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Introducción

EspañolSaludos cordiales, distinguidas autoridades de las instituciones nacionales e internacionales, que nos acompañan

en el III Congreso Latinoamericano de Administradores de Salud y I Congreso Peruano de Administración Hospitalaria.

Sean todos bienvenidos al Congreso, donde compartiremos experiencias de gestión y administración en servicios de salud, poniendo a disposición de quiénes nos acompañan los conocimientos basados en el trabajo y en información.

Que este congreso nos permita enriquecernos, conocernos, de hacer alianzas estratégicas, plantear propuestas para el desarrollo de la región y tener aportes para la salud, teniendo siempre presente que el objetivo es la salud de nuestros pueblos, respetando la interculturalidad.

Un abrazo fraterno para todos ustedes a nombre de la Federación Peruana de Administradores de Salud - FEPAS, cuyo objetivo es precisamente integrar a todos los profesionales que laboran en el equipo de gestión de las instituciones de salud.

Bienvenidos todos los países hermanos y sus representantes y que este encuentro colme todas vuestras expectativas.

PortuguésSaudações.

Digníssimas autoridades das instituições nacionais e internacionais presentes neste III Congresso Latino-americano de Administração da Saúde e I Congresso Peruano de Administração Hospitalar.

Bem vindos a estes Congressos onde esperamos compartilhar nossas experiências em gestão e administração da saúde, colocando à disposição de todos, nossos conhecimentos alicerçados no trabalho e na informação.

Que a nossa convivência nestes dias, nos permita um enriquecimento mútuo, com elaboração de propostas para o desenvolvimento da região e aportes para a saúde, objetivando a melhoria das condições de saúde para os nossos povos, sem perder de vista e com respeito a interculturalidade.

Nosso abraço fraterno para todos em nome da Federação Peruana de Administradores da Saúde - FEPAS, cuja finalidade última é precisamente, promover a integração de todos os profissionais que se dedicam à gestão de instituições de saúde.

O povo peruano acolhe a todos os paises irmãos e seus representantes de braços abertos, desejando que o Encontro alcance todas as suas expectativas

EnglishWelcome to the III Latin American Administration Health Congress and the I Peruvian Hospital Administration

Congress.

We will share our experiences about health services management & administration, and propound proposals for the region development, contributing with health inputs, doing the best for the health of our countries.

Our knowledge is based on work and information and it will be available for all the attendants. A fraternal hug for all of you on behalf of the Peruvian Health Administrators Federation - FEPAS, which its goal is to integrate all the professionals that work management health institutions. Welcome all the brotherly countries and the representatives and also this meeting fill up all our expectations.

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Quechua cusqueñoWiraquchakuna, de las instituciones nacionales e internacionales que nos acompañan en el III Congreso

Latinoamericano de Administradores de Salud y I Congreso Peruano de Administración Hospitalaria.

La Federación Peruana de Administradores de Salud (FEPAS) y el Comité Organizador del congreso chaskiykiku tukuy sunquykuwan, kunan llamkayninchikpim tupay kachisun yachaynikichikta, yachayniykuwan kay llamkayninchikpi, runamasinchikta unquyninkunamanta ruwasqanchikpi; kaypim churasunkunan llapa yachasqanchikta mana yachaqkuna yachanankupaq, kay musuq yachaykunata, willakuykunatawan.

Munanikum tukuy sunquykuwan, kay punchawkunapi kuskamanta yachayninchikta chaninchananchikpaq, chaiman hina riqsinakunanchikpaq, kuskamanta rayminakunapaq llaqtanchikunapaq, allinman oqarikunanchikpaq, chayman hinataq, llapa llaqtakunamanta qamuqman, kay musuy yachaykunata, yachanachinanchikpaq; chayman hinallataq umachakuspa, llaqtanchikpa allin kawsanampaq, kaqnikikunata riqsipakuspay.

Comité Organizador

Presidente del Congreso: • Dra.LuzLoodeLi

Secretaria Ejecutiva: • Lic.Obst.JessicaGrañaEspinoza

Comisión Ejecutiva:• Dr.JuanOrmeñoAra• Dr.VíctorBocángelPuclla• Dr.JulioZevallosVelarde• Dr.DarwinHidalgoSalas• Dr.AmilcarLeónCharca• Dra.ZarelaSolísVásquez• Eco.MarcoCuadrosTalattino• Eco.JuanCarlosChávezChávarry-Tesorero• Lic.Enf.ElviraZapanaChura• Dra.PatriciaGuzmánColque• Sr.CésarGuzmánColque• Srta.LeslieElizabethPinchiLy• Lic.Adm.MiriamManriqueCáceres.

Instituciones de Apoyo al Comité Organizador y Ejecutivo:

• FederaciónLatinoamericanadeAdministradoresdeSalud – FLAS (Uruguay)

• Federación Internacional de Hospitales – FIH(Suiza)

• FederaciónBrasileradeAdministradoresHospitalarios– FBAH (Brasil)

• Colegio Uruguayo deAdministradores de ServiciosdeSalud–CUDASS

• (Uruguay)• Organización Panamericana de la Salud - OPS /

Organización Mundial de la Salud – OMS• PromPerú-DisfrutaSalud

Oficialización del Congreso:

• ResoluciónMinisterial 06/10RE del 2 de junio de2007,delMinisteriodeRelacionesExteriores.

Auspicios Académicos:

• Organización Panamericana de la Salud - OPS /Organización Mundial de la Salud – OMS,

• Facultad de Medicina de la Universidad NacionalMayor de San Marcos, auspicio Académico y valor de2.5créditos–CódigoNo.023-2007

• ColegioMédicodelPerú,valorpararecertificación–CódigoNo.055-09

• Universidad Peruana Cayetano Heredia, auspicioacadémico

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Instituciones Auspiciadoras:

• MinisteriodeSaluddelPerú• Organización Panamericana de la Salud - OPS /

Organización Mundial de la Salud – OMS• FederaciónLatinoamericanadeAdministradoresde

Salud – FLAS (Uruguay)• Federación Internacional de Hospitales – FIH

(Suiza)• FederaciónBrasileradeAdministradoresHospitalarios

– FBAH (Brasil)• Colegio Uruguayo deAdministradores de ServiciosdeSalud–CUDASS-(Uruguay)

• Federación Latinoamericana de Hospitales – FLH(Argentina)

• CàmaraArgenitnadeEmpresasdeSalud•ColegioMédicodelPerú•ColegioTecnólogoMédicodelPerú•ColegiodeEnfermerasdelPerú•ColegiodeObstetrasdelPerú•ColegiodeLicenciadosenAdministración-Lima• Sociedad Chilena de Administradores de Atención

Médica y Hospitalaria (Chile)• ConfederaciónNacionaldeSalud–CNS(Brasil)• Planisa-PlaneamientoyOrganizacióndeInstituciones

de Salud (Brasil)•DIVICOM-Brasil• AcademiaPeruanadeSalud(Perú)• SociedadPeruanadeGerenciadeServiciosdeSalud–SOPEGESSA(Perú)

• Asociación Peruana de Arquitectos EspecializadosenSalud–APAES(Perú)

•CentroInternacionaldeGestiónPolíticasdeSalud•CooperativadeHospitalesdeAntioquìa-Colombia•EsSalud• Hospital Universitario San Vicente de Paul -

Colombia•HospitalNacionalArzobispoLoayza•HospitaldelaPolìciaNacional-LuisN.Sàenz•ClìnicaVesalio•CámaradeComerciodeLima•Tecnosalud2007•CámaraEspañoladeComercio-Perù•RevistaElHospital•JHS•GrupoTecnológico•Phillips•Fujifilm•Tecnoimagen•IT&GS-Chile•Anjotech•Medlab-laboratorioclínico•MesserGasesdelPerú-S.A•Llika•Cerillos•CentroJuvenilCayetanoHeredia•AcademiadeMarinerayDanzasAlmaPeruana•CajónconAlmaPerú

•Kinko`s-ImpresoresS.A.C•TallerRojasAyervedeArtesarnía•SheratonLimaHotel&ConventionCenter•RestauranteRoyal• Facultad de Medicina de la Universidad NacionalMayordeSanMarcos-UNMSM

• UniversidadPeruanaCayetanoHeredia-UPCH

Comité Técnico de Asesoramiento:

• Organización Panamericana de la Salud - OPS /Organización Mundial de la Salud - OMS

• DirecciónGeneraldeSaluddelasPersonas–DGSPdelMinisteriodeSaluddelPerú

• OficinaGeneraldePlaneamientoyPresupuestodelMinisterio de Salud

• UniversidadPeruanaCayetanoHeredia• UniversidadNacionalMayordeSanMarcos

Conferencistas Internacionales

Argentina• Arq.RitaComando.Pdte.DelaAsociaciónArgentina

de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria • Dr. Federico Tobar. Consultor Internacional enPolíticasPúblicas

• Dr. Héctor Vazzano. Director Ejecutivo de laFederación Latinoamericana de Hospitales

• Dr. Juan Carlos Climent. Director General de laRevistaConsultordeSaludInternacional

• Ing. Nicolás Camarasa - Director de Proyectos deWeb MHC S.A - Argentina

• Psic.SocialZulmaTellechea.FederacióndeClínicas,Sanatorios y Hospitales de Buenos Aires

Brasil• Adm.MarceloAssadBoeger. Pdte.de laSociedad

Brasilera de Hotelería Hospitalaria• Dr.AfonsoJosédeMatos.DirectordePlanisa• Dr.HainoBurmester.JefedelaSuperintendenciadel

Hospital de Clínicas de la Facultad de Medicina de la Universidad de São Paulo.

• Dr.GonzaloVecinaNeto. FederaciónBrasilera deAdministradores Hospitalarios (FBAH)

• Eco.AntonioCarlosBraga-Pdte.deDIVICOM-SaoPaulo - Brasil.

Chile • Dr.OsvaldoArtazaBarrios.ExMinistrodeSaludde

Chile.• Dr.SergioKoenig -DirectordelCITGS-CentrodeInformación, Tecnologías y Gestión para Salud -Chile

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Colombia • ContadorLeónGuillermoArcila.HospitalSanVicente

de Paul de Medellín• Dr.JoséMariaMaya.RectordelaUniversidadCES• Dr. Juan Pablo Uribe. Fundación Santa Fé deBogotá

• Ing. Luis Carlos Álvarez. Hospital San Vicente dePaul de Medellín

• Ing. Ruth Briceño Fajardo - Gerente TecnologíaBiomédica-COHAN-Colombia

• Dra.AlbaLucíaVeléz.UniversidaddeCaldas• Dra.CeciliaRealpe.UniversidaddeCaldas

Cuba• Dra. Cecilia Rosalía Valdés Santana. Jefe delDepartamentodePolíticasdeSaludyAtenciónalaPoblación de la Dirección de Salud deMatanzas -Cuba

El Salvador• Dr.LuisFigueroa-DirectordelHospitalNacionaldeAhuachapán-ElSalvador

México• Dr.JoséGuadalupeSalazarEstrada.UniversidaddeGuadalajara.México

OPS Perú• Dr.ManuelPeña.RepresentantedeOPSenPerú.

Cuba• Dr. Rigoberto Centeno. Consultor de Servicios deSalud.Panamá

• Dr.GermánPerdomo.ConsultordePolíticasPúblicas.Colombia

• Dra. Mónica Padilla. Consultor en Gestión deRecursosHumanos.Ecuador

OPS El Salvador • Dr. Ramón Granados. Consultor de Servicios de

Salud

OPS Washington • Dr. José Ruales. Consultor Regional para lasFuncionesEsencialesdeSaludPública

• Dr.ReynaldoHolder.ConsultorenAdministraciónyRedesdeHospitales

Suiza• Prof.Per–GunnarSvensson–Pdte.DelaFederación

Internacional de Hospitales (FIH)

Uruguay• Dr.AlfredoToledo. VicepresidentedelSindicatode

Médicos del Uruguay• Dr.ÁlvaroVero.PresidentedelColegioUruguayodeAdministradoresdeServiciosdeSalud–CUDASS

• Dr.CarlosTestoni. FederaciónLatinoamericanadeAdministración de Salud (FLAS)

• Dr. Oscar Ressia. Pdte. de la FederaciónLatinoamericana de Administración de Salud (FLAS)

Conferencistas Nacionales

• Dra.LuzLoodeLi-Pdte.delaFederaciónPeruanadeAdministradoresdeSalud-FEPAS–Perú

• Dr. Eduardo Gotuzzo Herencia - Hospital NacionalCayetanoHeredia-DirectordelInstituto“AlexanderVonHumbolt”–Perú

• Dr. Enrique Castañeda Saldaña - Coordinadordel Residentado deAdministración de Salud de laUniversidad Peruana Cayetano Heredia - UPCH – Perú

• Dra.MariaFéMalaspina-Pdte.de laEspecialidaddeAdministraciónyGerenciadeServiciosdeSaludde laUniversidadNacionalMayordeSanMarcos-UNMSM–Perú

• Dr. Luis Enrique Podestá Gavilano. Ex DirectorGeneraldeSaluddelasPersonasdelMINSA–Perú

• Dr.CelsoBambarénAlatrista.DocentedelaUPCH–Perú

• DirectorGeneraldelaDirecciónGeneraldeSaluddelasPersonas-MinisteriodeSalud–Perú

• Dra.IsabelChawOrtega-ExDirectoraEjecutivadeCalidadenSaludde laDirecciónGeneraldeSaludde lasPersonasdelMinisteriodeSaluddelPerú–Perú

• Dr.AlfredoAybarMontoya -GerenteGeneralde laClínicaSanFrancisco. Pdte. delComitéCientíficoInternacional del II Congreso Mundial de Fijación ExternaenEgipto.Perú

• Dr.TeodoroPeraltaAparicio-DirectorMédicodelaClínicaVesalio–Perú

• Dr. Jorge Castillo Aguirre - Gerente de la RedAsistencialdelHospitalNacionalEdgardoRebagliatiMartins-EsSalud–Perú

• Dr.SebastiánCéspedesEspinoza-GerenteGeneraldeClínicaRicardoPalma-DirectordelaAsociacióndeClínicasParticularesdelPerú

• Dr.ManuelPérezMartinot-DirectorMédicoInstitutode Ojos Sacro CUORE. Docente de La UPCH –Perú

• Dr. Carlos Guarnizo - Asesor del Programa deContribuciónSocialdeSKEnergySucursalPeruana,ConsorciodelGasdeCamisea.

• Sr.MarcoSuárez-GerentedeMarketingdeEwongS.A.

• Dr.AndrésMachucaArtica-ExDirectorGeneraldeRecursosHumanosdelMinisteriodeSaluddelPerú

• Dr.DarwinHidalgoSalas-FederaciónPeruanadeAdministradoresdeSalud-FEPAS–Perú

• Dr.PatrickWagner-ExDecanodelColegioMédicodelPerú

• Dr.SalomónZavala-Pdte.delaSociedadPeruanadeMedicina Interna.ExViceMinistrodeSaluddelPerú

• Dr. Esteban Chiotti Kaneshima - Jefe del SeguroIntegraldeSalud-MinisteriodeSaluddelPerú

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• Dr.JulioCastroGómez. CoordinadorNacionaldeForoSalud.Lima-Perú.

• Sr. César Chanamé Zapata – Gerente Central deSegurosdeEsSalud–Perú

• Dr.FranciscoSánchezMoreno-Pdte.delaAcademiaPeruana de Salud. Profesor de la Facultad de Medicinade laUniversidadNacionalMayordeSanMarcos – Lima

• Dr. Augusto Saldarriaga - Director del HospitalNacional de la Policía Nacional del Perú Luis N.Sáenz-Perú.

• Dr.Aldo LamaMorales - Director del Hospital SanJosédelCallao.Lima-Perú.

• Dr.RaúlCanteraHurtado-Ex-DirectordelHospitalRegionalDocentedeTrujillo.LaLibertad-Perú.

• Dr. Arturo Villena - Coordinador Sectorial del ExInstituto de Desarrollo de Recursos Humanos delMinisteriodeSalud-IDREH-Perú.

• Dr. Julio Chávez Pita - Jefe de la Oficina dePlanificacióndelInstitutoMaternoPerinatal-IMAPE.Perú.

• Dr. Javier Rubén Tovar Brandan - Especialista enIngenieríaBiomédica-Perú.

• Dr. Víctor Berrospi - Especialista en IngenieríaBiomédica y Gestión de Servicios de Salud y deRecursosTecnológicosenSalud-Perú.

• Dr.CarlosSantillán-ExAsesordelaAltaDireccióndelMinisteriodeSaluddelPerú.

• Ing. Luis Vilcahuaman - Director del Centro deIngeniería Clínica y Gestión de Tecnología -CENGETS-PontificiaUniversidadCatólicadelPerú-PUCP–Perú

• Eco. Rossana Rivas - Prof. Investigadora de lasMaestría en Ingeniería Biomédica - CENGETS -Pontificia Universidad Católica del Perú - PUCP -Perú

• Lic. en Obstetricia Rebeca Alcarraz. Magister enSaludPública-Ayacucho–Perú

• Lic. TM José CarlosMartínezMontes - PresidenteRegional del Colegio Tecnólogo Médico del Perú,ConsejoRegionalIII-Arequipa-Moquegua-Puno-Tacna.

• Lic.enObstetriciaMariaLinaresSándoval -CentrodeSaluddeJepelacio-Moyobamba-SanMartín–Perú

• Dra.LucyDelCarpio-CoordinadoradelaEstrategiade Salud Sexual y Reproductiva del Ministerio deSaluddelPerú.

• Dr. MelitónArce Rodríguez - Jefe de Gabinete deAsesores del Despacho Ministerial del MinisteriodeSaluddelPerú. Vicepresidentede laAcademiaNacionaldeMedicina.

• Ing. Alex Kouri. Pdte. Del Gobierno Regional delCallao

• Lic. IsmaelMuñozPortugal -PontificiaUniversidadCatólicadelPerú–Perú

• Dr.UrielGarcíaCáceres-ExMinistrodeSaluddelPerú

• Dr. Guillermo Vega Espejo - Director - DirecciónGeneraldelaPersonaconDiscapacidad-MinisteriodelaMujeryDesarrolloSocial-Perú

Comentaristas

• Dr. Gino Dávila Herrera - Jefe de la Oficina deAdministración de la Red Asistencial del HospitalNacional Edgardo Rebagliati Martins - EsSalud –Perú

• Dr.DiegoGonzáles-FacultaddeSaludPúblicadelaUPCH–Perú

• Dr.IsraelBustosLópez.DirectorMédicoEmpresaMédicaprevisionalRivasNicaragua–Nicaragua

• Dr. Hernán García Cabrera – Facultad de SaludPública-UPCH–Perú

• Dr.LuisFigueroa-DirectordelHospitalNacionaldeAhuachapán-ElSalvador

• Dr.MauricioBustamanteGarcía-CentroInternacionalde Políticas de Salud – Colombia

• Dr.LuisProDelgado-DocentedelResidentadodeAdministracióndeSaluddelaUPCH–Perú

• Dr.PablinoParedes-HospitalUniversitarioDaUFJF-JuizdeFora–Brasil

• Dr.VíctorCarrasco-FacultaddeSaludPúblicadelaUPCH

• Lic. Estela Roeder - Ex Directora General deComunicacionesdelMinisteriodeSaluddelPerú.

• Dr. Oscar Ugarte - Consultor en DescentralizacióndelProyectoPRAES.ExViceministrodeSaluddelPerú.

• Dr. Oswaldo Lazo - Facultad de Salud Pública dela Universidad Peruana Cayetano Heredia - UPCH. Lima-Perú.

• Dr.VíctorBocángelPuclla-FederaciónPeruanadeAdministradoresdeSalud-FEPAS–Perú

Coordinadores de Mesa

• Dra.LuzLoodeLi-Pdte.delaFederaciónPeruanadeAdministradoresdeSalud-FEPAS–Perú

• Dr. Juan Ormeño Ara - Vicepresidente de laFederación Peruana de Administradores de Salud - FEPAS–Perú

• Dra. Eddyluz Juárez Severino - Ex Directora delHospital Nacional Daniel Alcides Carrión - Lima –Perú

• Dr. Luis Caravedo Reyes - Decano de la Facultadde Medicina de la Universidad Peruana Cayetano Heredia-UPCH-Pdte.deASPEFAM–Perú

• Lic. Elvira ZapanaChura - FederaciónPeruana deAdministradores de Salud – FEPAS

• Dr.VíctorBocángelPuclla-FederaciónPeruanadeAdministradoresdeSalud-FEPAS–Perú

• Lic. Jessica Graña Espinoza - Secretaria de laFederación Peruana de Administradores de Salud - FEPAS–Perú

• Dr.RafaelElgegrenReátegui -AsociaciónPeruanadeHospitalesyServiciosdeSalud–Perú

• Dra.ZarelaSolísVásquez-FederaciónPeruanade

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AdministradoresdeSalud-FEPAS–Perú• Dr.Amilcar León Charca - Federación Peruana de

Administradores de Salud - FEPAS• Dr.MaximilianoCárdenas-Ex-DecanodelColegioMédicodelPerú

• Dr. Daniel Robles. Presidente de la Comisión deSaluddelCongresodelPerú

• Dr.PedroMendozaArana-MiembrodelaSociedadPeruanadeGerenciadeServiciosdeSalud-DocentedelaUNMSM–Perú

• Eco.MarcoAntonioCuadrosTalattino -FederaciónPeruana de Administradores de Salud - FEPAS – Perú

• Dr. Carlos Testoni Nuñez - Vicepresidente de laFederación Latinoamericana de Administradores de Salud - FLAS – Uruguay

• Dra. JennieDextre -DirectoraAdjunta delHospitalSanJosédelCallao

• Dra.PilarMazzettiSoler -ExMinistradeSaluddelPerú

• Arq. Clotilde Espinoza Zanabria - Especialista eninfraestructura de salud - Asociación Peruana de HospitalesyServiciosdeSalud–Perú

• Eco. Juan Carlos Chávez Chávarry - FederaciónPeruana de Administradores de Salud - FEPAS – Perú

• Dr. Julio Zevallos - Federación Peruana deAdministradoresdeSalud-FEPAS-Perú

Equipo de Apoyo en la Organización:

• Sra.MaryleneBallestero.AsistentedelaFederaciónInternacional de Hospitales - FIH. Francia

• Sra. Maria Cristina Grondona. FederaciónLatinoamericana de Hospitales. FLH. Argentina

• Sra.PatriciaIanucci.FederaciónLatinoamericanadeHospitales. Argentina

• Lic. Patricia Posada, MD, Editora – Directora deContenido - El Hospital

• Adm. Patricia Belledone, Gerente de Marketing –RevistaElHospital

• Dr.AlfredoToledo.ConsultordeSaludInternacional– Uruguay

• Prof.AfonsoJosédeMatos–Planisa-Brasil• Srta.LilaVidal–Planisa-Brasil• Sra. Susana Castro Salinas. Colegio Médico delPerú

• Sr. EnriqueGal´lino La Rosa. ColegioMédico delPerú

• Sra.LilydeFerrari.AcademiaPeruanadeSalud• Sra.CruzSilvaOcampo.CuerpoMédicodelHospitalNacionalCayetanoHeredia

• Srta.MarisolMonzón. CuerpoMédicodelHospitalNacionalCayetanoHeredia

• Sra. Rosa Canseco Vergara. Hospital NacionalCayetano Heredia

• Sra. Silvia Valverde. Hospital Nacional CayetanoHeredia

• Lic. Cristina Altamirano. Centro Juvenil CayetanoHeredia

• CPC.SoniaMartínezQuesada. OficinadeCostosdelHospitalNacionalCayetanoHeredia

• Sra.RosarioSánchezValdéz.OficinadeCostosdelHospitalNacionalCayetanoHeredia

• Lic. Eleana Medina Leyva. Hospital Nacional

Cayetano Heredia• Lic. Gloria Cisneros Escobar. Hospital Nacional

Cayetano Heredia• Eco. Arminda Navarro Vega. Instituto Nacional deEnfermedadesNeoplásicas

• Srta. Herminia Palomino López. Cuerpo Médicodel Hospital Nacional Docente Madre Niño SanBartolomé

• Srta. Liliana Palomino López. Cuerpo Médicodel Hospital Nacional Docente Madre Niño SanBartolomé

• Srta. Gabriela Yamunaque. Cuerpo Médico delHospitalSanJosé

• Srta.ElizabethGrañaEspinoza. HospitalNacionalSergio Bernales

• Srta.RoxanaArce.DireccióndeSaluddelCallao• Sra.RitaAbanto.InstitutodeCienciasNeurológicas“OscarTrillesMontes”

• Srta. Dolores Cano. Hospital Nacional HipólitoUnanue

• Srta. Violeta Correa. Dirección de Post Grado yEspecialización en Medicina de la Facultad de Medicina de la Universidad Peruana Cayetano Heredia

• Sr. José Julio de la Cruz Ramos. CLAS Parcona.DIRESAIca

• Srta.LeslieLuzRochaOraz.GerenciaRegionaldeSalud de Arequipa

• Srta.YolandaYncaVásquez.DISAAndahuaylas• Lic.ClaudioLeonyEcca.DIRESATumbes• Sr.JulioCésarHuamánSantisteban.SubRegióndeSaludJaen

• Eco.LucioE.FloresCusi.DIRESAPuno• Sr.JoséAntonioAlvaradoNazario.DISALimaSur• Ing.EvelynChávezAcosta.DISAVLimaCiudad• Sra.CarmenAgüero.• Dra. Silvia Mendocilla. Hospital Nacional Daniel

Alcides Carrión• Dra.DorisLitumaAguirre.JefedePlanificacióndelHospitalSantaRosa

• Dr.HugoMadueñoZamora.HospitaldeEmergenciasGrau-EsSalud

• Dr. MarcoAntonio Salazar Rojas. Especialista enMedicina Nuclear. Jefe de la Unidad de ConsultaExternadelCentroMédicoNaval

• Dra.LourdesMartínez.RedNortedelPerú• Dra.AnaCarmelaVásquezQuispeGonzáles–R1

Administración de Salud - UPCH• Dr. Pedro Riega López – R1 Gestión en Salud –UNMSM. MiembrodelComitédelMédicoJoven–ColegioMédicodelPerú-CMP

• Dr.LeonardoRojasMezarina–R1AdministracióndeSalud – UPCH

• Sr.AndyCastañedaArias• Sr.AldairRenattoLeguaManrique• Sr.ÁlvaroAlexanderBejarZamudio• Sr.CésarBonnySalvatierraBalbarán• Sr.ChristopherGeorgeEgusquizaCoo• Sr.WilliamJoelTorresCasapia• Sr.MiguelÁngelBocanegraGuardia• Sr.LuisAugustoVargasMachucaPeña• Srta.AngélicaRoosmeryOcañaMeza• Srta.FátimaErciliaDonayreRodríguez• Srta.KarenNicoleBuenoHernani•Srta.JennyMariellaRámirezPurisaca•Sr.MarceloDall`OrsoContreras•Sr.VíctorVílchezArauco

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•Srta.GisellaElejaldeGómez•Sr.FrancoVelásquez•Sr.MarcoLinaresCastro•Lic.EnriqueGoicocheaPonce,AsesordeNegociosdeRocheDiagnostics

•Lic.LuisÑañezZamora,MedlabPerú•Ing.EvelynChávezAcosta,DirectoradeInformatica,Telecomunicaciones y estadística de Dirección deSaludVLimaCiudad.

