Tesina Desarrollo Organizacional

UNIVERSIDAD AUTNOMA METROPOLITANA

Unidad Iztapalapa

Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades

Licenciatura en Administracin

SEMINARIO DE INVESTIGACIN

TESINA: Antologa y Cuadernillo de ejercicios de la materia de

Desarrollo Organizacional, cursos 1 y 2

Alumnos: ACOSTA BRAVO JOS RAL 95216434

JIMNEZ PAREDES MARTN GUILLERMO 95326493 OLVERA ESPINOSA MARA MNICA 90332579

PASTRANA CAMPOS IMMER 95219097 ORTIZ MACAS GUILLERMO 95217840

Asesora: Ernestina Zapiain Garca

,/ P1 - 2ooo

INDICE

Introduccin

Objetivos

Preguntas

Justificacin

Hiptesis

Variables de investigacin

Instrumentos de medicin

Muestra

Cuestionario aplicado a alumnos

Temario Oficial de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

Indice de lecturas de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

Indice de ejercicios de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

Conclusiones

Anexo 1: Tabulacin de cuestionarios

Anexo 2: Lecturas de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

Anexo 3: Ejercicios de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

i

.. 11

.. 11

... 111

iv

iv

V

V

vi

vlll ...

X

xiv

xvi

xxiii

1-274

275-492

Esta antologa pretende junto con el cuaderno de trabajo ser una herramienta bsica tanto

para el alumno como para el maestro ya que ha sido integrada con una seleccin de

lecturas basndose en el programa oficial de esta materia.

Las lecturas han sido seleccionadas cuidadosamente y desde luego no son todas, pero si las

ms pertinentes para auxiliar a los profesores y alumnos; por lo que estn organizadas

conforme al programa oficial en cuanto a sus contenidos y en el orden que se considera

pertinente para lograr una mayor comprensin conceptual y logros de las esferas de

aprendizaje cognoscitivo, afectivo y psicomotriz que permita al alumno construir su propio

conocimiento e integrarlo desde el modelo de aprender a aprender de la propia experiencia.

Como no es fcil durante el curso hacer prcticas integrando a los alumnos en consultoras

se sugiere que el grupo se convierta en una organizacin de aprendizaje y se estudie,

diagnostique, interviniendo y mejorando en el propio curso, de esa manera la vivencia

organizacional es realmente una consultora propia donde los alumnos se convierten en sus

propios gentes de cambio.

En virtud de que esta materia tiene una secuencia (el curso 2) se decidi dejar en este

primero las bases terico conceptuales y dirigido a que los alumnos logren realizar un

proyecto de cambio o consultora dirigido a procesos humanos ms a un nivel individual.

Mientras que en el segundo st: hace una revisin para realizar un proyecto de cambio o

consultora dirigido a procesos humanos y de tarea pero a un nivel organizacional.

En este apartado presentaremos los objetivos y la justificacin (as como todos los dems

elementos metodolgicos) en los cuales est sustentada esta tesina. Se presenta asimismo

el cuestionario que se aplic a los alumnos que cursaron en los ltimos trimestres (99-0 y

00-1) estas materias; la tabulacj.n de los resultados, y su consecuente conclusin.

Se presentan de manera continua el programa oficial que contempla estas dos asignaturas

y el ndice de lecturas propuesto para cubrir los elementos necesarios para que el alumno

tenga las herramientas bsicas para realizar una consultora individual y organizacional;

aunado a lo anterior tambin se presenta el ndice del cuadernillo de ejercicios propuestos

para que el alumno entienda a -ms profundidad los conceptos establecidos en las lecturas.

En los dems apartados se presentarn las lecturas propuestas, as como los ejercicios

dinmicos divididos para su mejor comprensin en los dos cursos de Seminario de

Desarrollo Organizacional (sus claves respectivas son 22 1162 y 221 166).

i

OBJETIVOS

1.- Compilar las lecturas mnimas necesarias para los cursos de Seminario de Desarrollo

Organizacional 1 y 2 de acuerdo al temario correspondiente a estas materias.

2.- Compilar los ejercicios mnimos requeridos para la mejor comprensin de los temas incluidos en

esta antologa de acuerdo al temario de los cursos de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2.

3.- Evaluar esta antologa por medio de encuestas a los alumnos que ya cursaron estas materias,

cuestionando principalmente si es necesaria esta compilacin y su consiguiente publicacin.

4.- Poner a consideracin de los profesores que imparten tales asignaturas con base en las encuestas

realizadas a los alumnos y su revisin, para su aceptacin o rechazo.

PREGUNTAS

A).- Es necesaria esta antologa y este cuadernillo de ejercicios como forma de apoyo a los alumnos

que vayan a cursar estas asignaturas?

B).- Qu tan significativos pueden ser para los alumnos los textos de la antologa y los ejercicios del

cuadernillo de trabajo?

C).- Es posible con base en la aceptacin de los alumnos su publicacin?

Conveniencia

El incremento en el rendimiento del proceso de enseanza - aprendizaje (entendido este proceso

como un cambio a sus actitudes, manera de pensar, conocimientos y talentos) de los alumnos que

cursen las materias de Seminario de Desarrollo Organizacional en sus cursos 1 y 2; depende del nivel

de calidad, eficiencia y efectividad. de materiales didcticos impresos, como pueden ser una antologa

de lecturas y un cuadernillo de trabajo.

Relevancia social e implicaciones prcticas

A efecto de resolver la falta de material didctico impreso para los cursos 1 y 2 de Seminario de

Desarrollo Organizacional impartidos en la Universidad Autnoma Metropolitana (UAM) unidad

Iztapalapa, estimamos conveniente la elaboracin de una antologa de lecturas que refuercen el proceso

de enseanza - aprendizaje de los alumnos que cursen las materias sealadas.

Valor terico

Tanto la antologa de lecturas como el cuadernillo de trabajo se construirn de conformidad con

los objetivos considerados en los planes de estudio de los cursos 1 y 2 de la materia de Seminario de

Desarrollo Organizacional impartidos en la UAM Iztapalapa.

Asimismo, se aplicarn cuest.ionarios a los alumnos que estn cursando o que hayan cursado las

materias mencionadas para que nos brinden su visin acerca de la necesidad de estos materiales.

La forma en que se evaluar y se validar la necesidad y efectividad de los materiales impresos

ser a travs de los resultados que arrojen los cuestionarios aplicados a los alumnos, lo que nos

permitir tener de alguna manera un acercamiento a la realidad de estos apoyos didcticos.

... 111

h",. - . " . -

HIP~TESIS

Las hiptesis que se manejarh sern:

Hiptesis de investigacin

S existe la necesidad de utilizacin de la antologa de lecturas y el cuadernillo de trabajo ya que

contribuirn a la efectividad del proceso de enseanza - aprendizaje y favorecern el logro, por parte

de los alumnos, de los objetivos considerados en los planes de estudio de los cursos 1 y 2 de Seminario

de Desarrollo Organizacional, impartidos en la UAM Iztapalapa.

Hiptesis nula

No existe la necesidad de utilizacin de la antologa de lecturas y el cuadernillo de trabajo ya que

no contribuirn a la efectividad del proceso de enseanza - aprendizaje y no favorecern el logro, por

parte de los alumnos, de los objet.ivos considerados en los planes de estudio de los cursos 1 y 2 de

Seminario de Desarrollo Organizacional, impartidos en la UAM Iztapalapa.

VARIABLES DE INVESTIGACIN

Variable Independiente

La necesidad de utilizacin de una antologa de lecturas y un cuadernillo de ejercicios para D.O.

Variable Dependiente

El proceso de enseanza - aprendizaje en los cursos de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

INSTRUMENTOS DE MEDICIN

La medicin de las variables se har por medio de un cuestionario a resolver entre los alumnos

denominado Preguntas relativas a la antologa de lecturas de D.O., y al cuadernillo de

ejercicios.

Dicho cuestionario se anexa ms adelante en este trabajo.

MUESTRA

La muestra que se va a tomar como universo a explorar sern todos los alumnos (mujeres y

hombres) que estuvieron recibiendo los cursos 1 y 2 de Seminario de Desarrollo Organizacional,

impartidos en la UAM Iztapalapa durante los trimestres 99-0 y 00-1; pues se consider que los alumnos

que todava no cursaban Seminario de Desarrollo Organizacional 2, no tenan las herramientas

suficientes para poder dar una opinin objetiva sobre la materia. Y que dieron un total de 44 personas

de ambos turnos y que cursaron esta materia con diferentes profesores. Se les aplic el cuestionario

desde la semana 7 de actividades escolares hasta la semana 9.

La muestra a considerar orighalmente constaba de 60 alumnos de estos grupos, de ambos turnos

y de diferentes profesores; sin embargo, 16 personas no devolvieron el cuestionario y por lo tanto, se

debe considerar que la muestra se sesga por este hecho al tener un grado mayor de error para la

conclusin.

Para la interpretacin de los datos obtenidos por medio de este cuestionario se utiliz el libro:

Metodologa De La Investigacin de Roberto Hernndez Sampieri, y colaboradores. Y cuyos

resultados se muestran ms adelante en el Anexo.

CUESTIONARIO

A continuacin se presenta el cuestionario propuesto para evaluar la hiptesis del presente trabajo.

A) PREGUNTAS RELATIVAS A LA ANTOLOGIA DE LECTURAS DE D.O.

1.- Su profesor de D.O. imparte la materia de D.O. 1 o 2, apegndose al programa de estudios oficial?

