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TESIS DOCTORAL SERIE: ECONOMÍA Y EMPRESA El liderazgo en instituciones educativas superiores. El caso de UNITEC y su impacto en la práctica educativa, durante 2005-2010 Programa de Doctorado en Economía y Empresa Facultad de Ciencias Sociales Alejandra Banegas Chavarría Dirigida por: Dr. Moisés Ruiz González Madrid, 2013
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TESIS DOCTORAL SERIE: ECONOMÍA Y EMPRESA
El liderazgo en instituciones
educativas superiores. El caso de
UNITEC y su impacto en la práctica
educativa, durante 2005-2010
Programa de Doctorado en Economía y Empresa
Facultad de Ciencias Sociales
Alejandra Banegas Chavarría
Dirigida por:
Dr. Moisés Ruiz González
Madrid, 2013
INFORME Y AUTORIZACIÓN DEL DIRECTOR PARA PRESENTAR LA TESIS DOCTORAL
ESCUELA DE DOCTORADO E INVESTIGACIÓN
DE LA UNIVERSIDAD EUROPEA DE MADRID
La presente tesis doctoral recoge las condiciones suficientes para ser
presentada y defendida. El trabajo de investigación se afronta con seriedad y
rigor científico, a la vez, es muy expansivo en su contenido descriptivo y
correlacional donde muestra su relevancia y originalidad. La doctorando
propone unos conceptos bien documentados sobre las materias que aborda,
basándose en un serio conocimiento de la temática y aportando propuestas
novedosas para desarrollarlas en el campo de la realidad.
La presente tesis presenta un trabajo empírico fundamentado en la seriedad y la
eficacia en los resultados. La metodología es la correcta, así como la estructura
jerárquica de los capítulos.
Los objetivos que inicialmente se plantean en la formulación de las hipótesis se
cumplen con suficiencia. La tesis de la doctoranda Alejandra Banegas es de
elevada categoría científica, lo que se demuestra en la relevancia de las
muestras investigadoras.
El Dr. D. Moisés Ruiz González, Director de la Tesis, de la que es autora Dª
Alejandra Banegas Chavarría:
AUTORIZA la presentación de la referida tesis para su defensa en cumplimiento
del Real Decreto 99/2011, de 28 de enero, por el que se regulan las
Enseñanzas Oficiales de Doctorado, y de acuerdo al Reglamento de
Enseñanzas Oficiales de Doctorado, y de acuerdo de la Universidad Europea
de Madrid RD 1393/2007 y RD00/2011.
Villaviciosa de Odón, 3 de septiembre de 2013
AGRADECIMIENTOS
Gracias al Dr. Moisés Ruiz, mi asesor de tesis de la Universidad Europea de
Madrid, quien siempre estuvo dispuesto a motivarme para continuar, a aclarar
mis dudas y a sugerir mejoras que lograron la finalización exitosa de esta tesis.
Mi agradecimiento a la Lic. Norma Ponce de Sánchez, quien me animó a
continuar con estudios de doctorado.
A las autoridades y colaboradores (autoridades académicas, administradores,
docentes) de UNITEC, mi sincero reconocimiento por tomar parte de su tiempo
para compartir conmigo sus conocimientos y experiencias, apoyándome
durante el transcurso del doctorado.
Mi gratitud al Ing. Tomás Artiñano por su ayuda y sugerencias al inicio de mi
doctorado; de igual manera al Lic. Alex Corpeño, por permitirme acceder a su
vasto conocimiento; a la Lic. Fredes Vásquez y al Dr. Rolando Zelaya y Ferrera,
quienes a pesar de sus múltiples ocupaciones dedicaron un momento de su
tiempo libre para animarme a seguir adelante y darme sugerencias.
Agradezco a la Lic. Cinthia Cano, compañera de trabajo, quien siempre estuvo
dispuesta a ayudarme con sus sugerencias y orientación, cuando sentía que no
lograría finalizar esta tesis.
A la Lic. Leda Chávez, por su excelente ayuda en editar la tesis.
Finalmente, mi eterna gratitud a mis padres (Q.E.P.D.), cuya presencia
espiritual me fortaleció durante esta tarea intelectual; y a mi esposo, hijos y
hermanas, quienes con su amor y paciencia lograron darme la energía
necesaria para finalizar este proyecto académico.
CONTENIDO
RESUMEN……………………………………………………………………………………..…………………8
ABSTRACT..........................................................................................................10
I. INTRODUCCIÓN...........................................................................................12
1 Antecedentes................................................................................................13
2 Breve reseña histórica de la fundación de UNITEC.......................................41
3 Justificación…................................................................................................47
4 Objetivos general y específicos.....................................................................54
II. LIDERAZGO.................................................................................................56
Capítulo 1: Teorías de liderazgo........................................................................57
1.1 Evolución de las diferentes teorías de liderazgo………….…….…..……57
1.2 Liderazgo y competitividad................................................................96
1.3 Empoderamiento……………………………………………………………………..…..126
1.4 Inteligencia emocional………………………………………………………………….131
1.5 Cultura organizacional……………………………………………….....................139
1.6 Autoliderazgo………………………………………………………………………………..148
1.7 Modelos de calidad……………………………………………………………………….153
Capítulo 2: Liderazgo cultural.........................................................................160
2.1 El modelo Hofstede y las cinco dimensiones…………………………….….161
2.2 Liderazgo en la cultura latinoamericana………….…….………….…….…..166
Capítulo 3: Liderazgo en instituciones educativas.........................................174
3.1 Descripción y características del liderazgo en instituciones
educativas……………….….…………………….………………………...…...…………175
3.2 Teorías más relevantes sobre liderazgo en instituciones
educativas…………………………..…………………..…………………………..…………….178
3.2.1 Liderazgo participativo………………….………….……………………...178
3.2.2 Liderazgo distributivo o liderazgo compartido…….…….….….181
3.2.3 Liderazgo paralelo..……….………………….………….…………..….….182
3.2.4 Liderazgo integrador…..……………….……………….……..…………..186
3.2.5 Liderazgo incluyente…………….………………………….………....…...188
3.2.6 Liderazgo instruccional…….…..…………………………………………..190
3.3 Modelos de calidad en instituciones educativas………………………………..191
3.4 El rol del cuerpo docente en el liderazgo académico…………………………201
3.5 Proceso de toma de decisiones………………………………………………………….206
3.6 Contraste entre el liderazgo masculino y femenino……………………………213
3.7 Instituciones de educación superior…………….………………………….……….215
3.8 Estado actual en instituciones educativas latinoamericanas.…………….259
3.9 Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC)………………………..277
III. ESTUDIO EMPÍRICO................................................................................294
Capítulo 4: Estructura del estudio empírico...................................................295
4.1 Metodología …………………………………………………………………………………..295
4.1.1 Tipo de investigación……………………………………………………………….295
4.1.2 Variables de estudio……………………………………………………………….295
4.1.3 Hipótesis ………………………………………….……..………………..……........297
4.1.4 Diseño…………………………………………………………………………………….297
4.2 Etapas del estudio empírico.................................................................302
4.2.1 Etapa 1……….…………...................................................................302
4.2.1.1 Objetivo…………………….………………………………………………….302
4.2.1.2 Hipótesis……………………………………………………………….…..…302
4.2.1.3 Metodología…………………………………………………………………302
4.2.1.4 Análisis de resultados…….…………………..……………………..303
4.2.1.5 Conclusión………………………………………………………………..308
4.2.2 Etapa 2……………………………………………………………….....................308
4.2.2.1 Objetivo…………………………………………………………………….308
4.2.2.2 Hipótesis…………………………………………………………………..309
4.2.2.3 Metodología………………………………………..……………………309
4.2.2.4 Análisis de resultados…………………………………………………312
4.2.2.5 Conclusión………………………………………………………..………325
4.2.3 Etapa 3…………………………………………………………………………………..325
4.2.3.1 Objetivo…………………………………………………………………….325
4.2.3.2 Hipótesis…………………………………………………………………..325
4.2.3.3 Metodología………………………………………..……………………326
4.2.3.4 Análisis de resultados…………………………………………………326
4.2.3.5 Conclusión……………………………………………………..…………341
Capítulo 5: Reflexiones sobre el estudio empírico.........................................342
5.1 Reflexiones sobre el estudio empírico…...........................................343
5.2 Amplitud y limitaciones de la investigación......................................352
5.3 Futuras líneas de investigación.........................................................353
IV. MODELO Y CONCLUSIONES GENERALES……………………………………………… 354
Capítulo 6: Modelo y Conclusiones Generales..............................................355
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................360
ANEXOS...........................................................................................................376
Índice de tablas................................................................................................377
Índice de figuras...............................................................................................380
Índice de gráficos…………………….…………….……….……………………………………………382
Índice de siglas y abreviaturas.........................................................................383
Encuestas.........................................................................................................391
Entrevistas.......................................................................................................476
RESUMEN/ABSTRACT
RESUMEN
Inicialmente se describe el estado actual de la educación superior en Honduras
y se presenta la creación e historia de la Universidad Tecnológica
Centroamericana (UNITEC), por ser esta una institución de educación superior
en Honduras con liderazgo empresarial como estrategia competitiva.
A continuación se hace una breve reseña sobre las diferentes teorías de
liderazgo en ambientes empresariales y educativos desarrolladas desde las
décadas finales del siglo XX, hasta llegar a las teorías modernas del siglo XXI,
que incluyen el liderazgo transformacional y transaccional como las últimas
tendencias.
Adicionalmente, se describen modelos de calidad empresariales y en
instituciones educativas, desarrollando temas afines como lo son el concepto
de liderazgo en Latinoamérica, el empoderamiento, toma de decisiones y el
liderazgo docente.
Se presenta el estado actual de la educación superior en Latinoamérica para
luego presentar a UNITEC como un modelo de liderazgo transformacional con
un enfoque de enseñanza centrada en el alumno, lo que le ha permitido
convertirse en una institución de educación superior con calidad educativa.
En el estudio empírico se realizaron encuestas, entrevistas y grupos foco con
diferentes grupos de interés, líderes, docentes, estudiantes y egresados, así
como a miembros de la empresa privada.
Se evaluaron las prácticas de liderazgo en los directivos administrativos,
autoridades académicas universitarias y el cuerpo docente, aplicando una
herramienta propia de medición de estilos de liderazgo generada de otras
estandarizadas disponibles en artículos de investigación o en internet. Se
aplicaron encuestas de satisfacción de docentes y estudiantes, autoliderazgo y
percepción de los colaboradores del liderazgo institucional de UNITEC.
A través de entrevistas y grupos foco se recogieron las percepciones de los
empresarios, los egresados, los docentes y estudiantes para medir su impacto
en los procesos de enseñanza-aprendizaje y el tipo de profesional que se
gradúa en esta institución.
Finalmente, se presenta un modelo de liderazgo universitario con el fin de
lograr competitividad en el mercado de la educación superior.
RESUMEN/ABSTRACT
ABSTRACT
Initially, a brief description of the current state of the higher education in
Honduras and the creation and history of Universidad Tecnológica
Centroamericana (UNITEC) is presented, since this university is a leader among
the private universities in Honduras. The reason behind this leadership lies in
the fact that it has chosen entrepreneurial leadership as its competitive
strategy.
A brief summary is presented on different theories on leadership styles and
behaviors in business and in educational environments, which were published
from the final decades of the 20th Century up to the latest ones of the 21st
Century. Transformational and transactional styles of leadership are discussed
in a very detailed way, since they have become the latest trends.
Quality models applied to business and education are introduced with related
topics like empowerment, decision taking, and teacher leadership.
The concept of leadership in the modern theories and in the Latin-American
culture is discussed to be able to understand UNITEC’s leadership with respect
to other Honduran higher education institutions.
A survey to identify transformational and transactional leadership styles was
developed and improved based on already existing electronic surveys or in
other research documents. It was applied to administrative, academic leaders
and teaching staff. Surveys on teacher and student satisfaction, self-leadership
and the employees’ perceptions of UNITEC’s institutional leadership were also
applied.
In addition, groups of interest such as leaders, teachers, students, alumni and
members of the Honduran society were interviewed.
The perceptions of the businessmen, alumni, teachers and students were
analyzed to determine the impact of leadership on UNITEC’s learning process
done in UNITEC and the type of professionals that graduate from this
institution.
A model of institutional leadership is presented to achieve competitivity at the
higher educational level.
I. INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
13
INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes
Los servicios hondureños de educación superior se ofrecían, hasta en años muy
recientes, mediante instituciones públicas y privadas, mayoritariamente de
carácter local, las cuales no estaban preparadas para enfrentar una oferta
mayor y más competitiva, particularmente de instituciones extranjeras. En
consecuencia, la oferta de todas estas instituciones locales no solo dejó de ser
competitiva, sino que resultó ser poco atractiva para el estudiantado
hondureño.
Para efectos de esta tesis, el término educación superior se define como
“sinónimo de la educación postsecundaria, la cual se considera de nivel
profesional, y como tal, está configurada en su plan de estudio, método de
instrucción y retórica” (BID, 1997, p. 1).
El Banco Internacional del Desarrollo (BID) considera que las cuatro funciones
principales que cumple la educación superior en la región latinoamericana y
del Caribe, son las que se muestran en la figura 1.
Figura 1. Funciones de la educación superior
Fuente: BID, 1997, p.1.
Liderazgo Académico
•Calidad bajo parámetros internacionales
•Docencia
• Investigación
•Extensión
Formación Profesional
•Orientado por el mercado laboral
Formación y Perfeccionamiento
•Flexibilidad en la gestión
•Flexibilidad en planes de estudio
Educación Superior
•Acreditación
•Calidad
INTRODUCCIÓN
14
En Honduras, la educación superior se inició en el año de 1845 con
instituciones públicas y, hasta en años recientes (en las últimas décadas del
siglo XX), se popularizó la enseñanza postsecundaria en instituciones privadas.
La Universidad Nacional Autónoma de Honduras (UNAH) y la Universidad
Pedagógica Nacional Francisco Morazán (UPNFM), universidades públicas
fundadas, la primera, el 14 de diciembre de 18451, y la segunda, en 1956, con
el nombre de Escuela Superior del Profesorado2, fueron por décadas los únicos
centros de enseñanza postsecundaria en Honduras (ver tabla 1).
“A finales de 1941, el presidente de la United Fruit Company de los Estados
Unidos de América (EE.UU.) fundó la Escuela Agrícola Panamericana
(Zamorano), como un centro privado de estudios agrícolas, el cual fue
registrado en el estado de Delaware, EE.UU.” (Escuela Agrícola Panamericana)3
A pesar de que la UPNFM y la Escuela Agrícola Panamericana ya ejercían las
cuatro funciones de la educación superior (ver figura 1), la UNAH no las
reconoció en aquel momento como tales; pero, estas instituciones no
cuestionaron el rol de la UNAH, ya que estaba fundamentada en la
Constitución Nacional de la República de Honduras, en sus artículos 156, 159,
160, 161 y 163, según el decreto 131-82, del 11 de enero de 1982, como la
institución que organiza, dirige y desarrolla la educación superior. 4
En enero de 1978, el Congreso Nacional de Honduras aprobó la Ley de
1 Ver: https://www.unah.edu.hn/?cat=1200 (consultado el 28 de mayo de 2009) 22 Ver: http://www.upnfm.edu.hn/index.php?option=com_content&view=article&id=19&Itemid=453 (consultado el 28 de mayo de 2009) 3Ver: http://www.zamorano.edu (consultado el 28 de mayo de 2009). 4 Ver: http:// https://www.unah.edu.hn/?art=1456 (consultado el 28 de mayo de 2009)
INTRODUCCIÓN
15
Universidades Particulares, debido a la creación y proliferación de
Instituciones privadas de educación superior. Dicha Ley estableció que la
educación superior sería organizada, dirigida y desarrollada por la
Universidad Nacional Autónoma de Honduras, el Consejo de Educación
Superior, el Consejo Técnico Consultivo y la Dirección de Educación
Superior; además, que las universidades privadas se regirían por la Ley de
Universidades Particulares y reglamentos aprobados por el Consejo. En ese
mismo año, a iniciativa de la Asociación Hondureña para el Fomento de la
Educación Superior (AHFES), se fundó la primera universidad privada,
Universidad José Cecilio de Valle (UJCV), seguida por la Universidad
Tecnológica Centroamericana (UNITEC) en 1987.
(Dirección de Educación Superior)5
Posteriormente, se continuaron fundando otras universidades privadas. Se
reconocieron como instituciones de educación superior las que ya existían, que
lograron el estatus de universidades cuando se creó la Ley de Educación
Superior. En este último grupo se puede mencionar la Escuela Agrícola
Panamericana (EAP), la Escuela Nacional de Agricultura (ENA), la Escuela
Nacional de Ciencias Forestales (ESNACIFOR) y el Seminario Mayor Nuestra
Señora de Suyapa (SMNSS).
Hoy en día, existen veinte instituciones reconocidas por el Consejo de
Educación Superior, como se muestra en la tabla 3.
Fue precisamente el estado en que se encontraba la educación superior
hondureña en 1987, lo que motivó a un grupo de diez docentes universitarios,
cercanos a la empresa privada y pertenecientes a la Facultad de Ciencias
5Ver: http://www.unah.hn/unahweb/?cat=1252 (consultado el 14 de abril de 2010).
INTRODUCCIÓN
16
Económicas de la UNAH, a fundar una institución de educación superior que
tuviera una mayor excelencia académica, mediante una innovadora
“propuesta y modelo educativo” (Universidad Tecnólogica Centroamericana)6.
Esta universidad introdujo una oferta de carreras al servicio de la empresa
privada y promovía el emprendedurismo7 entre la gente joven, con la finalidad
de iniciar nuevas empresa, creando fuentes de empleos independientes del
gobierno local y central hondureño.
Este grupo de docentes emprendedores lograron visualizar una oportunidad
de mercado en el ámbito de la educación superior privada y, al mismo tiempo,
ofrecer servicios que satisficieran la necesidad de una innovadora oferta
académica más amplia y variada para el estudiantado hondureño. En este
contexto nace la Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), cuya
misión desde su fundación en marzo de 1987, hasta el 2005, fue “formar
profesionales con niveles de excelencia, capaces de crear, transformar y dirigir
empresas, contribuyendo al fortalecimiento de la ciencia, la tecnología y la
cultura, para el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la calidad de vida de
la sociedad”. (Centro de Comunicaciones de UNITEC, 2001)
Previamente a la fundación de universidades privadas en Honduras y a la
introducción de modelos de calidad aplicados a empresas de servicio en el
6Ver: http://www.unitec.edu (consultado el 13 de abril de 2008). 7Emprendurismo, emprendedurismo o emprendimiento se define como el proceso de “el establecimiento de una nueva función de producción que bien puede ser la introducción de un producto novedoso o de un método diferente de producción, la apertura de mercados inexplorados, el contacto con nuevas fuentes para el suministro de materiales o la apertura de una organización en cualquier industria” (Schumpeter, 1936, citado por Toca Reyes, 2010, p. 45). El emprendurismo formó parte del modelo de UNITEC por su vinculación con el ITESM en los años de su fundación. Esta institucion de educación superior tiene un programa muy extenso y exitoso en emprendimiento.
INTRODUCCIÓN
17
ámbito educativo, las instituciones de educación superior no se esforzaban por
ofrecer educación de calidad, dado que la falta de competencia les permitía
operar en una zona de comodidad.
Esta situación cambió con la aparición de las universidades privadas, de tal
forma que la UNAH se sintió amenazada por estos nuevos centros, a pesar de
ser la única universidad estatal, que goza de ayuda financiera del gobierno
hondureño.8 Todas las demás universidades, sean públicas o privadas deben
de conseguir sus propias fuentes de recursos económicos. En tales
circunstancias, en lugar de considerar a las demás instituciones privadas como
colaboradoras y forjadoras de la educación superior, la UNAH las asumió como
competencia, por eso miró la necesidad de gestionar la aprobación de una ley
que rigiera a todas estas instituciones, siendo ella misma la que controlara a
todas las demás, a través del Consejo de Educación Superior, en el cual tiene la
mayoría de los puestos claves.
En consecuencia, la UNAH no vio el surgimiento de otras instituciones,
especialmente las privadas, como una oportunidad de evitar un crecimiento
desmedido de estudiantes en su matrícula y así¸ poder invertir sus fondos en la
mejora de la calidad educativa, crear nuevas carreras, destinar más fondos a la
investigación y convertirse en universidad líder por su larga historia y
experiencia.
De acuerdo a Vargas, (2008, p. 9) las empresas deben orientarse
estratégicamente, basándose “en el conocimiento para la innovación… que
permite distinguir entre dos trayectorias de evolución: firmas económicas
8Según la Constitución de Honduras, la UNAH dirige el sistema de educación superior hondureño, razón por la cual actualmente sigue recibiendo anualmente el 6% del presupuesto nacional de la república.
INTRODUCCIÓN
18
tradicionales (inerciales, pues introducen mejoras incrementales esporádicas)
y modernas (dinámicas y radicalmente innovadoras)”.
La UNAH, al ser una institución económicamente tradicional, pertenece al
primer grupo y, las instituciones de educación superior privadas locales,
modernas, dinámicas e innovadoras, son ejemplos del segundo grupo.
La UPNFM y la Escuela Agrícola Panamericana nunca representaron ninguna
competencia para la UNAH, ni cuestionaban el papel de la UNAH en asuntos
relacionados con la educación superior, ya que el segmento de mercado de la
UPNFM estaba en la formación de maestros de educación secundaria, lo que
actualmente ha cambiado, y la Escuela Agrícola Panamericana era y sigue
siendo una institución líder en el área de la agroindustria. Por lo tanto, al surgir
las universidades privadas, que sí mermaban su cuota de mercado e
introducían innovación en el ámbito de la educación postsecundaria, la UNAH
fue retada; ya que esta preparaba profesionales principalmente para el
servicio de las instituciones gubernamentales. Además la UNAH mantenía muy
poco contacto con la empresa privada, no entendía las necesidades del
estudiantado y, mucho menos, las que se vinculaban a las empresas privadas.
Adicionalmente, no satisfacía la demanda de la empresa privada, en cuanto a
la preparación y las competencias de sus graduados, por lo tanto, empezó a
exigir medidas para supervisar a las universidades privadas en aspectos
pedagógicos y administrativos, algunos de los cuales ni ella misma cumplía.
Posteriormente y respondiendo al Plan de Desarrollo Universitario 1985-
1989 el Honorable Consejo Universitario creó la Dirección de Educación
Superior por medio del Acuerdo No. 9 del 29 de septiembre de 1988, con el
propósito de que la institución por este medio, dirija sus actividades al logro
INTRODUCCIÓN
19
de la integración y organización del Sistema de Educación Superior.9
La Ley de Educación Superior fue creada por decreto presidencial del 14 de
septiembre de 1989, la cual regula la organización, dirección y desarrollo de
la educación superior que estará a cargo en forma exclusiva de la
Universidad Nacional Autónoma de Honduras. Esta Ley contiene la
naturaleza y fines, principios de la educación superior, organización,
acreditación y validación de estudios; nivel de educación superior, sistema
educativo nacional, disposiciones generales y disposiciones transitorias.
(Library of USA Congress, 2004)10
El hecho de que esta Ley concediera esta tarea en forma exclusiva a la UNAH,
provocó una rigidez en los sistemas de educación superior, ya que todas las
demás instituciones tengan que justificar ante el Consejo de Educación
Superior sus reformas curriculares, lo que provoca atrasos en la
implementación de cambios e innovaciones. Igualmente, los trámites
burocráticos y la tardanza en la toma de decisiones complican la
implementación de cambios curriculares y de normas académicas, la creación
de nuevas carreras y la apertura de nuevos centros universitarios, entre otros.
Este Consejo exige al resto de las universidades el cumplimiento estricto de
requisitos, pero toma de decisiones de forma lenta.
El Consejo de Educación Superior es presidido por el rector de la UNAH, junto
con un cuerpo administrativo de seis profesionales de la educación, escogidos
del conjunto de sus colaboradores y designados por esta misma, y el
9 Ver: https://www.unah.edu.hn/uploaded/content/category/2014768873.pdf (consultada el 5 de octubre de 2013). 10 Ver: http://www.glin.gov (consultado el 24 de mayo de 2004).
INTRODUCCIÓN
20
presidente del Consejo Ejecutivo; también lo conforman seis miembros de las
autoridades superiores de otras universidades nacionales, públicas o privadas.
Las responsabilidades del Consejo incluyen, entre otras, definir y aplicar las
políticas de la educación superior y aprobar la creación de universidades
públicas o privadas. Para cumplir con estas metas, el Consejo tiene dos
unidades más. El primero es el Consejo Técnico Consultivo, que consta de
profesionales de la educación de todo el país, que le reporta al Consejo de
Educación Superior los asuntos relacionados con la mejora de la educación
superior a nivel nacional; la segunda unidad es el Consejo Ejecutivo, cuyas
funciones incluyen autorizar la creación de nuevos departamentos
universitarios o definir los estándares académicos para ganar un número
particular de unidades valorativas. En consecuencia, los grados académicos con
validez legal son aquellos avalados por la UNAH (y por consiguiente del
Consejo de Educación Superior) o de instituciones educativas estatales
reconocidas por esta.11
Cabe mencionar que en Honduras no existe la cultura de cooperación entre las
instituciones de educación superior. Muy pocas veces colaboran entre sí por el
bien de la educación superior, pues existe una fuerte competencia entre ellas;
aunque en años recientes se ha progresado en este sentido, puesto que las
universidades privadas hondureñas se han unido en asociaciones para buscar
beneficios conjuntos.
La UNAH ha intentado fundar agencias nacionales de acreditación académica y
ha propuesto aportaciones anuales de todas las instituciones de educación
11 Ver: https://www.unah.edu.hn/uploaded/content/category/2014768873.pdf (consultado el 2 de junio de 2009)
INTRODUCCIÓN
21
superior hondureña para sostenerla. Sin embargo, no ha logrado su objetivo
por su poca credibilidad ante las otras universidades, ya que sienten que
nuevamente la UNAH usaría la instancia para seguir controlando a las demás
instituciones e imponer su criterio a todas las otras. Esta agencia se percibe
como un apéndice del Consejo de Educación Superior, que serviría más de
obstáculo que de ayuda y colaboración entre instituciones.
Debido a que la Constitución de la República de Honduras le concede a la
UNAH y a la Universidad Pedagógica Nacional (UPNFM), exclusivamente, la
función de formar profesionales dedicados a la docencia, las instituciones
privadas no pueden ofrecer carreras de educación y mucho menos preparar
estudiantes en el área de pedagogía o la enseñanza; lo cual significa que el
sistema educativo nacional desde los niveles de prebásico hasta el
diversificado o secundario, no ha progresado al ritmo de las nuevas tendencias
educativas porque no tienen competencia, factor motivador para la perseguir
la calidad educativa.
Al respecto, conforme al reporte del Banco Mundial (1999), la calidad de la
educación y los niveles de logro escolares deben mejorar significativamente (p.
10)12… Niños de escasos recursos tienen menos acceso a las escuelas y menos
oportunidades para desarrollar las destrezas escolares necesarias, que los
niños de mayores recursos económicos. Los niños de la clase social alta y la
clase media alta se benefician de una forma desproporcionada de los mejores
servicios educacionales de la región (p. 37)13…La pobreza de las zonas rurales y
12 Traducción literal de un texto de The World Bank, “ Educational Change in Latin America and the Caribbean”, publicado en el World Bank Group, Human Development Network (1999), 10. 13 Ibid., 37.
INTRODUCCIÓN
22
la necesidad de usar a los niños para labores domésticas limita severamente el
tiempo que tienen para prepararse para la escuela. Esto los cansa y los hace
menos receptivos cuando logran asistir a la escuela, lo que inhibe su habilidad
de aprendizaje (p. 38)14… El Tercer Estudio Internacional de Matemáticas y
Ciencias indica que los logros académicos de jóvenes latinoamericanos de 13
años difieren dependiendo de su asistencia a una escuela privada élite urbana
o una escuela pública rural (p. 39).15
De lo anterior se desprende que la población estudiantil, especialmente la
proveniente del sector público que logra ingresar a la educación superior, lleva
serias deficiencias, ya que está acostumbrada a la memorización y no ha
desarrollado destrezas, habilidades y competencias que le garanticen obtener
su título universitario en el tiempo estipulado, debido a la alta reprobación y
deserción; por el contrario, los egresados de escuelas privadas, en muchas
ocasiones, salen mejor preparados y tienen mayor éxito en sus estudios
universitarios.
Actualmente, al ver la aceptación de la empresa privada hondureña y el
crecimiento exponencial de estudiantes en las universidades privadas, a la
UNAH no le ha quedado más que colaborar y permitir que las privadas puedan
optar a puestos en el Consejo de Educación Superior. De esta manera, el rol
importante que han desempeñado las universidades privadas en la historia de
la educación superior hondureña, a partir del siglo XX, ha sido significativo
debido a la creación de nuevas carreras que permiten competir en una
sociedad globalizada; la introducción de tecnología de vanguardia
14 Ibid., 38. 15Ibid., 39.
INTRODUCCIÓN
23
(videoconferencias, plataformas educativas, software educativo, etc.) en el
proceso de la enseñanza-aprendizaje; la centralización del aprendizaje en el
alumno, en lugar del docente, a través de actividades interactivas y
metodologías modernas del siglo XXI; y el cambio del papel del docente de
maestro a facilitador del conocimiento; la revisión de prácticas educativas,
normas académicas, currículos actualizados, entre otros, en todas las
instituciones de educación superior, introducción de programas virtuales para
la mejora de la educación a distancia; la apertura de centros educativos en
diferentes regiones del país que anteriormente no habían sido consideradas; la
introducción de intercambios académicos y cursos en el exterior, tanto a nivel
de pregrado como de posgrado y finalmente, la estrecha relación entre las
universidades y la empresa privada, la que ha beneficiado a los graduados,
pues ha aumentado significativamente las fuentes de trabajo y los ha
preparado con las destrezas y competencias que se necesitan para los empleos
del siglo XXI.
San Martín R. (2000) explica, que
Los procesos de transformación, como los de evaluación y de calidad, se
ven frecuentemente entorpecidos por la rigidez propia del sistema de
educación superior… En los sistemas tradicionales de enseñanza-
aprendizaje seguirá prevaleciendo lo menos riesgoso, es decir, la docencia
de pregrado… lo anterior da lugar a una escasa competitividad de la
universidad tradicional frente a otras instituciones o modalidades de
educación superior de nuevo cuño…No por el mero hecho de ser privadas
se puede negar a estas instituciones su misión pública, sobre todo cuando
muchas de ellas son instituciones serias que a veces demuestran cierta
superioridad de otras más tradicionales (p. 4).
El Banco Internacional del Desarrollo (2000, citado en San Martin, R., 2000, p.
INTRODUCCIÓN
24
4) afirma que “en los casos en que la educación superior pública ha cambiado
poco o con demasiada lentitud para atender las diversas demandas de los
estudiantes o del mercado laboral, por lo general, las instituciones privadas
han aparecido para llenar el vacío.”
Por lo tanto, la actitud de las instituciones estatales de educación superior
frente a las privadas es muy generalizada, en especial en el área
latinoamericana; sin embargo, las privadas han surgido para llenar vacíos
existentes, logrando éxito en su desempeño y ganándose el respeto de la
sociedad en la que se desenvuelven, situación que ha sido muy difícil de
aceptar por las estatales. El sector empresarial ha acogido a los graduados de
las privadas porque han observado que egresan mejor preparados para su
desempeño en un mundo más competitivo.
Asimismo, las universidades privadas ofrecen a los jóvenes novedosas carreras
adaptadas a las exigencias del mundo globalizado, quienes antes se veían
forzados a estudiar las pocas carreras que las entidades públicas ofertaban, ya
que no había más opciones. Antes de la creación de las privadas, los
estudiantes con mejores condiciones económicas se trasladaban al extranjero
(Estados Unidos, México, España, Argentina, etc.) para continuar sus estudios
universitarios, lo que contribuía a la “fuga de cerebros” hacia el exterior, ya
que obtenían mejores ofertas de trabajo en estos países y no regresaban al
país.
Pero a medida que iba aumentando el valor del dólar con relación a la moneda
nacional, los padres de familia, al no poder costear los estudios superiores de
sus hijos en el extranjero, comenzaron a buscar opciones en el ámbito nacional,
lo que contribuyó al crecimiento de las instituciones privadas de educación
superior.
INTRODUCCIÓN
25
En la tabla 1 se presenta un resumen de las universidades hondureñas,
públicas y privadas, con fecha de creación o reconocimiento, la ubicación de su
sede central y otros datos académicos correspondientes al año de 1998, todas
regidas por la Ley de Educación Superior.
INTRODUCCIÓN
26
Tabla 1. Instituciones de educación superior por año de creación y ciudad sede,
datos de 1998
SIGLA
NOMBRE
FECHA
DE CREA-CIÓN
FECHA
DE RECONO-CIMIEN-
TO
UBICACIÓN
SEDE CENTRAL
MATRÍ CULA*
GRA-DUA-DOS*
MATRÍCULA
ESTRUCTURA PORCENTUAL
TO-TAL
PRIMER INGRESO
PUBLICAS
UNAH Universidad Nacional Autónoma de Honduras
19/09/1847 Tegucigalpa 56,077 2,796 72.0 68.0
UPNFM Universidad Pedagógica Nacional Francisco Morazán
14/12/1998
14/12/1998 Tegucigalpa 12,730 582 16.1 11.0
ENA Escuela Nacional de Agricultura
05/05/1994 Catacamas 285 43 0.4 0.6
ESNA-CIFOR
Escuela Nacional de Ciencias Forestales
08/12/1994 Siguatepe-que
183 73 0.2 0.6
ISEP Instituto Superior de Educación Policial
03/07/1996 Tegucigalpa 281 108 0.4 0.6
PRIVADAS
UJCV Universidad José Cecilio del Valle
08/05/1978 Tegucigalpa 1,289 92 1.6 3.8
USPS Universidad de San Pedro Sula
21/08/1978 San Pedro Sula
3,927 185 5.0 7.1
UNITEC Universidad Tecnológica Centroamericana
17/09/1986 Tegucigalpa 4,588 - - -
SMNSS Seminario Mayor Nuestra Señora de Suyapa
26/06/1988 Tegucigalpa 100 21 0.1 -
UTH Universidad Tecnológica de Honduras
06/11/1992 San Pedro Sula
2,347 60 3.0 5.6
EAP Escuela Agrícola Panamericana
08/06/1988 Valle de El Zamorano
847 350 1.1 2.5
UNICAH Universidad Católica de Honduras Nuestra Señora Reina de la Paz
04/12/1992
Tegucigalpa
3071
-
-
-
CEDAC Centro de Diseño, Arquitectura y Construcción
19/07/1996 Tegucigalpa 99 - 0.1 0.3
INTRODUCCIÓN
27
Fuente: Dirección de Educación Superior (1998). (World Data on Education, 2006/2007, p. 28)
* Datos de 1999
- Datos no disponibles
Partiendo de su labor académica dentro del panorama educativo hondureño,
no se puede minimizar la labor de las universidades privadas como simples
unidades trasmisoras del conocimiento y de formación profesional, puesto que
han llenado un vacío en lo que se refiere a la oferta de nuevas carreras,
métodos de enseñanza-aprendizaje centrados en el alumno, mayor
accesibilidad a herramientas informáticas y mejores oportunidades de
competir en el mundo actual que demanda destrezas y competencias
específicas, condiciones que no han podido cumplir las universidades públicas
con su alumnado, debido a la enorme cantidad de población estudiantil que
atienden.
Además de la numerosa población que la UNAH atiende, su situación
financiera se ha deteriorado, ya que un alto porcentaje de sus recursos
financieros se invierte en el pago de planillas de administradores y docentes, a
pesar de que el gobierno nacional destina un 6% del presupuesto nacional
exclusivamente para su funcionamiento. El pago que los estudiantes hacen por
su ingreso a esta casa de estudios es mínimo y podría decirse que la educación
en las instituciones estatales de educación superior es prácticamente gratis.
Los esfuerzos que se han hecho para aumentar los cobros por los servicios
educativos han sido obstaculizados por las asociaciones estudiantiles y el
sindicato de trabajadores de la UNAH. Estos sectores aducen que una
universidad pública debe ser gratis y respaldada en la autonomía de la cual
gozan, no permiten que el gobierno tome cartas en el asunto. Aunque en
Latinoamérica, en general, las universidades estatales son prácticamente gratis
INTRODUCCIÓN
28
para el estudiantado, un buen número han logrado salvar los obstáculos y
gozan de prestigio nacional e internacional, pues han sabido invertir sus
recursos sabiamente.
Los docentes de las universidades públicas hondureñas atienden un número
mayor de estudiantes por asignatura que los docentes de las privadas. Los
cursos generales alcanzan cupos de 90 a 100 estudiantes por curso en la UNAH
16 ,mientras que en las privadas, el promedio anda en veinticinco. Los
estudiantes pagan actualmente a la UNAH una cantidad aproximada de 6.00
dólares17por periodo, independientemente del número de asignaturas a cursar,
mientras que en las privadas un curso representa una cantidad aproximada de
entre 150 y 300 dólares. Por lo tanto, las privadas deben limitar el número de
estudiantes por sección, ofrecer continuamente cursos de capacitación a los
docentes y adoptar las mejores prácticas educativas en el proceso de
enseñanza-aprendizaje para ofrecer calidad educativa, centrar el aprendizaje
en el alumno (aprendizaje para la vida) y prestar un excelente servicio al
cliente.
En la tabla 2 y el gráfico 1 muestra el porcentaje total de estudiantes que son
atendidos por otros centros de enseñanza universitaria, fuera de la UNAH, en
distintas áreas académicas, con datos de 1998.
16Roque Castro, profesor de Sociología de la UNAH, relató que hay una gran demanda de las clases generales y planteó que hay una “gran necesidad” de crear nuevas secciones: “Tenemos hasta 90 y 100 estudiantes y es bien... muy atender un curso con esa cantidad de alumnos... muchas secciones se han ampliado a cien cupos y hay otros 25 y hasta 50 alumnos esperando entrar en ella”, argumentó Castro.(Mejia, 2012). Ver: http://www.laprensa.hn (consultado el 3 de febrero de 2013). 17En febrero de 2013 el cambio de un dólar es equivalente a L. 20.1815.
INTRODUCCIÓN
29
Tabla 2. Estructura por área académica, según matrícula de educación superior
en 1998
ESTRUCTURA PORCENTUAL
ÁREAS NÚMERO
TOTAL
GLOBAL ESTATALES PRIVADOS
Ciencias Sociales 26,600 34.2 39.2 7.2
Ecónomo-
administrativas
25,487 32.8 29.2 51.7
Físicas-
Matemáticas
17,218 22.1 19.6 35.6
Biología y Salud 7,924 10.2 11.1 5.5
Otros programas 539 0.7 0.9 0
Total 77,768 100 100 100
Fuente: Elaborada por la DPL/ UPNFM, con base en datos de la Dirección de Educación Superior (Salgado R. , 2000, p. 20).
Gráfico 1. Estructura por área académica, según matrícula de educación
superior en 1998
Fuente: Elaboración propia con base en los datos de la tabla 2.
INTRODUCCIÓN
30
En la tabla 2 se puede observar que ya para 1998, las universidades privadas
habían tomado el liderazgo en las áreas de la física-matemática y la ecónomo-
administrativa. Esto se debió a la acogida positiva de los profesionales de estas
áreas por parte de la empresa privada, que han mostrado preferencia por sus
graduados, gracias a su manejo de la tecnología y de las competencias que
desarrollaron en su formación universitaria.
En las carreras relacionadas a la Biología y las Ciencias de la Salud, las
universidades estatales llevan el liderazgo, ya que al ser carreras
extremadamente costosas porque requieren centros de salud, hospitales,
laboratorios y equipo muy especializado, pocas universidades privadas han
querido incursionar en esta área.
En Honduras, la única universidad privada, la Universidad Católica de Honduras
(UNICAH), ofrece la carrera de Medicina, además de la Universidad Nacional
Autónoma de Honduras (pública). Esta última ofrece esta carrera desde hace
ciento cincuenta años y en el 2007, atendía a 7,365 estudiantes (Universidad
Nacional Autónoma de Honduras)18. Al incorporar esta carrera en su oferta
educativa, la UNICAH se comprometió ante el Consejo de Educación Superior a
construir el Hospital Escuela Católico para la práctica de sus estudiantes, lo
cual no ha sido cumplido; por tal razón, ahora la Dirección de Educación
Superior exige garantías a otras universidades privadas para el cumplimiento
de los acuerdos, si desean incursionar en carreras del área de la salud. Esta
situación ha agudizado los problemas, ya que los hospitales estatales no tienen
la estructura necesaria para absorber a todos los estudiantes de medicina de
las universidades, ya sean estatales o privadas.
18Ver: http://www.medicinahonduras.es (consultado el 27 de julio de 2010).
INTRODUCCIÓN
31
Cuando los estudiantes de Medicina de la universidad privada necesitaban
empezar su práctica en los hospitales en octubre de 2008, el Gobierno de
Honduras, específicamente el Ministerio de Salud Pública, aceptó y firmó un
convenio con la UNICAH, permitiendo que los practicantes también asistieran a
los hospitales públicos, lo que dio lugar a una fuerte protesta de parte de la
Facultad de Medicina de la UNAH. Finalmente, los practicantes de Medicina de
la UNICAH lograron ser aceptados en los hospitales públicos, lo que todavía
causa malestar tanto en los docentes como en los estudiantes de la Facultad
de Medicina de la UNAH. No obstante, se espera que la situación mejore, ya
que el 9 de julio de 2010, el Cardenal Católico puso la primera piedra del
futuro Hospital Escuela Católico, lo cual debería mejorar las relaciones entre
las dos universidades.
UNITEC está solicitando actualmente abrir carreras en el área de Salud, ante la
Dirección de Educación Superior y no resulta extraño que el Consejo de
Educación Superior esté obstaculizando esta iniciativa, mientras no cuenten
con la infraestructura adecuada para ofrecer estas carreras y evitar situaciones
similares a las que provocó la UNICAH. Las universidades estatales deben
acostumbrarse a considerar a las privadas como colaboradores en la misión de
formar la juventud hondureña, en vez de dificultar su funcionamiento con el
fin de atrasar la competencia, ya que la competencia contribuye a la mejora de
la calidad de la enseñanza y la apertura de ofertas innovadoras.
Por el momento, UNITEC no sería competencia significativa por la larga
experiencia, los laboratorios y la estructura de la Facultad de Medicina de la
UNAH, pero es de esperarse que al introducir tecnología de punta en esta
carrera, ofrecer mejor calidad educativa, y menos estudiantes por aula, entre
otras, los futuros médicos de UNITEC llevarían una ventaja sobre los demás
graduados.
INTRODUCCIÓN
32
Las universidades privadas hondureñas han ampliado el abanico de carreras
novedosas que si satisfacen los requisitos del mercado laboral actual frente a
la nueva competencia global. Sin embargo, ahora se enfrentan a una fuerte
competencia frente a instituciones de educación superior extranjeras que han
incursionado en este país. Estas se han dedicado a ofrecer programas a
distancia online a nivel de maestrías y posgrado, logrando posicionarse en el
mercado, de tal manera que las demás universidades, privadas o estatales, no
pueden obviar esta situación.
En síntesis, no está de más enfatizar que la juventud hondureña se enfrenta a
un mercado laboral global, ya que con las nuevas tecnologías de información
(TICS) e internet, los jóvenes graduados no necesitan desplazarse a países
extranjeros para poder ofrecer sus servicios profesionales y compiten con
jóvenes de otros países; así, con estas herramientas, enfrentan un mercado
laboral muy competitivo que hace unos veinte años no existía.
INTRODUCCIÓN
33
Tabla 3. Matrícula y tasa promedio anual por centro, nivel de educación
superior, Honduras, 2003 – 2009 (1)
(1)Datos preliminares
Fuente: Dirección de Educación Superior19
19Ver: http://www.unah.hn/unahweb/?cat=1252 - 32k (consultado el 14 de abril de
2010).
INTRODUCCIÓN
34
En base a las estadísticas de la tabla 3, se presenta una serie de tiempo en el
gráfico 2, que permite comparar el comportamiento de las poblaciones
estudiantiles de las universidades oficiales versus las universidades privadas
desde año 2003, al primer semestre del año 2009. Puede observarse que la
población total atendida por las privadas va acercándose a las estatales, lo cual
confirma que la educación universitaria privada se considera una opción.
Gráfico 2. Población estudiantil de universidades estatales versus las privadas
Fuente: Elaboración propia basada en datos de la Dirección de Educación Superior de la Tabla 3.
El gráfico 2 muestra que la población en los centros estatales se ha mantenido
más o menos estable, mientras que en los centros privados se observa un
crecimiento desde el año 2003 a 2009.
Tres universidades privadas, UTH, UNICAH y UNITEC, representan el 78.6% de
la población total de estudiantes universitarios en centros privados. En los
primeros años desde 2003 a 2007, tenían una diferencia notable entre sus
poblaciones, pero ya para principios del año 2009, la brecha en población
1: 2003
2: 2004
3: 2005
4: 2006
5: 2007
6: 2008
7: 2009 (1)
INTRODUCCIÓN
35
estudiantil se ha estrechado, como se puede apreciar en el gráfico 3.
Gráfico 3. Comparación de la población estudiantil de tres universidades
Fuente: Elaboración propia basada en datos de la Dirección de Educación Superior.
En las tablas 4 y 5 se presenta un resumen de la cantidad de estudiantes de las
universidades estatales y privadas en el año 2007 y en el 2009. En el año 2007,
las estatales tenían 2.4 veces la población atendida por todas las universidades
privadas; asimismo, atendían aproximadamente el 70% de toda la población
estudiantil activa.
En el año 2009, las universidades estatales se ocupaban de 1.8 veces la
población atendida por todas las universidades privadas y aproximadamente
del 64% de toda la población estudiantil activa. En dos años ya se podía
detectar el avance de las universidades privadas en relación con las estatales.
1: 2003
2: 2004
3: 2005
4: 2006
5: 2007
6: 2008
7: 2009 (1)
INTRODUCCIÓN
36
Tabla 4. Alumnos y carreras de los centros de educación superior, Honduras,
2007 (cifras preliminares)
Centro
Educativo
Alumnos Carreras
No. % No. %
Total 145.592 100,0 307 100,0
Oficiales 103.222 70,9 162 52,8
UNAH 73.292 50,3 117 38,1
UPNFM 28.724 19,7 34 11,0
UNIV. NAC. DE AGRIC. 288 0,2 4 1,3
ESNACIFOR 118 0,1 2 0,7
ISEP 354 0,2 2 0,7
UDH 446 0,3 3 1,0
Privados 42.370 29,1 145 47,2
UJCV 720 0,5 17 5,5
USPS 3.963 2,7 14 4,6
UNITEC 5.887 4,0 32 10,4
SMNSS 163 0,1 3 1,0
UTH 16.571 11,4 19 6,2
EAP 955 0,6 4 1,3
UNICAH 11.199 7,7 27 8,8
CEDAC 182 0,1 4 1,3
UCENM 65 0,04 6 1,9
UMH 1.801 1,3 8 2,6
UCRISH 603 0,4 6 1,9
ITSJN 140 0,1 2 0,7
UPH 121 0,1 3 1,0
Fuente: Dirección de Educación Superior.20
20Ver: http://www.unah.hn/unahweb/?cat=1252 - 32k (consultado el 14 de abril de 2008).
INTRODUCCIÓN
37
Tabla 5. Alumnos y carreras de los centros de educación superior, Honduras,
2009 (1)
ALUMNOS ALUMNOS CARRERAS CARRERAS
CENTRO EDUCATIVO No. % No. %
Total 154,365 100 335 100
Oficiales 98,808 64.0 165 49.3
UNAH 67,150 43.5 121 37.0
UPNFM 29,562 19.1 33 10.0
UNIV. NAC.AGRICULT. 857 0.5 3 1.0
ESNACIFOR 135 0.1 2 1.0
ISEP 391 0.1 1 1.0
UDH 713 0.5 1 1.0
Privados 55,557 36.0 170 50.7
UJCV 646 0.4 21 6.4
USPS 4,542 2.9 14 4.0
UNITEC 12,432 8.0 38 12.0
SMNSS 163 0.1 3 1.0
UTH 15,862 10.3 24 7.0
EAP 1,096 0.7 4 1.0
UNICAH 15,387 10.0 28 8.0
CEDAC 192 0.1 4 1.0
UCENM 193 0.1 6 2.0
UMH 3,182 2.1 10 3.0
UCRISH 929 0.6 8 2.0
ISTJN 200 0.1 3 1.0
UPH 598 0.4 3 1.0
UPI 135 0.1 4 1.0
Fuente: Dirección de Educación Superior.21
21Ver: http://www.unah.hn/unahweb/?cat=1252 - 32k (consultado el 14 de abril de 2008).
INTRODUCCIÓN
38
Para lograr el liderazgo en el mercado hondureño, cada una de las
universidades privadas ha llevado a cabo distintas iniciativas, unas exitosas e
innovadoras y otras no han logrado la aceptación deseada.
La Universidad José Cecilio de Valle (UJCV) y el Centro de Diseño de
Arquitectura y Construcción (CEDAC) se han concentrado en mejorar las
carreras ya existentes, optando por no crear nuevas alternativas. Hasta el
momento no han mostrado interés en aumentar su oferta de carreras, sino
que han mantenido su oferta académica inicial, buscando el liderazgo en la
especialización en pocas carreras y en el mejoramiento de la calidad educativa.
UNITEC, sin embargo, busca cada vez más ampliar su oferta de carreras
basadas en la demanda de la empresa privada.
La Universidad Católica de Honduras (UNICAH) y la Universidad Tecnológica de
Honduras (UTH) han escogido la apertura de campus en distintas ciudades del
país, además de Tegucigalpa y San Pedro Sula, como en La Ceiba, Santa Rosa
de Copán, Juticalpa, Danlí, Choluteca y otras ciudades del país. Las
universidades estatales y privadas se habían limitado a las dos ciudades más
pobladas del país, pero según se fue saturando el mercado en estas ciudades,
empezaron a abrir campus en ciudades más pequeñas. Esto permitió que
estudiantes del interior del país no se vieran forzados a trasladarse a las
ciudades principales del país para continuar sus estudios universitarios. La
Universidad Tecnológica de Honduras (UTH) y la Universidad Católica; la
primera con un total de siete campus universitarios y la segunda, con nueve
campus en todo el país, cubren un alto porcentaje del área nacional. La
Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC) cuenta con cinco campus:
INTRODUCCIÓN
39
UNITEC-Tegucigalpa, UNITEC- San Pedro Sula, CEUTEC- Prado,22CEUTEC- Los
Próceres y UNITEC-CEUTEC en La Ceiba.
UNITEC y la UNICAH han formado alianzas estratégicas con universidades
extranjeras, ofreciendo programas conjuntos, intercambios académicos tanto
para estudiantes como para docentes, prácticas profesionales en el extranjero,
entre otras, y tienen programas internacionales con universidades en Europa,
Estados Unidos, México y Sur América.
UNITEC se ha esforzado por incursionar en nuevas prácticas administrativas
modernas, tales como el empoderamiento, el liderazgo, el mejoramiento
continuo, una cultura organizacional más participativa y un enfoque de servicio
al cliente.
UNITEC y la UTH han implementado de modelos de calidad en ciertos
procesos, como la ISO 9001, EFQM o han certificado sus programas
académicos con organismos internacionales (SACS, ACAAI, etc.). Estas mismas
ofrecen carreras universitarias completamente en línea o combinan la
enseñanza presencial con la educación virtual.
La tabla 6 muestra que en 1999 el número total de programas académicos
ofrecidos eran ciento setenta y tres, de los cuales setenta y seis son de las
universidades privadas.
22 CEUTEC (CENTRO UNIVERSITARIO TECNOLÓGICO): son centros de estudios universitarios especializados, cuyos campus son parte de UNITEC, para atender a los jóvenes trabajadores en horarios flexibles, ubicaciones y carreras apropiadas, que permitan a estas personas poder estudiar una carrera universitaria fuera de su horario de trabajo (Penn State University, 2009). Ver: http://weblearning.psu.edu/blended-learning-initiative/what_is_blended_learning) (consultado el 2 de febrero de 2013).
INTRODUCCIÓN
40
Tabla 6. Número de carreras ofrecidas por instituciones de educación superior
en 1999
CENTRO
TOTAL
PROGRAMAS
GRADO DE LA CARRERA
GRADO
ASOCIADO
LICENCIA
-TURA
ESPECIALI
DAD
MAES-
TRIA
DOCTO-
RADO
OFICIALES 97 9 62 17 8 1
UNAH 76 9 43 17 6 1
UPNFM 18 - 16 - 2 -
ENA 1 - 1 - - -
ESNACIFOR 1 - 1 - - -
ISEP 1 - 1 - - -
PRIVADOS 76 18 45 0 12 1
UJCV 19 7 12 - - -
USPS 9 - 8 - 1 -
UNITEC 24 6 9 - 9 -
SMNSS 2 1 1 - - -
UTH 8 2 5 - 1 -
EAP 2 1 1 - - -
UNICAH 9 - 7 - 1 1
CEDAC 3 1 2 - - -
TOTAL 173 27 107 17 20 2
Fuente: Datos proporcionados por la Dirección de Educación Superior (Salgado R. , 2000, p. 22).
INTRODUCCIÓN
41
2. Breve reseña histórica de la fundación de UNITEC
Desde sus inicios en 1986, la Universidad Tecnológica Centroamericana
(UNITEC) demostró que sus fundadores tenían la intención de destacarse entre
las universidades privadas hondureñas al presentar una oferta diferenciada de
carreras con la finalidad de formar profesionales que se desempeñaran en la
empresa privada y que fueran emprendedores, creando nuevas empresas que
ampliaran las fuentes de trabajo en el país. Adicionalmente, hizo del
conocimiento público su intención de ofrecer calidad educativa y su
vinculación con el Instituto Tecnológico de Monterrey atraía a los estudiantes a
ingresar a esta institución. Por esta razón, se ha escogido a esta institución de
educación superior como un caso de estudio por su trayectoria y su
posicionamiento en el mercado de educación superior hondureño.
El Dr. Román Valladares, uno de los diez fundadores23 de UNITEC, relató en una
entrevista24 que:
La creación de UNITEC partió de una necesidad. Siendo él Decano de la
Facultad de Ciencias Económicas de la UNAH por tres periodos
consecutivos, logró realizar varias de sus ideas e introducir a la facultad
nuevas carreras. Tuvo la suerte de ser apoyado por ambas corrientes
políticas de la UNAH, la izquierda y la derecha. Su liderazgo estaba
orientado hacia resultados y así logró colocar a la facultad en el primer
lugar de excelencia. Dividió a los profesores de la facultad en grupos y se
23Los fundadores de UNITEC fueron el Dr. Román Valladares, Lic. Leticia Matay, Lic. Norma Ponce de Sánchez, abogado Ramón Sánchez Borba, Lic. Ángel Godoy, Lic. Marcial Solís, Lic. José María Lagos, Dr. BenjamIn Villanueva y Lic. Ramón Sarmiento. 24El Dr. Roman Valladares fue entrevistado el 2 de julio de 2011, en su casa de habitación en Ciudad Nueva, Tegucigalpa, Honduras.
INTRODUCCIÓN
42
les asignó la creación de nuevas carreras. A través de la definición de
metas, la colaboración de todo su equipo y, sobre todo, marcando una
dirección a través de una visión, logró introducir tres maestrías:
Administración de Empresas con el Instituto Tecnológico de Educación
Superior de Monterrey (ITESM), Economía con Florida International
University (FIU) y Contaduría Pública con la UNAM (Valladares, 2011)15.
Definitivamente, el Dr. Valladares puso en práctica que “la innovación y la
creatividad son elementos indiscutibles en las nuevas formas de gestionar”
(Ruiz M. , 2005, p. XVII), de ahí su éxito como decano de esta facultad. Además,
él compartió en su entrevista, que:
Había grandes posibilidades para el desarrollo en otras áreas y convocó a
dieciséis de sus colegas para iniciar la creación de una universidad
privada, de los cuales solo diez compartieron su visión, quienes eran
personas insatisfechas y deseaban más calidad académica. Los demás
temían el fracaso de este proyecto, pues sentían que existiendo
universidades estatales, que son gratis, las privadas no tenían
posibilidades de obtener éxito.
Los seis profesionales que no se unieron a este exitoso grupo de fundadores,
pueden describirse como un ejemplo de que
La libertad emerge como consecuencia de sentirse seguro a la hora de
superar adversidades. Y el miedo la acompaña porque sabemos los pasos a
dar y el riesgo que entrañan. Para superarlo hay que pensar en lo positivo,
ver los claros. Apartar la maleza del pensamiento y observar en el horizonte
las oportunidades” (Ruiz M. , 2009, p. 7).
El Dr. Valladares continúa su relato:
Los diez fundadores que aceptaron el reto, se dividieron el trabajo en
comités. Se estableció un liderazgo a través de trabajo en equipo, cada uno
INTRODUCCIÓN
43
en sus respectivas áreas de especialidad. Tardaron un año en la preparación
de documentos para la aprobación de la Dirección de Educación Superior
como un centro de enseñanza de nivel superior. En ese momento, el Dr.
Benjamín Villanueva no tenía compromisos laborales y fue asignado como el
primer rector de UNITEC; luego, fue nombrado por el Gobierno de Honduras
de aquel entonces como ministro de Finanzas y cedió la rectoría a la Lic.
Leticia Matay, quien laboraba a tiempo completo en UNITEC en ese
momento (Valladares, 2011).25
El Dr. Valladares sostiene que el éxito de UNITEC se basó en las decisiones en
equipo, la creación de nuevas carreras, contratación de recurso humano de
prestigio y comprometido con la excelencia en calidad educativa y el compartir
una visión.
Seguidamente, el grupo fundador inició la búsqueda de recursos físicos. Así se
rentó y se acondicionó el primer local, el cual anteriormente albergaba al
Instituto de Educación Secundaria José Cecilio del Valle y también incluía una
casa de habitación enfrente de este. Pero, se necesitaba equipo y para
conseguirlo firmaron mancomunadamente préstamos en bancos locales.
Las primeras matrículas alcanzaban únicamente para los gastos de operación y
ninguno de los fundadores gozaba de un sueldo. Sin embargo, por su
crecimiento, debieron definir una nueva ubicación que fuera accesible a la
clientela y que estuviera cerca del local donde iniciaron, por eso se pasaron a
un local frente al Instituto Nacional Agrario (INA).
Con el continuo crecimiento que observaban, los socios se vieron obligados a
buscar un terreno con la finalidad de construir un edificio propio. Con este
25Entrevista al Dr. Valladares, 2 de julio de 2011.
INTRODUCCIÓN
44
propósito, el Dr. Enrique Aguilar Paz, dueño de vastos terrenos cerca de la
colonia Los Pinos, les vendió a precio muy cómodo un terreno, pues tenía la
amenaza de que los colonos de Los Pinos se lo invadieran. Esto ocasionó una
mejora del ambiente y de sus alrededores y surgió una nueva comunidad.
La trayectoria de esta institución desde su fundación hasta la etapa actual se
resume así: nueve profesionales de la Facultad de Ciencias Económicas de la
UNAH se reúnen con una idea y una visión de crear una universidad, en la cual
la calidad educativa y el servicio al cliente, complementada con una filosofía de
emprendurismo, fueran prioritarias.
Se funda UNITEC, abriendo sus puertas en locales alquilados, pero antes de lo
previsto, el rápido crecimiento de la población estudiantil, con la amplia
aceptación del estudiantado hondureño y con asesoría de universidades
extranjeras, se ven en la necesidad de comprar un terreno en la periferia de la
ciudad, pero el dueño del terreno, el Dr. Enrique Aguilar Paz, logra identificarse
con este proyecto y dona el terreno, donde actualmente se encuentra el
campus UNITEC-Tegucigalpa.
Con la entrevista al Dr. Valladares para efectos de esta tesis, se logró obtener
de primera mano su testimonio sobre la creación de UNITEC y del papel que
desempeñaron sus socios fundadores: Lic. Norma Ponce de Sánchez, Abog.
Ramón Sánchez Borba, Lic. Ángel Godoy, Lic. José María Lagos, Lic. Leticia
Matay, Dr. Benjamín Villanueva, Lic. Marcial Solís, Lic. Manuel Sarmiento y Lic.
William Chong Wong. De esta forma, con sus declaraciones se comprueba que
una “empresa necesita del saber experimental y de la ilusión, pero el buen
gobierno hace también del respeto a la voluntad de querer hacer las
cosas”(Ruiz M. , 2005, p. 16).
