Tesis Administracion Muy Bien

8/17/2019 Tesis Administracion Muy Bien

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SISTEMA DE MEDICION DE CARGAS LABORALES PARA LAS AREAS ADMINISTRATIVAS DE AUDIFARMA SA CON EL FIN DE DISEÑAR UN MODELO

ADECUADO QUE PERMITA MONITOREAR LAS NECESIDADES DE RRHH YPROYECTAR LAS VARIACIONES EN DICHO RECURSO SEGÚN LOS CAMBIOS

EN LA DEMANDA

MARCELA CASTAÑO PINEDA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PEREIRA - RISARALDA

2013


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SISTEMA DE MEDICION DE CARGAS LABORALES PARA LAS AREAS ADMINISTRATIVAS DE AUDIFARMA SA CON EL FIN DE DISEÑAR UN MODELO

ADECUADO QUE PERMITA MONITOREAR LAS NECESIDADES DE RRHH YPROYECTAR LAS VARIACIONES EN DICHO RECURSO SEGÚN LOS CAMBIOS

EN LA DEMANDA

MARCELA CASTAÑO PINEDA

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PEREIRA - RISARALDA

2013


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Nota de aceptación

______________________________

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Firma del jurado

Pereira, Junio de 2013


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RESUMEN

El presente proyecto de grado trata uno de los problemas más comunes en lasempresas de servicios el cual es cómo realizar la medición de cargas laborales ydefinición de RRHH en sus áreas. En la literatura existente se encuentranmétodos definidos cuando se está analizando una operación repetitiva o cuando eltrabajo es en el área de producción, sin embargo cuando el trabajo a medir es enáreas administrativas no existen metodologas claras !ue le brinden a los analistasun panorama claro de !ué pasos se deben seguir para obtener resultados !uepermitan gestionar el RRHH en las empresas de éste tipo.

"unado a lo anterior, éste proyecto busca demostrar la relación directa !ue #ayentre el control del RRHH en la organización y los costos operativos respectivoslos cuales redundan en una mejora del margen operativo, procesos más eficientese incremento de la capacidad de respuesta frente a crecimientos de la demanda.


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INTRODUCCIÓN

$esde sus orgenes la %ngeniera %ndustrial, a través de &rederic' (. )aylor, sepreocupó por realizar la medición del trabajo. %nicialmente enfocadoexclusivamente a labores de producción en donde las tareas, !ue son altamenterepetitivas, son fáciles de estandarizar.

En la actualidad los conceptos de medición del trabajo #an evolucionado, sinembargo a*n existen limitantes para determinar estándares a labores !ue no son

de producción, labores en los !ue el proceso intelectual, de análisis y degeneración de ideas no permite establecer un estándar *nico.

+e #ace imperativo entonces para una rganización de servicios, !ue está en unproceso de crecimiento permanente, como lo es "udifarma +", implementar#erramientas y desarrollar modelos !ue le permitan #acer planificación, medición,monitoreo y control de su RRHH.

El presente proyecto busca abordar ésta problemática, adoptar y adaptar las#erramientas existentes, ya creadas y estudiadas por la %ngeniera %ndustrial paradar respuesta a la necesidad de ésta empresa de prestación de servicios.


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1. TITULO DEL PROYECTO

+istema de medición de cargas laborales para las áreas administrativas de "udifarma +" con el fin de dise-ar un modelo adecuado !ue permita monitorearlas necesidades de RRHH y proyectar las variaciones en dic#o recurso seg*n loscambios en la demanda.

2. PROBLEMA DE INVESTIGACION

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

"udifarma +" es la empresa lder en el pas en el suministro de medicamentos ydispositivos médicos a nivel institucional.

$esde sus inicios en el a-o //0 #asta la fec#a #a definido el recurso #umanore!uerido para la operación y para las labores administrativas !ue soportan dic#aoperación sin #erramientas objetivas !ue permitan la toma de decisiones basadaen datos.

En los *ltimos 1 a-os "udifarma #a experimentado un crecimiento importante ensu operación lo !ue #a generado la necesidad cada vez mayor de RR.HH. entodas las áreas. 2a 3erencia 3eneral, !ue es !uien aprueba el incremento en laplanta de personal, no cuenta con #erramientas, datos, estándares ni mediciones!ue le ayuden a tomar una decisión objetiva respecto a la necesidad real deRR.HH. adicional.

El incremento cada vez mayor de la planta de personal #a afectado diversosfactores en la rganización como por ejemplo los costos de operación, laproductividad, la necesidad cada vez mayor de infraestructura, los problemasasociados de salud ocupacional, las capacidades 4s. los desempe-os.

$e igual manera las áreas !ue ante el crecimiento en la operación no #ansolicitado aumento de RRHH se #an enfrentado a problemas como sobrecargalaboral, incremento de ausentismo, insatisfacción del personal, mayor rotación ycondiciones de clima organizacional !ue no son los adecuados.


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+i las condiciones descritas se mantienen en el tiempo y no son intervenidas laempresa puede ver afectada su rentabilidad ya !ue los costos de operación cadavez van a ser mayores, existirán áreas con más personal del re!uerido realmentey otras sin el personal suficiente generando ineficiencias, baja productividad e

insatisfacción laboral por la ine!uidad en las condiciones de trabajo.

5on base en lo expuesto anteriormente, se evidencia la necesidad de conocerdiferentes alternativas de intervenir integralmente ésta situación, para poderproyectar el aumento de la demanda y minimizar sus efectos negativos en lab*s!ueda del e!uilibrio organizacional productivo y competitivo en el RR.HH.

2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA

$e !ué manera se puede lograr el e!uilibrio organizacional, productivo ycompetitivo en las áreas administrativas de una empresa de servicios como lo es

"udifarma +", cuya demanda de servicios es creciente y debe ser atendida por ungrupo #umano suficiente, motivado y comprometido para lograr responder demanera efectiva a estas necesidades sin detrimento de la calidad de vida y laproductividad de la empresa6

2.3 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

• 5uáles son las #erramientas y estrategias !ue pueden ser utilizadas por laingeniera industrial para #acer análisis de cargas laborales y asignaciones!ue respondan de manera efectiva a las demandas de personal de lasáreas administrativas en una empresa de servicios6

• 5ómo puede afectar la rentabilidad las asignaciones de personal sinmedida y dese!uilibrio en contrataciones !ue superan las expectativaspresupuestales de la organización6

• +e puede inferir la necesidad de RRHH adicional al proyectar variaciones

en la demanda6

• +e pueden tener estándares de productividad para labores administrativas6


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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

$efinir #erramientas !ue permitan lograr el e!uilibrio organizacional, productivo ycompetitivo en las áreas administrativas de "udifarma +", permitiendo darrespuesta efectiva a la creciente demanda de servicios a través de un grupo#umano suficiente, motivado y comprometido, sin detrimento de la calidad de viday la productividad de la empresa.

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• %dentificar las #erramientas y estrategias de %ngeniera %ndustrial !uepermitan realizar análisis de cargas laborales, asignaciones y e!uilibrio deestas para responder de manera efectiva a la demanda de personal en lasáreas administrativas de "udifarma +"

• %dentificar como se pueden afectar los costos operativos al tener controladoy monitoreado el recurso #umano re!uerido en las áreas administrativas dela rganización

• $efinir un modelo de proyección de necesidad de RRHH con base envariaciones de la demanda

• $efinir estándares de productividad para las áreas administrativas ymonitorear periódicamente sus resultados.


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4. JUSTIFICACION

4.1 JUSTIFICACION TEORICA

7ara las rganizaciones es de vital importancia tener #erramientas !ue le ayudena la gestión y optimización de sus recursos, en especial de su RRHH. 5uando lacantidad de RRHH a definir es en las áreas de manufactura o transformación, enlabores de alta frecuencia o repetitivas8 se encuentra una amplia literatura, guas,formatos y metodologas para calcularlo, sin embargo cuando se trata de las áreasadministrativas o procesos intangibles 9servicios administrativos y profesionales:no encontramos tanta ayuda y de all surge la importancia de documentar y

estandarizar #erramientas !ue le sirvan a las organizaciones en dic#a gestión.Este proyecto busca, a partir de las teoras y metodologas existentes para elanálisis y medición del trabajo !ue se #an aplicado en la empresa desde #aceaproximadamente un a-o atrás, dar solución al problema de investigación,demostrar cómo es posible integrar esos conocimientos, implementar medidas,otras técnicas y experimentos administrativos prácticos, para deducir nuevasformas de aplicación en procesos y definir nuevos modelos !ue ayuden a lasorganizaciones a realizar ésta labor de una manera estándar, simple y flexible.

4.2 JUSTIFICACION METODOLOGICA

7ara poder cumplir con los objetivos propuestos en éste proyecto se re!uiereaplicar los métodos de medición del trabajo, documentación de funciones ascomo la aplicación de técnicas estadsticas para proyectar demandas, tendencias.

4.3 JUSTIFICACION PRÁCTICA

2a definición de #erramientas objetivas y estandarizadas para analizar, definir ycontrolar el RRHH en una organización ayudará a la misma para tomar decisionesde una manera más asertiva y basada en datos, apoyará la gestión de los costosoperativos al mantener monitoreado y controlado éste tem.


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5. MARCOS REFERENCIALES

5.1 MARCO TEORICO

2a medición del trabajo #a sido #istóricamente una necesidad para las empresasya !ue es un instrumento !ue apoya de manera importante la gestión del recursomás valioso para las organizaciones; su recurso #umano. 2as personas son laclave del mayor o menor rendimiento del trabajo en el logro de la eficiencia y de#ec#o la productividad, pero es sólo con evaluaciones objetivas como se puedeevidenciar si está de acuerdo con los intereses de la organización lo cual incluyea la dirección y la ejecución. En esta tarea de dirección, supervisión y ejecución8se integran no sólo factores salariales y prestacionales, si no tambiénemocionales, motivacionales !ue afectan directa o indirectamente la labor si no selogra un e!uilibrio entre trabajo y medida justa !ue favorezca ambos intereses. sea, se debe buscar siempre la mayor eficiencia y productividad sin dejar de ladola motivación y condiciones de trabajo favorables en la labor.

