TELECOMUNICACIONES “CLARO”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tesis PARA OPTAR EL TITULO

DE INGENIERO INDUSTRIAL

GESTIÓN DE PROYECTOS PARA MEJORAR EL PLAZO DE

ENTREGA DE PROYECTOS EN LA EMPRESA DE

TELECOMUNICACIONES “CLARO”

AUTOR:

Br. Moncada Portales Irving Ricardo

ASESOR:

Dr. Rodriguez Novoa Francisco

TRUJILLO – PERÚ

2018

BIBLIOTECA DIGITAL - DIRECCIÓN DE SISTEMAS DE INFORMÁTICA Y COMUNICACIÓN

Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIAS………………………………………………………………………..i

PRESENTACIÓN………………………………………………………………………ii

AGRADECIMIENTOS………………………………………………………………...iii

RESUMEN……………………………………………………………………………..iv

ABSTRACT…………………………………………………………………………….vi

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN………………………………………………………1

1.1.Realidad problemática....................................................................................3

1.2. Enunciado del problema …………………………………………………..........5

1.3. Hipótesis……………………………………………………………………………5

1.4. Justificación………………………………………………………………………..5

1.5. Objetivos……………………………………………………………………………7

1.6. Limitaciones………………………………………………………………………..7

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO……………………………………………………8

2.1. Antecedentes……………………………………………………………………...8



2.2.Teorías que sustentan el trabajo……………………………………………….11

2.2.1. El PMI…………………………………………………………………………..11

2.2.2. Proyecto………………………………………………………………………..12

2.2.3. Gestión de Proyectos…………………………………………………………13

2.2.4. PMBOK…………………………………………………………………………15

2.2.5. Plazo de entrega……………………………………………………………….18

2.2.6. Empresa de Telecomunicaciones……………………………………………19

2.3. Definición de términos…………………………………………………………...20

CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS………………………………………22

3.1. Material……………………………………………………………………………22

3.2. Métodos…………………………………………………………………………..23

3.3. Técnicas…………………………………………………………………………..27

3.4. Procedimiento……………………………………………………………………29

CAPÍTULO IV: RESULTADOS……………………………………………………...31

4.6. Propuesta…………………………………………………………………………40

4.6.1. Acta de Constitución del Proyecto……………………………………………40

4.6.2. Lecciones Aprendidas…………………………………………………………42



4.6.3. Actas Formales de Entregables………………………………………………43

4.7. Implementación del Modelo de Gestión del Alcance…………………………46

4.7.1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto…………………………………..46

4.7.2.Declaración del Alcance del Proyecto………………………………………..47

4.7.3.Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS)……………………………50

4.8.Implementación del Modelo de Gestión del Tiempo…………………………..53

4.8.1. Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto…………………………………...53

4.8.2. Requerimientos de Recursos para el Proyecto……………………………..54

4.8.3. Estimación del Tiempo de los Entregables………………………………….55

4.8.4. Cronograma del Proyecto……………………………………………………..57

4.9. Implementación del Modelo de Gestión de los Costos………………………60

4.9.1. Plan de Gestión de los Costos del Proyecto………………………………..60

4.9.2. Estimación de los Costos del Proyecto……………………………………...62

4.10. Determinación de la efectividad……………………………………………....67

CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………..72

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……………………74

6.1. Conclusiones……………………………………………………………………..74



6.2. Recomendaciones……………………………………………………………….75

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………….76

PÁGINAS COMPLEMENTARIAS………………………………………………….77

Apéndices……………………………………………………………………………..77

Anexos…………………………………………………………………………………83

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Tabla 2.1. Resultados de evaluación sobre 4000 proyectos en distintas

empresas………………………………………………………………………………..9

Figura 2.1. Grupo de fases de gestión de proyecto………………………………15

Tabla 3.1. Recolección de datos…………………………………..........................27

Tabla 3.2. Procesamiento e información…………………………………………...28

Tabla 4.1. Personal involucrado en los proyectos……………………………………32

Tabla 4.2. Opinión de los trabajadores……………………………………………...33

Tabla 4.3. Proyectos durante el 2016………………………………………………35

Figura 4.1. Comparación entre los porcentajes de entrega de proyectos a tiempo

y retrasados……………………………………………………………………………35

Tabla 4.4. Priorización de Problemas……………………………………...............36



Tabla 4.5. Problemas a tratar………………………………………………………...37

Tabla 4.6. Encuesta de causas………………………………….............................38

Tabla 4.7. Metodología de mejora de problemas secundarios…………..............39

Tabla 4.8. Acta de constitución del proyecto……….………………………………38

Tabla 4.9. Manual de lecciones aprendidas………….........................................42 Tabla 4.10. Acta de Aceptación del Presupuesto…...…………………………….43

Tabla 4.11. Acta de Aceptación del Cronograma…………………………………44

Tabla 4.12. Acta de aceptación del lanzamiento del nuevo equipo celular

Motorola X4……………………………………………………………………………45

Tabla 4.13. Acta de cierre del proyecto…………………………………………….46

Tabla 4.14. Plan de gestión del alcance del proyecto…………………………….46

Tabla 4.15. Declaración del alcance del proyecto………………………………...47

Figura 4.2. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)…………………………...51

Figura 4.3. E.D.T. de gestión del proyecto…………………………………………52

Tabla 4.16. Plan de gestión del tiempo del proyecto……………………………..53

Tabla 4.17. Requerimientos de recursos para el proyecto……………………….54

Tabla 4.18. Estimación del tiempo de los entregables……………………………55



Tabla 4.19. Secuenciamiento de las actividades………………………………….56

Tabla 4.20. Cronograma del proyecto……………………………………………...57

Tabla 4.21. Desarrollo del cronograma…………………………………………….59

Tabla 4.22. Plan de gestión de los costos…………………………………………61

Tabla 4.23. Estimación de los costos del proyecto……………………………….63

Tabla 4.24. Costo del proyecto……………………………………………………...64

Figura 4.4. Línea base del proyecto………………………………………………..66

Tabla 4.25 Contrastación de los tiempos de entrega en horas del caso - proyecto

para el lanzamiento de un nuevo modelo de equipo celular Motorola x4………..68



i

DEDICATORIAS

A Dios por guíame siempre por el camino del bien, de la paz y el amor.

A mis padres Ricardo y Graciela con mucho amor y estimación, que son los que

me dieron la oportunidad de poder realizar mis estudios universitarios.

A mi hermano Bengy por su respaldo moral que me dio para poder lograr este

objetivo.

A mis abuelos por sus consejos dados, que permitieron poder cada día ser una

mejor persona.



ii

PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado:

De conformidad con los requisitos estipulados con el reglamento de Grados y

Títulos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Trujillo, elevo

a vuestra consideración la presente tesis titulada “GESTIÓN DE PROYECTOS

PARA MEJORAR EL PLAZO DE ENTREGA DE PROYECTOS EN LA

EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES CLARO”, con la finalidad de obtener

el título de Ingeniero Industrial.

Mi deseo es que este trabajo producto de mucho esfuerzo y dedicación, alcance

sus expectativas y sea relevante para el proyecto y sus proyecciones a la

comunidad.

Por otro lado tomando en cuenta las limitaciones y dificultades en la elaboración

del mismo, espero disculpar cualquier error involuntario presentado en el

desarrollo del mismo.

Por tanto, solicito a ustedes señores Miembros del Jurado su comprensión al

evaluar el contexto del presente trabajo, dejando a su elevado criterio y juicio

que pudiese merecerlo.

Trujillo, Junio del 2018

Br. Moncada Portales Irving Ricardo



iii

AGRADECIMIENTOS

El agradecimiento eterno a Dios, por estar siempre a mi lado y por darme la

oportunidad de poder lograr este anhelado objetivo en mi vida.

A mis padres por apoyarme en todo para poder conseguir este logro, les estaré

eternamente agradecidos toda la vida.

A mi hermano por la ayuda que me ofreciste.

A mis abuelos Valentín y Lucrecia por todo lo que aprendí de ellos.

A mis tíos Alfredo, Paula, Rosaura, Elvira e Irma, y demás tíos por apoyarme a

conseguir este objetivo.

A todos mis primos por los gestos y detalles que tuvieron hacia mi persona.

Al ingeniero Francisco por las indicaciones y ayuda brindada en el desarrollo de

mi tesis.

EL AUTOR



iv

RESUMEN

El presente trabajo presenta a una empresa del sector de las

telecomunicaciones que necesitaba realizar la gestión de proyectos basada en

la metodología PMBOK para mejorar los plazos de entrega de proyectos. La

adopción rápida de los miembros de equipo del proyecto para adecuarse a

cambios que requieran los procesos del proyecto y la capacidad de

escalabilidad para desarrollar nuevas funcionalidades que soporten sus

procesos actuales y nuevos.

La gestión de proyectos se realizó con éxito y sus plazos de entrega

disminuyeron en tiempos cortos. Los beneficios obtenidos son percibidos como

muy claros y satisfactorios para los socios estratégicos. La gestión de proyectos

se desarrolló para permitir el rápido conocimiento del estado de la empresa de

telecomunicaciones “claro”, de manera que se cuenta con la información

necesaria otorgada por los trabajadores responsables del proyecto y el tiempo

real de cada actividad en cada fase respectiva, para el control y monitoreo del

proyecto, permitiendo tomar medidas de contingencia en algunos casos y

correctivas en otros.

Esto permite además que las fases vayan mejorando debido a la inclusión de

nuevas actividades, y el uso de métodos, técnicas y procedimientos

implementados.

El objetivo de la propuesta es aplicar la gestión de proyectos para mejorar el

plazo de entrega en la empresa de telecomunicaciones “claro”.

Y también que se convierta en una línea de negocio en el portafolio de servicios

que oferta la empresa estudiada.



v

ABSTRACT

This paper presents a company in the telecommunications sector that needed to

perform project management based on the PMBOK methodology, to improve

project delivery deadlines, for the rapid adoption of part of the project team

members, to adapt to changes that require the project processes and the

scalability capacity to develop new functionalities that support their current and

new processes.

Project management was carried out successfully and their delivery times

decreased in short times. The benefits obtained are perceived as very clear and

satisfactory for the strategic partners. Project management was developed to

allow rapid knowledge of the state of the telecommunications company "clear",

so that it has the necessary information provided by the workers responsible for

the project and the real time of each activity in each respective phase, for the

control and monitoring of the project, allowing to take contingency measures in

some cases and corrective measures in others.

This also allows the phases to be improved due to the inclusion of new activities,

and the use of methods, techniques and procedures implemented.

The objective of the proposal is to apply project management to improve the

delivery time in the telecommunications company "Claro".

And that it becomes a line of business in the portfolio of services offered by the

company studied.



vi



1

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

La gestión de proyectos implica requerimientos que necesita cumplir toda

empresa para poder lograr sus objetivos. Aunque, a simple vista parece

sencilla y que cualquier persona puede hacer una correcta gestión; en el

mundo real de la organización sucede lo contrario, se necesita una persona

completamente capacitada y que realice correctamente su trabajo.

Una buena gestión de proyectos no solo se enfoca a la empresa y a lo que

sucede dentro de esta, por el contrario, trata de encontrar problemas

organizacionales que afecten su desempeño, trata de mantener a un cliente

satisfecho, pero sobretodo, se encarga de aprovechar al máximo todos los

recursos con los que cuenta la empresa para maximizar sus ganancias y

reducir costos sin dejar de lado la calidad. La comunicación es la base de las

relaciones humanas, una correcta y clara comunicación nos puede ahorrar

muchos malentendidos; en una empresa sucede lo mismo, un clima de

cordialidad y de buena comunicación nos permitirá desarrollarnos mejor en

nuestro ambiente de trabajo haciendo mejores cosas. Pero si no lleva una

buena comunicación el trabajo se verá mermado por los problemas más

comunes e importantes dentro de cualquier organización, siendo esta la

incorrecta comunicación.

Existen diferentes tipos de empresas y cada una tiene una manera de

administrar sus recursos de manera diferente, al final de cuentas buscan una

sola cosa que es vender más y obtener más ganancias a través de la gestión

de proyectos. Hay que recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a

la práctica la gestión de proyectos, siempre va a haber algo que podamos

mejorar, pero sobretodo, que debemos buscar a las personas adecuadas para

que realicen este delicado estudio.

Si bien la gestión de proyectos no es nueva, se está tratando de hacer que las

empresas crezcan más y más rápido. Con la nueva generación del



2

conocimiento en un futuro la población económicamente activa estará

conformada en su mayoría por personas de mayor edad, habiendo una

disminución en la juventud, donde es necesario que todo lo que se conocía y

se entendía hasta ahora de gestión de proyectos cambie.

Y es también el factor tiempo uno de los elementos que juegan un papel muy

importante en la entrega de servicio. Por ello, un servicio por muy bueno que

sea entregado en un tiempo que no coincida con las expectativas del

cliente, es un defecto.

Así la calificación de un servicio rápido o lento tiene un peso muy alto en las

percepciones de calidad de servicio e inclusive en el valor del servicio mismo

para el cliente. Los largos tiempos de espera son una de las causas más

comunes de insatisfacción de clientes en todo tipo de servicios. La vida

acelerada y la gran competencia de servicios rápidos hace que cada vez más

los clientes exijan disminuir los tiempos de espera en las diferentes etapas del

proceso de prestación de los servicios.

La información referida al trabajo realizado para una empresa de

telecomunicaciones es basada en la guía PMBOK, para la mejora de los

plazos de entrega de proyectos.

El caso presentado considera como base la búsqueda de un mejor plazo de

entrega de proyectos, y con ello a un mejor cumplimiento del plan estratégico

de la organización.



3

1.1. Realidad de problemática

Existe la gestión de tiempo con áreas de oportunidad por desarrollar que se

traslada también a niveles inferiores de ejecución, dilucidando una evidente

problemática en la gestión de proyectos en distintos actores, y la empresa no

está ajena a esta problemática.

