Técnicas de análisis retributivo
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Cómo hacer un análisis de situación retributiva: Técnicas y herramientas en el contexto actual
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Transcript of Técnicas de análisis retributivo
Cómo hacer un análisis de situación retributiva:
Técnicas y herramientas en el contexto actual
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Qué es un análisis retributivo
3/12/2016 2
Caracterizar las prácticas retributivas existentes en la Compañía, conscientes o inconscientes Cuantitativamente
…y, desde un punto de vista cualitativo, cómo se están aplicando los Sistemas de Gestión vinculados a la Compensación
Internamente: Equidad Interna Defiendo los conceptos salariales para los que tiene sentido identificar equivalencias
Utilizando diferentes perspectivas de análisis (variables de comparación), para lograr extraer conclusiones útiles
Identificando los casos fuera de un perímetro de equivalencia salarial aceptable que se defina (Zona de Equidad)
Auditando si se están aplicando correctamente los principios de la Política Salarial de la Compañía
Frente al Mercado/s de Referencia Segmentando colectivos
Identificando los mejores Mercados de Comparación (con quién competimos por el talento)
Auditando si, cuantitativamente, se están aplicando correctamente los principios de la Política Salarial de la Compañía
Extrayendo conclusiones útiles vinculadas a nuestra situación y estrategia como Compañía
Introducción
Técnicas y Herramientas
Análisis de Situación Retributiva
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Equidad Interna
3/12/2016 4
Equidad Interna
Correlación entre cualquier variable que entendamos relevante como signo de equivalencia salarial (p.e. responsabilidad asumida - valoración del Puesto-), y la retribución percibida por las Personas
Nunca es una relación lineal, ya que una cierta dispersión explica diferentes situaciones personales y/o profesionales (desempeño,…)
La conclusiones deben circunscribirse al/los concepto/s de Retribución que mejor recoja los conceptos más asociados con las variable de comparación elegida (contenido de los puestos-Conceptos fijos)
Se deben vigilar las dispersiones muy acusadas, sus causas y el número de casos fuera de la zona de equidad que definamos
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Competitividad Externa
3/12/2016 5
Competitividad Externa
Capacidad de atracción, retención y motivación, desde el punto de vista cuantitativo, que posee la práctica retributiva
Podemos diagnosticarla globalmente (toda la Organización), o por colectivo / Puesto Globalmente: analizando Posición y Pendiente
Por colectivo / Puesto: cuando necesito “zoom” o estoy analizando una parte concreta de mi Organización
¿Con qué Mercado me comparo?
¿Para qué conceptos?
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Comparación con el MercadoDefinición de términos ( 1 )
3/12/2016 6
• Q1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 25Cuartil 1
• Q3: Segmento estadístico entre Percentil 50 y Percentil 75Cuartil 3
• Md: Valor estadístico que deja por encima y por debajo el 50% de la muestra de datosMediana
• Media aritmética de todos los valores de la lista de datosMedia
• Valor más repetido en la lista de datosModa
• D1: Segmento estadístico entre Percentil 0 y Percentil 10Decil 1
• D9: Segmento estadístico entre Percentil 80 y Percentil 90Decil 9
Competitividad Externa
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Comparación con el MercadoDefinición de términos ( 2 )
3/12/2016 7
Mediana P50
P75P25
Competitividad Externa
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Comparación con el MercadoDefinición de términos ( 3 )
3/12/2016 8
P10 P90
Competitividad Externa
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Comparación con el MercadoEncuestas ( 1 )
3/12/2016 9
Encu
esta
Sec
tori
al Estudios a medida
Mer
cad
o N
acio
nal Encuestas
Generales
Per
iod
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General
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ters Empresas
Selección
Nivel de fiabilidad y calidad de los datos
Dos Puestos en dos Compañías nunca son iguales. Una buena comparación requiere:
Conocer bien la Organización y los Puestos
Disponer de Descripciones de referencia
Es recomendable utilizar más de una Encuesta. Esto requiere poner juicio a la hora de utilizar los datos, ya que nunca son comparables entre sí (tamaño de la muestra, participantes,...)
