TEMARIO 2DO PARCIAL.- ORGANIZACIN Y METODOS DE TRABAJO 2015-03-02

EVALUACIN DE PROCESOS

La Evaluacin de procesos, tambin conocida comoevaluacin de la implementacino evaluacin del proceso del programa, analiza la efectividad de las operaciones del programa, la implementaciny la entrega de servicios. Cuando la evaluacin de procesos est en curso se llamamonitoreo del programa(como en Evaluacin y Monitoreo: E&M). La evaluacin de procesos nos ayuda a determinar, por ejemplo:

Si los servicios y metas estn alineados apropiadamente.

Si los servicios estn siendo entregados a los destinatarios, como se pretenda.

Cun bien est organizado el servicio de entrega.

La efectividad de la gestin del programa.

Cun efectivamente se estn usando los recursos del programa.

Las evaluaciones de procesos son usadas a menudo por los administradores como puntos de referencia para medir el xito, por ejemplo: la distribucin de tabletas de cloro est alcanzando el 80% de los beneficiarios que se pretendan por semana. Estos puntos de referencia pueden ser fijados por administradores del programa, y a veces por donantes. En muchas organizaciones grandes, la supervisin del progreso es la responsabilidad de un departamento de Evaluacin y Monitoreo (E&M). Con el fin de determinar si se estn alcanzando los puntos de referencia, mecanismos derecoleccin de datosdeben existir.

Para poder evaluar la gestin de una manera adecuada, sistemtica y fundamentada, son necesarios los siguientes elementos: MODELO. El modelo constituye el conjunto de criterios con el que comparamos la realidad de la organizacin. El modelo EFQM es uno de los modelos ms aplicados para esta finalidad en Europa. Adems, el modelo debe considerar la manera de comparar la realidad de la organizacin con los criterios considerados como excelentes. En el caso del modelo EFQM es lo que se conoce como matrices REDER. Tambin es posible utilizar modelos que, bajo los mismos principios de excelencia de la EFQM, aborden reas concretas de la gestin empresarial.

PERSONAS. Los/as evaluadores/as son la esencia de una buena evaluacin. Para ello, es necesario que las personas que lleven a cabo la evaluacin dispongan de lascompetencias adecuadas sobre el modelo y sobre la actividad a evaluar y de unfuerte compromisocon la evaluacin y espritu crtico.

RECURSOS. Para asegurar el xito de la evaluacin, se debe contar con el apoyo de la direccin, y se debe garantizar el tiempo y la informacin necesaria para las personas que intervengan. Por ello, la planificacin es clave para asegurar la disponibilidad de recursos.

METODOLOGA. Una buena evaluacin debera plantearse preferente en equipo, de entre 3 y 5 personas (en la que uno ejerce de coordinador). Cuando se realiza una evaluacin en equipo, las fases son:Fase individual(cada evaluador/a evala de manera individual),Fase de consenso(puesta en comn, anlisis de diferencias y consenso),Visitaa instalaciones (si es necesario,permite verificar aspectos no aclarados), elaboracin deInformede evaluacin.Debe entenderse que la evaluacin es el paso natural, y va ms all, de la medicin del rendimiento interno, e incorpora elementos de valoracin tanto sobre los resultados medidos como sobre los agentes o prcticas aplicadas, como son: la fundamentacin, el despliegue, el aprendizaje, la relevancia, la utilidad, las relaciones causa-efecto o el benchmarking.

REINGENIERA DE PROCESOSDEFINICIN

La reingeniera de procesos es, por definicin, el mtodo mediante el cual una organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicacin de varias herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio, orientadas hacia el cliente, en lugar de una serie de funciones organizacionales.CARACTERSTICAS DE LA REINGENIERA

1. CONSISTE EN EMPEZAR DE CERO, EN UNA HOJA EN BLANCO:

Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

2. CONSISTE EN CAMBIOS RADICALES, BRUTALES, ESPECTACULARES:

La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.

3. ENFOCADA A PROCESOS:

No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios.

4. DEBE SER RPIDA:

En general debe ser rpida porque se esperan resultados en tiempos cortos.

5. VISIN HOLSTICA:

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.

6. MULTIESPECIALISTA (GENERALISTA):

La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.

7. SE APOYA EN EL PRINCIPIO DE LA INCERTIDUMBRE (TEORA DEL CAOS):

En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre.

