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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

TEMA:

ESTRATEGIAS DE MERCADO PARA INCREMENTAR LAS

VENTAS EN LA EMPRESA “SURMAQ CIA. LTDA”

AUTOR:

AMORES LECARO MARLON RICARDO

DIRECTOR DE TESIS

ING. MEC. RUGEL RUGEL WILLIAM

2006 – 2007

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas, doctrinas expuestas en esta tesis

corresponden exclusivamente al autor”.

-------------------------------------- Amores Lecaro Marlon Ricardo.

C.I. 091931491-4

iii

Dedicatoria:

Dedico este trabajo en especial a mi madre, Nancy Lecaro Suárez, y a mi padre,

Víctor Amores Benítez, quienes con ejemplos me enseñaron y demostraron valores

y principios, que me brindaron la formación adecuada, y desde el inicio de mis

estudios universitarios siempre me apoyaron, para lograr concluir mi carrera

Universitaria.

A mis hijos Marlon y Emilly, a mi esposa, mis hermanos y a toda mi familia por

confiar siempre en mí. Los quiero.

iv

Agradecimientos

A Dios sobre todas las cosas, por haberme iluminado a seguir el camino correcto,

por darme la fuerza necesaria, salud y ganas de vivir, para lograr mi primer objetivo

alcanzado.

Le doy gracias a Dios por haberme dado la fuerza para seguir día a día y obtener

un gran objetivo en mi vida ser Ingeniero Industrial.

A mi Tutor, Ing. Mec.William Rugel Rugel, por haberme brindado su apoyo

guiándome y asesorándome para poder terminar correctamente mi tesis, ya que me

supo aconsejar en momentos críticos del trabajo.

Agradezco al Gerente General Ing. Fernando McBride de la Empresa Surmaq

CIA Ltda. Por haberme Brindado las facilidades para culminar perfectamente mi

trabajo de graduación.

A mis amigos por brindarme su apoyo que me han estimulado a culminar mi

trabajo.

Gracias compañeros

v

INDICE GENERAL

Resumen. xvi Xii

Prólogo. xvii

ÍNDICE DE CONTENIDO

CAPITULO I

DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA

Nº Descripción Pág.

1.1 Antecedentes 1

1.2 Identificación según Codificación Internacional Industrial Uniforme

(CIIU) 2

1.3 Justificativos 2

1.4 Localización de la Empresa 2

1.5 Estructura Organizacional 2

1.5.1 Estructura de la Empresa 3

1.5.2 Función por Departamento 3

1.6 Descripción de los problemas 5

1.7 Delimitación de la Investigación 6

1.8 Objetivo General 6

1.9 Objetivos Específicos 6

1.10 Marco Teórico 6

1.11 Servicio de Ventas y Distribución 7

vi

1.12 Metodología 7

1.13 Técnicas o Herramientas 8

CAPITULO II

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA


2.1 Descripción 9

2.2 Descripción de los Problemas 10

2.2.1 Procesos Estratégicos 11

2.2.2 Procesos Operacionales 19

2.2.3 Proceso de Abastecimiento 22

2.2.4 Proceso de Venta 25

2.2.5 Proceso de Servicios 28

2.2.6 Procesos Financieros 28

2.2.7 Proceso de Recursos Humanos 29

2.2.8 Proceso TIC 29

CAPITULO III

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA


3.1 Valoración Competitiva de SURMAQ 30

3.2 Cadena Básica de Actividades de los Procesos de SURMAQ 32

vii

3.3 Cadena Costeada del Negocio. 37

3.4 Costos Cadena de Valor 37

3.5 Análisis Cuantitativo de Fortalezas y Oportunidades 40

3.6 Matriz FODA 42

CAPITULO IV

DESCRIPCIÓN DE LOS PROBLEMAS


4.1 Descripción de los Problemas 44

4.2 Valoración de Problemas 44

4.3 Problemas por Inventario 47

4.4 Determinación Causa – Efecto 51

4.5 Diagrama de Ishikawa 52

4.6 Cuantificación de los Problemas 53

4.7 Costos Diagrama Pareto ABC Ventas Perdidas 54

4.8 Costos Generados por Inventario 54

4.9 Clasificación de Inventario Diagrama de Pareto ABC 62

CAPITULO V

DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN


5.1 Planteamiento del Problema 63

5.5.1 Solución 64

viii

5.1.1 Justificativo de Solución 64

5.2 Planeación Estratégica 64

5.2.1 Oportunidades Actuales a corto plazo 64

5.2.2 Oportunidades Futuras 64

5.2.3 Amenazas Futuras 65

5.2.4 Metas 62

5.2.6 Objetivo General 65

5.2.7 Objetivo Específico 66

5.3 Plan Estratégico de Mercado 66

5.3.1 Pregunta orientadora 66

5.3.2 Mapa Mental 67

5.3.3. Matriz de relación (indicadores) 69

5.3.4. Ordenar los resultados de la Matriz 70

5.3.5. Gráfico de Efectos 70

5.3.6. Esquema Axial (activa – pasiva) 72

5.4 Plan de Acción 73

5.4.1 Proyecto 1 Recursos (B) 73

5.4.2. Políticas 77

5.4.3. Objetivos y Variables Utilizadas 77

5.5. Plan Estratégico Proyectado 77

5.6. Dotación de Recursos Tecnológicos 82

5.6.1. Dotación de Recursos Económicos 83

5.7 Proyecto 2 Organización (D) 83

5.7.1 Estructura Organizacional 83

ix

5.8. Proyecto 3 Eficacia (C) 84

5.9. Objetivos del Plan 86

5.9.1. Recolección de los Datos 86

5.10. Proyecto 4 Información de Mercado(A) 86

5.10.1. Interpretación de los Datos 94

5.10.2. Conclusión de la Encuesta 95

5.10.3. Recomendación de Encuesta 95

5.11. El Plan de Marketing. 95

5.11.1. Panorama de la Competencia 98

5.11.2. Comparación de Productos y Posicionamiento 99

5.12. Estrategias de Anuncio Publicitario Pre-Selección 99

5.13. Estrategias de Comunicación 101

5.14. Costos del Plan de Publicidad 101

5.15. Calendario de Marketing 103

5.16. Plan Estratégico de Ventas 103

5.16.1. Objetivo del Plan 103

5.16.2. Generalidades del Mercado 103

5.16.3. Responsabilidades de La Fuerza de Ventas 105

5.16.4. Cobranza 105

5.16.5 Tecnología: Fija Y Móvil. 106

5.16.6. Información: Capacitación. 106

5.16.7. Propuesta Para Alcanzar el Objetivo. 106

5.16.8. Mediciones. 107

x

CAPITULO VI

DESARROLLO DE LA PROPUESTA PLAN ESTRATÉGICO PARA

SURMAQ. CIA. LTDA.


6.1. Metodología a Seguir. 108

6.2. Definición de Mercado. 109

6.3. Participación en el Mercado. 110

6.4. Misión 111

6.5. Visión. 111

6.6. Competencia. 112

6.7. Ventaja Competitiva en el Producto Servicio 112

6.8. Necesidades del Cliente en Servicio 113

6.9. Objetivo de la Propuesta 114

6.10. Diseño de la Propuesta 115

6.11. Reestructuración en las Políticas de Ventas 115

6.12. Estrategias Generales 115

6.13. Estrategias de Crecimiento en ventas Surmaq 116

6.14. Disponibilidad del Producto 116

6.15. Justificativo de la Propuesta 117

6.16. Alcance 117

6.17. Obtención de Recursos 120

6.18. Cronograma de Implantación 120

6.19. Conclusión 121

6.20. Recomendaciones 121

xi

INDICE DE CUADROS

1. Listado del Personal de la Empresa 5

2. Evolución de las Ventas 12

3. Ventas por líneas de la Empresa Surmaq 13

4. Evolución de las Ventas 13

5. Evolución de Ventas de Enero 2005 a Julio 2006 15

6. Producto Estrella 16

7. Productos 17

8. Cadena Básica de Actividades de los Procesos de Surmaq 32

9. Cadena Básica de Actividades 34

10. Cadena Costeada de Negocio 37

11. Costos Cadena Valor 38

12. Fortalezas y Oportunidades 40

13. Escala de valores (Puntuaciones) 42

14. Matriz FODA 42

15. Ventas Perdidas 45

16. Ventas Perdidas 46

17. Ventas perdidas 47

18. Ventas perdidas 48

19. Inventario en stock 50

20. Cuantificación de los Problemas 53

21.Costos de inventario ABC 54

22.Clasificación de inventario 62

xii

23. Indicadores de la Matriz de Relación 69

24. Indicadores de la Matriz de Relación 70

25. Clasificación de Efectos 72

26. Esquema Axial 72

27. Suavización Exponencial 74

28. Plan Estratégico 2007 - 2012 76

29. Plan Estratégico 2007 - 2012 78

30. Plan Operacional 2007 - 2012 78

31. Región Costa 2007 - 2012 79

32. Programa Guayas 79

33. Encuesta Anual de Comercio Interno 2003 80

34. Sueldos del Personal de la Empresa 83

35. Resumen del Mercado 96

36. Zonas donde no se visitan 97

37. Participación 97

38. Anuncios Publicitarios 99

39. Pre-selección y entrenamiento 100

40. Plan de Publicidad 101

41. Plan de Publicidad 102

42. Cuadro de Resumen de Gastos Propuestos 102

43. Zonas por participación propuestas 106

44. Mercado de Metas 109

45. Análisis de competencia 110

46. Participación de Mercado 112

xiii

47. Costo de Publicidad del Producto 118

48. Propaganda Publicitaria 119

49. Cuadro de resumen de Gastos Propuestos 119

xiv

ÍNDICE DE GRAFICOS

1. Evolución de Ventas 12

2. Ventas Año 2005 14

3. Producto Estrella Año 2005 15

4. Producto Estrella 16

5. Importaciones Año 2005 18

6. Proceso de Distribución Servicio 20

7. Mapa de Proceso de Abastecimiento. 23

8. Proceso de Abastecimiento 24

9. Mapa de Proceso de Distribución 26

10. Proceso de Distribución 27

11. Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa) 52

12. Diagrama de Pareto 54

13. Diagrama de Pareto 62

14. Mapa Mental 68

16. Clasificación Eje Axial 73

17. Suavización Exponencial Ventas 75

18. Producción y Valor Agregado 81

19. Utilidad Bruta 82

20. Encuesta de equipos de pintura 87

21. Venta de Pulverizadores y Arenadores 88

22.Venta de Pintura en Polvo B 88

xv

23. Venta de Pintura en Polvo F 89

24. Venta de Pintura en Polvo S 89

25. Venta de Pulverizadores y Arenadores 90

26.Venta de Pintura en Polvo B 90

27. Venta de Pintura en Polvo F 91

28. Venta de Pintura en Polvo S 91

29. Venta por Marcas 92

30. Preferencias 93

31. Análisis de la Situación 96

32. Zonas donde no se visita 97

33. Participación 97

34. Metodología y Desarrollo 108

36. Necesidades del Cliente en Servicio 113

xvi

ANEXOS

1. Localización de la Empresa 122

2. Organigrama de la Empresa 123

3. Cronograma de Implantación 124

4. Portafolio de Productos 125

5. Portafolio de Productos 126 6. Portafolio de Productos 127

7. Portafolio de Productos 128

8. Equipos de Aplicación de Pintura 129

9. Estado de Pérdidas y Ganancias Proyectado. 130

10. Balance Consolidado 131 11. Orden de Pedido 132

12. Factura Comercial 133

13.Nota de Entrega 134

GLOSARIO 135

BIBLIOGRAFÍA 136

xvii

RESUMEN DE TESIS

TEMA: ESTRATEGIAS DE MERCADO PARA INCREMENTAR LAS

VENTAS EN LA EMPRESA “SURMAQ CIA. LTDA.”

AUTOR: AMORES LECARO MARLON RICARDO.

Realizar un análisis integral de la empresa SURMAQ CIA. LTDA. Fue el objetivo de esta tesis; una empresa dedicada a la Importación de Equipos Neumáticos y

Aplicación de Pintura, para la industria y los Talleres que se dediquen a la aplicación de pintura, tanto líquida como en polvo. Este análisis sirvió para encontrar los problemas que mayormente inciden en su crecimiento productivo y competitivo, y

para ello se utilizó las técnicas de la Ingeniería Industrial. En la realización de este análisis se aplicó una metodología de estudio, de tal manera que permitiera ejecutar

el trabajo de una forma sistemática y organizada. Se hicieron estudios tanto externos como internos en las áreas: Administrativas, Financieras, Mercado, Recursos Humanos. El estudio de dio como resultado que los principales problemas de la

Empresa SURMAQ CIA. LTDA. Se encuentran en las áreas de Mercado y Recursos; en la empresa no estaban definidas las funciones de su personal y no tenía

imagen en su mercado referencial. Para solucionar éstos problemas se diseñó un plan de Reorganización, el cual, basado en la norma ISO 9000, definiera el alcance de las responsabilidades y funciones del personal que aquí labora. Asimismo, se trazó un

plan estratégico de mercadeo, el cuál permite a la empresa, en una segunda fase, subir en la participación en el mercado de un 15% al 20% en los siguientes 5 años, y

así tener un posicionamiento fijo antes del año 2007. De esta forma, se sugiere a los directivos de la empresa a los directivos de la empresa SURMAQ CIA. LTDA. La pronta aplicación del plan, de tal manera convenga a los intereses y obtener una

mejor participación en el mercado nacional. Presentando el cronograma de implantación de las actividades de la inversión en un Diagrama de Gantt se estima

en 3 meses al seguimiento del desarrollo del programa.

Amores Lecaro Marlon Ricardo Ing. Mec. Rugel Rugel William

Autor Director de Tesis

xviii

PROLOGO

La presente tesis está compuesta por un total de seis capítulos desarrollados de la

siguiente manera. El capitulo I se refiere a información general de la empresa tal como su ubicación y recursos de abastecimientos. De igual manera se describen los justificativos, objetivos, metodología y técnicas aplicadas en el desarrollo del

trabajo.

En el capitulo II se realiza un análisis de la situación actual de la empresa,

Descripción de problemas, Diagnósticos y resultados, los competidores directos y los diferentes productos.

En el capitulo III el análisis es a nivel interno de la empresa en cuanto a sus procesos de abastecimiento y distribución, por medio de la cadena de valor, Análisis FODA, capacidad Instalada.

En el capítulo IV se desarrolla la descripción de los problemas, cuantificación de los problemas de la empresa por inventario, ventas perdidas.

En el desarrollo del capitulo V, es un resumen de todos los análisis realizados a la empresa se sacan conclusiones y determinar cuales son las mayores problemas que

afectan al buen desenvolvimiento de las actividades, proponer y analizar un plan estratégico de mercado, por medio de Mapa mental ( Mind Map). Para un estudio de

la situación actual de la empresa.

En el capitulo VI se detalla la manera como estas propuestas van a ser controladas y

monitorizadas para su optimo desempeño; así también se describe el cronograma de implementación den las mismas, sus conclusiones y recomendaciones finales.

CAPITULO I

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes.

La empresa se estableció en el año de 1955, en la ciudad de Riobamba con el

objetivo de desarrollar una actividad comercial personal, en esta primera etapa se

comercializó mercaderías de producción nacional e importada, logrando un

importante prestigio en el mercado.

Obligada a dar el mejor servicio a sus numerosos clientes, y con el objetivo de

ofrecerles el mejor surtido de mercancías de alta calidad su actividad se enfocó a

la importación, especialmente de máquinas y suministros para la industria, el

artesano y otros.

Las manufacturas son procedentes de Alemania, Italia, Japón, Estados Unidos,

Taiwán y Brasil.

Comprometidos con el progreso y desarrollo de la empresa en el mes de

Febrero de 1975 se constituye en la ciudad de Quito la Compañía

SURAMERICANA DE MAQUINAS SURMAQ CIA. LTDA.

Con el objetivo de establecerse en un mercado más amplio, y en la ciudad de

Riobamba se afianza su presencia estableciéndose la Compañía MAQUINAS Y

MOTORES CIA. LTDA.

En 1988 se construye en Quito el local de Surmaq y a la mitad del año 1995,

SURMAQ CIA. LTDA, y MAQUINAS Y MOTORES CIA. LTDA., cumpliendo

Descripción General de la Empresa 2

con su más preciado deseo ofrecer nuestros productos y servicios en la ciudad de

Guayaquil, da un paso importante en el plan de crecimiento aperturando su

oficina.

11..22 IIddeennttiiffiiccaacciióónn sseeggúúnn CCooddiiffiiccaacciióónn IInntteerrnnaacciioonnaall IInndduussttrriiaall UUnniiffoorrmmee

((CCIIIIUU))

Según la Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) 6100

Comercio por Mayor, nuestra empresa se encarga de la importación de Equipos

Para Aire comprimido, y se encarga de su posicionamiento en el mercado local,

siendo este a los, revendedores, intermediarios mayoristas, distribuidores

industriales, exportadores e importadores, etc.

1.3 Justificativos.

La empresa Surmaq tiene una buena participación en el mercado, pero existe

un buen porcentaje de pérdidas por los incumplimientos de las ventas es por eso

que se debe buscar nuevas estrategias de mercados para poder incrementar sus

ventas, por lo tanto es sumamente justificable este proyecto para el bien de la

Empresa.

1.4 Localización de la Empresa

En el mes de Septiembre del 2002, se construye un local propio y funcional

ubicado en la Av. Juan Tanca Marengo Km. 2.5 (Av. 8 N.O.) y Av. Rodrigo

Chávez Gonzáles (Av. 23 N.O.), lugar en el que se radica la operación de las

empresas. (ver anexo 1)lí

a – staff

1.5 Estructura Organizacional.

La estructura organizacional de la Empresa SURMAQ CIA. LTDA, y

MAQUINAS Y MOTORES CIA. LTDA es organización línea- Staff. Donde cada


una de las funciones y responsabilidades están definidas para que la empresa se

desenvuelva eficientemente. (Ver anexo 2).

1.5.1 Estructura de la Empresa.

La empresa cuenta con los siguientes departamentos:

Departamento de Gerencia General

Departamento de Contabilidad

Departamento Administración y Finanzas

Departamento Ventas

Departamento de Importaciones y Publicidad

1.5.2. Función por Departamento.

A continuación detallamos las funciones que realiza cada departamento, la cual

no cuenta con un manual de procedimiento, procesos, ni flujos de proceso

Departamento de Presidencia y Gerencia.-

Son las personas encargadas de la dirección y manejo del negocio.

Son las personas encargadas de las decisiones para las mejoras de las

mismas.

Son las personas encargadas de realizar los contactos y pedidos de

importaciones.

Departamento de Contabilidad.-

En este departamento se elaboran comprobantes de retención,

Comprobantes de Egreso junto con los cheques,

Ingreso de inventarios al sistema,

Conciliación bancaria,

declaración de impuestos (formularios 103-104 )


Anexo transacional.

Departamento Administración y Finanzas.-

Este departamento se encarga de controlar al personal

Coordinar la compra de suministros y materiales,

Controlar la elaboración de presupuestos,

Flujos de caja, recorta y control de procedimientos.

Coordinar compras de suministros y materiales.

Departamento de Ventas.-

Seguimiento al cumplimiento de metas en ventas

Informes semanales y mensual de evolución de las ventas por vendedor y

por cliente.

Control de cartera de clientes

Recuperación de cartera vencida.

Departamento de Importaciones y Publicidad.-

En este departamento se encarga de la elaboración de pedidos,

Contactos con proveedores,

Preparación de documentos, DUI, Pedidos, Aplicación de seguro, solicitud

Inspección,

Seguimiento de Importaciones,

Trámites para nacionalización,

Codificación de mercadería,

Publicidad, diseños publicitarios impresos

Paginas web,

CD. Interactivo.


CUADRO Nº. 1

LISTADO DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

DEPARTAMENTOS

OFICINAS

Nº DE PERSONAS

PRESIDENCIA PRESIDENCIA 1

GERENCIA GERENTE 1

ADMINISTRACIÓN

VENTAS

ADMINISTRADOR 1

CONTABILIDAD AUX. CONTABLE

ECONOMISTA

2

IMPORTACIONES IMPORTACIÓN 1

OPERACIÓNAL

CAJERA-

RECEPCIONISTA

VENDEDORES

SERVICIO TÉCNICO

BODEGA

MENSAJERO

1

6

1

1

1

TOTAL 16

Fuente: Dpto. de Recursos Humanos.

Elaborado por: Marlon Amores L

.

1.6 Descripción de los problemas

Baja de las ventas

Poco stock de repuestos

Posicionamiento en el Mercado.


1.7 Delimitación de la Investigación

Tomando en cuenta que el producto de estudio son los equipos para pintar a la

población la definiremos de la siguiente manera: (solo Guayaquil).

1.8 Objetivo General.

Establecer nuevas estrategias de mercado para lograr un incremento en ellas y

obtener mayores ingresos para la Empresa.

1.9 Objetivos Específicos

Hacer que nuestros clientes adquieran nuestro producto por su calidad y

buena presentación.

Optimizar los costos en las diversas actividades operativa, logística y/o

administrativa.

Formular nuevas estrategias de ventas.

Servicio Pos-venta rápido y eficiente.

1.10 Marco Teórico

Se ha tomado en el presente trabajo como base para la investigación revistas,

folletos relacionados con estrategias de comercialización de productos, además se

han sacado información en Internet, y en textos de Ingeniería Industrial.

Michael Porter (2000) manifiesta

“La cadena de valor de una Empresa y la forma en que se desempeñan sus

actividades son el reflejo de su historia, de sus estrategias, de su enfoque para

implementarla y las economías que son el fundamento para las actividades

diarias”


GENICHI TAGUCHI (1980) manifiesta

“(evitar) la perdida que un producto causa a la sociedad después de

embarcarlo”

“Los costos incurridos por no cumplir el producto con las expectativas del cliente”

“Los costos por no cumplir el producto con las características de funcionamiento”

1.11 Servicio de Ventas y de Distribución.

Surmaq se dedica a la Importación de Equipos para Aire Comprimido, y

Aplicación de Pintura, Automotriz, Industrial y comercial.

Accesorios para aire comprimido

Herramientas Neumáticas

Equipos de Tratamiento de Superficies y Cabinas

Equipos para Pintar

Compresores

Línea Automotriz

1.12 Metodología

Para el desarrollo de este trabajo utilizaremos el método científico de

investigación. El cual abarcará los siguientes puntos.

Estudio de los procesos de los servicios de Surmaq

Estudio horizontal cuantificado

Análisis de los costos y valores de los servicios de Surmaq.

Investigación de bibliografías de Ingeniería Industrial y otras afines.

Observación de campo de la Empresa Surmaq realizando el diagnóstico

basada en la actual administración.

Análisis de pronósticos de importación.

Investigación de Mercado.


Tabulación y análisis de las encuestas.

Procesamiento de los resultados de las encuestas.

Recomendar estrategias de Marketing y ventas.

1.13 Técnicas y / o Herramientas

Diagrama de Proceso

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa

Costeo

CAPITULO II

DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

2.1. Descripción.

La empresa Surmaq, es una organización comercial, fundada con el objetivo

principal, de contribuir al desarrollo industrial del Ecuador, en lo que mejor

conoce, la automatización industrial. Brindando servicio y asesoramiento técnico

que garantice y exceda las expectativas de sus clientes, con productos que pasen la

más alta calificación y certificación de calidad en el mercado.

Para el efecto, mediante procesos definidos y prácticos, dirige su acción como

suplidora industrial de elementos y servicios neumáticos, eléctricos,

instrumentación, sistemas de vacío, sistemas de generación de aire comprimido

(compresores), sistemas de tratamiento de Aire y gases comprimidos, proyectos

de automatización con aplicaciones neumáticas y todo en cuanto se relacione con

la automatización de procesos y máquinas Industriales.

