Tema 2 Diseño organizativo 1. Introducción al diseño organizativo:

1. El concepto de ajuste. 2. Variables de diseño

2. Elementos de diseño organizativo: 1. Diferenciación de actividades 2. Integración de actividades.

3. El diseño de puestos de trabajo

4. El contexto del diseño organizativo: 1. Entorno 2. Estrategia 3. Tecnología 4. Tamaño 5. Identidad organizativa

Diseño de la Estructura Organizativa

• Diseño de las funciones y relaciones que tienen las personas que conforman la empresa.

• “Proceso por el cual los directores construyen, evalúan y modifican la organización formal, con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente”.

Concepto de ajuste En algunos elementos de la organización (entendida como sistema) la dirección puede decidir, pero en otros no tiene clara capacidad de influencia. El ajuste en el diseño organizativo hace referencia a la consistencia de los distintos elementos de la organización entre sí, así como a la congruencia entre estos y el contexto existente en la organización. El éxito o eficacia organizativo es consecuencia del ajuste entre factores. Si el ajuste se produce cuando el diseño organizativo elegido se adecúa al conjunto de contingencias o factores de contexto a los que se enfrenta la organización, entonces habrá diferentes diseños organizativos para cada contexto.

Variables de diseño

• Cualquier mecanismo que pueda ser alterado o modificado por parte de la dirección y que incida en la estructura o el funcionamiento de la organización formal.

Variables de diseño organizativo (Mintzberg)

• Diseño de puestos de trabajo: 1. Especialización del trabajo 2. Formalización del comportamiento 3. Formación y adoctrinamiento

• Diseño de la superestructura: 1. Agrupación de unidades 2. Definición del tamaño

• Diseño de los enlaces laterales: 1. Sistemas de planificación y control 2. Dispositivos de enlace

• Diseño del sistema de toma de decisiones: 1. Descentralización vertical 2. Descentralización horizontal

Diseño de la superestructura

• Cada actividad humana organizada da origen a 2 requerimientos fundamentales y opuestos: – La división del trabajo entre varias tareas a realizar – La coordinación de esta tareas para consumar la

actividad: Aunar las actuaciones de las diferentes unidades organizativas para que contribuyan de forma ordenada a la consecución de los objetivos de la organización.

Mecanismos de Coordinación:

Adaptación mutua. Comunicación informal y directa entre las personas. Supervisión directa. Persona que programa y distribuye el trabajo. Estandarización. – estandarización de procesos de trabajo – estandarización de producciones o rendimientos – estandarización de destrezas de los trabajadores.

Diseño de la superestructura

Diferenciación horizontal

• Agrupación de actividades que presentan características comunes que son asignadas a unidades específicas (departamentos).

• Se justifica por razones de – eficiencia, – eficacia – dirección de la empresa

Diseño de la superestructura

Criterios de departamentación

• Por propósito: – Productos – Clientes – Zonas geográficas

• Por procedimiento, proceso o funciones: – Producción – Finanzas – I&D – Marketing

2 Diseño de la superestructura

Diferenciación vertical

• Mediante el principio de jerarquía se coordina a todos los individuos de la organización.

• Se hace fluir desde en nivel mas alto de la organización hasta la base la autoridad y la responsabilidad

Diseño de la superestructura

Autoridad

• Autoridad.- Es el derecho legal o legítimo a dirigir las actividades de otras personas miembros de una organización.

Poder.- es la capacidad para influir en el comportamiento de las personas: decisiones y acciones. • Ligado a la autoridad o informal. • Lider.

Diseño de la superestructura

Red de autoridad

• Determinación de las personas que van a tener autoridad y cuáles son sus responsabilidades.

• Debe cumplir los principios de: – Cadena de mando.- secuencia continua de

relaciones de autoridad. – Unidad de mando.- cada subordinado un único

superior. • Debe tener en cuenta:

– Ángulo de Control.- número de subordinados que pueden ser eficazmente dirigidos por un superior

Diseño de la superestructura

Responsabilidad

• Asignar a alguien la realización de unas funciones y la obligación de rendir cuentas sobre los resultados de las mismas a quien tiene autoridad sobre él.

• NOTA: Delegación de autoridad, no de

responsabilidad

Diseño de la superestructura

Diseño de los Enlaces laterales Sistema de planificación y control.- Se ocupa de normalizar o estandarizar los resultados que deben ser obtenidos por cada puesto de trabajo o por cada unidad organizativa a través de planes.

Dispositivos de enlace.- Son mecanismos que conectan entre sí a las unidades organizativas y los puestos de trabajo facilitando la coordinación necesaria en sus actuaciones.

Centralización/ Descentralización

Centralización de actividades y por tanto, de decisiones, en una única unidad organizativa.

