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REP TEMA DE PORTADA
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4 Mes 2015
REP
TEMA DE PORTADA
5Mes 2015
El sector turístico vive un ciclo de
EMPRESA COME
EMPRESAOleada de compras y fusiones en hoteles, intermediación y transporte
REPORTAJE
Vivi Hinojosa
Diana Ramon Vilarasau
José Manuel de la Rosa
Ángeles Vargas
Xavier Canalis @hosteltur
La industria turística vive una oleada de compras y fusiones
que se ha acelerado a nivel global y en España durante los
dos últimos años. La tendencia afecta sobre todo a la compra
de activos hoteleros por parte de fondos de inversiones o
cadenas, pero también se está registrando un fuerte proceso de
concentraciones en la intermediación y en el transporte aéreo.
Las adquisiciones de empresas
y activos turísticos realizadas a
lo largo del año pasado en todo
el mundo sumaron una inversión
total de 57.124 millones de euros,
según un informe publicado por la
agencia de información económica
Bloomberg. Dicho importe dobló las
inversiones realizadas en cualquiera
de los seis años anteriores.
En total, en 2014 se llevaron a cabo
596 grandes operaciones de compra
de hoteles, turoperadores y otras
compañías relacionadas directa-
mente con la industria turística. Se-
gún apunta Bloomberg, este frenesí
inversor estuvo alimentado por unos
costes de financiación más bajos así
como por un crecimiento de la com-
petencia a nivel mundial, sobre todo
en el ámbito de los viajes online.
De hecho, 2014 ha sido el año más
prolífico en adquisiciones en la in-
dustria turística mundial desde 2007.
Ese año el fondo de capital riesgo
Blackstone compró la cadena hote-
lera Hilton Worldwide Holdings por
6 Mes 2015
23.000 millones de euros, en plena
cúspide de la burbuja inmobiliaria.
La intermediación se aceleraEn el sector de la intermediación
internacional también ha habido
mucho movimiento en los últimos
dos años y han sido principalmen-
te las agencias online las principa-
les protagonistas de los procesos de
concentración. Los turoperadores se
mantienen menos activos e incluso,
como es el caso de Thomas Cook,
han tendido más a deshacerse de
activos y empresas que suponen un
lastre para su negocio.
La compañía que ha desarrollado
una estrategia más activa ha sido sin
duda Expedia, que no quiere perder
el liderazgo frente a su principal ri-
val, el grupo Priceline. Así, desta-
ca la adquisición del metabuscador
Trivago en 2013 por 477 millones
de euros, con la clara intención de
sacar provecho de un segmento de
actividad que estaba en auge frente a
la ralentización del crecimiento que
ya observaban las agencias online en
mercados maduros.
A finales de 2014, Expedia consiguió
completar la compra del grupo on-
line australiano Wotif por 485 mi-
llones de euros, después de una lar-
ga batalla con las autoridades de la
competencia, en la que finalmente
éstas concluyeron que tanto Expe-
dia como Priceline -principalmente
a través de Booking- tenían fuertes
rivales en el mercado, como TripAd-
visor o los comparadores de Google.
De ahí que la operación de compra
no fuese considerada como un peli-
gro para la libre competencia en el
área de Australia y Nueva Zelanda.
Pero cuando realmente Expedia ha
acelerado su estrategia de adquisi-
ciones ha sido en 2015. Ha compra-
do dos de sus principales rivales en
el mercado norteamericano, Tra-
velocity y Orbitz, por 250 y 1.200
millones de euros respectivamente,
y ha querido asegurarse una fuerte
presencia en Latinoamérica con la
inversión de 250 millones de euros
en Despegar.com.
Por su parte Priceline no se ha que-
dado atrás. En 2013 completó la
compra del metabuscador Kayak por
1.400 millones de euros y de la com-
pañía de tecnología hotelera Buu-
teeq, mientras que en junio de 2014
anunció la adquisición del portal de
reservas en restaurantes OpenTa-
ble por 1.920 millones de euros. Si
con estas operaciones perseguía di-
versificar las fuentes de ingresos, la
inversión de 750 millones de euros
en la OTA china Ctrip -con la que
ha adquirido el 10,5% de la compa-
ñía- le ha supuesto quedarse con
una buena parte del pastel en el país
asiático, donde ha trasladado en los
últimos años su batalla con Expedia,
que está presente con eLong.
También las agencias locales en Chi-
na buscan crecer: Ctrip ha comprado
precisamente el 37,6% de eLong por
367 millones de euros, en tanto que
el metabuscador Qunar ha compra-
do a finales de 2014 la red de agen-
cias Traveling Bestone, con 3.500
puntos de venta, que supone un
movimiento hacia la multicanalidad
en un país donde la intermediación
offline es todavía muy fuerte. Tam-
bién el segundo mayor portal de
ecommerce de China, JD.com, ha
invertido 312 millones de euros en
la OTA Tuniu, un movimiento que
sigue al del líder Alibaba, que lanzó
una nueva agencia online el otoño
pasado.
Otros movimientos importantes de
las OTA han sido la compra de Tra-
velocity Partner Network por parte
de Orbitz -anterior a las operaciones
Expedia y Orbitz son los dos grandes grupos online que luchan por el liderazgo mundial y se han lanzado a una serie de compras en varios continentes
“
Oficinas de Booking.com (grupo Priceline) en Amsterdam.
7Mes 2015
El negocio de turoperación de Kuoni en varios países ha sido adquirido por la empresa alemana Rewe Group.
recientes de Expedia- y en el caso de
Europa la compra de Lastminute por
Bravofly Rumbo por 96 millones de
euros.
Según los expertos todas estas ad-
quisiciones en el ámbito de la OTA
les conceden mayor poder negocia-
dor, una fórmula para hacer frente
no sólo a la competencia entre agen-
cias sino también en respuesta a la
fortaleza lograda por los portales de
proveedores en los últimos años, es-
pecialmente en el sector hotelero.
Por su parte TripAdvisor ha concen-
trado las operaciones de compra en
el ámbito del alquiler de viviendas
vacacionales, haciéndose con Nium-
ba y Vacation Home Rental.
