Tesis Agrupado Revisado Abel

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CAPTULO I INTRODUCCIN

El ser humano con el fin de satisfacer ciertas necesidades, busca relacionarse de algn modo con sus pares en sus actividades, ya sea laboral o personal. Estas relaciones van construyendo una forma de actuar estructural, grupal y hasta individual que caracteriza y diferencia a las organizaciones.

El Clima Organizacional es uno de los trminos utilizados para describir el grupo de caractersticas que describen una organizacin o una parte de ella, en funcin de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Est fuertemente vinculado con la interaccin de las personas ya sea actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organizacin y con los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el desempeo de las organizaciones.

El clima organizacional, es la conducta comn que adoptan las personas y que determinan el comportamiento de la organizacin dndole una identidad propia, convirtindose en mediador para que las personas desarrollen procesos creativos e

innovadores; la adecuada gestin de este formando un entorno en el cual se puedan tener una mayor identidad con la empresa, apertura al cambio, autonoma, trabajo en equipo y motivacin para hacer su labor cada vez mejor, son factores fundamentales en la dinmica administrativa.

Por eso, la actitud o el accionar de los directivos, docentes y administrativos puede ser negativo o problemtico debido al Clima Organizacional que se genera, o en su defecto puede ser positivo y no presentar problemas. Adems, debemos tener en cuenta que el Clima Organizacional se modifica a travs del tiempo como influencia de la sociedad y resultado de la mayor cantidad de conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos tecnolgicos, las normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones.

En este sentido, el presente trabajo de investigacin pretende caracterizar el Clima Organizacional durante la gestin administrativa y su influencia en la calidad de servicios que presta la Unidad Educativa Villa Ftima A.

Los resultados de esta investigacin se exponen en el presente informe, el mismo, que se ha organizado de la siguiente manera:

CAPTULO I: Se encuentra el planteamiento del problema, su formulacin, la justificacin, antecedentes, formulacin de los objetivos, hiptesis y las definiciones operacionales.

CAPTULO II: Marco Referencial de la Unidad Educativa Villa Ftima A y Marco Terico de la variable independiente Clima Organizacional y variable dependiente, Calidad de Servicios.

CAPTULO III: Diseo Metodolgico, describe los pasos seguidos en la obtencin de datos: Definicin del tipo de estudio, la seleccin de la poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y procedimientos.

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CAPTULO IV: Se consagra a la aplicacin de una metodologa especfica para sistematizar los datos en cuadros y grficos transformndolos en informacin que ha permitido la verificacin de la hiptesis.

CAPTULO V: Conclusiones y recomendaciones

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1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. Identificacin y delimitacin del problema Dentro las diversas necesidades que tienen las organizaciones del rea de servicios, se busca brindar a la sociedad calidad en lo que respecta a los servicios educativos en un clima organizacional participativo. En la Unidad educativa Villa Ftima, especficamente, nunca se ha llevado a cabo una evaluacin del clima organizacional. Sin embargo para conocer el tipo de ambiente laboral existente se debe identificar los agentes que determinan el comportamiento por medio de la opinin que estos tengan respecto a diversos factores que pudieran afectar en el proceso administrativo. Dichos factores actualmente desconocidos por la organizacin, se ha propuesto realizar esta investigacin para conocer la percepcin de toda la comunidad educativa. 1.1.2. Formulacin del problema Cul es el clima organizacional que se desarrolla durante el proceso de gestin administrativa institucional y su incidencia con la calidad de servicios educativos de la Unidad Educativa Villa Ftima, del distrito de Tupiza, de la gestin 2010? 1.2. JUSTIFICACIN

El presente trabajo de investigacin tiene mucha importancia porque nos permitir evaluar el Clima Organizacional actual que se presenta dentro de la Unidad Educativa; adems se podr conocer cmo sta influye en la calidad de servicios educativos que presta la Institucin hacia la sociedad y en la medida que se demuestre la hiptesis de trabajo nos revelar el por qu del problema investigado. Por otro lado, a las conclusiones que lleguemos nos permitir sugerir algunas alternativas viables tendientes a la solucin del

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problema. As, como tambin servir de fuente para que origine nuevos trabajos de investigacin. Por tanto es imprescindible para cualquier Institucin establecer un clima organizacional favorable para todos los miembros de la organizacin que son parte de ella, tanto miembros internos como externos, para de esta manera lograr lo que toda Institucin busca, la calidad y excelencia en todo mbito. El clima organizacional es uno de los factores ms importantes para el desarrollo de una Institucin Educativa, porque es una organizacin con un objetivo en las cuales laboran personas que desempean diferentes tareas de manera coordinada, para contribuir al cumplimiento de la misin de la Institucin. Por ello, si existe un clima laboral positivo, participativo se lograr altos niveles de compromiso con la organizacin lo cual repercutir en la calidad de servicios que preste la Institucin y es de esperar que si existe un ambiente laboral negativo podemos estar desperdiciando las capacidades individuales de cada uno de los miembros de la organizacin y de esta manera no se llegarn a alcanzar los objetivos propuestos. 1.3. ANTECEDENTES

Realizadas las averiguaciones pertinentes a la problemtica planteada en la Unidad Educativa Villa Ftima, se ha podido comprobar empricamente que no se han realizado investigaciones similares en la Institucin, pero existe antecedentes relacionados con este trabajo de investigacin y se logr ubicar tres investigaciones que guardan relacin con ste, las cuales son de procedencia Venezolana. En Venezuela, el estudio del clima organizacional surgi a partir de la dcada de los 80, por el inters de conocer los factores organizacionales que estaban influyendo en el servicio prestado por las diferentes organizaciones. Se destaca el estudio realizado por Prez y Sanabria

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(1997) sobre el Clima organizacional en el Decanato de Ingeniera Agronmica de la Universidad Centro- occidental Lisandro Alvarado, cuyo propsito fue diagnosticar segn la percepcin de los docentes, directivos y administrativos los factores relacionados con el comportamiento individual y grupal, la motivacin, el liderazgo, y los procesos organizacionales, comunicacin, toma de decisiones y rendimiento. Esto consisti en una investigacin descriptiva en la cual participaron 82 docentes, 15 directivos y 62 administrativos. El diagnstico se realiz mediante la aplicacin individual de un cuestionario elaborado para tal fin. Se encontr que predominaba un clima autoritario benevolente, con ciertos rasgos del sistema consultivo, caracterizado por: ocasionalmente se aceptan ideas y opiniones de los subordinados, estilos de liderazgos no definidos, algunas veces rgidos ya que los directivos asumen la mayor responsabilidad en la toma de decisiones, comunicacin predominantemente descendente y unidireccional, usada para informar de las decisiones tomadas aunque tardamente. Se sealaron acciones a seguir para lograr un cambio en aquellos elementos del clima considerados desfavorables, segn la percepcin del personal entrevistado. De igual manera, Solla (1998) refiere que realiz un estudio sobre el clima organizacional y su relacin con la calidad del servicio prestado por el Colegio Universitario de Administracin y Mercadeo, en Venezuela, el cual tuvo como propsito analizar la relacin que existe entre el clima organizacional y la calidad del servicio prestado por esta organizacin. Se aplicaron dos cuestionarios, encontrndose en las respuestas de los individuos de estos estratos, discrepancias marcadas al opinar sobre la responsabilidad de la gerencia, el conocimiento de los objetivos y normativa de la institucin, los recursos didcticos utilizados, la existencia del material de apoyo y el costo de los servicios. Por ello recomienda que

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todo proceso que involucre el clima organizacional y la calidad del servicio deba estar previamente planificado, revisado y evaluado para que este permita orientarse hacia los niveles de excelencia. As mismo, Lpez et al (1999) realizaron un estudio cuyo propsito fue conocer el clima laboral de los profesionales que trabajan en los establecimientos de atencin primaria (ambulatorios) de la regin de Murcia (Colombia) y analizar su evolucin transcurrido un ao de su creacin. Los resultados reflejan que la valoracin global del ambiente de trabajo entre los profesionales, transcurrido un ao desde la creacin de estos establecimientos es muy elevada, con expectativas favorables. La tendencia global es hacia un deterioro del clima organizacional lo que permite deducir que en el ambiente de trabajo los recursos humanos y algunos elementos organizacionales (motivacin y participacin) son variables que inciden en la calidad de los servicios y en el cumplimiento de los objetivos propuestos (Menrquez y Saturno, 1999). Tomando como referencia estas investigaciones, el objetivo del presente estudio, es establecer cmo influye el clima organizacional en el cumplimiento de la calidad de servicios educativos dentro de la Unidad educativa Villa Ftima de la ciudad de Tupiza. Ya que es importante conocer el nivel de satisfaccin de las necesidades de la sociedad de nuestro contexto y tambin el nivel del clima laboral existente, ya que es un factor elemental para el desarrollo de cualquier organizacin. 1.4. FORMULACIN DE OBJETIVOS 1.4.1. Objetivo General Caracterizar el clima organizacional institucional y su incidencia en la calidad de servicios prestados analizando la situacin encontrada