Desde sus inicios, UNITEC enfatizó que ofrecería al estudiantado hondureño
INTRODUCCIÓN
45
una institución de alta “calidad de educación”. Yzaguirre Peralta (2002, p. 1)
describe la calidad educativa como enfoques relacionados entre sí:
Figura 2. Enfoques de una calidad de educación
Fuente: Yzaguirre Peralta, 2002, p.1.
UNITEC tomó la bandera del emprendedurismo26 como uno de los pilares de su
modelo educativo para capacitar a su estudiantado en la formación de nuevas
e innovadoras empresas, lo cual se plasmó en su primera misión. Los
fundadores buscaban beneficiar al sector empresarial con profesionales mejor
capacitados y más fuentes de trabajo y así generar riqueza, creando más
26Emprendedurismo, emprendurismo y emprendimiento son sinónimos.
EFICACIA
El estudiante aprende lo
establecido en los programas
curriculares.
PERTENENCIA
Los contenidos desarrollan al individuo
intelectual, afectiva, moral y físicamente para actuar en un ámbito político,
económico y social.
PROCESOS
Ofrece al estudiante un contexto físico adecuado, cuerpo
docente preparado, recursos y estrategias didácticas adecuadas.
INTRODUCCIÓN
46
empleo para los hondureños. Con esto se esperaba que los futuros
profesionales no vieran al gobierno y a la empresa privada como único y
posible empleador, sino que ellos mismos se podrían convertir en empresarios
innovadores.
Justamente por esta razón, UNITEC buscó alianzas estratégicas con el Instituto
Tecnológico de Educación Superior de Monterrey (ITESM) de México,
institución de educación superior con mucho éxito en emprendedurismo, a
través del cual ha fomentado entre sus estudiantes la contribución de
proyectos para enriquecer una incubadora de empresas en su nativa México.
UNITEC ha logrado diferenciarse desde sus inicios del resto de las instituciones
hondureñas de educación superior, tanto por su propuesta de calidad de
enseñanza que, en aquel momento se entendió por emprendedurismo, como
por la introducción de novedosas carreras altamente demandadas,
particularmente por la empresa privada. De esta manera, la institución logró
un importante crecimiento, atracción de docentes altamente calificados y un
fuerte liderazgo en el mercado hondureño.
INTRODUCCIÓN
47
3. Justificación
La apertura de la economía hondureña ha significado, incluso en el sector
servicios de educación superior, una competencia que ya no solo es local, sino
internacional, pues existen instituciones extranjeras se han establecido en el
mercado, ofreciendo una gran variedad de servicios educativos a nivel
superior. Esto ha significado un gran reto para todas las universidades locales,
entre ellas UNITEC, la cual se ha visto en la necesidad de revisar toda su
estrategia competitiva.
En tal sentido, UNITEC ha decidido adoptar un liderazgo de tendencia actual
como su estrategia de competitividad, tanto a nivel administrativo como
académico:
Los resultados y las posiciones que alcanzan las empresas en la
industria en que participan dependen, en última instancia, del
desempeño de quienes trabajan en ellas llevando a la práctica sus
estrategias de negocios. A su vez, la efectividad de estos procesos de
desempeño depende de las competencias de quienes son responsables
de impulsarlos y conducirlos, que son los líderes formales de la
organización. Visto de este modo, las prácticas de liderazgo al interior
de las empresas pasan a convertirse en un proceso clave para
competitividad de cualquier negocio que aspire a lograr una posición
destacada en el mercado de su industria (Cortés, 1999, p. 72).
Un liderazgo impregnado a lo largo de toda su administración y academia, le
ha permitido a UNITEC lograr sus objetivos de excelencia y diferenciación
académica y, además, atraer un mayor volumen de estudiantes que buscan
una oferta educativa de mayor calidad.
INTRODUCCIÓN
48
Con el fin de lograr una diferenciación en el mercado, las instituciones
educativas requieren que todos los colaboradores, desde los niveles más bajos
a los más altos, tanto administrativos como académicos, estén identificados
con la institución, su misión y visión, y ejerzan un liderazgo moderno. La
percepción del cuerpo docente del liderazgo institucional permite y aumenta
su identificación con la organización, logrando un fuerte impacto en los
clientes externos, ya que en última instancia, quienes están en contacto diario
y directo con ellos son los catedráticos y los administradores a nivel medio.
El desempeño de los graduados en el mercado laboral son la prueba final y
contundente que confirmará si en verdad UNITEC está logrando su meta:
liderar el campo de la educación superior. Esto requiere necesariamente de un
sistema de medición de liderazgo y de continua retroalimentación de las
percepciones de los docentes y de los estudiantes, que permita una mejora
continua del mismo para mantener su oferta educativa dentro de parámetros
competitivos a nivel mundial.
En consecuencia, es necesario que la institución analice el estado de su
liderazgo, determine los tipos de liderazgo que se practican de acuerdo a las
tendencias modernas (modificados por el medio y la cultura en que se
desenvuelve) y aplique herramientas de medición existentes que le permitan
detectar y describir estas prácticas y encauzarlas de acuerdo a las estrategias,
metas y objetivos institucionales trazados.
Puesto que el cuerpo docente y la cultura organizacional juegan un papel
importante en el logro de los cambios que permitan mantenerse competitivos,
representan un factor fundamental en la oferta de calidad educativa de
acuerdo a las necesidades del ambiente en el cual se desenvuelve. Así, la
relevancia o importancia de este trabajo radica en que no se conocen
investigaciones sobre liderazgo educativo a nivel de instituciones de educación
INTRODUCCIÓN
49
superior privadas en Honduras, ni se han recogido las percepciones de clientes
internos y externos.
Igualmente, dado que UNITEC es parte de una red mundial de instituciones de
educación superior, este estudio podría servir de modelo para ser
implementado en toda la red, impactando al resto de sus universidades.
Finalmente, se puede señalar que si la institución lleva a cabo su estrategia
acompañada de objetivos institucionales, logrará impactar favorablemente en
el nivel competitivo de sus graduandos, los cuales en el ejercicio de su
profesión transmitirán a la empresa hondureña mejores valores y un
desempeño laboral y profesional diferenciado de otras instituciones
educativas.
Su originalidad se fundamenta en el hecho de que no se tiene conocimiento de
estudios formales de liderazgo a nivel de instituciones de educación superior
privadas en Honduras, pues a pesar de que la institución se nutre de
colaboradores con alta escolaridad, esto no garantiza que todos ejerzan un
liderazgo moderno. En consecuencia, sería completamente novedoso el hecho
de saber que a todo nivel se están midiendo las prácticas de liderazgo de cada
colaborador, cara a cara con los objetivos estratégicos de la institución y
establecer el impacto en la satisfacción del cliente, en el estudiante, el cuerpo
docente, los graduados y en la empresa privada hondureña.
La institución enfrenta una fuerte competencia con otras instituciones de
educación superior, locales e internacionales, y de no tomarse medidas que
diferencien la oferta educativa de esta, se corre el riesgo de caer en la
mediocridad típica del ambiente externo en el cual la institución se
desenvuelve, lo que convierte a este tema en un asunto no-trivial.
El período a cubrir en este estudio está limitado a los años 2001 - 2010,
durante el cual UNITEC logró “recuperar” el liderazgo con relación a otras
INTRODUCCIÓN
50
universidades privadas hondureñas, debido a que al surgir estas con nuevas
estrategias de mercado y como consecuencia de las divisiones internas,
UNITEC había perdido el liderazgo ganado en sus primero años y se estaba
diezmando su población estudiantil. Con las nuevas prácticas y estrategias de
mercado, juntamente con un liderazgo a lo largo de toda la institución, UNITEC
logró recuperar e incluso mejorar su posición en el mercado hondureño.
El problema a investigar es la identificación de los tipos de liderazgo que se
practican en UNITEC, tanto a nivel administrativo como académico, analizando
cómo a través de estas prácticas se ha logrado alcanzar el liderazgo y
competitividad empresarial en el mercado hondureño.
Siendo una institución educativa en un medio latinoamericano, es necesario
profundizar las características propias del liderazgo en esta cultura, su impacto
en la calidad educativa, en el desempeño docente y la satisfacción del
estudiantado.
Con esta investigación se pretende contestar a las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los estilos más apropiados en los centros de educación
superior?
¿Qué ventajas y desventajas tienen los diferentes estilos?
¿Existe “el mejor” estilo o es una combinación de estos?
¿Es el liderazgo un recurso valioso para lograr ser competitivo en el
mercado?
¿Están identificados los colaboradores con la misión, la visión, los valores y
objetivos institucionales de UNITEC?
¿Han logrado las autoridades de UNITEC el compromiso de todos los
colaboradores?
¿Ha logrado UNITEC alcanzar un posicionamiento privilegiado en el
INTRODUCCIÓN
51
mercado hondureño a través del liderazgo?
¿Consideran los colaboradores de UNITEC tener un ambiente
organizacional propicio para desarrollar su potencial como líderes?
¿Cómo percibe la empresa privada el liderazgo de UNITEC?
A nivel del personal docente que persigue grados doctorales, el dominio del
idioma inglés en nuestro medio no es común, en consecuencia, la mayoría de
trabajos no toman en consideración las investigaciones y tendencias más
recientes publicadas en este idioma. Habría que agregar que los estudios de
liderazgo empresarial en el ambiente de educación superior hondureño son
escasos. Esta es una desventaja en lo que respecta al campo de investigación,
pues los resultados de estas investigaciones tardan un poco en ser traducidas
al español.
Este estudio se ha basado en investigaciones escritas en el idioma inglés27, que
garantiza hallazgos recientes. Además, se investigó una institución de
educación superior privada hondureña que puede desarrollarse en un futuro
en una serie de investigaciones igualmente formales de otras instituciones
similares; no obstante, debido a la escasez de investigaciones de instituciones
educativas a nivel superior, ha sido difícil encontrar estadísticas actualizadas y
difícilmente se pueden comparar hallazgos.
Para realizar este estudio se han consultado y leído las más recientes
investigaciones sobre el tema, un buen porcentaje en el idioma inglés, que se
verán reflejadas en el estudio, el cual tiene la mejor intención de lograr
impactar positivamente en esta institución y en el medio hondureño.
27 Durante el desarrollo del presente estudio se indican los textos traducidos literalmente del inglés, y, asimismo, se da una lista de los documentos de estas investigaciones en las referencias bibliográficas.
INTRODUCCIÓN
52
Esta investigación tiene ventajas y características únicas:
En primer lugar, se consideran distintos estilos de liderazgo moderno
practicados en el ambiente empresarial y, por consiguiente, también
aplicables a instituciones educativas.
En segundo lugar, se estudia el tema, enfocándose en los puntos de vista:
género, posición dentro de la organización, percepción de los docentes y
estudiantes, etc.
Adicionalmente, el estudio se lleva a cabo en una institución privada
hondureña de educación superior y no se conocen estudios similares.
Debido a que ciertas prácticas de liderazgo no están en sintonía con el mundo
globalizado actual, las autoridades académicas superiores necesitan adoptar
nuevas enfoques que sean más apropiados a ambientes educativos orientados
al mercado existente en el siglo XXI; por eso, se pretende describir y analizar
un modelo de liderazgo para instituciones de educación superior que pueda
aplicarse a nivel centroamericano.
Las universidades centroamericanas se consideran relativamente pequeñas en
comparación con la mayoría de las universidades de México, Colombia,
Argentina, Chile y otros países de habla hispana. De aquí su importancia en
analizar cómo se desenvuelven los líderes en una universidad hondureña
privada relativamente pequeña y comparar sus estilos de liderazgo con otras
estudiadas por otros investigadores de instituciones de educación superior,
con matrículas superiores a la de UNITEC.
Es importante que las organizaciones educativas entiendan el rol del liderazgo
e identifiquen los estilos más efectivos para su empresa. Las instituciones
educativas tratan con recurso humano y su producción es conocimiento, por
eso el paso de los jóvenes adultos por estas instituciones impacta y forma la
INTRODUCCIÓN
53
vida personal y el quehacer laboral para el resto de sus vidas.
Este estudio puede ser una valiosa contribución para corporaciones
internacionales como Laureate International Universities, que manejan
recurso humano con diversas culturas y tradiciones.
Finalmente, es preciso indicar que esta investigación usa escalas de medición
de liderazgo en una institución educativa hondureña aplicada a diferentes
grupos de interés, como lo son las autoridades académicas, el mando medio
(jefes académicos, coordinadores, etc.) y el personal docente.
INTRODUCCIÓN
54
4. Objetivos general y específicos
Objetivo general
Comparar las diferentes prácticas propias de liderazgo moderno que le
permitan a una institución universitaria asegurar un posicionamiento
privilegiado en el mercado de la educación superior por su calidad educativa.
Objetivos específicos
1. Resaltar la importancia del liderazgo como estrategia de competitividad en
el ambiente de la educación superior.
2. Identificar los estilos y características de los líderes administrativos y
académicos en UNITEC.
3. Evaluar las acciones pedagógicas de los docentes y la gestión de los
colaboradores administrativos para contribuir con la calidad del servicio
educativo.
4. Describir la percepción de los clientes internos y externos en cuanto al
liderazgo institucional de UNITEC y el desempeño de sus líderes
administrativos y académicos.
A continuación se representa las partes principales de este estudio.
INTRODUCCIÓN
55
Figura 3. Cuadro resumen de tesis
Fuente: Creación propia.
Estilos de liderazgo
Satisfacción del docente
Cultura organiza-
cional
UNITEC
Liderazgo moderno
Auto
liderazgo
INTRODUCCIÓN
II. LIDERAZGO
TEORÍAS DE LIDERAZGO
57
Capítulo 1. Teorías de Liderazgo
1.1 Evolución de las diferentes teorías de liderazgo
El concepto de líder se remonta a tiempos antiguos, pues desde entonces
sobresalían personas que lograban motivar a otros para perseguir una meta.
Sin embargo, en aquellos tiempos no se consideraban teorías de liderazgo,
pues no se hacían estudios formales de este concepto por medio de
metodologías de investigación.
Pashiardis (2009) relata que de acuerdo a Platón, el centro de las virtudes de
líder descansa en el tipo y calidad de la educación que ha recibido. Las virtudes
fundamentales en esta educación es la valentía y la sabiduría (sophrosyne),
que juntos constituye justicia. La justicia es el epicentro alrededor del cual
giran todas las otras virtudes de un líder. Además, las virtudes, de acuerdo a
Platón, son los valores éticos al considerarse como un todo, tienen en mente el
bienestar y prosperidad de las demás y deben ser los principios con los cuales
un líder gobierna. Adicionalmente, los líderes, así como todos los demás
ciudadanos, deben desarrollar una postura auto-reflexiva en relación a sus
escogencias existenciales, éticas y políticas (p.2)28… Además, Platón expresaba
que los líderes deben de ser grandes filósofos, porque solo la filosofía libera el
intelecto y se evita actuar con pasión, sino que se hace con la serenidad de los
verdaderos intelectuales (p.3).29
28 Traducción literal de un texto de P. Pashiardis, “Educational leadership and management: blending Greek philosophy , myth and current thinking” , publicado en el International Journal of Leadership in Education (2009), vol. 12, no 1, 2. 29 Ibid., 3.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
58
Así, a través de la historia de la humanidad se van desarrollando distintas
teorías que tratan de captar y describir la esencia del liderazgo. A continuación
se describen las teorías que han surgido con sus principales expositores por
orden de aparición.
Teoría de rasgos
Entre los principales expositores de la teoría de rasgos se encuentran Sheldon
en 1942, Stogdill en 1948, Jennings en 1960, Lester en 1974, Bass en 1981 y
Wexley en 1990.
Posiblemente es la primera teoría de liderazgo registrada. En tiempos antiguos,
los académicos trataron de capturar la esencia de los grandes líderes,
particularmente aquellas características o rasgos que los distinguían de sus
seguidores. Los rasgos considerados fueron características personales como la
inteligencia, valores y apariencia. Se pensaba que los líderes poseían
habilidades superiores que los capacitaban a controlar e influenciar
efectivamente a sus seguidores (Gehring D. , 2007, p. 45).30
Cragg y Spurgeon (2007, p.109) afirman que el término rasgos implica que los
líderes nacen en lugar de desarrollarse, apoyando la concepción de que los
líderes tienen una superioridad innata que los hacen naturalmente
predispuestos a posiciones de importancia y poder… Esta área de investigación
identifica rasgos como carisma, valentía e inteligencia.31
30Traduccción literal de un texto de D. Gehring , “Applying traits theory of leadership to project management”, publicado en el Project Management Journal (2007), vol. 38, no 1, 45. 31Traducción literal de un texto de R. Cragg, R. y P. Spurgeon, “Competencies of a good leader”, publicado en Clinician in Management (2007), vol. 15, 109.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
59
Earley y Weindling (2009, p.5) agregan que se estudiaron los atributos y
características de líderes exitosos, particularmente militares, para describir
qué los hacía diferentes. Se encontró inteligencia, confianza en sí mismos, altos
niveles de energía y dominio.32
Yukl (1989, citado en Cortés, 1999, p. 75) presenta una lista consistente de
características genéricas de personalidad, inteligencia y otras habilidades que
poseen los líderes efectivos.
Adair (1998, citado en Cragg y Spurgeon , 2007, p.109) explica que esta teoría
intenta caracterizar la identificación de atributos personales que separan a los
líderes de los otros.33
Sin embargo, esta teoría no fue muy exitosa pues era difícil “identificar una
serie de rasgos que distinguieran siempre a los líderes (la persona) de los que
no son” (Robbins y Coulter, 2000, pp. 422-423).
Al no resultar exitosa los investigadores empiezan a cambiar su enfoque y tal
como lo refiere Sánchez Manchola (2008, p. 5) esta teoría intenta determinar
las características distintivas que explican la eficiencia del liderazgo.
Consecuentemente, se logra “identificar los rasgos relacionados en forma
constante con el liderazgo [y proponen] siete rasgos relacionados con el
liderazgo eficaz son el dinamismo, el deseo de dirigir, la honestidad e
integridad, la confianza en sí mismo, la inteligencia, los conocimientos
pertinentes para el trabajo y la extraversión” (Robbins y Coulter, 2000, p. 423).
32Traduccion literal de un texto de P. Earley y D. Weindling, Understanding school leadership ( London, England: Paul Chapman Publishing, 2004), 9. 33Ibid.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
60
Teoría del comportamiento o conductual
Kurt Lewin y su equipo de la Universidad de Iowa introducen la teoría
conductual, y Skinner en 1988, Wexley y Yukl en 1998 y Ralph Stogdill en 1948
continúan en esta misma línea.
Robbins y Coulter (2005, p. 424) presentan un resumen de la evolución de
teorías del comportamiento del liderazgo, iniciando con Lewin y su equipo de
la Universidad de Iowa, quienes describen tres estilos:
a. Estilo autocrático: el líder centraliza la autoridad, dicta los métodos de
trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los em-
pleados.
b. Estilo democrático: el líder involucra a los empleados en la toma de
decisiones, delega autoridad, fomenta la participación en la decisión de
métodos y objetivos del trabajo y usa la retroalimentación.
c. Laissez-faire: da al grupo total libertad para tomar decisiones y terminar el
trabajo de cualquier manera que considera adecuada.34
Los estudios de la Universidad del Estado de Ohio introducen los términos de
estructura de iniciación y consideración. En la estructura de iniciacion, el líder
define y estructura su rol y los roles de los miembros del grupo en la búsqueda
del logro de objetivos. El concepto de consideración, lo definen como el grado
en que el líder tiene relaciones laborales que se caracterizan por confianza
mutua y respeto hacia las ideas y sentimientos de los miembros del grupo .
Estudios de la Universidad de Michigan presentan las características del
comportamiento de los líderes que están relacionadas con la eficacia del
desempeño, proponiendo dos clases de líderes:
34Laissez-faire se traduce como “dejar hacer”.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
61
- Líderes orientados hacia los empleados destacan las relaciones
interpersonales, tienen un interés personal en las necesidades de sus
seguidores y aceptaban las diferencias individuales entre los miembros del
grupo.
- Líderes orientados hacia la producción tienden a destacar los aspectos
técnicos o de las tareas del trabajo, se preocupan por lograr las tareas de su
grupo y consideran a los miembros del grupo como medios para lograr ese fin.
“Los líderes orientados hacia los empleados se relacionaron con una alta
productividad de los grupos y con una mayot satisfacción en el trabajo”
(Robbins y Coulter, 2005, p. 424) .
La parilla gerencial es descrita por Robbins y Coulter (2005, p. 425) como
una gráfica de dos dimensiones que registra dos comportamientos de
liderazgo (interés por el personal e interés por la producción) que dieron
como resultado cinco diferentes estilos de liderazgo:gerencia de tareas,
gerencia a mitad de camino, gerencia de club campestre y gerencia de
equipos.
Yukl (1989, citado en Cortés, 1999, p. 75) contribuye con la identificación de
aquellas conductas concretas que diferencian a los líderes efectivos de los que
no son, las cuales pueden ser desarrolladas y aprendidas.
El modelo de contingencia de Fiedler
Fred Fiedler, en 1976, propone su propio modelo.
Robbins y Coulter (2005, p. 426-428) describen a este modelo como una teoría
de liderazgo que afirma que “el desempeño eficaz del grupo depende de la
concordancia adecuada entre el estilo de interacción del líder con sus
seguidores y el grado en que la situación le permite controlar e influir”.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
62
Fiedler introduce el Cuestionario del Colega Menos Preferido (LPC – least
preferred collegue), el cual medía si el líder se orientaba hacia las tareas o las
relaciones.
Fiedler describe las contingencias situacionales como:
El grado de confianza y respeto que los empleados tienen por su líder.
En qué asignaciones de trabajo se formalizan y se establecen
procedimientos.
y afirma que la influencia que un líder tiene sobre las actividades basadas en el
poder son las contrataciones, los despidos, la disciplina, las promociones y los
aumentos de salario.
Teoria de liderazgo situacional
Es una teoría de contingencia que se centra en la disposición de los seguidores.
El liderazgo exitoso se logra seleccionando el estilo de liderazgo adecuado, el
cual depende del grado de disposición de los seguidores. Disposición se refiere
al grado en el que las personas tienen la habilidad y el deseo de realizar una
tarea específica. Busca aquellos factores situacionales que hacen que un estilo
conductual del líder sea efectivo en una circunstancia determinada y no en
otra, tales como el grado de la estructura de la tarea, la calidad de la relación
líder-supervisado, autoridad del líder, madurez del empleado (Yukl, 1989,
citado en Cortés, 1999, p. 76).
Percibe el liderazgo como una conjunción entre el líder y la situación,
considera el poder del líder, la estructura de la tarea y la relación entre el líder
y el seguidor. El líder escoge el estilo de conducta más apropiado para el
TEORÍAS DE LIDERAZGO
63
desarrollo de cada miembro del equipo y la tarea a desempeñar (Earley &
Weindling, 2004, p. 10).35
Hersey y Blanchard en 1984 en distinguen entre los principales expositores.
Modelo de la participación
Este modelo fue propuesto por Víctor Vroom y Phillip Yetton a principios de la
decada de 1970.
Relaciona el comportamiento y la participación del liderazgo con la toma de
decisiones…Sostiene que el comportamiento del líder debe adaptarse para
reflejar la estructura de las tareas (Robbins y Coulter, 2005, p. 430).
Robbins y Coulter (2005, p. 430) lo describen como un modelo normativo,
porque proporciona una serie de reglas en secuencia (normas) que el líder
sigue para determinar la forma y la cantidad de participación en la toma de
decisiones, de acuerdo con las diversas situaciones.
Los distintos comportamientos del liderazgo de la participación son:
Decidir: el líder toma la decisión por sí mismo y la anuncia o vende al
grupo.
Consultar individualmente: el líder presenta el problema a los miembros
del grupo de manera individual, obtiene sus sugerencias y después toma la
decisión.
Consultar al grupo: el líder presenta el problema a los miembros del grupo
en una junta, obtiene sus sugerencias y después toma la decisión.
35 Traduccion literal de texto de P. Earley y D. Weindling, “Understanding school”, 10.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
64
Facilitar: el líder presenta el problema al grupo en una junta y actuando
como facilitador define el problema y los límites dentro de los cuales se
puede tomar una decisión.
Vroom (2000, p. 84) define el concepto de delegar como el comoportamiento
con el cual el líder permite que el grupo tome la decisión dentro de límites
prescritos.36
Modelo de trayectoria a la meta
Este modelo fue desarrollado por R. House en 1971.
Resumiendo a Robbins y Coulter (2005, pp. 430 – 432), estos describen a este
modelo como aquel que afirma que el trabajo del líder es ayudar a sus
seguidores a lograr sus metas y proporciona la dirección o el apoyo necesarios
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del
grupo u organización.
Toma elementos clave de la teoría de las expectativas de la motivación.
Los líderes eficaces despejan la trayectoria para ayudar a sus seguidores a
enfocarse en el logro de sus metas laborales y facilitar el viaje a lo largo del
camino, reduciendo los obstáculos y errores.
Cuatro comportamientos de liderazgo son:
Líder directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,
programa el trabajo a realizar y proporciona dirección específica sobre la
manera de realizar las tareas.
36Traducción literal de un texto de V.H. Vroom, “ Leadership and the decision-making process “, publicado en Organizational Dynamics (2000), vol. 28, no 4, 84.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
65
Líder de apoyo: es amistoso y muestra interés por la necesidades de los
seguidores.
Líder participativo: consulta a los miembros del grupo y usa sus sugerencias
antes de tomar una decisión.
Se asume que los líderes son flexibles.
Teoría del líder carismático visionario
Esta teoría inicia con Weber en 1947, continuando con House en 1977 y luego,
en 1989 con Howell y Frost.
Robbins y Coulter (2005, pp. 433-435) manifiestan que esta teoría describe al
líder como un líder entusiasta y con confianza en sí mismo, cuya personalidad y
acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada
manera.
El liderazgo visionario tiene la habilidad para crear y expresar una visión
realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual. Los líderes
visionarios tienen tres cualidades:
1. La habilidad para explicar la visión a los demás haciendo que la visión sea
clara en cuanto a los objetivos y las acciones requeridas por medio de
comunicaciones claras, orales y escritas.
2. La habilidad para expresar la visión no solo verbalmente, sino a través del
comportamiento, lo que requiere comportarse en formas que transmitan y
refuercen continuamente la visión.
Northouse (1997, citado en Cortés, 1999, p. 77) afirma que estos líderes tienen
la habilidad para extender o aplicar la visión a diferentes contextos de
liderazgo.
Barbuto Jr. (2005, p. 28) relata como Burns en 1978 y House, Spangler y
Woycke en 1991 describen a este líder como aquel que muestra rasgos y
TEORÍAS DE LIDERAZGO
66
conductas, tales como autoconfianza, claridad y convicción de un sueño a
realizar, sensibilidad al entorno y conductas poco convencionales. Esta teoría
se origina en la percepción de los seguidores, que piensan que el líder está
dotado con destrezas o talentos excepcionales. En sus orígenes, el liderazgo
carismático se enfocó en el estudio de líderes políticos globales.37
Teoría del líder de equipo
Robbins y Coulter (2005, pp. 435-436) relatan como las teorías de liderazgo se
iban desarrollando cada vez más en un contexto de equipo y según más
organizaciones usaban equipos de trabajo, el rol del líder aumentaba en
importancia al dirigir a miembros de equipo.
Esta teoría describe al lider como aquel que tiene paciencia para compartir
información, es capaz de confiar en los demás, renuncia a la autoridad y
entiende cuándo es necesario intervenir.
Las responsabilidades de un líder de equipo incluyen capacitar, facilitar,
manejar los problemas de disciplina, revisar el desempeño individual y de
equipos, entrenar y comunicar. Los líderes de equipo son enlaces con grupos
externos, están encargados de la solución de problemas, gerentes de conflictos
y capacitadores.
Liderazgo transaccional
La teoría del liderazgo transaccional inicia con Bradford y Lippit en 1945,
continuando con Blanchard y Johnson en 1985, luego March y Weissinger-
Baylon en 1986 y finalmente Bass en 1990.
37Traducción literal de un texto de J.E. Barbuto Jr, “ Motivation and transactional, charismatic and transformational leadership: a test of antecendents”, publicado en Journal of Leadership and Orgnaizational Studies (2005), vol. 11, no 4, 28.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
67
Describe cómo el líder motiva a sus seguidores satisfaciendo sus necesidades a
cambio de un desempeño a la altura de las expectativas y cómo opera dentro
del ambiente existente, prefiriendo evitar riesgos y se enfoca en la eficiencia y
la predicción en vez de enfocarse en cambio e innovación (Block, 2003, p.
321).38
Liderazgo transformacional
Northouse, (1997, citado en Cortés, 1999, p. 77) describe cómo el líder motiva
a sus seguidores a lograr altos desempeños, facilitando la comprensión de la
importancia y valor de las metas a alcanzar y, por otro lado, los incentiva a
transcender sus propios intereses y maximizar el desarrollo de sus
potencialidades, involucrando tanto al líder como a sus seguidores en
procesos de transformación personal y organizacional.
Hogan, Curphy y Hogan, (1994, citados en Downey, Papageorguiou y Stough,
2006, p. 259) afirman que el líder motiva o inspira a otros, cultiva actitudes
positivas hacia el trabajo, crea un sentido de contribución e importancia con y
entre empleados. El líder depende en parte de su habilidad para procesar
información emocional que existe en el lugar de trabajo.39
Downey, Papageorgiou y Stough (2006, p. 260) afirman que los líderes de sexo
femenino pueden discriminar sus sentimientos y saben regular su humor.40
38Traducción literal de un texto de L. Block, “ The leadership-culture connection: an investigation”, publicado en Leadership and Organization Development Journal (2003), vol. 24, no 5/6, 321. 39Traducción literal de un texto de L. Downey, V. Papageorgiou y C. Stough, “Examining the relationship between leadership, emotional intelligence and intuition in senior female managers”, publicado enLeadership and Organization Development Journal (2006), vol. 27, no 4, 259. 40Ibid., 260.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
68
Bass (1985, citado en Jabnoun y Al-Ghashyah, 2005, p. 23), describe al líder
transformacional como aquel que aumenta la confianza de individuos o grupos,
crea conciencia e interés en el grupo y la organización, desplaza las
preocupaciones de los colaboradores para orientarlos al logro y al crecimiento;
guía a los colaboradores al desempeño más allá de los estándares
establecidos.41
Los principales expositores de la teoría transformacional han sido Burns en
1978, luego Bass en 1985 y finalmente Avolio en 1999.
Respecto a la historia del desarrollo de las teorías de liderazgo, la Asociación
para el Estudio de la Educación Superior (ASHE, por sus siglas en inglés,
Association for the Study of Higher Education), afirma en su reporte de 2006
que en los últimos veinte años, el liderazgo ha pasado de aquel centrado en el
líder, con un enfoque individualista, jerárquico, describiendo características
universales y enfatizando el poder sobre los seguidores, a un liderazgo
centrado en procesos, colectivo, ligado al contexto, no jerárquico y enfocado
en poder e influencia mutua. Rost, (1991, citado en ASHE, 2006, p.33) lo
denomina el paradigma posindustrial.42
En la tabla 7 se comparan las características antes y despues de la revolución
de la investigación del liderazgo.
41Traducción literal de un texto de de N. Jabnoun y H.A. Al-Ghashyah, “ Leadership styles supporting ISO 9000:2000”, publicado en el Quality Management Journal (2005), vol. 12, no 1, 23. 42Traducción literal de un texto de la Association for the Study of Higher Education, “The World Anew: the latest theories of leadership”, publicado en Rethinking the “L” Word in Higher Education (2006): 23.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
69
Tabla 7. La revolución en la investigación del liderazgo
La revolución en la investigación del liderazgo
Antes Ahora
Buscaba características
universales
Estaba ligada al contexto de
liderazgo
Examinaba el poder y la
jerarquía
Estudiaba a los individuos
Predecía la conducta y los
resultados
Estaba centrada en el líder
Se enfoca en poder mutuo y
colaborativo
Enfatiza lo colectivo y lo
colaborativo
Promueve aprendizaje,
empoderamiento, cambio
Está orientada a procesos
Fuente: Reporte de ASHE, 2006, p. 34.
Las diferentes teorías de liderazgo fueron manifestando limitaciones o
desventajas en sus fundamentos, surgiendo así, nuevas teorías que trataban
de saldar estas debilidades.
Mullins (1999, citado en Gehring, 2007, p. 46) menciona dos limitaciones de la
teoría de rasgos: Primero, se tiende a usar un juicio subjetivo para determinar
quién es un “buen” o un líder “exitoso”. Segundo, las listas con los posibles
rasgos tendían a ser bien largas y no siempre se lograba consensuar en los más
importantes. Es decir, el adjetivo “buen” o “exitoso” no tienen indicadores
medibles, lo que permite que el investigador no se base en lineamientos
TEORÍAS DE LIDERAZGO
70
estándares.43 Gehring (2007, p. 46) plantea que, cuando la teoría de rasgos no
pudo producir una lista unificada de rasgos claves, los académicos empezaron
a buscar en otros lados para sus respuestas. Cada vez se volvía más aparente
que los rasgos se podían encontrar en muchas personas, tanto en líderes como
en seguidores. Adicionalmente, el hecho de poseer ciertos rasgos no
garantizaba el éxito como líderes.44
Robbins y Coulter (2005, p. 423) agregan que “los investigadores han acordado
que los rasgos por sí mismos no eran suficientes para explicar el liderazgo
eficaz, ya que las explicaciones que se basaron únicamente en ellos ignoraron
las interacciones de los líderes y los integrantes de su grupo, así como los
factores situacionales”.
Watkins (1989, citado en Cuevas López, Díaz Rosas y Hidalgo Hernández, 2007,
p. 297) afirma que “no existen características (ni siquiera existe un líder ideal),
sino que siempre está ligado al contexto”; por su parte Cuevas y otros (2007, p.
297) expresan que “los rasgos encontrados no eran aplicables a todos los
dirigentes de éxito y había muchas expresiones que impedían establecer un
patrón general”.
Coronel (1996, citado en Chamorro Miranda, 2005, p. 22) también menciona
otra debilidad de esta teoría: “No existen pruebas científicas que posibiliten
una teoría de liderazgo basada en rasgos de la personalidad.” Y luego, Fiedler y
McGrine, (1992, citados en Chamorro Miranda, 2005, p. 22) sostienen que “las
habilidades intelectuales no son el único factor que determina la eficacia en la
43Traducción literal de un texto de D.R. Gehring, “Applying traits”, 46. 44Ibid.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
71
toma de decisiones, algunas decisiones requieren de la sensibilidad, más que
habilidades intelectuales”.
Una de las tareas de un líder es llevar a cabo proyectos, que a su vez son
delegados en los colaboradores, supervisándoles el progreso y así logrando la
completación exitosa de estos. Gehring (2007) analizó la relación entre las
características de la personalidad de los supervisores de proyectos y el
liderazgo, es decir, relaciona la teoría de rasgos con la administración de
proyectos. En su investigación hizo uso del Meyer Briggs Type Indicator (MBTI).
Hirshman y Kummerow, (1990, citados en Gehring, 2007, p. 50) describen al
MBTI como una herramienta que ayuda a las personas en las organizaciones a
escoger su carrera, a su desarrollo profesional y a la comprensión y adaptación
a los diferentes estilos de administración. 45 En sus conclusiones, Gehring (2007,
p. 53) aclara que el Meyer Briggs Type Indicator (MBTI) puede ser usado por
los administradores de proyectos para ayudarles a comprender los rasgos que
se requieren para un liderazgo de proyectos efectivo, para desarrollar
programas individuales de capacitación y para evaluar la adaptación al
desarrollo de los proyectos, pero no se debe usar para justificar la inclusión o
exclusión de una persona como miembro del proyecto, pues todos están
aptos para colaborar usando sus propias destrezas y fortalezas.46
Los proyectos deben aprovecharse para fines de capacitación y para el
aseguramiento del éxito, en tal sentido, los supervisores de proyectos
desarrollan sus propios estilos de liderazgo y deben estar conscientes de que
un liderazgo efectivo es crítico para el éxito; además, tienen la obligación de
45Ibid., 50. 46Ibid., 53.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
72
seleccionar al mejor supervisor de proyecto basado en su habilidad de liderar,
así como en su experiencia técnica.
La teoría conductual continúa con un enfoque unilateral, tratando de describir
un liderazgo efectivo con un enfoque en las conductas del líder. Su debilidad es
paralela a la teoría de rasgos, pues trata de buscar una lista de conductas
universales en los líderes, lo cual resulta extremadamente difícil, porque
existen factores que pueden influir en ellas, tales como la cultura, los valores,
la ética, el género, entre otros, que influyen fuertemente en su
comportamiento, temas que se desarrollarán más adelante en esta
investigación.
Smith y Peterson, (1990, citados en Chamorro, 2005, p. 26) señalaron que una
de las debilidades del estudio de la Universidad del Estado de Ohio fue que
“los datos fueron suministrados por los supervisores, no se tomaron en cuenta
los diversos miembros de su categoría de rol”.
Con relación a los estudios del liderazgo conductual de la Universidad de
Michigan, Coronel (1996, citado en Chamorro, 2005, p. 27) señala que “los
resultados son básicamente descriptivos, se excluyen las variables poder y
relaciones de clase y la visión de liderazgo que se proyecta es estática, al igual
que la de los subalternos”.
Robbins y Coulter (2005, p. 425) mencionan otra limitación de esta teoría,
cuando afirman que “la parilla no ofreció respuestas a la pregunta de qué es lo
que hace a un líder eficaz, solo proporciona un esquema para conceptuar el
estilo de liderazgo” y agregan que “predecir el éxito del liderazgo implicaba
algo más complejo que aislar comportamiento preferibles del líder” (Robbins &
Coulter, 2005, p. 426).
El modelo de Fiedler logra un paso más, ya que su modelo es bilateral, es decir,
el líder y el seguidor interactúan y se toma en cuenta la percepción del
TEORÍAS DE LIDERAZGO
73
seguidor. Sin embargo, comete un error al considerar que el estilo de un líder
es fijo y no puede cambiar, ya que mucho de lo que se lee y experimenta en la
vida induce a la reflexión y a cambios en la toma de decisiones y en el
comportamiento.
Además, Robbins y Coulter (2005, p. 428) agregan más limitaciones y
deficiencias que tiene este modelo, pues afirman que
se requieren variables adicionales para llenar algunos vacíos del modelo ...
el cuestionario LPC presentó problemas y era necesario abordar su facilidad
de aplicación (…) era poco realista suponer que una persona no puede
cambiar su estilo de liderazgo para adaptarse a la situación. Los líderes
eficaces tienen la capacidad de cambiar sus estilos y de hecho lo hacen para
satisfacer las necesidades de una situacion en particular (…) Para los
profesionales fue difícil evaluar las variables de contingencia.
Hersey y Blanchard construyen sobre teorías anteriores, pero le agregan un
factor más, lo situacional. Olivier (2001, citado en Cragg y Spurgeon, pp. 109-
110) expresa una debilidad de esta teoría cuando afirma que la situación en sí
misma es la que determina que la persona emerja como líder, de tal manera
que las competencias individuales y el estilo son complementarios a la tarea.
Implica que ningún individuo es capaz de guiar todas las tareas y escenarios y
que el potencial de liderazgo de una persona es angosto e inflexible, cuando
cambia el ambiente. Todos tienen liderazgo. Para alcanzar toda la gama
multifacética de competencias hay que utilizar todos los talentos colectivos del
equipo, así como el del mismo líder.47
47Traducción literal de un texto de R. Cragg, R. y P. Spurgeon, “Competencies of”, 109-100.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
74
Kotter (1999, citado en Cragg y Spurgeon, p. 110) plantea que las
organizaciones deben enriquecer el potencial de liderazgo en la fuerza laboral
en un ambiente del equipo y en todo nivel de servicio. A pesar de que los
líderes favorecen un estilo, la clave es desarrollar flexibilidad, pero al mismo
tiempo aceptar sus limitantes.48
En lo que respecta a la teoría de la participación, al ser una teoría normativa,
no siempre se puede actuar según los pasos que una teoría dicta, pues no
todas las situaciones son iguales. El papel de un líder no puede tratarse como
una receta de pasos a seguir.
El modelo de trayectoria a la meta se aproxima a lo que se considera ya una
teoría de liderazgo de vanguardia. Sin embargo, Robbins y Coulter (2005, p.
432) opinan que si “el líder desperdicia tiempo explicando las tareas que ya
son claras o cuando el empleado tiene la habilidad y la experiencia para
manejarlas sin interferencia, es probable que el empleado considere ese
comportamiento de dirección como redundante o, incluso, insultante”.
La teorías de liderazgo transaccional y transformacional se consideran teorías
de vanguardia (ver figura 4).
48Ibid., 110.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
75
Figura 4. Análisis de la evolución de las teorías de liderazgo
Fuente: Elaboración propia.
En la tabla 8 se comparan las características de las teorías modernas en
comparación con la teoría de rasgos.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
76
Tabla 8. Comparación entre tres de los modelos de liderazgo, según cualidades,
destrezas y atributos
Teoría de rasgos Transaccional Transformacional
Sostiene que el líder
debe mostrar:
- valentía.
-carisma.
-inteligencia.
-confianza en sí
mismo.
- automotivación.
- entusiasmo.
- confianza y lealtad.
- respeto en el mando.
- constancia.
- modelos de rol.
Afirma que el líder debe:
- tomar decisiones de ope-
ración.
- orientar a resultados.
- formar equipos.
-mostrar conocimiento téc-
nico.
- tener visión para los
negocios.
- rendir cuentas.
- resolver conflictos.
- delegar.
- planificar/finanzas.
- enfocarse en el desem-
peño.
- monitorear.
- ejercer influencia por me-
dio de incentivos.
Manifiesta que el líder:
-tiende al cuestionar
- muestra astucia polí-
tica.
- inspira.
- toma de decisiones es-
tratégicas para la mejo-
ra continua.
- lidera cambio por me-
dio de personas.
- innova/crea.
- es progresista.
- empodera.
Fuente: Traducido de Cragg y Spurgeon, 2007, p. 111.
Distintos investigadores han sugerido diversas clasificaciones de estilos de
liderazgo menos utilizados actualmente, ya que sus características están
incluidas en estilos más en boga, como los estilos laissez faire, manejo por
excepción pasivo o activo, de premiación contingente, transaccionales y
TEORÍAS DE LIDERAZGO
77
transformacionales. Ciertos estilos presentan actitudes y comportamientos
positivos y otros podrían describirse como prácticas de liderazgo no
apropiadas, pues definitivamente no inspiran ni motivan a seguir hacia una
meta. En la tabla 9 se presenta otras teorías de liderazgo, algunas que no
fueron descritas anteriormente.
Tabla 9. Clasificación de estilos de liderazgo según Gómez Ortiz
ESTILO DE
LIDERAZGO DESCRIPCIÓN
Egocéntrico Centrado en sí mismo, dominante, dirige el imperio desde el
centro.
Autocrático Envía la respuesta desde la cima, no consulta. Es impositivo.
Carismático Posee una fuerte personalidad, que utiliza para lograr que la gente
haga las cosas como él dice.
Igualitario superior
primero entre los
iguales
Participativo, pero siempre da la impresión de conocer la
respuesta, hace que las personas se sientan superiores y dignas de
confianza.
Inteligencia
superior
Estos líderes intimidan sin darse cuenta.
Conflictivo Utiliza el conflicto, la ira y las pugnas para inspirar y presionar a las
personas hacia el éxito.
Constructor de
equipos
Mima y desarrolla a los equipos hasta que alcanzan resultados
superiores por el solo hecho de querer agradar al líder.
Estratégico Comunica siempre la visión y la trayectoria hacia adelante,
enfocada y no complicada, respetado por la claridad de la imagen
social.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
78
ESTILO DE
LIDERAZGO DESCRIPCIÓN
Popular Persona extraordinaria que parece en apariencia ordinaria, aunque
hace que todos a su alrededor se sientan extraordinarios.
Pastor Trata a sus empleados, clientes y demás participantes con cuidado
y solicitud. Tiende a empujar en lugar de halar. Comprende muy
bien a los demás.
General de ejér-
cito
Trata de poner grandes ejemplos, pero espera que su personal siga
sus órdenes sin cuestionarlas.
Líder de la realeza Se perfila como un aristócrata natural de liderazgo, sabe lo
adecuado que se debe hacer y cuando.
Político Siempre equilibra y manipula a los participantes para mantener los
nexos de poder equilibrados y controlados en el centro.
Líder natural Este líder siempre luce cómodo en una posición de liderazgo. Se
conduce en la función como si fuera lo único que hubiera hecho.
Hacen que los líderes nominales sean tan inadecuados como de
hecho lo son con frecuencia. Se les envidia lo natural de sus dones
y cualidades de liderazgo.
Fuente: Gómez Ortiz, 2008, p. 180-181.
Distintos autores presentan sus propias clasificaciones. Delgado (2005)
presenta en la tabla 10 su clasificación de tipos de liderazgos.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
79
Tabla 10. Estilos de liderazgo según Delgado
Tipos de liderazgo Conceptos
Centrado en
principios (Covey,
1995)
Es el liderazgo cuya conducta está dirigida por ciertos
principios básicos que son el norte de toda actuación.
Intuitivo (Le Sarget,
1977)
Es un liderazgo preocupado por una vuelta al auténtico
humanismo.
Transcultural
(Kreitner y Kinicki,
1996)
Es un liderazgo preocupado y preparado para trabajar en
organizaciones de varias culturas.
Global (Krietner y
Kinicki, 1996)
Los líderes desarrollan habilidades globales en contextos
multiculturales.
El líder como
entrenador (Duncan
y Oates, 1994)
Concibe al líder como un facilitador (entrenador) en lugar de
un controlador.
El estratégico
(Ansoff, 1997)
Conduce adecuadamente a su organización entre los
avatares de los “entornos turbulentos” y cambiantes de
nuestro tiempo.
Visionario (Nanus,
1994)
El líder desarrolla su propia visión del centro educativo.
De liberación (Noer,
1997)
El líder busca la realización continua de transiciones hacia la
mejora de cada miembro en sí mismo.
Instructivo
(Greenfield, 1987)
En la literatura se viene denominando indistintamente
también pedagógico o educativo.
Ético (García y
Dolan,1997)
Implica por naturaleza confrontación de valores (justicia,
cooperación…) en organizaciones, especialmente las
TEORÍAS DE LIDERAZGO
80
Tipos de liderazgo Conceptos
educativas.
Carismático
(Conger, 1991)
El liderazgo no solo encarna la visión del centro, sino su
transmisión con su estilo propio.
Líder con vocación
de servicio
(Autry,2003; Zohar,
2001)
El liderazgo es entendido como una función de servicio a la
institución y sus miembros.
Liderazgo resonante
(Goleman, 2002)
Dinamiza con base a la inteligencia emocional.
E-liderazgo
(Quinn Mills, 2002)
Es el liderazgo afín a las ciberorganizaciones y a las
comunidades virtuales.
Liderazgo lateral
(Fisher y Sharp,
1999)
El liderazgo se basa en ciertas habilidades personales y en el
desarrollo de las mismas en los miembros del grupo.
Liderazgo basado en
resultados
(Ulrich, 2000)
Dinamiza la organización en función de la obtención de
mejores resultados o productos.
Liderazgo sin límites
(Heifetz y
Linsky,2003)
No le importa que surja el conflicto, el desafío de creencias
arraigadas ni el reto de ver las cosas de otra manera.
Liderazgo emocional
(Fernández y Otros,
2001)
Es una metáfora similar a la de Goleman. Es un director de
emociones.
Liderazgo creativo
(Dilts, 1998)
Trabaja la creatividad y con creatividad, preocupándose de la
innovación institucional.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
81
Tipos de liderazgo Conceptos
Liderazgo
estratégico
(Bou, 2004)
Un liderazgo basado en el mando (acciones directas sobre las
personas), la comunicación y la estrategia (reglas del juego
que el líder debe dominar).
Liderazgo para la
innovación
(Villa, A., 2004)
Promueve la innovación en ambientes actuales de dirección
escolar.
Liderazgo narcisista
(Maccoby, 2004)
Se destaca por su ansia de ser el centro de atención de toda
organización/grupo.
Fuente: Delgado, 2005, pp. 372-373.
Han surgido nuevas teorías de liderazgo que se adaptan mejor a la época
actual de constante cambio (ver tabla 11). En 1988, Bass introdujo el liderazgo
transaccional y el liderazgo transformacional, considerados por los
investigadores del siglo XXI como los estilos más usuales y que incluyen a los
presentados en las tablas anteriores, por consiguiente, se presentarán estos
con más detalle. Nader y Castro Solano, (2007, p. 52) relatan brevemente el
surgimiento de estas teorías:
En el año de 1978, un especialista en ciencias políticas llamado James
MacGregor Burns, describió un modelo de liderazgo… este modelo surgió
como consecuencia de analizar las biografías de varios líderes políticos.
(Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam, 1996) y contemplaba dos tipos de líderes
diferentes… los líderes transaccionales quienes, según Burns (1978),
lideran a partir de intercambios (por ejemplo, puesto de trabajo por votos o
aumentos de sueldo a cambio de aumento de productividad) y por otro se
encuentran los líderes transformacionales, quienes estimulan e inspiran a
sus subordinados para que logren resultados extraordinarios y a la vez
TEORÍAS DE LIDERAZGO
82
desarrollen sus propias habilidades de liderazgo. Años más tarde, Bass
(1985) y sus colaboradores (Avolio, Waldman y Yamarino, 1991; Bass y
Avolio, 1994) tomaron los planteos de Burns (1978) y desarrollaron en
extenso la teoría del liderazgo transformacional.
Tabla 11. Las dos corrientes modernas de estilos de liderazgo
Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional
Laissez-faire
Manejo por excepción pasivo
Manejo por excepción activo
Premiación contingente
Consideración Individualizada
Influencia idealizada
Motivación inspiradora
Estimulación intelectual
Fuente: Elaboración propia.
A pesar de que las investigaciones le apuestan al estilo transformacional,
ambos tienen sus respectivas ventajas y desventajas, y no se puede dejar a un
lado las bondades de ciertos estilos del liderazgo transaccional, ya que los
líderes no exhiben estilos puros, sino que combinaciones de estos (ver tabla
12).
TEORÍAS DE LIDERAZGO
83
Tabla 12. Contraste de ventajas y desventajas de ambos estilos de liderazgo
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Ventajas:
Kirkbride (2006, p. 23) señala:
-Los administrativos o los líderes logran sus objetivos y el desempeño de-
seado, ofreciendo premios y castigando desviaciones de los estándares.
-Es útil en situaciones estables.49
Garman, Davis-Lenane y Corrigan (2003, pp. 803-804) añaden:
-Está enfocado en procesos, lo que permite una atención cuidadosa de las
actividades diarias de un equipo o departamento.
-Se concentra en excepciones y esto genera menos decisiones.
-Se mejora la productividad y los servicios según se va necesitando.50
Desventajas:
Kirkbride (2006, 23) plantea:
- Contiene estilos gerenciales bastante tradicionales.
- Es menos útil en organizaciones que están experimentando turbulencia
ambiental y cambios rápidos.51
Garman, Davis-Lenane y Corrigan (2008, p. 804) agregan:
-Al enfocarse solo en los errores, puede sentirse como un estilo punitivo, si hay
sobre dependencia y no hay retroalimentación.52
49Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational leaders: the full range leadership model in action”, publicado en Industrial and Commercial Training (2006), vol. 38, no 1, 23. 50Traducción literal de un texto de A.N. Garman, D. Davis-Lenane, D. y P.W. Corrigan,
“ Factor Structure of the transformational leadership model in human service teams”, publicado en Journal of Organizational Behavior (2003), vol. 24, no.6, 804. 51Traduccion literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 23.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
84
Jabnoun y Al-Ghashyah (2005, p. 21) mencionan:
-Los estilos laissez-faire y manejo por excepción (activo y pasivo) no
contribuyen a la implementación de modelos de calidad.53
McCormick y Powell (1998, citado en Arvidsson, Johansson, Asa y Akelsson,
2007, p. 69) señalan:
-El exceso de control y estructura aumenta el estrés transaccional.54
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Ventajas:
-Permite a los colaboradores una mayor participación en la toma de decisiones
y anima a una comunicación de dos vías, lo que reduce el estrés, genera un
clima favorable entre el personal, menos conflictos personales y hostilidad, y
menos relaciones no colaborativas.
Garman, Davis-Lenane y Corrigan (2003, p.804) afirman:
-Ayuda a los miembros del equipo a enfocarse en las necesidades cambiantes
de los clientes.55
Kirkbride (2006, p. 23) agrega las siguientes:
-Es útil en organizaciones que están bajo turbulencia ambiental y en cambios
rápidos.
-Motiva a los empleados a través de su involucramiento personal y
compromiso.
52Traducción literal de un texto de A.N.Garman et al., “Factor structure”, 804. 53Traducción literal de un texto de N. Jabnoun y H.A. Al-Ghashyah , “Leadership styles”, 21. 54Traduccion literal de un texto M. Arvidsson, C.R. Johansson, E. Asa y R. Akelsson, “Situational Leadership in Air Traffic Control”, publicado en Journal of Air Transportation (2007), vol. 12, no 1, 69. 55Traducción literal de un texto A.N. Garman et al., ” Factor Structure”, 804.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
85
-Institucionaliza el cambio organizacional.56
Pudiéndose mencionar, además, que:
-Es fundamental en la implementación de modelos de calidad total (Waldman,
1993; Jabnoun, 2002 citado en Jabnoun y Al-Ghashyah, 2005, p.21).57
Desventajas:
-Se le relaciona con la emoción y la empatía, lo que puede provocar confusión
en los colaboradores menos comprometidos y menos motivados.
-Según las distintas investigaciones, nunca se habla de un liderazgo totalmente
transformacional, sino que siempre se liga al estilo transaccional.
-No se puede exhibir un comportamiento puramente transformacional, porque
el líder se queda en el idealismo, y podría perder su liderazgo cuando los
colaboradores buscan su guía en problemas reales.
Barker (2001, citado en ASHE, 2006, p. 38) menciona:
-El enfoque en relaciones “superior /subordinado” no permite que se tomen
en cuenta otras variables organizacionales y contextuales relacionadas al
liderazgo.58
Fuente: Elaboración propia basada en bibliografía consultada.
Como no se puede restar importancia al estilo transaccional, es necesario
identificar estos estilos y aprovechar sus ventajas, siempre que se reconozcan
y se eviten sus desventajas. En la tabla 13 se presenta resumen de las
manifestaciones, los distintos estilos, sus características e indicadores.
56Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 23. 57Traducción literal de un texto de N. Jabnoun y H.A. Al-Ghashyah, “Leadership styles”, 21. 58Traducción literal de un texto de ASHE, “The World”, 38.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
86
Tabla 13. Descripción de los distintos estilos de liderazgo transaccional
Características o indicadores
Estilo: Laissez-faire
Kirkbride (2006, p. 21) describe este estilo así: los líderes tienden a huir del rol y
ofrecen muy poca dirección o apoyo. Son indiferentes a las necesidades de los
seguidores. Como resultado, los seguidores están en constante conflicto entre
ellos con relación a los roles y responsabilidades, tratan de usurpar el rol de líder
o buscan dirección y visión en otras personas de la organización. Sus indicadores
son:
-Evita tomar decisiones.
-Le huye a las responsabilidades.
-Se rehúsa a tomar lado en una disputa.
-No muestra interés en lo que sucede a su alrededor. 59
De acuerdo a Bradford y Lippit (1945, citado en Barbuto 2005, p. 27):
-Se rehúsa a realizar actividades de supervisión.
-No da dirección a sus colaboradores.
-No ofrece ningún tipo de apoyo.
-No pone atención a la productividad o a la completación de las tareas.60
Además, este estilo de liderazgo causa baja productividad, resistencia al cambio
y baja calidad de trabajo (Argyris, 1954; Berrien, 1961; y Murnigham y Leung,
1976, citados en Barbuto, 2005, p. 27).61
Bass, (1998, citado en Downey, Papageorgiou y Stough, 2006, p. 259) expresa
59Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 21. 60 Traducción literal de un texto de J.E. Barbuto Jr, “Motivation and”, 27. 61Ibid.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
87
Características o indicadores
que el líder:
-Evita sus responsabilidades.
-Cuando se le necesita, está ausente.
-Falla en dar seguimiento cuando se le pide ayuda.
-Se rehúsa a dar su punto de vista en temas vitales.62
Estilo: Manejo por excepción (pasivo)
Kirkbride (2006, p. 25) manifiesta que el líder pone atención a lo excepcional en
lugar de lo normal. Los líderes tienden a ser bastante laissez-faire en
circunstancias normales, pero toman acción cuando ocurren los problemas, se
cometen errores o aparecen desviaciones de los estándares. Como resultado,
tienden a tener un rango muy amplio de aceptación de desempeño, pero sus
sistemas de monitoreo del desempeño es deficiente. Sus indicadores son:
-No toma acción a menos que surja un problema.
-Evita cambios innecesarios.
-Toma acciones correctivas cuando se cometen errores.
-Canaliza su energía en mantener el statu quo.
-Corrige el problema y reasume el funcionamiento normal.63
De acuerdo a Barbuto, (2005, p. 27) el líder provee regularmente
retroalimentación negativa, porque solo inician contacto con los colaboradores
cuando ocurren fallas. Esta acción estimula a que los colaboradores mantengan
62Traducción literal de un texto de L. Downey et al., “Examining the”, 259. 63Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 25.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
88
Características o indicadores
un status quo y luchan por llegar a la perfección. Sin embargo, esta conducta no
motiva ni cultiva el crecimiento personal o del desempeño del trabajo.64
Bass (1985, 1990, citado en Barbuto, p. 27), afirma que cualquier circunstancia
no rutinaria requiere de la intervención del líder, porque los empleados no son
motivados a resolver problemas y no se les ha dado autonomía para desarrollar
confianza o para aprender de las experiencias.65
Estilo: Manejo por excepción (activo)
De acuerdo a Kirkbride, (2006, p.25) el líder atiende cualquier problema o
desviación. Tiene un sistema de monitoreo y control extenso y exacto para lograr
avisos tempranos de problemas. Los seguidores aprenden a menudo a evitar
errores, escondiéndolos. Este estilo está relacionado negativamente a la
innovación y la creatividad en la organización. Sus indicadores son:
-Se preocupa por saber si algo ha ido mal.
-Presta atención en su mayoría a errores y desviaciones.
-Se mantiene alerta a infracciones a las reglas.
-Enseña a los seguidores a corregir errores.66
Estilo: Premiación contingente
Kirkbride (2006, p. 25) lo describe como el estilo clásico transaccional. Aquí, el
líder establece metas y objetivos y expresa claramente, abiertamente o por
inferencia, cuáles son los premios a esperar si se alcanzan con éxito. Por lo
general, son premios no monetarios que varían desde lo más tangible (un día
64Traducción literal de un texto de J.E. Barbuto Jr, “Motivational and”, 27. 65Ibíd. 66 Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 25.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
89
Características o indicadores
extra de feriado, trabajo preferencial, tiempo libre) a menos tangible (alabo,
visibilidad, reconocimiento). Monitorea el desempeño y provee el premio y
reconocimiento, si se logran o se exceden a las metas de desempeño. Este estilo
produce desempeño a los niveles requeridos.
Sus indicadores son:
-Reconoce lo que debe hacerse.
-Provee apoyo a cambio del esfuerzo requerido.
-Da reconocimiento a los seguidores por su buen desempeño y por lograr los
objetivos consensuados.
-Se asegura de proveer los recursos necesarios para que los seguidores logren
sus objetivos.
-Este estilo se considera el más positivo de los estilos transaccionales.67
Fuente: Elaboración propia basada en bibliografía consultada.
En la mayoría de las investigaciones, se considera al estilo laissez faire como un
estilo negativo e, incluso, se le describe como “falta de liderazgo”, inefectivo,
muestra de indiferencia y dejadez del líder. Barbuto (2005, p. 27) lo califica por
como “el más inactivo, el menos efectivo y el estilo más frustrante que
existe”.68 Sin embargo, no en todos los ambientes laborales este estilo se
considera negativo. En circunstancias muy especiales, en las cuales los
colaboradores deben enfocar sus esfuerzos en situaciones urgentes en
período cortos de tiempo y necesitan una relativa autonomía para la toma de
decisiones, este estilo se considera ideal. Se entiende que solo se ejerce por un
67Ibid. 68Traducción literal de un texto de J.E.Barbuto Jr, “Motivational and transactional”, 27.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
90
cierto tiempo, es una muestra de confianza por parte del líder al colaborador y
no es una actitud permanente de los líderes. Sin embargo, se recomienda
evitar estas prácticas y orientarse a estilos más efectivos.
