Tecnicatura en Gestión Universitaria Asignatura ... · Página 8 | Tecnicatura en Gestión...

Procedimientos administrativos | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Página 1

Tecnicatura en Gestión Universitaria

Asignatura Procedimientos administrativos

Universidad Nacional de Córdoba

| Tecnicatura en Gestión Universitaria | Procedimientos administrativos

Autoridades

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA

RectoraDra. S. Carolina Scotto

Vice-RectoraDra. Hebe S. Goldenhersch

Secretario de Asuntos AcadémicosDr. Gabriel Bernardello

Secretario de Planificación y Gestión InstitucionalDr. Sergio Obeide

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

DecanoLic. Alfredo Felix Blanco

Vice DecanoLic. Osvaldo H. Ripetta

Subsecretaria AcadémicaCra. Berta Reisin


TECNICATURA EN GESTIÓN UNIVERSITARIA

DirectoraMgter. Shirley Saunders

Consejo Asesor

Secretaría Académica de la Facultad de Ciencias EconómicasTitular: Cra. Berta ReisinSuplente: Mgter. Rosanna Forestello

Área RRHH de la Secretaría de Planificación y Gestión Institucional de la UNCTitular: Dipl. Ana María CachelaSuplente: Omar Rubén Ambrosino

Representante No Docente de la UNC (Asociación Gremial General San Martín)Titular: Sr. Juan Carlos SabateSuplente: Sra. Marta Alegre

Programa de Educación a Distancia (Proed - Secretaría de Asuntos Académicos de la UNC)Titular: Dr. Pío GarcíaSuplente: Dr. Juan Pablo Abratte

Departamento de Educación a Distancia de la Facultad Ciencias EconómicasTitular: Lic. Dalmira PensaSuplente: Dra. Adela Coria

Docentes de la CarreraTitular: Lic. Rosa Beatriz ArgentoSuplente: Lic. Marcela Beatriz Cassutti


Secretarías TGU

Secretaría DocenteSr. Lisandro Valentín Cuello

Secretaría AdministrativaSrta. María de los Ángeles Guillén

Secretaría TécnicaLic. Silvia Hunachicay

Departamento de Educación a Distancia FCE

CoordinadoraMgter. Dalmira Pensa

Supervisión Pedagógica GeneralDra. Adela CoriaLic. Mariel Slavin

Asesoría PedagógicaProf. Verónica Pacheco

Área ComunicaciónLic. Víctor CacciagiúSrta. Laura Delmonte

Programa de Educación a Distancia (Proed)

DirectorDr. Daniel Saur

CoordinadoraMgter. Gabriela Sabulsky

Asesoría PedagógicaLic. Mariela Prado

Asesoría ComunicacionalMgter. M. Soledad Roqué Ferrero

Corrección de EstiloLic. Mauro Orellana Diseño GráficoDG. Pablo López

Seminario Calidad y Evaluación de Procesos | Tecnicatura en Gestión Universitaria | Página 5

Tecnicatura en Gestión Universitaria

Con orientación en:

• Gestión y Administración de Instituciones Universitarias

• Gestión y Administración de Instituciones Sanitarias Universitarias

Modalidad a distancia

AUTORACra. Sonia López de Mathieu

REVISIÓN DE CONTENIDOSMgter. Shirley Saunders

PROCESAMIENTO DIDÁCTICO COMUNICACIONAL

Departamento de Educación a Distancia de la Facultad Ciencias EconómicasLic. Verónica Pacheco

Programa de Educación a Distancia, Proed, Secretaría de Asuntos Académicos, UNCMgter. M. Soledad Roqué Ferrero Lic. Gabriela Lladós

Módulo Introductorio a la Asignatura

Procedimientos Administrativos



Capítulo 1La asignatura Presentación Contenidos propuestos Objetivos generales

Capítulo 2 Propuesta de estudio por unidades

Capítulo 3 Modalidad de trabajo Modalidad de evaluación

Bibliografía

Índice de contenidos

789

10

1111

12


Capítulo 1 | La asignatura

Presentación

Ud., como Técnico en Gestión Universitaria, está directamente involucrada en los distintos procesos y procedimientos que se de-sarrollan en los distintos sectores de la Universidad. Por ello, es necesario que aprenda a manejarlos y documentarlos: esta mate-ria le permitirá contar con herramientas prácticas para identificar los procedimientos, diseñar o mejorar los existentes, a través de una serie de técnicas de análisis y diagnósticos que se le presen-tarán.

El desafío es analizar ¿cómo se presentan los procesos y proce-dimientos en la Universidad? , ¿tienen alguna especificidad? ¿En sus sectores de trabajo, qué procedimientos utilizan? , ¿están to-dos documentados? ¿Es posible mejorar los procedimientos exis-tentes?, ¿cómo?

La idea de procedimiento administrativo suele utilizarse en sentido amplio como una secuencia o serie de actos que se desenvuelven progresiva y consecutivamente con el objeto de llegar a un resul-tado, pudiendo ser la finalización de un trámite, la producción de un bien o servicio. Estos actos tienen un carácter teleológico, es decir, se caracterizan por estar encaminados a un determinado fin.Por eso podemos decir que el procedimiento administrativo es el cauce o ruta formal de una serie de actos o acciones en que se efectiviza la actuación administrativa para la realización de un fin; su finalidad es la realización de un acto administrativo.

En el caso de la Universidad, ésta un gran sistema educativo com-puesto por procedimientos generales y específicos que dan sen-tido a la actividad diaria de cada uno de los sectores que trabajan dentro de este ámbito.

Si pensamos desde el punto de vista administrativo, podemos apreciar que hay sectores o áreas de Personal que tienen como finalidad la gestión de los recursos humanos, y dentro de sus fun-ciones están las liquidaciones de sueldo, altas y bajas, relaciones con las instituciones involucradas, obras sociales, sindicatos, se-guros, etc. Cada una de estas funciones se desenvuelve a través de procedimientos específicos del sector. Según la modalidad de trabajo, algunos procedimientos pueden estar por escrito y otros se transmiten oralmente o se adquieren por la experiencia, pero siempre el procedimiento existe, aunque sea tácitamente.

Los conocimientos técnicos sobre los procedimientos adminis-trativos son muy importantes para desempeñarse en un lugar de trabajo, hace a la labor diaria, su forma de ejecución y los resulta-

Capítulo 1La asignatura

Acerca del docente

Sonia López es Contadora Pública (UNC), especialista en Desarrollo Organizacional y en Estrategias Públicas y Privadas.En la actualidad se desempeña como profesora en las cátedras de Sistemas y Procedimientos Administrativos y Principios de Administración (UNC), Auditoría Operativa, Fundamentos de Economía, Práctica Contable y Elementos de Contabilidad (IES), Liderazgo y Gestión de las Organizaciones (CUP), entre otras.Trabaja en el Ministerio de Finanzas de la Provincia de Córdoba, en el área de Planificación, Control y Organización de la Secretaría de Ingresos Públicos. Además, es consultora Privada en Gestión Organizacional y Estrategias Públicas y Privadas.Autora de libros y coautora de guías de aplicación para la Facultad de Ciencias Económicas (UNC), IES, CUP, CEBA, también ha elaborado Textos Interactivos Digitales para materias a distancia (IES).


dos esperados de la misma. Pero además, la actuación pública re-quiere seguir unos cauces formales que constituyen la garantía de los ciudadanos, en el doble sentido de que la actuación se realiza conforme con el ordenamiento jurídico (por ejemplo, todo trámite en la administración pública según la ley de procedimientos admi-nistrativos, debe ser aceptado en mesa de entradas de la institu-ción donde corresponda realizarlo, por más que no esté completo con todos los requisitos, así se da inicio al trámite o actuación) y que ésta puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos (si seguimos con el ejemplo planteado, el ciudadano puede realizar el seguimiento de su trámite por internet, sabiendo que tiene un plazo establecido de cumplimiento, por lo cual el ciudadano sabe de antemano cuál va a ser la demora).

Usualmente existe la creencia popular de que la administración pú-blica es ineficiente. Al respecto, sostenemos que las instituciones públicas son y pueden ser mucho más eficientes y eficaces que cualquier institución privada, pero para ello necesitan tener bien definidos sus procedimientos administrativos, actualizados y en permanente mejoramiento. Así, cobran relevancia y actualidad te-mas como el Mejoramiento Continuo, la Certificación de Calidad, el Desarrollo Organizacional, todos ellos relacionados a los pro-cedimientos administrativos y aplicables a todas las instituciones del Estado, sean estas Universidades, Hospitales, Gobernaciones, Colegios (dependientes de la UNC), ya que están regidos por una ley nacional de Procedimientos Administrativos, como también por las normas y costumbres de cada institución en particular, por las necesidades del entorno y las formas de trabajo establecidas.

Desde esta perspectiva, cobra sentido para la formación del Téc-nico en Gestión Universitaria, la asignatura Procedimientos Admi-nistrativos, a través de la cual se pretende brindar conocimientos concretos sobre la importancia de su aplicación, y los beneficios que brinda su implementación.

Contenidos propuestos

Nuestra propuesta se encuadra dentro del enfoque práctico, que permita al alumno identificar desde su actividad laboral los proce-dimientos administrativos más relevantes, con una visión sistémi-ca, donde pueda vincular todos los recursos intervinientes, los ob-jetivos propuestos, los resultados alcanzados, los puntos débiles y fuertes del procedimiento y las oportunidades de mejora que se presenten.

Con esta mirada, durante el desarrollo de la asignatura, abordare-mos conceptos centrales tales como Derecho Administrativo, Aná-lisis, Diagnóstico y desarrollo de propuestas de mejoras de proce-dimientos.

Por otra parte, la implementación de procedimientos administrati-vos en los ámbitos universitarios demanda el desarrollo de nuevas competencias, el manejo de herramientas y conceptos teóricos que fundamenten cada propuesta. Es de esperar que el alumno pueda vincular su experiencia laboral al desarrollo de la materia y agregar a dicha experiencia el conjunto de nuevas herramientas como ser el diseño y documentación de los procedimientos admi-

Recursosen el aula

En el aula virtual Ud. podrá acceder al mapa interactivo de la asignatura. El recurso le será de utilidad para visualizar los conceptos centrales y sus principales relaciones.

Pizarra

http://aulavirtual.eco.unc.edu.ar/mod/book/view.php?id=1489&chapterid=372


Capítulo 1 | La asignatura

nistrativos, las variables de análisis y medición de un procedimien-to, el diagnóstico con fundamentos, y no simplemente quedarse en “esto no funciona” o “esto no se puede cambiar”, sino en planteos concretos con una base conceptual apropiada.

En consecuencia, Ud. tendrá que aprender a identificar un proce-dimiento, dónde comienza y dónde termina, diseñar un flujograma, diseñar un manual de procedimientos, realizar un informe con un diagnóstico y propuestas de mejora del procedimiento analizado. Éste es nuestro desafío.

Objetivos generales

La propuesta de esta asignatura apunta a que a lo largo del proce-so de aprendizaje Ud. pueda:

• AdquirirconocimientosbásicossobreelDerechoAdminis-trativo y fundamentar sus principales conceptos, alcances y aplicación.

• Conocerycomprenderelfuncionamientodeunaorganiza-ción mediante el reconocimiento de los procesos y proce-dimientos administrativos que la integran.

• VisualizaralaUniversidadcomounaorganizacióndeapli-cación de procedimientos administrativos específicos.

• Adquirirlacapacidaddedetectarproblemaseimplementarmejoras en los procedimientos administrativos de una or-ganización ó de la Universidad como organización.

• Experimentarconmétodosdefácilaplicaciónparaelestu-dio de una tarea o actividad cotidiana.

• ConocerymanejarlaLeydeRégimenJurídicoBásico

• ConoceryaprenderacercadelaaplicacióndelanormativaUniversitaria (ley 24.521 estatuto Universitario y sus últimas reformas)


Capítulo 2Propuesta de estudio por unidades

A continuación le presentamos la propuesta formativa detenién-donos en cada unidad temática. Para ello tomamos en cuenta la importancia de este tema en su desarrollo como estudiante y como parte activa de la UNC.

En la Unidad 1, Introducción a los Procedimientos Adminis-trativos, abordaremos los conceptos centrales de la asignatura: el Derecho Administrativo y la Función Administrativa, los actores y los recursos que intervienen. Además, nos posicionaremos en los procesos y procedimientos para entender la aplicación de las normativas universitarias. Así, esperamos que Ud. pueda conocer y aprender la aplicación de la normativa Universitaria (ley 24.521 estatuto Universitario y sus últimas reformas, conocer distintos ám-bitos de aplicación de los procedimientos, comparar y descubrir la riqueza del análisis por proceso.

En la Unidad 2, Los Procedimientos Administrativos y su diag-nóstico, presentaremos y analizaremos metodologías de análisis y diagnóstico de procedimientos. Estudiaremos técnicas de diseño de procedimientos, detección de errores, sobre la base de la argu-mentación teórica. Trabajaremos en la identificación de procesos, planificación, dirección, ejecución y control de la Administración Universitaria. En esta unidad esperamos que Ud. logre experimen-tar con métodos de fácil aplicación para el estudio de una tarea, conocer y manejar la Ley de Régimen Jurídico Básico, analizar es-tructuras y procedimientos, con una visión crítica, clarificar con-ceptos teóricos y reconocer su aplicación práctica, identificar las variables que afectan al diseño de los Procedimientos.

En cuanto a la Unidad 3, La Mejora en los Procedimientos, enfo-caremos temas vinculados a las herramientas de mejoras, se anali-zarán Manuales Administrativos, con una visión crítica de mejora y optimización. Ello, para que Ud. logre comprender la metodología de mejora de un procedimiento, experimentar con el diseño y op-timización de un procedimiento, comprender la diferencia entre el trabajo clásico y el trabajo por procesos.


Acorde a la metodología de estudio propuesta en el marco de la Tecnicatura en Gestión Universitaria, en esta asignatura trabajaremos de forma interactiva docente-estudiante y estudiantes entre sí.

Por un lado, Ud. contará con este material de estudio impreso, donde encontrará una selección biblio-gráfica y una guía de trabajo; por el otro, le ofreceremos recursos digitales complementarios del aula virtual de la asignatura como videos, mapas conceptuales, ejemplos, entre otros. Todos estos recursos se irán complementando entre sí. Los audiovisuales tendrán como finalidad mostrar en una forma más dinámica y con ejemplos algunos conceptos desarrollados en el material. También dispondrá de ejemplos que serán interesantes para leer y analizar, ya que fueron seleccionados especialmente para que Ud. pueda comparar con otras realidades o casos próximos.

Además, en las diferentes unidades Ud. también dispondrá de las secciones habituales del aula vir-tual; podrá acceder a las actividades, interactuar en foros para realizar las actividades grupales, o bien desarrollar las tutorías virtuales a fin de intercambiar dudas, opiniones y comentarios con su profesor-tutor. Específicamente, las tutorías virtuales tendrán el propósito de orientarlo en el estudio y la reso-lución de actividades.

Además contará con tutorías presenciales, que tienen por objetivo presentar cada unidad, haciendo un enfoque dinámico para que el alumno pueda experimentar los conceptos trabajados. Estas tutorías no son una clase teórica más, son actividades prácticas, con juegos y dinámicas que aporten al conoci-miento y a la maduración de un concepto.

Las actividades obligatorias tienen como objetivo que el alumno pueda presentar en forma grupal un trabajo, donde pueda aplicar los conceptos y metodologías aprendidas hasta el momento. Las activi-dades sugeridas, por su parte, le servirán para comprender los conceptos o bien identificar dudas, las cuales si desea podrá evacuar en las distintas tutorías (presenciales o a distancia).

En definitiva, en todas estas instancias de la asignatura, se buscará potenciar el aprendizaje del alum-no, ofreciendo apoyo y orientación por parte del equipo de tutores.

Modalidad de evaluación

Para regularizar la asignatura, el estudiante deberá aprobar en forma individual dos evaluaciones par-ciales presencial y escrita, además de dos actividades grupales obligatorias que se encuentran en el material impreso de la asignatura y que se enviarán a través del aula virtual.

En caso de no cumplir adecuadamente alguna de estas instancias, se podrá recuperar una actividad obligatoria y un parcial.

Por último, el examen final será escrito y comprenderá todos los contenidos de la asignatura.

Capítulo 3Modalidad de trabajo


Capítulo 3 | Bibliografía

Bibliografía

UNIDAD 1

Bibliografía obligatoria

HARRINGTON, H. James. ¿Por qué centrarse en los procesos de empresa? (Capítulo 1) En: Mejora-miento de los Procesos de la Empresa. Colombia: Ed. Mc Graw Hill, 1993.

LEY 19549 y modif. Decreto reglamentario 1759/72 (t.o. 1991). Procedimientos administrativos espe-ciales (D. 722/96 y modif.). 2010 -

Procedimiento fiscal. Procedimientos administrativos: Ley penal tributaria. Medidas antievasión. Medios de pago. Tasa por actuaciones ante el TFN. Reglamento de procedimientos del TFN. Ley de procedimientos administrativos y normas relacionadas.

MARQUÍS, Carlos. Evaluación para el mejoramiento de la calidad universitaria: estrategia, procedi-mientos e instrumentos. Bs. As.: 1993.

VOLPENTESTA, Jorge Roberto. Organizaciones, procedimientos y estructuras. 2a. ed. ampliada y actualizada. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2008. ISBN 987-9156-69-2

Bibliografía sugerida

CHIAVENATO, Idalberto. Administración: proceso administrativo. Teoría, proceso y práctica. 3a. ed. Colombia: McGraw Hill, 2001.

DROMI, José Roberto. Derecho administrativo. Bs. As.: Astrea,1992.

GHIBAUDO, Oscar R. Derecho constitucional y administrativo modalidad a distancia. Córdoba: Ad-vocatus, 2006.

GHIBAUDO, Oscar R. Lecciones de derecho constitucional y administrativo. Córdoba: Advocatus, 2009.

MARCHEVSKY Rubén. Esquemas de Procedimientos Administrativos. Ley 19549 – Decreto 175972. Bs. As.: Errepar, 2009.

ROBBINS, Stephen P. Administración. 10a. ed. Madrid: Pearson Prentice-Hall, 2010.

UNIDAD 2


HARRINGTON, H James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial Mc. Graw


Hill Interamericana, 1993.

HARRINGTON, H. James. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Colombia: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, 1997.

MARQUÍS, Carlos. Evaluación para el mejoramiento de la calidad universitaria: estrategia, procedi-mientos e instrumentos. Bs. As.: 1993.


NEWMAN, Charles E.; SUMMER, E. Kirby Warren; NEWMAN, William H. La dinámica administrativa: conceptos, funcionamientos y aplicaciones prácticas. México: Diana, 1972.

VOLPENTESTA, Jorge Roberto. Sistemas administrativos y sistemas de información. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2004

LARDENT, Alberto R. Metodología del análisis y diseño de sistemas administrativo con aplicación de procesamiento de datos. 2. Ed. Bs. As.: El Coloquio, 1976.

LARDENT, Alberto R. Técnicas de organización sistemas y métodos. Bs. As.: Club de Estudio, 1984.

UNIDAD 3


HARRINGTON, H James. Mejoramiento de los procesos de la empresa. México: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, 1993.

HARRINGTON, H. James. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Colombia: Editorial Mc. Graw Hill Interamericana, 1997.


DROMI, José Roberto. El procedimiento administrativo. Madrid: Grouz, 1986.

GORGAL, Diego. Soluciones de políticas públicas para un país en crisis. Bs. As. Fundación Atlas para una sociedad libre, 2003.

GUÍZAR MONTÚFAR, Rafael. Desarrollo organizacional: principios y aplicaciones. México: McGraw-Hill, 1997.

IMAI, Masaaki. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. MacGraw Hill, 1998.

IMAI, Masaaki. Kaizen. Editorial CECSA,1989.

KLEIN, Miguel Jorge. Cursogramas: técnicas y casos. Sta. Fé de Bogotá: Macchi, 1993.

LAS HERAS, José María. Estado eficiente. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2004.

LAS HERAS, José María. Estado eficiente: administración financiera gubernamental. Un enfoque sistémico. 2a ed. Bs. As.: Osmar Buyatti, 2008.

PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO, José A. Gestión por procesos. ESIC, 1996.


PROGRAMA para la elaboración de manuales orientados a facilitar el control de gestión y la mejora de los procedimientos. Bs. As.: Secretaría de la Función Pública, 1995

SENN, James A. Análisis y diseño de sistemas de información. 2. ed. México: McGraw–Hill, 1991.

Referencia bibliográfica

DEMING, William Edwards. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Madrid: Ed Díaz de Santos, 1989.

ISHIKAWA Kaoru. ¿Qué es el control total de la calidad? La modalidad japonesa. Colombia: Norma, 1994.


Unidad 1

Introducción a los Procedimientos AdministrativosAsignatura: Procedimientos administrativos

Unidad 1 | Procedimientos Administrativos

Objetivos

Presentación

Orientaciones para la lectura

Introducción a los Procedimientos Administrativos y sus conceptos básicos

Conceptos Básicos de Procedimientos Administrativos

Manual de Procesos y Procedimientos

Organización de la documentación

Diagramación de procedimientos Tipos de Diagramas

Visión sistémica y de procedimientos en la Universidad

Falacias del proceso

Integrando ideas

Bibliografía

2

3

4

4

5

12

13

14

15

-

20

22

23



ContenidosConceptos Básicos de Procedimientos Administrativos. Manuales de Procedimientos. Dia-gramación de Procesos Administrativos. Derecho Administrativo y Funciones de la admin-istración: Actores y recursos. Razones de la incorporación de la visión por proceso. Ley Universitaria 24.521- Estatuto Universitario. Falacias del Proceso.

ObjetivosAl finalizar esta unidad, esperamos que Ud. pueda:

En relación con los contenidos de esta unidad, se espera que Ud. pueda:

• Conocer lanormativaUniversitaria (ley24.521estatutoUniversitarioysusúltimasrefor-mas) y reconocer la aplicación de la misma en los espacios de desempeño del Técnico en Gestión Universitaria.

