TESIS DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE...
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS TESIS DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL “ESTUDIO DE LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN EXTERNA DEL PERSONAL EN EL AREA DE SOLDADURA DE LA COMPAÑÍA MORETRAN C.A., DURANTE EL PERÍODO 2011-2012” Autora: LOYOLA ANDRADE REYNA ISABEL Tutora: Ps. Industrial Alicia Chávez Morán Msc. GUAYAQUIL - ECUADOR 2013
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
TESIS DE GRADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL
“ESTUDIO DE LAS CAUSAS QUE ORIGINAN LA ROTACIÓN EXTERNA DEL PERSONAL EN EL AREA DE SOLDADURA DE LA COMPAÑÍA MORETRAN
C.A., DURANTE EL PERÍODO 2011-2012”
Autora:
LOYOLA ANDRADE REYNA ISABEL
Tutora:
Ps. Industrial Alicia Chávez Morán Msc.
GUAYAQUIL - ECUADOR
2013
PENSAMIENTO
“Después de escalar una montaña muy alta,
Descubrimos que hay muchas otras montañas por escalar.”
Nelson Mandela
DECLARACIÓN DE AUTORIA
Declaro que soy autora de este trabajo de titulación y que autorizo a la
Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo con la finalidad que estime
conveniente.
Firma___________________________________________
AGRADECIMIENTO
Agradezco a la Universidad de Guayaquil por haberme formado como una
profesional, así como también a maestros y autoridades que con su clara misión
de enseñanza transmitieron conocimientos y experiencia.
Finalmente agradezco a todas aquellas personas, que de una u otra manera han
contribuido para la terminación de este trabajo.
DEDICATORIA
A mi Padre, por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud
para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mis maestros por su gran apoyo y motivación para la elaboración y
culminación de este trabajo, por su tiempo compartido y por impulsar el
desarrollo de nuestra formación profesional.
RESUMEN
En los últimos años ha aumentado el interés por el estudio de la conducta del ser
humano en las organizaciones. Conocer aspectos como la rotación externa y la
satisfacción del personal permitirá que los directivos provean los medios para
que el trabajador se desempeñe productivamente.
El presente estudio describe una experiencia de investigación aplicada sobre el
área de soldadura de la Compañía Anónima Moretran durante el período 2012,
tiene por objeto determinar las causas que originan la rotación externa del
personal en esta área.
En esta investigación analizaremos las relaciones del trabajador con su puesto
de trabajo, las condiciones que proporcionen buenas relaciones con el grupo al
que pertenecen, las condiciones físicas que favorezcan la ejecución de su
actividad laboral y en cuarto lugar si las relaciones entre las condiciones de
trabajo se llevan a cabo normalmente, lo cual nos permitirá conocer si el
trabajador tiene alta estima a la empresa en la cual trabaja, ya que la percepción
que el trabajador tenga de estas condiciones influirá en la posibilidad de generar
un sentimiento de seguridad que lo impulsará a trabajar mejor y con mayor
entusiasmo
Metodológicamente, cuenta con un diseño de campo que nos permite acceder
directamente a datos de fuentes primarias. El estudio es de tipo exploratorio
descriptivo, tomando como muestra representativa la cantidad de 25
trabajadores, extraída de un universo poblacional de 120 personas. Las técnicas
que se van a utilizar son la observación, la entrevista y Cuestionario de
Diagnóstico de Condiciones Laborales, adicionalmente se presentarán
resultados obtenidos en la entrevista de salida del personal.
Palabras Clave: Estabilidad e inestabilidad laboral, satisfacción e insatisfacción
laboral, motivación laboral, rotación externa.
TABLA DE CONTENIDOS
Pg.
INTRODUCCIÓN 1,2
Planteamiento Y Formulación Del Problema 3
Justificación 4
Objetivos 5
Objetivo General 5
Objetivos Específicos 5
Variables 5
Definición Conceptual de las Variables 6
Hipótesis 6
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1. Antecedentes de la Investigación 7
1.2. Fundamentación Teórica 8
1.2.1 Rotación de Personal 8
1.3 Tipos de Rotación 8
1.3.1 Interna 8
1.3.2 Externa 8
1.4. Causas de la Rotación
1.4.1. Bajas biológicas o Inevitables 9
1.4.2. Bajas socialmente necesarias 9
1.4.3. Bajas socialmente necesarias 9
1.4.4. Bajas por motivos laborales 9
1.4.5. Bajas por decisión de la propia empresa 10
1.5. Costos de Rotación 11
1.5.1 Costos Primarios y Secundarios de rotación 11,12
1.6. Teoría de Motivación de Abraham Maslow 13
1.7 Jerarquía de Necesidades 14
1.7.1 Necesidades Fisiológicas 15
1.7.2 Necesidades de Seguridad 14
1.7.3 Necesidades de Afiliación y Afecto 15
1.7.4 Necesidades de Reconocimiento 15
1.7.5 Necesidades de Autorrealización 16
1.8. Teoría de los dos Factores de Herzberg 16
1.8.1. Factores higiénicos o factores extrínsecos 16
1.8.2. Factores motivacionales o factores intrínsecos 17,20
1.9. Análisis de la Teoría de Abraham Maslow y Herzberg 20
1.10. Ventajas y Desventajas de la Rotación 21
1.10.1 Ventajas 21
1.10.2. Desventajas 21
1.11. Determinación de las causas de rotación de personal 21
1.11.1 Fenómenos internos 22
1.11.2 Fenómenos externos 22
1.12. Entrevista de Salida o Retiro 22,23
CAPITULO II METODOLOGÍA
2.1. Tipo de Diseño Metodológico 24
2.2. Técnicas 24
2.2.1 Observación 24
2.2.2 Entrevista 25
2.2.3 Cuestionario 25,28
2.3. Población de Estudio 28
2.4. Tamaño del Universo 28
2.5. Tamaño de la Muestra 28
2.6. Caracterización de la Organización 28
CAPITULO III
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
3.1. Análisis de la Observación 29
3.2. Análisis de la Entrevista 30
3.3. Análisis de Cuestionario 31,74
3.4. Análisis global de las técnicas utilizadas 75
3.5. Análisis de las Causas de la Rotación 76,77
3.6. Índice de rotación de personal 78,79
3.7. Análisis de las Condiciones en que Labora el Personal 80,81
CONCLUSIONES 82
RECOMENDACIONES 83
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 84
BIBLIOGRAFIA 85,86
ANEXOS 87,102
1
INTRODUCCIÓN
En esta investigación estudiaremos las causas que originan la rotación externa
del personal en el área de soldadura de la Compañía Moretran C.A., durante el
período 2011-2012, como respuesta a una inquietud por parte del Departamento
de Recursos Humanos.
El término rotación externa de personal se utiliza para definir la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio
de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Por lo
general, la rotación externa de personal se expresa mediante una relación
porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número promedio de
trabajadores de la organización, en el curso de cierto período. Casi siempre la
rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive
con carácter predictivo. Cuesta (2005).
Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de
nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operación del sistema, a ese flujo de entradas y
salidas de personal, se le da el nombre de rotación de personal. En toda
organización saludable ocurre normalmente un pequeño volumen de entradas y
salidas de recursos humanos, ocasionando una rotación de simple mantenimiento
del sistema.
La rotación externa se encuentra bajo control de la organización cuando es
provocada por esta para hacer substituciones en el sentido de mejorar el potencial
humano existente, pero cuando las pérdidas de recursos no son provocadas por
la organización llega a ser un problema grave porque genera elevados costos de
reclutamiento, selección, capacitación y bajas en la producción.
Pero ¿qué hace que la gente se sienta bien en el trabajo? y qué la desanima?,
estas son preguntas que surgen cuando nos preocupamos por el bienestar de
nuestros colaboradores, las investigaciones han puesto de manifiesto que las
condiciones de trabajo, salarios, estabilidad laboral, lugar y horarios, son
2
requisitos necesarios pero no suficientes para que una persona se sienta
laboralmente satisfecha. Dicho en otros casos se puede percibir una buena
remuneración, tener un trabajo estable y, sin embargo no estar contento con
diferentes razones, tales como realizar un trabajo para el cual no esté preparado
o tener un jefe que no nos estimula.
