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CAPITULO I

PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Formulación del problema

La industria de confecciones textiles de camisetas y otros rubros que se

desempeñan en la ciudad de Puno, conocido con diversas

denominaciones, están constituidos en la asociación de fabricantes de

prendas de vestir de Puno, conformado más de 30 establecimientos

dedicados a la industria de textil, confecciones y comercialización de

prendas de vestir de los cuales el 96.8% son considerados como pymes.

Así mismo, estas pymes albergan de 1 a 10 trabajadores que laboran en

la confección y comercialización de prendas de vestir; albergando a la

clase emprendedora de nuestro país. Sin embargo, desde los inicios de

producción las pymes presentan problemas en sus procesos productivos

por falta de una adecuada planificación de la misma; en consecuencia,

impidiendo la fidelización de sus clientes.

Desde sus inicios, las empresas de confecciones textiles en la ciudad de

Puno se han caracterizado por una forma de operar basada en una

fuerte división del trabajo, la subcontratación y el cooperativismo. Estas

características se pueden apreciar al momento de producir un tipo de

prenda dado que involucra una serie de operaciones, clasificadas en: el

pre-ensamblado, el ensamblado y el acabado de prenda. Cada uno de

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ellos está especializado en tareas determinadas, tales como: confección,

corte, acabados, venta de telas, entre otros. También, están presentes

los pequeños empresarios que contratan servicios a terceros para la

elaboración de prendas recurriendo a varios de estos servicios de

confecciones. Así, a partir de un levantamiento de información realizado

a 5 pymes de confecciones de prendas de vestir se identificaron los

siguientes problemas relacionados con la planificación de producción:

- No cuentan con procesos estándares de producción dificultando

la identificación y control de sus operaciones productivas lo cual

perjudica la calidad de sus productos finales.

- No realizan una evaluación de su capacidad de producción por lo

que la exceden y ocasionan que se sobre pasen sus costos

estimados ocasionando pérdidas.

- No se cuenta con un registro adecuado de los pedidos que están

siendo atendidos o ya se culminaron.

- No existe una programación adecuadamente de pedidos sino que

se realiza la programación estimando tiempos de forma empírica

ocasionando que retrasos en la entrega de los productos finales.

- No cuentan con información ordenada de los insumos o servicios

necesarios para cada etapa de producción lo cual ocasiona

costos altos al momentos de adquirir insumos o servicios.

Las razones principales por las cuales no se realizan estas actividades

de planificación son la demanda de tiempo de los empresarios lo cual

significa un costo para ellos; también, el desconocimiento de métodos de

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planificación de la producción. Además, si un empresario de ropa

deportiva no cuenta con los conocimientos suficientes para realizar una

planificación adecuada puede recurrir a sistemas de información que le

ayuden a realizar esta labor de gestión; sin embargo, el costo de estas

herramientas es demasiado alto para empresas que recién se inician en

este negocio; así mismo, muchas de estas herramientas están

enfocadas a empresas que tienen cierto grado de experiencia en el

mercado.

Por estas razones, es necesario elaborar un estudio que ayude a

interpretar la planificación de la producción de textiles y confecciones de

estos empresarios que están en vías de desarrollo y así puedan seguir

creciendo aprovechando al máximo sus capacidades para brindar

productos de calidad que satisfagan a sus clientes.

1.1.2. Definición del problema

La investigación plantea conocer el proceso y producción que se

desarrollan en la industria de confecciones textiles en las empresas

dedicadas a la producción de ropa deportiva de la ciudad de Puno, para

ello estructuramos la problemática en la siguiente interrogante:

¿Cómo, es la reingeniería de la administración por procesos frente a las

falencias de proceso de producción en la industria de confecciones

textiles de ropa deportiva?

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Problemas específicos:

- ¿Se da una administración por procesos en producción de ropa

deportiva en la industria de confecciones en la ciudad de Puno?

- ¿Cómo influye la administración por procesos de la industria de ropa

deportiva en la los procesos tradicionales empleados en la ciudad de

Puno?

1.1.3. Presentación de objetivos

- Objetivo General

oConocer la Aceptación de la reingeniería de la administración por

procesos frente a las falencias de proceso de producción en la

industria de confecciones textiles de ropa deportiva en la ciudad

de Puno.

- Objetivos específicos

-Conocer la administración por procesos en la producción

tradicional de ropa deportiva en la industria de confecciones en la

ciudad de Puno.

-Determinar la influencia de la administración por procesos de la

industria de ropa deportiva en la calidad de servicio en la ciudad

de Puno.

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1.2. SISTEMA DE HIPOTESIS Y VARIABLES

1.2.1. Hipótesis General

Las Falencias del proceso de producción en la Industria de

confecciones textiles en ropa deportiva determina la baja calidad de

servicio ofrecido al cliente.

1.2.2. Hipótesis específicos

o El uso de la aplicación de la reingeniería de la administración por

procesos mejora la producción de confección de ropa deportiva en la

Asociación de confeccionistas de ropa deportiva ciudad de Puno

o El uso de la aplicación de la reingeniería de la administración por

procesos mejora la baja calidad de servicio ofrecido al cliente en la

Asociación de confeccionistas de ropa deportiva de Puno.

o

1.2.3. Variables

Variable independiente (Xi): proceso de producción de confecciones

textiles en ropa deportiva.

Variable dependiente (Yi): Baja calidad de los productos de

confecciones textiles en ropa deportiva.

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1.2.4. Operacionalización de las variables

VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES

Independiente

Proceso de

producción en

confecciones textiles

en ropa deportiva.

La reingeniería de

procesos: relevancia

del tema, avances

Efectos y usos de la

reingeniería en los

procesos

organizacionales

Aplicaciones

prácticas

- Optimización de procesos

- Acceso a información

- Compartir información.

- Eliminar operaciones innecesarias.

- Reducción de tiempos y de costos de los procesos

- La empresa se basa más en procesos completos.

- Cada proceso tiene un responsable..- Las estructuras y los sistemas pasan a ser más flexibles.

- Se elimina o reducen áreas de poco valor, la estructuraresponde a unidades de negocios.

- Se mejora las necesidades del cliente en dos dimensiones, la calidad y la rapidez.

- El liderazgo se fundamental en controles estratégicos.

- La motivación y la satisfacción del personal aumentan.- Se reducen costes eliminando controles innecesarios.- Adaptar la estructura organizativa.- Descentralizar la gestión- Motivación de las personas- Identificar las barreras

DEPENDIENTE El propietario deberá trabajar en

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Falencias en el

proceso de

producción

Micro y Pequeñas

Empresa (MYPES) Ley

28015

la empresa constituida.

El número de trabajadores no

deberá exceder a las 10

personas.

El valor de ventas anuales no

deberá exceder a las 150 UIT.

Procesos Productivos

de Confecciones

Diseño.

Pre costura.

Costura.

Acabado.

Notaciones laborales

Tiempo de Procesamiento

Fecha Acordada

Peso

Tiempo de Culminación

Latencia

Tardanza

Tardanza Ponderada Total

Revisión del Estado del

Arte.

Datatex ERP

Preactor

Alego Textil

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CAPITULO II

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL

2.1. MARCO TEÓRICO

2.1.1.

Antecedentes

En la Tesis sobre “la innovación como determinante de competitividad en

la industria Textil-confección: el caso de corea y Colombia” realizado por

Juliana CONDE ARCILA, de la Pontificia Universidad Javeriana Bogotá –

2009, donde se determina que la innovación es uno de los factores de

competitividad de mayor impacto en el mercado global actual. Así, el

presente trabajo describe el concepto de innovación, hace un recorrido

por la historia del sector textil y confección colombiano, analizando el

panorama actual de las variables de innovación. Asimismo, estudia y

analiza el modelo de desarrollo económico de la República de Corea del

Sur, haciendo énfasis en su sector textil y confección. Todo esto para

determinar el grado de competitividad del sector textil y confección

colombiano teniendo en cuenta su desarrollo en comparación con una

de las economías de industrialización tardía que mayor éxito ha tenido

en la aplicación de la innovación como factor de competitividad.

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En la tesis sobre el “DISENO DE UN MODELO POR PROCESO PARA

EMPRESAS TEXTILES DE CONFECCION DE PRENDAS” realizado por

Alexandra Mireya Almeida Aguilar, Raquel Elizabeth Culca y Uscategui y

Blanca Isabel Endara Vélez de la ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA

DEL LITORAL, Guayaquil – Ecuador publicado el año 2012, nos da una

referencia de las fallas en los diferentes procesos de producción de

prendas textiles, desde el pedido y abastecimiento de materia prima

hasta el embalaje y distribución de los productos terminados.

Que con el planteamiento de los modelos de mejora de procesos

propuestos, se pretende distribuir las tareas de una manera más

eficiente en los que se puedan obtener procesos operativos requeridos

para la elaboración de prendas sin producir un desperdicio adicional

concluyendo que al implementar una metodología del IDEF0 se

establecerá un control en cada uno de los procesos y actividades que se

solicitan en las diferentes empresas de confección de prendas, que será

de gran ayuda al momento de requerir certificados de calidad.

2.1.2. BASES TEORICAS DE ESTUDIO

2.1.3. LA REINGENIERÍA DE PROCESOS

2.1.3.1. Relevancia del tema, avances y debilidades

Se puede afirmar que la:

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«Reingeniería es el concepto actual que se le da a los cambios

drásticos que sufre una organización al ser reestructurados sus

procesos. La base de la reingeniería es el servicio al cliente;

describe un modelo de negocios, un conjunto correspondientes de

técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear

para reinventar sus compañías, a fin de competir en un mundo

nuevo» (Hammer, 1994).

La relevancia de este enfoque gerencial rompe con los estatutos, reglas y

normas que las compañías en estos momentos siguen llevando a cabo,

sin darse cuenta que las circunstancias y etapas ya son diferentes, y

que los lineamientos o estudios que llevo a cabo Adam Smith ya son

funciones que dejan un poco a media rueda el andar de estas

corporaciones, en un mundo donde las iniciativas y la flexibilidad en

cuanto al ambiente cambiante es la orden del día.

Esta nueva definición, viene causando cambios no sólo de las empresas,

sino también cambios de mentalidad que eran los más difíciles y

apremiantes para que se pudiera desarrollar cada etapa por la que pasa

una organización cuando resuelve aplicar esta metodología. Las

cuestiones no eran de no salirse de la media. Al revés era salirse y

causar impacto en este nuevo paradigma. Y para eso no fue suficiente

con la muestra de esta nueva llave a ese mundo empresarial. La muestra

fue más contundente cuando pequeñas sociedades y consorcios

extranjeros llegaron a irrumpir con inimaginables técnicas. Llevándose

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las ganancias a cuestas.

La reingeniería surge en el mundo empresarial, definiéndola como:

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como

costo, calidad, servicios y rapidez.» (Hammer, 1994).

Para estos autores estas mejoras, no siempre se pueden llevar a cabo

aunque la organización haga cambios drásticos. Es sumamente

importante que el personal con que se cuente este enteramente a la

disposición de llevar esa nueva estructura de trabajo. La mano de obra

es la clave del éxito, y sin eso pueden estar diseñados nuevos

procesos y disposiciones a fin a la organización; sin embargo no dará el

resultado que se espera. No obstante un cambio radical a veces es

necesario. Hay organizaciones que cuentan con una base débil en

cuanto a entradas y salidas de un proceso a otro, y los problemas de

cada uno afectan a otro, ocasionando interrupciones productivas que

derivan en pérdidas sustanciales; por eso si se va a tener en cuenta la

reingeniería como una solución, es recomendable que sea aplicada a

cada proceso que forma parte de la organización.

Daniel Morris y Joel Brandon.