Nuestro equipo de ventas internas y externas está compuesto por profesionales

experimentados en varios campos de la automatización industrial, algunos de ellos

entrenados en el exterior, ponemos estos talentos a disposición de la industria

ecuatoriana, en las diferentes disciplinas y aplicaciones de su empresa.

La empresa no tiene definida documentada los procesos estratégicos del

negocio.

Datos Generales de la Empresa 10

Misión,

Visión.

Objetivos estratégicos.

Políticas.

2.2. Descripción de los Problemas

Servicios de distribución física de la empresa Surmaq, y si nos enfocamos en

los procesos de una empresa de servicios, los más importantes para el desarrollo

de actividades son los procesos:

Estratégicos: ( Misión, Visión, objetivos estratégicos)

Operacionales: Servicios de logística de abastecimiento, distribución de

los bienes fundamentados en las operaciones de los procesos de marketing,

ventas, finanzas, RRHH y TIC.

Apoyo: la gestión del RRHH para desarrollar los servicios de manera

eficiente y eficaz.

TIC, proveen e integran la información de todos los procesos requeridos.

DIAGNOSTICO

No tienen establecido procesos estratégicos.

No tienen establecidos documentadamente la fluidez de los procesos de

Logística Interna y logística Externa y servicio al cliente.

No existe una Gestión estratégica de la gestión de RRHH.

La empresa no posee manuales de procedimientos para los procesos de

producción:

Calidad proceso

Productividad procesos

Competitividad.


RESULTADO.

Baja en Ventas.

Poco stock de Repuestos

Bajo posicionamiento en mercado

2.2.1 Procesos estratégicos.-

La misión y visión estratégica del negocio en la mente del Gerente Propietario

de la empresa en la compresión lógica se define que la misión está orientada a

satisfacer las necesidades de clientes Industriales

En equipos de Aire Comprimido, En equipos para Aplicación de pintura

líquida y en Polvo.

Si la empresa tiene objetivos estratégicos documentados estas como las

políticas no son conocidas, ni por el personal, ni clientes de la empresa.

Lo mas relevante y que la falta de definición documentada de procesos

estratégicos y planes estratégicos no han permitido que la empresa para su

desarrollo disponga de información que detecten puntos críticos, indicadores de

productividad, indicadores de calidad que le restan un buen posicionamiento en el

mercado por falta de calidad, productividad y competitividad.

Las condiciones de la empresa en el mercado son: Evolución Ventas, Ventas

por Líneas, Productos estrellas.

Ventas

Productos

Clientes

Segmento de mercado

Participación mercado


CUADRO Nº. 2

EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS.

Fuente: Dpto. Estadísticas

Elaborado por: Marlon Amores L.

GRAFICO Nº. 1

EVOLUCIÓN DE VENTAS.

Fuente: Dpto. Estadísticas


La gráfica representa el comportamiento de las ventas durante el periodo de 4

años (2002-2005). El cual indica que en la empresa hay un des-balance, la cual

puede ser ocasionada por las demoras que hay en las importaciones, en la gráfica

se ve que en el 2004 ha sido el punto más alto de las ventas en la Empresa

Surmaq.

AÑOS VENTAS HISTORICAS 2002 $385.650,00

2003 $340.759;40

2004 $403.028,63

2005 $367.602,41

300.000,00

320.000,00

340.000,00

360.000,00

380.000,00

400.000,00

420.000,00

EVOLUCION DE LAS VENTAS

Serie1


CUADRO Nº. 3

Cuadro de Ventas por Líneas de la Empresa

Surmaq en el año 2005.

Fuente: Dpto. de estadística.


En este cuadro se muestra las ventas de los 7 productos con sus principales

líneas, realizadas en el año 2005, en forma macro para realizar nuestro estudio y

aplicar las técnicas respectivas.

CUADRO Nº. 4

EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS.

Fuente: Dpto. de estadística.


Descripcion Shamal Thunder Airtac Parker Master

Pneumatic Hankinson Devilbiss

Compresores 26.695,35 12.689,00

Cabezales 13.857,00 7.894,42

Cilindros 8.658,40 6.829,00

Accesorios 24.500,00

Válvulas 6.528,60 2.358,70

Filtros 4.158,10 4.258,45

Filtros Coalescentes

3.692,86

Filtros

Secadores 7.581,96

Electroestática 43.568,00

Liquida 22.483,75

Repuestos 11.955,99 10.029,92 13.311,23 4.487,94 4.296,17 3.435,10 4.257,22

Total 2005 52.508,34 30.703,34 52.998,23 13.675,64 12.147,13 15.274,75 70.308,97

Descripción Ventas Año 2005

Shamal $ 52.508,34

Thunder $ 30.703,34

Airtac $ 52.998,23

Parker $ 13.675,64

Master Neumatic $ 12.147,13

Hankinson $ 15.274,75

Devilbiss $ 70.308,97

Total $ 247.616,40


Ventas Año 2005

$-$10.000,00$20.000,00

$30.000,00$40.000,00$50.000,00$60.000,00

$70.000,00$80.000,00

Sha

mal

Thu

nde

r

Airtac

Parke

r

Mas

ter Neu

matic

Hank

inso

n

Devilbiss

Ventas Año 2005

GRAFICO Nº. 2

VENTAS AÑO 2005.

Fuente: Dpto. estadísticas


En la evolución de las ventas en el año 2005, se han tomado en cuenta 7

productos, de los cuales 3 de ellos son los más representativos con una

participación de:

Devilbiss 28.39%

Airtac 21.40%

Shamal 21.21%,

De las cuales representan el 71% de las ventas totales en el 2005, de la cual

también nos basaremos para nuestro análisis.

PRODUCTOS ESTRELLAS AÑO 2005

0,00

2000,00

4000,00

6000,00

8000,00

10000,00

12000,00

14000,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

MESES

VE

NT

AS

$

DEVILBISS

SHAMAL

AIRTAC

CUADRO Nº. 5

Evolución de ventas de Enero 2005 A julio del 2006.

MARCA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

DEVILBISS 5241,64 6887,85 5609,44 6532,44 5887,07 4807,94 7791,08 4700,90 3796,18 5788,59 8513,15 4752,70 1851,36 4002,71 2754,30 6698,26 2862,36 4046,49 5926,19

SHAMAL 2276,59 3328,02 12418,66 1800,03 3523,12 4127,42 5283,12 3854,65 5498,49 3644,98 4152,21 2601,09 6293,49 615,89 6251,85 5416,26 2926,99 3050,62

AIRTAC 5205,42 4730,58 3422,35 4220,38 5589,37 3596,04 3332,17 3351,20 5054,35 3835,16 5219,3 5441,91 6492,86 6106,28 9239,55 4910,53 5159,78 3766,99 3857,18

Fuente: Dpto. Estadística


GRAFICO Nº. 3

PRODUCTO ESTRELLAS AÑO 2005.



CUADRO Nº. 6

PRODUCTOS ESTRELLA.



GRAFICO Nº. 4

PRODUCTOS ESTRELLA.

DESCRIPCION DEVILBISS

PINTURA EN POLVO

43.568,00

PINTURA LIQUIDA 22.483,75

REPUESTOS 4.257,22

TOTAL 70.308,97

DESCRIPCION AIRTAC CILINDROS 8.658,40

VALVULAS 6.528,60

ACCESORIOS 24.500,00 REPUESTOS 13.311,23

TOTAL 52.998,23

DESCRIPCION SHAMAL

COMPRESORES 26.695,35 CABEZALES 13.857,00

REPUESTOS 11.955,99

TOTAL 52.508,34

DEVILBISS

-

10.000,00

20.000,00

30.000,00

40.000,00

50.000,00

PINTURA EN

POLVO

PINTURA

LIQUIDA

REPUESTOS

DEVILBISS

AIRTAC

-

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

CILINDROS

VALVULA

S

ACCESORIOS

REPUESTO

S

AIRTAC


SHAMAL

-5.000,00

10.000,0015.000,00

20.000,0025.000,0030.000,00

CO

MPRESORES

CABEZ

ALE

S

REPUESTO

S

SHAMAL



CUADRO Nº. 7

PRODUCTOS.

PRODUCTO MARCA PROCEDENCIA

SOLDADORAS BAMBOZZI BRASIL

COMPRESORES

CABEZALES

SHAMAL

THONDER

DARI

COMPAIR

ITALIANO

TAIWÁN

ITALIANO

ALEMAN

MANÓMETROS SKON

MC AIR

TAIWAN

CANADA

VALVULAS ESFERICAS PROSPERITY

AIRTAC

TAIWÁN

TAIWÁN

HERRAMIENTAS

NEUMATICAS TRANMAX TAIWÁN

MOTORES ELÉCTRICOS WEG

FUKUTA

BRASIL

TAIWÁN

MANGUERAS Y ACOPLES

AMFLO

ACME

MILTON

USA

USA

USA

ACCESORIOS DE BRONCE ANDERSON USA

EQUIPOS PARA

APLICACIÓN DE PINTURA

DEVILBISS

STAR

ANI

USA, INGLATERRA, BRASIL

TAIWÁN

ITALIA

CORTADORAS

ELECTRICAS SHINKO JAPÓN

COMPONENTES

NEUMÁTICOS

AIRTAC

MINDMAC

CHELIC

PARKER

TAIWÁN

TAIWÁN

TAIWAN

BRASIL

VALVULAS STEUBY USA

PRESOSTATO CONDOR ALEMAN

UNIDAD DE

MANTENIMIENTO

MASTER PNEUMATIC

ANI

USA

ITALIA


Fuente: Dpto. de Importaciones .


PARTICIPACION EN EL MERCADO

Análisis de Competencia.

Entre las principales Empresas que tenemos de competencia tenemos:

La Llave

Ainsa

La Ferretera

GRAFICO Nº. 5

IMPORTACIONES AÑO 2005.

Elaborado por: Marlon Ricardo L.

Fuente: Cámara de Comercio.

El análisis de importaciones demuestra que la empresa La Llave posee el 87% de las

importaciones con referencia a las de la empresa Surmaq que apenas posee el 3% de

importaciones, cabe recalcar que La Llave maneja mucho más líneas que la empresa

Surmaq, y es uno de nuestros competidores más directos, seguido de Ainsa con 5% de

la cual maneja la línea hidráulica y de compresores de tornillos portátiles y de la

Ferretera que maneja también la línea económica de compresores.

IMPORTACIONES AÑO 2005

87%

5%5% 3%

LA LLAVE

AINSA

LA FERRETERA

SURMAQ


Dentro de los problemas de Surmaq están las demoras en las Importaciones, la cual

no va ha ser de mucha utilidad este análisis para saber como se encuentra nuestra

competencia en comparación con nosotros y poder hacer los correctivos necesarios

2.2.2. Procesos Operacionales.-

Los procesos operacionales son:

Proceso de Abastecimiento.

Proceso de Venta.

Cadena de Comercialización.


La cadena de comercialización para el abastecimiento y distribución es bastante corta

tal como se muestra en la grafica.

1.MAYORISTA

Importador 2. DSTRIBUIDOR

Surmaq 3. CONS .FINAL

Cliente


GRAFICO Nº. 6

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN SERVICIO

Instalaciones de Apoyo

Plan de Ventas

Sensorial Satisfacción

Cliente Psicológicos

Facilitadores

Fuente: Dpto. de Ventas


Para el proceso del servicio de distribución se necesita:

Levantamiento Pedido

Transferencia de Pedido

Embalaje de Pedido

Despacho

Transporte

DISTRIBUCION


1. Plan de Ventas.

El plan de ventas es necesario para poder determinar el mercado potencial y

segmentar por zonas visitadas y poder identificar los requerimientos de nuestros

clientes.

2. Cliente.

El cliente es la persona u organización que va a necesitar de nuestros productos para

satisfacer sus necesidades y por eso es necesario un plan de ventas.

3. Instalaciones de Apoyo

Son los recursos de Instalaciones Físicas donde normalmente se presta el servicio,

dentro de los cuales tenemos:

Dpto. Ventas

Tecnología en comunicación

Vehículos, etc.

4. Facilitadores.

Se refiere a los materiales comprados o consumidos por los clientes, o también a los

artículos suministrados, dentro de los cuales tenemos:

Notas de pedidos

Facturas

Catálogos

Listado de precios

Guía de Remisión

Solicitud de crédito


5. Satisfacción

La satisfacción son los resultados explicitas o implícitas para lo cual la primera es la

de tipo sensorial y la segunda es de tipo psicológica y son resultados de lo que el cliente

necesitaba o buscaba.

2.2.3. Proceso de Abastecimiento.

La empresa no tiene proceso documentado, ni manuales para el abastecimiento de

los bienes requeridos para el servicio de Abastecimiento por la forma de funcionamiento

y desarrollo de actividades para abastecer a surmaq.

El proceso y funciones son las siguientes:

Mapa de proceso

Diagrama de operaciones

Evolución de importaciones

Movimiento promedio de rotación (TASA) de inventario.

Diagnostico.

Falta de manual de procedimientos para abastecimiento.

Falta de documentación del proceso de Importación.

Falta de establecimiento de las actividades y funciones de cada proceso.

Solicitud Proforma

Pedido O/Compra

DUI y

Verificadora Verificaci

ón

Transporte Internacional

Des-

Aduanizaci

ón

Entrega Bodega

Inventario

GRAFICO Nº. 7

MAPA DE PROCESO DE ABASTECIMIENTO

Inst. Apoyo Bodega Tecnología Previos

Oficina PC software Montacargas Parqueo

Teléfono Perchas Vehículo

Email. Contenedor

Notas Pedido Disponibilidad Guía Remisión Ruta

Promociones Crédito O/D Copia cliente

Lista precios Inventario Copia Empresa

Solicitud Crédito Factura

Fuente: Dpto. de Importaciones


Importaciones

Dpto. Ventas

GRAFICO Nº. 8

PROCESO DE ABASTECIMIENTO.

Fuente: Dpto. de Importaciones


PROCESO : ABASTECIMIENTO

FLUJO :A 1,1 IMPORTACIONES SURMAQ

Solicitud de Proforma PROVEEDOR ORDEN DE COMPRA DUI Y VERIFICADORA DES-ADUANIZACION TRANSPORTE LOCAL

Inicio

Existe el

material en

Bodega?

Revisa taza de

Rotación

Recibe

requerimiento de

Dpto de ventas

Solicita

Proforma al

Proveedor

Importaciones

recibe Proforma

Proveedor

Importaciones

crea número

Para trámite

MM06-01

Importaciones pide

a contabilidad

cheque O/ Compra

Importaciones

Registra la

Documentación

A1

A0

Importaciones

Importaciones

pide a

contabilidad cheq

para verif icadora

Devuelve

Requisición al

Dpto de ventas

No

si

Verif ica stock

en Bodega

Importaciones

elabora DUI

(Permiso de

Importación)

Apruebasi

Gerencia Recibe

Proforma de

Importaciones

No

Importaciones

coordina la salida

de la Mercadería

de Aduana

Importaciones

coordina con

contabilidad pago

de Almacenaje

Si es carga

suelta la

mercadeía sale

con Autorización

Si es contenedor

deberá depositar

garantía a la

Naviera

Importaciones

coordina con

transportista

movimiento de la

carga

M ercadería llega a

Bodega

Fin

M ercadería Ingresa

a Inventario


2.2.4. Proceso de Venta.-

Como proceso no está documentado

La empresa no elabora un plan operativo de ventas con sus respectivos

programas que deberían involucrar:

Segmento mercado.

Cupos de ventas.

Rutas.

Plan de visitas (clientes).

Promociones.

Plan de comisiones.

Las ventas de la empresa funcionan de la siguiente manera:

Los vendedores definen sus segmentos de mercado, rutas, frecuencia de visitas,

etc.

El proceso lógico luego de analizar las actividades de venta suman.

Mapa de proceso

Diagrama de operaciones

Diagnostico.

Falta de diseño de proceso

Falta plan estratégico de ventas.

Falta indicadores de eficiencia, calidad y competitividad.

GRAFICO Nº. 9

MAPA DE PROCESO DE DISTRIBUCION

Inst. Apoyo Bodega Tecnología Previos

Oficina PC software Montacargas Parqueo

Teléfono Perchas Vehículo

Vehículo

Notas Pedido Disponibilidad Guía Remisión Ruta

Promociones Crédito O/D Copia cliente

Lista precios Inventario Copia Empresa

Solicitud Crédito Factura



Levantam

iento

pedido

Procesamien

to del pedido

Ensamblado embarque Entrega

Pedido

O/Compra

Factura Despacho Aceptación de Cliente

Vendedor

Cliente

GRAFICO Nº. 10

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN



PROCESO : DISTRIBUCION

FLUJO :A 1,1 VENTAS SURMAQ

LEVANTAMIENTO PEDIDO TRANSFERENCIA PEDIDO EMBALAJE PEDIDO DESPACHO ENTREGA

No

Inicio

Es cliente

registrado?

Vendedor visita,

llama a cliente

Entrega

documentación a

bodega

Ruta de Entrega

Llena Solicitud

de Credito

Vendedor hace

presentacion de

producto,promocio

nes

Bodega

Embarca Pedido

para Despacho

Credito, tarjeta,

contado

No

Translado al

Cliente

Entrega de

Pedido por

vendedor

si

Toma pedido

Entra pedido a

facturación

Aprobado

No

Venta solo de

contado

Disponibilidad

Inventario

si

Factura

A0

RequisiciónA0

RequisiciónA0

Requisición

Bodega prepara

Pedido

Coloca sello de

inexistenciaExistencia en

Bodega

si

No

Bodega Elabora

Guia de Remisión

Dentro de

Ruta de

Entrega

Cliente

Sat isfecho

con su

Pedido

si

No

Cliente Recibe su

pedido

Fin

si

No

si

No

si


2.2.5. Proceso de Servicios.

Los servicios para procesos de distribución física son:

Asesoria técnica.

Instalación.

La empresa tiene una persona encargada del desarrollo de servicios

Pero no tiene establecido un proceso de servicios acompañado de un plan alineado

a los procesos estratégicos y operacionales de ventas

Estos servicios se desarrollan de acuerdo a la formula del vendedor que solicita

primero es tan desorganizado que se complica desarrollan de levantamiento de un

proceso lógico de servicio

Alinear los servicios al plan estratégicos de operaciones y negocio.

Falta diseñar un plan operativo de Surmaq.

Falta documentar el proceso de servicio de Surmaq.

2.2.6. Procesos Financieros.

Las funciones de finanzas de Surmaq las realiza el departamento de

Contabilidad, se preocupa fundamentalmente de llevar registros contables.

Como proceso de gestión financiera Surmaq no dispone de un flujo operativo

para lograr importaciones y ventas de acuerdo a los requerimientos del mercado,

generándose déficit en los inventarios, demoras en las importaciones, etc.

Falta de plan estratégico de importaciones relacionados con un plan de

ventas

Liquidez.

Generar baja utilidad y rentabilidad.


2.2.7 Proceso de Recursos Humanos.

La empresa no dispone de un proceso de gestión de recursos humanos que

motive al trabajador a definir una cultura organización en beneficio de la empresa

propia y la familia Como se selecciona al recurso humano:

En este momento hay elevada rotación de personal

Falta de proceso técnico, alineado a la estratégica del negocio

Perfil

Motivación

Valores psicológicos

Cultura

Formación capacitación y desarrollo.

2.2.8 Proceso TIC.

Los procesos TIC (Tecnologías informáticas de la comunicación) en la

empresa surmaq contamos con un software llamado basado en Windows el mismo

que está instalado en todas las computadoras que se encuentran en la empresa y se

encuentran en red. Este software permite realizar las siguientes actividades:

Registro de productos con sus respectivos códigos, descripción, stock y

precios de venta al cliente.

Emisión de comprobantes y al tiempo da de baja el producto facturado en

el inventario computarizado.

Emitir reporte de los productos que han sido ingresados del abastecimiento

al inventario y los productos que han sido facturados.

Actualizaciones de inventario, ya sea para modificar el código de un

artículo ya existente.

Reportes de anulación o devoluciones de ventas.

Elaboración de Guía de remisión para los artículos a entregar.

CAPITULO III

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.1.Valoración competitiva de Surmaq.

El profesor Michael porter fue quien introdujo el concepto de análisis de la

cadena de valor del producto en el año de 1985.

La competitividad es el proceso de observar, medir y comparar los factores

clave que han hecho exitosas a las industrias a niveles mundiales, y compararlos

contra las competencias básicas locales, para transformarlos en ventajas

innovadoras de gran valor agregado y diferencial, capaces de crear

posicionamientos excelentes, nuevos procesos, gran capital, riqueza y un

aprendizaje que pueda reproducir e innovar las condiciones favorables para

generar con dinamismo otras alternativas, más capital en forma sostenible y en

cualquier lugar del mundo.

Porter dio crédito a el concepto de los sistemas empresariales de Mckensey

quien consideraba que “Una empresa era una serie de funciones (mercadeo,

producción, recursos humanos, investigación, desarrollo etc.) y que la mejor

manera de entenderla, era analizando detalladamente el desempeño de cada una de

sus funciones y relacionándola con las mismas funciones ejecutadas por la

competencia”

La idea de Porter es que hay que ir más allá del análisis funcional, y que la

constituyen.

Análisis Interno de la Empresa 31

Porter define a la cadena de valor como la suma de los beneficios percibidos

por el cliente, menos los costos percibidos por el adquirir un producto o usar un

servicio. La cadena de valor analiza la actividad empresarial, descomponiendo la

empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja

competitiva.

Los niveles de competitividad (N) que se convertirán en las metas de

competitividad son:

Un posicionamiento inmejorable de gran valor agregado y diferencial.

Lograr una diferenciación (de posición, de impacto) difícil de igualar.

Alcanzar una alta rentabilidad y margen.

Lograr una alta satisfacción de los clientes.

Alta percepción de valor y preferencia por el cliente.

Lograr una identificación exitosa de marca e imagen.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las actividades primarias: son las que tienen que ver con el abastecimiento

del producto.

Las actividades de soporte: como la de recursos humanos, desarrollo

tecnológico, infraestructura empresarial, etc.

El Margen: es la diferencia entre el valor total y los costos totales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las actividades directas, son aquellas directamente comprometidas con la

creación de valor para el comprador, como diseño de producto, publicidad,

ensamblaje de piezas, etc.


Las actividades indirectas: son aquellas que le permiten funcionar de manera

continua a las actividades directas.

El aseguramiento de la calidad, en el desempeño de todas las actividades de

la empresa.

A continuación mostramos un cuadro de cadena de valor genérica:

CUADRO Nº. 8

CADENA BASICA DE ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS DE SURMAQ

Fuente: Dpto. de Finanzas


INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA (4% )

Presidencia, Gerencia General, departamento de contabilidad, administración, importación,

servicios

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS (17% )

Bodeguero

Capacitación

general

Vendedores(6)

Capacitación

Chofer

(mensajero)

Técnico

Capacitació

n

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA (2% )

(Diseño de productos, maquinarias, servicios)

Montacarga

Bodega

Perchas

TICs - PC

Movilización

Fax -Teléfonos

Email.

TICs - PC

Vehículos

Montacarga

TICs - PC

Movilizació

n

ADQUISICIONES (18% )

(componentes, maquinarias, publicidad, servicios)

Información y

comunicación

Internet, fax,

teléfono

Energía

Mantenimiento

Material de

ventas,

catálogos,

promociones,

volantes


La cadena de valor analiza la actividad empresarial, descomponiendo la

empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar las fuentes de ventaja

competitiva.

Los niveles de competitividad (N) que se convertirán en las metas de

competitividad son:

Un posicionamiento inmejorable de gran valor agregado y diferencial.

