lineamientos de políticas sanitarias en

concertación con todos los sectores públicos y los actores sociales. La persona es el centro de

nuestra misión, a la cual nos dedicamos con respeto a la vida y a los derechos fundamentales

de todos los peruanos, desde antes de su nacimiento y respetando el curso natural de su vida,

contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el desarrollo de todos nuestros ciudadanos.

Los trabajadores del Sector Salud somos agentes de cambio en constante superación para

lograr el máximo bienestar de las personas. Dicho proceso se inicia con la planeación que

incluye la selección de objetivos, estrategias, políticas, programas y procedimientos. La

planeación, es por tanto, toma de decisiones, porque incluye la elección de una entre varias

alternativas. La organización incluye el establecimiento de una estructura organizacional y

funcional, a través de la determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas

de la entidad y de cada una de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignación

de tales grupos de actividades a un jefe, la delegación de autoridad para llevarlas a cabo y la

provisión de los medios para la coordinación horizontal y vertical de las relaciones de

información y de autoridad dentro de la estructura de la organización. Algunas veces todos

estos factores son incluidos en el término estructura organizacional, otras veces de les

denomina relaciones de autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de tales

actividades y las relaciones de autoridad son lo que constituyen la función de organización. La

integración es la provisión de personal a los puestos proporcionados por la estructura

organizacional. Por tanto requiere de la definición de la fuerza de trabajo que será necesaria

para alcanzar los objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos

adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a

los candidatos como a las personas que ya ocupan sus puestos en la organización para que

alcancen los objetivos y tareas de una forma efectiva.

Interpretando a Argandoña (2012)41; alcanzar la optimización institucional significa que el

Sector Salud o el Ministerio de Salud (MINSA), como ente rector del Sector, logre la misión

40 Gutiérrez Santos, Maribel (2011) Dirección Estratégica. Bogotá. Editorial Norma41 Argandoña Dueñas, Marco A. (2012) Control Interno y Administración de riesgo en la gestión pública.

Lima. Escuela de Gerencia Gubernamental.

85

de proteger la dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y

garantizando la atención integral de salud de todos los habitantes del país; proponiendo y

conduciendo las políticas sanitarias en concertación con todos los sectores públicos del Estado

y los actores sociales públicos y privados. En tal sentido, el MINSA ha venido desarrollando

permanentemente acciones sanitarias para garantizar el acceso a la atención integral de salud,

a todas y todos las peruanas y peruanos con el fin de contribuir al ejercicio pleno de su

derecho y a la protección de la salud en los términos y condiciones que establece la Ley

General de Salud. En los últimos 30 años, han existido diferentes esfuerzos de identificación

de prioridades, planteamiento de objetivos y metas en salud. Sin embargo, los aspectos

referidos al funcionamiento del sistema de salud y los determinantes de la salud no han sido

considerados suficientemente. En este escenario es imprescindible una planificación integral a

largo plazo, para lograr la continuidad y sostenibilidad de las políticas y acciones en salud, así

como una asignación más eficiente de los recursos; por ello, el Ministerio de Salud llevó a

cabo un proceso técnico, político y social para elaborar el Plan Nacional Concertado de Salud

(PNCS), el cual se constituye en un Pregunta de gestión y de implementación de las políticas

de salud respecto a las prioridades sanitarias del país y las principales intervenciones que

permitirán mejorar el estado de salud de la población del país, en especial de la menos

favorecida; involucrando en sus acciones a todos los actores sociales, con la participación del

Gobierno Nacional, Regional, Local y la Sociedad Civil en su conjunto. Paralelamente se han

desarrollado diferentes procesos técnicos y sociales para identificar los principales problemas

de salud. Ello incluye, iniciativas de concertación y acuerdos con el fin de dirigir los esfuerzos

y recursos para enfrentar los problemas identificados. Destacan entre ellos el Acuerdo

Nacional, los diagnósticos y Planes Concertados Participativos en Salud que constituyen

Preguntas básicos para la política sanitaria de los gobiernos regionales; el Acuerdo de Partidos

Políticos en Salud a nivel nacional y los acuerdos en salud de los partidos políticos regionales

en todo el país.

El Plan Estratégico Institucional (PEI) del MINSA constituye un Pregunta para la

optimización de la gestión para el mediano plazo, siendo formulado como Pliego

Presupuestal. El mismo que ha sido elaborado como resultado de un proceso participativo que

ha permitido incorporar en la gestión institucional el uso de enfoques y ejes estratégicos, a la

luz de las Políticas de Estado, de Gobierno y Sector. La formulación se produce en un

contexto en el cual el Estado Peruano viene impulsando la planificación estratégica,

permitiendo el cambio de la gestión pública tradicional a una gestión moderna orientada a

medir sus progresos, gastos e inversiones a través de los resultados y los impactos favorables

86

que produce en la población a la que se debe. El MINSA, como pliego presupuestario está

abordando los diferentes compromisos establecidos con la sociedad y población, con el

enfoque de Descentralización y Modernización del Estado, a través de la implementación de

las políticas y estrategias nacionales y regionales, plasmadas en los diferentes documentos de

gestión y por niveles; todo ello dirigido a promover el mejoramiento del desempeño

institucional más allá del cumplimiento de las metas programáticas, surgiendo iniciativas y

propuestas a implementar, con una adecuada participación ciudadana y vigilancia social que

exige el nuevo contexto político de nuestro país, tendientes todas a mejorar la salud de la

población peruana.

En este marco, la optimización además de una adecuada gestión tiene que considerar al

control, al respecto indica que el control, es la evaluación y corrección de las actividades de

los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo

mide el desempeño en relación con las metas y proyectos, muestra donde existen desviaciones

negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales desviaciones,

contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al

control, los planes no se logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que en el momento

oportuno aplique los recursos que serán necesarios para lograr metas específicas. Entonces las

actividades son medidas para determinar si se ajustan a la acción planeada. Se estará frente a

la optimización institucional, cuando el Estado impulse la modernización tecnológica del

tejido institucional de las entidades y el desarrollo del mercado de servicios previsionales de

salud como elementos de soporte de un sistema nacional de innovación continua. El Estado

debería promover, articular la previsión social a nivel del sector salud. El estado debe

promover la expansión, solidez y descentralización del sector. El Estado, debe promover y

articular íntegramente el financiamiento, diversificando, descentralizando e incrementando la

cobertura de la oferta de servicios del mercado de servicios médicos.

En este marco, el Sector Salud, hará posible la optimización institucional, en tanto cumpla con

los siguientes principios: 1. Universalidad: Es uno de los pilares sobre el cual el Estado debe

garantizar el bienestar para todos. 2. Inclusión social: El Estado brinda los servicios de salud e

implementa estrategias que permiten a las personas acceder a ellos, sin discriminación de

sexo, raza, religión, condición social o económica. 3. Equidad: Es la oportunidad para todos

de acceder a los servicios esenciales de salud, privilegiando a los sectores más vulnerables

para el desarrollo de sus potencialidades y alcanzar una vida saludable. 4. Integralidad: El

Estado asume que la situación de salud de la persona es consecuencia de su carácter

multidimensional y biopsicosocial, por tanto, una mirada integral implica reconocer las

87

necesidades de salud de las personas y que su resolución requiere que las acciones de salud se

amplíen hacia su entorno: familia y comunidad. 5. Complementariedad: La salud tiene

diversas dimensiones o factores que la afectan, por tanto, requiere de un esfuerzo

intersectorial mancomunado de las diferentes entidades públicas y privadas que de manera

articulada podrán tener mayor eficiencia e impacto. 6. Eficiencia: Porque se espera que las

intervenciones y estrategias tengan la capacidad para lograr beneficios en la salud empleando

los mejores medios posibles y maximizando el uso de los recursos, las estrategias deberían

estar basadas en evidencias y los resultados deberían estar expresados en metas mensurables.

Frente al riesgo de elegir solamente aquellas intervenciones menos costosas o en lugares con

mayor probabilidad de éxito o impacto por ser áreas accesibles, con mayor población y con

mejores condiciones es necesario apoyarse en los principios de calidad y solidaridad. 7.

Calidad: El servicio satisface las necesidades del individuo en forma oportuna y eficaz,

respetando sus derechos. 8. Solidaridad: Este principio exige que los más ganan contribuyan

por los más pobres, el más sano por el menos sano y el más joven por el de mayor edad. 9.

Sostenibilidad: Garantiza la continuidad de las políticas y los compromisos asumidos tanto

por el Estado como por la sociedad en su conjunto.

Interpretando a Sallenave (2012)42; la optimización del sector salud consiste en crear, y luego

dirigir, toda una serie de relaciones entre la entidad, y sus directivos, trabajadores,

proveedores, y usuarios. El primer paso para la creación de las relaciones deseadas consiste en

establecer objetivos, tratando esos objetivos que desea establecer con aquellas personas que

deberán alcanzarlos. Al fijarse estos objetivos debe ser de tal forma que pueda enfocarse el

resultado en términos mensurables. Cualquier modificación en ellos debe contar con los

medios apropiados. Finalmente es necesario ponerlos a prueba continuamente ya que su

intención en determinado momento, puede no ser factible de alcanzarlo.

En este marco, el Sector Salud tiene que cumplir con los siguientes lineamientos de política

de salud: 1. Atención integral de salud a la mujer y el niño privilegiando las acciones de

promoción y prevención. 2. Vigilancia, prevención, y control de las enfermedades

transmisibles y no transmisibles. 3. Aseguramiento Universal. 4. Descentralización de la

función salud al nivel del Gobierno Regional y Local. 5. Mejoramiento progresivo del acceso

a los servicios de salud de calidad. 6. Desarrollo de los Recursos Humanos. 7. Medicamentos

42 Sallenave, Jean Paul (2012) Gerencia y planeación estratégica. Bogotá. Editorial: Norma

88

de calidad para todos/as. 8. Financiamiento en función de resultados. 9. Desarrollo de la

rectoría del sistema de salud. 10. Participación Ciudadana en Salud. 11. Mejora de los otros

determinantes de la Salud.

Interpretando a Steiner (2011)43, la optimización institucional es una herramienta del

incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los

segmentos de un proceso. La optimización asegura la estabilización del proceso y la

posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o

comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de

cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones

correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de

la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. Los

sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan

para conseguir el objetivo de la calidad. La optimización requiere: Apoyo en la gestión;

Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso; Claridad en la

responsabilidad de cada acto realizado; Poder para el trabajador; y, Forma tangible de realizar

las mediciones de los resultados de cada proceso. La mejora continua puede llevarse a cabo

como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte

de alguien que lleva a cabo un proceso. Es muy recomendable que la mejora continua sea

vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente

a un problema puntual. Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias

circunstancias: El proceso original debe estar bien definido y documentado; Debe haber

varios ejemplos de procesos parecidos; Los responsables del proceso deben poder participar

en cualquier discusión de mejora; Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las

recomendaciones para la mejora; Cualquier proceso debe ser acordado, documentado,

comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito. Generalmente se puede

conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso

mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de

control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso. En el marco de la mejora

Continua se debe tener en cuenta los siguientes tips: Mantenlo simple. (Keep it simple); Si

entran datos erróneos, saldrán datos erróneos (Garbage in garbage out. GIGO); Confiamos en

ello, pero vamos a verificarlo; y, Si no lo puedes medir, no lo podrás gestionar.

43 Steiner George (2011) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

89

2.2.2.2. ECONOMÍA INSTITUCIONAL

Interpretando a Villajuana (2012)44, la economía institucional, está relacionada con los

términos y condiciones bajo los cuales el Sector Salud adquiere recursos, sean éstos

financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad

requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor

costo posible. En el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos:

costo, beneficio y volumen de las operaciones. Estos elementos representan instrumentos en

la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la

institución y la toma de decisiones respecto al producto, precios, determinación de los

beneficios, distribución, alternativas para fabricar o adquirir insumos, métodos de

producción, inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto

variable de la empresa. El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía

útil para la planeación de utilidades, control de costos y toma de decisiones administrativos

no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en

ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados. La economicidad de las

operaciones, se desarrolla bajo la suposición que el concepto de variabilidad de costos (fijos

y variables), es válido pudiendo identificarse dichos componentes, incluyendo los costos

semivariables; éstos últimos a través de procedimientos técnicos que requieren un análisis

especial de los datos históricos de ingresos y costos para varios períodos sucesivos, para

poder determinar los costos fijos y variables

2.2.2.3. EFICIENCIA INSTITUCIONAL

Interpretando a Villajuana (2012)45, la eficiencia institucional es la relación entre el resultado

alcanzado y los recursos humanos utilizados por el Sector Salud para llevar a cabo las

actividades que le competen en las mejores condiciones. La eficiencia institucional es

sinónimo de racionalización de los recursos humanos, materiales y financieros para obtener 44 Villajuana, Pedro (2012) Administración estratégica. México: Compañía Editorial Continental SA. 45 Villajuana, Pedro. Ob. Cit.

90

servicios de calidad. La eficiencia consiste en determinar el carácter provechoso del capital

humano en la realización de las actividades y procesos institucionales. La eficiencia está

referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y el capital

humano utilizado para ese fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido. El

dar consideración apropiada a la eficiencia significa maximizar las salidas (Outputs)

generadas por cualquier tipo de ingreso (inputs) o, producir un nivel dado de salidas al menor

costo del capital humano. Este aspecto puede ser fácilmente apreciado en programas que

involucran la producción o generación de algún bien o servicio en forma repetitiva. Por

ejemplo, el número de denuncias atendidas, el número de documentos ingresados a un sistema

de trámite documentario, el número de intervenciones del personal. La comprensión del

significado de la eficiencia, es necesaria para entender el sentido de los términos:

entradas/salidas, productividad, cantidad y calidad y nivel del servicio. Las entradas están

representadas, principalmente, los recursos, sean éstos capital humano, financieros,

materiales, físicos o de información, los cuales son utilizados para producir salidas. Las

salidas pueden comprender bienes o servicios producidos para atender la demanda, y son

definidos en términos de cantidad y calidad que se relacionan con el nivel de servicio

brindado. La eficiencia del capital humano se refiere a los bienes o servicios producidos

(salidas) y capital humano y otros recursos utilizados (entradas) para producirlos,

generalmente, la eficiencia puede expresarse en forma de relación, costo o tiempo por unidad

de salida producida. Las normas relativas al nivel de servicio a alcanzar pueden estar

definidas por las políticas, regulaciones u otras disposiciones y, en algunos casos, tales

normas pueden incidir en la calidad, así como en el costo del servicio.

Interpretando a Koontz & O’Donnell (2012)46; la eficiencia es un componente importante del

trabajo en equipo del Sector Salud; es hacer las cosas bien y para beneplácito de los usuarios

del Sector; por ello debe incluirla en las evaluaciones relacionadas con la efectividad y

economía que lleva a cabo. Debido a que la eficiencia tiene relación con las entradas y salidas

de recursos y, la economía cautela la obtención de recursos en cantidad y calidad apropiada y

al menor costo, puede afirmarse que entre ambos conceptos existe un factor de

endeudamiento. Existe igualmente una íntima vinculación entre la eficiencia y efectividad,

por cuanto la primera constituye un factor para determinar el menor costo posible o la mejor

manera para lograr los objetivos y metas establecidos. La eficiencia por su naturaleza es un 46 Koontz Harold & O’Donnell (2012) Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de

las funciones administrativas. México: Litográfica Ingramex.

91

concepto relativo. Ella es posible medirla si comparamos la eficiencia obtenida con un

estándar o norma establecida. La cantidad o calidad de las salidas y el nivel de servicio

brindado, pueden también ser comparadas contra los estándares de desempeño, con el

propósito de determinar si fueron ocasionados algunos cambios en la eficiencia, Por lo tanto,

se admite que la eficiencia es incrementada cuando se produce con calidad un número mayor

de salidas con menores recursos de entrada, o cuando con el mismo monto de salidas son

producidas con menos recursos. La eficiencia de una operación puede expresarse como un

porcentaje del estándar de desempeño con relación a la información actual. Un índice que

representa la relación salida/entrada (productividad), puede ser expresado de diferentes

formas para determinar el nivel de eficiencia.

El mejoramiento de estos índices (eficiencia de la producción de bienes y servicio y del

trabajo) se conjuga con la evaluación de la productividad y la calidad que se ejecuta como sus

elementos que constituyen dimensiones (magnitudes) de la eficiencia del trabajo. Referido a

estas dimensiones de la productividad y la calidad, explicaremos sus indicadores (elementos)

a tener en cuenta para su medición posteriormente, cuando valoremos su relación con el

desempeño. La productividad del trabajo del capital humano, caracteriza el grado de

eficiencia del trabajo vivo concretado, mediante diferentes indicadores. Expresa la relación

entre los volúmenes de producción o los resultados alcanzados en valores y los gastos de

trabajo en que se incurre para lograrlo, tomando en consideración la calidad requerida y el

nivel medio de habilidad e intensidad que existen en la sociedad.

En nuestra contemporaneidad constituye hacer más en empresas nuevas, con la sustitución de

la era industrial por la era de la información. Para garantizar que la productividad del trabajo

exprese de manera precisa el rendimiento de cada colectivo, no solo a fin de que refleje los

niveles de actividad de cada trabajador, sino también su participación en la reducción de los

costos materiales. La productividad medida a partir del Valor Agregado Bruto, permite

expresar realmente el resultado de cada colectivo laboral, al no contemplar el Consumo

Intermedio, es decir el gasto de Materias Primas, Materiales, Combustible, Lubricante,

Energía, entre otros, así como los Servicios Recibidos de Terceros, que se incorporan al valor

final del producto, pero que son fruto del esfuerzo productivo de otras organizaciones o

Capital Humano.

92

Interpretando a Shermerhorn (2012)47; la eficiencia del trabajo (EF) se mide también por los

resultados finales de la organización. En el mundo contemporáneo existen varias formas de

definir el concepto de calidad, pero hoy está enfocado al cliente. "Conjunto de propiedades y

características de un producto de bienes o de servicio, trabajando el Capital Humano bien

desde el inicio, sin pérdidas para la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente".

Aquí se incluyen los conceptos de calidad total, así como los de propiedades, características,

necesidad, expectativas, cliente y pérdida. La calidad es un atributo que define al cliente y que

debe ofrecer una producción de bienes o servicio que cumpla los requerimientos (necesidad)

establecidos, a un precio que esté dispuesto a pagar éste, en la cantidad solicitada y en el

momento adecuado. Se logra cuando el trabajador produce o brinda un servicio en

correspondencia a cómo lo solicita el cliente (sus necesidades) y algo más, a partir del

conocimiento que posee , referido al tema , objeto de estudio , es decir, la información o

experiencia adicional que le brinda al mismo para que éste salga satisfecho (sus expectativas).

La calidad del trabajo constituye las propiedades y características que generaliza la actividad

individual y colectiva de los trabajadores. Esta se mide en su correspondencia con las

exigencias y el nivel de la técnica y la organización de la producción (la tecnología de los

medios de producción y el personal necesarios para la elaboración del producto o servicio a

prestar). También consta de muchos factores, donde además de los económicos – productivos,

se destacan los valores (laboriosidad, responsabilidad, solidaridad, y otros intereses y

aspiraciones de los individuos y de la organización, según el sistema social). Es por eso que el

Desarrollo del Capital Humano se identifica como la esencia de la gestión empresarial. Los

enfoques sistémicos de competitividad, con una calidad total y la participación activa de éste

en los procesos, mediante las competencias laborales manifiestas en su desempeño

profesional superior, son fundamentales para la satisfacción de los intereses de las entidades

en función de las necesidades de los clientes que solicitan el servicio en el sector turístico.

2.2.2.4. EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL

Interpretando a Koontz & O’Donnell (2012)48; la efectividad institucional comprende la

planeación integral de los recursos en la cantidad y calidad que permita lograr la misión, la

47 Shermerhorn J. (2012) Administración. México: Editorial Limusa.48 Koontz Harold & O’Donnell C. (2012) Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de

las funciones administrativas. México: Litográfica Ingramex.

93

organización adecuada de las personas, materiales y el dinero para el cumplimiento de las

metas, objetivos y misión institucional; la dirección táctica y estratégica de los recursos para

los fines propuestos y la evaluación y control institucional para verificar si lo realizado es

congruente con lo planeado. En la medida que este proceso sea conducido, ejecutado y

evaluado convenientemente, estará orientado hacia la efectividad.

La efectividad del capital humano en el Sector Salud es el proceso de planificar, organizar,

dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr

las metas, objetivos y misión de la organización de manera eficiente y efectiva.

Esta definición se subdivide en partes fundamentales que se explican a continuación: Proceso

de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir, realizar un conjunto de actividades o

funciones de forma secuencial, que incluye:

a) Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las misiones y objetivos de la

organización. Determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos,

métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo

además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción

futuros. En pocas palabras, es decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el

futuro y el cómo se lo va a lograr;

b) Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo

se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones;

c) Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver

fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración;

d) Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño

con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la

contribución a la corrección de éstas;

e) Uso de recursos: Se refiere a la utilización óptima del capital humano para el logro de

la misión;

f) Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se realizan en la

organización y que al igual que los recursos, son indispensables para el logro de los

objetivos establecidos;

94

g) Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso de planear, organizar,

dirigir y controlar la utilización de recursos y la realización de actividades, no son

realizados al azar, sino con el propósito de lograr los objetivos o metas de la

organización;

h) Eficiencia y efectividad: En esencia, la efectividad es el cumplimiento de objetivos y

la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mínima cantidad de recursos.

Interpretando a Albrecht (2012)49, la efectividad institucional se refiere al grado en el cual la

entidad logra sus metas y objetivos u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la

legislación o fijados por las autoridades. Si un auditor se centra en la efectividad, deberá

comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionalizar las

metas para medir la efectividad. La efectividad en los servicios de salud, hace énfasis a los

resultados, promueve el hacer las cosas correctas y sobretodo en lograr objetivos sin importar

el costo o el uso o mal uso de los recursos. Una determinada iniciativa es más o menos eficaz

según el grado en que cumple sus objetivos, toma en cuenta la calidad del producto y le deja

el problema del cómo obtenerlo a la otra variable de la función efectividad, la que llamamos

eficiencia.

2.2.2.5. COMPETITIVIDAD INSTITUCIONAL

Interpretando a Koontz & O’Donnell (1990)50; se entiende por competitividad institucional el

hecho de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener

y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad

es muy utilizado en los medios institucionales. A ello se debe la ampliación del marco de

referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un

planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la

forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa institucional, lo que está provocando

obviamente una evolución en el modelo de institucionalidad.

La ventaja comparativa de una entidad estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y

atributos, etc., de los que dispone dicha entidad, los mismos de los que carecen sus

49 Albrecht K. (2012) Gerencia del servicio. México: Editorial Pearson.50 Koontz Harold & Cyril O’Donnell (2012) Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias

de las funciones administrativas. México: Litográfica Ingramex.

95

competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos

rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud

estratégica por parte de las entidades grandes como en las pequeñas, en las de reciente

creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.

Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea de "excelencia", o

sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. La competitividad no es

producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo

proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la

dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores,

clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel

adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos

de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación

estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de

las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global. Para

explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad

interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de

organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,

capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la

competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma,

con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa está

orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el

sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta

debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la

industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,

una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su

competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas

oportunidades de mercado.

Para Johnson & Scholes (2012)51, competitividad institucional significa un beneficio

sostenible para el Sector Salud, producto de la economía, eficiencia, efectividad y mejora

continua en sus recursos, actividades y servicios que presta a la comunidad. Competitividad es 51 Johnson G. & Scholes K. (2012) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice Hall.

96

el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación. Competitividad está

relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los servicios de salud, las

inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya

que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo

para la mejora de: La estructura de la institución, las estrategias, la competencia entre

instituciones, las condiciones y los factores de la demanda, los servicios de apoyo asociados.

La calidad total es la estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un proceso de

cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco

que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta

etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor

eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten

modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano,

desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera

idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada

vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

Interpretando a Robbins & Coulter (2012)52, la competitividad institucional es la capacidad de

generar la mayor satisfacción de los usuarios al menor precio, o sea con producción al menor

costo posible. La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del

producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial

entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la

competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del

servicio o la imagen corporativa del productor. La calidad de producto es la capacidad de

producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las

expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar

correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la

organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente

satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus

impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). La

capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La

productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la

formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una

52 Robbins Stephen & Coulter Mary (2012) Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.

97

mayor capacidad de producción a igualdad de costos, o un menor costo a igualdad de

producto. Un costo menor permite precios más bajos o presupuestos menores. El servicio

como componente de la competitividad, es la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos

atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos

satisfechos de sus relaciones con la organización. Imagen: Es la capacidad de la organización

de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la

obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas.

El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las

políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un

concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en

forma eficiente (con costes declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean

atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de

productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Una

condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y

macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un

ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y

reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar

productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los

países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.

Por otro lado, de acuerdo a la Ley N° 26842, Ley General de Salud, cuando de competitividad

se trata, señala que para desempeñar actividades profesionales propias de la medicina,

odontología, farmacia o cualquier otra relacionada con la atención de la salud, se requiere

tener título profesional en los casos que la ley así lo establece y cumplir con los requisitos de

colegiación, especialización, licenciamiento y demás que dispone la ley. Las

incompatibilidades, limitaciones y prohibiciones así como el régimen de sanciones aplicables

a los profesionales se rigen por los Códigos de Ética y normas estatutarias de los Colegios

Profesionales correspondientes. La expedición de recetas, certificados e informes

directamente relacionados con la atención de pacientes, la ejecución de intervenciones

quirúrgicas, la prescripción o experimentación de drogas, medicamentos o cualquier producto,

sustancia o agente destinado al diagnóstico, prevención o tratamiento de enfermedades, se

reputan actos del ejercicio profesional de la medicina y están sujetos a la vigilancia de los

Colegios Profesionales correspondientes.

98

Toda información relativa al acto médico que se realiza, tiene carácter reservado.

El profesional de la salud, el técnico o el auxiliar que proporciona o divulga, por cualquier

medio, información relacionada al acto médico en el que participa o del que tiene

conocimiento, incurre en responsabilidad civil o penal, según el caso, sin perjuicio de las

sanciones que correspondan en aplicación de los respectivos Códigos de Ética Profesional.

Se exceptúan de la reserva de la información relativa al acto médico en los casos siguientes:

a) Cuando hubiere consentimiento por escrito del paciente; b) Cuando sea requerida por la

autoridad judicial competente; c) Cuando fuere utilizada con fines académicos o de

investigación científica, siempre que la información obtenida de la historia clínica se consigne

en forma anónima; d) Cuando fuere proporcionada a familiares o allegados del paciente con el

propósito de beneficiarlo, siempre que éste no lo prohíba expresamente; e) Cuando versare

sobre enfermedades y daños de declaración y notificación obligatorias, siempre que sea

proporcionada a la Autoridad de Salud; f) Cuando fuere proporcionada a la entidad

aseguradora o administradora de financiamiento vinculada con la atención prestada al

paciente siempre que fuere con fines de reembolso, pago de beneficios, fiscalización o

auditoría; y, g) Cuando fuere necesaria para mantener la continuidad de la atención médica al

paciente.

La información sobre el diagnóstico de las lesiones o daños deberá ser proporcionada a la

autoridad policial o al Ministerio Público a su requerimiento. Sólo los médicos pueden

prescribir medicamentos.

Los cirujanos-dentistas y las obstetrices sólo pueden prescribir medicamentos dentro del área

de su profesión. Al prescribir medicamentos deben consignar obligatoriamente su

Denominación Común Internacional (DCI), el nombre de marca si lo tuviere, la forma

farmacéutica, posología, dosis y periodo de administración. Así mismo, están obligados a

informar al paciente sobre los riesgos, contraindicaciones, reacciones adversas e interacciones

que su administración puede ocasionar y sobre las precauciones que debe observar para su uso

correcto y seguro.

El médico tratante, así como el cirujano-dentista y la obstetriz están obligados a informar al

paciente sobre el diagnóstico, pronóstico, tratamiento y manejo de su problema de salud, así

como sobre los riesgos y consecuencias de los mismos. Para aplicar tratamientos especiales,

realizar pruebas riesgosas o practicar intervenciones que puedan afectar psíquica o

físicamente al paciente, el médico está obligado a obtener por escrito su consentimiento

informado. La investigación experimental con personas debe ceñirse a la legislación especial

99

sobre la materia y a los postulados éticos contenidos en la Declaración de Helsinki y sucesivas

declaraciones que actualicen los referidos postulados.

El acto médico debe estar sustentado en una historia clínica veraz y suficiente que contenga

las prácticas y procedimientos aplicados al paciente para resolver el problema de salud

diagnosticado. La información mínima que debe contener la historia clínica se rige por las

normas. El médico y el cirujano-dentista quedan obligados a proporcionar copia de la historia

clínica al paciente en caso que éste o su representante lo solicite.

El interesado asume el costo que supone el pedido. El médico que brinda atención médica a

una persona por herida de arma blanca, herida de bala, accidente de tránsito o por causa de

otro tipo de violencia que constituya delito perseguible de oficio o cuando existan indicios de

aborto criminal, está obligado a poner el hecho en conocimiento de la autoridad competente.

Es responsabilidad del médico tratante, del médico legista que practica la necropsia o del

médico señalado por el establecimiento de salud en el que ocurre el fallecimiento de la

persona, el extender debidamente el certificado de defunción correspondiente. Los

profesionales de la salud, técnicos y auxiliares están obligados a informar a la Autoridad de

Salud los casos de enfermedades y daños de declaración y notificación obligatorias.

El químico-farmacéutico es responsable de la dispensación y de la información y orientación

al usuario sobre la administración, uso y dosis del producto farmacéutico, su interacción con

otros medicamentos, sus reacciones adversas y sus condiciones de conservación. Asimismo,

está facultado para ofrecer al usuario alternativas de medicamentos química y

farmacológicamente equivalentes al prescrito en la receta, en igual forma farmacéutica y

dosis. Los profesionales de la salud que detecten reacciones adversas a medicamentos que

revistan gravedad, están obligados a comunicarlas a la Autoridad de Salud de nivel nacional o

a quien ésta delegue, bajo responsabilidad.

Quienes desarrollan actividades profesionales, técnicas o auxiliares relacionadas con la salud

de las personas, se limitarán a ejercerlas en el área que el título, certificado o autorización

legalmente expedida determine. Los profesionales, técnicos y auxiliares, son responsables por

los daños y perjuicios que ocasionen al paciente por el ejercicio negligente, imprudente e

imperito de sus actividades.