Esta frenética actividad entre los
operadores online contrasta con los
movimientos de Thomas Cook, en-
caminados a deshacerse de activos
que suponían un lastre para el grupo.
Y es que el turoperador ha vendido
varias compañías principalmente a
fondos de capital riesgo y en especial
procedentes de Oriente Medio, como
Al Tayyar Group o Dnata -perte-
neciente a Emirates Group-. Por su
parte TUI ha sido últimamente poco
dado a operaciones de este tipo y en
los últimos años sólo ha realizado
como operación relevante: la com-
pra del portal isango!, un proveedor
online de experiencias de viaje.
En el ámbito de la turoperación clá-
sica el movimiento más importante
ha sido la reciente compra en junio
de 2015 del negocio de turoperadores
de Kuoni Group en Suiza, Reino Uni-
do, Escandinavia y Benelux por parte
del alemán DER Touristik, pertene-
ciente a Rewe Group. El grupo suizo
llevaba buscando comprador desde
enero, ya que según afirmó quiere
concentrarse en sus servicios globa-
les de distribución.
También ha sido relevante la compra
del operador de alojamiento TotalS-
tay por parte del turoperador britá-
nico JacTravel en marzo pasado, que
a su vez fue adquirido por el fondo
de capital riesgo Vitruvian Partners
por 100 millones de euros.
Igualmente destacables son los
movimientos del fondo chino Fo-
sun International, que cerró junto
a Ardian la compra del turoperador
francés Club Med en enero pasado,
por 940 millones de euros, y que
también ha adquirido el 5% de Tho-
mas Cook en marzo. Con el turope-
rador británico ha creado además
una joint venture para extender sus
actividades en el mercado chino.
Compras en crucerosEn el mundo de los cruceros, en no-
viembre de 2014 Norwegian Cruise
Line (NCL) comunicó el cierre de
la adquisición de Prestige Crui-
ses International por un total de
2.300 millones de euros en efectivo
y acciones, incluida la asunción de
la deuda. Y por otra parte, la com-
pañía Genting Honk Kong -ac-
cionista de NCL-, compró Crystal
Cruises por 500 millones de euros.
Mucho movimiento en hotelesEn la hotelería internacional, un
hecho relevante es que a finales de
2014 InterContinental anunció la
compra de Kimpton Hotels por 350
M €. Mientras en España la inver-
sión hotelera creció un 37% el año
pasado.
8 Mes 2015
Y es que el mercado hotelero español
está viviendo una clara reactivación
de la inversión -en 2014, con 1.100
millones de euros en transacciones,
regresó a niveles de 2007-, prota-
gonizado por la entrada de nuevos
actores muy activos, fundamental-
mente fondos asiáticos. Prueba de
ello es la compra del Edificio España
en Madrid por parte del grupo chi-
no Wanda, entre otras inversiones.
También están siendo muy activos
los fondos inversores de Oriente
Medio, sobre todo de Qatar, respon-
sables de la adquisición del Inter-
Continental Madrid, y los hoteles
Renaissance y W Barcelona, en la
Ciudad Condal.
La última operación protagonizada
por un grupo de Oriente Medio, en
este caso Olayan, junto con Man-
darin Oriental Hotels, ha sido la
compra del hotel Ritz de Madrid a
Omega Capital, firma de inversión
de Alicia Koplowitz, y Belmond por
130 millones de euros. A esa cifra se
sumarán otros 70 millones para la
reforma del inmueble, que pasa a ser
gestionado por Mandarin.
Y a toda esta oleada de compras se
suman nuevos modelos de inversión
más sofisticados como las SOCIMI
(Sociedades Anónimas Cotizadas de
Inversión Inmobiliaria), y según los
expertos sólo es el comienzo porque
en un futuro próximo aparecerán
nuevas fórmulas.
No en vano las SOCIMI se han con-
vertido en una herramienta esencial
para el sector como canal de dinami-
zación de la inversión por sus venta-
jas fiscales, además de implicar una
mayor transparencia y control. Por
ello los expertos coinciden en seña-
lar que están llamadas a desempeñar
un importante papel en el futuro del
mercado inmobiliario y hotelero en
España, del que también se podrán
beneficiar las pymes.
Destaca la actividad de Hispania y
la SOCIMI creada con el grupo Bar-
celó Hotels& Resorts, Bay Hispa-
nia, que, en palabras de Javier Arús,
de Hispania Activos Inmobiliarios
(Grupo Azora), quiere convertirse
en “el primer REIT (Real Estate In-
vestment Trust) hotelero puro vaca-
cional de Europa”. La SOCIMI, par-
ticipada al 80,5% por Hispania y el
19,5% restante en manos de Barceló,
invertirá 421 millones de euros en la
adquisición de 11 de sus hoteles, con
opciones para otros cinco.
En diciembre concluirá la segun-
da fase de la operación con Barceló,
pero quieren seguir incrementan-
do su presencia en el segmento va-
cacional. El objetivo es “conseguir
una masa crítica de al menos 1.000
millones de euros y 12.000 habita-
ciones”. De momento en los últimos
meses ha incorporado 22 hoteles con
7.000 habitaciones, 6.600 de ellas en
el vacacional español. A ellos se su-
maron en junio dos establecimien-
tos en Fuerteventura, el Gran Hotel
Atlantis Bahía Real y Suite Hotel At-
lantis Fuerteventura Resort, tras una
inversión de 105 millones de euros.
Estos movimientos de mercado se
ven favorecidos también por los
procesos de desinversión de grandes
y pequeñas cadenas que buscan cada
vez más separar propiedad y gestión
para crecer siguiendo las directrices
del modelo anglosajón del “asset li-
ght”.
