TEMA 1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

7/25/2019 TEMA 1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

1/42

TEMA 1

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL


2/42

2Negocios y Direccin

INTRODUCCIN

Al igual que en la mayora de los componentes de la Administracin, el Reclutamiento es

un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea

especfica. En el lenguaje castizo, hemos adaptado esta palabra de "reclutar" al mero

hecho de prestar por "obligatoriedad" el religioso "servicio militar obligatorio". Pues bien,

esta palabra, que est asociada adems de esto, al proceso de conseguir adeptos para

determinado propsito, no es ms que la bsqueda constante de personal altamente

capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo.

El reclutamiento en s, genera una serie de sistemas de informacin, que le van a

proporcionar a la organizacin detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee

cada individuo que forma parte de esa supraestructura organizacional. El reclutamiento

efectuado por una organizacin no nace del capricho de su directriz, sino ms bien, de

una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay

que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema

organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organizacin. En esto debemos estar

claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administracin

pblica, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nmina de burcratas,

sino ms bien, es un trabajador ms que viene a proporcionarle todos sus conocimientos,capacidades y aptitudes a la organizacin para que sta pueda crecer como tal.

Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: el interno y el externo. Hablamos del

reclutamiento interno cuando la organizacin no acude a rganos externos para el

reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organizacin se auxilia de


3/42

3 Negocios y Direccin

los factores externos comunicativos (televisin, prensa, internet, radio, etc.) para lograr

captar el mayor nmero de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la seleccin

directa del trabajador como tal. "Se pueden reclutar cincuenta, pero slo se seleccionar

uno".

Seleccionar no es ms que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en

el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y

variado, viene el proceso de seleccin, del cual saldr el futuro seleccionado. De este

proceso de seleccin hablaremos en otro Tema de este Mdulo.

CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO

1. proceso de toma de decisiones y acciones consecuentes con esas acciones

mediante el cual la organizacin trata de localizar empleados potenciales que

cumplan los requisitos necesarios para ocupar un puesto de trabajo, y captarlos

en nmero suficiente para poder seleccionar a uno de ellos, en funcin de las

caractersticas personales de dichos candidatos y las exigencias del puesto de

trabajo.

El reclutamiento por tanto, incluye dos aspectos esenciales: Localizar fuerza laboral: determinar donde est.

Captar fuerza laboral: atraerla hacia la organizacin.

2. Si no se esta familiarizado con el proceso de reclutamiento se puede entender

que consiste en una serie de acciones puntuales, en el momento de la demanda


4/42


de personal, para buscar un grupo de candidatos que en principio se ajusten al

perfil exigido. Sin embargo, el reclutamiento no es un acto aislado, sino que se

trata de un proceso continuo aunque no existan necesidades inmediatas en la

empresa de bsqueda de personal, es decir, siempre se deben realizar actividades

bsicas de reclutamiento como son:

el archivo de currcula

el ofrecimiento del impreso de solicitud de empleo para

candidatos que vienen espontneamente. Mantener relaciones con centros de enseanzas y dems

instituciones que colaboren ofreciendo candidatos de sus bolsas

de empleo.

Tambin debern mantenerse informadas sobre los cambios

cualitativos y cuantitativos del mercado de trabajo.

La necesidad de captar nuevos recursos humanos para la empresa, tiene diferentes

causas:

Expansin de la empresa

Creacin de nuevos puestos

Organizacin de nuevos departamentos

Jubilaciones

Dimisiones

Fallecimiento

Incapacidades laborales

Despidos

Bajas voluntarias


5/42


Bajas por IT o maternidad

Implantacin de nuevas tcnicas o servicios.

Promociones y traslados

Etc.

Muchas de estas causas son de difciles de prevenir con antelacin, por lo que es

fundamental para las organizaciones, tal y como se apunto anteriormente, que el

proceso de reclutamiento sea continuo y se realice de forma constante pese a que no

existan necesidades inmediatas de seleccin de personal, de esta forma, la organizacin

siempre estar preparada para solucionar cualquier imprevisto en la provisin de recursos

humanos, evitando que esto afecte a los sistemas productivos y previsiones realizadas

por la empresa.

PLANIFICACIN DE LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de

empleados que tendr una organizacin.

VENTAJAS:

Mejorar la utilizacin de los R.H. (la persona en el lugar correcto).


6/42


Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos

globales de la Organizacin. (buscar suplir puestos con personas que cubran el

mismo perfil.).

Economizar las contrataciones. (Cuando mucha rotacin, hay prdidas).

Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios. (para conocer al

empleado).

Coadyuvar a la coordinacin de varios programas como la obtencin de mejores

niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.

(evaluar al personal y darle seguimiento a cada empleado para ver su desarrollo en

la empresa.).