Competitividad Externa
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Comparación con el MercadoEncuestas – Por Tendencia
3/12/2016 10
Ampliamente utilizadas (e.g. Hay Group, Mercer)
Fáciles de usar para construir la Estructura Salarial y analizar la competitividad de toda la Organización
Poco detalle a nivel de Función / Puesto
Suelen disponer de información muy limitada sobre Retribución en Especie y Diferida
Competitividad Externa
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Comparación con el MercadoEncuestas – Por Función / Puesto
3/12/2016 11
Ampliamente utilizadas (e.g. Watson Wyatt, Mercer)
La mejor fuente para la información por Puesto / Función específica
Incluye información detallada sobre Retribución en Especie y Diferida
Competitividad Externa
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Comparación con el Mercado
3/12/2016 12
Influencia de la Cultura y la Estrategia en las Conclusiones
Compañía en entorno poco competitivo/con pocas alternativas profesionales
Organizaciones públicas con necesidad de situarse o captar profesionales en mínimo nivel de competitividad con el sector privado
Organización en sector muy sensible a la gestión de costes laborales y sin necesidad de competir con los líderes del sector
P25Organización en sector competitivo con una cultura de alta seguridad en el empleo y cobertura social
Negocio maduro y posición consolidada en su sector
Organización que se plantea el crecimiento en entorno competitivo a través de desarrollo/promoción interna
MedianaOrganización en el grupo de liderazgo en su mercado, en sector muy competitivo
Organización con voluntad de minimizar la rotación de sus empleados, en sector de alta permeabilidad o generador de alta empleabilidad
Compañía multinacional con estrategia de implantación rápida en el mercado
P75
Competitividad Externa
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
¿Qué quiero pagar?
3/12/2016 13
En muchas ocasiones se han basado los “Porqués” de la Política Retributiva exclusivamente en el Benchmarking con los mejores, y, aunque es un “input” básico, solo indica qué hacen otras Organizaciones, no porqué, para qué ni cómo lo hacen
Una parte sustancial debe ser el análisis cualitativo de la convergencia entre mi práctica actual y mis prioridades estratégicas en materia de Compensación
Criterios de Análisis / Posicionamiento al ALZA NEUTRO a la BAJA
Posición de la Compañía frente a sus Competidores (LíderVs. Seguidor)
Imagen de Empleador
Tipo de Sector: • Competitivo / No Competitivo• Permeable / No permeable
Momento estratégico de la Compañía:• Inicio• Crecimiento• Consolidación• Declive
Necesidad de atraer y retener
Calidad de los profesionales requerida
Existencia de otros criterios de retención / motivación no retributivos
Competitividad Externa
Contexto actual
Análisis de Situación Retributiva
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Situación de la Plantilla (1)
3/12/2016 15
Fuente: Hay Group
Las retribuciones, en general, han experimentado caídas fruto de las congelaciones y reducciones salariales de los últimos años. Y parece que éstas van a continuar (60% de Empresas, según Deloitte)
La contención salarial ha hecho ganar Competitividad a la Economía Española, el IPC previsto para 2014 es de 0,9% (FUNCAS), y la previsión de incrementos salariales de las Empresas volverá a quedarse por debajo del IPC (0,5% de media según HayGroup)
El contexto actual
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Situación de la Plantilla (2)
3/12/2016 16
Por primera vez, conviven en una misma Plantilla cuatro generaciones distintas
Realidades distintas, con necesidades y motivaciones distintas
Fuente: Hay Group
El contexto actual
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
…y las nuevas incorporaciones
3/12/2016 17
Altas tasas de paro entre los jóvenes
Se han reducido en los últimos años los Salarios de nueva contratación de recién Titulados
Sin embargo, por cuestiones demográficas, el número de jóvenes que se puede incorporar al mundo del trabajo en los próximos años se va a reducir de forma considerable
Fuente: Hay Group
El contexto actual
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Retos a los que nos enfrentamos
3/12/2016 18
Hay que gestionar una diversidad sin precedentes 22% preocupado por su capacidad para afrontar la jubilación desde un punto de vista económico
(mayores de 50 años)
23% preocupado por su capacidad para obtener retribuciones adicionales que le permitan avanzar en términos económicos reales (entre 35 y 50 años)
38% que dejaría su compañía actual por una que le aporte más beneficios o más estabilidad (jóvenes < 35, y parejas de entre 35 y 45 donde trabajan los dos, y es más importante equilibrar la vida profesional con la vida personal)
Fuente: Deloitte
En el incipiente cambio de ciclo que estamos empezando, la prioridad vuelve a ser la atracción y retención del talento….
Fuente: Deloitte
El contexto actual
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Ya hemos empezado a reaccionar…
3/12/2016 19
Las principales acciones puestas en marcha al reconsiderar la Política Retributiva en las Organizaciones, tienen que ver con hacer de ella un signo de identidad Corporativa y articular mecanismos que permitan individualizar aun más la retribución de las personas en su trabajo
Las Políticas Retributivas vigentes en la mayoría de las Organizaciones fueron diseñadas en los años 80 y 90, buscando individualizar la gestión de Directivos/Mandos/Técnicos Cualificados frente a los planteamientos de los Convenios Colectivos.