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ANTECEDENTES
Planteamiento y Formulación del Problema
Es conocido que las personas constituyen el recurso más valioso que tienen las
organizaciones por lo que hay que saber potenciarlo al máximo, por ello un reto
para cualquier empresa es conocer cuán motivado y satisfecho está el personal
vinculado a la misma, lo que se refleja en el nivel de estabilidad de la fuerza de
trabajo y en el grado de compromiso que tienen los trabajadores con la
organización a la cual pertenecen.
Uno de los problemas que frecuentemente se presenta es la rotación externa de
personal aspecto que genera consecuencias negativas para cualquier
organización y que posteriormente se agudiza cuando resulta extremadamente
difícil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de puestos poco
atractivos y con una baja remuneración, esto provoca que pasado cierto tiempo
esa persona vuelva a fluctuar hacia otra organización, puede ser por decisión de
la propia empresa que descubre que el trabajador seleccionado no es el idóneo
para dicho empleo o por solicitud de la propia persona que decide marcharse
porque ha encontrado un empleo que le permite satisfacer en mayor medida sus
expectativas.
Considerando que el verdadero valor de las empresas está en el recurso humano
que la conforma, me ha llevado a revisar los motivos reales de esta problemática.
Esta investigación es un primer acercamiento para el estudio de las causas que
originan la rotación externa del personal en el área de soldadura de la Compañía
Moretran, por lo que se plantea la siguiente pregunta:
¿Cuáles son las causas que originan la rotación externa del personal en el área
de soldadura de la Compañía Moretran C.A., durante el período 2011- 2012?
4
Justificación
Los recursos humanos son fundamentales para el éxito de la organización ya que
son ellos quienes hacen uso de los demás recursos que posee la empresa para
alcanzar los objetivos planteados. Para que esto sea posible es necesario que los
empleados tengan altos niveles de satisfacción laboral y estén motivados, pues
de estos factores dependen su desempeño individual y grupal, lo cual les dará
estabilidad laboral.
La realización de esta investigación permitirá conocer las causas que originan la
rotación externa del personal en el área de Soldadura de la Compañía Moretran
durante el período 2011-2012 lo cual ha repercutido desfavorablemente en la
empresa, con el fin de identificar aquellos factores que estén funcionando de
forma apropiada o deficiente en el personal de esta área, a su vez permitirá
determinar acciones a tomar para que el personal se sienta satisfecho,
aprovechando al máximo su potencial y formulando recomendaciones en base a
los resultados que se obtengan.
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1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General:
1.- Determinar las causas que originan la rotación externa de personal en el área
de Soldadura de la Compañía Moretran.
1.3.2. Objetivos Específicos:
Establecer el índice de rotación externa que tiene el personal del área de
Soldadura.
Analizar las condiciones laborales del área de soldadura de Moretran, que
inciden en los trabajadores.
1.4. Variables
Variable Independiente: Condiciones Laborales
Variable Dependiente: Rotación Externa del Personal
6
1.4.1. Definición Conceptual de las Variables
VARIABLES DEFINICIÖN CONCEPTUAL
Rotación
Externa
del
Personal
Chiavenato (1990), en su libro administración de Recursos
Humanos, indica que el término de rotación del talento humano se
utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización
y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre
la organización y el ambiente se define por el volumen de personas
que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Por
lo general, la rotación externa de personal se expresa mediante
una relación porcentual entre las admisiones y los retiros con
relación al número promedio de trabajadores de la organización,
en el curso de cierto período.
Condiciones
Laborales
Es un área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud
y la calidad de vida en el empleo. También puede estudiar el
impacto del empleo o su localización en comunidades cercanas,
familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.
La condición de trabajo, por lo tanto, está vinculada al estado del
entorno laboral. El concepto se refiere a la calidad, la seguridad y
la limpieza de la infraestructura, entre otros factores que inciden en
el bienestar y la salud del trabajador.
Rubio Ruíz, Ángel (1995), en su Manual de Derechos,
Obligaciones y Responsabilidades en la Prevención de Riesgos
laborales indica que condiciones laborales son cualquier
característica del trabajo que pueda tener una influencia
significativa en la generación de riesgos para la seguridad y salud
del trabajador.
1.5. Hipótesis
“Los sueldos bajos y las malas condiciones laborales generan la rotación del
personal del área de soldadura de la Compañía Moretran, durante el período
2011-2012”
7
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. Antecedentes de la Investigación
La revisión bibliográfica realizada permitió ubicar algunas investigaciones
desarrolladas en torno al tema objeto de estudio, las cuales se presentan a
continuación:
Licda. María Mercedes Paredes Ruiz, en el año 2011 realizó una investigación
Titulada: “Rotación de Personal en una Empresa de Ventas al Detalle de Calzado
en Guatemala” previa su graduación profesional en el grado de Magister en
Administración Corporativa, el objetivo principal del presente estudio descriptivo
consistió en identificar las causas subyacentes en los altos índices de rotación de
personal en una empresa de ventas al detalle de calzado, ubicada en Guatemala.
A partir de ahí se formuló una propuesta de un programa para reducir dichos
índices, las investigaciones llegaron a la siguiente conclusión:
Los factores que inciden en los índices de rotación de personal en una empresa
que se dedica a la venta de calzado al detalle en Guatemala son los salarios que
perciben los vendedores de tienda, la imposibilidad de continuar con sus estudios
y los horarios de trabajo que deben cumplir. Adicionalmente se identifican
factores secundarios que también inciden en los índices de rotación los cuales
son: el contenido del trabajo, la distancia del trabajo a la casa del colaborador y
alguna enfermedad que le afecte.
Stephanie Miranda M. realizó en el año 2007, una investigación titulada “Rotación
Laboral en representantes de venta de terreno en una empresa de distribución
para Retail de productos de consumo masivo: Análisis de Renuncias Voluntarias’
previa la obtención del título de Psicóloga, el principal objetivo de estudio consistió
en conocer los motivos que influyeron a los representantes de venta de terreno de
una empresa distribuidora en su decisión de desvincularse voluntariamente de su
trabajo, las investigaciones llegaron a la siguiente conclusión:
8
Respondiendo a la pregunta y al objetivo general de la investigación, los motivos
de renuncia voluntaria de los representantes de venta se ordenan de la siguiente
manera: disonancia entre la remuneración y el desempeño, baja posibilidad de
desarrollo, percepción de inseguridad, problemas de comunicación con la jefatura
y presión por estructura de trabajo.
1.2. Fundamentación Teórica
1.2.1. Rotación de Personal
Rodríguez (1998.p.247-248).), en su artículo Introducción a la Psicología del
trabajo define la rotación de personal como “el derecho a buscar nuevas
oportunidades y nuevos alicientes económicos y profesionales para mejorar el
status personal y profesional, es algo consustancial a la naturaleza humana y
entraña múltiples aspectos positivos para el desarrollo de la carrera profesional
del individuo”. Así mismo, complementa ésta definición como “el cambio que los
empleados realizan de una organización a otra, con el objeto de desarrollar su
carrera profesional mediante procesos de promoción o adquisición de nuevas
experiencias que les permitirán enriquecer sus conocimientos, habilidades y
potencial profesional, así como mejorar su nivel retributivo”.
1.3. Tipos de Rotación
1.3.1. Rotación Interna
Consiste en la reubicación del empleado dentro de la misma empresa, ya sea por
medio de las promociones o cambios de puesto.
1.3.2 Rotación Externa
Se refiere a las entradas y salidas de personal de la organización, éstas puede
darse en casos como son: la muerte del trabajador, jubilación, incapacidad
permanente, renuncia del trabajador, despido, mala selección e inestabilidad
familiar; entre otras.
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1.4. Causas de Rotación
La rotación puede ser por diversas causas, según García (1985), se pueden
agrupar de la forma siguiente:
1.4.1. Bajas biológicas o Inevitables: Son aquellas salidas relacionadas con el
término de la vida laboral de las personas; esto se refiere a las bajas que
se producen en la empresa por motivos de muerte, jubilación e incapacidad
para el trabajo.