Tcnicas para pronosticar

Basadas en la experiencia:

Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores)

Investigacin formal a cargo de expertos (se pregunta a los gerentes quienes son

los expertos)


7/42


Tcnica Delfos (se les presenta a un grupo de gerentes, entre 5 y 15 de ellos, la

pregunta Qu hara cambiar sus necesidades de personal durante el siguiente

ao?, cada uno contesta, se comparten ideas, y se vota por las 3 o 5 respuestas

ms importantes.)

Basadas en las tendencias:

Extrapolacin (involucra la extensin de las tasas de cambio del pasado hacia el

futuro)

Indexacin (mtodo para estimar las necesidades futuras de reclutamiento al

relacionar el crecimiento de los empleos con algn ndice. Un ejemplo es la relacin

de los empleados de produccin con las ventas.)

Anlisis estadstico. (compensan los cambios en las causas profundas de la

demanda.)

Basadas en otros factores:

Anlisis de presupuestos y planificacin (un estudio de presupuesto del

departamento revela las autorizaciones financieras para un mayor nmero de

empleados. Estos datos mas las extrapolaciones de los cambios en la fuerza laboral,

pueden proporcionar estimaciones a corto plazo.)


8/42


Anlisis de nuevas operaciones (se requiere comparar con las firmas que ya

ejecutan operaciones similares para poder estimar las necesidades de R.H.)

Modelos de computadoras. (son una serie de frmulas matemticas que utilizan

simultneamente la extrapolacin, indexacin, resultados de los estudios y

estimaciones de los cambio de la fuerza de trabajo con el objeto de calcular las

necesidades futuras de R.H.)

Causas que afectan la demanda futura de personal

Causas externas:

Factores econmicos (recesiones, demanda, etc.)

Elementos sociales, polticos y legales (permisos, etc.)

Cambios tecnolgicos (sin conocimientos es ms difcil)

Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y prestaciones)

Causas internas:

Planes estratgicos

Presupuestos

Ventas y pronsticos de produccin

Nuevas operaciones, lneas y productos


9/42


Reorganizacin y diseo de puestos

Fuerza de trabajo

Jubilaciones

Renuncias

Despidos

Muerte

Licencias

ANLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO

Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o

menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios.

El mercado de trabajo esta constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las

empresas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de recursos humanos esta

constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en

determinado lugar.

El m e r c ad o d e t r a b a j o e s t a c o n s t i t u i d o p o r l a s e m p r e s a s y p o r s u s

o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o , y e l m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s e st a c o n s t i t u i d o

p o r l a s c a n d i d a t o s r e a l e s y p o t e n c i a l e s p a r a t a l e s o p o r t u n i d a d e s .


10/42


El mercado de trabajo se puede definir as, al mercado en donde se ofrece y se demanda

trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un momento

dado, desean trabajar a los salarios corrientes, y la demanda de trabajo la realizan las

empresas, que requieren de este factor productivo para realizar sus actividades.

Cuando estas dos se unen, ya sea en una fbrica, una empresa, un negocio, etctera,

resulta como en cualquier otro mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el

salario. Pero, el mercado de trabajo posee ciertas particularidades que lo distinguen de

los otros mercados, especialmente por la falta de completa movilidad.

En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta y

la demanda sern considerablemente diferentes segn el tipo de tarea a desempear:

salvo para las ocupaciones ms sencillas, las empresas no podrn intercambiar fcilmente

un trabajador por otro, debido a que requieren que stos posean ciertas aptitudes

especficas; as como tambin, los oferentes, que poseen tambin capacidades y

entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y

exigirn un salario acorde con sus capacidades.

La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de

otras mercancas: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del lugar donde

trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad conque se mueven los objetos que

se transan en otros mercados. Factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad son

factores que condicionan fuertemente tanto la oferta como la demanda. Habr, por lo

tanto, mercados locales y regionales muy activos, pero los mercados de trabajo de

amplitud nacional e internacional slo existirn para ciertos puestos.


11/42


Por ltimo hay que tener en cuenta que los oferentes pueden escoger, dentro de lmites a

veces bastante amplios, si trabajarn o no, as como las condiciones en que lo harn. La

existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta tambin notablemente el

funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario

mnimo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, sale desde el

Estado.

Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la

necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones:

1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms

oferta de empleo por parte de las empresas que candidatos.

El reclutamiento es mas demorado, su rendimiento es ms bajo y las

inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen

candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado.

As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes.

Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se

presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de

las empresas.


12/42


Hay una intensificacin en la competencia entre las empresas que utilizan el

mismo mercado de mano de obra.

Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen mejores

salarios.