8. SU HERRAMIENTA PRINCIPAL ES LA DESTRUCCIN CREATIVA:

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Tienes que destruir tu empresa tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional.

9. NO HAY UN MODELO DE REINGENIERA LIBRE SIN PLAN PREESTABLECIDO:

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera.

10. RENOVADORA:

Cambia de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, ese da podrs hacer reingeniera.

CONDICIONES DE LA REINGENIERALas condiciones necesarias para la aplicacin de programas de Reingeniera, dependern directamente de las caractersticas particulares de la organizacin en donde se desee aplicar, sin embargo existen cinco factores comunes que pueden considerarse imprescindibles para su implementacin efectiva en cualquier tipo de organizacin.

1. CONOCIMIENTO

2. CONVENCIMIENTO

3. COMPROMISO

4. COMUNICACIN

5. CAPACITACIONLa reingeniera implica reorganizar los procesos de negocios y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos avances del desempeo.

La reingeniera se centra en los procesos estratgicos de la empresa, es decir, en aquellos que tienen relacin con las actividades ms importantes de la misma y que estn fuertemente ligados a su estrategia genrica de negocios.

La Reingeniera se lleva a cabo mediante el siguiente proceso:

1. Identificacin de los procesos actuales

2. Anlisis del proceso actual

3. Rediseo del proceso

4. Diseo social del cambio

5. Ejecucin y evaluacin del proceso rediseado

En un proceso de reingeniera se deben definir indicadores de rendimiento, los cuales servirn para medir el proceso actual y compararlo posteriormente con el proceso rediseado. Los indicadores ms importantes son: Duracin del proceso, Costo del proceso y la Calidad.

ORGANIZACIN DE TRABAJO DE OFICINA

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional.

Es necesario establecer un sistema de mejora continua que permita mediante un mtodo disciplinado que comprenda a todos los directivos y trabajadores; y mediante el uso de anlisis de tiempos y tareas, planificacin, uso de los recursos informticos, sistemas de diagnsticos, reestructuracin organizativa, trabajo en equipo, investigacin de operaciones y sistemas de calidad entre otros, lograr incrementar la calidad, la productividad y la velocidad de respuesta para de esa forma reducir progresiva y sistemticamente el desperdicio producido por las labores administrativas, las cuales en su gran mayora estn comprendida entre las actividades de apoyo sin valor agregado y aquellas que no generan valor agregado alguno. Las de apoyo deben reducirse y las otras ser eliminadas.

Para tener una mejor organizacin podemos aplicar los siguientes mtodos: El Kaizen y las actividades o procesos administrativos, en este mtodo nos habla sobre la estandarizacin de procedimientos; podemos utilizar otros mtodos como las 5S, eliminar el muda o aplicar el poka-yoke. Estas herramientas ayudaran a llevar una mejor organizacin en la oficina.1.1 ORGANIZACIN DEL SISTEMA INFORMATIVO DE LA EMPRESA

Hoy en da, resulta necesario para cualquier empresa, contar con un Sistema de Informacin adecuado y eficaz que le permita planificar, controlar y gestionar de manera ptima los objetivos que persigue, y as tomar las decisiones segn la situacin actual en la que se encuentra la empresa.

Adems las empresas deben ir adecundose a las nuevas tecnologas (Informticas), para as tener una visin ms amplia del mercado en el que compite, tanto nacional como internacional.

Por ltimo, podemos decir que dentro de los sistemas de informacin el principal es el contable, pues toda entidad posee uno, ya que, es un medio que permite analizar y presentar en signos monetarios la informacin relativa al negocio.1.2 ORGANIZACIN DE LA CORRESPONDENCIA Y ARCHIVO

Los archivos de oficina o gestin estn formados por los documentos producidos y recibidos por las oficinas en el desarrollo de las funciones y actividades que tienen encomendadas, y que son conservados para la toma de decisiones, apoyo en la tramitacin de asuntos .

En los archivos de oficina encontramos documentos, expedientes y series.

La correspondencia hay que tener en cuenta que todo no es correspondencia, aunque venga por correo, y que muchos documentos pasarn a formar parte de su expediente, aunque hayan pasado por Registro.

La correspondencia no se archiva por entrada y salidas, ya que rompe la unidad de los escritos e impide saber lo que se contest en cada caso. Cada documento se une a su respuesta, archivando el conjunto por orden cronolgico de salida, lo que no impide que su control mediante el Registro se lleve de forma paralela y diferenciada (registro de entrada y registro de salida).

