TEORAS DE LIDERAZGO

TEORAS DE LIDERAZGO

TEORA DE LOS RASGOS Teoras que buscan las caractersticas de personalidad, sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lideres de los no lideres.

Se basa en las caractersticas de muchos lideres, tanto exitosos como no exitosos y se usa para predecir la eficacia del liderazgo. Existe sustento para la idea de que los lideres efectivos tienen intereses y capacidades y quiz incluso, caractersticas de personalidad diferentes de las de los lideres menos efectivos.

RASGOS CLAVES: INTELIGENCIA: superior a la de los subordinados. MADUREZ Y AMPLITUD DE VISION: los lideres se inclinan a ser maduros en el aspecto emocional y mostrar una amplia gama de intereses.

NECESIDAD DE LOGROS: orientados a los resultados, cuando alcanzan una meta buscan otra, su motivacin no depende principalmente de los seguidores para alcanzar las metas.

HONESTIDAD: los lideres exitosos son ntegros. La confianza es crucial y se traduce en el grado de disposicin de los subordinados a seguir a sus lideres.La confusin sobre pensamientos y valores del lder crea una tensin negativa, indecisiones y politiquera.

USO ORGANIZACIONAL :Es inadecuado por: No hay patrones consistentes entre rasgos o conjunto especifico de rasgos y la eficacia del liderazgo. Estas descripciones son simples generalidades. Existe desacuerdo sobre que rasgos son los mas importantes para que un lder sea eficaz.

No es adecuado relacionar las caractersticas fsicas como altura, peso, apariencia, energa salud, con el liderazgo eficaz. El liderazgo es complejo en si mismo. El enfoque de rasgos pinta una cuadro fatalista y sugiere que algunas personas por sus caractersticas son mas proclives a ser lideres que otras. Qu rasgos distinguen o lderes como Nelson Mandela?Las investigaciones indican que 6 rasgos estn constantemente asociados con el liderazgo: ambicin y energa, el deseo de ser lder, honestidad e integridad, confianza en uno mismo, inteligencia y conocimiento adecuado para el puesto. Tener tales rasgos ayud a Mandela a alcanzar el logro de su visin de terminar con el apartheit en Sudfrica. Reconocido en todo el mundo como lder entusiasta y valiente, Mandela obtuvo el premio Nobel de la Paz por sus esfuerzos para lograr la unidad nacional.

Teora que proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lideres de los no lideres. Centran su atencin en lo que hacen los lideres y como lo hacen. Los lideres ayudan a los individuos y a los equipos a alcanzar sus metas de dos maneras: TEORA DEL COMPORTAMIENTO PRIMERO: fomentan relaciones centradas en las tareas, que se enfocan en la calidad y cantidad de trabajo logrado. SEGUNDO: son considerados y apoyan los esfuerzos de los empleados por alcanzar metas personales y trabajan arduamente para resolver disputas, manteniendo contento al personal, alentndolo y proporcionndolo refuerzos positivos. DIMENSIONES DE LA CONDUCTA DEL LIDER:CONSIDERACION: es el grado en que las relaciones de los lideres con sus seguidores se caracterizan por la mutua confianza, la comunicacin en dos sentidos, el respeto por las ideas de sus seguidores y el aprecio por sus sentimientos. Se empean en la satisfaccin de las necesidades de sus seguidores. Se dan tiempo para escuchar y estn dispuestos a aplicar cambios. Busca el bienestar de los empleados y son amistosos y accesibles. Un alto grado de consideracin indica una cercana psicolgica entre el lder y los seguidores. Un bajo grado indica mayor distancia psicolgica y un lder mas impersonal.

CUANDO ES MAS EFECTIVA LA CONSIDERACIN?Cuando la tarea es rutinaria y niega a los empleados de cualquier satisfaccin por el trabajo mismoLos seguidores estn predispuestos hacia el liderazgo participativo

Los integrantes tienen que aprender algo nuevoLos empleados piensan que su participacin es legitima y afectan su desempeo en el trabajo Los empleados tienen la firme creencia de que no deben existir grandes diferencias de posicin social entre el lder y los seguidores.

ESTRUCTURA DE INICIO : Es el grado en que los lideres definen y estructuran sus funciones y las de los seguidores, para alcanzar las metas de sus reas de responsabilidad Insisten en la direccin de las actividades del grupo mediante la planeacin, comunicacin, programacin, la asignacin de tareas, la insistencia en cumplir con los limites de tiempo y dar ordenes.

Los lideres con un alto grado de preocupacin por la estructura de inicio, se esfuerzan por cumplir tareas estableciendo metas de desempeo, dando instrucciones y esperando que se cumplan.