( )No ( ) S Indicar en que porcentaje %

2. Las lecturas asignadas a cada uno de los temas del programa de estudios de D.O. 1 o 2, le permiten definir y tener claros los conceptos?


Por qu

4.- Le gustaria poder contar con una antologa que le acercara las lecturas sealadas por los profesores de D.O.?

( ) S i ( )No Por qu

5.- Considera que al disponer de esta antologa, mejorara su aprendizaje del D.O.?

( >No ( ) S Indicar en que porcentaje %

6. Qu tan til le parecieron los ejercicios que se manejaron en el curso?

Indicar el porcentaje - %.

Por qu

7. Qu lecturas considera que no le estn siendo tiles para asimilar los conceptos?

i).-

ii).-

iii).-

iv.-

V).-

8. Considera que los casos asignados a cada tema fueron oportunos para el mismo?


Por qu

9. Las lecturas le apoyaron para la resolucin de los ejercicios?


Por qu

10. Los ejercicios le permitieron vincular las lecturas con la aplicacin y de esta manera entender el concepto?

( > N o ( ) S Indicar en que porcentaje %

Por qu

10.- Le parece que los ejercicios le proporcionan una idea apegada a la realidad en las organizaciones?

( ) S Indicar en que porcentaje %

Por qu

i i i i i SE AGRADECE SU COLABORACIN !!!!!

PROGRAMA OFICIAL DEL

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL I

Objetivos: Que el alumno conozca las bases tericas del Desarrollo Organizacional y aplique por lo menos un modelo de diagnstico organizacional.

Contenido sinttico: I.

11. 111. IV.

V.

VI. VI1 . VI11 .

Comportamiento organizacional. Naturaleza, componentes, caractersticas, fundamentos y aplicacin. Variables individuales en la organizacin. Los procesos humanos de los grupos en la organizacin. El consultor como facilitador del cambio y mejoramiento en los procesos individuales y grupales en la organizacin. Metodologa para el diagnstico, cambio y mejoramiento de los procesos humanos de la organizacin. Revisin y anlisis de casos. Auto diagnstico y plan de cambio para el mejoramiento personal y grupal. El comportamiento humano, los paradigmas y tcnicas actuales para la direccin y la administracin de las organizaciones.

Bibliografia Recomendada:

Aduna, A. P., y Silvia Salvador G., Antologa de motivacin, liderazgo y toma de decisiones,

Camarena, A., El ABC del Desarrollo Organizacional, Ed. Trillas, Mxico, 1994 Davis y Newstrom J., Comportamiento humano en las organizaciones, Ed. McGraw Hill,

Daz Guerrero, El mundo subjetivo de mexicanos y norteamericanos, Ed. Trillas, 1983 Gibson J.L., Organizaciones, conducta, estructura y procesos, Ed. McGraw Hill, 1990 Lewicki, Bowen, Hall, y otros, Desarrollo Organizacional, gua de capacitacin, Ed. Limusa-

Noriega, Mxico, 1993 Kilman, Thomas, Cuestionarios de autodiagnstico de liderazgo, manejo de conflictos, clima

organizacional, y comunicacin, Col. Harvard Business Review, Newsweek International

UAM-I, 1995

1993

K r a z , E., Cultura gerencial Mxico-Estados Unidos, Ed. Grupo Iberoamericano, 1990 Majer, N. R. F., Toma de decisiones de grupo, Ed. Trillas, Mxico, 1983 Mello, Faria, Desarrollo Organizacional, un enfoque integral, Ed. Limusa, Mxico, 1994 Robbins S. P., Comportamiento organizacional, Ed. Rentice Hall, Mxico, 1993 Soms, E. Y Follari R. El trabajo prctico en la formacin profesional, UAM-A y Ed. Gerinka,

1989

Clave de la materia: 221162

PROGRAMA OFICIAL DEL

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL II

Objetivos:

Que el alumno disee un modelo organizacional, un taller de desarrollo organizacional y analice crticamente la aplicabilidad de los modelos de cambio y mejoramiento organizacional a la realidad nacional.

Contenido sinttico:

11. Elementos de las organizaciones. 111. Comportamiento grupal en las organizaciones. IV. Modelos de diagnstico organizacional. V. Metodologa y estrategias de intervencin organizacional. VI. Procesos de cambio. VII. Anlisis en caso mexicanos aplicados a organizaciones familiares pequeas,

medianas y grandes. VIII. Diseos de proyectos para el cambio. IX. Evaluacin del cambio.

I. La administracin estratgica - sistemtica y el comportamiento humano.

Bibliografia Recomendada: Aduna A. P., y Silvia Salvador G., Antologa de motivacin, liderazgo y toma de decisiones,

Wendel L., French, Ciencias de la conducta para el desarrollo organizacional, Ed, Diana,

Maslow A.H., Motivacin y personalidad, Ed. Daz de los Santos, Barcelona, 199 1 Siliceo A., Liderazgo para la productividad en Mxico, Ed. Limusa, Mxico, 1994 Kaoru Ishikawa, Qu es control total de la calidad?, Ed. Norma, 1985 Scott C., y Jaffe Dennis, Cmo dirigir el cambio en las organizaciones?, Ed. Deusto

Brunet, Luc., El clima de trabajo en las organizaciones, Ed. Trillas, 1993 Barra, R., Crculos de calidad de operacin, Ed. McGraw Hill, 1987 Hirschorn Larry, La direccin en un ambiente nuevo. Habilidades, instrumentos y mtodos,

Dessler, Gary, Organizacin y administracin, enfoque situacional, Ed. Prentice Hall Gibson, J. L., Organizaciones, conducta, estructura y proceso, Ed. McGraw Hill, 1990 Davis y Newstrom J., Comportamiento organizacional, Ed. Prentice Hall, 1993 Lewicki, Bowen, Hall, y otros, Desarrollo Organizacional, gua de capacitacin, Ed. Limusa-

Mello, Faria, Desarrollo Organizacional, un enfoque integral, Ed. Limusa, Mxico, 1994

UAM-I, 1995

Mxico, 1990

Planeta, 1993

Ed. Addison Wesley Iberoamericana, Mxico, 1993

Noriega, Mxico, 1993

Clave de la materia: 221166

INDICE DE LECTURAS PROPUESTAS PARA EL

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL I

TEMA LECTURA Pg.

I. Teora, Naturaleza, Componentes, 1.- Desarrollo Organizacional, Enfoque 1-20 Caractersticas, Fundamentos y integral Aplicacin del D.O. Faria Mello pp. 11-45 (Captulo 1 y 2)

LIMUSA Noriega Editores 1994

2.- ABC del Desarrollo Organizacional 2 1-32 Carlos Augusto Audirac Camarena, y otros

Ed. Trillas 1994 pp. 11-28 (Captulos 1-2)

11. 3 1 especialista en D.O. y su quehacer 1 .- ABC del Desarrollo Organizational 33-54 como agente de cambio y / o consultor de Carlos Augusto Audirac Camarena, y otros procesos. pp. 67-95 (Captulos 6-7)

Trillas 1994

2.- Liderazgo y toma de decisiones; 55-87

Caps. 8 y 9 Comunicacin;

3. - Desarrollo Organizacional 88-95 Faria Mello pp. 1 0 1 - 1 13 (Captulo 5) LIMUSA 1994

111. Los Procesos Humanos en la 1.- Intervencin de procesos humanos 96- Organizacin y modelos de Diagnstico. parte 1 y 2. 124

Caps 7 , 8 pp. 1 1 4 -137, 145 - 158

IV. Metodologa de Intervencin para 1 .- ABC del Desarrollo Organizacional 125- Procesos Humanos. Audirac Camarena pp. 42-51, 78-95 130

(Captulo 4 y 7) Trillas 1994

2. - Desarrollo Organizacional 131- Faria Mello pp. 47-99 (Captulos 3-4) 162 LIMUSA 1994

3.- Sistema de recompensas y planeacin 163- de vida y carrera, cap. 12, pp. 219 - 227

168

INDICE DE LECTURAS PROPUESTAS PARA EL

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2

TEMA LECTURA Pag.

11. Modelos Organizacionales y Modelos 1.- El ABC del Desarrollo Organizacional, 169- de Diagnstico; clasificacin de modelos. Carlos Audirac y otros, Ed. Trillas, 175

Mxico, 1999, cap. 3 pp. 30-41

2.- Estructuras paralelas de aprendizaje, 176- Gerasa R. Bushe, A.B. Shani, Ed. 189

Wesley, caps 1 y 7, pp. 1-15 y 143-160 Addison

111. Metodologa y estrategias de intervencin Organizacional.

1 .- Cmo gerencia la transformacin 190- hacia la calidad total, Thomas H. Berry, 206 Ed. McGraw Hill, Colombia, 1992, caps. 2 (PP. 35-41), y 4 (PP. 64-99)

2.- Naturaleza y bases de la estructura 207- Organizacional 251

2.- Desarrollo Organizacional 252- Faria Mello pp. 115-183 (Captulos 6-7) 274 LIMUSA 1994

INDICE DE EJERCICIOS DEL


TEMA

I. Teora, Naturaleza, Componentes, Caractersticas, Fundamentos y Aplicacin del D.O.

11. El especialista en D.O. y su quehacer como agente de cambio y/o consultor de procesos.

111. Los Procesos Humanos en la Organizacin y modelos de Diagnstico.

IV. Metodologa de Intervencin para Procesos Humanos.

V.- Anlisis de casos mexicanos y diseo de proyectos aplicados a organizaciones

EJERCICIO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Pg. 1

5

7

8

12

14

20

23

36

52

62

68

73

93

100

xii

~ ~ - . ." . " ..".

