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TEMA 6

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Recursos Humanos 2

Puestos y Perfiles

DISEÑO DE CARGOS

Diseño del cargo (job design) es la "especificación del contenido, de los métodos y

de las relaciones de cargos, para satisfacer requisitos tecnológicos,

organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo".

Tal vez el diseño del cargo sea tan antiguo como el propio trabajo. Desde que el ser

humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar y de pescar, aprendió, a través de su

experiencia, a modificar su desempeño a lo largo del tiempo. La palabra cargo designa

una tarea específica que debe ser ejecutada, y generalmente incluye una relación entre

dos o más personas. La situación básica de un hombre que desempeña tareas bajo la

dirección de otro, jamás fue realmente alterada, a pesar de todos los cambios sociales,

políticos, económicos, culturales y aún demográficos, ocurridos durante la larga historia

de la humanidad.

A pesar de la profunda división del trabajo desarrollada a partir de la Revolución

Industrial, con el surgimiento de fábricas, con la interdependencia gradual de los

trabajos, la invención de la máquina y la mecanización, con el advenimiento del enfoque

mecanicista de la Administración Científica, y, posteriormente, con el movimiento de las

Relaciones Humanas, si bien se alteró el contenido del trabajo, no se alteró la esencia de

la situación de dependencia anteriormente señalada.


A partir de la década de 1960, un grupo de científicos del comportamiento y consultores

de empresas demostró que el enfoque mecanicista y superespecializado en el diseño de

cargos conduce justamente a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. Las

situaciones de trabajo estandarizado, repetitivo, monótono e impersonal producen

efectos negativos sobre la actitud del trabajador, que a su vez, repercuten

desfavorablemente en su productividad. De hecho, la motivación del individuo para

producir parece intensamente influida por el diseño del cargo y por el estilo de liderazgo.

El esquema siguiente muestra el proceso de especialización de las tareas:

Planeación Descripción Especificación

Organizacional de cargos de cargos

Objetivos Estándares

Organizacionales máquinas, equipos y sistemas de desempeño

tecnológicos que van a ser usados

Reglamento

de trabajo

Varios expertos internacionales acentúan que, en términos genéricos, el proceso de

diseñar los cargos puede ser dividido en tres actividades:

1º. la especificación del contenido de las tareas individuales;

2º. la especificación del método para ejecutar cada tarea; y

3º. la combinación de las tareas individuales en los cargos específicos.

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La primera y la tercera actividades determinan el contenido del cargo, mientras que la

segunda indica cómo debe ser desempeñado el cargo.

Los mismos expertos anotan que aquellos que crean, diseñan o establecen cargos,

generalmente se orientan por algunos de los siguientes criterios:

consideraciones o hipótesis económicas;

consideraciones sobre el proceso;

consideraciones sobre el tiempo o espacio gastado;

tipos de habilidades disponibles o número de personas disponibles;

instrumentos y equipos requeridos;

acuerdos sindicales y legislación laboral vigentes; y

costumbres o tradición.

En otros términos, la especificación del contenido del cargo puede dividirse en dos

grandes categorías:

1. ambiente físico y requisitos fisiológicos; y

2. requisitos organizacionales, sociales y personales.


LOS MODELOS PARA EL DISEÑO DE CARGOS

El diseño de cargos es el modo como los administradores proyectan los cargos

individuales y los combinan en unidades, departamentos u organizaciones. Dos escuelas

administrativas diferentes contribuyeron fuertemente al proyecto y al diseño de cargos:

la administración científica (teoría clásica) y el humanismo industrial (relaciones

humanas). Así, vislumbramos tres modelos bien distintos de diseño de cargos: clásico, de

relaciones humanas y de recursos humanos.

Modelo clásico de administración

Utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa (Taylor, Gantt, Gilbreth,

etc.), el primer intento sistemático de descubrir los principios de colocación óptima del

individuo en el cargo fue desarrollado inicialmente por Frederick W. Taylor. Su enfoque de

la administración científica resaltaba que, mediante los métodos científicos, se podrían

proyectar cargos y entrenar personas para obtener un resultado máximo.

Sin embargo, las ideas de Taylor incluían un ideal amplio de esfuerzo cooperativo entre la

administración y el operario, para aumentar la productividad. Sus seguidores fueron más

específicos y se concentraron en dos aspectos importantes de la teoría de Taylor: la

determinación de la mejor manera de estructurar un cargo (the best way), y el uso de

pago de incentivos salariales para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo

prescritos. La mejor manera se obtenía a través del estudio de tiempo y movimientos. Se

hacía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (operarios); los cargos se

proyectaban según el modelo de hacer y no de pensar, en términos de un ambiente

estable y previsible.

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El entrenamiento en el cargo, según el modelo clásico, se limitaba a las habilidades

específicas necesarias para operar un estrecho segmento de la tecnología utilizada. Un

principio básico en el proyecto del cargo es que éste debe contener un número limitado

de tareas relacionadas, cada una de las cuales requiere habilidades similares y periódicas,

de igual grado de aprendizaje.

El ocupante del cargo debe ser capaz de aprender rápidamente y seguir con precisión los

métodos prescritos. En estos métodos, están incluidas las reglas simples de decisión que

deben ser aplicadas a alternativas comunes con las que el ocupante debe enfrentarse. En

caso de ocurrencia no especificada, el ocupante debe acudir a su superior.

La relación primaria de trabajo de cada miembro de la organización es didáctica: cada

ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. Las relaciones de trabajo son

formalizadas y controladas: la programación y el flujo secuencial de trabajo son de

responsabilidad del superior.

El miembro de la organización -dentro de este modelo- no está particularmente

interesado ni es capaz de ejercer auto-dirección y auto-control. Se espera exclusivamente

que él se interese por lo que hace, a medida que tiene una remuneración, que, entre

otras cosas, debe estar siempre de acuerdo con su desempeño.


Cuadro:

Ventajas anticipadas y los resultados actuales del enfoque clásico del diseño del cargo.

VENTAJAS ANTICIPADAS RESULTADOS ACTUALES

1. Los cargos pueden ser aprendidos

prontamente, requiriendo de poco

entrenamiento.

1. Economías en el costo de

entrenamiento no llegan a materializarse

en razón del elevado turnover.

2. Los cargos pueden ser ocupados por

personas no habilitadas, probablemente

un sustituto prontamente disponible y

barato.

2. Altos índices de ausentismo requieren

trabajadores extras disponibles en una

base de apoyo. Esto eleva los costos

laborales.

3. Debido a las pocas habilidades

requeridas y a facilidades de

entrenamiento, los trabajadores son

intercambiables.

3. Debido al trabajo en línea de montaje

y a su naturaleza insatisfactoria, es

preciso pagar altos salarios para que las

personas acepten los cargos en la línea.

4. Debido a la mecanización, los

trabajadores no quedan físicamente

cansados.

4. Sustanciales problemas de calidad

ocurren debido a falta de compromiso de

parte de los trabajadores.

5. La estandarización permite facilidad

de control de calidad. También la

probabilidad de error es mínima.

5. Debido al turnover los costos de

reclutamiento y selección de los

trabajadores aumentan.

6. La mecanización torna la producción

previsible.

6. Los problemas de supervisión

aumentan la distancia entre el trabajo y

la administración.

7. La administración tiene un control

sobre los trabajadores en un grado que

puede ser supervisado a través de la

observación.

Podemos concluir que la administración científica trataba de proyectar lo siguiente:

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encontrar la mejor manera para que las personas se muevan, localicen y manejen

físicamente una tarea;

segmentar los cargos en tareas repetitivas y fácilmente entrenables;

conseguir instrumentos y equipos de manera que minimicen el esfuerzo y pérdida

de tiempo;

construir el ambiente de la fábrica de tal manera que el ruido, la ventilación y otras

facilidades de apoyo no reduzcan la eficiencia;

proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, como transportadores,

seguidores y otras máquinas para reducir acciones innecesarias;

eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con

la tarea ejecutada.

La idea subyacente del enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados

como máquinas. Los estudios de tiempos y movimientos aumentaron notoriamente el

conocimiento de cómo trabajan las personas con las máquinas. Este enfoque trajo

profundas implicaciones porque los cargos son medidos con el tiempo y sometidos al

método, haciéndose simples y repetitivos. Se desarrolló, entonces, el concepto de línea

de montaje. Los beneficios originalmente esperados con la racionalización del trabajo no

llegaron a realizarse integralmente.

En el diseño de cargos de operarios, la exagerada simplificación de las operaciones

manuales es, generalmente, la primera consideración que debe hacerse, probablemente

por las siguientes ventajas:


permite la admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarlos menores;

minimiza los costos de entrenamiento; y

reduce la posibilidad de errores que resultan en rechazos.

Sin embargo, la exagerada simplificación de cargos por horas trae una serie de

desventajas:

Elimina cualquier interés o desafío al ocupante, por la monotonía o pérdida del

significado del trabajo.

Consecuentemente, causa apatía, fatiga, insatisfacción; muchas veces, lleva al

resentimiento, a la resistencia activa y al desaliento moral. De ahí, el elevado costo

del turnover y la precaria dedicación al trabajo entre los empleados en líneas de

montaje. A largo plazo, estos efectos negativos de la super-simplificación de los

cargos pesan mucho en la pretendida reducción de costos.

Los cambios sociales y económicos indican que la super-simplificación de los cargos

tiende a crear o a transferir problemas al futuro.

En primer lugar, los jóvenes de hoy están recibiendo una mejor educación y

deberán componer una fuerza de trabajo futura que deseará cargos significativos y

desafiantes, de acuerdo con su nivel de conocimientos. En segundo lugar, las

actitudes en cuanto a la autoridad están mudando en cada generación, y las

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personas de hoy están menos inclinadas de lo que lo hacían sus antepasados a

aceptar ciegamente las órdenes impartidas por sus superiores. En tercer lugar, con

el gradual movimiento de nuestra sociedad en relación con el bienestar social, existe

una enorme posibilidad que ciertos cargos cíclicos y rutinarios sean tachados de

indeseables, haciéndose necesaria la adopción de un complejo de estímulos

extrínsecos para captar y retener a sus ocupantes.

El Modelo Clásico destaca que el operario de nivel jerárquico inferior se encuentra en un

mundo cuya tecnología, controles administrativos y el propio liderazgo crean condiciones

tales como:

El trabajo es altamente fraccionado, y se descompone hasta en los más simples

movimientos. La presunción que prevalece es de que cuanto más fácil sea el

trabajo:

mayor será la productividad;

menor será el tiempo necesario para el entrenamiento;

mayores serán la flexibilidad y el intercambio de funciones ejercidas por el

trabajador;

mayor la satisfacción del empleado, porque menores serán la frustración y la

responsabilidad que experimentará.

La responsabilidad del planeamiento del trabajo, de la definición del índice de

producción y el mantenimiento del control sobre la velocidad de los servicios, se

coloca en manos de la administración, no en las de aquellos que hacen el trabajo

palpable y real de producir, de fabricar el producto.


La responsabilidad para emitir órdenes, modificar las tareas, sustituir a los

empleados; en fin, introducir la mayoría de los cambios importantes en la vida

profesional de los trabajadores, está igualmente a cargo de la alta administración.

La responsabilidad de evaluar el desempeño, de desarrollar y conceder recompensas

y aplicar sanciones queda en manos de la administración.

La responsabilidad de decidir sobre quién debe permanecer en la empresa, quién

deberá ser despedido y cuál es la ocasión exacta para tomar esas decisiones,

también queda en manos de la administración de la empresa.

Obviamente, la aplicación de esas decisiones varía de una Organización a otra. Sin

embargo, a medida que una Organización tiende a seguir firmemente esas premisas, está

creando un ambiente de trabajo para el empleado de bajo nivel, en el que:

Pocas de su aptitudes serán aprovechadas. Las que la Organización utilice

conducirán a un limitado éxito psicológico (por ejemplo, destreza en los dedos y

otras cualidades motoras equivalentes). Muy poco utilizadas serán las aptitudes

vinculadas con la auto-expresión de la personalidad del individuo, aquellas

enfocadas hacia el lado cognoscitivo y las referentes a los contactos interpersonales.

