DA

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL Extensión Santo Domingo

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

Tesis previa la obtención del título de: INGENIERO DE EMPRESAS

“REINGENIERÍA ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA ‘COMISARIATO EL CONQUISTADOR’ SANTO DOMINGO 2010”

Estudiante: DARWIN PATRICIO MORETA COLOMA

Director de tesis ING. JORGE TAPIA

Santo Domingo – Ecuador Enero, 2014

ii

“REINGENIERÍA ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA ‘COMIS ARIATO EL CONQUISTADOR’ SANTO DOMINGO 2010”

Ing. Jorge Tapia

DIRECTOR DE TESIS

APROBADO

Eco. Raúl Luna

MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Ing. MBA. Marcelo Tutillo

MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Ing. Freddy Narvaez

MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Santo Domingo de los Tsáchilas,……………... del 2014

iii

El contenido del presente trabajo, está bajo la responsabilidad del autor/a.

_________________________________

DARWIN PATRICIO MORETA COLOMA

Autor: DARWIN PATRICIO MORETA COLOMA

Institución: UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL.

Título de Tesis: REINGENIERIA ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA ‘COMISARIATO EL CONQUISTADOR’ SANTO DOMINGO 2010”

Fecha: ENERO, 2014

iv

INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS

Economista

Raúl Luna Benavides

COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y

NEGOCIOS.

Estimado Economista.

Mediante la presente tengo a bien informar que el trabajo investigativo realizado por el

señor: DARWIN PATRICIO MORETA COLOMA , cuyo tema es: “REINGENIERÍA

ADMINISTRATIVA PARA LA EMPRESA ‘COMISARIATO EL

CONQUISTADOR’ SANTO DOMINGO 2010” ”, ha sido elaborado bajo mi supervisión

y revisado en todas sus partes, por lo cual autorizo su respectiva presentación.

Particular que informo para fines pertinentes

Santo Domingo,……. de……… 2014

Atentamente.

____________________________

Ing. Jorge Tapia

DIRECTOR DE TESIS.

v

DEDICATORIA

Con infinita gratitud a mi Dios por saber escuchar mis peticiones de apoyo constante en los

objetivos plasmados y logrados a lo largo de mi vida.

A mis padres el Sr. Eduardo Moreta y la Sra. Aura Coloma por haberme brindado sus

enseñanzas éticas y morales que siempre han sido y serán un pilar fundamental en la toma

de decisiones, a mis hijos los cuales me dan la fortaleza necesaria día a día para cumplir

con funciones específicas dentro del ambiente familiar y a todas las personas que de una u

otro forma fueron un apoyo incondicional para lograr con este nuevo objetivo.

Darwin Moreta Coloma

vi

AGRADECIMIENTO

Agradezco de manera muy especial al apoyo incondicional de mis padres el Sr. Eduardo

Moreta y la Sra. Aura Coloma.

A Dios por ser mi guía constante en los pasos que doy día a día

A mis maestros que con enseñanza y paciencia brindaron mucho conocimiento y la

Universidad Tecnológica Equinoccial por brindarme la oportunidad de cumplir un logro

más en mi vida.

Darwin Moreta Coloma

vii

ÍNDICE

PORTADA .................................................................................................................................. i

APROBADO .............................................................................................................................. ii

RESPONSABILIDAD DEL AUTOR . ..................................................................................... iii

INFORME DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. iv

DEDICATORIA ......................................................................................................................... v

AGRADECIMIENTO ............................................................................................................... vi

ÍNDICE .................................................................................................................................... vii

NDICE DE TABLAS .............................................................................................................. xiii

ÍNDICE DE GRÁFICOS ......................................................................................................... xv

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................. xv

RESUMEN .............................................................................................................................. xvi

ABSTRACT .......................................................................................................................... xviii

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1. Antecedentes ................................................................................................................ 1

1.1.1. Antecedentes históricos ............................................................................................ 1

1.1.2. Antecedentes científicos ........................................................................................... 2

1.1.3. Antecedentes prácticos .............................................................................................. 2

1.1.4. Importancia del estudio ............................................................................................. 3

1.2. Planteamiento del problema ...................................................................................... 3

1.2.1. Diagnóstico ............................................................................................................... 3

1.2.2. Pronóstico ................................................................................................................. 4

1.2.3. Control del pronóstico ............................................................................................... 4

1.2.4. Formulación del problema ........................................................................................ 5

1.2.5. Sistematización ......................................................................................................... 5

1.3. Objetivos ................................................................................................................... 5

1.3.1. Objetivo general ........................................................................................................ 5

1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................................ 6

1.4. Justificación .............................................................................................................. 6

1.4.1. Justificación teórica .................................................................................................. 6

viii

1.4.2. Justificación metodológica ........................................................................................ 6

1.4.3. Justificación práctica ................................................................................................. 7

1.5. Idea a defender .......................................................................................................... 7

1.6. Variables e indicadores ............................................................................................. 8

1.6.1. Variables ................................................................................................................... 8

1.6.1.1. Variable Independiente ............................................................................................. 8

1.6.1.2. Variables Dependientes............................................................................................. 8

1.6.2. Indicadores ................................................................................................................ 8

1.7. Metodología .............................................................................................................. 8

1.7.1. Unidad de análisis o de estudio. ................................................................................ 8

1.7.2. La población de estudio ............................................................................................ 9

1.7.3. La muestra ................................................................................................................. 9

1.7.4. Tipo de investigación .............................................................................................. 10

1.7.4.1. Observacional Descriptiva - Sintética. ................................................................ 10

1.7.5. Métodos de estudio ................................................................................................. 10

1.7.6. Fuentes y técnicas de investigación ........................................................................ 10

1.7.7. Tratamiento de la información ................................................................................ 11

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

2.1. Marco teórico .......................................................................................................... 12

2.1.1. Organización formal: .............................................................................................. 12

2.1.2. Organización informal: ........................................................................................... 13

2.2. Marco conceptual .................................................................................................... 14

2.2.1. Administración ........................................................................................................ 14

2.2.2. Funciones administrativas ....................................................................................... 15

2.2.2.1. La Habilidad Técnica .............................................................................................. 16

2.2.2.2. La habilidad Humana .............................................................................................. 16

2.2.2.3. La habilidad de conceptualización .......................................................................... 16

2.2.2.3.1. La habilidad para diseñar soluciones ...................................................................... 16

2.2.3. Planificación ........................................................................................................... 17

2.2.3.1. Pasos de la planificación ......................................................................................... 17

ix

2.2.3.2. Establecer una meta o conjunto de metas ............................................................... 17

2.2.3.3. Definir la situación actual ....................................................................................... 17

2.2.3.4. Identificar las ayudas o barreras a las metas ........................................................... 18

2.2.3.5. Desarrollo de un plan conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas ........... 18

2.2.4. Organización ........................................................................................................... 18

2.2.5. Dirección ................................................................................................................. 19

2.2.6. Control .................................................................................................................... 19

2.2.6.1. Importancia ............................................................................................................. 19

2.2.7. Evaluación ............................................................................................................... 20

2.2.7.1. Necesidad de la empresa ......................................................................................... 20

2.2.7.1.1. Conceptos de empresa ............................................................................................. 21

2.2.8. Marketing ................................................................................................................ 21

2.2.8.1. Estrategia orientada hacia el producto. ................................................................... 23

2.2.8.2. Estrategia orientada hacia el consumidor................................................................ 24

2.2.8.3. Estrategia orientada hacia la imagen ....................................................................... 25

2.2.8.4. Posicionamiento ...................................................................................................... 25

2.2.8.4.1. Atractivos, mensajes y comunicaciones ................................................................. 26

2.2.8.4.2. Benchmarking competitivo. .................................................................................... 26

2.2.8.4.3. Publicidad: planificación y estrategia. .................................................................... 26

2.2.8.4.4. Marketing que jala y marketing que presiona. ........................................................ 27

2.3. Reingeniería. ........................................................................................................... 27

2.3.1. Introducción. ........................................................................................................... 27

2.3.1.1. ¿Qué es reingeniería? .............................................................................................. 30

2.3.2. Filosofía .................................................................................................................. 32

2.3.3. Cambio y el liderazgo. ............................................................................................ 34

2.3.4. Aspectos esenciales ................................................................................................. 36

2.3.5. El método. ............................................................................................................... 37

2.3.5.1. Rediseñar los procesos implica: .............................................................................. 38

2.3.6. ¿Por qué hacer reingeniería? ................................................................................... 38

2.3.7. Reingeniería versus mejoramiento continuo ........................................................... 40

2.3.8. Análisis del objetivo de la investigación ................................................................ 41

2.3.9. Administración de la calidad total (TQM) .............................................................. 41

x

CAPÍTULO III

DIAGNOSTICO

3.1 Situación actual de la empresa. .............................................................................. 43

3.2. Organización. ......................................................................................................... 43

3.3. Ubicación de la empresa......................................................................................... 44

3.4. Filosofía empresarial .............................................................................................. 44

3.5. Base legal. .............................................................................................................. 45

3.6. Recursos actuales de la empresa ............................................................................ 45

3.6.1. Recursos humanos .................................................................................................. 45

3.6.2. Compras adquisiciones e inventarios. .................................................................... 46

3.6.3. Ventas ..................................................................................................................... 47

3.6.4. Contabilidad y finanzas. ......................................................................................... 50

3.6.5. Servicio informático. .............................................................................................. 50

3.7. Análisis del entorno de la empresa ........................................................................ 51

3.8. Análisis externo ..................................................................................................... 52

3.9. Análisis FODA ...................................................................................................... 53

3.10. Organigrama funcional de la empresa. ................................................................... 54

3.11. Identificación del problema .................................................................................... 54

3.11.1. Funciones operativas .............................................................................................. 55

3.11.1.1. Recursos humanos .................................................................................................. 55

3.11.1.2. Ventas y comercialización...................................................................................... 55

3.11.1.3. Compras y adquisiciones ........................................................................................ 56

3.11.1.4. Contabilidad y finanzas .......................................................................................... 56

3.11.1.5. Servicio informático ............................................................................................... 57

CAPITULO IV

ANÁLISIS DEL MERCADO

4.1. Finalidad ................................................................................................................. 58

4.2. Diseño de las encuestas .......................................................................................... 58

4.3. Diseño y aplicación de encuestas ........................................................................... 59

4.3.1. Diseño de encuesta ....................................................................................................... 59

xi

4.3.2. Cálculo de la muestra y tabulación de datos ................................................................. 59

4.3.3. Análisis de los resultados. ............................................................................................... 60

4.3.4. Interpretación general de los resultados. ....................................................................... 71

4.3.5. Oferta.................................................................................................................................. 72

4.3.6. Demanda. ........................................................................................................................... 73

4.3.7. Análisis de la competencia. ............................................................................................. 74

CAPITULO V

PROPUESTA DEL MODELO

5.1. Alcance del modelo de reingeniería ....................................................................... 76

5.2. Mercado. ................................................................................................................. 76

5.2.1. Identificación del tipo de servicio. ......................................................................... 77

5.2.2. Proceso de reingeniería en “Abarrotes El Conquistador” ...................................... 77

5.3. Localización ........................................................................................................... 78

5.3.1. Macrolocalización. ................................................................................................. 78

5.3.2. Microlocalización. .................................................................................................. 78

5.3.3. Filosofía empresarial. ............................................................................................. 78

5.3.4. Filosofía empresarial. ............................................................................................. 80

5.3.4.1. Visión ..................................................................................................................... 80

5.3.4.2. Misión ..................................................................................................................... 82

5.3.4.3. Valores.................................................................................................................... 83

5.3.5. Objetivos de la empresa. ........................................................................................ 84

5.3.5.1. Objetivo general ..................................................................................................... 84

5.3.5.2. Objetivo específicos ............................................................................................... 84

5.3.6. Organizacional estructural ...................................................................................... 84

5.3.6.1. Organización de la Empresa “Abarrotes El Conquistador” ................................... 85

5.3.6.2. Personal de la empresa. .......................................................................................... 85

5.3.6.3. Esquema funcional. ................................................................................................ 86

5.3.7. Análisis y diseño de puestos ................................................................................... 89

5.3.7.1. Reclutamiento y selección del personal ................................................................. 90

5.3.7.2. Capacitación y desarrollo ....................................................................................... 90

5.4. Distribución física de la empresa “Abarrotes El Conquistador” ............................ 91

xii

5.4.1. Detalle de estructura física interna ........................................................................ 91

5.4.2. Estrategia Lineal y de reposición. .......................................................................... 93

5.4.3. Góndolas ................................................................................................................. 94

5.4.4. Apliques en góndolas ............................................................................................. 95

5.4.5. Pasillos e interiores ................................................................................................. 96

5.4.6. Exteriores................................................................................................................ 96

5.4.7. Distribución y Retails. ............................................................................................ 97

5.4.8. Control de compras, e inventarios. ....................................................................... 100

5.5. Marketing a implementarse en “Abarrotes El Conquistador” ............................. 102

5.5.1. Comunicación. ...................................................................................................... 103

5.5.2. Características de los vendedores. ........................................................................ 104

5.5.3. Tecnología ............................................................................................................ 105

5.6. Estudio financiero de la empresa.......................................................................... 106

5.6.1. Inversiones............................................................................................................ 106

5.6.2. Parámetros básicos para proyecciones ................................................................. 108

5.6.3. Ingresos ................................................................................................................ 108

5.6.4. Determinación y costos y gastos proyectados. ..................................................... 109

5.6.4.1. Costos de ventas ................................................................................................... 109

5.6.4.2. Costos de los víveres ............................................................................................ 109

5.6.4.3. Gastos ................................................................................................................... 109

5.6.4.3.1.Gastos administrativos ......................................................................................... 109

5.6.4.3.2.Gasto de ventas .................................................................................................... 110

5.6.5. Estado de pérdidas y ganancias ............................................................................ 110

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones ........................................................................................................ 112

6.2. Recomendaciones ................................................................................................. 113

BIBLIOGRAFIA………………...........………………………………………………….114

xiii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N. 1 Ubicación de la empresa .................................................................................... 48

Tabla N. 2 Abarrotes El Conquistador ................................................................................ 49

Tabla N. 3 Proveedores de productos y servicios ................................................................ 47

Tabla N. 4 Ventas ................................................................................................................ 48

Tabla N. 5 Análisis Interno.................................................................................................. 51

Tabla N. 6 Análisis Externo ................................................................................................ 52

Tabla N. 7 Análisis FODA ................................................................................................. 58

Tabla N. 8 Conformidad de cliente ..................................................................................... 61

Tabla N. 9 Satisfacción del Cliente ..................................................................................... 68

Tabla N. 10 Marcación de precios Idónea ........................................................................... 69

Tabla N. 11 Mejoras de Servicio ......................................................................................... 64

Tabla N. 12 Competencia competitiva ................................................................................ 65

Tabla N. 13 Prestación de Servicio ..................................................................................... 66

Tabla N. 14 Actualización de Tecnología ........................................................................... 67

Tabla N. 15 Imagen de la Empresa...................................................................................... 68

Tabla N. 16 Capacidad adecuada de Productos ................................................................... 69

Tabla N. 17 Fortalezas de la Empresa ................................................................................ 70

Tabla N. 18 Estrategias de Venta ........................................................................................ 71

Tabla N. 19 Cuadro de resumen de las preguntas ............................................................... 72

Tabla N. 20 Determinación de Locales de Consumo Masivo por Categoría ...................... 74

Tabla N. 21 Competencia .................................................................................................... 79

Tabla N. 22 Hoja de declaración de la visión ...................................................................... 80

Tabla N. 23 Hoja de declaración de la visión ...................................................................... 81

Tabla N. 24 Hoja de declaración de la misión ..................................................................... 82

Tabla N. 25 Hoja de declaración de la misión ..................................................................... 83

Tabla N. 26 Gerente general ................................................................................................ 86

Tabla N. 27 Contador .......................................................................................................... 87

Tabla N. 28 Administrador .................................................................................................. 87

Tabla N. 29 Jefe de marketing ............................................................................................. 88

Tabla N. 30 Vendedor ......................................................................................................... 88

Tabla N. 31 Receptor de mercadería ................................................................................... 89

xiv

Tabla N. 32 Políticas ........................................................................................................... 94

Tabla N. 33 Cambios ........................................................................................................... 98

Tabla N. 34 Control de inventarios galletas ...................................................................... 102

Tabla N. 35 Características de los vendedores .................................................................. 105

Tabla N. 36 Inversiones según rubros ............................................................................... 107

Tabla N. 37 Parámetros básicos para proyecciones .......................................................... 108

Tabla N. 38 Ingresos .......................................................................................................... 108

Tabla N. 39 Costo de los Víveres ...................................................................................... 109

Tabla N. 40 Rol de pagos .................................................................................................. 109

Tabla N. 41 Gasto de Ventas ............................................................................................. 110

Tabla N. 42 Estado de pérdidas y ganancias ..................................................................... 111

xv

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico N. 1 Funciones Administrativas ............................................................................. 15

Gráfico N. 2 Plano de ubicación .......................................................................................... 44

Gráfico N. 3 Ventas ............................................................................................................. 49

Gráfico N. 4 Tipos de ventas ............................................................................................... 50

Gráfico N. 5 Organigrama Actual ....................................................................................... 54

Gráfico N. 6 Conformidad de cliente .................................................................................. 61

Gráfico N. 7 Satisfacción del Cliente .................................................................................. 62

Gráfico N. 8 Marcación de precios Idónea .......................................................................... 63

Gráfico N. 9 Mejoras de Servicio ........................................................................................ 64

Gráfico N. 10 Competencia competitiva ............................................................................. 65

Gráfico N. 11 Prestación de Servicio .................................................................................. 66

Gráfico N. 12 Actualización de Tecnología ........................................................................ 67

Gráfico N. 13 Imagen de la Empresa .................................................................................. 68

Gráfico N. 14 Capacidad adecuada de Productos................................................................ 69

Gráfico N. 15 Fortalezas de la Empresa .............................................................................. 70

Gráfico N. 16 Estrategias de Venta ..................................................................................... 71

Gráfico N. 17 Opción 1 ....................................................................................................... 79

Gráfico N. 18 Opción 2 ....................................................................................................... 79

Gráfico N. 19 Opción 3 ....................................................................................................... 79

Gráfico N. 20 Organigrama estructural de la empresa “Abarrotes El Conquistador” ......... 85

Gráfico N. 21 Mapa de la Distribución ............................................................................... 98

Gráfico N. 22 Referencias del mapa de distribución ........................................................... 99

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo N. 1 Modelo de Encuesta ....................................................................................... 116

Anexo N. 2 Gramaje .......................................................................................................... 118

Anexo N. 3 Extensores de percha ..................................................................................... 119

Anexo N. 4 Sistema contable ........................................................................................... 121

xvi

RESUMEN

El mundo empresarial en este último siglo desarrolló técnicas, procesos y métodos, para

llevar a otro nivel competitivo a las empresas, enmarcándonos a todos en el sistema

globalizado de negocios. Las microempresas empiezan adaptarse y a entender este sistema

de juego del mundo de los negocios llegando a una pequeña conclusión que no siempre el

pez más grande se cómo al más chico, sino, ver quien gana los 100 metros planos por ser el

más rápido.

Para que estas microempresas puedan adaptarse a este mismo nivel de juego en los

negocios deben tener una fuerte estructura en su organización.

Las teorías administrativas ayudan a las empresas a tener mejores estructuras en el plano

humano. Esto es lo que busca Comisariato El Conquistador para seguir siendo el

autoservicio con mayor participación de mercado Santo Domingueño.

En el primer capítulo se explica brevemente la problemática por la cual está pasando

actualmente el comisariato además de exponer cuales son las variables que se estudiaran

para dar solución a la problemática existente.

En el segundo capítulo se realiza el marco de referencia donde se plantea las pautas para el

mejoramiento en el plano laboral de la estructura organizacional. Además se desarrollaron

todas las teorías que sirven como punto de partida para la realización de este proyecto.

En el tercer capítulo se analiza el entorno para definir el objetivo de la investigación de

mercado, se determina la muestra poblacional para iniciar la investigación y

posteriormente el respectivo análisis de los resultados además se determina el

posicionamiento real que tiene Comisariato y se analiza cuáles son los aspectos más

valorados al realizar una compra.

En el cuarto capítulo se encuentra una estructura propuesta para la reingeniería del

xvii

Comisariato con pautas que se pueden llevar a cabo dentro del comisariato además se

encuentra todo lo concerniente a la evaluación financiera para demostrar que el proyecto es

viable.

Y en el último capítulo las conclusiones y recomendaciones.

xviii

ABSTRACT

The business world in the last century developed techniques, processes and methods to

carry other companies competitive level, marking us all in the global business system.

Micro adjust and begin to understand this game system in the world of business coming to

a small conclusion that not always the biggest fish is how to smallest, but, see who wins

the 100 meters being the fastest.

For these enterprises to adapt to this level of play in business must have a strong structure

within your organization.

Administrative theories help businesses to have better structures in human. This is what

you are looking Commissariat El Conquistador self to remain the largest market with

Ghost Domingueño.

The first chapter briefly explains why the problem is happening currently in addition

exposes commissary which are the variables that will be studied in order to solve the

existing problems.

