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Indice

Pg.

1. Plan de Organizacin (RRHH)... 2 2. Definicin de los perfiles de los puestos de trabajo ... 2

2.1 Anlisis del Puesto de Trabajo (APT) .. 3 2.2 Descripcin del Puesto de Trabajo (DPT) 4 2.3 La importancia del anlisis y descripcin de puestos de trabajo .. 5

3. Organizacin funcional...... 5 3.1 Composicin del equipo directivo... 6 3.2 Organigrama de la empresa. 7

3.2.1 Tipos de organigrama ..... 7 4. Planificacin de la plantilla........ 8 5. Plan de contratacin .. 9

5.1 Proceso de seleccin 9 5.2 Canales de contratacin ... 10 5.3 Pruebas de seleccin 10

5.3.1 Entrevista de seleccin 11 5.4 Contratacin del personal 12 5.5 Resultados del proceso de contratacin... 12

6. Orientacin del puesto de trabajo.. 12 6.1 Programas de orientacin 13 6.2 El Manual de Acogida: elemento clave en la orientacin 13 6.3 Seguimiento y evaluacin de la orientacin 14

7. Ubicacin del puesto de trabajo. 14 8. Valoracin del puesto de trabajo........ 15 9. La remuneracin del puesto de trabajo ......... 16

9.1 Poltica salarial..... 16 9.2 Retribucin del personal . 16 9.2.1 Tipos de retribucin 17 9.3 Costes salariales .. 17

10. Plan de formacin del personal.......... 18 10.1 Evaluacin de la formacin ... 19 10.2 Fichas de personal y de polivalencia . 19

11. Plan de carrera ...... 20 12. La motivacin del trabajador......... 21

12.1 La teora de Maslow .. 21 12.2 La teora de Herzberg 22

13. Plan de externalizacin de funciones 22

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1. Plan de Organizacin (RRHH)

El Plan de Organizacin o de Recursos Humanos (RRHH) debe analizar y determinar todos

los elementos relacionados con la poltica de personal:

- definicin de capacidades - descripcin de la estructura organizativa de la empresa - la dimensin (actual y futura) y estructura de la plantilla - la seleccin del personal - la contratacin del personal - la formacin del personal

y todos aquellos aspectos relacionados con la dimensin humana de la empresa desde la

deteccin de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solucin de stos, as como los

mtodos de motivacin que se utilizarn.

El Plan de Recursos Humanos, supone la valoracin de las personas de cara a conseguir el

xito en la empresa. En l se detallan los perfiles necesarios para el adecuado desarrollo de

la actividad empresarial y los procesos a seguir hasta conformar la plantilla.

Un personal capacitado y motivado ser indispensable para lograr el xito. No slo ser

importante el equipo directivo sino tambin el resto de trabajadores que van a hacer posible

que la idea de negocio se vaya desarrollando da a da.

El xito del negocio depender tanto de los partcipes como de su organizacin (muchos de

los proyectos empresariales han fracasado debido a la falta de conjuncin de sus

promotores).

La complejidad del Plan de Recursos Humanos depender tanto del tamao de la empresa

como de su especializacin; debe tenerse en cuenta que las pequeas empresas suelen

funcionar basndose en esquemas informales y ello no significa falta de profesionalidad sino

que, hasta que la estructura no ha alcanzado unos determinados lmites de complejidad, no

son necesarios instrumentos formales como el organigrama o una descripcin y

valoracin de puestos de trabajo.

2. Definicin de los perfiles de los puestos de trabajo

Antes de determinar la organizacin funcional y la dimensin y estructura de la plantilla, es

preciso definir el tipo de habilidades profesionales y capacidades personales que la

empresa necesita.

En esta definicin deben incluirse los perfiles de trabajadores que son necesarios en la

empresa para realizar la actividad (comerciales, operarios, dependientes, administrativos,

etc.).

Habr que detallar:

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La descripcin del puesto

La denominacin del puesto

Posicin en el organigrama

rea o departamento al que pertenece

Ubicacin fsica (oficina, fbrica, tienda, )

Misin del puesto (funciones y responsabilidades)

Personas dependientes a su cargo

Material y equipo a su cargo

Las habilidades directivas o profesionales (de trabajo en grupo, de motivacin, de comunicacin, etc.)

Las capacidades personales (actitud, rendimiento y productividad, etc.)

La formacin acadmica

La experiencia profesional

Fig. 1. Definicin de los perfiles de los puestos de trabajo

Existen tres factores que determinan las caractersticas de los perfiles a cubrir:

El tipo de producto o servicio que la empresa quiere cubrir

El tipo de mercado en el que pretende introducirse

La filosofa general y personal del empresario

A la hora de definir los perfiles de los puestos de trabajo, son muy tiles las tcnicas del

anlisis del puesto de trabajo (APT) y la consiguiente de la descripcin del puesto de

trabajo (DPT).