El concepto de medición del trabajo tuvo sus inicios en el )aylorismo a comienzosdel siglo la especialización da a lugar una mayor productividad? @ sin embargoconcuerda con )aylor en lo relacionado a >la medida del trabajo como el mejormodo de incentivos” 2 . +in embargo, no debemos olvidar !ue el enfo!ue de estasdos teoras es eminentemente solo en la tarea 9optimización de la producción:,ven al #ombre como un ser con una motivación *nicamente económicaconsiderándolo poco más !ue una ma!uina #umana. 7osteriormente otrosautores y otras teoras #umanizarán el trabajo y resaltarán otras necesidades !uedeben ser satisfec#as al trabajador8 no profundizaremos en éstas *ltimas ya !ue

1. )"A2R, &rederic'. =anagement 5ientfico. Barcelona, /CD. C p

2. &"A2, Henri. "dministración general e industrial. =éxico, /0.10 p


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escapan al alcance de éste proyecto, sin embargo es importante resaltar !ue todoanálisis y medición del trabajo debe mantener la visión de !ue lo !ue se estánmidiendo son seres #umanos, no má!uinas, y !ue por tanto las mediciones severán afectadas por otros factores !ue no debemos olvidar y !ue finalmente

influyen en la definición de los estándares de productividad.

)al como lo expresa "lfredo 5aso eira en su libro )écnicas de medición deltrabajo; “Es cometido de la dirección de la empresa conseguir que los recursosempleados se aprovechen y combinen de manera que la productividad obtenida

sea la mayor posible?F, esta afirmación refuerza la creciente necesidad de lasorganizaciones de administrar de una manera eficiente sus recursos. “El estudiodel trabajo constituye un valioso instrumento para conseguir que todas las

actividades que influyen en la producción se puedan llevar a cabo de forma

racional en la empresa” F. Gue directivo no estara de acuerdo con ésta

proposición6 "caso la racionalidad en los costos de producción 9bien sea de unproducto o de un servicio: no es un objetivo para las organizaciones6

2a %ngeniera %ndustrial a través de varias de sus áreas trabaja éste objetivo, y enéste proyecto en particular lo aborda desde la medición objetiva de la carga laboraly la definición de estándares de productividad !ue ayuden a la rganización en latoma de decisiones de manera asertiva.

$iversos autores #an escrito respecto a la definición, objetivos y aplicaciones de lamedición del trabajo en las organizaciones. En su libro )écnicas de medición del

trabajo el autor "lfredo 5aso eira define la medición del trabajo como > laaplicación de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador

cualificado en llevar a cabo una tarea definida! persigue el establecimiento de un

est"ndar que ser" asignado para la reali#ación de un trabajo concreto ?.

7or otra parte los autores %sabel &ernández, 7eter 3onzález y Iavier 7uente en sulibro “$ise%o y &edición de trabajos” lo definen como “la especificación de lasactividades de trabajo de cada individuo dentro de la organi#ación, con el objetivo

3. 5"+ E%R", "lfredo. )écnicas de medición del trabajo. =adrid, @DD0. p

4. 5"+ E%R", "lfredo. p. 5it. 0p


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$e que estos desarrollen los trabajos asignados de manera que e'ista equilibrio

entre sus necesidades y las de la empresa?1.

&inalmente en su libro =anual 7ráctico de dise-o de sistemas productivos los

autores "lbert +u-é, &rancisco 3il e %gnacio "rcusa afirman !ue >el propósitofundamental de la medición del trabajo es establecer est"ndares de tiempo para

efectuar una tarea! sta tcnica sirve para calcular el tiempo que necesita un

operario calificado para reali#ar una determinada tarea siguiendo un mtodo

establecido?0. )odas estas definiciones sustentan la #ipótesis de !ue el trabajopuede ser medido a través de métodos e instrumentos objetivos !ue le permita alas organizaciones la gestión de su recurso #umano.

"nte estas observaciones teóricas, es importante acotar !ue la medición deltrabajo tiene para la organización m*ltiples utilidades, entre ellas la planificación

9de los recursos, de los tiempos de entrega, presupuestos:, el control9desempe-o, utilización de la capacidad de producción, costos, procedimientos detrabajo, identificación de tiempos improductivos: y la toma de decisiones basadaen datos. 7or ejemplo8 el autor "lfredo 5aso eira nombra las siguientesaplicaciones; “la medida del trabajo, adem"s de revelar los tiempos improductivos,sirve para fijar los tiempos est"ndares de ejecución de una determinada tarea que

podr"n ser utili#ados para evaluar el desempe%o del trabajador comparando la

producción real (s. la calculada seg)n los est"ndares, planificar las necesidades

de recurso humano, calcular la capacidad disponible, determinar costos de un

producto o servicio, evaluar los mtodos de trabajo y establecer incentivos” C .

$e igual manera los autores "lbert +u-é, &rancisco 3il e %gnacio "rcusa afirman!ue >la medida del tiempo es esencial para valorar y planificar el trabajo

productivo, para fijar pla#os de entrega a clientes, equilibrar l*neas de producción,

hacer presupuestos, asignar capacidades, medir objetivamente el desempe%o de

los trabajadores, establecer puntos de referencia con miras a la mejora.

5. &ER"$EJ, %sabel8 3J"2EJ, 7eter y 7KE)E, Iavier. $ise-o y =edición de trabajos. viedo,//0.@p

6. +KLE, "lbert8 3%2, &rancisco y "R5K+", %gnacio, =anual práctico de dise-o de sistemasproductivos. =adrid, @DD. Fp

7. CASO NEIRA, Alfredo. Op. Cit. 17p


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+a medición del trabajo es importante para determinar el n)mero de trabajadores

necesario, para establecer planes de trabajo, para determinar y controlar costos

de mano de obra?M

Hasta a#ora #emos visto como los autores se refieren ampliamente a la medicióndel trabajo en el contexto de las empresas de producción, pero cómo podemosmedir las labores !ue son administrativas6 " través de !ué metodologas puedeuna empresa de servicios acceder a los beneficios !ue trae consigo la medicióndel trabajo y la definición de estándares6 "lgunos autores #acen referencia atécnicas !ue si bien son pensadas en el trabajo en el área de producción puedenser adaptados a la medición de labores administrativas. En el libro "dministraciónde peraciones; estrategia y análisis los autores nombran los siguiente métodosde medición del trabajo “estudio de tiempos, enfoque a bases de datos deest"ndares elementales, enfoque a bases de datos predeterminadas y muestreo

del trabajo” , el libro =anual 7ráctico de dise-o de sistemas productivos define lassiguientes metodologas; “para determinar los tiempos de ejecución se puedenusar- estimación de los tiempos valor estimado por profesionales que poseen una

gran e'periencia en la ejecución de trabajos similares/, datos históricos, muestreo

y cronometraje?D .

&inalmente, #asta !ué punto podemos utilizar los datos #istóricos !ue se tienen enlas organizaciones para aplicar métodos de proyección de la demanda y ser másprevisivos en cuanto a las decisiones relacionadas al recurso #umano6 )al comolo expresa Ramón 7ascual en su libro 7revisión tecnológica y de la demanda “la

previsión es una fase previa a la toma de decisiones y como tal est" impl*cita en la

mayor*a de actividades industriales. 0ran parte de las previsiones, incluso las

reali#adas en la empresa, nunca llegan a formali#arse, son adivinaciones o

cora#onadas, basadas en la e'periencia personal y en el tipo de car"cter de quien

las reali#a?. )odas las rganizaciones utilizan la previsión sin embargo no deuna manera formal o a través de #erramientas !ue le den un soporte estadstico oconceptual a las mismas8 es entonces viable aplicar instrumentos de la %ngeniera

8. SUÑE, Albert !I", #r$%&i'&o ( ARCUSA, I)%$&io. Op. Cit. 32p

*. +RAE-S+I, "ee ( RI/AN, "$rr(. Ad0i%i'tr$&i% de Oper$&io%e' e'tr$te)i$ ( $%li'i'. /i&o, 2. 178p

1. SUÑE, Albert !I", #r$%&i'&o ( ARCUSA, I)%$&io. Op. Cit. 45p

11. ASCUA", R$0%. rei'i% te&%ol)i&$ ( de l$ de0$%d$. 9$r&elo%$, 1**. *p


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%ndustrial para predecir cómo afectará la demanda de mis bienes y servicios alrecurso #umano necesario para producirlos. Este sera un acercamientoimportante a una técnica complementaria a la medición del trabajo para ayudar alas organizaciones a la administración y gestión eficiente de su recurso #umano.

5.2 MARCO CONCEPTUAL

1.@. 7roductividad;

>Es la relación e'istente entre la cantidad de productos obtenidos y los recursosempleados?@. Es decir cuántas unidades producimos por cada #ora #ombre u#ora má!uina empleada. Es una medida !ue nos sirve para conocer !ué taneficientes estamos siendo en la producción de un bien o un servicio.

Kno de los objetivos principales de la medición del trabajo es conocer laproductividad actual y a través de técnicas de mejoramiento poder incrementarlapara poder ser más eficientes en el uso de los recursos.

1.@.@ =edición del trabajo;

>Es la aplicación de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajadorcualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectu"ndola seg)n una norma de

ejecución preestablecida?F.

2a medición del trabajo sirve para conocer los tiempos improductivos como por ejemploausencias no justificadas, retrasos, reprocesos y poder tomar acciones para reducirlos ylograr as un tiempo estándar más eficiente. 2os resultados de la medición del trabajo lesirven a las rganizaciones para planificar sus recursos y medir de manera objetiva eldesempe-o de sus trabajadores y los resultados obtenidos.

12. 5"+ E%R", "lfredo. p 5it. p

13. 5"+ E%R", "lfredo. %bid. 0p


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[email protected] )iempo estándar;

>Es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificadoy adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo una operación?. Este

tiempo incluye los suplementos por fatiga, por condiciones personales y por otrascondiciones relacionados al ambiente o re!uisitos para desarrollar el trabajo. 5onbase en éste tiempo se lleva a cabo la definición de capacidades de producción,tiempos de entrega, costos, definición de recursos entre otros.

1.@. 7revisión;

>e denomina previsión a la estimación formali#ada del valor futuro de ciertavariable o grupo de variables. ara reali#ar la previsión podemos proceder de

muchas formas, utili#ar la e'periencia, el criterio humano, las tcnicas de an"lisis

de datos etc .1?. +e pueden utilizar técnicas de proyección con el fin de estimarvalores futuros con base en un conjunto de datos del pasado. $ic#asproyecciones dependerán del tipo de distribución !ue tengan los datos #istóricosanalizados y tiene como objetivo facilitar la elaboración de presupuestos y planearcon base en los mismos los recursos !ue se re!uerirán.

[email protected] "nálisis de 7areto;

“El an"lisis de areto es un mtodo para definir los problemas m"s importantes de

una determinada situación y por consiguiente, las prioridades de intervención” 0. Elprincipio de 7areto nos indica !ue el MDN de los problemas son causados por el@DN de las causas y por tal razón es un método utilizado para priorizar el trabajo ylas acciones a tomar.

