Tecnicos Lean

5/14/2018 Tecnicos Lean - slidepdf.com

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Curso de capacitación

P. Reyes / abril 2008



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Técnicos Lean Objetivos:

Desarrollar Líderes Lean

Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle

Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeación



Contenido Introducción

Conceptos de Lean

Proceso DMAIC

Kaizen

Procesos

Voz del cliente

Project Charter

Línea base de desempeño Sistemas tradicionales

Mapa de proceso / diagramade flujo

Mapa de la cadena de valor

Causas potenciales

Generación de soluciones

SMED

5S’s

Control visual

TPM

Poka Yoke

Células mfra./Kanban Guía para un proceso Lean

Estandarización/capacitación

Resultados y seguimiento

Eventos Kaizen

3



4

Estructura Lean Sigma Master Black Belts

Actividades de capacitación

Soportan a equipos de proyecto

Soportan a Black Belts y Green Belts

Black Belts Dedicados y no dedicados

Enfocados a proyectos de mejoraDirigen a equipos de mejora



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Estructura Lean Sigma Green Belts

Soportan a Black Belts

Miembros clave de equipos de mejora

Algunos dirigen equipos de mejora

Técnicos Lean Facilitan eventos Kaizen

Soportan proyectos de mejora Soportan cambios culturales



Master Black Belt

Guían el programa Requisitos

Experto en herramientas Lean Sigma

Capacidad para entrenar y aplicar herramientas

Capacidad para dirigir equipos

Habilidades para dirigir proyectos

Rol y responsabilidades Socio de líderes de equipo, gtes. de planta, líderes funcionales

para seleccionar y dar prioridad a proyectos Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones

Asegurar la implementación de las mejores prácticas

Promover la mejora continua en programas Lean Sigma

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Black Belt

Guían los esfuerzos de mejora Requisitos

Experto en aplicar herramientas de variación del proceso

Dominio de herramientas de Lean Sigma

Habilidades excelentes como lideres de equipos

Rol y responsabilidades Guían a Green Belts y equipos de proyecto

Responsables de la terminación oportuna de proyectos

Entregan impactos año con año

Soportan a líderes en la selección y priorización de proyectos

Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts

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Green Belt

Soportan los esfuerzos de mejora Requisitos

Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma

Habilidades de comunicación muy buenas

Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo

Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como seanecesario

En algunos casos, guían a los equipos de mejora (para soportar alos Black Belts)

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Técnico Lean

Implementan la cultura Lean Requisitos

Conocimiento en la aplicación de herramientas Lean Sigma

Habilidades de trabajo en equipo

Habilidades de comunicación buenas

Rol y responsabilidades Participan como miembros en equipos de trabajo

Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea

necesario Identifican oportunidades de mejora

Facilitan a los eventos Kaizen

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Promotor (Sponsor)

Establecen la dirección Requisitos

Ejecutivos directivos

Líder de equipo de manufactura

Rol y responsabilidades Definen los objetivos del negocio

Promueven al siguiente nivel de administración

Comprenden y utilizan el proceso DMAIC

Proporcionan los recursos necesarios Soportan el proceso de implementación del cambio

Ayudan a romper barreras

Identifican oportunidades y comparten aprendizajes

Coordina e integran actividades y proyectos 10



Champion

Revisan las actividades Requisitos

Directivos funcionales / o de planta

Directivos del satff

Líder del proceso de negocio

Rol y responsabilidades Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts

Selección de proyectos; los alinean con las prioridades de la

organización Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los

proyectos

Revisión y verificación de proyectos

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Champion

Revisan las actividades Rol y responsabilidades……

Identifican oportunidades y comparten aprendizajes

Dan reconocimiento; representan al equipo con la dirección

Ayudan a romper barreras y eliminar obstáculos

Trabajan con dueños de proceso para asegurar implementaciónde proyectos

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Tutor (Mentor)

Quién Black Belts Mentor

Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts

Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas

Acompañan a los candidatos en su proceso de certificación

Llevan los problemas y retroalimentación al consejo Lean Sigma

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Consejo Lean Sigma

Alinean el soporte Quién

Staff de la planta y Black Belts

Líderes funcionales, Líderes del negocio, y Black Belts

Roles Selección de candidatos a Green Belts y Black Belts

Selección de proyectos; alinean proyectos con las prioridades delnegocio

Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para losproyectos

Identificación de Tutores; aseguran el uso de DMAIC

Aseguran la implementación de proyectos

Dan seguimiento a progreso de candidatos; alinean los recursospara eliminar obstáculos 14



Certificación – Técnicos Lean Completar una semana de entrenamiento en herramientas

avanzadas de Lean

Pasar el examen con un 70%

Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30días, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma

Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma

Atender la ceremonia de graduación

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Certificación – Green Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas

avanzadas de Lean más dos semanas en herr. Lean Sigma


Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 días, eltema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma

Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al MasterBlack Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)


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Certificación – Black Belts Completar una semana de entrenamiento en herramientas

avanzadas de Lean más tres semanas en herr. Lean Sigma


Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 días, eltema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma

Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al MasterBlack Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma)


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La actitud es crítica Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en

lo correcto

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CONCEPTOS DE LEAN

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Alguna vez haz….

Cambiado el aceite en 10 minutos

Puesto 2 rollos de papel

Ajustado el control 2x semana

Alarma de llaves olvidadas coche

Organizado un closet

Proyecto de arreglo de casa

Comprado en Sams por galón

Subir la bandera en el buzón

Preparar el almuerzo

SMED

Kanban de dos contenedores

Respuesta a la variación

Poka Yokes

5Ss

Kaizen

Pensamiento de lotes

Administración visual

Trabajo estandarizado

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Pensamiento Lean Pasión por buscar siempre una forma más simple de hacer

las cosas

Motivación continua identificar y eliminar Muda

Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir unpedido desde su recibo hasta su entrega

Una cultura donde todos usan su talento para mejorar elnegocio cada día

Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loaprocesos del negocio usando un conjunto común deherramientas

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Las 3 M’s – deficiencias en

Manufactura Taichi Ohno de Toyota identificó 3 áreas de ineficiencia:

Muda Los 7 desperdicios

Muri Utilización no razonable de personal y máquinas

Esfuerzo y estrés excesivo para realizar una tarea

Mura Cargas de trabajo no niveladas en personal, máquinas

Inconsistencia de la demanda

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Desperdicio de métodosde proceso actuales

Algunas señales

Máquinas o procedimientosmantenidos sin cambio durantelargo periodos

Algunos problemas viejos sonrecurrentes

Se requiere un esfuerzo extra enlas máquinas “para que ajusten”

Los procesos actuales soninflexibles

Se confía sólo en la innovación

Nunca se cuestiona el EstatusQuo

Algunas causas

Prácticas gerenciales deficientes

No hay un proceso mejoracontinua establecido

Falta de involucramiento delempleado

Proceso de solución deproblemas / causa raíz ineficiente

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Los 7 tipos de desperdicioInventario

Movi-

mientos

Defectos

Proceso

adicionalEsperas

Sobre

producción

Trans-porte

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Hay un 8avo. desperdicioInventario

Movi-

mientos

Defectos

Proceso

adicionalEsperas

Sobre

producción

TALENTO

Trans-

porte

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Muda Sobreproducción

Se produce más de lo que se necesita de inmediato, encantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera

Esperas Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no

entregan a tiempo

Transporte Movimientos innecesarios de materiales o información. Esta

actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daños en elmanejo

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Muda Inventario

Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos delos clientes, incluye materias primas, WIP y productos terminados

Movimientos Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a

una distribución de planta ineficiente

Defectos

Productos o aspectos de servicio que no cumplen lasespecificaciones del cliente o sus expectativas

Proceso adicional Retrabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolución, que

ocurre debido a los defectos, sobre producción e inventarios

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Muda El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que

absorbe recursos pero no crea valor (James Womack, Daniel

Jones, Lean Thinking, Simon and Shcuster)

El sistema de producción de Toyota es 15% sistema deproducción y 85% la eliminación de desperdicios en losprocesos del negocio

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Gasto excesivo (Muri)

Algunas señales

Ocurre cuando la gente o máquinas

son forzadas más allá de sus

límites o capacidad natural

Altos niveles de estrés, bajamoral

Fallas mayores frecuentes

Incremento de accidentes,reducción de la seguridad

Dirección reaccionaria

Poca asistencia

Algunas causas

Utilización de procesos inflexibles

Falta de mantenimiento planeadototal

Utilización deficiente del equipo

Educación del empleadoinadecuada y entrenamiento “en

todos los niveles”

Planeación deficiente

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Desbalance (Mura)

Algunas señales

Fluctuaciones en el programa de

trabajo

Grandes variaciones en calidad

Pilas de inventarios temporales

Faltantes temporales demateriales

Impacto exagerado del cuello de

botella Embarques urgentes frecuentes

Los empleados no trabajan demanera consistente

Alta dependencia del tiempo

extra

Algunas causas

Pronósticos no realistas

Tiempo de entrega demasiadolargo ante pronósticos adecuados

Relaciones deficientes entreclientes y proveedores

Falta de planeación o ejecuciónde planes no adecuada

Procesos no capaces Falta de estandarización

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Valor agregado / no agregado Actividad de valor agregado

Una actividad que transforma o modifica la materia prima oinformación para cumplir con los requerimientos del cliente

Actividad sin valor agregado Una actividad que consume tiempo, recursos o espacio, pero no

agrega valor al producto mismo

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Abrir la “fabrica escondida” = Muda Lo que el cliente ve:

Un buen producto después de la inspección final y retrabajo

Algunas partes se retrabajan y desechan, no se toman en cuenta

los programas y hay costos de expedición, el tiempo extra escrónico, hay errores en facturas y problemas de capacidad

El gasto en Muda típicamente consume el 15 al 40% del ingreso,lo que una gran “fábrica escondida”

32



Dirigiendo hacia la perfección Visión de Toyota

Conseguimos resultados brillantes de personal promedioadministrando procesos brillantes

Observamos que nuestros competidores obtienenfrecuentemente resultados del promedio (o peor) de personalbrillante administrando proceso con fallas

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Procesos perfectos No hay Muda en ningún paso o liga

Cada paso es: Completamente valioso

Perfectamente capaz

Perfectamente disponible

Exactamente adecuado

Cada paso está conectado por: Flujo continuo

Jalar sin ruido

Máxima nivelación

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Paso perfecto: valioso Para probar si un proceso es valioso, preguntar

simplemente, “si se pudiera proporcionar el valor que

surge de este paso sin el paso, lo notaría el cliente?

