TESIS ANTES DE REGARLA 1tesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/5325/1/I2.1129.pdf · 2017. 12....

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS (1 ER NIVEL) DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD DE LA EMPRESA ACEROS PLANOS JYC S.A DE C.V.

EN BASE A LA NORMA ISO 9000

T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A N J E S Ú S E S Q U I V E L G A R C Í A J H O N A T A N G A R C Í A A V A L O S

MÉXICO D.F. 2009

upiicsa

ÍNDICE Resumen Introducción

Capitulo 1 Antecedentes generales

1.1 las empresas mexicanas 1.2 La importancia de las PYMES en México 1.3 La estructura de las PYMES. 1.4 La situación actual de las PYMES en la globalización

Capitulo 2 Análisis de la situación actual 2.1 Antecedentes de la empresa Aceros Planos S.A DE C.V 2.2 Estructura organizacional 2.3 Productos y servicios 2.4 Descripción del proceso actual 2.5 Análisis y diagnóstico

Capitulo 3 Marco teórico 3.1 Importancia de las normas ISO 3.2 Los Sistemas de Gestión de calidad Certificados 3.3 El Enfoque de procesos 3.4 Las evidencias del SGC (Sistema de Gestión de Calidad)

Capitulo 4 Propuestas de solución 4.1 Análisis de procesos bajo el enfoque de la norma. 4.2 Planeación en tiempo y forma para la estructura de las evidencias para el sistema de gestión. 4.3 Aplicación del Software 4.4 Manual de calidad para la empresa ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V.

Capitulo 5 Análisis de ventajas y desventajas 5.1 Análisis cualitativo. 5.2 Análisis cuantitativo. 5.3 Cuadro comparativo de resultados.

Conclusiones Bibliografía

1 6 10 14

17 19 21 24 28

32 44 51 61 65 67 68 75 135 137 141

144 146

Pág i ii

i

RESUMEN

La importancia de que las empresas tengan un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) estructurado,

conlleva a que los ingenieros industriales se involucren en el conocimiento de las normas de una

manera relevante, es por ello que a través de nuestro proyecto pretendemos proponer un

procedimiento sistematizado para el diseño de las evidencias de la empresa Aceros Planos JYC,

S.A de C.V.

Capítulo 1 Antecedentes generales

En este capítulo haremos una descripción de la situación actual de las PYMES en el mercado

nacional resaltando cuales son los principales características de estas empresas, tipo de

estructuración jerárquica, nivel de estudios, edad, sexo etc.

Capítulo 2 Análisis de la situación actual

En el desarrollo de este capítulo describiremos la situación actual de la empresa Aceros Planos

JYC, S.A. de C.V considerando una breve descripción de sus antecedentes históricos, la estructura

organizacional, productos y el proceso de transformación actual, obteniendo así un análisis y emitir

un diagnóstico para el desarrollo de nuestro proyecto.

Capítulo 3 Marco teórico

En este capítulo realizaremos una explicación de algunos conceptos generales relacionados con

los SGC así como la aplicación del enfoque de procesos y sus normas de aplicación de la norma

ISO 9001:2008.

Capítulo 4 Propuestas de solución

Para el desarrollo de este capítulo correlacionaremos lo establecido por las normas ISO 9000 de

referencia para el diseño del manual de calidad de Aceros Planos JYC, S.A. de C.V. utilizando el

software denominado Diseño de documentos del SGC elaborado por el Ing. Ricardo Feregrino

Águila y la propuesta de un programa en tiempo y forma para la estructura de las evidencias.

Capítulo 5 Análisis de ventajas y desventajas.

En este capítulo estableceremos un análisis desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo al

proponer un procedimiento sistematizado para el diseño de las evidencias del sistema de gestión

de calidad para finalmente concluir con un cuadro comparativo de resultados.

ii

INTRODUCCIÓN

Es innegable que la globalización económica ha continuado su avance a ritmo constante y que los

esfuerzos de las organizaciones para no quedar marginadas por un mercado cada vez más

competitivo, tienen que ser mayores. De igual forma, las exigencias comerciales que originaron el

establecimiento de lineamientos que normará esas relaciones se han vuelto más estrictas en

cuanto al cumplimiento y más amplias en alcances. Es por esa razón que la calidad se mantiene

sujeta a reglas de carácter mundial por que sigue siendo el factor determinante para la elección

que los consumidores hacen de los productos.

Nuestro país con el auge del tratado de libre comercio con Estado Unidos y Canadá, ante la

reciente firma del tratado con la comunidad europea, está obligado a mantenerse dentro de esos

esquemas normativos de carácter internacional.

Así pues, la serie ISO 9000, que es el conjunto de normas para Sistemas de Calidad aceptado a

partir de 1992, sus equivalentes nacionales autorizados por la Organización Internacional de

Estandarización han tomando mayor importancia e impacto en la vida cotidiana de las empresas

mexicanas, la certificación en esta normas es no sólo una llave de entrada a nuevos mercados

nacionales o internacionales, si no un requisito de permanencia en ellos.

Actualmente el 4% del total de las empresas son PYMES, de las cuales la gran mayoría no cuenta

con un Sistema de Gestión de la Calidad y esto se debe en gran parte a que los recursos para

estas actividades son nulos, este fenómeno se ha visto originado por la falta de preparación en las

personas encargadas de la administración de las empresas y también por el desconocimiento de

las ventajas que un Sistema de Gestión de Calidad puede ofrecer, en el presente trabajo

pretendemos dar una solución viable para todas las PYMES ya que aquí nosotros mostraremos

cuales son los documentos que se deben de reunir y con la ayuda de un software diseñado para

desarrollar el manual de calidad. Cabe destacar que los costos entre utilizar el software y contratar

a una persona que se encargue de diseñar la evidencias de primer nivel es mucho menos costoso

que contratar a una empresa consultora.

El objetivo principal de este trabajo de tesis consiste en diseñar un manual de calidad para la

empresa Aceros Planos JYC, S.A. de C.V. con el enfoque de procesos establecido en las normas

internacionales ISO 9000 y a la vez se desprenden objetivos específicos como la aplicación de un

software “Diseño de documentos” de sistemas de gestión de calidad diseñado por el Ing. Ricardo

Feregino Águila. El otro objetivo es Planteamiento de un procedimiento sistemático que permita el

desarrollo paso a paso de cada uno de los documentos del sistema de gestión de calidad.

ii

Los tipos de investigación aplicados en nuestro proyecto denominado “Manual de Calidad para la

empresa Aceros Planos JYC S.A de C.V. con el enfoque de procesos ISO 9000” serán una

combinación de la investigación descriptiva, exploratoria, explicativa y correlacional.

Para el desarrollo de este proyecto de investigación utilizaremos la técnica documental como base

en el enfoque de procesos de las normas internacionales ISO 9000 así también usaremos la

técnica de investigación de campo al diagnosticar y desarrollar la información de la empresa

Aceros Planos JYC, S.A. DE C.V.

La aportación que se da al proyecto como ingenieros industriales es contribuir en la solución de los

problemas de organización, mediante el mejoramiento, el diseño, construcción y operación de un

manual que conllevará al incremento de la calidad y de la productividad en las Pymes a un costo

accesible.

Esperamos que con esta investigación la mayoría de las PYMES tengan un Sistema de Gestión de

Calidad y que ello conlleve a incrementar la competitividad de todas estas empresas, el problema

principal son los elevados costos de una empresa de auditoría y la falta de conocimiento de los

empresarios sobre las ventajas del ISO 9000, la finalidad de esta tesis es dar una opción más

accesible con una metodología amena para la recolección de datos y la aplicación de un software

para la construcción de una manual de calidad.

1

CAPITULO 1. ANTECEDENTES GENERALES 1.1. Las empresas mexicanas Las pequeñas y medianas empresas PYMES hoy en día se enfrentan a un mercado globalizado

cada vez más exigente, donde no basta con sólo ofrecer un producto o servicio sino que estos

tienen que superar las expectativas del cliente al que va dirigido, además de proporcionar un precio

competitivo y un excelente servicio. (1)

Las PYMES mexicanas actualmente en su mayoría son empresas familiares las cuales necesitan

apoyo en la organización de sus procesos de operación y administración para poder hacer frente a

la competencia.

Los recursos económicos que son destinados para servicios de consultoría de la mayoría de las

PYMES son reducidos o nulos, por lo que difícilmente designaran un presupuesto para contratar un

grupo de consultores que les definan sus procesos, sin embargo es una necesidad para todas las

empresas tener procesos definidos que les permitan optimizar sus recursos y hacer más eficientes

sus procesos, eliminar retrabajos y desperdicios, por lo que es una necesidad vital para la

permanencia de las PYMES.

Actualmente en México, la estratificación de empresas por tamaño se establece con base en el

sector económico y el número de empleados. La clasificación vigente se presenta en la tabla 1.1.

En términos generales, es posible aseverar que las PyMEs en México cuentan con presencia y

experiencia en el mercado, considerando que casi el 50 por ciento de éstas tiene más de 12 años

con la misma razón social, cerca del 90 por ciento ha estado más de 5 años en el mercado tal

como se observa en la gráfica 1.1.

Tabla 1.1. Clasificación de empresas por tamaño en base al sector económico y número de

empleados (2)

SECTOR MANUFACTURERO COMERCIO SERVICIOS

Micro 0-10 0-10 0-10

Pequeña 11-50 11-30 11-50

Mediana 51-250 31-100 51-100

Grande 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante

(1) Comisión Intersecretarial de política industrial, Secretaria de Economía “Observatorio PyME México Primer Reporte de Resultados 2002, Marzo 2003.

(2) Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, aprobada por el Congreso de la

Unión en 2002.

2

Gráfica 1.1 Permanencia en el mercado (1) ( Años con la misma razon social, promedio de sectores manufacturero, comercial y servicios)

Por otra parte la distribución de empresas puede desprenderse el efecto de la crisis de 1995 sobre

el sector empresarial mexicano. Primero, las empresas con 12 años y más de antigüedad fueron

formadas antes de 1989, por lo que es posible suponer que llegaron a 1995 con una estructura

más madura y por tanto mayores probabilidades de sobrevivir. Por el contrario, puede suponerse

que un gran porcentaje de las empresas que tienen entre 5 y 8 años en el mercado son posteriores

a 1995, aprovecharon los efectos de la recuperación posterior para consolidar su posición (al igual

que las empresas con 12 años y más de antigüedad). El efecto directo se observa en las empresas

con antigüedad entre 9 y 12 años: son aquellas que se gestaron entre 1990 y 1993, que muy

probablemente salieron del mercado en la crisis. Esto explicaría el cambio en la tendencia

ascendente para este tercer grupo.

De lo anterior se desprende que los ciclos económicos (entendidos como las crisis económicas y

recuperaciones posteriores) tienen efectos sensibles sobre la creación y destrucción de entidades

empresariales. Las empresas jóvenes son las más vulnerables a los vaivenes de la economía, por

lo que los esfuerzos gubernamentales deberían ser dirigidos hacia este segmento, reforzando sus

habilidades administrativas y de producción.

Asimismo, la tendencia a permanecer en el mercado e incrementar la experiencia y madurez de las

mismas se observa al analizar los indicadores de rotación de propietario en las PyMEs,


12.2

24.4

18.6

45

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1‐4 años 5‐8 años 9‐12 años 12 años y mas

Porcentaje

Años con la misma razón social

3

Gráfica 1.2. Rotación de propietario (1)

(Porcentaje de empresas entre 1997 y 2001 que cambiaron de propiedad de la misma)

La gráfica 1.2 señala una baja rotación, siendo en promedio menor al 15 por ciento. El sector con

mayor rotación es el de comercio, en donde casi una de cada cinco empresas cambió de

propietario luego de 1997. El porcentaje más bajo es en el sector servicios, menor al 10 por ciento.

Gráfica 1.3. Proceso de cambio generacional (1)

(Actividad a implantar en las empresas promedio de sectores manufacturero y comercial)


13.6

18.3

7.4

13.1

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Manufacturero Comercio Servicios Promedio

Porcentaje

Sector

4

La actividad para desarrollar el cambio generacional permite observar una característica inherente

a las empresas mexicanas, que es la presencia de un gran número de negocios familiares(3): casi

tres de cada cuatro establecimientos planean heredar la dirección a familiares directos. Por el

contrario, apenas un 12 por ciento de los actuales empresarios dejará la operación a los actuales

gerentes de confianza.

Al respecto, debe resaltarse que el sector servicios presenta una dinámica propia y distinta a la de

los sectores manufacturero y comercial. En estas empresas, menos del 50 por ciento de los nuevos

directivos serán familiares directos; por el contrario, el porcentaje de cambio de responsabilidades

hacia los gerentes de confianza casi se duplica, llegando a 21 por ciento, como se muestra en la

gráfica 1.4 como a continuación se muestra.

Gráfica 1.4. Proceso de cambio generacional (1) (Actividad a implantar en las empresas sector servicios)

Las empresas mexicanas independientemente del tamaño siguen un patrón de establecimiento

familiar. En general, esto abre un nicho especializado de atención que requiere de un mayor

énfasis en cuestiones de dirección y administración, que debe ser contemplado y aprovechado por

los programas gubernamentales (4)


(3)Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002.

(4) Áreas de especialización en el análisis de PyMES familiares, Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y el

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)

Otras respuestas21%

Venta de activos a otros empresarios

10%

Asistentes y/o gerentes de confianza

21%

Familiares directos que

participan en la gestión de actividades

48%

5

Tradicionalmente, las cámaras y organismos empresariales han desempeñado un papel importante

en el desarrollo de las empresas mexicanas. La obligatoriedad de cuotas les permitía operar y

ofrecer servicios diversos en apoyo a sus asociados, aunque esta situación cambió luego de la

reforma de la Ley de Cámaras en el sexenio anterior. La posición actual de los organismos se ha

debilitado, esto es observable a través de los resultados del Observatorio, en la Gráfica 1.5:5

Gráfica 1.5. Afiliación de empresas a cámaras y organismos empresariales (1) (Respuestas más representativas)

A partir de lo mencionado anteriormente es posible observar que para los sectores manufacturero y

comercio, casi una de cada tres empresas no está afiliada a algún organismo empresarial. Sin

embargo, en estos casos la participación de las cámaras es igualmente notoria, especialmente en

el caso del sector comercio, en donde más del 50 por ciento de las empresas pertenece a la

Cámara Nacional de Comercio (CANACO). En el caso del sector manufacturero, una tercera parte

de las empresas se encuentra asociada a la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación

(CANACINTRA).

Por el contrario, la participación de los organismos empresariales en el sector servicios es

reducida: dos de cada tres empresas no están representadas, apenas un 20 por ciento pertenece

a la CANACO.


(5) Encuesta del Observatorio PyME 2002.

27.5 29

64.7

32.6

2.5 3.8

14.7

55.3

18.4

0

10

20

30

40

50

60

70

Manufacturero Comercio Servicios

Po

rcen

taje

Sector

No afiliadoCANACINTRACONACO

6

Debe señalarse que al menos para los sectores manufactureros y comercio un porcentaje

considerable de las empresas se encuentran afiliadas a alguna cámara u organismo empresarial (6). El amplio alcance que estas instancias posen para las empresas de estos sectores, sugeriría

que al menos en teoría es posible atender a un gran número de PyMEs a través de acciones

proveídas en coordinación con las cámaras. Es en este sentido que se resalta la importancia que

poseen instrumentos como los Centros de Vinculación Empresarial (7) de la Secretaría de

Economía.

1.2. La importancia de las PYMES en México Las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) tienen una enorme importancia para la economía

nacional, ya que son generadoras de empleo y riqueza. Siguiendo a los resultados de los Censos

Económicos del INEGI, el 52 por ciento del total de las empresas se ocupan en el sector comercio,

36 por ciento en el sector servicios y 12 por ciento en el manufacturero. De este total, las PyMEs

orientan sus actividades en 63.4 por ciento al comercio, 19.4 por ciento a los servicios y 17.2 por

ciento a las manufacturas tal como se presenta en la gráfica 1.6.(8)

Gráfica 1.6. Composición de las empresas en México por tamaño y por sector, 1999. (1) (Total de establecimientos y participación porcentual)


(6)INEGI, Censos Económicos 1999.

(7)Jiménez T. Miguel "La reestructuración productiva ¿Nueva doctrina industrial? Pág. Internet. UAM-A

(8)Lilia Domínguez y Flor Brown Grossman "La Estructura Industrial Mexicana en un contexto de apertura comercial." En : Rev. Investigación económica Num, 222 Oct-Dic.1999

7

Al interior del sector manufacturero, la actividad que agrupa el mayor número de unidades

empresariales es la división I (productos alimenticios, bebidas y tabaco), en donde se concentra

casi una de cada tres empresas del sector. Por el contrario, la división VII (industria metálica

básica) ocupa apenas el 0.1 por ciento del total de establecimientos. Esto se muestra en la tabla

1.2.

DIVISIÓN MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE TOTAL DEL

SECTOR

I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco

98.0 1.1 0.7 0.2 34.2

II. Textiles, prendas de vestir e industria del cuero

92.4 4.5 2.7 0.4 16.1

III. Industria de la madera y productos de madera

98.1 1.5 0.4 0.0 12.6

IV. Papel, productos de papel, imprentas y editoriales

94.2 3.6 2.0 0.2 5.7

V. Sustancias químicas, derivados de petróleo, productos de caucho y plástico.

79.4 12.5 7.4 0.7 3.1

VI. Productos de minerales no metálicos, excepto derivados de petróleo y carbón.

97.8 1.5 0.6 0.1 8.8

VII. Industrias metálicas básicas 51.5 19.9 24,6 4.0 0.1 VIII. Productos metálicos, maquinaria y

equipo 93.7 3.1 2.2 1.0 17.5

IX. Otras industrias manufactureras 96.1 2.22 1.5 0.3 2.0

Participación ( por estrato de empresa) en el total de unidades económicas. 95.5 2.6 1.5 0.4 100.0

Tabla 1.2. Participación de las unidades económicas en el sector manufacturero (Establecimientos por tamaño porcentajes de participación)

De la tabla anterior se observa que las PyMEs participan con cerca del 4 % del total de

establecimientos del sector manufacturero. Al interior del segmento, éstas poseen una amplia

participación dentro de las divisiones VII y V (sustancias químicas, derivados del petróleo,

productos de caucho y plástico). De hecho, para la división VII las PyMEs conforman cerca del 50

por ciento del total de establecimientos, en el caso de la división V esta cifra es cercana al 20 por

ciento. La división con menor participación de PyMEs es la I, con un porcentaje muy similar al de la

división III (industria de la madera y productos de madera). En ambos casos, las PyMEs

contribuyen con cerca del 2 por ciento del total de la división.

En términos del valor de la producción manufacturera, éste se concentra principalmente en tres

divisiones: VIII (productos metálicos, maquinaria y equipo), I y V. De éstas, la que produce el mayor

valor agregado es la VIII, en donde las grandes empresas tienen una alta participación.

8

A partir de la tabla anterior es importante destacar dos aspectos. Primero, las PyMEs participan

con más del 40 por ciento del valor total de la producción. Segundo, debe señalarse que en

diversas divisiones, el valor de la producción de las PyMEs es superior al 50 por ciento: esto

sucede en las divisiones III, IV (papel, productos de papel, imprentas y editoriales), V y VI

(productos de minerales no metálicos, excepto derivados del petróleo y carbón).


SECTOR


12.1 7.1 33.7 47.1 20.7


17.5 13.5 35.2 33.8 8.4


38.2 19.6 32.9 9.3 1.8


17.7 11.6 50.4 20.3 5.2

V. Sustancias químicas, derivados de petróleo, productos de caucho y plástico .

17.5 12.7 38.1 31.7 19.2

VI. Productos de minerales no metálicos, excepto derivados de petróleo y carbón. 12.2 10.0 48.2 29.6 6.0

VII. Industrias metálicas básicas 13.9 6.7 30.8 48.6 6.4

VIII. Productos metálicos, maquinaria y equipo

8.8 7.4 21.7 62.2 31.6

IX. Otras industrias manufactureras 14.7 11-3 36.9 37.1 0.8

Participación (por estrato de empresa) en el total de unidades económicas.

13,4 9.5 32-4 44.7 100.0

Tabla 1.3. Participación de las unidades económicas en el sector manufacturero (Establecimientos por tamaño porcentajes de participación)

Al interior del sector manufacturero, las divisiones que más participan con el total del empleo son la

VIII, la II (textiles, prendas de vestir e industria del cuero) y la I.

Al respecto es necesario resaltar que las PyMEs generan cerca del 40 por ciento del empleo total;

asimismo, en las divisiones IV y V, este segmento empresarial genera más del 50 por ciento del

empleo.


SECTOR

I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco 42.2 9.4 22.9 25.5 18.2 II. Textiles, prendas de vestir e industria del

cuero 21.0 15.4 35.6 28.0 20.5

III. Industria de la madera y productos de madera 55.6 16.3 22.2 6.0 4.9

IV. Papel, productos de papel, imprentas y editoriales 34.6 17.1 35.2 13.1 5.1

V. Sustancias químicas, derivados de petróleo, productos de caucho y plástico. 27.5 16.2 35.9 20.4 11.0

VI. Productos de minerales no metálicos, excepto derivados de petróleo y carbón. 45.6 12.3 20.5 21.6 4.6

9

VII. Industrias metálicas básicas 38.8 16.0 28.7 16.5 3.9 VIII. Productos metálicos, maquinaria y

equipo 14.8 7.8 23.1 54.3 30.2

IX. Otras industrias manufactureras 29.7 13.0 32.7 24.7 1.5 Participación (por estrato de empresa) en el total de unidades económicas. 28.1 12.2 27.9 32.0 100.0

Tabla 1.4. Empleo en el sector manufacturero (porcentajes de participación)

Finalmente, al considerar la formación bruta de capital en el sector manufacturero, ésta se

concentra en las divisiones V, VIII y I, como se puede observar en la tabla 1.5.

DIVISIÓN MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRANDE TOTAL DEL SECTOR


10.2 7.8 34.6 47.4 12.5


17.5 9.7 41.4 31.4 6.8


21,4 15.4 41.1 22.1 0.9


15.6 11.2 46.1 27.1 4.5

V. Sustancias químicas, derivados de petróleo, productos de caucho y plástico.

6.8 6.3 20.2 66.7 36.2

VI. Productos de minerales no metálicos, excepto derivados de petróleo y carbón.

7.8 6.0 61.2 24.9 6.3

VII. Industrias metálicas básicas 11.0 3.3 37.4 48.3 5.6

VIII. Productos metálicos, maquinaria y equipo

12.6 4.1 16.9 66.4 26.8

IX. Otras industrias manufactureras 11.8 24.4 26.8 37.0 0.4

Participación ( por estrato de empresa) en el total de unidades económicas. 10.4 6.3 27.5 55.9 100.0

Tabla 1.5. Empleo en el sector manufacturero (porcentajes de participación)

En esta variable, la participación de las PyMEs es notoria. En principio, estas empresas generan

en términos agregados un 30 por ciento del capital. Sin embargo, al interior de las divisiones, las

PyMEs aportan más de la mitad del capital en cinco de nueve casos: esto sucede en las divisiones

II, III, IV, VI y IX (otras industrias manufactureras). De hecho, para el caso de la división VI, dos de

cada tres pesos de capital son aportados por PyMEs.

El análisis anterior resalta el potencial de las PyMEs, medido a través de su aportación a la

producción, empleo y formación de capital. Aunque a nivel agregado la importancia de la gran

empresa es mayor, al interior de cada una de las divisiones las PyMEs son un actor importante,

incluso en mayor grado que las grandes empresas.

10

1.3. La estructura de las PYMES

En México, gran parte de las micro, pequeñas y medianas empresas son familiares (aunque

también algunas grandes empresas siguen consciente o inconscientemente esta forma de

organización). Este tipo de estructuras se caracterizan principalmente por el estrecho nexo que

existe entre las personas que las dirigen. Sin embargo, la falta de una preparación adecuada de los

integrantes de la empresa (dado que las funciones se otorgan con base en los lazos existentes y

no en las habilidades de la persona), es una limitación que pone de manifiesto las necesidades

específicas para mejorar la capacidad de dirección y administración de estas empresas. Asimismo,

debe señalarse que el esquema de apoyo gubernamental no contempla programas especializados

en la problemática de las empresas familiares, como puede ser la sucesión generacional.

Al considerar a los socios que participan en la gestión y dirección de las PyMEs, es posible

distinguir entre rangos de edad y sexo, identificando las características de los encargados de la

gestión empresarial:

Rango de Edad Número de Socios

DispersiónMasculino Femenino Total % del total

Hasta 20 años 1,325 567 1,892 0.9 2.3 Entre 21 y 25 años 5,987 2,493 8,480 3.9 2.4 Entre 26 y 39 años 47,726 17,739 65,465 29.9 2.7 Entre 40 y 59 años 84,812 32,619 117,431 53.7 2.6

Más de 60 años 19,923 5,538 25,461 11.6 3.6

Total 159,773 58,956 218,729 100.0 2.7 Tabla 1.6. Características de los responsables de las PyMES

(Socios por rango de edad y sexo, total de sectores manufactureros comercial y servicios)

La tabla 1.6 muestra que aún existe una dispersión muy amplia entre empresarios y empresarias

en México. En principio, más del 50 por ciento de los empresarios del país se ubica en el rango

entre 40 y 59 años, seguido por aquellos propietarios con edades entre 26 y 39 años (un 30 por

ciento del total). Estos patrones son homogéneos entre hombres y mujeres.

Asimismo, al analizar la información, se desprende que existen cerca de 3 socios del sexo

masculino por cada socio del sexo femenino (dispersión de 2.7, considerando el total de socios) (9).

