TEORÍA DE LA BUROCRACIA INTEGRANTES: JAQUELINE LEYVA CHÁVEZ VERÓNICA SEGOVIA MÉNDEZ ÉRIKA...

TEORÍA DE LA BUROCRACIATEORÍA DE LA BUROCRACIA

INTEGRANTES:

JAQUELINE LEYVA CHÁVEZVERÓNICA SEGOVIA MÉNDEZÉRIKA ROMANO BÁRCENASMIGUEL ÁNGEL CHÁVEZ HERNÁNDEZGERMÁN BENÍTEZ GILES

ORIGENES DE LA TEORIA BUROCRACIA


La Teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la Teoría de la administración alrededor de los años 40, en función de los siguientes aspectos:

Cuando la Teoría clásica y la Teoría de las relaciones humanas disputaban entre sí el espacio en la teoría administrativa, estas presentaban señales de obsolescencia debido a que ninguna tenia un enfoque global, integrado y envolvente de los problemas organizacionales.

El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos organizacionales mas definidos.

Se volvió necesario un modelo organizacional racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas

La sociología de la burocracia propuso un modelo de la organización, a partir de los trabajos de Weber su creador; según esa teoría, un hombre puede pagársele para actuar y comportarse de cierta manera preestablecida, sus emociones no deben interferir en el desempeño.

Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica. La burocracia, el capitalismo, y la ciencia moderna constituyen las tres formas de racionalidad que surgieron a partir de los cambios religiosos (protestantismo).

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia.

La sociología de la burocracia propuso un modelo de la organización, a partir de los trabajos de Weber su creador; según esa teoría, un hombre puede pagársele para actuar y comportarse de cierta manera preestablecida, sus emociones no deben interferir en el desempeño.

Los orígenes de la burocracia se remontan a la antigüedad histórica. La burocracia, el capitalismo, y la ciencia moderna constituyen las tres formas de racionalidad que surgieron a partir de los cambios religiosos (protestantismo).

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, esto es, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia.



TIPOLOGIA DE SOCIEDAD SEGÚN WEBERTIPOLOGIA DE SOCIEDAD SEGÚN WEBER

TRADICIONAL

Patriarcal, hereditarias y patrimonialista.

CARISMÁTICALEGAL, RACIONAL O BUROCRATICA

CARACTERISTICAS

Personalista, mística,

arbitraria y revolucionaria

Racionalidad en la selección de los

medios y objetivos.

Estados modernos, grandes empresas,

ejércitos.

Clan, tribu, familia, sociedad medieval.

Grupos revolucionarios, partidos políticos,

naciones en revolución.

TIPOLOGIA DE AUTORIDAD SEGÚN WEBERTIPOLOGIA DE AUTORIDAD SEGÚN WEBER

TRADICIONAL CARISMÁTICA

CARACTERISTICAS

LEGAL, RACIONAL O BUROCRATICA

LEGITIMACION

APARATO ADMINISTRATIVO

No es racional.

Poder heredado o delegado

Basado en el “señor”

No es racional, ni heredada, ni delegable.

Basada en el “carisma”

Legal, racional, impersonal, formal.

Meritocratica

Características personales del líder (heroísmo, magia,

poder mental)

Justicia de la ley.Promulgación y

reglamentación de normas legales previamente

definidas.

Tradición, hábitos, usos y costumbres

Forma patrimonial

y forma feudal

Inconstante e inestable. Elegido por la lealtad y devoción y no por cualidades técnicas.

Burocracia

(autoridad técnica y administrativa)

Weber: la burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para lograrla la eficiencia la burocracia explica los mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas.

1.Carácter legal de las normas organización unida por normas y reglamentos legales previamente establecidos por escrito, define anticipadamente como deberá funcionar la estructura social de la organización.

2.Carácter formal de las comunicaciones las reglas, decisiones y acciones administrativas son registradas por escrito para asegurar la interpretación unívoca.

3.Carácter racional y división del trabajo hay una división de trabajo y poder de acuerdo a los objetivos de la organización, estableciendo las atribuciones da cada participante.

4.Impersonalidad en las relaciones la administración se realiza sin considerar las personas involucradas, solo son ocupantes de cargos y funciones (el poder es impersonal).

Weber: la burocracia es la organización eficiente por excelencia. Para lograrla la eficiencia la burocracia explica los mínimos detalles cómo se deben hacer las cosas.

1.Carácter legal de las normas organización unida por normas y reglamentos legales previamente establecidos por escrito, define anticipadamente como deberá funcionar la estructura social de la organización.

2.Carácter formal de las comunicaciones las reglas, decisiones y acciones administrativas son registradas por escrito para asegurar la interpretación unívoca.

3.Carácter racional y división del trabajo hay una división de trabajo y poder de acuerdo a los objetivos de la organización, estableciendo las atribuciones da cada participante.

4.Impersonalidad en las relaciones la administración se realiza sin considerar las personas involucradas, solo son ocupantes de cargos y funciones (el poder es impersonal).

CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER




5.Jerarquía de la autoridad todos los cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas específicas.

6.Rutinas y procedimientos establece reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo, regulan la conducta.

7.Competencia técnica y meritocracia elección de personas por mérito y competencia técnica y no preferencias personales (basada en criterios de evaluación).

8.Especialización de la administración los administradores de la burocracia no son dueños, accionistas o propietarios; es un profesional especializado en su administración de la organización

9. Profesionalización de los participantes: es un especialista, es asalariado, ocupa un cargo, su superior jerárquico lo nombra, etc.

10.Previsibilidad del funcionamiento la consecuencia deseada es la previsión del comportamiento de sus miembros.

5.Jerarquía de la autoridad todos los cargos están dispuestos en una estructura jerárquica que encierra privilegios y obligaciones, definidos por reglas específicas.