“En ocasiones un problema parece ser de tal magnitud que se manifiesta como

irresoluble. El an"lisis de pareto trata de poner en manifiesto la importancia real

de cada causa en el problema que siguiendo el principio de areto, en muchas

ocasiones unas pocas causas generan la mayor parte del problema, de sta forma

14. %EBE2, Benjamin. %ngeniera %ndustrial; =étodos, tiempos y movimientos. =éxico, /MD. FDp

15. 7"+5K"2, Ramón. p 5it. 1p

16. 3"23", "lberto. 2os siete instrumentos de la calidad total. =adrid, @DDD. 0p


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centrando esfuer#os en unas pocas causas resolveremos la mayor parte del

problema” C

5.3 MARCO SITUACIONAL

El presente proyecto se llevará a cabo en la empresa "udifarma +". 5omo elalcance dado al mismo incluye a las áreas administrativas de la rganización elproyecto tendrá cobertura a las sedes administrativas las cuales están situadas enF ciudades principales; 7ereira, Bogotá y 5ali. Aa !ue la sede principal donde seencuentran concentrados todos los procesos administrativos de la rganización!ueda en 7ereira y teniendo en cuenta !ue las actividades administrativas seencuentran estandarizadas en las tres sedes de trabajo, todo el levantamiento de

la información y el desarrollo de los modelos se ejecutará en la sede de 7ereira yse implementará de manera transversal en las demás sedes.

17. 5"R) "2+, 4icente. 5ontrol estadstico de la calidad. Barcelona, @DD. F10p


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6. DISEO METODOLOGICO

6.1 TIPO DE INVESTIGACION

Esta investigación es de tipo $escriptiva ya !ue caracteriza el problema !ue lasempresas afrontan ante el crecimiento sin control de la cantidad de trabajo y elRRHH necesario para ejecutarlo, especialmente en sus áreas administrativas endonde la definición de estándares de productividad no es tan fácil de realizar.

"dicional se apoya en técnicas como la encuesta, la entrevista, la observación y larevisión documental. $e igual manera ésta investigación busca identificar a travésde !ue #erramientas de ingeniera se pueden estructurar modelos !ue ayuden alas empresas a conocer sus necesidades reales de RRHH y a gestionar dic#o

recurso.

)ambién se puede catalogar como una investigación de tipo Explicativa o 5ausalya !ue establece las causas y efectos del problema formulado8 establecerelaciones entre variables dependientes 9RRHH re!uerido en las áreasadministrativas de la empresa: y variables independientes 9demanda de productosy servicios:.

&inalmente se puede clasificar de tipo Experimental ya !ue busca comprobar através de la práctica las #ipótesis planteadas en la formulación del problema.

6.2 METODOS DE INVESTIGACION

Esta investigación inicialmente se aborda a través del método de observación ya!ue se recopila la información de la situación actual del problema, los efectos !ue#a tenido en la empresa, la necesidad de la 3erencia y de los procesos.

7osteriormente este proyecto se aborda desde el método deductivo ya !ue separte de unas situaciones y necesidades generales identificadas a través de laobservación y la recopilación de información, a través de las teoras existentes se


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buscan instrumentos y metodologas para abordar el tema de investigación y seaplican al objeto de estudio.

6.3 FUENTES Y TECNICAS PARA RECOLECCION DE INFORMACION

7ara la realización de éste proyecto se recurre a las siguientes fuentes y técnicasde recolección de la información;

0.F. &uentes +ecundarias;

O Bases de datos; contienen los datos #istóricos de las variables de productividadde cada área o proceso, de las #oras realmente trabajadas por los funcionarios,

entre otros

O 7erfiles de 5argos y =anuales de funciones; contienen los re!uisitos de loscargos a evaluar y describe las funciones asignadas a cada cargo.

O 7rocedimientos; describe como se ejecutan las actividades en las áreas aevaluar y !ue cargos son responsables de ejecutarlas.

O $iagramas de análisis de procesos; de los procesos o actividades !ue #ayandocumentadas en la organización.

0.F.@ &uentes 7rimarias;

O $ocumentación de funciones a través de entrevistas; 7ara a!uellos cargos !ueno estén definidas las funciones o cuando se evidencie desactualización de lasmismas se utiliza la entrevista como técnica para el levantamiento de éstainformación. )ambién aplica cuando las funciones documentadas no son lossuficientemente claras para iniciar un análisis de puesto de trabajo.

O %dentificación de variables de productividad por cada área a través de entrevistas;con cada jefe de área o due-o de proceso se lleva a cabo una entrevista paraidentificar las variables principales de productividad del área.


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0.F. )écnicas;

+e utilizan formatos predise-ados para recopilar la información de las entrevistas ya la vez ayuden al análisis respectivo a través de tablas dinámicas. )ambien se

apoya en los diagramas de 7areto para analizar la información recopilada.

+e utilizan tablas para tabular la información de datos #istóricos de productividad yse analizan a través de medidas de tendencia central, gráficas de tendencia ymétodos de regresión para identificar como proyectar valores futuros.

!. UNIDAD DE ANALISIS

C. 7B2"5%

El presente proyecto se lleva a cabo para las áreas administrativas de unaempresa de servicios como lo es "udifarma +".

C.@ =KE+)R"

Aa !ue las funciones administrativas de "udifarma +" se llevan a cabo en sussedes "dministrativas de 7ereira, Bogotá y 5ali se #ace necesario limitar elalcance del lugar donde se llevará a cabo el levantamiento de la información.

+e define realizar la recopilación y análisis de la información en los procesosadministrativos !ue se encuentran ubicados en la sede 7ereira tomando comobase los criterios de acceso a la información, mayor concentración de losfuncionarios y labores administrativas, estandarización de los procedimientos entrelas diferentes sedes, entre otros.

2a empresa "udifarma +" cuenta con las siguientes áreas;

: "dministrativo

: 5alidad

: 5entral de =ezclas


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: 5ompras

: $esarrollo Humano

: &acturación

: &armacoepidemiologa

: &inanciero

: 3estión del conocimiento

: Iurdico

: 2ogstica

: peraciones

: 7laneación

: +ervicio al cliente

: +istemas

: )écnico

: 4inculación

Estas áreas están conformadas principalmente por cargos con laboresadministrativas, de la siguiente manera;

AREA CARGO " #$%&'()*'+,)*-

"dministrativo "sistente "dministrativo F

"uxiliar "dministrativo /

"uxiliar de "dministración de

$ocumentos

5oordinador de "dministración dedocumentos

5oordinador "dministrativo

+ecretaria "dministrativa @


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5alidad "nalista de 7rocesos @

"nalista de 2egalización

5oordinador de 5alidad

5entral de =ezclas "uxiliar 5"= C

5oordinador 5"=

$irector )écnico 5"=

5ompras "uxiliar de 5ompras /

"uxiliar de cargues

5oordinador de 5ompras

$irector de 5ompras

$esarrollo Humano "nalista de $esarrollo Humano

"sistente de $esarrollo Humano

"uxiliar de $esarrollo Humano

5oordinador de $esarrollo Humano

$irector de $esarrollo Humano

&acturación "sistente de &acturación @

"uxiliar de 3losas

"uxiliar de &acturación

5oordinador de 3losas @

5oordinador de &acturación @

$irector de &acturación

Revisor &acturador /

&armacoepidemiologia

"nalista de &armacoepidemiologia

"sistente de &armacoepidemiologia @


22/57

5oordinador de "tención&armacéutica

7rofesional Especializado 0

G& de apoyo 1

$irector de &armacoepidemiologa

&inanciero "uxiliar 5ontable 1

"uxiliar de )esorera F

5ontador 3eneral

5ontador de apoyo

$irector &inanciero

)esorero

3estión del5onocimiento

"nalista de 3estión del conocimiento

"sistente de 5apacitaciones F

"uxiliar de 3estión del conocimiento

5oordinador de 3estión delconocimiento

Iurdico "sistente Iurdico "uxiliar Iurdico @

5oordinador Iurdico

2ogstica "nalista 2ogstico

"uxiliar 2ogstico "dministrativo D

"uxiliar 2ogstico perativo D/

5oordinador de bodega

5oordinador 2ogstico @

$irector 2ogstico

+upervisor de bodega


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peraciones "uxiliar de peraciones D

Iefe de peraciones F

$irector de peraciones

7laneación "nalista de 7laneación F

"sistente de 7laneación

$irector de 7laneación

+ervicio al 5liente "uxiliar de +ervicio al 5liente 1

"sistente de +ervicio al 5liente

5oordinador de +ervicio al 5liente

+istemas 5oordinador de +istemas

5oordinador de +oporte )écnico @

$irector de +istemas

%ngeniero de $esarrollo D

%ngeniero de +oporte )écnico 1

)écnico "nalista de =etrologa

5oordinador )écnico F

$irector )écnico

"uxiliar )écnico @

4inculación "sistente de convenios @

3estor de convenios 1

7ara el desarrollo del presente proyecto los cargos a analizar se seleccionaroncon base en los siguientes criterios;

: *mero de funcionarios por cargo; se da prioridad a a!uellos cargos !uetienen un n*mero mayor de funcionarios ya !ue se optimiza la cobertura delos análisis y proyecciones realizados.


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: ivel de los cargos; +e da prioridad a los cargos de nivel operativo, ya !uesus funciones tienen mayor facilidad de ser medidas, estandarizadas y

objeto de proyección.

5on base en éstos criterios se seleccionan los siguientes cargos para seranalizados;

AREA CARGO " #$%&'()*'+,)*-

"dministrativo "uxiliar "dministrativo /

5entral de =ezclas "uxiliar 5"= C

5ompras "uxiliar de 5ompras /

&acturación "uxiliar de 3losas

Revisor &acturador /

&armacoepidemiologia

G& de apoyo 1

&inanciero "uxiliar 5ontable 1

2ogstica "uxiliar 2ogstico "dministrativo D

"uxiliar 2ogstico perativo D/

peraciones "uxiliar de peraciones D

+ervicio al 5liente "uxiliar de +ervicio al 5liente 1

+istemas %ngeniero de $esarrollo D

%ngeniero de +oporte )écnico 1

5on esta selección se da cobertura al C,/N de los cargos administrativos !uetiene la organización


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. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACION

7ara dar inicio al desarrollo del presente proyecto es necesario conocer losmodelos y #erramientas existentes en aplicaciones de la planeación y análisis delrecurso #umano en las organizaciones 9planeación estratégica del recurso#umano, análisis de cargos, descripciones de cargos, asignación de funciones,medición de cargas laborales8 entre otros: con el fin de identificar cuáles de ellosse adoptarán para dar inicio a ésta primera etapa de recolección de la información.