1.4.2. Bajas socialmente necesarias: En esta categoría se encierran aquellas
bajas que se mueven principalmente por razones de necesidades sociales
y sobre las cuales la empresa no puede o no debe ejercer influencia para
su disminución. Es cuando se le debe dar baja a un empleado por haber
cometido un acto ilegal como fraude, robo, etc.
1.4.3. Bajas por motivos personales: Son aquellas bajas promovidas por voluntad
del trabajador y causadas por la incidencia de factores propios de su vida
personal.
1.4.4. Bajas por motivos laborales: Son aquellas bajas promovidas por los propios
trabajadores pero por razones como: motivos salariales, afectación de las
condiciones ambientales anormales, laborar en tareas no acordes con la
calificación poseída o con los intereses profesionales u otros similares, no
cumplir con el perfil y competencias que se requieren en la organización.
Su investigación es de sumo interés, pues se ponen al descubierto los
aspectos que afectan a la fuerza de trabajo y es en ella donde están
mayores posibilidades de acción para su reducción.
1.4.5. Bajas por decisión de la propia Empresa: Son aquellas bajas donde la
decisión es tomada por la empresa y no por el trabajador, y a las cuales
tiende a concedérsele un carácter positivo o favorable para el trabajo de la
empresa, se agrupan las bajas por motivos de despido, por indisciplinas,
ruptura de contratos, por ineptitud o falta de idoneidad para el puesto,
separaciones por racionalización, o vencimiento del plazo de contrato.
10
Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestión de los recursos
humanos son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en
algunas de nuestras organizaciones existe una tendencia a reflejar estas salidas
como decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de las salidas,
tergiversando así la situación real, en otros casos es el propio trabajador el que
oculta el motivo real de su salida con el único fin de poder marcharse lo más
rápidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha
encontrado. (Hernández, Mérida, Ávila, [s.a])
Según los estudios analizados anteriormente Milkovich y Boudreau (1994);
Rodríguez (1998, en las empresas generalmente existen problemas de rotación
de personal; sin embargo, dicha rotación se puede presentar de manera más
significativa en algunas organizaciones, lo cual es un problema; ya que provoca la
generación de grandes costos, particularmente en empleos que ofrecen altos
niveles de educación y entrenamiento.
Cualquier tipo de desvinculación por parte del empleado genera una serie de
costos o gastos para la organización. Chiavenato (1999), en su libro de
Administración de recursos humanos publicado en 1999, menciona que la
rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios, a los
cuales se les debe brindar gran atención, ya que repercuten de manera negativa
en las finanzas de la empresa.
11
1.5. Costos de Rotación
1.5.1. Costos Primarios y Secundarios de rotación.
…
12
Independientemente de que la organización considere los costos que genera la
rotación como un factor importante, también se deben analizar los posibles
factores por los cuales está sucediendo dicha desvinculación. Rodríguez, A.(1998
p.251) en su artículo titulado Introducción a la psicología del trabajo y las
organizaciones, menciona que “la rotación se ha asociado, tradicionalmente, con
la insatisfacción laboral del empleado, con períodos de saturación de empleo, y
con la consiguiente pérdida de la inversión realizada por la organización en
adaptar y formar a los empleados que rotan; los cuales al pretender mejorar
salarios o por otros motivos, abandonan voluntariamente la organización con los
consiguientes trastornos que ello ocasiona en la misma”.
La rotación de personal va de la mano con la satisfacción laboral y ésta a su vez
con la motivación, satisfacción laboral entendida como el grado de bienestar que
experimenta el trabajador con motivo de su trabajo y la motivación está
constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo, por lo que es considerada como el impulso que
conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas
que se presentan en una determinada situación.
Este antecedente afirma lo fundamentado en la Teoría de Abrahán Maslow de
que las necesidades humanas o motivaciones personales influyen en el individuo
en buscar su satisfacción, la teoría de las necesidades está representada en una
pirámide.
13
1.6. Teoría de Motivación de Abraham Maslow
Maslow agrupa las distintas necesidades que debe cubrir cada individuo en cinco
niveles de la siguiente forma:
Abraham Maslow planteó en su libro Motivation and Personality (Motivación y
Personalidad) el concepto de la Jerarquía de Necesidades que fundamenta, en
mucho, el desarrollo de la escuela humanista en la administración y permite
adentrarse en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y
a aportar parte de su vida a ella.
El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow, planteado dentro de su
teoría de la personalidad, muestra una serie de necesidades que atañen a todo
individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una
pirámide), de acuerdo a una determinación biológica causada por la constitución
genética del individuo.
En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y
en la superior las de menos prioridad. Así pues, dentro de esta estructura, al ser
satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna apático
sino que más bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta
14
próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla de la teoría, ya que el ser humano
siempre quiere más y esto está dentro de su naturaleza.
El punto ideal de la teoría de Maslow sería aquel en el cual el hombre se sienta
"autorrealizado" pero esto es muy raro, se podría decir que menos del 1% de las
personas llegan a la plena realización.
1.7. Jerarquía de Necesidades
Necesidades Fisiológicas: Estas necesidades constituyen la primera prioridad del
individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas
encontramos, entre otras, necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del
organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguíneo), la
alimentación, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal
adecuada, también se encuentran necesidades de otro.
1.7.1. Necesidades de Seguridad: Una vez cubiertas y compensadas las
necesidades básicas, en los individuos aparecen las necesidades de seguridad y
protección. En estas necesidades, se desarrollan también conceptos que acotan y
ponen límites. Pensemos por ejemplo en la seguridad física, en la salud de los
individuos, en la necesidad de cobertura del empleo, mantenimiento de ingresos u
obtención de recursos.
Maslow también encuadra dentro de estas necesidades la seguridad moral, el
núcleo familiar y la necesidad de la propiedad privada como tal. El concepto de
hogar y propiedad ligado a las necesidades anteriores, explica gran parte de
nuestra organización social.
15
1.7.2. Necesidades de Afiliación y Afecto
Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se
da por las necesidades sociales. Dentro del tercer nivel, se encuentra el desarrollo
afectivo de las personas y los niveles relacionales de la sociedad estas tienen
relación con la necesidad de compañía del ser humano, con su aspecto afectivo y
su participación social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse
con otras personas, establecer amistad con ellas, manifestar y recibir afecto, vivir
en comunidad, pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de él, entre
otras.
Este grupo de necesidades se cubren mediante la realización de servicios y
prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser
humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una
comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones
sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el
amor. Tengamos presente también que estas necesidades surgen de manera
colectiva en función de la propia organización social de los colectivos.
1.7.3. Necesidades de Reconocimiento
Se relaciona con la interacción del individuo con las demás personas e incluye
las necesidades de:
Reconocimiento
Estudio y superación
Autoestima
Prestigio
Realización Laboral
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1.7.4. Necesidades de Autorrealización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para
denominarlo a lo largo de toda su vida tales como “motivación de crecimiento”,
“necesidad de ser” y “autorrealización”.
En este nivel se encuentran las necesidades más elevadas, se hallan en la cima
de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida
mediante el desarrollo potencial de una actividad, e incluye las siguientes
necesidades:
Autoestima
Prestigio
Búsqueda de éxito
Autoconocimiento
Creatividad
Búsqueda de justicia y verdad.
1.8. Teoría de los dos Factores de Herzberg
Frederick Herzberg formuló una teoría que es una extensión interesante de la
teoría de Maslow. Su enfoque se deriva del análisis de incidentes críticos,
descritos en entrevistas realizadas a distintas personas de distintas empresas y
países, mediante los cuales se trataba de determinar qué factores provocan
satisfacción o insatisfacción laboral.
1.8.1. Factores higiénicos o factores extrínsecos
Están relacionados con la insatisfacción, pues se localizan en el ambiente que
rodean a las personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo.
Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los
factores higiénicos están fuera del control de las personas.
Estos factores no forman parte intrínsica de un trabajo, sino que se relaciones con
las condiciones en las cuales se lleva a cabo. Dichos factores están ligados a
sentimientos negativos, relacionados con las condiciones del entorno:
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Los principales factores higiénicos son:
El salario.
Los beneficios sociales
El tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus
superiores.
Las condiciones físicas y ambientales de trabajo
Las políticas y directrices de la empresa.
El clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan.
Los reglamentos internos.
El estatus.
El prestigio.
Seguridad personal, etc.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, sólo los factores higiénicos fueron
tomados en cuenta en la motivación de los empleados: el trabajo era considerado
una actividad desagradable, y para lograr que las personas trabajarán más, se
hacía necesario apelar a premios e incentivos salariales, liderazgo democrático,
políticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir, incentivos externos al
individuo, a cambio de su trabajo. Más aún, otros incentivan el trabajo de las
personas por medio de recompensas (motivación positiva), o castigos (motivación
negativa).
Según las investigaciones de Herzberg, cuando los factores higiénicos son
óptimos, sólo evitan la insatisfacción de los empleados, pues no consiguen elevar
consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por
mucho tiempo.
Pero, cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la
insatisfacción de los empleados.
1.8.2. Factores motivacionales o factores intrínsecos:
Están relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las
tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están
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bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él hace y
desempeña.
Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades
de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el
individuo realiza en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos con la
única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de economía,
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con
esto, pierden el significado psicológico para el individuo que los ejecuta y tienen
un efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y falta de sentido
psicológico, ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales
sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable;
cuando son óptimos provocan la satisfacción en las personas. Sin embargo,
cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de
los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de
las personas están totalmente desligados y son distintos de los factores que
originan la insatisfacción profesional. Para él, "el opuesto de la satisfacción
profesional no sería la insatisfacción, sino ninguna satisfacción profesional; así
mismo, el opuesto de la insatisfacción profesional sería ninguna insatisfacción
profesional, y no la satisfacción".
Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es
fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso.
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De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfacción en el
trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el
trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen
el descontento en el trabajo pueden traer armonía pero no necesariamente
motivación. Estos administradores sólo apaciguan su fuerza laboral en lugar de
motivarla.
Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el
descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de
Higiene (factores que eliminan la insatisfacción). Cuando estos factores son
adecuados, las personas no estarán descontentas; sin embargo, tampoco estarán
satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugirió poner
énfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfacción por el trabajo).
Para Herzberg satisfacción e insatisfacción son dos dimensiones diferentes, y no
los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el énfasis de
Herzberg está en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la
satisfacción laboral.
Factores Higiénicos o Extrínsecos: de mantenimiento
Factores Motivacionales Intrínsecos o satisfactores
INSATISFACCIÓN
Reinaldo O. Da Silva. Teorías de la Administración
ALTO
SATISFACCIÓN
ALTO
20
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades
retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son los
factores motivacionales o de satisfacción.
La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de
trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los
compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higiénicos o de insatisfacción.
Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional más adecuada y el
medio para proporcionar motivación continua en el trabajo, es la reorganización
que él denomina "enriquecimiento de tareas", también llamado "enriquecimiento
del cargo" (job enrichment),
1.9. Análisis de la Teoría de Abraham Maslow y Herzberg
Las teorías de la motivación desarrolladas por Maslow y por Herzberg presentan
puntos de coincidencia.
Los factores higiénicos de Herzberg se refieren a las necesidades primarias de
Maslow (necesidades fisiológicas y necesidades de seguridad, principalmente,
aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores
motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades
de estima y de autorrealización).
Podemos decir que tanto las teorías de Maslow y Herzberg; son aplicables al
mundo laboral, la de Maslow se basa en una estructura jerárquica de las
necesidades, mientras que la de Herzberg en dos factores.
Las dos teorías coinciden en que existe una mejor manera de motivar a las
personas, ya sea mediante la pirámide de las necesidades o a través de los
factores motivacionales o el enriquecimiento del puesto. Según nuestro criterio
21
podemos decir que las teorías de Maslow y Herzberg; si se aplican de una
manera correcta, sus resultados positivos se verán reflejadas en el ámbito laboral.
1.10. Ventajas y Desventajas de la Rotación
1.10.1 Ventajas
La empresa cuenta con personal más joven
El personal nuevo devenga salarios menores que el personal que tiene
mayor antigüedad.
En el caso del retiro el personal tendrá menor cantidad de derechos.
Permite tener trabajadores mejor capacitados
El personal nuevo puede aportar ideas frescas
Permite reemplazar al personal que no tiene un buen desempeño
1.10.2. Desventajas
El costo que representa ya que se incurre en costos de desvinculación, tiempos
perdidos en producción, costos del proceso de selección, contratación,
capacitación y costo del aprendizaje del nuevo elemento.
Falta de integración y coordinación del grupo de trabajo, o del área en la
que se produce la vacante.
La imagen de la empresa puede verse afectada por el alto índice de
rotación.
Posibilidad de divulgación de sistemas, fórmulas, etc.
1.11. Determinación de las causas de rotación de personal
La rotación de personal no es una causa sino un efecto de ciertos fenómenos
producidos en el interior o exterior de la organización, que condicionan la moral y
el comportamiento del personal, por lo tanto es una variable dependiente de los
fenómenos internos o externos de la organización.
22
1.11.1 Fenómenos internos
Política salarial
Política de beneficios
Supervisión
Relaciones Humanas
Ambiente de trabajo
Clima organizacional
Reclutamiento y selección
Programas de capacitación y entrenamiento
Disciplina
Evaluación del Desempeño
Flexibilidad de las políticas
1.11.2 Fenómenos externos
Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado
Situación económica
Oportunidades de empleo
1.12. Entrevista de Salida o Retiro
Constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la
política de Personal desarrollada por la organización. A menudo, es el principal
medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas de la rotación de
personal.
Algunas empresas solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que se
retirar por iniciativa propia.
La entrevista de retiro debe abarcar los siguientes aspectos:
Motivo de retiro.
23
Opinión del empleado acerca de:
La empresa.
Del cargo que ocupa en la organización.
Del jefe directo.
Su horario de trabajo.
Condiciones físicas del ambiente en que desarrolla su trabajo.
Beneficios sociales otorgados por la organización.
De su salario.
Las relaciones humanas existentes en su sección.
Oportunidades de progreso que le brindó la organización.
La actitud de sus compañeros de trabajo.
Oportunidades que encuentra en el mercado laboral
Chiavenato (1994), uno de los problemas que preocupan a los directivos del área
de recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de
salidas o pérdidas de recursos humanos, situación que hace necesario
compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir, los retiros de personal
deben ser compensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de
recursos humanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema.
24
CAPITULO II
METODOLOGÍA
2.1. TIPO DE DISEÑO METODOLÓGICO
El tipo de estudio es exploratorio descriptivo, ya que permitirá determinar las
causas que originan la rotación externa del personal en el área de soldadura de la
compañía Moretran C.A., durante el período 2011-2012, el enfoque metodológico
será de tipo cualitativo.
2.2. Las técnicas utilizadas serán:
2.2.1 Observación (Anexo 1)
Se observará al personal de soldadura, durante la jornada de producción, para
conocer cómo se desenvuelven en las actividades que realizan.
Para esta técnica se utilizará una guía de observación tomando como modelo la
Escala de Likert, en la cual se analizarán los siguientes ítems:
Organizado.
Colaborador.
Utiliza EPP.
Trabajo en equipo.
Labora en condiciones materiales adecuadas.
Hay orden y limpieza en su puesto de trabajo.
Cada Ítems está estructurado por 5 alternativas
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
Totalmente de Acuerdo
25
2.2.2. Entrevista (Anexo 2)
Se aplicará una entrevista semi-estructurada al jefe de soldadura de Moretran, la
cual permitirá mantener una conversación personalizada, donde se recogerá su
opinión sobre los siguientes aspectos:
Motivación en el trabajo.
Horas de trabajo que dedica a la organización
Motivos de retiro del personal del área de soldadura.
Beneficios y condiciones laborales que ofrece la empresa.
Aspectos que modificaría en la organización.