INDICE DE EJERCICIOS DEL


TEMA EJERCICIO

I. Enfoques de Planeacin Estratgica de las organizaciones y el 1 D.O.

11. Modelos Organizacionales y Modelos de Diagnstico; clasificacin de modelos.

2

3

111. Metodologa y estrategias de intervencin organizacional. 4

5

6

7

8

9

IV. Diseo de proyectos de D.O.

V. Revisin y anlisis de Casos aplicados

Pg. 120

138

157

164

173

175

176

177

196

CONCLUSIONES

En este apartado, se muestran las pruebas estadsticas que se le hicieron a la poblacin

estudiada.

De acuerdo con Hernndez Sampieri, despus de haber concebido la idea de la

investigacin, plantear el problema, elaborar el marco terico, haber establecido la

hiptesis, seleccionar la muestra y haber hecho la recoleccin de los datos; nuestro

siguiente paso es analizar stos, por lo mismo hay que seleccionar en primer lugar las

pruebas estadsticas que se le van a aplicar a los datos, y luego hacer el anlisis para

despus presentar las conclusiones.

Una vez que los datos se han codificado, transferido a una matriz y guardado en un

archivo, el investigador puede proceder a analizarlos.

En la actualidad el anlisis de los datos se lleva a cabo por computadora. Ya nadie lo hace

de forma manual, especialmente si hay un volumen de datos considerab1el.

En un primer momento, se analizaron los cuestionarios obtenidos dividindolos en dos

partes: la primera parte se constituye por alumnos que s realizaron ejercicios didcticos

para reforzar este proceso, por lo que contestaron todo el cuestionario. Para el segundo

grupo se incluyeron los alumnos que no realizaron ejercicios que apoyaran el proceso de

enseanza - aprendizaje, por lo que del cuestionario anexo, slo contestaron las primeras

cinco preguntas. Y los resultados son:

4 0

3 2

2 4

1 8 k

16

S u p r o f e s o r s e a p e g a a l p r o g r a m a o f i c i a l d e la m a t e r i a ?

Figura 1

SI

respuestas

xiv

Si observamos esta figura (figura l), veremos que estn muy cercanos los porcentajes de las

dos poblaciones que consideran que el profesor que les imparti los cursos de D.O. se

apeg al programa oficial de estudio de la materia. Cuando se les pidi determinar el

porcentaje en el que ellos crean que se apegaban al programa, los alumnos que realizaron

ejercicios determinaron que fue en promedio el 84.48% con una desviacin estndar de

ms o de menos 16.81%; mientras que los alumnos que no realizaron ejercicios prcticos

determinaron que fue en promedio el 85.62% con una desviacin estndar de ms o de

menos 2 1.93%. lo podemos ver ms claramente en la figura 2.

120%

100%

80%

u '3 E 60% E a

40%

Imparte su profesor la matetia de acuerdo al programa Figura 2

20"/"

~

0%

oficial?

I , 7- I -porcentaje

"promedio

I" m

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 personas

Para la segunda pregunta: Las lecturas asignadas a cada uno de los temas del programa

de estudios de DO 1 y 2 le permiten definir y tener claros los conceptos? , se tiene que en el primer grupo e 100% de los alumnos contest afirmativamente, y en el porcentaje en el que

se los permita cay en promedio en 86%, con una desviacin estndar de ms o de menos

11.61%. Mientras que para el segundo grupo el 81.8 1% contest afirmativamente en un

porcentaje percibido del 81.25% y una desviacin estndar de ms o de menos 15.36%. Lo vemos en la figura 3 la grfka de este promedio percibido, junto con su promedio.

' Hernndez Sampieri, et al., Metodologa de la investigacin, 2' Ed., Mxico, Ed. McGrawHill, 1998, pp. 342 xv

~ Las lecturas le permiten tener claros los conceptos? Figura 3

1 10%

100%

90%

e, '3 E 80% z g

70%

60%

50%

-grupo 1 -grupo 2

1 1 , , "7"- , I i I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

personas

, I", I I I r - 8 I , , , I , I

Mientras que en la pregunta 3, los resultados son los siguientes:

En el primer grupo, el 7 1.87% dice no tener problemas para conseguir las lecti

principalmente porque su profesor les facilita las lecturas asignadas a la clase

correspondiente, o las ubica en alguna fotocopiadora que presta sus servicios en las

afueras de la Universidad. Para el segundo grupo, el porcentaje es muy parecido, es el

90.9%. el resto de los alumnos que menciona no tener problemas para conseguir las

lecturas correspondientes. Los alumnos que s dicen tener problemas, mencionan entre las

causas probables la ausencia de tales libros en la biblioteca o librera por ser algunos de

antigua edicin; o no se encuentran en la fotocopiadora, o se encuentran revueltas y

desacomodadas en su folder respectivo.

A la pregunta de s les gustara contar con una antologa de las lecturas asignadas para

estas materias contestaron en el primer grupo 25 personas (correspondientes al 78. 12%)

que s les gustara contar con dicha antologa; sin embargo, siete personas (el 21.81%)

dijeron que no y escribi -uno de ellos- que el profesor con quin curs no sigui el plan de

estudios oficial, y siendo as sera un gasto innecesario; o sera problemtico traer tal libro

a la universidad todas las clases, en tanto que si ya estn en la fotocopiadora ya sera intil

conseguirla.

Para la pregunta 5: dconsidera que a l disponer de esta antologa, mejorara su aprendizaje

de DO?, los resultados fueron (y podemos ver la tabla 1) :

2

2 80% 1 0%

0% . 1 = s i

2 = no I TabZa I

El 68.75% del primer grupo mencion que s, daban de razn que se tendra material

didctico para estudiar y para desarrollarse en el trabajo, as como la ordenacin y fcil

acceso a las lecturas; y diez personas dijeron que no, argumentando en general que sera lo

mismo que tener las lecturas en fotocopias, o que por la misma velocidad con que cambia el

mbito gerencial, se deben actualizar los temas vistos en estas materias, y con una

antologa no podra hacerse esa actualizacin; otro de los argumentos en contra fue la

utilizacin por parte del profesor de diferente temario, es cierto que 'el profesor sigue el

programa de la materia, pero no es el mismo temario que utiliza otro profesor, por ejemplo

del otro turno', y sin esa uniformidad, la antologa viene siendo un gasto innecesario para

alguien que cursa la materia con un profesor que no utiliza el mismo programa;

curiosamente regresamos a la pregunta 1 y observamos que un porcentaje bastante alto

menciona que su profesor s cumple con el programa oficial de la materia, y de acuerdo con

algunas preguntas y comentarios de los alumnos cuestionados, mencionaron que sus

profesores de los cursos que ellos llevaron tenan diferentes temarios 'oficiales' comparados

con otros alumnos que tambin comentaban que el temario que ellos llevaban era el

'oficial'. El 100% del segundo grupo mencion que s mejorara su aprendizaje con la

antologa. De los dos grupos, la media se ubica cerca del 60%, siendo diferente para cada

uno de ello su desviacin estndar (para el primer grupo fue del 24.74%, y para el segundo

se ubic en el 27.17%). 120'KI

1 10%

100"

90%

o 'O 5 SO'K, e x

70?6

60%

50%

40%

Qu tan til le parecieron los ejercicios que se manejaron en e l curso?

- % d e utilidad -promedio

~.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 1 - 7 - 7 - , I 8." I I , I "7, , , , , ,

Figura 4 personas

Siguiendo con el anlisis de las preguntas tenemos que:

Para el segundo bloque de preguntas, que solamente contest el primer grupo de alumnos,

se tiene que en la pregunta 6 (figura 4), sobre la utilidad, en porcentajes, de los ejercicios

que se utilizaron en el curso fue en promedio del 85.25%, tendiendo una desviacin

estndar del 12.23%, aunque tambin haba casos aislados que calificaban la utilidad de

los ejercicios desde un 50% hasta los que los calificaban con el 100%.

Con la pregunta nmero 8: Considera que los casos asignados a cada tema fueron

oportunos para el mismo?, se tiene que el 31 personas (correspondientes en porcentaje al

96.87%) dijeron que s dado que 'todas las lecturas tenan una relacin directa con los

ejercicios y se lean antes de cada ejercicio', y porque 'relacionan ms con la organizacin y

con el individuo, con la familia, y con la universidad, as como con el trabajo. El porcentaje

con el que se considera la percepcin fue en promedio del 86.22%, siendo su desviacin

estndar del 10.73%. (ver figura 5)

1 10%

100%

90%

80% .S 5 *

70%

60%

50%

40% t

Considera que los ejercicios fueron oportunos para entender Figura 5 10s conceptos?

"grupo 1 -grupo 2

" " T I , I , , I , , , , , , ~7"71,-- ~ - ~ - "-, , , 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

personas

Analizando la pregunta nmero 9 , el 93.75% de los alumnos consider que las lecturas s

apoyaron lo suficiente para la resolucin de los ejercicios (y lo podemos observar ms

claramente en la figura 6); y la mnima parte (dos personas con un porcentaje del 6.25%)

consider que no ayudaban en algo estas lecturas. Del porcentaje que opin

afirmativamente, su nivel de significancia qued en un 80.2 1%, y con una desviacin

estndar de ms o de menos 16.79%.