2o primero !ue se debe reconocer de los cargos !ue se selección para un trabajo,es el contenido del cargo, %dalberto 5#iavenato en su libro 3estión del )alento

Humano describe >el contenido del cargo como parte de la descripción decargos?M y agregaP >describir un cargo significa relacionar que hace el ocupante,como lo hace, en qu condiciones lo hace y por qu lo hace. +a descripción del

cargo es un retrato simplificado del contenido y de las principales

responsabilidades del cargo! define que hace el ocupante, cuando lo hace, como

lo hace, donde lo hace y por qu lo hace” /. En el libro "dministración deRecursos Humanos se encuentra !ue “el propósito del an"lisis de puestos esobtener respuesta a seis preguntas importantes- que tareas mentales y f*sicas

desempe%a el trabajador3 4uando se reali#a el trabajo3 $onde se lleva a cabo el

trabajo3 4omo reali#a el empleado su trabajo3 or que se reali#a el trabajo3 5uecompetencias se necesitan para desempe%ar el trabajo3” @D. 5on base en estosfundamentos teóricos, para la primera fase de la recolección de información seutilizará la técnica de #$-(,)/()0' #$ (+,*-, sin embargo, no en su totalidad porfines prácticos8 sólo se documentarán las actividades realizadas por cada cargo aanalizar en el >!ué se #ace6? y la periodicidad de ejecución de las mismas,>cuándo se #ace6 9frecuencia:. 2os demás componentes de la descripción decargos; el cómo se #ace6, para !ué68 entre otros !ue son propios de trabajos condise-o por tareas, no son re!ueridos para este análisis dado el nivel de los cargosanalizados.

18. 5H%"4E"), %dalberto. 3estión del )alento Humano. =éxico, @DD/. 1M0p

1*. 5H%"4E"), %dalberto. %bid. 1M0p

2. =$A, (ayne. "dministración de recursos #umano. Barcelona, @DDD. MCp


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2uego, aun!ue existen diversos métodos utilizados para realizar el análisis delpuesto de trabajo, la selección del método dependerá de las necesidadesespecficas de información !ue tenga la organización, el presupuesto, el tiempodisponible para realizar el análisis, entre otros.

En el libro "dministración de recursos #umanos, se describen los métodos máscomunes de análisis de puestos de trabajo entre ellos >el Cuestionario- estamtodo es económico y de uso r"pido, )til de aplicar cuando los empleados

carecen de habilidades verbales! Observación: se usa principalmente para reunir

información sobre puestos que destacan las habilidades manuales, sin embargo

por si sola la observación es un mtodo insuficiente para reali#ar el an"lisis de un

puesto! Entrevistas- es posible entender un puesto de trabajo entrevistando tanto

al empleado como al supervisor. 0eneralmente se entrevista primero al

empleado, despus el analista establece contacto con el supervisor para

obtener información adicional, verificar la e'actitud de la información y aclararciertos puntos! Registro de actividades de los empleados- algunas veces la

información para el an"lisis de puesto se re)ne haciendo que los empleados

describan sus actividades laborales en un diario o bit"cora evitando el problema

de que e'ageren la descripción e importancia de sus actividades” @ En esta etapade recolección de información se utilizarán varios de los métodos a!u descritos;por ejemplo la entrevista, la observación y el registro de actividades en algunoscasos !ue as lo re!uiera.

7or otra parte es importante comprender la gestión de los recursos #umanos comoparte integral y fundamental en el logro de la estrategia corporativa. 2asestrategias de recursos #umanos de una organización deben estar alineadas y serco#erentes con la estrategia corporativa, deben ayudar a cumplir los objetivostrazados, finalmente son las personas de una organización las !ue ejecutan cadauno de los planes y proyectos y de su competencia, motivación, correctaasignación y control dependerá el éxito en el logro de los resultados esperados.+in embargo no se puede olvidar !ue la estrategia de recursos #umanos tambiéndebe garantizar uno de los objetivos más importantes para toda organización; ser

eficientes para optimizar las utilidades y su rentabilidad. En el libro 3estión del)alento Humano de %dalberto 5#iavenato se describe el proceso de planeación del

21. 9O;"AN


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recurso #umano en dos etapas principales “la primera evaluar los recursoshumanos actuales y la segunda preveer las necesidades de recurso humano. +a

comparación de los resultados de ambas etapas genera la tercera etapa que es

desarrollar e implementar planes de recursos humanos los cuales podr"n ser

corregir y evitar el e'ceso o falta de personas?@@. )odas las etapas estáncontempladas en el desarrollo de éste proyecto, las primeras dos etapas secubren en el captulo de recolección de información y la *ltima etapa en el captulode análisis de información.

+in embargo no se debe olvidar !ue #ay una gran variedad de factores !ueimpactan las necesidades de recurso #umano en una rganización, en el libro

"dministración de recursos #umanos describe algunos de éstos factores > 6 laestrategia competitiva, la tecnolog*a, la estructura y la productividad pueden influir

en la demanda de mano de obra 6 tambin los factores e'ternos como los ciclos

de negocios tendencias económicas y de temporada/ pueden desempe%ar un papel importante?@F Entonces como identificar los factores !ue se debenmonitorear y como cuantificarlos es una de las interrogantes !ue se tratarán desolucionar a través del desarrollo de éste trabajo.

2os modelos de planeación de los recursos #umanos existentes brindan una#erramienta !ue permite relacionar variaciones en la demanda de los productos oservicios con el personal necesario para ejecutarlos, variaciones en los factoresestratégicos de una organización vs las necesidades de personal asociadas adic#os cambios. 7or ejemplo en el libro 3estión del )alento Humano de %dalberto

5#iavenato se encuentran descritos dos modelos, el primero denominado “&odelobasado en la b)squeda estimada del producto o servicio el cual se basa en el

concepto seg)n el cual las necesidades de personal son una variable dependiente

de la b)squeda estimada del producto o del servicio seg)n el sector de la

organi#ación/ 6 4ualquier aumento de la productividad derivado del cambio de la

tecnolog*a podr" traer una reducción de las necesidades de personal por unidad

adicional de producto o servicio ó una reducción del precio del producto o servicio

origina un aumento de las ventas y por consecuencia aumenta la necesidad de

contratar personal. Este modelo utili#a previsiones o e'trapolaciones de datos

22. C;IA?ENA@O, Id$lberto. Op Cit. 3p

23. 9O;"AN


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históricos y se orienta predominantemente hacia el nivel operacional de la

organi#ación” 27. Este es un modelo claro y provisto de sentido com*n, ante elincremento en la eficiencia de los procesos se tiene un aumento en la capacidadoperativa de cual!uier proceso, ante un incremento en las ventas o de la

producción se re!uerirá mayor recurso #umano para dar cumplimiento ante dic#asdemandas. 7ero la pregunta más retadora es cuanto recurso #umano de más ode menos se re!uerirá ante cual!uiera de las dos situaciones antes descritas6 Elpresente proyecto busca a través del análisis de las tendencias de los datos#istóricos y los estándares !ue se construyan a partir de los mismos #acer unacercamiento a la estimación de dic#as variaciones en el recurso #umano.

El segundo modelo descrito en el libro 3estión del )alento Humano de %dalberto

5#iavenato es el “modelo basado en segmentos de cargos el cual consiste enseleccionar un factor estratgico por ejemplo nivel de ventas, volumen de

producción, plan de e'pansión, entre otros, cuyas variaciones afectan

proporcionalmente las necesidades de personal, establecer los niveles históricos y

futuros de cada sector estratgico y de la fuer#a laboral , finalmente proyectar los

niveles futuros de fuer#a laboral de cada unidad mediante la correlación con la

proyección de los niveles históricos y futuros/ del factor estratgico

correspondiente” 28 2os pasos descritos en éste modelo serán los !ue se seguiránen la segunda fase de la recolección de información, seleccionando variablesestratégicas por cada cargo analizado y !ue serán las denominadas variables

inductoras de carga !ue servirán para la definición de los estándares de cargalaboral por funcionario y por #ora funcionario.

El libro "dministración de recursos #umanos describe “dos mtodos para el pronóstico de recursos humanos- el cuantitativo y el cualitativo 6 un ejemplo de

mtodo cuantitativo es el an"lisis de tendencias, el cual pronostica los

requerimientos de personal con base en alg)n indicador organi#acional y es uno

de los que m"s se utili#an para pronosticar la demanda de recurso humano.

rimero se debe elegir un factor de negocios adecuado, ste deber*a ser el mejor pronosticador disponible de las necesidades de recursos humanos, segundo se

24. 5H%"4E"), %dalberto. p 5it. @1p

25. 5H%"4E"), %dalberto. p 5it. @Cp


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debe planear una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el

n)mero de empleados. +a ra#ón de empleados con el factor de negocios ofrecer"

una ra#ón de productividad de trabajo. osteriormente se debe calcular la

demanda de recursos humanos multiplicando el factor de negocios por la ra#ón de

productividad” 29 . Este primer método es co#erente con el segundo modelodescrito por %dalberto 5#iavenato en su libro y es totalmente aplicable en éstaetapa de recolección de información.

&inalmente, es importante recordar !ue uno de los objetivos especficos delpresente proyecto está relacionado con identificar como se ven afectados loscostos operativos por la implementación de los modelos de medición de la cargalaboral y el control !ue se ejerce en el RRHH re!uerido en las áreas a partir de

dic#as mediciones. En el libro 7resupuestos; 7lanificación y control encontramos!ue “en algunas compa%*as los costos de la mano de obra son de mayor cuant*aque todos los dem"s costos combinados 6 +a planificación efica# y el control de

los costos de mano de obra a largo y a corto pla#o benefician tanto a la empresa

como a sus empleados” 2: !

de #ec#o en "udifarma +" el MDN de los costos de operación están relacionadoscon el RRHH y de all surge como una de sus principales necesidades la definiciónobjetiva del RRHH re!uerido y la definición de métodos de monitoreo y control.5on el fin de corroborar ésta afirmación se recopiló la información relacionada a

los costos de RRHH en cada uno de los cargos seleccionados en la muestra y se#alló cual era la relación entre los costos de RRHH en el mes y el valor !uetomaba la variable inductora de carga !ue se seleccionó. $ic#a relación trata deexplicar cuánto dinero se tuvo !ue invertir en RRHH para poder dar respuesta auna demanda de servicios determinada. 5on ésta relación de costo Q servicioprestado se busca demostrar mejoras en la eficiencia del RRHH en las áreas ycargos seleccionados e identificar !ue tan controlado se tiene dic#o costo.