2.2.3. Cuestionario (Anexo 3)
Se utilizará el Cuestionario de Diagnóstico de las Condiciones Laborales de
Martha Vásquez Villazón, Mi Trabajo y Yo". Donde el diagnóstico de la
satisfacción laboral con relación a las condiciones que se analizan, permitirá el
pronóstico de aquellos factores, que pueden incidir en que el trabajador reaccione
positivamente ante su puesto de trabajo, impulsándolo a trabajar más y mejor, las
dimensiones que se van analizar son:
Mi puesto de trabajo y yo:
En esta dimensión aparecen las relaciones entre el trabajador con su puesto de
trabajo, donde los aspectos a considerar son:
Seguridad
El trabajador tiene que sentir seguridad, tener confianza de que en el futuro
conservará su trabajo.
Reconocimiento:
26
Tiene que tener la certeza de que el esfuerzo que realiza en su trabajo
diario, es reconocido adecuadamente.
Conocimientos
Además debe sentir que el centro de trabajo promueve la adquisición de los
conocimientos, habilidades y experiencias, necesarias para realizar las tareas
que el puesto le exige.
Participación
Necesita también ser escuchado, participando con sugerencias, opiniones y
que ellas sean aceptadas por sus superiores
La percepción que el trabajador tenga de estas condiciones, influirá en la
posibilidad de generar sentimientos de seguridad que lo impulsará a trabajar
mejor y con mayor entusiasmo.
Mi grupo de trabajo y yo:
Aquí aparecen las condiciones que proporcionen buenas relaciones con el grupo
a que pertenece.
Por las reacciones afectivas que el trabajador vivencia cuando el clima de su
grupo de trabajo es el adecuado, se puede probar el grado en que el trabajador se
siente satisfecho y a gusto en su grupo de trabajo.
Relaciones
Necesita conocer que su centro laboral favorece las relaciones entre los
trabajadores y entre éstos y sus jefes.
Compromiso
Tiene que tener la certeza de que su grupo está comprometido con las metas
que el centro se propone alcanzar.
27
Estilo
El estilo de dirección debe ser aceptado por él.
Confianza
Debe tener confianza en la capacidad de sus superiores.
Condiciones de Trabajo:
Ritmo
Autonomía
Condiciones Físicas
El puesto de trabajo debe brindarle al trabajador las condiciones físicas que
favorezcan la ejecución de su actividad laboral.
El trabajador debe sentir que las condiciones de iluminación, temperatura, ruido,
horario, turno, entre otras, no menoscaban su personalidad y que le faciliten el
desarrollo de un estilo propio de trabajo y que además durante el transcurso de la
jornada laboral pueda reponer sus fuerzas.
Cuando las condiciones del ambiente físico de trabajo le permite desempeñar
correctamente su actividad laboral, el trabajador experimenta sentimientos
positivos que sus superiores garantizan su salud y bienestar personal.
Mi Centro de Trabajo y Yo:
Eficiencia
Supervisión
Comunicación
Perspectivas
Si las relaciones entre las condiciones de trabajo anteriores se establecen dentro
de los parámetros de la normalidad, el trabajador tendrá en alta estima a su
centro laboral.
28
Considerará que la planificación y la organización de las tareas que debe ejecutar
el centro garantizarán la estabilidad de los empleos.
Aceptará a las supervisiones como los controles necesarios para mantener la
cantidad y la calidad de trabajo.
Establecerá mejor comunicación entre sus compañeros de trabajo y sus
supervisores.
Sentirá que existen las condiciones que favorecen las perspectivas de alcanzar
mejores ocupaciones por el esfuerzo personal.
La persona tiende a sentirse bien cuando se reconoce que su desempeño es
bueno, motivándose a destacarse con la finalidad de ocupar mejores empleos.
Cuando el centro de trabajo reúne las condiciones básicas anteriores, los
trabajadores tienen la posibilidad de satisfacer sus necesidades de seguridad y
desarrollo personal, provocándole una alta satisfacción por el trabajo que realiza.
2.3. Población de Estudio
Planta Industrial de la Compañía Moretran C.A., situada en la ciudad de
Guayaquil en el Km. 7 ½ vía a Daule.
2.4. Tamaño del Universo
Está conformado por la totalidad de 120 empleados de la compañía Moretran C.A.
distribuidas en varias áreas.
2.5. Tamaño de la Muestra
Para el estudio se tomará como muestra el total de 25 personas del área de
Soldadura de Moretran C.A.
2.6. Caracterización de la Organización:
Empresa Industrial dedicada a la fabricación de Transformadores Eléctricos.
29
CAPITULO III
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
3.1. Análisis de la Observación
Para el análisis de esta técnica se utilizó una guía de observación directa
tomada del modelo de la Escala de Likert, al observar al personal
realizando sus actividades se pudo obtener el siguiente resultado:
Trabajan en condiciones no adecuadas, el espacio donde están ubicadas
las maquinarias es muy reducido lo que da lugar a que continuamente
estén expuestos a golpes o lesiones.
No existe la debida limpieza y orden en las instalaciones, ni un lugar
específico para colocar las herramientas de trabajo.
El personal se encuentra uniformado, e identificado con el logotipo que dice
MORETRAN, sin embargo algunos uniformes no se encuentran en buen
estado y requieren ser reemplazados por otros.
Se pudo apreciar que todo el personal no cuenta con el equipo de
protección personal (EPP) para precautelar su bienestar auditivo y nasal
ya que hay zonas que por el funcionamiento de la maquinaria generan
bastante ruido, y en otras se genera desprendimiento de viruta debido a los
trabajos de soldadura y torno que realizan.
Se pudo evidenciar que el personal del área de soldadura trabaja en
equipo y se muestran colaboradores con sus compañeros.
30
3.2. Análisis de la Entrevista
La entrevista fue realizada al jefe de producción del área de soldadura quien
colaboró oportunamente, manifestando que sus funciones y responsabilidades
están definidas, sin embargo en algunas ocasiones no se respetan los
procedimientos estipulados para llevarlas a cabo.
No se reconoce adecuadamente los esfuerzos para alcanzar los objetivos
propuestos.
Las condiciones salariales no son buenas ya que los sueldos son bajos, lo cual
tratan de compensar de cierta manera con algún bono por producción,
considerando que los supervisores no perciben sobretiempo.
Las condiciones en las que se desarrolla el trabajo no son seguras, debido a que
las instalaciones de la empresa son pequeñas en relación con las actividades que
se realizan, el número de personal y maquinarias con las que cuenta, lo cual da
lugar a que continuamente se generen lesiones por el espacio muy reducido.
No todo el personal cuenta con los equipos de protección personal.
El jefe de producción considera que el motivo de retiro de personal se debe a los
bajos sueldos que percibe, a la falta de oportunidades de crecer en la empresa y
a las malas condiciones laborales en que se desarrollan sus funciones.
31
3.3. Análisis de los resultados obtenidos en el Cuestionario de Diagnóstico de las
Condiciones Laborales de Martha Vásquez Villazón, aplicado a la totalidad de la
muestra, 25 personas del área de soldadura.
La encuesta proporcionada tiene cinco flujos de estados para responder:
Totalmente falso 1
Frecuentemente falso 2
A veces falso a veces cierto 3
Frecuentemente cierto 4
Totalmente cierto 5
A continuación se muestran los resultados obtenidos en cada pregunta del
cuestionario, los cuales se pueden apreciar en los gráficos y en el análisis
realizado.
32
Análisis de los Resultados Obtenidos en el Test de Martha Vázquez Villazón
aplicado al personal de soldadura de Moretran C.A.
Relaciones entre el trabajador con su puesto de trabajo
Mi puesto de trabajo y Yo
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretran C.A
Los resultados obtenidos indican que el96% del personal considera que es falso
el hecho de que este sea un empleo seguro de conservar, ya que al tener un
sueldo bajo, donde no se reconoce debidamente su trabajo, constantemente está
buscando otras oportunidades laborales donde puedan desarrollarse
oportunamente.
96%
4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Este es un empleo seguro de conservar?
Series1
33
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
Se puede apreciar que un 72% del personal considera que es cierto el hecho de
que se recompensa insuficientemente el esfuerzo. Ya que la exigencia de
producción siempre es mayor, generando que los horarios de trabajo se
prolonguen. Sin embargo no se retribuye el esfuerzo realizado, con bonos de
producción u otro tipo de incentivos.
28%
4%
68%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Se recompensa insuficientemente el esfuerzo que se hace?