Las empresas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier

substitucin se hace demorada y arriesgada.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen

de oferta y el nmero de candidatos.

3. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms

candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas.

El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia

aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas

reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento.

As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes.


13/42


Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan

tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de

empleo.

Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan,

ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos

existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de

salarios.

En el mercado de recursos humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse

tres situaciones.

1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms

oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. Esa situacin

conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos:

Dificultad para obtener empleo

Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento

Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas.

Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes


14/42


Las empresas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para

intensificar el reclutamiento

Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger las empresas

donde pretenden trabajar.

2. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen

de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las

diversas empresas en el mercado.

3. Oferta mayor que la demanda. Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms

oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos

disponibles.

Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay

y son pocos los candidatos que se presentan.

Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e

intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos.

Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando

pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal


15/42


Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las

mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas.

PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un

sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de

recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para

llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina

cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se

encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a

actuar en forma tica y veraz..

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento

esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las

funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las

vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se


16/42


referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo

desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos

ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de

recursos humanos, Polticas de la compaa, Planes de recursos humanos, Prcticas de

reclutamiento, Requerimientos del puesto.

CLASES DE RECLUTAMIENTOS

Reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa

intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser

ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con

promocin (movimiento diagonal).

Modalidades

La promocin:

un empleado ha sido valorado de forma positiva por su rendimiento y

aptitudes y es movido verticalmente dentro de la organizacin.

De esta forma un trabajador pasara a ocupar un puesto con mayor nivel

de responsabilidades y de participacin dentro de la empresa, acompaado

un aumento retributivo.


17/42


Ejemplo. Un cocinero ascendido a jefe de cocina.

La rotacin:

Un empleado es movido horizontalmente dentro de la empresa.

El empleado pasa a ocupar un puesto de trabajo del nivel jerrquico,

aunque con algn tipo de mejora econmica o de realizacin de tareas.

Ejemplo: un camero de restaurante pasa a ser recepcionista.

La recuperacin:

Recuperar para la empresa a algn trabajador que la abandon tiempo

atrs, independientemente del motivo.

El procedimiento de reclutamiento interno suele hacerse publico, generalmente se

fijan crteles con las caractersticas del puesto y la fecha de entrega de solicitudes.

Otros medios para hacer publica la oferta pueden ser, circulares, revistas de empresa o

cartas personales a los interesados, y mas recientemente la Intranet de la empresa.

Hay empresas que no tienen necesidad de hacer publica la oferta por que los

directivos han decidido previamente quien ser la persona concreta que ocupara el nuevo

puesto. Para ello se basan en la evaluacin del desempeo, los informes de seleccin

sobre el trabajador y los cursos de formacin realizados.

Existen ciertos riesgos a la hora de realizar el reclutamiento interno, de ah lanecesidad de hacer un estudio detenido de cada caso. Algunos de estos riesgos son los

siguientes:

Algunas empresas exigen el consentimiento de los superiores jerrquicos

antes de entregar una solicitud.


18/42


El miedo de los supervisores a perder empleados validos a su cargo y

cambiarlos por nuevos empleados sin saber que resultado van a obtener

de ellos.

La posibilidad de perder a un buen empleado en su puesto y cambiarlo a

uno en el que no se adapte.

Movimiento vertical

Movimiento Horizontal

penpenconductor

capataz

penpen pen

capataz


19/42


Ventajas Del Reclutamiento Interno

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u

honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos

de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.;

Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se

ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la

expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los

candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el

perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de

admisin, etc.;

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus

jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental,

integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto;

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la

posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades

ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms

elevados y complejos;


20/42


Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que

las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para

merecerlas.

Desventajas Del Reclutamiento Interno

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para

poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn

ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin realmente no

ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de

frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas

consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el

propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella;

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de

crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los

empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;

cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la

organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de

suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con

personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas

oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las

aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran

sobrepasarlos;


21/42


Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que

Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover

incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde

demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar

su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo

en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la

organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva

limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir

slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y

pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede

desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras

empresas;

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que

cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de

escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho

tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio

humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un

aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano,

el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno

a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo

al antiguo ocupante del cargo.


22/42


Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin

intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por

las tcnicas de reclutamiento.

Ventajas Del Reclutamiento Externo

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de

recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes

enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una

revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el

reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado con

respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la

poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la

existente en la empresa;

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por

otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje

de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el

retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal punto que muchas

empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados,

precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener

resultados de desempeo a corto plazo.


23/42


Desventajas Del Reclutamiento Externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la

eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las

fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con

recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros

compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del

cargo, resulta mayor ese perodo;

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y

obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios,

etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos

externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que

la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas

de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan

ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba,

precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede

frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen

a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del


24/42


reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su

personal.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de

salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn

en situacin de desequilibrio.