El indicador de dispersión toma su valor más pequeño en el rango de responsables menores a 20

años (presentándose 2.3 socios del sexo masculino por cada socio del sexo femenino); por el

contrario, el rango es más alto entre los empresarios mayores a 60 años (dispersión de casi 4

puntos). (9)

op.cit. Campos Ortega. “Bienestar y territorio en el Estado de Hidalgo". 1960-1990 U.A.E.H. 1995,pp.6-10

11

Sin embargo, el análisis al interior de cada sector ofrece un panorama más desagregado,

notándose en general una dispersión más grande, como se muestra en la siguiente tabla.

SECTOR Rango de edad y valor del indicador de dispersión ( en paréntesis)

Mayor dispersión Menor dispersión

Manufacturero Menor a 20 años

(7.4) De 26 a 39 años

(2.5)

Comercio Mayor a 60 años

(3.4) Menor a 20 años

(0.9)

Servicios Mayor a 60 años

(4.5) De 21 a 25 años

(2.7) Tabla 1.7. Indicadores de dispersión

(Rango de edad y valor del indicador de dispersión)

De la información por sector se derivan indicadores de dispersión que en general son más

elevados que el promedio. Es notorio el indicador para el sector manufacturero, en donde para los

propietarios menores a 20 años, existen más de 7 socios de sexo masculino por cada socio de

sexo femenino (10).

El indicador más cercano a 1 aparece en el sector comercio, para empresarios

menores a 20 años (0.9 socios del sexo masculino por cada socio del sexo femenino).

El nivel de educación de los socios es también una variable importante del análisis, mostrado en la

tabla 1.8.

Formación Masculino Femenino Total

Incompleta Completa Incompleta Completa Incompleta CompletaPrimaria 1,522 6,085 1,109 1,430 2,631 7,515

Secundaria 2,078 7,190 1,242 6,710 3,320 13,900 Preparatoria o

profesional Técnico

8,719 20,077 3,236 11,395 11,955 31,472

Licenciatura 17,101 83,328 6,593 25,907 23,694 109,235 Maestría 3,418 9,443 348 742 3,766 10,185

Doctorado 0 812 0 244 0 1,056 Total 32,838 126,935 12,528 46,428 45,366 173,363

Tabla 1.8. Indicadores de educación (Socios por nivel de formación y sexo, suma total de los sectores manufacturero, comercio y

servicios) Los empresarios con licenciatura completa son cerca del 50 por ciento del total (para cada sexo y

el universo de establecimientos). En segundo lugar se ubican los propietarios con preparatoria o

profesional técnico completo. El tercer lugar es diferenciado: maestría completa en el caso de los

socios de sexo masculino y secundaria completa para el caso de los socios de sexo femenino.

(10)

op.cit.p.89 Campos Ortega. Bienestar y territorio en el Estado de Hidalgo". 1960-1990 U.A.E.H. 1995, pp.6-10

12

Asimismo, es interesante analizar el porcentaje de conclusión de estudios, por nivel de formación y

por sexo, presentado en la tabla 1.9.

Es posible observar que los porcentajes de conclusión de estudios son similares entre ambos

sexos. La diferencia más significativa se encuentra en el nivel de primaria, que es concluida por el

80 por ciento de los socios de sexo masculino, a diferencia del 56 por ciento para los socios de

sexo femenino. Para los niveles de secundaria y bachillerato, el porcentaje es ligeramente superior

para los socios femeninos, mientras que para licenciatura y maestría, éste es superior para los

socios del sexo masculino.

Formación Masculino Femenino Total Primaria 0.80 0.56 0.74

Secundaria 0.78 0.84 0.81

Preparatoria o profesional Técnico 0.70 0.78 0.72

Licenciatura 0.83 0.80 0.82 Maestría 0.73 0.68 0.73

Doctorado 1.00 1.00 1.00 Total 0.79 0.79 0.79

Tabla 1.9. Porcentaje de conclusión de estudios (Socios por nivel de formación y sexo, total de los sectores manufacturero, comercio y servicios)

Gráfica 1.7. Actividad previa de los empresarios (1)

(Promedio de sectores manufacturero y comercial) (1) Comisión Intersecretarial de política industrial, Secretaria de Economía “Observatorio PyME México Primer Reporte de Resultados 2002, Marzo 2003.

13

Es claro que los empresarios de estos sectores ya poseen experiencia previa como propietarios:

más del 60 por ciento se había desempeñado como tal en su ocupación anterior. Asimismo, es

posible identificar el segmento que responde al desempleo a través del ingreso al sector

empresarial: el 14 por ciento de los actuales empresarios previamente se desempeñaban como

empleados u obreros. Otro 14 por ciento se ocupaba como profesionista independiente.

De nuevo, el sector servicios presenta una estructura independiente a las manufacturas y el

comercio. En este segmento, los profesionistas independientes son casi el 50 por ciento de los

nuevos empresarios, mientras que los empresarios con experiencia previa constituyen un 35 por

ciento del total:

Gráfica 1.8. Actividad previa de los empresarios (1) (Sector servicios)

La importancia de la actividad empresarial como respuesta al desempleo se muestra en las cifras

de actividad previa, identificado como el porcentaje de empresarios que previamente se

desempeñaban como profesionistas independientes, empleados u obreros. Por ende, una

estrategia de apoyo gubernamental integral debe considerar este segmento dentro de sus

programas, de forma que estas nuevas empresas cuenten con las herramientas para arrancar y

desenvolverse en el mercado de manera satisfactoria.


Otra ocupación

5%

Profesionista independient

e50%

Empleado u obrero10%

Empresario industrial o comerciante

35%

14

1.4. La situación actual de las PYMES en la globalización

La tendencia hacia la configuración de las sociedades modernas durante los siglos XVIII y XIX,

bajo la perspectiva de una economía global con base en el sistema capitalista representa la

plataforma política, económica, social y cultural para las sociedades actuales. Los procesos que

representaron esta configuración, ubicaron el desarrollo de las sociedades de forma diferenciada

polarizando este desarrollo con gran auge en los países Europeos y de manera paulatina en los

países Latinoamericanos.

En este marco, la estructura socioeconómica de México se modifica significativamente durante las

décadas de los sesentas y los setentas, con la tendencia de su política de desarrollo social

vinculada con el desarrollo económico momento histórico en el que se le da importancia a la

participación de los empresarios.

Así, durante los procesos de desarrollo económico del país el pequeño y mediano empresario se

constituyó en un actor social de gran importancia para soportar la economía nacional debido tanto

a su crecimiento en el establecimiento de negocios como por su participación en la incorporación

de mano de obra al mercado de trabajo, fundamentalmente por su aportación al ingreso del Estado

Escenario Actual

Las políticas de desarrollo económico y social bajo la perspectiva de la globalización planteadas

en la década de los noventa, representó cambios importantes para el desarrollo de las pequeñas

y medianas empresas tanto en lo que respecta a su estructura orgánica como en la posibilidad

de condiciones para dar respuesta a las demandas que esta vertiente venía imponiendo.

Así, la economía mexicana con una tendencia a la transformación en el patrón de

industrialización hacia la búsqueda de nuevos mercados y modificación en los procesos

productivos e industriales, se enfrenta por una parte a la necesidad de contar con tecnología de

punta, con financiamiento y con mano de obra calificada y, por consiguiente, a enfrentar nuevas

formas de definir su estructura orgánica.

En este marco, para los pequeños y medianos empresarios sobrevivir a las demandas de

competitividad, se convirtió en una aspiración que no se vio cristalizada, fundamentalmente por la

diferencia con relación a la cultura empresarial de los países desarrollados, así se identifica que

en tanto que algunas de las grandes empresas tuvieron las posibilidades de incursionar a las

demandas globales de producción e intercambio comercial, los pequeños y medianos

empresarios se enfrentaron a las exigencias de producción con los parámetros trasnacionales

llevándolas a disminuir sus ingresos o en su caso a la necesidad de llegar al cierre total es el

15

caso de que el 20% de las micro, pequeñas y medianas empresas del país se vieron en la

necesidad de cerrar durante 1994.

En este contexto, las modificaciones que se perfilan en la industria mexicana se dan en dos

sentidos, por una parte en lo que se refiere a la producción y por otro lado, a las formas de

administración que cumplan con las exigencias de calidad que posibiliten que la industria

mexicana participe en el mercado global. En este sentido es importante identificar el escenario

ante el que se presentan los pequeño y medianos empresarios con la finalidad de identificar las

posibilidades y las limitaciones para su desarrollo.

En lo que se refiere a la producción se introducen nuevas tecnologías basadas en la

microelectrónica tendientes a una mayor automatización, de donde es importante destacar que si

bien es cierto que el uso de la tecnología favorece una mayor calidad y regularidad del trabajo,

es importante considerar que su adquisición requiere de grandes cantidades de inversión y de

incorporar mano de obra calificada que estuviera en posibilidades de operarla, condición

indispensable para que la industria del país se incorporara en igualdad de condiciones a estos

procesos de desarrollo. En este sentido, se identifica que las grandes empresas fueron las que

tuvieron mayores posibilidades de insertarse en los procesos de la globalización.

En lo que respecta a los pequeños y medianos empresarios, cabe mencionar que iniciaron un

proceso de descapitalización, importantes desventajas para competir tanto en el mercado

externo como en el interno, debido a la competencia que representa la presencia de productos

extranjeros.

En otra dimensión de análisis, los pequeños y medianos empresarios, se enfrentan a problemas

propios de nuevas formas de administración y organización, es decir, desde el momento en que

la estructura macroeconómica se modifica, las formas de relación que se establecen al interior de

los organismos se modifican. En este sentido, es importante considerar que paulatinamente se

han presentado cambios organizacionales tendientes a mejorar la productividad, la satisfacción

del cliente y las relaciones laborales, "dentro de estos cambios se encuentran las nuevas

disposiciones y organización de máquinas, producción en grupos de trabajo o células de

producción, los sistemas justo a tiempo, los parámetros de calidad etc.

16

Es así, que las transformaciones en los procesos productivos en las relaciones entre empresas

con sus clientes y con sus proveedores, están configurando nuevas formas de organización en

los mercados. "Algunos autores hacen referencia a estos cambios como la transición del

Fordismo a los sistemas flexibles, estos sistemas, son motivo de importancia en el campo de la

administración debido al impacto que generan en favor de una división del trabajo entre las

grandes empresas y las pequeñas empresas especializadas."

Los modelos de la nueva organización industrial están fundamentados en empresas

multiproductoras, con estrategias más complejas asociadas con la producción, la publicidad, el

control de la distribución, la investigación y desarrollo, el financiamiento y en general con

sistemas de producción y administración enfocados a la producción de una creciente variedad de

productos aprovechando las ventajas de las economías de alcance.

Dado el incremento de los índices de concentración en el mercado, el escenario que se presenta

es que la contribución del pequeño empresario disminuya debido al incremento que ha tenido la

industria manufacturera mexicana, en la participación en el valor agregado. Los gigantes en

contraste, la aumentaron de 61 a 69%. Estas tendencias se deben en parte a que los

establecimientos gigantes al igual que los grandes, a menudo forman parte de empresas con

varias plantas, en tanto, éste no es el caso de las empresas pequeñas y medianas. Por otra

parte, debe mencionarse la insuficiencia de redes industriales que las protejan de la inestabilidad

económica."

17

CAPÍTULO 2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 2.1. Antecedentes de la empresa Aceros Planos JYC S.A. de C.V. En el siguiente contexto se describirán los antecedentes de la empresa, forma en que se organiza,

productos y servicios que se ofrecen, descripción del proceso actual y al final se realizara un

análisis y un diagnostico de la situación actual de la empresa.

Aceros Planos JYC, S.A. es una empresa 100% mexicana dedicada a la comercialización y

habilitación de aceros planos y tubería industrial. Se fundó en el año de 1990 iniciando con la

comercialización de aceros planos y tubería, con la finalidad de impulsar su crecimiento en el

ámbito nacional y seguir apoyando el desarrollo de la Industria metalmecánica, JYC decidió

habilitar dichos productos de acuerdo a los requerimientos de los clientes en el año de 1997.

Figura 2.1. Logotipo empresa Aceros planos JYC S.A. de C.V.

Actualmente ofrece una amplia gama de productos que pueden ser procesados de formas

caprichosas, lo cual es una ventaja competitiva frente a la competencia.

El objetivo principal de la empresa Aceros Planos JYC, S.A. de C.V. es convertirse en la solución a

todos los requerimientos de acero con calidad y oportunidad en el suministro mediante una

programación con sus clientes.

Los clientes de Aceros Planos JYC, S.A. de C.V., son industrias metal mecánica, son clase A

(Grandes).

Los Valores bajo los cuales se rige la empresa son:

18

Aprendizaje. Fomentar el desarrollo profesional y personal de los colaboradores, mediante la

capacitación continua y el desarrollo de sus competencias, para lograr la excelencia

operativa.

Esfuerzo. Impulsar el ánimo de los colaboradores fomentando un ambiente de trabajo sinérgico

y de participación con la empresa para lograr una operación exitosa.

Servicio al cliente. Anticipar las necesidades y superar las expectativas de los clientes

mediante productos y servicios de calidad.

Integridad. Promover la coherencia y responsabilidad del actuar diario de la empresa y de sus

colaboradores.

Respeto. Aceptar y considerar la individualidad, integridad y opinión de cada uno de los

integrantes de la organización.

Honestidad. Motivar el desempeño justo, digno y estrictamente ético de los directivos,

empleados, clientes y personal relacionado con la organización.

Lealtad. Promover un sentimiento de legalidad, fidelidad, compromiso y apoyo mutuo entre la

empresa y sus colaboradores.

Confianza. Facultar al personal para lograr un desenvolvimiento responsable y adecuado en la

toma de decisiones y el actuar diario.

Innovación. Impulsar el desarrollo de nuevas ideas tanto individuales como en equipo, que

sorprendan a los clientes y aporten cambios visibles y continuos a la organización.

Todos estos son piezas angulares que van orientados a mejorar la productividad, calidad y

competitividad de la compañía.

19

2.2. Estructura organizacional La estructura de la organización es de forma piramidal, fluyendo la información de arriba hacia

abajo y viceversa. En este tipo de organizaciones lo que podemos observar que siempre las

decisiones que impliquen hacer alguna inversión fuerte o alguna negociación serán

responsabilidad de la dirección, Mientras que las gerencias toman decisiones relacionadas con su

área y que no son de un impacto tan grade para el negocio, mientras que el personal operativo se

encarga de ejecutar las órdenes de dichos jefes y estos son quienes se encargan de retroalimentar

cuando un proceso, maquinaria, insumo, etc., no funcionan adecuadamente. A continuación se

mostrara la escala jerárquica de Aceros Planos JYC y posteriormente se describen las funciones

de cada puesto:

Figura 2.2. Escala jerárquica de Aceros planos JYC S.A. de C.V.

Dirección. Tiene a su cargo la administración de toda la empresa en sus tres áreas en la que está

dividida quienes le reportan directamente, así como de analizar la conveniencia de nuevos

proyectos, nuevas inversiones y es quien toma la decisión para cerrar algún trato.

Gerencia Administrativa. Tiene la responsabilidad de la administración financiera y contable de la

empresa, manteniendo una supervisión constante sobre los estados contables, otorgamientos de

créditos, definición de costos y presupuestos, controlando los gastos y las inversiones y

elaborando los análisis financieros que reditúen una situación más sana posible a la empresa.

20

Compras. Tiene la responsabilidad de abastecer las necesidades de la empresa en lo referente a

mercancías generales y servicios, de acuerdo con las especificaciones e información técnica que

se le proporcione, evaluando proveedores bajo las primicias de calidad, tiempos de entrega,

condiciones de pago y cantidades exactas.

Contabilidad. Su responsabilidad es el registro de las operaciones contables y financieras de la

empresa y el control de la documentación que las agilice y simplifique con el fin de proporcionar

información veraz, oportuna y confiable a la dirección general, así como a las distintas áreas que

los requieran, además de que a su cargo tiene el pago de nominas y contratación de personal.

Gerencia de ventas. La gerencia de ventas es responsable de atender y captar las necesidades

de los clientes y también tiene la responsabilidad de proporcionar la asesoría técnica necesaria al

cliente antes y después de la venta para poder cubrir sus expectativas. Establecer en conjunto con

la gerencia de producción los programas de producción para cubrir los pedidos de los clientes en

tiempo y forma, servir de enlace entre el área de embarques y el cliente proporcionando

información sobre tiempos de entrega y avance de sus pedidos desde su recepción hasta su

entrega.

Embarques. Es responsable de que la recepción, almacenamiento y distribución de las materias

primas se realice en las condiciones que mantengan la integridad de los materiales.

Gerencia de planta. Tiene la responsabilidad de lograr la fabricación requerida por los programas

de producción. En el tiempo y forma y al más bajo costo, asegurándose de que en todas las fases

de producción se cumplan todas las especificaciones de diseño. De igual forma, tiene la

responsabilidad de desarrollar la mejora continua de los procesos de fabricación y mantener el

equipo, maquinaria e instalaciones en las condiciones apropiadas para la fabricación así como la

administración del personal para dichas actividades.

Calidad. Tiene la responsabilidad de verificar e inspeccionar los materiales que se reciben en el

almacén, de acuerdo a las especificaciones y requerimientos técnicos establecidos. Además, tiene

la autoridad para aceptar y/o rechazar el producto que no cumpla con las especificaciones

establecidas así como también tiene la función de planear y verificar las actividades para la

prevención y corrección de no conformidades en el producto y el proceso.

Personal de planta. Son los responsables directos de la manufactura del material son quienes

tienen que cumplir con las especificaciones y los requerimientos técnicos .

21

2.3. Productos y servicios Aceros Planos JYC, S.A. de C.V comercializa y habilita aceros planos y tubería industrial, los

productos que se manejan en la empresa son productos de alta rotación es decir son los más

utilizados dentro sector industrial, en este subcapítulo se presenta todos los productos que se

manejan en aceros planos así como también los servicios que se ofrecen.

Productos de: Hojalata y lamina, S.A. de C.V. TERNIUM Altos Hornos de México, S.A. de C.V. AHMSA Aceros Planos de México, S.A. de C.V. APM

1.- Acero en caliente sin decapar (RCS/D), con aplicaciones en:

Elaboración de tanques y contenedores

Calidad estructural para aplicación automotriz

Construcción

Soportes

Ferroviarios

2.- Acero rolado en caliente decapado (RCD); producto tratado con ácido clorhídrico para remover

la impurezas y óxidos, con aplicaciones en:

Industria automotriz para partes expuestas

Maquinaria y equipo

Uso industrial para uso embutido profundo severo

Figura 2.3. Rollos de acero 3.- Acero en frío (RF) con aplicaciones en:

Línea blanca.

Maquinaría y equipo

22

Perfiles

Tambores y envases

Industria automotriz

Figura 2.4. Rollos de acero en frío 4.- Tubería Industrial de lámina negra con aplicaciones en:

Elaboración de extintores

Calentadores

Estructuras para muebles de oficina

Exhibidores

Soportes para cimbras.

Figura 2.5. Tubos de acero

5.- Centro de Servicio Cuenta con equipo para los siguientes procesos:

Corte en cizalla. Capacidad ¼ hasta Cal. 24 en largos de 3048 mm (corte min. 2”)

Baby slitter. Capacidad de calibre 14 hasta calibre 26. En máximo de 450mm hasta 15mm

Corte de Tubo. Capacidad tubo de ¾ a 3” en largo de 6 mts. hasta 900mm

23

Proceso de estirado de tubo para producir medidas como 3/8”, 5/8”,

3/16”, 9/16”

7/16”

Figura 2.6. Profiles de acero

Figura 2.7. Placas de acero Ejemplos de aplicaciones de los materiales que ofrece JYC

Figura 2.8. Diversos productos finales

24

2.4 Descripción del proceso actual En este sub capitulo se describirá la forma en que se maneja el proceso actual de Aceros Planos

JYC S.A de C.V. y como se interrelacionan las diferentes áreas, el objetivo de buscar la

descripción del proceso actual es identificar las áreas de oportunidad o puntos focales en los

cuales JYC presenta conflictos en la administración del negocio y también implementar indicadores

de satisfacción del cliente, scrap e indicadores de efectividad etc.

A continuación se describe el proceso de acuerdo al como inicia desde el proceso de ventas hasta

la entrega del producto o servicio.

Diagrama de bloques del proceso actual

VENTAS

RECEPCIÓN

COMPRAS

GERENCIA DE PLANTA

CALIDAD

NECESIDADES DE LOS CLIENTES

Asistencia técnica antes y después del pedido Desarrollo de nuevos clientes Tiempos de entrega Información sobre el avance de pedidos

Falta de material para elaborar un producto. Nuevo diseño o un nuevo componente. Falla de uno de sus proveedores

Captura de pedidos. Confirmación de pedidos con clientes

(cantidad, especificaciones etc) Informar a las jefaturas de dicho pedido.

Tener información de compras, (especificaciones). Inventario actualizado. Cotizaciones. Finca de pedido.

Planificación de la realización del producto. Revisa existencias en almacén. Preparación del proceso. Control de proceso.

Recepción de material, inspeccionando cantidad y especificaciones.

Inspección del proceso de producción. Liberación del producto.

25

Figura 2.9. Esquema del diagrama de bloques de proceso actual

VENTAS El proceso inicia con la labor del departamento de ventas quien es responsable de atender y captar

las necesidades de los clientes, a la vez de promocionar los productos y desarrollar nuevos

clientes, sobre la base de calidad, rapidez y eficacia brindada. También tiene la responsabilidad de

proporcionar la asesoría técnica que el cliente solicite antes y después de la venta, así como de ser

el enlace entre el departamento de embarques y los clientes finales proporcionando la información

requerida sobre tiempos de entrega y avance de pedidos, cuando el pedido es concretado el

representante lo comunica vía telefónica a la recepción quien en forma de cascada comunica a las

3 jefaturas de dicho pedido, departamento de producción solicita al almacén de materia prima el

inventario de los materiales en existencia y analiza si cubre la demanda con el material existente si

no cubre la demanda le comunica al área de Compras para que realice una orden de compra por el

faltante y en caso de que se tenga el material se procede a fabricar dicho lote.

COMPRAS El proceso de adquisición está dividido en las actividades necesarias para realizar la compra de las

materias primas.

La primer sección es información de compras, que se encarga de vigilar y controlar que se cuente

con los datos necesarios, especificaciones, planos y en general todos los requerimientos técnicos

necesarios para adquirir solo aquellos productos y materiales que los satisfagan, incluyendo

instrucciones para el manejo y transportación cuando le sea requerido. Abarca el momento en que

se finca el pedido con el proveedor.

Las actividades son las siguientes:

Entrega documentos para la entrega del pedido Administra las finanzas del negocio Coordina el cobro del pedido

ÁREA ADMINISTRATIVA

EMBARQUES Rutas de entrega Manejo de materiales

26

Requerimiento de material o servicio por área solicitante (gerencia de planta), indicando

claramente la identificación, tipo, clase o grado del material, requerimientos del proceso,

edición de norma a aplicar, requisitos de aprobación o calificación del producto y demás

datos técnicos e instrucciones relevantes que sean necesarios, según se requieran.

Se verifica que los datos estén completos y que estén de acuerdo con las especificaciones

de los materiales.

Cotización del material con el proveedor confiable habitual, en caso de que haya un

aumento de precio se solicita autorización del incremento o se realizan cotizaciones

comparativas con otros proveedores y se selecciona tomando en consideración la

selección de proveedores en este mismo proceso.

Se solicita autorización del pedido al Gerente general (de acuerdo al monto de lo pedido)

Fincar el pedido con el proveedor

En el caso de que los clientes soliciten nuevos materiales estos deben de mandar las

especificaciones y características de dicho material y se lleva a cabo la siguiente secuencia

1. Realizar la cotización de los nuevos materiales

2. Seleccionar al proveedor

3. Solicitar muestra y verificar si cumple con las especificaciones.

4. Solicitar datos del proveedor.

CONTROL DE CALIDAD La segunda etapa del proceso es verificación de los productos adquiridos, que se coordina con

las actividades de calidad para verificar que los productos adquiridos, antes de ingresar al proceso

productivo, realmente cumplen con los requisitos establecidos en la información de compras, de tal

manera que solo se ocupen productos confiables.las actividades que aquí se realizan son:

Recepción de material por parte del almacén de materias primas.

Verificar que el pedido este completo

Verificar si el material cumple con las especificaciones.

27

Una vez que la materia prima esta dentro de las instalaciones se proceden a 2 situaciones en el

caso de que el cliente haya solicitado solo la materia prima como tal o que esté solicitando algún

proceso de transformación. En el caso de que el cliente solicite alguna modificación se continúa en

el proceso de producción y en caso de que se le entregue sólo materia prima al cliente se pasa a la

programación y entrega del material.

PRODUCCION El proceso de producción se divide en 2 secciones:

La preparación del proceso. Es la primera sección del proceso en donde se define la

manera en que se lleva a cabo el trabajo operativo, el equipo, las herramientas y los

parámetros del proceso, es decir se establece que el trabajo se lleve a cabo bajo ciertas

condiciones controladas, en la forma como se describe a continuación

Identificación del proceso a realizar.

Verificación de las condiciones del equipo a emplear. En caso necesario se realiza

el mantenimiento preventivo o correctivo, según se requiera.

El control del proceso. Es la segunda etapa donde se verifica que el trabajo que se va a

realizar se mantenga dentro de los parámetros y el producto dentro de las especificaciones

establecidas. Las actividades que comprende son:

Habilitación de la primera pieza.