Si la respuesta es “NO”, pensar en como eliminar el paso

9 pasos de 10 típicamente no proporcionan valor al cliente, pero son inevitables con la configuración actual

del proceso

35



Paso perfecto: capaz

¿Puede realizarse este paso de la misma forma con elmismo resultado todo el tiempo?

¿Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista delcliente?

Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!

36



Paso perfecto: disponible

¿Puede realizarse este paso cada vez que necesite serrealizado?

Y ¿En su tiempos de ciclo estándar?

Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!

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Paso perfecto: adecuado

¿Se tiene suficiente capacidad para realizar este pasocuando necesita ser realizado sin esperas?

o ¿Hay mucha capacidad por la necesidad de agregarcapacidad en incrementos grandes?

Son los problemas centrales del diseño de sistemas Lean

38



Paso perfecto: flujo

¿Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuenciaestricta (idealmente, en flujo continuo), con poca o sinespera?

Las herramientas Lean nos guían aquí

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Liga perfecta: Jalar

¿Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguientedel proceso, dentro del tiempo disponible (o sea al ritmode “jalar” del cliente)?

Las herramientas Lean nos guían aquí

40



Liga perfecta: Nivel

¿Está nivelada la demanda desde los últimos procesoshasta los primeros de manera que el ruido y variacióninnecesaria se eliminan del flujo de información?

¿Está nivelada la demanda, como sea necesario, en cadaproceso anterior del proceso, de modo que el ruido yvariación innecesaria se eliminan del flujo de información

? Las herramientas Lean nos guían aquí

41



Características delsistema de manufactura

Sistema de manufactura intensivo en logística

Cuellos de botella bien definidos

Situaciones de confiabilidad del proceso crean lanecesidad de tener inventario “Por si acaso”

Tiempos de cambio relativamente largos

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¿Qué detiene el progreso?

La variabilidad del proceso nos orienta a resultados nopredecibles Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad

del proceso

Despliegue limitado de herramientas Lean Flujo continuo / Celularización

Sistemas de Jalar

Rutinas de programación Basado en MRP / Centrado en control de producción

SMED

Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de

Lean 43



¿Qué detiene el progreso?

Administración visual Retroalimentación diaria a operadores

Poka Yokes

Se necesita desplegar las herramientas “avanzadas” de

Lean

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Caja de herramientas Lean

Disparada por la demanda

Flujo continuo

Control visual

Técnicas de 5S’s

Sistemas de Jalar

Señales Kanban

Kaizen – mejora continua

Tiempo Takt Teoría de Restricciones

Flujo de una pieza

Reducción de ajustes

TPM

A Prueba de Error – Poka Yoke

Celularización

Métodos de solución deproblemas

Mapeo de proceso / mapeo de lacadena de valor

Velocidad y efectividad

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Tener siempre un propósito

Implementar las herramientas no es Lean, simepre debetenerse una meta clara de mejora

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EL PROCESO DMAIC

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Panora de DMAIC

1. Definir

2. Medir

3. Analizar4. Mejorar

5. Controlar

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Proceso DMAIC

Definir: definir el proyecto Definir el propósito y alcance del proyecto, y obtener los

antecedentes del proceso y del cliente

Medir: medir la situación actual Enfocar la mejora del proceso, recolectando información de la

situación actual

Analizar: analizar para identificar causas Identificar causas raíz y confirmarlas con datos

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Proceso DMAIC

Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las

causas raíz. Evaluar las soluciones y los planes para

implementarlas

Control: estandarizar y hacer planes futuros Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y

los procesos

50



Proceso DMAIC

Definir … el propósito del proyecto, alcance, importancia y

requerimientos del cliente

Medir … el proceso actual para establecer una línea base e identificar

problemas enfocados

Analizar … los problemas enfocados para identificar y verificar las causas

raíz

51



Proceso DMAIC

Mejorar … el proceso para minimizar o eliminar las causas raíz

Control … las mejoras usando procedimientos estandarizados,

capacitación y mecanismos a prueba de error

52



DEFINIR: Definir el proyecto

Objetivo Definir el propósito y alcance del proyecto y obtener los

antecedentes del proceso y cliente

Salida Una definición clara de la mejora intencionada y como debe

medirse

Un mapa de alto nivel del proceso

Una traducción de la “Voz del cliente” en características “Críticas

para la calidad (CTQs”)

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MEDIR: Acotar el problema

Objetivo Enfocar los esfuerzos de mejora recolectando información sobre

la situación actual

Salida Datos que acoten la localización y ocurrencia del problema

Datos de línea base sobre que tan bien el proceso cumple lasnecesidades del cliente (para determinar la sigma actual delproceso)

Comprender como opera el proceso actual

Una definición enfocada del problema

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ANALIZAR: Identificar causas

Objetivo Identificar causas raíz y confirmarlas con datos

Salida Una teoría que se ha probado y confirmado

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MEJORAR: Implementar soluciones

Objetivo Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las

causas raíz

Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes paraimplementarlas

Salida Acciones planeadas, probadas, que eliminan o reducen el impacto

de las causas raíz identificadas

Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicialAntes y después

Una comparación del plan de implementación real

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CONTROL: Mantener las ganancias

Objetivo Mantener las ganancias al estandarizar los métodos de trabajo y

procesos

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de esteesfuerzo

Salida Documentación del nuevo método

Capacitación en el nuevo método

Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificarlos resultados

Documentación completa y comunicación de resultados,aprendizajes y recomendaciones

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Resumen

A este punto ya se debe tener: La definición del proyecto

Datos colectados y analizados que describan la situación actual y

definición del problema Causas identificadas y verificadas

Soluciones probadas y piloteadas

Resultados verificados como aceptables

Estructura para mantener las soluciones

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KAIZEN

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¿Qué es Kaizen?

Palabras japonesas Kai = Cambio

Zen = Bueno

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Mejora continuarápida



¿Qué es Kaizen?

KAIZEN es el proceso de: Identificar y eliminar el desperdicio (Muda)

Tan rápido como sea posible

Al menor costo posible Una y otra vez

KAIZEN requiere:

Mejora continua, gradual y persistente Por todos los asociados

Inconforme con el estatus quo

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Acelarar mejoras

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Evento Kaizen

1) Reunir a operadores, gtes., dueños de proceso en un lugar

2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora porun periodo de tiempo (entre uno y cuatro días)

3) Mejorar los procesos actuales

4) Solicitar la aceptación de los involucrados en el proceso La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a

un nuevo paradigma

La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso La ejecución es dramática

Los resultados son significantes, claros y rápidos

Esto genera entusiasmo y satisfacción

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Involucramiento

Si me dices por qué, puedo escuchar. Si memuestras, puedo comprender. Si me

involucras, aprendo.

Confucio

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Comprendiendo Kaizen

Kaizen es

Mejora continua

Trabajar de modo inteligente

Creatividad antes que capital

Trabajar de manera segura

Enfocarse en el negocio total

Hacerlo a través de equipos

Una forma de utilizar el talento

Kaizen no es

Sólo un programa

Trabajar más duro

Algo para presupuestar

Productividad antes queseguridad

Enfoque sólo a manufactura

Un ejercicio individual

Eliminar empleos yoportunidades

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COMPRENDIENDO LOS PROCESOS

66



Trabajar como sistema

Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como elresultado de una serie de funciones interactivas,operaciones y métodos denominados sistemas y procesos

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Calidad, sistemas y procesos

La calidad se califica por los clientes con base en la salidade sistemas o procesos

Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no

orienta a mejorar la calidad significativamente Para mejorar la calidad, se deben mejorar los sistemas y

procesos

El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una

mejora – se deben hacer cambios y usar datos paraverificar las mejoras

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Procesos

Todas las actividades se realizan en forma de procesos La calidad de las salidas se determina por la calidad de las

entradas

La variación en las salidas es causada por la variación en lasentradas (incluyendo variables de procesos)

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Nivel de detalle de Procesos

Los procesos se puedenobservar desdediferentes niveles

Dependiendo delproyecto, algunosprocesos requieren sercomprendidos conmucho más detalle queotros

Se revisarán diferentesmétodos de mapearprocesos, dependiendodel enfoque del proceso

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VOZ DEL CLIENTE

71



¿Quiénes son los clientes?

¿Cuáles son las salidas del proceso? ¿Quiénes son losclientes de esa salida?

¿Hay segmentos particulares de clientes cuyas

necesidades sean relativamente importantes para laorganización?

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Tipos de clientes

Internos Operaciones posteriores

Centros de distribución

Equipos de negocios

Externos Centros de distribución (RDCs)

Instaladores Usuarios finales

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Identificar necesidades de clientes

Fuentes de información Clientes internos y externos

Representantes de ventas y mercadotecnia

Revistas científicas, profesionales y de negocios Operadores y expertos técnicos

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¿Qué es un CTQ?

Significa Característica Crítica para la Calidad

Cualquier característica de un producto o servicioimportante para el cliente (interno o externo) es CTQ

Un CTQ útil tiene las características siguientes: Es crítico para la percepción de calidad del cliente

Puede medirse

Se puede establecer una especificación para indicar su se ha

cumplido el CTQ Ejemplo de CTQs:

Espesor de pared, diámetro, longitud, concentricidad, resistencia

Información completa, cotización a tiempo, información correcta

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Especificaciones para CTQs

Los límites deespecificación seestablecen de requisitostécnicos o mecánicos

Otra forma es basar loslímites de especificaciónen datos acerca de lasnecesidades del cliente

Establecerespecificaciones en loslugares donde lasatisfacción de losclientes decaerápidamente

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PROJECT CHARTER – CONTRATO DEPROYECTO

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Project Chartee

Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdoentre administración y el equipo, en relación con lo que seespera

El Charter o contrato: Clarifica lo que se espera del equipo

Mantiene enfocado al equipo

Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la

organización Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo

de proyecto

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Elementos del Project Charter

Propósito

Alcance

Importancia

Entregables

Métricas (indicadores)

Recursos

79



Propósito

Describe el problema u oportunidad que está atendiendoel equipo ¿Qué esta equivocado?

¿Cuáles son las metas del equipo?