2.2.2.6. OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL CON REDUCCIÓN DE LA

CORRUPCIÓN

100

La Contraloría General de la República53 ha considerado que su accionar y sus objetivos

estratégicos institucionales deben estar articulados en una estrategia integral de control, la

cual se ha desarrollado con la finalidad, de erradicar o reducir al máximo los niveles de

corrupción, a través de la utilización de los enfoques comúnmente tratados por las Entidades

Fiscalizadoras Superiores, tales como: control de políticas macro, control de gestión,

auditorias financieras y acciones anticorrupción, invirtiéndose para estas últimas el 75% de

sus recursos y el 25% restante en las otras orientaciones. Esta estrategia integral dirige sus

esfuerzos en materia anticorrupción en tres niveles: a corto plazo, con el fortalecimiento de las

acciones anticorrupción a través del afianzamiento de sus funciones en contra de la

corrupción; a mediano plazo, con la Medición del Desempeño que implica revisar el ejercicio

que tienen las organizaciones, determinado a través de los criterios de eficiencia y de valor

por dinero, con el objeto de verificar, si el producto generado por la Organización con el

presupuesto asignado beneficia al país; y a largo plazo, con la Prevención para el desarrollo

futuro, a fin de evitar problemas ulteriores. Las acciones anticorrupción (detección –

investigación) son desarrolladas a través de las siguientes herramientas: Acciones Rápidas,

Acciones de Control, Fiscalización de Declaraciones Juradas de Ingresos, Bienes y Rentas,

Operativos en cubierto, así como el fortalecimiento de los Órganos de Control Institucional y

de las Oficinas Regionales, con el objeto que desarrollen controles autónomos e

independientes, permitiéndose una mayor presencia del Sistema Nacional de Control a nivel

nacional. La Contraloría General de la República, en el nivel de Prevención de la citada

estrategia integral, ha desarrollado específicamente, la Estrategia Preventiva Anticorrupción –

EPA-, la cual trata de cubrir una de los componentes de la lucha contra la corrupción, toda

53 Constitución Política del Perú—29.DIC.93. En su artículo 82 dispuso: "La Contraloría General de la República es una entidad descentralizada de Derecho Público que goza de autonomía conforme a su Ley orgánica. Es el órgano superior del Sistema Nacional de Control. Supervisa la legalidad de ejecución del Presupuesto del Estado de las operaciones de la deuda pública y de los actos de las instituciones sujetas a control. El Contralor General es designado por el Congreso a propuesta del Poder Ejecutivo, por siete años. Puede ser removido por el Congreso por falta grave”.

Ley N° 27785—Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República—23.JUL.2002. Establece las normas que regulan el ámbito, organización, atribuciones y funcionamiento del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República como ente rector de dicho sistema y tiene como objeto propender al apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control gubernamental, para prevenir y verificar, mediante la aplicación de principios, sistemas y procedimientos técnicos, la correcta, eficiente y transparente utilización y gestión de los recursos y bienes del Estado, el desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las autoridades, funcionarios y servidores públicos; así como el cumplimiento de metas y resultados obtenidos por las instituciones sujetas a control, con la finalidad de contribuir y orientar el mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio de la Nación.

101

vez que ésta implica un conjunto interrelacionado de componentes que tienen que ver con:

Prevención; Detección-Investigación; Juzgamiento; y, Sanción.

En la actualidad, el proceso institucional de lucha contra la corrupción dirige

fundamentalmente sus empeños, a la detección - investigación, al enjuiciamiento y a la

sanción de los actos corruptos; sin embargo, urge la necesidad de plantear una estrategia

dirigida a la prevención de la corrupción, etapa importantísima del proceso que requiere

destinar mayores esfuerzos, pretendiendo realizar e impulsar acciones que apunten a resolver

el problema de manera integral. La Contraloría General de la República, a partir de lo

desarrollado a nivel estatal como institucional con relación a la lucha contra la corrupción,

considera que, resulta necesario involucrarse en la etapa preventiva del proceso, la

participación concertada y activa de los diversos sectores del Estado, así como de la sociedad

civil y la ciudadanía en general, a fin de emprender una tarea cuya finalidad es la erradicación

o reducción de la corrupción de la administración pública y de propiciar cambios en la

conducta de los funcionarios públicos y de la ciudadanía frente a ese degradante flagelo. La

Contraloría General de la República, teniendo en consideración y sustento los criterios

técnicos expuestos y con el propósito de contribuir a lograr la transparencia y honestidad en la

administración del Estado, diseña y pone en marcha la Estrategia Preventiva Anticorrupción –

EPA.

Control Gubernamental:

La Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República

Ley Nº 27785, establece un nuevo concepto de Control Gubernamental, que permite el

desarrollo de forma más eficaz, oportuno e independiente, afianzando su propósito preventivo

y de contribución a la mejora de la gestión pública, constituyéndose en el marco legal

apropiado para modernizar el control como un instrumento efectivo de protección de los

recursos del Estado definidos por ley, así como de los recursos medioambientales y del

patrimonio cultural. El control gubernamental es ejercido a través del control posterior

externo e interno (concurrente), enfocando la estrategia integral de control sus esfuerzos a

largo plazo, con el control preventivo.

Control Preventivo:

El acotado marco normativo ha establecido expresamente la labor de prevención de este

Organismo Superior de Control, ampliándose con ello su ámbito de competencia con el objeto

102

de mejorar la capacidad y eficiencia de las entidades del Estado en la toma de sus decisiones,

así como de prevenir la correcta, eficiente y transparente utilización y gestión de los recursos

y bienes del Estado y del desarrollo probo y honesto de las funciones y actos de las

autoridades, funcionarios y servidores públicos, con la finalidad de disminuir y/o erradicar la

corrupción administrativa del Estado. En tal sentido, la Contraloría General de la República

puede ejercer el control externo de manera preventiva, en atención al desarrollo de sus roles

de supervisión y vigilancia, sin que ello conlleve injerencia en los procesos de dirección y

gerencia a cargo de la administración de la entidad o interfiera en el control posterior que

corresponda. En concordancia con lo expuesto, la referida normativa ha establecido a este

Organismo Superior de Control diversas atribuciones y funciones de contenido preventivo,

orientadas a: Formular oportunamente recomendaciones que eviten la comisión de errores en

la administración de los recursos del Estado; Incentivar la puesta en marcha del control

interno en la administración pública; Promover una cultura de valores éticos; Propiciar la

participación de la ciudadanía en el control social; Comprometer a que los actores privados

realicen sus transacciones con el Estado de manera transparente y proba; Institucionalizar la

lucha contra la corrupción, involucrando a los poderes del Estado.

Estrategia Preventiva Anticorrupción- EPA:

Es la creación y acondicionamiento de un ambiente apropiado, favorable y protegido, dentro

del cual las instituciones públicas, la ciudadanía, la sociedad civil, el sector privado

empresarial y el Sistema de Control, puedan participar y desenvolverse combinando sus

esfuerzos transparente y eficazmente, para la prevención de la corrupción, así como

desarrollando mecanismos, metodologías e instrumentos que permitan erradicar o disminuir el

flagelo de la corrupción y propiciar cambios en la conducta de la ciudadanía frente a éste, para

lograr un Estado moderno y eficiente.

El objetivo del EPA, es constituirse en el blindaje para evitar que la Corrupción penetre en el

Estado, el cual se encuentra vigilado por una Ciudadanía Activa, preparada en una Educación

en Valores fortalecida para la Función Pública, permitiendo de esta manera el desarrollo de un

Estado Moderno y Eficiente.

La ejecución de esta estrategia se desarrolla a través de los siguientes ejes transversales:

Alianzas estratégicas y trabajo horizontal: Debido a la envergadura y magnitud de

la corrupción y por las diversas tareas necesarias para hacerle frente preventivamente,

103

es necesario que las instituciones del Estado, el Sistema de Control, la ciudadanía, la

sociedad civil y el sector empresarial estén involucrados, según su especialidad y

predisposición, con el objeto de lograr el concurso necesario para proponer e impulsar

medidas y acciones preventivas de la corrupción, así como fortalecer el control social

responsable.

Comunicación, difusión y educación: Para formar valores éticos, despertar la

conciencia y desalentar los actos de corrupción en los servidores públicos y la

ciudadanía.

Medidas de conductas y procedimientos: Elaboración de lineamientos para hacer

mas eficiente y seguro el sistema de contratación del Estado; para precisar y

formalizar el compromiso ético y legal del personal integrante de la Administración

Pública; para el uso eficiente de los bienes y servicios adquiridos por el Estado, entre

otros aspectos.

Gestión de riesgos: Conjunto de políticas, estrategias, instrumentos y medidas

orientadas a impedir, reducir, prever y controlar los riesgos de actos de corrupción o

irregularidades.

En esta estrategia han de intervenir actores o agentes del sector público y del privado, ambos

actuarán en forma integrada y mancomunada para alcanzar los propósitos de erradicar o

reducir los actos de corrupción y de propiciar cambios en la conducta de la ciudadanía frente a

este flagelo. En tal sentido, y a fin que dichas competencias tengan efectos sinérgicos en la

prevención y lucha contra la corrupción, se ha previsto que formen parte y se interrelacionen

dentro de la estrategia preventiva anticorrupción, así como en atención a los criterios de

relevancia, capacidad y fuerza se seleccionaron a los siguientes agentes o los actores, sin

embargo podrán involucrarse gradualmente otros actores o agentes que resulten necesarios

para los fines de ésta:

El Sector Público Ejecutivo:

Se encarga de la ejecución de las políticas públicas, de la administración del patrimonio

público, así como del ejercicio de la función pública, teniendo por ello, la obligación de

desarrollar controles para el adecuado ejercicio de la gestión pública, sin embargo, muchas

veces estos resultan insuficientes u obsoletos; siendo por tanto un ambiente propenso para la

ocurrencia de irregularidades y/o actos de corrupción. Este sector se encuentra comprometido

104

en la estrategia, debido a que, será uno de los escenarios donde se actúe, necesitándose para

ello del enfoque integral, tanto interno como externo.

El Sistema de Justicia:

Está integrado por diversas entidades vinculadas al enjuiciamiento de acciones penales,

civiles, constitucionales, la labor judicial fundamentalmente está definida en las etapas de

juzgamiento y sanción del proceso institucional anticorrupción, y es en base a estas

experiencias que se pueden adoptar acciones para prevenir que vuelvan ocurrir en el futuro.

El Congreso:

Es una instancia que tiene a su cargo el ejercicio del control político del Estado, su

participación en la estrategia es debido a que puede: fortalecer las capacidades institucionales;

normar y regular en materia de prevención y lucha contra la corrupción, así como lo señalado

en las convenciones internacionales sobre el particular; por un lado, y por otro, fiscalizar,

investigar y sancionar a las autoridades políticas a cargo de la administración Estado, y sus

experiencias apreciarlas para diseñar y desarrollar medidas preventivas para evitar se repitan

en el futuro.

Supervisión y Control:

Está integrado por Entidades o instituciones públicas que tienen a su cargo funciones de

regulación, control, supervisión o fiscalización referidos a la administración del patrimonio

del Estado, al ejercicio de la función pública, a la conducta jurisdiccional de magistrados y

fiscales, a la competencia leal y honesta de los agentes comerciales y económicos, a la

inversión privada en los servicios públicos. Estas entidades dada sus funciones están

consideradas en las etapas de prevención y detección - investigación del proceso

anticorrupción, de ser el caso y en base a sus experiencias se pueden adoptar acciones para

prevenir que vuelvan ocurrir tales actos en el futuro.

Sociedad Civil:

Existen organizaciones que realizan monitoreo del desempeño del gobierno en materia de

lucha contra la corrupción, así como que organizan foros, proporcionan diagnósticos y

propuestas a las autoridades y la opinión pública, e incluso en formar alianzas entre

organizaciones para incorporar la lucha contra la corrupción en sus agendas de trabajo.

Sector Privado Empresarial:

En las investigaciones anticorrupción se han constatado que ofertantes, proveedores y

contratistas privados han estado involucrados en la sobre valoración de obras o de compras de

bienes y servicios, por lo cual resulta importante para esta estrategia, la participación de

organizaciones gremiales empresariales a fin de promover que la interacción del empresariado

105

con el Estado, se realice transparentemente y con reglas de juego claras, con el objeto de

mejorar la capacidad de compra de la administración pública, ahorrando el dinero de los

contribuyentes.

Educación:

Componente adecuado para implantar una conducta ajustada a valores en la sociedad, a través

de medios apropiados para que en forma individual y colectiva se practique la honestidad, se

rechacen los actos de corrupción y se impulsen los cambios en las instituciones, razón por la

cual resulta fundamental su presencia y participación, en forma transversal en la Estrategia

Preventiva Anticorrupción, a través de un rol proactivo educativo y comunicacional.

Policía Nacional del Perú:

Institución investigadora cuyas funciones son velar por el cumplimiento de las leyes y la

seguridad del patrimonio público y privado, así como prevenir, combatir, investigar y

denunciar los delitos y faltas previstos en el Código Penal y leyes especiales, perseguibles de

oficio. Su participación en la estrategia es importante, debido a que, sus experiencias y

metodologías en materia de investigación de delitos de corrupción, así como su competencia

funcional ayudarán en el diseño e implantación de medidas preventivas.

La EPA ha previsto políticas o pautas que regulen el interrelacionamiento de los actores, cuyo

propósito es orientarlos, en la participación, la toma de decisiones y las acciones en la

ejecución de la estrategia:

Política de Competencias:

Cada entidad interviene en la Estrategia única y exclusivamente en el marco de sus

atribuciones y competencias establecidas, así como libre de todo protagonismo.

Política de Independencia:

La participación en la estrategia, no implica de ninguna manera la subordinación de las

actividades propias de la entidad. Cada actor es independiente, conforme a sus atribuciones,

para actuar de la forma que estime conveniente en temas que no hayan sido planificados o

acordados para la actuación coordinada en la ejecución de la estrategia.

Política de Delegación:

A fin de no demorar el proceso de toma de decisiones, los actores podrán designar oficiales de

enlace con facultades delegadas, cuando no puedan asistir a las reuniones programadas.

Política de Recursos:

Los actores destinan recursos presupuestales, propios o de cooperación internacional, para la

ejecución de la estrategia preventiva.

106

Política de Administración de Recursos:

Cada actor administra los recursos provenientes de cooperación internacional o de donaciones

que le transfieran o puedan obtener, para la ejecución de la estrategia preventiva.

Política de Rendición de Cuentas:

Los actores presentarán los informes que les sean solicitados relacionados a la ejecución y

avances de la implementación de la estrategia en la parte que les correspondan.

Política de Evaluación de Gestión:

La evaluación de la gestión anual de los planes ejecutados, así como del avance general de la

implantación de la Estrategia será realizada externamente por organismos especializados.

Política de Información:

Los actores mantienen una línea comunicacional uniforme, coherente y oportuna de

información así como con la cautela y reserva en lo pertinente. Asimismo, mantendrán

informando al público, en el marco de las atribuciones y competencias establecidas en la

normativa vigente.

Políticas de Consenso:

Para asegurar la consistencia y compromiso pleno en las acciones conjuntas y coordinadas

para el desarrollo de la Estrategia, las decisiones sobre estas acciones se toman de común

acuerdo entre los actores involucrados y con ausencia de protagonismos.

Política de Sostenibilidad:

Los actores preverán en sus respectivos presupuestos y planes de desarrollo general, la

sostenibilidad de la Estrategia, cuando se concluya el respaldo de los Organismos de

Cooperación Internacional.

Políticas de Inclusión Social:

Son metodologías de trabajo que sirven como soporte para el desarrollo armonizado de las

poblaciones más necesitados, están representados por los actores de los ministerios

vinculantes.

Instrumentos Operativos de la EPA:

Son mecanismos concretos de participación e interacción entre los actores intervinientes, que

se desarrollan a través de acciones, actividades y proyectos, con el objeto de ejecutar las

estrategias de prevención y lucha contra la corrupción, promover la institucionalización de

una cultura de valores, de forma que permitan erradicar o disminuir los actos de corrupción.

Los instrumentos se general se generan debido a la necesidad de implementar la EPA y

107

articular operativamente las competencias de los actores de la EPA y los ejes transversales

que la conforman, con la finalidad de dar integralidad a la prevención y lucha contra la

corrupción. La finalidad de los instrumentos es articular las competencias y funciones de los

actores de la EPA, para la prevención y lucha contra la corrupción desde sus propias

perspectivas, a través de implementación de mecanismos para asegurar el desarrollo de un

Estado justo, eficaz y eficiente, evitando que se genere actos de corrupción.

Programa Juega Limpio:

El Programa Juega Limpio es una de las acciones previstas en el Plan de Trabajo de la

Estrategia Preventiva Anticorrupción – EPA - , el cual propone una asociación con el sector

empresarial privado para promover la prevención de la corrupción mediante la difusión de una

cultura de ética y probidad en las actividades con el Estado, promoviendo un clima de

mercado de sana competencia, buscando que el empresario privado asuma el liderazgo en

iniciativas sociales. El objetivo general del programa JUEGA LIMPIO es prevenir y reducir

los actos de corrupción, asumiendo una responsabilidad compartida por todos los agentes

económicos y sociales del país. Este programa permitirá, que el sector empresarial privado

participe activamente en la reducción o eliminación de los costos de la corrupción los cuales,

en su mayoría, son trasladados al Estado, a través de la sobre valoración de obras o

compras de bienes y servicios. Por ello, se busca incrementar la eficiencia y transparencia en

los servicios que brinde el Estado, así como en las contrataciones y adquisiciones públicas

mediante operaciones idóneas y honestas, logrando mejorar la capacidad de servicio y de

compra de la administración pública, con el consiguiente ahorro de dinero de los

contribuyentes. Las principales actividades que comprende el Programa son: a) Compromiso

de ética empresarial “Juega Limpio”. Este instrumento tiene como objetivos fortalecer la

transparencia, la equidad, la probidad y la sostenibilidad de las operaciones entre el Estado y

el sector empresarial privado, así como contribuir a la institucionalización de preceptos de

responsabilidad social en la interacción del sector empresarial privado con el Estado,

mediante la observancia y promoción de reglas de juego claras en las operaciones entre éstos,

e impulsándose un empresariado líder en iniciativas sociales, comprometiéndose libremente

las empresas a no ofrecer sobornos y a denunciar actos ilícitos o irregulares observados en los

procesos de adquisiciones y contrataciones del Estado. Asimismo, se comprometen a realizar

contrataciones transparentes y a brindar información de los procesos de selección que hayan

participado. b)Sistema de denuncias con investigación conjunta o coordinada. Los organismos

108

gremiales empresariales implementarán su propio sistema de formulación y presentación de

denuncias ante la Contraloría General de la República, en el cual recibirán, evaluarán y

presentarán las denuncias, sobre irregularidades o actos de corrupción de las cuales hayan

sido objeto o hayan participado sus asociados. Las denuncias serán atendidas por la

Contraloría General de la República, a través de la unidad orgánica especializada con personal

exclusivo, protegiéndose la identidad del denunciante y el contenido de la denuncia, conforme

al principio de reserva, previsto en la Ley Nº 27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de

Control y de la Contraloría General de la República y en la normativa interna sobre la materia.

Asimismo, se mantendrán coordinaciones permanentes con los miembros del gremio a fin de

recopilar información fundamental a utilizarse en el proceso de investigación de las

denuncias. c) Mapa de probidad. A fin de prever, impedir, reducir y controlar los actos de

corrupción o irregularidades en la administración pública y tomando como base las

experiencias del sector empresarial privado, se elaborará un mapa de probidad en el cual se

identifique por sectores o por otras ocurrencias a las instituciones del Estado con mayor índice

de corrupción, así como las diversas modalidades de corrupción de acuerdo a las operaciones

que vinculan al sector empresarial privado con el Estado. d) Código de ética y

responsabilidad social empresarial. Promover la creación y aplicación de códigos de ética y

responsabilidad social empresarial en los gremios empresariales y en sus asociados,

enfatizándose la transparencia, la probidad y la búsqueda del beneficio de las empresas

estatales o privadas, así como normas de conducta o de actuación ética del gremio empresarial

y de sus asociados respecto de las operaciones que se realice con el Estado. Asimismo, se

fomentará la imposición de sanciones para los agremiados culpables de actos de corrupción.

Los códigos de ética serán dados a conocer mediante los diversos mecanismos de difusión y

capacitación, ejecutándose posteriormente un adecuado seguimiento y monitoreo con la

participación de la ciudadanía y los medios, para así desincentivar las prácticas corruptivas y

mejorar la gestión en las instituciones públicas. e) Capacitación

El sector empresarial privado involucrado en el Programa, podrá ser capacitado en el

funcionamiento del Estado y gestión gubernamental, así como en cursos sobre ética y

responsabilidad empresarial con el propósito de analizar las causas de la corrupción y sus

consecuencias negativas para todos los actores del sistema económico del país.

Institucionalización de la probidad administrativa en el estado

109

Objetivo: Desarrollar y mantener un cultura de honestidad en el Estado a través del

establecimiento de medidas preventivas de control en la ética pública; así como,

establecimiento de relaciones de colaboración, trabajo coordinado o conjunto con las

entidades públicas vinculadas a la lucha contra la corrupción.

HERRAMIENTA OBJETO RESULTADO

Talleres de ética para

el sector público

Promover incorporación de la

probidad administrativa en los

servidores y funcionarios del Estado

Mejoramiento de la conducta

laboral y funcional del personal

del Estado

Diagnóstico de

probidad

administrativa

Estudio de la institucionalización de

la ética pública en el Estado

Definición de variables,

instrumentos y herramientas de

la ética publica

Mapa de probidad

administrativa

Medición y monitoreo del

comportamiento ético del personal del

Estado

Instrumento de medición a

nivel ético del personal del

Estado

Acuerdos y convenios

interinstitucionales

Cooperación e intercambio para

implementar estrategias de lucha y

prevención de la corrupción

Facilitar ejecución de acciones

conjuntas y cumplimiento de

compromisos

Interacción de acciones para la prevención de la corrupción:

Objetivo: Crear espacios de articulación entre los actores de la EPA, así como, con otras

instituciones involucradas en la lucha contra la corrupción, a través del intercambio de

experiencias, información, datos, conocimientos, productos en materia de prevención y lucha

contra la corrupción.

Finalidad: Promover la ejecución de actividades que permitan el acceso a información para

estudios sobre casos de corrupción, desarrollando investigaciones sobre actos de corrupción a

las entidades del Estado, haciendo uso de metodologías, procedimientos y tecnologías para

facilitar y administrar el intercambio de información de manera sostenible para la lucha contra

la corrupción; así como, la difusión de asuntos anticorrupción, a fin de actualizar al

funcionario público en la materia.

Para tal efecto, se ha diseñado el espacio virtual anticorrupción, cuyo mecanismo es el Portal

Anticorrupción

110

Difusión de la prevención de la corrupción en la niñez y juventud

Reducir los niveles de corrupción, a través del desarrollo de actividades educativas para los

escolares de los últimos años de educación secundaria a nivel nacional.


Charlas escolares y

formación de

capacitadores de las

entidades públicas

Promover la lucha contra la

corrupción y conocimiento del

funcionamiento del Estado en los

estudiantes

Cultura de ética y lucha contra

la corrupción entre escolares y

rechazo a actos de corrupción

Encuestas escolares Contar con información relativa a la

percepción de los escolares sobre la

corrupción

Permitirá adecuar y diseñar

programas dirigidos a escolares

en materia anticorrupción

Inclusión del tema

anticorrupción en el

currículo escolar

Dar sostenibilidad a las actividades

de capacitación en anticorrupción

Incorporación en el currículo

del contenido temática

anticorrupción

Concursos escolares

sobre lucha contra la

corrupción

Promover la prevención y lucha

contra la corrupción en los

escolares

Efecto multiplicador en los

escolares, sobre los efectos de

la corrupción

Participación de la sociedad civil en la prevención de la corrupción

Atribución de la CGR: Promover la participación ciudadana, mediante sistemas de vigilancia

en las entidades, con el fin de coadyuvar en el control gubernamental y adoptar mecanismos

de transparencia e integridad al interior de las entidades, considerándose el concurso de la

ciudadanía y de la sociedad civil. Promover la participación ciudadana para su adecuada

contribución en la mejora de la gestión pública, a través del control social, interviniendo

activamente en el proceso de control público, y constituyendo fuente de información

calificada y permanente sobre áreas criticas de la administración pública y detección de actos

de corrupción


111

Plan de

sensibilización de

la ciudadanía

Crear los medios materiales y de

difusión para canalizar la

participación de la sociedad civil y

la ciudadanía en la lucha contra la

corrupción

Sociedad civil y ciudadanía

con la debida capacitación e

información para su

participación en la lucha contra

la corrupción

Veedurías ciudadanas en apoyo a la CGR

Son un mecanismo democrático de participación de la ciudadanía en apoyo a la CGR para la

supervisión de la gestión de los recursos del Estado. Para los fines del control gubernamental,

la veeduría ciudadana en apoyo a la CGR es una actividad de control preventivo, en la cual

participa el ciudadano para ejercer la vigilancia de las actividades, operaciones y recursos de

las entidades públicas mediante la aplicación de herramientas técnicas, que permita advertir

de la existencia de riesgos que puedan afectar la transparencia, eficiencia y eficacia de la

gestión institucional, en el marco de la normativa técnica y legal vigente, planteando

recomendaciones oportunas y útiles, a fin de que se adopten correctivos inmediatos que eviten

mayores perjuicios a la entidad. Las áreas de incidencia priorizada son los programas sociales,

obras públicas y contrataciones y adquisiciones del Estado. El objetivo es: Propiciar la

participación de la ciudadanía en la vigilancia de la gestión pública, apoyando a las labores de

control; a fin de colaborar a la eficiencia y eficacia de la gestión pública. La función de la

veeduría ciudadana en apoyo a la CGR, es ejercer vigilancia de la gestión de las entidades que

forman parte del Sistema Nacional de Control, formulando recomendaciones oportunas, con

el objeto de mejorar: La eficiencia institucional; Administración eficiente, transparente y

honesta de los recursos públicos; y, La idónea actuación funcional del personal del Estado.

Veedurías Ciudadanas al Programa de Apoyo Directo a los más Pobres “Juntos”

Es un programa de transferencias monetarias condicionadas, a través del cual se entregará un

subsidio en dinero en efectivo a las familias más pobres del país, como un incentivo al

cumplimiento de compromisos de participación en algunos programas de las áreas de salud,

nutrición, educación y desarrollo de la ciudadanía, bajo un enfoque de restitución de derechos

básicos.

112

Alcance de la veeduría ciudadana en apoyo a la CGR

Las veedurías ciudadanas se aplicaron a la etapa denominada “Liquidación de Transferencias

Condicionadas” dentro del proceso operativo integral del Programa “Juntos”, el cual incluye

la asistencia a las Instituciones Educativas (IE), la atención a los Establecimientos de Salud

(ES) y el servicio de pago del beneficio económico mediante el Banco de la Nación (BN) o la

transportadora. Con el fin de recoger información acerca de las etapas del proceso y su

interacción con las beneficiarias se desarrollaron 162 veedurías ciudadanas, consolidadas en

51 reportes,

Principales Conclusiones de las Veedurías Ciudadanas al Programa de Apoyo Directo a

los más Pobres “Juntos”:

El nivel registrado de familias beneficiarias que cuentan con niños que no son hijos y

la información obtenida sobre la existencia de casos de préstamo de niños con el fin de

que otra familia cumpla con los requisitos del programa, connotan un riesgo de

distorsión en el control de condicionalidades y el registro de beneficiarias.

Falta de padrones de beneficiarias: impide el control de las condicionalidades y genera

una oportunidad de irregularidades en los funcionarios que administran la información

y de quienes dependen la permanencia de las beneficiarias en el programa.

Beneficiarias que no saben leer ni escribir (49% en Ayacucho y 42% en Apurímac):

requieren supervisión permanente del contacto con los funcionarios públicos a lo largo

del proceso, a fin de reducir los riesgos de estafas, falta de pago, amenaza u otro tipo

de abuso, relacionado al control de condicionalidades.

La infraestructura educativa, presenta serias deficiencias que afecten el normal

desarrollo de los servicios y pone en riesgo la salud e integridad física de los niños

beneficiarios.

Principales Recomendaciones de las Veedurías Ciudadanas al Programa de Apoyo

Directo a los más Pobres “Juntos”:

Asegurar la completa y oportuna distribución de los padrones de beneficiarios e

implementar mecanismos para controlar el uso de los mismos por parte de las IE y ES,

toda vez que estos constituyen una herramienta fundamental para el control de las

condicionalidades y revisiones posteriores.

113

Reforzar la supervisión en los puntos de pago del beneficio económico y reducir los

riesgos, ya que las beneficiarias por su nivel de analfabetismo, son susceptibles de ser

afectadas por los diferentes actores que interactúan con ellas durante el proceso.

Efectuar gestiones coordinadas entre el Ministerio de Educación y el Programa

“Juntos” para la programación de inversiones en la implementación, renovación y

mantenimiento de infraestructura de las IE, considerando que el Programa puede

realizar transferencias para la mejora de las condiciones de servicio a los beneficiarios.

Considerar la existencia de casos de familias con niños que no son sus hijos biológicos

con el fin de validar la información por medio de controles y reducir el riesgo que

ocurran casos de préstamo de niños como medio para su inclusión como beneficiarias

del Programa “Juntos”.

ACCIONES DE LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN EL SECTOR SALUD:

Interpretando a Bielsa (2010)54; las entidades del sector salud están manejados por personas,

las mismas que muchas veces caen en actos de corrupción, por codicia personal, familiar o

social. Comportamiento mal hecho por la persona que ha sido designada para llevar las

riendas de la administración institucional, "esto se debe a que la tan famosa corrupción se ha

convertido en el fenómeno generalizado, contagioso e invencible de nuestra época, un

problema en el que ha caído la sociedad actual, generalmente por la falta de valores, dada la

precaria formación ética que ofrece el sistema educacional, por el afán de dinero fácil, por la

ley del menor esfuerzo, etc., es decir, por razones o causas que toman al dinero como la

medida de todas las cosas, y que a la vez dan como resultado una inmoralidad administrativa,

puesto que están vinculadas, esto es, la una es consecuencia de la otra" que se refleja en

autoridades procesadas judicial y administrativamente por actos de corrupción.

Los factores que conducen al estado de corrupción se pueden resumir en cuatro: i)

Sensualidad del poder: para alcanzar el poder todo vale, el poder nos atrae, se pierde el

control de los modos éticos de la conducta; ii) Hedonismo y la ambición de riqueza: en

nuestra sociedad la mayor cantidad de bienes materiales da prestigio, lo vemos como una

virtud, algo digno de admiración (en lugar de reprocharlo); iii) Inactividad, inoperancia o

desnaturalización funcional de los organismos de control y de sanción, establecidos con la

consiguiente impunidad; por ejemplo lo voy a hacer, si no me va a pasar nada, al otro no le

54 Bielsa Rafael (2010) La Función Pública, Buenos Aires, De Palma.

114

pasa a mí tampoco; iv) Falta de opinión pública: la opinión pública es muy importante

(generalmente no se equivoca), y la prensa es la encargada de transmitirlo. La opinión

publica, por silenciosa, por falta de conocimiento, por indiferencia, esto es un modo de

permitir la corrupción, por eso si tiene como expresarse, como manifestarse, podría entonces

poner frenos, esto se logra a través de la prensa. Los dos primeros factores se encuentran en la

intimidad del propio sujeto y es controlable por el mismo, los otros dos son ajenos al sujeto

son controlables desde afuera por la sociedad".

"Bielsa dice que corrupción en la función pública, es la desnaturalización o desviación del

regular ejercicio de la función pública, entendida esta como la entera actividad del Estado,

esta no es solo las funciones del poder ejecutivo como poder administrador, sino como lo

define Núñez el ejercicio de las funciones legislativos, ejecutivas y judiciales, nacionales,

provinciales y municipales, frente al comportamiento de sus titulares o al de terceros

destinatarios o no del acto funcional".

CORRUPCIÓN.- La corrupción administrativa seria entonces el genérico de los delitos que

se cometen en el ejercicio de un cargo publico y que se clasifican jurídicamente en los

términos siguientes:

SOBORNO O COHECHO.- Es él más reiterativo de los delitos contra la Administración

Publica. Se comete normalmente a instancia del contribuyente y va desde la entrega de una

pequeña dadiva para evitar una contravención de simple policía hasta el ofrecimiento de

abundantes sumas para salir del pago de los impuestos.

EXACCIÓN.- El agente fiscal que se aprovecha del miedo o de la ignorancia del

contribuyente y le notifica el pago de un impuesto en cuantía mayor que lo que le

corresponde, esta cometiendo exacción. Esta no se debe confundir con la liquidación

provisional del impuesto que es frecuentemente mayor que la suma que termina pagando el

contribuyente.

