TEORIAS MODERNAS

CLASIFICACIÓN

Outsourcing

Benchmarking

CRM

OUTSOURCING

EL OUTSOURCING

¿ QUE ES EL OUTSOURCING?

Es una estrategia de administración por medio

de la cual una empresa delega la ejecución de

ciertas actividades a empresas altamente

especializadas , con el uso de recursos

exteriores a la empresa para realizar actividades

tradicionalmente ejecutadas por personal y

recursos internos.

EL OUTSOURCING

Contrato que una

empresa hace a otra

para que realice deter-

minados servicios para

la misma.

TRADUCCIONES APROXIMADAS

SUBCONTRATACION

EXTERNALIZACION

TERCERIZACION

Modalidad de contratación ,

en que una organización

exterioriza determinadas

actividades de la empresa.

Contratar con terceros

servicios o procesos

que se convierten en

una extensión de los

negocios de la

organización.

INICIO

DEL

OUTSOURCING

Desde los años veinte con el desarrollo que tuvo el ferrocarril, fue tal la demanda por los productos en la mayoría de las empresas que se vieron obligados a buscar quien les realizara trabajos por fuera de ella, pero fue en los ochenta cuando el mundo empezó a ver como era mas conveniente entregar ciertos productos a terceros que hacerlos la misma empresa ,y el caso mas relevante se da cuando KODAK cedió a IBM su sistema de telecomunicaciones.

PIONEROS DEL OUTSOURCING

El inventor “bueno”, fue

MANPOWER, empresa

mundial cuyo giro es la

prestación de servicios

"temporales", inicialmente de

secretariado, y

posteriormente en todas las

áreas profesionales;

Satisfacía, y sigue

satisfaciendo, necesidades

reales de las empresas.

El inventor “malo”, fue

CODELCO, con un plan

llamado sarcásticamente de

"desvinculación" en el cual

disminuyeron violentamente la

cantidad del personal de

planta, y por ende los costos

fijos, con un gasto considerable

“por una sola vez” en

Indemnizaciones como

carnada para retirarse, y

supuestamente seguir

trabajando con el mismo

sueldo a través de empresas

Contratistas.

BUENO MALO

ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING

• Definir la estrategia.

• Definir el tipo de relación entre la compañía

que contrata y el suplidor.

• Reevaluar y cambiar las relaciones entre la

compañía que contrata y el suplidor.

• Medición del desempeño del suplidor.

• Compartir resultados.

PUNTOS BASICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO

• REVISION DE LA ESTRUCTURA.

• DETERMIAR QUE ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y CUALES NO.

• SELECIONA EL PROVEEDOR.

REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Contar con una buena administración del proceso de

abastecimiento.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos

de botella.

Cambiar la cultura organizacional.

Contar con la tecnología de información adecuada.

Analizar la relación costo / beneficio.

Elaborar un contrato escrito y estricto

SELECCIONAR EL PROVEEDOR

Claridad de Objetivos.

Expectativas Realistas.

Compromiso del Cliente.

Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos.

Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio.

Flexibilidad Financiera.

Compromiso del Proveedor.

Conformidad Gerencial.

Flexibilidad Tecnológica.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de la producción.

Outsourcing de actividades secundarias.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del

departamento de ventas y distribución.

• La Administración de la planeación estratégica.

• La tesorería

• El control de proveedores

• Administración de calidad

• Servicio al cliente

Reducción de costos.

Transformación de la estructura de costos.

Flexibilidad.

Rapidez.

Especialización.

Riesgo programático.

Riesgo contra actual.

Otros riesgos.

LAS REGLAS FUNDAMENTALES

• Buscar y seleccionar organizaciones que cumplan con el modelo de la empresa.

• Trabajar solo con las organizaciones que estén financieramente sólidas.

• No buscar exclusividad con las organizaciones subcontratadas.

• Conseguir una atención especial de la organización subcontratada.

• Establecer una relación de igualdad y mutuo interés con las organizaciones subcontratadas.

ASPECTOS TECNICOS

La planificación correcta del outsourcing debe completar

los siguientes puntos :

• Revisión de procesos actuales y reingeniería de

los mismos.

• Cambios en los sistemas de gestión.

• Cambios en los lugares de trabajo.

• Establecimiento del proceso de transferencia.

• Establecimiento de los sistemas de integración y

Planificación de tareas.

ASPECTOS HUMANOS DENTRO DEL

OUT SOURCING

Comunicación

Involucración

(ambas organizaciones)

1. Realización de un plan de comunicación interno que explique el proceso.

2. Realización de entrevistas personales para

conocer el estado de cada uno.

DE

INVOLUCRACION

1. Identificación de las personas a transferir a la

empresa seleccionada.

2.Identificación, entrenamiento, y reciclaje de las

personas a reubicar.

3.Identificación de las personas que no pueden ser reubicada.

DE

COMUNICACION

RELACION - EMPRESAS

RAZONES PARA UTILIZAR EL OUTSOURCING

CONCLUSIONES

Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de servicio, dado el mejor desempeño de los procesos subcontratados. Su cultura es más propicia hacia la tercerización de sus procesos dado especialmente a una mejor concepción empresarial y a una visión más amplia del negocio.

Su infraestructura está más preparada para asumir los retos que requieren los grandes cambios del negocio.

CONCLUSIONES

El Outsourcing genera una ventaja competitiva por lograr costos inferiores y además una diferenciación en la forma de administrar los negocios.

El avance que ha tenido el OUTSOURCING, ha dependido del momento económico y el enfoque ha ido cambiando paso de ser meramente táctico a convertirse en un enfoque estratégico .