• Conocerdistintosámbitosdeaplicacióndelosprocedimientos.

•Compararydescubrirlariquezadelanálisisporproceso.

Unidad 1

Introducción a los procedimientosadministrativos


Unidad 1 | Introducción a los procedimientos administrativos

Presentación¿Qué son los procedimientos? ¿Para qué sirven? ¿Por qué esimportantetrabajarsobreellos?UnamaneradeentendercadapiezadelaAdministraciónUniversitaria(lossujetosdela función administrativa, su estructura y organización, losagentes públicos, los actos administrativos) es desde unamirada sistémica, analizando sus interrelaciones, intereses y objetivos.Peroestamiradareflejaunavisiónestática,similarauncuadro,dondepodemosobservartodassuspartes.Paratenerunavisióndinámica,esdecir,acercadecómofuncionalaAdministración,esnecesarioobservarlaenmovimientoatravés del análisis de los procedimientos y del diseño de los manuales de procedimientos.

Por eso comenzaremos esta unidad con el estudio de los conceptos básicos sobre procesos y procedimientosadministrativosysuaplicaciónendistintosámbitos.Enestesentido, entenderemos por proceso una visión general y simplificadadecómoserealizaalgo.Porejemplo,elProcesode Biblioteca implica describir a grandes rasgos cómo serealizanlasactividadesdeBiblioteca:selapuederealizarenpocospasosgeneralesparagrandestareas,nosedescribenni los recursos, ni detalles utilizados.

Por otro lado, el Procedimiento supone una visión más detallada del proceso. Siguiendo con el ejemplo anterior,el proceso de Biblioteca puede contar con muchosProcedimientos: Compras y adquisición de material bibliográfico,ActualizacióndelaBasededatos,Préstamosde libros,Stockycontrol,entreotros.Cadaprocedimientodescribiráenformamásdetalladaypasoporpaso,cómosedeberealizarcadatarea, losrecursosnecesarios,archivos,registros,formularios,responsables,controles,etc.

Luego, para continuar con el desarrollo de la unidad, nos centraremos específicamente en la Universidad: reconoceremos la aplicación de la normativa universitaria y pensaremosenlosbeneficiosquetraeaparejadoentenderyaplicar la visión sistémica a través de los procesos. En relacióna esteúltimopunto,partiremosdeasumirqueelhombreesunsistemacomplejoensímismoy,asuvez,está rodeadode otros subsistemas. Pensemosque desdelosinicios,elhombreintentóorganizarsuvidaysuentorno,pero ante la mayor complejidad de los temas a tratar,organizar y mejorar, nació la necesidad de simplificar suabordajea travésdedistintasherramientas: trabajardesdeuna visión sistémica, y por procesos nos ayuda a entender mejor el funcionamientodeun sistema, cómoseutilizan ytransformansusrecursosycómoserelacionansusactores.Deestaforma,veremoscómoelhombreorganizasusrutinasy sus tareas buscando optimizar tiempos y recursos paralograrlosobjetivospropuestos.

Engeneral,enestaunidadtrabajaremossobrelosprocesosy procedimientos, las técnicas de relevamiento, técnicas de representación gráfica (cursogramas, flujogramas), lametodología de análisis y diagnóstico para la detección de

Recursosen el aula

Lo invitamos a consultar el es-quema interactivo de la Unidad 1, en la sección “Pizarra” del aula virtual.

Para organizar sus tiempos de estudio, lea el cronograma.

Pizarra

Atando cabos...

En la introducción a la materia Administración de las Organizaciones, se analizó el concepto de proceso administrativo, le sugerimos repasar el mismo como punto departidaparaabordarlostemas de esta asignatura.



posibleserroresodesvíos, impactoycostos;eldiseñoy/orediseñocontemplando lasposiblesmejorasoajustesy laplanificación para su implantación.

En definitiva, analizaremos detalladamente ese proceso administrativo, incluyendo una visión práctica que permita entender un texto complejo, por ejemplo, el de unanormativa, desde un diseño que muestra paso a paso cómo se desarrolla una tarea, las áreas vinculadas, el camino lógico que representa un trámite, los archivos y la informaciónvinculada.

Orientaciones para la lecturaComoseplanteóanteriormente,abordaremoslosconceptoscentrales de la asignatura reconociendo dónde nacen y se proyectan los procedimientos administrativos. Analizaremos el Derecho Administrativo y la función administrativa, losactores y los recursos que intervienen, así como la importancia de sostener una visión desde los procesos y procedimientos para realizar una aplicación adecuada de las normativas universitarias.

Con el objetivo de introducirnos en estas temáticas,se seleccionó un texto de lectura obligatoria, y otroscomplementarios. El primero es Organizaciones, procedimientosyestructurasdeJorgeRobertoVolpentesta(2008) ¿Por qué nos parece importante trabajar con estematerial? Hemos seleccionado este texto por su simplicidad y claridad conceptual. En el desarrollo, el autor lo llevará de la mano, paso a paso, por los distintos conceptos reconociendo su aplicación práctica. Además, este texto cuenta con muy buenos gráficos, esquemas conceptuales, ejemplos y unagranvariedaddeprocedimientosmuybiendiseñados.

En esta unidad trabajaremos sólo con los capítulos 2 y5 del libro. Los otros, los sugerimos como bibliografíacomplementaria. Además de este autor le proponemos la lectura de otros textos ampliatorios, porque consideramos quelepermitirán,segúnsuinterés,profundizarenlalecturadesde distintas ópticas y autores, mejorar la calidad deaprendizaje,obtenerotrosejemplosydesarrollarsuespíritucríticosobrelostemasestudiados.

Recuerde que durante todo el proceso de lectura y estudio Ud. contará con el acompañamiento de su profesor tutor,para guiarlo y ayudarlo a construir los conceptos a fin de que pueda aplicarlos en la práctica.

Introducción a los Procedimientos administrativos y sus conceptos básicosDe acuerdo a los objetivos señalados y los contenidospropuestos para esta unidad, vamos a iniciar repasando y


VOLPENTESTA, Jorge Roberto.Organizaciones,procedimientos y estructuras. Cap. 2 y 5. 2a. ed. ampliada y actualizada. Bs. As.: Osmar Buyatti,2008.

JorgeRobertoVolpentestaesContadorPúblicoNacional y Licenciado en Administración,habiendoobtenidoluegounMasteren Dirección de Empresas. Se ha desempeñado como asesor de la División de AdministraciónPúblicayGestión del Desarrollo de las NacionesUnidas(DPADM/ONU),comoProfesorendistintas universidades ycomoprofesionalindependiente, asesor y consultor de pequeñas y medianas organizaciones, además de poseer sus propias empresas

Cadacapítulodellibrocuentaconobjetivos,contenidoanticipador y el desarrollo de los conceptos con sus respectivosejemplosygráficos. Al cierre de cada uno, Ud. encontrará lecturas seleccionadas y una guía de autoevaluación.

Recursosen el aula

Puede compartir sus dudas e inquietudesenelforo“Conver-saciones de aula”, del aula virtual.Allírecibiráorientacionesdesuprofesor-tutor

Consulte el cronograma.

Conversaciones de aula

http://aulavirtual.eco.unc.edu.ar/mod/forum/view.php?id=3791


fortaleciendo los Conceptos básicos de procedimientos administrativos, que son el cimiento para la construcción de los procedimientos. Estos conceptos serán utilizados a lo largo del desarrollo de la materia, por eso es importante que queden lo suficientemente claros.

Luego iremos armando una especie de rompecabezas,uniendo todos estos conceptos en lo que se conoce como Diagramación de procedimientos, lo que nos dará una idea de interrelación y dinámica en el desarrollo de cualquier actividad que analicemos desde la óptica sistémica.

Conceptos básicos de Procedimientos aadministrativos

Para el tratamiento de este tema, comenzaremos con la lectura del capítulo N°2 del libro obligatorio de JorgeVolpentesta, Organizaciones, procedimientos y estructuras (2007). En este capítulo, el autor reconoce la importancia del enfoquesistémicoen lacomprensiónde lacomplejidaddelas actividades del ser humano así como en la explicación de los procedimientos administrativos y el reconocimiento de su finalidad. Presenta varias definiciones de Sistemas, de distintos autores reconocidos, finalmente propone la siguiente:

Un sistema es un conjunto organizado de elementos interrelacionados que interactúan entre sí, entre sus atributos y con su ambiente conformando una totalidad, persiguiendo un fin determinado, y teniendo una actuación conjunta superior a la suma de las actuaciones individuales de sus elementos”(Volpentesta, 2007:62).

Esteconceptoyafueestudiadoenlaunidad2delaasignaturaAdministración de las Organizaciones: ¿Qué entendemos por sistemas? ComoUd.puedeobservar,enestadefiniciónestánimplicados distintos conceptos que tendremos en cuenta para trabajar en los Procedimientos Administrativos. Pero,¿cómo se relacionan los procedimientos con la definición de Sistema?

EnlosSistemasadministrativos,sehabladeprocedimientos haciendo alusión al conjunto de pasos y tareas que se realizan en la organización para cumplir un objetivo determinado. Por ejemplo, si pensamos en la función decompras, nos imaginamos todos los pasos, tareas, recursos, personas, formularios, archivos, etc., queestán vinculadosyordenadamenteestructuradosparaquedicha funciónsecumpla. Por lo tanto, cuando analizamos un procedimiento estamos mirando un sistema.

¿Para qué sirve hacer un procedimiento? Puede utilizarse para mejorar la calidad del trabajo, para que no quedendudas de cómo se hace una tarea, para medir el tiempo que estáinvolucradoenelcircuitodeunformulario.Porejemplo,cuando Ud. decidió iniciar esta carrera seguramente averiguó cuáleseran los trámitesquedebía realizarpara inscribirse.En ese momento, le presentaron el primer procedimiento


Recursosen el aula

Le proponemos analizar en la sección“Portafolio”,recur-sos complementarios del aula virtual,algunosejemplosdeinstructivos.

Portafolio



de ingreso; le indicaron lospapelesnecesarios,dóndedebíapresentarlos, lospasosqueseguiríanhastacompletar la inscripción.Siesteprocedimientonoestuvierabiendefinido,cadapersonalepodríadarunainformacióndistinta,iniciaríaeltrámiteyfaltaríasiemprealgo,Ud.sesentiríaperdidoysinsabercómosedebenhacerlascosasparacompletarunsimpletrámite de inscripción.

Notemosaquíquehaydospalabrasusadasfrecuentementecomosinónimos,yquepuedenprestarseaconfusión:ProcesoyProcedimientos.Vamosaaclarar,simplementeparaquesecomprendaladiferencia,queproceso se refiere a una visión general y simplificada de cómo serealizaalgo.Observemos,porejemplo,elproceso de compras,que implicadescribiragrandes rasgos cómo se realizan las mismas en una empresa: se la puede realizar en pocos pasosgeneralesparagrandestareas,nosedescribennilosrecursos,nidetallesutilizados.

Ejemplo:

Llega el usuario solicita al vendedor el articulo a comprar. El vendedor muestra el artículo. Elusuarioloapruebaydecidelacompra.Elvendedorconsultatipodecompra,enefectivoocuentacorriente.SiescompradecontadooefectivoejecutaProcedimiento Compras de Contado,siesencuentacorriente,ejecutaProcedimiento de Compras en Cuenta Corriente.Realizalafacturayentregaelproducto.

Encambio,eltérminoprocedimiento supone una visión más en detalle del proceso. Siguiendo conelejemploanterior,elprocesodecompraspuedecontarconmuchosprocedimientos:Compras por menor, Compras por Mayor, Selección de Proveedores, de Llamado a Concurso de Precios, de Actualización de la Base de Proveedores, entre otros. Cada procedimiento describiráen formamásdetalladaypasoporpasocómosedeberealizarcadatarea, losrecursosnecesarios,archivos,registros,formularios,responsables,controles,etc.

Ejemplo:

Siguiendoconelejemploanterior,analizamoselprocedimientoComprasdeContado:El cliente confirma que compra de contado.Elvendedorsolicitaquepaseporcaja.Ingresalosdatosalsistemadefacturación.Imprimelafacturaenoriginalycopia.Entregalafacturaalcajero.Saludaalclienteamablemente.Elcajerotomalafactura.Leinformaelimportealcliente.Elclienteabonaconefectivo.Elcajerocuentaeldinero.Dejaeldineroauncostadodelacaja.Abrelacaja.Cuentaelvueltoadar.Daelvuelto.SellalafacturaconelsellodePAGADO.Entregalafacturaoriginalalclienteyelduplicadolodejaenunabandejaalladodelacaja.Elclienteconestafacturasedirigealsectordeentrega.Elresponsabledeentrega,recibelafactura,busca el producto a entregar.Controla el producto con lo especificado en la factura.Tildacomoevidenciadecontrol.Sellalafacturaconelsello•ENTREGADO.Entregaelproductoylafacturasellada.Saludaalcliente.Findelprocedimiento.

A su vez, cada procedimiento puede tener instructivos, que son similares a los procedimientos pero muchísimo más detallados. Suelen ser comunes a varios procedimientos y se utilizan para no repetir determinadospasos. Por ejemplo, si varios sectores en una organizaciónrealizanelarchivodesudocumentación,unaformadesimplificaryhacermáseficienteslosprocedimientosesrealizarunsoloinstructivoqueseacomúnparatodoslossectores.Selosdescribeunasolavezbiendetalladosysonutilizadosporlosdistintosprocedimientos,enunúnico Instructivo de archivos.

Volviendoa labibliografíacitada,paraarmarunbuenprocedimientoelautorpresenta losconceptos claves delateoríageneraldesistemas.(VerVolpentesta,2007:64ysiguientes).Esimportantequeantesdecontinuarconlalecturadelaguíaindagueenellibroladefiniciónde cada uno de los conceptos claves:

•Elementos: son los componentes del sistema. En un procedimiento pueden ser recursos


humanos,tecnológicos,formularios,archivos,etc.

•Entradas: En todo sistema se encuentran ingresos o entradas, un proceso y una salida. Lo importante es analizar siestasentradasvienendelentorno,sisoncontrolablesonoporlaorganización.Enunprocedimientosedebeidentificarclaramente qué ingresa al circuito y qué se espera que salga. Por ejemplo: ingresa una factura a cuenta corriente, y seespera que sea cargada al sistema y que salga la autorización del crédito en cuenta corriente.

• Salidas: Toda entrada puede sufrir un proceso detransformación,ycomoconsecuencia,seoriginaunasalidaoresultadodelproceso.SegúnVolpentesta,todasalidadebeestarenconsonanciaconlosobjetivosdelsistema.

•Procesamiento(aunqueelautorlodenominaProceso, pero paranoconfundirelsentidolollamaremosProcesamiento): eslaactividadqueseaplicasobreloselementosdeentradaparatransformarlosensalida.Loidealesqueesteprocesoagregue valor a los elementos de entrada.

•Retroalimentación: La retroalimentación es fundamentalpara el control del funcionamiento de un proceso, yaque consiste en comparar los resultados esperados con el resultado obtenido del sistema. Si está todo bien, semantiene el proceso tal cual se viene realizando, pero si aparecen diferencias, se puede y debe ajustar el proceso.Enotraspalabras:sipensamosquetodoprocesotieneunasalidaquesirveparasatisfacerlasnecesidadesdelusuarioocliente (internooexterno);ycomparamosesasalidaconlasnecesidadesuobjetivosdelsistema,cualquierdiferenciaque encontremos respecto de lo esperado va a provocar una retroalimentaciónoajuste.

• Límites: para decirlo más concretamente, se debetenerpresentequéentra yquéestá fueradel sistemaqueestamos analizando, desde dónde y hasta dónde abarcao llega el sistema. Si a Ud. le piden que diseñe un sistema defacturación,deberádefinirqué incluyeenél,desdequéactividad,formulario,recursos,etc.Noeslomismodefinirlodesde la atención al cliente, con cada paso que realiza un vendedorhastallegaraemitirlafactura,oincluirtambiénlacuentacorriente,lacobranza,etc.

El límite también impacta en el tamaño del procedimientoanalizado. Lo que conviene hacer es trabajar conprocedimientos lo más cortos y concretos posibles. Porejemplo,pensemosenunaclínicaocentrodesalud:cuandoUd. llega a mesa de entradas se registra, le asignan un turno, debeaclararquéobrasocialtiene,lerealizanunaordenparaque firme, dicen que espere a ser atendido.

Parece simple, un solo procedimiento, mesa de turnos. Pero, ¿dónde están los límites?, ¿cuántos procedimientos están vinculados en ese momento? Si tenemos que analizar algún problema, ¿desde dónde y hasta dónde trabajamos para investigarlo?Elpacientesequejade lademora,¿qué



Para comprender el proceso de retroalimentación, vea lafigura3dellibrodeVolpentesta,2007-pag.68.


procedimiento está fallando?, ¿qué parte?, ¿por qué razones?

Vamosaanalizarsintéticamentecadaprocedimientoafindelograrunamayorcomprensión.Veamoscuántosprocedimientosencontramosydóndecomienzaunoyterminaelotro.

Un procedimiento es el turno: la recepcionista ingresa sus datos a la lista del médico, el médico atiendesegúnsulista,terminalaconsulta.Sielsistemafuncionabien,nohayproblemas,pero puede que el sistema esté caído.

Otro procedimiento que está casi de la mano, es la ficha del paciente: el médico ingresa sus datos al sistema, lo atiende y completa la ficha, hace el diagnóstico, ingresa datos finales, fin de la consulta.

El siguiente procedimiento sería la autorización de la obra social: la recepcionista carga sus datos,pideautorizaciónocontrolaqueestédadodealtaenlaobrasocial,imprimelaorden,Ud. la firma, y esaordenpasaaotroprocedimientoenadministración.Acápuedehaberproblemasdesistemas,problemasdedesconocimientode la recepcionistaporunnuevoconvenio,problemasconlosdatosdelpaciente,problemasdecontrol,etc.

Luego,vendránlosprocedimientosdeadministracióndecuentacorrienteconlaobrasocial,elprocedimientodeliquidaciónalaobrasocial,eldecobranzas,eldeliquidaciónalmédico,etc. Y así podemos ir uniendo todos los procedimientos implicados en una simple consulta al médico.

Como verá, es importante saber los límites de un procedimiento para realizar su análisis, diagnóstico y propuesta de mejora.

•Objetivos: Paramejorar cualquier sistema, debemos saber para qué fue creado: todoprocedimientoysistemadebetenerbienclarounobjetivo,esdecir,cuálessupropósito,definidodelamaneramásprecisaymedibleposible.

Muchasvecessesuelenconfundir lasdefinicionesdeobjetivo,misiónyfin.Aclaremos:elobjetivodebeseralgocuantificableeneltiempo.Porejemplo:aumentarun10%lafacturaciónanual, con respecto al año anterior. Si estamos terminando el año, y sólo aumentamos un 2%,estamosmidiendoelobjetivo,sinosecumplenoestamossiendoeficaces.Siaestamedición la tomamos en el primer trimestre, se pueden tomar acciones para corregir las ventas,yqueelsegundotrimestremuestrequepuedellegaralobjetivo.

Por el otro lado, misiónesuntérminomuyutilizado,perosueleserpococlaro.Hacereferenciaa ¿a qué me comprometo?, mientras que el fin responde al ¿para qué quiero llegar? y la visión, a ¿a dónde o a qué quiero llegar?

Ejemplo:Mivisiónpodríasertenerunaempresamultinacionaldealimentos;mifin,delucro(ganarmuchodinero).Así,lamisiónpodríaestablecersecomo Compromiso con la calidad alimentaria y la salud;y losobjetivos (puedehabermásdeuno):Objetivo1ºaño,Abrir2sucursalesyaumentarun10%lasventas;Objetivodel2ºaño,abrir5sucursalesenelexterioryaumentarun40%lasventas.Yasísucesivamente.TodoslosobjetivostiendenaalcanzarlaVisión.

Esteejemploesmuygeneral,pensadoparaunaempresa,perolomismoqueseaplicaaunsistemapuedetransferirseaunprocedimiento,pormáscortoqueéstesea.Estopodemosvisualizarlo en el caso de un centro de estudios universitarios, que puede plantearse como objetivos lossiguientes:quesematriculen10%másalumnosqueelañoanterior,quesereciban5%másqueelañoanterior,quelasencuestasdesatisfacciónmejorenun30%.Paraalcanzarestosobjetivosdeberáinstrumentartodosuaccionarafindeconseguirlo.

• Recursos: son todos los elementos que intervienen en el sistema: físicos, humanos,materiales, informativos, archivos, documentos, instalaciones, etc. ¿Para qué sirveidentificarlosbien?paraincluirloseneldiseñodelosprocedimientos.



Enlasección“Portafolio”,recursos complementarios, encontrará la versión digital del gráfico Tortilla de papas, para realizar la actividad obligatoria.

Puede enviar la actividad obligatorian°4atravésdel“Buzón de entregas”, en el aula virtual.

Consulte el cronograma

Recursosen el aula

Buzón de entrega

Portafolio

Lo invitamos a analizar el procedimiento Tortilla de pa-pas a partir de un gráfico que encontrará en el aula.

Partiremos de una situación doméstica, pero válida al momento de determinar todos los elementos que integran el procedimiento analizado. Si se fija bien,decimos Procedimiento de Tortilla de Papas, porque vamosadescribirloendetalle,pasoporpaso.

¿Cuál sería el proceso correspondiente a este pro-cedimiento? Proceso de Comidas. Este proceso sólo nos diría que todos los días quien cocinaenunacasabuscaloselementos,decidequécocinar, cocina y sirve la comida. Dentro de ese proceso tendremos todos los proced-imientos adecuados a las distintas alternativas. Para simplificarmásel ejemplopodemosdecirque todareceta es en sí misma un verdadero procedimiento: nos dice qué recursos serán necesarios, cómo los us-aremos, la secuencia paso a paso cómo se realiza y quéresultadoobtendremos.