Al respecto, Bass, (1985, citado en Densten, 2003, p. 413) explica que, a pesar
de que usualmente este estilo de liderazgo inactivo se asocia con un
desempeño reducido, este provee una libertad adicional y una oportunidad
para dirigir operaciones en sistemas complejos. Los superintendentes pueden
ver esta ausencia como una oportunidad significativa para actuar
independientemente y ejercer su propia autoridad, y consecuentemente,
deben de hacer un esfuerzo adicional.69
Debido a la importancia actual del estilo transformacional, a continuación se
da una descripción de los distintos aspectos que lo componen y que influyen
su importancia (ver tabla 14).
69Traducción literal de un texto de I.L. Densten “Senior police leadership: does rank matter?”, publicado en Policing (2003), vol. 26, no 3, 413.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
91
Tabla 14. Descripción de los distintos estilos de liderazgo transformacional
Características o indicadores
Consideración individualizada
Kirkbride, (2006, p. 26) plantea que el líder demuestra interés por sus
colaboradores, los trata como individuos, los llega a conocer muy bien y les
escucha sus preocupaciones e ideas. Los indicadores son:
-Reconoce las diferencias entre las fortalezas y las debilidades de las personas.
-Es un oyente “activo”.
-Asigna proyectos, basándose en las habilidades y necesidades individuales.
-Anima el intercambio de puntos de vista.
-Promueve el auto crecimiento.70
Chung y Lo (2007, p. 84) sostienen que el líder se preocupa por el desarrollo y las
diferencias de cada colaborador. No solo satisface las necesidades actuales del
colaborador, pero le ayuda a desarrollar su potencial.71
Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe, (2006, p. 299) observan que muestra una
preocupación general, desarrolla a otros y es accesible, agregando los siguientes
indicadores:
-Muestra un interés genuino en su personal como individuos.
- Valora las contribuciones de sus colaboradores.
-Desarrolla las fortalezas, entrena y actúa como mentor.
-Prefiere comunicación directa y constante.72
70Traduccion literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 26. 71 Traducción literal de un texto de R.G. Chung y C.L. Lo, “The relationship between leadership behavior and organizational performance in non profit organizations using social welfare foundations as an example”, publicado en Journal of American Academy of Business (2007), vol. 12, no 1, 84.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
92
Características o indicadores
Bass y Avolio, (1994, citados en Downey, Papageorgiou, y Stough, 2006, p. 251)
lo describen como el que desarrolla y entrena a sus colaboradores de forma
individual.73
Estimulación intelectual
Kirkbride, (2006, p. 26) lo describe así: Se involucra esencialmente en estimular a
los seguidores a pensar en los problemas por sí mismos y, por consiguiente, a
desarrollar sus propias habilidades. Los indicadores son:
-Reexamina las hipótesis.
-Reconoce patrones que son difíciles de imaginar.
-Está dispuesto a llevar a cabo o considerar ideas que parecieran tontas a otros.
-Anima a los seguidores a repensar los problemas.
-Crea una disposición al cambio de pensamiento.74
Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe, (2006, p. 299) afirman que empodera y anima
al cambio, agregando los indicadores:
-Confía en su equipo de colaboradores para tomar decisiones e iniciativas en
asuntos importantes.
-Delega efectivamente.
-Desarrolla el potencial de sus colaboradores.
-Anima a cuestionar los enfoques tradicionales y adoptar soluciones a
problemas.75
72 Traduccion literal de un texto de de B. Alimo-Metcalfe y J. Alban-Metcalfe, “More (good) leaders for the public sector”, publicado en International Journal of Public Sector Management (2006), vol. 19, no 4, 299. 73Traducción literal de un texto de L. Downey, et al., “Examining the”, 251. 74Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 26.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
93
Características o indicadores
Chung y Lo, (2007, p. 84) manifiestan que el líder anima a colaboradores a usar
su experiencia y conocimiento para resolver los problemas, pero también a
percibir la realidad desde diferentes puntos de vista para modificar sus creencias
y valores.76
Downey, Papageorgiou y Stough (2006, p. 251) lo describe:
-Anima a pensar estratégicamente Promueve innovación y creatividad,
cuestionando suposiciones, reformulando problemas y resolviendo problemas
de una nueva forma.77
Motivación inspiracional
Siguiendo a Kirkbride, (2006, p. 26) el líder tiene la habilidad de motivar a los
seguidores a un desempeño superior. Tienden a articular una visión del futuro de
una forma entusiasta, de tal manera que los seguidores lo aceptan y luchan
hacia la meta. Tienen éxito en elevar las expectativas de los seguidores, de tal
manera que logran más de lo que ellos mismos u otras personas hubieran
imaginado. Los indicadores son:
-Presenta una visión del futuro optimista y posible de lograr.
-Moldea expectativas y les dan sentido.
-Reduce asuntos complejos a puntos claves usando un lenguaje simple.
-Crea un sentido de prioridades y propósitos. 78
Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe (2006, p. 299) plantean que establece una red
75Traducción literal de un texto de B. Alimo-Metcalfe y J. Alban-Metcalfe, “More (good)”, 299. 76Traducción literal de un texto de R.G.Chung,. y C.L.Lo,” The relationship”, 84. 77Traducción literal de un texto de L. Downey et al. “Examining the”, 259. 78Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational, 26.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
94
Características o indicadores
de contacto profesional, se enfoca en trabajo en equipo, comparte su visión,
apoya una cultura de cambio y facilita y sensibiliza a su personal en relación al
cambio, añadiendo los siguientes indicadores:
-Comunica la visión de la organización de una forma inspiradora a una red
amplia de partes interesadas.
-Gana la confianza y el apoyo de los grupos a través de la sensibilización a las
necesidades compartiendo las metas organizacionales.
-Clarifica objetivos y límites.
-Está orientado a resolver problemas y tomar decisiones en equipo.
-Identifica valores.
-Tiene una visión clara y estratégica en la cual involucra a partes Interesadas,
internas y externas.
-Reúne a otros para lograr la visión.
-Apoya cuando se cometen errores.
-Anima a una retroalimentación crítica de su persona y los servicios provistos.
-Es sensible al impacto del cambio en las distintas áreas de la organización.
-Mantiene un balance entre el cambio y la estabilidad.79
Según Chung y Lo, (2007, p. 84) influencia a otros a buscar éxitos por medio de la
motivación, compartiendo objetivos mutuos con ellos y ganando el consenso
para asuntos importantes de la organización.80
Downey, Papageorgiou y Stough (2006, p. 251) plantean otro indicador:
79Traducción literal de un texto de B. Alimo-Metcalfe y J. Alban-Metcalfe, J., “More (good)”, 299. 80Traducción literal de un texto de R.G. Chung y C.L.. Lo, “The relationship”, 84.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
95
Características o indicadores
-Provee significado y reto al trabajo de los seguidores a través de una acción
colectiva pro-social. 81
Influencia idealizada
Kirkbride (2006, p. 26) plantea que:
-Se convierte en una influencia idealizada o un modelo de rol para aquellos que
lo rodean.
-Exhibe características personales o “carisma” o demuestra ciertas conductas
morales. Es considerado como una persona de mucha moral, confianza,
integridad, honestidad y propósito.82
Según Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe (2006, p. 299):
-Deja a un lado sus ambiciones personales.
-Está abierto a la crítica y al desacuerdo.
-Consulta e involucra a otros en la toma de decisiones.
-Considera a los valores como parte integral de la organización.
-Es firme cuando se necesita.
-Está preparado a tomar decisiones difíciles y riesgos cuando se requiere.
-Es un comunicador excepcional.
-Inspira a los demás con su entusiasmo contagioso.
-Es capaz de manejar una amplia gama de asuntos complejos.
-Es creativo en la resolución de problemas.83
Downey, Papageorgiou y Stough ,(2006, p. 251) agregan que:
81Traducción literal de un texto de L. Downey et al.,” Examining the”. 251. 82 Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 26. 83Traducción literal de un texto de B. Alimo-Metcalfe y J. Alban-Metcalfe, “More (good)”, 299.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
96
Características o indicadores
-Demuestra altos niveles de conducta, auto sacrificio, determinación y visión.84
Fuente: Elaboración propia basada en bibliografía consultada.
1.2 Liderazgo y competitividad
Desde principios del siglo XX se han llevado a cabo estudios acerca del
liderazgo, aplicado a distintos contextos (político, empresarial, docente, entre
otros), según cultura, por género, edad, nivel administrativo, nivel académico,
antigüedad laboral, etc.
Como producto de estos estudios, se han formulado definiciones de liderazgo,
entre las cuales es importante mencionar las siguientes, pues describen el
contexto dentro del cual se desarrollará este estudio. Liderazgo es:
- lograr que las personas trabajen juntas para la ocurrencia de sucesos que de
otra manera no se llevarían a cabo, o la prevención de sucesos que
ordinariamente ocurrirían (Omeltchenka y Armitage, 2006, p. 316).85
- una relación de influencia entre líderes y seguidores, que tienen la intención
de lograr verdaderos cambios que reflejen objetivos mutuos (Rost, 1991,
citado en Block, 2003, p. 318).86
84Traducción literal de un texto de L. Downey et al., “Examining the”, 251.
85 Traducción literal de un texto de A.E. Omeltchenka y A. Armitage, “Leadership prototypes: a Russian perspective”, publicado en Baltic Journal of Management, (2006), vol. 1, no 3, 316. 86 Traducción literal de un texto de L. Block, “The leadership”, 318.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
97
- “el proceso responsable de movilizar y orientar el desempeño de los equipos
de trabajo, en función de los objetivos del negocio, hacia la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes” (Cortés, 1999, p. 73).
- el proceso y los medios para definir la visión y establecer la dirección de la
organización. Liderazgo involucra motivar e inspirar a las personas; alinearlas
con la visión; involucra el logro de cambios (Kotter, 1990; citado en Cairnduff y
Chaiyabang, 2006, p. 4).87
- el proceso en el cual una influencia individual influye en un grupo de
individuos para lograr una meta común (Northouse, 2004; citado en
Omeltchenka y Armitage, 2006, p. 316).88
- inducir a los seguidores a perseguir propósitos comunes o, por lo menos,
propósitos conjuntos que representan valores y motivaciones tanto de los
líderes así como de los seguidores (Krishnan, 2003, p. 345).89
- el proceso por el cual una persona trata de influir en otros para alcanzar
objetivos esperados en un grupo de más de dos personas (Chung y Lo, 2007, p.
83).90
- un riachuelo de desarrollo de interrelaciones, en el cual los líderes están
provocando respuestas motivacionales de los seguidores y modificando su
comportamiento según van encontrando aceptación o resistencia, en un
87 Traducción literal de un texto G. Cairnduff, G. y W. Chaiyabang, “Achieving the UN
DSD vision: Educational Leadership for Sustainable Futures” 2006, publicado en Educating for a Sustainable Future,(2006), 4. 88Traducción literal de un texto de A.E.Omeltchenka y A. Armitage, “Leadership prototypes”, 316. 89Traducción literal de un texto de V.R. Krishnan, “Power and moral leadership: role of self-other agreement”, publicado en Leadership and Organization Development Journal (2003), vol. 24, no 6, 345. 90Traduccion literal de un texto de R.G. Chung R.G. y C.L. Lo,” The relationship”, 83.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
98
proceso de corriente y contra corriente (Burns, 1978, citado en Masood, Burns
y Backhouse, 2006, p. 942).91
- un conjunto de actitudes y comportamientos que crean condiciones para el
cambio innovador, que permite que individuos y organizaciones puedan
compartir una visión y moverse en esa dirección y que contribuye a la
administración y la implementación de ideas (Beaudoin, 2002, p. 132).92
En todas estas definiciones puede observarse palabras claves que hacen el
término de liderazgo tan importante, lo que ha motivado a los investigadores a
ahondar en este tema. Estas palabras son trabajar juntas, verdaderos cambios,
objetivos mutuos, orientar el desempeño y satisfacción de expectativas de los
clientes. Todos estos vocablos son conceptos positivos y causan acciones y
reacciones, que a su vez llevan a la empresa a una etapa superior y competitiva.
Esto provoca un cambio continuo y una espiral hacia la excelencia (ver figura 5).
Liderazgo guarda estrecha relación con el sentido original de la palabra ‘liderar’,
la cual viene de laed, vocablo común a todas las antiguas lenguas del norte de
Europa (holandesa, alemana, anglosajona, noruega, danesa, sueca) y que
significa “senda, ruta, curso de un barco en el mar, trayecto” (Gómez Ortiz,
2008, p. 162).
91Traducción literal de un texto de de S. Masood, N.Y. Burns y C. Backhouse, “Transformational leadership and organizational culture: the situational strength perspective”, publicado en Proceedings of the Institution of Mechanical Engineering (2006), vol. 220, 942. 92Traducción literal de un texto de M.F. Beaudoin, “Distance education leadership an essential role for the New Century”, 2006, publicado en Journal of Leadership Studies (2006), vol. 8, no 3, 132.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
99
Figura 5. Mapa conceptual de liderazgo
Fuente: Elaboración propia.
Existen variadas maneras de representar gráficamente este concepto, pero
resulta muy interesante la forma en que lo hace Delgado (2005, p.369), que no
solo analiza rasgos, sino otros aspectos como actividades, valores, hábitos, etc.
(ver figura 6).
TEORÍAS DE LIDERAZGO
100
Figura 6. Concepto de liderazgo
Fuente:Delgado, 2005, p.369.
Por su estrecha relación con el liderazgo, es importante ampliar el concepto de
competitividad, debido a que es el propósito fundamental de cualquier
institución que persigue sobresalir y servir como modelo ante otras
organizaciones.
Según Cortés (1999, p. 72), se entiende “por competitividad empresarial, el
proceso de alcanzar y mantener una posición destacada en la industria, en
términos de cobertura de mercado, volumen de negocio y calidad de servicio
al cliente”.
La competitividad empresarial “proviene directamente de la innovación, no de
la optimización (…) implica cambiar combinaciones (…)” (Vargas, 2008, p. 11).
TEORÍAS DE LIDERAZGO
101
Cortés (1999, p.74) logra resumir en la figura 7 la relación entre el liderazgo y
la competitividad.
Figura 7. Relación entre liderazgo y competitividad
Fuente: Cortés, 1999, p. 74.
Puede observarse que en la figura 7 las flechas van dirigidas desde el concepto
de liderazgo hacia la competitividad. Sin embargo, así como los modelos de
calidad buscan un mejoramiento continuo y se consideran procesos cíclicos, el
liderazgo debe comportarse de forma similar, puesto que son procesos
continuos que van en busca de la excelencia y deben formar parte de la
actividad diaria de toda la institución, tal como se representa en la figura 8.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
102
Figura 8. Mejoramiento continuo de liderazgo a través de la búsqueda de la
competitividad basada en el modelo de Cortés
Fuente: Elaboración propia.
Asimismo, Cortés (1999, p.74) describe tres variables determinantes en el
logro de la competitividad empresarial:
1. Práctica de negocios efectiva, entendiendo por esto la implementación de
estrategias y prácticas de administración y comercialización exitosas, bajo
un enfoque de gestión estratégica de unidades de negocios.
2. Desempeño y productividad de los empleados, considerando especialmente
la búsqueda de altos estándares de desempeño y productividad para los
empleados.
3. Satisfacción y lealtad de los clientes, entendiendo ello como el factor de
éxito del negocio a largo plazo, siendo el resultado de una cultura
organizacional donde el cliente y el servicio constituyen valores que marcan
el quehacer prioritario de todos los miembros de la organización.
Liderazgo
Mejora el desempeño y la
productividad de los colaboradores
Logra la efectividad de las
estrategias de negocios
Satisface las necesidades y
obtiene la lealtad de los clientes
Competividad
TEORÍAS DE LIDERAZGO
103
Siguiendo a Cortés (1999), para lograr la competitividad empresarial se
recomienda impregnar a la organización de empoderamiento y así alcanzar las
tres variables determinantes en su logro (ver figura 9).
Figura 9. Proceso hacia la competitividad empresarial
Fuente: Elaboración propia.
Si el liderazgo implica competitividad empresarial, entonces la empresa debe
medir este liderazgo para comprobar la existencia de este a todo nivel y
necesita herramientas de medición. Los investigadores han desarrollado
diversos cuestionarios como herramientas de medición de liderazgo, que han
sido revisados y adaptados a distintas culturas, a ambientes de trabajo, a
empresas proveedoras de servicios o productos, etc. Estas herramientas deben
cubrir los distintos aspectos que involucra el liderazgo como se ve en las
distintas definiciones de los investigadores.
Wigham (2006, p. 13), de Gran Bretaña, comenta en uno de sus artículos sobre
las características comunes en los líderes y menciona al profesor Malcolm
Higgs, director de la Escuela de Liderazgo en el Henley Management College,
quien ha redactado cuestionarios de medición 360o y herramientas de
autoevaluación. Higgs menciona cinco áreas claves: la visión, la habilidad para
involucrar a su personal, el hecho de permitir el éxito de otros, apertura a
nuevas ideas y su compromiso para el desarrollo de sus colaboradores. El
profesor Higgs, además, afirma que los mejores líderes también poseen altos
niveles de autoeficacia, autenticidad, impulso, conciencia de sí mismo e
Liderazgo Empoderamiento
Competitividad
Empresarial
TEORÍAS DE LIDERAZGO
104
integridad (…) Algunas de estas características son medibles y están ligadas
intrínsecamente con la inteligencia emocional.93
El liderazgo, un recurso intangible pero medible, se ha convertido en un
requisito primordial para el éxito y la competitividad de cualquier organización.
Wigham (2006, p.14) menciona a Margi Gordon, una experta en liderazgo de la
empresa especialista en entrenamiento administrativo Roffey Park, que
sostiene que cada organización debe medir el liderazgo de forma diferente,
porque los objetivos, las metas y los ejecutivos de la empresa varían de
organización en organización. Su investigación indica que los grupos perciben
las cosas de forma diferente, incluso dentro de sus propias organizaciones. Por
ejemplo, cuando en una misma compañía, los administradores de más
antigüedad y el personal de menos antigüedad están en desacuerdo con
respecto a la calidad del liderazgo de los ejecutivos, (…) entonces se
recomienda un rango de métodos de medición de capacidades de liderazgo y
sostiene que es crucial que las habilidades individuales sean puestas en el
contexto de las necesidades de la organización. Encuestas, retroalimentación
de 360o, grupos foco y pruebas tradicionales pueden usarse efectivamente y es
importante que Talento Humano escuche ‘el discurso corporativo’ acerca de
liderazgo en toda la organización.94
Wigham (2006, p.14) también consultó con John Fay, director administrativo
de SFL (Students for Liberty, que se traduce al español como Estudiantes para
la Libertad), quien afirma que SFL usa seis características básicas para definir a
un líder: modelaje de roles, entrenador (coach), moderador, administrador del
93Traducción literal de un texto de R. Wigham, “Supreme beings”, publicado en Training & Coaching Today (2006), 13. 94Ibid.,14.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
105
desempeño, supervisor y estimulador de ideas. En vez de enfocarse en un
estilo específico, los líderes de toda la organización necesitan combinar estilos
diferentes y adaptar su comportamiento a la situación y al tipo de
colaboradores. La medición de destrezas de liderazgo debe incluir la voluntad
de ser exitoso, coraje moral, toma de decisiones, humildad, confianza,
admiración, motivación y cómo valoran a los demás.95
Siguiendo a Wigham (2006, p. 14), este sugiere pensar en las características de
liderazgo que se ajusten a los objetivos organizacionales, no solo enfocándose
en las posiciones superiores, ya que un liderazgo efectivo necesita impregnar a
toda la organización. El estilo de liderazgo debe adaptarse a la estrategia
empresarial, a la cultura organizacional y al tipo de negocio; desarrollando
una política a largo plazo que satisfaga las necesidades de liderazgo de la
organización, dándole tiempo a los colaboradores para desarrollarse, pues la
mayoría de las personas refinan sus destrezas con la experiencia que van
ganando. 96
Cada organización necesita desarrollar el liderazgo necesario y en
concordancia con su quehacer, sin olvidar que para mantenerse competitivo y
enfocado en las metas, es fundamental la importancia de una visión
institucional. Esta debe ser conocida por todos los colaboradores, pues ella
expresa lo que el líder desea alcanzar en el futuro en la institución.
Ilies, Judge y Wagner (2006, p.10) investigaron la relación entre un líder
visionario y colaboradores motivados y descubrieron que pocos estudios de
liderazgo se han enfocado específicamente en la visión. Basados en la revisión
95Ibid. 96Ibid.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
106
llevada a cabo, definen la visión como una meta amplia, basada en valores, que
representa el futuro idealizado de la organización por parte del líder.97
Consecuentemente, la visión debe expresarse en lenguaje sencillo y no debe
ser extremadamente larga, de tal manera que se fije en la mente de los
colaboradores. El líder tiene la responsabilidad de lograr que los colaboradores
se identifiquen con ella y los motive a acompañarlo hacia la meta.
El Institute of Management and Administration (2006, p. 2) relata que Tracy
LaLonde, una administradora asociada de la firma legal Mayer Brown Rowe
and Maw, da los siguientes consejos:
Es necesario comunicar y mantener la visión simple. Es decir, la visión tiene
que poderse compartir en cinco minutos o menos, usando metáforas,
analogías y otros ejemplos descriptivos. También se pueden usar foros así
como correos electrónicos, reuniones, hojas volantes, pequeños obsequios de
apreciación y cualquier otra ayuda que ayude a crear conciencia y reiterar el
mensaje fácilmente.98
Una vez que el líder publica su visión, debe darla a conocer constantemente,
ya está obligado a convencer y guiar a los colaboradores en esa dirección. El
líder debe saber clasificar a sus colaboradores en distintos grupos, según su
reacción. Es necesario planificar distintas actividades en los distintos niveles de
liderazgo para logra la colaboración y la aceptación de la visión. En las
97Traducción literal de un texto de R. Ilies y J.D. Judge, “Making sense of motivational leadership: the trail from transformational leaders to motivated followers”, publicado en Journal of Leadership and Organizational Studies (2006), vol. 13, no 1, 10. 98Traducción literal de un texto de Institute of Management and Administration, “Tips for making successful change happen (Leadership)” publicado en HR Focus (2006),vol.3, no 3, 2.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
107
reuniones de trabajo con la presencia o no del líder de la institución, los
colaboradores deben mencionar la visión repetidas veces. De esta forma va
penetrando y convirtiéndose en parte de la cultura organizacional. La forma en
que se construye la visión condiciona la actitud de las personas dentro de la
organización (ver tabla 15).
Tabla 15. Posibles actitudes ante la visión complementada con observaciones
propias del investigador
Actitud Descripción Observaciones Propias
Compromiso - Quiere la visión.
- Logra concretarla.
- Crea las leyes (estructu-
rales) que sean necesarias.
Son personas con ideales, con
pasión, abiertas al cambio y
dispuestas a innovar y
a romper paradigmas.
Alistamiento - Quiere la visión.
- Hace lo que sea posible
dentro del “espíritu de la
ley”.
Son personas abiertas al cam-
bio, pero cautelosas en la
toma de decisiones, en la
innovación y cuestionan la
validez legal.
Acatamiento
genuino
- Ve los beneficios de la
visión.
- Hace todo lo que se espe-
ra y más.
- Sigue “la letra de la ley”.
-Se comporta como “buen
soldado”
Son personas comprometidas
con la institución, dispuestas
a alcanzar metas y a cola-
borar, pero dejan a sus jefes
la toma de decisiones impor-
tantes.
Acatamiento
formal
-Ve los beneficios de la
visión.
Son personas comprometi-
das, pero temerosas del cam-
TEORÍAS DE LIDERAZGO
108
Actitud Descripción Observaciones Propias
-Hace todo lo que se
espera y más.
- Se comporta como
“bastante buen soldado”
bio, aunque comprendan
que traerá beneficios.
Acatamiento
a regaña-
dientes
-No ve los beneficios de la
visión, pero tampoco quie-
re perder el empleo.
-Hace casi todo lo que se
espera de su persona, por-
que no le queda más reme-
dio, pero da a entender
que no forman parte del
equipo.
Son personas que no se unen
al equipo y no están compro-
metidas con la institución.
Acatan órdenes y colaboran
sin entusiasmo. Retrasan los
cambios, pero hay posibili-
dades de lograr su colabora-
ción. Necesitan charlas de
uno a uno de convencimien-
to, para liberarlos de sus
dudas y temores.
Desobedien-
cia
-No ve los beneficios de la
visión y no hace lo que se
espera.
- No hacen lo que deben y
sienten que no se les
puede obligar.
Son personas con actitudes
difíciles y dañinas. Perturban
el ambiente laboral.
Contaminan a los que sí quie-
ren alcanzar metas. No son
soñadores. Les gusta mante-
ner el statu quo. No tienen
una mente abierta y son muy
conservadores.
Apatía -No está a favor ni en Son los más dañinos porque
TEORÍAS DE LIDERAZGO
109
Actitud Descripción Observaciones Propias
contra de la visión.
-No manifiesta ni interés ni
energía.
- Trabaja por obligación.
la apatía y la indiferencia son
más perjudiciales que la
desobediencia. No emanan
energía. No colaboran. No
tienen ideales y no tienen
interés en la mejora. No dan
chance a mostrarles los
beneficios.
Fuente: Senge, 1998, p. 278, citado por Chamorro Miranda, 2005, p. 115; ampliado con
observaciones propias.
Senge, (1998, citado en Chamorro Miranda, 2005, p. 116) describe
acertadamente a los colaboradores que se comprometen con la visión de la
organización, ya que:
aportan una energía, una pasión que no es posible que se produzca si se
limitan a acatar órdenes, aunque el acatamiento sea genuino. Las
personas comprometidas “no respetan las reglas del juego”, al contrario,
son responsables del juego. Es por ello que el liderazgo debe orientarse
a generar una visión compartida que despierte el compromiso y refleje
la visión personal de todos, puesto que su fuerza se deriva de un interés
común.
Los líderes deben identificar a los colaboradores comprometidos a trabajar en
equipo, ya que son innovadores y abiertos al cambio. Rompen paradigmas y
están dispuestos a abrir su mente a nuevas maneras de hacer las cosas. Son
muy entusiastas y ven con optimismo el futuro. Si cometen errores, están
dispuestos a aprender de ellos, a tomar riesgos y a corregir. Comprenden que
TEORÍAS DE LIDERAZGO
110
el aprendizaje se vuelve significativo al cometer un error y están dispuestas a
aceptarlo con honestidad. No son personas pasivas, sino más bien proactivas.
Contagian a sus colegas y colaboradores con su entusiasmo y sus actitudes
positivas. Logran visualizar las estrategias a tomar para lograr la visión.
Planifican y no desvían su mirada de la meta ni se distraen. Son firmes en sus
convicciones y emanan entusiasmo y compromiso. No se dejan contagiar por
los pesimistas y colaboran con la creación de un ambiente ameno de trabajo.
Rivera Mata (2006, pp. 50-54), investigador español, propone un plan de
acción para incentivar el liderazgo dentro de toda la organización, que consta
de un desarrollo de líderes en la organización identificando personal de alto
potencial, HIPO, para desarrollar en estos las habilidades requeridas
(comunicación, gestión de conflictos, entrenamiento de equipos, etc.). Sin
embargo, el liderazgo debe incluir a todos los colaboradores, pues no es una
meta únicamente de las autoridades. Además, le apuesta a programas
intensivos de retroalimentación, en los cuales se hace un análisis de la
personalidad de cada individuo y se compara con las percepciones de los jefes,
los colegas, los subordinados y él mismo (básicamente a través de
herramientas de 360°). Presenta una herramienta que puede ser contestada
por los colaboradores para explorar sus percepciones acerca de su líder.
Recomienda desarrollar un modelo de liderazgo, definir valores corporativos y,
por último, desarrollar competencias de liderazgo. Enfatiza que para lograr el
liderazgo que se desea, es necesario un cambio cultural en todas las personas
que forman la organización y no basta solo trabajar con los HIPO.
Los estudiosos coinciden que los líderes ejercen distintos estilos según el
género, el nivel académico, el tipo de empresa, la antigüedad laboral, la
cultura organizacional, el coeficiente emocional, la situación, la edad del líder y
de los colaboradores, del producto que se fabrica o el servicio que se presta. El
TEORÍAS DE LIDERAZGO
111
modelo de gama completa de estilos de liderazgo (ver figura 10) es un modelo
apropiado para describir esta situación.
Kirkbride (2006, p. 24) sostiene que el modelo de gama completa de estilos de
liderazgo, así como lo sugiere su nombre, trata de describir todo el ámbito de
estilos de liderazgo, desde la falta de liderazgo hasta el estilo más
transformacional. 99
Además, idealmente, el perfil de un líder debe mostrar calificaciones más altas
en estilos transformacionales y calificaciones más bajas en estilos de manejo
por excepción y laissez faire (Kirkbride, 2006, p. 24).100
99Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 24. 100Ibid.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
112
Figura 10. El modelo de liderazgo de rango completo
Fuente: Kirkbride, 2006, p. 24.
En contraste con el estilo laissez faire y el manejo por excepción (pasivo y
activo), las investigaciones han establecido que el líder transformacional
aumenta la satisfacción de los colaboradores con respecto a la confianza y la
ciudadanía (Podsakoff, MacKenzie, Morrman y Fetter, 1990; citados en
Barbuto, 2005, p.28);101 considera a sus colaboradores individualmente y
según el tiempo que el líder tenga disponible para invertir en el desarrollo
capacidades, crea intercambios significativos, lo que reduce barreras de
101Traducción literal de un texto de J.E. Barbuto Jr, ” Motivation and”, 28.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
113
estatus entre él y los colaboradores (Lee, 2005, p.657);102 usa emoción para
comunicar una visión y obtener respuestas positivas de sus colaboradores
(Ashkanasy y Tse, 2000; Lewis, 2000, citados en Kupers y Weibler, 2006, p.
370)103 y está emocionalmente motivado a llevar a cabo actividades más allá
de sus expectativas (Bass, 1985, citado en Kupers y Weibler, 2006, p.370);104
ejerce influencia, sirviendo como modelo, demostrando un alto compromiso
con la institución y altos estándares de moral (Kupers y Weibler, 2006,
p.371);105 acepta sus propios errores y, aunque no sea una práctica muy
popular, confronta a otros por lapsos o acciones no éticas, y, adicionalmente,
tiene un alto sentido de responsabilidad e integridad (Kupers y Weibler, 2006,
p.374);106 logra relaciones simbióticas a largo plazo, que solo se alcanzan
manejando personas y situaciones difíciles con diplomacia y tacto, animando a
negociar abiertamente u orquestando situaciones ganar-ganar (Kupers y
Weibler, 2006, p.376); 107 tiene una fuerte orientación a las relaciones
personales, considerando importante los aspectos éticos-valóricos de las
relación líder-seguidor, la articulación de una visión de futuro sobre la cual gira
su práctica como líder y el compromiso que tiene con la promoción de
procesos de cambio (Cortes, 1999, p.77).
102Traducción literal de un texto de J. Lee,” Effects of leadership and leader-member exchange on commitment”, publicado en Leadership and Organization Development (2004), vol. 26, no 7/8, 657. 103Traducción literal de un texto de W. Kupers y J. Weibler, “How emotional is transformational leadership really? Some suggestions for a necessary extension”, publicado Leadership and Organization Journal (2006), vo. 27, no 5, 370. 104Ibid. 105Ibid., 371. 106Ibid., 374. 107Ibid., 376.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
114
La percepción del colaborador es fundamental en la identificación de estilo y
prácticas de liderazgo.
El estilo de un líder depende del ojo del espectador, la percepción acerca de sí
mismo puede variar en relación a la manera como lo ve el colaborador, porque
los líderes y seguidores probablemente consideran la importancia de los
acontecimientos de forma diferente y tienen sus propios puntos de vista para
juzgar si los comportamientos mostrados son apropiados o no (Lowe y otros,
1996; Fisher y Edwards, 1988; Larmore y Ayman, 1998, citados en Garman,
Davis-Lenane y Corrigan, 2003, p. 805).108
Además, Kirkbride (2006, p. 28)109 propone una forma de introducir el
liderazgo en los administradores de la organización (ver figura 11).
Figura 11. Proceso de introducción del modelo de rango completo de liderazgo
Fuente: Elaboración propia basada en Kirkbride, 2006.
108Traducción literal de un texto de A.N. Garman et al.,”Factor structure”, 805. 109Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 28.
Taller de sensibilización
Encuestas 360° (involucrados, jefes inmediato superiores, colegas y colaboradores)
Introducción y capacitación del modelo de rango completo de liderazgo
Retroalimentación y plan de acción
Seguimiento a través de sesiones de uno a uno (opcional)
TEORÍAS DE LIDERAZGO
115
Sin embargo, proponer el seguimiento como un paso opcional, puede restarle
importancia a todo el proceso, ya que los hábitos se forman cuando se practica
una misma acción continuamente y se convierte en una rutina. De lo
contrario, es fácil volver a caer en patrones de comportamiento anteriores, no
se mantiene la motivación, se olvidan los conceptos fundamentales y las
prácticas desarrolladas en el curso, no se comparten los éxitos ni se discuten
los errores para corrección.
Es recomendable que se le ayude al directivo a sentirse cómodo con su nuevo
rol y con las prácticas de liderazgo aprendidas. El seguimiento también permite
motivar continuamente, sugerir acciones de acuerdo a situaciones que el
colaborador se ha enfrentado durante ese periodo y se le ayuda a despejar
temores y dudas.
Kirkbride (2006, p. 27) afirma que idealmente el perfil de un líder debe mostrar
calificación más alta en el estilo transformacional y calificaciones menores en
los estilos de manejo por excepción y laissez-faire.110
Además, Kirkbride (2006, p.31) plantea que para lograr desarrollar el estilo de
liderazgo transformacional es necesario reconocer que en la realidad, las
organizaciones también exhiben otros estilos de liderazgo. Su modelo de
liderazgo de rango completo tiene la fortaleza que reconoce que los
administradores usan toda una gama de estilos desde el laissez faire al
transaccional, hasta llegar al transformacional. Se debe animar a los
administradores a comprender que no tienen que ser líderes “perfectos”,
110Traducción literal de un texto de P. Kirkbride, “Developing transformational”, 27.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
116
demostrando un liderazgo transformacional total. Al contrario, lo que se
requiere es una inclinación leve de la balanza hacia el transformacional.111
Lumpkin (2008, p. 42) expresa que una razón para desarrollar o mejorar el
talento de los colaboradores se debe a que es una inversión para el futuro,
especialmente dado los enormes costos humanos y económicos en que se
incurre cuando los empleados se vuelven improductivos o infelices.112
Para Lumpkin (2008, p. 44), directora y entrenadora de atletismo, enfatiza en
la importancia del reconocimiento de un buen desempeño. Ella expresa que el
hecho de ser reconocido hace una enorme diferencia en la satisfacción laboral
y el desempeño exitoso subsiguiente, los líderes necesitan incrementar
significativamente la frecuencia con que felicitan, reconocen y premian a su
personal por sus contribuciones. La combinación de estilos depende además
del tipo de empresa o el nivel del líder dentro de la empresa. No existe la
perfecta combinación de estilos.113
Tanto Rivera (2006, p. 53) como Kirkbride (2006, p. 29) proponen herramientas
de retroalimentación de 360° para desarrollar liderazgo en todos los niveles de
la organización, lo cual es apropiado, pues una evaluación que solo depende
de la percepción de un solo individuo no da un cuadro completo del ambiente
laboral y los eventos ocurridos (ver tabla 16). Los puntos de vista son
diferentes desde diferentes ángulos y de acuerdo a la experiencia y la
formación profesional de los colaboradores.
Alimo-Metcalfe, (1998; citado en Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe, 2006, p.
111Ibid., 31. 112Traducción literal de un texto de A. Lumpkin, “People! Your most importan asset”, publicado en Scholastic Coach and Athletic Director (2008), vol. 78, no 1, 42. 113Ibid, 44.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
117
303) enfatiza en el hecho de que el uso de retroalimentación se considera un
elemento esencial en cualquier iniciativa de desarrollo de liderazgo.114
Tabla 16. Ventajas y desventajas de la retroalimentación 360°
Ventajas Desventajas
-Aumenta el conocimiento de uno
mismo y se logra una conducta
administrativa más efectiva (Hazucha
y otros, 1993; London and Wohlers,
1991, citados en Alimo-Metcalfe y
Alban-Metcalfe, 2006, p.303).115
-Aumenta el compromiso organi-
zacional y mejora el desempeño de
los departamentos (Barling y otros,
1996, citado en Alimo-Metclafe y
Alban-Metcalfe, 2006, p. 303).116
-Una retroalimentación 360o puede ser
dañina, si el documento de retro-
alimentación no es congruente con los
objetivos institucionales y hay poco
apoyo después de la retro-
alimentación.
-Puede causar confusión en
empleados que por primera vez son
evaluados de esta manera.
Fuente: Elaboración propia, basada en Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe, 2006, p.303.
Si el propósito de la retroalimentación 360o (ver figura 12) es la creación de
una cultura organizacional más acorde con el liderazgo transformacional,
entonces su forma de implementación es crucial. A continuación se presentan
los lineamientos que da la Sociedad Británica de Psicología para lograr el éxito.
114 Traducción literal de un texto de B. Alimo-Metcalfe y J. Alban-Metcalfe, J.,” More (good)”, 303. 115Ibid. 116
Ibid.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
118
Figura 12. Requisitos para lograr éxito con la retroalimentación 360°
Fuente: Elaboración propia basada en Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe, 2006, p. 309.
Es necesario programar sesiones de seguimiento periódicas después de la
retroalimentación individual. Para lograr un cambio cultural, la organización
debe revisar el proceso de selección del personal, el esquema de motivación y
sus procesos de administración. El liderazgo no es responsabilidad de unos
pocos, es un compromiso colectivo de todos los individuos trabajando en
todos los niveles.
Retroali-mentación
360⁰
propósito transpa-
rente ajustado a su
propósito
uso voluntario
selección individual de evaluadores
datos anónimos
confidencial
propósito: desarrollo
del personal
informar todas las etapas de evaluación
planificar y retroali-
mentar
solo es parte del proceso
iniciar con los más antiguos
introduc-ción lenta
beneficio del
evaluado
TEORÍAS DE LIDERAZGO
119
Por lo tanto, si un líder desea cambiar las actitudes de los colaboradores,
orientarlos hacia las metas y lograr la visión que se propone, debe cambiar los
hábitos de los colaboradores. Por lo general, se dan cursos, los cuales no
siempre son eficaces. La empresa que desea desarrollar el liderazgo en la
institución, debe ofrecer cursos de capacitación que incluyan facilitadores con
experiencia, deben desarrollarse en un contexto real y ofrecer apoyo formal e
informal, proveer oportunidades para el uso de las nuevas destrezas recién
adquiridas, promover el autoestudio y el autoanálisis y, finalmente, debe
provocar situaciones de estrés que permitan el crecimiento profesional.
Crosbie (2005, p. 50) recomienda invertir tiempo, esfuerzo y energía... y
reconocer los éxitos del personal involucrado.117
La revista electrónica Personnel Today (octubre de 2006), habla sobre la
importancia de liderar y como mejorarlo, aspectos que se observan en la tabla
17.
117Traducción literal de un texto de R. Crosbie, “Learning the soft skills of leadership”, publicado en Industrial and Commercial Training (2005), vol. 37, no 1, 50.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
120
Tabla 17. Importancia del liderazgo y forma de mejorarlo
Importancia Estilo Cómo mejorarlo
- Asegura que las inicia-
tivas sean aceptadas por
otros.
- Si no se cultivan, las
ideas y la práctica van
siendo menos efectivas
con el tiempo.
- Logra el balance entre
completar las activida-
des diarias que permi-
ten orientarse hacia las
metas organizacionales
y mantener al tanto a
los colaboradores con la
toma de decisiones.
- Asegura la lealtad y
compromiso de los de-
más.
- Puede cultivarse y es
posible desarrollar des-
trezas de líderes efec-
tivos.
- Una organización sin
liderazgo sufre de im-
- Refleja la personali-
dad y la zona de
comodidad del líder.
- Puede ser moldea-
do por el ambiente
de trabajo.
- Puede ser deman-
dado por la cultura
organizacional.
- Es influenciado por
las tendencias o la
moda.
- Debe variar según la
naturaleza de la acti-
vidad y las caracte-
rísticas de las perso-
nas involucradas.
- No debe “matricu-
larse” con un solo
estilo.
- Ser abierto a nuevos
estilos.
- Someterse a un examen
de estilos de liderazgo para
analizarlo y apreciar forta-
lezas y debilidades.
- Desarrollar distintos esti-
los de liderazgo.
- Observar a otros líderes y
seguir su ejemplo.
- Aprender que estilo es
más apropiado según la
situación particular.
- Salir de la zona de como-
didad.
- Analizar la forma de
tomar decisiones y obser-
var hasta qué punto el
equipo de trabajo las
implementa.
-Si es necesario, pedir la
ayuda de un colega.
-Llevar un diario de las
decisiones tomadas en la
TEORÍAS DE LIDERAZGO
121
Importancia Estilo Cómo mejorarlo
provisaciones y planes
hechos a la carrera y sin
rumbo.
semana, repasarlas y ob-
servar si la práctica de lide-
razgo se adaptó a la situa-
ción.
-Tomar un curso o taller
que desarrolle distintos
estilos y que no se enfoque
en uno solo.
Fuente: Elaboración propia basada en bibliografía consultada.
En cualquier estilo, la comunicación efectiva y el compromiso de todos son
esenciales para lograr las metas. Una de las formas de lograr la cooperación de
los colaboradores es pedir inicialmente sugerencias a los que están
directamente involucrados en la toma de decisiones cruciales en la empresa.
La lluvia de ideas es una excelente estrategia en la cual se sugieren posibles
decisiones a tomar. Luego se discute cada una de ellas, se eliminan las
inapropiadas y se dejan las posibles. Es necesario dejar suficiente tiempo para
negociar y combinar ideas, de tal manera que se logre el consenso de todos. Si
el consenso no es unánime, debe lograrse el compromiso de todos a través de
la negociación, pero lo más importante es darle seguimiento a la decisión
tomada y tomar notas de los resultados, convocando a otras reuniones para
analizar qué se hizo bien, qué errores se cometieron y qué puede mejorarse en
el futuro. No se debe olvidar felicitar a todos por su colaboración y
compromiso. Las posibles preguntas podrían ser:
¿Qué fue lo que salió bien y qué salió mal?
¿Qué pude haber hecho para obviar el error?
TEORÍAS DE LIDERAZGO
122
¿Qué puedo hacer en el futuro para evitar cometer el mismo error?
¿Cómo puedo mejorar?
¿Qué aprendí?
¿Qué se logró y qué se debe descartar?
Como todo proceso, al principio tomará más tiempo, pero se irá agilizando
según los colaboradores se sientan más cómodos con el proceso. Estos deben
estar dispuestos a escuchar más y justificar menos, si hubo errores. Las críticas
deben ser constructivas y dirigidas a la situación y no a la persona. El líder debe
estar dispuesto a colocarse en el nivel de todos los demás y no aprovecharse
de su poder para influenciar al grupo. Al final de la sesión es conveniente
hacer un cierre y dar seguimiento a las decisiones tomadas para aprovechar lo
aprendido. Sin embargo, en el mundo dinámico y cambiante actual, las
teorías de liderazgo siguen siendo investigadas, en la tabla 18 se presentan
ejemplos de los retos actuales.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
123
Tabla 18. Ejemplos de retos actuales de liderazgo
Fuente u origen Problema Consecuencias
Ambiente político,
social y económico
Las partes interesadas y los
consumidores tienen
expectativas más altas del
líder.
Hay información excesiva y
múltiples reportes.
Los líderes están bajo la
mira de los medios.
El liderazgo es más pe-
sado y difícil.
Se exige un liderazgo
más demandante y la
capacidad de ajustarse a
la adversidad.
Cambio económico,
social y tecnológico
Es necesario reconfigurar
el rol de la universidad y
dar respuesta a los proble-
mas y necesidades de la
sociedad.
Hay que mostrar capa-
cidad y experiencia en el
liderazgo y se necesita
un trabajo colectivo
entre líderes.
Cambio cultural Se requiere un liderazgo
multicultural e intercultu-
ral.
Se necesita desarrollar
nuevas formas de lide-
razgo y que los líderes
se comporten como
modelos de roles.
Cambio social y
organizacional
Hay necesidad de progra-
mas de profesionalización
y de especializaciones mul-
tiprofesionales.
Presenta retos a la auto-
ridad y a la jerarquía.
Surge la necesidad de
equipos multiprofe-
sionales.
Cambio social, edu- Se han difuminado los lími- Esto demanda un lide-
TEORÍAS DE LIDERAZGO
124
Fuente u origen Problema Consecuencias
cacional y organiza-
cional
tes organizacionales y las
identidades profesionales.
razgo colaborativo y
transorganizacional.
Surgen conflictos de rol
y de identidad, conflic-
tos estructurales, lo que
provoca una exigencia
de destrezas políticas y
de negociación.
Contexto cambiante
de la educación su-
perior
Se necesitan roles de lide-
razgo verticales y horizon-
tales, investigación educa-
tiva y empresarial, lideraz-
go educativo, liderazgo
cosmopolita, liderazgo
local, liderazgo colabora-
tivo y liderazgo a través de
redes y equipos virtuales.
Ha causado una expan-
sión de capacidades,
cambios en el contexto
de liderazgo y fuentes
de poder.
Se requiere un enfoque
y una influencia dife-
rente.
El poder posicional es
menos relevante.
Etapas de desarrollo
y cambio (organiza-
ciones, equipos e
individuos)
Hay etapas de desarrollo
organizacional e indivi-
duales.
Se necesita formar líderes,
ser líder y salir del rol de
líder.
Exige un ajuste impor-
tante en el liderazgo.
Se requiere prestar
atención a la renovación
del liderazgo.
Diversidad (organi- Causa diferenciación y Es necesario un ajuste
TEORÍAS DE LIDERAZGO
125
Fuente u origen Problema Consecuencias
zaciones, grupos,
culturas e indivi-
duos)
personalización. en el liderazgo y se
requiere sensibilidad
intercultural y compleji-
dad cognitiva.
Fuente: Traducción literal de un texto de Middlehurst, 2008, p.332
Bass, Waldman, Avolio y Bebb, (1987, citados en McGuire y Kennerly 2006, p.
179) describieron el “efecto dominó”. Este concepto se apoya la creencia de
que el estilo de liderazgo y las habilidades caen en cascada de un nivel a otro
en una organización.118
De ahí la importancia de comprender que el liderazgo es un compromiso de
todos y que la iniciativa de introducir un modelo de prácticas de liderazgo en
una organización particular debe de iniciarse en la cúpula superior.
Del mismo significado del concepto de “cascada”, lógicamente se asume que
no puede iniciarse desde la parte inferior. Se necesita el compromiso de las
autoridades superiores, quienes deben asegurarse de poner a la disposición de
los demás el tiempo, los recursos y el apoyo necesario para llevar a cabo un
cambio en la cultura organizacional.
Rivera (2006, p. 50) está consciente de que el liderazgo es una combinación de
factores y establece la fórmula de su liderazgo (ver figura 13).
118Traducción literal de un texto de E. McGuire y S. Kennerly, “Nurse managers as transformational and transactional leaders”, publicado en Nursing Economics (2006), vol. 34, no 4, 179.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
126
Figura 13. Fórmula de liderazgo
Fuente: Rivera, 2006, p. 50.
1.3 Empoderamiento
El empoderamiento es una práctica propia del liderazgo moderno. Este
vocablo viene del inglés “empowerment”, que significa “dar el poder o la
autoridad o permitir o habilitar”. Fue introducido por William Penn en 1654,
pero la psicología moderna y la política popularizó su uso en 1986
(Dictionary.com An Ask.com Service)119.
No todos los estilos de liderazgo permiten el empoderamiento de los
miembros de su equipo, pero el líder que practica el estilo transformacional
habilita o autoriza a sus colaboradores a tomar decisiones, y, al mismo tiempo
a responsabilizarse por ellas. Es una competencia muy especial en un líder, ya
que debe saber compartir el poder sin perder el respeto y la autoridad ante sus
119Ver: http://dictionary.reference.com (consultado el 11 de noviembre de 2009)
Cultura Estrategia Cambio Excelencia
Excelencia Liderazgo
TEORÍAS DE LIDERAZGO
127
colaboradores, y de la misma manera, el líder debe respetar las decisiones
tomadas por el colaborador.
Es una libertad enmarcada por fronteras y debe ser supervisada
periódicamente, pero que permite a los colaboradores moverse en un espacio
bastante holgado sin convertir a la organización en un caos o caer en
libertinaje. También permite que los colaboradores no sientan un excesivo
control de parte del líder, porque participan en la toma de decisiones y son
escuchados, al mismo tiempo que se les respeta su conocimiento y experiencia.
Es un ambiente de respeto mutuo (ver figura 14).
Figura 14. La sinergia del empoderamiento
Fuente: Basado en la definición de Fiore Sepúlveda, 2008, p.52.
Fiore Sepúlveda (2008, pp. 56-58) describe el rol del líder y da una lista de las
ventajas del empoderamiento, la cual fue enriquecida con observaciones
propias (ver tabla 19).
•considera a los colaboradores como socios
•los faculta a tomar decisiones que los afectan a ellos y su grupo
Organización
•desarrollan espíritu de evaluación
•participan con propuestas innovadoras
Colaboradores •se beneficia con la experiencia de los colaboradores
•logra el éxito en sus resultados
Organización
TEORÍAS DE LIDERAZGO
128
Tabla 19. Ventajas del empoderamiento complementada con observaciones
propias
VENTAJAS ROL DEL LÍDER OBSERVACIONES PROPIAS
Los colaboradores se
sienten dueños de
sus puestos y ponen
toda su energía en
desempeñar un
trabajo de calidad
superior.
Hace significativos los
puestos de trabajo.
Hay libertad con límites, lo que da
confianza y seguridad.
Se conoce el espacio de movilidad
en cuanto a la toma de decisiones.
Todos van en una misma dirección:
el logro de la misión y la visión.
Es una manifestación de influencia
idealizada del liderazgo transfor-
macional.
Las personas están
en el lugar donde las
cosas suceden, son
las que toman deci-
siones y analizan y
resuelven problemas.
Da confianza y prepara
al colaborador para
desempeñarse en
puestos de mayor
responsabilidad en el
futuro (observación
propia).
El no estar habilitado para resolver
problemas trae frustración y sen-
timientos de fracaso.
Frecuentemente un problema no
resuelto causa problemas mayores
por no haberse tomado decisiones
a tiempo.
El cliente debe sentirse atendido y
el empoderamiento permite dar
respuestas en un plazo corto de
tiempo.
Es una manifestación de estimu-
lación intelectual del liderazgo
transformacional.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
129
VENTAJAS ROL DEL LÍDER OBSERVACIONES PROPIAS
Las personas se sien-
ten motivadas, invo-
lucradas e impulsa-
das a mejorar conti-
nuamente lo que ha-
cen (eleva la produc-
tividad).
Retroalimenta y re-
fuerza el trabajo bien
hecho.
La mejora continua es el resultado
de los modelos de calidad y acredi-
taciones.
El cambio es lo más natural en esta
época, por lo tanto, debe de existir
flexibilidad y una alta adaptación al
cambio, innovación y creatividad
para sobrevivir como empresa.
Un colaborador reconocido siente
que es una pieza clave en la insti-
tución y muestra mayor lealtad.
Es una manifestación de motiva-
ción inspiracional del liderazgo
transformacional.
Los líderes de las or-
ganizaciones pueden
liberarse de activida-
des que antes les de-
mandaban esfuerzo,
talento y tiempo, y
pueden volcarse aho-
ra a actividades de
más responsabilida-
des e importancia.
Delega tareas.
Suministra apoyo sin
tomar la responsabili-
dad delegada.
El manejo del tiempo es crucial en
una organización.
El líder no tiene la capacidad ni el
tiempo para encargarse de todo el
manejo de la institución.
Los colaboradores deben encargar-
se de lo urgente, de los detalles, de
los procesos y el líder de lo
importante: decisiones estraté-
gicas, innovación de la institución,
etc.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
130
VENTAJAS ROL DEL LÍDER OBSERVACIONES PROPIAS
Es un comportamiento del
liderazgo transformacional que
permite desarrollar el potencial del
colaborador.
A medida que los
miembros del equipo
de trabajo toman
responsabilidades
nuevas y adicionales,
estos desarrollan
nuevas habilidades y
destrezas, logrando
hacer mayores con-
tribuciones al éxito
de la organización.
Dirige por medio de la
visión y la misión.
Uno de los roles de un líder es for-
mar líderes para la próxima
generación y así la transición del
liderazgo de un líder a otro es
natural y gradual.
El líder debe facilitar la formación
de posibles líderes del futuro y
darles el debido entrenamiento.
Es una manifestación de estimula-
ción intelectual del liderazgo
transformacional.
Conduce a elevar el
desarrollo de la crea-
tividad, sentido de
innovación y auto-
confianza.
Promueve la creativi-
dad y la innovación.
Una empresa que no es creativa ni
innovadora no logra ser exitosa en
el siglo XXI.
Un colaborador empoderado desa-
rrolla su creatividad y la confíanza
depositada en su persona le ayuda
a su autoestima.
El colaborador se siente importante
y que se le toma en cuenta.
Es un indicador de consideración
TEORÍAS DE LIDERAZGO
131
VENTAJAS ROL DEL LÍDER OBSERVACIONES PROPIAS
individual del liderazgo transfor-
macional.
Los líderes adoptan
un rol más de entre-
nadores, apoyadores
y facilitadores que
roles de control, to-
ma de decisiones o
generadores de
ideas. Su labor es
ayudar al grupo a
que crezca, se desa-
rrolle y logre por sí
mismo el éxito de va-
riadas formas.
Asesora a la gente para
que asegure su éxito.
Escucha y responde
con empatía.
Se comunica con efec-
tividad.
Mantiene buenas rela-
ciones interpersonales.
El líder es responsable del creci-
miento de sus colaboradores. Esto
mejora el ambiente de trabajo y
promueve la lealtad.
No es conveniente ejercer un lide-
razgo de “manejo por excepción
activo”, por ser un estilo contro-
lador y solo debe ejercitarse en
situaciones que así lo demandan y
por periodos breves.
Este comportamiento es una mani-
festación de influencia idealizada
del liderazgo transformacional.
Fuente: Fiore Sepúlveda, 2008, p.56-58.
1.4 Inteligencia emocional
Los colaboradores tienen distinta capacidad de liderazgo, de acuerdo a la
personalidad, experiencia, nivel de mando, entre otras cosas. La inteligencia
emocional es lo que permite que un líder se pueda desarrollar de forma
exitosa.
Ruiz (2008) afirma que la diferencia en la capacidad de las personas para
liderar y su éxito depende de la capacidad emocional del individuo y no de su
capacidad cognitiva. Él define a la inteligencia emocional como “la capacidad
TEORÍAS DE LIDERAZGO
132
para crear un ambiente dinámico, un buen clima de trabajo donde primen las
virtudes, los valores creativos, donde el miedo no tenga cabida anulado por la
libertad de pensamiento”.120 De igual manera describe a las personas que
tienen altas posibilidades de alcanzar el éxito como líder y da la combinación
perfecta:
Inteligencia emocional + imaginación + intuición = líder exitoso
Y nos advierte que existen seguidores con pocas posibilidades de convertirse
en los líderes que se necesitan en el siglo XXI:
El intelectual pasivo es aquel que en pocas ocasiones pone en práctica lo
que dice (…) pero ninguna de las personas representadas en el
intelectual y el cerebrito sirven para el liderazgo, en raras ocasiones se
les puede considerar personas de fiar para ejercer liderar. La inteligencia
emocional se lo prohíbe. Daniel Goleman les dictó sentencia, les puso en
su sitio al concluir que para conseguir el éxito en nuestro empeño
profesional y vital, solo nos vale del conocimiento aprehendido el 20%,
mientras que el otro 80% lo desarrollan las emociones ... la gestión
empresarial, política, social en el siglo XXI necesita a líderes implicados
en las capacidades emocionales. Líderes con inteligencia emocional. De
lo contrario sufrirá los rigores de la competencia en clara desventaja
(Ruiz M. , 2008).121
Ruiz (2008) no se opone a la contratación de los intelectuales pasivos, solo
señala que su fracaso en liderar se debe a que reflexionan demasiado,
mientras que el líder no solo propone una solución, sino al contrario, da
120Ver: http://www.emprendedoresnews.com (consultado el 29 de junio de 2011). 121Ver: http://www.emprendedoresnews.com (consultado el 29 de junio de 2011).
TEORÍAS DE LIDERAZGO
133
distintas soluciones. Además, describe lo que llama habilidades de talento,
que son características excelentes que debe mostrar un líder, como lo son la
capacidad para aprender, es decir, poder adquirir y asimilar nuevos
conocimientos y destrezas; flexibilidad y responsabilidad, lo que implica
enfrentarse a situaciones nuevas y aceptar los cambios de manera positiva y
constructiva; y finalmente, buscar soluciones alternativas, que pueden
definirse como el riesgo que se toma para romper los esquemas tradicionales y
trazar metas bien establecidas, perseverando en alcanzarlas.
En la figura 15 se observa como Ruiz (2010) describe los componentes de la
inteligencia emocional.
Figura 15. Componentes de la inteligencia emocional
Fuente: Basado en Ruiz, 2010, p.64-66
REGULACIÓN EMOCIONAL-dominio de
las emociones
FACILITACIÓN EMOCIONAL-
provoca reacciones sentimentales, que
actúan sobre la manera de pensar
RESPONSABILIDAD - forma parte del estado de ánimo
LEALTAD EMOCIONAL - sentimiento de unión
nacido en el respeto e implementado en el
cariño
AUTOCONCIEN- CIA
- conocimiento de sí mismo
TEORÍAS DE LIDERAZGO
134
Walker y Peterson, (1999, citados en Gehring, 2007, p. 53 ) también plantean
que existe un conjunto de características y un conjunto básico de destrezas
para desarrollar liderazgo en un individuo, las cuales no son necesarias si solo
se es un administrador.122
Crosbie (2005, p. 46) denomina estas destrezas como “destrezas suaves”, que
son difíciles de definir por ser intangibles. Daniel Goleman (1995, citado en
Crosbie, 2005, p. 46), psicólogo e investigador, les da el nombre de
“inteligencia emocional”. 123
Estas competencias o destrezas aparecen en la tabla 20.
Tabla 20. Competencias y destrezas de un líder
COMPETENCIAS Y DESTREZAS INDICADORES
Logro y acción - Orientación al logro
- Interés por el orden, la calidad y la exactitud
- Iniciativa
- Búsqueda de información
Actitud de servicio - Orientación al servicio
- Empatía
- Sensibilidad social
- Diplomacia
- Tacto
Impacto e influencia - Impacto e influencia
- Interés por la organización
122Traducción literal de un texto de D.R. Gehring, “Applying traits”, 53. 123Traducción literal de un texto de R. Crosbie, “Learning the”, 46.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
135
- Relaciones interpersonales
- Destrezas de comunicación
- Destrezas de presentación
Administración - Trabajo en equipo
- Colaboración
- Liderazgo de grupo
- Firmeza para la toma de decisiones
- Desarrollo de personal
- Planificación y organización
Cognitiva - Pensamiento analítico
- Pensamiento conceptual
- Pensamiento lógico
- Creatividad en la generación de ideas
- Solución de problemas
-Reconocimiento de oportunidades y
problemas potenciales
Personal -Confianza en uno mismo
- Flexibilidad
- Compromiso
- Efectividad personal
- Disposición a correr riesgos
Fuente: Elaboración propia basada en Gehring, 2007, p. 48; Crosbie, 2005, p. 47; Gómez Ortiz,
2008, p.161.
Ruiz (2010, pág. 62) describe las cualidades que debe mostrar un líder para ser
capaz “de enfrentar el reto de las emociones en su camino al liderazgo”.
Estas cualidades, además, son manifestaciones del estilo transformacional:
TEORÍAS DE LIDERAZGO
136
empatía, humildad, generosidad y percepción de la oportunidad (ver tabla 21).
Tabla 21. Las cualidades de un líder para enfrentar el reto de las emociones
Descripción Comentarios propios
EMPATÍA
El líder se pone en el lugar de los de-
más. Entiende las reacciones de sus
liderados. Conoce sus preocupaciones,
sus temores, sus inquietudes. Los cola-
boradores dan más porque saben que
son correspondidos con afecto. La
empatía necesita paciencia para lograr
el éxito y constancia para evitar la
desconfianza. El líder empático habla
con sus colaboradores y mide si las
expectativas que ha definido no son
muy altas. El líder emocionalmente
empático mira a los ojos de su gente,
los deja hablar, los escucha y luego les
pide que hagan” (Ruiz M.,2010).