Modalidades:

Existen dos formas de reclutamiento externo, el denominado activo y el

denominado pasivo:

a) Reclutamiento activo. Existe una vacante en la empresa y se realizan

las acciones oportunas para cubrir el puesto con personal externo.

b) Reclutamiento pasivo: no existe ninguna vacante actualmente en la

empresa pero a corto plazo tenemos previsto que se creen nuevas

necesidades y para cubrirlas vamos a realizar un base de datos con

candidatos para los diferentes puestos.

Fuentes de reclutamiento:

Lo primero es concretar con que fuentes de reclutamiento vamos a utilizar para

reclutar a los candidatos y como vamos a dar a conocer la oferta de empleo.

Para la eleccin de una o varias fuentes de reclutamiento debemos considerar:


25/42


El tipo de necesidades de personal

La localizacin de los posibles candidatos

pocas en las que se debe de realizar el proceso completo de

reclutamiento.

Sueldos y dems ventajas que se ofrecen.

Costes de la fuente de reclutamiento y su calidad.

Rapidez de la fuente en funcin del tiempo disponible.

Estudio de los resultados despus de la utilizacin de cada fuente.

Hay gran cantidad de fuentes de reclutamiento externo, entre las mas utilizadas

encontramos:

Solicitud de empleo a disposicin de candidatos interesados.

INEM / IMEFE / agencias de colocacin territoriales.

Instituciones gubernamentales nacionales, autonmicas y locales.

Sindicatos

Empresas de trabajo temporal

Centros de formacin reglada y no reglada.

Colegios profesionales.

Consultoras de RRHH.

Empresas de la competencia.

Prensa

Televisin, radio.

Internet

Presentaciones de empresa en foros de empleo y conferencias.

Asociaciones o agrupaciones.


26/42


Bases de datos existentes en la propia empresa

Bases de datos ajenas

Familiares o conocidos de los actuales trabajadores de la empresa.

Etc.

Caractersticas:

A continuacin desarrollaremos mas en profundidad algunas de las fuentes de

reclutamiento externo anteriormente citadas.

Bases de datos.

Supone el archivo de los curricula y solicitudes de los candidatos que se han sido

presentadas espontneamente a la empresa o captados en anteriores procesos de

seleccin.

Si esta bien organizada, permitir una consulta fcil y rpida de los datos de los

candidatos.

Para mantener una base de datos actualizada es necesario tener una actitud de

bienvenida antes los candidatos que se presenten espontneamente, dndoles a

entender que aunque no se est realizando ningn proceso selectivo sus

solicitudes sern tenidas en cuenta en otros procesos futuros. Para ello, la

empresa ha de tener disponibles herramientas que permitan al candidato dejar sus

datos en la organizacin, como puede ser el tener una ficha de solicitud de empleo

o una direccin de e-mail o un formulario en la pagina web.

Presentacin de candidatos por los empleados de la empresa:

Fuente rpida y de bajo gasto.


27/42


Es una buena tctica la de que las empresas animen y estimulen a sus empleados

para que recomienden a posibles candidatos.

Cuando un empleado de la empresa recomienda a un candidato externo que se

presente para el puesto ofertado, suele estar seguro de la idoneidad de ste para el

desempeo del puesto en cuestin.

Contactos con sindicatos o colegios profesionales .

Fuente de bajo coste, suele ir acompaada con otras fuentes de bsqueda de

empleo.

Centros de formacin.

Suelen tener bolsas de trabajo de alumnos que han finalizado recientemente sus

estudios.

Un ejemplo de estos centros son las universidades, las escuelas de negocios,

centros de formacin profesional, etc.

Los candidatos que se obtienen a travs de esta tcnica se caracterizan por:

Contar con una formacin especfica y actualizada.

Carecer de experiencia profesional.

Con este tipo de centros tambin existe la posibilidad de regular un convenio de practicas

remuneradas o no remuneradas.

INEM.

Esta fuente se caracteriza por su nulo coste y por poseer amplias bases de datos

sobre candidatos con una caracterstica comn, el estar disponible en el mismo momento

en el que se solicitan empleados.


28/42


La informacin que facilita a las empresas no es siempre la adecuada que

necesitaran, pero es una fuente a tener muy en cuenta sobre todo para determinados

perfiles.

Empresas de trabajo temporal.

A la vez que utilizan fuentes externas de reclutamiento, ellas mismas tambin

son una fuente de reclutamiento, ellas mismas constituyen una fuente externa.

Es un servicio rpido y eficaz en el que la empresa deber valorar el coste que

supone.

