PROPUESTA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PROYECTO DE GRADO

(PG) REDISEO ORGANIZACIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO societaria

SAN MARCOS Ltda. Janeth Castedo Barba

Santa Cruz Bolivia

2015

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PROYECTO DE GRADO(PG)

REDISEO ORGANIZACIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CREDITO

societaria

SAN MARCOS LtdaJaneth Castedo Barba

PROYECTO DE GRADO para optar al grado de licenciatura en ADMINISTRACIN DE EMPRESASSanta Cruz - Bolivia

2015

UPDS

PG GRediseo Organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Societaria San Marcos Ltda.

2015

ABSTRACT

TTULO:

:"Rediseo Organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Societaria San Marcos Ltda

AUTOR:: Janeth Castedo Barba

PROBLEMTICA

El problema es la inadecuada estructura organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Societaria San Marcos Ltda.

OBJETIVO GENERALElaborar un REDISEO ORGANIZACIONAL de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Societaria San Marcos Ltda.I. CONTENIDO

El trabajo realizado da a conocer los antecedentes de la cooperativa de ahorro y crdito San Marcos Ltda as como las causales del problema, la incorrecta divisin del trabajo, autoridad centralizada, inexistencia de manuales de funcin y de procedimientos que hacen que las actividades no estn estandarizadas, ocasionando falta de credibilidad por parte de los socios e ineficiencia en los procesos que repercute en el buen desenvolvimiento de la Cooperativa., Se propone un Rediseo Organizacional de la cooperativa para solucionar de esta manera los problemas existentes

CARRERA: Administracin de Empresas

PROFESOR GUIA: Lic. Teresa Gismondi

DESCRIPTORES O TEMAS: Diseo de Misin y Visin Redisear el Organigrama, Diseo de Manuales de Funciones y Procedimientos, Clculo de Costo-Beneficio.

PERIODO DE INVESTIGACION : Septiembre 2014-Marzo 2015

E-MAIL DEL AUTOR: saraviacastedo@hotmail.com)

NDICE GENERAL

INDICE GENERAL

CAPTULO I PG.

INTRODUCCIN

1 DISEO METODOLOGICO

11.1 Introduccin 1

1.2 Antecedentes de la cooperativa 21.3 PROBLEMA 21.3.1 Esquema del problema 3

1.3.2 Esquema de la solucin deseada 41.3.3 Elementos del problema que se conoce 5

1.3.4 Elementos que se desea conocer 51.3.4 Preguntas de investigacin 5 1.4 OBJETIVOS 61.4.1 Objetivo general 61.4.2 Objetivos especficos 6 1.5 DELIMITACIN 61.5.1 Lmite sustantivo 61.5.2 Lmite temporal 6 1.5.3 Lmite geogrfico 7 1.6. JUSTIFICACIN 7 1.6.1 Justificacin econmica 7 1.6.2 Justificacin tcnica 7 1.6.3. Justificacin social 7 1.7 METODOLOGA DE INVESTIGACIN 7 1.7.1. Metodo de estudio 8 1.7.1.1 Cualitativo 8 1.7.1.2 Inductivo 8 1.7.2. Tipo de investigacin 8

1.7.3 Segn el tiempo 8

1.7.3.1 Retrospectivo 8

1.7.4 Segn el periodo y secuencia de estudio 8

1.7.4.1 Transversal8

1.7.5 Segn anlisis y alcance de resultados 8

1.7.5.1 Descriptiva 8 1.7.5.2 Explicativa 9

1.7.6 Fuentes de informacin 9

1.7.6.1 Fuentes primarias 91.7.6.2 Fuentes secundarias 9 CAPTULO II MARCO TERICO

2.1. MARCO REFERENCIAL 10

2.1.1. La organizacin como una estructura 10 2.1.2. Importancia de la organizacin 10 2.1.3. Desventajas de la organizacin 11 2.2. MARCO CONCEPTUAL 12

2.2.1 Organizacin 12

2.2.1.2 Tipos de organizacin 12

2.2.1.3 Principios de la organizacin 12

2.2.2 Concepto de sistema 14

2.2.3. La empresa como sistema 17

2.2.4. Estructura de la empresa como sistema 17

2.2.5. Macroentorno 18

2.2.6. Microentorno 19

2.2.7. El modelo de las cinco fuerzas de Porter 20

2.2.8. Las piedras angulares del proceso organizacional 22

2.2.9. La organizacin y sus niveles 25

2.2.10 Tipos de estructuras organizacionales 26

2.2.11 Estructura organizacional 27

2.2.12 Elementos de la estructura organizacional 27

2.2.13 Tipos de planes 28

2.2.14 Organigrama 29

2.2.15 Utilidad del organigrama 31

2.2.17 Manuales administrativos 31

2.2.18 Diagramas o Fluxogramas 34

2.2.19 Simbologa 34

2.2.20 Definicin de formularios 35

2.2.21 Distribucin del espacio 35

2.2.21.1 Importancia de la distribucin fsica 35

2.2.21.2 Distribucin de mobiliarios y equipos 36

2.2.21.3 Estructura fsica 37

2.2.22. Planificacin de recursos humanos 37

2.2.22.1 Anlisis y diseo de puestos 37

2.2.22.2 Socializacin y orientacin al personal 41

2.2.22.3 Capacitacin y Desarrollo 41 2.2.22.4 Evaluacin al desempeo 41

2.2.23 Modelos bsicos en las normas ISO 9000 42

2.2.24 Definicin de la calidad 43

2.2.25 Definicin de proceso 44

2.2.25.1 Clasificacin de los procesos 44

2.2.26 Procedimiento 46

2.2.27 Parmetros que definen un proceso 47

2.3 MARCO LEGAL 49

2.3.1 C.P.E. y C.C 49

2.3.2 Leyes 49

2.3.3. Decretos 50

2.3.4. Normas 50

CAPITULO III DIAGNOSTICO 3.1. INTRODUCCIN 52 3.1.1 Objetivo 52

3.2. DESCRIPCIN DE LA COOPERATIVA 52

3.2.1. Misin de la Cooperativa 54

3.2.2. Visin de la Cooperativa 54

3.2.3. Objetivos de la Cooperativa 55

3.2.4. Valores institucionales de la Cooperativa 55

3.3. LA EMPRESA COMO SISTEMA 56

3.3.1 . Microentorno 58

3.3.2. Macroentorno 61

3.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 63

3.5. ORGANIGRAMA ACTUAL 65

3.5.1 Anlisis del organigrama Real 66

3.5.2. Cuadro de niveles jerrquicos 67

3.5.3. Descripcin de puestos 68

3.6. MANUALES ADMINISTRATIVOS 70

3.6.1. Manual de funciones 70

3.6.2. Manual de procedimientos 84

3.6.2.1 Procesos principales 84

3.6.2.2 Procesos de apoyo 111

3.7. DISTRIBUCIN ACTUAL DEL ESPACIO O LAYOUT 123

3.7.1. Oficina central 123

3.7.2. Agencia Montero 125 3.8. RESULTADOS DEL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL 126

3.8.1. Anlisis general de las funciones 126

3.8.2. Anlisis de los procedimientos 127

3.8.3. Anlisis de los Recursos Humanos 127

3.8.4. Anlisis del Layout 128

CAPTULO IV

PROPUESTA4 INTRODUCCIN 1304.1. MISIN PROPUESTA 131

4.2. VISIN PROPUESTA 131

4.3. OBJETIVOS 131

4.4. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA COOPERATIVA 132

4.5. ESTRUCTURA ORGNICA 132

4.5.1. Creacin de nuevos cargos 133

4.5.2. Organigrama propuesto 133

4.5.3. Asignacin de niveles 135

4.6. MANUAL DE FUNCIONES Y PERFIL DEL CARGO 136

4.6.1. Manual de funciones 136

4.6.2. Perfil de cargos 137

4.7. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 238

4.7.1 .Fluxogramas 240

4.8. DESCRIPCIN DEL ESPACIO FSICO 377

4.8.1 Oficina central 377

4.8.2 Agencia Montero 378

4.9 PLANOS PROPUESTOS PARA LA COOPERATIVA 379

4.9.1. Oficina Central 379

4.9.2. Agencia Montero 382

4.10 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN 382

4.10.1 Presupuesto del Valor de la Construccin y Remodelacin 382

4.10.2 Requerimiento de Muebles y Enseres 383

4.10.3 Requerimiento de Equipo de Computacin 384

4.10.4 Requerimiento Material de Limpieza 384

4.10.5 Requerimiento de Material de Escritorio 385

4.10.6 Requerimiento de Uniformes 386

4.10.7 Presupuesto de creacin de nuevos cargos 386

4.11. COSTO-BENEFICIO 387

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 390

5.1. Conclusiones 390

5.2. Recomendaciones 392

BIBLIOGRAFA 394

INDICE DE CUADROSCUADRO I.1 MAPA GENERAL DE PROCESOS 46

CUADRO I.2 PROCESOS ACTUALES 83

CUADRO II.1 NIVELES JERRQUICOS ACTUALES 68

CUADRO II.2 NIVELES JERRQUICOS PROPUESTO 135

CUADRO III.1 SIMBOLOGA DEL DIAGRAMA DE FLUJO 87

CUADRO IV.1 CREACIN DE NUEVOS CARGOS 133

CUADRO V.1 PRESUPUESTO DE CONSTRUCCIN Y REMOD 382

CUADRO V.2 REQUERIMIENTO DE MUEBLES Y ENSERES 383

CUADRO V.3 REQUERIMIENTO DE EQ. COMPUTACIN 384

CUADRO V.4 REQUERIMIENTO DE MATERIAL DE LIMPIEZA 385

CUADRO V.5 REQUERIMIENTO DE MAT. ESCRITORIO 385

CUADRO V.6 REQUERIMIENTO DE UNIFORMES 386

CUADRO V.7 PRESUPUESTO CREACION NUEVOS CARGOS 386

CUADRO V.8 TOTAL PRESUPUESTO REQUERIDO 388

INDICE DE FIGURAS

GRFICO I.1 ARQUITECTURA DE LOS PROCESOS 45

INDICE DE PLANOS

PLANO I.1 OFICINA CENTRAL ACTUAL 123

PLANO I.2 AGENCIA MONTERO ACTUAL 125

PLANO II.1 PLANTA BAJA DE OFICINA CENTRAL PROPUESTO 379

PLANO II.2 PRIMER PISO OFICINA CENTRAL PROPUESTO 380PLANO II.3 AGENCIA MONTERO PROPUESTO 381

INDICE DE GRAFICOSGRAFICO I.1 LA EMPRESA COMO SISTEMA 56

GRAFICO II.1 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA COOPERATIVA 65