Circunscriben el término de reingeniería al rediseño de procesos

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de trabajo de negocios y a la implementación de los nuevos

diseños. Sin embargo, ellos emplean otro término que es

Posicionamiento o reposicionamiento, para abarcar el alcance de

esta definición y analizar las otras actividades necesarias.

En su obra logran realizar un manual que sirve para uso de todas

aquellas personas que quieran implementar esta nueva herramienta en

su organización.

Para ellos no son muchas las personas que logran traspasar las

barreras de lo teórico para llevarlo a la práctica, más que

conocimiento sobre el tema hace falta osadía y disposición a

enfrentar un cambio a favor de nuevos enfoques en función de los

procesos. (Morris, 1994).

Rafael Rodríguez Jacob (citado en Mora)

Plantea que en el diseño o reinversión de los procesos de

negocios, las estructuras, las creencias y el comportamiento

organizacional. La Reingeniería de Procesos genera mejoras

dramáticas en la calidad de la organización. (Mora, 2009).

Mauricio Lefcovich, sin embargo explica que:

Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades

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y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y

configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a

los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto

período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad,

tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de

ventajas competitivas. (Lefcovich, 2004)

Todo esto que está encerrado dentro de lo que denomina Lefcovich

como:

Reingeniería, no se puede apartar de las creencias, valores,

cultura y hábitos de los trabajadores. Una buena partida a favor

del logro positivo de los cambios en la organización, tiene que

ver con ese entorno en que se encuentra sumergido el obrero; y

saber lidiar con el personal de una organización en este sentido, es

más valedero que sumergirse en planos estructurales con

nuevas propuestas. (Lefcovich, 2004).

Para la autora, cuando la reingeniería se va a realizar en una

organización no debe ser solamente tratar de innovar cosas nuevas o

de cambiar viejas prácticas. Esta actividad se debe llevar a cabo

haciendo un estudio profundo de las prioridades inmediatas a resolver,

de la necesidad de mejoras en cuanto a la calidad del trabajo y a los

resultados esperados por los usuarios; de la preparación y disponibilidad

de recursos para satisfacer las necesidades de demanda en el cliente.

Son una serie de medidas que se deben tomar no solo para que el

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funcionamiento de la biblioteca como centro de información pueda

desempeñar un trabajo de calidad; también es lo imprescindible para

que el personal pueda desenvolverse y poder ofrecer un servicio

eficiente.

Quiere esto decir que se necesita de un sistema de calificación de

oficios en el cual los trabajadores estén preparados para enfrentar una

serie de tareas nuevas como la toma de decisiones. Por ello la

Reingeniería se centra en lo esencial, aquel conjunto de actividades que

agregan valor y son estratégicas para el servicio al cliente. Por tanto, es

una orientación de los procesos hacia el cliente para lograr mejoras en

rapidez de ciclo, calidad, servicio y costos.

No se debe perder de vista que los nuevos cambios en las

organizaciones muchas veces obedecen a la mentalidad del personal que

trabaja en las organizaciones. Y esto específicamente se refiere a la

cultura organizacional a la cual está sujeta cada organización, donde

influye el modo de pensar para la toma de decisiones, la manera en la

que se relacionan las personas en su entorno interno y su manera de

afrontar y de transmitirse información. En fin son aspectos que se

encuentran en las raíces de las instituciones y que a veces es imposible

seccionar para elevar nuevas propuestas en las cuales ayuden a que la

estrategia que se quiera seguir en la organización pueda

desenvolverse con resultados positivos, para satisfacer las

necesidades de los usuarios en tiempo real.

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Cuando se habla de reingeniería todas las personas enseguida piensan

que es en dejar todo lo que estaba hecho y empezar de cero. De cierta

manera se realizan nuevas cosas; pero no se trata de inventar algo

nuevo. Más bien cada organización debe acogerse a aquello que le es

más factible utilizar, esto quiere decir, que a veces mediante un

benchmarking uno logra con la observación el estudio de otra

organización, realizar procesos y actividades que en ese centro han

sido bien acogidos. Por eso cada cual en su organización debe tener

presente que cada caso no es tan único, y que los cambios que se van a

llevar a cabo, otras instituciones pueden estarlo utilizando y ser tan

provechosos para ellos como para la organización que se logra

rediseñar y realizar cambios drásticos.

Hammer: Expone que: si bien la reingeniería requiere de creatividad, no

es necesario empezar con una pizarra totalmente en blanco: Ya han

hecho reingeniería un número suficiente de compañías como para que

se pueda columbrar ciertas pautas que se repiten en los procesos

rediseñados. (Hammer, 1994)

Se tiene que ser flexible en cuanto a esto. Todo tiene utilidad, lo mismo

observar que oír una opinión aunque parezca la menos razonable. Ser

parte de un cambio implica cuestionarse muchas cosas con una

mentalidad autocrítica. Se debe estar en constante conocimiento de todo

el entorno que esta alrededor de la organización. Más bien el ambiente

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del cual forma parte la biblioteca. Siempre es bueno estar al tanto de

todo lo que se mueve alrededor. No se puede seguir siendo víctima de la

ignorancia.

Un elemento importante que no se debe dejar fuera, es el constante

estudio de todos los que forman parte de una organización de

información. Nada se queda estático, todo continua, y para poder

enfrentar los nuevos problemas se debe por lo menos tener un mínimo

de conocimiento, mediante el estudio continuo e intercambio de

información de todos los integrantes de la empresa.

Tobón (citado en Pérez Hurtado) expone que:

Es un medio para lograr cambios radicales en el desempeño,

tomando como las medidas el costo, los tiempos de los ciclos, el

servicio y la calidad, y buscando la mejora de los procesos

relacionados con el cliente para que le agreguen valor real.

(Pérez Hurtado, 2009)

En esta definición se puede presenciar que no basta querer realizar una

reingeniería de procesos. La identificación de la mejora, tiene que estar

palpable en los resultados, mediante el valor agregado que se obtiene de

los cambios ocurridos en los diferentes procesos.

Como se puede apreciar de los autores estudiados en ningún momento

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identifican la mano de obra como punto primordial para un buen

desempeño de los nuevos procesos que se van a llevar a cabo en la

reingeniería; sin embargo se incluye dentro del concepto, que la calidad

es una de las cuerdas más gruesas que debe poseer la reingeniería de

procesos; por lo que dentro de esta se debe identificar, a la mano de

obra, que interviene en llevar a cabo satisfactoriamente los resultados

de la herramienta, como renglón determinante para poder resolver las

necesidades de los usuarios.

Santillan y Navarro en su obra exponen «que desde la perspectiva que

vincula al hombre con su obra, Calidad Total no sólo reconoce la

dignidad y el potencial intelectual del ser humano, incorporándolo al

autocontrol activo de la calidad de lo que hace, sino q u e

adicionalmente a través de este involucramiento lo pone en

contacto estrecho con la naturaleza e importancia de su labor»

(Santillan, 2007).

Incluyendo los planteamientos de estos dos autores con respecto a la

calidad total, se puede ver el estrecho vínculo que debe haber entre

esta y la reingeniería para poder complementar el producto final que

desea el cliente. Todo gira en torno a cumplir las expectativas del

usuario.

En este contexto, el rediseño o reingeniería de procesos es un

conjunto de tareas técnicas, de relevamiento, análisis y

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diagnóstico de los circuitos administrativos y de gestión de las

organizaciones públicas, destinado a determinar el estado actual

y proponer las medidas para procesar los requerimientos de los

productos internos y la producción terminal los productos finales

que justifica la existencia de la institución pública. (Halliburton,

2006)

Esta definición relacionada con las instituciones públicas, identifica el

deber ser de cada organización gubernamental y hacía donde se

dirigen los esfuerzos que estás realizan para lograr la satisfacción de

sus clientes. Mediante la calidad, la eficacia y responsabilidad a que

van a estar sujetas con la inclusión de la reingeniería como arma a favor

de cambios culturales, políticos y coyunturales que logren salvar las

diferentes instituciones que tienen como función satisfacer al usuario.

De acuerdo con Manganelly

Reingeniería es el rediseño rápido de los procesos estratégicos de

valor agregado y de sistemas, las políticas y las estructuras

organizacionales que los sustentan. (Manganelly, 1995)

Según Benoit, Grouard

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada,

además ordena la empresa alrededor de los procesos. La

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reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los

negocios sean observados desde una perspectiva en base a la

satisfacción del cliente. (Benoit, 1996)

Daft identifica a la Reingeniería con que significa:

Que se adopta un enfoque de pizarrón limpio; esto es, se hace a un

lado las nociones de cómo se realiza el trabajo ahora y se busca la

forma de diseñarlo para un desempeño óptimo. La idea es eliminar

el espacio muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo.

Los esfuerzos exitosos de la Reingeniería están impulsados por el

cliente. (R., 2000)

Heizer y Render

Una Reingeniería efectiva del proceso se fundamenta en la

reexaminación del proceso actual y sus objetivos, con miras a

conseguir espectaculares mejoras en su realización. (Heizer,

2001)

Sin embargo Artiles y Cancino exponen que:

La reingeniería de procesos es un método que facilita el rediseño

de los procesos de trabajo y la implementación de los nuevos

diseños, está encaminada a hacer que el trabajo produzca su

principal beneficio y obtenga ventajas competitivas. Significa

también posicionamiento y reposicionamiento y está dirigido a una

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visión de alto nivel cuyo conjunto de intereses y aplicaciones

complementan sus principales directrices, alcanzándose mayores

niveles de eficiencia y efectividad a menos costo. (Artiles, 1998).

Para González la reingeniería de los procesos se puede entender como:

Una comprensión fundamental y profunda de los procesos de

cara al valor añadido que tienen para los clientes, para conseguir

un rediseño en profundidad de los procesos e implementar un

cambio esencial de los mismos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas del rendimiento (costes,

calidad, servicio, productividad y rapidez,…) modificando al mismo

tiempo el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio,

de manera que permita establecer si es preciso unas nuevas

estrategias corporativas. Para la reingeniería el énfasis

primordial se pone en el cliente externo, al que se debe hacer

siempre referencia en los procesos significativos, que constituyen el

objeto propio de la reingeniería. (González, 1999)

En discrepancia con la afirmación de González, expone que no solamente

la reingeniería tiene que hacer énfasis en el cliente externo, sino también

en el interno el cual forma parte todos los trabajadores de esa

organización; porque sin la satisfacción o la conformidad de estos con los

cambios acarreados, es imposible poder pensar en que la reingeniería

pueda tener frutos positivos para los clientes externos.

21

La mayoría de las definiciones expuestas plantean o identifican que para

realizar la reingeniería de procesos, la organización debe olvidar los

procesos actuales y dar origen a una nueva etapa de procesos, la hoja en

blanco.

Sin embargo León Santos discrepa en cuanto:

A que todo comienzo desde cero estaría implicando algo así como

rechazar los aprendizajes positivos del pasado, lo cual no está muy

lejano de plantear que la actuación de la organización no ha

generado estructuras útiles para la situación actual. (Ponjuan,

2005).

Por lo que cabe señalar en divergencia con lo anterior, que sería una

verdad a medias, lo de una hoja en blanco; porque se está refiriendo a

que en esa institución los viejos paradigmas, ya obsoletos irían abajo y

se conformaría una nueva cadena de procesos, que muchas veces son

utilizados en organización que pudiera decirse han vuelto a nacer; pero

a veces estos nuevos procesos no son inventados de la nada, a veces

son utilizados por que han resultado efectivos en otras organizaciones

de información, ocasionando ventajas competitivas en dicho sector.

Por otra parte León Santos afirma:

Que la aplicación de la reingeniería de procesos en los sistemas

de información permite llegar a obtener un modelo diferente, el cual

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no solo mejora las condiciones de trabajo, el ambiente, el impacto,

la aparición de nuevos valores en los miembros de la organización,

sino también introduce resultados que tributan a los procesos

cualitativos de las organizaciones de información. (Ponjuan,

2005).