Esteejemplotieneporobjetivoidentificardidáctica-mente todos los elementos que intervienen en el pro-cedimiento: usted puede diferenciar fácilmente quées un recurso necesario y esencial como es las papas yelhuevo,losrecursosaccesorios,comolacebolla,que puede o no estar. Quién es el dueño del proceso: la madre. Quién es el cliente o destinatario: el niño. Y lomásimportanteesquepararealizarbienelprocesohayquetenerbienclarocuáleselobjetivo(realizarlatortilladepapas),yalsaberquésequierehacer,pen-sar qué se necesita para lograrlo. Organizar los re-cursos, contar con la “receta” y definir la oportunidad (eltiempo)pararealizarlo.Sinosedaenesteorden,elobjetivonopodríacumplirse.Seríaimpensableco-menzar a hacer la tortilla sin huevos o sin papas.

Luego le sugerimos que haciendo un paralelismo con suactividadlaboral,seleccioneunprocedimientosim-pleyloidentifiqueconelnombrequecorresponde.Acontinuación realice una análisis del mismo teniendo en cuenta los siguientes aspectos e interrogantes. Trabajaremosdemodocolaborativoengruposde5o6integrantesenunawiki,enelespaciodeinteraccióndelaulavirtual(“secciónConversacionesdeaula”).

1. ¿Qué elementos identifica en este procedimiento seleccionado? Realicen un listado.

2. ¿Qué ingresa, qué se procesa, qué sale?

3. Enuncie los componentes de este procedimiento

Actividad obligatoria Nº 1 :


http://aulavirtual.eco.unc.edu.ar/mod/resource/view.php?id=3798


4. ¿A qué llamaríamos proceso y a qué procedimiento? El procedimiento seleccionado ¿a qué Proceso corresponde?

5.¿Quépersonajes intervienen?Nos referimosa todas laspersonas y susdistintosroles, que pueden ser directos o indirectos. En esta descripción agregue el perfil, habilidades,objetivos,necesidadesdecadaunodeellos.

6.¿Eslomismoeldueñodelprocesoqueelclientedelproceso?¿Quiéncreequeeseldueño y quién el cliente? ¿Quién sería un experto o asesor?

7.¿Cuáleselobjetivodelprocesoycuáleselobjetivodelprocedimientoseleccionado?

8.¿Quiénpuedesolicitarunamejoraaesteprocedimiento?¿Porqué?

9.¿Quiénefectivamenteincorporalamejoraalprocedimiento?¿Porqué?

10.¿Quéimportanciatieneconoceralclientedelprocedimiento?

11.¿Sicambiaelcliente,elprocedimientotendríaquecambiar?

12. ¿Qué pasaría si no está el dueño del proceso?

13. ¿Puede ser reemplazado el dueño del proceso?

14.¿Quéharíafalta?

15. Realice la descripción narrativa de este procedimiento seleccionado.

Recursos: IN PUT

Proveedor

ENTRADA PROCESO SALIDA

DueñoC liente

Pasos: PROCESOR esultado: OUT PUT

Objetivo

Recursos: IN PUT

Proveedor

ENTRADA PROCESO SALIDA

Dueño Cliente

Pasos: PROCESO Resultado: OUT PUT

Objetivo


Cuando analizamos un procedimiento, se llama generalmente cliente o usuario como término genérico al destinatario de alguna acción, puede ser cualquier persona u organización que recibeeloutput o salida del proceso, directa o indirectamente. Estos clientes o usuarios pueden ser de distintas categorías segúncómoesténvinculadosalresultadodelprocedimiento.

Harrington (1993),señalaensucapítulo3que los tiposdeclientes del proceso se clasifican en:

• Primarios: Son los que reciben directamente el output o salidadelproceso.Porejemplo,si tomamosporcaso launiversidad, el cliente podría ser el jefe de un sector, querecibediariamentelarendicióndecuentas.

•Secundarios:Esunclientequeestáporfueradeloslímitesdelprocesoyrecibeeloutput o salida del mismo, pero que no es necesario directamente para respaldar la misión primaria delproceso.Porejemplo,elDecanode laFacultad, recibetodalainformaciónacercadeldesenvolvimientodelcuerpodocente, pero no es el destinatario directo, como sería el DirectordeunDepartamento,querecibe,analizaycontrolael desempeño de cada Docente de su Departamento.

•Indirectos: Son los que estando dentro de la organización, norecibendirectamenteeloutput o salida del proceso, pero salenafectadossieloutput o salidaeserróneoy/oretardado.Podría ser el caso de un congreso al que asistan todos los profesoresdeunacátedra,cuandoelCentrodeEstudiantesya tenía previstas otras actividades con ellos para la misma fecha.

•Externos: Son los destinatarios externos de la organización que reciben el producto o servicio final. Podría ser unsindicato, ya que recibe información de la liquidación desueldos de los empleados de la universidad. •Consumidores o usuarios: Son generalmente los clientes externos directos. Algunas veces las empresas envían su output o salida directamente al cliente. En estos casos, el cliente externo y el consumidor son los mismos. En nuestra Universidad el consumidor o usuario directo es el estudiante. ¿Cómo podemos identificar o reconocer los Procedimientos en una Organización? Aunque no todas las organizaciones registran por escrito sus procedimientos, quienes allí se desempeñan tienen conocimiento sobre cómo se realizandeterminadas tareas, en muchas ocasiones adquirido en la prácticadetrabajocotidiano.Esmuyimportante identificarlos procedimientos, relevarlos y registrar sus elementos componentesyformadellevarlosacabo. A continuación presentaremos más en detalle cómo se organizan los Procedimientos, los manuales de procedimientos, el diseño, los detalles a tener en cuenta, la organización de los archivos para mantener actualizados los procedimientos. Muchas veces se comienzan a definir los procedimientos


Recursosen el aula

Enlasección“Casosyejem-plos” del aula virtual encontrará ejemplosdemanualesconsusrespectivos procedimientos de distintos organismos. Realice una lectura rápida, para ver en qué consisten, cómo están diseñados, qué contienen. En la unidad 2, los volveremos a ver, peroconunenfoquemásendetalle.

Casos y ejemplos

http://aulavirtual.eco.unc.edu.ar/mod/book/view.php?id=1470


peronoselosdiseñaformalmente,onolleganaformarelmanual de procedimi-entos. Estoselementos,sonimportantesparaelbuenfuncionamientodelaorganización.

Manual de Procesos y ProcedimientosElconjuntodeProcesos,ProcedimientoseInstructivosconformanloqueseconocecomoManual de Procesos y Procedimientos, un documento que integra en secuencia lógica y ordenadalasactividadesqueformanelprocesogeneraldeunsector,servicioosistema.

Losmanualesdeprocedimientos,segúnlaspolíticasdecadaorganización,deberáncontenerenordenlógico,generalmenteaceptadoenelusoprofesional:

•Carátula:unatapadondeseindiquenombredelainstitución,títulodelmanual,fechade vigencia.

•Contenido: Está organizado en Introducción, una breve introducción de qué es elmanualquesepresenta;Objetivo del Manual de Procedimientos, tambiénpuedenaclararselosobjetivosespecíficosygenerales;Procedimientos,yencadaunodeellosHoja de identificación yautorización (esunahojadondesedescribebrevemente laidentificación del procedimiento, los responsables, y es firmada por quien autorizala implementación del procedimiento), Objetivos (se definen concretamente qué seespera del procedimiento), Ámbito de aplicación (sedescribelos límitesyalcanceyámbitodeaplicacióndelprocedimiento,aquésectorpertenece,etc.),Políticas(detallarsi existen normas técnicas, legales, políticas, reglamentaciones, etc. que hacen al funcionamiento del procedimiento), Definiciones (es un glosario de la terminologíaautilizaren ladescripcióndelprocedimiento, sobre todosi sevanautilizar siglas,opalabrasmuyespecíficasal temaencuestión),Descripción del procedimiento (sedescribentodoslospasosrealizados,losrecursosempleados,laspersonasafectadas,archivos,registros,informes,etc.),Diagrama de flujo(sepresentaenformagráficaelprocedimiento), Anexos(sihicierafalta,puedenagregarseinformación,etc.)Serecomiendaquecadaprocedimientoseencuentreenformatonarrativoyenformatográfico y, debido a que son dinámicos y pueden ir cambiando continuamente pormejorasquesevan incorporando,esconvenientequeseencuentrenarchivadosencarpetas.

¿Quién debería realizar los Procedimientos administrativos según la normativa? El personal de cada sector. En algunas organizaciones existe un Departamento de Administración de CalidadodeOrganizaciónyMétodosquesuelencumplirestafunción,conlacolaboraciónyparticipacióndelpersonaldecadasector.Perolomásindicadoesquecadasectorconfeccionesumanualdeprocedimientosporquesonelloslosqueposeenmayorconocimientosobrecómodebenrealizarselastareasperoconelasesoramientoydireccióndeldepartamentoqueseaelresponsabledelahomogeneidadycriteriodeconfeccióndelosprocedimientos.

¿Quién autoriza los Procedimientos? Una vez que el procedimiento está realizado, al pie deben figurar las firmas de quien lo elaboró, quien lo autorizó y quien lo controló. Si unsectorlorealiza,sujefeinmediatosuperiorloautorizayelDirector/Gerente/ResponsabledelDepartamentoosectordeOrganizaciónyMétodoslocontrola,firmaytienelaresponsabilidaddemantenerelarchivooriginal.LuegosepublicaonotificaatodoslossectoresrelacionadosinformandoqueeseeselProcedimiento Vigente. En el estatuto universitario, quien tiene estasfuncioneseselHonorableConsejoDirectivo.

Cuando se modifica un procedimiento, ¿qué se hace? El sector puede incluir una modificación enunprocedimiento,frutodeunamejoracontinua.Elprocedimientoqueseestáanalizandopasa a ser un Procedimiento en revisión,seincluyenloscambios,secontrolay,luego,seautorizaparaquepaseaformarpartedelosProcedimientos vigentes.



Al procedimiento anterior, se lo sella como Procedimiento obsoletoyse locambiadecarpetaoarchivo.Estosnuncasedestruyenporquesirvendebaseparalarevisión,yaqueesnecesariosabercómosehacíadeterminadatareaenunprimermomentoycuáles fueron lastransformacionesquesufrióconelpasodeltiempo.

Organización de la documentación del manualEntodaorganizacióndeberíaexistirunsectorquetengacomofunción el resguardo de los procedimientos de la misma.Estosprocedimientosdeberíanarchivarseen3carpetas:

•ProcedimientosVigentes

•ProcedimientosenRevisión

•ProcedimientosObsoletos

Pero… ¿para qué sirven los procedimientos? Además de todo lo ya expresado, los procedimientos constituyen una información muy importante para el Departamento deRecursosHumanos,yaqueson labasede lacapacitaciónpara las personas que ingresan a la organización. Por otro lado, hoy es una tendencia la Certificación de Calidad, y lo quejustamentesecertificasonlosprocedimientos,yaqueelobjetivoesasegurarquelastareassehagansiempredelamismaforma.

Ya hemos realizado una primera aproximación conceptual sobre los elementosque integran losprocedimientos ad-ministrativos, ahora pasaremos a considerar su aplicación en la práctica. Esta actividad pueden realizarla en grupo de 5 personas.

Decimos que la Universidad es un sistema compuesto por muchos procedimientos. Retomemos el ejemplo deltrámite de ingreso, cuando Ud. decidió iniciar sus estudios yseacercóa la facultada inscribirse.Con losconceptosestudiados, identifique:

•ElProceso.Escribanarrativamentelospasosgenera-lesquerealizóparainscribirse.

•Elprocedimientodeingreso.Narreendetallelospa-sosrealizados,formulariosutilizados,requisitos,etc.yresponda:¿Cuáleselobjetivoqueustedpiensaquetiene este proceso? ¿Cuál es la entrada y la salida es-perada en este proceso?

Actividad sugerida Nº 1

Recursosen el aula

Envíe la actividad sugerida nº1atravésdel“Buzóndeentregas” del aula virtual.

Consulta el cronograma.

Buzón de entrega



Diagramación de procedimientosUnbuendiseñodeprocedimientonecesita,paraunamejorcomprensión,dosformasdedescripción:narrativaygráfica.Continuandoeldesarrollodelaunidad,vamosaabordarelcapítulo5deJorgeVolpentesta(2007:239),paraintroducirnosen la diagramación de los procedimientos.

Lo cierto es que el ser humano desde la antigüedad graficó todoloquehacía;elgráficoesmásantiguoquelaescritura.Por lo tanto, en nuestro proceso intelectual para diagramar, primero construimos una imagen mental, luego graficamos y finalmente escribimos. Por ejemplo, si pensamos en lasvacaciones,primeroesposiblequeaparezca la imagendela playa, luego identificaremos los elementos que nos harán falta,eltiempoconelquecontaremos,losrecursos,etc.

Volpentesta(2007),haciendoreferenciaalosdiagramas,diceque los mismos “representan esquemáticamente por medio de un conjunto de símbolos convencionales y de reglas de construcción, las principales características de los sistemas reales, con una simplificación que, no obstante esta, permite realizar sobre aquéllos el análisis que lleva a concluir sobre su funcionamiento, detectando errores o fallas que afecten su efectividad o eficiencia”.

Como quizás Ud. haya podido experimentar, el análisis de un procedimiento no es algo complicado, simplemente se tratade identificar todassuspartes (visiónestática)yde-scribirsuspasos(visióndinámica).Estomismopuedeapli-carloacualquier ámbito,desdeel familiar al empresarial;por ello, le proponemos que cuando realice un trámite lo observe con unamirada sistémica, es decir, tratando deidentificardequéprocedimientosetrata,cuálessuobje-tivo,suselementosylospasosquesedebenrealizar.

Ahora,loinvitamosareflexionarenelforo“Conversacionesde aula”, Unidad 1, alrededor de los siguientes interrogan-tes:

¿Para qué son necesarios los manuales de Procesos y Procedimientos en las actividades laborales? En su áreadetrabajo,¿algunavezviooutilizóunmanualdeproced-imientos? ¿Qué aportes puede realizar un manual de pro-cedimientoseneseámbitoespecífico?


Recursosen el aula

Puede compartir sus conclusiones con sus compañerosysuprofesor-tutorenelforo“Conversacionesdeaula” del aula virtual.



Recursosen el aula

Puede compartir sus comen-tariosypuntosdevistasobrelaactividadsugerida2enelforo“Conversaciones de aula” del aula virtual. Será muy enriquece-dorintercambiarconocimientosy experiencias con sus compa-ñerosysuprofesor-tutor.

Consulte el cronograma.






Tipos de Diagramas

Volpentesta clasifica los diagramas que describenprocedimientos en:

a)Diagramasdebloque

b)Diagramadeencadenamientosectorial

c)Cursogramasoflujogramas

d) Diagrama de sistemas

Nosotros sólo utilizaremos el Diagrama de bloques ylos Cursogramas, por su aplicabilidad a los temas queplantearemos. Otros autores utilizan distintas denominaciones, peroendefinitivaloquesebuscaescontarconherramientasdeanálisisydiseñofácilesdeinterpretar.

Diagrama de Bloque

Lo que Volpentesta llama diagrama de bloques, para laaplicación a esta materia lo podemos denominar proceso, es decir, representa una visión global y simplificadade untema.Noseprofundizaen losdetalles,solosemuestraenpocos cuadros el esquema general, se utilizan recuadros y flechaspararepresentarelprocesoglobal.

Como ya vimos, un proceso puede tener varios procedimientos ycadaprocedimientopuedetenerinstructivos.Porejemplo,si pensamos en un proceso de compras de insumos de librería, tenemos como objetivo optimizar la función decomprasreduciendoloscostosenun5%,ampliandolabasedeproveedoresenun2%,mejorandotiemposdeentregasa2díaspromedio,ydisminuirlasdevolucionesal1%.

Eldiagramadebloqueseríaelsiguiente:

Le proponemos ahora que realice un cuadro comparativo plasmandolasventajasydesventajasdedescribirnarrativay/ográficamenteunprocedimiento.Alasconsideracionesque encontrará en el citado texto, agregue sus propios cri-terios. Puede para ello realizar una búsqueda en Internetque leayudeaplantearventajasydesventajasdeambasopciones.LuegoloinvitamosaparticipardelforodelaUni-dad 1 a partir del siguiente interrogante ¿A Ud. le resulta másfácilleerunprocedimientoenformatonarrativoográ-fico? ¿Por qué? Comparta una experiencia propia y luego comenteelrelatodealgúncompañero.


Recursosen el aula

Enlasección“Portafolio”,recur-sos complementarios Ud. Podrá observaralgunosejemplosmásdediagramadebloquesycursogramas.

Portafolio



Visto así, se representa algomuy general. Sólo semuestran los grandes temas o tareasque realiza el sector de Compras. Pero si necesitamos analizar el proceso más en detalle, recurriremos a otro tipo de gráficos donde se pueda ver paso por paso cómo se realiza la tarea y cuántos procedimientos incluye.

ImaginemoselSectorCompras.Yatenemoselobjetivodelsector,veamoscuálessonloselementosquelocomponen:cuántaspersonastrabajan;cuántosescritorios,computadoras,archivos,formularios,responsabilidades;quiénhacecadatarea,quéinformesdebenemitirpara otras áreas o para la gerencia; carpetas, formularios, listados e informes, teléfonos,movilidad, etc.

¿Cómo diseñamos todo esto? Primero, separando los procedimientos de acuerdo a las tareas específicas, delimitando el inicio y fin de las mismas. Siguiendo con el ejemploanterior, pensaremos a grandes rasgos qué se hace en un proceso de compras, cuáles son susprincipalesfunciones,cuálessonsusobligaciones.

Con todos estos elementos se va armando algo similar a un rompecabezas. Definimosprimero lassalidasquesoneldeterminantedelprocedimiento.Luego,yen funcióna lassalidas que necesitamos, definimos los elementos de entrada, pensamos cuáles serían las acciones o procesos a realizar, y luego las salidas esperadas, es decir, qué necesitamos que salgadelsistema.Deestamaneraobtendremosundiagramadebloquequerepresenteunavisión simplificada del proceso. Luego iremos haciendo una mirada más detallada, para lo que necesitaremos otro tipo de diagramación: los cursogramas.

Los cursogramas o flujogramas

Representan gráficamente un procedimiento administrativo. En este diseño se incluyen todos loselementosqueformanelprocedimiento:formularios,archivos,sectoresyresponsablesde cada paso.

Para realizar estos gráficosprimero sedebenarrar el procedimiento especificando todoslospasos,laspersonasqueintervienen,losformulariosysuscopias;determinandoquésearchiva y en qué lugar, dónde se registra, a quién se envía, quiénes firman o autorizan, etc.

Todo procedimiento necesita primero identificar los sectores que intervienen. Se toma una hoja y sedivideencolumnassegún los sectoresqueparticipan: laprimeracolumnaa laizquierdacorrespondealsectordondeseiniciaelprocedimiento.Secolocanlosnombresdelossectoressobrecadacolumna.

Procedimiento: XX Realizó: Proceso al que pertenece: XX Aprobó Fecha Vigencia

Sector 1 Sector 2 Sector 3 Sector 4



TodoprocedimientodebecomenzarconelSímbolodeInicio

Deeste símbolo baja una flecha y comienzan las distintasoperaciones.

Enelprocedimientoseusantodoslossímbolosnecesariospara ir identificando cada paso.

Finalmente,debeterminarelprocedimientoconotrosímbolode finalización.

Paracomprendermejorcómosedescribenlosprocedimientos,leproponemosleeratentamenteelcapítulo5deVolpentesta,y analizar el diseño de distintos procedimientos que el autor propone como ejemplo. Además, le proponemos algunasconsideraciones prácticas:

• Todo procedimiento debe tener un inicio y un fin.Es muy común ver procedimientos que no tiene lossímbolosde inicio y/ode fin. Entoncespueden surgirdudas,porejemplo, sicontinúadeotrapáginauotroprocedimiento.

•Cadavezqueseutilizaunformulariosedebeindicarel número de copias. Es muy importante identificarcorrectamenteelformulario,lacantidaddecopiasyeldestino de las mismas.

•Cadacopiadeformulariodebeterminarenunarchivotransitorio o permanente.

•Nopuedenquedarformulariossinundestinoconcreto.

• Cada vez que se aplique una decisión, todas lasalternativasdebenestarbienclaras.Nopuedequedarunadecisiónabierta,sinelresultadoesperado.

•Cadavezqueserealiceuncontroldebeaplicarseunadecisión:siestátodobien¿quépasa?,ysino¿quésedebehacer?

• Cuando un formulario pasa por distintos sectores,debemosanalizarsihayalgúnregistro,controlovaloragregado. Hay que preguntarse siempre para qué sirveestepaso.Versilasoperacionesrealizadasestándebidamenteidentificadas.Porejemplo,enuncontrol,debeestar lafirma,elselloo la inicializacióndequiénlo realizó.

Recursosen el aula

En la sección “Casos y ejemplos”delaulavirtualle presentamos distintos modelos de cursogramas y flujogramas.Elobjetivoesquepuedaapreciarlaformaenquese diseñan los manuales de procedimientos.

Casos y ejemplos



En este apartado nos ocuparemos del Derecho Administrativo, la Función Administrativa, los Actores y recursos intervinientes en los procedimientos administrativos y la Normativa Universitaria.

Al respecto, recordamos que nuestra universidad está regida por la Ley Superior Ley 19.549 de Procedimientos Administrativos y un reglamento: Decreto reglamentario 1759/72 (t.o. 1991). Para comenzar con este tema lesugerimos leer ambos textos en líneas generales yaque es muy importante saber desde dónde surge lanormativa, cuáles son sus elementos principales, cómo se dividen los grandes temas. En el aula virtual contará con los links para acceder a la versión digital de losmismos.