Al poseer amplias bases de datos actualizadas pueden en un corto espacio de

tiempo, mandar a la empresa gran cantidad de candidatos para la que la empresa realice

las siguientes fases del proceso selectivo.

Contactos con otras empresas que pertenecen al mismo sector o tienen

necesidades similares.

La cooperacin con otras empresas nos proporcionan una amplitud mayor de accin.

En algunos casos forman especies de cooperativas de reclutamiento financiadas

por un grupo de empresas que se ayudan mutuamente en la captacin de candidatos.

Empresas de la competencia

Es utilizada, casi exclusivamente, para la captacin de directivos.

Es necesaria una mxima discrecin y confidencialidad a la hora de contactar con

los candidatos ya que debe hacerse sin el conocimiento de la empresa para la que

estn trabajando.

Anuncios en radio televisin.


29/42


El servicio suele ser gratuito y las posibilidades de difusin amplias, aunque

dependiendo de la franja horario de emisin.

En la actualidad existen varios programas especializados en hacer publicas las

ofertas de empleo del mercado.

Otra variante es el teletexto.

Anuncios en prensa.

De entre las fuentes de reclutamiento externo, el anuncio en presa es el mtodomas utilizado, aunque esta cediendo terreno frente al anuncio en internet.

Las ventajas del anuncio son las siguientes.

a) Rpida difusin.

b)

Permite dirigirse a un amplio sector de la poblacin.

c) Permite prever el costo de la campaa de reclutamiento.

d) Permite mantener el anonimato de la organizacin.

e) Obtencin de un gran numero de respuestas.

f) Si esta bien redactado, debe servir a los candidatos para la

autoseleccin, ya que sabr si su C.V. se ajusta la demanda.

g) Sirve como medio de publicidad para las empresas.

Existen dos posibilidades a la hora de acudir a la prensa como medio de

reclutamiento de candidatos:

1. se puede recurrir a peridicos autoanunciantes, en los que se ofrecen

muchas personas que quieren trabajar, especificando una serie de datos

iniciales sobre su formacin y experiencia que pueden orientar al

responsable de reclutamiento.


30/42


2. la propia empresa publica un anuncio en prensa en el que expresa su

oferta de empleo. Esta fuente es considerada como una de las ms

eficientes ya que abarca un amplio espectro de poblacin, y segn est

elaborado, puede presentar gran nivel de discriminacin de los candidatos.

Internet (e-recruitment)

Se trata de una novedosa fuente de reclutamiento que cuenta cada da con una

mayor notoriedad dentro del mundo empresarial. Destaca sobre todo por su

sencillez y su bajo coste.

Existen dos posibilidades:

i.

A travs de la pagina web de la empresa

ii. A travs de jobsites. (paginas web de empleo.)

Seccin de reclutamiento de Telefnica Per


31/42


E-RECRUITMENT

Conceptos Generales

Cualquier actividad de Reclutamiento que utilice Internet en alguna de sus fases puede

ser considerada como un proceso parcial de e-Recruitment. Partiendo desde lo ms

sencillo, que es tomar una lista de candidatos filtrados de una Base de Datos Pblica (Job

Board), hasta la utilizacin de soluciones ms sofisticadas que operan desde la Seccin

Empleos (Employment Website) en el propio sitio web de la empresa usuaria.

Las soluciones e-Recruitment cuentan con herramientas diseadas para cubrir los

principales procesos del Reclutamiento:


32/42


Base de Datos Privada: para almacenar y procesar con tecnologa digital, los datos y

Curriculum Vitae del personal que se registr en su sitio web. Esta herramienta

supera ampliamente la modalidad de recibir informacin y CV por e-mail o correo

postal.

Cartelera Laboral: publicacin y convocatoria de Candidatos para las Ofertas

Laborales publicadas.

Bsqueda del Candidato en diversos medios: filtros en la propia Base de Datos

Privada, en Bases de Datos Pblicas, en Internet utilizando palabras claves, etc.

Seleccin de Personal: contar con la informacin completa que permita la evaluacin

de los candidatos y herramientas online (tests y assessment) para la medicin de

aptitudes y conocimientos.

Gestin: generar un legajo o registro por cada postulante, agendar actividades,

habilitar accesos a la Base de Datos a personal externo, enviar mensajes a

candidatos filtrados en la Base de Datos, etc.

Herramientas de Customer Service, dirigidas al Candidato Laboral para desarrollar

un Marketing de relaciones (Talent Relationship Management).

Procesos tradicionales versus e-Recruitment?

No son procesos opuestos, pueden operar de un modo complementario. Por ejemplo, hay

determinados segmentos de la poblacin laboral que no pueden ser procesados por

Internet porque no cuentan con acceso a esta tecnologa. En estos casos la mejor opcin

es procesar los perfiles con menores exigencias bajo el modelo tradicional y utilizar e-

Recruitment para aquellos perfiles que cuentan con pleno acceso a Internet.


