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TESIS DE MASTER “La empresa familiar en Guatemala: Estudio exploratorio sobre las características que les permiten llegar a segunda generación” Trabajo de Investigación Maestría en Gobierno y Cultura de las Organizaciones Dirigida por: María Piedad López Vergara Samuel Estuardo Trejo Menéndez [email protected] 2016
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TESIS DE MASTER
“La empresa familiar en Guatemala: Estudio exploratorio sobre las características que les permiten llegar a segunda generación”
Trabajo de Investigación Maestría en Gobierno y Cultura de las Organizaciones
Dirigida por: María Piedad López Vergara
Samuel Estuardo Trejo Menéndez [email protected]
2016
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Índice
Introducción .................................................................................................................................. 5
Capítulo I La empresa familiar .................................................................................................. 15
1.1. ¿Qué es la empresa familiar?................................................................................... 15
1.2. Las empresas en Guatemala .................................................................................... 21
1.3. Tamaño de las empresas en Guatemala ................................................................... 22
1.4. La empresa familiar en Guatemala .......................................................................... 23
1.5. Tamaño de empresas familiares en Guatemala ....................................................... 24
1.6. Longevidad de las empresas familiares ................................................................... 25
1.6.1 Características de las empresas familiares longevas ............................................... 28
1.6.2 Claves de la longevidad de las empresas familiares ...................................................... 29
1.6.3 Longevidad en las empresas familiares en Guatemala ................................................. 35
Capítulo II El empresario, sus cualidades y competencias ....................................................... 37
2.1. Generalidades .......................................................................................................... 37
2.2. Las virtudes en el empresario .................................................................................. 40
2.2.1 La prudencia ................................................................................................................. 40
2.2.2 La justicia ...................................................................................................................... 41
2.2.3 La fortaleza .................................................................................................................... 41
2.2.4 La templanza ................................................................................................................. 42
2.3. Capacidades en el empresario ................................................................................. 42
2.3.1 El diagnóstico ......................................................................................................... 43
2.3.2 La decisión .............................................................................................................. 44
2.3.3 El Mando ................................................................................................................. 45
Capítulo III El método de investigación..................................................................................... 51
3.1. El estudio de casos como metodología cualitativa .................................................. 51
3.1.1 Componentes para diseñar la investigación ............................................................ 55
3.1.2 La recolección de información ................................................................................ 56
3.2. Aplicación de la metodología de casos ................................................................... 58
3.2.1 Criterios de selección y contacto con los casos de estudio .................................... 58
3.2.2 Entorno y desarrollo de la entrevista ....................................................................... 64
3.2.3 Cómo se realiza el análisis del contenido de las entrevistas ......................................... 65
3.2.4 Fiabilidad del estudio .................................................................................................... 66
Capítulo IV Análisis y discusión de resultados .......................................................................... 67
4.1. Análisis de resultados .............................................................................................. 67
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4.1.1. La importancia de preocuparse por los empleados. ................................................. 67
4.1.2. La visión de largo plazo y los efectos en la perdurabilidad .................................... 72
4.1.3. Ofrecen una propuesta de valor contribuye a la sostenibilidad ............................... 77
4.1.4. La toma de decisiones como factor del pensamiento de largo plazo...................... 80
4.1.5. Las utilidades y la re-inversión para asegurar el crecimiento ................................. 83
4.1.6. Preocupación por los clientes y los efectos en la continuidad ................................. 85
4.1.7. La confianza en los empleados es causa de la perdurabilidad ................................ 89
4.1.8. La importancia de la familia en las empresas que perduran ................................... 92
4.1.9. La Flexibilidad permite actuar con rapidez ............................................................. 94
4.1.10. Las virtudes del propietario de empresa longeva .................................................... 96
4.2. Discusión de Resultados .......................................................................................... 98
Conclusiones, limitaciones y propuesta para futuras líneas de investigación ........................... 101
Conclusiones ............................................................................................................................. 101
Contribuciones de la tesis .......................................................................................................... 105
Limitaciones e ideas para futuras investigaciones .................................................................... 106
Propuesta de futuras líneas de investigación ............................................................................. 107
Anexos....................................................................................................................................... 108
Guía de la entrevista semi-estructurada..................................................................................... 108
Bibliografía ............................................................................................................................... 111
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Introducción
Importancia de la empresa familiar en el mundo actual
Las empresas familiares son una fuente cada vez más importante en el
motor de la economía de los países, estudios indican en Estados Unidos, el 95%
(Dyer, 1986) de las empresas son consideradas familiares y hacen el 50% del PIB,
así mismo en la parte demográfica se indica que son causantes únicamente del
40% de los puestos de trabajo; haciendo un análisis de lo anterior, se puede caer
en el error de pensar que la empresa familiar es sinónimo de pequeña, ya que con
el 5% de las empresas no familiares, se cubre un 60% de los puestos de trabajo; en
palabras del profesor Ginebra esta equivocación sería decir que las empresa
familiares “no llegan a contarse entre las grandes, bien sea porque su propia
naturaleza les impide crecer, bien porque dejan de ser familiares pronto” (Ginebra,
1997, p.18) o pensar que para ser una empresa grande, debe dejar de ser familiar.
La realidad es que se puede observar que grandes compañías en la
actualidad, siguen siendo familiares, a manera de ejemplo se encuentran Wal-Mart,
Samsung, Carrefour, Merck, Ford, Bimbo en México o en Guatemala grupos grandes
como la cementera Cementos Progreso, todas ellas se denominan empresas
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familiares. Como complemento en 1990 Harvard Business School publicaba en su
boletín que de las 500 empresas de FORTUNE 150 eran familiares (Ginebra,
1997), por lo que afirmar que una empresa familiar equivale a decir pequeño, no es
apropiado.
Durante el siglo pasado existió poca investigación respecto al modelo de
negocio familiar, hubo escasos estudios sobre el funcionamiento de la empresa
familiar, limitada información, análisis y estadística; esto no permitió aportes
significativos a la sociedad y la mayoría de la investigación se dirigía a las grandes
corporaciones no familiares, se opinaba que trabajar en una empresa familiar era
poco atractivo, las empresas familiares eran “virtualmente invisibles” (Tapies,
2011, p.19).
Hacia finales del siglo anterior se iniciaron una serie de investigaciones
sobre este modelo de negocio de empresa familiar; existen varios autores que
definen empresa familiar, sin embargo, para esta investigación utilizaremos como
válida la mencionada por el Tapies, “una definición comúnmente aceptada de
empresa familiar es aquella en que la familia posee una participación accionarial
suficiente para ejercer el control y/o tener representación suficiente en los
órganos de gobierno como para influir en las decisiones de gobierno corporativo,
pudiendo o no intervenir en la gestión del día a día.” (Tapies, 2011, p.26).
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Por qué investigar a la empresa familiar en Guatemala
Las empresas familiares, son las que sustentan buena parte del tejido
productivo y económico de la mayoría de naciones (Tapies, 2011), Guatemala no
debe ser la excepción, razón por la cual se eligió investigar sobre este tipo de
entidades, debido a la importancia global que tienen en la actualidad.
El aporte de esta investigación es identificar a las empresas familiares que han
logrado llegar a segunda generación y reconocer en sus propietarios y dirigentes, las
principales habilidades directivas y cualidades que manifiestan, es decir, reconocer los
rasgos del carácter, valores y virtudes que los empresarios poseen, así como las
destrezas directivas que ponen de manifiesto, con el objeto de investigar si estas
capacidades y cualidades son causa de la perdurabilidad de sus negocios. Se estudiará
también el impacto que su comportamiento tiene, en los diferentes ambientes y entes
con los que se relaciona, con clientes, proveedores, empleados y comunidad, y las
consecuencias que traen para la empresa familiar.
Definición del tamaño de las empresas familiares en Guatemala
Existe poca investigación sobre de la empresa familiar en Guatemala
(Belteton, 2015), hay una cantidad importante de estudios que han investigado
sobre la micro pequeña y mediana empresa, sin embargo, han estudiado más a la
empresa por su tamaño, que por su naturaleza de propiedad, concentrándose en
lanzar estudios sobre las micro, pequeñas y medianas empresas MIPYMES, pero
sin entrar a considerar las características de pertenencia.
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Dichos estudios, generalmente buscan características externas al
empresario y su forma de dirigir, pretendiendo que con investigación sobre el
acceso a la financiación, la capacitación, o investigación sobre las nuevas
tecnologías el empresario de las MIPYMES desarrolle sus empresas y las haga
sostenibles.
Hay informes elaborados por el Centro de Investigaciones Económicas
Nacionales CIEN; en los que se incluye una categoría especial, la microempresa,
que se refiere a aquellas empresas muy pequeñas que existen en Guatemala,
generalmente informales; los datos se han recopilado consultando diversos
organismos, como el Ministerio de Economía, el Banco Centroamericano de
Integración Económica BCIE, la Cámara de Industria Guatemalteca CIG y
concuerdan en definir a una empresa de tamaño micro como aquella que emplea a
entre 1 a 10 empleados, una pequeña empresa aquella que emplea hasta 80
empleados, una mediana la que tiene hasta 200 trabajadores y en adelante como
empresa grande.
En el Acuerdo Gubernativo 211-2015 del MINISTERIO DE ECONOMÍA se
determinó la siguiente clasificación, considerando un tipo de cambio de 7.7
quetzales por dólar: micro empresa con ventas anuales hasta US$ 62,436.97,
pequeña empresa ventas anuales hasta US$ 1,216,206.27, mediana empresa ventas
anuales hasta US$ 5,067,252.34, a partir de esta facturación se considera como
grande (Ministerio de Economía, 2015).
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Ahondar en la intimidad de las empresas familiares es un reto importante,
pues al tener las variables que hacen perdurar, puede ser fuente de capacitación y
entrenamiento para muchas empresas en Guatemala que se encuentran en primera
generación y de esta forma contribuir a desarrollar la capacidad empresarial en el
país y por consiguiente aportar a la economía y a nuestra sociedad.
Variables de Estudio, objetivo y modelo de investigación
La perduración, como se ha entendido y delimitado para este trabajo, es la
capacidad de las empresas familiares guatemaltecas de alcanzar la segunda
generación, la razón por la cual se ha definido este corte, es porque a las empresas
familiares se les dificulta sobrevivir en el largo plazo; un estudio en Estados Unidos
detectó que tan sólo un 30% (Ward, 1986) de las empresas logra sobrevivir a la
segunda generación y de éstas tan sólo un 15% pasan a la tercera. Por lo anterior,
esta variable dependiente (perduración), será utilizada como eje del estudio, al
investigar aquellas empresas que han alcanzado este umbral de tiempo y que han
logrado permanecer activas.
Por otro lado se estudiarán como variables independientes las
características, los rasgos, cualidades, virtudes, hábitos, cultura, valores y forma de
actuar de los propietarios de la empresa familiar, especialmente se analizarán las
actividades directivas de diagnóstico, de toma de decisiones y del ejercicio del
mando, debido a que esta labor directiva va muy relacionada con las cualidades
que poseen los dirigentes y asociadas a una serie de virtudes que el empresario
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desarrolla mientras ejerce su gestión, el objetivo será reconocer el impacto que
tienen estas variables independientes, en la perdurabilidad de las empresas
familiares.
De acuerdo a investigaciones de otros autores, se han encontrado ciertas
características que podrían tener su impacto en que las empresas familiares
lleguen a segunda generación; se presentará la literatura relacionada y luego se
contrastará con la realidad de las empresas familiares guatemaltecas.
En el Capítulo 1, titulado “La empresa familiar“, se introducirán los
conceptos de la empresa familiar, así como las características que tienen las
empresas de este tipo. Se hará un recorrido por las distintas definiciones y se
detendrá para utilizar la descrita por Tapies, la cual, integra en general las grandes
líneas mencionadas por todos los autores.
Se analizará a las empresas en Guatemala, sus tamaños y características y se
hace una aproximación a las características de las empresas familiares
guatemaltecas, sus dimensiones y el impacto que tiene en la productividad de la
nación.
Finalmente se abordará la longevidad de las empresas familiares
identificando lo que la literatura define como las principales características que
tienen las empresas familiares que logran perdurar en el tiempo; se hará un
apartado especial para analizar la longevidad de las empresas familiares en
Guatemala.
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En el Capítulo 2, titulado “El empresario, sus cualidades y competencias” se
abordará la importancia que tiene la tarea de gobierno en la empresa, realizando
una aproximación a lo que es un buen gobierno y vinculándolo con las virtudes que
el empresario puede llegar a desarrollar, al sacar adelante el negocio familiar. Se
hará una distinción de las principales virtudes humanas: la prudencia, justicia,
fortaleza y templanza y su impacto en la manera de dirigir vinculándolas
finalmente con las actividades directivas clave, que son el diagnóstico, la toma de
decisión y el mando.
En el Capítulo 3, titulado “El método de investigación“ se abordará el
modelo general de la investigación, el cual es basado en la metodología de casos,
que es una de las más utilizadas para hacer investigación de ciencias sociales, esto
permitirá recoger el análisis de las empresas familiares que participarán, así como
entrevistar a los miembros y colaboradores para tomar sus percepciones y
determinar los aspectos más relevantes que se observen tanto física como
documentalmente; así mismo se mencionarán las herramientas que utiliza el
modelo, las ventajas de su aplicación a casos reales y las diferencias principales
con otros métodos de investigación.
Seguidamente se definirán los componentes necesarios para hacer un buen
diseño de investigación, se describirá la manera de vincular los datos obtenidos
con la teoría existente y finalmente el mecanismo de interpretación de los
resultados.
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Por último se explicarán los criterios que utilizados para seleccionar a las
empresas de los casos de estudio, las técnicas a utilizar y un apartado para
describir las características principales y el perfil de las empresas que colaboran
con la investigación.
En el Capítulo 4, titulado “Análisis y discusión de resultados“, se
presentarán los resultados que se obtuvieron al desarrollar los tres casos, se
explicarán las principales y más relevantes características obtenidas, haciendo un
apartado para evidenciar las respuestas, a través de incluir frases que literalmente
se obtengan. Finalmente a través de los mecanismos disponibles en el uso de la
metodología de casos, se emplearan las herramientas de observación directa,
documentación y análisis de contenido y la misma entrevista para poder comparar
la práctica de la empresa familiar guatemalteca con la literatura que existe e ir
discutiendo los resultados que se obtengan para determinar cuáles son las
principales características en Guatemala, que hacen que la empresa familiar llegue
a segunda generación y su coincidencia con la experiencia global.
En la parte final del trabajo se tendrá un espacio para las conclusiones, en
las que, partiendo de los hechos resaltados a lo largo del trabajo, se desprenderá
nuevo conocimiento, el cual podrá ser utilizado por las empresas que están en la
primera generación, ya que se tendrá claridad en la explicación de aquellas
características que poseen las empresas familiares en Guatemala y que son clave
para perdurar y llegar hacia la segunda generación. Se tendrá un apartado para
poder evidenciar las limitaciones que se tuvieron en la elaboración de esta
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investigación y se darán líneas de acción para las personas que estén interesadas
en futuras investigaciones relacionadas.
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Capítulo I La empresa familiar
1.1. ¿Qué es la empresa familiar?
Para escribir sobre empresa familiar, lo primero que hay que considerar es
que todo nacimiento de estas instituciones, surgen en el seno de una familia, es ahí
donde la creatividad y la innovación salen a luz a través del emprendimiento del
fundador o los fundadores, muchas veces debido a la necesidad de generarse un
ingreso con el que pueda vivir y desarrollarse, otras ante la búsqueda de
oportunidades al descubrir necesidades no cubiertas en el mercado.
A lo largo de los años se han tenido algunas definiciones sobre empresas
familiares, la columna vertebral de este trabajo la constituye el pensamiento de
tres investigadores de empresa familiar; Joan Ginebra quien habla de empresa
familiar y las define así, cuando el control accionario es familiar y cuando la familia
es la que dirige el negocio (Ginebra1997); por su parte Miguel Ángel Gallo,
considera a una empresa familiar, al aceptar los siguientes tres criterios: a) que la
familia tenga la capacidad de controlar el poder de las decisiones, b) que existan
miembros de la familia desempeñando responsabilidades directivas y c)
miembros de la familia incorporados a la empresa (Gallo, 2008), la tercera
definición la aporta Josep Tapies del IESE Business School, el cual menciona, “una
definición comúnmente aceptada de empresa familiar es aquella en que la familia
posee una participación accionaria suficiente para ejercer el control y/o tener
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representación suficiente en los órganos de gobierno como para influir en las
decisiones de gobierno corporativo, pudiendo o no intervenir en la gestión del día
a día. Se sumaría a esta definición, como requerimiento añadido, la necesidad de
que la familia de pruebas explícitas de que piensa traspasar la propiedad y los
derechos que la ley le asocia, así como los valores empresariales, a la siguiente
generación.” (Tapies, 2011, p. 26).
La definición que usaremos en este estudio es la de Josep Tapies del IESE
Business School la cual consideramos resumen e integra las grandes líneas de los
tres investigadores, mencionando elementos que a nuestro criterio son críticos
cuando se habla de empresa familiar como lo son: el sentido de propiedad y la
capacidad de controlar los órganos de gobierno; los lazos familiares que unen a las
personas dentro de la empresa y su capacidad de influir en las decisiones de
gobierno y decisiones de familia; por último el deseo de continuidad, de
perdurabilidad del negocio y la capacidad de transmitir los valores familiares a la
siguiente generación. Tapies es en la actualidad muy activo en la investigación de
las empresas familiares teniendo a su cargo, la cátedra de Empresa Familiar del
IESE Business School, a través de la cual dirige distintos esfuerzos de
publicaciones, elaboración de documentos, artículos académicos, entre otros,
adicionalmente ha escrito recientes libros y dirige investigaciones en la actualidad.
A pesar de haber citado a estos tres investigadores que han profundizado
sobre empresa familiar y aunque pareciera que hay años de investigación sobre
estos tipos de empresa, cabe resaltar que es hasta mitad del siglo XX que inicia la
investigación seria sobre este tópico (Sharma, Hoy, Astrachan, & Koiranen, 2006),
ya que antes no existía investigación sobre el tema, ni tampoco se requería. En el
ambiente académico se enseñaban la parte gerencial, cómo generar más recursos
económicos, cómo gastar menos, cómo realizar un mejor mercadeo, hacer más
eficiente la operación, entre otros, pero no se enfocaban en lo propio del negocio
familiar y la forma de hacerlo exitoso. (Ward, 1986). Sin embargo, en el pasado
reciente, se observa un incremento significativo en este campo, se ha desarrollado
mucha investigación en el ámbito de los negocios familiares; las escuelas de
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negocio han implementado cátedras de empresa familiar, hay más investigación y
academia al respecto, prácticamente se ha desarrollado este nicho de estudio;
literatura, academia y profesionalización de los negocios familiares son mucho más
comunes ahora que hace algunos años. Lo anterior debido a que las empresas
familiares en su constante evolución, han necesitado reforzar el nivel de
conocimiento práctico combinándolo con la educación en la academia, logrando
niveles de efectividad que les permiten desarrollarse y mantenerse en vigencia
(Sharma et al., 2006).
De acuerdo con los estudios realizados (Sharma et al., 2006), se ha
vislumbrado que han surgido dos conceptos nuevos para apoyar a las familias
empresarias, los centros de empresa familiar y las asociaciones de empresas
familiares; el primero de ellos con una orientación académica, apoya a las
empresas familiares a través de reforzar los conocimientos de gobierno y dirección
de negocios familiares, generando información por medio de centros de
investigación; por otro lado las asociaciones de empresas familiares con un
planteamiento práctico buscan ayudar al conocimiento del funcionamiento de la
empresa familiar a través de charlas, conferencias, convenciones, entre otros.
Estos dos conceptos que han nacido, (los centros de empresa familiar y las
asociaciones), han permitido que se genere un interés muy fuerte por estudiar a la
empresa familiar, logrando un mayor conocimiento y una mejor colaboración entre
los empresarios, universidades e investigadores, prueba de ello es que los
artículos, las revistas y las entidades que se dedican a estudiar el modelo de
empresa familiar, crece a un ritmo acelerado, y esto ha sido beneficioso para
mejorar el conocimiento sobre este tipo de institución.
Todo este esfuerzo ha sido desarrollado para comprender de mejor manera a
las empresas familiares y encontrar las diferencias que existen entre estas y las no
familiares ya que “aunque a primera vista pueda parecer lo contrario, no resulta
sencillo identificar de una manera rigurosa basada en lógica formal en qué son
distintas, ni tampoco explicar los porqués de estas diferencias” (Gallo, 2008, p. 41).
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De los primeros investigadores que lograron reconocer y escribir sobre las
diferencias entre las empresas familiares y las no familiares fueron los
investigadores Renato Tagiuri y John Davis (Tagiuri & Davis, 1982), que ya
entendían la importancia del estudio de este nicho, y como se ha mencionado con
anterioridad, se encontraban con escasa literatura, en la investigación que
desarrollaron, identificaron dentro de la empresa familiar tres segmentos que se
relacionan entre sí, que no se observan en los negocios no familiares, para expresar
lo anterior, los investigadores desarrollaron la representación gráfica de este
conjunto de relaciones los cuales aparecen en la siguiente figura:
Figura No. 1: Modelo de los tres círculos
Fuente: Adaptación Bivalent Attributes of the Family Firm (Tagiuri & Davis,
1982)
En esta figura se muestra que la empresa familiar es la única que convive con
estas relaciones entre propiedad, familia y gestión o dirección, y que este vínculo
puede ser ventajoso o crear desventajas, es por eso que los investigadores le
titularon “atributos ambivalentes” a las relaciones entre estos círculos (Tagiuri &
Davis, 1982). Para explicarla de mejor forma, observamos que lo que atañe al
numeral uno, son aquellas personas que tienen tres roles dentro de la empresa
familiar, por un lado son dueños de una parte de la empresa, por otra parte son
familiares y adicionalmente participan en la dirección del negocio; el numeral dos
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se agrupan aquellas personas que son propietarias de la empresa y familiares, pero
no participan en la dirección del negocio; en el numeral tres encontramos un grupo
que podría ser propietario y estar en la dirección, pero no son familiares; en el
numeral cuatro se vinculan las personas que son familiares y que están en la
administración, pero no tienen propiedad en la empresa; del numeral cinco al siete
se agrupan en el orden a familiares, propietarios y empleados de la empresa sin
otro vínculo más que ese.