1 1 O'%, I Las lecturas le apoyaron en la resolucin de ejercicios? Figura 6

100%

9 O'%>

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 12 13 14 15 16 17 18 19 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 personas

Al igual que en la pregunta 8, los alumnos contestaron en un mismo porcentaje la pregunta

nmero 10; es decir, 31 personas contestaron afirmativamente al hecho de que los

ejercicios le permitieron vincular las lecturas con la prctica y as entender el concepto

terico. Y solamente una persona contest negativamente. Los porcentajes en los cuales

quedaron vinculados estos ejercicios con la teora fueron de 87.77% como promedio, y f

10% de desviacin estndar, con una sola persona que contest con un 50% de apoyo (ver

figura 7).

La pregunta 1 1 finalmente fue contestada en trminos parecidos a la pregunta 9 ; esto es,

30 personas contestaron afirmativamente (equivalentes al 93.75%), y 2 personas (con el

6.25%) contestaron en forma negativa a la pregunta de la percepcin acerca de que los

ejercicios le proporcionan una idea apegada al como funcionan en la realidad las empresas.

El porcentaje en el que contestaron que eran apegados a la realidad organizacional qued

en promedio en 76.33% (ver figura 8) , una mediana del 85% y una moda del 50%. La

desviacin estndar que ocurri en esta pregunta fue de f 2 1.21%, con un mnimo de 30%

y una mxima calificacin del 100%.

1 10%

100%

9 0%

8 0% '3

e ti a

70% I

6 0%

5 0%

40%

1 10%"

loo%,

go%,

80%

'8

e

70%

C

k 60% o

50%

40%

30%

20%

Los ejercicios le permitieron vincular stos con los conceptos? Figura 7

d

"grupo 1 "grupo 2

, , -" , 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

personas

, ,""-m I , , I , I , , -,--y

Los ejercicios le proporcionan una idea apegada al como funcionan en la realidad las empresas?

Figura 8

-grupo 1 -grupo 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 personas

Concluyendo, si observamos el coeficiente de correlacin de Pearson aplicado a las

respuestas de la pregunta 1 y pregunta 5 , veremos que es dbilmente negativa, y se

interpreta que si el profesor no se apega al programa oficial para impartir su materia,

difcilmente se mejorara el aprendizaje del alumno con la antologa; mientras que el valor

calculado de la t7 de Student fue de .7734 para dos colas con un intervalo de confianza del

95% y 3 1 grados de libertad (n - l), y la t de tablas fue de 1.6973. De acuerdo con lo

establecido en estadstica, el valor t calculado es menor a los valores de la tabla. Se

rechaza la hiptesis de investigacin y se acepta la hiptesis nula:

No existe la necesidad de utilizacin de la antologa de lecturas ya que no contribuir a la

efectividad del proceso de enseanza - aprendizaje y no favorecern el logro, por parte de

los alumnos, de los objetivos considerados en los planes de estudio de los cursos I y 2 de

Seminario de Desarrollo Organizacional, impartidos en la UAM Iztapalapa.

Con la variante de que se puede aceptar la hiptesis de investigacin siempre y cuando se

uniforme el temario utilizado por los profesores para la enseanza - aprendizaje de los alumnos.

Por otro lado, se concluye de acuerdo a los resultados estadsticos mencionados, que s es

de utilidad el uso del cuadernillo de ejercicios, y por ende, s contribuyen stos al proceso

de enseanza y aprendizaje de los objetivos planteados en el plan de estudio de los dos

cursos de Seminario de Desarrollo Organizacional.

CONCEPTUACIN DEL D.O.

l. TERMINOLOGIA El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de Desarollo Organizacional o Desarrollo de /a Organizacin (esta ltima es, adems, la expresin inicial - "Organization Development" - en su origen, como se vern en el capitulo 2, en el artculo sobre su Representacin Histrica), comnmente conocida por la sigla D. O. Antes de definir la D.O., se presentar algunos aspectos bsicos para comprender del concepto de Desarrollo Organizacional.

2. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA Sistema significa, segn Bertalanffy, un conjunto de "elementos en interaccin". Para Fagen, segn French y Bell (1973, pg. 74), "un conjunto de objetos junto con las relaciones entre los mismos, y adems las relaciones entre sus aributos". Johnson, Kast y Rosenzweig (1963) consideran sistema como "un todo complejo y organizado: una reunin o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo y unitario" Lievegoed (1973) ve en "sistema" el significado de "coherencia entre varios elementos" (pgina 24). O sea, sistema es, por definicin "un conjunto de partes u rganos interdependientes que interactan". Son por tanto, inherentes al concepto de sistema (1) interdependencia entre las parte, (2) interaccin entre ellas, y ( 3 ) globalidad de la forma. As, una persona, un grupo, un departamento dentro de una organizacin, una empresa, una comunidad, un pas -son sistemas, pues se componen de rganos o partes que deben funcionar coordenada e integradamente.

Todo sistema orgnico se compone de rganos que deben actuar en armona para el desempeo de una funcin o finalidad. Las caractersticas de esta funcin y el papel de cada rgano componente, para la realizacin de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las partes y entre las partes y el todo. S puede considerar varios tipos de sistemas y utilizarlos como modelos para entender o explicar el funcionamiento de las organizaciones, como se muestra en el cuadro siguiente:

Tipos de sistemas Aspectos Importantes como Modelo de Organizacin

MECNICO - atricin, desgaste en los puntos de contacto entre las piezas o de enlace entre las

Dartes. I - necesidades de lubricacin y reajuste de recuperacin o sustitucin de piezas. I - existencia de un cam0 de fuerza

FlSlCO - situacin de equilibrio estable o inestable - relaciones de causalefecto

TERMODINMICO

tesis X anttesis = sntesis DIALCTICO

- entropa: prdidas, disipacin de energa

- modificaciones por proceso dialctico:

(actual X ideal = posible) I - "lazos" de retroinformacin o retroalimentacin

CIBERNETICO - proceso y mecanismo de retroinformacin - mecanismo de control de acciones - correccin de desviaciones - abertura para el medio externo

ABIERTO - influencia que recibe del medio - transacciones o intercambios con el medio - Interdependencia funcional entre los rganos - principio de la homestasis, necesidad de restablecer un nivel de equilibrio - tendencia al envejecimiento o muerte - autodireccin

- creacin de reservas (gordura) - nivel mnimo y mximo de tensin y de estimulacin - necesidades de supervivencia - concepto de salud orgnica

ORGNICO - mecanismos reguladores (glndulas, etc.)

SOCIOTCNICO - componentes tecnolgicos y componentes humanos o sociales

- interdependencia e interaccin

- contingencia y cierto grado de indeterminacin COMPLEJO - causalidad mltiple

1

Las empresas funcionan como sistemas abiertos; o mejor an, son sistemas abiertos (figura 1 .l)

El esquema de arriba es vlido tanto para las empresas como para persona subsistemas, dentro de organizaciones, comunidades y naciones.

S, grupos, familias, unidades o

L """"""""_ j .

En el caso de las organizaciones, la transacchn con el medio externo, a travs de la cadena insumos-transformaciones-resultado est representado de un modo ms detallado en el esquema de la figura 1.2 En la figura 1.2 se muestran algunos aspectos fundamentales del modelo de sistema abierto, para explicar el funcionamiento de las organizaciones: a) los tipos usuales de insumos del medio externo: demandas, presiones, oportunidades, restricciones, recursos

(financieros, tecnolgicos, humanos, materiales energticos, informaciones).

SISTEMA ABIERTO: TRANSACCION ORQANIZ&CION X wma

J PRESIONES

___.c mmcm MRECTRICES

~ 1 8 6 ~ = OEMANDAS mmoDS

ESTRATEGh Df TRANSACCl6N PROCEOIMIENTOS NDRUAS

, PROGRAMAS TAREAS ACTN1DU)ES

PROWCTDS - MFRNCIACIOW O ESRClAUUiClbll oESEMmOS SERWCIOS ~ MCANSWS DE INTERACCION

RECURSOS 1 ' ' E N E R G I A ' ' 1 METOWS - RECURSOS

FINANCIEROS

HUMANOS MATEMALES lNFORMAaoNALES FUNCIONES Y PAPELES

ESTRUCTUM

GERENCIA

TECNMCI~IA IH~GENES

INSUMOS DEL MEOlO TRANSFORMACIONES DE 'INERGIA IUTILIZACION M RECURSOSI

ENTROW

RROIOAS, DESGASTES FRICCIOWES. OESPERDlClO

RETROINFORMACION ACERCA DE SALW

Figura 1.2

2

b) las transformaciones, caracterizadas como procesos de administracin o uso de los diversos recursos

c) los resultados para el medio exterior: respuestas o resultados, productos, servicios, imgenes: d) la entropa, prdidas, desgastes, fricciones y desperdicios que ocurren durante los procesos de uso o

necesarios a la empresa:

transferencia de los recursos:

