Tcnicas para el controlEntre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes: Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes, informes Formas Archivos (memoriasde expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas ydiagramas Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Procedimientohombremaquina, mano izquierda, mano derecha etc. Estudio de mtodos,tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Modelos matemticos Investigacin de operaciones Estadstica Clculos probabilsticasA continuacin describiremos algunas de ellas:Reportes e informesSe clasifican en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.Para disear uninformese considera:Unidad del tema Concentracin sobre las acepciones Claridad y concisin Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales Equilibrio entre la uniformada y la variedad Frecuencia de los reportes Evaluacin de la informacinAdministracin por objetivos: Ha de resaltar que no constituye una tcnica o sistema totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy antiguas y trascendentales.Laadministracin por objetivoscoordina diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control presupuestal. Principios generales de la administracin por objetivos: La administracin por objetivos constituye una especialactitud, criterio ofilosofade la administracin, que consiste en que los jefes superiores discuten en comn con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la cuantificacin de los objetivos y estndares que deben establecerse.Una de las caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos, consiste en forzar a la mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o eran puramente cualitativos.La administracin por objetivos se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles. Consiste realmente en un medio para medir su verdadera aportacin. Descripcin general del sistema: El requisito bsico es que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia general. Ordinariamente deben operar por aos. Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los objetivos en estndares. Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la organizacin de la empresa. Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos. El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas, debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo tambin sus subordinados. Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los estndares, no habrproblemas. De lo contrario de deber estudiar el caso y tratar de ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o reorganizar las existentes. Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales, lo que en realidad constituye una lnea de retroalimentacin. Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los estndares prefijados y lo que se ha logrado. Deben pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener lo sealado. Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas. Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para el siguiente perodo.Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.Henry I. Gantt, invent para este efecto lascartaso grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.Las tcnicas de trayectoriacrtica: Entre los mayores y ms modernos avances enmateriade tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias enRedesde Actividades).Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros. TcnicaPERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido alespaolsignifica Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases enuna redde actividades yeventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin deproyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. La tcnica CPM: Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban unprocedimientoque les permitiera resolver problemas tpicos deprogramacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de unared, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente decomportamientoen la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. La tcnica RAMPS: Es el ms reciente entre los mtodos de Ruta Crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling:Programade Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mximaeficiencia. Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de unacomputadoraelectrnica, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de laoficinaenMxicode la firma inventora.AuditoriasEl trmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Lasauditoriastienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez yjusticiade losestados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas. Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de lascuentasy los estados financieros de la organizacin. Se revisan losactivosy los pasivos, as como tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a losprincipioscontables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efecta cuando el perodo de operaciones de la organizacin ha concluido y los estados financieros estn terminados. Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin. Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Adems sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambin puede variar, dependiendo del tamao y las polticas de la empresa.Fallas en el proceso de controlNormalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores tpicos de la supervisin como son los siguientes: Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posiblessoluciones. Es cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, unclimade baja confianza ya que limita lalibertadindividual para actuar y auto controlarse. Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.ConclusinEl control es una funcin administrativa: es la fase delproceso administrativoque mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de losprocesos.Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posterior.El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de laproductividadde todos los recursos de la empresa.

Elmtodo pertes una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente: Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones. Definicin de Diagrama de Proceso Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Elementos de formacin del Diagrama Hombre - Mquina. El diagrama hombre - mquina se usa para estudiar, analizar y mejorar una estacion de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relacin de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo de una persona y el de la maquina. Estas caracteristicas pueden ayudar a lograr una utilizacin ms completa tanto del trabajador como de la mquina y un mejor balance del ciclo de trabajo. Los diagramas hombre - mquina siempre se hacen a escala, entonces el analista elige la distancia en pulgadas que representa una unidad de tiempo, de manera que sea claro. Mientras mas largo sea el ciclo de la operacin, ms corta SISTEMAS DE INFORMACIN Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar una empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales como: contabilidad, auditora, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de excepcin, de costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de la implantacin de un sistema de informacin, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo excesivo, burocratizacin y obstaculizar la eficiencia. GRFICAS Y DIAGRAMAS Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.Los diagramas de procedimiento permiten:Una mayor simplificacin del trabajo.Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor circulacin fsica.Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.Eliminar demoras.Una mejor distribucin de la planta. Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.Grfica de flujo de operacionesGrficas esquemticas de flujo.Grfica de ubicacin de equipo.Grfica de flujo de formas. Diagrama de Proceso y de Flujo Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin. Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver grficamente esos pasos. Graficas de Gantt Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin o la produccin total, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