El estilo transformacional denomina la
empatía como consideración individua-
lizada, o sea que Ruiz (2010) describe
el comportamiento de un líder trans-
formacional a través de esta cualidad.
La palabra “individualizada” es muy
importante, porque el líder hace sentir
a cada colaborador especial y logra un
conjunto de personas dispuestas a
colaborar, a perseguir la visión de la
empresa.
GENEROSIDAD
Cuando se da, la persona se siente
feliz. “Las organizaciones del siglo XXI
no pueden quedar al margen de los
acontecimientos sociales. Son
protagonistas del progreso, del
La Biblia habla sobre “el dador feliz”.
Cuando el líder no se comporta genui-
namente, los liderados lo detectan
inmediatamente. Es fácil detectar al
que pretende, porque da esperando
TEORÍAS DE LIDERAZGO
137
Descripción Comentarios propios
retroceso, de la acción y de la reacción
en el conjunto de la sociedad. Son
creadoras de riqueza social” (Ruiz M. ,
2010). La concesión no solo debe ser
económica, sino que cultural y
ecológica.
recibir.
Las palabras concesión ecológica deben
ser resaltadas, porque si se protege el
ambiente y la naturaleza, se está
colaborando con ambientes sanos, que
protegen la salud de los colaboradores.
HUMILDAD
La persona que se muestra sonriente,
servicial y humilde, pero luego de ser
ascendido se vuelve intransigente,
debe ser separado de su puesto.
“Humildad es entrega a los demás. El
líder humilde necesita a su gente para
ir de la mano. Es conocedor de la
dificultad de su situación, no trata de
imponer por la fuerza criterios” (Ruiz
M. , 2010). La hu-mildad provoca
respeto y “es señal de inteligencia”.
Humildad significa comportarse igual
cuando se está en puestos ejecutivos
que cuando se es un seguidor. Al cola-
borador a quien se le llama por su
nombre, pero que al ser ascendido a
una posición superior pide que se le
llame por el nombre de su puesto, no
es una persona humilde. Esa persona
no tiene autoestima, su valor depende
de su posición en la empresa o por su
título universitario.
Es muy común que cuando se hace una
reingeniería en una empresa se hacen
cambios en la distribución de los
departamentos y sus funciones. A
menudo, los colaboradores se van
voluntariamente de la empresa, si se
sienten ofendidos porque se les cambia
TEORÍAS DE LIDERAZGO
138
Descripción Comentarios propios
de departamento o de o cambian a un
nuevo puesto. No están dispuestos a
pasar de jefe a coordinador, por
ejemplo, y prefieren que se les despida,
porque han sido ofendidos en su
dignidad mal entendida. La humildad
no solo es señal de inteligencia, es
señal de autoestima.
PERCEPCIÓN DE LA OPORTUNIDAD
“Percibir la oportunidad es situarse en
primera línea de intuición (…) Percibir
la oportunidad es un sentimiento, por
tanto, una emoción que sale del instin-
to del líder, el cual se adelanta al
futuro. El líder emocionalmente
oportunista es capaz de percibir antes
que nadie un cambio de tendencia y
aporta la suficiente inteligencia para
atacarla en el momento oportuno”
(Ruiz M. , 2010).
Percepción de la oportunidad es tener
un olfato tomar una decisión que
puede traer ganancias extras o presti-
gio a la empresa, o que puede mejorar
su posicionamiento en el mercado,
entre otras. Es una cualidad no muy
común, y se observa en personas
emocionalmente inteligentes que no le
temen al futuro y visualizan las
oportunidades primero que otros, o
perciben cambios positivos antes que
otros.
Fuente: Ruiz, 2010, p. 62-63.
Entre las cualidades mencionada por Ruiz (2010), se encuentra la percepción
de la oportunidad. Un líder debe saber distinguir cuando se da una situación
que solo sucede como consecuencia de condiciones muy especiales y hay que
TEORÍAS DE LIDERAZGO
139
aprovecharla. Estas oportunidades pueden permitir acercarse más a la visión o
a magnificar el potencial de estrategias bien planificadas.
1.5 Cultura organizacional
Liderazgo empresarial no puede desligarse del concepto de cultura
organizacional y es necesario desarrollar este tema si se investiga el tema de
liderazgo.
Schein, (1992, citado en Block, 2003, p. 319) define cultura organizacional
como una colección de creencias comunes acerca de la manera en que la
organización puede responder exitosamente a las demandas cambiantes del
ambiente exterior (adaptación), así como la forma de mantener procesos que
garanticen el preservación de relaciones funcionales dentro de la organización
(integración).124
En el mercado global caracterizado por la complejidad tecnológica,
inestabilidad geopolítica y diversidad social, las corporaciones han descubierto
que para mantenerse competitivas necesitan desarrollar culturas de trabajo
más flexibles y participativas y desarrollar un nuevo tipo de liderazgo que
provea continuidad en medio de la innovación y adaptación continua (Schien,
1985; Shamir, 1999; Vanderberg y otros, 1999, citado por Block, 2003, p.
319).125
Denison, (2000, citado en Block, 2003, p. 320) presenta cuatro características
culturales con sus respectivos índices (ver figura 16).
124Traducción literal de un texto de L. Block, “The leadership-culture”, 319. 125Ibid.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
140
Figura 16. Características culturales e índices correspondientes para el logro de
una cultura organizacional
Fuente: Denison, citado en Block, 2003, p. 320.
Con respecto a estas características, Denison, (2000, citado en Block, 2003,
p.320) indica que el involucramiento y la consistencia representan aspectos
internos u operacionales de la organización, mientras que la adaptabilidad y la
misión se enfocan en aspectos externos de la cultura organizacional.126
Cameron y Quinn, (1999, citados en Masood, Dani, Burns y Backhouse, 2006,
pp. 943-944) clasifican la cultura organizacional en cuatro categorías:
126Ibid., 320.
•Habilidad de desarrollar destrezas, de lograr identificación con la institución, y promover trabajo en equipo comprometido con el éxito.
• Índices: empoderamiento, orientación hacia el trabajo en equipo, desarrollo de capacidades
Involucramiento
•Comportamiento guiado por valores insttitucionales, negociación y logro de una acuerdo (a pesar de tener puntos de vistas
distintos), permite que distintas unidades estén dispuestas a trabajar juntos.
• Índices: valores, negociación, coordinación e integración
Consistencia
•Habilidad de traducir las demandas del ambiente empresarial en acciones positivas (e.g. , toma de riesgos, aprendizaje de los errores cometidos, habilidad de crear cambios)
• Índices: propiciación de cambio, enfoque en el cliente, aprendizaje organizacional
Adaptabilidad
•Acompaña a la dirección estratégica, a las metas , a los objetivos y a la visión Misión
TEORÍAS DE LIDERAZGO
141
adhocrática, 127 de clan, jerárquica y de mercado. (…) En la cultura
organizacional jerárquica, el líder organiza, controla, monitorea, administra,
coordina y mantiene la eficiencia. Cuando una organización está dominada por
una cultura de mercado, los administradores son buenos para dirigir, producir
resultados, negociar y motivar a otros; en la de clan, los líderes efectivos son
paternales, forman equipos, facilitan, nutren, son mentores y apoyan. (…) Los
líderes efectivos en organizaciones dominadas por la ‘adhocraciaʼ tienden a ser
emprendedores, visionarios, innovadores, creativos, orientados al riesgo y
enfocados en el futuro. Los líderes adhocráticos rompen paradigmas, los
jerárquicos siguen las reglas, los de clan son empáticos y apoyan y los de
mercado son fuertes y demandantes.128
Analizando los diferentes tipos de culturas organizacionales, se deduce que las
adhocráticas y las de clan van de la mano con el liderazgo transformacional, en
contraste con la jerárquica y la de mercado, que se identifican mejor con los
estilos de manejo por excepción pasivo y manejo por excepción activo del
estilo transaccional.
Block (2003, pp. 327-331) logró establecer que al aumentar el número de
niveles organizacionales entre el colaborador y el líder, la relación liderazgo-
cultura se debilita (…) El liderazgo de los supervisores inmediatos influye más
fuertemente en las percepciones culturales de los colaboradores que cualquier
otro supervisor o líder de otro nivel superior. Y, de acuerdo con esta
127Robert Waterman define adhocracia como cualquier forma de organización que elimine todos los procesos característicos de la organizaciones burocráticas, sean relacionados con la pesquisa y análisis de nuevas oportunidades, solución de problemas o logro de resultados (Knoow Net). 128Traducción literal de un texto de S.A. Masood et al., “Transformational leadership, 943-944.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
142
investigación, los líderes de más alto nivel no pueden depender de su carisma
personal para asegurar que los colaboradores tengan una percepción sana de
la organización, de ahí, la importancia de desarrollar liderazgo
transformacional en los líderes de todos los niveles.129
Sin embargo, no es suficiente capacitar al mando intermedio con cursos de
liderazgo; debe dárseles seguimiento y retroalimentación para asegurar el
logro de la meta. El ejemplo y el comportamiento de los líderes superiores es
fundamental, de modo que no todo quede en teoría, en una visión escrita, en
políticas institucionales no implementadas ni en metas estratégicas muy
modernas que no son aplicadas ni practicadas. El líder pierde credibilidad y los
miembros de su equipo piensan que son situaciones irreales al detectar que el
alto mando no tiene ninguna intención en ponerlas en práctica, ya que solo
están escritas y no guían a la organización en sus tareas laborales diarias. Si
esta situación permanece a lo largo de los años, los colaboradores pierden
motivación, no creen en la innovación y no contribuyen al cambio.
Schien, (1990, citado en Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe, 2006, p. 307)
sostiene que la responsabilidad más importante del líder es crear la cultura
más apropiada para la organización. Por su parte, Alimo-Metcalfe y Alban-
Metcalfe (2006, pp.307-308) afirman que para que el liderazgo sea sostenible,
este debe de estar incrustado en la cultura organizacional y que, además, debe
existir evidencia de que hay una relación altamente significativa entre el estilo
de liderazgo adoptado por la administración superior y la cultura
organizacional. Igualmente, Lee (2004, citado en Alimo-Metcalfe y Alban-
Metcalfe (2006, p. 308) recomienda que la manera para obtener un mayor
129Traducción literal de un texto de L. Block, “The leadership”, 327-331.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
143
compromiso por parte de los colaboradores es cultivar el liderazgo
transformacional. 130
Burton Clark, (2003, citado por Taylor y Machado, 2006, p. 154) resalta que el
desarrollo de la capacidad de cambio es la clave para desempeño exitoso y
continuo.131
Los cambios en las normas de conducta de las organizaciones también influyen
en la cultura organizacional. No todos los colaboradores reaccionan igual
frente a los cambios y sus reacciones dependen de la forma en que han estado
acostumbrados a desempeñarse en la empresa. Es importante que los líderes
puedan introducir cambios exitosamente contando con la cooperación de
todos los involucrados. La tabla 22 describe las reacciones de los
colaboradores de instituciones cambiantes bajo los distintos estilos de
liderazgo.
130 Traducción literal de un texto de B. Alimo-Metcalfe y J. Alban-Metcalfe, “More (good) “, 307-308. 131Traducción literal de un texto de J. Taylor y M.L. Machado,” Higher education leadership and management: from conflict to interdependence through strategic planning”, publicado en Tertiary Education and Management (2006), vol. 12, 154.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
144
Tabla 22. Reacciones al cambio según el estilo de liderazgo
Reacción de los colaboradores
Estilo de liderazgo: laissez –faire
Los colaboradores se sienten abandonados al no sentir liderazgo. Hay
confusión entre los seguidores, pues al huir el líder de sus
responsabilidades y al no llenar las necesidades de los seguidores de la
institución, cualquier cambio será desordenado, difícil y tardado. Los
colaboradores buscan liderazgo en otras autoridades, pero difícilmente
otras autoridades pueden ayudar, si no conocen la unidad y los cambios
que deben implementarse, lo que crea todavía más confusión y no se
logra salir de este círculo vicioso. Sin embargo, esta ausencia les permite
a empleados con autoliderazgo resolver problemas de una manera
eficiente e innovadora, con cierta libertad y autonomía.
Estilo de liderazgo: manejo por excepción (pasivo)
Al querer mantener el statu quo a toda costa, este líder no está
comprometido con el cambio y le demanda mucha energía poder
introducirlo. Al surgir cambios, este líder se vuelve excesivamente
ocupado y tiene poco tiempo para liderar, ya que los cambios traen
errores y se pasa la mayor parte del tiempo corrigiéndolos. Esta actitud
del líder, de constante corrección, hace que los colaboradores se sientan
inútiles e incapaces. Al estar corrigiendo errores y haciendo llamados de
atención, pierden el tiempo durante el cual se podrían estar
implementando los cambios.
Estilo de liderazgo: manejo por excepción (activo)
Los cambios son extremadamente tardados, ya que este líder quiere estar
en control de todos los procesos. Pierde el tiempo ideando controles y no
TEORÍAS DE LIDERAZGO
145
Reacción de los colaboradores
se dedica a llevar los cambios a cabalidad. El cambio lleva consigo
innovación y creatividad, lo cual es contrario a este estilo de liderazgo.
Sus controles y su sistema de monitoreo fallan con el cambio
organizacional y debe cambiar sus controles constantemente. Esto
provoca confusión, desmotivación y desencanto en el líder.
Estilo de liderazgo: Premiación contingente
Este es el único estilo del liderazgo transaccional que podría sobrevivir el
cambio y contribuir a él, ya que reconoce lo que debe hacerse y provee
los recursos necesarios para las nuevas prácticas de la institución. El
constante elogio y premiación motiva a los colaboradores a contribuir con
su esfuerzo y trabajo. Este liderazgo provee oportunidades a los
colaboradores de ser reconocidos por sus ideas innovadoras.
Con este estilo de liderazgo es mucho más fácil introducir cambios, ya que
logra el compromiso tanto individual como grupal de los colaboradores.
Como estos líderes son optimistas, enfrentan las crisis con valor, cultivan
actitudes positivas y se orientan al logro y al crecimiento. Ellos proveen el
ambiente ideal para instituciones en transición. Al reconocer las
diferencias y las fortalezas personales, logran el crecimiento y el
compromiso de cada uno de los empleados que finalmente se traduce en
la mejora del grupo y, finalmente, de la empresa.
Fuente: Elaboración propia basada en bibliografía consultada.
Es fundamental tener un enérgico liderazgo dentro de la empresa durante la
implementación de los cambios. Lamentablemente, no todos los
colaboradores están abiertos al cambio, ya que influye en la rutina diaria. Por
lo general, las tareas rutinarias toman tiempo y se vuelven automáticas con la
TEORÍAS DE LIDERAZGO
146
práctica diaria, lo que da seguridad y sensación de control. Cuando se trabaja
en ambientes de cambio, existen variadas reacciones: unos se entusiasman y
se adaptan fácilmente; otros observan, esperan, analizan y luego se adhieren;
otros se niegan rotundamente a adoptarlo hasta que se ven forzados a
hacerlo. Las reacciones adversas se deben, posiblemente, a que no saben
cómo hacerlo, están desmotivados y dominados por la incredulidad, frustrados
por el continuo cambio, tienen una personalidad que prefiere el statu quo, etc.
De lo anteriormente se desprende que la tarea de convencimiento es
definitivamente un quehacer del líder y debe llevarse a cabo en cascada, hasta
cubrir la organización total. Los niveles inferiores son los que a diario están en
contacto con el cliente y son ellos los que en verdad reflejan la existencia de un
liderazgo apropiado, innovador, creativo, etc.
No obstante, se puede dudar si se logrará ese liderazgo en toda la
administración como consecuencias de los fracasos de las iniciativas de cambio
(ver figura 17), pero investigadores como Kouzes y Posner, (1997, citados en
Cuevas López, Rosas y Hernández, 2007, p.299) confirman que:
después de quince años de investigación sobre este tema llegan a la
siguiente conclusión: “Lo que hemos descubierto y vuelto a descubrir,
es que el liderazgo no es una cualidad reservada a unos pocos
hombres y mujeres carismáticos. Es proceso corriente que la gente
utiliza cuando saca a relucir lo mejor de sí misma y de los demás.
Liberemos al líder que hay en todos y cosas extraordinarias
comenzarán a ocurrir”.
El Institute of Management and Administration (2006, p. 3) comparte las
sugerencias de LaLonde, una administradora a cargo del desarrollo de la firma
legal Mayer Brown Rowe y Maw, en Chicago, sobre la importancia de acciones
en cascada. Ella sostiene que los líderes administrativos de alto nivel crean la
TEORÍAS DE LIDERAZGO
147
visión y las estrategias, pero el mando intermedio hace los planes y lleva a
cabo las actividades. Por tal razón sugiere empoderar a los colaboradores para
abrirlos al cambio, ya que el empoderamiento está relacionado con la actitud y
la capacidad. Existen situaciones en las cuales los colaboradores pueden
cambiar, pues tienen las destrezas, el conocimiento, los sistemas, etc. y, sin
embargo, se resisten. Esto es lo más difícil de vencer, ya que la actitud de
resistencia es una característica personal e individual. 132
LaLonde también afirma que existen estudios, que han logrado establecer que
el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan en obtener los resultados
satisfactorios esperados.133
132 Traducción literal de un texto de Institute of Management and Administration, “Tips
for”, 3. 133Traducción literal de un texto de Institute of Management and Administration, “Tips for”, 1.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
148
Figura 17. Causas del fracaso de iniciativas de cambio
*Kurt Lewin, alemán, pionero de la sicología social ** John Kotter, profesor de liderazgo en Harvard y autor de Liderando Cambio, Harvard, Business School Press, 1996 Fuente: Traducción literal de un texto de Institute of Management and Administration, Tips for making successful change happen (Leadership) (2006), 2-5
1.6 Autoliderazgo
Además de las teorías de liderazgo ya mencionados y su relación con la cultura
organizacional, el empoderamiento y el cambio, han surgido investigaciones
sobre el autoliderazgo.
Carmeli, Meitar y Wiesbert (2006, p. 76) relatan que los estudios de
autoliderazgo en colaboradores de empresas americanas iniciaron con Manz
(1992), Manz y Neck (1999) y Manz y Sims (2001).
Causas del fracaso de la iniciativa del
cambio
Falta de compromiso de las autoriidades
superiores para apoyar el cambio
Los colaboradores no están totalmente
convencidos por la iniciativa
Retroalimentación, entrenamiento y
refuerzo individual es insuficiente.
Modelo de introducción de
Lewin*
"Descongelar" lo anterior para dar una
razón para adoptar los cambios
Mitigar las razones en contra.
Mover al grupo hacia los cambios
"Congelar" a los afectados,
introduciendo sistemas, apoyo,
incentivos y premios para mantenerlos
motivados
Modelo de LaLonde, basado
en Kotter**
Asegurar el apoyo de los líderes de nivel superior
Crear un comité de consulta con un líder de nivel superior y líderes del mando intermedio
Incluir a uno de los que se oponen en el comité
Incluir a personas con experiencia,
conocimiento del sistema, con credibilidad
y con influencia
Crear una visión y estrategias
TEORÍAS DE LIDERAZGO
149
Distintos autores han definido el término autoliderazgo. Manz (1999 citado por
Carmeli, Meitar y Weisberg, 2006) lo describe como el proceso a través del
cual los empleados se motivan y se autodirigen para alcanzar
comportamientos y metas deseadas. Se trata de personas que aprenden a
liderarse solos y a los demás. En consecuencia, individuos con altos niveles de
autoliderazgo logran el apoyo de sus ideas y soluciones con la ayuda de otros
(p.76).134 Según Manz y Neck, (2004) y Neck y Houghton (2006) (citados por
Curral y Marques-Quintero, 2009) es un constructo psicológico que representa
la capacidad propia de enriquecer el desempeño a través de un repertorio
continuo de estrategias de tipo cognitivo, motivacional y de autonavegación
conductual p. 165).135
Lo interesante del autoliderazgo es que la persona no solo logra liderarse a sí
misma, sino que logra liderar a otros, o sea que es un liderazgo de doble vía.
Logra producir un microambiente laboral de calidad superior, en el cual se
auto motiva e innova en sus actividades diarias. De esta forma, logra irradiar
liderazgo a sus colegas y los motivan a seguirlo y a aceptar sus ideas
innovadoras para resolver problemas laborales (ver figura 18).
134Traducción literal de un texto de A. Carmeli, R. Meitar, R. y J. Weisberg, “Self-leadership skills and innovative behavior at work”, publicado en International Journal of Manpower (2006), vol. 27, no 1, 76. 135Traducción literal de un texto de L. Curral y P. Marques-Quintero,” Self-leadership and work role innovation: testing a mediation model with goal orientation and work motivation”, publicado en Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (2009), vol. 25, no 2, 165.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
150
Figura 18. La influencia de doble vía del autoliderazgo
Fuente: Creación propia basada en bibliografía consultada.
Continuando con el tema del autoliderazgo, es preciso apuntar que Yun, Cox y
Sims (2006, pp. 374-382) sostienen que las organizaciones necesitan
empoderar a los líderes, que a su vez, desarrollan colaboradores efectivos en
autoliderazgo (…) ya que los seguidores tienen tiempo, energía, conocimiento
y autoridad limitados. Durham, Knight y Locke, (1997, citados en Yun, Cox y
Sims, 2006, p. 375) relacionan el autoliderazgo con liderazgo que empodera y
expresan que los colaboradores puede motivarse más, si se les da autoridad
para la toma de decisiones, ya que ellos son los que tienen la información de
primera mano y/o las soluciones a asuntos asociados con sus trabajos.(…) El
liderazgo que empodera intenta animar a los colaboradores a tomar iniciativas,
a administrar y controlar su propio comportamiento, es decir, a involucrarse
en el autoliderazgo. Significa delegar responsabilidades significativas en sí
mismo tanto como en sus colaboradores, a ejercer influencia sobre sí mismo
en vez de dar órdenes, es una guía para otros y se autoinfluyen para lograr un
alto desempeño. Pero, autoliderar no es dejar que los demás hagan lo que
quieran. El líder que empodera confía en que los colaboradores mismos son
EL LÍDER empodera, delega, anima a la toma de decisiones y
motiva al COLABORADOR. EL COLABORADOR se auto lidera,
innova, busca soluciones a los problemas y a su vez, ejerce
influencia en otros para adoptar sus ideas y de esta manera mejora la
imagen del LÍDER.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
151
una fuente de conocimiento y dirección y se esmeran en cultivar el
autoliderazgo. (…) Los ambientes que cambian a menudo requieren más
autoliderazgo que los ambientes estables.136
Carmeli, Meitar y Weisberg (2006) llevaron a cabo sus investigaciones en un
ambiente laboral israelí, Neubert y Wu (2006) en el chino, mientras que Curral
y Marques-Quintero (2009) lo hicieron en Portugal. Los primeros encontraron
una relación significativa entre el autoliderazgo y la innovación y la creatividad,
mientras que los segundos lo relacionaron con la motivación y los terceros
encontraron que había una relación de autoliderazgo con orientación hacia la
meta, conducta innovadora y motivación intrínseca.
Neubert y Wu (2006, p. 369) llegaron a la conclusión de que no todas las
características del autoliderazgo son universales, dependen de la cultura del
país.137
Lo interesante de la teoría de autoliderazgo es que explica el comportamiento
de líderes automotivados. La automotivación es la responsable de que un líder,
que exhiba comportamientos transformacionales, y en especial, también tenga
características del autoliderazgo.
Neck, (1996, citado por Neubert y Wu, 2006, p.360) afirma que es fundamental
para vencer la resistencia al cambio de cara a incertidumbre y el estrés
inherente a organizaciones dinámicas.138 Houghton y Neck, (2002, citados en
136Traducción literal de un texto de S. Yun, J. Cox y H.P. Sims Jr, ” The forgotten follower: a contingency model of leadership and follower self-leadership”, publicado en Journal of Managerial Psychology (2006), vol. 21, no 4, 375. 137Traducción literal de un texto de M.J. Neubert y J.C. Wu,” An investigation of the generability of the Houghton and Neck revised leadership questionnaire to a Chinese context”, publicado en Journal of Managerial Psychology, (2006), vol. 21, no 4, 369. 138Ibid., 360.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
152
Neubert y Wu, 2006, p. 361) proponen identificar estrategias conductuales,
aplicando el cuestionario revisado de autoliderazgo, que incluye metas,
premiación, castigo, observación, guianza, visualización de desempeño exitoso,
convencimiento y evaluación de creencias y suposiciones.139
Es decir que para poder vivir en una organización de cambios continuos y de
cultura organizacional flexible, el autoliderazgo es una excelente estrategia, ya
que a través de la automotivación y la innovación se puede lograr una rápida
adaptación a nuevas situaciones. Todos los cambios traen consigo problemas y
situaciones no previstas, y por eso, del autoliderazgo pueden sugerir
soluciones innovadoras y lograr convencer a los demás aplicarlas, puesto que
quién es el más apropiado para dar sugerencias que aquel que se enfrenta
directamente al problema, el que da la cara y al que se le piden explicaciones
por parte de los clientes.
Tanto el liderazgo transformacional como el autoliderazgo están relacionados
con actitudes y emociones positivas, lo que a su vez incrementa la motivación
de los colaboradores.
Existen estudios, entre ellos el de Ilies y Judge (2006, p.1) que relacionan las
emociones positivas con mayor esfuerzo, inducen la creatividad, influyen en la
voluntad para tomar riesgos y promueve la constancia en el desarrollo de
tareas, motiva a ser eficaces y, consecuentemente, el colaborador se esfuerza
por alcanzar metas impuestas por él mismo.140
139Ibid., 361. 140Traducción literal de un texto de R,. Ilies, y J.D. Judge, “Making sense”, 1.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
153
1.7 Modelos de calidad
El liderazgo empresarial tomó fuerza a partir de la introducción de los modelos
de calidad, ya que su implementación depende de la importancia que los
mandos superiores le concedan a la mejora continua para lograr la excelencia.
La Norma UNE-66001 (1992) define la calidad como “el conjunto de
propiedades y características de un producto o servicio que le confieren su
aptitud de satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas” (Carot Sierra y
Jabaloyes Vivas, 2006, p. 13).
Además, se ha comprobado que los modelos de calidad no funcionan si las
iniciativas no vienen de las autoridades superiores independientemente del
tipo de empresa. Si estas no están convencidas de las bondades de estos
modelos, es inútil tratar de implementarlos, pues no sobreviven sin la guía o el
empoderamiento de los líderes hacia los colaboradores
Sherr y Lozier, (1991, citados en Muñoz, 1999, p. 11) afirman que la teoría
básica de calidad total puede enfocarse en 5 áreas: misión, servicio al cliente,
un enfoque sistemático a las operaciones, un desarrollo vigoroso de del
recurso humano, planes a largo plazo y compromiso.141
Los modelos de calidad que se describen a continuación son las normas ISO,
EFQM y FUNDIBEQ. Sin embargo, existen otros como el modelo de Premio
Deming, el Malcolm Baldrige, entre otros.
141Traducción literal de un texto de M.A. Muñoz, Total quality management and Higher Education environment: impact on educational leadership theory and practice (Louisville:1999), 11.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
154
Organización Internacional para la Estandarización (ISO)
Es una agencia especializada en normalización a nivel internacional, cuyos
miembros son los organismos nacionales de normalización de más de ciento
cincuenta hasta la fecha. El objetivo de ISO es “favorecer el desarrollo de la
normalización en el mundo, facilitando los cambios de mercancías y
prestación de servicios entre las naciones y lograr un entendimiento mutuo
en los dominios intelectuales, científico técnicos y económicos”. El primer
paquete de normas ISO 9000 se completó en 1986 y fue publicado a
principios de 1987 y se consideró la segunda versión para emitirse en el
2000, finalmente publicada internacionalmente el 15 de diciembre de ese
mismo año, de acuerdo a los requerimientos de actualización que maneja la
ISO(…) La norma ISO 9001:2000 promueve la adopción de un enfoque
basado en los procesos para desarrollar, implementar y mejorar la eficacia
de un sistema de gestión de calidad para aumentar la satisfacción del
cliente mediante el complimiento de sus requisitos, necesidades y
expectativas (Yzaguirre Peralta, 2002, p. 6-7).
TEORÍAS DE LIDERAZGO
155
En la figura19 se presentan las distintas funciones del liderazgo bajo la ISO
9000:2000.
Figura 19. Funciones del liderazgo según la ISO 9000:2000
Fuente: Elaboración propia, basada en Jabnoun y Al-Ghashyah, 2005.
European Foundation for Quality Management (EFQM)
Traducido al español como Fundación Europea para la Gestión de la Calidad,
fue creada en 1988 por iniciativa de 14 empresas; y ya para el 2004,
setecientas empresas habían implementado este modelo.
El papel del EFQM es ayudar a las empresas europeas a mejorar su posición
competitiva: acelerando la aceptación de la calidad como estrategia y
estimulando y ayudando al desarrollo de actividades de mejora. Ver figura 20.
Este modelo de excelencia consiste en un marco de trabajo no prescriptivo
LIDERAZGO ISO
9000:2000
Proveer evidencias de compromiso.
Determinar los requisitos de los clientes y
mejorar la satisfaccción.
Asegurar que la política de
de calidad incluya
compromiso.
Conducir un repaso del sistema.
Comunicar el estado de
efectividad del manejo del
sistema.
Involucrarse en la mejora continua.
Asegurar objetivos de
calidad medibles.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
156
basado en nueve criterios). Cinco de ellos son Agentes Facilitadores (lideraz-
go, personas, política y estrategia, alianzas y recursos y procesos), los cuatro
restantes son resultados (en las personas, en los clientes, en la sociedad y
los clave). Precisamente el primero de los agentes facilitadores es el corres-
pondiente al liderazgo y coherencia en los objetivos (Auzmendi del Solar,
2008, p. 24).
El modelo EFQM describe al principio de liderazgo como “el comportamiento
de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los
objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas
que la integran alcanzar la excelencia” (Carot Sierra y Jabaloyes Vivas, 2006, p.
58).
TEORÍAS DE LIDERAZGO
157
Figura 20. Subcriterios del liderazgo bajo el EFQM
Fuente: Auzmendi del Solar, 2008; Carot Sierra y Jabaloyes Vivas, 2006.
FUNDIBEQ
En marzo de 1999, en Cartagena de Indias (Colombia), tuvo lugar la Primera
Convención Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, en la que
participaron 80 representantes de 23 países: Andorra, Argentina, Bolivia,
Brasil, Colombia, Costa Rica, Cuba, Chile, Ecuador, El Salvador, España,
Guatemala, Honduras, México, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Portugal,
República Dominicana, Uruguay, Venezuela y España.
Uno de los objetivos fue consensuar, entre otros documentos, el Modelo
SUBCRITERIOS DE LIDERAZGO
DEL EFQM
Desarrollo de la
misión, visión y valores.
Desarrollo, implantación
y mejora contínua de la gestión.
Implicación de los líderes con clientes, "partners" y la sociedad.
Motivación, apoyo y
reconoci-miento de
las personas.
Impulsa el cambio en la organización.
TEORÍAS DE LIDERAZGO
158
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (FUNDIBEQ, 1999)142, el cual “se
compone de nueve criterios divididos en cinco procesos claves o facilitadores y
cuatro criterios de resultado. Los primeros cubren todo aquello que una
organización hace, mientras que los segundos hacen referencia a todo aquello
que una organización consigue y es causa de la gestión realizada (González
López, 2004, p.165-166).
El modelo FUNDIBEQ considera los aspectos de liderazgo y estilo de gestión,
política y estrategia, desarrollo de personas, recursos y asociados y clientes
como procesos facilitadores. Mide los resultados de los clientes, desarrollo de
personas y de la sociedad para innovar y promover la mejora continua.
FUNDIBEQ “tiene como objetivo coordinar la promoción y el desarrollo de la
gestión de la calidad y el logro de la excelencia en organizaciones públicas y
privadas. El modelo se compone de nueves criterios y 28 subcriterios”
(Andrade y Labarca, 2011, p. 88).
Los modelos de calidad surgieron en los primeros años de la década de 1940
(ver figura 21) y continúan introduciéndose nuevos modelos, además de los ya
mencionados.
142Ver: http://www.fundibeq.org (consultado el 18 de marzo de 2012).
TEORÍAS DE LIDERAZGO
159
Figura 21. Evolución de distintas normas en el tiempo
Fuente: Sánchez Fuente y Etxebarria Robledo, 2008, p.1343.
Existen diversos estudios formales comparativos entre los distintos modelos de
calidad, cada uno con sus propias ventajas y desventaja. Corresponde a cada
institución o empresa escoger el modelo que mejor satisfaga sus necesidades y
que se adapte a su cultura organizacional y a los servicios que presta a la
comunidad.
.
CAPÍTULO 2: LIDERAZGO CULTURAL
LIDERAZGO CULTURAL
161
Capítulo 2. Liderazgo cultural
Una institución de educación superior es una entidad que tiene como
finalidad la formación profesional, la transmisión y la generación de
conocimientos. Adicionalmente, las universidades afectan el
comportamiento de sus miembros, inculcando valores y principios
éticos; y promoviendo la cultura entre ellos. El rol del género en la
sociedad, cómo los seguidores visualizan a aquellos que se encuentran
en posiciones de autoridad y la forma en que los lideres cuidan de sus
colaboradores tienen un impacto en sus actuaciones. Asimismo, las
instituciones de educación superior afectan el comportamiento de los
estudiantes en la manera que ven el futuro y cómo perciben y se
enfrentan los riesgos. Es por ello, que no se puede dejar por fuera el
aspecto del liderazgo cultural.
2.1 El modelo Hofstede y las cinco dimensiones
El modelo Hofstede (Hofstede, 2001; Hofstede y Hofstede, 2005, citados por Di
Mooij y Hofstede, 2010, p. 88) distingue las culturas de acuerdo a cinco
dimensiones: distancia al poder, individualismo/colectivismo,
masculinidad/femineidad, evasión de la incertidumbre y orientación a
largo/corto plazo. Este modelo provee escalas de 0 a 100 para cada dimensión
LIDERAZGO CULTURAL
162
y cada uno de los setenta y seis países tiene una posición relativa a los otros en
cada escala o índice.143
Distancia al poder
Di Mooij y Hofstede (2002, p. 88) lo define como el grado en que los miembros
menos poderosos de una sociedad acepta y espera que el poder no esté
distribuido equitativamente. En las culturas con alto grado de distancia al
poder, todos tienen su legítimo lugar en la jerarquía social (…) En culturas con
alto grado de distancia al poder, el estatus social de cada persona debe estar
tan claro, de tal manera que los otros le muestren el respeto apropiado.144
Hofstede, (1984, citado en Orr y Hause, 2008, p. 2) manifiesta que la distancia
al poder es la única forma cómo una nación puede lidiar con la desigualdad
social. La desigualdad puede ocurrir en áreas como el prestigio, la riqueza y el
poder; sociedades diferentes ponen pesos distintos en la consistencia del
estatus entre las áreas.145
Masculinidad versus femineidad
Determina los valores dominantes en una sociedad masculina, los cuales son
logros y éxito y los valores dominantes en una sociedad feminista, cuidado de
143Traducción literal de un texto de M. De Mooij y G. Hofstede, “The Hofstede Model, applications to global branding and advertising strategy”, publicado en International Journal of Advertising (2010), vol. 29, no 1, 88. 144Ibid. 145Traducción literal de un texto de L. Orr y W. Hauser, “ A re-inquiry of Hofstede's cultural dimensions: a call for 21st. century cross-cultural research”, publicado en The Marketing Management Journal (2008), vol. 18, no 2, 2.
LIDERAZGO CULTURAL
163
los demás y calidad de vida (Hofstede y De Mooij, 2010; De Mooij, 2010,
citado en De Mooij y Hofstede, 2012, p. 88).146
De Mooij y Hofstede (2010, p. 89) añaden que un aspecto importante en esta
dimensión es la diferenciación de rol: pequeña en sociedades feminista,
grande en sociedades masculinas.147 La relación masculinidad y femineidad se
describe como la división de los roles sociales entre mujeres y hombres en una
sociedad. El patrón social predominante es que el hombre es más asertivo y la
mujer es más empática. La palabra masculinidad se usa más en situaciones en
la cual los valores en la sociedad son mayor éxito, dinero y efectos; y
femineidad se define como una situación en la cual los valores dominantes en
la sociedad son cuidados de los demás y calidad de vida (Hofstede, 1984;
Hofstede y Bond, 1984, citados en Orr y Hausser, 2008, p.3).148
Individualismo versus colectivismo
De Mooij y Hofstede (2010, pp. 88-89), la definen como personas cuidando
solamente de sí mismas y su familia inmediata versus personas que cuidan el
grupo al cual pertenece a cambio de lealtad. En culturas individualistas, la
propia identidad está en uno mismo, las personas están conscientes del “yo” y
la autoactualización es importante. Las culturas individualistas son
universalistas y asumen que sus valores son válidos para todo el mundo,
también son culturas de comunicación de bajo contexto con comunicación
verbal explícita. En culturas colectivistas, las personas están conscientes del
“nosotros”, su identidad está basada en el sistema social al cual pertenecen y
146Traducción literal de un texto de M. De Mooij y G. Hofstede, “The Hofstede”, 88. 147Ibid., 89. 148Traducción literal de un texto de L. Orr y W. Hauser, ‘”A re-inquiry”, 3.
LIDERAZGO CULTURAL
164
el evitar la pérdida de prestigio es importante. Estas culturas tienen
comunicación de alto contexto con un estilo indirecto de comunicación.149
La descripción de Hofstede (1986, citado en Signorini, Wiesemes y Murphy,
2009, p. 254) de una nación colectivista es aquella, donde los interés de grupo
prevalecen sobre los intereses individuales. Esto lleva a un alto grado de
integración: grupos protegiendo a los individuos a cambio de su lealtad. En
naciones individualistas, el individuo depende menos de su grupo, por
consiguiente, sus intereses individuales pueden prevalecer.150
El individualismo-colectivismo “describe la relación entre el individuo y la
colectividad que prevalece en una sociedad, en donde el individualismo se
define como la situación en la cual las personas tienen que cuidarse ellas
mismas y colectivismo se define como la situación en la cual las personas
pertenecen a grupos o colectividades que supuestamente los cuidan a cambio
de lealtad” (Hofstede 1984; Hofstede y Bond, 1984, citados en Orr y Hauser,
2008, p.2).151
Orientación a largo plazo versus orientación a corto plazo
Es el grado en que una sociedad exhibe primeramente una perspectiva
pragmática orientada hacia el futuro antes que un punto de vista histórico
convencional o un punto de vista a corto plazo. Los valores en una sociedad
con orientación a largo plazo son perseverancia, clasificación de las relaciones
149Traducción literal de un texto de M. De Mooij y G. Hofstede, “The Hofstede”, 88-89. 150 Traducción literal de un texto de P. Signorini, R. Wiesemes y R. Murphy, “Developing Alternative Frameworks for Exploring Intercultural Learning: a Critique of Hofstede's Cultural Difference Model”, publicado en Teaching in Higher Education (2009), vol. 14, no 3, 254. 151Traducción literal de un texto de L. Orr y W.Hauser,” A re-inquiry”, 2.
LIDERAZGO CULTURAL
165
por estatus, frugalidad y un sentido de vergüenza. La orientación a corto plazo
es lo contrario, ya que los valores incluyen firmeza personal, estabilidad y
respeto por la tradición. Se enfoca en perseguir la felicidad antes que perseguir
la paz mental (De Mooij y Hofstede, 2010, p. 89).152
Evasión de incertidumbre
Se define como el grado en que las personas se sienten amenazadas por la
incertidumbre y la ambigüedad y tratan de evadir estas situaciones. En culturas
con un alto grado de evasión de incertidumbre, se necesitan reglas y
formalidad para estructurar la vida. Esto se traduce en la búsqueda de la
verdad y una creencia en los expertos. Personas con alto grado de evasión de
incertidumbre son menos abiertas al cambio y a la innovación, en contraste
con aquellas de bajo grado de evasión de incertidumbre (De Mooij y Hofstede,
2010, p. 89).153
Adler, (2002; citado por Zhang, Wang y Fleenor, 2011, p.1) define a los valores
culturales como un conjunto de creencias y normas que consciente o
inconscientemente son sostenidas por una sociedad dada.154
Zhang, Wang y Fleenor (2011, p.1) manifiestan que estos valores definen el
bien versus el mal y determinan las preferencias de las personas, las cuales son
manifestadas en leyes, costumbres y prácticas.155
152Traducción literal de un texto de M. De Mooij y G. Hofstede, The Hofstede”, 89. 153Ibid. 154Traducción literal de un texto de Z. Zhang, M. Wang y J.W. Fleenor, “ Effects of Parcitipative Leadership: The Moderating Role of Cultural Values” publicado en The Academy of Management Annual Meeting Proceedings (2011), 1. 155Ibid.
LIDERAZGO CULTURAL
166
Orr y Hauser (2008, p. 15) se refirieron a la validez de las dimensiones de
Hofstede, afirmando que el impacto de internet y las comunicaciones
relativamente sin fronteras en la postura cultural de una sociedad no puede
ser sobrestimada en los principios del siglo XXI. Es casi imposible, por mucho
control gubernamental que exista, que los individuos en cualquier cultura no
tengan acceso y sean influenciados por información de otras culturas,
actitudes y comportamientos.156
Cheung y Chan (2009, p. 526) consideran que el término “globalización”
implica que actualmente las personas viven en un mundo sin fronteras, en el
cual existe una relación sofisticada y cada vez más interdependiente entre las
distintas regiones y en los aspectos de la vida: economía, culturas,
instituciones y educación. La globalización afecta a todas personas en el
mundo. La distancia ya no es un problema y cualquier persona o región puede
influenciar a cualquier otra persona o región en cualquier aspecto,
aumentando la competencia entre las personas o las regiones.157
2.2 Liderazgo en la cultura latinoamericana
GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, que se
traduce como Liderazgo Global y Conducta Organizacional Efectiva) identificó a
diez conglomerados culturales: Latinoamérica, Anglo América, Europa Latina
(e.g. Italia), Europa Nórdica, Europa Germánica, Europa Occidental, Asia
156Traducción literal de un texto de L. Orr y W. Hauser, “A re-inquiry”, 15. 157Traducción literal de un texto de H. Cheung, y A. Chan, “Education and competitive economy: how do cultural dimension fit in?”, publicado en The Journal of Higher Education (2009), vol. 59, 526.
LIDERAZGO CULTURAL
167
Confuciana, Medio Oriente, Asia del Sur, África Sub Sahara (Javidan, P.W., De
Luque y House, 2006, p. 70).158
Latinoamérica puede clasificarse en tres sub bloques, definidos por su
localización en el continente y los elementos culturales comunes. México,
Guatemala, Belice, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá
forman el primero, además de que comparten una historia común desde
tiempos de la Conquista. Luego están la República Dominicana, Puerto Rico
(territorio protegido por Estados Unidos de América), Cuba y Haití en El Caribe,
y Ecuador, Colombia, Bolivia, Venezuela, Perú, Paraguay, Uruguay, Chile y
Argentina en Suramérica.
Romero (2004) describe los elementos comunes del liderazgo latinoamericano
(ver figura 24), aunque hace la salvedad que cada país tiene microculturas
distintas, pero comparten tradiciones gubernamentales centralistas y una
religión común (el catolicismo). Cardoso y Faletto (1979, citados por Romero,
2004) añaden a estos elementos comunes la historia cultural y económica en
tanto que Zea (1963, citado por Romero, 2004) agrega el mismo idioma, una
religión en común y vínculos muy cercanos a España…Asimismo, en lo que
respecta a las tradiciones institucionales, existe el autoritarismo (Albert, 1996,
citado por Romero, 2004) y el paternalismo (Quezada y Boyce, 1998, citados
por Romero, 2004) que provienen de las épocas feudales españolas…Hofstede
(1980, citado por Romero, 2004) encontró que los latinoamericanos muestran
una alta tendencia a evitar la incertidumbre, distancia al poder, colectivismo y
masculinidad….Entre más altas son las calificaciones en evasión de la
158Traducción literal de un texto M. Javidan, P.W. Dorfman, M.S. de Luque y R.J. House, ”In the Eye of the Beholder: Cross Cultural Lessons in Leadership from Project Globe”, publicado en Academy of Management Perspectives (2006), 70.
LIDERAZGO CULTURAL
168
incertidumbre, las personas en esa sociedad se sienten menos cómodas con el
riesgo, la ambigüedad y la incertidumbre. Un método común para reducir la
incertidumbre en las empresas latinoamericanas es la utilización de empresas
familiares con el fin de rodearse de personas conocidas y confiables y
conocidas… Romero (2004) afirma que la distancia al poder es particularmente
relevante….Esto podría interpretarse como una aceptación del poder y control
de personas en niveles superiores en una estructura de poder en particular (p.
26). 159
Los países latinoamericanos tienden más hacia el colectivismo que al
individualismo (Hofstede, 1980, citado por Romero, 2004)…el uso de las
empresas familiares es una manifestación de colectivismo. Culturas
colectivistas tienden a esperar que su grupo (familia y amistades) cuide de
ellos (Romero, 2004)…Hofstede (1980, citado por Romero, 2004) encontró que
cuatro de los países latinoamericanos que estudió, tenían un alto grado de la
dimensión de masculinidad. Esto podría indicar que se valora la agresividad y la
firmeza en los líderes en la mayor parte de las culturas latinoamericanas (p.
27).160
Robles, De la Garza Ramos y Medina Quintero (2008, p. 299), observaron en su
estudio que las prácticas de liderazgo entre los empresarios mexicanos de
pequeñas y medianas empresas son muy similares a las enlistadas
anteriormente y, además, notaron que estos practican poco la innovación en
sus operaciones empresariales, se arriesgan mucho menos a nuevos mercados
159 Traducción literal de un texto de E.J. Romero, “Latin American Leadership: El patrón & el líder moderno”, publicado en Cross Cultural Management, vol. 11, no 3, 26. 160 Ibid., 27.
LIDERAZGO CULTURAL
169
y tecnologías, cuestionan muy poco las decisiones de los accionistas o dueños y
creen en la inequidad de género. Debido a la aversión a la incertidumbre, las
misiones-visiones son poco excitantes e innovadoras, en tanto que muy rara
vez piensan en reconocer a un subordinado y en compartir sus decisiones con
el grupo. Sus seguidores prefieren una gestión paternalista y requieren que se
les asigne y guíe en sus actividades.
Figura 22. Características del liderazgo latinoamericano
Fuente: Elaboración propia basada en Romero, 2004, p. 30.
Siguiendo el tema del liderazgo latinoamericano, Romero (2004) señala que
un factor que puede conducir a cambios en la cultura nacional y regional en
Latinoamérica y, consecuentemente, en el comportamiento del líder, es el
grado de interacción con países económicamente más desarrollados y con
Liderazgo Latinoa-
mericano "El Patrón"
No delega fácilmente.
No promueve el trabajo
en equipo.
Es autoritario
y ejerce control.
Es autocráti-
co y paterna-
lista.
Se comunican
vertical-mente desde arriba.
Toma decisiones unilateral-
mente.
Castiga más que premia.
Evita conflictos interper-sonales y laborales.
LIDERAZGO CULTURAL
170
corporaciones multinacionales...Intercambios adicionales, como lo son los
intercambios educacionales y viajes frecuentes al exterior, pueden ejercer una
influencia similar en los líderes y los seguidores (p. 30).161
Resumiendo las investigaciones hechas por Romero (2004), este afirma que un
fuerte crecimiento económico, una economía modernizada y una alta
proporción de mujeres en puestos de liderazgo pueden convertir al líder
latinoamericano moderno en un líder participativo que apoya, considera a sus
colaboradores como personas responsables, delega, promueve el trabajo en
equipo, valora la cooperación y la colaboración, evita el conflicto y está
orientado a las relaciones (p. 31).162
Javidan y otros (2006, p. 69) agregan otras prácticas culturales como la
orientación humana (refleja un liderazgo que muestra apoyo y consideración,
pero también incluye compasión y generosidad), orientación al desempeño (el
grado en que una colectividad motiva y premia a los miembros del grupo por la
mejora y la excelencia), firmeza (el grado con el cual los individuos muestran
firmeza, confrontan y son agresivos en relación a otros) e igualdad de género
(el grado en que una colectividad minimiza y debe minimizar la desigualdad de
género).163
Javidan y otros (2006, p. 71) muestran resultados del Proyecto GLOBE,
Latinoamérica resultó baja en orientación a largo plazo, orientación humana,
orientación al desempeño, mientras que obtuvo una calificación media en
161 Ibid., 30. 162 Ibid.,31 163 Ibid., 69.
LIDERAZGO CULTURAL
171
firmeza, igualdad de género, distancia al poder y evasión a la incertidumbre;
asimismo, calificación alta en individualismo versus colectivismo.164
Munley (2011, p. 20) menciona que en Latinoamérica existe una preferencia
por la informalidad, creen más en las palabras de alguien en quien confían, que
en un contrato, dependen de interacciones y normas informales y se sienten
cómodos con la ambigüedad.165Los patrones culturales de los latinoamericanos
son más relacionales y le dan mayor importancia a las relaciones que a las
jerarquías, además, se tiende a romantizar el concepto de liderazgo y lo
consideran importante y de carácter político en el ambiente organizacional
(Munley, 2001, p, 22).166 Sin embargo, Munley (2001, p. 27) advierte que se
corre el riesgo de estereotipar a los individuos por su origen y que recomienda
que sea usado únicamente para comprender situaciones culturales. Hace la
observación de que el grupo foco de Hofstede eran gerentes de negocios y que
presenta un problema aplicar generalizaciones de este grupo a personas en
otros contextos.167
Ogliastri, McMillen, Arias, Bustamante, Dávila, Dorfman, Fimmen, Ickis y
Martinez (1999, p. 29-30), en su estudio GLOBE de diez países
latinoamericanos (México, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Ecuador,
Colombia, Venezuela, Brasil, Argentina y Bolivia), observaron que en
a) América Latina vive una situación de alta incertidumbre con muy poco
control sobre eventos inesperados, pero es una de las regiones del mundo
que más prefería evitar la incertidumbre; b) son sociedades con valores
164Ibid., 87-88. 165Traducción literal de un texto de A.E. Munley, “Cultural differences in leadership”, publicado en The IUPJournal of Soft Skills (2011), vol. 5, no 1, 20. 166Ibid., 22. 167Ibid., 27.
LIDERAZGO CULTURAL
172
elitistas, pero muy fuertemente desearían que esto disminuyera; c) los
valores de colectivismo familiar y de lealtad al grupo están entre los más
altos del mundo, también la preferencia por que se mantenga así; d) son
sociedades individualistas, pero hay un gran deseo de que prime el bien
común sobre las ventajas individuales; e) de sociedades apenas
medianamente orientadas al desempeño, querrían sociedades
predominantemente orientadas al logro de altos objetivo; f) de sociedades
que discriminan a la mujer, preferirían muy fuertemente igualdad entre los
géneros; g) de sociedades orientadas al presente, querrían culturas más
centradas en el futuro; h) querrían tener una sociedad un poco más humana
que la actual, localizada en general por debajo del promedio internacional;
i) los latinoamericanos quieren mantener una cultura de suave trato
interpersonal.
Ogliastri y otros (1999, p. 36) también observaron que
la variación entre países latinoamericanos es muy pequeña ... lo que lleva
a la conclusión de que no hay diferencias culturales; en este aspecto se
mantuvo la semejanza que ya había encontrado Hofstede dos décadas
antes.
Luego, Ogliastri y otros (1999, p. 49) agregan que
El hallazgo más importante del estudio es la relativa homogeneidad
cultural de los países latinoamericanos, tanto en la descripción que hacen
sobre la realidad actual, como lo que todos desean fueran los valores y
orientaciones de la gente en sus sociedades.
En lo que respecta al concepto de liderazgo latinoamericano, Ogliastri y otros
(1999, p. 50) concuerdan en los aspectos que contribuyen al liderazgo:
El ser inspirador para los demás, tener integridad, ser visionario sobre el
camino a seguir, estar orientado al desempeño excelente, actuar como un
LIDERAZGO CULTURAL
173
buen integrador de equipos, ser decisivo y administrativamente
competente, diplomático y colaborador de equipos.
“Se puede concluir que los gerentes latinoamericanos tienen una semejante
concepción del liderazgo organizacional” (Ogliastri y otros, 1999, p. 54).
Entre los aspectos mencionados por Ogliastri y otros (1999), la orientación al
desempeño, la administración competente, y estar consciente del estatus son
indicadores del liderazgo transaccional, mientras que los indicadores del
liderazgo transformacional son la integración de equipos, la toma de
decisiones, la diplomacia, la integridad, ser humanitario, inspirar a otros y ser
visionario.
CAPÍTULO 3: LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
175
Capítulo 3. Liderazgo en instituciones educativas
3.1 Descripción y características del liderazgo en instituciones
educativas
Considerar el liderazgo como una estrategia de competencia no es una mera
casualidad. Las investigaciones han demostrado que el liderazgo bien
orientado en cualquier empresa del siglo XXI es una de las estrategias que da
ventaja competitiva.
El liderazgo empresarial bien orientado genera riqueza y esta genera bienestar.
El liderazgo aumenta la productividad en los colaboradores y, asimismo,
genera seguridad y confianza en estos. Cada persona, a su nivel, sabe que su
jefe inmediato superior está al mando, evita la improvisación y así como lo
expresa una de las definiciones, previene sucesos que ordinariamente
ocurrirían. Esto minimiza los errores y la pérdida de tiempo en resolver
situaciones que pudieron haberse evitado. El trabajo diario no se convierte en
una tarea de “bombero”, es decir, no se pierde el tiempo resolviendo
situaciones y problemas que pudieron ser evitadas y que consumen tiempo.
Permite dedicarse a lo importante y no a lo urgente. El bienestar, a su vez,
produce satisfacción laboral y un ambiente en el cual todos son importantes y
todos van en la misma dirección.
El liderazgo satisface y cumple las expectativas de los clientes. El cliente, que
puede costearse una educación universitaria privada, ha cambiado
considerablemente sus demandas, ya que puede comparar la oferta académica
tanto nacional como la del exterior fácilmente y esto lo hace más exigente.
Varias definiciones de liderazgo contienen la palabra proceso, que se define
como un conjunto de las diferentes fases o etapas sucesivas que tiene una
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
176
acción o un fenómeno complejo (Farlex, Inc., 2010).168
Es decir que, sea que el liderazgo surja naturalmente en una empresa o haya
sido necesario introducirlo a través de capacitación; el liderazgo es un proceso
que se desarrolla en fases.
Las universidades del mundo actual son empresas del conocimiento y es
natural que se administren como tales. Sin embargo, los líderes de las
instituciones educativas no solo son líderes empresariales, es más, deben
exhibir otras características adicionales por su naturaleza misma.
Un líder educativo posee características naturales como: personalidad,
principios, valores, carisma, entre otros; o debe de ser capaz de cultivarlas
través de capacitaciones o entrenamiento. Muestra intuición o capacidad de
observación y análisis que le permite detectar a otros líderes o candidatos a
líderes. No hay una relación directamente proporcional entre el mejor docente
o el mejor administrador con el mejor líder. El hecho de poseer habilidades y
destrezas de un docente o de un excelente administrador no garantiza que
pueda actuar y desarrollarse como líder. Ha sido maestro de líderes y le
interesa comportarse como un “coach” o entrenador, pues manejan buenas
relaciones interpersonales y muestran empatía hacia los demás. Igualmente,
impacta con su trabajo al cliente interno o externo, es decir, a sus colegas, a su
jefe, a sus colaboradores y a las demás personas de la institución. Debe
marcar la diferencia en su unidad. Debe ser el motivador, el que mueve a otros
a actuar, el que cuida de los detalles, el que inspira a otros, el que goza la
innovación bien planificada y pensada. No improvisa, pero está dispuesto a
aceptar ciertos riesgos.
168Ver:http://www.es.thefreedictionary.com (consultada el 5 de abril de 2010).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
177
Un líder educativo actúa profesionalmente, lo que implica ser directo para
corregir amablemente sin recurrir a la burla o a la ofensa; evita el chisme y
prefiere ser asertivo; resuelve conflictos de manera sabia, usando la
negociación y es experto en las soluciones ganar-ganar. Él logra milagros con
escasos recursos, cuando así se requiere. Hace uso de lo existente, de lo que
está a mano para innovar y ser productivo. La escasez no es un problema, más
bien es una oportunidad para desarrollar creatividad e innovar. Es paciente
con los demás, aunque no gocen de condiciones ventajosas como los demás,
pues está dispuesto a esperar resultados positivos de aquellos que lidera.
Escoge la situación correcta para convencer a los que se resisten al cambio,
mostrando con acciones las ventajas de la innovación.
Practica políticas de “puertas abiertas” no solo para sus pares, sino para todos
los colaboradores. Esto no quiere decir que no lleva una agenda para el
manejo eficiente del tiempo, pero sí está dispuesto a desplazar lo urgente,
pero no lo importante, para escuchar a los demás. Escucha más de lo que
habla. Sabe cuándo callar y cuando convencer con hechos y palabras. El colega
o colaborador no se siente un intruso en su oficina, pues sabe poner todo a un
lado para darle la importancia debida al invitado. En estas épocas, esto es muy
difícil, pues la tecnología es el peor enemigo de la cortesía de saber escuchar.
Valora la experiencia y las opiniones de los demás, porque sabe que un
problema tiene 360 maneras de visualizarlo, siendo capaz de detectar las
sugerencias valiosas de los demás. Es flexible para cambiar enfoques y no se
guía por el currículo impresionante de la persona que es espectador en los
cursos o talleres, en lugar de actor, pero sí le impresionan los cursos y talleres
impartidos por el autor del currículo. Muestra respeto por el cuerpo docente,
tomándolo en cuenta para sus decisiones y hace sentir a estos como
elementos importantes de la institución. Sabe quién es el cliente más
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
178
importante de la institución y se esmera en implantar un servicio al cliente de
excelencia.
Los maestros a menudo se sienten totalmente desligados de las autoridades
superiores y esto afecta su autoestima, pues se le hace sentir de menos. Los
docentes agradecen cuando sus líderes los visitan en sus oficinas o en su lugar
de estadía en tiempos libres (sala de docentes, etc.). El liderazgo es un
riachuelo de relaciones de corriente y contra corriente como lo expresa una
definición anteriormente mencionada.
3.2 Teorías más relevantes sobre liderazgo en instituciones
educativas
A través de la indagación bibliográfica de distintos trabajos de investigación y
obras de diversos autores sobre el tema de las teorías más relevantes sobre
liderazgo en las instituciones educativas, se pudieron identificar las teorías que
se abordan en este apartado, que incluyen los liderazgos participativo,
distributivo o compartido, paralelo, integrador, incluyente e instruccional.
Sin embargo, las investigaciones han demostrado que los estilos de liderazgo
descritos anteriormente: rasgos, situacional, conductual, trayectoria a la meta,
el transaccional y transformacional, entre otros, también han impactado en los
ambientes educativos. Por lo tanto, a continuación se describirán otras teorías
y estilos de liderazgo que de igual manera han surgido en las instituciones
educativas.
3.2.1 Liderazgo participativo
El modelo normativo de liderazgo participativo fue propuesto por Vroom y
Yetton en 1973. Otros investigadores, entre ellos, Rossener en 1990,
desarrollaron detalladamente esta teoría. De la Popa Pérez (1998, p. 356)
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
179
opina que ellos centraron “su interés en aquellos aspectos de este tema
relacionados con la manera en que los gerentes comparten el poder, ofrecen
participación e influyen sobre sus subordinados; es decir, la toma de
decisiones”.
Para Kahai, Sosik y Avolio (2004, p. 72) un líder participativo anima a los
colaboradores a tomar parte en la toma de decisiones sin imponer ninguna
dirección en el proceso de esta tarea.169
Los colaboradores tienen una actitud más favorable hacia su líder en la medida
en que participan en la toma de decisiones, ya que su líder le provee una
oportunidad de satisfacer sus necesidades de autoexpresión, respeto e
independencia. (House y Mitchell, 1974; Miller y Monge, 1986, citados en
Kahai, Sosik y Avolio,2004, p.72)170
Maier (1963, citado en De la Popa, 1998, p.357) considera “que la eficacia de
toda decisión viene determinada por dos factores principalmente: la calidad de
la decisión, que depende de factores objetivos, y la aceptación de la decisión
por parte de los subordinados, más subjetiva”.