Como dicen Katz y Kahn (1970), "la teora del sistema abierto le da nfasis a la relacin intima entre la estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la estructura se desmoronara en breve. De aqu que se encuentre una base crtica para identificar sistemas sociales, a travs de sus relaciones con las fuentes de energa para su manutencin. Y el esfuerzo y motivacin de los seres humanos constituyen la principal fuente de conservacin de casi todas las estructuras sociales". Y no solamente la funcin de conservacin de aspectos que no son ni sociolgicos ni econmicos, sino tambin de variables sociopsicolgicas, de comportamientos a nivel individual, de grupos y entre grupos. La funcin de "procesamiento o transformacin" de insumos de produccin, para que proporcione los resultados deseados, se ejerce tambin a travs de las actividades de personas organizadas con ese fin. Se est de nuevo en el plano sociopsicolgico o de comportamiento humano. Se ampliar un poco la visin de las organizaciones como sistemas sociales. La analoga con los sistemas biolgicos resulta insuficiente para comprender los sistemas sociales, en ciertos aspectos. Las estructuras biolgicas estn muy limitadas en su amplitud, estn sometidas inexorablemente a ciertas leyes y constancias fsicas y fisiolgicas. No sucede lo mismo con las estructuras sociales. Mientras que stas existan en un mundo material, sus componentes fsicos (equipos, recursos materiales, instalaciones, etc.) no se hallan en interaccin o transaccin natural y espontnea entre s. El sistema social, aunque limitado hasta cierto punto por el subsistema fsico correspondiente, se sobrepone a ste, El sistema social es una "estructuracin de eventos o acontecimientos, y no de partes fsicas y, por tanto, no posee estructura a parte de su funcionamiento", como dice Allport, segn la cita de Katz y Kahn (1970). La organizacin es una red de relaciones entre personas. La empresa vista o concebida como un conjunto de instalaciones, mquinas, equipos y procedimientos (sistema tcnico) es nada ms que una "maqueta"; slo las personas pueden infundirle vida, haciendo funcionar el sistema tcnico. De la combinacin del concepto de sistema sociotcnico abierto, que puede representarse segn el esquema de la figura 1.3. Los dos grandes subsistemas, TCNICO-ADMINISTRATIVO y PSICO-SOCIAL, se caracterizan por las diferencias que tomen los diferentes aspectos que se puedan considerar, como se muestra en la figura 1.4. El sistema abierto de una empresa debe ser siempre considerado como formando parte de un contexto ms amplio que la envuelve y que siempre est ligado con ella: el sistema total de la empresa (como se muestra en la figura 1.5) de contornos cambiantes, poco ntidos y casi intangibles. Pero no por eso son menos relevantes. Y quiz, por eso mismo, esto es, por ser difciles de apreciar o constatar directamente, de importancia crucial para la supervivencia y eficacia de la empresa. Todo sistema se compone de rganos interdependientes que al ser compuestos de partes tambin interdependientes, son considerados del mismo modo como sistemas en s , o sea, como subsistemas del sistema mayor. As, por ejemplo, el gran sistema del cuerpo humano contiene varios sistemas menores 0 subsistemas, tales como: el circulatorio, respiratorio, nervioso, digestivo, renal.

MEDIO

,-

Fkun 1.3

SUBSISTEMA SUBSISTEMA ASPECTOS

PREOCUPACION

M ETA

BASE

ESTRUCTURA

"CONTRATO

FACTORES

CIENCIAS

VARIABLES

SISTEMA TOTAL

EMPRESA Of LA

TECNICO ADMINISTRATIVO EFICACIA

OPTlMlZAClON DE RESULTADOS

TAREAS NORMAS

FUNCIONES (DEBERES)

LEGAUFORMAL

TECNICOS; ESTRUCTURALES

TECNOLOGICAS; ECONOMIA; ADMINISTRAC16N DE RECURSOS, MATERIALES Y FINANCIEROS

PRODUCTIVIDAD, RENTABILIDAD, HOMBREIHORA, EFICIENCIA, GANANCIA, RENDIMIENTO, INVERSION, PERDIDAS, DEL MERCADO, PROCEDIMIENTOS, INFORMACIONES

Figura 1.4

SISTEMA ABIERTO TOTAL DE LA E M P R E S A

PSICOSOCIAL

SALUD

VITALIDAD

CLIMA; PROCESO DINMICO

PAPELES (EXPECTATIVAS MUTUAS)

PSlCOLOGlCOllNFORMAL

PSICOLOGICOS; SOCIALES

PSICOLOGIA; SOCIOLOGIA; ADMINISTRAC16N DE RECURSOS HUMANOS

CREENCIAS, VALORES, OPINIONES, MOTIVACION, MORAL, COMUNICACI6N, LIDERAZGO, PODER, INFLUENCIA, CREATIVIDAD, RELACIONES HUMANA , PROCESO DE DECISION, CONFLICTOS

UNIONES EN CUANTO Al SOCIEDAD, GOBIERNOILEYES, ECOLOGIA PUBLICOS; MEACAOOS. RECURSOS

. . . . -. . ,

1 : -

"""""-""""""""" """" I I I i I

ESTRUCTURA. METAS TECNOLOGIA PHUCEOIMIENTDS VALORES INCENTIVOS

I I I I I

-I

I SESPUfSlAS I f I CUMWRIAMILNTOS

I I """""""""""""""""""

i

I i I I I I I I

I I L """ """""""""" """"""A

I

I CAMBIOS ILPLANFAOOS?I

FRONTERA

Figura 1.5

4

De igual manera se puede considerar las organizaciones como compuestas por sistemas menores, subsistemas, mini sistemas y micro sistemas. Esto se puede comprender y ver, a partir del esquema usual de una estructura en divisiones, departamentos, etc. (figura 1.6).

SUBSISTEMA SUBSISTEMA

SISTEMA

Figura 1.6

Otra manera de ver y entender una organizacin, compuesta de sistema menores, o subsistemas, es la presentada por French y Bell (1973) conforme a la figura 1.7. Katz y Kahn (1970) consideran la existencia de 5 subsistemas bsicos: 1) subsistemas de produccin, que tiende a hacer que el trabajo se realice. Abarcan el procesamiento y/o la transformacin de energa, materiales e informaciones, 2) subsistemas de apoyo o frontera , que efectan transacciones con el medio externo, en la bsqueda, por ejemplo, de insumos, en la disposicin del sistema; 3) subsistemas de manutencin, para vincular las personas a sus papeles funcionales. Incluyen los procesos de reclutamiento, seleccin, adoctrinamiento, motivacin, recompensas, sanciones. Funcionan para mantener la estructura de los comportamientos interdependientes necesarios para la consecucin de las tareas; 4) subsistemas de adaptacin, que informan respecto a los cambios organizacionales. Incluyen los procesos de bsqueda del producto, bsqueda del mercado, planes a largo plazo, investigacin del desarrollo; y 5) subsistemas generales, para la direccin, coordinacin y control de los dems subsistemas y sus actividades. Incluyen procesos que cruzan vertical, horizontal y diagonalmente la estructura. Se trata del ejercicio de la funcin administracin, que existe en todos los niveles del sistema. Donald Kingdon (1973) presenta un modelo sociotcnico de D.O. centrado en:

a) 3 sistemas bsicos:

GERENCIAL - que abarca aspectos como: estructura de solucin de problemas y toma de decisiones, mecanismos de informacin y comunicacin, centralizacin y descentralizacin de autoridades, y los elementos clsicos de la administracin: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.

TECNICO - que incluye las variables tecnolgicas, la organizacin de sus procesos correspondientes y las subsecuentes operaciones.

SOCIAL - que abarca las dimensiones relativas al comportamiento individual y de grupo, o social, ya sea bajo el aspecto interno (motivaciones, intereses, expectativas, percepciones, emociones, etc.) ya sea bajo el aspecto externo (acciones, reacciones y omisiones).

5

PRINCIPALES SUSSISTEMAS Y SUS DIMENSIONES

Subsistema de FRONTERA EXTERNA

Presiones, demandas, expectativas. Recursos humanos, tecnolbgicor, marsrialet, financims

Economia, mercados

Subsistema de TAREAS

Programas de trabajo funciones

Atribuciones - papeles Respomabilidad

Tareas Actividades

TECNOLOGIA Subsisteme de

Equips, Miquinas Instalaciones

Procesos Mbtodos

Conocimientos Tknicos Profesionales

Sistema institucmnal, politico, social

METAS Y OBIETIVOS

ESTRUCTURAL HUMANO SOCIAL

subdiviriones Capacidadss/Hatilidaes Politicas. Normas

Comunieaodn, lnformacibn

Previsibn

Liderargo (filosofialestibl PremiorlRecompensas Evduacibn Justicia Sduciin de conflictos

Autoridad, Jerarqua I I

Formal

Sobcibn de probbctmes Proceso de deeisidn

Status, Presta;

Figura 1.7

6

- . ". - ... . ,

b) 3 "interfases de separacin'lentre esos sistemas, a nivel de Tarea:

- Desempeo o Resultados de la Tarea - Proceso en la Tarea - Re/aciones en la Tarea La concepcin de Kingdon se puede mostrar en forma grfica simplificada (figura 1.8).

Adninistfadn OrglrnZICiWll

""" - """" "-""" I SISrEhU AOMINISTRATIVO \

YOOELO SOCIO TECNICO OE D.0 ID. Kingdon)

Figura 1 .S

Ya Lievegoed en su excelente obra (1973), considera que el sistema empresa posee tres grandes subsistemas: ECONOMICO, TECNICO Y SOCIAL. Le da as el debido relieve a la dimensin econmica de las empresas sociales, esencial a la creacin, supervivencia y permanencia de la institucin.

3. LA TRANSACCION ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA

Ya se vio que las organizaciones tienen dos grandes subsistemas:

a) el Tcnico-Administrativo, del que forman parte los factores de metas u objetivos, economa y finanzas, estructuras formales de organizacin, procesos administrativos (previsin, planeacin organizacin, gerencia coordinacin, control), cargos, tareas, informaciones, politices, normas y directrices;

b) el Psico-Social o de Comportamiento Humano, que incluye dimensiones tales como necesidades, motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, actitudes internas, percepciones, sentimientos y emociones, expectativas, relaciones personales, moral, clima, estilos personales, comunicacin, organizacin informal, cultura (creencias, valores, normas informales), etc.

La mayor parte del subsistema Tcnico-Administrativo se constituye en la parte visible del "iceberg" organizacional, mientras que el subsistema Humano-Social sera la parte invisible (mayor) del "iceberg", como se muestra en el esquema de la figura 1.9.