6.Rutinas y procedimientos establece reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo, regulan la conducta.

7.Competencia técnica y meritocracia elección de personas por mérito y competencia técnica y no preferencias personales (basada en criterios de evaluación).

8.Especialización de la administración los administradores de la burocracia no son dueños, accionistas o propietarios; es un profesional especializado en su administración de la organización

9. Profesionalización de los participantes: es un especialista, es asalariado, ocupa un cargo, su superior jerárquico lo nombra, etc.

10.Previsibilidad del funcionamiento la consecuencia deseada es la previsión del comportamiento de sus miembros.

Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.

Precisión en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de los deberes

Rapidez en las decisiones, cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo, y las órdenes y papeles se tramitan a través de canales preestablecidos.

Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita.

Uniformidad de rutinas y procedimientos, favorece la estandarización, la reducción de costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.

Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.

Precisión en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento exacto de los deberes

Rapidez en las decisiones, cada uno conoce lo que debe hacerse y quién debe hacerlo, y las órdenes y papeles se tramitan a través de canales preestablecidos.

Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita.

Uniformidad de rutinas y procedimientos, favorece la estandarización, la reducción de costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

Continuidad de la organización cuando se sustituye al personal.

Reducción de la fricción entre las personas, cada empleado conoce lo que exigen de él, así como sus responsabilidades y límites.

Constancia mismos tipos de decisión en mismas circunstancias.

Confiabilidad se conduce a través de reglas conocidas y casos similares se tratan metódicamente; las decisiones son previsibles.

Beneficios para las personas en la organización, se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo en forma ordenada, se especializan.

Continuidad de la organización cuando se sustituye al personal.

Reducción de la fricción entre las personas, cada empleado conoce lo que exigen de él, así como sus responsabilidades y límites.

Constancia mismos tipos de decisión en mismas circunstancias.

Confiabilidad se conduce a través de reglas conocidas y casos similares se tratan metódicamente; las decisiones son previsibles.

Beneficios para las personas en la organización, se formaliza la jerarquía, se divide el trabajo en forma ordenada, se especializan.

VENTAJAS DE LA BUROCRACIA VENTAJAS DE LA BUROCRACIA

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA SEGÚN MERTON


Merton diagnosticó y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y observó que, en lugar de máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organización, debido a consecuencias no previstas.

Merton diagnosticó y caracterizó las disfunciones del modelo burocrático weberiano y observó que, en lugar de máxima eficiencia, tales disfunciones llevaban a la ineficiencia de la organización, debido a consecuencias no previstas.

1.Internalización de las reglas: Las normas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven obsoletos y prioritarios y pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burócrata.

2.Exceso de formalismo y papelería la finalidad de que todo se registre por escrito puede conducir hacia el exceso de formalidad, de documentación y papeleo.

3.Resistencia a los cambios el empleado se acostumbra a una completa estabilidad y repetición de lo que hace, por lo que se resiste a cualquier cambio que se quiera implantar.

4.Despersonalización de las relaciones el burócrata no toma como personas más o menos individualizadas, sino como ocupantes de cargo, con derechos y deberes.

1.Internalización de las reglas: Las normas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven obsoletos y prioritarios y pasan de ser medios a ser los principales objetivos del burócrata.

2.Exceso de formalismo y papelería la finalidad de que todo se registre por escrito puede conducir hacia el exceso de formalidad, de documentación y papeleo.

3.Resistencia a los cambios el empleado se acostumbra a una completa estabilidad y repetición de lo que hace, por lo que se resiste a cualquier cambio que se quiera implantar.

4.Despersonalización de las relaciones el burócrata no toma como personas más o menos individualizadas, sino como ocupantes de cargo, con derechos y deberes.



5.Categorización de las relaciones quien toma las decisiones en cualquier situación será aquel que posea la categoría jerarquizada mas elevada, independientemente de su conocimiento en el tema.

6.Súper conformidad a las rutinas y procedimientos conduce a la rigidez del comportamiento

7.Exhibición de señales de autoridad se origina la tendencia de la utilización intensiva de símbolos o de señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los empleados

8.Dificultades con los clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo a reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el publico se irrite con relación a sus problemas particulares

5.Categorización de las relaciones quien toma las decisiones en cualquier situación será aquel que posea la categoría jerarquizada mas elevada, independientemente de su conocimiento en el tema.

6.Súper conformidad a las rutinas y procedimientos conduce a la rigidez del comportamiento

7.Exhibición de señales de autoridad se origina la tendencia de la utilización intensiva de símbolos o de señales de estatus para demostrar la posición jerárquica de los empleados

8.Dificultades con los clientes son atendidos de forma estandarizada, de acuerdo a reglamentos y rutinas internas, lo que hace que el publico se irrite con relación a sus problemas particulares





Consecuencias

imprevistas

Imprevisibilidad

del comportamiento

humano.

No toma en cuenta la llamada

organización informal.

1.Internalización de las normas

2.Exceso de formalismo y papelería

3.Resistencia a los cambios

4.Despersonalización de las relaciones

5.Categorización de las relaciones

6.Súper conformidad

7.Exhibición de señales de autoridad

8.Dificultades con los clientes

Ineficiencia

de la organización.

Las diagnostico y caracterizo en:

EL MODELO BUROCRÁTICO DE WEBERSISTEMA SOCIAL RACIONAL

Burocracia

EXIGENCIA DEL CONTROL

CONSECUENCIAS PREVISTAS

Previsibilidad del comportamiento

MAYOR EFICIENCIA

CONSECUENCIAS IMPREVISTAS

Disfunciones de la burocracia

INEFICIENCIA

MODELO BUROCRATICO DE MERTON

MODELO BUROCRATICO DE MERTON

Rigidez del sistema.Reduce eficacia de organización .Pone en riesgo el apoyo de la clientela. Presión externa. Reglas

internas de organización.Según Merton la Burocracia no es tan eficiente como decía Weber

en la práctica presenta disfunciones y la llevan a la ineficiencia.