Cuando alguien distinto del lder ejerce mucha presin en la produccinLa tarea satisface a los empleados. Los seguidores dependen del lder para informacin y direccin acerca de como terminar con la tarea. CUNDO ES EFECTIVA LA ESTRUCTURA DE INICIO? Los empleados estn psicolgicamente predispuestos para que les digan que hacer y como realizarlo Cuando mas de 12 seguidores dependen directamente del lder.

USO ORGANIZACIONAL: El lder que insiste en la estructura de inicio mejora en la productividad, al menos a corto plazo. Los lideres que alcanzan altas calificaciones en estructura y baja en consideracin suelen tener un gran numero de quejas, ausentismo y alta tasa de rotacin entre seguidores. La perspectiva actual es que los lideres pueden tener al mismo tiempo una alta tasa de consideracin y una alta estructura de inicio. Mostrar consideracin es benfico en la medida que favorece el buen estado anmico del equipo y bajos niveles de rotacin y ausentismo.

Este estilo de liderazgo se concentra mas en la relacin entre lder y seguidor y no presta mucha atencin en los efectos de la situacin sobre el estilo de liderazgo. Se suele comprender mejor la conducta cuando se examinan tanto la persona como la situacin.

TEORA SITUACIONAL MODELO DE FIEDLER: Los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder son sus subordinados y el grado en que la situacin le de el control e influencia al lder.

Identificacin del estilo de liderazgo: Fiedler primero identifica el estilo de liderazgo del individuo mediante el cuestionario del compaero menos preferido, el cual pregunta a la persona: Piense en todos los compaeros de trabajo que ha tenido y describa a la persona con las que menos disfrut el trabajo en conjunto. En base a las respuestas, se puede determinar su estilo bsico de liderazgo. Si se describe al compaero en trminos positivos (CMP - alta calificacin) la persona que contesta esta interesada en mantener buenas relaciones personales con este compaero. ORIENTADO A LAS RELACIONES

Si se ve al compaero en trminos relativamente desfavorables (CMP baja calificacin) la persona que contesta esta interesada principalmente en la productividad ORIENTADO A LA TAREA.

Fiedler supone que el estilo de liderazgo es fijo. Si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto orientado a las relaciones, se tiene que modificar la situacin, o eliminar al lder y reemplazarlo. Uno no puede cambiar su estilo para ajustarse a situaciones cambiantes.

Definicin de la situacin: Despus de evaluar el estilo de liderazgo, es necesario equiparar al lder con la situacin. Fiedler identifica 3 situaciones de contingencia, que determinan la eficacia del liderazgo:

RELACIONES LDER-MIEMBRO: Grado de confianza y respeto que los subordinados tienen en su lder ESTRUCTURA DE LA TAREA: grado en el cual las asignaciones de trabajo se realizan con un procedimientos PODER DEL PUESTO: grado de influencia que el lder tiene sobre las variables de poder como contratacin, despido , disciplina, etc. Evaluacin de la situacin en relacin a las 3 variables: Mientras mejores sean las relaciones lder-miembro, mientras ms altamente este estructurado el trabajo y mientras mayor sea el poder del puesto mayor ser el control o influencia del lder.

MODELO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Se basa en la cantidad de CONDUCTAS DE RELACIN (sustentadora) y DE TAREAS (directivas) que el lder aporta a sus subordinados en una situacin. A su vez la cantidad de conductas de relacin o de tareas se basa en la DISPOSICIN DEL SEGUIDOR a realizar las tareas necesarias.

CONDUCTA DE TAREAGrado en que un lder expresa de forma detallada a sus seguidores qu hacer, dnde y cmo llevarlo a cabo, se utilizan instrucciones precisas, controles estrictos y supervisin cercana de los subordinados CONDUCTA DE RELACINGrado en que un lder escucha, brinda apoyo y estimulo y hace que los subordinados participen en el proceso de toma de decisiones. VARIABLE DE CONTINGENCIA DISPOSICIN DEL SEGUIDOREs la capacidad y disposicin de los subordinados a desarrollar las tareas. Los seguidores tienen varios grados de disposicin: R1: No pueden o no quieren llevar a cabo la tarea R2: Los seguidores no estn en posibilidad de realizarla, pero se hallan dispuestos a ello y tienen seguridad de que son capases R3: cuentan con la posibilidad de realizar la tarea pero no estn dispuestos o seguros de lograrla R4:Estn en la posibilidad, dispuestos y seguros de que pueden realizar el encargo