Relatores

•Dr.LeonardoRojas•Dra.AnaCarmelaVásquez•Dr.PedroRiega•Dr.JuanCarlosTóvar

FEPAS y Arte Peruano en el Sheraton

Academia Alma Peruana• Lic.MiguelÁngelOcañaMelgarejo.Director• Lic.SaritaMiriamSánchezZavala.• AlejandroPinedoAlarcón• AlexVizcarraCruces• AlexandraCanelaGarcía• AlexandraÑopoCárdenas• AngélicaOcañaMeza• AngelloFlorentino• AnthonyOcañaMeza• AraceliTorresRodríguez• CarloRivasRámirez• CielitoOcañaSánchez• ElvisDonayre• ElvisRiscoRomán• FannyLobatón• FannyRomán• GianPaulNietoTamayo• IsaíasLoayzaHuatuco• JahayraLobatónOjanama• JoséRivasRámirez• JoshuaGuayanalPortales• KassandraGavídeaLeón• KimberlynEsponizaBadillo• KimberlynTerrazas• KimmyCerón•LanderRiscoRomán• LeylaCallinge• LuceroChuckonLoayza• LucyPortales• LuisRavines• MadeleyneTamayo• MagaliCondorcuya• MariaJuliaLoayza• MartínNietoTamayo• MartínNunja• PedroDelaCruz• RenéHuanca• RickyTorresRodríguez• RodrigoMontedoro• RubénRisco• SahoryOcañaSánchez• SeleneGoicocheaDeza• SiuleyIzquierdoLobatón

• TanaMíaNunjaLobatón• ValerynChávezTorres• YonathanVásquezHilarioCajón con Alma Perú • Lic.BryantSernaChávez.Director• Andrea• BrigamBelleza• Flex• Fresia• Joseph• AndrésRojasNiño•AndyCastañeda•KarenNicoleBuenoHernani• JennyMariellaRámirezPurisaca• BrigamBelleza• JuanCarlosSalazar• LuisTipicianoHervai• LuzLoodeLiStaff de Marinera Norteña• AndyCastañedaArias• CarlosNuñez• EdithNoraCribilleroDíaz• MelissaFiorellaPichónFlores• GriseldaMayourithDíazZavaleta• LuisTipicianoHervai• MatildeNuñez• MéridaCruzParedes• LuzLoodeLiStaff niños FEPAS• AndreaMeyLenLiLoo• AdrianaPouShiLiLoo• KiraGuerraZapana• NicolásHourritinerCampos• AndrésAlfredoAlvaRojas• MariaFeAlvaRojas• SofíaGonzálesAsmat• WalkiriaSantaCruz• MollyNaomiCastañeda• VictoriaSotomayorSánchez• MariaPaulaSotomayorSánchez• GiusseppeVaraGraña• JosephMartinGraña•AdriánEspinoGrañaStaff FEPAS• RosaCansecoVergara• RosarioSánchez• EvelynChávezAcosta• JessicaGrañaEspinoza• ElviraZapanaChura• ElenaVillalba• EleanaMedina• ZarelaSolísVásquez• CésarGuzmánColque• PatriciaGuzmánColque• DarwinHidalgoSalas• VíctorBocángelPucclla• LuzLoodeLiAsesor en Marinera Norteña • Prof.HedilbertoSeverinoOyolaMúsica en vivo: Tierra Madre • Lic.BryantSernaChávez•RubyChincha•JaimeGuio•OmarSalgado

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GESTÃO DE CUSTOS COMO IMPERATIVO DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE DAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE

Afonso José de Matos. Administrador de Empresas y Doctor en Salud Pública. Mestrado em Finanças pela Fundação Getúlio Vargas, Professor de Adminstração Financeira e Custos Hospitalares da Fundação Getúlio Vargas. Membro da HFMA – Healthcare Financial Management Association – USA. Autor dos livros “Retorno do Investimento uma Avaliação da Empresa Hospitalar, Editora S. Camilo, 1979” e “Gestão de Custos Hospitalares, Editora STS, 2002”. Sócio-Diretor da Planisa Planejamento e Organização de Instituições de Saúde.

Emum cenário de crescente competitividade, fortepressão por melhoria da qualidade de atenção e imperativo de otimização dos recursos financeiros,a gestão de custos é considerada atualmente uma necessidadevitalnoâmbitodasinstituiçõesdesaúdede todo o mundo.

A construção de informações gerenciais dos custos deve ser compreendida como um instrumento relevante dentro de um conceito mais amplo de gestão, de forma a nutrir todos os níveis gerenciais da instituição de saúde comos elementos essenciais que permitamamelhoria da produtividade e correspondente avanço na buscadaexcelênciadagestãodasaúde.

Os instrumentos de custos não podem prescindir de uma visão estratégica e devem compreender minimamentealgumasperspectivasbásicas:

• Avaliação dos custos por níveis de gestão,compreendendo a participação e comprometimento de toda a estrutura gerencial no processo de melhoria da produtividade dos recursos sob suas responsabilidades.

• Geração dos custos de produção dos serviços,cujos indicadores compreendem uma ferramenta fundamental para a análise do desempenho frenteaospadrõesdeprodutividadeadequadosaoperfildainstituição.

• Construçãodoscustosdeprocedimentoshospitalares,através da combinação dos custos de produção dos insumos e a intensidade da utilização desses recursos no processo de atendimento dos pacientes. A formulação dos custos sob essa perspectiva não pode prescindir da presença do médico como agente de extrema relevância no sentido de otimizar os recursos utilizados nos tratamentos, ao mesmo tempo em que se assegura o melhor nível de qualidade que a instituição pode oferecer aos seus pacientes.

• Formulação dos preços dos serviços de forma aassegurar o adequado financiamento por parte daclientela, de modo a permitir a viabilização econômica das atividades operacionais.

• Análises gerenciais dos resultados da organizaçãosob uma perspectiva gerencial e sob uma orientação que permita a tomada de decisão e contribua para o planejamentoestratégicodainstituiçãodesaúde.

COLOMBIA: IMPACTO DE LA ACCIÓN DE TUTELA COMO MECANISMO DE ACCESO Y PROTECCIÓN DEL DERECHO A LA SALUD

Alba Lucía Vélez A. Lic. en Enfermería y Abogada. Docente titular. Universidad de Caldas-Manizales- Colombia.

A partir de la promulgación del la Constitución Colombiana de 1991 se consagró la “Acción deTutela” comomecanismo de protección de derechosfundamentales. Si bien el derecho a la salud y a la seguridad social no están incluidos en el título dederechos fundamentales, hacen parte del capítulo de derechos económicos, sociales y culturales. En el año 1993secreomediante la ley100elsistemageneraldeseguridadsocial, queensuart152 estableceelsistema de seguridad social en salud, con un plan de beneficios prestado a través de dos tipos deregímenes: contributivo y subsidiado, sus principios de universalidad,solidaridadyeficienciahanorientadolaprovisión de los servicios de salud en sus diferentes niveles de complejidad. Los servicios incluidos en el plan deatenciónbásica(PAB)yelplanObligatoriodesalud(POS) constituyen un paquete de servicios básicosde salud, por encima del cual el usuario en todo caso, debe de responder con sus recursos por la provisión de servicios no cubiertos, caso de medicamentos, intervenciones, procedimientos. Se evidenció con el transcurrirde losaños1991-2007 lautilización enun mayor porcentaje de la acción de tutela, en procura de la protección del derecho a la salud, cuando como consecuencia de la no prestación del servicio se vulneraba un derecho de carácter fundamental: lavida, la integridad personal, el libre desarrollo de la personalidad, la igualdad, entre otros. Actualmente es evidente que en Colombia la tutela se constituyó en un instrumento de doble finalidad; por un lado es unmecanismo de protección de derechos fundamentales cuando, como consecuencia de la no protección del derechoalasalud,seafecteelderechoalaviday/ootro tipo de derecho de contenido fundamental, como es también la garantía del mínimo vital; pero también conunasegundafinalidadesunprocesoalternoquedeben utilizar los usuarios para acceder a servicios de salud a través de los cuales se hace efectivo su derecho. Se analiza en el marco de la ponencia los diferentes pronunciamientos de la Corte constitucional en torno a la salvaguarda del derecho a la salud, la orientación de los fallos, el desarrollo de conceptos como mínimo vital, vida digna, calidad de vida y el derecho a la salud en su alcance y protección con un re-dimensionamiento

CONFERENCISTAS INTERNACIONALES

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que supera la sola ausencia de enfermedad y que establece indicadores de una vida con desarrollo de potencialidades que le permiten al individuo el ser y el hacer en los niveles a los que razonablemente, sus sueños le lleven a realizar.

SISTEMAS DE SALUD – EL GRAN DESAFÍO DEL NUEVO SIGLO

Alfredo Toledo Ivaldo. Médico. Presidente del Sindicato Médico del Uruguay.

La discusión de los problemas relacionados con la saludsehatransformadoenlosúltimosaños,encadauno de los países latinoamericanos en particular pero también a nivel mundial, en un tema diario de opinión públicaqueocupaimportantesespaciosnosoloenlosdiferentesmediosdeprensa,sinotambiénenelámbitofamiliar, laboral y social en general.

La salud y la educación de los habitantes de un país constituyen un sólido cimiento para su desarrollo, por tanto los costos de las acciones realizadas en dichos sectores deben ser siempre interpretados como una “inversiónsocial”quelasociedadensuconjuntorealizaenbeneficiodecadaunadelaspersonas,perotambiénde las familias y de toda la comunidad.

El desarrollo científico y la introducción de nuevastecnologías y modalidades asistenciales ha constituído lapautaenlossistemasdesaludenlosúltimostiempos,y todo hace pensar que esa será la norma para lospróximos años.

Deestamanerasehaproducidounamodificacióndela realidad del mercado de la salud, que se ve presionado por consumidores y usuarios que pretenden (y así debe ser) que se brinde la mejor atención, exigiendo también rapidez y por sobre todas las cosas calidad en el servicio que reciben.

La otra gran variable a tener en cuenta es el paulatino envejecimiento de la población producto de una mayor sobrevida. Esta situación impacta directamente en las finanzas de los sistemas de salud que no hanmodificado su estructura de atención en función delascaracterísticasdemográficasyepidemiológicasdelpresente.

Los responsables de reformar los sistemas de salud tienen la obligación de adaptar su funcionamiento a la realidad actual y estar preparadas para los cambios de lospróximosaños,queseránmuchosyseproducirána gran velocidad. Las estructuras organizacionales modernasdebenserflexibles,ágiles,para responderen tiempo real a los cambios que ocurran, incorporando nuevos criterios de análisis como el de la eficienciaeconómicayeficienciasocialdesusservicios.

Este es el gran desafío que los países latinoamericanos tienen en este nuevo siglo.

“LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES – CALIDAD Y GESTIÓN DE SERVICIOS”. EXPERIENCIA EN UNA INSTITUCIÓN PRIVADA DEL URUGUAY

Álvaro Vero. Médico. Presidente del Colegio Uruguayo de Administradores de Servicios de Salud - CUDASS.

Se presentará la experiencia de una InstituciónPrivada de Asistencia Médica Colectiva (IAMC), con 40.000afiliados,ubicadaenelDepartamentodeSalto(Sociedad Médico Quirúrgica de Salto), sin fines delucro, de asistencia integral, y que integra el Sistema Asistencial de la Federación Médica del Interior.

El Sistema de Información Epidemiológico Contable ha sido diseñado con el objetivo de satisfacer los complejos requerimientos de gestión institucional que hoy se exige a una empresa que presta servicios clínicos individuales en el contexto de un sistema abierto, pero que debe administrar con criterios colectivos y regulados la salud de sus clientes en el marco de un escenario donde el componente porcentual de usuarios de edad avanzada aumenta en forma constante, requiriendo una atenciónmédicacadadíamáscomplejaycostosa.

Lametodologíaaplicadaenelsistemaestábasadaenla interacción lógica de bases de datos en permanente operación de actualización, conformando éstas una serie de módulos o tramos principales o auxiliares. La aplicaciónestádiseñadaparatrabajarenunambientecliente servidor, con un base de datos relacional. Se utilizanun conjuntodedatosquepermiten identificarquienes consumen recursos y quienes ordenan la utilización de esos recursos desde los diferentes servicios que presta la Institución.

Elresultadomásimportanteesquetodosloseventossean registrados en una Historia Clínica electrónica longitudinal, los que pueden ser visualizados en permanente actualización así como innumerables informes de gestión desde un panel de mando gerencial. El sistema puede finalmente establecer una cuentacorriente por usuario en tiempo real.

El incremento de los gastos sanitarios por encima de los crecimientos económicos han promovido esfuerzos enbúsquedadeunapolíticadepagosoretribucionesa las organizaciones sanitarias, al mismo tiempo que procuran mantener la efectividad.

A los pagos retrospectivos tradicionales por gasto incurrido, se ensayan internacionalmente pagos de ajuste por riesgo que en forma prospectiva el pagador reembolsa según sexo y edad basado en el gastoesperado de dicho individuo. Se predicen entonces los gastosfuturossegúnlosgastosactuales.

Finalmente se realiza el planteo teórico del anteproyecto de la Federación Médica del Interior (ya calificado), ante el Fondo Multilateral de Inversiones(BID),queestáorientadoalamejoradelaconectividadde todo el sistema, basado en las tecnologías de la

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informaciónylascomunicaciones(TICS)loquepermitiráinterfasesentreelsectorprivadoyelsectorpúblicodelnovelSistemaNacionalIntegradodeSalud.

ENVELHECIMENTO HUMANO E SEU IMPACTO NO CUSTO DA SAUDE

Antonio Carlos Braga dos Santos. Economista. Diretor-presidente da Divicom Administradora de Saúde. Diretor-presidente e fundador do Age – Programa com duas unidades. Uma voltada ao atendimento e gestão de pacientes crônicos e outra, um Centro para Envelhecimento Ativo, voltada para idosos saudáveis.

Umfatoinegávelequeestátransformandoocenáriomundial é o envelhecimento da população, gerado pelo aumento da expectativa de vida e redução da taxa de natalidade.

Alguns países têm esse quadro ainda mais acentuado. A América Latina, possui hoje cerca de 51 milhõesde pessoas acima dos 60 anos, em 2020 verá essapopulaçãosaltarpara96milhõese,em2050para188milhões.Issosignificaqueaspessoascommaisde60anospassarãodos9%dapopulaçãopara24%.

Em alguns países da América Latina e Caribe este aumentoproporcionalseráaindamaior,comooscasosdeUruguai (de17%para27%),México (de8%para27%), Chile (de 12% para 29%) e Cuba (16% para38%).

O envelhecimento da população gera impactos diretos em diversos segmentos da economia, como previdência social, transporte e segurança; mas, principalmente, no aumento da demanda por serviços desaúde,comreflexonosseuscustos,tantopúblicosquanto privados.

Alguns modelos de gestão começam a aparecer ao redor do mundo para lidar com essa questão, tanto do ponto de vista de bem-estar dos idosos, quanto em controle e gerenciamento de custos, em especial para pacientes portadores de doenças crônicas e degenerativas, como sistemas de monitoramente, home care e programas de atendimento domiciliar.

Se antes a preocupação era promover a longevidade, hoje todo o esforço está voltado em promover oenvelhecimento saudável.Atenta a essa realidade, aOrganização Mundial de Saúde lançou, em 2002, oconceito de Envelhecimento Ativo, visando melhorar a qualidade de vida dessas pessoas que vivem cada vez mais.Esseconceitoincluiavisãodasaúdefísicasersomenteumdoscamposdasaúdetotaldoserhumano;eaimportânciadoidosoter,alémdesaúde,segurançae participação social.

Em São Paulo surgiu recentemente o primeiro centro paraoenvelhecimentoativodoBrasil.Umlocalquereúne

diversasatividadesespecificamenteparapessoasmaisvelhas,orientadassempreporprofissionaisdesaúde,para oferecer equilíbrio, independência e bem-estar. Namesmacidade,háumexemplodequeépossíveloferecer atendimento médico-hospitalar de qualidade e com custo controlado para pacientes portadores de doenças crônicasemestágiosavançados.Ambososcasos fazem parte do Programa Age.

MEDICIÓN DE LAS FUNCIONES ESENCIALES DE SALUD PÚBLICA (FESP) EN EL DEPARTAMENTODE CALDAS – COLOMBIA

Cecilia Realpe Delgado. Enfermera Administradora de Servicios de Salud. Docente Titular - Departamento de Salud Pública. Universidad de Caldas.

En Colombia, como en la mayoría de países de América Latina, se reformó el sector de la salud en la década de los años noventa por medio de la Ley de Seguridad Social ó Ley 100 de 1993.Parael2002,año en que se llevó acabo la medición de las FESP ya se conocían algunos resultados del debilitamiento de laSaludPúblicaennuestroPaís;nopodíaserdeotramanera,pueslaLey100favoreciólacomercializaciónylaprivatizacióndelaSalud.Desdesuestructuraciónla Ley 100 planteó un fraccionamiento y una fuerte separación de funciones, de ahí que la acción rectora delaAutoridadSanitariaseredujeraaalgunasáreasy no a la conducción, regulación, modulación, vigilancia y armonización integral del Sistema.

El proceso de medición de las FESP en Colombia fueconvocadoporlaAutoridadSanitariaNacionalconel apoyo y asesoría de la Organización Panamericana de la Salud y la participación de los diferentes actores de los sectores involucrados de todo el país. Desafortunadamente un proceso que empezó muybien, dejó la tarea inconclusa, los resultados no se publicaron, tampoco se trabajó una propuesta de plan de acción con base en los resultados de evaluación de las FESP. Esta situación restó credibilidad al proceso y desmotivó a los líderes regionales para darle continuidad al proceso.

Sin embargo, es de resaltar positivamente la medición regionaldelasFESPenelDistritoCapitaldeBogotáyenlosdepartamentosdeAntioquia,CaldasyValledelCauca.

En el caso particular del departamento de Caldas, estaactividadse llevóacaboenelaño2003,con laparticipación de: la Universidad de Caldas que participó del procesonacional, laAutoridadSanitariaRegionalque aceptó el reto y vislumbró la oportunidad para proponerunPlandeDesarrolloenSaludalGobiernoDepartamentalconbaseenlosresultadosdemedicióndelasFESP,laOPSylaAutoridadSanitariaNacionalquienes brindaron todo su apoyo y asesoría.

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En términos generales los resultados fueron deficientes,únicamentelasfunciones1,2y3:Monitoreoyanálisisdelasituacióndesalud;VigilanciaensaludpúblicayEvaluaciónypromociónalaccesoequitativoa los servicios de salud, obtuvieron resultados por encima del estándar fijado como aceptable (70%).Las demás funciones no alcanzaron este nivel,situación preocupante, pero que según el conceptode los participantes correspondía a la situación que se estaba viviendo en ese entonces y se convertía en la oportunidadparaelaborar unPlandeDesarrollo quemejoraráafuturolaSaludPública.

LaDirecciónTerritorialdeSaluddeCaldasasumiócontoda responsabilidad el liderazgo para la elaboración del PlandeDesarrolloenSaludPúblicadelDepartamento,2003-2007,conbaseenlosresultadosdemedicióndelas FESP y mediante un proceso participativo con los actores que habían evaluado las FESP.

LA GESTIÓN POR RESULTADOS Y LA RENDICIÓN DE CUENTAS. EXPERIENCIA FAVORABLE EN LA RED ASISTENCIAL DE LA PROVINCIA DE MATANZAS - CUBA

Cecilia Valdés Santana. Profesora Facultad de Ciencias Médicas de Matanzas. Especialista en I Grado de Medicina General Integral, J. Departamento de Política de Salud. Dirección Provincial de Salud.

Se explica sobre el despliegue de acciones motivadas por la aplicación de la gestión por resultados y la rendición de cuentas que ha despertado a los directivos de salud, una vez capacitados el deseo de participaren labúsquedadealternativasquefacilitenlosprocesoenlosdiferentesserviciosacercándonosa procesos de calidad, partiendo que el entorno en el cual las organizaciones deben desarrollar su actividad en la actualidad, se caracteriza por ser heterogéneo, inestable y complejo; los cambios que en él operan, se producen con extraordinaria rapidez e intensidad; en su mayoría impredecibles.

Todo esto, conlleva a una renovación del enfoquede su sistema de gestión que les permita adaptarse a la nueva situación y aplicar una verdadera gestión, considerando que se enfrentan no sólo a las innovaciones en las ciencias, las tecnologías, las estructuras, sino también a las modificaciones en elpensamiento, los principios y en los conceptos propios de la naturaleza de los hombres que las integran.

La incorporación de la gestión por resultados y la rendicióndecuentaenelsectorsalud,específicamenteen la Red Hospitalaria ha detonado la necesidadde contar con directivos capaces que lideren esta actividad y de programas y manuales propios con el fin de corregir los aspectos medulares para brindarserviciosdeexcelencia,proporcionándolealpersonallos elementos técnicos-administrativos para estructurar estosprogramasatravésdelaidentificacióndeáreasderesultados claves, ejerciendo oportunamente acciones

preventivas o correctivas que contribuyen a garantizar elniveloperativo,asícomolasmejoresprácticasenelservicio .Explicamos como se ha ido consolidando esta implementación en la red asistencial de la provincia de Matanzas, haciendo una descripción del proceso, expresando en síntesis el papel trascendental que ha traído la rendición de cuentas para el cambio de pensamiento y la mejoría de la atención expresadas en indicadores de bienestar, contando con la participación activa de usuarios y prestadores

SISTEMA DE SALUD CUBANO, SU IMPACTO SOBRE EL ESTADO DE SALUD DE LA POBLACIÓN DE UNA PROVINCIA. MATANZAS - CUBA

Cecília Valdés Santana. Profesora Facultad de Ciencias Médicas de Matanzas. Especialista en I Grado de Medicina General Integral, J. Departamento de Política de Salud. Dirección Provincial de Salud de Matanzas - Cuba.

LaSaludPúblicaCubana resumehoy lanosolo laconsolidación de programasdesde1959, es tambiénla aplicación efectiva de los mismos convencidos que estas transformaciones se alcanzan con la participación activa de todos los involucrados, así como por la alta prioridad del Estado y los esfuerzos realizados por este para la sostenibilidad del sistema, afectado por limitaciones de recursos.