Rigidez del sistema.Reduce eficacia de organización .Pone en riesgo el apoyo de la clientela. Presión externa. Reglas

internas de organización.Según Merton la Burocracia no es tan eficiente como decía Weber

en la práctica presenta disfunciones y la llevan a la ineficiencia.

Control por parte de la organización

1

Imposición de normas y reglamentos

Justificar su acción individual

Rigidez en el comportamiento

Atención al publico

El burocrata no aclara la situación al cliente.

5

4

2

63

Interacción de la Burocracia con el ambiente

Interacción de la Burocracia con el ambientePhilip Selznick propone nuevo enfoque de Burocracia y un modelo diferente al Weberiano.

No es rígida

No estática

No previó posibilidad de flexibilidad Interactua con el ambiente externo y se

adapta Adaptable

Cambiar objetivos continuamente Delegación de autoridad

Ambiente no acepta

Philip Selznick propone nuevo enfoque de Burocracia y un modelo diferente al Weberiano.

No es rígida No estática

No previó posibilidad de flexibilidad Interactua con el ambiente externo y se

adapta Adaptable

Cambiar objetivos continuamente Delegación de autoridad

Ambiente no acepta

Adaptación de la burocracia

Exigencies externas de los clientes

Exigencias internas de los participantes

Modelo de Selznick

La Burocracia

Weber

Grados de burocratización en las organizaciones

Grados de burocratización en las organizaciones

Modelo burocrático de Gouldner

El proceso burocrático es un ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero provoca tensiones y conflictos interpersonales.

No existe un único modelo de burocracia sino grados de burocratización.

Infinidad de tipos de burocracia (exceso de burocatización hasta ausencia de burocracia) dentro de un continuum.

Modelo burocrático de Gouldner

El proceso burocrático es un ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio, pero provoca tensiones y conflictos interpersonales.

No existe un único modelo de burocracia sino grados de burocratización.

Infinidad de tipos de burocracia (exceso de burocatización hasta ausencia de burocracia) dentro de un continuum.

El continuum de los grados de Burocratización

El continuum de los grados de Burocratización

• Actualmente, la burocracia se entiende como un continuum y no como una forma absoluta de presencia o ausencia.

• Actualmente, la burocracia se entiende como un continuum y no como una forma absoluta de presencia o ausencia. Muy poco

burocratizada

Exceso de normas y reglamentos

Excesivamente burocratizada

Escasez de normas y reglamentos

Dimensiones de la burocraciaDimensiones de la burocraciaEscasez de burocratización Exceso de

burocratización

Desorden Eficiencia Rigidez

Escasez de burocratización Exceso de burocratización

Desorden Eficiencia Rigidez

División del trabajo

Jerarquía

Reglas y reglamentos

Selección y promoción del personal

Impersonalidad en la relación entre personas

Formalización de las comunicaciones

Superespecialización responsabilidad

Autoridad e imposición

Orden y disciplina

Exceso de papeleria, formalismo

Énfasis en los puestos

Exceso de exigencias

Falta de especialización desorden y confusión

Falta de autoridad

Libertad excesiva

Ausencia de documentos Informalidad

Énfasis en las personas

Apadrinamientos

Crítica de la Teoría de la burocracia


Defensores Perrow : “Los errores atribuidos a la Burocracia no

son errores de concepto sino consecuencia del fracaso en burocratizar adecuadamente.”

Proporciona una forma racional de organizar personas y actividades para alcanzar objetivos específicos.

Defensores Perrow : “Los errores atribuidos a la Burocracia no

son errores de concepto sino consecuencia del fracaso en burocratizar adecuadamente.”

Proporciona una forma racional de organizar personas y actividades para alcanzar objetivos específicos.



1. El racionalismo excesivo de la burocraciaNo considera las condiciones del ambiente

2. Los mecanismos y las limitaciones de la “Teoría de la máquina”.

Weber trató problemas organizacionales como sistemas cerrados. “Teoría de la máquina”; las personas como una máquina construida para cumplir una tarea.

1. El racionalismo excesivo de la burocraciaNo considera las condiciones del ambiente

2. Los mecanismos y las limitaciones de la “Teoría de la máquina”.

Weber trató problemas organizacionales como sistemas cerrados. “Teoría de la máquina”; las personas como una máquina construida para cumplir una tarea.

3. Conservadurismo de la burocracia.

3. Conservadurismo de la burocracia.

Bennis

Crecimiento y desarrollo de personalidad.Conformidad y conformismo.No considera organización informal.Sistema rígido de control y autoridad.No posee medios para solucionar conflictos

internos.Ideas creativas.Modifica personalidad.

Bennis

Crecimiento y desarrollo de personalidad.Conformidad y conformismo.No considera organización informal.Sistema rígido de control y autoridad.No posee medios para solucionar conflictos

internos.Ideas creativas.Modifica personalidad.



La organización burocrática para sobrevivir debe cumplir con:

• Organización informal• Adaptabilidad

Kast y Rosenzweig• Utilizar el modelo burocrático de Weber como

punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales.

• Actividades rutinarias y repetitivas• Actividades no rutinarias, organizaciones

flexibles.

La organización burocrática para sobrevivir debe cumplir con:

• Organización informal• Adaptabilidad

Kast y Rosenzweig• Utilizar el modelo burocrático de Weber como

punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales.

• Actividades rutinarias y repetitivas• Actividades no rutinarias, organizaciones

flexibles.

4. Enfoque de sistema cerrado.No considera ambiente externo.

5. Enfoque descriptivo y explicativo.Ventaja: Conocimiento profundo sobre objeto de estudio y amplia flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas.