In the second chapter presents the framework which proposes guidelines for the

improvement in labor's organizational structure. Besides all the theories developed to serve

as a starting point for this project.

The third chapter analyzes the environment to define the purpose of market research, the

sample is determined to start the research population and then the respective results

analysis also determines the actual position has Commissariat and discusses what the most

valued when making a purchase.

The fourth chapter is a structure proposal for the reengineering of the Commissariat with

patterns that can be carried out within the commissary is also everything concerning the

financial evaluation to demonstrate that the project is viable.

xix

And in the last chapter the conclusions and recommendation

1

CAPITULO I

1.1. Antecedentes

1.1.1. Antecedentes históricos

La zona de Santo Domingo de los Colorados en el año de 1563 habitaban pocas personas

entre colorados y mestizos y su comercio era lento, se dedicaban a la cría de ganado y

chanchos, entre otras.

En 1745 Santo Domingo de los Colorados es tomado en cuenta como Recinto Poblado,

para llegar era necesario utilizar una vía de herradura, la que permitió la llegada de los

primeros colonos. Estas familias se dedicaban también a la producción de cacao y este

producto era comprado por comerciantes provenientes de la región de la Sierra.

La constante migración de colonos a estas tierras permitió construir el primer carretero

Chiriboga - Chillogallo, que unía a la región central con Santo Domingo, para la década de

los 40 ya sus ingresos mejoraron, lo que permitió la llegada en un número considerable de

comerciantes, los mismos que lo hacían con sus familias, sus habitantes se incrementaban

y las necesidades a igual, lo que motivo que comienzan a aparecer pequeñas tiendas de

víveres, licoreras y se abrió un mercado libre.

En la calle 3 de julio se empezó con pequeños puestos de espejos, pan de dulce y ropa por

parte de comerciantes provenientes de Latacunga, Píllaro, entre otros, todo este

movimiento transforma de un pequeño recinto a lo que es hoy un floreciente Cantón

Colorado.

En la actualidad contamos con grandes distribuidores de productos, microempresas,

empresas artesanales, Centros Educativos. Esta es una zona considerada un punto de gran

comercio por lo tanto es el eje central sobre el que gira toda empresa, y donde se debe

implementar nuevas alternativas para estar a la vanguardia comercial de la zona.

2

1.1.2. Antecedentes científicos

Las condiciones geográficas estratégicas que poseen nuestras tierras, la pluralidad y

diversidad de culturas, y la visión de los empresarios, la han colocado como una ciudad de

enorme crecimiento comercial. Tomando en cuenta todas estas características se debe

desarrollar un plan estratégico para incentivar a la creación de organizaciones micro

empresariales, las que dotándolas de una capacitación constante, que les permita

administrar canalizar optimizar adecuadamente todos sus recursos disponibles para

emprender el arte del comercio, seguido a esto la depuración de leyes inservibles es un

paso importante para atraer a la inversión extranjera, la utilización de la información es

factor común en el contexto globalizado.

1.1.3. Antecedentes prácticos

Por la alta demanda de consumo permite implementar instrumentos necesarios, que le

permitan reorientar sus propósitos, como por ejemplo: ampliar mercados, elaboración de

planes de Marketing, reorganizar los distintos departamentos de la organización, mejorar

es la función integral de la empresa, realizar nuevas inversiones en tecnología.

En los últimos tiempos se habla con mucha frecuencia sobre el autoempleo y la creación de

empresas como la mejor herramienta para generar empleo. De hecho, emprender

únicamente significa poner en marcha una actividad y una persona emprendedora es la que

acomete con resolución estas tareas.

La necesidad a la subsistencia diaria, a una mejor calidad de vida y tener acceso a los más

mínimos y elementales servicios básicos, ha obligado a la participación de una forma

directa a grupos reducidos de familias a emprender la aventura comercial por las

principales arterias de nuestras ciudades. Situación inverosímil si tomamos en cuenta que

dichas arterias están inundadas de marcas y emblemas de todo tipo y regiones geográficas

del mundo entero.

3

La organización de programas pilotos viables a corto plazo, para colocar nuestros

productos aprovechando nuestras ventajas comparativas, además la existencia de las

alianzas comerciales, los tratados a escala mundial, básicamente constituye un reto para las

autoridades gubernamentales conjuntamente con el apoyo e iniciativa de la empresa

privada, el efecto de la migración es un índice a favor para realizar la actividad comercial.

1.1.4. Importancia del estudio

El presente trabajo es de suma importancia ya que nos permitirá obtener información de

cómo se encuentra actualmente el manejo del proceso administrativo del establecimiento

que se dedica a la venta de productos de primera necesidad para demostrar las mejoras

necesarias con la aplicación de la reingeniería y brindar la estabilidad laboral y económico

del comercio.

Por medio de la presente investigación de Reingeniería Administrativa daremos a conocer

la situación actual de la empresa permitiremos comparar los errores que existan entre sus

áreas y sus efectos de interferencia determinando un diagnóstico preciso, estableciendo

medidas correctivas que permitan integrarse como un sistema, manteniendo la constante

información entre los departamentos, permitiendo la agilidad en sus funciones y de esta

manera tener elementos de juicio para la toma de decisiones de una manera más clara y

precisa.

Este estudio le permitirá a la empresa establecer cambios trascendentales que le permitan

integrarse al mercado de una manera más amplia con los conocimientos dados del estudio

de Reingeniería, con los recursos humanos y la capacidad tecnológica.

1.2. Planteamiento del problema

1.2.1. Diagnóstico

“Comisariato El Conquistador” es un comercial joven que nació en el año 1986 por

iniciativa del Sr. Jorge Loaiza, propietario del inmueble ubicado en las calles Guayaquil y

4

Latacunga casa #800, debido a la alta demanda existente en la zona decide iniciar la

compra y venta de productos de primera necesidad, al principio el Sr. Loaiza inicia la

actividad con poca cantidad de mercadería, en la actualidad se ha constituido en una gran

empresa de distribución de mercadería al menudeo con un capital en movimiento de

$120.000,00 dólares americanos, su relación con los proveedores le permite obtener la

categoría de cliente especial, su ubicación estratégica le permite competir con los locales

comerciales del sector tomando en cuenta el incremento descontrolado de locales

comerciales formales e informales en la zona de Santo Domingo de los Tsáchilas.

La forma empírica de administración trae consigo algunos problemas que a continuación

enumeramos:

• Vendedores con precaria formación en atención al cliente ahuyentan hasta los clientes

más leales que se refleja en la baja de ventas del establecimiento.

• Falta de organización y lógica en la distribución de los productos dentro del almacén

por lo que los productos no están a la mano o no son accesible a la vista de los

consumidores.

• No existe manejo de inventarios por lo que no se conocen datos reales de existencias y

de reposición de mercadería.

1.2.2. Pronóstico

De no ser tomadas las correcciones administrativas necesarias podemos determinar que

dicho establecimiento tiende a mantener pérdidas consecutivas de ventas y clientes, se

debe implementar un sistema contable organizacional, capacitación al personal, manejo

idóneo de los estándares de productos, adecuado conocimiento del manejo de inventarios

para poder generar estabilidad comercial interna y externa que cubra las necesidades

específicas del mercado tradicional de víveres.

1.2.3. Control del pronóstico

Mejorar la Estructura Administrativa dentro del Comisariato el Conquistador de víveres

5

tradicionales que influya en la generación de ventas efectivas y eficaces mostrando una

gran competitividad dentro del mercado consumidor.

El presente trabajo investigativo tiene como finalidad demostrar que mediante el manejo

administrativo idóneo la empresa cuente con un potencial en la actividad comercial

comparativa y competitivamente viable acorde a las exigencias que se presentan en el

mercado, pues su situación geográfica, su accesibilidad, sus recursos personales,

financieros, naturales y culturales, lo posicionan en la ciudad como una empresa de

excelente actividad comercial.

1.2.4. Formulación del problema

Como un modelo de Reingeniería Administrativa influirá en la eficiencia y servicio al

cliente que garantice la actividad comercial.

1.2.5. Sistematización

• ¿Mediante que análisis se determinará la situación actual Administrativa del

establecimiento?

• ¿De qué manera determinar un plan de correcciones administrativas internas y generar

estabilidad financiera?

• ¿Qué proceso de implementación sería el más adecuado para realizar las correcciones

necesarias?

• ¿De qué manera determinar una selección efectiva de talento humano?

• ¿De qué manera generar mayor ingreso económico?

1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general

Proponer un modelo de Reingeniería para Comisariato El Conquistador dedicado a la venta

6

de productos de primera necesidad, que permita mediante el control administrativo lograr

mayor eficiencia y mejor servicio al cliente final.

1.3.2. Objetivos específicos

• Analizar la situación actual de Comisariato el Conquistador Mediante la aplicación de

un FODA.

• Determinar el proceso de Reingeniería Administrativa más adecuado que brinde las

mejoras necesarias.

• Establecer el Modelo de Reingeniería que logre mayor eficiencia y mejor servicio al

cliente.

1.4. Justificación

1.4.1. Justificación teórica

Mediante la aplicación de conocimientos de principios básicos de la Administración nos

permitirá mejorar la estructura empresarial del establecimiento dedicado a la venta de

productos de primera necesidad, la manera como se lleva a cabo el comercio hace que sea

necesario la restructuración que permite orientar la actividad hacia las mejoras internas

para ser una empresa organizada y despertar el interés de mejorar los procedimientos que

serán fundamentales para alcanzar los objetivos empresariales.

Aplicar conocimientos de la Organización Administrativa que permitirá agilitar la relación

cliente-vendedor que contribuirá al desarrollo socio-económico del sector, brindando la

mejor atención, precios accesibles y productos en excelente presentación y buen estado

para garantizar la actividad comercial.

1.4.2. Justificación metodológica

La solución de problemas reales y potenciales es un reto definitivo en la formación de los

7

educandos, investigar y proponer soluciones viables nos permitirá desarrollarnos

profesionalmente dentro de la doctrina de Administración de Empresas, es por tal razón

que es necesario implementar correctivos a ciertas actividades significativas que

determinan visualizar horizontes de cambio y prosperidad.

Para el presente modelo de investigación se realizarán entrevistas y encuestas internas y

externas, tanto al consumidor final como a los proveedores de productos de primera

necesidad y determinar cuáles son actualmente los problemas que presenta la unidad de

análisis.

1.4.3. Justificación práctica

Mediante la aplicación del modelo de reingeniería permitirá detectar y determinar las

falencias en la Administración Interna para poder brindar las soluciones prácticas

necesarias y establecer el control idóneo del proceso administrativo, y otorgar el aporte

necesario a la empresa El Conquistador para su mantenimiento laboral y crecimiento

económico.

El modelo será recomendado para pequeñas microempresas comerciales de la zona para

ejecutar un control administrativo determinando los problemas internos y realizar las

correcciones necesarias.

1.5. Idea a defender

La aplicación del modelo de Reingeniería Administrativa permitirá mejorar el servicio a

los clientes de una manera eficiente y eficaz, incrementar la productividad para obtener

rentabilidad y garantizar la actividad comercial.

8

1.6. Variables e indicadores

1.6.1. Variables

1.6.1.1.Variable Independiente

• Modelo de Reingeniería Administrativa

1.6.1.2.Variables Dependientes

• Recursos Humanos

• Productividad

• Rentabilidad

• Actividad Comercial

• Contabilidad y Finanzas

• Servicios Informáticos

1.6.2. Indicadores

• Proceso de Reingeniería en la organización

• Modelo de control de compras, adquisición e inventario

• Análisis de Compras-Ventas

• Ventas y Comercialización

• Merchandising y políticas de precios

• Modernización del sistema informático

1.7. Metodología

1.7.1. Unidad de análisis o de estudio.

La unidad de análisis de estudio se encuentra enfocada al comisariato “EL

9

CONQUISTADOR” cuyo dueño el señor Jorge Loaiza nos brinda la oportunidad de tomar

como ejemplo la situación de su negocio e implementar las correcciones necesarias para un

mejor funcionamiento y bienestar laboral del establecimiento. Aplicables a diferentes

establecimientos que se dedican a la comercialización de productos de primera necesidad.

1.7.2. La población de estudio

La población del estudio en desarrollo especificado en la unidad de análisis, recomienda

observar, implementar y evaluar las respectivas actividades que realizan cada una de las

personas dentro del establecimiento de víveres y posibles clientes externos con la finalidad

de obtener resultados idóneos y favorables para la ejecución de la misma;

La empresa actualmente consta con:

• El gerente propietario

• Una administradora

• Un contador

• Cinco personas dedicadas a la atención al cliente

• Dos ayudante de entrega de mercadería

• Cuatro impulsadoras temporales de empresas que prestan colaboración para la rotación

de sus productos

1.7.3. La muestra

n= Tamaño necesario de la muestra

N= Universo de habitantes

E= Error máximo permitido

Z = Nivel de confianza

P= Probabilidad de éxito de respuesta a la encuesta

Q= Probabilidad de fracaso de respuesta a la encuesta

10

1.7.4. Tipo de investigación

El proceso a seguirse en la investigación de la elaboración del plan, considerando que la

parte de la observación describe y concluye, el tipo de investigación será:

1.7.4.1. Observacional Descriptiva - Sintética.

Mediante la observación se informa los hechos como se presentan en la elaboración del

plan de estudio y nos sirve para lograr los resultados de los objetivos plasmados, el estudio

descriptivo nos permitirá identificar los diferentes elementos y componentes, y su

interrelación dentro de la ejecución del plan para establecer comportamientos concretos en

el desarrollo de la actividad comercial y mediante la aplicación del método sintético nos

permitirá descomponer las partes e identificar los problemas existentes y crea

explicaciones lógicas a partir de su estudio.

1.7.5. Métodos de estudio

El método inductivo que permitirá de lo particular a lo general brindando conclusiones en

beneficio de nuestra investigación. El método estadístico para demostrar mediante gráficos

los resultados deseados. El método de síntesis que ayuda a la elaboración en sí de la tesis.

El método observacional permite mediante la observación la recopilación de datos idóneos

y concretos para que la elaboración de la tesis sea veraz.

1.7.6. Fuentes y técnicas de investigación

La fuente de la investigación radica en los proveedores, intermediarios y consumidores

finales. La principal fuente son nuestros clientes consumidores actuales de venta a crédito

QPZNE

QPNZn

**)1(

***22

2

+−=

11

fijos de los últimos diez meses, posibles clientes nuevos y venta al paso.

Con la utilización de encuestas y entrevistas determinaremos cuáles serán las correcciones

necesarias para focalizar el planteamiento de soluciones en el proceso de mejoras. Las

técnicas indispensables en la elaboración de la tesis son: La Entrevista y la Encuesta que

se aplicaran a todas las fuentes antes mencionadas.

1.7.7. Tratamiento de la información

Para la recopilación de datos e información se utilizan libros, folletos, internet, la ayuda de

expertos de la materia y más que toda la observación propia de llegar a desarrollar la tesis.

12

CAPITULO II

MARCO DE REFERENCIA

2.1. Marco teórico

La revisión literaria es una herramienta fundamental para el propósito investigativo un

soporte para conocer de manera más profunda los conceptos que se relacionan en la

actividad comercial y que son de mucha importancia incluirlos en el trabajo investigativo.

En todas las actividades comerciales la administración está ligada directamente en

canalizar adecuadamente los recursos que se dispone, vivimos en un mundo de toma de

decisiones en cada momento, es por tal motivo se la define como un proceso de diseñar y

mantener un entorno en el que trabajando en grupo los individuos cumplan eficientemente

los objetivos específicos. STEPHEN & ROBBINS, (2008)

Mediante los datos proporcionados las habilidades en la toma de decisiones que permitan

llegar a soluciones adecuadas. La organización es el diseño y mantenimiento de un sistema

de funcionamiento basado en la determinación de los roles que debe cumplir cada persona

que integra la empresa, así como de las relaciones que se establecen entre ellas. El objetivo

de la organización es maximizar los resultados que se obtienen de la colaboración, trabajo

y relación de todos los integrantes de una empresa. Existen dos tipos de organización:

formal e informal. Kats, (2007)

2.1.1. Organización formal:

La organización es formal cuando las personas que la constituyen colaboran entre sí para

alcanzar una serie de objetivos previamente definidos y comunes, cada parte conoce el rol

que debe desempeñar y los límites de su autoridad. Debe permitir un cierto grado de

autonomía que permita aprovechar la capacidad y competencias de cada persona.

13

Sigue el principio del objetivo: una organización es efectiva si permite que cada persona

contribuya con su trabajo al logro de los objetivos de la empresa. Sigue el principio de

eficiencia: una organización es eficiente cuando es capaz de conseguir los objetivos con el

menor coste posible.

2.1.2. Organización informal:

La organización es informal cuando no persigue de forma consciente objetivos comunes.

Es decir, no se han establecido objetivos comunes para todos los individuos, sino que se

han determinado objetivos individuales para cada uno de ellos. Stoner , Fayol, & Robbins,

(2007)

El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que

se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones

planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por

ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias

para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la

administración. En el presente informe se desarrollará el control como una fase del proceso

administrativo, analizando las diferentes definiciones empleadas por administradores;

estudiando su importancia, su clasificación y las áreas de desempeño. Kotler, Marketing de

Servicios, (2005)

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un

cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la

reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es

comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los

procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean

observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las

reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los

14

cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos. Una

definición rápida de reingeniería es comenzar de nuevo. Reingeniería también significa el

abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el

consumidor. Esta mejoría puede consistir en iniciativas de calidad total, cambios en la

cultura organizacional, esto se lo conoce como administración de procesos. Cooper &

Scott, (2000)

2.2. Marco conceptual

2.2.1. Administración

En todas actividades la administración está ligada directamente en canalizar

adecuadamente los recursos que se dispone, vivimos en un mundo de toma de decisiones

en cada momento, es por tal motivo se define como un proceso de diseñar y mantener un

entorno en el que, trabajando en grupo los individuos, cumplan eficientemente los

objetivos específicos. Robbins,( 2008)

Objetivo.- Es principalmente sobre que se va actuar y quien desarrolla la función de

administrar, para cristalizar las metas corporativas, es decir delegar funciones claras

precisas, para alcanzar dichas metas.

Finalidad.- Es claro establecer que el hombre necesita satisfacer sus necesidades en la

sociedad, y lo hace con resultados inmediatos, y se lo logra con el mejoramiento de una

serie de funciones. La administración busca en forma directa la obtención de resultados de

máxima eficiencia, con el aprovechamiento de todos los recursos disponibles y la prioridad

de las necesidades.

Etapas.- Si observamos cómo se desarrolla la vida de todo organismo social y

principalmente la de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente podemos

distinguir dos fases o etapas principales como son:

Primera etapa.- En todo organismo social es la estructura de la misma es decir cómo está

compuesta o conformada.

Segunda etapa.- Es donde una vez establecida su organización se establece las funciones o

15

actividades a seguirse que tiende a realizar la vida de ese organismo.

2.2.2. Funciones administrativas

Estas funciones son las actividades en la que se basa el verdadero papel de la

administración. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquización es la disposición de

las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles

jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y

responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen La

jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión. La

administración (“hacer a través de otros”) implica necesariamente, como ya se ha señalado;

delegar responsabilidad y autoridad. El grado de autoridad y responsabilidad que se da

dentro de cada línea determina los niveles jerárquicos.

Las funciones pueden ser estratificadas en tres niveles como se indica en el gráfico

siguiente:

Gráfico N. 1 Funciones Administrativas

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

J

E

R

R

A

Q

U

I

A

Administradores de alto nivel

Administradores de nivel medio

Supervisores

Administradores de primera línea

16

Todos ejercen funciones administrativas. No obstante, el tiempo que dedican a cada

función puede diferir. Así los administradores de alto nivel dedican más tiempo a la

planeación y la organización que los administradores del inferior. La dirección a su vez,

consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en

cuanto al tiempo destinado al control varía sólo ligeramente entre los administradores de

los diversos niveles. (Certo , 2001)

Existen tres tipos habilidades para los administradores. A ellos se les puede agregar la

capacidad para diseñar soluciones. Kats, (2007)

2.2.2.1. La Habilidad Técnica

Es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que supone la aplicación de

métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y

técnicas específicas. Por ejemplo los mecánicos trabajan con herramientas y sus

supervisores deben poseer la capacidad de enseñarle a usarlas.

2.2.2.2. La habilidad Humana

Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzos cooperativos, trabajo en equipo, la

creación de condiciones donde las personas sientan protegidas y libres de expresar sus

opiniones.

2.2.2.3. La habilidad de conceptualización

Es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más

significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

2.2.2.3.1. La habilidad para diseñar soluciones

Un administrador debe tener capacidad analítica, conceptual y razonamiento lógico para

17

proceder de manera racional en busca de la solución de problemas que normalmente se le

presenta

2.2.3. Planificación

Es el primer paso en la técnica administrativa, consiste en pensar, juzgar y decidir sobre las

demás funciones de la administración, es importante para el proceso administrativo ya que

es precedente de cualquier acción. Planificar es elegir la alternativa a través de un proceso

de pensamiento con la finalidad de alcanzar y superar los objetivos establecidos en la

creación de la empresa.

La planeación comprende ¿Qué se va hacer? ¿Qué curso de acción? ¿Cómo se va hacer?