33/42


Desde una perspectiva prctica, puede afirmarse que e-Recruitment es una evolucin del

sistema tradicional, debido a las mejores prestaciones: menores costos, mayor

productividad y calidad final.

Las mejoras innovadoras ofrecidas en e-Recruitment son consecuencia de la

incorporacin de conceptos y metodologa de Marketing junto con Tecnologa de la

Informacin. Las soluciones ofrecidas por la industria e-Recruitment, son desarrolladas

por equipos multidisciplinarios, de Recursos Humanos, Marketing, IT, etc.

La conveniencia de incorporar paulatina o integralmente las soluciones e-Recruitment

depende de muchas variables propias del negocio de cada empresa. En estos momentos,evaluando el impacto positivo que produce utilizar herramientas e-Recruitment desde la

propia pgina web corporativa, opinamos sin lugar a dudas, que el futuro pasa por este

camino.

Las empresas con una mayor estructura y despliegue geogrfico, evidentemente son las

que obtienen un beneficio inmediato e indiscutible. Por ejemplo: grandes empresas, con

Sucursales, con el apoyo de un importante Departamento de Recursos Humanos, son

aquellas para las cuales estas herramientas son especialmente aptas. En el otro extremo,

en empresas pequeas con un bajo nmero de incorporaciones laborales por ao, con

poco soporte interno en el rea de Recursos Humanos, la eleccin final es una cuestin

de costos comparados.

Principales e-soluciones disponibles en el Mercado

Soluciones Integrales de e-Recruitment:

Estas soluciones operan desde la Seccin Empleos del sitio web de la empresa

usuaria. Cuentan con una Base de Datos online para recibir el CV de los Candidatos,

posibilidad de publicar sus Avisos Laborales y permitir las postulaciones desde all.

Tambin cuentan con tests, herramientas de gestin como el Legajo del Candidato,

Agenda, Mail Manager, soluciones TRM y en algunos casos incluyen una interfaz o

enlace al sistema ERP (SAP, PeopleSoft, etc) que utiliza la empresa.


34/42


Job Boards (Bases de Datos Laborales en Internet):

Estas Bases de Datos constituyen una herramienta muy utilizada para cumplir la

etapa de Bsqueda del Candidato, luego la etapa de Seleccin debe ser

completada por separado. Los mayores problemas de un Job Board son

principalmente la obsolescencia de su informacin y luego una aparente baja

compatibilidad que se presenta en general, entre las postulaciones recibidas y las

exigencias formuladas en el Aviso. Esto se debe, entre otros motivos, a que el

Postulante por lo general aplica en la ltima postulacin un CV que fue

confeccionado para una anterior convocatoria con diferentes exigencias. No hay un

CV que cuente con un excelente ajuste a todo tipo de requerimiento laboral. En

algunos casos cuando en un Aviso publicado se recibe una gran cantidad de

postulaciones y muchas de ellas no responden al Perfil buscado, se genera un

perjuicio operativo y no un beneficio.

Este tipo de herramientas que fueron las primeras, actualmente no estn en

crecimiento. Su objetivo de negocio por lo general se dirige al Postulante y no a la

Empresa usuaria.

Job Boards de Nicho de Mercado Laboral:

Estas Bases de Datos s se encuentran en crecimiento sostenido. Se caracterizan por

tener slo informacin de personas que responden a un determinado Nicho de

Mercado Laboral. La concentracin de informacin (Ofertas Laborales y currculos de

profesionales) de un determinado Sector de la Industria o Servicios, mejora

substancialmente la calidad de la informacin.

Hay herramientas para convertir un archivo recibido por e-mail en un registro de

una Base de Datos. Estos software reconocen los caracteres y generan registros,

pero no son totalmente fiables, su margen de error es amplio.

Una solucin muy utilizada en USA es la Opcin de Bsqueda Avanzada en los

Buscadores como google.com, altavista.com, etc. En los pases desarrollados

encontramos que una gran parte de los Postulantes laborales tienen su propia

pgina web, donde vuelcan su Curriculum.


35/42


Tests online: hay empresas que desarrollan tests de distintos tipos, por ejemplo

www.brainbench.com, www.cert21.com, etc

Tendencias

Las Soluciones e-Recruitment generalmente son provistas siguiendo el modelo ASP

(Application Service Provider). Estas son las ms solicitadas: se accede y distribuye

el software desde un Servidor de Internet, permitiendo al usuario pagar slo cuando

son utilizadas: por uso puntual o alquiler.