6. Criticas diversas a la burocracia.Conflictos

4. Enfoque de sistema cerrado.No considera ambiente externo.

5. Enfoque descriptivo y explicativo.Ventaja: Conocimiento profundo sobre objeto de estudio y amplia flexibilidad y versatilidad en la solución de problemas.

6. Criticas diversas a la burocracia.Conflictos



• Burocracia.• Especie jurásica en extinción.• Flexibles y adaptables al dinámico mundo de los negocios (IBM, DuPont, Ford).

• Sirve de base para muchas organizaciones cuyas actividades son rutinarias y previsibles en su funcionamiento.

• Burocracia.• Especie jurásica en extinción.• Flexibles y adaptables al dinámico mundo de los negocios (IBM, DuPont, Ford).

• Sirve de base para muchas organizaciones cuyas actividades son rutinarias y previsibles en su funcionamiento.

ORÍGENES DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA

ORÍGENES DE LA TEORIA ESTRUCTURALISTA

Fueron los siguientes:

• La oposición que surgió entre la Teoría Tradicional y

la Teoría de las Relaciones Humanas

• La necesidad de visualizar “ la Organización como una

unidad social grande y compleja, en donde interactúan

los grupos sociales”

• Nuevo concepto de estructura: conjunto formal de dos

o más elementos y que permanece inalterado sea en el

cambio, sea en la diversidad de contenidos

Fueron los siguientes:

• La oposición que surgió entre la Teoría Tradicional y

la Teoría de las Relaciones Humanas

• La necesidad de visualizar “ la Organización como una

unidad social grande y compleja, en donde interactúan

los grupos sociales”

• Nuevo concepto de estructura: conjunto formal de dos

o más elementos y que permanece inalterado sea en el

cambio, sea en la diversidad de contenidos

UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONESUNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES

Proceso de desarrollo:

• Etapa de la naturaleza

• Etapa del trabajo

• Etapa del capital

• Etapa de la organización

Proceso de desarrollo:

• Etapa de la naturaleza

• Etapa del trabajo

• Etapa del capital

• Etapa de la organización

GRADO DE INDUSTRALIZACIÓNGRADO DE INDUSTRALIZACIÓN

• El universalismo de la edad media

• El liberalismo económico y social

• El socialismo

• La actualiad

• El universalismo de la edad media

• El liberalismo económico y social

• El socialismo

• La actualiad

LAS ORGANIZACIONESLAS ORGANIZACIONES

Constituyen la forma dominante de institución de

la sociedad moderna: son las manifestaciones de

una sociedad altamente especializada e

interdependiente que se caracteriza por un

creciente padrón de vida.

Las organizaciones formales se caracteriza por

reglas, reglamentos y estructura jerárquica para

ordenar las relaciones entre sus miembros.

Constituyen la forma dominante de institución de

la sociedad moderna: son las manifestaciones de

una sociedad altamente especializada e

interdependiente que se caracteriza por un

creciente padrón de vida.

Las organizaciones formales se caracteriza por

reglas, reglamentos y estructura jerárquica para

ordenar las relaciones entre sus miembros.

EL HOMBRE ORGANIZACIONALEL HOMBRE ORGANIZACIONAL

Mientras la T clásica caracteriza el “homo economicus” y la T de las relaciones humanas “El hombre social”, la T estructuralista enfoca al “hombre organizacional”

Características personales del hombre moderno:

• Flexibilidad

• Tolerancia a las frustaciones

• Capacidad de posponer las recompensas

• Permanente deseo de realización

Mientras la T clásica caracteriza el “homo economicus” y la T de las relaciones humanas “El hombre social”, la T estructuralista enfoca al “hombre organizacional”

Características personales del hombre moderno:

• Flexibilidad

• Tolerancia a las frustaciones

• Capacidad de posponer las recompensas

• Permanente deseo de realización

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONESANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONESEl enfoque múltiple utilizado por la T estructuralista involucra:

• La O formal como la O informal

• Recompensas salariales y materiales como las recompensas

sociales y simbólicas

• Todos los diferentes tipos de organizaciones

– Modelo racional de la organización.

– Modelo natural de organización.

• El análisis intraorganizacional y el análisis

interorganizacional

El enfoque múltiple utilizado por la T estructuralista involucra:

• La O formal como la O informal

• Recompensas salariales y materiales como las recompensas

sociales y simbólicas

• Todos los diferentes tipos de organizaciones

– Modelo racional de la organización.

– Modelo natural de organización.

• El análisis intraorganizacional y el análisis

interorganizacional

Tipología de las organizaciones

Tipología de las organizaciones

Tipologías de las organizaciones

Tipologías de las organizaciones

Permite que se haga un análisis comparativo de las organizaciones a través de una característica común o de una variable relevante.

•Tipología de Etzioni. Con base en la utilización y el significado de la obediencia.

•Tipología de Blau y Scott. Basada en el beneficiario principal, quién se beneficia con la organización.

Permite que se haga un análisis comparativo de las organizaciones a través de una característica común o de una variable relevante.

•Tipología de Etzioni. Con base en la utilización y el significado de la obediencia.

•Tipología de Blau y Scott. Basada en el beneficiario principal, quién se beneficia con la organización.

Tipología EtzioniTipología Etzioni

Características de las organizaciones:

a. División de trabajo y atribución de poder y responsabilidades. Planeación para realizar objetivos específicos.

b. Centro de poder. Control de esfuerzos combinados y reexaminación continua.

c. Sustitución del personal. La organización recombina su personal a través de transferencias y promociones.

Medios de control utilizados por la organización:

a. Control físico. A través de sanciones o amenazas físicas.

b. Control material. Aplicación de medios y recompensas materiales.

c. Control normativo. Basado en símbolos puros o en valores sociales como el prestigio y la estima.