Resumiendo a de la Popa Pérez (1998, pp. 367-370), este plantea las
debilidades de esta teoría. Él sostiene que la participación requiere más
tiempo que los sistemas no participativos. Los colaboradores deben disponer
de competencias suficientes para aceptar una decisión y llevarla ellos mismos
al éxito y se debe de tener en cuenta la dispersión geográfica de las personas
afectadas por la decisión; es lógico pensar que la internacionalización de las
169Traducción literal de un texto de S.S. Kahai, J.J. Sosik y B.J. Avolio, ” Effects of Participative and Directive Leadership in Electronic Groups”, publicado en Group and Organization Management (2004), vol. 29, no 1, 72. 170Ibid.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
180
empresas puede incidir en la disgregación territorial de las unidades
organizacionales, llegando a darse el caso de que el líder y su equipo se
encuentren a miles de kilómetros de distancia, hecho que limita el intercambio
de información entre ellos. Considera que los modelos se limitan a proponer
qué procesos de decisión son los más adecuados ante situaciones concretas,
sin ofrecer herramientas útiles que faciliten a los líderes el diagnóstico de la
situación.
Crouch y Yetton (citados en De la Popa Pérez, 1998) consideran que
Los modelos se limitan a proponer qué procesos de decisión son los más
adecuados ante situaciones concretas, sin ofrecer herramientas útiles que
faciliten a los líderes el diagnóstico de la situación (para ello es necesario
asistir a cursos de formación bastante completos) ni considerar las
habilidades de liderazgo de que dispongan ya los gerentes para la
determinación del proceso de decisión más apropiado” (p. 367).
Siguiendo a De la Popa Pérez (1998, pp. 367-370), los autores de la teoría
proponen un árbol de decisiones algo complejo y no es fácil de seguir. El éxito
del liderazgo participativo depende del líder y su disposición en aceptar llevar a
cabo la decisión consensuada con sus colaboradores, ya que si no lo hace,
pierde la credibilidad de estos. Los colaboradores deben conocer todos los
detalles de la situación y tienen que despojarse de su individualidad para velar
por el bien de los demás y de la institución. El líder debe ser cuidadoso en
comunicar información delicada y escoger a los participantes adecuados para
la toma de decisiones, por ejemplo, por sus competencias, sus conocimientos,
su compromiso con la institución, etc. El líder puede, finalmente, no llevar a
cabo la decisión tomada y con eso se perderían recursos financieros y tiempo.
No hay garantía de que los colaboradores estén dispuestos a colaborar con la
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
181
decisión tomada, si sienten que no se tomaron en cuenta detalles que salieron
a luz, pero que fueron descartados.
3.2.2 Liderazgo distributivo o liderazgo compartido
Esta teoría fue desarrollada por Riley en el año 2000. A finales de los ochenta y
principios de los noventas, se hicieron esfuerzos en promover una
administración en instituciones educativas que incluyera la representación
formal de docentes en la toma de decisiones, a pesar que muchas
investigaciones reportan una débil implementación (Anderson, 1998; Malen,
1994, citados en Louis, Dretzke y Wahlstrom, 2010, p. 319).171
Van Ameijde y Nelson (2009, p. 778) describen el liderazgo distributivo como
un proceso de influencia compartida a la cual contribuyen varios individuos,…
surge de interacciones entre distintos individuos que juntos forman un grupo o
red en el cual la pericia fundamental es una cualidad dispersa. Ellos afirman
que el liderazgo distributivo podría jugar un rol importante en el futuro de una
sociedad basada en conocimiento al combinar las fortalezas de los individuos y
balancear las debilidades… en un mundo donde el trabajo cada vez se basa en
trabajo en equipo y nadie tiene suficiente conocimiento para hacer las
decisiones correctas. Cada vez más se llega a la conclusión que la ventaja
competitiva de las organizaciones aumenta en proporción directa a la
habilidad de integrar en el proceso de liderazgo el conocimiento ampliamente
disperso y las destrezas de toda su fuerza laboral.172
171Traducción literal de un texto de K.S. Louis, B. Dretske y K. Wahlstrom, “How does leadership affect student achievement? Results from a national US survey”, publicado en SchoolEffectiveness and School Improvements (2010),vol. 1, no 3, 319. 172Traducción literal de un texto de J.D. van Ameijde y P.C. Nelson, “Improving leadership in higher education institutions: a distributive perspective”, publicado en The Journal of Higher Education (2009), vol. 58 , 778.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
182
Pounder (1999, citado en Louis, Dretzke y Wahlstrom, 2010, p. 318) expresa
que el liderazgo compartido tiene su máximo impacto al reducir el aislamiento
del docente y aumentar el compromiso para el bien común.173
Por su parte, Louis y otros (2010, p.318) lo describen como un liderazgo que
refleja patrones deliberados de compromiso e influencia mutua entre los
miembros dela organización (a pesar de que no necesariamente se refleja en la
descripción formal de puestos o en un organigrama).174
Tarte, Bliss y Hoy (1989, citados en Louis y otros, 2010, p. 319) encontraron
que el apoyo de un director y la confianza del cuerpo docente están
significativamente correlacionadas (…) y que las instituciones educativas con
altos niveles de docentes comprometidos (incluyendo comprometidos con el
estudiantado) tienen niveles superiores de confianza entre colegas.175
3.2.3 Liderazgo paralelo
El rol del director de institución educativa como un líder jerárquico, basado en
autoridad, orientado al poder y la influencia, no es el adecuado para enfrentar
los restos de un mundo posindustrial y basado en el conocimiento. (Crowther,
2002; Andrews, Conway, Dawson, McMaser, Morgan y Star, 2004, citados en
Wee Pin Goh, 2009, p. 325).176
173Louis et al., “How does leadership”, 318. 174Ibid. 175Ibid.,319. 176Traducción literal de un texto de J. Wee Pin Goh,” Parallel Leadership in an "Unparallel" World - Cultural Constraints on the Transferability of Western Educational Leadership Theories Across Cultures”, publicado en International Journal of Leadership in Education (2009), vol. 12, no 4, 325.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
183
Al contrario, Crowther, Kaagan, Ferguson y Hann (2001, citados en Wee Pin
Goh, 2009, p.325), propusieron un modelo de liderazgo paralelo. Igualmente,
Crowther (2001; citado por Wee Pin Goh, 2009, p.329) sostiene que es un
modelo de liderazgo para la mejora organizacional sostenible (ver tabla 23 y
figura 23).177
Junto con el liderazgo del docente y el rol del director nutriendo el liderazgo
del docente, forma las premisas básicas de un proyecto de renovación de la
institución educativa total conocido como Diseño Innovador para el Logro de
Mejoras en Instituciones Educativas (IDEAS) (Andrews y otros, 2004, citados
por Wee Pin Goh, 2009, p.325).178
Crowther y otros (2002, citados por Wee Pin Goh, 2009) afirman que es un
liderazgo educacional en un mundo postindustrial, que debe involucrar a los
docentes como líderes. El liderazgo docente debe poseer el poder de
transformar la enseñanza y el aprendizaje en una práctica educativa
significativa para niños, jóvenes y adultos (p. 329).179
Incluye tres características: mutualismo, un sentido de propósito compartido y
respeto por los individuos. Describe a docentes trabajando con líderes
administrativos, que permite la capacidad de generar conocimiento en una
institución educativa para construir sobre sus éxitos y mejorar sus logros,
juntos construyendo el futuro deseado para la institución educativa (Andrews
y otros, 2004; citado por Wee Pin Goh, 2009, p.330).180
177Ibid., 329. 178Ibid., 325. 179Ibid., 329. 180Ibid., 330.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
184
Tabla 23. El liderazgo paralelo y sus premisas
Características Observaciones propias
Premisa: Docentes como líderes
-Transmite convicciones acerca de un
mundo mejor.
-Se esfuerza por autenticidad en su
enseñanza, aprendizaje y prácticas de
evaluación.
-Facilita comunidades de aprendizaje
por medio de procesos en toda la
organización.
-Confronta las barreras en la cultura y
las estructuras de las instituciones
educativas.
-Traduce ideas en sistemas de acción.
-Nutre una cultura de éxito.
En un mundo globalizado, las barre-
ras en la cultura se han debilitado.
La juventud necesita motivación y la
convicción de que el éxito es
alcanzable, ya que el mundo actual es
tan competitivo.
La evaluación de los cursos ha sido
innovada, pero se sigue poniendo
énfasis en la evaluación escrita.
Premisa: liderazgo paralelo
- Los docentes trabajan con los líderes
administrativos, generando conoci-
miento para construir sobre éxitos y
logros.
- Promueve el mutualismo, un sentido
de propósito compartido y respeto por
los individuos entre los líderes admi-
nistrativos y los líderes docentes.
- Crea un compromiso compartido
Por la naturaleza del trabajo del
docente en sus aulas, no hay
contacto con sus líderes administra-
tivos, a menos que la comunicación
sea eficiente.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
185
Características Observaciones propias
para enseñar valores explícitos como
integridad en la enseñanza y justicia
social.
Premisa: El rol del director en el proceso de formar el liderazgo docente
Los directores se enfrentan a siete
retos:
- Comunicar un intento estratégico
claro.
- Incorporar las ideas y aspiraciones
de otros.
- Hacer preguntas difíciles de contes-
tar.
- Hacer espacio para innovación.
- Saber cuándo dar un paso atrás.
- Crear oportunidades de dificultades
percibidas.
- Construir sobre logros para crear
una cultura de éxito.
Generalmente, los directores asisten
a demasiadas sesiones administrati-
vas, que lo hace perder su enfoque
en los docentes.
Se involucran en tareas administra-
tivas y dejan de nutrir, motivar y de
ser mentores de su cuerpo docente.
Fuente: Wee Pin Goh, 2009, p. 319-345.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
186
Figura 23. Liderazgo paralelo
Fuente: Basada en Crowther y otros (2002); citado por Wee Pin Goh, 2009, p. 329-331.
3.2.4 Liderazgo integrador
Rayner (2009, p. 439) describe la estructura del liderazgo integral como un
proceso, el cual está formado por la interacción de tres principios:
1. Un principio integrante de liderazgo que permite la colección, la síntesis y
el uso de la adquisición y administración del conocimiento.
2. Un principio relacional de liderazgo interactuando como mediación entre
la estructura y la agencia. Esto refleja actividad enfocada en las maneras y
los medios y siempre está situada en contextos definidos por propósito,
personas y praxis evolutiva.
Retos del director
Comunica las estrategias claramente.
Incorpora ideas y aspiraciones de otros.
Formula preguntas difíciles de contestar.
Hace espacio para la innovación individual.
Sabe cuándo dar un paso hacia atrás.
Crea oportunidades de dificultades percibidas.
Líderes docentes
Transmite convicción acerca de un mundo mejor.
Se esfuerza por autenticidad en su enseñanza, aprendizaje y prácticas de
evaluación.
Facilita comunidades de aprendizaje por medio de procesos en toda la
organización.
Confronta barreras de cultura y las estructuras de la institución.
Traduce ideas en sistemas de acción.
Nutre una cultura de éxito.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
187
3. Un principio funcional de liderazgo. Como proceso, el liderazgo requiere
aprendizaje continuo, adaptación, aplicación instrumental y administración
del conocimiento como parte de su operación.181
Rayner (2009, p. 439) describe al liderazgo integrador como un liderazgo que
involucra a todo miembro de una comunidad de aprendizaje en alguna forma
de “liderazgo educativo”. Es un medio para dirigir los recursos y las actividades
para asegurar el funcionamiento de cualquier nivel de la organización o
comunidad educativa.182
De acuerdo a Cheng (2002, citado por Rayner, 2009, p. 441), hay un número
de fuerzas que existen en un ambiente educativo que dan forma al liderazgo
en un ambiente educativo, estas incluyen: el aspecto humano, centrado en lo
social y lo personal, lo motivacional, la satisfacción de trabajo, la integridad; el
aspecto estructural, que incluye el desarrollo de políticas, el apoyo técnico y la
responsabilidad; el aspecto cultural, mostrando ética, valores y códigos de
práctica (profesionalismo); el aspecto político, integrando a los socios y
promoviendo la colaboración, la participación, la resolución de conflictos y, el
aspecto educacional, desarrollando experiencia y dirigiendo el proceso de
enseñanza- aprendizaje.183
Rayner (2009, p. 443) describe los requisitos de una comunidad de
aprendizaje: Debe establecer una política clara y publicada del manejo de la
disciplina/conducta y los protocolos relacionados con las normas, derechos,
responsabilidades de todos los miembros de la comunidad escolar.
181Traducción literal de un texto de S. Rayner, “Educational diversity and learning leadership: a proposition, some principles and a model of inclusive leadership”, publicado en Educational Review (2009), vol. 61, no 4, 439. 182Ibid. 183Ibid., 441.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
188
Adicionalmente, debe llevarse a cabo una reflexión de las diferencias
individuales y culturales que impacte en valores, actitudes y enfoques
compartidos sobre la conducta y la ética en una comunidad de aprendizaje y
debe transmitir afirmaciones procesales claras y protocolos secundarios
describiendo premiaciones, castigos y un sistema de sanciones, consecuencias
y apoyo o intervención en caso de estudiantes que presenten problemas
emocionales, de conducta o dificultades sociales.184
3.2.5 Liderazgo incluyente
Dorczak (2011, p. 48) da una lista de las características principales del liderazgo
educacional incluyente:
Valora el proceso social y el trabajo en equipo como un elemento principal en
el contexto del desarrollo personal y organizacional; involucra a todos de
acuerdo a su potencial; permite que se escuche a todos creando condiciones
para una buena comunicación interpersonal y profesional; da espacio a todos y
la posibilidad de desarrollarse personal y profesionalmente dentro del grupo.
Implica un cambio en continua marcha y el desarrollo de individuos, grupos y
estructuras organizacionales; está construido sobre valores como la autonomía,
el respeto mutuo, la confianza y la responsabilidad por los demás; se considera
un proceso de desarrollo de distribución de poder, no es un empoderamiento
como resultado de la acción controlada por el líder, sino un empoderamiento
como resultado del desarrollo.185
184Ibid., 443. 185Traducción literal de un texto de R.Dorczak, “School organization culture and inclusive educational leadership”, publicado en Contemporary Management Quarterly, (2011), vol. 2,48.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
189
Ryan (2006, citado en Dorczak, 2011, p. 49) afirma que el liderazgo inclusivo
lleva al desarrollo de ciertas destrezas y competencias, pero que también es un
factor importante que fomenta el desarrollo de todos los individuos en
escuelas y a través de esto, el desarrollo organizacional de toda la institución
como organización.186
Y luego Dorczak (20110, p. 53) concluye que el liderazgo educacional
incluyente es necesario, si en realidad se desea una educación inclusiva para
todos. Pareciera que se necesitan cambios importantes que pueden apoyar el
desarrollo institucional hacia una cultura organizacional más inclusiva en
diferentes áreas de la institución y en el sistema educativo, en general, pero
los más importantes son cambios en áreas como:
Reforma en la capacitación de docentes que le darán más destrezas y
competencias para liderar el proceso educativo, como se considera
en el proceso de liderazgo distributivo (Sayer, 1993, citado por
Dorzack, 2011, p. 53).
Reforma del modelo de dirección y preparación que enfatice
aspectos interpersonales y éticos en el rol de dirección y sea menos
enfocado en leyes educativas y técnicas de administración, como lo
es actualmente.
Reforma en la supervisión que promueva la evaluación y
autoevaluación, en lugar de inspección y control.
Reforma de instituciones educativas que necesitan abrirse a otras
instituciones y a personas a su alrededor e incluirlos en el proceso
educativo
186Ibid., 49.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
190
Transformación de la cultura organizacional de la institución a una
cultura de mayor cooperación que guíe al desarrollo de todos
(incluyendo cultura).187
3.2.6 Liderazgo instruccional
Cuevas López, Díaz Rosas e Hidalgo Hernández (2007, p. 298) relatan que:
Cuando al final de la década de los 70 surge el concepto de liderazgo
instruccional, los directores y directoras se consideraban eficaces si
promovían cambios en la escuela generando expectativas claras,
manteniendo una disciplina firme y consiguiendo resultados elevados.
Esta visión jerárquica del liderazgo dependía en último término de que
los directivos ejercieran firmemente su autoridad sobre los
subordinados. Pero, como las escuelas no se transforman fácilmente
por simples prescripciones, los investigadores comenzaron a buscar
otras concepciones de liderazgo más sofisticadas.
En la revisión de la literatura y los hallazgos de investigaciones en relación al
liderazgo instruccional, Sahin (2011) enumera los beneficios del liderazgo
instruccional.
Es única en el campo de la educación y se distingue de otros tipos de liderazgo,
porque está relacionado a estudiantes, cuerpo docente, currículo y procesos
de enseñanza-aprendizaje (Gemuseli, 1996b, citado en Sahin, 2011, p. 1920).188
Su funcion principal ese el cambio de una cultura organizacional de rendición
187Ibid., 53. 188Traducción literal de un texto de S. Sahin, “The Relationship between instructional leadership style and school culture (Izmir Case)”, publicado en Educational Sciences: Theory and Practice (2011), vol. 11, no 4, 1920.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
191
de cuentas interna a una, en la cual las instituciones logran satisfacer las
demandas de rendición de cuentas externa (Halverson, Grigg, Prichett y
Thomas, 2007, citado en Sahin, 2011). Los líderes instruccionales actúan
dentro del alcance de cooperación, colegialidad, pericia y trabajo en equipo,
las cuales son características de una mejoría exitosa (Hoy y Hoy, 2003; Zepeda,
2003, citado en Sahin, 2011). Enriquece la creencia de que las prácticas
colaborativas deben ser promovidas y se convierten en conductas naturales de
las actividades diarias en la institución, el modelar se hace más flexible y
diversifica los metodos de enseñanza (Campo, 1993, citado en Sahin,2011).
Igualemente, Sahin (2011) afirma que la confianza es un componente integral
de la relación entre el líder instruccional y el cuerpo docente (p.1921).189
3.3 Modelos de calidad en instituciones educativas
Andrade y Labarca (2011, p. 64) afirman que “las instituciones de formación
profesional universitaria han venido, progresivamente, incorporando la gestión
de calidad, así como la formación basada en competencias. Ambas tendencias
se complementan en la medida que afectan las formas de trabajar, la
elaboración de los programas de formación y su entrega, y en suma, la cultura
organizacional como un todo.”
Clemenza, (2007, citado en Andrade y Labarca, 2011, p. 83) afirma que la
calidad en la educación “se asocia a la capacidad tanto de las instituciones de
educación superior como de los individuos que la conforman, de satisfacer
requerimentos del desarrollo económico, político y social de la comunidad que
interactúa.”
189Ibid., 1921.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
192
Berquist, (1995, citado en Maguad, 2001, p. 768) propone que una definición
de calidad en la educación superior debe incluir los cuatro criterios: input,
output, valor agregado y orientado hacia procesos. El input se enfoca en la
naturaleza y nivel de recursos disponibles a la institución, como las
características de los estudiantes de primer ingreso, credenciales del cuerpo
docente, tamaño de la biblioteca, estructura y disponibilidad de las
instalaciones físicas y la cantidad de reserva financiera. El output enfatiza la
naturaleza y extensión de los productos institucionales, características de los
graduados, éxito de los exalumnos, publicaciones de investigación y
académicas y servicio público. El valor agregado se centra en las diferencias
que una institución hace en el crecimiento de todos sus miembros: intelectual,
moral, social, vocacional, físico y espiritual. Lo orientado a procesos incluye el
nivel y la forma de participación de las partes interesadas en los procesos
educacionales, administrativos y de gobierno.190
Cheng (2010, p. 39) considera que en los retos para aseguramiento de la
calidad y transparencia en la gestión, ya no es suficiente mantener el
diario funcionamiento para satisfacer la necesidad de grupos
interesados en la calidad educativa en un ambiente cambiante191 (ver
tabla 24).
190Traducción literal de un texto de B.A. Maguad, “Deming’s “Profound Knowledge”. Implications for higher education”, publicado en Education (2011), vol. 131, no 4, 768. 191Traducción literal de un texto de Y.C. Cheng, “A topology of three-wave model in strategic leadership in education”, publicado en International Studies in Educational Administration (2010), vol. 38, no 1, 39.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
193
Tabla 24. Cambios contextuales y liderazgo estratégico en la educación
Cambios contextuales y retos Implicaciones para el liderazgo
estratégico Enfoque
tradicional
Nuevo enfoque
Logros a corto
plazo
Nuevas visiones edu-
cativas para el fu-
turo
-Nuevas visiones: liderar la formu-
lación e implementación de nuevas
visones educativas y objetivos a
nivel escolar
Financiamiento
con fondos
públicos
Privatización y mer-
cadeo
-Competencia en aumento: liderar la
escuela para encarar los retos
externos y la competencia por
recursos y sobrevivencia
-Nuevo posicionamiento: liderar la
escuela en reposicionamiento y
aprendizaje organizacional en un
mercado competitivo
Administración
escolar
aislada
Involucramiento de
padres de familia
y la comunidad
-Interconexión: liderar a los padres
de familia y a la comunidad a
asociarse y colaborar
-Redes sociales: liderar una red
social y construir alianzas
Mantenimiento
de la
institución
Calidad y transpa-
rencia en la
gestión
-Expectativas de las partes inte-
resadas: liderar y satisfacer de las
distintas partes interesadas
-Transparencia en la gestión: liderar
la rendición de cuentas a las
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
194
Cambios contextuales y retos Implicaciones para el liderazgo
estratégico Enfoque
tradicional
Nuevo enfoque
múltiples partes interesadas in-
ternas y externas
Control
estructura
externo
Administración en la
institución e ini-
ciativa humana
-Participación: liderar la colabo-
ración y la participación de las
múltiples partes interesadas en la
administración de la institución
-Liderar y desarrollar una comu-
nidad de líderes dentro de la
institución para la mejora de ella
misma
Mejora de la
institución
Desarrollo continuo
de la institución y
el recurso huma-
no
-Desarrollo a varios niveles: liderar
el desarrollo a diversos niveles,
incluyendo miembros individuales,
grupos, la institución y la comunidad
Aplicación de
técnicas
simplistas
Cambios tecnológicos
y culturales
-Cambios tecnológicos y de para-
digmas: liderar la implementación
de cambios tecnológicos y culturales
y en los paradigmas de la educación
y la administración
Fuente: Cheng, 2010, p. 39.
Osseo –Asare, Longbottom y Murphy (2005, pp. 148) identifican y
categorizan las prácticas de liderazgo en “débiles”, “buenas” y “excelentes”,
basados la eficiencia y efectividad de cada practica para la mejora sostenible
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
195
de la calidad académica. En la tabla 25, se resumen las mejores prácticas y se
relacionan a los estilos de liderazgo transformacional.192
Tabla 25. Las mejores prácticas para la mejora sostenible de la calidad
académica
Categoría Prácticas Estilo de
liderazgo
Misión, visión,
valores y principios
-Se comparte la misión y la visión.
-Se publican y modelan los valo-res
institucionales.
-Se promueve la ética.
-Se respetan las leyes, normas y
reglamentos.
-Existe lealtad y compromiso de los
colaboradores.
-Se comparten altas expectativas.
Motivación
inspiracional
Influencia
idealizada
Comunicación
interna y externa
-Se comparte información sobre la
institución.
-Se comparten los planes que afectan
el trabajo de los colaboradores.
-Se publican los resultados finales de
los objetivos institucionales.
Estimulación
intelectual
Motivación
inspiracional
192Traducción literal de un texto de A. Osseo-Assare, D. Longbottom y W.Murphy, “Leadership best practices for sustaining quality in UH higer education from the perspective of the EFQM Excellence Model”, publicado en Quality Assurance in Education (2005), vol. 13, no 2, 148.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
196
Categoría Prácticas Estilo de
liderazgo
-Se ayuda a la comunidad.
-Se comparten triunfos y se celebran
con la comunidad universitaria.
Empoderamiento -Se hacen cambios fácilmente que
mejoran el trabajo.
-Se permite la libertad de tomar deci-
siones con la información compartida
y dentro de las funciones delegadas.
-Se participa en la toma decisiones de
su área.
Estimulación
intelectual
Consideración
individualizada
Apoyo al docente -Se estimula el desarrollo de habilida-
des.
-Se da el apoyo y recursos al docente.
-Se apoya cuando el docente comete
errores.
-Se pueden tomar ciertas decisiones.
-Se evalúa, da seguimiento y retroali-
mentación al docente.
Estimulación
intelectual
Motivación
inspiracional
Consideración
individualizada
Calidad educativa -Se promueve la innovación.
-Se conoce quién es el cliente más
importante.
-Se mide la satisfacción del cliente.
Estimulación
intelectual
Motivación
inspiracional
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
197
Categoría Prácticas Estilo de
liderazgo
-Existe una cultura de colaboración y
de trabajo en equipo.
-Existe una cultura de puertas
abiertas.
Consideración
individualizada
Influencia
idealizada
Autoliderazgo en
los colaboradores
-Se establecen sus propias metas.
-Siguen su propio desempeño.
-Se premian por su buen desempeño.
-Enfrentan retos sin temor.
Fuente: Elaboración propia basada en Osseo-Asare, Longbottom y Murphy (2005).
“En los últimos años la evaluación de la calidad de los servicios que prestan las
instituciones universitarias se ha convertido en un tema prioritario de la
política universitaria en todos los países (…) habiéndose de una visión
burocrática (…) a una visión ... orientada a métodos de mercado” (Carot Sierra
y Jabaloyes Vivas, 2006, p. 39).
Los modelos de calidad no fueron creados inicialmente para ser aplicados en
centros educativos, pero si incluían desde el inicio empresas que prestan
servicios. Tanto las normas como los criterios pueden adaptarse fácilmente a
instituciones de educación superior, ya que su objetivo final es la satisfacción
del cliente, que en este caso, son los estudiantes universitarios, la comunidad y
las empresas.
Cuando se introducen modelos de calidad en las universidades debe llevarse
a cabo el mismo proceso que se hace en cualquier otra empresa: sensibilizar y
exponer a sus colaboradores a las ventajas del modelo. Esto se debe a que los
docentes universitarios tienen como tarea primordial desenvolverse en las
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
198
aulas y por su lejanía con la administración, les es difícil adaptarse a nuevos
modelos de gestión. Al final, ellos son los principales factores de influencia en
los clientes, ya que los estudiantes tratan con la administración
esporádicamente en los periodos de matrícula, para gestiones administrativas,
etc., pero la mayor parte de su tiempo interactúa con los docentes.
Consecuentemente, los estudiantes juzgan “la calidad educativa” de la
universidad por su experiencia personal con los docentes y personal de servicio
(biblioteca, servicios estudiantiles, entre otros) y, en menor escala, con
personal de atención administrativa. Muy pocas veces tienen contacto con las
autoridades superiores y debido a esto, es necesario que los procesos
universitarios y estrategias de competitividad adoptados por las autoridades
sean ampliamente conocidos por los niveles intermedios (docentes, personal
de atención, entre otros), ya que son ellos los que influyen tanto en los
docentes como en las percepciones de los estudiantes.
Delgado (2005, p. 376) lo expresa así: “En palabras más sencillas, esta
conclusión significa que en un centro educativo no hay cotas de calidad sin un
director – un liderazgo – de calidad” (Delgado, 2005).
Una universidad se beneficia de los modelos de calidad, ya que además de ser
una empresa de transmisión de conocimientos es una empresa de servicio (ver
figura 24).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
199
Figura 24. Beneficios de modelos de calidad en organizaciones educativas
Fuente: Elaboración propia basada en Yzaguirre Peralta, 2002.
Lozier y Teeter, (1993, citado en Muñoz, 1999, p. 11) proponen seis
fundamentos de calidad total para instituciones de educación superior. Estos
fundamentos son crear una visión, establecer una misión, mejorar
continuamente los procesos, analizar sistemáticamente, promover la
participación y reconocer que la universidad es un sistema. Estos seis
fundamentos tienen un impacto fuerte en los esfuerzos por mejorar la
educación superior.193
Westerman, (1994, citado en Muñoz, 1999, p. 11) sugiere dos metas
administrativas básicas que podrían mejorar con el uso de calidad total: la
mejora en la calidad de vida de los estudiantes, para hacer el aprendizaje más
193Traducción literal de un texto de A.E. Muñoz,”Total Quality”, 11.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
200
fácil y, segundo, la mejora del ambiente laboral del cuerpo docente, para hacer
la enseñanza y la investigación más fácil.194
Muñoz (1999, p. 19) afirma que una de las barreras más grandes para la
implementación del Total Quality Management (TQM) es un liderazgo
verdadero. Las instituciones de educación superior muestran una tendencia
preocupante, porque se asume que ya que la gente está hablando de calidad,
entonces lo están haciendo. Lamentablemente, las charlas no cambian la
cultura organizacional. 195
Becerra Santa Cruz y Saavedra Obando (2006, p. 4) plantean que
En el caso de la educación, se han establecido guías para la aplicación de ISO
9001:2000, las cuales están orientadas a contribuir al desarrollo y
mejoramiento del sistema de gestión de la calidad en la institución y
planteles que ofrecen servicios escolares. Son útiles para su mejora
continua, particularmente para prevenir errores, desviaciones, simulaciones
y reducir las grandes pérdidas económicas y desperdicios que se causan en
el sector educativo por su falta de calidad. Esta guía establece los siguientes
principios:
1. La organización centrada en el alumno.
2. El liderazgo.
3. Involucrar a todo el personal y comprometerlo en hacer todo bien.
4. Enfoque en los procesos.
5. Enfoque en sistemas.
6. Mejora continua.
194Ibid. 195Ibid.,19.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
201
7. Toma de decisiones acertadas.
8. Relaciones de mutuo beneficio.
3.4. El rol del cuerpo docente en el liderazgo académico
Históricamente, las instituciones de educación superior han ocupado un lugar
único en la sociedad. Sus metas han sido producir y promulgar conocimiento.
Además, han sido inmunes a las fuerzas del mercado y han podido lograr sus
multipropósitos de educación, escolaridad y servicio. Actualmente, enfrentan
nuevos retos por la globalización, la internacionalización de la educación y por
su naturaleza empresarial, entre otros.
Lindholm (2003, citado en Castiglia, 2006, p.24) encontró que la mayoría de los
miembros del cuerpo docente están contentos en instituciones en las cuales
pueden trabajar independientemente, se les respeta su privacidad y pueden
satisfacer sus intereses intelectuales... Sin embargo, las presiones del mercado
han cambiado el mundo de los académicos ... La competencia de los
proveedores de educación en línea y las universidades corporativas han
cambiado al mercado del conocimiento.196
Resumiendo a Castiglia (2006), a continuación se presenta una lista de las
características del cuerpo docente en el liderazgo académico. Son muy
independientes y actúan como islas dentro de su institución. No tienen
flexibilidad profesional, pues son formados para permanecer en el ambiente
académico. Los cambios empresariales de las instituciones de educación
196Traducción literal de un texto de B. Castiglia,” The impact of changing culture in higher education on the Pearson-organization fit, job satisfacion, and organizational commitment of college faculty”, publicado en Academy of Educational Leadership Journal (2006), vol. 10, no 2, 24.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
202
superior influyen rápidamente en su comportamiento, su satisfacción laboral y
su compromiso con la institución. Su motivación en su trabajo es intrínseca y,
por lo tanto, no depende de otros. Los cambios organizacionales no impactan
su función principal, que es enseñar e investigar, pero sí puede provocar
menos voluntad de ayudar en funciones meramente administrativas.197
Early (2004, p. 118) agrega otros comportamientos típicos de los docentes
universitarios cuando sienten que no se les consulta para la toma de
decisiones en asuntos de su interés o que los afecta en algún sentido. Se
rehusan particularmente a ser consultados después de que se ha decidido el
curso a tomar. Los docentes comprometidos están más interesados en
enseñar e investigar. Las expectativas varían de acuerdo a la importancia del
tema en discusión, pero critican mucho la indecisión o la toma lenta de
decisiones. El cuerpo docente busca genuinamente oportunidades para
participar en la toma de decisiones sobre asunto educativos, pero depende de
la importancia del tópico en discusión, el grado de compromiso requerido y el
punta de vista particular del docente sobre el nivel de involucramiento que
desea. Los jefes académicos y el docente ven como su prioridad asistir a clases
en vez de involucrarse en asuntos relacionados a toda la institución.198
Earley (2004, p. 118) afirma que cada vez más se vuelve más aparente que
para que las organizaciones sobrevivan en un ambiente cada vez más
turbulento y cambiante, las estrategias no pueden ser consideradas como una
responsabilidad exclusiva de las autoridades académicas superiores. Para
lograr implementar exitosamente las estrategias, es necesario involucrar a los
197Ibid. 198Traducción literal de un texto de P. Earley, “Understanding school”, 118.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
203
colaboradores de todos los niveles de la organización en la toma de decisiones
y la formulación de políticas – en distintos grados de involucramiento – y
deben ser motivados a desarrollar un sentido de pertenencia y compartir la
misión de la organización.199
El grado de involucramiento del docente con las autoridades depende de la
estructura de la organización (por ejemplo, si es jerárquica u horizontal), del
estilo de liderazgo y administración de las autoridades superiores (si es
predominantemente participativo o directiva) y de la cultura organizacional (la
forma de hacer las cosas y las expectativas de cada uno con relación a los
otros).
Los catedráticos de instituciones educativas ven al liderazgo inactivo
favorablemente, siempre que existan normas académicas y prácticas docentes
consistentes y reciban el apoyo de su líder, cuando lo necesita y lo solicita, ya
que les permite mayor libertad de acción en sus clases. A menudo se menciona
la “libertad de cátedra” como una práctica favorable en las instituciones
educativas. Los docentes tienden a ser islas académicas y solamente colaboran
en equipo, cuando específicamente así se requiere y exclusivamente en ciertas
situaciones, entre ellas, discusión de contenidos de una cátedra, normas y
políticas académicas y cualquier otro asunto académico-administrativo, etc.
Coronel Llamas (2005, pág. 479) describe las características del ambiente en el
cual se desenvuelve el cuerpo docente universitario:
a) La autonomía, de la insistentemente hablan en el sentido de la
importancia de ser profesionales autónomos.
b) La soledad en el trabajo, en la que el espacio físico (separación de las
199Ibid.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
204
clases, edificios que propician la segregación departamental, por
ejemplo) tiene un peso específico.
c) La monotonía y repetición en las tareas de enseñanza a la que ven
confinado año tras año.
d) La falta de reconocimiento de su labor profesional desde un punto de
vista social.
e) La influencia de la política de la escuela [en este caso, la universidad]
sobre la que se sienten poco partícipes y a la que acusan de
interferencia en sus prácticas de enseñanza.
Adicionalmente, Coronel Llamas (2005, pág. 473) propone un liderazgo
distribuido y establece que “un liderazgo democrático y orientado al cambio y
a la mejora de la organización no tiene sentido sin la implicación del
profesorado”. Además, afirma que el liderazgo debe impregnar a toda la
institución, ya que no es una práctica propia y exclusiva de las autoridades
superiores, pues quienes implementan el cambio en las instituciones
educativas son los profesores motivados que permiten los cambios. “El
profesorado que asume roles de liderazgo ayuda y apoya a la mejora de la
práctica de clase... sirven de catalizadores en la toma de decisiones que
afectan al alumnado” (Coronel Llamas, 2005, p. 474). En la figura 35 se
presentan las cuatro dimensiones del liderazgo del profesor.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
205
Figura 25. Las cuatro dimensiones del liderazgo del profesor
Fuente: Elaboración propia basada en Coronel Llamas, 2005, p. 475.
Coronel Llamas (2005, pág. 477) aclara que el liderazgo del profesorado es
sinónimo de “creación de comunidades profesionales donde el profesorado
participa en la toma de decisiones, donde comparten un sentido y orientación
de las actividades a realizar, se comprometen en el trabajo de colaboración y
aceptan compartir la responsabilidad de los resultados de su trabajo”.
Cortés Mejía (2005, p. 212) resume las investigaciones de Turnipseed y
Turnipseed (1992), Ostroff y Rothausen (1997), Vallecillos (1996) y Hoy, Smith
y Sweetland (2003), quienes llegaron a la conclusión de que “los educadores
son personas con una alta susceptibilidad para la percepción de situaciones de
control y autoritarismo, y que frente a estas realidades reaccionan
negativamente (…) los docentes aceptan y recompensan a líderes (…) que son
Liderazgo del profesorado
Traslada las mejoras a la
práctica individual del
aula.
Es parte activa del
proceso de desarrollo.
Representa una fuente
de experiencia e información.
Posibilita el aprendizaje
mutuo.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
206
amistosos y considerados con sus colaboradores”.
Los docentes, que laboran en instituciones de educación superior, gozan de
cierta autonomía y los jefes académicos les permiten libertades que no son
comunes en otras empresas. Sin embargo, los docentes a menudo expresan
que a las autoridades académicas les corresponde el cumplimiento de las
normas y políticas académicas a través de una supervisión periódica.
Sin embargo, la institución debe ofrecer al cuerpo docente beneficios y
reconocimientos, entre otros, para promover su lealtad: “La empresa también
necesita de la fidelidad y la lealtad y aguantar los momentos complicados
sufriendo, si es que de verdad crees en ellos” (Ruiz M. , 2005, p. 28).
3.5 Proceso de toma de decisiones
Es imposible tomar decisiones y llevarlas a cabo en equipo, cuando el líder no
ejerce influencia sobre su grupo de colegas o colaboradores. Podría definirse el
concepto de influencia como “la capacidad de convencimiento que se logra
ejercer sobre los otros para motivarlos llevar a cabo acciones necesarias en
busca de alcanzar una meta” (Dictionary.com An Ask.com Service).200
Hoy y Smith (2007, p.158) analizaron los diez principios que debe cultivar un
líder académico para influenciar a los alumnos, al cuerpo docente y a los
padres de familia201, los cuales aparecen en la figura 26.
200Ver:http://dictionary.reference.com (consultado el 11 de noviembre de 2009). 201Traducción literal de un texto de W.K. Hoy y P.A. Smith, “Influence: a key to successful leadership”, publicado en International Journal of Educational Sciences (2007), vol.21, no 2, 158.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
207
Figura 26. Los diez principios de un líder para lograr ser influyente
Fuente: Hoy y Smith, 2007.
Estos diez principios incluyen características personales del líder, que le
permiten lograr que sus colaboradores actúen en una sola dirección,
modelándoles valores, enfocándose en la visión e implementando las
estrategias institucionales (ver tabla 26).
Atracción
Reciprocidad
Respeto
Compromiso
Experiencia
Escasez
Confianza
Justicia
Autoeficacia
Optimismo
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
208
Tabla 26. Sugerencias para ser influyentes
Principio Sugerencias
Atracción: los individuos
se sienten atraídos a
otros parecidos a ellos.
-Descubrir intereses comunes genuinos.
-Establecer buena voluntad y confianza.
-Elogiar, admirar, honrar.
-Involucrarse en actos de bondad.
-Respetar a los colegas y colaboradores.
-Tratar a todos con dignidad.
-Celebrar logros y ocasiones especiales.
-Apoyar desempeños creativos y extraor-dinarios.
Reciprocidad: las perso-
nas se sienten obligadas
a retribuir las buenas
acciones y ayudar a
aquellos que le ayudan.
-Es necesario modelar comportamientos deseados:
confianza (Hoy y Tschannen-Moran, 1999, citado en
Hoy y Smith, 2007), buenas costumbres (Selznick,
1992, citado en Hoy y Smith, 2007) o sentido de
eficacia (Bandura, 1997, citado por Hoy y Smith,
2007, p. 159).
-Se debe ayudar a los docentes y estudiantes a
resolver sus problemas.
Respeto a los colegas:
las personas escuchan y
siguen a colegas respe-
tados.
-Las personas dependen fuertemente de aquellos
que los rodean para recibir indicaciones de cómo
pensar, sentir y actuar (Cialdini, 2001a; Cialdini,
2001b, citado en Hoy y Smith, 2007, p. 160).
-Los líderes deben ganarse el apoyo del resto del
cuerpo docente, buscando la ayuda y colaboración
de miembros respetados. La clave es introducirse
en la red de colegas para influenciar
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
209
Principio Sugerencias
horizontalmente y no verticalmente.
-Pedir la ayuda a un maestro veterano para iniciar
un programa innovador, reduce la resistencia del
resto del cuerpo docente.
Compromiso: las perso-
nas se motivan a actuar
con base a compromi-
sos aceptados en públi-
co.
-La probabilidad de cumplir compromisos hechos
oralmente o por escrito es mayor que cumplir
aquellos que no han sido hablados (Cioffi y Garner,
1996, citados en Hoy y Smith, 2007, p.160).
Experiencia: los indivi-
duos se inclinan a aque-
llos con experiencia
demostrada.
-Los docentes tienden a demostrar “zonas de
aceptación” más amplias de acuerdo al grado de
experiencia que muestra el líder. (Simon, 1957; Hoy
y Tarter, 1994, citados en Hoy y Smith, 2007,
p.161).
Escasez: las personas
desean lo que es escaso,
no lo que abunda.
-Ser honesto con el cuerpo docente cuando se está
cerrando una oportunidad, puede movilizar la
acción.
-El líder gana la confianza de sus colaboradores
cuando se comparte información exclusiva,
especialmente si se presagia pérdida.
-Expresar explícita y directamente lo que se
perderá por una acción, es un factor de mayor
motivación que cuando algo se va a ganar
(Rothman y otros, 1999, citados en Hoy y Smith,
2007, p. 162).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
210
Principio Sugerencias
-Usar los recursos e información limitada, honesta y
estratégicamente.
Confianza: las personas
siguen a aquellos en
quienes confían.
-La calidad y la implementación de las decisiones
depende del grado en que los líderes y los
seguidores se tienen confianza mutua (Zand, 1997,
citado en Hoy y Smith, 2007, p. 162).
-Para ganar la confianza de los colaboradores, los
líderes deben verse vulnerables siendo
transparentes, íntegros, bondadosos y honestos
(Hoy y Miskel, 2005, citados en Hoy y Smith, 2007,
p. 162).
Justicia: las personas
desean un trato justo.
-Deben tomarse acciones para corregir malas
percepciones de injusticia.
-Justicia significa empoderar a otros, es decir,
involucrar a los docentes en las decisiones que les
afectan, especialmente cuando estén dispuestos a
deponer sus propios intereses por los de la
institución y tengan el conocimiento para mejorar
la calidad de la decisión (Hoy y Tarter, 2004; citados
e n Hoy y Smith, 2007, p.163).
Autoeficacia: los indivi-
duos que confían de sus
habilidades usualmente
tienen éxito.
-Autoeficacia es la creencia personal en su propia
capacidad para organizar y ejecutar acciones
requeridas para el logro de las metas (Bandura,
1997, citado en Hoy y Smith, 2007, p. 163).
-Los líderes exitosos ayudan a los docentes a desa-
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
211
Principio Sugerencias
rrollar el sentido de la autoeficacia, procurándoles
situaciones y actividades en las que pueden ser
exitosos.
-Para retroalimentar, animar y apoyar, es necesa-
rio desarrollar modelos exitosos.
-El rol básico del líder es persuadir a otros de que
pueden ser exitosos, lo cual se logra fortaleciendo
la convicción de los individuos de su capacidad en
alcanzar sus metas.
Optimismo: realza el
éxito.
-Es una visión positiva de la vida, en la cual los
individuos se enfocan en los aspectos constructivos
de los eventos y en las experiencias.
-Los líderes comunican esperanza y anticipan
resultados positivos a través de una visión que
ayude a las personas a sobrellevar tiempos difíciles
(Bennis, 1999; citado en Hoy y Smith, 2007, p. 163).
-Provee al líder la perspectiva de encontrar
oportunidades en los problemas y concentrarse y
aprender de ellos.
Fuente: Basado en las investigaciones de Hoy y Smith, 2007, p.159-164, traducidas literalmente.
Sin embargo, Ruiz (2010, pp.61-62) advierte que a veces un líder puede poner
en riesgo su influencia positiva al fallar en la toma de una decisión. Afirma que
“el problema viene cuando falta decisión para tomar un destino porque el
conocimiento anuncia dificultades en todos ellos. Esto es lo peor que le puede
ocurrir a alguien que pretende consolidarse en el liderazgo”.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
212
Una de las características de un líder es su disponibilidad de tomar riesgos y
depender de su intuición. Es mejor tomar una decisión y equivocarse, porque
se aprende del error, que nunca tomar una decisión por miedo a errar. Esto
hace ver al líder débil.
Holm-Nielsen y otros (2005, p. 56) manifiestan que la mayor parte de las
instituciones privadas tienen una estructura centralizada, orientada a la
ganancia económica muy similar a la empresa privada. Por lo general, hay
pocos mecanismos para la consulta interna y el cuerpo docente y las facultades
tienen una influencia limitada en la administración y la planificación. A pesar
de que esta estructura centralizada permite ser eficiente y simplifica los
procesos de cambio, la institución hace muy poco para cultivar sentimientos
de pertenencia del personal académico y estos tienden a reducir el curso de la
información e ideas de abajo hacia arriba. Sin embargo, la mayor parte de las
instituciones de educación superior se rigen por consejos académicos,
representados por líderes académicos electos internamente.202
Los consejos académicos ayudan en el proceso de toma de decisiones y por lo
general, las distintas unidades académico - administrativas tienen
representatividad, lo cual contribuye a enriquecer este proceso.
202Traducción literal de un texto de L.B. Holm-Nielsen, K. Thorn, J..J. Brunner y J. Balan, “Regional and international challenges to higher education in Latin America”, publicado en Higher Education in Latin America: the International Dimension (Washington, D.C.: The World Bank,2005), 56.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
213
3.6. Contraste entre el liderazgo masculino y el femenino
El tema de las diferencias entre el liderazgo masculino y el femenino ha sido
extensamente investigado. Unas prácticas de liderazgo están más ligadas al
liderazgo masculino que al liderazgo femenino y otras son comunes a ambas.
Sánchez Moreno y López Yáñez (2008, pp. 348-349) describen las diferencias
entre los comportamientos de los lideres masculinos y los líderes femeninos en
el ambiente universitario. (ver tabla 27).
Tabla 27. Contraste entre el liderazgo masculino y el femenino
Liderazgo masculino Liderazgo femenino Autores
Actúan de manera más
individualista.
Tiende a compartir el lide-
razgo y a buscar apoyo del
equipo en el ejercicio de la
dirección.
Bensimon (1993,
citado en Sánchez
Moreno y López
Yánez, 2008, p.348)
Funciona como una induc-
tora de funcionamiento
cooperativo, participativo y
democrático, que favorece
la apropiación de los logros
por parte del conjunto.
Sanchez Moreno y
López Yánez (2008,
p.348)
Tiende a minimizar los
controles burocráticos, pre-
firiendo colocarse a sí mis-
mas como referentes antes
Aisenberg y Harrigton
(1993, citados en
Sánchez Moreno y
López Yánez, 2008,
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
214
Liderazgo masculino Liderazgo femenino Autores
que a las normas formales. p.348)
Actúan independiente-
mente, son competiti-
vos y se juzgan bajo
estándares de logros
individuales.
Se perciben como interde-
pendientes y se juzgan bajo
estándares de responsabili-
dad y atención a los demás.
Bensimon (1993,
citado en Sánchez
Moreno y López
Yánez, 2008, p.348)
Dan prioridad a la efi-
ciencia más que a la
calidad y a la ética.
Dan prioridad a la calidad y
a la ética por encima de la
eficiencia.
Donovan (1990, citado
en Sánchez Moreno y
López Yánez, 2008,
p.348)
Presentan menos habili-
dades y recursos socia-
les y más raciocinio.
Poseen un amplio despegue
de habilidades y recursos
sociales:
a. El escuchar, la percep-
ción del otro y la empatía
b. La capacidad para
expresar los sentimientos
Calas y Smircich
(1991, citados en
Sánchez Moreno y
López Yánez, 2008,
p.348)
En el área de la educación,
hacen mayores esfuerzos
en salvaguardar la atención
familiar en medio de las
exigencias del cargo, a
cambio de su tiempo libre
en el plano personal y las
Sánchez Moreno y
López Yánez (2008,
p.349)
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
215
Liderazgo masculino Liderazgo femenino Autores
tareas de investigación en
el plano profesional.
Fuente: Elaboración propia basada en Sánchez Moreno y López Yánez, 2008, pp. 348-349.
3.7. El liderazgo en instituciones de educación superior
Las universidades, manejadas como empresas, son económica y
culturalmente influyentes, demuestran responsabilidad social, son
innovadoras, usan ampliamente la tecnología y fabrican el conocimiento con
fines de mercadeo a través de la investigación, además de ser transmisoras de
valores, habilidades y destrezas.
Las instituciones de educación superior tienen funciones particulares en la
sociedad:
-Tienen la tarea de preparar a los estudiantes para campo laboral profesional,
inculcándoles competencias y conocimiento necesarios para un desempeño
exitoso en el mundo laboral. Deben producir individuos con valores como la
honradez, la responsabilidad, la responsabilidad social y la ética profesional,
entre otros. Es difícil medir el éxito de esta tarea, pues se trabaja con personas
y las utilidades son intangibles, pudiendo ser evaluado a través del éxito del
profesional entregado a la sociedad. Además, los centros educativos
universitarios enseñan, investigan, apoyan las artes, sirven a la comunidad,
resuelven problemas sociales y colaboran con la ciencia en la mejora de la
tecnología, entre otras.
-Transmiten el respeto a los valores y la obediencia a las normas y reglas para
regular el comportamiento de todos sus miembros: autoridades,
administrativos, personal de servicio, docentes y estudiantes. Si los
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
216
estudiantes no aprenden a respetar reglas en su entorno familiar ni en los
centros educativos, no lograrán vivir exitosamente en sociedad.
-Son ambientes en los cuales se delega la responsabilidad en los estudiantes en
cuanto a la asistencia a clase, ya que la asistencia de los estudiantes es
voluntaria. No existen leyes que obliguen a los padres de familia a enviar a sus
hijos a la universidad, como las que existen para la educación básica a nivel
mundial. Sin embargo, en los primeros años universitarios, la inmadurez de los
estudiantes da lugar inasistencia a clases y a cambios de carrera universitaria.
En la universidad los estudiantes gozan de una libertad que no existe en la
secundaria; por eso la deserción y la reprobación es mucho más alta en los
primeros años.
-Tienen su propia estructura iniciando en los niveles superiores con rectoría,
consejos y comités, vicerrectores, decanos, jefes de carrera, coordinadores,
cuerpo docente, investigadores y estudiantado. Estas unidades son apoyadas
por áreas de administración que rigen el funcionamiento financiero, de
reclutamiento y desarrollo del talento humano. La comunicación entre estratos
es fundamental. Estas instituciones deben tener canales de comunicación
oficiales para evitar el aislamiento entre las unidades.
-Han exhibido desde sus inicios en siglos pasados diversidad de ideologías,
interpretaciones filosóficas, posiciones conflictivas e intereses variados.
Exhiben una variedad de interacciones difíciles de representar gráficamente.
Las universidades han sido conocidas como impulsadoras del cambio y cunas
de ideales.
-Son seres dinámicos y cambiantes, no solo por las nuevas tecnologías y la
producción de nuevo conocimiento, sino por las tendencias actuales de los
procesos de enseñanza-aprendizaje y las investigaciones en todas las áreas de
interés humano (educación, medicina, administración, biotecnología, etc.). En
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
217
la actualidad, estas instituciones no solo son centros educativos, sino empresas
de mercadeo y venta del conocimiento, en contraste con las instituciones
educativas de décadas anteriores.
-Contribuyen no solo con la empresa privada, sino que con los gobiernos
centrales y con los gobiernos locales e impactan fuertemente en la formación
de jóvenes. El país necesita tanto universidades públicas como privadas, ya que
el gobierno central no puede financiar a todas las instituciones de enseñanza
superior.
-Laboran intermitentemente, pues sus labores educativas no son continuas, ya
que tiene periodos de receso (entre periodos bimestrales, trimestrales,
semestrales, etc.), en contraste con otras empresas que trabajan
continuamente en la prestación de servicios. Estos periodos permiten que las
universidades puedan planificar y programar actividades regularmente cada
año y, consecuentemente, son entes dinámicos.
-Gozan de autonomía, aunque deben respetar y cumplir las leyes educativas
nacionales. Manejan presupuestos de forma muy independiente y no publican
sus ingresos y egresos. En algunos países, se consideran fundaciones sin fines
de lucro y tanto la institución como los docentes son exonerados de pagar el
impuesto sobre la renta.
-Pueden pertenecer a distintas asociaciones de acreditación e implementar
distintos modelos de calidad en búsqueda de la mejora continua de la calidad
educativa. La acreditación de las universidades latinoamericanas se ha
convertido en un requisito para poder competir globalmente, lo que ha
permitido la formación de agencias de acreditación nacional e internacional.
La acreditación facilita el reconocimiento internacional y sello de calidad.
-Pueden recibir donaciones en forma monetaria o física de organizaciones y
personas individuales que desean contribuir a la investigación o a mantener el
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
218
patrimonio de la institución, sin pagar impuestos ni estatales ni locales.
-Permiten mayor “autonomía”, llamada “libertad de cátedra” a los docentes
más que en cualquier otra institución educativa, siempre que respeten las
normas y los códigos de ética profesional. Los docentes son un cuerpo de
profesionales muy diferente a los empleados de otras empresas, exigen
libertad en la supervisión, basan su trabajo en sus propias destrezas y les gusta
gozar de autonomía en sus aulas. Es difícil evaluarlos, porque son reacios a ser
evaluados por personas que no sean de su misma profesión; en fin, la
evaluación es un proceso administrativo y académico difícil de llevar a cabo
por la naturaleza de la docencia.
-Guardan cuidadosamente información como inscripción, requerimientos de
graduación, notas finales, cambios de secciones y muchas actividades diarias y
rutinarias en el cerebro de la institución, el departamento de registro, que son
esenciales para hacer frente a la masa de estudiantes que atienden, además de
cuidar la autenticidad y el cumplimiento legal de los requisitos para extender
grados académicos.
Taylor y Machado (2006, p. 144) presentan en el figura 27 las interrelaciones
entre diferentes aspectos de una institución de educación superior.203
203 Traducción literal de un texto de J. Taylor y M.L. Machado,” Higher Education”, 144.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
219
Figura 27. Los elementos de una institución de educación superior
administrada estratégicamente
Fuente: Taylor y Machado, 2006, p.144.
La figura 28 muestra un sistema dinámico formado por los procesos, los
objetivos institucionales y las metas que mueven a todo el sistema
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
220
universitario.
Figura 28. Sistema universitario como un sistema dinámico
Fuente: Elaboración propia basada en bibliografía consultada.
Según Pedlar y otros, (2003, citado en Earley, 2004, p. 15) el liderazgo está
disperso en toda la organización y el factor clave no es el líder, sino que el
liderazgo. El liderazgo de hoy necesita ser descentralizado y distribuido en toda
la organización de tal manera que los que se encuentren en la periferia, que
son los primeros en detectar los retos, puedan actuar instantáneamente. 204
Taylor y Machado, (2006, p. 154) describen el ambiente actual y los retos
recientes de las instituciones de educación superior a nivel mundial, que
204Traducción literal de un texto de P. Earley, “Understanding school”, 15.
Personal no docente,
profesores, estudiantes
Recursos físicos: aulas, mobiliario,
transporte, tecnología
Horarios, normas,
presupuesto, capacitación,
educación virtual
MISIÓN
VISIÓN
LIDERAZGO
PROCESOS
OBJETIVOS
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
221
incluyen demografías cambiantes, inversiones per cápita reducidas, aumento
de escrutinio público, la internacionalización, un perfil mixto de población
estudiantil, la declaración de Bologna, la aparición de nuevas instituciones de
educación superior, nuevos competidores, la invasión de nuevas fuerzas de
mercado en la educación superior, una economía de conocimiento global, una
sociedad con tendencia tecnológica, turbulencia ambiental, e-universidades y
crecientes demandas externas.205
Knight (2005, p. 14) clasificó las distintas facetas en las cuales la
internacionalización de la educación y la globalización (ver tabla 28) han
impactado en la educación superior. Se entiende por internacionalización, el
proceso de integrar una dimensión internacional o intercultural en la
enseñanza, la investigación o en las funciones de servicio de la institución.206
205Traducción literal de un texto de J. Taylor y M.L. Machado, “Higher Education”, 154. 206Traducción literal de un texto de J. Knight, ”An Internationalization Model: Responding to New Realities and Challenges”, publicado en Higher Education in Latin America: The International Dimension (Washington D.C: The World Bank, 2005), 14.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
222
Tabla 28. Implicaciones de la globalización en la educación superior
Elemento de la
globalización
Implicación en la
educación superior
Implicaciones en la
internacionalización de la
educación superior
Sociedad del conocimiento
Aumento de la
importancia de la
producción y el
conocimiento como
un creador de riqueza
para las naciones.
Aumento de énfasis en
la educación continua,
aprendizaje para la vida
y capacitación profe-
sional continua han
creado una demanda no
satisfecha de educación
superior.
Nuevos tipos de provee-
dores públicos y privados
(compañías privadas de
medios de comunicación,
redes de instituciones pú-
blicas y privadas, corpora-
ciones de universidades,
compañías multinaciona-
les) están llevando edu-
cación y programas de
capacitación a través de
las fronteras.
Nuevos tipos de progra-
mas y carreras en las
universidades han resul-
tado de la necesidad de
desarrollar nuevas des-
trezas y conocimientos.
Los programas están más
alineados con la demanda
de mercado. Los progra-
mas de capacitación espe-
cializados están siendo
desarrollados y distribui-
dos internacionalmente
en nichos de mercado y
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
223
Elemento de la
globalización
Implicación en la
educación superior
Implicaciones en la
internacionalización de la
educación superior
con el propósito de desa-
rrollo profesional.
El rol de las universida-
des en la investigación y
la producción del
conocimiento han
cambiado y su
comercialización ha
aumentado.
Los estudiantes, los
docentes, los programas
de educación y capacita-
ción, la investigación, los
proveedores y los proyec-
tos son mucho más móvi-
les, física y virtualmente.
Tecnología de la información y la comunicación
Nuevo desarrollo en
tecnología y sistemas
de información y
comunicación.
Nuevos métodos de
entrega, especialmente
en línea y satelital, es-
tán siendo utilizados
para la educación local y
a través de las fronte-
ras.
Nuevos e innovadores
métodos de entrega in-
ternacional, como lo son
el “e-learning”, las fran-
quicias y los campus sate-
litales requieren que se
preste más atención a la
acreditación de progra-
mas, a los proveedores y
al reconocimiento de las
carreras.
Economía de mercado
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
224
Elemento de la
globalización
Implicación en la
educación superior
Implicaciones en la
internacionalización de la
educación superior
Aumento en número
e influencia de econo-
mías de mercado
alrededor del mundo.
Aumento en la comer-
cialización de educación
superior y capacitación
a niveles locales e inter-
nacionales.
Han surgido nuevas preo-
cupaciones con relación a
la adecuación del currícu-
lo y los materiales educa-
tivos a las diferentes cul-
turas y el potencial de ho-
mogenización, así como la
posibilidad de crear híbri-
dos.
Liberalización del comercio
Nuevos tratados de
comercio internacio-
nal y regional han
derribado barreras.
La importación y expor-
tación de servicios y
productos educativos
han incrementado
según las barreras han
sido removidas.
Se ha colocado mayor én-
fasis en la exportación e
importación comercial de
programas educativos y
menos en el desarrollo de
proyectos internaciona-
les.
Políticas
Creación de nuevas
estructuras y sistemas
de políticas interna-
El rol de los actores de
la educación a nivel na-
cional, gubernamental y
Se están considerando
nuevos marcos interna-
cionales y regionales para
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
225
Elemento de la
globalización
Implicación en la
educación superior
Implicaciones en la
internacionalización de la
educación superior
cionales y regionales. no gubernamental está
cambiando.
El marco de nuevas re-
gulaciones y políticas
están siendo considera-
das a todo nivel.
complementar políticas y
prácticas nacionales y
regionales, especialmente
en las áreas de garantías
de calidad, acreditación,
transferencia de unidades
valorativas, reconoci-
miento de títulos univer-
sitarios y movilidad estu-
diantil.
Fuente: Traducido literalmente de un texto de J. Knight, “An internationalization model:
responding to new realities and changes, 2005, p. 8.
La tendencia moderna es unirse bajo una sola corporación, como lo es
Laureate International Universities, que tiene su sede en Baltimore, Estados
Unidos de América, y aglomera universidades por todo el mundo, o sea, que
también las universidades pueden mercadearse como una franquicia.