Zarategui expone que:

La reingeniería implica normalmente enfrentarse a los cambios por

adoptar con la mente limpia de la historia pasada; se recomienda

pensar en la situación a la que se aspira para a partir de ahí,

idear y diseñar los medios necesarios, sin sentirse atados por lo

que se está haciendo, que supondrá un lastre a las nuevas ideas.

(Zaratiegui, 1999)

Este autor también afirma que:

La reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto cualitativo

equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más

allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora

progresiva. Esto implica riesgos, que deben estar compensados por

los beneficios a obtener, por lo que es obligatorio que los

proyectos de reingeniería (como todos los proyectos de cambio

para la gestión de empresa, por otro lado) estén impulsados por

los requisitos del mercado, de los clientes, que ya no se

conforman con las características similares que les ofrece el

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abanico de competidores, sin iniciativas atractivas

(Zaratiegui, 1999).

Se puede llegar a la conclusión que para que tenga éxito la

Reingeniería de procesos, la gestión del conocimiento es un eslabón

fundamental para echar andar el motor (no se puede llevar a cabo la

implantación de una reingeniería cuando los trabajadores de la

organización tienen conflictos internos en cuanto a brindar el

conocimiento tácito que poseen, por desconfianza y poca cultura de

intercambio de información para lograr un objetivo a fin a la

organización).

Así expone Stanislav Ranguelov:

Que existen varios retos para la aplicación de la reingeniería que

se determinan entre los factores que se incluyen en el

conocimiento. El trabajo del conocimiento es en cierta medida

desordenado a diferencia de los procesos empresariales

operativos o administrativos, en los cuales los insumos tangibles

son introducidos de una forma previsible y estructurada

transformándolos en productos. Los insumos y los trabajos

del conocimiento- ideas, interrupciones e inspiraciones suelen

ser menos tangibles e independientes. No existen unas

secuencias de tareas predeterminadas que, si se llevan a cabo

24

garantizan el resultado deseado (Ranguelov, 2002).

Las autoras exponen que mediante las diferentes definiciones

presentadas en este trabajo, se puede encontrar una gran diversidad

de opiniones en cuanto a lo imprescindible que sería utilizar la

reingeniería como herramienta en instituciones de información con un

mínimo de resultado a favor de la satisfacción del usuario; sin embargo

no todo suena muy acogedor; se requiere que los usuarios y el capital

humano relacionado con la organización tengan una participación

activa en todo los procesos, ello implica poner todo el conocimiento en

función del desarrollo organizacional, partiendo de los cambios

sustantivos que este tipo de enfoque genera, es difícil concebir la

reingeniería sin tener en cuenta el carácter social del conocimiento de la

organización como parte indisoluble del sistema, será necesario por

tanto reconocer el conocimiento interno acumulado en cada uno de

los procesos, si se quiere hacer un buen rediseño del sistema, por

tanto se hace necesario trabajar este enfoque gerencial con algunos

aspectos de la gestión del conocimiento que consolidan el uso de

este enfoque.

Ponjuán y Villardefranco reconocen los avances aportados por la

reingeniería se centran en:

1. Optimiza los procesos organizacionales.

2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna de manera

25

más rápida.

3. La posibilidad de compartir información entre todos los

componentes de la organización.

4. Eliminar datos y operaciones innecesarias.

5. Reducción de tiempos y de costos de los procesos» (Ponjuan,

2005).

Otros autores como Pérez Canto y Ureña López identifican que:

Las principales aportaciones de la reingeniería se basan en:

La empresa se basa más en procesos completos que en

fragmentados por departamentos.

Cada proceso tiene un responsable. Por ello, el grado de

pertenencia y responsabilidad aumenta, y se redefine el

concepto de trabajo.

Las estructuras y los sistemas pasan a ser más flexibles.

Se elimina o reducen las áreas que no agregan valor, y la

estructura responde a unidades de negocios.

Se mejora la respuesta a las necesidades del cliente en

dos dimensiones, la calidad y la rapidez.

El liderazgo se fundamenta en controles estratégicos.

La motivación y la satisfacción del personal aumentan, y su

retribución depende del esfuerzo.

Se reducen costes al eliminar la burocracia y algunos

controles innecesarios.» (Pérez)

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Hammer y Champy plantean:

Que un avance importante de esta herramienta es que enfoca todo

sus esfuerzos en que las compañías tienen que organizarse en

torno a sus procesos. (Hammer, 1994)

Sin embargo, y a pesar de los resultados positivos de este enfoque se

reconoce que también existen debilidades tales como:

Para Paul Sharman:

Consiste en que se tienen expectativas irreales, se aplican

análisis inadecuados y no se considera el comportamiento

humano. (Sharman).

Aunque para Hammer y Champy se centran en que las características

culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un

esfuerzo de reingeniería antes de que comience (Hammer, 1994).

2.1.3.2. Efectos y usos de la reingeniería en los procesos organizacionales

En este aspecto el autor Rojas Moya identifica que:

Las actuaciones básicas para implantar el cambio organizacional

son:

Adaptar la estructura organizativa mediante equipos operativos de

alta resolución acompañado de medidas adecuadas de

flexibilización de la estructura organizativa y de dotación de

autonomía de gestión a los equipos.

27

En los Establecimientos grandes, se debe descentralizar la

gestión al máximo para facilitar la introducción de cambios.

La motivación de las personas que se impliquen es muy

importante.

Identificar las barreras (de poder establecido) que

eventualmente pueden frenar el cambio y adoptar las medidas

necesarias para neutralizar la “cultura discrepante con el

cambio” inducida por los desequilibrios en la balanza de “poder

tradicional” (Rojas, 2007).

Un aspecto clave que tiene que ver con la estrategia de una

organización es la visión, de la cual Hammer

Plantea que para crear la visión de una organización rediseñada,

se requiere de cierto arte por que la visión es una imagen sin

mucho detalle. Cuando la compañía está dando los primeros

pasos de reingeniería, nadie sabe en realidad hacia dónde va;

nadie sabe qué llegará hacer; nadie sabe siquiera que aspectos

de la actual compañía cambiarán, ni mucho menos cómo. Una

visión es lo que la compañía cree que puede alcanzar, y una visión

bien planteada la sostiene en su decisión en medio de las

tensiones del proceso. La visión les recuerda qué procesos son los

que realmente son necesarios cambiar. Por lo que la reingeniería

propone un cambio y la visión dice que aquí es a donde se quiere

llegar. (Hammer, 1994).

28

Lefcovich plantea que:

La reingeniería debe ser considerada como un medio para generar

y aprovechar las fortalezas internas de la empresa, y eliminar o

superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de las

oportunidades externas, y protegiéndose o sacando partido de sus

amenazas.

En este proceso de recreación y reconfiguración se debe trabajar con

los límites en lugar de hacerlo dentro de ellos. Ello implica ver los

problemas y posibles soluciones desde una nueva perspectiva, no

limitándose para ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando

nuevas reglas y conceptos que le permitan una ventaja competitiva.

(Lefcovich, 2004).

En la siguiente figura se ha representado de forma visual algunas de

las fases que contribuirán a que la organización sea competitiva

mediante nuevas reglas como plantea Lefcovich en la afirmación anterior.

Se presentan los escalones que son más factibles utilizar para

implementar

esa nueva

metodología.

29

Figura 1. Pirámide descriptiva para la implementación

2.1.3.3. La reingeniería en el sector de la información.

2.1.3.3.1. Aplicaciones prácticas

Aceptar los cambios en una organización es un gran problema. No por

los inconvenientes que encierra en sí mismo ese tema; sino por el

miedo a que no salga todo como se había planificado. Es un hecho

que el por ciento de instituciones de información que realizan este tipo

de metodología son la excepción; más bien lo normal es que se siga

en esa enorme nube de anaqueles y documentos inmersos en las

actividades tradicionales. Por eso a continuación se exponen en esta

tabla una serie de pasos llevados a cabo por empresas,

compañías, instituciones gubernamentales, que han sabido sacar

provecho, de la gran ventaja que propicia realizar la reingeniería de

procesos en centros que pretenden formar parte de la competencia

dentro del entorno ambiental que les ha tocado subsistir.

30

Esta tabla puede servir de ayuda a bibliotecas y centros de

información, alejados de una de las herramientas que ofrece brindar

resultados de más calidad en cuanto a la elaboraciones de nuevas

estructuras de procesos, con el fin de brindarles a los usuarios un

servicio más elaborado al contexto que se vive.

Se debe pensar que la misión fundamental en este caso de las

bibliotecas es propiciar una mejor ayuda. Para lograrlo, no solo se

requiere que se cuente con una sólida base bibliográfica y un

excelente equipo de trabajo. A veces eso forma parte de un ciclo

sistémico en el cual los procesos dentro de este engranaje no

funcionan bien y es aquí donde se traba la práctica de poder ofrecer

un servicio eficiente. Es por eso que más allá de la gestión de

procesos, a veces se necesita de un cambio drástico y global que

encierra una nueva reconfiguración de cada uno de los procesos que

entran a formar parte del producto final que se le quiere ofrecer al

consumidor.

No cabe dudas que aunque algunos piensen que la reingeniería ha

tenido su auge en los años 90, cada vez es más real la necesidad de

que instituciones en este caso de información, lleguen a realizar en

sus procesos un cambio global direccionando los procesos en función

de las exigencias del mercado, en este caso de los usuario, y de los

mismos competidores, de las cuales no están fuera las bibliotecas de

ese contexto.

31

La gran realidad es que no permanece ningún lugar estático; ya sea

por parte de sus trabajadores, directivos, ambientes o las diferentes

tareas a desempeñar, los lugares son por naturaleza dinámicos,

aunque para unos sea un poco incomprensible.

En la tabla presentada se pueden observar las diferentes

metodologías empleadas en Universidades, empresas,

administraciones, compañías y organizaciones; sin embargo las

bibliotecas por ser instituciones u organizaciones que se mueven

dentro de un ambiente competitivo igual que los diferentes centros

mencionado; no ha tenido ningún papel activo, cosa que afecta en

gran medida a esta organización como paradigma cambiante y

dinámico dentro del entorno donde subsiste.

Las viejas costumbres siempre tienen sus prejuicios e inseguridad a

enfrentarse a cambios drásticos; pero tampoco trae mucho beneficio

dar la espalda a el momento tan explosivo en el que se vive donde

estar al margen de las circunstancias afecta más que intentar

insertarse en el campo de acción. Formar parte de cambios no es

malo; lo fundamental es coger de estos los que puedan beneficiar a

cada organización de acuerdo a sus características.

En las metodologías utilizadas, se puede observar que cada

organización tiene una secuencia de pasos que en algunas coinciden

32

y en otras no; por lo que se concluye que la adaptación de dicha

metodología a cada una de ellas es válida y no quiere decir que

unas por que tengan 5 pasos y otras 7, garanticen que en un lugar

se realice mejor que en otros. Siempre se debe analizar que los

resultados que se obtengan es consecuencia de la mano de obra

activa que genera y ayuda a que los cambios sean tangibles.

Atendiendo en el análisis las diferentes metodologías que han sido

aplicadas en las organizaciones; se escoge por ser la metodología

Kaizen para que sea aplicada en la biblioteca de la Facultad de

Comunicación, por:

Esta metodología expresa:

Un mejoramiento continuo donde se integran una serie de

elementos que propician y facilitan el óptimo desempeño de la

organización a través de equipos, programas y proyectos de

mejora continua; y su objetivo primordial “Es construir la calidad

en el producto, desarrollando y diseñando productos que

satisfagan plenamente las necesidades del cliente”. La

misma exige que la situación y los problemas bajo estudio

sean cuantificados en todo lo posible. (Kaizen, 2003).