Características de las organizaciones:

a. División de trabajo y atribución de poder y responsabilidades. Planeación para realizar objetivos específicos.

b. Centro de poder. Control de esfuerzos combinados y reexaminación continua.

c. Sustitución del personal. La organización recombina su personal a través de transferencias y promociones.

Medios de control utilizados por la organización:

a. Control físico. A través de sanciones o amenazas físicas.

b. Control material. Aplicación de medios y recompensas materiales.

c. Control normativo. Basado en símbolos puros o en valores sociales como el prestigio y la estima.

Tipología de EtzioniTipología de Etzioni

Tipos de interés o de involucramiento:a. Alienante. El individuo no está psicológicamente

interesado en participar.

b. Calculador. El interés está ligado con la ventaja.c. Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la

organización.

Clasificación de las organizaciones:a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por

la fuerza física o controles basados en premios o castigos.

b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos económicos.

c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y métodos de la organización.

Tipos de interés o de involucramiento:a. Alienante. El individuo no está psicológicamente

interesado en participar.

b. Calculador. El interés está ligado con la ventaja.c. Moral. El individuo atribuye valor a la misión de la

organización.

Clasificación de las organizaciones:a. Organizaciones coercitivas. El poder se impone por

la fuerza física o controles basados en premios o castigos.

b. Organizaciones utilitarias. El poder se basa en el control de los incentivos económicos.

c. Organizaciones normativas. El poder se basa en el consenso sobre objetivos y métodos de la organización.

Tipología de EtzioniTipología de Etzioni

Enfatiza los sistemas psicosociales de las organizaciones.Enfatiza los sistemas psicosociales de las organizaciones.Tipos de

OrganizacionesTipos de

poderControl utilizado

Ingreso y permanencia

de los participantes por medio de

Involucramientopersonal de

los participantesEjemplos

Coercitivas CoercitivoPremios y castigos

Coacción, imposición, fuerza, amenaza, miedo

Alienador, con base en el temor

Prisiones ypenintenciarías

Normativas NormativoMoral y ético

Convicción, fe, creencia, ideología

Moral y motivacional como expresión

Iglesias, hospitales, universidades

Utilitarias RemunerativoIncentivos económicos

Interés, ventaja percibida

Calculador. Búsqueda de ventajas

Empresas en general

Tipología de Blau y Scott


Beneficiarios de una organización formal:

a. Los propios miembros de la organización.

b. Los propietarios, dirigentes o accionistas de la organización.

c. Los clientes de la organización.d. El público en general.

Beneficiarios de una organización formal:

a. Los propios miembros de la organización.

b. Los propietarios, dirigentes o accionistas de la organización.

c. Los clientes de la organización.d. El público en general.



Tipos básicos de organizaciones:

a. Asociaciones de beneficios mutuos. Los propios miembros de la organización como asociaciones sociales, cooperativas, sindicatos, consorcios, etc.

b. Organizaciones de intereses comerciales. Los propietarios o accionistas como sociedades anónimas y de responsabilidad limitada.

c. Organizaciones de servicios. Los clientes como hospitales, universidades, escuelas y agencias sociales.

d. Organizaciones de Estado. El público en general como organizaciones militares, correos, instituciones jurídicas y penales, seguridad, drenaje, etc.

Tipos básicos de organizaciones:

a. Asociaciones de beneficios mutuos. Los propios miembros de la organización como asociaciones sociales, cooperativas, sindicatos, consorcios, etc.

b. Organizaciones de intereses comerciales. Los propietarios o accionistas como sociedades anónimas y de responsabilidad limitada.

c. Organizaciones de servicios. Los clientes como hospitales, universidades, escuelas y agencias sociales.

d. Organizaciones de Estado. El público en general como organizaciones militares, correos, instituciones jurídicas y penales, seguridad, drenaje, etc.



Consideran que las organizaciones existe para proporcionar beneficios o resultados para la comunidad.Consideran que las organizaciones existe para proporcionar beneficios o resultados para la comunidad.

Beneficiario principal Tipo de Organización Ejemplos

Los propios miembros de la organización

Asociación de beneficios mutuos

Asociaciones profesionales, cooperativas, sindicatos, fondos mutuos, consorcios, etc.

Los propietarios o accionistas de la organización

Organizaciones de intereses comerciales

Sociedades anónimas o empresas familiares y sociedades de responsabilidad limitada.

Los clientes Organizaciones de servicios Hospitales, universidades, organizaciones religiosas y agencias sociales, organizaciones filantrópicas.

El público en general Organizaciones del Estado Organización militar, seguridad pública, correos y telégrafos, drenaje/saneamiento básico, organización jurídica y penal.

Objetivos Organizacionales

Objetivos Organizacionales

• Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a esos objetivos.

• La eficiencia de una organización se mide por el alcance de los objetivos propuestos.

• Las organizaciones pueden tener, simultáneamente y legítimamente dos o más objetivos.

• Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a esos objetivos.

• La eficiencia de una organización se mide por el alcance de los objetivos propuestos.

• Las organizaciones pueden tener, simultáneamente y legítimamente dos o más objetivos.

Funciones de los Objetivos Organizacionales

Funciones de los Objetivos Organizacionales

a. La presentación de una situación futura: indica la orientación que la organización busca seguir.

b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización.

c. Los objetivos sirven como estándares, a través de los cuales los miembros de una organización y los externos pueden evaluar el éxito de la organización como eficiencia y rendimiento.

d. Los objetivos sirven como una unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organización.

a. La presentación de una situación futura: indica la orientación que la organización busca seguir.

b. Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la organización.

c. Los objetivos sirven como estándares, a través de los cuales los miembros de una organización y los externos pueden evaluar el éxito de la organización como eficiencia y rendimiento.

d. Los objetivos sirven como una unidad de medida para verificar y comparar la productividad de la organización.