"ICEBERG" URtiANI~A~IONAL ASPECTOS FORMALES: VISIBLES

NIETAS!OBJETIVOS ESTRUCTURA TECNOLDGIA (URGANIZACION (FUNCIONES, ATRIBUCIONES. TAREAS1 RECURSOS ITECNIGOS. HUMANOS, MATERIMESI ACTIVIDAOES. COMPORTAMIENTOS

ASPECTOS INFORMALS INVISIRLES

NECESIDADES ACTITUDES MOTIVACIONES PERCEPCIONES ASPIRACIONES SENTIMIENTOS VALORES EXPECTATIVAS INTERESES REACCIONES

Figurd 1.9

El hecho de ser "invisibles", esto es, menos palpables y ms inmateriales ha contribuido para que los factores humanos, de comportamiento, psicolgicos y sociolgicos hayan sido por lo general despreciados. El administrador tradicional, sin preparacin bsica y sistematizada, "formado" solamente en dura prctica de crear una empresa como ejecutivo, la hace sobrevivir y prosperar econmicamente: o "desarrollado" da a da en forma simplista (aunque no simple) en las actividades industriales o comerciales -este administrador tradicional tiende a considerar los aspectos psicolgicos y de comportamiento como secundarios o irrelevantes, y casi siempre como incmodos. Pero es el individuo con su psicologa, su personalidad, sus variables de comportamiento, el realizador de las tareas organizacionales, el accionador de los equipos, el ejecutor de las intenciones tecnolgicas. Es de la transaccin individuo x empresa, y de la transaccin sistema humano x sistema tcnico, que resultan y dependen los mismos bajo la forma de productos o servicios que se valoran segn parmetros de produccin y productividad, segn conceptos de eficiencia y eficacia. Ventas, prestacin de servicios, ganancias, recuperacin de inversiones, flujo de ejecutivo, participacin en el mercado, satisfaccin del pblico o del consumidor, etc. todo es funcin de los factores de comportamiento, todo es funcin de la transaccin de los empleadores (inclusive los ejecutivos) con la empresa en que trabajan. La transaccin individuo-empresa se muestra en la figura 1 .I O

MEOlClON

SANSFACCION O

INSAnSFACClON

Figura 1.10

En la figura 1.1 1 se quema simplificado.

! PERCEPCIONES I REACCIONES I 4 COMPORTAMIENTO

EMPRESA

MEDIO WNOE

SATISFACER

NECESIOAOES

presenta un contenido ms detallado de este es-

El desempeiio de cada individuo -resultado de su comportamiento frente al contenido de su cargo, sus atribuciones, sus tareas, actividades o "inactividades"- depende de un proceso de mediacin o regulacin entre I y la empresa. La empresa est colocada como el medio donde el individuo satisface o no sus necesidades. Y es de esa satisfaccin o insatisfaccin de necesidades que depender su motivacin en la tarea, su dedicacin al trabajo, su productividad, eficiencia y eficacia. El proceso de mediacin o regulacin implica percepciones, sentimientos; reacciones emocionales, relaciones, expectativas de satisfaccin o insatisfaccin de necesidades, que acaban por realizarse, como si constituyesen un contrato 'normal" o psicolgico de trabajo, entre cada individuo y la empresa. Se puede considerar a los individuos y los grupos dentro de la organizacin, y sta dentro de la comunidad en la cual est insertada, como un conjunto de sistemas concntricos abiertos (figura 1 .I 2). Del individuo a la sociedad y viceversa, de la persona al pueblo, se pasa por crculos de infermediacin sucesiva: es una visin de encadenamientos concntricos, desde el microsistema abierto individuo persona, hasta el macrosistema abierto de las comunidades nacionales. En el esquema anterior, los semicrculos superiores representan la organizacin formal, mientras que los inferiores muestran la organizacin informal. Los crculos concntricos presentan un modelo de repercusiones organizacionales, por efecto de ondas circulares, por vibraciones centrfugas o centrpetas, que se transmiten de subsistema a subsistema.

4. EFICACIA Y SALUD Se mencion a Eficacia y Salud como dos criterios bsicos y decisivos para evaluar el xito de una empresa, para indicar su condicin de estado pfimo. Lo que Blake y Mouton denominan "excelencia organizacional" se traducira por la consecucin de patrones altos de eficacia y salud. Pero, en fin qu son la eficacia y la salud organizacional? Primero se examinar el concepto de Eficacia. El trmino eficacia "ha sido sometido a usos numerosos y contradictorios", como dicen Katz y Kahn (1970, pg. 197). Es bien conocida la distincin hecha por Peter Drucker (1973) entre eficiencia y eficacia: eficiencia significa hacer mejor todas las cosas que se tienen que hacer, mientras que eficacia implica el hacer bien ciertas cosas. La eficiencia se preocupa del esfuerzo en todas las reas de actividad. La eficacia se ocupa del 10 al 15% de las actividades que se producen del 80 al 90% de los resultados. El otro 85 al 90% de las actividades solamente constituyen del 10 al 20% de los resultados: adems de eso, por ms eficientes que sean tales actividades no eficaces solamente producen costos. La eficacia se mide por una relacin entre resultados realmente avanzados frente a los objetivos o metas establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la empresa (recursos financieros, humanos, materiales, tecnolgicos e informticos). Katz y Kahn (1970, pgina 193) definen la eficacia como "la extensin en que se maximizan todas las formas de rendimiento para la organizacin. Esto se determina por una combinacin de la eficiencia de la organizacin como un sistema y el xito en obtener condiciones ventajosas o insumos que se necesitan. Tambin se distingue la eficacia en los sentidos de corta y de larga duracin. Los distintivos de la eficacia a larga duracin, se identifican como almacenamiento, crecimiento, supervivencia y control del medio. Etzioni (1964) considera la eficacia como el grado en que la organizacin realiza sus objetivos. Adems, segn Katz y Kahn (1970, captulo 6), la eficacia organizacional tiene varios componentes, a saber: a) la eficiencia (criterio interno), cociente del resultado de energa (la produccin) sobre el insumo de energa (el

costo). Se entiende aqu "energa" 'en un sentido ms amplio y comprende la energa propiamente dicha (vapor, electricidad, etc.) y otras formas, tales como dinero, mano de obra, materiales, informacin.

b) diversos tipos de "ventajas" obtenidas por medio de transacciones con el medio (criterio externo), ganancia, participacin del mercado, crecimiento, retorno de inversiones, rentabilidad; que resulten en aumento del poder de supervivencia y de control sobre el medio externo.

El otro referencia1 de excelencia u optimizacin organizacional es el concepto, menos conocido y ms reciente, de la Salud de las instituciones. El criterio de salud tiene como origen la nocin de salud de los organismos vivos. Fordyce y Weil (1971) recuerdan que "el ser humano saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable, nada fcil de sorprender, sensible y adaptable a cambios. Se sugiere que la organizacin saludable muestra las mismas cualidades". Y publican en su libro una excelente lista comparativa entre las caractersticas de las organizaciones saludables y no saludables, (pgina 11-14), que se incluye, con algunas adaptaciones, al final de este captulo.

SKTEMAS ABIERTOS CQNCENTRICOS

i ::UMVNIflAIl, SUCIEDAD. NACION

7 - CULTURA DEL PUEBLO

Para Bennis (1966, pgina 41), son los procesos dinmicos de solucin de problemas los que proporcionan la base para delimitar las dimensiones crticas de la salud de las empresas. Schein (1965) acepta los tres criterios propuestos por Warren Bennis:

1 - Adaptabilidad - "habilidad para resolver problemas y para oponerse con flexibilidad a modificaciones en las demandas ambientales".

2- Sentido de ldentidad - "conocimiento y comprensin, por parte de la organizacin, sobre lo que ella misma es, cules son sus metas, y lo que debe hacer".

3- Capacidad para percibir la realidad - "habilidad para procurar conocer, percibir con exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organizacin. Y a estos tres aade Shein un cuarto parmetro, a saber:

4 - Estado de Integracin - "grado de armona e integracin entre las subpartes de la organizacin total, de tal manera que no funcione con fines diferentes o no convergentes". Uno de los tipos de integracin esencial es el que se debe obtener de entre las metas de la organizacin y las necesidades de los individuos que en la misma trabajan, como subraya Schein. Para m los requisitos de salud son los mismos que para el desarrollo y renovacin de los sistemas abiertos (personas, grupos, familias, empresas, comunidades, sociedades):

10

a Identidad: quines somos, cmo ramos, cmo estamos, cmo nos sentimos, lo que hacemos, cmo lo hacemos.

b Orientacin: para qu existimos, lo que queremos, de dnde venimos, donde estamos, para donde queremos ir.

c Sensibilidad realista. percibir lo que est aconteciendo dentro y alrededor de nosotros; sensibilidad para percibir modificaciones internas y externas, identificar tendencias.

d Creatividad: capacidad de crear, innovar, imaginar realsticamente, buscar soluciones, improvisar adecuadamente, modificar (se), renovar (se). e Flexibilidad: capacidad de modificar (sin esfuerzo excesivo) actitudes, 'comportamientos, actividades,

tareas, estructuras, mtodos, objetivos, etc. f Integracin: armona, balance, coordinacin y convergencia o la sintona entre las metas de la

organizacin y las necesidades de los individuos que trabajan en la misma, entre las actividades de las diferentes partes del sistema, y entre las partes y el todo.

g Reserva de Energa : existencia de reservas de recursos energticos dentro del sistema, o si no la capacidad de obtener, con un mnimo de probabilidad y rapidez, recursos energticos fuera del sistema.