El trabajador, estará bajo gran dependencia y sumisión frente al superior y a las

decisiones que se refieren a él. El trabajador rápidamente llegará a la conclusión de

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que posee ínfimo control sobre las decisiones importantes para su interés personal;

como el trabajo que ejecutará, las recompensas y castigos que le serán impuestos y

aun la permanencia como operario de la empresa.

Modelo de relaciones humanas

En el modelo de relaciones humanas, el diseño del cargo no es diferente del que se

estudió en el clásico. La diferencia reside en las implicaciones humanas: el modelo

humanista tiende a enfocar más el contexto del cargo y las condiciones bajo las cuales se

desempeña, que el contenido real o su ejecución. El ocupante recibe atención; se le

respetan sus necesidades, y no es tratado como si fuera una máquina.

El modelo humanista permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores

y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de

satisfacer las necesidades individuales y aumentar la moral del personal. Sin embargo, la

consulta y la participación no deben interferir en el cumplimiento de la tarea, ni afectar el

flujo y la secuencia del trabajo.

El modelo permite el desarrollo de relaciones entre colegas y provisión para alguna

oportunidad de crecimiento individual. Al superior se le solicita desarrollar un grupo de

trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmósfera amigable y cooperativa

independientemente de la coordinación del trabajo, y minimizar fricciones entre las

personalidades de los subordinados, que podrían perjudicar el desempeño departamental.


Se motiva al superior para incrementar las actividades en el cargo, como rotación de los

individuos entre cargos similares y oportunidades ocasionales de interactuar con otras

unidades o departamentos. Algunas actividades son consideradas como medios de reducir

la incomodidad e incrementar sentimientos de importancia, como el descanso y las

condiciones físicas de trabajo y bienestar.

Cuadros:

Enfoques para el aumento de la productividad.

INGENIERIA INDUSTRIAL CONVENCIONAL

La reducción del costo es el objetivo.

El programa es impuesto.

El ingeniero industrial decide sobre las técnicas de medición y sobre que deberá

ser considerado. El gerente contribuye apenas con su conocimiento sobre las

operaciones.

Relaciones de desempeño sano hechos por el Departamento de Ingeniería

Industrial concurrentemente con todos los niveles de gerencia, y los ingenieros

industriales explican a la gerencia de las razones para las variaciones en los

niveles de desempeño.

Patrones (y relaciones resultantes de desempeño) podrán motivar aumento de la

productividad.

Creación de un cargo que requiera eficiencia y adaptación del trabajador.

El ingeniero industrial actúa como un experto externo.

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ENFOQUE DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

El objetivo es proporcionar mejores herramientas para el gerente, especialmente

en costos y control de fuerza de trabajo.

El programa pertenece a la gerencia de línea. El ingeniero industrial es un

consultor profesional para cada nivel de gerencia de línea, particularmente un

supervisor de primera línea.

El gerente de línea se ve comprometido en las decisiones diarias sobre qué medir,

considerar, la técnica de medición y el sistema de informes.

El resumen de desempeño es hecho por el supervisor de línea y su supervisor,

que es responsable por cualquier explicación, con la asistencia del ingeniero

industrial cuando se desea.

Aumento de productividad y consecuencia de cargos significativos, supervisión

competente y equipos eficientes. Los patrones pueden ser orientaciones útiles si

al grupo se le solicita crearlos.

El nuevo proyecto de un cargo: consideración de los requisitos técnicos, de los

objetivos organizados y de la motivación humana.

El ingeniero industrial actúa como consultor.

Modelo de recursos humanos

En el modelo de recursos humanos, el tratamiento es más complejo, porque el

administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño a través de la aplicación de

talentos creativos y de capacidad de auto-dirección y auto-control de los miembros de su

departamento, en cuanto proporciona oportunidades de satisfacción de sus necesidades

individuales.


Este modelo presume que a través de la utilización de las capacidades de auto-dirección y

de auto-control, en relación con los objetivos planeados conjuntamente entre superior y

subordinado, los miembros obtienen satisfacción. El administrador debe crear

mecanismos a través de los cuales las contribuciones de los individuos puedan mejorar el

desempeño departamental, y no simplemente consultar a sus subordinados para

satisfacer sus necesidades de participación, de consideración y de importancia. Esas

necesidades pasan de fines a medios. La satisfacción de las necesidades individuales es

un subproducto deseable, no el objetivo principal de las actividades gerenciales.

Conclusiones

Tradicionalmente, los requisitos tecnológicos constituían los elementos fundamentales

para proyectar y diseñar un cargo. Taylor y los seguidores de la Administración Científica

desarrollaron esfuerzos con el fin de aumentar la eficiencia del operario racionalizando las

tareas. Los ajustes entre tecnología y necesidades humanas, eran hechos en términos de

ajuste individual al sistema. No se contemplaba adecuar el sistema a las necesidades

humanas.

Con la reciente influencia de los autores del conductismo, se pasó a hacer hincapié en los

aspectos humanos en el diseño de cargos, con el fin de crear un trabajo significativo y

que proporcionara satisfacción e incrementara la productividad, no solamente a través de

la mejoría tecnológica, sino principalmente a través del clima de motivación.

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La concepción de que el trabajo es un proceso humano y técnico -que constituye la base

del enriquecimiento de los cargos- es evidente en la Teoría de los dos factores, de

Herzberg.


EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA Y DEL AMBIENTE EN EL DISEÑO DE CARGOS

Leavitt enfoca las organizaciones como sistemas multivariados, en los que interactúan,

como mínimo, cuatro variables amplias:

1. de tarea;

2. de estructura;

3. de tecnología; y

4. de actores (generalmente personas)

Las tareas constituyen la propia razón de la existencia de la Organización (por ejemplo,

manufacturas, servicios, etc.). En las organizaciones complejas, las tareas incluyen un

gran número de sub-tareas diferentes, pero operacionalmente significativas.

Los actores son generalmente las personas, aunque algunas de las calificaciones

necesarias no se restrinjan exclusivamente al dominio humano.

La tecnología abarca los instrumentos técnicos (invenciones para resolver los problemas

como medida de trabajo, computadores, etc.) incluyendo máquinas y programas. No hay

una separación nítida entre tecnología y estructura.

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La estructura incluye los sistemas de comunicación, de autoridad (u otros papeles) y de

flujos de trabajo.

Esas cuatro variables -tareas, estructura, personas y tecnología- son altamente

interdependientes de tal manera que cualquier cambio en alguna de ellas provocará,

probablemente, un cambio compensatorio en las otras.

El cambio organizacional es, generalmente, consecuencia del cambio en una o más de

esas variables. Cuando, por ejemplo, ocurre cambio estructural hacia la

descentralización, tanto el desempeño de ciertas tareas organizacionales podrá sufrir

modificaciones, como la tecnología (cambios en los procedimientos contables, por

ejemplo), la naturaleza, el número, la motivación, las actitudes de las personas en la

organización, o ambas. Algunos de esos cambios podrán ser intencionales, mientras que

otros ocurren inconscientemente.

Los tres modelos descritos anteriormente -clásico, humanista y de recursos humanos-

prescriben el diseño del cargo, no solamente de acuerdo con sus presunciones sobre las

actitudes y capacidades de las personas, sino también sobre un conjunto de presunciones

implícitas, en cuanto al ambiente en que los cargos existen.

Los modelos tradicional y humanista determinan que el cargo deba ser proyectado por un

ambiente estable y previsible: el desarrollo de instrumentos, métodos y procedimientos

estandarizados se basa en la presunción de que la tecnología, de la unidad o de la

Organización, permanecerá constante el tiempo suficiente para compensar la inversión de


tiempo y de esfuerzo aplicado al análisis y al estudio del trabajo. El énfasis dado a la

estabilidad de los factores ambientales, de los objetivos organizacionales y de la

tecnología, más que al grado de complejidad y de sofisticación, es intencional, pues es la

estabilidad del producto y del proceso, no su complejidad, la que sirve de restricción al

proyecto del cargo en los modelos clásico y humanista.

Una tecnología estable y duradera es esencial para la estandarización de las actividades

físicas y mentales de los ocupantes y para que el pensar sea separado del hacer, lo que

permite que los miembros puedan ser seleccionados y entrenados para desarrollar

conjuntos de tareas simples, repetitivas y estrictamente definidas.

En el modelo de recursos humanos, las prescripciones en cuanto al diseño del cargo no se

basan en la presunción de estabilidad de los objetivos y procesos organizacionales, sino,

por el contrario, el diseño del cargo es explícitamente dinámico y se apoya en la continua

ampliación, en el enriquecimiento de tareas, como una responsabilidad fundamental

colocada en las manos del gerente o en el ámbito de la unidad. Este crecimiento

individual es considerado como una inversión de capital que debe traer retornos a la

Organización.

El modelo de recursos humanos enfatiza la auto-dirección y el auto-control, reflejando la

aceptación y la motivación del cambio y nuevos desafíos. Es un modelo que solícita

planeamiento conjunto de los objetivos, programas y procedimientos departamentales

entre superior y subordinado. Para que esto pueda ocurrir, los miembros deben ser bien

informados no solamente sobre lo que se espera de ellos y lo que ocurre, sino

principalmente sobre el por qué y el cómo las actividades de la unidad están colocadas

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dentro del proceso organizacional más amplio. Entendiendo el por qué y el cómo las

cosas operan, cada miembro podrá promover la adaptación a los cambios externos y

estimular presiones internas para el desarrollo.

En resumen, el diseño del cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al

cambio y aprovecha todos sus beneficios bajo circunstancias que exijan flexibilidad y

adaptación creativa a nuevos problemas y objetivos, principalmente cuando el ambiente

es complicado y las alteraciones en los objetivos y en la tecnología son frecuentes. La

distribución de la iniciativa y de la influencia en el diseño del cargo varía de acuerdo con

la situación. Generalmente la iniciativa es tomada por los superiores.

El diseño de los cargos, como la elección de la estructura organizacional, es orientado por

los objetivos y estrategias de la Organización Así, la estructura de los cargos, como la

estructura de los departamentos, deben servir, tanto como sea posible, a la estrategia.

Hay un propósito y consistencia en la definición de los cargos dentro de cada

organización. la existencia de cargos de líneas de montaje generalmente está relacionada

con la estrategia de producción en serie y costos reducidos, mientras que la existencia de

cargos especializados de rutina está relacionada con la estrategia de prestación de

servicios de alta calidad.

En las pequeñas organizaciones, los gerentes pueden diseñar ciertos cargos

informalmente, incluyendo o retirando atribuciones o tareas, a medida que las


circunstancias se modifican. Obviamente, esos gerentes están limitados a acuerdos

hechos con cada uno de los ocupantes de aquellos cargos.

En las grandes organizaciones, las prácticas de diseñar cargos son estrictamente formales

y están generalmente desarrolladas por departamentos de ingeniería industrial, de

estudios de tiempos y movimientos, de organización y métodos, etc., que describen las

atribuciones y las tareas. Tal como las organizaciones se ilustran por medio de

organigramas, existen manuales que contienen descripciones o patrones de desempeño o

clasificaciones de cargos. Así, el formato de las descripciones del cargo varía de una

Organización a otra, involucrando no sólo aspectos relacionados con las tareas

representativas que deben desempeñarse, sino también cuantificaciones requeridas para

la colocación en la clasificación de cargos.

EL DISEÑO DEL CARGO Y EL HOMBRE

En una investigación reciente sobre los criterios corrientes respecto del diseño de cargos,

expertos norteamericanos anotan las siguientes conclusiones:

Las prácticas corrientes del diseño del cargo son consistentes con los principios de

racionalización del trabajo y de la administración científica de Taylor. Procuran

minimizar la dependencia de la organización a la habilidad del individuo, al mismo

tiempo que minimizan la contribución del individuo al trabajo de la organización y al

proceso de producción.

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Los principios corrientes de diseño de cargo reflejan los preceptos de la producción

en serie, de la especialización de los cargos y de la repetición constante del trabajo.