Modelos de organización con base en objetivos

Etzioni

Modelos de organización con base en objetivos

Etzionia. Modelos de supervivencia. Cuando la

organización desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.

b. Modelo de eficiencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino también funcionar dentro de los estándares de creciente excelencia y competitividad.

a. Modelos de supervivencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten sencillamente existir y mantener su continuidad.

b. Modelo de eficiencia. Cuando la organización desarrolla objetivos que le permiten no solamente existir, sino también funcionar dentro de los estándares de creciente excelencia y competitividad.

Ambiente organizacionalAmbiente organizacional

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político y económico, su ambiente es todo lo que las envuelve externamente.

El análisis interorganizacional está enfocado para las relaciones externas entre una organización y otras organizaciones en el ambiente manejando dos conceptos:

a. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad. Ninguna organización es autónoma o autosuficiente, lo que limita su libertad de actuación.

b. Conjunto organizacional. Cada organización o clase de organizaciones forman un conjunto organizacional, en donde, la organización que sirve como punto de referencia se llama organización focal.

Las organizaciones viven en un mundo humano, social, político y económico, su ambiente es todo lo que las envuelve externamente.

El análisis interorganizacional está enfocado para las relaciones externas entre una organización y otras organizaciones en el ambiente manejando dos conceptos:

a. Interdependencia de las organizaciones con la sociedad. Ninguna organización es autónoma o autosuficiente, lo que limita su libertad de actuación.

b. Conjunto organizacional. Cada organización o clase de organizaciones forman un conjunto organizacional, en donde, la organización que sirve como punto de referencia se llama organización focal.

Estrategia Organizacional

Estrategia Organizacional

La estrategia organizacional es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones.

a. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frenta a la mediación de un tercer grupo.

b. Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos ó más organizaciones.

c. Cooptación u coopción. Es un proceso para absorber nuevos elementos extraños en el liderazgo o en el esquema de toma de deciciones de una organización.

d. Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizacioens para alcanzar un objetivo común.

La estrategia organizacional es la forma deliberada de hacer maniobras para administrar sus intercambios y relaciones con los diversos intereses afectados por sus acciones.

a. Competencia. Es una forma de rivalidad entre dos o más organizaciones frenta a la mediación de un tercer grupo.

b. Ajuste o negociación. Es una estrategia que busca negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos ó más organizaciones.

c. Cooptación u coopción. Es un proceso para absorber nuevos elementos extraños en el liderazgo o en el esquema de toma de deciciones de una organización.

d. Coalición. Se refiere a la combinación de dos o más organizacioens para alcanzar un objetivo común.

Conflictos organizacionales

Conflictos organizacionales

• Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar.

• El propósito de la administración debe ser el de obtener la cooperación y sanar conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales útiles y productivos.

• A través del conflicto se puede evaluar el poder y el ajuste del sistema de la organización a la situación real y, así, alcanzar la armonía en la organización.

• Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y colindantes que pueden chocar.

• El propósito de la administración debe ser el de obtener la cooperación y sanar conflictos, o sea, crear condiciones en que el conflicto pueda controlarse y dirigirse hacia canales útiles y productivos.

• A través del conflicto se puede evaluar el poder y el ajuste del sistema de la organización a la situación real y, así, alcanzar la armonía en la organización.

Conflictos, Tipos de Organización de Etzioni basado en organización del

conocimiento.

Conflictos, Tipos de Organización de Etzioni basado en organización del

conocimiento.

Tipos de Organización Ejemplos Conflictos

Organizaciones especializadas. Emplean especialistas con gran preparación profesional y que se dedican a la creación, divulgación y aplicación del conocimiento.

Universidades, escuelas, organizaciones de investigación, hospitales.

Los especialistas tienen la principal autoridad y la decisión final descansa en ellos, mientras que los administradores tienen la autoridad secundaria y sólo aconsejan.

Organizaciones no especializadas. El conocimiento es instrumental y secundario para el alcance de los objetivos.

Empresas y el ejército.

Los especialistas están subordinados a la autoridad de los administradores, pues estos sintonizan mejor los objetivos de la organización relacionados con la utilidad por lo que ellos son la principal autoridad.

Organizaciones de servicios.Los especialistas reciben instrumentos y recursos para su trabajo, pero no son empleados de la organización.

Empresas especializadas en consultoría o asesoría, centros de investigación y desarrollo.

Están a la disposición de los especialistas ya que los administradores no ejercen control sobre ellos, lo que provoca que los especialistas sientan que pierden su tiempo con trabajo administrativo.

Dilemas de la organización según Blue y Scott

Dilemas de la organización según Blue y Scott

a. Dilema entre coordinación y comunicación. La coordinación se dificulta cuando se permite la libre comunicación entre las partes involucradas. Es que la libre comunicación introduce nuevas soluciones no previstas para la adecuada coordinación.

b. Dilema entre disciplina burocrática y especialización profesional. Los principios burocrátivos están relacionados al interés de la organización, mientras que los principios profesionales se refieren a las normas técnicas y a los códigos de ética de la profesión.

c. Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual. El destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual. Sin embargo, necesita de la planeación y del control.

a. Dilema entre coordinación y comunicación. La coordinación se dificulta cuando se permite la libre comunicación entre las partes involucradas. Es que la libre comunicación introduce nuevas soluciones no previstas para la adecuada coordinación.

b. Dilema entre disciplina burocrática y especialización profesional. Los principios burocrátivos están relacionados al interés de la organización, mientras que los principios profesionales se refieren a las normas técnicas y a los códigos de ética de la profesión.

c. Dilema entre la necesidad de planeación centralizada y la necesidad de iniciativa individual. El destino de las organizaciones depende de la iniciativa y de la creatividad individual. Sin embargo, necesita de la planeación y del control.