No debe incluir supuestos en relación a las causas oposibles soluciones del problema

80



Alcance

Identifica los límites dentro de los cuales trabajará elequipo Los puntos inicial y final del proceso que está mejorando el

equipo Autoridad de toma de decisiones

Límites presupuestales

El alcance clarifica lo que está dentro del área deinfluencia del equipo y que está fuera de esa área

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Importancia

Describe el caso de negocio del proyecto ¿Por qué es importante para los clientes?

¿Por qué es importante para el negocio?

¿Por qué debe solucionarse ahora?

Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio ola oportunidad potencial

82



Métricas

Son los datos u otros indicadores que: Establecer una línea base de desempeño

Se usan para dar seguimiento al avance

Se usan para juzgar el “éxito”

83



Entregables

¿Qué aspectos deben completarse para terminar elproyecto? ¿Cómo se sabe cuádo el proyecto está concluido?

Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero

Puede incluir fechas de terminación del proyecto

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Recursos

Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo

Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para unproyectos exitoso: Líder el equipo Cahmpion

Miembros del equiupo

Tutor / Facilitador

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Project Charter

Propósito

Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto

No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones

Alcance

Identifica los límites del equipo de trabajo

Clarifica que está dentro del área de influencia del equipo (o especificalo que no)

Importancia

Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio Financieros / entregables

Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso

86



Project Charter

Medición

Los datos o indicadores que establecerán una línea base de desempeño,dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminaciónexitosa del proyecto

Recursos

Líder de equipo

Promotor

Champion

Miembros de equipo

Tutor

87



Ejercicio

Instrucciones: Completar la información siguiente en 20 minutos

Propósito:

Alcance:

Importancia: Finanzas / entregables:

Métricas:

Recursos: Líder del equipo

Champion, tutor

Miembros

88



DESEMPEÑO DE LA LÍNEA BASE

89

Documentar el desempeño



Documentar el desempeñode la línea base

Se requiere comprender el desempeño de la línea baseantes de tratar de cambiar algo

Las métricas principales deben ser definidas en el Charter

Se requiere identificar el desempeño actual: Usar datos históricos, si están disponibles

Usar datos colectados del proceso si son necesarios

90



Mostrando la línea base

Cartas de tendencia y cartas de control

Diagramas de Pareto

Histogramas, estadística básica

Mapas del estado actual del proceso

91

Cartas de tendencia



Cartas de tendenciay cartas de control

Muestran los datos en una carta que indica como cambiael proceso con el tiempo

92



Cartas de control

Muestran datos promedio de una característica de calidadde las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo

Tiene una línea central y límites de control naturales

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Diagrama de control

Principio de Pareto Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se

atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto, 1923)

Sirve para seleccionar proyectos relevantes; identificar y atacarfactores relevantes que contribuyen al problema; mide el impactode la acción correctiva

94



Histogramas

Es una gráfica de frecuencias tabuladas Indica como se está desempeñando el proceso

Tiene categorías que no se traslapan de una variable

Histograma viene de Histos – barras verticales; gramma - dibujo

95



Estadística descriptiva

Incluye: Media

Desviación estándar

Número de datos Normalidad

Puntos mínimo y máximo

Etc.

96



Mapa del proceso – estado actual

Se puede utilizar para mostrar la línea base

97



RONDA 1 – ANTORCHAS

98



Producción de antorchas Se fabricarán antorchas en un ambiente de manufactura

tradicional, con: 5 operadores de ensamble

1 experto en control de calidad

1 ingeniero

1-3 movedores de materiales

1 planeador

1 desensamblador

1 cliente Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo,

amarillo, azul y negro

Registrar: desperdicio, problemas, tiempo de ciclo

99



PROCESO TRADICIONAL DEMANUFACTURA (COLAS Y LOTES)

100



Distribución de planta tradicional

Procesos desconectados promueven el desperdicio

101



¿Por qué lotes y colas?

¿Cuál es el objetivo? Calidad del cableado

Tiempo disponible de cableado

Producción del cableado

¿Cómo maximizar el cableado? Lotes grandes

Corridas largas?

102



Corridas largas = esperas largas

103



Los resultados

104



Problemas

¿Búsqueda? ¿Seguridad?

105



El inventario cubre los desperdicios

106



Las realidades de manufactura

Tiempos de preparación largos

Defectos

Tiempos muertos de equipo

Tiempo lento de proceso

Material o información faltante

Contrataciones nuevas

Ausentismo Variabilidad del proceso

¿otras barreras????

107



¿Cuál es el tamaño de lote ideal?

A) Entre más grande es mejor

B) Tamaño de lote de uno

C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario

Balancea el costo del inventario con el costo de hacer

108



Beneficios de lotes pequeños

Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones

Reacción más rápida a cambios en la demanda

Mejor manejo de material Menos contenedores / manejo más fácil

Menor distancia viajada / tiempo de transporte más corto

Calidad mejorada Identificación de causa raíz y rastreabilidad

Menos retrabajo, menor daño y menor osolescencia

Inventario reducido Incremento de espacio en planta

Menos peligros de seguridad

109



MAPA DE PROCESO / DIAGRAMADE FLUJO

110



Objetivos

Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetestipos de mapas de proceso / diagramas de flujo: Cartas de flujo de actividades

Despliegue de diagrama de flujo Diagrama de flujo de oportunidades

Mapa de la cadena de valor

111

¿Qué necesitas saber



¿Qué necesitas saberacerca de un proceso?

Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto oineficiente en el proceso

Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder

acotar los problemas de proceso y hallar formas másefectivas para hacer las tareas

112

Identificar Para

Complejidad Simplificar, a prueba de error

Tiempo desperdiciado Acortar el tiempo de ciclo

Cuellos de botella Mejora de metas; reducirrestricciones



Comprender el proceso

Para comprender mejorel proceso, se puede: Crear un diagrama de flujo

del proceso Identificar cual de los

pasos del proceso agregavalor y cuales no agreganvalor

Determinar tiempos deciclo e identificar cuellosde botella

Buscar errores oineficiencias que

contribuyan a los defectos 113



Definición del diagrama de flujo

Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visibleel proceso (recorrer físicamente el proceso y usar post its para hacerlos)

114



Símbolos de diagramas de flujo

115



Iniciando en el tope

Las actividades clave del negocio pueden ser definidos endiferentes niveles de la organziación: Nivel 1 = flujo de trabajo al más alto nivel en la organización

Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o undepartamento

Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr

116



Diagrama de actividades

Son específicos acerca de que sucede en un proceso.Identifican decisiones, puntos, retrabajos, complejidad,etc.

117



Diagrama de flujo desplegado

Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual lagente o grupos de gente están involucrados en cada paso

118

Diagrama de flujo



g jcon Muda resaltado

Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagramade flujo de oportunidades, resaltando los pasos queagregan Muda y complejidad en el proceso

119



Diagrama de flujo de oportunidades

Está organizado está organizado para separar pasostomados cuando las cosas funcionan bien y cuando vanmal

120

Pasos de valor agregado



g gy sin valor agregado

Pasos de valor agregado: Los clientes están dispuestos a pagar

Físicamente cambia el producto

Se hace biuen la primera vez Pasos sin valor agregado

No son esenciales para la producción ni agregan valor e incluyen:

Defectos, errores, omisiones

Preparación/ajustes, control/inspecciones

Sobreproducción, proceso, inventarios

Transporte, movimiento, espera, retardos

121

Usos del diagrama de flujo de



g joportunidades

Revelan oportunidades de mejora

Separan decisiones en el proceso que agregan valor de lasque no

Hacer que la gente esté consiente del muda y complejidadque aceptaban como “las actividades se hacen de esta

forma”

122



Cuatro perspectivas

Los diagramas de flujo mapean cuatro diferentesperspectivas del proceso: ¿Qué piensas que es el proceso?

¿Qué realmente es el proceso? ¿Qué podría ser el proceso?

¿Qué debería ser el proceso?

123



Ejemplo: copiadora

124



Ejemplo: Mapa de proceso

125



Ejercicio

Crear un diagrama de flujo para un proceso (20 minutos)

126



MAPA DE LA CADENA DE VALOR

127



Mapa de la cadena de valor (VSM)

Estos mapas son tipos especiales de mapas de procesodonde se muestra el flujo de materiales e información enun sistema dado

Los VSM se utilizan para: Identificar oportunidades de mejora

Proporcionan una ruta de mejora

Documentan el estado actual del proceso así como el estadofuturo propuesto

128



Pasos para crear el VSM

Hay seis pasos para crear un VSM

Paso 1: Requerimientos del cliente y proveedores

Paso 2: Procesos clave

Paso 3: Puntos de inventario

Paso 4: Flujo de materiales

Paso 5: Flujo de información

Paso 6: Diagrama de tiempos

129



VSM - Actual

130



VSM - Símbolos

131



VSM - símbolos

132



VSM – Paso 1

Datos de cliente Tiempo TAKT

Información de Mezclas

% de hacer bajo pedido vs inventario Tamaño de pedido promedio

Frecuencia típica de pedidos

Datos del proveedor Frecuencia de pedidos

Tipo de empaque

Tipo de transporte

133



Tiempo TAKT

El tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente

Tiempo TAKT = Tiempo de operación total

Cantidad requerida tota

Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por día

Tiempo de operación: 8 horas por día, 30 min. de breaks =

= (7.5 horas x 60 x 60 = 27,000 seg.)

Tiempo Takt = 27,000 / 500 = 54 seg.

134



Tiempo TAKT

El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre lademanda del cliente, en relación al tiempo de operación

Si la tasa de producción es similar al tiempo TAKT, este

tiempo representa el “sonido de tambor” del proceso ¿Qué pasa si:

Tasa de abastecimiento > tasa de demanda?

Tasa de abastecimiento < tasa de demanda?

135



¿El tiempo TAKT puede cambiar?

136



VSM: Paso 2

Procesos clave Tiempo de ciclo

OEE

Días / turno disponibles Número de operadores

Número de equipos

Tiempo de cambio

Tamaño típico de lote

DPMU o rendimiento

137



Tiempo de ciclo

Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuenciade trabajo (o proceso), refleja el desempeño del proceso ydepende de:

Velocidad de la línea Tasa de calidad / scrap

Tiempo muerto

Tamaño de empaques

El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir elmejor tiempo teórico para producir un producto o tamañode empaque por el OEE en el proceso

138



OEE

Significa Efectividad Total del Equipo y representa todaslas pérdidas en el proceso

139



Ejemplo de tiempo de ciclo

140



Teoría de restricciones

¿Qué sucede si el proceso B producemás (apertura mayor)?