Las prácticas de diseño del cargo minimizan los efectos de la acción individual sobre

la organización, en lo que se relaciona con el ausentismo, turnover, etc. para

especificar cargos que exijan poco tiempo de entrenamiento y bajos requisitos de

talento individual. Esas prácticas tratan de minimizar también los efectos de la

escasez de mano de obra, en cuanto a los costos elevados de cargos sociales, o en

cuanto a la falta de habilidades de los individuos que permitan un costo mínimo de

salarios de admisión.

La aplicación del diseño del cargo se hace sin métodos sistemáticos, sin criterios

probados y sin la evaluación de los efectos del diseño de los cargos sobre la

productividad o costos a largo plazo.

Las políticas y las prácticas de diseño de los cargos son inconsistentes con los

programas y con las políticas de Gestión de Recursos Humanos, lo que dificulta

seriamente la aplicación y la motivación del personal en las organizaciones.

Como bien lo destacan estos expertos, "el diseño de cargo" fue largamente orientado por

la idea de que la tecnología viene primero y la persona después, y por la creencia de que

la clave para la mayor productividad y bajos costos unitarios es dividir las tareas tan

minuciosamente como sea posible. La manifestación clásica de este enfoque es la línea

de montaje de automóviles. Es un hecho que ésta y otras aplicaciones de la misma lógica


hicieron aumentar la productividad y reducir los costos unitarios, por lo menos hasta el

presente.

Sin embargo, según lo pone de relieve esta investigación, la especialización tiene efectos

laterales. En muchas situaciones, hace el trabajo psicológicamente menos

recompensador. Ciertos autores concluyeron que la división del trabajo fue aplicada en el

pasado hasta el punto de disminuir los lucros y alienar a los trabajadores. Como

respuesta a esta situación, ha venido ganando popularidad un movimiento que propugna

por enriquecer los cargos.

Es evidente que, haciendo los cargos más complejos y proyectando cargos de

administración en cargos enriquecidos, se consigue sobrepasar los efectos negativos de la

excesiva división del trabajo.

El enfoque de sistemas sociotécnicos al diseño de cargos busca no concentrarse ni en la

tecnología, ni en las personas, sino focalizar las dos como un todo interrelacionado. Tiene

en consideración los grupos y los cargos, y enfoca el diseño del cargo, considerando su

interdependencia.

Cuadro:

Cadena de implicaciones del diseño de cargos.

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SISTEMA SOCIAL

¿Qué características deseables debe tener el sistema social? (Ej.: Compromiso, influencia

mutua, clima de aprendizaje, movilidad, etc.)

SISTEMA DE TRABAJO

¿Qué características de la estructura de trabajo son necesarias para proporcionar un

sistema social deseable? (Ej.: tareas globales, grupos de trabajo autodirigidos, etc.)

TECNOLOGÍA

¿Cuál es la tecnología capaz de permitir un

sistema de trabajo deseable?

PRODUCTO

¿Qué características del producto son

necesarias para permitir un sistema de

trabajo deseable?

El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo

Algunos investigadores se han preocupado por verificar qué tipos de condiciones deben

existir para que un trabajador encuentre satisfacción intrínseca como resultado del

cumplimiento de una tarea. Para ellos, hay tres condiciones básicas:

1º. Es importante que el individuo se sienta personalmente responsable por el éxito o

fracaso de las tareas que sean consecuencia de sus esfuerzos.

Si, en un período crítico, el supervisor asume la responsabilidad, el trabajador podrá

sentir que los resultados no se deben a su propio esfuerzo y las posibilidades de


desarrollar motivación interna respecto de su propio trabajo podrán verse

disminuidas.

La dimensión de autonomía de un cargo se relaciona con el grado en que un trabajo

es cumplido a través del resultado del propio esfuerzo del empleado.

En cargos con elevada autonomía, los trabajadores tienden a sentir que lo que

hacen es "suyo", mientras que en cargos con baja autonomía, donde la supervisión

es restringida y los procedimientos especificados minuciosamente, es muy raro que

el empleado sienta que lo que hace personalmente es muy importante para el

cumplimiento del trabajo.

2º. Lo que es realizado debe ser significativo para el individuo.

Si un individuo siente que su trabajo no tiene importancia para nadie, inclusive para

él mismo, se desinteresará en hacerlo bien y no será un fuerte candidato al

desarrollo de la motivación interna.

Hay por lo menos dos maneras mediante las cuales el trabajo puede ser

experimentado como significativo para el individuo.

Una de ellas es cuando el trabajo puede entenderse como una pieza entera o

global y los resultados son reconocibles: el trabajo se hace intrínseca y

obviamente importante y el empleado se identifica con la tarea.

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La otra manera es cuando el trabajo presenta un significado personal para el

individuo, y requiere del uso de diversas habilidades y capacidades

valorizadas.

3º. El individuo descubre su propio desempeño mientras ejecuta el trabajo.

Si las dos condiciones generales anteriores estuvieron presentes, el empleado

estará apto a recompensarse por su buen desempeño mediante el feedback, que

podrá venir de la propia tarea o de otro empleado.

Estos mismos investigadores identifican cuatro dimensiones profundas de un cargo:

variedad, autonomía, identidad con la tarea y feedback. En un cargo que posea esas

cuatro dimensiones en alto nivel, cuanto mejor y mayor sea el desempeño del empleado,

mayor será la satisfacción obtenida con la experiencia.

Sin embargo, las cuatro dimensiones profundas descritas por estos expertos se refieren

exclusivamente al desempeño de la tarea y a la realización del empleado en el trabajo.

Teniendo en cuenta que las personas tienen necesidades sociales, es necesario que el

cargo proporcione oportunidades de interacción social y desarrolle amistades informales.

Varios proyectos recientes han incluido experimentalmente cambios en el diseño de

cargos, utilizando seis dimensiones, de la siguiente manera:


1. Variedad. Reside en la gama de operaciones del trabajo o en el uso de diversos

equipos y procedimientos que el cargo exige del trabajador. Los cargos con elevada

variedad son más desafiantes, ya que los empleados deben usar una amplia gama

de sus habilidades y capacidades para completar el trabajo con éxito.

2. Autonomía. Se refiere a la mayor autonomía que el ocupante tiene para programar

su trabajo, seleccionar el equipo que deberá utilizar y decidir el procedimiento que

deberá seguir.

3. Identidad con la tarea. Se refiere a la posibilidad del empleado de realizar un

segmento de trabajo entero o global y poder identificar claramente los resultados de

sus esfuerzos.

4. Feedback. Se refiere a la información que el empleado recibe mientras está

trabajando y que le revela la forma como está desempeñando su tarea.

5. Relaciones con otros. Se refiere al grado en que el cargo permite que el empleado

hable con otro empleado en el trabajo y establezca relaciones informales.

6. Oportunidades de amistad. Se refiere al grado en que el cargo permite al

empleado hacer amigos en el trabajo.

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ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO: INTRODUCCIÓN

El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen

que ser cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los

deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre

los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las

descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.

Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratará de extraer del

análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos información:

ACTIVIDADES DEL PUESTO.

Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo

desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones,

la lista de actividades indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña

cada actividad.

COMPORTAMIENTO HUMANO.

También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como

sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye

información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de

energía, caminar largas distancias y otros.


MÁQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS EN EL TRABAJO.

Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados,

el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.

CRITERIOS DE DESEMPEÑO.

También se reúne información con respecto a los criterios desempeño por medio los

cuales se valoran al ocupante del puesto de trabajo.

CONTEXTO DEL PUESTO.

Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario

de trabajo y el contexto social y organizativo, por ejemplo, la gente con la que el

empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información

sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.

REQUERIMIENTOS HUMANOS.

Finalmente, es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del

puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona

(educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales

(aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.

Información generada por el análisis de puestos interrelacionada con diversas

actividades de la Gestión de Recursos Humanos.

Recursos Humanos 30

Puestos y Perfiles

Reclutamiento y selección. El análisis de puestos proporciona información sobre los

requerimientos profesionales y humanos necesarios para desempeñar las actividades

correspondientes. Esta descripción del puesto con información de la especificación del

desempeño es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se reclutan y

contratan.

Compensaciones. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo

representa para estimar su valor y la compensación apropiada para cada uno. Esto se

debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad requerida, el

nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros; todos ellos factores que se

identifican por medio del análisis y la valoración del puesto.

Evaluación de desempeño. La evaluación de desempeño consiste en comparar el

desempeño real de cada empleado con el rendimiento deseado. Con frecuencia es

mediante el análisis de puestos que los ingenieros industriales y otros expertos

determinan los objetivos que se deben alcanzar y las actividades específicas que realizar.

Capacitación. También se utilizará la información del análisis del puesto para diseñar los

programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto

resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren.

Asegurar la asignación de responsabilidades. El análisis de puestos también es útil

para asegurar que todo las actividades que se tienen que realizar están en efecto

asignadas a las posiciones específicas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual del


gerente de producción de su compañía, podría encontrar que se reporta a si mismo como

responsable de algunas tareas específicas que incluyen la planificación de los programas

semanales de producción, la compra de materias primas y la supervisión de las

actividades diarias de cada uno de sus supervisores de línea. Sin embargo, hace falta

alguna referencia al manejo de la materia prima o los inventarios del producto terminado.

Al proseguir su investigación encontrará que ninguna de las otras personas de producción

es responsable de la administración de los inventarios.

METODOLOGÍA BÁSICA PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:

Paso 1. Determine el uso de la información del análisis de puestos.

Empiece por identificar el uso que dará a la información, ya que eso determinará el tipo

de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Algunas técnicas como

entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus

responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y para seleccionar

futuros empleados.

Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición que se

describe posteriormente no proporcionan la información especifica para descripciones de

puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden

utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es

Recursos Humanos 32

Puestos y Perfiles

determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo

reunir información.

Paso 2. Reúna información previa.

A continuación, es necesario revisar información previa disponible, como organigramas,

diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma

en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cual es su lugar en la

Organización. En el organigrama se debe identificar el título de cada posición y, por

medio de las líneas que las conectan, se debe mostrar quién reporta a quién y con quien

se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso

permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que la que se puede obtener

del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de

datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado.

Paso 3. Seleccione posiciones representativas para analizarlas.

Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado

tiempo el análisis de los puestos.

Paso 4. Reúna información del análisis de puestos.

El siguiente paso es analizar realmente el puesto, una vez obtenidos los datos sobre las

actividades que implica, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de


trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de

análisis de puestos.

Paso 5. Revise la información con los participantes.

El análisis del puesto ofrece información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta

información debe ser verificada con el trabajador que lo desempeña y con un superior

inmediato.

Revisar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil

de entender para todos los involucrados. Este paso de revisión puede ayudar a obtener la

conformidad del ocupante del puesto con los datos del análisis que se obtuvieron, al darle

la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso 6. Elabore una descripción y especificación del puesto.

En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos

resultados concretos del análisis de la posición.

La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y

responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como

las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad.

Recursos Humanos 34

Puestos y Perfiles

La especificación del puesto resume las cualidades personales, características,

capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un

documento separado o parte de la misma descripción del puesto.

FORMAS PARA REALIZAR ANALISIS DE PUESTOS

Existen varias técnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales las

más importantes serán analizadas en esta sección. En la práctica, es posible utilizar

cualquiera de ellas o escoger la técnica que se aplica según los propósitos; por tanto, una

entrevista podría ser adecuada para elaborar una descripción del puesto, mientras que el

cuestionario de análisis de posición que estudiaremos es más apropiado para determinar

el valor de un puesto con fines de compensación. Los tres tipos de análisis son: análisis

por intención, análisis por grados y análisis por puntos.

¿QUIÉN REÚNE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO?

La obtención de los datos para análisis del puesto requiere por lo general de un

especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor.

El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después

preparar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado

participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se recogen las actividades

del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las

conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto,


el análisis de puestos suele implicar un esfuerzo común entre el especialista, el supervisor

y el trabajador.