Lograr una diferenciación (de posición, de impacto) difícil de igualar.

Alcanzar una alta rentabilidad y margen.

Lograr una alta satisfacción de los clientes.

Alta percepción de valor y preferencia por el cliente.

Lograr una identificación exitosa de marca e imagen.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las actividades primarias: son las que tienen que ver con el abastecimiento

del producto.

Las actividades de soporte: como la de recursos humanos, desarrollo

tecnológico, infraestructura empresarial, etc.

El Margen: es la diferencia entre el valor total y los costos totales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

Las actividades directas, son aquellas directamente comprometidas con la

creación de valor para el comprador, como diseño de producto, publicidad,

ensamblaje de piezas, etc.


Las actividades indirectas: son aquellas que le permiten funcionar de manera

continua a las actividades directas.

El aseguramiento de la calidad, en el desempeño de todas las actividades de

la empresa.

A continuación mostramos un cuadro de cadena de valor genérica:

CUADRO Nº.9

CADENA BASICA DE ACTIVIDADES DE LOS PROCESOS DE

SURMAQ

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ( 4%)

Presidencia, Gerencia General, departamento de contabilidad, administración, importación, servicios

ADMINISTRACIÓ N DE LO S RECURSO S HUMANO S ( 17%)

Bodeguero

Capacitación general

Vendedores(6)

Capacitación

Chofer (mensajero) Técnico

Capacitación

DESARRO LLO DE TECNO LO GÍA ( 2%)


Montacarga

Bodega

Perchas

TICs - PC

Movilización

Fax -Teléfonos

Email.

TICs - PC

Vehículos

Montacarga

TICs - PC

Movilización

ADQ UISICIO NES ( 18%)


Información y

comunicación

Internet, fax,

teléfono

Energía

Mantenimiento

Material de ventas,

catálogos, promociones,

volantes

LO GÍSTICA

INTERNA(4%)

Recepción,

almacenamiento,

transportación

O PERACIÓN

(8%)

Abastecimiento

ventas, servicios

LO GÍSTICA

EXTERNA

( 1%)

Entrega propia,

entrega pública, despacho

MARKETING Y

VENTAS

( 2%)

Promociones

vendedores

SERVICIO

PO ST-VENTA

( 3%)

Asesoría

instalación




MARGEN ES DE 51%

Nos podemos dar cuenta que en este gráfico se detallan las actividades que

realiza la empresa, así como también la infraestructura, la administración de los

recursos humanos, desarrollo tecnológicos y adquisiciones; todas estas actividades

constituyen las actividades de apoyo, además se puntualiza las actividades

primarias que se desglosan como logística interna, operaciones, logística externa,

marketing y servicio postventa.

Una vez identificadas las actividades y funciones de la cadena de valores,

procedemos a armar la cadena de valores de la Empresa Surmaq, del servicio que

ofrece, detallando sus funciones y actividades.

Actividades primarias. Dentro de este primer elemento se enumeran las

funciones que agregan valor al servicio que ofrece la empresa Surmaq.

Logística Interna. La función de logística interna dentro de la cadena de valores

de Surmaq consta de recepción, almacenamiento, transportación. 4%

Recepción y almacenamiento, transportación. Esta actividad comprende la

recepción, almacenamiento y transportación que se requieren para brindar el

servicio que ofrece la empresa, los principales equipos neumáticos pasan de la

importación a las bodegas de la empresa.

Operaciones. En esta situación se definen las actividades que se realizan para la

obtención del servicio, como el abastecimiento, las ventas y los servicios. 8%

Logística Externa. La logística externa comprende todas las actividades que

tienen como relación con la entrega del bien, como entrega propia, entrega pública

y despacho. 1%


Marketing y Ventas. La empresa no cuenta con un departamento específico para

realizar estas operaciones, que la realizan directamente los vendedores con

promociones. 2%

Servicio postventa. Las actividades de postventa que brinda la empresa son,

Asesoría e instalación. 3%

Actividades de Apoyo, las funciones de apoyo dentro de la cadena de valor de la

empresa Surmaq, son aquellos actividades que se requieren para el normal

desarrollo del servicio, pero que no están involucradas en forma directa con el

producto, es recomendable disminuir estas actividades sin que afecten a la calidad

del producto.

Infraestructura de la Empresa, está función desarrolla las actividades de

Gerencia, contabilidad, Administración, importación, servicios. 4%

Administración de Recursos Humanos. Está función la realiza directamente el

gerente propietario y es la encargada de el reclutamiento de personal e inclusive

de la capacitación para el personal de ventas. 17%

Desarrollo Tecnológico. Dentro de empresa Surmaq el desarrollo tecnológico se

la realizan mediante los equipos de telecomunicación, e-mail, fax, teléfono, etc.

2%

Adquisiciones. Es una de las actividades de apoyo más importante de la

empresa ya que la calidad del servicio depende de la calidad de los insumos,

además del costo y de la puntualidad al momento de ser entregados. 18%


CUADRO Nº. 10

CADENA COSTEADA DEL NEGOCIO

( 4%)

ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ( 17%)

Capacitación Capacitació

n

Incentivos

Capacitació

n

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA ( 2%)


Bodegas

estratégicas de

Información

Comunicaci

ón Internet

Entrega

Propia

Comunicaci

ón

Promoción

Portafolio

de Productos

Marcas de

prestigio

Asesoría

ADQUISICIONES ( 18%)


Imagen de

vendedores

Portafolio

de productos

Tiempo de

entrega

Imagen

Proveedor

LOGÍSTICA

INTERNA(4%)

Información

OPERACI

ÓN

(8%)

LOGÍSTIC

A EXTERNA

( 1%)

MARKETI

NG Y

VENTAS

( 2%)

SERVICIO

POST-

VENTA

( 3%)




CUADRO Nº. 11

COSTOS CADENA DE VALOR

ACTIVIDAD IMPACTO

INFRAESTRUCTURA FISICA

Amortización edificio 0,30%

Tecnología 0,20%

Servicios Básicos 0,60%

Vehículos 0,10%

Herramientas 0,10%

Sub-Total 1,30%

INFRAESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Actividades de Gerencia 0,90%

Actividades de Contabilidad 1,30%

Legibilidad 0,20%

Ambiente 0,30%

Sub-Total 2,70%

Total (IF-IO) 4%

RECURSOS HUMANOS

Bodeguero 1,88%

Vendedores (6) 11,36%

Chofer ( Mensajero) 1,87%

Técnico 1,89%

Sub-Total 17%

DESARROLLO DE

TECNOLOGÍA

Montacargas 0,20%

Bodega 0,40%

Perchas 0,40%

TICs-PC 0,60%

Vehículos 0,40%

Sub-Total 2%


ADQUISICIONES

Información y comunicación 3,20%

Internet, Fax, Teléfono 3,60%

Material de Ventas 3,60%

Catálogos, Promociones 3,80%

Volantes 3,80%

Sub-Total 18%

LOGISTICA INTERNA

Recepción 1,24%

almacenamiento 1,26%

Transportación 1,50%

Sub-Total 4%

LOGISTICA EXTERNA

Entrega propia 0,40%

Entrega Pública, despacho 0,60%

Sub-Total 1%

MARKETING Y VENTAS

Promociones 0,90%

vendedores 1,10%

Sub-Total 2%

SERVICIO POSTVENTA

Asesoría 1,60%

Instalación 1,40%

Sub-Total 3%

TOTAL MARGEN 51%



CUADRO Nº. 12

FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

CAPACIDADES

Valor

Muy

Alta

Alta

Media

Baja

Ninguna

PONDERACIÓN

CAPACIDAD GESTION

ADMINISTRATIVA

Procesos Estratégicos

Procesos de Apoyo

Experiencia en el negocio

0.25

0.083

0.083

0.083

4

2

1

0.581

0.083

0.166

0.332

CAPACIDAD FINANCIERA

Liquidez

Venta

0.25

0.083

4

0.83

0.332

NIVELES

Rentabilidad

0.083

0.083

3

3

0.249

0.249

CAPACIDAD COMPETITIVA

Participación de Mercado

Proceso de Venta

Programas postventas

0.25

0.083

0.083

0.083

3

2

1

0.498

0.249

0.166

0.083

CAPACIDAD DE ESTRATEGIAS DE

R.R.H.H.

Talento Humano

Nivel Académico

Incentivos(Motivación)

Personal de ventas

0.25

0.0625

0.0625

0.0625

0.0625

4

4

3

1

0.75

0.25

0.1875

0.0625

0.25

TOTAL

1.00

2.659



TOTAL


CUADRO Nº. 13

ESCALA DE VALORES (PUNTUACIONES)

MUY

ALTA

A

LTA

ME

DIA

B

AJA

NINGU

NA

5 4 3 2 1



El análisis FODA se ha realizado con base en la observación directa de los

procesos Organizacionales, la información fue recogida por la gerencia a base de

entrevistas y opiniones. La calificación otorgada a la empresa es 2.659 que indica

bajo nivel de Fortalezas y Oportunidades, en las cuales nos basaremos para

nuestro análisis.

CUADRO Nº. 14

MATRIZ FODA

EMPRESA SURMAQ.

FORTALEZAS DEBILIDADES

Experiencia en el negocio

Alta Liquidez.

Personal de ventas

Talento Humano

Procesos estratégicos

Procesos de apoyo

Programas posventas

Motivación personal de

ventas

OPORTUNIDADES FO DO


Nuevos mercados

Nuevos Productos

Satisfacción cliente

Aumentar visitas a nuevos

clientes.

Ampliar portafolio de

productos (nuevos

clientes y antiguos

clientes).

Aumentar servicio

postventa.

Mejor programas

estratégicos

Mejores procesos de

apoyo.

Incentivos por ventas y

metas de grupos.

Publicidad.

AMENAZAS FA DA

Mercados ya establecidos

(maduros).

Precios no competitivos.

Empresa con nuevas líneas,

mayor crédito.

Poner precios

competitivos.

Aumentar líneas para

competir.

Facilidades de pago a

crédito.

Planes estratégicos

Capacitación para el

personal por nuevas

líneas.

Mejorar la gestión

administrativa, de apoyo y

operativa.



CAPITULO IV

4.1. Descripción de los problemas

Habiendo analizado en el capitulo anterior el estudio de la cadena de valores,

determinando las fortalezas y debilidades de la empresa, e identificado sus

amenazas y oportunidades tanto internas como externas, procedemos a

continuación a la identificación de los problemas que más frecuentemente se

presentan en está empresa.

Dichos problemas se encuentran situados en la capacidad directiva, capacidad

de los recursos humanos y en el nivel de tecnología.

Según el estudio realizado, la empresa presente puntualmente los siguientes

problemas:

1. Problema: Falta de política de precios.

Origen: Finanzas.

Causa: Falta de Planificación.

Efecto: Pérdida de clientes

2. Problema: Falta de Productos en stock.

Origen: Importación.

Causa: Falta de planes.

Efecto: Se pierden Ventas

3. Problema: No existen programas de post venta

Origen: Departamento de ventas.

Causa: Falta de planes estratégicos de ventas.

Efecto: Pérdida de clientes

Descripción de los Problemas 45

4. Problema: Personal Desmotivado

Origen: RRHH.

Causa: No existen planes ni programas de Motivación

Efecto: Desinterés en el trabajo

5. Problema: Inadecuado uso de los Software Administrativos y Operativos

Origen: Administración

Causa: Falta de preparación y actualización al personal.

Efecto: Entrega de información inadecuada.

Problema I.

En la cuantificación de los problemas nos damos cuenta que del 12 de Mayo al

29 de julio la empresa Surmaq dejó de vender aproximadamente $ 5513.30, por

falta de stock de Manómetros, Acoples, válvulas, Equipos de Aplicación de

pintura, etc.

CUADRO Nº. 15

VENTAS PERDIDAS.

Fecha Vendedor Descripción Cant. P/U Valor

19-Jul

Comercial

1 Pistola Arenadora 20,00 31,22 624,40

19-Jul

Comercial

1 Pistola Arenadora 20,00 34,95 699,00



Como vemos en el cuadro el vendedor Comercial 1dejó de vender 40 pistolas

Arenadoras por no tener en Stock, dicho artículo, que equivale a $1323.40 Usd


CUADRO Nº. 16

VENTAS PERDIDAS.

Fecha Vendedor Cliente Descripción Cant. P/U Valor

1-Jun Industrial

1 Andec MANGUERA 12 MM 100,00 1,79 179,00

8-Jul Industrial

1 ANDEC ACOPLE 200,00 0,68 136,00

1-Jun Industrial

1

Sr.

Richard Vera

MANOMETRO 0-

5000 PSI ABJ 10,00 11,80 118,00

27-Jun Industrial

1

DELTA

PLASTIC ACOPLE 100,00 0,76 76,00

8-Jul Industrial

1 ANDEC ACOPLE 100,00 0,68 68,00

8-Jul Industrial

1 ANDEC

MANGUERA DE

POLIURETANO 24,00 1,79 42,96

10-Jun Industrial

1

GRAHAM

PACKING ACOPLE 25,00 1,67 41,75

7-Jun Industrial

1 PLAPASA

MANGUERA DE

NYLON 50,00 0,63 31,50

7-Jun Industrial

1 PLAPASA ACOPLE RACOR 30,00 0,95 28,50

22-Jun Industrial

1

GRAHAM


22-Jun Industrial

1

GRAHAM


7-Jun Industrial

1 PLAPASA ACOPLE RACOR 20,00 0,76 15,20



En el siguiente cuadro el vendedor Industrial 1dejo de vender $ 611.95 Usd, por

no tener en stock


CUADRO Nº. 17

VENTAS PERDIDAS.


12-May Mostrador OSEPET MANOMETRO 0-5000 PSI ABJ 78,00 11,80 920,40

12-May Mostrador

AISER ACOPLE CODO 8 MM X 1/8" 100,00 0,76 76,00

12-May Mostrador

OSEPET MANOMETRO 0-3000 PSI ABJ 6,00 11,80 70,80



CUADRO Nº. 17

VENTAS PERDIDAS.


29-Jul Mostrador

Varios Neplo Hexagonal 1/4" 200,00 0,79 158,00

1-Jun Mostrador

Aiser Manguera 6 Mm 200,00 0,78 156,00

1-Jun

Mostrador Juan Jara

Guev.

Manómetro 0-200 Psi

Abj 10,00 11,80 118,00

13-

May

Mostrador

Calmetal Neplo Hexagonal 1/4" 100,00 0,79 79,00

3-Jun

Mostrador

Aiser

Manguera De

Poliuretano 100,00 0,78 78,00

12-

May

Mostrador

Aiser

Acople Codo 8 Mm X

1/4" 100,00 0,76 76,00

29-Jul Mostrador

Varios Valvula Solenoide 1/2" 1,00 65,08 65,08

29-Jul Mostrador

Varios Valvula Solenoide 3/4" 1,00 65,08 65,08

13-

May

Mostrador

Calmetal Neplo Largo 1/8 X 5" 20,00 2,87 57,40

1-Jun

Mostrador

Calmetal

Manometro 0-200 Psi

Abj 5,00 11,80 59,00

3-Jun

Mostrador Benja

Aldas

Manguera De

Poliuretano 24,00 1,79 42,96

12-

May

Mostrador

Aiser

Acople Recto 6 Mm X

1/8" 50,00 0,68 34,00

12-

May

Mostrador

Aiser

Acople Recto 6 Mm X

1/4" 50,00 0,68 34,00


13-Jun

Mostrador Moises

Obando

Acople Recto 10 Mm X

1/4" 24,00 1,10 26,40

13-

May

Mostrador

Varios

Valvula Solenoide 1/4"

Gas 1,00 24,74 24,74

1-Jun

Mostrador

Calmetal

Manometro 0-300 Psi

Abj 2,00 11,80 23,60

1-Jun

Mostrador

Hidrofreno

Manometro 0-3000 Psi

Abj 2,00 11,80 23,60

13-

May

Mostrador

Neumac

Acople Codo Para

Mang.6mm 10,00 1,20 12,00

13-

May

Mostrador Igd Del

Litoral Union Quick 8 Mm 10,00 1,12 11,20

12-

May

Mostrador

Tuval

Acople Codo 8 Mm X

1/4" 10,00 0,76 7,60

12-

May

Mostrador

Fabrilana

Acople Codo 6 Mm X

1/8" 10,00 0,90 9,00

12-

May

Mostrador

Tuval

Acople Recto 8 Mm X

1/4" 10,00 0,76 7,60

1-Jun

Mostrador

Hidrofreno

Acople Recto 6 Mm X

1/8" 10,00 0,68 6,80



El vendedor Mostrador dejó de vender $2261.62, por no tener en stock en

bodega.

CUADRO Nº. 18

VENTAS PERDIDAS.


13-

May

Comercial

2

Hidraulicos

Gc


Abj 25,00 11,80 295,00

13-

May

Comercial

2 Comalpa

Valv.2-2 Ss 316

1000w og 1.1/4 8,00 30,91 247,28

13-

May

Comercial

2 Comalpa

Valv. 2-2 Ss 316

1000w og 1/2 15,00 13,07 196,05

13-

May

Comercial

2 F.Pesantes

Terminal Gira 1/4 Id*

1/4 Nps 100,00 1,64 164,00

13-

May

Comercial

2 F.Pesantes

Terminal Gira 5/16 Id*

1/4 Nps 100,00 1,64 164,00

29-Jul Comercial Hydrapne Manometro 0-5000 Psi 10,00 11,80 118,00


2 Abj

13-

May

Comercial

2

Hidraulicos

Gc

Manometro 0-10000

Psi Abj 10,00 11,80 118,00

13-

May

Comercial

2

Mangueras

Yong


Abj 10,00 11,80 118,00

13-

May

Comercial

2 Comalpa


Abj 10,00 11,80 118,00

13-

May

Comercial

2 Commur


Abj 10,00 11,80 118,00



El vendedor Comercial 2 dejó de vender $889.33, por no tener en stock en

bodega.

CUADRO Nº. 18

VENTAS PERDIDAS.

Fecha Vendedor Cliente Descripción Cant

. P/U Valor

6-Oct Industrial 2 Fleishmann Amortiguador Neumatico 3,00 110,00 330,00

17-05 Industrial 2 Pablo Guarino Pistola De Gravedad 2.3 1,00 97,00 97,00



El vendedor Industrial 2 dejó de vender $427 Usd, por no tener en stock en

bodega, la cual da una suma total de $ 5513.30, la cual genera descontento por

parte de los vendedores, ya que no pueden cubrir las necesidades que el mercado y

sus clientes demandan.

Problema II y III.

Uno de los problemas de la empresa Surmaq es el tener en bodega, artículos

que no tienen una rotación constante, ya que desde el 1 de enero del 2005 hasta el


31 de julio del 2006,contamos con muchos artículos que le generan a la empresa

costos en el inventario y por ende los precios tienden a subir, y mucho tiene que

ver el desconocimiento por parte del vendedor, ya que no tiene el conocimiento,

ni la facilidad de saber lo que existe en bodega, la cual la hemos señalado con

azul, para un mejor análisis.

CUADRO Nº. 19

INVENTARIO EN STOCK

SURMAQ GYE2004

J. Tanga Marengo Km 21/2

GUAYAQUIL;

Items Register [Summary]

7/31/2006

Item # Item Name

O n

Hand

Current

Value

SHTK11KW COMPRESOR TORNILLO 15HP 220V 1,000 $7.450,47

SHFT750/270CM COMPRESOR SHAMAL 5.5 HP K30 2,000 $2.853,59

SH CM350/150 COMPRESOR MONOF. 3HP 110V 3,000 $2.758,43

SH12507070 KIT DE MANTENIMIENTO DE TORNIL 2,000 $2.131,92

SH19201870 TARJETA ELECTRONICA LOGIK 20 2,000 $2.092,50

SH K60 CABEZAL SHAMAL K60 1,000 $1.491,28

SH19203540 TARJETA ELECTRONICA 2,000 $1.334,86

DVH-1957 "MANGUERA AIRE 1/4""" 418,65

0 $1.273,54

SH K30 CABEZAL SHAMAL K30 2,000 $1.201,43

SH11700730 CARTUCHO SEP.DESUM LB1374 20HP 4,000 $1.194,12



Problema IV.

Este problema va enfocado a la tecnología que deberían tener los vendedores

para poder realizar su trabajo con más facilidad y así ganar tiempo, para poder


cubrir zonas y generar visitas que esto generará que la empresa sea conocida, para

poder competir con la competencia.

Determinación Causa – Efecto

El diagrama causa efecto es un vehículo para ordenar de forma muy

concentrada todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un

determinado efecto.

El diagrama causa efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teorías propuestas sobre las causas de un problema. Este diagrama se lo conoce

también como espina de pescado o Diagrama de Ishikawa, y se utiliza en las fases

de diagnostico y solución de la causa.

El problema básico para diagnostico elegido es determinar las causas que

originan las Baja en las Ventas en la Empresa Surmaq.

GRAFICO Nº. 11

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

FALTA DE POLITICAS DE PRECIO

FALTA DE CAPACITACIÓN



BAJA EN LAS

VENTAS

VENTAS

IMPORTACIÓN

ADMINISTRACIÓN

RECURSOS

HUMANO

FINANZAS

NO EXISTEN PROGRAMAS POSVENTA

MANEJO NO

ADECUADO DEL INVENTARIO

DESMOTIVACION

USO INADECUADO

SOFTWARE

FALTA DE PRODUCTOS EN

STOCK

FALTA DE

PLANIFICACIÓ N

INFO RMACIÓ N INADECUADA


4.2 Cuantificación de los problemas

Para la cuantificación de los problemas de se ordenó los artículos por su costo

de mayor a menor, para poder realizar la gráfica de análisis de Pareto, para un

mejor estudio.

CUADRO Nº. 20

CUANTIFICACION DE LOS PROBLEMAS DE VENTAS (12 DE

MAYO - 29 DE JULIO 2005)

Clasificación Ventas

Perdidas

Costo

USD % costo

%

Acumulado

A 4.348,13 78,87% 78,87%

B 1.110,17 20,14% 99,00%

C 55,00 1,00% 100,00%

Total 5.513,30 100,00%




GRAFICO Nº. 12

DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA PARETO ABC

VENTAS PERDIDAS

0,00

500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

2.500,00

3.000,00

3.500,00

4.000,00

4.500,00

5.000,00

A B C

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Serie2

Serie1



CUADRO Nº. 21

COSTOS DE INVENTARIO ABC.