2.1 Anlisis del Puesto de Trabajo (APT)

Es un estudio riguroso de todo lo que tiene que ver con el puesto de trabajo y se puede

definir como el procedimiento mediante el cual se obtiene informacin acerca del

mismo. Una vez realizado el anlisis, ste proporciona el contenido de las tareas

desarrolladas por el personal. Para llevar a cabo esta tarea el analista debe responder a las

siguientes preguntas:

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Qu hace?

Cmo lo hace?

Por qu lo hace?

Qu requiere la tarea?

Como para todo anlisis, existen mtodos con los cuales se pueden llevar de forma ordenada

y eficiente las tareas de investigacin:

1. Observacin directa. 2. Cuestionario. 3. Entrevistas. 4. Mtodos combinados (Observacin / Cuestionario / Entrevista) 5. Recopilacin de informacin. 6. Diario de actividades. 7. Incidentes crticos. 8. Grupos de expertos. 9. Filmacin en vdeo.

Una vez obtenida la informacin sobre el puesto de trabajo, hay que ordenarla. Los

apartados bsicos que se deben contemplar para ordenar esta informacin, son:

Identificacin. Es una delimitacin exacta del puesto de trabajo (misin, equipos y materiales, lugar fsico de trabajo y posicin jerrquica en la organizacin)

Descripcin. Aqu se coloca todo lo referente a las respuestas a las preguntas planteadas anteriormente (qu hace, cmo lo hace, por qu y para qu lo hace)

Especificacin de caractersticas y exigencias. Condiciones que rodean al puesto de trabajo (duracin, riesgo, tipo de proceso utilizado, caractersticas del lugar) y las

exigencias del puesto de trabajo (responsabilidad, conocimientos, exigencia fsica)

2.2 Descripcin del Puesto de Trabajo (DPT)

Una vez finalizado el anlisis del puesto de trabajo, surge la necesidad de condensar toda la

informacin, para lo cual existe el denominado DPT o Descriptor del Puesto de Trabajo. Se

puede definir como el documento que recoge la informacin obtenida en el APT.

Si bien los formatos de los DPT pueden variar entre empresas, ya que cada una lo disea de

acuerdo a sus necesidades, un formato bsico puede ser el siguiente:

Datos generales del puesto de trabajo (nombre de la empresa, denominacin del puesto, nmero de empleados, etc.)

Descripcin de los cometidos y especificaciones (funciones a realizar y recursos a utilizar: tiempo, herramientas, etc.)

Datos complementarios (sexo, edad, domicilio, clase retributiva, etc.)

La importancia de estas herramientas se ven ms potenciadas si analizamos que adems de

ayudar con la organizacin de la empresa tienen objetivos o aplicaciones tales como:

Reclutamiento.

Seleccin y orientacin.

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Formacin y adiestramiento.

Evaluacin de la actuacin.

Planes de carrera.

2.3 La importancia del anlisis y descripcin de puestos de trabajo

El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de

definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado

puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito.

El establecimiento de un ADP sentar las bases, y en cierta medida, determinar el xito o el

fracaso de muchos de los procesos de una organizacin.

Esta herramienta servir para:

a. Los procesos de seleccin. b. Planes de carrera y promocin. c. Valoracin de puestos de trabajo (cuestin fundamental a la hora de establecer

retribuciones).

d. Evaluacin del desempeo (para evaluar o medir el desempeo de un trabajador). e. Formacin (para planificar la formacin necesaria para un trabajador). f. Determinacin de la responsabilidad. g. Clasificacin y ordenacin de puestos (para establecer la estructura retributiva).

3. Organizacin funcional

La organizacin funcional trata de estructurar de la forma ms adecuada los recursos

humanos e integrar stos con los recursos materiales y financieros a fin de aplicar

eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir as los objetivos

propuestos por la empresa.

Una organizacin funcional clsica puede ser la que se muestra en la figura 2:

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

DIRECTOR GERENTE

REAS

Comercial

Marketing

Ventas

Administracin

Contabilidad

Finanzas

Facturacin

Produccin

Compras

Montaje

Almacn

RRHH

Personal

Otras

Logstica

Informt.

I+D

Fig. 2. Ejemplo de organizacin funcional clsica

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En funcin del principio de jerarqua y divisin del trabajo, se puede clasificar la

organizacin funcional de una empresa de dos maneras:

Organizacin vertical: inspirada en el principio de jerarqua y unidad de mando de modo que las rdenes provienen siempre del primer nivel jerrquico. Cada empleado

recibe rdenes de su superior y se comunica con l. Una estructura organizativa muy

vertical, con una larga cadena de mando dificulta el trabajo en equipo.

Organizacin horizontal: se basa en el principio de reparto del trabajo, de la especializacin y la funcionalidad. Se rompe la unidad de mando. Este tipo de

organizacin favorece el trabajo en equipo.