Series1
34
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
Claramente se puede apreciar que el 89% indica que en el área de soldadura
el trabajo se aprende sobre la marcha, debido a que al ser constante la rotación
de personal en esta área, cuando se contrata nuevo personal lo incorporan
inmediatamente en el área, recibiendo solo una breve inducción en seguridad
industrial y no en el puesto, lo cual hace que el nuevo colaborador vaya
aprendiendo su trabajo a medida que lo va realizando.
3% 8%
52%
37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿ Aquí el trabajo se aprende sobre la marcha?
Series1
35
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 100% manifiesta que en el centro no se puede decir lo que se piensa sobre
el trabajo que se realiza, ya que es tomado por sus superiores como una
situación de rebeldía generando en algunos casos llamados de atención.
20%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿En este centro se puede decir lo que se piensa del trabajo que se realiza?
Series1
36
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 72% indicaque a veces es falso y otras cierto que la dirección promueve las
buenas relaciones entre ellos y los trabajadores, ya que indican que todo se
queda en propuestas que no se llevan a cabo.
28%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿La dirección promueve las buenas relaciones entre ellos y los trabajadores?
Series1
37
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 68% considera que muchos de los acuerdos que se toman en el grupo de
trabajo luego no se cumplen, ya que en varias ocasiones han recibido
ofrecimientos de bonos por alcanzar metas de producción o aumentos de
sueldos, los cuales no se cumplen, generando malestar y desconfianza.
16% 4% 12%
32% 36%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Muchos de los acuerdos que se toman en mi grupo de trabajo luego no se cumplen?
Series1
38
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 72%indica que es totalmente cierto que hay falta de contacto entre los jefes y
los trabajadores ya que el único acercamiento que tienen es con el supervisor
de producción y en algunos casos no conocen a sus jefes.
4%
24%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Totalmente Falso
Frecuentemente Falso
A veces falso a veces cierto
Frecuentemente cierto
Totalmente cierto
¿Hay falta de contacto entre los jefes y los trabajadores?
Series1
39
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 84% indica que es falso que las dificultades se solucionan con justicia,
indican que no cuentan con el apoyo de ninguna jefatura cuando tienen algún
inconveniente y que por lo general no son objetivos en el momento de
sancionar.
28%
56%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Las dificultades se solucionan con justicia?
Series1
40
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 48% considera que a veces es falso y a veces cierto que las tareas están
organizadas de tal forma que los empleados se estabilizan, ya que si bien
existen manuales de funciones, lamentablemente no se cumple con lo
establecido, ni se respetan los procedimientos generando en ocasiones
desorganización, confusión y malestar entre compañeros.
8%
44% 48%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Las tareas están bien planificadas de tal manera que los empleados se estabilizan?
Series1
41
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 72% mantiene la convicción de que a veces es falso o a veces cierto que la
calidad del trabajo se controla poco, indican que esto está en relación de la
urgencia con que deban entregar los trabajos y de la importancia que le den al
producto terminado.
28%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿La calidad del trabajo se controla poco?
Series1
42
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 76% del personal de soldadura considera que siempre se busca fuera del
centro para ocupar buenos trabajos en lugar de buscar entre los de adentro, lo
cual ha generado malestar entre el personal ya que no se valora el personal
capacitado con el cuentan y no se les da la oportunidad de desarrollarse
profesionalmente en la empresa.
4% 4% 12% 4%
76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Se busca fuera del centro para ocupar buenos trabajos en vez de buscar entre los
de adentro?
Series1
43
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 72% indican que existe desinformación y falta de comunicación no solo
sobre las dificultades que surgen en la empresa, sino también sobre cambios
en horarios de trabajo, nuevas programaciones de producción, campañas
médicas etc.
4%
20%
4%
36% 36%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Existe desinformación sobre las dificultades que surgen en la empresa?
Series1
44
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 100% indica que no hay libertad para desarrollar un estilo de trabajo propio,
ya que todo se realiza bajo las indicaciones de los jefes y muchas veces no se
llevan a cabo los procedimientos establecidos en los manuales de funciones.
20%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿ Hay libertad para desarrollar un estilo de trabajo propio?
Series1
45
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 60% considera que es frecuentemente falso que este sea un empleo que se
pueda conservar, siempre que se cumpla con la tarea asignada, ya que
manifiestan que no valoran en el trabajo que realizan.
16%
60%
20%
4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿ El empleo se puede conservar, siempre que se cumpla con la tarea asignada?
Series1
46
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 72% considera que es frecuentemente falso que este sea un empleo
importante y necesario para el desarrollo del país ya que el producto que
brindan al mercado no siempre es calidad por que continuamente están
recibiendo devoluciones del producto, hay otras que ofrecen el mismo
producto y con mayor competitividad.
2%
72%
4% 4%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿ Este es un empleo importante y necesario para el desarrollo del país?
Series1
47
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 76% considera que el centro no le da a cada uno el trabajo que pueda hacer
mejor, sino el trabajo que ellos requieren que se realice, sin considerar el
conocimiento, las habilidades y destrezas que tengan para realizarlo, tampoco
tratan de capacitarlos primero en el puesto.
16%
60%
20%
4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿ El centro le da a cada uno, el trabajo que pueda hacer mejor?
Series1
48
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 100% considera que aquí se ahogan buenas sugerencias, ya que no se
escuchan las opiniones o nuevas ideas con las que el personal pueda aportar, sin
importar que pudieran ser de oportuna ayuda en la planificación del trabajo y
desarrollo de la producción.
20%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Aquí se ahogan muchas buenas sugerencias?
Series1
49
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 100% indica que cualquier otro centro trata mejor a sus colaboradores que
este, ya que el personal considera que no se valora su trabajo ni su conocimiento,
no se incentiva las metas logradas en la producción y todo queda en
ofrecimientos.
20%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿ Cualquier otra empresa trata mejor a sus trabajadores que este?
Series1
50
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
Un porcentaje del 100% considera que es totalmente falso que cada vez más
se hace ver que se trabaja, sin trabajar en realidad, indican que trabajan
durante toda la jornada de trabajo la cual muchas veces se extiende por
motivos de producción.
20%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Cada vez más se hace ver que se trabaja, sin trabajar en realidad?
Series1
51
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 52% indica que a veces es falso y a veces cierto que la dirección cumple
con sus deberes y obligaciones, ya que en ocasiones lo hacen con retraso, a
última hora o simplemente no las hacen.
4%
18%
52%
26%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿La dirección cumple con sus deberes y responsabilidades?
Series1
52
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 80% considera, que los problemas se resuelven lentamente o no se
resuelven, ya que muchas veces quedan en el olvido, además indican que
hace falta que el departamento de Recursos Humanos se involucre en los
problemas que acontecen al personal .
4% 8% 8%
44%
36%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Los problemas se resuelven lentamente o no se resuelven?
Series1
53
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 64% opina que las tareas se cumplen pero no están bien planificadas,
indican que en muchas ocasiones ha provocado reproceso en el trabajo lo cual
da lugar a que no se optimice el tiempo, además indican que no se respetan los
procedimientos lo cual genera desorganización.
8% 8%
64%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿ Las tareas se cumplen pero no están bien planificadas?
Series1
54
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 68% indica que es cierto que la supervisión del trabajo ayuda poco a
superar las deficiencias y consideran ya que la persona encargada de
realizarla no cuenta con experiencia y el conocimiento necesario.
12% 4% 16%
40%
28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿La supervisión que se hace del trabajo ayuda poco a superar las deficiencias?
Series1
55
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 80% indica que es falso que si se trabaja duro se pueda ascender a un
puesto de trabajo mejor, ya que no se da al personal la oportunidad de
ascender y continuamente prefieren reclutar personal externo, sin considerar el
personal capacitado con el que cuentan.
28%
52%
12% 4% 4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Si se trabaja duro se puede ascender a un puesto de trabajo mejor?
Series1
56
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 100% del personal de soldadura indica que es cierto que se desconocen los
éxitos y fracasos del centro, ya que las jefaturas no comunican al personal lo
que sucede en la organización.
20%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Se desconocen los éxitos y fracasos del centro?