SURMAQ GYE2004

J. Tanga Marengo Km 21/2

GUAYAQUIL;

Items Register [Summary]

7/31/2006

Item # Item Name O n Hand Current Value SHTK11KW COMPRESOR TORNILLO 15HP 220V 1,000 $7.450,47 11,18% SHFT750/270CM COMPRESOR SHAMAL 5.5 HP K30 2,000 $2.853,59 4,28% SH CM350/150 COMPRESOR MONOF. 3HP 110V 3,000 $2.758,43 4,14% SH12507070 KIT DE MANTENIMIENTO DE TORNIL 2,000 $2.131,92 3,20% SH19201870 TARJETA ELECTRONICA LOGIK 20 2,000 $2.092,50 3,14% SH K60 CABEZAL SHAMAL K60 1,000 $1.491,28 2,24% SH19203540 TARJETA ELECTRONICA 2,000 $1.334,86 2,00% DVH-1957 "MANGUERA AIRE 1/4""" 418,650 $1.273,54 1,91% SH K30 CABEZAL SHAMAL K30 2,000 $1.201,43 1,80% SH11700730 CARTUCHO SEP.DESUM LB1374 20HP 4,000 $1.194,12 1,79% SH K50 CABEZAL SHAMAL K-50 1,000 $992,59 1,49%


DVPQMB-5093 TANQUE PRESION DE 5 GAL 1,000 $948,37 1,42% SH K8 CABEZAL SHAMAL K8 6,000 $905,38 1,36% SH K17 CABEZAL SHAMAL K17 3,000 $775,55 1,16% HA 40-16 CARCASA PARA FILTRO 1,000 $761,76 1,14% SH32549600 JUEGO RINES SHAMAL 7,000 $746,17 1,12% SH14400110 VALVULA TERMOSTATICA 3,000 $663,50 1,00% DVBGA-553 MODULO 3 1,000 $637,29 0,96% DVSGA-1HP PISTOLA DE SUCCION CON TARRO 7,000 $599,18 0,90% SH13000400 FILTRO REGULADOR LUBRICADOR 1/ 6,000 $546,59 0,82% DUVS-506 FILTRO 4,000 $536,40 0,80% SH11702260 FILTRO SEPARADOR 1,000 $505,94 0,76% DVSGK-600PR PISTOLA DE GRAVEDAD HVLP Trans 4,000 $499,25 0,75% SH14400390 VALVULA TERMOSTATICA 3,000 $476,82 0,72% DVSGA-600 PISTOLA DE SUCCION CON TARRO 4,000 $470,12 0,71% DVH-1901 MANGUERA PARA AIRE (METRO) 93,000 $451,98 0,68% DMKK-9805 JUEGO DE RINES 2,000 $449,93 0,67% DVBFP-855 CABLE ELECTROTASTICO (4M) 1,000 $449,84 0,67% DVJGA503704DE PISTOLA DE PRESION 3,000 $436,32 0,65% SH11703350 FILTRO SW-1 4,000 $426,46 0,64% SH13000380 """FILTRO REGULADOR 1/4"""" FR 7,000 $410,26 0,62% DVJGA502367EE PISTOLA PRESION 1,000 $409,34 0,61% DVBFP-568 CABLE 4,000 $398,09 0,60% HA HDF3 SECADOR DE DISECANTE 2,000 $397,80 0,60% SH19200160 TARJETA ELECTRONICA SHAMAL 1,000 $397,15 0,60% SH12507080 KIT DE JUNTAS SCI8 1,000 $383,13 0,57% SHSILVER 210 COMPRESOR SILVER 210/3 PIS 2,000 $376,78 0,57% DVGTI P122B14 PISTOLA DE PRESION GTI 1.4 1,000 $376,11 0,56% DI MP638-2L2N PISTOLA CON TAZA 1,000 $374,33 0,56% SH32546160 PISTON SHAMAL 5,000 $371,70 0,56% DVJGA-652 PISTOLA 1,000 $368,93 0,55% SH13700930 KIT MANTENIMIENTO VAL SUCCION 1,000 $366,10 0,55% DVBFP-840 CABLE ELECTROTASTICO 1,000 $356,80 0,54% SH12100070 PROTECCION TERMICA SHAMAL 5,000 $335,95 0,50% DUJGA-5016 PISTOLA 1,000 $324,00 0,49% DUCV-30-F PICO DE FLUIDO 6,000 $323,03 0,48% SH19203170 CONTRAFASE LOGIKA 220 4,000 $322,06 0,48% SH14400130 VALVULA TERMOSTATICA 4V 3/4 1,000 $320,92 0,48% DI A-504-1 AEROGRAFO 1,000 $313,94 0,47% SH31604010 CILINDRO K50/K100 2,000 $309,24 0,46% DI FLG631-318 PISTOLA GRAVEDAD HVLP 1,000 $304,42 0,46% HA 504-1 DRENADOR AUTOMATICO 2,000 $301,28 0,45% DUCV-30-E PICO DE FLUIDO 6,000 $293,11 0,44% HA 508-1 DRENADOR AUTOMATICO 2,000 $285,37 0,43% HA 532-04-200 DRENADOR AUTOMATICO ELECTRICO 1,000 $276,14 0,41% SH30204310 CIGUEÑAL SHAMAL K60 1,000 $266,49 0,40% HA 503-1 DRENADOR AUTOMATICO 2,000 $265,46 0,40% HA E9-40 ELEMENTO FILTRO 1,000 $265,46 0,40% SH14700240 ELECTRO VALVULA 4,000 $264,96 0,40% DVPQNB-5025 PISTOLA DE PRESION DE 2GAL 1,000 $248,44 0,37% SH31602020 CILINDRO K-60 2,000 $238,79 0,36% HA E3-40 ELEMENTO 1,000 $231,82 0,35% SH31003760 VOLANTE D/550 2B 1,000 $231,21 0,35% SH30203710 CIGUEÑAL K50 1,000 $229,81 0,34% DUAGX-4402FF CONJUNTO DE PICO Y AGUJA 2,000 $225,36 0,34% DI E504-1 AEROGRAFO 1,000 $224,50 0,34% SH12800010 PRESOSTATO SHAMAL 2,000 $223,47 0,34% SH31103690 BIELA K50 4,000 $222,48 0,33% SH31104840 BIELA 7,000 $216,20 0,32% HA 6685.15121 MANOMETRO DIFERENCIAL 4,000 $214,70 0,32% SH19202080 FICHA ELECTRONICA SW1 NEW 1,000 $214,45 0,32%


SH15202960 PISTOLA DE INFLAR 4,000 $212,83 0,32% DVAV-617-EE KIT PICO DEL FLUIDO CARB Y GUA 1,000 $208,57 0,31% DUMB4039-30 CASQUILLO DE AIRE & RING 3,000 $201,10 0,30% SH15600130 FILTRO AIRE 2,000 $198,68 0,30% SH13700940 KIT CUERPO R40E/T VALVULA SUCC 1,000 $194,81 0,29% SH32704750 PLACA VALVULAS SHAMAL K25 5,000 $192,60 0,29% SH31203050 PISTON D52 4,000 $190,66 0,29% DVBGA-551 MODULO 1 1,000 $185,58 0,28% DM445-36 MUELLE VALVULA 10,000 $184,86 0,28% HA 715-6 FILTRO 1,000 $181,22 0,27% HA E3-28 ELEMENTP FILTRO 1,000 $177,89 0,27% SH32547000 KIT JUNTAS 4,000 $177,41 0,27% DUH-1921 """MANGUERA 5/16"""" AIRE""" 25,450 $175,00 0,26% DUMPH-540 MASCARILLA 1,000 $171,99 0,26% SH19201880 TRANSDUCTOR DE PRESION 1,000 $171,92 0,26% SH32704040 PLACA VALVULAS SHAMAL 2,000 $169,63 0,25% SH32706150 PLACA VALVULAS SHAMAL 2,000 $169,63 0,25% DVBFP-700 CAÑON 1,000 $169,20 0,25% SH11703660 BULBO 3,000 $167,35 0,25% DVBGA-571 MODULO 2 1,000 $165,44 0,25% DVSGA-700BV PISTOLA DE GRAVEDAD 1,000 $165,24 0,25% SH31206180 PISTON SHAMAL 3,000 $164,38 0,25% SH14700130 ELECTRO VALVULA SW-1 1,000 $162,41 0,24% HA 24-8 CARCASA 1,000 $160,63 0,24% SH14400670 BULBO 3,000 $158,54 0,24% HA 531-04-1 DREN 1,000 $157,50 0,24% SH13500990 POLEA 110 1B 10,000 $150,30 0,23% DVJGHV4505765 DEFLECTOR DE AIRE HVLP 2,000 $148,93 0,22% DVJGA503704FX PISTOLA DE PRESION 1,000 $147,40 0,22% DVSGK505-622-14 PISTOLA TRANSTEC PRESION 1,000 $143,08 0,21% DUJGHV4502850 DIFUSOR PARA 28/50PSI 2,000 $138,64 0,21% SH31104480 BIELA SHAMAL K60 3,000 $137,65 0,21% DVSGK-600BV PISTOLA DE GRAVEDAD HVLP Trans 1,000 $133,06 0,20% SH19200170 TARJETA ELECTRONICA SHAMAL 1,000 $129,46 0,19% SH32546200 JUEGO DE LAMINAS SHAMAL K30 7,000 $129,31 0,19% SH15600670 FILTRO DE AIRE 5,000 $126,70 0,19% SH15200770 TUBO ESPIRAL BAYONETA SRB 15 5,000 $124,56 0,19% SH32702040 PLACA VALVULAS SHAMAL 2,000 $124,09 0,19% SH13501020 POLEA 120 1B 6,000 $123,12 0,18% SH15202990 TUBO ESPIRAL CON BAYONETA SRB 10,000 $120,96 0,18% HA 12-4P CARCASA 1,000 $120,91 0,18% SH32543100 JUEGO ANILLOS K-17 4,000 $120,46 0,18% SH31004680 VOLANTE K-17 3,000 $119,88 0,18% DVJGA-409-EE AGUJA DEL FLUIDO CARBOLLOY 1,000 $118,01 0,18% SH31106350 BIELA SHAMAL K100 2,000 $115,56 0,17% DUAV-650FX PICO DE FLUIDO 3,000 $113,83 0,17% DUMB403962HD CASQUILLO 1,000 $112,70 0,17% DUJGHV101-28 CASQUILLO PARA 28 HVLP 2,000 $108,00 0,16% SH31002680 VOLANTE D/400 1,000 $106,11 0,16% SH32541000 JUEGO DE EMPAQUES SHAMAL 7,000 $105,34 0,16% SH30506040 JUEGO DE EMPAQUES SHAMAL 19,000 $104,99 0,16% DVKR-69 EMPAQUE P/TAZA KR-550 44,000 $104,90 0,16% DI TGS-503 TAZA DE SUCCION 3,000 $104,54 0,16% SH32548100 JUEGO RINES SHAMAL K60 1,000 $100,21 0,15% SH31204520 PISTON 2,000 $99,18 0,15% DVVA-5424 "VALVULA ESFERA 3/8""""NPS (M) 5,000 $98,28 0,15% SH31200270 PISTON K-17 6,000 $97,85 0,15% DMKL-26-3 EMPAQUE 45,000 $97,20 0,15% SH30200020 CIGUEÑAL K8 2,000 $96,55 0,14%


HA E7-28 ELEMENTO FILTRO 1,000 $95,53 0,14% HA HPRMK1 KIT MANTENIMIENTO PARA SECADOR 1,000 $95,44 0,14% SH16500190 PIE 16,000 $95,04 0,14% DM445-23 BALERO 1,000 $93,89 0,14% SH31104350 BUJE SHAMAL 3,000 $93,60 0,14% HA 12-4 CARCASA 1,000 $92,99 0,14% DVJGA-4046-22 CONJUNTO PICO Y AGUJA 1,000 $92,47 0,14% DUJGA-4046-16 KIT DE PICO Y AGUJA 1,000 $91,82 0,14% DUMBC-368 ANILLO RETENCION CASQUILLO 6,000 $91,58 0,14% DVGTI-0214-18 PICO DE FLUIDO 1.8 2,000 $91,55 0,14% DUAGX-4402FX 0 1,000 $90,67 0,14% SH19201290 CONDENSADOR SHAMAL 2,000 $90,65 0,14% DUJGA-409-D AGUJA 1,000 $89,82 0,13% SH13700950 KIT CONTROL UNIT VAL SUCCION G 1,000 $89,64 0,13% DUMB403964HD CASQUILLO 1,000 $89,59 0,13% DVGTI-0213-14 PICO DE FLUIDO 2,000 $88,74 0,13% DVGTI-0214-16 PICO FLUIDO 1.6 2,000 $88,74 0,13% DVAV-1239-704 CASQUILLO DE AIRE 4,000 $86,27 0,13% SH32545100 JUEGO DE RINES K25 2,000 $85,97 0,13% HA E9-24 ELEMENTO FILTRO 1,000 $84,51 0,13% DVAV-1239-797 CASQUILLO DE AIRE 2,000 $83,02 0,12% DVBFP-554 MANGUERA 1,000 $82,22 0,12% SH11705640 FILTRO ACEITE SW-1 NUEVO 1,000 $80,96 0,12% DUHAF-7 FILTRO 1,000 $80,14 0,12% DVJGHV10183MP CASQUILLO DE AIRE HVLP 1,000 $79,11 0,12% SH32541200 JUEGO DE LAMINAS SHAMAL K8 22,000 $78,80 0,12% SH31100750 BIELA K-17 4,000 $78,55 0,12% HA E9-28 ELEMENTO FILTRO 1,000 $78,52 0,12% HA 0734-5 CARTUCHO 1,000 $77,85 0,12% HA 0734-6 CARTUCHO 1,000 $77,85 0,12% DU23162-024 EMPAQUE 68,000 $77,76 0,12% DVBSK-82-FW PICO DEL FLUIDO 3,000 $77,71 0,12% DVEGA-4000F CONJUNTO PICO Y AGUJA 1,000 $76,86 0,12% HA E3-24 ELEMENTO FILTRO 1,000 $76,73 0,12% DUAV-650-FF PICO DE FLUIDO 3,000 $75,71 0,11% SH13500800 POLEA 130 1A 6,000 $73,12 0,11% DUMB-4039-80 CASQUILLO DE AIRE 1,000 $73,08 0,11% SH30502280 EMPAQUE SHAMAL 11,000 $72,14 0,11% SH31103860 CASQUILLO DE BIELA 6,000 $70,31 0,11% SH30504080 EMPAQUE SHAMAL 8,000 $70,27 0,11% DVBSGA-32 PICO DEL FLUIDO 4,000 $69,98 0,10% DI GTI407-110 BOQUILLA 1,000 $68,83 0,10% DVJGHV-101-57 CASQUILLO DE AIRE HVLP 2,000 $66,89 0,10% HA E3-20 ELEMENTO FILTRO 1,000 $66,19 0,10% DUGFHV4025780 1,000 $63,88 0,10% DMPUE-2 BOQUILLA 15,000 $63,45 0,10% DVKK-4987-2 KIT DE REPUESTOS 2,000 $62,64 0,09% SH13500720 POLEA 100 1A 6,000 $62,64 0,09% SH31203600 PISTON SHAMAL 2,000 $62,60 0,09% SH32704560 PLACA VALVULAS SHAMAL 1,000 $62,01 0,09% SH13501230 POLEA 160 2B 2,000 $61,27 0,09% HA 05.4170-08 DREN 1,000 $60,66 0,09% SH13501170 POLEA 140 2B 2,000 $60,55 0,09% SH15203000 TUBO ESPIRAL CON ACOPLE RAPIDO 5,000 $60,48 0,09% DI FLG453-1.8 KIT PICO AGUJA CASQUILLO 1,000 $58,28 0,09% DVBSK-72-FF PICO DEL FLUIDO 3,000 $58,27 0,09% DUAV-4039-58 CASQUILLO DE AIRE 1,000 $58,18 0,09% SH19200090 FICHA ELECTRONICA SW-1 1,000 $57,85 0,09% SH32702750 PLACA VALVULAS SHAMAL 1,000 $57,51 0,09% DVBFT-517 VALVULA DE RETENCION 2,000 $56,92 0,09%


DVBGA-547 POTENCIOMETRO 1,000 $56,90 0,09% SH32545200 JUEGO DE LAMINAS SHAMAL 5,000 $56,70 0,09% HA E7-20 ELEMENTO FILTRO 1,000 $56,66 0,09% SH32548200 JUEGO DE LAMINAS SHAMAL 3,000 $55,40 0,08% DVBGA-581 MODULO 3-220V 1,000 $55,10 0,08% SH19202150 FUSIBLE 3,000 $54,49 0,08% SH13000380-SV FILTRO-REGULADOR 1/4 F SIN VAS 1,000 $53,89 0,08% DVK-5004 KIT REPUESTOS 4,000 $53,69 0,08% SH31003080 VOLANTE D/385 1A 1,000 $53,05 0,08% HA E9-16 ELEMENTO FILTRO 1,000 $52,72 0,08% DVGFC-501 TAZA GRAVEDAD PLASTICO 1,000 $52,54 0,08% SH13500710 POLEA 100 1A 5,000 $52,20 0,08% DUHGB-16 DIAFRAGMA 10,000 $51,66 0,08% DI E-499-K PICO Y AGUJA 1,000 $51,61 0,08% DUMSP-4103 PREFILTRO 16,000 $51,26 0,08% DVAV-2115-FX PICO DE FLUIDO 1,000 $51,07 0,08% DUHPH3656 MANGUERA ACOPLADA 3600 1,000 $50,98 0,08% HA 4460.151.1 DRENADOR HANKISON 1,000 $50,65 0,08% DVMGB-405 VALVULA DE RETENCION DEL ABANI 3,000 $50,49 0,08% DUAV-650-FW PICO 1,000 $49,81 0,07% SH11200080 PISTON SHAMAL 3,000 $49,30 0,07% DVSGA902530EX PISTOLA SUCCION SIN TAZA 1,000 $48,65 0,07% DI KR-483 FILTRO 9,000 $48,28 0,07% HA E1-16 ELEMENTO FILTRO 1,000 $48,02 0,07% SH19201160 CONDENSADOR SHAMAL 2,000 $47,81 0,07% DI FLG451-1.6 KIT BOQUILLA-PICO-AGUJA 1,000 $47,52 0,07% DI FLG451-1.8 KIT PICO AGUJA CASQUILLO 1,000 $47,52 0,07% DVJGD-402-1 DEFLECTOR DE AIRE CON EMPAQUE 2,000 $46,98 0,07% DVKKB-503-EX KIT PICO Y AGUJA JGA EX 1,000 $46,96 0,07% SH30501100 EMPAQUE PLACA K-17 13,000 $46,80 0,07% SH30201000 CIGUEÑAL K17 K18 1,000 $46,35 0,07% DM445-474 CHAQUETAS 4,000 $45,86 0,07% DUPHC-235 CONECTOR HEMBRA 4,000 $45,29 0,07% DVGTI-0410 VALVULA AIRE 1,000 $45,07 0,07% SH BASE BASE PARA COMPRESOR 1,000 $45,00 0,07% DUAV-40-24 CASQUILLO DE AIRE 1,000 $44,75 0,07% DM43631010LA FILTRO 2,000 $44,46 0,07% DVTGS-503 TAZA PLASTICA 1,000 $42,97 0,06% SH30504190 EMPAQUES SHAMAL 12,000 $42,12 0,06% SH31100210 BUJE PIE DE BIELA SHAMAL 5,000 $40,97 0,06% DVGTI-0420 AGUJA 2,000 $40,75 0,06% DVBSGA-3 CASQUILLO DE AIRE 2,000 $40,36 0,06% HA E9-12 ELEMENTO FILTRO 1,000 $40,30 0,06% DUJGA-402-FF AGUJA DE FLUIDO 2,000 $39,60 0,06% SH32546000 JUEGO DE EMPAQUES SHAMAL 1,000 $39,51 0,06% SH30502290 EMPAQUE DE PLACA SHAMAL K30 8,000 $39,49 0,06% DVKK-4958-1 KIT 2,000 $39,10 0,06% SH31202240 BULON DE PISTON 10,000 $38,92 0,06% SH14400830 VALVULA SEGURIDAD 10,000 $38,52 0,06% DUAV-650-AC PICO DE FLUIDO 1,000 $38,11 0,06% DUEGA-7 BAFFLE 2,000 $37,91 0,06% HA 05.4170-07 DRENADOR AUTOMATICO 1,000 $37,78 0,06% DUMSP-4102 CARTUCHO 4,000 $37,66 0,06% DVJGN-27 EMPAQUE 20,000 $36,00 0,05% HA E5-12 ELEMENTO FILTRO 1,000 $35,93 0,05% DUPHC-4551 ACOPLE 2,000 $35,32 0,05% DVBFP-718 DEFLECTOR 1,000 $35,01 0,05% DVBFP-580 CABLE ELECTRICO 2,000 $34,27 0,05% SH30501110 EMPAQUE PLACA CILINDRO K-17 13,000 $34,16 0,05% DVBSGA-406 AGUJA DEL FLUIDO SGA-900 G/GHV 2,000 $34,13 0,05%


SH19100330 TAZA MINI 27101901 FR-180 (PIA 3,000 $34,07 0,05% DUPHC-201 CONECTOR MACHO 4,000 $33,98 0,05% DVQM-1458 GUARNICION DEL TANQUE 2,000 $33,84 0,05% SH31203910 BULON DE PISTON BP 3,000 $33,43 0,05% SH32700340 PLACA VALVULAS SHAMAL 3,000 $33,26 0,05% DVAV-650-EX KIT PICO DEL FLUIDO Y GUARNICI 1,000 $32,29 0,05% DUPHC-4808 ACOPLE 1,000 $31,84 0,05% DVBSGA-402 AGUJA DEL FLUIDO FX SGA-902 2,000 $30,92 0,05% HA 0734-3 CARTUCHO 1,000 $30,85 0,05% SH30504030 EMPAQUE DE CILINDRO SHAMAL 6,000 $30,78 0,05% SH15202030 REGULADOR 1/2 R200 1,000 $30,60 0,05% HA 731-3 CARTUCHO 1,000 $30,47 0,05% DI ABA-603 KIT DE PICO Y BOQUILLA 1,000 $30,31 0,05% SH32546120 JUEGO RINES SHAMAL 6,000 $30,19 0,05% DVK-5036 KIT REPOSICION PICO Y AGUJA 1. 1,000 $29,97 0,04% SH32545110 JUEGO RINES SHAMAL 1,000 $29,74 0,04% DVBFP-747 DESVIADOR 1,000 $29,52 0,04% DI KR-459 TAZA 5,000 $28,17 0,04% DI KK-5044 KIT DE REPARACION. 1,000 $27,65 0,04% DUAGX-4402E CONJUNTO DE PICO Y AGUJA 1,000 $27,59 0,04% DVK-5006 KIT REPUESTOS 1,000 $26,96 0,04% DVBFP-544 VALVULA DEL GATILLO 1,000 $26,82 0,04% DVBSGA-404 AGUJA DEL FLUIDO SGA-600 2,000 $26,71 0,04% DI ABA-419-K KIT DE PICO Y BOQUILLA 1,000 $25,97 0,04% DUKK-5034 KIT DE REPARACION 1,000 $25,97 0,04% SH30504760 JUNTA DE PLACA 6,000 $25,49 0,04% DUAGF-9-K10 PACKING KIT 2,000 $24,98 0,04% DVBSGA-430P VALVULA DE AIRE 5,000 $24,84 0,04% SH13000300 FILTRO REGULADOR 3/8 RPF187 1,000 $24,62 0,04% SH15600270 FILTRO ASPIRACION SHAMAL 2,000 $24,41 0,04% SH30502270 EMPAQUE DE PLACA SHAMAL K30/K6 3,000 $24,25 0,04% DVBFP-550 VALVULA DEL GATILLO 1,000 $23,99 0,04% DVBSK-734 CASQUILLO DE AIRE 1,000 $23,83 0,04% DI ABH-601 AEROGRAFO 1,000 $23,81 0,04% DVBSGA-403 AGUJA DEL FLUIDO EX SGA-900 5,000 $23,62 0,04% DVBSK-1-HP CASQUILLO DE AIRE 2,000 $23,62 0,04% DMK-5005-1 CONJUNTO REPARACION 3,000 $23,38 0,04% DMCAMP-1 TUERCA 26,000 $22,46 0,03% DVAV-2115-FF PICO DEL FLUIDO 1,000 $21,96 0,03% DVPHC-4224 CONEXION 3/8NPS PINT. C/RESORT 2,000 $21,67 0,03% SH32546150 PISTON SHAMAL 1,000 $21,31 0,03% DU42884-214 CEPILLO 5,000 $21,24 0,03% DUHGS-1 NEPLO 1,000 $21,10 0,03% DVBSGA-430 HASTA METALICA 2,000 $20,92 0,03% DVHAF-6 ELEMENTO DE FILTRO 1,000 $20,77 0,03% DVBFP-719 CONJUNTO ANILLO 2,000 $20,66 0,03% SH31102130 BUJE PARTIDO DE BIELA SHAMAL 2,000 $20,63 0,03% SH11100030 BIELA SHAMAL 4,000 $20,38 0,03% SH12700200 PLACA VALVULAS SHAMAL 2,000 $20,34 0,03% SH32545120 JUEGO RINES SHAMAL 1,000 $19,93 0,03% DVVA-5422 "VALVULA ESFERA 1/4""""NPS (M) 1,000 $19,66 0,03% SH32541100 JUEGO RINES SHAMAL 5,000 $19,53 0,03% SH31203090 SEMI-PISTON 1,000 $18,83 0,03% DVBFT-99 ADAPTADOR 2,000 $17,71 0,03% DVK-8078 KIT DE REPOSICION 1,000 $17,64 0,03% SH30504740 JUNTA DE PLACA 6,000 $17,60 0,03% SH31102250 CASQUILLO DE BULON 6,000 $17,60 0,03% SH30504770 JUNTA DE PLACA 6,000 $17,50 0,03% DVGA-288 MANOMETRO 160 LBS 1,000 $17,08 0,03%