Hartley (1995, citado en Moravec, 2008, p. 126) afirma que para lograr
competir en el área de educación en un mundo globalizado, las instituciones
necesitan considerar cómo apalancar economías de escala.207
207Traducción literal de un texto de J.W. Moravec, “A new paradigm of knowledge production in higher education”, publicado en On the Horizon (2008), vol. 16, no 3, 126.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
226
Laureate International Universities® es una red internacional de
instituciones privadas de educación superior que ofrecen grados
académicos a nivel de técnico, licenciatura y posgrado. Esta red incluye 31
instituciones de educación superior en 20 países, con presencia en más de
80 universidades, dos instituciones online, de las cuales 20 están
acreditadas y se ubican en Asia, Europa y América; estas atienden a
aproximadamente 550,000 estudiantes en todo el mundo
(Universidad Tecnólogica Centroamericana).208
Laureate International Universities es un resultado de las nuevas tendencias de
la internacionalización de la educación superior. Brunner (2005) hace
referencia a las fuerzas que las impulsan:
Creciente demanda por la educación superior alrededor del mundo.
Importancia en alza del conocimiento avanzado.
Geopolítica de influencias, colaboraciones y competencias en el campo de
la educación superior.
Necesidad de las universidades de generar ingresos.
Concepción de la educación superior como servicio que se puede re
vender y comprar.
Difusión de nuevas TIC, particularmente de internet.209
Igualmente, este autor cita a Laureate como un ejemplo de la movilidad
internacional de las instituciones: “Esta movibilidad internacional ocurre por
208 Ver: http://www.unitec.edu (consultado el 13 de abril de 2008). 209 Ver: http://mt.educarchile.cl/mt/jjbrunner/archives/JJB_Internac.ES.pdf (consultado el 18 de abril de 2008).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
227
vía de exportación de sedes o centros a países distintos de la casa matriz, por
arreglos interinstitucionales y por la adquisicion de instituciones locales”
(Brunner, 2005).210
Figura 29. Movilidad internacional de instituciones de educación superior
Fuente: (Brunner, 2005).
210 Ibid.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
228
Laureate continúa adquiriendo otras universidades en el resto del mundo (ver
figura 29), demostrando que la internacionalización de la educación, tendencia
señalada por Brunner (2005, p. 7), continúa. Actualmente, las universidades de
Laureate International Universities211 son:
Norte América: Estados Unidos: Kendall College, New School of Architecture
and Design, Walden University, The National Hispanic University (NHU), Santa
Fe University of Art and Design.
Europa: Alemania- BiTS Business and Information Technology School, BTK
Group; España- Centro Superior de Edificación, Arquitectura e Ingeniería
(PROY3CTA), Real Madrid International School, Les Roches Marbella,
Universidad Europea de Madrid, ESTEMA Escuela de Negocios; Chipre-
European University Cyprus (EUC); Turquía- Istanbul Bilgi University; Suiza- Les
Roches Gruyère, University of Applied Sciences (LRG), Glion Institute of Higher
Education, Les Roches International School of Hotel Management; Francia -
École Centrale d’Electronique (ECE), École Supérieure du Commerce Extérieur
(ECSE), Institut Francais de Gestion (IFG), Italia - Modus Academy, Italia; Nuova
Accademia di Belle Arti Milano (NABA); Portugal - Universidade Europeia;
Reino Unido - University of Liverpool (en sociedad con Laureate Online
Education B.V.), University of Roehampton, (en sociedad con Laureate Online
Education B.V.).
México y Centro América: Honduras - Universidad Tecnológica
Centroamericana (UNITEC), Centro Universitario Tecnológico (CEUTEC); Costa
Rica - Universidad Americana (UAM), Universidad Latina de Costa Rica; México
211 Ver: http://www.laureate.net (consultado el 2 de octubre de 2013).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
229
- Universidad del Valle de México (UVM), Universidad Tecnológica de México
(UNITEC); Panamá - Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología
(ULACIT); Universidad Interamericana de Panamá (UIP).
Sur América: Chile - Instituto Profesional AIEP, Instituto Profesional Escuela
Moderna de Música (EMM); Institute for Executive Development (IEDE),
Universidad Andrés Bello (UAB), Universidad de las Américas Chile (UDLA),
Universidad Viña del Mar (UVM); Brasil - Business School São Paulo (BSP),
Centro Universitário do Norte (UniNorte), Faculdade dos Gaurarapes (FG),
Faculdade Internacional da Paraíba (FPB), Universidade Anhembi Morumbi
(UAM), CEDEPE Business School, Centro Universitario Ritter dos Reis
(UniRitter), Faculdade de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul (FADERGS),
Instituto Brasileiro de Medicina de Reabilitação(IBMR), Universidade Potiguar
(UnP), Universidade Salvador (UNIFACS); Perú - Instituto Tecnológico del Norte
(ITN), Universidad Privada del Norte (UPN), Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC), CIBERTEC; Ecuador - Universidad de las Américas (UDLA).
Asia: Australia - Blue Mountains Hotel School, Torrens University; China -
Hunan International Economics University (HIEU), Les Roches Jin Jiang
International Hotel Management College; Sichuan Tianyi University, Xi’an Jiao
tong-Liverpool University (XJTLU); Malasia - INTI International University and
Colleges; India - Pearl Academy, University of Petroleum & Energy Studies
(UPES), University of Technology and Management; Indonesia - INTI College
Indonesia; Japón - St. Thomas University (STU); Nueva Zelandia - Media Design
School; Tailandia - Stanford International University.
Medio Oriente, Norte de Africa - Jordania - Royal Academy of Culinary Arts
(RACA); Marruecos - Université Internationale de Casablanca (UIC); Arabia
Saudita - Higher Institute for Paper and Industrial Technologies (HIPIT); Higher
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
230
Institute for Water & Power Technologies (HIWPT), Riyadh Polytechnic
Institute (RPI).
Moravec (2008, p. 126) presenta escenarios para el futuro de las universidades
de franquicia:
Un sistema de universidades que permita movilidad de estudiantes (es
decir, se pueden obtener créditos en cualquier combinación de
universidades) para permitir un mayor selección de oportunidades de
aprendizaje.
Una universidad que provea un balance entre experiencias presenciales y
aprendizaje virtual.
Una universidad sin paredes, el mundo entero se convierte en una
universidad (Inayatullah, 2004, citado en Moravec, 2008, p. 126).212
La internacionalización de una universidad puede producir inestabilidad, temor
al futuro e inseguridad en el personal administrativo y docente, sino se lleva a
cabo de forma transparente y con mucha comunicación. Cuando el mando y la
administración pasa de antiguos dueños a una corporación, surgen
necesariamente periodos de transición. El personal no sabe si perderá o no su
trabajo.
Sin embargo, los clientes externos no perciben estos cambios, sienten que la
universidad está en la capacidad de formarlos para su futuro profesional, y
además en estos tiempos de globalización, estas decisiones son bien vistas por
el cliente, ya que la juventud desea abrirse campo en ambientes
internacionales.
Para lograr sobrevivir en este ambiente de globalización de la educación
212Traducción literal de un texto de J.W. Moravec, “A new paradigm”, 126.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
231
superior, es importante analizar más detalladamente el liderazgo en ambientes
de instituciones de educación superior.
Bolden, Petrov y Gosling, (2008, citado en Middlehurst, 2008, p. 326)
afirmaron que el liderazgo en la educación superior está influenciada por un
contexto social y político más amplio, de tal manera que las universidades son
ahora más comerciales y sensibles al mercado, cambiando de formas
burocráticas a modelos empresariales y corporativos.213
El aumento de la competencia entre las universidades por un segmento
significativo de mercado, asegurándose los recursos financieros, así como las
altas expectativas de los graduados ha ejercido presión, facilitando así la
mercantilización de las instituciones del conocimiento. El lenguaje académico
de decanos, los estudiantes y los docentes ha sido remplazado por el lenguaje
de gerentes de línea como resultado los cambios.
Consecuentemente, la economía global actual demanda el desarrollo de
competencias administrativas, estrategias innovadoras, ventajas competitivas
dentro del ambiente empresarial de educación superior (Taylor y Machado,
2006, p, 154).214
Clark (1998, p.3-4, citado en Moravec, 2008, p. 126) presentó estudios de
casos de cinco universidad europeas que han cambiado su forma de hacer
negocio y afirmó que la tendencia actual es que las universidades se han
convertido en entes empresariales, innovadoras y seres adaptables al
213Traducción literal de un texto de R. Middlehurst,”Not enough science or not enough learning? Exploring the gaps between leadership theory and practice”, publicado en Higher Educatiion Quarterly (2008), vol. 64, no 4, 326. 214Traducción literal de un texto de J. Taylor y M. Machado, “Higher education”,154.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
232
ambiente.215
Castiglia (2006, p. 30-34) realizó una investigación en una pequeña universidad
privada en los Estados Unidos, en la que analiza el impacto cultural en la
estructura organizacional, la satisfacción laboral y el compromiso de los
docentes al introducir cambios administrativos para lograr un modelo más
empresarial. Relata que el cuerpo docente pareció percibir el movimiento a un
modelo de negocios más enfocado en busca de un nicho de mercado,
alejándose de aquella cultura organizacional de apoyo y cuidado de los
primeros años de su docencia, produciendo distintas reacciones. Además,
concluye que el cuerpo docente permaneció altamente satisfecho con su
trabajo a pesar de las transformaciones, aunque varias veces criticaron
abiertamente los cambios en la administración de la universidad.216
Siguiendo a Castiglia (2006), este sostiene que en la sociedad americana, el
sector de educación superior ha venido sufriendo cambios acelerados y las
universidades se han visto forzadas a alterar su cultura organizacional para
lograr sobrevivir a este cambio... Las presiones del mercado han cambiado el
mundo de los docentes. El aumento en la competencia ha forzado a las
instituciones a ser más sensibles al mercado con sus productos educativos y los
docentes ya no pueden crear conocimiento sin considerar su aplicabilidad
inmediata y su atracción en el mercado (Birnbaum, 2000; Keller, 1983, citados
por Castiglia, 2006, p.24).217
Las universidades no pueden continuar manteniendo programas que no son
populares entre el estudiantado y se han visto forzadas a desarrollar solo
215Traducción literal de un texto de J.W. Moravec, “A new paradigm”,126. 216Traducción literal de un texto de B. Castiglia, “The impact”, 30-34. 217Ibid., 24.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
233
aquellos programas que son premiados por el mercado... la competencia de los
proveedores de educación en línea y las universidades corporativas han retado
las posiciones de las universidades tradicionales, que fueron hasta hace poco
monopolios del negocio del conocimiento. Por necesidad, las instituciones
académicas han respondido a estas fuerzas combinadas cambiando su manera
de hacer negocio. Las universidades, hoy en día, tratando de ser sensibles al
mercado, han adoptado nuevas prácticas de negocios para incrementar
ganancias (Birnbaum, 2000, citado por Castiglia, 2006, p. 24). … Los
administradores deben estar atentos al impacto del cambio organizacional en
el compromiso de los docentes. La transición a un modelo organizacional más
competitivo y más empresarial no impacta en las funciones de la universidad –
educar estudiantes y avanzar en el conocimiento –, pero puede impactar en la
disposición de los docentes al proveer sus servicios a la universidad como
institución … Los administradores deben esforzarse por comunicar en detalle el
rol cambiante de los docentes durante las transiciones y, de ser posible,
involucrarlos en la determinación de su rol en este nuevo ambiente académico
(Castiglia, 2006, p. 24).218
Por lo general, los docentes no se involucran ni están conscientes de los
cambios en el mercado de la educación superior, ya que su rol principal es su
participación en el proceso enseñanza-aprendizaje. Sin embargo, cuando se
empiezan a recortar programas, impactando en su carga académica y surgen
cambios académicos-administrativos, esto causa incertidumbre, frustración y
afecta su motivación y satisfacción laboral. Los cambios en la cultura
organizacional de las instituciones educativas llegan lentamente a la docencia y
218Ibid.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
234
estos no se percatan del impacto, hasta que modifican sus funciones y su
quehacer laboral diario.
Existen diferentes estilos de liderazgo apropiados que facilitan los cambios en
las empresas. Estos cambios producen distintas reacciones por parte de los
colaboradores (ver figura 30).
Figura 30. Liderazgos deseables para instituciones educativas en transición
Fuente: Elaboración propia basada en bibliografía consultada.
Premiación
contingente
Transformacional
Cambio organizacional
exitoso
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
235
Buchbinder (1993, citado en Moravec, 2008, p. 128) describe las características
de las universidades orientadas al mercado219 (ver figura 31):
Figura 31. Características de las universidades orientadas al mercado
Fuente: Buchbinder, citado por Moravec, 2008, p. 128.
La práctica de negocios efectiva debe ser una función de la unidad de
mercadeo y de las autoridades que definen las estrategias institucionales. El
desempeño y productividad de los docentes corresponde a las autoridades
académicas. Las autoridades académicas son las llamadas a proveer la
capacitación y brindar la información apropiada al cuerpo docente para
alcanzar los altos estándares de desempeño en todos los aspectos de la
docencia.
219Traducción literal de un texto de J.W. Moravec, “A new paradigm”,128.
Los objetivos de las investigaciones y el desarrollo del conocimiento
están ligados a productos mercadeables en en lugar de
conocimiento social.
La producción y transmisión del conocimiento como un bien social
ha sido reemplazado por la producción del conocimiento como
un bien de mercado intangible y una mercancia vendible.
El mercado dirige la investigación. No la dirige el quehacer académico.
Se hace incapié en el desarrollo de vínculos universidad-corporación.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
236
Además de “crear líderes que sepan conducir, motivar y guiar con coherencia y
humildad” (Ruiz M. , 2008, p. xv), los directivos son los encargados de
seleccionar el material apropiado, de lograr el uso eficiente de tecnología al
alcance, de capacitar a los docentes en las prácticas modernas pedagógicas, de
brindar atención individualizada al estudiante y hacer cumplir las normas y
políticas académicas. La satisfacción y la lealtad de los clientes se logran
cuando toda la institución está consciente de que el proceso de enseñanza-
aprendizaje es lo que mueve a toda la institución. Tanto el personal docente
como personal administrativo y autoridades académicas, deben tomar
decisiones dentro del marco del modelo educativo, la investigación y la
vinculación con la sociedad, pues son el quehacer principal de la institución.
Delgado (2005, p.368) describe al liderazgo en centros educativos como “el
motor de esa construcción histórica, social y cultural, que llamamos centro
educativo y organización en sentido más general”. Delgado (2005, p. 374) no
solo lo considera el motor, sino que describe además, las cualidades de este
liderazgo (ver figura 32).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
237
Figura 32. Las cualidades del liderazgo en centros educativos
Fuente: Elaboración propia basada en Delgado, 2005, p. 374.
Para Harris y Lambert, (2003, citados en Earley, 2004, p. 15) la concepción
moderna de liderazgo en las instituciones educativas se enfoca en el
aprendizaje y no descansa en un solo individuo que enfrente los retos y las
complejidades de liderazgo. Es parte del rol del líder desarrollar capacidad de
liderazgo – y aprendizaje – dentro de la institución.220
Debido a la delicada tarea que desarrolla una institución de educacion
superior, las destrezas del líder universitario pueden describirse en la figura 33.
220Traducción literal de un texto de P. Earley, “Understanding school”, 15.
Liderazgo en centros educativos
Visionario: construye
un proyecto colectivo: el educativo.
Carismático: lo diferencia
de otros centros.
Liberador: dirige el
proyecto, el grupo y las personas.
Ético: orienta en
valores.
Instructivo: dinamiza el proceso de enseñanza
aprendizaje.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
238
Figura 33. Destrezas y habilidades de un líder universitario
Fuente: Elaboración propia, basada en literatura consultada.
Según Martin y Marion (2005, p. 142), los líderes están siendo presionados
para manejar la educación superior “como un negocio” con balances de
pérdidas/ganancias y mejoras en la rentabilidad de las inversiones. Sin
embargo, debido a que las universidades son entidades muy complejas que
exhiben características y funciones propias, requieren personal altamente
capacitado, procedimientos estándares, pero complejos, expertos como
autoridades, compromiso con la profesión y altos niveles de autonomía
profesional... Los líderes de instituciones de educación superior son
ser buen oyente
facilitar conocimiento
ganar el respeto de colegas y
colaboradores
desarrollar consenso entre profesionales
compartir la toma de decisiones
mostrar empatía por la juventud saber
persuadir y negociar
resolver conflictos interpersonales horizontales y
verticales
manejar bien el tiempo
manejar efectivamente las
relaciones interpersonales
liderar en tiempos de
crisis
mostrar ética
profesional
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
239
administradores especializados en la generación y procesamiento del
conocimiento; y es así, que existen innumerables interacciones entre la
administración y docencia, entre los docentes de las diferentes facultades y
docentes con estudiantes, entre otras221 (ver tabla 29).
Tabla 29. Rol del liderazgo en la administración especializada en la generación
y procesamiento del conocimiento
Rol
Administrador del ambiente:
• Anula el comportamiento organizacional negativo.
• Establece nuevos métodos organizacionales de resolución de
problemas.
• Facilita el procesamiento del conocimiento.
• Modela transparencia para otras personas de la organización.
Administrador de redes:
• Construye y alimenta redes de interacción e interdependencia.
• Apoya la creación de redes para examinar vacíos de conocimiento.
• Identifica y remueve barreras que impiden la creación de redes.
• Facilita el pensamiento creativo y fortalece la colaboración de redes de
procesamiento de conocimiento.
• Promueve la diversidad en la red: miembros con distintos antecedentes,
entrenamiento y experiencia.
Administrador de políticas:
221Traducción literal de un texto de J.S. Martin y R. Marin, “Higher education leadership roles in knowledge processing”, publicado en The Learning Organization (2005), vol. 12, no 2, 142.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
240
Rol
• Encuentra el balance entre las políticas académicas.
• Redefine la burocracia histórica para facilitar la consistencia y la
transparencia.
• Controla el proceso para que la organización se comprometa con la
acción.
• Lleva a cabo autoevaluaciones continuas para detectar los vacíos de
conocimiento.
Administrador de crisis:
• Se asegura que los objetivos institucionales se cumplan.
• Reta el statu quo en todos los niveles.
• Aprovecha las crisis para encontrar oportunidades para establecer
nuevos cursos de acción.
• Distingue entre lo prioritario y lo secundario para dirigir la energía del
equipo.
Detector de vacíos de conocimiento:
• Analiza los componentes de los vacíos del conocimiento para
determinar las amenazas potenciales.
• Busca los recursos y experiencia internos apropiados o busca recursos
externos.
• Tiene el “instinto” para detectar cuando algo anda mal.
Mentor de los líderes del futuro:
• Selecciona miembros claves de equipos.
• Promueve cursos de calidad para preparar los futuros líderes de la
educación superior.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
241
Rol
• Está consciente que el personal nuevo puede cambiar patrones
históricos y crear una nueva cultura organizacional.
Fuente: Martin y Marion, 2005, p. 144-148.
Neumann y Neumann (2000, citados en Taylor y Machado, 2006, p.141)
consultaron con líderes de instituciones de educación superior e identificaron
ocho estilos de liderazgo222 (ver tabla 30).
Tabla 30. Estilos de liderazgo en instituciones de educación superior
Estilo de liderazgo Definición
Integrador Es verdaderamente visionario, estratégico y
transformacional.
Dispersador neto No enfoca de forma apropiada, sino que llena
su agenda con un arreglo desordenado de
ideas.
Visionario enfocado Ve el cuadro completo y establece prioridades,
pero no tiene la experiencia para llevar una
agenda de cambio.
Actor enfocado No tiene visión, pero posee otros componentes.
Priorizador No tiene visión, pero sus destrezas de
implementación resultan en designar.
222Traducción literal de un texto de J. Taylor y M.L. Machado, “Higher Education”, 141.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
242
Estilo de liderazgo Definición
Soñador Tiene una visión indisciplinada.
Implementador No logra demostrar visión ni enfoque, solo
posee destrezas de implementación.
Status quo No posee visión, ni enfoque, ni destrezas de
implementación.
Fuente: Elaboración propia basada en Taylor y Machado, 2006, p. 141.
Además de los estilos mencionados por Taylor y Machado (2006, p. 141), los
autores Van Ameijde y Nelson (2009, p. 778) consideran que el estilo de
liderazgo distributivo es ideal para las instituciones de educación superior,
debido a que, como su nombre lo dice, es un liderazgo distribuido entre las
personas. Por su naturaleza, en las instituciones de educación superior el
liderazgo está repartido entre las autoridades administrativas y las
académicas.223
Mumford, (2003, citado en Cairnduff y Chaiyabang, 2006, p. 5) afirma que el
tipo de liderazgo basado en posición y distribución, hace una diferencia
marcada en los resultados del aprendizaje de los estudiantes en las escuelas.224
Coronel Llamas(2005) coincide con Mumford (2003) al proponer un liderazgo
distribuido, basado en las investigaciones de Kets de Vries (1999), Gronn
(2003) y Spillane y otros (2001), pues este
emerge a partir de las consabidas limitaciones de las posibilidad de
223Traducción literal de un texto de J.D. van Ameijde, y P.C. Nelson, ‘ Improving leadership”, 778. 224Traducción literal de un texto de G. Cairnduff y W. Chaiyabang, W., “Achieving the UN”, 5.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
243
actuación de un líder heroico en contextos grupales tan complejos e
inciertos como son los educativos, entre otros. La imposibilidad de controlar
la cantidad de variables, información, problemas y demandas de dicho
contexto; las interconexiones entre tecnologías, ideas, personas y
comunidades para explicar el flujo de acciones que dan sentido a la vida
organizativa (p. 476).
Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe (2006, p. 306) lograron establecer a través de
sus investigaciones, que en las instituciones educativas, los docentes con larga
trayectoria y la administración superior han logrado obtener notas mucho más
altas en todos los aspectos de liderazgo (transformacional) que en otras
empresas de servicios. Esto no es sorprendente debido a que son ambientes
ideales de aprendizaje.225
Sin embargo, Alimo-Metcalfe y Alban-Metcalfe (2006, p.306) hicieron la
salvedad de que trabajaron con muestras pequeñas, o sea, que los resultados
podrían variar con el tamaño de la muestra o la población. En organizaciones
de mayor población hay una mayor distancia entre los líderes superiores y los
colaboradores, lo que amplía el rango de control. Las organizaciones grandes
necesitan más sistemas y procesos y, por lo tanto, requiere más del liderazgo
transaccional.226
Pascual, Villa y Auzmendi (1993, citados en Chamorro Miranda, 2005, p. 96)
enumeran las bondades del liderazgo transformacional de los directores de
escuelas secundarias con respecto a otros estilos. Sin embargo, estas bondades
pueden aplicarse a las autoridades académicas de las instituciones de
225Traducción literal de un texto de B. Alimo-Metcalfe y J. Alban-Metcalfe, “More (good)”, 306. 226Ibid.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
244
educación superior:
1. Los profesores, que perciben que los directores ejercen un liderazgo
transformacional como más eficaces que los que evidencian un estilo de
liderazgo transaccional o de No liderazgo.
2. Los directores que ejercen un liderazgo transformacional obtienen un
mayor esfuerzo extra del profesorado, que los que realizan un liderazgo
transaccional o No liderazgo.
3. Los directores transformacionales consiguen una mayor satisfacción
laboral en su profesorado que los directores que poseen un estilo
transaccional o No liderazgo.
4. Los directores con un liderazgo transformacional consiguen una mayor
satisfacción con su dirección, que los líderes transaccionales y los líderes
que ejercen un estilo de No liderazgo.
Vargas (2003, citado en Cortés Mejía, 2005, p. 211) añade otros beneficios del
liderazgo transformacional en ambientes educativos:
Consideración individual: consiste en dedicar tiempo y atención a
las necesidades y diferencias individuales de las y los profesores
esto quiere decir que la relación y la comunicación es
personalizada.
Tolerancia psicológica: el permanecer periodos largos y constantes
en un centro educativo genera…espacio de interacción
turbulenta…es fundamental que el líder manifieste grades dosis de
empatía, para que pueda manejar el conflicto y la tensión…pues
este liderazgo [permite]…el crecimiento integral personal.
Liderazgo compartido: ...el líder crea condiciones para que sus
compañeros colaboren con él en la definición de la misión, les hace
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
245
participes de su visión y crea un consenso sobre los valores que
deben dar estilo a la organización.
El trabajo en equipo produce sinergia.
Un liderazgo fundamentado en valores: los líderes deben
conducirse bajo la directriz de…dignidad de la vida, el
mejoramiento de la salud, la fraternidad, la necesidad de justicia
social y el respeto.
Sin embargo, no existe evidencia de que el estilo de liderazgo, por sí solo,
resulte en nada más que modestas mejoras en los logros estudiantiles y, por
esta razón, el estilo transformacional debe ser complementado con el estilo
instruccional (Earley y otros, 2002; Hallinger, 2003, citados en Earley, 2004, p.
14).227
Este modelo asume que los líderes de instituciones educativas deben enfocar
su atención en el comportamiento del personal al involucrarse en actividades
que directamente afectan la calidad del proceso de enseñanza-aprendizaje en
la búsqueda por mejores logros de los estudiantes.
Los líderes instruccionales se preocupan por promover y convertir a sus
escuelas en organizaciones de aprendizaje o comunidades de aprendizaje
profesional para lograr las metas de aprendizaje de sus estudiantes (Hopkins,
2001; NCSL, 2001:2002, citados en Earley, 2004, p. 14).228
Marks y Printy (2003, citados en Early, 2004, p.15) afirman que el liderazgo
integrado, es decir, el que combina el transformacional con el instruccional,
promueve el liderazgo instruccional en el cuerpo docente para el
227Traducción literal de un texto de P. Earley, “Understanding school”, 14. 228 Ibid.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
246
mejoramiento del desempeño de la institución... La responsabilidad es
compartida y la autoridad académica no es el único líder instruccional, sino
que el líder de los líderes instruccionales.229
Earley (2004, p. 15) sostiene que el liderazgo demostrado por el rector, en el
pico de la organización, es obviamente crucial e importante. Parte de este
liderazgo es distribuir o dispersar responsabilidad y empoderar a otros para
que den lo mejor de sí mismos. En las instituciones educativas el centro de las
actividades, en especial, es el proceso de enseñanza aprendizaje. Un estudio
en pequeña escala analizó las características comunes de los líderes de
instituciones educativas, las cuales se presentan en la tabla 31, clasificándolas
según el estilo de liderazgo y destrezas.230
229 Ibid., 15. 230Ibid.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
247
Tabla 31. Características comunes a líderes de instituciones educativas
Estilo transformacional Estilo transaccional Destrezas
-Posee habilidad para trabajar
simultáneamente en una varie-
dad de asuntos y problemas
(influencia idealizada).
-Modela valores (motivación
inspiracional)
-Posee una visión clara y
comprometida (motivación
inspiracional).
-Demuestra pasión por el
desarrollo de los estudiantes
(consideración individualizada).
-Tiene expectativas de logro en
los estudiantes (consideración
individualizada).
-Comprende la necesidad del
desarrollo de destrezas inter-
personales puestas en práctica
(motivación inspiracional).
-Tiene un compromiso positivo
con el desarrollo del personal
(estimación intelectual) (Lawlor
y Sills, 1999 citado por Early,
2004).
-Usa el monitoreo y la
evaluación para la
mejora (manejo por
excepción activo).
-Hace uso apropiado
de estructuras y siste-
mas (premiación con-
tingente).
-Se fija expectativas
altas (premiación
contingente).
-Eficiente uso del
tiempo (personal).
-Conciencia de des-
trezas políticas (im-
pacto e influen-
cia).
-Enfoque integrado
en asuntos estra-
tégicos y operacio-
nales (administra-
ción)
-Perspectiva y en-
foque total en toda
la institución (im-
pacto e influen-
cia)
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
248
Estilo transformacional Estilo transaccional Destrezas
-Se fija expectativas altas (in-
fluencia idealizada).
-Está preparado para tomar
riesgos (influencia idealizada).
- Muestra altos niveles de cono-
cimiento, comprensión y con-
fianza profesional (influencia
idealizada).
Fuente: Elaboración propia basada Earley, 2004, p. 13.
La globalización y la internacionalización de la educación superior son ya un
hecho y, por lo tanto, no puede obviarse el tema del liderazgo a distancia o el
“líder virtual”. Actualmente las universidades tienen varios campus nacionales
o internacionales, unas pertenecen a corporaciones internacionales y las
alianzas están a la orden del día; otras ofrecen programas en línea en todos los
grados académicos.
El desempeño en un mundo digitalizado es el distintivo entre una universidad
moderna (dinámica, innovadora, con programas presenciales, pero también
posee plataformas virtuales y programas en línea) y una tradicional (de
educación presencial, únicamente, o sistemas tradicionales de educación a
distancia). Por lo tanto, surge la siguiente pregunta: ¿cómo han impactado
estas tendencias en “el proceso organizacional responsable de movilizar y
orientar el desempeño de los equipos de trabajo, en función de los objetivos
del negocio, hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los
clientes?” (Cortés, 1999, p. 73).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
249
James Hall (1998, citado en Beaudoin, 2002, p. 135) analiza cuidadosamente
como deben funcionar los líderes en las nuevas estructuras institucionales que
están surgiendo. Ahora deben administrar instituciones interconectadas… con
estudiantes pasando de aprendizaje formal a informal… Según se desarrollen
alianzas y las redes se extiendan hasta incluir entidades con fines de lucro,
surgirán las “meta-universidades” como las denomina Hall (1998) el líder debe
ser más agresivo y creativo.231
Primeramente, los líderes de estas nuevas estructuras institucionales deben
meditar sobre la forma de:
- inspirar a toda la organización sin estar en contacto diario, directo y
presencial con todos los colaboradores.
- usar la tecnología para lograr una comunicación efectiva en toda la
institución para lograr la visión e impregnar a todos los colaboradores de
manera de que se sientan identificados.
- beneficiar y premiar a las personas que innovan y toman iniciativas que
dinamiza el campus.
- apostarle a la educación virtual con medios que también puedan ser
aprovechados por la educación presencial.
- lograr la lealtad y la satisfacción del cliente y de todos los colaboradores,
cuando el líder está a muchos kilómetros del campus o, a veces, ni siquiera hay
campus, pues es totalmente virtual (universidades sin paredes).
- implementar las formas no tradicionales de evaluación del desempeño, de la
medición de la satisfacción del docente y del estudiante y la medición del clima
organizacional en un mundo digitalizado.
231Traducción literal de un texto de M.F. Beaudoin, “Distance education, 135.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
250
Un líder que, además de manejar programas académicos presenciales, ofrece
educación virtual y administra distintos campus en distintas localidades, debe
desarrollar destrezas y habilidades que se resumen en la figura 34.
En estos nuevos entornos, definitivamente el liderazgo de estilo manejo por
excepción (corrección y control de error) no resulta, porque no hay manera de
controlar y de corregir los errores a distancia sin estar supervisando a los
colaboradores diariamente. El estilo laissez faire ocasionaría un caos, pues
ningún colaborador sabría hacia donde se dirige la universidad. Estos estilos no
son soluciones eficaces para líderes virtuales. Sin embargo, el liderazgo de
estilo premiación contingente es ideal para lograr que las labores diarias y
rutinarias mejoren en sus índices de productividad y el liderazgo
transformacional da dirección hacia los mismos objetivos inspirados por una
misión y visión claramente definidas.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
251
Figura 34. Competencias, habilidades, características y funciones de un líder
virtual
Fuente: Elaboración propia comparando el modelo de Beaudoin, 2002, p. 137-145; Quinn Mills, 2002;
citado y complementado por Delgado, 2005, p. 375.
Como el líder “virtual” no está en contacto directo con todos sus
colaboradores, depende de la tecnología y es su responsabilidad aprender a
aprovecharla para obtener información actualizada, procesarla, transmitirla a
Competencias, habilidades y características
Conocimiento del impacto de la cultura organizacional
Liderazgo decentralizado (empoderamiento)
Planeación táctica y estratégica, análisis de
mercado y evaluación de necesidades
Adaptación a cambios ambientales, i.e.
conocimiento del mercado global en el ámbito de la
educación
Reconocimiento de nueva formas de hacer negocio y administración, usando la
tecnología disponible
Conducción a la iniciativa e innovación, adecuación de
la tecnología a las necesidades de capacitación
y apoyo
Movilización de recursos e implementación de
infraestructura en línea para optimizar la comunicación
Funciones
Promover y organizar el trabajo en red, orientando a todos hacia el
mismo objetivo
Crear mentalidad global en todos los miembros
Decentralizar la planificación y gestión, delegar y distribuir el poder
Cambiar el enfoque, planificando el futuro
Especializarse y complementarse con otras organizaciones de la propia red
Desarrollar la habilidad para trabajar en cualquier espacio
Disponibilidad para actuar sin horarios fijos iguales para todos
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
252
toda la organización y recibir retroalimentación de sus colaboradores. Los
medios más conocidos son el correo electrónico, los foros, el chat, la
videoconferencia, los videos, la televisión, los documentos compartidos
(Google Docs, Dropbox), etc. Además, el líder no debe limitarse a los medios
electrónicos para logar una comunicación eficaz, ya que existen otros medios
tradicionales como periódicos, revistas especializadas, manuales, textos,
congresos, relaciones de negocio, amistades, relatos escritos de experiencias
de sus competidores, etc.
Independientemente de la estructura de la institución, su principal función es
la transmisión de conocimientos y no se puede obviar hablar del impacto del
liderazgo en el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Para Leithwood y otros, (2004, citado en Cairnduff y Chaiyabang, 2006, p. 5)
las investigaciones han demostrado que el liderazgo es lo que hace la gran
diferencia en el aprendizaje del estudiante. Asimismo, concluyen que:
Dos factores contribuyen con el aprendizaje de los estudiantes y
ayudan con aproximadamente a un cuarto del total de efectos: la
instrucción en el aula es el primer factor, seguido por liderazgo como
segundo factor educativo.
Los líderes contribuyen mayor e indirectamente al aprendizaje de los
estudiantes a través de su influencia en los demás o las características
institucionales.
Tres prácticas forman la base de un liderazgo exitoso: el desarrollo de
personas, el establecimiento de metas y el rediseño de la
organización.
Todo liderazgo exitoso depende del contexto único en el cual se
encuentra, pero los efectos del liderazgo usualmente son mayores
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
253
donde existe mayor necesidad.232
El impacto del liderazgo en los procesos de enseñanza-aprendizaje no solo
depende de las autoridades administrativas (rector, vicerrector y director) y de
su compromiso con la institución, sino también de los jefes académicos y
coordinadores (mando medio de la institución), ya que estos controlan las
variables claves (la implementación de las políticas y normas académicas, el
apoyo a los docentes y la supervisión, la comunicación directa con los docentes
y los estudiantes). Los líderes transformacionales contagian a toda la
institución con su visión optimista del futuro, con su entusiasmo por ir más alla
de las labores cotidianas y su preocupación por satisfacer las necesidades de
cada uno de los colaboradores. Los líderes transformacionales en las
instituciones educativas mantienen la comunicación y las relaciones cercanas
con el cuerpo docente, pues comprenden la importancia de estos actores en el
proceso de enseñanza aprendizaje y en la transmisión de valores.
Si un líder del nivel de mando intermedio exitoso logra convencer a sus
docentes de las ventajas de un cambio, puede lograr que ellos se adapten
rápidamente. De lo contrario, la implementación de los cambios queda
simplemente en planes y documentos sin implementación u “otro invento de
las autoridades que pronto será sustituido por un nuevo”. La comunicación de
los cambios debe ser directa, bien planificada y detallada. De lo contrario,
surgen ideas erróneas, malas percepciones, confusión y malestar por parte de
los docentes, que al final son los que tienen el contacto directo con los
estudiantes (el cliente final de una institución educativa). Esto significa que los
232Traducción literal de un texto de G. Cairnduff y W. Chaiyabang, “Achieving the UN”, 5.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
254
canales de comunicación deben ser institucionales, claramente delineados y
todas las unidades deben estar enteradas oficialmente de los cambios
estratégicos, académicos y administrativos. “El rumor de corredor” o la
comunicación indirecta puede llevar una innovación al fracaso, si no existen los
canales oficiales de comunicación en la universidad.
Floyd y Wooldridge (1996, citados en Early, 2004, p. 119), enfatizan en la
importancia de involucrar del mando medio en la formulación de nuevas
estrategias así como la implementación de estrategias existentes. Ellos
identifican cuatro roles estratégicos para los líderes del mando medio:
dominar iniciativas innovadoras, facilitar la adaptabilidad a nuevas
comportamientos, resumir información (interior y exterior de la organización)
e Implementar estrategias.233
Es muy común pensar que el liderazgo de niveles superiores es lo
suficientemente fuerte para mantener a los colaboradores identificados con la
institución y le restan importancia a desarrollar liderazgo en el mando medio;
sin embargo, este último tiene mayor impacto e influencia en los clientes
internos (docentes) y externos (estudiantes, empresas, sociedad, padres de
familia, gobierno, etc.). El liderazgo medio en instituciones educativas puede
hacer la diferencia en el proceso enseñanza aprendizaje (ver tabla 32).
233Traducción literal de un texto de P. Earley, “Understanding school”, 119.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
255
Tabla 32. Áreas de prioridad del liderazgo medio que impactan el proceso
enseñanza-aprendizaje
Área Sugerencias
Enfoque en el
proceso ense-
ñanza aprendi-
zaje
1. Capacitar profesores en las mejores prácticas de
enseñanza modernas: constructivismo, aprendizaje
interactivo, pensamiento crítico, manejo de TICS, etc.
2. Llevar a cabo la supervisión académica y retroalimentar
tanto las fortalezas como aspectos por mejorar. No
basta visitar las aulas, es necesario dar retroalimen-
tación de logros y deficiencias.
3. Establecer sistemas de “coaching” de profesores de
mayor experiencia y liderazgo para guiar y entrenar a
los más jóvenes.
4. Organizar talleres en los cuales se comparten
experiencias y se forman equipos de trabajo para
evaluación entre pares.
5. Modelar destrezas y competencias que impactan la
enseñanza aprendizaje.
Generación de
relaciones posi-
tivas
1. Practicar el liderazgo transformacional y la premiación
contingente con el equipo a su cargo.
2. Escuchar las quejas y las observaciones del estudiante,
permitiendo, además, un canal de comunicación con el
profesor.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
256
Área Sugerencias
3. Organizar talleres o conferencias presididas por los
mismos profesores.
4. Llevar a cabo reuniones de trabajo entre jefes y cuerpo
docente de distintas carreras para consensuar
contenidos y dar retroalimentación mutua.
5. Cultivar el valor del respeto, la honestidad, la
puntualidad entre los colegas, de jefe a docente, de
docente a estudiante, etc.
6. Practicar una política de puertas abiertas y ser
accesibles a todas las partes interesadas de la
institución.
Proveer una vi-
sión clara y altas
expectativas
1. El jefe académico debe comunicar sus expectativas a
sus profesores regularmente y escuchar las
sugerencias del cuerpo docente. Ellos conocen mejor
al estudiante.
2. El jefe académico debe modelar altas expectativas a
sus colaboradores, siempre en busca de la excelencia,
sea cual fuere la actividad.
3. El jefe académico debe capacitarse periódicamente
en habilidades de liderazgo.
4. El liderazgo medio debe implementar las estrategias y
metas de la institución. Son los actores y las
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
257
Área Sugerencias
autoridades son los creadores.
Mejorar el
ambiente
1. El chisme destruye cualquier organización. Debe
proveerse canales de comunicación oficiales para
evitar “el rumor de corredor”.
2. Se debe proveer espacio físico y ambientes
favorables de trabajo a los docentes.
3. Los docentes deben cultivar un ambiente de clase de
respeto y sus actividades deben centrarse en el
estudiante implementando el aprendizaje interactivo.
4. Tanto el docente como el alumno debe aceptar sus
errores y aprender de ellos.
Proveer tiempo y
oportunidades
para colaborar
1. Los profesores deben considerar a los demás como
sus colegas y compartir experiencias académicas con
lo demás.
2. La institución debe proveer espacios para trabajar en
equipo dentro del horario de trabajo del docente.
3. La institución debe aprovechar a los mismos docentes
para impartir cursos de capacitación e innovación.
Distribuir
liderazgo: formar
equipos
1. Los sílabos deben ser redactados en equipos
formados por los profesores para lograr identificación
y compromiso.
2. Tanto las autoridades como el cuerpo docente deben
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
258
Área Sugerencias
participar en las reformas curriculares.
3. Los líderes deben aprender a delegar respon-
sabilidades en sus colaboradores. Es mejor ser líder
que héroe estresado.
Involucrar a la
comunidad
1. Consultar con la empresa privada el perfil del
graduado.
2. Cultivar relaciones de consulta con la empresa
privada y el gobierno.
3. El estudiante debe conocer a su comunidad y estar
consciente de sus necesidades.
4. El estudiante debe participar en proyectos y
actividades de ayuda a la comunidad.
Evaluar e innovar 1. La acreditación es una prioridad en el siglo XXI.
2. Practicar la evaluación docente de 360o.
3. El cuerpo docente debe estar abierto a la innovación
basada en investigaciones pedagógicas formales.
4. La empresa privada y demás clientes externos deben
evaluar a la institución.
Fuente: Elaboración propia basada en Earley, 2004, p. 117.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
259
3.8. Estado actual de las instituciones educativas latinoamericanas
Según reporte del Banco Mundial (1999) la educacion superior se originó en
Latinoamerica en el siglo XVI. Las primeras universidades en América se
fundaron en la República Dominicana (1538), México (1551) y Perú (1551),
siguiendo el modelo de las universidades de Salamanca y Alcalá en España.
En relación a la educación superior en Latinoamérica, el Banco Mundial (1999)
afirma que, por siglos las universidades han educado a las clases profesionales,
facilitando la movilidad social dentro de las limitaciones de la estructura social
existente, y han sido centros de reformas sociales y políticas...Durante los
últimos cincuenta años, el número de universidades y otras instituciones de
educación postsecundaria en Latinoamérica se ha multiplicado cinco veces. En
1994, más de 7.4 millones de estudiantes se matricularon en diversas
instituciones de educación postsecundaria, que incluyen tanto universidades
públicas y privadas, tradicionales y no tradicionales, institutos técnicos,
escuelas profesionales y universidades de educación a distancia (The World
Bank, 1999, p. 22).234
El Banco Mundial reporta que algunos países han establecido sistemas de
evaluación y acreditación de instituciones de educación superior para mejorar
la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje (ver gráfico 4).
234Traducción literal de un texto de The World Bank, ”Educational Change”,22.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
260
Gráfico 4. Número de países con sistemas de evaluación de la calidad
educativa
Fuente: Reporte del Banco Mundial (1999).
Asimismo, muchos gobiernos en la región están en proceso de buscar fondos
adicionales para las instituciones de educación superior y ahora asignan sus
propios fondos a las instituciones de acuerdo a criterios de desempeño
transparente…Otro progreso reciente es la organización de sistemas
nacionales de ciencia y tecnología, que involucra un número limitado de
universidades que se dedican a la investigación, organizaciones no
gubernamentales especializadas y un creciente número de grupos científicos y
académicos…El posgrado se está fortaleciendo en muchos países. Entre 1991 y
1994, el número de programas de posgrado en las universidades
latinoamericanas y del Caribe aumentaron de 2,189 a 8,615; siendo la mayor
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
261
parte a nivel de maestría (the World Bank, 1999, p. 26).235
Continuando con el reporte del Banco Mundial, estos sostienen que se han
creado modelos institucionales de programas de educación a distancia a partir
de universidades tradicionales, como un medio para atacar problemas de
acceso, equidad, efectividad-costo, para expander el acceso o llenar vacíos
especializados en los programas de enseñanza local…El desarrollo de centros
de educación a distancia, haciendo uso de comunicaciones interactivas, han
proveído a la región con la oportunidad de elevar la calidad de la enseñanza en
áreas de disciplinas importantes a niveles competitivos internacionalmente y
expandir el acceso de educación superior de manera costo-efectividad. Por
ejemplo, el desarrollo de la Universidad Virtual (UV) del Instituto Tecnológico
de Monterrey en México, con su Sistema Educativo Interactivo Satelital (SEIS),
por medio de tecnología en telecomunicación, redes electrónicas y
multimedia, presta servicios educativos a universidades, institutos y compañias
no solo en México, sino en otros países (The World Bank, 1999, p. 28)236
La matrícula en instituciones educativas privadas ha crecido más rápidamente
en Latinoamérica que en cualquier otra región del mundo (ver gráfico 5). La
proporción de estudiantes que asisten a instituciones privadas en la región se
ha duplicado en los últimos 15 años ( The World Bank, 1999, p. 29).237
235 Ibid., 26. 236Ibid., 28. 237Ibid., 29.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
262
Gráfico 5. Matrícula en educación superior privada (%)
Fuente: Reporte del Banco Mundial, 1999.
La falta de un ambiente apropiado para el desarrollo científico y tecnológico es
la razón por la cual la región contribuye tan poco al conocimiento global y a la
investigación aplicada. La representación de la región en revistas
internacionales, patentes, recipientes de regalías de autor y premios
internacionales es muy modesta. Los no residentes representan la mayoría de
las patentes en Latinoamérica (The World Bank, 1999, p. 36).238
El sector de la educación superior también está fallando en satisfacer los roles
importantes en el sector de la educación en general. Estos roles incluyen
capacitación de docentes; desarrollo de material de enseñanza y currículo;
producción de científicos calificados; la oferta de investigación y consultoría a
las escuelas para planificar y evaluar los servicios que prestan a los estudiantes
238Ibid.,36.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
263
(The World Bank, p. 44).239
Por cuatro siglos, las universidades latinoamericanas han servido y contribuido
con la clase élite de la región. Sin embargo, en décadas recientes, han
incrementado la matrícula, compensando las metas de igualdad de acceso y
calidad (ver figura 35). Se están desarrollando nuevos modelos de educación
superior para manejar esta compensación…Los gobiernos necesitan proveer
incentivos a las instituciones públicas de educación superior para diversificar
las fuentes de ingreso e incentivar a las instituciones privadas para mejorar la
calidad de la enseñanza y aumentar el acceso de aquellos estudiantes que no
tienen la capacidad para pagar la matrícula en su totalidad. La implementación
de cambios en la educación superior también requiere que se le dé autonomía
a todas las universidades para manejar y responder por el uso de sus recursos.
…Es vital mejorar la calidad de la educación ofrecida por las instituciones de
educación superior, públicas y privadas, lo que se logrará si el currículo de la
mayor parte de las instituciones de educación superior se moderniza y se hace
más flexible; se resuelve la escasez de profesores con entrenamiento de
posgrado y con el establecimiento de sistemas de acreditación y sistemas de
procesos y evaluación que proveen incentivos para la mejora de la calidad (The
World Bank, 1999, p. 62).240
Muchos de los países latinomericanos no poseen una masa crítica de
científicos, ingenieros y profesionales entrenados para permanecer
competitivos en el mercado laboral global y la comunidad académica mundial.
Los gobiernos y las universidades necesitan enfocarse en fortalecer programas
239Ibid., 44. 240Ibid., 62.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
264
de graduados en la región, en especial a nivel doctoral, para producir
especialistas altamente educados para crear e intercambiar conocimiento y, al
convertirse en docentes universitarios, transmitan su conocimiento a la
siguiente generación de graduados…El Banco Mundial propone un acceso más
equitativo a la educación superior apoyando, por ejemplo, la introducción de
préstamos estudiantiles y becas académicas (The World Bank, 1999, p. 63).241
241Ibid., 63.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
265
Figura 35. Matrícula en educación superior en Latinoamérica y el Caribe
Fuente: Reporte del Banco Mundial, 1999.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
266
En las últimas décadas, la tecnología se ha convertido en un factor
indispensable en la difusión del conocimiento y la globalización; ha
transformado a los sistemas educativos y Latinoamérica ha comprendido que
las políticas y prácticas educativas deben cambiar al mismo ritmo que el resto
del mundo para lograr que la juventud pueda competir en el mundo actual. Sin
embargo, reconoce que los cambios en el sistema educativo no deben de
eliminar la cultura propia y la identidad nacional de los países.
Es un reto para los países latinoamericanos, particularmente para las
universidades, lograr encontrar la forma de innovar y enseñar manteniendo un
balance con las tradiciones. Estas, a través de la historia, han sido los
detonantes de los cambios radicales en la política, en el gobierno nacional, en
la cultura, en la economía, en la educación, etc., ya que en estas instituciones
educativas existe más libertad de pensamiento y expresión por el tipo de
actividad que desarrollan.
En la universidad se generan nuevas filosofías, nuevos enfoques sociológicos,
entre otros. Es aquí donde abundan pensadores, innovadores, investigadores,
filósofos e idealistas. Además, los países desarrollados han demostrado que la
verdadera riqueza de un país está en el recurso humano, como lo han
demostrado países tan pequeños como Taiwán y Japón, que siendo islas con
recursos naturales limitados, han usado su vasto recurso humano para
convertirse en potencias económicas mundiales.
Consecuentemente, los países latinoamericanos deben incluir en su currículo
universitario el desarrollo de destrezas, competencias y capacidades en el
estudiantado, que le permita a la juventud manejar las herramientas
necesarias para promover el desarrollo de la nación al mismo ritmo que el
resto del mundo, sin descuidar los elementos comunes culturales que le dan
una ventaja, pues permite el desarrollo de programas conjuntos, intercambios
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
267
académicos, alianzas, entre otros, sin tropezar con la barrera del idioma y de
culturas totalmente diferentes.
La ventaja de Latinoamérica radica en los elementos comunes tanto de su
cultura como de sus universidades.
Debido a esta característica, de Wit, Jaramillo, Gacela-Ávila y Knight (2005,
p.xiii), hicieron un extenso estudio de la internacionalización de la educación
en los países de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, México y Perú, pues
cubrían el 90% de la población que habla español y portugués.242
En Centroamérica, Costa Rica y Guatemala se han distinguido por su
reputación como países con universidades estatales progresivas, en
comparación con el resto del área centroamericana, pero, en general, las
instituciones de educación superior centroamericanas privadas han
progresado notablemente en la última década.
Knight (2005) manifiesta que el mundo de la educación superior y el mundo en
cual la educación superior juega un rol significativo están cambiando. Esto se
debe a los adelantos en los servicios de comunicación y tecnología, al aumento
en la movilidad laboral, a un mayor énfasis en la economía del mercado, a la
liberación del comercio, al enfoque en una sociedad de conocimiento, al
aumento en la inversión privada, a la disminución del apoyo público para la
educación y a la creciente importancia del aprendizaje para la vida (p.1).243
El Banco Mundial (1999, pp. 9-10) ha definido los cinco fenómenos que afectan
la demanda de la educación en la sociedad latinoamericana:
242Traducción literal de un texto de H. De Wit, I. Jaramillo, L. Gacel-Ávila y J. Knight, Higher education in Latin America: the international dimension. (Washington, D.C.: The World Bank, 2005), xiii. 243Traducción literal de un texto de J. Knight, “An Internationalization”, 1.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
268
1. La globalización económica y los cambios tecnológicos, especialmente la
tecnología de la información y las telecomunicaciones, han incrementado
la demanda por trabajadores con mejores competencias, capaces de
aprender y adaptarse. Uno de los resultados es el aumento en tasas de
retorno a la educación superior en toda la región.
2. Las personas más educadas y con mejores destrezas reciben salarios
relativamente altos, lo que agrava la inequidad de ingresos ya existente en
la región. La desigualdad de ingresos y la tasa de pobreza en la mayor
parte de los países se traduce en la necesidad de mejorar las
oportunidades educacionales de la región.
3. La transición de dictaduras a la democracia participativa en la región,
combinada con una sociedad civil más activa y los crecientes problemas de
violencia y crimen, se traducen en una nueva demanda del sistema
educativo, aquella que fomente la unidad social y la participación cívica.
4. El rol y la organización del Estado ha cambiado en la mayoría de los países
de la región, resultando en gobiernos regionales con responsabilidades
educativas significativas y el sector privado ha adoptado un importante rol
de aumento en las finanzas y la oferta educativa, especialmente en la
educación superior. El reto resultante para la región es la reingeniería de
los ministerios del gobierno central, el desarrollo de la capacidad a un nivel
local y la formulación de políticas para el desarrollo de la educación del
sector privado.
5. La región está pasando por una mayor transición demográfica, que
resultará en una población escolar estable para el año 2010 y un
porcentaje decreciente de población juvenil en la primera mitad del siglo
XXI. El resultado es una oportunidad única para enfocarse en la calidad de
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
269
enseñanza de la matrícula creciente y una necesidad de incrementar el
capital humano de una población decreciente de trabajadores jóvenes.244
Los sectores privados y sin fines de lucro juegan un rol importante en el
financiamiento y oferta de educación, especialmente en el nivel terciario (es
decir, educación postsecundaria o universitaria), en el cual una tercera parte
de los estudiantes universitarios están matriculados en instituciones privadas.
Según la base de datos del Banco Mundial del año 2005 (Holm-Nielsen, Thorn,
Brunner y Balán, 2005, p. 40), la demanda por la educación superior ha
incrementado notablemente en Latinoamérica. Como puede observarse en el
gráfico 6, en este se compara la tasa bruta de matrícula en instituciones de
educación superior en Latinoamérica con los países pertenecientes a la
Organización para Cooperación Económica y el Desarrollo (OCDE), los cuales
son Alemania, Australia, Austria, Bélgica, Canadá, Corea, Dinamarca, España,
Estados Unidos, Finlandia, Francia, Gran Bretaña, Grecia, Hungría, Irlanda,
Islandia, Italia, Japón, Luxemburgo, México, Noruega, Nueva Zelanda, Países
Bajos, Polonia, Portugal, República Checa, República Eslovaca, Suecia, Suiza y
Turquía.
244Traducción literal de un texto de The World Bank, “Educational Change”, 9-10.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
270
Gráfico 6. Matrícula bruta de educación superior en Latinoamérica y la OCDE,
1965-2000
Fuente: Fuerza Laboral de Educación Superior y Sociedad (2000), Banco Mundial (2002d);
citados por Holm-Nielsen, Thorn, Brunner y Balan, 2005, p. 40.
La matrícula en instituciones educación superior en Latinoamérica ha
aumentado significativamente durante las pasadas cuatro décadas. En el 2001,
23% de los latinoamericanos con edades entre 18 y 24 años se matricularon en
instituciones postsecundarias; esto representa una tasa de crecimiento en
matrícula del 2.3% desde 1985. Argentina, Uruguay y Chile están entre los
líderes regionales, con una matrícula de más del 30% (vea tabla 33). A pesar de
este crecimiento impresionante, Latinoamérica todavía está situada detrás de
las economías líderes. Entre los países del OCDE, la tasa de matrícula en la
educación superior es actualmente del 56%. Actualmente, las instituciones
privadas en Latinoamérica atienden a más del 40% de la matrícula de
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
271
educación superior, según el Banco Mundial en el año 2002 (Holm-Nielsen,
Thorn, Brunner y Balán, 2005, p.41).245
Tabla 33. Educación superior privada en Latinoamérica, 1985-2002
Porcentaje de la matrícula total
Año 40-75% 30-40% 20-30% 10-20% Menos de
10%
1985 Brasil
Colombia
Rep.
Dominicana
Chile
El Salvador
Perú
Argentina
Guatemala
Paraguay
Costa Rica
Ecuador
Honduras
México
Nicaragua
Venezuela
Bolivia
Cuba
Panamá
Uruguay
2002 Brasil
Chile
Colombia
Rep.
Dominicana
El Salvador
Nicaragua
Paraguay
Perú
Venezuela Argentina
Costa Rica
Ecuador
Guatemala
México
Honduras Bolivia
Cuba
Panamá
Uruguay
Fuente: Schwartzman, 2002; Banco Mundial, 2002a y 2003; OCDE, 2002ª; García Guadilla (1998);
citados por Holm-Nielsen y otros, 2005, p. 42.
245Traducción literal de un texto de L.B. Holm-Nielsen et al., “Regional and international”, 41.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
272
A pesar de que la demanda por educación superior ha aumentado, las
universidades no practican la cultura de consulta con la comunidad, los
egresados, entidades gubernamentales y la empresa privada para calcular
indicadores de buen desempeño y de satisfacción de la demanda del mercado
laboral actual. Esto permitiría medir su posición frente a la fuerte competencia
con las demás universidades locales y las extranjeras.
Levy (2002, citado en Holm-Nielsen y otros, 2005, p.5) plantea que los
sistemas efectivos de retroalimentación sobre el mercado laboral, como
encuestas de seguimiento y consultas periódicas con los empleadores y los
recién graduados, son indispensables para ajustar el currículo y los programas
académicos para satisfacer las necesidades de la sociedad. Muy pocos entes
gubernamentales o instituciones recolectan tal información regularmente.
Existe muy poca información en el curso profesional de los graduados,
dificultando el descubrimiento de discrepancias potenciales entre la oferta y
demanda de empleo altamente calificado. A pesar del incremento de
respuesta positiva del mercado laboral debido al incremento de la educación
superior privada, todavía en Latinoamérica se ofrecen carreras basadas,
primeramente, en la tradición y preferencias académicas.246
Otros datos, provistos por el estudio de Holm-Nielsen y otros (2005), reflejan
el estado actual de la educación superior en Latinoamérica:
Latinoamérica produce un pequeño número de doctores anualmente (…),
1/70,000 personas en Brasil, 1/140,000 en Chile y 1/ 700,000 en Colombia
(Holm-Nielsen y otros, 2005, p. 41). 247 …Las universidades públicas
246Ibid., 5. 247Ibid., 41.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
273
latinoamericanas se financian primeramente de los impuestos nacionales. Las
reformas para incrementar su dependencia en recuperación de costos a través
del pago del estudiante, en una forma u otra, se enfrentan con oposición
política y, en muchos casos, con mucha resistencia ... En países, como Bolivia,
Guatemala y Honduras, la recuperación de costos es muy baja (Holm-Nielsen y
otros, 2005, p. 44).248…La mayoría de los países latinoamericanos no han
adoptado modelos pedagógicos que involucren participación estudiantil y un
énfasis en metodologías de “aprender a aprender”. La memorización de
contenido y las clases magistrales son prácticas muy comunes y, a menudo, se
coloca un enfoque inadecuado en el cultivo de destrezas como la creatividad,
pensamiento crítico, reflexión y el emprendedurismo. El desarrollo del
aprendizaje basado en resolución de problemas es difícil de implementar,
debido a los vínculos débiles entre departamentos académicos y la ausencia de
un enfoque interdisciplinario entre los docentes (Altbach, 2003, citado en
Holm-Nielsen y otros, 2005, p. 47).249 …Adicionalmente, se requiere que los
estudiantes se especialicen desde el inicio de sus estudios. Este sistema genera
rigidez en los procesos de aprendizaje, lo que va en contra de la tendencia
internacional de una educación general y basada en módulos a nivel de
pregrado y de especialización a nivel de posgrado, lo que complica la
enseñanza de cursos cortos a una audiencia internacional ... Aproximadamente
el 60% de los docentes en las públicas y 86% de los docentes en las privadas,
cumplen con horarios de tiempo parcial y muchos tienen más de un empleo
(Banco Mundial, 2002b) ... Esto atenta contra los esfuerzos de establecer una
248Ibid., 44. 249Ibid., 47.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
274
masa crítica de instructores profesionales e investigadores y los esfuerzos por
crear ambientes de aprendizaje en los cuales los docentes y estudiantes
tengan tiempo de interactuar (Holm-Nielsen y otros, 2005, p. 48).250…Los
países latinoamericanos se enfrentan a una multitud de problemas de calidad
en la educación superior. Esto incluye universidades con demasiada población
estudiantil, instalaciones físicas deterioradas, equipo insuficiente, material de
instrucción obsoleto y programas académicos desactualizados (…) Las
universidades latinoamericanas a menudo deben invertir una buena cantidad
de tiempo y recursos en el mejoramiento de las destrezas de los estudiantes
de secundaria, ya que no están preparados académicamente para realizar
estudios de educación superior (Brunner, 2002a, citado en Holm-Nielsen y
otros, 2005, p.48).251
Siguiendo a Holm-Nielsen et al (2005), estos proponen que una señal tangible
de la prioridad para mejorar los estándares de calidad es el establecimiento de
agencias y comités independientes de acreditación,… certificación de nuevas
instituciones de educación superior y la acreditación de programas basados en
estándares y expectativas establecidas (Holm-Nielsen y otros, 2005, p.49).252
Asimismo, la educación superior en Latinoamérica continua siendo elitista, con
una mayoría de estudiantes que provienen de los segmentos con más medios
económicos (Holm-Nielsen y otros, 2005, p. 52).253…La desigualdad económica
no se traduce en diferencias de género en la matrícula universitaria: en toda la
región, hay poca diferencia entre la matrícula de varones y mujeres; en
250Ibid., 48. 251Ibid. 252Ibid., 49. 253Ibid., 52.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
275
Argentina, Brasil, Colombia, El Salvador, Honduras y Uruguay, hay más
estudiantes mujeres que varones (…) En Latinoamérica no solo se matricula el
género femenino en mayor número, sino que tienen un mejor desempeño
académico que su contraparte masculina y se gradúan en porcentajes más
altos (Holm-Nielsen y otros, 2005, p. 54).254 (ver gráfico 7)
Gráfico 7. Distribución del género en la matrícula universitaria en países
seleccionados, 2001
Fuente: UNESCO (2003), Banco Mundial (2002a, 2002b, 2003), citados por Holm-Nielsen y otros,
2005, p. 54.