Grafica Hombre Maquina Es la representacin grfica de las operaciones en donde intervienen hombres y maquinas. Este diagrama nos permite determinar la organizacin y con ello, la eficiencia tanto de las maquinas como de las personas, logrando aprovechar ambos recursos al mximo.Se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo ( una sola operacin ) a la vez. Por medio de este diagrama se balancean las actividades del hombre y la maquina. Una variante comn de esta diagrama es donde una persona atiende varias maquinas. Diagrama de Mano Izquierda-Mano Derecha Este diagrama se enfoca en el estudio de cada movimiento de las manos. Se utiliza para analizar las operaciones muy repetitivas. Su construccin es similar al diagrama de flujo solo que se analiza cada movimiento de ambas manos de manera simultanea. Estudio de Metodos El tiempo como un recurso escaso El tiempo es un recurso nico que, si se pierde, nunca podr reemplazarse. Las personas hablan de ahorrar tiempo, pero en realidad el tiempo nunca puede ahorrarse. No puede acumularse par su uso en alguna poca futura. Si se pierde, no puede recuperarse. Cuando pasa un minuto, ha pasado para siempre. El lado positivo de este recurso es que todos los gerentes lo tienen en igual cantidad. Si bien el dinero, la mano de obra y otros recursos se distribuyen sobre bases no equitativas, colocando as a algunos gerentes en desventaja, todo gerente tiene asignadas veinticuatro horas cada da, siete das a la semana. Algunos simplemente utilizan su asignacin de tiempo mejor que otros. Estudio de Tiempos Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

Metodos Cuantitativos Redes de comunicacin: Las dimensiones vertical y horizontal en las comunicaciones organizacionales pueden combinarse en diversos patrones, o en lo que se conoce como redes de comunicacin. La mayor parte de los estudios de lasconclusiones de la investigacin tienen una aplicacin prctica limitada, dado el ambiente redes de comunicacin se han efectuado en grupos creados en un ambiente de laboratorio. Como resultado de ello, las artificial y lo pequeo de los grupos empleados. sin embargo, de estos estudios podemos identificar cinco redes de comunicacin comunes que se presentan en la figura 1: cadena, y, estrella, circulo y de canales mltiples. Examinemos cada uno de supongamos que nuestra organizacin slo cuenta con cinco miembros.

Modelo Matematico Es uno de los tipos de modelos, que emplea algn tipo de formulismo matemtico para expresar relaciones, proposiciones sustantivas de hechos, variables, parmetros, entidades y relaciones entre variables y/o entidades u operaciones, para estudiar comportamientos de sistemas complejos ante situaciones difciles de observar en la realidad. La Investigacin de Operaciones Es el ataque de la ciencia moderna a los complejos problemas que surgen en la direccin y en la administracin de grandes sistemas de hombres, mquinas, materiales y dinero, en la industria, en los negocios, en el gobierno y en la defensa. Metodo Cuantitativo Como la Estadstica trabaja con nmeros, el procedimiento que utiliza es: a partir de unos datos numricos, obtener resultados mediante determinadas reglas y operaciones. Este procedimiento se denomina mtodo estadstico y comprende los siguientes pasos:

Recuento, y recopilacin datos.Tabulacin y agrupamiento de datos. Representacin grfica.Medicin de datos.Inferencia estadstica. Prediccin. Calculo Probabilstico Se define como clculo de probabilstico al conjunto de reglas que permiten determinar si un fenmeno ha de producirse, fundando la suposicin en el clculo, las estadsticas o la teora. Programacin Dinmica Es un mtodo de solucin de problemas que permite descomponer un modelo matemtico muy grande, en problemas ms pequeos de fcil resolucin, que al resolver cada uno de ellos se obtiene la solucin apropiada al problema mayor del cual fueron generados los ms pequeos. La programacin dinmica se apoya como estrategia de solucin en divide y vencers.