Paraunmejorabordajedeltexto,amedidaqueavanceen la lectura marque los títulos principales e identifique los actores o responsables de cada tema. Ello leservirá para acercarse a la normativa que rige nuestra universidad, aprender cómo está definida, regulada y cómo debemos utilizar lamisma cuando necesitemosrealizar cualquier actividad dentro de esta casa de altos estudios.

Recursosen el aula

Enlasección“Portafolio”,recursos complementarios, encontrará la Ley de educación superior 24521 y sus Decretos Reglamentarios.

Portafolio

Recursosen el aula

Envíe la actividades sugeridas Nº4y5atravésdel“Buzóndeentregas” del aula virtual.

En las sección “Casos y ejemplos”delaulavirtual,encontrará modelos de manualesparaobservarsusdiseños.

Consulta el cronograma.

Buzón de entrega

Casos y ejemplos

Realice un cuadro con todos los símbolos a utilizar paragraficar un procedimiento.Para practicar, puede diseñar gráficamente el proced-imiento de inscripción en la facultad que Ud. describiónarrativamente en la actividad anterior o algún otro pro-cedimientoqueconozca,porejemplo,desutrabajo.Sóloexperimentando realizar un flujograma, podrá practicar yver si surgen dudas.

Enelcapítulo5deVolpentesta,encontrarádistintosmod-elos de cursogramas. Seleccione uno para analizar en det-alle. Léalo atentamente, y marque qué errores encuentr.Segúnsucriterio,¿es lógicocómose realizan?,¿podríanserdiferentes?Intentediseñarotroprocedimientointroduc-iendoloscambiosquecreanecesarios.








Ahora, analizaremos la Ley 19.549 de Procedimientos Administrativos.Veamosparaquéfuecreada:

ART 1

Las normas del procedimiento que se aplicará ante la Administración Pública Nacional centralizada y descentralizada, inclusive entes autárquicos, con excepción de los organismos militares y de defensa y seguridad, se ajustarán a las propias de la presente ley y a los siguientes requisitos: Requisitos generales: impulsión e instrucción de oficio. a) Impulsión e instrucción de oficio, sin perjuicio de la participación de los interesados en las actuaciones; Celeridad, economía, sencillez y eficacia en los trámites. b) Celeridad, economía, sencillez y eficacia en los trámites quedando facultado el Poder Ejecutivo para regular el régimen disciplinario que asegure el decoro y el orden procesal. Este régimen comprende la potestad de aplicar multa de hasta diez mil pesos ($ 10.000)-cuando no estuviere previsto un monto distinto en norma expresa- mediante resoluciones que, al quedar firmes, tendrán fuerza ejecutiva. Este monto máximo será reajustado anualmente por el Poder Ejecutivo Nacional, de acuerdo con la variación del índice de precios al consumidor establecido por el Instituto Nacional de Estadística y Censos del Ministerio de Economía de la Nación;

Partiendo de este enunciado, verá que los objetivos delos procedimientos aplicados en la administración públicason la celeridad, la economía, sencillez y eficacia de los trámites. Esta condición sienta las bases para nuestroestudio: cómo interpretar las normativas, cómo analizarlas y cómomejorarlashastalograrprocedimientoscadavezmáseficientes. Por tal motivo, lo invitamos a leer cada uno de los documentos recomendados con visión crítica, identificando quépodemoscambiarymejorarenloquerefiereatiempos,resultados, recursos, etc.


LEY19549ymodif.Decretoreglamentario1759/72(t.o.1991).Procedimientosadministrativosespeciales(D.722/96ymodif.).2010


MARQUÍS, Carlos. Evaluación para el mejoramientodelacalidaduniversitaria: estrategia, procedimientos e instrumentos. Bs. As.: 1993.

HARRINGTON, H. James. ¿Por qué centrarse en los procesos de empresa? (Capítulo1)En:Mejoramientode los Procesos de la Empresa.Colombia:Ed.McGrawHill,1993.

El autor ha estado involucradoenlafiabilidad,la calidad y los proyectos de mejoradelrendimientodesdeladécadade1950.

Más en la web

Si comprende el inglés, puede explorarlavida,obraseideasdeHarringtonenhttp://www.hjharrington.com/

Elobjetivodeestaactividad,esacercarloalcontenidodela ley, para que a grandes rasgos usted conozca qué con-tiene. Esta actividad en sí es una dinámica para armar una idea general de un texto extenso. Es sólo una lectura rápida para que si en algúnmomento se le presenta una duda,sepa dónde puede encontrar una respuesta. Para lo cual le solicitamos:Realice un resumen de los principales títulos tratados. Sólo enunciarlos. Describir un poco más ¿Puede describir unprocedimiento con los elementos de esta ley? Realice un procesoqueenglobea toda la leyydescribaunproced-imientodeltemaquemásleinterese.Porejemplo:siusted


http://www


tieneun reclamo:en la leyhayalgún títuloque loayudeaplantear ese reclamo? Cómo sería a grandes rasgos el pro-cedimiento?

Recursosen el aula

Puede compartir sus conclusiones de la actividad sugerida nº6enelforo“Conversaciones de aula” del aula virtual.



Paraprofundizarestetema,lerecomendamosleerelcapítuloVI del libro Evaluación para el mejoramiento de la calidad universitaria: estrategia, procedimientos e instrumentos de Carlos Marquís (1993). Allí presenta un Manual deprocedimientos e instrumentos de evaluación. El objetivode este capítulo es presentar una metodología para evaluar las distintas variables que intervienen en un procesoadministrativo universitario. Este material es muy claro para entendercómomejorarunprocedimiento.

Falacias del procesoParainiciaresteúltimotemadelaunidad,esnecesarioqueentendamos por qué debemos mirar o centrarnos en losprocesos, cuáles pueden ser sus ventajas y errores, susfalacias,yendefinitivaelcostodeunprocesomaldefinido.

Entonces, ¿Por qué incorporar la visión de procesos? H. James Harrington(1993)enelcapítulo1desu libroMejoramientode los Procesos de la Empresa, reconoce la importancia del cliente, considerado el destinatario de un producto o servicio, y sostieneque lasorganizacionesactualesdebencentrarse en los procesos que controlan las interacciones con el cliente. Para resaltar esta idea presenta un cuadro comparativo, que mostramos a continuación, y aclara que: “sepresentaunpatróndepensamientototalmentediferentecuando usted centra su atención en el proceso”:

Visión centrada en Procesos vs. Visión centrada en la organización

Centrado en la organización Centrado en el proceso Los empleados son el problema El proceso es el problema Empleados Personas Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas Comprender mi trabajo Saber q ué l ugar ocupa mi trabajo

dentro de todo el proceso Evaluar a los individuos Evaluar el proceso Cambiar a los empleados Cambiar el proceso Siempre se puede encontrar un mejor empleado Siempre se puede mejorar el proceso

Motivar al empleado Eliminar barreras Controlar a los empleados Desarrollo de las personas No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente ¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se cometiera? Corregir el error Reducir la variación Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente




Esteautorenfatizalaimportanciadeaquelloqueseestáha-ciendoenlaorganizaciónperotambiéndecómoseevalúa,ydestacaquelostresobjetivosmássignificativosdetrabajarpor procesos son:

•Hacerlosefectivos,generandolosresultadosdeseados.

•Hacerloseficientes,minimizandolosrecursosemplea-dos.

•Hacerlos adaptables, teniendo la capacidad paraajustarsealosclientescambiantesyalasnecesidadesde la organización.

Unprocedimientoesefectivocuandoescapazdecumplirconlosobjetivosparaelcualfuediseñado.Poresoestanimportantedefinirbienelobjetivodelprocedimiento.

Unavezqueselogralaeficacia,sedebebuscarlaeficien-cia. Decimos que un procedimiento es eficiente cuando logra alcanzarlosobjetivosconelmenorusodelosrecursospo-sibles.

Respectoasuadaptabilidad,losprocedimientosdebenserabiertos,yretroalimentarse.Esaaperturapermiteadecuarelprocedimiento a las necesidades que se van planteando, y permitequelamejoracontinuapuedaimplementarsemejo-rando los resultados esperados.

Enestesentido,Harringtonhacereferenciaalasfalaciasdelprocesodelaempresacomocreenciasfalsasqueconducena la gerencia hacia la ineficacia. Así, las enumera:

•Losprocesos ineficacesde la empresano le cuestanmucho dinero a las organizaciones

•Espocoloquesepuedeganarmedianteelmejoramien-to de los procesos de la empresa

•Laorganizaciónnopuedetrabajaralrededordelospro-cesos de la empresa

•Losprocesosdelaempresanopuedencontrolarse

•Losprocesosdelaempresacarecendeimportanciaencomparación con los procesos de producción

Pero además, según Volpentesta, es importante hacer unanálisisapropiadodelasituaciónynocaerenlaproblemáti-capersonalnidegestiónenunsectordeterminado;ende-finitiva, centrarse en el proceso y no en las personas, aunque cueste muchas veces desvincularlos. Ello, sin perder de vista que son las personas las dueñas de los procesos y quienes les dan vida, algunas veces con aciertos y otras con desaci-ertos.


Integrando ideasEn esta unidad hemos partido desde algunos conceptos, básicosygenerales,paraentenderlaasignatura,talescomoladiferenciasentreProceso,ProcedimientoyTrámite.Tam-biénvimoscómoserealizaunmanualdeprocedimientosycómosedebeactualizar.Seevaluó lasventajasydesven-tajas de diseñar un procedimiento en forma narrativa y enformagráfica.

Luego vimos cómo es y qué contiene un manual de proced-imientos, cómo se diseña un procedimiento y cuáles son sus principalesfalacias.

Además, tuvimos la oportunidad de leer la normativa universi-taria, identificando los principales procesos y procedimientos que rigen la actividad en donde nos desenvolvemos. En las unidadessiguientesseguiremosprofundizandoenelestudiodelosprocedimientos,parapodermejorarlos,hacerloscadavezmáseficientes.Sepresentarándiferentesherramientaspara poder analizar y diagnosticar un procedimiento. Todo procedimiento tienepuedesermejorado,adaptadoyaqueelmismo es dinámico y se ajusta permanentemente a losrequerimientos de la organización y del entorno

Busqueunejemploparacadaunadeestasfalacias.¿Cómoexplicaría la conveniencia de centrarse en los procesos para cada una de estas afirmaciones?

Siensuámbitodetrabajouniversitario,alguienledieraes-tosargumentosofalacias,¿cómoloconvenceríadelocon-trario?Contesteaunafalaciaconunargumentofavorableala visión por procesos.

Compartasuanálisisconsuscompañerosyelprofesortu-tor,enelforodelaunidad1.


Recursosen el aula

Puedecompartirsusejemplosdelaactividadsugeridanº 7 enel foro“Conversacionesdeaula”del aula virtual.






HARRINGTON,H.James.¿Porquécentrarseenlosprocesosdeempresa?(Capítulo1)En:MejoramientodelosProcesosdelaEmpresa.Colombia:Ed.McGrawHill,1993.

LEY19549ymodif.Decretoreglamentario1759/72(t.o.1991).Procedimientosadministrati-vosespeciales(D.722/96ymodif.).2010.

MARQUÍS,Carlos.Evaluaciónparaelmejoramientode lacalidaduniversitaria:estrategia,procedimientos e instrumentos. Bs. As.: 1993.

VOLPENTESTA,JorgeRoberto.Organizaciones,procedimientosyestructuras.2a.ed.am-pliadayactualizada.Bs.As.:OsmarBuyatti,2008.ISBN987-9156-69-2

Bibliografía complementaria

Procedimiento fiscal. Procedimientosadministrativos:Leypenal tributaria.Medidasanti-evasión. Medios de pago. Tasa por actuaciones ante el TFN. Reglamento de procedimientos del TFN. Ley de procedimientos administrativos y normas relacionadas.

CHIAVENATO,Idalberto.Administración:procesoadministrativo.Teoría,procesoypráctica.3a.ed.Colombia:McGrawHill,2001.

DROMI,JoséRoberto.Derechoadministrativo.Bs.As.:Astrea,1992.

GHIBAUDO, Oscar R. Derecho constitucional y administrativo modalidad a distancia. Cór-doba:Advocatus,2006.

GHIBAUDO,OscarR.Leccionesdederechoconstitucionalyadministrativo.Córdoba:Ad-vocatus,2009.

MARCHEVSKYRubén.EsquemasdeProcedimientosAdministrativos.Ley19549–Decreto175972.Bs.As.:Errepar,2009.

ROBBINS,StephenP.Administración.10a.ed.Madrid:PearsonPrentice-Hall,2010.

Bibliografía



Unidad 2

Los procedimientos administrativos y su diagnósticoAsignatura: Procedimientos administrativos

Unidad 2 | Los procedimientos administrativos y su diagnóstico

Objetivos

Presentación

Metodología de análisis y diagnóstico de procedimientos

¿Por qué realizar un diagrama de flujo o Flujograma?

¿Cómo se diseña un Flujograma?

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo

Detección de los errores y revisión de los procesos

Diagnóstico

Integrando ideas

Bibliografía

26

27

27

30

31

31

34

38

40

41



ContenidosMetodología de análisis y diagnóstico de procedimientos administrativos. Técnicas de diseño de procedimientos. Detección de errores y revisión de procesos. Diagnóstico.

ObjetivosEn esta unidad se espera que Ud. pueda:

• Comprenderelusodemétodosdesencillaaplicaciónparaelestudiodeunatarea.

• Analizarcríticamenteestructurasyprocedimientos.

• Identificarclaramenteconceptosteóricosyrealizaralgunasaplicacionesprácticas.

• Identificarlasvariablesqueafectanaldiseñodelosprocedimientos.

Unidad 2

Los Procedimientos administrativos y su diagnóstico



PresentaciónA continuación vamos a trabajar sobre la importancia deidentificar y documentar los procedimientos administrativos. Ud.,comoalumnodelaTGU,podráidentificarfácilmenteensuámbito laboral losdistintosprocedimientoscon losquetrabajahabitualmente,ademáspodrárealizarundiagnósticosobrelaeficaciayeficienciadeéstosyproponerlasmejorasnecesarias.

ComohemospodidoobservarenlaUnidad1,notodaslasorganizaciones cuentan con manuales de procedimientos definidos o, cuando existen, suelen estar desactualizados.

Ensulugardetrabajo,¿existenmanualesdeprocedimientos?¿Trabajó alguna vez con ellos? ¿Cree que sería necesario identificarbiencadaprocedimientodesusector?Eldesafíoque le proponemos es que Ud. pueda identificar y documentar losprincipalesprocedimientosdesusectoroáreadetrabajo.

Por lo tanto, para poder analizar y diagnosticar un procedimiento, en muchas ocasiones se tendrá primero que relevarelmismo,bocetarlo.

Cuandoutilizamoslapalabrarelevar,nosreferimosaobservary relevar con distintas técnicas. Esas técnicas pueden ser entrevistas, cuestionarios o técnicas sistemáticas, estudio de la documentación, muestreos, etc. Por ejemplo, sihay documentación escrita, manuales de procedimientos diseñados, esta documentación debe ser analizada yconsiderada como base de análisis, ya sea para validarlao desecharla por obsoleta o porque no se cumple en larealidad.Endefinitiva,sebuscaindagarcómoseejecutaelprocedimiento, paso a paso.

En el desarrollo de esta unidad, luego de abordarmetodologías de análisis y diagnóstico de procedimientos, nos detendremos en la aplicación de algunas técnicas de diseño de procedimientos o de detección de errores. Para el tratamiento de estos temas, comenzaremos con la lectura del capítulo I de H. James Harrington, Mejoramiento de los Procesos de la Empresa (1997). Allí, el autor parte desdeunenfoquesistémico(haciendohincapiéensuimportanciaparacomprender lacomplejidadde lasactividadesdelserhumano) para identificar los problemas del procedimiento,aislarsuscausas,ydeterminarlamejoraaimplementar.

Metodología de análisis y diagnóstico de procedimientosExisten distintas técnicas de relevamiento que permiten obtener todos los datos necesarios para construir oreconstruir determinado procedimiento. Para seleccionar la más adecuada, es importante que nos preguntemos ¿cuál nosbrindarátodosloselementosnecesariosparaelanálisisdel procedimiento?Cuando se comienza el relevamiento y análisis, se

Recursosen el aula



Pizarra


HARRINGTON, H. James. MejoramientodelosProcesosdelaEmpresa.Colombia:Ed.McGrawHill,1997.



recomiendairdelogeneralaloparticular.Primerosedebediseñar a grandes rasgos el tema elegido, para entender qué procedimiento vamos a analizar, dónde se encuentra, cuál es el sistema general en el que se inserta, con qué otros procedimientos se relaciona. Para ello conviene realizar primeroundiagramadebloques,comovimosenlaunidadanterior,aloquedenominamosMacroflujooMacroProceso.

El Macroflujoesundiseñoquepermiteobtenerestavisióngeneral.Setrabajacondiseñodebloque,dondeseplanteanlos temas generales y sus interrelaciones. Por ejemplo:si pensamos nuestra universidad, según sus objetivos,tendrá una entrada, que son los ciudadanos que quieren formarse; procesos estratégicos, principales y de apoyoque, interactuando, lograrán dar por resultado o salida al profesional formado. En el aula virtual presentamos unmodeloglobal,muysimplificadosóloamododereferencia.

Por otra parte, particularizando el relevamiento, se podrán utilizar los diagramas de flujo (o flujogramas). Recordemos queéstossondiagramasqueempleansímbolosgráficospararepresentar los pasos de un proceso. Como ya lo vimos, cada proceso puede comprender uno o varios procedimientos y el flujograma se utiliza para describir la secuencia de losmismos en las distintas etapas y analizar su interacción.

Enelaulavirtualsepresentaunprocedimientodelabibliotecade la Facultad de Ciencias Económicas (UNC) que formapartedelprocesodeapoyo.Estecasoconstituyeunejemplogenérico que permite ver la interrelación entre los distintos actores y las actividades a grandes rasgos que realiza cada sector.Elflujogramaquelografica,tambiénenelaulavirtual,fuerealizadoenfunciónalnarrativoproporcionadopordichabiblioteca.

Ahora lo invitamos a continuar con el análisis. Una vez que estamosubicadosenelprocedimientoquesevaaanalizar,se puede comenzar con la búsqueda de la informaciónpara poder reconstruirlo, al igual que haría para armar un rompecabezas.Necesita encontrar todas laspartesque locomponen.

Dentro de las técnicas más comunes que se utilizan para realizar un relevamiento encontramos las siguientes:

• Entrevista. Implica un contacto directo con los responsables.Consisteenunaconversaciónconunaomás personas involucradas en el proceso. A través de preguntas,sevaobteniendolainformaciónnecesaria,lacualsepuederegistrarporescritoograbar.

• Cuestionarios. Es otra técnica muy utilizada para obtener información. Consiste en presentar unformulario para ser completado por el personal dela organización. Existen cuestionarios de respuestas cerradas y de respuestas abiertas. En el primerose le pide al entrevistado la elección de una de las

Recursosen el aula

Enlasección“Portafolio”,recur-sos complementarios, encontra-rá un modelo de Macroproceso de un Sistema Universitario.

Portafolio

Recursosen el aula

Leofrecemosladescripcióndelprocesodebibliotecaysures-pectivoflujogramaenlasección“Portafolio”,recursoscomple-mentarios, del aula virtual.

Portafolio





respuestas ofrecidas en el instrumento. Mientrasque en el segundo se le solicita una opinión, que se explaye o que se explique de manera menos acotada.

• Estudio de la documentación. Se solicita la documentación que nos permite una evidencia de análisis.Porejemplo:sepuedenpedir losmanualesde organización, manuales de procedimientos, etc. y revisar los documentos relacionados al proceso que se análiza.

• Observación personal. En forma simultánea a lasotras técnicas utilizadas, se puede ir validando la información obtenida, mediante la observación. Porejemplo,sinosfacilitanelmanualdeprocedimientos,vemoscómoserealizaunatarea;yenlaentrevista,elresponsablenoscuentapasoapasocómotrabajan.Porunladosevancotejandoambasinformacionesy,al mismo tiempo, se solicita que muestre cómo realiza la tarea. Esta técnica esmuy útil, porque se puedeobtenerinformaciónque,enciertasocasiones,noseconsigue con las demás.

A continuación presentamos un sencillo caso en el cual es posible visualizar cómo se aplican las distintas técnicaspara la reconstrucción de un procedimiento y lo importante queesvalidarlosresultadosobtenidosatravésdeellas.

Comenzamos el relevamiento con un estudio de documentación: en el manual de procedimientos, leemosunaacciónquedicequeel responsablesellauncomprobante.

Luego, durante la entrevista: elresponsablenosdicelo mismo. Pero, cuando realizamos una observación personal, vemos que el responsable pone la mitaddelselloenelcomprobanteylaotramitadenlahojasiguiente.

Prestemos atención a este simple detalle que revela una formadecontrolque,porlaexperienciaolaculturadellugar,es muy importante se realice siempre de la misma manera. En estecasoelobjetivodetalmodalidaddeselladoesvincularambaspáginasconelsello.

Al continuar el análisis, observamos que en ningunaparte del procedimiento se especifica con qué sello se realiza esta operación.

Este es un detalle importante porque en las organizaciones los sellossoninventariadosdebidoalaimportanciaylegitimidadde los mismos, así mismo, el color de tinta que se utiliza, tiene que ver con criterios, protocolos o aspectos legales que así lo indican. Tenga en cuenta que todos estos detalles debenserconsideradosalredactarelprocedimiento.

En esta situación Ud. y su equipo podrán hacer el relevamiento

Recursosen el aula

En la sección “Casos y ejemplos”,leofrecemosunaexplicación detallada del procedimiento de sellado utilizadocomoejemplo.

Casos y ejemplos



a partir de una entrevista con la persona que más conoce el procedimiento, allí se obtendrá la información que permitareconstruir paso a paso cómo se realiza el proceso. Esta información es narrativa, por ello se puede ir tomandonota en los papeles de trabajo a utilizar. En estospapelesdebemosidentificarclaramenteelprocesoyelprocedimientoanalizado,alapersonaquerealizamoslaentrevista,lafecha,y, luego, todos los detalles de la entrevista.