Fuente: Deloitte
El contexto actual
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
…pero es clave
Establecer un vínculo claro e inequívoco entre mi cultura y mi Estrategia como Empresa, y la Política Retributiva
Hacer énfasis en la Métrica dentro de los Sistemas Retributivos, como elemento que garantiza objetividad y equidad a la hora de individualizar la Retribución
Hacer esfuerzos en capacitar a los Mandos como gestores de personas, que deben proporcionar claridad en las expectativas de los empleados, objetivos claros, trato personalizado, seguimiento y feedback sobre el desempeño individual
3/12/2016 20
El contexto actual
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Enfoque de la Política de C&B
3/12/2016 21
Métrica
Cultura – Valores
Prioridades Estratégicas
Gestión de Directivos y Mandos
Contribuye a la Estrategia de Negocio
Flexible, con capacidad de individualización
Eficiente en coste y que nos la podamos permitir
El contexto actual
Claves para el cambio de ciclo
Análisis de Situación Retributiva
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Se vuelve mucho más complejo
3/12/2016 23
Hasta ahora, la praxis comúnmente aceptada era solventar la comparación salarial relacionando dos variables: Responsabilidad asumida (valoración del Puesto)
Retribuciones percibidas (en euros y anualizada)
En la mayoría de los casos, a nivel de toda la Compañía (o por grandes colectivos) y, extrayendo conclusiones generales sobre la equidad y competitividad de nuestra práctica salarial
De la misma forma, la tendencia es analizar los conceptos salariales (monetarios y no monetarios) por separado
La realidad descrita nos obliga a profundizar mucho más, incorporando variables adicionales al nivel del Puesto (sigue vigente): Puesto Tipo
Funciones o Puestos de “Negocio” Vs. generales o “de soporte”
Puestos Clave / Talento clave (HIPO’s, Key Contributors,…)
Edad / situación familiar
Antigüedad
Geografía
y, ante la diversidad generacional de nuestras plantillas, a realizar el análisis sobre “Total Compensation” (monetaria y no monetaria)
Conclusiones
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
La equidad interna, protagonista
3/12/2016 24
En un contexto de contención / congelación salarial, y baja inflación, la revisión de los niveles salariales frente al Mercado pierde prioridad, salvo que estemos en un momento de definición / reconsideración de nuestra Política para uno o varios colectivos
Hay que poner foco en el análisis de cómo están funcionando los sistemas de gestión asociados a la Compensación (desempeño, incrementos,…)
La retribución, aunque numérica, es una percepción en la mente de cada empleado, y la percepción es mala si el empleado no entiende las reglas de juego o existen inequidades en el trato
Además, se ha demostrado que no existe a penas correlación entre cantidad de retribución y los índices de satisfacción de empleados
“estamos motivados para trabajar eficazmente y rendir a un alto nivel cuando nuestro trabajo expresa quiénes somos; cuando los objetivos del negocio de nuestra compañía tienen significado para nosotros; y cuando sentimos que somos valorados como personas, y no sólo como agentes económicos”.Babak Nivi y Naval Ravikant – Venture Capital
Conclusiones
Introducción
La Equidad Interna
Competitividad Externa
El contexto actual
Conclusiones
Cultura y Política de Comp&Ben
3/12/2016 25
Imagen
EstrategiaComp.
Beneficios
Entorno de Trabajo
Carrera
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3
Somos # 1 Cambiemos el mundo Calidad de vida
• Gran Marca de consumo • Perfil alto
• Misión: salvar el Mundo• Comprometidos con la
sociedad• Filantropía
• Ambiente de trabajo familiar
• Gran Empresa de Hospitales
• Muchas horas; energía• Veneración por los MBA
• Balance Vida personal/trabajo
• Formar parte del equipo
• Balance Vida personal/trabajo
• Flexibilidad de horario
• Movilidad obligatoria• Altas posibilidades de
carrera rápida
• Se puede trabajar aquí prácticamente toda la vida
• Carrera lenta pero constante
• Promoción interna
• Posicionamiento alto en el Mercado
• Grandes diferencias por desempeño
• Posicionamiento por debajo de la media del Mercado
• Pequeñas diferencias por desempeño individual
• Posicionamiento en Mediana de Mercado
• Pequeñas diferencias por desempeño individual
• Orientado a hacer más competitivo el paquete salarial (estatus + ahorro)
• Flexibilidad + Tiempo solo por salud y productividad
• Competitivo• Basado en conciliación y
tiempo libre para actividades de voluntariado
• Muy competitivo• Orientado a la salud y al
tiempo libre
Conclusiones