Así, Meliá Hotels International
ha creado una joint venture con
Starwood Capital a la que ha ven-
dido siete hoteles en España por 176
millones de euros, obteniendo una
plusvalía de 35 millones. La sociedad
de nueva creación está participa-
da en un 80% por la filial del grupo
Starwood y en un 20% por Meliá, que
seguirá gestionando los estableci-
mientos durante al menos 15 años
con su marca Sol Hotels tras invertir
30 millones en su renovación en los
próximos dos años. Pretenden, asi-
mismo, incorporar más hoteles ya
sean de Meliá o de terceros.
La cadena también ha dado entrada
a grandes fondos internacionales en
la propiedad de sus activos, lo que le
ha permitido mejorar el producto y
revalorizar sus marcas para poten-
ciar su expansión, según asegura la
compañía. Es el caso del fondo britá-
nico London Regional, que compró
el hoy ME Ibiza; y el norteamericano
Avenue Capital, socio desde hace
unos meses en la joint venture del
El W Barcelona, unas de las adquisiciones hoteleras de fondos inversores de Qatar.
9Mes 2015
Los bancos, entre vender o implicarse en el negocio hotelero
En el actual frenesí de compras, los bancos se han encontrado ante la disyuntiva de vender deuda y activos para salir de su exposición al riesgo hotelero, o implicarse en proyectos buscando otros socios que les ayuden a sacarlos adelante. Así se expresaba Alejandro Hernández Puértolas, al frente ahora de Hotel Investments Partnership (HIP), sociedad creada por el Banco Sabadell para gestionar los hoteles y apartamentos turísticos de los que se ha convertido en propietario por los impagos de deuda, con el fin de que vuelvan a ser rentables. El objetivo es alcanzar en tres años entre 60 y 70 establecimientos, valorados en 1.000 millones de euros.
Por el contrario, el BBVA finalmente ha vendido al Grupo Barceló el 57,5% que mantenía en Occidental Hotels & Resorts, que suma 4.011 habitaciones en propiedad distribuidas en 11 hoteles el Caribe. Barceló pasa a ser su único propietario.Según ha explicado el socio y director del área de hoteles de Irea, Miguel Vázquez, en los próximos meses “entidades como Bankia o la Sareb podrían sacar a la venta nuevas carteras de préstamos garantizados por hoteles para aprovechar el elevado apetito inversor. No es descartable que otras entidades financieras sigan los mismos pasos y se decidan a poner en el mercado carteras similares”.
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10 Mes 2015
proyecto Calviá Beach.
Otras compras de cadenas destaca-
das han sido la realizada por NH Ho-
tel Group de la colombiana Hoteles
Royal, en una operación valorada en
87,1 millones de euros que le permi-
tirá incorporar 20 hoteles en Colom-
bia, Chile y Ecuador; y la de Alterkeys
acometida por Be Mate -empresa
controlada por la cadena hotelera
Room Mate, de Enrique Sarasola-,
para consolidarse en el mercado de
las plataformas de alquiler vacacio-
nal sumando a su oferta sus 102.000
apartamentos en toda Europa.
Fusiones aéreasTambién la industria aérea, que ve-
nía de una tradicional fragmenta-
ción, ha vivido una ola de fusiones
y adquisiciones. Ello ha permitido a
las aerolíneas protagonistas de es-
tas operaciones lograr importantes
ahorros de costes y mayores ingre-
sos. De hecho, hoy por hoy, las ae-
rolíneas más rentables son las de los
Estados Unidos, donde se ha llevado
a cabo un proceso de concentración
entre las grandes compañías, pre-
viamente casi todas en quiebra. En el
caso de compañías de terceros paí-
ses, el objetivo de las adquisiciones
es penetrar en otros mercados no
propios pero sí estratégicos para su
crecimiento.
En Europa, y tras mejorar su oferta
inicial, International Airlines Group
(IAG), holding de British Airways
e Iberia, logró en mayo de 2013 in-
tegrar al grupo la propiedad de más
del 97,5% del accionariado total de
Vueling.
A su vez, el pasado mes de enero, el
grupo británico-español fue el ob-
jetivo de un nuevo inversor: Qatar
Airways adquirió una participación
del 9,99% en IAG, valorada en unos
1.520 M €, convirtiéndose en el pri-
mer accionista del holding. La com-
pañía qatarí es una de las socias del
grupo en la alianza Oneworld.
Por otra parte, Etihad Airways,
compañía nacional de Abu Dhabi,
ha continuado con su estrategia de
expansión hacia nuevos mercados:
entre enero y finales de abril de 2013
adquirió el 24% del accionariado de
la aerolínea india Jet Airways por
290,7 M €. Posteriormente, en agos-
to de 2014, Etihad firmó con Alitalia
la adquisición del 49% de la aerolínea
italiana con una inversión de 560 M
€. La compañía de Abu Dhabi en to-
tal invertirá progresivamente 1.758
M € para la reestructuración de su
nueva participada.
Asimismo, en noviembre pasado,
Etihad elevó el 4% que poseía en
Virgin Australia al 22,9%, máximo
permitido. Así, Etihad ha añadido
otras participaciones a su creciente
lista construida para canalizar más
tráfico a través de su hub en Abu
Dhabi. En estos momentos, es pro-
pietaria del 29,21% de airberlin; del
40% de Air Seychelles; el 4,99% de
Aer Lingus; el 24% de la aerolínea
india Jet Airways; el 1% de Air India;
el 33,3% de Darwin Airline (Etihad
Regional); y el 49% de la aerolínea
serbia Jat Airways.
En Estados Unidos, y tras superar
escollos, protestas y demandas ju-
diciales, el 10 de diciembre de 2013
US Airways y American Airlines
completaron legalmente su fusión,
poniendo fin a la etapa de megafu-
siones de las grandes operadoras
americanas que vinieron a conso-
lidar la industria aérea de Estados
Unidos: United Airlines-Continental
Airlines, Delta Airlines-Northwest
Airlines y Air Tran-Southwest Air-
lines.
La nueva compañía American se
convierte en el primer coloso aé-
reo del mundo, con una plantilla de
100.000 empleados y una flota de
1.500 aviones, que facturará al año
unos 36.300 M €.
