TEMA2 organizacion
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ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 2 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Tradicionalmente se consideraba que las operaciones no eran ventaja competitiva, por lo que se limitaba a reducir sus costes y maximizar su productividad. Cuando entraron en el mercado internacional los productos orientales, se vio que éstos eran capaces de productos de levada calidad, a bajo coste y de introducirlos en menor tiempo que en occidente. 2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LARGO PLAZO DE LA PRODUCCIÓN. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Se puede definir como el proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en una posición adecuada para competir con ventaja en el futuro. El proceso de dirección estratégica comienza con un análisis del entorno y otro de la propia organización, es decir realizando un análisis DAFO (Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). En función de los resultados, se procede a la planificación estratégica. DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA A LA DE OPERACIONES. En las empresas con múltiples negocios no existe un único proceso de planificación estratégica. T2.1
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ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
2 LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Tradicionalmente se consideraba que las operaciones no eran ventaja competitiva, por lo que se limitaba a reducir sus costes y maximizar su productividad. Cuando entraron en el mercado internacional los productos orientales, se vio que éstos eran capaces de productos de levada calidad, a bajo coste y de introducirlos en menor tiempo que en occidente.
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA O A LARGO PLAZO DE LA PRODUCCIÓN.
LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
Se puede definir como el proceso de análisis, planificación, ejecución y control de las acciones a acometer en el presente para situar a la organización en una posición adecuada para competir con ventaja en el futuro.
El proceso de dirección estratégica comienza con un análisis del entorno y otro de la propia organización, es decir realizando un análisis DAFO (Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades).
En función de los resultados, se procede a la planificación estratégica.
DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA A LA DE OPERACIONES.
En las empresas con múltiples negocios no existe un único proceso de planificación estratégica.
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ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
LOS DISTINTOS NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES
Planificación estratégica de operaciones: Con un horizonte temporal de varios años y que abarca todas las líneas de productos de la empresa.
Planificación agregada de la producción: Establece objetivos a alcanzar en un periodo de tiempo que suele oscilar entre 6-18 meses, específica para cada línea de producto.
Planificación maestra de la producción: Concreta la cantidad de producto a elaborar por semanas o meses.
Planificación a muy corto plazo: Se limita a establecer objetivos de producción semanales o diarios en función de la producción.
2.2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO: ENTORNO COMPETITIVO ACTUAL.
COMPETENCIA GLOBALIZADA.
El descenso de los costes de comunicación y transporte, unido a la disminución de las barreras de entrada, ha llevado a una creciente globalización de los mercados.
Hace que aparezcan bloques comerciales mundiales como Japón, EEUU, EU, China... la internacionalización de las empresas a través de crecimiento interno como de un crecimiento financiero a través de fusiones, absorciones, adquisiciones...
Surgen las alianzas estratégicas (joint venture) entre dos empresas que unen sus conocimientos para aprovechar distintas oportunidades de negocio.
NUEVAS PRIORIDADES COMPETITIVAS.
A las variables coste y calidad se le unen la rapidez de entrega, la flexibilidad, el tiempo de mercado...
INTEGRACIÓN DE PROVEEDORES Y CLIENTES.
EXTENSIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE PRODUCCIÓN AVANZADAS.
El desarrollo de la automatización es uno de los principales avances productivos del siglo XX, al conseguir revolucionar los métodos de producción tradicionales.
El desarrollo de la informática ha permitido la aparición y globalización de herramientas de producción avanzadas, como son las herramientas CAD, CAM, CAE...
RESPONSIBILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS.
Cambio en la actitud de los consumidores. El mercado demanda cada vez más, productos respetuosos con el medio ambiente.
Endurecimiento de la regulación. Cada vez surgen normas más estrictas en relación con las emisiones contaminantes.
Cambio en la actitud de las organizaciones. Las empresas se están dando cuenta de los beneficios que les puede reportar, a largo plazo, una actuación responsable desde el punto de vista social.
Presión de los grupos de interés. Asociaciones de consumidores, ecologistas, sindicatos... están influyendo en la adopción de medidas laborales, sociales y medioambientales.
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ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
2.3 ANÁLISIS ESTRATÉGICO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
2.4 OBJETIVO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
Uno de los objetivos principales es la productividad, que es la forma de medir la eficiencia de la función de producción y se define como la” relación entre la producción de un periodo y la cantidad de recursos consumidos en ese periodo para alcanzarla”.Al ser un concepto técnico y no financiero, ha de medirse en unidades físicas y homogeneizadas.
- Productividad parcial: Estudia la evolución de productividad de un factor
- Productividad global P: Es el cociente entre la producción total de la empresa en todos sus productos y la totalidad de los factores empleados en su obtención. Si se puede realizar utilizando como unidad el coste monetario será más sencilla calcularla.
- Índice de productividad global (IPG):
IPG=P1P0
- Tasa de producción global (TPG): Mide la variación de la productividad entre dos periodos.
T PG=P1−P0P0
=IPG−1
A COSTE.
B CALIDAD.
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Ejemplo:
T0
Plantilla: 50 empleadosHoras anuales: 1760 horas empleadoLápices producidos: 440000 lápices
P0=PRODUCCI ÓN
HORAS x EMPLEADO= 4400001760 x50
=5 L Á PICES /HORA
T1
Plantilla: 25 empleadosHoras anuales: 1760 horas empleadoLápices producidos: 528000 lápices
P1=PRODUCCI ÓN
HORAS x EMPLEADO= 5280001760 x25
=12 L Á PICES /HORA
La productividad se ha aumentado un 140%.
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C TIEMPO.
Velocidad de las entregas.
Flexibilidad de las entregas.
Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Las implicaciones en la reducción del tiempo son muy significativas:
- Incremento de la productividad.- Incremento de los precios gracias a la rapidez.- Reduce el riesgo al hacer que las previsiones sean más fiables.- Incremento de cuotas de mercado debido a la confianza del cumplimiento de los plazos.
D FLEXIBILIDAD.
Flexibilidad de mezcla.
Flexibilidad de cambio de producto.
Flexibilidad de modificación del sistema.
Flexibilidad de volumen.
Flexibilidad de distribución en planta.
Flexibilidad de materiales.
SELECCIÓN DE PRIORIDADES COMPETITIVAS.
Coste, calidad, tiempo y flexibilidad se convierten en las prioridades competitivas de la dirección de operaciones en el nuevo milenio. Sin embargo las organizaciones deberán optar entre estos objetivos ya que lo habitual es que dichos objetivos sean incompatibles entre sí para el buen desarrollo de la actividad de la organización, o por lo menos, establecer un orden en función de la importancia de cumplir con dicha prioridad.
En ocasiones, una determinada prioridad competitiva se convierte en requisito imprescindible en un determinado mercado, pasando a denominarse calificador de pedido (order qualifier).Satisfacer dicho calificador de pedido no garantiza el éxito, sino que supone una condición mínima necesaria para competir en el mercado.
Las prioridades que si garantizan el éxito y distinguen los productos de la empresa de los de la competencia, reciben el nombre de ganadores de pedido (order winner).
2.5 ESTRATEGIA DE OPERACIONES.
La estrategia de operaciones hace referencia a la forma en que la dirección de operaciones contribuye a alcanzar los objetivos generales, produciendo una ventaja competitiva en los mercados en los que la organización desarrolla sus actividades. Para lograr estos objetivos se procede a la asignación de recursos a los diferentes productos/servicios y funciones.
Estas decisiones estratégicas dependerán, entre otros aspectos, de la etapa de ciclo de vida en la que se encuentran los productos comercializados por la organización.
Otros aspectos, pueden ser las debilidades y fortalezas de la empresa, del tipo de producto/servicio comercializado, del tamaño de la organización...
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ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
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