" continuación se iniciará el proceso de recolección de la información en laempresa "udifarma +" para los cargos y áreas seleccionadas 9descritos en la

unidad de análisis:.

26. BH2"$ER, 3eorge. p 5it. 0Mp

27. (E2+H, Hilton. 7resupuestos; planificación y control. Barcelona, @DDF. @D1p


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. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

En éste captulo del proyecto se describe el proceso de documentación de loscargos !ue se seleccionaron para ser analizados y el tratamiento 9consolidación,agrupación y análisis: !ue se realiza a la información recopilada con el fin dedeterminar el estado de carga laboral de los mismos.

7ara dar inicio a la etapa de análisis de información se realiza la programación deentrevistas con un funcionario !ue ejerza cada cargo a analizar. Estaprogramación se #ace con la aprobación del Iefe inmediato y se tienen en cuentalos siguientes criterios para la selección del funcionario a entrevistar; la antigedad

del funcionario en el cargo, la experiencia de la persona en las actividades adocumentar, el desempe-o del funcionario, el tiempo !ue tiene disponible paraatender la entrevista. $e igual manera se programa con cada jefe inmediato unespacio para la revisión de la información documentada con el fin de !ue valide losdatos entregados por el funcionario, solucione las dudas !ue surjan y agregueinformación !ue considere pertinente.

2as entrevistas se realizan en el puesto de trabajo del funcionario seleccionado,

previa notificación del objetivo, el uso !ue tendrá la información !ue se documentey la importancia de dar una información clara, veraz y objetiva. Este paso es devital importancia para !ue los funcionarios tengan clara la razón por la cual se está#aciendo la documentación de su !ue#acer diario y no sienta el proceso como unaamenaza a su estabilidad en la rganización8 es as como se logra una mayorapertura y colaboración para la entrega de información de calidad y disminuyan losre procesos al evidenciarse falta o imprecisión de la información documentada.

.1 F+-$ I D*(&$'+()0' +'78)-)- #$ 8+- %&'()*'$- +()9)#+#$-

,$+8):+#+- /*, (+#+ (+,* -$8$(()*'+#*

El objetivo de ésta primera fase es conocer las funciones y las actividades !ueejecuta cada uno de los cargos seleccionados. +e debe identificar de igualmanera la periodicidad, frecuencia y tiempo de cada actividad, con el fin deestimar en primera instancia la carga laboral 9en #oras mes: del cargo analizado.


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7ara tal fin, luego de la realización de las entrevistas, se documenta la informaciónrecopilada en el %*,+* /+,+ +'78)-)- #$ (+,*- V$, +'$;* N*.


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: P$,)*#)()#+# se identifica para cada actividad cada cuanto tiempo debeser ejecutada. 5on el fin de estandarizar las opciones se manejan lassiguientes periodicidades; diaria, semanal, !uincenal, mensual y ocasional.+e tomarán como diarias a!uellas actividades !ue se deben ejecutar sin

falta todos los das laborales8 se clasifican como semanales las actividades!ue se deben ejecutar una o más veces a la semana 9pero !ue no alcanzana ser de ejecución diaria:8 como !uincenales se clasifican las actividades!ue se deben realizar semana de por medio o dos veces en el mes8 comomensuales se clasifican las actividades !ue se deben ejecutar una vez en elmes y finalmente como ocasionales se clasifican a!uellas actividades !uese #acen de manera trimestral, semestral o anual.

: F,$(&$'()+ corresponde al n*mero de veces !ue se ejecuta la actividaden el periodo de tiempo descrito en el campo periodicidad. 5uando sepueda cuantificar la frecuencia a través de datos capturados por base dedatos se extrae dic#a información para tener datos más objetivos !ueposteriormente ayudarán a medir la carga laboral.

: T)$/* ,$=&$,)#* es el tiempo !ue se re!uiere para ejecutar cadaactividad documentada. 5orresponde al tiempo >unitario?, es decir por cadavez !ue se realiza. Este tiempo se documenta en minutos con el fin deestandarizar las unidades de medida.

: T)$/* $- en este campo se calcula la cantidad mensual de tiempo !uese debe invertir para la ejecución de cada actividad8 el cálculo se realiza dela siguiente manera; tiempo re!uerido S frecuencia S periodicidad 9diaria; @Ddas #ábiles del mes, semanal; semanas al mes, !uincenal; @ veces pormes, mensual; vez por mes:. +e tiene una columna para el tiempo mesen minutos y otra para el tiempo mes en #oras !ue saldrá de dividir el

tiempo mes en minutos entre 0D 9factor de conversión de minutos a #oras;0D minutos !ue tiene cada #ora:. 2a sumatoria de la columna )iempo mes9en #oras: será el tiempo total re!uerido en el mes para la ejecución detodas las actividades asignadas al cargo.


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: M*#* /+,+ $-+8$($, $8 )$/*; 2a definición del tiempo de cadaactividad depende del tipo de actividad 9operativa, de análisis, decoordinación: y se aplicarán técnicas tales como toma de tiempos concronómetro, documentación de las actividades diarias a través de un

(&+#,* /$,-*'+8 #$ +'#*, estimación de tiempos, definición de tiempomáximo por actividad8 entre otros. 7ara identificar la técnica a utilizar parala definición de los tiempos se realiza el siguiente procedimiento;

1. I#$')%)(+, -) 8+ +()9)#+# $- &'+ #$ 8+- +()9)#+#$- + 8+- =&$ -$ 8$-$-+8$()0 + ')9$8 *,+'):+()*'+8 &' )$/* 7;)* #$ $$(&()0' . 7orejemplo "tención telefónica 9el tiempo máximo dependerá de si el cargo

tiene un alto nivel de atención a clientes internos, externos o proveedores ono8 "ctividades de análisis !ue son de difcil estandarización8 entre otros.

2. S) 8+ +()9)#+# '* (*,,$-/*'#$ + &'+ + 8+- =&$ -$ 8$- #$%)')0 + ')9$8*,+'):+()*'+8 tiempo máximo se debe solicitar en la entrevista con elfuncionario !ue la ejecuta cual es el tiempo estimado para llevar a cabodic#a actividad. Estos tiempos estimados se validan en primera instanciapor el +'+8)-+ (*/+,+'#* (*',+ *,+- +()9)#+#$- -))8+,$-

ejecutadas por otros cargos, profundizando en (0* -$ $$(&+ #)(>++()9)#+# y comparando si dic#o detalle es co#erente con el tiempoestimado. 7osteriormente estos tiempos estimados se validan con el Iefeinmediato del cargo analizado con el fin de corroborar su adecuación a larealidad. +i dic#os tiempos presentan inconsistencias o no se lograconsenso con el jefe inmediato se debe continuar con el siguiente paso.

3. D*(&$'+()0' #$ +()9)#+#$- #)+,)+- a través de un cuadro personal de

mando 4er "nexo o. D@. +e solicita al cargo analizado registrar en unformato !ue consta de fec#a, actividad, #ora inicio, #ora final, diariamente laejecución de las actividades a las !ue no se pudo llegar a un acuerdo detiempo estimado. $ic#o diligenciamiento se debe llevar a cabo por unperiodo de tiempo !ue asegure un n*mero de datos con los cuales sepueda llegar a un promedio de tiempo.


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4. +i no se logra llegar a un resultado confiable con el paso anterior y si laactividad lo permite se realizará la toma de tiempos con cronometro.

: #$8 *+8 #$8 )$/* por cada actividad del cargo se calcula laparticipación del mismo en el total del tiempo mes. +e calcula al dividir eltiempo total mes de cada actividad entre la sumatoria del tiempo mes detodas las actividades !ue ejecuta el cargo. Este porcentaje ayudará aidentificar !ue funciones y !ue actividades #acen el 7areto de actividadesdel cargo y corresponden a las actividades principales del cargo.

2uego de tener registrada toda la información recopilada con los funcionarios delos cargos analizados, de #aber registrado los análisis #ec#os a las actividades yde #aber realizado los cálculos re!ueridos por el formato para análisis de cargosse procede a realizar la entrevista con el jefe inmediato para validar la informaciónrecopilada, aclarar las dudas !ue surjan del análisis y en general tener el vistobueno a la documentación y análisis realizado.

&inalmente, para cada cargo se calcula el RRHH re!uerido, es decir, de acuerdo a

la información recopilada cuantas #oras mes se re!uieren para ejecutar lasactividades asignadas al cargo y a cuantos funcionarios corresponden dic#as#oras mes, esto *ltimo se obtiene al dividir la sumatoria de #oras mes de todas lasactividades entre /D #oras !ue es el n*mero de #oras laborales al mes 9seg*nlos estándares y polticas internas de la empresa; @D das laborales mes x /,1#oras laborales da:. +e compara el RRHH re!uerido con el RRHH actual y sepodrá identificar si #ay faltante o sobrante de RRHH, (*'(8&$'#* $'*'($- -) $8(+,* )$'$ * '* -*,$(+,+ 8+*,+8.

En ésta primera fase se identifican también, seg*n las funciones !ue #agan el7areto del tiempo mes, las variables inductoras de carga laboral. Estas variablesson a!uellas !ue afectan de manera directa el aumento o disminución de la cargalaboral para el cargo analizado y serán documentadas en la siguiente fase con elfin de validar los resultados de ésta primera fase. 2a variable seleccionada debe


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ser co#erente con la actividad !ue busca medir, debe tener registro #istórico biensea en una base de datos automatizada o en arc#ivos manuales. )ienen prioridadlas variables cuyo registro está en una base de datos automatizadas por lafacilidad en la extracción de la información y por!ue son más factibles de

mantener actualizadas en el tiempo.

2a documentación de los cargos analizados en el formato para análisis de cargosse encuentra en los "nexos o. D al o. 0

.2 F+-$ II A'78)-)- #$ #+*- >)-0,)(*- #$ 8+- 9+,)+8$- I'#&(*,+- #$%)')#+-/+,+ (+#+ (+,*

El objetivo de la segunda fase es #*(&$'+, 8*- #+*- >)-0,)(*- #$ 8+-9+,)+8$- )'#&(*,+- de carga y con base en las tendencias )#$')%)(+, &'$-7'#+, /*, >*,+ %&'()*'+,)*, estándar !ue servirá en primera instancia paravalidar los resultados de sobrecarga laboral identificados en la /,)$,+ %+-$ #$+'78)-)-, y en segunda instancia /+,+ *')*,$+, /,*$(+, '$($-)#+#$- #$,$(&,-* >&+'* $' 8*- (+,*- $9+8&+#*- seg*n las variaciones reales oproyectadas.