Por otra parte, la aerolínea estadou-
nidense Delta Airlines hizo efectiva
en 2013 la adquisición del 49% de
participación accionarial en Virgin
Atlantic que estaba en poder de Sin-
gapore Airlines. El grupo Virgin se-
guirá conservando el 51% del capital
de la aerolínea.
Por su parte, Air France KLM invir-
tió en febrero de 2014 en la aerolínea
brasileña GOL 73 M € para reforzar
su posición en la región. La alianza
estratégica entre el grupo franco ho-
landés y la aerolínea brasileña Gol
Nuevos compradores llegan a la fiesta
Según apunta el director del área de hoteles de Irea, Miguel Vázquez, en el futuro va aumentar “la entrada de nuevos perfiles de compradores como SOCIMIS (Sociedades Anónimas Cotizadas de Inversión Inmobiliaria), inversores internacionales, family office nacionales y cadenas saneadas, lo que provocará un efecto llamada de más desinversiones”. Es decir, de grupos hoteleros que venderán los edificios para centrarse en la gesión. Se prevé un aumento de la inversión en hoteles vacacionales, que según Hernández Puértolas (HIP, sociedad creada por elBanco Sabadell) son los que presentan mayores oportunidades, por lo que cada vez despiertan más interés de los fondos internacionales, que también empiezan a entrar en las ciudades secundarias.
SOCIMIS, family offices y grupos extranjeros buscan chollos en la hotelería española
11Mes 2015
Linhas Aereas contempla el inter-
cambio de códigos de vuelo y ventas
conjuntas. El grupo europeo com-
prará 38 millones de euros en accio-
nes, lo que representa el 1,5% de su
capital.
La operación más reciente ha sido
protagonizada por la aerolínea TAP.
El pasado mes de junio el Gobierno
de Portugal vendió el 61% del ac-
cionariado de la compañía nacional
TAP al consorcio Gateway, integrado
por el fundador de la aerolínea Azul
de Brasil y JetBlue Airways de Esta-
dos Unidos -el empresario brasileño
estadounidense David Neeleman- y
por el empresario portugués Hum-
berto Pedrosa -grupo de transporte
Barraqueiro- por 354 M €.
En los próximos dos años, el con-
sorcio Gateway podrá adquirir el 34%
del capital que ha quedado en manos
del Estado portugués. El 5% restante
corresponde a los trabajadores. Los
nuevos accionistas principales de
TAP han anunciado el relanzamiento
La aerolínea nacional de Abu Dhabi, Etihad, se ha lanzado a comprar paquetes de acciones de un gran número de compañías, incluida Air Italia.
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12 Mes 2015
de la compañía fundada hace 70 años
“con nuevos aviones y más rutas”.
Sobre ruedasPor otra parte, el pasado mes de no-
viembre, el grupo italiano Investin-
dustrial adquirió a través de una de
sus filiales el 80% del capital social
de Goldcar Spain, pionera en Euro-
pa en la creación y desarrollo de un
modelo de negocio de alquiler de ve-
hículos low cost.
Si bien el importe de la transacción
no fue revelado, fuentes del sector
señalaron que la operación valora-
ba la firma alicantina de rent a car
en 500 M €. Goldcar, que factura al
año más de 200 M €, cuenta con una
flota de más de 32.000 vehículos y 53
oficinas, y está presente en todos los
aeropuertos y estaciones ferrovia-
rias turísticas más importantes.
Finalmente, Nazca Capital ha ad-
quirido el 100% del capital de Ges-
tair, compañía especializada en
aviación ejecutiva en España.
ConcentracionesEn estos últimos tres años también el
panorama de los grupos turísticos del
mercado español ha experimentado
un notable cambio. Una metamorfo-
sis que ha venido de la mano de dos
acontecimientos fundamentales: por
un lado, la quiebra de Orizonia ha
conllevado el espectacular crecimien-
to de la división de viajes de Barceló
y, en menor medida, de la división
hotelera de Globalia. Y, por otro lado,
la llegada del fondo suizo Springwa-
ter que se ha quedado con el negocio
ajeno a los cruceros de Pullmantur,
dando a luz al nuevo grupo Wamos.
Y es que la quiebra de Orizonia en los
primeros meses de 2013 dejó a mer-
ced del mejor postor la red de agen-
cias de viajes Vibo. Y allí estaba Bar-
celó que se quedó con cerca de 200
agencias, además de la compañía
aérea Orbest que después rebautizó
como Evelop. Esta operación supu-
so para Viajes Barceló un importan-
te acelerón, imprevisto pero bien
aprovechado, en los planes de su
CEO, Gabriel Subías de dimensionar
el área de viajes para situarla al nivel
de los grandes grupos.
Una estrategia que Subías inició
nada más llegar a Barceló -tras su
salida de Orizonia un año antes- con
la creación de una escudería de mar-
cas de turoperación, con lo que el
grupo mallorquín venía a recuperar
la actividad mayorista.
Con esta estrategia, Viajes Barceló
ha pasado en tres años de facturar
poco más de 300 millones de euros,
a los 1.200 millones que facturó en
2014. Un grupo que se gestiona de
manera independiente a la división
hotelera y que basa su actividad en la
red de agencias, cuyo nuevo nombre
es B the travel Brand, y la turopera-
ción de la mano de la aerolínea Eve-
lop. En cuanto al cambio de nombre
de Viajes Barceló, no son pocos en el
sector los que ven los preparativos
para una posible y futura operación
de venta de la división de viajes, una
vez dimensionada del todo.
Este gran crecimiento de Viajes Bar-
celó ha evitado que Globalia se que-
de como único gran grupo turístico
vertical del mercado español. Un
mercado que hasta hace apenas cin-
co años se repartían cuatro grandes
grupos: Marsans, Orizonia, Globalia
y Barceló, y que las sucesivas quie-
bras de Marsans y Orizonia ha redu-
cido a dos, Globalia y Barceló.
Globalia, por su parte, se mantie-
ne fiel al espíritu de su fundador,
máximo accionista y presidente eje-
La creciente competencia en las reservas online amenaza los ingresos de hoteles y turoperadores, que buscan crecer y hacerse fuertes en el negocio digital
“
Una de las agencias de viajes B the travel brand, del grupo Barceló.