El hecho de vincularse en dos o tres intersecciones, puede ser aprovechado
para obtener mejores resultados en la gestión empresarial y familiar, ya sea en la
rapidez para la toma de decisiones, en la alineación de criterios de inversión o en la
transmisión de valores y principios, por mencionar algunos. Esto es único en la
empresa familiar, pues se aprovecha que al vincular el rol de familia se busca el
bienestar de la misma, el rol de dueños les orienta a buscar la sobrevivencia a largo
plazo y el rol directivo hace que velen por tener una gestión efectiva (Tagiuri &
Davis, 1982), se concluye por lo tanto, que estos roles al tenerlos concentrados,
generan una serie de ventajas que no se encuentran en las empresas no familiares.
Entendiendo las relaciones que se dan en estas intersecciones y los vínculos
emocionales, de propiedad y de gestión que se manifiestan en el día a día, se
comprende de mejor forma las diferencias a nivel de actitud entre las personas que
pertenecen y dirigen empresas familiares y las que pertenecen y dirigen empresas
no familiares (Chaponniere & Ward, 2003), identificando entre otras, las
siguientes:
El fin de la empresa familiar es la “continuidad” del negocio, mientras que
en una no familiar están más preocupados por la rentabilidad del corto plazo.
Las empresas familiares se preocupan de proteger su nombre y sus activos,
mientras que las no familiares buscan cumplir las expectativas de los socios,
aunque esto equivalga a tomar más riesgo.
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Las empresas no familiares se preocupan por un constante crecimiento, ya
que tienen que dar cuentas de ello, mientras que las empresas familiares son más
conservadoras en este sentido.
El enfoque de las empresas familiares va más a una mejora continua más
que a mejoras radicales, como se observa en las empresas no familiares.
Por otro lado, al estar en distintos roles dentro de los tres círculos, las
personas actúan y son motivadas por distintos objetivos; en edad temprana la
empresa, la propiedad y la familia están muy unidas, a medida que va pasando el
tiempo y se van vinculando nuevos miembros a la organización, los motivos van
cambiando (Gomez-Betancourt, 2006).
Cuadro No. 1: Relación de los tres roles, del modelo de los tres círculos.
Relación de los tres círculos de
propiedad, familia y dirección
Motivaciones
Estadio 1: propietario, familiar y dirige
la empresa.
Mantener el nexo familiar y empresarial,
proyectar a largo plazo la empresa,
conservarla para futuras generaciones y
reacio a repartir dividendos
Estadio 2 Propietario y familia Obtener dividendos.
Estadio 3: Propietario y dirige la
empresa
Profesionalizar la empresa para
aumentar su rendimiento.
Estadio 4: Dirige y es familiar, pero no
propietario
Reconocimiento y búsqueda de mejores
puestos.
Estadio 5: Solo propietario Obtener ganancias.
Estadio 6: Solo dirige Estabilidad laboral y condiciones
óptimas de trabajo
Estadio 7: Solo es familiar Tendencia a unir a la familia.
Fuente: Adaptado de ¿Son iguales todas las empresas familiares? (Gomez-
Betancourt, 2006, p.30)
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Como se puede observar las distintas investigaciones ayuda a entender las
diferencias entre las empresas familiares y las no familiares, comprender las
estructuras de vinculación y los intereses que mueven a las empresas familiares y a
las no familiares y dentro del mundo de la empresa familiar, los intereses y
relaciones que se mueven, dependiendo de los vínculos que se tengan entre
propiedad, familia y dirección, por lo anterior, y dado a que en Guatemala existe
poca investigación sobre las empresas familiares en el país, se hace relevante
profundizar en estos temas y poder descubrir las características propias, los
motivadores y las actitudes de los empresarios en nuestro país.
1.2. Las empresas en Guatemala
Guatemala está ubicada en la región de América Central. Según el estudio
Guatemala en Cifras (Banco de Guatemala, 2015), su moneda es el quetzal el cual
tiene una tasa de cambio frente al dólar de 7.6 quetzales por un dólar; el país
cuenta con una población de 15.8 millones de habitantes, en una extensión
territorial de 108 mil kilómetros cuadrados, su densidad poblacional es de 145
habitantes por kilómetro cuadrados, aunque en la ciudad capital vive cerca del
20% de la población; el PIB per cápita de 3,716 dólares al año y con una población
del 48% de hombres y 52% de mujeres; un dato revelador es que el 75% de su
población es menor de 34 años, es decir, que estamos frente a un país de jóvenes,
sin embargo esta juventud atraviesa por una situación económica difícil, ya que
según este mismo estudio, el 53% de la población está en situación de pobreza, por
lo que la población ha tenido que migrar a otros países, principalmente Estados
Unidos Americanos, esto lo denota el incremento de las remesas familiares que son
enviadas, las cuales han tenido un constante crecimiento, sólo en el año 2014 este
crecimiento tuvo una tasa del 8,6% respecto al año anterior, para situarse en un
envío de 5,544 millones de dólares, el más alto históricamente, si lo comparamos
con el ingreso de divisas por turismo que en el año 2014 fue de 1,041, vemos que el
envío de las remesas hacia nuestro país, es cinco veces más que lo que se registra
por turismo.
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Así mismo, información del mismo estudio menciona que 1.2 millones de
personas se encuentran afiliadas al sistema de seguro social, que en Guatemala se
le conoce como IGSS o Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, que es la
entidad encargada de administrar los fondos que las empresas y los trabajadores
aportan por ley y al mismo tiempo otorga diferentes beneficios típicamente
incluyen cuidados médicos, hospitalarios, jubilación o coberturas por incapacidad
laboral; en Guatemala todo empresario o trabajador en relación de dependencia
formalmente definida, debe aportar al IGSS, pero al observar que solamente 1.2
millones de personas aportan, se puede concluir que es el reflejo de la existencia
de una fuerte economía informal, típica de estos países en vías de desarrollo, en
donde gran parte del tejido social está compuesto por pequeños negocios
familiares; esto no significa de ninguna manera que toda empresa familiar sea
pequeña, pero sí que una gran cantidad de personas trabajan en negocios
familiares el 85% de empleos se dan en los pequeños y medianos negocios (CIEN,
2015).
1.3. Tamaño de las empresas en Guatemala
A nivel internacional ha existido mucho debate y opiniones para encontrar un
método estándar que determine el tamaño de las empresas (CIEN, 2015),
Guatemala no es la excepción ya que se encontraron cuatro entidades que han
definido criterio sobre el particular, sin embargo en todos los casos la variable que
más se utiliza para dimensionar el tamaño de las empresas es el número de
empleados que trabajan en la dependencia, en países en vías de desarrollo también
son utilizadas variables como el tamaño de los activos o el volumen de facturación
que las empresas tienen en el año (CIEN, 2015).
Las cuatro entidades que han definido criterio para clasificar las empresas en
el país son:
Ministerio de Economía, el cual utiliza el criterio de número de empleados.
El Banco Centroamericano de Integración Económica conocido por sus
siglas como BCIE, cuyo objetivo es promover la integración y el desarrollo de los
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países en Centroamérica, también utiliza el criterio de número de empleados, pero
utiliza otra tabla para definir los tamaños de las empresas.
La Cámara de Industria de Guatemala CIG que aglutina al sector industrial
guatemalteco, que tiene dos criterios, uno el de número de empleados y uno para
identificar a las empresas industriales específicamente en donde añade factura y
tamaño de activos.
La Asociación guatemalteca de exportadores (también conocida como
AGEXPORT), que aglutina a los exportadores del país, define también criterios para
dimensionar el tamaño de las empresas, utilizando tamaño de activos (CIEN,
2015).
En este estudio se utilizará la clasificación generada a través del Ministerio de
Economía, debido a que es la fuente oficial de Gobierno, adicionalmente es la que
comparte criterios más cercanos por los utilizados en estudios del Banco de
Guatemala, en donde se identifica la cantidad de trabajadores que emplean las
empresas en Guatemala; por lo anterior la definición utilizada para identificar a las
micro empresa serán aquellas que emplean a un máximo de 10 personas, si excede
este tamaño pero no pasa de las 80, entran a la categoría de pequeña empresa; la
mediana empresa es identificada por tener hasta un máximo de 200 personas
contratadas, pasado este número se clasifica como gran empresa. (Ministerio de
Economía, 2015). En Guatemala existen alrededor de ochenta mil empresas, de
ellas datos estimados reflejan que el 77% se consideran micro empresas, 11%
pequeñas empresas 9% mediano y un 3% lo forman las grandes empresas (Banco
de Guatemala, 2013).
1.4. La empresa familiar en Guatemala
En Guatemala existe un vacío de instituciones académicas, ya sea proveniente
de centros de empresa familiar o bien de asociaciones que investiguen y estudien
la empresa familiar desde un punto de vista académico y práctico. Según una
revisión en las diversas universidades autorizadas, únicamente la Universidad del
Istmo cuenta a través de su escuela de negocios “Unis Business School”, con el
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Instituto Centroamericano de la Empresa Familiar ICAEF, el cual tiene como
objetivo “perfeccionar las habilidades directivas de la empresa familiar en
Centroamérica” (Unis Business School, 2015) a través de ofrecer seminarios,
conferencias y foros.
En Guatemala aún es muy poca la investigación académica sobre la empresa
familiar, sin embargo al igual que en el resto del mundo, el tejido social está
compuesto por muchos negocios de este tipo, y su aporte a la economía es grande,
ya que datos recientes indican que su contribución al PIB es del 60% y que 8 de
cada 10 empresas son de tipo familiar (Belteton, 2015), adicionalmente los
resultados revelan que los sectores de mayor dedicación son el comercio con un
38% bajo el cual se agrupan subsectores como ventas al mayoreo o al detalle,
restaurantes y hoteles, otro 30% se dedican al sector servicio, dentro de este
segmento se encuentran subsectores como servicios contables, servicios jurídicos,
informáticos, financieros, entre otros. (Belteton, 2015), otras áreas de menor
importancia en cantidad de empresas, no así en impacto económico (ya que aquí se
concentran las empresas familiares de mayor tamaño) son las industrias con el 9%,
el agro con un 7%, la construcción con un 6% y el transporte con un 3%, el resto
está muy atomizado en múltiples actividades. (Belteton, 2015).
Acorde a los resultados indicados en el párrafo anterior, podemos observar
que la empresa familiar en Guatemala es muy importante para el desarrollo del
país y dado a que no existen suficientes estudios sobre este tipo de organización, se
requiere profundizar en su investigación, entender su funcionamiento,
dimensionar su tamaño y encontrar el modelo de negocio que hace que la empresa
familiar guatemalteca funcione y perdure.
1.5. Tamaño de empresas familiares en Guatemala
Guatemala es un país en vías de desarrollo, la mayor parte de las empresas
familiares son pequeñas, lo anterior lo refleja el hecho de que 7 de cada 10
empresas familiares tengan contratados menos de 5 empleados y el 89% de las
25
empresas familiares tengan menos de 10 empleados, considerándolas por lo tanto
micro empresas familiares, solo un 11% de las empresas familiares se pueden
catalogar como medianas o grandes empresas, paralelo a esto el 52% de las
empresas familiares tiene menos de 10 años de funcionamiento (Belteton, 2015).
Estos indicadores llevan a concluir que la empresa familiar guatemalteca,
principalmente es una empresa pequeña, con un gran impacto en el crecimiento y
productividad de la nación; también se observa que la longevidad de este tipo de
empresas es frágil por lo que merece atención estudiar su desarrollo y
características; entender las particularidades de las empresas guatemaltecas que
han logrado superar la barrera de los 10 años y comprender los factores clave que
las hacen perdurar, de esta forma la empresa familiar estará más preparada para
lograr la sostenibilidad tan deseada en todo negocio.
1.6. Longevidad de las empresas familiares
Generalmente se piensa que una empresa de tipo no familiar es más rentable,
eficiente y perdurable que una de carácter familiar, sin embargo los estudios, de
manera sistemática demuestran que estas últimas superan en casi todos los
indicadores y medidas a las empresas de carácter no familiar (Anderson & Reeb,
2003) de hecho se ha encontrado vinculación entre el rendimiento y el tipo de
empresa; en la lista de Standard & Poor´s (agencia de calificación de riesgo de
acciones, bonos y solvencia en las empresas en Estados Unidos), una de cada tres
empresas está integrada por familias, además, análisis sugieren que cuando la
empresa es dirigida por un director familiar, los beneficios son mayores que
cuando es dirigida por alguien externo (Anderson & Reeb, 2003).
El hecho de que exista presencia familiar en las empresas, afecta
positivamente el rendimiento de las mismas, porque suaviza los potenciales
conflictos entre la dirección y la propiedad (Villalonga & Amit, 2006); dado a que
las familias tienen un horizonte de tiempo de más largo plazo en el que enfocan su
visión, por lo cual las decisiones que se van implementando, están pensadas en la
26
perduración del negocio, más que en tomar decisiones miopes que lleven a
acciones cortoplacistas (Anderson & Reeb, 2003).
Según expertos investigadores sobre la empresa familiar “la única forma de
mantener un buen rendimiento es actuar en interés de largo plazo de la empresa y
de todos los stakeholders” (Breton-Miller, 2005, p. 232), las empresas que tienen
una base accionaria no familiar tienden a enfocarse en los resultados trimestrales y
no tanto a largo plazo, mientras las familiares trazan resultados de largo alcance, lo
que les permite implementar estratégicas que generen valor a un horizonte de
tiempo más largo (Tapies, 2011). Esto contraste con las actuales circunstancias de
las empresas en el mundo, en donde cada vez más vemos como se exigen
resultados de corto plazo, los inversores son cada vez menos pacientes y sólo están
atentos a los cierres trimestrales (El Economista, 2015), cualquier información
sobre menos utilidades, rápidamente hace caer el precio de las acciones (CNN,
2015) y hace que los accionistas vendan sus títulos y busquen otra inversión
dentro o fuera de las fronteras en donde estaban invirtiendo, buscando
rentabilidad en los resultados trimestrales (Long & Patrick, 2015).
Este tipo de empresas que cotiza en bolsa, no tienen claridad sobre quienes
son propietarios del negocio, simplemente porque los dueños incluso suelen ser
empresas de inversión que tienen la presión de redituar grandes intereses a sus
clientes, razón por la que exigen resultados inmediatos, lamentablemente se ha
observado resultados y situaciones inconvenientes, por mencionar solo una, los
directivos ante la presión de resultados han mentido para mostrar cifras infladas
que no corresponden a la realidad, pues es difícil pensar que una empresa solo
pueda estar subiendo, subiendo y subiendo a través de los años, dando cada vez
más y más rentabilidad trimestral, ante dicha imposibilidad lamentablemente han
derivado una serie de irregularidades de carácter ético, que han causado desastres
en la economía global (Gomez-Betancourt & Lopez, El Gobierno Corporativo y la
Ley Sarbanes - Oxley, 2006).
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Decidir bien, buscando el bien común para propietarios, accionistas,
proveedores, clientes, entre otros, se vuelve cada vez más relevante en el ámbito
empresarial y las empresas familiares no son la excepción. A raíz de los escándalos
como el de la empresa Enron, WorldCom o Satyam Computers, en donde la
actuación del director ejecutivo fue claramente amoral y llevó a la destrucción de
la empresa, ruina y despido de miles de empleados y pérdida de valor a todas las
partes interesadas (Patra, 2010), cada vez cobra mayor importancia la buena
gestión del Gobierno Corporativo, por esta razón y para tratar de regular el
comportamiento empresarial, países como Estados Unidos Americanos ha
fortalecido la legislación con leyes como la de Sarbanes-Oxley, las cuales buscan
implementar mayores controles en la operación, fortalecer los códigos de ética y
las auditorías financieras, pretendiendo responsabilizar con mayor peso y de
forma individual y corporativa a los dirigentes empresariales (Gomez-Betancourt
& Lopez, El Gobierno Corporativo y la Ley Sarbanes - Oxley, 2006); sin embargo la
causa de estas crisis radica en la pérdida de comunicación y vinculación que existe
entre tres estructuras del gobierno corporativo: la Propiedad, la Junta Directiva y
la Dirección, lo que provoca que el gobierno corporativo no funcione en forma
apropiada, pues la falta de relación entre las partes, hacen que se trabaje con poca
información, con desconocimiento de la gestión de la dirección y de la junta
directiva y sin rumbo, pues los propietarios desconocerán el desempeño de sus
órganos de gobierno. (Gomez-Betancourt & Lopez, El Gobierno Corporativo y la
Ley Sarbanes - Oxley, 2006)
El camino parece complicado, sin embargo en contraste, se observan
empresas familiares que han perdurado lo suficiente como para hacer la transición
hacia la generación siguiente, con fuertes valores y principios que consolidan la
visión familiar y de esta manera también la visión patrimonial y corporativa de la
empresa (Gomez-Betancourt, 2010). Cifras en Guatemala indican que el 25% de
empresas familiares están manejadas por la segunda generación y solamente el 3%
lo hace de la tercera generación (Belteton, 2015), haciendo importante analizarlas
para determinar los factores clave que las caracteriza y que les permite lograr esa
perduración.
28
1.6.1 Características de las empresas familiares longevas
Las empresas familiares que son longevas poseen una serie de factores que
favorecen su perduración; el tener un conocimiento profundo del mercado, así
como mantener una administración adecuada contribuyen a su continuidad
(Belteton, 2015), al mismo tiempo a los clientes les retribuye dándoles un lugar
privilegiado a través de buenos ingresos y de sostenibilidad; las empresas de
carácter familiar han logrado sobresalir en estos indicadores (ingresos y
sostenibilidad), para mencionar algunos indicadores, en Estados Unidos, el 95% de
las empresas son familiares, representando el 50% del PIB y contribuyendo con el
42% de la fuerza laboral. Esto no es muy distinto de lo que pasa en Asia, Europa y
América, en donde por ejemplo en España el 71% de las empresas son familiares y
son responsables del 61% de la facturación del país, dando trabajo al 62% de la
fuerza laboral, por lo que sin duda las empresas familiares tienen una gran
relevancia para los países (Gomez-Betancourt, 2006).
Las empresas familiares en la búsqueda de la perduración y dadas las
características que las hacen únicas al combinar familia, propiedad y dirección,
necesitan competir de una forma que les genere ventajas, para eso han de conocer
cuáles son los factores críticos de éxito que les permitan disfrutar de las mismas;
factores como la unidad de las personas, el compromiso y la confianza son sin duda
claves (Gallo, 2008), estos elementos requieren de un doble esfuerzo en la empresa
familiar, ya que la unidad de las personas como fuente de ventaja, hay que
conservarla tanto entre los miembros de la familia, como llevarla hacia los
miembros de la empresa, cosa que no es fácil, por los distintos conflictos que
surgen en ambos ámbitos y en donde la familia tiene doble probabilidad de
participar; el compromiso para poder tomar las mejores decisiones, tanto de
dirección en la gestión diaria, como de continuidad y futuro del negocio al trabajar
en programas como el protocolo, la sucesión, entre otros; y finalmente la confianza
en las personas para creer en ellas, en su buen juicio y buenas intenciones, y
confiar en la información que se proporciona para la adecuada toma de decisiones
(Gallo, 2008).
29
1.6.2 Claves de la longevidad de las empresas familiares
Diversos autores han investigado sobre los factores clave que poseen
aquellas empresas familiares que han perdurado a través de los años y aunque con
vertientes particulares, hay temas comunes a todas las empresas familiares
longevas.
1.6.2.1. Gestión, flexibilidad y visión de largo plazo
Las empresas familiares que perduran, tienen la capacidad de tomar el
control del negocio y actuar con rapidez (Breton-Miller, 2005), esto lo logran
debido a la flexibilidad que generalmente tienen y a los pocos tramos de
administración que manejan, permitiéndoles muy rápidos en la toma de decisión y
tener poca burocracia, contrastado con una empresa no familiar, que para poder
tomar decisiones, generalmente pasan por procesos de autorización lentos y que
involucran a muchas personas a lo largo de la organización.
Sin embargo actuar en el corto plazo no les impide pensar en el largo plazo
(Tapies, 2010), lo que da una gran ventaja competitiva, pues les lleva a tomar
decisiones de proyectos que no necesariamente van a redituar en el año que se
está corriendo, por lo anterior se observa que las empresas familiares toman
decisiones pensando precisamente en la temporalidad de la decisión, teniendo que
guardar un gran autocontrol (Lumpkin; Brigham, Keith, 2011), prefiriendo
sacrificar las utilidades deseadas en el año, buscando prepararse para el futuro; el
experimento del malvavisco hecho por el investigador Goleman es un ejemplo de
toma de decisión en la temporalidad y autocontrol, en donde le ofrecen a unos
niños comerse un malvavisco en ese momento, o esperar de diez a veinte minutos
para recibir dos. (Goleman, 2006), esto mismo ocurre en las empresas familiares,
que prefieren esperar para poder tener mejores resultados en el futuro.
Todo esto se puede lograr en el mundo de las empresas familiares debido a
que no tienen sus incentivos en el corto plazo, pueden tomar dichos riesgos y
atreverse a pensar fuera de la caja, atreverse a hacer algo que aún no está escrito
30
en ningún lado, esto logra que aprovechen las oportunidades del mercado, habrán
fracasos, pero también es el germen del surgimiento de nuevos negocios, de
nuevos productos y es parte de la capacidad empresarial que tienen los
propietarios de empresas familiares (Tapies, 2011).