GRAFICO II.2 ORGANIGRAMA REAL 66

GRFICO II.3 ORGANIGRAMA PROPUESTO 134

MANUAL DE FUNCIONES

MANUAL DE FUNCIONES I.1 GERENTE GENERAL 70MANUAL DE FUNCIONES I.2 ASESOR LEGAL 72MANUAL DE FUNCIONES I.3 AUDITOR INTERNO 73MANUAL DE FUNCIONES I.4 CONTADOR GENERAL 73MANUAL DE FUNCIONES I.5 TESORERO 75MANUAL DE FUNCIONES I.6 SISTEMAS 76MANUAL DE FUNCIONES I.7 JEFE DE CRDITO 77MANUAL DE FUNCIONES 1.8 RECURSOS HUMANOS 78MANUAL DE FUNCIONES I.9 OFICIAL CAPTACIONES 79MANUAL DE FUNCIONES I.10 OFICIAL DE CRDITO 80

MANUAL DE FUNCIONES I.12 CAJERO 80MANUAL DE FUNCIONES I.13 SECRETARIA GENERAL 81

MANUAL DE FUNCIONES I.14 MENSAJERO 82

MANUAL DE FUNCIONES PROPUESTOSMANUAL DE FUNCIONES GERENTE GENERAL 138MANUAL DE FUNCIONES GERENTE OPERACIONES 146MANUAL DE FUNCIONES GERENTE COMERCIAL 152MANUAL DE FUNCIONES JEFE DE AGENCIA 157MANUAL DE FUNCIONES JEFE DE CRDITO 162MANUAL DE FUNCIONES TESORERO 167MANUAL DE FUNCIONES AUDITOR INTERNO 172MANUAL DE FUNCIONES CONTADOR GENERAL 177MANUAL DE FUNCIONES SISTEMAS 183MANUAL DE FUNCIONES ASESOR LEGAL 188MANUAL DE FUNCIONES RECURSOS HUMANOS 193 MANUAL DE FUNCIONES OFICIAL DE CAPTACIONES 202MANUAL DE FUNCIONES OFICIAL DE CRDITO 209

MANUAL DE FUNCIONES CAJERO 216

MANUAL DE FUNCIONES ENCARGADO DE ARCHIVO 222

MANUAL DE FUNCIONES MENSAJERO 226

MANUAL DE FUNCIONES PLATAFORMISTA 230MANUAL DE FUNCIONES ENCARGADO DE LIMPIEZA 234

INDICE DE MANUAL DE PROCEDIMIENTO

PROCEDIMIENTO DE APERTURA DE CAJA DE AHORRO 84

PROCEDIMIENTO DE APERTURA DE CAJA DE AHORRO VIA GTE. GRAL 86

PROCEDIMIENTO DE CAPTACIN DE C.A.R 88

PROCEDIMIENTO DE CAPTACIN DE C.A.R. VA GTE. GRAL 90

PROCEDIMIENTO DE CRDITO 92

PROCEDIMIENTO DE CRDITO VA GTE. GRAL 96

PROCEDIMIENTO DE COBRANZA 98

PROCEDIMIENTO DE PAGO DE COTAS 100

PROCEDIMIENTO DE PAGO DE SAGUAPAC 102

PROCEDIMIENTO DE CAMBIO MONEDA 103

PROCEDIMIENTO DE ARQUEO DE CAJA 105

PROCEDIMIENTO DE DEPSITO EN CAJA DE AHORRO 107

PROCEDIMIENTO DE DBITO EN CAJA DE AHORRO 108

PROCEDIMIENTO DE SOLUCIN A QUEJAS 110

PROCEDIMIENTO DE COMPRA MAT. LIMPIEZA Y ESCRITORIO 111PROCEDIMIENTO DE INTRODUCCIN DE DATOS EN AGENDA 113

PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE NUEVOS PROGRAMAS 114

PROCEDIMIENTO DE COMUNICACIN DE AVISOS 115

PROCEDIMIENTO DE APROBACIN DE PLANILLA DE SUELDO 116PROCEDIMIENTO DE APROBACIN DE ADELANTOS AL PERSONAL 117

PROCEDIMIENTO DE CANCELACIN DE IMPUESTOS 118

PROCEDIMIENTO DE PAGOS CON CHEQUE 118

PROCEDIMIENTO DE PAGO DE SUELDO 119PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIN DE NUEVOS EMPLEADOS 120

PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIN DE NUEVO EMPLEADO 122

PROCEDIMIENTOS PROPUESTOS

PROCEDIMIENTO DE APERTURA DE CAJA DE AHORRO 241

PROCEDIMIENTO DE CAPTACIN DE C.A.R 249PROCEDIMIENTO DE CRDITO 257

PROCEDIMIENTO DE COBRANZA 274

PROCEDIMIENTO DE COBRO DE FACTURAS DE COTAS 284

PROCEDIMIENTO DE COBRO DE FACTURA DE SAGUAPAC 289PROCEDIMIENTO DE COMPRA Y VENTA DE DIVISAS 294

PROCEDIMIENTO DE DEPSITO EN CAJA DE AHORRO 300PROCEDIMIENTO DE RETIRO EN CAJA DE AHORRO 306

PROCEDIMIENTO DE RECEPCIN Y SOLUCIN DE QUEJAS 312

PROCEDIMIENTO DE COMPRA DE MATERIAL ESCRITORIO Y LIMPIEZA 318

PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN Y EJECUCIN DE NUEVOS PROG 324PROCEDIMIENTO DE COMUNICACIN DE AVISOS 330

PROCEDIMIENTO DE APROBACIN DE PLANILLA DE SUELDOS 336PROCEDIMIENTO DE PAGO CON CHEQUE 342

PROCEDIMIENTO DE CANCELACIN DE IMPUESTOS 348

PROCEDIMIENTO DE CONTRATACIN DE PERSONAL 359

PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIN DE NUEVOS EMPLEADOS 366PROCEDIMIENTO DE ARQUEO DE CAJA 371

INDICE DE DIAGRAMA DE FLUJODIAGRAMA DE FLUJO I.1 APERTURA C/A 85

DIAGRAMA DE FLUJO I.2 APERTURA DE C/A VA GTE. GRAL 87

DIAGRAMA DE FLUJO I.3 CAPTACION C.A.R 89

DIAGRAMA DE FLUJO I.4 CAPTACIN DE C.A.R. VA GTE. GRAL 91

DIAGRAMA DE FLUJO I.5 DE CREDITO 94

DIAGRAMA DE FLUJO I.6 DE CRDITO VA GTE, GRAL 97

DIAGRAMA DE FLUJO I.8 DE COBRANZA 99

DIAGRAMA DE FLUJO 1.9 PAGOS DE COTAS 101

DIAGRAMA DE FLUJO 1.10 PAGO DE SAGUAPAC 102

DIAGRAMA DE FLUJO 1.11 CAMBIO DE MONEDA 104

DIAGRAMA DE FLUJO 1.12 ARQUEO DE CAJA 106

DIAGRAMA DE FLUJO 1.13 DEPSITO EN CAJA DE AHORRO 107

DIAGRAMA DE FLUJO 1.14 DBITO EN CAJA DE AHORRO 109

DIAGRAMA DE FLUJO 1.15 SOLUCIN A QUEJAS 110

DIAGRAMA DE FLUJO 1.16 COMPRA MAT. LIMPIEZA Y ESCRITORIO 112

DIAGRAMA DE FLUJO 1.17 INTRODUCCIN DE DATOS EN AGENDA 113

DIAGRAMA DE FLUJO 1.18 ADQUISICIN DE NUEVOS PROGRAMAS 114

DIAGRAMA DE FLUJO 1.19 COMUNICACIN DE AVISOS 115

DIAGRAMA DE FLUJO 1.20 APROBACIN DE PLANILLA DE SUELDO 116

DIAGRAMA DE FLUJO 1.21 APROBACIN DE ADELANTOS 117

DIAGRAMA DE FLUJO 1.22 CANCELACIN DE IMPUESTOS 118

DIAGRAMA DE FLUJO 1.23 PAGOS CON CHEQUE 119

DIAGRAMA DE FLUJO 1.24 PAGO DE SUELDOS 120

DIAGRAMA DE FLUJO 1.25 CONTRATACIN DE NUEVOS EMPLEADOS 121

DIAGRAMA DE FLUJO 1.26 CAPACITACIN DE NUEVO EMPLEADO 122

DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTODIAGRAMA DE FLUJO APERTURA DE CAJA DE AHORRO 245

DIAGRAMA DE FLUJO CAPTACIN DE CAR 253

DIAGRAMA DE FLUJO DE CRDITO 262

DIAGRAMA DE FLUJO DE COBRANZA 279

DIAGRAMA DE FLUJO DE COBRO DE FACTURAS DE COTAS 288

DIAGRAMA DE FLUJO DE COBRO DE FACTURAS DE SAGUAPAC 293

DIAGRAMA DE FLUJO DE COMPRA Y VENTA DE DIVISAS 298

DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPSITO EN CAJA DE AHORRO 304

DIAGRAMA DE FLUJO DE RETIRO EN CAJA DE AHORRO 310

DIAGRAMA DE FLUJO RECEPCIN Y SOLUCIN DE QUEJAS 316

DIAGRAMA DE FLUJO COMPRA DE MAT. ESCRITORIO Y LIMPIEZA 322

DIAGRAMA DE FLUJO ADQUISICIN DE NUEVOS PROGRAMAS 328

DIAGRAMA DE FLUJO COMUNICACIN DE AVISOS 334

DIAGRAMA DE FLUJO APROBACIN DE PLANILLA DE SUELDOS 340

DIAGRAMA DE FLUJO PAGO CON CHEQUE 346

DIAGRAMA DE FLUJO CANCELACIN DE IMPUESTOS 352

DIAGRAMA DE FLUJO APROBACIN DE ADELANTOS AL PERSONAL 358

DIAGRAMA DE FLUJO CONTRATACIN DE PERSONAL 363

DIAGRAMA DE FLUJO CAPACITACIN DE NUEVOS EMPLEADOS 370

DIAGRAMA DE FLUJO ARQUEO DE CAJA 375

CAPITULO I

INTRODUCCIN1. DISEO METODOLGICO1.1. INTRODUCCINLas cooperativas son entidades de intermediacin financiera que nacieron porque la gente de clase media no poda acceder a crditos de entidades financieras para invertir en sus emprendimientos. Estas personas que requeran recursos econmicos decidieron asociarse en cooperativas para canalizar recursos y brindar crditos a las personas que realmente lo necesitaran.La funcin de esta institucin, es la de cooperar como una necesidad humana, que cuya herramienta principal es la unin. Y para que todo marche correctamente las Cooperativas deben estar organizadas de tal manera que cumplan con esta necesidad. La organizacin debe constar de una buena estructura organizacional como base inicial para todos los dems elementos que constituyen a este sistema.