DVBFP-538 VALVULA DEL GATILLO 1,000 $16,65 0,02% SH32700350 LAMINA VALVULA SHAMAL 10,000 $16,56 0,02% SH31106140 BUJE PARTIDO DE BIELA SHAMAL 1,000 $16,29 0,02% DMTAB-02 TORNILLO 8,000 $14,69 0,02% DVK-8102 KIT REPUESTO 1,000 $14,38 0,02% DMMGQ-30361 TUBO 19,000 $14,36 0,02% DVBFP-714 DIFUSOR 1,000 $14,33 0,02% DVBSK-72-FX PICO DEL FLUIDO 1,000 $13,66 0,02% SH36504590 TAPA CONDUCTO DE ACEITE SHAMAL 5,000 $13,50 0,02% DVBSGA-29 LLAVE 3,000 $12,85 0,02% DUHQ-401 ACOPLE 1,000 $12,60 0,02% SH36500110 TAPA CONDUCTO DE ACEITE SHAMAL 10,000 $12,60 0,02% DVBSS-601109 ANILLO "O" 8,000 $12,55 0,02% DVBSGA-421 VALVULA DE AJUSTE DE PRESION 1,000 $12,51 0,02% DVJGA-402-FF AGUJA DEL FLUIDO 1,000 $12,22 0,02% SH15600190 FILTRO DE AIRE 1,000 $12,10 0,02% DVBSGB-16 TUERCA DE RETENCION 2,000 $11,81 0,02% SH10500070 O RING SHAMAL 10,000 $11,70 0,02% DVJGA-402-DEX AGUJA DEL FLUIDO 1,000 $11,27 0,02% DUJGA-402-FX AGUJA DE FLUIDO 1,000 $11,25 0,02% SH3650020A TAPON ACEITE SHAMAL 4,000 $11,02 0,02% SH13500700 POLEA 90ml 1A 1,000 $10,87 0,02% DVBFP-555 ELECTRODO 1,000 $10,13 0,02% DVAV-1 GUARNICION 9,000 $10,04 0,02% SH30500360 JUNTA PLACA K8 6,000 $9,94 0,01% SH30500370 JUNTA CULATA K8 6,000 $9,94 0,01% DVKL-126 EMPAQUE 6,000 $9,83 0,01% DVQN-96 EMPAQUE 1,000 $9,83 0,01% DVBSGB-7 DEFLECTOR 4,000 $9,65 0,01% DV23165-001 ANILLO DE TEFLON 7,000 $9,58 0,01% DMMGQ-30370 RESORTE 32,000 $9,22 0,01% DVJGS-431 VALVULA DEL AIRE 1,000 $8,82 0,01% DUJGA-402C AGUJA DE FLUIDO 1,000 $8,60 0,01% DVBSGB-15 EMPAQUE 11,000 $8,55 0,01% DU42884-215 CEPILLO 2,000 $8,53 0,01% DUPHC-196 CONECTOR HEMBRA 1,000 $8,50 0,01% SH30503740 JUNTA CARTER K50 3,000 $8,35 0,01% SH31206520 PIN DE PISTON SHAMAL 3,000 $8,21 0,01% DVBSGA-416 VALVULA DE AJUSTE DEL ABANICO 1,000 $7,76 0,01% SH19100310 MEMBRANA FILT/REG MINI FR-180 2,000 $7,70 0,01% DVMBC-368 ANILLO DE RETENCION DEL CASQUI 2,000 $7,67 0,01% DUPHC-4527 ACOPLE 1,000 $7,36 0,01% DVBFP-708 VALVULA 1,000 $7,27 0,01% DI ABH-405 VASO 4,000 $7,20 0,01% SH30306030 JUNTA TORICA K100 2,000 $7,20 0,01% SH30502270N EMPAQUE 2,000 $7,20 0,01% DVBSGA-27 GATILLO JGA/SGA 1,000 $7,13 0,01% DVBFP-709 GUIA 2,000 $6,91 0,01% SH30504440 JUNTA NIVEL ACEITE SHAMAL 8,000 $6,91 0,01% SH10500090 EMPAQUE DE PLACA SHAMAL 5,000 $6,84 0,01% SH10500100 EMPAQUE DE PLACA SHAMAL 5,000 $6,84 0,01% HA 23.4427-05 KIT DE CONVERSION 1,000 $6,82 0,01% DVJGA-4036 BAFLE 1,000 $6,70 0,01% DVBFP-EX-C ADAPTADOR 1,000 $6,61 0,01% SH30504070 EMPAQUE SHAMAL 1,000 $6,59 0,01% SH30303730 JUNTA TORICA K50/K100 2,000 $6,55 0,01% SH30502290N EMPAQUE 2,000 $6,48 0,01% DM225-25-1 DISCO VALVULA 1,000 $6,28 0,01% SH30504630 JUNTA CARTER 1,000 $6,23 0,01% DVPHC-4528 """CONEXION MANGUERA (1/4""""N 1,000 $6,19 0,01%


DVK-5027 CONJUNTO DE REPUESTOS 1,000 $5,96 0,01% SH31203610 PIN DE PISTON SHAMAL 1,000 $5,87 0,01% DVK-8077 KIT DE REPOSICION 1,000 $5,56 0,01% DUKB-25 EMPAQUE 3,000 $5,40 0,01% SH31200260 PIN DE PISTON K-17 2,000 $5,08 0,01% DUSSL-10 LUBRICANTE PARA PISTOLA ROCIAD 1,000 $5,06 0,01% DVJGS-35 PRISIONERO DEL GATILLO 2,000 $4,93 0,01% DVBSGB-26 ANILLO DE RETENCION DEL CASQUI 3,000 $4,91 0,01% DVPMB-51 NEPLO 3,000 $4,81 0,01% DVBSGB-27 ANILLO DE RETENCION DEL CASQUI 1,000 $4,73 0,01% DI CT-1086 ADAPTADOR 1,000 $4,70 0,01% DVKGP-12 GUARNICION TAZA GRAVEDAD 2,000 $4,68 0,01% DVBSGA-16 EJE DEL GATILLO 3,000 $4,59 0,01% SH30300040 JUNTA TORICA 2,000 $4,57 0,01% DVK-5030 CONJUNTO DE REPUESTOS 3,000 $4,48 0,01% DVBFT-104 INYECTOR 1,000 $4,39 0,01% DVSSG-8020 """ANILLO """"O""""""" 4,000 $4,30 0,01% SH19100320 ELEMENTO FILTRO MINI FR-180(P 3,000 $4,10 0,01% SH3050016A JUNTAS SHAMAL 16,000 $4,03 0,01% SH11000020 VENTILADOR SILVER SHAMAL 1,000 $3,67 0,01% SH35600430 CARTUCHO FILTRO K-8 1,000 $3,67 0,01% DVBFP-104 TUBO 1,000 $3,62 0,01% DVBSGB-13 TUERCA DE EMPAQUE 1,000 $3,56 0,01% SH30502300 EMPAQUE 1,000 $3,24 0,00% DVBSGA-405 AGUJA DEL FLUIDO SGA-1HP 1,000 $3,22 0,00% DVBSGB-5 DEFLECTOR 2,000 $3,17 0,00% DVBSGB-14 BOTON DE AJUSTE DE FLUIDO 1,000 $3,11 0,00% DVBFP-198 TUBO DE POLVO 1,000 $3,10 0,00% DVTGC-9 EMPAQUE PARA TAZA TGC 1,000 $2,83 0,00% SHFU50A15HP FUSIBLE 50A 3,000 $2,81 0,00% DVBSK-52 PICO DEL FLUIDO 1,000 $2,66 0,00% SH30501090 EMPAQUE PLACA K-17 1,000 $2,54 0,00% DVBSGB-25 ANILLO DE RETENCION DEL CASQUI 1,000 $2,36 0,00% DVBSGA-49 RESORTE 2,000 $2,27 0,00% DVBSGB-6 DEFLECTOR 2,000 $2,09 0,00% DVMBD-12 RESORTE 2,000 $2,05 0,00% SH36504450 VISOR DE ACEITE SHAMAL 3,000 $2,05 0,00% DUJGA-4040EX BOQUILLA DE FLUIDO 1,000 $1,80 0,00% DVK-5026 CONJUNTO DE REPUESTOS 1,000 $1,73 0,00% DVMB-26 EMPAQUE 3,000 $1,51 0,00% DVJGA-51 TUERCA 1,000 $1,49 0,00% DVH-1973-1 MANGUERA PARA FLUIDO (METRO) 0,150 $1,30 0,00% DVA-42 TORNILLO PRISIONERO DEL GATILL 2,000 $1,15 0,00% DVJGD-14 """ANILLO """"O""""""" 1,000 $1,15 0,00% SHFU02A15HP FUSIBLE 2A 2,000 $0,94 0,00% DVJGA-14 TRABA 7,000 $0,88 0,00% SHFU06A15HP FUSIBLE 6A 2,000 $0,86 0,00% DVCGA-40 RESORTE 1,000 $0,67 0,00% SH37300410 ESPARRAGO SUJECION K-8 1,000 $0,67 0,00% DVSST-8416 ANILLO DE RETENCION 2,000 $0,65 0,00% DI 2207-18 EMPAQUE AGUJA 0,000 $0,00 DI 2207-45 TAZA GRAVEDAD 0,000 $0,00 $66.658,79




COSTOS

Inventario Inicial =$71.354,50

Inventario Final = $66.658,79 Rotación = $4.695.71 TOTAL DE ART 419

CUADRO Nº. 22

CLASIFICACIÓN DE INVENTARIOS

CLASIFICACIÓ

N

INVENTARIO

% DE

ARTICULO

S

COSTO

USD

% COSTO %

ACUMULADO

A 24.82 % $54.175,27 81.27 % 81.27 %

B 48.93 % $11.734,63 17.60 % 98.88 %

C 26.25 % $748,89 1.13 % 100 %

TOTAL 100 % $66.658,79 100 %



GRAFICO Nº 13

DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama Pareto ABC

98,88% 100%81,27%

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

A B C

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Serie2

Serie1



CAPITULO V

DESARROLLO DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

5.1. Planteamiento de problema

Basados en los resultados de la valoración de los problemas en el capítulo

anterior. La solución estará dirigida a reducir las debilidades internas de misma en

áreas donde mas dificultades se tienen; a fin de evitar las devoluciones por parte

de los clientes y mejorar las ventas basándose en la entrega de los productos

importados de mejor calidad en el menor tiempo posible.

Los problemas que más afectan al desarrollo de la empresa son:

Administración

1. Falta de un programa mediante el cual nos indique la rotación y avise la

falta de stock de los repuestos

2. Falta de coordinación con el departamento de ventas, el margen de

ganancia.

Operacionales

1. Falta de un programa establecido para la capacitación del personal de

Ventas de la empresa Surmaq.

2. Falta de un Tes.-psicológico para analizar al personal contratado y así

evitar la ida del personal (vacante), y volver a capacitar a otra persona

significaría gastos de entrenamiento.

Desarrollo de las Alternativas de Soluciones 64

5.5.1. Solución

Diseñar un modelo de plan estratégico en cada uno de los Departamentos que

están ocasionando el deterioro de las ventas en la compañía.

5.1.1. Justificativo de solución

Dentro de nuestras metas a corto plazo vamos a utilizar varias estrategias las

cuales serán mencionadas a continuación:

Vamos a posesionar nuestra imagen como empresa (SURMAQ).

Campaña Institucional dentro y fuera de la Empresa (para darnos a

conocer e incentivar a nuestra fuerza de ventas.

Campaña publicitaria dirigida a nivel Industrial y Profesional.

Reestructurar nuestra cartera de clientes.

Zonificar nuestros clientes.

5.2. Planeación estratégica

Dentro de las operaciones las dividiremos en oportunidades a corto y largo plazo

y las respectivas amenazas.

5.2.1 Oportunidades actuales a corto plazo.

Las oportunidades actuales a corto plazo, es aumentar las ventas en las

regiones donde no tenemos cobertura una vez ya posesionados mantenernos

mientras la empresa sigue en marcha para lograr sus objetivos.

5.2.2 Oportunidades futuras

Introducir muchos productos a nuestra empresa para poder competir y

mantenernos en el mercado.


5.2.3. Amenazas futuras

Dentro de nuestras amenazas tenemos la NO firma del TLC, al pasar eso las

importaciones pueden sufrir retrasos y estos nos causarían problemas con nuestros

clientes, la inestabilidad política que vivimos actualmente puede ocasionarnos

problemas.

5.2.4. Metas

Alcanzar en el 2012 todo lo que nos hemos propuesto pero para ello tenemos

que comenzar a trabajar en nuestro posicionamiento de marca.

Para poder llevar un adecuado análisis y proceso de la información de

marketing utilizando como plataforma tecnológica un Software administrativo

contable llamado Optimus, el cual, nos permite llevar de manera rápida cualquier

información de ventas canales de distribución o de contabilidad.

Para poder realizar nuestro estudio, tendremos que crear un departamento

encargado en las operaciones de investigación de mercados, distribución,

comunicación, precio, y marketing legal. Encargaremos a una persona que será el

Director de Marketing, encargado de dirigir y controlar cada una de las

actividades desarrolladas por cada departamento.

5.2.6. Objetivo General.-

Tras la realización del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirán

los objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años

Estos objetivos van a ser racionalmente alcanzables a CORTO, MEDIO y

LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa


5.2.7. Objetivo Específico

Una vez decidido el ámbito producto-mercado de posible actuación se volverá

a tener en cuenta los factores clave de éxito decidiendo "cuales de las ventajas

diferenciales de la compañía se utilizaran como fuerza principal de impulsión de

las cuales vamos a proponer.

Costos más bajos

Recursos financieros superiores

Amplia y organizada red de distribución

Mejor imagen de productos, etc.

5.3 Plan estratégico de mercado para la empresa surmaq

5.3.1.- Pregunta Orientadora

La pregunta Orientadora se encarga de dar una conceptualización clara del

problema principal de la empresa y del que nos vamos a enfocar para nuestro

análisis.

¿Por qué las Ventas están bajas?

¿Por qué se deja de vender?

Objetivo: Desarrollar estrategia de crecimiento radical de las ventas en Surmaq.

Visión: Vender $1300.000 para el año 2012.

2.- Sistemas

Ventas

Crédito

Marketing

Inventario

Administración

Bodega

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Redes/

http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml


Competencia

Cliente

Productos

Recursos

3.- Factores claves para vender $1300.000 en el año 2012.

A) Información de Mercado

B) Recursos

C) Eficacia

D) Organización

E) Motivación

5.3.2. Mapa mental.

GRAFICO Nº. 14

MAPA MENTAL



A

ENTORNO

VISIÓN VENDER $1300.000

EN EL AÑO 2012

MOTIVACIÓN

PROMOCIONES

EFICACIA

INFORMACIÓN

DE MERCADO ORGANIZACIÓ

N

RECURSOS ECONÓMICOS

FINANCIERO

DESCUENTOS

CATALOGOS

PRO DUCTO S

SERVICIOS

REQUISITOS

CLIENTE

TECNOLÓGICOS

GESTIÓN

GESTIÓN DE

CALIDAD

GESTIÓN

EMPRESA

COMPETENCI

A

SISTEMAS DE

PUNTOS

PRESTACIONES

CO MPLEMENTARIAS

CONCURSOS

VACACIO NES

PAGADAS

ASPECTO

LEGAL

B

C

D

E


5.3.3. Matriz de relación

La matriz de relación la vamos a cuantificar de acuerdo al desarrollo del mapa

mental y calificándola por medio de indicadores de la siguiente manera:

0.- NULA

1.- BAJA

2.- MEDIA

3.- ALTA

CUADRO Nº. 23

INDICADORES DE LA MATRIZ DE RELACIÓN

INDICADOR

ES

A B C D E SA

A 3 0 1 2 6

B 1 3 2 3 9

C 0 2 2 3 7

D 3 3 1 2 9

E 0 0 3 2 5

SP 5 8 7 7 10

SA*SP 30 72 49 63 50

B= 72.



Como vemos el punto B, que tiene que ver con los recursos es el que tiene

mayor influencia sobre el sistema.


5.3.4. Ordenar los resultados de la matriz

Ordenamos los resultados de mayor a menor para poder desarrollar el gráfico

de efectos de la empresa Surmaq para el 2012.

CUADRO Nº. 24

INDICADORES DE LA MATRIZ DE RELACIÓN

SA SP TOTAL

B 9 8 72

D 9 7 63

C 7 7 49

A 6 5 30

E 5 10 50



5.3.5. Grafico de efectos

Para realizar el gráfico de efectos tomaremos el que tuvo mayor influencia

sobre el sistema de la empresa Surmaq.


GRAFICO Nº. 15

GRAFICO DE EFECTOS


RECURSOS

B

INFORMACION

DE MERCADO

A

ORGANIZACIÓN

D

MOTIVACIÓN

E

EFICACIA

C

3

2

1



CUADRO Nº. 25

CLASIFICACIÓN DE EFECTOS

ALTA MEDIA BAJA

A 2 1 2

B 4 2 1

C 3 2 1

D 2 4 2

E 3 3 0



5.3.6. Esquema axial

CUADRO Nº. 26

ESQUEMA AXIAL

EJE

AXIAL SA SP

B 9 8

D 9 7

C 7 7

A 6 5

E 5 10




GRAFICO Nº. 16

CLASIFICACIÓN EJE AXIAL

EJE AXIAL

0123456789

10

0 1,5 3 4,5 6 7,5 9

SUMA ACTIVA

SU

MA

PA

SIV

A

Serie1



Todos los factores claves son críticos para el logro de la visión de la PEP

5.4. PLAN DE ACCIÓN

5.4.1. Proyecto 1. (B)

Dotación de recursos financieros.

En base a los datos obtenidos de los años 2002 al 2006, se creyó conveniente

utilizar el método de los cuadrados ordinarios para calcular la regresión de ese

conjunto de datos y luego estimar las ventas futuras de la empresa. Los

estimadores de esta regresión se calcularon por medio de la herramienta Análisis

de Datos, y dieron los siguientes resultados:

A

B C

D

E

CRÍTICO

ACTIVO INERTE

PASIVO


MODEL: MOD_1.

Independent: Time

Dependent Mth Rsq d.f. F Sigf b0 b1

VENTAS LIN ,336 3 1,52 ,306 345945 13954,3

VENTAS EXP ,319 3 1,40 ,322 347968 ,0349

Utilizando los resultados obtenidos en los estimadores (B0 y B1) se obtiene las

estimaciones de ventas para cada año:

CUADRO Nº. 27

SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL

PERIODO Ventas

2002

1 385650,0

2003 2 340759,4

2004 3 403028,6

2005 4 367602,4

2006 5 462185,0

2007 6 370422,0

2008 7 372420,2

2009 8 374159,8

2010 9 375701,0

2011 10 377085,0

2012 11 378341,4


1

0

BXBVentas



GRAFICO Nº. 17

SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL VENTAS

VENTAS

Sequence

6543210

460000

440000

420000

400000

380000

360000

340000

320000

Observed

Linear

Exponential



Ahora, utilizamos los mismos márgenes de costo de ventas de la empresa

SURMAQ, los cuales suman un total de 51% del las ventas para costos totales.

Aquello nos da un margen de utilidad bruta del 49%, lo cual se presenta en la

siguiente tabla:


CUADRO Nº. 28

PLAN ESTRATEGICO 2007 - 2012

COSTO TOTAL

PROYECTADO UTILIDAD

AÑOS

VENTAS

ANUALES

(MARGEN 51%

VENTAS) BRUTA

2002 $385.650.00 $ 196.681,50 $ 188.968,50

2003 $340.759.40 $ 173.787,29 $ 166.972,11

2004 $403.028.63 $ 205.544,60 $ 197.484,03

2005 $367.602.41 $ 187.477,23 $ 180.125,18

2006 $462.185.00 $ 235.714,35 $ 226.470,65

2007 $ 554.622,00 $ 282.857,22 $ 271.764,78

2008 $ 665.546,40 $ 339.428,66 $ 326.117,74

2009 $ 798.655,68 $ 407.314,40 $ 391.341,28

2010 $ 958.386,82 $ 488.777,28 $ 469.609,54

2011 $ 1.150.064,18 $ 586.532,73 $ 563.531,45

2012 $ 1.380.077,02 $ 703.839,28 $ 676.237,74



Dentro de nuestras metas a corto plazo vamos a utilizar varias estrategias las

cuales serán mencionadas a continuación:

Vamos a posesionar nuestra imagen como empresa (SURMAQ).

Campaña Institucional dentro y fuera de la Empresa (para darnos a

conocer e incentivar a nuestra fuerza de ventas.

Campaña publicitaria dirigida a nivel Industrial y Profesional.

Reestructurar nuestra cartera de clientes.

Zonificar nuestros clientes.


Contratar nuevos vendedores, capacitarlos, abrir nuevos mercados donde

nuestra empresa no lo tiene.

5.4.2. Políticas

Se espera que los gastos generales tengan un incremento del

3% anual Se espera que los servicios básicos sufran un incremento

anual del 2% Las comisiones se mantienen en un 4% de las ventas

mensuales Las publicaciones tendrán un incremento de un 5% de su

valor anual

Incrementaremos la publicidad en un 15% Se destinará un 10% mas para capacitación de personal

Se destinará un 10% para cubrir los gastos operacionales que se presentaran

Se destinará un 5% para sueldos de personal Se destinará un 10% más para cubrir impuestos

5.4.3. Objetivos y variables utilizadas

Nuestros objetivos es alcanzar un 20% del postal en estos 5 años, por eso

vamos aplicar estrategias de ventas.

Ver a sus clientes como parte de su equipo y lograr un canal de comunicación

con ellos.

Planificar y desarrollar estrategias que maximicen un impacto del cliente.