Verificación de la pieza contra las especificaciones dadas por el cliente.

Fabricación del lote.

Mantener las condiciones del proceso durante la fabricación, controlando

continuamente los parámetros del proceso y las condiciones del equipo.

CONTROL DE CALIDAD

Como se mencionó anteriormente control de calidad interviene en los puntos importantes de

proceso en el recibo de materia prima que fue descrito en las actividades del departamento de

compras en el punto de verificación de los productos adquiridos.

28

INSPECCIÓN DEL PROCESO Esta es la etapa que consiste en tomar una muestra durante la fabricación de un lote producido y

checar si cumple con las especificaciones del cliente (largo, ancho, calibre, longitud etc). Este

muestreo lo hace de acuerdo a las tablas del militar estándar en la cual se especifica la cantidad de

material que se debe de checar por un lote de producción determinado y en las cuales se

especifica la cantidad de producto no conforme que puede aparecer como máximo en dicho lote y

con cuantas pieza se rechaza el lote de producción. Cuando el lote no presenta ningún problema

de fabricación es liberado y es llevado hacia la zona de embarque para su entrega al cliente.

EMBARQUE

Una vez que el lote de producción o materia prima esta lista para ser entregada al cliente se

informa al departamento de Ventas para que programe la entrega con embarques y que notifique

al área administrativa para que prepare remisiones y/o facturas y cuentas por cobrar envié al

mensajero a revisión para recibir el pago por la entrega del pedido al cliente de acuerdo a las

condiciones de pago previamente establecidas en los pedidos.

El departamento de Ventas programa la ruta de sus entregas, dependiendo del programa de

entregas acordado con el cliente.

Para brindarles servicio a los clientes, el departamento de Ventas puede requerir que embarques

envié un transporte con un pedido pequeño de un cliente, pero normalmente se tiene la política de

que el pedido mínimo para no cobrarle flete al cliente es de 3 toneladas.

2.5. Análisis y diagnóstico A continuación se lleva a cabo un análisis de 3 factores que influyen en el desempeño de la

empresa:

Gestión administrativa.

Entorno nacional

Proceso de producción.

Con dichos factores se pretende evidenciar que la empresa necesita estructurar sus procesos con

base en un SGC que le permita ser más competitiva en el sector industrial en el que participa

29

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Aceros planos JYC es una empresa dedicada a la comercialización y habilitación de acero, De

acuerdo a la estratificación de empresas por tamaño que se establece con base en el sector

económico y el número de empleados aceros Planos JYC es una empresa pequeña contando con

10 personas que se encargan del control administrativo de la empresa y 18 personas más como

personal operativo en la planta de habilitación.

Aceros planos es una empresa que se formo en el año de 1990 y que hasta ahora tiene más 19

años en el mercado por lo que se puede afirmar que para la devaluación de 1994 ya era una

empresa madura y capaz de soportar la crisis económica de ese año. También es de resaltar que

la empresa no ha cambiado de dueño ni de razón social durante lo largo de estos años. Sin

embargo lo que si sucedió es que se dio un cambio generacional ya que el director de la empresa

el Sr. Jesús Porcayo Estudiante decidió retirarse de la dirección heredándola a su hija la Ing.

Celeste Porcayo Rivera.

Cabe destacar que el director actual de aceros planos pertenece al sexo femenino es Ingeniero

Industrial, egresada del Instituto Tecnológico de Tlalnepantla, cuenta con 19 años de experiencia

en el sector acerero, se ha desarrollado en las diferentes áreas del negocio y posee vasta

experiencia. Se ha desempeñado como Gerente de ventas siendo responsable de atender y

captar las necesidades de los clientes y también con la responsabilidad de proporcionar la asesoría

técnica necesaria al cliente antes y después de la venta. También tuvo a su cargo el departamento

de producción con responsabilidad de lograr la fabricación requerida por los programas de

producción y finalmente la dirección de la empresa

La Lic. Yuridia Porcayo es Licenciada en Derecho, egresada de la Universidad del Tepeyac, tiene

a su cargo la gerencia administrativa de la empresa ella posee experiencia en el sector acerero, en

la compra de materiales, control contable, otorgamiento de créditos, definición de costos y

presupuestos, el control de los gastos y las inversiones.

La Lic. Erishebaa Porcayo es Licenciada en Relaciones Industriales, actualmente es la Gerente de

Ventas. Mientras que el Sr Jesús Porcayo es el Gerente de Planta.

Aceros Planos JYC, S.A. es una empresa familiar, su estructura se caracteriza por el estrecho nexo

de las personas que la dirigen, cabe destacar que las personas que la dirigen tienen preparación

profesional pero no en todos los casos es acorde a su función dentro de la organización. Cabe

mencionar que Aceros Planos JYC S.A no pertenece a ninguna asociación.

30

ENTORNO SOCIAL Las PYMES (las pequeñas y medianas empresas) hoy en día se enfrentan a un mercado

globalizado cada vez más exigente, donde no basta con sólo ofrecer un producto o servicio sino

que estos tienen que superar las expectativas del cliente al que va dirigido, además de

proporcionar un precio competitivo y un excelente servicio.

Las PYMES mexicanas actualmente en su mayoría son empresas familiares las cuales necesitan

apoyo en la organización de sus procesos de operación y administración para poder hacer frente a

la competencia.

Los recursos económicos que son destinados para servicios de consultoría de la mayoría de las

PYMES son reducidos o nulos, por lo que difícilmente designaran un presupuesto para contratar un

grupo de consultores que les definan sus procesos, sin embargo es una necesidad para todas las

empresas tener procesos definidos que les permitan optimizar sus recursos y eficientar sus

procesos, eliminado re trabajos y desperdicios, por lo que es una necesidad vital para la

permanencia de las PYMES.

PROCESO DE PRODUCCIÓN El éxito en el proceso actual desde conseguir el pedido hasta el cobro por el mismo depende

mucho del talento individual de cada Gerente de área. El contar con gente talentosa es una ventaja

competitiva pero la desventaja se presenta cuando no se tiene el sustituto preparado para cubrir la

posición cuando por algún motivo como vacaciones, enfermedad, etc. el titular del puesto no estará

presente.

El proceso que tiene la empresa desde que consigue un pedido hasta el cobro por el mismo es

demasiado rápido, lo cual es bueno porque muestra una capacidad de respuesta a las

necesidades de los clientes bastante efectiva, sin embargo con el dinamismo actual del proceso se

corre el riesgo de cometer errores, que pueden ser costosos.

Es decir, en ocasiones la comunicación entre los miembros de la empresa se da de manera

telefónica, con la finalidad de ganar tiempo y que el proceso no se detenga, sin embargo el hecho

de no contar con un documento puede generar un error de interpretación, por ejemplo, cuando un

Vendedor que se encuentra con su cliente y se comunica a la empresa para informarle de un

pedido que acaba de recibir puede notificar las dimensiones del material que requiere, pero la

persona que responde la llamada puede no entender con claridad las dimensiones o tomar el dato

erróneamente, de tal forma que esa información proporcionará a las demás áreas.

31

Después de realizar un análisis de la estructura organizacional y del proceso actual de la empresa

Aceros Planos JYC, el diagnóstico de la empresa nos permite identificar algunas áreas de

oportunidad que explicaremos a continuación.

En el proceso de compras detectamos un área de oportunidad en cuanto al control de las órdenes

de compra ya que en el proceso actual, estas órdenes pueden haberse impreso o únicamente

estar en la computadora, sin embargo, cuando otra persona diferente a la que generó una orden de

compra consulta la computadora, puede borrar la información de la orden que está en el sistema

porque requiere generar otra. Las órdenes requieren de firmas autorizadas por lo que es

recomendable que estos formatos estén dados de alta en un sistema de gestión de calidad y que

las personas involucradas en el área conozcan el manejo que se les debe de dar a este tipo de

formatos.

Las áreas de oportunidad detectadas podrán ser corregidas en la empresa contando con un

Manual de Calidad, que le permitirá no depender de una o varias personas porque sus procesos

estarán mejor estructurados y definidos. Y las áreas de la organizacional estarán mejor

intercomunicadas y contarán con información más confiable que les permitirá a los dirigentes tomar

mejores decisiones.

DIAGNÓSTICO Por lo tanto Aceros planos requiere de la estructura normalizada que el ISO ofrece, con dicha

estructura se obtendrá un Sistema de Gestión de la Calidad estructurado con base a los requisitos

de la norma como se describirá en el capítulo 3, Definiendo las evidencias obligatorias para un

sistema certificado. Y así poder ser más competitivo.

32

CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO

3.1 Importancia de las normas ISO

Antecedentes de las normas ISO

Desde que en 1987 apareciera la primera familia de normas ISO 9000 como respuesta a la

necesidad de un referente de calidad internacionalmente reconocido, han sido muchos los

cambios producidos tanto en las empresas como en los mercados en los que se desenvuelven.

Eso ha llevado a una adaptación del concepto de calidad a las nuevas realidades y,

paralelamente, a un incremento en la demanda de un criterio certificable.

Actualmente, la tendencia se mantiene y son cada vez más las empresas y sectores que

consideran interesante certificar sus actividades bajo esta familia de normas. Pero lo cierto es que

las motivaciones han variado, cada vez cuesta más encontrar clientes realmente implicados con

los criterios de mejora y enfoque al cliente que plantea ISO 9001.

La época actual se caracteriza por grandes cambios, tecnológicos, económicos, industriales y

sociales. Estos cambios han introducido a las empresas de bienes y servicios en un ambiente de

gran competencia comercial, creando así una nueva necesidad llamada calidad.

A medida que se ha ido incrementando el proceso de globalización, la necesidad de obtener

garantías sobre los servicios o productos que ofrece un proveedor que se encuentra a cientos de

kilómetros de distancia, también ha aumentado.

La necesidad de utilizar normas de calidad se hace presente a mediados del siglo XIX cuando

comienza a desarrollarse la producción en masa.

La evolución se produce muy rápidamente a partir de principios de siglo mereciendo destacarse

los siguientes sucesos:

1900, Inspección como actividad.

1930, Muestreo estadístico.

1950, Prácticas de aseguramiento de calidad en empresas.

1979, Normas para el aseguramiento de la calidad, BS 5750.

1987, Basadas en la BS 5750 se editan las normas ISO serie 9000.

1994, Se realiza la revisión de las normas base.

2000, Se realiza la nueva versión.

33

Las normas ISO serie 9000, han tenido una gran difusión y aplicación en todo el mundo. Esto ha

dado como resultado que en la actualidad existan más de 200 000 organizaciones certificadas en

todo el mundo, así como muchas más en proceso de definir e implementar sistemas de gestión de

calidad. El modelo de gestión de calidad de las normas ISO 9000 tiene como objetivo lograr una

mayor eficiencia es sus procesos, suministrar productos y servicios que satisfagan las

necesidades del cliente mejorando la productividad y la competitividad de la organización. La

certificación ISO 9000 no es un requerimiento legal para acceder a mercados internacionales, sin

embargo es recomendable para avalar los procesos productivos.

Importancia y necesidad

Los sistemas de aseguramiento de la calidad más antiguos tenían mucho en común y en años

recientes los países, más que las empresas, decidieron constituir sus propios modelos de normas

para productos y servicios. Cada país, estimuló sus negocios locales para que se utilizaran estos

modelos cuando estableció sistemas de aseguramiento de calidad. La desventaja radicaba que no

se podía garantizar que la calidad tal como se definía en un país, se adecuara a los

requerimientos del otro. Por dicha causa comenzaron a adoptarse en muchos países modelos de

normas similares.

Al hablar de normas similares entramos en el concepto de normalización y ¿qué es la

normalización? Normalización se puede definir como la actividad que tiene por objeto establecer,

anteponer problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos

con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser

tecnológico, político o económico. Hace referencia a una actividad, a un hecho práctico, que luego

se debe concretar en un documento que se pone a disposición del público.

La importancia de la aplicación de las normas ISO 9000 para el desarrollo e implementación de

sistemas de aseguramiento de la calidad radica en que son normas prácticas, no normas

académicas. Por su sencillez han permitido su aplicación generalizada sobre todo en pequeñas y

medianas empresas permitiendo la estandarización de procesos y productos.

Las ventajas de la normalización es que permite maximizar la capacidad de producción, simplificar

el trabajo, unificar criterios mínimos de calidad, facilitar la capacitación del personal, disminuir los

costos de producción e incrementar la capacitación del personal, incrementar la productividad y

competitividad de la empresa.

La normalización promueve la creación de un idioma técnico importante común a todas las

organizaciones y es una contribución importante para la libre circulación de los productos

34

industriales. Además, tanto el mercado local como global fomenta la competitividad empresarial,

principalmente en el ámbito de las nuevas tecnologías.

El aseguramiento de la calidad de los productos y servicios en los mercados internos e

internacionales es hoy factor decisivo en la subsistencia de las empresas. El aseguramiento de la

calidad es la forma de estructurar y organizar las operaciones con las que debe ser capaz de

dirigir y asegurar que la organización sea:

Más rentable.

Más competitiva.

Más efectiva.

Se adapte a las nuevas y cambiantes situaciones del mercado.

El sistema de calidad involucra todas las fases de vida de un producto y su proceso, desde la

identificación inicial de necesidades y los requerimientos del mercado hasta la satisfacción de

estos requisitos considerando las etapas que a continuación se mencionan.

Mercadotecnia.

Ventas.

Diseño y desarrollo del producto.

Planeación y desarrollo de los proceso.

Adquisiciones.

Producción y suministros de servicios.

Verificación

Empaque y almacenamiento

Distribución.

Instalación y puesta en marcha.

Asistencia técnica y servicio.

Seguimiento posterior a la venta.

Disposición o reciclaje al final de su vida.

El interés por implantar un sistema de calidad puede surgir de:

La necesidad para que sobreviva la organización

Por el requerimiento de un cliente.

Por necesidades del negocio.

Por cualquier miembro de la organización

Por la alta dirección.

35

Terminología

La familia ISO 9000 es un conjunto de normas internacionales y guías de calidad que han tenido

una reputación mundial como base para establecer sistemas de gestión de calidad.

Figura 3.1.Proceso de gestión de calidad

Gestionar los procesos a través del sistema de calidad consiste en una serie de pasos

encaminados a la satisfacción del usuario. Respecto a los términos que se establecen en ISO

9000, cabe destacar que estas últimas han sido simplificadas para mayor claridad agrupándose

los términos relativos a: calidad, gestión, organización, proceso y producto, características,

conformidad, documentación, examen, auditoria y el aseguramiento de la calidad para los

procesos de la medición.

Sistema de Gestión: Establece la política y los objetivos.

Sistema de Gestión de la calidad: Dirige y controla una organización con respecto a la calidad.

Gestión de la Calidad

Para: Mejorar permanentemente Aseguramiento interno

Aseguramiento externo

Resultado de: Proceso contra actual entre las dos partes sistema evaluado por el cliente. Sistema evaluado por tercera parte

Causas principales

Por motivo de la dirección Por motivo de parte exterior

interesada

Gestión de Certificación

36

Marco institucional a nivel nacional e internacional

El organismo británico British Standard Institución ha sido la fuerza impulsora de las normas

destinadas a administrar sistemas de aseguramiento de calidad.

Originalmente diseñó un grupo de normas al que llamó serie "BS 5750". Esta serie de normas

describen las funciones de la actividad que deben tomarse en cuenta en un sistema de

aseguramiento de la calidad. La Internacional Standars Organisation (ISO) que el organismo

responsable para la normalización a escala mundial con una agrupación hasta la fecha de 91

países.

El Comité Técnico 176 (ISO/TC 176) se formó en 1979 para armonizar la creciente actividad a

nivel mundial en administración y aseguramiento de calidad. La nueva familia ISO 9000 se volvió

vigente a partir del 15 de diciembre del 2000 y sustituye a la versión 1994, cuya vigencia fue hasta

el 14 de diciembre del 2003.

Familia y estructura de las normas

La estructura de acción de las normas de aseguramiento de la calidad ISO serie 9000 es una

evolución que puede resumirse en los siguientes pasos:

1. El cliente inspecciona los bienes entregados por el proovedor evaluando la calidad del

producto.

2. Cuando el mercado pasa a manos de los compradores estos van aumentando sus exigencias

respecto de calidad es decir calidad total, fecha de entrega, precio, etc.

3. Comienzan a realizarse técnicas de control en la recepción, a los proveedores que

entregaban bien se les dió la categoría de Calidad Certificada.

4. El comprador comienza a observar cómo se desarrolla la actividad del proveedor e inclusive a

quien le provee los insumos. La razón de esta intervención es que unicamente auditando el

sistema de calidad se asegura la continuidad y la economía de los procesos. Es el comienzo de

las auditorías privadas.

5. Esto es costoso para el cliente ( que debe pagar las auditorías) y para el proveedor que debe

atender muchas auditorías de cada uno de los clientes. Se piensa así en la certificación por

terceros asegurando al cliente el sistema de calidad con auditorías periódicas.

6. A fin de facilitar el control del cliente sobre el proveedor, a unificar criterios entre distintos

clientes y lograr que los sistemas de aseguramiento de calidad sean auditables es que se

generan las normas de aseguramiento de calidad.

37

7. La verificación del sistema del proveedor contra un sistema normalizado de aseguramiento de

calidad es realizada por organismos externos a las partes (proveedor-cliente) denominadas

Registradoras. Este mecanismo unifica requerimientos y optimiza costos.

8. La necesidad de generar confiabilidad en las Registradoras produjo la aparición de los

Organismos de Acreditación, generalmente instituciones estatales.

La serie de normas ISO destinadas al aseguramiento de la calidad esta formada por distintas

normas armonizadas entre sí. Las mismas son:

ISO 9000. Cumple el papel de eje distribuidor y distribuidor del sistema. Expone el alcance real

de la serie. Define la filosofía general de las normas los distintos tipos, niveles y pautas para la

aplicación de las distintas normas.

En las normas se pueden encontrar especificaciones técnicas o criterios precisos para ser

utilizados de tal forma que se asegure que los materiales, productos, procesos y servicios sean

adecuados para su uso, especialmente en el caso de empresas exportadoras. Para ello ISO ha

establecido cerca de 12000 normas, vigentes actualmente en todo el mundo, generadas por

consenso gracias a la participación de los organismos de normalización integrados por los comités

de los países miembros, tanto plenos como correspondientes y suscritos.

Debido al avance tecnológico, al desarrollo de nuevos materiales y métodos, así como a los

nuevos requerimientos de calidad y seguridad, se hace necesaria una revisión periódica de la

mayoría de las normas internacionales, no mayor a cinco años. El énfasis se localizara

principalmente en las normativas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. El resto de las normas se

refieren a los lineamientos que se deben conservar al momento de realizar planeación y el proceso

de consecución de la certificación, particularmente en el control de la calidad y el proceso de

auditoria. Varios de estos puntos son desarrollados dentro de los lineamientos internos de cada

una de las normas de certificación.

Existen diversos organismos de certificación acreditados por la Entidad Mexicana de Acreditación,

como:

- ABS Quality Evaluation (ABS)

- Asociacion Nacional de Normalizacion y Certificacion en el Sector Eléctrico (ANCE)

- Bureau Veritas Quality International Mexicana (BVQI)

- Calidad Mexicana Certificada (CALMECAC)

- Factual Services (FS)

- International Certification of Quality Systems (IQS)

38

- Instituto Mexicano de Normalizacion y Certificacion (IMNC)

- Normalizacion y Certificación Electrónica (NYCE)

- Organismo Nacional de Normalización y Certificación de Construcciones y Edificaciones

(ONNCCE)

- Quality Management Insitute (QMI)

- Sociedad Mexicana de Normalizacion y Certificacion (NORMEX)

- Societe Generale de Surveillance de México (SGS)

- TÜV Rheinland de México (TÜV)

Existen también otros organismos de certificación extranjeros operando en México que han sido

acreditados en sus países de origen.

Modelo para la evaluación de los sistemas de gestión de calidad

Los tres modelos de sistema de calidad sirven para demostrar el cumplimiento de los

requerimientos adecuados, la aprobación o registro para el caso de los proveedores, para la

implantación del sistema ante los clientes y además, brindar una guía para la gestión interna.

Estos modelos se encuentran en las siguientes normas:

ISO 9001:1994 Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño,

desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa. Esta norma determina los requisitos

que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de un proveedor, al asumir toda la

responsabilidad, desde el diseño hasta el servicio, posventa, de tal modo que se prevenga el

suministro en todas las etapas de producción no conformes.

39

CAMBIOS EN LAS NORMAS ISO 9000

Câmbios relevantes entre ISO 9001:2008 e ISO 9001:2000

CLAUSULA MODIFICACIÓN

0.4 Compatibilidad con otros sistemas de gestión

Se indica que los cambios son derivados para hacer compatible esta norma con la ISO 14001:2004.

1.1 Generalidades Clarifica que el término “producto” incluye al producto intermedio.

Indica que los estatutos y requerimientos regulatorios se expresan como requisitos legales.

3 Términos y definiciones Se elimina la referencia a la cadena de suministro (proveedororganizacióncliente).

41. Requisitos generales Nota sobre los procesos contratados externamente.

Nota sobre el tipo de control sobre procesos contratados externamente.

Relación con la clausula 7.4 Compras.

Aclaración acerca de que los procesos contratados externamente siguen siendo responsabilidad de la organización y deben ser incluidos al sistema de gestión.

4.2.1 Generalidades Aclaración que se incluyen los registros dentro de la documentación del sistema de gestión de calidad.

Especifica que se pueden combinar los procedimientos requeridos de forma obligatoria.

Aclara que los requisitos de ISO 9001 pueden ser cubiertos por más de un procedimiento.

4.2.3 Control de documentos

Aclaración acerca de que solo se deben controlar los documentos de origen externo relevantes para los procesos a certificar.

4.2.4 Control de registros Cambia la descripción únicamente para alinearse a ISO 14001.

5.5.2 Representante de la dirección

Especifica que el representante de la alta dirección debe ser miembro de la organización.

6.2.1 Generalidades Aclara que los requisitos de competencia son relevantes únicamente para el personal involucrado en el sistema de calidad.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

Especifica que las actividades de entrenamiento son proporcionadas en caso de que aplique.

Se modifica el texto de “la evaluación de la eficacia de las acciones tomadas” por “debe de asegurarse que se alcanza la competencia necesaria”.

6.3 Infraestructura Se incluyen los sistemas informáticos como ejemplo de infraestructura.

6.4 Ambiente de trabajo Clarifica que este requisito se refiere a las condiciones bajo las que se desempeñan las actividades e incluye por ejemplo condiciones físicas, ambientales y otros factores como ruido, temperatura y humedad.

40

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto

Se aclaran que las actividades después de la entrega incluye: garantias, obligaciones contractuales como mantenimientos, servicios suplementarios como reciclaje y disposición de residuos.

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

Especifica que la revisión, verificación, validación del diseño y desarrollo tienen distintos propósitos. Estos deben conducirse y registrarse por separado o en cualquier combinación conveniente para el producto y la organización.

7.3.3 Resultado del diseño y desarrollo

Se aclara que la información necesaria de producción y prestación del servicio incluye la preservación del producto.

7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

Especifica que aplica cuando las deficiencias se hacen aparentes a consecuencia de la incapacidad de dar seguimiento y medición sobre el producto o servicio.

7.5.4 Propiedad del cliente Explica que la propiedad intelectual y los datos personales deben ser considerados como propiedad del cliente.

7.6 Control del equipo de seguimiento y medición

Cambia el titulo “dispositivos” por “equipo”.

Nota aclaratoria acerca del uso de sistemas informáticos “la confirmación de la capacidad de los sistemas informáticos para satisfacer la aplicación deseada pudiera incluir su verificación y el manejo de su configuración para mantenerse en uso.

8.2.1 Satisfaccion del cliente

Nota para explicar que el seguimiento a la percepción del cliente puede incluir datos de fuentes como encuestas de satisfacción de clientes, datos sobre la calidad del producto en la entrega al cliente, encuestas de opinión, análisis de negocios perdidos, felicitaciones y reportes de distribución y ventas.

8.2.2 Auditoria interna Especificación acerca de la generación de correcciones o acciones correctivas para eliminar las causas de las no conformidades detectadas.

Referencia a la ISO 19011 como documento guía.

8.2.3 Seguimiento y medicion de los procesos

Nota que aclara que cuando se decida en los métodos apropiados, la organización debería considerar el impacto en la conformidad de los requisitos del producto y en la efectividad del sistema de gestión de calidad.

Como un plus en las auditorias se revisaran estas adecuaciones a la norma, sin embargo no se

derivarán no conformidades hasta que inicie la vigencia de la ISO 9001:2008 y cualquier hallazgo

será documentado como potencial de mejora.