La estructura organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la

percepcin que pueda tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento

profesional.

La estructura organizativa de la empresa se representa grficamente mediante el

organigrama.

3.1 Composicin del equipo directivo

Los miembros del equipo directivo son los que van a gestionar el negocio y por tanto deben

atraer la atencin de inversores y entidades financieras (sobre todo cuando se est creando la

empresa). En este sentido, es conveniente que tengan habilidades directivas

complementarias para transmitir una sensacin de equipo slidamente capacitado.

Si los socios no cumplen completamente con el perfil requerido, habr que buscar fuera de

la empresa, por lo que habr que determinar claramente lo que se necesita.

Para cada miembro del equipo directivo, habr que indicar:

Experiencia laboral y logros profesionales

Habilidades y formacin acadmica

Nivel de especializacin

Funciones que va a desempear

Responsabilidades a asumir

Grado de dedicacin que va a prestar (tiempo parcial, completo)

Una de las reas en la que los directivos deben ejercer un dominio cada vez ms preciso es

en la direccin de personas.

Por ello, en la actualidad, la formacin en la gestin directiva es consustancial a todos los

niveles de Direccin, y no se concibe el ejercicio del mando sin una slida base formativa en

la direccin y liderazgo de equipos de trabajo.

Jos Mara Acosta, experto en formacin y consultora, dice que "todos cometemos errores

y los directivos, por su posicin y responsabilidad, ms.

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Segn Acosta los fallos ms habituales e importantes en un directivo son:

Dejarse llevar por el da a da

Elegir a colaboradores que no les hagan sombra

Competir en vez de colaborar

La reunin debe durar el tiempo que haga falta

El trabajo y el humor son incompatibles

Criticar a alguien para mejorar su comportamiento

No saber delegar

Tener miedo al error

Estar pendiente del correo

3.2 Organigrama de la empresa

En la representacin grfica de la organizacin funcional de la empresa, a travs del

organigrama, se:

Determinan los diferentes niveles jerrquicos (directivos, mandos intermedios, operarios, etc.)

Acotan las diferentes funciones o departamentos (reas de actividad) como pueden ser: marketing, produccin, finanzas, personal, etc.

Agrupan tareas o actividades relacionadas con un producto, un mercado o rea geogrfica.

Determinan los distintos puestos de trabajo.

Establecen las relaciones de dependencia jerrquica y funcional entre los diferentes puestos.

Asignan las personas a los distintos puestos de trabajo.

El organigrama de la empresa estar condicionado por diversos factores como son:

El sector al que pertenece la empresa

La naturaleza del negocio

El tamao de la empresa (en una empresa grande es donde adquiere mxima utilidad)

El mbito en el que opera

El organigrama debe ser flexible, pero en todo caso marca el camino a seguir por la empresa

en su crecimiento.

En el organigrama, las rdenes van del nivel jerrquico superior al inferior, y la informacin

circula en sentido contrario.

3.2.1 Tipos de organigrama

Son muy numerosos los tipos de organigramas que se pueden encontrar, segn se quiera

reflejar con mayor o menor detalle la estructura de la empresa. Una clasificacin

atendiendo a la forma, es la siguiente:

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Organigrama horizontal: se ordenan de izquierda a derecha de modo que los superiores jerrquicos aparecen a la izquierda y los inferiores a la derecha (figura

3).

Fig. 3. Ejemplo de organigrama horizontal

Organigrama vertical: la jerarqua aparece ordenada de arriba abajo. El superior jerrquico aparece en la parte superior (figura 4).

Fig. 4. Ejemplo de organigrama vertical

En los organigramas se puede poner simplemente el cargo o tambin el nombre de la

persona que ocupa ese cargo en la empresa. En este segundo caso, el inconveniente es

que si la persona deja la empresa o pasa a ocupar otro cargo, el organigrama debe ser

actualizado.

4. Planificacin de la plantilla

La planificacin de personas es el proceso por el cual una empresa se asegura que posee el

nmero correcto y la calidad de personas, en los lugares adecuados y en el tiempo adecuado,

para cumplir los objetivos.

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Para llevar a cabo la planificacin de la plantilla, se deben organizar las tareas que realizar

cada empleado tanto cuantitativa (cuntas tareas) como cualitativamente (qu tareas). En

funcin de este resultado podr definirse:

el nmero de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas

el nmero de empleados necesarios para cumplir con cada funcin especfica

el tipo de horario (partido o continuado) que debe aplicarse

polticas de vacaciones, absentismo y permisos

La finalidad es conocer con detalle cules son los puestos que se necesitan para asegurar el

correcto funcionamiento de la empresa y, en base a ellos, cubrirlos a travs de personas que

cumplan con los perfiles definidos.