Esta herramienta proporciona la mejora continua de cada uno de

los procesos. Es mostrada en la tabla con las etapas que

contribuyen a que una organización pueda estar dentro de las más

33

competitivas por los beneficios que la aplicación de esta tuvo en

cada uno de los procesos.

A continuación se puede observar en estos dos ejemplos que

expone la descripción de las diferentes metodologías, como el

Kaizen tributa a que se mantenga un número de acciones en función

de los cambios de mejora continua y a la vez las variantes que

tributan a esto.

2.1.3.4. La gestión por procesos y la reingeniería, su importancia

Un proceso no es más que:

Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos

para transformar elementos de entrada en resultados puede

considerarse como un proceso. (Norma Internacional ISO 9000,

2000).

34

Figura 2. Estructura organizacional del Kaizen

El proceso es símbolo de actividad. Quiere esto decir que todo proceso

implica una actividad, una transferencia, un movimiento, un cambio.

Existen diferentes tipos de procesos que se realizan en toda actividad

humana. En el caso que nos ocupa, el foco de atención estará

centrado en los sistemas, y particularmente en los sistemas de

información, aspecto conocido por el lector de este texto (Ponjuan, 2005).

Zaratiegui expone que los procesos se consideran actualmente como la

base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente s

e van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de

empresas (Zaratiegui, 1999).

Rojas Moya específica que:

Para entender la Gestión por Procesos se puede considerar a esta

como un sistema cuyos elementos principales son: Los procesos

claves; la coordinación y el control de su funcionamiento y la

gestión de su mejora. (Rojas, 2003).

Negro Álvareza:

Entiende por proceso un conjunto de actuaciones, decisiones,

actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y

ordenada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente

los requerimientos del cliente al que va dirigido. La gestión y

35

mejora de procesos constituye en la actualidad uno de los pilares

de la gestión de Calidad Total. (Negro, 2001).

Hammer

Especifica que un proceso de negocios es un conjunto de

actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de

valor para el cliente. (Hammer, 1994).

Nogueira Rivera la definen como una:

Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se

realizan en la organización por una persona, grupo o

departamento, con la capacidad de transformar unas entradas

(inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un

destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y

que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado.

(Nogueira et al., 2004).

36

Figura 3. Tipos y variantes para el análisis

Moreira:

Plantea que los procesos pueden ser tangibles (ej.: introducción

de información en bases de datos) e intangibles (ej. Análisis de

contenidos). Los mismos personifican a la organización

mediante cada una de las etapas en que se realizan, ofrecen

claridad acerca de su buen o mal funcionamiento, permiten la

optimización y eficacia general de toda organización en tanto

sean gestionados debidamente hacia la consecución de una

meta. (Moreira, 2007).

Ponjuan Dante expone que:

Los procesos de cada organización tienen sus particularidades.

37

Eso quiere decir que en cada organización los procesos tienen

características propias. En la siguiente figura se intenta

representar la presencia y conexiones entre procesos en una

organización (Ponjuan Dante, 2005).

Figura 4. Presencia y conexiones entre procesos en una organización

(Ponjuan Dante, 2005)

Cada proceso tiene un punto de inicio y fin. También tiene vínculos con

otros procesos, a los que se les llama interfaces y se vincula a

determinadas partes de la organización, sean departamentos, grupos

de trabajo, secciones, y otros.

También enfoca que:

Las organizaciones establecen metas, estilos, recompensas y

sanciones así como canales de acceso para el uso y validación de

38

la información. Pueden ser grandes o pequeñas, pueden ser

autónomas o ser parte de una mayo r, puede tener

relaciones formales con otras organizaciones que afectan sus

procesos de información» (Ponjuan, 2005).

Quiere decir que no solamente la interrelación de los procesos internos

juega un papel predominante dentro de una organización. Se puede

presenciar mediante la explicación de Ponjuan, que hay ruidos externos

vinculados al contexto interno de la organización, capaces de afectar el

flujo de información que se genera en cada uno de los procesos.

La gestión por procesos consiste, pues, en gestionar

integralmente cada una de las transacciones o procesos que la

organización realiza. Los sistemas coordinan las funciones,

independientemente de quien las realiza. Toda la

responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega,

pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada

transacción. La dirección general participa en la coordinación y

conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso

concreto, salvo por excepción» (Ponjuan, 2005).

Haya expone que:

La gestión de procesos en bibliotecas, se debe destacar que su

mayor utilidad estriba en la posibilidad de mejorar, tanto la

calidad de los servicios ofertados, como la satisfacción de sus

39

usuarios. Asimismo, la Biblioteca debe abordar la gestión de

procesos como un proyecto de mejora continua concebido

dentro del plan de calidad global de la organización. (Haya, 2002).

De igual manera se plantea que la reingeniería de procesos y la gestión

de procesos están mutuamente relacionadas. La gestión de procesos se

enfoca en un análisis interno de cada procesos, quiere esto decir, que

puede darse el caso que la empresa quiera gestionar un procesos por

trastornos; pero la garantía que al gestionar este proceso, todo fluya bien

con respecto a los otros procesos, es un tanto difícil cuando no se puede

presenciar las perturbaciones de los otros componentes. Y por esto, la

reingeniería, como herramienta para uso global, juega un importante

papel porque su aplicación garantiza realizar cambios drásticos en una

organización, al ser reestructurados sus procesos (en el cual cada uno

de los procesos es un elemento fundamental para que marche cada

aspecto que forma parte de la organización).

2.1.4. Proceso y producción en la Industria de confecciones textiles.

2.1.4.1. Micro y Pequeñas Empresa (MYPES).

2.1.4.1.1. Definición

Según “Ley de la Promoción de Micro Empresa y Pequeña Empresa”

Ley 28015, las MYPES son empresas de conformada por pocos

empleados. La presente ley tiene por objeto la promoción de la

competitividad, formalización y desarrollo de las micro y pequeñas

empresas para incrementar el empleo sostenible, su productividad y

40

rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación

del mercado interno y las exportaciones y su contribución a la

recaudación tributaria.

La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida

por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de

organización o gestión empresarial contemplada en la legislación

vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de

extracción, transformación, producción, comercialización de bienes

o prestación de servicios.

Cuando esta Ley se hace mención a la sigla MYPE, se está

refiriendo a las Micro y Pequeñas Empresas, las cuales no obstante

tener tamaños y características propias, tienen igual tratamiento en

la presente Ley, con excepción al régimen laboral que es de

aplicación para las Microempresas.

2.1.4.1.2. Características.

Según el Estado Peruano (Ley 28015 Promulgada el 2003) las

características para Micro Empresa son las siguientes:

El propietario deberá trabajar en la empresa constituida.

El número de trabajadores no deberá exceder a las 10

trabajadores.

El valor de ventas anuales no deberá exceder a las 150

UIT (Unidad Impositiva Tributaria).

41

Las características para pequeña empresa son las siguientes:

El número de trabajadores no deberá exceder a las 100

trabajadores.

El valor de ventas anuales no deberá exceder a las 1700 UIT

(Unidad impositiva tributaria).

Con estas características el estado establece las reglas iniciales para

poder conformar Micro y Pequeñas empresas.

2.1.4.1.3. Importancia:

Es una de las principales fuentes de empleo.

Permite una inversión inicial pequeña y permite el acceso a estratos

de bajos recursos.

Puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran

empresa. ( tercerización ).

2.1.4.1.4.Ventajas:

Las mypes se constituyen como personas jurídicas mediante

escritura pública sin exigir la presentación de la minuta.

Reducción de costos registrales y notariales

Las municipalidades en un plazo máximo de 7 días le otorgan la

licencia de fruncimiento provisional previa conformidad de la

zonificación y compatibilidad de uso correspondiente.

La licencia provisional tiene duración de 12 meses

42

2.1.4.1.5. Régimen tributario:

Se rige igual que a las demás personas jurídicas o empresas

unipersonales.

2.1.4.1.6 Régimen laboral de las micro empresas

De naturaleza temporal se extiende por un periodo de 5 años.

Los trabajadores tienen derecho a percibir por lo menos la r.m.v.

La jornada laboral se rige por el d.s. 007-2002-tr, tuo d.l.n°854, y

otras complementarias.

En el trabajo nocturno no se aplicara la sobre tasa del 35%.

El descanso vacacional tendrán como mínimo 15 días calendarios

por cada año completo de servicios.

Las mypes están exoneradas del setenta por ciento 70% de los

derechos de pago previstos en el tupa del mtps.

2.1.4.2. Procesos Productivos de Confecciones. (DPE, Departamento de

Planificación y Economia 2001)

Se presentan los procesos principales de las confecciones de

prendas de vestir.

Diseño. En este proceso se realiza el planeamiento del

producto el qué se desea elaborar, desde que se insumos se

utilizarán hasta las tareas que se realizaran en toda la

producción de la prenda. También involucra la elaboración del

43

molde de la prenda para lo cual se establece las medidas y

forma de la misma.

Pre costura. Se realiza actividades de tendido que consiste en

tender sobre una mesa varias capas de tela. Además, se

realiza el marcado de la tela utilizando los moldes. Luego, se

procede al corte de la misma. Finalmente, se realiza una

inspección para verificar el corte y para poder habilitar las

piezas cortadas.

Costura. Consiste en unir todas las piezas cortadas,

acondicionándolas al diseño previamente establecido. Para

ello, existe una primera fase de pre ensamble donde se unen

partes pequeñas como bolsillos que luego se unirán al realizar

el ensamble,

Acabado. Consiste en darle los últimos acabados a la prenda

los cuales consiste en hacer los ojales, colocar los botones,

estampados, entre otros. Se verifica que la prenda este

correctamente elaborada, luego se realiza el planchado, el

doblado y le empaquetado.

2.1.4.3. Definiciones Importantes.

2.1.4.3.1. Notaciones (STA, Superficie y tiempo Aproximado 2002)

Tiempo de Procesamiento.- Es el tiempo de que tomará un

trabajo J en ser procesado en la máquina I.

Fecha Acordada.- Es la fecha de entrega acordada entre el

empresario confeccionista y el cliente.

44

Peso.- Es un factor de prioridad del trabajo para denotar la

importancia del trabajo.

Tiempo de Culminación.- Es el tiempo que demoró un trabajo J en

la máquina I. El tiempo total de culminación será denotado por Cj.

Latencia.- La latencia de un trabajo será denotado por: 𝐿𝑗 = 𝐶𝑗 –

𝑑𝑗 Tardanza.- La tardanza de un trabajo estará dado por: 𝑡𝑗 = 𝑚𝑎�

(𝐶𝑗 − 𝑑𝑗, 0) = 𝑚𝑎� (𝐿𝑗, 0)

Tardanza Ponderada Total (T). Esta denotada por: 𝑇 = ∑� 𝑗 ∗ 𝑡�

2.1.4.3.2. Revisión del Estado del Arte.

En la actualidad, con el crecimiento de la tecnología y el fácil acceso

a esta ha hecho que las empresas textiles hagan de esta una

herramienta importante para su desarrollo, esperando que mejore

sus procesos minimizando costos y maximizando sus utilidades. En

consecuencia, en el mercado del software se puede apreciar una

gran cantidad de herramientas tecnológicas que brindan soluciones

para las diferentes necesidades de las empresas textiles. Entre las

necesidades que presentan las empresas textiles se encuentra la

planificación de su producción mediante la cual se puede establecer

controles que minimicen los costos o pérdidas en el proceso

productivo.

45

Existe una gran variedad en de herramientas con características

similares que brindan soluciones a las empresas textiles

permitiéndoles un mejor desempeño.

Entre las cuales tenemos:

Datatex ERP [DATSO2012].