En un ambiente de creciente internacionalización de la investigación y la
educación, jóvenes y talentosos investigadores latinoamericanos emigran en
254Ibid., 54.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
276
búsqueda de mejor vida y para progresar en sus áreas (Holm-Nielsen y otros,
2005, p. 61)255 (ver gráfico 8).
Gráfico 8. Emigración de personas educadas en países seleccionados de
América Latina y el Caribe, 2000
Fuente: Wodon (2003), citado por Holm-Nielsen y otros, 2005, p. 62.
255Ibid., 61.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
277
3.9 Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC)
UNITEC, con su logo actual “la universidad global de Honduras”. 256, fue
fundada en 1987, y a través de un liderazgo institucional ha logrado impactar
prácticas educativas a nivel de educación superior y alcanzar una posición
privilegiada en el mercado hondureño.
Debido a que UNITEC fue fundada por un grupo de profesionales de las áreas
de Economía, Finanzas y Administración, inicialmente se ofrecieron carreras
econo-administrativas. No se llevó a cabo ninguna investigación externa de
mercado y se guiaron por la experiencia e intuición de los fundadores; además,
partieron de las contribuciones que hicieron las empresas al ser consultadas
acerca de sus necesidades y expectativas.
No obstante, su cultura organizacional no logró responder al cambio que se
producía en el ámbito de la educación superior y tampoco estaba preparada
para el acelerado crecimiento de estudiantes y, en consecuencia, una serie de
feudos de poder que apenas compartían algún propósito común se fueron
consolidando dentro de la misma. Ya para 1995, la oferta educativa ampliada
con nuevas universidades privadas hondureñas recién fundadas estaba
mermando este crecimiento.
Además, surgen en el país nuevas instituciones de educación superior con
oferta de carreras similares a las de UNITEC, a precios más cómodos y con
menor duración en años, con lo cual lograron introducirse en el mercado
hondureño y apropiarse con mucho éxito de un segmento de la población
estudiantil.
256Ver:http://www.unitec.edu (consultado el 4 de septiembre de 2012).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
278
En el año 2005, los fundadores deciden vender UNITEC a la corporación
internacional Laureate International Universities®, a raíz de las situaciones
descritas anteriormente, permitiendo así que la universidad continuara siendo
competitiva.
Valladares (2011) 257 en su entrevista relata que
Con nuevas ideas y con creatividad e innovación logran llegar a liderar en el
campo de las universidades privadas de Honduras. Sin embargo, al pasar del
tiempo ese dan cuenta de que el proyecto puede terminar si no encuentran
un socio internacional que les ayude a continuar y mejorar su visión para
esta institución y es así como se logra el contacto con una corporación
americana, Laureate International Universities, y la institución pasa a manos
de esta red internacional de universidades privadas.
UNITEC, al incorporarse a la Red Laureate, cambió hacia una forma de hacer
negocio todavía más empresarial y competitivo. El hecho de ser parte de una
corporación internacional poco conocida en el ambiente hondureño impactó
fuertemente tanto en los administradores como en el cuerpo docente y causó
confusión e inseguridad, ya que comenzó una re-estructuración completa de la
institución, lo que provocó despidos de personal tanto académico como
administrativo o movimientos de colaboradores a nuevas unidades
modificando sus funciones y responsabilidades.
Surgieron nuevas disposiciones, por ejemplo, todo líder académico
administrativo debía servir una asignatura por período dentro de su horario de
trabajo, para mantenerlo al tanto del quehacer académico y que no se
desligara del ambiente educativo. Algunos de los administradores se habían
257Entrevista al Dr. Valladares, 2 de julio de 2011.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
279
incorporado a la institución como docentes antes de integrarse a la
administración y esto facilitó la implementación de la medida. Además, a los
que ya impartían clases, se les permitió una clase adicional fuera del horario de
trabajo, que es pagada extra. Por lo tanto, los cambios en la cultura
organizacional de la universidad impactaron doblemente en el personal
administrativo y académico por sus diversos roles en la institución.
En el cuerpo docente se detectó confusión y temor en sus conversaciones y
actitudes durante la época de transición, ya que las autoridades
administrativas no comunicaron los cambios oficialmente, hasta que se llevó a
cabo la ceremonia de firma de venta por parte de los fundadores.
Durante la transición, Laureate designó a un director general de operaciones
por dos años, como la máxima autoridad de la institución y a uno de los socios
fundadores como rector.
Con el tiempo, el reordenamiento, los cambios positivos experimentados y la
estabilidad calmaron a los colaboradores. El cambio de objetivos
institucionales y de cultura organizacional fue lentamente beneficiando al
estudiantado, a los docentes y demás colaboradores.
Desde la creación de UNITEC, mediante el acuerdo No. 2 del Consejo
Universitario de la Universidad Autónoma de Honduras (UNAH), según consta
en el acta No. 480 del 17 de diciembre de 1986 (Centro de Comunicaciones de
UNITEC, 2001), la misión de UNITEC, consensuada entre los diez fundadores
fue la de: “Formar profesionales con niveles de excelencia, capaces de crear,
transformar y dirigir empresas, contribuyendo al fortalecimiento de la ciencia,
la tecnología y la cultura, para el desarrollo sostenible y el mejoramiento de la
calidad de vida de la sociedad hondureña” (Centro de Comunicaciones de
UNITEC, 2001).
De igual manera, su visión era: “Ser una universidad de excelencia, líder en la
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
280
formación integral de personas que desarrollen su ser, profundicen su saber,
perfeccionen su hacer, amplíen su convivir y dejen una huella positiva y
duradera en la sociedad” (Centro de Comunicaciones de UNITEC, 2001).
Se habían escogido los siguientes valores institucionales: “La creatividad y la
innovación, superación y logro, orden, servicio, verdad, honestidad, disciplina,
respeto, compromiso y calidad” (Centro de Comunicaciones de UNITEC, 2001).
Los fundadores consensuaron los objetivos institucionales:
1. Formar profesionales con excelencia académica, capaces de influir
positivamente en su entorno por su integridad, solidaridad, espíritu
emprendedor y de servicio, liderazgo y conciencia de la realidad nacional.
2. Contribuir al desarrollo de los recursos humanos mediante su capacitación,
actualización y especialización, para que sean ciudadanos capaces de
formar su propio destino y participar en el desarrollo de sus comunidades.
3. Participar en el común esfuerzo por el progreso de la ciencia, la tecnología
y el cultivo de lo mejor de nuestra herencia cultural, respondiendo a las
necesidades nacionales e internacionales del desarrollo económico y
social.
4. Impulsar la investigación de la problemática socio-productiva de Honduras
y propiciar la transferencia tecnológica y la cultura organizacional, para
contribuir a la creación de empresas y al mejoramiento de su
productividad y calidad.
5. Promover la preservación, restauración y utilización racional de los
recursos del medio ambiente, en el marco del desarrollo sostenible.
6. Vincularse con instituciones nacionales e internacionales, públicas o
privadas, que persigan los mismos o similares fines que tiene la
Universidad.
Estos sellos institucionales tuvieron vigencia hasta el año 2005, cuando el
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
281
director de Operaciones cambió la misión con el consenso de las autoridades
administrativas y académicas, quedando así: “Formar profesionales
emprendedores capaces de trascender por sus competencias y valores, en un
ámbito humano y tecnológico para que contribuyan al desarrollo sostenible de
la sociedad en las que les corresponda desempeñarse” (Universidad
Tecnólogica Centroamericana).258
En cuanto a la visión, esta cambió de la siguiente manera: “UNITEC será
reconocida en 2015 como la mejor universidad de Centroamérica por su
calidad educativa acreditada, el uso de tecnología de vanguardia y la formación
de talento humano con enfoque local y global” (Universidad Tecnólogica
Centroamericana).259
Para cambiar la misión y la visión se llevaron a cabo reuniones preliminares
internas y externas con diversos líderes universitarios para su concepción y
redacción. Finalmente, en noviembre de 2005, se convocó a los socios
fundadores todavía activos en ese período, el Lic. Román Valladares y el Lic.
William Chong Wong, a todas las autoridades administrativas a nivel de
directores, vicerrectores, decanos y jefes académicos de los campus de
Tegucigalpa y San Pedro Sula a una reunión en un centro turístico en Santa
Lucía, zona aledaña a Tegucigalpa, para desarrollar una plenaria, y así, obtener
un consenso final, a través de la integración de grupos de líderes de distintas
áreas.
A continuación, en la figura 36, se presenta el resultado de la última revisión
de las autoridades de UNITEC con relación a estos elementos claves que
258Ver : http://www.unitec.edu (consultado el 13 de abril de 2008). 259Ibid.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
282
marcan el camino hacia las metas perseguidas.
Figura 36. Misión, visión, valores y objetivos institucionales de UNITEC
Fuente: Creación propia basada en información obtenida en:www.unitec.edu
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
283
A partir de 2008, se fusionó la Dirección de Operaciones y la Rectoría, y la
estructura actual tiene una base jerárquica, presentada a continuación:
Figura 37. Estructura jerárquica de UNITEC
Fuente: Elaboración propia.
El actual rector 260 ha introducido una serie de prácticas administrativas
modernas, tales como el empoderamiento, el liderazgo, la mejora continua,
una cultura organizacional más participativa, un enfoque de servicio al cliente
por parte de todos los colaboradores, entre otras. Todas estas prácticas
estuvieron enmarcadas dentro de la nueva visión y misión, una política de
calidad y un sistema de valores muy claramente definido. Como máximo líder
260El Ing. Luis Zelaya Medrano es graduado del Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey y se ha desempeñado como docente, jefe académico del área de Ingenieria Industrial, asistente de la Rectoria en las administraciones de la Lic. Leticia Matay y la Lic. Norma Ponce de Sánchez, y actualmente es Director General de Operaciones y Rector de la institución.
Rector, Vicerectores, Decanos, Directores
Administrativos
Jefes académicos, Jefes de unidades administrativas,
Coordinadores
Docentes, Colaboradores administrativos
Estudiantado
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
284
de la institución, el rector ha animado a las autoridades superiores
administrativas y académicas a innovar y a romper paradigmas existentes. Ha
apostado a la calidad educativa como sello institucional, así como lo idearon
sus fundadores, mediante un mayor valor agregado ha desarrollado una oferta
educativa diferenciada y competitiva a nivel mundial, apostando a sus
originales programas “One to One” dirigido a los estudiantes, y SENECA, que
consta de cursos de capacitación en las mejores prácticas docentes actuales.
261
“One to One” es una innovadora iniciativa de reciente creación en UNITEC, que
tiene dos versiones: dotación de una computadora portátil para cada
estudiante, vigente desde agosto de 2007, y dotación del texto oficial de la
asignatura también para cada alumno, a partir de enero de 2008. Para tal fin,
se suscribió un convenio entre UNITEC y la empresa Editorial Pearson, firmada
el 21 de noviembre de 2007, en el marco de la celebración del vigésimo
aniversario de la universidad (Universidad Tecnólogica Centroamericana).
Posteriormente, bajo el convenio con dicha Editorial, UNITEC inicia el proceso
de introducir textos personalizados en distintas asignaturas.
El Programa SENECA para la Excelencia Académica es fruto de un acuerdo
entre la Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), perteneciente al
Grupo Laureate Inc. y la Iniciativa para el Desarrollo de la Innovación
Académica (LASPAU - CEU), con el objetivo de formar a sus profesores en
261El programa de capacitación SENECA incluye los talleres: el estudiante del siglo XXI, el arte de hacer preguntas, pensamiento crítico, tics en el aula, redacción del sílabo, aprendizaje interactivo y sus sistema de evaluación, lección magistral dinámica, el método de casos y caso UNITEC, el debate y la participación en clase, el trabajo escrito, motivación al alumno y liderazgo docente, que representan 70 horas clase.
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
285
herramientas de aprendizaje interactivo que les ayuden a fomentar entre sus
alumnos el autoaprendizaje o aprendizaje centrado en el alumno (Harvard
University, s.f.). Mediante el Programa SENECA se introdujeron las mejores
prácticas didácticas y pedagógicas modernas. Se hizo énfasis en que el centro
del aprendizaje es el alumno y el docente se convierte en un simple facilitador,
lo que forzó a los docentes a cambiar su planificación, sus actividades de clase
y su evaluación. Los líderes tuvieron que ser sensibilizados también, ya que
esto trajo consigo cambios en las normas, la administración académica y en las
políticas de la Universidad. En este contexto, se han dotado a todas las aulas
de clase con tecnología de avanzada para el uso de las TICS en el proceso de
enseñanza- aprendizaje.
La institución logró en un plazo relativamente corto revertir la reducción en su
número de estudiantes, el cual empezó a crecer de nuevo (aproximadamente
13,500 estudiantes para finales de 2009), proponiéndose alcanzar veinte mil
estudiantes para el 2012. Además, las nuevas prácticas implementadas
mejoraron notablemente el clima organizacional, volviendo a atraer al mejor
personal docente y el ambiente de trabajo empezó a ser nuevamente atractivo
(ver gráfico 9).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
286
Gráfico 9. Población estudiantil de UNITEC, 2003 – 2009(1)
Fuente: Datos proporcionados por la Dirección de Educación Superior, ver tabla 3, p. 23.
(1) Primer periodo académico de 2009
Actualmente, las nuevas carreras o las reformas a las existentes se hacen con
base a una investigación externa de mercado, a las demandas de los padres de
familia, empresarios, estudiantes y egresados. Es así como los grupos de
interés de UNITEC han surgido gradualmente, tratando de dar respuesta a sus
requerimientos: en la comunidad universitaria estudiantes, padres de familia,
docentes y personal de administración y servicios) y en la sociedad hondureña
(empresarios, instituciones de enseñanza secundaria, estatales y privadas;
universidades extranjeras dentro y fuera de la Red Laureate, proveedores,
medios de comunicación, competidores, gremios sectoriales, asociaciones y
cámaras de comercio, instituciones financieras y banca, entre otros).
En este contexto surge la creación de Centro Universitario Tecnológico
(CEUTEC), que al principio se originó como una segunda universidad, pero que
la Dirección de Educación Superior, en su celo, no aprobó, lo que a la larga
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
287
favoreció a UNITEC, pues dio paso a CEUTEC-UNITEC,262
que ha tenido un éxito
rotundo, pues ha sido una respuesta a la necesidad de personas que solo
pueden asistir a la universidad por la noche y buscan asistir a un centro
universitario céntrico y accesible.
En 2005, UNITEC fundó el Centro Universitario Tecnológico, CEUTEC, como
otro centro universitario, pero con una modalidad de enseñanza calificada
como “blended-learning”.263
La población universitaria de CEUTEC es, en su mayoría, jóvenes adultos que
laboran durante el día y estudian en horarios de la tarde o noche. Ellos tienen
menos acceso a medios económicos, asisten a clases solamente dos veces a la
semana por asignatura, complementando su aprendizaje a distancia con la
ayuda de una plataforma virtual, haciendo uso al máximo de la tecnología al
alcance de la población.
“En CEUTEC los jóvenes podrán cursar a precios más cómodos y con elevados
niveles de calidad, carreras técnicas cortas y licenciaturas ejecutivas, así como
otros programas de profesionalización diseñados para su rápida incorporación
a la vida la vida laboral” (Universidad Tecnólogica Centroamericana).264
Actualmente, UNITEC cuenta con seis campus ubicados en las ciudades más
262Los campus CEUTEC forma parte de UNITEC bajo una misma administración. Independientemente de las distintas modalidades de enseñanza, la población universitaria tiene los mismos privilegios y accesos a todos los servicios universitarios. Asimismo, docentes de UNITEC también laboran en CEUTEC. 263Blended learning es la modalidad de enseñanza que combina los métodos de educación presencial con los de educación a distancia, apoyando actividades académicas en el uso de medios electrónicos para formar un enfoque integrado de enseñanza. Los cursos se reciben una o dos veces por semanas y las actividades de enseñanza que pudieron haberse enseñado en clase se llevan a cabo en línea. 264Ver: http://www.unitec.edu (consultado el 13 de abril de 2008).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
288
importantes del país; tres en Tegucigalpa, dos en San Pedro Sula y otro en La
Ceiba. Juntos conforman el Sistema de UNITEC y de CEUTEC, representando a
una población de 19,558 estudiantes.265
La institución cuenta con cuatro facultades: Ciencias Sociales y Administrativas,
Ingenierías, Ciencias de la Salud y Posgrado, a través de las cuales ofrece
veintiuna carreras de pregrado (cuatro de ellas acreditadas), diez maestrías
presenciales, dos maestrías en línea. La oferta de CEUTEC son nueve carreras
de pregrado y cuatro carreras técnicas. 266
Como parte de su vinculación a la sociedad de ha formado el Instituto de
Investigación de Política Pública. Además, se favorecen a jóvenes de escasos
recursos con el programa METAS para mejorar su rendimiento académico y e
participa con el programa de Un Techo para mi País, entre otras.
UNITEC es una universidad global y es la única en Honduras, que ofrece una
amplia movilidad académica internacional para estudiantes y docentes, así
como intercambios académicos, programas de doble titulación, pasantías de
nuestros alumnos en los parques de Walt Disney World y los cursos de verano
en universidades altamente prestigiosas dentro y fuera de la Red Laureate en
destinos como EE.UU., España, Taiwán, México, Argentina, Chile, Perú y los
países de la región centroamericana (Universidad Tecnólogica
Centroamericana).267
En los años 2008 y 2009, la Dirección de Calidad y Planeación de UNITEC aplicó
una encuesta de satisfacción de los estudiantes y docentes de UNITEC,
obteniendo los resultados a continuación (ver tabla 34):
265Dato actualizado al 27 de septiembre de 2013. 266Ver: http://www.unitec.edu (consultado el 5 de octubre de 2013). 267Ver: http://www.unitec.edu (consultado el 13 de abril de 2008).
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
289
Tabla 34. Resultados de la encuesta de satisfacción de los clientes internos y
externos de UNITEC en los años 2008 y 2009
Fuente: Dirección de Calidad y Planeación de UNITEC.
Adicionalmente, a través de esta encuesta se lograron detectar fortalezas y
necesidad de mejoras. (ver tabla 35)
PORCENTAJE DE SATISFACCIÓN
2008 2009
Facultades 84.0% 82.7%
UNITEC 85.2% 86.8%
Calidad educativa 82.5% 84.0%
Servicios generales 77.4% 75.1%
Unidad de apoyo 75.3% 72.5%
Total 82.2% 81.8%
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
290
Tabla 35. Fortalezas y necesidades de mejora de la satisfacción de los clientes
internos y externos
Fortalezas Peso Califi-
cación
Peso
Ponderado
1. El trato en las facultades es respetuoso y el
ambiente de trabajo propicia el respeto entre
los compañeros.
0.10 4 0.40
2. Existe confianza entre el coordinador, el jefe
de carrera y el docente. Los líderes están
accesibles y disponibles cuando se necesita
hablar con alguno de ellos. El docente se siente
en libertad de comunicarse con alguno de ellos,
aun cuando son "malas noticias".
0.10 4
0.40
3. Se evalúa regularmente al docente y se le
explica el modelo educativo.
0.10 4 0.40
4. La misión o propósito de UNITEC hace sentir
a los docentes que su trabajo es importante y
se sienten identificados con UNITEC.
0.10 4 0.40
5. El decano hace énfasis en brindar servicio
profesional y cortés a los alumnos.
0.10 4 0.40
6. El jefe de carrera demuestra competencia
técnica (conoce el trabajo) y maneja
correctamente las relaciones humanas.
0.06 3 0.18
7. En UNITEC se respetan y valoran las
diferencias entre los individuos y si un docente
se enterara que existiese mala conducta en
0.04 2 0.08
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
291
UNITEC, estaría dispuesto a reportarla.
8. Hay una buena comunicación entre la
facultad y los alumnos cuando se le ha
presentado un imprevisto al docente y no ha
podido llegar.
0.04 2 0.08
9. Los docentes se sienten seguros dentro de
UNITEC.
0.02 1 0.02
Debilidades
1. Estímulo del docente a través de su
desarrollo.
0.08 4 0.32
2. Importancia de las opiniones de los
docentes.
0.08 4 0.32
3. Accesibilidad del material técnico,
materiales de referencia y los recursos
tecnológicos para el desempeño de las labores
del docente.
0.05 3 0.15
4. Capacitación del docente para realizar su
trabajo efectivamente (capacitación en el salón
de clases, talleres de trabajo y
retroalimentaciones).
0.05 2 0.10
5. Instalaciones adecuadas para la comodidad
del docente: sala de maestros y
estacionamiento exclusivo para docente.
0.05 2 0.10
6. Mantenimiento de la computadora y el data
show del aula.
0.03 2 0.06
Total 1.0 3.41
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
292
Fuente: Elaboración propia basada en resultados del Centro de Calidad.
Se pudo observar que los estudiantes estaban menos satisfechos que los
docentes, aunque UNITEC se esmeraba más en atender al estudiante que al
docente.
Hoy, la institución enfrenta un nuevo reto que no solo deriva del nuevo
contexto de la competencia en que se desenvuelve, sino que, además,
compite por un mercado muy reducido, producto de la situación económica
que viven en este momento todas las naciones.
Para cumplir su objetivo y alcanzar la competitividad deseada, UNITEC ha
escogido el desarrollo del liderazgo en distintos niveles de la institución como
su principal herramienta estratégica, debido a que es fundamental que la
visión, misión, objetivos institucionales y el sistema de valores adoptados por
la institución, se mantengan como el eje central de su accionar y se integren
dentro del sistema de liderazgo institucional. Para alcanzar esta meta, las
autoridades superiores de UNITEC revisaron cada uno de estos elementos al
momento de su incorporación a Laureate Internacional Universities. Dichas
autoridades, estaban firmemente convencidas de que la condición clave para
mantenerse competitiva, con una oferta educativa diferenciada atractiva para
el estudiantado hondureño y positivo para la sociedad de Honduras, es
practicar y promover un liderazgo con tendencias modernas y bajo una
disciplina permanente de mejoramiento continuo.
Un liderazgo bien orientado y apropiado para instituciones en transición puede
contribuir positivamente, de tal manera que tanto los administradores como el
personal docente, logren adaptarse rápidamente a la nueva cultura
organizacional y al cambio de estrategias de competencia en el mercado. Se
puede deducir de la experiencia de UNITEC, que los tipos de liderazgo en una
LIDERAZGO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS
293
institución educativa en transición son cruciales, pues de su estilo depende el
logro del compromiso por parte de los colaboradores con la institución.
Actualmente, la calidad educativa y la oferta académica son la carta de
presentación de UNITEC, lo que comprueba que su visión, que incluía el
emprendedurismo, fue crucial para alcanzar sus metas. Con el paso de los
años, UNITEC ha logrado tener un personal docente y administrativo
comprometido con la visión y misión de la universidad, a través de garantías de
estabilidad en su trabajo y desarrollando sistemas de beneficio social, tales
como el seguro de vida y de salud, entre otros, pues no es un salario el que
logra el compromiso de los colaboradores de una institución.
Definitivamente, la experiencia de UNITEC demuestra que el liderazgo de una
universidad tiene que estar orientado a las personas, lo que es equivalente al
liderazgo transformacional. Solo se logra el éxito a través de colaboradores
maduros que ayudan y participan en la gestión, con una evaluación integral e
implementando programas de capacitación del recurso humano en la
búsqueda de su autodesarrollo.
III. ESTUDIO EMPÍRICO
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
295
Capítulo 4. Estructura del estudio empírico
4.1. Metodología
4.1.1 Tipo de investigación
En esta investigación se aplicó el método descriptivo y correlacional, ya que su
propósito es identificar las prácticas de estilo transformacional que han
permitido que UNITEC asegure la satisfacción de sus clientes, y así, gozar de un
posicionamiento privilegiado entre las instituciones de educación superior en
Honduras.
El estudio se llevó a cabo en tres etapas, descritas a lo largo de este estudio.
4.1.2 Variables de estudio
En la tabla 36 se hace un desglose de las variables que se estudiaron y las
características de cada variable de interés.
Tabla 36. Variables de interés y sus características
Variables Características
Demográficas Tiempo de laborar, cargo actual, tiempo de ejercer su
cargo actual, número de colaboradores bajo su cargo,
género, capacitación en liderazgo, nivel de estudios
universitarios.
Estilos de liderazgo Seguimiento de desempeño de colaborador, toma de
decisiones, logro de metas y objetivos, comunicación,
solución de problemas, logro de motivación del
colaborador, resolución de conflictos, actitud hacia el
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
296
Variables Características
cambio y la innovación, reconocimiento de logros y
desempeño, trabajo en equipo, estímulo intelectual,
capacidad de asumir riesgos.
Satisfacción del
docente
Tiempo de laborar, cargo actual, tiempo de ejercer su
cargo actual, nivel de estudios universitarios, género,
retroalimentación en cuanto a desempeño y
expectativas, toma de decisiones y delegación de
funciones, comunicación, resolución de problemas,
motivación al colaborador, resolución de conflictos,
reconocimiento de logros y desempeño,
ejemplaridad, confianza, trabajo en equipo, estímulo
intelectual, capacidad de asumir riesgos.
Cultura
organizacional
Conocimiento de misión, visión, valores, ambiente de
trabajo, comunicación, trabajo en equipo, innovación,
delegación, lealtad, enfoque en el cliente, respeto a
normas y ética, acceso a la información de la
institución, reconocimiento al desempeño.
Autoliderazgo Género, cargo actual, edad, seguimiento de propio
desempeño, logro de metas, capacidad de asumir
riesgos, reconocimiento del desempeño, actitud hacia
el trabajo, automotivación.
Fuente: Elaboración propia.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
297
4.1.3 Hipótesis
H1: Los líderes han incorporado en su desempeño, estilos de liderazgo
transformacional para asegurar la satisfacción de los docentes y los clientes
conforme a los cambios organizacionales, logrando el posicionamiento de
UNITEC como la mejor oferta de calidad de educación superior en el mercado
hondureño.
4.1.4 Diseño
El estudio se desarrolló en tres etapas.
Etapa 1:
Se llevó a cabo una revisión bibliográfica de cuestionarios diseñados para
identificar estilos de liderazgo y se seleccionaron los indicadores asociados a
los estilos transformacionales y transaccionales.
Se elaboró un cuestionario inicial de preguntas cerradas (ver anexo 1) para ser
aplicadas a líderes administrativos y los académicos en diferentes niveles del
campus UNITEC/Tegucigalpa. La herramienta se validó con profesionales
expertos, que laboran en la institución.
Su diseño se basó en encuestas en línea y otras impresas, que fueron
complementadas con otras preguntas, basadas en los indicadores y
características de cada uno de los estilos descritos en las tablas 13 y 14 del
presente estudio.
Las herramientas consultadas para la elaboración de la encuesta fueron:
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
298
-Encuesta de Estilos de Liderazgo (Leadership Style Survey)268
-Encuesta ¿Estamos progresando como líderes? (Are We Making Progress as
Leaders?) del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST-National
Institute of Standards and Tecnología) del Departamento de Comercio de
Estados Unidos269
-Cuestionario de evaluación de destrezas de liderazgo (Leadership Skills
Assessment Questionnaire) 270
La encuesta consiste de quince ítems por cada uno de los estilos de liderazgo,
lo que suma un total de setenta y cinco ítems, distribuidos y mezclados en toda
la encuesta.
Asimismo, se tomaron en cuenta los diferentes comportamientos de los estilos
transaccional y transformacional distribuidos al azar, tal como se observa en el
figura 38.
268 Ver: http://www.nwlink.com/~donclark/leader/survstyl.html (consultado 15 de
abril de 2008). Traducido al español por Alejandra Banegas. 269Ver: http://www.texas-quality.org/SiteImages/125/Body%20of%20Knowledge%20(BOK)/-Are%20We%20Making%20Progress.pdf (consultado el 15 de abril de 2008). Traducido al español por Alejandra Banegas. 270 Ver:http://www.optimalthinking.com/leader-assessment.php (consultado el 15 de abril de 2008. Traducido al español por Alejandra Banegas.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
299
Figura 38. Estructura de la encuesta inicial de identificación de estilos de
liderazgo en UNITEC
Fuente: Elaboración propia.
Cada pregunta describe una práctica de liderazgo, a la cual el encuestado
puede responder: siempre o casi siempre, a menudo, ocasionalmente, pocas
veces, nunca o casi nunca. Con fin de analizar resultados, se asignó el valor de
4 a siempre o casi siempre y 3 para a menudo. Las demás opciones:
ocasionalmente, pocas veces y nunca o casi nunca, tenían el valor de cero.
Se detectó cierta confusión en la interpretación de algunas preguntas y se
observó que la extensión de la encuesta desmotivaba a los líderes a
contestarla.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
300
Etapa 2:
Se aplicaron cuatro encuestas diferentes:
1. Estilos de liderazgo: una versión más corta de la que se aplicó en la etapa 1
y con las modificaciones que sugirieron los encuestados en cuanto a longitud,
preguntas repetitivas o confusas (ver anexo 2).
Es una encuesta de preguntas cerradas acerca de toma de decisiones,
seguimiento del desempeño del colaborador, definición y logro de metas y
objetivos, innovación y resolución de problemas y conflictos (vea figura 39).
Las posibles respuestas pueden ser: casi siempre, a menudo, a veces, rara vez y
nunca.
Figura 39. Estructura de la encuesta de prácticas de liderazgo
Fuente: Elaboración propia.
Estilos de liderazgo
Laissez faire Opción (a) de cada
pregunta
Manejo por excepción pasivo
Opción (b) de cada pregunta
Manejo por excepción activo
Opción (c) de cada pregunta
Premiación contingente
Opción (d) de cada pregunta
Transformacional Opción (e) de cada
pregunta
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
301
2. Satisfacción del docente: es una encuesta que recoge las percepciones de
los docentes en cuanto al comportamiento de su líder directamente superior
en relación a la atención recibida, resolución de problemas, premiación de
logros, retroalimentación y supervisión, toma de decisiones, entre otros (ver
anexo 3). Consta de preguntas cerradas con opciones: nunca, rara vez, a veces,
a menudo y siempre.
3. El cuestionario revisado de auto-liderazgo de Houghton y Neck: identifica
prácticas de autoliderazgo de los colaboradores (ver anexo 4).271
La encuesta da una lista de prácticas de autoliderazgo: visualización éxitos de
su desempeño, definición de sus propias metas, soliloquio, auto premiación,
auto castigo y enfoque en premiaciones naturales. Los encuestados deben
relacionarse a estas prácticas contestando: nada similar, algo similar, bastante
similar y completamente exacto.
4. Encuesta ¿Estamos progresando como líderes? (Are We Making Progress as
Leaders?) del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST-National
Institute of Standards and Tecnología) del Departamento de Comercio de
Estados Unidos.272 Esta encuesta estandarizada recoge las percepciones de los
colaboradores del liderazgo institucional en cuanto a liderazgo; planificación
estratégica; el cliente y el mercado; medición análisis y gestión del
conocimiento; enfoque en la mano de obra; gestión de procesos; resultados;
lealtad y pertinencia (ver anexo 5). Las posibles respuestas son fuertemente en
desacuerdo, en desacuerdo, indeciso, de acuerdo, fuertemente de acuerdo.
271Traducción literal de un texto de M.J. Neubert y J.C. Wu, “An investigation”, 366-367. 272Traducción literal de la encuesta. Ver: http://www.texas-quality.org/SiteImages/125/Body%20of%20Knowledge%20(BOK)/-Are%20We%20Making%20Progress.pdf.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
302
Etapa 3:
Se prepararon las preguntas abiertas para las entrevistas de estudiantes,
docentes y líderes de UNITEC/CEUTEC; egresados; miembros de la empresa
privada hondureña y los grupos focos de docentes y estudiantes (ver anexo 6).
4.2 Etapas del estudio empírico
4.2.1 Etapa 1
4.2.1.1 Objetivo
Identificar los estilos y comportamientos de los líderes administrativos y
académicos de UNITEC.
4.2.1.2 Hipótesis
Los líderes han incorporado en su desempeño, el modelo de rango completo,
practicando estilos de liderazgo transaccional y transformacional,
predominando el liderazgo transformacional sobre los demás.
4.2.1.3 Metodología
La población consta de los directivos de Unitec. Se seleccionó una muestra
estratificada de cuarenta líderes, de un total de setenta y dos de la institución.
Estos estratos consistieron en:
1. Primer nivel de liderazgo: miembros del Consejo Ejecutivo, director general
de Operaciones Laureate Honduras, rector y vicerrectores, que formó el
15% de los encuestados.
2. Segundo nivel de liderazgo: directores y decanos constituyendo el 40% de la
muestra.
3. Tercer nivel de liderazgo: jefes de área académica y coordinadores, que
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
303
representó el 45% de la muestra.
Nueve de los líderes a quienes se les entregó la encuesta no la contestaron ni
la devolvieron. El 50% de la muestra pertenece al género femenino y 50% al
género masculino.
4.2.1.4 Análisis de resultados
De acuerdo al análisis (ver anexo 8), se puede afirmar con una seguridad del
95% que los líderes practican:
El liderazgo transformacional en el 26% a 28% de su gestión, seguido por
prácticas de manejo por excepción activo del 20% a 23% del tiempo. El líder
practica la premiación contingente del 18% a 20% de las veces y el manejo por
excepción pasivo de 15% a 17% del tiempo. Hacen caso omiso a situaciones
que deberían ser consideradas importantes, en el 14% a 17% de su gestión.
Al comparar varianzas por parejas por medio de una prueba de hipótesis F de
dos colas a un nivel de significancia del 5%, se estableció que la variabilidad de
las prácticas es igual.
Al analizar el diagrama de caja y bigotes, se confirma lo expresado
anteriormente y, también, se puede concluir que los porcentajes del laissez
faire y del activo de la población se distribuyen aproximadamente
normalmente, mientras que los porcentajes de las prácticas
transformacionales y los de premiación contingente tienen un leve sesgo
positivo y los del pasivo, un leve sesgo negativo.
Se llevó a cabo una prueba F para determinar si las medias de los cuatro estilos
de liderazgo son iguales y resultó que hay por lo menos dos medias distintas.
Al aplicar la prueba t, la media de las prácticas transformacionales es distinta a
las demás. Con la prueba Tukey, tanto la media de las prácticas
transformacionales como las de las prácticas de premiación contingente son
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
304
distintas a las demás (ver gráfico 10).
Gráfico 10. Distribución de los diferentes estilos de liderazgo
Fuente: Elaboración propia.
Se concluye que los líderes no ejercen un estilo único, sino practican un
liderazgo de rango completo y, además, prefieren supervisar y ejercer
controles más que premiar o reconocer el buen desempeño.
El líder cambia su estilo dependiendo de la situación o según lo estime
conveniente. Sin embargo, en el 77.5% de los casos, el liderazgo
transformacional recibió una calificación más alta que los demás. En 15% de
los casos estudiados, los líderes practican más el estilo manejo por excepción
activo que el transformacional, en el 5% de los casos practican tanto el estilo
transformacional como el manejo por excepción activo y en el 2.5% de los
casos practica más el estilo de premiación contingente que el transformacional
(ver gráficos 11, 12, 13 y 14).
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
305
Gráfico 11. Comparación entre el liderazgo transformacional y premiación
contingente
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 12. Comparación entre el liderazgo transformacional y el manejo por
excepción activo
Fuente: Elaboración propia.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
306
Gráfico 13. Comparación del liderazgo transformacional con manejo por
excepción pasivo
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 14. Comparación del liderazgo transformacional con el laissez faire
Fuente: Elaboración propia.
En el segundo nivel de mando se observó que, además del estilo
transformacional, es bastante común que los líderes practiquen el estilo de
manejo por excepción activo, con el cual se implementan controles para
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
307
detectar posibles desviaciones y evitar errores, en vez de ejercitar más la
premiación para aquellos colaboradores que alcanzan las metas o se esfuerzan
(ver gráfico 15).
Gráfico 15. Liderazgo del segundo nivel de mando
Fuente: Elaboración propia.
Al comparar a los líderes por género, se concluye que los líderes practican el
estilo transformacional más que cualquier otro estilo, independientemente de
su género (ver gráficos 16 y 17).
Gráfico 16. Estilos de liderazgo del género femenino
Fuente: Elaboración propia.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
308
Gráfico 17. Estilos de liderazgo del género masculino
Fuente: Elaboración propia.
4.2.1.5 Conclusión
Los líderes practican un liderazgo de rango completo, incorporando mayor
porcentaje de prácticas de estilos de liderazgo transformacional en el
desempeño de sus labores con relación a los demás estilos. Además muestran
más comportamientos del estilo manejo por excepción activo que el de
premiación contingente, ya que prefieren más el control y la supervisión que
el reconocimiento del buen desempeño de un colaborador.
4.2.2 Etapa 2
4.2.2.1 Objetivo
1. Identificar los estilos y características de los líderes administrativos y
académicos en UNITEC.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
309
2. Evaluar las acciones pedagógicas de los docentes y la gestión de los
colaboradores administrativos para contribuir con la calidad del servicio
educativo.
3. Describir la percepción de los clientes internos en cuanto al liderazgo
institucional de UNITEC y el desempeño de sus líderes administrativos y
académicos.
4.2.2.2 Hipótesis
Los líderes en todos los niveles de la institución muestran prácticas de
liderazgo transformacional y de autoliderazgo para asegurar la satisfacción de
los docentes y los clientes.
4.2.2.3 Metodología
Para iniciar la recopilación de datos, se determinó el marco muestral usando el
directorio institucional de UNITEC. (ver tabla 37).
Tabla 37. Marco muestral de la Etapa 2
Campus Personal administrativo o
académico
Docentes
UNITEC-Tegucigalpa 186 colaboradores 73 docentes
UNITEC-San Pedro Sula 63 colaboradores 16 docentes
CEUTEC-Tegucigalpa 32 colaboradores 40 docentes
CEUTEC- La Ceiba 12 colaboradores No aplica
Fuente: Elaboración propia.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
310
- Encuesta: estilos de liderazgo
La población de la encuesta de estilos de liderazgo, versión revisada, fueron los
líderes del tercer nivel de UNITEC/Tegucigalpa: jefes de área académica y
coordinadores que no habían contestado la encuesta en la etapa 1.
Este muestreo a juicio resultó en 22 colaboradores, que clasificados por cargo
consta de seis coordinadores, oficiales, analistas o diseñadores gráficos, siete
ejercen cargo de jefes, cinco son decanos o directores y cuatro pertenecen a
los líderes principales de la institución.
Los datos demográficos de la muestra se describen así: 55 % pertenece al
género femenino y 45% al género masculino. Con relación a su tiempo de
laborar en la institución, solo un líder, 5%, de la muestra tenía menos de un
año de laborar, pero es razonable, pues pertenecía al Campus CEUTEC/La
Ceiba, que recién acababa de abrir operaciones. 41% tenía de 2 a cinco años de
laborar en UNITEC, 32% tenía entre 6 y 10 años; el resto, 18%, más de 10 años.
41% son autoridades superiores, 32% son jefes académicos y 27% son
coordinadores. 36% tiene menos de 5 colaboradores bajo su cargo, 27% entre
6 a 15 colaboradores, 14% de 16 a 20 colaboradores y el resto tiene bajo su
cargo más de 20 colaboradores. Con relación a su grado académico, 73% tiene
maestría y el resto solamente licenciatura.
- Encuesta: Satisfacción del docente
A través de las facultades de Ingeniería y Ciencias Sociales se obtuvieron los
correos electrónicos de los docentes del campus UNITEC/Tegucigalpa.
Además, se contactaron a los directores de los campus de UNITEC San Pedro
Sula, CEUTEC El Prado, Próceres y La Ceiba para obtener las direcciones
electrónicas de su personal administrativo, académico y de los docentes. Se
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
311
contactaron docentes por medio de su correo electrónico. El campus CEUTEC-
La Ceiba estaba recién inaugurado y no tenía todavía personal docente.
El tamaño de la muestra fue de 27 docentes, de un total de 38 contactados.
Las características demográficas fueron: 56% pertenecen al género masculino,
70% son docente por hora y el 30% son docentes permanentes. Además, el
63% de la muestra imparte clase en por lo menos 3 asignaturas. 27% tenían
menos de un año de laborar en UNITEC, 37% de 2 a 5 años, 19% de 6 a 10 años
y el resto más de 10 años.
Estos fueron seleccionados usando el muestreo sistemático,
independientemente de la jornada que cumplen (docente por hora o docente
a tiempo completo). El muestreo sistemático se llevó a cabo de la siguiente
manera: del marco muestral se escogió cada tercer docente de los 129
docentes en el listado.
- El cuestionario revisado de auto-liderazgo de Houghton y Neck
La muestra consistió 23 colaboradores de mando intermedio de los campus
UNITEC/Tegucigalpa y UNITEC/San Pedro Sula, usando el muestreo
sistemático del directorio institucional, contactando a cada décimo segundo
colaborador del directorio institucional.
Con relación a la muestra, el 64% de los docentes son varones, 35% son
coordinadores, oficiales, analistas o comunicadores; 13% son auxiliares,
asistentes administrativo o recepcionistas, el resto son asesores, docentes,
orientadores, entrenadores, instructores o promotores. Con respecto a su
edad, el 39% tienen menos de 30 años, 35% tienen entre 30 y 40 años y el 26%
son mayores de 40 años.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
312
Con respecto únicamente a los docentes encuestados, el 74% pertenecen al
género masculino y el resto al género femenino. El 39% tiene menos de 30
años, 35% de 31 a 40 años y 26% son mayores a 40 años.
- Encuesta: ¿Estamos progresando como líderes?
Se llevó a cabo un muestreo sistemático, contactándose 65 colaboradores de
los cinco campus, seleccionando cada cuarto colaborador del marco muestral.
Solamente 45 entraron en la encuesta, a través del link provisto
www.encuestafacil.com y su respectivo código de encuesta, pero al final solo
contestaron 30 la totalidad del cuestionario, dejando algunas preguntas en
blanco. Quince colaboradores se negaron a contestarla, si no recibían una
carta oficial de la universidad para colaborar.
El 70% pertenecen al género femenino y el resto al género masculino. El 25%
tienen menos de un año de laborar en la institución, 48% de uno a tres años,
9% de cuatro a seis años y 18% más de seis años.
Además, el 25% son auxiliares, asistentes administrativos, recepcionistas; 18%
son asesores, docentes, entrenadores, instructores, promotores u
orientadores; 45% son coordinadores, oficiales o analistas; 4% son diseñadores
gráficos; 9% son jefes de área y el 2% decano o director. El 80% de los
colaboradores tienen un grado académico de licenciatura o más.
4.2.2.4 Análisis de resultados
Encuesta: estilos de liderazgo:
Al plantear doce diferentes situaciones (seguimiento del desempeño de los
colaboradores, toma de decisiones del colaborador, logro de metas y objetivos,
entre otros), resultó que el 53% de las prácticas pertenecen al estilo
transformacional, 23% al manejo por excepción activo, el 13% a premiación
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
313
contingente, 6% a manejo por excepción pasivo y 5% a laissez faire, tal como
se puede observar en el gráfico 18.
Gráfico 18. Estilos de liderazgo en UNITEC
Fuente: Elaboración propia.
Las prácticas del estilo transformacional que más sobresalieron fueron las
relacionadas con la reacción del líder al recibir una queja acerca del
desempeño de un colaborador y la tarea de fijar metas y objetivos, ya que el
90% o más de los líderes respondieron que hablan y aconsejan a sus
colaboradores en la forma de mejorar y lo animan a continuar con sus labores,
mientras que cuando fijan metas y objetivos, ellos buscan un consenso con su
colaborador y este se compromete a alcanzarlas.
El 65% de los líderes se comunican con regularidad con sus colaboradores para
escuchar sus sugerencias y se consideran oyentes activos. En cuanto a
procesos a seguir en el desempeño de su trabajo, el 70% de los líderes invita al
colaborador a tomar parte en la mejora o a la creación de nuevos procesos. En
lo que respecta a la solución de problemas, el 50% de los líderes se toman el
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
314
cuidado de comunicarse con el colaborador para apoyarlo (manejo por
excepción activo), en lugar de llamar a una sesión para escuchar la opinión de
los demás para idear una estrategia creativa e ingeniosa para lograr la solución
dentro del tiempo estipulado. En esta ocasión, el líder pierde la oportunidad
de que todos los demás se identifiquen con el problema, den sus sugerencias y
sientan que se toman decisiones en equipo. En las demás situaciones
planteadas, los líderes mostraban dos comportamientos en similar proporción
(ver tabla 38).
Tabla 38. Prácticas de liderazgo más frecuentes en UNITEC
Práctica de
liderazgo
Estilo de liderazgo Comportamiento del líder
Seguimiento al co-
laborador
Transformacional 35% crea un ambiente en el cual el
colaborador se empodera y se en-
tusiasma con su proyecto.
Transaccional
(premiación con-
tingente)
35% hace un seguimiento periódico
de los logros obtenidos.
Toma de decisiones Transformacional 40% deja que el colaborador par-
ticipe en la toma, lo anima a usar la
razón y la lógica y evitar opiniones
sin fundamento.
Transaccional
(manejo por
excepción activo)
40% deja que el colaborador tome
las decisiones y lo monitorea para
corregir sus errores.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
315
Práctica de
liderazgo
Estilo de liderazgo Comportamiento del líder
Si el colaborador se
equivoca
Transformacional 30% recurre al sentido del humor
para indicarle su equivocación.
Transaccional
(manejo por
excepción activo)
45% asume que el colaborador
pudo haber evitado las desviacio-
nes al no leer instrucciones clara-
mente emitida y fallo en las órde-
nes. Por lo tanto, el líder se man-
tiene alerta para evitar que se
cometan más errores.
Logro de metas y
objetivos
Transformacional 45% anima a su colaborador a
continuar con su esfuerzo y confían
en el(la) para su consecución.
Transaccional
(premiación
contingente)
40% apoya a su colaborador en sus
esfuerzos por alcanzar metas, está
pendiente de conseguir los recur-
sos para lograr los objetivos traza-
dos y recibe beneficios al lograrlos.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
316
Práctica de
liderazgo
Estilo de liderazgo Comportamiento del líder
Motivación y logro
de la satisfacción
del colaborador
Transformacional 50% le preguntan al colaborador
cómo se siente en el trabajo y le
toman en cuenta sus habilidades,
fortalezas, necesidades y debilida-
des, lo estimulan a crecer, desarro-
llarse y a aprender a asumir res-
ponsabilidades, lo motivan a que
busque la excelencia en el desem-
peño de su trabajo, transmite una
visión optimista del futuro cada vez
que se puede.
Transaccional
(premiación
contingente)
45% crea un plan de premiación, en
el cual se le concede beneficios o
premios por un arduo esfuerzo y se
le expresa clara y abiertamente
cuáles son los premios al alcanzar
metas.
Resolución de con-
flictos
Transformacional 40% usa el sentido del humor para
resolverlos, les da razones para
cambiar de opinión, forma de
pensar y respetar a los demás.
Transaccional
(manejo de
excepción activo)
50% trabaja con los colaboradores
involucrados para resolver diferen-
cias.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
317
Práctica de
liderazgo
Estilo de liderazgo Comportamiento del líder
Cambios e innova-
ción
Transformacional 50% apoya a llevarlos a cabo y le
anima a introducir nuevas formas
de hacer el trabajo, ser ingenioso y
cambiar su forma de pensar con
relación al desempeño de la
organización.
Transaccional
(manejo por
excepción activo)
45% autoriza al colaborador a
introducir cambios, pero deben
consultarlos con él o ella y cuando
se introduce un cambio, se habla
entre todos con mucho detalle para
evitar errores.
Fuente: Elaboración propia basado en encuestas.
Tanto en el gráfico 18 como en la tabla 38, puede observarse que en primer
lugar se practica el estilo transformacional y, en segundo lugar, el control
(manejo por excepción activo) más que el reconocimiento (premiación
contingente). Este resultado reafirma lo que los expertos en liderazgo
hondureño expresaron: premiar el buen desempeño es una debilidad en la
cultura hondureña.
Encuesta: Satisfacción del docente
A pesar de que los docentes son personas muy independientes en su trabajo y
no aceptan controles ni supervisión tan fácilmente como en otras profesiones,
son exigentes en cuanto al cumplimiento de normas establecidas. Su contacto
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
318
diario con temas académicos los hace exigentes en cuanto al trato justo y
equitativo de sus superiores y al cumplimiento de la misión, visión y normas
académicas. Cuestionan las decisiones y esperan ver en la práctica lo que se
enseña en la teoría. En la tabla 39 se presentan las percepciones de los
docentes con relación a las distintas prácticas del estilo transformacional del
líder directamente superior.
Tabla 39. Prácticas del estilo transformacional
Su líder casi siempre o a menudo Peso
Lo hace sentirse bien. 96%
Lo hace sentirse orgulloso de trabajar con él. 80%
Presenta las cosas con un enfoque que lo estimula. 76.9%
Lo pone en condiciones de pensar sobre viejos problemas como
oportunidades para aprender.
59.1%
Ha ganado su completa confianza. 88%
Expresa los objetivos importantes de manera sencilla. 88%
Tiene un don especial para saber lo que debe consultar como
importante.
80.9%
Lo trata de forma individual. 86.9%
Lo hace considerarlo como un símbolo de éxito y eficacia. 58.3%
Usa lenguaje sencillo o imágenes para orientar los esfuerzos. 81.8%
Fomenta la utilización de la inteligencia para superar los
obstáculos.
86.4%
Cuenta con su respeto. 91.6%
Se preocupa de formar a aquellos que lo necesitan. 63.2%
Cree y le transmite la importancia de la misión. 72.7%
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
319
Su líder casi siempre o a menudo Peso
Da consejos a quienes lo necesitan. 80.9%
Está dispuesto a instruirle o enseñarle siempre que lo necesita. 79%
Lo hace sentir que todo lo que hace le parece bien. 66.6%
Confía en su capacidad para superar cualquier obstáculo. 76.2%
Potencia su motivación de éxito. 63.1%
Hace que se base en el razonamiento y la evidencia para resolver
los problemas.
66.6%
Fuente: Elaboración propia basada en la encuesta de satisfacción docente.
En la encuesta también se incluyeron prácticas transaccionales, cuyos
resultados se presentan de forma resumida en las tablas 40, 41 y 42.
Tabla 40. Prácticas del estilo transaccional: premiación contingente
Su líder a menudo o casi siempre… Peso
Sabe reconocer sus logros. 66.6%
Se asegura de que exista un fuerte acuerdo entre lo que espera
que haga y lo que puede obtener por el esfuerzo.
54.6%
Lo elogia cuando trabaja. 78.2%
Lo hace saber que puede lograr lo que quiera si trabaja conforme
a lo pactado.
44.5%
Está claro lo que puede hacer por él y lo que él puede hacer por
su persona.
73.6%
Le expresa su aprecio cuando realiza un buen trabajo. 73.6%
Fuente: Elaboración propia basada en la encuesta de satisfacción docente.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
320
Tabla 41. Prácticas de estilo transaccional: manejo por excepción
Su líder a menudo o casi siempre Peso
ACTIVO
Le presta atención personal cuando tiene evaluación docente
baja.
61.1%
Está satisfecho con su trabajo mientras se cumplan las normas
establecidas.
87.6%
Pone especial énfasis en la resolución cuidadosa de problemas
antes de actuar.
75%
PASIVO
Lo deja que siga haciendo su trabajo como siempre lo ha hecho,
si no le parece necesario introducir un cambio.
80%
No lo hace cambiar lo que hace, mientras las cosas marchen
bien.
83.3%
Evita intervenir, excepto cuando no consigue los objetivos. 80%
Fuente: Elaboración propia basada en la encuesta de satisfacción docente.
Tabla 42. Prácticas de estilo de liderazgo: laissez faire
Su líder a menudo o casi siempre Peso
Evita decirle cómo tiene que hacer las cosas. 68%
Tiene poco efecto en el rendimiento con su presencia. 62.6%
Fuente: Elaboración propia basada en la encuesta de satisfacción docente.
Cuestionario revisado de auto-liderazgo de Houghton y Neck
El ambiente universitario ofrece más libertad de acción que otros ambientes
empresariales, lo que permite que los colaboradores se auto motiven y
autoevalúen constantemente.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
321
El 95.6% de los encuestados contestaron bastante similar o completamente
exacto, cuando se visualizan haciendo tareas de forma exitosa antes de
hacerlas y 91% están consciente de sus metas para enfocarse en su trabajo.
Además, 91.3% evalúan mentalmente sus propias creencias y opiniones,
cuando se encuentran en situaciones difíciles; 90.9% usualmente están
conscientes de lo bien que desempeñan una actividad mientras la están
haciendo y 95.6% tratan de rodearse de personas que exhiben conductas
deseables. Similarmente, 95.4% contestaron que cuando tienen alternativa,
tratan de hacer su trabajo en formas que disfrutan en vez de tratar de terminar
de cualquier forma; 100% se visualizan a propósito enfrentando los retos que
se presentan; 91.3% piensan en las metas que quieren alcanzar en el futuro
pero 90.9% piensan y evalúan sus creencias y suposiciones; 95.7% buscan
actividades que les gusta en su trabajo; 95.6% mentalmente repasan la manera
de cómo enfrentar un reto antes de enfrentarlo y el 95.6% encuentran sus
maneras preferidas para lograr su trabajo.
De igual forma, 82.6%% se aseguran de llevar un seguimiento de su
desempeño en el trabajo; 87% sienten culpables cuando desempeñan una
tareas deficientemente; 82.6% prestan atención a lo bien que están haciendo
su trabajo y 81.9% hacen un seguimiento de su progreso en los proyectos que
están trabajando.
El 78.3% de ellos establecen metas específicas para su propio desempeño,
usan apuntes y recordatorios concretos (por ejemplo, notas y listas) para
enfocarse en asuntos que deben hacer; 77.3% cuando se encuentran en
situaciones difíciles, algunas veces hablan a solas (en voz alta o en su cabeza)
para ayudarse a resolverlas; 73.9% articulan abiertamente y evalúan sus
propias suposiciones cuando tienen un altercado con alguien más y 78.3%
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
322
algunas veces expresan abiertamente consigo mismos cuando su desempeño
no ha sido exitoso.
Los porcentajes más bajos oscilaron entre 60% al 69%, 69.5% contestaron que
se enfocan en los aspectos agradables de su trabajo y no piensan en las
desagradables, 63.6% se premian con un evento especial como una buena
cena, película de cine, una gira de compras, cuando hacen algo bien y 63.6%
tienden a ser duros mentalmente consigo mismo, cuando fracasan en alguna
tarea.
Encuesta: ¿Estamos progresando como líder?
Esta encuesta consiste de siete categorías acerca del liderazgo institucional:
liderazgo; planificación estratégica; enfoque del cliente y el mercado; medición,
análisis y administración de la información; resultado; enfoque en la fuerza
laboral; administración de procesos. Los resultados de los ítems
frecuentemente de acuerdo y de acuerdo se presentan a continuación en la
tabla 43:
Tabla 43. Evaluación del progreso obtenido a través del liderazgo desde el
punto de vista de los colaboradores
Excelente
100%: conoce la misión y la visión de UNITEC.
100%: se sienten comprometidos a perseguir el éxito de UNITEC.
96.7%: sabe quiénes son los clientes más importantes.
96.5%: puede usar esta información para hacer cambios que mejoran mi
trabajo.
94%: tienen una fuerte sensación de pertenecer a UNITEC.
93.3%: UNITEC respeta las leyes y reglamentos y practica la ética y las normas
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
323
de alto grado.
93.1%: sabe cómo medir la calidad de mi trabajo.
90%: las personas con quienes se trabaja cooperan y trabajan como un
equipo.
89.7%: UNITEC es un buen lugar de trabajo.
86.7%: los líderes superiores (principales), usan los valores de UNITEC para
guiar.
86.6%: los clientes están satisfechos con el trabajo.
84.7%: UNITEC tiene un gran significado personal.
84.6%: trabajan en UNITEC por lealtad y sienten la obligación moral de
permanecer en ella.
83.3%: siente que tiene un trabajo seguro.
82.4%: sabe cómo las medidas que tomo en mi trabajo se adaptan a las
medidas generales de mejora de UNITEC.
80%: UNITEC estimula ideas totalmente nuevas (innovación).
80% sabe si se está progresando en la parte del plan de mi grupo de trabajo.
Satisfactorio
79.3%: peguntan a los clientes si están satisfechos con el trabajo.
79.3%: los productos del trabajo cumplen con todos los requisitos.
76.6%: los líderes comparten información sobre UNITEC.
75.9%: se les permite tomar decisiones para resolver los problemas de los
clientes.
75.9%: recibe toda la información importante que se necesita para hacer el
trabajo y los jefes los estimulan a que desarrollen sus habilidades de trabajo
para que puedan avanzar en su carrera.
75%: trabaja en UNITEC más por gusto que por necesidad. 73.4%: conocen los
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
324
resultados finales de logro de objetivos institucionales de UNITEC.
73.3%: UNITEC tiene el debido personal con destrezas para realizar su trabajo.
73.3% los jefes y UNITEC se interesan por las personas.
73.3%: tienen buenos procesos para realizar el trabajo y sienten control sobre
los proceso de su trabajo.
70%: los líderes superiores crean un ambiente laboral que ayuda a hacer el
trabajo.
70%: pueden obtener todo lo que necesitan para hacer su trabajo 65.5%:
conocen las partes de los planes de UNITEC que afectan a la persona y su
trabajo.
70%: UNITEC ayuda a ayudar a la comunidad.
68.9%: se les reconoce por su trabajo.
60.7%: UNITEC es flexible y puede hacer cambios rápidamente cuando se
necesitan.
Deficiente
51.7%: a medida que se planea para el futuro, UNITEC pregunta lo que se
piensa.
51.7%: sabe en qué estado se encuentra UNITEC en su totalidad.
50%: no cree correcto dejar a UNITEC, aunque tuviese ventajas.
48.2%: UNITEC pregunta lo que se piensa.
38.2%: dejar a la institución sería un sacrificio personal. Nadie igualaría el
sueldo y las prestaciones de UNITEC.
19.2%: se sentirían culpables, si dejan a UNITEC.
19.2%: tienen pocas opciones como para considerar la posibilidad de dejar a
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
325
UNITEC.
Fuente: Elaboración propia con datos de la encuesta ¿Estamos progresando?
4.2.2.5 Conclusión
Se lograron identificar comportamientos del liderazgo transformacional y
características de auto liderazgo en todos los niveles de la administración de
UNITEC, logrando a través de su gestión administrativa la satisfacción de los
clientes internos, contribuyendo así en la calidad del servicio educativo. Los
docentes se muestran satisfechos de laborar en UNITEC y perciben un
ambiente de prácticas de liderazgo moderno. Los líderes, conforme a los
cambios organizacionales, contribuyen directa e indirectamente al aprendizaje
de los estudiantes, influenciando a los colaboradores a través de su desarrollo
personal y así mejorando la calidad educativa y el servicio al cliente.
4.2.3 Etapa 3
4.2.3.1 Objetivo
1. Resaltar la importancia del liderazgo como estrategia de competitividad en
el ambiente de la educación superior.
2. Describir la percepción de los clientes internos y externos en cuanto al
liderazgo institucional de UNITEC y el desempeño de sus líderes
administrativos y académicos.
4.2.3.2 Hipótesis
A través de prácticas propias de liderazgo moderno, UNITEC ha asegurado su
posicionamiento en mercado hondureño como la mejor oferta de educación
superior privada.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
326
4.2.3.3 Metodología
Se usó un muestreo a juicio para llevar a cabo las entrevistas. Se contactaron 7
líderes de UNITEC/CEUTEC – Tegucigalpa y 3 docentes, que no habían
contestado ninguna de las encuestas de la etapa 1 ni de la etapa 2. Alumnos de
posgrado entrevistaron a 17 egresados, 11 estudiantes y 6 representantes de
la empresa privada o entidad gubernamental. Además, se llevaron a cabo tres
grupos focos: uno de siete docentes de CEUTEC-Tegucigalpa y dos grupos foco
de tres estudiantes de CEUTEC- Tegucigalpa cada uno.