Tambin deber establecerse la importancia de cada una de las tareas en trminos absolutos

y en comparacin con el resto. Esto permitir establecer:

el nivel de exigencia durante el proceso de seleccin de personal

la estructuracin del espacio fsico de trabajo

el diseo de los sueldos

De esta manera quedar cuantificado el personal preciso que se necesita para realizar la

actividad de la empresa y determinada la estructura de la plantilla.

5. Plan de contratacin

5.1 Proceso de seleccin

El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para

escoger a los candidatos ms adecuados para los puestos de trabajo. El proceso se inicia en

el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin

de contratar a uno de los solicitantes.

En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin

en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin.

Existen tres elementos que determinan en gran medida la efectividad del proceso de

seleccin:

la informacin que brinda el anlisis del puesto de trabajo

los planes de recursos humanos a corto y largo plazo

los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger

En ocasiones, el proceso de seleccin puede hacerse muy simple, especialmente cuando se

seleccionan empleados de la propia organizacin para llenar vacantes internas.

Lo primero que hay que hacer en el proceso de seleccin es decidir si las labores de

seleccin las llevar a cabo la empresa o se externalizan a travs de empresas especializadas.

Tambin habr que decidir los diferentes canales de contratacin (figura 5).

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Fig. 5. Proceso de seleccin

5.2 Canales de contratacin

Existen numerosos canales de contratacin de todo tipo, pblicos y privados.

Los canales pblicos resultan ms econmicos y, an as, tienen gran calidad. Entre ellos se

encuentran el propio INEM y las oficinas de empleo universitarias.

El INEM cuenta con expedientes de trabajadores de todo tipo, y se recomienda acceder a su

banco de datos como primera medida.

Tambin son gratuitas las bolsas de trabajo de colegios profesionales.

Si el personal que se requiere es muy especializado o precisamos un trabajador con gran

experiencia en determinado campo, el empresario deber dirigirse entonces a una empresa

de servicios de seleccin de personal o a una empresa de trabajo temporal (ETT). stas,

a cambio de una retribucin econmica, realizan la bsqueda del empleado que se desea

contratar, a travs de anuncios en prensa, recoleccin del currculum vitae, entrevistas

personales y pruebas de seleccin. Sin embargo hay que tener en cuenta los costes que esto

pueda suponer para la empresa, ya que para las pequeas empresas, pueden resultar

excesivos.

Por ltimo, es posible realizar la labor de bsqueda a travs de nuevos canales como los que

ofrece Internet. Ya existen numerosos web sites (o portales) dedicados a la demanda y oferta

de empleo. sta puede ser una va econmica e interesante para la localizacin de

profesionales.

5.3 Pruebas de seleccin

Las pruebas de seleccin son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los

aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exmenes

psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Existen diferentes tipos de pruebas:

las pruebas psicolgicas (que se enfocan en la personalidad).

las pruebas de conocimiento (son ms fiables porque determinan informacin o conocimientos que posee el examinado).

las pruebas de desempeo (miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto).

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las pruebas de respuestas grficas (miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos).

5.3.1 Entrevista de seleccin

La entrevista de seleccin consiste en una entrevista formal y en profundidad,

conducida para evaluar la idoneidad que tenga el solicitante, para el puesto de trabajo.

Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen

informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la empresa.

Las entrevistas pueden ser de diversos tipos:

Entrevistas no estructuradas (con preguntas no previstas durante la conversacin, preguntando sobre diversos temas a medida que se van

presentando).

Entrevistas estructuradas (las preguntas se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas).

Entrevistas mixtas (con preguntas estructuradas y no estructuradas; la tcnica ms empleada).

Entrevista de solucin de problemas (se centra en un asunto y se analiza la forma que tiene el entrevistado de resolver el problema).

Entrevista de provocacin de tensin (cuando el puesto de trabajo debe desempearse en condiciones de gran tensin).

La fase del proceso de entrevista consta de cinco pasos:

1) Preparacin por parte del entrevistador (fase que debe prepararse antes del inicio de la entrevista)

2) Creacin de un ambiente de confianza (para crear un ambiente de aceptacin por parte del entrevistado)

3) Intercambio de informacin (mientras se realiza la entrevista) 4) Terminacin (al acabar la entrevista, jams se le debe indicar al entrevistado, qu

perspectivas tiene de obtener el puesto)

5) Evaluacin (inmediatamente despus de finalizar, se deben registrar las respuestas y las impresiones generales sobre el candidato) (figura 6)

Fig. 6. Entrevista de seleccin

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Aparte de la obtencin de informacin de forma directa, a travs de una entrevista, hay otros

aspectos o informaciones que deben o pueden tenerse en cuenta, como:

verificacin de datos y referencias personales.

revisin mdica (el proceso de seleccin incluye un examen mdico del solicitante).

5.4 Contratacin del personal

El Plan de contratacin define el tipo y duracin del contrato que va a vincular a cada uno de

los empleados con la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y su

coste.