Luego, siguiendo con esta metodología, la próxima tarea delequiposeríaordenarlainformaciónobtenidaparapoderobservarclaramente todos losaspectosnecesariosenunaficha de relevamiento.

Acontinuaciónpresentamoscomoejemplounafichaclásicade relevamiento de un procedimiento.

Contando con esta herramienta el equipo podrá volcar toda la información obtenida. Si falta algún dato otenemosdudas,seráposiblevolveralsectoryrecabarlainformaciónnecesariaparaobtenermayorclaridad.

Además,enestainstancia,Ud.podráidentificarposiblesproblemasodetectaralgunoserrores,quesepuedenirmarcando en la ficha, para analizar con más detalle los puntosconflictivos.

Finalmente, luego de realizar la ficha, se deberáconfeccionar el flujograma, es decir pasar de lonarrativo a lo gráfico. Por más que la organización tenga unflujograma,convienehacerlodenuevoycomparar.Puede ser que el que está diseñado esté desactualizado omalconfeccionado.

¿Por qué realizar un diagrama de flujo o Flujograma?

•Mejora la comprensión del proceso a través de ungráfico.

•Elcerebrohumanoreconocefácilmentelosdibujosypuede identificar los pasos que se realizan en cada tarea.

•Unbuen cursogramao flujograma reemplaza variaspáginas de texto.

•Permiteunamejor identificacióndeproblemasy lassolucionesposiblesuoportunidadesdemejora.

• Se identifican los pasos duplicados, los conflictosde autoridad, las responsabilidades, los excesosde formularios como los que no agregan valor, losarchivosmalutilizados, la faltadecontroles, la faltadeevidenciasde trabajos realizados, loscuellosdebotellaylospuntosdedecisión.

• Son una herramienta potente para capacitar a los

Recursosen el aula

Enlasección“Portafolio”,recursos complementarios, obtendráunafichamodeloderelevamiento de procedimientos.

Portafolio




nuevos empleados.

•Sirvenparamedirlaeficaciayeficienciadeltrabajo.

• Todos los involucrados saben qué se debe hacer y cómo se debe realizar cadaactividad.

¿Cómo se diseña un Flujograma?

Antesdeldiseñosedebe:

•Identificarclaramentequiénesel“dueño”delproceso,osea,lapersonaresponsablequemásconoce.Nonecesariamenteeseljefedelsector.

•Identificaralosparticipantesdelproceso.

•Convocarareuniónalosparticipantesidentificadosparadesarrollareldiagramadeflujo.Debenestarpresentesel“dueño”oresponsabledelproceso, los“dueños”oresponsablesdelprocesoanterioryposterior,ydeotrosprocesosinterrelacionados.Frecuentemente, el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

•Definir qué se espera obtener del diagramade flujo.Sepuedenecesitar que estediagrama sea de un detalle extremo o simplemente orientativo.

•Definirelobjetivodelprocesooprocedimiento.Todoprocedimientodebetenerclarosuobjetivo,enloposibleescritoybiendefinido.

•Identificarquiénloutilizaráycómo.Esimportantedistinguirlosdistintosactoresquetieneelprocedimiento,susnecesidadesyobjetivos,deestamanerapodráadecuarlasalida a cada necesidad.

•Establecerelniveldedetallerequerido.Enestaetapa,sefijantambiénlostiempos,loscontroles, requisitos legales y técnicos, etc.

•Determinarloslímitesdelprocesoadescribir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

•Colocarelnombredelproceso/procedimiento,quiénlorealizó,fechadevigencia,etc.,enelencabezadodelahojadelcursogramaoflujograma.

•Escribirelobjetivoyelalcancedelprocesoadescribir.(Deestamaneraquedaráfijadoel comienzo y el final del diagrama).

•Armarunglosariodesímbolosautilizarydefinirelniveldedetalle.Sivanautilizarun cursograma (másgeneral), se emplearánpocos símbolos: inicio, fin, operación.Sivanatrabajarconunflujograma(másendetalle),necesitaelglosariocompletodesímbolosautilizar.

• Identificary listar lasprincipalesactividades/subprocesosqueestán incluidosenelprocesoadescribirysuordencronológico.

•Identificarlossectoresintervinientes(queseránlascolumnasquesegraficaránparaobservarpordóndevapasandoelproceso).

•Sielniveldedetalledefinidoincluyeactividadesmenores,listarlastambién.


•Identificarlosdocumentosqueintervienenylacantidadde copias de cada uno, los archivos (transitorios ydefinitivos, en papel o digital), los puntos de registros (manualesodigitales).

•Identificarylistarlospuntosdedecisiónycontrol.

• Construir el diagrama respetando la secuenciacronológica y asignando los correspondientes símbolos.

• Controlar que todo lo escrito en forma narrativacoincida con lo graficado.

Enlasección“Portafolio”,recursos complementarios, encontrará más instrucciones para realizar la actividad obligatorianº1.

Envíelaactividadobligatorianº1atravésdel“Buzóndeentregas” del aula virtual.


Recursosen el aula

Buzón de entrega

Portafolio

A continuación le proponemos armar un manual de procedimientos de su lugar de trabajo y diseñar unprocedimientocompleto.Elobjetivoesvivir laexpe-riencia de redactar y diagramar su propia actividad. Realiceel análisis sobreel procedimientoelegido,relevado y graficado. Para ello, marque en el cur-sogramaconcoloresdiferentesellugardondeUd.cree que se encuentran los principales errores del circuito y, en la columnaobservaciones/propuestade cambio, anote el error y qué debe considerarparacambiar.

Porúltimo,observesisecumplenonolosobjetivosdel proceso y realice un pequeño informe con susconclusiones.

Actividad obligatoria Nº 1:

Continuemos avanzando con el análisis de procedimientos. Yarelevamos,armamoslaficha,diseñamoselflujogramayahora,¿quédebemoshacer?Debemosanalizarcríticamentelos procedimientos.

¿Quésebuscaalrealizarelanálisisdelosprocedimientos? Pues bien, se intenta hacerlos efectivos, eficientes (minimizandolosrecursosempleados)yadaptables, teniendo lacapacidadparaadecuarsealosclientescambiantesyalas necesidades de la empresa u organización.

¿Quésedebemedirparaanalizarunprocedimiento?Loquesebuscamedireslaeficacia(sicumpleconelobjetivoprevisto),la eficiencia(silohaceconelmejoraprovechamientodelosrecursos), la efectividad (elgradoenquesesatisfacen lasexpectativas) y la adaptabilidad(lareacciónyadaptaciónaloscambios)delosprocedimientosimplementados.

Acontinuación,presentamoscomoejemplounametodologíade análisis y medición de procedimientos. Tenga en cuenta queUd.puedediseñarotraenfuncióndesusnecesidadesa





findepoderverenunahoja,rápidamente,loselementosmássignificativosysuimpacto.Deestamanera,sehacemássencilloelaboraruninformedediagnósticoylasfuturaspropuestasdesolución.Cadavezqueseimplementaunametodología,seaplicaunmétodofácilparaverlosresultadosobtenidosdeunamaneramenosnarrativaymásclara.

Tablasdemedición:


Encontrarálastablasdeeficacia,efectividad,eficienciayadaptabilidadenunformatoaccesible,enlasección“Portafolio”,recursoscomplementarios, del aula virtual.

Puede enviar la actividad sugeridanº1atravésdel“Buzón de entregas” del aula virtual.


Puede compartir sus comentariosydudassobrelaactividadsugerida nº1enelforo“Conversaciones de aula” del aula virtual.

Recursosen el aula

Buzón de entrega

Portafolio


¿Cómo proceder? Para implementar esta herramienta, luego de leer cada consigna se marca una X si la respuesta es positiva o se otorga un valor que puede ir de 1 a 10, siendo 10elmásalto,segúnelgradoenquesecumplelamisma,obien,sepuedenutilizarlossignos(+)ó(-) para marcar las referencias.Loimportante,alutilizarestetipodemetodología,es emplear una modalidad que a Ud. le sirva para un análisis más claro y concreto. Por ejemplo, en la pregunta ¿Estádefinido el objetivo?, Ud. puede responder:X (si)10 (estábiendefinido),ó5(estádefinidoperopuedemejorarse).

Analiceelcasoprácticodelaactividadobligatorian°1uti-lizandolatablaquelepresentamosenelapartadoanterior.

Para realizar esta actividad, luego de leer cada consigna deberámarcarunsigno(+)silarespuestaespositivao(–) si la respuesta es negativa o no está definida. Ello le permitirá, al redactar el diagnóstico, destacar los aspectos positivos, y mostrará cuáles son los negativos o incompletos y la pro-puestadeberásolucionartodoslospuntosqueestánen(-).



HARRINGTON, H. James. Capítulo6.En:Mejoramientode los Procesos de la Empresa.Colombia:Ed.McGrawHill,1997.

Detección de los errores y revisión de los procesos

En los puntos anteriores pudimos presentar el procedimiento, realizarlaidentificacióndesuselementos,sufuncionamientoyrealizarlasmedicionesgenerales.Ahoradebemosenfocarmásendetalleytrabajarparadescubrirerrores.

El objetivo es buscar la mejora del procedimiento de laorganización.Paraabordarestetemavamosatrabajarconel capítulo 6 del libroMejoramiento de los procesos de la empresadeH.JamesHarrington(1997:147).SibienellibrodeHarrington tieneunenfoquenetamenteempresarial, lasconsignasquepresenta son aplicables a cualquier tipodeorganización. En nuestro caso, si analizamos la Facultad de CienciasEconómicas,porejemplo,podemosaplicar todoslosconceptosdeanálisisymejoramientodeprocesos.

Ahora bien, ¿qué es el MPE (Mejoramiento de los Procedimientos de la Empresa)?Harrington(1997)lodefinecomo “una metodología sistemática, que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos”. Lo importante es que trata de disminuir la burocracia y laspérdidas.






Entonces, los objetivos que plantea para la mejora de unprocedimiento son:

•Eliminarloserrores.

•Minimizarlasdemoras.

•Maximizarelusodelosactivos.

•Promoverelentendimiento.

• Hacerlo fácil de emplear, amistoso con el cliente odestinatariodelprocesoyadaptablealasnecesidadescambiantesdelosclientesodestinatariosdelproceso.

• Proporcionaralaorganizaciónunaventajacompetitiva.

•Reducirelexcesodepersonal.

Esto quiere decir que al leer el procedimiento debemos iridentificando los errores, los tiempos de demora, los cuellos debotella,etc.,parapoderproponerlasoluciónadecuada.Por otro lado, Harrington sugiere cinco fases para elmejoramientodelosprocedimientos:

Fase 1.Organizaciónparaelmejoramiento.

Fase 2. Comprensión del proceso.

Fase 3. Modernización.

Fase 4. Mediciones y controles.

Fase 5. Mejoramientocontinúo.

Le proponemos ahora que lea atentamente el capítulo 6deHarringtonyelaboreunbreveresumendelasfasesqueproponeparaelmejoramiento.

Elautordesarrollaejemplosparasumejorcomprensión.Laintención es que Ud. genere una visión crítica de todo lo quepuedemodificarse ymejorarseenunprocedimiento.Si a todoesto lo llevamosa losnúmeros, sepodríapro-poneraunaorganizacióncambiosmuybeneficiosos,tantoeconómicos como operativos, en tiempos, en calidad y re-sultados.


Ud. puede entregar la actividad sugerida n° 2 a través del buzóndeentregasdelaulavirtual.


Recursosen el aula

Buzón de entrega



Ud. puede entregar la actividad sugerida n° 3 a través del “Buzón de entregas” del aula virtual.


Entre los recursos complementarios del “Portafolio”encontraráelcuadrodereferenciaparahacer la actividad.

Recursosen el aula

Buzón de entrega

Portafolio

LeproponemosseguirtrabajandoapartirdelcasoprácticotrabajadoenlaactividadobligatoriaN°1.

Retome el análisis y ahora indique qué herramientas de las que figuran en la Tabla de Herramientas para el Mejoramien-to de los procesos,disponibleenelaulavirtual,puedeusarenelprocedimientotrabajadoycómolaaplicaríaparame-jorarelmismo.Paraello,leaatentamenteeltextodeHar-rington.

Elijalasherramientasqueconsiderapuedenaplicarse,mar-candoconunaX.Luegoexpliquebrevementeenquécon-siste la herramienta y por qué la aplicaría, utilizando como apoyolosconceptosteóricosdelabibliografía.

Porejemplo,sielegimosEliminación de la duplicación, lo hacemos porque vemos en el procedimiento que se repite uncontrol,dondehayunapersonadeniveljerárquico,quevuelve a realizar el mismo control que se realizó en el sec-toranterior,loquenoagreganingúnvalorysóloduplicalaacción, el tiempo, un sueldo más, etc. Se sugiere eliminar el control, o darle otro significado u operatoria, donde se justifiquelatareadedichoresponsable.

Unavezrealizadoelanálisis,debeexplicarcuálessonlosresultados que busca obtener con la aplicación de estasherramientas. Para ello defina marcando con una cruz qué resultadosobtendríacon lamejorapropuesta,para luegoexplicarlo en detalle.


Salidas oportunas

Reducir requerimientos de espacio

Reducir tareas no críticas

Reducir el costo administrativo

Otros

Reducir tiempos del proceso

Reducir el número de pasos y aprobaciones

Reducir el costo del proceso

Mejorar la calidad del proceso





Uno de las situaciones más comunes, es encontrar un man-ual de procedimientos que no se condice con la realidad. En general los manuales son dinámicos, pero la organización es más dinámica todavía: se van modificando actividades, tar-eas,documentos;seimplementanenlaprácticanuevospro-cedimientos,nuevosformularios;sevacambiandolaformade hacer cada operación, y no se actualizan los manuales al mismo tiempo.

Harrington(1997),ensucapítulo5,enumeralasrazonesporlas cuales los empleados se desvían del proceso diseñado e implementado:

•Malinterpretanonoconocenlosprocedimientos.

•Descubrenunamejormaneradehacerlascosas.

•Lesresultadifícilponerenprácticaelmétododocu-mentado.

•Lesfaltaentrenamiento.

•Selesentrenóoalguienlesdijoquedebíanrealizarlaactividadenformadiferente.

•Nocuentanconlasherramientasindispensables.

•Nodisponendeltiemposuficiente.

•Nocomprendenporquédebenseguir losproced-imientos.

Comodecíamos arriba, esmuy importante desarrollar unavisión crítica de los procesos, aprender a mirar qué está pas-ando,cuándosedesvíandelopreestablecidoyporqué.Alrealizarladeteccióndeerrores,tenemosqueenfocarnosóloen el error, sino en el impacto o el costo en la organización.

Porello,hastaaquíabordamosunaseriedeelementosquenos permiten realizar un análisis sobre el proceso, vimoscómo relevar el proceso utilizando distintas planillas, cómo podemos armar una metodología de análisis rápido y con-creto para luego medir su eficacia, eficiencia, efectividad,adaptabilidad. También presentamos algunas herramientasparamejorarelprocedimiento,quenosorientanacercadeloquedebemosobservardelmismo:sihayduplicaciones,tantodetareascomodetiemposoformularios,sitodoloquese realiza en laorganizaciónes fácil de entender y agregavalor o complica el procedimiento generando caos, desorden y por ende mayores costos.

Pero cuando analizamos el procedimiento, no debemosperderdevistaquetambiéntenemosqueconsiderarlosre-cursos humanos, tecnológicos, estructurales, que hacen al procedimiento. Dentro de los recursos humanos, tenemos que indagar su grado de compromiso con el procedimiento, su capacitación, si tiene dificultades, etc. Con todos estos elementos,podemosirrealizandolosinformesylaspropu-estasdemejora.

Recursosen el aula

Enlasección“Portafolio”,“Recursos complementarios”, obtendráunafichamodeloderelevamiento de procedimientos.

Portafolio



Diagnóstico En esta unidad fuimos avanzando en cómomirar, evaluar,analizar y diagnosticar un procedimiento. En este sentido, presentamos una metodología para ir clarificando las ideas y herramientas para agilizar la visualización de errores más comunes. La intención fue desarrollar una visión críticadel procedimiento bajo análisis, partiendo de que todoprocedimientopuedeydebesermejorado.Ahora,tenemosque pasar en limpio el diagnóstico y pensar en la propuesta demejora.

Recursosen el aula

Encontrará modelos de manua-les de procedimientos en la sección“Portafolio”,recursoscomplementarios, del aula virtual.

Portafolio

Lo invitamos ahora a responder las siguientes preguntas, incorporandoejemplossegúnsuexperiencia:

• SiaUd. leexplicanunprocedimientoensu trabajo,¿lo sigue al pie de la letra?

•¿Buscay leehabitualmente losprocedimientosensutrabajo?

•CuandoUd.compraunelectrodomésticonuevo,¿leetodos los instructivos del manual?

•¿Quéaconsejaríaparaqueunprocedimientofueramáseficiente y utilizado?

A continuación le proponemos analizar algunos modelos de manuales de procedimientos a los que Ud. podrá acceder a través del aula virtual.

EnlaUnidad1yahabíamospresentadoalgunosejemplos,noobstante,enesaetapadelestudio,Ud.aúnnocontabaconlosconceptosdeanálisisydiagnósticotrabajadosaquí.

Porlocuallesugerimosvolveramirarlosmismosejemplos,pero ahora considerando los siguientes aspectos:

Puedeevaluareldiseño,losformatosutilizados,elnivelderedacción.Tambiénpuedeobservarlasimbologíautilizada,laextensiónolargodeunprocedimiento,losformulariosyarchivos utilizados en el procedimiento, etc.



Ud. puede entregar la actividad sugeridan°6atravésdel“Buzón de entregas” del aula virtual.


Recursosen el aula

Buzón de entrega

Ud. puede entregar la actividad sugerida n° 4 a través del “Buzón de entregas” del aula virtual.


Recursosen el aula

Buzón de entrega






Es decir que una vez realizado el análisis, debemosescribireldiagnóstico,queconsisteendetectar lospuntosfundamentalesdeerroresparaluegoformularunapropuestademejora.

Alrespectopodemosmencionarqueunerrormuycomúnenlosprofesionales,analistasoresponsablesdelanálisisdelosprocesos,esconfundirelanálisisyeldiagnóstico.Enesteúltimovuelvenarepetirlosproblemasgeneralesdetectadosenlaprimeraentrevistayestohaceperdervalorprofesionalaltrabajorealizado.

Veamos un ejemplo: si un paciente va al médico, en laentrevista le cuenta cuál es su problema principal. Puedeser, supongamos, fiebre. El médico pedirá los análisiscorrespondientes. Esos análisis recopilan informaciónobtenida al observar determinadas pruebas. Al regresar elpaciente con los análisis, el médico evaluará y comparará los resultados con los valores normales. Detectará la causa deunaenfermedadypodrádiagnosticarcuáleslagravedaddelpaciente,elorigendesumalylaaccióndemejoraquepropone.Elmédicodebedarundiagnósticobasadoensusconocimientos, en su experiencia, que aporte luz y claridad al problemapresentado.Nopuededecirlealpaciente:“Sí,Ud.tienefiebre”,porqueesonoseríaundiagnóstico.

En los procedimientos pasa algo similar, en muchas ocasiones, elclienteousuariodelprocesosequejaquealgonofuncionabien,elanalista investigaelprocedimientoypuedequedaratrapadoenunsinnúmerodevariablesdeanálisisque,sinocuenta con una metodología clara y precisa, pueden hacer naufragarelanálisisyhacersudiagnósticoerróneo.

Por ello, al llegar a este punto insistimos en señalar que con todas las herramientas y metodologías estudiadas en esta unidad, el diagnóstico puede tornarse algo muy sencillo de realizar. Sólo es cuestión de ordenar por temas, detectando losproblemasmásgravesodemásaltoimpacto.

En síntesis: en un buen diagnóstico, se debe identificar elprocedimiento analizado, el responsable del análisis, elresponsabledelproceso,laspersonasinvolucradas,lastareasgenerales realizadas. Luego se arriba a las conclusiones:es recomendable comenzar rescatando las fortalezas quehemos encontrado en el procedimiento y luego especifica los problemas,enumerándolosdeformamuyconcreta.Debeseruninformeclaroysimple,delecturaágilysintética.

Enel caso trabajadoen la actividadobligatorian°1,Ud.realizóunanálisis,utilizóalgunasherramientasdemejora-mientodeprocesosyporesotieneunaideaacabadadelaproblemáticadelprocedimientoanalizado.


Ud. puede entregar la actividad sugeridan°6atravésdel“Buzón de entregas” del aula virtual.


Recursosen el aula

Buzón de entrega



Ahora, lo invitamos a realizar un Diagnóstico del proced-imiento aplicando los conceptos aprendidos hasta el mo-mento.Identifiqueclaramenteloserroresylosproblemasque tiene el procedimiento. No olvide encontrar tambiénfortalezasenelmismo.

Integrando ideasEnlaunidadsiguientevamosatrabajarsobrelassoluciones.Todo problema debe encontrar su solución, por ellopresentaremos algunos métodos para poder trabajar lasopcionesmás adecuadasparamejorar losprocedimientossegúnlosproblemasencontradoseneldiagnóstico.




HARRINGTON,HJames.Mejoramientode losprocesosde laempresa.México:EditorialMc.GrawHillInteramericana,1993.

HARRINGTON,H.James.Administracióntotaldelmejoramientocontinuo.Lanuevagener-ación.Colombia:EditorialMc.GrawHillInteramericana,1997.

Bibliografía complementaria

LARDENT,AlbertoR.Metodologíadelanálisisydiseñodesistemasadministrativoconapli-cacióndeprocesamientodedatos.2.Ed.Bs.As.:ElColoquio,1976.

LARDENT,AlbertoR.Técnicasdeorganizaciónsistemasymétodos.Bs.As.:ClubdeEstu-dio,1984.