LA ENTREVISTA

Interacción verbal / no verbal de entre dos o más personas, en la que una de

ellas intenta conseguir información del otro u otros, en una situación controlada por la

primera, que actúa como entrevistador

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el

análisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos

con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o

más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del contenido y desarrollo de un

puesto.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un

trabajo similar un idéntico, de que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo

costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste

a la sesión de grupo; si no es así, en tercer entrevistar al supervisor por separado para

obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que

entrevistado entiendo perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a

mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones del trabajo que se viene realizando,

pudiendo los entrevistados no estar dispuestos a describir con precisión sus trabajos o

los de sus subordinados.

Recursos Humanos 36

Puestos y Perfiles

Tipos de entrevista:

Según su objetivo

− Entrevista exploratoria: su objetivo es recopilar información general y lo mas amplia

posible sobre el puesto de trabajo

− Entrevista de verificación: sirve para comprobar , matizar y ampliar la información

recogida en la entrevista exploratoria.

Según el grado de estructuración

− Entrevistas estructuradas: con un guión predefinido de ante mano, del cual el

entrevistador no podrá salirse en ningún momento.

− Entrevistas no estructuradas: no existe ningún tipo de guión previamente realizado,

el entrevistador tiene total libertad para tratar todos los temas que crea convenientes.

− Entrevistas semiestructuradas: existe un guión establecido, pero existe libertad

para salirse de él si el entrevistador lo considera oportuno

CUESTIONARIOS

Otro medio eficaz de obtener información para el análisis del puesto expedirán los

empleados que respondan cuestionarios en los que describan y los deberes,

responsabilidades relacionados con su empleo.


Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el

cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos

cuestionarios con listas de verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un

inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos y se le pide que marqué si

desempeña o no esa labor y, si es así, cuando tiempo le toma.

Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que

describo las actividades principales presupuesto. En la práctica, el mejor cuestionario

suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos

puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.

De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y

desventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rápida de obtener

información de un gran número de empleados; es menos costoso que entrevistar, por

ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario

puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo

potencialmente más elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se

ahorraría al no tener que entrevistara muchos empleados.

Un modelo de cuestionario

Recursos Humanos 38

Puestos y Perfiles

I Identificación del Puesto:

1. Nombre del puesto :

2. División :

3. Departamento/Unidad :

4. Dependencia Directa :

5. Fecha de aplicación :

II Identificación de quien responde el cuestionario:

1. Nombre :

2. Grado y escalafón :

3. Antigüedad en el Servicio:

III Descripción Sumaria del Puesto:

1. Las tareas de este puesto se clasifican primordialmente como de carácter (marque con una X solo una respuesta)

Directivo de confianza Directivo de carrera Profesional con personal

dependiente Profesional de apoyo Profesional Asesor Técnico especializado Técnico Administrativo con especialización Administrativo contable Administrativa secretarial Auxiliar Administrativo Auxiliar Chofer Auxiliar Junior


2. Elabore una relación de las Principales Tareas que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas.

Tarea Principal % Tiempo Laboral

3. Elabore una relación de las Tareas Secundarias que realiza en el puesto y el porcentaje de tiempo laboral que usted estima dedica a cada una de ellas.

Tarea Secundaria % Tiempo Laboral

4. ¿ Cuales son las responsabilidades que se encuentran adscritas a su puesto de trabajo?. ¿Cuál es el peso relativo que en su opinión tiene cada una de ellas? (marque su respuesta con una X).

Recursos Humanos 40

Puestos y Perfiles

Responsabilidad Peso Relativo

Primaria Secundaria

Responsabilidad sobre bienes Uso de materiales. Responsabilidad sobre el tratamiento de información

Supervisión del trabajo de otras personas Manejo de dinero, títulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de información Responsabilidad en relaciones públicas Responsabilidad en la confidencialidad de la información

5. ¿Cuáles de las aptitudes descritas a continuación son deseables o esenciales para el desempeño del puesto y en que grado?.

Característica No necesaria

Deseable

Esencial

Agudeza visual Agudeza auditiva Capacidad táctil Rapidez de decisión Habilidad expresiva Coordinación tacto visual

Coordinación general Iniciativa Creatividad Capacidad de juicio Atención Comprensión de lectura Cálculo Redacción Nivel Académico Trabajo de equipo Liderazgo Sociabilidad Comunicación interpersonal

Orden y organización Minuciosidad


6. ¿Cuales de las siguientes tareas usted realiza para obtener información técnica que su puesto de trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relación con el que emplea en realizar otras asociadas a su trabajo. (marque con una X sólo en aquellas tareas que usted realiza).

Tareas

Tiempo usado en comparación con las otras tareas que realiza en su

puesto Muy poco

Poco Casi el

promedio Mayor

Leer publicaciones técnicas acerca de procedimientos y métodos.

Participación en cursos o seminarios relacionados con su trabajo.

Estudiar los programas y los sistemas de operación existentes para obtener y mantener la familiaridad con estos.

Llevar a cabo investigaciones bibliográficas necesarias para el desarrollo de su trabajo.

Asistir a reuniones de información en que se definan normas de procedimientos.

Consultar a compañeros de trabajo a fin de intercambiar nuevas ideas y técnicas.

Consultar a otros equipos técnicos del Servicio para intercambiar nuevas ideas y técnicas.

Asistir a reuniones para ver estado de avance de proyectos.

Asistir a reuniones de equipo para revisar estrategias del departamento o división.

Discutir los planes y objetivos del departamento con el jefe.

7. Respecto de las comunicaciones que requiere establecer para el cumplimiento de su trabajo, clasifique en términos de que tan importante resulta la actividad que se señala para el logro de los objetivos del puesto, según codificación adjunta.

Recursos Humanos 42

Puestos y Perfiles

Código de importancia para este puesto N: No corresponde 1 : Muy bajo 2 : Bajo 3 : Promedio 4 : Alto 5 : Extremo

Comunicación Escrita:

Código

Tareas

Escribir (Escribir o dictar cartas, informes, en general aquellas en las cuales el interesado elabora el material escrito)

Comunicación Oral:

Código

Tareas

Asesoría (guía a individuos acerca de la resolución de problemas por medio de principios profesionales, legales, financieros, etc.)

Negociar (Tratar con los demás con el fin de llegar a un acuerdo o solución en materias relativas a trabajo que desempeña en el puesto).

Persuadir (Tratar con los demás para influir en ellos con respecto a alguna acción o punto de vista).

Instruir (Impartir a otros conocimientos o habilidades, ya sea de manera formal o informal)

Entrevistar (Conducir entrevistas dirigidas hacia objetivos específicos relacionados con la organización)

Intercambio de información habitual (Dar y recibir información relacionada con el trabajo de naturaleza habitual)

Discurso Público (ofrecer charlas, conferencias, exposiciones formales ante un público relativamente numeroso).


8. ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia en la Administración Pública? (marque con una X solo una respuesta).

___ Imprescindible

___ Importante ___ Aconsejable ___ No relevante

9. ¿Considera usted que para el buen desempeño del puesto se requiere experiencia anterior en puestos similares? (marque con una X solo una respuesta).

No necesaria: ____ Deseable: ____ A los menos 1 año: Entre 1 y 3 años: Más de 3 años:

10. ¿Cómo calificaría usted las condiciones físicas en que trabaja la persona que desempeña este puesto?.

___ Excelentes

___ Buenas ___ Regulares ___ Malas ___ Muy mala

Exponga brevemente los argumentos que justifican su respuesta:

11. ¿Está sometida la persona que desempeña el puesto a presiones psicológicas especiales?.

___ Permanentemente

___ A veces

___ Rara vez ___ Nunca

Fundamente brevemente su respuesta:

Recursos Humanos 44

Puestos y Perfiles

12. ¿Qué características cree usted que hacen que el puesto sea excepcional?.

13. ¿Qué factores definiría usted como fundamentales para medir el desempeño del puesto?.

14. Desde su punto de vista, ¿Qué factores identificables contribuyen significativamente al desempeño adecuado del puesto?.


OBSERVACION

La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten

principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las

del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la

observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad

de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado

participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una

enfermera que maneja emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una

forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de

labores.3 ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un

empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este

punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del

trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al

trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que

explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma

de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya

que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda

reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de

alguna manera su rutina normal.

Recursos Humanos 46

Puestos y Perfiles

BITACORA DEL PARTICIPANTE

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas

quehacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede

ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con

entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, porsupuesto,

puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, La

naturaleza detallada y cronológica de la bitácora tiende compensarlo.

REUNIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO

Es una reunión mantenida entre varios ocupantes del puesto de trabajo, el

supervisor de ese puesto y el analista. Los trabajadores y el supervisor, dirigidos por el

analista, irán aportado información sobre el puesto, sus objetivos, dificultades. Se trata

de una técnica que se comprueba a si misma, es decir, los trabajadores se pondrán de

acuerdo entre ellos a la hora de definir los diferentes aspectos del puesto a tratar, el

supervisor comprobará que se ajustan a la realidad y el analista podrá dirigir al grupo

para hablar sobre los temas relevantes.

El analista deberá proponer temas para el debate, (tareas del puesto, niveles de

riesgo,...), realizar preguntas (herramientas para esa tarea, etc) y solucionar dudas y

posibles conflictos, además de controlar que el grupo no se le vaya de la mano


METODO VENTAJAS INCONVENIENTES

ENTREVISTA - fiabilidad de los resultados

- fáciles de comparar

- fácil de aplicar

- subjetividad del entrevistado

- impacto del entrevistador

- tiempo excesivo OBSERVACION - observador exterior

y objetivo

- coste reducido

- tiempo necesario

- limitado a tareas cortas

- reticencias del observado

CUESTIONARIO - facilidad de uso

- posibilidad de estandarizar los resultados

- coste reducido y rapidez

- mayor grado de reflexión

- subjetividad de las respuestas

- falta de control sobre las respuestas

- difícil elaboración

Recursos Humanos 48

Puestos y Perfiles

INFORMACIÓN A RECOGER

1. Información específica relacionada con el trabajador. Este cuadrante lo ocupan

los datos referidos a los conocimientos, competencias y aptitudes específicas que

los trabajadores presentan en el desempeño de sus tareas, obligaciones y

responsabilidades.

2. Información específica relacionada con el trabajo. En este caso, los datos están

relacionados con las tareas y obligaciones específicas que el ejercicio del puesto de

trabajo conlleva.

3. Información estandarizada relacionada con el trabajador. En esta ocasión, los

datos están relacionados con aptitudes más generalizadas referidas no sólo a un

puesto de trabajo, sino a una ocupación o familia de puestos de trabajo. Este tipo

de datos permite la comparación entre trabajadores de distintos puestos, lo cual

resulta extremadamente útil para diversas prácticas de recursos humanos, tales

como planificación de recursos humanos (efectivos y carreras profesionales),

gestión de las compensaciones y selección de personal.

4. Información estandarizada relacionada con el trabajo. En este último cuadrante

figuran tareas genéricas que son realizadas por más de un puesto de trabajo

como, por ejemplo: "tratar con proveedores", "supervisar el trabajo de otros

empleados", "gestionar presupuestos", etc. Como en el caso anterior, se trata de

una información valiosa para posteriores prácticas de recursos humanos

(planificación de recursos humanos y gestión de las compensaciones

principalmente), pues permite la comparación entre diversos puestos de trabajo.


ACERCA DEL CATÁLOGO DE PUESTOS

Toda Organización está compuesta por una serie de puestos de trabajo para el desarrollo

de aquellos aspectos que conforman su actividad principal. Cada uno de ellos tiene una

razón de ser, cumple su función en un marco determinado y genera en su gestión el logro

de los Objetivos del Negocio.

Dentro del marco de actuación que fija el desempeño del puesto de trabajo, se hace

posible el desarrollo profesional de la persona que lo ocupa, al igual que su desarrollo

personal se produce por el entorno social en el que se suceden relaciones dentro y fuera

de la propia Organización.