5.5. Plan estratégico 2007-2012

CUADRO Nº 29

PLAN ESTRATEGICO 2007-2012

CUADRO Nº. 30

PLAN OPERACIONAL 2007-2012

LÍNEAS

ZONAS

EQUIPOS DE PINTURAS 35% AUTOMAT. NEUMÁTICA 55% COMERCIAL 10%

COSTA $185.770.09 $857.770.09 $857.770.09

SIERRA $1.678.090.18 $1.678.090.18 $1.678.090.18

ORIENTE $550.74 $550.74 $550.74

TOTALES $2.536.411.01 $2.536.411.01 $2.536.411.01



PERIO DO S

REGIÓN

2007 2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL

COSTA $246.806.79 $296.168.15 $355.401.78 $426.482.13 $511.778.56 $614.134.27 $2.450.771.68

SIERRA $307.260.59 $368.712.71 $442.455.25 $530.946.30 $637.135.56 $764.562.67 $3.051.073.08

ORIENTE $554.62 $665.55 $798.66 $958.39 $1.105.06 $1.380.08 $5.507.36

TOTALES $5.54622 $665.546.41 $798.655.69 $958.386.82 $1.150.046.18 $1.380.077.02 $5.607.352.12

CUADRO Nº. 31

REGIÓN COSTA 2007-2012

LÍNEAS

ZONAS

EQUIPOS DE PINTURAS

36%

AUTOMAT. NEUMÁTICA

44%

COMERCIAL 20% TOTALES

GUAYAS $176.455.56 $215.667.91 $98.030.87 $490.154.34

MANABI $176.455.56 $215.667.91 $98.030.87 $490.154.34

EL ORO $176.455.56 $215.667.91 $98.030.87 $490.154.34

ESMERALDAS $176.455.56 $215.667.91 $98.030.87 $490.154.34

LOS RIOS $176.455.56 $215.667.91 $98.030.87 $490.154.34

TOTALES $882.277.80 $1078.339.55 $490.154.35 $2.450.771.70

CUADRO Nº.32

PROGRAMA GUAYAS

Fuente: Dpto. de Ventas Elaborado por: Marlon Amores L.

MESES

LÍNEAS

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGO STO SEPTIEM NO VIEM DICIEM TO TALES

PINTURA $73.523.15 $73.523.15 $73.523.15 $73.523.15 $73.523.15 $73.523.15 $73.523.15 $73.523.15 $73.523.15 $73.523.15 $73.523.15 $882.277.80

AUTO MAT.

NEUMATICA

$89.861.63 $89.861.63 $89.861.63 $89.861.63 $89.861.63 $89.861.63 $89.861.63 $89.861.63 $89.861.63 $89.861.63 $89.861.63 $1078.339.56

CO MERCIAL $40.846.20 $40.846.20 $40.846.20 $40.846.20 $40.846.20 $40.846.20 $40.846.20 $40.846.20 $40.846.20 $40.846.20 $40.846.20 $490.154.40

TO TALES $204.230.98 $204.230.98 $204.230.98 $204.230.98 $204.230.98 $204.230.98 $204.230.98 $204.230.98 $204.230.98 $204.230.98 $204.230.98 $2.450.771.16


Para un mejor funcionamiento procedemos a la creación un departamento para

el buen desempeño de área de las ventas y poder así poder cumplir las

proyecciones estratégicas.

CUADRO Nº. 33

ENCUESTA ANUAL DE COMERCIO INTERNO 2003

PRODUCCION Y VALOR AGREGADO, SEGÚN DIVISIONES CIIU

DE ACTIVIDAD ECONÓMICA

(VALORES EN MILES DE DOLARES)

ACTIVIDAD ECONOMICA PRODUCCIÓN VALOR

AGREG.

VENTA DE VEHICULOS AUTOMOTORES 200.297 108.843 108.843 1.042

VENTA DE PARTES, PIEZAS Y ACCES. DE VEHIC. 39.112 20.458 496

VENTA AL POR MENOR DE COMBUSTIBLE PARA VEHIC. 44.611 11.491 413

VENTA AL POR MAYOR ALIMENTOS, BEBIDAS Y TABACO. 188.273 104.027 549

VENTA POR MAYOR OTROS ENSERES DOMESTICOS 338.015 111.168 950

VENTA POR MAYOR DE MAQUINARIA, EQUIPO Y MATER. 111.450 51.436 883

VENTA POR MENOR EN ALMACENES NO ESPECÍFICA. 210.848 103.328 562

OTROS 662.026 299.443

TOTAL 1.794.632 810.194

Fuente: INEC.



GRAFICO Nº. 18

PRODUCCIÓN Y VALOR AGREGADO

Con respecto a la producción del sector comercial del país, la venta al por

Fuente: INEC.


Mayor de otros en-seres domésticos; la venta al por menor en almacenes no

especificados y la venta de vehículos

Automotores, son las mas representativas, pues en conjunto, las tres cubren el

51% de la producción total comercial del país.

En lo relacionado con el valor agregado se observa por el contrario, que la

venta al por mayor de otros enseres domésticos; la venta de vehículos automotores

y la venta al por mayor de Alimentos, bebidas y tabaco son las mas significativas,

ya que cubren el 42% del aporte efectivo.

Económico que brindan al interior del sector comercial del territorio nacional.

A nivel regional, la Sierra y la Costa son las regiones que aportan a la

investigación con el mayor número de establecimientos. La primera contribuye


con 572 (55.4 por ciento); en tanto que la Costa, lo hace con 459 (44.5 por

ciento); correspondiendo la diferencia (0.1 por ciento) al aporte que brinda

oriente.

GRAFICO Nº. 19

UTILIDAD BRUTA

Fuente: Dpto. de Finanzas.


5.6. Dotación de recursos tecnológicos

Del 2008 al 2012 se proyecta que los costos totales se incrementen en 1.000

dólares anuales aproximadamente. De este incremento, se podría utilizar una parte

para actualizaciones del sistema informático (según la tabla es el 2% del total de

ventas), con lo cual se estaría a la vanguardia con las actualizaciones informáticas

que exigen la cambiante tecnología para el manejo óptimo de la base de datos de

los clientes.

UTILIDAD BRUTA

$ 0,00

$ 50.000,00

$ 100.000,00

$ 150.000,00

$ 200.000,00

$ 250.000,00

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

AÑOS

UT

ILID

AD

UTILIDAD BRUTA


5.6.1. Dotación de recursos económicos

Se podría tratar de dejar a la empresa en una situación financiera favorable para

abrirla a inversionistas extranjeros que quieran invertir en la misma. La estructura

legal impide la posibilidad de atraer nuevos accionistas, ya que la empresa no es

sociedad anónima sino solamente compañía limitada. Sin embargo, eso no impide

que pueda emitir bonos para financiar futura expansión en regiones en las cuales

SURMAQ tiene poca presencia, como el mercado de la región interandina central.

En todo caso, la principal carta de presentación de la empresa para futuros

inversionistas es su margen de ganancia, el cual ha crecido y se proyecta que siga

incrementándose, según se evidencia en el siguiente gráfico.

5.7. Proyecto 2. (D)

Organización

5.7.1. Estructura organizacional

CUADRO Nº. 34

SUELDOS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA

Sueldos del personal de la empresa

Descripcion Sueldos al mes

Sueldos Anuales

Presidente $ 1.200,00 $ 14.400,00

Gerente General $ 1.000,00 $ 12.000,00

Administrador $ 500,00 $ 6.000,00

Contabilidad $ 450,00 $ 5.400,00

Aux. Contable $ 250,00 $ 3.000,00

Recepcionista $ 180,00 $ 2.160,00

Importaciones $ 250,00 $ 3.000,00

Vendedor Comercial 1 $ 200,00 $ 2.400,00

Vendedor Comercial 2 $ 200,00 $ 2.400,00

Vendedor Industrial 1 $ 350,00 $ 4.200,00



Vendedor Mostrador $ 250,00 $ 3.000,00

Serv. Pos Venta y Diseño $ 300,00 $ 3.600,00

Mensajero $ 200,00 $ 2.400,00

Bodeguero $ 200,00 $ 2.400,00

Total $ 6.230,00 $ 74.760,00


Servicios Básicos

Descripcion Sueldos al mes

Sueldos Anuales

Energía Eléctrica $ 83.33 $ 1.000.00

Agua $ 30 $ 360.00

Teléfono $ 41.67 $ 500.00

Útiles de oficinas $ 83.33 $ 1.200.00

Materiales de limpieza $ 83.33 $ 960.00

Gastos de Mant. de Equipos $ 83.33 $ 1.800.00

Total $ 663.33 $ 5820.00

Gastos generales de la empresa

Descripcion Mensual Anuales

Sueldos Generales $ 6.230,00 $ 74.760,00

Servicios Básicos $ 663.33 $ 5.820.00

Total $ 6.893.33 $ 80.580.00



5.8. Proyecto 3. (C)

Eficacia

Plan de marketing

SURMAQ decidió crear el departamento de Marketing para que diseñe el Plan.

El Plan de Marketing nos permitirá definir la forma de dirigirnos a nuestros

clientes actuales y de atraer a otros. También nos ayudará a decidir a que tipos de

clientes debemos orientarnos, cómo ponernos en contacto con ellos y como

realizar un seguimiento de los resultados, con el fin de averiguar los métodos que

contribuirían a un aumentar su volumen de negocios.

Hemos identificado cinco pasos que incluyen la recopilación de información antes

de elaborar el Plan.


Paso 1:

Para empezar nuestro Plan consideramos las 4 “P” de Marketing.

Precio:

A pesar que nuestros precios son razonables en comparación con nuestros

competidores una estrategia de precios nos ayudará a lograr el crecimiento

proyectado.

Promoción:

Una de nuestras debilidades es no haber asignado mayores recursos de

comunicación publicitaría.

Sin embargo en nuestro plan estamos considerando realizar una campaña de

comunicación en revistas especializadas, radio, participación en ferias, etc.

Producto:

La empresa vende compresores, equipos de aplicación de pintura, accesorios,

etc. Para el sector Comercial, Industrial, Minero y Servicios con sus respectivos

repuestos para mantenerlos en buen estado de funcionamiento, éstos repuestos son

diseñados y elaborados en distintas fábricas de otros países, tales como: Italia,

Estados Unidos, Brasil, Taiwán, China, Inglaterra, etc.

Plaza o punto de venta:

SURMAQ se encuentra ubicada en el Puerto de Guayaquil y cubre las

provincias del Guayas, Manabí, los Ríos, Azuay y el Oro


5. 9. Objetivos del plan:

El objetivo consiste en situar nuestros productos ante los clientes

correspondientes, con el precio apropiado a la hora y los lugares pertinentes, este

estudio fue realizado por medio de una investigación de campo

5.9.1.- Recolección de los datos.

La recolección de los datos se la realizara a los dueños o a la persona

encargada de las diferentes industrias, ferreterías, almacenes, distribuidoras,

comerciales automotrices, y demás establecimientos que vende esta línea de

productos.

La idea es investigar a los clientes directos de la empresa SURMAQ CIA. LTDA.

No con esto se esta tratando de marginar al cliente que hace uso del equipo, o sea

al cliente final.

Para empezar nuestro Plan formularemos las siguientes preguntas sobre nuestra

Empresa y la información de mercado la obtendremos por medio de una encuesta

de campo.

5.10. Proyecto 4. (A)

Información y mercado

Esta información de mercado la hemos desarrollado en las zonas donde ya

tenemos una buena participación, y la hemos desarrollado por vía telefónica, mail,

Casilla y fax, a los clientes que ya que nos están comprando nuestros productos y

a algunos futuros clientes de las siguientes zonas:

Cuenca

Pichincha

Loja

Oriente


1.- ¿Cuales de las siguiente Equipos para pintar vende en su local?

GRAFICO Nº. 20

ENCUENTA DE EQUIPOS DE PINTURA

96

25 22 24

0

20

40

60

80

100

120

A B C D

TIPOS

# D

E E

MP

RE

SA



Podemos notar que equipos que mas venden las ferreterías,

importadoras, etc. Son los pulverizadores o arenadores.

NOTA: Hay locales que vende solamente los pulverizadores y no los equipos para

pintar

2.- ¿Con que frecuencia se abastece o compra los equipos de acuerdo con

los literales anteriores?


GRAFICO Nº. 21

VENTAS DE PULVERIZADORES Y ARENADORES

PULVERIZADORES / ARENADORES

10%

36%

17%

37%

QUINCENAL MENSUAL TRIMESTRAL OCACIONAL



Podemos notar que Pulverizadores se venden quincenalmente en un

10% del total de 96 locales.

Otro punto que notamos es que ellos compran según como se vallan

quedando sin stock, ya que en un 37 % compran ocasionalmente.

GRAFICO Nº. 22

VENTAS DE PINTURA EN POLVO B

E / PINTURA EN POLVO OPTIFLEX B

6%

28%

17%

49%





-Aquí notamos que este tipo de equipo lo compran ocasionalmente en

un 49 % de los 25 locales.

GRAFICO Nº. 23

VENTA DE PINTURA EN POLVO F

E / DE PINTURA EN POLVO OPTIFLEX F10%

20%

40%

30%




El equipo de pintura en polvo optiflex F lo adquieren en su frecuencia

ocasionalmente en un 40 % del total de 22 locales.

GRAFICO Nº. 24

VENTA DE PINTURA EN POLVO S

E /DE PINTURA EN POLVO OPTIFLEX S9%

14%

23%

54%





-El equipo de pintura en polvo optiflex S igualmente se lo adquiere

ocasionalmente con un 54 % de un total de 24 locales.

3.- ¿Cuál es el volumen que adquiere de acuerdo con los literales anteriores?

GRAFICO Nº. 25

VENTA DE PULVERIZADORES Y ARENADORES

PULVERIZADORES / ARENADORES

80%

13%

7%

1 - 3 4 - 6 7 - mas



- El volumen o lote de compra de los pulverizadores que adquieren los

locales por lo general de 1 a 3 equipos.

GRAFICO Nº. 26

VENTA DE PINTURA EN POLVO B

E / PARA PINTURA EN POLVO OPTIFLEX B

11%

56%

33%

1 - 3 4 - 6 7 - mas




-El equipo de pintura en polvo optiflex B se venden en cada lote de 4 a

6 equipos.

GRAFICO Nº. 27

VENTA DE PINTURA EN POLVO F

E / PARA PINTURA EN POLVO OPTIFLEX F

10%

37%53%

1 - 3 4 - 6 7 - mas



- El lote de adquisición del equipo para pintura en polvo optiflex F es

de más de 7 equipo por cada frecuencia de adquisición.

GRAFICO Nº. 28

VENTA DE PINTURA EN POLVO S

E / PARA PINTURA EN POLVO OPTIFLEX S

14%

36%

50%

1 - 3 4 - 6 7 - mas




-El equipo de pintura en polvo optiflex S se venden en cada lote de más

de 7 en cada frecuencia de adquisición.

4.- ¿Los Clientes compran los equipos para pintar por la Marca?

GRAFICO Nº. 29

VENTA POR MARCAS

COMPRAN POR MARCA?

SI

91%

NO

9%

SI NO



- Podemos notar que los clientes finales, aquellos que hacen uso de los

equipos de pintura en un 91 % del total de los encuestados, prefieren

comprarlos por la marca. Quedando un porcentaje del 9 % para aquellos

que los compran sin importarle la marca.

5.- ¿Qué es lo que sus clientes esperan obtener del producto al comprarlo por

la marca?


GRAFICO Nº. 30

PREFERENCIAS

PREFERENCIA

20%

52%

15%

5%8%

Precios Acorde al producto Calidad en el producto

Garantía del equipo La facilidad de su uso

Otros:



- Lo que el cliente final espera es calidad en el producto recibido en un

total del 52% de los 103 encuestados, en el ítem “otros ellos prefieren

otras alternativas tales como: repuestos al alcance, promociones por su

compra, servicio técnico especializado.

6.- ¿Que servicios adicionales le gustaría obtener de la empresa al vender

nuestros productos?

Esta pregunta fue abierta, de las cuales las respuestas más relevantes fueron:

- Garantía del Equipo,

- Facilidad de pago,

- Promociones o descuento por lote de pedido,

- Asesoramiento técnico especializado.


5.10.1. Interpretación de los datos:

1.- Podemos notar en la repuesta a la pregunta # 1 que, los equipos que mas

compran nuestro mercado directo son los pulverizadores / arenadores (96/103),

con esto podemos afirmar a la vez que ellos también los venden al cliente final en

igual proporción, ya que conforme el cliente final los compre, nuestro cliente

directo también nos comprara el equipo en mención. Igual notamos que el menos

vendido es el “Equipo para pintura optiflexF” (22/103).

Cabe mencionar que en algunos locales únicamente venden 1 solo producto, en

otros locales venden los 4 tipos de producto, y así indefinidamente.

2.- En la segunda pregunta la respuesta es indiferente, ósea ellos compran

ocasionalmente el producto o cuando ya no lo tienen es stock, no tienen un patrón

de compra especificado. En otros caso si llevan un patrón

3.- Lo que se refiere al volumen de compra podemos notar en un gran porcentaje

(80 %) adquieren un lote de 1 -3 unidades por compra, hay que mencionar que

esto habrá que relacionarlo con la frecuencia de compra, y requiere un análisis

mas centrado, ya que este lote de producto (1 -3 unidades) lo pueden adquirir

quincenal, mensual o trimestralmente.

4.-En la respuesta a la pregunta si los cliente finales compran por marca podemos

notar que un 91 % de los clientes reconocen la marca, ya sea por tradición,

reconocimiento o por recomendación de terceros, pero se puede tener en claro que

la marca si esta posesionada en el mercado.

5.- Los clientes finales lo que esperan en el producto es la calidad de ellos, que no

se averíen con facilidad y que tenga durabilidad y lo que menos le interesa o

preocupa es la manipulación o conocimiento de manejo del equipo.


6.- Lo que desearía adicionalmente el cliente directo es la facilidad de pago,

garantías, promociones y asesoramiento.

5.10.2. Conclusión de encuesta:

Como conclusión del Estudio de Mercado podemos mencionar que los Equipos de

pintura en polvo sea este Optiflex tipo B, F ó S, tiene un mercado muy reducido

en comparación con los pulverizadores y arenadores, esto se debe a que el equipo

para pintura lo compran en una solo ocasión, no así los pulverizadores que estos

lo compran con mas frecuencia ya sea por reposición o por obsolencia y referente

a la marca del producto se nota que esta posicionada en el mercado.

Y nos permitirá poder realizar nuestro Plan Estratégico con encuestas de campo.

5.10.3. Recomendación de encuesta:

- Para aumentar aun mas su mercado debería brindar servicios adicionales tales

como: Garantías y Facilidades de pago, Asesoramiento.

- Adiestrar a sus a sus vendedores con conocimientos actualizados de los nuevos

equipos, para que ellos se los transmita a sus cliente.

- Brindar servicios de mantenimiento, repuestos y talleres para todos sus clientes,

ya que para el futuro los servicios serán los de mayor ingreso en el País, “HAY

ESTA EL NEGOCIO”.

Paso 4:

5.11. El Plan de Marketing

Una vez recabadas las opiniones y contando con un esquema, procederemos a

desarrollar nuestro plan de marketing.


Resumimos posición y metas en el mercado.

El siguiente es un plan de marketing típico:

CUADRO Nº.35 GRAFICO Nº. 31

RESUMEN DEL MERCADO ANÁLISIS DE LA

SITUACIÓN

VENTAS AÑO 2006

VENTAS % PARTICIPACIÓN

GUAYAS $ 78.322,14 17%

EL ORO $ 57.724,26 12%

LOJA $ 49.997,52 11%

CUENCA $ 54.328,66 12%

MANTA $ 51.810,81 11%

PICHINCHA $ 50.825,33 11%

ORIENTE $ 37.981,52 8%

OTROS $ 81.194,78 18%

TOTAL $ 462.185,02 100%



Como podemos ver en el cuadro anterior de ventas con su respectiva participación

en el mercado podemos indicar que las zonas atendidas por nuestros Asesores

externos son las siguientes Guayas, El Oro, Manta, y otros mercados no

especificados que son atendidos por el personal de mostrador, cabe indicar que las

zonas restantes son provincias atendidas vía telefónica por el personal de

mostrador.

VENTAS AÑO 2006

17%

12%

11%

12%11%

11%

8%

18%

GUAYAS

EL ORO

LOJA

CUENCA

MANTA

PICHINCHA

ORIENTE

OTROS


CUADRO Nº.36 GRAFICO Nº. 32

ZONAS DONDE NO SE VISITA

ZONAS DONDE NO SE VISITA AÑO 2006

CUENCA $ 54.328,66 28%

PICHINCHA $ 50.825,33 26%

ORIENTE $ 37.981,52 20%

LOJA $ 49.997,52 26%

TOTAL $ 193.133,03 100%



La participación de estos clientes es considerable, ya que estos clientes no cuentan

con una persona que los esté visitando y asesorando en los productos con los que

cuenta la empresa, y son clientes a los cuales se les realizo la encuesta por los

diferentes medios de comunicación.

CUADRO Nº. 37 GRAFICO Nº. 33

PARTICIPACIÓN

PARTICIPACIÓN

ZONAS VISITADAS 58%

ZONAS NO VISITADAS 42%

TOTAL 100%



ZONAS DONDE NO SE VISITA

CUENCA

28%

PICHINCHA

26%

ORIENTE

20%

LOJA

26% CUENCA

PICHINCHA

ORIENTE

LOJA

RESUMEN

ZONAS

VISITADAS;

58%

ZONAS NO

VISITADAS;

42% 1

2


En el siguiente cuadro resumimos el porcentaje de participación de estos clientes,

que representa una OPORTUNIDAD para la empresa y a la vez una Amenaza, ya

que si no realizamos este plan estratégico podemos perder parte de este segmento

que tiene posesionado nuestra imagen como marca.

Luego de realizar el análisis de la situación hemos detectado que SURMAQ no

cuenta con un plan estratégico, el cual lo vamos a desarrollar con la inclusión de 5

vendedores que se encarguen de atender a este segmento de mercado, realizando

un anuncio publicitario de pre-selección de personal en algunos medios de

comunicación y realizando una inversión publicitaria de los productos que se

comercializan donde vamos a dirigir nuestro plan estratégico.

5.11.1. Panorama de la competencia

Como en toda actividad comercial la competencia es un factor preponderante

que debe ser analizado de forma minuciosa para evitar ser sorprendido y en

muchas ocasiones desplazados.

La competencia se SURMAQ está clasificada en dos grupos: los competidores

directos y los competidores indirectos.

Los competidores indirectos son todos aquellos comercios que se dedican a la

importación de repuestos de modelos similares a bajo costo, actividad que en los

últimos tiempos ha proliferado mucho.

Dentro de los competidores directos podemos señalar a:

1. AINSA ubicado en la ciudad de Guayaquil.

2. COMERCIAL GINATTA, LA LLAVE

3. LA FERRETERA,


Estas Industrias junto a SURMAQ comparten el mercado nacional siendo entre

ellas AINSA y COMERCIAL GINATTA, LA FERRETERA, las más

preocupantes para SURMAQ, es importante señalar que todas comparten la

misma amenaza.

5.11.2. Comparación de productos y posicionamiento

La empresa SURMAQ se ha posicionado en el mercado Nacional con un 3%. A

continuación se detalla la relación con otras importadoras.

Participación de mercado a nivel Nacional:

1. COMERCIAL GINATTA 87%.

2. LA FERRETERA 5%.

3. AINSA 5%

5.12. Estrategias de anuncio publicitario pre-selección

SURMAQ requerirá para el año 2007 el rubro publicitario para la Pre-

Selección de personal, la cual la vamos a desarrollar en nuestros diferentes medios

escritos a nivel nacional.

CUADRO Nº. 38

ANUNCIOS PUBLICITARIOS

COSTO DE ANUNCIO PUBLICITARIO PARA SELECCIÓN DE PERSONAL

ZONAS MEDIO TIEMPO DURACIÓN

VALOR

UNITARIO COSTO

PICHINCHA ESCRITO 1 FIN DE SEMANA 2 DIAS $ 12,00 $ 24,00

CUENCA ESCRITO 1 FIN DE SEMANA 2 DIAS $ 10,00 $ 20,00

LOJA ESCRITO 1 FIN DE SEMANA 2 DIAS $ 8,00 $ 16,00

ORIENTE RADIO 1 FIN DE SEMANA 2 DIAS $ 7,00 $ 14,00

TOTAL $ 74,00



Para una mejor participación del mercado por parte de nuestra empresa, es

necesaria que la persona contratada sea nacida en las diferentes ciudades.