CONCUSIÓN.- Es una especie de extorsión hecha por el cobrador de impuestos, que bajo la

presión de su investidura, conmina al contribuyente a pagarle determinada cantidad de dinero

bajo la amenaza de aplicarle todo el peso de la ley impositiva. Ej. Son concusionarios los

agentes de seguro social que en vez de exigir r el cumplimiento de la ley, diligencia el pago de

coima a cambio de hacerse de la vista gorda ante la violación de los preceptos que están bajo

su celo.

115

TRAFICO DE INFLUENCIA.- Este se realiza cuando el funcionario de marras influye para

conseguir a favor de alguien allegado una contrata de obras publicas; o cualquier otra

actividad en la que este involucrada una posición o un trabajo de beneficio.

MALVERSACIÓN.- Consiste en desviar caudales públicos hacia objetivos distintos a los

que consigna el presupuesto en ejecución.

ABUSO DEL PODER.- Este consiste en utilizar la fuerza publica para resolver problemas

particulares, tan propio de los militares de alto rango, y de políticos en el ejercicio de puestos

de mando, es igualmente abuso de poder. Lo es además la obediencia o el acatamiento de las

sentencias u ordenes judiciales por parte del poder ejecutivo.

PECULADO.- Contiene el significado de todas las palabras descritas precedentemente. El

sujeto que ilegalmente se enriquece o enriquece a otros en perjuicio del Estado es reo de

peculado. El uso en provecho propio de bienes públicos, la retención de bienes ajenos que por

error han caído en manos de empleados oficiales, el uso de materiales y equipos en labores

diferentes al objeto de su compra, las perdidas de bienes estatales, todos son actos que reúnen

los elementos constitutivos del peculado".

TRANSPARENCIA DE LA GESTION DEL SECTOR SALUD:

De acuerdo a la LEY Nº 27806.- Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública se

promueve la transparencia de los actos del Estado y regular el derecho fundamental del acceso

a la información consagrado en el numeral 5 del Artículo 2° de la Constitución Política del

Perú. El derecho de acceso a la información de los Congresistas de la República se rige

conforme a lo dispuesto por la Constitución Política del Perú y el Reglamento del Congreso.

Para efectos de la Ley se entiende por entidades de la Administración Pública a las señaladas

en el Artículo I del Título Preliminar de la Ley Nº 27444, Ley del Procedimiento

Administrativo General.

Todas las actividades y disposiciones de las entidades comprendidas en la Ley están

sometidas al principio de publicidad. Los funcionarios responsables de brindar la información

correspondiente al área de su competencia deberán prever una adecuada infraestructura, así

como la organización, sistematización y publicación de la información a la que se refiere esta

Ley. En consecuencia: 1. Toda información que posea el Estado se presume pública, salvo las

excepciones expresamente previstas por el Artículo 15º de la Ley. 2. El Estado adopta

medidas básicas que garanticen y promuevan la transparencia en la actuación de las entidades

116

de la Administración Pública. 3. El Estado tiene la obligación de entregar la información que

demanden las personas en aplicación del principio de publicidad. La entidad pública designará

al funcionario responsable de entregar la información solicitada.

Todas las entidades de la Administración Pública quedan obligadas a cumplir lo estipulado en

la presente norma. Los funcionarios o servidores públicos que incumplieran con las

disposiciones a que se refiere esta Ley serán sancionados por la comisión de una falta grave,

pudiendo ser incluso denunciados penalmente por la comisión de delito de Abuso de

Autoridad a que hace referencia el Artículo 377° del Código Penal. El cumplimiento de esta

disposición no podrá dar lugar a represalias contra los funcionarios responsables de entregar

la información solicitada.

Las entidades de la Administración Pública establecerán progresivamente, de acuerdo a su

presupuesto, la difusión a través de Internet de la siguiente información: 1. Datos generales de

la entidad de la Administración Pública que incluyan principalmente las disposiciones y

comunicados emitidos, su organización, organigrama, procedimientos, el marco legal al que

está sujeta y el Texto Único Ordenado de Procedimientos Administrativos, que la regula, si

corresponde. 2. La información presupuestal que incluya datos sobre los presupuestos

ejecutados, proyectos de inversión, partidas salariales y los beneficios de los altos

funcionarios y el personal en general, así como sus remuneraciones. 3. Las adquisiciones de

bienes y servicios que realicen. La publicación incluirá el detalle de los montos

comprometidos, los proveedores, la cantidad y calidad de bienes y servicios adquiridos. 4.

Actividades oficiales que desarrollarán o desarrollaron los altos funcionarios de la respectiva

entidad, entendiéndose como tales a los titulares de la misma y a los cargos del nivel

subsiguiente. 5. La información adicional que la entidad considere pertinente. Lo dispuesto en

este artículo no exceptúa de la obligación a la que se refiere el Título IV de esta Ley relativo a

la publicación de la información sobre las finanzas públicas. La entidad pública deberá

identificar al funcionario responsable de la elaboración de los portales de Internet.

Las entidades públicas deberán contar con portales en Internet en los plazos que a

continuación se indican: a) Entidades del Gobierno Central, organismos autónomos y

descentralizados, a partir del 1 de julio de 2003; b) Gobiernos Regionales, hasta un año

después de su instalación; c) Entidades de los Gobiernos Locales Provinciales y organismos

desconcentrados a nivel provincial, hasta un año desde el inicio del nuevo período municipal,

salvo que las posibilidades tecnológicas y/o presupuestales hicieran imposible su instalación;

d) Entidades de los Gobiernos Locales Distritales, hasta dos años contados desde el inicio del

nuevo período municipal, salvo que las posibilidades tecnológicas y/o presupuestales hicieran

117

imposible su instalación; e) Entidades privadas que presten servicios públicos o ejerzan

funciones administrativas, hasta el 1 de julio de 2003. Las autoridades encargadas de formular

los presupuestos tomarán en cuenta estos plazos en la asignación de los recursos

correspondientes.

Toda persona tiene derecho a solicitar y recibir información de cualquier entidad de la

Administración Pública. En ningún caso se exige expresión de causa para el ejercicio de este

derecho.

Las entidades obligadas a brindar información son las señaladas en el artículo 2º de la Ley.

Dichas entidades identificarán, bajo responsabilidad de su máximo representante, al

funcionario responsable de brindar información solicitada en virtud de la presente Ley. En

caso de que éste no hubiera sido designado las responsabilidades administrativas y penales

recaerán en el secretario general de la institución o quien haga sus veces. Las empresas del

Estado están sujetas al procedimiento de acceso a la información establecido en la Ley.

Las entidades de la Administración Pública tienen la obligación de proveer la información

requerida si se refiere a la contenida en documentos escritos, fotografías, grabaciones, soporte

magnético o digital, o en cualquier otro formato, siempre que haya sido creada u obtenida por

ella o que se encuentre en su posesión o bajo su control. Asimismo, para los efectos de esta

Ley, se considera como información pública cualquier tipo de documentación financiada por

el presupuesto público que sirva de base a una decisión de naturaleza administrativa, así como

las actas de reuniones oficiales.

El acceso a la información pública se sujeta al siguiente procedimiento: a) Toda solicitud de

información debe ser dirigida al funcionario designado por la entidad de la Administración

Pública para realizar esta labor. En caso de que éste no hubiera sido designado, la solicitud se

dirige al funcionario que tiene en su poder la información requerida o al superior inmediato;

b) La entidad de la Administración Pública a la cual se haya presentado la solicitud de

información deberá otorgarla en un plazo no mayor de siete (7) días útiles; plazo que se podrá

prorrogar en forma excepcional por cinco (5) días útiles adicionales, de mediar circunstancias

que hagan inusualmente difícil reunir la información solicitada. En este caso, la entidad

deberá comunicar por escrito, antes del vencimiento del primer plazo, las razones por las que

hará uso de tal prórroga, de no hacerlo se considera denegado el pedido. En el supuesto de que

la entidad de la Administración Pública no posea la información solicitada y de conocer su

ubicación y destino, esta circunstancia deberá ser puesta en conocimiento del solicitante, c) La

denegatoria al acceso a la información se sujeta a lo dispuesto; d) De no mediar respuesta en

los plazos previstos en el inciso b), el solicitante puede considerar denegado su pedido; e) En

118

los casos señalados en los incisos c) y d) del presente artículo, el solicitante puede considerar

denegado su pedido para los efectos de dar por agotada la vía administrativa, salvo que la

solicitud haya sido cursada a un órgano sometido a superior jerarquía, en cuyo caso deberá

interponer el recurso de apelación para agotarla, f) Si la apelación se resuelve en sentido

negativo, o la entidad correspondiente no se pronuncia en un plazo de diez (10) días útiles de

presentado el recurso, el solicitante podrá dar por agotada la vía administrativa; g) Agotada la

vía administrativa, el solicitante que no obtuvo la información requerida podrá optar por

iniciar el proceso contencioso administrativo, de conformidad con lo señalado en la Ley Nº

27584 u optar por el proceso constitucional del Hábeas Data, de acuerdo a lo señalado por la

Ley Nº 26301.

CONFIANZA CIUDADANA POR EL SECTOR SALUD:

La confianza es la opinión favorable en que una persona o grupo será capaz y deseará actuar

de manera adecuada en una determinada situación y pensamientos. La confianza se verá más

o menos reforzada en función de las acciones, los actos previos y las posibles pruebas

halladas. La confianza es una hipótesis sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que

concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende de la acción de un otro. Es una

especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo.

El término confiabilidad es usado generalmente para expresar un cierto grado de seguridad de

que un dispositivo o sistema opera exitosamente en un ambiente específico durante un cierto

período. La moderna concepción cuantitativa de la confiabilidad tuvo sus orígenes en la

tecnología militar y espacial. Sin embargo, el incremento en la complejidad de los sistemas, la

competitividad en el mercado, y la creciente competencia por presupuesto y recurso han

originado la expansión de la disciplina a muchas otras áreas. Cuando la confiabilidad se

define cuantitativamente puede ser especificada, analizada, y se convierte en un parámetro del

diseño de un sistema que compite contra otros parámetros tales como costo y funcionamiento.

De acuerdo a la mayoría de las teorías que la abordan, se trata de una suspensión temporal de

la situación básica de incertidumbre acerca de las acciones de los semejantes; gracias a ella, es

posible suponer un cierto grado de regularidad y predictibilidad en las acciones sociales,

simplificando el funcionamiento de la sociedad.

Esta explicación, típicamente funcionalista, corresponde a la orientación teórica de la mayoría

de los autores que han abordado el tema; en la teoría estructural-funcionalista, la confianza se

considera por lo general la base de todas las instituciones, y funciona como correlato y

119

contraste del poder, consistente en la capacidad de influir en la acción ajena para forzarla a

ajustarse a las propias expectativas. El término se aplica a estadísticas (valores de confianza o

índice de confianza) y también a medición y calibración de máquinas destinadas a medir una

magnitud (grado de confianza de la medición). Cuando se pierde la confianza, es por

agotamiento emocional. Bien el medio o la mala intención de la persona, fomenta la

incapacidad de cumplir con lo prometido de forma continuada en el tiempo.

AUDITORIA FORENSE PARA EL SECTOR SALUD:

Interpretando a Delgado (2009)55, comúnmente el término forense se relaciona sólo con la

medicina legal y con quienes la practican, frecuentemente identifican este vocablo con

necropsia (necro que significa muerto o muerte), patología (ciencia médica que estudia las

causas, síntomas y evolución de las enfermedades) y autopsia (examen y disección de un

cadáver, para determinar las causas de su muerte). El término forense corresponde al latín

forensis, que significa público, y complementando su significado podemos remitirnos a su

origen fórum del latín que significa foro, plaza pública o de mercado de las antiguas

ciudades romanas donde se trataban las asambleas públicas y los juicios; lo forense se

vincula con lo relativo al derecho y la aplicación de la ley, en la medida que se busca que un

profesional idóneo asista al juez en asuntos legales que le competan y para ello aporte

pruebas de carácter público para representar en un juzgado o Corte Superior. Según el

diccionario Larousse, forense es "el que ejerce su función por delegación judicial o legal".

Por ello se puede definir la Auditoria forense como "aquélla que provee de un análisis

contable que es conveniente para la Corte, el cual formará parte de las bases de la discusión,

el debate y finalmente el dictamen de la sentencia".

En términos de investigación contable y de procedimientos de auditoria, la relación con lo

forense se hace estrecha cuando hablamos de la contaduría forense, encaminada a aportar

pruebas y evidencias de tipo penal, por lo tanto se define inicialmente a la auditoria

forense como una auditoria especializada en descubrir, divulgar y atestar sobre

fraudes y delitos en el desarrollo de las funciones públicas y privadas; algunos tipos de

fraude en la administración pública son: conflictos de intereses, nepotismo, gratificaciones,

estados falsificados, omisiones, favoritismo, reclamaciones fraudulentas, falsificaciones,

comisiones clandestinas, malversación de fondos, conspiración, prevaricato, peculado,

55 DELGADO, Luis Aparicio (2009) Auditoria forense. Bogotá. Editorial Norma.

120

cohecho, soborno, sustitución, desfalco, personificación, extorsión, lavado de dinero. La

auditoria forense, es una ciencia que permite reunir y presentar información financiera,

contable, legal, administrativa e impositiva, en una forma que será aceptada por una corte de

jurisprudencia contra los perpetradores de un crimen económico, por lo tanto, existe la

necesidad de preparar personas con visión integral, que faciliten evidenciar especialmente,

delitos como la corrupción administrativa, el fraude contable, el delito en los seguros, el

lavado de dinero y el terrorismo, entre otros.

La sociedad espera de los investigadores, mayores resultados que minimicen la impunidad,

especialmente en estos momentos tan difíciles, en los cuales el crimen organizado utiliza

medios más sofisticados para lavar dinero, financiar operaciones ilícitas y ocultar los

resultados de sus diversos delitos. Lo FORENSE, por lo tanto, está estrechamente vinculado

a la administración de justicia en el sentido de aportar pruebas de carácter público, que

puedan ser discutidas a la luz de todo el mundo (el foro). La auditoria forense, es una

disciplina especializada que requiere un conocimiento experto de la teoría contable,

auditoria y métodos de investigación. La auditoria forense constituye una rama importante

de la contabilidad investigativa utilizada en la reconstrucción de hechos financieros,

investigaciones de fraudes, cálculos de daños económicos y rendimientos de proyecciones

financieras. La investigación de un profundo conocimiento de contabilidad, auditoria y vías

de investigación viene a formar la función especializada que en el mundo de los negocios se

conoce como auditoria forense y es aquí donde se brinda el respaldo necesario. Existen otras

asignaciones que únicamente requieren el suministro o recopilación de documentación

detallada del cliente.

Según Estupiñán y Cano (2009)56, la auditoría forense es una alternativa para combatir la

corrupción, porque permite que un experto emita ante los jueces conceptos y opiniones de

valor técnico, que le permiten a la justicia actuar con mayor certeza, especialmente en lo

relativo a la vigilancia de la gestión fiscal, de esta manera se contribuye, a mejorar las

economías de nuestros países y por tanto el bienestar de todos nuestros pueblos hermanos.

Para arribar este tema debemos empezar por lo forense; cuya definición ya explicamos

anteriormente, sin embargo es lógico extender el significado de esta palabra al ámbito

jurídico diciendo que los jueces necesitan para el ejercicio de su función la asistencia de

56 ESTUPIÑAN G. Rodrigo y CANO C. Miguel A. (2009) Control interno y fraude. Bogotá. ECOE Ediciones.

121

profesionales que colaboren en la obtención de las pruebas y las aporten en el foro, o lo que

es lo mismo, las hagan públicas, y así se garanticen justas en las causas judiciales, ya que

sería más que pretencioso, imposible que el fallador se especializara en todas las ramas de la

ciencia.

Dicho lo anterior, tenemos que la auditoria forense es, en términos contables, la ciencia que

permite reunir y presentar información financiera, contable, legal, administrativa e

impositiva, para que sea aceptada por una corte o un juez en contar de los perpetradores de

un crimen económico, como en este caso, el lavado de activos (contaduría forense). En sus

inicios la auditoria forense se aplicó en la investigación de fraudes en el sector público,

considerándose un verdadero apoyo a la tradicional auditoria gubernamental, en especial

ante delitos tales como: enriquecimiento ilícito, peculado, cohecho, soborno, malversación

de fondos, etc., sin embargo, la auditoria forense no se a limitado a los fraudes propios de la

corrupción administrativa, sino que también ha diversificado su portafolio de servicios para

participar en investigaciones relacionadas con crímenes fiscales, el crimen corporativo, el

lavado de dinero y terrorismo, entre otros. En ese sentido, el auditor forense puede

desempeñarse tanto en el sector público como privado, prestando apoyo procesal que va

desde la recaudación de pruebas y el peritaje.

De la misma forma, su labor no solamente se destaca en las investigaciones en curso, sino

en etapas previas al fraude, es decir, el contador público actúa realizando investigaciones y

cálculos que permitan determinar la existencia de un delito y su cuantía para definir si se

justifica el inicio de un proceso; situación ésta, que aplica también para las investigaciones

de crimen corporativo que se relacionan con fraude contable ante la presentación de

información financiera inexacta por manipulación I intencional, falsificación, lavado de

activos, etc. Con todo, si no fuera por esta especialidad de la ciencia, no podríamos hablar

de casos tan conocidos como Enron, Tyco, WorldCom y Parmalat, siendo éste el más

reciente.

Por eso, la labor del auditor tradicional difiere de uno forense, quien debe desarrollar dos

capacidades, en principio opuestas para llevar a cabo su trabajo con éxito. Una de ellas es la

habilidad de escudriñar pequeños detalles sin perder de vista el gran entorno, o en otras

palabras dicho y de manera metafórica, el auditor forense "debe percatarse de las hojas al

tiempo que contempla el bosque". Y por otro desde las cuales ven circunstancias

relativamente fáciles de detectar, como un simple robo, hasta situaciones de suma

complejidad, como la manipulación de estados financieros y los delitos de "cuello blanco".

122

La principal diferencia entre una auditoria forense y una tradicional, es que la primera

descansa en la experiencia de expertos que trabajan con evidencia delicada, con abogados,

con agencias estatales y el sistema legal. Su trabajo está dirigido para ambientes legales o

cuasi jurídicos.

La Auditoria Tradicional se realiza sin este enfoque, sólo se dedica a llevar los programas

para obtener una seguridad razonable basada en sus evidencias. Por lo tanto, existe la

necesidad de preparar personas con visión integral, que faciliten evidenciar especialmente,

delitos como: la corrupción administrativa, el fraude contable, el delito en los seguros, el

lavado de dinero y el terrorismo, entre otros. Dicho lo anterior, ya estamos preparados para

establecer el manejo de la prueba en términos de auditoría forense. Las pruebas o medios

probatorios como también han sido denominados tienen un objeto, un tema y un fin. El

primero, se refiere a los hechos y afirmaciones; el segundo, hace relación a los hechos que

deben ser investigados en cada proceso, y el tercero, tiene que ver con el cometido de las

pruebas, ya que estas persiguen la búsqueda de la verdad, pero aquí lo importante es que la

verdad real coincida con la verdad procesal que se desprende de la investigación y del

expediente.

La Auditoria Forense es muy usada en otros países, tanto así, que en los Estados Unidos de

América ya se ha conformado la Asociación de Contadores Forenses (en inglés Asociación

of Forensic Accountants - NAFA) que es una asociación profesional de firmas de

contabilidad dedicada a la investigación. Los miembros de está asociación brindan respaldo

profesional para las reclamaciones a la industria de seguros y a los clientes en los distintos

procesos de litigios. Existe en ese país, Europa y Australia, un sinnúmero de firmas

especializadas en lo que ellos mismos se han autodenominado detectives financieros. Más

aún. En algunas firmas de las llamadas firmas grandes de contabilidad en los Estados

Unidos de América, se puede encontrar con un departamento especializado llamado

precisamente, el Departamento de Auditoria Forense (Forensic audit.)

Leyendo a Cano (2010)57, la auditoria forense es el uso de técnicas de investigación

criminalística, integradas con la contabilidad, conocimientos jurídico-procesales, y con

habilidades en finanzas y de negocio, para manifestar información y opiniones, como

pruebas en los tribunales. El análisis resultante además de poder usarse en los tribunales,

57 CANO CASTAÑO, Miguel Antonio (2010) Modalidades de lavado de dinero y activos. Bogotá. Ecoediciones.

123

puede servir para resolver las disputas de diversas índoles, sin llegar a sede jurisdiccional.

Es una auditoría especializada en descubrir, divulgar y atestar sobre fraudes y delitos en el

desarrollo de las funciones públicas y privadas. La Auditoría Forense en la actualidad es

reconocida internacionalmente como un conjunto de técnicas efectivas para la prevención e

identificación de actos irregulares de fraude y corrupción.

Interpretando a Cano (2009)58, la auditoría forense es aquella labor de auditoría que se

enfoca en la prevención y detección del fraude financiero; por ello, generalmente los

resultados del trabajo del auditor forense son puestos a consideración de la justicia, que se

encargará de analizar, juzgar y sentenciar los delitos cometidos (corrupción financiera,

pública o privada). Es importante destacar que, con no escasa frecuencia se confunden las

nociones de “auditoria forense” con la del “auditor forense”, causando con ello no pocas

dudas.

Analizando a Mantilla (2009)59 una Auditoria Forense es la actividad de un equipo

multidisciplinario, es un proceso estructurado, donde intervienen contadores, auditores,

abogados, investigadores, grafotécnicos, informáticos, entre otros, pues, en atención al tipo

de empresa, sus dimensiones y diversidad de operaciones, se puede requerir la participación

de otros especialistas como ingenieros de sistemas, agrónomos, forestales, metalúrgicos,

químicos, etc. que de la mano y bajo la conducción del Auditor Forense realizan la

investigación.

2.2.3. SECTOR SALUD DEL ESTADO PERUANO

MARCO LEGAL60

1) Ley Nº 8124- Ley de creación del Ministerio de Salud. Promulgado: 12-Setiembre -

1935 Publicado: 12-Setiembre – 1935. Art. 3º.- Créase el MINISTERIO DE SALUD

PUBLICA, TRABAJO Y PREVISIÓN SOCIAL, que comprenderá los Departamentos

58 CANO, Miguel (2009) Auditoria Forense en la investigación criminal de lavado de dinero y activos. Bogotá. Editado por ECOE

59 MANTILLA, S. (2009) Evidencia de Auditoria Forense. Bogotá. CEJA.60 www.minsa.gob.pe

124

o Direcciones de Salubridad, de Trabajo y Previsión Social y de Asuntos Indígenas del

Actual MINISTERIO DE FOMENTO y el Departamento de BENEFICENCIA del

actual Ministerio de JUSTICIA.

2) Ley Nº 26842: Ley General de Salud. Publicada el 20 de julio de 1997

3) Ley Nº 27222.- Ley Modifica primer Párrafo artículo 52 Ley 26842 - Publicada el 14

de diciembre de 1999

4) Ley Nº 27853.- Ley Modifica artículo 22 Ley 26842. Publicada el 23 de octubre de

2002

5) Ley Nº 27932.- Ley que Modifica artículo 90 Ley 26842. Publicada el 11 de febrero

de 2003

6) D.S. Nº 010-97-SA- Aprueba el Reglamento para el Registro, Control y Vigilancia

Sanitaria de Productos Farmacéuticos y Afines

7) D.S. Nº 007-98-SA- Aprueba el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de

Alimentos y Bebidas

8) D.S. Nº 004-2000-SA- Modifican el Reglamento para el Reglamento para el Registro,

Control y Vigilancia Sanitaria de Productos Farmacéuticos y Afines.

9) D.S. Nº 018-2001-SA - Establecen disposiciones para el Control de la Calidad y el

Suministro de Información sobre Medicamentos.

125

10) D.S. Nº 020-2001-SA- Modifican el Reglamento para el Reglamento para el Registro,

Control y Vigilancia Sanitaria de Productos Farmacéuticos y Afines.

11) D.S. Nº 021-2001-SA- Aprueban el Reglamento de Establecimientos Farmacéuticos.

12) D.S. Nº022-2001-SA- Aprueban el Reglamento Sanitario para las Actividades de

Saneamiento Ambiental en Viviendas y Establecimientos Comerciales, Industriales y

de Servicios.

13) D.S. Nº 023-2001-SA- Aprueban el Reglamento de Estupefacientes, Psicotrópicos y

otras sustancias sujetas a fiscalización sanitaria.

14) Ley Nº 29316- Ley que sustituye el art. 50º de la Ley Nº 26842 (Ley General de

Salud). Publicado el 14 de Enero de 2009

15) Decreto Supremo Nº 009-2009-SA- Ley que sustituye el art. 50º de la Ley Nº 26842

(Ley General de Salud)

16) Resolución Ministerial Nº 350-99-SA/DM (Ampliar). Determina la Dirección Oficial

del Ministerio de Salud en el Internet. Aprobado el 17 de julio de 1999. Publicado el

22 de julio de 1999

17) Ley Nº 27657 - Ley del Ministerio de Salud. Publicada el 29 de enero del 2002

RESEÑA HISTÓRICA61

Las actividades gubernamentales destinadas a preservar la salud de la población se inician en

la época de la colonia con la institución del Real Tribunal del Protomedicato, en 1568, por

Cédula expedida por Felipe II. El tribunal tenía por finalidad garantizar el correcto ejercicio

61 www.minsa.gob.pe

126

de la medicina, el funcionamiento de boticas, combatir el empirismo, clasificar plantas y

hierbas medicinales, escribir la historia natural del Perú y absolver consultas del gobierno

sobre el clima, enfermedades existentes, higiene y salud pública en general. El insigne médico

y prócer de la independencia, don Hipólito Unanue, fue el último protomédico de la colonia.

Bajo el nombre de Protomedicato General del Estado, esta institución se conservó al nacer la

República, llegando a tener 22 presidentes, el último de los cuales fue el ilustre médico

Cayetano Heredia. En 1892, se creó la Junta Suprema de Sanidad, encargada de establecer las

normas para la protección de la salud de la población. Seis años después, durante el gobierno

de Andrés Avelino Cáceres, se pone en vigencia el Reglamento General de Sanidad que

normaba las actividades de las Juntas Supremas, Departamentales y Provinciales de Sanidad

en lo concerniente a saneamiento ambiental, sanidad internacional, control de enfermedades

transmisibles y ejercicio profesional.

Las Juntas de Sanidad constituyeron el primer intento de administración descentralizada y su

reglamento, el esbozo de un Código Sanitario.

En 1892, se encarga a los gobiernos locales lo concerniente al saneamiento ambiental y en

1898 se establece la obligatoriedad de la vacunación antivariólica, hecho que origina

posteriormente la creación del Instituto Nacional de Salud, dedicado a la producción de

biológicos. En 1903, a raíz de un brote de peste bubónica, el gobierno determina la creación

de la Dirección de Salubridad Pública, dependiente del entonces Ministerio de Fomento.

La preocupación y obligación del Estado por la protección de la salud de la población, se hace

explícita desde 1920 en la Constitución de la República, posición que es ratificada en las

posteriores Cartas Magnas. Las crecientes y complejas responsabilidades de la Dirección de

Salubridad hacen necesario que el Gobierno la independice y cree sobre esa base un nuevo

Ministerio.

El 05 de Octubre de 1935, al conmemorarse el 50 Aniversario del fallecimiento del mártir de

la medicina peruana "Daniel A. Carrión", fue promulgado el D.L. 8124 que crea el ministerio

de Salud Pública, Trabajo y Previsión Social. En el nuevo Portafolio se integraron la antigua

Dirección de Salubridad Pública, las Secciones de Trabajo y Previsión Social, así como la de

Asuntos Indígenas del Ministerio de Fomento; confiriéndosele además las atribuciones del

Departamento de Beneficencia del Ministerio de Justicia.

127

El primer titular de Salud fue el Dr. Armando Montes de Peralta. En su trayectoria histórica,

el Ministerio de Salud ha tenido que adaptarse a los cambios y necesidades de la sociedad,

modificando su organización y en dos oportunidades su denominación.

Es así que, en 1942, adopta el nombre de Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, y

en 1968, la denominación que mantiene hasta la actualidad: Ministerio de Salud.

La historia del Ministerio de Salud registra hechos importantes dignos de ser destacados. En

Agosto de 1994, el Perú recibe la certificación internacional de la interrupción de la

circulación del virus salvaje de la polio, al transcurrir tres años del último caso de polio en el

país y en las Américas. El mantener coberturas de vacunación por encima del 90% a partir de

1995, el reconocimiento de la Organización Mundial de la Salud del Programa de Control de

TBC del Perú como uno de los mejores del mundo y modelo para las Américas; el avance

exitoso en el cumplimiento de la meta intermedia de iodización universal de la sal,

constituyen méritos destacables.

La presente década, es protagonista de hechos de singular trascendencia que se escribirán en

la historia sanitaria del país, con los cuales se garantizará la mejora de la calidad y extensión

de la prestación de los servicios de salud bajo los principios de solidaridad y equidad, y el

inicio de un proceso de construcción de la nueva cultura de salud que necesita el país, bajo el

liderazgo sólido de un Ministerio que está conformado por "Personas que atendemos

personas".

MISIÓN DEL MINSA:

El Ministerio de Salud tiene la misión de proteger la dignidad personal, promoviendo la salud,

previniendo las enfermedades y garantizando la atención integral de salud de todos los

habitantes del país; proponiendo y conduciendo los lineamientos de políticas sanitarias en

concertación con todos los sectores públicos y los actores sociales. La persona es el centro de

nuestra misión, a la cual nos dedicamos con respeto a la vida y a los derechos fundamentales

de todos los peruanos, desde antes de su nacimiento y respetando el curso natural de su vida,

contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el desarrollo de todos nuestros ciudadanos.

128

Los trabajadores del Sector Salud somos agentes de cambio en constante superación para

lograr el máximo bienestar de las personas.

VISIÓN DEL MINSA:

La salud de todas las personas del país será expresión de un sustantivo desarrollo socio

económico del fortalecimiento de la democracia, de los derechos y responsabilidades

ciudadanas basadas en la ampliación de fuentes de trabajo estable y formal, con mejoramiento

de los ingresos, en la educación en valores orientados hacia la persona y en una cultura de

solidaridad, así como en el establecimiento de mecanismos equitativos de accesibilidad a los

servicios de salud mediante un sistema nacional coordinado y descentralizado de salud, y

desarrollando una política nacional de salud que recoja e integre los aportes de la medicina

tradicional y de las diversas manifestaciones culturales de nuestra población.

OBJETIVOS FUNCIONALES DEL MINSA:

El Ministerio de Salud para cumplir la visión, misión y objetivos estratégicos establecidos en

el Reglamento de la Ley Nº 27657, en el ámbito de su gestión institucional y sectorial, diseña

y norma los procesos organizacionales correspondientes, con los que se debe lograr:

1) La conducción y planeamiento estratégico sectorial de salud.

2) El establecimiento de los objetivos, metas y estrategias de corto, mediano y largo

plazo.

3) La organización del Sector y Sistema Nacional Coordinado y Descentralizado de

Salud.

4) El establecimiento de las normas y los modelos organizacionales para la

implementación de los objetivos estratégicos institucionales.

5) El desarrollo e integración de procesos y sistemas de información sectoriales, para la

integración de los flujos de información de los procesos y sistemas organizacionales y

la provisión de información oportuna y confiable, para la toma de decisiones por las

autoridades y usuarios del Sector Salud.

6) La creación de una cultura de salud sustentada en la familia como unidad básica de

salud y la adquisición de capacidades y desarrollo de actitudes en las personas, para su

desarrollo físico, mental y social y para la construcción de entornos saludables por la

persona, la familia y la comunidad.

129

7) La creación del entorno saludable para el desarrollo de toda la población.

8) La prevención de riesgos y daños, la protección y recuperación de la salud y la

rehabilitación y/o mejoramiento de las capacidades de las personas en condiciones de

equidad y plena accesibilidad.