Se ve la relacin entre eficacia y salud en las organizaciones como la que se muestra en los esquemas de las figuras 1.13 y 1.14, incluyendo los lazos de retroalimentacin que constituyen la esencia del desarrollo de la organizacin. Esta concepcin muestra a las variables dependientes (efecto) de la salud actuando como variables intervenientes (intermediarias o condicionantes) en la obtencin de la saludy eficacia.

5. DEFlNlClON DEL D.O.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan ms la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es en esencia una definicin. Se tiene que Beckhard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento" Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios". Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. -GRID (1 968) es "un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa". A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos" Segn Hornstein, Burke y sus coeditores (1971), el D.O. "es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin. En otro texto, Burke y Hornstein (1972) conceptan al D.O. como "un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:

a) de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones,

b) de un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y ,

promover la adaptacin a los cambios necesarios das da".

CONDICIONES INTtRMEOlAS CAUSAS

I r I SUBSISTEMAS: OE FRONTERA Y lECNlCO~AOMlNlSTRATlV0

SUBSISTEMA PSICOSOCIAL (HUMANO) I

YARIABLES COMPORTAMIENTOS

AMBIENTALES

1tCNOLOGICAS t I NIMlNlSTRATlVAS

I 1 VARIABLES EN EL COMPORTAMIENTO Y FACTORES HUMANOS I

1 I I

t

RESULTAOOS

"EFICACIA - INOICAOORES:

RECUPERACION DE iNVERSlDN GANANCIA ETC.

CONOICIONANTES CAUSA INTERMEDIAS EFECTOS

PERSONALIOAOES + t

COMPORTAMENTALES VARlAIfLES

FACTORES ~ U M A N O S Y IDEM NECESIDADES. ASPIAACIONES, EXPECTATIVAS

LSATISFACCION? ''SALUD"

Figura 1.1 3

I

EFICACIA DE LAS ORGANIZACIONES

I , I

RETROINFMMACION FORMAL O 0.0. I di

di o VARIABLES CAUSAS -i E

ESTRUCTURA, WlGANIZACIUN OlSEND DE FUNCIONES

j OBJETIVOS. METAS I TECNOLOGIA, ; RECURSOS

1 SISTEMAS &OM!NISTRATIVOS I NORMAS FORMALES TAREAS, ACTIVIOADES 1 INCENTIVOS "EXTERNOS' I i

VARIABLES INTERMEOIAS CONOICIONANTES

INTERACCIONES, RELACIONES

ACTITUOES. SENTIMIENTOS PERCEPCIONES

VALORES COMWRTAMIENTOS

PAPELES ESTILOS DE JEFATURA, LIOERAZGO

EXPECTATIVAS MOTIVACIONES. ASPIRACIONES CLIMA, MORAL ESTRUCTURA lNFORMA NORMAS INFORMALES INCENTIVOS "INTERNOS

I VARIABLES RESULTANTES I E 2

PROOUCC!ON IRESULTAOOSI OESEMPENO PEROIOAS. OIFICULTAOES COSTOS VENTAS GANANCIAS t- PARTE OEL MERCA00 REEMPLAZO

i 1 INOlCAOORES DE EFlClENClAiEFlCAClA

b J -

RETROINFORMACION INFORMAL; O 0.0. S A W RE LAS O R G ~ N I ~ C ~ O N E S

CAUSAS CONOICIONANTES EFECTOS

i ! IOEM NECESIOAOES Y

ESTRUCTURA INFORMAL NORMAS INFORMALES

INDICACIONES DE SALUD i

12

Friedlander y Brown (1974, pgina 314) presentan al D.O. como una metodologa "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas (por ejemplo estilos, valores, capacidades). en tecnologas (por ejemplo mayor simplicidad o complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo relaciones, papeles)". De acuerdo con Schmuck y Miles (1971, pgina 92) el D.O. "se puede definir como un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos autoanalticos y de reflexin. Buscando lo esencial como definicin, considero que "el D.O. es un proceso de cambios planeados en sistemas sociotcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados": Obsrvese que esta definicin no incluye conceptos operacionales sobre "cmo realizar el DO", ni opiniones personales procedentes de una filosofa o ideologas laborales. As, cualesquiera intervenciones o instrumentos para perfeccionar y renovar la organizacin visualizando al "socio" o al "tcnico", o ambos, estn en sintona con esta definicin.

6. CONCEPTUACldN DEL D.O.

Los conceptos operacionales o la filosofa laboral que me parecen ms adecuados para la explicacin de la definicin anterior, se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores que reflejan mi opinin personal. As, entiendo que:

a) el D. O. debe ser ... ... un proceso dinmico, dialctico y continuo ... ... de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin ... ... utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos ... ... para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de

... de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el

b) el D. O. requiere ... ... visin global de la empresa ... ... enfoque de sistemas abiertos ... ... compatibilizacin con las condiciones de medio externo ... ... contrato consciente y responsable de los directivos ... ... desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) ... ... institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios. c) el D. O. Implica ... ... valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa) ... ... adaptacin, evolucin y/o renovacin; esto es ... ... cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo

d ) El D. O. no es (no debe ser) ... ... un curso o capacitacin (aunque esto sea frecuentemente necesario) ... ... solucin de emergencia para un momento de crisis ... ... sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin ... ... intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales ... ... iniciativa sin continuidad en el tiempo ... ... una especie de laboratorio en una "isla cultural" aislada ... ... un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos

... una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones ...

... maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas o

... un medio de hacer que todos queden contentos ...

... algo que termine siempre en un "final feliz" ...

... proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar individuos.

comportamiento ...

desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

responsables ...

grupos ...

DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL

utilice la lista que aparece a continuacin para verificar el estado de salud (o dolencia) de su organizacin. Verifique cuntas seales hay de "DOLENCIA" y cuntas de "SALUD".

Seales de DOLENCIA Seales de SALUD

1. Poca iniciativa personal en la consecucin de 1. Los objetivos de la organizacin son ampliamente objetivos organizacionales, excepto en niveles compartidos. Hay un flujo contaminante de altos. energa humana canalizada para la consecucin

2. Las personas observan cosas equivocadas, pero 2. Las personas sienten el deseo de hablar de los nada hacen a ese respecto, ni se ofrecen como problemas observados, con la participacin de las voluntarios para corregirlas. Las fallas y personas directamente unidas a ellos, porque problemas se ocultan o se "suprimen". Se habla hallan que las dificultades se deben considerar de esas dificultades en los pasillos o en la casa, abiertamente y de frente. pero nunca directamente con las personas implicadas.

3. Los organigramas y seales de "status" son ms 3. Se enfatiza en la resolucin prctica de los importantes que la resolucin de problemas. Se problemas especficos. Se trabaja sin prefiere la "draturgia" o la "liturgia" El preocupacin con el statusAerritorio ocupacional inconformismo ni es bien visto ni se acepta. (Los smbolos de status o territorio se toman en

cuenta cuando son tiles para resolver problemas y a la consecucin de objetivos de la organizacin). Se acepta el inconformismo como algo que puede ser til y saludable.

4. El control del proceso de decisin est 4. Los puntos de decisin se determinan segn los centralizado. Se forman cuellos de botella en los factores de competencia, sentido de la vrtices de los embudos jerrquicos. responsabilidad, acceso a la informacin

necesaria, volumen de trabajo, distribucin del tiempo y no por el nivel jerrquico.

5. Los gerentes se sienten solos en su intento por 5. Se nota el espritu de equipo en la planeacin, en realizar y obtener resultados. Directrices, no se los trabajos y en la solucin de problemas. Hay ejecutan como est prescrito rdenes y responsabilidad compartida. procedimientos.

6. La capacidad de juicio de las personas en los 6. Se toma en consideracin la opinin de las niveles ms bajos no se respeta a no ser en el personas situadas en los escalones ms bajos. lmite estricto de sus funciones.

7. Las necesidades y sentimientos personales se 7. Las necesidades v los sentimientos personales se

de esos objetivos, en los diversos niveles.

consideran aspectos secundarios o irrelevantes.

8. Los individuos estn en rivalidad, cuando es necesaria su colaboracin. Son celosas de "su" rea de responsabilidad. Buscar o aceptar ayuda se considera como signo de debilidad. No se piensa en ofrecer ayuda.

9. Cuando hay crisis (en el sentido de haber dificultades), las personas se retraen, o prefieren

toman en consideracin en el diagnstico y solucin de problemas organizacionales.

8. La colaboracin es espontnea y se acepta de buen agrado. Las personas buscan y reciben ayuda.

9. Cuando hay crisis, las personas se renen para trabajar coniuntamente, hasta que desaparezca la

culparse unas a otras. crisis. I O . Los conflictos se ocultan y se administran por I O . Los conflictos se- consideran importantes para el

maniobras polticas u otras "astucias', de otra proceso de decisin del desarrollo personal. Son manera hay discusiones interminables y sin administrados de forma eficaz, directa y abierta. solucin. La gente dice lo que piensa y siente y desea que

todos hagan lo mismo.

Seales de DOLENCIA Seales de SALUD 11. Es difcil aprender. Se hace en secreto. Las 11. Se imparte mucha enseanza durante el

personas no buscan a sus colegas para trabajo basados en procurar dar, buscar, aprender de ellos. Cada uno aprende recibir y utilizar retroinformacin constructiva y totalmente solo, "dando cabezadas", sugerencias para colaborar, las personas se despreciando la experiencia de los dems. sienten capaces de progresar y Hay poca retroinformacin en el desempeo desenvolverse. Se juega a "yo gano y I de cada uno, y el que hay no es constructivo. tambin gana". Se juega a "ganar o perder".