41

En la siguiente tabla se identifica la correspondencia entre los anteriores requisitos de la norma ISO 9000:1994 sobre los requisitos de la norma .ISO 9000:2000

Correspondencia de las normas ISO 9000:1994 y la 2000

Requisitos ISO 9000:2000 Requisitos ISO 9000:1994

0

0.1

0.2

0.3

1 1

1.1

1.2

2 2

3 3

4

4.1 4.2.1

4.2 4.2.2

5

5.1 4.1 + 4.1.2.2 + 4.2.1

5.2

5.3 4.1.1

5.4 4.1.1

5.5

5.5.1 4.1.1 + 4.2.1

5.5.2 4.2.3

5.6

5.6.1

5.6.2 4.1.2 + 4.1.2.1

5.6.3 4.1.2.3

42

5.6.4

5.6.5 4.2.1

5.6.6 4.5

5.6.7 4.16

5.7 4.13

6 4.1.2.2

6.1 4.1.2.2

6.2

6.2.1 4.1.2.1

6.2.2 4.18

6.3 4.9

6.4 4.9

6.5

7

7.1 4.2.3 + 4.9 + 4.10 + 4.15 + 4.19

7.2

7.2.1

7.2.2 4.3

7.2.3

7.3 4.4

7.3.1 4.4.2 + 4.4.3

7.3.2 4.4.4

7.3.3 4.4.5

7.3.4 4.4.6

7.3.5 4.4.7

7.3.6 4.4.8

7.3.7 4.4.9

7.4

43

7.4.1 4.6

7.4.2 4.6

7.4.3 4.6

7.5

7.5.1 4.9 + 4.10 + 4.19

7.5.2 4.8

7.5.3 4.7

7.5.4 4.115

7.5.5 4.9

7.6 4.11

8

8.1 4.1 + 4.20

8.2

8.2.1

8.2.1.1

8.2.1.2 4.17

8.2.2 4.20

8.2.3 4.10 + 4.20

8.3 4.13

8.3.1

8.3.2 4.13

8.4 4.14 + 4.20

8.5 4.13 + 4.9 + 4.14

8.5.1 4.14

8.5.2 4.14

8.5.3

Fuente Organzación Internacional de Estandares ISO 9000:2000 y el instituto Mexicano de Normalización y Certificación, A.C.

44

3.2 Los Sistemas de Gestión de Calidad Certificados

En la actualidad, existe una gran controversia en el entorno empresarial sobre la conveniencia de

implantar la ISO 9000 en las organizaciones. Algunas de las preguntas que los directivos de

empresas industriales de bienes y servicios se platean.

¿Implica la implantación de las ISO 9000 la creación de burocracia adicional?

¿Representa la obtención de la certificación ISO 9000 algo más que una estrategia de

marketing?

Constituye la ISO 9000 una buena etapa del camino hacia la calidad total o es

contraproducente?

Existe una reducción de costos asociada a la implantación de la ISO 9000, o se trata de una

gasto que se ve obligada a realizar la organización ( como imposición de sus clientes, debido a

que el competidor principal se ha certificado ,etc)

¿Cómo debe de implantarse la ISO 9000 para que constituya una base solida de la futura

puesta en marcha de un proyecto de calidad total en la empresa?

Por lo antes expuesto, la certificación es: “la actividad que permite establecer la conformidad de

una determinada empresa producto o servicio con los requisitos definidos en normas o

especificaciones técnicas.”(Ley de Industria 21, 16 de julio de 1992.)

¿Qué se certifica?: se pueden certificar, productos, sistemas de calidad, procesos o servicios. Las

certificaciones más extendidas son las de productos y sistemas de calidad.

Certificación de productos: es verificar que sus propiedades y características están de acuerdo con

las normas y especificaciones técnicas que le son de aplicación.

Certificación de sistemas de calidad: es el conjunto formado por la estructura organizativa de la

empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para poner en práctica la

gestión de calidad.

Mediante la certificación de sistemas de calidad, el organismo de certificación declara haber

obtenido la confianza adecuada en la conformidad del sistema de calidad de la empresa

debidamente identificada con algún modelo de sistema de calidad, los modelos más conocidos y

por lo tanto de los que existe una mayor actividad de certificación son los descritos en las normas

de la serie ISO 9000.

45

¿Cómo se certifica?: los organismos de certificación desarrollan esta actividad con imparcialidad,

transparencia y objetividad, Para lo cual disponen de procedimientos para la certificación de los

productos, servicios y sistemas de calidad. Estos procedimientos describen los procesos de la

concesión de la certificación. En la certificación de productos, además del organismo de

certificación, pueden participar laboratorios de ensayo y entidades de inspección.

En la certificación de sistemas de calidad, el organismo de certificación suele pedir que junto con

el cuestionario de solicitud de certificación se remitan algunos documentos del sistema de gestión

de calidad (manual de calidad, listado de procedimientos). Posteriormente, el organismo revisa el

cuestionario de solicitud y la documentación remitida. Si esta conforme al modelo del que se

solicita la certificación, el organismo y la empresa acuerda las fechas en las que se realizará la

auditoria del sistema de calidad de la empresa.

Una vez realizada ésta, en el caso de que existan no conformidades, la empresa tendrá que

planificar las acciones correctoras oportunas. Finalmente, el organismo de certificación con los

resultados de la auditoria y la planificación de acciones correctoras, toma la decisión sobre la

concesión de la certificación.

Lo expuesto a continuación (figura 3.2), son las líneas generales en las que se suelen basar los

organismos para certificar sistemas de calidad.

Los procesos clave de la empresa se establecerán por el equipo directivo, que habrá constituido

en grupo de dirección del proyecto de implantación de las ISO 9000 o comité de calidad. Las

actividades de los procesos clave se detallarán, dando origen a subprocesos de los anteriores.

Cada subproceso se describirá mediante al proceso correspondiente.

El conjunto de procedimiento constituirá el manual de procedimientos, el detalle de alguno de

éstos llevará a instrucciones de trabajo. Si no existiese proceso ligado a algún requisito, como

podría ser el de auditorías internas, se procederá al diseño del proceso correspondiente. El

conjunto constituirá el manual de procedimientos, el detalle de alguno de estos llevará a

instrucciones de trabajo.

En paralelo al manual de procedimientos se irá desarrollando el manual de calidad, en el que

estará la política de calidad, el organigrama y una síntesis de la forma como la empresa satisface

los diferentes requisitos de la ISO 9000.

La forma de implantar el modelo ISO 9000 con base en procesos, anteriormente descrita,

establece el fundamento del trabajo por proceso de la empresa y por ende de su futuro camino

46

hacia la calidad total. La organización puede realizar el proceso de implantación anterior

únicamente con sus propios recursos, o con el apoyo de consultores externos y una vez que la

empresa, considere que ya tiene implantada la ISO 9000, requerirá los servicios de una entidad

certificadora, para que de fe de este hecho, emitiendo el correspondiente documento.

Si el desarrollo e implantación de los procedimientos se realizará sin partir de los procesos

operativos de la organización, se caería en un tipo de implantación burocrática, lo que significaría

que todo el esfuerzo se dirige hacia la obtención de un diploma de empresa certificada, que pueda

utilizarse como instrumento de mercadotecnia.

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Tal como se ha comentado anteriormente, el aseguramiento de calidad queda contenido dentro

del concepto más amplio de calidad total coherente; con lo anterior, el modelo ISO 9000 de

aseguramiento de sistemas de calidad quedará contenido en el modelo europeo de calidad.

La implantación de un sistema de calidad de acuerdo con el modelo ISO 9000 constituye una

excelente oportunidad para que las compañías reduzcan sus costos asociados a fallas internas y

externas y creen la base para la mejora continua de la satisfacción de sus clientes.

La posibilidad de utilizar la obtención de la certificación como herramienta mercadológica, aunque

licita, no debe constituir nunca el objetivo primordial de la implantación. El enfoque que se dé a la

implantación de la ISO 9000 va a ser fundamental para que dicha oportunidad se convierta en

realidad o se pierda al caer una burocracia adicional. Para la implantación de un sistema de

calidad se sugieren las siguientes etapas:

Diagnostico: en esta etapa inicial se determinan los recursos con los que se cuenta; la

conveniencia de contratar un asesor externo, desarrollar personal internamente o ambos, a si

como detectar la interferencia de algún proyecto y detectar el compromiso del personal.

Planeación en esta etapa se definen los tiempos de cada una de las actividades a realizar que

serian los siguientes puntos.

Capacitación; en esta etapa, generalmente, se inicia con un curso de sensibilización para todo

el personal para que conozcan el alcance de proyecto y lo que se espera de cara área. En el

transcurso del proyecto se deben impartir diferentes cursos de acuerdo con la necesidad de cada

organización.

Documentación: en esta etapa se establece por escrito, a través de manuales de calidad, cada

una de las políticas de la organización y su manera de cumplir la norma o estándar. También se

definen los procedimientos e instrucciones de trabajo de los procesos operativos. La pregunta de

47

hasta dónde o que tan detallado se van a documentar los procedimientos va a depender del tipo

de organización

Implantación: en esta etapa se llevan a la práctica todas las políticas definidas y los

procedimientos desarrollados. Es una de las etapas más difíciles porque involucra la participación

de todo el personal.

Auditorías internas: en esta etapa, personal de la misma empresa realiza auditorias para

detectar evidencias sobre incumplimientos en la documentación, en los registros o en el

conocimiento del personal. Las auditorías internas son un ejercicio para conocer el grado de

aplicación del sistema y detectar oportunidades de mejora. Ésta etapa es la límite para seleccionar

una compañía certificadora una vez que la empresa esté lista para recibir una auditoria.

Preauditoria. En esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora para evaluar el

grado de cumplimiento del sistema de gestión de calidad. Las preauditorias son una auditoria de

certificación real, sólo que no tienen validez para el registro. Esta sirve como un sano ejercicio de

preparación para la certificación, algunas de las organizaciones no realizan esta evaluación, pero

es recomendable para ubicar en que parte del proceso está débil.

Certificación. En esta etapa se realiza la visita de la compañía certificadora para evaluar el

grado de cumplimiento del sistema de calidad y los resultados de esta tienen valides de

acreditación. En el caso de cumplir con todos los requisitos, el organismo certificador emite una

constancia con duración de 3 años y bajo la condición de mantener el sistema de calidad. Una vez

certificada la organización se tiene que volver a certificar al 3er año.

Visitas de seguimiento: en esta etapa se realizan las visitas acordadas con el organismo

certificador, normalmente se realizan 2 visitas al año, pero el requisito mínimo es al menos una

visita anual.

La necesidad de integrar un sistema de gestión de calidad surge a partir del estudio que se realiza

al personal de la empresa a todos niveles, para poder reunir al grupo de trabajo que se encargara

de este nuevo proyecto.

48

Figura 3.3. Diagrama de formación y capacitación

Diferentes aspectos que identificaran a cada uno de los integrantes de equipo de trabajo, pero es

indispensable que si alguno de ellos desempeñara alguna función y no posee el conocimiento

necesario, se tiene que someter a una capacitación de acuerdo a las funciones que se le

encomienden.

Formación humana. La calidad es una cuestión de equipo,

de actitudes, e interrelaciones personales

Comunicación: Crear un sistema de comunicación e información; pregunta básica ¿existe

comunicación en la empresa?

Delegar, dar participación: otorgar para poder decidir, aportar

sugerencias y aconsejar mejoras con un método reglamentario

Responsabilidad: No es posible sin formación previa

Excelencia: Calidad

Dirección de reuniones. Técnica de resolución de problemas Toma de decisiones. Fijación y control de objetivos Técnicas de dirección, mando y liderazgo Herramientas para la calidad

Se debe entender y reciclar a todos los niveles de la organización

Formación técnica. Ayuda a reducir los fallos del

sistema, sin necesidad de aludir la palabra calidad

49

La formación técnica y humana, es la base del buen principio de este proyecto, el cual encierra

comunicación y responsabilidad para poder tener la capacidad de tomar una decisión acertada en

cualquier momento. En la figura 3.4 se muestran los pasos o requisitos para formar el grupo de

trabajo que se encargara del buen funcionamiento del sistema de gestión que se implante, por su

puesto con el objetivo común la calidad.

Procesos de implantación de la norma de calidad ISO 9000

La familia de normas ISO 9000 proporciona un sistema de núcleo genérico de normas para ayudar

a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implantación y operación de sistemas de calidad.

Específicamente la norma ISO 9000:2008 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de

calidad, así como la terminología para esta disciplina. El sistema de gestión de calidad de una

organización está influenciado por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus prácticas

específicas, y por lo tanto varía de una organización a otra. Un sistema de gestión de calidad

asesora a la organización para analizar los requisitos del cliente, contar con el personal capaz y

motivado, definir los procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlas bajo

control.

La organización debe tomar en cuenta los requisitos de los clientes ya que no son homogéneos ni

estáticos, por lo tanto, deben mejorar continuamente sus procesos y sus productos. Un sistema de

este tipo es el modo más eficaz hasta ahora ideado que proporciona el marco de referencia para la

mejora continua con objeto de satisfacer a los clientes. La familia de normas ISO 9000, en su

conjunto, ha demostrado su eficiencia con la reducción de costos de operación, mejor control de

los procesos, mejor calidad en los productos y servicios, sobre todo, mayor participación en el

mercado, llámese nacional o internacional.

50

Figura 3.4. Diagrama de definición de los métodos de trabajo.

51

3.3 El Enfoque de procesos

La norma ISO 9000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos que cuando se

desarrolla, implementa y mojara la eficacia de un sistema de gestión para la calidad, para

aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas

actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de

permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados se puede considerar como un

proceso.

Figura 3.5. Diagrama de procesos de la norma ISO 9000

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e

interacción de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado

en procesos”.

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos presenta los vínculos entre

los procesos de los capítulos de la norma ISO 9001 en los capítulos 4 a 8. Los clientes juegan un

papel significativo para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la

satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la percepción del cliente

52

acerca de que si la organización ha cumplido sus requisitos. De igual manera se aplica la

metodología conocida como planificar, hacer, verificar y actuar durante el proceso.

Responsabilidad de la dirección

1. La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e

implementación de un sistema de gestión de la calidad, así como la mejora continua:

Comunicando la importancia de satisfacer los requisitos del cliente, legales y

reglamentarios.

Asegurando que se establezcan objetivos de calidad.

Asegurando la disponibilidad de recursos. (5.1)

2. La alta dirección debe asegurase de que los requisitos del cliente se determinan con el

propósito de aumentar la satisfacción del cliente. (5.2)

3. La alta dirección debe asegurarse de que la política de calidad:

Es adecuada al propósito de la organización

Incluye un compromiso de cumplir con los registros y de mejorar continuamente la eficacia

del sistema

Proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad.

Es comunicada y entendida dentro de la organización

Es revisada para su continua adecuación (5.3)

4. La alta dirección debe asegurarse de que la planificación del sistema de gestión de la calidad

se realiza con el fin de cumplir con los requisitos del PROCESO, así como los objetivos de calidad.

(5.4.2)

5. La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras

responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad.

6. La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación

apropiados dentro de la organización. (5.5.3)

7. La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de la calidad de la organización, para

asegurase de su conveniencia y eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las

oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la

calidad. (5.6.1)

53

Entradas del sistema

1. La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para:

Implementar y mantener el sistema de gestión de calidad

Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. (6.1)

2. La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para

lograr la conformidad con los requisitos del producto. (6.3)

3. La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la

conformidad con los requisitos del producto. (6.4)

4. La organización debe determinar los requisitos para el producto. (7.1-a)

5. La organización debe determinar la necesidad de establecer procesos, documentos y

proporcionar los recursos específicos para el producto. (7.1-b)

6. La organización debe determinar:

Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades

de entrega y las posteriores a las mismas

7. Los requisitos no especificados por el cliente pero necesarios para el uso especificado o para el

uso previsto. (7.2.1)

8. Cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de los requisitos, la

organización debe confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación. (7.2.2)

9. La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. (7.3.1)

10. La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades necesarias

para asegurase de que el producto comprado cumple con los requisitos de compra especificados.

(7.4.3)

11. Cuando el cliente quiera llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, la

organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la verificación

pretendida y el método de liberación del producto (7.4.3)

54

12. La organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son

propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. (7.5.4)

Proceso

1. La organización debe identificar los procesos necesarios para el sistema de calidad y su

aplicación a través de la organización. (4.1)

2. La organización debe determinar la secuencia e interacción de dichos procesos. (4.1)

3. La organización debe determinar los criterios y métodos necesarios para asegurase de que

tanto la operación como el control de los procesos sean eficaces. (4.1)

4. La organización debe asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesaria para

apoyar la operación de los procesos. (4.1)

5. La organización debe realizar el seguimiento, medición y análisis de los procesos. (4.1)

6. La organización debe implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos. (4.1)

7. La organización debe documentar el sistema de gestión de calidad.(4.2)

8. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios.

9. El personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con

base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. (6.2.1)

10. La organización debe revisar los requisitos relacionados al producto antes de que la

organización se comprometa a proporcionar un producto al cliente. (7.2.2)

11. En las etapas adecuadas debe realizarse revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo para

el cumplimiento de los requisitos. (7.3.4)

12. Los cambios de diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse registros. (7.3.7)

55

13. La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación de servicio

donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o

medición posteriores. (7.5.2)

14. La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los requisitos.

Se identifica y controla para prevenir su uso o entrega intencional. (8.3)

15. La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

(8.5.1)

16. La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades

potenciales para prevenir su incurrencia. (8.5.3)

Salidas del sistema

1. La información para la revisión por la dirección debe incluir la retroalimentación del cliente,

desempeño de los procesos y conformidad del producto. (5.6.2)

2. Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y acciones

relacionadas con la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. (5.6.3)

3. La organización debe determinar los registros necesarios para proporcionar evidencia de que

los procesos de realización del producto resultante cumplen con los requisitos. (7.1-d)

4. La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación

con los clientes relativas a:

Información del producto

Consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo modificaciones

Retroalimentación del cliente, incluyendo quejas. (7.2.3)

5. La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto. (7.3.1)

6. La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso interno y la

entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la identificación, manipulación,

embalaje, almacenamiento y protección. (7.6)

7. La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, los dispositivos de

medición y seguimientos necesarios para proporcionar la evidencia de conformidad del producto.

Con los requisitos determinados. (7.6)

8. La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis

y mejora necesarios para:

Demostrar la conformidad del producto.

56

Mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad. (8.1)

9. La organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la percepción del

cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. (8.2.1)

10. La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, la medición de los

procesos del sistema de gestión para la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de

los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados

planificados, deben llevarse a cabo las correcciones y acciones correctivas, según sea

conveniente para asegurar la conformidad del producto. (8.2.3)

Complementarias

1. La organización debe establecer y mantener un manual de calidad actualizado que incluye:

El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justificación de

cualquier exclusión.

2. Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o

referencia de los mismos.

3. Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad.

(4.2.2)

4. Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los

registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo a los requisitos

citados en (4.2.4)

5. Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad

con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los

registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse

un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el

almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los

registros. (4.2.4)

6. La organización debe:

Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a

la calidad del producto.

Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades.

Evaluar la eficiencia de las acciones tomadas

Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencias.

(6.2.2)

7. La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la

conformidad con los requisitos del producto. (6.4)

57

8. La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la comunicación

con los clientes, relativas a:

La información sobre el producto

Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones.

La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas. (7.2.3)

9. La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple con los requisitos de

compra especificados. (7.4.1)

10. La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo, cuando se

apropiado:

Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos.

Requisitos para la calificación del personal.

Requisitos del sistema de gestión de la calidad. (7.4.2)

11. La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio

donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o

medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan

aparentes únicamente después de que el producto este siendo utilizado o se haya prestado el

servicio (7.5.2)

12. Cuando sea apropiado la organización debe identificar el producto por medios adecuados, a

través de toda realización del producto. (7.5.3)

13. La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas (8.2.2)

14. La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.

(8.5.1)

15. La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de no conformidades con

objeto de prevenir que vuelva a ocurrir (8.5.2)

16. La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no conformidades

potenciales para prevenir su ocurrencia. La acciones preventivas deben ser apropiadas a los

efectos de los problemas potenciales. (8.5.3)

El enfoque de los procesos permite visualizar lo que el cliente espera recibir por lo que está

dispuesto a pagar en función del valor percibido. Desde este punto de vista la calidad equivale a

"orientación de la empresa hacia el cliente"; por lo que el enfoque de los procesos se presenta

como un sistema de gestión de la calidad apuntado a la calidad total.

El tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual junto con la competencia interna y

la jerarquización de muchas empresas, han llevado a sus integrantes a estar orientados a su tarea

personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás,

no importa. El enfoque tradicional ha estado orientado del efecto, el beneficio, olvidando su

principal causa inmediata: contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su

esfuerzo en la tarea que tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y

58

especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo.

Aún en los procesos fabriles no es extraño que un operador no sepa, al menos claramente, cómo

contribuye su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún

más frecuente.

En el enfoque de los procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las

tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye

el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso

total y no con su tarea personal (deber).

El enfoque de los procesos se fundamenta en la asignación de un directivo de la responsabilidad

de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización

departamental. Por otro lado, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de un

proceso tiene la obligación del mismo, al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener

autoridad sobre los responsables funcionales.

El enfoque de los procesos se caracteriza por:

Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de

la Empresa.

Reconocer la existencia de los procesos internos:

o Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o

que proporcionan ventaja competitiva.

o Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido

percibido por el cliente.

Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.

Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los procesos (que y para quien

se hacen las cosas) y aquella enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):

o Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a Efectividad parcial).

o Organización en torno a resultados no a tareas.

Asignar responsabilidades personales a cada proceso.

Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de mejora.

Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.

Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas no aleatorias

(Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para hacer predecibles calidad y costo).

Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su variabilidad común

59

Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo y ponerlo en relación con la

evaluación del desempeño personal.

La dificultad no estiba en la componente técnica de esta forma de gestionar una Empresa, sino en

el cambio de actitud de las personas. Los cambios de comportamiento, especialmente en mandos

y directivos, necesarios para gestionar los procesos de la Empresa los resumimos en:

1. Orientación externa hacia el cliente, frente a orientación interna al producto.

2. Compromiso con resultados frente a cumplimiento.

3. Procesos y clientes frente a departamentos y jefes.

4. Participación y apoyo frente a la jerarquía y control.

5. Responsabilidad sobre el proceso frente a autoridad jerárquica funcional.

El principal objetivo del enfoque de los procesos es aumentar los resultados de la Empresa a

través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la

productividad a través de:

Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le resulte agradable

trabajar con el suministrador.

Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir

por el cliente (ejemplo: Información)

Dentro del enfoque como sistema los elementos principales son:

Los procesos claves

La coordinación y el control de su funcionamiento.

La gestión de su mejora.

Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organización funcional tradicional:

o Procesos: De complejos a simples

o Actividades: De simples a complejas.

o Indicadores: De desempeño o resultados.

o Directivo: De controlador a entrenador/Líder

60

Al interior de una norma existe un modelo conceptual (tabla 3.6) que es importante entender. La

norma se refiere a éste como un "modelo de sistema de gestión de la calidad basado en procesos"

puesto que resalta los procesos principales que hacen parte integral de esta norma.

GESTION POR FUNCIONES GESTION POR PROCESOS

Departamentos especializados Departamento forma organizativa

Jefes funcionales

Jerarquía - control

Burocracia - formalismo

Toma de decisiones centralizada

Información jerárquica

Jerarquía para coordinar

Cumplimiento desempeño

Eficiencia: Productividad

Cómo hacer mejor las tareas

Procesos valor añadido Forma estructural de organizar el trabajo

Responsables de los procesos

Autonomía – Autocontrol

Flexibilidad - cambio - innovación

Es parte del trabajo de todos

Información compartida

Coordina el equipo

Compromiso con resultados

Eficacia: competitividad

Qué tareas hacer y para qué

Tabla 3.6 Gestiones

Es probable que estos procesos ya existan en la organización, aunque puede que no se hayan

visto antes de manera particular. Este modelo adopta el concepto de que la calidad empieza y

termina en el cliente. El modelo vincula los elementos de aseguramiento de la calidad con mejora

continua y gestión de la calidad total (Ciclo de Deming)

61

3.4 Las evidencias del SGC (Sistema de Gestión de Calidad)

Las evidencias de un sistema de gestión de calidad son respaldadas por una estructura jerárquica

de documentación que, por lo general, se organizan en niveles que dependerán de la complejidad

del sistema que pretenda manejar la empresa. Esta estructura rara vez excederá 4 niveles.

La estructura o las evidencias del sistema de calidad se compone de:

1. Manual de calidad.

2. Procedimientos del sistema.

3. Instrucciones de trabajo.

4. Registros.

El manual de calidad debe referirse a procedimientos documentados del sistema de calidad,

destinados a planificar y gerencia el conjunto de actividades que afectan la calidad dentro de una

organización. Este manual debe, igualmente cubrir todos los elementos aplicables de la norma del

sistema de calidad requerida para una organización.

También deben ser agregados o referenciados al manual de calidad aquellos documentos

relativos al sistema de la calidad, que no son tratados en la norma seleccionada para el sistema de

calidad pero que son necesarios para el control adecuado de las actividades.

Los manuales de calidad son elaborados y utilizados por una organización para:

Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la organización

Describir y aplicar un sistema de calidad eficaz

Suministrar el control adecuado de las practicas y facilitar las actividades de aseguramiento.

Suministrar las bases documentales para las auditorias.

Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de calidad.

Presentar el sistema de calidad para propósitos externos.

Aunque no hay una estructura ni formato requerido para los manuales de calidad, existen métodos

para asegurar que el tema esté orientado y ubicado adecuadamente; uno de éstos sería

fundamentar las secciones del manual de calidad con los elementos de la norma que rige el

sistema el sistema

El manual de calidad, en cualquier empresa u organización, tiene que haber sido elaborado para

cumplir con un objetivo triple:

62

1. Ser un documento rector dentro de la organización, porque describe de forma general las

políticas y los objetivos de la empresa, además de las responsabilidades de los integrantes para

cumplir con esas políticas y objetivos trazados.

2. Es el mejor método para mostrar a clientes actuales y potenciales la organización, sus

compromisos con la calidad y la manera de operar de la empresa, con toda la transparencia que el

caso amerite, así reforzar su confianza y mejorar las relaciones.

3. Es el documento básico de referencia para que cualquier organismo certificador acreditado

realice auditorias de tercera parte

De los 3, el primero es definitivamente el principal, es la base para la elaboración de los

procedimientos e instructivos, es el soporte para la ejecución de las actividades y los trabajos y es

el cimiento para el desarrollo de los programas de capacitación en el ámbito especifico de la

cultura de calidad.