Fue diseñado por la empresa norteamericana DATATEX y que

se está enfocada a empresas del rublo textil industrial, como

son: manufacturas textiles, confecciones productos para el

hogar, tejidos técnicos, entre otros.

Posee una tecnología estándar y de fácil implementación lo

cual le permite una rápida integración con otros sistemas o

plataformas. Esto debido a que está basado en una plataforma

web, en J2EE y XML. Presenta una variedad de módulos que

conforma su solución integrada, entre los módulos tenemos:

ventas y servicio al cliente, planeamiento y programación,

gestión de producción, inventarios y gestión de almacenes,

compras.

Dispone también de productos específicos que se pueden

integrar a la los demás módulos según las necesidades del

cliente, entre estos productos específicos tenemos: sistemas

de monitoreo de piso, inspección de telas y optimización de

cortes, gestión de colas de máquinas, entradas de pedidos y

feria de negocios, gestión del ciclo de vida del producto, entre

otros. En la figura 2.3 se muestra la ventana de programación.

46

Figura 2.2.3 Programación DATATEX [DATSO2012]

Preactor [BYTE2006].

Este software fue diseñado por la empresa española “Binary

Technology” que enfoca sus productos a la planificación y

programación de producción y operaciones. Este software se

aplica a empresas textiles que desean mejorar su producción,

dado que optimiza de la producción en función de los recursos

de “cuello de botella”. También, se permite aumentar la

47

rentabilidad priorizando pedidos de mayor margen y mejores

condiciones de pago, además de contar con una flexibilidad y

agilidad frente a la programación y/o reprogramación en caso

de incremento de demanda o de la ocurrencia de imprevistos.

Preactor, mejoras las condiciones de planificación para que la

toma de decisiones se realice de calmadamente y con

información más precisa.

Entre los beneficios que otorga la implantación de este

sistema tenemos: disminución de los tiempos de producción,

tiempos de respuestas rápidos frente a peticiones de entrega

urgente, detección y eliminación de cuellos de botellas, control

de los plazos de entrega de los clientes, capacidad de

simulación de diferentes escenarios, eliminación de paros

frente a falta de materiales, entre otros. En la figura 2.4 se

muestra la programación de PREACTOR.

48

Figura 2. 2.4 Programación PREACTOR [BYTE2006].

Alego Textil [OSIAL2012].

Es parte de un conjunto de software de gestión diseñada para

PYMES.

Pertenece al grupo empresarial argentino “Osinet”. Este

software brinda una solución integrable y escalable para

empresas PYMES de textiles abarcando todos los procesos

productivos y comerciales, también hace uso de las

tecnologías móviles para mejorar el acceso a la información.

Entre sus principales módulos tiene: el módulo de producción,

siendo este uno de los más importantes permitiendo

49

administrar varias órdenes de producción que se encuentran

enumeradas, también diseñar una planificación productiva,

además de realizar seguimiento a los productos elaborados en

cada etapa del procesos productivo; el módulo clientes, que

permite generar distintas listas de precios para realizar ventas

mayoristas y minoristas a través de catálogos, otorga

descuentos y controla pedidos pendientes; el módulo tablero

de comando mediante el cual permita conocer la situación

actual de sus empresa por medio de visualización de

indicadores importantes para la gestión de sus empresa; entre

otros módulos tenemos: gestión de stock, fuerzas de ventas,

proveedores, facturación y acceso móvil.

En las ventajas de este software se tiene: la reducción de

costos y aumento de la productividad, administración de

productos por medio de código de barras, reportes de stock e

inventarios a medida, incremento de control en la producción.

2.1.5. MARCO CONCEPTUAL

Capital humano.- Es un término usado en ciertas teorías

económicas del crecimiento para designar a un hipotético factor

de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también

de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las

personas involucradas en un proceso productivo.

50

Calidad.- Es una herramienta básica para una propiedad

inherente de cualquier cosa que permite que esta sea comparada

con cualquier otra de su misma especie. La palabra calidad tiene

múltiples significados. De forma básica, se refiere al conjunto de

propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad

para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. Por otro lado,

la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente

tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume

conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del

mismo para satisfacer sus necesidades.

Capacidades.- Se refiere a los recursos y aptitudes que tiene un

individuo, entidad o institución para desempeñar una determinada

tarea o cometido.

Cliente.- Un cliente es aquella persona natural o jurídica que realiza

la transacción comercial denominada compra.

Competencia.- Es una situación en la cual los agentes económicos

tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de

elegir a quién compran o adquieren estos bienes y servicios. En

general, esto se traduce por una situación en la cual, para un bien

determinado, existen una pluralidad de ofertantes y una pluralidad

de demandantes.

Necesidades.- Es la expresión de lo que un ser vivo requiere

indispensablemente para su conservación y desarrollo.

Empresa.- Es una organización, institución o industria, dedicada a

actividades o persecución de fines económicos o comerciales,

51

para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los

demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura

productivo-comercial así como sus necesarias inversiones.

Mensaje.- Es el objeto de la comunicación. Está definido como la

información que el emisor envía al receptor a través de un canal

de comunicación o medio de comunicación determinado

Ventaja competitiva.- Es una ventaja que una compañía tiene

respecto a otras compañías competidoras. Aplicable a variadas

situaciones del mercado.

Servicio.- Son actividades económicas que abarca las actividades

relacionadas con los servicios materiales no productores de

bienes.

Producto.- Es cualquier objeto que se puede ofrecer a un

mercado para satisfacer un deseo o una necesidad.

Talento humano.- Es el Recurso Humano que presenta una

increíble actitud para desarrollar nuevas habilidades, obtener

nuevos conocimientos y modificar aptitudes y comportamientos.

En los últimos años se ha observado como las empresas líderes y

competitivas han comprendido que solo mediante una racional

inversión en programas de capacitación lograran obtener el nivel

de competencia exigido en los nuevos mercados.

Comunicación verbal.- Es cualquier forma de comunicación

existente, implica un proceso de transmisión e intercambio de

ideas, simple o complejo, la comunicación es un acto inherente y

común para cualquier persona. Vivimos en un mundo globalizado,

52

cada día es más importante conocer lo que ocurre a nuestro

alrededor, y para ello es necesario “comunicarnos”, entendernos y

mantener contacto con nuestros semejantes. Cada técnica

empleada con el fin de intercambiar ideas tiene un campo de

aplicación muy variado: entre los que figuran el personal, social,

profesional, científico sea cual sea el momento, el lugar o la

circunstancia, comunicarse es un proceso inevitable del ser

humano.

Comunicación no verbal.- Es el proceso de comunicación

mediante el envío y recepción de mensajes sin palabras, es decir,

se da mediante indicios, signos y que carecen de sintaxis, no

tienen estructura sintáctica por lo que no pueden ser analizadas

secuencias de constituyentes jerárquicos. Estos mensajes pueden

ser comunicados a través de gestos, lenguaje corporal o postura,

expresión facial y el contacto visual.

Venta.- Es una de las actividades más pretendidas por empresas,

organizaciones o personas que ofrecen algo (productos, servicios

u otros) en su mercado meta, debido a que su éxito depende

directamente de la cantidad de veces que realicen ésta actividad,

de lo bien que lo hagan y de cuán rentable les resulte hacerlo.

Publicidad.- Es una forma de comunicación comercial que intenta

incrementar el consumo de un producto o servicio a través de los

medios de comunicación y de técnicas de propaganda.

53

CAPITULO III

METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. METODOLOGIA

El método o proceso al que está, sujeto nuestra investigación es método

cuantitativa permitiéndonos examinar, los datos de manera científica, o

más específicamente en forma numérica, generalmente con ayuda de

herramientas del campo de la estadística.

Siendo posible en el problema de investigación una relación cuya

naturaleza es representable por observación, exponencial o similar. Es

decir, claridad entre los elementos de investigación que conforman el

problema, que sea posible definirlo, limitarlos y saber exactamente

dónde se inicia el problema, en qué dirección va y qué tipo de incidencia

existe entre sus elementos:

3.1.1. Tipo de investigación

El tipo de investigación es de carácter aplicada Hipotetico- Deductivo

con suposiciones que se expresan como enunciados o proposiciones

que se constituyen en una respuesta tentativa a un problema de

investigación, o bien proposiciones tentativas acerca de las relaciones

entre dos o más variables se apoyan en conocimiento de forma

organizadas y sistematizados

54

Así el desarrollo de nuestra investigación será de verificar la afirmación

hipotética que se realiza planteada desde el uso de la razón conjugada

con el marco teórico que valida nuestra posición frente a la realidad

objetiva, que confrontada en ella verificaremos la validez de nuestra

afirmación a través del uso de los instrumentos cuantificables que

permiten medir las variables de nivel descriptivo.

Así mismo, “el uso de la lógica deductiva es un razonamiento discursivo

mediante el cual se obtiene rigurosamente de uno a varios juicios (que

son las premisas) otro juicio (la conclusión) que es la consecuencia

necesaria de aquellos en virtud de las reglas formales correspondientes

(Escobedo, 2008).

3.1.2. Técnicas e instrumentos

3.1.2.1.Técnicas

Se utilizó “El Cuestionario PRE – codificado” en el cual dentro de nuestra

investigación el cuestionario es una investigación realizada sobre una

muestra de sujetos representativa de un colectivo más amplio, que se

lleva a cabo en el contexto de la vida social utilizando procedimientos

estandarizados de interrogación, con el fin de obtener mediciones

cuantitativas de una gran variedad de características objetivas, utilizando

encuestas escritas a los asociados de la Unificación de Artesanos

Titicaca del Muelle de la Ciudad de Puno.

55

3.1.2.2.Instrumentos

Se aplicó la encuesta en forma estructurada por periodos de visita a los

socios artesanales determinados en la muestra de la presente

investigación.

3.1.3. Procedimientos/ población y muestra

3.1.3.1.Procedimientos

El procedimiento fue:

a.- Se estableció un cronograma de visitas a trabajadores de las

empresas de confección textil de la Ciudad de Puno en la

presente investigación.

b.- Se estableció un día para la aplicación del cuestionario pre

codificado.

3.1.3.2. Técnica estadística y forma de analizar los datos

Para el análisis de resultados se utilizara el programa SPSS, en el

procesamiento y tabulación de los datos y resultados obtenidos de la

investigación.

3.1.3.3.Población

Está compuesto por los socios de la asociación de fabricantes de

prendas de vestir de la ciudad de Puno, constituido por 30 empresas

de confección de implementos deportivos existentes en la ciudad de

Puno.

56

RELACION DE SOCIOS DE LA ASOCIACION DE CONFECCIONISTAS DE PRENDAS DE VESTIR DE

PUNO APICP 2014

NOMBRE DE LA EMP. NOMBRE Y APELLIDOS DIRECCION

FRANK´S S.R.L. Francisco Yanque Ramos Jr. Arica 155

SUPERMAN E.I.R.L. Bartolome Mamani Condori Jr. los Inkas

ATLET SPORT Ulises Machaca Jahuira Jr. Oquendo 297

PEDROSS Pedro G. Flores Gutierrez L. Pradro 685

GARTEX Luzgarda H. de Ramos Jr. Arica 394

BAMA E.I.R.L. Octavio Paquita Flores Jr. Oquendo 258

LUNDEX Lucio Canasa ticona Pje de Mar 179

EFAROS SPORT Eugenio Gutierrez Pacori Jr. Titicaca 441

CASA TELA Rosenda Sulca Tito Av. Floral 457

POLMITEX Dina R. Luna valencia jr. Iquitos 258

FRANTEX SPORT Frank T. Yanque Villasante Av. Laykakota 232

VIZA SPORT Alex Huiza Gomez Jr. Oquendo 246

LA FABRICA Oscar Gamarra Urb. Aziruni l. 26

CONFECCIONES & INVER. Jhon A. Huiza Gomez A. Peralta 338

BALON SPORT Octavio Flores Av, circunvalación 1679

CAMPER SPORT Camacho Mamani Flores Mercado laykakota

SIN NOMBRES Francisco Coila Añasco Carlo Rubina 460

SIN NOMBRES Carlos Martinez Annco Jr. Huancars S/N

SIN NOMBRES Francisco Mamani Mamani Jr. andahualias 171

SIN NOMBRES Pedro Riquelme Charcas Jr. Tacna 991

SIN NOMBRES Juliana Romero de Vilca Av. S. Bolivar

57

3.1.3.4.Muestra

Tamaño de muestra para estimar la proporción de la población

Para calcular el tamaño de muestra para la estimación será de

cinco trabajadores por empresa de confección de implementos

deportivos según lista de asociación como porcentaje total al

100%.