12. Se evita la retroinformacin. 12. Es comn que la gente se rena para una crtica conjunta de desempeo y resultados

13. Relaciones contaminadas por el juego de mscaras, fachadas y falsas apariencias. Las personas se sienten mal, no se tienen respeto ni consideracin, se temen.

14. Las personas se sienten prisioneras en sus cargos o funciones. Se sienten estancadas y aburridas, pero se contienen por cuestin de su seguridad. Su comportamiento, (por ejemplo en reuniones) es apagado y dcil: no hay vibracin. Solamente muestra entusiasmo

13. Las relaciones son leales: Las personas se tienen consideracin mutua y no se sienten solas.

14. Las personas quieren estar "unidas" y se sienten comprometidas, con elevada motivacin en su trabajo. Hay entusiasmo y vibracin en el aire. El trabajo se considera como algo importante y agradable (por qu no?).

fuera del trabajo. 15. El jefe es como un padre que ordena hacer las 15. El liderazgo es flexible, variando de estilo y de

cosas. persona conforme a las necesidades de las

16. El jefe controla con rigor los gastos y siempre 16. Hay un alto grado de confianza en las quiere tener explicaciones al respecto. Casi personas, y un sentimiento general d libertad nunca admite errores ni faltas. y de responsabilidad mutua. Las personas

generalmente saben lo que es y lo que no es importante para la empresa.

17. Es importante no correr riesgos. 17. Se acepta el riesgo como una condicin necesaria para el desarrollo y el cambio.

18. "Un error ms y est despedido!". 18. "Bien, con este error podremos aprender a mejorar?"

19. El bajo rendimiento se oculta, disfraza o trata 19. Se le hace frente al bajo rendimiento, arbitrariamente. buscando en colaboracin una solucin al

20. La estructura de la organizacin, las polticas y 20. La estructura de la organizacin, las polticas y procedimientos atropellan o encadenan, a la procedimientos se establecen para ayudar a organizacin. Las personas se refugian detrs las personas a obtener eficazmente resultados, de polticas y procedimientos, y utilizan y para proteger a largo plazo la salud de la maniobras dentro de la estructura formal. organizacin, y no para alimentar a la

burocracia. Por esto, la estructura, polticas y procedimientos se pueden cambiar

diferentes situaciones.

problema.

rpidamente: son flexibles. 21. iTradiciones! 21. Hay un clima de orden, pero tambin un alto

grado de innovacin. Se objetan los viejos mtodos y muchas veces se sustituyen.

22. Las innovaciones las controlan algunas 22. La organizacin se adapta de manera flexible a personas que centralizan las decisiones. las oportunidades o a los cambios externos,

porque todas las Dersonas estn abiertas. . . vigilantes y procurando anticiparse al futuro. '

23. Las personas sufren en silencio las 23. Las frustraciones son un estmulo Dara la frustraciones que sienten. "yo nada puedo accin y el perfeccionamiento de las cosas: "es hacer; que ellos salven el barco". mi responsabilidad o la nuestra salvar nuestro

I- ~

barco". Adaptado de: Fordyce y Weil, "Managing With People", Addison-Wesley Publ. Co,

15

2 Perspectiva del desarrollo organizacional

1. HISTORIC0 Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del D.O. en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los indices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento (sociales, grupales e individuales) en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el D.O. naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company (ESSO), EUA. All surgi la idea de utilizar la metodologa de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinmica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente, el desarrollo de los individuos, sino para desarrollar la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. En un captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O. como un aprendizaje embrionario o de gestacin: I - Con el entrenamiento de equipos de una misma organizacin en los laboratorios con "T-Groups" del NTL, en

Bethel, EUA, a partir de 1947 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez ms la organizacin como objetivo o cliente.

II - Con los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin realizados por el "Research Center of Group Dvnamics" fundado por Kurt Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, John French, Dorwin Cartwright, Morton Deutsch, Marian Radke, Floyd Mann y nRensis Likert. Es as que, en la Detroit Edison Company, se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de " acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en la "organizacin total", que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi ms concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murray Horwitz en 1958 y 1959, en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento en grupos (mtodo de laboratorio) a las organizaciones complejas. Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Freedman Hospital en Washington, D.C. (EUA). Considero que, adems:

a) de los trabajos de psicologa aplicada ala organizacin, a partir de las investigaciones de Hawthorne, b) de la aplicacin de la metodologa de laboratorio (T-groups y Adiestramiento de Sensibilidad), de la que fue el

NTL Institute for Applied Behavioral Science (NTL significa National Training Laboratory) la gran creadora y alimentadora.

c) de la aplicacin de la metodologa de "investigacion de accin " y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin, el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, a saber:

d) teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kurt Lewin. e) conceptos sobre sistemas sociotcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice, Sofer, Trist,

etc., agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. f) psicologa organizacional, cuyos principales contribuyentes fueron quiz A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, D.

McGregor, R. Likert, F, Herzberg, G. Homans, E. Jaques, E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Dickison, V. Vroom, W. Whyte, A. Zalesnick, G. Allport, H. Thelen, D. Katz, R. Kahn, A. Tannenbaum, McClelland. W. Reddin, etc.

g) desarrollo de las ciencias socio-administrativas, con Max Weber Durkheim, Etzioni, Blay,Gullick, Drucker, J. G.Miller, Urwick, Simon, March, Merton, Selznick, Kepnere Tregoe, D. Humble, Ansoff, Koontz.O'Donnel1, W. Nexman, Litterer, A Chandler, A. Sloan, etc.

En cuanto a la expresin original "Organization Development" (O.D.) y su equivalente "Organizational Development", ambas traducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (D.O.), no se sabe en realidad quin la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y '1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de "Organization Development". Expresiones equivalentes como "Cambio de organizacin", "Cambio de Organizacin planeado", "Mejora organizacional", "Efectividad Organizacional" y "Renovacin de la organizacin"; se han utilizado ms o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin. En Brasil, dentro de la conceptuacin caracterizada en el captulo inicial, los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weil, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel, Fela Moscovici, Leone1 Caraciki, Edela Lamer y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar.

2. HAY NOVEDADES EN EL D.O.?

Es relativamente frecuente que algunos ejecutivos digan (despus de haber ledo u odo hablar sobre conceptos del D.O., de su flexible metodologa y sobre su eclctica instrumentacin) que "el D.O. no tiene novedades". Que sera solamente "vino viejo en garrafa nueva" o, a lo mils, etiqueta nueva para la misma garrafa con el mismo contenido. Ahora bien, el D.O. no es una ciencia nueva, pues no se apoya predominantemente en descubrimientos o invenciones recientes. Aunque se basa en muchas cosas que ya se encontraban en el caudal de la ciencias humanas, sociales y administrativas, se trata de un arte diferente. La grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistmico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que apenas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60: Creo que las principales novedades del D. O. son:

a) Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psicosociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin, aun cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable independiente (causa), otras como variable interviniente (condicionante positivo o negativo), otras como variable dependiente (efecto). Pero siempre estn presentes, pues adems de que surgen inicialmente como efecto, tienden rpidamente a instalarse como agravantes dentro de la misma situacin o tambin como causa de nuevas dificultades. En este caso, el principio de la "Profundidad de las Intervenciones", de Roger Harrison, que se abordar ms adelante, proporciona una orientacin segura al respecto.

b) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio, que generalmente son consultores del D.O., externos ylo internos. Adems, si estn adecuadamente capacitados, pueden ser gentes o ejecutivos actuando dentro del sistema o subsistema objeto. Tales agentes del D. O. deben poseer adecuada base conceptual o equilibrio de conocimientos prcticos en las reas pertinentes de las ciencias psicolgicas, administrativas y sociales, con habilitacin para el uso de la metodologa y tecnologa del D.O.

c) Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las consultoras tradicionales, y tratadas por algunos especialistas y clientes legos, como si fuesen o pudiesen ser independientes: - las prcticas tecnolgicas, que buscan el perfeccionamiento de los procesos tecnolgicos bsicos de !a empresa o del subsistema objeto, o la introduccin de nuevas tecnologas de apoyo (por ejemplo tecnologa de informtica, computadoras, etc.). - las prcticas administrativas, que buscan el perfeccionamiento de los procesos administrativos relativos al contenido bsico del arte de administrar, prever, planear, organizar, dirigir, informar, coordinar, controlar. - las prcticas de comporfamiento que buscan el perfeccionamiento de procesos psicosociales y de factores de comportamiento que afectan el funcionamiento y relacin de los individuos y de los grupos dentro de un sistema o subsistema organizacional.

La integracin de esos tres tipos de prctica especializada se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O., coordinando, si fuera necesario, el uso de recursos interdisciplinarios en las tres reas de actuacin mencionadas. Y siempre buscando el adecuado tratamiento de los factores de comportamiento, por el hecho de ser variables influyentes en cualquier esfuerzo de cambio.

d) Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que juntndose con algunos ya existentes, se constituyen en una nueva "tecnologa del D.O.".

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e) Uso sistemtico de las metodologias de ''/laboratorio" (aprendizaje activo, por proceso experimental de vivencia directa con datos reales y bsqueda de soluciones por !os participantes en la situacin "aqu/ahora") y de retroinformacin por medio de !a investigacin de la accin (establecimiento y retroinformacin de datos sob

Tesina Desarrollo Organizacional

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