Importante Empresa Solicita

Vendedores para Equipos para aire Comprimido y Aplicación de pintura

Ingeniero Mecánico, Industrial, Tecnólogos Mecánicos.

Experiencia: 2 Años (no indispensable)

Edad: 20-35 Años

Buena presencia

Persona que resida en Quito, Cuenca, Loja, Oriente

Se ofrece

Sueldo Básico + Comisiones

Interesados favor enviar Hoja de Vida

e-mail, teléfono, casilla.

CUADRO Nº. 39

PRE – SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO

COSTO DE PRE-SELECCIÓN,ENTRENAMIENTO ( 2 MESES )

ZONAS CANTIDAD SUELDO DIAS ENTRENAM HOSPEDAJE COMIDA VIATICOS SUB-TOTAL

PICHINCHA 2 $ 600,00 60 DIAS $ 840,00 $ 90,00 $ 40,00 $ 1.570,00

CUENCA 1 $ 300,00 60 DIAS $ 420 $ 90,00 $ 16,00 $ 826,00

LOJA 1 $ 300,00 60 DIAS $ 420 $ 90,00 $ 14,00 $ 824,00

ORIENTE 1 $ 300,00 60 DIAS $ 420 $ 90,00 $ 24,00 $ 834,00

TOTAL 5 TOTAL $ 4.054,00



Una vez realizada la Pre-selección, el costo que nos significaría el

entrenamiento en nuestro Local, que lo vamos a desarrollar en 60 días donde el

vendedor se somete a entrenamiento y reconocimiento de producto, para esto se

reconocerá al personal nuevo un salario básico de $300, y después de dicho

entrenamiento se reconocerá una comisión por montos de ventas cobradas de

$5500 al 4% mensual.


5.13. Estrategias de comunicación

SURMAQ requerirá para el año 2007 el rubro de publicidad para dar a conocer

y promocionar sus productos en las zonas donde con los nuevos vendedores

vamos a realizar nuestro plan, y entre las siguientes estrategias de comunicación

serán las siguientes:

1. Se debe tener en exhibición el producto (máquinas, motores, repuestos).

2. Elaboración de folletos de presentación del servicio y promoción.

3. Para cuñas radiales por 30 segundos, dos veces al día (laborables) en los

meses de promoción del producto (enero, febrero, y junio).

4. Presentar media página del servicio y promoción en revista trimestral.

5. Participar en las cuatro Ferias de mayor importancia, de la provincia del

Guayas,.

5.14. Costo del plan de publicidad

CUADRO Nº 40

PLAN DE PUBLICIDAD



Publicaciones Meses Cantidad Descripción Costo unitario

($)

Costo total

($)

Folletos de presentación ----- 1000 Maquinaria y

equipos para

construcción

0.56 560.00

Radial (Emisora Cristal) 3 32 Emisión. 7.81 750.00

Revista “Cámara de la

Construcción”

3 ----- Maquinaria. 73.33 220.00

Ferias 1 ----- Área y arreglos. ----- 2512.50

TOTAL $ 4.042,50


Adicional a esto SURMAQ mandará a producir los siguientes artículos, los cuales

serán entregados a los clientes:

1. Stickers medianos con el logotipo SURMAQ.

2. Llaveros tipo destapador con logotipo SURMAQ y dirección / teléfono,

contacto.

3. Plumas con logotipo SURMAQ.

CUADRO Nº. 41

PLAN DE PUBLICIDAD

Publicidad Cantidad Costo unitario

($)

Costo total ($)

Stickers medianos 1000 0.32 320.00

Llaveros 500 0.60 300.00

Plumas 750 0.71 530.00

TOTAL 1.150,00



CUADRO Nº. 42

Cuadro de Resumen de Gastos Propuestos:

Capacitación Personal Costo unitario ($)

Charla de motivación y atención al cliente 300.00

Charla técnica 275.00

Plan de Publicidad del producto 800.00

TOTAL 1.375,00




5.15. Calendario de marketing

Se procederá a realizar revisiones trimestrales del avance del plan y se

procederá a revisar los resultados del plan tomando los correctivos del caso si

fuera necesario.

1era revisión: Marzo 2007.

2da revisión: junio 2007.

3era revisión: Septiembre de 2007.

4ta revisión: Diciembre 2007.

Paso 5:

Seguimiento de los resultados, actualización del plan.

Los resultados serán medidos mes a mes y en caso de ser necesario

procederemos a realizar actualizaciones y modificaciones del plan.

5.16. Plan estratégico de ventas

5.16.1 Objetivo del plan

Incrementar sostenidamente las ventas en maquinarias y repuestos al 20%

anual hasta el año 2012.

5.16.2 Generalidades del mercado

Un proceso de venta bien definido ayudará al equipo de ventas a identificar y

clasificar oportunidades de ventas, buscar más opciones para la repetición de

operaciones comerciales, negociar, y cerrar más ventas, así como establecer un

proceso de seguimiento posventa para garantizar la satisfacción de los clientes.


El proceso formal de ventas también nos ayudará a comprender las dificultades

específicas de cada cliente, buscar los productos y servicios adecuados en cada

caso y demostrar en la práctica que su oferta puede responder a las necesidades

que se planteen.

Con el proceso de ventas sólido es posible evaluar de un modo más preciso, el

potencial de ingresos con respecto a un cliente determinado. Por ejemplo, puede

haber información consolidada de todos los clientes en el proyecto de ventas,

posicionar de forma coherente el valor exclusivo que ofrece su empresa en

comparación con la competencia y afianzar las relaciones con clientes y socios

comerciales.

Cinco son los pasos que definen la metodología del proceso de ventas:

determinar posibilidades de negocio, calificar a los clientes, elaborar una

propuesta, facilitar una decisión y asegurar la repetición de operaciones

comerciales. Cada paso consta de varias actividades clave cuyos resultados son

predecibles y cuantificables.

Los pasos establecidos ayudan al personal de ventas a alcanzar el éxito deseado

gracias a lo siguiente:

Dedicación a los principales problemas de negocio que deben afrontar

los clientes.

Desarrollo del valor potencial que pueden obtener los clientes.

Fomento de un firme deseo de parte del cliente de adquirir los

productos y servicios que ofrece la empresa.


Zonificación

La cobertura que mantiene actualmente SURMAQ es a nivel nacional.

La Zonificación de ventas está diseñada de la siguiente manera:

Guayaquil 2

Machala 1

Milagro 1

Libertad 1

Triunfo 1

5.16.3. Responsabilidades de la fuerza de ventas.

Cumplir con las metas establecidas.

Ser eficiente en el cumplimiento de sus actividades.

Mantener una buena presencia y formalidad.

Hacer seguimiento de sus posibles ventas.

Una vez a la semana debe informar al gerente /Financiero/Comercial,

registro de planificación de control diario y semanal.

Coordinar llamadas con clientes.

Cada vendedor debe cultivar su propia cartera de clientes

Llevar acabo un registro de la demanda insatisfecha.

5.16.4 Cobranza

La política financiera de surmaq se ha caracterizado por buscar la satisfacción del

cliente sin dejar de velar por los intereses propios, Surmaq otorga a sus clientes

dependientemente de la cantidad crédito de hasta 60 días con un descuento de

entre 5% al 20% por paga al contado.

La cobranza a nuestros clientes la realiza el responsable de la venta.


5.16.5. Tecnología: fija y móvil.

La tecnología es la herramienta básica del vendedor actual por tal motivo cada

representante nuestro contará de:

Tecnología Fija y Móvil:

Teléfono en oficina.

Fax.

Impresora.

Email.

Computador personal.

Celula

5.16.6. Información: capacitación

Para toda organización desde la más pequeña hasta la más grande es de mucha

importancia tener capacitado a todo el personal de ventas, ya que son ellos

quienes están en contacto con el cliente y sienten sus necesidades, al no tener una

buena atención y orientada por parte del vendedor, al no saber como dirigirlo en

sus necesidades, el cliente adopta la necesidad de ir en busca de otro lugar que le

brinde la atención debida. Esta capacitación se la realiza cada 3 meses.

5.16.7. Propuesta para alcanzar el objetivo.

CUADRO Nº. 43

ZONAS POR PARTICIPACIÓN PROPUESTA

ZONAS TOTAL CLIENTES % PARTICIPACIÓN

PICHINCHA 5789 49%

CUENCA 1963 17%

LOJA 1536 13%

ORIENTE 2536 21%

TOTAL 11824 100%




Para alcanzar el objetivo de crecimiento del 20% anual hasta el 2012 se lo hará a

través de:

Hacer un incremento anual directo a la base de ventas del 20% por vendedor.

Inversión en medios publicitarios.

Plan de bonificaciones a vendedores por cumplimiento de sus bases de ventas.

Inversión en medios publicitarios.

Vemos que la participación en la zona de Pichincha es apenas del 11% y la

estimada es de un 49%, por eso es factible está propuesta, ya que en el resto de

ciudades la participación se encuentra dentro de un 5% a 13%.

5.16.8. Mediciones.

Las mediciones del cumplimiento del plan se las realizará mes a mes con informes

del cumplimiento de ventas por vendedor.

CAPITULO VI

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

PLAN ESTRATÉGICO

6.1. METODOLOGÍA A SEGUIR.

Ya definido el concepto teórico de mercadeo estratégico podemos orientar

nuestros esfuerzos hacia su entendimiento operacional. Podríamos decir que a

diferencia de un mercadeo operacional, el estratégico está ligado al largo plazo

por lo que su responsabilidad estará ligada siempre a los niveles más altos de la

organización. Fundamentalmente el mercadeo estratégico se puede subdividir en

dos grandes áreas: la selección del mercado escogido como meta de la

organización y la creación y mantenimiento de la mezcla de mercadeo que

satisfaga las necesidades del mercado entendidas éstas como las necesidades

insatisfechas de los consumidores del producto o servicio.

GRAFICO Nº. 34

METODOLOGIA Y DESARROLLO



http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml

Desarrollo De La Propuesta Plan Estratégico 109

Mercado meta para los equipos industriales

6.2.Definición del mercado.

Nuestro mercado es la venta de Maquinarias Industriales, el mercado meta está

definido sobre la base del numero de Empresas y Maquinarias requeridas por los

sectores productivos.

CUADRO Nº. 44

MERCADO DE METAS

Geográficas Región Costa

Sector Productivo Industrial Comercial

Total de empresas 1510 784

Económicas Período Índice

Tasa de Interés Actual 24.63 %

Inflación Proyectada a Dic. 2007 27%

PIB General Proyectada a Dic. 2007 3.8%

Reactivación del Sector

Productivo.

Proyectada a Dic. 2007 4%

Socio Culturales

Ingreso Per-capita sector Productivo Variable

Estilo de Vida Empresas desarrolladas y compradores

racionales

Personalidad Inversionistas y decididos.

Clase de Empresa Pequeñas , Medianas y Grandes

Beneficios Esperados Servicio eficientes, stock de repuestos,

confianza, disponibilidad de productos,

calidad, garantía, crédito y precio justo.

Grado de Lealtad Condicional

Desarrollo De La Propuesta110

Competidores

Directos Compresores de Aire y Equipos de

Aplicación de Pinturas

Indirectos En crecimiento ( Repuestos Similares)

Rivalidad Alta



6.3.Participación en el mercado.

Toda la información referente a la participación de mercado se la obtuvo en el

Departamento de Mercadeo de Surmaq que tienen registrados todas las Máquinas

y Repuestos vendidos por esta y por la competencia.

El siguiente cuadro correspondiente al año 2005 de la región Costa.

CUADRO Nº. 45

ANÁLISIS DE COMPETENCIA

REGION COSTA

EMPRESA PARTICIPACION DE MERCADO

LA LLAVE 87%

LA FERRETERA 5%

AINSA 5%

SURMAQ 3%




GRAFICO Nº. 35


Fuente: Cámara de Comercio


6.4.Misión.

Contribuimos al desarrollo del país, satisfaciendo todas las necesidades de sus

clientes, brindándoles un servicio personalizado con el gran respaldo que la

caracteriza y poder alcanzar nuestras meta que será la de incrementar nuestras

ventas en un 20% anual.

6.5. Visión.

Ser líderes en el mercado nacional de Maquinarias y Repuestos Industriales, con

equipos de alta calidad y admirada por sus recursos humanos donde el beneficio

del cliente y del entorno es la meta de todos los que compran los productos y

reciben servicios de gran valor y tecnología de punta.


87%

5%5% 3%

LA LLAVE

AINSA

LA FERRETERA

SURMAQ


6.6. Competencia.

Los competidores para la empresa en estudio son todas las empresas dedicadas a

la Importación y venta de Maquinarias y repuestos, a continuación presento las

Empresas que compiten con SURMAQ con su respectiva participación de

Mercado en compresores correspondientes a año 2006. Esta información se la

obtuvo en el departamento de Mercadeo de SURMAQ

CUADRO Nº.46

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

REGION COSTA

EMPRESA COMPRESORES PARTICIPACIÓN DE

MERCADO (%)

LA LLAVE 680 87 %

LA FERRETERA 39 5 %

AINSA 39 5 %

SURMAQ 24 3 %

TOTAL 782 100 %



6.7 Ventaja competitiva en el producto – servicio.

La diferenciación de SURMAQ con respecto a sus competidores es:

Respaldo del servicio de pos-venta, taller y campo.

El respaldo de su stock de repuestos.


6.8 Necesidades del cliente en servicio.

GRAFICO Nº 36

NECESIDADES DEL CLIENTE EN SERVICIO

NECESIDADES

DEL CLIENTE

Calidad

Económico

Bajo precio

Disponibilidad del producto

Servicio eficiente

Confianza

Stock de repuestos

Garantía




6.9 Objetivo de la propuesta.

Desarrollar la estrategia que permita elevar el margen de rentabilidad de la

empresa.

CLIENTES

Minero

Comercial

Industrial

Servicios

Servicio pos-venta

Servicio pre-venta

Servicio técnico.

Servicio de taller

Servicio de campo

ALTERNATIVA

S EN SERVICIO


6.10. Diseño de la propuesta.

Revisar y mejorar los procesos desarrollados en SURMAQ.

Implementar un sistema que permita tener más eficiente un mayor control

de stock de Repuestos en bodegas controlando los mínimos y máximos.

Mejorar el tiempo de entrega de las cotizaciones de mostrador.

6.11 Reestructuración de las políticas de venta.

Según la auditoria realizada a SURMAQ se puede indicar que sus políticas

referentes a las ventas, no se encuentran completamente reestructurada, por lo que

se propone reestructurarla de la siguiente manera.

Se espera que los gastos generales tengan un incremento del 3% anual.

Se espera que los servicios básicos sufran un incremento anual del 2%.

Las comisiones se mantienen en un 4% de las ventas mensuales.

Las publicaciones tendrán un incremento de un 5% de su valor anual.

Incrementaremos su publicidad en un 15%.

Se destinará un 10% más para capacitación de personal.

Se destinará un 10% para cubrir los gastos operacionales que se

presentaran.

Se destinará un 5% para sueldo de personal.

Se destinará un 10% más para cubrir impuestos.

6.12 Estrategias generales.

Finalidad.- Aumentar las ventas a un 20% anual por cobertura de mercado y se lo

hará aplicando las siguientes estrategias, tal como se lo indica en cada segmento

de las mezcla de mercadotecnia que presento a continuación:

a) Promoción………………………………………..30

b) Publicidad………………………………………..35

c) Reestructuración de las Ventas…………………..35

Total……………………………………………..100


6.13. Estrategias de crecimiento en ventas surmaq.

Objetivo: Crecer en el 20% anual en venta de maquinaria y repuesto en la pre-

venta, venta y pos-venta.

Estrategias:

Incrementar la fuerza de venta de 6 vendedores en la actualidad a 5 vendedores.

Total de vendedores para el plan = 5.

Pichincha = 2 vendedores.

Cuenca = 1 vendedor.

Loja = 1 vendedor.

Oriente = 1 vendedor.

Para lograr incrementar la participación de mercado y lograr la proyección

del 20% anual de ventas.

Mantener una disponibilidad mínima de repuesto de cadenas y stock para

reparar maquinarias que distribuimos.

Eficiencia en la pre-venta de maquinarias y repuestos, en referencia a la:

a) Cotización de repuestos.

b) Reestructuración de las políticas de venta.

6.14. Disponibilidad del producto.

Para iniciar esta estrategia es necesario calcular la existencia mínima de repuesto

que se debe tener en bodega, ya que para presentar el mercado, se proyecta un

consumo de aproximadamente 3 unidades al mes y el tiempo total de importación

del producto hasta llegar a la bodega de SURMAQ – Guayaquil, es

aproximadamente 90 días laborables. Para esta estrategia se debe aplicar la técnica

del nivel de existencia mínima, quedando de la siguiente manera.


Su fórmula es:

Ex. Min = C x

T

En donde:

Ex = nivel de existencia mínima.

C = consumo o demanda. C = 3 Unidades / Mes

T = tiempo de demora del producto. T = 3 Meses.

Ex Min = 3 Unidades x 3 Meses

Ex Min = 9 Unidades.

Esto indica que en bodega debe existir como mínimo 9 Unidades de los repuestos

antes mencionados.

La Frecuencia del pedido de motores Industriales se la hizo sobre la base de la

historia de venta, relacionando el comportamiento de la demanda en los 3 años

pasados.

6.15. Justificativo de la propuesta.

Aumentar las ventas en un 20% anual, sobre la base del uso de medios

publicitarios.

6.16. Alcance.

Objetivos:

Esta publicidad no es de importancia para un solo departamento de venta de

repuestos, también va a servir para llegar a los clientes disponibles, que conocen

de nuestro producto como la calidad, el precio, las ofertas, descuentos, variedad y

formas de pago como es el crédito revolvente que se otorga a nuestros clientes

frecuentes.


Estrategias:

SURMAQ requerirá para el año 2007 el rubro de publicidad para dar a conocer y

promocionar el producto, las mismas que serán las siguientes:

Se debe tener en exhibición el producto (Compresores, Equipos de pintura

y repuestos)

Elaboración de folletos de presentación del servicio y promoción.

Para cuñas radiales por 30 segundos, dos veces al día (laborables) en los

meses de promoción del producto (Enero, Febrero y Junio).

Presentar media página del servicio y promoción en revista trimestral.

Participar en la Feria de mayor importancia, de la provincia del Guayas.

CUADRO Nº. 47

COSTO DE PUBLICIDAD DEL PRODUCTO

PUBLICIDAD Meses Cantidad Descripción Costo

Unitario

($)

Costo

Total

($)

Folletos de

presentación

----- 1000 Maquinarias

y Equipos

0.56 560.00

Radial

(Emisora

Cristal)

3 32 Emisión 7.81 750.00

Revista

“Cámara de

Construcción”

3 ----- Maquinaria 73.33 220.00

Ferias 1 ----- Área y

arreglos

2512.50 2512.50

TOTAL 4.042,50




Adicional a esto SURMAQ mandará a producir los siguientes artículos, de los

cuales serán entregados a los clientes:

Stickers medianos con el logotipo SURMAQ.

Plumas con logotipo SURMAQ.

Llaveros tipo destapador con el logotipo SURMAQ.

CUADRO Nº. 48

PROPAGANDA PUBLICITARIA

PUBLICIDAD Cantidad Costo Unitario

($)

Costo total ($)

Stickers medianos 1000 0.32 320.00

Llaveros 500 0.60 300.00

Plumas 750 0.71 530.00

TOTAL 1.150,00



CUADRO Nº. 49

CUADRO DE RESUMEN DE GASTOS PROPUESTOS.

PUBLICIDAD Costo Unitario ($)

Charla de Motivación y Atención al Cliente 300.00

Charla técnica 275.00

Plan de publicidad del producto 800.00

TOTAL 1.375,00




6.17. Obtención de recursos

Debido a que la inversión en publicidad no es significativa se solicitó una partida

presupuestaria a finanzas (ver Balance y Estado de Pérdida y Ganancia).

6.18. Cronograma de implantación.

Para llevar a cabo la implantación de la propuesta, así como de cualquier cambio

dentro de una organización es un proceso muy difícil, puesto que existe una forma

arraigada de hacer las cosas, la directiva deberá estar ciento por ciento

comprometida con el proyecto para asegurar el éxito en la implantación y esperar

el desarrollo sostenido.

Los pasos para implementar estos cambios en la empresa SURMAQ son los

siguientes:

Comunicación del objetivo de la propuesta a directivos y mandos medios.

Tiempo promedio: una semana.

Involucramiento de los diferentes departamentos.

Tiempo promedio: dos semanas.

Capacitación de personal necesario en las áreas respectivas.

Tiempo promedio: 2 meses

Distribución de procedimientos en departamentos involucrados.


Aprovisionamiento de recursos necesarios.


Medición del alcance del programa.

Tiempo promedio: 3 semanas.

Seguimiento del desarrollo del programa.

Tiempo promedio: tres meses.


6.19 Conclusión.

El presente trabajo, cuyo objetivo principal es el de dar una mayor solvencia

económica se puede lograr solamente incrementando los volúmenes de venta vía

PLAN – MERCADEO.

6.20 Recomendaciones.

Incrementar la fuerza de venta en cinco vendedores para ser distribuidos:

Pichincha = 2 vendedores.

Cuenca = 1 vendedor.

Loja = 1 vendedor.

Oriente = 1 vendedor.

Resulta de vital importancia que los directivos consideren las alternativas

propuestas, o en su defecto busquen las opciones necesarias para impulsar la

reactivación de la organización, no se puede permitir que la situación actual se

mantenga sin propiciar los cambios necesarios.

La capacitación debe ser considerada como un mecanismo e imprescindible para

propiciar el crecimiento requerido.

Se debe buscar más interacción con los clientes

URDENOR

ANEXO Nº. 1

LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

ANEXO Nº. 2

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

PRESIDENTE

CONTABILIDAD JEFE

ADMINISTRATIVO JEFE DE VENTAS

ECONOMISTA

AUXILIAR

CONTABLE

BODEGUERO

MENSAJERO

VENDEDOR

MOSTRADOR

VENDEDOR

COMERCIAL

VENDEDOR

COMERCIAL

VENDEDOR

INDUSTRIAL

VENDEDOR

INDUSTRIAL

VENDEDOR

INDUSTRIAL

GRENTE GENERAL

IMPORTACIONES

DIAGRAMA DE GANTTCRONOGRAMA DE IMPLANTACION

Empresa: SURMAQ Cia. Ltda.