Una buena estructura es el pilar de la organizacin, basada en una correcta interpretacin de funciones, procesos bien definidos, jerarquas claras y una comunicacin precisa para el logro de los objetivos de la institucin. Para obtener resultados ptimos debe haber una relacin de dependencia entre todos los procesos realizados, la integracin y coordinacin de estos procedimientos siguiendo un patrn establecido, conlleva a un correcto cumplimiento de los planes y a una mejora continua.

La organizacin es primordial para toda clase de instituciones tanto pblicas como privadas y an dentro del hogar.

1.2. ANTECEDENTES DE LA COOPERATIVA

La Cooperativa Societaria San Marcos Ltda. inicia sus operaciones de microcrdito como una agencia de crdito de Crdito Amigo, en zona de la Ramada, calle Chichap en el ao 2002.

En el ao 2005 se independizo y se fund la cooperativa San Marcos con un capital de 250.000 $us. por la iniciativa de veinte socios fundadores. Posteriormente se expanden los tipos de operaciones a: crditos de consumo e hipotecarios tanto para asalariados como independientes. En 2008 inicia proceso de adecuacin.

A mediados de 2009 se inicia esfuerzos en establecer una agencia en Montero, la cual se consolid meses ms tarde, donde adems de microcrditos, consumo e hipotecarios, se expande a operaciones de crdito comunal y solidarioAdems se implement otra Agencia en Alto San Pedro, pero esta fue una expansin fallida, ya que no se pudo mantener vigente por mucho tiempo.

Actualmente mantiene la Agencia Montero y la Oficina Central en la zona La Ramada, su Gerente General es el Sr. Carlos Vaca. 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMAEl problema de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Societaria San Marcos Ltda. es la inadecuada estructura organizacional.1.3.1 Esquema del Problema

Fuente: Elaboracin propia en base a la observacin y anlisis1.3.2 Esquema de la solucin deseada

Fuente: Elaboracin propia en base a la observacin y anlisisEl rediseo de la Cooperativa debe constituirse con una bien definida divisin de trabajo, para una correcta distribucin de funciones y procedimientos, procesos de comunicacin y coordinacin del personal, alcanzando de esta manera el logro de los objetivos de la Cooperativa. 1.3.3 Elementos del problema que se conoce En la Cooperativa no existe manual de funciones, por lo que el personal no tiene bien definidas sus funciones. No se cuenta con manual de procedimientos de manera que estos se realizan de forma emprica. El proceso de comunicacin en la Cooperativa es informal y verbal, provocando distorsiones, mala ejecucin y retrasos en los procesos. Prdida de socios por la lentitud de los servicios, provocado por la falta de personal y mala coordinacin No se siguen parmetros para la contratacin de personal.1.3.4. Elementos del problema que se desea conocerQu tipo de estructura actualmente tiene la Cooperativa?

El logro de los objetivos de la Cooperativa est debidamente planificado?

La ubicacin de la toma de decisiones est correctamente establecida?Cmo est compuesto el organigrama? El organigrama actual es correcto?Qu funciones realiza el personal actual? El personal cumple con las funciones correctas?Qu procedimientos principales utiliza la Cooperativa?

Cmo est distribuido el espacio fsico?Qu tipo de estructura es la que mejor se adapta a la Cooperativa?1.3.5 Pregunta de investigacin

Cul ser el Rediseo de la estructura Organizacional adecuado a la Cooperativa, para lograr eficiencia en los procesos, conocimiento y responsabilidad en las funciones, una buena planificacin y la correcta ubicacin de la toma de decisiones para el logro de sus objetivos? 1.4. OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo general

Es un Rediseo organizacional de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Societaria San Marcos Ltda., ubicada en la calle Chichap de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.1.4.2. Objetivos especficos

Definir el organigrama de la Cooperativa, en base a la estructura actual y formal. Analizar las funciones de los cargos existentes en la Cooperativa. Disear el manual de funciones para los cargos definidos en el organigrama, delimitando jerarqua y responsabilidades.

Analizar los distintos procedimientos actuales

Elaborar el manual de procedimientos para todos procesos, siguiendo el orden cronolgico de las operaciones as como los formularios adecuados que los documenten. Proponer la mejor distribucin del espacio fsico, para los empleados y clientes.

Realizar el anlisis Costo-Beneficio para el cumplimiento de la propuesta

1.5 DELIMITACIN

1.5.1 Limite Sustantivo

Determinado por la utilizacin de la teora de Organizacin y Mtodos y teoras de la Administracin para lograr el rediseo de una adecuada estructura organizacional. 1.5.2 Lmite Temporal

El estudio se realizar desde septiembre del 2014 a marzo 2015.

1.5.3 Lmite GeogrficoEl presente trabajo se realizar en la Cooperativa de Ahorro y Crdito Societaria San Marcos Ltda. con asiento en la ciudad de Santa Cruz, para su oficina central y agencia en Montero. 1.6 JUSTIFICACIN

1.6.1 Justificacin econmicaMediante esta investigacin, la Cooperativa lograr organizarse de manera que se obtendr un incremento en la productividad de los empleados, a travs de una adecuada estructura organizacional, se har efectiva la toma de decisiones dando como resultado incremento en las utilidades para otorgar nuevos crditos a sus socios y distribuir excedentes entre los socios cooperativistas.

1.6.2 Justificacin tcnica

El presente trabajo est basado en la teora de organizacin y mtodos, para mejora de la estructura organizacional de la Cooperativa, ya que al ser mejorada viabilizar todas las actividades, transformndose en una institucin organizada, buscando una buena posicin en el mercado, mediante una comunicacin clara y compartiendo objetivos comunes.

1.6.3 Justificacin Social

En una cooperativa organizada, se ver incrementada las fuentes de empleo, mejorar la calidad de vida del empleado as como de otorgar mayor nmero de crditos para vivienda, transporte, comercio, consumo y microcrditos, el socio tiene posibilidades de mejorar su calidad de vida, producir para prosperar e ir creciendo que el micro se vuelva pequeo, despus mediano y concluyendo en un gran productor.

1.7 METODOLOGA DE INVESTIGACINLa metodologa de investigacin con la que se realiza este trabajo es la siguiente:1.7.1 Mtodo de estudio1.7.1.1 CuantitativoEl mtodo cuantitativo, permite examinar datos de manera valorativa. Se determina el problema de investigacin con claridad, donde inicia, hacia donde va y la incidencia entre sus elementos.

Mediante este mtodo se realiza un estudio de la estructura de la Cooperativa, se establece el rbol del problema con sus respectivas causas y efectos. 1.7.1.2 Inductivo

La induccin parte de la observacin de hechos particulares, para llegar a hechos generales. Estos hechos particulares son la falta de manual de funciones formal y procedimientos, dando como consecuencia tareas y actividades poco claras, responsabilidades confusas.

1.7.2 Tipo de investigacin1.7.3 Segn el tiempo de ocurrencia y registro de los hechos1.7.3.1 RetrospectivoLos estudios retrospectivos en los que las indagaciones se realizan en hechos ocurridos y registrados en el pasado. Es un estudio retrospectivo porque la investigacin se obtiene de los antecedentes, de la observacin y de las entrevistas realizadas.1.7.4 Segn el periodo y secuencia del estudio1.7.4.1 TransversalEl estudio transversal hace un corte en el tiempo, permite mediar la magnitud de un problema en el lugar y tiempo especfico.

Es transversal porque el estudio se realiza hasta la fecha de finalizacin del trabajo1.7.5 Segn anlisis y alcance de los resultados

1.7.5.1 Descriptiva

La investigacin es descriptiva porque describe los hechos como son observados; es descriptiva porque detalla el rbol del problema y sus causas observadas, que determinarn el problema en la Cooperativa, la observacin de la situacin actual de la Cooperativa permitir desarrollar un diagnstico.1.7.5.2 Explicativa El mtodo explicativo, realiza un anlisis de los hechos para explicar porque ocurre un fenmeno, las condiciones en las que se da y la relacin que existe entre dos o ms variables.

Es explicativa porque despus de realizar el diagnstico se realiza una propuesta para la Cooperativa. 1.7.6 Fuentes de informacin

1.7.6.1 Fuentes primarias:Se obtendrn mediante encuestas y entrevistas al personal y la observacin directa.

1.7.6.2 Fuentes secundarias: Se obtuvo a travs de:

Libros de teora de la administracin Libros de teora de organizacin y mtodos Documentos de informacin de la Cooperativa Pginas web del rea administrativa, organizacin, sistemas Otros trabajos similares como ser tesis, proyectos de grado de administracin.

Documentacin obtenida de la Cooperativa.