MARQUÍS,Carlos.Evaluaciónparaelmejoramientode lacalidaduniversitaria:estrategia,procedimientos e instrumentos. Bs. As.: 1993.

Laadministraciónpúblicaprovincial-354.8254C39816

NEWMAN,CharlesE.;SUMMER,E.KirbyWarren;NEWMAN,WilliamH.Ladinámicaadmin-istrativa:conceptos,funcionamientosyaplicacionesprácticas.México:Diana,1972. VOLPENTESTA, JorgeRoberto.Sistemas administrativos y sistemasde información.Bs.As.:OsmarBuyatti,2004.

Bibliografía


Unidad 3

La Mejora en los Procedimientos

Asignatura: Procedimientos Administrativos

Unidad 3 | La Mejora en los Procedimientos

Objetivos

Presentación

Herramientas para la mejora continua de los procesos administrativos

¿Cómo revisamos un proceso?

Pasos para la Mejora Continua según Deming

Árbol de Problemas

Árbol de Objetivos

Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)

Diagrama de Flujo o Flujograma

Indicador, índices, ratios, etc.

Diagrama de Control o cuadros de mando integral

Propuestas de mejora de procesos

Diagnóstico

Obstáculos a las mejoras

Revisión de Procesos

Eficiencia del Proceso

Tiempo y Costo del Ciclo del Proceso

¿Qué es lo primero que se debe observar para mejorar un procedimiento?

La mejora continua para asegurar la competitividad a nivel mundial

Integrando ideas

Bibliografía

44

45

45

45

46

48

51

54

56

58

60

62

63

64

65

65

69

70

70

72

74

76



ContenidosHerramientas para la Mejora Continua de los procedimientos administrativos. Los Manu-ales Administrativos.Propuestasdemejora deProcesos.Análisis y estrategias para su optimización.

ObjetivosEn esta unidad se pretende que Ud. pueda:

• Comprenderelconceptodemejoracontinuadeunprocedimientoeidentificarherramien-tasapropiadasparareconocerlasoportunidadesdemejora,elorigendelosproblemasyencontrarlassolucionesapropiadas,afindepoderaplicarlasenlosprocesosdetrabajo.

• Experimentarconeldiseñoyoptimizacióndeunprocedimiento.

• Comprenderladiferenciaentreeltrabajoclásicoyeltrabajoporprocesos.

• IdentificarlasvariablesqueafectanaldiseñodelosProcedimientos.

Unidad 3

La mejora en los procedimientos


Unidad 3 | Lamejoraenlosprocedimientos

PresentaciónLuego de haber abordado los principales elementos deanálisisenlaunidadanterior,eshoradecomenzaradescubrirlosproblemasmásimportantesysignificativosdelprocesoybuscarlassolucionesadecuadas.Nosproponemosentoncesenestaunidadavanzarenelmejoramientodeldesarrolloeimplementación de un proceso.

Para iniciar, trabajaremosconherramientasdinámicasparala detección del problema y las mejoras que se puedanimplementar. Una premisa de la que partimos es que todo proceso puede mejorar, para lo cual se debe conocera fondo el proceso, analizarlo desde una visión crítica ycreativa,buscandolamaneradehacerlomejor,conmenoresrecursos,ybrindandomayorsatisfacciónaldestinatario.Coneste fin, presentaremos una serie de herramientas para el mejoramientocontinuo.

Al respecto, cabe aclarar que no pretendemos hacer unjuicio valorativo de cada herramienta, sino simplementepresentarlas para que Ud. cuente con un conjunto deopcionescombinablesparaunanálisismásprofundo.

Para comenzar a estudiar esta unidad nos basaremos enpartedel librodeHARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.Colombia:Ed.McGrawHill,1993;yenlaversiónmásrecienteHARRINGTON, H. James. Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación.Colombia:EditorialMc.GrawHillInteramericana,1997. En ambos libros encontrará los fundamentos dela mejora de los procedimientos. En ambas versiones, laesenciaeslamisma.Esimportantequeleatodoellibroengeneral, para entender los ejemplosquepresenta.Al igualqueplanteamosenlaunidad1,cuandousteddebeleeruntexto extenso, primero realice un pequeño resumen con los principales títulos, luego desarrolle brevemente los títulosmás importantes.

Además,enestaunidadnopodemossugerirlesólounlibroporque el material presentado corresponde a varios autores. Razónpor lacual,para facilitarsuestudio, realizamosunacompilación de las herramientas de análisis de problemasparaencontrarlassolucionesapropiadasalamejoracontinua.

Herramientas para la mejora continua de los procesos administrativos

¿Cómo revisamos un proceso?

WilliamEdwardsDemingfueunestadísticoestadounidense,consultorydifusordelconceptodecalidadtotal.Sunombreestá asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Recursosen el aula



Pizarra



HARRINGTON, H. James. Administración total del mejoramientocontinuo.Lanuevageneración.Colombia:EditorialMc.GrawHillInteramericana,1997.



LamayorcontribucióndeDemingalosprocesosdecalidaden Japón, como Ud. estudia también en el Seminario deCalidad, fue el control estadístico de proceso, que es unlenguaje matemático con el cual los administradores yoperadores pueden entender lo que las máquinas dicen. En la biblioteca de la Facultad de Ciencias Económicaspuedeencontrarellibro:Deming,WilliamEdwards,Calidad,productividad y competitividad: la salida de la crisis, Ed Diaz deSantos,Madrid1989.

Deming afirma que todo proceso es variable y que lasvariacionesdelmismoafectanelcumplimientodelacalidadprometida.Porloque,cuantomenorsealavariabilidaddelproceso, mayor será la calidad del producto resultante.

Es importante definir claramente cada procedimiento para no dar lugar a distintas interpretaciones. Por ejemplo, sien un procedimiento de compras decimos que las mismas debenserautorizadasporelgerentedeesaárea,algunospueden pensar que sólo las compras de un determinado montodebenserautorizadas,otrospensaránquetodaslascomprasdebenserautorizadas,hasta ladeunafotocopia;ylosdiferentescriteriosharánqueelprocedimientosevayaafectandoen sucalidadpor lamismapráctica ypor cadaempleado.

Pasos para la Mejora Continua según Deming

Elautornosproponeunametodologíadeanálisismuyútila través de lo que se conoce con el nombre deCiclo de Deming:


DEMING,WilliamEdwards.Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Madrid: Ed Díaz de Santos,1989.


Definir el proyecto/problema/mejora (Identificar y justificar) Describir la situación actual. Analizar datos para aislar las causas raíz.

Árbol de Objetivos Tormenta de ideas Modelo o diagrama de Pareto Diagrama Causa-Efecto Diagrama de Flujo o Flujograma

Establecer acciones para eliminar las causas del problema. Ejecutar las acciones establecidas.

Análisis de procesos

Manuales de Procedimientos y organización

Verificar los resultados a través de indicadores.

Comparar con indicadores anteriores. Indicadores

Cuadros de Mando Integral

Implementar definitivamente. Documentar los cambios y los resultados obtenidos. Documentar y definir nuevos proyectos.

Manuales Vigentes.

Powerpoints (Diapositivas) de

presentación y capacitación.


El Círculo de DemingestambiénconocidocomoCírculo de Gabo o como ciclo PDCA(Plan, Do, Check,Act;Planificar, Hacer, Verificar, Actuar),yconsisteenunaestrategiademejoracontinuadelacalidadencuatropasosbasadaenunconceptoideadoporWalterA.Shewhart,quetambiénesabordadoenelSeminariodeCalidad.Tambiénsedenominaespiral de mejora continua.EsmuyutilizadoporlosSGC(SistemasdeGestióndeCalidad).Veamosahoraendetalle sus componentes:

Plan (Planificar)Implicaestablecerlosobjetivosyprocesosnecesariosparaobtenerlosresultadosdeacuerdocon lo esperado. Difiere de otras técnicas de análisis en el punto de partida: en esta técnica separtededefinirbienlosobjetivos,adiferenciadeotrasenlasqueellogroolaprecisióndelaespecificacióndecadaetapadelprocesoestambiénpartedelamejora.

Do (Hacer)Hacereferenciaalaimplementacióndelosnuevosprocesosy,siesposible,hacerloenunapequeña escala.

Check (Verificar)Pasado un periodo de tiempo, previsto de antemano, es importante volver a recopilar datosdecontrolyanalizarloscomparándolosconlosobjetivosyespecificacionesiniciales,para evaluar si se haproducido lamejora esperada.Además, habráquedocumentar lasconclusiones.

Act (Actuar)Estepasoconllevaladocumentacióndelciclo;enbasealasconclusionesdelpasoanteriorsedebeelegirunaopción:

•Sisehandetectadoerroresparciales,realizarunnuevocicloPDCAconnuevasmejoras.

•Sinosehandetectadoerroresrelevantes,aplicaragranescalalasmodificacionesdelosprocesos.

•Sisehandetectadoerroresinsalvables,abandonarlasmodificacionesdelosprocesos.

Enotraspalabras,podemosdecirqueestemétodopermiteiranalizandounprocedimientodesdesuinicio,sisedefinióbienelobjetivo,elalcance,quéseesperadelmismo.Luegosediseñaelprocedimientoyseva implementando.Demingpropone realizar loscambiosenpequeñasescalas,deapoco.Luegodeestablecidos,esimportantecontrolarsifueronefectivos con respecto a los objetivos, si hace falta algún ajustemás, si quedó claro sufuncionamiento,sicumpleconlosresultadosesperados.

Sitodoestábien,sedocumentayquedaregistradalamejorapropuesta.Sialgonofuncionabien,serevisadenuevoeldiseño,laimplementaciónyloscontrolesaplicados,detectando


elmotivoporelcualalgonoactúacomoseesperaba.

AcontinuaciónabordaremosalgunasdelasherramientasdelaspropuestasporDemingparacadaetapa,Ud.puedeinvestigarenlabibliografíadelautorparaprofundizarenlasrestantes.

Árbol de Problemas

En innumerables ocasiones, la primera etapa de la planificación parece obvia y fácil derealizar.Peroparadefinirbienunobjetivo,esnecesariohaberidentificadobienelproblemaque queremos resolver.

Elárboldeproblemasesunaherramientaquepermiteobtenerinformaciónconunavisiónsimplificada,concretayordenadadecadacausa(cadaraízdelárbol),suimpacto(cadaramadelárbol)yponderaciónenelproblema(visualizarquéraízoramaeslamásimportante,laquetienemásramificacionesycuyosefectosseandeterminantes).Esunatécnicaquepuederealizarseenformaindividualogrupal.

Dice la cultura popular que “Una hierba mala se debe arrancar desde la raíz para eliminarla”.Demaneraanáloga,unproblematambiénpuedeseratacadodesdesusraíces,para lo cual es necesario conocerlas en detalle. Por esta razón, un árbol de problemassedibujaoconstruyedeabajohaciaarriba.Elárbolqueda,entonces,representadode lasiguienteforma:

•Lascausassonlasraíces.

•Elproblemacentraleseltronco.

•Losefectossonlasramas.

Porlotanto,cuandodiseñamosunárboldeestetipopensamoslasactividadesquepodríansuprimirlascausasdelproblema,deestemodosevaneliminandolosefectosautomáticamente a nivel de la representación gráfica. O sea, si se corta una raíz del problemaosesoluciona,implicaqueelefectoqueproducíaesaraízyanosedará.Veamos un ejemplo para trabajarlo con las distintas herramientas: si el problemafueranlasquejasdelosalumnospordemorasenlamesadeentradasparainscribirse,analizando este procedimiento con las herramientas de la unidad dos, encontramos quetieneproblemasdetiempos.Cadavezsonmáslasdemorasdesdequeingresaun trámite hasta que sale completo, y además los costos operativos.Apartirdelproblema,debemos ir identificandosuscausasoraícesdelproblema.Entonces nos preguntamos por qué pueden existir las demoras.

Entonces, podemos decir que:

•Elárboldeproblemasseparalascausasyefectosdeunproblemacentral.

•Larelaciónentrecausayefectosemuestragráficamente:abajocausas;arribaefectos.

•Usualmentesetrabajansólodosnivelesdecausasyefectos,paranodispersarse


en el tratamiento de demasiadas causas al mismo tiempo.

•Losdosnivelesdeefectosconcluyenenunefectofinal.

A continuación, le presentamos una serie de preguntas para realizarnosalmomentodediseñarunárbolparaunsupuestoproblemadeDemoras en la Inscripción en mesa de entradas.

• ¿Cuál es el problema principal? Demoras en la Inscripción en mesa de entradas.(Escribirloeneltroncodeunárbol)

•¿Porquéesnecesariouncambio?Porejemplo:por las reiteradas quejas de los alumnos. (Es un efecto, puede ser la rama principal del árbol)

•¿Cuálessonlascausasdeesteproblema?Pueden ser varias: falta de personal, el procedimiento es muy burocrático, los formularios son inadecuados para el nuevo sistema informático, el sistema es muy lento, el personal no está bien capacitado, etc. Esto se va escribiendo en las raíces del árbol. En esta oportunidad se pueden ir marcando los niveles de importancia de cada raíz, gráficamente se las dibuja más gruesas, o bien en el texto se colocan números indicando el orden de importancia de cada una.

•¿Porquéexisteelproblema?Porque la inscripción es un procedimiento que se aplica en un período donde se inscribe un importante número de alumnos y se provocan grandes cuellos de botella. Se pueden escribir como derivaciones de las raíces identificadas.

• ¿Qué efectos tiene el problema? La demora en las inscripciones y en la confección de las listas para cada cátedra, mal humor en los estudiantes, etc. Se van graficando distintas ramas y en cada una se coloca un efecto. También se sugiere clasificarlos por orden de importancia. Y descubrir cuál es el efecto final, el que nos lleva a revisar el procedimiento, el efecto más importante.

• ¿Por qué es importante resolverlo? Porque es una de las instancias más importantes de ingreso



y es el procedimiento administrativo principal de atención al alumno. Además, toda la gestión universitaria depende de estos datos.

•¿Quiénestáafectado?Todos, alumnos, unidades académicas, etc.

• ¿Quién/es es/son el/los responsable/s delproblema?El responsable de Mesa de Entrada, por ejemplo.

En síntesis, podemos decir que las ventajas de estemétodoserelacionanaquepermiteobservarproblemasreales,distinguirelproblemadelosefectos,separarelproblemadesuscausasydesusefectos.Además,selograunamayorcomprensióndelproblema,lascausasylosefectosquepuedepresentar;elproblemasepuededesglosar en situacionesmásmanejables ydefiniblesy, en definitiva, representa una visión simplificada que permitiráobtenerinformaciónmásconcretayordenadadecadacausa,suimpactoyponderaciónenelproblema.


Enlasección“Portafolio”,“Recursos complementarios”, encontrará distintos modelos deárboldeproblemaspararealizar la actividad sugerida n.° 2.

Puede compartir la actividad sugeridanº2atravésdelforo,en la sección “Conversaciones de aula”, en el aula virtual.


Recursosen el aula

Buzón de entrega

Portafolio


•Identificarunproblemaacadémicooinstitucional.

•Desarrollarlascausas(ysubcausassilashubiera),losefectosposiblesyelefectofinal.

•Marcarlascausasmásimportantesodemayorsig-nificación, identificándolasconnúmeros,otorgandoel 1 a la más importante y de allí en adelante con-tinuar numerando en sentido de menor importancia.

BusqueenInternetalmenos3modelosdistintosdeÁrboldeProblema.

Compárelos, teniendo en cuenta el tema, el diseño, las cau-sasyefectospresentados.

Realiceunabreveconclusiónparacompartirenelforo.

Esta actividad le permitirá ver cómo se pueden diseñar ár-







Árbol de objetivos

Una vez identificado el problema y sus principalescausas,sepuededefinirelárboldeobjetivos.Éstaesuna técnica complementaria a la anterior, que puede realizarseenformaindividualogrupal.

Elárboldeobjetivosreúnelosmediosyalternativasparasolucionarelproblemaprincipal.Graciasaello,selograuna visión positiva de las situaciones negativas que aparecíanenelárbolanterior,aunqueutilice lamismaestructura. Así, se busca ir resolviendo el problemapaso a paso.

EnelsiguientegráficoUd.podráobservarycompararlosdostiposdeárboles.Eldeproblemas,vadesdelasraíces(dondeestánlascausas)hacialosefectos.Eldeobjetivos,desdeelFin(oseaelObjetivodeldesarrollo)hacia las acciones, en dirección inversa.

Observando atentamente verá que, a pesar de tenerambosárboleselmismoformato,eneldeobjetivossevanproponiendoaccionesosolucionesposibles.Sibienambasherramientassoncomplementarias,unabusca

bolesdeproblemasdemuydiversasformas,concriteriosdeanálisisdiferentes,concausasyefectosquetienenquever con la formación y la experienciadequien lo realiza.Puedebuscarárbolesdeproblemasrelacionadosasutrabajo,oalgunaproblemáticaconocida.

PROBLEMACENTRAL

PROBLEMACENTRAL

PROBLEMACENTRAL

EFECTOS FIN: Objetivo de desarrollo

PROPÓSITO: Objetivo general

ACCIÓN: Actividades principales

CAUSAS

JERARQUÍA DE OBJETIVOSARBOL DE PROBLEMAS

Recursosen el aula

PuedecompararunÁrboldeObjetivosconunodeProble-masenlasección“Portafolio”,“Recursos complementarios”, del aula virtual.

Portafolio




el problema y sus causas, y la otra busca solucionarelproblemaconacciones.Sicomparacadarecuadro,veráquereflejalavisiónpositivadelosefectosycausasplanteadosenelárboldeproblemas.

Tormenta de Ideas

Es una técnica generalmente grupal, aunque tambiénsepuede trabajaren forma individual.Elpropósitodelatormentadeideasesidentificarunproblemayhallar,a través de una intervención participativa, la mejordecisión de grupo para delinear un plan de acción que lo solucione.

La tormenta de ideas presenta las siguientes características:

•Seutilizaparaidentificarproblemasgrupalmente.

• Permite aprovechar el capital intelectual de unequipo.

• Posibilita generar una lista de ideas, sobreproblemasoáreasdeoportunidad.

• Permite obtener un diagnóstico basado en laexperiencia y en la creatividad de los involucrados en el proceso.

•Dasentidodepertenenciayparticipaciónalgrupo.

•Esunabuenadinámicamotivacional.

•Desafíalacreatividadgrupalysumaexperienciasy visiones.

Ahora, lo invitamosaprobarestasherramientas.Puedehacerlo en grupo. Es muy simple y no implica mucho tiempo.

Tomeelproblema identificadoen laactividadsugerida1.Luego,realiceelárboldeproblemasyeldeobjetivos.

Puedecompartirenelforo,consuscompañerosestaexpe-riencia de análisis.


Recursosen el aula

Para compartir la actividad actividadsugeridanº3,loinvitamosaingresaralforo,enel aula virtual.





¿Cómo se utiliza?

•Sedetectaunproblemaoprocedimientoamejorar.

•Seconvocaalareunión,enunhorarioadecuado.

•Seinvitaaparticiparalosreferentesmásdirectosdelproblema.

•Sepresentaelobjetivodelatormentadeideasyseexplicaelpropósitodelareunión.

•Sebuscagenerarlamayorcantidadposibledeideas.

•Cadamiembromencionaunasolaideaalavez.

•Todaslasideasselistan.

•Losmiembrospuedenconstruirsusideassobrelasideasdelosdemás.

•Lasideasnosediscutenenestaetapa.Sóloseregistranparaluegodebatirlasen el análisis.

•Lasideassonregistradasenunlugardondetodoslasvean.

•Todaideaesaclaradaparaquepuedaserbieninterpretada.

•Lasesiónconcluyeconlaevaluaciónysíntesisconjuntadelasideasfuerza.

SiguiendoconelejemploanteriormentecitadodeDemoraen las inscripcionesenmesa de entradas, se puede ir construyendo la lluvia de ideas con el aporte de los responsablesdelsector.


Demoras en las

inscripciones en Mesa

de entradas

Falta de personal

Demasiadosalumnos

Todos vienen ala misma hora

Los formulariosson muy

complicadospara llenar

Falta capacitaciónal personal

El sistema es lento

Recursosen el aula

Puede compartir sus comen-tariosypuntosdevistasobrela actividad sugerida nº 4 en el forodediscusión“Conversacio-nes de aula” del aula virtual.



IngresealossiguientesenlacestomadosdeInternetyob-servealgunosejemplosdetormentasdeideas:

• ht tp : / /www.sed ic .es/autoformacion/secc ion6_Brainstorming_ejemplo.htm

• http: / /web.me.com/penagoscorzo/Creat iv idad-Inteligencia/Blog-Creatividad/Entries/2007/7/29_Lluvia_de_ideas.html

Luego, en el foro discuta con sus compañeros tomandocomoejeslossiguientesinterrogantes:Asucriterio,¿cuálesmás aplicable? ¿Cuál darámejores resultados? ¿Sonexcluyentes? Comparta su opinión en la sección “Conver-saciones de aula” del aula virtual.


Más en la web

ParaconocerlabiografíadePareto, les recomendamos ingresaralsiguientelink

http://es.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto

Diagrama de Pareto

Paretofueunsociólogo,economistayfilósofo italianoque realizó importantes contribuciones al estudio dela Economía y de la Sociología. El diagrama de Pareto es una técnica gráfica que permite analizar los datos obtenidossobrelascausasdeunproblema,queayudaa identificar cuáles son los aspectos más importantes quehayquetratar.TambiénseconocecomoDiagramaABC o Diagrama 20-80.

Sufundamentopartedeconsiderarqueunel20%de


http://es.wikipedia.org/wiki/



lascausasproduceel80%de losefectos.Se trataríapuesde identificaresepequeñoporcentajedecausasvitalesparaactuarprioritariamentesobreél.Estatécnicaposee las siguientes características:

•Clasifica los elementosdesdeelmás frecuentehastaelmenosfrecuente.

•Muestravisualmenteenordendeimportancia,lacontribucióndecadaelementoenelefectototal.

•Clasificalasoportunidadesdemejora.