¿Qué sucede si el proceso B se cierramomentaneamente?

¿Qué sucede cuando arranca elproceso?

¿Qué sucede si el proceso D se cierramomentaneamente?

¿Qué sucede cuando arranca el

proceso?

141



VSM: Paso 3

Puntos de inventario Expresados en cantidad

Expresados en tiempo(días) con base en la tasade demanda del cliente

142



Cálculo de inventarios

143



VSM: Paso 4

Flujo de material De proveedores

Frecuencia

Tipo de contenedor Cantidad por contenedor

A clientes

Frecuencia

Tipo de contenedor

Cantidad por contenedor

Entre procesos

Hacia y desde laslocalidades de inventario

144



VSM: Paso 5

Flujo de información De clientes

A proveedores

Hacia y desde control deproducción

Hacia y desde losprocesos

Electrónico y manual

Nombre de la información Ordenes de trabajo

Pronósticos

145



VSM: Paso 6

Diagrama de tiempos Resumen de tiempos de

espera de producción

Resumen de tiempos devalor agregado

Resumen de tiempos sinvalor agregado

146

d d



Diagrama de datos tiempos

Tiempo de valor agregado Tiempos sin valor agregado

Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedidohasta la entrega

147

d l d l



Mapa del estado actual

148

A li ió d l VSM



Aplicación del VSM

El VSM se aplica principalmente a proyectos enfocados a: Reducción de inventarios

Incremento de producción

Reducción de tiempo de ciclo

Reducción de tiempo de respuesta

Mejora del flujo de información

149

Ej i i d VSM



Ejercicio de VSM

Instrucciones: en un pizarrón crear un mapa de estadoactual VSM para la fábrica de antorchas, con datoscolectados o proporcionados

Tiempo: 60 minutos

150



IDENTIFICACIÓN DE CAUSASPOTENCIALES

151

S l ió d bl



Solución de problemas

Convencional Una pulgada de profundidad y

una milla de ancho, se encuentramuy poco de muchas cosas

Se investigan muchos problemas

Mejora de calidad Una pulgada de ancho y una

milla de profundidad, hallandomucho acerca de pocas cosas

Se investigan pocos problemas

152

C d l j d ñ d



Caso de la cajas dañadas

Una empresa trata de reducir el número de cajas dañadasque llegan a su almacén. De acuerdo a estadísticas losdaños principales llegan de operadores nuevos

153

C t



Cont…

Después de un programa de capacitación a operadores demontacargas, se comparan los gouges antes y después dela capacitación

154

R t id tifi í



Ruta para identificar causas raíz

Revisar la definición del problema enfocado y aislado

Usar los 5 Porqués para generar causas potenciales

Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles

155

Tormenta de ideas de causast i l



potenciales

Propósito Es un método para generar ideas rápidamente

Promueve la creatividad

Involucra a todos

Generar excitación y energía

Separar a la gente de las ideas que sugieren

Aplicaciones

Usa los 5 porqués para las causas raíz Pregunta clave “¿Por qué scucede?

156

G í d t t d id



Guía de tormenta de ideas

Iniciar con espacios de tiempo para pensar

Presentar el problema y dar una explicación

Solicitar al panel por sus ideas, si no se dan pedir a uno

por uno que las proporcione, generar muchas NO CRITICAR

Construir sobre las ideas

Entre más ideas, mejor

Mostrar las ideas de manera visible

El que escribe no debe estar involucrado emocionalmentecon el proyecto

157

5 porq és



5 porqués

Es un método para llegar a la causa raíz del problema

La teoría es que la primera razón que se da sobre el

porqué de algo que no trabaja es rara vez la causa raíz dela falla

158

Método tradicional los 5 quienes



Método tradicional – los 5 quienes

Es un método que debe olvidarse y buscar la causa raízreal

159

5 porqués Análisis de causa raíz



5 porqués – Análisis de causa raíz

Hacer la pregunta “Por qué” cinco veces para descubrir la

causa raíz de un problema. Usar con otros métodos desolución de problemas para tomar la acción correctivacorrecta ¿porqué falló la máquina? Se quemó el motor

¿porqué se quemó el motor? La flecha se desgastó

¿Porqué se desgastó la flecha? No hubo lubricación

¿Porqué no hubo lubricación? El filtro se tapó

¿porqué se tapó el filtro? Se usó un tipo de malla equivocado

CAUSA RAÍZ

160

5 é i t d ill



5 porqués y pensamiento de una milla

161

Lista de verificación “Podría causar”



Lista de verificación Podría causar

Ayuda a confirmar los conceptos listados como causaspotenciales

Ayuda a checar relaciones entre ellos

162

Buscando relaciones



Buscando relaciones

Se puede utilizar diagrama de causa efecto o diagrama deárbol

163



DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

164

Diagrama de causa efecto



Diagrama de causa efecto

Muestra de forma gráfica las causas potenciales de unproblema

165

Pasos para crear un diagrama decausa efecto



causa efecto

Revisar el problema enfocado

Identificar las etiquetas de las ramas principales

Identificar causas potenciales para una rama

Preguntar Por que hasta encontrar la causa raíz Desarrollar las otras ramas

Agregar título, fecha, y persona a contactar

Seleccionar causas posibles para su exploración

Usar el diagrama de Podría causar para causasseleccionadas

166

Profundizar en una rama



Profundizar en una rama

167

Evitar errores comunes



Evitar errores comunes

No usar esta herramienta como forma alterna dedefinición del problema

No usar el diagrama para listar los problemas potenciales

168

Pensamiento causal y delineado



Pensamiento causal y delineado

169



DIAGRAMA DE ÁRBOL

170

Diagrama de árbol



Diagrama de árbol

Es otra forma de identificar causas potenciales,arreglando las ideas en secuencia desde lo general a loparticular. Puede servir para causas potenciales y efectos,se usa como herramienta de planeación

171

Ejemplo



Ejemplo

172

Como crear un diagrama de árbol



Como crear un diagrama de árbol

Identificar el problema clave que se quiere atender yescribirlo a la izquierda de la página

Preguntar POR QUÉ ocurre el problema (tormenta de ideas)

Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas

potenciales

Continuar preguntando porqué hasta el nivel inferior

Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentementecomo sea posible

173



IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES

Como ejercicio realizar un ejemplo de identificación de causaspotenciales

174



GENERAR Y SELECCIONAR

SOLUCIONES

175

Involucrar a la gente paradesarrollar soluciones



desarrollar soluciones

176

Generar ideas de solución



Generar ideas de solución

Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causaverificada

Tormenta de ideas de solución; usar técnicas de

creatividad Combinar ideas en soluciones

177

Técnicas de creatividad



Técnicas de creatividad

Pensar como un niño de 6 años

Retar las reglas - ¿en que nos detienen? ¿se pueden

cambiar?

Sillas musicales – ponerse en los zapatos de otro

178

Tormenta de ideas 6 – 5 - 3



Tormenta de ideas 6 5 3

Los miembros del equipo escriben sus ideas Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer renglón

de tu formato

Pasar la forma a la derecha

En la forma que se recibe de los miembros del equipo. Agregarotras 3 ideas en el segundo renglón

Agregar ideas por:

Enriquecer una idea que ya está escrita

Agregar una variación de una idea de la hoja Agregar una idea nueva

Repetir tantas rondas como sea posible

179

Tormenta de ideas 6 – 5 - 3



Tormenta de ideas 6 5 3

Cada forma tiene 3 columnas con el número de renglonescomo personas estén participando

Las formas para reducir la lista de soluciones

Por discusión o multivotación Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle

Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritización ouna matriz de Pugh

180

Construyendo ideas creativas



Construyendo ideas creativas

Muchas ideas generadas estarán muy lejos de serimplementadas, escribirlas en un continuo y tratar deligarlas

Escribir nuevas ideas generadas de esta forma yagregarlas a la lista de soluciones potenciales

181

Ejemplos de creación de nuevas ideas



Ejemplos de creación de nuevas ideas

182

Evaluación de ideas de solución



Evaluación de ideas de solución

Cuatro formas: Hacer un análisis con papel y lápiz (clasificar cada opción contra

los criterios)

Modelar o simular las soluciones

Hacer prueba de implementaciones

Checar contra el sentido común

183



ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIÓN DE

SOLUCIONES

Hacer un ejercicio de identificación de soluciones

184



ACTIVIDAD DE CÍRCULOS Y

CUADRADOS

185

Círculos y cuadrados



y

Se fabricarán círculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente

Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de círculos acuadrados y viceversa. Se harán al menos dos cambios

El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote

Durante la simulación, colectar los datos siguientes:

Cada uno de los cambios individuales

Los pasos del proceso en el cambio

El número de muestras usadas para hacer el ajuste

La tasa de calidad general

Asignar los roles siguientes Operador, Mecánico (hace el cambio), Ingeniero colecta tiempos de

cambio.

El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad,observador

186



CAMBIOS RÁPIDOS - SMED

187

Reducción de tiempo de preparación



p p p

188

Operaciones Internas vs externas



p

Internas Puede ser hecha cuando la máquina está apagada

Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la máquina estáapagada

Externas Pueden ser hechas cuando la máquina está trabajndo

Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguientecorrida

189

Pasos para reducir los tiempos depreparación



p p

Estudiar el proceso Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas

Identificar actividades internas y externas Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas

Convertir actividades internas a externas Pensar fuera de la caja

Alinear las actividades de preparación y ajuste Eliminar / combinar actividades

Repetir el proceso

190

Paso 1. Estudiar el proceso



p

Filmar la operación completa

Mostrar el video a los involucrados con el equipo

Preguntar al ajustar como le hace, para que comparta susideas con el grupo

Estudiar el video en detalle, con tiempos y movimientosde cada paso del ajuste, usar cronómetro de ser necesario

191

Pasos para reducir los tiempos depreparación



p p

192

Forma de evaluación ejemplo



j p

193

Estudiar el proceso



p

Repetir el proceso de filmar y revisar si el tiempo lopermite

Observaciones adicionales en: Variaciones en tiempos de ajuste

Identificación de las mejores o peores prácticas

Barreras a mejoras específicas

Poder realizar estas observaciones en un nivel alto – conmenos detalle dependiendo de las variaciones observadas

194

Crear mapa del proceso de cambio



p p

Listar cada paso con sus tiempos:

195

Paso 2: separar internas de externas



Distinguir claramente estos dos tipos de actividades

Crear una lista de verificación de herramientas,especificaciones y trabajadores requeridos

Indicar los valores adecuados para las condiciones deoperación tales como presiones, corrientes, etc.