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para fortalecer la calidad de servicios educativos de la comunidad educativa 1.4.2. Objetivos Especficos Diagnosticar a travs de la comunidad educativa el nivel de clima organizacional que se tiene en el proceso de gestin administrativa dentro de la Unidad Educativa Villa Ftima A Establecer el nivel de calidad de servicios educativos que presta la institucin a la sociedad. Analizar de qu manera el clima organizacional durante la gestin administrativa incide en la calidad de servicios educativos que presta la institucin Elaborar una propuesta que permita mejorar el clima organizacional y la calidad de servicios educativos que brinda la institucin. 1.5. FORMULACIN DE HIPTESIS El clima organizacional de tipo paternalista que se desarrolla durante el proceso de gestin administrativa institucional disminuye el cumplimiento adecuado de la calidad de servicios educativos de la Unidad Educativa Villa Ftima A del Distrito de Tupiza en la gestin 2010 1.5.1. Identificacin de variables Variable Independiente: Variable Dependiente: Clima organizacional Calidad de servicios educativos

1.5.2. Conceptualizacin de variables Clima organizacional: Conjunto de pensamientos, emociones,

comportamientos que pueden ser positivos o negativos y que el mismo influye en el estado anmico de las personas. Es decir es la conducta comn que adoptan las personas y que determina el comportamiento de la organizacin, dndole una identidad propia

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A nivel de una Unidad Educativa, el Director requiere de un fuerte liderazgo, porque es quien debe tener la capacidad de comunicar, motivar, compartir y consensuar ampliamente las normas, principios y valores que guen la conducta y el comportamiento de todos los miembros de la comunidad educativa. Calidad de servicios educativos: En el presente trabajo se entiende por calidad una cualidad axiolgica alcanzada o por alcanzar en comparacin con un parmetro dado. Lo fundamental es que se acepta que la calidad es un valor en s mismo Calidad a su vez, es una caracterstica, propiedad o atributo de un objeto. Si ese objeto es el sistema educativo, el proceso de enseanza-aprendizaje, o los roles y competencias de los administradores educativos en el mbito pedaggico-didctico, sealar su calidad consistir en definir sus caractersticas, propiedades o atributos alcanzados o por alcanzar en comparacin con un parmetro dado. Esto quiere decir que para hablar de la calidad de un objeto, es imprescindible referirse a un parmetro de referencia; en otras palabras, a indicadores de calidad. En otras palabras calidad de servicios educativos implica el cumplimiento de ciertos requisitos los cuales son determinados en funcin a las necesidades de la comunidad educativa, el rendimiento optimo del educando demandando compromiso, predisposicin positiva al trabajo y finalmente la vocacin de servicios de todo el capital humano de una organizacin.

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1.5.3. Operacionalizacin de Variables VARIABLE INDEPENDIENTE DIMENSIN INDICADORES- Participacin del lder en el trabajo en equipo - Respeto y valoracin al trabajo de los dems - Motivacin constante a sus colaboradores - Comunicacin fluida con la comunidad educativa - Toma de decisiones oportunas - Conserva firmeza y seguridad en la toma de decisiones - Coordina y consensua con sus colaboradores en la toma de decisiones - Trabajo en equipo Filosofa Institucional Misin Visin Objetivos Organigrama

Liderazgo del Director Clima Organizacional

Toma de decisiones

Caractersticas de la estructura e Identidad Institucional

VARIABLE DEPENDIENTE

DIMENSINrea Institucional Administrativa

INDICADORES- Organizacin y administracin del personal - Conocimiento de reglas y normas institucionales - Diseo y elaboracin de planes institucionales - Seguimiento y evaluacin institucional. - Delegacin de roles y funciones adecuados - Distribucin del horario correspondiente - Metas y objetivos claros administrativo institucional. - Participacin activa con la comunidad educativa

Calidad de Servicios Educativos rea Curricular Pedaggico

rea Escuela Comunidad

rea Infraestructura Mobiliario

y

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- Decisiones demcratas para realizar actividades culturales y extracurriculares Fuente: Elaboracin propia Condiciones de Aula Equipamiento de laboratorios Equipamiento de Biblioteca Espacios recreativos adecuados

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CAPTULO II MARCO TERICO 2.1. MARCO REFERENCIAL

2.1.1. Historia de la Unidad educativa Villa Ftima A Segn fuentes fidedignas la Escuela Fiscal Mixta Villa Ftima se cre un 23 de febrero de 1963, sobre la base de un curso de alfabetizacin para adultos iniciado el 4 de Octubre de 1961. En la que estuvo como profesor de alfabetizacin por entonces el Sr. Gastn Michel Alfaro, para el funcionamiento de dicho curso el Sr. Ernesto Romano cedi una habitacin en forma voluntaria y con carcter gratuito que la misma sirvi de aula. Versiones verdicas atestiguan que la escuela naci de una visita rutinaria que realizaba por el barrio el Sr. Prof. Romn Tardo Cueto, que en aquel entonces era Jefe de Distrito Escolar del Sud, quien impresionado por el crecido nmero de nios reunidos con motivo de la celebracin de la fiesta de la Virgen de Ftima un 13 de Mayo de 1962, sugiri la necesidad de fundar una escuela diurna para nios en la zona. De este modo el proyecto se hizo realidad gracias al apoyo del Honorable Alcalde Municipal don Antonio Gil Durn y de vecinos preeminentes. La Sra. Mara Ocampo, el Sr. Ernesto Romano, Vctor Navarro, Celestino Vargas, Juan Semprtegui y otros , quienes realizaron los trmites correspondientes, logrndose su fundacin el 23 de Febrero de 1963, las labores escolares se iniciaron inmediatamente con la asistencia de 90 alumnos y tres profesoras: las seoras Adela de Salamanca, Herminia de Navarro y la Srta. Natividad Miranda; como Directora encargada en ese entonces se le design a la Profa. Herminia de Navarro.

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Como el contingente de nios(as) iba creciendo y siendo cada vez ms numeroso, se vio la necesidad de otorgar un espacio donde se pudiese construir la infraestructura de la escuela , es as que la Honorable Alcalda Municipal a travs de su departamento tcnico expropio un terreno de 4870,30 metros cuadrados pertenecientes al Sr. Julio Vargas, posteriormente en el ao 1980 la Alcalda Municipal compensa la sesin de dichos terrenos al Sr. Julio Vargas con otro lote de 5000.00 metros cuadrados en la zona de Villa Lourdes, quedando as resuelto el problema con dicho seor, otorgndose as los terrenos a favor del Ministerio de Educacin tal como lo demuestra la documentacin. 2.1.2. Realidad Actual de la Escuela (Unidad educativa Villa Ftima A) Despus de peregrinar por muchos aos y de trabajar en aulas antipedaggicas, sin luz ni servicios bsicos, en 1985 se hizo un proyecto ambicioso de construir una nueva infraestructura, despus de 10 aos de trmites burocrticos, exigencias, presiones y sin desmayos, se cristaliz una realidad soada, en una nueva construccin de un centro educativo acorde a la reforma educativa actual; para la zona es una fecha histrica la entrega oficial del municipio a los beneficios la nueva infraestructura el 27 de Marzo de 1998, donde los nios, nias y padres de familia se enorgullecen de su zona y de su participacin. En la actualidad la nueva infraestructura cuenta con 18 aulas, con servicios bsicos, un patio cvico, ambientes para la parte administrativa, un campo deportivo que la misma se comparte con los otros ciclos, aulas con sus respectivos mobiliarios, que en este proceso de 10 aos las mismas ya se encuentran deterioradas en un 30%, todo este gran beneficio se debe a la pujanza de todos los padres de familia demostrando as tambin el crecimiento vegetativo de los discentes, incrementando cursos, creando otros ciclos, adecundose al nuevo milenio donde la tecnologa va avanzando a

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pasos agigantados, de tal modo se ha creado cursos de computacin para los nios(as) de los 4tos y 5tos grados. En la actualidad se cuenta con dos niveles: Inicial y Primaria de 1ro a 5to grado, teniendo en la parte estadstica lo siguiente. Nivel inicial con 3 grados..69 nios(as) Nivel primario con 14 grados.310 nios(as) Total nmero de alumnos..379 nios(as) Para hacer esta realidad, tambin los profesores y la planta administrativa fueron actores protagnicos, donde con su sapiencia aportaron un granito de arena, motivando a los padres y a los vecinos. Hoy conformado como Unidad Educativa Villa Ftima aglutinando a los tres niveles; finalmente puedo mencionar, que el personal docente y administrativo que actualmente trabaja en los niveles Inicial y Primario. 2.1.3. Personal docente, administrativo y de servicio 2010 DIRECTOR SECRETARIA PORTERA Prof. Catalino Ventura Huarachi Sra. Laura Magdalena Espinoza Sra. Ana Cardozo Vega