7ara la documentación de las variables definidas para cada cargo se utiliza elformato =atriz de 5argas, 4er "nexo o. DF el cual consta de;

: M$- corresponde al periodo de tiempo !ue se está evaluando. +e tomaráun corte del al *ltimo da del mes evaluado.

: V+,)+8$ + $9+8&+, ; se documenta la cantidad de la variable seleccionada!ue se presentó en cada uno de los meses.

: " #$ %&'()*'+,)*-; corresponde al n*mero de funcionarios en el cargo !uese está evaluando por cada uno de los meses de los !ue se tieneinformación de la cantidad de la variable seleccionada.


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: C+')#+# #$ 8+ 9+,)+8$ -$8$(()*'+#+ /*, %&'()*'+,)*; se calcula aldividir la cantidad de la variable en cada mes entre el n*mero defuncionarios !ue estuvieron en el cargo.

: *,+- ,$+8$'$ ,+++#+- /*, %&'()*'+,)* corresponde al n*mero de#oras en el mes laboradas en promedio por todos los funcionariosasignados al cargo. Esta información se extrae de la base de datos deregistro de ingreso y salida de cada funcionario y muestra si losfuncionarios trabajaron tiempo extra para cumplir con un nivel de serviciorepresentado por la cantidad de la variable seleccionada en dic#o mes. D$8*+8 #$ >*,+- -$ $;(8&$ 8+ >*,+ #$ +8&$,:* #$ (+#+ %&'()*'+,)*.

: C+')#+# #$ 8+ 9+,)+8$ -$8$(()*'+#+ /*, >*,+ %&'()*'+,)* ; se calcula aldividir la cantidad de la variable en cada mes entre el n*mero de #orasrealmente trabajadas por funcionario. E8 +'78)-)- >)-0,)(* #$ -+9+,)+8$ $- $8 =&$ /$,)),7 $-+8$($, $8 $-7'#+, /+,+ $8 *')*,$* /,*$(()0' #$8 RR ,$=&$,)#* /+,+ (+#+ (+,*.

2a información de las variables se extracta de las bases de datos de la

rganización. 2uego de tener documentado el #istórico de las 9+,)+8$--$8$(()*'+#+- #$ /*, 8* $'*- #*- +*-, se sacarán $#)#+- #$ $'#$'()+($',+8 $'$,+8 #$ (+#+ &'* #$ 8*- +*- $9+8&+#*-. 2as medidas detendencia central ayudan a identificar si el comportamiento de la variable se #amantenido estable a través del paso de los a-os bien sea por !ue la variable no #asufrido cambios importantes o por !ue el RRHH asignado #a crecido a la mismatasa !ue la variable, ó si por otro lado se evidencia una tendencia ascendente odescendente con el paso de los a-os.

&inalmente se calcula el RRHH re!uerido por cada cargo de la siguiente manera;se divide el dato de la variable del mes !ue se !uiere evaluar 9o si se !uiere #acerun análisis global y no particularmente de un mes se tomará el promedio del a-ovigente: y se divide por el estándar de 9+,)+8$ /*, >*,+ %&'()*'+,)*. Esteresultado se divide por las /D #oras laborales !ue #ace un funcionario en un mes


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para as obtener el RRHH re!uerido. Este dato se compara con el RRHH actual yse identifica si #ay o no sobrecarga laboral.

2a documentación de las variables inductoras de carga y el análisis de tendenciasrespectivo en el formato =atriz de 5argas se encuentran en los "nexos o. C al@/.

.3 A'78)-)- #$ #+*- >)-0,)(*- ,$8+()*'+#*- + 8*- (*-*- #$ RR

5on el fin de identificar el comportamiento #istórico de los costos de RRHH en

cada una de las áreas y cargos seleccionados y determinar si la implementaciónde los modelos de medición de carga laboral y monitoreo del RRHH #an tenidoalg*n efecto en dic#os costos, se recopila la información #istórica de los costosrelacionados al RRHH, incluyendo los valores relacionados a salarios,prestaciones, #oras extras, auxilios de transporte, recargos nocturnos entre otros.Estos datos se extractan directamente del softTare contable !ue tiene larganización y es una información !ue es entregada por el área de costos. 5adacargo evaluado ya tiene una variable inductora de carga documentada, es asentonces como se #alla la relación costo Q servicio prestado 9el servicio prestado

#ace referencia a la cantidad !ue toma la variable seleccionada mes a mes:.

2a documentación de los costos Q servicio prestado y el análisis de tendenciasrespectivo se encuentran en los "nexos o. FD al @.


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1


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fase de análisis. 2a sobrecarga !ue se puede confirmar es de D,0funcionarios 9o sea D1 #orasQ mes: por lo cual sólo se propondrá elingreso de auxiliar de glosas adicional.

2as diferencias !ue arrojan los resultados de ambas fases se debe a!ue en la primera fase se proyectaron las #oras mes re!ueridas conbase en un tiempo estimado de recibir, investigar y dar respuesta alas glosas recibidas 9un mismo tiempo aproximado para todas:, sinembargo, no todas las glosas toman el mismo tiempo en sertramitadas, de acuerdo a su complejidad algunas tardan más y otrasmenos, por lo cual, el análisis realizado en la primera fase no essensible a éstos cambios. 2a segunda fase del análisis tiene una

mayor sensibilidad frente a éstas variaciones ya !ue toma unestándar de glosas por #ora funcionario, estándar !ue fue construidocon base en el comportamiento real de éstos datos en varios a-os y!ue muestra las variaciones reales de cuantas glosas se alcanzan atramitar por #oraQ funcionario manejando de manera in#erente lamezcla de complejidades !ue se presentan da a da en las glosas.

R$9)-*, F+(&,+#*, ; se confirma sobrecarga laboral de F,1funcionarios 9001 #oras mes:. 2a sobrecarga laboral calculada en lafase % y en la fase %% es aproximadamente igual 9F,@ RR.HH. en laprimera y F,1 RR.HH. en la segunda:. +e evidencia una operaciónmuc#o más estandarizada y sin variaciones significativas lo !uefacilitó !ue los tiempos estimados fueran muy acertados. +epropondrá el ingreso de revisores facturadores adicionales; F detiempo completo y medio tiempo.

A&;)8)+, C*'+8$; se confirma sobrecarga laboral, sin embargo en

mayores proporciones !ue arrojó como resultado la primera fase deanálisis. 2a sobrecarga confirmada es de @,F funcionarios 9FC#oras mes: por lo cual se propondrá el ingreso de @ auxiliarescontables adicionales.


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En éste caso tal como en el primero las diferencias en el RRHHre!uerido calculado en ambas fases se genera por las imprecisionesen los tiempos estimados !ue se tomaron para la primera fase8 lostiempos !ue toma la contabilización de un documento vara seg*n el

tipo de documento y la complejidad del mismo 9n*mero de registros:y en el cálculo se tomó para todos los documentos el mismo tiempo.

I'$')$,* #$ D$-+,,*88*; se confirma una sobrecarga de D,/funcionarios 900 #oras mes: por lo cual se propondrá el ingreso de %ngeniero de $esarrollo adicional.

2a sobrecarga confirmada en la segunda fase es levemente mayor ala resultante de la fase 9D,/ RRHH vs D,1 RRHH respectivamente:.En este caso en particular fue muy complejo determinar el tiempoestimado por desarrollo de softTare realizado ya !ue ésta función ennetamente de análisis y cada desarrollo tiene unos tiemposdiferentes de acuerdo a la complejidad del mismo. Este tipo decargos en donde la producción intelectual es difcil de medir yestandarizar no es viable basar la medición de la carga tan solo en ladescripción del cargo y el análisis del mismo, es de vital importanciamedir con datos y #ec#os las el !ue#acer del mismo. Kna de lasestrategias utilizadas por la rganización para medir la capacidad dedesarrollo de softTare es la categorización de las necesidades desoftTare de menor a mayor complejidad y dando, de acuerdo alconocimiento del e!uipo de desarrolladores, unos tiempos máximosde ejecución seg*n la categora. Esta categorización #a ayudado a!ue el estándar de n*mero de desarrollos por #ora Q funcionario se#aya mantenido en el tiempo y pueda ser un dato confiable !uepuede ser utilizado para la medición de la carga laboral de éstecargo.

En la fase % de análisis 9con base en la descripción de cargo: secalculó el tiempo estimado con base en el porcentaje del tiempoQda!ue se le dedicaba a la actividad pero no tena directamenterelacionado la cantidad de desarrollos !ue se alcanzaban a producir.


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2os resultados de la segunda fase relacionan la cantidad dedesarrollos con respecto al recurso en #oras #ombre re!uerido paraejecutarlo y por tanto nos brinda una medida más acertada paracalcular el RRHH re!uerido.

I'$')$,* #$ S*/*,$ T(')(*; se confirma una sobrecarga laboral,sin embargo en mayor proporción !ue la resultante de la primerafase de análisis. 2a sobrecarga confirmada es de @, funcionarios9F// #oras mes: por lo cual se propondrá el ingreso de @ ingenierosde soporte técnico.

2a diferencia entre los resultados de carga laboral de las dos fases9D,1 RRHH de diferencia: radica principalmente en el tiempoestimado utilizado en la primera fase para calcular las #oras mes dela actividad solución de incidencias de soporte técnico, ya !ue eltiempo invertido en solucionar una incidencia varia de la complejidadde la misma y como #ay unas !ue se solucionan fácilmenteinvirtiendo poco tiempo #ay otras !ue exigen una mayor cantidad detiempo.

&inalmente los resultados de la segunda fase de análisis estánsensibilizados a estas variaciones y con base en éstos se propondráel ingreso del RRHH adicional.