Así, la muestra, por intermedio comprendiendo que nuestra

población total del 100% representa a 30 empresas, segmentada

en la cantidad de 5 trabajadores como mínimo, haciendo un total

de 150 trabajadores.

La fórmula que nos permitirá determinar el tamaño muestral es la

siguiente:

Donde:

: z correspondiente al nivel de confianza elegido

P: proporción de una categoría de la variable

e: error máximo .

N: tamaño de la población

Entonces:

: 95%

P : 0.2%

E : 0.1%

58

N : ?

Sustitución de formula y resolución:

N= 150 (1.96)2(0.2)(0.8)

149 (0.1)2(1.96)2(0.2)(0.8)

N= 162,94

3.28

N= 49.67

N = 50

El total de 50 trabajadores segmentada en 30 empresas establece la

proporción de 10 empresas de confección de implementos deportivos

existentes en la ciudad de Puno.

3.1.4. Diseño de Contrastación de Hipótesis

Para la contrastación de hipótesis o prueba estadística que permite

corroborar o negar la hipótesis planteada en este trabajo y debido a la

recolección de información que se hizo a través de hojas pre elaboradas

de encuestas, como consecuencia de esta metodología se obtuvo datos

no paramétricos y como tal la información se da en porcentaje. Por lo

tanto para analizar este tipo de datos se utilizó la prueba de ji cuadrado

cuya ecuación es:

n r 2

X2c= ∑ ∑ (Oi−ei )ei

I=1 j=1

i = 1, 2, 3… n (variable en columnas)

59

j = 1, 2, 3… r (variable en filas)

Dónde:

X2c = Variable respuesta

Oi = Valores Observados

ei = Valores Esperados

∑ = Sumatoria

α = Nivel de significación 0.05

60

CAPITULO IV

RESULTADOS Y DISCUSION

4.1. SELECCIÓN DEL PERSONAL Y DIFICULTADES EN LA PRODUCCION TEXTIL

CUADRO N 01

CONSIDERA QUE LA SELECCIÓN DE PERSONAL REFLEJAN LAS CUALIDADES ADECUADAS PARA LA EMPRESA SEGÚN INDIQUE QUE

DIFICULTAD CONSIDERA EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN TEXTIL EN LA EMPRESA

Considera que la selección de personal

reflejan las cualidades adecuadas para la

empresa

Indique que dificultad considera en los procesos de producción textil en la empresa TOTAL

Las actividades de producción no

son muy fluidas

Existe espera entre los procesos

Desconozco los procesos

de producción de la empresa

N % N % N % N %

reflejan las cualidades adecuadas

16 32 14 28 4 8 34 68

No reflejan las cualidades adecuadas

0 0 10 20 2 4 12 24

Desconozco las cualidades adecuadas

0 0 2 4 2 4 4 8

TOTAL 16 32 26 52 8 16 50 100Fuente: encuesta aplicada por el investigador UANCV - Puno 2013

X2c = 29.405796 ** Es altamente significativoX20.05 ,3 = 7.8150X20.01 ,3 = 11.345

61

GRAFICO Nº 01

ANALISIS E INTERPRETACION

Se Observa del cuadro N° 01, Con referencia a la selección del personal

con las cualidades adecuadas para la empresa y las dificultades en los

procesos de producción textil, encontramos que en el personal que refleja

las cualidades adecuadas el 60% manifiestan que las actividades de

producción no son fluidas y existe espera entre los procesos de producción,

dentro del personal que no refleja las cualidades adecuadas en un 20%

indican que existe espera entre los procesos de producción de la empresa;

un 8% desconoce los procesos de producción y las cualidades adecuadas

del personal dentro de la empresa.

Constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos

de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él

o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos

significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad,

productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de

62

ventajas competitivas. (Lefcovich, 2004)

De acuerdo a la contrastación de hipótesis se determinó que es altamente

significativo (P<0.01) el conocer la cualidades adecuadas del personal para el

desarrollo de actividades dentro de la empresa las cuales evitarían las

dificultades en el proceso de producción textil.

4.2. CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCION TEXTIL SEGÚN MISION Y VISION DE LA EMPRESA

CUADRO N 02

LA EMPRESA DE CONFECCIÓN TEXTIL CUENTA CON UNA MISIÓN Y VISIÓN SEGÚN SE LES DA EL DEBIDO CONTROL DE OPERACIÓN A CADA

PROCESO DE PRODUCCIÓN

La empresa de confección textil cuenta con una misión y visión

Se les da el debido control de operación a cada proceso de producción TOTAL

no se controla los procesos de

producción

no existe un proceso de producción

establecido

se controla los procesos de producción

N % N % N % N %

Se tiene establecida 10 20 10 20 10 20 30 60No se tiene establecida 4 8 6 12 4 8 14 28Desconozco 2 4 4 8 0 0 6 12TOTAL 16 32 20 40 14 28 50 100

Fuente: encuesta aplicada por el investigador UANCV - Puno 2013

X2c = 12.876323 No significativoX20.05 ,9 = 16.9190

63

GRAFICO Nº 02


Se deduce del cuadro N° 02, Con referencia a la misión o visión que establece

la empresa de confección textil y el debido control de operación a cada proceso

de producción, el 60% de empresas consideran un 20% que no se controla los

procesos de producción, un 20% indica que no existe un proceso de

producción establecido y un 20% considera que si se controla los procesos de

producción; las empresas que no cuentan con una visión o misión establecida

indican en un 20% que no existe un proceso de producción establecido y no se

controla los procesos de producción, solo un 8% considera que se controlan

los procesos de producción.

Una visión es lo que la compañía cree que puede alcanzar, y una visión bien

planteada la sostiene en su decisión en medio de las tensiones del proceso. La

visión les recuerda qué procesos son los que realmente son necesarios

cambiar. Por lo que la reingeniería propone un cambio y la visión dice que aquí

64

es a donde se quiere llegar. (Hammer, 1994).

En este punto al análisis estadístico resulto no significativo (P>0.05), lo que nos

da a entender que la misión o visión sin reconocimiento y valoración no

determina el control debido en cada proceso de producción en la empresa

textil.

4.3. OBJETIVO DE LA EMPRESA SEGÚN ADOPCION DE UN PROCESO DE CALIDAD

CUADRO N 03

LA EMPRESA DE CONFECCIÓN TEXTIL POSEE UN OBJETIVO CLARO SEGÚN ESTARÍA DISPUESTO A ADAPTAR UN PROCESO DE

CALIDAD MÁS EFECTIVO PARA LA MEJORA CONTINUA DE LA EMPRESA


X2c = 77.355897 ** Es altamente significativoX20.05 ,2 = 5.991X20.01 ,2 = 9.210

La empresa de confección textil posee

un objetivo claro

Estaría dispuesto a adaptar un proceso de calidad más efectivo para la mejora continua de la empresa TOTAL

sería mejor un proceso de

calidad para la mejora de la

empresa

el proceso de

producción de la

empresa es bueno

desconozco el proceso

de producción

textil

N % N % N % N %

Si posee un objetivo claro 22 44 8 16 4 8 34 68No posee un objetivo claro

10 20 0 0 0 0 10 20

Desconozco 6 12 0 0 0 0 6 12TOTAL 38 76 8 16 4 8 50 100

65

GRAFICO Nº 03


Se muestra el cuadro N° 03, Con referencia al objetivo establecido por la

empresa y la disposición de adaptar un proceso de calidad más efectivo

para la mejora continua de la empresa, encontramos que el 44% de

empresas que cuentan con un objetivo claro están dispuestas a adoptar un

proceso de calidad para la mejora de la empresa y el 16% considera que el

proceso de producción de la empresa es bueno; el 32 % de empresas que

no cuentan con un objetivo claro o lo desconocen muestran interés en

adoptar un proceso de calidad para la mejora de la empresa.

Un mejoramiento continuo donde se integran una serie de elementos que

propician y facilitan el óptimo desempeño de la organización a través de

equipos, programas y proyectos de mejora continua; y su objetivo primordial

“Es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos

que satisfagan plenamente las necesidades del cliente”. La misma exige

que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo

66

posible. (Kaizen, 2003).

Mediante el análisis estadístico el resultado nos indica que es altamente

significativo (P<0.01) el planteamiento de un objetivo claro dentro de la

empresa con la disposición del personal en adoptar un nuevo proceso de

calidad para mejora de la empresa.

4.4. GRADO DE INSTRUCCIÓN SEGÚN DISTRIBUCION DE ACTIVIDADES EN LA PRODUCCION TEXTIL

CUADRO N 04

INDIQUE SU GRADO DE INSTRUCCIÓN COMO TRABAJADOR DE LA EMPRESA SEGÚN CÓMO SE DESARROLLAN LA DISTRIBUCIÓN DE

ACTIVIDADES DE PRODUCCIÓN TEXTIL ENTRE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA


X2c = 21.059054 * Es SignificativoX20.05 ,9 = 16.919X20.01 ,9 = 21.666

Indique su grado de instrucción como trabajador de la

empresa

Cómo se desarrollan la distribución de actividades de producción textil entre los

trabajadores de la empresa

TOTAL

manera equilibrada

manera desequilibrada

Desconozco la distribución

N % N % N % N %

Primaria 2 4 4 8 0 0 6 12Secundaria 4 8 8 16 2 4 14 28superior 14 28 10 20 6 12 30 60TOTAL 20 40 22 44 8 16 50 100

67

GRAFICO Nº 04


Se muestra en el cuadro N° 04, Con referencia al grado de instrucción de los

trabajadores de la empresa y la relación con la distribución en las actividades

de producción donde el 40% de distribución equilibrada está compuesta por un

28% de personal con instrucción superior, un 8% de personal con grado de

instrucción secundaria y un 4% con un grado de instrucción primaria; el 44%

que cuenta con una distribución textil de manera desequilibrada está

compuesta por el 20% de personal con grado de instrucción superior, el 16%

con grado de instrucción secundaria y un 8% con grado de instrucción primaria,

en un 16% se desconoce su composición en la distribución de actividades de

producción textil.

Entre las necesidades que presentan las empresas textiles se encuentra la

planificación de su producción mediante la cual se puede establecer controles

que minimicen los costos o pérdidas en el proceso productivo. (STA, 2002)

68

Existe una diferencia significativa (P<0.05) al análisis de contrastación de

hipótesis en relación al cliente por su lugar de origen y las técnicas de atención

en la venta de productos artesanales, el mismo que no es muy manifiesto, al

parecer los reconocen por el idioma y de esta manera la posibilidad del lugar

de origen, así como segmentándolos por su aspecto físico.