¿Cómo se utiliza? Al igual que las técnicas anteriores se debetrabajarsobreunahoja,siguiendopasoapasolasconsignas.

1.Describaelproblema,puedehacerloen lapartesuperiordelahoja.

2. Enumere las variables que pueden influir, tantointernas como externas, directas o indirectas.

3. Seleccione los elementos y variables que seránanalizados.

4. Seleccione el período de tiempo en que va a medir losdatos.Recuerdequeestatécnicasebasaenmediciones y toma de medidas en un período dado. Puede ser una semana, un mes o un año.

5.Releveorecolectelosdatosdelasvariables.

6.Listeloselementosdeizquierdaaderechaenelejehorizontalenordendemagnituddecrecientede la unidad de medición.

7.Dibuje2ejesverticales,unodecadaextremodelejehorizontal.

8.Laescalaizquierdaconvienequesealaunidaddemediciónysualturadebeserigualalasumadetodos los elementos.

9. La escala derecha representa la incidencia porcentualdecadacausasobreeltotal.

10.Arribadecadacausa,dibujeunabarracuyaalturarepresente la magnitud de la unidad de medicion para ese elemento.

Recursosen el aula

Lo invitamos a consultar la sección“Casosyejemplos”,enel aula virtual. Allí encontrará unejemploacercadelusodeldiagrama de Pareto.

Casos y ejemplos



Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa o Espina de Pescado)

Esta técnica es un poco más elaborada que lasanteriores, pero tiene la misma finalidad: la identificación delproblemaprincipal,suscausasyefectos,paraluegopoder encontrar la solución.

ComoseabordaenelSeminariodeCalidad,Ishikawa(quiendanombrealdiagramahomónimo)fueunquímicoyfilósofojaponésdelaadministracióndeempresasenelcontrol de calidad, conocido como el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesosindustriales. En el año 1943 diseñó un diagrama que, porsuestructura,seasemejaaunaespina de pescado: consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representandoelproblemaaanalizar,problemaqueseescribeasuderecha.Eldiagramapresentalassiguientescaracterísticas:

•Essimilaralárboldeproblemas.

•Permiteanalizar lasrelacionesentreunefectoysus causas más directas.

•Cadacausaseorganizaensubcategorías.

• El diagrama representa el esqueleto de un pez



Recursosen el aula

Buzón de entrega

Acontinuaciónleproponemosalgunosejemplosparaqueanalice y compare entre sí.

1)http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-pa-reto/diagrama-pareto2.shtml

2) http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industri-al/diagramadepareto/

Compartasusopinionesenelforo.


Más en la web

ObtengamásinformacióndeKaoruIshikawaysudiagramaenhttp://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa


http://www.monografias.com/trabajos47/diagrama-pa-reto/diagrama-pareto2.shtml



http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industri-al/diagramadepareto/



http://es.wikipedia.org/



ISHIKAWA Kaoru. ¿Qué es el control total de la calidad?: lamodalidadjaponesa.Colombia:Norma,1994.

(espinadepescado).

• Facilita la solución del problema teniendo encuenta los síntomas hasta la solución de sus causas.

¿Cómo se utiliza?

•Definirelproblemademaneraclarayconcisa.

•Definirlasposiblescausas.

•Definir lasprincipalescategoríasde lasposiblescausas.

• Definir el efecto en un cuadro en el extremoderecho.

•Dibujareldiagramaescribiendotodoslosnivelesde sus causas.

• Seleccionar un pequeño número de las causasque tengan mayor influencia en el efecto, osea, aquellas que muestran el problema ylos principales efectos y demanden accionesadicionales.

Factores que participan/influyen al considerar lasposiblescausas:

•Sistemasdedatoseinformación.

•Ambienteyentorno.

•MaquinariaoEquipo.

•Materiales.

•Mediciones.

•Métodos.

•Personal.

Comopodráobservarenelejemploqueleproponemosenelaula,estatécnicapermitetrabajardeotraformaelmismoproblemaqueveníamosanalizando.Laventajaque tiene es que se pueden ir agrupando las causas en grandes conjuntos, para analizar las verdaderamenteimportantes.


Recursosen el aula

En la sección “Casos y ejemplos”delaulavirtual,encontraráunejemplodeaplicación del Diagrama de Ishikawa.

Casos y ejemplos





Recursosen el aula

Buzón de entrega

LoinvitamosaprobarconeldiseñodeunDiagrama.Paraello:

IdentifiqueunproblemaqueyatrabajóenlaactividadsugeridaNº1(tambiénpuedeaplicarloaunproblemafamiliar,personal,detrabajo,social,etc.)yapliqueestatécnica.


Recursosen el aula

SileinteresaprofundizarsusconocimientossobreelDiagramaCausa-Efecto,puedeconsultarlasección“Portafolio”,“Lecturas complementarias”, del aula virtual.

Portafolio

Con las herramientas anteriores, completamos la etapa de PlaneardeDeming.Todasellasconstituyenformasdeencontrarydefinir la/scausa/sdelproblemayquésedeseahacerconelprocedimiento;cómocorregirloserrores,losproblemasfundamentalesydeestamaneramejorarelproceso.

Comodijimosenlaunidad2,esmuyimportantedefinirqué se espera del procedimiento, definir claramente el objetivo. Si ese objetivo no se está cumpliendocorrectamente,debemosidentificarelolosproblemas,suscausasysusefectos.Deestamaneraesmásfácilencontrar la solución. Ahora, pasaremos a herramientas que permiten diseñar y establecer las acciones paraeliminar las causas del problema y ejecutarlas. Laprimera herramienta y la base de esta materia, es eldiagramadeflujo.

Diagrama de Flujo o Flujograma

Como hemos estudiado en las unidades 1 y 2, el flujograma consiste en una representación gráfica delasetapasdeunprocesomediante lacualseobtieneunadescripcióndetalladadecómofuncionaelmismo.Es útil en la investigación de oportunidades para lamejora,yaqueayudaaobservarlasrelacionesyelflujode cualquier tipo de recursos, y permite observar lospasos innecesarios, la duplicación de tareas, las tareas quenoagreganvalor,elvolumendetrabajo,lospuntoscríticos, etc.

Paraelaborarestediagramaa partir de un procedimiento existente, repasando lo estudiado en las unidades 1 y 2, habríaque:

•Observarelobjetivodelmismo.Controlarsiestá





biendefinido.Sinohubieroncambiosqueafectaranelobjetivo.

•Identificarelinicioyelfinaldeunprocedimiento.Controlarquenohayahabidocambiosenalgunodeestosextremos.Muchasvecespuedeserquesecreannuevossectoresdentrodelaorganización,yelprocedimientovacambiandosu origen o su final.

•Visualizartodoelprocedimientodeprincipioafin.Revisandoenlapráctica,cada paso, cada formulario, la forma en que se realiza el procedimiento,siempreevaluandosihubieroncambiosyenquéformaimpactanlosmismos.Observarloconunavisióncrítica,tratandodeencontrarsiestábienredactado,siestántodoslosformulariosidentificados,silosarchivosestánbiendefinidos,e identificado el tiempo de resguardo, si hay relación con otros procedimientos, si alguno de esos procedimientos cambió y si se ajustó el procedimientoanalizado.

•Identificarsihubieroncambios(actividades,decisiones,controles);marcarlospara analizar su impacto y si están vinculados a otros procedimientos.

•Elaborarunborradordelflujodelprocedimiento,talcomoselorelevóycontroló.Compararconelqueestabavigente.

•Revisarelflujobocetadoconpersonaldelsector,paraversiestántodoslospasos diseñados.

•Analizarcríticamentecadapaso,observandotiempos,formularios,archivos,informaciónquegenera,valoragregado,etc.

•Marcarlospuntosquesepuedenmejorar.

•Realizaraccionesdemejoraydefinirelnuevoflujodelprocedimiento.

•Verificareldiagramadeflujocontraprocesoactual.Controlarqueesténtodoslos pasos necesarios, que no quedó ningún formulario sin considerar, queestántodoslosarchivosyregistrosbiendefinidos.

•Calcularlosresultadosquesepuedenobtenerconestamejora.

•Es muy importante cuantificar los resultados. Por ejemplo: cantidad deformularios,decopiasquesepuedenreducir.Tiemposyhoras-hombrequese pueden disminuir al cambiar el procedimiento. Todos estos elementosequivalen a un ahorro en tiempo y dinero para la organización.

Cuandosediseñaunnuevoprocedimiento,apareceunanuevatareaofunciónenlaorganizaciónysedebediseñarelprocedimientocorrespondientedelsiguientemodo:

•Identificarelobjetivodelprocedimiento.Quésalidasenecesitadelprocedimientoy para quién. Definir los usuarios del procedimiento y los destinatarios.


•Identificarelinicioyelfinaldeunprocedimiento.

•Visualizar lasetapas,tareasypasoapasodeloquedebecumplirseenelprocedimiento.

• Definir etapas (entradas, decisiones, controles,formularios,copias,archivos,registros,etc.).

•Identificarlasrelacionesconotrosprocedimientos.

•Elaborarborradordeldiagramadeflujo.

•Revisarconpersonalinvolucradoenelproceso.

•Tomaraccionesdemejoradeprocesosyflujodedatos. Muchas veces al diseñar un procedimiento, se pueden ir observando algunos aspectos amejorarysevandiseñandoparacontrolarconelpersonal involucrado.

•Indicarfechadeldiagramaparareferenciayusofuturo.

Como verán, los primeros pasos son similares a cuando hayquerevisarunprocedimientovigente.Ladiferenciaestá en que en el primer caso se analiza críticamente el procedimiento vigente para encontrar los aspectos a mejorar, y en el segundo se trabaja desde cero,definiendo el procedimiento.

A continuación, desarrollaremos una herramienta para la terceraetapaqueproponeDeming:Verificar.Lamismatienecomoobjetivocompararyevaluarlosresultadosatravés de indicadores.

Indicador, índices, ratios, etc.

Los indicadores de gestión son medidas de una o más variables,queseutilizanparadeterminarlaeficaciadeunproyectoounaorganización.Suelenestablecerlosloslíderes del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados a lo largo del ciclo de vida de la organización para evaluar el desempeño de los recursos humanos y losresultadosobtenidosenelprocedimiento.

Los indicadores de gestión suelen estar ligados a resultadoscuantificables,comoporejemplo,cantidaddematrículasanuales,rotacióndelibrosenbiblioteca,

Recursosen el aula

Paraconsultarmásejemplosdeherramientasparalamejoracontinua, puede acceder a la sección“Casosyejemplos”,enel aula virtual.

Casos y ejemplos




ventas anuales de manuales y programas de materias, o reducción de costos en mantenimiento.Todasellas,variablesquesepuedencuantificarfácilmenteyalolargodeltiempo:matrículasanuales,aumentarun10%másqueelañoanterior,reducirloscostosdemantenimientoyreparacionesenun5%conrespectoalañoanterior,etc.

¿Qué muestra un indicador?

•Esuníndiceoreflejodelcomportamientodeunavariable,quepermitecompararvarios períodosmedidos y analizar su comportamiento y detectar cambiossignificativos.

• Es una medida de desempeño y una herramienta básica para medir elcomportamientodeunavariableenbasearesultadosobtenidos.

• Pueden ser utilizados para controlar y evaluar la calidad de las funciones,administrativas y de apoyo, que afecten a los clientes o usuarios de losprocedimientos de la organización.

Es necesario que cuando se defina cada proceso y cada procedimiento se analicen los datos cuantificables, se establezcan estándares, o sea mediciones comunes,quepermitanmedireldesempeñodelsector.Porejemplo,sienMesadeentradasnormalmente se reciben 1.000 expedientes por mes por persona, pero un mesingresan700,vamosarevisarcuálfuelacausa.Sinocontamosconestasmedidas,nosabremoscuándoseestánhaciendobienlostrabajosycuándohayunaseñaldeadvertencia de que algo no se desarrolló normalmente.

Acontinuaciónsepresentanejemplosde indicadoresenuncuadroquerefleja lasprincipales variables que se puedenmedir en una organización educativa, dondese definen los valores medios esperados. Estos valores permiten comparar los resultadosmensualesyobtenerlasdesviaciones.Elanálisisdeestosdatossepuedecomplementar con cualquiera de las otras técnicas, para enriquecer el diagnóstico. Losmodelosutilizadospuedensermuyvariados,loimportanteesquesetengabienenclarolasmedidasquepermitanadvertircuándoalgoestáfueradeloslineamientosestablecidos.

Ausentismomensual

12%

Licencias pormaternidad

5

Licencias por estudio

6

Vacacionesordinarias

15

Matrículasanuales

2000

Egresadosanuales

700

Egresosmensuales

22%

Costo depersonal

65%

Impuestos

10%

Ausentismomensual

15%

Licencias pormaternidad

2

Licencias por estudio

10

Vacacionesordinarias

2

Matrículasanuales

2100

Egresadosanuales

650

Egresosmensuales

24%

Costo depersonal

67%

Impuestos

10%

Indicadores de gestiónIndicadores promedios anuales

Mediciones año 2010


Los valores graficados en gris oscuro son los que se desviaronconsiderablementedelosvalorespromediosesperados; los que esta en gris claro se encuentrandentrodeloprevisto;enblanco,losqueexperimentanpequeñas variaciones. Esto permitirá analizar los desvíos, sus causas y tomar las medidas correctivas necesarias.

El uso de indicadores, ratios y otras medidas, son muy eficaces para calcular los resultados mensuales, pero ¿qué pasa si se quieren introducir cambios ymotivarpara que no sólo se produzcan los resultados promedios sino que se mejoren esos resultados? Para esto,necesitamos otra herramienta: el Cuadro de mando integral o diagramas de control.

Diagrama de Control o cuadros de mando integral

Esta herramienta es muy usada en la alta gerencia. Así como el comando de control de un auto nos indica en cada uno de sus relojes unamedida que se estátomando,eldiagramadecontrolfacilitaelanálisisylamediciónderesultadosdedistintasvariables.Entonces:

• Examina cada variable y su comportamiento;tendencias (si la variable analizada es estable,tiende a crecer o decrecer), ciclos (algunasvariableshayquemedirlassegúnsusciclos,porejemplo: temporadas, estaciones, etc. puedeninfluirensusventas)ypuntosmássignificativosde control no comunes en un período de tiempo.

-Controlaunprocesoypermiteobservar,sia largoplazoel promediode las variablesmedidascambiaono.

-Descubresi lavariaciónenunprocesoescasualosisedebeaeventosúnicos.

- Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no. Por ejemplo en una institución universitaria, elprocedimiento de inscripción de alumnos, tendrá ciclos de mayor trabajo dadospor el inicio de clases, para lo cual habráque contratar mano de obra temporal.Esta incorporación tiene que seguir el

Recursosen el aula

Ingrese a la sección “Casos y ejemplos”,enelaulavirtual.AllíUd.podráexplorarejemplosy métodos de cálculo de indicadores de gestión.

Casos y ejemplos




procedimientocorrectamente.Sinolointerpretabienonoloaplicabien,puedeserqueelprocedimientonoestébiendiseñado,porlotantonoesconsistente.

-Detectacambioseneltiempoyesunpasoesencialparahacermejorasqueduren.Siguiendoconelejemploanterior,sidetectamosqueenlosciclosdemayortrabajodebemosmodificarelprocedimientoparahacerlomásfácildeinterpretaryajustadoaloscambiosdevolumendealumnosinscriptos.

• Los límites de control se calculan tomandodatos de un procesomediantemuestras en fórmulas apropiadas, es decir, definir qué y cuánto se debecontrolar.Estoestaráen funcióndelcostodelerror,osea,en lugaresmáscríticosdeberáacentuarseloscontroles,encambioensectoresconmenosposibilidaddeerrores,sepuedendefinircontrolesmásbásicos.Paracadaproceso se analiza en qué parte del mismo se aplicará el control, se define qué se controlará, se establecen fórmulas de control para cada variable,se toma unamuestra y se evalúa el resultado obtenido. Siguiendo con elejemploanterior,unavariableacontrolarseríaelpresentismoyelausentismodelpersonal,porqueesclaveparaqueelprocedimientofuncionebien.UnafórmulaquepodríamosutilizaresPresentismo = sumadelpersonaldelsector-personalausente.ElíndicemediodePresentismoesel95%,sialcontrolarlamuestradeunasemanaésteesmayoral95%,nohayproblema;perosiesmenor al 95%, ampliaremos lamuestra y analizaremos las causas. Porejemplo,podríaserqueestémaldefinidoelindicador,yquehistóricamenteelpresentismohayasidodel90%,supongamos,debidoalicenciasporestudio.

•Secalculanlospromediosdelasmuestrasparaposteriormentegraficarlosydeterminarsicaendentroofueradeloslímitesdecontrol.

•Elprocesoestáencontrolcuandolafluctuacióndelospuntosseencuentrandentro de los límites y las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares paraasegurarqueelprocesonocambiefundamentalmente.Siguiendoconelejemploanterior,sidefinimoselpresentismoen90%,porendeelausentismopermitidoes10%,si tomamosdistintasmuestrasduranteelañoysiempredanestos resultados,elprocesoysus indicadoresestánbiendefinidos.Sieventualmentehayunresultadodiferentesedeberánanalizarlascausas.

•Elprocesoestáfueradecontrolsiunoomáspuntoscaenfueradeloslímitesobienformandotrayectoriasanormales.Estoesoriginadoporcausasespecialesquenosonpartedelaformanormaldeoperarelproceso.

Propuestas de mejora de procesos

A esta altura, ya contamos con una serie de herramientas que nos permiten realizar el análisisdeunprocedimiento,detectarerroresyrelevarlasnecesidadesdemejorayoptimización.Acontinuación,trabajaremosenundiagnósticodeprocedimientomásendetalleyenpropuestasdemejoraaimplementar.Estaspropuestasseránacciones


específicas,dirigidashaciacadaunodelosproblemasque hayan sido detectados y analizados, como ya se dijo,parapensarendichasmejorasesnecesariopartirde un diagnóstico previo.

Diagnóstico

El diagnóstico consiste en elaborar con los datosanalizados una valoración de los hechos más significativos y definir el funcionamiento de laorganización.

Una vez realizado el diagnóstico de un procedimiento, analizando losproblemasprincipalesysusefectos,elpasosiguienteescorregirymejorarelprocedimiento.

Acerca de la importancia de mejorar un proceso oprocedimiento, citaremos lo que opina James Harrington (1993).Paraél,mejorarunprocesosignificacambiarlopara hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable;qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoqueespecífico del empresario y del proceso.

ElMejoramientocontinuoesunprocesoquedescribemuy bien la esencia de la calidad y refleja lo que lasempresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar lasdebilidadesyafianzarlasfortalezasdelaorganización.Según Harrigton (1987), “En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey”, es decir, que los clientes o destinatarios finales de un procedimiento son las personas más importantes en el negocio, y por lo tanto, los empleados deben trabajar en función desatisfacerlasnecesidadesydeseosdeéstos.Sonpartefundamentaldelmismo,esdecir,sonlarazónporlacualésteexiste,por lotantomerecenelmejortratoytodala atención necesaria. Al respecto, es necesario aclarar aquí que como el término negocio suele asociarse al ámbito comercial, nosotros tomaremos en su lugar elconcepto de organización.

Porotrolado,tomaremosenformagenéricaladefiniciónde cliente para aludir al destinatario de todo proceso o procedimiento. En el caso de un sistema educativo público,elcliente puede ser el alumno, el docente, el



HARRINGTON, H. James. Administración total del mejoramientocontinuo.Lanuevageneración.Colombia:EditorialMc.GrawHillInteramericana,1997.



personalnouniversitario,segúnelprocedimientoqueestemosanalizando.

Obstáculos a las mejoras

Sibienunaseriede factoresse interponencomoobstáculosa lasmejoras,éstossuelen ser provocados por las personas, especialmente por sus actitudes.

Al diagnosticar un procedimiento, no podemos perder de vista que muchas veces noesésteelquefalla,sinoelgrupohumanoqueloadministra.Poreso,dentrodeldiagnóstico deberemos prestar atención a estas características, identificándolasclaramenteparaluegopoderbuscarunasoluciónadecuada.

Revisión de procesos

Para comprender lo que sucede en los procesos de la organización o empresa es necesariounseguimientopersonaldelflujodetrabajo,analizandoyobservandosudesarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso. En esta etapa, es importante tratardedividirlosproblemasdecalidadenocasionalesycrónicos.

Los problemas ocasionalessólosepresentanesporádicamente,tiendenasobresaliry se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil identificar los problemas crónicos,puestoqueelprocesoseadaptaaéstos;por tantocon frecuenciasondifíciles de corregir. Ejemplo: En una línea continua de producción, se para la línea porque salta un conector. El jefe de línea por experiencia sabe solucionarlorápidamente,tieneprevistoensucajadeherramientaselrepuesto.Cuandoserealizauncontrol,seobservaqueesteinconvenientesurgetodoslosdíasalamismahora.

EVASIÓN de responsabilidades, entodos los niveles: “Mejor no cambiar”.

COMODIDAD: No proponer nada nuevo, porque implicamás trabajo, “ley del menor esfuerzo y menos riesgo”.

CEGUERA: Personas que piensan que todomarcha bien y que no hay ningún problema.

EGOÍSMO: Personas que sólo piensan en sí mismas o en su propia división

SORDERA: Personas que no tienenoídos para las opiniones de otros.

AMBICIÓN: Personas que anhelan destacarse,pensando siempre en sí mismas.

HISTÓRICAS: Personas que siguenviviendo en el pasado.MEDIOCRIDAD: El dasánimo,

los celos y la envidia.

EXPERIENCIA: Personas que piensan que la mejor manerade hacer algo y la más facil es aquella que conocen.

AISLAMIENTO: Personas que nada saben acerca de otrasdivisiones, otras empresaa o el mundo externo en general.


Así,seconvierteenunproblemacrónico.