Como punto de partida debe retomarse el principio de la esencia social del hombre, de su naturaleza biosocial, de la mediatización de lo biológico por lo social, el que nos dirige a concebir la salud de la población dentro delsistema“hombre-sociedad-naturaleza”.Larelaciónfundamental en la estructura de este sistema, es la actividad sociolaboral del hombre que al humanizar la naturaleza y desarrollar la sociedad, transforma también su propia naturaleza desarrollando, conservando o restringiendo su vitalidad.

Por último la salud del hombre recibe el influjode la Estado, que en Cuba es el subsistema social especializado representando el Sistema Nacional deSalud , que en su formamás desarrollada conjugalas acciones de Asistencia Médica preventivo curativa, Higiene y Epidemiología, Ciencia Médica, Formación de Recursos humanos y Aseguramiento de la basematerial y técnica, incluidos los medicamentos tiene establecido un sistema de principios como eje fundamental en la practica social de las ciencias medicas y nos comprometen e identifican por suhumanismo e internacionalismo

Agrupar las acciones encaminadas a mejorar el Estado de Salud de la Población Cubana ,ha sido por lo tanto perfectamente posible pues ellas tienen factores precursores y condicionantes comunes que pueden ser modificadossiseactúaenesesentidoyatodoslosplanos y niveles

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Es nuestro objetivo explicar de manera sintética todos los aspectos esenciales que conforman la organización del Sistema de Salud Cubano, haciendo énfasis en los aspectos a nuestro juicio más importantes mostradopor el impacto que ha tenido en el Estado de Salud de la Población de la Provincia de Matanzas. A través de un recorrido de su organización , formación de recursos humanos y sus principales indicadores, mostrando los altos niveles de Salud alcanzado y la decisión de ayudar a otras partes del mundo.

TENDENCIAS EN LAS POLÍTICAS DE SALUD EN AMÉRICA LATINA

Federico Tobar. Doctor en Ciencia Política. Coordinador General del Centro de Gestión y Economía de la Salud (Facultad de Ciencias Económicas- Universidad de Buenos Aires).

Estamos hoy en los albores de una nueva forma de construir políticas de salud. Luego de casi dos décadas de reformas en salud, la mayoría inconclusas, el discurso reformistaingresaenunacrisisparadigmática.Restanun amplio conjunto de desafíos a ser enfrentados por los países de América Latina, pero también hubo aprendizajes de las fases anteriores de la formulación de políticas de salud.

Despuésdemuchos“experimentos”políticoshemosconseguido avanzar en la resolución de dilemas como la tensión entre la focalización y el universalismo, así como entre la descentralización y la equidad. Comprendemos mejor la relación entre la salud y el crecimiento económico, así como su contribución al desarrollo social y a la formación de capital humano. Tenemos ejemplos exitosos de esto en AméricaLatina.

Sin embargo, restan un conjunto de dilemas que el paradigmaenformacióndeberáresolver.Unodeellosessidebemosbuscarproducirmássaludóapuntarauna mejor distribución de las condiciones y resultados de salud dentro de nuestra población. Otro desafío que deben enfrentar los gobiernos es un dilema en la asignación de sus recursos sanitarios entre la equidad y la incorporación de tecnología innovadora. Cuando la prioridad es avanzar hacia el logro de condiciones de acceso,financiamientoyresultadosdesaludsimilarespara todos los grupos sociales; los recursos no resultan suficientes para incorporar las nuevas tecnologíasmédicas. Por otro lado, cuando se busca favorecer la excelencia de la respuesta médica reduciendo así las brechas en el acceso entre nuestros países y las naciones desarrolladas, es muy difícil lograr que los mismos estén disponibles para toda la población.

DESCENTRALIZACIÓN Y MUNICIPALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD: LA EXPERIENCIA BRASILEÑA

Gonzalo Vecina Neto. Médico. Maestría en Gestion de Hospitales. Consultor da PRO-SAUDE. Diretor del Hospital Sirio-Libanes – São Paulo. Docente de Gestion de Servicos de Salud da FSP/USP.

El proceso de urbanización y de industrialización em Brasil que gano fuerza a partir del inicio de los años setenta llevo los municipios de mediano y grande porte a se envolvieren con muchas areas de los servicios publicos que tradicionalmente no eran de su responabilidad. Una de estas areas fue la de lasalud.En2007el85%de lapoblacionviveen lasciudades y el municipio tiene que dar repuestas a las demandas de sus ciudadanos. Este movimiento, hoy ya bastante consolidado, llevo a muchos cambios en la organización de los servicios de salud, en las politicas publicas, en las estructura juridica del setor e de sus organizaciones, en el modelo asistencial,en la financiación,etc.Losresultadosdeestatransformaciónfueran muy positivas para el sector en Brasil, pero mucho aun esta por hacer.

Aún no tenemos un buen modelo de financiación,tenemos que hacer muchos ajustes para poder tener una atención primaria de la salud que realmente sea estructurante de todo el sistema, tenemos que desarrollar mejor el sistema regulatorio y tenemos que desarrollar alternativas de gestión regional que sobrepasen las fronteras dictadas por marcos politico-juridicos.

LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES FRENTE A LOS DESAFÍOS EN SALUD (MESA REDONDA INTERNACIONAL)

Haino Burmester. Médico y Administrador de Empresas. Maestría por la Universidad de Londres y doctorado por la Universidad Federal de São Paulo. Jefe de la Oficina de la Superintendencia del Hospital de Clínicas de la Facultad de Medicina de la Universidad de São Paulo.

Discutir la importancia de la información comoherramienta para la toma de decisiones en organizaciones de salud. La propuesta se basa en la experiencia del conferencista de más de 16 añoscon el Programa CCH (Compromiso con la Calidad Hospitalaria) en São Paulo, Brasil.

Este Programa tiene como misión estimular la mejoría de la calidad en las organizaciones de salud con el uso delModeloCCHdeGestiónenelcual Informacionesy Conocimiento es uno de los elementos clave para el suceso. El CCH monitorea periódicamente 32indicadoresdecalidadenmásde180hospitalesqueparticipan voluntariamente del Programa.

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Estosindicadoresestáncomprendidosentresítemsdel elemento informaciones y conocimiento del modelo: gestión de las informaciones de la organización; gestión de las informaciones comparativas; y gestión del capital intelectual. En la conferencia se presentan detalles conceptuales y prácticos del elemento y desus tres items. Se destaca la importancia del uso de indicadoresenlaprácticadiariadelasorganizacionescomo una forma de basar la administración en hechos y datos comprobables numéricamente. Así también, con los indicadores se pueden comparar desempeño de diferentes organizaciones y evaluarlas mas objetivamente.Además,sedanejemplosderesultadosde algunos indicadores monitoreados por el Programa.

LA CALIDAD EN SALUDHéctor S. Vazzano. Médico. Especialista en

Salud Pública y Seguridad Social. Presidente de la Federación de Clínicas, Sanatorios, Hospitales y Otros Establecimientos de la Provincia de Buenos Aires - Central- (FECLIBA Central). Director Ejecutivo de la Federación Latinoamericana de Hospitales.

La conferencia permitirá mostrar los principalesconceptos en Calidad de la Atención de Salud, hacer un análisisde laCalidad (estructura-procesos-objetivos),de los conceptos de Indicadores y estándares,de los conceptos y diferencias entre habilitación, categorización y acreditación, así como de los Entes encargados de los mencionados procesos.

Brindar una sinópsis de la historia de la Acreditación de Establecimientos Asistenciales: sus comienzos y actualidad.

Los Organismos de Autoevaluación y Acreditación: • CIDCAM (Comisión Interinstitucional para el Desarrollo de la Calidad de la Atención Médica).Integrantes. Programa de Autoevaluación. Sus etapas. Establecimientos en etapa de autoevaluación, segúnlosniveles.

• CENAS(CentroEspecializadoparalaNormalizacióny Acreditación en Salud): Finalidad. Programas. GruposdeEstándares.Establecimientosenprocesode Acreditación y Acreditados.

EL RETO DE LA FORMACIÓN DE ADMINISTRADORES EN SALUD

José Maria Maya Mejía. Médico, Magíster en Salud Pública y en Dirección Universitaria. Presidente de la Junta Nacional de Acreditacion en Salud de Colombia. Rector de la Universidad CES de Medellín – Colombia.

En las últimas décadas se vienen realizando enAmérica Latina reformas o cambios no solamente de los sistemas de servicios de salud, sino del ejercicio de las profesiones de salud y de la

concepción económica básica que rige el manejode las organizaciones del sector. Las reformas apuntan no solo a la universalización con calidad de los servicios, sino a la exigencia de una mayor racionalidad económica, al logro de eficiencia, y a la conversión de las organizaciones de salud en empresas rentables económica y socialmente. Lo anterior ha obligado a la introducción en el sector salud de técnicas empresariales que contribuyan a lamayor eficiencia, a la utilizaciónmás adecuadade los recursos y al control de los costos.

Como respuesta de las universidades a este reto del sector salud, aparecen diferentes programas que apuntan a la formación de administradores para las organizaciones del sector que sean capaces de enfrentar el reto marcado por la megatendencia de organizaciones de salud centradas en el paciente, eficientes,biengerenciadasyproactivas.

La adecuada selección de docentes y estudiantes, la mezcla de diferentes metodologías pedagógicas, el mantenimiento de altos niveles de calidad y una evaluación adecuada, entre otros factores críticos de éxito,estápermitiendoaAméricaLatina,contarconuna“masacrítica“deprofesionales,altamentecapacitadaenlasdiferentesáreasdelaadministracióndesalud.Este proceso debe alimentarse de los cambios en los procesosformativosqueestánocurriendoenlaregión,con la implementación de nuevas metodologías para facilitar la formación de talento humano y ponerlo a tonocon losúltimosdesarrollos internacionalesen lamateria.

REFORMA DE SALUD EN MÉXICO, SISTEMAS DE SALUD, ESTRATEGIAS Y LECCIONES APRENDIDAS

José Guadalupe Salazar Estrada. Doctor en Ciencias de la Salud. Miembro del sistema nacional de investigadores. Coordinador del Doctorado en Ciencias de la Salud en el Trabajo - Universidad de Guadalajara - México.

La Seguridad Social en México tuvo sus raíces en el Art.123delaConstituciónMexicana,queconsiderabade utilidad social el establecimiento de cajas de seguros populares como los de la invalidez, de vida, cesación involuntariaeneltrabajo,deaccidentesyotros;e1929se adiciono a este concepto el de seguro de enfermedad. LaprimeraLeydelSeguroSocialsepublicóen1943,dando origen al IMSS (Instituto Mexicano del Seguro Social),

En 1961 se estableció el Instituto Nacional deProtección a la Infancia y que finalmente originó enel Sistema Nacional para el Desarrollo Integral dela Familia (DIF), Hacia 1983, con 74 millones dehabitantes, la mitad de la población de país disponía de serviciosdeseguridadyAsistenciaymásdel30%dehabitantesaúncarecíandeservicios.

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Para1995,Méxicosegúncifrasoficialescontabaconmásde10millonesdehabitantesqueauncarecíandeserviciosdesalud,porloquesedefinióunaestrategiapara la ampliación de la cobertura consistente en el diseñoyoperacióndeunPaqueteBásicodeServiciosdeSalud,impulsadoporelConsejoNacionaldeSaludy el Programa de Ampliación de Cobertura.

Para 1997 y 2001 el IMSS emprendió reformasestructurales y financieras, mediante la modificaciónde la Ley del Seguro Social. En la actualidad el IMSS brindaprotección amásde50millones depersonasyes la institucióndeseguridadsocialmásgrandedeAmérica Latina.

Un punto de inflexión en la evolución del SistemaNacionaldeSaludloconstituyelapropuestadelseguropopular en la materia que busca resolver los graves problemasdecoberturayreduciralmáximolosgastoscatastróficos de salud para la población. La reformafinancierapresentadapermitecontarcontressegurospúblicos:1)IMSS,2)ISSSTE,y3)SeguroPopulardeSalud. Cada una de éstas Instituciones establece una seriedereformasfinancierasydecobertura,reformasque han llevado a la polarización de criterios.

ASEGURAMIENTO EN SALUD: SEGURO POPULAR EN MÉXICO.

José Guadalupe Salazar Estrada. Doctor en Ciencias de la Salud. Miembro del sistema nacional de investigadores. Coordinador del Doctorado en Ciencias de la Salud en el Trabajo - Universidad de Guadalajara - México.

La evolución del Sistema Nacional de Salud loconstituye la propuesta del Seguro Popular en la materia que busca resolver los graves problemas de coberturayreduciralmáximolosgastoscatastróficosde salud para la población. El Gobierno Federalpresentó al Congreso de la Unión una propuesta de reforma al sector salud que permitiera constara con tressegurospúblicos,ElIMSS(InstitutoMexicanodelSeguro Social) el ISSSTE (Instituto de Seguridad yServiciosSociales de losTrabajadores delEstado) yel Seguro Popular de Salud. Cobertura universal para población no derechohabiente.

El Seguro Popular de Salud busca incorporar básicamente al sector informal de la economía. Enesta perspectiva impone al resto de Instituciones de salud, al ajuste para abarcar en sus servicios de salud a sectores crecientes de población abierta, a cambio del pago de cuotas de recuperación correspondiente a los servicios proporcionados, así como a utilizar los servicios de otras instituciones.

Sin embargo surgen una serie de problemas que se empiezana ver, comoesel financiero, conungastofederal que porcentualmente igual o a la baja, un gasto desigual en base a las entidades federales, inequidad del gasto entre instituciones, una desigualdad de

distribución regional del personal de salud, mala distribucióndelosserviciosdesaludgeográficamentehablando, una estructura administrativa con un serio rezagó en sus procesos y un enfado contante de los prestadores de salud con mayores condiciones de estar“quemados”.

Para tener una mayor ampliación de los servicios de salud, estos deben de estar basados en el principio de equidad. Un principio mal entendido por la forma como se presentan los servicios, de manera paliativa delosproblemasbásicos,difiriendodelosproblemasestructurales propios de la pobreza extrema o de la poblaciónconcondicionessanitariasdeficientes.

LA COMUNICACIÓN EN EL ÁREA DE LA SALUDJuan Carlos Climent. Médico. Director de Consultor

de Salud Internacional. Director de Consultor de Salud Argentina. Periodista internacional. Docente Universitario. Empresario.

Desde sus inicios Consultor de Salud, publicaciónespecializada dirigida al equipo de salud, desarrolló una estrategia comunicacional comoeje temático, yaqueuna opinión pública bien informada y la cooperaciónactiva del público son de importancia capital para elmejoramiento de su salud.

Los medios de comunicación masivos tienen un importante rol social y, de hecho, son formadores de opinión, es por ello que hemos desarrollado este trabajo deanálisisytratamientodelainformaciónenelsectorsalud.

Establecer el rol de los medios de comunicación en el sector salud, la forma de difundir sus mensajes y realizar campañas de prevención.

La salud de los pueblos es condición fundamental para lograrpazyseguridad,locualdependedelamásampliacolaboración de las personas y los Estados.

Se identifica la estrategia de los medios decomunicación como fuente de información sobre salud. Su responsabilidad al informar y comunicar.

LOS RETOS DE LA GESTIÓN HOSPITALARIA HOY Y MAÑANA: REFLEXIONES SECTORIALES E INSTITUCIONALES

Juan Pablo Uribe Restrepo, MD, MPH, MPA. Director Ejecutivo. Fundación Santa Fe de Bogotá (Colombia).

La gestión hospitalaria moderna se enfrenta, hoy y a futuro, a un complejo doble reto: por una parte, debe anticipar, participar y reaccionar de cara a los permanentesycadavezmásrápidoscambiosquesepresentan en el sector salud y en su entorno; por otra, debe contribuir a su propio fortalecimiento institucional, lograndodíaadíaconstituirsecomounhospitalmássólido en su gestión integral.

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Estos retos obligan al hospital moderno, entre otros, a equilibrar en sus esfuerzos la lectura permanente del entorno, el progreso en su direccionamiento, el desarrollo de sus habilidades de gestión y, ante todo, su capacidad permanente de innovación.

Esta conferencia ofrecerá reflexiones sobre estosaspectos, con énfasis en temas tales como tendencias globales en salud, estructuración de los servicios médicos, seguridad en la atención de los pacientes y direccionamiento estratégico.

GRUPOS RELACIONADOS DE DIAGNÓSTICO Y SISTEMAS DE COSTOS EN LA GESTIÓN HOSPITALARIA

León Guillermo Arcila Rodríguez. Contador público. Especialista en costos. Asesor nacional en sistemas de costos en salud y Grupos relacionados de diagnósticos. Asesor del Instituto de Consultoría del Hospital Universitario San Vicente de Paúl de Medellín Colombia.

El Hospital Universitario San Vicente de Paúl haimplementado un sistema de costos el cual calcula los costos por centro de costos, costos por procedimiento, costos por paciente, costos por grupo relacionado de diagnostico, información que complementada con una agrupación de pacientes (GRD) genera informaciónmuy valiosa para la gestión hospitalaria. Este sistema de costos está implementado desde el año 1997 ydesde entonces se ha mejorado constantemente la información que se genera. En cuanto a la agrupación depacientesporGRDelHospital tieneunabasededatosde90.000egresoshospitalarioscorrespondientealperiodo2003-mayo2007conunconjuntomínimobásicodedatosde70variablesporpaciente,permitiendoanalizar información como: estancias prolongadas inadecuadas, codificación diagnóstica, reingresos,cancelación de cirugías, mortalidad ajustada por riesgo, coeficientedevariabilidadenloscostosdelaatención,rentabilidad por pagador, complejidad atendida a cada pagador,análisisdeeficienciaenelmanejodelacama,análisisdelcasemixomezcladecasosdepacientesatendidos, mejora en la facturación, etc.

Uno de los aportes más importante de estos dossistemas es servir de instrumento para monitorear las guías clínicas y la valoración de las mismas en cuanto al consumo de recursos, lo cual permite realizar ajustes conlasmejoresprácticas.

LaexperienciadelHospitalUniversitarioSanVicentede Paúl de Medellín en la gestión hospitalaria, conlos sistemas de costos y la metodología de grupos relacionados de diagnóstico ha permitido la mejora de procesos tanto asistenciales como administrativos, así como la generación de una serie de indicadores incluidos dentro de su plan estratégico, permitiendo la medición, el control, y el seguimiento a los objetivos trazados, ya que se tiene claridad del producto hospitalario, el cual es medido en términos de consumo de recursos con

los propios pesos relativos del Hospital y cimentado sobreunabasedemejoracontinuaenlacodificacióndiagnóstica.

La formamás fácil de presupuestar y deproyectarlos recursos consumidos en la atención hospitalaria es teniendo en cuenta la variabilidad del tipo de paciente y su complejidad lo cual se puede lograr con un buen sistema de agrupación de paciente complementado con un sistema de costos por paciente y a su vez por (GRD).

AVANCES EN METROLOGÍA BIOMÉDICA EN COLOMBIA

Luis Carlos Álvarez Vélez. Ingeniero Electrónico. Actualmente Ingeniero Líder del Instituto de Metrología Biomédica del Hospital Universitario San Vicente de Paúl (Medellín – Colombia).

La Metrología Biomédica es la ciencia que estudia las mediciones relacionadas con las magnitudes fisiológicas generadas por el cuerpo humano ytraducidas por los instrumentos biomédicos. La Metrología en el sector salud es el mejor aliado para disminuir los riesgos asociados a la probabilidad de error cada vez que se utiliza un equipo biomédico en un paciente y por ende puede generar eventos adversos de diferentes proporciones, por ende un buen plan de aseguramientometrológicogarantizademaneraeficazel control y seguimiento de las mediciones entregadas por los instrumentos utilizados para soportar, estimular o diagnosticar el estado de salud de una persona, aumentandoasílaconfianzapormejorarlascondicionesderecuperacióndelosusuariosconalgúnproblemadesalud.

Cuando en Colombia los sistemas de calidad comenzaron a tener auge en el sector salud, la función metrológica se realizaba voluntariamente, por convicción, por competitividad o por responsabilidad social, lo cual es rescatable, sin embargo ésta era manejada por entidades que venían de sectores diferentes al de la salud, corriéndose algunos riesgos por lo crítico y complejos que son los instrumentos biomédicos, incrementando de esta manera la incertidumbre al ser utilizados con los pacientes. Lo anterior se dio por falencias en la normatividad, en algunos casos por ausencia y en otros por falta de claridad en la existente. La función metrológica en el sector de la salud comienza basándose en procesosdecalidad(normasISO)oestándaresdeacreditación,asumiéndola como una herramienta para garantizar la calidaddesusprocesos,peroapartirdel2006sevuelvedecarácterobligatorioyestareguladoporlaresolución1043 del 03 de abril del 2006, “la cual establece lascondiciones que deben cumplir los prestadores de serviciosdesaludparahabilitarsusservicios”.

Las debilidades detectadas impulsó a que algunos hospitales del país, comenzaran a realizar de manera interna sus actividades metrológicas. El Hospital

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UniversitarioSanVicentedePaúldesarrollayponeenfuncionamiento el Instituto de Metrología Biomédica, el cual realiza, capacitaciones, asesorias, calibraciones y verificacionesbasándoseenlaexperienciaeidoneidadde su personal, creando procedimientos e instructivos quecumplenespecificacionesdefabricanteynormastécnicas vigentes en el país, desde su área deinvestigaciones, donde se trabaja con instrumentos y magnitudes que no se tenga conocimiento de su calibración, generando de esta manera un punto de referencia para las entidades que prestan servicios de salud, entidades educativas y las reguladoras de la metrología en Colombia.

Para poder cumplir con el objetivo principal de la metrología en el sector salud se debe implementar un sistema regulatorio que ayude a formar, capacitar y educar a todas las organizaciones involucradas en este campo, que incluya la sensibilización para que la metrología no se vea como un gasto sino como una inversióncuyobeneficiariosealasociedadengeneral,al garantizar las condiciones de los instrumentos biomédicos que ayudan a mejorar la calidad de vida de los usuarios de las entidades prestadoras de servicios de salud.

UM MODELO DE GESTÃO PARA O NOVO CLIENTE DE SAÚDE

Marcelo Assad Boeger. Presidente da Sociedade Brasileira de Hotelaria Hospitalar. Administrador de empresas, formado em hotelaria pelo SENAC e mestre em Hospitalidade. Coordenador e Professor do curso de Pós Graduação de “Gestão da Hotelaria Hospitalar” pelo IEP do Hospital Albert Einstein é autor dos livros “Gestão em Hotelaria Hospitalar”, “Gestão Financeira para Meios de Hospedagem” pela Editora Atlas e “Hotelaria Hospitalar: Uma Visão Interdisciplinar”, Ed. Atheneu, 2007 (capítulo 9).

Nesteano,estamoscomemorandopelaprimeiravez,o dia do gestor em hotelaria hospitalar.A lei 14.177oficializouodia29dejunhonocalendáriodeeventosoficiaisdomunicípiodeSãoPaulo,quenãosignificasomente mais uma nova data comemorativa em nossas agendas, mas sim, uma marca de reconhecimento da profissionalizaçãodestetrabalhopelasInstituiçõesdeSaúde.

As significativas mudanças ocorridas no setor desaúde, combinadas com o aumento qualitativo daconcorrência e com o aumento da oferta, obrigaram ao gestordaáreadesaúdetrabalharcomumpensamentoestratégico, ou seja, de criar uma estratégia de competição para o sucesso (e sobrevivência) de seu negócio.Fatorescomoamudançadoperfildocliente

de saúde, a evolução tecnológica da medicina e arelação comercial dos hospitais com as operadoras, exigirama profissionalização dos serviços oferecidosao cliente e as especializações tornaram-se cada vez maisnecessáriaseobrigatórias.

Oclientedesaúde,antespassivoetolerante,passaagora a exigir serviços de qualidade. Porém, por ser leigo e incapaz de julgar os serviços médicos recebidos, sua atenção volta ao atendimento (da enfermagem, do médico, da recepção, da camareira - entre outros), aos serviços de hotelaria existentes (como a qualidade do enxoval, da alimentação, da higiene, da manutenção e segurança) e aspectos de infra-estrutura do hospital. Neste cenário, as empresas do setor buscam osmelhores padrões de qualidade nos seus serviços e no gerenciamento de seus negócios, por meio de uma maiorracionalidadeeeficiênciaadministrativa.

A criação de um modelo de gestão que compreenda taisdemandaseasgerenciepoderáserumasoluçãopara melhor se relacionar com o cliente, agregando valorparasuamarca.Estemodelojásepodeencontrarem hospitais privados como por exemplo, o Hospital e Maternidade Brasil, em Santo André, o Hospital Samaritano, São Camilo Pompéia e Hospital Albert Einstein em São Paulo. Na rede pública, o InstitutoCentraldoHospitaldasClínicas,assimcomooDarcyVargaseDantePazanese, já tememseumodelo, apráticadahospitalidadeegestoresresponsáveispelahotelaria destas Instituições.