Realizar una verificación de funciones para estar segurosque todas las herramientas funcionen bien

Todos los transportes deben ser hechos durante el ajusteexterno, mientras corre la máquina

196

Separar internas y externas



197

Tormenta y captura de ideas



Listar los pasos principales en el cambio

´

Pegar ideas para mejora en el punto de impacto

Revisar ideas con el equipo

Identificar “temas” en cada paso

Listar pasos de acciones

198

Paso 3: Cambiar internas a externas



Aislar la función y propósito de cada operación

Cambiar los elementos de preparación a elementos externos

Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparaciónde condiciones de operación interna

Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajustey preparación (dimensiones, centrado, etc.)

Listas de verificación:

Herramientas, especificaciones, y trabajadores requeridos

Valores adecuados de condiciones de operación (T, P, I, etc.) Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada

operación

199

Mover internas a externas - simple



El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareasactuales como sea posible a ser hechas externas al cambio Pre – posición de herramientas, fixtures, etc. no disponibles en el

área

Pre – calentar el herramental cuando sea requerido Realizar mantenimiento preventivo e inspección de fixtures antes

del cambio

A veces se logran mejoras dramáticas con cambiossimples

200

Mover internas a externas -moderado



Algunas mejoras serán técnicamente “fáciles” pero

pueden ser “políticamente” / finacieramente difíciles

Programar el cambio fuera de las horas de “producción normal”

o usar una segunda máquina “abierta” Requiere cambio de staff

Comprar equipo de “respaldo” fixtures y equipos

201

Mover internas a externas -complejo



Modificaciones físicas de herramental permiten hacer lastareas internas, externas

Rediseñar el herramental de modo que los subensambles puedan

ser creados externos al ajuste Modificar el herramental de mod que los ajsutes estén en función

de la preparación de herramentales (externas)

Reemplazar ajustes infinitos con topes mecánicos (ranuras,pines con resortes)

El equipo debe diseñar fixtures, herramientas, y equipoasociado de modo se autoposiconen

202

Paso 4: Mejorar cada elemento



Iniciar con interno: Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrás de la

máquina, usar dos gentes

Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta, un

movimiento y sujeción Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes, mejorarndo gauges

y escalas, etc.

Mecanizar o automatizar

Hacerlas externas Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados

(código de colores, etc.)

203

Racionalizar: Internas y externas



Una vez que todos los beneficios “fáciles” de rearreglos yorganización de tareas y gente han sido alcanzadas,implementar las tareas más difíciles de alineación Cambios en diseño de fixtures para reducir o eliminar errores –

Poka Yokes Cambios en diseño de fixtures para reducir / eliminar tiempos de

preparaciones y ajustes

Cambios en procedimientos para reducir tiempos

204

Estandarización de la función



Puede aplicarse al dimensionamiento, centrado, asegurar,expulsar, o engrapar por ejemplo

Buscar con cuidado en cada función individual en elproceso de ajuste y decidir que funciones, si las hay, quepuedan ser estandarizadas

Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales puedenhacerse más eficientes usando el menor número departes posible La forma más rápida de reemplazare algo es no reemplazarlo, o

reemplazar lo mínimo posible

Estandarizar los clamps de dados de prensa

205

Implementar operaciones paralelas



Dividir las operaciones de preparación o ajuste entre doso más gente, el tiempo de caminar hacia delante y haciaatrás puede eliminarse

Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas, esimportante mantener operaciones confiables y seguras yminimizar el tiempo de espera

Desarrollar un procedimiento

206

Usare clamps funcionales



El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta eltiempo de las operaciones internas como sigue: S e pierden las tuercas

Se usan tuercas equivocadas

Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas

Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta.Un movimiento, y métodos de interlocking (enganche)

207

Ejemplo de métodos de una vuelta



208

Ejemplo de agujeros en forma depera



209

Ejemplo de roldana en forma de U



210

Ejemplo combinado pera y U



211

Cuerdas partidas



212

Ranura en U



213

Métodos de un movimiento



214

Ejemplo Enganche por leva



215

Topes de resorte



216

Métodos de enganche ( interlocking)



Permiten el montaje de dos partes sin usar sujetadores

217

Eliminar ajustes



Usare una escala graduada indicando varios ajustes

Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez

Líneas centrales y planos de referencia

218

Mecanizar



Debe hacerse después del paso de racionalización deajustes

Usare montacargas para inserción en máquina

Mover dados pesados

Apretare y aflojar dados flojos por control remoto

Usar la energía de prensas para mover dados

219

Racionalizar ajustes externos



Racionalizar el transporte de partes y herramientas

¿Cuál es la mejor forma de organizar esos artículos?

¿Cómo se pueden guardar en perfectas condiciones paraque estén listos para la siguiente operación?

¿Cuántos de esos artículos deben tenerse en stock?

220

Transporte de partes y herramientasmejorados



Acortar el tiempo de máquina apagada, transportar estaspartes durante la preparación externa

Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a lamáquina antes de parar la máquina para el cambio

Las partes anteriores y otras herramientas deben serretiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partesen la máquina y que ya esté produciendo el nuevoproducto

221

Comentarios finales



Loa cambios rápidos deben verse como procesos totales

La metodología básica usada para reducir tiempos decambio puede aplicarse a muchos procesos: Procesos de ensamble (kits, etc.)

Procesos de diseño (diseño concurrente, etc.)

Procesos transaccionales (formatos estándar, euqipos de revisiónde documentos, etc.)

Se pueden lograr reducciones drásticas de tiempos de

cambio, por medio de un método sistemático organizado Sin planes de control la gente rápidamente regresa a la

antigua forma de hacer las cosas

222



ACTIVIDAD DE SMED

Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el procesode producción de “Círculos y cuadrados”

223



ACTIVIDAD DE LEGOUsar un LEGO

224



LAS 5S

225

Historia de las 5S’s



Iniciaron en Japón en 1960’s

Se utilizan como base del mantenimiento preventivo

Las 5S’s refinadas se exportaron por los japoneses a

occidente en los 1980’s

226

¿Se ve familar?



227

En la oficina



228

La metodología de las 5S’s



Las 5S’s son una serie de técnicas agrupadas para

proporcionar la base del sistema de administración visual

229

¿Para que las 5S’s?



Un ambiente limpio, organizado, uniforme y brillantefomenta la calidad, la seguridad y estimula el desempeño

Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE Reduce el desperdicio, cambios en el tiempo y fallas

La gente pasa mucho tiempo en su ambiente de trabajo

230

¿Cuáles son las 5S’s?



231

Paso 1: OrdenarUso efectivo de espacio y equipo



Determinar los criterios para distinguir entre lo que esrequerido y lo que no Artículos para uso inmediato, frecuencia de uso, cantidad

requerida

Eliminar artículos que obviamente no se utilizan Anexar Tarjetas Rojas a los artículos con dudas en su uso

futuro

Disponer los artículos con tarjeta roja (sacar, disponer,

mantener, reparar) Deshacerse de los artículos retenidos después de su

periodo de retención

232

Implementación de 5S’s - calsificar



Organizar – deshacerse de lo que no se requiere

233

Implementación de 5S’s - calsificar



Organizar – Etiquetas rojas, se usan para determinar quesirve y que no sirve; repetir regularmente

234

Clasificar - entregables



Tener en el área solo los artículos requeridos para correrla operación

Los artículos que nos usan se envían al área de cuarentena

Los artículos usados rara vez, se guardan en un lugardistante

Los artículos que se usan algunas veces – guardarlos en elárea de trabajo

Los artículos usados frecuentemente se guardan en ellugar de trabajo o con la persona

235

Paso 2: Poner en ordenIncrementa la eficiencia del desempeño



Determinar la localización para todas las cosas necesarias

Determinar cuanto de cada artículo se guardará en cadalocalidad

Organizar las cosas de modo que se puedan encontrarcada 30 segundos

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Marcar / señalar el lugar para cada artículo

Los más importante es la transparencia – hacer que seafácil encontrar los artículos por todos, usarlos yregresarlos

236

Impementación de las 5S’s – poneren orden



Poner en orden arreglar e identificar para facilidad de uso

237

Impementación de las 5S’s – poneren orden



Poner en orden – tableros con siluetas, área designadas

238

Tips para poner en orden



Establecer métodos y lugares de almacenamiento

Determinar cuanto guardar: Cada cuando se resurte

Que tan frecuente se usa

En que cantidad se usa

Puntos de verificación para el área de trabajo ¿están claros los corredores, áreas de trabajo y almacenaje?

¿están divididas las herramientas en especiales y normales? ¿se apilan los pallets en la altura adecuada siempre?

¿están libres los extinguidores de fuego?, etc.

239

Poner en orden - entregables



Todos los artículos se localizan para: Evitar peligros de seguridad

Alcance fácil del operador

Minimiza tiempo de búsqueda

Minimiza la distancia de caminar

Todas las herramientas y localidades están etiquetadas

240

Paso 3. Limpiezapreviene problemas potenciales



Asegurar que haya materiales disponibles limpios

Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo

Capacitar a los operadores en técnicas de limpieza

Buscar en los detalles e identificar los defectos demáquinas que crean suciedad o contaminación del lugarde trabajo

Iniciar rutinas regulares de limpieza

241

Implementación de la Limpieza



Limpieza en periodos regualres:

242

Implementación de la limpieza



Limpieza Limpieza de la empresas

Limpieza de pisos con jet de agua

Barredora para patios

Cepillos, escobas, fluidos de limpieza Pintura exterior de máquinas

Puntos de verificación del lugar de trabajo ¿hay residuos de aceite, mugre, polvo y rebabas en piso, áreas y

máquinas? ¿hay tuberías eléctricas, de gas, agua sucias de aceite, mugre, o

requieren reparación?

¿hay filtros limpios, reflectores y lámparas?