Conflictos entre líneas y asesoría (staff)

Conflictos entre líneas y asesoría (staff)

La estructura línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de asesoría que posee autoridad de “staff”, surgiendo conflictos en tres aspectos:

a. Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de línea.

b. Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.

c. Cuando la promoción para posiciones más altas de la asesoría depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.

La estructura línea-staff se caracteriza por confrontaciones entre el personal de línea que detenta autoridad lineal y el de asesoría que posee autoridad de “staff”, surgiendo conflictos en tres aspectos:

a. Ambición y conducta individualista de los altos funcionarios de línea.

b. Oferta de servicios staff para poder justificar su existencia.

c. Cuando la promoción para posiciones más altas de la asesoría depende de la aprobación de funcionarios de línea o viceversa.

Críticas a la Teoría estructuralista.

Críticas a la Teoría estructuralista.

• Convergencia de la Teoría Clásica, Teoría RH y Teoría de la Burocracia.

• Amplia el enfoque de la Administración hacia la estructura de la organización como un todo.

• Teoría Integradora de la organización, enfatiza el conflicto y en un intento se preocupa por mostrar la dinámica.

• Integra al estudio organizaciones no lucrativas además de las industriales.

• Las topologías de las organizaciones son criticadas por sus limitaciones.

• La falta de una exacta definición de los componentes y relaciones, la teoría de sistemas lo define posteriormente.

• Convergencia de la Teoría Clásica, Teoría RH y Teoría de la Burocracia.

• Amplia el enfoque de la Administración hacia la estructura de la organización como un todo.

• Teoría Integradora de la organización, enfatiza el conflicto y en un intento se preocupa por mostrar la dinámica.

• Integra al estudio organizaciones no lucrativas además de las industriales.

• Las topologías de las organizaciones son criticadas por sus limitaciones.

• La falta de una exacta definición de los componentes y relaciones, la teoría de sistemas lo define posteriormente.

Fue enunciada por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil Service). Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Colonial Office aumentaba.

Fue enunciada por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil Británico (British Civil Service). Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Colonial Office aumentaba.

1º. "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización".

1º. "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su realización".

Es un principio incontrovertible que se expresa en frases tales como: “Los hombres más atareados son los que disponen de más tiempo sobrante”.

Es un principio incontrovertible que se expresa en frases tales como: “Los hombres más atareados son los que disponen de más tiempo sobrante”.

En la Marina Británica (1935-1954) se llevaron a cabo estudios para analizar el número de contrataciones y gracias a un análisis estadístico, se logró formular el modelo matemático para calcular el número de nuevos funcionarios que habrá que nombrar cada año.

En la Marina Británica (1935-1954) se llevaron a cabo estudios para analizar el número de contrataciones y gracias a un análisis estadístico, se logró formular el modelo matemático para calcular el número de nuevos funcionarios que habrá que nombrar cada año.

Donde:k representa el número de funcionarios que buscan

ascenso mediante la adscripción de subordinados.l representa la diferencia entre la edad del

funcionario en la fecha de su nombramiento y la prevista para la jubilación.

m es el número de hombres-hora dedicados a proponer resoluciones en los asuntos planteados en el departamento.

n el número de negociados existentes.x el número de nuevos funcionarios que habrá que

nombrar cada año.

Donde:k representa el número de funcionarios que buscan

ascenso mediante la adscripción de subordinados.l representa la diferencia entre la edad del

funcionario en la fecha de su nombramiento y la prevista para la jubilación.

m es el número de hombres-hora dedicados a proponer resoluciones en los asuntos planteados en el departamento.

n el número de negociados existentes.x el número de nuevos funcionarios que habrá que

nombrar cada año.

Debe haber una proporción máxima que no es posible sobrepasar, no habrá de hacerse esperar la fórmula que nos indique el número de años que deberán transcurrir en un país determinado antes de que no sea alcanzado el límite máximo.

Debe haber una proporción máxima que no es posible sobrepasar, no habrá de hacerse esperar la fórmula que nos indique el número de años que deberán transcurrir en un país determinado antes de que no sea alcanzado el límite máximo.

2º. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".

2º. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".

3º. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".

3º. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".

Es posible parafrasear el enunciado anterior mediante la expresión “el tiempo empleado en la discusión de cada uno de los epígrafes de un orden del día está en razón inversa de la suma que el mismo lleva involucrada.” Una consecuencia de este hecho es el modelo matemático para descubrir el factor de ineficacia:

Es posible parafrasear el enunciado anterior mediante la expresión “el tiempo empleado en la discusión de cada uno de los epígrafes de un orden del día está en razón inversa de la suma que el mismo lleva involucrada.” Una consecuencia de este hecho es el modelo matemático para descubrir el factor de ineficacia:

*

En la cual m es el promedio de los miembros efectivamente presentes.n el número de miembros influenciados por la presión de

grupos externos.e el promedio de edad de los componentes.d la máxima distancia en centímetros entre dos miembros

situados en sus respectivos asientos.a el número de años que cuenta de existencia el gabinete.p la paciencia del presidente, medida según la escala de

Peabody (0-100)s el término medio de presión sanguínea de los tres

miembros de más edad, tomada poco antes de la hora señalada por la reunión.

Entonces x será el número de miembros efectivamente presentes en el momento en que la labor eficiente del consejo de ministros o de la comisión de que se trate, se reduce a la nada.

En la cual m es el promedio de los miembros efectivamente presentes.n el número de miembros influenciados por la presión de

grupos externos.e el promedio de edad de los componentes.d la máxima distancia en centímetros entre dos miembros

situados en sus respectivos asientos.a el número de años que cuenta de existencia el gabinete.p la paciencia del presidente, medida según la escala de

Peabody (0-100)s el término medio de presión sanguínea de los tres

miembros de más edad, tomada poco antes de la hora señalada por la reunión.