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57
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 100% manifiesta que el ritmo del trabajo no permite reponer las fuerzas
durante la jornada laboral, ya que en muchas ocasiones los horarios de trabajo
se extienden hasta la noche.
20%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿El ritmo del trabajo permite reponer las fuerzas durante la jornada laboral?
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58
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 80% dice que la dirección si es capaz de prescindir del trabajador por
cualquier motivo, indica que esta situación ya se ha visto en el caso de otros
compañeros de trabajo, que han sido desvinculados de la empresa.
16%
4%
60%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
27. ¿La dirección prescindirá de uno por cualquier motivo?
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59
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 86% cree que es cierto que el centro tiene gran reputación entre sus
clientes, aunque no es muy conocido existe fidelidad por parte de los clientes
con que se manejan.
10% 4%
68%
18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Este centro tiene gran reputación entre sus clientes?
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60
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
Un 76% indica que es cierto que se tenga que aprender todo por sí mismo,
debido a que cuando la empresa necesita contratar personal para ayudantes
de soldadura requieren que sean sin experiencia por los bajos sueldos que les
ofrecen, sin embargo el nuevo personal recibe una breve inducción en
seguridad industrial y no en el puesto y si la organización requiere con
urgencia de su ingreso por motivos de producción, el aprendizaje lo realizan a
medida que van desarrollando sus funciones.
A diferencia que cuando contratan soldadores, ya que éstos ya tienen
experiencia y el conocimiento requerido para el puesto.
9% 6% 9%
72%
4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Se tiene que aprender casi todo por si mismo?
Series1
61
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El80% considera que el trabajador ignora a la dirección de la misma manera
que la dirección lo ignora a él, el personal de soldadura estima que la empresa
no les da la importancia o el reconocimiento que ameritan por lo tanto ellos
actúan de igual forma.
8% 6% 6%
52%
28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿ El trabajador ignora a la dirección de la misma manera que la dirección lo ignora a él?
Series1
62
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 72% considera que a veces es falso y otras cierto que los trabajadores
entorpecen las relaciones de trabajo, debido a que por lo general los trabajos
de soldadura los realizan en parejas y en el caso de que alguno falte genera
retrasos en la producción o posibles accidentes de trabajo si no utiliza la debida
protección del caso, entorpeciendo de esta manera las relaciones de trabajo.
4%
16%
72%
4% 4% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Algunos trabajadores entorpecen las relaciones del trabajo?
Series1
63
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 72% considera que a veces es falso y otras cierto el hecho que el grupo de
trabajo se sienta orgulloso de las metas alcanzadas por el centro, debido a que
siempre se exige que cumplan la meta de producción establecida por la
gerencia, pero no se comunica a todo el personal los triunfos y metas
alcanzadas ya que lo manejan entre mandos medios hacia arriba o
simplemente no se reconoce el esfuerzo realizado.
4%
24%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿El grupo de trabajo se siente orgulloso de las metas alcanzadas por el centro?
Series1
64
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 84% de las personas consideran que es falso que los jefes planifican el
trabajo de forma tal que elimina lo inútil y desfavorable, ya que la falta de
liderazgo, conocimiento y autoridad de algunos jefes han ocasionado que no se
optimice el tiempo de trabajo, sino que han generado reproceso, pérdida de
tiempo y de materia prima en la producción.
28%
56%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Los jefes planifican el trabajo de forma tal que elimina lo inútil y desfavorable?
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65
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
Los porcentajes en respuesta a esta pregunta son bastantes significativos,
ya que el 100% indica que es falso que en esta empresa hay mejores jefes
que en cualquier otro lugar.
20%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿En esta empresa hay mejores jefes que en cualquier otro lugar?
Series1
66
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 72% se mantiene en que a veces es falso y a veces cierto que las tareas se
planifican previamente y se cumplen en el plazo fijado, manifiestan que no
siempre existe la debida planificación, sin embargo las tareas se cumplen
dentro y fuera del plazo fijado.
28%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Las tareas se planifican previamente y se cumplen en el plazo fijado?
Series1
67
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 72% considera que a veces es falso y veces cierto que el trabajo que se
realiza es bueno porque se exige calidad, indican que no siempre se cumple
con la calidad en los trabajos, ya sea por falta de tiempo y urgencia en la
entrega o por la mala planificación y organización.
4%
24%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿El trabajo que se realiza es bueno porque se exige calidad en el centro?
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68
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 84% considera que es falso que este trabajo de la oportunidad para hacer
aquellas cosas que uno cree que hace mejor, debido a que el personal es
ubicado donde existe el requerimiento de personal para producción y no
necesariamente donde considere que se desempeñe mejor.
28%
56%
16%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Este trabajo da la oportunidad para hacer aquellas cosas que uno cree que hace mejor?
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69
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 76% estima que es falso, que exista real interés por las ideas y opiniones de
los trabajadores, ya que no se considera las opiniones o nuevas ideas con las
que el personal pueda aportar, sin importar que pudieran ser de oportuna
ayuda en la planificación del trabajo y desarrollo de la producción.
28%
48%
12% 4% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
¿Existe un real interés por las ideas y opiniones de los trabajadores?
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70
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 88% considera que el aumento de sueldo para los trabajadores favorecería
el desempeño de empleados, el 10% destaca que otra medida que se debe
tomar es valorar el desempeño y el 2% indica que mejorar las condiciones de
trabajo son de suma importancia.
10%
88%
2% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Valorar el desempeno Mejorar las Cond.Laborales Aumentar el Sueldo
Medidas que favorecerían el mejor desempeño de empleados y directivos
71
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 65% indica que la característica que mejor describe a los empleados es el
ser trabajador, el 21% indica que debe ser organizado y el 14% considera que
debe ser listo.
14%
21%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Listo Organizado Trabajador
CARACTERÍSTICAS QUE MEJOR DESCRIBEN A LOS EMPLEADOS
72
Características que describen a su grupo de trabajo
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 78% considera que su grupo de trabajo se lo considera como trabajador, el
15% indica que organizado y el otro 7% indica que otra de las características
que identifica a su grupo es que son inteligentes.
78%
15%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Trabajador Organizado Inteligente
A SU GRUPO DE TRABAJO
73
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
El 78% se considera trabajador, el 13% organizado, el 7% trabajador y el 2%
controlado.
7% 13%
78%
2% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
sociable organizado trabajador controlado
CARACTERÍSTICAS QUE LO DEFINEN A USTED MISMO
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74
` Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
Al jefe inmediato lo consideran un 67% desorganizado, el 15% exigente, el
10% injusto y el 8% irónico.
15%
67%
10% 8% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Exigente Desordenado Injusto Irónico
¿CÓMO CONSIDERA A SU JEFE INMEDIATO?
Series1
75
3.4. Análisis global de las técnicas utilizadas 1.-Los resultados de los instrumentos aplicados permitieron evidenciar las
malas condiciones laborales en que trabajan.
2.- El motivo de retiro de personal se debe a los bajos sueldos que perciben, a
la falta de oportunidades de crecer en la empresa, a la ausencia de medidas de
seguridad en el trabajo y a que todos no cuentan con el equipo de protección
personal necesario.
3.- Los trabajadores no sienten seguridad de que en el futuro conservarán su
empleo, perciben que no hay reconocimiento al trabajo que realizan, que sus
ideas y sugerencias no son tomadas en cuenta.
4.- Se evidenció que los empleados no tienen confianza en el conocimiento de
sus superiores y no hay la certeza del compromiso con la empresa.
5.- Las condiciones de trabajo en las que realizan sus funciones no facilitan el
desarrollo de un estilo propio de trabajo, que durante el transcurso de la
jornada laboral les permita reponer sus fuerzas.
76
3.5. Análisis de las Causas que originan la rotación externa del personal en el
área de soldadura de la compañía Moretran C.A., durante el período
2011-2012
Con el fin de obtener información específica sobre las causas y motivos de
Rotación del personal, se pudo revisar el registro de colaboradores que se
desvincularon de la empresa.
Se evidencia durante la investigación que el personal renuncia voluntariamente
y lo que los conduce a desvincularse de la empresa son en mayor grado su
insatisfacción en relación a los sueldos que reciben, seguidos de las
condiciones laborales en las que trabajan, ante lo cual indican que
constantemente están expuestos a cortes, golpes ya que no todos cuentan con
el respectivo equipo de protección.