243

Entregables de la limpieza



Todas las máquinas limpias

Pintura donde sea razonable

Todos los pisos barridos y encerados

Todos los gabinetes limpios por dentro y afuera

incluyendo la parte superior

244

Paso 4: Estandarizarorientada a lograr controles visuales



Se usa para mantener los 3 primeros pasos

Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajopermanezca ordenado Sin cosas inútiles

Organziado

Limpio

Eliminar las causas raíz

Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean

visibles

245

Implementación de la estandarización



Eliminar variación y estandarizar métodos

246

Implementación de la estandarización



Auditorias

Hojas de instrucciones para el operador

Rutinas de limpieza

Materiales de limpieza accesibles Resultados reportados para la revisión semanal

Lista de acciones correctivas de la auditoría

Estandarizare métodos

247

Ejemplo de procedimiento



248

Estandarización - entregables



Todas las áreas identificadas con letreros

Responsabilidades establecidas para mantener las 5S’s

Programa de Auditorias de 5S’s establecido

Materiales etiquetados con cantidades (min y max)

249

Paso 5: Disciplinaorienta a la mejora continua



Todos siguen las reglas

Los procedimientos se han convertido en hábitos

Se ha dado capacitación adecuada a todos los empleados

Continuamente mejorar el ambiente de trabajo – mejorarel estándar

Trabajar como un equipo

El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar

de trabajo Compartir el conocimiento y el éxito

250

Implementación de la disciplina



Disciplina a planes y programas

251

Implementación de la disciplina

ó d l



Revisión continua de los avances

El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ahí

Los procedimientos correctos se vuelven un hábito

Se comparte el conocimiento y éxito

252

Listas de verificación de auditoría



253

Niveles de 5S’s



254

Desarrollar y establecer metas



255

Tablero de comunicación

C d á d b t i ó d i ió l



Cada área debe tener un pizarrón de comunicación con elsiguiente contenido: La visión de 5Ss

Material de la campaña de las 5Ss

Metas de las 5Ss Distribución del área

Estructura de los equipos

Fotos del antes y después

Una imagen de la fase actual Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas

Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados

256


M t l é it



Mostrar el éxito

257


M t l é it



Mostrar el éxito

258


C i



Comunicar

259


M t t é d lt d d dit ´´i



Mantener a través de resultados de auditor´´ia

260

Disciplina - entregables

Planes de 5Ss establecidos trabajando



Planes de 5Ss establecidos y trabajando

Programas de 5Ss implementados

Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones

Las 5S’s se agregan a las metas y responsabilidades de

todo el personal del área

261

Preparación

Dividir el área de trabajo en territorios



Dividir el área de trabajo en territorios

Determinar el alcance delas actividades de 5S’s (gente,

equipo de producción, edificios, ambiente, equipo desoporte)

Seleccionar un punto de arranque del programa de 5S’s y

preparar un plan individual de 5S’s para ese territorio

Estar seguro que las responsabilidades están claras

Realizar la capacitación en 5S’s

262

Preparación – equipo de trabajo

Todos deben estar involucrado



Todos deben estar involucrado

263

Preparación – estructura de 5Ss

El proceso de 5S’s necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO y



El proceso de 5S s necesita un liderazgo ARRIBA – ABAJO ysoporta la implementación ABAJO ARRIBA

264

Tips para el despliegue de 5S’s

Ser cuidadoso para iniciar “eventos Kaizen”



Ser cuidadoso para iniciar eventos Kaizen

Si la planta está muy sucia, considerar un Kaizen Blitz de 5a 10 semanas para iniciar

Trabajar con las áreas en el plan de 5S’s

Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo ala mejora área de la semana

Adecuar el plan de implementación a cada planta

265

Resumen de ventajas

No hay nada que no se utilice



No hay nada que no se utilice

Área de trabajo limpia y confortable

El muda y las anormalidades rápidamente saltan y sonreconocidas por el personal

La información de herramentales está disponible en 30segundos o menos

Se cuenta con procedimientos estandarizados

Las condiciones normales tienden a ser cero defectos,cero accidentes y cero anormalidades

Las 5S’s exponen a la planta escondida

266



CONTROLES VISUALES

267

Imaginar un mundo sin…

Semáforos



Semáforos

Direcciones

Estantes organizados en supermercados

Monitores de llegadas y salida de vuelos

Controles de tráfico aéreo

Indicadores durante un juego de pelota

268

Controles visuales

Siempre que sea posible tratar de encontrar un sistema



Siempre que sea posible, tratar de encontrar un sistemavisual para mantener los cambios

Ejemplos de controles visuales: Métricas en gráficas (Pareto, cartas de tendencias, etc.)

Niveles marcados como máximo y mínimo Localizaciones de materiales (5S’s)

Facilitan la determinación de la manera correcta de hacer

algo e identificar cuando esto se ha violado

269

Despliegues y controles

Despliegues visuales



Despliegues visuales Comunican información importante, pero no controlan lo que

hace la gente o las máquinas

Los despliegues están diseñados para proporcionar información eindirectamente dirigen la acción

Controles visuales Comunican información de modo que las actividades se realicen

de acuerdo a los estándares

Están diseñados para que influyan directamente en el

comportamiento Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual

común en el lugar de trabajo

270

Pizarrones 3d“Mostrar…Discutir…Decidir”

Los pizarrones grandes que visualmente describen el



Los pizarrones grandes que visualmente describen eldesempeño del equipo día a día, hora a hora: Se deben poder leer a distancia

Deben incluir todas las métricas relevantes

Deben incluir el nivel de desempeño deseado / requerido

Se usan para motivar el desempeño del equipo Lo que se logra medir, se logra hacer

271

Mediciones en el lugar de trabajo

Como mínimo cada medición (carta gráfica tabla etc )



Como mínimo, cada medición (carta, gráfica, tabla, etc.)debe tener: Una meta clara

Definición clara de todos los términos y símbolos

Espacio para anotar eventos críticos, factores, causas especiales Ejemplos

Producción

Rendimiento

Tiempo muerto y tiempo de preparación y ajustes Inventarios; cumplimiento del plan de producción

Personal

272

Ejemplo de pizarrones 3D..



273

Seguridad

Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un ça



Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un çagráfica o indicador de color

274

Calidad

Mostrar indicadores en gráficas



Mostrar indicadores en gráficas DPMU internos

DPMU externos

Desperdicio

Mostrar de que se queja o devuelve el cliente, no solo lacantidad Fotos del producto defectivo

Copia de la queja real del cliente

275

Entrega

Seleccionar la métrica adecuada:



Seleccionar la métrica adecuada: Embarques de acuerdo a requerimientos

Embarques de acuerdo a promesa de embarque

Logro de la ventana de embarques

Embarques estándar vs expeditados

Tiempo de respuesta o de entrega como complemento Refleja el desempeño del proceso

276

Productividad

Hay muchas formas de medirla:



Hay muchas formas de medirla: Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operación

Piezas por persona pro hora o día

Producción por hora

Efectividad Total del Equipo (OEE)

277

Tipos de controles visuales

Información de salud y seguridad



y g Identificación de gente, lugares y cosas

Procedimientos y métodos de trabajo

Estándares de calidad, instrucciones y resultados

Visibilidad de estatus Visibilidad de problemas

Comunicaciones

Pizarrones de programas de producción

Señales, tarjetas Kanban, tableros con siluetas

Contenedores retornables

Pizarrones de métricas / desempeño

278



MANTENIMIENTO PRODUCTIVO

TOTAL (TPM)

279

Fallas en el equipo



280

¿Qué es TPM?

Mantenimiento productivo total



Mantenimiento productivo total

Mejorar continuamente la operación de

equipos y sistemas a través de actividadesde mantenimiento proactivas

281

Tipos de mantenimiento

Reactivo: responde a fallas



eact o p

Preventivo: verificación periódica, ajustes y reemplazo de partespara evitar fallas

Predictivo: pronóstico de problemas potenciales, midiendo

variables de proceso y condiciones del equipo Productivo: mejora del diseño del equipo para evitar el

mantenimiento

282

Elementos del TPM

Mejora de la efectividad del equipo



j q p Maximizar el OEE (Disponibilidad x Desempeño x Calidad)

Mantenimiento autónoma Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo

(limpieza, lubricación, inspección, disciplina en el proceso)

Mantenimiento planeado Actividades realizadas de acuerdo a un programa para evitar

fallas

283

Elementos del TPM

Administración del ciclo de vida del equipo



q p Administrar la selección, uso, y disposición del equipo a través de

todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificación,compra, arranque, operación y disposición

Actividades de mejora continua Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su

desempeño a través de los esfuerzos Lean Sigma

284

Niveles de mantenimiento

Para cada riesgo real o potencial, hay diferentes



g p , yalternativas de solución para diferentes niveles demantenimiento: Limpieza

Lubricación Inspecciones programadas y chequeos

Restauración programada

Cambio de refacciones programada

Mantenimiento con base a condición

Rediseño

285

Primeras fases del TPM

Limpiar, inspeccionar y reparar el área y/o equipo



p , p y p y/ q p Además, artículos con tarjeta roja no fija inmediatamente

Incluye una bitácora de quién es responsable, cuál es la acción yla fecha de ejecución

Eliminar fuentes de problema (fugas) y áreas inaccesibles Desarrollo de estándares de limpieza y lubricación

programados con responsables

Creación del programa de mantenimiento preventivo

Recordar las “Tres D’s – Dificultad, Suciedad y Peligro”

286

Mantenimiento preventivo (PM)

Mantenimiento periódico a la máquina de preferencia por



p q p pel usuario / operador, la meta es minimizar el tiempomuerto

El programa recolecta y evalúa datos de varias áreas paradeterminar que mantenimiento regular se requiere: Manual de mantenimiento real de la máquina

Manuales de diseño de la máquina

Bitácora de tiempo muerto o fallas Con esta información e involucrando al operador y

mantenimiento se desarrollar el programa de PM

287

Mantenimiento correctivo

Su meta es hacer que sea fácil y posible que el operador



q y p q prealice el mantenimiento preventivo en el equipo omáquina

Reunir al operador y mantenimiento para discutir queproblemas necesitan corrección. Incluye el plan paraasegurar puntos de engrase y lubricación accesibles,depósitos de aceite fáciles de y rellenar…

Debe generarse una bitácora de acciones de esta actividad y hacercambios rápidos a máquina después de la visita

288

Mantenimiento de fallas

Requiere atender el tiempo muerto, si es de días traerlo a



q phoras, si es de horas a minutos. Su objetivo es minimizarel tiempo muerto no planeado, que afecta a toda la célula

Requiere datos para análisis sobre: Qué, frecuencia,

duración Bitácoras del operador, registros de mantenimiento

Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento

Como resultado de esta actividad hacer un plan queincluye acciones, materiales y capacitación del personalque reduzca el tiempo muerto de las máquinas

289

Paso avanzados

Mantenimiento predictivo



Uso de tecnología para predecir fallas en máquinas. Análisis decalor, vibración, pruebas eléctricas y mediciones…

Mantenimiento programado

Usar los datos de programas previos para programar eltiempo muerto de máquina con el depto. De producción

El mantenimiento planeado permite que mantenimiento yproducción trabajen en armonía

Para que una celda pueda ser Lean, todo el equipo y máquinas requieren tener altos niveles de up-time

predecible

290

Niveles de mantenimiento

Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento, se



requiere contestar la pregunta ¿qué tan importante es lafalla?