CAPTULO IIMARCO TERICO

2.1. MARCO REFERENCIALLas organizaciones son la base de la sociedad actual, todo emprendimiento sea pblico o privado, produccin de bienes o prestacin de servicios estn constituidas en organizaciones.

La administracin es el pilar fundamental de toda organizacin, para que pueda desarrollarse correctamente, esta debe estar estructurada bajo una buena divisin de trabajo y bajo el patrn de planeacin, organizacin, manejo de personal, direccin y control, desarrollarse y crecer. 2.1.1 LA ORGANIZACIN COMO UNA ESTRUCTURAUna estructura es la forma en que estn ordenadas las unidades administrativas de un organismo y la relacin que guardan entre s. Una organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales, humanos de un organismo social.

2.1.2 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Es el medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.2.1.3 DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN La excesiva divisin del trabajo puede resultar deseconoma humanas, puede ocasionar aburrimiento, fatiga, tensin, baja productividad, mala calidad, incremento en el ausentismo y rotacin elevada. La autoridad es sinnimo de poder legtimo sin tener una posicin de autoridad. Por tanto la autoridad es en realidad un poder dentro del poder. Segmentos de control ms amplios significan que un administrador tienen ms subordinados que se reporten ante l. El tamao afecta la estructura, a mayor especializacin, la organizacin tiende a hacerse mecnica.2.1.4 ORGANIZACIN Y MTODOLa Teora de Organizacin y Mtodos nos dice que Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecnicos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficiencia en los resultados. Es decir cumple como funcin el aconsejar a los funcionarios en mejorar la organizacin y asegurar el mximo de eficiencia

Eficacia, es el grado en que una organizacin alcanza sus objetivos y metas. Es decir que las cosas se hagan y se hagan bien.

Eficiencia, medida de cantidad de recursos utilizados por una organizacin para el logro de los objetivos. 2.2. MARCO CONCEPTUAL2.2.1 Organizacin Es un proceso mediante el cual, partiendo de la especializacin y divisin del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades especficas e interrelacionadas por lneas de mando, comunicacin y jerarqua para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas.

2.2.1.2 Tipos de organizacin

Organizacin informal: Organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones dentro de la organizacin formal, se configura a partir de las relaciones de amistad, no aparecen en el organigrama ni en ningn otro documento formal.

Organizacin formal: Organizacin basada en la divisin racional del trabajo, que especializa rganos y personas en determinadas actividades. Por tanto es la organizacin planeada o la que est definida en el organigrama, instituida por la direccin y comunicada a todos por medio de los manuales de organizacin

2.2.1.3 Principios de organizacin Los principios de la administracin de Fayol son los siguientes:

1. Divisin del Trabajo.- Este principio es el mismo que el de la divisin del trabajo de Adam Smith. La especializacin incrementa la produccin al hacer ms eficiente al empleado.La divisin del trabajo crea especialistas que requieren coordinacin, esta se facilita al ubicarlos en departamentos bajo la direccin de un gerente. La departamentalizacin puede ser por: funciones, productos, clientes, geogrfica, procesos. 2. Autoridad.- los administradores deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad, les da este derecho. Junto con la autoridad, sin embargo, esta la responsabilidad. En donde se ejerza la autoridad, surge la responsabilidad.3. Disciplina.- Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organizacin. La buena disciplina es el resultado de un liderazgo efectivo, una clara comprensin entre la administracin y los trabajadores en relacin con las reglas de la organizacin y el uso prudente de castigos por infracciones y reglas.4. Unidad de mando.- Cada empleado debe recibir rdenes solo de un superior.5. Unidad de direccin.- Cada grupo de actividades organizacionales que tienen el mismo objetivo deben ser dirigidas por un administrador que utiliza un solo plan.6. Subordinacin de los intereses individuales al inters general.- Los intereses de un empleado o grupo de empleados nicos no deben tener preponderancia sobre los intereses de la organizacin como un todo.7. Remuneracin.- Los obreros deben de recibir un salario justo por sus servicios.8. Centralizacin.- La centralizacin se refiere al grado al cual los subordinados participan en la toma de decisiones. Ya sea que la toma de decisiones sea descentralizada (en la administracin) o descentralizada (en los subordinados) es una cuestin de la proporcin de vida. La cuestin es encontrar el grado ptimo de centralizacin para cada situacin. 9. La cadena escala Jerarqua.- La lnea de autoridad desde la direccin ms alta, hasta los rangos ms bajos representan la cadena escala. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. No obstante si el seguir la cadena provoca demoras, deben permitirse comunicaciones cruzadas si son acordadas por todos los involucrados y se mantiene informado a los superiores.10. Orden.- Las personas y los materiales deben estar en el sitio adecuado en el momento preciso.11. Equidad.- Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.12. Estabilidad en la tenencia de personal.- Una alta rotacin de empleados es ineficiente. La administracin debe proporcionar una ordenada planeacin de personal y asegurarse de que se cuente con reemplazos para cubrir vacantes.13. Iniciativa.- Aquellos empleados a los que se permita originar y desarrollar planes realizaran altos niveles de esfuerzo. 14. Espritu de equipo.- El promover espritu de equipo creara armona y unidad dentro de la organizacin.2.2.2 CONCEPTO DE SISTEMASistema es un conjunto de elementos que son independientes, ya que trabajan de forma autnoma. Pero que se relacionan entre si mediante intercambio de algo (llmese informacin, entrada de insumos o de requisitos, etc.), para la consecucin de un objeto comn, que es el resultado de dicho trabajo, mediante el desarrollo de diferentes tareas, funciones o actividades.1. Caractersticas de los sistemas

Holismo: Significa que se debe tomar al sistema como un todo en funcionamiento, y los cambios producidos en cualquier parte de un sistema afectan al resto de las partes, es decir al sistema entre s. Sinergia: Es el efecto interactivo de las partes del sistema en funcionamiento conjunto que nos dice que la totalidad del sistema es mayor a la sumatoria de sus partes. Entropa: Es el estado de degeneracin en el cual entra el sistema, provocando un colapso, esto debido a que se queda sin energa, es decir el funcionamiento normal de sus actividades. Dentro de la entropa se pueden rescatar factores externos al sistema o empresa que conlleva a un desequilibrio interno impidiendo que el trabajo normal de las partes se lleve a cabo. Homeostasis: Es la forma de adaptacin y de contrarrestar los efector de la entropa, llevando al sistema o empresa a un equilibrio para que pueda seguir trabajando. Es la forma de actuar de los empresarios para detener la entropa y resolver los problemas que se presenten.2. Tipos de sistemas

Sistema cerrado: Es aquel sistema que no tiene relacin ni se deja influenciar por el entorno que lo rodea, por lo tanto persiste a lo largo del tiempo sin que el exterior la influya en lo ms mnimo. No puede existir una empresa que funcione bajo este sistema ya que este sistema es una utopa. Sistema abierto: Son aquellos sistemas que reciben y trabajan junto con el entorno que los rodea, recibiendo del mismo tanto informacin como insumos necesarios para la consecucin del objeto.3. Caractersticas de los sistema abiertos

Un objeto central: o tarea primaria de la organizacin, la cual es sobrevivir, incluso sacrificando metas, todo esto para la consecucin del objetivo. El ambiente: Es todo lo que rodea y por ende alimenta al sistema, del mismo modo que recibe un producto, en forma de recursos, elementos, informacin, etc. Los recursos: Estn dentro como fuera del sistema, estos pueden ser insumos, materia prima, personal (empleados), tecnologa, etc. Los componentes: Son las partes o subsistemas que ejecutan acciones especficas dentro del mismo. Administracin: La administracin de un sistema genera los planes para este, fija las metas globales o componentes, asigna los recursos y controla la ejecucin.4. Parmetros de los sistemas

Los sistemas son un conjunto de elementos que actan en forma relacionada, pero la forma de trabajo del sistema est compuesto por:

Flujo: Un sistema toma elementos del ambiente externo, los cuales conforman el in put del sistema, tiene un proceso de cambio, llamado transformacin y sale el producto final o resultado que es el Out Put . Entrada o insumo (In put): Son los insumos o materia prima que el sistema necesita para transformarlos en el producto final. Es el rea de contacto con el exterior, en las empresas puede estar constituido por la adquisicin de recursos, humanos, econmicos, materiales, financieros y la tecnologa entre otros. Transformacin: Es el paso que toma el material para darle forma o convertirlo en el producto final, en este proceso actan todos los sistemas que conforman el sistema y trabajan en la consecucin de los objetivos trazados, ya sea de manera directa o indirecta. Dentro de las empresas la transformacin est conformada por la gestin administrativa, la toma de decisiones, planificacin, control, estructuracin, adems del trabajo de las diferentes unidades que conforman la empresa como ser: produccin, administracin, finanzas, etc. Out Put: Es el proceso final de entrega del producto, bien o servicio al cliente, en forma de productos, con el sector de ventas, de publicidad, RRPP, etc . 2.2.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA

Se define a la empresa u organizacin como un conjunto de unidades que trabajan de forma conjunta para alcanzar un objetivo definido, proporcionando a la sociedad un bien o servicio necesario y de esta manera maximizar sus utilidades.

Como se puede observar la similitud entre conceptos de empresa y sistema, no es una coincidencia, de hecho la empresa es un sistema, que est conformado por subsistemas pequeos que trabajan dentro de la misma con un propsito.

