Tendencias en los Nuevos Modelos de Formación para Empleados Públicos
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Jornada de Análisis y Perspectivas de la Formación de los Empleados Públicos. Un nuevo modelo de formación para los empleados públicos Jesús Martínez Marin Valladolid , 16 de mayo de 2016
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Jornada de Análisis y Perspectivas de la Formación de los Empleados Públicos.
Un nuevo modelo de formación para los empleados públicos
Jesús Martínez Marin
Valladolid , 16 de mayo de 2016
Sumario
1. ¿Por qué un nuevo modelo para formar a los empleados públicos?
2. ¿Se puede hablar de un modelo ideal o más eficiente que otro para la formación de los empleados públicos?
3. Teniendo en cuenta la experiencia de otras AAPP que ya han iniciado este cambio, la pregunta estrella sería ¿por dónde se debe empezar?, ¿Cuáles son los primeros pasos aprovechando el aprendizaje de otros?
4. ¿Cuál va a ser el papel de las redes sociales corporativas en este nuevo modelo de formación?
Dos notícias
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LEINN (Liderazgo Emprendedor e Innovación)
El 100% de los titulados de LEINN de Mondragon Unibertsitatea está
trabajando.
Master Yourself
Un contextoespecifico en la AAPP
Factores diferenciadores
• Aspectos normativos (EBEP no desarrollado)
• Aspectos de encaje de la formación en la estructura.
• Aspectos de tecnologia
• Aspectos demográficos
• Aspectos culturales
Factores que empujan a la renovación
• Obsolescencia del modelo tradicional– Pedagógico– Metodológico– Eficiencia– Encaje
• Multiplicidad de tipos de usuarios (con necesidades e intereses diferentes)
• Mayor exigencia de aportar valor a lo público.• Múltiples experiencias de éxito• El conocimiento al alcance de todos
(no solo de centros y formadores especializados).
Descredito de la formación transmisiva
Crisis de credibilidad
• Factor económico: antes per exceso y ahora, por defecto.
• Por la manera de entenderla:
– Como evento y no como proceso
– Como un fin en si misma y no como un medio
• Per la forma de hacerla:
– Detección de necesidades industrial
– Más transmisiva que no activa (contar y no hacer)
– Desligada del puesto de trabajo.
– Evaluación parcial (poco la de impacto).
• El cultural• Desaprender• El diseño organizativo.• Medios e infraestructura.• Tecnologia anticuada• La zona de confort.• Usuarios clasicos ( y muchos jefes) encajan bien en el
modelo tradicional.• Intereses creados (los perdedores del cambio)
• No tempus de innovación
Factores que dificultan la renovación
¿POR DONDE EMPEZAR?
El relato
Cosas en las que estariamos (casi) de acuerdo
• El modelo tradicional ya no es sostenible...pero se sostiene.
• El modelo de competencias es bueno... pero es muy exigente y necesita cambios normativos.
• El Social y Situado aporta valor...pero solo para contextos determinados
• Cada vez es mas necesario hibridar trabajo y formación/aprendizaje (...pero hay muchas barreras)
• La tecnología es una palanca...pero hemos abandonado la carrera por la tecnologización en el ámbito público ( la tecnología particular supera la corporativa)
• La transferencia de conocimiento no es obvia…hay que currarla
Mirar en casa
Formación para el desempeño
Andalucia
A medida Asturias
Productos de conocimiento
(alineados con el negocio)
Cuarta historia: inteligencia colectiva, el Pla de gestió del coneixement de l’Agència de Protecció de la Salut
https://plus.google.com/+JesusMartinezTrabajoColaborativo/posts/S3pS3db4sqj?gpinv=AMIXal87PemirHa2HgmqVBF1fubadHxCa2Mh_4MMM6N79pOQl2FDEIcad2tBCAFmlWxNCaeKJuu9lYWz20w7jhqlm85nJh7iS7A4WjP4esjsOx1C9ULoamk&cfem=1
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El cambio
Estrategia y Fases Intervención.
Crear una visión transformadora de las prácticas tradicionales Acciones de sensibilización y formación de los profesionales de la formación y
de RRHH como actores imprescindibles en la transformación de las prácticas
pedagógicas tradicionales
Determinar y evaluar los ámbitos de mejora. Evaluación del grado de desarrollo en la organización en los elementos
nucleares (ámbito de mejora) estudiados.
Más concretamente:• Estudio sobre la tipología de usuarios
• Evaluación del perfil de formadores
• Evaluación de las prácticas pedagógicas
• Estudio sobre los tipos de contenidos formativos de que dispone la organización
• Disponibilidad de tecnología
• Examen de los aplicativos de gestión de los que se dispone.
• Tipos de detección de necesidades que se desarrollan.
• Tipos de evaluación que se aplican y estudio de la viabilidad de certificación de
aprendizajes no formales e informales.
• Adecuación del rol de gestores y técnicos de formación a las nuevas necesidades de
funcionamiento
Estudio de la viabilidad del proyecto. Planteamiento de un programa piloto que integre los elementos resultantes y
establezca jerarquiza en su implantación.
Extensión del modelo integrado Aplicación del programa piloto.
Especialmente a tener en cuenta:• Definición de los hitos de consecución en el periodo de implantación.
• Puesta en marcha del sistema de evaluación diseñado.
• Medición de indicadores de evolución del proyecto.
• Comité de seguimiento de la implantación del proyecto.
•
El cambio (1)Siempre será necesario un proceso de
reflexión interna
• Examinarse
• Reflexionar
• Planteamiento de cambio
– Probar/Experimentar/Apostar
El cambio (2)
• Muchos centros lo han iniciado– Por la estructura
• Organigrama
• Encaje
– Contenidos, metodologia
– Haciendo (de forma permanente)
• Otros estan mas avanzados– Ajuntament de Barcelona
– ICS
– CEDDET
El modelo ideal
•1o claus consorci
Peer to Peer
Aprendizajes no formales y informales
Aprendizaje formal
Profesionales
Noveles Veteranos Expertos
Efi
cie
ncia
ap
ren
diz
aje
Bajo
M
edio
Alto
Nuevo aprendizaje
Mejorandolos tres
modelos
Por competencias
Concretando
Arquitecturas de aprendizaje
1: Arquitectura de aprendizaje
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Vector 1: formación dirigida vs de libre elección (catalogo)
Desarrollo personal
Estratégica
( A medida)
Inicial
• Múltiples opciones.
• Preferentemente en el lugar de trabajo.
• Pactada con los jefes
• Dirigida
• Transmisiva vs activa
Primera fase en aulaSegunda fase: en el lugar de trabajo
Pactada
Dirigida
Dirigida
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Vector 2 : Formació/Aprendizaje/Gestión del conocimiento
Gestión del conocimiento
Aprendizajes autónomos
Formación
• Creación (CoPs)
• Transferencia de conocimiento: Buenas Practicas
• Recuperación de conocimiento: gestores documentales
• Impulso desde la cadena directiva
• Los Centros como asesores y proveedores de recursos
• Acreditación.
• Actividad formativa prescrita
• Actividades pactadas
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Vector 3 : Nuevos roles y recursos
Gestión del conocimiento
Recursos
Formación
• Facilitadores y dinamizadores
• Directivos coachsorganizacionales
• Curadores
• Dinamizadores tercerosespacios
• Directivos y gerentes como coachs i detectores de talento
• Formadores internos y externos
• Expertos
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Gracias!
Jesús Martínez
@jesusmartinez
trabajocolaborativoenred.wordpress.com