Prof. Leonor Ramos Alconz Prof. Ivonne Pozo Chacn Prof. Felicidad Felipez Chorolque Prof. Betty Rodrguez Colque Prof. Elvira Lima Morante Prof. Germn Mamani Choque Prof. Sandra Fuertes Pozo Prof. Maura de los ngeles Gmez Prof. Irene Cuellar Prof. Nancy Martnez Yez Prof. Elizabeth Beatriz Tuscunibar Mancilla14

Prof. Teresa Condori Ramos Prof. Lourdes Saavedra Quispe Prof. Aurora TaquichiriCallahuanca Prof. Adalberto Rodrguez Torrico Prof. M. Emilia Fossatelli de Herman Prof. Adela Vargas Prof. Edgar Felipe Rivera Vargas Prof. Tirza Olivera Prof. Cristina Mora Martnez Prof. Paul Amador Prof. Betty Torrez Chipana Prof. Sixto Vidaurre Callata Prof. Jos Luis Tambo Bentez Prof. Franz Prtela 2.1.4. Actividades sobresalientes En el marco pedaggico y sociocultural las actividades se enmarcan integrando a toda la comunidad educativa, dentro de las mismas mencionamos. a) Festival de Danza y Canto inter cursos en forma bienal. b) Concursos de Poesa (a la madre) en forma anual c) Concurso de dibujo y pintura en forma anual d) Campeonato inter cursos de futsal de saln con 34 equipos en damas y varones e) Banda de guerra escolar 2.1.5. Filosofa Institucional 2.1.5.1. Visin Qu pretendemos como Institucin?15

La visin de la Unidad Educativa Villa Ftima A, es brindar a los nios (as) de los niveles inicial y primario de primero a quinto ao, una Educacin Participativa, que sean capaces de desarrollar habilidades, destreza, actitudes y valores, adquiriendo conocimientos que les permitan integrarse y desempearse positivamente en su entorno familiar y social comprometidos con la identidad de la Institucin. 2.1.5.2. Misin Qu queremos como Institucin? La misin de la Unidad Educativa Villa Ftima A es, contribuir a que los nios (as) de los niveles Inicial y Primario de 1ro a 5to ao, desarrollen capacidades y competencias bsicas que le garanticen su formacin integral y desempeos satisfactorios en su vida, aprovechando los recursos del entorno hacia una escuela de la vida y para la vida en los niveles de eficiencia y eficacia. 2.2. MARCO TERICO CONCEPTUAL 2.2.1. La Administracin La palabra administracin proviene del vocablo latn ADMINISTRARE, que significa ACCIN Y EFECTO de administrar, lleva implcito en su sentido una actividad cooperativa con el propsito de servir. La administracin constituye una actividad importante, en una sociedad pluralista que se basa en el esfuerzo cooperativo que el hombre desarrolla en las organizaciones. La tarea bsica de la administracin, es alcanzar los mejores resultados, utilizando la capacidad de las personas. En cualquier tipo de organizacin humana, se busca el logro de determinados objetivos

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con eficiencia y eficacia. La administracin dirige el esfuerzo de los grupos organizados.1 La administracin es la ciencia que se ocupa de toda actividad humana grupal, (que responda a un fin u objetivo comn de todos los integrantes del grupo) mediante un proceso predeterminado que conjugue medios materiales, hombres y sistemas existentes en la sociedad.2 Por tanto podemos decir que en el campo educativo, el concepto de administracin constituye en un proceso de planificacin, organizacin, ejecucin, control y evaluacin. Donde el administrador debe asegurarse que todas las partes estn trabajando en forma armnica y coordinada para lograr los objetivos propuestos, con el fin de satisfacer las necesidades de la institucin como tambin de la sociedad. 2.2.1.1. Etapas o fases de la Administracin En el proceso de la administracin de la educacin, tanto a nivel central como en las unidades educativas, se identifican cuatro fases o etapas: La planificacin, la organizacin, la ejecucin, el seguimiento y la evaluacin. La realizacin de cada una de ellas es de vital importancia a la hora de desarrollar acciones administrativas y curriculares. La divisin de las cuatro fases comprende: En la fase mecnica esta la etapa de (planificacin y organizacin) y en la fase dinmica (ejecucin y control). Antes de entrar en el anlisis de cada etapa o fase es preciso tener en cuenta que en cada una de ellas se realiza todo el proceso, as por ejemplo: La organizacin tiene su propio proceso de planificacin, organizacin,

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CHIAVENATO IDALBERTO, Introduccin a la teora general de la administracin, Santa Fe Colombia, 1995, Pg. 18 2 SOVERO HINOSTROZA FRANKLIN V., Proyecto de desarrollo institucional de centro educativo, Lima, 1992, Pg. 151

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ejecucin, seguimiento, evaluacin, objetivos y necesariamente su respectiva direccin. Consiguientemente, se desarrollar cada una de las fases con el objetivo de comprender que, en la administracin de la educacin con calidad estas fases deben gestionarse con racionalidad, innovacin y creatividad, 2.2.2. Planificacin Qu se va a hacer? Uno de los aspectos fundamentales, para la implementacin de la administracin educativa con calidad en el marco de la Reforma Educativa, es la planificacin unidad educativa. La planificacin comprende: y y La definicin de objetivos a corto, mediano y largo plazo. Orienta la toma de decisiones y determina las estrategias y medios a emplearse para alcanzar los objetivos. y y Es un proceso continuo, sujeto a peridicas revisiones. La planificacin es la base de la administracin. porque permite elaborar una poltica de accin participativa destinado al cumplimiento de los objetivos propuestos en cada

Entonces podemos decir que la planificacin es un medio para la mejor utilizacin de los recursos con que contamos para conseguir determinados objetivos. 2.2.2.1. Objetivo de la planificacin Los miembros de una organizacin deben tener claro el horizonte al cual se dirigen y para ello cada miembro debe ser partcipe activo en el momento de planificar, sin olvidar el medio ambiente o entorno en el cual opera su organizacin para de esa manera lograr el objetivo de la Institucin.

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La planificacin proporciona orientacin a los administradores por igual. Cuando todos los integrantes de la organizacin estn involucrados sepan hacia donde se dirige la Institucin y que es lo que deben aportar para lograr el objetivo, entonces podrn empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipo. Consiguientemente el objetivo de la planificacin ser promover la eficiencia y eficacia de la gestin administrativa en la unidad educativa y su entorno, desarrollando una adecuada utilizacin de los recursos humanos, materiales, financieros, tcnicos y legales, resaltando de que la suerte de la institucin depende como las funciones son desempeadas dentro la organizacin y de qu manera se debe conformar la estructura, es de ello que a continuacin profundizaremos, ya que la divisin del trabajo es el punto de partida para el proceso de la organizacin. 2.2.3. Organizacin Cmo se va a hacer? La organizacin es uno de los elementos ms importantes dentro del proceso de gestin administrativa, en la cual se deben tomar en cuenta los factores ms importantes como son la coordinacin, trabajo en equipo, toma de decisiones y consensuar todas las actividades que se realizaran durante la gestin, y en la cual debe existir un ambiente favorable que esencialmente depende de una buena organizacin. La buena organizacin en una unidad educativa ayuda a cumplir el refrn: Cada cosa en su lugar, un lugar para cada cosa, tanto respecto al uso apropiado de los recursos materiales, como a la accin sincronizada de los recursos humanos. Es un proceso que permite reconfigurar la unidad educativa para lograr mayor eficiencia y eficacia en la intervencin educativa, lo que implica cambiar la estructura de organizacin y consolidar una nueva cultura

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organizacional. Por otro lado, la organizacin permite delimitar las funciones de los agentes y sujetos de la educacin a partir de una divisin ordenada del trabajo mediante la cual se define las responsabilidades y se coordinan las relaciones interpersonales, utilizando normas e instrumentos para alcanzar determinados objetivos3. No hay que olvidar que el propsito de la estructura de la organizacin es ayudar a crear un clima organizacional adecuado para un mejor desempeo humano y por ende lograr los objetivos trazados. 2.2.3.1. Administracin y Organizacin Estos conceptos han sido utilizados de diferentes maneras. La corriente anglosajona considera a la organizacin como un concepto abarcativo, es decir que la organizacin incluye a la administracin; en cambio en Bolivia se considera que la administracin abarca e incluye a la organizacin como una fase del proceso administrativo. Por otra parte, es necesario aclarar que la categora de organizacin se refiere tambin a toda la estructura global de la institucin cuyos elementos son: Los objetivos la estructura, los recursos, la tecnologa y la cultura organizacional. En consecuencia, el trmino organizacin se utiliza tanto para referirse a la estructura global de la institucin como tambin para hacer referencia a una fase del proceso de gestin (planificacin, organizacin, ejecucin y evaluacin). Por ser la unidad educativa una institucin de servicio social que trabaja con personas, es importante tomar en cuenta la organizacin de los recursos humanos. Para esto, toda institucin debe tener una estructura social organizada en la que estn claramente delimitadas las funciones de los funcionarios, plantendose una divisin ordenada del trabajo.3 Calero 1996 Pg. 171.