En todas las relaciones formales e informales que se generan en el seno de la Empresa,

se busca el cumplimiento de objetivos propios y se siguen los canales fijados por la

operativa particular del puesto y las características personales de los ocupantes,

independientemente de que el conjunto cubra los objetivos generales.

Para evitar solapamiento de funciones, el empleo de canales de comunicación

inadecuados y, en definitiva, disfunciones en el proceder que impidan el cumplimiento de

objetivos organizativos, se hace necesaria la determinación de definiciones precisas de

los puestos de trabajo que configuran el entramado de la Entidad, la misión del mismo,

las funciones y actividades principales y subordinadas, la fijación de los objetivos a

alcanzar, que estos sean claros, medibles y alcanzables, así como otros aspectos

necesarios para la gestión.

Recursos Humanos 50

Puestos y Perfiles

En definitiva, la Organización debe ayudar al ocupante de un puesto de trabajo a la

correcta realización de sus funciones, aumentando la eficiencia y productividad, evitando

tiempos muertos, acciones mal orientadas hacia objetivos ya alcanzados desde otras

áreas de la Organización, o evitando solapamientos y enfrentamientos innecesarios.

El “Catálogo de Puestos de Trabajo” es una herramienta de ayuda a la gestión. Está

constituido por unas fichas con detalles individuales de los puestos clave que existen en

el seno de la Empresa. De esta manera se tendrá codificada toda la información relativa a

los mismos que componen la estructura organizativa, haciendo fácil el acceso a la misma

y a su conocimiento por parte de los trabajadores y gestores que, en definitiva han de

organizar la actividad y repercutir en cada caso resultados, logros y mejoras.

Cada Ficha de Puesto del Catálogo, debe ir acompañada de:

Ficha de Perfil Profesional correctamente cumplimentada. Será en este apartado

donde figure el perfil competencial que ha de poseer el posible ocupante del puesto.

Ficha de Misión, Funciones principales y actividades a desempeñar en dicho puesto.


DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

En razón de la división del trabajo y de la especialización funcional, las necesidades

básicas de recursos humanos para la organización -ya sea en cantidad o en calidad- son

establecidas mediante un esquema de descripciones y especificaciones de cargo.

Las descripciones de cargos presentan las tareas, los deberes y las responsabilidades del

cargo, mientras que las especificaciones de cargos se preocupan de los requisitos

exigidos al empleado. Así, los cargos se llenan de acuerdo con esas descripciones y

especificaciones. El aspirante al cargo debe tener características personales compatibles

con las especificaciones del cargo, mientras que el papel por desempeñar será el

contenido del cargo registrado en descripción. Generalmente, la descripción relata de

manera impersonal el contenido del cargo, mientras que las especificaciones

proporcionan una percepción de la organización respecto de las calificaciones humanas

deseables para el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa,

etc.

Teniendo en cuenta la descripción y las especificaciones del cargo, la sección de

reclutamiento y selección tiende a ocuparse de llenar los cargos vacantes, mientras que

el órgano de entrenamiento trata de habilitar al ocupante en el desempeño de las tareas,

de los deberes y de las responsabilidades del cargo y así sucesivamente. Incluye así,

prácticamente todas las actividades relacionadas con la Administración de Recursos

Humanos dentro de la organización. En otros términos, la descripción de los cargos

funciona ,como un inventario previo de datos respecto de la situación que se tratará,

Recursos Humanos 52

Puestos y Perfiles

alimentando todos los demás procesos de información indispensables para su lanificación,

su organización, coordinación y control.

DESCRIPCION DE CARGOS

La descripción de cargos es una relación escrita que delinea los deberes y las condiciones

relacionadas con el cargo. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace

y por qué lo hace. Aquí vale la pena notar algunos conceptos básicos:

Tarea: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante del cargo.

Generalmente, se refiere a cargos simples y repetitivos, como los cargos de

personal pago por horas u operarios.

Atribución: Son las actividades individualizadas, ejecutadas por un ocupante del

cargo. Generalmente, se refiere a cargos que comprenden actividades más

diferenciadas, como los cargos de operarios por contrato/mes o freelances.

Función: Un conjunto de tareas (cargos-hora) o atribuciones (cargos/mes) que es

ejercido de manera sistemática y reiterada por un ocupante del cargo, o por un

individuo que, sin ocupar un cargo, desempeñe provisoria o definitivamente una

función. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, es

necesario que haya repetición de la acción en su desempeño.


Cargo: Es la posición jerárquica de ese conjunto de tareas o atribuciones dentro de

la organización formal, generalmente definida en el organigrama. Cada cargo

constituye una designación de trabajo, con un conjunto específico de deberes,

responsabilidades y condiciones, generalmente diferentes de otras designaciones de

trabajo.

Un cargo, "puede definirse como una unidad de organización que conlleva un

grupo de deberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los

otros cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo pertenecen al

empleado que desempeña el cargo, y proporcionan los medios que sirven a los

empleados para alcanzar los objetivos de una organización”.

Básicamente, tareas "son los elementos componentes de un papel de trabajo que deben

ser cumplidos por el ocupante”. Las distintas fases de trabajo constituyen el cargo total.

Un cargo "es la composición de todas aquellas actividades desempeñadas por

una sola persona que pueden ser miradas por un concepto unificado, y que

ocupan un lugar formal en el organigrama”.

La descripción de cargos es el proceso que consiste en determinar los elementos o

hechos que componen la naturaleza de un cargo y que lo hacen distinto de todos los

otros existentes en la organización. La descripción de cargos es la relación detallada de

las atribuciones o tareas del cargo (lo que el ocupante hace), de lo métodos empleados

para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo

Recursos Humanos 54

Puestos y Perfiles

(para qué lo hace). Es, básicamente, un inventario escrito de los principales hechos

significativos sobre la ejecución del cargo, de los deberes y responsabilidades intrínsecas.

ANALISIS DE CARGOS

El análisis de cargos es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones

relacionadas con los cargos. Esas informaciones son registradas inicialmente en las

descripciones de cargos. Para hacer el análisis, cada cargo es dividido y estudiado con

base en las partes o elementos componentes, que son los llamados factores de

especificaciones.

"El análisis de cargos es una herramienta fundamental de la administración de

personal: es un proceso de investigación de las actividades del trabajo y de las

demandas sobre los trabajadores, cualquiera que sea el tipo o nivel de empleo”.

Algunos autores agregan que "el proceso de analizar un cargo es esencialmente el de

determinar sus principales características o dimensiones”. En el análisis de cargos, el

interés está centrado exclusivamente en el cargo y no en el ocupante.

Aunque íntimamente relacionadas con sus finalidades y en el procesamiento de obtención

de datos, la descripción de cargos y el análisis de cargos son perfectamente distintos

entre sí. Mientras la Descripción se preocupa del contenido del cargo (lo que el empleado

hace, cómo lo hace y por qué lo hace), el análisis estudia y determina los requisitos


calificativos, las responsabilidades que le atañen y las condiciones exigidas por el cargo,

para su correcto desempeño. Es a través del análisis como los cargos serán

posteriormente evaluados para efecto de remuneración, y debidamente clasificados para

efecto de comparación.

La estructura del análisis de cargos

Generalmente, el análisis de cargos se concentra en cuatro áreas de requisitos casi

siempre aplicadas a cualquier tipo o nivel de cargo:

1. requisitos mentales;

2. requisitos físicos;

3. responsabilidades; y

4. condiciones de trabajo.

Cada una de esas áreas por lo común se divide en varios factores particulares,

denominados especificaciones.

Más adelante, en el capítulo sobre administración de salarios, los factores de

especificaciones, a través de un tratamiento estadístico, serán transformados en factores

de evaluación de cargos.

Recursos Humanos 56

Puestos y Perfiles

En el fondo, los factores de especificaciones funcionan como puntos de referencia para

poder analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva. Constituyen verdaderos

instrumentos de medida, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos

existentes en la organización. El enfoque que haremos, sirve apenas como presentación

genérica para un tipo hipotético de situación. Cambiando la naturaleza de los cargos que

deben ser analizados, variarán igualmente los factores de especificaciones considerados,

así como también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.

Dentro de la confusa terminología del análisis de cargos, dos términos bastante

relacionados merecen mención especial: la descripción y la especificación de cargos.

Ambos han sido usados indiscriminadamente.

Descripción de cargos "es una presentación escrita de los principales deberes y

responsabilidades que un cargo conlleva”.

Especificación de cargos (o especificación del hombre): "es una lista de criterios en

términos de capacidad e inclinaciones personales necesarias para el buen

desempeño del cargo”.

Las especificaciones del cargo constituyen una descripción detallada de los requisitos

mentales y físicos necesarios que requiere el ocupante para poder desempeñar

adecuadamente el cargo, además de las responsabilidades y de las condiciones de

trabajo que constituyen el habitat del mismo. En otros términos, todo cargo exige para su

adecuado desempeño una serie de características por parte del ocupante: mental o


intelectual (escolaridad, experiencia profesional, iniciativa), física y biométrica

(resistencia física y complexión física), al mismo tiempo que impone ciertas

responsabilidades al ocupante (por material, equipo, subordinados) y ciertas condiciones

ambientales donde se pueda desarrollar (de trabajo, riesgos).

Cuadro:

Informaciones pertinentes al análisis de cargos.

1. Título del cargo y denominación de las tareas.

2. Número de ocupantes del cargo y su posición en la estructura de la organización.

3. Nombres y cargos de los superiores inmediatos.

4. Listado completo de los deberes diarios, semanales, mensuales y ocasionales y

estimativo, de porcentajes de tiempo dedicado a cada uno.

5. Indicación e instrucciones recibidas.

6. De dónde viene y para dónde va el trabajo.

7. Nivel salarial y horario de trabajo.

8. Requisitos de instrucción y de experiencia previa.

Recursos Humanos 58

Puestos y Perfiles

9. Aptitudes, complexión física y habilidades requeridas.

10. Materiales, herramientas y equipo utilizado en el cargo.

11. Condiciones de trabajo.

12. Línea de movimientos (promociones y transferencias) de y para el cargo.

13. Otras informaciones y comentarios.

Cuadro:

La estructura del análisis de cargos.


Aspectos Intrínsecos

Título del Cargo

Nivel del cargo

Subordinación

Supervisión

Comunicaciones colaterales

Posición del Cargo en el organigrama

Contenido del Cargo Tareas y

Atribuciones

Diarias

Semanales

Mensuales

Anuales

Esporádicas

Aspectos Intrínsecos Factores de especificación

Requisitos

mentales

Instrucción esencial necesaria

Experiencia anterior necesaria

Iniciativa necesaria

Aptitudes necesarias

Requisitos físicos

Esfuerzo físico necesario

Concentración necesaria

Complexión física necesaria

Responsabilidades

involucradas

Por supervisión del personal

Por materiales y equipos

Por métodos y procesos

Por dinero, títulos y documentos

Por información confidencial

Por seguridad de terceros

Condiciones de

Trabajo

Ambiente de trabajo

Riesgos inherentes

Recursos Humanos 60

Puestos y Perfiles

El inventario de todas las ventajas y las exigencias que el cargo impone a su ocupante

constituye las especificaciones del cargo. Para facilitar el trabajo de hacer las

especificaciones de; cada cargo dentro de la organización, se utiliza generalmente un

esquema simplificado de especificaciones importantes para el universo de cargos que se

pretende describir y analizar en la organización. La elección y las dimensiones de los

factores de especificaciones, se tratarán más adelante.

Veamos cada uno de los factores de especificaciones separadamente:

A. REQUISITOS MENTALES

Este factor considera las exigencias del cargo en lo que se refiere a los requisitos

mentales inherentes y adquiridos.

Requisitos mentales adquiridos son las calificaciones que el cargo exige del ocupante,

como son por ejemplo: preparación académica, conocimientos generales, experiencia

profesional, etc.

Requisitos mentales inherentes son las aptitudes que el cargo exige del ocupante, como

son, por ejemplo, inteligencia, memoria, raciocinio mental, numérico y verbal, habilidad

para trabajar con personas, imaginación, liderazgo, iniciativa, etc.