Manual de Procedimientos

Manual: es un documento que integra lo sustancial de un tema de estudio, da una visión integra y

proporciona información básica y concisa sobre la materia.

Un manual de procedimientos es el documento administrativo integrado por un conjunto de

procedimientos interrelacionados, que pueden corresponder a un área específica o a la totalidad

de una dependencia.

En este caso, los procedimientos son una serie de actividades relacionadas entre si,

cronológicamente, que muestran la forma establecida en que se realiza un trabajo determinado,

explicando en forma clara y precisa quien, que, como, cuando, donde y con que, se realiza cada

una de las actividades. Los procedimientos deben estar integrados por: objetivo, normas de

operación, descripción narrativa, diagramas de flujo, formatos y demás documentos que describan

las actividades que se realizan para la ejecución de un trabajo determinado.

La actividad será entonces el conjunto de operaciones afines y sucesivas que son ejecutadas por

una unidad responsable para la realización de un trabajo determinado.

Operación será cada una de las acciones físicas y mentales necesarias para ejecutar una

actividad o labor determinada.

Unidad responsable será el individuo, puesto u órgano administrativo académico que participa en

las actividades descriptivas en el procedimiento.

63

Importancia de los manuales de procedimientos son:

Orienta acerca de la manera de ejecutar un trabajo determinado.

Establece los lineamientos y mecanismos para la correcta ejecución de un trabajo

determinado.

Contribuye a dar continuidad y coherencia a las actividades que describe.

Delimita responsabilidades y evita desviaciones arbitrarias o malos entendidos en la ejecución

de un trabajo determinado.

Facilita la supervisión del trabajo y proporciona a los jefes los elementos necesarios para

verificar el cumplimiento de las actividades de sus subordinados.

Sirve para lograr la agilización, simplificación, automatización o desconcentración de las

actividades que se llevan a cabo en las dependencias.

Los procedimientos documentados del sistema de calidad deben formar la documentación básica

utilizada para la planificación general y la gestión de las actividades que tienen impacto sobre la

calidad, también deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de la

calidad. Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e

interrelaciones del personal que dirige, efectúa y verifica el trabajo que afecta la calidad, cómo se

deben efectuar las diferentes actividades, la documentación se debe utilizar y los controles que se

deben aplicar.

Cada procedimiento documentado debe abarcar una parte del sistema de calidad, tal como un

elemento completo del sistema de calidad o una parte de este, o una secuencia de actividades

interrelacionadas ligadas con más de un elemento del sistema de calidad.

El usuario es quien determina la cantidad de procedimientos documentados, el volumen de cada

uno y la naturaleza de su formato dependiendo de la complejidad de las instalaciones, la

organización y la naturaleza de la empresa.

Los procedimientos documentados contribuyen también a la aplicación eficaz del sistema de la

calidad establecida en los objetivos siguientes: reducir la variación de los parámetros al mínimo,

factibilidad para controlar debidamente los procesos, uniformar los procesos, reducir la

dependencia de personas, definir las necesidades de capacitación.

El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de las tareas y

actividades que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad administrativa,

o de dos o más de ellas. Incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen,

precisando sus responsabilidades y participación. Suele contener información y ejemplos de

64

formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipos de oficina a utilizar y

cualquier otro que pueda auxiliar a correcto desempeño

La empresa puede emplear el manual de procedimientos para proporcionar el panorama general

de su sistema de gestión de la calidad. También se puede incluir:

Actividades de la empresa

Características principales del sistema de gestión de la calidad, incluyendo la interacción entre

procesos

Política de calidad y objetivos de calidad asociados

Declaraciones de responsabilidad y autoridad

Diagrama de flujo

Es la presentación gráfica en que se muestra la secuencia en que se realizan las actividades

necesarias para desarrollar un trabajo determinado, indicando las unidades responsables de su

ejecución. El diagrama de flujo explica a través de símbolos y texto condensado, las actividades

que componen un procedimiento.

Cada diagrama deberá contar con un encabezado, que especifique el nombre del procedimiento

que se describe. Asimismo, cada actividad descrita deberá quedar especificada y cada actividad

debe señalarse por una simbología que ayude a describir su función. La información de cada

acción debe de ser clara y precisa.

Constituye muy buena práctica elaborar, en primera instancia, el procedimiento para preparar

procedimientos, que comprenda tanto el formato que debe ser empleado como una guía detallada

para la redacción de los mismos, finalmente y para dar orden al trabajo realizado, conviene hacer

una clasificación de estos procedimientos, que pueden agruparse en diferentes tipos.

De contabilidad y finanzas

Instrucciones de trabajo

Registros

65

CAPITULO 4 PROPUESTA DE SOLUCIÓN 4.1. Sistema de gestión de calidad Elementos necesarios para elaborar un manual de calidad

Dentro de la tesis se ha desarrollado la creación de un manual de calidad para una empresa en

especifico (ACEROS PLANOS JYC S.A DE C.V.), el software utilizado para la elaboración del

manual se puede utilizar para elaborar otros manuales de diferentes tipos de empresas que

pueden ser de cualquier tipo, no importa su tamaño ni el número de personas que laboren en ella,

este software tiene una interface muy amigable y sencilla de usar, siempre y cuando lo utilicé una

persona que comprenda el vocabulario utilizado y las técnicas de recolección de información

necesarias para llenar los campos dentro del software(vea capitulo 4.3).

Es necesario identificar información específica o particular para la creación del un manual de

calidad, como:

Antecedentes de la empresa

Logotipo

Visión

Misión

Objetivos

Organigrama

Esta información todas las organizaciones la tienen y aunque hay empresas que no la han

identificado o no la tienen plasmada pero si existe, en el caso de que no solo es necesario definir

bajo que esquema trabajaran.

Existen requisitos que son concretos como por ejemplo: presentación, manual, contenido y la

introducción y dichos requisitos pueden ser iguales en los manuales de calidad y aquí es en donde

el software nos apoya ya que este trae de dentro de su estructura.

En la elaboración del manual de calidad de ACEROS PLANOS JYC S.A DE C.V. Se recabo la

siguiente información para llenar los campos del software y obtener el manual de calidad.

66

4.1.- PROCEDIMIENTO SISTEMATICO PARA REUNIR LOS DOCUMENTOS DE PRIMER NIVEL

3.-Terminos y definiciones

4.- Sistema de Gestión de Calidad

1.-Introducción

2.-Objetivo y Campo de aplicación

Organigrama.

Productos.

Diagrama de procesos.

Aplicación de los productos.

Términos que sean aplicables al producto o servicio.

Requisitos Generales (Pirámide documental).

Alcance del Sistema de Gestión de Calidad.

Control de documentos.

Control de registros.

5.- Responsabilidades de la dirección

Compromiso de la dirección

Enfoque al cliente

Política de calidad

Objetivos de calidad.

Planificación del SGC

Responsabilidad y Autoridad

Representante de la Dirección6.- Gestión de los

recursos Competencia toma de conciencia y formación

7.- Realización del producto

Proceso de compras

Información de compras

Verificación de los productos comprados

Producción y prestación del servicio

Validación de los Procesos

Preservación del producto

Control de dispositivos de medición

8.-Medición, análisis y mejora.

Satisfacción del cliente

Auditorías Internas

Seguimiento y medición de los procesos

Control del producto no conforme

67

4.2 Planeación en tiempo y forma para la estructura de las evidencias para el sistema de gestión.

68

4.3 Aplicación del software 1 El primer paso es dar doble click sobre el icono de diseño de auto gestión para iniciar la aplicación del software.

2.-Después de lo anterior aparecerá esta pantalla en la cual indica que está cargando el software.

3.-Una vez que el software a cargado completamente por seguridad sea insertado un modulo de seguridad en donde se inserta un Nick de usuario y su contraseña.

4.-Una vez que el modulo de seguridad a aceptado el Nick de usuario y su contraseña aparece la siguiente pantalla, en la cual en nuestro objeto de estudio es la elaboración de un MANUAL DE CALIDAD seleccionaremos ese modulo, cabe destacar que el software está diseñado para realizar todos los niveles de documentación como se muestra.

69

5.- En el caso del diseño de documentos de primer nivel “manual de calidad” aparecerá la siguiente ventana en la cual están contenidos diferentes módulos en los cuales se irá cargando la información requerida.

6.- En el siguiente paso se cargara un proyecto nuevo y primero en la barra de menús se buscara la pestaña que diga “archivo”, se selecciona “proyecto” se desplegara una nueva ventana en donde vienen diferentes opciones en la que se seleccionara la que indica “nuevo”.

70

7.- Ya que se selecciona la pantalla de nuevo aparece la alta del proyecto en donde se indicara el nombre del proyecto “cargando el nombre de la compañía”

8.- Una vez que se ha cargado nombre del proyecto aparecerá el siguiente cuadro de dialogo indicando que el proyecto ha sido cargado de forma exitosa.

9.- Ya que se ha guardado de forma exitosa el proyecto este se puede cerrar y abrir nuevamente por medio de la pestaña de “proyecto” y “cargar”.

10.- En la siguiente ventana aparecerán los proyectos que actualmente se tienen guardados en la memoria del Software y pues se seleccionara el que en este caso estamos trabajando.

71

11.- En la siguiente ventana aparece después de haber seleccionado el icono de introducción aparecerá la siguiente ventana en donde se va a cargar toda la información inicial del sistema. En esta parte el primer cuadro de información que se cargara con la información de la empresa es el cuadro de “Generalidades”.

12.- Aquí se cargara la información a cerca de la estrategia de la empresa y la visión. Sucesivamente se cargara la información sobre cada uno de estos cuadros de información.

72

13.- En las siguientes imágenes se mostrara el contenido de la barra de menús en la siguiente se muestra la pestaña de configuración en donde se muestran 2 pestañas una de usuarios y datos de la empresa.

14.- En esta pestaña se muestran todo el contenido del manual.

15.- Aquí se pueden visualizar todas las ventanas que se tienen abierta y también se ofrece la opción de cerrar todas las ventanas.

73

16.- En esta imagen se muestra la información acerca de los créditos sobre quienes participaron en la elaboración del software.

17.- En la parte de archivo existe un submenú llamado proyecto, exportar a MS Word aquí el software exporta la información a Word para poder imprimir el documento.

18.- Aquí se selecciona el proyecto que se va a exportar a Word, se selecciona la empresa se le da click en la pestaña de exportar y se envía el documento a Word.

74

19.- En este cuadro de dialogo se indica que no se debe de abrir ningún otra ventana mientras está en proceso la exportación del manual a Word.

20.- Aquí se indica que el proyecto ha sido cargado exitosamente.

21 Aquí se indica en donde está guardado el archivo.

ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V.MANUAL DE CALIDAD

APL-MC-01

000 DOCUMENTO ORIGINAL

26 de Mayo de 2009

Jesus Esquivel Garcia

Ricardo Feregrino

Águila

Celeste Porcayo Rivera

NNN°°° DDDEEE RRREEEVVVIIISSSIIIÓÓÓNNN

DDDOOOCCCUUUMMMEEENNNTTTOOO DDDEEE RRREEEVVVIIISSSIIIÓÓÓNNN

FFFEEECCCHHHAAA DDDEEE EEEMMMIIISSSIIIÓÓÓNNN

EEELLLAAABBBOOORRROOO RRREEEVVVIIISSSOOO AAAUUUTTTOOORRRIIIZZZÓÓÓ

75

4.4 Manual de calidad para la empresa ACEROS PLANOS JYC

S.A. DE C.V

Manual de Calidad

De:

ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V.

NORTE 35 Nª 983 INT 10 INDUSTRIAL

VALLEJO


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I N D I C E

0 INTRODUCCION .......................................................................................................................... 80

0.1 Generalidades ......................................................................................................................... 80

0.1.1 La Estrategia de nuestra empresa. ................................................................................. 80

0.1.1.1 Visión ........................................................................................................................ 80

0.1.1.2 Misión ....................................................................................................................... 81

0.1.1.3 Valores ..................................................................................................................... 81

0.1.1.4 Políticas .................................................................................................................... 81

0.1.2 Ubicación de la Estructura Organizacional ..................................................................... 82

0.1.3 Productos ......................................................................................................................... 82

0.1.4 Definición del cliente ........................................................................................................ 83

0.2 Visualización de los procesos ................................................................................................. 83

0.3 Relación con la Norma ISO 9000:2000 ................................................................................. 85

0.4 Similitud con otros sistemas de gestión ................................................................................. 85

1 OBJETIVOS Y CAMPO DE APLICACIÓN ..................................................................................... 86

1.1 Generalidades ......................................................................................................................... 86

1.2 Alcance ................................................................................................................................... 86

1.3 Objetivo del manual de calidad ............................................................................................... 86

1.4 Aplicación ................................................................................................................................ 87

2 REFERENCIAS NORMATIVAS ..................................................................................................... 88

3 TERMINOS Y DEFINICIONES ...................................................................................................... 89

4 SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD ....................................................................................... 93

4.1 Requisitos Generales .............................................................................................................. 93

4.2 Requisitos de la Documentación ............................................................................................ 96

4.2.1 Generalidades ................................................................................................................. 96

4.2.2 Manual de Calidad ........................................................................................................... 96

4.2.3 Control de Documentos. .................................................................................................. 97

4.2.4 Control de Registros ........................................................................................................ 98


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5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION .................................................................................... 99

5.1 Compromiso de la dirección ................................................................................................... 99

5.2 Enfoque al Cliente ................................................................................................................... 99

5.3 Política de Calidad ................................................................................................................ 102

5.4 Planificación .......................................................................................................................... 103

5.4.1 Objetivos de la Calidad. ................................................................................................. 103

5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad ...................................................... 103

5.5 Administración ....................................................................................................................... 107

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad ......................................................................................... 107

5.5.2 Representante de la Gerencia ....................................................................................... 109

5.5.3 Comunicación Interna .................................................................................................... 110

5.5.4 Manual de Calidad ......................................................................................................... 111

5.5.5 Control de Documentos ................................................................................................. 111

5.5.6 Control de Registros de Calidad .................................................................................... 112

5.6 Revisión de la Gestión .......................................................................................................... 113

5.6.1 Generalidades ............................................................................................................... 113

5.6.2 Insumos de la Revisión ................................................................................................. 113

5.6.3 Resultados de la Revisión ............................................................................................. 114

6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS .................................................................................................. 115

6.1 Provisión de Recursos .......................................................................................................... 115

6.2 Recursos humanos ............................................................................................................... 115

6.2.1 Generalidades ............................................................................................................... 115

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación ............................................................. 116

6.3 Infraestructura ....................................................................................................................... 117

6.4 Ambiente de trabajo .............................................................................................................. 117

7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO ................................................................................................ 119

7.1 Planificación de la realización del producto .......................................................................... 118

7.2 Procesos relacionados con el cliente ................................................................................... 118


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78

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto ..................................... 118

7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto............................................... 119

7.2.3 Comunicación con el cliente .......................................................................................... 119

7.3 Diseño y desarrollo ............................................................................................................... 119

7.4 Compras ................................................................................................................................ 120

7.4.1 Proceso de compras ...................................................................................................... 120

7.4.2 Información de las compras .......................................................................................... 120

7.4.3 Verificación de los productos comprados ...................................................................... 121

7.5 Producción y prestación del servicio .................................................................................... 121

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio ............................................... 121

7.5.2 Validación de los procesos y de la prestación del servicio ........................................... 122

7.5.3 Identificación y trazabilidad ........................................................................................... 122

7.5.4 Propiedad del cliente ..................................................................................................... 123

7.5.5 Preservación del producto ............................................................................................. 124

7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición ....................................................... 125

8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA .............................................................................................. 127

8.1 Generalidades ....................................................................................................................... 127

8.2 Seguimiento y Medición ........................................................................................................ 127

8.2.1 Satisfacción del cliente .................................................................................................. 127

8.2.2 Auditoria internas ........................................................................................................... 128

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos ...................................................................... 129

8.2.4 Seguimiento y medición del producto............................................................................ 130

8.3 Control de Producto No Conforme........................................................................................ 131

8.4 Análisis de Datos .................................................................................................................. 132

8.5 Mejora ................................................................................................................................... 132

8.5.1 Mejora continua ............................................................................................................. 132

8.5.2 Acción correctiva ........................................................................................................... 133

8.5.3 Acción preventiva .......................................................................................................... 134


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0 INTRODUCCION

Aceros Planos JYC, S.A. es una empresa 100% mexicana dedicada a la

comercialización y habilitación de aceros planos y tubería industrial. Se fundó en el

año de 1990 iniciando con la comercialización de aceros planos y tubería, con la

finalidad de impulsar su crecimiento en el ámbito nacional y seguir apoyando el

desarrollo de la Industria metalmecánica, JYC decidió habilitar dichos productos de

acuerdo a los requerimientos de los clientes en el año de 1997.

0.1 Generalidades

ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. cuenta con una estructura de organización e integración que

detallaremos más adelante en este mismo documento, se encuentra localizada en NORTE 35 Nª

983 INT 10 INDUSTRIAL VALLEJO.

0.1.1 La Estrategia de nuestra empresa.

La formación para la planeación estratégica de ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. se conforma

al interrelacionar todos y cada uno de los elementos mencionados a continuación dentro de la

visión, misión y valores organizacionales, los que le dan valor a la razón de nuestra permanencia

en el mercado, todo con un enfoque de gestión de la calidad eficiente.

0.1.1.1 Visión

Productos y Servicios de ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. es considerado por sus clientes

como el proveedor preferencial del mercado tanto nacional como extranjero por exceder las


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expectativas de Calidad, Tecnología de Producto, Servicio y Costo.

0.1.1.2 Misión

Contribuir con nuestros clientes en la preservación de la calidad, nivel de servicio e imagen de

nuestros productos, con el destino final de lo que producimos, a través de un alto sentido de

satisfacción de los clientes que con su preferencia, justifican nuestra presencia en el mercado.

0.1.1.3 Valores

Para cumplir con nuestra misión contamos con:

El desarrollo de ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. no se debe a unas cuantas personas; está

fincado en el trabajo, la creatividad y dedicación de todos y cada uno de nuestros colaboradores.

Estos últimos, en particular, han sido cruciales para nuestro crecimiento en conjunto. Personal

adiestrado en creatividad y respeto mutuo en los centros de entrenamiento.

La excelente comunicación en la planta industrial de NORTE 35 Nª 983 INT 10 INDUSTRIAL

VALLEJO DELEGACION GUSTAVO A MADERO MEXICO D.F..

El liderazgo que se tiene en el manejo de la tecnología de información, su planeación y su

administración.

0.1.1.4 Políticas

La Política de Privacidad de ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. siempre ha sido un compromiso

importante mientras continuamos mejorando la forma en que recolectamos la información. Nuestro

programa de manejo de la información personal está diseñado para crear y mantener la confianza

que existe entre ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. y todos aquellos que nos proveen

información. No lo hacemos sólo porque existan responsabilidades legales para con el negocio,


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sino porque es lo correcto.

0.1.2 Ubicación de la Estructura Organizacional

ORGANIGRAMA

Nuestra empresa cuenta con la siguiente estructura:

0.1.3 Productos

ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. Es en la actualidad una empresa dedicada de manera

preponderante a la habilitación, comercialización, servicio y distribución de:

1.- Acero en caliente sin decapar (RCS/D).


las impurezas y óxidos.


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3.- Acero en frío (RF).

4.- Tubería Industrial de lámina negra.

5.- Centro de Servicio

Cuenta con equipo para los siguientes procesos:

Corte en cizalla. Capacidad ¼ hasta Cal. 24 en largos de 3048 mm (corte min. 2”)

Baby slitter. Capacidad de calibre 14 hasta calibre 26. En máximo de 450mm hasta 15mm

Corte de Tubo. Capacidad tubo de ¾ a 3” en largo de 6 mts. Hasta 900mm

Proceso de estirado de tubo para producir medidas como 3/8”, 5/8”, 3/16”, 9/16” 7/16”

0.1.4 Definición del cliente

Los principales clientes son:

Clientes principales

Grupo HESA S.A DE C.V.

Casa DIAZ “máquinas de coser”

Transformadora de tubo S.A DE C.V.

Voun Haucker.

Mabe S.A DE C.V.

Industrias zubirias S.A DE C.V.

0.2 Visualización de los procesos

El entorno de este manual está en función paralela a la norma ISO 9001:2008, en el sentido de

adoptar un enfoque basado en procesos para la realización de:

1.- Acero en caliente sin decapar (RCS/D),


las impurezas y óxidos.

3.- Acero en frío (RF).


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4.- Tubería Industrial de lámina negra.

5.- Centro de Servicio


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0.3 Relación con la Norma ISO 9000:2008

Este manual está relacionado íntimamente con la norma ISO 9000:2008 en su versión de

vocabulario presentamos algunos de términos en común, los cuales serán aplicados más adelante

en el desarrollo de este manual.

0.4 Similitud con otros sistemas de gestión

Su enfoque principalmente es en el análisis para la comparación y similitud que se encuentra con

otros sistemas de gestión; como el de la higiene y seguridad, salud y/o ambientales.




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1 OBJETIVOS Y CAMPO DE APLICACIÓN

1.1 Generalidades

De acuerdo a la norma mexicana, la empresa ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. adquiere su

certificación. Demostrando su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que se

reconocen por su excelente calidad, que se preocupa por el medio ambiente y que cumple con los

requisitos de las normas en cuestión.

Administrar en forma ágil, eficiente y competitiva, los recursos de la entidad, promoviendo la mejora

continua de su gestión y la alta calificación y el desarrollo profesional de sus trabajadores.

Promover actividades de difusión y fomento de los trabajos de investigación de sus asociados

como congresos, talleres, conferencias, cursos de especialización,

1.2 Alcance

El sistema de gestión de calidad (SGC) implantado en la empresa ACEROS PLANOS JYC S.A DE

C.V está desarrollado conforme a los lineamientos establecidos en la norma NMX-CC-9001-INMC-

2000/ISO-9001:2008), cubre el proceso de venta de aceros planos y tubería de acero; que se

habilitan y se comercializan por la empresa, así como la estructura organizacional e instalaciones

físicas destinadas a realizar tales fines. Los productos mantendrán su cumplimiento con los

requisitos y especificaciones marcadas en las últimas ediciones de las normas de producto que les

sean aplicables

1.3 Objetivo del manual de calidad

Establecer la política, los objetivos y el sistema de gestión de la calidad que garantice la

satisfacción de los requisitos del cliente así como de las regulaciones aplicables, obtener un mejor

control y eficacia de las actividades realizadas por la empresa.




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1.4 Aplicación

La aplicación de todos nuestros productos y servicios esta prácticamente enfocado la industria

metal mecánica con las siguientes aplicaciones de producto.

Aplicaciones de producto.

1.- Acero en caliente sin decapar (RCS/D), con aplicaciones en:

Elaboración de tanques y contenedores

Calidad estructural para aplicación automotriz

Construcción

Soportes Ferroviarios


las impurezas y óxidos, con aplicaciones en:

Industria automotriz para partes expuestas

Maquinaria y equipo

Uso industrial para uso embutido profundo severo

3.- Acero en frío (RF) con aplicaciones en:

Línea blanca.

Maquinaría y equipo

Perfiles

Tambores y envases

Industria automotriz

4.- Tubería Industrial de lámina negra con aplicaciones en:

Elaboración de extintores

Calentadores

Estructuras para muebles de oficina

Exhibidores

Soportes para cimbras.




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2 REFERENCIAS NORMATIVAS

Este manual de la calidad y sus procedimientos han sido desarrollados conforme a lo que

establecen las normas:

ISO/TR 10013:20028

COPANT/ISO 10013-2008

Directrices para la documentación de Sistemas de Gestión de Calidad

Guidelines for quality management system documentation.

ISO 9000:2008

COPANT/ISO 9000:2008

NMX-CC-9000-IMNC-2008

Sistemas de gestión de Calidad. Fundamentos y Vocabulario.

ISO 9001:2008

Sistemas de Gestión de Calidad

Requisitos, equivalente a la norma Mexicana NMX- CC - 9001 - INMC - 2008.

NMX-B-172-1988

Métodos de prueba mecánicos para productos de acero.




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3 TERMINOS Y DEFINICIONES

FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO

Sistemas de Gestión de Calidad - Fundamentos y Vocabulario.

Para efectos de este manual de la Calidad, se aplican las definiciones establecidas en la norma

ISO 9000: 2008.

TÉRMINOS RELATIVOS A LA CALIDAD

AMBIENTE DE TRABAJO: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.

CLIENTE: Organización o personas que recibe un producto.

CALIDAD: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio, que le confieren la

aptitud de satisfacer las expectativas y necesidades explícitas o implícitas del cliente y de todas las

partes interesadas.

EFICACIA: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanza los resultados

planificados.

EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los resultados utilizados.

REQUISITO: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.




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SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus

requisitos.

SISTEMA DE CALIDAD: Conjunto formado por la estructura organizacional, lineamientos

generales, recursos, responsabilidades, procedimientos, procesos y personal; donde todos los

elementos están armonizados para lograr un fin común, que consiste en alcanzar la calidad en los

productos y desempeño de una empresa.

La Gestión

SISTEMA: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Sistema de Gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

La Organización

ORGANIZACIÓN: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,

autoridades y relaciones.

Al Producto

PROCESO: Conjunto de operaciones o actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.




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TÉRMINOS RELATIVOS A LA DOCUMENTACIÓN

Acción Correctiva: Acción tomada para eliminar las causas de una No conformidad, defectos u

otra situación indeseable a fin de prevenir su recurrencia.

Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar las causas potenciales de una no conformidad,

defectos u otra situación indeseable con el fin de prevenir su recurrencia

Administración de Calidad: Conjunto de actividades de la función general de administración, que

determina la política de calidad, objetivos, responsabilidades y la implantación de estos basándose

e la planeación de la calidad, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad dentro

del marco del sistema de calidad.

Auditoría: Es una actividad de verificación en el área de trabajo usada para determinar la

efectividad de la implantación del sistema de calidad documentado

Calidad: Conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud de satisfacer

necesidades explícitas e implícitas

Control de Calidad: Técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para cumplir los

requisitos para la calidad

Documentación: Aquel material escrito que define el proceso que debe ser seguido.

Documento (copia) controlado: Todo documento que forma parte del Sistema de Calidad y cuya

distribución y actualización es controlada, debiendo ser sustituido en las áreas involucradas al

momento de sufrir algún cambio.




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Documento (copia) no controlado: Aquí que se distribuye a instancias no contempladas en el

plan general de la documentación del Sistema de Calidad y que en caso de ser modificado, no se

tiene la obligación de sustituir.

Evidencia Objetiva: Actividad que se basa en la observación, medición, comprobación, prueba o

comparación de una o más características de un elemento y controlar los resultados con los

requisitos especificados para determinar el logro de la conformidad para cada una de estas

características.

Instructivos de Trabajo: Documento que describe como se realiza el trabajo, operativamente, en

un área de la compañía.

Mantenimiento Correctivo: Administración de recursos y acciones para la reparación del equipo

en el mínimo tiempo

Mantenimiento Preventivo: Examina cómo y cuándo mantener el equipo.

Manual de calidad: Documento que establece la política de Calidad y describe el sistema de

Calidad de una organización

Medio Ambiente: Condiciones que rodean el proceso, las que podrían afectar la manufactura y

calidad de una parte o producto

Mejora Continua: Incremento de los indicadores y/o desempeño de la calidad y la productividad

de los procesos establecidos

Mejoramiento de la calidad: Acciones tomadas en toda la organización para incrementar la

efectividad y la eficiencia de las actividades y los procesos y así suministrar beneficios adicionales




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a la organización y a los clientes

No conformidad: Incumplimiento de un requisito especificado. Esta definición cubre la desviación

o ausencia de una o más características de calidad, incluyendo características de seguridad del

funcionamiento o elementos del Sistema de Calidad a los requisitos especificados

Organismo Registrador: Compañía que efectúa evaluaciones al Sistema de Calidad de acuerdo a

los requerimientos ISO 9000, con reconocimiento internacional.

Plan de Calidad: Documento que establece las prácticas relevantes específicas de calidad, los

recursos y secuencias de actividades pertenecientes a un producto, proyecto o contrato particular.

Registro de Calidad: Documento que provee evidencia objetiva de las actividades ejecutadas o

de los resultados obtenidos

Requisitos para la calidad: Expresión de las necesidades o su intervención dentro de un conjunto

de requisitos establecidos cualitativa o cuantitativamente, para las características de un elemento a

fin de permitir su realización y examen

Sistema de Calidad: Es la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos, os procesos

y los recursos necesarios para implantar la administración de la calidad.

Verificación: Confirmación del cumplimiento de los requisitos especificaciones por medio del

examen y aporte de evidencia objetiva

TÉRMINOS RELATIVOS A LA AUDITORIA

AUDITORIA: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la

auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen

los criterios de auditoría.




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4 SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD

4.1 Requisitos Generales

El sistema de Gestión de Calidad (SGC) de ACEROS PLANOS JYC S.A DE C.V. es el conjunto de

elementos (actividades, personas, recursos procesos físicos y administrativos) debidamente

interrelacionados, que tienen como objetivo fundamental dirigir y controlar la calidad de los

productos y servicios que brinda la empresa estableciendo una política y objetivos de calidad a

lograr

El SGC actúa como un medio que regula, controla, vigila y verifica las funciones que realizan los

demás sistemas de la organización, apoyando las actividades de cada departamento mediante el

establecimiento de procedimientos e instructivos enfocados al cumplimiento del objetivo de SGC.

La estructura conceptual, administrativa y organizacional que soporta al sistema está documentada

en tres manuales que son:

Manual de gestión de calidad (MGC), donde se definen las políticas, compromisos y la

planeación de la calidad, la definición de responsabilidades y la descripción propia del

sistema, incluyendo la correlación entre este y otros manuales (MP y MO)

Manual de procedimientos (MP) contiene todos los procedimientos que regulan la

actividad del SGC donde cada procedimiento incluye un objetivo, alcance, definiciones,

descripción y documentos de referencia que sean necesarios. Ver tabla 1

Manual operativo (MO) que contiene los instructivos, dibujos y/o especificaciones que se

requieran para el desarrollo de actividades especificas.




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Un aspecto fundamental para el funcionamiento del SGC es el compromiso contraído y la responsabilidad

asumida por la alta dirección de la empresa y sus ejecutivos, así como la manera en que se transmiten a

todos y cada uno de los demás miembros de la organización, para la implementación efectiva del sistema y

sus procedimientos. La política de calidad, los objetivos de calidad y los principios para la calidad se

constituyen en los lineamientos donde se plasma ese compromiso y donde se genera todo el SGC.




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4.2 Requisitos de la Documentación

4.2.1 Generalidades

Este proceso abarca a los documentos del SGC como son; el manual de Gestión de calidad

(MGC), el manual de procedimientos (MP) y el Manual Operativo (MO).

4.2.2 Manual de Calidad

PROPOSITO

Para el sistema de gestión de calidad, este documento define el cumplimiento de los requisitos de

la norma ISO 9001:2008 y/o exclusiones, definiendo el alcance del mismo, documentación y la

interacción de los procesos del sistema de Gestión de Calidad.

ALCANCE

El sistema de gestión de calidad (SGC) implantado en la empresa ACEROS PLANOS JYC S.A DE

C.V está desarrollado conforme a los lineamientos establecidos en la norma NMX-CC-9001-INMC-

2008/ISO-9001:2008), cubre el proceso de venta de aceros planos y tubería de acero; que se

habilitan y se comercializan por la empresa, así como la estructura organizacional e instalaciones

físicas destinadas a realizar tales fines. Los productos mantendrán su cumplimiento con los

requisitos y especificaciones marcadas en las últimas ediciones de las normas de producto que les

sean aplicables.




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4.2.3 Control de Documentos.

El control de documentos mantiene actualiza y controla la información que conforma el sistema de

calidad con la interacción de tener la información completa y actualiza en tiempo real, contempla lo

siguiente:

Elaboración: identifican la necesidad de documentar en procedimientos o

instructivos alguna actividad referente a su realización, seguimiento y

control, mejora de la calidad, tanto de lo productos como del servicio.

Revisión del documento. En caso de ser necesario, se realiza la

adecuación del documento para modificar o mejorar lo que se crea

conveniente.

Autorización del documento. Debe ser antes de ser aprobado por el

comité de calidad.

Aprobación, donde se concentra la revisión y la autorización del

documento. El comité de calidad aprobará bajo la firma del representante o

del líder mismo.

La distribución y retiro de documentos obsoletos, donde se encuentran las actividades destinadas

al Control de Documentos y consta de lo siguiente:

1. Registro de los documentos en las listas maestras de procedimientos, instructivos y

registros de calidad, con la identificación del estado de revisión y las áreas responsables.

2. Entrega y difusión de los documentos al personal responsable de las áreas o

departamentos

3. Determinación de los documentos obsoletos, según corresponda:

Archivo y conservación de los documentos obsoletos originales debidamente

identificados, cuando alguno de ellos tenga aplicación para efectos legales

se identificará de manera apropiada y se mantendrá el tiempo que para el

caso aplique.

Retiro y destrucción de los documentos obsoletos.

Los cambios, que tratan las modificaciones y/o adecuaciones a los documentos. Se lleva a cabo a




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partir de la siguiente actividad:

1. Verificación de los cambios a documentos por las personas responsables de las áreas

involucradas. En caso de ser necesario se realizaran las modificaciones, correcciones y/o

ajustes a los documentos identificándolos debidamente. Informando a los responsables

directos de cualquier sugerencia de cambio.

4.2.4 Control de Registros

Son los registros, proceso en el cual se determina la forma de controlar toda la información que

sirve para tomar decisiones respecto a la calidad (control de registros) y que genera todo el SGC,

tales como reportes, hojas de prueba o verificación y gráficas, entre otros. Los registros se

mantienen para demostrar la conformidad del producto, proceso y/o SGC, con los requisitos

establecidos y su efectividad; deben de ser legibles, mostrar claramente el resultado de la

inspección o prueba según la efectividad; deben ser legibles, mostrar claramente el resultado de la

inspección o prueba según las especificaciones y estar accesibles para cuando se requiera. A

continuación se muestran las actividades principales.

Actualización de la lista maestra de registros de todo el SGC, indicando los

procedimientos a los que pertenecen

Identificación y codificación de los registros de acuerdo a lo establecido en el

procedimiento.

Tiempo de archivo de los registros del SGC, será de 1 año en general, a

menos que se tenga algún carácter legal si está acordado con el cliente el

periodo de conservación, en cuyos casos deberán ser definidos en el

procedimiento respectivo.

Lugar de archivo para prevenir su daño a deterioro, será en carpetas

identificadas con el nombre y/o código del registro de calidad

Disposición de los registros, será de manera electrónica o en papel de acuerdo




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a las necesidades de cada área o departamento, a excepción de aquellos que

sean considerados como “confidenciales o restringidos”

Documentos de origen externo como las normas de producto, los informes de

auditorías externas de verificación y seguimiento al SGC por organismos

certificadores y/o procedimientos del cliente, serán controlados por las áreas

responsables de los mismos.

5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION

5.1 Compromiso de la dirección

La alta dirección de Aceros planos JYC S.A DE C.V. está comprometida con la implementación y

desarrollo del SGC, así como de su madurez y mejora continua. Estableciendo y documentando

una misión, una política y objetivos de calidad, asegurándose de la disponibilidad de recursos, para

satisfacer los requisitos del cliente.

5.2 Enfoque al Cliente

Es proporcionar a nuestros clientes un producto que cumpla con todas las especificaciones

técnicas requeridas y el servicio técnico que lo respalde con el fin de satisfacer plenamente sus

necesidades aplicando para ello las acciones, actividades administrativas y operativas que

permitan la detección, corrección y prevención de las no conformidades en todas la etapas desde

el diseño hasta la entrega del producto terminado soportando esas actividades con los principios

para la calidad y el SGC, estructurados a partir de los lineamientos y compromisos de calidad

siguientes:

a. La Alta Dirección de la empresa tiene la responsabilidad ejecutiva para dirigir y orientar

la implantación y el mantenimiento del sistema de gestión de calidad (SGC) en toda la




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organización y tiene la facultad de delegar esta responsabilidad en todos y cada uno

de los directivos de la empresa.

b. El SGC de Aceros planos JYC S.A DE C.V., se ha diseñado para lograr el

aseguramiento efectivo de la calidad en la empresa, cumpliendo con los lineamientos

establecidos por la norma NMX-CC-9001-INMC-2008/ISO-9001:2008 y se aplica a

todo producto que abarquen las áreas y/o departamentos de Aceros planos JYC S.A

DE C.V., que involucren las actividades de fabricación, inspección y comercialización.

c. Como aspecto fundamental para Aceros planos JYC S.A DE C.V., se considera la

valoración de nuestros clientes, lo que se logra mediante el reconocimiento y

satisfacción de sus necesidades y expectativas.

d. Es compromiso de Aceros planos JYC S.A DE C.V. el mejoramiento continuo de sus

productos, considerando la fabricación y la comercialización, así como el respaldo

técnico ofrecido en nuestros productos y servicios.

Principios de gestión de la calidad

La alta dirección para liderar a Aceros planos JYC S.A DE C.V. Hacia la mejora del desempeño de

la rentabilidad, de la creación de valor y del incremento de la estabilidad, se apoya en ocho

principios.

I. Enfoque al cliente

Comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes.

Satisfacer los requisitos de los clientes.

Esforzarse por exceder las expectativas de los clientes.

Establecer mediciones del grado de satisfacción de los clientes.

Contar con un sistema de comunicación permanente con los clientes para

facilitar la obtención de información de quejas y retroalimentación.




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II. Liderazgo

Nuestros líderes establecen el propósito, orientación y el ambiente interno de la organización; ellos

crean el ambiente en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los

objetivos de la organización.

III. Participación del personal

En todos los niveles, la esencia de la organización son las personas y su más completa

participación y compromiso, conduce a que sus habilidades sean usadas en el beneficio de la

organización. Este principio debe conseguir la creación de un clima organizacional favorecedor la

adhesión a la empresa, la creatividad y la motivación.

IV. Enfoque basado en procesos.

Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se manejan como un proceso (conjunto de actividades interrelacionadas que

transforman entradas en salidas)

V. Enfoque del sistema.

Identificar, entender y administrar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la

eficacia y eficiencia de la organización en el logro de nuestros objetivos.

VI. Mejora continua.

La mejora continua del desempeño de la organización es un objetivo permanente. Dos maneras

fundamentales para llevar a cabo una mejora continua:

Proyectos de cambio drástico que conducen a la revisión y mejora de nuestros

procesos existentes o a la implementación de nuevos procesos.

Actividades que, con base en pequeños pasos, van mejorando paulatinamente los

procesos existentes.




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VII. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.

Las decisiones eficaces están basadas en el análisis de datos y en la información.

VIII. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

La organización y sus proveedores son interdependientes, por lo tanto, una relación mutuamente

benéfica intensifica la habilidad de ambos para crear valor. Aplica también a las relaciones de

nuestros proveedores internos.

5.3 Política de Calidad

Ser líder proveedor de aceros planos y tubería, así como proporcionar el servicio relacionado con

los mismos, reconociendo la calidad como un requisito primordial y buscar dar a nuestros clientes

un producto cuyo valor logre su satisfacción, apoyados en la mejora continua.




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5.4 Planificación

5.4.1 Objetivos de la Calidad.

Objetivo general de calidad (Mensual)

95% en cumplimiento en tiempo y forma los pedidos acordados con nuestros clientes

Objetivo especifico de calidad (mensual)

o Satisfacción del cliente en un 95%

o La calidad se evaluara en un 2% de piezas defectuosas, en proceso y producto

terminado

5.4.2 Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad

La Alta Dirección se asegura de que:

Las actividades de los procesos involucrados en el SGC, se realicen y controlen de acuerdo con

los requisitos de calidad tanto del producto como en el proceso, servicio y sistema, así como a los

procedimientos establecidos, documentados, implementados y mantenidos, de la siguiente forma.

Los procesos han sido establecidos de acuerdo a la función que se cumplen dentro del SGC,

agrupando para ello a uno o más requisitos de la norma NOM-CC-9001-IMNC-2008/ ISO-

9001:2008. El SGC mantiene un carácter interactivo en las relaciones que guardan todos sus

procesos, es decir, la ocurrencia de una acción de un proceso determina o afecta la función de otro

proceso. En general, se necesita la actuación de varias actividades para que pueda darse la

función de uno solo (ver diagrama de procesos)




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Fabricación se encarga de determinar y controlar las condiciones en que se va a llevar a cabo el

trabajo operativo, documentándolas también, así como establecer y calificar los procesos

especiales que se tengan, a partir de la información suministrada por el cliente y en coordinación

con control de calidad.

Adquisiciones lleva a cabo su función de controlar el abastecimiento sólo de aquellos productos

que cumplan con los requerimientos a partir de las especificaciones y datos técnicos que se

solicitaron al cliente y en coordinación con control de calidad, ayuda en la verificación y

mantenimiento de la calidad de los materiales que ingresan a proceso productivo.

Actuando como un elemento auxiliar en la detección, prevención y corrección de los problemas de

calidad trazabilidad (rastreabilidad) actúa con aquellos materiales críticos identificándolos y

manteniendo un control en todas las etapas del proceso.

Por otra parte control de calidad es el encargado de verificar que solo entren, fabriquen y salgan

del proceso productivo aquellos materiales y productos que estén de acuerdo con las

especificaciones y parámetros dados en diseño del producto. Establece los criterios de aceptación

y rechazo, las necesidades de los equipos y técnicas de inspección y prueba, elaborando y

manteniendo los registros y documentos que sean requeridos.

Gestión de calidad es un proceso que coordina la implementación, documentación y control de la

información del sistema de gestión de calidad, además es un medio de apoyo hacia el resto de los

procesos para que cumplan con los lineamientos establecidos.

Planeación de la calidad

Establecer las bases para mantener una mejora continua en el sistema de gestión de calidad para

poder proporcionar un producto que satisfaga las necesidades de nuestros clientes.




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Cada vez que se vaya a desarrollar un nuevo proyecto, un nuevo proceso o se vayan a realizar

cambios significativos a los mismos y/o al sistema de calidad, es necesario desarrollar u plan de

calidad que apoye esas actividades para que se dé el cumplimiento de los requisitos de calidad,

aparte de los planes de otro tipo que puedan requerirse para su aplicación. Así mismo, cuando se

presente un problema grave que afecte o pueda afectar a la calidad de los productos y/o servicios,

es recomendable también actuar bajo un plan de calidad específico.

Los planes que se elaboran deben apegarse, en la medida de sus alcances, al modelo que para

tales fines se presenta a continuación y así mantener la integridad del sistema de calidad:

(Modelo para la elaboración de planes de calidad)

Objetivo establecer los pasos generales que permitan el aseguramiento de calidad en los

productos y servicios Aceros planos JYC S.A DE C.V. para satisfacer plenamente las necesidades

y expectativas de los clientes.

Alcance este plan abarca todas las etapas del sistema de gestión de calidad de Aceros planos

JYC S.A DE C.V. se aplica a todas las áreas de la empresa en las actividades que tengan que ver

de alguna manera con la calidad de los productos y/o servicios.

Descripción.

1.-Preparacion del plan de Calidad

La gestión de la calidad y aseguramiento de calidad preparará los planes de calidad en

coordinación con las gerencias de las áreas involucradas y se encargará de verificar que se

cumpla de una manera efectiva.

El plan elaborado debe mantener la compatibilidad y la correlación entre los procedimientos

involucrados, de acuerdo con la estructura del sistema de gestión de calidad. Todo plan que se

elabore debe mantener un carácter dinámico que permita la actualización de las técnicas y

procedimientos para el control de calidad, de las técnicas de inspección y prueba, incluyendo el

desarrollo de nueva instrumentación, en la búsqueda permanente de mejorar continuamente.




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2.-Apego a las normas

Las actividades de, desarrollo, producción, comercialización y servicio que realice ACEROS

PLANOS JYC S.A DE C.V. deben estar sujetas a todas y cada una de las normas y aspectos

legales que les sean aplicables. Así mismo, se deben aclarar las normas de aceptación para todas

las características y requisitos, incluyendo aspectos o elementos de carácter subjetivo.

3.-Requisitos de medición

Producción, a través del proceso de control de calidad, identificara los requisitos de medición de

acuerdo con las especificaciones proporcionadas por el proceso definición del producto en el área

que se vaya a aplicar dicho plan.

4.- Puntos de verificación.

Producción, a través del proceso de control de calidad, identificara los puntos y etapas de

verificación en el área donde se vaya a aplicar dicho plan.

5.- Recursos y controles

Producción debe identificar y adquirir los controles, procesos, equipos, dispositivos y recursos que

sean necesarios para el logro de los niveles de calidad pretendido en el plan.

6.-Registros de calidad

Los planes de calidad deben quedar documentados como lo establece el proceso de control de

calidad y cada etapa que realice alguna actividad de medición, verificación y prueba debe tener

identificado al responsable de acuerdo al área a la que se aplique el plan. Así mismo, debe

registrarse, archivarse y mantenerse durante un espacio de tiempo adecuado.




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5.5 Administración

5.5.1 Responsabilidad y Autoridad

La empresa ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V., asegura la responsabilidad, autoridad e

interrelación del personal que desarrolla y verifica las actividades que soportan a los procesos de

Producción, Calidad, Mantenimiento y Administración.

Dirección. Tiene a su cargo la administración de toda la empresa en sus tres áreas en la que está

dividida quienes le reportan directamente, así como de analizar la conveniencia de nuevos

proyectos, nuevas inversiones y es quien toma la decisión para cerrar algún trato.

Gerencia Administrativa. Tiene la responsabilidad de la administración financiera y contable de la

empresa, manteniendo una supervisión constante sobre los estados contables, otorgamientos de

créditos, definición de costos y presupuestos, controlando los gastos y las inversiones y

elaborando los análisis financieros que reditúen una situación más sana posible a la empresa.

Compras. Tiene la responsabilidad de abastecer las necesidades de la empresa en lo referente a

mercancías generales y servicios, de acuerdo con las especificaciones e información técnica que

se le proporcione, evaluando proveedores bajo las primicias de calidad, tiempos de entrega,

condiciones de pago y cantidades exactas.

Contabilidad. Su responsabilidad es el registro de las operaciones contables y financieras de la

empresa y el control de la documentación que las agilice y simplifique con el fin de proporcionar

información veraz, oportuna y confiable a la dirección general, así como a las distintas áreas que

los requieran, además de que a su cargo tiene el pago de nominas y contratación de personal.




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Gerencia de ventas. La gerencia de ventas es responsable de atender y captar las necesidades

de los clientes y también tiene la responsabilidad de proporcionar la asesoría técnica necesaria al

cliente antes y después de la venta para poder cubrir sus expectativas. Establecer en conjunto con

la gerencia de producción los programas de producción para cubrir los pedidos de los clientes en

tiempo y forma, servir de enlace entre el área de embarques y el cliente proporcionando

información sobre tiempos de entrega y avance de sus pedidos desde su recepción hasta su

entrega.

Embarques. Es responsable de que la recepción, almacenamiento y distribución de las materias

primas se realice en las condiciones que mantengan la integridad de los materiales.

Gerencia de planta. Tiene la responsabilidad de lograr la fabricación requerida por los programas

de producción. En el tiempo y forma y al más bajo costo, asegurándose de que en todas las fases

de producción se cumplan todas las especificaciones de diseño. De igual forma, tiene la

responsabilidad de desarrollar la mejora continua de los procesos de fabricación y mantener el

equipo, maquinaria e instalaciones en las condiciones apropiadas para la fabricación así como la

administración del personal para dichas actividades.

Calidad. Tiene la responsabilidad de verificar e inspeccionar los materiales que se reciben en el

almacén, de acuerdo a las especificaciones y requerimientos técnicos establecidos. Además, tiene

la autoridad para aceptar y/o rechazar el producto que no cumpla con las especificaciones

establecidas así como también tiene la función de planear y verificar las actividades para la

prevención y corrección de no conformidades en el producto y el proceso.

Personal de planta.Son los responsables directos de la manufactura del material son quienes

tienen que cumplir con las especificaciones y los requerimientos técnicos.




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5.5.2 Representante de la Gerencia

Representante de la dirección

El representante de la dirección (RD) tiene la responsabilidad de que el sistema de gestión de

calidad se establezca, se ejecute, se mantenga y se mejore y cuenta con autoridad y el respaldo

de la Alta dirección, a quien deberá mantener informada por las acciones que se realicen.

El representante de la dirección (RD) se asegurara que se promueva La toma de conciencia de los

requisitos del cliente en todos los niveles de la organización; interactuando con la estructura

soporte para el sistema de gestión de calidad: comités, subcomités y círculos, ver figura 2; por lo

que ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. está en la mejor disposición de otorgar todas las

facilidades para llevar acabo auditorías externas y/o abastecimiento como canal de comunicación

entre este y el representante de la dirección como el encargado del sistema .




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5.5.3 Comunicación Interna

La empresa, a través de sus directivos, comité y personal responsable del sistema de gestión de

calidad (SGC) se encargará de difundir la política y objetivos de calidad, así como dar a conocer

cualquier otra información emanada del sistema, procurando ser comunicativa oportunamente a

todos los miembros de la organización por medio de minutas, boletines informativos, anuncios,

publicaciones internas de la empresa y/o sesiones de capacitación o inducción. Además, tienen la

responsabilidad de asegurarse que la información ha sido entendida, implantada y mantenida, asi

como establecer los canales adecuados de retroalimentación para que toda la organización

conozca la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y

reglamentarios.




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5.5.4 Manual de Calidad

La empresa ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V., mantiene un Manual de Calidad que incluye: El

Alcance del Sistema de Calidad, incluye los detalles y la justificación de cualquier exclusión, los

procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Calidad, o referencia a los mismos

y una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de calidad.

5.5.5 Control de Documentos

El control de documentos mantiene actualiza y controla la información que conforma el sistema de

calidad con la interacción de tener la información completa y actualiza en tiempo real, contempla lo

siguiente:

Elaboración: identifican la necesidad de documentar en procedimientos o instructivos

alguna actividad referente a su realización, seguimiento y control, mejora de la calidad,

tanto de lo productos como del servicio.

Revisión del documento. En caso de ser necesario, se realiza la adecuación del

documento para modificar o mejorar lo que se crea conveniente.

Autorización del documento. Debe ser antes de ser aprobado por el comité de

calidad.

Aprobación, donde se concentra la revisión y la autorización del documento. El

comité de calidad aprobará bajo la firma del representante o del líder mismo.

La distribución y retiro de documentos obsoletos, donde se encuentran las actividades destinadas

al Control de Documentos y consta de lo siguiente:

1. Registro de los documentos en las listas maestras de procedimientos, instructivos y

registros de calidad, con la identificación del estado de revisión y las áreas responsables.