El total de renuncias fue de:
70 Renuncias Voluntarias.
25 Admisiones
El número de personal que laboró durante este período en el área de
soldadura fue de 95 personas.
77
Causas de Desvinculación
No. De Desvinculaciones
No. De Contrataciones Meses
SUELDOS
4 0 OCTUBRE 2011
SUELDOS
8 1 NOVIEMBRE 2011
CONDICIONES LABORALES
2 0
DICIEMBRE 2011
SUELDOS
5 2 ENERO 2012
SUELDOS
11 2 FEBRERO 2012
CONDICIONES LABORALES
1 1
MARZO 2012
SUELDOS
7 4 ABRIL 2012
SUELDOS
7 4 MAYO 2012
CONDICIONES LABORALES
1 4
JUNIO 2012
CONDICIONES LABORALES
6 4
JULIO 2012
SUELDOS
7 3 AGOSTO 2012
SUELDOS
6 0 SEPTIEMBRE 2012
SUELDOS
5 0 OCTUBRE 2012
TOTAL 70 25
Tomado de los Registros de Salidas de Moretran C.A.
78
3.6. Índice de rotación de personal
1.- El cálculo del índice de rotación de personal se basa en el volumen de
entradas y salidas de personal con relación a los recursos humanos disponibles
en determinada área de la organización, dentro de un cierto periodo, y en
términos porcentuales, para lo cual se utiliza la siguiente ecuación:
A = admisiones de personal en el área considerada, dentro de un periodo
considerado (entradas).
D = desvinculación de personal en el área considerada, dentro del periodo
considerado (salidas).
PE = Promedio efectivo del período considerado.
CÁLCULO
A + D
X 100
25 +70
X 100
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE
PERSONAL
= 2 ⁼
INDICE DE ROTACIÓN
ÍNDICE DE ROTACIÓN DE
PERSONAL
= 2 ⁼ 50%
PE
95
Realizado el cálculo según la fórmula anteriormente citada, se obtiene el 50%
de Índice de Rotación Externa de Personal.
79
2,11% 4,74%
1,05% 3,68%
6,84%
1,05%
5,79% 5,79% 2,63%
5,26% 5,26% 3,16% 2,63%
50,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
ÍNDICE DE ROTACIÓN PERÍODO 2011-2012
OCTUBRE 2011
NOVIEMBRE 2011
DICIEMBRE 2011
ENERO 2012
FEBRERO 2012
MARZO 2012
ABRIL 2012
MAYO 2012
JUNIO 2012
JULIO 2012
AGOSTO 2012
SEPTIEMBRE 2012
OCTUBRE 2012
ÍNDICE DE ROTACIÓN PERÍODO 2011-2012
80
3.7. Análisis de las Condiciones en que labora el personal de soldadura de
Moretran C.A.
Se presentan los gráficos de como el personal de soldadura de Moretran ve las
condiciones en que labora.
El Test de Martha Vásquez Villazón presenta cinco flujos de estados para
responder:
1.- Extremadamente molesta 2.-Molesta bastante 3.- Algo molesta 4.- Casi no molesta. 5.- No molesta
Respuestas obtenidas en el Test de Martha Vásquez Villazón aplicado al personal de soldadura de Moretrán C.A
58%
32%
5% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
COND. PELIGROSAS
ESPACIO HIGIENE NORMAS
CONDICIONES EN LAS QUE LABORA EL PERSONAL
EXTREMADAMENTE MOLESTA
MOLESTA BASTANTE
ALGO MOLESTA
CASI MOLESTA
NO MOLESTA
ALGO MOLESTA
81
Dentro de los razones que motivan la rotación del personal se identificó que el
58% considera que son extremadamente molestas las condiciones peligrosas
en las que laboran, no todo el personal cuenta con el equipo de protección
personal necesario, algunos ya están deteriorados y no son reemplazados.
El 32% indica que las instalaciones son muy reducidas, las máquinas están
ubicadas muy cerca de otras y es muy poco el espacio con el que disponen
para transitar dentro de su área lo cual da lugar a que estén expuestos a
golpes, raspones y lesiones.
El 5% considera que la desorganización que hay en el trabajo es algo molesta,
porque no cuentan con casilleros destinados para guardar las herramientas o
equipos de trabajo. El otro 5% manifiesta que no se respetan los
procedimientos de producción, así como también las funciones que realizan, no
son las mismas que registran en la descripción de funciones.
82
CONCLUSIONES
1.- Los factores que inciden en los índices de rotación externa (50%) del
personal de soldadura de la Compañía Moretran C.A. dedicada a la fabricación
de Transformadores Eléctricos durante el período 2011-2012, son
especialmente: la insatisfacción en relación a los salarios que perciben, las
malas condiciones laborales, la falta o deterioro de equipos de seguridad,
deficiencias en el establecimiento de programas de prevención de accidentes
y enfermedades profesionales.
2.-Se comprobó además, baja identidad con la organización, falta de
reconocimiento al esfuerzo que realizan los colaboradores a sus opiniones y
sugerencias.
3.- Los resultados de la investigación dan cuenta también de falta de liderazgo
y dominio técnico por parte de los supervisores.
4.- Por todo lo expuesto anteriormente queda comprobada nuestra hipótesis.
83
RECOMENDACIONES
Entre las medidas que favorecerían el mejor desempeño de empleados y que
ayudarían a disminuir el índice de rotación podemos mencionar las siguientes:
1.- Mejorar los sueldos, proporcionando salarios justos y reconocimientos a
través de planes de incentivos que incrementen la motivación de los
trabajadores en sus puestos y en la empresa.
2.- Dar seguimiento constante a los colaboradores para detectar niveles de
compromiso, motivación e identidad con la tarea y la organización
3.- Implementar programas de seguridad industrial, orientados a garantizar
mejores condiciones personales y materiales de trabajo capaces
4.- Velar por la optimización de las condiciones laborales y el clima
organizacional, para garantizar mayores índices de satisfacción y
productividad.
84
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Tesis Consultadas:
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Empresa de Ventas al Detalle de Calzado en Guatemala” Guatemala.
MIRANDA M, Stephanie., “Rotación Laboral en representantes de venta de
terreno en una empresa de distribución para Retail de productos de consumo
masivo”, Chile.
JOCOL RUIZ, Sara; DANGEL GUTIERREZ, Anneliesse., “La Rotación De
Personal En La Industria Manufacturera” Guatemala-2009.
`
85
BIBLIOGRAFÍA
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Editorial Mc Graw Hill, Octava Edición; 7, México DF.
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Laboral, (Segunda Edición).Universidad Pontificia Icai Icade, Biblioteca
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ESPASANDÍN, Katileidys, Fundamentos teóricos relacionados con la
fluctuación laboral de las organizaciones.
http://www.monografias.com/trabajos81/fundamentos-teoricos-relacionados-
fluctuacion-laboral/fundamentos-teoricos-relacionados-fluctuacion-
laboral2.shtml#ixzz2K8ExJmOC
HERNÁNDEZ SAMPIERI, C. Roberto. (1997) Metodología de la Investigación.
Colombia.
HERNÁNDEZ VILA, Margarita. Algunas reflexiones acerca de la rotación de
personal y sus causas fundamentales.
http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacion-
personal.shtml
REYES P. Agustín. (2005), Administración de Personal 1; Relaciones
Humanas; Editorial Limusa Noriega Editores, México.
ROBBINS, Stephen P. (1992), Comportamiento Organizacional 10ª Edición;
Editorial Pearson Edu.
RUBIO RUÍZ, Ángel (1995), en su Manual de Derechos, Obligaciones y
Responsabilidades en la Prevención de Riesgos laborales; Editorial FC.
Madrid –España
86
VILLAZÓN, Martha Vázquez; GONZÁLEZ D, Adalberto, Alberto; PÉREZ
LAFARGUE (2003). Análisis de los Items de la prueba de satisfacción laboral
"Mi Trabajo y Yo", Revista Cubana de Psicología, Facultad de Psicología,
Universidad de La Habana. Rev. Cuba. Psic. V.20 n.3 La Habana.