Neste modelo de gestão, atender o cliente comqualidade ou satisfazê-lo, torna-se muito mais complexo que simplesmente tratá-lo bem ou com cortesia.Significaacrescentarbenefíciosaosserviçoseàssuasnecessidades com o objetivo de atender ou superar suas expectativas.

Paratanto,énecessárioqueosserviçosoferecidosestejam baseados em processos – e não pontualmente nas pessoas que prestam o atendimento. O cumprimento dos objetivos de cada colaborador deve estar em sintonia com a política de atendimento da empresa na padronização dos processos de atendimento de cada área.

A hotelaria existente no início focava apenas a atenção ao espaço físico: Pés direitos duplos e preocupação com a estética, criando salas de estar e apartamentos aconcheganteseconfortáveis.Depois,apreocupaçãose concentrou na tecnologia e na integração de processos, podendo com isso, gerenciar melhor o leito, o tempo de espera e os controles internos. Hoje, o foco estánaspessoas,emsuaatuaçãoedesempenho,suahospitalidade e capacidade de visão sistêmica. Mas na realidade, a reunião de todas estas preocupações criará as bases destemodelo de gestão eficiente dahotelaria nos hospitais.

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SOLUCIONES INFORMÁTICAS PARA LA GESTIÓN HOSPITALARIA

Nicolás Camarasa. Analista de sistemas informáticos. Administrador de negocios. Director de Proyectos informáticos en el área de la salud. Consultor en tecnologías de la información.

La realidad latinoamericana nos muestra que en general,loshospitalespúblicosyotrosestablecimientosasistencialesprivadostransitanunescenariocomúndeproblemas, signados por:

• Un desequilibrio importante entre recursospresupuestarios y costos de explotación, con valores deficitarios que ponen en peligro la calidad deatención médica por falta de insumos y recursos;

• El bajo nivel de racionalización de circuitosadministrativos y asistenciales, normas y procedimientos, con escasa disponibilidad de personal capacitado para su desarrollo y aplicación;

• La general dificultad para la adquisición deherramientasytecnologíainformáticaqueposibilitenoptimizar la gestión asistencial y administrativa; y,

• Lafaltadeintegraciónenlossistemasdeinformación,debido a la carencia de soluciones informáticascompletas en un solo producto.Esteescenario resume laproblemáticaderivadade

falencias en la gestión de un complejo y numeroso grupo secuencial de actividades, las cuales podrían coordinarse sobre la base de un sistema informáticoque no solo administre datos, sino que también aporte una metodología para la gestión integral que facilite la toma de decisiones.

Considerando que se apunta a consolidar los objetivos de optimizar el uso de los recursos y mejorar la calidad de los servicios, se interpreta que la informatización debe ser parte de un plan integral que contemple:

• Asesoramiento en organización y conducción deservicios asistenciales.

• Mejoramiento en el registro de las prestacionesefectuadas.

• Integración de la información de los distintosdepartamentos.

• Mejoramientodelacobranzadelasprestaciones.• Apertura de los servicios a las necesidades de la

comunidad usuaria.• AccesopermanentealainformaciónporpartedelaDirección, valiéndosedeproductos100%Webquefacilitan el proceso de toma de decisiones.

• Procesamiento computacional de las prestacionesde los servicios centrales, consultorios externos, admisión, control de farmacia, -etc.

• Disminuciónycontroldecostos.• Compatibilización de la información utilizando unproducto que contemple todas las áreas de unainstitución de salud.

Conviniendo que este es el escenario, y que las soluciones informáticas podrían aportar un modelode gestión que viabilice el cambio, solo resta trabajar en facilitar el acceso hacia sistemas tecnológicos adecuados, permitiendo a los directores de salud de Latinoaméricaversimplificadasulabor,enconsonanciacon el mejoramiento de la prestación de servicios de salud.

CAPACITACIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD DESAFÍOS DE LA GESTIÓN EN EL SECTOR SALUD

Oscar Ressia. Médico. Especialista en Administración de Servicios de Salud. Cargo de Administración Superior en el Ministerio de Salud Pública. Director de la Asociación Española Primera de Socorros Mutuos Primera Institución de Asistencia Médica Colectiva de América. Ex Presidente del Colegio Uruguayo de Administradores de Servicios de Salud (CUDASS). Fundador de la Federación Latinoamericana de Administradores de Salud (FLAS). Presidente de la Federaciónde Administradores de Salud.

Se habla de crear una conciencia nacional o integracionista sobre la necesidad y la impor¬tancia de la calidad en todos los niveles de atención a la Salud.

Esto permite la formulación de modelos de desarrollo integral, que tienen común denominador:MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA Y COMO ESENCIA EL BIENESTAR DEL SER HUMANO. Asistimos, pues a la consolidación de la revolución pacífica:LA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD de bienes y Servicios.

En el cambio están establecidas las prioridadesesenciales para alcanzar la mayor eficiencia de losservicios. La administración del cambio establece desafíos en la gestión en el sector salud, para ello se deberá adoptar nuevas formas de conducción,reexaminando la misión de las instituciones y estable¬ciendo como encarar la actividad que ellas deben cumplir. En la concreción de los objetivos de eficacia y de eficiencia, la Gerencia de una unidadde salud, puede desempeñar un papel significativo,concretamente por ser una vía de unión entre aquellos objetivos y la prestación de los Servicios de Salud.

La Administración de Servicios de Salud, es la disciplinacientíficaqueestudiaelprocesodeplanificar,organizar, dirigir, controlar y coordinar los recursos y métodos tendientes a satisfacer las necesidades y demandas de salud de la población.

Los incesantes e importantes cambios en el áreacientífica y tecnológica de la salud, las modificacionesen la demografía, la epidemiología y las demandas generadas cada vez mayores, hacen imprescindible la

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capacitación continua de quienes integran el equipo de salud. La capacitación continua, evaluada y acreditada, se presenta como una de las opciones estratégicas para enfrentar estos incesantes cambios.

La promoción, la motivación y la investigación deben estar integradas en la capacitación continua de los administradoresensalud.Lainformáticaofreceungranpotencial para la capacitación general y especializada y para la dirección del proceso educativo.

Los cambios para el área de la Capacitación enAdministración de Servicios de Salud, se deberánencarar a través de la Capacitación en los cursos de pregrado. Su asesoramiento podrá contribuir amejorar la calidad de la capacitación ofrecida por las Universidades, Escuelas de Administración, InstitucionesdeSaludySociedadesCientíficas.

LoscambiospropuestosestándirigidosaposibilitareldesarrollocientíficodelaEspecialidad,atravésdelaCapacitacióndelosRecursosHumanosimprescindiblesparaelperfeccionamientodelaGestiónenSalud.

POLÍTICAS PÚBLICAS Y SALUDOsvaldo Artaza Barrios. Médico pedíatra

cardiólogo infantil. Director Hospital de Niños Dr. Luis Calvo Mackenna. Profesor Instituto de Administración en Salud Facultad de Economía Universidad de Chile. Secretario Ejecutivo Sociedad Chilena de Administradores de Hospital Doctor Luis Calvo Mackenna. Ex - Ministro de Salud de Chile.

Chile, ha alcanzado indicadores sanitarios similares a los de países desarrollados, con un nivel de gasto en salud inferior a 350 dólares por persona al año.Esto se logró fundamentalmente debido a políticas públicas sociales persistentes y coherentes quemejorado substancialmente las condiciones de vida de lapoblaciónenlasúltimasdécadas.

Como parte de dichas políticas desde principios de los noventa se ha puesto énfasis en mejorar la gestión hospitalaria; la resolutividad de la Atención Primaria; y la instalación de un modelo de atención estructurado en torno a redes de atención

El gasto público en salud, se ha triplicado desde1990,llegandoa4%delPIB,mientrasqueelporcentajede dicho gasto destinado a la Atención Primaria ha crecidodeun8aun28%.Losmecanismosdepagohanidomudandodepagohistóricoapagopercápitaligado a plan de salud en la atención primaria y a pago contra resultados en el nivel hospitalario. El desafío pendiente para Chile, era adaptar la oferta de servicios a las nuevas necesidades de salud; articular al sector privadoconelpúblicoymejorarlaeficienciaycalidadde los servicios. Para ello se planteó una importante reforma.

La reforma a la salud, consta de varios cuerpos legales, tramitados y aprobados entre el año 2002al 2005, guarda relación con una mayor capacidad

regulatoria del Estado a los actores privados; un plan de salud obligatorio y de acceso universal (garantías explicitas resguardadas por ley) que cubre el 70%de la carga de enfermedad de la población (“plan“AUGE”–AccesoUniversalconGarantíasExplicitas-);separaciónde funcionesenrectoría;financiamientoyprestación de servicios; y en la implementación de la “autogestiónenred”paraloshospitales.Elconceptodeautogestión en implementación implica dependencia de los hospitales en materia de la cartera de servicios, y una amplia independencia en materias de gestión, todo esto en un contexto de redes articuladas de atención.

RETOS Y TENDENCIAS EN LA GESTION DE LOS SISTEMAS Y SERVICIOS DE SALUD

Reynaldo Holder. Médico Especialista en Pediatría. Master en Gestión de Servicios de Salud. Asesor Regional en Hospitales y Sistemas Integrados de Servicios de Salud, Organización Panamericana de la Salud. Oficina Regional en Washington, D.C.

Indiscutiblemente asistimos a una transformación paulatina del paradigma de la salud que genera retos significativosparalagestióndelosserviciosdesalud.

Estos retos, a su vez, están siendo influidospor presiones de magnitud global que incluyen el envejecimiento poblacional, la transición epidemiológica con la aparición en muchos de nuestros países de la doble carga de enfermedad, la eexpansión de la tecnología, los cambios en los patrones de consumo y estilos de vida, la urbanización acelerada y los efectos de la migración.

Lagestióndelosserviciosdesaludsemanifiestaentres planos de organización, la macro gestión, la meso gestión y la micro gestión. La presentación explora los retos y las tendencias en los tres planos, para luego centrarse en la integración de los servicios de salud como propuesta de organización y cambio para enfrentar adecuadamente las presiones, cambios y demandas en el entorno actual y futuro.

La Organización Panamericana de la Salud (OPS) se encuentra elaborando una propuesta sobre integración de los servicios de salud con el objetivo expreso de enfrentar la fragmentación de los servicios de salud. Lapropuestaproponeunaampliacióndeladefiniciónclásica de Stephen Shortell de sistemas integradosde servicios de salud (integrated delivery systems); introduce una propuesta de atributos estratégicos y operacionalesparaladefiniciónyevaluacióndelnivelde integración de las redes de servicios de salud, y propone elementos para el desarrollo de políticas publicas y planes de implementación de sistemas integrados de servicios de salud.

Parafinalizarsepresentandoscasosdeestudiodebuenas practicas en integración de servicios de salud enpaísesdelaRegióndelaAméricas.

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DESAFÍOS DE LA ARQUITECTURA E INGENIERÍA HOSPITALARIA EN EL III MILENIO

Rita Comando. Arquitecto. Especialista en Planificación del Recurso Físico en Salud – CIRF / FADU – UBA. Presidente Asociación Argentina de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria. Directora Instituto de Investigaciones de Tecnologías y Arquitectura para la Salud. Facultad de Arquitectura, Diseño, Arte y Urbanismo. Universidad de Morón.

Losedificiosparalasaludhanevolucionadoatravésdel tiempo siguiendo los paradigmas planteados por las innovaciones médicas y los avances acontecidos en la arquitectura y la tecnología.

Enlosúltimosaños losprogresostecnológicoshantenido una fuerte impronta en la medicina, generando cambios en las modalidades de atención, tales como la cirugía ambulatoria y en la actualidad la cirugía robótica.

Sin embargo esto no ha impedido que las infecciones intrahospitalarias sigan siendo una problemática aresolver en las instituciones de Salud, lo que implica un especial cuidado en los procesos, los cuales deben estar normados y ajustados a la disponibilidad de recursos.

La creciente demanda y dinámica de cambio llevoa repensar los espacios flexiblesante la complejidadproducidaporlaincorporaciónindiscriminadadeáreasy equipos, lo cual hizo que muchas Instituciones revieran su visión a través de un plan estratégico que le permitiera cumplir su misión mediante la programación deunplanmaestroqueadmitirálareorganización.

Laincorporacióndelainformáticaylascomunicacionesestámodificandolosprocesosylagestiónporlotantosemodificarátambiénlarespuestaarquitectónicaaunquetodavíanosomosconscientesdecuanprofundoseráesta transformación.

El diseño y la tecnología deben satisfacer las necesidades de los usuarios humanizando y mejorando la calidad de atención y del recurso humano. Al hablar de usuarios entendemos que en el hospital cohabitan el sano y el enfermo, el paciente y el equipo de salud y todos merecen un espacio digno y seguro.

Nohaycertezasperohaytendenciasdeloqueprontoseimplementaráenlosedificiosparalasalud,queennuestra realidad a veces son difíciles de considerar, pero no podemos desconocer.

El reto de la arquitectura hospitalaria no es solo resolver el diseño funcional y formal, sino también el diseño de instalaciones complejas con propuestas que garanticen la seguridad de las personas, de los bienes y del medio ambiente, que deben estar enmarcadas en una concepción sustentable desde lo social, económico y ambiental.

El desafío de hoy es poder resolver esta problemática.

GENERANDO COMPETENCIAS GENÉRICAS COMO INSTRUMENTO DE CAMBIO

Zulma Tellechea. Psicóloga Social. Especializada en Dirección y Gestión de Recursos Humanos, postgrado en Gestión por competencias, mediación, liderazgo, comunicación, formación de equipos de alta performance, gestión de calidad total en recursos humanos, Gerente de Recursos de la Federación de Clínicas Sanatorios y Hospitales de la Prov. De Buenos Aires, coordinadora del Plan de Fortalecimientos Institucional (PFI) de la Federación.

Laexposiciónversaencontenidosteóricoprácticosacerca de la articulación entre las nociones de grupo y Equipos de trabajo en Salud. El planteo que comprende el desarrollo, se sustenta en la idea que sostiene que la articulación entre las referidas nociones, potencia la adquisición y fortalecimiento de las competencias colectivas.

La fundamentación de la propuesta coloca el acento en la versatilidad de esta noción colectiva integradora, que no subordina una a otra, sino que de la yuxtaposición entre ambas advierte lo emergente del desempeño de competencias a desarrollar.

El punto de partida teórico lo constituye la visión de la formación de vínculos entre individuos, y la extrapolación de lo singular y lo particular mediante procesos de comunicación y aprendizaje.

Desdedichopuntodepartida,seapuntaalprocesode cambio, en tanto y en cuanto nos interrelacionamos e interactuamos en Organizaciones instituidas e instituyentesdelascompetenciasgenéricasespecificasenelámbitodesalud.

En consonancia con lo expuesto, la exposición desarrolla la naturaleza y el perfil del puesto bajotécnicas por factores mixta. Esto permite valorar la eficacia y eficiencia del conjunto de competenciasnecesarias tanto para la Organización como para el EquipodeTrabajo.

Esta línea de desarrollo se supone coadyuvada mediante el empowerment y el liderazgo situacional. Finalmente se analiza el desarrollo de su proceso bajo elmarcoteóricodeanálisisconstituidoporelEsquemaConceptualReferencialyOperativo-ECRO.

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RECTORÍA EN SALUD EN EL MARCO DE LA DESCENTRALIZACIÓN SECTORIAL

Alexander Kouri Bumachar. Presidente del Gobierno Regional del Callao

En la actual problemática de salud que enfrentael Callao se aprecian dos momentos claramente diferenciados en los que el Gobierno Regional debeactuar: la prevención en salud de la población y la atención de la población afectada. Así, las políticas regionales en salud, están diseñadas con enfoquepreventivo antes que de reacción frente a emergencias, lo que incluye la realización de una serie de actividades vinculadas a la mejora de la infraestructura hospitalaria, la calidad en el servicio médico, la capacitación a la población y la detección temprana de enfermedades. Alarticularypotenciar48establecimientosdesalud,sepretendelograrlossiguientesobjetivosal2010:

Desconcentrar los establecimientos hospitalariosy descongestionar innecesarias atenciones de baja complejidad concentradas hoy en el nivel II y III.Disminuirloscostosdeatenciónhospitalariaen66%

Disminuir la hospitalización por complicaciones deenfermedades, reduciendo:

• Neumonías:70%• Enfermedades respiratorias crónicas complicadas:40%

•Deshidratacionesseverasenniños:80%•Partosprematuros:del8al5%• Partos prematuros por Infecciones urinarias yvaginales:90%

• Infeccionesintrahospitalarias:50%• Insuficienciasrenalesporinfecciones(diálisis):80%• “Redireccionamiento” de la atención, sólo atención

de consulta externa en establecimientos del primer nivel.

Para ello se requiere:• Culminar el proceso de transferencia de funciones

sectoriales a diciembre del presente año.• Recibirlosrecursosmateriales,financierosyhumanos

necesarios, así como el acervo documentario relacionado con dichas funciones.

• Estrecha coordinación y cooperación por partedel Sector Salud con el GGRR del Callao para laejecución de las actividades propuestas.

• Concientizar a la población que lamejor forma decontribuir con la mejora de la salud en el Callao es a través de la prevención.

Algunos logros:• Atención de más de 40 Casos de ProblemasRespiratorios.

• Más de 75 mil escolares Chalacos consumenAnchoveta.

• EnCeremoniadeInauguracióndeModernoHospitaldeVentanillaPresidenteAlanGarciaTomoJuramentoa500CuidadoresdeSaludRegional.

• Gobierno Regional Reforzará Prevención del VIH-SIDAEnPoblaciónChalaca.

• Gobierno Regional Revalora Potajes ChalacosNutritivosYDeBajoCosto.

• CampañaRegionalAudiovisualPara70milescolaresChalacos Gobierno Regional Impulsa CulturaOdontológica En Colegios.

• MásDeS/.6MillonesinvertidosenmejorarHospitalCarrión.

FIJACION EXTERNA DESCARTABLE - FED- RENDIMIENTO

Alfredo Aybar Montoya. Médico. Presidente del Comité de Cirugía Ortopédica y Traumatología. Unidad Post Grado - Facultad de Medicina. Universidad de San Marcos - Lima. Ex Jefe y actual Médico Asesor del Servicio de Ortopedia y Traumatología del Hospital Nacional Dos de Mayo. Miembro Académico de Número de la Academia Peruana de Cirugía.

Es un sistema desarrollado hace 30 años comoalternativadetratamientofrentealosmúltiplesaparatoscreados hace mas de cien años para curar lesiones músculoesqueléticas(fracturas,deformidades).Tienevisión diferente, probablemente mitos para muchos perorealidadesparanosotros.ElFEDcomosistema,consta de un hardware y un software. El hardware esta compuestoporel“insumo”yel“instrumentodistractorcompresor”.Elinsumoestaconformadoporlosclavosóseos, unas varillas aluminicas de diseño especial y cemento acrílico. Este conjunto corresponde al “setdescartable”. El software se encuentra en un libropublicadohace10años(PropiedadIntelectualNoISBNNº9972697002,557páginas,339figuras).

El“setdescartable”sirveparaelaborar,bienseaunFEDprovisionalounFEDdefinitivo.ElFEDprovisionalessuficienteparaemergencias.Elinstrumentodistractocompresor sirve para ayudar en las maniobras de reducción, para mantener transitoriamente, sirve para corregir desviaciones, para hacer compresión o distracción axial, para alargamientos, para transportación ósea

ElprimerpacienteoperadoconFEDfueel16dejuniode1977,estepaciente,16anosmastarde,fuecampeónmaratonista.ElsistemaFED,aligualqueotrosfijadores,es bien tolerado, tanto con el instrumento distractor compresor como con el FED descartable. Ustedeslo pueden observar en la sonrisa de estos niños, y, también en los adultos. Podemos hacer correcciones de mal reducciones y hacer compresión axial.

CONFERENCISTAS NACIONALES

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Nuestraprincipalexperienciasehallaenelmanejodelasfracturasabiertasyfueextremadamentemuyútilpara las victimas del terrorismo.

Hoy día, para los médicos jóvenes en quienes se ha creado Escuela, son operaciones que pueden realizarse en pueblos alejados. Finalmente, en la balanza de sus resultados, comparando con los demásaparatosexistente,máspesansusbondadesquesusfracasos,aspecto relacionado con la curva de aprendizaje. Su precio es siempremás barato que cualquiera de losaparatos foráneos así como de las copias entre losfijadoresnacionales.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y PROMOCIÓN DE SALUD

Carlos Guarnizo Olivera. Magíster. Presidente Ejecutivo de PROSYNERGY

Asesor del Programa de Contribución Social de SK Energy Sucursal Peruana, empresa miembro del Consorcio del Gas de Camisea.

LaResponsabilidadSocialEmpresarial(RSE)eshoyendíaunode losmecanismosmásefectivospara laimplementación de procesos de promoción de salud y desarrollo social. Sus mecanismos pueden incluso lograr altos niveles de sostenibilidad cuando se trata de procesos de RSE internos que benefician a lospropios trabajadores de la empresa. En el caso de procesosdeRSEexternos,orientadoalacomunidadyel entorno empresarial, su potencial de promover salud y desarrollo social sostenible se torna cada vez mas prometedor, sobre todo cuando las empresas logran implementar procesos de RSE Éticos, que incuso lepermiten apoyar la implementación efectiva de políticas públicassociales.

Vistaalaempresacomounescenariodepromociónde salud y desarrollo humano, la RSE contribuye amejorar el bienestar de sus trabajadores y familias, contribuyendo así al logro de niveles de salud en su conceptomásamplioeintegral.

Percibiendo las necesidades de desarrollo de los principales grupos de interés social en las áreas deoperación de las empresas, al igual que las necesidades de protección y conservación del ambiente; la RSEexterna, en sinergia con el gobierno local y la sociedad civil, llega a impulsar procesos de cambio social nunca antes vistos, los cuales pueden llegar a constituirse en motor del desarrollo social sostenible, que incluso podrían generar ventajas competitivas locales y regionales para el desarrollo económico y productivo de la zona.

Finalmente,ellograrnivelesidealesdeRSEnosedasolamentepordecisiónespontáneade lasempresas,sino por la forma como los diversos sectores del gobierno y los representantes de la sociedad civil establecen relaciones de respeto y mutuo beneficiocon las empresas existentes, que logran combinar sus

propios intereses políticos, sociales y comerciales en función de necesidades realmente sentidas por parte de la población, dejando que sea esta la que resuelva sus propios problemas, más allá de intervencionesmeramente asistencialistas, paternalistas o filantrópicas.

EL ADMINISTRADOR DE SALUD Y LA SALUD PÚBLICA FESP 11 - REDUCCIÓN DEL IMPACTO DE EMERGENCIAS Y DESASTRES EN LA SALUD

Celso Bambaren Alatrista. Médico. Ex Director General de la Oficina General de Defensa Nacional (OGDN). Ministerio de Salud.

La Función Esencial 11 incluye el desarrollo depolíticas, la planificación y realización de accionesde prevención, mitigación, preparación, respuesta y rehabilitación temprana para reducir el impacto de losdesastressobre lasaludpública.Anivel regional,se observa que al menos el 80% de los paísestienen planes sectoriales integrados a un programa nacional de emergencia y el 70% tienen organismosespecializados dedicados al tema, de los cuales el 30%tienepresupuestoasignado.

En el caso peruano, el Sector Salud tiene un Plan Sectorialyunprogramanacionaldedesastres(OficinaGeneral deDefensaNacional –Ministerio deSalud).El Plan vigente tiene como horizonte de trabajo el año 2014, y como política la “optimización de la gestióndel riesgo y la atención de emergencias y desastres a nivel nacional, regional y local para reducir el impacto deloseventosadversosenlasaluddelapoblación”.Tomandoenconsideración lasestrategiasyobjetivosenelPlan,enlosúltimostresañossehandesarrolladoacciones para fortalecer la capacidad de rectoría del Ministerio de Salud en materia de prevención y atención desastres; entre las cuales cabe citar: elaboración y aprobación de normas y procedimientos de carácternacional, asesoría y supervisión del cumplimiento de las acciones previstas en la gestión del riesgo; así como el posicionamiento del tema de desastres en la agenda de salud.

Aspecto importante en el marco del proceso de descentralización ha sido el fortalecimiento de los centros regionales de prevención y atención de desastres, proceso que requiere ser profundizado y expresado en el compromiso de los niveles descentralizados, con una mayor inversión y asignación presupuestal para su operación y desarrollo.

Los temas que requieren mayor inversión y trabajo hacia el futuro, son la articulación funcional entre los diferentes prestadores en el diseño y ejecución de acciones de prevención y atención de riesgos y daños derivados de desastres. La debilidad en la capacidad de coordinación en el interior del sector frenteaemergenciasydesastresesunadelasáreascríticas que los países de la región, y exigen darle una

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soluciónenformaurgente.Otrotemaeslatecnificaciónde la administración de desastres, no sólo como una especialidad de la medicina o enfermería, sino como un componentedelagestiónensaludylasaludpública.Ello,conlafinalidaddecontarconunrecursohumanopreparado para asumir posiciones de liderazgo en situaciones de crisis, o tener cuadros técnicos que puedan acceder a los puestos directivos.