No es preciso que todas las personas cuyas habilidades requiere la empresa mantengan con

ella vnculos de contratacin a jornada completa y por tiempo indefinido.

En algunos casos, ser suficiente contratar a algunas personas a tiempo parcial, por una

temporada, o durante una poca del ao. En otros, ser suficiente establecer un acuerdo de

consulta o asesoramiento peridico algunas veces al mes.

En este apartado el empresario debe reflexionar sobre la jornada de trabajo, estableciendo el

horario marco de trabajo en la empresa (horario en el que estar abierta la misma).

En cuanto a los tipos de contrato de trabajo, los ms comunes son:

Indefinido

Temporal

A tiempo parcial (media jornada por ejemplo)

En prcticas

Para personal de alta direccin

De formacin

5.5 Resultados del proceso de contratacin

El resultado final del proceso de contratacin se traduce en el nuevo personal contratado.

Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin y contratacin

se ha llevado a cabo de forma adecuada.

6. Orientacin del puesto de trabajo

Cuando el trabajador empieza a trabajar en la empresa se le debe realizar el proceso de

orientacin en el nuevo puesto de trabajo (este apartado es en realidad un componente del

proceso de socializacin del nuevo empleado en la empresa).

Los programas de orientacin utilizan desde introducciones breves hasta programas largos y

formales. En este ltimo caso, los nuevos empleados deben obtener un manual de acogida

que explica asuntos generales sobre la empresa y que es lo primero que tiene que conocer el

empleado cuando llega a sta. Esta informacin debe proporcionrsele el primer da de

trabajo.

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En la mayora de las empresas, la primera parte de la orientacin la realiza el encargado en

recursos humanos, quien explica temas como horarios de trabajo y las vacaciones.

Despus se hace una presentacin del empleado a su nuevo supervisor, quien continuar con

la orientacin explicando la naturaleza exacta del puesto, presentando a la persona a sus

nuevos compaeros y familiarizndolo con el sitio de trabajo.

6.1 Programas de orientacin

La orientacin inicia el proceso de integracin de las metas de la empresa con las metas del

empleado, un proceso que es un paso hacia la obtencin del compromiso del empleado con

los valores y metas de la empresa.

Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de

personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los

temas cubiertos se comprenden en dos niveles de orientacin:

Orientacin sobre la empresa (en la orientacin sobre la empresa se deben abordar cuestiones referentes a las necesidades tanto de la empresa como del empleado).

Orientacin sobre el departamento y el puesto (el contenido de la orientacin sobre el departamento y el puesto depende de las necesidades especficas de stos y

de las habilidades y experiencia del nuevo empleado).

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en

la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencin

por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.

En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo porque consigue

acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin es el proceso por el que

un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se

postulan en una organizacin.

6.2 El Manual de Acogida: elemento clave en la orientacin

Es conveniente que, slo llegar a la empresa, cada nuevo empleado reciba lo que se conoce

como el Manual de Acogida, donde se explica el funcionamiento de la empresa. En este documento se incluye la siguiente informacin:

Organigrama de la empresa

Mapa de las instalaciones de la empresa

Principales polticas y procedimientos

Horarios, vacaciones y prestaciones complementarias

Formacin, promocin, reclamaciones y sugerencias

Relaciones con clientes y proveedores

Ejemplares de formularios utilizados en la empresa

Procedimientos de emergencia y prevencin de accidentes

Nmero de telfono y localizacin del personal clave de la empresa (por ejemplo, personal de seguridad)

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6.3 Seguimiento y evaluacin de la orientacin

El departamento de recursos humanos debe realizar un seguimiento metdico, transcurrido

un mes desde que el nuevo trabajador haya llegado a la empresa. Debe realizar asimismo

una evaluacin anual del propio programa de orientacin, a fin de determinar si responde a

las necesidades de la empresa, y de los nuevos empleados y exponer posibles mejoras.

La retroalimentacin facilitada por los nuevos empleados puede ser un buen mtodo para

evaluar la eficacia del programa de orientacin.

7. Ubicacin del puesto de trabajo

La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto

determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia.

Promocin:

Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor

pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un

reconocimiento al desempeo anterior y al potencial de futuro. Las promociones se basan en

el mrito del empleado y/o en su antigedad (figura 7).

Fig. 7. Promocin del trabajador

Un inconveniente de la promocin basada en el mrito lo marca el conocido Principio de

Peter que dice que: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel

superior.

Transferencia:

Una transferencia consiste en un movimiento lateral (en un organigrama) a un puesto con

igual nivel de responsabilidad, igual salario y con las mismas posibilidades de promocin.

En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser

directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.

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Las empresas modernas optan por usar los dos sistemas (promocin y transferencia) de

forma combinada.

Programas de identificacin de vacantes entre el personal

Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como los

requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados pueden

solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.

El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y

transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante

recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal. Estos

programas son muy efectivos para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina,

puestos tcnicos y de supervisin.

Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos

personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la

organizacin porque disminuye la rotacin de personal (la cual tiene unos costes elevados

para la empresa).

8. Valoracin del puesto de trabajo

Consiste en la asignacin de un valor al puesto de trabajo. Si bien no parece formar parte del

anlisis de un puesto de trabajo, surge la necesidad de llevarlo a cabo cuando aparecen en la

empresa las comparaciones de remuneraciones entre empleados, las cuales de hecho, no

favorecen el bienestar laboral.

Los sistemas de valoracin tratan de ordenar los puestos de trabajo en funcin de la

importancia que tengan para la empresa. Existen los siguientes mtodos:

Mtodos cualitativos de valoracin: consideran a los puestos como un todo. El sistema de comparacin: ordena los puestos comparndolos entre s, sin

categoras.

El sistema de clasificacin: ordena los puestos en funcin de categoras o grupos. Considera los puestos en forma global.

Mtodos cuantitativos de valoracin: dan un valor numrico a cada puesto, estableciendo diferencias cuantitativas.

El sistema de evaluacin por puntos: valora en funcin de factores comunes entre puestos como por ejemplo: esfuerzo fsico, formacin, responsabilidad,

etc.

El sistema de comparacin de factores: como el anterior usa factores pero elige una serie de puestos clave, que una vez puntuados, sirven como referencia

para comparar con otros.

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9. La remuneracin del puesto de trabajo

Las remuneraciones deben basarse en un estudio de valoracin de los puestos de trabajo.

Para determinar los niveles de remuneracin hay una serie de factores:

1) Capacitacin para desempear el puesto 2) Disponibilidad de personas cualificadas 3) Nivel de autoridad y responsabilidad 4) Grado de contribucin del puesto a los objetivos de la empresa 5) Sueldos que abona la competencia

Teniendo en cuenta estos factores se fija una escala salarial en la que figuran la relacin de

puestos y la remuneracin.

9.1 Poltica salarial

Es importante que la empresa tenga definida su poltica salarial, ya que entre otras cosas

indica las necesidades econmicas para gastos de personal, lo cual es imprescindible para

elaborar el plan financiero.

Debe estar fijada la regularidad con la que se va a revisar la remuneracin del personal.

No existe una solucin universal a la hora de definir sistemas retributivos en las empresas y

aunque simplemente pagar a los empleados una cantidad por su trabajo no parece una tarea

especialmente compleja en s misma, lo cierto es que pagar lo justo, ni mucho ni poco, a

cada persona, puede representar un desafo importante para la empresa y puede tener

grandes repercusiones sobre la marcha de la misma.

Hay que recordar que los costes laborales suelen ser una de las cargas ms pesadas para la

empresa.

En definitiva, el salario debe retribuir el trabajo del personal y cumplir con criterios de

equidad interna en la plantilla y ser competitivo en el mercado.

9.2 Retribucin del personal

La base de la retribucin es recompensar al empleado por el desempeo de unas

determinadas tareas.

La retribucin impacta directamente en tres mbitos fundamentales de la relacin del

empleado con la empresa:

La decisin de formar parte de la empresa frente a otras alternativas similares (atraccin).

La capacidad de dar lo mejor de s mismo, esforzndose por cumplir los objetivos del grupo (motivacin).

La decisin de mantenerse en la empresa en vez de optar por los competidores llevndose su experiencia y talento consigo (retencin).

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9.2.1 Tipos de retribucin

El salario bruto anual de un trabajador puede estar formado por tres tipos diferentes de

retribucin: retribucin fija, retribucin variable y retribucin en especie.

Retribucin fija:

Es la parte de la retribucin en metlico mnima que una empresa garantiza al empleado

y que va ligada al desempeo de un puesto de trabajo durante un perodo de tiempo

determinado.

Retribucin variable:

La retribucin variable va ligada a la consecucin de determinados resultados que

surgen de la realizacin de esfuerzos adicionales.

Algunos aspectos a considerar para implantar un sistema de retribucin variable con

xito, son:

Claridad en cmo conseguir la retribucin variable

Objetivos posibles

Establecer objetivos a cada grupo o equipo

Que el trabajador tenga control sobre los objetivos

Sistema equilibrado entre retribucin fija y variable

Existen los siguientes tipos bsicos de retribucin variable:

Primas: en funcin de la calidad o cantidad del producto fabricado. Incentivos: en funcin de la cantidad del producto vendido, introduccin de

nuevos productos, la obtencin de nuevos clientes o de objetivos de venta de todo

un departamento.

Gratificaciones: se concede de forma subjetiva por parte de la direccin, generalmente por la consecucin de resultados extraordinarios.