2. Entrega y difusión de los documentos al personal responsable de las áreas o

departamentos

3. Determinación de los documentos obsoletos, según corresponda:




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Archivo y conservación de los documentos obsoletos originales debidamente

identificados, cuando alguno de ellos tenga aplicación para efectos legales

se identificará de manera apropiada y se mantendrá el tiempo que para el

caso aplique.

Retiro y destrucción de los documentos obsoletos.

Los cambios, que tratan las modificaciones y/o adecuaciones a los documentos. Se lleva a cabo a

partir de la siguiente actividad:

1. Verificación de los cambios a documentos por las personas responsables de las áreas

involucradas. En caso de ser necesario se realizaran las modificaciones, correcciones y/o

ajustes a los documentos identificándolos debidamente. Informando a los responsables

directos de cualquier sugerencia de cambio.

5.5.6 Control de Registros de Calidad

Son los registros, proceso en el cual se determina la forma de controlar toda la información que

sirve para tomar decisiones respecto a la calidad (control de registros) y que genera todo el SGC,

tales como reportes, hojas de prueba o verificación y gráficas, entre otros. Los registros se

mantienen para demostrar la conformidad del producto, proceso y/o SGC, con los requisitos

establecidos y su efectividad; deben de ser legibles, mostrar claramente el resultado de la

inspección o prueba según la efectividad; deben ser legibles, mostrar claramente el resultado de la

inspección o prueba según las especificaciones y estar accesibles para cuando se requiera. A

continuación se muestran las actividades principales.

Actualización de la lista maestra de registros de todo el SGC, indicando los

procedimientos a los que pertenecen




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Identificación y codificación de los registros de acuerdo a lo establecido en el

procedimiento.

Tiempo de archivo de los registros del SGC, será de 1 año en general, a

menos que se tenga algún carácter legal si está acordado con el cliente el

periodo de conservación, en cuyos casos deberán ser definidos en el

procedimiento respectivo.

Lugar de archivo para prevenir su daño o deterioro, será en carpetas

identificadas con el nombre y/o código del registro de calidad

Disposición de los registros, serán de manera electrónica o en papel de

acuerdo a las necesidades de cada área o departamento, a excepción de

aquellos que sean considerados como “confidenciales o restringidos”

Documentos de origen externo como las normas de producto, los informes de

auditorías externas de verificación y seguimiento al SGC por organismos

certificadores y/o procedimientos del cliente, serán controlados por las áreas

responsables de los mismos.

5.6 Revisión de la Gestión

5.6.1 Generalidades

El sistema de gestión de calidad es revisado por la alta dirección en sus conceptos, estructura y

efectividad de ejecución por lo menos 2 veces por año y/o en el momento en que se considera

necesario corregir o mejorar una parte o todo el sistema, incluyendo la política y los objetivos de

calidad. La alta dirección se apoya en su representante de la dirección (RD) para llevar a cabo la

revisión y es su responsabilidad la aprobación de los cambios que se efectúen.

5.6.2 Insumos de la Revisión




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Los medios para llevar a cabo esta revisión deben incluir los siguientes aspectos:

Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas.

Desarrollo de los procesos y conformidad con el producto y/o servicio.

Retroalimentación del cliente

Resultados de auditorías internas y/o servicio.

Estado de las acciones correctivas y preventivas.

Cambios que se podrían presentar al SGC.

Recomendaciones para mejora.

Resultados de la revisión, decisiones y acciones, relacionadas con: La mejora

de la eficacia del SGC, de sus procesos, de los productos vs requisitos del

cliente y necesidades de recursos.

Asuntos varios.

Toda la documentación y registros deben ser presentados en un informe global y reportes

mensuales.

5.6.3 Resultados de la Revisión

Los cambios y decisiones que resulten de la revisión al sistema deben de ser documentados y

difundidos, aquellos que en los manuales del sistema que sean afectados, Revisiones a los

manuales del sistema de gestión de calidad, tanto para las modificaciones, actualización,

aprobación y distribución de los mismos.

6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1 Provisión de Recursos

La alta dirección, a través de sus gerencias, identificará y proporcionará los recursos necesarios

para llevar a cabo las actividades de administración y realización del trabajo, así como las

actividades de verificación que el sistema de Gestión de calidad (SGC) establezca, incluyendo las




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auditorias de calidad internas.

La identificación de los recursos se realizará a través del presupuesto de gastos y de inversiones

que se elabora cada año y que es autorizado por la alta dirección, correspondiendo a las áreas

responsables el ejercer dicho presupuesto a través de planes de calidad, planeas de capacitación,

proyectos específicos o mediante la aplicación directa del presupuesto para actividades definidas.

Cualquier recurso adicional que requerirá autorización expresa por la alta dirección.

La información contenida en el presupuesto de gastos y de inversiones es de carácter

estrictamente confidencial

6.2 Recursos humanos

6.2.1 Generalidades

La organización proporcionara los recursos necesarios, para implementar y mantener el sistema de

gestión de calidad y mejorar continuamente su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente

mediante el cumplimiento.

6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formación

La primera sección de este punto es el diagnostico de capacitación, que está dirigida a detectar

los problemas y necesidades que tengan que ver con la capacitación del personal que sea causa

real o potencial de fallas en el funcionamiento del sistema de Gestión de calidad. Las actividades

que involucran son:

1. Diagnostico de la problemática de capacitación en aquellas actividades que afecten la




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calidad en el sistema, es proceso y/o el producto (detección de las necesidades de

capacitación)

2. Identificar los recursos a impartir en base a las necesidades de capacitación encontradas

para las actividades que afecten la calidad en el sistema, el proceso y/o el producto.

Dicha identificación de recursos se basa en el trabajo que desarrolla, educación,

capacitación y previa experiencia.

La última sección de este proceso es capacitación, donde se establecen los medios y tipo de

capacitación que se va a proporcionar al personal que ejecuta las actividades que afectan la

calidad en el sistema, en el proceso y/o el producto. También vigila que la capacitación sea dada

de manera efectiva. Se realiza a partir de las siguientes actividades:

Selección de los cursos y del capacitador, el cual puede ser interno o externo

Planeación de la capacitación.

Ejecución de la capacitación.

Evaluación de la capacitación. En caso de no ser satisfecha se debe de realizar una

investigación y detectar las causas que originaron la falta de aprovechamiento.

Verificar la aplicación de la capacitación dada.

Llevar los registros de la capacitación.

Se mantendrán los registros apropiados de la educación, formación habilidades y

experiencia de todo el personal que afecte la calidad del producto.

6.3 Infraestructura

La planta está distribuida y planificada de acuerdo a las necesidades de producción. Para lograr un

ambiente laboral adecuado se cumplirá con la normativa gubernamental que tenga que ver con la

seguridad e higiene industrial. El personal administrativo contara con las herramientas necesarias

para llevar a cabo sus actividades.




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6.4 Ambiente de trabajo

Los factores o condiciones del ambiente de trabajo que se identificaran y administraran para

asegurar la conformidad de los procesos a los que aplica el Sistema de Gestión de calidad son:

Botiquín de Primeros Auxilios, Seguro facultativo, Seguimiento a la normatividad aplicable en

cuestión de medio ambiente y seguridad e higiene.




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7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1 Planificación de la realización del producto

Dado el enfoque a los procesos de la Norma ISO 9001:2008, se define una interacción de

procesos fig, 1 en el que se muestra como se aplican a los requisitos de la norma citada, la

interacción de los mismos y los aspectos que afectaran la calidad del producto, el nivel de servicio

al cliente, el control y seguimiento de las operaciones.

Por medio de los requisitos se proporciona evidencia de la realización de los procesos y de que el

producto resultante cumple con los requisitos establecidos por los clientes.

7.2 Procesos relacionados con el cliente

7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el

producto

ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. determina los requisitos especificados por los clientes, de

conformidad con los procedimientos específicos de cada departamento, lo cual incluye:

Los requisitos establecidos en el Instituto Nacional de Normalización A. C. relacionados

con el producto.

Requisitos para las actividades de distribución, entrega y las posteriores a las mismas.




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7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto

El departamento de control de calidad revisa los requisitos relacionados con el producto. Esta

revisión se efectúa antes de comprometerse a proporcionarlo a los clientes y se asegura que se

tenga la capacidad de cumplir con los requisitos definidos.

Cuando cambien los requisitos del producto, el departamento de control de calidad en conjunto con

el departamento de producción debe asegurarse que la información soporte sea modificada y que

el personal involucrado está consciente de dichas modificaciones.

7.2.3 Comunicación con el cliente

El departamento de ventas es quien tiene relación directa con los clientes con el fin de

proporcionar:

La información correspondiente a los servicios que se le proporcionan.

Las consultas y solicitudes, incluso modificaciones a los requisitos establecidos previamente.

La retroalimentación del cliente, incluso sus ideas, sugerencias y quejas acerca del producto, esta

retroalimentación es canalizada al departamento de Producción.

7.3 Diseño y desarrollo

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo

Aceros Planos JYC S.A. DE C.V NO TIENE PROCESOS DE DISEÑO Y DESARROLLO




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7.4 Compras

7.4.1 Proceso de compras

El proceso de adquisición está dividido en las actividades necesarias para realizar la compra de las

materias primas.

La primer sección es información de compras, que se encarga de vigilar y controlar que se cuente

con los datos necesarios, especificaciones, planos y en general todos los requerimientos técnicos

necesarios para adquirir solo aquellos productos y materiales que los satisfagan, incluyendo

instrucciones para el manejo y transportación cuando le sea requerido. Abarca el momento en que

se finca el pedido con el proveedor.

7.4.2 Información de las compras

Las actividades son las siguientes:

Requerimiento de material o servicio por área solicitante (gerencia de planta), indicando

claramente la identificación, tipo, clase o grado del material, requerimientos del proceso,

edición de norma a aplicar, requisitos de aprobación o calificación del producto y demás

datos técnicos e instrucciones relevantes que sean necesarios, según se requieran.

Se verifica que los datos estén completos y que estén de acuerdo con las especificaciones

de los materiales.

Cotización del material con el proveedor confiable habitual, en caso de que haya un

aumento de precio se solicita autorización del incremento o se realizan cotizaciones

comparativas con otros proveedores y se selecciona tomando en consideración la

selección de proveedores en este mismo proceso.

Se solicita autorización del pedido al Gerente general (de acuerdo al monto de lo pedido)

Fincar el pedido con el proveedor




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En el caso de que los clientes soliciten nuevos materiales estos deben de mandar las

especificaciones y características de dicho material y se lleva a cabo la siguiente secuencia

1. Realizar la cotización de los nuevos materiales

2. Seleccionar al proveedor

3. Solicitar muestra y verificar si cumple con las especificaciones.

4. Solicitar datos del proveedor.

7.4.3 Verificación de los productos comprados

El departamento de compras en conjunto con el departamento de producción establecen

inspecciones y otras actividades necesarias para asegurar que los bienes y servicios adquiridos

cumplen los requisitos especificados en el contrato respectivo.

Cuando ya sea el departamento de compras o el de producción, en el ámbito de su competencia,

quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del proveedor, establecen las acciones

necesarias para llevar a cabo la verificación pretendida y el método de aprobación de los bienes y

servicios a adquirir.

7.5 Producción y prestación del servicio

7.5.1 Producción y prestación del servicio

El proceso de producción se divide en 2 secciones:

La preparación del proceso. Es la primera sección del proceso en donde se define la

manera en que se lleva a cabo el trabajo operativo, el equipo, las herramientas y los

parámetros del proceso, es decir se establece que el trabajo se lleve a cabo bajo ciertas

condiciones controladas, en la forma como se describe a continuación




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Identificación del proceso a realizar.

Verificación de las condiciones del equipo a emplear. En caso necesario se realiza

el mantenimiento preventivo o correctivo, según se requiera.

El control del proceso. Es la segunda etapa donde se verifica que el trabajo que se va a

realizar se mantenga dentro de los parámetros y el producto dentro de las especificaciones

establecidas. Las actividades que comprende son:

Habilitación de la primera pieza.

Verificación de la pieza contra las especificaciones dadas por el cliente.

Fabricación del lote.

Mantener las condiciones del proceso durante la fabricación, controlando

continuamente los parámetros del proceso y las condiciones del equipo.

7.5.2 Validación de los procesos y de la prestación del servicio

CONTROL DE CALIDAD

Como se mencionó anteriormente control de calidad interviene en 2 puntos importantes de proceso

en el recibo de materia prima que fue descrito en las actividades del departamento de compras en

el punto de verificación de los productos adquiridos.

INSPECCIÓN DEL PROCESO Esta es la etapa que consiste en tomar una muestra durante la fabricación de un lote producido y

checar si cumple con las especificaciones del cliente (largo, ancho, calibre, longitud etc). Este

muestreo lo hace de acuerdo a las tablas del militar estándar en la cual se especifica la cantidad de

material que se debe de checar por un lote de producción determinado y en las cuales se




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especifica la cantidad de producto no conforme que puede aparecer como máximo en dicho lote y

con cuantas pieza se rechaza el lote de producción. Cuando el lote no presenta ningún problema

de fabricación es liberado y es llevado hacia la zona de embarque para su entrega al cliente.

7.5.3 Identificación y trazabilidad

El proceso actúa en 2 niveles diferentes. El primero de ellos se encarga de controlar que la

identificación de los materiales y los productos que nace desde la definición del producto se

mantenga congruente en todas las etapas y actividades de la empresa y se le ha dado el nombre

de identificación y se aplica a todas las materias primas y componentes desde su llegada al

almacén.

El segundo nivel en el que actúa el proceso es trazabilidad, que parte de la identificación y se

aplica a aquellos materiales críticos desde su ingreso a la planta hasta el producto terminado.

Vigila la permanencia del control a lo largo de todas las etapas del proceso hasta su llegada al

cliente. Sus actividades básicas son:

Identificación del material de acuerdo a su número de inventario.

Identificación de materiales críticos.

Registro e identificación del material a lo largo del proceso.

Registrar el número del lote terminado y verificar la entrada y salida del producto del

almacén de producto terminado se realice con este número.

A través del control establecido por este proceso, se puede encontrar con mayor facilidad las

causas reales y potenciales de fallas que afecten la calidad del producto.

7.5.4 Propiedad del cliente

Cuando se coloquen etiquetas, identificadores, especificaciones ó similares, propiedades del

cliente cuando este lo solicite por el canal adecuado.

La excepción al procedimiento debe manejarse de la siguiente manera:




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124

El cliente debe de hacerlo por escrito al área de ventas correspondiente, quien a su vez debe dirigir

requerimiento formal al representante de la dirección y hacerlo del conocimiento de las áreas de

producción (almacén) y fabricación.

Para que JYC acepte esta responsabilidad, el cliente debe documentar las características del o los

bienes de su propiedad, la cantidad y las condiciones físicas en que se deben de manejar y

conservar, así como cualquier otra instrucción o información pertinente, sobre el uso o colocación

de dichos bienes en nuestros productos.

Deberá establecerse por escrito y en común acuerdo con Planeación, Ventas y Fabricación y del

conocimiento del representante de la dirección, el área responsable del resguardo y manejo de

estos identificadores, especificaciones ó etiquetas

7.5.5 Preservación del producto

Esta sección abarca principalmente las actividades que se realizan en los almacenes de materia

prima y producto terminado de la empresa. El nombre del proceso se debe a que de ellos depende

que los materiales que entran en el proceso productivo, o que salen de él, permanezcan con sus

cualidades intactas.

Nota: por el tipo de producto terminado y su trasportación por vía terrestre, no se requiere algún

método especial para su conservación, por lo que esta parte del proceso o de producto terminado.

Las actividades que la integran son:

Identificación del material a manejar.

Detección del tipo de presentación del material

Definición del medio de manejo (transporte y/o manipulación) adecuado. Si no se

cuenta con él se realiza un análisis para verificar el medio y la forma de manejo o el

cambio de la presentación del material. En caso necesario se evalúan las alternativas

para la adquisición del medio de manejo.

Aplicar los puntos de seguridad en el manejo y conservación del material.

Llevar el control del material que se maneja, ubicándolo en las áreas que le

correspondan.




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El almacenamiento de materias primas se efectúa de la siguiente forma:

El proveedor entrega material y factura para que el almacén lo reciba.

Captura entrada y se verifica la existencia del pedido.

Verifica que el material cumpla con las especificaciones y que esté completo. Le da

entrada colocándolo en las áreas destinadas y con los métodos apropiados para su

conservación. En caso de que el material sea rechazado se aparta en inspección de

materias primas Y control de Producto No Conforme.

El Almacenamiento de producto terminado se lleva a cabo de la manera siguiente:

El Almacén recibe la remisión con los datos del embarque.

Verifica el envío con la recepción del producto y acomoda en las áreas

correspondientes y con los métodos apropiados de manejo y conservación.

Envía remisión de entrada a facturación.

7.6 Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medición

La sección Equipo tiene la función de determinar el equipo y los instrumentos de medición

adecuados para inspeccionar, aprobar y/o verificar que se cumplen las especificaciones de los

materiales adquiridos y productos elaborados. Así mismo, se encarga de controlar el estado y

calibración de dichos instrumentos para garantizar la confiabilidad de los resultados y mostrar la

evidencia documental cuando el cliente así lo requiera. Se basa en las siguientes actividades:

Verificar la existencia del equipo de inspección o medición y prueba que pueda afectar la

calidad del producto, de acuerdo a las necesidades de la empresa. En caso de que no

exista el equipo requerido se realiza un análisis de exactitud para definir el equipo que se

debe de adquirir.

Determinación de la incertidumbre del equipo.

Identificación individual del equipo de inspección, medición y prueba y registro en la hoja

de control de todo el equipo.




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Realizar análisis de exactitud para equipos de nueva adquisición y cuando se tenga la

necesidad de una inspección, medición, o prueba nueva.

Realizar un estudio de repetitividad y reproducibilidad al equipo.

Verificar contra el programa de mantenimiento, calibración los registros existentes, el

estado del equipo para determinar las medidas que correspondan, ya sea mantenimiento,

calibración ambas o ninguna. El programa incluye el alcance, periodicidad y fechas de las

actividades correspondientes para cada equipo.

Reparación del equipo, en caso de que lo requiera. Si el equipo no puede ser reparado se

desecha y se da de baja de la hoja de control y se inician las actividades para la

adquisición de un nuevo equipo.

Calibración del equipo. La calibración puede ser interna o a través de un organismo

externo las calibraciones internas se efectúan de acuerdo con los instructivos de

calibración que le sean requeridos. En caso de que se haya realizado alguna inspección

con equipo bajo sospecha de no estar calibrado o con alguna falla, se aparta e identifica el

material hasta que las pruebas o inspecciones se realicen nuevamente o se verifique el

resultado previamente obtenido.

Elaborar, mantener y conservar todos los registros de las actividades del programa de

mantenimiento y calibración como registros de calidad, Además, se identifica al equipo una

vez que se ha calibrado.

Conservación del equipo en las condiciones adecuadas de uso y calibración; verificación

del empleo correcto del equipo. Los instructivos de calibración incluyen la manera de usar

y conservar al equipo. En caso de ser necesario se capacita al personal.




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8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1 Generalidades

En la empresa ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. define, planifica e implementa actividades de

seguimiento, medición, análisis y mejora orientadas a:

a) Demostrar la conformidad del producto a través de las inspecciones o verificaciones

establecidas en los planes de identificación y control de los procesos.

b) Asegurase de la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad mediante auditorías internas.

c) Mejorar continuamente en la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad.

Esto comprende la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas y

alcance de su utilización.

8.2 Seguimiento y Medición

8.2.1 Satisfacción del cliente

La empresa ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. evalúa el grado de satisfacción del cliente, con

respecto al cumplimiento de sus requerimientos y los requisitos de los productos proporcionados

conforme a los lineamientos definidos en la carta compromiso.




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Los resultados obtenidos en la evaluación de la percepción del cliente permiten a los responsables

de los procesos tomar e interpretar acciones encaminadas a incrementar la satisfacción del

cliente.

Los resultados de la evaluación de la satisfacción del cliente son de suma importancia para la

revisión de la dirección y para la toma de decisiones relativas a correcciones, preventivas y/o de

mejora del Sistema de Gestión de Calidad.

8.2.2 Auditoria internas

Auditorías internas, se encargaran de hacer evaluaciones anuales al sistema, ya sea en algún

punto en particular o en total. Por medio de estas evaluaciones es posible detectar las

desviaciones que se estén realizando fuera de lo establecido por el sistema, permitiendo así su

corrección, ya sea sólo de aplicación o porque sea necesarios modificar el funcionamiento de esa

parte del sistema. Por esta razón es que actúa siempre en coordinación con los demás procesos.

Además, dichas auditorias forman parte integral de la revisión por la alta dirección al sistema. Las

actividades que contempla son:

Elaboración del programa de auditorías basándose en el estado e importancia de la

actividad a ser auditada.

Elaboración del plan de auditorías internas.

Asignación del o los auditores, que deben ser personas ajenas al área que se va a

auditar.

Preparación de la documentación para la ejecución de la auditoria, tales como hojas

de verificación, informes de auditoría.

Desarrollo de la auditoría según se haya establecido en el objetivo.

Acuerdos con el auditado.

Informes de la auditoria con el resultado de la misma, tanto al personal directivo,

como al responsable del área auditada.




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Evidencia de las actividades de Auditoria.

8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos

Para el caso de los procesos de Gestión del Sistema, los responsables de área a cargo de dichos

procesos identifican en sus procedimientos las actividades de seguimiento necesarias para

demostrar la efectividad y aptitud de los procesos para cumplir con lo planeado. Cuando no se

alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones preventivas,

según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto; adicionalmente, las

auditorías internas sirven como elemento de monitoreo de procesos.

Los responsables de área se pueden apoyar en el uso de técnicas estadísticas para realizar el

monitoreo de los procesos.

En todos los casos, los responsables de área deben de asegurar que se tomen las acciones y/o

acciones preventivas necesarias cuando se detecten desviaciones respecto a los resultados

planeados. Inspección de procesos, que se encarga de establecer los medios y procedimientos

que garanticen que las partes que se fabrican estén acordes con las especificaciones, auxiliándose

para ello de las condiciones controladas que mantienen fabricación.

La inspección en proceso es llevada a cabo en las diferentes áreas de producción y está formada

por las actividades que se describen a continuación:

La inspección en recibo es quien cumple la función de garantizar que las materias

primas y demás productos externos que se ocupan en el proceso de fabricación

satisfagan los requisitos y especificaciones establecidas e indica que hacer con

los productos no conformes las actividades son las siguientes:

Recepción del material por parte del almacén. Los materiales no podrán ser

utilizados hasta que hayan sido verificados como se indique.

Identificación y registro de material, así como de la autoridad responsable que lo

autoriza en el caso de que tenga que pasar de inmediato al proceso por alguna

urgencia y no se pueda llevar a cabo la evaluación del material.




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Evaluación del material, de acuerdo con las instrucciones que procedan

en cada caso.

Elaboración del reporte con el resultado de la evaluación, identificando a

la autoridad responsable.

Identificación del material con el estado que resulte la evaluación, si es

aceptado se almacena, en caso de ser rechazado el material es separado

y se evalúa si puede ser desviado si se acepta el material debe ser

identificado y quien es el responsable de dicha autorización, si no se

acepta el material se mantiene rechazado y se aplica lo mencionado en la

sección de Producto No Conforme.

o Verificación de la primera pieza de acuerdo con los planos y/o especificaciones. En caso

de ser necesarios se ajusta el herramental, la maquinaria y/o los parámetros.

o Fabricación de la cantidad de producción solicitada y realización de auto-inspección por el

operador, para continuar o realizar los ajustes necesarios al proceso. El producto es

retenido hasta que se lleve a cabo la inspección.

o Los productos que resulten como no conformes se identifican y se apartan para aplicar lo

indicado en la sección de productos no conformes.

o Al termino de la operación se identifica el estado de la inspección en el producto.

8.2.4 Seguimiento y medición del producto

Los responsables de los procesos involucrados en el sistema de gestión de la calidad y su

personal se encargan de medir y dar seguimiento de las características del producto para verificar

que se cumplen los requisitos del mismo. Esto se realiza en las etapas apropiadas del proceso de

realización del producto de acuerdo con las disposiciones planificadas en los manuales de

procedimientos relacionados con la prestación del servicio.

Se conserva la evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación, indicando en los

registros la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto.




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La liberación de la presentación del producto no debe llevarse a cabo hasta que hayan completado

satisfactoriamente las disposiciones planificadas en el control de la prestación del producto.

8.3 Control de Producto No Conforme

Control de productos no conformes se abarcan las consideraciones que aplican a las materias

primas, materiales en proceso y productos terminados, que se indican a continuación:

o Segregación del producto rechazado ya sea en áreas señaladas para tal fin (área de

cuarentena o de rechazo) o en los contenedores debidamente identificados.

o Identificación del estado de la inspección con las etiquetas de rechazo y los reportes de

inspección deben indicar las causas del problema.

o En el caso de las materias primas se procede a la devolución del material, avisando a las

áreas responsables y al proveedor para que pase por su material y el reporte que indique

la razón de la devolución. En caso de que el material no sea recogido por el proveedor, el

material pasa a poder de ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V. para su destrucción.

o En el caso de los materiales en proceso, la disposición de los productos no conformes se

hará de acuerdo a lo indicado en el reporte de evaluación del material para decidir si el

material es retrabajado o si se envía al desperdicio. En caso de retrabajarse se seguirán

los lineamientos indicados en fabricación y los de esta misma sección en lo referente a las

inspecciones en proceso.

o Para la disposición de los productos terminados se tomarán en cuenta las hojas de prueba

o los reportes de prueba, se retrabajarán en todos los casos, siguiendo los lineamientos de

fabricación y los de esta misma sección en lo referente a inspección final.