2.2.4 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA COMO SISTEMA

Subsistema: Son las partes que constituye el sistema. Lo cual implica que cada sistema puede ser a su vez subsistema de otro sistema mayor. En caso de organizaciones, la empresa viene a ser el sistema, y los subsistemas son los diferentes departamentos o reas que lo integran, como ser: rea de administracin, rea de finanzas, rea comercial; ya sea por productos, como ser: seccin comestibles, seccin electrodomsticos; o por reas geogrficas: Regional La Paz, Regional Cochabamba, etc. Sinergia: Significa que los departamentos que interactan en forma cooperativa, son ms productivos que si trabajan en forma independiente o aislada. La sinergia en la empresa es el intercambio de informacin, la comunicacin verbal y/o escrita que tiene la empresa y mantiene unido a los departamentos. Retroalimentacin: Es la recopilacin de la informacin en cuanto al traajo ofrecido, el producto ofertado y la satisfaccin de necesidades de la sociedad por parte de la empresa. Informacin: Es considerado como una entrada o un in put por algunos autores y por las normas ISO, ya que la informacin que proporcionan los clientes acerca de las necesidades, satisfechas son una fuente importante mejora de productos. Entorno: La empresa realiza sus actividades productivas, comerciales, etc. En medio de un ambiente que es propicio para el desarrollo normal de las mismas, ya que est rodeado de elementos que facilitan y en ciertos casos entorpecen el desenvolvimiento del mismo, y las compaas debe reconocer lo importante que es observar constantemente este ambiente cambiante y adaptarse a l; este medio es llamado entorno, el mismo se divide en dos grandes ramas, Macroentorno y Microentorno .2.2.5 MACROENTORNOSon aquellas variables que afectan a todas las empresas del mismo rubro, son fuerza incontrolables, como ser : Poltico-Legales, Econmicas, Sociales Culturales y Medioambientales, Demogrficas, y Tecnolgicas. Fuerzas Poltico-Legales: Son aquellas que constituyen el conjunto de normas y leyes que rigen a un pas o regin, que rigen el comportamiento de los individuos y sus organizaciones, estos son los impuestos, leyes laborales, prohibiciones, supervisin, ASFI.

Fuerzas econmicas: Es el conjunto de factores que afectan al consumidor, como ser tasas de inters, tasas de inflacin, precios, devaluacin del poder adquisitivo de la moneda. Fuerzas sociales-culturales y medioambientales: son aquellos factores como el idioma, costumbres, que determinan la preferencias y conducta de los consumidores. As como tambin el medioambiente y su interferencia en la vida de los consumidores, como es problemas de inundaciones, sequas, contaminacin. Fuerzas demogrficas: referente al estudio del crecimiento de la poblacin y su estudio en cuanto a sexo, edad, y otras caractersticas estadsticas. Fuerzas tecnolgicas: Es la fuerza de la creacin de nuevos productos y oportunidades a travs de la tecnologa, llegando a mejorar la produccin, disminuir prdidas y fallas, etc. 2.2.6 MICROENTORNO

Son aquellas variables que afectan directamente y de cerca a la empresa, que afectan a: La competencia: Son los oponentes de la empresa, con los que compite por la preferencia de los clientes y recursos necesarios, esta es de dos formas.1. Directa: Son los productos similares, en tamao, forma..2. Indirecta: Son aquellas empresas que ofertan productos sustitutos, es decir igual tamao, peso, y que satisface la misma necesidad. Proveedores: Son aquellas empresas que ofertan los suministros, materia primas, son aquellos que proporcionan los recursos que necesita la compaa para producir. Clientes: Personas y organizaciones a quienes se dirige la empresa, es el mercado objetivo donde quiere llegar la empresa con sus productos o servicios Competidores potenciales: Son aquellas organizaciones con las mismas caractersticas que ingresan al mercado. Productos sustitutos: Son productos similares, que satisfacen las mismas necesidades y son ofertados a menor precio.2.2.7 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTERPorter dice: La formulacin de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente.

Las cinco fuerzas competitivas nuevos ingresos, amenazas de sustitucin, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores son todos competidores para la empresa y puede ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.

Estas cinco fuerzas se muestran en el siguiente grfico:

Figura N I.1Fuerzas competitivas de michael porter

Amenaza de nuevos entrantes

Poder negociador de Rivalidad entre Poder negociador

Proveedores competidores de clientes

Amenaza de productos sustitutosAmenaza de ingreso, la formacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y recursos. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, esto da origen a manipular su posicin utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.

Presin de productos sustitutos, todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.

Poder negociador de los compradores; los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a expensas de lo rentable de la industria. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores depende independientemente de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas.

Poder negociador de los proveedores; los proveedores pueden ejercer poder negociador sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.2.2.8 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL

La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo se refiere al acto de integrar, estructurar los recursos y rganos involucrados en su administracin establecer las relaciones entre ellos y asignar las atribuciones a cada uno.

Los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.

I. La divisin del trabajo.II. La departamentalizacin

III. La jerarqua en la organizacin.

IV. Coordinacin.

I. Divisin del trabajo

Dividir la carga del trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas. La gran aceptacin y difusin de la divisin del trabajo se debi a una serie de factores considerados positivos, a saber:

Estandarizacin y simplificacin de las actividades.

Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.

Mejor aprovechamiento del trabajo especializado.

II. Departamentalizacin

A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificarlas.

3. Agruparlas segn un orden jerrquico.

4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.

5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos.

6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, ente los departamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas .

III. Jerarqua

Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerpo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. Especificar quien depende de quin en la organizacin.

En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o niveles de autoridad de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores. En otros trminos a medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo.

La autoridad se distingue por tres caractersticas:

1. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin no en las personas.

La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan, los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.

2. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin, de dar rdenes que deben ser cumplidas.

3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base.

IV. Coordinacin

La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficiencia, nace de la necesidad de sincronizar y armonizar el esfuerzo para realizar eficientemente una tarea. Sin coordinacin, la gente perdera de vista los papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin.

Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades.

2.2.9 LA ORGANIZACIN Y SUS NIVELES Nivel institucional, compuesto por los propietarios y los directores de la organizacin, en l se toman las decisiones, se establecen los objetivos de la organizacin y se proyectan las estrategias para alcanzarlos. Nivel intermedio, conformado por los gerentes, se ubica entre el nivel institucional y operacional para mantener la articulacin interna entre ellos. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de las tareas y operaciones de la empresa, se localiza en las reas inferiores de la organizacin. Est relacionado con los problemas asociados con la ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la organizacin.2.2.10 TIPOS DE ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIN

Existen dos tipos de estructuras de organizacin, la mecnica y la orgnica.a) Organizacin mecnica (o burocracia): Aquella que tiene una estructura de gran complejidad, formalidad y centralizacin.Burocracia: Forma de organizacin basada en la divisin de labores, jerarquas, normas y reglas y relaciones impersonales (mecnicas).

Las relaciones jerrquicas son rgidas, deberes fijos, gran formalidad, canales de comunicacin formal, autoridad decisiva centralizada.b) Organizacin orgnica (o endocracia): Es aquella que tiene una estructura de baja complejidad, formalidad y centralizacin.

Existe colaboracin tanto vertical como horizontal, funciones adaptadas, baja formalidad, comunicacin informal, centralizacin baja con autoridad descentralizada decisiva.

Caractersticas de la estructura Mecnica.

Las tareas se desglosan en partes especializadas y separadas. Las tareas se definen rgidamente. Hay una estricta jerarqua de autoridad y control, existen muchas reglas. El conocimiento y el control de las tareas se centralizan en la parte superior de la organizacin. Comunicacin vertical.Caractersticas de la estructura Orgnica.

Los empleados contribuyen a las tareas comunes del departamento.

Las tareas se ajustan y redefinen por medio del trabajo en equipo de los empleados.

Hay menos jerarqua de autoridad, existen pocas reglas.

El conocimiento y control de las tareas esta en cualquier parte de la organizacin.

Comunicacin horizontal.2.2.11 ESTRUCTURA ORGANIZACIONALLa estructura organizacin describe el marco de la organizacin segn su grado de complejidad, formalizacin y centralizacin

2.2.12 ELEMENTOS QUE COMPONEN LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Complejidad: Se refiere a la cantidad de diferenciacin dentro de una organizacin es deca a mayor divisin de trabajo ms niveles verticales y mayor departamentalizacin, habr mayor complejidad. Formalizacin: Se refiere al grado en que una organizacin depende de las normas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. Centralizacin: se define como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones. Centralizacin significa que la facultad de tomar decisiones se localiza en la cpula de la organizacin. Descentralizacin: Es la delegacin de autoridad para la toma de decisiones hacia los niveles inferiores de la organizacin. El principio que rige la descentralizacin se define as la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin. Intervalo de control: est en funcin de las habilidades y resultados obtenidos por un jefe, ya que actualmente se considera que un supervisor dirija a cinco u ocho personas eficazmente.2.2.13 TIPOS DE PLANES

a) Planes Operativos: Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes generales se denominan planes operativos.

b) Planes Estratgicos: Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de la empresa y buscan proporcionar a la organizacin en trminos de su entorno; son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin.

Misin: La Misin de la organizacin indica a que clientes atiende, que necesidades satisface y que productos ofrece. Una declaracin de Misin contiene en trminos generales los lmites de las actividades de la organizacin. Visin: La Visin, sirve para guiar acciones encaminadas hacia la realizacin de la situacin ideal. La Visin es una imagen mental del futuro que se desea de la organizacin; articula una percepcin de un futuro realista, creble y atractivo para la organizacin que es mejor que el que ahora existe, por lo general se fija en un lapso de 10 a 20 aos . Objetivos: Es importante considerar en trminos de acciones alcanzables las tareas que va a cumplir la organizacin de manera general y en forma particular, y en un determinado tiempo, por lo general en una organizacin se da un lapso de un ao .2.2.14 ORGANIGRAMAEs la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de las reas o unidades administrativas, en la que se muestra la relacin que guardan entre si los rganos que la componen

Es una grfica de los diferentes niveles de autoridad que van de mayor a menor jerarqua, cada puesto se representa por medio de un rectngulo que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien ocupa: la unin de los cuadros mediante lnea representa los canales de autorizacin y responsabilidad.

a) Tipos de organigramasPor su amplitud y debiso a la complejidad de las empresas en la actualidad se han subdividido los organigramas en dos grupos: Organigramas maestros: Estos muestran la estructura completa dando a simple vista un panorama de todas las relaciones entre los departamentos o componentes principales. Organigramas suplementarios: Estos muestran un solo departamento o uno de los componentes principales y ofrecen detalles sobre relaciones, autoridades y obligaciones de este departamento.Por la forma de presentacin los organigramas se clasifican en:

Organigramas verticales: En estos las jerarquas supremas se presentan en la parte superior, ligadas por lneas que representan la comunicacin de autoridad y responsabilidad a las dems jerarquas que se colocan hacia abajo a medida que decrece su importancia. Organigramas horizontales: Colocan las jerarquas supremas a la izquierda y los dems niveles hacia la derecha de acuerdo a su importancia Organigrama escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres, sino lneas encima de los cuales se colocan nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima. Organigramas circulares: Como su nombre lo indica se encuentran formados por crculos concntricos correspondiendo al centro a las autoridades mximas y en su alrededor se encuentran otros que se hallaran ms o menos alejados en razn de su jerarqua.b) Lneas de conexin

Lneas llenas sin interrupciones: Son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Las lneas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin. Cuando la lnea car sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Lneas de puntos o discontinuas: Son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales Figura Geomtrica con un recuadro: Indica condicin especial o autnoma 2.2.15 UTILIDAD DEL ORGANIGRAMA Proporcionan una imagen formal de la organizacin

Constituyen una fuente de consulta oficial

Facilitan el conocimiento de una organizacin, as como de sus relaciones de jerarqua

Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional2.2.17 MANUALES ADMINISTRATIVOS

Conjunto de normas de administracin, reglamentaciones, polticas y procedimientos preparados por un alto ejecutivo. Se ha realizado por y para los empleados de la empresa.a) Ventajas de su uso.