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Segn Calero, mediante la estructura organizacional se delimita la autoridad y responsabilidad y se coordinan las relaciones interpersonales, utilizando normas e instrumentos para alcanzar determinados objetivos. Esto no quiere decir que no sean importantes los otros elementos mencionados en lneas precedentes. 2.2.3.2. Importancia de la organizacin

Es indudable que nadie duda de la importancia que tiene la organizacin en el proceso administrativo, es de ah, que a continuacin se presentan algunos aspectos que resaltan dicha importancia. La Organizacin: - Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. - Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. - Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. - Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades. Por tanto podemos decir de que organizar es la parte primordialde la administracin, que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de cada organizacin de crear un ambiente adecuado para un mejor desempeo humano, reduciendo el esfuerzo y cumpliendo los objetivos de la mejor manera posible.

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2.2.3.3. Instrumentos de la Organizacin Toda Institucin debe definir su Organizacin Formal, es decir, planificar su estructura, definir responsabilidades de cada funcionario y establecer los niveles de Autoridad. Para esto se pueden aplicar una serie de instrumentos, como los flujogramas, los formularios de descripcin de puestos, los organigramas, manual de funciones, reglamento interno de convivencia y el convenio de responsabilidades compartidas. Cada uno de los instrumentos permite a la Unidad Educativa a establecer un ambiente de integracin, funciones a desempear, los niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin, respeto mutuo, apoyo, solidaridad, trabajo en equipo entre todos los miembros de la comunidad educativa. a) El Organigrama Constituye una forma diagramada que muestra las principales funciones y respectivas relaciones, con los canales de Autoridad Formal y la Autoridad Relativa de cada uno de los miembros de la Unidad Educativa. El organigrama de una Unidad Educativa, es un medio para describir en trminos grficos las funciones y los puestos de los miembros de la comunidad educativa: Directivos, Docentes, Estudiantes, Padres de Familia, Personal de Servicio y Administrativo. Todos ellos tienen necesidad de conocer su papel dentro de la Unidad Educativa, con este conocimiento tendrn mejor oportunidad de involucrarse en las organizaciones y de trabajar participativamente para lograr los objetivos de la Organizacin. En cuanto a las lneas de organizacin:

Para la elaboracin del organigrama se emplean dos elementos grficos: Las figuras y las lneas.

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Las figuras se emplean para representar los distintos elementos orgnicos que componen la estructuran organizativa como las diferentes coordinaciones, equipos, comisiones y servicios. Normalmente se emplean rectngulos, cuadrados, crculos y otras formas geomtricas. Las lneas establecen una conexin entre las figuras del organigrama. y La relacin de Autoridad se establece mediante una lnea recta continua y un poco ms gruesa que la de apoyo. y La relacin de coordinacin debe ser indicada mediante la lnea puntuada. y La relacin de asesora se presenta mediante la lnea entrecortada por espacios. y Las relaciones de apoyo son representadas por una lnea entera ms delgada que la de Autoridad. Es imposible disear el organigrama ideal para la todas las Unidades Educativas. Cada organigrama debe estructurarse de acuerdo al tamao y complejidad de la Institucin. Para que el organigrama refleje la realidad de la Unidades Educativas se sugieren algunas pautas bsicas: y Toda estructuracin debe modularse sobre los objetivos de la Unidad Educativa. La Organizacin debe adaptarse a los objetivos y no al contrario. Nunca se debe copiar el organigrama de otra Institucin; en todo caso, adaptarlo a las propias peculiaridades. y La Organizacin debe tener en cuenta a las personas de las que disponga la Institucin o de las que puede disponer. y Un organigrama es una estructura flexible y dinmica que debe adaptarse constantemente al cambio, tanto interno como externo y ser revisada peridicamente.23

y

El organigrama debe potenciar las estrategias diferenciadas de una Organizacin. El organigrama debe establecer los procesos y los flujos que posibilitan la operatividad de la Organizacin. La posicin de la persona en el organigrama no es inamovible. La creacin de un puesto no implica mantenerlo siempre en el Organigrama. Una vez logrado el objetivo para el que se cre, puede ya no ser necesario y se debe eliminar.

y

y y

b) Manual de Funciones Es un documento que registra la descripcin de la funciones de cada puesto y seala lo que deben realizar los miembros de la comunidad educativa para facilitar el trabajo en la Institucin. En su elaboracin se debe tomarse en cuenta el Principio de

Descentralizacin y la Visin Institucional para cumplir funciones bsicas como: y y Funcin Administrativa: Creacin y aumento de bienes y servicios Funcin Acadmica: Adecuacin y implementacin del aspecto curricular: Planes, programas, proyectos, etc. y Servicios: Comprende las actividades sociales y culturales.

Una Institucin debe contar con un manual de funciones por que ste permite determinar las responsabilidades de cada miembro de la estructura organizacional, caracterizando sus responsabilidades y atribuciones. Las principales actividades para organizar un manual de funciones son: y Tomar en cuenta las polticas y objetivos de la Institucin para jerarquizar las actividades. y Agrupar las actividades por el alcance, la responsabilidad y la afinidad.

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y

Distribuir las actividades agrupadas, usando el personal disponible.

Para el diseo del manual de funciones se debe tomar en cuenta la estructura organizativa de la Unidad Educativa. El Manual de Funciones debe describirse de acuerdo a los cuadros y niveles que se representan en el Organigrama. Aspectos para operativizar el organigrama y el manual de funciones

El organigrama y el manual de funciones en la prctica no se les dan la debida importancia como instrumentos que coadyuvan en la optimizacin de recursos dentro de la Unidad Educativa. La no aplicabilidad se debe a que estos instrumentos son elaborados solo por el Director y en otros casos por algunos profesores; por lo tanto, no se siente comprometidos en su ejecucin y simplemente quedan como requisitos exigidos por la Autoridad superior. Para superar deficiencias se sugiere: y Que la elaboracin del organigrama y el manual de funciones sea una tarea participativa de toda la Unidad Educativa, de manera de que todos los integrantes se sientas comprometidos en su implementacin. y La revisin permanente del Manual de Funciones es necesaria para una adecuacin constante de las posibles necesidades que surjan en la Unidad Educativa. y A la finalizacin de la gestin educativa, se debe realizar una evaluacin para detectar los aciertos y falencias que se encontraron en transcurso de su aplicacin, lo que permitir mejoras en prxima gestin. c) Reglamento Interno de Convivencia El Reglamento Interno de Convivencia es un instrumento que describe la Organizacin y las funciones de cada uno de los departamentos, equipos y25

comisiones para el mejor desenvolvimiento de todos los recursos humanos de la Institucin de acuerdo a sus funciones y responsabilidades. Los aspectos bsicos que se deben tomar en cuenta para elaborar este reglamento varan de acuerdo con la realidad y el contexto de cada una de las Unidades Educativas; sin embargo, de manera general se sugieren los siguientes aspectos: y Normas bsicas de convivencia que permitan la mejor integracin de todos los miembros. Se deben respetar y valorar las ideas de todos. y Determinar los derechos y obligaciones de todos los miembros de la comunidad educativa. y Establecer las sanciones mediante consenso general, en caso de que algn miembro de la comunidad educativa incurriese en alguna falta. El propsito principal del Reglamento Interno de Convivencia es lograr que en la Unidad Educativa se establezca un ambiente de integracin, respeto mutuo, apoyo, solidaridad y trabajo en equipo entre todos los miembros de la comunidad educativa. De esta manera, sus miembros se comprometen y participan activamente en la puesta en marcha de todas las actividades contempladas en el Proyecto Educativo Institucional con el objeto de lograr la calidad educativa. d) Convenio de Responsabilidades compartidas En una Unidad Educativa siempre habr tareas en las es necesario la participacin de toda la comunidad educativa. Esto significa que se tienen objetivos comunes a lograr. Por ello el Convenio de Responsabilidades es un medio importante para conseguir una participacin comprometida y consciente de todos los actores que tienen que ver con los procesos de mejoramiento de la calidad educativa. Se recomienda elaborar, sobre la base de la consulta, un convenio de este tipo para que los miembros de la

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comunidad educativa asuman responsabilidades en funcin de las tareas que surjan de la elaboracin del PEU. El convenio de responsabilidades debe: y y y Tomar en cuenta la Visin del futuro deseado Ser el resultado de la consulta Contribuir al trabajo en armona que favorezca el crecimiento y el desarrollo y Basarse en acuerdos ganar es decir que los participantes sientan que su esfuerzo es de beneficio tanto para unos como para otros. El reglamento de unidades educativas estipula los roles que cada uno de los estamentos debe desempear, pero no explica la coordinacin que debe existir entre ellos. Por esto, el convenio de Responsabilidades se convierte en un instrumento orientado al desarrollo de actividades en forma coordinada. 2.2.3.4. Elementos de la Organizacin Segn Calero, la organizacin de una institucin debe considerar los siguientes elementos: a) Formulacin de Polticas: Es la etapa donde se establece, la ideologa, orientaciones generales, normas, objetivos y metas de la organizacin. b) Determinacin del Trabajo: Se sealan tareas o deberes que es preciso cumplir dentro de la organizacin. Las distintas funciones se consignan en listados especiales teniendo en cuenta su prioridad e importancia a fin de que una vez procesadas formen parte de la programacin.