9) El desarrollo de capacidades suficientes para proteger, recuperar y mantener la salud

de las personas y poblaciones, que sean afectadas por situaciones de emergencia,

desastres y/o epidemias.

10) La promoción del uso racional y acceso y el control del suministro, calidad, seguridad

y eficacia, de los insumos, medicamentos y drogas.

11) El aseguramiento financiero de la salud pública y salud integral de todas las personas.

12) El desarrollo de las capacidades en las entidades y recursos humanos para incrementar

la investigación, prestación de servicios y producción de bienes para la salud.

13) La inversión y financiamiento para lograr los objetivos y metas institucionales.

14) La formación, especialización, asignación, desarrollo y supervisión de la calidad de los

recursos humanos para la salud.

15) El soporte logístico de bienes, servicios e infraestructura a las unidades orgánicas del

Ministerio de Salud y sus órganos desconcentrados.

ESTRUCTURA ORGÁNICA

La Estructura Orgánica del Ministerio de Salud, está configurada por sus Órganos

Desconcentrados, los Órganos del sector que dependen técnica y funcionalmente del

Ministerio de Salud, así como los organismos y entidades con los que mantiene relaciones de

rectoría y coordinación. La estructura orgánica del Ministerio de Salud con sus Órganos

Desconcentrados y Órganos del Sector es la siguiente:

A. MINISTERIO DE SALUD

1. ALTA DIRECCIÓN

Despacho Ministerial

Despacho Viceministerial

Secretaría General

Defensoría de la Salud y Transparencia

Oficina de Descentralización

130

2. ÓRGANO CONSULTIVO

Consejo Nacional de Salud

Secretaría de Coordinación

3. ÓRGANO DE CONTROL

Órgano de Control Institucional

Oficina de Control de Normatividad Técnica en Salud

Oficina de Control Administrativo y Financiero

4. ÓRGANO DE DEFENSA JUDICIAL

Procuraduría Pública

5. ÓRGANOS DE ASESORÍA

Oficina General de Planeamiento y Presupuesto

Oficina de Planeamiento y Gestión Institucional

Oficina de Organización

Oficina de Presupuesto

Oficina de Proyectos de Inversión

Oficina General de Cooperación Internacional

Oficina General de Asesoría Jurídica

Oficina General de Defensa Nacional

6. ÓRGANOS DE APOYO

Oficina General de Administración

Oficina de Economía

Oficina de Logística

Oficina General de Estadística e Informática

Oficina de Desarrollo Tecnológico

131

Oficina de Informática y Telecomunicaciones

Oficina de Estadística

Oficina General de Comunicaciones

Oficina de Prensa y Relaciones Públicas

Oficina de Comunicación Social

Oficina General de Gestión de Recursos Humanos

7. ÓRGANOS DE LÍNEA

Dirección General de Salud de las Personas

Dirección de Atención Integral de la Salud

Dirección de Servicios de Salud

Dirección de Calidad en Salud

Dirección de Gestión Sanitaria

Dirección de Salud Mental

Organización Nacional de Donación y Trasplantes

Dirección General de Salud Ambiental

Dirección de Higiene Alimentaria y Zoonosis

Dirección de Ecología y Protección del Ambiente

Dirección de Saneamiento Básico

Dirección de Salud Ocupacional

Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas

Dirección de Autorizaciones Sanitarias

Dirección de Control y Vigilancia Sanitaria

Dirección de Acceso y Uso de Medicamentos

Dirección General de Epidemiología

Dirección de Vigilancia Epidemiológica

Dirección de Inteligencia Sanitaria

132

Dirección General de Promoción de la Salud

Dirección de Participación Comunitaria en Salud

Dirección de Educación para la Salud

Dirección de Promoción de Vida Sana

Dirección General de Infraestructura, Equipamiento y Mantenimiento

Dirección de Infraestructura

Dirección de Equipamiento

Dirección de Mantenimiento

Dirección General de Gestión del Desarrollo de Recursos Humanos

Dirección de Gestión de Capacidades en Salud

Dirección de Gestión del Trabajo en Salud

B. ÓRGANOS DESCONCENTRADOS

1. Direcciones de Salud

Dirección de Salud II Lima Sur

Dirección de Salud IV Lima Este

Dirección de Salud V Lima Ciudad

2. Dirección de Abastecimiento de Recursos Estratégicos en Salud

3. Institutos Especializados

Instituto Nacional de Salud del Niño

Instituto Nacional de Salud Mental

Instituto Nacional de Rehabilitación

Instituto Nacional de Ciencias Neurológicas

Instituto Nacional de Oftalmología

Instituto Nacional Materno Perinatal

133

LÍNEAS ESTRATÉGICAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

La definición de Objetivos Estratégicos constituye el punto de referencia para el

planeamiento y es por ello que se han mantenido reuniones de coordinación con los

Institutos Especializados, Direcciones de Salud, Organismos Públicos Descentralizados

y Órganos de Línea del Ministerio de Salud, con el fin de diseñar las líneas estratégicas

de las intervenciones. Este ejercicio fue reforzado con temas básicos como el análisis de

situación de salud de cada DISA, considerando los elementos importantes que han

permitido definir claramente la forma como se relacionan objetivos, actores y procesos.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS:

Focalización del gasto:

– Identificación de la población con mayor vulnerabilidad de enfermar o morir.

– Priorización de la atención del niño y la madre.

– Áreas rurales dispersas y de exclusión social.

Optimización de la Oferta:

– Ampliación de la consulta externa en los hospitales

– Mejoramiento de la infraestructura y equipamiento de los servicios de salud.

– Reordenamiento de la oferta (convenio de prestaciones).

Descentralización:

– Fortalecimiento y Delegación de facultades,

– Transferencia de la Función Salud a los Gobiernos Locales

– Fortalecimiento del sistema nacional coordinado y descentralizado de Salud

Participación ciudadana en la gestión de los servicios de salud del primer nivel de

atención con énfasis en la promoción y prevención:

– Cogestión de Servicios de Salud del primer nivel

– Fortalecimiento del liderazgo comunal como capital social de salud

– Fortalecimiento de decisores estratégicos (partidos políticos, fuerzas sociales,

instituciones privadas, gubernamentales, personalidades, gobiernos regionales)

– Fortalecimiento de la promoción de la salud que permitan personas, familias y

comunidades saludables

– Fortalecimiento de la prevención enfermedades transmisibles y no transmisibles.

135

Atención Integral de Salud:

– Diseño de políticas, normas, directivas, guías y otros documentos técnicos con

enfoque integral

– Adecuación de los servicios para la atención integral de salud según nivel resolutivo

Atención a poblaciones excluidas y dispersas:

– Ampliación de los equipos de atención integral en salud a poblaciones dispersas y

excluidas.

– Voluntariado en salud: Responsabilidad social de instituciones en salud.

– Fortalecimiento de las competencias de los equipos AISPED para las acciones de

prevención promoción y recuperación de la población objetiva.

– Fortalecimiento de los mecanismos de articulación con la oferta móvil

Gestión por Resultados:

– Fortalecimiento del Rol Rector del MINSA y de la Autoridad Sanitaria Nacional.

– Fortalecimiento de la Rectoría Regional y de la Autoridad Sanitaria Regional.

– Fortalecimiento en todos los niveles para una adecuada gestión de los servicios

– Fortalecimiento del acuerdo de gestión con los gobiernos regionales

– Convenios internacionales basados en la gestión por resultados

Intervención articulada Intersectorial e Intrasectorial en salud:

– Integración de los equipos técnicos intrasectoriales para acciones conjuntas tanto en el

diseño de políticas, así como para la intervención por niveles

– Integración de los equipos técnicos intersectoriales para acciones conjuntas tanto en el

diseño de políticas, así como para la intervención por niveles.

Priorización de la intervención para la prevención y Control de las Enfermedades

Emergentes y Re-emergentes:

– Fortalecimiento de las acciones de salud pública para la prevención y Control de las

Enfermedades Emergentes y Re-emergentes.

Acceso a medicamentos de calidad y uso racional de los mismos:

– Selección racional: Implementación de un Petitorio Único de Medicamentos

Esenciales.

– Transparentar información para reducir asimetría de información sobre precios calidad

y disponibilidad: Observatorio de precios.

– Implementación de mecanismos de compras corporativas.

– Inducción al mayor consumo de medicamentos genéricos.

136

– Fortalecimiento de la promoción del Uso Racional de Medicamentos a profesionales y

comunidad.

– Implementación de una red de aseguramiento de la calidad.

– Fortalecimiento del organismo regulador de medicamentos.

– Fortalecimiento de la lucha contra el comercio informal y falsificación de productos.

– Fortalecimiento del sistema de Fármaco Vigilancia.

OBJETIVO ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES:

1. Reducir la mortalidad materna y neonatal

La reducción de la mortalidad materna es una prioridad sanitaria establecida en el

Acuerdo Nacional y en los Objetivos del Milenio. El Estado ha diseñado e

implementado estrategias como: la afiliación de las gestantes al Seguro Integral de

Salud, la aplicación del enfoque de interculturalidad en la atención de parto y las 274

casas de espera en funcionamiento en todo el país en el año 2006, cercanas a los

establecimientos de salud con recursos críticos. Por otro lado, con el esfuerzo de los

otros sectores, a través del segundo Programa Estratégico (Salud Materno Neonatal) en

el marco del Presupuesto por Resultados, se realizarán las siguientes intervenciones:

Ampliar la cobertura de atención prenatal y del parto institucional en zonas rurales y

dispersas e introducir métodos altamente eficaces para prevenir los riesgos

relacionados al embarazo y al parto.

Fortalecer la capacidad resolutiva y la adecuación intercultural de los

Establecimientos de Salud con Funciones Obstétricas Neonatales (FON) con énfasis

en las zonas rurales.

Adecuación de los servicios de salud para una atención integral enfatizando en la

salud sexual y reproductiva diferenciada por grupos: adolescente, grupos de mayor

vulnerabilidad, entre otros.

2. Reducir la desnutrición crónica en menores de 5 años

Se proyecta la reducción de la desnutrición crónica infantil a través de la estrategia

“Crecer” que busca articular todos los esfuerzos, de manera multisectorial, para

desarrollar intervenciones costo efectivas que logren la meta de disminuir en cinco

puntos porcentuales en los próximos cinco años la desnutrición crónica infantil.

137

3. Reducir la morbimortalidad de las enfermedades crónico degenerativas,

enfermedades inmunoprevenibles y aquellas originadas por factores externos.

El objetivo se centra en realizar un conjunto de acciones para prevenir y controlar las

enfermedades crónicas degenerativas: diabetes mellitus, hipertensión arterial y

enfermedades cardiovasculares, entre otras. Asimismo, nos enfocaremos en la búsqueda

de mecanismos e intervenciones eficaces que coadyuven la reducción de la mortalidad

por cáncer de cuello uterino, cáncer de mama y próstata, entre las más importantes. Es

necesario mantener coberturas de vacunación por encima del nivel óptimo 95%;

garantizando la inmunización de niños y niñas, con vacunas básicas, asimismo,

promover la introducción de nuevas vacunas. Incrementar las coberturas de vacunación

en las zonas de difícil acceso, de la Selva y Sierra peruana, mediante la extensión de la

oferta de servicios. Por otro lado, se hace necesario reducir la mortalidad por accidentes

de transito mediante la prevención y educación, incorporando en la curricula educativa

escolar, tecnológica y universitaria, la prevención de accidentes, primeros auxilios y

medios de ayuda inmediata en casos de accidentes.

4. Priorizar las intervenciones de prevención de las enfermedades transmisibles y

no transmisibles promoviendo estilos de vida y entornos saludables

Este objetivo permitirá desarrollar habilidades personales y generar los mecanismos

administrativos, organizativos y políticos concertados con el Gobierno Nacional,

Regional, Local y la Sociedad Civil que faciliten a las personas y grupos tener mayor

control sobre su salud y mejorarla, se busca lograr un estado de bienestar físico, mental

y social, en el que los individuos y/o grupos puedan tener la posibilidad de identificar y

lograr aspiraciones, satisfacer necesidades y poder cambiar o hacer frente a su entorno,

mediante intervenciones sobre los principales factores condicionantes de las

enfermedades transmisibles y no transmisibles.

5. Asegurar el acceso y disponibilidad de medicamentos de calidad

Los medicamentos, cuando son necesarios y se usan adecuadamente, pueden conferir

beneficios a la salud si van acompañados al suministro de agua segura, estilos

saludables de vida, apropiadas condiciones de saneamiento, nutrición y provisión de

educación; y su uso, cuando corresponde, se considera como una intervención costo-

efectiva. Por ello, es necesario este objetivo, orientado a emprender los principales

problemas que se han identificado en este campo.

Mediante las compras corporativas se busca el abastecimiento de los EE.SS. con

medicamentos de calidad y bajo costo. También se busca asegurar la calidad de los

138

productos farmacéuticos con la modificación de la Ley General de Salud, y la

implementación de un nuevo sistema de registros sanitarios, que incluye información

científica sobre la eficacia y seguridad de los medicamentos, estudios de estabilidad,

estudios de bioequivalencia, exigencia del cumplimiento de buenas prácticas de

manufactura; logrando así para el 2011, que los medicamentos sean de calidad

asegurada.

6. Mejorar la calidad del servicio de salud en beneficio de la población en general

con énfasis en los grupos poblacionales vulnerables

El Perú es un país pluriétnico y pluricultural conformado mayoritariamente por

población mestiza y por pueblos indígenas de la región andina y amazónica. La

población indígena de la Amazonía peruana está compuesta por familias lingüísticas y

grupos étnicos, actualmente se encuentran distribuidos en 11 familias lingüísticas que

representan 42 pueblos indígenas. Esta población habita en 11 regiones del país, en 34

de sus provincias y en al menos 118 distritos. En tal sentido, para garantizar la atención

de la salud a la población y el acceso universal equitativo y solidario a los servicios de

salud es necesario que los diferentes integrantes del sistema de salud tanto pública como

privada, establezcan redes funcionales de servicios de salud que permitan un

intercambio de prestaciones, ofertándolos con el mismo estándar de calidad y sin

discriminación de la condición económica de los beneficiarios. Para ello, se pondrá en

funcionamiento un conjunto de Preguntas como el catálogo de procedimientos médicos

y estomatológicos, las unidades relativas de valor (URV), el tarifario de intercambio de

servicios entre prestadores de salud a través de una cartera de servicios acreditados por

establecimiento.

7. Fortalecer el rol de rectoría de salud en los diferentes niveles de gobierno.

Se deben articular nuevos modelos de organización, planeamiento y atención,

incorporando la epidemiología y gerencia moderna para lograr servicios de calidad y

eficiencia en un marco de reducción de las inequidades. Además, se debe conducir y

supervisar el desarrollo de las acciones de salud nacionales, implementando de manera

progresiva un sistema único de salud, basado en la complementariedad y el intercambio

de servicios. Las acciones serán orientadas a reducir la probabilidad de ocurrencia de

determinadas enfermedades, actuando sobre los factores de riesgo para poblaciones

enteras (por ejemplo, control de la calidad del agua y provisión de agua segura para el

consumo humano), sobre las conductas nocivas para la preservación y mejoramiento de

139

la salud (por ejemplo, control de tabaquismo, del alcoholismo). En consecuencia

comprenden actividades de control y mejoramiento del medio ambiente, así como

actividades de información, educación y comunicación.

La descentralización de la función salud es una prioridad para una efectiva y sostenida

regionalización, y un resultado importante será el porcentaje de facultades de salud

transferidas a los Gobiernos Regionales y Provinciales, según el Plan de Transferencia

de Mediano Plazo (100% al 2008). Otros resultados incluyen efectuar Acuerdos de

Gestión que estén vinculados a incentivos para el cumplimiento de acciones sanitarias y

logros, y ejercer la rectoría del MINSA a través de un sistema de supervisión y

monitoreo que permita una integración consistente. Asimismo, se buscará orientación

del financiamiento al logro de metas y resultados sanitarios, mediante una programación

estratégica presupuestal, buscando a su vez incrementar el Presupuesto Público

Nacional y Regional destinado a salud como porcentaje del PBI de 2,5% en el año 2005

a 4,0% para el año 2012.

8. Fortalecer el desarrollo y la gestión de los recursos humanos en salud

Un gran problema que afronta la realidad sanitaria nacional es la inadecuada

distribución de personal asistencial, estando concentrada en las capitales de

departamentos y grandes urbes (Lima, Arequipa, Callao, Tacna, La Libertad), por lo que

un resultado esperado importante es la redistribución del personal hacia otras regiones,

de tal forma que se pueda alcanzar una tasa de profesionales médicos de 6 por 10 000

habitantes en zonas como Huancavelica, Cajamarca, Amazonas, Apurímac, Huánuco,

San Martín, Ucayali, Puno entre otros que están por debajo de esta tasa. Asimismo, es

necesario garantizar una adecuada motivación del personal de salud mediante una

política de incentivos en especial para los trabajadores de salud que laboran en ámbitos

desfavorables. Se busca fortalecer la oferta de recursos humanos en salud, en el primer

nivel de atención.

EL SECTOR SALUD Y SU RELACIÓN CON LA POBLACIÓN PERUANA

Según Bardales (2006)62, en el Perú hasta la década del setenta existía exclusión de

servicios de salud de amplios sectores de la población, como consecuencia de su

62 Bardales del Águila Carlos (2006) Proyecto Observatorio de la Salud-La Salud en el Perú. Lima. Consorcio de Investigación, económica y social.

140

marginación ciudadana, ya que fue a finales de esa década en que se instituye la

universalidad de los derechos ciudadanos en la constitución política del país. Incluso

la constitución vigente es contradictoria e insuficiente en la institución de derechos en

salud; así, establece que la seguridad social es universal pero a la vez progresiva y

que el Estado sólo garantiza el libre acceso a los servicios, restringiendo la ciudadanía

a una condición de clientes de servicios en un libre mercado, sin instaurar el derecho a

la atención de salud.

Es por ello, que el desarrollo de los servicios primarios recién se inicia desde esa

década; sin embargo, un serio problema era la escasez de personal en los

establecimientos rurales, especialmente de profesionales, debido a la falta de

asignación de plazas; los establecimientos funcionaban con personal no profesional y

con poco entrenamiento. Es recién en la década del noventa que se dota de

profesionales a estos establecimientos; sin embargo, la cobertura de atención primaria

ha crecido lentamente, con limitaciones en los ámbitos rurales a pesar de la importante

expansión de infraestructura producida.

Sólo una cuarta parte de la población tiene un seguro de salud: 20.1% en ESSALUD

(seguro público); 2% en seguros privados y 1.3% en la sanidad militar o policial;

habiendo decaído la cobertura discretamente en la última década. Esto ocurre debido

a la gran informalidad en el empleo y a la pobreza extendida, porque el aseguramiento

depende de contribuciones en la planilla de pago de los trabajadores. A este problema

hay que agregar que sólo el 57% de los asegurados en ESSALUD usa sus servicios de

atención ambulatoria. Por su lado, las Entidades Prestadoras de Salud (EPS), de

carácter privado y creadas en 1998 con la “modernización de la seguridad social”,

tienen una cobertura insignificante (1.3%).

En 1998, el gasto total del sector salud fue de US $ 2,651.2 millones, representando

US $ 100 por habitante y el 4.4% del PBI, menor al promedio de América Latina y el

Caribe (7.2%). En los años sucesivos la situación no sólo se ha mantenido, si no que

ha empeorado, por el incremento de la población.

Sin embargo, este gasto no es equitativo; así, mientras que ESSALUD asigna US $

108 por asegurado, los seguros privados efectúan un gasto de US $ 200. Del total del

gasto, 63% se dedica a servicios de salud, 32% a medicamentos y 5% a inversión. La

141

distribución por prestador fue la siguiente: 27.9% en el Ministerio de Salud; 0.4% en

otro servicio público;

25.1% en ESSALUD; 3.8% en la sanidad militar y policial; 20.3% en el sector

privado y 22.5% en las farmacias.

Actualmente el sistema de salud peruano es fragmentado, desorganizado e injusto,

organizado en función de la condición social de los grupos sociales, existiendo

atención y gastos marcadamente diferenciados y una gran iniquidad en la distribución

del subsidio público, que margina a los grupos más desposeídos; lo que obedecía a un

estado excluyente que establecía categorías de ciudadanos con derechos diferenciados.

El problema de la exclusión en salud es también compartido en otras áreas como

educación, justicia y demás derechos de carácter social y político. Esta organización

del sistema de salud tiene consecuencias importantes:

Existe una importante derivación del subsidio público hacia los otros

subsectores: el 21.5% de los asegurados en ESSALUD, el 29.3% de los

asegurados de pólizas privadas individuales, el 14.2% de los de póliza privada

colectiva y el 13.5% de los de la sanidad militar y policial usan los servicios

del MINSA.

Los servicios del MINSA constituyen el principal proveedor para todos los

grupos socioeconómicos, especialmente de los más pobres (quintiles I, II y

III), siendo para el más pobre casi el único. ESSALUD cubre a los quintiles

III, IV y V, al igual que los establecimientos privados.

Existe un serio problema de acceso a servicios de salud para los pobres, en

especial en zonas rurales, pese a tener mayores necesidades de salud por

presentar mayor morbimortalidad, debido a su escasa capacidad adquisitiva y

la carencia de un seguro de salud.

Sin embargo, el acceso a los hospitales del MINSA es perverso: éste se

incrementa de acuerdo al nivel de ingreso, mientras que disminuye para la

atención primaria. En la práctica existen dos modelos de atención: uno basado

en atención primaria para los más pobres y otro hospitalario de mayor gasto y

que concentra la mayor parte del subsidio público para la población de

ingresos medios y altos. Así, el 75% del subsidio al quintil de mayores

142

ingresos de las zonas urbanas es para atención hospitalaria, siendo mayor que

el otorgado a las zonas rurales.

La salud de la población peruana es un reflejo de su realidad social: se ha alcanzado

una importante mejora en algunos indicadores de salud del país, sin embargo, las

grandes diferencias que enmascaran los promedios nacionales ocultan las inequidades

existentes en la salud. La mayor o menor probabilidad de muerte y enfermedad está en

función de factores como el estrato socioeconómico, la condición de ruralismo, el

género y el nivel educativo en que se encuentren las personas y las comunidades.

Así, en las últimas décadas se ha producido una mejoría en la salud de la población

peruana, debido al proceso de urbanización, al aumento del nivel de instrucción y

acceso a servicios de saneamiento básico, los cambios en los estilos de vida de la

población, los cambios demográficos y el desarrollo de servicios en el primer nivel de

atención. Este último permitió incrementar el acceso de grupos marginados a ciertos

servicios de salud y mejorar algunos indicadores de salud, en especial la mortalidad

infantil de las zonas urbanas, mediante el control de las enfermedades diarreicas e

inmuno-prevenibles; sin embargo, en las zonas rurales persisten altas tasas de

mortalidad infantil, perinatal y materna (que no se ha modificado sustancialmente en

las últimas dos décadas.)

Sin embargo, considerando el contexto latinoamericano, la situación de salud en el

Perú es bastante insatisfactoria e inicua, comparada con países de similar o inclusive

menor desarrollo económico. Así, la mortalidad infantil en el Perú es una de las más

altas de América Latina, sólo superada por la República Dominicana, Nicaragua,

Bolivia y Haití, países con un ingreso per cápita bastante menor; aquellos países con

un ingreso per cápita similar al de Perú tienen tasas mucho menores: la mitad en

Colombia, cuatro veces menor en Costa Rica y cinco veces menor en Cuba.

Asimismo, en las últimas décadas la razón de muerte materna no ha variado

sustancialmente en el país, siendo de 185 por 100,000 nacidos vivos entre 1994 y el

2000, una de las más altas de América Latina, sólo superada por Haití y Bolivia;

aquellos países con similar ingreso per cápita tienen tasas mucho menores: la cuarta

parte en Colombia y cinco veces menor en Costa Rica y Cuba.

Adicionalmente, la situación de la salud del Perú es muy heterogénea, existiendo

grandes diferencias relacionadas con el nivel de pobreza. Las desigualdades sociales,

143

las malas condiciones de vida y el escaso acceso a servicios explican las enormes

brechas que existen entre la población urbana y la rural.

A ello se debe agregar que el Perú presenta una situación de mosaico epidemiológico

donde coexisten las enfermedades transmisibles como la malaria, el dengue y la fiebre

amarilla, que han resurgido en las últimas cuatro décadas, con el incremento de las

enfermedades no transmisibles como los accidentes, violencias, el cáncer, la diabetes

y la hipertensión arterial. En las dos últimas décadas se ha sumado la epidemia del

VIH/SIDA, como para dramatizar más la situación de la salud de la población

peruana.

144

2.3. MARCO CONCEPTUAL DE LA INVESTIGACION

2.3.1. CONCEPTOS DE GERENCIAMIENTO EFECTIVO

ACTIVIDAD/TAREA:

Términos sinónimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una acción

componente de la actividad. En general son acciones humanas que consumen tiempo y

recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un plazo determinado. Son

finitas aunque pueden ser repetitivas.

ANÁLISIS:

Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea posible, para

reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y obtener conclusiones

objetivas del todo.

CONTROL:

Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de costos; 4. control de

tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de las actividades ejecutadas

por personas y equipos en un tiempo y espacio determinado. Se ejerce Ex-ante,

Durante y Ex-post respecto a la ejecución de las actividades.

CONTROL DE CALIDAD:

El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de calidad del

trabajo respecto a la realización del nivel de calidad previsto para la producción y

sobre la reducción de los costos de la calidad.

CONTROLAR:

Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del sistema

organizacional en un tiempo y espacio determinados.

COORDINAR:

145

Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera vertical y

horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de todos los

elementos que participan en el trabajo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN:

Fase del análisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el trabajo como un

todo, estableciendo los niveles de especialización y complejidad de todas las partes o

componentes del trabajo y dando figura al organigrama.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:

Acción de mantenimiento y actualización permanente de los cambios aplicados a una

organización y respecto a su medio ambiente.

DIAGNÓSTICO:

Identificación y explicación de las variables directas e indirectas inmersas en un

problema, más sus antecedentes, medición y los efectos que se producen en su medio

ambiente.

DIRIGIR:

Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y resultados,

con determinados recursos.

DIVISIÓN DEL TRABAJO:

Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por especializaciones y niveles

de dificultad.

EFICACIA:

Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo, respecto a lo

planeado.

EFICIENCIA:

Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor empleado y por unidad

de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los resultados respecto al costo de

producir esos resultados.

146

ESTRATEGIA:

En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima

en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los objetivos, las metas, los

fines, la política y la programación de acciones de un todo organizacional o individual.

EVALUAR:

Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y espacio

dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es buscar las causas de su

comportamiento, entenderlas e introducir medidas correctivas oportunas.

FINES:

Son los efectos que se obtienen con el logro de los objetivos.

FLUXOGRAMA:

Gráfica que muestra el flujo y número de operaciones secuenciales de un proceso o

procedimiento para generar un bien o un servicio. Pertenece a la ingeniería de sistemas

y también se le conoce como algoritmo, lógica o diagrama de flujo. La ingeniería

industrial emplea otro diagrama conocido como de "proceso, recorrido u hoja de ruta"

con una simbología diferente a la de sistemas. Al igual que el primero, se aplica al

diseño de procesos y procedimientos.

FODA:

Técnica de valoración de potencialidades y riesgos organizacionales y personales,

respecto a la toma de decisiones y al medio que afecta. Significa: Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

FORMULARIO:

Documento impreso que contiene información estructurada "fija" sobre un

determinado aspecto, para ser complementada con información "variable" según cada

aplicación y para satisfacer un objetivo específico.

FUNCIÓN:

Mandato formal permanente e impersonal de una organización o de un puesto de

trabajo.

147

GERENCIA:

Función mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados para satisfacer sus

respectivas demandas.

ÍNDICE:

Relación matemática de un valor respecto a otro valor. El resultado puede ser un

número absoluto o relativo.

LOGÍSTICA:

1. Explica el proceso de cómo se han de allegar los recursos necesarios en el lugar,

cantidad y tiempo adecuados. 2. Alguien se preocupa de lo que requiere cada situación

y asegura además de que todos los recursos necesarios estarán disponibles en el

momento adecuado.

MACROANÁLISIS ADMINISTRATIVO:

Estudio global de más de una institución, vistas como unidades de un sistema total de

administración general. Es el análisis del "sistema del Estado" constituido por la

totalidad de instituciones y órganos que lo forman.

MANUAL:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre una determinada

materia de la organización. Es un compendio, una colección de textos seleccionados y

fácilmente localizables.

MANUAL DE FUNCIONES:

Documento similar al Manual de Organización. Contiene información válida y

clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una organización. Su

contenido son y descripción departamental, de funciones y de productos

MANUAL DE ORGANIZACIÓN:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura,

funciones y productos departamentales de una organización. Su contenido son

organigramas y descripción departamental, de funciones y de productos.

MANUAL DE POLÍTICAS:

148

Documento que contiene información válida y clasificada sobre las políticas, normas e

instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y largo plazo de los funcionarios

de una organización. Su contenido son políticas, normas e instrucciones.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre la estructura de

producción, servicios y mantenimiento de una organización. Su contenido son los

procedimientos de trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, la

descripción de las operaciones secuenciales para lograr el producto, las normas que le

afectan y una gráfica de proceso (hoja de ruta, fluxograma).

MANUAL DE PUESTOS:

Documento que contiene información válida y clasificada sobre la naturaleza y

funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos requisitos de ingreso

y valoración, de una determinada organización. Su contenido son los puestos de

trabajo, que conllevan especificación de su naturaleza y alcances, valoración, la

descripción de sus funciones y el perfil de los productos de salida.

META:

Es la cuantificación del objetivo específico. Indica la cantidad y unidad de medida del

resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo. Se compone de

Verbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localización.

MÉTODO:

Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo predeterminado.

MICROANÁLISIS ADMINISTRATIVO:

Estudio minucioso de una institución o de un órgano, desde lo general hasta el menor

detalle operativo. Evalúa la naturaleza doctrinaria del ente, sus fines, estructura,

funciones, puestos, sistemas, formas, normas, recursos y planta, para asegurar su

congruencia con las funciones del Estado y con las demandas de la población.

MODELO:

Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que en bloque dinámico

conducen a obtener un resultado predeterminado o a solucionar un problema.

149

OBJETIVO ESPECÍFICO:

Es la especificación de una parte del objetivo general. El conjunto de objetivos

específicos logran el objetivo general.

OBJETIVO GENERAL:

Se define como "un deseo a lograr".

ORGANIZAR:

Acto de acopiar e integrar dinámica y racionalmente los recursos de una organización

o plan, para alcanzar resultados previstos mediante la operación.

ORGANIGRAMA:

Es la representación gráfica de la estructura formal de una organización, según

división especializada del trabajo y niveles jerárquicos de autoridad.

PLAN ANUAL OPERATIVO:

Plan institucional de corto plazo pero vinculado al plan de mediano y largo plazos. Es

el conjunto armónico de políticas, estrategias, objetivos, metas, actividades y el

presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y conducentes a un objetivo

común. Se ejecuta en un año (corto plazo) y con determinados recursos.

PLAN:

Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo

común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.

PLANIFICACIÓN:

Proceso racional y sistémico de prever, organizar y utilizar los recursos escasos para

lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.

PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA:

Proceso racional de previsión, estructuración, diseño y asignación óptima de recursos

de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo y espacio dados.

PLANIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA:

150

Proceso racional y continuo de previsión, organización y uso de recursos escasos, para

alcanzar objetivos y metas sociales y económicas en un tiempo y espacio

predeterminados.

POLÍTICA:

Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, que orientan la

actuación de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en un lugar y plazo

dados. Es un marco general de actuación.

PRESUPUESTO:

Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por programas,

proyectos y actividades a realizar por una organización, presentándose en

determinadas clasificaciones.