Fecha: Enero 2007

1º

SEMANA

2º

SEMANA

3º

SEMANA

4º

SEMANA

5º

SEMANA

6º

SEMANA

7º

SEMANA

8º

SEMANA

9º

SEMANA

10º

SEMANA

11º

SEMANA

12º

SEMANA

COMUNICACIÓN DEL OBJETIVO DE LA PROPUESTA A

DIRECTIVOS Y MANDOS MEDIOS

INVOLUCRAMIENTO DE LOS DIFERENTES

DEPARTAMENTOS

CAPACITACION DEL PERSONAL NECESARIO EN LAS

AREAS RESPECTIVAS

DISTRIBUCION DE PROCEDIMIENTOS EN

DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS

APROVISIONAMIENTO DE RECURSOS NECESARIOS

MEDICION DEL ALCANCE DEL PROGRAMA

SEGUIMIENTO DEL DESARROLLO DEL PROGRAMA

ANEXO Nª 3

PRIMER MES SEGUNDO MES TERCER MESETAPAS DEL

CRONOGRAMA DE IMPLANTACION

TIEMPO

Tecles Eléctricos

Soldadoras eléctricas

Arrancadores magnéticos

Arrancadores magnéticos tecles y

soldadoras eléctricasBambozzi

Tubos y conexiones

Válvulas neumáticas

Control de flujo

Componentes de vacio

Preparacion de aire comprimido

Cilindros neumáticos

Automatizacion neumatica

Completo stock de repuestos

Secadores

Compresores portátiles

Compresores lubricantes

Compresores de velocidad regulada

Compresores rotativos sin aceite

Compresores de Tornillo de 5.5 a 600

Hp

PRODUCTOFAMILIAFABRICANTE

Tecles Eléctricos

Soldadoras eléctricas

Arrancadores magnéticos

Arrancadores magnéticos tecles y

soldadoras eléctricasBambozzi

Tubos y conexiones

Válvulas neumáticas

Control de flujo

Componentes de vacio

Preparacion de aire comprimido

Cilindros neumáticos

Automatizacion neumatica

Completo stock de repuestos

Secadores

Compresores portátiles

Compresores lubricantes

Compresores de velocidad regulada

Compresores rotativos sin aceite

Compresores de Tornillo de 5.5 a 600

Hp


ANEXO Nº. 4

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

Pistolas, airless y airless assited

Bombas eléctricas

Bomba neumáticas

Equipos airlessTitan

Filtro lubricador/regulador de 1/4" a 2"

Lubricadores de 1/4" 2"

Filtros reguladores de 1/4" a 2"

Reguladores de presión de 1/4" a 2"

Filtros coalescentes de 1/4" a 2"

Filtros de uso general de 1/4" a 2"

Unidad de acondicionamiento de

aire comprimido

Master pneumatic -

detroit, inc

Purificadores de aire para respiración humana

Separadora de agua-aceite

Drenadores eléctricos y mecánicos

Secadores refrigerativos y de membrana

Secadores de disecante

Filtros de aire

Postenfriadores

Tratamiento de aire comprimidoHankison


Pistolas, airless y airless assited

Bombas eléctricas

Bomba neumáticas

Equipos airlessTitan

Filtro lubricador/regulador de 1/4" a 2"

Lubricadores de 1/4" 2"

Filtros reguladores de 1/4" a 2"

Reguladores de presión de 1/4" a 2"

Filtros coalescentes de 1/4" a 2"

Filtros de uso general de 1/4" a 2"

Unidad de acondicionamiento de

aire comprimido

Master pneumatic -

detroit, inc

Purificadores de aire para respiración humana

Separadora de agua-aceite

Drenadores eléctricos y mecánicos

Secadores refrigerativos y de membrana

Secadores de disecante

Filtros de aire

Postenfriadores

Tratamiento de aire comprimidoHankison


ANEXO Nº. 5


Pistola para aplicación de esmalte cerámico

Sistema automático líquido

Pistola electrostatica líquida

Equipo de disco

Tanque de presion

Reciprocante

Equipos de pintura en polvo Optiflex S

Equipos de pintura en polvo Optiflex F

Equipos de pintura en polvo Optiflex B

Equipos para pintarITWGema De

VILBISS

balanceado y alineación

Elevadores y equipo de desenllantado,

Pulverizadores y arenadores

Infladores y medidores

Línea automotrizAcme - Amflo

Cabinas industriales para liquido y polvo

Area de preparación

Cabinas hornos para repinte Automotriz

Granalladora

Cámaras

Sand blasting y accesorios

Equipos de Tratamientos de superficies

y cabinas

Cmv - McAir -

Usiitalia


Pistola para aplicación de esmalte cerámico

Sistema automático líquido

Pistola electrostatica líquida

Equipo de disco

Tanque de presion

Reciprocante

Equipos de pintura en polvo Optiflex S

Equipos de pintura en polvo Optiflex F

Equipos de pintura en polvo Optiflex B

Equipos para pintarITWGema De

VILBISS

balanceado y alineación

Elevadores y equipo de desenllantado,

Pulverizadores y arenadores

Infladores y medidores

Línea automotrizAcme - Amflo

Cabinas industriales para liquido y polvo

Area de preparación

Cabinas hornos para repinte Automotriz

Granalladora

Cámaras

Sand blasting y accesorios

Equipos de Tratamientos de superficies

y cabinas

Cmv - McAir -

Usiitalia


ANEXO Nº. 6


Rachas

Amoladores

Lijadoras

Esmeriladores

Llaves de impacto

Taladros


Traductores e indicadores digitales de presión

Manómetros y termómetros

y eléctrico

Válvula 2/2, 3/2, 4/2, 5/2, 5/3 mando manual

Válvula de bronce y acero inoxidable

Tubos flexibles

Mangueras para aire, aceite, pintura, diluyente

Acoples de bronce de 1/8" a 1"

Conectores quick

Acoples rápidos para manguera de 1/4" a 1"


Partes y repuestos

Cabezales

Compresores de pistón de 1 a 25 Hp

Compresores de Piston, partes y

repuestosShamal


Rachas

Amoladores

Lijadoras

Esmeriladores

Llaves de impacto

Taladros


Traductores e indicadores digitales de presión

Manómetros y termómetros

y eléctrico

Válvula 2/2, 3/2, 4/2, 5/2, 5/3 mando manual

Válvula de bronce y acero inoxidable

Tubos flexibles

Mangueras para aire, aceite, pintura, diluyente

Acoples de bronce de 1/8" a 1"

Conectores quick

Acoples rápidos para manguera de 1/4" a 1"


Partes y repuestos

Cabezales

Compresores de pistón de 1 a 25 Hp

Compresores de Piston, partes y

repuestosShamal


ANEXO Nº. 7


ANEXO Nº. 8

EQUIPOS PARA PINTAR

MARCAMARCAMARCA

ANEXO Nº 11

ORDEN DE PEDIDO

ANEXO Nº 12

FACTURA COMERCIAL

ANEXO Nº 13

NOTA DE ENTREGA

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

V EN TA S $462 .185.00 $ 554 .622 ,00 $ 665.546 ,40 $ 798 .655,68 $ 958 .386 ,82 $ 1.150 .064 ,18 $ 1.380 .077,02

M enos:Costo de Ventas $ 235.714,35 $ 282.857,22 $ 339.428,66 $ 407.314,40 $ 488.777,28 $ 586.532,73 $ 703.839,28

Ut ilidad en ventas $ 226.470,65 $ 271.764,78 $ 326.117,74 $ 391.341,28 $ 469.609,54 $ 563.531,45 $ 676.237,74

GA STOS OPER A TIV OS

GA STOS GEN ER A LES

Gastos administrat ivos $ 3.102,34 3.195,41 3.291,27 3.390,01 3.491,71 3.596,46 3.704,36

Gastos legales y profesionales $ 2.560,00 2.636,80 2.715,90 2.797,38 2.881,30 2.967,74 3.056,77

Gastos bancarios $ 600,00 618,00 636,54 655,64 675,31 695,56 716,43

Depreciaciones de act ivos $ 9.000,00 9.270,00 9.548,10 9.834,54 10.129,58 10.433,47 10.746,47

Suministros de of icina $ 1.200,00 1.236,00 1.273,08 1.311,27 1.350,61 1.391,13 1.432,86

Suministros para limpieza $ 960,00 988,80 1.018,46 1.049,02 1.080,49 1.112,90 1.146,29

Telefono $ 500,00 525,00 551,25 578,81 607,75 638,14 670,05

Libros, formularios $ 200,00 206,00 212,18 218,55 225,10 231,85 238,81

Reparaciones, cortes $ 600,00 618,00 636,54 655,64 675,31 695,56 716,43

M antenimiento de vehiculo $ 800,00 824,00 848,72 874,18 900,41 927,42 955,24

Gastos de viaje $ 1.900,00 1.957,00 2.015,71 2.076,18 2.138,47 2.202,62 2.268,70

Varios $ 500,00 515,00 530,45 546,36 562,75 579,64 597,03

GA STOS D E V EN TA S

Comisiones $ 12.550,64 $ 13.052,67 $ 13.574,77 $ 14.117,76 $ 14.682,47 $ 15.269,77 $ 15.880,56

Comision a Terceros $ 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00 500,00

Publicaciones $ 1.000,00 1.050,00 1.102,50 1.157,63 1.215,51 1.276,28 1.340,10

Publicidad $ 550,00 632,50 727,38 836,48 961,95 1.106,25 1.272,18

Capacitación al personal $ 300,00 330,00 363,00 399,30 439,23 483,15 531,47

GA STOS D E OPER A C ION

Impresiones y copias $ 420,00 462,00 508,20 559,02 614,92 676,41 744,06

Implementos de computacion $ 860,00 946,00 1.040,60 1.144,66 1.259,13 1.385,04 1.523,54

SU ELD OS Y B EN EF IC IOS SOC IA LES

Sueldos $ 74.760,00 103.028,63 141.986,32 195.674,90 269.664,48 299.368,99 350.213,66

Bono navideno $ 600,00 787,50 1.033,59 1.356,59 1.780,53 2.336,94 3.067,24

Bonif icacion especial $ 400,00 525,00 689,06 904,39 1.187,02 1.557,96 2.044,82

B EN EFIC IOS SOC IA LES

Aporte Patronal IESS $ 8.335,74 $ 15.077,60 $ 20.778,81 $ 28.635,80 $ 39.463,71 $ 43.810,78 $ 51.251,58

Vacaciones $ 6.230,00 $ 11.268,76 $ 15.529,75 $ 21.401,94 $ 29.494,55 $ 32.743,48 $ 38.304,62

Fondo de reserva IESS $ 6.230,00 $ 11.268,76 $ 15.529,75 $ 21.401,94 $ 29.494,55 $ 32.743,48 $ 38.304,62

Atencion al personal $ 480,00 $ 630,00 $ 630,00 $ 630,00 $ 630,00 $ 630,00 $ 630,00

GA STOS GEN ER A LES

Agua $ 360,00 $ 360,00 $ 360,00 $ 360,00 $ 360,00 $ 360,00 $ 360,00

Energia Electrica $ 1.000,00 1.020,00 1.040,40 1.061,21 1.082,43 1.104,08 1.126,16

Vigilancia $ 1.400,00 $ 1.400,00 $ 1.400,00 $ 1.400,00 $ 1.400,00 $ 1.400,00 $ 1.400,00

Impuestos M unicipales $ 150,00 165,00 181,50 199,65 219,62 241,58 265,73

Patente M unicipal $ 195,21 195,21 195,21 195,21 195,21 195,21 195,21

Contribucion Superintendencia de Cias. $ 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00

Gastos no deducible $ 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00

TOTA L GA STOS $ 138.843,93 $ 185.889,62 $ 241.049,07 $ 316.524,07 $ 419.964,09 $ 463.261,92 $ 535.805,00

INGRESOS NO OPERACIONALES

Intereses ganados $ 1.500,00 1.923,10 2.223,10 2.523,10 2.823,10 3.123,10 3.423,10

TOTA L IN GR ESOS N O OPER A C . $ 1.500,00 1.923,10 2.223,10 2.523,10 2.823,10 3.123,10 3.423,10

GA STOS OPER A C ION A LES

Perdida de Inventario $ 250,00 257,50 265,23 273,18 281,38 289,82 298,51

Comisiones y gastos bancarios $ 250,00 257,50 265,23 273,18 281,38 289,82 298,51

Comisiones tarjetas de credito $ 300,00 309,00 318,27 327,82 337,65 347,78 358,22

Varios $ 1.200,00 1.236,00 1.273,08 1.311,27 1.350,61 1.391,13 1.432,86

TOTA L D E GA STOS N O OPER A C . $ 2.000,00 $ 2.060,00 $ 2.121,80 $ 2.185,45 $ 2.251,02 $ 2.318,55 $ 2.388,10

U TILID A D PR ESEN TE EJER C IC IO $ 8 7.12 6 ,72 $ 8 5.73 8 ,2 6 $ 8 5.16 9 ,9 7 $ 75.154 ,8 5 $ 50 .2 17,53 $ 10 1.0 74 ,0 8 $ 14 1.4 6 7,74

SURMAQ CIA.LTDA.

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS CONSOLIDADO(PROYECTADO 5 AÑOS)

AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2006

ANEXO Nª 9

ANEXO Nº. 10

2.006 2.007 2.008 2.009 2010 2011 2012

CUENTAS

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

DISPONIBLE

Caja Bancos 252.000,00 315.123,32 415.396,12 480.698,71 600231,51 670122,29 720111

Caja General 50.000,00 68.321,12 70.384,31 73.978,69 70265,11 75562,13 75661,56

Banco Pacifico-1 95.560,00 110.789,01 120.384,73 170.247,11 190540,32 198528,15 220547,85

Banco Produbanco 45.000,00 60.582,85 72.326,41 93.000,07 90888,12 110281,35 120564,98

TOTAL ACTIVO DISPONIBLE 442.560,00 554.816,30 678.491,57 817.924,58 951.925,06 1.054.493,92 1.136.885,39

EXIGIBLE

Cuentas por Cobrar 120.000,00 108.000,00 110.325,63 125.321,11 129950,31 140856,31 150396,15

Reserva para incobrables 24.200,44 12.200,00 15.312,51 15.963,28 15631,25 15899,31 15899,31

Otras Cuentas Por cobrar 50.000,00 55.000,00 50.000,23 60.358,38 60825,14 70857,44 75896,31

Cuentas por cobrar empleados 2.200,00 3.500,00 4.001,62 4.200,00 4200 5000 5621,4

TOTAL CTAS. POR COBRAR 147.999,56 154.300,00 149.014,97 173.916,21 179.344,20 200.814,44 216.014,55

OTROS ACTIVOS CORRIENTES

Impuestos Anticipados 3.500,00 5.000,00 7.213,52 8.203,50 9745,33 10897,45 12879,63

Retención en la fuente 1% 4.600,00 5.546,23 6.655,46 7.986,50 9583,86 11.500,64 13800,77

Anticipos Impto Renta 12.000,00 10.000,00 13.000,00 14.000,00 15000 16000 17856,4

Iva retenido 24.260,00 29.384,00 32.215,00 39.357,11 39987,99 55748,63 62548,32

TOTAL OTROS ACTIVOS CORRIENTES 44.360,00 49.930,23 59.083,98 69.547,11 74.317,18 94.146,72 107.085,12

Importaciones varias 600.000,00 750.000,00 800.000,00 935.325,11 1050999 950700 1050999

TO TAL IMPO RTACIO NES EN TRANSITO 600.000,00 750.000,00 800.000,00 935.325,11 1050999 950700 1050999

ACTIVO REALIZABLE

Inventario Guayaquil 66.658,79 80.361,26 85.621,96 90.963,14 112568,71 12000,11 150000

TOTAL ACTIVO REALIZABLE 66.658,79 80.361,26 85.621,96 90.963,14 112568,71 12000,11 150000

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 1.301.578,35 1.589.407,79 1.772.212,48 2.087.676,15 2.369.154,15 2.312.155,19 2.660.984,06

ACTIVOS FIJOS

Terreno 600.000,00 600.000,00 600.000,00 600.000,00 600.000,00 600.000,00 600.000,00

Edificaciones 900.000,00 900.000,00 900.000,00 900.000,00 900.000,00 900.000,00 900.000,00

Mobiliarios y enseres 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00 200.000,00

Equipos de Comp. Y Software 350.000,00 350.000,00 350.000,00 350.000,00 350.000,00 350.000,00 350.000,00

Vehiculos 82.500,00 82.500,00 82.500,00 82.500,00 82.500,00 82.500,00 82.500,00

Herramientas 33.200,00 33.200,00 33.200,00 33.200,00 33.200,00 33.200,00 33.200,00

TOTAL ACTIVO FIJA 2.165.700,00 2.165.700,00 2.165.700,00 2.165.700,00 2.165.700,00 2.165.700,00 2.165.700,00

Deprec. Acumulada

Depreciacion de Edificaciones 81.000,00 162.000,00 243.000,00 324.000,00 405000,00 567000,00 810000,00

Mobiliario y Enseres 36.000,00 72.000,00 108.000,00 144.000,00 180000,00 36000,00 72000,00

Vehiculos 14.850,00 29.700,00 44.550,00 59.400,00 74250,00 14850,00 29700,00

Equipos de Computo 105.000,00 210.000,00 315.000,00 420.000,00 105000 210000,00 315000,00

Herramientas 5.976,00 11.952,00 17.928,00 23.904,00 29880,00 5976,00 11952,00

TOTAL DEPRECIACION ACUMULADA 242.826,00 485.652,00 728.478,00 971.304,00 1.456.956,00 833.826,00 1.238.652,00

NETO ACTIVOS FIJOS 1.922.874,00 1.680.048,00 1.437.222,00 1.194.396,00 708.744,00 1.331.874,00 927.048,00

OTROS ACTIVOS

Cuentas por liquidar 6.000,00 12.000,00 10.000,00 15.231,15 18000,11 13111,21 15128,99

Inversiones en acciones 15.000,00 20.000,00 25.000,00 30.000,00 35987,62 40105,23 45879,63

TOTAL OTROS ACTIVOS 21.000,00 32.000,00 35.000,00 45.231,15 53.987,73 53.216,44 61.008,62

TOTAL DE ACTIVOS 3.245.452,35 3.301.455,79 3.244.434,48 3.327.303,30 3.131.885,88 3.697.245,63 3.649.040,68

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

CUENTAS POR PAGAR

Proveedores locales 1.350.000,00 1.174.698,00 970.532,12 904.913,34 927192,65 1039924,59 1064071,2

Cuentas por liquidar 200.000,00 250.000,00 262.978,34 270.215,25 220389,99 260631,31 30852,11

Anticipos de clientes 150.000,00 173.251,00 180.231,02 189.634,21 179321,54 183689 198356,12

Accionistas a corto plazo 450.500,00 520.000,00 510.687,14 499.987,54 225356 450895 359987,72

TOTAL DE CUENTAS POR PAGAR 2.150.500,00 2.117.949,00 1.924.428,62 1.864.750,34 1.552.260,18 1.935.139,90 1.653.267,15

IMPUESTOS POR PAGAR

Iva por Pagar 21.260,00 29.697,15 38.213,17 39.555,55 45687,31 59932 65213,35

Retenciones en la fuente 1% 46.218,50 55.462,20 66.554,06 79.865,60 95838,6 11564,18 13800,77

Retenciones en la fuente 1/000 6.114,60 5.546,11 6.655,40 7.986,51 9583,86 11564,18 13800,77

Retenciones de Iva 100% 22.450,00 21.231,25 25.000,99 31.111,11 28213,4 40325 42398,18

Retenciones de Iva 70% 12.900,00 10.986,00 13.200,00 9.823,11 8665,24 9681,34 10113,06

TOTAL IMPUESTOS POR PAGAR 108.943,10 122.922,71 149.623,62 168.341,88 187.988,41 133.066,70 145.326,13

RETENCIONES IESS POR PAGAR

Aporte patronal y personal 8.335,74 8.752,53 9.190,15 9.649,66 10132,14 10638,75 11170,69

TOTAL RETENCIONES POR PAGAR 8.335,74 8.752,53 9.190,15 9.649,66 10132,14 10638,75 11170,69

GASTOS ACUM.POR PAGAR

Vacaciones 6.230,00 6.541,50 6.868,58 7.212,00 7572,6 7951,23 8348,8

Fondo de Reserva 6.230,00 6.541,50 6.868,58 7.212,00 7572,6 7951,23 8348,8

Participacion 15% utilidades 9.171,98 14.902,07 21.313,10 29.193,05 38762,679 50467,326 64643,8965

Impuesto a la Renta Personal 5.980,00 7.101,35 8.521,25 8.654,40 9871,25 11500,64 13800,77

Impuesto a la Renta por pagar 41.260,74 52.632,10 62.567,99 79.865,50 95838,68 115064 138007

TOTAL GASTOS ACUM. POR PAGAR 68.872,72 87.718,52 106.139,50 132.136,95 159.617,81 192.934,43 233.149,27

TOTAL PASIVOS CORRIENTES 2.336.651,56 2.337.342,76 2.189.381,89 2.174.878,83 1.909.998,54 2.271.779,78 2.042.913,24

PASIVOS A LARGO PLAZO

Cuentas por Pagar Socios Matriz 12.600,00 13.125,30 14.568,78 15.000,77 15888 20000 22325,66

TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO 12.600,00 13.125,30 14.568,78 15.000,77 15888 20000 22325,66

TOTAL DE PASIVOS 2.349.251,56 2.350.468,06 2.203.950,67 2.189.879,60 1.925.886,54 2.291.779,78 2.065.238,90

PATRIMONIO

Capital Social 726.994,00 726.994,00 726.994,00 726.994,00 726.994,00 726.994,00 726.994,00

Reserva legal 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00

Reserva facultativa 8.500,00 8.500,00 8.500,00 8.500,00 8.500,00 8.500,00 8.500,00

Reserva de capital 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00 25.000,00

Aportes a futura capitalizacion 16.000,00 20.000,00 28.555,31 30.222,01 35000,14 40105,15 45899,63

Utilidades ejercicio anteriores 48.560,22 61.146,57 99.347,16 142.087,34 142087,34 258417,86 336448,84

Utilidad presente ejercicio 61.146,57 99.347,16 142.087,34 194.620,35 258417,86 336448,84 430959,31

TOTAL CAPITAL Y RESERVAS 896.200,79 950.987,73 1.040.483,81 1.137.423,70 1.205.999,34 1.405.465,85 1.583.801,78

TOTAL DE PASIVOS Y PATRIMONIO 3.245.452,35 3.301.455,79 3.244.434,48 3.327.303,30 3.131.885,88 3.697.245,63 3.649.040,68

BALANCE CONSOLIDADO

SURMAQ CIA. LTDA.

AL 31 DE DICIEMBRE

BIBLIOGRAFÍA

Libros de Consulta:

o Benjamín W. Niebel, Andris Freivalds, Ingeniería Industrial

(Métodos, Estándares y Diseño del Trabajo) 11 ava Edición, editorial Alfaomega, México 2005, Pag. 21

o Cultural de Ediciones, Dirección de Marketing y Ventas,

Tercera Edición 2002 - méxico, Cultural S.A. Pag. 31.

Páginas Web, de Google:

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

http://www.monografias.com.

http://www.wikilearning.com/bibliografia-wkccp-14750-10.htm

http:/emerge.galeon.com http://www.openmind.com.pe/

http://arellanoim.com/espanol/index.htm

http://www.amai.org/

http://www.calandria.org.pe/

http://www.clase-ejecutiva.com/

http://www.estadistico.com/

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http://www.calandria.org.pe/

http://www.clase-ejecutiva.com/

GLOSARIO

Anuncio:

Resultado de la técnica publicitaria materializada en un soporte determinado que

transmite, de la mejor manera posible, la información más relevante sobre un producto o servicio para promover su compra o utilización.

Atributo Del Producto:

Conjunto de beneficios que se asocian a un producto. Estos beneficios pueden ser

tangibles, funcionales o psicológicos. También se han de incluir como atributos de producto su denominación y los valores proporcionados por el envase. Cada una

de las características intrínsecas o extrínsecas, tangibles o intangibles, que identifican un producto y que contribuyen a formar una imagen definida en los consumidores.

Beneficio:

Cada una de las ventajas propias o inherentes a un producto, o que le son

otorgadas por el consumidor. Diferencia entre el ingreso total y el coste total.. Con esta definición más económica se ven los diferentes significados que una misma

palabra puede tener en diferentes campos

Competencia:

Conjunto de empresas que concurren en un mismo mercado y ofrecen productos servicios parecidos. Sistema de interacciones económicas entre diferentes agentes

que contienden haciendo ofertas en un mismo mercado o peticiones hacia una misma fuente de abastecimiento, dando lugar a una repartición del mercado real. Los competidores pueden serlo a diferentes niveles:

Logística:

Conjunto de actividades, técnicas y recursos relacionados con el flujo de

materiales, desde el origen de la primera materia hasta el suministro de productos acabados a los consumidores finales.

Foda:

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la

empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

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