Logra y mantiene un slido plan de organizacin. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes

Facilita el estudio de los problemas de organizacin. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y comprensin del personal clave. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.b) Tipos de manuales Manual de organizacin

Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, grados de autoridad y responsabilidad; funciones y actividades de los rganos de la empresa. Manual de funcionesLa elaboracin del Manual de Organizacin y Funciones permite identificar en cada una de las unidades organizacionales la: denominacin, clasificacin, nivel jerrquico, objetivo, base legal en la que se sustenta el ejercicio de sus funciones, relaciones de dependencia y supervisin lineal y funcional, relaciones de coordinacin interna y externa y ubicacin en la estructura organizacional; as como, la descripcin de sus funciones.

Manual de polticas

George A. Terry dice: Un manual de polticas pone por escrito las polticas de una empresa. Una poltica es una gua bsica para la accin; describe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. En ellas se basan todas las acciones.

Manual de procedimientos y normas

Es el documento que contiene la descripcin de las actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o ms de ellas. Incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participacin.

El contenido del manual de procedimientos se conformara por la siguiente informacin: a) Introduccin que especifique los criterios utilizados para elaborar el manualb) Objetivo del manual

c) Sectores que intervienen en el proceso

d) Descripcin narrativa del procedimientoe) Diagrama de flujo del procedimiento

f) Formularios

g) Glosario de trminos Manual de especialistaContiene normas o indicadores referidos exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con este manual orientar y uniformar la actuacin de los empleados que cumplen iguales funciones. Manual de propsitos mltiplesCuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales.

2.2.18 DIAGRAMAS O FLUXOGRAMASEs un diagrama que expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica.

2.2.19 SIMBOLOGA MS UTILIZADA PARA ELABORAR FLUXOGRAMASLa simbologa utilizada para la elaboracin de diagramas de flujo es variables y debe ajustarse a las normas preestablecidas universalmente para dichos smbolos o datos. A continuacin se describen los principales smbolos Internacionales estandarizados segn ISOCuadro NI.1Smbolos Internacionales segn Normas ISOFuente: [http://html.normaiso9000/certificacinala_calidad] Ao 19952.2.20 DEFINICIN DE FORMULARIOSSon papeles o elementos destinados a transferir, recibir o conservar cualquier tipo de informacin en una empresa. Su finalidad es la de mejorar el desempeo administrativo mediante la estandarizacin de los registros, transmisin, recepcin, y anlisis de los datos de cualquier proceso, procedimiento o rutina administrativa.

2.2.21 DISTRIBUCIN DEL ESPACIO

Layout es la distribucin fsica de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicacin de las instalaciones para la atencin y servicios al personal y clientes ya que la imagen de la organizacin debe trasmitir orden y confianza.2.2.21.1 Importancia de la Distribucin fsica

La distribucin de espacios tiene como finalidad:

Contribuir al incremento de las actividades que realizan las unidades que conforman una organizacin.

Proporcionar a los directivos o empleados el espacio suficiente y adecuado para desarrollar sus funciones y al mismo tiempo, permitir a los clientes de la organizacin obtener los productos y/o servicios que demandan en las mejores condiciones de trato, oportunidad y calidad.

Procurar el arreglo de espacio de forma que facilite la circulacin de las personas, la realizacin, supervisin y flujo racional del trabajo, as como el uso de los elementos materiales del mismo, reduciendo el tiempo y costo necesarios para llevarlo a cabo.

Para mantener un ambiente laboral en armona se recomienda tomar en cuenta los siguientes aspectos tales como:

Iluminacin Se aconseja la luz difusa y directa evitando contrastes en las sobras y reas iluminadas con intensidad Se aconseja tubos fluorescentes con pantallas de acrlico traslcidos La luz natural debe llegar por el lado izquierdo Instalar suficientes conexiones elctricas de piso para equipos y mquinas.Ventilacin

Es recomendable mantener una temperatura ambiente entre los 18-22 grados.

El aire acondicionado debe ser renovado unas tres veces por hora.

Comunicacin

Las reas de trabajo deben tener relacin entre s para evitar disturbios en las tareas laborales, con el objetivo de integrar y coordinar las actividades diarias optimizando tiempo en el trnsito de las operaciones.

Aquellas unidades que estn en contacto frecuente con los clientes deben estar ubicadas en reas accesibles, cerca de las entradas y zonas de recepcin.

Colocar a las unidades que tengan funciones similares y estn relacionadas entre s adyacentemente.

2.2.21.2 disposicin de mobiliarios y equipos

Deben ser de estilo uniforme, dimensiones acordes a las necesidades del trabajo y del espacio.

Los archiveros deben tener estilo uniforme y estar cerca del personal en caso de constante uso. Se debe proveer de los materiales herramientas necesarias para la elaboracin de las actividades.

2.2.21.3 estructura fsica

La estructura fsica debe ser grande como para satisfacer las necesidades de los cargos, distribucin de mobiliarios y equipos.

Disponer de un depsito para material de limpieza, papelera y suministro.

Usar paneles divisorios que permitan pasar la luz y ventilacin.

Proporcionar pasillos espaciosos para la circulacin.

El personal con funciones de mucha concentracin y silencio, deben estar al final o divisorios completos.

Proporcionar al personal y socios, sanitarios y espacios de espera, en reas destinadas a la atencin al cliente como ser captaciones, caja y crdito.

Proporcionar al socio un ambiente para reunin o confraternizacin.2.2.22 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOSEs el proceso donde los administradores se aseguran de contar con el personal correcto y en el momento preciso, que realicen sus actividades para el logro de los objetivos generales.

2.2.22.1 Anlisis y diseo de puestos

Se especifica las necesidades y requerimiento para cada puesto en particular. El anlisis de puesto se divide en:

Descripcin del puesto: antes del reclutamiento se debe tener claro cules son las necesidades que debe satisfacer el empleado que aspire a cada puesto. Debe incluirse las responsabilidades, su ubicacin y su inclusin en el organigrama

Especificaciones del puesto: Se refiere a los requisitos del cargo, conocimiento, experiencia.Requerimiento de habilidades: Indica la clase de habilidades y cualidades que requiere el puesto, tales como: nivel educacional, conocimientos especficos, experiencia, habilidades personales, responsabilidades.Los pasos para esta gestin son los siguientes:a) Bsqueda de personalEn base al organigrama institucional y de acuerdo a los nuevos requerimientos, se procede a la bsqueda del personal idneo y capaz, para desarrollar las funciones especficas de cada uno de los nuevos cargos o los que estn vacantes hasta el momento.b) Reclutamiento El reclutamiento es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organizacin

Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a sus recursos humanos. La investigacin interna implica:

Determinar las polticas de reclutamiento, describiendo los propsitos y objetivos del empleador en el reclutamiento Organizar el reclutamiento y delegar autoridad y responsabilidad apropiadas para esa funcin

Establecer la lista de requisitos de la fuerza de trabajo Utilizar medios y tcnicas para atraer las fuentes de recursos humanos Evaluar el programa de reclutamiento en funcin de los objetivos y de los resultados alcanzados. La planeacin de Recursos Humanos est integrada con los planes de la organizacin, para el desarrollo de los planes de personal requiere de tres pronsticos:

De los requerimientos de personal De la disponibilidad de candidatos internos De la disponibilidad de candidatos externos

Primeramente se evaluara al personal interno ya existente en el rea, las vacantes se trataran de satisfacer con candidatos internos que se evaluaran a travs de test, para promover al personal o trasferir a otras actividades ms complejas o motivadores.

Para el reclutamiento externo se emplearan las principales tcnicas:

Avisos en peridicos Empresas particulares que prestan el servicio de reclutamiento Contacto con institutos y universidades Otras empresas Personal recomendado Bases de datos de otros reclutamientos (anteriores reclutamientos)c) Seleccin de personal

La seleccin de personal es escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin. El proceso de seleccin puede constar de los siguientes pasos: Recepcin preliminar de solicitud de empleo: Casi todas las organizaciones hacen que los candidatos llenen formulario de solicitud, algunos solo requieren de datos, otros puede tratarse de un perfil de la historia personal Entrevista previa seleccin: Con los postulantes que hayan respondido satisfactoriamente la etapa anterior, se realiza la entrevista para conocer mejor al candidato. Pruebas: Con los que hayan superado la anterior etapa, se le realizan pruebas psicotcnicas, tericas y prcticas. Investigacin de antecedentes: se realizan investigaciones sobre antecedentes penales, laborales, recomendaciones, domicilio, etc. Entrevista profunda de seleccin: se realiza con los preseleccionados, con la finalidad de conocer ms al solicitante como persona, es realizada por el Gerente. Examen mdico: etapa final del proceso selectivo, antes de ser contratado, con el fin de conocer sobre la salud, incapacidades y enfermedades que puedan afectar su trabajo.2.2.22.2 Socializacin y orientacin del personalEs la inclusin del nuevo personal al trabajo, la integracin y conocimiento de sus funciones y la integracin a la cultura. Con la socializacin se busca la creacin de un ambiente organizacional favorable.Cultura OrganizacionalEst conformada por una serie de valores, creencias, principios, hbitos, relaciones formales e informales aceptadas como vlidas por una organizacin y compartidas por todos los miembros de la organizacin, por lo tanto debe ser aprendido y aceptado por los nuevos miembros de la organizacin.