PROBLEMA:

Situación anormal respecto a las conductas o hechos considerados "normales" en un

momento histórico determinado y un lugar dado.

PROCEDIMIENTO:

Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en sectores distintos

y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de todas las operaciones

respectivas para producir un determinado bien o servicio.

PRODUCTO:

Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a que conduce

una actividad realizada.

PROGNÓSIS:

Juicio valorativo de costo/beneficio, respecto a la información aportada por un

diagnóstico o situación de problema concreto, para definir distintas alternativas futuras

de acción.

PROGRAMA:

Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo

y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "servicios".

151

PROYECTO:

Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y actividades a realizar en un tiempo

y espacio dados, con determinados recursos. Sus resultados son "bienes de capital".

PUESTO:

Conjunto de deberes y responsabilidades a ejecutar por una persona que posee

determinados requisitos y a cambio de remuneración.

RECURSOS:

Son los medios que se emplean para realizar las actividades. Por lo general son seis:

humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo.

REINGENIERÍA:

Trata de la reingeniería de procesos administrativos o de producción. Implica ingeniar

con apoyo de las ciencias y la tecnología. Aplicada a las organizaciones significa

rediseñar sus estructuras, procesos, métodos, formas, planta y equipos, para hacerla

más eficiente y eficaz y acorde con las exigencias futuras de los mercados. Su primer

principio es ignorar los modos actuales de hacer las cosas y empezar de nuevo,

ingeniando nuevas alternativas. El segundo es lograr resultados con menos

operaciones, en menor tiempo, menor costo, mayor calidad y obtener mayor

satisfacción del cliente.

RESPONSABLES:

Son los funcionarios que reciben órdenes de sus superiores o las tienen en virtud del

puesto que ocupan, sobre actividades a su cargo. Pueden ser de dos clases: unidades

organizativas o funcionarios.

SALUD OCUPACIONAL:

Ciencia encargada del estudio interdisciplinario de los accidentes y enfermedades del

trabajo. El estudio se divide en tres áreas: Higiene Industrial, Seguridad Industrial y

Medicina del Trabajo.

SISTEMA:

152

Proceso cíclico que consiste en un conjunto de partes relacionadas entre sí, capaces de

transformar insumos en productos para satisfacer demandas de su ambiente. Consta de

insumos-proceso-productos-ambiente. Los hay abiertos y cerrados.

SISTEMA ABIERTO:

Se caracteriza porque su estado original se modifica constantemente por la acción

retroalimentadora del ambiente, desde su nacimiento hasta su extinción. Su vida útil

depende de su adaptabilidad a las exigencias del ambiente (homeostasis).

SISTEMA CERRADO:

Se caracteriza porque no tiene capacidad de cambio por sí mismo para adaptarse a las

demandas del ambiente. Es irreversible y su estado presente y final está determinado

por su estado original. Son perecederos por desgaste (entropía).

SUPERVISAR:

Acto de vigilar que los hechos de un trabajo sucedan conforme a las normas

preestablecidas y en el tiempo y lugar determinados.

TÁCTICA:

Sistema especial que se emplea para disimular y hábilmente para conseguir un fin.

TRABAJO:

Acción humana, individual o colectiva, que conduce a la obtención de un producto o a

la prestación de un servicio en un tiempo y espacio determinado y con el apoyo de

otros recursos.

UNIDAD DE MEDIDA:

Identificación clara del medio u objeto (kilos, casas, informes, visitas, dólares) con el

cual se va a medir la cantidad de bienes o servicios de la meta.

2.3.2. CONCEPTOS DE OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL

Actividad:

153

Es el conjunto de tareas necesarias para mantener, de forma permanente y continua, la

operatividad de la acción de gobierno. Representa la producción de los bienes y

servicios que la Entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y atribuciones, dentro

de los procesos y tecnologías acostumbrados.

Afectación Presupuestaria de Gastos:

Consiste en la reducción de la disponibilidad presupuestal de los gastos previstos en el

Presupuesto Institucional, por efecto del registro de una Orden de Compra, Orden de

Servicio o cualquier documento que comprometa una Asignación Presupuestaria.

Anulación Presupuestaria:

Es la supresión total o parcial de las asignaciones presupuestarias de Actividades o

Proyectos, considerados no prioritarios durante la ejecución presupuestal.

Año Fiscal:

Es el período en el cual se produce la Ejecución Presupuestaria de los Ingresos y

Egresos. Corresponde al año calendario.

Asignación Presupuestaria:

Son los Recursos Públicos contenidos en la Ley Anual de Presupuesto, aprobados para

una determinada Entidad del Sector Público. Dichos recursos deben permitir lograr los

Objetivos Institucionales del Pliego debiendo consignarse-necesariamente- en el

Presupuesto Institucional como condición necesaria para su utilización por parte de la

Entidad.

Autonomía Presupuestal:

Atribución que detentan los Pliegos Presupuestarios, para ejecutar su Presupuesto

Institucional y cumplir con las Metas Presupuestarias contempladas en el mismo.

Autorización Presupuestaria:

Es el acto administrativo mediante el cual la Dirección Nacional del Presupuesto

Público autoriza el Calendario de Compromisos, a fin que el Pliego Presupuestario

inicie los procesos de Ejecución del Gasto de acuerdo a la Programación Trimestral de

Gastos y dentro del marco de la Asignación Trimestral aprobada al Pliego y el

Presupuesto Institucional.

Bienes de Capital:

Denominación que reciben los bienes que intervienen en el proceso productivo y que

generalmente no se transforman (como maquinaria y equipo). Se aplica al Activo Fijo,

que abarca -algunas veces- gastos que contribuyen a la producción. Es sinónimo de

capital (o bienes) de producción. Son los activos destinados para producir otros activos.

154

Calendario de Compromisos:

Es la herramienta para el control presupuestal del gasto que aprueba la Dirección

Nacional del Presupuesto Público, para establecer el monto máximo para comprometer

mensualmente, dentro del marco de las Asignaciones Presupuestarias aprobados en el

Presupuesto Institucional del Pliego y de acuerdo a la disponibilidad financiera de la

Caja Fiscal.

Categoría Presupuestaria:

Es una clasificación técnica para efectos de la operatividad del Proceso Presupuestario.

Su selección obedece y/o responde a uno o varios Objetivos, dependiendo de su

importancia y ámbito. Todas las Categorías Presupuestarias se encuentran contenidas en

el Clasificador Funcional Programático así como en las Tablas de Referencia de

Actividades y Proyectos; y, se aplican teniendo en cuenta su grado de relevancia

respecto a los Objetivos Institucionales trazados por los Pliegos.

Cierre Presupuestario:

Conjunto de acciones orientadas a conciliar y completar los registros presupuestarios de

ingresos y gastos efectuados durante el Año Fiscal. Para dicho efecto, la Ley Anual de

Presupuesto fija el Período de Regularización.

Clasificación Económica del Gasto Público:

Clasificación que se utiliza para medir el efecto económico de las operaciones

gubernamentales.

Clasificación Funcional del Gasto:

Clasificación del gasto público según la finalidad de las transacciones. Generalmente se

utiliza para medir la Asignación de Recursos por parte del Gobierno a fin de promover

diversas Políticas Sectoriales y Objetivos Institucionales que el país requiera.

Compromiso:

Es la afectación preventiva del Presupuesto Institucional y marca el inicio de la

ejecución del gasto. La validez del Compromiso se sujeta a las siguientes

características: (i) Es un acto emanado por autoridad competente, (ii) No implica -

necesariamente- el surgimiento del Devengado ni obligación de pago, y (iii) Es

aprobado en función a los montos autorizados por los Calendarios de Compromisos.

Crédito Presupuestario:

Es el incremento de las asignaciones presupuestarias de Actividades y Proyectos con

cargo a anulaciones de otras Actividades y Proyectos, producto de una repriorización de

metas presupuestarias o de economías resultantes en la ejecución presupuestal.

155

Crédito Suplementario:

Es una modificación presupuestaria que se efectúa en el Nivel Institucional, por efecto

de un incremento en la estimación y/o en la ejecución de ingresos, debiendo ser

aprobado por Ley.

Devengado:

El Devengado es la obligación de pago que asume un Pliego Presupuestario como

consecuencia del respectivo Compromiso contraído. Comprende la liquidación, la

identificación del acreedor y la determinación del monto, a través del respectivo

documento oficial. En el caso de bienes y servicios, se configura, a partir de la

verificación de conformidad del bien recepcionado, del servicio prestado o por haberse

cumplido con los requisitos administrativos y legales para los casos de gastos sin

contraprestación inmediata o directa. El Devengado representa la afectación definitiva

de una Asignación Presupuestaria.

Disciplina Fiscal del Gasto:

Criterio rector aplicada en la Ejecución Presupuestaria de Gastos consistente en

programar y comprometer los Recursos Públicos por los Pliegos, siempre y cuando se

encuentren debidamente previstos en el Presupuesto Institucional, estén dentro del

marco de la Asignación Trimestral y de los Calendarios de Compromisos, sujetándose

en todo momento a la disponibilidad de la Caja Fiscal y a la priorización del gasto según

la Escala de Prioridades establecido por el Titular del Pliego.

Eficacia:

Se refiere al grado de avance y/o cumplimiento de una determinada variable respecto a

la programación prevista. Para efecto de la Evaluación Presupuestal, la Eficacia se

aplica al grado de ejecución de los ingresos y gastos respecto al Presupuesto

Institucional de Apertura (PIA) y el Presupuesto Institucional Modificado (PIM), así

como al grado de cumplimiento de las Metas Presupuestarias.

Eficiencia:

El Indicador de Eficiencia relaciona dos variables, permitiendo mostrar la optimización

de los insumos (entendiéndose como la mejor combinación y la menor utilización de

recursos para producir bienes y servicios) empleados para el cumplimiento de las Metas

Presupuestarias. Los insumos son los recursos financieros, humanos y materiales

empleados para la consecución de las metas. Para efectos de la elaboración de la

Evaluación Institucional, este indicador contrasta los recursos financieros y las metas.

Ejecución del Gasto:

156

La Ejecución del Gasto comprende las Etapas del Compromiso, Devengado y Pago.

Calendarización:

Previsión de niveles máximos de compromisos presupuestales para un período dado.

Realización de Compromisos:

Emisión de documentos sustentatarios de compromisos (Orden de Compra, Orden de

Servicio, etc.). Determinación de Devengados Seguimiento de la obligación de gastar

por parte del Pliego. Autorización de Giro: Nivel máximo de Giro que el Tesoro Público

proporciona a cada pliego presupuestal. Difiere de la anterior en la medida que el pliego

acumule saldos en su subcuenta. Autorización de Pago: Tope que el Tesoro Público

autoriza al Banco de la Nación a abonar a la subcuenta de cada Pliego Presupuestal.

Ejecución Financiera:

La Ejecución Financiera de los Ingresos se produce cuando se recaudan, captan u

obtienen los recursos que utiliza un determinado Pliego durante el Año Fiscal. La

Ejecución Financiera de los Egresos comprende el registro del Devengado, girado y

pago de los Compromisos realizados.

Ejecución Presupuestaria:

La Ejecución Presupuestaria de los Ingresos, es el registro de la información de los

recursos captados, recaudados u obtenidos por parte de los Pliegos Presupuestarios. La

Ejecución Presupuestaria de los Egresos consiste en el registro de los Compromisos

durante el Año fiscal. La Ejecución Presupuestaria de las Metas Presupuestarias se

verifica cuando se registra el cumplimiento total o parcial de las mismas.

Ejercicio Presupuestario:

El Ejercicio Presupuestario comprende el Año Fiscal (desde el 1 de enero al 31 de

diciembre de cada año) y el Período de Regularización (desde el 1 de enero hasta el 31

de marzo del siguiente año).

Evaluación Presupuestaria:

Es el conjunto de procesos de análisis para determinar, sobre una base continua en el

tiempo, los avances físicos y financieros obtenidos, a un momento dado, y su

contrastación con los Presupuestos Institucionales así como su incidencia en el logro de

los Objetivos Institucionales.

Fondo de Compensación Municipal:

Fondo constituido por la recaudación de tributos nacionales creados a favor de las

municipalidades (Impuesto de Promoción Municipal, Impuesto al Rodaje e Impuesto a

las embarcaciones de recreo y el 25% del Impuesto a las Apuestas). Los recursos que

157

perciban las municipalidades de este fondo no podrán ser destinados a gasto corriente,

salvo disposición legal expresa.

Fuentes de Financiamiento:

Es una modalidad de clasificación presupuestaria de los Ingresos del Estado. De

acuerdo al origen de los recursos que comprende cada Fuente de Financiamiento, se

distinguen en: Recursos Ordinarios, Canon y Sobrecanon, Participación en Rentas de

Aduanas, Contribuciones a Fondos, Fondo de Compensación Municipal, Otros

Impuestos Municipales, Recursos Directamente Recaudados, Recursos por Operaciones

Oficiales de Crédito Interno, Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito Externo, y,

Donaciones y Transferencias.

Gastos Corrientes:

Para efectos presupuestarios, dicho concepto se refiere a pagos no recuperables y

comprende los gastos en planilla (personal activo y cesante), compra de bienes y

servicios, y, otros gastos de la misma índole.

Gastos de Capital:

Para efectos presupuestarios, dicho concepto hace referencia a los realizados en

adquisición, instalación y acondicionamiento de bienes duraderos que, por su

naturaleza, valor unitario o destino, incrementan el patrimonio del Estado.

Gestión Presupuestaria:

Es la capacidad de los Pliegos Presupuestarios para lograr sus Objetivos Institucionales,

mediante el cumplimiento de las Metas Presupuestarias establecidas para un

determinado Año Fiscal, aplicando los criterios de eficiencia, eficacia y desempeño.

Gobierno Local:

Son las Municipalidades Provinciales, Distritales y Delegadas conforme a ley, las que

constituyen -de acuerdo a la Constitución Política del Perú- los órganos de Gobierno

Local. Tienen autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su

competencia.

Ingresos Corrientes:

Son los que se obtienen de modo regular o periódico y que no alteran de manera

inmediata la situación patrimonial del Estado. Dichos ingresos provienen de la

percepción de Impuestos, Tasas, Contribuciones, Ventas de Bienes y Prestación de

Servicios, Rentas de la Propiedad, Multas y Sanciones y otros Ingresos Corrientes.

Ingresos de Capital:

158

Son los recursos financieros que se obtienen de modo eventual y que alteran la situación

patrimonial del Estado. Provienen de la venta de activos (inmuebles, terrenos,

maquinarias), las amortizaciones por los préstamos concedidos (reembolsos), la venta

de acciones del Estado en empresas, ingresos por intereses de depósitos y otros Ingresos

de Capital.

Meta Presupuestaria:

Es la expresión concreta, cuantificable y medible que caracteriza el(los) producto(s)

final(es) de las Actividades y Proyectos establecidos para el Año Fiscal. Se compone de

tres (3) elementos, a saber: (i) Finalidad (Precisión del objeto de la meta). (ii) Unidad de

Medida (magnitud a utilizar para su medición). (iii) Cantidad (el número de Unidades

de Medida que se espera alcanzar). La Meta Presupuestaria -dependiendo del objeto de

análisis- puede mostrar las siguientes variantes:

Meta Presupuestaria de Apertura:

Es la Meta Presupuestaria considerada en el Presupuesto Institucional de Apertura

(PIA).

Meta Presupuestaria Modificada: Es la Meta Presupuestaria cuya determinación es

considerada durante un Año Fiscal. Se incluye -en este concepto- a las Metas

Presupuestarias de Apertura y las nuevas metas que se adicionen durante el Año Fiscal.

Meta Presupuestaria Obtenida:

Es el estado situacional de la Meta Presupuestaria a un momento dada. Como resultado

de la aplicación de los Indicadores Presupuestarios, la Meta Presupuestaria Obtenida se

califica como Meta Cumplida o Meta Ejecutada, de acuerdo a las siguientes

definiciones:

Meta Presupuestaria Cumplida:

Es la Meta Presupuestaria cuyo número de Unidades de Medida que se esperaba

alcanzar (Cantidad), se ha cumplido en su totalidad.

Meta Presupuestaria Ejecutada:

Es la Meta Presupuestaria cuyo número de Unidades de Medida que se esperaba

alcanzar (Cantidad), no se ha cumplido en su totalidad.

Misión:

Es la finalidad para la cual ha sido creada una determinada Entidad. Dicha finalidad se

asocia a los deberes primordiales que presta el Estado, denominados Funciones para

efectos presupuestarios.

Modificaciones Presupuestarias:

159

Son Modificaciones Presupuestarias en el Nivel Institucional, los Créditos

Suplementarios, las Habilitaciones y Transferencias de Partidas, las mismas que se

tramitan de igual forma que la Ley Anual de Presupuesto, en concordancia con lo

prescrito en el artículo 80 de la Constitución Política del Perú. Las Habilitaciones y

Transferencias de Partidas, únicamente, pueden efectuarse entre Pliegos Presupuestarios

en virtud a dispositivo legal expreso. Son Modificaciones en el Nivel Funcional

Programático: los Créditos Presupuestarios y las Anulaciones Presupuestarias, que se

efectúen dentro del marco del Presupuesto Institucional vigente de cada Pliego.

Objetivos Institucionales:

Son aquellos Propósitos establecidos por el Titular del Pliego para cada Año Fiscal, en

base a los cuales se elaboran los Presupuestos Institucionales. Dichos Propósitos se

traducen en Objetivos Institucionales de carácter General, Parcial y Específico, los

cuales expresan los lineamientos de la política sectorial a la que responderá cada entidad

durante el período.

Objetivo General:

Propósito, en términos generales, que parte de un diagnóstico y expresa la situación que

se desea alcanzar en términos agregados y que constituye la primera instancia de

congruencia entre el Planeamiento Estratégico del Pliego y los Presupuestos Anuales.

Objetivo Parcial:

Propósito, en términos parciales, en que de acuerdo a su necesidad, puede subdividirse

un Objetivo General para alcanzarlo.

Objetivo Específico:

Propósito particular que se diferencia del Objetivo General y Parcial por su nivel de

detalle y complementariedad.

Pago:

El Pago constituye la etapa final de la ejecución del gasto, en la cual el monto del gasto

Devengado se cancela total o parcialmente, debiendo formalizarse a través del

documento oficial correspondiente. Está prohibido efectuar Pagos de obligaciones no

devengadas.

Período de Regularización:

Es el lapso establecido por las Leyes Anuales de Presupuesto, durante el cual en virtud a

disposición legal expresa, pueden efectuarse las acciones presupuestarias pertinentes a

fin de formalizar en vías de regularización, las modificaciones presupuestarias en el

Nivel Institucional y Funcional Programático así como los Calendarios de

160

Compromisos que se requieran, para efectos del Cierre Presupuestario de un

determinado ejercicio.

Planeamiento:

Proceso que permite a las Entidades del Sector Público, definir sus Propósitos y elegir

las Estrategias para la consecución de sus Objetivos Institucionales así como conocer el

grado de satisfacción de las necesidades de aquellos a los que ofrece sus bienes y

servicios.

Pliego Presupuestario:

Son las Entidades del Sector Público a las que se les ha aprobado una Asignación

Presupuestaria en la Ley Anual de Presupuesto. Desde el punto de vista operativo, los

Pliegos Presupuestarios son los organismos ejecutores responsables del cumplimiento

de las Metas Presupuestarias y del logro de los Objetivos Institucionales trazados para

cada Año Fiscal, responsabilizándose -igualmente- de la atención de los gastos

adicionales no contemplados en el PIA que se presenten durante la Fase de Ejecución

Presupuestal, de acuerdo a su disponibilidad presupuestaria y financiera existente.

Política Fiscal:

Se refiere fundamentalmente a la administración de los ingresos, gastos y

financiamiento del Sector Público.

Presupuesto Institucional:

Es la previsión de Ingresos y Gastos, debidamente equilibrada, que las entidades

aprueban para un ejercicio determinado. El Presupuesto Institucional debe permitir el

cumplimiento de los Objetivos Institucionales y Metas Presupuestarias trazados para el

Año Fiscal, los cuales se contemplan en las Actividades y Proyectos definidas en la

Estructura Funcional Programática. Los niveles de Gasto considerados en el

Presupuesto Institucional constituyen la autorización máxima de egresos cuya ejecución

se sujeta a la efectiva captación, recaudación y obtención de los recursos que

administran las Entidades.

Presupuesto Institucional de Apertura (PIA): Es el Presupuesto Inicial aprobado por

el Titular del Pliego de acuerdo a los montos establecidos para la Entidad por la Ley

Anual de Presupuesto del Sector Público.

Presupuesto Institucional Modificado (PIM): Es el Presupuesto Actualizado del

Pliego. Comprende el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) así como las

modificaciones presupuestarias (tanto en el Nivel Institucional como en el Funcional

Programático) efectuadas durante el ejercicio presupuestario.

161

Priorización de Gastos:

Es el proceso de la gestión presupuestaria en base al cual se efectúa la prelación de las

Metas Presupuestarias a realizar, teniendo en cuenta la Escala de Prioridades establecida

por el Titular del Pliego y los factores que hagan realmente posible el cumplimiento de

la totalidad de las Metas Presupuestarias señaladas para el Año Fiscal.

Proceso Presupuestario:

Es el conjunto de Fases que deben desarrollarse para la aplicación del Presupuesto del

Sector Público. Dichas Fases son: Programación, Formulación, Aprobación, Ejecución,

Control y Evaluación.

Programa:

Es una Categoría Presupuestaria que reúne las acciones que desarrollan las Entidades

del Estado para el cumplimiento de sus Propósitos y políticas que desenvuelven para el

Año Fiscal. En tal sentido, comprende a los Objetivos Institucionales de carácter

general.

Programas de Alivio a la Pobreza:

En general, comprende las diversas acciones llevadas a cabo ya sea por el Estado u

organizaciones privadas, orientadas al alivio de la pobreza. Comprende acciones tales

como generación de empleo temporal, programas de nutrición, salud básica y

planificación familiar, alimentación escolar, desarrollo de infraestructura sanitaria y

educativa, entre otros.

Programación Mensual:

Es el proceso técnico que tiene por finalidad determinar el comportamiento probable de

los niveles de ejecución mensual de los ingresos y gastos de un determinado Año Fiscal.

La Programación Mensual se sustenta en la información estadística y los factores

estacionales que inciden en dicho comportamiento, debiendo armonizar la demanda de

los gastos necesarios para el cumplimiento de las Metas Presupuestarias con la

disponibilidad de los recursos proyectados con que cuente cada Entidad, durante el Año

Fiscal.

Sistema de Gestión Presupuestaria del Estado:

Comprende los principios, normas, técnicas, métodos y procedimientos que regulan el

proceso presupuestario y sus relaciones con las Entidades del Sector Público, en el

marco de la Administración Financiera del Estado. Tales principios, normas, técnicas,

métodos y procedimientos están contenidos en la Ley Nº 26703 - Ley de Gestión

Presupuestaria del Estado y su modificatoria la Ley Nº 26884, las Leyes Anuales de

162

Presupuesto, así como en los reglamentos y directivas que emita la Dirección Nacional

del Presupuesto Público.

Titular de Pliego:

Es la más alta autoridad ejecutiva de una Entidad. Es el responsable del cumplimiento

de las Metas Presupuestarias determinadas para un Año Fiscal, en función a los

Objetivos Institucionales definidos para el mismo período.

2.3.3. CONCEPTOS SOBRE EL SECTOR SALUD

SALUD:

La salud es condición indispensable del desarrollo humano y medio fundamental para

alcanzar el bienestar individual y colectivo. La protección de la salud es de interés

público. Por tanto, es responsabilidad del Estado regularla, vigilarla y promoverla. Toda

persona tiene derecho a la protección de su salud en los términos y condiciones que

establece la ley. El derecho a la protección de la salud es irrenunciable. La salud pública

es responsabilidad primaria del Estado. La responsabilidad en materia de salud

individual es compartida por el individuo, la sociedad y el Estado. Es responsabilidad

del Estado vigilar, cautelar y atender los problemas de desnutrición y de salud mental de

la población, los de salud ambiental, así como los problemas de salud del discapacitado,

del niño, del adolescente, de la madre y del anciano en situación de abandono social. Es

de interés público la provisión de servicios de salud, cualquiera sea la persona o

institución que los provea. Es responsabilidad del Estado promover las condiciones que

garanticen una adecuada cobertura de prestaciones de salud a la población, en términos

socialmente aceptables de seguridad, oportunidad y calidad. Es irrenunciable la

responsabilidad del Estado en la provisión de servicios de salud pública. El Estado

interviene en la provisión de servicios de atención médica con arreglo a principios de

equidad.

El Estado promueve el aseguramiento universal y progresivo de la población para la

protección de las contingencias que pueden afectar su salud y garantiza la libre elección

de sistemas previsionales, sin perjuicio de un sistema obligatoriamente impuesto por el

Estado para que nadie quede desprotegido.

El financiamiento del Estado se orienta preferentemente a las acciones de salud pública

y a subsidiar total o parcialmente la atención médica a las poblaciones de menores

163

recursos, que no gocen de la cobertura de otro régimen de prestaciones de salud, público

o privado.

La norma de salud es de orden público y regula materia sanitaria, así como la protección

del ambiente para la salud y la asistencia médica para la recuperación y rehabilitación

de la salud de las personas. Nadie puede pactar en contra de ella. Toda persona dentro

del territorio nacional está sujeta al cumplimiento de la norma de salud. Ningún

extranjero puede invocar su ley territorial en materia de salud.

En caso de defecto o deficiencia de la norma de salud, se aplican los principios

generales del derecho. El ejercicio del derecho a la propiedad, a la inviolabilidad del

domicilio, al libre tránsito, a la libertad de trabajo, empresa, comercio e industria así

como el ejercicio del derecho de reunión están sujetos a las limitaciones que establece la

ley en resguardo de la salud pública. Las razones de conciencia o de creencia no pueden

ser invocadas para eximirse de las disposiciones de la Autoridad de Salud cuando de tal

exención se deriven riesgos para la salud de terceros.

El uso o usufructo de los bienes en condiciones higiénicas y sanitarias inaparentes para

el fin al que están destinadas, constituye un abuso del derecho, cualquiera que sea el

régimen a que están sujetas.

La información en salud es de interés público. Toda persona está obligada a

proporcionar a la Autoridad de Salud la información que le sea exigible de acuerdo a

ley. La que el Estado tiene en su poder es de dominio público, con las excepciones que

establece la ley. El Estado promueve la investigación científica y tecnológica en el

campo de la salud, así como la formación, capacitación y entrenamiento de recursos

humanos para el cuidado de la salud.

El Estado promueve la educación en salud en todos los niveles y modalidades. La

promoción de la medicina tradicional es de interés y atención preferente del Estado.

El Estado promueve la participación de la comunidad en la gestión de los servicios

públicos de salud.

DERECHOS, DEBERES Y RESPONSABILIDADES CONCERNIENTES A LA

SALUD INDIVIDUAL

Toda persona tiene el derecho al libre acceso a prestaciones de salud y a elegir el

sistema previsional de su preferencia. Toda persona tiene derecho a exigir que los

bienes destinados a la atención de su salud correspondan a las características y atributos

indicados en su presentación y a todas aquellas que se acreditaron para su autorización.

164

Así mismo, tiene derecho a exigir que los servicios que se le prestan para la atención de

su salud cumplan con los estándares; de calidad aceptados en los procedimientos y

prácticas institucionales y profesionales.

Toda persona tiene derecho a recibir, en cualquier establecimiento de salud, atención

médico-quirúrgica de emergencia cuando la necesite y mientras subsista el estado de

grave riesgo para su vida o su salud. Ninguna persona puede ser sometida a tratamiento

médico o quirúrgico, sin su consentimiento previo o el de la persona llamada legalmente

a darlo, si correspondiere o estuviere impedida de hacerlo. Se exceptúa de este requisito

las intervenciones de emergencia.

La negativa a recibir tratamiento médico o quirúrgico exime de responsabilidad al

médico tratante y al establecimiento de salud, en su caso. En caso que los representantes

legales de los absolutamente incapaces o de los relativamente incapaces, a que se

refieren los numerales 1 al 3 del Artículo 44 del Código Civil, negaren su

consentimiento para el tratamiento médico o quirúrgico de las personas a su cargo, el

médico tratante o el establecimiento de salud, en su caso, debe comunicarlo a la

autoridad judicial competente para dejar expeditas las acciones a que hubiere lugar en

salvaguarda de la vida y la salud de los mismos.

Toda persona tiene derecho a ser debida y oportunamente informada por la Autoridad

de Salud sobre medidas y prácticas de higiene, dieta adecuada, salud mental, salud

reproductiva, enfermedades transmisibles, enfermedades crónicas degenerativas,

diagnóstico precoz de enfermedades y demás acciones conducentes a la promoción de

estilos de vida saludable. Tiene derecho a recibir información sobre los riesgos que

ocasiona el tabaquismo, el alcoholismo, la drogadicción, la violencia y los accidentes.

Así mismo, tiene derecho a exigir a la Autoridad de Salud a que se le brinde, sin

expresión de causa, información en materia de salud, con arreglo a lo que establece la

ley. Toda persona tiene el derecho a elegir libremente el método anticonceptivo de su

preferencia, incluyendo los naturales, y a recibir, con carácter previo a la prescripción o

aplicación de cualquier método anticonceptivo, información adecuada sobre los

métodos disponibles, sus riesgos, contraindicaciones, precauciones, advertencias y

efectos físicos, fisiológicos o psicológicos que su uso o aplicación puede ocasionar.

Para la aplicación de cualquier método anticonceptivo se requiere del consentimiento

previo del paciente. En caso de métodos definitivos, la declaración del consentimiento

debe constar en documento escrito.

165

Toda persona tiene derecho a recurrir al tratamiento de su infertilidad, así como a

procrear mediante el uso de técnicas de reproducción asistida, siempre que la condición

de madre genética y de madre gestante recaiga sobre la misma persona.

Para la aplicación de técnicas de reproducción asistida, se requiere del consentimiento

previo y por escrito de los padres biológicos. Está prohibida la fecundación de óvulos

humanos con fines distintos a la procreación, así como la clonación de seres humanos.

Toda persona tiene derecho a recibir órganos o tejidos de seres humanos vivos de

cadáveres o de animales para conservar su vida o recuperar su salud. Puede, así mismo,

disponer a título gratuito de sus órganos y tejidos con fines de transplante, injerto o

transfusión, siempre que ello no ocasiones grave perjuicio a su salud o comprometa su

vida.

La disposición de órganos y tejidos de seres humanos vivos está sujeta a consentimiento

expreso y escrito del donante. Los representantes de los incapaces, comprendidos dentro

de los alcances del Artículo 4 de la ley, carecen de capacidad legal para otorgarlo.

Para la disposición de órganos y tejidos de cadáveres se estará a lo declarado en el

Documento Nacional de Identidad, salvo declaración posterior en contrario hecha en

vida por el fallecido que conste de manera indubitable y los casos previstos en el

Artículo 110 de la ley. En caso de muerte de una persona, sin que ésta haya expresado

en vida su voluntad de donar sus órganos o tejidos, o su negativa de hacerlo,

corresponde a sus familiares más cercanos disponerlo.

Toda persona que adolece de discapacidad física, mental o sensorial tiene derecho al

tratamiento y rehabilitación. El Estado da atención preferente a los niños y adolescentes.

Las personas con discapacidad severa, afectadas además por una enfermedad, tienen

preferencia en la atención de su salud.

Toda persona tiene derecho a recibir una alimentación sana y suficiente para cubrir sus

necesidades biológicas. La alimentación de las personas es responsabilidad primaria de

la familia.

En los programas de nutrición y asistencia alimentaria, el Estado brinda atención

preferente al niño, a la madre gestante y lactante, al adolescente y al anciano en

situación de abandono social.