La valentía de lanzarse a iniciativas que van en contra corriente, se da con
mayor frecuencia en las empresas familiares (Tapies, 2011), ven oportunidades y
se arriesgan más que las empresas que no son familiares, pues mientras estas
últimas piensan en función de las utilidades y rendimiento en el corto plazo, las
empresas familiares ven oportunidades de largo plazo y van en búsqueda de las
mismas, lo anterior hace que en temas de rentabilidad, con mayor frecuencia las
empresas familiares tienen un retorno más alto que las no familiares (Tapies,
2011).
Otro aspecto relevante de las empresas familiares es su claridad para
entender cuáles son sus competencias básicas, esas que han hecho que el negocio
permanezca, se enfocan en aprender sobre estas competencias para mantener su
espíritu y su razón de ser, adaptándose al entorno pero con una guía clara de hacia
dónde dirigirse. Esto complementándolo con un equipo confiable en el cual
puedan debatirse abiertamente las opiniones, sin que hieran susceptibilidades de
los propietarios, la mayoría de los dueños agradecen las opiniones diferentes que
pueda generar el equipo, pues saben que estén sustentadas en querer lo mejor
para la empresa, lo anterior hace que los criterios puedan ser discutidos con
amplitud y franqueza, sin que esto genere temores de despido. Esto hace que las
empresas familiares no solo generen un ambiente de confianza en su equipo de
trabajo, sino que se tomen las mejores decisiones y de manera más ágil (Breton-
Miller, 2005).
1.6.2.2 Entender el propósito y la propuesta de valor
Las empresas familiares longevas tienen claridad al entender cuál es la razón
de ser de su negocio; que competencias básicas poseen, cuál es su misión, la cual es
31
basada más en los fundamentos por las cuales fueron creadas, que en el resultado
de procesos de planeación anuales, esto les permite pensar en el negocio más que
como fin, en un medio o vehículo que los llevará a lograr los grandes ideales en el
largo plazo asegurando su continuidad (Breton-Miller, 2005), esto se observa en
múltiples empresas familiares que tienen visión de futuro (Tapies, 2013) que
implica el plantearse metas económicas que tienen que ver con la visión del
modelo de negocio y la rentabilidad venidera, pero también con metas sociales que
implican a los empleados, clientes y comunidad, así como las metas emocionales
que son las relaciones familiares que se tendrán en el porvenir, por lo anterior la
toma de decisiones del presente mantiene vínculos con una preocupación genuina
del futuro no sólo económico del negocio (Lumpkin et al., 2011).
Por esta razón, su enfoque de resultados financieros y no financieros está
pensado hacia el largo plazo, en lugar de pensar en el cierre del año o menos aún,
en los resultados trimestrales o mensuales; están dispuestos a sacrificar sus
utilidades del trimestre, a cambio de invertir en lo que van a dejar hacia las
siguientes generaciones, piensan en que van a transmitir, en que van a donar, en
cuál va a ser su legado para las siguientes generaciones, ya que va a ser la herencia
que entregarán, por lo que tratan de atesorarlas, respetarlas y conservarlas, para
entregar algo mejor de lo que ellos administraron (Breton-Miller, 2005).
Característica peculiar en los negocios familiares es la creencia que lo que
perdura es lo que tiene valor, por eso continuamente se piensa en como perdurar,
ser constante y cómo hacer que las decisiones que se tomen sean para causar un
efecto duradero en el negocio (Lumpkin et al., 2011), el creer en el largo plazo es
un pensamiento que está muy metido en la cultura de las empresas familiares
(Zhara; Hayton; Salvato, 2004) haciendo que razonamiento lleve a los propietarios
a perseverar, a creer que los esfuerzos del presente tendrán fruto en el futuro, a
anticiparse para imaginar el placer o el dolor que una decisión hoy traerá como
resultado en el futuro (Lumpkin et al., 2011). Es por eso que las inversiones que
las empresas familiares hacen, tienden a incrementar el desarrollo de sus
capacidades centrales, este tipo de gasto es visto como una inversión necesaria
32
para poder mantener y mejorar la parte estratégica de su negocio, aunque esto
represente un sacrificio de corto plazo, muchas veces se sacrifican los dividendos
por invertir en estos activos físicos para mejorarlos e incrementar el valor de la
empresa; por esto se sugiere que los propietarios de este tipo de empresa familiar,
“son inversores pacientes” (Breton-Miller, 2005), entienden que las inversiones se
hacen pensando en la continuidad y saben esperar que los proyectos maduren.
El enfoque puesto en la continuidad es clave, pues se busca el bien común
para la empresa, a costa de sacrificar las posiciones individuales, ya que el fin
último no es sacarle dividendos a la empresa, sino entienden que la organización
hay que salvaguardarla pues es el instrumento que usan para hacer realidad su
misión (Breton-Miller, 2005), mantener una orientación en el largo plazo puede
ser más ventajoso para ayudar a las empresas familiares a tomar decisiones y
lograr así objetivos económicos (que son requisitos necesarios e indispensables
para sobrevivir), conjugándolo con objetivos de carácter no económico que son el
complemento para la longevidad. (Chrisman et al., 2010)
Inclusive hasta los mismos empleados, si se viven los valores de continuidad
y los interiorizan, la forma de actuar y de pensar cambiará, evitarán realizar
acciones que busquen solamente resultados cortoplacistas e individuales y que
perjudiquen el futuro de la empresa, “parafraseando al investigador Ward, cuando
el valor máximo de una empresa es su continuidad, la mentalidad global de la
compañía cambia. Si el propósito de alguien o algo es perdurar en el tiempo,
buscará todas las fórmulas a su alcance para adaptarse a los cambios que le
puedan venir y así conseguir la supervivencia de la empresa” (Tapies, 2011, p. 60).
1.6.2.3 Preocupación por su entorno
Las empresas familiares longevas se caracterizan por contar con equipos de
trabajo fuertes que logran mantener con ellos durante mucho tiempo y solamente
mantenerlo sino atraer talento al negocio (Tapies, 2013), obteniendo de dichos
equipos una cohesión muy fuerte, creando una cultura de trabajo basada en
33
compartir y vivir los valores de la empresa, manteniendo la unión y la lealtad entre
empresa y empleados; el resultado es un círculo virtuoso, pues los propietarios
retribuyen a su vez con apoyarlos en su desarrollo, reconociendo el esfuerzo y
premiando el rendimiento, no tanto de forma económica, pero sí de forma en que
el empleado siente que en su empresa le valoran y se preocupan por él (Breton-
Miller, 2005).
Cuando hay una genuina preocupación por cuidar a los socios (proveedores,
clientes, empleados, comunidad, entre otros), la retribución de dicho grupo es la
lealtad, la gratitud y el orgullo de contar con la empresa en la comunidad; aunado a
esto, como el enfoque no es al corto plazo, sino a la permanencia por mucho
tiempo, las decisiones que se toman, son basadas en el futuro y no tanto en como
remediar los errores del pasado, sino en cómo hacer para permanecer en el
mercado (Tapies, 2011).
Lo anterior crea un ambiente en el que la efectividad logra alcanzar niveles
altos y los empleados aportan al éxito del negocio. Se ha observado que incluso los
accionistas están dispuestos a sacrificar su patrimonio para ayudar a sus socios a
desarrollarse, pues la visión de largo plazo les motiva a trabajar para permanecer
en el mercado aun a costa de padecer en el retorno de la inversión de corto plazo
(Breton-Miller, 2005).
Esta preocupación genuina por su entorno, hace que se genere un clima de
confianza ideal y crea las condiciones para que la empresa esté abierta al cambio, y
que los interesados estén comprometidos en corazón y mente para con la
organización, en el caso particular de los empleados, logran que ese conocimiento
adquirido permanezca, convirtiendo a la empresa en una organización que
aprende, que tiene iniciativa, que ofrece alta calidad y que es bien querida por su
entorno (Breton-Miller, 2005), al mismo tiempo van creando relaciones de largo
plazo en donde la importancia por mantener la cohesión que llevan a mantener la
unidad, el respeto y el sentido de orgullo de pertenecer a la organización familiar,
34
se van fortaleciendo y son característicos de las empresas que perduran (Tapies,
2013).
1.6.2.4 Preocupación por sus clientes
Otro de los factores clave para perdurar es la preocupación por sus clientes,
buscando un gana/gana; entiende que lo que más importa es que el cliente compre
y vuelva muchas veces, que sea leal; por lo anterior no se fija tanto en la
transacción específica que está haciendo el cliente en ese momento y es más, quizá
está dispuesto a sacrificar en esa transacción, pero lo que desea es que a largo
plazo, los clientes sean altamente rentables a través de mantener relaciones
comerciales de largo plazo con la empresa.
Por lo anterior trata de ser un buen negociador, piensa en que para eso es
importante que ambos ganen en la relación, lo cual logra un amplio capital social
en su entorno. Como resultado de actuar así en su comunidad, es visto como una
buena empresa que se preocupa por brindar productos adecuados a los clientes y
por mantenerse siempre en contacto con ellos, logran tener conexión con su
entorno (Breton-Miller, 2005), logrando una imagen de empresa genuinamente
preocupada por el bienestar, adaptada a un entorno particular y cambiante,
buscando como valor insustituible la rentabilidad, pero a la par cuidando la calidad
de sus productos la responsabilidad social con su comunidad, la reputación y
credibilidad y confianza; valores que están intrínsecos en las empresas con
orientación al largo plazo (Tapies, Josep, 2010).
Con estas acciones, la comunidad responde con mayor fidelidad, comprenden
que la empresa mantiene una escucha permanente de su mercado y sus líderes son
personas que con una prestigio y reputación que mantener; generando un clima de
confianza, y si la empresa está frecuentemente dispuesta a apoyar a la comunidad
que atiende, se genera un circulo virtuoso y altamente rentable, “otra de las
razones que explica la mayor rentabilidad de las empresas familiares es su forma
de entender la cultura corporativa” (Tapies 2011, p. 62), esta cultura corporativa
35
es en parte la responsable de que las empresas familiares sobrevivan dos veces
más que otras empresas a lo largo del tiempo (Breton-Miller, 2005).
A esto se suman otros aspectos que hacen que las empresas familiares
aseguren la continuidad, como lo son tener una buena estructura de gobierno,
generalmente representada en el consejo de administración, quien es el órgano
que vela y trabaja sobre el largo plazo de la empresa, el consejo de familia que es el
órgano que protege los derechos de la familia empresaria, la atención a los
procesos de sucesión, piedra angular para las empresas que anhelan perdurar, por
lo que las empresas que trabajan en este proceso, tienen más posibilidades de
asegurar su continuidad (Tapies, 2013).
1.6.3 Longevidad en las empresas familiares en Guatemala
En estudios recientes, se observa que una gran cantidad de empresas
familiares se encuentran en una etapa de primera generación, se estiman que el
71% de las mismas se mantiene bajo el control del propietario, solamente un 25%
de las empresas familiares ha logrado trascender hacia la segunda generación y
solo el 4% de las empresas familiares están en un estadio de tercera generación o
más; en relación a la antigüedad de las empresas. El 52% de las empresas
familiares, tienen menos de 10 años de existencia, el 26% tienen entre 10 y 20
años de funcionar, el 13% tienen entre 20 y 30, y únicamente el 8% tienen más de
31 años de existencia en el mercado (Belteton, 2015).
Las cifras anteriores muestran la necesidad de contar con estudios serios
sobre las empresas familiares, para que cada vez sean más las que logran perdurar
hacia segunda generación, pues en la actualidad la mayoría de este tipo de
empresas son jóvenes, como lo demuestran las cifras citadas; entender las
características que les permiten la sostenibilidad, será crítico y un elemento
diferenciador para aquellas que logren adaptarse a las mejores prácticas del
negocio familiar, al mismo tiempo no se debe olvidar que para lograrlo también es
importante conocer al empresario que está atrás de la empresa familiar longeva,
36
descubrir las habilidades de dirección que ha ejercido, y de alguna forma entender
las pericias, técnicas y humanas que lo han llevado a tener una empresa familiar
perdurable.
37
Capítulo II El empresario, sus cualidades y competencias
2.1. Generalidades
Para entender mejor el contenido de este capítulo, es necesario definir los
conceptos de empresario, cualidad y virtud:
Empresario, es el “titular propietario o directivo de una industria, negocio o
empresa” (RAE, 2014, p. 864), para efectos de este estudio se considera que el
empresario es el titular propietario de la empresa, quien la ha fundado y quien se
preocupa por su desarrollo y perdurabilidad.
Cualidad es el “elemento o carácter distintivo de la naturaleza de alguien o
algo”, “cualidad positiva, especialmente de una persona”, “calidad, condición o
naturaleza de algo o de alguien” (RAE, 2014, p. 674).
Virtud es la “disposición de la persona para obrar de acuerdo con
determinados proyectos ideales, como el bien, la verdad, la justicia y la belleza”,
“fuerza, vigor o valor” (RAE, 2014, p. 2249). Asimismo, se conceptualiza bajo tres
tipos de virtudes, “virtud cardinal: cada una de las cuatro virtudes, prudencia,
justicia, fortaleza y templanza, que son principio de otras en ellas contenidas.
Virtud moral: hábito de obrar bien, independientemente de los preceptos de la ley,
por sola bondad de la operación y conformidad con la razón natural. Virtud
38
teologal: cada una de las tres virtudes, fe, esperanza y caridad, cuyo objeto directo
es Dios” (RAE, 2014, p. 2249). Para efectos de este estudio, las virtudes se
relacionan más a las virtudes cardinales y morales.
Una empresa es un conjunto de personas que están organizadas de alguna
manera y con un fin en la mente, o una meta clara, trabajan para conseguir
objetivos que se han propuesto (Pérez López, 2014), en el caso de las empresas
familiares, esta organización y definición de metas las define el gobierno de la
empresa familiar y las transmite a lo largo de la estructura organizacional para
motivar su cumplimiento. Al hablar que una empresa está formada por personas y
estudiar a las empresas familiares longevas en particular, es conveniente analizar
las principales características de las personas que han hecho perdurable el
negocio; en Guatemala es muy valioso este aporte, debido a lo ya comentado en
relación a los escasos estudios relacionados con esta materia.
La tarea de gobernar una empresa va más allá de la simple administración o
gestión de los negocios, pues implica dirigir personas (Llano, 2009), tema de suyo
difícil, ya lo dice Pérez López “La dirección – El gobierno – de una organización es la
realidad más profunda con que nos tropezamos a la hora de explicar su
funcionamiento, es decir su dinamismo“ (Pérez López, 1993, p. 1), por lo tanto una
tarea clave del director es entender el comportamiento humano de los
colaboradores, para de esta forma encontrar los motivos para que las personas
“quieran hacer” y este aprendizaje no se adquiere solamente a base de teoría, sino
sobre todo a base de experiencia del diario vivir, ya lo dice Alvira al hablar sobre el
buen gobierno en las organizaciones “el gobierno es sabiduría práctica” (Alvira,
2005, p. 29), por lo anterior lo que se necesita es un conocimiento teórico sobre
gobierno, combinado con el ejercicio de hacer gobierno y mientras se va tomando
decisiones, se va reflexionando sobre las mismas y adquiriendo lo que llamamos
experiencia, formando un círculo virtuoso, que a su vez, se sigue alimentando de la
teoría para cada vez más ir perfeccionando el arte de dirigir; se observa entonces
que “el experto sabe manejarse en una serie de cuestiones particulares, pero el que es
práctico de verdad tiene la experiencia y tiene la reflexión sobre ella, y esa reflexión
39
sobre ella que es el saber científico general, unido a la experiencia, le da las dos
dimensiones propias del saber verdadero” (Alvira, 2005, p. 30); teoría y práctica
combinadas para poder gobernar, en síntesis, conocer a las personas y crear el
ambiente y las condiciones para que las personas obedezcan, esa es la esencia del
buen dirigente de la empresa familiar.
En la dinámica diaria del desarrollo de actividades empresariales, el director
va desarrollando algunas actividades fundamentales en el ejercicio de dirección,
estas son la capacidad de diagnóstico, la toma decisión y el mando (Llano, 2009), y
al ir haciendo un buen gobierno (sabiduría práctica), va ejerciendo algunos hábitos
en su modo de hacer el ejercicio de gobierno, si estos hábitos tienden a ser buenos,
se denominarán virtudes, que el director va desarrollando al mismo tiempo que
desarrolla el papel de dirigir el negocio, y mientras va alcanzando las metas que se
ha propuesto, mientras que va organizando a las personas para en forma
coordinada para lograr resultados e ir haciendo empresa, también se va forjando
en su interior el carácter de un empresario con capacidad para hacer sostenible su
negocio: parte de los objetivos de este trabajo es encontrar estos rasgos del
carácter, que se podrían llamar virtudes, que tienen aquellos directores de
empresas longevas que han llevado a segunda generación los negocios familiares
(Llano, 2009).
Para que la empresa logre perdurar por años, debe ofrecer algo, no
solamente al mercado, sino a sus colaboradores, para que estos no solamente
hagan las cosas porque es “parte del trabajo”, sino que desde el interior de su
inteligencia, quieran hacerlas, obedeciendo al dirigente porque saben que dicho
dirigente quiere su bien, este es el auténtico papel del buen gobernante, que la
gente obedezca libremente y confíe en su dirección; ya se vislumbra por tanto que
este tipo de dirigente cuenta con cualidades humanas en el desempeño de su
función, y al decir cualidades humanas, no son más que virtudes humanas, razón
por la que entender si existen rasgos de virtudes humanas en los directores de
empresas guatemaltecas longevas será importante para el aporte de este
documento.
40
2.2. Las virtudes en el empresario
Para lograr que la gente obedezca y tener un buen gobierno en la empresa
familiar, el director ha de ejercer su liderazgo, entre otros, a través del carácter con
que dirige la empresa; este carácter es parte de su personalidad y es lo que ha ido
formando a través de los años, “muchos rasgos de la conducta humana se fijan por
la repetición de actos libres” (Lorda, 2013, p. 12), que al repetirlos y practicarlos
mediante un largo aprendizaje o una lucha constante, se van fijando en nuestro
interior y van trazando nuestra forma de comportarnos y van saliéndonos como
más naturales; estos rasgos de carácter si se calificaran como “buenos”, es decir,
que ayudan a desarrollar al hombre, se denominarán virtudes, caso contrario se
llamarían “vicios” (Lorda, 2013), Aristóteles hablando sobre la persona con
virtudes dice “el hombre verdaderamente virtuoso es aquel que sabe sufrir todos
los azares de la fortuna sin perder nada de su dignidad; sabe sacar siempre de las
circunstancias el mejor partido posible, como un buen general sabe emplear de la
manera más conveniente para el combate el ejército que tiene a sus órdenes”
(Aristoteles, 2014, p. 54).
Dentro de estas virtudes, destacan cuatro que son consideradas principales,
la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza (Lorda, 2013), que se explican a
continuación:
2.2.1 La prudencia
Cuando se habla de prudencia, se hace referencia a la capacidad que tiene el
director sobre decidir lo más apropiado, podría compararse con ser cauteloso, sin
embargo la prudencia va más allá, es más amplia, se trata de decidir a través de
discernir, y elegir de forma serena y equilibrada la opción que sea la mejor. (Lorda,
2013), es decir que lo que distingue al prudente es aquella capacidad de poder
reflexionar, pensar y considerar cuales son las alternativas y tomar la decisión en
base a haber juzgado lo más conveniente (Aristoteles, 2014).
41
Al igual que otros directores de empresa, los dirigentes de las empresas
familiares que han logrado dirigir con buen pie la empresa durante años, habrán
tenido que tomar decisiones que implican la reflexión y el análisis prudente; Lorda
(Lorda, 2013) considera que todo proceso que involucra la decisión prudente, pasa
por un tamiz que lo componen cuatro fases, la recopilación de la información, el
análisis y la valoración de la situación, la decisión propiamente y ejecutar lo que se
ha pensado que se debe hacer; será común en el buen gobernante que pase esta
faceta del análisis a la hora de juzgar un asunto.
2.2.2 La justicia
Al hablar de justicia se está abordando el sentido de hacer lo que se debe, en
la antigüedad, los romanos consideraban esta como una virtud muy importante
para poder convivir, cosa que sigue tendiendo validez en el mundo empresarial de
hoy; una de las definiciones que ha quedado mejor acuñada es la que realizó
Ulpiano, recogida por el emperador Justiniano que la define como “la firme y
permanente voluntad de dar a cada uno lo suyo” (Lorda, 2013), esto es lo propio de
un buen gobernante de empresa, tener el firme propósito de dar a cada uno de los
colaboradores, lo que les corresponde, en algunos casos será el reconocimiento, en
otros será una sanción, pero lo importante es que la justicia tiene que ver con dar
no lo que me es más conveniente, sino lo que se espera que actúe como líder.
2.2.3 La fortaleza
Se refiere a la capacidad de ser recio en el esfuerzo por conseguir los
objetivos, es decir, tener la firme determinación de logro, la capacidad de
enfrentarse con los obstáculos y tener la perseverancia que lleve al cumplimiento
de propósitos, no perder el ánimo o como está muy de moda en la cultura actual,
ese “echarle ganas” a las cosas hasta alcanzarlas, a eso se refiere la virtud de la
fortaleza, contrario a esta virtud se encuentra el decaimiento, el desánimo, el
sentirse derrotado antes de serlo efectivamente; en el ámbito de la empresa
familiar, esta virtud se hace necesaria, más aún cuando a diferencia de una
42
empresa no familiar, los retos y vicisitudes vienen derivado precisamente de ser
una empresa familiar, en donde se integran relación familiar y relación laboral, el
buen gobernante de la empresa sabrá tener ese espíritu de lucha para trabajar con
éxito los círculos familiares y laborales, mientras se logran los objetivos de ambas
relaciones y se sabe sobreponer a todos los problemas con un buen ánimo y con un
carácter que logra despertar la admiración de los colaboradores.