4.5. REPARTICION DEL TRABAJO FRENTE A LIMITACIONES PARA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA

CUADRO N 05

QUÉ ASPECTO CONSIDERA UNA LIMITACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA SEGÚN CÓMO ES LA REPARTICIÓN DEL TRABAJO ENTRE

LOS EMPLEADOS DEL TALLER EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓNQué aspecto considera una limitación para el desarrollo

de la empresa

Cómo es la repartición del trabajo entre los empleados del taller en los procesos de

producción

TOTAL

correctamente coordinadas

evitando pérdida de tiempo

No están correctamente

coordinadas dejando así tiempo

de espera

Desconozco las actividades entre la oficina

y el taller

N % N % N % N %

No poseen pruebas de selección de personal en las que se reflejen las cualidades de los mismos

6 12 2 4 2 4 10 20

El personal no está correctamente capacitado y las cualidades son poco explotadas

16 32 8 16 0 0 24 48

Las indicaciones de los superiores no son entendidas con claridad por parte de los trabajadores

8 16 8 16 0 0 16 32


X2c = 21.515523 * Es SignificativoX20.05 ,9 = 16.919X20.01, 9 = 21.666

69

GRAFICO Nº 05

ANALISIS E INTERPRETACION Podemos interpretar del cuadro N° 05, Con referencia a la repartición del

trabajo entre los empleados en el taller y los aspectos considerados como

limitación para el desarrollo de la empresa, encontramos que el 60% de

empresas que la repartición del trabajo es correctamente coordinada evitando

pérdida de tiempo consideran en un 32% que el personal no está

correctamente capacitado y las cualidades son copo explotadas, el 16%

considera que las indicaciones de los superiores no son entendidas con

claridad por parte de los trabajadores y el 16% indica que no poseen pruebas

de selección de personal en las que se reflejen las cualidades de los mismos.

Según las empresas que en un 32% no están correctamente coordinadas

dejando tiempo de espera, indican que el personal no está correctamente

capacitado y que por ello no se cumplen las indicaciones emitidas por los

superiores.

70

Cada proceso tiene un punto de inicio y fin. También tiene vínculos con otros

procesos, a los que se les llama interfaces y se vincula a determinadas

partes de la organización, sean departamentos, grupos de trabajo, secciones, y

otros. (Ponjuan Dante, 2005)

De acuerdo a la contrastación de hipótesis existe una diferencia significativa

(P<0.05), entre los aspectos que limitan el desarrollo de la empresa y la

repartición de trabajo entre los empleados del taller en los proceso de

producción.

4.6. ENTREGA DEL PRODUCTO EN EL PLAZO ESTABLECIDO Y LOGROS ESPERADOS

CUADRO N 06

CONSIDERA QUE EL SISTEMA UTILIZADO EN LA EMPRESA PERMITE ALCANZAR LOGROS ESPERADOS SEGÚN SE CUMPLE EL PLAZO DE

ENTREGA ESTABLECIDO POR EL CLIENTEConsidera que el

sistema utilizado en la empresa permite

alcanzar logros esperados

Se cumple el plazo de entrega establecido por el cliente TOTAL

se cumple con el plazo de entrega

establecido

no se cumple con el plazo de entrega

establecido

desconozco el plazo

establecidoN % N % N % N %

El sistema logra alcanzar los objetivos

16 32 4 8 2 4 22 44

El sistema no logra alcanzar los objetivos

2 4 14 25 0 0 16 32

Desconozco el sistema utilizado

4 8 8 16 0 0 12 24


X2c = 18.515604 * Es SignificativoX20.05 ,9 = 16.919X20.01 ,9 = 21.66

71

GRAFICO Nº 06


Deducimos del cuadro N° 06, Con referencia al logro de objetivos que

permita alcanzar los logros esperados y la entrega del producto en el plazo

establecido con el cliente, encontramos que el 32% de empresas cumple con

el plazo establecido y logra alcanzar los objetivos esperados, el 25% de

empresas que no cumple con el plazo de entrega establecido indica que el

sistema dela empresa no permite alcanzar los objetivos esperados frente a

un 16% de empresas que no cumplen con la entrega del producto en el plazo

establecido indican que desconocen el sistema utilizado.

Un mejoramiento continuo donde se integran una serie de elementos que

propician y facilitan el óptimo desempeño de la organización a través de

equipos, programas y proyectos de mejora continua; y su objetivo primordial

72

“Es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos

que satisfagan plenamente las necesidades del cliente”. La misma exige

que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo

posible. (Kaizen, 2003).

Existe una diferencia significativa (P<0.05) entre el sistema utilizado para el

logro de objetivos esperados con relación al cumplimiento de la entrega del

producto en el plazo establecido con el cliente.

4.7. DIFICULTADES DEL PERSONAL Y LA FINALIZACION DE LA PRODUCCION TEXTIL

CUADRO N 07

INDIQUE QUE DIFICULTAD CONSIDERA ENTRE EL PERSONAL DE LA EMPRESA EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN TEXTIL SEGÚN QUÉ

DIFICULTA LA FINALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ADECUADAMENTE A TIEMPO

Indique que dificultad considera entre el personal de la empresa en el proceso

de producción textil

Qué dificulta la finalización de la producción adecuadamente a tiempo? TOTAL

dificultades con la materia prima

fallas en el producto

se cumple adecuadamente

con la producciónN % N % N % N %

No existe una buena comunicación entre superiores y trabajadores

14 28 0 0 2 4 16 32

Los cambios en los procesos de producción no son comunicados a tiempo

10 20 4 8 6 12 20 40

Los inconvenientes y problemas que ocurren no son comunicados de manera inmediata

6 12 6 12 2 4 14 28


X2c = 28.250573 ** Es altamente SignificativoX20.05 ,3 = 7.815X20.01 ,3 = 11.345

73

GRAFICO Nº 07


Se interpreta del cuadro N° 07, Con referencia a las dificultades en la

finalización del producto adecuadamente a tiempo y la dificultad entre el

personal de la empresa en el proceso de producción textil, encontramos que el

48% de empresas que muestran dificultades en el producto indican que es

debido a que no existe una buena comunicación entre superiores y

trabajadores y que los cambios en los procesos de producción no son

comunicados a tiempo, el 12% de empresas que manifiestan fallas en el

producto indican que es debido a que los inconvenientes y problemas que

ocurren no son comunicados de manera inmediata y el 20% manifiesta que se

cumple adecuadamente con la producción teniendo percances similares a los

que no cumplen con la producción adecuadamente.

74

La secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan

en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad

de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados

(outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha

solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado.

(Nogueira et al., 2004).

Es altamente significativo (P<0.01) superar las dificultades que se encuentran

entre los el personal dentro del proceso de producción textil determina una

finalización adecuada del producto y su culminación a tiempo para la entrega y

cumplimiento de objetivos frente a una calidad de atención al cliente.

CUADRO N 08

LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN SON CUBIERTAS A TIEMPO SEGÚN INDIQUE ALGÚN CAMBIO QUE SERÍA ADECUADO PARA

MEJORAR LA PRODUCCIÓN TEXTIL EN LA EMPRESALas órdenes de producción son

cubiertas a tiempo

Indique algún cambio que sería adecuado para mejorar la producción

textil en la empresa

TOTAL

Un proceso de calidad más efectivo

Una comunicación eficaz

N % N % N %

Las órdenes no son totalmente cubiertas por deficiencia en el proceso

12 24 8 16 20 40

Las órdenes quedan incompletas por falta de materia prima o por fallas

20 40 2 4 22 44

Las órdenes de producción son cubiertas a tiempo

4 8 4 8 8 16

TOTAL 36 72 14 28 50 100Fuente: encuesta aplicada por el investigador UANCV - Puno 2013

X2c = 17.633862 No SignificativoX20.05 ,16 = 26.296X20.01 ,16 = 32.000

75

GRAFICO Nº 08


Se entiende del cuadro N° 08, Con referencia al cumplimiento de la

producción en el tiempo establecido y el cambio adecuado para mejorar la

producción textil en la empresa, encontramos que el 40% de trabajadores

consideran que las ordenes quedan incompletas por falta de materia prima o

fallas en el proceso y que sería adecuado buscar un cambio en el proceso de

calidad más efectivo, el 16% considera que las ordenes de producción no son

cubiertas por deficiencia en el proceso y que sería adecuado mejorar una

comunicación más eficaz frente a un 8% equivalente en el cumplimiento a

tiempo de la producción considerando que se mejoraría tanto el proceso de

calidad y la comunicación.

En conclusión se sugiere que innovar o estructurar un diseño o reinversión de los

76

procesos de producción textil, las estructuras, las creencias y el

comportamiento organizacional. Entonces la Reingeniería de Procesos genera

mejoras dramáticas en la calidad de la organización. (Mora, 2009).

En la contrastación de hipótesis no es significativo (P>0.05) la producción textil

en el tiempo establecido con referencia a un producto de calidad y la atención

brindada tiene significación mínima frene a la adopción de un proceso de

calidad más efectivo o la adopción de una comunicación con mayor eficacia,

considerando como un factor importante el clima organizacional dentro de la

empresa que incide en el tiempo y ejecución dentro del proceso de producción.

CUADRO N 09

QUÉ DEFICIENCIA ENCUENTRA CON REFERENCIA A LA MATERIA PRIMA SEGÚN CUÁL ES EL PROCESO DE ADQUISICIÓN DE LAS MATERIAS

PRIMAS PARA LA FABRICACIÓN DE PRENDAS TEXTILES

Qué deficiencia encuentra con referencia a la materia

prima

Cuál es el proceso de adquisición de las materias primas para la fabricación de

prendas textiles

TOTAL

Se programa continuamente la

petición de materia prima de acuerdo a

lo requerido

No se programa continuamente la petición de materia prima

Se almacena mensualmente la materia

prima

N % N % N % N %

No se programan continuamente la petición

10 20 16 32 2 4 28 56

No son correctamente inspeccionados previos a la adquisición

10 20 4 8 2 4 16 32

No se encuentra dificultad 2 4 4 8 0 0 6 12TOTAL 22 44 24 48 4 8 50 100

Fuente: encuesta aplicada por el investigador UANCV - Puno 2013X2c = 29.388194 * Es SignificativoX20.05 ,12 = 21.026X20.01 ,12 = 26.217

GRAFICO Nº 09

77


Los resultados indican del cuadro N° 09, Con referencia a la dificultad con

referencia a la materia prima disponible en la empresa para la producción textil

y el proceso de adquisición de las materias primas para la fabricación de

prendas textiles, encontramos que el 32% indica que no existe una

programación continua de las peticiones de producción y por lo tanto la

adquisición no es programada con frecuencia o regularidad establecida,

asimismo el 20% indica que no se inspecciona adecuadamente previos a la

adquisición habiéndose programado la petición de materia prima de acuerdo a

lo requerido frente a un 0% que no encuentra dificultad, lo que muestra la

necesidad de un cambio de reestructura en el proceso de confección textil.

En la actualidad, con el crecimiento de la tecnología y el fácil acceso a la

materia prima ha hecho que las empresas textiles hagan de esta una

herramienta importante para su desarrollo, esperando que mejore sus procesos

78

minimizando costos y maximizando sus utilidades. En consecuencia, en el

mercado se puede apreciar una gran cantidad de materia prima que brindan

soluciones para las diferentes necesidades de las empresas textiles. Entre las

necesidades que presentan las empresas textiles se encuentra la planificación

de su producción mediante la cual se puede establecer controles que

minimicen los costos o pérdidas en el proceso productivo.

Estadísticamente se demuestra un resultado significativo (P<0.05) el proceso

de adquisición de las materias primas para la fabricación de prendas textiles y

la disposición de la misma en el proceso y puntualidad de la entrega..