: $e los F cargos analizados se identifica !ue cuatro de ellos 9FD,C0N:tienen una carga de trabajo balanceada. Estos cargos son;

F #$ +/** ,C RRHH re!uerido 4s. 1 RRHH actual

A&;)8)+, L*H-)(* O/$,+)9* DC RRHH re!uerido 4s. D/ RRHHactual

A&;)8)+, #$ O/$,+()*'$- /,/ RRHH re!uerido 4s. D RRHH actual


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A&;)8)+, #$ S$,9)()* +8 (8)$'$ ,/ RRHH re!uerido 4s. 1 RRHHactual

"l comparar éstos resultados con los cálculos realizados en la segunda

fase del análisis para estos cargos encontramos !ue;

F #$ +/**; con la segunda fase de análisis se reitera !ue éstecargo presenta una carga de trabajo balanceada con un resultado de funcionarios re!ueridos 4s 1 actuales. "l analizar la tendenciade los datos se observa !ue éste resultado fue generado por !ue elestándar por funcionario del a-o @D@ es mayor al del a-o @DF9n*mero mayor de actividades en el a-o @D@ frente al a-o @DF ycon la misma cantidad de RRHH:. En este caso en particular no setiene un #istórico de #oras realmente trabajadas ya !ue el tipo de

trabajo de los G& los obliga a realizar sus actividades por fuera delas sedes administrativas en la mayora del tiempo por tanto '* >+&' ,$)-,* (*/8$* #$ )',$-* -+8)#+.

A&;)8)+, L*H-)(* O/$,+)9*; los resultados de la segunda fase deanálisis difieren de los de la primera. El análisis de las tendencias yel RRHH re!uerido calculado a partir de las mismas muestra unasobrecarga laboral e!uivalente a funcionarios como máximo y a @funcionarios como mnimo 9debido a !ue para evaluar la cargalaboral de éste cargo se seleccionaron F variables diferentes, lastendencias de las mismas generan F resultados diferentes desobrecarga laboral:.

Esta diferencia entre los resultados del análisis en ambas fases esgenerado por diversos factores; En primera instancia en la primerafase el RRHH re!uerido se calculó con base en tiempos estimados,dic#os tiempos se definieron basados en el n*mero de #oras al da

!ue se dedican a cada actividad, sin embargo, éste cálculo no tieneen cuenta el n*mero de actividades !ue se #acen en dic#o tiempo.En segunda instancia se evidencia un incremento en las variablesseleccionadas en el a-o @DF vs el a-o @D@ y el estándar por #ora Qfuncionario por el contrario disminuyó del a-o @D@ al @DF.


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2as diferencias entre los resultados puede ser indicador de !ue paraéste cargo se debe #acer un análisis más profundo de las cargas

laborales por ejemplo un estudio de medición de tiempos ymovimientos.

A&;)8)+, #$ O/$,+()*'$-; con la segunda fase de análisis se reitera!ue éste cargo presenta una carga de trabajo balanceada con unresultado de D,F funcionarios re!ueridos 4s. D actuales. Este esuno de los cargos !ue #a mostrado mayor estabilidad con respecto alos valores !ue #a tomado la variable en los a-os medidos y de lamisma manera con respecto a su estándar por #ora Q funcionario.$ic#a estabilidad facilita la proyección de la carga laboral y le brindaa los cálculos realizados mayor confianza.

A&;)8)+, #$ S$,9)()* +8 (8)$'$; los resultados de la segunda fase deanálisis reiteran !ue el cargo presenta una carga laboral balanceadacon un resultado de 1 funcionarios re!ueridos vs 1 actuales. Estecargo tal como el anterior presenta estabilidad en el estándar por#ora funcionario y en las cantidades !ue #a tomado la variable

9principalmente en los *ltimos dos a-os:

: $e los F cargos analizados -$ )#$')%)(+ =&$ (&+,* #$ $88*- 3


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"l revisar los resultados obtenidos para éstos cargos del análisis de lasegunda fase se encuentra lo siguiente;

A&;)8)+, A#)')-,+)9*; se reiteran los resultados obtenidos en la

primera fase de análisis. +eg*n la proyección de carga laboralrealizada con base en los datos #istóricos se evidencia una cargalaboral e!uivalente a /, funcionarios.

A&;)8)+, CAM; los resultados de la segunda fase de análisis muestrauna leve diferencia con respecto a los resultados de la primera fase.El análisis de las tendencias y los estándares por #oraQ funcionariomuestran una diferencia entre el RRHH re!uerido y el RRHH actualde D,C funcionarios mientras !ue en el análisis inicial solo muestrauna diferencia de D,F funcionarios. "un!ue la diferencia parezcapoca entre ambos resultados, realmente es una diferencia !ue #aceviable la solicitud de un RRHH adicional, ya !ue un faltante de D,Cfuncionarios se considera una sobrecarga laboral moderada yre!uiere la vinculación de un auxiliar adicional mientras !ue unfaltante de D,F funcionarios se considera una sobrecarga laboral levey se debe manejar a través del análisis y mejoramiento de métodosde trabajo. El #ec#o de !ue la diferencia entre ambas fases deanálisis no sea tan grande indica !ue los tiempos reales son muy

cercanos a los estimados sin embargo se #ace necesario realizar un+'78)-)- 7- /,*%&'#* #$ 8*- )$/*- #$ 8+ /,*#&(()0', es poresto !ue se recomienda realizar un estudio de tiempos ymovimientos para las actividades netamente de producción.

&inalmente, los resultados obtenidos no son concluyentes sinembargo si se evidencia sobrecarga laboral 9bien sea leve omoderada, existe sobrecarga:, por tanto se propondrá el ingreso de

"uxiliar 5"= pero de manera temporal mientras se realiza el estudiorecomendado el cual se espera dé como resultados el RRHHfinalmente re!uerido.


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A&;)8)+, #$ C*/,+- +e reiteran los resultados obtenidos en laprimera fase de análisis. +eg*n la proyección de carga laboralrealizada con base en los datos #istóricos se evidencia una cargalaboral e!uivalente a M,0 funcionarios cuando se tiene un RRHH

actual de / personas, por lo tanto se concluye !ue la carga laboralestá e!uilibrada.

A&;)8)+, L*H-)(* A#)')-,+)9* para éste cargo también sepueden reiterar los resultados obtenidos en la primera fase deanálisis ya !ue seg*n los datos #istóricos y el análisis de tendenciasse evidencia un RRHH re!uerido de /,1 funcionarios mientras paraeste cargo se tiene disponible D funcionarios en la actualidad.

7ara los casos donde se evidencia en ambos análisis una leve sobrecarga laboral9entre D, y D,1 funcionarios: se propone por (&$-)0' /,7()(+ #$ (*-*-, sólo,$9)-+, $8 *#* con el cual se está ejecutando el trabajo con el fin de $9+8&+,/*-)8$- ,$ /,*($-*-, +()9)#+#$- ,$/$))9+-, */*,&')#+#$- #$ $*,+@+()9)#+#$- +'&+8$- =&$ /&$#+' -$, +&*+):+#+-@ (*',*8$- )'$%)()$'$-=&$ ,$#&'#$' $' 8+ $8))'+()0' #$ #)(>+ -*,$(+,+.

7or otro lado para los casos en donde los resultados de la primera fase identifican

una leve sobrecarga de trabajo pero los resultados de la segunda fase no lospudieron corroborar, se debe identificar si la causa !ue explica dic#as diferenciases la sobreestimación de los tiempos para algunas actividades. 2a literaturaexistente al respecto nos advierte frente a la posibilidad de !ue las personasexageren respecto a la importancia y al tiempo dedicado a alguna actividad, y enestos casos en particular puede ser !ue el jefe inmediato no conozca claramentela operatividad de las actividades y por eso no #aya advertido dic#asobrestimación. +e propone por lo tanto revisar las actividades !ue #acen el7areto de dic#os cargos y revalidar los tiempos definidos.

: &inalmente se identificaron / variables !ue servirán en primera instancia

para monitorear el estado de carga laboral de los F cargos evaluados y ensegunda instancia para calcular el RRHH re!uerido ante &' )'(,$$'*(*'*()#* de la 9+,)+8$ )'#&(*,+ #$ (+,+ 9como ejemplo; inicio de un


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nuevo contrato, ampliaciones de servicio, entre otros:. 2as variablesidentificadas son;

1. " #$ /&'*- #$ +$'()0'; corresponde al n*mero de puntos deatención al p*blico !ue se tienen a lo largo del pas para laprestación del servicio de dispensación de medicamentos. En lamedida !ue incremente ésta variable se identifica incremento en lacarga laboral de los cargos "uxiliar "dministrativo y "uxiliar deperaciones8 es decir en la medida !ue se evidencie la necesidad dedar apertura a nuevos puntos de atención, bien sea por la entrada deun cliente nuevo o la ampliación de servicios a un cliente actual, seincrementará la carga laboral de los "uxiliares "dministrativos y delos "uxiliares de peraciones.

2. " #$ #$-/+(>*- #$ /+/$8$,H+ ,$+8):+#*-; corresponde a lacantidad de pedidos de papelera !ue se despac#an en el mes paralos puntos de atención y para las diferentes áreas de larganización. $urante el mes se podrán realizar más de undespac#o a cada punto de atención o área de la empresa ya !uedic#os despac#os se realizan con base en los consumos de dic#osproductos. El aumento ó disminución de ésta variable afecta lacarga laboral del cargo "uxiliar "dministrativo.

3. " #$ -*8)()$- ,$())#+-; #ace referencia al n*mero de solicitudes!ue llegan a las áreas para ser tramitadas durante cada mes. +uvariación afecta la carga laboral del cargo "uxiliar "dministrativo.

4. " #$ &')#+#$- /,*#&()#+-; corresponde a la cantidad de unidades!ue se producen en la 5entral de "decuación de medicamentosdurante el mes. El incremento en ésta variable afecta de maneradirecta la carga laboral del cargo "uxiliar 5"=.

5. " #$ )$- (*/,+#*-; #ace referencia a la cantidad de referencias

compradas mensualmente en la rganización. +e definió medir éstavariable y no las unidades !ue se compran ya !ue al analizar a fondoel trabajo realizado por el área de compras se identificó !ue lacompra de medicamentos y dispositivos médicos se #ace a través deun softTare en el cual se debe revisar cada referencia de losproductos a comprar sin importar si la compra será de unidad o deDDD, por tanto la carga laboral se verá afectada en la medida !ue se


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re!uieran comprar un n*mero mayor de referencias. Esta variableafecta la carga laboral del cargo "uxiliar de 5ompras.

6. " #$ 8*-+- ,$())#+-; ésta variable mide el n*mero de objecionesrealizadas a la facturación 9en el sector salud mejor conocidas comoglosas a la facturación:. En la medida !ue se reciba un n*meromayor de glosas se re!uerirá mayor recurso para darles trámite. 2asvariaciones !ue se presenten en ésta variable afectan la cargalaboral del cargo "uxiliar de 3losas.

7. " #$ %+(&,+- $'$,+#+- corresponde a la cantidad de facturas !uese generan cada mes en la rganización para los diferentes clientesatendidos. En la medida !ue incremente ésta variable afectará demanera directa la carga laboral del cargo Revisor &acturador.