Toda persona tiene derecho a la recuperación, rehabilitación y promoción de su salud

mental. El alcoholismo, la farmacodependencia, los trastornos psiquiátricos y los de

violencia familiar se consideran problemas de salud mental. La atención de la salud

mental es responsabilidad primaria de la familia y del Estado.

166

Las obligaciones a que se refieren los Artículos 10 y 11 de la ley, son exigibles, por el

Estado o por quienes tengan legítimo interés, a los responsables o familiares, con

arreglo a lo que establecen loa Artículos 473 y siguientes del Libro Tercero, Sección

Cuarta, Título I, Capítulo I, de los "Alimentos", del Código Civil. Tratándose de niños o

adolescentes se estará a lo que dispone la ley de la materia. En los casos que, por

ausencia de familia, la persona se encuentre desprotegida, el Estado deberá asumir su

protección.

Toda persona tiene derecho a que se le extienda la certificación de su estado de salud

cuando lo considere conveniente. Ninguna autoridad pública podrá exigir a las personas

la certificación de su estado de salud, carné sanitario, carné de salud o documento

similar, como condición para el ejercicio de actividades profesionales, de producción,

comercio o afines. Lo dispuesto no exime a las personas del cumplimiento de las

disposiciones relacionadas con el carné o certificado de vacunaciones, de conformidad

con lo que establece la norma de salud, ni de aquellas relacionadas con la certificación

de su estado de salud como requisito para obtener licencias para conducir vehículos

naves y aeronaves, o manejar armas o explosivos con arreglo a la ley de la materia.

Toda persona tiene el derecho de participar individual o asociadamente en programas de

promoción y mejoramiento de la salud individual o colectiva.

Toda persona, usuaria de los servicios de salud, tiene derecho:

a) Al respeto de su personalidad, dignidad e intimidad;

b) A exigir la reserva de la información relacionada con el acto médico y su historia

clínica, con las excepciones que la ley establece;

c) A no ser sometida, sin su consentimiento, a exploración, tratamiento o exhibición

con fines docentes;

d) A no ser objeto de experimentación para la aplicación de medicamentos o

tratamientos sin ser debidamente informada sobre la condición experimental de

éstos, de los riesgos que corre y sin que medie previamente su consentimiento

escrito o el de la persona llamada legalmente a darlo, si correspondiere, o si

estuviere impedida de hacerlo;

e) A no ser discriminado en razón de cualquier enfermedad o padecimiento que le

afectare;

f) A que se le brinde información veraz, oportuna y completa sobre las

características del servicio, las condiciones económicas de la prestación y demás

términos y condiciones del servicio;

167

g) A que se le dé en términos comprensibles información completa y continuada

sobre su proceso, incluyendo el diagnóstico, pronóstico y alternativas de

tratamiento, así como sobre los riesgos, contraindicaciones, precauciones y

advertencias de las medicamentos que se le prescriban y administren;

h) A que se le comunique todo lo necesario para que pueda dar su consentimiento

informado, previo a la aplicación de cualquier procedimiento o tratamiento, así

como negarse a éste;

i) A que se le entregue el informe de alta al finalizar su estancia en el

establecimiento de salud y, si lo solicita, copia de la epicrisis y de su historia

clínica.

Toda persona debe velar por el mejoramiento, la conservación y la recuperación de su

salud y la de las personas a su cargo.

El deber personal de atender y conservar la propia salud sólo puede ser exigido cuando

tal omisión es susceptible de incidir negativamente en la salud pública o en la de

terceras personas.

Ninguna persona puede actuar o ayudar en prácticas que signifiquen peligro, menoscabo

o daño para la salud de terceros de la población. Toda persona es responsable frente a

terceros por el incumplimiento de las prácticas sanitarias y de higiene destinada a

prevenir la aparición y propagación de enfermedades transmisibles, así como por los

actos o hechos que originen contaminación del ambiente.

Es obligación de toda persona cumplir con las normas de seguridad que establecen las

disposiciones pertinentes y participar y colaborar en la prevención y reducción de los

riesgos por accidentes. Es deber de toda persona participar en el mejoramiento de la

cultura sanitaria de su comunidad. Toda persona tiene el deber de participar y cooperar

con las autoridades públicas en la prevención y solución de los problemas ocasionados

por situaciones de desastre.

ESTABLECIMIENTOS DE SALUD Y SERVICIOS MÉDICOS DE APOYO

Los establecimientos de salud y los servicios médicos de apoyo, cualquiera sea su

naturaleza o modalidad de gestión, deben cumplir los requisitos que disponen los

reglamentos y normas técnicas que dicta la Autoridad de Salud de nivel nacional

relación a planta física, equipamiento, personal asistencial, sistemas de saneamiento y

control de riesgos relacionados con los agentes ambientales físicos, químicos,

168

biológicos y ergonómicos y demás que proceden atendiendo a la naturaleza y

complejidad de los mismos.

La Autoridad de Salud de nivel nacional o a quien ésta delegue, verificará

periódicamente el cumplimiento de lo establecido en la presente disposición.

Los establecimientos de salud y servicios quedan sujetos a la evaluación y control

periódicos y a las auditorías que dispone la Autoridad de Salud de nivel nacional.

La Autoridad de Salud de nivel nacional dicta las normas de evaluación y control y de

auditoría correspondientes.

Los establecimientos de salud, sin excepción, están obligados a prestar atención

médico-quirúrgica de emergencia, a quien la necesita y mientras subsista el estado de

grave riesgo para su vida o salud, en la forma y condiciones establecidas.

Los establecimientos de salud y los servicios médicos de apoyo tienen el deber de

informar al paciente y sus familiares sobre las características del servicio, las

condiciones económicas de la prestación y demás términos y condiciones del servicio,

así como los aspectos esenciales vinculados con el acto médico.

Ningún establecimiento de salud o servicio médico de apoyo podrá efectuar acciones

que correspondan a actos que no hayan sido previamente autorizados por el paciente o

por la persona llamada legalmente a hacerlo, si correspondiere, o estuviere impedido de

hacerlo, de conformidad con lo establecido.

Todo establecimiento de salud deberá, al momento de la admisión, consignar por escrito

la voluntad del paciente de donar, en caso de muerte, sus órganos y tejidos para fines de

transplante, injerto, docencia o investigación, o, en su caso, la negativa de hacerlo. Se

exceptúa de lo dispuesto en la presente disposición la admisión de emergencia.

Todo acto médico que se lleve a cabo en un establecimiento de salud o servicio médico

de apoyo es susceptible de auditorías internas y externas en las que puedan verificarse

los diversos procedimientos a que es sometido el paciente, sean éstos para prevenir,

diagnosticar, curar, rehabilitar o realizar acciones de investigación.

Los establecimientos de salud que la Autoridad de Salud de nivel nacional autorice,

podrán instalar y mantener, para fines terapéuticos, bancos físicos de órganos y tejidos.

Las actividades de obtención, donación, conservación, transfusión y suministro de

sangre humana, sus componentes y derivados, así como el funcionamiento de bancos de

sangre, centros de hemoterapia y plantas de hemoderivados, se rigen por la ley de la

materia y su reglamento y están sujetas a la supervisión y fiscalización por parte de la

Autoridad de Salud de nivel nacional o de a quien ésta delegue. Los establecimientos de

169

salud, que cuenten con servicios de internamiento de pacientes, están obligados a

practicar la necropsia por razones clínicas para vigilar la calidad de la atención que

proveen, siempre que cuenten con la autorización previa del paciente o de sus

familiares, a falta de declaración hecha en vida por éste, con arreglo a lo dispuesto en el

Artículo 13 del Código Civil.

No procede practicar necropsias por razones clínicas cuando las circunstancias de la

muerte del paciente suponen la obligación de practicar la necropsia de ley.

El establecimiento de salud o servicio médico de apoyo es solidariamente responsable

por los daños y perjuicios que se ocasionan al paciente, derivados del ejercicio

negligente imprudente o imperito de las actividades de los profesionales, técnicos o

auxiliares que se desempeñan en éste con relación de dependencia. Es exclusivamente

responsable por los daños y perjuicios que se ocasionan al paciente por no haber

dispuesto o brindado los medios que hubieren evitado que ellos se produjeran, siempre

que la disposición de dichos medios sea exigible atendiendo a la naturaleza del servicio

que ofrece.

INFORMACION EN SALUD Y SU DIFUSIÓN

Toda persona natural o jurídica, está obligada a proporcionar de manera correcta y

oportuna los datos que la Autoridad de Salud requiere para la elaboración de las

estadísticas, la evaluación de los recursos en salud y otros estudios especiales que sea

necesario realizar y concurran al conocimiento de los problemas de salud o de las

medidas para enfrentarlos.

En caso de epidemia declarada o de peligro de epidemia, la prensa, la radio, la televisión

y todo otro medio de comunicación social debe colaborar con la Autoridad de Salud

competente en la forma que el Poder Ejecutivo disponga.

La información, la propaganda y la publicidad que se refiere a la salud, al tratamiento de

enfermedades, a la rehabilitación, al ejercicio de las profesiones de la salud y servicios a

que se refiere esta ley, no debe inducir a conductas, prácticas o hábitos nocivos que

impliquen riesgo para la salud física o mental, ni desvirtuar o contravenir las

disposiciones que en materia de prevención, tratamiento o rehabilitación de

enfermedades establece la Autoridad de Salud.

Sin perjuicio de lo dispuesto en las normas generales de publicidad en defensa del

consumidor, la publicidad sobre prestación de servicios de salud no podrá ofrecer

170

tratamientos preventivos, curativos o de rehabilitación cuya eficacia no haya sido

comprobada científicamente.

Toda información en materia de salud que las entidades del Sector Público tengan en su

poder es de dominio público. Queda exceptuada la información que pueda afectar la

intimidad personal y familiar o la imagen propia, la seguridad nacional y las relaciones

exteriores, así como aquélla que se refiere a aspectos protegidos por las normas de

propiedad industrial de conformidad con la ley de la materia.

Es obligación de la Autoridad de Salud competente advertir a la población, por los

canales y medios más convenientes y que más se adecúen a las circunstancias, sobre los

riesgos y daños que ocasionan o pueden ocasionar a la salud determinados productos,

sustancias o actividades.

AUTORIDAD DE SALUD

La Autoridad de Salud se organiza y se ejerce a nivel central, desconcentrado y

descentralizado. La Autoridad de Salud la ejercen los órganos del Poder Ejecutivo y los

órganos descentralizados de gobierno, de conformidad con las atribuciones que les

confieren sus respectivas leyes de organización y funciones, leyes orgánicas o leyes

especiales en el campo de la salud.

Entiéndase que la Autoridad de Salud de nivel nacional es el órgano especializado del

Poder Ejecutivo que tiene a su cargo la dirección y gestión de la política nacional de

salud y actúa como la máxima autoridad normativa en materia de salud.

En aplicación y cumplimiento de las normas de salud que dicta la Autoridad de Salud de

nivel nacional, los órganos desconcentrados o descentralizados quedan facultados para

disponer, dentro de su ámbito, medidas de prevención y control de carácter general o

particular en las materias de su competencia.

El ejercicio descentralizado de competencias de control en materias de salud, no supone,

en ningún caso, el ejercicio de competencia normativa, salvo estipulación en contrario

de la propia ley.

La delegación de competencias de control en materia de salud, no supone, en ningún

caso, la delegación de facultades normativas.

No se podrá dictar normas que reglamentan leyes o que tengan jerarquía equivalente,

que incidan en materia de salud, sin el refrendo de la Autoridad de Salud de nivel

nacional.

171

Quedan sujetas a supervigilancia de la Autoridad de Salud de nivel nacional, las

entidades públicas que por sus leyes de organización y funciones, leyes orgánicas o

leyes especiales están facultadas para controlar aspectos sanitarios y ambientales.

Asimismo, quedan sujetos a supervigilancia de la Autoridad de Salud de nivel nacional

los Colegios Profesionales de las ciencias de la salud, únicamente en lo que se refiere a

la vigilancia que éstos realizan sobre las actividades que sus asociados efectúan en el

ejercicio su profesión.

En el uso de las atribuciones que le confieren la ley, las leyes orgánicas, las leyes de

organización y funciones, otras leyes especiales y sus reglamentos, la Autoridad de

Salud está facultada a disponer acciones de orientación y educación, practicar

inspecciones en cualquier bien mueble o inmueble, tomar muestras y proceder a las

pruebas correspondientes, recabar información y realizar las demás acciones que

considere pertinentes para el cumplimiento de sus funciones, así como, de ser el caso,

aplicar medidas de seguridad y sanciones. La Autoridad de Salud podrá solicitar el

auxilio de la fuerza pública para asegurar el cumplimiento de las disposiciones y

medidas que adopte en resguardo de la salud.

2.4. MARCO FILOSÓFICO, ÉTICO Y SOCIOLÓGICO

2.4.1. MARCO FILOSÓFICO DE LA INVESTIGACIÓN

Analizando a Bunge (2009)63, el marco filosófico involucra el estudio de ciertos problemas

fundamentales relacionados con cuestiones tales como la existencia, el conocimiento, la

verdad, la belleza, la mente y el lenguaje. El marco filosófico se distingue de otras

maneras de abordar estos problemas por su método crítico y generalmente sistemático,

así como por su énfasis en los argumentos racionales. Una primera aproximación al

método filosófico nos hace ver que en realidad comparte con otras investigaciones una misma

actitud racional, lo que se denomina la actitud científica. En realidad, lo que nace en el mundo

griego es precisamente esa actitud general de uso sistemático de la razón, con la filosofía

como tronco básico, fundamento o savia nutricia del árbol del saber, y el resto de las

disciplinas científicas como diversos tratamientos de problemas específicos y con el mismo

63 Bunge, Mario (2009) Historia de la filosofía. Buenos Aires. Editora Ariel.

172

compromiso racional. Y es ese uso el que se difunde en occidente, como actitud más

fructífera para entender y resolver los problemas de los seres humanos. Desde luego, la

actitud racional es tan antigua como la humanidad y está presente en todas las culturas, lo que

no quita que debamos reconocer la valiosa aportación de ese específico enfoque surgido en

Grecia con un enorme impacto en el posterior desarrollo de las civilizaciones. En ese

contexto, el método racional nace en cierta oposición a las explicaciones de tipo mítico o

religioso.

La investigación filosófica, como tal, posee algunos rasgos que la hacen claramente distinta.

Está presente en todas las disciplinas científicas puesto que en todos los campos es necesario

tener claros los fundamentos de lo que se está investigando y el alcance y sentido de los

conceptos fundamentales que se manejan. Ciertamente los científicos no suelen dedicar

mucho tiempo a ese tipo de reflexiones filosóficas sobre su propia disciplina, pues están

embarcados en otro tipo de investigación, pero comparten unos supuestos filosóficos previos

y cada cierto tiempo se ven obligados a revisarlos en profundidad cuando los nuevos avances

o descubrimientos en su respectivo campo ponen en cuestión la interpretación establecida de

esos fundamentos filosóficos.

Interpretando a Alvarado (2011)64; para efectos del trabajo debe entenderse que el

marco filosófico está relacionado con la razón de ser de la investigación. Al respecto se

tienen problemas en la falta de optimización del sector salud y frente a ello el

investigador la solución a través del gerenciamiento efectivo. Es decir la planeación,

organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación orientada al logro de

la economía, eficiencia, efectividad, mejora continua y competitividad del sector salud;

también se refiere a todo un proceso, procedimientos y técnicas institucionales

orientadas al logro de las metas, objetivos, misión y visión

Según Brenifier (2005)65, la filosofía de la ciencia investiga la naturaleza del

conocimiento científico y la práctica científica. Se ocupa de saber, entre otras cosas,

cómo se desarrollan, evalúan y cambian las teorías científicas, y de saber si la ciencia es

capaz de revelar la verdad de las "entidades ocultas" (o sea, no observables) y los

procesos de la naturaleza. Son filosóficas las diversas proposiciones básicas que

permiten construir la ciencia. Por ejemplo: La realidad existe de manera independiente 64 Alvarado, Carlos (2011) Epistemología. Lima. Editorial Mantaro65 Brenifier, O. (2005) El diálogo en clase. Tenerife-España. Editorial Idea. passim

173

de la mente humana (tesis ontológica de realismo). La naturaleza es regular, al menos en

alguna medida (tesis ontológica de legalidad). El ser humano es capaz de comprender la

naturaleza (tesis gnoseológica de inteligibilidad). Si bien estos supuestos metafísicos no

son cuestionados por el realismo científico y muchos investigadores los dan por

sentados, hay científicos de diversas disciplinas que han planteado serias sospechas

respecto del segundo de ellos y numerosos filósofos que han puesto en tela de juicio

alguno de ellos o los tres. De hecho, las principales diferencias con respecto a la validez

de estos supuestos metafísicos son parte de la base para distinguir las diferentes

corrientes epistemológicas históricas y actuales. De tal modo, aunque en términos

generales el empirismo lógico defiende el segundo principio, opone reparos al tercero y

asume una posición fenomenista, es decir, admite que el hombre puede comprender la

naturaleza siempre que por naturaleza se entienda "los fenómenos" (el producto de la

experiencia humana) y no la propia realidad. En pocas palabras, lo que intenta la

filosofía de la ciencia es explicar problemas tales como: la naturaleza y la obtención de

las ideas científicas (conceptos, hipótesis, modelos, teorías, etc.); la relación de cada una

de ellas con la realidad; cómo la ciencia describe, explica, predice y contribuye al

control de la naturaleza (esto último en conjunto con la filosofía de la tecnología); la

formulación y uso del método científico; los tipos de razonamiento utilizados para llegar

a conclusiones; las implicaciones de los diferentes métodos y modelos de ciencia.

La filosofía de la ciencia comparte algunos problemas con la gnoseología, la teoría del

conocimiento, pero a diferencia de esta restringe su campo de investigación a los

problemas que plantea el conocimiento científico (que, tradicionalmente, se distingue de

otros tipos de conocimiento, como el ético o estético).

Por su parte, la teoría del conocimiento se ocupa de los límites y condiciones de

posibilidad de todo conocimiento. Algunos científicos han mostrado un vivo interés por

la filosofía de la ciencia y unos pocos, como Galileo Galilei, Isaac Newton y Albert

Einstein, han hecho importantes contribuciones. Numerosos científicos, sin embargo, se

han dado por satisfechos dejando la filosofía de la ciencia a los filósofos y han preferido

seguir haciendo ciencia en vez de dedicar más tiempo a considerar cómo se hace la

ciencia. Dentro de la tradición occidental, entre las figuras más importantes anteriores al

siglo XX destacan Platón, Aristóteles, René Descartes, John Locke, David Hume,

Emmanuel Kant y John Stuart Mill. La filosofía de la ciencia no se denominó así hasta

la formación del Círculo de Viena, a principios del siglo XX. En la misma época, la

ciencia vivió una gran transformación a raíz de la teoría de la relatividad y de la

174

mecánica cuántica. Entre los filósofos de la ciencia más conocidos del siglo XX figuran

Karl R. Popper y Thomas Kuhn.

Interpretando a Heinrich (1993)66; el marco filosófico también está referido a la

naturaleza del trabajo de investigación. Al respecto se tiene que indicar que el trabajo

tiene una estructura que comprende dos grandes marcos, el marco metodológico y el

marco teórico y dentro de ambos están de una u otra forma elementos como la

problemática, la solución a dicha problemática, los propósitos de la investigación, la

recopilación de los puntos de vista de varios autores y los resultados del trabajo de

campo. Con todo este arsenal se verifica la existencia de una investigación real, de

naturaleza propia y que además de presentar conclusiones valederas, puede ser tomada

para aplicarlo en la solución de los problemas institucionales, como en este caso la

optimización del sector salud, sector que es necesario que logre el mayor nivel de

optimización porque sus servicios inciden en la vida de la gente. En este respecto la

filosofía al igual que la ciencia acepta que frente a un problema se deben presentar

soluciones a través de la generación de supuestos, hipótesis. Porque tanto la ciencia y

especialmente la filosofía busca armonizar, concordar, solucionar lo que represente

obstáculos para la continuidad.

El marco filosófico de la investigación está referido también al desarrollo metódico y

riguroso, mediante la observación y la razón aplicadas. La observación en el sentido que

la situación problemática ha sido ubicada, identificada, evidenciada, es real. En cuanto a

la razón, sobre los hechos evidenciados, se presenta una solución razonable, que

contiene todos los ingredientes del proceso científico. La razón también se expresa en la

lógica seguida para formular el trabajo y llegar a conclusiones válidas para solucionar la

problemática.

Los aportes de los estudios epistemológicos están produciendo transformaciones en

diferentes escenarios del mundo intelectual y pueden despejar las incógnitas que se tejen

a su alrededor. El término epistemología, proviene del verbo griego epistéme

(conocimiento, teoría, doctrina) que significa imponerse en algo porque se está seguro,

el sustantivo epistéme alude el conocimiento inquebrantable y científico. Los estudios

epistemológicos siempre se han realizado a partir y en el contexto de la filosofía, de la

66 Heinrich Kanz (1993). “Kant y la pedagogía”. Perspectivas: revista trimestral de educación comparada, vol. XXIII, No. 3, UNESCO: Oficina Internacional de Educación, Francia.

175

sociología e incluso de la política. Hoy, lo estamos haciendo en ámbito de la educación

por ser un escenario idóneo de las ciencias filosóficas.

A diferencia de la metodología, la epistemología pone en tela de juicio el conocimiento

ya aceptado como válido por la comunidad científica, desde esta perspectiva, los

investigadores que se fundamentan en la epistemología cuestionan el valor exclusivo de

la estadística, los datos estadísticos y de las muestras utilizadas. Se presume en las

reflexiones realizadas, que la epistemología no influye en el objeto de estudio en la

investigación es decir, que las técnicas y procedimientos de cada uno de los métodos

para obtener el conocimiento, para organizarlo y los criterios para validarlos le son

indiferentes. La palabra epistéme significa firmeza, estabilidad, solidez; epi quiere decir

sobre y esteme viene de la raíz sánscrita stha que significa tenerse en pie fijarse sobre,

se encuentra en innumerables palabras latinas, como estar, estado, estatua, estatuto,

estabilidad, constatar, contribuir, instruir, estructura, entre otras. No obstante, se debe

significar que la epistemología, ha padecido innumerables cambios a través de la

historia de la humanidad, se puede asegurar, que existe una fuerza que anima la

epistemología desde siempre; es el recurso de la búsqueda de la verdad como idea

reguladora. En este trabajo todo lo que se expresa es verdad. La epistemología se

relaciona con la manera cómo se aprende el conocimiento, cómo se organiza el

conocimiento, y cuáles son las bases para la organización del conocimiento. En las

bases epistemológicas de investigaciones con enfoque hipotético deductivo, el

conocimiento debe estar organizado alrededor de conceptos, temas o principios

fundamentales y es a partir de la comprensión de estos conceptos, cuando el

investigador desarrolla su capacidad de deducir hechos y de hacer aplicaciones

particulares. La deducción clara en este trabajo es que la aplicación del gerenciamiento

efectivo incidirá directamente en la optimización del sector salud. Un gerenciamiento

efectivo de los recursos humanos, materiales y financieros conlleva la prestación de

servicios de calidad a favor de la gente. Este enfoque, esta basado en el supuesto que

todo el conocimiento se puede obtener en forma deductiva a partir de un conjunto

pequeño de ideas generales abstractas; considerándolas verdades básicas. La

organización del conocimiento en la investigación, según el enfoque hipotético-

deductivo busca identificar las ideas fundamentales, se deriva de los supuestos sobre la

forma como debe organizarse el conocimiento en una investigación.

176

2.4.2. MARCO ÉTICO DE LA INVESTIGACIÓN

Interpretando a Huaranga (2000)67; en este marco, todo lo que se expresa en este trabajo

es verdad, por lo demás de aplica la objetividad e imparcialidad en el tratamiento de las

opiniones y resultados; asimismo, no se da cuenta de aspectos confidenciales que

manejan las dependencias del sector salud. También se ha establecido una cadena de

interrelaciones con personal del sector público y privado; todo con el propósito de

obtener un producto que cumpla sus objetivos.

Interpretando a Flores (2012)68; el contenido de la investigación ha sido planeado desde

el punto de vista de la gente que se piensa utilizará los resultados. Sin embargo, es

posible que el trabajo cause consecuencias también a otras personas además de las

previstas. Considerar estos efectos secundarios fortuitos es el tema en una subdivisión

especial de la metodología - la ética de la investigación; mediante la cual debe realizarse

una suerte de puntería para que disminuya las inconveniencias si las hubiere. Los ajenos

a que el trabajo de investigación pueda afectar pertenecen a cualquiera de uno de los dos

mundos donde la investigación tiene relaciones: o a la comunidad científica de

investigadores, o al mundo práctico de empiria y profanos. El trabajo de investigación

se conecta con ambas esferas en sus bordes de la "entrada" y de la "salida", que hacen

en conjunto cuatro clases de relaciones con la gente exterior, cada uno de los cuales

puede potencialmente traer problemas éticos. Cada una de estas cuatro clases de

relaciones entre el trabajo de investigación y su contexto son las siguientes: Ética de

seleccionar problemas y modelos; Ética de la recolección de datos; Ética de la

publicación; Ética de la aplicación; Ética de apuntar trabajos de investigación.

Ética de la recolección de datos: Debe ser innecesario precisar que en ciencia uno de

los comportamientos incorrectos más dañinos es la falsificación de datos o resultados.

El daño más grave que se causa no es que el infractor alcance indebidamente un grado

académico; lo peor es que la información inventada tal vez vaya a ser usada de buena fe

por otros, lo que puede conducir a muchos trabajos infructuosos. Eso no ocurrirá en este

caso.

67 Huaranga Ross, Oscar. (2000). Calidad Educativa y Enfoques Constructivismo. Edit. Santillana.68 Flores Ochoa Rafael (2012) Modelos Pedagógicos. La Habana. Universidad de la Habana.

177

Archivo de datos sobre personas: Para proteger a las personas respecto a su presencia

en distintos ficheros, de los cuales pueden no tener idea, varios países han desarrollado

ahora legislación. Por ejemplo, en el Reino Unido, todo investigador con intención de

registrar datos sobre personas debe cumplir las Principles of Data Protection

(Directrices sobre protección de datos) en relación con los datos personales que posee.

En España, esto está regulado de forma general por la Ley Orgánica del 29 de Octubre

de 1992, sobre tratamiento automatizado de los datos de carácter personal. En líneas

generales estos principios establecen que los datos personales deben: Ser obtenidos y

procesados de forma correcta y legal; Mantenerse solamente para finalidades legales

que se describen en la entrada del registro; Ser usados o revelados solamente con esos

fines o aquellos que sean compatibles; Ser adecuados, pertinentes y no excesivos en

relación con el propósito para el que se mantienen; Ser exactos y, cuando sea necesario,

mantenidos al día; Conservarse no más allá de lo necesario para la finalidad con la que

se mantienen; Ser capaces de permitir a los individuos tener acceso a la información que

se tiene sobre ellos y, cuando proceda, corregirlos o borrarlos; Estar rodeados de las

medidas de seguridad adecuadas.

Ética de la publicación: El progreso en la ciencia significa acumulación del

conocimiento: las generaciones sucesivas de investigadores construyen su trabajo sobre

la base de los resultados alcanzados por científicos anteriores. El conocimiento

resultante es de este modo de uso colectivo, lo que exige unas ciertas normas internas de

las comunidades científicas. Un tratado clásico sobre estas normas es The Normative

Structure of Science (1949, 1973), de Robert Merton. En él se enumeran las cuatro

características imprescindibles que se supone responden los científicos en sus relaciones

mutuas: universalismo, comunismo, desinterés, escepticismo organizado. En este

contexto, el "comunismo" significa que los resultados de científicos anteriores se

pueden utilizar libremente por investigadores más tarde. El procedimiento correcto

entonces es que el inventor original es reconocido en el informe final. Fallando esto, el

nuevo investigador da la impresión de ser en sí mismo el autor de las ideas. Esta clase

de infracción se llama plagio. Los procedimientos para indicar a los científicos

originales se explican bajo títulos que presentan los resultados del estudio y de la lista

bibliográfica de fuentes. La Academia Nacional Americana de las Ciencias publicó en

1994 un opúsculo, On Being a Scientist - Responsible Conduct in Research (Ser

científico - Conducta responsable en la investigación), donde se tratan las relaciones

178

entre científicos. Aquí se incluyen algunas citas de este libro. "El principio de justicia y

el papel del reconocimiento personal dentro del sistema de retribución de la ciencia

explican el énfasis dado a la correcta atribución de los créditos. En el trabajo científico

estándar, el crédito se reconoce explícitamente en tres lugares: en la lista de autores, en

el reconocimiento de contribuciones de otros y en la lista de referencias o citas. En

cualquiera de estos lugares pueden surgir conflictos en torno a la atribución adecuada".

"Las citas sirven para muchos propósitos en un trabajo científico. Reconocen el trabajo

de otros científicos, dirigen al lector hacia fuentes adicionales de información,

reconocen conflictos con otros resultados, y proporcionan apoyo para las opiniones

expresadas en el documento. Más ampliamente, las citas sitúan a un trabajo dentro de su

contexto científico, relacionándolo con el estado presente del conocimiento científico.

Omitir la cita de la obra de otros puede suscitar algo más que sentimientos

desagradables. Las citas son parte del sistema de gratificación de la ciencia. Están

conectadas con decisiones sobre financiación y con las carreras futuras de los

investigadores. De manera más general, la incorrecta atribución del crédito intelectual

socava el sistema de incentivos para la publicación".

Ética de la aplicación. Hace algunas décadas, algunos investigadores querían desechar

todo escrúpulo (respeto) ético basándose en que la búsqueda de la verdad es un fin

excelso al que deben ceder el paso todas las demás actividades. Sobre un fondo como el

de este pensamiento fue tal vez como la tradición de la Edad Media subordinó toda la

investigación a la teología. Tal apoteosis de la ciencia ya no es factible. El ciudadano

moderno no está dispuesto a aceptar imperativos éticos absolutos. Hoy, cuando se trata

de valores en torno a la ciencia y la investigación, de lo que estamos hablando realmente

es de preferencias, y cada cual acepta el hecho de que las preferencias varían de una

persona a otra. Habitualmente la aplicación de los hallazgos de una investigación

produce simultáneamente ventajas para algunas personas y desventajas para otras partes

implicadas. La solución viene por la búsqueda del equilibrio.

179

2.4.3. MARCO SOCIOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN

Interpretando a Durkheim (1989)69; en el contexto del marco sociológico, la

investigación estudia, describe, analiza y explica la causalidad del gerenciamiento

efectivo en la optimización del sector salud; ayuda a comprender las interrelaciones de

los hechos sociales desde una perspectiva histórica; mediante el empleo de métodos

sistemáticos de investigación científica. Con un enfoque comparativo busca examinar

las bases del gerenciamiento efectivo y las consecuencias en la optimización del sector

salud.

La aplicación del marco sociológico no es una cuestión inventada por el investigador. El

marco sociológico, se concreta mediante la aplicación de métodos como el cualitativo y

cuantitativo. El método cualitativo, consiste en descripciones detalladas de situaciones,

eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables. Incorpora lo

que los encuestados dicen, sus experiencias, actitudes, creencias, pensamientos y

reflexiones tal como son expresadas por ellos mismos y no como uno los describe. Una

de las características más importantes de las técnicas cualitativas de investigación es que

procuran captar el sentido que las personas dan a sus actos, a sus ideas, y al mundo que

les rodea. Se consideran entre los métodos cualitativos a la etnografía, los estudios de

caso, las encuestas a profundidad, la observación participante y la investigación-acción.