Obteniendo resultados como estudio medio, establecer objetivos, establecer la misión,

pronosticar el futuro, determinar los recursos necesarios, revisar y ajustar el plan según los

resultados de control y provisión durante todo el proceso de planeación.

2.2.3.1. Pasos de la planificación

La planificación es sencilla y puede simplificarse en cuatro pasos básicos:

2.2.3.2. Establecer una meta o conjunto de metas

La planificación comienza con la toma de decisiones acerca de lo que la empresa necesita

o se propone, sin una clara definiciones de las metas, la organización determinara sus

recursos sin optimizar su aplicación. Definir las propiedades y ser específicos respecto de

los objetivos permitirá canalizar los recursos con efectividad.

2.2.3.3. Definir la situación actual

Para definir la situación actual se debe conocer ¿A qué distancia se halla de sus metas la

organización? ¿De qué recursos dispone para alcanzarlas? Solo después de analizado el

18

estado actual puede trazarse planes para descubrir el proceso posterior. Las líneas de

comunicación dentro de la empresa y entre sus unidades, suministran la información, en

especial los datos financieros y estadísticos que se necesitan en esta segunda etapa.

Robbins, Stephen, & Coulter, (2005)

2.2.3.4. Identificar las ayudas o barreras a las metas

¿Qué factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr sus

metas? ¿Qué factores podrían crear problemas? Es fácil ver lo que está teniendo lugar en el

momento presente, pero el futuro nunca es claro. Aunque difícil de hacer, el hecho de

prever las situaciones, problemas y oportunidades futuras, es parte esencial de la

planeación.

2.2.3.5. Desarrollo de un plan conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas

Esta última etapa en el proceso de planeación requiere varios cursos de acción alternos

para conseguir la meta o metas deseadas. Evaluar las alternativas y escoger entre ellas la

más idónea o por lo menos la más satisfactoria para llegar a la meta. Este es el paso en que

se toma las decisiones referentes a acciones futuras. Esta cuarta etapa de la planeación no

es necesaria si el gerente tras examinar las tendencias del momento, predice que el plan ya

vigente llevará a la organización a su meta deseada.

2.2.4. Organización

El autor manifiesta que los administradores coordinen los recursos materiales y humanos

de la organización. La eficiencia de una organización, depende de su capacidad de ordenar

sus recursos para lograr sus metas. Es obvio que cuando más integrado y coordinado este el

trabajo de una organización, más eficaz será su desempeño. Obtener una adecuada

organización forma parte del trabajo del administrador. Villegas, (2004)

19

2.2.5. Dirección

La dirección consiste en definir e implementar un ambiente organizacional interno que

permita utilizar los recursos humanos para la consecución de un objetivo. Robbins, (2008)

La dirección es un proceso que típicamente está en manos de las personas de alto nivel

quienes establecen políticas y autorizan programas que afectan significativamente al

ambiente organizacional para los empleados.

Esto no quiere decir que las personas de nivel inferior no tengan influencia sobre el

proceso de dirección, como el propósito de la dirección es hacer un uso eficaz de los

empleados, a éstos les puede consultar sobre su apreciación cuando se toman decisiones

de dirección.

2.2.6. Control

el control administrativo es un esfuerzo sistemático para fijar niveles de desempeño con

objetivos de planeación, para diseñar los sistemas de retroalimentación de la información,

para comparar el desempeño real con esos niveles determinados de antemano, para

determinar si hay desviaciones y medir su importancia y tomar las medidas tendientes a

garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más eficaz y

eficiente en la obtención de los objetivos organizacionales. Robbins, Stephen, & Coulter,

(2005)

2.2.6.1. Importancia

Es imposible una organización totalmente desprovista de control en el sentido más amplio

de este término. El control es necesario para que una empresa logre sus objetivos.

El control administrativo o gerencial, constituye un control general que debe ejercerse para

20

una organización, los controles gerenciales son los medios por los cuales los diversos

niveles de supervisión y administrativas de una organización ejercen control sobre sus

respectivos segmentos administrativos.

2.2.7. Evaluación

Dice que efectuar la evaluación del cumplimiento de lo planeado tanto en sus metas y

objetivos, así como de los cronogramas de operaciones, haciendo énfasis en los

responsables de las diferentes áreas, así mismo del cumplimiento en éstas, en los

programas proyectados. Castellano, (2005)

Para que una evaluación sea efectiva es necesario que la administración determine en la

programación responsable de cada uno de los objetivos propuestos, lo que permitirá

evaluar el desempeño de cada uno de ellos y detectar oportunamente quien está fallando,

así como también deberá establecer cronogramas de cumplimiento para poder cuantificar

en periodos de tiempo, su ejecución.

2.2.7.1. Necesidad de la empresa

Las personas tienen necesidades que les llevan a desear distintos bienes y servicios para

satisfacerlas, la mayor parte de estos bienes y servicios son escasos, por lo que existe una

variación económica, es decir, que quienes los demandan están dispuestos a pagar para

obtenerlos. Esta circunstancia hace que la producción y distribución sean atractivas para

otras personas o instituciones que están en condiciones de producir los mencionados bienes

y servicios.

Ejemplo: con la llegada de invierno, la población necesita abrigos y está en mayor o menor

medida dispuesta a pagar por ellos; este hecho anima a quienes saben confeccionarlos y

cuentan con los medios necesarios para producirlos, con el fin de satisfacer la necesidad de

los demandantes. Este sencillo ejemplo nos ilustra un principio básico que orienta la

actividad de cualquier empresa privada: la demanda de un producto o servicio genera unas

21

expectativas de venta y beneficio, que movilizan todos los elementos necesarios para

producir aquello que demanda el mercado.

2.2.7.1.1. Conceptos de empresa

La naturaleza, el trabajo y el capital constituyen los factores de producción de los bienes

económicos, entendiendo por tales los que, siendo escasos y por consiguiente requieren un

esfuerzo para su consecución, permiten la satisfacción de las necesidades humanas; para

llevar a cabo este procedimiento se necesita de una organización ordenada que canalice

estos factores, esto es la empresa.

Se denomina empresa al conjunto de factores de producción como personal, maquinaria,

materias primas, financiación, organizados y coordinados por la dirección, orientados a la

consecución de una serie de objetivos, actuando bajo condiciones de riesgo.

Toda empresa está formada por un conjunto de elementos que hacen posible la producción

de bienes y servicios; estos elementos o factores han de ser empleados de forma

coordinada, bajo el mando del equipo directivo y siguiendo el proyecto de gestión del

mismo, lo cual no impide a los trabajadores participar en la gestión del proyecto

empresarial. Torres, (2009)

Para conceptualizar el Marketing nos remitiremos a lo expresado por la Asociación

Americana de Marketing, entidad profesional, en lo referente al estudio de Marketing, la

cual en su definición de término lo describe de la siguiente manera. Es la ejecución de

actividades comerciales encaminadas a transferir productos o servicios del fabricante al

consumidor, de modo que satisfaga al consumidor y cumpla con los objetivos de la

empresa, mediante la satisfacción del consumidor, la empresa obtiene los objetivos

deseados.

2.2.8. Marketing

• El marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e

22

individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e

intercambiar productos de valor con sus semejantes" Kotler & Amstrong, Marketing,

(2008)

• También el marketing es la realización de aquellas actividades que tienen por objeto

cumplir las metas de una organización, al anticiparse a los requerimientos del

consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancías aptas a las necesidades y los

servicios que el productor presta al consumidor o cliente". Lamb, (2010)

• "El marketing es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear

productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a

los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización" Stanton, Etzel y

Walker (2007),

• Para), de la Universidad de Columbia, "el marketing es el proceso de: 1) Identificar las

necesidades del consumidor, 2) conceptualizar tales necesidades en función de la

capacidad de la empresa para producir, 3) comunicar dicha conceptualización a quienes

tienen la capacidad de toma de decisiones en la empresa. 4) conceptualizar la

producción obtenida en función de las necesidades previamente identificadas del

consumidor y 5) comunicar dicha conceptualización al consumidor" John A. Howard

(2006)

• El término marketing significa "guerra". Ambos consultores, consideran que una

empresa debe orientarse al competidor; es decir, dedicar mucho más tiempo al análisis

de cada "participante" en el mercado, exponiendo una lista de debilidades y fuerzas

competitivas, así como un plan de acción para explotarlas y defenderse de ellas Al Ries

y Jack Trout (2003)

• Para la American Marketing Asociation (A.M.A.), "el marketing es una función de la

organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los

clientes, y para manejar las relaciones con estos últimos, de manera que beneficien a

toda la organización"

En síntesis, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones, planteo la siguiente definición

de marketing:

23

El marketing es un sistema total de actividades que incluye un conjunto de procesos

mediante los cuales, se identifican las necesidades o deseos de los consumidores o clientes

para luego satisfacerlos de la mejor manera posible al promover el intercambio de

productos y/o servicios de valor con ellos, a cambio de una utilidad o beneficio para la

empresa u organización.

El Marketing comienza en realidad sus actividades antes de las operaciones productivas,

con la identificación de las necesidades, deseos y preferencias del mercado.

Los cambios en el comportamiento social y cultural de los consumidores crean y destruyen

las oportunidades publicitarias. Por ejemplo los cambios en la actitud social en contra del

consumo de cigarrillos cerraron oportunidades a una industria pero abrieron nuevas

oportunidades para hacer publicidad de no consumo.

Los cambios en el entorno jurídico político influyen en lo que puede incluirse en las

campañas publicitarias y la forma en que esto puede hacerse. Los cigarrillos y las bebidas

alcohólicas son dos ejemplos principales cuya publicidad está regulada por la normativa

gubernamental, otro ejemplo, son las demandas que pueden presentar los anunciantes

contra los enjuagues para la boca, el presidente del comité terapéutico de la ADA y

profesor asociado de medicina oral en la Universidad de Melbourne, ha pedido a ADA

volver a evaluar urgentemente su sello de aprobación en enjuagues bucales que contengan

alcohol- otra influencia del gobierno en la publicidad ha sido la estimulación por parte de

la publicidad comparativa. Los anunciantes deben observar a continuación los cambios en

el entorno, como los anteriormente mencionados para adaptarse y crear sus mensajes

publicitarios.

2.2.8.1. Estrategia orientada hacia el producto.

Existen dos amplias categorías de estrategias publicitarias: las que se basan en un enfoque

orientado hacia el producto y las que lo hacen en un enfoque orientado hacia el

24

consumidor. Existen al menos tres estrategias publicitarias que utilizan el enfoque

orientado hacia el producto, estas son:

• Estrategia orientada hacia una peculiaridad, en la cual la campaña publicitaria resalta

unos atributos o características específicas de una marca, tal como los cigarrillos

contiene solo 2mg. De alquitrana y 0,2 Mg. De nicotina.

• La estrategia orientada hacia el consumo o uso, en la que la campaña destaca los

beneficios inherentes en la aplicación y/o posteriores de la misma, de una marca, como

puede ser, la cera para el automóvil Rally es más fácil de aplicar y cuesta la mitad de

tiempo de hacerlo,

• La estrategia hacia la comparación de productos. En la que la campaña publicitaria

hace resaltar las diferencias entre su marca y la de una empresa de la competencia. La

publicidad comparativa, una forma de enfocar la comparación de productos está

alcanzando mayor popularidad. Estas estrategias tiene sus detractores y sus defensores.

Los primeros consideran que la publicidad comparativa reduce la credibilidad de las

promesas o demandas sostenidas, hace que los consumidores tengan un mayor

conocimiento de las empresas de la competencia y que, por ello, se sientan

desconcertados. Los defensores sostienen que la publicidad comparativa aumenta la venta

de las marcas que son mejores, informa a los consumidores y obliga a las empresas de la

competencia a mejorar sus propias marcas.

2.2.8.2. Estrategia orientada hacia el consumidor

El segundo amplio conjunto de estrategias publicitarias utiliza un enfoque orientado hacia

el consumidor. Existen cuatro estrategias como mínimo que utilizan este enfoque.

• La primera es la orientada hacia la actitud, que presenta un mensaje coherente con la

estructura valor creencia del consumidor.

• La segunda es un enfoque orientado hacia un grupo importante o significativo, en lo

que se destaca el grupo que utiliza o da por buena la propia marca, el grupo debe ser

importante para el mercado objetivo y suele tratarse de un conjunto de referencia o

25

social.

• La tercera es un enfoque orientado hacia el estilo de vida que desarrolla su motivo en

torno al estilo de vida de un mercado objetivo distinguido o claramente definido.

• Por último, algunos anunciantes utilizan un enfoque orientado hacia el subconsciente,

del consumidor por medio de simbolismo. Este enfoque utiliza atractivos indirectos

para los deseos humanos reprimidos.

2.2.8.3. Estrategia orientada hacia la imagen

Esta estrategia no puede clasificarse exclusivamente entre los enfoques orientados hacia el

producto o hacia el consumidor, pese a que todas las estrategias publicitarias crean algún

tipo de imagen de marca en la mente de los consumidores, una estrategia orientada hacia la

imagen es un intento consciente por parte de los anunciantes de crear una personalidad de

marca o de desarrollar una imagen de marca compatible con la propia imagen del

consumidor.

2.2.8.4. Posicionamiento

La ultima estrategia que puede ser clasificada como orientada hacia el producto o hacia el

consumidor crea una posición para la marca en la mente del consumidor, estableciendo una

relación entre la marca propia y de las empresas de la competencia, o uniendo la marca a

algo ya presente en la mente del consumidor.

Los defensores del posicionamiento del producto consideran que esta estrategia ha

alcanzado el éxito debido al elevado nivel desorden causados por el enorme volumen de

publicidad y de productos de marca, el enfoque del posicionamiento permite a los

consumidores colocar la marca de una escala de productos o asociarla a algo con lo que

están familiarizados lo que les permite recordarla con mayor facilidad.

La estrategia publicitaria que una empresa elige depende del tipo de producto, así como de

la posición del mercado en la que intenta vender.

26

2.2.8.4.1. Atractivos, mensajes y comunicaciones

La comunicación forma parte inherente de la publicidad. Para hacer una publicidad eficaz,

los anunciantes deberían adherirse a los principios básicos de la comunicación, como los

de especificar el mensaje en términos familiares a la audiencia a la que va dirigido. Un

mensaje que tiene éxito entre la audiencia joven no es muy probable que atraiga al público

adulto. Por ejemplo un anuncio de un concierto de Reegueton, no atrae para nada a la

población adulta.

2.2.8.4.2. Benchmarking competitivo.

¿Cómo puede estar segura una empresa de que sus metas y objetivos operacionales son

reales? ¿Cómo puede saber cuánto es necesario mejorar en cada una de las seis

dimensiones de la competencia para alcanzar a las demás empresas o mantener el

liderazgo? El Benchmarking competitivo puede ayudar a resolver estos interrogantes.

El Benchmarking es un estándar o punto de referencia que permite medir o juzgar algo.

El Benchmarking competitivo exige el análisis del desempeño y las prácticas de las

mejores compañías en su clase. Su desempeño es conveniente en el Benchmarking frente al

cual cada empresa puede comparar el suyo y sus prácticas se emplean para mejorar las de

las empresas. Kotler, Marketing de Servicios, (2005)

2.2.8.4.3. Publicidad: planificación y estrategia.

La publicidad busca promover el producto del vendedor a través de los medios impresos y

electrónicos. Esto justifica sobre la base de que los mensajes pueden llegar a gran cantidad

de gente como sea posible para informarla, persuadirla y recordarle las ofertas de la

empresa, así podremos decir que las promociones en ventas no son otra cosa que la

publicidad o propaganda, o también como cualquier esfuerzo identificable del vendedor

por persuadir a los compradores para que acepten la información del vendedor.

27

2.2.8.4.4. Marketing que jala y marketing que presiona.

Las estrategias de Marketing que presionan y que jalan comprenden dos opciones

disponibles para las empresas interesadas en poner su producto en las manos de sus

consumidores. Las estrategias de presión incluyen todas las actividades orientadas a llevar

los productos a los detallistas y a acelerar las ventas ofreciendo estímulos para los

distribuidores, detallistas y gente de ventas. Los estímulos incluyen concesiones de precios

introductorias de distribución y de publicidad por dólar, una estrategia de jalar por ejemplo

es aquella por la que un producto confía principalmente en la publicidad del producto o en

las promociones de ventas para el consumidor. Estas actividades están orientadas a que el

consumidor jale el producto a través del canal. Lamb, (2010)

2.3. Reingeniería.

2.3.1. Introducción.

La reingeniería aporta el marco de referencia para efectuar los cambios necesarios.

Independientemente que modificaciones que generan la necesidad de cambio se presenten

en el mercado, en el clima económico o en la estrategia organizacional, las organizaciones

que deciden aplicar la reingeniería tienen que observar primero como trabajan e interactúan

las personas que la integran. Una vez que todos estos procesos de trabajo han sido

identificados y evaluados críticamente, los gerentes y subordinados ya pueden empezar a

buscar la forma de hacerlo mejor. Esta mejoría puede consistir en iniciativas de calidad

total, cambios en la cultura organizacional, etc., esto también se conoce como

administración de procesos. Gitman, (2000).

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va

encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se

realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el

proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ¿Estamos acaso haciendo las

cosas bien o podríamos hacerlas mejor? que surgió después de haber obtenido una

respuesta a una interrogante que se planteó originalmente Cómo hacer las cosas.

28

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniería. La reingeniería constituye una

recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica

volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos

de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de

rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de

ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y

reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente

como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la

recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas

ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos.

El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su

peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una

nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a

que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y

revolucionarias ideas.

En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas

y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al

cumplimiento de algún resultado.

Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un

conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que

conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad

imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente

interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional.

Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo,

en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua,

los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de

29

tiempo. En el caso específico del kaizen y gracias a la implementación del Just-in-Time es

factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior.

Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios

radicales en el “cómo se hacen las cosas”, en contraposición a la reingeniería de negocios,

la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del

“como” para implicarse también en “que se produce” (u ofrece), y en “a quién se ofrece”.

Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente

más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos,

éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los

costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Si debemos hablar de

recreación de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en

primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invención

del sistema “Justo a Tiempo” desarrollado por la empresa Toyota en Japón.

La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de

las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías

niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la “mejora

continua” logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las

organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las

empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores.

Robbins, Stephen, & Coulter, (2005)

Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo,

evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como

de procesos.

Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales

generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus

procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de

sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad,

30

sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la

reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores.

En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la

necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la

calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la

recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa

vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad,

constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar financieramente una

empresa.

Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva

absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresa que estando por detrás de otras

dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a

aquellas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea

radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible

su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo

nuevas geografías.

2.3.1.1. ¿Qué es reingeniería?

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un

cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la

reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa

alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los

negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción

del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse

de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los

31

cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es "comenzar de nuevo". Reingeniería también

significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor

hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia

y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se

basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la que propone Chompy y Hammer: la

Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del

negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contemporáneas de

desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez Stricland, (2004)

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente, a pesar del énfasis en esto,

en general las empresas no logran la satisfacción del cliente y una de las razones es que los

métodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal grado que el reordenamiento

no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de nuevo la ingeniería del proceso.

La esencia de la reingeniería es que la gente esté dispuesta a pensar de un modo diferente

en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los

procesos en la organización, además la reingeniería requiere el abandono de los viejos

procesos y la búsqueda de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la

estructura y cultura de trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos

estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras

organizaciones que los sustentan para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de

una organización. En su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir

32

el ajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la

rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras casi

siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, ¿Alguien ya lo habría hecho?

¿Ya se le habría ocurrido a alguien más? ¿Si se hiciera cual sería el impacto en la

estructura organizacional?

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y

de valor agregado.

De acuerdo a Magnelli solo el 50% de los procesos son estratégicos y agregan valor.

La optimización se mide en términos de resultados del negocio, incremento de

rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Sin la

relación entre la reingeniería y mejorar los resultados del negocio la reingeniería esta

condena al fracaso. Stricland, (2004)

Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los

ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos.

Además las acciones deben ser radicales para que logren resultados notables y

sorprendentes. Además debe rediseñar los procesos que agreguen valor y desechar los

demás.

2.3.2. Filosofía

Partiendo de la crítica al pensamiento tayloriano, mediante una sistemática remoción de los

paradigmas vigentes en las empresas desde la revolución industrial, las cuales ya no sólo

carecían de utilidad para una época signada no sólo por nuevas tecnologías, conocimientos

33

científicos y patrones socio-culturales y políticos, sino que además estaban siendo

sometidas éstas a un continuo y veloz cambio. Ello no sólo provocó una profunda crisis en

la gestión de las empresas, sino además dio lugar a importantes críticas a nivel teórico en

las escuelas de negocios. Cabía tanto preguntarse si los procesos respondían a las nuevas

tecnologías, como así también si los procesos eran eficaces para satisfacer las mayores

necesidades y requerimientos de los consumidores. No quedaron ajenos a los

cuestionamientos tanto los sistemas de información, como los de control interno, los cuales

respondían a conceptos, metodologías y un entorno técnico y socio-cultural ya no

existente.