2.2.4 La templanza
Es otra de las virtudes claves en la persona del director, es aquella que ayuda
a poner moderación y orden en todo lo que desarrolla; viene a la mente cantidad
de empresarios que trabajan quince o más horas diarias, pero no tienen tiempo
para dedicarlo a la familia, ya por eso Aristóteles decía sobre la virtud de la
templanza “es el justo medio en todo lo relativo a los placeres” (Aristoteles, 2014,
p. 186), es la templanza entonces la actitud o el hábito de saber decir no cuando es
necesario, a veces será decirle no a una oportunidad de negocio que puede tener
consecuencias no queridas, o saber cortar una actividad a cierta hora, para que los
colaboradores puedan ir a descansar; este y otros ejemplos son claras actitudes de
templanza que el gobernante de la empresa familiar puede desarrollar y que
forman parte de los hábitos con que desarrolla su trabajo.
2.3. Capacidades en el empresario
En el caso del director de la empresa familiar, las virtudes se van
entrelazando con las actividades que desarrolla a lo largo de su jornada, hasta
fundirse y hacer al dirigente bueno porque sabe mandar, o hacerlo simplemente
soportable; Llano ha identificado que el buen dirigente desarrolla ciertas
actividades para dirigir, y que son necesarias para el hacer un buen gobierno, estas
son el diagnóstico, la decisión y el mando (Llano, 2009), debido a que es el único
autor conocido que ha mezclado estas tres actividades directivas con virtudes
humanas, se desarrollarán estos conceptos, basados en el pensamiento de dicho
autor.
43
2.3.1 El diagnóstico
Lo primero que un buen dirigente debe tener, es la capacidad de poder
diagnosticar objetivamente la situación, lo anterior para poder clarificar cual es el
estatus de la cosa y entendiendo esto, poder hacer un plan para ir a un punto
determinado; para Llano, el diagnóstico es “el momento intelectual de la praxis;
intelectual, teórico o contemplativo. Antes de determinar a donde debo y quiero ir,
que implica ya un indudable factor subjetivo, he de determinar el estado de cosas
con que me encuentro” (Llano, 2009, p. ix), en otras palabras, la primera actividad
a la que se enfrenta el gobernante es esclarecer la situación en la que se encuentra
gobernando; Alvira lo dice bien al mencionar que “lo primero que hace un buen
gobernante es crear las condiciones para gobernar” (Alvira, 2005, p. 29), parte de
esa creación de condiciones es analizar “con cabeza fría”, cual es el estado de la
cuestión y entender las condiciones bajo las que se gobierna.
Es muy importante el análisis con cabeza fría, para no confundir la situación
actual, con “como quisiera que estuviese la situación actual”, de tal manera que en
el primer escenario llevará por un camino, mientras que en el otro ya supone uno
preferido, volviendo el análisis de la situación subjetivo, sentimental y
conveniente, nublando la realidad de las cosas. El buen directivo afronta esta
situación con la objetividad y la mente fría para poder comprender y visualizar el
momento actual que vive en una determinada circunstancia y mientras más
externo se logra entender, mejores serán las alternativas que vayan surgiendo. Al
mismo tiempo para contribuir a ver las cosas de manera objetiva, se debe
considerar no solamente analizar los factores externos que pondrán la situación en
contexto, sino también los factores internos, las capacidades que tiene el director
para poder resolver la situación a la que se está enfrentando; entender cuáles son
los alcances del director, requiere que él mismo tenga la virtud de la humildad para
reconocer sus limitaciones con objetividad, entender que no es capaz de resolver
todas las cosas, el director “ni es capaz de todo, ni incapaz de nada. El diagnóstico
ha de ser específico y concreto tanto porque la situación dada es específica e
irrepetible, porque el sujeto que la debe aprovechar, con sus capacidades, está
44
irrepetiblemente individualizado y situado espacial y temporalmente.” (Llano,
2009, p. xi).
Lo anterior contrasta con la enfermedad del directivo actual, que es la
soberbia, el creer que conoce todo y que es capaz de resolverlo todo; esta falta de
humildad, trae consigo falta de objetividad, virtudes necesarias, desde el punto de
vista de Llano, para poder entender mejor una situación determinada.
2.3.2 La decisión
Algo que es innato al ser humano, es la capacidad de decidir, misma que
aunque no queramos estamos ejercitando frecuentemente, aun cuando no
decidimos ya en sí este hecho es una decisión en sí misma; el acto de decidir tiene
como objetivo alcanzar un punto deseable, una meta; no significa que con la
decisión se alcance dicho punto, lo que significa es que la decisión se tomó para
buscar alcanzar un propósito; en el caso que nos atañe, la decisión es
principalmente un acto directivo (Llano, 2009), ya que es aquí de donde emanan
las orientaciones y dirección de la empresa y dado a que una meta debe ser algo
que lo hace elevarse por encima de su situación actual, las decisiones también van
acompañadas de dos virtudes que tienen mucha relación, una de ellas es la
magnanimidad, la cual es la aspiración a lograr cosas grandes, ya Aristóteles la
llama “grandeza de alma” (Aristoteles, 2014, p. 226).
Al igual que todas las virtudes, la magnanimidad está en el justo medio de dos
extremos, el primero tiene que ver con el exceso de estimación de sí mismo, es
decir de ser vanidoso, valorarse a sí mismo más de lo que en realidad merece, o en
el otro extremo, demeritarse y colocarse debajo del valor que realmente tiene, el
magnánimo por el contrario es el que se siente digno de cosas más grandes y lucha
para alcanzarlas y si las logra no se manifiesta con alegrías excesivas, mientras que
si no las logra, tampoco cae en un exceso de abatimiento (Aristoteles, 2014), el
magnánimo es aquella persona que se esfuerza por alcanzar la meta que ha
decidido lograr, esto en una función de gobierno en la empresa es relevante, pues
45
si no se tiene la virtud, fácilmente se cae en el orgullo y la altanería que se hace
evidente en algunos directores de empresas.
Paralelo a la magnanimidad también se encuentra la audacia, que es la
capacidad de tener valentía de arriesgar en la obtención de los recursos y
herramientas que han de necesitarse para lograr las metas propuestas, contrario a
la virtud de la audacia en un extremo se encuentra la cobardía, que es provocada
por el miedo excesivo, muchas veces miedo a equivocarse, que lleva a la parálisis;
en el otro extremo del defecto de la audacia se encuentra el exceso de confianza, el
ser temerario, el lanzarse aún a pesar que sabe de las altas probabilidades de
fracaso, el temerario busca deliberadamente el peligro, el cobarde lo evita a toda
costa, el audaz tiene la valentía y la serenidad de actuar cuando las circunstancias
son adecuadas. (Aristoteles, 2014), en otras palabras, el buen dirigente tiene ese
afán de logro y esa capacidad de arriesgarse, a tal grado de no ser temerario ni ser
cobarde, sino ser virtuoso, ser audaz y en el afán de lograr las metas, vaya forjando
el carácter magnánimo y sacando fuerzas de flaqueza alcance las metas al mismo
tiempo que se vuelve un director más virtuoso.
2.3.3 El Mando
Al hablar de mando, por un lado se está refiriendo a la capacidad de hacer
que la gente obedezca; si se manda a hacer algo, pero no se obedece, es decir, a una
acción no se logró la reacción debida, en realidad nunca se mandó, por eso lo
primero que se debe saber es que no se debe mandar algo que no se va a obedecer
o no se pueda obedecer, pues solo generará desgobierno y desgaste (Lorda, 2013);
pero para asegurar la obediencia hay que aclarar que el mando tiene dos
dimensiones, la primera de ellas tiene que ver con una dimensión interna a la
persona del empresario, y es tener la capacidad de auto mandarse, es decir del
autodominio ya que si éste no puede mandarse a sí mismo, no podrá mandar a
otros (Llano, 2009).
46
El hecho de mandar se puede equiparar con el dar un encargo, y el primer
encargo que se debe asegurar, es el cumplimiento de las propias actividades y
compromisos del empresario, lo cual requiere un esfuerzo importante en educar la
voluntad, virtud que hace a éste tener un gobierno de sí y entonces, solo entonces
gobernar a la empresa que dirige; la voluntad entendida como la capacidad de
querer hacer las cosas, “etimológicamente, voluntad viene del latín voluntas, “la
voluntad consiste, ante todo, en un acto intencional, de inclinarse o dirigirse hacia
algo, y en él interviene un factor importante: la decisión. La voluntad como
resolución, significa saber lo que uno quiere o hacia dónde va” (Rojas, 2010, p. 8),
en relación al mando se podría decir que es la voluntad la que permite hacer
realidad la toma de decisión, es la que permite convertir la idea en acción.
Una vez aclarado que el mandarse a sí mismo, es necesario para mandar a
otros, se puede hablar del sentido externo del mando, cosa importante para poder
exteriorizar la capacidad de mando es la confianza, pero no la confianza que el
empleado tenga en el propietario, sino al revés, la confianza que el empresario
tenga en su gente, para poder delegar y confiar en que se realizará un buen trabajo.
Para esto el empresario pasa por una etapa de incertidumbre en la que deberá
confiar en sus empleados, asegurarse que pueden, quieren y saben hacer las cosas,
descansar en las capacidades de logro de sus colaboradores y solo entonces se vive
la verdadera delegación de responsabilidades. Pero entregar la confianza en el
otro implica riesgo (Llano, 2009), muchos empresarios no gustan de arriesgarse y
se convierten en empresarios que quieren estar metidos en todas las decisiones y
en todas las acciones, limitando sus capacidades directivas y lo que es peor,
anulando por completo el trabajo en equipo, la confianza en las personas y la
integración en la empresa, provocando con ello el riesgo que la empresa familiar
no perdure, pues se vuelve muy dependiente del propietario o de la familia
propietaria.
El confiar en los empleados en la empresa familiar, requiere de virtudes, la
primera es la humildad para reconocer que el dirigente no puede estar en todas
partes y participar en todas las decisiones, pues la empresa sería un caos, se debe
47
confiar en las capacidades de las personas, es por eso que se dice que el acto más
importante del director es el mando, por las implicaciones que tiene mandar
(Llano, 2009). Actuar así no es fácil, ya que el director continuamente debe estar
desprendiéndose de su egoísmo y de creer que otro no podrá resolver,
continuamente debe creer que otro puede hacer el encargo delegado igual o mejor
que si lo hiciera él mismo; actuar así un día y otro durante largo tiempo, lleva
también implícitas dos virtudes, la constancia y la fortaleza (Llano, 2009), ya lo
dice Aristóteles, “hay personas que no saben obedecer con constancia” (Aristoteles,
2014, p. 458), y también hay empresarios que no saben mandar con constancia,
pues al primer fallo de sus colaboradores, dejan de confiar en ellos y empiezan a
hacer todas las tareas ellos mismos, llevando a la empresa a derroteros que ponen
en peligro su perduración.
Dado que los objetivos empresariales son magnánimos, llevan implícito que
no se hacen en el corto plazo, y el empresario constante, mantiene su capacidad de
mando, delegando y confiando ya como un modo ordinario de gobierno. La otra
virtud que se desarrolla en la gestión de la empresa es la fortaleza, “para los
antiguos, ésta era la primera virtud y la más básica” (Lorda, 2013, p. 74), la razón
que daban es que a la par de la fortaleza está el ánimo, ese mostrarse valiente para
enfrentarse con los problemas, que en la gestión de la empresa familiar
particularmente ocurren con bastante frecuencia y que hacen madurar al
empresario el enfrentarse con lo difícil, luchar por sobrevivir, trabajar arduamente
para perdurar y entregar la empresa familiar a la siguiente generación; todo esto
es algo que los propietarios de la empresa familiar viven constantemente y que los
hace ser más recios al momento de afrontar las dificultades, paralelamente a la
sobrevivencia de la empresa, la persona en general y el empresario en lo
particular, al afrontar estas circunstancias, se convierte en una persona más
madura, menos blanda, más luchadora, más virtuosa, todo esto le da la capacidad
de mandar mejor y sobre todo, que la gente le obedezca, pues solo hay mando,
cuando hay obediencia, de lo contrario estaría ordenando, pero no mandando
(Llano, 2009).
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El siguiente cuadro adaptado de Llano (Llano, 2009), muestra las relaciones
que tiene la acción directiva con la educación y práctica de virtudes:
Cuadro No. 2: Relación entre dirección, educación y práctica Acción Directiva Dimensión externa Dimensión Interna
Capacidad de Diagnóstico Objetividad, que permite
entender
verdaderamente la
situación, no lo que se
piense que es, sino lo que
verdaderamente es.
Humildad, se requiere
para saber que el
propietario no tiene la
verdad absoluta y debe
ser capaz de escuchar y
atender consejos de
otros.
Tomar la decisión Magnanimidad, para que
la decisión sea a largo
plazo, que permita
perdurar en el tiempo a
la empresa familiar.
Audacia, capacidad del
empresario en la
empresa familiar, para
ser valiente, afrontar las
cosas, sin llegar a ser
temerario o intrépido, ni
llegar a ser miedoso y
tener parálisis por
análisis.
Capacidad de mandar,
mandarse a él mismo y
mandar a los demás.
Lograr que las personas
quieran hacer las cosas y
no tengan que hacer las
cosas.
Confianza, en que las
personas realizarán bien
el encargo delegado.
Constancia, fortaleza,
mandar y no ordenar,
todos los días, tener la
fortaleza de ánimo para
no errar y no empezar a
dar órdenes.
Fuente: Adaptación Análisis de la Acción Directiva (Llano, 2009).
De lo anterior, puede entenderse entonces, como las capacidades del
empresario se entrelazan con sus virtudes y cualidades; es decir, que la puesta en
práctica de la capacidad de diagnóstico, la decisión y el mando, se ve afectada por
49
sus virtudes y cualidades, tales como, la fortaleza, la templanza, la justicia, la
prudencia; y es en esta relación dónde se marca el impacto en la perdurabilidad de
la empresa familiar. Es por ello, la conveniencia de entender claramente la
magnitud que tienen las virtudes del empresario, en sus acciones dentro de la
empresa familiar.
50
51
Capítulo III El método de investigación
3.1. El estudio de casos como metodología cualitativa
El estudio de casos o análisis de casos, es una metodología de investigación
utilizada en sociología, es de carácter cualitativo y tiene más de treinta años de
estarse aplicando en la investigación formal (Yin, 2014), es un método muy útil
para investigar y diagnosticar un problema o una situación en la que se desea
profundizar.
Anteriormente la forma casi única de hacer investigación, era a través de los
métodos cuantitativos, esto debido a la influencia, en gran manera, del
pensamiento positivista, es decir, de las creencias que se tenían en que únicamente
a través del método cuantitativo, científico, exacto, numérico, se podía llegar hacer
investigación formal y afirmar o negar una hipótesis suponiendo que solamente a
través del conocimiento comprobable matemáticamente, se podía adquirir
conocimiento.
Sin embargo, hoy en día existen otros métodos de investigación, como el que
se presenta en este trabajo y que permite que a través de un camino metodológico
de investigación formal, se llegue a realizar una investigación seria y a determinar
la validez o no de un planteamiento que se expone (el caso).
52
El método cualitativo en general, tiene su base en la identificación amplia de
los sentimientos, conducta y formas de pensar; profundizando en la situación que
se esté investigando, en este caso particular, respecto a las características que tiene
el fundador de la empresa familiar, y los aspectos que sobresalen como posibles
causas en la perdurabilidad del negocio.
Durante años se pensó que este tipo de estudios solo se era válido para una
etapa exploratoria, a manera de recolectar datos, o hacer observaciones, pero no
como una metodología completa para investigar. En los estudios realizados se
evidencia que antes de 1950 si se existía literatura académica sobre el uso de casos
como metodología de investigación, sin embargo entre los años de 1950 a 1980 se
pierde esta forma de investigar y no es sino posterior a los ochenta que vuelven a
aparecer en la literatura, referencias hacia la metodología de casos como un
método de investigación (Platt, 1992).
Para este trabajo, se ha tomado como base los aportes del investigador
Robert Yin, que desde hace varios años ha investigado, escrito y documentado una
guía y un proceso para poder hacer investigación utilizando el análisis de casos, él
mismo describe esta como “Una investigación empírica que examina un fenómeno
contemporáneo (el caso) dentro de un contexto de la vida real, especialmente cuando
los límites entre el fenómeno y su contexto no son claramente evidentes” (Yin, 2014,
p. 16).
Una investigación a través de la metodología de estudio de casos por lo tanto,
trata de entender un caso real y comprender todas las condiciones, no solamente
de la situación a aclarar, sino el entorno bajo el cual está dicha circunstancia, por
eso es que la metodología de casos es más eficiente que el método de encuestas o
experimentos. (Yin & Davis , 2007)
Para poder realizar investigación, se sugiere que se identifiquen dos
componentes clave, el fenómeno y el contexto, en el caso de las ciencias sociales, no
es fácil identificar y separar estos elementos; no sucede así con otro tipo de
53
metodología de investigación, se observa a manera de ejemplo que la investigación
experimental el fenómeno se aísla de su entorno y se estudia puntualmente. Por
otro lado en la metodología de encuestas, es útil identificar fenómeno y contexto,
sin embargo este contexto se obtiene de forma limitada; en la metodología de
casos, fenómeno y contexto son usados y vinculados muy fuertemente, además de
poder profundizar en ambos, contribuyendo a la efectividad en los resultados (Yin,
2014).
La razón por la que se dice que al usar metodología de investigación basada
en encuestas el uso del contexto es limitado, se debe a que los instrumentos
utilizados en dicha metodología, son restringidos en comparación con los usados
en el método de casos, ya que las herramientas empleadas bajo este método dejan
poco margen de profundizar, principalmente debido a la limitación en el número
de preguntas, a respuestas demasiado cerradas a un si-no o que simplemente el
entorno incluso es rígido y hay poca libertad para salirse del marco que se ha
definido.
En la metodología de investigación a través de casos, el desarrollo del caso va
muy vinculado con el contexto en que se desarrolla, logrando que a través de las
diferentes herramientas que se tienen (como observación, documentación,
fotografías, entre otros), se logre ampliar el conocimiento; adicional a ello, las
preguntas que se plantean son mucho más abiertas por lo que se logra obtener
mayor detalle y libertad para que se explique con mayor amplitud cualquier punto.
Una diferencia básica entre el método de encuestas, el experimental y el de
casos, es el tipo de preguntas y la forma en que se plantean las mismas.
Normalmente las preguntas ordinarias giran alrededor de quien, que, dónde,
cuanto; en el método de casos, las preguntas van más bien en la línea de cómo y
porqué, a fin de que la discusión se vaya a un terreno más abierto. A continuación
se muestra una adaptación del cuadro que explica las diferentes situaciones
relevantes respecto a los diversos métodos de investigación:
54
Cuadro No. 3
Diferencias principales entre herramientas de investigación
Método Preguntas de la
investigación
¿Requiere
mantener control
sobre el evento?
Experimentos ¿Cómo?, ¿por qué?
Si
Encuestas ¿Quién?, ¿qué?
¿Dónde?, ¿cuánto?
No
Casos de estudio ¿Cómo?, ¿por qué? No
Adaptado de: (Yin, Case Study Research, 2014, p. 9)
Previo a realizar el estudio de casos se requiere haber hecho una amplia
investigación sobre lo que existe de teoría en función del problema a atacar, en
este caso acerca de la perdurabilidad de las empresas familiares y sus posibles
causas; esta recopilación de información teórica se hace para lograr empalmar la
base académica conocida y determinar si en Guatemala, las variables son
mencionadas en los casos investigados y si fueran mencionadas, con qué grado de
profundidad se abordan.
La metodología de casos brinda la ventaja de poder contrastar la parte
científica que ya se ha investigado, con la parte práctica; por un lado validando los
conceptos y la información estadística que se ha encontrado y por otro la vivencia
de las empresas familiares guatemaltecas. Lo anterior logra una conexión entre lo
inductivo y lo deductivo, entre lo particular de cada caso, y general que se
encuentra investigado, logrando con ello un proceso de razonamiento de ir y
regresar entre la práctica y teoría, confrontando, corroborando o desmintiendo los
distintos aspectos que se van surgiendo.
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3.1.1 Componentes para diseñar la investigación
Para diseñar bien una investigación utilizando la metodología de casos, es
valioso considerar lo propuesto por Yin, que menciona cinco componentes para
que la metodología tenga mayor efectividad: las preguntas a realizar, tener
claridad del objetivo a responder, entender quién es el sujeto o unidad de análisis,
vincular los datos obtenidos con la teoría y finalmente la interpretación de los
resultados (Yin, 2014).
En relación a las preguntas a realizar, es indispensable que las mismas se
diseñen de carácter abierto, esto ayuda para que la persona tenga la facilidad de
profundizar, dar ejemplos, contar anécdotas y ahonde en dar las respuestas; para
ello las preguntas deben ser del tipo cómo y por qué y evitar preguntas cerradas a
un sí o un no.
Al respecto del componente llamado “tener claridad del objetivo a
responder”, para este estudio, se identificaron cuatro variables que debe
responder la metodología de casos, siendo estas la visión de largo plazo del
empresario, la propuesta de valor hacia el mercado, la preocupación por su
entorno y el cuidado de sus clientes. Entender qué características tiene el
empresario guatemalteco es la respuesta que dará esta investigación.
En el presente estudio, el empresario del negocio familiar con larga
perdurabilidad es la unidad de análisis e investigación y se buscará delinear cuáles
son las características del mismo y sus habilidades directivas.
En la etapa de vincular los datos obtenidos con la teoría existente, se revisará
la teoría y se irá comparando con los resultados de las distintas entrevistas,
documentos, observación, para el efecto, el diseño de la entrevista ayuda a que se
pueda comparar cada variable que se obtuvo en la recopilación de datos y cotejar
con la teoría.