Entre los requisitos mentales están los siguientes subfactores:


1. instrucción esencial;

2. experiencia anterior esencial;

3. adaptabilidad al cargo;

4. iniciativa necesaria; y

5. aptitudes necesarias.

B. REQUISITOS FISICOS

Este factor considera la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzo físico y mental

requeridos, así como la fatiga provocada. Considera asimismo, la complexión física

exigida del ocupante para el adecuado desempeño del cargo. Entre los requisitos físicos

están los siguientes subfactores:

1. esfuerzo físico necesario;

2. capacidad visual;

3. destreza o habilidad; y

4. complexión física necesaria.

C. RESPONSABILIDAD

Recursos Humanos 62

Puestos y Perfiles

Este factor considera, además del desempeño normal de sus atribuciones, la

responsabilidad que el ocupante del cargo tiene con relación a la supervisión directa o

indirecta del trabajo de sus subordinados, con relación al material, las herramientas o el

equipo que utiliza; con relación al patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o

documentos, los perjuicios o utilidades de la empresa; los contactos internos o externos,

y las informaciones confidenciales. Considera, por lo tanto, la responsabilidad por:

1. supervisión del personal;

2. material, herramientas o equipos;

3. dinero, títulos o documentos;

4. contactos internos o externos; e

5. informaciones confidenciales.

D. CONDICIONES DE TRABAJO

Este factor considera las condiciones de ambiente y alrededores donde se ejecuta el

trabajo haciéndolo desagradable, adverso o sujeto a riesgos, exigiendo del ocupante un

severo ajuste con miras a mantener su productividad y el rendimiento de sus funciones.

Evalúa el grado de adaptación del ambiente y del equipo humano, facilitando su

desempeño. Este factor abarca los siguientes subfactores:

1. ambiente del trabajo;

2. riesgos,


Ejemplo de una descripción y análisis del cargo por horas

Título: Pintor de mantenimiento Sección: Industrial

DESCRIPCION SUMARIA: Pintar con pistola o brocha superficies metálicas y de madera

que componen el patrimonio de la sociedad.

DESCRIPCION DETALLADA:

Preparar las superficies por pintar, raspándolas y lijándolas, removiendo las

impurezas y el color anterior; limpiar las superficies de madera con trapos y con lija,

llenando manualmente las grietas y los huecos con betún y madera plastificada.

Pasar camadas de masa rápida y sintética.

Preparar la pintura mezclándola con colores, secantes, pigmentos y solventes hasta

conseguir la densidad y el tono deseados. Colocar luego la pintura en la pistola,

conectarla, y por medio de las válvulas regular el chorro. Anta de aplicar la pintura,

tapar con papel las superficies que no se trabajarán. Hecho esto, pintar moviendo la

pistola en sentido horizontal y vertical. Cuando esté seca la primera capa, lijar, si es

necesario, la superficie, antes de aplicar la segunda. Retocar a pincel los puntos y

rincones que no sean fácilmente accesibles.

Pintar manualmente paredes y fachadas de edificios y placas; hacer emblemas

sobre las superficies pintados, utilizando pinceles, brochas, escobas, etc.

Conservar todo el equipo utilizado, removiendo detritos y lavar la punta de las

pistolas con disolventes.

Recursos Humanos 64

Puestos y Perfiles

Eventualmente cambiar vidrios y cortar otros en tamaños correctos para que sean

utilizados en equipos de producción,

Ejecutar otras tareas correlacionadas a las ya descritas, a criterio de su superior.

Equipo y materiales utilizados:

Usar un equipo de pintura: pistola de aire, brochas, raspadores, ¡¡mas, etc.

ANALISIS Y ESPECIFICACIONES:

Requisitos mentales:

Instrucción. Curso primario: cálculos con números enteros; conocimiento de

materiales inherentes a los procesos necesarios de pintura.

Experiencia de un año, por lo menos, período que se considera necesario para la

adquisición de las habilidades que el cargo exige y la complete familiarización con su

campo de actividad.

Aptitudes. Inteligencia (grupo medio interior - o suficiente); introversión

equilibrada; espíritu crítico y creador; consistencia y madurez física; resistencia a la

fatiga física y en especial a la visual; percepción discriminativa y diferencia¡

(aguda); una gran destreza manual; reacción rápida a los estímulos y agudez

visual.


Requisitos físicos:

Ejercitación. Constante movimiento de brazos y piernas; coordinación de

movimientos de brazos, verticales, horizontales y circulares; firmeza en los pulsos

produce en el final de la jornada mucho cansancio; la articulación de la rodilla y de

la columna vertebral en secuencia de operaciones bajarse. levantarse. subir y bajar

escaleras; el trabajo siempre se ejecuta de pie.

Coordinación mental/visual. Concentración visual y notoria acentuada en los

mínimos detalles de una operación; gran coordinación mental y visual se requiere

para el cargo; intervalos de descanso.

Responsabilidades Patrimonio: pérdidas parciales o totales verificadas en lo

concerniente al material de pintura empleado y a la mano de obra desperdiciada.

Los daños ocasionados al equipo son poco usuales y no causan perjuicio grave,

Condiciones de trabajo:

Ambiente. Condiciones ligeramente desagradables resultantes de la presencia

continua de polvo de lija, vapores de solventes considerados perjudiciales para la

integridad física de¡ trabajador, olores. ruido; frío y calor (condiciones externas de

trabajo).

Seguridad. Condiciones consideradas muchas veces peligrosas. posibles fracturas de

piernas; caída cuando el trabajo se realiza sobre andamios; torsiones, escoriaciones

y pequeños cortes sin gravedad también son posibles.

Recursos Humanos 66

Puestos y Perfiles

PROCESO DE LA RECOLECCION DE INFORMACIONES PARA LA DESCRIPCION Y

EL ANALISIS DE CARGOS

Un aspecto fundamental para un programa de Análisis y Descripción de Cargos se refiere

a la información necesaria respecto de los cargos existentes en la organización y de los

métodos más indicados para obtenerla de los individuos que disponen de ella,

probablemente de forma no estructurada o no inteligible.

Livy propone los siguientes pasos principales para el proceso de descripción y análisis de

cargos:

1. identificar y aislar, para el propósito del estudio, las tareas componentes de un

cargo. Algunos cargos pueden tener un gran número de tareas o subtareas; es

conveniente, entonces, agrupar algunas de ellas en "taxonomías"1 de tareas, donde

es suficiente tener algo en común con ellas, para reducir la complejidad del análisis

en proporciones de fácil administración;

2. examinar cómo son desempeñadas las tareas (manera de ejecución, habilidades

requeridas, si las tareas son aisladas o hacen parte de un esfuerzo de equipo);

3. examinar por qué las tareas son desempeñadas de aquella manera (por qué los

procesos de producción o administrativos requieren varios inputs, las relaciones de

las tareas dentro de un cargo y con las de otros cargos dentro de la organización);

1 La palabra taxonomía se usa aquí como sinónimo de tipología, para facilitar la clasificación de los cargos.


4. examinar cuándo y por qué son desempeñadas las tareas (para completar la figura

operacional);

5. identificar los principales deberes que se tienen, ya sean regulares u ocasionales; y

clasificar los deberes principales de acuerdo con su dificultad, frecuencia e

importancia en el cargo como un todo;

6. identificar las principales áreas de responsabilidad (por la designación del trabajo,

por el trabajo de otras personas, por dinero, fábrica o equipo, materiales, turnover,

etc.) y, donde sea posible, cuantificar estos aspectos del cargo;

7. anotar las condiciones de trabajo predominantes, en cuanto a los aspectos físicos,

sociales y financieros del cargo;

ambiente físico (temperatura, ruido, suciedad, peligro o comodidades típicas

de la oficina)

ambiente social (trabajo en equipo, trabajo individual, etc.).

Recursos Humanos 68

Puestos y Perfiles

condiciones financieras (si el sistema de pago ya existe, anotar los salarlos

actuales, esquemas de incentivos, beneficios sociales, bonos, etc. que se

pueden aplicar);

8. identificar las demandas personales que un cargo exige a un individuo (esto no es

una descripción de los atributos que el ocupante actual posee, sino una lista de

aquellos atributos esenciales necesarios para el buen desempeño, sin los cuales no

sería posible ocupar el cargo adecuadamente); las demandas pueden ser

categorizadas de acuerdo con los siguientes criterios:

demandas físicas (por ejemplo: energía muscular, trabajo secundario, viajes,

horas de trabajo, apariencia personal, porte físico, voz y requisitos básicos

desde el punto de vista médico, etc.).

demandas intelectuales: en términos genéricos, se considera la preparación

académica, las calificaciones técnicas o profesionales, el nivel de inteligencia,

etc.; la cantidad de detalles registrados depende del tipo de esquema d

evaluación de cargos que se aplique; los inputs intelectuales se consideran

más apropiadamente en términos de capacidad de "solución de problemas

aunque puedan hacerse otras demandas intelectuales más específicas, como

aptitud numérica y verbal;

habilidades (habilidad psicomotora, social o diplomática);


experiencia: algunos cargos exigen considerable experiencia ocupacional,

conocimiento o niveles de responsabilidad, controles o tomas de decisión

previamente desempeñados. Algunas veces, es posible identificar

cuantitativamente este factor en términos de determinado número de años,

aunque, frecuentemente, las cuantificaciones sean confusas, arbitrarias y se

encuentran en la hoja de vida del ocupante actual del cargo; cuando la

experiencia previa es esencial, debe ser identificada y especificada en términos

de niveles de profundidad y no en número de años.

factores de personalidad (capacidad de dirigir a través de otras personas,

proporcionar liderazgo, iniciativa, trabajar sin supervisión próxima, poseer

cierto grado de extroversión o tipo de temperamento para cooperar con

procedimientos monótonos o rutinarios, etc.).

Enfocado desde este punto de vista, el análisis de cargos puede ser montado dentro de

un esquema de estandarización que facilite sobremanera la recolección de la información

y permita una base aceptable de comparaciones que deben ser efectuadas entre los

cargos.

Cuadro:

Descripción y análisis del cargo de secretaria y estenografía.

Título: SECRETARIA ESTENOGRAFA

Recursos Humanos 70

Puestos y Perfiles

DESCRIPCION SUMARIA: Estenografiar y redactar en español, dactilografiar en inglés y

español, programar reuniones, presentar visitas y mantener archivos.

DESCRIPCION DEL CARGO:

Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (circular), relaciones e impresiones,

anotando su devolución y archivarlo.

Taquigrafiar correspondencia y textos en español, dactilografiándolos.

Devolver textos y asuntos básicos recibidos, para fines de correspondencia y

recopilación de relaciones.

Organizar y mantener archivos de documentos y cartas generalmente

confidenciales, agenda y registros, determinando su localización, cuando sea

necesaria o comunicando compromisos al superior.

Prevenir oportunamente necesidades básicas de¡ componente como: material de

escritorio, servicios generales, facilidades, requisitos, pedidos, atendiendo a su

suministro, actuar en cargos menores que constituyen detalles de la tarea de¡

superior, haciéndole sugerencias y ayudándole.


Ejecutar otras tareas correlacionadas con las ya descritas, a criterio de su superior.

ANALISIS Y ESPECIFICACIONES:

Requisitos mentales:

Instrucción: de segundo grado: Secretariado o equivalente, incluyendo

estenodactilografía.

Experiencia: 6 a 12 meses - desarrollo práctico en estenografía y familiarización con

las normas y funciones del componente.

Aptitudes. Personalidad atrayente y cortés; carácter muy discreto y responsable,

buena redacción, destreza manual, fluidez verbal, memoria asociativa de nombres,

datos y fisonomías, capacidad de síntesis y también de desenvoltura; coordinación

mental y excelente raciocinio abstracto, noción de tiempo y capacidad para prevenir

y adaptarse a nuevas situaciones.

Responsabilidad:

Contactos: exigente diserción acentuada en asuntos confidenciales y tacto para

obtener cooperación; trabajo donde la frecuencia exigida de contactos es muy

acentuada.

Economía: restringida; trabajo que exige conservación de datos, generalmente

verificados.