Entonces x será el número de miembros efectivamente presentes en el momento en que la labor eficiente del consejo de ministros o de la comisión de que se trate, se reduce a la nada.

Como consecuencia del principio anterior es posible aseverar y reafirmar los factores incidentes en la eficacia de una reunión de consejo, razón por la cual, cuidando a detalle cada uno de ellos y el ser objetivo, (evitando subjetividades personales), es como se logran resultados por encima de las debilidades que predicen los postulados de Parkinson.

Como consecuencia del principio anterior es posible aseverar y reafirmar los factores incidentes en la eficacia de una reunión de consejo, razón por la cual, cuidando a detalle cada uno de ellos y el ser objetivo, (evitando subjetividades personales), es como se logran resultados por encima de las debilidades que predicen los postulados de Parkinson.

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

De acuerdo con el principio de Peter, las personas se agrupan en:

superincompetente, incompetente, moderadamente competente, competente, supercompetente.

De acuerdo con el principio de Peter, las personas se agrupan en:

superincompetente, incompetente, moderadamente competente, competente, supercompetente.

La Sublimación Percuciente

La sublimación percuciente es un pseudo ascenso. La función principal es engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía y sirve de señuelo para muchos otros empleados. Y para dejar sitio libre a los trabajadores.

La Sublimación Percuciente

La sublimación percuciente es un pseudo ascenso. La función principal es engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía y sirve de señuelo para muchos otros empleados. Y para dejar sitio libre a los trabajadores.

El Arabesco Lateral

Es un pseudo ascenso en donde el empleado incompetente recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una parte remota del edificio. En cuanto más grande es la jerarquía, más fácil es el arabesco lateral.

El Arabesco Lateral

Es un pseudo ascenso en donde el empleado incompetente recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una parte remota del edificio. En cuanto más grande es la jerarquía, más fácil es el arabesco lateral.

La inversión de Peter

Para el autómata profesional, está claro que los medios son más importantes que los fines; ya no se ve a sí mismo como instrumento al servicio público: ¡ve al público como la materia prima que sirve para mantenerle a él, a los impresos, a las fórmulas y a la jerarquía!

La inversión de Peter

Para el autómata profesional, está claro que los medios son más importantes que los fines; ya no se ve a sí mismo como instrumento al servicio público: ¡ve al público como la materia prima que sirve para mantenerle a él, a los impresos, a las fórmulas y a la jerarquía!

Exfoliación jerárquica

La supercompetencia es más recusable que la incompetencia: un trabajador brillante y productivo que no sólo es ascendido, sino despedido. Esto, en virtud de que transtorna la jerarquía y viola en ello el primer mandamiento de la vida jerárquica: la jerarquía debe ser preservada.

Exfoliación jerárquica

La supercompetencia es más recusable que la incompetencia: un trabajador brillante y productivo que no sólo es ascendido, sino despedido. Esto, en virtud de que transtorna la jerarquía y viola en ello el primer mandamiento de la vida jerárquica: la jerarquía debe ser preservada.

La introducción paternaCiertos individuos favorecidos ingresan en una jerarquía por encima de la barrera de clase, en vez de hacerlo en la zona inferior.

Método 1: Un empleado puede ser eliminado o trasladado mediante arabesco lateral o sublimación percuciente para dejar sitio al introducido.

Método 2: Se crea un nuevo puesto, con una rimbombante denominación, para el introducido.

La introducción paternaCiertos individuos favorecidos ingresan en una jerarquía por encima de la barrera de clase, en vez de hacerlo en la zona inferior.

Método 1: Un empleado puede ser eliminado o trasladado mediante arabesco lateral o sublimación percuciente para dejar sitio al introducido.

Método 2: Se crea un nuevo puesto, con una rimbombante denominación, para el introducido.

El pensamiento negativo: pensar en las posibles complicaciones de un ascenso.

Incompetencia creadora: nunca demostrar ni hacer la máxima capacidad con la que se cuenta. Dar la apariencia de forcejear por el ascenso.

Una onza de imagen vale por una libra de realidad.

El pensamiento negativo: pensar en las posibles complicaciones de un ascenso.

Incompetencia creadora: nunca demostrar ni hacer la máxima capacidad con la que se cuenta. Dar la apariencia de forcejear por el ascenso.

Una onza de imagen vale por una libra de realidad.

Conclusiones“Ocasionalmente, el hombre capta un destello de su imagen en un espejo, y, por no reconocerse inmediatamente a sí mismo en él, empieza a reír antes de comprender lo que está haciendo. Y en tales momentos es cuando se produce el verdadero progreso hacia el entendimiento.”

Laurence J. Peter

Conclusiones“Ocasionalmente, el hombre capta un destello de su imagen en un espejo, y, por no reconocerse inmediatamente a sí mismo en él, empieza a reír antes de comprender lo que está haciendo. Y en tales momentos es cuando se produce el verdadero progreso hacia el entendimiento.”

Laurence J. Peter

Parkinson, C. Northcote. La ley de Parkinson y otros ensayos. Editorial Ariel, Barcelona, 1974.

Peter, Laurence & Hull, Raymond. El principio de Peter. Editorial Plaza&Janes, S.A., Barcelona, 1976.

Parkinson, C. Northcote. La ley de Parkinson y otros ensayos. Editorial Ariel, Barcelona, 1974.

Peter, Laurence & Hull, Raymond. El principio de Peter. Editorial Plaza&Janes, S.A., Barcelona, 1976.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA INTEGRANTES: JAQUELINE LEYVA CHÁVEZ VERÓNICA SEGOVIA MÉNDEZ ÉRIKA...

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