56
Finalmente la interpretación de los resultados mostrará los criterios que
coincidieron, los hallazgos que se encontraron y cuáles de los mismos resaltan con
fuerza, de tal forma de poder aportar a la academia, evidencia respecto a las
características y habilidades directivas que tienen los empresarios guatemaltecos
que logran perdurar en el tiempo.
3.1.2 La recolección de información
La recolección de la información es clave en el diseño de esta investigación,
ya que es en esta etapa en donde se recopila toda la información que
posteriormente se utilizará para demostrar los hechos, diagnosticar y concluir; Yin
llama a esta actividad “las seis fuentes de evidencias” (Yin, 2014, p. 103), las cuales
consisten en “documentación, registros de archivo, entrevistas, observación
directa, observación participante, objetos físicos” (Yin, 2014, p. 105).
La primera fuente de evidencia que se tiene como herramienta de
investigación es la documentación, que puede buscarse incluso a través de
internet, su uso es muy efectivo tanto si se hace de forma previa, como si se hace
en forma posterior, en cuyo caso servirá para corroborar o cotejar datos, ampliar
la información obtenida en la entrevista o aumentar la evidencia conseguida.
Adicional al internet, otras fuentes de documentación pueden ser los correos,
documento internos, entre otros.
Los registro de archivos son documentos de carácter más amplio, pueden
encontrarse en las memorias de labores, en los estados financieros, en los estudios
que se hayan elaborado respecto a un tema particular u otros similares, permiten
tomar evidencia más amplia y documental respecto a información que se está
buscando; no necesariamente el registro de archivos tiene que ser usado en toda
investigación de casos, más bien es utilizada al momento de requerir mayor
evidencia algún tipo de información.
57
Las entrevistas son de las herramientas más utilizadas en la metodología de
casos, es acá en donde se obtiene mayor información y profundidad de la situación
que se está investigando (el caso), por eso es que son de las que más evidencia
proveen (Yin, 2014), dichas entrevistas son conversaciones orientadas, de manera
de hacerlas muy abiertas y en un entorno en donde el entrevistado pueda sentirse
cómodo y expresar abiertamente su opinión respecto al asunto que se plantea,
estas entrevistas son llamadas “entrevista intensiva, entrevista a profundidad o
entrevista no estructurada” (Weiss, 1994).
Durante la misma, se debe ir observando aquellos detalles que puedan ser
evidencia que permita corroborar o no algún hallazgo importante, a manera de
ejemplo, si uno de los factores clave a considerar en el empresario es la virtud del
orden, la oficina en donde están realizando la entrevista, será una fuente de
evidencia a través de la observación directa; de igual manera fotografías, ambiente,
iluminación, mobiliario, entre otros, pueden ser usados como evidencia en la
metodología de casos.
La observación del participante es un método especial de observación, en el
cual, el investigador se involucra activamente en una actividad, por ejemplo, si se
dentro del desarrollo del caso, se está investigando la importancia de atender a los
clientes y de la preocupación por escucharlos, el método de observación
participante podría consistir en ir directamente a ruta a visitar a los clientes y
observar cómo se comportan en el trato entre empresario y cliente; esto puede
también ser aplicado en la visita a los proveedores u otro participante en el modelo
de negocio. Lo principal de esta clase de recolección de información, es que el
entrevistador no es un personaje pasivo, sino más bien participa activamente de la
actividad y al mismo tiempo sirve para observar y dar evidencia que pueda ser
utilizada para fortalecer la investigación.
Los objetos físicos son quizás la recolección de evidencias que menos
relevancia tiene ordinariamente; acá se trata de buscar evidencia a través de algún
objeto físico, por ejemplo, si en el caso del empresario del negocio familiar, en la
58
entrevista mencionan que el director mantiene una constante preocupación por su
comunidad, será útil observar si hay alguna evidencia como una plaqueta, un
reconocimiento o similar, que muestre y de certeza que lo que se comenta en la
entrevista tiene un respaldo a través de un objeto físico.
A manera de resumen se evidencia que la metodología de casos, no consiste
únicamente en pasar una entrevista a profundidad, es más amplia y profunda que
eso, ya que a través de las múltiples herramientas que se mencionaron, se
construye un caso más sólido, más formal, con la misma rigurosidad que se tiene
en otros métodos de investigación , permitiendo estudiar y documentar un
fenómeno y su entorno, de manera que sea suficiente esta metodología para
realizar investigación formal a través del desarrollo de casos.
3.2. Aplicación de la metodología de casos
3.2.1 Criterios de selección y contacto con los casos de estudio
La primera actividad que se desarrolló fue la búsqueda de empresas, en los
directorios de las cámaras de industria y de comercio de la República de
Guatemala, con el objeto de identificar empresas y realizar una primera revisión de
cuales son reconocidas por su antigüedad en el mercado guatemalteco y por su
característica familiar. También se investigó en la Escuela de Negocios de la
Universidad del Istmo, para obtener referencia de empresas familiares antiguas,
poder obtener información de aquellas que tuvieran algún vínculo con la
Universidad que permitiera un mejor acceso a la junta directiva.
Para efectos de este trabajo de investigación, fueron invitadas 3 empresas,
todas radicadas en Guatemala, de propiedad familiar, de segunda generación o
superior y con una antigüedad de más de 30 años de operación en el mercado; ésta
última condición, para ser congruentes con la variable de perdurabilidad
considerando que únicamente el 8% de las empresas familiares en Guatemala
tienen más de esta antigüedad (Belteton, 2015).
59
La invitación se llevó a cabo solicitando telefónica y/o personalmente, una
cita con el presidente o gerente general de la empresa o bien con un representante
de la junta directiva, con el objeto de presentar los objetivos del proyecto de
investigación y la disposición de contribuir a proporcionar, para poder participar
en el estudio exploratorio. En esta conversación inicial se pudo explicar en
grandes rasgos, la metodología de casos que se aplicaría en este estudio y la
necesidad de que participaran miembros de la familia y empleados; así mismo, se
les hizo saber del aporte que ésta investigación podría dejar a las empresas
familiares guatemaltecas.
Finalmente se logró la aprobación de parte de tres empresarios, quienes
colaboraron ampliamente para poder llevar a cabo la investigación, los presidentes
de las tres compañías fueron entrevistados, así como miembros de la familia y
personal de confianza que trabaja directamente con los propietarios y que conoce
el círculo familiar.
Para alcanzar los objetivos de las entrevistas y tomando en consideración las
bases teóricas encontradas en la literatura, se preparó una guía de entrevista en la
cual tuvo como objetivo que las entrevistas abordaran los temas centrales
obtenidos en la parte teórica, aunque la misma sería de forma abierta fin de utilizar
las otras herramientas que brinda el método de casos de estudio, se consideró
elaborar dicha guía para tener un marco sobre el cual llevar la conversación y
abordar los temas centrales que se planificaron, dicha guía se encuentra en el
apartado de Anexo 1.
Dichas empresas se identifican en este estudio con los nombres siguientes:
“caso de estudio 1”, “caso de estudio 2” y “caso de estudio 3”; así mismo a los
entrevistados, se les llamará “miembro” si es familiar y según su rol se le agregará
“propietario” siempre que tenga participación en la propiedad, “directivo” si es
miembro y participa en la dirección del negocio o simplemente “miembro” si sólo
tiene participación, pero no participa ni en el gobierno ni en la dirección. En el
60
caso de los empleados, se les identificará como “colaborador” para identificar que
la relación o vínculo es de tipo laboral únicamente.
3.2.1.1 Caso de estudio número 1
El primer caso desarrollado, corresponde a una empresa que se desenvuelve
en los sectores comercial e industrial, pues diseña, confecciona y comercializa ropa
de vestir para caballeros, atendiendo a diversos segmentos de mercado; el
principal es el minorista, al cual llegan a través de sus tiendas ubicadas en centros
comerciales de prestigio en Guatemala. También dirigen sus esfuerzos a atender el
mercado corporativo a través de la venta de uniformes en Centroamérica y
finalmente atienden al mercado mayorista, ofreciendo las confecciones para que se
puedan vender en las principales tiendas por departamento que existen en la
región centroamericana.
A través del proceso de recolección de los datos de manera documental, se
investigó que esta empresa tiene sesenta y seis años de estar en el mercado, que
inició operaciones enfocándose en el minorista en el año de 1950, y que en sus
primeros años comercializando trajes importados para caballero, luego tuvo una
integración vertical, creando la empresa textil que a la fecha surte a la
comercializadora y a otros clientes.
En la actualidad cuentan con ocho tiendas ubicadas en el país y no tiene
sucursales fuera de las fronteras de Guatemala. Cabe resaltar que dentro de los
valores que son mencionados están: la honradez, la lealtad, la responsabilidad, la
calidad en el servicio, la identificación con la empresa, el espíritu de servicio, la
integridad, la competitividad y el cooperativismo. Estos valores se contrastarán en
el capítulo 4, para analizar la opinión de los entrevistados, entender que escala de
valores se mencionan en las entrevistas y cotejarlos con la teoría existente.
A través del proceso de documentación, se observa que dedican esfuerzo a
transmitir el mensaje de innovación, informando sobre nuevas colecciones o
61
productos que lanzan al mercado, al mismo tiempo utilizan las redes sociales
tradicionales como Facebook y Twitter, pero también se observa que usan otras
que no son tan comunes como Pinterest e Instagram, que tienen relación con
trasmitir fotografías, imágenes y video, utilizándolas para dar a conocer sus
productos de forma visual.
Cuenta con aproximadamente 200 empleados distribuidos entre las tiendas,
la fábrica y las áreas de administración y ventas. Ésta empresa es gobernada y
administrada por la segunda generación; mientras que aun existiendo una tercera
generación, ésta no participa aún en su gobierno y tampoco en la dirección y
administración.
El gobierno está constituido por una junta directiva y una junta familiar; en la
junta directiva participan todos los hermanos de la segunda generación en
distintos puestos, la presidencia es rotativa y cuentan dentro de la junta con
miembros externos a la familia.
3.2.1.2 Caso de estudio número 2
El segundo caso desarrollado, corresponde a una empresa que se desempeña
en el sector industrial, específicamente en el sector molinero, a través de una
fábrica de producción de harinas y atiende el segmento comercial en Guatemala,
enfocándose principalmente a distribuir sus harinas en las distintas regiones del
país; llegando a tener cobertura en todo el territorio nacional. Sus clientes
principales son las panaderías que distribuyen el producto al consumidor final.
Inició operaciones en el año de 1915, es decir, es una empresa con más de
cien años de actividad en el mercado, lo anterior sobresale en la comunicación
publicitaria que transmiten al mercado, como un valor a ofrecerles a sus clientes.
También se preocupan por la alta calidad de los productos que fabrican, lo cual
transmiten constantemente a su personal, a sus clientes y distribuidores.
Actualmente la empresa, está siendo gobernada por la tercera generación, la cuarta
62
generación se está abriendo espacios para poder hacer la sucesión que le permita
la sostenibilidad del negocio; aunque la administración actual es la tercera
generación, tiene la particularidad que está gobernada por hermanos
Esta empresa a través de los más 100 años, ha tenido etapas de expansión,
esto se confirma a través de las fotografías de la planta que están colgadas en el
recorrido de las instalaciones, en los cuadros de imágenes se advierte el
crecimiento en espacios, el desarrollo e inversión en equipos y la modernización de
la construcción. En las diversas consultas en la página de Internet y otros medios
electrónicos como redes sociales, no se encontró referencias documentales
respecto a la filosofía empresarial y la presencia que se identificó hace referencia
únicamente a la dirección y teléfonos en donde pueden ubicarse las oficinas.
Cuenta con aproximadamente 300 empleados distribuidos principalmente en
la fábrica, misma que está a 90 kilómetros de la ciudad capital. En sus oficinas
administrativas trabaja un mínimo de personal administrativo y de ventas, esta
última es la encargada de visitar los distintos departamentos del país, para colocar
los productos que ofrecen.
3.2.1.3 Caso de estudio número 3
El tercer caso de estudio, corresponde a una empresa que se desarrolla en el
sector de servicios, es una firma de auditores y abogados, que por su naturaleza,
brinda su asistencia principalmente al mercado empresarial en Guatemala, el
segmento que atiende es a la empresa pequeña y mediana del país y en menor
grado de manera ocasional, atiende a personas en lo individual.
Se definen como un consorcio de profesionales que están comprometidos en
brindar una atención personalizada a sus clientes, también hacen mención al valor
de la ética como uno de sus principales pilares.
63
Los segmentos cubiertos son los que necesitan servicios de auditoría,
abogacía y registro de marcas. En relación a los servicios de auditoría han
desarrollado servicios para brindar auditorías externas, consultorías fiscales,
financieras y contables; en el sector legal brindan servicios en las ramas del
derecho mercantil, tributario, notarial y penal. Es importante mencionar, que
asesoran en la rama de la propiedad intelectual, en la sucesión familiar y en la
planificación patrimonial, es decir que estas últimas áreas están orientadas a
atender a las empresas familiares.
Toda esta recolección de información se obtuvo a través de evidencia
documental, principalmente a través de la Internet, ya que es uno de los medios
que utilizan para dar a conocer la empresa y sus servicios.
A través del mismo método de recolección de datos, se investigó que la
empresa tiene 39 años de estar en el mercado, inició operaciones en el año de 1977
y en sus primeros años se dedicó casi exclusivamente a brindar servicios de
auditoría externa.
En la actualidad sus oficinas están ubicadas en un edificio de oficinas
corporativas, en una de las zonas más exclusivas del país; cabe resaltar que en las
entrevistas que se llevaron a cabo en sus instalaciones, se denotó una especial
atención al orden y la armonía de los ambientes de trabajo, adicionalmente de los
valores que se mencionan en sus documentos, destaca la ética y la preocupación
por satisfacer de forma eficiente las necesidades planteadas por sus clientes.
Cuenta con aproximadamente 20 empleados, todos ubicados en las oficinas
antes mencionadas. Esta empresa está siendo gobernada por el fundador, aunque
la segunda generación está participando en el gobierno y en la administración. El
gobierno está constituido por una junta directiva familiar, en la cual participan la
segunda generación y el fundador.
64
3.2.2 Entorno y desarrollo de la entrevista
De preferencia se buscaba que la entrevista fuese personal, en un espacio
privado y sin interrupciones, en un ambiente de confianza para los entrevistados;
por lo que, se acordó con cada uno, poder realizarla en su oficina. Esto permitió
que los entrevistados se expresaran abiertamente en su propio ambiente de
trabajo, ya que se sentían en la libertad de expresarse y además mostrar
fotografías enmarcadas, adornos y otros objetos, para complementar o ilustrar lo
que verbalmente expresaban.
Cada reunión se desarrolló en un ambiente cordial, amigable y de confianza,
ya que se pudo apreciar el agrado que los entrevistados mostraban al conversar
acerca de las cualidades y competencias del fundador del negocio; además de ello,
se podía apreciar el orgullo que sienten de ser parte de un proyecto empresarial
familiar y de compartir los valores inculcados por el fundador.
Las entrevistas llegaron a durar hasta 60 minutos, tiempo en la cual se logró
obtener respuestas amplias a las 30 preguntas que fueron redactadas
anticipadamente y que tienen relación las cualidades y competencias del fundador,
y específicamente enmarcadas en los siguientes temas:
Rapidez y flexibilidad del fundador en la toma de decisiones y visión de
largo plazo.
Propósito y propuesta de valor de la empresa, desde la perspectiva del
fundador.
Preocupación del fundador por su entorno: familia, empleados, clientes,
proveedores y comunidad.
Capacidad de diagnóstico del fundador.
La toma de decisiones del fundador.
El mando del fundador
La preguntas no necesariamente se realizaron en el orden que habían sido
redactadas, sino en la forma como el entrevistado fue entregando información, a
partir de la primer pregunta; es decir, cuando había profundidad y amplitud en las
65
respuestas, el mismo entrevistado iba respondiendo a preguntas posteriores.
Siempre se tuvo el cuidado de no interrumpir al entrevistado, para lograr que la
información fluyera espontáneamente y luego se iba encauzando la entrevista
hacia la información primordial a obtener, esto cuando se observaba alguna
desviación en la entrevistas.
Dichas entrevistas fueron grabadas en voz, con la autorización de los
entrevistados, cuyas transcripciones se encuentran en el apartado de Anexo 2 de
esta tesis. Por lo que, se considera importante mencionar la emotividad con la que
los todos los entrevistados se expresaban al remembrar los avatares por las que
han atravesado sus empresas; como ejemplo en el caso de estudio No. 1,
entrevistado No. 2, mostró lágrimas y suspiros intensos, al referirse a las
cualidades y competencias de su padre en el ámbito empresarial y familiar, de
igual forma el entrevistado No. 1 del mismo caso mostró cierto brillo en sus ojos y
gestos de emoción, al recordar momentos con su padre.
Aun cuando a cada entrevistado se le indicó que la entrevista duraría entre
45 y 60 minutos, se tuvo la situación con el entrevistado No. 2 del caso de estudio
No. 1, quien no tenía en ese momento ese tiempo para la entrevista, por
actividades imprevistas que le exigían más de su tiempo; sin embargo, la misma
emotividad y sentimiento que provocó la conversación, no tuvo ninguna limitación
de tiempo y finalmente entregó más de 45 minutos de su tiempo.
3.2.3 Cómo se realiza el análisis del contenido de las entrevistas
El análisis del contenido de las entrevistas que se presenta en el capítulo 4 de
esta tesis, se ha realizado considerando la combinación de elementos, tales como
las palabras usadas, el tono de voz, la emoción expresada con gestos (lágrimas,
inhalación profunda, exclamaciones, entre otros), la atención prestada a las
preguntas, pausas en la búsqueda de las mejores palabras para expresarse, la
expresión de su mirada, los objetos alrededor y hacia los cuales dirigen su mirada
66
o señalan con sus dedos; entre otros. Todo ello permitió apreciar en toda su
dimensión cada entrevista y así lograr un análisis cualitativo más profundo.
El papel del entrevistador siempre fue dinámico y no pasivo, para que se
pudiese introducirse completamente en la conversación, orientar y reorientar la
conversación, escuchar y entender al entrevistado, observar activamente al
entrevistado, observar el entorno del espacio de la entrevista; todo ello, en su
conjunto aparte de la información obtenida y recolectada en la conversación; han
sido elementos valiosos para el proceso de análisis e interpretación de la
información.
Asimismo, parte del análisis del contenido de las entrevistas, ha sido la
observación de la relevancia de ciertas palabras, expresiones, términos, entre
otros, que han sido comunes en los entrevistados y, que tienen relación directa a
virtudes, cualidades y competencias de los fundadores; a fin de determinar las
características que van de las más comunes a las menos comunes.
3.2.4 Fiabilidad del estudio
A partir de la consideración de las herramientas que provee la metodología
de casos, del estudio y análisis de bibliografía acerca de las empresas familiares
(aun escasa), del acercamiento directo con la fuente primaria de información, de la
objetividad y profesionalismo del entrevistador, de la seriedad y motivación con
que se ha tomado el presente estudio y del proceso de selección de las empresas;
se puede otorgar un alto grado de fiabilidad de los resultados que se muestran en
el presente estudio y de su correspondiente análisis y conclusiones.
El aporte que este estudio puede otorgar a las empresas familiares
guatemaltecas, es de gran valor; considerando que actualmente la información
relacionada a este tema es escaso y difícil de encontrar. Es por ello, el interés que
se ha dado a todo el proceso de planificación y ejecución de la presente
investigación, lo cual contribuye más a la validez de los resultados acá presentados.
67
Capítulo IV Análisis y discusión de resultados
4.1. Análisis de resultados
4.1.1. La importancia de preocuparse por los empleados.
A través de la observación se destacó la importancia que le dan los
empresarios familiares en Guatemala a tener a sus empleados contentos, a velar y
mantener una genuina preocupación por sus colaboradores, destacándose, como la
más importante de las características.
Todos los participantes (n=8) indicaron que esta variable era muy
importante para crear un clima positivo y que era factor determinante para que la
gente se sintiera identificada con la empresa, ya que los dueños tenían una
genuina preocupación por el bienestar de los colaboradores, incluso no solamente
velaban por que los trabajadores estuvieran bien, sino también por la familia
cercana.
En el estudio se exploró el pensamiento de los propietarios respecto al
desarrollo de los empleados, las oportunidades de desarrollo dentro de la empresa,
la forma de tratarlos, el reconocerles su esfuerzo y dedicación, así como valorar las
capacidades y entrega de los empleados para con el negocio familiar.
68
También se exploró la responsabilidad social para con sus empleados, si
tenían alguna clase de ayuda social para atender las diversas necesidades de este
grupo de trabajo; por último se abordó el clima laboral, para determinar la forma
en que el empresario manejaba los conflictos, quejas o problemas en la gestión
ordinaria. Los participantes destacaron lo siguiente:
“El ambiente era muy sano, yo no tuve ningún problema, trabajé
perfectamente bien con todos los que componían el equipo…
ningún problema, pero era esa característica que le daba el
fundador” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“Si algo caracterizaba a mi papá era su alegría que mantenía
todo el día, tanto en casa como en el trabajo y eso le gustaba
mucho a los empleados” (Caso No. 1, entrevistado No. 2).
“Se sabía la vida de todos, les preguntaba por sus hijos, nietos,
preguntaba cómo estaba todo, y todo era con alegría. Jamás oí
una somatada de mesa, un grito… a mí me llamó la atención
seriamente, y jamás me grito; se ponía serio, cerraba todo y me
daba el tiempo” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“entonces esa señora que era cajera, salió y le robaron su
aguinaldo, entonces ella sostenía económicamente a su mamá;
cuando regresó al día siguiente y le contó lo que pasó, él solo la
oyó y cuando terminó el día le dijo -aquí está su aguinaldo- y se
lo repuso” (Caso No. 1, entrevistado No. 2).