4.2.3.4 Análisis de resultados
Líderes
Durante las entrevistas, se pudo establecer que los líderes de la institución
conocen el significado del vocablo liderazgo, pues expresaron que una
institución de educación superior privada es una empresa y como tal, el
liderazgo tiene las mismas manifestaciones y sus líderes igual comportamiento
como en cualquier otra empresa.
Están claros que el liderazgo involucra a todo el personal y los líderes deben
saber escuchar las aportaciones de sus colaboradores y llenar sus necesidades,
así como las de los estudiantes y la empresa privada.
Entre las características que requiere un líder de UNITEC, fueron mencionadas
la facilidad de expresión y comunicación, saber escuchar, influir en el cambio y
formación de los demás, reconociendo sus fortalezas y debilidades;
compromiso y lealtad hacia la institución, entrega a su equipo de trabajo,
integridad, honestidad y transparencia, habilidad para forjar una visión e ir en
pos de ella a la par de todos los involucrados.
Como líderes desean poder llenar estas expectativas en su gestión, de tal
manera que sus colaboradores tengan la misma entrega, compromiso y lealtad
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
327
a la institución; sean diligentes, responsables y estén alineados con los
objetivos; tengan buena disposición y espíritu de trabajo y sean líderes en su
círculo de influencia.
Asimismo, procuran empoderar a sus colaboradores, es decir, a los docentes
de su departamento, y les delegan responsabilidades, tratando de
involucrarlos en las decisiones y las soluciones a los problemas. Los líderes
enlazan relaciones de confianza con sus colaboradores y les permiten
desarrollar sus propias iniciativas. A través de objetivos y metas bien definidas
y procedimientos bien estructurados, buscan darles seguridad y los someten a
procesos de “coaching” para un mejor desempeño de sus labores.
Sin embargo, a pesar de la tecnología, el correo electrónico, el chat
institucional y el uso de celulares, sienten que la comunicación organizacional
no es tan fluida como debería ser y necesita mejorar, en especial, entre las
más altas autoridades y el resto de la institución. Frecuentemente, las
decisiones de las más altas autoridades no son comunicadas a tiempo y
ocasionan problemas que no debieron suceder por falta de comunicación
eficaz. Algunos opinan que la solución se encuentra en la divulgación de las
funciones de cada departamento a través de Talento Humano, unidad
encargada de la administración de los recursos humanos en UNITEC.
La contribución de UNITEC a la comunidad, según los líderes entrevistados, es
la entrega al mercado laboral de un producto de calidad con valores y
principios, capacitados con tecnologías de última generación, influenciados
para ser profesionales exitosos que permanentemente se actualicen y
contribuyan al desarrollo de Honduras. Estos profesionales altamente
capacitados tienen experiencia en desarrollo de proyectos de vinculación,
debido a las múltiples relaciones de UNITEC con instituciones tanto públicas
como privadas.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
328
Los egresados salen al mercado laboral con todas las herramientas y
habilidades necesarias y con destrezas de liderazgo. Además, se desempeñan
muy bien en sus trabajos, son emprendedores y responsables, adaptables a la
tecnología y reacciona bien a los cambios.
Docentes
Los docentes entrevistados expresaron sentirse bien, ya que UNITEC tiene un
ambiente agradable para trabajar, aceptan que han aprendido de otros
colegas, pues este ambiente permite la colaboración entre ellos y se lleva a
cabo el “coaching” de docentes de mayor experiencia hacia los más nuevos en
la docencia, además de la libertad de cátedra. Mostraron orgullo de
pertenecer a una universidad líder.
Describieron las características que ellos esperan ver en un líder de una
institución de educación superior, entre las cuales mencionaron:
emprendedor, buen comunicador, facilidad en toma de decisiones, abierto a
sus colegas, que delegue, que proponga soluciones inmediatas y dirija sin
coerción, que sea una guía para otros hacia el mismo fin, que permita que sus
colaboradores trabajen de forma natural o sea, automotivados, en vez de
obligar. Los docentes desean líderes que motiven, que estén académicamente
bien preparados y les guste actualizarse. Puede encaminar a los demás hacia la
visión y el logro por etapas.
Con relación a la visión de UNITEC, el 100% de los docentes entrevistados la
pudieron citar claramente. El “ser la mejor universidad de Centroamérica para
el 2015”, los motiva a prepararse día a día como profesionales, a mejorar y
actualizarse para lograr esta visión.
Similarmente a los líderes, los docentes afirmaron que la contribución de
UNITEC a la comunidad es la formación de profesionales emprendedores y
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
329
responsables, dándoles una educación de calidad y preparándolos para el
mundo exterior y que contribuyan con el país. Sin embargo, expresaron
conocer muy poco a las autoridades superiores y solo tienen un contacto
directo con sus jefes inmediatos, de los cuales sienten apoyo en sus labores
diarias. Al preguntárseles, cómo describirían a UNITEC a otro colega,
compartieron los siguientes pensamientos:
-Es una institución sólida, donde le dan oportunidad de desarrollarse, de
crecer profesionalmente... los jefes están comprometidos con el
desarrollo personal de nosotros como colaboradores,... realmente
cumplen con todas las expectativas que uno como padre podría tener en
cuanto a la educación superior de su hijo.
-UNITEC tiene una fama bastante extensa como la mejor universidad...
creo mucho en el sistema… esto es una empresa y las empresas producen
cosas y aquí se producen profesionales... ya el hecho de estar sentado en
un aula como ésta, ya es una clase privilegiada de Honduras.
-Hay accesibilidad, compromiso con lo que hacen, puntualidad, flexibilidad,
horarios y edificios... este sistema (CEUTEC) ha sido una respuesta
específica a una necesidad de una muestra de una población bien grande de
este país
-Hay universidades que pagan más que UNITEC, pero se compensa en el
aspecto del ambiente de la universidad.
-Hay ambiente, las facilidades que hay dentro de la universidad, la -
seguridad.
Estas opiniones demuestran que el cuerpo docente está seriamente
comprometido con la institución y se sienten seguros y satisfechos en un
ambiente de trabajo agradable, aunque algunos se mostraron inconformes con
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
330
el trato especial y la atención que se le da a los estudiantes con relación a
ellos. Les resiente que UNITEC no consulta sobre sus necesidades y no les pide
su opinión.
Estudiantes, egresados y empresarios
En las entrevistas a los estudiantes se pudo establecer que su escogencia
dependió de su prestigio, de su imagen como institución, su visión, la oferta
de carreras, la ventaja de recibir una computadora al momento de ingresar a la
institución que pueden pagar a lo largo de sus estudios, decisión de los padres
de familia, su calidad educativa, la aceptación de los graduados de UNITEC en
el mercado laboral y el hecho de ser una universidad tecnológica.
Al preguntárseles cómo se sentían en UNITEC, hubo una gran diversidad de
respuestas: se sienten bien, les dan el trato que se merecen, pero resienten los
precios. Se sienten beneficiados por programas especiales (Programa One to
One, bonos por recomendación de otros posibles clientes, seguridad en el uso
de internet, bolsa de trabajo, entre otros). Todos opinaron que el servicio al
cliente no es bueno, contrario a la opinión de los docentes, que opinan que el
centro de atención al cliente es el estudiante. Sin embargo, no se sienten bien
atendidos. El CAP (Centro de Atención Personalizada) no está llenando las
expectativas de los alumnos ni la de los docentes. Ambos sienten que esperan
demasiado para que sus solicitudes sean atendidas.
El CAP fue formado para recibir solicitudes y quejas, además, para brindar
información académica a los clientes internos a través de un “ticket”. Una vez
recibida la solicitud, esta es enviada a la unidad correspondiente para darle
trámite. El CAP se encarga de darle seguimiento hasta que el remitente recibe
la respuesta final y su solicitud ha sido atendida. Sin embargo, se sienten
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
331
respetados, pero de manera similar a los docentes, perciben que no son
importantes y no se les pregunta sus necesidades.
Sí se pudo observar que las respuestas de los alumnos eran cortas y no
deseaban elaborarlas. Además, insistieron en no dar su nombre ni número de
identificación universitaria. Los egresados, en contraste con los alumnos,
dieron amplias respuestas y se notaba su crecimiento en madurez y
profesionalismo.
Escogieron a UNITEC por su prestigio y reconocimiento a nivel nacional como
universidad privada, en la cual no se pierden clases ni por protestas ni paros; la
variedad de carreras, es decir, planes de estudios que no existen en otras
universidades en Honduras; haber sido beneficiados con una beca; la
tecnología disponible; el servicio personalizado; la responsabilidad de los
docentes, en el sentido de la calidad que le imprimen a las asignaturas;
ambiente de estudio diferente, la seguridad personal; mejores opciones para
incursionar en el campo laboral, por su estructura de acorde a las necesidades
del mercado laboral y global, la calidad educativa y su liderazgo entre las
universidades privadas.
El ser egresado de UNITEC, influyó en lograr entrar a un mercado competitivo,
en el cual la implementación de la tecnología se puede hacer en diversas áreas
y en diferentes lugares del país. Sienten que se les prepara en lo laboral, lo
personal y lo profesional; esto les facilita encontrar un trabajo, debido al
reconocimiento y prestigio de la universidad a nivel regional, igualmente,
porque las empresas le dan preferencia a los egresados de UNITEC.
Reconocen que la educación fue diferente debido las metodologías de
enseñanza utilizadas por los maestros y las competencias desarrolladas. Su
enfoque global les abrió campo en un mercado más complicado por ser global.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
332
Nuevamente, en contraste con los estudiantes que actualmente estudian en la
institución, ahora se sienten comprometidos, satisfechos y agradecidos con la
institución por los conocimientos y opciones ofrecidas. La misión y visión de
UNITEC influyó en los valores y principios inculcados y sus conocimientos
profesionales. En algunos casos, formaron sus propias empresas por influencia
de la institución y debido a la capacitación que se les dio en innovación y alto
liderazgo.
Cumplieron con sus expectativas en cuanto a clases, calidad de los catedráticos
y la aplicación de la tecnología. Durante su permanencia en la institución
tuvieron fácil acceso a los catedráticos y recibieron buena atención y trato,
pero sí variaba de departamento en departamento. Algunos reconocieron que
durante sus estudios no se sintieron bien atendidos, pero que las puertas que
se les abrieron en el campo laboral les agradaron al tener ventaja sobre los
otros candidatos. Otros sí admitieron que sus problemas fueron atendidos con
prontitud, pero no en todos los casos. Todos los entrevistados aceptaron que
al egresar se sentían capacitados para entrar al mercado laboral.
Las empresas entrevistadas confirmaron que UNITEC es una universidad líder,
la cual está satisfaciendo las necesidades de las empresas. Al solicitarles definir
el concepto de liderazgo expresaron estas ideas:
-Se puede decir que es un conjunto de capacidades que tiene una persona para
influir hacia otras personas, haciendo pues que se trabaje en equipo con
entusiasmo en el logro de metas y objetivos de una empresa o se puede
entender como la capacidad de tomar iniciativas para incentivar o motivar a un
grupo o equipo de trabajo.
-Es aquel donde la persona o institución goza de prestigio ante la sociedad,
producto de poner en obra lo que predica, por lo que es ideal a seguir para el
resto.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
333
-Un líder es aquel que sobresale en un grupo, que es capaz de hacer que las
personas lo sigan, no porque es autoridad, sino porque ha logrado credibilidad.
-Se da cuando la persona o el ente en cuestión es seguida por los demás por su
desempeño laboral y profesional positivo.
-Significa guiar a un determinado número de personas a una misma meta.
En la tabla 44 se proporciona un resumen de las opiniones sobre la imagen de
UNITEC, desde el punto de vista del sector empresarial.
Tabla 44. Percepción de los empresarios en relación al liderazgo de UNITEC
Descripción de UNITEC y su liderazgo
-Es una institución que tiene mucha credibilidad en nuestro medio,
especialmente por abrir espacios a la población hondureña, más la
oportunidad de colaborar con convenios en el extranjero, donde el estudiante
puede adquirir conocimiento en otros países.
-A nivel de universidades, tiene un liderazgo muy aceptable por ser una
institución a la cual las demás siguen y respetan.
-Es una universidad con mucho prestigio donde salen profesionales muy bien
preparados con ventajas competitivas. Universidad “cinco estrellas”, donde
lamentablemente por su alto costo no pueden estudiar personas con escasos
recursos económicos. Es una excelente opción para las personas que cuenten
con los recursos.
-UNITEC ha afrontado nuevos retos, ha cambiado la dinámica de formación de
profesionales y con esto preparándolos para ejercer en un mundo globalizado,
con todos los retos de la situación actual del mundo en general. Forma
profesionales, no como empleados, más bien como empleadores.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
334
-Se caracteriza por su capacidad de formación a líderes y emprendedores
independientes.
-Es una universidad innovadora, líder en Centroamérica y reconocida por el
uso de los recursos tecnológicos.
-Es una universidad líder en el mercado nacional, ya que es reconocida a nivel
latinoamericano por el rubro en que se desempeña.
Descripción de sus egresados
-Ha formado personas que han adquirido buenos conocimientos bajo una
disciplina enfocada en el respeto a los horarios, a las cargas académicas, por lo
tanto, es un egresado que tiene conocimientos de manera sistemática.
-Han egresado profesionales muy bien preparados con ventajas competitivas y
alto rendimiento.
-Sus egresados son personas muy dinámicas, proactivas, que probablemente
no estarán mucho tiempo en el COHEP, porque segura-mente su objetivo sea
generar un capital “semilla” para poder independizarse.
-Se puede describir una ola de competencia fuerte, capaz de sobrellevar
cualquier cargo, así como cualquier proyecto que se propongan.
-Son profesionales que se desempeñan en cualquier tipo de rubro con
facilidad, además cuentan con buenas oportunidades y opciones de empleo.
Contribución de UNITEC a la comunidad
-Inspira confianza y organización, aspectos importantes para que una sociedad
se vea incluida en el desarrollo social, económico y demás.
-Da pensamiento sistemático de orden y liderazgo que lo caracteriza.
-Las personas han salido capacitadas, dándole un mayor aporte como vehículo
de desarrollo de recursos humanos.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
335
-Ya que en la actualidad se tiene déficit de empleo, al formar profesionales con
sentido emprendedor, muchos de estos profesionales contribuyen generando
empresas en nuestro país y así a su vez generando empleo.
-En el aspecto positivo, UNITEC ha ofrecido a sus estudiantes y egresados la
oportunidad de explotar todo su potencial educativo. Cuando se crea este
nivel de competencia, se incrementa la eficacia de los demás profesionales, de
tal manera que la misma sociedad vea el potencial que tiene; los individuos por
ellos mismos puedan contribuir al desarrollo del país.
-Forma mejores profesionales y empresarios emprendedores.
-Ha beneficiado a través de becas y demostrando responsabilidad social.
Fuente: Entrevistas
Áreas por mejorar
Cualquier empresa que le apuesta a la mejora continua, debe evaluar su
desempeño para ir en pos de la mejora de aquellas áreas débiles y debe
conocer sus fortalezas para mantenerlas y no descuidarlas.
Durante las entrevistas a los distintos sectores involucrados en los procesos, se
hicieron que dos preguntas esenciales: cuáles son las fortalezas de la
institución y mencione las áreas de debilidad que usted considere importantes.
La tabla 45 resume los resultados de las entrevistas.
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
336
Tabla 45. Percepción de los líderes con relación a las fortalezas y debilidades
de UNITEC
Fortalezas Peso Califi-cación
Peso Ponderado
1. El equipo está entregado a la misión y visión
de UNITEC y comprometido con la mejora
continua.
0.03 4 0.12
2. La marca se ha posicionado muy bien en el
mercado y ya es una marca reconocida y de
prestigio.
0.05 4 0.20
3. Es una organización responsable, seria, e la
cual se está manejando la calidad educativa en
grado mucho mayor que las otras.
0.05 4 0.20
4. Hay mucha confianza por parte de las
empresas en los egresados de UNITEC. En
comparación a las demás universidades
locales, el nivel de empleabilidad de los
egresados es mayor.
0.05 4 0.20
5. Su oferta educativa tiene diversidad y
consta de carreras innovadoras y acreditadas.
0.03 4 0.12
6. Implementa modelos de aprendizaje
actualizados.
0.05 4 0.20
7. Unitec tiene la infraestructura apropiada,
laboratorios y equipamiento tecnológico en las
aulas.
0.03 3 0.09
8. El estudiante es el cliente más importante
de la institución.
0.05 3 0.15
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
337
9. Unitec innova sus carreras continuamente.
Tiene carreras diferentes a las demás y es
académicamente fuerte.
0.04 3 0.12
10. La revisión de los planes permite la
adaptación del egresado a las exigencias del
mercado laboral y le permite desempeñarse
cualquier mercado laboral.
0.04 3 0.12
11. Tiene convenios con otras universidades,
ofrece programas de doble titulación, giras e
intercambios de estudiantes a otros países,
que permite al estudiante familiarizarse con la
globalización.
0.03 3 0.09
12. CEUTEC ha desarmado la competencia
económicamente y ha asegurado un
segmento amplio en el mercado, ya que es casi
la misma calidad educativa a un precio menor
y las otras universidades no pueden competir.
0.02 2 0.04
13. Establece objetivos institucionales, que
mejoran el desempeño de su personal.
0.02 2 0.04
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
338
14. Los egresados son emprendedores, con
valores éticos, tiene buena formación
académica y las competencias necesarias
(excelente manejo de la tecnología, trabajo en
equipo) para tener éxito en el mundo laboral y
globalizado; salen con un excelente manejo de
la tecnología.
0.05 2 0.10
15. El personal académico y administrativo es
honrado, servicial y respetuoso.
0.03 2 0.06
16. Tiene un buen proceso de selección de
docentes, desarrollando programas de
entrenamiento para los docentes, de tal
manera que el docente se siente orgulloso de
laborar en la institución.
0.01 2 0.02
17. Tiene programas como UNIDOS, bolsa de
trabajo, entre otros, que otras universidades
no tienen, esto abre oportunidades para el
egresado.
0.02 2 0.04
18. Unitec tiene un programa de becas
completas y medias becas por excelencia
académica.
0.01 1 0.01
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
339
Debilidades Peso Califi-cación
Peso Ponderado
1. Las otras universidades tienen precios
menores que Unitec. Es necesario fijar
precios más cómodos similares a la
competencia.
0.05 4 0.20
2. No se ha desarrollado el potencial de
liderazgo en todo el personal.
0.03 4 0.12
3. Se necesita asignar más recurso financiero
para la mejora continua de la calidad
académica.
0.03 4 0.12
4. Necesita escuchar más al estudiante
y mejorar el servicio al cliente.
0.05 3 0.15
5. Hay falta de comunicación entre los
niveles superiores con los inferiores y
viceversa.
0.05 3 0.15
6. Hay falta de comunicación entre
departamentos.
0.03 3 0.09
7. Los maestros no reciben descuentos
significativos para estudiar maestrías.
0.01 2 0.02
8. Se necesita mejorar el acceso al campus
UNITEC-Tegucigalpa.
0.01 2 0.02
9. El egresado de UNITEC, a pesar de ser
competente, labora poco tiempo como
empleado, porque es emprendedor y prefiere
establecer su propia empresa.
0.03 2 0.06
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
340
10. No se hace suficiente publicidad de sus
logros; un poco más de proyección en ese
sentido beneficiaría a UNITEC.
0.01 1 0.01
11. Unitec ha acortado muchos de sus
programas para competir con las demás
universidades y esto ha causado problemas.
0.01 1 0.01
12. Unitec no consulta con el docente. 0.03 1 0.03
13. El número por aula es demasiado alto y no
le permite al docente conocer a cada uno de
los alumnos.
0.01 1 0.01
14. La competencia tiene programas de
becas, que premia a alumnos con buen
rendimiento académico a nivel medio,
cumpliendo con el requisito de
responsabilidad social.
0.01 1 0.01
15. UNITEC se ha quedado muy focalizada
en la visión empresarial de todas sus
carreras académicas: los negocios, la
administración de empresas, pero no
ofrece programas de doctorado.
0.02 1 0.02
16. Unitec debe mejorar los centros de
recreación de UNITEC/CEUTEC.
0.01 1 0.01
Total 1.0 2.95
ESTRUCTURA DEL ESTUDIO EMPÍRICO
341
Fuente: Entrevistas personales
Se puede observar los resultados de las encuestas, las entrevistas y los grupos
foco arrojan resultados similares en cuanto a las percepciones de los
estudiantes y la empresa privada respecto a la imagen de UNITEC, lo que nos
permite redactar las conclusiones.
4.2.3.5 Conclusión
Los grupos focos y las entrevistas personales con líderes, docentes,
estudiantes y miembros de la empresa privada confirmaron que UNITEC
es percibida por distintos segmentos interesados como la mejor opción
de educación superior a nivel de universidades privadas hondureñas.
Los estudiantes sienten que graduarse de Unitec aumenta sus
oportunidades de empleo, pues la tecnología y las destrezas que
aprenden les permiten un mejor desempeño en sus labores. El prestigio
que goza Unitec les abre las puertas en la empresa privada. La empresa
privada reconoce la calidad educativa de Unitec, su prestigio y emplea a
sus egresados por su formación profesional, sus destrezas y su manejo
de la tecnología. Los docentes conocen la visión de Unitec, quieren
contribuir a lograr esta visión y esperan un liderazgo moderno en la
institución. Sienten orgullo de contribuir a la formación de
profesionales emprendedores, que pueden desenvolverse en un mundo
globalizado y competitivo. Los líderes tienen un concepto claro de lo
que es un liderazgo transformacional, empoderan a sus colaboradores y
tienen como meta formar profesionales capacitados, que le den
prestigio a la universidad y que sean de beneficio en sus comunidades.
CAPÍTULO 5: REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
343
Capítulo 5: Reflexiones sobre el estudio empírico
5.1 Reflexiones sobre el estudio empírico
A través de las encuestas y entrevistas con los colaboradores se logró
establecer el impacto de liderazgo transformacional en la institución educativa.
Los líderes expresaron que el liderazgo implica aprendizaje mutuo; generación
de conocimiento colectivo significativo; involucramiento de todos los
colaboradores; transmisión de valores, creencias, información y suposiciones a
través de la comunicación continua y transparente; participación en la
generación de ideas innovadoras; una visión compartida que da sentido al
trabajo; generación de acciones que nacen de nuevos conocimientos;
empoderamiento a través de una redistribución de autoridad para la toma de
decisiones; libertad de expresión de todos los involucrados en relación a ideas
y percepción del liderazgo de la institución; respeto por la opinión ajena;
aprendizaje de los errores y replanteo de los problemas desde otros punto de
vista; participación en la toma de decisiones; beneficio a la sociedad con la
mejora de calidad educativa, dejando una huella tanto en los menos
favorecido, como en los niveles superiores de la sociedad; creación de orgullo
patrio; innovación y creatividad en las propuestas de soluciones y en la oferta
de mercado, creando un impacto positivo en la calidad educativa al introducir
las mejores prácticas en la enseñanza a nivel universitario y, al mismo tiempo,
produciendo la satisfacción de los estudiantes y los docentes y la aceptación
de los egresados por parte de la empresa privada.
Adicionalmente, los seguidores esperan que un líder de UNITEC muestre en su
comportamiento consideración individualizada (sea oyente activo, tenga
facilidad de expresión y comunicación, reconozca fortalezas y debilidades),
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
344
estimulación intelectual (influya en el cambio y formación de los demás, se
entregue a su equipo de trabajo), motivación inspiracional (tenga habilidad
para forjar una visión) e influencia idealizada (refleje integridad, honestidad y
transparencia, empodere a sus seguidores, muestre compromiso y lealtad
hacia la institución).
Los docentes describen a los líderes que se desempeñan en el ambiente
educativo y empresarial de la institución como personas solidarias, con
conciencia social, emprendedoras, comprometidas con la sociedad, con don de
mando, capaces de organizar, con iniciativa, perseverantes, innovadoras,
exitosas en su área de trabajo, sencillas, orientadas al cliente, creativas,
dinámicas, con don de gentes, que sean buenos oyentes, tomadoras de
decisiones con precisión, que gocen de prestigio a nivel nacional e
internacional, visionarias, orientadas a metas, persuasivas, investigadoras, que
muestren objetividad y respetables.
Tanto en la Etapa 1 como la Etapa 2, se logró establecer que los ejecutivos de
UNITEC practican un liderazgo de rango completo, es decir, tienen
comportamientos desde laissez faire hasta el transformacional. En relación con
las prácticas de liderazgo transaccional, prefieren el estilo de manejo de
excepción activo que es equivalente a establecer controles y monitorear a sus
colaboradores que premiar el buen comportamiento. Esto podría crear a lo
largo una desmotivación en los colaboradores al no recibir palabras de aliento
y reconocimiento a su esfuerzo. En algunas situaciones, dejan de liderar
(laissez faire) y cuando suceden situaciones erróneas, vuelven a tomar el
mando. Este comportamiento va de la mano con la descripción del líder de la
cultura hispanoamericana que tiende a ser autoritario y controlador.
Los líderes académicos y administrativos, entre ellos, jefes, jefes académicos,
coordinadores, gerentes, entre otros, atienden a los clientes internos
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
345
(docentes) y a los clientes externos (estudiantes), muestran un
comportamiento de estilo transformacional en lo que se relaciona a quejas del
desempeño de sus colaboradores y en la fijación de metas. Estos líderes,
adicionalmente, se comunican regularmente con sus colaboradores, dándoles
seguimiento y aconsejándolos o para escuchar sus sugerencias y se consideran
oyentes activos. Cuando fijan metas y objetivos, ellos buscan un consenso con
su colaborador, quien se compromete a alcanzarlas. Se lograron identificar
fortalezas como la disponibilidad de colaborar y trabajar en equipo, innovan en
busca de una mejora continua de la calidad, confiando en el desempeño de su
equipo de trabajo.
En general, los líderes conocen a cabalidad la misión y la visión y colaboran con
el alcance de los objetivos institucionales, compartiéndolos constantemente
de una forma sencilla.
Los docentes, por su formación intelectual y su independencia dentro del aula,
esperan que las normas institucionales sean cumplidas a cabalidad, que se les
trate de forma justa e igual para todos y confían en que las autoridades
asignen los materiales necesarios (recursos técnicos y tecnológicos, inclusive)
para hacer un buen trabajo, lo que incluye un lugar apropiado y exclusivo de
estacionamiento y un aula de docentes y tomen las decisiones apropiadas para
cumplir la misión y la visión, las cuales han sido publicadas en diversos
documentos y lugares físicos de la institución.
El docente expresó tanto en las encuestas como en los grupos foco y las
entrevistas personales, que conoce la misión y la visión de la institución, se
siente bien en su lugar de trabajo, respetando, admirando y confiando en sus
líderes. Se considera estimulado a innovar, siendo tratado con consideración
individualizada y participa en la resolución de problemas que le conciernen.
El docente expresó su satisfacción con sus líderes, pues siente que se le da
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
346
libertad de cátedra y espacio para tomar sus propias decisiones dentro del
marco de las normas académicas oficiales. Sin embargo, siente que la
institución debe de mejorar en el área de capacitaciones periódicas para el
desarrollo como docente y debe tomar en cuenta las sugerencias al tomar
decisiones que lo afectan.
Por la naturaleza de su trabajo y su grado de intelectualidad, el docente ejerce
el autoliderazgo constantemente y esto contribuye con el ambiente positivo de
la institución. El docente frecuentemente se visualiza haciendo tareas de forma
exitosa antes de hacerlas y piensa en las metas que quieren alcanzar en el
futuro para enfocarse en su trabajo mentalmente. Además, evalúa
mentalmente sus propias creencias, suposiciones y opiniones, cuando se
encuentra en situaciones difíciles, usualmente está consciente de lo bien que
desempeña una actividad mientras la están haciendo y trata de rodearse de
personas que exhiben conductas deseables. Cuando tiene alternativa, trata de
hacer su trabajo en formas que disfruta buscando actividades que le son
agradable, en vez de tratar de terminar de cualquier manera, se visualiza a
propósito enfrentando los retos, pero mentalmente repasa la manera de cómo
hacerlo antes.
Los colaboradores, en todo nivel administrativo y académico-administrativo,
que laboran de forma permanente y a tiempo completo en la institución,
conocen la misión y la visión de UNITEC, reconocen que sus líderes muestran
los valores y respetan las leyes, las normas y la ética, además de innovar
constantemente para la mejora de la calidad educativa, pudiendo identificar
quiénes son los clientes más importantes de la institución. Además, trabajan
como equipo dentro de cada una de sus unidades, se sienten seguros en su
trabajo, son leales y se sienten comprometidos y muestran pertenencia a la
institución.
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
347
El personal tanto académico como administrativo se siente bien en esta
institución por su seguridad, por el acceso a la tecnología de punta y por la
atención que se les brinda.
A pesar de que el servicio al cliente es un valor que constantemente se enfatiza
a todo nivel de la institución, los estudiantes sienten que existen fallas, pues
perciben que se les da mejor atención al ingresar a la institución y,
posteriormente, se les descuida al convertirse en un estudiante de reingreso.
El rector y las autoridades superiores han impregnado a todos los
colaboradores en todos los niveles a ejercer liderazgo, a través de la visión, el
empoderamiento y modelando comportamientos apropiados y los valores
institucionales. Ellos permiten la toma de decisiones con responsabilidad y
rendición de cuentas en toda la institución.
El liderazgo transformacional que se practica en la institución desarrolla y
entrena a los colaboradores en forma individual, los estimula a desarrollar su
potencial, les ha provisto de una visión que dé sentido a su trabajo y está
preparado a tomar riesgos, cuando se requiere. Todo esto crea un ambiente,
donde se permite y motiva a la innovación y la actualización en las mejores
prácticas en el campo de la enseñanza aprendizaje. El liderazgo transaccional
en sus estilos de premiación contingente y manejo por excepción activo enfoca
a los colaboradores en las tareas a realizar, pero se necesita practicar más el
reconocimiento a los seguidores por su buen desempeño.
El liderazgo transformacional reconoce que el recurso más importante de una
institución es el recurso humano y a través de él, promueve el servicio al
cliente, permitiendo que los colaboradores conozcan quien es el cliente más
importante, midiendo periódicamente la satisfacción del cliente y el clima
organizacional de la institución. Los estudiantes reciben una atención
personalizada por los docentes en las aulas, el personal de servicio (biblioteca,
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
348
servicios estudiantiles, entre otros) y el personal administrativo, que sabe que
ellos son los clientes más importantes de la institución.
A través del liderazgo transformacional, la academia se preocupa por que el
estudiante aprenda lo establecido en los programas académicos con la ayuda
de docentes capacitados en las mejores prácticas. Con la acreditación de sus
carreras y con la implementación de modelos de calidad como el ISO 9000 y el
EFQM aplicados al proceso de enseñanza-aprendizaje recibe retroalimentación
y busca la mejora continua. A través de talleres de ética profesional, liderazgo
y emprendedurismo, permite que el estudiante no solo se desarrolle en lo
intelectual, sino que se le enseña y modela valores para su desarrollo moral.
Si UNITEC le ha apostado al liderazgo para ofrecer un servicio diferenciado de
las demás instituciones, necesita capacitar para modelar el liderazgo de rango
completo. Se pudo establecer que en UNITEC, los líderes creen que el recurso
humano no responde mucho a la motivación, al elogio y a los incentivos, y los
colaboradores están acostumbrados a trabajar en ambientes en los cuales se
establecen controles por parte de los líderes para evitar errores. Sin embargo,
el premiar y el elogio es una característica muy débil de la cultura
organizacional de la institución y debe dársele la debido atención.
Para mejorar este aspecto se proponen los siguientes pasos:
1. Dar retroalimentación a las autoridades superiores de UNITEC sobre los
resultados obtenidos.
2. Organizar sesiones de sensibilización acerca de las bondades del liderazgo
transformacional y el estilo de premiación contingente, para lograr un
compromiso de las autoridades superiores. Esto podría elevar todavía más
su posición en el mercado hondureño y centroamericano, sobrepasando
sus expectativas.
3. Llevar a cabo reuniones individuales para llevar un seguimiento de su
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
349
progreso en la incorporación de más prácticas de liderazgo
transformacional y premiación contingente en sus actividades diarias.
4. Encuestar nuevamente tanto a los líderes como a sus colaboradores y
procurar desarrollar herramientas de 360° para comparar los resultados y
lograr una mejora continua.
5. Planificar actividades para introducir más prácticas de liderazgo
transformacional y premiación contingente en todos los niveles de la
institución, es decir, producir un efecto cascada.
La competitividad y el posicionamiento en el mercado y la percepción positiva
de la empresa privada se logran con la comunicación efectiva del líder, la
motivación periódica a todo nivel de la institución y un recurso humano
comprometido con la visión de la empresa y Unitec ha incorporado en su
cultura organizacional todos estos aspectos.
Aunque se han logrado progresos en el establecimiento de canales oficiales de
información, UNITEC debe mejorar todavía más su comunicación interna a
nivel de administración, con los estudiantes y con los docentes, lo cual fue
mencionado continuamente.
En lo que respecta a la corrección de errores y en la resolución de quejas de los
clientes, se practica más un estilo transaccional de manejo por excepción
activo. Esto se interpreta que se prefiere establecer controles para asegurarse
que todo vaya de acuerdo a los procesos.
La motivación no solo se ha ejercido desde el exterior a través de las prácticas
transformacionales de liderazgo, sino que se logró establecer que los
colaboradores de la institución son personas automotivadas, pues lo
demuestran en sus prácticas de autoliderazgo. Esto solo puede ser resultado
de un ambiente de trabajo adecuado, en el cual la calidad en el servicio que se
presta es parte de la cultura organizacional.
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
350
El éxito de una universidad y su aceptación por parte de la empresa privada
hondureña recae en el trabajo diario de los docentes en las aulas, la atención
individualizada y en las relaciones interpersonales con sus estudiantes. El
docente tiende a trabajar en forma individual en sus aulas, pero como gremio
profesional se coordinan y colaboran en el desarrollo de sílabos, contenido de
las evaluaciones y los docentes de mayor experiencia ejercen funciones de
mentores. El autoliderazgo de los docentes de UNITEC les permite crear un
ambiente agradable, de aprendizaje mutuo y de colaboración de actividades
académicas. En las normas académicas se enfatiza un respeto y trato justo a
los estudiantes. La misión y la visión de UNITEC los hace sentir que su trabajo
es importante y promueve la identificación con la institución.
La calidad educativa debe estar acompañada de un ambiente seguro y la
política de puertas abiertas por parte de los jefes académicos y coordinadores
con relación a los colaboradores pues esto les permite sentirse con la libertad
de consultar y solicitar ayuda en cualquier momento. Tanto las encuestas y las
entrevistas lograron constatar que esta política se practica en la institución.
UNITEC ha logrado impactar y tiene una posición privilegiada en la sociedad
hondureña. Los estudiantes sienten que definitivamente tienen mayor
aceptación en el mercado de trabajo e incrementa sus posibilidades de
conseguir un trabajo mejor remunerado. La empresa privada los valora,
especialmente por sus habilidades tecnológicas.
Para lograr competitividad en el mercado hondureño, esta institución ha
adoptado prácticas educativas centradas en el aprendizaje del alumno, se ha
esmerado en una cultura de servicio al cliente y ha incorporado estrategias de
mercado, que le han permitido colocarse a la vanguardia de las demás
instituciones hondureñas privadas de educación superior. Sus colaboradores
están motivados y dispuestos a colaborar con las metas y objetivos
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
351
institucionales para alcanzar la visión para el año 2015. Ha logrado una mayor
cobertura en el mercado de servicio de educación superior y tiene excelente
aceptación en la sociedad hondureña.
CEUTEC ha logrado responder a la necesidad de personas que trabajan y que
deben asistir a la universidad durante las tarde y por la noche. Los estudiantes
deben de hacer un mayor esfuerzo para aprobar sus cursos y requiere de
mayor disciplina de trabajo, pero la modalidad de “blended learning” le
permite ir menos a clases y trabajar a distancia.
UNITEC no solo ha adoptado prácticas educativas centradas en el aprendizaje
del alumno, sino que se ha esmerado en establecer una cultura de servicio al
cliente y ha incorporado estrategias de mercado como los préstamos para
financiar los estudios a través de alianzas estratégicas con los bancos
comerciales y la empresa privada, lo que le han permitido colocarse a la
vanguardia de las demás instituciones hondureñas privadas de educación
superior en su calidad educativa. Los intercambios estudiantiles y los viajes
académicos a otras universidades del exterior han ayudado a confirmar el lema
de “la universidad global de Honduras”.
La misión y la visión son conocidas, definitivamente, por la mayoría de sus
empleados, logrando la identificación y la lealtad con la institución; de igual
manera, esto los estimula a generar ideas nuevas e innovar. Desean cooperar
como equipo al éxito de la institución. Ellos conocen quien es el cliente más
importante y el servicio al cliente es un valor conocido y se pone en práctica en
su labor diaria.
Consecuentemente, UNITEC ha logrado ser competitiva en el campo de la
educación superior. Su población ha incrementado desde 4,579 estudiantes
en el 2005 a 19558 en el 2013.
La empresa DelcoMarketing llevó a cabo un estudio sobre la empleabilidad de
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
352
los egresados de UNITEC y logró establecer que 85% de los egresados trabajan
con la empresa privada y en promedio, un profesional egresado de UNITEC
tarda en promedio 5.6 meses. El 51.6% empezó a trabajar antes de graduarse
de pregrado.273
Unitec ha sido calificada como la universidad privada más prestigiosa de
Honduras (Unimer Research International, entre otras empresas
independientes) y durante su historia ha demostrado liderazgo importante en
el país, basado en su excelencia académica, alta tecnología y por promover el
emprendedurismo apoyado en programas de internacionalización para sus
estudiantes y su cuerpo docente. Esto hace a Unitec una de la instituciones
educativas más reconocidas en Centro America, gracias a su innovador modelo
educativo….por su interés en contribuir en su función de extensión a la
sociedad, guiando el desarrollo de varios proyectos que han contribuido al
desarrollo de poblaciones marginada en Honduras 274 confirman los resultados
de la investigación.
5.2 La amplitud y limitaciones de la investigación
Esta investigación se llevó a cabo en una institución hondureña de educación
superior privada, UNITEC, la cual podría ampliarse a otras instituciones
educativas centroamericanas, que han escogido el liderazgo como su
estrategia competitiva.
273 Estos datos fueron suministrados por la Dirección de Programas Institucionales de UNITEC, el dia 25 de octubre de 2013, basados en el Resumen Ejecutivo del estudio hecho por la empresa de consultoria DelcoMarketing con fecha 30 de abril de 2010. 274Ver: http://www.km2solutions.com/honduras4oye/companies.html . (consultado el 20 de ocutbre de 2013 y traducido literalmente al español
REFLEXIONES SOBRE EL ESTUDIO EMPÍRICO
353
El modelo propuesto puede tener limitaciones en instituciones en las cuales el
liderazgo permanece vertical con estilo autoritario, en el cual no se delega ni
se empodera a los líderes de la institución. Es decir, no se puede aplicar a
instituciones con estilos de liderazgo conservadores en los cuales no se
practica el liderazgo transformacional.
La investigación llevada a cabo tampoco examina si la percepción de un líder
específico coincide con la de sus colaboradores directos.
5.3 Futuras líneas de investigación
Futuras líneas de investigación podrían ser la adaptación de la herramienta a
otros ambientes que no sean educativos o a instituciones educativas de países
con culturas similares o diferentes. Este estudio puede ampliarse a
instituciones educativas en las cuales predomine un género específico o a otras
instituciones de la Red Educativa Laureate en Centroamérica. En esta última
investigación, se pueden contrastar diferencias y confirmar similitudes.
También podría estudiarse el impacto del liderazgo transformacional en
instituciones educativas con cultura hispana.
Debido a las características únicas de los docentes, podría investigarse el papel
del autoliderazgo en la cultura organizacional, según género o edad, y su
impacto en la satisfacción del cliente y la percepción de la sociedad.
Otra línea de investigación sería el impacto de la universidad virtual en el
liderazgo de una institución.
IV. MODELO Y CONCLUSIONES GENERALES
MODELO Y CONCLUSIONES GENERALES
355
Capítulo 6. Modelo y conclusiones generales
En este capítulo se presenta un modelo de liderazgo transformacional
aplicable a instituciones de educación superior, con el cual se logra una oferta
educativa diferenciada atractiva, dándole una ventaja competitiva en el
mercado. Este modelo impacta en las prácticas educativas de la universidad y
permite que el proceso de enseñanza-aprendizaje se centre en el estudiante.
Todo cambio debe iniciarse internamente como resultado de una profunda
reflexión y planificación originándose en los líderes de más alto nivel e
impregnando al resto de la institución en forma de cascada, animando a los
colaboradores a definir su propio crecimiento y participar activamente en la
mejora de su gestión.
La implementación del modelo debe iniciar con un análisis del estado actual
de la organización, evaluando y rediseñando la estructura de la institución: las
facultades, las direcciones y los departamentos para aprovechar de forma
eficiente tanto los recursos humanos como financieros, agilizando los procesos
de gestión administrativa.
Al finalizar la reestructuración y definir el organigrama de la institución, es
necesario que el rector seleccione su equipo directivo (vicerrectorías y
direcciones y decanaturas) que guiarán el proceso de cambio, darán
seguimiento a los colaboradores, comprometiéndose con el rector a
desarrollar y llevar a cabo un plan estratégico cuidadosamente diseñado que
logre éxitos a corto y largo plazo, acompañándole en los éxitos y aprendiendo
de los fracasos.
1. Una de las primeras actividades del equipo directivo es revisar y analizar la
visión, misión y valores con el fin de revalidarlos o cambiarlos. En la revisión y
diseño de la misión y visión deben participar todos los elementos claves de la
MODELO Y CONCLUSIONES GENERALES
356
institución. Una vez consensuados estos elementos, deben compartirse de
forma oral y escrita con todos los grupos de interés de la universidad,
incluyendo docentes y estudiantes, para servir de influencia e inspiración,
logrando enfocar a todos hacia las metas propuestas.
2. Para obtener el compromiso de todos los colaboradores en el logro la
visión y la misión, es fundamental programar durante el primer año de
implementación, reuniones periódicas informativas de todos los cambios y
proyectos, que están ocurriendo de acuerdo al plan estratégico, y, al mismo
tiempo, celebrando hasta los éxitos pequeños. Los objetivos institucionales
deben definirse anualmente de acuerdo al plan estratégico, integrando a todos
los colaboradores de la institución en forma de cascada para lograr el
compromiso de todos.
3. Para evitar los rumores y lograr la confianza en el líder, es imperativo
establecer los canales de comunicación oficiales de la universidad y evitar
rumores y mal información, que pueden desmotivar y causar confusión.
Otra actividad importante es llevar a cabo un FODA para conocer el estado
actual de la institución en el mercado de la educación superior. La motivación a
romper paradigmas e implementar innovaciones es necesaria para crear una
cultura organizacional que apoye los procesos de gestión y que permitan
alcanzar la visión.
Estos cambios no serán efectivos si no se capacita a todos los líderes en las
prácticas de estilo transformacional por los beneficios que han sido
presentados en este estudio. Se logrará descentralizar la toma de decisiones,
exigiendo al mismo tiempo la rendición de cuentas de cada uno de los
colaboradores a través de los indicadores definidos en el documento anual de
objetivos institucionales.
MODELO Y CONCLUSIONES GENERALES
357
4. Los líderes deben adquirir las competencias y destrezas para ejercer un
liderazgo dinámico en un ambiente tan cambiante como lo son las
universidades, debido al impacto de la tecnología, la internacionalización de las
instituciones educativa y la globalización.
Los líderes académicos deben trabajar muy cercanamente con los docentes,
demostrando confianza en el profesionalismo de su equipo, aprovechando su
formación especializada, promoviendo la innovación y la implementación de
prácticas educativas centradas en el estudiante. La implementación del
modelo de competencias en el proceso de enseñanza aprendizaje debe ser
parte del sello de la institución. La oferta educativa diferenciada no se logra si
no se introducen innovaciones en programas como dotación de textos y
tecnología para la mejora de la comunicación con la comunidad universitaria y
dándole un valor agregado al proceso de enseñanza-aprendizaje.
El empoderamiento de los colaboradores permitirá climas laborales, donde se
toman de decisiones con libertad y responsabilidad a través de un trabajo en
equipo.
5. El centro de todas las actividades debe girar alrededor de la calidad
educativa y el proceso de enseñanza-aprendizaje. Los esfuerzos deben
concentrarse en la mejora del aprendizaje de los estudiantes. Por eso, se
deben llevar a cabo encuestas de clima organizacional, satisfacción del docente
y del estudiante periódicamente, dándoles seguimiento e informando los
resultados a todas las unidades; premiando a las unidades que contribuyen
significativamente con la satisfacción de los clientes internos y externos, y
retroalimentando a las unidades que deben mejorar a través de la definición
de planes de mejora.
6. La calidad educativa no se logra sin la creación de unidades de apoyo
estudiantil, como lo son centros de información y manejo de quejas, de
MODELO Y CONCLUSIONES GENERALES
358
tutorías individuales y apoyo psicológico.
7. Otro aspecto importante es la capacitación de los docentes en las mejores
prácticas del proceso enseñanza- aprendizaje centradas en el alumno, dándole
el seguimiento necesario y el apoyo incondicional al docente. La calidad
educativa y el enfoque en el alumno no se alcanzan sin dotar a las aulas de la
tecnología necesaria como es data show, computadora, e internet como parte
de la implementación de las mejores prácticas educativas.
Se debe crear un centro de recursos de aprendizaje interactivo, que ofrezca
servicios bibliotecarios como préstamos de libros, bases de datos electrónicos
y multimedia, entro otros, como parte del apoyo del proceso de enseñanza-
aprendizaje.
8. Al mismo tiempo, es imperativo crear un ambiente atractivo para todos los
colaboradores con condiciones que promuevan la mejora de su trabajo como
lo son los beneficios de seguro médicos, fondos de retiro e incentivos por
buen desempeño.
9. Tanto los clientes internos como externos deben sentirse seguros y esto se
logra a través de la implementación de medidas de seguridad del campus.
Las autoridades superiores deben conocer los resultados de las encuestas de
satisfacción, es decir, ser oyentes activos, e implementar mejoras como
resultado de las encuestas.
10. Otro elemento que contribuye con la mejora de la calidad educativa es la
acreditación de las carreras a organizaciones internacionales, implementando
modelos de calidad como el ISO 9000 y EFQM en procesos centrales como son
el de enseñanza aprendizaje y el servicio al cliente.
11. Las mejoras y los cambios no se vuelven realidad sin adecuada distribución
de los fondos financieros, asignando más recursos a aquellas unidades ligadas
al servicio al cliente y al proceso de enseñanza aprendizaje.
MODELO Y CONCLUSIONES GENERALES
359
12. La identificación del estudiante con la institución se consigue,
proveyéndole al estudiante actividades deportivas y recreativas a través de
polideportivos y canchas de deportes.
13. Los intercambios académicos, programas de doble titulación y cursos de
verano en universidades extranjeras son parte de la globalización de la
educación y para lograrlo, se deben buscar alianzas internacionales y
nacionales.
14. Finalmente, la vinculación con las comunidades se logra con la creación de
carreras basadas en las necesidades de la empresa privada, con programas de
becas y proyectos de ayuda a la comunidad.
Todos estos componentes de este modelo no se logran sin un verdadero
liderazgo transformacional impregnado en toda la institución, enfocando todos
los esfuerzos en el recurso humano y aprovechando las individualidades y las
destrezas de cada miembro de la comunidad universitaria.
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376
ANEXOS
377
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 - Instituciones de educación superior por año de creación y ciudad sede
desde 1998
Tabla 2 – Estructura por área académica según matricula de educación
superior en 1998
Tabla 3 - Matrícula y tasa promedio anual por centro, nivel de educación
superior, Honduras, 2003-2009
Tabla 4 - Alumnos y carreras de los centros de educación superior, Honduras,
2007 (Cifras preliminares)
Tabla 5 - Alumnos y carreras de los centros de educación superior, Honduras,
2009 (1)
Tabla 6 - Número de carreras ofrecidas por instituciones de educación
superior en el 1999
Tabla 7 – La revolución en la investigación de liderazgo
Tabla 8 - Comparación entre tres de los modelos de liderazgo, según
cualidades, destrezas y atributos
Tabla 9 - Clasificación de estilos de liderazgo según Gómez Ortiz
Tabla 10 - Estilos de liderazgo según Delgado
Tabla 11 - Las dos corrientes modernas de estilos de liderazgo
Tabla 12- Contraste de ventajas y desventajas de ambos estilos de liderazgo
Tabla 13 - Descripción de los distintos estilos de liderazgo transaccional
Tabla 14 - Descripción de los distintos estilos de liderazgo transformacional
Tabla 15 - Posibles actitudes ante la visión complementada con observaciones
propias del investigador
Tabla 16 - Ventajas y desventajas de la retroalimentación 360°
Tabla 17 - Importancia del liderazgo y forma de mejorarlo
Tabla 18 - Ejemplos de retos actuales de liderazgo
378
Tabla 19 - Ventajas del empoderamiento complementada con observaciones
propias
Tabla 20 – Competencias y destrezas de un líder
Tabla 21 – Las cualidades de un líder para enfrentar el reto de las emociones
Tabla 22 - Reacciones al cambio según el estilo de liderazgo
Tabla 23 - El liderazgo paralelo y sus premisas
Tabla 24 - Cambios contextuales y liderazgo estratégico en la educación
Tabla 25 - Las mejores prácticas para la mejora sostenible de la calidad
académica
Tabla 26 - Sugerencias para ser influyentes
Tabla 27 – Contraste entre el liderazgo masculino y el femenino
Tabla 28 - Implicaciones de la globalización en la educación superior
Tabla 29 - Rol del liderazgo en la administración especializada en la generación
y procesamiento del conocimiento
Tabla 30 - Estilos de liderazgo en instituciones de educación superior
Tabla 31 - Características comunes a líderes de instituciones educativas
Tabla 32 - Áreas de prioridad del liderazgo medio que impactan el proceso
enseñanza-aprendizaje
Tabla 33 - Educación superior privada en Latinoamérica, 1985-2002
Tabla 34 - Resultados de la encuesta de la satisfacción de los clientes internos
y externos de UNITEC en los años 2008 y 2009
Tabla 35 - Fortalezas y necesidades de mejora en la satisfacción de los clientes
internos y externos
Tabla 36 -Variables de interés y sus características
Tabla 37 – Marco muestral de la Etapa 2
Tabla 38 - Prácticas de liderazgo más frecuentes en Unitec
Tabla 39 - Prácticas del estilo transformacional
379
Tabla 40 - Prácticas del estilo transaccional: premiación contingente
Tabla 41 - Prácticas de estilo transaccional: manejo por excepción
Tabla 42 - Prácticas de estilo de liderazgo: laissez faire
Tabla 43 - Evaluación del progreso obtenido a través del liderazgo desde el
punto de vista de los colaboradores
Tabla 44 –Percepción de empresarios en relación al liderazgo de Unitec
Tabla 45 –Percepción de los líderes con relación a las fortalezas y debilidades
de Unitec
380
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Funciones de la educación superior
Figura 2: Enfoques de una “calidad de educación”
Figura 3: Cuadro resumen de tesis
Figura 4: Análisis de la evolución de las teorías de liderazgo
Figura 5: Mapa conceptual de liderazgo
Figura 6: Concepto de liderazgo
Figura 7: Relación entre liderazgo y competitividad
Figura 8: Mejoramiento continuo de liderazgo a través de la búsqueda de
la competitividad basado en el modelo de cortes
Figura 9: Proceso hacia la competitividad empresarial
Figura 10: El modelo de liderazgo de rango completo
Figura 11: Proceso de introducción del modelo de rango completo de
liderazgo
Figura 12: Requisitos para lograr éxito con la retroalimentación 360°
Figura 13: Fórmula de liderazgo
Figura 14: La Sinergia del empoderamiento
Figura 15: Componentes de la inteligencia emocional
Figura 16: Características culturales e índices correspondiente para el logro
de una cultura organizacional
Figura 17: Causas del fracaso de iniciativas de cambio
Figura 18: La influencia de doble vía del auto liderazgo
Figura 19: Funciones del liderazgo según la ISO 9000:2000
Figura 20: Subcriterios del liderazgo bajo el EFQM
Figura 21: Evolución de distintas normas en el tiempo
Figura 22: Características del liderazgo latinoamericano
Figura 23: Liderazgo paralelo
381
Figura 24: Beneficios del modelo de calidad en organizaciones educativas
Figura 25: Las cuatro dimensiones del liderazgo del profesor
Figura 26: Los diez principios de un líder para lograr ser influyentes
Figura 27: Los elementos de una institución de educación superior
administrada estratégicamente
Figura 28: Sistema universitario como un sistema dinámico
Figura 29: Movilidad internacional de instituciones de educación superior
Figura 30: Liderazgo deseables para instituciones educativas en transición
Figura 31: Características de las universidades orientadas al mercado
Figura 32: Las cualidades del liderazgo en centros educativos
Figura 33: Destrezas y habilidades de un líder universitario
Figura 34: Competencias, habilidades, caracteristicas y funciones de un lider
virtual
Figura 35: Matrícula en educación superior en Latinoamérica y el Caribe
Figura 36: Misión, visión, valores y objetivos institucionales de UNITEC
Figura 37: Estructura jerárquica de UNITEC
Figura 38: Estructura de la encuesta inicial de identificación de estilos de
liderazgo en UNITEC
Figura 39: Estructura de la encuesta de prácticas de liderazgo
382
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Estructura por área académica, según matrícula de educación
superior en 1998
Gráfico 2. Población estudiantil de universidades estatales versus las privadas
Gráfico 3. Comparación de la población estudiantil de tres universidades
Gráfico 4. Número de países con sistemas de evaluación de la calidad
educativa
Gráfico 5. Matrícula en educación superior privada (%)
Gráfico 6. Matrícula bruta de educación superior en Latinoamérica y la OCDE,
1965-2000
Gráfico 7. Distribución del género en la matrícula universitaria en países
seleccionados, 2001
Gráfico 8. Emigración de personas educadas en países seleccionados de
América Latina y el Caribe, 2000
Gráfico 9. Población estudiantil de UNITEC, 2003 – 2009(1)
Gráfico 10. Distribución de los diferentes estilos de liderazgo
Gráfico 11. Comparación entre el liderazgo transformacional y premiación
contingente
Gráfico 12. Comparación entre el liderazgo transformacional y el manejo por
excepción activo
Gráfico 13. Comparación del liderazgo transformacional y el manejo por
excepción pasiva
Gráfico 14. Comparación del liderazgo transformacional con el laissez faire
Gráfico 15. Liderazgo del segundo nivel de mando
Gráfico 16. Estilos de liderazgo del género femenino
Gráfico 17. Estilos de liderazgo del género masculino
Gráfico 18. Estilos de liderazgo en UNITEC
383
ÍNDICE DE SIGLAS Y ABREVIATURAS
Sigla Inglés, Francés, Italiano o
Portugués Español
ACAAI
Asociación Centroamericana de
Acreditación de Arquitectura e
Ingeniería
AHFES
Asociación Hondureña para el
Fomento de la Educación
Superior
ASHE Association for the Higher
Education
AIEP Instituto Profesional
BID Banco Interamericano de
Desarrollo
BiTS Business and Information
Technology School
BMIHMS Blue Mountain International
Hotel Management School
BSP Business School Sao Paolo
CAP Centro de Atención
Personalizada
CBS CEDEPE Business School
CEDAC Centro de Diseño, Arquitectura
y Construcción
CEUTEC Centro de Estudios
Universitarios Tecnológicos
384
Sigla Inglés, Francés, Italiano o
Portugués Español
COHEP Consejo Hondureño de la
Empresa Privada
CORPLASA Corporación de Plásticos, S.A.
de C.V.
CRAI Centro de Recursos
Audiovisuales Interactivos
CSE Centro Superior de Edificación
EAP Escuela Agrícola Panamericana
ECE École Centrale
d’Electronique
EFQM European Foundation for
Quality Management
EMM Escuela Moderna de Música
ENA Escuela Nacional de Agricultura
ESADE
Escola superior de
Administração Direito e
Economia
ESNACIFOR Escuela Nacional de Ciencias
Forestales
ESCE École Supérieure du
Commerce Extérieur
EUC European University Cyprus
385
Sigla Inglés, Francés, Italiano o
Portugués Español
FADERGS
Faculdade de
Desenvolvimiento do Rio
Grande do Sul
FG Faculdade dos Gaurarapes
FIU Florida International
University
FPB Faculdade International da
Paraíba
GLOBE
Global Leadership for
Organizational Behavior
Efficiency
HIEU Hunan International
Economics University
HIPIT Higher Institute for Paper
and Industrial Technology
HIPO High Potential Personnel
HIWPT Higher Institute for Water
and Power Technologies
HSBC The Hong Kong and Shanghai
Banking Corporation
IBMR Instituto Brasileiro de
Medicina de Reabilitação
386
Sigla Inglés, Francés, Italiano o
Portugués Español
IDEAS
Diseño Innovador para el Logro
de Mejoras en Instituciones
Educativas
IEDE Institute for Executive
Development
IFG Institut Français de Gestion
ISEP Instituto Superior de Educación
Policial
ISLA Instituto Superior de Linguas
e Administração
ISO International Organization
for Standarization
Organización Internacional de
Normalización
ITESM
Instituto Tecnológico de
Educación Superior de
Monterrey
ITN Instituto Tecnológico del Norte
ITSHJN Instituto Tecnológico Superior
“Jesús de Nazareth”
LASPAU
Latin American Scholarship
Program of American
Universities
LRG
Les Roches Gruyère,
University of Applied
Sciences
387
Sigla Inglés, Francés, Italiano o
Portugués Español
NABA Nuova Accademia di Belle
Arti Milano
NHU The National Hispanic
University
NIST National Institute of
Standards and Technology
OCDE Organización para Cooperación
Económica y el Desarrollo
OEI Organización de Estados
Iberoamericanos
RACA The Royal Academy of
Culinary Arts
RRHH Recursos Humanos
RPI Riyadh Polytechnic Institute
SEIS Sistema Educativo Interactivo
Satelital
SENECA Sistema de Educación para La
Excelencia Académica
SMSS Seminario Mayor “Nuestra
Señora de Suyapa”
STU Saint Thomas University
SFL Students for Liberty
TICS Tecnologías de Información y
Comunicación
388
Sigla Inglés, Francés, Italiano o
Portugués Español
TQM Total Quality Management
UAM Universidad Americana
UAM Universidade Anhembi
Morumbi
UCEMH Universidad Cristiana Evangélica
“Nuevo Milenio”
UCRISH Universidad Cristiana de
Honduras
UDH Universidad de Defensa de
Honduras
UDLA Universidad de las Américas
UIC Université Internationale de
Casablanca
UIP Universidad Interamericana de
Panamá
UJCV Universidad José Cecilio de Valle
ULACIT Universidad Latinoamericana de
Ciencia y Tecnología
UMH Universidad Metropolitana de
Honduras
UNAB Universidad Andrés Bello
UNAH Universidad Nacional Autónoma
de Honduras
389
Sigla Inglés, Francés, Italiano o
Portugués Español
UNAM
Universidad Nacional Autónoma
de
México
UNE Unificación de Normas
Españolas
UNESCO
United Nations Educational,
Scientific and Cultural
Organization
UNICAH
Universidad Católica de
Honduras “Nuestra Señora
Reina de la Paz”
UNIDEP Universidad del Desarrollo
Profesional
UniFacs Universidad Salvador
UniNorte Centro Universitário do
Norte
UniPB Faculdade Unida da Paraíba
UniRitter Centro Universitario Ritter
dos Reis
UNITEC Universidad Tecnológica
Centroamericana
UNITEC Universidad Tecnológica de
México
UnP Universidade Potiguar
390
Sigla Inglés, Francés, Italiano o
Portugués Español
UPC Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas
UPES University of Petroleum &
Energy Studies
UPH Universidad Politécnica de
Honduras
UPH Universidad Politécnica de
Honduras
UPI Universidad Politécnica de
Ingeniería
UPN Universidad Privada del Norte
UPNFM Universidad Pedagógica
Nacional Francisco Morazán
USA United States of America
USPS Universidad San Pedro Sula
UTH Universidad Tecnológica de
Honduras
UVM Universidad del Valle de México
UVM Universidad Viña del Mar
XJTLU Xi’an Jiao tong-Liverpool
University