2.2.22.3 Capacitacin y desarrollo

La capacitacin es un medio de desarrollar competencias en las personas, para que sean ms productivas, creativas e innovadores, contribuyan mejor y sean ms valiosas, agregando valor a las personas a la organizacin y a los clientes.Desarrollo es el conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje, proporcionadas por la organizacin dentro de un periodo especfico para obtener la oportunidad de crecer personalemente.2.2.22.4 Evaluacin del desempeo

Esta evaluacin compara el desempeo laboral con los objetivos para el puesto. Las maneras de realizarla son:

a) Evaluacin informal: Es la informacin constante que recibe el empleado por cumplir bien su trabajo

b) Evaluacin formal: suele ser semestral o anual. Su finalidad es:

Permitir la calificacin de su desempeo presente Identifica a los empleados que merecen aumentos por mritos

Localiza a los empleados que necesitan mayor capacitacin

Determina los ascensos.

Los responsables de realizar las evaluaciones formales son:

1) El superior inmediato

2) Los compaeros de trabajo

3) Autoevaluacin

4) Subordinados inmediatos (evaluacin hacia arriba)

5) RRHH y otro.2.2.23 MODELOS BASADOS EN LAS NORMAS ISO 9000

a) Requisitos que contempla la norma ISO 9000

Los requisitos de la norma ISO 9000 son de tipo documentario, de estandarizacin de procesos, mejoras en la infraestructura fsica, seguridad e higiene de la empresa. Estos requisitos incluyen tambin especificaciones relacionadas a los insumos y a los productos.

b) Normas de la familia ISO 9000La familia de normas ISO 9000 corresponde a un conjunto de ndices de referencia de las mejores prcticas de gestin con respecto a la calidad, que se encuentran definidos por la ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin).

Las normas ISO 9000 fueron escritas originalmente en 1987 y modificadas en 1994 y 2000. Por lo tanto, la versin 2000 de la norma ISO 9001, que es parte de la familia ISO 9000, se escribe ISO 9001:2000. La norma ISO 9001:2000 se encuentra principalmente en los procesos usados para producir un servicio o producto, mientras que la norma ISO 9001:1994 se centra fundamentalmente en el producto. A continuacin, presentamos un resumen de las diferentes normas de la familia ISO 9000: ISO 9000: Sistemas de gestin de calidad Principios bsicos y vocabulario. La norma ISO 9000 describe los principios de un sistema de gestin de calidad y define la terminologa.

ISO 9001: Sistema de gestin de calidad Requisitos. La norma ISO 9001 describe los requisitos seleccionados a un sistema de gestin de calidad, ya sea para uso interno o para fines contractuales o de certificacin. Por lo tanto, esta norma es un conjunto de requisitos que las compaas deben respetar.

ISO 1994: Sistemas de gestin de calidad Instrucciones para mejorar el rendimiento. Esta norma, que no est diseada con fines contractuales sino para uso interno.

Se encuentra particularmente en la mejora constante del rendimiento. ISO 10011: Instrucciones para auditar gestiones de calidad y/o sistemas de gestin del entorno

2.2.24 DEFINICIN DE CALIDAD

Ausencia de defectos, imperfecciones o contaminacin

Grado de excelencia o satisfaccin del cliente.

La totalidad de caractersticas de una entidad que inciden en su aptitud para satisfacer necesidades expresas e implcitas (definicin norma COPANT-ISO 8402.1995)

Control de calidadSon las tcnicas y actividades de carcter operativo, utilizadas para satisfacer los requisitos para la calidad.

Aseguramiento de la CalidadEl aseguramiento de la calidad comprende las actividades planificadas y sistemticas aplicadas en el marco del sistema de la calidad, que se ha demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que la entidad (producto o servicio) satisfar los requisitos para la calidad. Es posible de ser alcanzado aplicando una estandarizacin, documentacin y normalizacin de los procesos de trabajo. Estos procesos de trabajo deben cumplir en la prctica todo aquello que est presentado de forma escrita. Gestin de calidadConjunto de actividades de la funcin de direccin que determinan la poltica, los objetivos de la calidad y asigna responsabilidades dentro de la organizacin para lograr dicha poltica y objetivos.

Sistema de calidadEl sistema de calidad comprende la estructura de la organizacin, procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de la calidad

2.2.25 DEFINICIN DE PROCESO

a) Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, la cuales transforman entradas en salidas (ISO 9000:2000)

b) Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, que tienen el propsito de agregar calos a los inputs (elementos de entrada), transformndolos en un grupo de outputs (elementos de salida, resultados) valiosos para un cliente.2.2.25.1 Clasificacin de los procesos

Procesos claves, centrales, sustantivos, primarios, principales: constituyen la razn de ser de la organizacin, asociados a los objetivos estratgicos generan valor para el cliente inciden directamente en su satisfaccin. Varan por tipo de industria Ej.: Ventas, Produccin.

Procesos de apoyo, asociados o de soporte: son los que sustentan los procesos centrales del negocio. Facilitan el desarrollo de las actividades que integran los procesos clave. Generalmente son los mismos para todas las empresas. Ej.; Contabilidad, RRHH, Finanzas.Figura NII.1

Arquitectura de los procesos S S S

O

PROCESOS OPERATIVOS C I I OFuente: [ wwww.iso9001:2000.com_trabajos/gestionprocesos]ao 2000.Cuadro NI.1Mapa General de Procesos

Fuente: Elaboracin propia en base a libros y pginas Web.

2.2.26 PROCEDIMIENTO

Un procedimiento es la sucesin cronolgica y secuencial de operaciones relacionadas entre s. Los procedimientos para obtener los ISO son estandarizados y deben encontrarse documentados bajo los formatos requeridos por esta normativa.

Conjunto de pasos que explican la forma de llevar a cabo una actividad.

Debe especificar el QUE se hace, el COMO se hace y quien es RESPONSABLE.

Diferencia entre proceso y procedimiento

Proceso: Qu se hace? Procedimiento: Cmo se hace?

2.2.27 PARMETROS QUE DEFINEN UN PROCESO

Clientes: Son los destinatarios del resultado del proceso o output, los clientes podrn ser: internos, si pertenecen a la propia organizacin y externos, si son ajenos a la miesma. Proveedores: Son las funciones de la organizacin o personas que aportan entradas o input al proceso. Al igual que los clientes, podrn ser proveedores internos o externos.

Responsable del proceso: Es la persona responsable del proceso y que, por lo tanto, se encarga de controlar el buen funcionamiento del mismo, realizando un seguimiento de los indicadores que conforman el sistema de control y verificando que se alcanzan los resultados objetivo.

Subprocesos o actividades: Son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.

Procedimiento: Forma especfica de llevar a cabo u proceso, subproceso o actividad.

Entradas o inputs: Procedentes del proveedor del proceso, que han de responder a los estndares o criterios de aceptacin previamente definidos. Estas pueden ser materias primas, documentos e informacin.

Medios y recursos: Elementos que se utilizan para el desarrollo ptimo de las actividades del proceso, pero que no se transforman durante el mismo. Por ejemplo: Personal calificado, hardware software, documentos e informacin suficiente sobre que procesar, herramientas o maquinarias, etc. Salidas o output: Que son los productos o servicios generados por el proceso y que se ofrece al destinatario (ciudadano / cliente) de acuerdo a unos requerimientos o expectativas que este demanda. Sistema de control: Lo componen un conjunto de indicadores y medios del rendimiento del proceso y del nivel de orientacin del mismo a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los diferentes clientes (internos y externos).

Documentos de procesos: Es llevar a formas grficas y escritas el modo de hacer el trabajo.

Formatos: Son documentos donde se consignan los datos obtenidos en el desarrollo de una actividad, convirtindose en registros que dan evidencia de una actividad ejecutada.

Registro: Son documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos.

Instructivo: Son documentos que amplan y detallan la informacin de una actividad, describen las operaciones que hay que realiar en cada proceso o en cada puesto de trabajo. Es una documentacin muy dinmica que debe ser revisada y controlada cada vez que se modifica un proceso o mtodo de trabajo.2.3. MARCO LEGALLa estructura legal que definen la existencia y creacin de las Cooperativas de Ahorro y Crdito en Bolivia son:

Constitucin Poltica del Estado Plurinacional,

Cdigo de Comercio

Ley BCB

Ley de Bancos y Entidades Financieras N 1488

Ley 3892 del 18 de junio 2008 (modificacin Ley N 1488)

2.3.1. La Constitucin Poltica del Estado Plurinacional y el Cdigo de Comercio,La Constitucin Poltica del Estado Plurinacional dice: Que el ente regulador de las Entidades de Intermediacin financiera es la Autoridad elegida por el gobierno ASFI.El Cdigo de Comercio, Incluyen a las cooperativas de ahorro y crdito como sociedades SRL. Y establece la manera de constitucin.

2.3.2. Leyes

Ley del Banco Central de Bolivia (BCB) Quedan sometidas a la competencia normativa del BCB, todas las entidades del intermediacin financiera y servicios financieros cuyo funcionamiento est autorizado por la ASFI2.3.3. NormasRecopilacin de Normas para Bancos y Entidades FinancierasReglamenta la Constitucin, Adecuacin y Funcionamiento de Cooperativas de Ahorro y Crdito.

Y determinan como Ente de control y regulador a la Autoridad de Supervisin del Sistema Financiero ASFI.

2.3.4. OtrosPara la constitucin de una Cooperativa de Ahorro y Crdito se debe cumplir con los siguientes requisitos: Contrato de sociedad Ltda.