Retribucin en especie:

La retribucin en especie se refiere a todos los conceptos no monetarios que

complementan una retribucin. Los ms extendidos son:

Coche de empresa

Seguros: de vida y mdicos privados

Vivienda (en caso de traslados)

Crditos (tanto para compra de vivienda como para crdito personal)

Otros: opciones sobre acciones de la compaa, planes de pensiones, etc.

9.3 Costes salariales

El salario bruto anual del empleado no es el verdadero coste salarial que le representa a la

empresa, el hecho de tener a ese trabajador. El empresario tiene que pagar un dinero a la

Seguridad Social por cada trabajador que tiene contratado. La suma del salario bruto ms

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la Seguridad Social de la empresa, es el coste total de ese trabajador (lo que realmente se

gasta la empresa por el hecho de tener a ese trabajador).

De la misma manera el trabajador no se queda ntegramente su sueldo bruto anual, ya que

paga en forma de impuestos al Estado un IRPF (que se le retiene) ms una Seguridad

Social propia del trabajador. Si se le restan estos dos conceptos al sueldo bruto anual, se

tiene el sueldo neto anual. Si se divide este sueldo neto por el nmero de pagas que tiene el

trabajador, se tendr el importe lquido que ingresar cada mes este empleado (y en cada

paga extraordinaria).

Asimismo habr que establecer una previsin anual del incremento salarial en trminos

porcentuales.

Aunque la retencin del IRPF se realiza por tramos, a continuacin se muestra una tabla con

un ejemplo simplificado de clculo del coste salarial, para una empresa cualquiera de un

trabajador cualquiera:

El ejemplo parte de un sueldo bruto anual de 10.000 (que es el que se negocia con la empresa y a partir del cual se calcula el sueldo neto), con una retencin del IRPF del 10%,

una SS del trabajador del 6,4% y un 33% de SS de la empresa. En este caso se tiene un coste

salarial anual de 13.300 .

10. Plan de formacin del personal

La formacin concebida desde la direccin de cada organizacin como un instrumento para

alcanzar sus objetivos ("donde estoy y donde quiero estar) debe estar vinculada al plan estratgico y al plan de desarrollo de cada profesional.

Los planes de formacin permitirn a los profesionales de las empresas, mejorar, ampliar o

desarrollar sus competencias en sus respectivos puestos de trabajo. En este contexto se

puede afirmar que todo proceso formativo estructurado y planificado, individual o grupal,

incrementa la empleabilidad del trabajador tanto interna como externamente.

La formacin puede ser la solucin a un conjunto de problemas tales como:

Bajo rendimiento.

Falta de preparacin.

Adaptacin a cambios tecnolgicos.

Cambios en los puestos de trabajo.

% Euros Concepto

8.360 (+) Sueldo neto anual

10 1.000 (+) Retencin IRPF (%)

6,4 640 (+) Seguridad Social trabajador (%)

10.000 = Sueldo bruto anual trabajador

33 3.300 (+) Seguridad Social empresa (%)

13.300 = Coste salarial total anual para la empresa

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Reorganizacin total de la empresa.

La formacin tiene 3 fases principales:

1) Programacin (Plan de formacin) 2) Ejecucin de la formacin. 3) Evaluacin de la formacin.

Debe existir una planificacin como mnimo anual, con todos los cursos internos o

externos, que estn previstos hacer, con la indicacin de quien imparte el curso, la fecha y

duracin del mismo, los participantes como alumnos, etc. La posibilidad de que el que ejerza

de profesor sea un propio empleado de la empresa (cursos internos) hace que el coste de la

formacin se optimice de forma considerable (figura 8).

Fig. 8. Formacin del personal

10.1 Evaluacin de la formacin

Es el ltimo punto en el proceso de formacin. El fin que tiene en el proceso de formacin

es ver lo eficaz que ha sido esta formacin, teniendo en cuenta el coste - beneficio. En

general tambin sirve como retroalimentacin del propio plan con el fin de mejorarlo.

La evaluacin se hace en tres sentidos:

Evaluacin del alumno.

Evaluacin del programa.

Evaluacin de la eficiencia y la rentabilidad.

La evaluacin de cada curso debe quedar registrada como histrico en la ficha que se debe

tener de dicho curso. Cada participante del curso debe recibir el ttulo que acredita que ha hecho esta formacin y que ha aprovechado la misma.

10.2 Fichas de personal y de polivalencia

El departamento de personal debe tener un archivo con todas las fichas de sus empleados

en las que figure su Currculum Vitae, actualizado con los conocimientos que tiene y cursos

que ha realizado hasta ese momento.

Asimismo, para poder organizar (o reorganizar) diferentes tareas que deban llevarse a cabo

en la empresa, ser muy til de disponer de una ficha de polivalencia del personal. Esta

ficha es una tabla de dos entradas: los nombres de los empleados y los conocimientos y

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habilidades que dominan stos. As en cualquier momento se puede encontrar un sustituto

(dentro de la propia plantilla) a un empleado que por ejemplo, ha cogido la baja por

enfermedad.