Una primera característica de estos métodos se manifiesta en su estrategia para tratar de

conocer los hechos, procesos, estructuras y personas en su totalidad, y no a través de la

medición de algunos de sus elementos. La misma estrategia indica ya el empleo de

procedimientos que dan un carácter único a las observaciones. La segunda característica

es el uso de procedimientos que hacen menos comparables las observaciones en el

tiempo y en diferentes circunstancias culturales, es decir, este método busca menos la

generalización y se acerca más a la fenomenología y al interaccionismo simbólico. Una

tercera característica estratégica importante para este trabajo (ya que sienta bases para el

método de la investigación participativa), se refiere al papel del investigador en su trato

-intensivo- con las personas involucradas en el proceso de investigación, para

entenderlas. El método cuantitativo, mide las características o variables que han tomado

valores numéricos y se describen para facilitar la búsqueda de posibles relaciones

mediante el análisis estadístico. Aquí se utilizan las técnicas experimentales aleatorias,

cuasi-experimentales, tests "objetivos" de lápiz y papel, estudios de muestra, etc. Dentro

69 Durkheim, Emilio. (1989). Educación y Sociología. México: Colofón.

180

de todos los análisis de los métodos cuantitativos podemos encontrar una característica

basada en el positivismo como fuente epistemológica, que es el énfasis en la precisión

de los procedimientos para la medición, así como la relación clara entre los conceptos y

los indicadores con los que se miden, para evitar las confusiones que genera el uso de

un lenguaje oscuro, que pese a ser seductor, es difícil de comprobar su veracidad. Otra

característica predominante de los métodos cuantitativos es la selección subjetiva e

intersubjetiva de indicadores (a través de conceptos y variables) de ciertos elementos de

procesos, hechos, estructuras y personas.

Desde otra óptica el marco sociológico está referido a la relación que lleva a cabo el

investigador, con los autores de investigaciones similares, con los autores de teorías que

se tienen en cuenta en la investigación, con las autoridades y personal del sector salud,

así como con las autoridades, docentes, personal administrativo de la entidad a la cual

debe presentarse la investigación. Es decir se refiere al conjunto de interrelaciones a

todo nivel y sobre diversos aspectos. Sin este marco, simplemente, no puede haber

investigación, porque se habla de la gente que rodea al investigador, la gente que de una

u otra forma colabora con el trabajo. Esta relación es valorado por el investigador, por

eso de entre tantas instituciones selecciona una que le sirve de muestra, de entre tantos

autores selecciona solo los que a le interesan presentar, de entre tantos que puede

encuestar solo selecciona a los que el estima conveniente hacerlo; todo en el marco de

una interrelación sociológica que permite este tipo de comportamiento.

Incluso se puede decir que el marco sociológico es la base para el marco ético y

filosófico porque estos marcos no pueden darse, si no se tiene en cuenta la interrelación.

En el marco ético la relación es evidente con otros investigadores, tener en cuenta las

normas de instituciones que agrupan profesionales, tener en cuenta la razón del trabajo

porque hay teorías de filósofos que así lo determinan. Es decir el marco sociológico

marca la pauta en todo el trabajo de investigación.

181

2.5. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACION

2.5.1. HIPÓTESIS PRINCIPAL O ALTERNATIVA

El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector

Salud; mediante el proceso gerencial efectivo, estrategias gerenciales efectivas y

toma de decisiones efectivas.

2.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1) El proceso gerencial efectivo facilita la economía y eficiencia institucional del

Sector Salud; mediante la planeación, organización, dirección, coordinación,

control y retroalimentación de los recursos y procedimientos.

2) Las estrategias gerenciales efectivas facilitan la efectividad institucional del

Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas,

objetivos y misión del Sector.

3) La toma de decisiones efectivas facilitan la mejora continua institucional del

Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen.

182

CAPITULO III:

MÉTODO DE LA INVESTIGACION

3.1. TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación es de tipo básica o p ura . Todos los aspectos son teorizados, sin

embargo pueden ser aplicados por el Sector Salud o Ministerio de Salud (MINSA), para

sacarle el máximo provecho al gerenciamiento efectivo en la optimización del Sector

Salud.

3.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

La investigación es del nivel descriptivo-explicativo-correlacional, por cuanto se

describirá el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud. También se

explicará la forma como el gerenciamiento efectivo facilitará la optimización del Sector

Salud. La información de este trabajo podrá correlacionarse a las direcciones, jefaturas y

demás dependencias del Sector Salud, pudiendo incluso aplicarse a otros sector de la

actividad gubernamental.

3.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN

En esta investigación ha utilizado los siguientes métodos:

Descriptivo.- Para describir todos los aspectos relacionados con el gerenciamiento

efectivo y la optimización del Sector Salud.

Inductivo.- Para inferir el gerenciamiento efectivo en la optimización del Sector Salud.

También para inferir la información de la muestra en la población.

183

Deductivo. – Para sacar las conclusiones del gerenciamiento efectivo y la optimización

del Sector Salud.

3.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

El diseño ha sido el plan o estrategia que se desarrolló para obtener la información que

se ha requerido en la investigación. El diseño que se aplicó fue el No experimental.

El diseño no experimental se define como la investigación que se realizó sin manipular

deliberadamente el gerenciamiento efectivo ni la optimización del Sector Salud.

En este diseño se observaron el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector

Salud, tal y como se dieron en su contexto natural, para después analizarlos y sacar las

conclusiones correspondientes.

3.5. ESTRATEGIA DE PRUEBA DE HIPÓTESIS

La estrategia que se ha seguido fue la siguiente:

1) En primer lugar se definió el número de personas a ser encuestadas: 260

2) En segundo lugar se estableció como parámetro el margen de error del trabajo:

6.00%

3) En tercer lugar se definió la hipótesis alternativa y la hipótesis nula de la

investigación

4) A continuación se aplicó el cuestionario de encuesta, el mismo que contiene

preguntas sobre las variables e indicadores del tema de investigación.

5) Luego se recibió los resultados de la encuesta. Dichos resultados fueron

ingresados al software SPSS a nivel de variables. El sistema está diseñado para

trabajar con la información ingresada, al respecto puede facilitar la información

a nivel de tablas, en gráficos y otras formas.

6) De esta forma el sistema ha proporcionado la tabla de estadísticos, correlación,

regresión, anova y coeficiente.

184

7) En estas tablas hay varios elementos que se pueden analizar, sin embargo el

más importante es el grado de significancia que se compara con el margen de

error propuesto por la investigadora. Si el grado de significancia es menor que

el margen de error, entonces de rechaza la hipótesis nula y se acepta la

hipótesis alternativa o hipótesis principal del trabajo.

8) En este trabajo la tabla de correlación, anova y coeficientes ha permitido

obtener un grado de significancia menor que el margen de error propuesto

inicialmente; con lo cual se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis

principal del trabajo, de acuerdo a procedimientos estadísticos generalmente

aceptados.

185

3.6. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES DE LA

INVESTIGACION

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ESCALA

DE

MEDICIÓN

NR

DE

ITEM

RELACIÓN

VARIABLE

INDEPENDIENTE

X. Gerenciamiento

efectivo

X.1. Proceso

gerencial

Grado de logros

del proceso

gerencial efectivo

Alto, Medio,

Bajo

2

X- Y- Z

X.1., Y.1., Z

X.2. , Y.2., Z

X.3., Y.3., Z

X.2. Estrategias

gerenciales

Grado de

aplicación optima

de las estrategias

gerenciales

efectivas

Alto, Medio,

Bajo

2

X.3. Toma de

decisiones

Grado de toma de

decisiones

efectivas

Alto, Medio,

Bajo

2

VARIABLE

DEPENDIENTE

Y. Optimización

institucional

Y.1. Economía y

eficiencia

institucional

Grado de

economía

institucional

Grado de

eficiencia

institucional

Alto, Medio,

Bajo

2

Y.2. Efectividad

institucional

Grado de

efectividad

institucional

Alto, Medio,

Bajo

2

Y.3. Mejora

continua

institucional

Grado de mejora

continua

institucional

Alto, Medio,

Bajo

2

SECTOR INTERVINIENTE:

Z. SALUD.

Fuente: Diseño propio.

186

3.7. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACION

La población estuvo conformada por 10,000 personas entre funcionarios, trabajadores y

usuarios del Sector Salud o Ministerio de Salud.

3.8. MUESTRA DE LA INVESTIGACION

La muestra estará compuesta por 260 personas entre funcionarios, trabajadores y

usuarios del Sector Salud o Ministerio de Salud.

Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico y aplicado

la fórmula generalmente aceptada para poblaciones menores de 100,000.

n=( p . q ) Z2 . N

( EE)2 ( N−1)+( p . q )Z2

Donde:

N Es el tamaño de la muestra que se va a tomar en cuenta para el trabajo de

campo. Es la variable que se desea determinar.

P y q

Representan la probabilidad de la población de estar o no incluidas en la

muestra. De acuerdo a la doctrina, cuando no se conoce esta probabilidad por

estudios estadísticos, se asume que p y q tienen el valor de 0.5 cada uno.

Z

Representa las unidades de desviación estándar que en la curva normal

definen una probabilidad de error= 0.05, lo que equivale a un intervalo de

confianza del 95 % en la estimación de la muestra, por tanto el valor Z =

1.96

N El total de la población. Este caso 10,000 personas, considerando solamente

aquellas que pueden facilitar información valiosa para la investigación.

EE Representa el error estándar de la estimación. En este caso se ha tomado

6.00%.

Sustituyendo:

n = (0.5 x 0.5 x (1.96)2 x 10,000) / (((0.06)2 x 9,999) + (0.5 x 0.5 x (1.96)2))

n = 260

187

3.9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas que se utilizaron en la investigación fueron las siguientes:

1) Encuestas.- Se aplicaron al personal de la muestra para obtener sus respuestas

en relación al gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

2) Toma de información.- Se aplicaron para tomar información de libros, textos,

normas y demás fuentes de información relacionadas con el gerenciamiento

efectivo y la optimización del Sector Salud.

3) Análisis documental.- Se utilizaron para evaluar la relevancia de la

información que se considerará para el trabajo de investigación, relacionada con

el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

Los instrumentos que se utilizaron en la investigación fueron los cuestionarios, fichas

de encuesta y Guías de análisis.

1) Cuestionarios.- Estos documentos contuvieron las preguntas de carácter cerrado

sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud. El carácter

cerrado fue por el poco tiempo que dispusieron los encuestados para responder

sobre la investigación. También contiene un cuadro de respuesta con las

alternativas correspondientes.

2) Fichas bibliográficas.- Se utilizaron para tomar anotaciones de los libros,

textos, revistas, normas y de todas las fuentes de información correspondientes

sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

3) Guías de análisis documental.- Se utilizaron como hoja de ruta para disponer

de la información que realmente se ha considerado en la investigación sobre el

gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

188

3.10. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

Se aplicaron las siguientes técnicas de procesamiento de datos:

1) Ordenamiento y clasificación.- Se aplicó para tratar la información cualitativa y

cuantitativa del gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud, en

forma ordenada, de modo de interpretarla y sacarle el máximo provecho.

2) Registro manual.- Se aplicó para digitar la información de las diferentes fuentes

sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

3) Proceso computarizado con Excel.- Se aplicó para determinar diversos cálculos

matemáticos y estadísticos de utilidad sobre el gerenciamiento efectivo y la

optimización del Sector Salud.

4) Proceso computarizado con SPSS.- Se aplicó para digitar, procesar y analizar

datos y determinar indicadores promedios, de asociación y otros sobre el

gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

3.11. TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Se aplicaron las siguientes técnicas:

1) Análisis documental.- Esta técnica permitió conocer, comprender, analizar e

interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artículos de Internet y

otras fuentes documentales sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización del

Sector Salud.

189

2) Indagación.- Esta técnica facilitó la disposición de datos cualitativos y cuantitativos

de cierto nivel de razonabilidad sobre el gerenciamiento efectivo y la optimización

del Sector Salud.

3) Conciliación de datos.- Los datos sobre el gerenciamiento efectivo y la

optimización del Sector Salud de algunos autores fueron conciliados con otras

fuentes, para que sean tomados en cuenta.

4) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- La información

cuantitativa sobre gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud se ha

tabulado para analizarlo e interpretarlo adecuadamente.

5) Comprensión de gráficos.- Los gráficos se utilizaron para presentar información

sobre gerenciamiento efectivo y la optimización del Sector Salud.

190

CAPITULO IV:

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

191

4.1. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA

TABLA No. 1:

El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud;

mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas.

NR ALTERNATIVAS CANT %

1 Si. 234 90.00

2 No. 00 00.00

3 No sabe – No responde 26 10.00

TOTAL 260 100.00

Fuente: Encuesta realizada.

GRAFICO No. 1:

El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud;

mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Si.

No.

No sabe – No responde


INTERPRETACIÓN:

Este resultado favorece la investigación por cuanto el 90% de los encuestados acepta

que el gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud;

mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas. Lo

cual es adecuado para los propósitos que se persiguen.

192

TABLA No. 2:

El proceso gerencial facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud;

mediante la planeación, organización, dirección, coordinación, control y

retroalimentación de los recursos y procedimientos.


1 Si. 234 90.00

2 No. 00 00.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 2:

El proceso gerencial facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud;



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Si.

No.



INTERPRETACIÓN:


que el proceso gerencial facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud;



193

TABLA No. 3:

Las estrategias gerenciales facilitan la efectividad institucional del Sector Salud;

mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector.


1 Si. 252 97.00

2 No. 08 3.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 3:

Las estrategias gerenciales facilitan la efectividad institucional del Sector Salud;


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SI

NO



INTERPRETACIÓN:


que las estrategias gerenciales facilitan la efectividad institucional del Sector Salud;


194

TABLA No. 4:

La toma de decisiones efectivas facilita la mejora continua institucional del Sector

Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen.


1 Si. 250 96.00

2 No. 10 4.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 4

La toma de decisiones efectivas facilita la mejora continua institucional del Sector


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si.

No.



INTERPRETACIÓN:


que la toma de decisiones efectivas facilita la mejora continua institucional del Sector


195

TABLA No. 5:

El gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar las actividades y recursos del Sector Salud para obtener las metas,

objetivos y misión institucional


1 Si. 226 87.00

2 No. 34 13.00

3 No sabe- No responde 00 00.00

TOTAL 260 100.00

Fuente: Encuesta realizada

GRAFICO No 5:

El gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar las actividades y recursos del Sector Salud para obtener las metas,

objetivos y misión institucional

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Si.

No.

No sabe- No responde


INTERPRETACIÓN:

Este resultado favorece la investigación por cuanto el 87% de encuestados acepta que el

gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear, organizar, dirigir, coordinar

y controlar las actividades y recursos del Sector Salud para obtener las metas, objetivos

y misión institucional.

196

TABLA No. 6:

El gerenciamiento efectivo es aplicar los sistemas administrativos del Estado para

administrar los recursos humanos, materiales y financieros para obtener la mayor

productividad en el Sector Salud.


1 Si. 229 88.00

2 No 31 12.00

3 No sabe-No responde 00 00.00

TOTAL 260 100.00


GRAFICO NR 6:

El gerenciamiento efectivo es aplicar los sistemas administrativos del Estado para



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%Si.

No

No sabe-No responde


INTERPRETACIÓN:


gerenciamiento efectivo es aplicar los sistemas administrativos del Estado para



197

TABLA No. 7:

El gerenciamiento efectivo está orientado a la obtención de las fuentes de

financiamiento que serán utilizadas en las inversiones que necesita el Sector Salud para

cumplir sus metas y objetivos institucionales


1 Si 250 96.00

2 No 10 4.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 7:

El gerenciamiento efectivo está orientado a la obtención de las fuentes de


cumplir sus metas y objetivos institucionales

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SI

NO



INTERPRETACIÓN:


que el gerenciamiento efectivo está orientado a la obtención de las fuentes de


cumplir sus metas y objetivos institucionales.

198

TABLA No. 8:

El gerenciamiento efectivo está orientado a que el Sector Salud pueda disponer del

capital de trabajo y bienes de capital necesarios para cumplir sus metas, objetivos y

misión institucional.


1 Si 250 96.00

2 No 10 4.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 8:

El gerenciamiento efectivo está orientado a que el Sector Salud pueda disponer del



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si

No



INTERPRETACIÓN:


que el gerenciamiento efectivo está orientado a que el Sector Salud pueda disponer del



199

TABLA No. 9:

El gerenciamiento efectivo está orientado a la mejora administración financiera y

administrativa de los recursos del Sector Salud.


1 Si 260 96.00

2 No 10 4.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 9:

El gerenciamiento efectivo está orientado a la mejora administración financiera y

administrativa de los recursos del Sector Salud.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%Si

No



INTERPRETACIÓN:


que el gerenciamiento efectivo está orientado a la mejora administración financiera y

administrativa de los recursos del Sector Salud. Es un resultado muy adecuado para los

fines que se persiguen.

200

TABLA No. 10:

El gerenciamiento efectivo impacta en la economía, administración, finanzas y

contabilidad del Sector Salud.


1 Si 252 97.00

2 No 08 3.00

3 No sabe – No contesta 00 00.00

TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 10:

El gerenciamiento efectivo impacta en la economía, administración, finanzas y

contabilidad del Sector Salud.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100% Si

No

No sabe – No con-testa


INTERPRETACIÓN:


que el gerenciamiento efectivo impacta en la economía, administración, finanzas y

contabilidad del Sector Salud. El resultado señala que el gerenciamiento impacta en

diferentes aspectos del Sector Salud.

201

TABLA No. 11:

El gerenciamiento efectivo aplica políticas, estrategias, tácticas, acciones, procesos y

procedimientos para encaminar al Sector Salud en un proceso de optimización

institucional.


1 Si. 255 98.00

2 No. 05 2.00

3 No sabe – No responde. 00 00.00

TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 11:

El gerenciamiento efectivo aplica políticas, estrategias, tácticas, acciones, procesos y

procedimientos para encaminar al Sector Salud en un proceso de optimización

institucional.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si.

No.

No sabe – No responde.


INTERPRETACIÓN:


que el gerenciamiento efectivo aplica políticas, estrategias, tácticas, acciones, procesos

y procedimientos para encaminar al Sector Salud en un proceso de optimización

institucional.

202

TABLA No. 12:

El gerenciamiento efectivo aplica las estrategias mas adecuadas como forma de lograr

las metas, objetivos y misión del Sector Salud.


1 Si 252 97.00

2 No 08 3.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 12:

El gerenciamiento efectivo aplica las estrategias mas adecuadas como forma de lograr

las metas, objetivos y misión del Sector Salud.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si

No

No sabe – No contesta


INTERPRETACIÓN:


que el gerenciamiento efectivo aplica las estrategias mas adecuadas como forma de

lograr las metas, objetivos y misión del Sector Salud.

203

TABLA No. 13:

El gerenciamiento efectivo aplica su proceso, estrategias y decisiones para impactar

positivamente en la economía, eficiencia y efectividad del Sector Salud.


1 Si. 250 96.00

2 No. 10 4.00

3 No sabe – No responde. 00 00.00

TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 13:

El gerenciamiento efectivo aplica su proceso, estrategias y decisiones para impactar


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si.No.No sabe – No responde.


INTERPRETACIÓN:


gerenciamiento efectivo aplica su proceso, estrategias y decisiones para impactar


204

TABLA No. 14:

El gerenciamiento efectivo se controla y retroalimenta para facilitar mejora continua



1 Si 252 97.00

2 No 08 3.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 14:

El gerenciamiento efectivo se controla y retroalimenta para facilitar mejora continua


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si

No

No sabe – No contesta


INTERPRETACIÓN:


gerenciamiento efectivo se controla y retroalimenta para facilitar mejora continua


205

TABLA No. 15:

La optimización del sector salud, es el resultado de un proceso que permite lograr las

metas y objetivos institucionales de total provecho para la comunidad.


1 Si 234 90.00

2 No. 26 10.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 15:

La optimización del sector salud, es el resultado de un proceso que permite lograr las


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Si

No.



INTERPRETACIÓN:


que la optimización del sector salud, es el resultado de un proceso que permite lograr las


206

TABLA No. 16:

La optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente

entrelazados y que se manifiesta en los mejores indicadores de economía, eficiencia,

efectividad y mejora continua.


1 Si. 237 91.00

2 No. 18 7.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 16:

La optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Si.

No.



INTERPRETACIÓN:


que la optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente



207

TABLA No. 17:

La optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores

costos y el máximo aprovechamiento de los mismos.


1 Si. 247 95.00

2 No. 13 5.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 17:

La optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si.No.No sabe – No responde


INTERPRETACIÓN:


que la optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores


208

TABLA No. 18:

La optimización del sector salud, busca que el sector logre la misión y visión

institucional.


GRAFICO No. 18:

La optimización del sector salud, busca que el sector logre la misión y visión

institucional.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SiNo.No sabe – No responde


INTERPRETACIÓN:


que la optimización del sector salud, busca que el sector logre la misión y visión

institucional.


1 Si 255 98.00

2 No. 05 2.00


TOTAL 260 100.00

209

TABLA No. 19:

La optimización del sector salud, incluye la mayor efectividad en actividades, procesos

y procedimientos.


1 Si. 255 98.00

2 No. 05 2.00

3 No sabe- No responde 00 00.00

TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 19:

La optimización del sector salud, incluye la mayor efectividad en actividades, procesos

y procedimientos.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

SI

NO



INTERPRETACIÓN:


que la optimización del sector salud, incluye la mayor efectividad en actividades,

procesos y procedimientos.

210

TABLA No. 20:

La optimización del sector salud, es la consecuencia del proceso efectivo de la

planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación.


1 Si. 250 96.00

2 No. 10 4.00


TOTAL 260 100.00


GRAFICO No. 20

La optimización del sector salud, es la consecuencia del proceso efectivo de la


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si.No.No sabe – No responde


INTERPRETACIÓN:


que la optimización del sector salud, es la consecuencia del proceso efectivo de la


211

4.2. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS

Para iniciar la contrastación de la hipótesis, un primer aspecto es tener en cuenta dos

tipos de hipótesis, la hipótesis alternativa y la hipótesis nula.

Hipótesis Alternativa:

H1: El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector

Salud.

En cambio la hipótesis nula es la siguiente:

H0: El gerenciamiento efectivo no facilita la optimización institucional del

Sector Salud.

CONTRASTACIÓN ESTADÍSTICA:

La hipótesis estadística es una afirmación respecto a las características de la

población. Contrastar una hipótesis es comparar las predicciones realizadas por el

investigador con la realidad observada. Si dentro del margen de error que se ha

admitido 5.00%, hay coincidencia, se acepta la hipótesis y en caso contrario se

rechaza. Este es el criterio fundamental para la contrastación. Este es un criterio

generalmente aceptado en todos los medios académicos y científicos.

Existen muchos métodos para contrastar las hipótesis. Algunos con sofisticadas

fórmulas y otros que utilizan modernos programas informáticos. Todos de una u otra

forma explican la forma como es posible confirmar una hipótesis.

En este trabajo se ha utilizado el software SPSS por su versatilidad y comprensión de

los resultados obtenidos.

Para efectos de contrastar la hipótesis es necesario disponer de los datos de las

variables: Independiente y dependiente.

212

La variable independiente es GERENCIAMIENTO EFECTIVO (GEREFE) y la

variable dependiente es OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL (OPTINS).

Los datos introducidos al Sistema SPSS, son los porcentajes promedio que

favorecen la investigación y que han sido presentados en los resultados del numeral

4.1, tanto a nivel de tabla como gráficamente. Al respecto se ha trabajado con 10

resultados para la variable GEREFE y 10 resultados para la variable OPTINS. Estos

resultados introducidos representan al promedio porcentual para cada pregunta.

Los resultados del Sistema SPSS, son los siguientes:

NotasResultados creados 05-DEC-2013 22:27:47

Comentarios

Entrada

Conjunto de datos activo Conjunto_de_datos0Filtro <ninguno>Peso <ninguno>Dividir archivo <ninguno>Núm. de filas del archivo de trabajo 10

Manipulación de los valores perdidos

Definición de los perdidosLos valores perdidos definidos por el usuario son considerados como perdidos.

Casos utilizados Se han utilizado todos los datos no perdidos.

Sintaxis

DESCRIPTIVES VARIABLES=GEREFE OPTINS /SAVE /STATISTICS=MEAN STDDEV MIN MAX.

RecursosTiempo de procesador 00:00:00.00Tiempo transcurrido 00:00:00.04

Variables creadas o modificadasZGEREFE Puntuación Z(GEREFE)ZOPTINS Puntuación Z(OPTINS)


Comentarios

Entrada



Definición de valores perdidosLos valores perdidos definidos por el usuario serán tratados como perdidos.

Casos utilizadosLos estadísticos para cada par de variables se basan en todos los casos que tengan datos válidos para dicho par.

Sintaxis

CORRELATIONS /VARIABLES=GEREFE OPTINS /PRINT=TWOTAIL NOSIG/MISSING=PAIRWISE.


213

FREQUENCIES VARIABLES=GEREFE OPTINS /ORDER=ANALYSIS.

Frecuencias


Comentarios

Entrada



Definición de los perdidosLos valores perdidos definidos por el usuario serán tratados como perdidos.

Casos utilizadosLos estadísticos se basan en todos los casos con datos válidos.

SintaxisFREQUENCIES VARIABLES=GEREFE OPTINS /ORDER=ANALYSIS.


[Conjunto_de_datos0]

EstadísticosGEREFE OPTINS

NVálidos 10 10Perdidos 0 0

Tabla de frecuencia

GEREFEFrecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

acumulado

Válidos

87,00 1 10,0 10,0 10,088,00 1 10,0 10,0 20,090,00 2 20,0 20,0 40,096,00 4 40,0 40,0 80,097,00 2 20,0 20,0 100,0

Total 10 100,0 100,0

214

OPTINSFrecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje

acumulado

Válidos

90,00 1 10,0 10,0 10,091,00 1 10,0 10,0 20,095,00 1 10,0 10,0 30,096,00 2 20,0 20,0 50,097,00 2 20,0 20,0 70,098,00 3 30,0 30,0 100,0

Total 10 100,0 100,0

DESCRIPTIVES VARIABLES=GEREFE OPTINS /SAVE /STATISTICS=MEAN STDDEV VARIANCE RANGE MIN MAX SEMEAN KURTOSIS SKEWNESS.

Descriptivos


Comentarios

Entrada



Definición de los perdidosLos valores perdidos definidos por el usuario son considerados como perdidos.

Casos utilizados Se han utilizado todos los datos no perdidos.

Sintaxis

DESCRIPTIVES VARIABLES=GEREFE OPTINS /SAVE /STATISTICS=MEAN STDDEV VARIANCE RANGE MIN MAX SEMEAN KURTOSIS SKEWNESS.


Variables creadas o modificadas

ZSco01 Puntuación Z(GEREFE)ZSco02 Puntuación Z(OPTINS)

215

Estadísticos descriptivosN Rango Mínimo Máximo Media Desv. típ. Varianza Asimetría Curtosis

Estadístico

Estadístico Estadístico Estadístico Estadístico Error típico Estadístico Estadístico Estadístico

Error típico

Estadístico Error típico

GEREFE 10 10,00 87,00 97,00 93,3000 1,27410 4,02906 16,233 -,617 ,687 -1,698 1,334OPTINS 10 8,00 90,00 98,00 95,6000 ,90921 2,87518 8,267 -1,321 ,687 ,575 1,334N válido (según lista)

10

217

CORRELATIONS /VARIABLES=GEREFE OPTINS /PRINT=TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE.

Correlaciones

NotasResultados creados 05-DEC-2013 22:33:59Comentarios

Entrada



Definición de valores perdidosLos valores perdidos definidos por el usuario serán tratados como perdidos.

Casos utilizadosLos estadísticos para cada par de variables se basan en todos los casos que tengan datos válidos para dicho par.

Sintaxis

CORRELATIONS /VARIABLES=GEREFE OPTINS /PRINT=TWOTAIL NOSIG/MISSING=PAIRWISE.



CorrelacionesGEREFE OPTINS

GEREFE

Correlación de Pearson 1 ,625

Sig. (bilateral) ,053

N 10 10

OPTINS

Correlación de Pearson ,625 1

Sig. (bilateral) ,053

N 10 10

REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT OPTINS /METHOD=ENTER GEREFE.

219

Regresión


Comentarios

Entrada

Conjunto de datos activo Conjunto_de_datos0Filtro <ninguno>Peso <ninguno>Dividir archivo <ninguno>Núm. de filas del archivo de trabajo

10

Tratamiento de los datos perdidosDefinición de perdidos

Los valores perdidos definidos por el usuario se tratarán como perdidos.

Casos utilizadosLos estadísticos se basan en los casos sin valores perdidos para ninguna variable de las utilizadas.

Sintaxis

REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT OPTINS/METHOD=ENTER GEREFE.

Recursos

Tiempo de procesador 00:00:00.03Tiempo transcurrido 00:00:00.03Memoria necesaria 1436 bytesMemoria adicional requerida para los diagramas de residuos

0 bytes


Variables introducidas/eliminadasa

Modelo Variables introducidas

Variables eliminadas Método

1 GEREFEb . Introducira. Variable dependiente: OPTINSb. Todas las variables solicitadas introducidas.

Resumen del modeloModelo R R cuadrado R cuadrado corregida Error típ. de la

estimación1 ,625a ,391 ,315 2,37969a. Variables predictoras: (Constante), GEREFE

220

ANOVAa

Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig.

1

Regresión 29,097 1 29,097 5,138 ,053b

Residual 45,303 8 5,663

Total 74,400 9

a. Variable dependiente: OPTINSb. Variables predictoras: (Constante), GEREFE

Coeficientesa

Modelo Coeficientes no estandarizados Coeficientes tipificados

t Sig.

B Error típ. Beta

1(Constante) 53,963 18,384 2,935 ,019

GEREFE ,446 ,197 ,625 2,267 ,053a. Variable dependiente: OPTINS

RESUMEN:

1) Los resultados obtenidos favorecen al modelo de investigación desarrollado: el

gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional.

2) Las variables se correlacionan adecuadamente

3) En cuanto a la regresión del modelo refleja la incidencia del gerenciamiento efectivo en

la optimización en un porcentaje razonable, frente al gran número de herramientas que

podrían utilizarse.

4) El grado de significancia es menor que el margen de error; con lo cual se rechaza la

hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.

221

CAPITULO V:

DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

5.1. DISCUSIÓN

1) Según la Tabla No. 1, el 90% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo

facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial,

estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas. Este resultado es similar al 92%

presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Ramos Celis

Lizbeth (2009) Tesis: “Las empresas de servicios y la mejora continua”; presentada por

para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres.

2) Según la Tabla No. 2, el 90% de los encuestados acepta que el proceso gerencial facilita

la economía y eficiencia institucional del Sector Salud; mediante la planeación,

organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación de los recursos y

procedimientos. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión

temporal y espacial diferentes, por Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis: “Las empresas de

servicios y la mejora continua”; presentada por para optar el Grado de Doctor en

Administración en la Universidad San Martín de Porres.

3) Según la Tabla No. 3, el 97% de los encuestados, contesta que las estrategias gerenciales

facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma

como lograr las metas, objetivos y misión del Sector. Este resultado es similar al 92%

presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Ramos Celis

Lizbeth (2009) Tesis: “Las empresas de servicios y la mejora continua”; presentada por

para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres.

222

4) Según la Tabla No. 4, el 96% de los encuestados acepta que la toma de decisiones

efectivas facilita la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas

bien informadas que se tomen. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en

una dimensión temporal y espacial diferentes, por Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis:

“Las empresas de servicios y la mejora continua”; presentada por para optar el Grado de

Doctor en Administración en la Universidad San Martín de Porres.

5) Según la Tabla No. 5, se puede apreciar que el 87% de los encuestados acepta que el

gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar las actividades y recursos del Sector Salud para obtener las metas, objetivos y

misión institucional. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una

dimensión temporal y espacial diferentes, por Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis:

“Administración corporativa para la gerencia eficaz de las empresas de servicios”,

presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San

Martín de Porres.