Poder para el Representante Legal protocolizado por notario

Aportes de socios

Publicidad en prensa

As mismo se requiere la obtencin de la documentacin siguiente en las distintas instituciones que legalizan el ejercicio de la Intermediacin Financiera en el pas:

Matrcula de comercio en FUNDAEMPRESA

Obtencin del NIT. En Impuesto Internos Solicitar Licencia de Funcionamiento en la Alcalda Certificado de empleados en el Ministerio de Trabajo Afiliacin en la AFPs

Inscripcin de los empleados en la Caja Nacional Registro de Logo y nombre en Senapi

Obtener la Licencia de Funcionamiento de ASFI

En el caso que la Cooperativa ya se encuentre funcionando y no tenga la certificacin de ASFI como es el caso de las Cooperativas Societarias, primero se debe optar por el Certificado de Adecuacin y posteriormente la Licencia de Funcionamiento.

CAPITULO IIIDIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

3.1 INTRODUCCINEn el trabajo de investigacin se procedi a analizar la informacin de las entrevistas y encuestas as como de las observaciones obtenidas y de esta manera proceder al anlisis de la estructura de la Cooperativa.Las falencias existentes muestran el estado actual en que se encuentra administrativamente, Para ello se especificar en el diagnstico y a travs de los objetivos las variables de estudio de este trabajo.3.1.1 Objetivo Conocer la Misin, Visin de la Cooperativa Analizar el tipo de estructura orgnica vigente Conocer los procesos y funciones del empleado de cada puesto, en cada rea de la Cooperativa Analizar el Layout actual de la Cooperativa Analizar los RR.HH. de la Cooperativa3.2 DESCRIPCIN DE LA COOPERATIVA La Cooperativa San Marcos jurdicamente es de Responsabilidad limitada Ltda. Nace en el 2005 con un capital de 250.000 $us. a iniciativa de veinte socios fundadores, con el objeto de dar solucin a las necesidades de dinero de aquellos habitantes de la zona La Ramada, principalmente comerciantes informales, que no podan acceder a los crditos de los bancos. Desde 2008 la Cooperativa entra en proceso de Adecuacin.Posteriormente se expanden los crditos de consumo e hipotecarios para asalariados e independiente. En septiembre del 2009 se establece una agencia en Montero, la cual se consolid meses ms tarde, y se inicia con operaciones de microcrditos comunal y solidario.Mantiene como objetivo el de otorgar a sus asociados los recursos econmicos necesarios para satisfacer sus necesidades, a travs de microcrditos y crditos Pyme.

Actualmente los socios de la Cooperativa son 4072, tiene como Gerente General al seor Carlos Vaca, cuenta con 24 empleados, de los cuales 19 pertenecen a la Central y 5 a la Agencia Montero. Actividades de la Cooperativa

Captaciones

Caja de ahorro en Bs. Caja de Ahorro en $us

Certificado de Aportacin Remunerado (C.A.R.) Colocaciones de crdito

Consumo persona dependiente (consumo) Consumo persona independiente (consumo) Microcrdito individual (capital de trabajo/inversin) Microcrdito Solidario (capital de trabajo/inversin) Microcrdito Comunal (capital de trabajo) Hipotecario de vivienda (terreno/reparacin, compra, refaccin, remodelacin Vivienda sin garanta hipotecaria (reparacin y remodelacin)Servicios complementarios

Adems la Cooperativa ofrece servicios complementarios como ser:

Cobros de facturas de servicios bsicos como: CRE, SAGUAPAC, COTAS.

Cobros de facturas de telefnicas como: Viva, Tigo, Entel.

Cambio de moneda dlares y bolivianos.3.2.1 MISIN DE LA COOPERATIVA La Cooperativa San Marcos Ltda., no cuenta con una Misin. A travs de una entrevista con el Gerente General, l reconoce como Misin lo siguiente:

Ofrecer servicios de intermediacin financiera, obtener recursos frescos como ahorro para otorgar crditos a sus socios.

Solo es conocida por el Gerente General.

3.2.2 VISIN DE LA COOPERATIVALa Cooperativa San Marcos Ltda. no cuenta con una Visin. Mediante una entrevista realizada al Gerente General, l reconoce como Visin para los prximos cinco aos, lo siguiente:

Ser la Cooperativa que brinde satisfaccin a las necesidades de los socios de manera solidaria promoviendo su crecimiento en el futuro.Solo es conocida por el Gerente General.3.2.3 OBJETIVOS DE LA COOPERATIVAObjetivo General

El Objetivo General de la Cooperativa de Ahorro y Crdito Societaria San Marcos, mencionado de manera verbal por el Gerente General, es el siguiente: Incrementar los ingresos de la Cooperativa en un 10%. Objetivos especficos

Aumentar el ahorro en un 5% Incrementar el saldo de la cartera de crdito en un 10%

Reducir los mrgenes de mora a un 3% Mejorar la imagen de la Cooperativa a travs de una infraestructura adecuadaEl objetivo general no cumple con la condicin de ser medible, ya que no especifica en qu tiempo se espera llegar a concretarlo.

3.2.4 VALORES INSTITUCIONALES DE LA COOPERATIVALos valores se han podido recabar de una pizarra que se encuentra a la entrada de la Cooperativa y son los siguientes: Honradez e Integridad, para actuar siempre en forma transparente y honesta Lealtad incondicional, para no defraudar la confianza depositada en la Institucin por los socios Compromiso, para involucrarnos totalmente en alcanzar el xito de la Cooperativa y Profesionalismo, porque queremos la mejor gente, trabajo en equipo para brindar un mejor servicio.3.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA

Grfico NI.1La empresa como Sistema MACROENTORNO FUERZA POLTICO LEGAL TECNOLGICA

FUERZA FUERZA DEMO- CULTURAL

GRFICA SOCIAL

FUERZA ECONMICAFuente: Elaboracin propia

ECONMICA

Captacin de recursos

Entrada (In Put)

Se considera como entrada a los empleados de la Cooperativa y a los socios, estos ingresan para Apertura de Caja de Ahorro a travs de dos Certificados de Aportacin, Membresa y ahorro mnimo o por la obtencin de un Certificado de Aportacin Remunerado

Transformacin

El dinero obtenido por la Cooperativa genera para el socio, intereses; y para la Cooperativa, recursos frescos para inversiones o crditos.

Salida (Out Put)Los socios recogen su inters generado en su caja de ahorro o Certificado de Aportacin Remunerado.Retroalimentacin

En esta etapa se toman en consideracin las sugerencias y reclamos, se analizan las fallas realizadas en el proceso por parte del Gerente General, ya que su oficina se encuentra prxima al saln de las captaciones. Y cualquier reclamo se dirige directamente con la autoridad. Informacin

Con la informacin que dan los clientes o socios al Gerente General, sobre sus quejas y necesidades insatisfechas, este trata de darle solucin al momento, para que el insatisfecho cambie de opinin y no se vaya a la competencia. Porque un cliente puede transformarse en socio, y un socio en un cliente, adems de que traen consigo a sus familiares y amigos.

Colocacin de crdito Entrada o In Put

Se considera como entrada a los empleados de crdito y a los clientes o socios que ingresan a la Cooperativa con el deseo de obtener un crdito, que satisfaga sus necesidades de consumo, vivienda, negocio, etc.

Transformacin

El dinero del crdito obtenido para la Cooperativa, es el ingreso de los intereses de los prstamos otorgados.

Salida o Out Put

Para los clientes o socios genera los recursos para la compra de vivienda, apertura de negocio, consumo de bienes y servicios, viajes, en sntesis la culminacin o satisfaccin de la necesidad insatisfecha. Para la Cooperativa, la recuperacin de los recursos ya sea para su devolucin o para volver a otorgarlo como prstamo.Retroalimentacin

En esta etapa se trata de mejorar el servicio, perfeccionar el producto, disminuir los errores y facilitar las nuevas actividades.Informacin

Con la informacin que otorgan los clientes o socios de las necesidades insatisfechas, se trata de mejorar el producto evitando repetir los errores.

3.3.1 MICROENTORNO

La competencia

San Marcos, es una Cooperativa pequea, cuyo sector competitivo es el de la intermediacin, la industria es muy extensa y variada, est a la vanguardia en los productos, servicios ms eficientes, facilidades que se le ofrecen al socio, y un valor aadido muy competitivo, como es el capital y la tecnologa.

Esta competencia existente se la identifica como competencia directa e indirecta.

Competencia directaDentro de la competencia directa tenemos aquellas Cooperativas que se encuentran es proceso de adecuacin y cuyo capital es menor a $us. 300.000.- y son Iberocoop, Terracoor, Andrs Ibez, de la Familia. Y tambin las que tienen un capital mayor a $us. 300.000 y que tienen licencia de funcionamiento, como ser: Jess Nazareno, Ftima, San Martn de PorresCompetencia indirecta

La competencia indirecta de la Cooperativa son los bancos existentes como ser: Banco Econmico, Banco Mercantil, ect.Proveedores

Son aquellos que ofrecen los servicios a la Cooperativa para un buen funcionamiento, como ser asesora, sistemas y programas de computacin, internet, materiales de oficina, muebles, servicios de transporte (radio mvil), imprentas, seguros. ClientesLos clientes o socios, son de vital importancia, ya que de ellos depende la supervivencia de la Cooperativa, pero pese a ello no hay ningn plan para su fidelizacin. No hay ninguna clase de clasificacin de socios, para la entidad, todos son iguales, el cliente de una Cooperativa, requiere de un servicio y exige lo mejor, que tenga calidad, variedad y que le satisfaga alguna necesidad insatisfecha. En los crditos, buscan tambin los ms bajos intereses, las mejores facilidades, la menor burocracia existente. El poder de negociacin es todo de los clientes o socios, ellos escogen lo que les gusta y les conviene y en el momento que as lo desean. En las captaciones buscan los mejores intereses, los servicios que tienen promociones, sorteos.

Los clientes de la Cooperativa son principalmente los comerciantes minoristas de la zona de la Ramada y en Agenci