Una deficiente gestión de proyectos se manifiesta en la mala ejecución de

actividades, presupuestos, plazos de entrega, riesgos, controles de cambio,

entre otros. Estos pueden llevar a significativas pérdidas económicas

reflejadas en proyectos inconclusos, retrasados, con sobrecostos o

presupuestos no ejecutados.

La organización busca optimizar sus procesos para cumplir de mejor forma

sus metas y objetivos. Desde un nivel ejecutivo se da la planificación

estratégica que conlleva a iniciativas que requieren ser gestionados de la

mejor forma para que puedan ser un medio adecuado hacia alcanzar los

beneficios esperados. Una efectiva gestión de proyectos con el cumplimiento

de los plazos de entrega es de vital importancia en la coyuntura actual para

las empresas que buscan un crecimiento sostenido.

La empresa tampoco escapa de los problemas que están relacionados a la

gestión de proyectos, y como parte de su política de innovación en la empresa

se optó por certificarse en CMMI. Durante ese proceso surgió la necesidad de

una solución que permita soportar los requerimientos de seguimiento y control

de proyectos.

El seguimiento de avance de la gestión de los proyectos se realizaba

utilizando formatos Excel, que en alguna medida brindaban la información

requerida sobre el estado de los proyectos, pero el trabajo para centralizar y

consolidar manualmente estos datos involucraba a varias personas y tomaba

mucho tiempo.



4

Además, no tenían una metodología estándar para la gestión de los proyectos

y requerimientos. Existía en cartera una gran cantidad de proyectos que no

tenían un estándar de gestión y eran llevados de acuerdo al criterio particular

y experiencia de los jefes de proyecto a cargo.

Se tenía una metodología de gestión con ciertas plantillas de documentos que

no habían sido actualizados desde hacía varios años. La diversidad de tipos

de proyectos tales como proyectos de desarrollo de software con recursos

internos y con proveedores, no permitía aplicar una única metodología,

generándose adaptaciones a los entregables que finalmente no cubrían todos

los aspectos técnicos que deberían tener.



5

1.2. Enunciado del problema

Frente al escenario descrito donde la gerencia de sistemas de negocios de la

empresa se encontraba en dificultades para el lanzamiento de un nuevo

modelo de equipo celular de manera ordenada, controlada y satisfactoria para

sus clientes. Las áreas de la empresa deciden emprender la gestión de

proyectos, y se opta en la gerencia de sistemas de negocios dar un marco

metodológico a la gestión de proyectos y mejorar los plazos de entrega.

Esta decisión se ve complementada con una herramienta de gestión de

proyectos que permita consolidar estos mismos en un entorno, dándoles la

visibilidad necesaria para un adecuado plazo de entrega; proporcionando un

entorno colaborativo para la gestión de documentos, riesgos y problemas.

La empresa decide iniciar con servicios de consultoría para una solución

integral, enfocándose en la identificación de los requerimientos de las áreas

involucradas, ya que como estrategia de la solución esta debería llevarse en

varias fases de cara a soportar los requerimientos a futuro.

Formulación del problema

¿Mejorará el plazo de entrega de los proyectos con la aplicación de la

gestión de proyectos en la empresa de telecomunicaciones “Claro”?

1.3. Hipótesis

La gestión de proyectos reduciría significativamente el plazo de entrega de los

proyectos en la empresa de telecomunicaciones “Claro”.

1.4. Justificación

La investigación estuvo encaminada a la orientación profesional para la

solución genérica de proyectos, más cada situación al presentar distintos

contextos problemáticos dará a luz a un nuevo mar de posibilidades de

solución.



6

Si se mantiene el orden y los procesos sugeridos se pueden conseguir una

gestión de calidad en teoría.

La investigación que se llevará a cabo es conveniente para la empresa de

telecomunicaciones “claro”; saber si la gestión de proyectos mejorará el plazo

de entrega de los proyectos, y que tan importante es manejar el tiempo en un

proyecto.

La gestión de proyectos permitirá a la empresa administrar y coordinar de

forma más efectiva el trabajo a lo largo de las actividades del proyecto,

permitiendo obtener visibilidad e información detallada de avances y recursos.

Las áreas de trabajo del proyecto proporcionan una ubicación central para que

los equipos colaboren generando flujos de trabajo.

También transformara los equipos de trabajo desde el miembro de equipo

hasta al ejecutivo, siendo una solución que alinea a la gente y procesos a la

tecnología, brindando la colaboración de proyectos y herramientas de análisis.

El análisis y la colaboración permiten mejores resultados para el negocio,

ingresando desde ahora en capacidades de acceso a la información y de toma

de decisiones proactivas

El presente estudio de un proyecto integra a las personas que conforman el

entorno del proyecto dentro de los interesados de éste, y estudia las

repercusiones que pueda haber en la sociedad involucrada. Debido a esto,

todas las acciones que genere el proyecto permitirán evitar cualquier

inconveniente con las personas del entorno. Un proyecto y una obra

planificada con parámetros de seguridad y control, tienen un impacto

beneficioso en la sociedad colindante.



7

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo General:

Aplicar la gestión de proyectos para mejorar el plazo de entrega de los


1.5.2. Objetivo Específicos:

Son los siguientes:

- Identificar los problemas que ocasionan ineficiencias, retrasos o

actividades repetitivas en la empresa de telecomunicaciones “Claro”.

- Implementar la propuesta de gestión de proyectos basada en la

metodología PMBOK.

- Evaluar y determinar la efectividad de la propuesta mediante el contraste

de tiempos de entrega del proyecto antes y después de la aplicación de la

propuesta.

1.6. Limitaciones

a. Las áreas de proyectos no contaban con recursos ni financiadores

(sponsor) para la gestión de proyectos.

b. Plantillas y formatos de documentos de proyectos no estandarizados.

c. Manejaban diferentes definiciones y conceptos en gestión de proyectos.

d. Inexistencia de procesos formales dentro de la organización.

e. Inadecuada cultura interna para la gestión de proyecto.

f. Poco compromiso de los miembros de equipo del proyecto.

g. Capacidades de gestión de proyectos no uniformes en el personal.

h. Poco trabajo colaborativo en equipo.

i. Manejo de pocos indicadores de gestión de proyectos.

j. Limitada capacidad para planificar avances en proyectos.



8

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes

A nivel mundial se hace más necesario la tendencia de proyectar las

organizaciones, es decir, que los proyectos están jugando cada vez un papel

más importante en la forma como realizan sus planes tácticos y estratégicos.

Viabilizar las necesidades de negocio con la gestión de proyectos es el objeto

para desarrollar eficientemente las actividades e inversiones.

En el Perú esta tendencia se viene con un importante crecimiento en los

últimos años, buscando revertir ciertas barreras que impiden adoptar una

cultura de gestión de proyectos en las organizaciones. En importantes

empresas se realizan las iniciativas enfocadas a las buenas prácticas de

gestión de proyectos para diferentes sectores y áreas en las organizaciones.

Es el año 2002 se publican técnicas de procesos complementarios para la

gestión de portafolio de proyectos, con el objetivo de identificar las mejores

inversiones y desarrollarlas con calidad para soportar mejor la estrategia de

negocio. Ofrece un amplio catálogo de servicios integrados a las empresas

que quieren externalizar la actividad administrativa o de soporte a la gestión

no vinculada directamente a su negocio, y mejorar la eficiencia de su negocio.

Además, de acuerdo a la información recogida por la empresa Help

Technology de una fuente de más de 4000 proyectos de diferentes sectores

tales como banca, seguro, industria, gobierno y mineras; el 80% de proyectos

que se ejecutan resulta con sobrecostos, además también el 80% culminaron

con sobre tiempo (que también puede significar costos), el 15% resultaron

inconclusos y el 25% no resultaron útiles para la empresa. Evidenciándose

una deficiente gestión en los proyectos externos.



9

Tabla 2.1

Resultados de evaluación sobre 4000 proyectos en distintas empresas

Fuente: Help Technology

a. Antecedentes Internacionales:

Díaz, Carmona (2011); realizó la investigación “Diseño de una metodología

para la gestión de proyectos de inversión en el ITM, basada en el project

management institute – PMI”, de la Universidad de Medellín – Colombia. El

objetivo general de la presente investigación es situar a los responsables de

proyectos en el Instituto Tecnológico Metropolitano - ITM, en el ámbito de su

misión, definiendo sus funciones, atribuciones y responsabilidades. Mediante

este diseño metodológico se podrá adquirir una serie de conocimientos que

les permitirán a las áreas, directores, jefes de proyecto, analistas con

responsabilidad sobre proyectos y en general cualquier persona que por sus

necesidades profesionales deba conocer el método de desarrollo que hay que

seguir para poder llevar a cabo un proyecto con las máximas garantías de

éxito: analizar el ciclo de vida de un proyecto, dividirlo en etapas, identificar

las responsabilidades y funciones de los integrantes de un proyecto.

Los resultados se expresan a través de un plan de acción para el desarrollo

local, que incorpora la estrategia empresarial de “gestión por proyectos”,



10

entendidos estos como todos los proyectos que recogen las necesidades e

ideas de los afectados.

b. Antecedentes Nacionales:

Gordillo (2014), realizó la investigación “Evaluación de la gestión de proyectos

en el sector construcción en el Perú”, de la Universidad de Piura – Perú. El

objetivo general de la presente investigación es conocer las características y

causas principales de la problemática que viene atravesando la gestión de

proyectos en las empresas constructoras del Perú, permitiendo evaluar

comparaciones y hacer un análisis de las características individuales del

sector construcción. Adicionalmente, se define la investigación como mixta en

relación a las fuentes de información que utiliza, porque combina el enfoque

cualitativo y cuantitativo para recopilar y analizar los datos. Los resultados

obtenidos en síntesis señalan que existe una desarticulación entre la

planificación y el control de los proyectos. Lo primero se ejecuta de una

manera muy limitada, resumiéndolo solo a un cronograma y presupuesto, sin

prevenir lo que luego será el control. Por otro lado, el control carece del uso

de técnicas analíticas basadas en indicadores, y los pocos que hacen uso de

ellas lo hacen bajo criterios no adecuados.

c. Antecedentes Locales:

Jiménez, Torres (2014); realizo la investigación “Elaboración de plan de

gestión del alcance, tiempo, adquisiciones y ambiental de la construcción del

pabellón de ingeniería civil de la Universidad de Chota”, de la Universidad

Privada Antenor Orrego, Trujillo – Perú. El presente trabajo busca desarrollar

un sistema de gerencia para el proyecto: Instalación del servicio académico

de la carrera profesional de contabilidad de la Universidad Nacional Autónoma

de Chota; en comparación con los sistemas de gerencia utilizados en nuestro

medio, se espera que se adopte un modelo de gestión de proyectos de

acuerdo a los requerimientos del cliente y las características específicas del



11

proyecto. Para el caso del proyecto en estudio, se consideró necesario

desarrollar la gestión de las siguientes áreas de conocimiento: gestión del

alcance, gestión del tiempo, gestión de las adquisiciones y gestión del medio

ambiente. Los resultados en este estudio buscan ser una propuesta de guía

de aplicación para la gerencia de proyectos, basada en los lineamientos del

PMI. Además, busca contribuir en el proceso de renovación de la gerencia de

proyectos, donde a partir de las necesidades del cliente se establezca un

modelo de gestión adecuado para garantizar el éxito del proyecto en términos

de la satisfacción de todas las partes involucradas.

2.2. Teorías que sustentan el trabajo

2.2.1. El PMI - Project Management Institute

Es una organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la disciplina de

administración de proyectos y dirección de proyectos en todo el mundo. Su

sede central está en Pensilvania – USA y tiene cientos de miles de asociados

por todo el mundo. Desde 1984, el PMI mantiene un riguroso programa de

certificación de profesionales basado en un examen y su experiencia

profesional como directores de proyectos, con el objetivo de mejorar la

profesión de la gestión de proyectos y reconocer los logros de los individuos.

La certificación del PMI como Project Management Professional es la más

reconocida en todo el mundo y está certificada por la ISO 9001. Actualmente

está presente en 172 países con más de 420.000 miembros y profesionales

certificados, organizados en 250 capítulos. El capítulo del PMI Perú está

funcionando desde 1999 y cuenta con más de 750 miembros y más de 260

profesionales certificados. PMI, Cuarta edición (2008). Guía de los

Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK).



12

2.2.2. Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos

implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se

alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el

proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o

cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se

puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea

terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la

duración del proyecto haya de ser corta. Por ejemplo, un proyecto para

construir un monumento nacional creará un resultado que se espera perdure

durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales,

económicos y ambientales susceptibles de perdurar mucho más que los

propios proyectos.

Un proyecto puede generar:

a. Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una

mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo.

b. Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (por ejemplo, una

función de negocio que brinda apoyo a la distribución o producción).

c. Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (por

ejemplo, un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos).

d. La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el

personal o el estilo de una organización. Morales, M. (2010). Manual

de Gestión de Proyectos. Diplomado en Gerencia de Proyectos sobre

la base metodológica del PMBOK®.



13

2.2.3. Gestión de Proyecto

La gestión de proyectos es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla

el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mínimo y dentro de un

período de tiempo específico, en un enfoque metódico para planificar y

orientar los procesos del proyecto de principio a fin. Según el Instituto de

Gestión de Proyectos (PMI), los procesos se guían por cinco fases: iniciación,

planificación, ejecución, control y cierre. La gestión del proyecto se puede

aplicar a casi cualquier tipo de proyecto y es ampliamente utilizado para

controlar los complejos procesos de los proyectos de desarrollo de software.

La gestión de proyecto también es la disciplina que guía e integra los procesos

de planificar, captar, dinamizar, organizar talentos, administrar recursos con

el fin de culminar todo el trabajo requerido para desarrollar un proyecto y

cumplir con el alcance dentro de límites de tiempo. Todo lo cual requiere

liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones necesarias.

Una gestión de proyecto, ya sea que tenga fines personales, profesionales

(la creación de una empresa, o la construcción de una estructura) o

investigativos (un proyecto científico), posee una estructura dividida en fases

que permiten dar finalmente en la meta u objetivo establecido. Se establecen

los objetivos a seguir y el modo en cómo se llevarán a cabo las acciones

para lograr cumplirlos. En caso de que participen varias personas, se

deberán establecerse los roles de cada uno, así como también todo lo

relacionado con los recursos con los que se dispone y la manera en que éstos

serán utilizados.

Los recursos se comportan como parte esencial, y no sólo se incluyen en

ellos los recursos materiales, sino que también es necesario considerar

los recursos humanos con los que se cuenta.



14

Para llevar por el camino del éxito una gestión de proyecto, quien se encuentre

a cargo podría implementar algún sistema de control, es decir, algún método

con el que a lo largo de todas las fases pueda ir monitorizando los avances

según lo planeado, y así poder realizar a tiempo las modificaciones que sean

necesarias para lograr los mejores resultados que son los siguientes:

a. Entender el valor de la gestión de proyecto.

b. Involucrar activamente a patrocinadores ejecutivos.

c. Alinear sus proyectos a una estrategia.

d. Desarrollar y mantener los talentos dedicados a la gestión de proyecto.

e. Tener una oficina de gestión de proyecto efectiva y correctamente

alineada.

f. Utilizar prácticas estandarizadas de gestión de proyecto. Morales

Mauricio. (2001-2009). Manual de Gestión de Proyectos. Bogotá -

Colombia: U-myndLtda.

Las fases son las siguientes:

1. Iniciación

2. Planeación

3. Ejecución

4. Seguimiento y Control

5. Cierre



15

Grupo de fases de gestión de proyectos

Figura 2.1 Fuente: PMI

2.2.4. PMBOK

La guía PMBOK está basada en procesos, lo que significa que ésta describe

el trabajo aplicado en los procesos en sí. Este enfoque es coherente y muy

similar al mismo usado en otros estándares de gestión. Los procesos se

superponen e interactúan a lo largo de la realización de las fases del proyecto.

Los procesos están descritos en términos de:

Entradas (documentos, planes, diseños, etc.)

Herramientas y técnicas (mecanismos aplicados a las entradas).

Salidas (documentos, planes, diseños, etc.)

La guía reconoce 47 diferentes procesos, clasificados en 5 grupos y 10 áreas

de conocimiento que son aplicadas típicamente a la mayoría de los proyectos

la mayor parte del tiempo.

Con esa finalidad PMI mantiene el libro Project Management Book of

Knowledge (PMBOK), donde se establecen todo un conjunto de herramientas

y buenas prácticas que todo jefe de proyecto debe conocer y aplicar. Estas

son:

a. Un proyecto intenta dar solución a un problema (cubrir una necesidad).



16

b. Es temporal.

c. Es único en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias.

d. Conlleva incertidumbre.

Todas estas fases, implican los siguientes procesos generales:

a. Identificar el problema o la oportunidad.

b. Identificar y definir la solución idónea.

c. Identificar las tareas y los recursos necesarios.

d. Preparar el calendario y la obtención de recursos.

e. Estimar el coste del proyecto y preparar un presupuesto.

f. Analizar los riesgos y establecer relaciones con los stakeholders.

(toda persona que tenga un interés directo o indirecto en el proyecto)

g. Mantener el control y la comunicación en el nivel adecuado durante la

ejecución: Reuniones periódicas para detectar y comunicar

desviaciones.

No obstante, un proyecto puede ser visto desde otras perspectivas, como

por ejemplo desde el punto de vista de las relaciones interpersonales:

Motivar al equipo: Crear el clima adecuado.

a. Invertir tiempo en explicar como cada función contribuye al proyecto.

b. Invertir tiempo en las reuniones para destacar contribuciones positivas

de los miembros.

c. Confiar en el trabajo delegado.

d. Asignar objetivos a los individuos y permitir que ellos escojan el

camino.

e. Reconocer los esfuerzos que van más allá de lo solicitado.

f. Predicar con el ejemplo.

A su vez, a parte de los procesos internos propios de la gestión del proyecto

y las relaciones interpersonales, los proyectos se gestan y ejecutan dentro del

ámbito de una organización.



17

Actualmente podemos encontrar compañías cuyo negocio principal es la

ejecución del proyecto, por ejemplo en el sector de la consultoría y la auditoría.

El cuerpo de áreas de conocimiento es reconocido como un conjunto de

buenas prácticas en dirección de proyectos, lo cual significa que son

aplicables a la mayoría de los procesos y que su aplicación puede contribuir

al aumento de las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos.

Gestión de la integración: Implica tomar decisiones referidas a la asignación

de recursos, balancear objetivos y manejar las interdependencias entre las

áreas de conocimiento.

Gestión del alcance: Incluye aquellos procesos requeridos para garantizar

que el proyecto cuente con todo el trabajo necesario para completarlo

exitosamente. Su objetivo principal es definir y controlar qué se incluye y qué

no se incluye en el proyecto.

Gestión del tiempo: Incorpora los procesos necesarios para administrar la

finalización del proyecto a tiempo. Estos procesos son: definición de las

actividades, establecer las secuencias de las actividades, estimar los recursos

de las actividades, programar la duración de las actividades, y desarrollar y

controlar el cronograma.

Gestión de los costos: Contiene los procesos relacionados con estimar,

presupuestar y controlar los costos, de tal manera que el proyecto se ejecute

con el presupuesto aprobado.

Gestión de la calidad: Aquí se encuentran los procesos y actividades que

determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad para que el

proyecto sea ejecutado satisfactoriamente.

Gestión de los recursos humanos: Se consideran los procesos

relacionados con la organización, gestión y conducción del equipo del

proyecto. Este equipo es conformado por las personas a quienes se les asigna

roles y responsabilidades para completar el proyecto.



18

Gestión de las comunicaciones: Implementa los procesos necesarios

mediante los cuales se busca que la generación, recopilación, distribución,

almacenamiento, recuperación y disposición final de la información del

proyecto sean adecuados y oportunos.

Gestión de los riesgos: Aquí se desarrollan los procesos relacionados con

la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de

respuesta a los riesgos, así como su monitoreo, control y minimización en un

proyecto.

Gestión de las adquisiciones: Abarca los procesos de compra o adquisición

de los insumos, bienes y servicios que se requiere para hacer realidad el

proyecto.

Gestión de los interesados: Desarrolla los procesos que hacen posible la

identificación de las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o

ser afectados por el proyecto. Se busca conocer y evaluar las expectativas de

los interesados y su impacto en el proyecto. Valencia, J. (2011). Solución

estandarizada para la Gestión de Proyectos Empresariales.

2.2.5. Plazo de entrega

Es el entregar un servicio a un cliente en el tiempo determinado por ambas

partes, teniendo en cuenta el plazo de entrega para cada fase del proyecto,

ya que el retraso en alguna fase tardaría el proyecto.

Controlar la línea base del tiempo implica asegurar el cumplimiento de los

hitos de entrega del proyecto, aquellos sobre los que existe un compromiso

contractual que marcarán en definitiva el camino crítico en la planificación en

tiempo del proyecto.



19

El conjunto de fechas planificadas para realizar las actividades e hitos del

proyecto constituye el plan de referencia de tiempo o línea de base de tiempo

contra la que se medirá el progreso alcanzado durante la ejecución. La

determinación del cronograma se realiza a partir de la lista de actividades, la

relación lógica entre ellas, la duración de las actividades, la disponibilidad de

recursos y el análisis de riesgos realizado en el que se identifican los riesgos

principales del proyecto (registro de riesgos).

En muchos proyectos existen además fechas impuestas externamente que

afectan a la elaboración del cronograma de proyecto. Puede haber una fecha

de terminación de proyecto bajo contrato donde existe una fecha impuesta por

el cliente, una fecha marcada por una regulación de carácter obligatorio, una

fecha de terminación impuesta por una oportunidad de mercado. También

puede haber fechas relacionadas con el comienzo y fechas intermedias

relacionadas con entregables determinados, como sucede en el caso de

entregables de proyecto que son las entradas de otros proyectos dentro del

mismo programa. Estas fechas impuestas hacen que en muchos casos sea

necesario recurrir a determinadas técnicas durante la planificación del

cronograma de proyecto. Solano Johan. (2008). Diseño de modelo para la

administración de proyecto. Puerto Ordaz – Venezuela

2.2.6. Empresa de Telecomunicaciones

La empresa motivo de estudio forma parte de una corporación internacional

con 15 años en el sector de las telecomunicaciones en el Perú. Ofreciendo un

amplio catálogo de servicios integrados a las empresas que quieran

externalizar su actividad administrativa o de soporte a la gestión no vinculada

directamente a su negocio, de cara a reducir costes operativos y mejorar la

eficiencia de su negocio



20

Especializada en Bussiness Process Outsourcing – BPO, brinda soluciones

en tercerización de servicios administrativos de recursos humanos,

recaudación, organización, gestión logística, contabilidad y tesorería. Como

soporte a sus servicios la empresa hace uso de productos de última tecnología

basados en estándares y mejores prácticas del mercado como Microsoft

Proyect Server, PMI.

Su misión es prestar servicios integrales para satisfacer las necesidades de

todos sus clientes, liberándolos de gestiones ajenas a su actividad.

Alcanzando los acuerdos de nivel de servicio de manera profesional y eficiente

con precios competitivos. Claro.com.pe. (2016).

2.3. Definición de términos

a. Cronograma: Lista de todas las actividades de un proyecto agrupadas

normalmente en fases, con asignaciones de recursos y considerando

siempre sus fechas previstas de comienzo y final.

b. Costo Real: Es el costo incurrido por el trabajo llevado a cabo en una

actividad durante un período de tiempo específico.

c. Línea Base: La versión aprobada de un producto de trabajo que sólo

puede cambiarse mediante procedimientos formales de control de

cambios, y que se usa como base de comparación.

d. Problema: Es un punto o asunto cuestionado respecto del cual existe una

controversia, que no ha sido resuelto y se está analizando respecto del

cual existen posiciones opuestas o desacuerdos. En términos de gestión

de proyectos también se le conoce con el nombre de issue.

e. Acta de Constitución: Un documento emitido por el iniciador del proyecto

o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y



21

confiere al director de proyecto la autoridad para aplicar los recursos de

la organización a las actividades del proyecto.

f. Fase: También llamado proceso, por las cuales se debe pasar a lo largo

de un proyecto para cumplir con el objetivo principal del mismo.



22

CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS 3.1. Material

Los libros relacionados a la gestión de proyectos nos permitieron tener una

idea clara de lo que representa hoy en día un proyecto, y mucho más con el

cuestionario de percepción a los trabajadores sobre el desarrollo del proyecto.

También se les preguntó las cosas más importantes que se deben realizar

para desarrollar una excelente gestión de proyectos, y si existe un perfil de

persona adecuado para realizar esta labor.

La revisión literaria reveló que en Perú no hay estudios sobre la gestión de

proyectos en una empresa de telecomunicaciones. Con este trabajo se

analizarán de manera independiente las variables en estudio. Los estudios

permiten conocer las dimensiones de una situación o problema de estudio, en

este caso las dimensiones de la gestión de proyectos en el Perú.

a. Se inicia el trabajo con la revisión literaria de las áreas de conocimiento,

y en especial de la gestión de tiempo, la cual puede complementarse

en la medida en que se avanza la investigación. La búsqueda de

literatura apoya cualquier etapa del estudio, desde el planteamiento del

problema hasta el análisis de los resultados y las conclusiones.

b. A partir de las variables de estudio se generan preguntas, pero durante

la investigación estas se pueden modificar o ampliar en la medida que

avanza la investigación.

c. Se inicia con una teoría en particular de gestión de proyectos, teniendo

muy presente las áreas de conocimiento (gestión de tiempo). Con los

datos recopilados se desarrolla una teoría coherente.

d. No se efectúan mediciones numéricas por lo que los métodos de

recolección de datos no son estandarizados. Se concentra en recopilar

información sobre las vivencias en la gestión de proyectos,

describiendo situaciones.

e. La información puede ser recopilada utilizando la observación no

estructurada y la revisión de documentos.



23

Población y muestra:

Población: Tiempos tomados para el desarrollo y entrega de los proyectos

desde la fundación de la empresa de telecomunicaciones “Claro - Chimbote”.

Muestra: Tiempos tomados para el desarrollo y entrega de los proyectos en

el periodo 2016 de la empresa de telecomunicaciones “Claro - Chimbote”.

3.2. Métodos

La presente investigación posee un diseño Pre-Experimental: Pre-

Prueba/Post-Prueba. Partiendo del problema formulado se identifican dos

variables:

Esquematización del Diseño

Variable Independiente

Gestión de Proyectos

Variable dependiente

Plazo de entrega

Se determina procesos de la organización que lo constituyen los

procedimientos y bases de conocimiento corporativo. Entre los principales se

encuentran:

a. Áreas de conocimiento (gestión de tiempo).

Esquematización:

G: O1 ---> X ---> O2

G: Propuesta basada en la Guía PMBOK

O1: Gestión de proyectos.

X: Mejora de los tiempos de entrega

O2: Plazos de entrega



24

b. Estrategia: Permite poner en orden la gestión de tiempo de una

organización en una posición única y viable, fundamentada en sus

capacidades y carencias internas, ya que anticipa los cambios del

entorno.

c. Políticas: Normas o directrices que expresan los límites dentro de los

cuales deberá producirse la acción.

d. Especifican la secuencia progresiva de acciones necesarias para

satisfacer los objetivos. Expresan de qué forma se lograrán los

objetivos dentro de los límites que establece la política. Teniendo en

cuenta el nivel de alcance de la metodología, con visión corporativa

como de sector.

3.2.1. Estudio de tiempos

Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y

ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida,

efectuada en condiciones determinadas para analizar los datos, a fin de

averiguar el tiempo requerido para desarrollar la tarea según la norma de

ejecución preestablecida.

El tiempo determinado o instaurado en que se desarrollara una tarea o un

conjunto de tareas específicas por alguna persona, según el método que

establece y donde se puedan incluir las debidas tolerancias a posibles

retrasos. El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido

para que un trabajador de tipo medio plenamente calificado, adiestrado y

trabajando a un ritmo normal lleve a cabo la operación. El tiempo requerido

por un operador para ejecutar el ciclo de trabajo en cuestión, es la aplicación

del tiempo estándar en diversas formas, generalmente en la ayuda a la

planeación.



25

3.2.2. Métodos de trabajo en el desarrollo de un proyecto

Planificar: La fase de planificación se caracteriza por la elaboración del plan

de trabajo, la estructuración del procedimiento metodológico y la planificación

de los instrumentos y medios de trabajo. En este sentido, no puede darse por

concluida durante el desarrollo del proyecto, sin embargo, debe seguirse en

todo lo posible el procedimiento indicado en cada caso, es preciso disponer

siempre de un margen abierto para poder realizar adaptaciones o cambios

justificados por las circunstancias. Durante la fase de planificación es muy

importante definir puntualmente cómo se va a realizar la división del trabajo

entre los miembros del grupo.

Decidir: Antes de pasar a la fase de realización del trabajo práctico, los

miembros del proyecto deben decidir conjuntamente cuál de las posibles

variables o estrategias de solución desean seguir. Es decir, que la decisión

sobre la estrategia o procedimiento a seguir es una decisión conjunta entre el

administrador del proyecto y jefe zonal. Durante esta fase de toma de

decisiones el administrador del proyecto tiene la función de comentar, discutir

y en caso necesario corregir las posibles estrategias de solución propuestas

por los trabajadores. Es importante que los trabajadores aprendan a valorar

los problemas, riesgos y beneficios asociados a cada una de las alternativas

a optar.

Realización: Durante la fase de realización del proyecto la acción

experimental e investigadora pasa a ocupar un lugar prioritario. Se ejercita y

analiza la acción creativa, autónoma y responsable. Cada miembro del

proyecto realiza su tarea según la planificación o división del trabajo acordado.

En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se

llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificación como

de realización. Este procedimiento de retroalimentación sirve para revisar los

resultados parciales como instrumento de autocontrol y evaluación, tanto a

nivel individual como grupal. Hay que indicar que la práctica dedicada al



26

aprendizaje debe observar una serie de requisitos para que el aprendizaje sea

efectivo.

Valorar, reflexionar (evaluar):

Una vez finalizado el proyecto se lleva a cabo una discusión final en la que el

administrador del proyecto y los trabajadores comentan y discuten

conjuntamente los resultados conseguidos. La función principal es facilitar a

todos los trabajadores una retroalimentación, no sólo sobre el producto final,

también sobre todo el proceso: errores y éxitos logrados, rendimiento de

trabajo, vivencia, experiencias sobre lo que se ha logrado, esperaba lograr,

sobre la dinámica de grupo y los procesos grupales, así como también sobre

las propuestas de mejora de cara a la realización de futuros proyectos.

Además, es necesario indicar que esta discusión final sirve como una

importante fuente de retroalimentación para el propio administrador del

proyecto de cómo planificar y realizar mejor los futuros proyectos. A los

trabajadores se les asigna un alto grado de participación en la toma de

decisiones con respecto a la composición del grupo, contenidos y

organización del aprendizaje.

Informar: Se recopila información necesaria para la resolución del problema

o tarea planteada. Para ello, hacen uso de las diferentes fuentes de

información (libros técnicos, revistas especializadas, manuales). La tarea del

administrador del proyecto consiste sobre todo en familiarizar previamente a

los aprendices con el método de proyecto y determinar de forma conjunta los

temas a abordar. El método de proyectos representa una gran oportunidad

para tratar de romper el individualismo y fomentar un trabajo con colaboración

en busca de soluciones comunes a la problemática planteada.

Controlar: Una vez concluida la tarea, los mismos trabajadores realizan una

fase de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su

propio trabajo. Durante esta fase el rol del administrador del proyecto es más

bien el de asesor o persona de apoyo, sólo interviene en caso de que los



27

trabajadores no se pongan de acuerdo en cuanto a la valoración de los

resultados conseguidos.

3.3. Técnicas

Tabla 3.1

Recolección de datos

VARIABLE TECNICA INSTRUMENTOS FUENTE

Gestión de

proyectos

Investigación

bibliográfica.

Cuestionario.

Análisis documental

Guía PMBOK.

Cuestionario. (Anexo N°01) Guía de revisión documental. (Anexo N°02)

“PMI”

Cuestionario de percepción a los trabajadores del proyecto. Análisis situacional de los resultados de los proyectos de la empresa.

Plazo de

entrega

Interpretación,

análisis.

Hoja de tiempos.

(Anexo N°03)

“Estudio de tiempos”

Análisis

documental

Guía de revisión

documental.

(Anexo N° 02)

Revisión de la data

histórica de los plazos

de entrega de los

proyectos.

Fuente: Elaboración propia



28

Tabla 3.2

Procesamiento e información

OBJETIVOS

ESPECÍFICOS

TÉCNICAS RESULTADOS INSTRUMENTO

Identificar los

problemas que

ocasionan

ineficiencias,

retrasos o

actividades

repetitivas de la

empresa de

telecomunicaciones

“Claro”

Revisión

Documental.

Estudio de

tiempos.

Situación

problemática de la

empresa de

telecomunicaciones

“Claro”.

Guía de revisión

documental.

Hoja de tiempos.

Implementar la

propuesta de

gestión de

proyectos basada

en la guía PMBOK.

Guía

PMBOK.

Establecer

propuestas de

mejora.

Implementar la

plantilla

correspondiente.

Documentos,

cronograma

plantillas, actas.

Evaluar y

determinar la

efectividad de la

propuesta

mediante el

contraste de los

tiempos antes y

después.

Contraste

de tiempos.

Mejorar el plazo de

entrega de

proyectos en la

empresa de

telecomunicaciones

“Claro”.

Análisis mediante

la hoja de

tiempos y la guía

de revisión

documental.




29

3.4. Procedimiento

La investigación se realizará preferiblemente de manera precisa, pero en caso

de no ser posible podrá ser realizada vía investigaciones anteriores y libros

especializados en gestión de proyectos. Los métodos a seguir se explicarán

de modo ordenado y sistemático de proceder, para llegar a un resultado o fin

determinado mediante estrategias y herramientas.

Se elaboró o evidenció la problemática de la empresa de telecomunicaciones

“Claro”, teniendo en cuenta el problema a investigar y solucionar. Se investigó

y obtuvieron los antecedentes de gestión de proyectos relacionados con el

sector de las telecomunicaciones, con la consigna de poder empezar la

investigación.

Tener un punto de vista de las personas idóneas, es decir, aquellas

responsables de la gestión de proyectos dentro de la empresa, nos servirá

para tener una experiencia más en este tipo de proyectos. Y de que manera

ellos perciben los problemas principales y secundarios que están generando

el retraso de los proyectos.

Se explicará de manera clara y concisa el tipo de información que se necesita

recabar, con teorías que sustenten la investigación y la influencia del tiempo

de entrega en un proyecto. Se estructuraron las bases teóricas teniendo en

cuenta las variables, dimensiones e indicadores objeto de estudio, después

se propusieron e implementaron los mismos para tratar de dar solución al

problema. Posterior a ello se elaboraron los entregables de la gestión de

proyectos basados en la guía PMBOK.

Una vez obtenidos dichos resultados fueron procesados los mismos,

permitiendo presentarlos en tablas de manera detallada y ordenada con las

actividades a realizar en dicha investigación.



30

Dentro de cada una de las fases del proyecto se siguió de manera alineada y

estructurada la investigación, permitiéndonos entender la importancia de cada

fase al momento de desarrollar la gestión de proyecto respecto al plazo de

entrega.

Mediante la comparación de las actividades sin la propuesta y con la

propuesta, se comprendió mejor el tiempo que se disminuye al realizar cada

una de las fases del proyecto.



31

CAPÍTULO IV: RESULTADOS

4.1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa de

telecomunicaciones “Claro”

A continuación, se hará un análisis de la situación actual de la empresa a

través de la información brindada por parte de los trabajadores y jefes de la

empresa. Posteriormente, se identificarán cuáles son los principales

problemas y las causas que las generan en el diagnóstico de la empresa.

Además, se propondrán los mejores procedimientos y herramientas

necesarias para la solución de los principales problemas y causas.

4.2. Identificación del principal problema

Para identificar los problemas principales de la empresa se requiere de la

opinión de los trabajadores y el apoyo de los jefes; estos informarán cuales

son las impresiones de la empresa en diversos aspectos (calidad, tiempo de

trabajo, etc.), dado que el enfoque es tratar de resolver los problemas que

afectan los plazos de entrega de los proyectos. Se hizo una encuesta a los

trabajadores para determinar su grado de satisfacción.

4.3. Consideraciones iniciales

Inicialmente se debe considerar que se tienen descritas diferentes

operaciones para el desarrollo de algún tipo de proyecto en la empresa. Se

cuenta con líneas de proyectos tales como marketing, ventas, contrataciones

y lanzamientos de nuevos productos. Una vez presentada esa información

debemos identificar cuáles son los problemas principales que afectan los

plazos de entrega de los proyectos, para así poder plantear soluciones de

manera concreta.



32

El desarrollo de un proyecto comienza cuando se tiene una orden directa

desde el ente central, sin embargo, las sucursales tienen el deber de planificar

los proyectos según el periodo que corresponda.

Para cada proyecto se cuenta con una cantidad de personal, siendo estos los

siguientes:

Tabla 4.1

Personal involucrado en los proyectos

Denominación de los Cargos Cantidad de personal Sueldos

Gerente zonal 1 S/. 3000.00

Administrador 1 S/. 2400.00

Personal de marketing 4 S/. 1800.00

Gerentes de venta 5 S/. 850.00

Total 11 S/. 8050.00

Fuente: Empresa “Claro”

Como se observa en la tabla, se tienen un total de 11 personas involucradas

en el desarrollo de los proyectos que promueve la empresa Claro, sin

embargo, en la planificación del mismo no se incluye a los demás integrantes

de la empresa. Así también por ejemplo cada campaña promocional no se

planifica bajo los parámetros de la gestión de proyectos, generando como

problema principal que los proyectos sean entregados a destiempo, además

que los mismos no se encuentran debidamente estructurados a causa de una

deficiente planificación.

4.4. Opinión de los trabajadores

La empresa tiene muchos competidores en el rubro de las

telecomunicaciones, varios de los competidores son empresas más grandes

o tienen una mayor participación en el mercado. Es por ello, que la empresa



33

no puede perder clientes con proyectos mal planificados y entregados a

destiempo.

Es así como se ha recopilado las opiniones de los trabajadores y con esa

información se presenta a continuación:

Tabla 4.2

Opinión de los trabajadores


En la Tabla 4.2 se muestra los resultados de los 4 trabajadores. La calificación

indica que tan de acuerdo están los trabajadores con las afirmaciones

planteadas, (desde 1 a 5) donde 5 es “muy de acuerdo” y 1 es “muy en

desacuerdo”.

Como se puede apreciar los trabajadores perciben que la empresa ofrece

productos de calidad, que entienden las necesidades del pedido y logran

satisfacer esa necesidad. No obstante, los aliados estratégicos se quejan por

Calificación de trabajadores Indicadores de Satisfacción

Gerente Zonal

Administrador P. Marketing

Gerente de ventas

Total

La Información

brindada es relevante y fácil de entender

5 4 4 5 18

Se entiende las

necesidades y requisitos del cliente

4 4 5 5 18

Se satisface las necesidades del producto del cliente

5 5 4 5 19

Se cumple los requisitos de calidad del proyecto

5 5 5 4 19

Se cumple el tiempo de entrega del proyecto

3 4 3 3 13

Se responde a las consultas y requerimientos

4 4 3 4 15

Hay satisfacción general por el proyecto

4 4 5 5 18



34

los tiempos de entrega de los proyectos y por las reprogramaciones en las

entregas.

4.5. Problemática de la empresa

A continuación, se hará referencia a los problemas que se presentan en la

empresa, siendo actualmente los siguientes:

4.5.1. Falta de cumplimiento de plazos de entrega

Dada la falta de personal suficiente y la demora en los procesos del personal

actual, no se llega a cumplir los plazos de entrega que se han fijado. El

personal no se da abasto ya que los tiempos en los diversos procesos son

variables y no hay una planificación adecuada de los proyectos. El gerente

zonal elabora un cálculo empírico de las fases; el considera que se puede

desarrollar el proyecto en un número determinado de días cuanto el proyecto

se encuentra en marcha, sin embargo, no se tiene una planificación previa del

cronograma de actividades, es decir toda decisión se toma al instante; muchas

veces la sede central y los aliados estratégico (distribuidoras) quedan

insatisfechos por las entregas a destiempo y por las fases incompletas de los

proyectos, por ello se les hace saber si pueden satisfacer su pedido o no con

anticipación. Varios proyectos no fueron tomados en cuenta dado que se

tenían pedidos previamente pactados y no se contaba con el personal

suficiente para satisfacer los mismos. En la tabla 4.3 se tiene el histórico de

proyectos retrasados y el valor en soles de los entregados fuera de fecha.



35

Tabla 4.3

Proyectos durante el 2016 Periodo

s Cantidad

de proyecto

s

Valor (S/.) de

los proyecto

s

Tiempo de

entrega

pactado

(días)

Tiempo de

entrega real (días)

Cantidad desarrolla

da a tiempo

Cantidad

retrasada

Pérdida (S/.) por retraso

Porcentaje a

tiempo

Porcentaje

retrasado

Enero 14 S/. 20,000.00 20 30 8 6 S/ 8,571.43 57.14% 42.86%

Febrero 15 S/. 15,000.00 19 27 8 7 S/ 7,000.00 53.33% 46.67%

Marzo 16 S/. 13,100.00 24 33 9 7 S/ 5,731.25 56.25% 43.75%

Abril 4 S/. 9,000.00 10 20 3 1 S/ 2,250.00 75.00% 25.00%

Mayo 3 S/. 8,630.00 18 29 2 1 S/ 2,876.67 66.67% 33.33%

Junio 3 S/. 7,895.00 6 14 2 1 S/ 2,631.67 66.67% 33.33%

Julio 5 S/. 5,876.00 9 17 3 2 S/ 2,350.40 60.00% 40.00%

Agosto 6 S/. 8,476.00 16 21 4 2 S/ 2,825.33 66.67% 33.33%

Septiembre 12 S/. 11,255.00 15 26 7 5 S/ 4,689.58 58.33% 41.67%

Octubre 6 S/. 18,544.00 18 22 4 2 S/ 6,181.33 66.67% 33.33%

Noviembre 15 S/. 19,886.00 23 28 9 6 S/ 7,954.40 60.00% 40.00%

Diciembre 3 S/. 8,421.00 10 17 2 1 S/ 2,807.00 66.67% 33.33%

Total 102 S/ 146,083.

00

188

284 61 41 S/ 55,869.06

Fuente: La empresa

Comparación entre los porcentajes de entrega de proyectos a tiempo y retrasados

Figura 4.1


57.14%53.33% 56.25%

75.00%

66.67% 66.67%60.00%

66.67%

58.33%

66.67%60.00%

66.67%

42.86%46.67% 43.75%

25.00%

33.33% 33.33%40.00%

33.33%

41.67%

33.33%40.00%

33.33%

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

Porcentajea tiempo

Porcentajeretrasado



36

Se puede evidenciar en la Tabla 4.3 la cantidad de proyectos en el periodo

2016 que tienen un valor de S/.146.083.00, así también cuantos fueron

entregados a tiempo y a destiempo, teniendo un total de 102 proyectos de los

cuales 41 fueron entregados a destiempo, el mismo que generó una perdida

calculada en S/.55.869.06 para la empresa “Claro” durante el periodo 2016.

Según esta información mostrada se plantea a continuación una

priorización de problemas. Se obtienen los puntajes de la Tabla 4.4 y los

problemas más urgentes se resuelven en la Tabla 4.5. Los puntajes

mostrados en la Tabla 4.4 se han establecido para determinar cuál es el

problema que se necesita tratar. Estos puntajes fueron colocados de

manera arbitraria de tal manera que se obtenga el mayor puntaje para

determinar el principal problema.

Tabla 4.4

Priorización de problemas

Ítem Criterio Concepto Evaluación Puntaje

1 Duración del trabajo.

Es el tiempo que tomará en solucionar el problema.

Hasta 3 días. 50

De 3 a 6 días. 30

De 6 a 12 días. 10

Más de 12 días. 5

2 Implicancia del problema.

Es el grado en que el problema afecta el trabajo.

Afecta solo al área. 15

Afecta al área y a una parte de los clientes internos.

45

Afecta al área, clientes internos y tiene impacto directo en el trabajo.

75

3 Inversión para solucionar el problema.

Es el monto a invertir para implementar la solución del problema.

Baja Inversión: Gastos mínimos en que se incurrirán para solucionar el problema.

175

Mediana inversión: Gastos moderadas en que se incurrirán para solucionar el problema.

105

Alta inversión para solucionar el problema. 35

4 Resultados esperados.

Mide los efectos tangibles e intangibles de las mejoras.

Bajo impacto económico o intangible. 40

Moderado impacto económico o intangible. 120

Alto impacto económico o intangible. 200




37

Tabla 4.5

Problemas a tratar

Caso Problemas Duración del trabajo

Implicancia del

problema

Inversión para

solucionar el problema

Resultados esperados

Total

1 Falta de cumplimiento de plazos de entrega de los proyectos

50 75 175 40 340

2 Método de trabajo actual

30 45 105 120 300


4.5.2. Encuesta de causas

Para poder identificar las oportunidades de mejora se necesita conocer las

impresiones de los gerentes de venta, personal de marketing, administrador y

gerente zonal. De esta manera se tiene presente cuales son las causas que

afectan al principal problema, de acuerdo a las opiniones de los trabajadores

de la empresa. Para esta encuesta fue tomada a los siguientes trabajadores:

GZ: Gerente Zonal, PM: Personal de Marketing, GV: Gerente de Ventas y

AD: Administrador

En la encuesta se califica de 1 a 5 dependiendo si las causas influyen o no al

problema en donde 5 es “Influye completamente”, 4 es “Influye mucho”, 3 es

“Influye de manera regular”, 2 es “Influye poco” y 1 es “Influye muy poco”. En

la tabla se muestra los resultados de la encuesta.



38

Tabla 4.6

Encuesta de causas

Problema: Demora en el tiempo de desarrollo de proyectos

GZ PM GV AD

Personal Influencia

Mano de obra insuficiente.

5 5 5 5

Alta rotación de personal. 3 4 4 4

Ausencia de un programa de capacitación.

4 3 3 4

Falta de evaluación del personal.

3 4 4 3

Personal ocioso al terminar sus actividades.

3 4 4 4

Falta redefinir la organización y jerarquía.

3 3 3 2

Organización Influencia

Desorden en el área de trabajo.

4 4 4 3

Mal manejo de tiempos en proceso.

5 3 3 4

Faltas de herramientas adecuadas.

4 4 4 3

No hubo estudio de disposición de todo el personal.

5 4 5 4

Demora en la disponibilidad de herramientas.

4 4 4 4

Falta de organización de equipos.

4 4 4 4


4.5.3. Causas más importantes

Las causas de ahora en adelante serán descritas como problemas

secundarios y radican en diferentes frentes. Estos problemas secundarios

se pueden atacar de diversas maneras. De esta manera para la solución

de los problemas de la tabla 4.5 se planteará las metodologías de mejora

descritas en la Tabla 4.7.



39

Tabla 4.7

Metodología de mejora de problemas secundarios

Problemas Causas Metodología

Falta de cumplimiento de plazos de entrega de

proyectos

Mano de obra insuficiente.

Estudio de métodos y tiempos de los proyectos

Retrasos en las entregas de información.

Falta de manejo o de estándares de tiempo.

Falta de capacitación al personal.

Falta de organización previa al desarrollo de los proyectos.

Método de trabajo actual Falta de supervisión constante de los avances.

Personales no polivalentes.

Procesos de mucha repetición.

Método de trabajo sin adaptación a cambios.

Lugares de trabajo poco ergonómicos.

No hubo estudio de disposición de personal.


Para el cumplimiento de plazos de entrega de los proyectos y para mejorar el

método de trabajo actual se utilizará el estudio de métodos y tiempos en los

procesos; se estudiará la mejor metodología de trabajo, de tal manera que no

sea necesario contratar a más personal sino tener un régimen que sea más

productivo. Este régimen de trabajo hará que se reduzcan actividades que no

generan valor, se tenga un lugar de trabajo más adecuado para el personal,



40

se reduzca el tiempo estándar para la entrega de avances, así como la

capacitación constante del personal involucrado para alcanzar la polivalencia

en los procesos del desarrollo del proyecto.

4.6. Propuesta

4.6.1. Acta de Constitución del Proyecto

El beneficio clave de este documento es que permite que los cambios

documentados dentro del proyecto sean considerados de un modo

integrado, a la vez que reduce el riesgo del proyecto, donde a menudo

surgen cambios realizados sin considerar los objetivos generales del

proyecto.

Tabla 4.8

Acta de Constitución del Proyecto

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Proyecto: Lanzamiento del equipo celular Motorola X4

Patrocinador: Empresa de Telecomunicaciones “Claro” S.A.C

Preparado por: Lic. Fabián de la Cruz

Administrador de Proyectos Fecha: 2017/04/09

Revisado por: Lic. Martin Valverde Arias

Jefe Zonal Fecha: 2017/04/11

Aprobado por: Lic. Martin Valverde Arias


Revisión Descripción de la Actividad Fecha

1 Recopilación y preparación de Información para el Acta de Constitución del Proyecto

2017/07/01

BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO

El presente proyecto abarca el desarrollo del proceso para el lanzamiento de un nuevo equipo celular

al mercado de la ciudad de Chimbote. Básicamente consiste en realizar un estudio de mercado que

permita determinar el segmento de la población a la cual se encuentra dirigido el producto, posterior a

ello se formaran convenios con Tiendas Distribuidoras, las mismas que se encargaran de distribuir el

equipo celular. Finalmente se considera también la temporada en que el equipo es lanzado al mercado,

dado que para el segmento al cual se pretende estar dirigido el producto son personas de 21 a 28

años de edad.



41

ALINEAMIENTO DEL PROYECTO

1. Objetivos estratégicos de la organización 2. Propósito del proyecto

1.1. Estudio y segmentación de mercado 2.1. Llegar a distribuir la mayor cantidad del nuevo equipo celular al segmento de la población dirigida.

1.2. Convenios con empresas distribuidoras de equipos celulares.

2.2. Aumentar la distribución de equipos mediante convenios con distribuidoras.

3. Objetivos del proyecto

3.1. Hacer publicidad en diferentes medios de comunicación, con un presupuesto máximo de S/. 5000.00.

3.2. Finalizar el proyecto en un máximo de 4 meses.

3.3. Entregar el proyecto finalizado, cumpliendo con todos los estándares de calidad.

4. Factores críticos de éxito del proyecto

4.1. Desarrollar todas las actividades del proyecto dentro de los plazos establecidos y con los requerimientos necesarios.

4.2. Trabajar de la mano en forma conjunta con las distribuidoras.

4.3. Contar con un equipo del proyecto capacitado para el desarrollo de las actividades del mismo.

EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO

5. Proyecto 6. Principales entregables

Gestión del Proyecto Proceso de Iniciación:

Acta de constitución del proyecto.

Registro de Interesados.

Proceso de Planificación:

Plan para la Dirección del Proyecto.

Plan de Gestión del Alcance.

Plan de Gestión del Tiempo.

Plan de Gestión del Costos.

7. Interesados clave (Stakeholders)

Stakeholder Necesidades/Expectativas Requisito del Proyecto

Cliente Recibir un producto conforme del proyecto ejecutado.

Culminar el proyecto antes de campaña navideña.

Jefe Zonal



42

Ejecutar el proyecto con el costo,

el tiempo y la calidad requerida. No sobrepasar el presupuesto asignado al proyecto.

Distribuidores Contar con la mayor cantidad de distribuidores en la cuidad.

No tener devoluciones del equipo celular por defectos.

8. Riesgos

Llegada de equipos en un tiempo no establecido.

Publicidad obtenida fuera de la fecha de lanzamiento.

Falta de experiencia y capacidad de los distribuidores.

9. Hitos principales del proyecto

Descripción Responsable Fecha de Fin

Aprobación del Acta de Constitución del Proyecto

Jefe Zonal 2017/06/28

Aprobación de Planes de Gestión del Proyecto

Jefe Zonal 2017/06/28

10. Presupuesto del Proyecto

Proyecto Presupuesto Estimado

Gestión de proyecto S/51,560.00

Total S/51,560.00

11. Gestor Asignado al Proyecto

El Gerente del Proyecto será el Lic. Martin Valverde – Jefe Zonal

12. Autoridad Asignada

La autoridad asignada será el Lic. Martin Valverde – Jefe Zonal


4.6.2. Lecciones Aprendidas

El beneficio clave de este documento es que permite que los errores

cometidos durante la ejecución del proyecto no se vuelvan a cometer o se

sepa cómo reaccionar frente a una situación similar.

Tabla 4.9

Manual de Lecciones Aprendidas

MANUAL DE LECCIONES APRENDIDAS

Lección Aprendida N°1

Fecha: 2017/07/24

Nombre del Proyecto:

Lanzamiento de un nuevo equipo celular

Preparado por:

Lic. Fabián de la Cruz

Administrador de Proyectos

Nombre propuesto para la Lección Aprendida:

Estudio de mercado



43

Rol en el equipo del proyecto:

Supervisor responsable

Grupo de procesos:

Iniciación Planeamiento Ejecución

Control Cierre

PROCESO ESPECÍFICO QUE ESTÁ SIENDO UTILIZADO

Segmentación del mercado

HERRAMIENTA O TÉCNICA QUE ESTÁ SIENDO UTILIZADA

Brainstorming (lluvia de ideas).

¿CUÁL FUE LA ACCIÓN SUCEDIDA, QUE PASÓ?

Para lanzar al mercado el nuevo equipo celular, se realizó un estudio de mercado, donde se detalla que la población a la cual va dirigida el producto, presenta edades de entre 21 a 28 años, son personas del sexo masculino y femenino, con trabajos propios o dependientes. Por lo tanto, solo se tuvo en cuenta esas características, mas no, se realizó una revisión documental de las ventas que se le hicieron a dicho segmento, puesto que en el historial este segmento del mercado presenta otras características. ¿CUÁL FUE EL RESULTADO O IMPACTO DE LA INCIDENCIA?

Retraso en el desarrollo de la publicidad.

¿CUÁL ES LA LECCIÓN APRENDIDA?

A parte del estudio de mercado, se debió revisar las ventas históricas.

¿QUÉ ACCIÓN SE TOMÓ?

Incluir como actividad la revisión de las ventas históricas de los años pasados, dentro del estudio de mercado para la elaboración o desarrollo de la publicidad.


4.6.3. Actas Formales de Entregables

Se establecieron las siguientes Actas Formales de Entregables a ser

aceptadas por el cliente:

Tabla 4.10

Acta de Aceptación del Presupuesto

ACTA DE ACEPTACIÓN DEL PRESUPUESTO

Proyecto: Lanzamiento de un nuevo equipo celular

Cliente: Empresa de telecomunicaciones “Claro”

Fecha: 2017/08/01

PARTICIPAN: Empresa “Claro” S.A.C.

Lic. Fabián de la Cruz Lic. Martin Valverde



44


Tabla 4.11

Acta de Aceptación del Cronograma

ACTA DE ACEPTACIÓN DEL CRONOGRAMA



Fecha: 2017/08/01

PARTICIPAN: Empresa “Claro” S.A.C.


Por medio de la presente acta, se deja constancia que la empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C. aprueba el cronograma del proyecto de lanzamiento del nuevo equipo celular. El cronograma, de acuerdo a la línea base del tiempo abarca desde el 2017/08/01 al 2017/12/01; esto es 120 días calendario, cuatro (4) meses.

APRUEBAN:

Empresa “Claro” S.A.C.



Por medio de la presente acta, se deja constancia que la empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C. aprueba el presupuesto de lanzamiento de un nuevo equipo celular. El presupuesto del proyecto es de S/. 51.560.00

APRUEBAN:





45

Tabla 4.12

Acta de aceptación del lanzamiento del nuevo equipo celular Motorola X4


ACTA DE ACEPTACIÓN DEL LANZAMIENTO DELNUEVO EQUIPO


Cliente: Empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C.

Fecha: 2017/08/01

PARTICIPANTES: Empresa “Claro” S.A.C.


Por medio de la presente acta, se deja constancia que la empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C. aprueba el presente proyecto de lanzamiento del nuevo equipo celular. El acta de constitución del proyecto incluye los siguientes puntos:

Información General.

Propósito del Proyecto.

Alineamiento del Proyecto.

Objetivos del Proyecto.

Alcance y extensión del Proyecto.

Factores críticos de éxito del Proyecto.

Autoridad del Proyecto.

APRUEBAN:





46

Tabla 4.13

Acta de cierre del proyecto


4.7. Implementación del Modelo de Gestión del Alcance

4.7.1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

El beneficio de este documento es que proporciona una guía y la dirección

sobre cómo se gestionará el alcance a lo largo del proyecto.

Tabla 4.14

Plan de gestión del alcance del proyecto

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO




Fecha: 2017/04/09

ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO



Fecha: 2017/08/01

PARTICIPANTES: Empresa “Claro” S.A.C.


Por medio de la presente acta, se deja constancia que la empresa de telecomunicaciones “Claro” S.A.C certifica el cierre del proyecto de lanzamiento de un nuevo equipo celular; habiendo constatado que se logró el lanzamiento mediante las distribuidoras.

APRUEBAN:





47





1. DESCRIBIR CÓMO SERÁ ADMINISTRADO EL ALCANCE DEL PROYECTO

Las iniciativas de cambios en el alcance serán canalizadas a través del administrador del proyecto, las cuáles serán revisadas por el Jefe zonal.

2. EVALUAR LA ESTABILIDAD DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Los cambios del proyecto deben ser evaluados y aprobados. El administrador del proyecto debe cuantificar el impacto y proveer alternativas de solución, informando al jefe zonal para la aprobación de dichos cambios.

3. ¿CÓMO SERÁN IDENTIFICADOS Y CLASIFICADOS LOS CAMBIOS AL ALCANCE?

El Jefe zonal revisará la solicitud de cambios del alcance y hará una evaluación del mismo. El podrá requerir información adicional del solicitante.


4.7.2. Declaración del Alcance del Proyecto

El beneficio de este documento es que da una visión de alto nivel para el

proyecto global, redefiniendo el alcance conforme avanza el trabajo del

proyecto.

Tabla 4.15

Declaración del alcance del proyecto

DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO


Gerente: Lic. Martin Valverde Arias Jefe Zonal

Preparado por: Lic. Fabián de la

Cruz Administrador de Proyectos

Fecha: 2017/04/09

Revisado por: Lic. Martin Valverde Arias Jefe Zonal

Fecha: 2017/04/11



48

Aprobado por: Lic. Martin Valverde Arias Jefe Zonal

Fecha: 2017/06/28

Revisión Descripción de la actividad Fecha

1 Recopilación y preparación de Información para el Acta de Constitución del Proyecto

2017/07/01

ALINEAMIENTO DEL PROYECTO

1. Objetivos estratégicos 2. Propósito del proyecto

1.1. Estudio y segmentación de mercado

2.1. Llegar a distribuir la mayor cantidad del nuevo equipo celular al segmento de la población dirigida.

1.2. Convenios con empresas distribuidoras de equipos celulares.

2.2. Aumentar la distribución de equipos mediante convenios con distribuidoras.

3. Objetivos del proyecto

3.1. Hacer publicidad en diferentes medios de comunicación, con un presupuesto máximo de S/. 5000.00.

3.2. Finalizar el proyecto en un máximo de 4 meses.

3.3. Entregar el proyecto finalizado, cumpliendo con todos los estándares de calidad.

4. Factores críticos de éxito del proyecto

4.1. Desarrollar todas las actividades del proyecto dentro de los plazos establecidos y con los requerimientos necesarios.

4.2. Trabajar de la mano en forma conjunta con las distribuidoras.

Contar con un equipo del proyecto capacitado para el desarrollo de las actividades del mismo.

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

5. Descripción del producto del proyecto

El proyecto tiene como propósito el lanzamiento al mercado de la ciudad de Chimbote, el equipo

celular marca Motorola X4. Por tanto, se estructura el proceso de como el mencionado equipo

celular será lanzado al mercado, por consiguiente, se desarrollan las siguientes actividades:

Estudio de mercado: Se utilizará para anticipar la respuesta de los clientes potenciales, la

competencia y proveedores, ante similares equipos que en la actualidad se tiene en el mercado

objeto de estudio, bien de cara a su lanzamiento o bien de cara a su reposicionamiento en el

mismo. Por tanto, se logró conocer el perfil y comportamiento del cliente objetivo, el mismo que

se encuentra segmentado por jóvenes de 21 a 28 años de edad, así también se pudo anticipar

las reacciones de la competencia y proveedores e identificar posibles elementos que puedan

llegar a transformar radicalmente el sector, como por ejemplo la irrupción de una nueva tecnología

en equipos celulares. Entre tanto, la recolección de los datos permitió la posterior elaboración de

un plan de marketing adaptado a la realidad del sector e influyó por tanto en las decisiones a

tomar sobre las características del lanzamiento del producto, su precio, la estrategia de

comunicación, marketing online y distribución comercial.



49

Plan de marketing: Se realizó un análisis histórico que tuvo como finalidad establecer

proyecciones de los hechos más significativos, examinando la evolución de las ventas pasadas y

la proyección futura. Se puedan extraer estimaciones cuantitativas de los últimos años como la

tendencia de la tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia

de los pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios, etc.

Así también se desarrolló un análisis DAFO, donde se analizaron todas las fortalezas, debilidades,

amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que

permitió tener reflejados no sólo la situación actual sino el posible futuro respecto al lanzamiento

del equipo celular.

Aliados estratégicos: La organización con las empresas distribuidoras de equipos celulares

permitió ampliar los canales de distribución, a través de los cuales la empresa comercializa sus

productos, unido a ello permitió también ampliar la cobertura geográfica llegando a más clientes

antes desatendidos por falta de presencia o atención local. Por medio de este aliado estratégico

se llegó a un mayor número de clientes potenciales, vía eventos y campañas de comunicación

conjuntas, lo que generó un fortalecimiento de la imagen de la marca. En el aspecto económico,

se logró disminuir costos de operación al compartir esfuerzos comerciales de marketing o

logísticos.

6. Descripción de los entregables del proyecto

Gestión del proyecto

ENTREGABLE DESCRIPCIÓN

Actas de Entrega Actas que contienen determinado documento entregado.

Aprobado por parte del cliente para su ejecución o control durante el ciclo de vida del proyecto.

Reporte de Avances Informe que contiene el avance diario del proyecto, con información fiable y conocimiento de su procedencia para posteriores correcciones o mayores alcances.

Plan de Gestión del Proyecto Documento que contempla como se llevará a cabo la gestión a lo largo del ciclo de vida del proyecto, concernientes a las labores administrativas que aseguren un producto conforme a los requisitos del cliente.



50


4.7.3. Estructura de Desglose del Trabajo (EDT/WBS)

El beneficio clave de este documento es que proporciona una visión

estructurada del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto

para cumplir con los objetivos del proyecto.

CONTEXTO DEL PROYECTO

7. Límites o Exclusiones del Proyecto

En el estudio de mercado no se cuenta con data histórica de ventas para el segmentó poblacional objeto de análisis

Para el lanzamiento del equipo, los vendedores finales serán contratados a través de la empresa distribuidora, desconociendo así su experiencia en campo.

8. Restricciones

Las empresas distribuidoras deberán contar con licencia de funcionamiento en sus locales y permiso para realizar sus actividades de manera formal.

Al lanzarse el proyecto en diciembre, se tendrá una fuerte competencia por parte de otras empresas de telecomunicaciones, quienes desarrollaran planes de marketing de acuerdo a la temporada.

El costo del presente proyecto no debe exceder el monto estipulado de S/51,560.00.

9. Asunciones

Se cuenta con personal calificado para el desarrollo de los procesos del proyecto.



51

E.D.T.

Figura 4.2


Lanzamiento del equipo

celular Motorola X4

1.1. Gestión del proyecto

1.1.1. Iniciación del proyecto

1.1.2. Planificación del proyecto

1.1.3. Ejecución del proyecto

1.1.4. Seguimiento y control del proyecto

1.1.5. Cierre del proyecto



52

EDT/WBS de Gestión del proyecto

Figura 4.3


Gestión del proyecto

Iniciación del proyecto Planificación del proyecto Ejecución del proyecto Seguimiento y control del proyecto Cierre del proyecto

Elaboración del acta de

constitución del proyecto

Elaboración del acta formal

de entregables

Identificación de los

interesados del proyecto

Plan de Gestión de

alcance

Plan de Gestión de

tiempo

Plan de Gestión de

costos

Dirigir y gestionar el

trabajo del proyecto

Monitorear y controlar

el trabajo del proyecto

Realizar el control

integrado de cambios

Formalizar la aceptación

de los entregables

Monitorear el estado del

proyecto y el alcance

Monitorear el estado de

las actividades del

Monitorear el estado de

las proyecciones de los

Obtener la aceptación

de las actas formales de

los entregables

Documentar las

lecciones aprendidas a

lo largo del proyecto



53

4.8. Implementación del Modelo de Gestión del Tiempo

4.8.1. Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto

El beneficio clave de este documento es que proporciona guía y dirección

sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto.

Tabla 4.16

Plan de gestión del tiempo del proyecto

PLAN DE GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO


Preparado

por: Lic. Fabián de la Cruz


Fecha: 2017/04/09





PERSONAS AUTORIZADAS A SOLICITAR UN CAMBIO EN EL CRONOGRAMA

Nombre Cargo Ubicación

Lic. Fabián de la Cruz Administrador del proyecto

Oficina de logística

Lic. Martin Valverde Arias Jefe zonal Oficina zonal

PERSONAS QUE APRUEBAN REQUERIMIENTO DE CAMBIO DE CRONOGRAMA


Lic. Martin Valverde Arias Jefe zonal Oficina zonal




54

4.8.2. Requerimientos de Recursos para el Proyecto

El beneficio clave de este documento es que identifica el tipo, cantidad y

características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que

permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.

Tabla 4.17

Requerimientos de recursos para el proyecto

REQUERMIENTOS DE RECURSOS PARA EL PROYECTO

Proyecto Lanzamiento del equipo celular Motorola X4

Preparado por:

Lic. Fabián de la Cruz

Fecha:

2017/04/09

Revisado por:

Lic. Martin Valverde Arias

Fecha:

2017/04/11

Aprobado por:

Lic. Martin Valverde Arias

Fecha:

2017/06/28

Entregable Actividad Nombre del Recurso

Tiempo (días)

% Asignación

Desde Hasta

FASE I: GESTIÓN DEL PROYECTO

Rol 1 67 100% 2017/08/01 2017/12/01

Actas de entrega

Imprimir en Word, A4

Rol 1 4 100% 2017/11/27 2017/12/01

Reporte de avances


Rol 2 42 100% 2017/08/22 2017/10/29

Plan de gestión del proyecto


Rol 1, Rol 2

21 100% 2017/08/01 2017/08/21

Leyenda de Roles en el Proyecto:

# DE ROL DESCRIPCIÓN

Rol 1 Gerente zonal

Rol 2 Administrador del proyecto




55

4.8.3. Estimación del Tiempo de los Entregables

El beneficio de este documento es que establece la cantidad de tiempo

necesario para finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una

entrada fundamental para desarrollar el cronograma del proyecto.

Tabla 4.18

Estimación del tiempo de los entregables


ESTIMACIÓN DEL TIEMPO DE LOS ENTREGABLES



Fecha: 2017/04/09


Fecha: 2017/04/11


Fecha: 2017/06/28

INTRODUCCIÓN

De acuerdo al plan de gestión del alcance, los tiempos que se han definido para la fase del proyecto es:

Gestión de Proyectos:

Del 01 de Agosto del 2017 al 01 de Diciembre del 2017.

ENTREGABLES QUE DEMANDAN MAYOR TIEMPO EN EL PROYECTO

Entregable Fase

Actas de entrega Gestión del proyecto

Reporte de avances Gestión del proyecto

Plan de gestión del proyecto Gestión del proyecto



56

Tabla 4.19.

Secuenciamiento de las actividades

NOMBRE

1. Proyecto de lanzamiento del equipo celular Motorola X4

1.1. Gestión del proyecto


1.1.1.1. Elaboración del acta de constitución del proyecto

1.1.1.2. Elaboración de actas formales de entregables del proyecto

1.1.1.3. Identificación de los interesados del proyecto


1.1.2.1. Plan para la gestión del alcance del proyecto

1.1.2.2. Plan para la gestión del tiempo del proyecto

1.1.2.3. Plan para la gestión de los costos del proyecto


1.1.3.1. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto


1.1.4.1. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

1.1.4.2. Realizar el control integrado de cambios

1.1.4.3. Formalizar la aceptación de los entregables

1.1.4.4. Monitorear el estado del proyecto y el alcance

1.1.4.5. Monitorear el estado de las actividades del proyecto

1.1.4.6. Monitorear el estado de las proyecciones de los costos

1.1.5. Cierre del proyecto

1.1.5.1. Obtener la aceptación de las actas formales de los entregables

1.1.5.2. Documentar las lecciones aprendidas a lo largo del proyecto




57

4.8.4. Cronograma del Proyecto

El beneficio de este documento es que al incorporar actividades del cronograma en la herramienta de programación, se

genera el modelo de programación con las fechas planificadas necesarias del proyecto.

Tabla 4.20.

Cronograma del Proyecto

NOMBRE DURACIÓN F. COMIENZO F. FIN

1. Proyecto de lanzamiento del equipo celular Motorola X4

120 días 2017/08/01 2017/12/01

1.1. Gestión del proyecto 120 días 2017/08/01 2017/12/01


5 días 2017/08/01 2017/08/05


2 días 2017/08/01 2017/08/02

1.1.1.2. Elaboración de actas formales de entregables del proyecto

2 días 2017/08/03 2017/08/04

1.1.1.3. Identificación de los interesados del proyecto

1 día 2017/08/05 2017/08/05


16 días 2017/08/06 2017/08/22

1.1.2.1. Plan para la gestión del alcance del proyecto

5 día 2017/08/06 2017/08/10

1.1.2.2. Plan para la gestión del tiempo del proyecto

6 días 2017/08/11 2017/08/16



58


5 días 2017/08/17 2017/08/21


67 días 2017/08/22 2017/10/29

1.1.3.1. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto

67 días 2017/08/22 2017/10/29


27 días 2017/10/30 2017/11/27

1.1.4.1. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

5 días 2017/10/30 2017/10/04

1.1.4.2. Realizar el control integrado de cambios

4 días 2017/10/05 2017/11/08

1.1.4.3. Formalizar la aceptación de los entregables

3 días 2017/11/09 2017/11/11


5 días 2017/11/12 2017/11/16


5 días 2017/11/17 2017/11/21


5 días 2017/11/22 2017/11/26

1.1.5. Cierre del proyecto 5 días 2017/11/27 2017/12/01


3 días 2017/11/27 2017/11/29


2 días 2017/11/30 2017/12/01




59

Tabla 4.21.

Desarrollo del cronograma



60


4.9. Implementación del Modelo de Gestión de los Costos

4.9.1. Plan de Gestión de los Costos del Proyecto

El beneficio clave de este documento es que describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos

del proyecto, así como sus herramientas y técnicas asociadas a los costos del proyecto.



61

Tabla 4.22

Plan de Gestión de los Costos


PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS

Proyecto Lanzamiento del equipo celular Motorola X4


Fecha: 2017/04/09

Revisado por: Lic. Martin Valverde Arias Lic. Martin Valverde Arias

Fecha: 2017/04/11

Aprobado por: Fecha: 2017/06/28

PERSONAS AUTORIZADAS A SOLICITAR CAMBIOS EN EL COSTO


Lic. Fabián de la Cruz Administrador de Proyectos Oficina de logística

Lic. Martin Valverde Jefe Zonal Oficina zonal

PERSONAS QUE APRUEBAN CAMBIOS EN COSTO CONTRACTUAL O INTERNO


Lic. Fabián de la Cruz Administrador de Proyectos Oficina de logística

Lic. Martin Valverde Jefe Zonal Oficina zonal

RAZONES ACEPTABLES PARA CAMBIOS EN EL COSTO DEL PROYECTO

Adecuación en el alcance del proyecto (cambios).

Ampliaciones en el alcance del proyecto.

Incremento de los costos de los sub-contratistas.

Cambios en las fechas de entrega (aceleraciones).

Restricción presupuestal.



62

4.9.2. Estimación de los Costos del Proyecto

El beneficio clave de este documento es que determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del

proyecto. Se ha considerado usar costos reales de proyectos anteriores similares, como base para estimar el coste del

proyecto actual utilizando la técnica de 3 valores (más probable, pesimista, costo real) obteniendo el costo esperado por

cada ítem del EDT/WBS.

La cotización del presupuesto de las tareas dará como resultado la cotización total de las actividades y por ende de la fase

del proyecto, es decir:

PRESUPUESTO

Elaboración del Acta de Constitución del Proyecto S/.1,495.00 Elaboración de Actas Formales de Entregables del Proyecto S/.1,495.00 Identificación de los Interesados del Proyecto S/.1,495.00 Iniciación del Proyecto (TOTAL) S/.4,485.00

PRESUPUESTO Iniciación del Proyecto S/.4,485.00 Planificación del Proyecto S/.4,575.00 Ejecución del Proyecto S/.7,200.00 Seguimiento y Control del Proyecto S/.29,110.00 Cierre del Proyecto S/.6,190.00 Gestión del Proyecto S/.51,560.00



63

Tabla 4.23

Estimación de los Costos del proyecto

NOMBRE MÁS PROBABLE PESIMISTA COSTO REAL

1. Proyecto de lanzamiento del equipo celular Motorola X4 S/35,640.00 S/42,120.00 S/51,560.00

1.1. Gestión del proyecto S/35,640.00 S/42,120.00 S/51,560.00

1.1.1. Iniciación del proyecto S/1,500.00 S/2,715.00 S/4,485.00


S/500.00 S/905.00 S/1,495.00

1.1.1.2. Elaboración de las actas formales de los entregables del proyecto

S/500.00 S/905.00 S/1,495.00

1.1.1.3. Identificación de los interesados del proyecto S/500.00 S/905.00 S/1,495.00

1.1.2. Planificación del proyecto S/1,590.00 S/2,805.00 S/4,575.00

1.1.2.1. Plan para la gestión del alcance del proyecto S/530.00 S/935.00 S/1,525.00

1.1.2.2. Plan para la gestión del tiempo del proyecto S/530.00 S/935.00 S/1,525.00


S/530.00 S/935.00 S/1,525.00

1.1.3. Ejecución del proyecto S/5,210.00 S/6,020.00 S/7,200.00

1.1.3.1. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto S/5,210.00 S/6,020.00 S/7,200.00

1.1.4. Seguimiento y control del proyecto S/23,140.00 S/25,570.00 S/29,110.00

1.1.4.1. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto S/3,850.00 S/4,255.00 S/4,845.00

1.1.4.2. Realizar el control integrado de los Cambios S/2,650.00 S/3,055.00 S/3,645.00

1.1.4.3. Formalizar la aceptación de los entregables S/3,450.00 S/3,855.00 S/4,445.00


S/2,490.00 S/2,895.00 S/3,485.00


S/5,250.00 S/5,655.00 S/6,245.00



64


S/5,450.00 S/5,855.00 S/6,445.00

1.1.5. Cierre del Proyecto S/4,200.00 S/5,010.00 S/6,190.00

1.1.5.1. Obtener la aceptación de las actas formales de los Entregables

S/2,150.00 S/2,555.00 S/3,145.00


S/2,050.00 S/2,455.00 S/3,045.00


Tabla 4.24

Costo del proyecto

NOMBRE COSTO REAL

1. Proyecto de lanzamiento del equipo celular Motorola X4 S/51,560.00

1.1. Gestión del proyecto S/51,560.00

1.1.1. Iniciación del proyecto S/4,485.00


S/1,495.00

1.1.1.2. Elaboración de las actas formales de los entregables del proyecto

S/1,495.00

1.1.1.3. Identificación de los interesados del proyecto S/1,495.00

1.1.2. Planificación del proyecto S/4,575.00

1.1.2.1. Plan para la gestión del alcance del proyecto S/1,525.00

1.1.2.2. Plan para la gestión del tiempo del proyecto S/1,525.00



65


S/1,525.00

1.1.3. Ejecución del Proyecto S/7,200.00

1.1.3.1. Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto S/7,200.00

1.1.4. Seguimiento y control del proyecto S/29,110.00

1.1.4.1. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto S/4,845.00

1.1.4.2. Realizar el control integrado de cambios S/3,645.00

1.1.4.3. Formalizar la aceptación de los entregables S/4,445.00


S/3,485.00


S/6,245.00


S/6,445.00

1.1.5. Cierre del Proyecto S/6,190.00


S/3,145.00


S/3,045.00




66

Línea Base del proyecto

Figura 4.4


S/1,500.00 S/1,590.00S/5,210.00

S/23,140.00

S/4,200.00S/2,715.00 S/2,805.00

S/6,020.00

S/25,570.00

S/5,010.00S/4,485.00 S/4,575.00

S/7,200.00

S/29,110.00

S/6,190.00

S/0.00

S/10,000.00

S/20,000.00

S/30,000.00

S/40,000.00

S/50,000.00

S/60,000.00

S/70,000.00

S/80,000.00

S/90,000.00

1 2 3 4 5

LINEA BASE DEL PROYECTO

MÁS PROBABLE PESIMISTA COSTO REAL



67

4.10. Determinación de la efectividad

Para evaluar la efectividad de la propuesta basada en la guía PMBOK se realizó el contraste de los tiempos antes y después

de las fases del proyecto, por lo tanto, el mismo se presenta a continuación:



68

Tabla 4.25

Contrastación de los tiempos de entrega en horas del caso - proyecto, para el lanzamiento de un nuevo modelo de equipo celular Motorola x4

N° ACTIVIDADES SIN LA PROPUESTA

TIEMPO OBSERVADO (TO)

TIEMPO TOTAL

N° ACTIVIDADES CON LA PROPUESTA

TIEMPO OBSERVADO (TO)

TIEMPO TOTAL

INICIO INICIO

1 Análisis del proyecto solicitado por la central

3.02

14.87

1 Análisis del proyecto solicitado por la central

5.03

21.66

2 Selección del personal que estará a cargo del proyecto

1.32 2 Analizar el perfil del personal que integrará el grupo de proyecto

8.09

3 Conformación de grupos de apoyo

1.65 3 Selección del personal para la integración del grupo de proyecto

1.01

4 Clasificación de funciones 2.62 4 Clasificación de funciones

1

5 Ambientación del espacio de trabajo

6.26 5 Análisis y designación del espacio de trabajo

5.23

6 Informar a la empresa sobre el proyecto

1.3



69

PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN

6 Establecimiento del cronograma de actividades

15.45 15.45

7 Análisis de las estrategias empleadas por los grupos de trabajo

3.23

28.54

8 Planificación de las actividades a desarrollar por grupos de trabajo y el general

8.45

9 Elaboración del cronograma de actividades por grupos de trabajo

5.69

10 Análisis de los requerimientos con los aliados estratégicos. (establecimientos de distribución de equipos móviles)

5.14

EJECUCIÓN 11 Elaboración de las medidas de contingencia ante posibles riesgos en la ejecución del proyecto

6.03

7 Estudio de mercado 17.79

53.66

EJECUCIÓN

8 Revisión de los resultados del estudio del mercado.

3.82 12 Análisis de la data histórica de ventas

6.03

13.15



70

9 Estructuración de los resultados obtenidos.

18.49 13 Aplicación de las estrategias, aplicadas a las actividades

1.25

10 Elaboración de la propuesta. 13.56 14 Análisis entre el grupo de trabajo y representantes aliados, sobre la simulación de la ejecución del proyecto

5.87

CONTROL Y MONITOREO CONTROL Y MONITOREO

11 Coordinación con los establecimientos de distribución.

1.46

1.46

15 Análisis de los resultados de la simulación de la ejecución del proyecto, entre el grupo de trabajo y los representantes aliados

6.23

16.60 CIERRE 16 Monitoreo de las actividades realizadas

4.05

12 Agregar los requerimientos de los establecimientos aliados al proyecto

8.9

30.35

17 Análisis de los entregables diarios del proyecto (actividades realizadas solo por el grupo de trabajo)

3.25



71

13 Entrega de proyecto. 21.45 18 Revisión final del proyecto entre el grupo de trabajo y los representantes aliados (solo actividades realizadas entre los mismos)

3.07

CIERRE

19 Comunicación a la empresa sobre el proyecto terminado

1.30 1.30

TOTAL 115.79 TOTAL 81.25


En la Tabla 4.25 se puede evidenciar el contraste de los tiempos

antes y después de la aplicación de la propuesta, teniendo como

tiempo inicial 115.79 horas, sin embargo, con la propuesta se obtuvo

una reducción de 34.54 horas, llegándose a tener un tiempo de 81.25

horas.



72

CAPÍTULO V: DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Habiéndose determinado que la gestión de proyectos basados en la guía

PMBOK permite mejorar la utilización de los recursos y cumplir con el tiempo

programado para la ejecución del proyecto; y respecto a lo del autor Gordillo

(2014), que realizó la investigación “Evaluación de la gestión de proyectos en

el sector construcción en el Perú”, digo que estoy de acuerdo que no debe

existir una desarticulación en la planificación y el control de los proyectos

De lo mencionado anteriormente, se obtuvieron resultados en las tablas 4.17

y 4.18 de los requerimientos de recursos para el proyecto y estimación del

tiempo de los entregables respectivamente, en donde la identificación del tipo,

cantidad y características de los recursos necesarios para completar la

actividad es muy importancia. También establece la cantidad de tiempo

necesario para finalizar cada una de las actividades que se muestran en la

tabla 4.20. Estas previamente analizadas con todos los detalles de tiempo

para mejorar los plazos de entrega.

Habiéndose determinado que la problemática de la gestión de proyectos

abarca todas las áreas de conocimiento; y respecto a lo de los autores

Jiménez, Torres (2014), que realizaron la investigación “Elaboración de plan

de gestión del alcance, tiempo, adquisiciones y ambiental de la construcción

del pabellón de ingeniería civil de la Universidad de Chota”, digo que estoy de

acuerdo con el desarrollo necesario de las áreas de conocimientos de la

gestión de proyectos, y ser una propuesta de guía de aplicación. A partir de la

satisfacción de todas las partes involucradas en el proyecto.

De lo mencionado anteriormente se obtuvieron resultados en las tablas 4.14,

4.16 y 4.22 de la gestión de alcance, la gestión de tiempo y la gestión de costo

respectivamente, en donde el contraste de los tiempos obtenidos en la tabla

4.25 muestra como tiempo inicial de 115.79 horas, sin embargo, con la



73

propuesta se obtuvo una reducción de 34.54 horas, llegándose a tener un

tiempo de 81.25 horas para el desarrollo del proyecto. Esto gracias a las

actividades propuestas y los tiempos planificados para cada actividad.

Hay que señalar que esta reducción de horas fue para el lanzamiento de un

nuevo modelo de equipo celular.

Ante los resultados obtenidos, se acepta la hipótesis que establece que la

gestión de proyectos reduciría significativamente el plazo de entrega de los




74

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones

a. Se realizó un diagnóstico de métodos en donde se analizó e interpreto

el método actual de trabajo y cuáles serían los cambios necesarios, con

lo que permitió eliminar los tiempos muertos en las actividades del

proyecto.

b. Respecto a la propuesta, se consigue establecer el presupuesto en el

acta de constitución del proyecto, conjuntamente a ello, se determinó y

desarrolló el cronograma del proyecto, detallándose los días de

duración de las actividades de las fases del proyecto.

c. En cuanto al contraste de los tiempos con un tiempo inicial de 115.79

horas; sin embargo con la propuesta de contraste de los tiempos se

obtuvo una reducción de 115.79 horas a 34.54 horas, llegándose a

tener un tiempo de 81.25 horas para el desarrollo o elaboración del

proyecto gracias a las actividades propuestas y estudio de tiempos que

se propuso, cabe señalar que esta reducción de horas fue para el

lanzamiento del equipo celular Motorola X4.

d. Finalmente, se acepta la hipótesis de la investigación, afirmándose que

la gestión de proyectos mejora el plazo de entrega de proyectos en la

empresa de telecomunicaciones “Claro”.



75

6.2 Recomendaciones

a. Se deben implementar otras metodologías o normativas, con la

finalidad de aumentar el nivel de calidad de los proyectos, dicha

implementación estará a cargo del jefe de proyectos con la aprobación

del Jefe Zonal, en tal sentido, se estaría ejecutando proyectos que

cumplirán con los estándares de calidad requeridos a nivel empresarial.

b. Es recomendable tener identificado el tiempo que se empleará en llevar

a cabo el proyecto, mejorando el desarrollo de este y teniendo presente

los tiempos determinados para realizar cada actividad.

c. Normativizar la propuesta en la institución objeto de estudio, con la

finalidad de ser utilizada cada vez que se desarrolle un proyecto.

d. Establecer planes de contingencia para disminuir los posibles riesgos

que afecten el desarrollo del proyecto.



76

CAPÍTULO VII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Jiménez, R. (2007). Diseño de modelo de gestión de proyectos empresariales

para el control de los recursos empleados en el proyecto de fabricación de los

intercambiadores de calor de la empresa “Sidetur”. Puerto Ordaz–Venezuela:

UNEG.

Colmenar, A. (2006). Gestión de Proyectos con Microsoft Project. Madrid

España: Alfa Omega Grupo Editor (Spanish Edition).

Gordillo, V. (2014). Evaluación de la gestión de proyectos en el sector

construcción del Perú. Piura-Perú: Universidad de Piura.

Valencia, J. (2011). Solución estandarizada para la Gestión de Proyectos

Empresariales. Lima-Perú: PUCP.

Morales, M. (2010). Manual de Gestión de Proyectos. Diplomado en Gerencia

de Proyectos Sobre la Base Metodológica del PMBOK®. Bogotá-Colombia:

U-MyndLtda.

PMI, Cuarta edición (2008). Guía de los Fundamentos para la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBOK). Pensilvania-Estados Unidos: PMI Publications.

Gutiérrez, A. (2012). Desarrollo de un modelo de gestión de proyectos para

una empresa del sector pesquero. Lima-Perú: PUCP.



77

Rodríguez, J. (2006). Modelo de gestión para la optimización de procesos para

el departamento de administración y finanzas de la empresa MULSERSA,

C.A. Puerto Ordaz-Venezuela: UNEG.

Solano, J. (2008). Diseño de modelo para la administración de proyectos para

la empresa SICAD. Puerto Ordaz-Venezuela: UNEG.

PÁGINAS COMPLEMENTARIAS:

APÉNDICES

Mercado PMBOK

La Guía PMBOK identifica el subconjunto de fundamentos de gestión de

proyectos que es generalmente reconocido como una buena práctica. Con

generalmente reconocido se trata de referir a los conocimientos y prácticas

aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo; en la que

hay un consenso sobre su utilidad e importancia; mientras que "buena

práctica" implica que hay un acuerdo general para la aplicación de los

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas que pueden aumentar las

posibilidades de éxito a lo largo de muchos proyectos.

Actualmente podemos encontrar compañías cuyo negocio principal es la

ejecución de proyectos, por ejemplo en el sector de la consultoría y la

auditoría. Ese es el escenario más positivo, dado que toda la organización se

encuentra orientada hacia la gestión de proyectos



https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos

https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_proyectos

78

Entender el problema o la oportunidad.

Es fundamental identificar la necesidad real que el proyecto pretende cubrir.

El trabajo se evaluará en función de si esta necesidad ha sido cubierta

satisfactoriamente o no.

En primer lugar se requiere diferenciar entre necesidad y solución.

Una necesidad:

o Describe el fin para el cliente

o Especifica metas y objetivos

o Deja abierta la pregunta de cómo hacerlo.

o La respuesta al porque se está haciendo debe apuntar a una

justificación de negocio.

En cambio, una solución:

o Describe los medios para el equipo.

o Especifica estrategias e ideas para conseguir las metas y objetivos.

o Especifica cómo hacerlo.

Identificar la solución más óptima

Con objeto de identificar soluciones que cubran la necesidad establecida se

puede seguir el siguiente procedimiento:

o Brainstorming grupal con miembros del futuro equipo de trabajo o

stakeholders.

o Comprobar en que grado satisfacen los planteamientos del documento

a los requerimientos del proyecto.

o Seleccionar entre 2 y 5 soluciones candidatas.



79

Desarrollo de la solución y elaboración de un plan

En esta fase desarrollará en un mayor detalle la solución escogida, mediante

el uso de un esquema básico de definición del proyecto.

Se considera stakeholders aquellos individuos o instituciones que:

o Pueden ganar o perder dependiendo del éxito del proyecto.

o Proveen fondos económicos.

o Proveen recursos al proyecto.

o Participa/trabaja en el proyecto.

o Se encuentran afectados por el rendimiento del proyecto.

o Se encuentran afectados por el resultado del proyecto.

Finalmente, se realizará el documento de definición de proyecto (secundario

en función del tipo del proyecto) con la finalidad de:

o Identificar el trabajo a realizar.

o Establece el criterio para considerar completado el proyecto.

o Establece los criterios para considerar exitoso el proyecto.

o Permite llegar a acuerdos y facilitar la comunicación.

Lanzamiento del proyecto

Antes de realizar el lanzamiento, es importante verificar que dispondremos de

todos los recursos necesarios. Una vez confirmado este aspecto, se requieren

dos pasos: obtener la aprobación definitiva de la dirección y reunir al equipo

de trabajo seleccionado para informarlos del proyecto en el que van a

participar.



80

De cara a la aprobación por la dirección, es recomendable la elaboración de

un documento de propuesta que contenga los siguientes apartados:

o Breve descripción de las necesidades.

o Gestor asignado.

o Objetivos.

o Alineamiento.

o Extensión y alcance.

o Hitos principales.

o Presupuesto.

o Riesgos.

o Interesados claves (stakeholders).

Control y seguimiento del proyecto

El objetivo del control consiste en detectar desviaciones respecto a la

planificación inicial y realizar estimaciones sobre cuál será la desviación al

final del proyecto .Suele ser fundamental focalizarse en la desviación final

dado que permite tomar decisiones en función del objetivo final y no al

problema puntual actual. Por regla general, en cualquier proyecto se deben

controlar las funcionalidades y la calidad.

Cierre del proyecto

El cierre del proyecto puede llegar a ser confuso y lento dada la habitual

pérdida progresiva de recursos. Es importante validar que los criterios de

finalización establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos. Con el

objetivo de aportar valor al equipo y habilitar la aplicación de estrategias de

mejora continua, resulta interesante realizar las siguientes tareas en el cierre



81

del proyecto (o incluso durante la ejecución) dado que puede resultar positivo

para el rendimiento del equipo y la satisfacción del cliente.

Conclusión

Las herramientas y buenas prácticas ofrecidas por el Project Management

Institute mediante el PMBOK constituyen una aportación de valor para la

gestión de proyectos.

CMMI

Es una guía que ayuda en la mejora de procesos, pero como en cualquier

receta cada quién le puede poner de su propia sazón. El enfoque del modelo

permite evolucionar desde un proceso en crisis a un proceso controlado,

estandarizado, medido y optimizado; considerando las bases de la mejora

continua. Permite también a la organización adoptar nuevas prácticas sobre

un proceso estable y controlado que está institucionalizado.

Según el modelo que se utilice se puede obtener el documento con un

conjunto de guías que ayudan en:

o Desarrollo y mantenimiento de productos y servicios.

o Adquisición de productos y servicios.

o Establecimiento, entrega y gestión de los servicios.

Contiene elementos esenciales de un proceso efectivo y propone una forma

de adopción para las organizaciones, permitiendoles incrementar la calidad y



http://asprotech.blogspot.mx/2012/01/institucionalizacion-del-proceso-en.html

http://asprotech.blogspot.mx/2010/09/efectividad-y-eficiencia.html

82

productividad, al tiempo que controla el presupuesto y los compromisos

establecidos. Cada una debe interpretar, adoptar y aplicar aquellas prácticas

que apoyan en el logro de sus objetivos y cumplimiento de sus necesidades

de manera eficiente.

El otro enfoque considera un conjunto preestablecido de áreas de proceso

que constituyen un nivel de madurez y que es la forma de evaluar la

representación escalonada o por etapas.



83

ANEXOS

Anexo N°01: Cuestionario de percepción a los trabajadores

Disposición del lugar de trabajo:

¿La empresa facilita la disposición para el desarrollo de cada actividad?

¿La empresa permite la disposición para conseguir información de las ventas?

¿Permite la disposición de realizar cómodamente el proceso?

¿Están los materiales bien situados en el lugar de trabajo?

¿Existen instalaciones con herramientas informáticas?

¿Se ha previsto un lugar para el desarrollo de los proyectos?

Organización del trabajo:

¿Están las actividades tan bien reguladas que el personal siempre tiene algo

que hacer?

¿Cómo se dan las instrucciones al personal?

¿Cómo se consiguen los materiales?

¿Cómo se entrega el avance del proyecto del día?

¿Hay control de la hora?, en caso afirmativo, ¿Cómo se verifican la hora de

comienzo y fin de la tarea?

¿Hay muchas posibilidades de retrasarse en la entrega de los avances del

día?

¿Qué se hace con el trabajo defectuoso?

¿Se llevan registros adecuados del desempeño de los trabajadores?



84

¿Se hace conocer debidamente a los nuevos miembros del proyecto los

alcances, y se les dan suficientes explicaciones sobre el trabajo a realizar?

Condiciones de trabajo:

¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento?

¿Se puede reducir los niveles de ruido?

¿Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo?

¿Se enseñó al trabajador a evitar los accidentes?

¿Con cuánta minucia se limpia el lugar de trabajo?

¿Están las actividades peligrosas adecuadamente protegidas?



85

Anexo N°02: Guía de revisión documental

Anexo N°03: Hoja de tiempos

N° ACTIVIDADES TIEMPO OBSERVADO

TIEMPO TOTAL

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Periodos Cantidad de

proyectos

Valor (S/.) de los

proyectos

Tiempo de

entrega pactado

(días)

Tiempo de

entrega real

(días)

Cantidad desarrollada

a tiempo

Cantidad retrasada

Pérdida (S/.) por retraso

Porcentaje a tiempo

Porcentaje retrasado



86

Anexo N°04: Cronómetro

Anexo N°05: Calendario de eventos



87

Anexo N°06: Matriz de planes de contingencia



88

Anexo N°07: Lecciones aprendidas

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Lección aprendida número ( ):

Nombre de la lección aprendida propuesta:

Función en el equipo del proyecto:

Fases: Iniciación Planeación Ejecución Control Cierre

Proceso de gerencia de proyectos específicos en el que se usa

Práctica específica, herramienta o técnica a ser usada:

¿Cuál fue la acción tomada?

¿Cuál fue el resultado?

¿Cuál debió haber sido el resultado?

¿Cuál es específicamente la lección aprendida?

¿Cómo podría uno identificar una situación similar en el futuro?

¿Qué comportamiento es recomendado para el futuro?

¿Dónde y cómo puede este conocimiento ser usado posteriormente en el proyecto?

¿Dónde y cómo puede este conocimiento ser usado en proyectos futuros?

¿Quién debería ser informado acerca de esta lección aprendida?(seleccione uno)

Ejecutivo Gerentes de proyecto Equipos de Proyecto Todo el staff

Otros:

Como podría esta lección aprendida ser difundida?



89

e-mail Intranet/Web site Archivo Biblioteca

Otros:

Tiene otras referencias, ejemplos o material adicional: SI( ) NO( )

Nombre de las referencias:

1

Anexo N°08: Plan de gestión de riesgos

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Descripción de la metodología utilizada para la administración de riesgos:

Aproximaciones

Herramientas

Fuente de datos

Roles y responsabilidades:

Gestión de riesgos, acción #1:

Líder del equipo

Miembros del equipo

Soporte

Presupuesto

Tiempo:

Gestión de Riesgos, acción #2:

Líder del equipo

Miembros del equipo

Soporte

Presupuesto

Tiempo:



90

Anexo N°09: Formato de solicitud de cambios



91



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