La correspondencia se clasificar como relaciones exteriores o relaciones interiores, y cuando su volumen dentro del ao sea importante se subdividir por organismos (ejemplo: relaciones exteriores-Ministerio de Educacin y Ciencia)

Las condiciones de instalacin de los documentos en las oficinas son fundamentales para la preservacin y conservacin de la documentacin, y forman parte una buena organizacin del archivo de oficina.

La mejor eliminacin documental es la no creacin de documentos innecesarios. Hay que racionalizar la produccin documental aplicando criterios de economa y eficacia en la produccin y conservacin de documentos.

1.3 SIMPLIFICACION DE PROCEDIMIENTOS

El proceso de simplificacin y/o racionalizacin de procedimientos empieza con la priorizacin o seleccin del procedimiento a mejorar. Esta primera fase consiste cual de los procedimientos inventariados son los ms importantes o necesarios que requieren ser simplificados o mejorados de acuerdo a los beneficios que ellos impliquen para la institucin y para la colectividad. Para el efecto se debe tener en cuenta el inventario en procedimiento.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional, comnmente conocido como CO, es el campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen en la forma de actuar de la organizacin, y su propsito es mejorar el desempeo de sta.

El comportamiento organizacional constituye la mejor manera de transmitir ideas y comprender las emociones y los valores de las personas, los grupos y equipos; por su parte, el sistema organizacional tiene por propsito mejorar el desempeo y la calidad de vida de la organizacin.

El Comportamiento Organizacional presenta las siguientes caractersticas:

1. Es multidisciplinario.

2. Representa un mtodo para promover la transmisin de ideas, de informacin y emociones de manera clara y abierta.

3. Constituye un mecanismo de retroalimentacin para ajustar y mejorar las condiciones de trabajo.

4. Es una forma de identificar y entender cmo influyen los valores relacionados con el trabajo en las decisiones de la organizacin.

5. Es la va para aplicar mtodos y tecnologas que faciliten una efectiva toma de decisiones.

6. Es la alternativa para evaluar el desempeo de los diferentes niveles de la organizacin, y emprender las acciones correctivas necesarias.

NIVELES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Nivel de individuos. Visualiza el comportamiento organizacional de un individuo como parte integrante de la fuerza laboral de la organizacin.

Nivel de grupos y equipos. Enfoca el comportamiento de la organizacin de acuerdo con la habilidad de sus miembros para desarrollar, apoyar y dirigir grupos y equipos que permitan alcanzar las metas organizacionales.

Nivel del sistema organizacional. Considera el comportamiento organizacional como una forma de analizar el desempeo de una entidad social orientada a la consecucin de metas a travs de un sistema coordinado, estructurado y vinculado con el entorno.

MAPEO DE PROCESOS

Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor aadido para el cliente o usuario.

El propsito de todo proceso es ofrecer al cliente o usuarios un servicio correcto que cubra sus necesidades, que satisfaga sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio y calidad.

El Mapeo de Procesos es una representacin grfica de un proceso en la que se ilustran en forma detallada todos los pasos del proceso, tanto los que agregan valor como los que no; tambin se identifican las variables claves del proceso, tanto de entrada como de salida.

Para el Mapeo de Procesos se debe comenzar con un diagrama de flujo simple (no detallado) para analizar los procesos y comunicarlos al equipo: adems es una representacin grfica donde se detallan paso a paso las actividades que lo construyen. .Teniendo en cuenta que no existe un formato predeterminado para construir un mapa de procesos, cada organizacin deber adoptar el diseo que mejor se adapte a su sistema

Existen variantes de mapas de procesos que en la prctica son muy utilizados por la sencillez con la que representan el flujo de datos y la claridad para asociarlos con su contexto, tales como: mapas de procesos por tubos y mapas de procesos multilnea.

El Mapa de Procesos es el nivel de agregacin estructural ms alto y contiene los denominados Procesos Principales o Procesos de Negocio, cuya definicin es tarea del equipo de direccin de carcter no delegable. Los Procesos de Negocio, estn a su vez sub-clasificados en: Procesos Operativos, Procesos de Soporte y Procesos Directivos o EstratgicosDOCENTE: ALDO PARRALES LEON, MSc.