Al tener lugar la recreación de los procesos productivos, quedó mucho más evidenciada la

ineficacia tanto de los sistemas contables, como de los anticuados métodos de control

interno y auditoría. Una cuestión fundamental a subrayar es la mira puesta en la

simplificación de los procesos, volviendo a ellos más eficaces y eficientes en la generación

de valor agregado para los clientes y consumidores. Para ello se hace un gran hincapié en

la necesidad de definir a las diversas actividades en función a si agregan o no valor

agregado para el cliente final o la empresa.

La reingeniería debe ser concebida como una recreación de los procesos, haciendo uso o

no para ello de la informática o la robótica entre otros medios tecnológicos de última

generación. El uso que de éstos medios se haga dependerá tanto de su necesidad, como de

las restricciones económicas. Sólo basta recordar que uno de las ideas más revolucionarias

en los procesos productivos fue el kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón

utilizada en los procesos de producción “Justo a Tiempo”. Debe hacerse prevalecer la

creatividad como medio para generar procesos eficaces y económicos tanto en su

implementación, como en su posterior puesta en práctica. La idea primigenia de relacionar

la reingeniería con los procesos informáticos es producto de que uno de sus primeros

propulsores llamado Michael Hammer fue profesor de ciencias de la informática en el

MIT, teniendo dicho consultor un especial interés en aplicar tecnología informática a los

procesos de reingeniería que ofrecía a sus clientes.

34

En el proceso de reingeniería deben contemplarse los procesos para llegar a la esencia de

los mismos en lugar de quedarse tan sólo en sus formas. Es captando la esencia y

contenido de las actividades y procesos como lograremos reconocer que tan críticos y

fundamentales resultan ellos para la mejor performance de la empresa. La reingeniería

debe ser considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la

empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las

oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.

En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en lugar de

hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una

nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino

creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.

Para muchos autores en un principio eran los diseños de los productos los que permitían a

la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniería como forma de

análisis de los productos para su posterior copia se hizo hincapié en la necesidad de

convertir a los procesos como arma estratégica, pero ésta también cayó presa del

benchmarking. De tal forma lo único que hace especial a una empresa y cuya ventaja no es

factible de duplicar son sus interrelaciones humanas. Por ello es que éstas toman

fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreación de los sistemas.

Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios

cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de

carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o

de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.

2.3.3. Cambio y el liderazgo.

Sí la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo

los procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una revolución. Como toda

revolución ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos

35

pasan a ser los futuros líderes conservadores. Líderes que defienden los logros por ellos

obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de

utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar

correlación con los cambios existentes.

Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes

peligros. Es por ello que los nuevos líderes, los líderes del futuro deben empaparse de la

idea de la reingeniería como revolución permanente. Ello no implica la generación del

caos, sino más bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelación

de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar

(estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o

la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento – cambio –

congelamiento. Ello está íntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la

gestión del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a

aprender.

En ésta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose al mismo o

reaccionando ante él, sino generándolo es no sólo fundamental sino crucial. Y es en ésta

gestión del cambio que juega una especial trascendencia la utilización de la reingeniería

como instrumento y método destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y

eficacia a los mismos.

Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo han propuesto para

los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la

calidad total y los proyectos de reingeniería. Las habilidades requeridas para el liderazgo

por asesoría comprenden:

• Habilidad de contacto y empatía.

• Habilidad para aconsejar.

• Habilidad para impulsar a otros.

• Habilidad como formador.

36

• Habilidad para confrontar y retar.

Así pues, todo líder deberá iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas

lo inicien; hacer que quienes se aproximen a él se sientan bien recibidos; demostrar respeto

por los demás y establecer con ellos una comunicación abierta de doble vía; desarrollar una

comprensión total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia

solución al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la

competencia y el entendimiento técnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de

aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo;

impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las

expectativas de desempeño de los demás; hablar de los problemas de ejecución en términos

concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los demás a aceptar tareas

más difíciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeño de otros.

Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso

enfoque según el cual la atención no debe estar puesta en el líder como tal, sino en el

equipo con el cual interactúa el líder. Con ello se promueve el desarrollo total y el

crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.

2.3.4. Aspectos esenciales

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se deberán

tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos fundamentales:

Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios. Utilizar

dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin

simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un

costo más elevado. Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y

utilidad para el presente y futuro de la corporación. Hacer uso de la tecnología de la

manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversión de recursos.

37

Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales. Debe

considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella, sino,

además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actúan

como proveedores. Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y

procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando

aquellas que no lo generan.

Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión participativa,

logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como así

también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no

excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en

todas las etapas del proceso administrativo o productivo.

Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y

promover la innovación. Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad

del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de

aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de

reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en

requisito esencial para los mismos. Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca

de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de

recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas. Generar el cambio en

la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que éstas acompañen tanto los

cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.

2.3.5. El método.

El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual

participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección

explora el proceso de reingeniería a los efectos de educar a la dirección sobre el proceso de

reingeniería y la necesidad de cambiar. Crear un comité de dirección de reingeniería.

Desarrollar un plan inicial de acción.

38

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una

misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las

competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de

misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar.

Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan

estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento

a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.

2.3.5.1. Rediseñar los procesos implica:

Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.

Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.

Tercero: combinar y analizar el proceso.

Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a

posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.

Quinto: probar el nuevo proceso.

Sexto: implantar el nuevo proceso.

Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos,

realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los

procedimientos de reingeniería puestos en práctica.

2.3.6. ¿Por qué hacer reingeniería?

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no

pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en rendimiento.

La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es

lograr avances decisivos, discontinuos.

39

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria

cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la

forma en qué se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso

sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras

condiciones de mercado que se daban en el pasado.

En el libro Reingeniería de la Corporación: Un manifiesto sobre la revolución de los

negocios- , señala las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias

que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas, aunque si son

muy distintas de cómo fueron en el pasado. Michael Hammer y James Champy (2004)

Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren

y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar

en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no

sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base a

calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.

Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de

competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a

esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

Cambio Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero

también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.

Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y persistente; además,

el ritmo del cambio se ha acelerado. Con la globalización las empresas se enfrentan a más

competidores; también la rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.

40

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer

más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún

si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a

expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este

nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al

analizar dicho trabajo.

Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería; olvidarse de que es obligatorio organizar

el trabajo de acuerdo a los principios de la división del trabajo y hacerse de la idea que es

necesario organizar el trabajo alrededor de los procesos. Lo anterior es necesario debido a

que es fundamental tener enfoque hacia el cliente y no hacia el jefe, el departamento o la

empresa.

Globalización Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es

la globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar negocios. El

comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar hacia la nueva

estructura del mercado.

2.3.7. Reingeniería versus mejoramiento continuo

Siguiendo los conceptos de Hammer y Champy (2003) la reingeniería debe ser

considerada como un medio para generar y aprovechar las fortalezas internas de la

empresa, y eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las

oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus amenazas.

En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con los límites en lugar de

hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los problemas y posibles soluciones desde una

nueva perspectiva, no limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino

creando nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva. Villegas,

(2004)

41

Para muchos autores en un principio eran los diseños de los productos los que permitían a

la empresa obtener sus ventajas, pero al tomar cuerpo la retroingeniería como forma de

análisis de los productos para su posterior copia se hizo hincapié en la necesidad de

convertir a los procesos como arma estratégica, pero ésta también cayo presa del

benchmarking. De tal forma lo único que hace especial a una empresa y cuya ventaja no es

factible de duplicar son sus interrelaciones humanas. Por ello es que éstas toman

fundamental importancia a la hora de concebir y aplicar la recreación de los sistemas.

Mientras la mejora continua puede ser concebidas como un proceso de cambios

cuantitativos, la reingeniería es, al tratarse de un transformación radical, un cambio de

carácter cualitativo. Ya no se trata sólo de avanzar a través de una curva de aprendizaje o

de experiencia, de lo que se trata es de salta a una nueva curva.

2.3.8. Análisis del objetivo de la investigación

Por medio de la presente investigación de Reingeniería Administrativa daremos a conocer

la situación actual de la empresa permitiremos comparar los errores que existan entre sus

áreas y sus efectos de interferencia determinando un diagnóstico preciso, estableciendo

medidas correctivas que permitan integrarse como un sistema, manteniendo la constante

información entre los departamentos, permitiendo la agilidad en sus funciones y de esta

manera tener elementos de juicio para la toma de decisiones de una manera más clara y

precisa.

Este estudio le permitirá a la empresa establecer cambios trascendentales que le permitan

integrarse al mercado de una manera más amplia con los conocimientos dados del estudio

de Reingeniería, con los recursos humanos y la capacidad tecnológica.

2.3.9. Administración de la calidad total (TQM)

El mejoramiento de todo lo que hace la organización, es materia de análisis de TQM, se

refiere no solo al producto final, sino también a la forma en que la organización maneja las

entregas, la rapidez con que responde las quejas, la cortesía con que responde el teléfono,

también se preocupa del cliente interno, como por ejemplo, el personal de embarque, el

42

encargado de las cuentas, también se le da énfasis al termino empowerment, para resolver

problemas de la organización

43

CAPÍTULO III

DIAGNOSTICO

3.1 Situación actual de la empresa.

Comisariato ¨El Conquistador¨ se encuentra ubicado en el casco comercial de la ciudad de

Santo Domingo y comercializa especialmente productos de primera necesidad. Debido al

trabajo persistente de su propietario se han incrementado las ventas y como resultado el

aumento de número de proveedores, el número de clientes y las relaciones internas del

comisariato.

La forma empírica de administración ya no es compatible con el volumen de tareas que se

realizan y que se reflejan en:

• Falta de análisis de proveedores.

• Desconocimiento de inventarios iniciales y en almacén

• Sistema de Controles desactualizados e insuficientes

• Normas incompletas de contratación y actuación del recurso humano

• Débil sistema de mercadeo

• Falta de atención a los clientes

3.2. Organización.

Todo organismo social se encuentra constituido por un conjunto de elementos jerárquicos y

secuencialmente diferentes para lograr un objetivo determinado, en el presente desarrollo

del estudio de Reingeniería se toma en cuenta el modelo de un local comercial dedicado a

la venta de productos de primera necesidad, al por mayor, como es “Abarrotes El

Conquistador”

44

3.3. Ubicación de la empresa.

La empresa se encuentra ubicada en la siguiente descripción:

Tabla N. 1 Ubicación de la empresa.

PROVINCIA Santo Domingo de los Tsáchilas CAPITAL Santo Domingo UBICACIÓN A 133 Km. de Quito EXTENSIÓN 3.523 Km2 ALTITUD 655 msnm TEMPERATURA MEDIA 22,9º centígrados CLIMA Tropical Húmedo

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 2 Plano de ubicación

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

3.4. Filosofía empresarial

Actualmente la empresa no cuenta con una filosofía empresarial diseñada se lo maneja de

forma empírica por lo que se debe crear una identidad de la empresa que cuente con

misión, visión, políticas y valores.

45

3.5. Base legal.

“Abarrotes El Conquistador es propiedad del Sr. Jorge Loaiza, las operaciones las inicia

con un capital de 6.000 dólares americanos, comienza en el año de 1986. Para la

conformación del comercial, se ha tomado en cuenta todos trámites legales exigidos.

Tabla N. 2 Abarrotes El Conquistador

DETALLE DESCRIPCIÓN

CLAVE CATASTRAL Patente # 106030110400

N.- De Título 869986/104545-1

RUC # 0701018640001

Cd. de Patente Municipal # 305

Facturación Autorizado SRI Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

3.6. Recursos actuales de la empresa

3.6.1. Recursos humanos

Por las características propias del tipo de negocio el empleo de mano de obra es importante

y al tratar de optimizar su ocupación, debe repartir sus responsabilidades en varias tareas

que se traduce en cansancio físico y mental. Se pudo observar que el Comisariato carece

de toda norma de contratación, por ejemplo: se detectó que para contar con los servicios de

ayudantes, impulsadoras y vendedores, se lo realiza de una manera anti-técnica es decir se

los contrata a la primera impresión, no se recibe ningún tipo de documentación y

referencias que acredite al aspirante como tal, además no se hace uso de las herramientas

administrativas para dar a conocer los detalles del puesto, el aspirante no conoce en lo más

mínimo cuales son las responsabilidades del puesto a asumir, dificultando las tareas

propias del establecimiento.

Debido a varios acuerdos de política internacional firmados por el Ecuador las fronteras se

han abierto y existe mayor presencia, en Santo Domingo, de trabajadores formales e

informales de varias nacionalidades especialmente de colombianos que aparentemente

46

tienen una formación en ventas que les permite acceder a las vacantes que se presenten con

mayor facilidad que los nacionales.

Estudios estadísticos demuestran que un gran porcentaje de individuos no tienen acceso a

una educación, y por ende a un puesto digno de trabajo, además las variables socio

económicas, han hecho que un porcentaje significativo trascienda las fronteras por mejores

días para ellos y su familia. Es importante recordar que la gestión proactiva del gerente o

propietario del negocio determinara la permanencia dentro de un mercado altamente

competitivo, su capacitación y la de sus dirigidos es fundamental para su posicionamiento

y prestigio local y nacional.

3.6.2. Compras adquisiciones e inventarios.

“Abarrotes El Conquistador” se ha desarrollado basándose en la experiencia que posee su

propietario a través de los años en el mercado, reaccionando al empirismo comercial

constante de nuestro medio, por tal motivo desconoce en su totalidad de las nuevas

tendencias, técnicas y elementos necesarios para competir en el mercado con eficiencia y

eficacia, que determina su productividad operacional. La falta de conocimientos sólidos de

la actividad del negocio y la poca o casi nula capitación constante del gerente o propietario

ha llevado a detectar una serie de errores sobre herramientas constantes y necesarias de

trabajo, como llevar un adecuado control sobre los inventarios, también un control de

costos, cabe señalar que se desconoce en todas las áreas de la empresa, las técnicas de

inventarios como los métodos contables vigentes y las Normas Internacionales de

información Financiera.

Un factor determinante en un mercado libre y competente, es la modernización y el acceso

a tecnología de última generación, herramientas que marcan la diferencia competitiva y

que no posee “Abarrotes El Conquistador”, sin estos parámetros no se podrá lograr la

consecución de los objetivos propuestos a corto, mediano y largo plazo de la empresa,

hay que agregar las condiciones socio políticas que vive el país, la incertidumbre campea

por las calles y mentes de los clientes, que se ven imposibilitados de acceder a los

47

principales productos por su bajo poder adquisitivo, y que se ve reflejado en el margen y

volumen de ventas de la organización.

La mala planificación que se aprecia en “Abarrotes El Conquistador”, ha hecho que se

tenga un reducido número de proveedores, el mismo que no distribuyen oportuna y

eficazmente los productos, el malestar es evidente por parte de los clientes que no

encuentran satisfechas todas esas expectativas creadas de “Abarrotes El Conquistador”. A

esto se suma el elevado número de comerciantes informales, que son los competidores más

directos, y materia de estudio por parte de la organización, el fin no justifica los medios.

De manera ilustrativa anotaremos los proveedores de la organización.

Tabla N. 3 Proveedores de productos y servicios

DETALLE ACTIVIDAD TIPO DE

NEGOCIACIÓN

CORDIALSA CONFITERIA CRÉDITO CAMPUESA LICORES CIGARRILLOS CRÉDITO PROESA LICORES CIGARRILLOS CRÉDITO COCA COLA BEBIDAS GASEOSAS CRÉDITO ARIOSTO ANDRADE CONFITERIA CRÉDITO JUAN JÁCOME ARROZ, AZÚCAR, SAL CRÉDITO LA ORIENTAL VÍVERES, EMBUTIDOS CRÉDITO PRONACA CÁRNICOS CRÉDITO ALPINA LÁCTEOS CRÉDITO TONI LÁCTEOS CRÉDITO

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

La empresa realiza sus adquisiciones a crédito en un 100% realizando pagos quincenales y

mensuales en algunos de los casos.

3.6.3. Ventas

Las políticas que son denominador común en nuestro medio es la venta al contado y la

venta a crédito, dependiendo de la política establecida en cada una de las organizaciones

dedicadas a la actividad comercial.

48

Las ventas están destinadas principalmente al cliente informal, clientes al paso, clientes de

clase media y clientes fijos a crédito, por la ubicación del establecimiento, el tránsito

vehicular constante y los tipos de clientes no es necesario contar con estacionamiento

propio, la prioridad del dueño es atender y vender al cliente final.

En el siguiente cuadro se muestra el comportamiento de las ventas de los últimos años.

Tabla N. 4 Ventas

AÑOS VENTAS VARIACIÓN 2007 498000 2008 508.000 2% 2009 512000 1% 2010 564000 10% 2011 581000 3% Promedio 4%

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

El comportamiento de las ventas se han venido dando de la siguiente manera para el 2011

fue de $656.000 USD en el año 2010, fueron de $ 564.000USD, en relación con años

anteriores como en el 2009 con una venta de $512.000 USD, en el 2008 se alcanzó una

venta de $ 508.000 USD, quiere decir que cada año se incrementa en un porcentaje del 4%

entre ventas que se la realiza continuamente, es decir venta directa, Abarrotes “El

Conquistador” cuenta con un gran número de clientes que determinan la potencialidad de

la empresa, la disponibilidad de los productos en estantes, su publicidad y promoción

hacen que se establezca una demanda constante.

A continuación se muestra el gráfico del crecimiento de las ventas de la empresa que ha

presentado durante los últimos 5 años.

49

Gráfico N. 3 Ventas

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Como se puede observar las ventas que se van dando son incrementales partiendo desde el

2007 incrementándose a una razón del 7% anual a pesar de mantener malas políticas de

marketing, de Loyaut o inadecuada distribución física de las instalaciones es decir los

estantes de la tienda no están ubicados estratégicamente para que facilite al cliente ubicar

de una manera eficaz los productos que se expenden, la carencia de una lista de precios

como lo estipula la ley donde se establezca el nombre del producto el precio del mismo

hace que el cliente establezca dudas sobre los precios y si están sujetos a especulación. El

propietario además desconoce que existe una ley que ampara al consumidor y que este

tiene el derecho a conocer especificaciones de los productos que adquiere y que es

obligación del dueño del establecimiento proporcionarlo a su debido tiempo.

Por otro lado se determinó que la comercialización de los productos en forma de crédito, se

lo determina por el volumen de compra. No posee un historial de los clientes para

determinar si es o no idóneo para ser sujeto de crédito. Más se lo realiza por amistad.

Actualmente la tienda maneja una cantidad reducida de ventas a crédito el mismo que

representa el 5,64% del total de las ventas totales

440000

460000

480000

500000

520000

540000

560000

580000

600000

2007 2008 2009 2010 2011

50

Gráfico N. 4 Tipos de ventas

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Abarrotes “el Conquistador” carece de un plan estratégico a corto mediano y largo plazo

para determinar sus políticas de ventas, el desconocimiento de herramientas tan esenciales

como la administración se ve reflejado en nula previsión de los acontecimientos futuros.

De acuerdo a comentarios del dueño del establecimiento se pudo conocer que de forma

empírica se realiza actividades de mercadeo y promoción; los productos son poco

conocidos y no se determina interés por realizar degustaciones. Por carecer de un sistema

informático, le es difícil llevar un control de inventarios, facturas, rotación de productos,

etc. No hay una lista determinada de proveedores y su importancia de logística.

3.6.4. Contabilidad y finanzas.

Abarrotes “El Conquistador” no cuenta con un sistema contable, su propietario desconoce

el concepto de contabilidad, pero asegura contar con suficiente capital para satisfacer los

requerimientos. Las empresas proveedoras de los productos otorgan por lo general un plan

de crédito de una mes como máximo, tiempo en lo cual se establece la venta de los

productos, política que no es aprovechada en su totalidad por el propietario, ya que carece

de una planeación estratégica para sus finanzas.

3.6.5. Servicio informático.

La empresa en la actualidad cuenta tan solo con una caja registradora obsoleta, que no

$0,00

$200.000,00

$400.000,00

$600.000,00

Ventas acrditos

Ventas acontado

Ventas 2011 $32.786,22 $548.529,81

51

facilitan la suficiente información tanto para el usuario como para el propietario en el

tratamiento de la información de manera interna, no posee un sistema computarizado de

última generación, hay un desconocimiento general sobre el avance tecnológico y su

aplicación. Es de dominio generalizado que la globalización es sinónimo de eficiencia y

eficacia para conseguir productividad. Por lo que es imperante que se utilice la tecnología

para mejorar la rentabilidad y el manejo de los datos de la tienda de abarrotes para

mantener una base de los clientes, los productos, los costos, los gastos, entre otros.

3.7. Análisis del entorno de la empresa

Para realizar el análisis del entorno se tomaron en consideración tanto factores externos

como internos. Dentro de los elementos que se encuentran dentro de la empresa se

consideró la tecnología, entre otros aspectos que se muestran a continuación:

Tabla N. 5 Análisis Interno

No. FACTORES Calificación Capacidad Directiva Fortaleza Debilidad 1 2 3 4 5 Media 1 Planificación Empresarial x 4 6 2 2 Formación profesional x 5 3 2 2 3 Liderazgo x 2 5 3 3 Capacidad Operacional 4 Calidad del servicio X 4 5 1 3 5 Localización de la empresa X 1 7 2 4 6 Tiempos de entrega X 5 3 2 4 7 Lugar de trabajo x 5 4 1 3 Capacidad Tecnológica 8 Hardware y software x 7 2 1 2 9 Equipos x 3 2 5 3 Capacidad Financiera 13 Sistema contable x 5 4 1 2 14 Capacidad de endeudamiento X 4 5 1 4 15 Liquidez X 5 5 5 Capacidad del Talento Humano 16 Proceso de selección x 8 2 2 17 Comunicación x 4 3 3 3 18 Capacitación laboral x 5 5 2 2 19 Experiencia laboral del personal x 5 5 2

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

52

En el análisis interno se puede observar que existe un número considerable de debilidades

aunque también existen fortalezas esta tabla se la realizo a empleados de la empresa y a los

dueños de la misma.