13Mes 2015
cutivo, Juan José Hidalgo. Con más
de 30 años, este grupo del que cí-
clicamente algunos gurús del sector
aventuran su declive, se mantiene
como primero del mercado mientras
ve pasar cadáveres de competidores.
Con Air Europa como buque insig-
nia de vuelos regulares y cabeza de
puente de la turoperación, mantie-
ne la red de agencias a base de haber
cambiado al modelo de franquicias.
Ahora su reto es asegurar el futuro
de la propiedad del grupo, para lo
que Hidalgo lleva dos años buscando
socio para salir a bolsa.
Y a estos dos grandes actores -Glo-
balia factura más de 3.000 millones
de euros, y Viajes Barceló más de
1.000 millones- se sumó a lo largo
de 2014 un tercer grupo, al menos
nominalmente, ya que su actividad
ya existía. El fondo suizo Sprin-
gwater llegó a un acuerdo con Ro-
yal Caribbean para quedarse con el
negocio de turoperación y de agencia
de viajes de Pullmantur, que desde
entonces se ha centrado exclusiva-
mente en los cruceros.
El nuevo grupo resultante y bauti-
zado como Wamos está compues-
to por Nautalia Viajes, la aerolínea
Wamos Air y las divisiones de turo-
peración. Un grupo que suma unas
ventas anuales de unos 400 millones
de euros.
Mención aparte merece el caso de
Gowaii, el grupo lanzado por el ex
Orizonia Javier Díaz, y que se dio a
conocer a primeros de 2014 cuando
apareció en la foto de la mano del
CEO de Springwater, Martin Grus-
chka, como socio al 20% en la ope-
ración de Wamos. Díaz se presenta-
ba como CEO ejecutivo del trozo de
Pullmantur que pasó a llamarse Wa-
mos. Pero el paso de los meses fue
haciendo aflorar una imposible rela-
ción entre los socios, que tuvo como
primera consecuencia la exclusión
de Díaz de la gestión del grupo, y que
a mediados de este año ha derivado
en la práctica salida de Gowaii de
Wamos, tras la ampliación de capital
realizada por Springwater, y que ha
dejado el 20% de Díaz en un 0,03%.
Ante esto, Gowaii hace ya muchos
meses que camina por su cuenta.
Díaz está empeñado en la creación
de un grupo, hoy por hoy todavía pe-
queño, y que está integrado por -en-
tre otras actividades- el receptivo
Gowaii, los turoperadores Trapsa-
tur y Mundicolor, la agencia online
Muchoviaje y una incipiente cadena
hotelera WeAre Hotels & More, cuya
primera adquisición ha sido el hotel
Chamartín.
En suma, el ritmo de adquisiciones
en la industria turística no se ralen-
tiza. Y es que la creciente influencia
de agencias online, metabuscadores
y nuevos intermediarios P2P está
socavando los ingresos de hoteles y
turoperadores, lo que empuja a estas
compañías a hacerse más grandes.
Un avión de pasajeros B-747 del grupo turístico español Wamos.
14 Mes 2015
Los expertos explican por qué las empresas turísticas se lanzan a las
COMPRAS A MEDIDA Las compañías buscan en sus adquisiciones claves para ganar competitividad
Carmen Porras @CarmenHosteltur
Las concentraciones empresariales de los dos últimos años,
coincidiendo con la recuperación económica, obedecen a la
necesidad de las compañías de mejorar su notoriedad mundial
e incrementar su competitividad, según apuntan los expertos.
España se mantendrá como un mercado muy atractivo.
Para los consultores de Deloitte Fer-
nando Baldellou, socio de Tran-
sacciones y Reestructuraciones,
e Ignacio Allende, senior manager de
Transacciones y Reestructuraciones, los
movimientos corporativos recientes res-
ponden, en gran medida, “a la necesidad
de las compañías líderes de incrementar
su presencia global, mejorar su posición
competitiva buscando economías de es-
cala, eficiencias operativas o acceso a
nuevos productos o clientes, así como ob-
tener mayores retornos sobre las fuertes
inversiones que están realizando en tec-
nología, producto y marca”.
El sector hotelero es uno de los que ma-
yor número de operaciones está prota-
gonizando. Determinados mercados han
experimentado una notable mejora de
sus resultados y los inversores se mues-
tran muy interesados en aprovechar esta
circunstancia para realizar adquisiciones
e inversiones. Así sucede en el mercado
español, donde “el interés por parte de
diferentes tipos de inversores es muy ele-
vado y se prevé que siga siendo así en el
medio plazo, tanto en relación a la com-
pra-venta de activos hoteleros como a las
transacciones relacionadas con deuda ho-
telera”, señalan ambos expertos.
REP
15Mes 2015
Por otro lado, se constata un creciente
interés por parte de inversores asiáti-
cos en invertir o adquirir compañías eu-
ropeas líderes en su sector que “no sólo
les permita ampliar su presencia geo-
gráfica sino que también les posibilite
exportar ese know-how a los mercados
asiáticos. Este es el caso de varias opera-
ciones realizadas por inversores chinos
como Fosún (Club Med y Thomas Cook),
Jingjiang (Louvre) o HNA (NH Hotels)”.
Apuesta por la gestiónPara Emilio Miravet, socio de Deal Ad-
visory, Corporate Finance, Real Estate de
KPGM, España “es muy atractiva para el
sector turístico y el sector hotelero se está
beneficiando. Además, nuestro país tiene
un gran atractivo porque se pueden obte-
ner interesantes rentabilidades. En otros
países de Europa hay plazas muy atracti-
vas, como París, Londres o Berlín, pero los
precios son especialmente elevados”.
En el ámbito nacional, diversas ciuda-
des despiertan un gran interés, “empe-
zando por Barcelona, que compite cara a
cara con las principales plazas europeas y
atrae a los fondos internacionales. Tam-
bién Madrid es una plaza atractiva, aun-
que más complicada. Incluso Canarias y
Baleares se están comportando de forma
formidable”, añade.