¿Pueden prevenirse las fallas? Factible técnicamente Es valioso

Consecuencias de fallas ocultas

Consecuencias de seguridad y ambientales

Consecuencias operacionales Consecuencias no operacionales

291

¿Es razonable el precio del TPM?



292



A PRUEBA DE ERROR – POKA YOKE

293

Poka Yoke

Del japonés: “Yokeru” evitar y “Poka” errores



j p Yokeru y Pokainadvertidos. Poka Yoke = “evitar errores”

Los Poka Yokes son métodos o dispositivosque hacen un proceso a “Prueba de Error”,

pueden ser:

DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN O DETECCIÓN

294

Dispositivos de prevención

Un dispositivo de prevención hace que sea casi imposible( j l l i ió d di k



cometer un error (por ejemplo la inserción de un diskettede 5 ¼”)

Un dispositivo de detección avisa al usuario cuando se haproducido un error (por ejemplo el sonido cuando se

dejan las llaves pegadas)

295

Ejemplos: Poka Yokes

Prevención



El horno no prende si la puerta está abierta

La computadora no permite la entrada

de ciertos caracteres alfabéticos en campos

numéricos Detección

El horno detecta cuando la puerta está abierta

La computadora da un sonido ante un comando equivocado

Paro El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento

296


Métodos de contacto: detectan piezas posicionadasi t t



incorrectamente

297


Los carros proporcionan un switch para apagart áti t l l



automáticamente las luces

298

Dispositivos de detección



299

Ejemplo: dispositivos de detección



300




301




302

Características de Poka Yokes

Creados y usados por todos los empleadosSi l d i l



Simples de instalar y mantener

No requiere atención continua del operador (debe

trabajar de modo automático)

Bajo costo

Proporciona retroalimentación instantánea, prevención ocorrección

303

Los 8 principios demejora para Poka Yokes

Construir la calidad en los procesos Se pueden eliminar todos los defectos y errores



Se pueden eliminar todos los defectos y erroresinadvertidos

Ya no hacer las cosas mal, iniciar a hacerlas bien

No pensar en excusas, pensar en como hacerlo bien Un 60% de probabilidad de éxito es suficiente –

implementar tu idea ahora

Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero

cuando todos trabajan para eliminarlos Diez cabezas piensan mejor que una

Buscar la causa raíz usando 5W – 1H304

Control de los ajustes de máquinas

Los errores ocurren cuando los operadores no leenadecuadamente los medidores durante la producción del



adecuadamente los medidores durante la producción delproducto ¿Cómo se puede controlar esto?

305

Control de ajustes de máquinas

Poner un templete de colores en la parte para evitarerrores



errores

306

C ld l d á i t i l



CELDAS DE MANUFACTURA

Celda es un arreglo de personas, máquinas, materiales ymétodos donde las partes fluyen continuamente o en lotespequeños a través de los pasos del proceso

307

Distribución de planta “Tradicional”



308

Distribución de planta con “Celdas”



309

Distribución de plantacon “Celdas virtuales”



310

Ventajas de la celularización

Calidad en la fuente (TQM) Los defectos no pasan



Los defectos no pasan

La identificación de la causa raíz es en tiempo real

Eliminación de desperdicio en manejo y transporte Se elimina los pallets y los montacargas

Transporte en conveyors de los materiales

Almacenar materiales en los puntos de uso

Controles visuales de dos charolas Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso

311

Ventajas de la celularización

Los procesos sin valor agregado desaparecen Materiales ordenados en base a controles visuales (sin



Materiales ordenados en base a controles visuales (sinrequisiciones)

Los colores y contenedores programados diario (sin órdenes demfra.)

Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por losoperadores (reduce las transacciones)

Se reducen los inventarios de materias primas, WIP y productosterminados

No hay supervisores dentro de la celda Aparecen las rocas en la superficie – atacar con Kaizen

Mejora del orden y limpieza (5Ss)

312

Distribución de cola y lotes



313

Distribución en celdas



314



PROGRAMACIÓN CON EL SISTEMA

DE JALAR

Kanban, Heijunka, Ruedas de producción

315

Empujar vs jalar

EMPUJAR Producir tanto como sea posible con especulación de la demanda



Producir tanto como sea posible con especulación de la demandadel cliente

JALAR

Producir el artículo que demandado cuando el cliente lo requiere

316

Definiciones

Sistema de Empujar

En producción, se producenl d t id

Sistema de Jalar

En producción, se producel l d d d



los productos requeridospor un programa planeadocon anticipación

En control de materiales, sesurten materiales deacuerdo a un programa y/ose surten a una estación al

inicio de la operación

solo lo que es demandado ose reemplazan los artículosque se consumen

En control de materiales, sesurte el inventarioconforme se demanda enlas operaciones, el material

no se emite hasta que segenera una señal por elusuario

317

Las 3 ineficiencias en Manufactura

MUDA: los 7 desperdicios



MURI: Gasto no razonable de gente, máquinas, esfuerzo

excesivo y estrés para realizar una tarea

MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente,máquinas, inconsistencia para realizar las tareas

318

Eliminar Muri y Mura

¿Cómo los identificamos? Mapeo de la cadena de valor



p

¿Cómo se eliminan? Crear sistemas de jalar

Kanban / Supermercados

FIFO

Heijunka

319

Iniciar Mapa de la Cadena de Valor

El mapa muestra donde se encuentran las ineficiencias MUDA, MURI, MURA



, ,

Se puede contestar la pregunta:

¿Qué problema se está tratando de resolver?

Modo de solución de problemas vs Modo deimplementación de herramientas

320

Métodos de programación

En un sistema de jalar, las órdenes dictan que seráproducido en cualquier punto del tiempo:



p q p p Hacer bajo pedido

Resurtido de inventario

Hay varias formas para programar un sistema de jalar. Sebusca: Un sistema de resurtido (i.e. Kanban)

Tablero Heijunka

Rueda de producción

321

Tres tipos de sistemas de jalar

Resurtido por Jalar



322


Jalado secuencial



323


Jalar mezclado



324

Sistema de jalar

El cliente es el rey



325



KANBAN

326

¿Qué es Kanban?

Es un sistema de comunicación visual, como las señalessiguientes. Puede ser una señal al proveedor para tomar



acción.

327

Kanban

Kanban Señal; placa; poster; apariencia; dibujo de figura



Traducción literal: Señal o signo

Traducción Lean: Señal visual para resurtir con base en el

consumo que determina cuándo y qué producir Es un sistema de producción que utiliza tarjetas o señales

visuales para control del flujo de materiales en el proceso,o entre procesos. El proveedor no debe enviar defectos.

328

Supermercados

Área de almacenamiento para partes o materiales,claramente identificados



Administrado con señales visuales (Kanban)

Similar a los supermercados comerciales (el cliente

selecciona las partes, las toma y las transporta)

El Kanban es un proceso de control de materiales usadopara adminiistrar el material en el supermercado

329

Reglas de operación del Kanban

El proveedor obtiene la autorización visual de producir, elproducto se mantiene en contacto visual de ser posible



El proveedor posee el producto hasta que es retirado porel cliente

El proveedor nunca permite que el cliente se quede sinmaterial, ni permite que el inventario exceda los límitesestablecidos

El cliente determina la programación de la producción

El cliente es responsable de transportar y registrar lastransferencias (de ser necesario)

La demanda del cliente determina el ritmo del sistema330

Lógica simple de inventarios



331

Variación en el uso diario

El uso diario se basa en el Takt time Calcular la desviación estándar, mantener idealmente + 3



sigma, realísticamente al menos +2 sigma

332

Supermercados

Hay dos tipos de supermercados Cantidad ordenada fija



Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la señal visualde resurtido

La frecuencia de reorden varia

Ciclo de orden constante Fechas fija de resurtido

La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde elúltimo resurtido

333

Cantidad de resurtido constante

Pensar en un taxi, la cantidad es fija pero el tiempo varía



334

Ciclo de orden constante

Pensar en un autobús de ruta fija, la cantidad o númerode pasajeros varía



335

Aplicación del Kanban en proceso

Aislado inicia la producción cuando se llega a dos filasllenas



336

Aplicación del Kanban en pareado

Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta deautorización (verde para DFW y roja para CC)



337


Al completar los 6 rollos, el operador de pareado colocauna tarjeta Kanban en uno de ellos con un imán



338


Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban secoloca en el rack para el operador de pareado



339

Aplicación – Kanban tarjeta simple

Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes.Eliminado el problema de falta de tinta



340

Aplicación – Kanban de doble tarjeta

Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban decolores



Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para elcompuesto específico antes de iniciar la producción

Cuando se produce el compuesto, se coloca una tarjetaKanban

341

Aplicación – Kanban de doble tarjeta

Cuando la cantidad adecuada de tarjetas están en el Rack,el operador está autorizado para iniciar el proceso demezclado de un lote



mezclado de un lote.

Cuando se consume una canasta (por extrusión) se

regresa la tarjeta al Rack

342

Aplicación – Kanban en Tetla



343

Aplicación – Kanban en Tetla



344

Aplicación – Kanban en(Indianapolis)



345

Sistema básico de resurtido

Cálculos básicos Demanda a través de tiempo de respuesta

Planeación y programación Manufactura Transporte



Planeación y programación, Manufactura, Transporte

Niveles de seguridad de inventarios

Cantidades empacadas estándar

Variación de la demanda

Cálculos avanzados Factores de variación en la demanda para familias de producto y a

través del proceso marcapaso

Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso Factores en variación a nivel de materias primas

346

Sistema básico de resurtido

La fórmula para calcular el número de tarjetas Kanban es:



Asume que cada tarjeta será jalada tan pronto como lapriemra pieza del “paquete Kanban” sea jalado. Si por el

contrario la tarjeta Kanban será jalada cuando el “Paquete

Kanban” sea consumido completamente, agregar 1 tarjetaal número de tarjetas calculadas arriba

347



HEIJUNKA

348

Heijunka (nivelación de la producción)

Se traduce del japonés como “hacer plano y nivelar” La demanda del cliente es típicamente variable (efecto de

l d J k ) H ij k l i



palo de Jockey), Heijunka la suaviza

Adapta la producción a fluctuaciones que ocurren

naturalmente en la demanda del cliente

349

Carga tradicional

¿Cuál es el efecto en el inventario?