El software est instalado fuera de la empresa usuaria y puede ser utilizado desde

cualquier ubicacin geogrfica y a cualquier hora. Estas soluciones han surgido

como una evolucin del modelo Cliente / Servidor.

Las Soluciones del tipo Cliente / Servidor, presentan una demanda decreciente: en

estos casos el usuario debe adquirir la licencia del software e instalarlo en un

Servidor de su Red interna. Al valor de compra de la licencia, el usuario debe sumar

los costos de mantenimiento, operacin y actualizacin.

Marketing dirigido al Candidato Laboral. El Candidato Laboral es tratado como un

Cliente Interno, l debe ser realmente el propietario de su informacin curricular y

poder modificar sus datos y/o eliminar su registro de la Base de Datos. Cuando un

Candidato deposita su informacin curricular en el sitio web de una empresa, confa

que sta ser utilizada apropiadamente. Debera contar con la posibilidad de retirar

su registro en el momento que lo considere necesario. Es conveniente que elCandidato obtenga una respuesta o devolucin en cada postulacin laboral

realizada. Estas Bases de Datos Privadas tambin son designadas como Candidate

Oriented.

Herramientas de Customer Service dirigidas al Candidato Laboral: buscan

desarrollar una relacin personalizada con los postulantes, brindando todo tipo de

informacin que resulte de utilidad para el Candidato. Esta es la ms novedosa de


36/42


las herramientas, actualmente hay pocos proveedores que han desarrollado

soluciones de CRM o TRM en sus Bases de Datos, pero creemos que todos estn

considerando su implementacin.

Para los Filtros o bsquedas de datos en las BD, agregar a los tradicionales criterios

de Matching (, = #), los nuevos conceptos de Measuring (midiendo los

resultados en puntos o porcentajes).

Testear o verificar online las habilidades tcnicas de los Postulantes en una instancia

previa a la primer Entrevista Personal.

La tendencia ms destacada es INCORPORAR UNA SECCION EMPLEOS EN LA

PAGINA WEB DE LA EMPRESA, que permita realizar la gestin integral de

Reclutamiento:

Publicar Avisos en su propio sitio web corporativo

Recibir las aplicaciones de los Postulantes en su Base de Datos Privada online

Contar con herramientas que faciliten el proceso de Seleccin y Gestin desde

el propio sitio web corporativo.

Mtrica: medir los resultados de Procesos de Reclutamiento anteriores para

disear una ptima Estrategia de Reclutamiento, estimar costos, etc .

Reclutamiento mixto.

Poltica de reclutamiento que incluye lo mejor de las fuentes internas y externas

de reclutamiento segn las necesidades concretas de la empresa.


37/42


Modalidades:

a. La empresa esta interesada en cubrir lo mejor posible un puesto

vacante sin importarle tanto la posibilidad de aprovechar sus recursos

humanos internos.

Se trata de una poltica de igual de condiciones para los empleados y

para la gente externa a la empresa.

Ventajas: incrementa la motivacin y potencia el espritu competitivo.

Desventajas: puede contribuir a crear una mala imagen de la empresa.

b. La empresa recurre primero al reclutamiento externo, y no habindose

producido resultado, acude a continuacin al uso de las fuentes de

reclutamiento interno.

a. Primer paso. Reclutamiento externo. La empresa necesita

personal de una cualificacin muy especfica y no dispone de

tiempo para formar o reciclar a sus trabajadores.

b. Segundo paso. Reclutamiento interno. Al no conseguir

resultados se ve obligada a recurrir al personal interno, sin

tener en cuenta el nivel de cualificacin necesario.

c. La empresa utiliza en principio fuentes internas y a continuacin

fuentes externas.

a. Fuentes internas: trata de dar prioridad a sus empleados y

aprovechar los recursos de que dispone.

b. Fuentes externas. Recurrir a ellas si no encuentra lo que

busca dentro de la empresa.


38/42


A n e x o : El a b o r a c i n d e a n u n c i o s .

Consideraciones previas.

Cuando sea este el medio que vamos a utilizar hay que tener en

cuenta una serie de consideraciones:

a. Definir cuales son las ventajas de la empresa y del puesto

que se van a ofrecer a los candidatos.

b. Establecer el sector del mercado al que nos vamos a dirigir.

c. Escoger adecuadamente el tipo de empresa que se considera

conveniente publicar el anuncio, teniendo el cuenta el puesto

que ofertamos y coste segn los distintos peridicos.

Consideraciones a tener en cuenta:

i. ndices de lectura, difusin y tirada.

ii. Distribucin geogrfica de la publicacin

iii. Hbitos del tipo de candidato al que nos vamos

a dirigir, como ejemplo, si buscamos varones

de mediana edad para trabajar como pen de

una constructora, el diario ms efectivo segn

estadsticas es el MARCA.

iv. Clasificacin por puestos.