Asimismo, destaca dos movimientos.
Por un lado, operadores que han decidido
desprenderse de la propiedad y mantener
sólo la gestión y, por otro, aquellos que
salen del alquiler y optan por “compartir
el business plan, no pagar una renta fija
y trabajar en función de lo que facture el
establecimiento”.
A juicio de los socios de Deloitte, las nu-
merosas operaciones que se han concen-
trado en los últimos meses se deben, por
un lado, a las positivas expectativas que
presenta el sector turístico, a nivel global
pero en especial en el mercado español,
y a la abundante liquidez existente en el
mercado. Y, por otro, a la necesidad de
aprovechar el ‘momentum’ de mercado
para realizar operaciones estratégicas de
consolidación o de inversión.
Respecto a la posibilidad de que el proceso
de concentración continúe en los próxi-
mos meses, tanto Fernando Baldellou
como Ignacio Allende consideran que, en
el plazo medio, “la actividad corporativa
seguirá siendo muy activa”. Una previ-
sión que justifican por “el interés de las
compañías líderes en realizar operaciones
que les permitan continuar creciendo a
nivel global y acceder a nuevos segmen-
tos, clientes, productos y tecnología”.
Respecto a España, anticipan operaciones
corporativas para la obtención de liquidez
por parte de grupos o compañías hotele-
ras y de reposicionamiento de producto.
Las adquisiciones de empresas se han intensificado en la industria turística.
Emilio Miravet, KPMG:“Las entidades financieras seguirán dando salida a sus activos. En el sector hotelero queda trabajo, hay cadenas hoteleras en las que hay muchos bancos, con frecuencia con estructuras complejas, con préstamos sindicados muy amplios y con muchos bancos participando en la financiación”
Fernando Baldellou, Deloitte:“Es muy probable que los inversores asiáticos, especialmente los chinos, continúen realizando operaciones corporativas fuera de sus mercados de origen y con especial interés en Europa. En la hotelería española hay excelentes oportunidades”
16 Mes 2015
INTERMEDIACIÓN - Operación Importe
Barceló compra oficinas de Vibo y la aerolínea Orbest Proceso concursalBravofly compra Rumbo 80 M €Springwater compra la parte ajena a los cruceros de Pullmantur 320 M €Springwater compra el 20% de Nuba No desveladoDER Touristik compra división de turoperación de Kuoni No desveladoCWT compra la agencia corporativa Ormes No desveladoFosun y Ardian compran el 100% de Club Med 940 M €Expedia compra Travelocity 250 M €Expedia compra Wotif 485 M €Expedia compra Orbitz 1.200 M €Expedia compra Trivago 477 M €Priceline adquiere Kayak 1.400 M €Priceline compra OpenTable 1.920 M €Qunar compra la red de agencias Traveling Bestone No desveladoGrupo de inversores liderado por Certares compra American Express Global Business Travel 700 M €Travelport adquiere Hotelzon No desveladoAmadeus compra Newmarket 363 M €Vitruvian Partners compra JacTravel 100 M €Priceline compra Buuteeq No desveladoAl Tayyar Group compra a Thomas Cook su division Co-operative Travel Management 17 M €Dnata compra a Thomas Cook el turoperador Gold Medal 54 M €Al Tayyar Group compra a Thomas Cook el turoperador Elegant Resorts 17 M €Holiday Extras Group compra a Thomas Cook la compañía Essential Travel 2,4 M €Risk Capital Partners compra a Thomas Cook el turoperador Neilson 10,9 M €TUI Travel adquiere el portal isango No desveladoTripAdvisor adquiere Viator.com 150 M €TripAdvisor compra ElTenedor No desveladoTripAdvisor adquiere Vacation Home Rentals No desveladoTripAdvisor compra Niumba No desveladoOrbitz adquiere Travelocity Partner Network No desveladoBe Mate compra Alterkeys Importe no desvelado
CRUCEROS - Operación Importe
Genting Hong Kong (accionista de NCL) compra Crystal Cruises 500 M €Norwegian Cruise Line adquiere Prestige Cruises International 2.300 M €
TRANSPORTES - Operación Importe
Compra del 54,15% de Vueling por IAG 150 M €Compra del 9,99% de IAG por Qatar Airways 1.520 M €Compra del 24% de Jet Airways por Etihad Airways 291 M €Compra del 49% de Alitalia por Etihad Airways 560 M € Compra de un 18,9% adicional de Virgin Australia por Etihad Airways 19 M €Compra del 100% de American Airlines por US Airways (fusión) 16.345 M €Compra de un 49% Virgin Atlantic por Delta Airlines 277 M €Compra de un 1,5% de GOL por Air France KLM 73 M €Compra de TAP por Gateway (Azul y Barraqueiro) 354 M €El grupo de capital de riesgo Investindustrial adquiere el 80% de Goldcar Spain 500 M €Nazca Capital compra el 100% de Gestair Importe no desvelado
REP
Adquisiciones relevantes en la industria turística de 2013 a 2015
17Mes 2015
PARQUES TEMÁTICOS Y DE OCIO - Operación Importe
Parques Reunidos compra el 100% de Faunia Importe no desveladoFondo de capital riesgo KKR compra el 49,9% de PortAventura a Investindustrial Importe no desveladoLooping Group compra Isla Mágica Importe no desvelado
HOTELERÍA ESPAÑOLA - Operación Importe
HNA Group eleva al 29,5% su participación en NH Hotel Group 426 M €Joint venture de NH y HNA para crecer en China 18 M €Hispania y Barceló crean una SOCIMI, Bay Hispania, que adquiere 11 de sus hoteles 421 M € con opción a otros cincoGrupo Dalian Wanda compra el Edificio España para ubicar un hotel de lujo 265 M €NH Hotel Group vende Sotogrande a los fondos de inversión Cerberus y Orion Capital 225 M €El fondo Qatari Diar compra el hotel Vela de Barcelona 200 M €Meliá vende siete hoteles a su joint venture creada con Starwood Capital 176 M €+ 30 M € en renovacionesEmin Capital compra la Torre Agbar para albergar un Grand Hyatt 150 M €+ 35 M € en su adaptación a usos hotelerosOlayan y Mandarin Oriental compran el hotel Ritz de Madrid 130 M € + 70 M € en su renovaciónHispania adquiere dos hoteles en Fuerteventura para su SOCIMI 105 M €Emin Capital compra el Edificio de Deutsche Bank, que se transformará en un Four Seasons 90 M €+ 60 M € en la reformaNH Hotel Group compra la cadena colombiana Hoteles Royal 87 M €Grupotel vende el Valparaíso Palace al grupo chino GPRO 48 M €Barceló compra el 100% de Occidental Hotels & Resorts Importe no desvelado
HOTELERÍA INTERNACIONAL - Operación Importe
Hilton vende el Waldorf Astoria de Nueva York a la aseguradora china Anbang 1.550 M €Starwood Capital vende Louvre Hotels al grupo chino Jin Jiang 1.500 M €Blackstone compra el hotel Cosmopolitan de las Vegas 1.260 M €Accor compra 97 hoteles en Europa a través de su división HotelInvest 900 M €El operador coreano Lotte Hotels & Resorts compra el New York Palace 720 M €Una joint venture en la que participa Goldman Sachs compra 144 hoteles de Travelodge 625 M €Hyatt vende 38 hoteles al fondo Lone Star 460 M €Apollo Management compra 18 hoteles en Europa 420 M €InterContinental Hotel Group adquiere Kimpton Hotels 350 M €El fondo chino Kai Yuan Holdings compra el hotel Marriott de los Campos Elíseos 344 M €Qatar Holding compra el hotel InterContinental París Le Grand 330 M €Starwood Capital compra cuatro hoteles en Londres y un complejo residencial 312 M €Starwood Capital adquiere el operador de hoteles y centros de conferencias del Reino Unido De Vere Venues 278 M €Palace Resorts compra el complejo Ocho Ríos de Sunset Resorts en Jamaica 220 M €El operador estadounidense MCR Development compra 18 hoteles de Marriott y Hilton 195 M €Starwood vende el hotel St. Regis de Roma a Constellation Hotels Holding 110 M €El fondo American Realty Capital New York Recovery REIT adquiere el Viceroy Hotel New York 109,5 M €Wyndham compra Dolce Hotels 49,7 M €Accor vende siete hoteles en Reino Unido e Irlanda a Starboard Hotels y Hetherley Capital 38 M €+ 5,2 M € para su renovaciónStarwood Capital compra 50 hoteles económicos de larga estancia en Estados Unidos, Importe no desvelado pertenecientes a Mount Kellett Capital Managament LPGeorge Soros y Tao Capital Partners adquieren Atlántica Hotels International, Importe no desvelado la mayor cadena de BrasilStarwood Capital adquiere los 188 hoteles en EEUU de la compañía TMI Hospitality Importe no desveladoStarwood Capital adquiere la cadena británica Four Pillars Hotels Importe no desvelado
18 Mes 2015
ECONOMÍA COMPARTIDA
Los peces chicos se comen al grande en la
El cambio de las reglas del juego desconcierta al sector turístico
El actual ciclo económico de adqui-
siones y concentraciones empre-
sariales en la industria turística,
donde numerosas empresas de mediano
y pequeño tamaño son absorbidas por
corporaciones más grandes, registra un
fenómeno impensable hace años: el pez
grande ve cómo su cuota de mercado está
siendo devorada por una miríada de pece-
citos... Aunque éstos no nadan solos, sino
que están acompañados y dirigidos por
otras “criaturas”: nuevos intermedia-
rios que basan su modelo de negocio en la
economía colaborativa pero que al mismo
tiempo disponen de presupuestos millo-
narios para marketing.
Las grandes empresas que han dominado la industria turística
en los últimos años presencian ahora con cierta impotencia
el ímpetu de un fenómeno que ha alterado las reglas de juego,
amenazando su posición y cuota de mercado. La economía
colaborativa o compartida -también conocida como P2P, “Peer
to Peer”, de igual a igual- hace que los peces pequeños sean en
realidad miles de pirañas que se lanzan al asalto del grande.
Lo cierto es que no son miles, sino cente-
nares de miles de pececitos los que ahora
nadan en el mercado. Y puede que sean
millones en pocos años. Uber, por ejem-
plo, controla una flota de 160.000 vehícu-
los en todo el mundo, aunque no sea pro-
pietaria de ninguno. Por su parte, Airbnb
ofrece alojamiento en 34.000 ciudades de
190 países. En total comercializa más un
millón de alojamientos particulares, que
pagan una comisión del 3% a Airbnb por
cada reserva que se cierra en su platafor-
ma. Recientemente la compañía incluso
ha comenzado a operar en Cuba y su valo-
ración actual de 20.000 millones de dóla-
res, tras sucesivas rondas de financiación
La mitad de los directivos turísticos españoles ve los nuevos modelos de economía colaborativa como una “amenaza”
“
REPORTAJE
Xavier Canalis @xaviercanalis
TEMA DE PORTADA
REP
19Mes 2015
El caso de Uber llama especialmente la
atención en la ciudad de San Francisco,
EEUU, donde nació esta popular app. Allí
sólo han quedado 2.000 taxis oficiales
frente a los 16.000 vehículos de Uber. Los
taxistas acusan a los conductores de Uber
de “competencia desleal” pues modifican
sus tarifas los días de lluvia o cuando hay
mucha demanda como conciertos, etc.
Por media jornada, algunos conductores
ingresan 1.000 euros brutos al mes. Uber
se queda con un 20%. En la actualidad, la
valoración de Uber ronda los 35.000 mi-
llones de euros.
Por otra parte, un informe realizado por
el Foro Pisa de expertos turísticos tam-
bién ha lanzado advertencias respecto a
las empresas que operan bajo el paraguas
de la economía colaborativa. Y es que los
nuevos intermediarios tienen tres ven-
tajas principales frente a las empresas
turísticas tradicionales: son firmas muy
ligeras en activos al ser sólo propieta-
rias de la plataforma de ventas, pero no
de los recursos; traspasan la responsa-
bilidad legal a los proveedores particu-
lares; y pueden operar con costes muy
bajos, reventando precios de mercado.