6) Según la Tabla No. 6, el 88% de los encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo es

aplicar los sistemas administrativos del Estado para administrar los recursos humanos,

materiales y financieros para obtener la mayor productividad en el Sector Salud. Este

resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial

diferentes, por Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis: “Administración corporativa

para la gerencia eficaz de las empresas de servicios”, presentada por para optar el Grado

de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.


está orientado a la obtención de las fuentes de financiamiento que serán utilizadas en las

inversiones que necesita el Sector Salud para cumplir sus metas y objetivos

institucionales. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión

temporal y espacial diferentes, por Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis:



Martín de Porres.

223

8) Según la Tabla No. 8, el 96% de encuestados acepta que el gerenciamiento efectivo está

orientado a que el Sector Salud pueda disponer del capital de trabajo y bienes de capital

necesarios para cumplir sus metas, objetivos y misión institucional. Este resultado es

similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por

Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis: “Administración corporativa para la gerencia

eficaz de las empresas de servicios”, presentada por para optar el Grado de Doctor en

Administración en la Universidad de San Martín de Porres.


está orientado a la mejora administración financiera y administrativa de los recursos del

Sector Salud. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión

temporal y espacial diferentes, por Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis:



Martín de Porres.


impacta en la economía, administración, finanzas y contabilidad del Sector Salud. Este


diferente, por Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las

políticas, estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la

Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en Administración.

Lima. UIGV.


aplica políticas, estrategias, tácticas, acciones, procesos y procedimientos para encaminar

al Sector Salud en un proceso de optimización institucional. Este resultado es similar al

92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferente, por Carmona

Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas

para la mejora continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la

Vega para optar el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV.

224

12) Según la Tabla No. 12 el 97%, considera que el gerenciamiento efectivo aplica las

estrategias mas adecuadas como forma de lograr las metas, objetivos y misión del Sector

Salud. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y

espacial diferente, por Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las



Lima. UIGV.

13) Según la Tabla No. 13, el 96% de los encuestados, acepta que el gerenciamiento efectivo

aplica su proceso, estrategias y decisiones para impactar positivamente en la economía,

eficiencia y efectividad del Sector Salud. Este resultado es similar al 92% presentado,

aunque en una dimensión temporal y espacial diferente, por Carmona Jiménez, Iraida

(2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para la mejora

continua institucional. Presentado en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar

el Grado de Doctor en Administración. Lima. UIGV.


se controla y retroalimenta para facilitar mejora continua institucional del Sector Salud.

Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y

espacial diferente, por Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las



Lima. UIGV.

15) Según la Tabla No. 15, el 90% de los encuestados acepta que la optimización del sector

salud, es el resultado de un proceso que permite lograr las metas y objetivos

institucionales de total provecho para la comunidad. Este resultado es similar al 92%

presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Jara Herrera,

Saúl (2009) Tesis: “Dirección efectiva y optimización empresarial”; presentada por Hugo

para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de

San Marcos.

225


salud, es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados y que se manifiesta en los

mejores indicadores de economía, eficiencia, efectividad y mejora continua. Este


diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: “Dirección efectiva y optimización

empresarial”; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos.


salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores costos y el máximo

aprovechamiento de los mismos. Este resultado es similar al 92% presentado, aunque en

una dimensión temporal y espacial diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis:

“Dirección efectiva y optimización empresarial”; presentada por Hugo para optar el

Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

18) Según la Tabla No. 18, el 98% de los encuestados considera estima que la optimización

del sector salud, busca que el sector logre la misión y visión institucional. Este resultado

es similar al 92% presentado, aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes,

por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: “Dirección efectiva y optimización empresarial”;

presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad

Nacional Mayor de San Marcos.


salud, incluye la mayor efectividad en actividades, procesos y procedimientos. Este


diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: “Dirección efectiva y optimización

empresarial”; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos.


salud, es la consecuencia del proceso efectivo de la planeación, organización, dirección,

coordinación, control y retroalimentación. Este resultado es similar al 92% presentado,

226

aunque en una dimensión temporal y espacial diferentes, por Jara Herrera, Saúl (2009)

Tesis: “Dirección efectiva y optimización empresarial”; presentada por Hugo para optar

el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.

227

5.2. CONCLUSIONES

1) El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud;

mediante el proceso gerencial efectivo, estrategias gerenciales efectivas y toma de

decisiones efectivas; todo con el propósito de prestar los mejores servicios.

2) El proceso gerencial efectivo facilita la economía y eficiencia institucional del Sector

Salud; mediante la planeación, organización, dirección, coordinación, control y

retroalimentación de los recursos y procedimientos; todo con el propósito de lograr las

metas, objetivos y misión del Sector Salud, uno de los más importantes del Estado.

3) Las estrategias gerenciales efectivas facilitan la efectividad institucional del Sector

Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión

del Sector. Las estrategias gerenciales son acciones para gestionar mejor el sector.

4) La toma de decisiones efectivas facilitan la mejora continua institucional del Sector

Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen en forma programada y no

programada para llevar a cabo sus actividades, procesos y procedimientos para prestar

servicios en las mejores condiciones.

5) La optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente


efectividad y competitividad con el propósito de lograr las metas, objetivos y misión

institucional.

6) La optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores

costos y el máximo aprovechamiento de los mismos. Los recursos humanos,

materiales y financieros deben ser los mejores, aunque obtenidos a costos razonables.

228

5.3. RECOMENDACIONES

1) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; tener en cuenta que el

gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el

proceso gerencial efectivo, estrategias gerenciales efectivas y toma de decisiones

efectivas; todo con el propósito de prestar los mejores servicios. El gerenciamiento

efectivo en el Sector Salud, debe orientarse a concretar las siguientes políticas: Garantizar

el acceso universal a los servicios de salud publica y atención individual, priorizando los

sectores mas pobres y vulnerables; Modernizar el sector salud: incorporar el sector a la

revolución científico - tecnológica y renovar los enfoques en salud; Reestructurar el sector

en función de una mayor accesibilidad, competitividad y calidad en la atención de la

salud; Prevenir y controlar los problemas prioritarios de salud; Promover condiciones y

estilos de vida saludables.

2) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; considerar que el proceso

gerencial efectivo facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud. El

proceso gerencial debe orientarse a lograr los siguientes objetivos: La conducción y

planeamiento estratégico sectorial de salud; el establecimiento de los objetivos, metas y

estrategias de corto, mediano y largo plazo; la organización del Sector y Sistema Nacional

Coordinado y Descentralizado de Salud; el establecimiento de las normas y los modelos

organizacionales para la implementación de los objetivos estratégicos institucionales; el

desarrollo e integración de procesos y sistemas de información sectoriales, para la

integración de los flujos de información de los procesos y sistemas organizacionales y la

provisión de información oportuna y confiable, para la toma de decisiones por las

autoridades y usuarios del Sector Salud; la creación de una cultura de salud sustentada en

la familia como unidad básica de salud y la adquisición de capacidades y desarrollo de

actitudes en las personas, para su desarrollo físico, mental y social y para la construcción

de entornos saludables por la persona, la familia y la comunidad; La creación del entorno

saludable para el desarrollo de toda la población; la prevención de riesgos y daños, la

protección y recuperación de la salud y la rehabilitación y/o mejoramiento de las

capacidades de las personas en condiciones de equidad y plena accesibilidad; el desarrollo

de capacidades suficientes para proteger, recuperar y mantener la salud de las personas y

229

poblaciones, que sean afectadas por situaciones de emergencia, desastres y/o epidemias; la

promoción del uso racional y acceso y el control del suministro, calidad, seguridad y

eficacia, de los insumos, medicamentos y drogas; el aseguramiento financiero de la salud

pública y salud integral de todas las personas; el desarrollo de las capacidades en las

entidades y recursos humanos para incrementar la investigación, prestación de servicios y

producción de bienes para la salud; la inversión y financiamiento para lograr los objetivos

y metas institucionales; la formación, especialización, asignación, desarrollo y supervisión

de la calidad de los recursos humanos para la salud; y , el soporte logístico de bienes,

servicios e infraestructura a las unidades orgánicas del Ministerio de Salud y sus órganos

desconcentrados.

3) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; tener en cuenta que las

estrategias gerenciales efectivas facilitan la efectividad institucional del Sector Salud;


Las estrategias gerenciales que deben aplicarse son las siguientes: Atención integral de

la salud; Focalización del gasto público en salud; Desarrollar los primeros niveles de

atención; Generar normas e instancias para el ejercicio de los derechos de los usuarios;

Mostrar transparencia en la gestión de las instituciones del sector; Restablecer la

coordinación inter-institucional; Reactivar la articulación con las universidades

formadoras en salud; Reestructurar el ministerio de salud; Cambiar las modalidades

de asignación de recursos; Establecer procesos de determinación de costos; Desarrollar

un sistema de información estratégica; Fortalecer la descentralización de la autoridad en

salud; Propiciar la participación social y la corresponsabilidad estado-población;

Promover la autonomía de los servicios; Desarrollar experiencias de implementación

progresiva.

4) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; tener en cuenta que la

toma de decisiones efectivas facilitan la mejora continua institucional del Sector Salud;

mediante las medidas bien informadas que se tomen en forma programada y no

programada para llevar a cabo sus actividades, procesos y procedimientos para prestar

servicios en las mejores condiciones.

5) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; considerar que la

optimización del sector salud, es el conjunto de elementos adecuadamente entrelazados y

230

que se manifiesta en los mejores indicadores de economía, eficiencia, efectividad y

competitividad con el propósito de lograr las metas, objetivos y misión institucional.

6) Se recomienda a los directivos y funcionarios del Sector Salud; tener en cuenta que la

optimización del sector salud, conlleva la obtención de los recursos a los menores costos

y el máximo aprovechamiento de los mismos. Los recursos humanos, materiales y

financieros deben ser los mejores, aunque obtenidos a costos razonables.

231

5.4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1) Aguilar Villanueva, Luis F. (2012) Gobernanza y Gestión Pública. Buenos Aires.

Fondo de Cultura Pública.

2) Albrecht K. (2012) Gerencia del servicio. México: Editorial Pearson.

3) Alvarado, Carlos (2011) Epistemología. Lima. Editorial Mantaro

4) Andreu, Rafael, Ricart, Joan E. & Valor, Josep (2012) Estrategia y Sistemas de

Información, Ed. Mc Graw Hill.

5) Argandoña Dueñas, Marco A. (2012) Control Interno y Administración de riesgo en la

gestión pública. Lima. Escuela de Gerencia Gubernamental.

6) Brenifier, O. (2005) El diálogo en clase. Tenerife-España. Editorial Idea. passim

7) Bresser Pereira, Luiz Carlos (2011) Gerencia institucional pública. Buenos Aires.

CLAD.

8) Bunge, Mario (2009) Historia de la filosofía. Buenos Aires. Editora Ariel.

9) Candela R. (2012) Optimización empresarial. Lima: Editorial Edigraf.

10) Bardales del Águila Carlos (2006) Proyecto Observatorio de la Salud-La Salud en el

Perú. Lima. Consorcio de Investigación, económica y social.

11) Carmona Jiménez, Iraida (2011) Tesis: La gerencia estratégica, las políticas,

estrategias y tácticas para la mejora continua institucional. Presentado en la

Universidad Inca Garcilaso de la Vega para optar el Grado de Doctor en

Administración. Lima. UIGV.

12) Castello Castello Jorge (2012) Perspectiva de la Salud Pública en el Perú. Lima.

Academia Nacional de Medicina.

13) Castin Farrero, José María (2011) Gerenciamiento institucional. Santa Fe de Bogotá.

Editorial Continental.

14) Chiavenato Idalberto (2012) Teoría General de la Administración. México. Mc Graw

Hill Interamericana editores, SA de CV.

15) Donabedian A. (2012) Garantía y Monitoría de la Calidad de Atención Médica.

México. Editado del Instituto Nacional de Salud Pública de México.

16) Durkheim, Emilio. (1989). Educación y Sociología. México: Colofón.

232

17) Flores Ochoa Rafael (2012) Modelos Pedagógicos. La Habana. Universidad de la

Habana.

18) García Neves Juan Andrés (2009) Tesis: “Gerenciamiento corporativo aplicado a las

empresas de servicios”; presentada por para optar el Grado de Doctor en

Administración en la Universidad autónoma de México.

19) Grados Marcos Maribel (2008) Tesis: “Gestión estratégica para la eficacia de los

Programas Sociales de Apoyo Alimentario”, presentado por para optar el Grado de

Maestro en Administración en la Universidad Nacional Federico Villarreal.

20) Gutiérrez Santos, Maribel (2011) Dirección Estratégica. Bogotá. Editorial Norma

21) Heinrich Kanz (1993). “Kant y la pedagogía”. Perspectivas: revista trimestral de

educación comparada, vol. XXIII, No. 3, UNESCO: Oficina Internacional de

Educación, Francia.

22) Huaranga Ross, Oscar. (2000). Calidad Educativa y Enfoques Constructivismo. Edit.

Santillana.

23) Jara Herrera, Saúl (2009) Tesis: “Dirección efectiva y optimización empresarial”;

presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

24) Jaramillo Antillón, Juan. Principios de gerencia y administración de servicios médicos

y hospitales. Editorial Universidad de Costa Rica. 1998

25) Johnson G. & Scholes K. (2012) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice Hall.

26) Koontz Harold & Cyril O’Donnell (2012) Administración Moderna- Un análisis de

sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México: Litográfica

Ingramex.

27) Medina Jiménez Eduardo (2012) Actividad física y salud integral. Madrid.

Universidad Complutense.

28) Ministerio de Salud (2013) Plan Estratégico del Ministerio de Salud, compatibilizado

con el Acuerdo Nacional y la Organización Mundial de Salud.

29) Navarro Vicente (2013) Concepto actual de salud pública. Barcelona. Universitat

Pompeu Fabra.

233

30) Ramos Celis Lizbeth (2009) Tesis: “Las empresas de servicios y la mejora continua”;

presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad San

Martín de Porres.

31) Retamozo Linares, Alberto (2012) Gestión gubernamental. Lima. Jurista Editores.

32) Robbins S. (2010) Administración. México: Editorial Pearson.

33) Robbins Stephen & Coulter Mary (2012) Administración. México. Prentice Hall

Hispanoamericana, SA.

34) Sallenave, Jean Paul (2012) Gerencia y planeación estratégica. Bogotá. Editorial:

Norma

35) Serra Majem, Ll.; Román Viñas, B.; Aranceta Bartrina, J. (2006) Actividad física y

salud. Madrid. Universidad Complutense.

36) Shermerhorn J. (2012) Administración. México: Editorial Limusa.

37) Steiner George (2011) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial

Continental SA. De CV.

38) Stoner, Freeman Gilbert (2011) Administración. México. Compañía Editorial

Continental SA. De CV.

39) Terris M. (2011) Tendencias actuales de la salud pública de las Américas, en "La

crisis de la Salud Pública". Publicación Científica No. 540, OPS,

40) Toledo Curbelo, Gabriel (2012) Fundamentos de salud pública. Ciudad de la Habana.

Editorial ciencias Médicas.

41) Toso, Kelo (2012) Planeamiento estratégico. Lima. Editora Bussines.

42) Turabián, José Luis y Pérez Franco, Benjamín (2011) Actividades comunitarias en

medicina de familia y atención primaria: un nuevo enfoque práctico. Madrid.

Universidad Complutense.

43) Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis: “Administración corporativa para la

gerencia eficaz de las empresas de servicios”, presentada por para optar el Grado de

Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

44) Villajuana, Pedro (2012) Administración estratégica. México: Compañía Editorial

Continental SA.

234

45) Winslow C.E.A. (2012) Los aspectos no analizados de la salud pública como ciencia.

México. Universidad Autónoma de México.

46) www.minsa.gob.pe

VIII. ANEXOS

ANEXO No. 1: MATRIZ DE CONSISTENCIAIMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA ACTUAL.

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES, DIMENSIONES, INDICADORES

MÉTODO

PROBLEMA PRINCIPAL.

¿De que manera el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización institucional del Sector Salud?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1) ¿De qué forma el proceso gerencial efectivo podrá facilitar la economía y eficiencia institucional del Sector Salud?

2) ¿De qué manera las estrategias gerenciales efectivas podrán facilitar la efectividad institucional del Sector Salud?

3) ¿De qué modo la toma de decisiones efectivas podrán facilitar la mejora continua institucional del Sector Salud?

OBJETIVO GENERALDeterminar la manera como el gerenciamiento efectivo podrá facilitar la optimización institucional del Sector Salud.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1) Establecer la forma como el proceso gerencial efectivo podrá facilitar la economía y eficiencia institucional del Sector Salud.

2) Estipular la manera como las estrategias gerenciales efectivas podrán facilitar la efectividad institucional del Sector Salud.

3) Determinar el modo como la toma de decisiones efectivas podrán facilitar la mejora continua institucional del Sector Salud.

HIPÓTESIS PRINCIPALEl gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional del Sector Salud; mediante el proceso gerencial, estrategias gerenciales y toma de decisiones efectivas.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

1) El proceso gerencial efectivo facilita la economía y eficiencia institucional del Sector Salud; mediante la planeación, organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación de los recursos y procedimientos.

2) Las estrategias gerenciales efectivas facilitan la efectividad institucional del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr las metas, objetivos y misión del Sector.

3) La toma de decisiones efectivas facilitan la mejora continua institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien informadas que se tomen.

Variable Independiente:X= Gerenciamiento efectivo

Dimensiones:X1= Proceso gerencial efectivoX2= Estrategias gerenciales efectivasX3= Toma de decisiones efectivasIndicadores:

Grado de logros del proceso gerencial efectivo

Grado de aplicación óptima de las estrategias gerenciales efectivas

Grado de toma de decisiones efectivasVariable DependienteY= Optimización institucional

Dimensiones:Y1= Economía y eficiencia institucionalY2= Efectividad institucionalY3= Competitividad institucionalIndicadores:

Grado de economía institucional Grado de eficiencia institucional Grado de efectividad institucional Grado de mejora continua

institucionalSECTOR INTERVINIENTE:Z = SECTOR SALUD

Esta investigación es de tipo básica o pura (no experimental)

La investigación será del nivel descriptivo-explicativo-correlacional.

En esta investigación se utilizará los siguientes métodos: Descriptivo, Inductivo, Deductivo

El diseño que se aplicará será el no experimental.

La población de la investigación estará conformado por 10,000 personasLa muestra estará compuesta por 260 personasEl margen de error fue del 6.00%Para definir el tamaño de la muestra se ha utilizado el método probabilístico.

Las técnicas de recolección de datos que se utilizarán son las siguientes Encuestas; Toma de información y Análisis documental.

Los Preguntas para la recolección de datos que se utilizarán serán los siguientes cuestionarios, fichas bibliográficas y Guías de análisis.

Se aplicará las siguientes técnicas de procesamiento de datos: Ordenamiento y clasificación; Registro manual; Proceso computarizado con Excel; Proceso computarizado con SPSS.

Se aplicará las siguientes técnicas de análisis: Análisis documental; Indagación; Conciliación de datos; Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes; Comprensión de gráficos

ANEXO No. 2:

PREGUNTA: ENCUESTA

FICHA TÉCNICA DEL PREGUNTA A UTILIZAR

Trabajo de investigación denominado: “IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO

EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD, PROPUESTA

ACTUAL”.

AUTOR : Wilson Antonio Avalos Angulo

ENTIDAD ACADÉMICA : Universidad Nacional Federico Villarreal

NIVEL ACADÉMICO : Doctorado

ESPECIALIDAD : Administración

MARGEN DE ERROR ASUMIDO : 6.00%

No. DE ENCUESTADOS : 260

LUGAR DE APLICACIÓN : Lima - Perú

TIPO DE PREGUNTAS : Cerradas

NÚMERO DE PREGUNTAS : 20

237

“IMPACTO DEL GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL


N

R

ALTERNATIVAS SI N

O

N/R

1 ¿El gerenciamiento efectivo facilita la optimización institucional

del Sector Salud; mediante el proceso gerencial, estrategias

gerenciales y toma de decisiones efectivas?

2 ¿La toma de decisiones efectivas facilita la mejora continua

institucional del Sector Salud; mediante las medidas bien

informadas que se tomen?

3 ¿Las estrategias gerenciales facilitan la efectividad institucional

del Sector Salud; mediante la indicación de la forma como lograr

las metas, objetivos y misión del Sector?

4 ¿El proceso gerencial facilita la economía y eficiencia

institucional del Sector Salud; mediante la planeación,

organización, dirección, coordinación, control y retroalimentación

de los recursos y procedimientos?

5 ¿El gerenciamiento efectivo es el proceso que permite planear,

organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades y recursos

del Sector Salud para obtener las metas, objetivos y misión

institucional?

6 ¿El gerenciamiento efectivo es aplicar los sistemas

administrativos del Estado para administrar los recursos humanos,

materiales y financieros para obtener la mayor productividad en el

Sector Salud?

7 ¿El gerenciamiento efectivo está orientado a la obtención de las

fuentes de financiamiento que serán utilizadas en las inversiones

que necesita el Sector Salud para cumplir sus metas y objetivos

institucionales?

8 ¿El gerenciamiento efectivo está orientado a que el Sector Salud

pueda disponer del capital de trabajo y bienes de capital

necesarios para cumplir sus metas, objetivos y misión

institucional?

238

9 ¿El gerenciamiento efectivo está orientado a la mejora

administración financiera y administrativa de los recursos del

Sector Salud?

10 ¿El gerenciamiento efectivo impacta en la economía,

administración, finanzas y contabilidad del Sector Salud?

11 ¿El gerenciamiento efectivo aplica políticas, estrategias, tácticas,

acciones, procesos y procedimientos para encaminar al Sector

Salud en un proceso de optimización institucional?

12 ¿El gerenciamiento efectivo aplica las estrategias mas adecuadas

como forma de lograr las metas, objetivos y misión del Sector

Salud?

13 ¿El gerenciamiento efectivo aplica su proceso, estrategias y

decisiones para impactar positivamente en la economía, eficiencia

y efectividad del Sector Salud?

14 ¿El gerenciamiento efectivo se controla y retroalimenta para

facilitar mejora continua institucional del Sector Salud?

15 ¿La optimización del sector salud, es el resultado de un proceso

que permite lograr las metas y objetivos institucionales de total

provecho para la comunidad?

16 ¿La optimización del sector salud, es el conjunto de elementos

adecuadamente entrelazados y que se manifiesta en los mejores

indicadores de economía, eficiencia, efectividad y mejora

continua?

17 ¿La optimización del sector salud, conlleva la obtención de los

recursos a los menores costos y el máximo aprovechamiento de

los mismos?

18 ¿La optimización del sector salud, busca que el sector logre la

misión y visión institucional?

19 ¿La optimización del sector salud, incluye la mayor efectividad

en actividades, procesos y procedimientos?

20 ¿La optimización del sector salud, es la consecuencia del proceso

efectivo de la planeación, organización, dirección, coordinación,

239

control y retroalimentación?

ANEXO No. 3:

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO POR EXPERTO ACADÉMICO.

La validación del instrumento de la Tesis denominada: “IMPACTO DEL

GERENCIAMIENTO EFECTIVO EN LA OPTIMIZACIÓN DEL SECTOR SALUD,

PROPUESTA ACTUAL”, tendrá como estándar un valor mayor igual al 75%.

1) ¿En que porcentaje se logrará contrastar la hipótesis con este instrumento?:

PREGUNTA 55 65 75 85 95 100

Pregunta 1 X

Pregunta 2 X

Pregunta 3 X

Pregunta 4 X

Pregunta 5 X

Pregunta 6 X

Pregunta 7 X

Pregunta 8 X

Pregunta 9 X

Pregunta 10 X

Pregunta 11 X

Pregunta 12 X

Pregunta 13 X

Pregunta 14 X

Pregunta 15 X

Pregunta 16 X

Pregunta 17 X

Pregunta 18 X

Pregunta 19 X

Pregunta 20 X

240

2) ¿En que porcentaje considera que las preguntas están referidas a las variables,

dimensiones e indicadores de la investigación?:

PREGUNTA 55 65 75 85 95 100

Pregunta 1 X

Pregunta 2 X

Pregunta 3 X

Pregunta 4 X

Pregunta 5 X

Pregunta 6 X

Pregunta 7 X

Pregunta 8 X

Pregunta 9 X

Pregunta 10 X

Pregunta 11 X

Pregunta 12 X

Pregunta 13 X

Pregunta 14 X

Pregunta 15 X

Pregunta 16 X

Pregunta 17 X

Pregunta 18 X

Pregunta 19 X

Pregunta 20 X

241

3) ¿Qué porcentaje de las interrogantes planteadas son suficientes para lograr el objetivo

general de la investigación?:

PREGUNTA 55 65 75 85 95 100

Pregunta 1 X

Pregunta 2 X

Pregunta 3 X

Pregunta 4 X

Pregunta 5 X

Pregunta 6 X

Pregunta 7 X

Pregunta 8 X

Pregunta 9 X

Pregunta 10 X

Pregunta 11 X

Pregunta 12 X

Pregunta 13 X

Pregunta 14 X

Pregunta 15 X

Pregunta 16 X

Pregunta 17 X

Pregunta 18 X

Pregunta 19 X

Pregunta 20 X

242

4) ¿En que porcentaje, las preguntas son de fácil comprensión?:

PREGUNTA 55 65 75 85 95 100

Pregunta 1 X

Pregunta 2 X

Pregunta 3 X

Pregunta 4 X

Pregunta 5 X

Pregunta 6 X

Pregunta 7 X

Pregunta 8 X

Pregunta 9 X

Pregunta 10 X

Pregunta 11 X

Pregunta 12 X

Pregunta 13 X

Pregunta 14 X

Pregunta 15 X

Pregunta 16 X

Pregunta 17 X

Pregunta 18 X

Pregunta 19 X

Pregunta 20 X

243

5) ¿Qué porcentaje de preguntas siguen una secuencia lógica?:

PREGUNTA 55 65 75 85 95 100

Pregunta 1 X

Pregunta 2 X

Pregunta 3 X

Pregunta 4 X

Pregunta 5 X

Pregunta 6 X

Pregunta 7 X

Pregunta 8 X

Pregunta 9 X

Pregunta 10 X

Pregunta 11 X

Pregunta 12 X

Pregunta 13 X

Pregunta 14 X

Pregunta 15 X

Pregunta 16 X

Pregunta 17 X

Pregunta 18 X

Pregunta 19 X

Pregunta 20 X

244

6) ¿En que porcentaje se obtendrán datos similares con esta prueba aplicándolo en otras

muestras?:

PREGUNTAS 55 65 75 85 95 100

Pregunta 1 X

Pregunta 2 X

Pregunta 3 X

Pregunta 4 X

Pregunta 5 X

Pregunta 6 X

Pregunta 7 X

Pregunta 8 X

Pregunta 9 X

Pregunta 10 X

Pregunta 11 X

Pregunta 12 X

Pregunta 13 X

Pregunta 14 X

Pregunta 15 X

Pregunta 16 X

Pregunta 17 X

Pregunta 18 X

Pregunta 19 X

Pregunta 20 X

245

RESUMEN:

Después de revisado el instrumento de la tesis denominada: “IMPACTO DEL


PROPUESTA ACTUAL”, mi calificación es la siguiente:

No. PREGUNTA 55 65 75 85 95 100

1 ¿En qué porcentaje se logrará contrastar la hipótesis con

este instrumento?

X

2 ¿En qué porcentaje considera que las preguntas están

referidas a las variables, subvariables e indicadores de la

investigación?

X

3 ¿Qué porcentaje de las interrogantes planteadas son

suficientes para lograr el objetivo general de la

investigación?

X

4 ¿En qué porcentaje, las preguntas son de fácil

comprensión?

X

5 ¿Qué porcentaje de preguntas siguen una secuencia

lógica?

X

6 ¿En qué porcentaje se obtendrán datos similares con esta

prueba aplicándolo en otras muestras?

X

Dado que todas las preguntas del instrumento superan el parámetro del 75%.

El instrumento queda validado favorablemente por:


Docente de Postgrado de la Universidad Nacional Federico Villarreal; Universidad de San

Martín de Porres; Universidad San Ignacio de Loyola, Universidad Peruana de las Américas y

Universidad Peruana de Ciencias e Informática de Lima – Perú

Lima, 24 de Julio del 2013

246

ANEXO No. 4:

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ESTABLECIDA POR EXPERTO

METODÓLOGO.

Después de revisado el instrumento del Plan de tesis, denominado: “IMPACTO DEL


PROPUESTA ACTUAL”, debo indicar que dicho instrumento es factible de reproducción por

otros investigadores. Es decir los resultados obtenidos con el instrumento en una determinada

ocasión, bajo ciertas condiciones, serán similares si se volviera a medir las mismas variables

en condiciones idénticas. Este aspecto de la razonable exactitud con que el instrumento mide

lo que se ha pretendido medir es lo que se denomina la confiabilidad del instrumento, la

misma que se cumple con el instrumento de encuesta de este trabajo. En este sentido, el

término confiabilidad del Pregunta es equivalente a los de estabilidad y predictibilidad de los

resultados que se lograrán. Esta es la acepción generalmente aceptada por los investigadores,

lo cual es posible de lograr en este trabajo de investigación.

Otra manera de aproximarse a la confiabilidad del instrumento es preguntarse: ¿Hasta dónde

los resultados que se obtendrán con el instrumento constituirán la medida verdadera de las

variables que se pretenden medir? Esta acepción del término confiabilidad del Pregunta es

sinónimo de seguridad; la misma que es factible de lograr con el instrumento de este trabajo

de investigación.

Existe una tercera posibilidad de enfocar la confiabilidad del instrumento; ella responde a la

siguiente cuestión: ¿cuánto error está implícito en la medición del Instrumento? Se entiende

que un Pregunta es menos confiable en la medida que hay un mayor margen de error implícito

en la medición. De acuerdo con esto, la confiabilidad puede ser definida como la ausencia

relativa de error de medición en el Pregunta; es decir, en este contexto, el término

confiabilidad es sinónimo de precisión. En este trabajo se ha establecido un margen de

error del 6% que es un porcentaje generalmente aceptado por los investigadores; lo que le da

un nivel razonable de precisión al instrumento.

La confiabilidad del Pregunta también puede ser enfocada como el grado de homogeneidad de

los ítems del Pregunta en relación con las variables. Es lo que se denomina la confiabilidad de

consistencia interna u homogeneidad. En este trabajo de tiene un alto grado de homogeneidad.

247

COEFICIENTE DE CONFIABILIDAD

ESCALA COEFICIENTE

ALFA DE

CRONBACH

NÚMERO DE

ÍTEMS

Total 0.8500 20

Gerenciamiento efectivo 0.6950 10

Optimización institucional 0.7540 10


El coeficiente Alfa de Cronbach para la escala total es de 0.8500, lo cual indica

una alta confiabilidad del instrumento.

Para la sub escala GERENCIAMIENTO EFECTIVO el valor del coeficiente es de 0.6950, lo

que indica que la confiabilidad de esta escala es regular, mientras que para la sub dimensión

OPTIMIZACIÓN INSTITUCIONAL, el valor del coeficiente es de 0.7540, lo que nos indica

una adecuada confiabilidad.

Finalmente, la confiabilidad, tanto de la escala en total, como de las dos sub escalas en

particular, presentan valores que hacen que el instrumento sea útil para alcanzar los objetivos

que se persiguen.

Confirmada la confiabilidad del instrumento por el experto:


Docente de Postgrado de la Universidad Nacional Federico Villarreal; Universidad de San

Martín de Porres; Universidad San Ignacio de Loyola, Universidad Peruana de las Américas y

Universidad Peruana de Ciencias e Informática de Lima – Perú

Lima, 24 de Julio del 2013

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