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c) Divisin, agrupacin y descripcin del trabajo: Estos aspectos conciernen especficamente a la naturaleza y fines de la organizacin. La divisin del trabajo debe plantearse en forma sencilla y practica: Se procede a la agrupacin de tareas o actividades considerando su homogeneizacin y se establece la descripcin del trabajo mediante normas precisas y adecuadas. d) Asignacin del personal: Se designan y ubican las personas para un determinado trabajo en el lugar ms apropiado dentro de la estructura de la organizacin y considerando las actitudes, experiencias y especialidades del personal. e) Delegacin de Autoridad: Es un principio universal en toda la organizacin. La persona a la que se delega una autoridad asume de inmediato responsabilidades y deberes. A partir del momento de asumir una responsabilidad, cualquier miembro est en condiciones de cumplir sus tareas cabal y satisfactoriamente. f) Establecimiento de Canales de Coordinacin y Comunicacin: Son varias las actividades que se realizan en una organizacin: Planear, Organizar, Dirigir, Controlar. El conjunto de estas actividades y los mtodos elegidos cumplen su objetivo de acuerdo a una adecuada coordinacin, un flujo constante de comunicacin e informacin y un ambiente armonioso. En este sentido la coordinacin, la comunicacin y un ambiente armnico, constituyen factores imprescindibles en el funcionamiento de la Organizacin. Las lneas de coordinacin y comunicacin deben permanecer siempre abiertas ya que son ellos los que permiten establecer y perfeccionar la estructura de Autoridad y responsabilidad que vincula al Jefe (Director) de lnea con sus subordinados (Personal Docente).

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Finalmente la Organizacin en un sentido ms amplio no slo se refiere a los recursos humanos, sino tambin a los recursos materiales y funcionales. 2.2.3.5. Clases de Organizacin a) La Organizacin Lineal La organizacin lineal responde a una relacin de orden y subordinacin entre el superior y los subalternos, delimitndose claramente la autoridad y las responsabilidades. La autoridad lineal es aquella que permite que un administrador dirija el trabajo de un subordinado (Robbins 299). Es decir, se puede identificar una relacin de subordinacin orientada al desarrollo de los objetivos institucionales, presentndose una cadena de mando que baja desde la cima hasta los niveles inferiores. Es as que se toman las decisiones en la cima, sin consultar a los dems miembros de la institucin. Este tipo de organizacin es la que ha estado funcionando en las unidades educativas del sistema nacional, en las que el directivo asume un rol autoritario y vertical basado en las relaciones de poder. Si se relaciona con los estilos de liderazgo que se desarrollan en una Institucin Educativa, se puede hacer una comparacin y deducir que la organizacin lineal tiene relacin con el tipo de liderazgo autoritario y manipulador que, como se sabe, no se permite el desarrollo institucional en trminos de eficiencia y eficacia. b) La Organizacin lnea Staff o de Asesoramiento La organizacin lnea staff se ha desarrollado en la medida en que las instituciones se han ido complejizando. Esto ha llevado a que surjan niveles de asesoramiento en las organizaciones y se deleguen funciones tcnicopedaggicas al personal altamente calificado.

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Segn Chiavenato, los rganos de lnea staff pueden ser definidos sobre la base de dos criterios: Relacin con los objetivos de organizacin: Las inactividades de lneas estn ligadas directamente a los objetivos bsicos de la Organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades de staff lo estn indirectamente. Tipo de Autoridad: Los rganos de lnea tienen Autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la Organizacin (Autoridad Lineal). Los rganos de staff, por su lado, tiene Autoridad de Asesora, de Planificacin y Control, de consultora y recomendacin. Al respecto, Robbins seala que, en respuesta a la complejizacin de las Instituciones, se crean funciones de Autoridad Staff para apoyar, ayudar, aconsejar y por lo general, reducir algo de sobrecarga que ellos (autoridad mxima) tienen (Robbins 300). 2.2.3.6. Componentes especficos de una Organizacin Toda institucin presenta aspectos que configuran a la organizacin como un todo complejo compuesto de partes interrelacionadas entre s. Segn Gairin estos componentes son bsicamente los siguientes: Objetivos, estructura, recursos, cultura organizacional y clima organizacional. Para que una organizacin funcione adecuadamente se deben considerar todos estos elementos y atenderlos adecuadamente. 2.2.3.6.1. Objetivos y polticas Institucionales Uno de los grandes desafos que asume la educacin en su conjunto es la organizacin de las Instituciones educativas, es de consolidar una nueva estructura, un clima organizacional y cultura organizacional en la que los distintos actores tengan claramente establecido cul es su papel y su rol para lograr los objetivos institucionales.

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Los objetivos de una Unidad Educativa deben responder a la siguiente pregunta: Qu pretendemos alcanzar? De esta manera, deben referirse a las intenciones concretas, las finalidades y los propsitos de una escuela, deben reflejar lo que se quiere lograr a corto, mediano y largo plazo para la satisfaccin de las necesidades y la atencin de la demanda social. Una institucin escolar puede diferenciarse del medio sociocultural, mediante sus limitaciones. Estas limitaciones estn determinadas por los espacios, los atributos de sus componentes, las interrelaciones de estos entre s y con la organizacin como un todo y la interdependencia entre la institucin escolar y el medio sociocultural. Estas limitaciones pueden agruparse en dos categoras. a) Normativas: Como resultado de las regulaciones emanadas de rganos externos como el Ministerio de Educacin y las Secretaras de Educacin, as como de los reglamentos internos de cada institucin, todo lo cual establece Direccin y lmites que son relevantes para identificar la filosofa, principios, polticas y objetivos institucionales. b) Funcionales: Estas limitaciones estn dadas por la calidad y cantidad de recursos con que cuenta una institucin, as como por los programas y servicios que cumplen otras organizaciones del medio sociocultural, complementarios de los programas educativas. (Familia, iglesia, organizaciones cvicas y culturales, agencias gubernamentales, etc.). La definicin de polticas y objetivos institucionales vincula estructuralmente el medio sociocultural y la institucin escolar, dando origen a la toma de decisiones de nivel directivo general. Este proceso comprende las siguientes fases:

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a) Percepcin: El proceso se inicia con la percepcin de insatisfacciones, identificacin de necesidades y/o expectativas en una comunidad o contexto social local. b) Formulacin de Propuestas: Las propuestas que conllevan a la adopcin de decisiones pueden tener varias fuentes de origen: 1. Los propios miembros de la comunidad 2. Los profesores, tcnicos o administradores de la Institucin 3. Instituciones y/o personas que operan fuera del medio social inmediato c) Formulacin de polticas: Es el resultado del proceso de toma de decisiones. Las principales variables determinantes son: La autoridad ejercida por funcionarios del Estado o de los organismos encargados de adoptar esta clase de decisiones (Ministerio de Educacin, Secretaras de Educacin, otros), los problemas especficos que aportan contenidos acerca de lo cual se decide, las circunstancias que determinan el acto de decidir y los resultados u objetivos polticos. d) Aplicacin de las decisiones: El proceso de toma de decisiones sobre polticas y objetivos institucionales no est completo hasta tanto se cumpla su aplicacin, lo cual debe producir ciertos resultados que dinamizan el proceso a travs de la evaluacin y la nueva toma de decisiones. e) Recursos Institucionales: Los recursos de la institucin escolar han sido identificados como: Recursos Humanos Ideolgicos, expresados en polticas y objetivos institucionales Programas y Proyectos Recursos materiales Aportes financieros

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Los recursos humanos son organizados en niveles operativos tales como: Directivo, de Asesora y Consulta, de Coordinacin y supervisin, de servicios tcnicos y de servicios auxiliares. Los recursos ideolgicos se concretan en las polticas y objetivos institucionales, los cuales constituyen elementos de entrada y las orientaciones bsicas que dan direccin a la operacin de la institucin. Los programas y proyectos escolares representan la implementacin de las polticas institucionales y constituyen, por tanto, elementos centrales para la operacin de la institucin, la identificacin de las funciones bsicas y la previsin de los resultados esperados. Los elementos materiales estn representados por la planta fsica y la dotacin; los espacios para los servicios de administracin; los espacios para las actividades de docencia, investigacin y prestacin de servicios, biblioteca, laboratorios y dems actividades de apoyo; los espacios para actividades recreacionales, de extensin cultural y deportivas. Finalmente, los aportes financieros estn determinados por los recursos integrados en el presupuesto, con especificacin de ingresos por diferentes conceptos y los costos de inversin y funcionamiento. Todos los recursos institucionales estn en funcin de los programas y proyectos adoptados, los que, a su vez, son derivados de las polticas y objetivos institucionales. 2.2.3.6.2. Clima Organizacional Un clima organizacional favorable en la institucin es fundamental en la planificacin, organizacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin del PEU, porque permite reunir energas para el logro de objetivos de la unidad educativa.