350

Carga nivelada

¿Cuál es el efecto en el inventario?



351

Caja de Heijunkay lanzamiento (pitch)

Caja de nivelación: los Kanbans se colocan de izquierda aderecha en incrementos de tiempo

Se usa un renglón por tipo de producto y una columna



Se usa un renglón por tipo de producto y una columnapara cada ranura de tiempo (aquí 10 minutos)

352

Heijunka en Jackson



353



RUEDAS DE PRODUCCIÓN

354

Ruedas de producción

Establecen un orden pre – determinado de producciónpara correr los productos

¨Cuándo usarla?



Cuándo usarla?

355

Aplicación – Rueda de producción



356

Aplicación – Rueda de producciónen aislado

Ciclar a través de los artículos de Kanban (60.0089.00003)de arriba hacia abajo; si hay punto de reorden en amarillo,hacer cantidad indicada en azul



hacer cantidad indicada en azul

Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN

con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior dela lista de Kanbans si no hay MTOs)

La tarjeta roja se usa para identificar el producto que seestá corriendo actualmente en esa línea

Otras tarjetas (bajo “Códigos de razón”) se usan paraidentificar el estatus de problemas; por ejemplo “Sin

cobre”, “sin compuesto”, “caliente”, etc.

357

Aplicación – Rueda de producción



358

Aplicación – Rueda de producción enenchaquetado

Iniciar en la parte superior de la lista, si hay tarjetas de longituden pies, cerca de las de número de parte, hacer el total de lalongitud presente; si no hay tarjetas, continuar



Cuando se cambie a la siguiente tarea, las tarjetas se debenponer en la localidad correcta en el tablero del programa

Si el siguiente producto es MTO, la orden estará presente conuna tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad enpies.

La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se

corre en esa línea Otras tarjetas “Códigos de razón” se usan para identificar

problemas

359



GUÍAS PARA CREAR UN PROCESO

LEAN

360

Guías para crear un proceso Lean

Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas)

Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo



Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo

Usar supermercados para control de la producción dondeel flujo continuo no es posible, usar líneas FIFO cuando lossupermercados no son factibles

Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso deproducción, el proceso marcapasos

361

Guías para crear un proceso Lean

Nivelar la mezcla de producción en el procesomarcapasos, v. gr. Distribuir la producción de diferentesproductos uniformemente en el tiempo



p p

Nivelar el volumen de producción en el procesoMarcapasos, v. gr. Liberar incrementos de trabajopequeños y consistente

Desarrollar la capacidad para hacer “cada parte todos los

días” (después cada turno, cada hora, como se requiera)en procesos anteriores al proceso Marcapasos

362

El Proceso Marcapasos

El proceso marcapasos no es equivalente al “cuello debotella”. El cuello de botella se caracteriza por tener el

tiempo de ciclo más largo.



p g

El proceso Marcapaso se selecciona como el procesodonde se programan las órdenes, y de ahí se dispara elsistema

A veces coinciden estos procesos

363

¿Recuerdas la caja de datos?Producir de acuerdo al Takt Time

C/T = Tiempo de ciclo C/O = Tiempo de preparación o ajuste

Uptime = Equipo está disponible



Uptime = Equipo está disponible

Es el OEE para cuello de botella

Tamaño del lote de producción Mezcla de productos (variaciones)

Tamaño de empaque

Tiempo de operación (Disponibilidad)

Tasa de desperdicio

364

Guía para determinar el Marcapaso

El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente, debenalinearse con el tiempo de respuesta desde el procesoMarcapaso hasta el empaque



El material que se transfiere del proceso Marcapasoshacia los siguientes procesos hasta el producto terminadonecesitan funcionar como un flujo, v. gr. Sinsupermercados o jalar a procesos anteriores del procesoMarcapasos

365

Guía para determinar el Marcapaso

La capacidad de procesos anteriores al marcapasos debentener la misma capacidad o excederla. V. gr. El cuello debotella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo



De otra manera, como programar el Marcapasos y comoadministrar el flujo en el cuello de botella debe ser

cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello debotella).

366

Identificar el proceso“Golpe de tambor”

Establecer la tasa de producción para todos los procesosanteriores al Marcapasos. Todos los procesos posterioresdeben estar en flujo continuo.



Guía: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente(señal de demanda) a sólo un proceso de producción

367

Se prefiere el flujo continuo

Comparación de islas vs flujo continuo Identificar el flujo de una pieza, ligando las cajas de

materiales



368

El flujo continuo afecta el tiempo derespuesta

Proceso de lotes y colas



Proceso de flujo de una pieza

369

Supermercados y Kanbans

Usar Kanban y supermercados para el control de laproducción cuando no se pueda tener flujo continuo enlos procesos posteriores al marcapasos



370

Aplicación de supermercados

Permiten la producción de lotes pequeños, mientras sealinea la demanda del cliente a los últimos procesos

Procesos lentos o rápidos en tiempo de proceso, que



p p p qnecesitan cambiar o servir a múltiples familias deproductos

Procesos que están lejanos y el embarque de cantidadespequeñas no es realista

Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no sonconfiables para acoplarlos en flujo continuo

371

Trabajo en un almacén FIFO

FIFO = Primeras entradas, primeras salidas Se usa en seguida del Marcapasos

Controla el inventario



Controla el inventario

Con el tiempo reducir la capacidad de la línea, para flujo

continuo

372

Nivelación de la producción – Mezcla y volumen

Distribuir la producción de diferentes productosuniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos

Crear el Jalón, al retirar incrementos pequeños y



consistentes de trabajo en el Marcapasos

373

Retiro uniforme

Desarrollar la habilidad de hacer “cada parte, cada día” enlos procesos anteriores al Marcapasos



374

Mapa futuro de la cadena de valor



375

Implementando el estado futuro

Plan detallado de estado actual a estado futuro Puede incluir varios pasos intemedios

Incluye fechas compromiso, fechas intermedias y



y p , yresponsabilidades

376

Preguntas clave para el mapa deestado futuro

¿Cuál es el Takt Time? ¿Se fabrica para inventario o bajo pedido?

Observar: patrones de compra de los clientes, confiabilidad de los



procesos, y características del producto. El método “hacer de

acuerdo a pedido” requiere un flujo confiable desde el pedido

hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta

¿Dónde se puede ver flujo continuo?

¿Dónde se necesita / se podría usar el sistema de jalar delsupermercado para controlar la producción de losprocesos anteriores?

377

Preguntas clave para el mapa futuro

¿Cuál proceso se identifica como proceso Marcapasos?

¿Cómo se nivela la producción en el proceso Marcapasos?



p p p

¿Qué incremento de trabajo será consistentementeliberado y retirado en el proceso Marcapasos?

¿Qué mejoras al proceso serán necesarias para que la

cadena de valor fluya como se especifica en el diseño deestado futuro?

378



ESTANDARIZACIÓN

379

Principio fundamental

Nada sucede de manera confiable y sostenida a menosque se construya un sistema que opere de maneraconfiable y sostenida



La estandarización es lo que permite que haya alta calidadde manera confiable y sostenida

380

Beneficios de la estandarización

Ayuda a mejorar la posición competitiva en el mercado, alproporcionar: Mejora de la confiabilidad



Menores costos

Mejor desempeño de los empleados

Mejoras en la seguridad

Procesos que permanecen en control

Mejora continua

Marco de referencia que puede ser rápidamente cambiado y

comunicado a los empleados, permitiendo una respuesta rápida alas necesidades cambiantes de los clientes

381



ENTRENAMIENTO

382

Capacitación

Cuando se han hecho cambios a un proceso, se requiereestar seguro que todos los que utilizan el proceso esténcapacitados en los nuevos métodos



Aún los empleados con experiencia necesitan capacitarseen los nuevos métodos

383

Planeación de la capacitación

No tratar de que en una sesión, los empleados aprendantodo lo que pudieron haber necesitado acerca de sutrabajo:

E f l á í i



Enfocarse en los aspectos más críticos

Cuando se hagan cambios al proceso, explicar las razones detrás

de los cambios; la gente se resiste al cambio por la incertidumbre Combinar la capacitación formal con el soporte al desempeño

No esperar aprendan todo a la vez; proporcionar ayudas para elpuesto

Recordar que la mayoría del aprendizaje ocurre en el puesto

384

Documentación y capacitación:revisión

La estandarización nos permite mantener las ganancias

La documentación de las prácticas estándar es el



fundamento para la implementación y el seguimiento

La capacitación asegura que todos los usuarios de losprocesos realicen las tareas clave de la misma manera

385



CUANTIFICACIÓN DE RESULTADOS

386

Mostrar datos de antes y después

Se puede haceragregando datos auna carta detendencias o de



tendencias o decontrol;

Con un nuevoPareto o

Con un nuevohistograma

387



SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL

PROCESO

Se pueden hacer seguimientos activos o auto -

auditorías

388

Seguimiento activo,corrección y soporte

Es la fuerza misteriosa, sub - valuada para lograr uncambio o transformación exitosa



389

Seguir los datos “Después”

Usar las cartas detendencias o decontrol creadaspara demostrar el



para demostrar el“Después”;

Con un nuevoPareto verificarque no se regreseal estado anterior

Con un nuevohistograma, idem

390

Procedimiento de Auditoría

Una autoauditoría es un método eficiente para checar elestado de las prácticas estándar implementadas, acontinuación se muestra una sección de la misma:



391



COMUNICACIÓN Y PLANES

FUTUROS

392

Importancia del cierre

Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto Capturar los aprendizajes del proyecto:

Acerca del problema o proceso que se está estudiando

A d l d j i



Acerca del proceso de mejora mismo

Establecer las responsabilidades para la estandarización yseguimiento del personal apropiado

393

Cierre del proyecto

La mejora debe ser continua Aprender cuando es tiempo de decir adiós

El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de:



ó d l

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