3.8. Análisis externo

Para el análisis externo se realiza en base a los aspectos a los que los que la empresa está

expuesta pero no los puede controlar ya sean positivos o negativos. En el siguiente cuadro

se muestra un cuadro con los aspectos externos de la empresa.

Tabla N. 6 Análisis Externo

No. FACTORES Calificación Factores Políticos Oportun. Amen 1 2 3 4 5 Media 1 Cambios en la política fiscal y monetaria. X 5 5 2 2 Inestabilidad política X 4 6 3 Factores Económicos

3 Cambios la demanda de productos y servicios X 4 5 1 3

4 Tasas de interés X 5 4 1 2 5 Inflación X 3 5 2 4 6 Canasta familiar X 5 5 5 Factores Tecnológicos 7 Disponibilidad tecnológica X 4 2 4 4 8 Costos de la tecnología X 3 2 5 3 9 Desarrollo tecnológico X 2 5 3 4 10 Acceso a la tecnología X 5 5 5 11 Redes de comunicación X 1 4 5 4 Factores Sociales 12 Niveles de riqueza de la población x 5 3 2 3 13 Hábitos de compra X 5 2 3 4 Niveles de Competencia y negociación 14 Intensidad de la competencia x 5 4 1 3 15 Ingreso de nuevos productos y/o servicios X 5 5 4 16 Poder de los clientes X 4 5 1 3 17 Poder de los proveedores X 3 5 2 4 18 Influencia de los agentes sociales x 5 1 4 3

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Se estableció los factores que representan amenazas y fortalezas para la empresa la misma

que se la realizo en base a la situación actual de la empresa.

53

3.9. Análisis FODA

Luego de realizar tanto en análisis interno como externo de la situación de la empresa se

han considerado los siguientes factores como Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Oportunidades.

Tabla N. 7 Análisis FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Cuenta con una excelente clientela que ha logrado en 17 años de funcionamiento

2. Ofrece amplia variedad de productos de primera necesidad

3. Experiencia en el manejo del negocio 4. Ubicación comercial estratégica 5. Precios competitivos 6. Local propio y adecuado para el negocio

1. Ausencia de planes estratégicos, operativos y tácticos en la organización

2. Falta de capacitación del personal 3. Inexistencia administrativa financiera 4. Carencia de un plan de mercadeo 5. Insuficiencia de equipo y tecnología para

operaciones diarias 6. Manejo ocasional de terceros sin control

adecuado OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Mantiene una amplia relación con sus proveedores en el mercado

2. Sus proveedores son directos de fábrica 3. Cuenta con la confianza de sus

compradores fieles 4. Gran mercado potencial en desarrollo 5. Cultura de consumo colectiva 6. Estabilidad económica y crecimiento del

negocio

1. Talento Humano no calificado 2. Competencia excesiva 3. Riesgo en ventas al crédito 4. Limitación de la ciudad para expansión 5. Existencia de cadenas de supermercado

en Santo Domingo 6. Inseguridad del sector

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

La empresa Abarrotes El Conquistador, cuenta con todas las facilidades, comodidades,

ubicación estratégica para crecer como empresa, lo que necesita es plantearse el reto y

proponer un plan de desarrollo estratégico como empresa, para así empezar a pensar en

grande. Actualmente no crece como empresa está estancada por no contar con una

organización administrativa en los procesos internos, todo es realizado empíricamente lo

cual genera una amenaza y debilidad de la misma para su funcionamiento.

54

3.10. Organigrama funcional de la empresa.

La estructura organizacional está formada de la siguiente manera:

Gráfico N. 5 Organigrama Actual

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta.

El gerente propietario y su señora esposa son los líderes de la organización desde que está

en funcionamiento, en compañía de la cajera llevan el conteo y control de las facturas

propias y de los proveedores para generar su porcentaje de ganancia empíricamente, los

empleados fijos se encargan de la atención y despacho de mercadería al cliente del

establecimiento y por último las impulsadoras son contratadas solo por días para el percheo

e impulso de algún producto que se encuentre estancado dentro del punto de venta,

adicional las empresas que proveen la mercadería también prestan empíricamente

impulsadoras para realzar y darle seguimiento a sus marcas en el establecimiento.

3.11. Identificación del problema

Abarrotes “El conquistador” por no contar con un sistema administrativo que nos permita

realizar un análisis minucioso, además la carencia de datos históricos se desprende el

siguiente diagnóstico.

GERENTE (Propietario)

CAJERA EMPLEADOS

IMPULSADORAS

55

3.11.1. Funciones operativas

3.11.1.1. Recursos humanos

Una vez realizado el diagnóstico y determinando factores negativos para el normal

desenvolvimiento de las operaciones en Abarrotes “El Conquistador” en el área de recursos

humanos se determinó que:

• El personal que presta los servicios en Abarrotes El Conquistador” fue contratado sin

un previo examen de aptitudes, con el tiempo desarrollaron sus habilidades y destrezas

de manera empírica por lo que la experticia predomina entre los trabajadores.

• No existe una delimitación de funciones y puestos de trabajo a nivel operativo y

directivo, la delegación de funciones no se la cumple.

• Se determina que no existe ninguna política sobre incentivos, motivación y

capacitación constante hacia los trabajadores en todos los niveles.

• La capacidad administrativa en materia de salarios e incentivos no es aplicada

completamente; la capacidad de desarrollo personal se ve imposibilitada por la falta de

una política clara en materia de recursos humanos.

3.11.1.2. Ventas y comercialización

De los resultados de nuestra investigación se desprende varios factores que dificultan las

normales operaciones empresariales de “Abarrotes El Conquistador”, mencionaremos las

más importantes y que deben ser materia de un estudio profundo eficaz y de inmediata

solución

• Inexistencia de una adecuado plan de ventas ni estrategias al por mayor.

• La no opción de modernizar el sistema de registrar, no le ha permitido disponer de una

base de datos actuales y reales de todos sus clientes.

• Los precios de venta de los diferentes productos no se encuentran expuestos a la vista

del consumidor incumpliendo normas legales.

• No se puede realizar cuadros estadísticos para establecer rangos de ventas actuales e

56

históricas, que permita establecer la productividad de la empresa.

• La atención al cliente en un punto inexistente dentro de la empresa, no existe un

seguimiento pre y post venta de las mercaderías y de los clientes, no existe un banco de

datos.

• La filosofía de que yo no vendo a mi compran que no me preocupa la competencia ha

hecho que “Abarrotes El Conquistador” no modernice su imagen, una correcta

distribución interna, y publicidad y promoción institucional, que le pueda garantizar su

permanencia en el mercado.

3.11.1.3. Compras y adquisiciones

Como toda empresa se debe tecnificar todo el sistema logístico de la misma para ello se

debe hacer ciertas apreciaciones como por ejemplo:

• La falta de conocimiento técnico y administrativo formales o académicos, se refleja en

la falta de orden y lógica de los diferentes elementos del comisariato que dificulta

lograr competitividad

• No se cuenta con un Plan de Compras y pedidos debido a que no mantiene un control

de inventarios sin determinar de manera exacta la existencia de mercaderías

disponibles en el establecimiento.

• No se cuenta con una persona responsable de autorizar los pedidos originando

confusión en el manejo y distribución de la mercadería.

• La fuerza que ejercen los proveedores ocasiona aumento del costo del producto.

• No existe registro ni control de ingresos de mercaderías originando pérdidas y

caducidad de las mercaderías en bodega.

3.11.1.4. Contabilidad y finanzas

El perfecto manejo del sistema contable dentro de una organización significa el éxito de

sus operaciones y la proyección que permita alcanzar los objetivos corporativos.

57

Realizamos un análisis de ciertos aspectos negativos de la organización que están

señalados de la siguiente manera:

• “Abarrotes El Conquistador” desde sus inicios no dispone de un sistema contable

efectivo por lo tanto carece de un control contable.

• No hay una planificación estratégica ni a corto ni largo plazo, que le permita reinvertir

en sus instalaciones y poder estar en competitividad en el mercado.

• No se cuenta con una persona que maneje la contabilidad ni los movimientos

bancarios, así como los inventarios, proveedores, compras, ventas, impuestos, etc.

• No existe el espacio físico para el desarrollo del control contable y financiero, así como

un responsable en el manejo de la comercialización y las ventas del “Abarrotes El

Conquistador”

3.11.1.5. Servicio informático

El factor que permite a las empresas hoy en día entrar al mundo de la globalización es el

manejo de la información contar con un buen sistema informático garantiza en cierta forma

los objetivos de la empresa, adoptar el sistema de manera urgente es la prioridad que

hemos encontrado, además corregir ciertos aspectos como son:

• No se cuenta con un software que agilite la toma de decisiones futuras.

• Los equipos con los que cuenta la empresa no proporcionan la información ni la

agilidad necesaria para el desempeño del control de procesos, así como la actualización

de la información.

• No cuenta con personal capacitado para el manejo de los sistemas informáticos.

• No cuenta con instalaciones para el desempeño del proceso de la información.

• Al no contar con un sistema informático crea demora y confusión en el cliente.

58

CAPITULO IV

ANÁLISIS DEL MERCADO

4.1. Finalidad

• Tender un puente entre el fabricante y el consumidor, en este caso entre el servicio y el

usuario, para conocer sus preferencias, gustos cobertura de sus necesidades, etc.

• Es la técnica que se emplea para recoger información sobre el mercado y los clientes.

• Los preparativos obviamente dependen del tipo de datos deseados y de sus métodos de

recolección. Para investigación primaria, las preguntas y lo que se use en los

cuestionarios deben ponerse a prueba.

4.2. Diseño de las encuestas

Hemos tomado en consideración 11 preguntas que consideramos las más apropiadas, de

las cuales aplicamos a una población universo de 200 personas del sector urbano de la

ciudad, cabe recalcar que la elaboración de las encuestas la hemos realizado con base a

normas pre establecidas para el efecto obteniendo resultados que a continuación

detallaremos:

• Claridad

• Sencillez

• No obligar a realizar cálculos al entrevistado

• Que la contestación no sea general

• Una sola interpretación para las preguntas

• No utilizar tecnicismos

• No hacer preguntas de opinión

• No hacer preguntas que tengan respuestas implícitas

• Evitar errores de tiempo

59

4.3. Diseño y aplicación de encuestas

4.3.1. Diseño de encuesta

El objetivo de la encuesta es determinar la percepción del cliente sobre la atención que

recibe en los diferentes centros de abastecimiento de víveres de primera necesidad, la

misma se encuentra en el anexo 1

4.3.2. Cálculo de la muestra y tabulación de datos

Al aplicar la técnica de investigación como encuesta, es indispensable definir el número de

personas de las cuales se espera obtener la información. Por ello se debe definir una

muestra de la población ya que en caso Santo Domingo cuenta la población total de

368.013 habitantes, según el Censo INEC 2010. “La muestra comprende el estudio de una

parte de los elementos de una población.” Carlos Méndez, (2002). Para diseñar el muestreo

tomamos en cuenta los siguientes aspectos:

La población objeto: para la presente tesis hemos definido que se debe tomar en cuenta la

opinión de todos los ciudadanos mayores de 15 años, que ya tienen una postura formada

además podrían ser los involucrados directos en la realización de algunas de las actividades

que permitirán implementar el Modelo de reingeniería a locales de productos de primera

necesidad.

La población urbana de Santo Domingo de los Tsáchilas, es de 368.013 habitantes, y

mayores a 15 años es de 234.754 habitantes, según datos estadísticos del último censo del

INEC, año 2010. Con los resultados obtenidos y los valores existentes se puede proceder

al cálculo de la muestra a que se aplicará la encuesta diseñada y anteriormente presentada:

• Muestra: Fórmula y resultado

60

Z es el nivel de confianza para un estudio de mercado, se ubica en el 95% 1.96

N es el tamaño de la población 243.754

P es la probabilidad de éxito de respuesta a la encuesta 50%

Q es la probabilidad de fracaso de respuesta a la encuesta, Q=1-P 50%

E Error máximo permisible, para una investigación varía entre 0 y 10% 7%

n es el tamaño de la muestra

N= 200

• Unidad muestral: Personas económicamente activas.

• Marco muestral: Se entrevistaron a personas que visitan los comisariatos

• Método de muestreo: El procedimiento fue probabilístico estratificado.

• Primera etapa: Selección zonal, lugares donde se facilite el procedimiento a

investigar.

• Segunda etapa: Selección de las personas económicamente activas que hayan

visitado y realizado compras de productos de primera necesidad en el

establecimiento Comisariato el Conquistador.

Toma de la muestra: 200 personas

Después del cálculo realizado de tamaño de la muestra y el diseño de la misma, se

procedió a la aplicación a la ciudadanía. La tabulación y los resultados de la encuesta se

presentan a continuación.

4.3.3. Análisis de los resultados.

Una vez que los datos se han recolectado y transferido a una matriz, la información

recolectada es procesada en un banco de datos por computadora, la misma que me

permitirá analizar.

QPZNE

QPNZn

**)1(

***22

2

+−=

� =1.96� ∗ 243754 ∗ 0,50 ∗ 0,50

0.0692��243754 − 1� − 1.96� ∗ 0,50 ∗ 0,50

61

1. ¿Se siente conforme con la atención que recibe en los locales proveedores de

productos de primera necesidad?

Tabla N. 8 Conformidad de cliente

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

SI 53 27%

NO 145 73%

NO CONTESTO 2 1%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 6 Conformidad de cliente

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Análisis

Como podemos observar un gran porcentaje de la muestra ha experimentado una mala

atención al momento de recibir un servicio por parte de los encargados de la atención de

los lugares destinados a proveer de productos de consumo masivo, reflejándose un

porcentaje del 72,5%, significativo en relación del 26.5% que se mantienen conforme con

la atención, y el 1% que no se limitó a contestar dicha pregunta.

SI 26%

NO73%

NO CONTESTO 1%

62

2. ¿Se siente usted importante para el proveedor?

Tabla N. 9 Satisfacción del Cliente

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

SI 60 30%

NO 130 65%

NO CONTESTO 10 5%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 7 Satisfacción del Cliente

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

El cliente es la parte más importante para una empresa la atención que se le dé será una

garantía para mejorar una relación comercial, en esta pregunta nos dicen nuestros

encuestados que en un 65% no se encuentran total o parcialmente satisfechos por el grado

de importancia que se le da, un 30% se encuentra a gusto con la relación proveedor –

comerciante, por razones propias de los encuestados un 5% no respondió el

cuestionamiento.

SI 30%

NO65%

NO CONTESTO 5%

63

3. ¿Le gustaría que los precios se coloquen de una manera que le facilite tomar la

decisión correcta?

Tabla N. 10 Marcación de precios Idónea

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

SI 195 98%

NO 4 2%

NO CONTESTO 1 1%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 8

Marcación de precios Idónea

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Convertirse en una empresa de respuestas sensibles rápidas es pensar y actuar como el

cliente, facilitarle y ahorrarle tiempo es lo que se busca con esta interpretación es

considerable lo que refleja la muestra que un 97.5% necesita optimizar su tiempo

facilitándole la información que él requiere para que su decisión sea correcta, solo un 4%

no tiene inconvenientes en se le facilite o no una lista de opciones, se adapta a las

circunstancias del momento, 0.5% se limitó a no responder.

SI 97%

NO2%

NO CONTESTO 1%

64

4. ¿Está de acuerdo que “Abarrotes El Conquistador” se reorganice totalmente para

mejorar su servicio?

Tabla N. 11 Mejoras de Servicio

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

SI 200 100%

NO 0 0%

NO CONTESTO 0 0%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 9 Mejoras de Servicio

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

La competitividad y la globalización de los mercados hacen que las empresas se

encuentren en una etapa de reorganización de procesos para obtener calidad en todos sus

procesos, en esta pregunta el total de los encuestados se manifiestan a favor de una

reestructuración definitiva de “Abarrotes El conquistador, notándose que el esfuerzo

garantizará su permanencia en el mercado.

SI 100%

NO0%NO CONTESTO

0%

65

5. ¿La Competencia es un factor importante para mejorar la calidad del servicio y

de los productos?

Tabla N. 12 Competencia competitiva

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

SI 162 81%

NO 36 18%

NO CONTESTO 2 1%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 10 Competencia competitiva

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

El total de la muestra manifiesta que la competencia hace que las empresas se esmeren por

mejorar la calidad de su servicio y de los productos, así lo manifiestan el 81% de total

mientras que 18% no estima que la competencia modifique su accionar comercial y presión

de ninguna índole.

SI 81%

NO18%

NO CONTESTO 1%

66

6. La atención que recibe actualmente en “Abarrotes El Conquistador” es:

Tabla N. 13 Prestación de Servicio

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

MALA 83 42%

REGULAR 22 11%

BUENA 80 40%

EXCELENTE 15 8%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 11 Prestación de Servicio

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Se puede notar claramente que la percepción de los clientes al momento de recibir atención

en “Abarrotes El Conquistador” varía considerablemente en las variables expuestas al

consumidor, manifestándose de la siguiente manera: 48% manifiesta que la atención

recibida es buena, un 41.5% es mala y un 10.5& excelente, podemos deducir en que

aspecto la empresa tiene que realizar los mayores esfuerzos para la satisfacción parcial de

sus clientes.

MALA 41%

REGULAR11%

BUENA 40%

EXCELENTE 8%

67

7. ¿La implementación de un sistema de lectura electrónica, facilitará y agilitará la

atención al cliente?

Tabla N. 14 Actualización de Tecnología

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

SI 37 19%

NO 162 81%

NO CONTESTO 1 1%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 12 Actualización de Tecnología

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

La tecnología es sinónimo de adelanto la agilidad de conocer el antes durante y después, es

importante para el gerente proactivo un banco de datos facilitará hacer un seguimiento de

los clientes así lo manifiestan las muestras en un 81% favorable a la relación cliente –

empresario, 18.5% de la muestra se muestra indiferente a la utilización de tecnología,

argumentando la privacidad, un 0.5% no contesta el cuestionamiento

SI 18%

NO81%

NO CONTESTO 1%

68

8. ¿Cree usted que afecte la imagen corporativa con la percepción del cliente?

Tabla N. 15 Imagen de la Empresa

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

SI 174 87%

NO 25 13%

NO CONTESTO 1 1%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 13 Imagen de la Empresa

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

La lealtad es sinónimo de respeto hacia la marca y la empresa, el consumidor es muy

perceptivo cuando su proveedor descuida aspectos de imagen que deterioren su

participación en el mercado, se refleja claramente los porcentajes que determinan que 87%

le preocupa cómo lleva la imagen su proveedor, el 12,5% no se siente incómodo por la

imagen ya que su preocupación es de otra índole.

SI 87%

NO12%

NO CONTESTO 1%

69

9. ¿Debe existir una amplia variedad de productos para satisfacer las necesidades de

los clientes en “Abarrotes El Conquistador”?

Tabla N. 16 Capacidad adecuada de Productos

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

SI 197 99%

NO 3 2%

NO CONTESTO 0 0%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 14 Capacidad adecuada de Productos

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Como se observa en los sectores estadísticos es relevante que un 98,5% busque variedad al

momento de tomar la decisión de adquirir un producto, recordemos que se busca que un

producto satisfaga total y parcialmente las necesidades, muchas personas piensan que no

importa, buscan un producto en particular esto lo grafica un porcentaje del 1.5%

indicador que debe ser trasladado a un requerimiento de variedad y opciones.

SI 98%

NO2%

NO CONTESTO 0%

70

10. Ubique en orden de importancia las siguientes características de “Abarrotes El

Conquistador”

Tabla N. 17 Fortalezas de la Empresa

VARIABLE VALOR PORCENTAJE

UBICACIÓN 62 31%

TRADICIÓN 26 13%

FLEXIBILIDAD 66 33%

CREDIBILIDAD 35 18%

PRESTIGIO 11 6%

TOTAL 200 100% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 15 Fortalezas de la Empresa

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Como demuestran los indicadores la fortaleza se pone de manifiesto en casi todos ítem

formulados, notándose que la flexibilidad es el punto más alto que cuenta “Abarrotes El

Conquistador con un porcentaje del 33% y en un orden de importancia del 31% a la

ubicación estratégica que se encuentra la organización, un 17,5% a su credibilidad y

seriedad empresarial, un 13% a su trayectoria en el desarrollo socio – económico del

cantón, complementando con 5,5% a su prestigio.

UBICACIÓN 31%

TRADICION 13%

FLEXIBILIDAD 33%

CREDIBILIDAD 17%

PRESTIGIO 6%

71

11. ¿Usted cree en el refrán yo no vendo a mí me compran?