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Se refiere a los significados compartidos que tienen los miembros de una institucin educativa u organizacin, a los aspectos intangibles que estn por debajo y que determinan lo que pasa en la institucin (costumbres, hbitos, etc.) para lograr el funcionamiento armnico de la estructura organizativa y el logro de los objetivos institucionales, la comunidad educativa debe basar sus acciones en cierto valores, principios y significados compartidos, que son los que determinan la conducta y el desempeo de los alumnos, profesores, director y padres de familia. (Segovia J. 1991 Pg. 34). El Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los docentes que desempean funciones en ese medio ambiente que es la unidad educativa. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral de los trabajadores El Clima es un conjunto de pensamientos, emociones, comportamientos que pueden ser positivos o negativos y que el mismo influye en el estado anmico de las personas. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin (o establecimiento educativo) a otra (o) y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

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Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.) Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, estimulaciones, etc.)

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Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems colegas de trabajo, etc.)

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Es pertinente sealar que el clima organizacional determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfaccin en la labor que desempean por lo que se puede inferir que el Clima es el ambiente de trabajo propio de la organizacin (Likert, 1967; Davis, 1985). De manera que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo del directivo.

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El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Los empleados (profesores) esperan ciertas recompensan (psicolgicas), satisfacciones basndose en la percepcin que tienen del clima de la organizacin. (Davis 1985).

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El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. Afecta el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta.

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Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado CLIMA que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin.

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Por tanto podemos definir al clima organizacional como la conducta comn que adoptan las personas y que determinan el comportamiento de la organizacin dndole una identidad propia, cuyas consecuencias influyen en el logro de objetivos organizacionales y en la calidad de servicios que presta la Unidad Educativa a la sociedad. 2.2.3.7. Tipos de Clima Organizacional Likert, llega a tipificar cuatro sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son: 1) Sistema I. Autoritario: Este sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden siguiendo una lnea altamente burocratizada de conducto regular: Los procesos de control se encuentran tambin centralizados y formalizados. El clima en este tipo de organizaciones, es de desconfianza, temor e inseguridad generalizado. 2) Sistema II. Paternalista: En esta categora organizacional las decisiones son tambin adoptadas en los escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el control, pero en l hay una mayor delegacin que el Sistema I. El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados enmarcados en lmites de cierta flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza condescendientes desde la cumbre hacia la base y la dependencia, desde la base hacia la cspide jerrquica. Para los subordinados el clima parece ser estable y estructurado; sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.

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3) Sistema III. Consultivo: Este es un sistema organizacional en el que existe un mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad. 4) Sistema IV. Participativo: Este sistema se caracteriza por que el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado, son distribuidos en diferentes lugares de la organizacin. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una participacin grupal. El clima de este tipo de organizacin es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organizacin y sus objetivos. La relacin entre la direccin y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organizacin. Tomando como referencia estas cuatro concepciones lo ideal es que en cualquier organizacin se debera desarrollar un clima organizacional de tipo participativo enmarcado en un ambiente favorable, donde cada uno de los miembros se identifica con la organizacin, existe un buen liderazgo, comunicacin adecuada, trabajo en equipo y respeto mutuo, cuyo objetivo es lograr cumplir los objetivos de la organizacin. 2.2.3.8. Factores que determinan el Clima Organizacional 2.2.3.8.1. El Liderazgo Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos.

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El liderazgo ha sido definido como la actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en ms utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente: - Concebir una visin de lo que debe ser la organizacin y generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin. - Lograr un equipo cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visin en realidad La definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave: "voluntariamente", que tambin podra traducirse como "de buena gana". No se trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coercin. Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin. a) El liderazgo como funcin dentro de la organizacin Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las

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organizaciones. Esta perspectiva enfatiza las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos. Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino por que estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para logar el objetivo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un lder en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democrtica, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

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En sntesis, El lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones especfica." b) Caractersticas de todos los lderes Dedicacin: Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca esta de ms enfatizar. Pasin: Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin. Credibilidad: Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realizacin de cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos. Aptitudes extraordinarias: El lder debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos lderes se desempean mejor en el desarrollo y diferenciacin de los productos y servicios de la compaa, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estratgico que le posibilita al lder y a la firma obtener y conservar una ventaja competitiva y, a veces, hasta injusta. funcionales con individuos especficos en una situacin

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c) Importancia del Liderazgo Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico Aclarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a los participantes de una organizacin, para lograr no slo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino tambin que quienes participan encuentren en la accin beneficios para la consecucin de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integracin entre las metas del grupo humano y la meta de la organizacin. Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad y sensibilidad como para erigirse en lideres del grupo humano en general. d) Tipos de Liderazgo Dentro de un proceso de gestin existen personas que tienen las siguientes caractersticas: Lder Autocrtico: Es una persona que dirige una gestin sin coordinar con las personas con las cuales trabaja. Lder Indiferente: Es una persona que asume una actitud cmoda frente a las responsabilidades que se les presenta (dejar hacer, dejar pasar)

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Lder Democrtico: Le gusta coordinar con las persona con las cuales trabaja, consensuando ideas y decisiones.

Cundo un Director es eficiente y eficaz? - Cuando se anticipa a diagnosticar situaciones y planifica acciones a desarrollar - Cuando organiza el trabajo que va a desarrollar, viendo los recursos y el tiempo que va utilizar. - Cuando coordina con otras instancia, busca informacin para enriquecer ms el trabajo y hacerlo ms eficiente. - Cuanto comunica las rdenes y sabe escuchar a sus colaboradores - Cuando toma decisiones a tiempo - Cuando resuelve problemas - Cuando gestiona los recursos necesarios - Cada da aprende nuevas cosas, es una persona abierta - Cuando es responsable, honesto De tal forma podemos manifestar que el liderazgo es un proceso por el medio del cual una persona influye sobre los dems para realizar una forma voluntaria acciones que lleven al logro de los objetivos propuestos, sin olvidar que es ineludible el saber tomar la decisiones correctas para el beneficio de la organizacin. 2.2.3.8.2. Toma de Decisiones Es la tarea destinada a elegir entre las posibles soluciones, aquella que mejor resuelva o satisfaga una situacin determinada. Lo anterior quiere decir que uno est obligado a tomar una decisin cuando al menos existan dos alternativas para elegir. El punto de partida para una correcta toma de decisin es disponer de una adecuada Informacin respecto a la situacin dada y tener claros los Objetivos. Una vez que se tiene claramente lo antes

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sealado, se est en condiciones de tomar una decisin. Por tanto tomar decisiones: Es tomar medidas de accin en un momento oportuno Es buscar la alternativa correcta para la toma de decisiones Es una habilidad para identificar y evaluar diferentes alternativas de accin para la toma de decisiones Cundo se debe tomar una decisin? Se debe tomar decisiones cuando se ha analizado la situacin y se ha encontrado la solucin adecuada para resolverlo. Frente a una decisin critica o estable, un buen gerente debe tomar una decisin. En conclusin podemos manifestar que la toma de decisiones es uno de los factores ms importantes dentro del proceso de Gestin Administrativa, tomando en cuenta otros factores importantes que estn ntimamente relacionados con la toma de decisiones, tales como la motivacin, comunicacin y liderazgo. 2.2.3.8.3. Comunicacin Las relaciones que se dan entre los miembros de una organizacin se establecen gracias a la comunicacin; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de ella. Toda institucin debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicaciones e informacin que dinamice los procesos a nivel interno para que se promueva la participacin, la integracin y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

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a) Definicin del concepto de comunicacin La comunicacin es un proceso por el que los individuos interaccionan entre s, mediante smbolos que representan informacin, ideas, actitudes y emociones con el fin de influirse mutuamente. Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida de la organizacin, es "la red que se teje entre los elementos de una organizacin y que brinda su caracterstica esencial: La de ser un sistema" (Katz y Khan,1986), "el cemento que mantiene unidas las unidades de la organizacin" (Lucas Marin, 1997), pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin sino que es un recurso, un activo que hay que gestionar. Sea como sea, el mensaje o los mensajes se transmiten siempre de la misma manera, basndose en los mismos elementos del proceso los cuales son: - El emisor: Elemento que genera la informacin y dirige todo su proceso. - El canal: por donde discurre la informacin. - El cdigo usado para la transmisin: palabras o expresiones corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por todos los usuarios. - El receptor: Elemento que recibe la informacin e intenta comprender su significado. b) Barreras de la comunicacin La comunicacin en ocasiones resulta algo dificultosa que se lleve a cabo, debido a que existen inconvenientes que hacen que esta no llegue a ser totalmente eficaz, la principales barreras son las siguientes: Psicolgicas: Emociones. Valores. Hbitos de conducta. Percepciones. Fsicas: Ruidos.