Recursos Humanos 72

Puestos y Perfiles

Condiciones de ambiente: normales de escritorio; trabajo generalmente en salas

colectivas.

SUPERVISION RECIBIDA:

Tareas algo variadas en sus detalles y patrocinadas en su esencia; solución de pequeños

problemas; exige amplio margen de acción independiente e iniciativa propia del

ocupante; supervisión directa de un gerente, jefe o especialista.

Métodos de descripción y análisis de cargos

A pesar de las diferencias en cuanto a los resultados del análisis de cargos y de sus

objetivos, el proceso básico de obtención de la información es casi uniformemente

aceptado. Roff y Watson sugieren dos etapas en la obtención de la información sobre los

cargos:

1. recolección y registro de la naturaleza del cargo; y

2. selección de datos recogidos y descubrimiento de aquellos aspectos importantes

que están relacionados con los objetivos del análisis de cargos.


Un aspecto muy importante es la obtención de confianza y cooperación con los ocupantes

de los cargos que serán analizados. El analista de cargos2 generalmente es visto con

desconfianza e intranquilidad. Tacto y diplomacia son los requisitos básicos para no ser

tomado como un enemigo durante los contactos con los ocupantes de los cargos.

Las observaciones generales que se puedan recoger y el consenso respecto del trabajo

que se está desarrollando, son suficientemente importantes para el éxito del programa de

análisis de cargos.

Una buena comunicación también es esencial. Las personas deben ser instruidas respecto

de los objetivos del programa, de la cooperación indispensable para su desarrollo y cómo

deberá obtenerse, catalogarse y procesarse la información; igualmente, debe saber cómo

afectarán las decisiones a los ocupantes de los cargos.

Conviene resaltar que la descripción y el análisis de cargos son responsabilidades de línea

y funciones de staff, o sea, que las responsabilidades por las informaciones prestadas son

únicamente de línea, mientras que la prestación de servicios de obtención y consecución

de las informaciones, son responsabilidad del staff, representado inicialmente por el

analista de cargos.

2 El analista de cargos colige, analiza y desarrolla datos ocupacionales relacionados con los cargos, calidades necesarias para su desempeño, y características del ocupante, que sirven como base para la consejería vocacional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia los cargos desempeñados en la industria, el comercio y otras organizaciones y describe, clasifica y correlaciona los datos de ocupación. Desarrolla medios de consejería para los trabajadores inexpertos o para los que deseen cambiar de cargo, y prepara medios de entrevista para facilitar la colocación de los trabajadores. Utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos. Prepara organigramas; escribe monografías que describen los patrones o tendencias industriales; desarrolla esquemas de pruebas para medir el conocimiento ocupacional y las habilidades de los trabajadores, y desempeña la investigación ocupacional pertinente.

Recursos Humanos 74

Puestos y Perfiles

Los métodos más ampliamente utilizados para la Descripción y Análisis de Cargos suelen

ser los siguientes:

1. método de observación directa;

2. método de cuestionario;

3. método de entrevista directa; y

4. método mixto.


METODO DE OBSERVACION DIRECTA

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser históricamente el más antiguo como

por su eficiencia. Su aplicación es muy eficaz cuando se consideran estudios de

micromovimientos y de tiempos y métodos.

El análisis de cargos se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los

ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista de cargos registra

los puntos-clave de su observación en la hoja de Análisis de Cargos. Es lo más aplicable a

los trabajos que conllevan operaciones manuales o aquellos que tienen carácter

repetitivo.

Algunos cargos particularmente rutinarios y repetitivos permiten una observación directa,

pues el elevado volumen de contenido manual puede ser fácilmente verificado mediante

la observación visual. Como no siempre produce todas las respuestas ni disipa todas las

dudas, la observación va generalmente acompañada de entrevista y discusión con el

ocupante o con su supervisor.

Consideraciones que se deben tener en cuenta

Para que el Método de Observación Directa sea realmente eficiente, el analista de cargos

debe tener en cuenta las siguientes precauciones:

Recursos Humanos 76

Puestos y Perfiles

mantener contacto previo con el encargado o jefe del sector, para obtener un

conocimiento general del conjunto de trabajos a que pertenece el cargo que se

analiza;

recoger y estudiar anticipadamente toda la documentación existente, relativa al

desarrollo del trabajo

recoger y estudiar con anterioridad todos los impresos y formularios que sean

utilizados en el cargo que se analiza (cuando existan); y

explicar sumariamente el por qué del análisis al jefe o encargado y al operario que

ocupa el cargo analizado.

VENTAJAS

a) veracidad de los datos obtenidos, en virtud de la unidad de origen (analista de

cargos) y del hecho de ser éste ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo;

b) organización sistemática de los datos, desde su iniciación, de forma normalizada y

homogénea; y

c) adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del Análisis

de Cargos (lo que hace, cómo lo hace, por qué lo hace)


DESVENTAJAS

a) costo elevado, pues el método, para ser completo, necesita un tiempo muy

prolongado; y

b) la simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ejecutante, no permite

la obtención de datos realmente importantes para el análisis.

Es aconsejable que este método sea utilizado en combinación con otros, con miras a que

el análisis sea más completo y fiel.

METODO DE CUESTIONARIO

El análisis se efectúa, solicitando al personal (generalmente los ejecutantes del cargo que

se analiza y sus jefes o supervisores) que llenen un Cuestionario de Análisis de Cargo

(véase formulario anexo), exponiendo, por escrito, todas las indicaciones posibles sobre

el cargo, sobre su contenido y sobre sus características.

Cuando se trata de un gran número de cargos similares y de naturaleza rutinaria y

burocrática, es más económico y práctico estructurar un formulario que sea distribuido a

todos los ocupantes de aquellos cargos. El cuestionario debe hacerse sobre medida, para

permitir las respuestas correctas y obtener información utilizable. Un pre-requisito del

cuestionario es someterlo anticipadamente por lo menos a un ocupante y a su superior,

Recursos Humanos 78

Puestos y Perfiles

para sentir la pertinencia y adecuación de las preguntas, eliminar las innecesarias y

captar las distorsiones y dudas sobre las preguntas.


escoger cuidadosamente las personas que deben responder el cuestionario para

analizar ciertos grupos de cargos;

es conveniente que las personas que reciban el cuestionario tengan las siguientes

cualidades:

conozcan bien el cargo que se analiza;

sean poco influenciables por preconceptos sobre el cargo referido;

conozcan adecuadamente el significado de los términos usados y de las

preguntas hechas para que las respuestas alcancen una normalidad

razonable; y

tengan suficiente tiempo para llenarlo bien.

redactarlo cuidadosamente, de manera clara e inequívoca, con el menor número

posible de preguntas, diferenciadas claramente unas de las otras, sin que una se

prefiera a las demás; las preguntas deberán ser simples y directas, localizadas

específicamente en lo que se quiere conocer sobre el trabajo y ordenadas según un

desarrollo lógico de exposición.


el cuestionario, por lo tanto, puede ser enviado a:

los ocupantes del cargo por analizar;

los jefes directos de esos ocupantes; y

una comisión o grupo de personas que conozcan el cargo.

VENTAJAS

a) El cuestionario puede ser resuelto, conjuntamente, por los ocupantes del cargo, por

los jefes directos y por una comisión de análisis, dando así una visualización amplia

de su contenido y de sus características.

DESVENTAJAS

a) el nivel de operarios, que generalmente tiene dificultades pan redactar, limita el

alcance del método;

b) es difícil y problemático obtener respuestas normalizados o estandarizadas; y

Recursos Humanos 80

Puestos y Perfiles

c) raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto de

partida, una recolección inicial de datos para el análisis, y necesita del refuerzo de

otro método para completarse correctamente.

METODO DE ENTREVISTA

Probablemente, el enfoque más flexible y productivo es la entrevista que el analista de

cargos lleva a cabo con el ocupante del cargo. Cuando está bien estructurada, la

entrevista puede obtener informaciones sobre todos los aspectos del cargo, sobre la

naturaleza y secuencia de las varias tareas componentes, y sobre los porqués y cuándos.

Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas para el cargo, y es también

posible cruzar informaciones obtenidas con ocupantes de otros cargos similares,

verificando las discrepancias en los informes y, si es necesario, consultar al supervisor

inmediato para asegurarse de la validez de los detalles obtenidos. Se asegura una

interacción cara a cara entre el analista y el empleado, lo que permite la eliminación de

dudas y de sospechas, principalmente con relación a los empleados difíciles y tercos.

Es el método que últimamente ha recibido las preferencias de los responsables de los

planes de análisis de cargos. Se basa totalmente en el contacto directo y en los

mecanismos de la colaboración y de la participación.


El Método de Entrevista Directa consiste en recoger los elementos relativos al cargo que

se pretende analizar, a través de un contacto directo y verbal con su ocupante o con su

jefe directo. Puede ser efectuada con uno de los dos o con ambos, juntos o

separadamente.


el analista de cargos debe poseer un sentido de la perspectiva y de intención para:

evitar preconceptos, prejuicios, interferencias de otros análisis y prisa en

generalizar los hechos;

estar ajeno a los intereses del ocupante del cargo y siempre alerta a las

opiniones emitidas sobre los hechos;

formular preguntas inteligentes y precisas, circunscribiendo el ámbito a una

buena producción de datos;

tener siempre presente el objetivo principal del análisis, para separar, desde la

iniciación del trabajo, lo que es importante de lo que es accidental;

tratar de conocer antes la sección a la que pertenece el cargo y su terminología, lo

que permitirá comprender mejor los datos que sean recogidos;

Recursos Humanos 82

Puestos y Perfiles

tratar de obtener siempre el apoyo y la aprobación del jefe del ocupante del cargo;

sería interesante que el analista de cargos fuera presentado al ocupante por su jefe,

a la iniciación del trabajo;

explicar siempre los objetivos del análisis, tranquilizando al ocupante sobre los

resultados;

no asumir una actitud de superioridad frente al entrevistado y ganarse su confianza

y colaboración;

la entrevista debe desarrollarse de manera lógica; las anotaciones podrán hacerse a

medida que se recojan los datos, en formularlos previamente preparados, check-

lists, o en hojas separadas, registrándolas de manera no estructurada formalmente,

pero siguiendo un esquema mental previo;

los analistas de los cargos deberán ser bien calificados y preparados para la tarea

que se debe ejecutar; reunir cualidades de honestidad, precisión y objetividad,

tacto, relaciones humanas e intuición.

VENTAJAS

a) obtención de datos relativos a un cargo a través de las personas que mejor lo

conocen;


b) posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas;

c) mayor rendimiento en el análisis por la reunión normalizada y racional de los datos;

d) informaciones más fieles y más amplias.

DESVENTAJAS

a) una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal, y

traer en consecuencia falta de comprensión y no aceptación de los objetivos;

b) posibilidad de inducir a confusión entre opiniones y hechos;

c) pérdida de tiempo cuando el analista de los cargos no se preparó convenientemente

para esa tarea.

El Método de la Entrevista Directa, cuando es antecedido por la Observación Directa o por

el del Cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis.

METODOS MIXTOS

Recursos Humanos 84

Puestos y Perfiles

A partir de lo que dijimos respecto de cada uno de los métodos de análisis, se hace

evidente nuestra preferencia por aquel que no tenga los inconvenientes ya anotados. El

mejor resultado se obtiene del Método Mixto, que es una combinación ecléctica de los

métodos de análisis. Puede ser formado por combinaciones en los siguientes métodos:

a) Cuestionario y entrevista, hecho ambos con el ocupante del cargo.

b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior.

e) Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d) Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.

e) Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.

f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, etc

La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades

concernientes a cada empresa, tales como el tiempo, objetivos del análisis y descripción

de cargos, personal disponible para esa tarea, etc. Todavía, en función del costo, los

métodos mixtos más utilizados son los de Entrevista Directa con el envío del Cuestionario

o con la Observación Directa.


Otros métodos de análisis de cargos

MUESTRA DE ACTIVIDAD O DE TRABAJO.

Es un desarrollo más sofisticado del Método de Observación Simple. En la muestra de

actividad, se hace un gran número de observaciones al azar en intervalos ocasionales

durante el ciclo completo de trabajo.