Tabla N. 18 Estrategias de Venta

VARIABLE VALOR PORCENTAJE SI 148 74% NO 43 22% NO CONTESTO 9 5% TOTAL 200 100%

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 16 Estrategias de Venta

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Es relevante que se establezcan estrategias para educar al empresario para pensar en el

cliente y satisfacerlo, con lo que se puede modificar el porcentaje desde el 74% al 100%.

4.3.4. Interpretación general de los resultados.

Los resultados de las presentes preguntas permiten determinar que en su gran mayoría, el

98% de la población, desea un cambio sustancial por parte de “Abarrotes El

Conquistador” y además participar activamente en la una relación de gestión de atención y

servicio al cliente.

SI 74%

NO21%

NO CONTESTO 5%

72

Tabla N. 19 Cuadro de resumen de las preguntas

PREGUNTA PORCENTAJES

SI NO N/C 1 26.5 72.5 1 2 30 65 5 3 98 2 1 4 100 0 0 5 81 18 1 7 81 18.5 0.5 8 87 12.5 0.5 9 98.5 1.5 0 11 74 21.5 4.5

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Al realizar un análisis general de las encuestas aplicadas a la ciudadanía de Santo Domingo

de los Colorados se puede concluir que a pesar que en el orden de prioridad de los

problemas que debe el empresario, La reestructuración total y parcial de la empresa, en el

segundo lugar en el interés ciudadano, sí consideran importante la buena atención de los

clientes y por último el cliente esta consiente de la relación existente entre la calidad del

servicio y la calidad de vida de los seres humanos.

Los datos señalados confirman que a pesar de la conciencia del problema de la mala

atención, distribución, variedad, al igual que en otras regiones del y de países en vías de

desarrollo, el desempleo, la pobreza y otros problemas socio-económicos siguen siendo

los prioritarios, causa por la cual no se presta mucha atención a los problemas de carácter

individual a nivel de los propietarios, proveedores, distribuidores, etc. nacionales y locales.

4.3.5. Oferta.

Santo Domingo es considerador como el polo de desarrollo del Ecuador, por su constante

crecimiento demográfico y económico, sumando a esto que es la tercera ciudad que genera

mayores ingresos tributarios del país, es por eso que se ha convertido en una ciudad

atractiva para las inversiones, en la actualidad existen numerosas empresas dedicadas a la

73

provisión de productos de primera necesidad.

Entre ellas se encuentran los formales, registrados en la cámara de comercio de Santo

Domingo, cerca de 1. 530 aproximadamente, situación parecida acontece con los

informales de 900 a 1.000, estos últimos ocupan sitios estratégicos de la ciudad, pero lo

hacen de una forma desordenada, no cumplen los lineamientos legales ni la respectiva

seguridad de garantía por los productos que estos expenden.

Tomando como referencias, las inquietudes recopiladas por los sondeos realizados, se

puede deducir que en la actualidad existen numerosos centros de abastos, que ponen a

disposición del consumidor opciones limitadas de productos, cabe señalar que en verdad

existe oferta, pero de una manera muy tradicional, la aplicación de nuevos mecanismos que

seducción para ampliar la demanda en “Abarrotes El Conquistador” se lo analizará en el

capítulo siguiente, la reestructuración es la viabilidad que busca “Abarrotes El

Conquistador”, para cubrir aquellos nichos de mercado aun por llenar.

4.3.6. Demanda.

De acuerdo a la experiencia del propietario del establecimiento en estudio existe una gran

demanda de productos, y que el consumidor busca darle un valor a su dinero, recordemos

que el cliente es quien mantiene viva a una organización para lograr su satisfacción total o

parcial es el reto de las empresas establecidas para el efecto, adicionalmente debemos

comprender que la expectativa que tiene un cliente con respecto a los propietarios es que

estos últimos le den el valor agregado que este busca por el servicio pre y pos venta.

En Santo Domingo existe una demanda latente, insatisfecha que necesita de mucha

atención, es decir proporcionar al cliente todas las facilidades posibles al momento que este

tenga que tomar una decisión y esta debe ser la correcta. Como se establece en líneas

anteriores la población de Santo Domingo tiene una tendencia a un crecimiento acelerado,

constituyéndose en un reto para las empresas proveedoras de los instrumentos necesarios

para garantizar la vida.

74

Unos de las verdades que se promueven es que el consumidor cuenta con el respaldo de la

ley del consumidor, garantiza que los productos que estos adquieren tengan las

especificaciones necesarias acortándose la cadena de valor entre el productos y el

consumidor, además las sociedades globalizadas como lo está haciendo la nuestra exige

que los productos cumplan con los requerimientos internacionales en materia ecológica.

4.3.7. Análisis de la competencia.

Tabla N. 20 Determinación de Locales de Consumo Masivo por Categoría

LOCALES COMERCIALES DE CONSUMO MASIVO STATUS LOCALES COMERCIALES

NUMERO LOCALES

PORCENTAJE UTILIDAD

Tipo A Supermercados 22 8%

Tipo B Tiendas Mayoristas 450 10%

Tipo C Tienda Barrio 1500 30% Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Mediante la investigación realizada en el mercado sobre las clases de locales dedicadas al

abastecimiento de productos de primera necesidad podemos determinar que nos

encontramos ubicados dentro de los tipo B que corresponden a clientes mayoristas, y lo

cual nos determina que en comparación a nuestra competencia principal nos encontramos

con el mismo porcentaje de utilidad y los precios de oferta de nuestros proveedores son

idénticos para este tipo de comerciales, por tal razón somos totalmente competitivos y nos

permite prestar atención directa tanto al consumidor final como a las tiendas de barrio.

Para la empresa se encuentran varios comerciales que representan competencia directa para

la empresa como los que se muestran a continuación:

75

Tabla N. 21 Competencia

EMPRESA UBICACIÓN

CAPTACIÓN DEL MERCADO

COMERCIAL ALDEAN CASCO CENTRAL DE SANTO DOMINGO 18,00%

COEMRCIAL LA FERIA CASCO CENTRAL DE SANTO DOMINGO 15,00%

COMERCIAL VIVANCO SÁNCHEZ

CASCO CENTRAL DE SANTO DOMINGO 8,00%

COMERCIAL PROINT CASCO CENTRAL DE SANTO DOMINGO 11,00%

COMERCIAL TODO EN UNO CASCO CENTRAL DE SANTO DOMINGO 13,00%

ABARROTES EL CONQUISTADOR

CASCO CENTRAL DE SANTO DOMINGO 6,20%

OTROS SANTO DOMINGO DE LOS TSACHILAS 29%

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

76

CAPITULO V

5. PROPUESTA DEL MODELO

5.1. Alcance del modelo de reingeniería

La propuesta del modelo de reingeniería es acortar la brecha existente entre el proveedor y

el consumidor, nuestra investigación nos permitirá entender la conducta del consumidor,

para lograr a plenitud satisfacer sus necesidades, se hará uso de los conocimientos

adquiridos para lograr el éxito deseado, nuestro ¨target ̈es identificar aquellos clientes que

desean un cambio en los servicios que estos esperan por parte de los empresarios, y aplicar

estrategias adecuadas basándonos en una planificación profesional que permita determinar

la curva de oferta y demanda y encontrar un punto de equilibrio que beneficie a las dos

partes, motivo de la investigación.

5.2. Mercado.

La pluriculturidad que caracteriza a la zona hace evidente la apreciación de la actividad

comercial, como se menciona anteriormente existen comerciantes formales e informales,

añadiendo a esto la proliferación de ciudadanos de otras nacionalidades que hacen del

comercio su actividad habitual, esto quiere decir que se ha convertido en un mercado en

expansión, así como en un mercado emergente, las características de planificación

urbanísticas, la mala y pésima infraestructura dificulta al consumidor acudir a los centros

de acopio.

Más allá de la definición de mercado, es importante recordar que aquellos que demuestren

su habilidad innovadora para brindar la facilidad de determinar la variedad de

oportunidades de libre mercado, nos otorgan la necesidad de cambiar el proceso de

intercambio de bienes por un servicio en común que ganan las partes que intervienen pero

de maneras empíricas, cuyo proceso tiene como finalidad mejorar el servicio y lograr la

satisfacción total del consumidor final.

77

5.2.1. Identificación del tipo de servicio.

Nuestro proyecto es facilitar al consumidor identificar las variables que le permitan tomar

la decisión correcta, para llevar a cabo este objetivo vamos a establecer mecanismos

idóneos para una mejor atención por parte de “Abarrotes El Conquistador”, dentro de los

mecanismos de mejora se implantará un sistema informático computarizado que permite el

control de inventarios, manejo de precios y facturación.

5.2.2. Proceso de reingeniería en “Abarrotes El Conquistador”

Las operaciones enfocadas al cliente con fines de lucro o sin ellos existen para satisfacer

las necesidades de los clientes, se pone de manifiesto como parte en todas las

organizaciones, los ingresos que provienen de los clientes son la savia vital de toda

organización.

La reingeniería consiste en volver a diseñar en forma total los procesos de una empresa,

consiste en repensar y redistribuir la forma en que se realiza el trabajo, la información que

se recopile por intermedio de la retroalimentación permitirá canalizar los esfuerzos y los

recursos en mejorar sustancialmente las metas de la organización. “Abarrotes El

Conquistador” ha manejado en forma empírica e inadecuada todos los recursos,

provenientes del esfuerzo de su gerente.

Para mejorar la productividad es necesario el cambio inmediato de las políticas funcionales

y operacionales de la organización, para esto se debe hacer relación lo siguiente:

Productividad = Total Bienes y Servicios

Insumos

Relacionar esta fórmula es lo que se planteará más adelante para incrementar la

productividad de “Abarrotes El Conquistador” para delinear de una mejor manera

pondremos en manifiestos las variables que intervienen en la organización.

78

5.3. Localización

5.3.1. Macrolocalización.

La investigación tendrá como punto operacional en la Provincia de Santo Domingo de los

Tsáchilas, Cantón Santo Domingo de los Tsáchilas.

5.3.2. Microlocalización.

“Abarrotes El Conquistador” tiene su centro de operaciones en la zona urbana de la ciudad

de Santo Domingo de los Colorados, calle Guayaquil entre la calle Ambato y calle Tulcán,

para una mejor apreciación ver croquis adjunto.

5.3.3. Filosofía empresarial.

Como primer paso la empresa debe tener una identidad propia. Para lo cual ya existe un

nombre el cual es:

COMISARIATO “EL CONQUISTADOR”

Teniendo como slogan

“Todo lo que necesitas“

Para lo cual se creó un logotipo teniendo como opciones las siguientes:

79

Gráfico N. 17 Opción 1

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 18 Opción 2

Fuente: Abarrotes ¨El Conquistador Elaborado: Darwin Moreta

Gráfico N. 19 Opción 3

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

80

Se escogió la Opción N. 3 ya que existe una relación con el nombre de la empresa y

además existe una relación con la actividad empresarial.

La filosofía empresarial cuenta con el desarrollo de la Visión la misma que se realizará en

base al giro del negocio y lo que la empresa quiere llegará ser en el mercado de Santo

Domingo; la Misión que es la razón de ser de la empresa. Además se determinará los

valores, los cuales regirá la filosofía empresarial tanto para los empleados como para los

propietarios, y por último se establecerá los objetivos que se pretende alcanzar para el

desarrollo del proyecto.

5.3.4. Filosofía empresarial.

5.3.4.1. Visión

Para la formulación de la visión se debe considerar los parámetros que se muestran

en el siguiente cuadro. Los mismos que son desarrollados en base a un modelo

determinado por Michael Hitt en su libro Administración Estratégica

Tabla N. 22 Hoja de declaración de la visión

HOJA DE DECLARACIÓN DE LA VISIÓN

RESPONSABLE DARWIN PATRICIO MORETA COLOMA

EMPRESA Abarrotes el conquistador

FECHA DE ELABORACIÓN 1 de septiembre de 2011

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

81

DETALLE DE ACTIVIDADES

A. DEBE INCLUIR LAS SIGUIENTES CUESTIONES BÁSICAS:

Principios:

¿Qué principios y creencias deben ser parte de la cultura organizacional?

Visión

1.- Debe tener dimensión de tiempo

2.- Debe ser integradora

3.- Debe ser positiva y alentadora

4.- Debe proyectar sueños y esperanzas pero a la vez ser lo más realista

posible

5.- Debe incorporar valores e intereses comunes

6.- Debe usar un lenguaje enaltecedor

7.- Debe permitir que se cree sinergia

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

Después de haber deliberado la hoja de declaración de la visión en la cual se debe basar en

los principios se formuló la visión de la empresa la cual se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla N. 23 Hoja de declaración de la visión

Formulación de la Visión

Nuestra visión es llegar a ser una cadena de almacenes de ventas de productos

primera necesidad líder en costos y atención al cliente.

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

La Visión que se plantea es básicamente la fidelidad del consumidor, esto se logrará con la

calidad en los productos y en la atención que se le brinde al cliente, obteniendo así la

confianza de los consumidores, llegando a ser una empresa líder en el mercado de Santo

Domingo.

82

5.3.4.2. Misión

Para continuar con el direccionamiento estratégico de la empresa se propone la

siguiente Misión:

Tabla N. 24 Hoja de declaración de la misión

HOJA DE DECLARACIÓN DE LA MISIÓN

RESPONSABLE DARWIN PATRICIO MORETA COLOMA

EMPRESA

FECHA DE ELABORACIÓN 1 de julio de 2011

DETALLE DE ACTIVIDADES

A. INTERROGANTES BÁSICAS:

1.- Tipo de organización: una empresa ecuatoriana que se dedica a la

comercialización de productos de consumo masivo.

2.- Motivo: nos constituimos para ser una empresa sólida, eficiente y ética

al ofrecer productos para todo tipo de cliente

3.- Productos o servicios: productos de consumo masivo

4.- Clientes: todas la familias

5.- Factor diferenciador: trabajamos con las normas establecidas por la empresa.

6.- Recursos: Trabajamos con recursos económicos y materiales propios y

mantenemos un recurso humano capaz y responsable.

8.- Gestión: a través de un adecuado manejo de nuestros recursos representamos un

aporte positivo para la sociedad ya que generamos empleo y promovemos el desarrollo

del talento humano fomentando un ambiente laboral agradable. Además buscamos

siempre la satisfacción de nuestros clientes.

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

83

La misión es la razón de ser de la empresa en el cuadro anterior se mostró todas las

interrogantes de la formulación de la misión.

A continuación en el siguiente cuadro se muestra la formulación de la Misión para la

empresa.

Tabla N. 25 Hoja de declaración de la misión

Formulación de la misión

Somos una empresa comercializadora de productos de primera necesidad a precios

competitivos con eficiencia y eficacia con el objeto de contribuir al bienestar de las

familias de Santo Domingo.

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

5.3.4.3. Valores

• Respeto: Todos los colaboradores trabajan con respeto y consideración a los clientes y

compañeros.

• Responsabilidad: Existe responsabilidad en cada una de las actividades que se

realizan en la empresa.

• Confiabilidad: Los productos que se comercializan son productos en excelentes

condiciones y entregados en tiempos establecidos.

• Credibilidad: Existe confianza en el personal administrativo, operativo y de ventas

en su capacidad de producir, manejar y vender los productos a precios competitivos

optimizando los recursos de la compañía. Además es muy importante la credibilidad

de nuestros clientes.

• Ética: Se promueve la ética en el personal, en los proveedores y en los clientes.

84

• Integridad: Se fomenta la integridad y el respeto hacia los demás en el trabajo día a

día.

• Transparencia: Se exige franqueza y transparencia para los clientes, y proveedores.

5.3.5. Objetivos de la empresa.

5.3.5.1.Objetivo general

Fortalecer la capacidad competitiva del Comisariato El Conquistador para su crecimiento y

reposicionamiento en la ciudad.

5.3.5.2.Objetivo específicos

• Fortalecer la marca del comisariato

• Fortalecer las relaciones comerciales con los proveedores para mejorar los volúmenes

de compras a menores precios.

• Adquirir un sistema de contable para mejorar la eficiencia del servicio.

5.3.6. Organizacional estructural

Como un requisito fundamental en la nueva era empresarial es delinear la estructura

adecuada de toda organización, muchos empresarios no ponen interés en este fundamento

principal de la administración moderna, y la consideran solo un formulismo de

cumplimiento.

Nuestra empresa “Abarrotes El Conquistador” en base a esta estructuración pretende crear

una cultura institucional entre todos los miembros, clientes internos como externos y que

85

todos trabajemos en base a un solo objetivo que es liderazgo en el mercado de proveedores

de productos de primera necesidad en la zona.

5.3.6.1. Organización de la Empresa “Abarrotes El Conquistador”

Gráfico N. 20 Organigrama estructural de la empresa “Abarrotes El Conquistador”

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta Como podemos apreciar está estructurado como va a funcionar la empresa “Abarrotes El

Conquistador” donde se distingue el nivel jerárquico y como están interrelacionadas todas

las dependencias, así como el manejo, tratamiento de la información y su suministro a las

otras áreas, para tener una mejor comprensión se desglosará en 5.4.3 las funciones y

responsabilidades que cada área tiene para alcanzar los objetivos propuestos en esta

reestructuración de la organización.

5.3.6.2. Personal de la empresa.

Para llevar a cabo la reingeniería de la empresa es necesario contar con un personal

altamente calificado para desempeñar cada área de la organización por eso es contar con el

siguiente contingente humano:

GERENTE GENERAL

ADMINISTARCION

COMPRAS

BODEGA

GUARDIA

MARKETING

VENTAS

CONTADOR

86

• Gerente general

• Contador

• Administrador

• Jefe de Marketing

• Vendedor, despachador

• Receptor de Mercaderías

• Guardia

5.3.6.3. Esquema funcional.

Tabla N. 26 Gerente general

Esquema funcional

Cargo: Gerente general

Es la persona encargada de la pro actividad de la empresa, además de buscar los mecanismos necesarios para definir las metas, estrategias coordinar las actividades, así como determinar que es necesario y quien lo llevará a cabo, entre otras cosas está la de motivar a todas las partes y resolver conflictos, vigilar todas las actividades para asegurarse de que todas las actividades se realicen como fue planeado.

Funciones. • Representar judicial y extrajudicialmente a la empresa • Llevar a cabo el cumplimiento de los procesos administrativos. • Buscar mecanismos de inversión así como de financiamiento.

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

87

Tabla N. 27 Contador

Esquema funcional

Cargo: Contador Integrante de suma importancia en la empresa, responsable sobre el manejo ético de los libros contables, así como llevar información sobre los movimientos contables al principal de la empresa, también es la persona encargada de la actualización de documentos relacionados con impuestos gubernamentales, y obligaciones legales que la empresa debe llevar a cabo.

Funciones. • Llevar y actualizar los libros contables, de acuerdo a NIIF. • Preparar e informar periódicamente sobre los estados financieros, y sus

movimientos. • Estar al día con las obligaciones legales vigentes en el Estado Ecuatoriano.

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

Tabla N. 28 Administrador

Esquema funcional

Cargo: Administrador Es la persona encargada de ejecutar todos los procesos administrativos de la empresa de una manera correcta

Funciones. • Planear las metas planteadas por el Gerente general, como se debe lograr y

distribuir los recursos. • Elabora esquemas organizacionales. • Controlar y Evaluar el nivel de los objetivos si fueron o no cumplidos dentro de la

organización.

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

88

Tabla N. 29 Jefe de marketing

Esquema funcional

Cargo: Jefe de marketing En un mercado de gran dinamismo de alta competencia el eje principal sobre el que gira toda organización es el departamento de marketing y su responsable, en él está depositada todos los esfuerzos de la organización. Funciones.

• Establecer políticas de Ventas • Estructurar el mercado de acuerdo al método de mapeo. • Capacitar periódicamente a su personal • Establecer mecanismos idóneos de publicidad y promoción • Mantener comunicación con todos los departamentos de la organización.

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

Tabla N. 30 Vendedor

Esquema funcional

Cargo: Vendedor

Pieza clave en el andamiaje corporativo su estrecha relación con los clientes será la carta de presentación de la empresa. Funciones.

• Mantener una estrecha relación con su cliente • Llevar un control de ventas • Conocer íntegramente el mercado • Cumplir con ética y moral los objetivos de la empresa. • Dar un valor agregado al servicio

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

89

Tabla N. 31 Receptor de mercadería

Esquema funcional

Cargo: Receptor de mercadería Será el encargado de la recepción y control de todos los productos, que se comercializan, de tal manera que los inventarios no falten. Funciones.

• Mantener informado sobre las existencias en bodega. • Tener excelentes relaciones con sus canales de distribución. • Prever factores exógenos y endógenos.

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

• Seguridad. Es el responsable directo de la seguridad integra de la empresa así como de

sus intereses.

5.3.7. Análisis y diseño de puestos

La relación que existe entre la preparación, recolección y aplicación sobre puestos es la

clave fundamental que implementaremos en la reestructuración de procesos de puestos en

nuestra organización, nuestro mercado laboral zonal nos facilitará acceder a un potencial

factor humano disponible a nuestro requerimientos.