Conforme aumenta el nivel de disposicin de las personas desde R1 a R4, el lder debe cambiar su estilo de conductas de tarea a conductas de relacin, para incrementar el compromiso, competencia y desempeo de los subordinados. ESTILOS DE LIDERAZGO ESTILO EXPLICATIVO: brinda instrucciones claras y precisas. Debido a que los subordinados no pueden o no quieren realizar las tareas necesitan instrucciones precisas y una supervisin estrecha ESTILO DE CONVENCIMIENTO: Ofrece al mismo tiempo comportamiento de tarea y de relacin. Se utiliza cuando los seguidores estn dispuestos a realizar las tareas, pero de todos modos no pueden hacerla. Se estimula la comunicacin en dos sentidos (lder - seguidores) y genera confianza en los seguidores. ESTILO PARTICIPATIVO: exige que el lder tenga participacin en dos sentidos y que estimule y respalde a los subordinados en el uso de sus habilidades. Funciona mejor cuando los subordinados pueden realizar las tareas, pero no se hallan completamente seguros de su capacidad de hacerlas. ESTILO DE DELEGACIN: Brinda pocas conductas de tarea o de relacin porque los subordinados tienen autoridad para tomar decisiones. Son ellos quienes deciden cuando y como realizarlas. Conforme el lder desarrolla un equipo y ayuda a sus integrantes a aprender a manejarse por si mismos, el estilo de liderazgo usado debe irse modificando para adaptarse a la situacin cambiante. CRITICAS AL MODELO Si cada persona tiene un nivel nico de disposicin, el lder se enfrenta a niveles diferentes de disposicin en una situacin de equipo. El modelo solo apoya un factor de contingencia disposicin del seguidor. Existiendo otras contingencias como presiones de tiempo o trabajo. EL MODELO DE LIDERAZGO DE VROOM JAGO Ordena La seleccin de un lder entre cinco estilos de liderazgo basado en 7 factores situacionales, reconocen los requerimientos de tiempo y costos relativos a cada estilo. ESTILOS DE LIDERAZGO ESTILO DE DECISIN: el lder toma una decisin y la anuncia o promueve con el equipo. El papel de los seguidores es la de proporcionar informacin especifica que solicite el lder, pero no generar soluciones. ESTILO DE CONSULTA INDIVIDUAL: El lder presenta el problema de forma individual a los miembros del equipo, el lder toma la decisin que puede o no reflejar la influencia del equipo.

ESTILO DE CONSULTA DE EQUIPO: El lder presenta el problema al equipo, luego toma una decisin que puede o no reflejar la influencia del equipo.

ESTILO DE FACILITADOR: El lder presenta el problema al equipo en una reunin. Acta como facilitador definiendo el problema que se debe resolver y los limites dentro de los cuales se debe tomar una decisin. El lder no influye en el equipo para que adopte su solucin. El lder esta dispuesto a implantar cualquier solucin que tenga el apoyo de todo el equipo. ESTILO DE DELEGACIN: El lder permite que el equipo tome la decisin dentro de los limites establecidos. El equipo comprende la identificacin y el diagnostico del problema. Desarrolla procedimientos alternos para resolverlo y decide sobre una o mas de las alternativas de solucin. El lder no entra a las deliberaciones del equipo a menos que se lo pidan de forma explicita. VARIABLES SITUACIONALES CONTINGENCIA SIGNIFICADO DE LA DECISIN: medida en que el problema es de mucha importancia y es imperativa una decisin de calidad.

IMPORTANCIA DEL COMPROMISO: medida en que la disposicin personal de los subordinados a apoyar la decisin impacta la efectividad de su implantacin. PERICIA DE LDER: medida en que el lder tiene informacin y competencia pertinentes para entender plenamente el problema y seleccin la mejor solucin para el mismo. PROBABILIDAD DE COMPROMISO: medida en que los subordinados apoyaran la decisin del lder, si es que la toma. APOYO DEL EQUIPO: medida en que los subordinados se relacionan con los intereses de la organizacin como un todo y como una unidad especifica para resolver el problema. PERICIA DEL EQUIPO: medida en que los subordinados tienen la informacin y competencias pertinentes para entender plenamente el problema y decidir su mejor solucin. COMPETENCIA DEL EQUIPO: medida en que los miembros del equipo tienen las habilidades necesarias para resolver conflictos por encima de las soluciones preferidas y laborar juntos para alcanzar una decisin de alta calidad. LIMITACIONES Si los subordinados no participan de la decisin es mas probable que se frustren y no se sientan comprometidos con la decisin. El modelo se basa en el supuesto que las decisiones constituyen un solo proceso. A menudo las decisiones pasan por varios ciclos y son parte de una solucin a un problema mayor que el que se esta tratando de resolver en ese momento.