8. " #$ (+-*- #$ %+,+(*9))8+'()+; #ace referencia al n*mero dereportes de farmacovigilancia !ue llegan mensualmente a larganización, es decir reportes de posibles efectos adversospresentados por consumo de medicamentos en los usuariosadscritos a los clientes !ue se atienden. 2as variaciones en éstavariable afectan de manera directa la carga laboral del cargo G& deapoyo.

*. " #$ $,,*,$- #$ $#)(+()0' ,$/*,+#*- corresponde a la cantidadde errores de medicación reales o potenciales identificados en lospuntos de atención y !ue deben ser analizados para corregir oprevenir futuros errores. 2os errores de medicación se presentandurante la dispensación de los medicamentos en los puntos deatención y se pueden presentar por dificultad en la lectura de laprescripción médica, errores en la dispensación del medicamento9entrega del medicamento e!uivocado:, error de prescripción 9elmédico prescribe un medicamento incorrecto:, entre otros. 2asvariaciones en ésta variable afectan de manera directa la cargalaboral del cargo G& de apoyo.

1. " #$ -$&))$'*- %+,+(*$,+/$&)(*-; #ace referencia a lacantidad de seguimientos farmacoterapeuticos !ue deben serrealizados a los pacientes con patologas crónicas adscritos aprogramas especiales en las E7+ clientes. +e debe #acerseguimiento continuo a los #ábitos de vida, consumo de los


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medicamentos prescritos, efectos presentados e impacto en lacalidad de vida entre otros. 2as variaciones en ésta variable afectande manera directa la carga laboral del cargo G& de apoyo.

11. " #$ #*(&$'*- (*'+)8):+#*- es el n*mero de documentos!ue llegan al área de contabilidad para ser registrados en el softTarecontable respectivo. "lgunos documentos deben ser contabilizadospor cada registro !ue tenga y otros por el documento en general sinimportar si tiene o DDD registros internamente. El incremento enésta variable afecta de manera directa la carga laboral del cargo

"uxiliar 5ontable.

12. " #$ /$'#)$'$- $'$,+#*- #ace referencia al n*mero dereferencias de medicamentos o dispositivos médicos !ue no setenan en inventario en los puntos de atención al momento dedispensarlos y por tanto !uedaron pendientes de entregar al usuario.5ada referencia !ue no se entregue corresponde a un pendiente !uedebe ser tramitado 9ubicado en el punto de atención o en el domiciliodel usuario, comprado en el caso !ue no #aya existencia delproducto en las bodegas o trasladado desde otra ciudad si es elcaso:. El incremento en ésta variable afecta de manera directa lacarga laboral del cargo "uxiliar 2ogstico "dministrativo.

13. " #$ H$- &')#+#$- -$/+,+#+-; corresponde al n*mero de

referencias y al n*mero de unidades !ue deben ser separadas yempacadas en las bodegas para el envo a los puntos de atención detodo el pas. 2os tems y las cantidades a separar dependen delconsumo de cada producto en los puntos de atención. En la medida!ue incremente ésta variable afectará de manera directa la cargalaboral del cargo "uxiliar 2ogstico perativo.

14. " #$ (++- #$-/+(>+#+- #ace referencia al n*mero de cajas yneveras de transporte !ue se despac#an mensualmente desde lasbodegas #acia los puntos de atención en todo el pas. El n*mero de

cajas dependerá no solo de las cantidades !ue se separen si no,también del tipo de producto !ue se despac#e y el volumen !ueocupen 9por ejemplo8 despac#ar tableteara ocupa un volumenmenor !ue despac#ar tarros o l!uidos:. En la medida !ueincremente ésta variable afectará de manera directa la carga laboraldel cargo "uxiliar 2ogstico perativo.


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15. " #$ PR ,$())#+-; corresponde a la cantidad de peticiones,!uejas y reclamos !ue se reciban en la rganización y !ue soninterpuestas por los clientes o por los usuarios a los !ue se lespresta el servicio. 5ada 7GR debe ser investigada y debe darse una

respuesta al cliente y usuario en un tiempo lmite definido por larganización. El incremento de ésta variable afecta de maneradirecta la carga laboral del cargo "uxiliar servicio al cliente.

16. " #$ #$-+,,*88*- #$ -*%K+,$ #ace referencia a la cantidad dedesarrollos de softTare !ue se entregan mensualmente en larganización por parte del e!uipo de trabajo de los ingenieros dedesarrollo. En las áreas de la rganización mensualmente segeneran necesidades de ajuste en los desarrollos de softTare !ue setienen funcionando o necesidades de softTare nuevo. El e!uipointerno de desarrolladores deben evaluar las necesidades y #acer eldesarrollo respectivo. Esta es una variable de gran importancia ya!ue impacta de manera directa en una de las capacidadesestratégicas de la rganización. El incremento en ésta variableafecta de manera directa en la carga laboral del cargo %ngeniero de$esarrollo.

17. " #$ )'()#$'()+- ,$())#+- es el n*mero de casos de fallas oproblemas !ue presentan los e!uipos o los sistemas de informaciónen la rganización y deben ser evaluadas y solucionadas para uncorrecto funcionamiento de dic#as #erramientas de trabajo. 2asvariaciones en ésta variable afecta de manera directa la cargalaboral del cargo %ngeniero de soporte técnico.

18. " #$ $=&)/*- #$ (0/&* + -$, +$'#)#*- corresponde a lacantidad de e!uipos de cómputo y demás dispositivos !ue se tienenen toda la organización 9puntos de atención y sedes: y a los cualesse les debe programar mantenimientos preventivos de manera anual.El incremento de ésta variable afecta de manera directa la cargalaboral de los %ngenieros de soporte técnico.

El análisis de los costos relacionados a RRHH Q servicio prestado generó lossiguientes resultados;

: En todos los cargos !ue fueron intervenidos a través de la implementaciónde los modelos de medición y proyección de carga laboral se evidencia unamejora en los costos de operación relacionados a RRHH por cada servicio


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prestado. En promedio la mejora fue de un @FN comparando lo !uecostaba prestar un servicio por el cargo evaluado antes de implementar losmodelos de medición de carga laboral 4s el costo de realizarlo a-odespués de la implementación.

: 2os costos de RRHH Q servicio prestado !ue se tenan antes de laimplementación de los modelos de medición de carga laboral eran muyaltos y esto demuestra !ue la rganización operaba con una #olguraimportante de personal administrativo y era menos eficiente. "l presentarsecrecimiento en las necesidades de servicios prestados e implementar a suvez la medición objetiva de carga laboral se identificó !ue las áreas podanser más eficientes 9#acer más con el mismo recurso:.

: Estos resultados demuestran !ue si la rganización no #ubiera tomado ladecisión de implementar los modelos de medición objetiva de la cargalaboral para los cargos administrativos se #abran mantenido lasineficiencias y #olguras evidenciadas en el análisis de los datos #istóricos,traduciéndose en sobrecostos y disminución de los márgenes operativos.


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11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este captulo se resumen las principales conclusiones luego del análisis de losresultados obtenidos con el proyecto, dando respuesta a la #ipótesis deinvestigación y a los objetivos planteados al inicio de la misma;

1. Entre las #erramientas !ue pueden ser utilizadas por las rganizaciones

para la medición de las cargas laborales de sus áreas administrativas estánlas descripciones de cargos y los modelos de planeación de RRHH. En eldesarrollo del proyecto se pudo evidenciar !ue son #erramientas !uepermiten medir de manera objetiva las necesidades de RRHH en las áreas

donde no es viable realizar una medición de tiempos o la aplicación de otra#erramienta de medición tradicional usada para tareas de producción oaltamente repetitivas.

2. "l proyectar variaciones en la demanda de productos y servicios en la

rganización y en sus áreas se pueden proyectar también las variacionesen el RRHH necesario para dar respuesta a dic#a carga laboral. +eevidencia una relación directa entre el numero de actividades !ue se

realizan y las #oras Q funcionario re!ueridas para ejecutarlas, por tanto laproyección del RRHH #umano necesario para atender un nivel determinadode actividades es una #erramienta valida y de gran utilidad.

3. " las +()9)#+#$- #$ )/* +#)')-,+)9* se les puede establecer$-7'#+,$- #$ /,*#&()9)#+# de tal manera !ue permitan monitorear el$-+#* #$ (+,+ 8+*,+8 y permita $#), $8 '$,* #$ %&'()*'+,)*-,$=&$,)#*- %,$'$ + &' +&$'* * #)-)'&()0' #$ 8+ #$+'#+ #$ 8*-/,*#&(*- -$,9)()*- #$ 8+ O,+'):+()0' #$ -&- 7,$+-. Estosestándares se construyen a partir de los datos #istóricos de actividadesrealizadas y las #oras #ombre re!ueridos.


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4. L+ $#)()0' #$ (+,+- 8+*,+8$- realizada a través del +'78)-)- #$ 8+#$-(,)/()0' #$ (+,*- por si sola /&$#$ -$, )'-&%)()$'$8 se evidencianlimitantes tales como; +()9)#+#$- (*' &' ')9$8 #$ +'78)-)- +8* /*, 8*(&+8 (+#+ +()9)#+# )$'$ )$/* #$ $$(&()0' #)%$,$'$ 9por ejemplo

analizar un caso de complejidad baja puede tomar minutos mientrasanalizar un caso de complejidad alta puede tomar varias #oras:, por lo tantoproyectar la carga laboral de acuerdo a un tiempo estimado por actividad noes adecuado ya !ue seguramente dé resultados muy por encima o muy pordebajo de la realidad 9dependiendo del promedio !ue se escoja utilizar, porejemplo si se toma un tiempo promedio muy alto la medición de la cargadará como resultado !ue #ace falta RRHH, si por el contrario se toma untiempo promedio muy bajo dará como resultado una carga balanceadacuando la realidad es !ue los funcionarios no alcanzan a dar cumplimientoa todas las solicitudes !ue reciben:

tra limitante evidenciada en el estudio es la sobreestimación osubestimación de los tiempos estimados por parte del entrevistado, es decir#ay personas !ue al definir un tiempo promedio !ue les toma realizar unaactividad definen tiempos exagerados, muy por encima de la realidad,algunas veces este fenómeno se da de manera inconsciente 9el funcionariono tiene la intención de exagerar los tiempos:, sin embargo también sepresentan los casos donde los funcionarios sobreestiman los tiempos para

darle mayor trascendencia a sus labores o por temor a poner en riesgo supuesto de trabajo. "s como éste fenómeno ocurre exagerando los tiemposde realización de las actividades también se presentan los casos donde losfuncionarios estiman tiempos por

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