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Semntica: Smbolos (palabras, imgenes, acciones) con distintos significados. Otros: Interrumpir. Cambiar de tema

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c) Comunicacin organizacional interna La comunicacin organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicacin formal e informal. - Comunicacin organizacional formal La accin coordinada y el trabajo en equipo contribuirn a lograr los objetivos estratgicos. Los procesos de comunicacin permiten a al organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial: La de ser un sistema (Katz y Khan, 1986). La comunicacin es adems un instrumento de cambio ya que permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento, de este modo la comunicacin al incrementar la posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal. Todo ello contribuir a una mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto ofrecido en la organizacin, as que en la bsqueda de la Calidad Total aparece como elemento fundamental de partida: la comunicacin. La buena gestin de una comunicacin interna debe alcanzar un objetivo bsico: Cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los individuos o grupos que conforman la organizacin. - Comunicacin descendente (De la direccin o gerencia hacia el personal): los gerentes y supervisores deben asegurarse que los empleados

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que les reportan cuenten con la informacin necesaria para hacer su trabajo de forma efectiva. Los mensajes que circulan de arriba a bajo se refieren casi siempre a pedidos de informacin de rutina, tambin puede tratarse de ordenes instrucciones o decisiones especificas relativas a acciones a encarar, medidas de organizacin o medidas personales La comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado especfico, transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea, ordenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las lneas de accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Esta comunicacin da prioridad a los intereses de la organizacin y descuida muchas veces el nivel socio-integrativo, otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son la ambigedad, imprecisin y vaguedad de los mensajes o la contradiccin de las ordenes emitidas. - Comunicacin ascendente (Del personal hacia la direccin, gerencia presidencia de la empresa): Los gerentes deben asegurarse que los empleados cuenten con los mecanismos y se vean obligados a mantenerlos informados acerca de los asuntos organizacionales y de negocios. Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. Este tipo de comunicacin es de vital importancia en las organizaciones basadas en la informacin. La comunicacin ascendente se convierte en una herramienta que proporciona una retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organizacin. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solucin de problemas o propuestas de mejora. Para generar informacin til desde abajo principalmente requieres hacer dos cosas: Los gerentes deben facilitar la comunicacin ascendente y deben motivar a sus empleados a proporcionar informaciones vlidas. Su buen funcionamiento hace que los

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empleados perciban un real inters de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensin de las relaciones interpersonales. - Comunicacin horizontal (Entre personal de igual jerarqua): Este tipo de comunicacin fluye entre los miembros de la organizacin que se encuentran en el mismo nivel de jerarqua. La comunicacin entre compaeros tiende a basarse en el entendimiento mutuo y debido a que una comunicaciones continuadas forman la solidaridad del grupo, los grupos de trabajo dan una respuesta colectiva a los problemas. La comunicacin horizontal tiene diversas funciones importantes: permite compartir informacin, coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la relacin entre iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y todos estos factores contribuyen a la moral y la eficacia. Dentro de las tcnicas para mejorar la comunicacin horizontal y la integracin se encuentran: El contacto directo entre la gente, roles integradores, fuerzas de tarea, equipos de proyectos, comunicacin formal e informal, ausencia de frontera. - Comunicacin informal Este estilo de relaciones est basada en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la interaccin social entre los miembros y el desarrollo del afecto o amistad entre las personas. La comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, segn como se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. Este tipo de comunicacin aporta incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas y son tiles a la organizacin. Pensemos en la comunicacin que se desarrolla en el contexto de grupos informales en trminos de refuerzo de la cohesin

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grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organizacin, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organizacin. Allport y Postman lo definen como enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser credo, transmitido de una persona a la otra, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. Las disfunciones se producen cuando la cohesin se desarrolla en torno a las normas contrarias a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorologa y dan lugar a un conocimiento generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin o sobre incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de: los procesos de distorsin a que estn expuestos, a la extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la audiencia y su capacidad de convencimiento y credibilidad. 2.2.3.8.4. Trabajo en equipo Toda organizacin requiere en gran medida, del trabajo conjunto de un grupo de colaboradores que al articular esfuerzos de manera eficaz, se transforme en un equipo con grandes posibilidades de realizar con xito la misin que le ha sido encomendada. El docente por lo general, est acostumbrado a trabajar de manera individual, ya sea elaborando su programa anual de actividades, ya sea ponindolo en ejecucin. Trabaja en solitario de la misma manera en que es supervisado y promovido dentro del sistema. Est claro que las personas no sabemos, no nos gusta y no queremos trabajar en equipo; sin embargo, la realidad actual nos demuestra que las instituciones de calidad se apoyan en equipos de trabajo altamente

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productivos. El programa de escuelas de calidad4 contempla el impulso al trabajo colegiado como compromiso compartido de acadmicos, estudiantes, padres de familia y sociedad en general. Pero, cmo lograr realizar tareas conjuntas, cuando solo sabemos trabajar individualmente? Entonces se puede definir al trabajo en equipo a la disposicin individual de cada miembro de un grupo, por unir conocimientos, habilidades y experiencias de manera armnica con el fin de coordinar esfuerzos encaminados a la consecucin de una meta comn. En una institucin, programa o proyecto tanto de la iniciativa pblica o privada, el objetivo principal est centrado en la elevacin de la calidad del producto o servicio que se ofrece, con la finalidad especfica de aumentar el beneficio o ganancia de la empresa; es decir, su productividad. Productividad es un trmino emanado de la cultura empresarial, que significa ganancia, utilidad o beneficio. En el mbito educativo este objetivo se traduce en la elevacin de la calidad de la educacin que se imparte, a travs de una mayor eficiencia en cada una de la reas que componen el sistema en su totalidad; concretamente, desde el rea docente y de gestin. Investigaciones recientes han puesto de manifiesto que los equipos que producen excelentes resultados, son aquellos en donde priva un ambiente de trabajo agradable; donde las relaciones entre sus miembros son cordiales porque existe una buena comunicacin y un alto sentido de respeto y colaboracin. Es por ello que no hay nada ms importante para obtener resultados satisfactorios en una institucin, que propiciar condiciones favorables paraSEP. (1999). Por una Nueva Escuela Urbana. Comisin Nacional de libros de Texto Gratuito: Mxico.4

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conformar verdaderos equipos de trabajo. Generar un ambiente laboral idneo es determinante para llevar al cabo una tarea conjunta con eficacia, repercutiendo en una mayor productividad. Al respecto seala Francesc Borel5: Los buenos equipos hacen buenos profesionales, pero tambin los buenos profesionales hacen equipos, lo que a la larga supone un enriquecimiento social. As entonces, la tarea obligada del sistema educativo al que especficamente nos referimos en este espacio, es la de conformar equipos altamente efectivos que den como resultado la elevacin de la calidad educativa a travs del servicio que ofrece el docente en todas sus reas. Un equipo de alto rendimiento se puede definir como aqul capaz de optimizar los recursos de que dispone; es decir, aqul que es capaz de organizar y controlar estrechamente sus finanzas, dosificar adecuadamente sus materiales, pero sobre todo sacar el mejor provecho a cada uno de sus colaboradores. Esta es en primera instancia, una encomienda difcil de conseguir para el gua de un grupo social, poltico o religioso; para una empresa particular o gubernamental, y qu decir para el director de una institucin educativa. Transformar a un grupo de personas en un equipo de trabajo eficiente, constituye toda una hazaa para quin ejerce el liderazgo y una encomienda sumamente difcil para cada uno de sus integrantes. Sin embargo, existen algunos principios que facilitan la conformacin de equipos de trabajo altamente productivos, entre los que sealaremos tres sobresalientes: buenos

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BOREL. Francesc. (1996). Cmo trabajar en equipo y relacionarse ticamente. Ediciones Gestin 2000 S.A. Barcelona, Espaa.