“Los escuchaba, tenía una política de puertas abiertas, se
tomaba el tiempo, les hacía notitas para felicitarlos en sus
cumpleaños, los visitaba, los iba a ver, platicaba no solo de ellos,
sino de la vida familiar de cada uno de ellos” (Caso No. 1,
entrevistado No. 2).
69
“Hubo empleados que empezaron con él en la empresa y
terminaron también con él, porque le tenían mucho cariño y
respeto” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
“Aquí no se trata de gritarle ni sacarle los problemas a la gente,
ni reclamarle, sino de evaluar que pasó, porque se hizo, que lo
corrija y que no nos vuelva a pasar ya” (Caso No. 3, entrevistado
No. 3).
“Nos llama la atención, pero nos trata de orientar, desde que yo
estoy aquí, esa ha sido la forma en que se manejan con nosotros,
de decir -bueno, no, eso no está bien, pero la forma en la que hay
que hacerla es esta- trata de decir y orientar a la gente, no solo
en el plano laboral, sino en el personal, trata de estar pendiente
de la forma en la que todos estamos” (Caso No. 3, entrevistado
No. 3).
“Por ejemplo, hay una jovencita aquí que tiene cáncer, ella está
en tratamiento, estuvo de prueba para ver si se le contrataba,
pero por la misma enfermedad le costaba venir, llegó el punto en
que dijo – no… contratémosla e incluyámosla en el seguro
social, para que al menos le podamos garantizar que tenga su
servicio a futuro, tal vez no va a poder estar viniendo a trabajar,,
pero por lo menos le garantizamos que tenga … - ” (Caso No. 3,
entrevistado No. 3).
“Trata de estar pendiente de todos, de alguna manera trata de
ver en que ayuda laboralmente a la gente para que se desarrolle”
(Caso No. 3, entrevistado No. 3).
“Mi papá quiere que estemos con las puertas abiertas para
todos” (Caso No. 3, entrevistado No. 2).
70
“A los empleados que aún no han cerrado sus estudios
universitarios, se les motiva a que los concluyan y que se
gradúen, eso a iniciativa de mi papá; ahora que el que no quiere,
tampoco se le obliga, es decisión de cada quien, pero mi papá si
se preocupa por ellos” (Caso No. 3, entrevistado No. 2).
“Llegó un momento en que se estableció dar un salario extra en
el mes de julio, cuando aún no existía, a todos los empleados del
molino les entregaba su sobre, la gente muy contenta y nunca
hubo problemas de personal” (Caso No. 2, entrevistado No. 1).
“Lo respetaban y lo querían mucho, porque era muy amable, él
no hacía discriminación, es decir, tratar con la misma igualdad a
un campesino que aun doctor, que a un banquero” (Caso No. 2,
entrevistado No. 1).
“La relación es abierta, se preocupan mucho por velar por el
bienestar del empleado, ya sea educación, la familia y en el
trabajo, pues que todo vaya bien, que todos estén bien contentos,
que todo vaya bien de acuerdo a como debe ir” (Caso No. 2,
entrevistado No. 2).
“A los empleados también se les ayuda para con cierto
porcentaje para que los hijos sigan estudiando” (Caso No. 2,
entrevistado No. 2).
“nosotros estamos muy pendientes de toda la gente, de su salud,
digamos corporal pero también de su salud espiritual” (Caso No.
3, entrevistado No. 1).
“ahora tenemos una niña que llegó a hacer prácticas, y estaba
haciendo prácticas y en eso, le dio un cáncer algo así como
leucemia, entonces ella está solo haciendo prácticas pero no
71
tenía ella cómo atender su enfermedad entonces la contratamos,
existe esa como solidaridad con el empleado” (Caso No. 3,
entrevistado No. 1).
En base a nuestras observaciones se identificaron las razones por las que los
participantes ven como algo relevante que los propietarios se preocupen por sus
empleados, siendo clave en perduración de los negocios familiares en Guatemala,
por consiguiente contribuyendo a lograr trascender hacia la segunda generación,
estas fueron:
a) se evidencia una alta preocupación por la persona, siendo solidario con los
colaboradores y sus familias, compartiendo las alegrías de un triunfo, las penas de
una enfermedad y la preocupación por los hijos y familia cercana.
b) se destaca la habilidad para poder escuchar activamente, dedican tiempo
para atender a los empleados y ellos traducen este gesto, como el aprecio y el
cuidado que el empresario familiar tiene para sus trabajadores.
c) saben orientar a las personas, les dan consejos, son empáticos con sus
colaboradores y esto trae como resultado que la gente entienda, que lo que el
empresario familiar le sugiere, es para su bien.
d) el ambiente que se genera alrededor de la empresa, un ambiente de sana
alegría, un ambiente de confianza y propicio para hacer que la empresa avance y
logre perdurar y enfrentar cualquier situación de la vida organizacional, de la
mejor forma posible, pues se generan verdaderos equipos de trabajo y altamente
cohesionados.
Esto concuerda con lo que el marco teórico presenta, ya que en las empresas
perdurables destaca el factor de comunicación con los empleados como pilar en la
sostenibilidad de los negocios, el hecho de mantenerse en contacto con los
72
colaboradores, apoyar su desarrollo, reconocer el esfuerzo, hace que el empleado
sienta que en su trabajo le reconocen y se preocupan por él (Breton-Miller, 2005)
Una característica que se observó en el desarrollo de los casos, fue el tiempo
que los empresarios dedican a orientar a sus colaboradores, a atender sus
inquietudes, a escucharlos y a hacerlos sentir parte de una empresa en donde se
les valora y reconoce como personas.
Otra de las coincidencias que destacan es el mantener equipos de trabajo
altamente cohesionados, logrando la unidad, el respeto y el sentido de orgullo de
pertenecer a la empresa familiar (Tapies, 2013), en todos los casos respondieron
positivamente al sentido de pertenencia que el fundador les transmite; esta cultura
corporativa es en parte la que contribuye a que los negocios familiares perduren
dos veces más que otras empresas a lo largo del tiempo (Breton-Miller, 2005), por
lo que la variable preocupación por los empleados, para el caso de Guatemala es la
más significativa y destacada en las empresas que perduran hacia la segunda
generación.
4.1.2. La visión de largo plazo y los efectos en la perdurabilidad
Se exploró la variable visión de largo plazo, la cual tuvo una destacada
mención, la mayoría de participantes la citó como importante para la
perdurabilidad del negocio (N=7), indicando que, tener claridad del futuro deseado
es esencial para determinar el rumbo a donde se dirigirá la empresa.
Esa claridad aplica al momento de tomar decisiones clave y sacrificar
objetivos con tal de elegir otros, esto es lo que se llama los “tradeoff”, decir no a
unas decisiones que llevarían a la empresa por rumbos en los que no alcanzaría su
visión, y decir si a aquellos objetivos que dan empuje al logro de la visión, destaca
una decisión de tradeoff observada en las entrevistas, en la que los propietarios
evitaron una fusión con una empresa más grande, porque en su visión, el
integrarse a una multinacional les impediría lograr su visión de hacer de trabajar y
73
estar al mismo tiempo disponible para su familia; destacaron algunos comentarios
de los participantes:
“No depender de las decisiones de otros y estar con la
incertidumbre de su futuro laboral, fue principalmente lo que le
motivó a mi padre, pensar en constituir algo propio, aun sin
saber qué” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
“Él confió en su tacto en los negocios” (Caso No. 1, entrevistado
No. 1).
“fue en esta situación donde visualizó la oportunidad de comprar
en Estados Unidos de América, trajes finos para caballeros y
comercializarlos en Guatemala” (Caso No. 1, entrevistados No. 1
y No. 2).
“no buscamos ser la firma de auditores más grande de
Guatemala, si no quisiéramos tener una firma de mucho prestigio
y con clientes de mucho prestigio también, de manera que no
vamos a abarcar todo el mercado y no vamos a asechar a todos
los clientes sino que quisiéramos tener un grupo selecto de
clientes que nos permita tener un prestigio y una mentalidad
hacia el trabajo en retribución pero no queremos abarcar todo el
mercado” (Caso No. 3, entrevistado No. 2).
“Él siempre pensaba en el crecimiento de la empresa, por lo que,
daba prioridad a invertir en la estabilidad financiera de la
empresa y en nuevas oportunidades de crecimiento; aunque no
dejaba por un lado la mejora en la calidad de vida de la familia”
(Caso No. 1, entrevistado No. 2).
“Muy emprendedor y muy visionario, todo el mundo le decía “es
una locura” y él decía “lo voy a hacer” porque estaba claro de
74
su visión, por lo que, empieza a traer personas jubiladas de
Estados Unidos de América, que tienen mucho conocimiento en
todo el aspecto fabril y el modelaje; donde él veía oportunidades,
otros veían dificultades y complejidades” (Caso No. 1,
entrevistado 2).
“El fundador era un hombre sumamente visionario, las tiendas,
la ubicación, la traída del señor Coletti, porque no eran los
trajes, sino la idea del señor Coletti, la integración de la fábrica
con la tienda” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“Siempre fue adelante, buscó siempre lo mejor. ¡Para sus
tiempos era adelantado, segurísimo!!” (Caso No. 1, entrevistado
No.3).
“Yo creo que los hijos están identificados con el fundador” (Caso
No. 1, entrevistado No.3).
“Buscaba cosas nuevas, cuando se abrieron los centros
comerciales, él ya tenía la visión de un centro comercial para
romper muchos esquemas, por ejemplo, horarios de 9 a 9, de
lunes a domingo. Observaba qué personas tenían visión y decía -
ese señor tiene visión y yo me voy con él, porque él tiene visión-,
o sea que él miraba la visión de otros” (Caso No. 1, entrevistado
No. 3).
“Mi papá asume con la gerencia de El Molino y es por los años
53, que empieza a haber un cambio de maquinaria, va a
México…. equipos de molinería, bancos de molienda, ya con
masas de acero para romper el trigo y compresionar el trigo
para hacer una separación de harina y de afrecho y granillo;
hace silos de trigo, los construye con un sistema bastante
moderno” (Caso No. 2, entrevistado No. 1).
75
“En el año 79 por insistencia mía por un lado y mi hermano Julio
por otro, vio la conveniencia de formar una empresa familiar, la
Holding Company digamos… tenemos sobrinos nietos allí, ellos
ya los grandes se han desarrollado, se han graduado y son muy
emprendedores, entonces por allí va el cauce de la continuidad de
El Molino” (Caso No. 2, entrevistado No. 1).
“Son decisiones a largo plazo verdad, que él ve para que la
empresa vaya más allá, invirtiendo un poco más en la
infraestructura de la empresa” (Caso 2, entrevistado 2).
“Hay mucha inversión, ahorita en este momento para que más
adelante la empresa crezca, para que hayan más ventas, más
servicios, inversión en silos, maquinaria, activos” (Caso No. 2,
entrevistado No. 2).
“creo que es de oportunidades la vida, y a mi digamos las
oportunidades que tuve fueron muchas de salirme de esta línea
que traía pero yo desde que tomé la Auditoría y Consultoría,
siempre tuve esa estrella como que eso era lo que yo quería
hacer” (Caso No. 3, entrevistado No. 1).
“No quería hacer una empresa grande grande, y asociarme con
una multinacional, porque tuve 3 ofertas para asociarme a unas
multinacionales., pero como hablábamos… una de mis
motivaciones era…mi familia, antes que el dinero, y entonces
cuando …tenía un asesor muy bueno, un asesor muy bueno, él me
dijo, qué queres, qué queres de la vida, queres tu familia, o
queres mucho dinero y ser un empresario…entonces le digo yo…
primero quiero mi familia, vaya entonces no aceptes esta oferta
me decía él porque era una oferta en donde yo tenía que trabajar
76
mucho y que no estaba en mí disponer los viajes, sino que en la
compañía multinacional” (Caso No. 3, entrevistado No. 1).
Después de examinar estas respuestas se llega a la conclusión de que tener
claridad en lo que la empresa quiere llegar a ser el largo plazo, es crítico para
mantener perdurable los negocios familiares, para el caso de Guatemala destacan
las siguientes características en las empresas investigadas:
a) se preocupan por hacer inversiones, no necesariamente inversiones que
van a llevar frutos en el año; para el caso dos, las inversiones en molinos se
llevaron a cabo durante algunos años y estaban pensadas para dar resultados en el
mediano plazo, sin embargo fue algo destacable el que los propietarios
mantuvieran una mentalidad de invertir para modernizar.
b) el confiar en la intuición, ese olfato de negocios también destaca y es lo
que lleva a invertir en negocios, en donde otros ven grandes dificultades, las
empresas familiares que perduran tienen la característica de descubrir esas
oportunidades de negocio, aun que vayan en contra de la corriente.
c) la observación también es mencionada por los empresarios, se puede
definir como saber leer e interpretar el mercado, tener un buen entendimiento de
las tendencias y poder orientar sus esfuerzos hacia la inversión que le permita
tomar esas oportunidades de mercado.
d) la familia como ente motivador, es algo que ha destacado en esta
investigación, ya que la visión de futuro se fundamente y tiene su peso en
desarrollar una visión alrededor del hogar, poniéndolo como centro y haciendo de
la empresa un lugar bueno para poder fortalecer los lazos familiares.
Comparando estos resultados con lo que la investigación teórica ha
encontrado, se puede distinguir el que las empresas de larga perduración piensan
en el largo plazo (Tapies, 2011), sin embargo están muy claras de que quieren ser
77
en el futuro, por lo que las decisiones las toman pensando precisamente en la
temporalidad de la decisión, teniendo que guardar un gran autocontrol para
decidir (Lumpkin et al., 2011) y tomar el camino quizás más arduo o menos
brillante en apariencia, pero si el que les llevará a la meta deseada.
El ir a contra pelo, lanzarse a proyectos que muchos adversan, también
destacó en la investigación y es compatible con lo expuesto en el marco teórico, ya
que es en la empresa familiar en donde más se encuentra evidencia de este ir
contra corriente (Tapies, 2011).
4.1.3. Ofrecen una propuesta de valor contribuye a la sostenibilidad
Basado en la observación y en las entrevistas se identificó que las empresas
que perduran tiene una clara propuesta de valor al mercado, adicionalmente los
participantes la han mencionado como una fuente de ventaja competitiva (N=7), al
destacar que buscan constantemente ofrecer productos de alto valor al cliente,
esto a su vez hace que los clientes prefieran a la empresa y sus productos y se
genere un círculo virtuoso.
La investigación abordó temas respecto a la forma en que los propietarios
evalúan las distintas oportunidades que ofrece el mercado, como encuentran los
productos que los clientes aceptarán y si tiene claras las fortalezas y debilidades
del negocio, esto con el objeto de analizar si existía una claridad en la propuesta
para atender a sus clientes meta. Destacaron los siguientes comentarios:
“Con relación a la propuesta de valor y al propósito de la
empresa, mi papá confiaba mucho en su tacto en los negocios, en
su visión empresarial y en tener claro que el negocio era para el
sustento de la familia y para hacer que los caballeros vistieran
bien” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
78
“la fortaleza que reconocemos y lo he escuchado de mi papá es
que tenemos un trato muy personalizado para los clientes
podemos indagar cuestiones que muchas veces otras firmas pues
no hacen, puesto que llenan algunos formularios preestablecidos
y a veces no indagan información relevante o que está bastante
oculta dentro de los negocios y gracias a esto podemos satisfacer
de una forma más personalizada las necesidades de los clientes lo
cual agradecen mucho” (Caso No. 3, entrevistado No. 2).
“La idea era integrarnos para romper el mercado, la
competencia no nos hacía ni cosquillas” (Caso No. 1,
entrevistado No. 1).
“Salía mucho de la oficina, se iba a las tiendas, hablaba con los
clientes, entones él sabía que era lo que el cliente le pedía” (Caso
No. 1, entrevistado No. 1).
“Por ejemplo los fines de semana, nosotros íbamos a las tiendas
porque lo mirábamos a él” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“Cambió su modelo de negocio, porque el concepto era
revolucionario para el mercado, era el primer centro comercial
en Guatemala, había merchandasing y la forma de vender era
distinta” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
“Siempre con todo cliente hay una entrevista previa, antes del
trabajo, para tratar de entender que es lo que ellos quieren o que
es lo que esperan del trabajo que vamos a hacer” (Caso No. 3,
entrevistado No. 3).
“Yo he visto, han mejorado la calidad de las harinas, se abrieron
otros dos tipos de harinas para el cliente” (Caso 2, entrevistado
2).
79
“ahora las empresas demandan un servicio más integral” (Caso
No. 3, entrevistado No. 1).
Analizando las respuestas de los participantes se concluye que hay tres
razones por las que las empresas logran tener una propuesta de valor real al
mercado, haciendo que su visión empresarial sea acertada:
a) tienen una orientación al cliente, están claros que ellos son la razón de ser
del negocio y por lo tanto, buscan que el trato personal sea relevante, tienen una
mentalidad de calle, es decir que entienden que estar fuera de la oficina visitando
clientes, les permite tomar una imagen clara de lo que el público necesita y por lo
tanto destaca el que mantengan conversaciones fluidas, sencillas y honestas con
sus clientes, para tratar de entenderlos y llevar ese requerimiento hacia la empresa
para traducirlo en productos que seguramente serán apreciados por el mercado.
b) analizan bien a la competencia, entienden que no están solos en el
mercado y por lo anterior se mantienen permanentemente buscando formas de
como destacar del resto de los competidores, tratan de identificar aquellas cosas
que pueden brindarles una ventaja competitiva y tener una clara diferenciación del
resto de competidores.
c) el servicio es un factor clave, ya que entienden que los clientes demandan
propuestas más integrales, ya no se trata de dar un producto, sino de darlo con el
mejor servicio posible, buscando la lealtad de los clientes, la preferencia en su
compra y como resultado la duración de los negocios familiares.
Todo esto va en línea con la teoría que menciona que las empresas familiares
piensan en sus negocios como el medio o vehículo que les permite asegurar su
continuidad (Breton-Miller, 2005) y no necesariamente en la transacción de
compra/venta sino que las decisiones se toman basados en una preocupación
genuina del futuro del negocio (Lumpkin et al., 2011).
80
Los participantes destacaron el preocuparse por la calidad, el innovar,
mantenerse atento a lo que los clientes prefieren, con el objetivo de mantenerse
vigentes en el mercado, esta visión de largo plazo es muy típica de los negocios
familiares (Zhara et al., 2004); en ese mismo sentido, el hecho de mantener ese
pensamiento de largo plazo les permite cambiar sin dificultad, cuando cambian las
condiciones del mercado y por lo tanto logran adaptarse al mismo, asegurando la
supervivencia del negocio (Tapies, 2011).
4.1.4. La toma de decisiones como factor del pensamiento de largo plazo
La investigación exploró el área de toma de decisiones para determinar
cuáles son las características bajo las cuales se toman las decisiones más
relevantes en la empresa familiar y que habilidades tiene el empresario en relación
a esta característica; los resultados identificaron a un grupo de participantes
reconoció la forma de tomar decisiones como factor destacado (N=6),
mencionándolo 11 veces en las distintas entrevistas; también se exploró el grado
de riesgo y de dificultad de la decisión tomada encontrando que estos factores van
relacionados con la personalidad y las capacidades de los propietarios. Los
comentarios destacados fueron:
“Tomaba decisiones difíciles, abrir tiendas, cerrar tiendas en
épocas duras, pensamiento financiero y comercial” (Caso No. 1,
entrevistado No. 3).
“pensábamos financieramente primero y después todos
pensábamos comercialmente” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“Ellos que sigan vendiendo… nosotros ¿qué hacemos? ¿Cómo
hacemos para crecer? como te digo, cerramos tiendas, redujimos
personal, nos metimos a la bodega” (Caso No. 1, entrevistado
No. 3).
81
“Le decían “no abras más negocios” porque la situación
económica estaba terrible, “es una locura” le decían, pero él
hacía caso omiso ya que estaba muy claro en su sueño, en su
visión” (Caso No. 1, entrevistado No. 2).
“La característica era de una persona reflexiva, no impulsiva
para tomar decisiones, le daba vueltas al asunto, escuchaba
opiniones, especialmente de la gente que estaba cera de él –mi
mamá, nosotros, directores y empleados-“(Caso No. 1,
entrevistado No. 2).
“Recuerdo cuando tomó la decisión de empezar el proyecto de la
fábrica de trajes, ya que la volatilidad en el tipo de cambio del
quetzal frente al dólar, afectaba mucho la situación financiera de
la empresa, porque el producto era importado; era una decisión
importante en el negocio y se hizo, y él estaba frente a todo”
(Caso No. 1, entrevistado No. 1).
“Prudencia, aquí ha sido mucho de prudencia, el fundador,
cualquier decisión, cualquier cliente, lo que sea, no se toma así a
la ligera, por lo menos tuvimos un ejemplo de una semana en la
que él no estuvo y se cayó un cliente, relativamente importante y
costo un poquito la comunicación con él y cuando hablamos con
él, dijo “no podemos tomarlo porque cayó el cliente, sino hay que
pensar los efectos que tiene tomar ese cliente tan grande,
¿tenemos la capacidad para manejarlo? -al final no se tomó
porque no se podía atender con la calidad necesaria-“(Caso No.
3, entrevistado No. 3).
“Riesgos no le gustaba tomar, decía ahorremos y de ahí
invertimos” (Caso No. 2, entrevistado No. 1).
82
“Es muy prudente, no toma decisiones arriesgadas, porque eso
dañaría a la empresa, ha sido prudente” (Caso 2, entrevistado 2).
“Cuando comete un error o no tomó una buena decisión acepta
su error y lo plantea y de esa forma se enmiendan los errores que
se cometen para ver cómo se mejoran las cosas” (Caso No. 2,
entrevistado No. 2).