Tanto las fichas de personal como la de polivalencia, forman parte de la documentacin

que dentro del apartado de RRHH, se debe de tener por exigencia de un Sistema de Gestin

de la Calidad (ISO 9001).

11. Plan de carrera

El plan de carrera es un proyecto de formacin individualizado. El profesional y su empresa

negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos.

El plan de carrera est reservado para una poblacin muy minoritaria de cualidades

especiales. Se requiere como punto de partida personas con gran potencial y con alta

motivacin.

Es tan importante lograr los planes estratgicos de la empresa como tener los directivos

idneos para llevarlos a cabo. Buscar en la empresa quien cubra esas necesidades son

decisiones con menos grado de riesgo ya que conocemos al candidato por su trayectoria en

la empresa. Si lo buscamos en el mercado, a pesar de las herramientas para seleccin, el

riesgo de que demos con la persona adecuada tiene mayor probabilidad de error.

Para llevar a cabo un plan de carrera se deben tener en cuenta los siguientes factores:

Una planificacin estratgica bien definida.

Apoyo total de la alta direccin.

Opciones de crecimiento personal, atractivas y motivantes.

Adecuado nivel de desarrollo en la gestin de personal.

Autnticas cualidades potenciales en los programas y voluntad de cumplir el plan.

Implicacin de toda la organizacin.

Un diseo correcto del plan de carrera.

Realizacin del plan, con adecuados sistema de control y responsables capacitados para llevarlos a cabo.

Las caractersticas del protagonista han de ser:

Capacidad de aprendizaje.

Capacidad de adaptacin a entornos distintos.

Movilidad funcional.

Movilidad geogrfica.

Capacitaciones especficas previas.

Para la ejecucin del plan es necesario contar con las personas y medios adecuados, se debe

ejecutar con flexibilidad y por ltimo debe existir un continuo seguimiento y control.

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12. La motivacin del trabajador

En la medida en que las carencias o necesidades de los trabajadores se encuentren

insatisfechas, se obtendr de ellos unos comportamientos que pueden variar en gran medida.

Por eso, es necesario establecer una poltica de motivacin que satisfaga a los trabajadores

en cuanto que cubra sus necesidades.

Cuando se habla de motivacin, se debe distinguir entre:

los autores clsicos que consideran que el comportamiento humano en la empresa est motivado, casi exclusivamente, por la bsqueda del dinero o recompensas

estrictamente materiales.

las escuelas de relaciones humanas que desarrollan estos temas desde un punto de vista psico-sociolgico.

Los mtodos o estrategias de motivacin ms importantes son:

La retribucin

La seguridad en el trabajo

Las condiciones de trabajo

El reconocimiento del trabajo

La flexibilidad de horarios

La promocin

La comunicacin

La participacin

En este apartado de la motivacin, existen una serie de teoras que estudian el

comportamiento de la persona en funcin de cmo tiene de resueltas sus necesidades.

12.1 La teora de Maslow

Segn Maslow, la nica razn por la que una persona hace algo es para satisfacer

necesidades. Maslow dividi las necesidades humanas en 5 niveles:

Las primeras, necesidades primarias o fisiolgicas, son las referentes a la supervivencia. A ellas les sigue la necesidad de la seguridad.

A continuacin, surgen las necesidades sociales o de afiliacin en familia y en grupos en los que el hombre se siente aceptado y recibe afecto. En esta fase el

individuo puede estar motivado para formar parte del grupo de la empresa.

Desde la estabilidad que se siente teniendo estas necesidades satisfechas surgen las de reconocimiento: la confianza, el aprecio y el respeto de las dems personas.

La cspide de la pirmide est formada por las necesidades de autorrealizacin.

El individuo se plantea necesidades de orden superior a medida que va satisfaciendo las ms

bsicas. As se tiene la famosa pirmide de Maslow (figura 9):

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Fig. 9. La pirmide de Maslow

12.2 La teora de Herzberg

Herzberg, lleg a 2 conclusiones:

Hay ciertas caractersticas de un puesto de trabajo, como son el salario, las condiciones de trabajo y la seguridad del mismo, que tienen que darse en unos

niveles suficientes para evitar la insatisfaccin, pero que de por s no pueden

considerarse como unos factores motivadores. Son lo que se conoce como: factores

de mantenimiento o de higiene.

En cambio, el trabajo, el ascenso y la responsabilidad, son factores que estn asociados al puesto de trabajo y que s motivan al trabajador. Se consideran factores

motivacionales.

13. Plan de externalizacin de funciones

Algunas funciones especializadas (temas contables, jurdicos, confeccin de nminas, etc.),

puede ser conveniente desarrollarlas a travs de consultores o asesores externos

(subcontratacin).

Se deber determinar la naturaleza de las funciones a externalizar, identificando los

consultores externos idneos y cuantificando su coste.