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- Cdigo tico Los buenos equipos de trabajo se caracterizan por el respeto, la solidaridad, el sentido de pertenencia, la colaboracin, la responsabilidad compartida y por una excelente comunicacin entre todos y cada uno de sus miembros. Es por ello que el equipo ideal debe guiarse por un reglamento interno que acote sus actividades y conductas dentro de una empresa; en el caso de grupos reducidos cuya vinculacin laboral es imprescindible para la consecucin de una tarea, stos deben acordar democrticamente cdigos ticos que permitan una interaccin respetuosa, solidaria y colaborativa. Regirse bajo ciertas conductas en las que se deje claramente establecido que como equipo que son, los logros y las metas alcanzadas se adjudican en un producto o servicio acabado, a todos por igual, en el entendido, que tanto los xitos como los errores (que no fracasos), sern producto de una responsabilidad conocimientos. - Delegacin de funciones Otro factor importante para obtener una mayor productividad en un equipo, es que cada persona se aboque a desarrollar las tareas en las que se sienta ms apto, lo que le permitir llevar a cabo de manera ptima sus encomiendas. Hoy da, en la mayora de los casos, el hombre est en posicin de elegir el oficio o la profesin que habr de desempear el resto de su vida, aunque no siempre su eleccin est correctamente sustentada, dado que casi nunca realiza un anlisis previo de sus talentos; es decir, no se interioriza en el descubrimiento de las actividades que puede realizar con ms facilidad de acuerdo a sus habilidades fsicas o intelectuales. compartida. Este punto dar pauta para colaborar activamente con los compaeros apoyando y compartiendo experiencias y

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Optar porque cada miembro elija desarrollar la funcin en la que se considere ms apto, es propiciar en l, el sentido de responsabilidad laboral y es abrirle al mismo tiempo, las puertas a la oportunidad del xito mismo. Sin embargo, cuando una persona no es capaz de visualizarse, ser el lder quien deba evaluar a su personal para descubrir sus verdaderas potencialidades y ubicar a cada elemento en el puesto adecuado, donde observar un gran desempeo y por consiguiente obtendr mejores resultados. - Motivacin La palabra motivacin proviene de la raz latina "motus" que significa mover, poner en accin. En ocasiones es el entorno mismo el que brinda estmulos para promover esa accin; en otros casos la Institucin debe generar mecanismos tendientes a otorgar el reconocimiento explcito por cada uno de los logros alcanzados. Fomentar una comunicacin clara, honesta y permanente entre los compaeros y autoridades, deriva en una seguridad sobre las tareas que cada cual debe realizar; en la confianza depositada en cada uno de los integrantes del equipo y en una retroalimentacin permanente como fuente de superacin, dando como resultado una motivacin interna al estar laborando en un ambiente agradable y por dems productivo. De igual manera, delegar funciones es otorgarle a cada individuo la oportunidad de demostrar sus habilidades en determinados rubros, lo cual le proporcionar confianza y seguridad en s mismo mantenindole motivado para continuar realizando aquello que ms le satisface. 6 En una organizacin escolar, motivar al personal para sumarse a uno o ms proyectos conjuntos es imprescindible para alcanzar las metas previamente6

Marketing Publishing. (1996). Gestin y motivacin de personal. Ediciones Daz de Santos S.A. Espaa.

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establecidas. Como se mencion anteriormente, si cada integrante se compromete y responsabiliza para llevar a cabo una tarea que le es atractiva, es porque sabe de antemano que puede ejecutarla de manera sobresaliente, con lo que indudablemente estar motivado a realizar de manera brillante su porcin de trabajo, como factor decisivo de superacin y realizacin personal. Establecer claramente que todos deben en igual medida, aportar en este juego compartido su parte del xito, es alentar al personal a dar lo mejor de s mismos elevando con ello su autoestima al saberse parte vital (que no imprescindible) en un equipo; este factor produce en el trabajador, un hondo sentido de pertenencia, dado que no se considera para entonces un integrante ms, sino parte relevante de un todo que siempre ser ms, que la suma de sus partes. En un equipo de trabajo la competencia como tal no existe, es simple y llanamente una carrera en la cual no habr ganador hasta que todos hayan cruzado la lnea de meta. Lpez Ruprez7 seala algunos elementos clave para propiciar la motivacin grupal: 1. Escuchar y aceptar propuestas, es hacer partcipes a los integrantes en la toma de decisiones, es despertar en ellos el sentido de pertenencia. 2. Valorar logros, exaltando el buen desempeo de cada miembro del equipo, es reconocer un esfuerzo realizado; es motivar al personal a continuar dando lo mejor de s mismos. 3. Aplicar la disciplina con firmeza, pero ante todo con justicia, es poner en prctica que las reglas se hacen para cumplirse y se aplican a todos por igual.

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LPEZ, Ruprez Francisco. (1994). La gestin de la calidad en la educacin. La Muralla. S.A.

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En resumen, valdra la pena recalcar que la cohesin grupal deriva de los vnculos laborales y el aprecio que los integrantes van cobrando al paso del tiempo por sus compaeros. Cuando se aprende a aceptar al otro en igualdad de condiciones; cuando se aprende a colaborar y apoyar al otro; cuando se aprende a reconocer y aceptar las fortalezas y debilidades del otro; cuando se aprende a respetar el espacio y el trabajo del otro, es cuando finalmente el hombre ha llegado a comprender que la nica manera de lograr grandes hazaas y la nica va que conduce al xito es Sumando Fuerzas! a) Importancia del trabajo en equipo en la Organizacin El ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente est buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatas acadmicas o de cualquier otro tipo. Todos lo integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propsito cuando se renen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc., en este sentido el trabajo en equipo est siempre asociado a la razn por la cual ha sido creado el equipo y la bsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados. La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienen que ver con: Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia, pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un aporte diferente que permite la consecucin de los resultados esperados.

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La comunicacin. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y desacuerdos en la gestin que se realiza.

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Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al tener claridad en las metas que se persiguen. Los lderes son aquellos que visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el desempeo no decaiga sino que por el contrario se incremente.

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Compensacin. Cada integrante debe percibir que recibe, no slo en el aspecto econmico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones, bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el equipo.

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Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vnculos con los dems integrantes y que se identifican con los propsitos para los cuales est creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del compromiso una caracterstica que cohesiona mucho ms a los miembros del equipo.

Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el mejor aliciente para que el equipo trabaje de modo conjunto, armnico y decidido. En ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la comprensin del impacto que ofrece su trabajo quede reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los responsables del equipo. Promover el trabajo en equipo implica desarrollar estrategias de motivacin que involucren la participacin de todos los integrantes, que cada integrante

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perciba que su contribucin es necesaria y requerida para el logro de los objetivos. Una manera de promover el trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestin que se han definido para el equipo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los resultados, es una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez ms el tablero de resultados. El tema de la formacin de los equipos de trabajo inicia desde el mismo proceso de seleccin, por tanto es importante definir las competencias del cargo y establecer si las funciones que desempear el candidato requieren que el trabajo en equipo sea una competencia central. Esto es importante por cuanto muchas personas son exitosas y altamente productivas sin necesidad de estar funcionando alrededor de un equipo, necesariamente. Por otra parte, podemos decir que las personas que participan en un equipo tienen algunas de las siguientes caractersticas: Conocimiento de la razn de ser del equipo en el cual participan. Inters por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo. Contribucin al logro esperado. Sentido de pertenencia no slo al equipo sino tambin a la organizacin. Saben qu se espera de ellas en su gestin. Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud sus compromisos Motivan y animan a todo el equipo Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes Es solidario cuando debe serlo. Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos. Integra a los recin llegados

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Finalmente, como se mencion al comienzo de este escrito, el hecho de ser gregarios nos obliga a trabajar con otras personas y por tanto casi no podramos hablar de desventajas, ms bien de situaciones que es preciso aprender a sortear con el fin de lograr equipos de alto rendimiento y con motivacin al logro. Sin embargo podemos mencionar como ventajas del trabajo en equipo las siguientes: Permite que sea ms fcil la consecucin de objetivos Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros Agrega valor a los procesos Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias Permite compartir las metas y objetivos del trabajo

Algunas desventajas, por su parte, seran: El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones en fuente de conflicto para algunos de los integrantes. En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo como escudo frente a los resultados negativos. Se dan problemas de comunicacin y falta de asertividad que dificulta el avance del equipo. Es necesario reflexionar sobre la importancia que tiene el trabajo en equipo para la organizacin de tal manera que la gestin que se realice se oriente cada vez ms al cumplimiento de las metas y objetivos institucionales. 2.2.3.8.5. Estructura La estructura de una organizacin educativa hace mencin a una serie de subsistemas que en su conjunto conforman la organizacin; se refiere a la ordenacin de las diferentes instancias, es decir, a las personas que forman

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parte de las Unidades Educativas a la organizacin de los recursos materiales, del trabajo en equipo y otros. Los diferentes elementos deben estar interrelacionados en un todo organizado, regulado y articulados para un servicio educativo ptimo. Representa tambin la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2.2.3.8.6. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la institucin y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.8 Por las distintas dimensiones que se dan dentro una institucin, estas pueden ser creadas dependiendo del estilo de liderazgo empleado en la institucin. a) Filosofa Institucional Uno de los primeros pasos en el proceso de planificacin debe ser la definicin de la visin y misin institucional, puesto