“Cuando hay algo crítico entonces nos reunimos, tratamos de
hacerlo a la hora del almuerzo, vemos temas familiares, algunos
días que son temas de más trascendencia nos reunimos los
sábados y trato yo de que participe siempre mi esposa; Bueno,
pero hablando de las decisiones, siempre han sido como
compartidas” (Caso No. 3, entrevistado No. 1).
De acuerdo al análisis de los comentarios emergen las razones por las que la
toma de decisiones destaca en las empresas familiares son factor para la
perdurabilidad siendo estas razones:
a) que actúan con decisión, en las entrevistas se nota la resolución con que
toman las grandes decisiones, no son tibios, esto obedece a que el gran objetivo es
la sostenibilidad, la perduración, el sobrevivir, por lo que tienen que actuar con
rapidez tal y como sugiere la investigación en el marco teórico (Breton-Miller,
2005).
b) piensan en grande, visualizan lo que en el futuro les traerá de bueno con la
decisión tomada (Lumpkin et al., 2011) por lo que dicha decisión va más allá de los
resultados diarios, esto resalta en las investigaciones como algo propio del negocio
familiar, pues las decisiones son tomadas pensando más en el largo plazo
(Anderson & Reeb, 2003); c) no son impulsivos, destaca que las decisiones son
tomadas de forma reflexiva, piden consejo.
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Se concluye también que esta característica da ingreso al terreno de las
virtudes, el ser prudentes y audaces para tomar decisiones, es característico de las
personas magnánimas (Aristoteles, 2014) también destaca la humildad, pues se
identificó que ante los errores asumen las consecuencias y reconocer sus
equivocaciones.
4.1.5. Las utilidades y la re-inversión para asegurar el crecimiento
Al analizar las entrevistas se identificaron a seis de los participantes
indicando que la prudencia con que se distribuyen y reparten los mismos es clave
en la perduración (N=6), destacando el proceso de reinversión en el negocio como
algo fundamental para asegurar la continuidad del mismo, sobresalen los
siguientes comentarios:
“Aquí casi todo ha sido reinversión, distribución de utilidades no
se maneja, es más, todo cuanto gasto corresponde se incluye,
pero entonces todo ha sido para reinversión, sobre todo estos
últimos años, que ha sido para terminar de pagar las
oficina“(Caso No. 3, entrevistado No. 3).
“Mi papá desea que el patrimonio continúe unido y se hagan
acciones, con la idea de que siga el patrimonio, entonces así se
ha conservado” (Caso No. 2, entrevistado No. 1).
“Aquí está muy sencillo, porque lo vemos; es decir, se reparte
adecuadamente, siempre se deja algo para reinvertir, se
repartían las utilidades de algunas de las empresas en donde
había inversión accionaria y las del molino se reinvertían” (Caso
2, entrevistado 1).
“papá era muy parco en las utilidades que se repartían de El
Molino, entonces iba capitalizando poco a poco” (Caso No. 2,
entrevistado No. 1).
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“la principal virtud fue que se le planteó una estrategia de
ahorro en la entrevista inicial” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“Hay que comprar (invertir), porque eso es un patrimonio, es un
activo para la empresa”. No estaba pensando en él, estaba
pensando en sus hijos y nuevamente por sus hijos” (Caso No. 1,
entrevistado No. 1).
“Mi Papá mantuvo una política restrictiva en ese sentido, de
cierta forma pues, de dividendos de El Molino… ahorrar y
ahorrar para reinvertir” (Caso No. 2, entrevistado No. 1).
“acá no se han repartido dividendos en ningún ocasión es decir
que siempre se reinvierte, claro cada quien tiene su salario,
tratamos de tener una política desde el principio clara, tenemos
un salario y no hacemos gastos que son de familia con el negocio,
los gastos del negocio son del negocio, digamos los gastos
familiares, la chequera personal y las cuentas personales que
tenemos, estas son nutridas con nuestros salarios” (Caso No. 3,
entrevistado No. 2).
“Bueno, en realidad nunca hemos repartido dividendos. Se han
re-invertido y tal vez lo que ha habido es sueldos” (Caso No. 3,
entrevistado No. 1).
Analizando estas respuestas llegamos a concluir que en las empresas
guatemaltecas hay una cultura conservadora en la repartición de las utilidades; la
reinversión y la aversión a tomar créditos es un elemento importante como motor
hacer crecer las empresas familiares y una cultura empresarial en los casos que se
han investigado. La importancia de esta cultura para hacer perdurables las
empresas radica en dos aspectos clave:
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a) pensamiento de legado, a través de pensar en hacer crecer el patrimonio
para poder dejarlo a futuras generaciones, no pensar en repartirlo y terminarlo,
sino en reinvertir y dejarlo como herencia.
b) mentalidad de reinversión, el hecho de mantener una posición de
capitalizar el negocio contribuye al crecimiento de los negocios y a la perduración
misma.
Se observa este pensamiento entre lo conversado con los propietarios que
tienen claro que los negocios son un medio para vivir y no un fin en sí mismos, por
lo que sacrifican las utilidades a costa del crecimiento y de dejar un legado para las
siguientes generaciones, esto es lo que el marco teórico ratifica (Breton-Miller,
2005) ya que se observa que las inversiones son pensadas para largo plazo y así
asegurar la continuidad.
4.1.6. Preocupación por los clientes y los efectos en la continuidad
Se observó en este trabajo que las empresas mantienen un vínculo y una
relación muy fuerte con sus clientes, principalmente a través de los mismos
propietarios que hacen una labor activa y frecuente al respecto; la investigación
planteó la vinculación que existe entre propietario y cliente, a través de la
comunicación efectiva, visitas, manejo de conflictos o de quejas y de cómo los
propietarios logran fortalece las relación de forma positiva y duradera con sus
clientes.
Los participantes mencionaron como una fuente de ventaja competitiva el
hecho que el dueño se preocupe por atender a sus clientes y escucharlos
asiduamente, indicaron que esto les permitía estar cerca del mercado y atender sus
necesidades, así como brindar los productos que más valora el cliente y reducir los
aspectos negativos que pudiera tener la alta competencia.
86
En este estudio hubo un grupo que identificó la relación con los clientes como
causa de la perdurabilidad de los negocios, pues permitía estar vinculados con los
compradores (N=6), dentro de los comentarios más destacados:
“Pasaba por la tienda y hablaba con los clientes y entonces… les
preguntaba ¿cómo están?... si lo ves desde el punto de vista de
teorías mercadológicas, administrativas o como querrás, son la
base de todas estas teorías, ese contacto, ese sentido común que
tenía. Pensaba mucho en su cliente” (Caso No. 1, entrevistado
No. 3).
“Él pensaba que la fortaleza era, una política de no engañar al
cliente, sino que si esta camisa cuesta tanto, yo lo que le estoy
dando es exactamente eso, no lo estoy engañando” (Caso No. 1,
entrevistados 2).
“Todo viene por confianza, se llama muy seguido a los clientes,
la relación es muy cordial y muy amigable, muy de confianza las
reuniones” (Caso No. 3, entrevistado No. 3).
“A mi papá le interesa, por su visión del negocio, que seamos una
firma de prestigio, que se preocupe por las verdaderas
necesidades de los clientes y, por eso les escuchamos atentamente
en lo que nos expresan como problema, para darles la solución
necesaria” (Caso No. 3, entrevistado No. 2).
“En una oportunidad tuvimos un inconveniente con un cliente,
pero mi papá por su serenidad y reflexión, pudo resolver con
prudencia la situación y todo fue resuelto con el cliente” (Caso
No. 3, entrevistado No. 2).
“Él va y visita clientes y quieren platicar con el gerente, él los
visita hablan del precio de la harina, de la calidad y después de
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temas personales ya como amigos” (Caso No. 2, entrevistado No.
2).
“Hay bastante amistad con los clientes igual que con los
empleados” (Caso No. 2, entrevistado No. 2).
“Pienso que la imagen que uno va dando al público en materia
mucho de la ética con que se maneja el negocio; nuestro mercado
se maneja, como en todos los demás mercados, también pero en
este especialmente se maneja mucho la confianza” (Caso No. 3,
entrevistado No. 1).
“el cliente necesita confiar en alguien que pueda hablar de su
patrimonio, que pueda contar con confianza los problemas que
tiene, en la parte financiera, en la parte de impuestos y que sabe
que allí está seguro pues y que es un tipo confiable en la parte
moral, ética, pero también en la parte del conocimiento” (Caso
No. 3, entrevistado No. 1).
“un cliente genera otro cliente y otro cliente, y entonces los que
logran perdurar es porque normalmente han logrado eso,
mantener esa confianza en los clientes de que son gente correcta,
honorable” (Caso No. 3, entrevistado No. 1).
“en este negocio nuestro el acercamiento con el cliente muy es
importante” (Caso No. 3, entrevistado No. 1).
“hay clientes en que quieren hablar con uno y nosotros
propiciamos el diálogo con ellos, estar en mucho contacto con
ellos, sobre todo con los dueños, porque nosotros trabajamos
para los dueños fundamentalmente” (Caso No. 3, entrevistado
No. 1).
88
“Mi papá llegó activo hasta como a los 85 años y él seguía
haciéndose un su traje y así de elegante pero lo seguían citando,
porque él ya tenía su chofer y le decía: Mira voy a hacer el
recorrido de las tiendas” (Caso No. 1, entrevistado No. 2).
“Nos ha inculcado eso de que hay que tratar de crear confianza
en la gente, de ser abiertos, de expresarse, de oír al cliente”
(Caso No. 3, entrevistado No. 3).
Se observa en esta variable que lo clave en la perdurabilidad de los negocios
obedece a tres factores:
a) cercanía con el cliente, se identificó que los propietarios mantienen una
comunicación abierta con sus clientes, logrando que exista mucha cordialidad y
una fluida relación, el efecto de lo anterior es que se denota que entre el
propietario y sus clientes se genera un clima de amistad, tanto así que en una de
las entrevistas se observó que al finalizar la misma, el propietario tenía que salir a
visitar a unos clientes, pues se estaba realizando algún negocio, se concluye que
este tipo de amistad y el llegar a conversar de temas de negocio, pero también de
temas personales hace que se genere una cercanía que la da una gran fortaleza y
vinculación a la empresa con sus clientes y viceversa.
b) la escucha activa, también destaca el hecho de que se atienda y se dedique
tiempo a los clientes, a fin de brindarles todo el interés que merecen y de esta
forma estar dispuestos a solucionarles las inquietudes que planteen, se concluye
que una característica del empresario es saber dialogar y dedicar el tiempo
necesario para atender a sus compradores.
c) la honestidad al hablar y atender sus peticiones, es otra de las fuentes de
perdurabilidad, lo que es viable hacer se hará y lo que no se puede hacer se dirá
con franqueza, en este sentido también se evidenció que ante un problema, la
89
serenidad es el factor predominante y que ante esta virtud, los problemas tienen
una solución de más largo alcance.
Estos tres criterios que se denotan a través de la observación y las
entrevistas, tienen un efecto de largo alcance, pues hacen que la lealtad de los
clientes se incremente, que los clientes compren y regresen a comprar, al mismo
tiempo que recomienden el producto o servicio, lo cual fortalece a la empresa
haciéndola más perdurable y además las hace más rentables (Tapies, 2011).
Las bases teóricas indican que los clientes al sentirse atendidos, identifican
a la empresa como una buena empresa, que se preocupa de brindar productos
adecuados, es decir, que les genera confianza (Breton-Miller, 2005), otro de los
factores destacados en la teoría que se refuerza para Guatemala, es el hecho de
que esa preocupación por cuidar la reputación, la credibilidad y generar confianza
es característica de las empresas con orientación a largo plazo (Tapies, 2010).
4.1.7. La confianza en los empleados es causa de la perdurabilidad
Al examinar las características que tienen las empresas que logran
perdurar, resaltó la capacidad de dirigir que tienen los empresarios (N=6),
especialmente en lo relacionado con la confianza que los propietarios dan a en sus
colaboradores; esta seguridad que transmiten a los empleados, hace que ellos
respondan positivamente a las tareas encargadas, se esfuercen por obtener
resultados extraordinarios y sean leales a la familia empresaria. Destaca entre los
entrevistados las siguientes frases:
“Recuerda que le dirigía y le enseñaba, menciona que no tenía
temor a enseñar, entre las frases están “haga esto, mire analice
esto, cruce por aquí…” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“Tenía una particularidad, trabajaba por la empresa, te
identificabas con él fácilmente, sabía llamarte la atención,
90
primero me hacía ver las situaciones y donde había fallado”
(Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“Mi papá confió mucho en las personas, aun cuando en varias
ocasiones le respondieron mal, de esto recuerdo que le pasó con
su primer socio; quien le pagó mal, aun cuando mi papá depositó
mucha confianza en él” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
“Él sabía cómo pedir las cosas a los demás, no era como una
orden y eso hacía que la gente con buena voluntad hiciera las
cosas” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
“él siempre abre sus puertas, porque él al principio decía: las
puertas hay que tenerlas así, no para que vean que estoy en la
oficina, si no para que no vean de que yo me meto a la oficina y
ya, para que entren ideas, opiniones, generalmente yo la
mantengo con llave sino porque si estoy trabajando no quiero que
me interrumpan y mi papá dice no; tienes que tener la puerta
abierta, si necesitas tu espacio la cerras pero no con llave porque
eso le da apertura a la gente de que puede entrar” (Caso No. 3,
entrevistado No. 2).
“Él confió mucho en mí, el como mi jefe, me dio una confianza y
entonces yo aprendí muchísimo… no era una confianza a ver qué
haces y si te va mal…. Era una persona transparente que te daba
la confianza y te apoyaba y después te llamaba decía - aquí se
equivocó esto no lo debió haber hecho, esto, tal y tal cosa-. él te
decía - siga aquí, haga- nunca se me va a olvidar que el gerente
de operaciones me reclamaba porque estábamos cerrando
tiendas y él me decía - siga, siga…, ¿ahora cuál va a cerrar?
¿Por qué motivo? y que vamos a hacer- “(Caso No. 1,
entrevistado No. 3).
91
“Le pedían opinión, le decían -que piensa usted- y él se sentaba
con las personas y los ayudaba” (Caso No. 1, entrevistado No.
2).
“Algo que tenía mi papá es que tenía mucha confianza en los
demás y en muchas ocasiones le pagaron mal, pero aun así, el
continuó confiando en las personas, era algo muy de él” (Caso
No. 1, entrevistado No. 2).
“La mayor parte de las personas que están en la oficina ha sido
más por referencias que por evaluaciones, porque es una cuestión
más de confianza que de evaluación técnica” (Caso No. 3,
entrevistado No. 3).
“Nos delega de manera que nos hagamos responsables de ciertas
cosas, y entonces él lo ve al final, que se haga en tiempo, pero no
está detrás directamente de ver día a día; confía en nosotros,
nuestras reuniones son más de decir cuáles fueron nuestros
resultados , pero el proceso nos toca a nosotros desarrollarlo”
(Caso No. 3, entrevistado No. 3).
“Hay confianza en el personal que se tiene, de que conoce de su
trabajo y las decisiones que se toman son buenas” (Caso No. 2,
entrevistado No. 2).
Se concluye que la característica de dar confianza es clave en la
perdurabilidad de los negocios familiares, esta entrega de confianza, en primer
lugar por parte del empresario, tiene efectos de reciprocidad en los colaboradores;
adicionalmente hace que la cultura empresarial sea de más responsabilidad,
logrando que exista un aprendizaje más efectivo debido a que se logra una
conexión, una identificación entre propietario y empleados.
Estas observaciones coinciden con las bases teóricas, en las que destaca que
las empresas familiares no solo generan un ambiente de confianza en sus
92
empleados, sino que esto hace que las decisiones tomadas sean más efectivas y se
hagan de manera más ágil (Breton-Miller, 2005). Gallo menciona también el factor
confianza como aspecto clave y relevante en las ventajas que generan las empresas
familiares (Gallo, 2008).
Entregar confianza también implica riesgos, como lo comenta Llano (Llano,
2009), en la investigación destaca la decisión del propietario de asumirlos y estar
dispuesto a que en algunas oportunidades las personas fallen; después de analizar
esta característica se llega a la conclusión que el empresario conoce el
comportamiento humano y logra hacer que las personas quieran y no tengan que
hacer las tareas, todo esto a través de entregar confianza.
4.1.8. La importancia de la familia en las empresas que perduran
Un factor que no se tenía previsto explorar, pero que se destacó en las
entrevistas y en la observación directa fue la familia como Institución
importantísima para el desenvolvimiento y desarrollo de los negocios familiares,
se observó adicionalmente la importancia que tiene la familia a través de
fotografías de la primera generación que destacaban en las oficinas de las
empresas, así como en los comentarios que fueron surgiendo, entre los que
destacaron:
“Todo esto se transmitía a la familia, todo eso se transmite en la
familia, por el respeto y el gran amor que les tenía a sus hijos,
porque me consta… y también el respeto que le tenían a él sus
hijos” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“Le daba tiempo para todo, para sus hijos, los oía, se sentaban,
llegaban, lo veían, yo me acuerdo, pasaba con sus hijos y a veces
llegaban a verlo y se sentaban allí para platicar con él como que
nunca, y yo lo miraba y él llegaba, llegaban sus hijos a la oficina
y se iba a platicar con él” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
93
“Tenía una filosofía de vida muy clara, él sabía que su familia se
anteponía a su trabajo, ah! eso lo tenía él clarísimo, él lo tenía
clarísimo, cuando yo me iba los fines de semana a veces a las
tiendas y todo y le contaba, me decía ¿y la familia? Yo le decía
que me llevé a los chiquitos y me decía “estuvo bueno, estuvo
bueno que ande con su familia” (Caso No. 1, entrevistado No. 3).
“Siempre se preocupaba en tener un balance en su vida como
padre, siempre dedicando el tiempo, muy afectuoso y muy
cariñoso” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
“el valor que le daba a la familia, siempre él trabajó
manteniendo esa unidad familiar y a pesar de sus largas jornadas
de trabajo, nunca sentí que me hiciera falta la figura de mi padre,
porque lo sentía siempre cerca” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
“La ventaja es que todos han estado involucrados, entonces
digamos que la cuestión familiar ha estado muy presente. La vida
familiar ha estado dentro de ella (la empresa) y digamos para
ellos no era tan pesado como decir venir fin de semana, porque al
final venían todos” (Caso No. 3, entrevistado No. 3).
“Desde pequeño he venido a la oficina de mi papá, es aquí donde
venía a estudiar y hacer mis tareas, siempre tuve cerca de mi
papa, porque estaba pendiente de mi” (Caso No. 3, entrevistado
No. 2).
“mis expectativas eran llegar a tener un negocio, no pensaba que
fuera un negocio grande, sino que un, una empresa que
permitiera cumplir mis fines digamos que era sacar adelante un
hogar” (Caso No. 3, entrevistado No. 1).
94
Esta característica por la preocupación de la familia, es una que emerge de
forma natural a través de las entrevistas y la observación que se llevó a cabo, se
concluye que esto es un factor determinante en la duración de los negocios
familiares debido a tres factores:
a) logran mantener un balance, las familias empresarias logran balancear el
trabajo y la familia, esto porque comparten más tiempo juntos y hacen que la
unidad familiar no se rompa fácilmente.
b) saben escuchar a su familia, dedican el tiempo necesario para atender los
requerimientos de la familia y no tienen prisa al momento de tener estos
encuentros.
c) prioridades claras, destaca que su prioridad más importante es sacar
adelante a su familia, para esto se empeñan en tener un entorno de cariño y
destaca la amabilidad y los consejos que brindan.
Lo anterior tiene como resultado que los empresarios sean más que
exitosos en el terreno familiar, logrando transmitir valores claros, dejar un legado
de virtudes en la familia y sobre todo ser un ejemplo de vida a seguir por las
generaciones futuras, parte de lo anterior hace que se preocupen por organizar la
estructura de gobierno de la empresa, para así asegurar su continuidad, esto se
evidencia en varios de los entrevistados (N=2) al hablar de los procesos de
sucesión que se realizaron en el pasado o bien los que están en proceso, el marco
teórico hace referencia a que aquellas empresas familiares que trabajan en estos
procesos, tienen más posibilidades de asegurar su continuidad (Tapies, 2013), por
lo que esta característica concuerda con la teoría al respecto.
4.1.9. La Flexibilidad permite actuar con rapidez
Se analizó la variable flexibilidad la cual resalto en cuatro de los
participantes (N=4), quienes indicaron que la flexibilidad les permitía avanzar con
95
rapidez y adaptarse con celeridad a las condiciones cambiantes del mercado, esta
flexibilidad se destaca cuando hay que tomar decisiones que afectan la
sostenibilidad de la empresa, ya sea porque hay que hacer algún tipo de inversión,
ya sea porque hay que tomar una decisión con un cliente. Destacan los siguientes
comentarios:
“Él buscaba como adaptarse, o sea, en aquel tiempo, integrar la
fábrica a una tienda no lo tenía nadie, nadie” (Caso No. 1,
entrevistado No. 3).
“Hemos sido flexibles con los clientes, tratamos de que el cliente
quede satisfecho, a veces nos extralimitamos en lo que nos toca,
él dice que tenemos que hacerlo bien, tenemos que llegar a que el
cliente quede al final satisfecho” (Caso No. 2, entrevistado No.
2).
“Mucha gente le viene a plantear que ya no llegó porque el bus
ya no llega hasta allá, entonces él dice -acomodemos tu horario-”
(Caso No. 3, entrevistado No. 3).
“Cambió su modelo de negocio para adaptarse a los centros
comerciales, donde los clientes podrían tocar las prendas de
vestir y, eso era visto como algo loco para amigos y colegas
empresarios de mi papá” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
Al analizar las entrevistas y revisar la estructura organizacional se concluye
que las empresas guatemaltecas logran la flexibilidad en la toma de decisión
debido a los cortos tramos de control que se manejan, en donde el propietario
puede tomar una decisión de forma rápida, ya sea algo relacionado con el personal,
con los clientes o con el mercado. Lo anterior lo confirman las investigaciones en
las que indican que las empresas familiares actúan con mayor rapidez por la
capacidad que tienen de controlar el negocio (Breton-Miller, 2005).