Diseño del sistema de toma de decisiones

Descentralización vertical.- ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea, descendiendo por la cadena de autoridad jerarquica? Descentralización horizontal.- ¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los especialistas del staff y a los operarios?

Se centralizarán actividades

• Se beneficie de

economías de escala. • Sea necesaria la

uniformidad. • Sea necesaria una

respuesta adaptada y rápida.

• Compras

• Contabilidad,

publicidad. • Clientes

Diseño del sistema de toma de decisiones

Diseño de puestos Especifica 3 características del puesto: • Alcance o especialización horizontal.- Número de tareas que

desempeña el empleado. • El alcance puede ir desde amplio (una especialización horizontal muy

pequeña) y llegar hasta alcance muy estrecho (especialización horizontal elevada), lográndose en este último una mayor productividad a partir de la repetición.

• Profundidad.- o especialización vertical.- Se separa la realización del trabajo de la administración del mismo.

• En los puestos muy especializados verticalmente el individuo se limita a realizar la tarea, pero a medida que se amplia el puesto en su dimensión vertical, el trabajador va ganado en control sobre la actividad, sobre las decisiones implicadas, sobre los objetivos y criterios de decisión.

• Relaciones entre puestos.- Determina la naturaleza y el alcance de las relaciones interpersonales de los individuos que ocupan los puestos, tanto individualmente como dentro de grupos.

Ventajas de la especialización

• Destreza en la ejecución del trabajo. • Asignación a las personas a los puestos

para los que están mejor preparadas. • Mecanización y automatización de tareas.

Ventajas todas en eficiencia

Diseño de puestos de trabajo

Formalización del comportamiento

Formalización.- o grado en que se siguen las instrucciones y procedimientos establecidos. Formalización según el puesto.- características de comportamiento que la persona que lo desempeña debe acatar. La formalización requiere de reglas y procedimientos estándar que normalicen el comportamiento de los individuos. La formalización permite homogeneizar el resultado esperado y garantizar la eficiencia. El grado de formalización varía entre una partes de la estructura y otras, así mismo varía en función del tamaño de la organización. .

Diseño de puestos de trabajo

Formación y adoctrinamiento

Preparación y adiestramiento para desarrollar las tareas. Incluye no sólo las técnicas de trabajo, sino también las habilidades y relaciones humanas que requiere el puesto.

Diseño de puestos de trabajo

El contexto del diseño organizativo

• Cada organización requiere de una combinación distinta de las variables de diseño estructural, y esta combinación dependerá de las características particulares de cada una.

• La situación concreta de cada organización se recoge en una serie de magnitudes denominadas factores de contingencia.

Factores de contingencia

1.Entorno 2.Estrategia 3.Tecnología 4.Tamaño 5.Identidad organizativa

1.- Entorno

• Dimensiones: 1. Variabilidad 2. Complejidad 3. Hostilidad Se identifican dos modelos estructurales extremos para enfrentarse a condiciones contextuales también extremas.

Modelos Organizativos

• Burocráticas: – Inmovilismo:

• Unidades organizativas, procedimientos de trabajo, red de autoridad y responsabilidad (no existe delegación)

– Normalización o

supervisión directa.

• Adhocráticas: – Flexibilidad. – Dinamicidad. (unidades organizativas adhoc).

– Adaptación mutua

Relación del entorno con la estructura

– Especialización vertical y horizontal se

relacionan negativamente con la incertidumbre ambiental

– Formalización. La relación entre los entornos turbulentos y la formalización del comportamiento es también negativa

– La centralización: La turbulencia ambiental determina una mayor propensión al uso de estructuras descentralizadas.

2.- Estrategia

• La elección del diseño organizativo ajustado a la estrategia de la organización supone la adopción de un modelo estructural que, en lo fundamental, se corresponde con una de las 4 formas organizativas básicas: – Simple – Funcional – Divisional – Matricial

3.- Tecnología

• Según la tecnología utilizada por la organización los parámetro estructurales deberán ser modificados para obtener los rendimientos deseados: número de niveles, tramo de control etc.

4.- Tamaño

• Las grandes organizaciones tienden a especializarse con la consiguiente diferenciación departamental, empleo de normas, evaluaciones formales del comportamiento, respeto a los canales de autoridad y de comunicación jerárquicas.

5.- Identidad

• La cultura corporativa está en la esencia de la identidad.

• Lo esencial a la cultura se resume en : – Los principios culturales y de valor de la razón de ser de la empresa – Hacia donde se dirige – Los valores – La filosofía – Los códigos de integración – Los comportamientos de la organización.

• Lo importante no es la materialidad, la superficie de la empresa, sino su esencia acerca de los valores, de lo que muestra en el día a día, que se refleja en sus acciones permanentes tanto para dentro como para afuera de la empresa.