No cualificados: segundamano.

Tcnicos / administrativos: Laboris,

mercado de trabajo.

Puestos directivos: suplemento de El

Pas, ABC, etc.

d. Definir el tipo de anuncio a publicar

e. Definir el contenido del mensaje

f. Establecer el tamao y localizacin del anuncio.


39/42


g. Considerar la necesidad de repetir el anuncio varios das o

semanas consecutivas.

Caractersticas de un anuncio efectivo:

El anuncio para que sea efectivo debe cumplir una serie de requisitos:

a. Claro, que se vea al primer golpe de vista.

b. Conciso, no abrumar al candidato con muchas palabras.

c. Informativo, que no engae al candidato que no cumpla los

requisitos.

d. Selectivo, que sirva para que el candidato sepa si da o no da el

perfil demandado.

e. Motivador, para que atraiga la atencin de posibles candidatos

idneos.

La eficacia de un anuncio se mide por el nmero de respuestas de

candidatos validos recibidas.

Contenido.

Debe ser sencillo, expresado con claridad, evitando la utilizacin de palabras

tcnicas o jerga de seleccin, al igual que los datos irrelevantes.

La informacin que debe ofrecer incluir todos los elementos necesarios para

que el candidato establezca un juicio razonable sobre la conveniencia de optar

o no al puesto ofertado.

Aspectos a considerar en un anuncio:

Marca o nombre de la empresa.

Hay que analizar si es conveniente identificarse o no, puede

ser negativo si pensamos que damos informacin a la


40/42


competencia, y positivo por que es un medio de dar publicidad

a la empresa, y dar a conocer su imagen.

Aspectos clave:

El simple anuncio indica que la empresa va bien.

Sector al que pertenece

Breve descripcin sobre la empresa. Indicar filiales,

nmero de empleados, aos de experiencia en el sector,

ambiente laboral, etc

Direccin de la empresa ( correos, tlfo, fax, mail,)

Contenidos sobre el puesto:

Nombre del puesto, con la denominacin conocida en el

mercado laboral.

Descripcin breve sobre las tareas del puesto.

Localizacin geogrfica y funcional del puesto.

Requisitos imprescindibles del puesto ( edad, sexo,

titulacin, conocimientos, experiencia, habilidades.)

Jerarqua.

Ofrecimientos de la empresa:

Tipo de contratacin y duracin.

Salario, conviene sealar la franja salarial que ocupa.

Mencin al plan de carrera.

Referencia al sistema de actuacin a seguir

Exposicin clara y concisa de la direccin o telfono de

contacto, la forma de hacer llegar la solicitud a la


41/42


empresa, fechas, horas, informacin complementaria,

etc.

Diseo:

Tipografa.

No utilizar letras de tamao pequeo para el contenido

ms importante.

No utilizar demasiados tipos de letras diferentes, ya que

crean confusin. Maysculas para el nombre de la

empresa y puesto, y negritas y cursivas para la

informacin esencial.

No utilizar maysculas en exceso por que ocupan mas

espacio.

Elegir el tipo de letra minscula que nos interesa en

funcin de lo que queramos transmitir.

Logotipo

Conviene incluirlo en el anuncio aunque algunos pierden

mucho en blanco y negro.

Formato.

Destacan mas los anuncios dispuestos en vertical que en

horizontal.

Estilo.

Conviene presentar una continuidad en el estilo de los

anuncios para que nuestra empresa fcilmente

reconocible todas las semanas que insertemos anuncios.

No excederse en el texto, es conveniente dejar espacios

en blanco para facilitar la visibilidad y legibilidad del

anuncio.


42/42

Localizacin

La mirada al abrir un peridico va dirigida a la esquina

superior izquierda, despus a la zona superior derecha,

posteriormente en parte inferior izquierda para terminar

en la parte inferior derecha.

PLANTILLA GUA PARA ANUNCIOS

LOGO

EMPRESA

informacin sobre empresa:

sector, desarrollo, momento actual y futuro

...

INTRODUCCIN

NOMBRE DEL PUESTO

lugar de trabajo / aspectos destacados

REQUISITOS:

*FORMACIN

*EXPERIENCIA

*CONOCIMIENTOS TCNICOS

*REQUISITOS PERSONALES(

EDAD, ...)

*OTROS (DISPONIBILIDAD, ETC)

SE OFRECE:

*SALARIO BRUTO

*TIPO CONTRATO

*DESARROLLO PERSONAL

*OTROS

FORMA DE CONTACTO: APARTADO CORREOS, E-MAIL, ...

REFERENCIA

TEMA 1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Documents

Transcript of TEMA 1 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL