Tecnología y Conocimiento · 2015-03-25 · 71 Enl@ce: Revista Venezolana de Información,...

Enl@ce: Revista Venezolana de Información,

Tecnología y Conocimiento

ISSN: 1690-7515

[email protected]

Universidad del Zulia

Venezuela

Sánchez de Gallardo, Marhilde; Nava Romero, Milagros

Sistemas y barreras de la comunicación en institutos universitarios tecnológicos del municipio

Cabimas, Estado Zulia, Venezuela

Enl@ce: Revista Venezolana de Información, Tecnología y Conocimiento, vol. 4, núm. 3, septiembre-

diciembre, 2007, pp. 71-90

Universidad del Zulia

Maracaibo, Venezuela

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Enl@ce:RevistaVenezolanadeInformación, TecnologíayConocimientoISSN:1690-7515Depósitolegalpp200402ZU1624Año4:No.3,Septiembre-Diciembre2007,pp.71-90

1 DocenteTitulardeldepartamentodePsicologíadelaEscueladeEducacióndelaFacultaddeHumanidadesyEducación.Psicólo-go.MagisterenOrientación.DoctoraenCienciasGerenciales.InvestigadoraacreditadaalPPI.InvestigadoraadscritaalCentrodeInvestigacionesPedagógicas(CEDIP)delaFacultaddeHumanidadesyEducación.

2 DocentedelInstitutoTecnológicodeTecnologíadeCabimas.LicenciadaenAdministración.MagísterenCienciasdelaEducación,menciónGerenciaEducativa.DoctoraenCienciasGerenciales.

Recibido:27-07-07Aceptado:12-11-07

Sistemas y barreras de la comunicación en institutos universitarios tecnológicos del municipio Cabimas, Estado Zulia, Venezuela

Marhilde Sánchez de Gallardo1

Milagros Nava Romero2

Resumen

Estetrabajoesunestudiodetipodescriptivo,decampocondiseñonoexperimental,cuyoobjetivofuecompa-rarsistemasybarrerasdelacomunicaciónorganizacionaldesdelaperspectivadelpersonaldocente,administrativoydirectivodeinstitutosuniversitariosdetecnología.Paraello,sediseñóuninstrumentoalcualseleefectuóunestudiotécnico: validez de contenido, análisis discriminante de itemes y confiabilidad y se aplicó a 148 integrantes de ambas instituciones.Losdatosobtenidosseprocesaronconlamedidadetendenciacentralmediaylamedidadedispersióndesviaciónestándar.Lasrespuestasevidenciaronsimilitudesenlostresgruposencuantoalacomunicaciónformaleinformalhorizontal,barrerasydiferenciasdepercepciónylenguaje;tambiénseencontraronresultadosequivalentesenlosgruposdepersonaldocenteyadministrativoypuntuacionesmáselevadasenlosdirectivosconrespectoalacomunicaciónformal.Serecomiendaindagarlosresultadosdisímilesgeneradosdelosgruposestudiadosyminimizarlas barreras con la finalidad de optimizar el flujo de información y la consecución de objetivos organizacionales.

Palabras clave:comunicación,sistemasdecomunicación,barrerasdelacomunicación.

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Introducción

Entodaslassociedades,lacomunicacióneslabasefundamentalparavivirencomunidad.Alrespecto, Kreitner y Kinicki (1997, p. 401) la defi-nencomo“elintercambiodeinformaciónentreelemisoryunreceptorylainferencia(percepción)de su significado entre las personas involucradas”. En las organizaciones, la comunicación es factorimprescindibleparalaconsecucióndelosobjeti-vosdelgruposocial,yrepresentaunmedioparatransmitir información vital. Gran cantidad deestainformaciónsedesarrollaalolargodelosca-nalesformalesylarestantesetransmiteporlíneasinformales. En oportunidades, el flujo de comuni-caciónenlaorganizaciónpuedeverseentorpecidopor elementos que interfieren en la transmisión y

recepcióndelmensaje,denominadosbarreras,ta-les como: el lenguaje, el filtrado, las diferencias de percepción,ladistanciafísicaylaestructuradelaorganización.

Enmásdeunaorganización,loserroresenlacomunicaciónhangeneradolaincorrectacom-prensióndeestrategias,políticasynormas,hechoque afecta considerablemente la consecución delosobjetivosylaproductividaddelaempresa.Aesterespecto,lacomunicaciónefectivaesdegranimportanciaparalosgerentes,puestoquerepre-sentaunaherramientaprimordialparalosproce-sos administrativos de planificación, organización, direcciónycontrol,queellosdebenllevaracabo.

Asímismo,laeleccióndelmedioadecuadoatravésdelcuallosgerentesgiransusinstrucciones,

Sistemas y barreras de la comunicación en institutos universitarios tecnológicos del municipio Cabimas, Estado Zulia, VenezuelaMarhilde Sánchez de Gallardo y Milagros Nava Romero

Communication Systems and Barriers in Technological University Institutes in Cabimas District, Zulia State, Venezuela

Abstract

This paper is a field, descriptive, non-experimentally designed study; its goal is to compare systems and organizationalcommunicationbarriersandsystemsfromtheperspectiveoffaculty,administrativeanddirectivestaffattechnologicaluniversityinstitutes.Thus,aninstrumentwasdesigned;andatechnicalstudywasexecutedupon this instrument: contents validity, discriminatory analysis of items and confidence; applied to 148 members of bothinstitutions.Theresultdatawasprocessedwiththecentraltendencymeananddispersionmeasurestandarddeviation.Theanswersevidencedsimilaritiesinallthreegroupsregardingformalandhorizontalcommunication,barriers inperceptionand language;equivalent results inpersonal,administrativeanddirective staffwerealsofound,aswellasthehighestscoresamongdirectivesregardingformalascendinganddescendingcommunication,informal canal rumor and barriers, filtered, structure and physical distance. We recommend the analysis of dissimilar results generated by studied groups and the minimization of barriers, in order to optimize information flux and the consecutionoforganizationalgoals.

Key words:Communication,CommunicationSystems,InformationBarriers.

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es determinante al momento de trasmitir infor-mación.Estosmediospuedensercomunicacionesescritas: como los memorando, los informes; asícomocomunicacionesorales,conversacionescaraacaraovíatelefónica.Porotra,elrumoresotraforma de comunicación informal que puede serunafuenteútilde informaciónenloscasosdon-de exista una limitada comunicación formal. Entalsentido, lacomunicación informalyelrumorservirán para llenar este vacío de comunicación,aunqueesdereconocercomoenalgunasocasio-nes,podríandeformarelmensaje.Esporello,quelos directivos deben identificar las barreras que entorpecen la comunicación a fin de disminuirlas, locualpermitiráoptimizarsushabilidadescomu-nicativas.

Enestesentido,lasorganizacioneseducati-vas,lascualestienencomoobjetivolograrlafor-maciónintegraldelhombre,principalmentededi-canesfuerzosalograrlaexcelenciaacadémicadesuseducandos;pudiendodescuidaraspectossig-nificativos del sistema, en lo referente a las comu-nicacionesfuncionalesentreelpersonaldirectivo,docenteyadministrativo.

Taleselcasode los institutosuniversita-riosdetecnologíadelMunicipioCabimas;orga-nizaciones de educación superior cuyo propó-sitoes formarycapacitara loseducandosen lamodalidad de carreras cortas a nivel de técnicosuperioruniversitario.Enestosinstitutos,segúnevidenciaempíricadelasautorasyopinionesdelpersonalqueenellos labora,enoportunidades,se presentan limitaciones en el flujo y manejo de lacomunicación;cuandolasdecisionestomadasporlosdirigentesdeestosinstitutos,soncomuni-

cadasatravésdelosmediosformales(memoran-do),sinembargo, lasmismasnosonexplicadasoaclaradasalpersonaladministrativoydocenteyenmuchoscasosnoserecibenenelmomentorequeridoporlasdiferentesinstanciasorganiza-cionales.

Alpresentarseestassituacioneslasdecisio-nessonrevocadasocambiadasporlasautoridadesinstitucionales,propiciandorumores,confusionesyretrasoenlasactividadesorganizacionales.Ade-más,alnuevopersonaldocentenoselebrindaenformasistemáticacursosdeinducciónalmomen-todesuingresoquelesproporcioneinformaciónbásicasobre:misión,normasypolíticasdelains-titución;así como las tareasadministrativasquesellevanacabosinutilizarunmanualdescriptivode cargos, donde se delimiten las actividades decadaempleadoenlosdiferentesdepartamentosdelaorganización,pudiendogenerarerroresypérdi-dadetiempoenlasmismas.Almismotiempo,ladistribucióndelosdepartamentoscaracterizadospor amplias distancias físicas, teléfonos fuera deservicio, poco favorece el flujo de comunicación, horizontalyvertical.

Aunadoaesto,deacuerdoalaexperienciaempíricade lasautoras, lacomunicaciónorgani-zacionalenestasinstitucionesuniversitariaspre-sentaciertamentebarrerascomolamanipulaciónintencionaldelainformaciónporpartedelossu-bordinadosparanoperjudicarsuimagenanteeljefe, la faltadecredibilidaden laspalabrasde lagerencia, hecho que propicia la distorsión, y lasmodificaciones en los mensajes, realidad que da lugara laemisióndedirectriceserróneas, trans-

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misión de mensajes incorrectos, además de unacantidaddeproblemasqueafectanlacalidadylacantidaddelainformaciónenlaorganización.

Complementariamente, Sánchez de Ga-llardoyHernández(2007)señalanqueelgerenteeducativo demanda información de lo que real-mente sucede en las instituciones. Si dependeúnicamente de los canales formales de comuni-cación,pudieracorrerel riesgoderecibirdesusempleadosinformaciónexclusivamentefavorable,porloquesehacenecesariocomplementaréstoscon otros canales informales, para asignarle a lacomunicaciónunacondicióndemediadoraentrelosmiembrosque la integran,permitiendoaten-dertodoelprocesoeducativodemaneraintegral,minimizandolasbarrerasquesepuedanpresen-tar,comovíapararesponderalasnecesidadesdelrecursohumanoya lasexigencias técnicasde lagerencia.

Lainvestigacióntuvocomoobjetivogeneralcompararlossistemasybarrerasdelacomunica-ciónorganizacionaldesdelaperspectivadelperso-naldirectivo,administrativoydocentedeInstitu-tosUniversitariosdeTecnología,locualseefectúaal cumplirse los siguientes objetivos específicos: Describirlossistemasdecomunicaciónorganiza-cionalenelInstitutoUniversitariodeTecnologíadeCabimasyelInstitutoUniversitariodeTecno-logíaMonseñordeTalavera,sedeCabimaseiden-tificar las barreras que limitan el flujo eficaz de la comunicaciónenambasinstituciones.

Se pretende que este estudio proporcionevaliososaportesteóricosquepermitanlaexplica-ciónlógicadelfenómenocomunicacionalyayuden

alaactualizacióndeconocimientosexistentes.Lainformaciónrecolectadafacilitaráalosinstitutosestudiadosyaotrossimilaresoptimizarloscana-lesdecomunicaciónyconcienciara losgerenteseducativossobreelvalordelacomunicaciónorga-nizacionalparaellogrodelosobjetivosyalmismotiempo,incidiráenlaprestacióndeunexcelenteservicio

Enelpresenteartículoseexponeunestudiodescriptivo,decampo,dediseñonoexperimentaldondesepretendencompararlossistemasdeco-municación formales ascendente, descendente yhorizontale informales,como lasredesy losru-mores, así como algunas barreras que obstaculi-zan el flujo de información, desde la perspectiva del personal directivo, docente y administrativodedosinstitutostecnológicosdelmunicipioCabi-mas.

La comunicación

La comunicación es un fenómeno presen-te en cualquier actividad cotidiana; por lo tantoesinherentealserhumano.Ningúngrupopuedeexistir sin la comunicación, sin la transferenciade significados entre sus miembros. La comuni-cación, para Gordon (1997, p. 260), implica “unintercambiodeinformaciónentredosomasper-sonas”, destacándose que la transmisión de signi-ficados, información e ideas, incluye la compren-sión del significado.

Lacomunicacióneslabasedetodarelaciónytienecomoprincipioelintercambio,comopro-pósitolapersuasiónycomoelementoelmensaje,porloquerequiereelestudiodesunaturalezayde


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losprincipiosquelarigen,locualconduciráasuinterpretacióndentrodelcontextoorganizacionaly educativo. Para Hersey, Blanchard y Johnson(1999,p.336)comunicares“sercapazdetrasmitirlosmensajesdemodoquelagentelosentiendayacepte con facilidad”. Por lo tanto las habilidades de comunicación son cruciales y determinantespara la eficaz transmisión del mensaje.

Por su parte, Kreitner y Kinicki (1997, p.401) se refieren a la comunicación como “el inter-cambiode informaciónentreunemisoryunre-ceptorylatransferencia(percepción)desusigni-ficado entre las personas involucradas”. Mientras Newstrom(2007)ladescribecomounaformadellegaraotrostransmitiéndolesideas,hechos,pen-samientos,sentimientosyvalores,conlametadeentendimientodelmensajeporpartedelreceptor.Las investigadoras identifican elementos de coin-cidencia entre las definiciones planteadas por los autores y la conceptualizan como el intercambiodeinformaciónentredosomáspersonasatravésde la transmisión de significados y la comprensión delosmismos.

Lossistemasdecomunicaciónhacenrefe-renciaalaorientacióndelasinformacionesdentrolaorganización.Robbins(2004)lasenunciacomolas diferentes maneras de fluir de la comunica-ción. Ivancevich,KonopaskeyMatteson(2006)lasdenominadireccionesyseñalaqueestablecenelmarcoenelquetienelugarlacomunicaciónenlaorganización.

SegúnHersey,BlanchardyJohnson(1999)los sistemasdecomunicacióndentrode laorga-nización, se clasifican en: canales formales e in-formales.SegúnChiavenato(2005)losformales

son los que fluyen dentro de la cadena de mando o responsabilidad de la tarea definidos por la orga-nizaciónyestáncompuestosporlacomunicacióndescenderte,ascendenteyhorizontaly los infor-malessurgendeformaespontáneaentrelasper-sonas,sonindependientesdeloscanalesformalesautorizados y no siempre siguen la jerarquía deautoridad.Segúnelautorcoexisteconlacomuni-cación formal, aunque puede superar los nivelesjerárquicos o seccionar las cadenas verticales demandoparahacercontactoconcualquierpersonade laorganizaciónyestán integradospor losru-moresylasredes.

Al mismo tiempo, Robbins (2001, p. 316)lasdenominaredesdecomunicaciónylasdescribecomo “canales por los cuales fluye la información”. Distinguequeenlasredesformaleslacomunica-ción fluye de acuerdo a la cadena de autoridad y selimitanalascomunicacionesrelacionadasalasactividadeslaboralesylasredesinformales,enlacualincluyealchisme,cuyomovimientopuedeserencualquierdirección,inclusivepuedeirdeunni-velaotroygeneralmentesatisfacelasnecesidadessocialesdelosmiembrosdelaorganización.

Comunicación descendente

ParaHersey,BlanchardyJohnson(1999,p.352)lacomunicacióndescendente“eselsistemamascomúndelasorganizaciones,lacomunicaciónfluye del gerente al seguidor y su medio habitual es el escrito”. Puede fluir desde cualquier punto de laorganización,siendounodelospropósitosmáscomunes proporcionar las instrucciones suficien-tes y específicas de trabajo. La distorsión en este tipodesistemaocurrecuandoelgerentetratade


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restringirlacantidadyclasedeinformaciónquesepasaalosempleados.

AlrespectoGordon(1997,p.271),expresa“losadministradoressuelenusarlacomunicacióndescendenteparabrindarinformación,girarórde-nes y establecer directrices para los empleados”. Por consiguiente, casi todas las comunicacionesdescendentes fluyen mensajes de tarea relaciona-dascondirectrices,objetivos,disciplina,órdenes,preguntasypolíticasdelaorganización.

KatsyKahan(citadosporGoldhaber,1999,p.131)establecencincotiposdecomunicacióndes-cendente: (a) instrucciones laborales (directricesexplicando una tarea específica); (b) exposición razonada de los trabajos (mensajes explicativosde cómo determinadas tareas se relacionan conotrastareasdentrodelaorganización);(c)proce-dimientosyprácticas(mensajesrelacionadosconlaspolíticas,reglas,regulaciones,entreotros);(d)feedback (retroalimentación del empleado res-pectoasudesempeño)y (e)adoctrinamientodeobjetivos(mensajesdiseñadosparamotivaralosempleados).

Este sistema de comunicación, es comúnen organizaciones con un ambiente autoritario,sin embargo, independientemente del ambienteorganizacional imperante, la comunicación des-cendenteesnecesaria,porqueesatravésdeéstadondeseleshacesaberalosempleadoslasmetas,políticas,normas,ydirectrices laboralesparaal-canzarlosobjetivosdelaorganización.

SegúnHersey,BlanchardyJohnson(1999,p.353)“lacomunicacióndescendentetranscurredelsubordinadoalgerenteypuedeserverbal,no

verbal o escrita”. Representa un medio donde los subordinadossesientenlibresdecomunicarsen-timientos,preocupaciones,logrosyhabilidadesalossuperiores.

Comunicación ascendente

Robbins (2001, p. 315) afirma, “la comuni-cación ascendente fluye hacia el nivel superior en elgrupouorganización.Seutilizaparaproporcio-nar retroalimentación a los de arriba, informar-lesacercadelprogresohacialasmetasydarlesaconocer problemas actuales”. No solo sirve para mantenera losgerentes informadossobre laor-ganizaciónengeneral,sinoquetambién,losdirec-tivospuedencaptarlasideasdesusempleadosdecómosepuedenhacermejorlascosas.

Asimismo,Goldhaber(1999,p.134)sere-fiere a la comunicación ascendente como, “aque-llas que contienen mensajes que fluyen de los em-pleadoshastalossuperiores,normalmenteconelpropósito de formular preguntas, proporcionarfeedback y hacer sugerencias”. Por lo tanto, estos mensajestienenelefectodeacrecentarlamoralylasactitudesdelosempleados.

Lacomunicaciónascendenteesimportanteparticularmente para los gerentes, pues sirve deretroalimentación a las informaciones o instruc-cionesporestossuministradas.Paralosemplea-dosnoesmenosimportante,yaqueéstospropor-cionan información sobre la marcha de las acti-vidades,yrealizarsugerenciassobrelasmismas,locualpropicialamotivaciónyelcompromisoallogrodelosobjetivos.


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Comunicación horizontal

SegúnHersey,BlanchardyJohnson(1999)lacomunicaciónentreelgerenteysuscompañe-ros o entre colegas se denomina horizontal. Esmenos formal que los dos sistemas verticales yhabitualmenteatañealasolucióndeproblemasyla coordinación del flujo del trabajo entre compa-ñerosogrupos.Estesistemasecaracterizaporqueelgerenteposeeuncontrollimitadosobreelmis-mo, fluye rápidamente y en cuanto a su difusión esamplia.Esmuyútilalagerenciaenlatomadedecisionesreferentesalacoordinación,porúltimobrindaapoyoemocionalysocialalosmiembrosdelaorganización.

Al mismo tiempo, según Robbins (2001)cuando la comunicación tiene lugar entre losmiembrosdelmismogrupo,entre losmiembrosdegruposdetrabajoalmismonivel,entrelosge-rentes del mismo nivel o entre el personal equi-valente horizontal” permite afianzar los niveles de solidaridad,apoyoyestimadelgrupoalcompartirlosescenarioslaborales,dondeseentretejenlazosde amistad, respeto, confianza y apoyo; los cuales resultanindispensablesparaelactoproductivo.

Lacomunicaciónhorizontalescomúnenlaorganizaciónygeneralmenteseempleaparaaho-rrar tiempo, acelerar el flujo de información, faci-litarlacoordinacióndelasactividadesyenlatomadedecisionesimportantes,éstaspuedenserora-les,atravésdelaformacióndeequipos,reunionesinformales,oescritascomolasrevistasoperiódi-cosdelaorganización.Sinembargo,puedencrearconflictos disfuncionales cuando los canales ver-ticalesformalesserompen,cuandolosmiembros

vanporarribaoalrededordesussuperioresparaconseguirquesehaganlascosasocuandolosje-fesencuentranquesehanhechoaccionesosehantomadodecisionessinsuconocimiento.Deallílanecesidad de prevenir problemas, estableciendonormasparasuuso,comoporejemplo:estimularlas comunicaciones horizontales solo cuando re-sultennecesariasycuandoserealicenlosemplea-dosnodebenexcedansuautoridad,entreotras.

Canales informales

Según Newstrom (2007) la comunicacióninformalsurgende la interacciónsocial,esvolá-til,dinámicayvariada,comolagentequeintegralas organizaciones y puede influir tanto favorable comodesfavorablemente.

ParaChiavenato(2005)lacreacióndecana-lesdecomunicacióndetipoinformalpuedegene-rarlascondicionesparaqueelemisorylosrecep-tores intercambien mensajes de manera más di-recta.Entreloscanalesinformales,seencuentranlasredes,quesegúnHersey,BlanchardyJohnson(1999p.354),“seestablecenconeltratoregulardelosmiembrosdelaempresayestáncompuestaspor varios grupos de personas”. Al mismo tiempo, lasredesserelacionancon losotrossistemasdecomunicacióninternosdelaorganización.

Por otra parte Goldhaber (1999) refiere que no fluyen de acuerdo a los niveles de jerarquía y autoridad, éstas operan muy frecuentemente enlasorganizaciones.Lasempresasestáncompues-tasporpersonasocupandodiferentesposicionesy desempeñando papeles diferentes, quienes secomunican entre sí; a este flujo de mensajes los


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denominaGoldhaber(1999,p.27),“Reddecomu-nicaciones”.

Dentrodelsistemaorganizacionalinformalseencuentracomounodesusgéneros,elrumor,considerado por Hersey, Blanchard y Johnson(1999,p.353)“quepartendelanaturalnecesidaddeinformaciónquetienenlosmiembrosdelaem-presa”. Generalmente la información transmitida por los rumores es incompleta, sin embargo sucontenidoesexactoenunsetenta(70)anoventa(90) por ciento y fluye muy rápidamente. En con-secuencia,el rumorsecaracterizapor transmitircualquier tipo de información en cualquier mo-mentoypuedetomarcualquierdireccióneinvolu-craatodaslaspersonasenlaorganización.

Los autores refieren que el líder eficaz considera los aspectos positivos y negativos delsistemaderumores, losaspectospositivosinclu-yenquepermitealgerenteatisbelasactitudesdesusempleadosyqueexistaunaválvulaparasusemocionesyentrelosaspectosnegativosdestacalashabladurías, lasfalsedadesylacomunicaciónirresponsabletransmitidaenformaimprudente.

En lossistemas informales,paraRobbins(2001, p. 318) la información “fluye a lo largo del muy conocido chisme y donde a menudo florecen los rumores”. Según el autor el chisme se caracte-rizaporquelagerencianoejercecontrolsobreelmismo, lamayorpartede losempleados lo cap-tan o perciben como más creíble y confiable que lascomunicacionesformalesemitidaspor laaltagerenciasuperiorysirvealosinteresesdelasper-sonasinvolucradasdentrodelmismo.

Almismotiempo,KreitneryKinicki(1997),emplea el término rumorología para referirse al

rumor.“Elterminorumorologíarepresentaelsis-tema de comunicación extraoficial de la organiza-ción informal” ( p. 416). Si bien es cierto que el ru-morpuedeserunafuentedeinformacióninexactao de informaciones imprecisas, vagas dentro delsistemaorganización,tambiénpuedeactuarcomoseñalpositivadeavisodecambiosenlaorganiza-ción,comomecanismoparafomentarlacohesióndegrupo,comomedioparalacreacióndelacultu-radelaorganizaciónycomomedioinformalparalanzarlasideasdeotros.

Enotraspalabras,lacomunicaciónesinevi-table para el funcionamiento de la organización,por cuanto, los gerentes y directivos deben sercomunicadores eficientes y oportunos para lograr influir y motivar a sus empleados, y una forma de alcanzarloesatravésdelconocimientodelana-turaleza del flujo de comunicación en la organiza-ción,talconocimientolespermitirádesarrollarunsistemadecomunicaciónacordealasnecesidadesdelgruposocialyevitarlasposiblesdistorsionesenelproceso.

Barreras de la comunicación

Enotroordendeideas, lasfallasenlaco-municaciónsonaspectosdesumaimportancia,yaque suelen ser síntomas de problemas más pro-fundos, como por ejemplo, una planificación poco adecuada,unaestructuramaldiseñadacuyasre-laciones no estén suficientemente claras para las comunicacionesorganizacionales.

Lasbarrerasenlacomunicaciónorganiza-cionalrepresentanlosobstáculosquedistorsionanla transferencia del significado. Todo elemento o


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circunstancia que impida, interfiera y obstaculice el adecuado flujo de los contenidos de un mensaje atravésdesusrespectivoscanales,esconsideradounabarreracomunicacional.

Chiavenato (2000, p. 93) expresa que lasbarreras “intervienen en el proceso de comuni-caciónyloafectanprofundamente,demodoqueelmensajerecibidoesmuydiferentedelquefueenviado”. Entonces, éstas interrumpen la claridad, en el significado y el entendimiento del mensaje.

Soninnumerableslasbarrerasquepuedenafectar la comunicación organizacional, en esteestudio, se consideraron las diferencias de per-cepción, distancia física, el filtrado, estructura de laorganizaciónyellenguaje,propuestasporRob-bins(2001)yGordon(1997).

Diferencias de percepción

Encuantoa lasdiferenciasdepercepción,elpuntodevistaque tieneunapersonasobre larealidad, conocimientos y experiencias previas,puedegenerarqueseinterpreteunaideadefor-madiferente;considerándoseestasdiscrepanciascomo uno de los obstáculos más comunes en lacomunicación.Comoconsecuencia,puedenlleganapercibirunmismofenómeno,desdediferentesperspectivasyreaccionardemaneradistinta,conhostilidad,tolerancia,molestia,amor,entreotros.

Cabe mencionar las diferencias en el len-guaje,lacualguardaestrecharelaciónconlasdi-ferencias en las percepciones particulares. Parapoder comunicar bien un mensaje, las palabrasusadas deben tener el mismo significado tanto paraelemisorcomoparaelreceptor.

Distancia física

Referentealadistanciafísica,laspersonasdispuestasenunmismolugardetrabajopuedenestablecer una mejor comunicación y verificar a través de la retroalimentación la comprensión onodelmensaje,locontrariosucedeenunaorga-nizacióndondelosdepartamentosestánubicadosen lugares lejanos, pudiendo crear dificultades en lacomunicación.

Según Gordon (1997, p. 278) “conforme au-mentaladistanciafísica,elruidotambiénaumen-ta creando mayor distorsión en la comunicación”. Elmismoproblemasepresentaenorganizacionesmuygrandes,cuandoposeendistintassucursalesubicadasendiferentesciudadesoregiones.Siem-preesposibleminimizaralmáximoeste tipodeobstáculos, utilizando medios electrónicos y lastelecomunicaciones.

Filtrado

El filtrado esta referido a la alteración in-tencionadadelainformación,demodoqueelre-ceptorlaconsiderepositiva.SegúnRobbins(2001,p. 387), “el filtrado se refiere a la manipulación de la informaciónparaqueéstaseavistamás favo-rable por el receptor”. En las organizaciones, los empleados tienden a enviar a los niveles supe-rioresaquellosmensajespositivosqueaumentensu credibilidad y mejoran su posición, filtrando o bloqueandolainformaciónconsideradaporéstoscomonegativaparasuimagen.Enconsecuencia,la información recibida por los superiores no estotalmenteobjetiva,puestoqueconllevaelcriteriopersonalylosinteresesdelemisor.


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También puede ocurrir que los gerentestiendan a modificar la información mientras deci-denquéinformaciónpuedeonopasarasusem-pleados lo cual contribuye a la deformación y eldeteriorodelascomunicacionesorganizacionales.

Estructura de la organización

Encuantoalaestructuradelaorganización,Gordon(1997)señalaquelosfactoresestructura-lespuedenfacilitaroentorpecerlacomunicación.Sibienlajerarquíadelaorganizaciónylacadenademandoguíanelcursode lacomunicaciónas-cendenteydescendente,tambiénpodríanrestrin-gir innecesariamente loscanalesde transmisión.Es decir, no siempre es requisito fundamentalseguirlajerarquíaolacadenademandoparaco-municarseconlapersonamásindicadadentrodelaorganización,porcuantoenocasioneslacomu-nicación tarda en llegar a su destino y evita quelamismaseaoportuna.Estarepresentaentonces,unabarreracuandolosmiembrosdelaorganiza-ciónpiensanimposibleviolarlajerarquíaparaco-municarseconlapersonamásconvenienteenlaorganización. Por otra parte Gordon (1997, p. 278) afirma “la centralización de la autoridad restrin-geladifusióndelainformaciónporquediferentesmiembros y grupos de las organizaciones tienenacceso a diferente información”. Es frecuente en losdirectivosdeunaorganizaciónlimitarlainfor-mación, lo cual trae como consecuencia que losempleados seanportavocesdediversas informa-ciones,quetiendenadistorsionarlaverdaderain-formaciónysepromuevalacreaciónderumoresdentrodelaorganización.

Almismotiempo,losgruposespecializadosen los diferentes departamentos poseen metas ydestrezas diferentes y esto puede crear dificulta-des para comunicarse con eficacia. Además, en la organización los problemas de comunicación sepueden presentar cuando los directivos no pro-porcionanalosempleadosinformaciónrequeridapara realizar las actividades en forma eficiente, o simplementenotransmitenlainformaciónimpor-tantesobrelaspolíticasyobjetivosorganizaciona-lesqueguíenlaactuacióndelosempleados.

Lenguaje

También el lenguaje puede constituir unabarreradecomunicación,cuandolaspalabrassig-nifican diferentes cosas para distintas personas. Según Robbins (2001, p. 387), “la edad, la educa-ciónylosantecedentesculturales,sontresdelasvariables más obvias que influyen en el lenguaje que utilizan las personas y la definición que se les da a las palabras”.

Porconsiguiente,laorganizaciónesunsis-temadondeinteractúandiferentessereshumanos,condiversosantecedentes(nativosdeotrosesta-dos,costumbresdiferentes,provenientesdeotraorganización, pertenecen a otros departamentosdentro de la misma empresa, entre otros) y porlotanto,cadaunoposeendiferentespatronesdelenguajeydiferenteslenguajestécnicos.Lospro-blemasdecomunicaciónsepresentancuandolosemisorestiendenasuponerquelaspalabrasytér-minos utilizados significan lo mismo para el recep-tor y para ellos, creando de esta forma dificultades enlacomunicación.También,cuandolaspalabras


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de una persona tienen un significado pero sus ac-ciones indicanotracosa,sepuedencreardistor-sionesomalosentendidos.

Todasycadaunadelasbarrerasanalizadas,representan,distorsionesen lascomunicaciones,en consecuencia, es relevante conocerlas; y si lagerencia desea mejorar significativamente el flu-jo de las comunicaciones en la organización, esimprescindibledeterminar lascausasde lospro-blemasdecomunicaciónysuperarlasbarreras,locual requiere del compromiso tanto de adminis-tradorescomodeempleadosydelestablecimientode estrategias que permitan un flujo eficiente de mensajes.

Metodología

El estudio puede catalogarse de tipo des-criptivo, explicado según Hernández, Fernándezy Baptista (2006) como aquellos donde se reco-lectan datos sobre diversos conceptos, aspectos,dimensionesocomponentesdelfenómenoaestu-diar, con el propósito de especificar propiedades, características y rasgos importantes y describirtendenciasdeungrupo,enestecasosobrelossis-temasybarrerasdelacomunicacióndelpersonaldocente,administrativoydirectivoquelaboraenlos institutos tecnológicos estudiados; tambiénpuede clasificarse como de campo declarado por Munich y Ängeles (2003) como investigacionesqueserealizanenellugardondesedesarrollalasituación,particularmenteenelinteriordelInsti-tutoUniversitariodeTecnologíadeCabimasydelInstituto Universitario de Tecnología MonseñordeTalavera,sedeCabimas;ydediseñonoexpe-

rimental,transeccionaldescriptivoreferidosegúnHernándezyotros(2006)comoaquellosdondeseobservanlosfenómenostalycomosedanensucontextonatural,paradespuésanalizarlosysere-colectanlosdatosenunsolomomento.

La población estuvo conformada por losdocentes,directivosypersonaladministrativo,encargos fijos, de uno u otro sexo, con diversos años deexperiencialaboralenlosinstitutosuniversita-riosdetecnologíadelMunicipioCabimas,EstadoZulia; específicamente del Instituto Universitario deTecnologíaMonseñordeTalaverayelInstitutoUniversitario de Tecnología de Cabimas (IUTC),conuntotalde615individuos,distribuidaen:Per-sonal docente: 383; directivo: 6; y administrativo: 226.

Particularmente, el Instituto UniversitariodeTecnología, lapoblaciónestuvo integradapor74docentes,1directivoy19administrativos,paraun subtotal de 94 y en el I.U.T.C. 309 docentes,5directivosy207administrativos,paraunsubto-talde521.Seefectuóunmuestreoprobabilísticoestratificado, el cual según Hernández, Fernández yBaptista(2006)tieneelpropósitodecompararresultadosentresegmentos,gruposonichosdelapoblación,considerandolanaturalezadeestees-tudioreferidaacompararsistemasybarrerasdela comunicación en personal administrativo, do-centeydirectivo.SeempleólafórmuladeSierra(citadoporChávez,2001,p.166)paradeterminareltamañodelamuestraenlosdocentesyperso-naladministrativo,pueseluniversoinvestigadoesmuyamplio ;mientrasquea los6directivos, seconsiderócomocensoporserunnúmeropequeñodepersonas.Aesterespecto,lasmuestrasparalas


82

poblacionesquedarondistribuidasde la siguien-temanera:InstitutoUniversitariodeTecnología,personaldocente15personas,personaladminis-trativo6,subtotal21yInstitutoUniversitariodeTecnologíadeCabimas,personaldocente63,per-sonaladministrativo64,paraunsubtotalde127,para un total de 148 integrantes.

Encuantoalatécnicaeinstrumentodere-coleccióndedatos,seempleólatécnicadeobser-vación,lamodalidadencuesta,atravésdelaapli-cacióndeuncuestionario,diseñadoconalternati-vasmúltiplesderespuestas.Inicialmente,secons-truyó un cuestionario preliminar con 64 itemes,elaboradoconpreguntascategorizadas,dentrodelcuallaspersonasseleccionanentrecuatroalterna-tivas de respuestas: siempre, algunas veces, casinuncaynunca.Almismotiempolaspuntuacionesasociadasacadaalternativaylanormageneraldeinterpretación es: Alternativa Siempre, puntua-ción4,AlternativaAlgunasVeces,puntuación3,AlternativaCasiNunca,puntuación2,alternativaNunca,puntuación1.

Para validar el instrumento, se empleó lavalidezdecontenido,lacualsehizoutilizandoelsiguiente procedimiento: 10 expertos revisaronlapertinenciadelos64ítemsconlosobjetivoseindicadoresdelavariabledeestudio;asícomolaclaridadyredaccióndelosmismos,considerandoel instrumento válido. Posteriormente, se consi-deraron los criterios emitidos y quedó constitui-do por 68 ítems. Para calcular la confiabilidad, se aplicóel instrumentoenunapruebapiloto,aungrupode40personas:20docentesy20emplea-dosadministrativos,quelaboranenlosinstitutosuniversitariosdetecnologíaestudiados.Seempleó

la fórmula del coeficiente Alfa de Cronbach por tratarsedeuncuestionarioconmásdedosalter-nativasderespuestas,obteniéndosecomoresulta-dos0,937276247.

Tambiénseefectuóunanálisisdiscriminan-tedeítemsconlainformaciónobtenidadelaprue-bapiloto,utilizandott=1,330;gradosdelibertad=18 y un nivel de probabilidad de 0,20 quedando eliminados 27 ítems, y quedando conformado elinstrumento final por 41 ítems.

Paralosdatosobtenidos,seutilizóunaná-lisiscuantitativo: lamedidade tendenciacentral(media) con la finalidad de obtener el promedio aritmético de la distribución de los puntajes ob-tenidosylamedidadedispersión(desviaciónes-tándar)paraconocercuántosedesvíaenprome-diolospuntajesdelamedia(Hernándezyotros,2006).Seempleóelbaremo:rango1.00-1.99ca-tegoríabajo,rango2.00-2.99categoríamoderado,rango3.00-4.00categoríaAlto.Todoello,conelpropósitodedescribir lossistemasybarrerasdelacomunicaciónenlasorganizacioneseducativasmencionadasyposteriormentecompararlos.

Resultados de la Investigación

Enlossistemasdecomunicaciónorganiza-cional, los canales formales permiten el fluido de lainformacióndentrodelaestructuraformaldelasinstituciones.Enlostecnológicosestudiados,el personal directivo presentó resultados referi-dos a la comunicación descendente, descrita enenunciados como “Los jefes explican la relaciónentre una actividad y otras tareas” y “los direc-


83

tivos emiten información sobre el desempeño”, comunicaciónascendente,condeclaraciones:“seinforma al jefe inmediato sobre anormalidades” y“seconsideranlosplanteamientosrecomenda-dos para introducir mejoras en las actividades”, y comunicaciónhorizontal,expuestoen“intercam-biaconpersonasdelmismoniveldeautoridadonivel jerárquico” con puntajes de la media en la categoríaalta;mientrasqueelpersonaldocenteyadministrativorevelóresultadosdecomunica-cióndescendenteparabrindarinformaciónygi-rarinstruccionesydirectrices;yascendente,parainformarsobreelavancedelasmetasyplantearsituacionesaresolver,enlacategoríamoderada;mientraslahorizontal,entrecompañerosdegru-posiobtuvopuntajesenelnivelelevado.Conello,puedeevidenciarseunapercepciónmásfavorableporpartedelasautoridadesdelosinstitutostec-nológicosestudiados,sobreelusodeloscanalesformalesquelasemanadasporelpersonaldocen-teyadministrativo,coincidiendoúnicamenteenelcanalhorizontal.

Específicamente, el Personal Docente, ob-tuvounamediade2.39categorizadaenelnivelmoderadoyladesviaciónestándarde1.00indicaunadispersiónmediaentrelospuntajes.Elper-sonal Administrativo obtuvo una media de 2.58, enelrangodeinterpretaciónmoderadaylades-viación estándar de 0.93 refleja una dispersión media entre los puntajes. El personal directivoobtuvounamediade3.59,enelrangode inter-pretación alta y la desviación estándar de 0.42señala una dispersión media entre los puntajes.(Ver Cuadro 1)

Cuadro 1

Medidas de tendencia central

SISTEMAS MediaD.E. CategoríaMedia

Canalesformales:Descendente

PersonalDirectivo 3.54 0.42 Alta.

PersonalDocente 2.39 1 Moderada

Personal Administrativo 2.58 0.93 Moderada

Canalesformales:Ascendente


Personal Docente 2.4 0.84 Moderada


Canalesformales:Horizontal


PersonalDocente 3.43 0.54 Alta

PersonalAdministrativo 3.4 0.59 Alta

CanalesInformales:Redes


PersonalDocente 3.05 0.77 Alta.

PersonalAdministrativo 3.2 0.69 Alta

CanalesInformales:Rumor


Personal Docente 2.88 1.10 Moderada

PersonalAdministrativo 2.59 1.01 Moderada

BARRERAS

Barreras:Filtrado

Personal Directivo 3.58 0.48 Alta.

Personal Docente 2.86 0. 82 Moderada

PersonalAdministrativo 2.59 1.01 Moderada

Barreras:Estructura.


Personal Docente 2.31 0. 98 Moderada


Barreras:Lenguaje

PersonalDirectivo 4 0 Alta.

PersonalDocente 3.95 0.19 Alta


84

Personal Administrativo 3.78 0.38 Alta

Barreras:Diferenciasdepercepción PersonalDirectivo 2.74 0.60 Moderada.PersonalDocente 2.63 0.61 ModeradaPersonalAdministrativo 2.73 0.7 Moderada

Barreras:Distanciafísica PersonalDirectivo 3.31 0.46 Alta.PersonalDocente 2.66 0.91 Moderada Personal Administrativo 2.76 0. 78 Moderada

En la comunicación ascendente, dirigidaalpersonaldirectivodelaorganizaciónyutiliza-daparainformaralpersonalgerencialsobrepro-gresos y dificultades actuales, el personal docente obtuvounpromediode2.40,enelrangodeinter-pretación moderada; la desviación estándar 0.84, indicaunadispersiónmediaentrelospuntajes.Elpersonal administrativo, evidenció un promediode2.51,enelnivelmoderadoy ladesviaciónes-tándar0.93,indicaunadispersiónmediaentrelospuntajes.Elpersonaldirectivo,consiguióunpro-mediode3.45,enelrangodeinterpretaciónaltoyladesviaciónestándar0.32,indicaunadispersiónmínima entre los puntajes. El personal adminis-trativo y docente se ubica en la categoría mode-rada mientras que las respuestas de la gerenciacorrespondenalacategoríaalta.Existeunavisióndiferenteenlostresgrupossobrelacomunicaciónascendente.Elpersonaldocenteyadministrativolapercibenmedianamentefavorableencontrasteconelpersonaldirectivoqueladescribedemane-ramáspositiva.

Encuantoalacomunicaciónhorizontal,lacual tiene lugar entre integrantes de grupos delmismonivel,elpersonaldocenteobtuvouname-

diade3.43,ubicadaenelrangodeinterpretaciónalta. La desviación estándar, 0.54, establece unabajadispersión.Elpersonaladministrativo,obtu-vounvalorpromediode3.40,enelnivelalto.Ladesviaciónestándar,0.59,indicaquelospuntajespresentanunabajadispersión.Elpersonaldirecti-vo,logróunvalorpromediode3.75,ubicadaden-trodelrangodeinterpretaciónalta.Ladesviaciónestándar, 0.32, reflejan que las puntuaciones se distribuyen con una mínima dispersión. Eviden-ciándose opiniones similares entre miembros delosgruposestudiados.

Respectoaloscanalesinformales,degranfrecuenciaen lasorganizacionesydiversidaddedirecciones,loscualessatisfacennecesidadesso-cio-emocionales de los integrantes de estas co-munidades universitarias, el personal directivoevalúoredes,conítemstalescomo“Acudeacom-pañeros a clarificar información poco precisa” e “interactúa con diferentes grupos” y el rumor con enunciadosvinculadosa“escasainformaciónquepropicia rumores”, resultó con la media en la ca-tegoríaalta.

Losotrosdosgrupos,tambiénobtuvieroncomo resultados las redes en la categoría alta, adiferenciadelrumor,elcualtantoelpersonaldo-cente como administrativo lograron medias ubi-cadas en la categoría moderada. Los tres gruposdestacanelevadonúmerode transaccionesentrelaspersonasdeambosinstitutostecnológicos,sinembargo, el rumor o comunicación extraoficial, que puede extender información incompleta, escatalogadoporelpersonaldirectivoenproporcio-nesmayoresquelosotrosgrupos.Seexplicitanlosresultados.


85

Con relación a los canales informales y alas redes que utilizan los docentes, obtuvieronunamediade3.05, localizándoseenel rangodeinterpretación alta. La desviación estándar 0.77indicaunadispersiónmediaentrelospuntajes.ElpersonalAdministrativo,evidencióunamediade3.20,enlacategoríaaltayladesviaciónestándar0.69 reflejó una dispersión baja entre los puntajes. El personal directivo obtuvo una media de 3.72,enel rangode interpretaciónalta.Ladesviaciónestándar0.27indicaqueseestáanteunadisper-sión mínima entre los puntajes. Los tres gruposobtuvieron puntuaciones en cuanto al flujo de in-formacióncuyasmediasseubicaronenlamismacategoríaalta.

C ANAL E S F OR MAL E S

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

DE S C E NDE NT E AS C E NDE NT E HO R IZ O NT AL

Directivos

Docentes

Administ

Siguiendo con los canales informales, conlosenunciadosreseñadosconlosrumores,porlogeneral transmitidos personalmente y con sumarapidez,elpersonaldocenteobtuvounamediade2.88, localizándose en el nivel moderado y la des-viación estándar 1.10, indica que los puntajes sedistribuyenenunadispersiónmedia.Elpersonaladministrativo, obtuvo una media de 2.59, en elrangodeinterpretaciónmoderada.Ladesviaciónestándar 1.01, indican una dispersión media. Si-guiendoconelpersonaldirectivo,obtuvouname-diade3.36,localizándoseenelrangodeinterpre-taciónaltayladesviaciónestándar0.53,muestraquelospuntajessedistribuyenenunadispersiónbaja.Lasautorasconsiderandesumaimportancia


Gráfico 1

86

esteaspecto,yaquemientraselpersonaldocentey administrativo coincide en un nivel moderadoderumor,elpersonaldirectivo loconsideramássignificativo. Por lo tanto, el personal gerencial de estos institutos debe propiciar la clarificación de situaciones ambiguas, o generar informacióncompleta, a fin de asegurar la exactitud de esta in-formación extraoficial.

Gráfico 2

“envíaasussuperioresinformesquesegúnsucri-terio son importantes”, los resultados de la media delpersonaldirectivoseubicanenalto,mientrasqueelpersonaldocenteyadministrativo,loubicanenmoderado,aligualquelosfactoresestructura-lesyladistanciafísica,conplanteamientosreferi-dosaempleodecanalesformaleseinformalesyladistribuciónfísicade losdepartamentos,relacio-nado con lejanía entre departamentos y lentitudenladistribucióndeinformación.Esimportantedestacarqueen lasbarrerasen lascualesnoco-incidieron los tres grupos, el personal docente yadministrativolasubicaenlacategoríamoderada,mientrasqueelpersonalgerencialloscatalogaconpuntuaciones más elevadas, evidenciándose unadiferenciadeopinionesentreelpersonaldirectivoylosotrosgrupos.

Detalladamente, en el filtrado, la media obtenida por el personal docente fue de 2.85, en elrangodeinterpretaciónmoderaday ladesvia-ción estándar 0.81, se clasificó como una disper-siónbaja.Elpersonaladministrativoobtuvounamedia de 2.86, localizándose dentro del rango de interpretaciónmoderadayladesviaciónestándar0.82, se ubicó como una dispersión baja. Para los directivos, la media obtenida fue de 3.58, en el ni-vel alto. La desviación estándar 0.48, refleja una bajadispersión.Porello,resultaimperiosoquelosgerentespropicienlatransmisióndeinformaciónexacta, aunque sea desfavorable y minimicen si-tuacionesdeocultar informaciónnegativaen losmensajesalagerencia.

Enrelacióna laestructurade laorganiza-ción, con ítems “emplea sólo canales formalespara proporcionar información”, “emplea canales

C ANAL E S INF OR MAL E S

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

R E DE S R UMO R

Directivos

Docentes

Administ

Encuantoa lasbarrerascomunicacionales,los tres grupos coincidieron en que se desarrollaenaltonivelunacomunicacióndelenguajeexacto,claro, vocabulario acorde al nivel cultural; a nivelmoderadodiferentespuntosdevistaopercepcionesquepuedengenerarinterpretacionesdistintassobreunmismofenómeno,pudiendoesteúltimoobsta-culizarlacomprensióndelcontenidodelmensaje.

Respecto al filtrado, vinculado con suminis-trar solo información favorable a los superiores,indagadoconítemstalescomo“proporcionainfor-mes que sólo muestran los resultados alcanzados”,


87

diferentesalosformalesparaquelainformaciónllegue a su destino”, los docentes obtuvieron una mediade2.31enelrangodeinterpretaciónmode-rada y la desviación estándar de 0.98, indica una dispersiónmedia.Losadministrativosalcanzaronunamediade2.62catalogadamoderadaylades-viación estándar de 0.88, muestra que los puntajes sedistribuyenenunadispersiónmedia.Elperso-naldirectivo,logróunamediade3.02,ubicadoenelmismorangodeinterpretaciónalta.Ladesvia-ción estándar de 0.45, refleja que los puntajes se distribuyenconunadispersiónbaja.Aligualquelosanteriores,elpersonaladministrativoydocen-tesesitúaenlacategoríamoderadamientrasquelas respuestas de la gerencia corresponden a lacategoríaalta.Dichosdirectivosopinanquelaes-tructuradelaorganizaciónlimitaengranmedidalatransmisiónrápidayexactadelainformación.

Conrespectoalabarreralenguaje,evalua-daconítemsreferidosa“vocabularioacordealni-vel cultural”, “empleo de palabras claras”, “empleo de palabras exactas”, los docentes obtuvieron una mediade3.95,enelrangodeinterpretaciónalta.Ladesviaciónestándarde0.19,seconsideraunadispersiónmínimaentrelospuntajes.Elpersonaladministrativo alcanzó como media 3.78, dentro delrangodeinterpretaciónalta.Ladesviaciónes-tándar fue de 0.38 considerándose una dispersión mínimaentrelospuntajes.Losdirectivoslograronunamediade4.00,dentrodelrangodeinterpre-taciónalta.Ladesviaciónestándarde0.00secon-sideraunadispersiónmínimaentrelospuntajes.Lostresgruposobtuvieronpuntuacionesmediasenlacategoríaalta.Porloqueellenguajenocons-tituyeunabarreraenestasorganizaciones.

Encuantoa lasdiferenciasdepercepción,vinculada con ítems “sus compañeros de trabajointerpretan los mensajes en forma diferente”, “en eltecnológicocadaquientienediferentespuntosde vista sobre un hecho específico”, “producto de ladiversidaddeconocimientosloscompañerosdetrabajo reaccionan de manera diferente frente adeterminados hechos”, el personal docente logró unamediade2.63,enelrangodeinterpretaciónmoderada. En cuanto a la desviación estándarde0.61,lospuntajessedistribuyenconunabajadispersión. Los administrativos, obtuvieron unamediade2.73,catalogadamoderaday ladesvia-ciónestándarde0.70,estableceunadistribucióndefrecuenciaconunabajadispersión.Losdirec-tivos reflejaron una media de 2.74 ubicada en el rangodeinterpretaciónmoderadayladesviaciónestándarde0.60,indicaunadistribuciónconbajadispersión.Lostresgruposobtuvieronpuntuacio-nesmediasenlacategoríamoderadaencuantoadiferentesinterpretacionesparaunamismasitua-ción.

Conrelaciónaladistanciafísica,conplan-teamientosdirigidosa“ladistribucióndelosde-partamentosrepresentaunobstáculopara laco-municación” y “comunicación entre los departa-mentospuedetornarselentasdadalalejaníaentrelas mismas” los docentes consiguieron una media de 2.66 categorizada en el rango de interpreta-ción moderada y la desviación estándar de 0.91,se considera una dispersión media. El personaladministrativoobtuvounamediade2.76ubicadaenelnivelmoderadoyladesviaciónestándarde0.78, se considera una dispersión media entre los puntajes.Losdirectivoslograronunpromediode


88

3.31localizadaenelrangodeinterpretaciónalta.Ladesviaciónestándarde0.46,indicaunadisper-siónbajaentrelospuntajes.Elpersonaladminis-trativoydocenteseubicaenlacategoríamoderadamientrasquelasrespuestasdelagerenciacorres-

B AR R E R AS DE L A C OMUNIC AC IÓN

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

F IL T R ADO E S T R UC T UR A L E NG UAJ E DIF . P E R C E P C IO N DIS T ANC IA F IS IC A

Directivos

Docentes

Administ


pondenalacategoríaalta,razónporlaqueresultaimperiosopropiciarelusodeotrosmedios,comofomentarelcorreoelectrónico,paradisminuirdi-choobstáculo.

Gráfico 3

89

Conclusiones

Se afirma que la comunicación es indispen-sableparaelfuncionamientodelasorganizaciones,porcuantouneasusmiembrosyalasactividadesde la misma, y mediante la información que fluye puedensercoordinadas las ideas, lossentimien-tosyactitudes,asícomoelpersonalysustareas.Porconsiguiente,enlasinstitucioneseducativas,lacomunicaciónconstituyeunelementodetermi-nanteenlarealizacióndelosprocedimientosad-ministrativos,enlatransmisióndeexperienciasyenellogrodelosobjetivospropuestos.

Las organizaciones representan un siste-ma,integradopordiferentesfactores,económico,técnicoyhumano;partiendodeestabase,esunsistemasocialdestinadoasatisfacerunconjuntodenecesidadessocialesdelamejorformaposible,para ello se planifican, organizan y coordinan las actividadesorientadosalaconsecucióndelosob-jetivosdelgrupo.Dentrodeellas,lacomunicaciónes vital, y sin ella ninguna organización podríasubsistir, dado que a través de las interaccioneshumanasseponenenmarchaalasorganizacionesyselograladinámicadesusactividades.

Alconcebirlasorganizacionescomountodoorganizado,lasrespuestasencontradasevidenciansituaciones a optimizar en el flujo de información de las personas que laboran en los tecnológicosmencionados,asícomolasbarrerasqueentorpe-cen la comunicación, a ser minimizadas para laconsecución de los objetivos de las institucionesuniversitarias estudiadas, las cuales prestan unimportanteservicioalacomunidadycontribuyenaldesarrollodelaregiónydelpaís.

Encuantoalossistemasdecomunicación,loscanalesformales,tantolosdetipodescendentecomolosascendentesobtuvieronequivalentesre-sultadosenelpersonaldocenteyadministrativo,mientras el personal directivo presentó puntua-cionesmáselevadas.Únicamentelacomunicaciónde tipo horizontal mostró similitudes en los tresgrupos:lamediaenlacategoríaalta.

Resultaentoncesimperiosoanalizarlasdi-ferenciasdeperspectivasencontradas,enlascua-lesporlogeneral,elpersonaldirectivomuestrasrespuestasmásfavorablesqueelpersonaldocentey administrativo en cuanto al flujo de información enlosinstitutostecnológicosestudiados.

En los canales informales los tres gruposevidenciaron similitudes en las puntuaciones deredes,enlacategoríaalta,mientrasqueelrumorel personal docente y administrativo lo describecomomoderadoyelpersonaldirectivocomoalto.Tambiénenloscanalesinformales,essumamenteimportante reflexionar sobre las diferencias de cri-teriosqueevidencianlosgrupos,cuandoalopinarsobreunaspecto,sepresentandiferentesresulta-dos,locualpodríaestarentorpeciendoelfuncio-namientoóptimodeestasorganizaciones.

Encuantoa lasbarreras,particularmenteel filtrado, la estructura y la distancia física, el per-sonal docente y administrativo coinciden en lasmediasubicadasenlacategoríamoderada,mien-trasqueelpersonaldirectivolosituóenelrangoalto.Enestoselementos,lavisióndelasbarrerasde la comunicación en las instituciones estudia-das presentan calificaciones más elevadas en los directivosqueenotrosgrupos.Ellenguajenofue


90

consideradoporlostresgruposcomounabarre-ra,mientrasqueenlasdiferenciasdepercepciónhubocoincidenciaen losgruposen laubicaciónde la media en la categoría moderada. Las mis-masrevelanpuntosdevistasimilaresenlostresgrupos.

Por lo antes analizado, se considera per-tinente sensibilizar a los directivos, profesores yempleados administrativos sobre la importanciadelacomprensiónexactadeinformacióntransmi-tidaenellogrodelosobjetivosorganizacionales,fortalecerlaintegracióndelossistemasformaleseinformales,demaneraqueambospuedancom-plementarse; propiciar la transferencia tradicio-nalconotrosmedios,comoelcorreoelectrónico,para compensar situaciones de distancia física,minimizar filtraciones e indagar diferencias de percepciones; así mismo realizar otras investi-gaciones, donde se complemente la informaciónsobre la percepción de la comunicación organi-zacionalenpersonalobrero,estudiantes,clientes(contratistas,empresasproveedoras)ylacomuni-daduniversitariaengeneral,asícomoutilizarlosinstrumentosdeéstainvestigación(convalidezyconfiabilidad) en otras instituciones de carácter educativo,públicooprivado;oencualquierotrotipodeorganizaciones.

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