Laprevenciónyatencióndedesastres,esunáreaquetiene enormes potencialidades para un administrador en salud, y desde la cual se puede contribuir a la reducción de la pobreza y al desarrollo sostenible.

EXPERIENCIA EN LA FORMACIÓN DE ADMINISTRADORES DE SALUD POR LA UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA

Enrique Castañeda Saldaña. Médico. Coordinador de Residencia de Administración de Salud, Universidad Peruana Cayetano Heredia.

La Residencia de Administración de Salud, en laUniversidad Peruana Cayetano Heredia se inicia en el año 1987, habiendo formado hasta la fecha a 47especialistas y brindado el título bajo la modalidad no escolarizadaa23.Hemosparticipadoeneldiseñodeestándares mínimos de formación para el programade segunda especialización en administración y gestiónensalud,aprobadosporelComitéNacionaldeResidentadoMédico(CONAREME),año2001.

ElResidente de la especialidad debe de lograr lascompetenciasdefinidasenestosestándares,debiendode resaltar las siguientes:

• Área personal social: Conocimiento profundo de larealidad sanitaria del país, aplicando principios y valores éticos en la formulación, diseño, ejecución, supervisión, evaluación de estrategias, proyectos y acciones administrativos gerenciales.

• Áreadeproyecciónsocial:Desarrollarproyectosdesalud de impacto en la comunidad.

• Áreadocente:Participaenactividadesdedocenciauniversitaria, de capacitación, educación médica continuayeneventoscientíficosdelaespecialidad.

• Área de investigación: Participa en trabajosde investigación operativa de interés de la especialidad.

• Área gerencial: Ejecuta todas las funciones deladministrador de salud, participa en la formulación y desarrollo del plan estratégico institucional, formula documentos de gestión: reglamento de organización y funciones, manual de procedimientos, cuadro analítico de personal, presupuesto analítico de personal entre otros; participa en los procesos de mejora continua de la calidad.

Un aspecto a resaltar en la modalidad de desarrollo de la especialidad es el énfasis en la formación en servicio, con el involucramiento de los residentes

en las actividades de gestión de la institución donde están rotando, debiendo de participar en el procesoadministrativo, aportando con documentos técnicos, los cuales son presentados al titular de la institución y ademássonexpuestosen las reunionesacadémicasde la especialidad para socializar la experiencia entre los residentes en formación.

Estos conceptos se definen en la misión de laespecialidad:

LaespecialidadmédicadeAdministraciónyGestiónen Salud de la UPCH forma profesionales líderes con competencias administrativas y gerenciales en salud, que promueven la utilización de modelos de gestión como herramientas para el desarrollo para el desarrollo sanitario y social del país; realizando investigación, capacitación y proyectos de acuerdo a la realidad.

ASEGURAMIENTO UNIVERSAL SOLIDARIO EN SALUD

Francisco Sánchez Moreno Ramos. Médico. Presidente de la Academia Peruana de Salud.

EnelPerúunelevadoporcentajedelapoblaciónestáexcluido del derecho humano a la salud. Para superar esta gran desigualdad, la mejor solución es iniciar el aseguramiento universal solidario en salud, que no es lo mismo que aseguramiento no solidario neoliberal, cuyafinalidadesellucro.Elprincipiofundamentaldelaseguramiento universal y de la seguridad social, y asimismosustentofinancierodelsistemadesalud,esla solidaridad, que implica la contribución en proporción a sus ingresos de todos quienes pueden hacerla, inclusive los trabajadores informales que tienen un ingreso.

La mejor alternativa para el aseguramiento en salud, con elevación sustancial del gasto y la inversión en salud,eselfinanciamientomixto.Deunlado,conunrégimen contributivo mediante el pago anticipado o prepago solidario de todo el que pueda aportar, lo cual implicaunfinanciamientocompartidoeincluyente,quesustituye al pago de bolsillo individual y excluyente. Por otra parte, con un régimen impositivo subsidiando alapoblaciónenpobrezaconelpresupuestopúblicohasta el máximo factible y viable. Para el éxito delfinanciamiento, la clave es la autonomía del Seguro,donde por ley se garantiza la intangibilidad de sus recursos contributivos.

Enelmedianoplazoelfinanciamientodeberealizarsea través de dos estrategias, el Seguro Social de Salud (Essalud) contributivo y el Seguro Integral de Salud (SIS) predominantemente subsidiado. Mediante un proceso gradual y progresivo se llegará a launiversalidad en el largo plazo, cuando estén dadas lascondicioneseconómicofinancierassustentadasenestudiosmatemáticoactuariales.

Para el respeto de la indispensable autonomía de Essalud, es requisito esencial que en el proceso y

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la organización del aseguramiento se mantengan separados los fondos de Essalud y SIS en el corto y mediano plazo, lo que no significa que no debanorientarse progresivamente a un fondo único en ellargo plazo. Es evidente que una fusión o integración prematura de estos fondos tan desiguales violaría la autonomía de Essalud e implicaría la caída brusca de sugastopercápitaanual,condeterioroenlaatenciónde asegurados y derechohabientes.

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN SALUD Y LOS PROYECTOS DE MEJORA. LECCIONES APRENDIDAS

Isabel Cristina Chaw Ortega. Médico. Ex Directora de Calidad en Salud del Ministerio de Salud del Perú (2004-2006).

Si al cabo de una década trabajando en pro de la GestióndelaCalidadenelPerú,nospreguntáramos,cuáles son los factores de éxito en la gestión deproyectos de mejora, diríamos lo siguiente:

• Es muy importante la decisión política ya que esuna formalidad que transforma los buenos deseos en realidades y el liderazgo consecuente debe estar sostenido en una idea clara de los beneficios aconseguir.

• Laexistenciadeunsistemadegestióndelacalidadformal,organizadoyfinanciado,quepermitaconvergerlos esfuerzos en líneas de acción homogéneas, hace que se suba un importante escalón en el camino hacia la búsqueda de la excelencia. Su existenciamarca un antes de y un después de.

• La formación del personal para la adquisición decompetenciasbásicasparaelmanejodeproyectosde mejora, es un componente permanente que no tiene por qué ser costoso.

• Losaspectospsicológicosysociales(“nosólodepanvive el hombre”), la motivación, el reconocimientoy la difusión de resultados son el combustible que permite avanzar, superar dificultades, logrartenermásadeptosenprode lamejora, incluyendoeventos como “los encuentros de intercambio deexperiencias”,quehacenqueseproduzcaconmayorfacilidadelefectode“colonizacióndelaestrategia”.Recuerdogratamenteenunode losencuentrosdemejora, oír decir al ponente, “que estaba orgullosodepoderrepresentarenesasemi-finalasuCentroAsistencial…ya que el año anterior había estado sentadodentrodelpúblicooyente…”Otro de los aspectos a abordar es la alta rotación de

directivos,quemuchasveceshacefluctuaro“trabajarenserrucho”,avanzandoyretrocediendo,paralocualcontribuyenmucho lasfirmadeacuerdosdegestión,endondeestánincluidoslosacuerdosespecíficosporla calidad. Los proyectos de mejora per se no sirven de nada, si es que no se convierten en normas que permitan “industrializar la mejora”, son pasos paracimentar la cultura de la calidad, pero no son el todo,

constituyen en sí buenos ladrillos para la construcción de una organización que va camino a la excelencia.

DESARROLLO HUMANO Y GOBERNABILIDAD EN EL PERÚ

Ismael Muñoz Portugal. Magíster. Profesor del Departamento de Economía de la Pontificia Universidad Católica del Perú.

El desarrollo humano es una aspiración social, producto del avance en la ciudadanía; y es también un enfoque sobre el tipo de desarrollo que se busca comopaís.Además,setratadeunprocesoporelcuallas personas amplían sus capacidades y libertades, es decir aumentan sus opciones de elección entre diferentes modos de vida que consideran valiosos. Por esto es que la pobreza es una situación contradictoria con el desarrollo humano, puesto que restringe las posibilidades de elección sobre su propia vida de la gente que la sufre. En el Perú la pobreza estuvopor encima del 50% toda la década de los 90 y hadescendido lentamente a menos de la mitad en los años2000.Mantener yacelerarestedescensode lapobrezaesunode losmayoresdesafíosdelPerúdeinicios del siglo XXI.

Propone avanzar en el empleo adecuado, que es una de las principales libertades de las personas. Su falta no permite obtener un ingreso para satisfacer un mínimo de necesidadesbásicas,situaciónqueexcluyeaungransector de la población peruana del goce del progreso socialytecnológico,sobretodocuantomásavanzalaglobalización y el crecimiento económico; generando unaaltaprobabilidaddeconflicto.Laubicaciónsocial,geográfica,culturalypolíticaesfundamentalparaquelas personas y comunidades se puedan desarrollar sin ataduras y sin discriminaciones. Por esto es que la pobreza sostenida y los crecimientos desiguales de la economía, afectan la gobernabilidad del país en la medidaqueagudizanlosconflictossociales.

Entonces, lo más importante será promover lainversión que contribuya al empleo adecuado y consolidar la democracia que construya ciudadanía consciente de sus derechos y obligaciones para con el país. Se trata de crear y fortalecer las instituciones que posibiliten ambos objetivos, situación donde puedan ser canalizadas las expectativas y demandas de la población que posibilitará el desarrollo congobernabilidad. El acuerdo entre los sectores privado, públicoysocialeslaclaveparaestelogro.

EnrelaciónalEstado, lomásimportanteserátenerobjetivos claros y prioridades en relación al desarrollo y la gobernabilidad. Uno de estos objetivos es reducir drásticamente la pobreza y ya ha sido anunciadopúblicamenteporlamáximaautoridadpolíticadelpaís;y para esto, una de las prioridades es la inversión en la gente, principalmente en educación, salud y nutrición, con especial atención en la infancia y adolescencia.

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Los recursos para el cumplimiento de este objetivo provienen del propio crecimiento económico; y tienen que destinarse demanera eficaz, equitativa yparticipativa en las regiones y localidades, que aúnsiendo pobres, tienen potencialidades para progresar y mejorar en la calidad de vida de su población.

TENDENCIAS EN LA INVERSIÓN EN EQUIPAMIENTO Y GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LOS HOSPITALES EN EL PRESENTE MILENIO

Javier Rubén Tovar Brandan. Médico. Jefe de la Unidad de Bioingeniería Seguro Social R.A.A. EsSalud.

La tendencia en la Inversión en salud en nuestro país parte en una premisa de reposición en equipamiento y/o infraestructura quenonecesariamentecubrirá lademanda en unos casos o sobrepasara en otros con una subutilizaciónolaplanificacióndeldimensionamientono es el adecuado.

El análisis de la Inversión debe ser objetivosustentable y sostenible en el tiempo dentro de la vidaútildelEquipamientoy/oInfraestructura

PROYECCIONES DE OBSOLESCENCIA EN EL TIEMPO70%

65%

60%

55%

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

67.40%

32.60%

2,001AÑO 2,002 2,003 2,004 2,005 2,006

33.13% 35.06% 36.33%39.63%

41.60%

66.87% 64.94%63.66% 60.36%

58.39%

No Obsoleto Obsoleto El cuadro siguiente nos ilustra que estamos invirtiendo

en recuperar la Obsolescencia pero no asegura que seamosmáscompetitivos

En el mantenimiento la tendencia es como ejemplo es mayor en servicios que en bienes y el porcentaje asignado no es el adecuado para asegurar la vida útil después de la garantía de compra y una partede proveedores no tiene ética en la prestación del mantenimientointegralmente.ylavidaútildelequiposereduceaunmásperdiendocompetitividad.

3,000,000

2,500,000

2,000,000

1,500,000

1,000,000

500,000

-enero febrero

GASTOS DE MANTENIMIENTO EN BIENES Y SERVICIOS(enero - junio 2004)

marzo abril mayo junioBienes (H y R) Servicios (M y R EQP)

EXPERIENCIAS EXITOSAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD PARA COMPARTIR

Jorge Castillo Aguirre. Médico. Gerente de la Red Asistencial Rebagliati – ESSALUD.

La Seguridad Social se rige por los principios de solidaridad, universalidad, equidad y obligatoriedad, porsunaturalezaesunaorganizacióndinámica,quebuscaoptimizarsucoberturaenlosdiferentesámbitos,las diferentes gestiones de EsSalud y particularmente la del Hospital Nacional Edgardo Rebagliati Martinsinvolucran funcionarios, profesionales, técnicos, administrativosyunsinnúmerodeactoresquehacendeesteestablecimientoelmásgrandeycomplejodelpaís, y para estar a la altura del reto, se han trabajado en muchas iniciativas, algunas exitosas, de las que hemos seleccionado las siguientes:

MEJORA DE LA GESTIÓN• ImplantacióndenuevoesquemadePlaneamientoenlaRed en función alNuevoModelo deGestión deObjetivosporResultados.

• Mejora en la atención de Emergencia. Reducciónde los tiempos de espera: implementación del código de barras y digitalización de imágenes.Identificación de áreas con mayor cantidad depacientes permitieron mejorar la asignación camas reduciendosostenidamenteelnúmerodepacientesque amanecen en las salas de observación de Emergencia.

• Implementación de un sistema de monitoreo decamas hospitalarias. Reducción de las estanciashospitalarias. Identificación de pacientes conestancias superiores al promedio hospitalario, se ha impulsado las gestiones para resolver problemas vinculados a la espera de procedimientos.

• Consolidación del trabajo en red de los bancos desangre de la RAR. Implementación estructural yequipamiento con tecnología de punta, racionalización de costos de recursos. Se ha desarrollado el trabajo enRedconlosotrosestablecimientosdelaRAR.

• Implementación del sistemadeDosisUnitaria parala administración de medicamentos en los pacientes hospitalizados. La implementación del sistema de Dosis Unitaria en el HNERM representa un ahorroanual que supera el millón de soles.

MEJORA DE LA OFERTA• OptimizacióndelaInfraestructura.Mejoraenlaoferta

de camas y la calidad de atención en las diferentes áreas.

• Ampliación de la emergencia de adultos. Impactodirecto en la calidad de atención al asegurado.

• Bancodesangre.Laampliacióndelainfraestructuraha permitido una mejor distribución de los equipos y del personal con la mejora en los procesos.

• Oncohematologiapediátrica.Creacióndedossalasde hospitalización ha mejorado sustancialmente la oferta de camas y la calidad de atención.

• Adquisición de equipamiento de alta tecnología.

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Adquisición de equipos de tecnología de punta permiten atenciones oportunas a menor costo.

• Digitalización y transferencia de imágenes. Ladigitalización de imágenes proporciona imágenesde alta calidad en tiempo real a largas distancias, reduce las esperas y permite la toma oportuna de decisiones.

UNA MIRADA A LOS DESAFÍOS DE LA ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA Y DE SALUD EN EL PRESENTE MILENIO

Juan Ormeño Ara. Médico. Consultor Internacional en Gestión de Servicio de Salud - Vicepresidente de la Federación Peruana de Administradores de Salud – FEPAS. Perú.

Los desafíos de la administración hospitalaria incluyen no solo la calidad de los servicios de salud que a su vez incluye la acreditación de servicios, sino el tener en cuenta la demanda de la población y las prioridades dado el contexto de los países. La población crece, vivemásaños,lainfraestructurahospitalariatienequemodernizarse para atender a los diversos usuarios y se busca la equidad y eficiencia de las institucioneshospitalarias en los sistemas de salud, garantizando la atención con oportunidad en la red de servicios.

ElPerúenparticularafrontaelgrandesafíoanivelsector que impacta en los hospitales y es el de fortalecer la rectoría del sector y de caminar con un mismo objetivo: la salud de la población en el actual proceso de regionalización y descentralización sectorial.

Los hospitales a su vez como instituciones requieren cambiar paradigmas, gestionar recursos humanos dado los actuales retos en gestión y garantizar que estos tengan las habilidades y competencias para lograr resultados y un desempeño institucional acorde con los requerimientos del sistema de salud, en un marco permanente de innovación.

La reflexión sobre los desafíos será demotivacióny de despertar el compromiso que tenemos como administradores y gestores en salud.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN SALUD EN PERÚ - HISTORIA Y PERSPECTIVAS

Julio Octavio Chávez Pita. Médico. Especialista en Organización y Métodos. Maestría en Gerencia de Servicios de Salud. Director de Planificación y Presupuesto del Instituto Nacional Materno Perinatal.

Los sistemas de información como tales siempre han tenidolaorientacióndeapoyarlasetapasbásicasdelprocesodetomadedecisiones,Seidentificócomounproblema importante el hecho de que a pesar de que seproduceunagrancantidaddedatosconfinalidadesdistintas, estos no se constituyen en información útilporque los productores no coordinaban entre si, ni conlosusuariosdelosdatosyfinalmentelosusuarios

tampoco coordinaban entre ellos. Esto llevó a tener carencia de información, baja cobertura y pobre calidad con sistemas rígidos y que se confunden con la estructura de prestación de servicios, mucho de lo cual persiste hasta hoy.

A partir de este siglo se ha visto necesario y se ha ido desarrollando, aunque muy lentamente, la necesidad de tenerpolíticasclaras,eldesarrollodeestándares(queincluya la adecuadas estrategias para su aplicación), la implementacióndetecnologíasuficientequeincluyaunared de comunicación integrada y la implementación de mecanismos de distribución de información. Esto en un marcomásamplioquesehadenominadolaestrategiade gobierno electrónico que propugna la Sociedad de la InformacióndelPerú.Lanecesidaddeestoscambiospermitiría apoyar las siguientes áreas del sistema: lamodernizacion institucional, la eficiencia y eficaciaen la producción de servicios y en el uso adecuado de recursos, el desarrollo de la función de gobierno, la accesibilidad de los servicios de salud (focalización del gasto y racionalización del subsidio), el sistema de administración de redes y el datawarehouse de pacientes que permitiría el intercambio de información básica (un conjunto mínimo de datos básicos) entrelos diferentes subsectores con una administración centralizada.

Finalmente los cambios en marcha debe permitirnos llegar a tener lo siguiente:

• Cambioorganizacionalesdesarrollandomodelosdegestión en información

• Mejora continua de estándares, normas yprocedimientos en sistemas de información (que se cumplirían para todo el estado)

• Redampliadade telecomunicaciones (unasola redtelefónica y de datos entre las diferentes regiones)

• Rediseño del proceso de recojo de información ysimplificacióndeformatos

• Sistemadeadministraciónderedes• Implementacióndelsistemageoreferenciado• Desarrollo e implementación del sistema de

conocimientos• Desarrollo e implementación de aplicacionesWeb,

tanto en el ingreso como la consulta de información.• Una mejora en el sistema de certificaciones e

inspecciones• Una mejora en el sistema de administración de

seguros• Unamejoraenelprocesodesoportealosprocesos

administrativos principalmente: recursos humanos, logísticaytrámitedocumentario.

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MEJORANDO LA ACCESIBILIDAD A LOS SERVICIOS DE SALUD MATERNO PARA INCREMENTAR EL PARTO INSTITUCIONAL EN ZONA RURAL A TRAVÉS DE LAS CASAS DE ESPERA

Lucy Virginia Del Carpio Ancaya. Médico. Coordinadora Nacional de la Estrategia Sanitaria Nacional de Salud Sexual y Reproductiva.

La alta incidencia de muerte materna en la ruralidad denuestropaís, traducidaen ladificultadqueafrontala gestante para llegar a los establecimientos de salud para la atención del parto institucional y de las complicaciones obstétricas, hizo que el Ministerio de Salud en coordinación con UNICEF y USAIDdecidiera crear espacios comunitarios cercanos a los establecimientos de salud que sirvieran de alojamiento a las madres días previos a la fecha probable de parto o para la estancia de gestantes con alta probabilidad de presentarse complicaciones durante el embarazo.

La estrategia de las Casas de Espera u Hogares Maternos se ha constituido en una experiencia exitosa para enfrentar las barreras de inaccesibilidad geográficaa losestablecimientosdesalud,articuladoa la adecuación cultural, la cual ha significado unaestrategia muy valiosa para disminuir las barreras culturales y aumentar en forma sostenida la incidencia del parto institucional. Es un proceso flexible, queadquiereparticularidadessegúnlarealidadlocal.

La implementación de intervenciones integradas ha permitido incrementar sustantivamente la cobertura de parto institucional. Está demostrado que la atenciónprofesional en servicios con capacidad resolutiva reduce el riesgo de muerte de la madre y el recién nacido. Por lo tanto, a partir de esta iniciativa ha disminuido el registro de defunciones maternas en la mayoría de los distritos que cuentan con este recurso, asimismo es evidente la reducción de las defunciones perinatales.

El establecimiento de la Casa de Espera depende esencialmente de la movilización y organización de recursos locales y de compromisos individuales, sobre la base de la solidaridad y responsabilidad social. Los recursos financieros son igualmente importantespero son en menor escala y pueden ser hallados con másfacilidadcuandotodoslosactoressocialesnatosde la comunidad comparten responsabilidades. La organización y funcionamiento de la Casa de Espera entraña una delicada y compleja responsabilidad basada en el compromiso y participación efectiva de las personas, organizaciones e instituciones dentro de uncontextopoblacional,conuncaráctertantoindividualcomo institucional.

Como resultado se logra el empoderamiento de la población, especialmente de la zona rural, al reconocer su cultura en un marco de igualdad y respeto, generando como consecuencia la elevación de su autoestima, dignidad y reconocimiento social, además de sucapacidad de interlocución y acceso a los servicios.

EVALUACION DE LAS FUNCIONES ESENCIALES DE SALUD PUBLICA A NIVEL DE LA AUTORIDAD SANITARIA NACIONAL Y REGIONALLuisEnriquePodestáGavilano.ExDirectorGeneral

delaDirecciónGeneraldeSaluddelasPersonasdelMinisteriodeSaluddelPerú.

El Ministerio de Salud realizó la medición de las FuncionesEsenciales deSaludPública(FESP), entresetiembre2005yjunio2006,aniveldela

Autoridad Sanitaria Regional y Autoridad SanitariaNacional, utilizando la experiencia e instrumentoestandarizado por los países de las Américas, con la cooperación técnica de la OPS-OMS.

ParalaevaluacióndelaAutoridadSanitariaNacional,seutilizóelmismoinstrumentodemedicióndelaño2001afindehacecomparableslosresultados2006y2001,convocando la participación de diversas instituciones involucradas en salud.

El desempeño de la FESP a nivel de la Autoridad SanitariaRegional fuede46%,correspondienteaunnivel medio inferior, con una distribución asimétrica del desempeño de las FESP. Estos resultados representan lalíneaebaseparaelaño2006.

El desempeño de la FESP a nivel de la Autoridad SanitariaNacionalmedidoenel2006,tuvounpromediode63%consideradocomodesempeñomediosuperior,con una distribución asimétrica y en el 2001 eldesempeñopromediofuedel36%.

LaFESP11:Reduccióndelimpactodeemergenciasydesastresenlasaludalcanzólacalificacióndel90%considerado como desempeño óptimo; las FESP 8:Desarrollo de recursos humanos y capacitación ensalud públic, FESP 5: Desarrollo de políticas queapoyen esfuerzos y contribuyan a la rectoría sanitaria nacional)y laFESP6 (fortalecimientoa lacapacidadinstitucionalderegulaciónyfiscalizaciónenmateriadesalud pública alcanzaron calificaciones del 39%37%y30%respectivamenteconsideradocomodesempeñomedio inferior.

NingunaFESPobtuvounacalificacióndedesempeñomínimo(menorde25%).

Los desafíos que se dan en base a esta medición son de utilizar los resultados para los procesos de mejora continua considerando el entorno nacional y regional. PriorizarlasFESPcondesempeñoinferioral50%ydarsostenibilidad a aquellas FESP con desempeño mayor al estándar. Fortalecer la participación ciudadana nosolo en la medición del desempeño de las FESP sino enlosproyectosdemejoraafindeconformarlaalianzaestratégica: ciudadanía y Estado en salud.

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LOS RETOS DE LA GESTIÓN ECONÓMICO FINANCIERA EN LOS SERVICIOS DE SALUD: COSTOS DE SERVICIOS DE SALUD EN EL PERÙ, QUE HEMOS AVANZADO?

Luz Maria Loo de Li. Médico. Administrador de Salud - Presidente de la Federación Peruana de AdministradoresdeSalud–FEPAS.Perú.

En los últimos diez años, la necesidad de contarcon información de costos ha sido cada vez mayor, los hospitales han desarrollado sistemas de costeo tradicionales que han ido evolucionando a costeo de paquetes y de procedimientos, inclusive costeo por actividades.

La contribución de la información de costos a la AutoridadSanitariaNacional desde los hospitales hapermitido:

• Definir una propuesta de aseguramiento universalqueactualmenteestáenprocesoderevisión

• Definir los Lineamientos de Polìtica Tarifaria enSalud

• Definir tarifario diferenciado en el caso del SeguroObligatoriodeAccidentesdeTránsito

• Definir tarifarios más justos en función a costosvariables con el Seguro Integral e Salud

• Definir tarifariosaniveldelsectorparaatencióndepoblaciones priorizadas

• Trabajar activamente en la definición de diversosdocumentos normativos relacionados a Unidades Productoras de Servicios de Salud, Centros de Costos,Guíasdecosteodeserviciosdesalud

• DesdeloshospitalesaportarparalaconstruccióndelasUnidadesRelativasdeValorLa Federación Peruana de Administradores de Salud

presentaráunapropuestadeimplementacióndesistemade costos a nivel nacional dado los recursos con los que se cuenta, asimismo,mostrará algunos avancesrelacionados a aseguramiento y como este trabajo lleva inmerso el desarrollo de otras herramientas económico financieras,dadoloscambiosenelfinanciamientodela salud en el país.

ADECUACIÓN CULTURAL DE LOS SERVICIOS MATERNOS CENTRO DE SALUD JEPELACIO – RED MOYOBAMBA DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD SAN MARTÍN

María Linares Sandoval. Magíster. Responsable de Promoción de la Salud – Red Moyobamba - Ministerio de Salud.

OBJETIVOIncrementar el número de partos institucionales,

como estrategia para disminuir el riesgo de morir por complicaciones del parto y puerperio.

DISEÑOEnlaRedMoyobambahastaelaño2004durante

los últimos4 años ocurrieron14MuertesMaternasdebido a Hemorragias, Hipertensiones/Eclampsiase Infecciones. LaMicrorred Jepelacio fué una de lasprincipalesaportantesconel75%deéstetotal,porellose decide implementar lo siguiente:

• Capacitaciónaparteras• Campañasdeatenciónenlascomunidades• Mapeodegestantes• Aseguramientouniversalparalasgestantes(SIS)Sinembargoelnúmerodepartos institucionalesse

incrementó sólo en uno. Ante esta situación, se realizó lo siguiente:

• Encuestas para conocer las preferencias de lasgestantes y puérperas.

• Sensibilización y Capacitación al recurso humano,talleres vivenciales, para la atención del parto con enfoque intercultural.

• AdecuacióndelosServiciosacordealasexpectativasde la gestante y puérpera.

• Atencióndelpartoconenfoqueintercultural• DifusióndelaAdecuaciónCulturalparalaatención

del parto.• Evaluación permanente de satisfacción de los

usuarios post atención.

RESULTADOS• Enelaño2004,seatendió95partos,observandounincrementoconsiderableenel2005(115)yel2006(118).Deeneroa agosto2006hubo61partos, deeneroaagosto2007,70.

• Los partos domiciliarios disminuyeron, en el 2005hubieron 64 y en 2006 hubieron 55, este año deeneroaagostofueron17.

• Lasencuestasdesatisfacciónpostatenciónen2005reflejanun95%desatisfacciónyesteañoel100%.

CONCLUSIONES• La capacitación al recurso humano previo a la

intervención es muy importante.• La atención con enfoque intercultural hace que

mejore el acceso al servicio de salud.

RECOMENDACIONES• Evaluaciónpermanentedelosprocesosdeatención

y satisfacción de la usuaria.• Replicar la experiencia en otros establecimientos

de salud.• Realizarinvestigacionesoperativasrelacionadas.

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GESTIÓN POR RESULTADOS Y TERCERIZACIÓN DE SERVICIOSCOMPLEMENTO INELUDIBLE PARA EL DESARROLLO HOSPITALARIO

Raúl Cantera Hurtado. Médico. Ex Director Hospital Regional Docente de Trujillo. Peru.

Los hospitales en nuestro país son instituciones complejas con los mismos problemas: laborales, económicos, infraestructura, equipamiento y de cultura organizacional,cuyoaccionarestáorientadoabrindarmúltiples servicios a la comunidad en la medida desus posibilidades, servicios casi siempre limitados fundamentalmente por falta de equipos o equipos obsoletos, escaso personal o falta de capacitación.

Por otro lado la rigidez de las leyes minan las posibilidades de encontrar alternativas que provean equipos,materialesyserviciosparapaliarlasmúltiplesnecesidades, imposibles de satisfacer por falta de presupuesto en general.

Tomardecisionesfrenteaunpanoramaburocrático,sombrío y poco alentador, no es fácil, es allí dondedebemos buscar alternativas que posibiliten un desarrollo sostenible y la superación Institucional con servicios de calidad. Una buena alternativa es el modelo de gestión por resultados y la tercerización, una buena estrategia.

SALA DE ATENCIÓN PERSONALIZADA: Hablando Se Entiende a Gente

Rebeca Alcarraz Curi. Magister. Miembro del Equipo Técnico del Plan de Desarrollo Regional Concertado de Ayacucho 2007-2021.

ANTECEDENTES:A la revisión del trabajo sobre los de medios de

escucha para atender a los ciudadanos de la salud en el C.S.CLASNazarenasdelaDIRESAyacuchoMINSA-PERU, los registros evidencian que las opinionesgeneralmente eran de usuarios con instrucción, la apertura de estos era irregular, por lo que tardíamente eran atendidos. Se realizó el esfuerzo de aperturar regularmente, pero estos se encontraban vacíos, este hecho desmotivó para seguir esta metodología. Frente a esta realidad se realizó Encuestas de Satisfacción del ciudadanodelasaludenAbril2005.

PROBLEMA IDENTIFICADO:Escasos medios de comunicación para ser

escuchados, presentar sus quejas entre la oferta y demanda de salud.

DISEÑO:ProyectoSaladeAtenciónPersonalizada:“Hablando

seEntiende laGente”,que tienecomo líneadebaseel resultado de encuestas a los ciudadanos de la salud,seleccionadosduranteabril2005yluegodeunconjunto de análisis, intervenciones, pormedio de lametodología ciclo PHEA se educó para la capacidad de escuchar con enfoque de interculturalidad en la sala de atención personalizada-prestadores de salud-ciudadanos. Se implementó: un consultorio adicional de obstetricia, medicina; ampliación del servicio de admisión; la redistribución del rol de turnos, contrato de recursos humanos, la ampliación: del horario de salidas de cupo. Se desarrolló, la capacidad de presentar sus quejas, dudas, sugerencias en la sala de atención personalizada.

RESULTADOS:Viene desarrollándose convenientemente. El

100% de las estrategias adoptadas fue producto dela interrelación del ciudadano de la salud y la sala de atención personalizada, basado en una política explicita para la disminución de insatisfacción, lo que permitiódisminuirde25.7%de insatisfacciónal10%.El ciudadano empoderó la conducta de expresar sus quejas en forma directa en la Sala de Atención Personalizada, lograr que su autoestima se honre con la palabra, aprendió a desaprender la conducta quejosa. Se demostró la burocracia, inoperatividad de los buzones de sugerencia, se incorporó la Sala de Atención Personalizada, a la estructura funcional del CLAS Nazarenas.OtrosValoresagregados:permitióalcanzara la demanda potencial, permitió la mayor captación deciudadanosdelasaludenriesgo:IVAA,ITS,TBC.Mejoró la cobertura Materno perinatal principalmente en el grupo de edad con mayor vulnerabilidad: las adolescentes en un 30%, en adultas en un 26%. Laextensióndeusoasetiembredel2004fuede75%,asetiembre del 2005 la extensión de uso es del 82%.La satisfacción de los prestadores de salud revela másdel51.6%principalmenteporhabermejorado laimplementación de los servicios, estandarización de la atención.Laconsolidacióndel“ManualdeDecisionesparalaAtenciónIntegraldelafamilia”elquecontieneel marco conceptual de la atención personalizada, protocolos de atención intramural y extramural.

CONCLUSIÓN:Constituye una buena estrategia para contribuir a la

atención y ejercicio de los derechos y deberes, permite procesar la comunicación con interculturalidad en forma personal, inmediata y efectiva, contribuyendo a la satisfacción, comprensión, conciliación entre la ofertaylademandadesalud.Noesdiscriminatoria,niburocráticacomolosbuzonesdesugerencia.

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GESTIÓN POR RESULTADOS Y RENDICIÓN POR CUENTAS EN EL HOSPITAL SAN JOSÉ DEL CALLAO 2006

Ricardo Aldo Lama Morales. Director Ejecutivo del Hospital San José - Callao.

EnelHospitalSanJosédelCallaosehapriorizadocomo características de un movimiento de la reforma pública: a la productividad servicios con calidad yla rendición de cuentas, a través del cumplimiento de objetivos y metas. El Hospital San José es unestablecimientodelsectorpúblico,hospitaldocentedecaráctergeneralymedianoniveldecomplejidadyseha trabajado para mejorar el acceso de los usuarios a la institución minimizando barreras económicas y organizacionales (la primera trabajando en una cultura de liderazgo de costos y la segunda mejorando la calidad de los servicios que brinda la institución).

Existe un sistema obligatorio de gestión de la calidad en la atención de salud, que pasa por tener en cuenta factores como la accesibilidad, la atención oportuna, seguridad, pertinencia y continuidad en la atención. Se ha diseñado en el hospital una política de calidad, una filosofíademejoramientoy losvalores institucionalesquecontribuiránaqueexistaunaculturaorganizacionalfuerte.

Dentrodelosindicadoresdecalidadsehatenidoencuenta:

• Capacidad de respuesta: integralidad, oportunidad y continuidad.

• Excelencia Técnica: fiabilidad, profesionalidad,credibilidad y seguridad.

• Calidad Humana: cortesía, confidencialidad,comunicación y comprensión al usuario.Se ha diseñado un modelo de gestión del Hospital

San José, teniendo en cuenta siete características:Liderazgo, Información y análisis, planeamientoestratégico, gestión de recursos humanos, gestión de procesos, resultados de los servicios y satisfacción del usuario.

Finalmente, se presentan el promedio de diez indicadores del desempeño hospitalario durante el año 2006ylosresultadosdelosindicadoresdelConveniode Administración por Resultados que suscribió elHospital con el Ministerio de Economía y Finanzas y que fueron evaluados por la Contraloría General deRepúblicadurantelosaños2003al2006.

ASPECTOS ÉTICOS EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

Salomón Wilfredo Zavala Sarrio. Médico. Presidente de la Sociedad Peruana de Medicina Interna. Ex Viceministro de Salud.

Se inicia la presentación con un antiguo relato chino sobre la actuación del administrador que se analiza y compara con la administración moderna. Esto genera una serie de interrogantes que son comentadas y respondidas.

En un afán de no quedar en la propuesta teórica,se discuten seis artículos propuestos por la Comisión deAlto Nivel, revisora del Código de Etica del CMPpropuestos como normas éticas para los médicos que realizan tareas administrativas.

Estos artículos tienen que ver con el buen uso de laposición jerárquicaevitando,porejemplo,elacosolaboral y sexual. También se trata de la primacíade las normas éticas sobre otras consideraciones. Se extienden estas obligaciones al campo de la docencia e investigación y a la necesidad de respetar la buena atención que merecen los pacientes, sobre laquepuedeninfluir laprogramaciónrealizadapor laadministración.

LA GESTIÓN DE SERVICIOS DE SALUD EN LA CLÌNICA VESALIO LIMA - PERÚ

Teodoro Peralta Aparicio. Médico. Director Médico de la Clínica Vesalio

La Clínica Vesalio inició sus actividades el 20 deJuliode1995yenlaactualidadhacumplido22añosde servicios ininterumpidos a la comunidad limeña. Comenzamos construyendo progresivamente, por etapas y por pisos, siendo que en los años siguientes se fue incrementando el número de socios porespecialidades, los mismos que favorecieron el crecimiento ordenado y armónico de la empresa. La institución tiene la modalidad de accionariado difundido en la que no existe un accionista mayoritario sino que hasta la actualidad cada uno de los socios tiene en mismonúmerodeparticipaciones.ExisteunDirectorioqueseeligedemocráticamenteporAsambleaGeneralytieneunperiododegestiónde03anos.

La experiencia inicial de la gestión recayó en los propios socios durante los primeros años. Algunos de los Directores tuvieron oportunidad de viajara Japón para realizar cursos sobre Calidad Total,conceptos que se aplicaron con mucho entusiasmo y seriedad, incluyendo el aprendizaje del manejo de las herramientas de la calidad, en la gestión de esos años, destacando que en estos mismos tiempos se iniciaron varios otros proyectos similares al nuestro que no se concretaron o fracasaron rotundamente.

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Coincidiendo con épocas de problemas macroeconómicos en el país, tuvimos dificultadesfinancieras como muchas otras empresas, razónpor la que tuvimos que tomar decisiones drásticase importantes para la continuidad de la marcha de la empresa, a partir de ello se mejoró la calidad de las gestiones incorporando especialistas en administración.

En la actualidad la clínica cuenta con un staff de aproximadamente 150 médicos en todas lasespecialidades, 200 trabajadores estables, atiendemás de 100,000 consultas anuales, 1500 cirugías alañoy2500hospitalizaciones.Enloqueasusituacióneconómicayfinancieraserefiere,laClínicaposeeunasituación sólida y estable, manteniendo adecuados indicadoresdesolvenciapatrimonial,eficiencia,liquidezy rentabilidad por encima de los indicadores promedio de las empresas de su sector.

Enparalelo,elDirectorioylaGerenciaseencuentranempeñados enmejorar los estándares de calidad enla atención de los servicios médicos en Emergencia, Ambulatorio y de Hospitalización, a través de un seguimientocontinuobasadoenelSistemadeGestiónde la Calidad, acorde con los diseños establecidos en el Planeamiento Estratégico Anual. Asimismo se encuentra en desarrollo la ampliación de la oferta de los servicios de salud hacia nuevas líneas de negocios en los servicios médicos, para mantenernos a la par con las mayores ofertas de la competencia y los crecientes retos del mercado.

Si bien no estamos en el sector de las clínicas grandes de nuestro medio, actualmente nos hallamos bien posicionados en el grupo de las clínicas medianas, brindando a nuestros pacientes servicios médicos de alta calidad, con calidez en el trato, lo que nos permite proyectar una buena imagen de eficiencia y mejoracontinua, lo que no solamente beneficia a nuestrosclientes sino a nuestros trabajadores, médicos, socios, proveedores y a la comunidad en general, lo que nos permite ser consecuentes con nuestros enunciados de Misión,Visión,ObjetivosyValoresInstitucionales.

TENDENCIAS DE LA INVERSIÓN EN EQUIPAMIENTO DE HOSPITALES DEL MINISTERIO DE SALUD DE PERÚ: 1995-2006

Victor Hugo Berrospi Polo. Médico. Analista de Proyectos de Inversión Pública. Oficina de Planeamiento y Presupuesto Ministerio de Salud.

Con el objeto de recuperar la capacidad operativa y resolutivaybuscandoademás lamodernizacióndelos servicios hospitalarios del Ministerio de Salud, el Estadoenlosúltimos10añosharealizadoinversionesimportantes para la adquisición de equipamiento nuevo, a través de proyectos nacionales y macroregionales, permitiendo incorporar tecnologías de diverso tipo y procedenciasiendodestinadosalos139hospitalesdelMINSA, loscualesseubicanel40.1%en lacosta,el39.5%en la sierra y solo el 20.4%en la selva.Estasituaciónhaconfiguradounnivel deaccesodesigualy no equitativo de dichas tecnologías en la población peruana.

Estasinversionesascendieronentotala150millonesdedólaresamericanos,siendoel42%destinadoaloshospitales del MINSA y el resto a establecimientosdel primer nivel. El tipo de tecnología adquirido fue en general equipos básicos utilizados en los diferentesservicios hospitalarios, no siendo incluido equipos de alta complejidad. Por otro lado, la procedencia de la tecnología incorporada tuvo variaciones en este periodo, en función a los cambios sufridos en el mercado mundial y a la aparición de países emergentes en los mercados de equipos biomédicos. La mayoría de los equipos adquiridos procedieron de Europa (66-67%)yUSA (19-21%). Los equipos procedentes de Japóndescendierondel10%(1995)a4%(2006)yaquellosprocedentes de Sudamérica subieron levemente (de 4 al5%),específicamenteBrasilyArgentina.Enelúltimoquinquenio se observa la incorporación de tecnologías nuevasprocedentesdeIndia,ChinayCorea(4%),quehace10añosestabanausentes.

Losproblemasmásimportantesencontrados,luegode la adquisición, fueron las inadecuadas condiciones de preinstalación de los equipos en los hospitales, el mal uso y la falta de mantenimiento programado, los cualesreducenlavidaútildelosequiposadquiridos.

Se espera que el aumento de la esperanza de vida, el predominio de las enfermedades crónicas y accidentes y las mejoras económicas generen un incremento en el gasto de tecnologías en salud durante los próximos años. Laevaluacióndedichas tecnologías tendráunpapel muy importante para orientar el gasto hacia el equipamiento más apropiado y costo efectivo y másequitativo para la población.

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TRABAJOS PARA POSTERASEGURAMIENTO VERSUS SEGURIDAD SOCIAL UNIVERSAL ASOCIACION MÉDICA PERUANA (AMP)

ALVA FLORES, Víctor

Objetivo:Mostrar las diferencias de Aseguramiento Universal

en Salud y de la Seguridad Social Universal.

Diseño:es de tipo Descriptivo, comparativo. Se realizó

una comparación de los actuales siete proyectos del CongresodelaRepúblicadelPerúquetocanenformafragmentaria conceptos de Seguridad Social Universal actualmente en nuestro país.

Resultados:Se ha observado que existen actualmente en el

CongresodelaRepública7proyectosdeleyparacubrirlas necesidades de salud de la población peruana, y al realizar un análisis comparativo de dichos proyectos,cada uno y por separado toman diversos aspectos de la Seguridad Social Universal pero fragmentada, ya que solo dos proyectos contemplan en una forma conjunta salud, pensiones, prestaciones sociales y riesgos profesionales.

Conclusiones:LosactualesproyectosdelCongresodelaRepública

sólo dos contemplan íntegramente el concepto de Seguridad Social Universal, ha señalado inclusive algunas ideas para abordar las pensiones, salud, prestaciones sociales y riesgos profesionales.

Recomendaciones:Tomar en cuenta el concepto de Seguridad Social

Universal en su conjunto de Salud, pensiones, prestaciones sociales y riesgos profesionales, en forma articulada para mejorar la calidad de vida de nuestra población.

COSTOS DIRECTOS DE LAS INFECCIONES INTRAHOSPITALARIAS EN EL HOSPITAL NACIONAL EDGARDO REBAGLIATI MARTINS -ESSALUD-LIMA-PERU

AÑO 2006ANTIGONI, Juana; GUTIERREZ, Evelia

Objetivo:Estimar los costos asociados a infecciones

intrahospitalarias (IIH) de los pacientes durante su hospitalización en el Hospital Nacional Rebagliati, elaño2006.

Diseño:Estudio descriptivo retrospectivo.

Métodos y procedimientos del estudio:Se realiza la Vigilancia Epidemiológica Activa de

las IIH en un hospital de IV nivel. Se selecciono lospacientes que tuvieron solo neumonía intrahospitalaria, soloInfeccióndelTractoUrinario(ITU),soloInfeccióndel.TorrenteSanguíneo(ITS)osoloInfeccióndeSitioQuirúrgico(ISQ).Secalculolasobreestanciapromediopara cada una de estas IIH. Para calcular los costos usamos los protocolos de atención clínica del hospital y el tarifario. Calculamos los costos promedios de la atención en hospitalización: de las pruebas diagnósticas y recursos terapéuticos empleados para cada infección intrahospitalaria.

Resultados:Enel2006seregistraron2,770IIHconunatasade

incidenciaanualde6.13%.Las4primerasIIHson:laNeumonía,699(25,23%);InfeccióndelTractoUrinario(ITU),558(20,14%);InfeccióndeSitioquirúrgico(ISQ),511(18,45%)eInfeccióndelTorrenteSanguíneo,396(14,30%);losquerepresentanel78,12%deltotaldeIIH para ese año.

ElcostopromediodeunaneumoníaesdeS/.3993.79,de una ITU S/.2092.66, para la ITS S/.7,811.88 yparalaISQdeS/.3581.15.ElcostodirectototaldelaatenciónparaestascuatroIIHesdeS/.8.882.835,62,loqueequivalea$2.960.945DólaresAmericanos.

Conclusiones:El alto costo de estas IIH se debe probablemente

al uso de drogas de última generación para eltratamiento asi como el ser este hospital de un alto nivel de complejidad. Las Infecciones Intrahospitalarias generan un gran costo extra y este estudio sirve para evidenciar el potencial costo evitable con una inversión en medidas de control adecuadas.

Recomendaciones:Fortalecer las Medidas de Control y Prevención de las

IIH, como una importante herramienta para el ahorro de los costos operativos.

CARACTERIZANDO LA PRÁCTICA DE LA ENFERMERÍA EN LA GERENCIA DE LOS SERVICIOS BASICOS DE SALUD

DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD DE PUNOAZA Taca, Rosenda

Objetivo:Caracterizar la práctica de la enfermería en la

gerencia de los servicios básicos de salud de laDirecciónRegionaldeSalud,Puno.

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Metodología:El presente estudio es de abordaje cualitativo,

con el referencial teórico “modelo de organizacióntecnológica del trabajo. Se realizó catorce entrevistas semiestructuradas y la observación sistemática deltrabajo gerencial de los Puestos y Centros de Salud.

Para el tratamiento de la información fue utilizada la técnicadeanálisisdediscurso.Productodelanálisis,fueron encontradas seis categorías: prácticas desupervisión; prácticas de organización del servicio;prácticas de dirección; prácticas de coordinación deprogramas;prácticasdeelaboracióndeinformes/rolesde turnos, registros; prácticas de reuniones con elequipo de salud.

Resultados: • Enelprocesodetrabajogerencialdelaenfermera,

aparece como objeto la organización de la atención de los servicios de salud. Se presentan como instrumento de trabajo la supervisión, coordinación, dirección, elaboración de informes y reuniones.

• El desarrollo de la práctica gerencial respondeal modelo estructural burocrático, y es intensa lapadronizaciónconinflexibilidaddebidoalasnormasestablecidas.

• Laenfermera-gerente,eraquienocupabasutiempoconladiversidaddeactividadesgerenciales,ademásde dedicarse a las actividades de organización del trabajo del establecimiento de salud como un todo.

APROXIMACIÓN AL IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE LA PANDEMIA DE INFLUENZA EN EL PERÚ

BAMBARÉN, Celso; ALATRISTA, María del Socorro.

Objetivo:Estimar los costos directos sanitarios e indirectos de

la población que se enfermaría durante la primera ola delapandemiadeinfluenza.

Diseño:Se formuló un modelo probabilístico para calcular los

gastos por atención de los pacientes ambulatorios, y en los servicios de hospitalización y unidades de cuidados intensivos (UCI), y las pérdidas por días dejados de trabajar. El modelo combina supuestos de tasa de ataque, tasa de admisión hospitalaria y mortalidad correspondientes al escenario moderado (pandemia 1958/68) y severo (1918). Además de valores delporcentaje de enfermos que solicitarían atención y de los que requerirían ingresar a UCI.

Resultados:Por efecto de primera ola de la pandemia, se

registraríanvalorespromedioesperadosde6millones600 mil enfermos, 330 mil hospitalizados, 59 milpacientesquerequiereatenciónenUCIy71fallecidos.El costo total promedio ascenderían a 224 millones

de dólares, de los cuales 60% (136 millones) sondirectos sanitarios y40% (88millones) correspondena indirectos. Las principales variables que incidiránsobre los costos sanitarios e indirectos son la tasa de ataque y de admisión de pacientes en los servicios de hospitalización y cuidados intensivos. Estas variablesexplicanmásdel80%delvalordelcostototalesperado.

Conclusiones:Los costos totales esperados por los efectos directos

e indirectos de las 6 a 12 semanas que duraría laprimeraola,estaríaenun rangoequivalenteal3%y19%delgastototalanualensalud.

Recomendaciones:Evaluar las medidas farmacológicas y no

farmacológicas recomendadas por la Organización Mundial de laSaludque seanmás costo–efectivaspara reducir el impacto socioeconómico de la pandemia deinfluenzaenlaregión.

IMPLEMENTACIÓN DE UNIDADES DE GESTIÓN TECNOLÓGICA ENCARGADAS DEL MANTENIMIENTO EN ESTABLECIMIENTOS DE SALUD UBICADAS EN ZONAS RURALES Y POBLACIONES DISPERSAS DE LAS REGIONES DE SALUD DEL PERÚ.

MINISTERIO DE SALUD – PROGRAMA DE APOYO A LA REFORMABERROSPI, V.; BOBADILLA, J.; POSTIGO, E.; VELARDE, C.; ACUÑA, C.; MANTILLA, J.; PADILLA, C.; DI LIBERTO, C. ; SÁNCHEZ, J.; BOLÍVAR, J.; TALAVERA, J.

Objetivo:Mejorar la capacidad resolutiva de los establecimientos

de salud de las Direcciones Regionales de Saludpriorizadas, a fin de contribuir a la disminución de lamortalidad materno infantil.

Metodología:Estudio longitudinal por ocho meses para implementar

un sistema de mantenimiento con intervención por etapas. Tratando de institucionalizar la intervenciónseoptópor crear e implementar oficinasencargadasdel mantenimiento en la DIRESA, con un enfoquedescentralizado, promulgando documentos técnicos propuestosatravésdeResolucionesDirectorales.

SerealizóenochoRegionesdeSaluddelPerú:Puno,Cusco, Apurimac, Ayacucho, Huancavelica, Huanuco y Bagua; caracterizadas por tener alta ruralidad, poblaciones pobres y dispersas, establecimientos dispersos y alejados entre sí.

Resultados:En la línea base la gestión de mantenimiento en las

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Regionesseencontrabaen:Puno30%,Cusco27.2%,Apurimac14%,Ayacucho25.4%,Huancavelica13.3%,Huanuco21%yBagua23.6%.Luegodelaintervenciónla gestión de mantenimiento mejoró obteniéndose los siguientes resultados luego de 8 meses: Puno67%, Cusco 71%, Apurimac 56%, Ayacucho 30%,Huancavelica 46%, Huanuco 56% y Bagua 38%. Engeneral, con la intervención la gestión del mantenimiento mejoróen las8DIRESAdel 19%al 40%.Asimismo,de 571 equipos estratégicos inventariados para laatención del niño y la madre, se realizó mantenimiento preventivoa293equipos(51.3%);yseadquirieron44kit de herramientas para actividades de mantenimiento; semantuvoen97.4%elestadodeoperatividaddelosequipos.SecreóporResoluciónencadaDIRESA laOficina de Gestión Tecnológica encargándosele elmantenimientodeequipos;segeneraron02Convenioscon InstitutosTecnológicos de laRegión (Huanuco yAyacucho) para conseguir personal de apoyo para la oficina de gestión tecnológica, la promulgación delineamientos de política regional de mantenimiento y directivas.Delmismomodo, con la elaboración deprogramas de mantenimiento costeado se consiguió sustentar la asignación de presupuestos para mantenimientoparaelañosiguienteencadaDIRESA,a travésdeResoluciónDirectoral oRegional, por unmontototaldehastaS/.729,102.00soles.

Conclusiones:la intervención logró mejorar el estado de gestión

de mantenimiento de las DIRESA del 19% al 40%,mantener el porcentaje de operatividad de los equipos, la creación de oficinas de gestión tecnológica y laasignación presupuestal para el año siguiente en cada DIRESA.

Recomendaciones:Los resultados de este piloto para futuras

intervenciones cuando se decide implementar actividades de mantenimiento programado, sobretodo en establecimientos de salud de las zonas másdeprimidas del país con altos niveles de ruralidad.

EXPERIENCIAS E INCORPORACIÓN DE UNA UNIDAD DE GESTIÓN TECNOLÓGICA EN EL HOSPITAL NACIONAL DOS DE MAYO

CARBALLO, Fernando; LAHOZ, Gloria, HUERTA, Cesar; MUÑOZ, Martín; PIÑEYRO, José

Objetivos: • Difundir la aplicación adecuada y especializada de

la ingeniería clínica y de gestión tecnológica como solución en la administración de las tecnologías de un establecimiento de salud.

• Mostrar la experiencia adquirida en el hospital enla aplicación de técnicas basadas en la gestión de tecnologías para la salud, en este sentido se resaltaránlosindicadoresdeéxitologrados.

DiseñodeEstudio:Tipo experimental, cuantitativo, con indicadores de

gestión que permiten evaluar los avances del proyecto segúnloplanificado.

Resultados:• Operatividaddeequipamientomédico:89%,• Obsolescencia promedio del equipamiento médicoseredujoa5años.

• Sesuperará los14000,000denuevossolesen laadquisición de nuevas tecnologías demostrando capacidad de gestión.

• Se definen procedimientos para la evaluación,adquisición y mantenimiento del equipamiento médico.

Conclusión:Para asegurar el sostenimiento de la inversión

tecnológica existente y la requerida se necesita de un gerente en tecnologías no un ingeniero. Este gerente debe tener conocimientos claros en ingeniería y en administración aplicadas a un centro de salud.

Recomendaciones: • Iniciar la experiencia de gestión tecnológica e

ingeniería clínica por medio de una consultoria especializada en el tema estableciendo como prioridad la evaluación situacional, la definición deprocedimientos y el adiestramiento del personal asistencial, técnico y administrativo.

• Luegodeestosepuede implementarunaunidadodepartamento de gestión tecnológica o de ingeniería clínica.

INFLUENCIA DE LA ASISTENCIA TECNICA EN EL NIVEL DE EJECUCION DE LOS PROCESOS DE ADQUISICIÓN Y CONTRATACIÓN EN LAS DIRESA MOQUEGUA Y HUANCAVELICA - 2007

GRAÑA Jessica; VELARDE Julio.

Objetivo:Evaluar los niveles de ejecución de los procesos programados por las DIRESA/ DISA para el año2007ydemostrarquelaasistenciatécnicaconstanteinfluyeensudesarrollo.

Diseño de Estudio:Tipodescriptivo,prospectivo.

Métodos y procedimientos del estudio Se realiza el monitoreo de la ejecución de los procesos de adquisiciónycontrataciónprogramadosconcorteal17de agosto. La segunda medición se realiza con corte al15deoctubre,utilizandoelmismo instrumento.Seusó la siguiente clasificación de nivel de ejecución:nulo (0%),bajo (1 -20%),Regular (21 -40%),Bueno(41–59%),MuyBueno(60%amás). Sepriorizó laasistenciatécnicaenaquellasDIRESA/DISAconbajoniveldeejecución.Seseleccionaron lasDIRESAconmásbajoporcentajedeejecución:DIRESAMoqueguay Huancavelica.

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Resultados:Los niveles de ejecución de los procesos mejoraron

al fortalecer la asistencia técnica permanente. La DIRESA Moquegua mejoró del 0% de ejecución al100%,esdecirdeunniveldeejecuciónnuloaunniveldeejecuciónmuybueno.LaDIRESAHuancavelicade0%(niveldeejecuciónnulo)al58%(niveldeejecuciónbueno).

Conclusiones:Las DIRESA/ DISA a nivel nacional necesitan

permanente asistencia técnica y acompañamiento.

Recomendaciones:Continuar y fortalecer los procesos de seguimiento y

asistenciatécnicaa lasDIRESA/DISAafindepodermejorar la capacidad de ejecución presupuestal.

LosDirectoresRegionalesdebenIncentivareltrabajoenequipoenlasDIRESA/DISA,entreeláreatécnicaencargada de elaborar la programación y el áreaadministrativa encargada de ejecutar el presupuesto.

COSTOS HOSPITALARIOS EN EL PERÚ:

la experiencia del Hospital Nacional Cayetano Heredia

NAVARRO Arminda, LOO de Li Luz Maria, CHÁVEZ Chávarry Juan Carlos, CUADROS Talattino Marco, Bah. QUESADA MARTINEZ, Sonia

Objetivo: • Analizarlosfactorescríticosdeéxito• Compartirlasleccionesaprendidas• Mostrar lacontribucióna lagestióndeserviciosde

salud

Factores críticos de éxito:• Apoyodecisivodelequipodegestión• Compromisodelequipodetrabajoysociosclaves• Motivaciónyparticipacióndelosusuarios• Permanenciadelequipodecostos• Involucramientodelosprofesionalesdelasalud• Capacitacióndelequipodetrabajo

Contribución a la gestión, la información de costos permitiò:• Elaboracióndepresupuesto,• RecursosasignadosporProducción,• Análisisdeprocesos,• Tercerizacióndeservicios,• Ventadeservicios,• Negociaciónconaseguradoras,• Definicióndetarifarios,• DefinicióndeUnidadesRelativasdeValor,• Mejoradeprocesos.

Resultados: • Costeopordiversasmetodologías:• Soporte técnico al MINSA en la elaboración de

documentos normativos a nivel del sector

• Informaciónparatomadedecisiones• Sededecapacitaciòn

Estrategias:• Procesoautodidactadelequipodecostos• Benchmarkinganivelnacionaleinternacional• Compartirloaprendidoentrediversasinstituciones

Conclusiones:Ante los nuevos retos en el marco de la

descentralización de los servicios de salud, intercambio y venta de servicios, el aseguramiento universal, la herramienta de costos se convierte en una necesidad para toma de decisiones.

PLAN MAESTRO DE INVERSIONES DEL HOSPITAL HERMILIO VALDIZÁN

LENGUA Carlos, BRAVO Francisco, CUADROS Marco, BECERRA Rusbelinda, ZEGARRA Javier

Objetivo:• Identificar y ordenar los proyectos de inversión

reforzando la ejecución de los Planes Operativos para lograr los objetivos y metas señalados en el PlanEstratégicodelHospitalHermilioValdizan.

Diseño de Estudio: • ElPlanMaestrodeInversionesdelHospital(PMIH)

forma parte de un conjunto de instrumentos de análisis destinados a fortalecer las capacidadespara laplanificación,elseguimientoy laevaluaciónde las inversiones, así como para la movilización de recursos internos y externos

Metodología aplicada:En este sentido, la elaboración del PMIH comprende

las siguientes etapas:

• Revisión y análisis de documentos de políticasnacionales en salud y salud mental, el Plan Maestro deDesarrolloHospitalarioasícomolosdocumentosde gestión del Hospital

• Reuniones con las Jefaturas de las diferentesUnidadesorgánicas.

• Identificarlasideasdeproyectos• Elaborarlacarteradeperfilesdeproyectos• Priorizacióndelacarteradeperfilesdeproyectos.

Institución:HospitalHermilioValdizán

Resultados:• Sehaidentificado16proyectosdeinversiónpública.• El Plan de Desarrollo Arquitectónico facilita la

priorización de los proyectos en donde el principal componente es infraestructura.

• El 90% de los proyectos interviene eninfraestructura.

Conclusiones:• ElPlanMaestrodeInversionesdelHospitalHermilioValdizan(PMIHHV)permite

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•El Planeamiento ordenando de la formulación yejecución de los proyectos de inversión, •Negociar enmejores términos con los potencialesproveedores de recursos

• La formulación del Plan Maestro de Inversiones(PMIHHV) empoderaalpersonaldelhospitaleneldesarrollo institucional.

Recomendaciones: • Considerar entre los documentos oficiales de

planeamiento la formulación de los Planes Maestro de Inversiones.

• Fortalecer el área de proyectos paraGestionar losProyectos.

• Constituir equipos multidisciplinarios para formularlos proyectos de inversión.

PROGRAMA DE SALUD MENTAL EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL CONO ESTE DE LIMA

BRAVO Francisco, CHERO Edith, LUCIANO Rosimari, SÁNCHEZ Limber

Objetivo:Contribuir a mejorar la situación de salud mental de

alumnas y alumnos de instituciones educativas del Cono Este de Lima.

Diseño de Estudio:Se muestra las actividades realizadas por el

Departamento de Promoción de la Salud Mentaldel Hospital Hermilio Valdizán en las institucioneseducativas del Cono Este para mejorar la salud mental de la comunidad educativa.

Acciones:• DeterminarlaSaludMentaldelapoblaciónescolar.• CapacitarenConsejeríaaTutoresyDocentes.• Elaborar y ejecutar programas de promoción y

prevención en salud mental.• Coordinarlaatencióndecasosclínicosdetectados.• Monitorearyevaluarlosprogramas.

Propuesta de Intervención • Campañas de Diagnóstico situacional de la salud

mental escolar.• Elaboracióndeguíasdeconsejeríabásicaensalud

mental para tutores.• Capacitaciónenconsejeríaatutoresydocentes• Implementación de charlas psicoeducativas a los

padres de familia

Resultados: • Sehanevaluado266estudiantes,muestradeunapoblaciónde2660detrescolegios,

• Problemasdesaludmental:74%• Tutorescapacitados:142• Serealizaron4talleresencadacolegio• Se realizaron 4 charlas psicoeducativas en cada

colegio.

• Sehapublicadolaguíadeconserjeríaquecontienesiete módulos.

Conclusiones: • El trabajo en las Instituciones Educativas tienecomofinalidadcontribuiral desarrollohumano delos alumnos y de la comunidad educativa a través de acciones de promoción

• Se debe consolidar el programa a través decoordinaciones con los colegios y las Unidades de GestiónEducativa.

Recomendaciones: • AmpliarelprogramaalosdemáscolegiosdelámbitodelaDISALimaEste.

• Mantener el abordaje a todos los integrantes de lacomunidad educativa.

AVANCES EN EL COSTEO DE SERVICIOS DE SALUD EN EL HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA

NAVARRO Arminda, LOO de Li Luz Maria, CHÁVEZ Chávarry Juan Carlos, CUADROS Talattino Marco, Bah. QUESADA MARTINEZ, Sonia

Objetivo:Conocer el desarrollo de los costos hospitalarios

como herramienta de gestión en Hospital Cayetano Heredia.

Diseño de Estudio: LaOficinadeCostosesunórganodeasesoríatécnica,

proporciona información sobre Costos Hospitalarios.

Función Principal:

• Proporcionaranálisisdecostos• Propone políticas de contención y reducción de

costos. • EstimacióndecostosmedianteCostosporAbsorción,

por paquete, por procedimientos y por actividades

Institución:Hospital Cayetano Heredia

Resultados: • Evaluación y análisis de resultados a través del“AnuariodeCostosHospitalarios”

• CarteradeserviciosconcostosytarifasPropender a la mejora de procesos mediante

análisis de costos en:

• Sistemasdeinformación,definicióndeactividadesconvalor agregado, reducción de tiempos, Socialización y retroalimentación de información, Cultura de costos, Definir tarifas, Cuadro de necesidades sustentadoen costos y Mejora continua en la asignación de los recursos.

Costos Estándares de Procedimientos:• Gineco-obstetricia, Intervenciones Quirúrgicas deCirugía General, Cirugía Plástica, Traumatología,Cirugía Oncológica, Oftalmología, Urología,

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Otorrinolaringología, Procedimientos Anestésicos, Exámenes auxiliares de Laboratorio, Radiología,Banco de Sangre, Patología, Atención ambulatoria, Emergencia, Hospitalización, Unidad de Cuidados Intensivos, Sala de operaciones, Cardiología, Gastroenterología, Reumatología, Medicina Físicay Rehabilitación, Psicología, Neumología, Costosestándares–dePolíticasPrioritarias,parasustentarelPresupuestoporResultados2008,CostosdelosProcedimientosAdministrativosTUPA

Conclusiones: El desarrollo en costos hospitalarios nos ha

permitido:

• Ser un establecimiento de referencia en costos anivel nacional.

• Compartir experiencias con hospitales a nivelnacional.

• Participar en la formulación de documentos denormativos: Tarifas SOAT, SIS, TUPA, CatalogomedicoestomatológicoyestimacióndesusURV.

Recomendaciones: • ConsolidarlasáreasdecostosdelosHospitales,conlafinalidaddecontarconcostoshospitalariosparalaformulación de los presupuestos por resultados.

EVALUACION DE LA GESTION JEFATURAL DE ENFERMERIA EN LOS SERVICIOS DE MEDICINA Y CIRUGIA DEL HOSPITAL REBAGLIATI-ESSALUD-LIMA-PERU

AÑO 2006Lic. Gutierrez Flores Evelia, Lic.Guerrero Angulo

Domitila, Lic. Rodríguez Rodríguez Eliana

Diseño de Estudio:Descriptivo,cohortetransversal

Periododeestudio:Enero-Diciembre2006.

Área de Estudio:Jefaturas de enfermería en servicios Medicina y

Cirugía,HospitalRebagliati-EsSalud-Lima-Perú.

Población y Muestra de estudio:22jefaturasdemedicinay16decirugía.

Mediciones:Los Indicadores evaluados fueron, Plan Operativo

Anual (POA), Programación diaria de actividades, Satisfacción del usuario, Programa de Educación Continua (PEC), Evaluación de Personal y Ausentismo.

La escala de calificación fue:Óptimo,EnprocesoyNolohace.

Resultados:Conclusiones: En cirugía, existe mayor porcentaje

deJefasqueejecutantodoslosindicadoresenformaóptima con respecto a medicina. En medicina, el indicador mejor ejecutado es el POA, mientras que en Cirugía es la programación diaria de actividades.

EVALUACION DE LA GESTION JEFATURAL DE ENFERMERIA EN LOS SERVICIOS DE MEDICINA Y CIRUGIA DEL HOSPITAL REBAGLIATI-ESSALUD-LIMA-PERU

ENERO - DICIEMBRE 2006GUERRERO Domitila; RODRIGUEZ Eliana; GUTIERREZ Evelia

Objetivo:Evaluar la gestión jefatural de enfermería en los servicios de Cirugía y Medicina.

Diseño de Estudio:Descriptivo,cohortetransversal.

ÁreadeEstudio:Jefaturasdeenfermeríaenserviciosde hospitalización de Cirugía y Medicina, Hospital Rebagliati-EsSalud-Lima-Perú.

Población y Muestra de estudio: Se evaluaron 22jefaturasdemedicinay16decirugía.

Mediciones:Los Indicadores de evaluación estudiados fueron,

Plan Operativo Anual (POA), Programación diaria de actividades, Satisfacción del usuario, Programa de Educación Continua (PEC), Evaluación de Personal y Ausentismo.Laescaladecalificaciónfue:Óptimo,EnprocesoyNolohace.

Resultados:• EnMedicina,el13.60%de22jefaturasejecutantodoslosindicadoresenformaoptima.EnPOAel95.45%es optimo y 4.55% en proceso. En Programacióndiariadeactividadesel77.27%esoptimoy22.73%enproceso,enSatisfaccióndelusuarioel59.09%%es optimo, 36.36% en proceso y 4.55% No lohace. En PEC el 40.91% es optimo y 59.09% enproceso, en evaluación de personal el 36.36% esoptimo,el59.09%enprocesoy4.55%No lohace;yenAusentismoel86.36%esOptimo,el9.09%enprocesoy4.55%Nolohace.

• EnCirugía,el25%de16jefaturasejecutanenformaÓptima todos los indicadores. En POA el 50% esoptimoy50%enproceso,EnProgramacióndiariadeactividadesel87.5%esoptimoy12.5%enproceso,enSatisfaccióndelusuarioel50%%esoptimo,37.5%enprocesoy12.5%Nolohace,enPECel31.25%es optimo y 68.75% en proceso, en evaluación depersonalel62.5%esoptimoyel37.5%enprocesoyenAusentismoel62.5%esOptimoyel37.5%enproceso.

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Conclusiones:Encirugía,existeunmayorporcentajedeJefasque

ejecutan todos los indicadores en forma óptima con respecto a medicina. En medicina, el indicador mejor ejecutado es el POA, mientras que en Cirugía es la Programación diaria de actividades.

VALIDEZ INTERNA DE LA FICHA DE AUDITORIA DE CALIDAD DE ATENCION DE EMERGENCIA EN LA CLINICA SAN LUCAS

OCTUBRE – DICIEMBRE 2006MORILLO, Raúl; SOLÍS, Risof; ALVITEZ, Rocío;

BURGOS, GARCÍA, Alcides; HOYOS, Juan.

Objetivo:Evaluarvalidezinternadelafichaestandarizadade

Auditoria de Calidad de Atención de emergencia.

Diseño:Estudiotipotransversal.UsandolafichadeAuditoria

de la Calidad de Atención de emergencia (NT 029-MINSA/DGSP-V.01). Se evaluaron 153 historiasseleccionadas mediante muestreo aleatorio simple (confiabilidad=95%, potencia=80%). Se realizó unanálisis de validez interna mediante correlaciones yanálisisfactorial.

Resultados:De 153 historias se encontró una puntuación

promedio de 92,04(DE=0,343). El instrumento usadomidelacalidadsegúnunpuntajetotalconformadopor7componentes.Deloscualessólo1tuvounacorrelaciónmayorde0,5.

Bajoelmodeloparalelosehallounavarianzacomúnde0,336;unacorrelacióninterelementosde0,14;unafiabilidadbajade0,271(insesgada=0,281).Elcoeficientede correlación intraclase de las medidas promedio fue 0,271(p=0,002).Elanálisisfactorialevidencioquelasvariablesdemayorinfluenciafueronelexamenclínicoy las funcionesvitales.Los7componentes formados(máximaverosimilitudconrotaciónvarimax)explicabansoloel32,8%delavarianzatotal.

Conclusiones:El instrumento de evaluación tiene baja fiabilidad,

evidenciando una estructura que presenta gran porcentaje de ítems que no se agrupan adecuadamente con el modelo propuesto.

Recomendaciones:Realizarmayoresestudiosparaevaluarlapertinencia

de mantener la estructura y puntuaciones asignadas a cada ítem del instrumento.

CONTRIBUCIÒN DE LOS COSTOS EN EL SECTOR SALUD PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LA GESTIÒN HOSPITAL NACIONAL CAYETANO HEREDIA

LIMA - PERUNAVARRO, Arminda; SÁNCHEZ, Rosario;

MARTINEZ, Sonia.

Objetivo:Desarrollarherramientasdegestiónquecontribuyan

a la toma de decisiones de la gestión Hospitalaria.

Metodología: DiseñoMetodológico representado por un conjunto

depasosgeneralesyespecíficos.La implementaciónse realiza en tres fases articuladas secuencialmente: Instrumentos de recojo de la información, Marco conceptualdefinido,Definicióndetécnicasdevaluaciónpredeterminadas.Análisisyvalidacióndelosresultadosobtenidos.

En términos generales la obtención del costo considera lo siguiente:

• Determinarlosserviciosquesevanacostear.• Establecerlasunidadesdemedida.• Identificarlosrecursoshumanosyfísicosusados.• Estimar lascantidadesutilizadasdecada insumoorecursoeneltiempodeanálisis.

• Asignarvaloresmonetariosacadaunidaddelrecursoy hallar su costo total.

• Asignacióndecostosindirectos• Con los resultados del paso 4 y 6 se calculan los

costos totales.

Resultados: El desarrollo de estas herramientas ha permitido obtener lo siguiente: • Reordenamientoyoptimizacióndelosprocesos• DeterminacióndeUnidadesProductorasdeServiciosHNCH(UPS).

• CostoshospitalariosporU.P.S.2000-2007 (Costopor absorción - Sistema de Costos SICI)

• Eficienciaenelusodelosrecursos–PlanAnualdeAdquisiciones sustentado en costos

• PlanoperativoyPresupuestobasadoencostos.• Costos estándares de intervenciones quirúrgicas

frecuentes, Laboratorio, Banco de Sangre, Patología yRadiología.

• Determinaciónde laCarteradeServiciosdeSaludHCH(TarifarioHospitalariobasadoenloscostos).

Conclusiones:• EldesarrollodeloscostosHospitalariospermitealaaltaDirecciónllevaracabounamejorgestión.

• Importante el conocimiento del valor de los bienesa producir o servicios a prestar, hace posible la evaluacióndelaeficienciaenlaasignacióndelosrecursos.

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Recomendaciones:• Disponer de información actualizada referida al

comportamiento y estructura de costos, posibilita la mejora continua con la participación activa de todo el personal del establecimiento de salud.

• DifundirlaexperienciaenotrosestablecimientosdeSalud a nivel nacional

• Investigar la aplicación de nuevas técnicas decosteo

VALORACION DE LOS NIVELES DE CAPTACION Y EFICACIA DE LOS PROGRAMAS PREVENTIVO PROMOCIONALES DE SALUD EN EL IDIOMA NATIVO DEL POBLADO RURAL

INSTITUCION: SOLUCIONES PERÚ ORTEGA, Gustavo; ORTEGA,

Bertha; ORTEGA, Víctor; HUAMONTE, LidiaMercedes

Objetivo:Evaluar los niveles de captación de los Programas

Preventivo Promocionales usando el idioma nativo del poblador rural

Diseño:Mediante un estudio prospectivo, comparativo, ciego

y aleatorizado por conglomerados en 126 personasdistribuidas por criterios de origen en cuatro grupos: A-Habla y será evaluado solo en quechua (n = 42).B1.-Hablaquechuaycastellano,seevalúaenquechua(n=21).B2.-Hablaquechuaycastellano,seevalúaencastellano (n=21).c.-Hablayseevalúasoloencastellano (n = 42). Previa codificación y usandoun test piloto se evaluó el grado de conocimientos básicos de enfermedades (IRA, EDA y Salud bucal)con 20 preguntas para comprobar una igualdad deconocimientos siendo en mayor valor permitido de tres puntos. Luego se proporcionó a todos los respectivos instructivos (Cuentos, poemas, pupiletras) en el idioma para el que fueron seleccionados al final de lo cualen una segunda etapa se evaluó con 20 preguntasdiferentesalasusadaseneltestpiloto(6IRA,6EDAY8Saludbucal).

Resultados:Seevaluósusignificanciaestadísticaconlaspruebas

deChicuadradoyTdeStudentconlasqueseencontródiferencia altamente significativa (p<O.O 1) entre losgruposBI-B2asícomoA-B2yB2-Cyunadiferenciasignificativa (p<0.05)entre losgruposA-C;sehallox=15,75;sedenotocomovíadeaprendizajealcuento(55,56%),seguidodelapoesía(23,80%)yfinalmenteloscrucigramasypupiletras(20,64%).

Conclusiones:El presente estudio nos permite concluir que los

Programas Preventivo Promocionales en el idioma del poblador rural (quechua) subliminan, integran y

hacen partícipe a éste al poblador quechua hablante, permitiendoquesecumplansindificultadlosfinesdela Atención Primaria de Salud, permitiendo mejorar los niveles de salud en la periferia a costos accesibles.

Recomendaciones:Integrar de manera formativa y activa al Medico

desde que es estudiante Medicina para cohesionar su aprendizajeyconocimientosaunaprácticamédicadecontacto con su realidad.

LA VISITA FAMILIAR AL PACIENTE HOSPITALIZADO COMO PARTE DEL CICLO EPIDEMIOLOGICO FRENTE AL FLUJO DE MICROORGANISMOS INFECCIOSOS

INSTITUCION: SOLUCIONES PERÚORTEGA, Gustavo; ORTEGA,

Bertha; ORTEGA, Víctor; HUAMONTE, Lidia Mercedes

Objetivo:Evaluar la carga microbiana de la visita familiar a los

pacientes hospitalizados.Determinar la existencia dediferencias entre la carga microbiana de los diferentes ambientes hospitalarios

Diseño:Mediante un estudio prospectivo de tipo experimental,

comparativo, aleatorio, doble ciego en 48 personasdistribuidas en los servicios de Medicina, Cirugía, PediatríayGinecoobsteticia(12personasporservicio)del Hospital Regional Honorio Delgado Espinozade Arequipa, y en cada servicio dos grupos: uno experimental y otro control. Al inicio del estudio el grupo experimental fue sometido a un lavado de manos antes de ingresar al hospital mientras que el grupo control nopasóporesteproceso;alfinaldelavisita(2horas+/-20’) se extrajomuestras de ambasmanos para lasiembra y el cultivo en Agar Mc-Conckey y Agar Sangre tomando muestras de los ambientes y mobialiario hospitalariodecontactocomún.

Resultados:Se evaluó la significancia con la prueba de Chi

cuadrado,ladeMc-NemaryladeFisherquedetectaronvariación entre servicio y servicio. A nivel de la visita entre los grupos experimentales y controles de los servicios de Pediatría y Medicina no se halló diferencia significativa (p>0,05) siendo significativa la diferenciade los servicios de Gineco Obstetricia y Cirugía(p<0,05), habiendo en la variación cuantificada demicroorganismosunadiferenciaaltamentesignificativa(p<0,01). Con respecto a los ambientes hallamos unaumento(p<0,05)enMedicinayPediatríayaltamentesignificativo(p<0,01)enCirugíayGinecoObstetricia)en los grupos experimentales no habiendo aumento significativo(p>0.05)enlosgruposcontroldeMedicinay Cirugía.

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Conclusiones:La visita familiar del paciente hospitalizado lleva

una importante carga microbiana a predominio Gram+ sobre todo en elGrupoExperimental de losdiferentes servicios evidenciando contaminación intra hospitalaria.

Recomendaciones:Es necesario concientizar a quienes acuden a los

Centros Hospitalarios motivando un radical o al menos progresivocambiode lasnormasdehigieneafindeno integrarse activamente como portadores a este ciclo epidemiológico.

CONOCIMIENTO DE PRECAUCIONES Y PERCEPCION DEL RIESGO EN MANEJO DE FLUIDOS CORPORALES Y MATERIAL CORTOPUNZANTE

INSTITUCION: SOLUCIONES PERÚORTEGA, Gustavo; ORTEGA,

Bertha; ORTEGA, Víctor; HUAMONTE, Lidia Mercedes

Objetivo:Evaluar el nivel de conocimientos del riesgo de

Contagio.Evaluar las “precaucionesuniversales”quesetienenpresenteenlaprácticacotidiana

Diseño:El presente estudio fue realizado en 160 auxiliares

(técnicos de enfermería y técnicos de laboratorio). Evaluamos el grado de conciencia de riesgo de contagio; el conocimiento de las “precauciones universales”,la necesidad de aplicarlas, la disponibilidad y uso de barreras protectoras, el manejo de material punzo cortante, transporte de fluidos, lavado de manos, yla percepción de la necesidad de aplicación de estas normas.

Se realizó una encuesta piloto previamente probada a 15auxiliaresdeununiversode160auxiliares(técnicosde enfermería y técnicos de laboratorio) egresadas de los 4 Institutos de Educación Superior de Arequipa. Se utilizó estadística descriptiva (frecuencias y porcentaje) teniendo como medida de tendencia central la moda y lamedia.Ademássetomóelintervalodeconfianzadel95%comopruebadesignificación.

Resultados:El60%delosencuestadosconsideraqueelriesgode

contagioesbajo;un21,7%noconocelas“precaucionesuniversales”. El 84,7% dispone siempre de guantesestériles.El78,2%nodistingueentrefluidosdealtoybajo riesgo.

El43,4%refierehaberestadoencontactoconfluidoscorporales con lesiones en sus manos. El 100% delas agujas del Hospital son desechables. El 34,7%“recapsula” las agujas. El 50% no cumple con las

normasdetransportedefluidos.El65%consideraqueno son necesarias todas las medidas propuestas.

Conclusiones:Existiendo un nivel de conocimientos bajo se

desestima por consiguiente las “precaucionesuniversales”enlaprácticadiaria.

Recomendaciones:El Hospital dispone de la mayoría de los recursos para

cumplir las “precauciones universales”, pero cuandose dispone de ellos y está indicado su uso, un bajoporcentaje los utiliza, no existiendo interés por recibir información. Por ello recomendamos plantear la difusión deNormasyProtocolosdeBioseguridadyevaluarsucumplimiento y aprendizaje periódicamente.

CALIDAD DE SERVICIO EN LA CONSULTA EXTERNA DE NEUROLOGÍA DEL HOSPITAL NACIONAL ARZOBISPO LOAYZA DESDE LA PERCEPCIÓN DE LOS USUARIOS EXTERNOS. LIMA - PERU

MAYO – JUNIO 2006PÉREZ Galdos, Nivezhka

Objetivo:Evaluar la calidad de servicio desde la percepción

del usuario en la consulta externa deNeurología delHospitalNacionalArzobispoLoayza.

Metodología:El estudio es descriptivo de corte transversal. La

muestra estuvo conformada por 258 usuarios de laconsultaexternadelServiciodeNeurología(nuevosyreingresos). Se utilizó la encuesta de evaluación de la calidaddeservicio:SERVQUALmodificada,lamismaque se aplicó en dos momentos (antes y después de recibir la atención de salud). La selección de los encuestados se realizó siguiendo un procedimiento de muestreoaleatoriosistemático.

Resultados:La proporción de los usuarios del sexo masculino

esde61.2%ydeadultos74.8%; lagranmayoríadeellostienetrabajoremunerado(54.7%)y99.6%sondeestrato social bajo. Los usuarios externos del Servicio deNeurología percibieron un nivel de insatisfacciónleve-moderadadel61%y39%desatisfacciónamplia.Elniveldesatisfacciónpercibidasegúnlasdimensionesde la calidad, en los aspectos de confiabilidad es58.96%yseguridad49.41%;presentandolosmayoresporcentajes en el nivel de insatisfacción leve – moderada; en los aspectos tangibles predomina el nivel desatisfacciónampliacon40.47%.Lospromediosmásrelevantes de insatisfacción percibida se presentan en losaspectosdeconfiabilidadyseguridad.Losusuariospriorizaron las cinco dimensiones, donde los promedios mássignificativosson:respuestarápidayseguridad.

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Conclusiones:El mayor porcentaje de los usuarios que demando la

consultaexternadelServiciodeNeurología,estuvieroninsatisfechos, por lo que es necesario centrar las acciones y programas de mejora de la calidad en los ítemsdelosaspectosdeconfiabilidadyseguridad.

Recomendaciones:• Formularunprogramademejoramientodelacalidad,

con un modelo sistémico de los insumos o recursos, los procesos o actividades, con objeto de garantizar resultados o productos.

• Formularunplandegestiónenlacualestearticuladola dirección y el personal del hospital, tomando como referencia las dimensiones del nivel de insatisfacción y contenga estrategias operativas de monitorización, control y evaluación.

USO Y RESULTADOS DE LA EVALUACION DE LA CALIDAD DE LAS HISTORIAS CLINICAS DE PACIENTES HOSPITALIZADOS EN LA CLINICA SAN LUCAS

OCTUBRE-DICIEMBRE 2006SOLÍS, Risof; MORILLO, Raúl; ALVITEZ, Rocío;

BURGOS Rosa; GARCIA Alcides; HOYOS Juan

Objetivo:Evaluar la calidad de Historias Clínicas de pacientes

hospitalizados en laClínicaSan Lucas durante el IVtrimestredelaño2006.

Diseño:Estudio tipo transversal. Usando como instrumento

la ficha de Auditoria de Calidad de Atención deHospitalización (NT 029-MINSA/DGSP-V.01),seleccionándose 165 Historias Clínicas mediantemuestreo aleatorio simple (confiabilidad=95%,potencia=80%).

Resultados:De165historiasevaluadas,lapuntuaciónpromedio

estuvoen94,33(DE=3,307)equivalenteal91,1%delpuntajemáximo;puntajemínimode86puntossiendocalificadascomoaceptablesel100%de lashistorias.Evaluando puntajes subtotales encontramos:

Dentrodelestudioclínico,lanotadeingresoyplandetrabajofueronlosítemsconmayorescarencias(63%y47,3%respectivamente).Enlosdiagnósticos;elnousodelCIE-10sepresentóen40,6%(67),lasevolucionesde enfermería estuvieron incompletas en 30,3%, lasindicaciones al alta estuvieron adecuadas solo en el 21,8%;labajapulcritudylafaltadelahoradeatenciónseevidenciaronenel57%.DelosSubtotales,elestudioclínico y los atributos de la historia fueron los puntajes quesecorrelacionaronaltamenteconelpuntajefinal.(R de Spearman= 0,688 y 0,607 respectivamente;p<0,0001).

Conclusiones:Las Historias Clínicas evaluadas presentaron

puntuación satisfactoria en el 100%. Se evidenciabuen porcentaje de carencias en algunos ítems de las historias, similares a lo evidenciado en otras instituciones. El estudio clínico y los atributos de la historiafueronloscomponentesquemasinfluyeronenelpuntajefinal

Recomendaciones:SocializarlosestándaresdelaHistoriaClínicaatodo

el personal asistencial.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA INSATISFACCION DEL USUARIO DE SERVICIOS DE SALUD EN EL HOSPITAL DE BARRANCA

JULIO 2006SOLÍS, Risof; MORILLO, Raúl, BURGOS, Rosa;

ORIHUELA, David; PACHECO, Roger; ALVITEZ, Carmen

Objetivo:Evaluar los niveles de insatisfacción del usuario y los

factoresqueloinfluyenenelhospitaldeBarranca.

Diseño:Estudio transversal. Usando el cuestionario servqhosp,

entrevistándose 117 pacientes aleatoriamente endiferentesservicios;serealizóanálisisdefrecuencias,univariado y multivariado.

Resultados:De 117 usuarios, distribuidos en emergencia

38, consultorios 35 y 44 de hospitalización. 67,5%fueron mujeres; 29,9% vivían en Barranca; 21,4%tenia educación primaria, 53,8% secundaria y 24,8%superior.25,6%eranempleadosdependientes,24,8%independientes y 49,6% desempleados. 19,7% eranaseguradosalSISy6,8%aESSALUD; 80,3%erancontinuadores.Lasáreasconmenoraceptaciónfueronlas asistenciales. En 102 aplicamos el serqhosp prey post-consulta, encontrándose un promedio previode 105,73(DE=9,94) y posterior 102,11(DE=12,57),diferentessignificativamente(p<0,001).Ladiferenciadepuntajes, se relacionó con el sexo donde la diferencia promedio fue -5,74 (varones) y -2,51 (mujeres)(p=0,034),otrasvariablesnotuvieronasociación.

Realizando el análisis de regresión múltiple(Backward)elsexonoevidencio relaciónsignificativacon la diferencia depuntaje (p=0,078).Analizando lapercepción de los servicios y la diferencia de puntajes (Stepwise), la percepción de calidad de atención del técnico es la única que tiene asociación significativa(p=0,004). Definiéndose un modelo: Diferencia depuntaje=-14,26+3,916(calidadatencióntécnico)

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Conclusiones:Los usuarios de los servicios de salud estuvieron

insatisfechos, la percepción de la calidad de atención delpersonaltécnicoseasociasignificativamenteaunamayor insatisfacción.

Recomendaciones:Implementar programas de mejora continua de

procesosenfocadosalasáreasasistenciales.

CALIDAD DE SERVICIO EN LA ATENCIÓN AMBULATORIA DEL SERVICIO DE DERMATOLOGÍA DEL HOSPITAL NACIONAL ARZOBISPO LOAYZA.

LIMA - PERU 2006TAFUR Rojas, Nila

OBJETIVO:Evaluar la calidad de servicio desde la perspectiva

del usuario en la Atención Ambulatoria del servicio de DermatologíadelHospitalNacionalArzobispoLoayza.

METODOLOGIA:Estudio descriptivo de corte transversal, que mide

la calidad de servicio a través de los niveles de satisfacción en las cinco dimensiones de la calidad descritas en la metodología SERVQUAL: AspectosTangibles, Confiabilidad, Capacidad de Respuesta,Seguridad y Empatía; la información analizada parte de la base de datos de una encuesta aplicada que levantó información de 248 usuarios externos y susacompañantes en forma aleatoria, que accedieron al Hospitaldesdeelmesdemarzoaabrildel2006.

RESULTADOS:Se demostró que la mayoría de los usuarios

presentaroninsatisfacciónglobal98%conpredominioenelnivelde insatisfacción leve-moderadacon92%.En las cinco dimensiones de la calidad, el nivel de insatisfacción leve-moderada es el porcentaje másaltoconvaloressuperioresal76.6%conénfasisenlasdimensioneslaseguridadyconfiabilidadcon86.29%y82.72%respectivamente.Ladimensióndelaempatíasegúnlospromedios,es lamásinsatisfecha,seguidadeladimensióndelaseguridad.Segúnelresultadodesatisfacciónporítem,elmenossatisfechofueidentificarque la atención ambulatoria “no cumple con lo queofrece,niconelhorariodeatención”.Paraelusuarioladimensióndelacapacidadderespuestaeslamásimportante,seguidadeladimensióndeconfiabilidad.

CONCLUSIONES:Se concluye que casi el 100% de los usuarios

externosnoestánsatisfechosconlacalidaddeservicioque brinda laAtenciónAmbulatoria de Dermatologíadel Hospital Nacional Arzobispo Loayza, por lo quees necesario implementar un proceso de mejora continua.

RECOMENDACIONES:• Las posibilidades de mejora en el servicio deDermatologíadelaAtenciónAmbulatoria,seorientana satisfacer los ítems que presentaron mayores brechas.

• Implementar cursos de calidad en el servicio deDermatología,paramejorareltratoalusuario.

• Continuarconestudiosdeinvestigaciónconlamismametodología, para evaluar la calidad de atención en el proceso del tiempo.

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III Congreso Latinoamericano de Administradores de Salud

Presidentes:• Dr. Per - Gunnar Svenson.DirectorGeneralde laFederación InternacionaldeHospitales (FIH) -Ginebra–

Suiza• Dr. Oscar Ressia. Pdte. de la Federación Latinoamericana de Administradores de Salud (FLAS) - Montevideo -

Uruguay

Internacionales• Dr. Manuel Peña.RepresentantedeOPSenPerú.• Dr. José Carlos De Souza Abrahao.ConfederaciónNacionaldeSalud–Brasil.• Lic. Marcelo Saviani.EmpresaDIVICOM-SaoPaulo-Brasil• Profesor Afonso José de Matos.GerenteGeneraldePlanisa-SãoPaulo-Brasil• Dr. Juan Antonio Larzabal.PresidentedelaCámaraArgentinadeEmpresasdeSalud-CAES-BuenosAires-

Argentina• Dr. Norberto Barroca.Pdte.DelaFederaciónLatinoamericanadeHospitales(FLH)-BuenosAires-Argentina• Dr. Héctor Vazzano.DirectorEjecutivodelaFederaciónLatinoamericanadeHospitales(FLH)-BuenosAires-

Argentina• Dr. Álvaro Vero.Pdte.delColegioUruguayodeAdministradoresdeServiciosdeSalud(CUDASS)-Montevideo

- Uruguay• Dr. Carlos Testoni. Federación Latinoamericana de Administradores de Salud (FLAS) - Montevideo - Uruguay• Dr. Alfredo Toledo. ColegioUruguayo deAdministradores deServicios deSalud (CUDASS) -Montevideo -

Uruguay• Dr. Alejandro Colichón Yerosh.MiembrodelaAsociaciónLatinoamericanadeLaboratoriosClínicos-ALADIL,GerenteGeneraldeMedlabPerú.

Nacionales• Dr. Carlos Vallejos Sologuren.MinistrodeSaluddelPerú• Dr. Elías Melitón Arce Rodríguez.JefedelGabinetedeAsesoresdelMinisteriodeSaluddelPerú• Dra. Pilar Mazzetti Soler.ExMinistradeSaluddelPerú• Dr. Oscar Zegarra Rojas.RectordelaUniversidadPeruanaCayetanoHeredia(UPCH)-Lima-Perú• Dr. Luis Caravedo Reyes. Decanode laFacultaddeMedicinade laUniversidadPeruanaCayetanoHeredia

(UPCH)• Dr. Ciro Maguiña Vargas.ViceDecanodelColegioMédicodelPerú• Dr. Salomón Zavala Sarria.Pdte.DelaSociedadPeruanadeMedicinaInterna• Dr. Francisco Sánchez Moreno. Presidente de la Academia Peruana de Medicina• Dr. Javier Arias Stella.Ex-MinistrodeSaluddelPerú• Lic Blanca Carruitero Giove.DecanadelColegiodeEnfermerosdelPerú• Lic. Miriam Strul.ExCoordinadoraNacionaldeInmunizaciones• Lic. Carmen Gamarra Figueroa.DecanadelColegiodeObstetricesdelPerú• Dr. Luis Germán Quito Cesaré. Decano de la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional FedericoVillarreal

• Dr. Frank Lizaraso Caparo.DecanodelaFacultaddeMedicinadelaUniversidadSanMartíndePorres• Dr. Manuel Huamán.DecanodelaFacultaddeMedicinadelaUniversidadRicardoPalma.

III Congreso Latinoamericano de Administradores de SaludIII Congreso Latinoamericano de Administradores de Salud

COMITÉ HONORARIO

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Comité Cientifico

• Dr.LuisManuelCaravedoReyes-Presidente• Dra.KatyaChávezRomero–Pdte.delJuradoCalificadordePósters• Dra.EddyluzJuárezSeverino• Dr.EnriqueCastañedaSaldaña• Dr.EduardoParedesBodegas• Dra.DorisLitumaAguirre• Dr.RafaelElgegrenReátegui• Dra.MaritaPereyraQuirós•Dra.ReginaSánchez• Dr.VíctorAlvarado• Dr.EdwinVillacortaVigo• Dra.GracielaMezaSánchez• Arq.ClotildeEspinozaSanabria• Dr.ManuelFloriánHerrera

Comité Honorario

I Congreso Peruano de Administración Hospitalaria

Presidentes:• Dr. Maximiliano Cárdenas Díaz, ExDecanodelColegioMédicodelPerú• Lic. Paulo Roberto Segatelli Câmara. Pdte. de la Federación Brasilera de Administradores Hospitalarios (FBAH)

- Sao Paulo - Brasil

Nacionales• Dr. Javier Rosas Santillana.GerenteGeneraldeEsSalud• Dr. Alfredo Barredo.GerenteCentraldePrestacionesdeSalud–EsSalud• Dr. Juan Miyahira Arakaki. DirectorAdministrativo de la Facultad de Medicina de la Universidad PeruanaCayetanoHeredia(UPCH)-Lima-Perú

• Dr. Eduardo Gotuzzo Herencia. Director del Instituto de Medicina Tropical “Alexander Von Humbolt” de laUniversidadPeruanaCayetanoHeredia(UPCH)-Lima–Perú

• Dr. Víctor Lovera Vera.DirectorGeneraldelaSanidaddelaPolicíaNacionaldelPerú• Dr. Maximiliano Cárdenas Díaz.ExDecanodelColegioMédicodelPerú-ExDirectordelHospitalNacionalArzobispoLoayza-Lima-Perú

• Dr. Raúl Cantera Hurtado.ExDirectordelHospitalRegionalDocentedeTrujillo-LaLibertad-Perú• Dr. Ulises Núñez Chávez.ExDecanode laFacultaddeMedicinade laUniversidadNacionalMayordeSanMarcos(UNMSM)-Lima–Perú

• Dr. José Ernesto Raez González.DirectordeUnidaddePostGradodelaUniversidadNacionalMayordeSanMarcos(UNMSM)-Lima-Perú

• Dr. Amador Vargas Guerra. DecanodelColegioMédicodelPerú• Dr. Jorge Castello Castello.Docentede laFacultaddeMedicinade laUniversidadNacionalMayordeSanMarcos(UNMSM)-Lima-Perú

• Dr. Arturo Vasi Páez.ExViceministrodeSaluddelPerú• Dr. Carlos Bazán Zender.ExMinistrodeSaluddelPerú• Dr. Uriel García Cáceres. ExMinistrodeSaluddelPerú• Dr. Víctor Yamamoto Miyakawa.ExMinistrodeSaluddelPerú• Dr. Joaquín Roberto Cornejo Ubillús.AsociaciónPeruanadeHospitalesyServiciosdeSalud-Lima-Perú• Lic. Miriam Strul. ExCoordinadoraNacionaldeInmunizaciones• Dr. Rigoberto Centeno.ConsultordeServiciosdelaOrganizaciónPanamericanadelaSalud-Lima-Perú• Dr. German Perdomo. ConsultorenPolíticasPúblicasdelaOrganizaciónPanamericanadelaSalud-Lima-Perú

Dr. Enrique Ràmirez Gastón Gamio. -Lima-Perú Dr. César Augusto Beltrán Salazar. -Lima-Perú

Socios Fundadores de la Federación Peruana de

Administradores de Salud FEPAS

14 de diciembre 2006

De izq. A der.: Víctor Bocángel, Luis Infantes, Julio Zevallos, Jessica Graña, Luz Loo, Juan Carlos Chávez, Amilcar León,

Darwin Hidalgo

De izq a der.: Juan Carlos Chávez, Julio Zevallos, Jessica Graña, Luz Loo, Darwin Hidalgo, Marco Cuadros, Luis Podestá

FEPAS en OPSDe izq. A der.: Julio

Zevallos, Jessica Graña, Manuel Peña, Luz Loo,

Rigoberto Centeno

De izq. A der.: Víctor Bocángel,

FEPAS en OPS

FEPAS en Tecnosalud

FEPAS y el Arq. Locket,

Pdte. De Tecnosalud

Lanzamiento del III Congreso Latinoamericano de Administradores

de Salud y I Congreso Peruano de Administración Hospitalaria

10 de julio2007

Dr. Manuel Peña-OPS, Dr. Francisco Sánchez Moreno - Academia Peruana de Salud, Dr. Melitón Arce -

Representante del Ministro de Salud, Dr. Juan Villena

- Representante del Decano del Colegio Médico del Perú, Dra. Carmen Fajardo - decana

del Consejo Regional Lima del CMP, Dra. Luz Loo de

Li - Pdte. de la Federación Peruana de Administradores

de Salud (FEPAS) y Presidente del Comité

Organiozador del Congreso

Grupo Editor Kinko’s Impresores S.A.C.De izq. A der.: Marco Linares, Victor Vilchez,

Gisella Elejalde y Marcello Dall’Orso

ORGANIZADOR

INSTITUCIONES DE APOYO A LA ORGANIZACION

AUSPICIO ACADEMICO

INSTITUCIONES AUSPICIADORAS

SERVICIOSDESALUDSOPEGESA

EMPRESAS AUSPICIADORAS

MESSER GASES DEL PERU S.A. www.gtp.com.pe Av.PaseodelaRepública6184Miraflores

COLABORADORES

CentroJuvenilCayetano Heredia