La función de prevención y corrección es detectar, prevenir y corregir las causas que provocan o

pueden provocar problemas de calidad en los productos, en el proceso y/o en el sistema de

calidad. También se encarga de vigilar la aplicación efectiva de las medidas que se tomen y que

estas sean de acuerdo a la magnitud del problema. Para tal efecto se lleva a cabo lo siguiente:

o Detección del problema.




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o Definir si la acción es correctiva o preventiva.

o Tomar acciones interinas si la acción es correctiva, para detener el problema de inmediato.

o Investigación de las causas que están provocando o pueden provocar un problema de

calidad en el producto, proceso y/o sistema; se incluye el análisis de las reclamaciones del

cliente, los procesos y operaciones de trabajo auditorías internas (informe de las no

conformidades en los productos), entre otros.

o Determinación de las acciones a ejercer.

o Implantar las acciones.

o Verificar la implantación y efectividad de las acciones.

o Realizar los cambios que resulten en los documentos del sistema.

o Informar a la dirección.

8.4 Análisis de Datos

Tienen a su cargo detectar la necesidad y controlar la aplicación de las herramientas estadísticas

necesarias para medir, controlar y verificar la capacidad del proceso y las características de

calidad, principalmente, así como vigilar su aplicación y entendimiento por parte del personal

involucrado, por lo que se constituye en un apoyo para las demás secciones se este proceso.

Abarca el cumplimiento de las siguientes actividades:

Identificación del proceso a analizar (detección de la necesidad del empleo de una

técnica estadística y del tipo de técnica aplicar).

Definir el tipo de variable.

Especificar elementos y dimensiones de la variable.

Establecimiento de la estadística apropiada.

Identificar que el personal esté capacitado para su interpretación y uso.

Realizar análisis de los datos

Mantener el control de la estadística.

Llevar el registro.




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8.5 Mejora

8.5.1 Mejora continua

En la empresa ACEROS PLANOS JYC S.A. DE C.V., mejora continuamente la eficacia del

Sistema de Gestión de calidad basándose en la política y objetivos de la Calidad, la revisión de la

dirección, los resultados de las auditorias, análisis de los datos, las acciones correctivas y

preventivas y resultados de revisiones de la dirección anteriores. El proceso para la mejora del

Sistema de Gestión de calidad es Planificar, Hacer, Verificar, Actuar (P, H, V, A) el cual es

aplicado en las acciones de mejora.

8.5.2 Acción correctiva

A través del personal que conforma el sistema de gestión de calidad, se toman las acciones para

eliminar las causas de No conformidades reales con objeto de evitar que vuelvan a ocurrir.

Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas se

encuentra con el procedimiento de acciones preventivas y correctivas que define los requisitos

para revisar las no conformidades incluyendo las de los clientes.

Aceros Planos JYC S.A DE C.V. Responde a las no conformidades externas de la manera que los

prescriba el cliente.

El procedimiento para acciones correctivas incluye:

La investigación de la causa de la no conformidad relativa al producto, proceso y sistema de

calidad y el registro de los resultados.

Determinar la acción correctiva necesaria para eliminar la causa de las no conformidades.

Determinar e implementar las acciones necesarias.




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Registrar los resultados de las acciones tomadas y revisar las acciones correctivas.

8.5.3 Acción preventiva

A través del personal que conforma el sistema de Gestión de la Calidad, se toman las acciones

para eliminar las causas de No conformidades reales con objeto de evitar que vuelvan a ocurrir.

Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas se

cuenta con el procedimiento de acciones preventivas y correctivas que define los requisitos para

revisar las No conformidades incluyendo las quejas de los clientes.

Aceros Planos JYC S.A DE C.V. responde a las no conformidades externas de la manera que lo

prescriba el cliente.

El procedimiento para acciones preventivas incluye:

La investigación de las causa de la no conformidad relativa a producto, proceso y sistema de

calidad y el registro de los resultados.

Determinar la Acción Preventiva necesaria para eliminar la causa de las no conformidades.

Determinar e implementar las acciones necesarias.

Registrar los resultados de las acciones tomadas y revisar las acciones preventivas.

135

CAPITULO 5. ANÁLISIS DE VENTAJAS Y DESVENTAJAS En este capítulo se realizara un análisis cualitativo y cuantitavo, al proponer un procedimiento

sistematizado para el diseño de las evidencias del sistema de gestión de calidad el cual ayudara a

la administración de los procesos pero también en cierta forma los burocratizara, Desde el enfoque

cuantitativo se observará que existen ahorros por fomentar una cultura en la calidad de los

productos y de los servicios al reducir los errores en operaciones o procesos. Finalmente vamos a

concluir el capitulo con un cuadro comparativo de resultados en donde se reflejaran las ventajas

sobre las desventajas de no tener ISO.

5.1 Análisis cualitativo VENTAJAS Competitiva

Debido a que empresas de clase mundial exigen que sus proveedores tener un sistema de

calidad que compruebe que sus procesos de producción están certificados y deben de ser

auditados por un organismo externo

Muchas empresas se quedan fuera como candidatos a ser proveedores por el hecho de no

contar con un sistema de calidad

Al reducir costos se puede ofrecer un mejor precio al cliente.

Aumento en el margen de utilidad lo que puede reflejarse directamente en invertir en nueva

maquinaria, equipos, instalaciones y capacitación.

Lo que conlleva a procesos de mejora continua

Efectiva

Porque se reduce la dependencia a una persona para tomar una decisión o para realizar

un proceso.

Se realizan más operaciones con el mismo personal.

Adaptable

De acuerdo a las necesidades del cliente la organización y los procesos se adaptan a sus

requerimientos.

Se adapta a la situación del mercado.

136

Satisfacción del cliente.

Aumenta la satisfacción del cliente al entregarle el producto que necesita cuando él lo

necesita y en las cantidades requeridas.

Se cumple con las especificaciones requeridas por este

Aumenta la confiabilidad del cliente para aumentar las cantidades requeridas.

Reincidencia del cliente.

Mejora de la imagen.

Porque el hecho de ser una empresa certificada genera confianza de que sus productos y

servicios son de calidad incluso sin tener una referencia de esta.

Permite el acceso a nuevos mercados.

Se puede evidenciar la calidad en los productos o servicios.

Se tienen registros de las actividades e interacción de de procesos

Se tiene rastreabilidad en los procesos.

Pruebas de calidad en concordancia con normas nacionales o internacionales.

Separación del producto no conforme.

Delimitación de responsabilidades.

El sistema identifica dueños de proceso y responsables de las actividades

Delimita hasta que punto alguien puede tomar una decisión o acción

Líneas de comunicación establecidas.

El diagrama de procesos establece de que manera interaccionan las diferentes áreas de la

empresa y de qué forma lo hacen.

Facilita la comunicación en los distintos niveles de la organización

Existe la retroalimentación hacia altos mandos.

Perfil del puesto

Al momento de contratar a una persona se sabe el perfil que este debe de cumplir, que

capacidades o que habilidades debe de tener para realizar de la mejor manera sus

funciones.

Se evita contratar a alguien que no cumpla con el perfil y que no sea capaz de realizar sus

funciones adecuadamente y que pueda poner en peligro su integridad o de los

compañeros.

137

Capacidades del empleado.

Tener identificadas las capacidades de cada empleado, para posibles promociones,

cambios de área y suplencias.

Descripción de la operación

Nos da una ventaja competitiva ya que no se tiene que depender de una persona para

poder desempeñar alguna función o actividad ya que con la descripción de la operación

se explica de qué forma se debe llevar a cabo dicha actividad por medio de instrucciones

de proceso. De tal forma que cuando una persona de nuevo ingreso o la persona que

cubra el puesto se apoye en esta información para desarrollar su actividad de una manera

eficaz.

DESVENTAJAS Procesos burocratizados.

Uno de los inconvenientes que puede presentarse es que el no tener una asesoría

eficiente se pueden generar más registros o procedimientos de los necesarios y esto se ve

directamente reflejado en la inconsistencia de lo que se hace con lo que se planea

Se asignaran actividades adicionales a las ya existentes.

Muchas personas pueden pensar que el sistema de gestión de calidad es una carga

adicional de trabajo al tener que llenar formatos, generar estadística, llenar registros y

tener un control de la documentación, pero lo ideal es que el sistema de calidad ayude a

tener un control de todo lo que se hace a diario y debe ser parte de del trabajo.

5.2 Análisis cuantitativo VENTAJAS Reducción de errores en procesos administrativos.

La reducción de errores del tipo administrativos se van a dar por la sistematización de los

procesos y la unificación de procedimientos para realizar las actividades que pueden

afectar la calidad del producto o servicio un ejemplo de esta sistematización es que las

requisiciones de compra deben de llevar el numero consecutivo y en caso de que alguna

orden sea cancelada no será borrada o eliminada del archivo sino que simplemente se le

colocara un titulo de cancelada, otro de los ejemplos es el de filtración de los pedidos en

138

donde antes de comprar u manufacturar algún producto alguno de los gerentes debe de

revisar que dicha orden sea correcta y firmar orden de producción u orden de compra.

Reducción de errores en procesos operativos.

La reducción de errores de operación es un punto clave para el crecimiento de la

organización ya que desde que se recibe el material este debe ser clasificado en un

contenedor por calibres y tipos con letreros visibles, una vez que se lanza el programa de

producción, se debe de comenzar el proceso con la utilización de tarjeta viajera en dicha

tarjeta viajera se deben de anotar el número de piezas, tipo de proceso a realizar, persona

que está procesando el material y firma o numero de nomina del operador, fecha y

además en la parte trasera de dicha tarjeta viajera existe una tabla (militar estándar) para

el muestreo del material procesado.

Dicha tarjeta viajera debe de permanecer hasta el final del proceso y se debe de entregar

al almacén para dar de alta en el inventario. La descripción anterior y con la ayuda de

hojas de proceso ayudan a disminuir errores por mala selección de materiales, errores por

no saber si esa es la pieza que se debe de procesar, error en la selección de proceso,

error en la utilización de la maquinaria. etc. en caso de que alguna pieza o material no

cumpla con las especificaciones planos el material se separa en un contenedor de

producto no conforme.

Reducción de costos de operación.

Los costos de operación disminuyen enormemente al reducir los re trabajos por errores, al

utilizar la maquinaria solo para producir lo planeado, reducción en el stock que se tiene en

el almacén al ser más efectiva y no tener material de más.

Se debe de analizar la forma en la que se van a distribuir las cargas de trabajo y definir

cada parte de proceso, asignando el personal necesario que va a realizar cada actividad y

es aquí en donde la descripción de puestos y conocer las capacidades del empleado nos

sirven de mucho ya que si un operador es capaz de realizar varias actividades estas

habilidades pueden ser empleadas en las diferentes actividades que él pueda desempeñar.

Los costos de operación también pueden darse al rolar de puestos a los ayudantes y

adiestrarlos en los diferentes puestos ya que de esta forma se elimina la dependencia

hacia una persona.

Reducción de desperdicio.

Existen diferentes tipos de desperdicio, los podemos clasificar en desperdicios

administrativos y de procesos operativos. Los desperdicios administrativos son referentes

139

al tiempo muerto que el personal tiene al no tener una carga de trabajo equilibrada y al uso

no controlado de los insumos de la empresa para hacer actividades como el uso de

papelería, de internet, copias etc. Al tener una descripción de puesto con sus respectivas

actividades el personal no titubeara entre sus obligaciones y funciones dentro de la

empresa y es importante controlar el consumo de estos bienes. Los desperdicios del tipo

operativo suelen ser más costosos para la empresa ya que fabricar un lote equivocado es

pérdida de tiempo, recursos humanos, energía, materia prima, etc. Por lo que se debe

llevar a cabo una planeación de lo que se va a producir, comprar solamente lo necesario,

programar la fecha de entrega con base en la capacidad de producción.

Control de inventarios.

Al tener un control de inventarios eliminamos directamente los costos de almacenaje de

material que en el momento no es necesario, por eso es indispensable que el área de

ventas pronostique el consumo de material para que se pueda planear las adquisiciones

solo del material que sea necesario y de esta forma poder programar la producción con

base en estadísticas, capacidad instalada e inventarios. Para mejorar la respuesta a los

requerimientos de los clientes.

Es muy importante controlar los niveles de inventarios ya que de no tener las cantidades

óptimas se corre el riesgo de tener más dinero invertido del necesario y de limitar el flujo de

efectivo que pudiera ser destinado a otras inversiones que generen más ingresos al

negocio

Control de insumos en procesos administrativos y operativos.

Una vez que se tengan definidos los procesos, se deben determinar los recursos que

deben ser utilizados para realizar cada actividad, se deben generar registros de los gastos

de las diferentes áreas, para analizar el uso eficiente de los recursos, identificar áreas de

oportunidad para reducir gastos y poder realizar los presupuestos por área.

Generación de presupuestos por área.

Es recomendable que los tres departamentos cuenten con un presupuesto que les permita

tener los recursos necesarios para realizar sus actividades pero también que les permita

tener recursos para realizar inversiones en equipos, maquinaria, herramienta, etc. para la

mejora continua de sus procesos.

140

El usar el software es menos costoso que contratar a una empresa consultora

La situación económica a nivel mundial exige que las empresas analicen en qué deben

invertir, el uso del software “DISEÑO DE DOCUMENTOS “para la implementación de un

sistema de gestión de calidad es una alternativa a la que pueden accesar las empresas

PYMES para lograr mejorar sus procesos sin tener que invertir demasiado en comparación

al costo que tendría si contratara a una empresa consultora.

DESVENTAJAS Contratación de una persona que se encargue del funcionamiento del sistema Al trabajar o al implantar un sistema de gestión de calidad dentro de cualquier empresa se tiene la

necesidad de contratar a una persona que se haga cargo de las diferentes actividades, procesos,

registros, juntas etc. sean llevadas a cabo de una manera eficiente a demás de que esta persona

debe contar con amplia experiencia en el desempeño del puesto, esto con la finalidad de que

identifique cuales son los posibles procesos, actividades que no están funcionando

adecuadamente y pues modificarlos para que estos funcionen

Contratación de un organismo certificador. Se tiene que contratar un organismo que certifique el proceso que se está declarando para que

este verifique que todo lo que se plasmo en el manual de calidad, manual de procedimientos y

manual operativo se cumpla. Este servicio tiene un costo, se puede considerar como desventaja,

pero al haber este tipo de auditorías las personas encargadas de realizar dicha actividad

generalmente encuentran no conformidades y depende del tipo de incumplimiento se valora de

acuerdo a criterios que ellos ya tienen establecidos, en ocasiones las no conformidades encaminan

al mejora en la administración de los procesos, aumento de la confiabilidad del proceso, reducción

en el desperdicio, etc. Por esto es de vital importancia que un organismo externo evalué el sistema

ya que en este tipo de procesos uno no puede ser juez y parte.

Pago de auditorías externas Como se menciono en el punto anterior generalmente 1 vez al año se realizan auditoria en donde

como se explico anteriormente un grupo de auditores visitan la organización y los diferentes

departamentos que se tienen declarados en el sistema de gestión de calidad dichos departamentos

son lo que se involucran directamente con la calidad del producto o servicio en dichas revisiones

se revisan diferentes aspectos como el conocimiento de la política de calidad, misión, visión,

141

objetivos, si la persona que desempeña el puesto es competente para dicho puesto con base a su

formación técnica o experiencia, llenado de registros de acuerdo a lo declarado en el manual

operativo, entrevistas con el personal de todas las áreas etc., estas auditorías también se tienen

que pagar pero en ellas se arrojan muchos focos rojos y también se visualiza cuales son las

mayores fortalezas que se tienen y cuales procesos o actividades no lo son para así poder aplicar

planes de mejora y asi llevar a la empresa en el plan de mejora continua.

5.3 Cuadro comparativo de resultados. A lo largo de este capítulo se ha analizado las ventajas y las desventajas que nosotros

consideramos en el desarrollo de la tesis, sin embargo pueden existir otras ventajas y otras

desventajas pero nos hemos dado cuenta que siempre será mayor la proporción de ventajas sobre

desventajas. Un sistema de gestión de calidad es un sistema que puede ser muy flexible o puede

llegar a ser muy engorroso “burocrático”, esto depende en gran medida del compromiso de la

gente responsable, el conocimiento de los diferentes procesos del departamento que se controla,

de la identificación adecuada de los procesos clave.

A continuación se mostrara un cuadro comparativo de los resultados de ventajas sobre

desventajas.

142

Tabla 5.1. Comparación de ventajas y desventajas del ánalisis cualitativo.

Análisis Cualitativo

Ventajas Descripción Desventajas Descripción

Competitiva Desarrollo de procesos de

Mejora continua

Procesos burocratizados. Exceso de registros y formatos en

caso de una mala asesoría

Efectiva Mayor rapidez en la toma de

decisiones

Asignación de actividades extra

A causa del sistema al personal se le asignaran actividades extra como, auditores, comité de calidad etc,

Adaptable A las necesidades del cliente

y del mercado

Satisfacción del cliente.

Entrega del producto en tiempo y forma de acurdo a los requerimiento del cliente

Mejora de la imagen

Genera confianza entre los clientes

Se puede evidenciar la

calidad en los productos o

servicios

Registros, gráficos de control de proceso, rastreabilidad,

Delimitación de responsabilidades.

Identificación de dueños de proceso y responsables de

las actividades

Líneas de comunicación establecidas.

Interacción de los procesos

Perfil del puesto. Ayuda a contratar al mejor

talento

Capacidades del empleado.

Crecimiento de los empleados

Descripción de la operación

Instrucciones de procesos e instrucciones de trabajo

143

Tabla 5.2. Comparación de ventajas y desventajas del ánalisis cuantitativo.

Análisis Cuantitativo

Ventajas Descripción Desventajas Descripción

Reducción de errores en procesos

administrativos.

Al sistematizar los procesos administrativos se disminuyen los errores humanos y por lo

tanto los costos también bajan

Contratación de una persona que se encargue del funcionamiento

del sistema

Inicialmente es la contratación de una persona que tenga conocimientos

sobre sistemas de gestión de calidad, para que con la ayuda del software el diseñe el sistema de calidad y pues esto implica un costo adicional en la

nomina de la empresa.

Reducción de errores en procesos

operativos.

Con la ayuda de instrucciones de proceso, tarjeta viajera,

especificaciones e instrucciones de trabajo se

disminuirán los errores operativos y los costos de

operación

Contratación de un organismo certificador.

Encargado de certificar que el proceso declarado trabaje en coordinación de

un sistema de calidad. ayuda a identificar puntos de mejora y se tiene

que pagar una cuota de inscripción

Reducción de costos de operación

Reducción de re trabajos, stock en el almacén, cargas de trabajo más equitativas,

rotación de puestos.

Pago de auditorías externas

Las auditorias sirven para verificar que el sistema de calidad este trabajando adecuadamente y generalmente se

tienen una visita del organismo certificador cada año, la cual tiene un

costo.

Reducción de desperdicio

Control de insumos, mejora en la administración del

tiempo de los empleados, comprar solo lo planeado y

cuidar todos los recursos de la empresa

Control de desperdicios

Reducción de los costos de almacenaje por medio de una

planeación de la demanda

Control de insumos en procesos

administrativos y operativos.

Determinación de recursos utilizados para cada actividad

Generación de presupuestos por

área.

Asignación de presupuestos para realizar inversiones compra de maquinaria,

equipos etc.

El usar el software es menos costoso

que contratar a una empresa consultora

Contratar a una empresa consultora es mucho mas

costos que adquirir el software este está al alcance de las

pequeñas y medianas empresa

144

Conclusiones Como resultado de este trabajo se obtuvo el manual de calidad para la empresa Aceros Planos

JYC S.A DE C.V., dicho manual se elaboró basado en el enfoque de procesos establecido en la

norma internacional ISO 9000 y con la ayuda del software “diseño de documentos” elaborado por

el profesor Ricardo Feregrino Águila.

Para la elaboración de dicho manual se llevo a cabo investigación bibliográfica acerca de la

situación cultural, económica, tecnológica y social dentro de las PYMES. En dicha investigación

se encontró que la mayoría de las PYMES no invierte en servicios de consultoría ni en apoyo para

desarrollo de sus procesos ya que principalmente son estructuras familiares y por falta de una

preparación acorde al puesto de sus integrantes, presentan una limitación que pone de manifiesto

las necesidades específicas para mejorar la capacidad de dirección y administración de estas

empresas. Además de que se enfrentan por una parte a la necesidad de contar con tecnología de

punta, con financiamiento y con mano de obra calificada y, por consiguiente, a enfrentar nuevas

formas de definir su estructura orgánica por lo tanto, se hace presente la necesidad de la

aplicación de procedimientos sistematizados con el fin de que las pequeñas y medianas empresas

puedan implementar un sistema de gestión de calidad y elaborar un manual de calidad que ayude

con la gestión en la administración, el cual es el objetivo del presente trabajo de tesis.

Se determinó que para que la empresa Aceros Planos JYC S.A DE C.V. pudiera ser más eficiente

en la administración de sus procesos necesitaba que éstos fueran estructurados en base en un

Sistema de Gestión de Calidad, en este trabajo se presenta la elaboración de documentos de

primer nivel así como un programa para el desarrollo del resto de la evidencias del sistema.

En adición a lo anterior se realizo un trabajo de campo conociendo de manera personal a todos los

integrantes de la empresa Aceros Planos JYC S.A DE C.V., ellos a su vez comentaron cuales son

las actividades dentro de sus áreas funcionales y de esa forma se planteo la problemática del

entorno de esta organización .Posteriormente se desarrollan los procesos e identificación de

cuáles fueron las actividades que afectaban la calidad del producto o servicio, una vez identificadas

estas variables se procesaron mediante la aplicación del software “diseño de documentos” y de

esta forma se obtuvo como resultado la elaboración del manual bien estructurado que les permitirá

organizar y funcionar de una manera más eficiente las actividades de dicha empresa.

Por otra parte se llevo a cabo un análisis cuantitativo y un cualitativo con el cual se concluye que

existen muchas ventajas al ofrecer la implantación de un sistema como el propuesto mientras

que de esta manera se disminuyen las desventajas. El presente manual será de gran utilidad a la

Empresa Aceros Planos JYC.S.A DE C.V. puesto que tendrá las herramientas para lograr ser más

145

competitiva, rentable e incrementar su propio crecimiento en el ámbito de la comercialización y

habilitación del Acero.

El trabajo expuesto en la presente tesis así como el manual correspondiente tiene la potencial

aplicación para cualquier otra PYME que se proponga la meta de obtener un desarrollo y

crecimiento a nivel económico y empresarial gracias a la mejora en la estructura de sus procesos;

y por consiguiente se podrá impulsar el desarrollo económico a futuro de este tipo de empresas

gracias a su participación en la economía nacional

Finalmente se puede concluir de esta forma que es posible la integración todos los conocimientos

adquiridos a lo largo de la carrera de la licenciatura en Ingenieria Industrial los cuales tienen

extraordinarias aplicaciones versátiles al desarrollo económico del país el cual es uno de los

principios base de los cuales se fomenta la educación en mexico, por lo que el presente trabajo de

tesis es ejemplo claro de los resultados que ofrece nuestra institución.

146

BIBLIOGRAFIA

1. Comisión Intersecretarial de política industrial, Secretaria de Economía “Observatorio PyME México Primer Reporte de Resultados.

2. Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, aprobada por el Congreso de la Unión en 2002.

3. Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2002. 4. Áreas de especialización en el análisis de PyMES familiares, Instituto Tecnológico

Autónomo de México (ITAM) y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM)

5. Encuesta del Observatorio PyME 2002. 6. INEGI, Censos Económicos 1999. 7. Jiménez T. Miguel "La reestructuración productiva ¿Nueva doctrina industrial? Pág.

Internet. UAM-A 8. Lilia Domínguez y Flor Brown Grossman "La Estructura Industrial Mexicana en un contexto

de apertura comercial." En : Rev. Investigación económica Num, 222 Oct-Dic.1999 9. op.cit. Campos Ortega. Bienestar y territorio en el Estado de Hidalgo". 1960-1990 U.A.E.H.

1995,pp.6-10 10. op.cit.p.89 Campos Ortega. Bienestar y territorio en el Estado de Hidalgo". 1960-1990

U.A.E.H. 1995,pp.6-10 11. Benjamín Franklin, Enrique. Organización de Empresas. Ed. Mc. Graw Hill, México 2000. 12. Robbins, Stephen P. Fundamentos de Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice Hall.

México 2000. 13. Silva Mendoza, Oliva López, Edith Rosa y Eduardo. Desarrollo empresarial y

competitividad. Ed. Taller Abierto. México 2002. 14. Meredith. Jack R. Administración de Operaciones. Ed. Limusa. México 2000. 15. García Martínez, José G. Métodos de Investigación Administrativa. Ed. Trillas. México 2001 16. La información fue obtenida mediante una entrevista personal con el Ing. Celeste

Porcayo, que Gerente General de la empresa “Aceros Planos JYC S.A. de C.V.”, en el mes de agosto del 2008, el cual proporcionó información relativa a antecedentes, estructura organizacional, grupos de productos que ellos manejan, tipos de productos y servicios que ellos ofrecen y la estructura de sus procesos de producción y procesos administrativos

17. José Claudio Cenobio Méndez García, David Jaramillo Vigueras, “Gestión de la calidad en procesos de servicios y productivos”, Primera edición: 2006, D,R 2006 INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL.(tesis utilizado en capítulo 3.1, 3.1 y 3.4)

18. Norma NMX-CC-9001-INMC-2000/ISO-9001:2000 (TESIS utilizado en CAP 3.3) 19. Utilización del software “ DISEÑO DE DOCUMENTOS ”

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