Si analizamos el procedimiento, este incluía que ante problemas ocasionales deparadasdelalíneasedebíaaplicartalsolución,peroseperdiódevistaresolverelproblemacrónico.Al realizarunbuendiagnóstico,se llegóa laconclusióndequeesapieza se recalentabapor la cantidadde horas de trabajo, fallaba y paraba laproducción.Sehizounaevaluacióntécnica,secambió lapiezaporotrademayorresistenciayelproblemacrónicodesapareció.

Harrington(1993)nosintroduceenelterrenoparaelMejoramiento de los proceso de la empresaenelcapítulo2dellibrohomónimo.Lesugerimosleerestecapítulo,tomandoencuenta losaspectosquesedebenconsiderarenunareuniónparacomenzarelProcesodemejoramiento.Entrelospuntosprincipalespodemosdestacar:

•Costosdelamalacalidaddeunprocesooprocedimiento

•Ejemplodelosproblemasdelosprocedimientosdelaempresa

•Estimacióndeloscostosdeiniciarlamejora

•Lasolicituddelaaprobacióndelamejora

Al separar los problemas, analizaremos si debemos realizar cambios parciales ototales,cambiosradicalesosimplesmejoras.

SitrabajamosenpostdeunaMejoracontinua,tenemosquetenerenclaroqueéstaesuna herramienta para cualquier proceso o procedimiento, que permite un crecimiento yoptimizacióndefactoresimportantesdelaorganizaciónenformasignificativa.

Harrington(1993)explicalaimportanciadedefinirlosresponsablesdelmejoramiento,y habla de la formación de un EEM (Equipo Ejecutivo de Mejoramiento) y las responsabilidadesqueestosdebentener.

Otrofactorimportanteeslaseleccióndelosresponsablesdelproceso,loscriteriosparaelegirlos,lasfuncionesyresponsabilidadesquedebentener.

La función y participación de los niveles superiores de la organización tambiénson trascendentes.Si la alta gerencia (en una empresa) o las autoridades en unaorganizaciónnosesuman,nosóloconlaaprobaciónsinoconelapoyoyelejemplo,lasmejorasnopodránserimplementadaseficientemente.

En el capítulo 3, se hacemención a la organización para elmejoramiento de losprocesosyprocedimientos.Allí,presentadiezherramientasbásicasydiezherramientascomplejasdelMejoramientodeProcedimientos.Lasherramientasdemejoramientoson tratadasmásenprofundidaden el capitulo 6del libro citado, dondeel autortrabaja la modernización del proceso y menciona 12 herramientas básicas de lamodernización,yatrabajadasenlaunidad2deestamateria.

AsícomonosbasamosenDemingylametodologíadeanálisisydiagnóstico,ahora



paralamejoracontinuapodemosutilizar losmétodosdeKaizenparaloscambiosparciales,ydereingenieríaparacambiosradicales.

¿Qué se mejora? Se puedemejorar desde el diseñohastaelcontenido,lafuncionalidad,laoperatoria,etc.;se analizan ymejoran tiempos, formularios, archivos,registros, controles, tareas y actividades. ¿Para qué se mejora? Parabajarloscostos,lostiempos,mejorarlacalidaddetrabajoylosresultadosesperados.

¿Cómo se trabaja la mejora de un procedimiento? Es importante que la persona responsable, sea muyordenado y metódico en su trabajo. Actualmente setrabaja tanto en formato digital y en formato papel,en ambos casos se deben organizar las carpetas dearchivoenformasimilar.Unaformaprácticaesdefinir3 carpetas:

• Procedimientos Vigentes: contiene el manualaprobadocontodoslosprocedimientosencurso.

• Procedimientos en Revisión: contiene la copiaque se está modificando.

•Procedimientos Obsoletos: contiene todoslos procedimientos que fueron sacados decirculación y reemplazados por nuevos.

Cuando se decide modificar un procedimiento, se realiza una copia del archivo del procedimiento y se lo coloca en una carpeta que puede denominarse Procedimientos en Revisión(tantoseadigitaloenpapel).

Como ya vimos, se modifica el procedimiento, se incluyen loscambios, secontrola y luegoseautorizapara que pase a formar parte de losProcedimientos Vigentes. Al Procedimiento anterior se lo retira de la carpetadeProcedimientosVigentes,se losellacomoProcedimiento Obsoleto y se lo cambiadecarpetaoarchivo. Tal como explicamos con anterioridad, nunca sedestruyenlosprocedimientos,porquesirvendebasepara la revisión de cómo se hacía cuando se comenzó y detodassustransformaciones.

¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento? En la unidad anterior estudiamos qué se medíaenunprocedimiento.Entrelasmedidasestaban:eficacia, eficiencia, efectividad y adaptabilidad.


Partiendo de esta base y utilizando los indicadores como medidas de variables,podemosdeterminarquémejorassepuedenhaceralproceso.

La meta es tener la seguridad de que el outputsatisfacerequerimientosdelclientedelproceso.Losindicadorestípicosdefaltadeefectividadson:

• Resultadosquenocumplenconlosobjetivosesperados.

• Quejas de los clientes del proceso, porque los resultados no satisfacensus expectativas o necesidades. No debemos olvidar que el output deun procedimiento puede ser el input de otro procedimiento. Al estar tan relacionados,debemossermuycuidadososenconsultaratodoslosactoresvinculadossobrecadacambioquesepropone.

•Disminucióndelaparticipaciónenelmercadooenelsectoralquepertenece.Porejemplo:lapérdidadealumnosdelauniversidadnacionalporlaapariciónde universidades privadas.

• Acumulaciones de trabajo, cuellos de botella, atrasos significativos en lostiempos de entregas, etc.

•Repeticióndeltrabajoterminado.

•Rechazodeloutput. Puede ser que la salida del sistema no sea el adecuado, yalserelingresodeotroprocedimientonoreúnalosrequisitosnecesariospara el próximo procedimiento.

•Outputretrasado.Entregasfueradetérmino.

•Output incompleto.

Posteriormente,debemosreunirinformaciónsobreestascaracterísticasdeefectividad.El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de las actividades fundamentalesinvolucradasenelprocesoytratardedescubrirlasposiblescausas(input,métodos,entrenamiento).Porejemplo,enelprocedimientodeinscripcióndealumnos en una institución educativa, se medirán los indicadores que nos permitan medirlaefectividad,oseasisecumplenlosobjetivosdelprocesoentiempoyforma:

•Elserviciodeinscripción¿cumpleconlosresultadosesperadosentiempoyforma?

•¿Hayquejasdelosalumnos?(enestecasosonlosclientesdelprocesodeinscripción)

•¿Hubodisminucióndelaparticipaciónenelmercado?¿Cuántosalumnosseinscribieronenesteciclo?¿Seobservandisminuciónenlasmatrículas?Porejemplo:lapérdidadealumnosdelaUniversidadNacionalporlaaparicióndeuniversidades privadas.



• ¿Se observa acumulaciones de trabajo? ¿Haypersonal suficiente atendiendo las inscripciones?

• ¿Hay repetición del trabajo terminado? ¿Seobservaronerroresysevolvierona realizar lastareas?

•¿Seregistraronrechazosdeloutput? ¿Cuántos?

• ¿Hubieron retrasos en Output? ¿El alumno obtuvosuinscripciónatiempo?

•¿Seregistraronoutputs incompletos? ¿Cuántos? ¿Por qué?

Con estas preguntas se puede revisar fácilmente laefectividaddelprocedimiento.

Eficiencia del Proceso

Lograr la efectividad del proceso representaprincipalmenteunbeneficioparaelclientedelmismo,pero la eficiencia representa una ventaja para elresponsable del proceso, es el output por unidad de input. Las características típicas de eficiencia son:

•Tiempodelcicloporunidadotransacción.Mejorarlacantidaddeoperacionesportiempo.Porejemplo,unapersonaquesabebienelprocedimientopuederealizar20inscripcionesporturnodetrabajo.

•Recursos (dinero, personas, espacio) por unidad deoutput.Porejemplo,lacantidaddebancosporalumnosinscriptos.

•Porcentajedelcostodelvaloragregadorealdelcostototal del proceso. Significa que podemos mejorar elprocesosumandoetapasquemejorensuvaloragregado,y disminuyendo aquellas que sólo generan costo y no beneficio al proceso. Por ejemplo, si se pudieraremplazarformulariosenpapelporformulariosdigitales,se puede lograr un ahorro en papelería, carpetas, horas- hombredetrabajo,reduccióndetiempos,mejorasenlacalidaddeinformaciónprocesada.

•Costodelamalacalidadporunidaddeoutput.

•Tiempodeesperaporunidadotransacción.


La tarea demejora de los procedimientos y procesos debe estar a cargo de unsectorodepartamentode laorganizaciónquecuenteconprofesionales formadosenestaespecialidad.Amedidaqueserealizalarevisión,sedebebuscaryregistrarlos procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estosdatosseutilizaranposteriormente,cuandoseestablezcaelprocesototaldemedición.

Tiempo y Costo del Ciclo del Proceso

El tiempo del ciclo es la cantidad total del mismo que se requiere para completar el proceso.Estonosóloincluyelacantidadqueserequierepararealizareltrabajo,sinotambiénaquelquesededicaatrasladardocumentos,esperar,almacenar,revisaryrepetireltrabajo.

Eltiempodelcicloesunaspectofundamentalentodoslosprocesoscríticosomásimportantesdelaorganización.Sureducciónliberarecursos,reducecostos,mejorala calidad del output o salida y puede incrementar los resultados esperados del proceso.Porejemplo,sisereduceeltiempodeinscripciónporalumno,sepodráninscribirmásalumnospordía.

Aunqueamenudoresultaimposibledeterminarelcostodelatotalidaddelproceso.Asícomoeltiempodelciclo,ésteproporcionapercepcionesacercadelosproblemasy las ineficiencias del proceso.

¿Qué es lo primero que se debe observar para mejorar un procedimiento?

Sivemoselprocedimiento,sobretodoensurepresentacióngráfica,debemosbuscarlos puntos de duplicación, burocracia (pasos o tareas que no agregan valor, quedemoranelprocedimiento),formulariosconcopiasdemásquenoagreganvalor,sinoquesonuncostopara laorganización,archivos, tiempos, funcionalidad,etc.Ello,además,debepodercuantificarse.

VeamosunejemplodeAnálisis de formularios implicados en un procedimiento, ha-ciendo hincapié en la cantidad de copias necesarias. Si en una institución educativa hay más copias que las necesarias, se supone un mayor costo. Saquemos cuentas: lanotadepedidodematerialesesunoriginaly3copias,unaparastock,otraparacompras,otraparaadministración,otraparaeldirector;seemiten5.000notasdepedidopormes,60.000alaño.Cadatalonariode100hojascuesta$50,ysenecesi-tan600talonariosanuales,osea$30.000.Peroademás,senecesitancarpetasdearchivo:cadacarpetacontiene100notasdepedido,senecesitan600carpetas,a$12c/u,$7.200.Estascarpetasnecesitanestantesparaserguardadas:Cadaes-tantecontiene50carpetas.Senecesitan12estantesporaño,de$750cadauno,son$9.000.

Atodoestohayquesumarmanodeobra,encadadetalle,desdeconfeccionar lanotadepedidohastaarchivarla.Paraplantearelejemploconnúmerossupongamosquecadahoja requieredeunminutoparaarchivarse,ofirmarse,etc.,yelminutocuesta$1,son$60.000alaño.Ello,sincontarespaciofísico,seguros,etc.



Formularios: $30.000

Carpetas $ 7.200

Estantes: $9.000

Mano de obra: $ 60.000

Total $106.200

Imagínese que Ud. analiza el procedimiento y se da cuentadeque,entantoelsistemaestáinformatizado,completa todos los requisitos con sólo un formulariooriginal como archivo y otra copia para el proveedor. Haciendo un cálculo rápido, estaríamos ahorrando el 50% del gasto, o sea, $53.100 al año, sólo en unformulario,concálculosmuysuperficiales.

Con este simple ejemplo vemos que mejorar unprocedimiento puede reducir tiempos, costos, espacios físicos, recursosy, sobre todo,mejorar lacalidadyelambientedetrabajo.Aunqueenestamaterianovamosa profundizar sobre estos temas que tienen que vermás con la Calidad del procedimiento, es importante tomarlosencuentaypoderapreciarlasmejorasenestesentido.

ApartirdelaactividadobligatoriaNº2,lesolicitamosquerealice un diagnóstico utilizando las herramientas estudia-das, proponga las mejoras al procedimiento trabajado,diseñe el nuevoprocedimiento, argumente los cambiosrealizados,cuantifiqueutilizandonúmerosejemplificado-res.Presenteuninformeresumiendoeltrabajorealizadoylasconclusiones.Elformatodelmismodebecontener:

•Identificación,membrete,fecha,procedimientodiag-nosticado,

•Introducción,aclarandolosobjetivosdeldiagnósticoylamejora.

•Resumendelastécnicasutilizadasparaelanálisis,sólo mencionarlas.

•Resumendeloshallazgosencontradosenlospro-cedimientos.

•Breveanálisisdelproblema.


Puede entregar la actividad sugeridan°7atravésdel“Buzón de entregas”, en el aula virtual.


Recursosen el aula

Buzón de entrega

Hasta acá, en resumen, el costo de una nota de pedido anual es:



•Diagnósticopropiamentedicho:cuáleselproblema,su gravedad o incidencia en la organización.

•Propuestademejora

•Cuantificacióndelamejora:encuántopuedemejo-rar en tiempos, costos, resultados, etc.


IMAI,Masaaki.Kaizen.CECSA,1989.

IMAI,Masaaki.Cómoimplementar el Kaizen en el sitiodetrabajo.MacGrawHill,1998

MasaakiImaifueelprimeroenrecopilarinformaciónyreunirensuslibroslas primeras ideas de la filosofíajaponesadeKaizen,herramientas e instrumentos utilizados por consultores, auditores y empresas. Es el fundadorydirectorgeneraldel Instituto Kaizen. Sus libros“KAIZEN,laclavedelaventajacompetitivajaponesa”y “Cómo implementar el Kaizenenelsitiodetrabajo”sondospilaresbásicosparacomprenderestasfilosofíasdetrabajo.Alavezquenosmuestran el camino a seguir para implantar una estrategia Kaizen eficaz en el entorno empresarial.

La mejora continua para asegurar la competitividad a nivel mundial

Japón lleva la ventaja de ser el país quemás trabajósobre la mejora continua y la calidad. Las empresasjaponesas utilizan herramientas como elKaizen, en el cuallostrabajadoresseinvolucranenvariosproyectoscon el fin de mejorar la empresa y lograr el objetivopropuesto por ésta.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo,yestafilosofíasecomponedevariospasosquenospermitenanalizarvariablescríticasdelprocesodeproducciónybuscarsumejoraenformadiariaconlaayuda de equipos multidisciplinarios.

“El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen”.

Sibienenlaunidadanteriorvimosdiversasformasdehacerlo, Kaizenenfatizaelreconocimientodeproblemas,proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para su resolución.

•(kaienjaponés,g ienchino)significacambioo la acción de enmendar.

• (zen en japonés, shàn en chino) significabuenoobeneficioso.

Entre características específicas del Kaizen encontramos:

•Tratadeinvolucraralosempleadosatravésdelassugerencias.Elobjetivoesque lo trabajadoresutilicentantosuscerebroscomosusmanos.



•Cadaunodenosotros tiene sólo unapartedela información o la experiencia necesaria paracumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tienemásimportancialareddetrabajo.

•Generaelpensamientoorientadoalproceso,yaquelosprocesosdebensermejoradosantesdequeseobtenganresultadosmejorados.

•Norequieredetécnicassofisticadasotecnologíasavanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas, como las siete herramientas del control de calidad.

•Laresolucióndeproblemasapuntaa lacausa-raízynoalascausasmásvisibles.Alcomienzodeestaunidadseenfatizóen lasherramientascomoÁrboldeProblemasyEspinadePescado,quesonbasesparaestametodología.

•Construirlacalidadenelservicio,desarrollandoy diseñando productos que satisfagan lasnecesidades del cliente.

En resumen, el método Kaizen aplica algo simple, involucrar al personal, para que éste se haga cargo de analizar, diagnosticar y proponer la solución. Parte de la premisa que el personal es quien más conoce las tareas yelprocedimiento,ysiestábiendirigidoyacompañadopor el sector de la organización responsable de losprocedimientos,sepuedenlogrargrandesmejorasconpequeñoscambios.

Hasta ahora vimos cómo detectar un problema yproponer una solución, implementar los cambiosen pequeñas escalas e ir midiendo su impacto y la efectividaddelasolución.Peroenalgunascircunstanciasconviene“barajarydardenuevo”,comodiceelrefránpopular:cuandoloscambiossondemasiadograndesysignificativos, conviene aplicar una reingeniería.

La reingeniería es la revisión y rediseño total de los procesos, implica un cambio radical o total delprocedimiento analizado. Realiza el procedimiento desde cero, no trata de arreglar lo que ya está, sino que buscaunanuevaformadehacerlascosas.

Más en la web

Enlasiguientemonografíapodrá encontrar las técnicas que aplica el método Kaizen. http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml#BIBLIO

http://www.monografias.com/


En el aula virtual encontrará un caso práctico Proce Cer-tificado.doc. El es un procedimiento donde un ciudadano necesitaobteneruncertificadoenunaorganizaciónpúbli-ca.Allí,deberáanalizar,detectarloserroresyproponerloscambiosnecesarios,esdecir,realizarundiagnósticoyunapropuestademejoraenbasealoestudiado.Puedetraba-jarloengruposde5ó6personas.

Consignas:

1- Grafique el procedimiento.

2- Identifique los elementos del procedimiento: recur-soshumanos,formularios,archivos,etc.

3-Analiceydiagnostiqueenbasealametodologíaes-tudiada.

4- Determine los errores encontrados.

5- Utilice una metodología de análisis para identificar elprincipalproblemaysuscausas.

6-Cadanotificacióncuesta$25yhayunpromediode1.000notificacionesmensuales.

7-Cuántosdíaspuedeserelmáximodedemorasiunusuarionosabebienlosrequisitosapresentar.

8-Propongaloscambiosycuantifiquelosresultadosesperados.

9-Escribaelnuevoprocedimiento,ygrafique.

10-Realiceunresumenyargumentesupropuestaenbasealoestudiado.


Podrá entregar la actividad sugeridan°8atravésdel“Buzón de entregas”, en el aula virtual.


Encontrará el caso Proce Certificado.doc en la sección “Portafolio”,recursoscomplementarios.

Recursosen el aula

Buzón de entrega

Portafolio

Integrando ideas

En esta unidad trabajamos esencialmente sobrecómo solucionar los problemas detectados en losprocedimientos,buscandolamejoracontinua.

Se presentaron herramientas tales como el círculo de Deming, para revisar desde que nace o se planifica un procedimiento, pasando por el hacer, verificar y actuar.Cada una de estas etapas tiene a su vez diferentesherramientasparapoderanalizarelproblema,descubrir





sus causas y encontrar la solución adecuada.Luego analizamos que toda mejora puede sercuantificada para demostrar el impacto y el beneficioobtenidoen lamejora.Con todasestasherramientas,Ud.puedeaplicarlasasuámbitolaboral.Yaunquelasmejoras sean pequeñas, los resultados serán visiblesy cuantificables. Recuerde que para realizar un buendiagnóstico, tiene que apoyarse en conceptos teóricos. No basta decir “esto no funciona bien”, hay queargumentarquéesloquenofunciona,cuálessonsusraíces cuáles son sus efectos, y sobre todo cómo sepuede solucionar.

Esperamos que esta materia le sea de utilidad, tanto para diseñarprocedimientos,evaluarlosymejorarlos,comoasí también para entender cualquier procedimientocuando usted necesite realizar un trámite o gestión.



HARRINGTON,HJames.Mejoramientode losprocesosde laempresa.México:EditorialMc.GrawHillInteramericana,1993.

HARRINGTON,H.James.Administracióntotaldelmejoramientocontinuo.Lanuevagener-ación.Colombia:EditorialMc.GrawHillInteramericana,1997.


DROMI,JoséRoberto.Elprocedimientoadministrativo.Madrid:Grouz,1986.

GORGAL,Diego.Solucionesdepolíticaspúblicasparaunpaísencrisis.Bs.As.FundaciónAtlasparaunasociedadlibre,2003.

GUÍZAR MONTÚFAR,Rafael.Desarrolloorganizacional:principiosyaplicaciones.México:McGraw-Hill,1997.

IMAI,Masaaki.CómoimplementarelKaizenenelsitiodetrabajo.MacGrawHill,1998.

IMAI,Masaaki.Kaizen.EditorialCECSA,1989.

KLEIN, Miguel Jorge. Cursogramas: técnicas y casos. Sta. Fé de Bogotá: Macchi, 1993.

LAS HERAS,JoséMaría.Estadoeficiente.Bs.As.:OsmarBuyatti,2004.

LAS HERAS,JoséMaría.Estadoeficiente:administraciónfinancieragubernamental.Unen-foquesistémico.2aed.Bs.As.:OsmarBuyatti,2008.

PÉREZ FERNÁNDEZ DE VELASCO,JoséA.Gestiónporprocesos.ESIC,1996.

PROGRAMAparalaelaboracióndemanualesorientadosafacilitarelcontroldegestiónylamejoradelosprocedimientos.Bs.As.:SecretaríadelaFunciónPública,1995

SENN,JamesA.Análisisydiseñodesistemasdeinformación.2.ed.México:McGraw–Hill,1991.


DEMING,WilliamEdwards.Calidad,productividadycompetitividad: lasalidade lacrisis.Madrid:EdDíazdeSantos,1989.

ISHIKAWAKaoru.¿Quéeselcontroltotaldelacalidad?Lamodalidadjaponesa.Colombia:Norma, 1994.

Bibliografía

Tecnicatura en Gestión Universitaria Asignatura ... · Página 8 | Tecnicatura en Gestión...

Documents

Transcript of Tecnicatura en Gestión Universitaria Asignatura ... · Página 8 | Tecnicatura en Gestión...