Como primer punto tener que debemos preparar un previo análisis sobre los posibles

puestos que se necesitarán, de acuerdo a los objetivos y metas preestablecidas. Para eso es

menester estar empapado de una manera global, y delimitar a qué tipo de actividad se está

dedicando la empresa, en este caso nosotros nos vincularemos con la provisión de

productos de primera necesidad, que es la actividad principal de “Abarrotes El

Conquistador”.

Antes de recopilar la información necesaria sobre los posibles puestos que se pretenden

90

implementar en el modelo de reingeniería de la empresa “Abarrotes El Conquistador”, es

necesario comunicar a todos los integrantes que están actualmente laborando, el motivo y

la importancia que llevaron a la empresa realizar un análisis de puestos , para esto es

necesario que se le pida información a todos los componentes de la empresa, sobre cada

una de las funciones que realizan, es una manera de controlar la mala información que se

puede generar dentro de la empresa, y crear resistencia de colaboración.

Es de mucha importancia tomar en cuenta los resultados obtenidos en la encuesta realizada

a los clientes.

Toda la información que se genere se la relacionará con los objetivos de la empresa y con

los factores externos, generando una institucionalización de los objetivos y su rol social.

Estas variables serán de mucha ayuda al momento que tengamos que tomar una decisión,

pero antes diseñaremos un bosquejo de un cuestionario para el análisis de puesto.

5.3.7.1. Reclutamiento y selección del personal

Una de los cambios que se introducirá a la reingeniería es determinar adecuadamente los

lineamientos de reclutamiento y selección, previo al perfil y al análisis del puesto,

tomaremos contacto con diferentes instituciones para realizar un Benchmarking estructural

laboral.

Para lo cual es imprescindible que el candidato cumpla con los requisitos estructuraremos

el perfil del posible candidato, necesitaremos de un asesoramiento externo para establecer

claramente las políticas del proceso de reclutamiento, a continuación diseñaremos un

modelo de reclutamiento que se aplicará en “Abarrotes El Conquistador”

5.3.7.2. Capacitación y desarrollo

Una vez que se desarrolló el perfil, el análisis del puesto y la contratación, es menester que

la preocupación de la empresa no termine ahí, sino reforzarla con una capacitación

91

constante de tal manera que desarrolle sus habilidades y destrezas, en función a los

objetivos de la empresa. En este punto haremos hincapié de dotar de las nuevas tendencias

modernas en conocimientos, comprendidos: en estrategias de marketing, relaciones

humanas, etc.

Es posible que nos encontremos con resistencias a los cambios, y se constituya una

negativa para los intereses de “Abarrotes El Conquistador” a continuación se esbozan los

beneficios que obtendremos de la capacitación y el desarrollo.

• Conducirá a la rentabilidad más alta y actitudes positivas

• Mejorará el conocimiento del puesto

• Contribuirá con la moral de todos los integrantes

• Se Trabaja en base a los objetivos de la empresa

• Crea una buena imagen en relación a la competencia

• Fomentará la apertura y confianza entre los clientes

• Existirá mejor relación jefe subordinados

• Nos proporcionará información valiosa a futuro

• Promoverá el desarrollo con vista a la promoción

• Mejorará la productividad y la calidad de trabajo

• Existirá mejor comunicación en todas las áreas

• Tendrá facilidad de tomar sus propias decisiones

• Se reducirá tiempos y movimientos antes, durante y después del proceso.

5.4. Distribución física de la empresa “Abarrotes El Conquistador”

5.4.1. Detalle de estructura física interna

El merchandizing es la herramienta del marketing que permite tener un vendedor sin

presencia física en los estantes donde el comprador es impulsado a la compra por una

buena presentación o una excelente promoción.

92

El sistema de ventas de Comisariato Mi Favorita es el de Auto Servicio donde el cliente

tiene total libertad para elegir. El objetivo debe ser claro para la administración: “Producto

mal exhibido es igual a producto no vendido”. Se busca despertar el interés y el deseo de

compra en el consumidor mediante la ambientación del local, informando a través de

carteles y una buena exhibición de productos en las perchas y cabeceras.

Siendo estos unos de los puntos más importantes en el plan de marketing, la administración

debe adoptar ciertas reglas importantes para la mejora en la exhibición de los productos:

• La visibilidad.- Tratar de ubicar los productos en las perchas en las zonas de mayor

atracción, con el fin de llamar el interés de los consumidores al momento de realizar

sus compras. De manera que ningún producto sobresalga más que otro.

• La presentación: Ver no es lo mismo que mirar, la distribución de los productos en las

perchas es muy importante, lo indicado es ubicar por familias de productos y preferible

colocar en sentido vertical, pues se sigue la tendencia de la mirada, de arriba hacia

abajo. Los productos se ubican de acuerdo al gramaje.

• Aspecto de la percha.- Debe estar perfectamente limpio.

• La periodicidad en el cambio de la percha.- Es aconsejable la innovación constante

de la percha recordando que siempre debe haber un producto que llame la atención al

consumidor.

• La creatividad.- Es muy importante inducir mucha imaginación en la presentación de

las perchas, recordando que este es un vendedor silencioso, por ejemplo mediante

letreros o con una exhibición creativa; entonces tendrá mucha efectividad.

Adicionalmente es muy importante seguir una estrategia para la cual los merchandizers y

personal de pasillo deben adoptarlas.

93

5.4.2. Estrategia Lineal y de reposición.

El Comisariato debe adoptar una estrategia en percha que le permita primeramente vender

más y que sea rápida la rotación, segundo que exista una igualdad en espacio entre

productos y tercero que le permita a la gerencia obtener más rentabilidad por parte de la

venta del producto y del proveedor mediante la venta de espacio.

La estrategia lineal contempla en llenar los estantes en secciones de productos según como

obedezca. Esto debe de ser directamente relacionado con la rotación para que no exista

estacionalidad de los productos entre secciones. Para esto se debe diseñar el interior del

establecimiento para que se proyecte una imagen acorde a la promoción, producto y precio.

También el exterior de la tienda debe reflejar para el cliente comodidad y motivación de

compra.

El objetivo principal de la utilización de esta estrategia es el obtener los máximos

beneficios mediante la combinación de productos hasta obtener la forma en la que se venda

más.

La gerencia puede determinar cuándo se necesita tener más representación lineal en la

percha. Mediante un pequeño estudio del comportamiento de la venta anual por grupo la

gerencia puede determinar los requerimientos del producto en percha.

A continuación citamos algunas recomendaciones para que la gerencia pueda diseñar un

plan lineal y de reposición que más se ajuste a si proceso de trabajo:

94

Tabla N. 32 Políticas

PLAN LINEAL Y DE REPOSICIÓN

POLÍTICAS

• En los días de mayor venta y rotación, deberá haber una persona encargada para la reposición y marcaje.

• El control debe ser más estricto en secciones donde existan productos perecederos.

• Los productos voluminosos, de tamaño familiar o pesado no deben estar en zonas altas o zonas de difícil acceso.

• Evitar que los productos estén muy unidos o que su tamaño sea justo a la medida de la góndola porque dificulta su adquisición.

• El Grupo de productos de una misma marca deben estar llenos verticalmente, es decir de arriba hacia abajo según el gramaje

• Que en cada tramo se encuentre productos líderes para que el consumidor siempre compare antes de elegir.

• En caso de existir una ruptura en el stock del producto, llenar en dos primeras filas de aquel artículo en la góndola.

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

5.4.3. Góndolas

Según Jordi Garrido, en el libro “Cómo vender más en su tienda” en un estudio sobre

góndolas afirma que las estanterías pueden generalizar en tres niveles de atracción:

Del nivel 1 al 2: 34%

Del nivel 1 al 3: 78%

Del nivel 2 al 3: 63%

La góndola debe de ser aprovechada al máximo por la gerencia para que la venta se

incremente. Los productos en promoción líderes y estrellas que tienen una rotación elevada

pueden ir en la parte de abajo donde el consumidor se esfuerza en buscarlo mientras los

que tienen rotación más fría deben ir arriba. La gerencia puede adoptar esta medida y

arreglar según su conveniencia las góndolas si en caso se presentara por parte de algún

95

proveedor un convenio en el que se pague la percha para hacer una promoción o impulsar

la venta de algún producto.

En la estrategia lineal es aconsejable colocar producto al granel en las partes bajas de la

góndola, puesto que su rotación es alta y no existe riesgo de que se caigan.

5.4.4. Apliques en góndolas

La venta también se puede dinamizar cuando al cliente se le da un apoyo visual al

momento de elegir un producto. Es importante mantener apliques en las góndolas cuando

existen productos que no pueden ser llevados a islas para promocionarlos. Existen distintos

apliques para usos diferentes que a continuación serán presentados:

Extensores de percha.- permiten a los productos sobresalirse de la góndola. Esto ayuda a

que consumidor pueda ver rápidamente el producto y en algunos casos no mire a ningún

otro para realizar la elección

Extensores de perchas para productos de enganche.- permite a los productos que deben

ser enganchados sobresalirse de la góndola. Esto ayuda a mantener el orden y al

consumidor que pueda ver rápidamente el producto y en algunos casos no mire a ningún

otro para realizar la elección

Imán Publicitario.- permite poner una pequeña publicidad de 15 cm. de alto y 20 cm. de

ancho con peso de hasta 150 gramos en cualquier lugar de la góndola. Esta ayuda

promocionar, publicitar productos nuevos y orientar al cliente

Aplique con una y dos opciones de presentación.- permite engancharse en las tiras

presentadoras de precios pudiendo colgarse pequeños avisos de cartón pueden ser estos

promociones, productos nuevos y publicidad

96

Pequeñas Vallas Promociónales o Publicitarias.- permite pegarse en cualquier superficie

plana de forma vertical pudiendo presentarse pequeños anuncios de tamaño A4 en sentido

horizontal. Es utilizado para promociones y como anuncio de productos nuevos

5.4.5. Pasillos e interiores

Comisariato El Conquistador puede llegar ampliarse máximo 300 m2 Al momento de

empezar con el diseño del interior debe tener como principio básico que sea acogedor y

que guarde calidez.

El diseño de los pasillos debe generar agilidad en la circulación de los carritos. Lo ideal

para los pasillos según los expertos en materia de arquitectura y diseño de interiores que el

ancho entre perchas debe ser el ancho de tres carritos.

Es importante tener bien en cuenta el tipo de carrito que se va utilizar para que no sean tan

anchos los pasillos. Si los pasillos son muy anchos se pierde la calidez en el momento de

comprar. También se tiene que tener en cuenta el largo que sería el pasillo, es

recomendable pasillos cortos porque no se corta la comunicación con otros pasillos.

La gerencia debe reconocer las secciones como zonas de ventas:

• Zona Fría.- Son llamadas así a las zonas donde se mantienen productos de venta

diaria o casi diaria.

• Zona caliente.- Productos de venta esporádica y de precio elevado.

• Zona Imán.- Ubicación de los productos que estén de oferta, o que sean de

temporada.

5.4.6. Exteriores

A los clientes reales o potenciales les impresiona la apariencia del exterior de una tienda.

Siempre se busca que la impresión en los clientes sea favorable. Los elementos básicos

importantes a tener en cuenta para una excelente presentación exterior son:

97

• Limpieza

• Iluminación

• Excelentes Condiciones

• Valla Publicitaria

Sobre estos elementos la gerencia debe tener una gran prioridad. Aunque existen elementos

que también debe de tomar en cuenta como:

Visibilidad.- La distancia del establecimiento comercial entre una avenida principal o una

zona muy transitada debe ser tomada bien en cuenta por la gerencia en el caso de abrir un

nuevo local. En la actualidad Comisariato El Conquistador se encuentra en un lugar de

mucha circulación y de movimiento comercial.

Mantenimiento: La limpieza de la acera, el estacionamiento y los bombillos es un

indicador para el consumidor de cómo se encuentra un negocio. Incluso el mantenimiento

de la publicidad actualizada es importante para el consumidor.

Avisos de Negocios.- El aviso del negocio tiene que ser claro para el consumidor. Este

tiene dos finalidades: dar información acerca del negocio y dirigir gente hacia el negocio.

Entre estas finalidades el Comisariato se apoya como un medio más de comunicación es

decir una publicidad, porque atraen a las personas y las 24 horas al día comunican el

mismo mensaje, se mantiene una constante comunicación.

5.4.7. Distribución y Retails.

Cuando Comisariato El Conquistador inició sus operaciones fue uno de los pioneros en

Daule en la venta al detalle en el modo de Auto Servicio. En la actualidad este modo de

venta se ha vuelto común en Daule, en el cual la administración debe fortalecerse con los

planteamientos que se den en este proyecto.

98

Comisariato El Conquistador cuenta con dos canales de distribución el primero es la venta

al detalle en el modo de auto servicio donde los consumidores eligen y comparan precios

de varias marcas y el segundo es la venta al por mayor donde los clientes mayoristas llegan

a comprar previamente establecido que necesitan adquirir.

Entre las características que cuenta un Comisariato y que también contará Comisariato El

Conquistador una vez ampliado son:

Tabla N. 33 Cambios

Actuales Finales Precios Reducidos Comodidad y Servicio Rápido Comparación de Precios y Marca

Libertad de elección y movimientos sobre las decisiones de compra

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

Para que la venta se dinamice hay que reestructurar el orden de los productos dentro del

Comisariato. La administración debe hacer los cambios paulatinamente porque sus clientes

pueden molestarse por no encontrar los productos en el lugar que siempre estuvieron. A

continuación presentamos un mapa actual de la distribución del Comisariato El

Conquistador

Gráfico N. 21 Mapa de la Distribución

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

DISTRIBUCION DEL COMERCIAL “EL CONQUISTADOR”

99

Gráfico N. 22 Referencias del mapa de distribución

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

Cuando se encuentre ampliado el comisariato existirá una nueva caja que funcionara en la

modalidad Express. También ayudará al Merchandizing las Islas las de Color Morado

funcionarán para promociones de productos y las de rallas onduladas color verde será para

que las impulsadoras promociones sus productos.

Con la estrategia de proximidad debe incluir en sus líneas de productos las nuevas líneas

que los consumidores requieren para que la estrategia funcione y para que los proveedores

100

empiecen a reconocer al Comisariato como una red de distribución estratégica para la

venta de sus productos.

5.4.8. Control de compras, e inventarios.

La desorganización en las empresas hacen que no se desarrollen dentro del contexto

comercial, perjudicando, al consumidor final, por cuanto no está clara y definida que

políticas se pueden aplicar para desarrollar estrategias de compras, como saber cuál es su

existencia real y como pueden hacer frente a la cada vez más asfixiante demanda de bienes

y servicios en un mundo globalizado y que mantiene al tanto de los nuevos y novedosos

medios de satisfacer las necesidades.

Con todos estos problemas existentes nosotros como empresa innovadora en nuevas

políticas de control queremos dar una nueva imagen, para que el consumidor encuentre lo

necesario en las cantidades deseados, en el momento deseado y en el lugar deseado. Como

parte del b̈enchmarking¨ se escogió una política implementada por una empresa pionera

y líder en el Ecuador, Supermaxi. Que comprende poner a disposición del consumidor las

marcas más reconocidas, la distribución correcta, proveer con una red de cadena de valor

calificado y contar con los precios más bajos del mercado.

En la reestructuración se contará con una amplia bodega para tener siempre disponible los

inventarios, además con la hábito de una conducta de comunicación, se mantendrá al día

con el movimiento de “Abarrotes El Conquistador”, por otro lado la estrecha relación con

los proveedores, ya sean locales o regionales contaremos con productos de primerísima

calidad, de tal forma que el consumidor se constituya en leal a la empresa, la organización

como parte fundamental de un proceso administrativo se aplicará de manera permanente

para su constante evaluación y posibles correctivos.

Para que exista un control contable de inventarios, se lo lleva en kardex, pero lo

llamaremos control de mercaderías. Para esto se realizará un control de cada cosa que

tenga a disposición en bodega, de tal manera de contar con un stock mínimo y determinar

un tiempo de reposición aplicando una de las técnicas de control óptimo de inventarios

101

Al basarse en estos puntos, crearemos una política de almacenamiento y tendremos la

certeza de conocer que productos debemos colocar en la zona más visitada del local. A

continuación reproducimos algunos consejos de la asociación de propietarios de pequeños

almacenes de Cali, Colombia, año 2007:

• En caso de que tenga algún empleado que atienda su local, antes de dejarlo a cargo

deje una constancia escrita de las mercaderías que le entrega, si es posible cuente los

artículos en su presencia. Trate de hacer un control diario de lo que hay al final del

día.

• Aproveche, cada vez que haga un recuento físico de las existencias, para verificar que

nada de lo que está en sus estanterías ha pasado de caducidad.

• Cuando tome algún artículo para su propio uso, no deje de registrarlo, ya que se notara

al momento de los balances.

• Se puede dar el caso en el que usted tiene productos de un valor de los cuales no

vendió todos, y luego hizo un pedido de los mismos a un precio mayor. En ese caso,

puede establecer un costo promedio dividiendo el valor total para el número de

artículos que tenga.

• Controle constantemente los inventarios con su registro de compras y ventas. Cuando

un artículo no es solicitando frecuentemente, puede convertirse en un “hueso”.

Procure ponerlo en oferta, aunque sea a precio de costo, para evitar pérdidas.

• Evitar adquirir productos en grandes cantidades, prefiera solicitar a sus proveedores

que le visiten más seguido. Así va disminuir sus cuentas por pagar y podrá definir sus

pedidos de acuerdo a la rotación que tenga cada producto. Además, podrá comprar

más novedades que le ofrezcan.

• En caso de los productos perecibles, como frutas y verduras, también es necesario

llevar un inventario. La diferencia con el resto está en que el control debe ser

continuado y tiempos cortos.

Como podemos apreciar será algunos de los consejos que vamos a implementar en nuestro

proceso de reestructuración para de esta forma dar mejor movilidad y agilidad al

seguimiento de las existencias, esbocemos un ejemplo de la forma como se implementará

102

el control de las galletitas.

Tabla N. 34 Control de inventarios galletas

FECHA DETALLE INGRESOS SALIDAS SALDO

15-ene-10 Inventario inicial en cajas 60 60

16-ene-10 Compra de 4 cajas , según

factura 70 130

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

La ubicación con la que cuenta “Abarrotes El Conquistador” marcará la diferencia entre la

competencia, ya que nos permite tener fácil acceso de las mercaderías durante el embarque

y desembarque, ventaja competitiva que no debemos desaprovechar, para una mejor

satisfacción del cliente se dotará de un sistema de transporte popular como son los

triciclos, propiedad de “Abarrotes El Conquistador” los mismos que no será cobrado al

cliente, facilitándole así el traslado de sus mercaderías a su punto de destino.

Contaremos con una base de datos de todos nuestros clientes comprendidos los reales y

aquellos potenciales clientes, para llevar un mejor control, explicaremos de una manera

más detallada en los cambios que daremos a la parte financiera, y de marketing.

5.5. Marketing a implementarse en “Abarrotes El Conquistador”

Un motivo que nos permiten aplicar los conocimientos del marketing en el desarrollo de la

empresa, es así que el marketing contribuye con la mitad de nuestro peso corporal, esta

nueva herramienta en nuestro medio no ha sido explotada técnicamente, por tal razón que

debemos aplicar todas y cada una de estas herramientas para el beneficio de nuestra

organización. Es increíble el potencial que tienen estas herramientas, los programas de

radio y televisión, los diferentes medios impresos, serán la pauta que nos facilitará llegar a

nuestros consumidores.

103

Los cambios generados por los actores de la economía a nivel global, son referencias de

cuanto deben estar preparadas las empresas para participar del pastel del negocio. Pero

debemos explicar en qué consisten las necesidades que cada vez son más escasos y los

recursos volátiles.

Tomando en cuenta la jerarquía de necesidades establecida por Maslow, pretendemos

enfocarnos tanto como empresa como también a los consumidores en formar parte de este

proceso mediante políticas innovadoras, satisfacción total y parcial de aquellos individuos,

grupos, familias, etc., que no encuentran una atención esmerada, en todas sus inquietudes

al momento de elegir.

Para cristalizar nuestro proyecto debemos crear un ambiente organizacional enfocado en

brindar una comodidad tanto al cliente interno como al cliente externo, nuestro personal se

caracterizará por sus relaciones humanas y en particular al aspecto psicológico, entre ellos

quedemos mencionar:

• El aprecio de conocimiento del trabajo que realiza

• Las oportunidades de participación en las discusiones y toma de decisiones

• La credibilidad en las personas

• El nivel de comunicación e información

• El trato a las personas

• Los mecanismos de integración del grupo.

5.5.1. Comunicación.

Uno de los factores que más poderosamente influye en el buen ambiente de trabajo de una

empresa, y en relación a los clientes es precisamente la comunicación. Una de las políticas

es crear una línea comunicativa entre todos los niveles que intervienen y su efectividad se

reflejará en la sonrisa del cliente al momento de salir de nuestro local. Recordemos que un

cliente satisfecho es un cliente feliz. Como se anotó anteriormente nos esforzaremos en la

capacitación constante de nuestro personal dependiente, es decir el vendedor debe

104

transmitir la filosofía de nuestra empresa.

• Seremos el artista que pinta un cuadro verbalmente

• Seremos el escultor que modela las actitudes de sus clientes.

• Seremos el pensador que plantea un negocio pensando en su cliente.

• Seremos el oidor por que escucha mientras otras personas hablan.