CUADRO N 10

79

QUÉ DIFICULTAD ENCUENTRA EN LA ENTREGA DEL PRODUCTO TERMINADO Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE SEGÚN QUÉ DIFICULTAD

AFECTA O DEMORA LA PRODUCCIÓN TEXTIL EN EL TIEMPO ESTABLECIDO CON EL CLIENTE

Qué dificultad encuentra en la

entrega del producto terminado y la

satisfacción del cliente

Qué dificultad afecta o demora la producción textil en el tiempo establecido

con el cliente

TOTAL

Las maquinarias necesitan un tiempo significativo para el

calentamiento o preparación previo a la utilización de las

mismas

El espacio destinado al

almacenamiento de material textil no es el

adecuado

La ubicación de las

maquinarias y equipos no

facilita los procesos de producción

N % N % N % N %

No se cumple con el plazo de entrega acordado con el cliente

2 4 16 32 6 12 24 48

No existe un adecuado sistema de control de operaciones en el taller y oficina

4 8 10 20 6 12 20 40

No existe una correcta supervisión en actividades de suma importancia

2 4 4 8 0 0 6 12

TOTAL 8 16 30 60 12 24 50 100

X2c = 32.257887++ Altamente Significativo X20.05 ,9 = 16.9190 X2 0.01,9 = 21.666

GRAFICO Nº 10

80


Interpretamos del cuadro N° 09, Con referencia a la dificultad que se

encuentra en la entrega del producto terminado y la satisfacción del cliente con

la dificultad que demora la producción textil, encontramos que el 32% indica

que no se cumple con el plazo de entrega acordado con el cliente por el

espacio destinado al almacenamiento siendo este inadecuado, el 20% indica

que el inadecuado espacio de almacenamiento dificulta al no existir un sistema

de control de operaciones en el taller y en la oficina el 24% manifiesta que la

falta de control de operaciones y el incumplimiento en el plazo establecido es

debido a la ubicación de las maquinarias y equipos que no facilita los procesos

de producción y finalmente el 8% indican que la falta de control de operaciones

es debido a que las maquinas necesitan un tiempo significativos para el

calentamiento o preparación previa a la utilización de las mismas.

81

Esta actividad se debe llevar a cabo haciendo un estudio profundo de las

prioridades inmediatas a resolver, de la necesidad de mejoras en cuanto a la

calidad del trabajo y a los resultados esperados por los usuarios; de la

preparación y disponibilidad de recursos para satisfacer las necesidades de

demanda en el cliente. (Lefcovich, 2004).

De acuerdo a la contrastación de hipótesis existe una diferencia significativa

(P<0.05), en la calidad de atención recibida por parte de la empresa de

producción textil y el cumplimiento del plazo de entrega de productos que

ofrecen con lo cual se confirmaría que la satisfacción del cliente es influenciada

por la entrega en el plazo establecido con el cliente y el productor.

82

CONCLUSIONES

PRIMERA.- La aceptación del cambio de la reingeniería de la

administración por procesos según los objetivos establecidos por la

empresa existe una disposición de aceptar un proceso de calidad más

efectivo para la mejora continua de la empresa.

SEGUNDA.- Los procesos de producción y transformación tradicional

cuenta con vínculos a los que se les llama interfaces y se vincula a

determinadas partes de la organización encontrándose limitación para

el desarrollo de la empresa al no estar correctamente capacitado el

personal que labora ya que las indicaciones de los superiores no son

entendidas con claridad por parte de los trabajadores al no poseer

pruebas de selección de personal en las que se reflejen las cualidades

de los mismos dejando tiempo de espera.

TERCERA.- La utilización de la reingeniería de administración por

procesos no es aplicada en el proceso y producción de transformación

tradicional desarrollada en las empresas de confecciones de ropa

deportiva

83

RECOMENDACIONES

PRIMERA.- A las medianas y pequeñas empresas dedicadas confección de

ropas deportivas dar a conocer la importancia de la gestión del

cambio como elemento sustancial en la implantación de la

reingeniería es sólo una parte de lo que hace falta para el cambio

radical de los procesos; se refiere específicamente al diseño del

proceso nuevo.

SEGUNDA.- Asimismo, se sugiere a los administradores innovadores en el

proceso de reingeniería tratar de enfocar el cambio como el

término innovación de procesos comprende la visualización de las

nuevas estrategias de trabajo, la propia actividad de diseño del

proceso y la implantación del cambio en todas sus complejas

dimensiones: la tecnológica, la humana y la organizativa.

TERCERA.- finalmente se sugiere a los alumnos continuar investigando sobre

los procesos de producción en diversas áreas empresariales en

aras de poder contribuir con su mejoramiento y desarrollo.

84

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ANEXOS

ANEXO 01:

Universidad Andina Néstor Cáceres Velázquez

Facultad De Ciencias Administrativas

CUESTIONARIO

La presente encuesta tiene como fin obtener información que acredite el resultado de una investigación LA REINGENIERIA DE ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS FRENTE A LAS FALENCIAS DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES DE ROPA DEPORTIVA EN LA CIUDAD DE PUNO - 2014. Para identificar las causas y efectos y su relevancia en la ciudad de Puno para lo cual solicitamos su sincera colaboración en el llenado del presente cuestionario, cuya información será eminentemente confidencial, anticipadamente agradecemos su colaboración.MARQUE CON UNA “X” SOLO UNA ALTERNATIVA

CULTURA1. ¿La empresa de confección textil cuenta con una misión y visión?a) Se tiene establecida una misión y visión b) No se tiene establecida una misión y visión de la empresac) Desconozco

2. ¿La empresa de confección textil posee un objetivo claro?a) Si posee un objetivo claro planteado para la empresab) No posee un objetivo claro planteado para la empresac) Desconozco la existencia de algún objetivo de la empresa

3. ¿Indique su grado de instrucción como trabajador de la empresa?a) Primaria b) Secundaria c) superior

4. ¿Considera que la selección de personal reflejan las cualidades adecuadas para la empresa?a) reflejan las cualidades adecuadas b) No reflejan las cualidades adecuadasc) Desconozco las cualidades adecuadas

5. ¿Qué aspecto considera una limitación para el desarrollo de la empresa?a) No poseen pruebas de selección de personal en las que se reflejen las cualidades de los mismosb) El personal no está correctamente capacitado y las cualidades son poco explotadasc) Las indicaciones de los superiores no son entendidas con claridad por parte de los trabajadores

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6. ¿Considera que el sistema utilizado en la empresa permite alcanzar logros esperados?a) El sistema logra alcanzar los objetivosb) El sistema no logra alcanzar los objetivosc) Desconozco el sistema utilizado

7. ¿Indique que dificultad considera entre el personal de la empresa en el proceso de producción textil?a) No existe una buena comunicación entre superiores y trabajadores del taller y oficinab) Los cambios en los procesos de producción no son comunicados a tiempoc) Los inconvenientes y problemas que ocurren no son comunicados de manera inmediata

PROCESO

8. ¿Indique que dificultad considera en los procesos de producción textil en la empresa?a) Las actividades de producción no son muy fluidasb) Existe espera entre los procesosc) Desconozco los procesos de producción de la empresa

9. ¿Cómo es la repartición del trabajo entre los empleados del taller en los procesos de producción?a) Están correctamente coordinadas evitando pérdida de tiempo innecesario entre cada una de ellas b) No están correctamente coordinadas dejando así tiempo de espera innecesario entre cada una de ellasc) Desconozco las actividades entre la oficina y el taller

10. ¿Cómo se desarrollan la distribución de actividades de producción textil entre los trabajadores de la empresa? a) El trabajo o actividades de producción están repartidas de manera equilibrada b) El trabajo o actividades de producción están repartidas de manera desequilibradac) Desconozco la distribución de las actividades o trabajos

11. ¿Las órdenes de producción son cubiertas a tiempo?a) Las órdenes no son totalmente cubiertas por deficiencia en el procesob) Las órdenes quedan incompletas por falta de materia prima o por fallasc) Las órdenes de producción son cubiertas a tiempo

12. ¿Qué deficiencia encuentra con referencia a la materia prima?a) No se programan continuamente la petición de materia primab) La materia prima no son correctamente inspeccionados previos a la adquisición c) No se encuentra dificultad con la materia prima

13. ¿Qué dificultad encuentra en la entrega del producto terminado y la satisfacción del cliente? a) No se cumple con el plazo de entrega acordado con el clienteb) No existe un adecuado sistema de control de operaciones en el taller y oficinac) No existe una correcta supervisión en actividades de suma importancia

14. ¿Qué dificulta la finalización de la producción adecuadamente a tiempo?

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a) No se cumple con la meta de producción al mes por dificultades con la materia primab) Existe repetición en los procesos por fallas en el productoc) se cumple adecuadamente con la producción textil a tiempo

TECNOLOGIA

15. ¿La empresa cuenta con la cantidad de maquinaria para la producción textil?a) Cuenta con la cantidad necesaria de maquinaria para cumplir con la producción fijada b) No poseen la cantidad necesaria de maquinaria para cumplir con la producción fijada c) Existe exceso de maquinaria sin utilizar

16. ¿Indique que dificultad afronta la maquinaria frecuentemente para la producción textil?a) No existe una revisión constante de los equipos y maquinaria de trabajo b) No existe un lugar específico para la ubicación de la materia prima, maquinaria y equipos e inventarioc) Las maquinarias y equipos son constantemente inspeccionados para asegurar el buen funcionamiento de los mismos

17. ¿Considera algún defecto en el funcionamiento de la máquina para la producción textil?a) No poseen un sistema unificado de procesosb) Poseen certificación de calidadc) La empresa se queda sin alguna maquinaria por algún tipo de revisión y arreglo mensual

18. ¿Indique algún cambio que sería adecuado para mejorar la producción textil en la empresa?a) Un proceso de calidad más efectivo para la mejora continúa de la empresab) Una comunicación eficaz con los otros departamentos existentes en la empresac) La empresa funciona adecuadamente

PRODUCCION DENTRO DE LA EMPRESA

19. ¿Qué dificultad afecta o demora la producción textil en el tiempo establecido con el cliente?a) Las maquinarias necesitan un tiempo significativo para el calentamiento o preparación previo a la utilización de las mismasb) El espacio destinado al almacenamiento de material textil no es el adecuadoc) La ubicación de las maquinarias y equipos no facilita los procesos de producción

20. ¿Existe un proceso de producción o una demanda no cubierta? a) A menudo queda incompleta alguna una ordenb) Se cumple con la producción fijadac) Desconozco si se cumple la demanda de producción

21. ¿Existe alguna repetición en los procesos de producción debido al fallo de algún trabajador o maquina?a) Si, debido al fallo de algún trabajador b) Si, debido al fallo de alguna maquina

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c) No existe fallas en la producción

22. ¿Existe demora para que la siguiente etapa del proceso esté disponible?a) si, existe mucha demora b) existe demora regularmente c) no existe demora

23. ¿Cuál es el proceso de adquisición de las materias primas para la fabricación de prendas textiles?a) Se programa continuamente la petición de materia prima de acuerdo a lo requeridob) No se programa continuamente la petición de materia primac) Se almacena mensualmente la materia prima

24. ¿Cuál es el plazo normal de entrega de los productos a los clientes?a) se entrega en la fecha acordadab) se aplaza de 1 a 3 días c) se reprograma la entrega del producto

25. ¿Se cumple el plazo de entrega establecido por el cliente?a) se cumple con el plazo de entrega establecido b) no se cumple con el plazo de entrega establecidoc) desconozco el plazo establecido

26. ¿Se les da el debido control de operación a cada proceso de producción?a) no se controla los procesos de producciónb) no existe un proceso de producción establecidoc) se controla los procesos de producción

27. ¿El material que no se utiliza o sobra en el proceso? a) se lo vuelve a usarb) se recicla c) se elimina

28. ¿Estaría dispuesto a adaptar un proceso de calidad más efectivo para la mejora continua de la empresa?a) sería mejor un proceso de calidad para la mejora de la empresab) el proceso de producción de la empresa es buenoc) desconozco el proceso de producción textil

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