Economía colaborativa en España¿Y cómo se refleja el auge de la econo-
mía colaborativa en España? Según un
reciente informe encargado por Excel-
El mito según el cual el pez grande siempre se come al chico debe ser revisado a la vista de los nuevos cambios que trae la economía colaborativa.
a las que acuden fondos de capital riesgo,
supera a la de cualquier cadena hotelera.
Pero estos nuevos modelos de negocio
desconciertan todavía a buena parte de
la industria turística española. Según una
encuesta de Deloitte para su informe tu-
rístico Expectativas 2015, el 41% de los di-
rectivos del sector considera a los recién
llegados actores de la economía colabora-
tiva como “una amenaza para la industria
en general porque pueden confundir al
consumidor e incluso dañar la imagen de
seguridad de los operadores actuales”. Y
otro 9% los ve como “una amenaza para la
cuota de mercado”.
En cambio, el 35% de los directivos tu-
rísticos opina que los nuevos modelos
suponen “una oportunidad que amplia-
rá el mercado y todos saldremos ga-
nando”. Finalmente, un 15% de los em-
presarios encuestados considera esta
tendencia emergente como “una opor-
tunidad para innovar y diferenciarse”.
Sombras del P2PNo obstante, algunos expertos llaman la
atención sobre aspectos poco claros de la
llamada economía colaborativa. Joan Mi-
quel Gomis, director del Grado en Turis-
mo de la Universitat Oberta de Catalunya
(UOC), comenta a este respecto: “Uber,
por ejemplo, quiere romper las reglas del
negocio del taxi, gracias a la innovación
tecnológica, pero se despreocupa de lo
que pasa a nivel local. Les da igual si los
conductores no tienen licencia o no pa-
gan impuestos. Y quienes están detrás
de estas compañías son fondos de capital
riesgo”. Es decir, fondos que buscan ob-
tener rápidas rentabilidades “y que quie-
ren desregular actividades. Porque esto
lo podemos enlazar con el futuro Tratado
de Libre Comercio entre EEUU y la UE.
Podríamos ver cómo se da vía libre a este
tipo de empresas y las autoridades locales
pierden poder para frenarlas. La tecnolo-
gía nos traerá muchos avances, sin duda.
Pero desde el punto de vista social y eco-
nómico, ¿cómo funcionará esto, cómo se
repartirá la riqueza? ¿Qué pasará con los
derechos de los consumidores, que tanto
ha costado conseguir?”, se pregunta.
P2P e innovación tecnológicaLa app de Uber para el nuevo reloj Apple
A pesar de las expectativas que genera la economía compartida, Uber dejó de operar en España por problemas judiciales. Airbnb y otras webs similares siguen funcionando, pero la Agencia Tributaria ha anunciado que vigilará especialmente aquellos “negocios particulares de alojamiento de turistas a través de la red”.
20 Mes 2015
tur, más de 278.000 propiedades que
suman un millón de plazas de aloja-
miento en España ya están siendo co-
mercializadas por los nuevos interme-
diarios (Airbnb, HomeAway, Wimdu...).
Sin embargo, estas cifras son cuestiona-
das por la Asociación de Apartamentos
Turísticos de Barcelona: “El estudio de
Exceltur calcula el total de pisos turísti-
cos sumando las diferentes plataformas,
cuando en realidad son los mismos apar-
tamentos en diferentes plataformas. La
gran mayoría de los gestores de aparta-
mentos, por encima del 90%, siguen una
estrategia multicanal, por lo que apuestan
por diferentes canales para multiplicar
las opciones de ocupación de un piso”. En
cambio, los autores del informe sostienen
que el porcentaje de pisos que aparecen en
diferentes plataformas P2P es muy poco
significativo, no superior al 2%.
Además, sostiene la asociación de empre-
sas turísticas, “esas viviendas en alquiler
turístico para cortas estancias no atraen
nuevos segmentos de turistas a los des-
tinos españoles. Se trata de clientes muy
similares, que buscan un mejor precio”. Y
por otra parte, según destaca el informe
de Exceltur, “el desigual trato normativo y
consecuente agravio comparativo respec-
to de la oferta reglada genera una ventaja
en costes de 17,2 euros en promedio por
plaza alojativa en viviendas de alquiler
turístico respecto del resto de tipologías
alojativas, que se traduce en unos mayo-
res márgenes o menores precios de venta
que provocan una clara situación de com-
petencia desleal en el mercado”.
Otro efecto colateral de esta oferta de alo-
jamiento privada es el encarecimiento
de los pisos en las zonas más turísticas,
lo que acaba “expulsando” a los vecinos.
Por todo ello, y debido a que “una parte
relevante” de la oferta de alquiler perte-
nece al ámbito de la economía sumergi-
da”, Exceltur reclama “una acción con-
junta de las autoridades fiscales”. En
cualquier caso, concluye Exceltur, “no se
trata de economía colaborativa: la oferta
de alquiler de esas viviendas vía platafor-
mas P2P es mayoritariamente un negocio
cada vez menos particular, más profesio-
nalizado y sustancialmente más lucrativo
que los alquileres tradicionales”.
En España habría un millón de plazas de alojamiento en viviendas de uso turístico comercializadas por los nuevos intermediarios
“
Oferta de plazas de alojamiento turístico en viviendas de alquiler (propiedades y plazas) en España intermediadas
por las principales plataformas P2P
Fuente: Exceltur. NOTA: Según explican la empresa autora del informe (Ernst&Young), el número de anuncios de propiedades en alquiler que se repiten en varias plataformas es insignificante. Ello sería debido a que, por la alta rotación de clientes, sobre todo en destinos urbanos, los propietarios declinan comercializar sus pisos a través de varias plataformas, por lo que mayoritariamente sólo se anuncian en una.
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España
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