96
4.1.10. Las virtudes del propietario de empresa longeva
Durante la investigación fueron destacando cualidades notables en el
empresario, las cuales fueron reconocidas, ya sea por la segunda generación en
referencia al fundador, o bien por los empleados, reconociendo las virtudes de la
segunda generación, destacaron en la investigación la generosidad (N=4),
amabilidad (N=3), preocupación por la comunidad (N=2) y la serenidad (N=2)
como factores que tienen influencia para que los negocios sobrevivan, los
comentarios más relevantes fueron:
4.10.1 Generosidad
“Mi papá siempre fue muy humano, pensaba siempre en los
demás, no sólo pensaba en él, sino en su familia, en sus
empleados y en sus clientes” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
“mi papá ha hecho asesorías de la cuales se tienen políticas de
responsabilidad empresarial, digamos tenemos una fundación, en
lo particular cada quien aporta a una fundación o a una
organización civil, en lo personal pero como le digo es en lo
personal, por ejemplo se dan también auditorias gratis a una
fundación sin fines de lucro. Hay una fundación cabalmente a la
que yo le estoy llevando unos procesos también gratuitamente sin
cobrar nada para gente de escasos recursos, pero por ejemplo
también reviso que materia, porque no quiero asumir algo que
no puedo cumplir, yo tengo específicamente dos casos en los que
no estoy cobrando nada, son de una demanda y de un proceso
sucesorio y que no estoy cobrando nada y van otros en los que no
he cobrado nada” (Caso No. 3, entrevistado No. 2).
“Él toda la vida ayudó a las personas en el trabajo y en la parte
social, porque se recordaba que le habían tendido a él la mano,
en base a confianza” (Caso No. 1, entrevistado No. 2).
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“Mi papá a título personal lleva casos jurídicos de forma gratuita
a algunos clientes, que él considera oportuno y así me ha
inculcado, de tal cuenta, que también llevo algunas auditorias
empresariales sin ningún costo” (Caso No. 3, entrevistado No. 2).
4.10.2 Amabilidad
“Tenía un don de gente extraordinario, como pocas personas
encontraré, él se relacionaba con personas de su edad, con
personas de mediana, de mayor edad… era muy amable” (Caso
No. 1, entrevistado No. 1).
“Yo recuerdo eso, siempre la amabilidad de él con todas las
personas” (Caso No. 2, entrevistado No. 1).
“Mi papá siempre fue amable con todos y por eso le quería
mucho” (Caso No. 1, entrevistado No. 2).
4.10.3 Preocupación por la comunidad
“Si hay ayuda a la comunidad y a la municipalidad, por ejemplo,
cuando se necesita reparar una calle o algo, allí va la ayuda de
mano de obra o de materiales” (Caso No. 2, entrevistado No. 2).
“Mi papá fue siempre muy reservado en ese sentido, pero sí
recuerdo que hacía obra social, de hecho era parte del Club de
Leones de Guatemala” (Caso No. 1, entrevistado No. 1).
4.10.4 Serenidad
“Tenía preocupaciones, dificultades, pero siempre estaba
encontrándole el lado bueno de las cosas, esa es una de las
98
características que yo encontraba en él” (Caso No. 1,
entrevistado No. 1).
“Es parte de lo que nos enseña a nosotros, a mantener esa
tranquilidad, la cordura, la línea y en ningún momento
sobresaltarse; había un cliente que en plena reunión él siempre
quería tener la razón y gritaba, gritaba y gritaba que él tenía la
razón y al final de la reunión lo llamaba y le decía “gracias por
haber venido” (Caso No. 3, entrevistado No. 3).
Al examinar las respuestas relacionadas con las cualidades que se
encuentran en las familias empresarias, se concluye que estas virtudes destacadas,
la generosidad, la preocupación por su comunidad, la amabilidad y la serenidad,
contribuyen a que las empresas perduren en el tiempo, principalmente porque a)
logran prestigiarse ante el mercado, la comunidad y la sociedad a la que sirven; b)
generan buen posicionamiento e imagen, a través de la ayuda y el apoyo que
brindan, tanto a sus empleados como a los otros implicados o relacionados con la
empresa; c) son queridos, a través de estas virtudes logran que las personas
internas y externas les quieran y los prefieran.
4.2. Discusión de Resultados
Este proyecto explora las características que estuvieron presentes en las
empresas familiares guatemaltecas que lograron alcanzar la segunda generación.
Estudios previos han investigado sobre la sobrevivencia de las empresas familiares
y las particularidades que poseen (Ward, 1986), así mismo ha resaltado la
importancia de las empresas familiares en la economía de sus países (Tapies,
2011) y han destacado las características de las empresas familiares que han
asegurado su continuidad (Breton-Miller, 2005).
Dado lo anterior y basado en estos estudios, hemos profundizado en las
empresas guatemaltecas, para entender su funcionamiento, considerando aquellas
que han sobrevivido la primera generación y descubrir para el caso de Guatemala,,
99
cuáles son las habilidades directivas y las características comunes que resaltan y
son causa de perdurabilidad hacia la segunda generación.
Los participantes en los casos de estudio describieron las características que
consideraron las más importantes para sus empresas, dentro de las que se
identificaron la forma de tratar a sus empleados, la genuina preocupación por su
bienestar y el hacerlos sentir apreciados, también destacó en ese sentido el
cuidado que dan a sus clientes y en la parte de virtudes se reconoció la cualidad de
escuchar y la prudencia con que se manejaron, tanto en su actuar, como en la
forma de tomar decisiones.
100
101
Conclusiones, limitaciones y propuesta para futuras líneas de
investigación
Conclusiones
Una primera conclusión y quizás troncal para este estudio, se relaciona con el
deseo que se identificó en los propietarios por sacar adelante a sus familias, siendo
la empresa utilizada como el medio y mecanismo para llevar a cabo esta tarea, lo
que trae efectos positivos en la perdurabilidad los negocios, ya que se observó en
los empresarios el enfoque a decidir pensando en largo plazo; entre otros, esta es
razón importante por la cual las empresas llegaron a segunda generación,
formando parte del 28% que lo consigue en nuestro país.
En las primeras etapas de la investigación y a partir del estudio de la literatura
sobre la longevidad de las empresas familiares, emergieron distintas categorías
que sirvieron para tener un criterio de acción sobre la orientación que debería
dársele al estudio de campo, de tal forma se identificaron y agruparon cuatro
objetivos a investigar, que sirvieron para detectar el impacto que tienen dichas
características en la perdurabilidad de las empresas, siendo estas: a) La rapidez, la
flexibilidad y la visión de largo plazo ; b) El ofrecimiento una propuesta de valor al
mercado; c) La preocupación e interés por sus empleados y por su entorno; d) La
preocupación por sus clientes. También fueron manifestándose características que
tienen que ver con el comportamiento humano, por lo que se identificaron y
agruparon tres categorías al respecto: a) la forma de analizar los problemas y
102
diagnosticarlos; b) la característica y proceso de tomar decisiones; c) la forma de
mandar.
De las conclusiones más reveladoras del estudio, fue descubrir que la
característica más importante mencionada y valorada, es que las empresas
familiares cuidan por la situación personal de sus colaboradores y sus familias,
mantienen un alto grado interés por el bienestar de los mismos, los hacen sentir
cobijados y respaldados ante alguna situación personal que estén atravesando, y
los ayudan en la medida de las posibilidades, haciéndolos sentir valorados y
apreciados.
Respecto a la visión de futuro, en el estudio sobresalieron tres
características, la primera fue la claridad con que visualizaron los objetivos de
largo plazo, se evidenció que en las empresas familiares tienen esa lucidez para
saber orientar el negocio familiar al futuro y al mismo tiempo tienen la confianza y
la decisión para llevar a cabo la tarea. La segunda característica fue la intuición que
se observó para tomar las oportunidades, se identificó esta característica como
destacada, pues fue la que hizo que en donde otros vieron dificultades, los
empresario en cuestión supieron tomar los riesgos y hacer perdurar la empresa
familiar. La tercera característica se relacionó con la búsqueda de la estabilidad
financiera de sus negocios, para el efecto se concluyó que existe una marcada
preferencia a crecer basados en la reinversión de utilidades y sacrificar la
repartición de los dividendos.
Otras de las características que emergió es la capacidad que tiene el
empresario de escuchar, esto tiene consecuencias en la perdurabilidad de la
empresa, ya que en los empleados genera confianza y transmite un ambiente y una
cultura positiva; para la familia hizo que la dedicación a empresa no fuera motivo
de falta de comunicación, logrando fortalecer los lazos familiares y el ambiente en
casa, para la misma empresa, el escuchar, da la capacidad de tener más alternativas
ante los acontecimientos ordinarios y poder elegir basado en atender consejo, de
103
esta forma, las decisiones tomadas llegan a ser mejores y son parte de los aspectos
que han hecho perdurar los negocios.
Cabe mencionar que en el estudio para Guatemala no destacan la flexibilidad, la
rapidez y la gestión como causa en la perdurabilidad, por lo que esta hipótesis es débil y
no puede considerarse que sea clave para en la sobrevivencia del negocio.
En relación a ofrecer una propuesta de valor, la característica que resaltó, fue la
inversión del tiempo del empresario en visitar a sus clientes, preocuparse por ellos y
conocer sus preferencias; esto ha dado la capacidad de saber interpretar el mercado, las
tendencias del sector y regresar a la empresa a diseñar productos que los clientes
valoran; cualidad importante en esta característica es saber escuchar, pues logró generar
ventajas competitivas que hizo que la empresa alcanzara llegar a la segunda generación.
Dos variables que se analizaron y que no destacaron como importantes en el
estudio fueron el manifiesto interés y preocupación por atender a los proveedores, que
aunque se abordó en las entrevistas, no fue un factor que despuntara, por lo que a este
tipo de comportamiento con los proveedores, no puede atribuírsele que tenga influencia
y conexión con la perdurabilidad de los negocios familiares guatemaltecos.
Con respecto a la variable de preocupación por el entorno y por la comunidad, el
estudio no manifestó que esta categoría fuera relevante para la subsistencia de la
empresa familiar, menos para ser factor típico de las empresas que alcanzan la segunda
generación.
Por otro lado, pasando al terreno de las cualidades de los empresarios de
negocios familiares de segunda generación, se concluye que la toma de decisiones es
basada en buena medida, luego de escuchar consejos, estas decisiones se refieren a las
grandes determinaciones que afectan la continuidad de la empresa, de las que marcan el
rumbo organizacional; en la empresa familiar es característico la meditación y consulta
a personas de confianza; destaca la cualidad de la prudencia y la característica de
pensar en los posibles riesgos o ventajas ante las grandes decisiones y actuar
104
reflexivamente, también se concluye que este tipo de empresas prefiere no tomar
decisiones riesgosas que pongan en peligro la sobrevivencia del negocio.
Los propietarios de las empresas familiares manifiestan la autoridad o mando de
forma tal, que fue característico observar el otorgamiento de confianza hacia los
empleados y la capacidad de dedicar tiempo para guiarlos, esta acción trae como
resultado que los empleados se sientan identificados con el negocio y sean leales a la
empresa familiar, procurando el bienestar de la empresa haciendo el trabajo no
únicamente por un salario, sino motivados por el liderazgo de los empresarios.
El diagnosticar una situación o analizar un problema no resaltó como categoría
importante para el estudio, por lo que no se puede concluir que esta variable sea causa
de la perdurabilidad de los negocios familiares en Guatemala.
Entre las cualidades que resaltaron en la investigación, se concluye que el los
propietarios de las empresas familiares que alcanzan la segunda generación, se
caracterizan por ser generosos, se preocupan por el ser humano, son desprendidos,
logrando como resultado un compromiso muy fuerte en las personas beneficiadas y
generando un clima tan positivo que contribuye a la duración de las empresas.
Finalmente una categoría que emergió en forma espontánea, fue la importancia
de la familia y la vinculación temprana de la siguiente generación en el quehacer del
negocio, esto permitió una identificación con la empresa y como resultado el
compromiso de dejar un legado a la siguiente generación, tal como ellos lo recibieron;
destacó el respeto, el amor, la dedicación, la escucha con que el fundador atendió a su
familia, el valor que le dio poniéndola como prioritario por sobre los negocios y se
evidenció una clara prioridad al dedicar el tiempo necesario para atender, ayudar y
aconsejar en el plano familiar.
105
Contribuciones de la tesis
Contribución Teórica
Esta tesis contribuye con la literatura, introduciendo la virtud de la generosidad
como elemento a considerar en la perdurabilidad de las empresas familiares, emergió al
estudiar las características encontradas en la literatura y matizarlas con la teoría de
Carlos Llano, que recorre el proceso de la acción del directivo - el diagnóstico, la toma
de decisión y el mando-, este actuar del empresario está intrínsecamente relacionado
con algunas virtudes, como la humildad, la audacia, la constancia y la fortaleza.
En la literatura se encontró a Breton-Miller (2005) destacando la importancia de
generar un ambiente de confianza, como factor clave en la longevidad de las empresas
familiares, este trabajo da un paso en ese sentido y agrega que el empresario que vive la
virtud de la generosidad, contribuye de manera positiva a que la empresa llegue hacia la
siguiente generación, esta virtud se destaca principalmente en la preocupación por los
empleados.
Por otro lado, en la investigación se utilizaron datos provenientes de dos fuentes:
propietarios y empleados del negocio familiar; lo anterior es importante porque refuerza
los argumentos descubiertos y desarrollados en este estudio, adicionalmente el realizar
tres casos de empresas familiares de sectores distintos y con culturas diferentes, permite
validar los resultados, ya que las percepciones y la visión que tuvieron los participantes,
presentaron unidad de criterio, lo cual aporta a la literatura argumentos sólidos.
Contribución práctica
Esta investigación contribuye como ayuda y marco de referencia para las
empresas familiares en Guatemala, especialmente a aquellas que aún están en primera
generación, ya que aporta información sobre las características que llevan a perdurar a
los negocios, sirviendo de guía al empresario para priorizar sobre los aspectos que debe
considerar en beneficio de lograr la permanencia en el mercado.
106
Adicionalmente aporta dando una guía de las virtudes destacadas en los
empresarios que logran llegar a segunda generación, por lo que contribuye para que los
propietarios tengan un modelo y puedan hacer un análisis introspectivo, que los lleve a
descubrir aquellos hábitos y forma de dirigir que deben ajustar para lograr negocios con
posibilidades de perdurar en el tiempo.
La investigación aporta elementos prácticos que son útiles para reducir las tasas
de mortalidad de la empresa familiar guatemalteca de primera generación, actualmente
el 25% pasa el umbral generacional hacia la segunda, las categorías más notables en
nuestro país - la preocupación por los empleados, la visión hacia el futuro, y la
propuesta de valor al mercado – podrán ser analizadas y servir de comparación para
evaluar a las empresas familiares locales.
Por último, esta investigación contribuye con el desarrollo de Guatemala, ya
que las empresas familiares son el motor principal del crecimiento del país; al lograr
mayor perduración en las mismas, más empresas familiares trascenderán hacia la
siguiente generación y por lo tanto, el tejido productivo del país se fortalecerá.
Limitaciones e ideas para futuras investigaciones
La primera limitante el tamaño limitado de la muestra para la elaboración de los
casos (n=8), aunque el estudio que se desarrolló fue a nivel exploratorio, es
recomendable que para futuras investigaciones se amplíe la muestra tanto a nivel de
entrevistados por caso, como ampliar el número de las empresas y desarrollar más casos
para la investigación.
La segunda limitante fue el hecho que en la muestra se entrevistaron únicamente
a propietarios y empleados que están inmersos en el gobierno y la dirección de la
empresa, se sugiere para futuras investigaciones, ampliar la muestra a otros miembros
de la familia que no participen ni en el gobierno ni en la dirección de los negocios, para
incluir el factor propietario que no participa ni en el gobierno ni en la dirección y
evaluar los resultados a la luz de involucrar a este tipo de familiares.
107
La tercera limitante fue los pocos estudios sobre las empresas familiares en
Guatemala, la información se limita a datos numéricos, como el tamaño de la empresa,
número de empleados, antigüedad del negocio, etapa generacional, sector en que se
desenvuelve; sin embargo hay poca literatura sobre las habilidades de dirección de los
propietarios y sobre las características humanas de sus dirigentes.
Propuesta de futuras líneas de investigación
Una línea de investigación que puede conducir a nuevos hallazgos en la empresa
familiar guatemalteca, es profundizar sobre la virtud de la generosidad en el empresario
y el impacto de la misma en la perdurabilidad del negocio, lo anterior deriva en que la
principal característica que emergió, fue la preocupación por el empleado,
especialmente en la parte del desarrollo y bienestar de la persona, siendo un factor muy
apreciado por el trabajador y fuente de que el devuelva este gesto, con lealtad, trabajo y
esmero en hacer bien sus tareas.
Otra línea de investigación sugerida es investigar sobre la toma de decisión en la
empresa familiar, el impacto de las virtudes de la fortaleza y la audacia para lograr
objetivos; lo anterior se sugiere a partir de la evidencia que en la toma de decisión
estuvo presente la reflexividad pero acompañada de la confianza en tomar acción y
emprender el camino que llevó a trascender el negocio familiar.
108
Anexos
Guía de la entrevista semi-estructurada
Le empresa familiar en Guatemala: Estudio exploratorio sobre las características
que les permiten llegar a la segunda generación
Esta es únicamente una guía de entrevista, fue grabada y el entrevistado no leyó este documento.
Perfil del Entrevistado
Nombre: ________________________________________________
Edad: __________________________________________________
Generación: _____________________________________________
Rol en la empresa: (PROPIETARIO, DIRECTIVO, FAMILIA): ________________
Sector económico de la empresa: _________________________________________
Secciones de la entrevista PRIMERA PARTE: CLAVES DE LA PERDURABILIDAD
A. Rapidez/flexibilidad para la toma de decisión y la visión de largo plazo. (se hacer
referencia a decisiones de gran impacto para la empresa)
1. ¿Puede contarme acerca de los planes que tenía el fundador para los siguientes
10 años? ¿Algún objetivo de largo plazo que usted recuerde?
2. ¿Puede contarme acerca del destino que el fundador daba a las utilidades de la
empresa y cuál es era su política de reinversión?
3. ¿Cómo era el estilo del fundador en la toma de decisiones? ¿Recuerda alguna
situación que ilustre este estilo? ¿analizaba mucho las cosas, se arrepentía a
menudo de la decisión tomada, se precipitaba para tomar una decisión?
¿Buscaba muchas opiniones de los demás?
B. Propósito y propuesta de valor
1. ¿Recuerda alguna fortaleza y debilidad del negocio, que el fundador reconocía e
insistía en ella?
2. ¿Cómo evaluaba las distintas oportunidades que ofrecía el mercado?
a. ¿Algún caso que usted recuerde?
3. ¿Cómo encontraba el producto que a los clientes les parecía atractivo?
a. ¿En base a qué desarrollaba el producto o servicio?
4. ¿Qué opinión tenía el fundador, con relación a la razón de ser del negocio?
C. Preocupación por su entorno
109
1. ¿Cómo era la relación del fundador con los empleados?
2. ¿Cómo manejaba las quejas de los empleados?
3. La atención a los empleados por parte del fundador, tenía en cuenta aspectos
como:
a. Desarrollo del empleado
b. Reconocimiento del esfuerzo y dedicación del empleado
c. Valoración de sus capacidades
d. Responsabilidad social hacia sus empleados
e. Otros
4. ¿Cómo era la relación del fundador con la comunidad? ¿Recuerda alguna
situación para ilustrarlo?
5. ¿Cómo era la relación con sus principales proveedores? ¿Recuerda alguna
situación para ilustrarlo?
D. Preocupación por sus clientes
1. ¿Qué valor tenían para el fundador, las expectativas del cliente y la calidad de
los productos entregados a estos?
2. ¿Cómo era la relación del fundador con los clientes?
3. ¿Cómo era la atención de las quejas de los clientes por parte del fundador?
SEGUNDA PARTE: CUALIDADES DEL FUNDADOR
E. Cualidades del Fundador
1. ¿Por qué lograba que las personas le siguieran?
2. ¿Por qué lograba que las personas le hicieran caso a sus instrucciones?
3. ¿Cómo era el proceso de la toma de decisiones del fundador? ¿era una persona
prudente, reflexionaba las cosas antes de actuar?
4. ¿Cómo ilustraría la justicia del fundador como una de sus cualidades?
5. ¿Cómo era su perseverancia para alcanzar los objetivos?
6. ¿Cómo enfrentaba los obstáculos que se le presentaban en su gestión?
7. ¿Cómo era la relación del fundador, entre el trabajo y la familia?
E.1. Capacidad de análisis
¿Cómo reconocía y rectificaba el fundador sus errores?
110
¿Recuerda algunas situaciones para ilustrar, que el fundador escuchaba
opiniones y consejos de otros?
E.2. Toma de decisiones
Para cuando tomaba decisiones importantes:
o ¿Cómo lo evaluaría entre temeroso, temerario o intermedio?
o ¿Qué tanto arriesgaba?
¿Cuánto confiaba y creía en sí mismo, en que tenía la capacidad para hacer
grandes cosas? Magnanimidad.
¿Cómo era su inspiración a lograr grandes cosas, mientras construía el
negocio?
E.3. Mando
¿Qué tanto tenía el carácter para decir “NO” cuando la situación lo
ameritaba?
¿Qué tanto confiaba en las personas y las ayudaba cuando se lo requerían?
¿Por qué la gente le hacía caso cuando daba una instrucción?
¿Cómo era su constancia como persona y como empresario, en su quehacer
diario?
111
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