CONTINUACION

BENCHMARKING

EL BENCHMARKING

Conceptos (1979)

Es un proceso continuo y sistemático de investigación

para evaluar productos, servicios, procesos de

trabajo de empresas u organizaciones que son

reconocidas como representantes de las mejores

prácticas, con el propósito de perfeccionamiento

organizacional.

LO MEJOR DE LO MEJOR

OBJETIVO DEL BENCHMARKING

Desarrollar la habilidad de los administradores para

visualizar en ek mercado las mejores prácticas

administrativas de las empresas consideradas

excelentes (BENCHMARKS)

Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y

débiles.

Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes

del mercado.

Incorporar lo mejor de lo mejor (adoptar los puntos

fuertes).

15 ETAPAS BENCHMARKING

PLANEAR

1. Seleccionar órganos o procesos para evaluar

2. Identificar el mejor competidor

3. Identificar los benchmarks

4. Organizar el grupo de evaluación

5. Elegir la metodología de colecta de datos

6. Planear visitas

7. Utilizar la metodología de colecta de datos

ANALIZAR

8. Comparar la organización con sus competidores

9. Catalogar las informaciones y crear un “Centro de competencia”

10. Comprender los procesos y las medidas de desempeño.

DESARROLLAR 11. Establecer objetivos o estándares de nuevo nivel de desempeño

12. Desarrollar planes de acción para alcanzar las metas e integrarlas

en la organización

MEJORAR 13. Implementar acciones especificas e integrarlas en los procesos de

la organización

REVISAR 14. Monitorear los resultados y los mejoramientos

15. Revisar los benchmarks y las relaciones actuales con la

organización blanco.

Ventajas BENCHMARKING

OBJETIVOS SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING

Competitividad • Enfoque interno

• Cambios por medio de la

evolución

• Conocimiento de la

competencia

• Cambios inspirados en

los otros

Mejores Practicas

empresariales

• Pocas soluciones

• Manutención de las

prácticas actuales

• Muchas opciones de

prácticas

• Desempeño Superior

Definición de los

requisitos del Cliente

• Se basa en la historia o

intuición

• Percepción subjetiva

• De dentro hacia afuera

• Se basa en la realidad

del mercado

• Evaluación Objetiva

• De fuera hacia dentro

Fijación de Metas y

Objetivos

• Enfoque interno y

subjetivo

• Enfoque reactivo

• Enfoque externo y

objetivo

• Enfoque proactivo

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

- “CRM” (GESTIÓN DE RELACIONES CON EL CLIENTE)

Concepto de CRM

“Gestión de Relaciones con Clientes”

Es la Combinación de Acciones Estratégicas orientadas a

fortalecer las relaciones con los Clientes

Todo soportado en la Tecnología de la Información

INTERNET

Estrategia de Negocio

Concepto de CRM

“Gestión de Relaciones con Clientes”

Otro Concepto: CRM, es un proceso integrado de marketing, ventas y servicios dentro de una organización orientado a gestionar el Principal ACTIVO de la Empresa: “La Información de sus Clientes”; con el fin de Retenerlos y Rentabilizarlos

La Tecnología hace posible este Objetivo, colaborando en mejorar los Procesos Comerciales de Ventas y Servicios al Cliente.

CRM no es sólo una herramienta de Software o el simple uso de Internet, el Call Center o el e-mail para comunicarse con los Clientes. Estos son medios tecnológicos y Canales de Contacto con los clientes, que hacen posible las Relaciones Duraderas con los Clientes de la Empresa.

¿Qué plantea una Estrategia CRM?

Alinear y reinventar los procesos de negocios relacionados con los Clientes

Requiere decisiones en las políticas que afectan a la organización entera

Abre las puertas de la empresa al autoservicio y auto-venta del cliente

Obtener y Proporcionar Información completa de cada cliente

Busca Conocer todo sobre los clientes de manera personalizada (De acuerdo a estrategias de Marketing “1 to 1”)

“APRENDER todo Sobre los Clientes”

Componentes del CRM

MODELO DE MADUREZ CRM

Base de Datos Centralizada

Metodología para Implementación

Centros de Contacto (Contact Center)

¿Por qué aplicar CRM

Las empresas pierden entre el 15% y 35% de sus Clientes al año

10 veces más es lo que cuesta adquirir un nuevo cliente que conservar uno actual.

Un Incremento del 5% en la Retención de Clientes, puede incrementar la rentabilidad del Negocio entre un 60% y 100%

La Probabilidad de Vender a un Cliente Nuevo es 15% mientras que la Probabilidad de Vender a un Cliente Propio es del 35%.

“Las Ventajas son Resaltantes”

Lealtad de los Clientes más Rentables

Mayores Ventas a un Mismo Cliente. (Mayor Rentabilidad)

Menores costos de transacciones por canales más rentables

Reducción del Precio a Clientes preferenciales al reducirse la cadena de Valor

Integración del Cliente en la Configuración de Nuevos Productos y Servicios a la medida de sus necesidades

“En el Marketing Masivo hay esfuerzos no enfocados y acciones que se dejan de hacer”

Las campañas de Mailing, pierden el 95% de la inversión en impresos que se desechan sin que genere ventas

La publicidad en Medios es muy costosa y se pierde si el Cliente al que va dirigido, no la ve o escucha o no le presta atención

Un Cliente no satisfecho hablará mal de la empresa a 20 personas entre Clientes y Clientes Potenciales

Un Cliente leal es un buen referente para otros nuevos clientes y el costo de su acción de referencia es muy bajo.

Integración de la Solución CRM

“Los Aplicativos CRM, sólo son una parte de los

Sistemas de la Organización”

La Integración no sólo es con los Aplicativos ERP y SCM. Debe

Integrarse también a:

Aplicativos de funcionalidades propias de la Empresa (Calificación de

Productos, Creación de Productos, Digitalización de Imágenes, Datawarehouse,

etc.)