• Seremos el profesor que enseña y orienta la cliente

• Seremos los trabajadores que consagremos en beneficios de los demás

• Seremos el médico que diagnostica cada caso y aplica el remedio

• Seremos los ingenieros que construye el futuro de la empresa

El éxito es un reto que hemos asumido, y esa es la vara que mida la eficiencia y eficacia, al

final de los resultados, contaremos con asesoramiento de expertos en motivación en ventas

para formar el carácter del vendedor, la confianza, la comunicación, el carácter, la

habilidad y el entusiasmo, y la dotación de instructivos será la característica

representativa que nos distinguirán de la competencia y marcará la diferencia en el

mercado.

Nuestro plan de publicidad será de carácter agresivo es por tal razón que implementaremos

este sistema de información, para establecer ¨target ̈ precisos en el mercado meta con la

utilización de los medios más eficientes que se encuentran en el mercado, que signifique

ahorro para la empresa, debemos ser concretos en diseñar un bosquejo informativo que sea

de fácil receptación por parte del consumidor, se establece como prioridad establecer una

lista de precios que sean visibles a las inquietudes del cliente, además se implementará las

promociones con señoritas que reúnan las expectativas para las dos partes, se repartirá

hojas volantes como un mecanismo idóneo de información, así como la elaboración

quincenal de un suplemento de todos y cada uno de los artículos que se expenden en

nuestro local, ver anexo No. 11

5.5.2. Características de los vendedores.

Como una manera instructiva creemos que es necesario anotar aquel vendedor tradicional

105

que ha perdido espacio y aquel que nosotros creemos que debemos formar para alcanzar

aquellos objetivos que hemos planteado, dar una nueva imagen de servicio y calidad

mostrando siempre el debido respeto a nuestros consumidores finales.

Tabla N. 35 Características de los vendedores

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

De una manera convincente hemos adoptado este eslogan “SERVICIO DE CALIDAD

PARA CLIENTES DE CALIDAD” que es la característica de una empresa innovadora y

de primera línea, con proyección a convertirse líder en el mercado de proveedores de

productos de primera necesidad.

5.5.3. Tecnología

Para realizar procesos eficientes la empresa adquirirá un sistema informático para realizar

una base de datos de los clientes, además de llevar inventarios de productos del

Comisariato el sistema que se adquirirá se lo muestra en el (Anexo N. 8)

• Bodegas

• Estantería Licores

• Estantería Aceites, mantecas

TRADICIONAL “ABARROTES EL CONQUISTADOR” - Orienta la venta al producto - Orientaremos la venta al cliente - Trabaja rutinariamente -Trabajaremos con planes y objetivos - Se atienen a la experiencia - Nos capacitaremos constantemente - Tratan de cumplir su cuota - Nuevos retos - Se quejan permanentemente - Jamás nos quejamos - Ponen lo mínimo en su trabajo - Nos esforzaremos al máximo - Repiten su eterno discurso - La creatividad será nuestra arma - Solo ven clientes fijos - Nuevos mercados por conquistar

106

• Estantería Confitería

• Estantería Granos, harinas

• Enfriadores, congeladores

• Caja registradora

5.6. Estudio financiero de la empresa.

5.6.1. Inversiones

Dentro del plan de mercadeo se considera el reposicionamiento de El Conquistador como

marca, pieza clave de la expansión del comisariato y el retorno de la cobertura. Para esto

los propietarios ampliarán el comisariato y mejorarán la infraestructura. Para el

relanzamiento del comisariato se realizará en tres fases y se debe considerar los siguientes

montos:

Fase 1.

El Comisariato La Favorita adquirirá racks de máxima capacidad y optimizará el espacio

en bodega así podrá trasladar una parte de la mercadería al final de la bodega.

Fase 2.

El inicio de la segunda fase comienza una vez remodelado el comisariato, se instalarán las

perchas en la parte antigua del comisariato que ya estará remodelada, estos trabajos deben

ser realizados una vez cerrado el comisariato. Los trabajos de la segunda fase son

esencialmente en la mejor adecuación de los productos en perchas y una exhaustiva

campaña de merchandizing en el comisariato, por lo que se enviarán a hacer afiches,

pancartas, extensiones de perchas y etiquetas. También se instalará en la parte exterior del

comisariato un letrero luminoso con la nueva imagen de Comisariato El Conquistador.

Para la culminación los propietarios tendrán también que renovar y aumentar el número de

carritos y canastas dentro del comisariato

107

La inversión total calculada para la puesta en marcha el sistema de reingeniería de la

empresa “Abarrotes El Conquistador” es de aproximadamente de 16.380 dólares

Americanos, dicha inversión será financiada una parte por los dueños de la empresa, es

decir con 5.000 dólares americanos, 31% de la inversión, los otros 11.380, dólares

americanos, 69% se financiará a través del sistema financiero, de la localidad, para tal

efecto los accionista poseen una cuenta corriente en el Banco del Pichincha, con un saldo

promedio favorable que nos garantiza ser sujetos de crédito, esto nos permitirá alcanzar

nuestro objetivo de reingeniería, además en un futuro se aplicará un sistema de

capitalización acordado por los socios y notificado a las autoridades de control

gubernamentales,

Tabla N. 36 Inversiones según rubros

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

Los rubros indicados se encuentran plenamente determinados cuanto es la inversión que es

necesario para la ejecución del proceso de Reingeniería.

DESCRIPCIÓN CANT PRECIO UNI

TOTAL

1. Muebles y equipos Computador completo Lector de código de barras Escritorios Sillón ejecutivo Archivadores Sumadoras Sistema de tv Sistema de audio Sillas de espera Otros

2 2 2 1 1 2 1 1 5 1

560 500 430 230 170 240 320 450 50

500

1.120 1.000

860 230 170 480 320 450 250 500

2. Gastos legales Asesoramiento legal

1

1000

1000

3. Gastos de Capacitación 2.000 2.000 4. Equipos y herramientas 8.000 8.000

Total 16.380

108

5.6.2. Parámetros básicos para proyecciones

Para el Comisariato “El Conquistador se tiene datos de los últimos 5 años de crecimiento

por lo que realizará una estimación de estos datos para la realización d las proyecciones de

los datos financieros.

Tabla N. 37 Parámetros básicos para proyecciones

TASA DE CRECIMIENTO PROMEDIO DE LOS PRECIOS EN EL MERCADO

Porcentaje de la compra y venta de víveres 70%

Tasa de crecimiento de la ventad e víveres 7%

Porcentaje de la compra de artículos varios 30%

Tasa de crecimiento de la venta de Art. Para el Hogar 7% VALORES RESIDUALES DE LOS ACTIVOS Y CAPITAL DE

TRABAJO

Edificios 20 años

Vehículos 5 años

Equipo de computación 3 años

Equipo de oficina 10 años

Muebles y enseres 10 años

Tasa de participación laboral 15%

Tasa de impuesto a la renta 25%

Promedio de inflación 5 años 6,17% Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

5.6.3. Ingresos

Es necesario detallar todos los ingresos que tendrá El conquistador para poder conocer los

indicadores financieros que tendrá la empresa

Tabla N. 38 Ingresos

Años 2013 2014 2015 2016 2017

Ingresos 665.548,72 712.137,13 761.986,73 815.325,80 872.398,61 Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

109

5.6.4. Determinación y costos y gastos proyectados.

5.6.4.1. Costos de ventas

Los costos que se mostraran a continuación se consideran los crecimientos y la inflación

5.6.4.2. Costos de los víveres

En la siguiente tabla, se muestra el costo de la venta, es decir el costo total de la compra de

víveres

Tabla N. 39 Costo de los Víveres

Años 2013 2014 2015 2016 2017

Compras 432.606,67 463.889,14 496.361,38 531.106,68 568.284,14 Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

5.6.4.3. Gastos

5.6.4.3.1. Gastos administrativos

Los gastos administrativos que se proyectan son los del personal, que corresponden a

sueldos, salarios e incentivos. Se considera incentivos a premios y bonos que forman parte

del coach

Tabla N. 40 Rol de pagos

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

No. De

TrabajadoresRecurso Humano

Sueldo

Mensual Total

Aport.

Individual

9.35%

Sueldo

mensual

Total

Anual

Aport.

Patronal

12,15%

Bono de

Escolaridad

14 to

Bono

Navideño

13 to

VacacionesProvisión

Mensual

Provisión

AnualTotal Anual

1 Gerente 900,00 900,00 84,15 815,85 9790,20 109,35 24,17 75,00 37,50 246,02 2952,20 12742,40

1 Contador 290,00 290,00 27,12 262,89 3154,62 35,235 24,17 24,17 12,08 95,65 1147,82 4302,44

1 Administrador 600,00 600,00 56,10 543,90 6526,80 72,9 24,17 50,00 25,00 172,07 2064,80 8591,60

1 Jefe de Ventas 600,00 600,00 56,10 543,90 6526,80 72,9 24,17 50,00 25,00 172,07 2064,80 8591,60

3 Vendedor 900,00 2700,00 252,45 2447,55 29370,60 328,05 24,17 225,00 112,50 689,72 8276,60 37647,20

1 Recepción de mercaderias 300,00 300,00 28,05 271,95 3263,40 36,45 24,17 25,00 12,50 98,12 1177,40 4440,80

1 Guardia 300,00 300,00 28,05 271,95 3263,40 36,45 24,17 25,00 12,50 98,12 1177,40 4440,80

Total 3890,00 5690,00 532,02 5157,99 61895,82 691,335 169,17 474,166667 237,083333 685,801667 8229,62 70125,44

110

5.6.4.3.2. Gasto de ventas

Se describe los gastos por publicidad que se realizara en la empresa la misma que será

intensiva por lo que los rubros para estos son los siguientes.

Tabla N. 41 Gasto de Ventas

CONCEPTO CANT V. UNITARIO V. MENSUAL V. ANUAL

ANUNCIO PRENSA ESCRITA 1 150 150,00 300,00

BANNER 1 75 75,00 75,00

AFICHE TAMAÑO A 3 10 2,5 25,00 25,00

DISEÑO E IMPRESIONES DE FOLLETOS 100 2 200,00 600,00

TOTAL

450,00 1.000,00

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

5.6.5. Estado de pérdidas y ganancias

La finalidad del análisis financiero del estado de resultados o de pérdidas y ganancias es

obtener la utilidad neta y los flujos de efectivos del Comisariato el Conquistador, que son

en forma general el beneficio de la operación de la empresa. Esto se lo obtiene devengando

los ingresos, todos los costos que incurre la empresa y las obligaciones tributarias que tiene

que pagar. En los Estados de Resultados que se presenta a continuación se encuentra los

ingresos, egresos y utilidades que genera el proyecto durante su vida útil en periodos

anuales, que está proyectado para 5 años.

Para su mejor comprensión se muestra a continuación el Estado de Resultados, se puede

observar en el mismo que desde el año 1 se obtiene utilidades. Las utilidades se

incrementan en base a la inflación promedio.

111

Tabla N. 42 Estado de pérdidas y ganancias

Fuente: Elaboración Propia Elaborado: Darwin Moreta

La empresa obtendrá utilidades anuales de 96.437,07 en el primer año, para el segundo año

las utilidades serán de 169.558,77 y para el quinto año será de 220.305,48 recuperando la

inversión de la reingeniería en el primer año.

INGRESOS

Tasa pormedio de inflacion 6,17% 6,17% 6,17% 6,17% 6,17%

Ventas Totales 665548,72 712137,13 761986,73 815325,80 8 72398,61

(-) Costos de Ventas 432606,67 463889,14 496361,38 5311 06,68 568284,14

Compras 432606,67 463889,14 496361,38 531106,68 568284,14

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 232942,05 248247,99 265625,35 284219,12 304114,46

GASTOS DE OPERACIÓN

Gastos de Administración 64906,43 66829,88 68846,31 703 16,71 72532,80

Gerente 12742,40 13529,12 14364,40 15251,26 16192,87

Contador 4302,44 4568,07 4850,11 5149,55 5467,48

Administrador 8591,60 9122,05 9685,24 10283,21 10918,09

Jefe de Ventas 8591,60 9122,05 9685,24 10283,21 10918,09

Vendedor 37647,20 39971,54 42439,38 45059,59 47841,57

Recepción de mercaderias 4440,80 4714,97 5006,08 5315,15 5643,31

Guardia 4440,80 4714,97 5006,08 5315,15 5643,31

Materiales de Oficina 483,60 506,98 531,48 557,18 584,11

Utiles de Limpieza 2328,00 2440,54 2558,51 2682,19 2811,85

Sueldos y salarios 34228,04 35882,62 37617,19 39435,60 41341,92

Amortizaciones 395,00 395,00 395,00 395,00 395,00

Depreciaciones 24721,38 24721,38 24721,38 24077,88 24077,88

Mantenimiento 1190,41 1247,95 1308,28 1371,52 1437,82

Energia Eléctrica 1200,00 1258,01 1318,82 1382,57 1449,41

Telefono 360,00 377,40 395,65 414,77 434,82

Gastos de Ventas 1000,00 733,84 769,31 806,50 845,49

Publicidad 1000,00 733,84 769,31 806,50 845,49

UTILIDAD OPERACIONAL 167035,62 180684,28 196009,73 2130 95,91 230736,17

Gastos Financieros 7800,00 6516,00 5106,82 3560,24 1862,87

UTILIDAD DEL EJERCICIO 159235,62 174168,27 190902,91 20 9535,67 228873,31

15 % Participación Laboral 23885,34 26125,24 28635,44 31430,35 34331,00

UTILIDAD DESPUÉS DE PART. LABORAL 135350,28 148043,03 162267,48 178105,32 194542,31

25% Impuesto a la Renta 33837,57 37010,76 40566,87 44526,33 48635,58

UTILIDAD 101.512,71$ 111.032,27$ 121.700,61$ 133.578,99$ 145.906,73$

(-) Reserva legal 5% 5.075,64$ 5.551,61$ 6.085,03$ 6.678,95$ 7.295,34$

(=) Utilidad Neta 96.437,07$ 105.480,66$ 115.615,58$ 126.900,04$ 138.611,40$

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

112

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

1. Existe un alto grado de crecimiento poblacional en la ciudad de Santo Domingo lo que

constituye en una gran variedad de culturas.

2. Santo Domingo tiene una población que según datos del INEC crece al ritmo del

1.46% lo que genera una gran demanda de servicios en todas sus expresiones.

3. La falta de información hacia los clientes hacen que existen la desconfianza sobre el

marco legal de cada uno de los locales comerciales.

4. Desconocimiento total y parcial de las nuevas tendencias administrativas, hacen que no

sobrevivan en el mercado.

5. Las malas políticas implementadas por parte de las autoridades, generan problemas

entre los comerciantes formales e informales.

6. Las políticas mercantiles desproporcionadas han elevado el comercio informal en la

ciudad.

7. No existen tendencias a mejorar el sistema de ventas conforme lo demanda la

globalización.

8. La falta de conciencia sobre temas importantes como el medio ambiente han generado

un porcentaje elevado de desechos sólidos no tratados.

9. No existen programas a corto ni largo plazo en materia sostenible.

113

6.2. Recomendaciones

1. Aprovechar al máximo la migración de campesinos a la ciudad

2. Considerando las necesidades actuales se deben establecer mecanismos para lograr

satisfacer de una manera ágil los requerimientos de la población.

3. Extender un puente entre el comerciante y el consumidor que garantice la legitimidad

de las operaciones en los locales comerciales.

4. Realizar talleres de capacitación en administración y la aplicación de las tendencias

actuales que significará establecer nuevas ideas de administrar los recursos.

5. Reubicar estratégicamente a aquellos comerciantes que generan el desorden de una

forma garantizada, contribuyendo al adelanto de la sociedad.

6. Establecer políticas de control de precios que se expenden los locales comerciales, con

publicidad visible que no perjudique al consumidor.

7. Informar que nos estamos adentrando a un mundo globalizado, donde la práctica de

atención al cliente es fundamental para estar dentro de esta nueva ola comercial.

8. Crear una cultura de higiene e imagen dentro y fuera del proceso de compra que

beneficien a las dos partes, con políticas de recolección tratamiento de desechos

generados por la actividad comercial.

9. Determinar objetivos concretos sobre la importancia que significa el medio ambiente,

las nuevas exigencias mundiales determinan actividades de carácter sostenible, para la

vida del ser humano.

114

BIBLIOGRAFÍA

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Hill, México, Págs. 383.

2. BARRENO, Luís, (2005), Manual de Formulación y Evaluación de Proyectos, Primera

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4. CANELOS, Salazar, Ramiro. (2003), Formulación y Evaluación de un Plan de

Negocios, Quito-Ecuador.

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McGraw-Hill, México.

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Quito-Ecuador, Págs. 160.

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8. ESTRADA, Raúl, y Estrada, Patricio, (2007), Exportar es el Reto, Quito Ecuador,

Págs.174.

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Segunda Edición, Bogotá-Colombia.

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Segunda Edición, España.

11. HARRISON J., y Caron J. (2002), Fundamentos de la Dirección Estratégica, Segunda

Edición, Madrid-España.

12. HORNGREN Sundem Elliott, 2000, Introducción a la Contabilidad Financiera.

13. Jeffrey, Harrison y Caron, John, (2002) Fundamentos de la Dirección Estratégica,

Segunda Edición, Editorial Thomson, Pág. 208.

14. KOTLER Philip y Gary Armstrong, (2004), Marketing, Décima Edición, Prentice-Hall,

España.

15. MANKIN Gregory. (2004), Principios de Economía, Tercera Edición, McGraw-Hill,

España.

16. MCCARTHY, E. Jerome y Perreault, William. (2001), Marketing un Enfoque Global,

13ª Edición, McGraw-Hill, México. 181

115

17. MÉNDEZ, José, (2002), Economía y la Empresa, Segunda Edición, McGraw-Hill,

México, Págs. 389.

18. MENESES Álvarez, Edilberto. (2004), Preparación y Evaluación de Proyectos, Quito-

Ecuador.

19. MOCHÓN, Morcillo, Francisco. (2001), Principios de Economía, Segunda Edición,

McGraw-Hill, España.

20. MOKATE, Karen Marie. (2004), Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión,

Segunda Edición, Colombia.

21. MOLINA, Antonio, (2007), Contabilidad de Costos Teoría y Ejercicios, Cuarta

Edición, Quito-Ecuador, Págs. 332.

22. NASSIR Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain 2000, Preparación y Evaluación de

proyectos.

23. PHILIP Kotler, 2001, Dirección de Marketing.

24. ROBLES, José y Robles, Washington, (2003), Elementos de Economía, Cuarta

Edición, Quito-Ecuador, Págs. 184.

25. ROMO, Loyola, John. (2003), Manual de Derecho Empresarial, Quito-Ecuador.

26. ROSS-WESTERFIELD-Jordan, 2001, Fundamentos de Finanzas Corporativas.

27. SANTESMASES, Mestre, Miguel, Marketing: Conceptos y Estrategias, Tercera

Edición, Editorial Pirámide, Madrid España

28. SAPAG Chain Nassir y Sapag Chain Reinaldo, (2003), Preparación y Evaluación de

29. de Inversión, Formulación y Evaluación, Prentice-Hall, México. Págs. 486.

30. WALPOLE, Myers y Myers, 1999, Probabilidad y Estadística para Ingenieros

31. ZAPATA, Sánchez, Pedro, (2005), Contabilidad General, Quinta Edición, McGraw-

Hill, Colombia, Págs. 448.

32. Vanesa Contreras, “Plan de Mercadeo 2004 para reposicionaralmacenes Gran Hogar”

(Proyecto, Facultad Instituto de Ciencia Humanísticas y Económicas, Escuela Superior

Politécnica del Litoral,2004).

116

Anexos

Anexo N. 1 Universidad Tecnológica Equinoccial

Santo Domingo

Modelo de Encuesta

1. ¿Se siente conforme con la atención que recibe en los locales proveedores de

productos de primera necesidad?

SI NO

2. ¿Se siente Usted importante para el proveedor?

SI NO

3. ¿Le gustaría que los precios se coloquen de una manera que le facilite tomar la

decisión correcta?

SI NO

4. ¿Está seguro que “Abarrotes El Conquistador” se reorganice totalmente para

mejorar su servicio?

SI NO

5. ¿La competencia es un factor importante para mejorar la calidad del servicio y de

los productos?

SI NO

6. ¿La atención que recibe en Abarrotes El Conquistador es

Mala Regular Buena Excelente

117

7. ¿La implementación de un sistema de lectura electrónica, facilitará y agilitará la

atención al cliente?

SI NO

8. ¿Cree usted que afecta la imagen corporativa con la percepción del cliente?

SI NO

9. ¿Debe existir una amplia variedad de productos al momento de satisfacer las

necesidades de los clientes en “Abarrotes El Conquistador”

SI NO

10. Ubique en orden de importancia las siguientes características aplicadas a

“Abarrotes El Conquistador”

SI NO

11. ¿Usted cree en el refrán yo no vendo a mi vienen y me compran?

SI NO

Muchas Gracias

118

Anexo N. 2

Gramaje

119

Anexo N. 3

Extensores de percha

EXTENSORES DE PERCHAS PARA PRODUCTOS DE

ENGANCHE

120

Pequeñas vallas promocionales

121

Anexo N. 4

Sistema contable

122

123