El propósito de cada observación es verificar lo que el ocupante está haciendo en el

momento y, al fin del período, que puede durar algunos días o semanas, expresar el

número de veces que una actividad ocurre como un porcentaje del número total de

observaciones hechas, para anotar la relativa importancia o frecuencia de los varios

outputs visibles.

Es una técnica más indicada para el hombre de estudios de tiempos que para el personal

de oficina. Como no puede obtener toda la información necesaria, generalmente está

acompañada de entrevista y discusión.

INCIDENTES CRÍTICOS.

La técnica de los incidentes críticos fue introducida por Flanagan para identificar los

aspectos más importantes o notables del comportamiento en el trabajo.

Recursos Humanos 86

Puestos y Perfiles

Fue desarrollada inicialmente como un procedimiento de listado de escalas para

evaluación del desempeño, pero sus méritos acabaron llevándola a otras actividades

experimentales como el análisis de cargos, con el propósito de evaluar posteriormente los

cargos. En este último contexto, investiga los aspectos críticos de un cargo que son

cruciales para su buen desempeño.

Puede ser aplicada tranquilamente a cargos de multitareas como un medio para

establecer prioridades entre sus elementos, pues los incidentes críticos pueden ser

identificados y graduados en orden de dificultad, frecuencia, importancia o contribución al

cargo como un todo. Sin embargo, un análisis de cargos, elaborado a través del método

de incidentes críticos, no puede proporcionar una figura completa e integrada del cargo

como un todo.

DIARIOS.

Este método es un análisis autoformativo de las actividades ejecutadas en un período y

de la cantidad de tiempo gastado en todas ellas registradas en forma de diario.

Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el método

más accesible al abuso y a la distorsión. Sin embargo, puede proporcionar una sinopsis

de las actividades actualmente ejecutadas, aunque puede no proporcionar muchos datos

acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el cargo.

FASES DEL ANALISIS DE CARGOS


De manera sintética, el análisis de cargos, comprende normalmente las siguientes fases:

Fase de planeamiento

Es la fase en que todo el trabajo de análisis de cargos es cuidadosamente planeado. Es

casi una fase de laboratorio. El planeamiento del análisis de cargos exige algunas etapas,

muchas de las cuales pueden ser eliminadas según la situación en que se encuentra la

definición de los cargos dentro de la organización Las etapas de planteamiento son las

siguientes:

1º. Determinación de los cargos que se van a describir, analizar e incluir en el programa

de análisis, sus características, naturaleza, tipología, etc.

2º. Elaboración del organigrama de cargos y posicionamiento respectivo de los cargos

en el organigrama; al colocarse un cargo en el organigrama se obtiene la definición

de los siguientes aspectos:

relación del cargo con su superior, o sea, de quién depende el ocupante del

cargo y de quién recibe órdenes;

relación del cargo con sus subordinados, o sea, sobre quién ejerce autoridad el

ocupante del cargo y, consecuentemente, asume la responsabilidad de

supervisión;

Recursos Humanos 88

Puestos y Perfiles

nivel del cargo dentro del organigrama, o sea, en qué nivel de jerarquía está

incluido el cargo; y

relación del cargo con sus colaterales, o sea, cuáles son las relaciones formales

y contactos que el ocupante del cargo mantiene con los ocupantes de cargos

situados en el mismo nivel jerárquico.

3º. Elaboración del cronograma de trabajo, especificando dónde se iniciará el programa

de análisis, que podrá iniciarse en los escalones superiores y descender

gradualmente a los inferiores, o viceversa, como en los escalones intermediarios o

al contrario de la secuencia horizontal, podrá comenzar por un área de empresa,

pasando posteriormente a otra área, y así sucesivamente, dentro de una secuencia

vertical.

4º. Elección del(os) método(s) de análisis que debe(n) aplicarse. Según la naturaleza y

las características de los cargos que deben ser analizado se escogen los métodos de

análisis, más adecuados.

Generalmente se utilizan varios métodos de análisis, pues difícilmente los cargos

presentan naturaleza y características semejantes. La elección recaerá sobre los métodos

que presenten las mejores ventajas o, por lo menos, las menores desventajas en función

de los cargos que son analizados.


Para cargos de oficinas, por ejemplo, es muy común la elección del Método del

Cuestionario acompañado del Método de Entrevista, ya que el cuestionario permite una

rápida recolección de informaciones preliminares, a un costo bajo, mientras que la

entrevista, a partir de las informaciones recogidas, profundiza en dirección a una mejor

calidad, a bajo costo.

Para cargos de personal no calificado, la elección recae generalmente sobre el Método de

la Observación, mientras que para cargos de personal especializado, el Cuestionario y la

Observación o la Entrevista dan buenos resultados.

5º. Selección de los factores de especificaciones que deben ser utilizados en el análisis,

que se hace con base en dos criterios:

criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar, de alguna

forma, presentes en la totalidad o en, por lo menos, el 75% de los cargos que

deben ser analizados, para que realmente puedan señalar las características

ideales de los empleados; por debajo de este porcentaje, el factor se vuelve

ausente y deja de ser un instrumento adecuado de comparación.

criterio de variedad o de discriminación: los factores de especificaciones deben

variar de acuerdo con el cargo o, en otras palabras, no pueden ser constantes

o uniformes; el factor instrucción esencial necesaria, por ejemplo, atiende al

criterio de la generalidad: todos los cargos exigen cierto nivel de instrucción o

de escolaridad, y atiende también al criterio de diversidad: todos los cargos

Recursos Humanos 90

Puestos y Perfiles

exigen un volumen diferente de escolaridad, desde el grado primario

incompleto hasta el grado superior.

Para atender al principio de la generalidad, por lo común los cargos son

distribuidos en diferentes sistemas: cargos de supervisión, cargos

administrativos, cargos no especializados, etc., porque son pocos los factores

de especificaciones que logran atender el amplio abanico de características del

número de cargos que existe generalmente dentro de una organización.

6º. Dimensiones de los factores de especificaciones, o sea, determinación de su campo

o amplitud de variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar.

La amplitud de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (o

mínimo) y el límite superior (o máximo), que un factor puede presentar cuando está

relacionado a un conjunto de cargos.

Se dimensiona un factor apenas para adaptar o ajustar el instrumento de medida que

realmente es en relación con el objeto que se pretende medir. En el fondo, los factores de

especificaciones constituyen un conjunto de patrones y que sirven para analizar un cargo.

Se hace necesario medirlos para establecer el segmento de su extensión que se usará al

analizar determinado conjunto de cargos. Cuando se aplica a cargos no calificados por

horas, instrucción necesaria esencial, por ejemplo, el factor de especificaciones podrá

tener un límite inferior (alfabetización), y uno superior (instrucción primaria completa)

diferentes que cuando se aplica a cargos de supervisión. En este caso, el límite inferior


(instrucción de primer grado completo) y el superior (instrucción superior completa)

serán mucho más elevados.

7º. Graduación de los factores de especificaciones, o sea, transformarlos de variable

continua (que puede asumir cualquiera de los valores a lo largo de su amplitud de

variación), en variable discreta o discontinua, que puede asumir apenas

determinados valores graduados que representan segmentos o rangos de su

amplitud de variación). Se gradúa un factor de especificaciones para facilitar y

simplificar su aplicación. Generalmente, el número de grados de un factor de

especificaciones se sitúa entre 4, 5 ó 6 grados. Es así como cada factor, en vez de

asumir "n" valores continuos, podrá tener apenas 4, 5 ó 6 grados de variación.

Fase de preparación

1º. reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos, que

compondrán el equipo de trabajo (centralizado o descentralizado);

2º. preparación de material de trabajo (formularios, impresos, materiales, etc.);

3º. preparación del ambiente (aclaraciones a la dirección, gerencia, supervisión y a todo

el personal involucrado en el programa de análisis de cargos);

4º. recolección de datos previos (nombres de los ocupantes de los cargos que se

analizan, relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc.

utilizados por los ocupantes de los cargos).

Recursos Humanos 92

Puestos y Perfiles

Fase de ejecución

1º. recolección de los datos sobre los cargos a través de (los) método (s) de análisis

escogidos (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato);

2º. organización de los datos obtenidos;

3º. redacción previa del análisis de cargos por parte del analista de cargos;

4º. presentación de la redacción previa del análisis al supervisor inmediato, para

ratificación o rectificación;

5º. redacción definitiva del análisis de cargo;

6º. presentación de la redacción definitiva del Análisis de Cargo para aprobación final

(al Comité de Cargos y Salarios o al ejecutivo u órgano responsable de su

oficialización dentro de la organización);

Objetivos de la descripción y análisis de cargos


Los usos de los resultados del análisis de cargos son muy amplios: reclutamiento y

selección de personal, identificación de necesidades de entrenamiento, definición de

programas de entrenamiento, organización y planeación de la fuerza de trabajo,

evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc. Casi todas las

actividades de recursos humanos se basan en informaciones proporcionadas por el

análisis de cargos.

Un interesante estudio de Zerga enumeró cerca de veinte usos de la información obtenida

a través del análisis de cargos. En otros términos, el análisis de cargos es un punto de

partida para la mayoría de las soluciones de los problemas ocupacionales, lo que hasta

cierto punto ha traído confusiones. La cantidad de detalles, la presentación de

información y los ítems críticos de información sobre las necesidades de un cargo asumen

variaciones enormes de una organización a otra. La propia literatura sobre análisis de

cargos presenta una terminología muy vaga, imprecisa y que varía conforme al autor.

Realmente son muchos los objetivos de Análisis y Descripción de Cargos. Dijimos, hace

poco, que constituyen la base fundamental para cualquier programa de Recursos

Humanos. Entre ellos podemos citar:

provee información para la elaboración de los anuncios, la demarcación del mercado

de mano de obra, dónde se debe reclutar, etc., como base para el reclutamiento de

personal;

Recursos Humanos 94

Puestos y Perfiles

determinación ideal del perfil del ocupante del cargo, a través del cual se aplicará la

elección adecuada de test, como base para la selección de personal;

suministro del material necesario al propio contenido de los programas de

entrenamiento, como base para el entrenamiento de personal;

determinación, mediante la evaluación y clasificación de cargos, de los rangos

salariales, de acuerdo con la posición relativa de los cargos dentro de la

organización y del nivel de salarios en el mercado de trabajo, como base para la

administración de salarios;

estímulo de la motivación del personal, para facilitar la evaluación del mérito

funcional y la promoción ;

determinación del valor relativo de las diversas posiciones en un departamento y

alineación de los cargos similares en otros.

definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la organización;

guía para el supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía para el empleado

en el desempeño de sus funciones; y


suministro de datos a la higiene y seguridad industrial con el fin de minimizar la

insalubridad y los peligros comunes a determinados cargos.

Chruden y Sherman anotan los siguientes beneficios que el análisis de cargos puede

representar para una organización:

1. El análisis de cargo habilita al empleado para comprender mejor los deberes y las

responsabilidades de su cargo y lo que se espera de él. Nada puede ser más

frustrante o desmoralizador para un empleado, que desconocer la exacta naturaleza

de sus deberes y relaciones con otros.

2. El análisis del cargo suministra datos importantes que pueden usarse para equilibrar

la distribución de la carga de trabajo entre los empleados. Los datos también

pueden proporcionar una base objetiva para determinar el valor del pago de cada

cargo y para evaluar el desempeño del empleado. Los empleados deben recibir un

tratamiento justo y objetivo y, tal tratamiento requiere la existencia de información

precisa de los cargos, la cual puede ser obtenida mediante el análisis de los mismos.

3. La presencia de información relativa a los requisitos del cargo puede ayudar a

proporcionar a cada empleado una guía de autodesarrollo, ya sea en el presente o

para cargos futuros.

Recursos Humanos 96

Puestos y Perfiles

4. Finalmente, el análisis de cargos puede suministrar a los supervisores y a los

empleados una base más objetiva para definir y resolver ciertos reclamos que

pueden surgir en conexión con los deberes de los cargos.

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